Realidad Empresarial Peruana

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REALIDAD EMPRESARIAL PERUANA

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UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES Educación a Distancia. Huancayo. Impresión Digital SOLUCIONES GRAFICAS SAC Jr. Puno 564 - Hyo. Telf. 214433

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ara empezar en el mundo empresarial, lo primero es que tengas una idea simple y clara de que tipo de empresa deseas instalar y dirigir.

La mayoría de personas complican la etapa de encontrar la idea haciéndose demasiadas preguntas, o tratan de encontrar la idea innovadora que cambiara el mundo, pero lo más frecuente es que las mejores ideas van apareciendo conforme empiezas a trabajar y a aprender de tus errores. Mira a tu alrededor y verás que las mejores empresas (grandes o pequeñas) se dedican a cosas tan simples como alimentar, educar, transportar, vestir, entretener y en general servir a la gente pues esta demostrado que los mejores negocios son los que ayudan a la gente. Para encontrar una buena idea las preguntas principales que debes hacerte son: ¿qué puedes hacer tu mejor que los demás?, y ¿a qué te gustaría dedicarte el resto de tu vida?. Pasaras la mayor parte de tu vida dedicado a tu negocio o trabajo, entonces vale más que sea algo que te guste, además uno produce más cuando hace algo que le satisface, considera también que todos somos buenos para algo, lo que tienes que descubrir es cual es tu interés o habilidad innata. Desde el punto de vista comercial, las mayores ganancias están en lograr vender algo que hagas mejor que los demás a menor costo; el hombre más rico del mundo ha hecho su fortuna vendiéndole al mundo entero su software de bajo costo y alto margen, en el Perú la Backus, MetroWong y el BCP venden sus productos y servicios a millones de personas superando a sus competidores en calidad y costo, los hermanos Donofrio hicieron una fortuna vendiéndole a todos sus helados y chocolates de bajo costo y excelente calidad. Tú pensaras que los tiempos han cambiado, y eso es cierto pero si bien ya no hay las oportunidades de antes, hoy hay nuevas necesidades y espacios que cubrir en el mercado. De vez en cuando nos preguntan... ¿cuál es el mejor negocio?, la verdad es que no hay negocios buenos o malos, sólo hay empresas mejor o peor administradas, eso si ten cuidado con “la fiebre del oro”, que sucede cuando todos quieren entrar a un negocio que consideran fijo, fácil y lucrativo. El ejemplo más reciente fue la epidemia de las “punto.com”, en la que toda empresa o emprendedor quería poner una pagina web creyendo que los compradores correrían a visitar sus websites, eso no sucedió, miles de websites quebraron y quedan sólo unas pocas que están sobreviviendo y luchando por el éxito en internet.

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Para una mejor presentación y explicación el presente texto consta de 5 UNIDAD TEMÁTICAs: En el UNIDAD TEMÁTICA I se trata sobre aspectos conceptuales de temas empresariales. En el UNIDAD TEMÁTICA II se abarca sobre el perfil de las PYMES en el Perú En el UNIDAD TEMÁTICA III se trata sobre la creación de empresas exitosas y competitivas En el UNIDAD TEMÁTICA IV se hace referencia a la visión estratégica en el ámbito empresarial Y finalmente en el UNIDAD TEMÁTICA V se analiza los efectos de la globalización en las empresas peruanas. De ésta manera dejo a vuestra consideración la presente compilación y aporte propio, el cual está dirigido a los profesionales y estudiantes de las carreras profesionales de Economía, Administración y Sistemas, Contabilidad y Finanzas.

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INDICE Pag. INTRODUCCION

UNIDAD TEMÁTICA I BASES CONCEPTUALES

1.1 Definición de empresa ...................................................................................... 9 1.2 Características de las empresas ...................................................................... 9 1.3 Clasificación ...................................................................................................... 10 1.4 La empresa y la producción en el corto plazo ................................................... 12 1.5 El empresario .................................................................................................... 14 1.6 Factores de motivación y antecedentes educativos .......................................... 15

UNIDAD TEMÁTICA II PERFIL DE LAS PYMES EN EL PERÚ

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

Definición de las micro y pequeñas empresas .............................................. 17 Aspectos característicos de la pequeña empresa .......................................... 18 Importancia de las micro y pequeñas empresas ............................................ 19 Marco legal ..................................................................................................... 19 Características de los establecimientos.......................................................... 19 Financiamiento ............................................................................................... 24 Situación actual de las PYMES en el Perú ..................................................... 26 La pequeña y mediana empresa como opción para incrementar el empleo productivo .......................................................................................... 24 2.9 Esquema de desarrollo de las pequeñas empresas ....................................... 29 2.10 Participación del Ministerio de Trabajo y Promoción de Empleo .................... 30 2.11 Organismos que promocionan las PYMES..................................................... 31 2.12 Asociatividad en las PYMES .......................................................................... 33

UNIDAD TEMÁTICA III CREACIÓN DE NUEVAS EMPRESAS EXITOSAS Y COMPETITIVAS 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

La empresa se crea aprovechando una oportunidad. ..................................... 39 El mercado indica la empresa que se necesita crear ...................................... 44 La competencia también ofrece oportunidades. .............................................. 52 Todo producto de éxito tiene una ventaja competitiva .................................... 57 El producto estrella es la locomotora de la empresa ....................................... 61 7

3.6 Para saber si has ganado tienes que conocer cuanto te ha costado .............. 64 3.7 Para ser competitivo hay que controlar los gastos .......................................... 69 3.8 Para ganar debes vender por encima de tu punto de equilibrio ...................... 72 3.9 Hay que invertir solo lo indispensable ............................................................. 74 3.10 Nunca solicites mas créditos del que puedes pagar ....................................... 82 3.11 Los Gerentes no nacen, los Gerentes se hacen ............................................. 87 3.12 La actividad determina la organización de la empresa .................................... 90

UNIDAD TEMÁTICA IV LA VISIÓN ESTRATÉGICA EN EL ÁMBITO EMPRESARIAL 4.1 La visión estratégica es decisiva en cualquier negocio ................................... 95 4.2 El mundo cambia todos los dias, las oportunidades y las amenazas también 102 4.3 La vida de las empresas depende de sus fuerzas y debilidades..................... 110 4.4 Aprendiendo a pensar como estratega............................................................ 113 4.5 Tener la llave de la puerta de entrada al mercado .......................................... 116 4.6 Si quieres vender bien en diciembre prepárate desde enero .......................... 126 4.7 Ninguna empresa puede crecer al margen de la formalidad ........................... 129 4.8 Toda empresa afecta la vida de las personas ................................................. 133 4.9 El éxito depende que se superen las primeras situaciones críticas ................ 137 4.10 La Gerencia del desarrollo personal ................................................................ 142

UNIDAD TEMÁTICA V EFECTOS DE LA GLOBALIZACIÓN EN LAS EMPRESAS PERUANAS 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8

La globalización................................................................................................ 153 Implicancias de la globalización ....................................................................... 153 La globalización frente a la producción, el comercio y las finanzas ................. 156 El proceso de globalización .............................................................................. 157 Ventajas y desventajas de la globalización en las Organizac. Empresariales 158 Actitud de las empresas frente a la globalización............................................. 160 Influencia en el medio ambiente .................................................................... 161 Presente y fututo de la globalización ................................................................ 163

BIBLIOGRAFÍA

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BASES CONCEPTUALES 1.1 DEFINICIÓN DE EMPRESA: Es una organización económica donde se combinan los factores productivos para generar los bienes y servicios que una sociedad necesita para poder satisfacer sus necesidades, por lo que se convierte en el eje de la producción.

1.2 CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA: La Empresa es una unidad o entidad organizada, dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios, con fines lucrativos.

La empresa es la institución o agente económico que toma las decisiones sobre la utilización de factores de la producción para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformación de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos (básicamente trabajo y capital). Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnología que especifique que tipo de factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organización y forma jurídica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros y otros, los cuales a través de ellos dispone y ejerce sus derechos sobre los bienes que produce. La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del publico la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la 9

economía. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la empresa obtiene del entono los factores que emplea en la producción, tales como materias primas, maquinaria y equipo, mano de obra, capital, etc… Dado un objetivo u objetivos prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y adecuar los medios disponible al resultado deseado. Toda empresa engloba una amplia gama de personas e intereses ligados entre sí mediante relaciones contractuales que reflejan una promesa de colaboración. Desde esta perspectiva, la figura del empresario aparece como una pieza básica, pues es el elemento conciliador de los distintos intereses. Fin económico: Busca crear bienes y servicios para la sociedad. Objetivo: Busca maximizar las ganancias. Fin Mercantil: Busca producir para el mercado. Tiene cierta responsabilidad con la sociedad el cual está motivado por las utilidades. Asume riesgo: Está sujeta a los factores que determinan comportamiento y estado de la empresa.

1.3 CLASIFICACIÓN: a.- Según la propiedad: Empresa privada: Organizada y controlada por propietarios particulares cuya finalidad es lucrativa y mercantil. Empresa pública: Controlada por el Estado u otra corporación de derecho público cuya finalidad es el bien público. Empresa mixta: Intervienen el Estado y particulares. Otras formas de empresa: Empresas de propiedad social: Cuyos propietarios son los trabajadores de las mismas el fondo de éstas van al fondo nacional de propiedad social, reciben apoyo de la corporación financiera de desarrollo. Cooperativas: Formada por aportaciones de los socios cooperativistas, su función es similar al de las Sociedades Anónimas. b.- Según el tamaño de la Empresa: La micro empresa: Sus dueños laboran en las misma, el número de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados) el valor total de las ventas no excede de las 12 UIT. La pequeña empresa: El propietario no necesariamente trabaja en la empresa, el número de trabajadores no excede de 20 personas, el valor total anual de las ventas no excede de las 25 UIT.

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La mediana empresa: Número de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100. La gran empresa: Su número de trabajadores excede a 100 personas. c.- Según el aspecto jurídico: Empresa Individual: Pertenecen a una persona y ésta la organiza (boticas, panaderías, ferreterías) legalmente toman el nombre de Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.) Sociedades mercantiles: Conjuntos de personas jurídicas que aceptan poner en común sus valores, bienes o servicios con fin lucrativo. Sociedad colectiva: Sus propietarios son socios colectivos teniendo responsabilidad limitada y solidaria, el nombre de al empresa se integra con el nombre de todos los socios agregándose la expresión Sociedad Colectivas o las siglas "S.C.", ningún socio puede transmitir su participación en la sociedad sin el consentimiento de los demás. Sociedad en comandita: Dos tipos de socios: - Colectivo: Aportan capital y trabajo, tienen responsabilidad ilimitada y solidaria, se llaman también industriales. Son los que administran la sociedad. - Comanditarios: Aportan capital, tienen responsabilidad limitada, se llaman también capitalistas; el nombre de la empresa se integra con el nombre de todos los socios colectivos o de alguno de ellos agregándose la expresión Sociedad en Comandita o "S. en C." Sociedad Comercial de responsabilidad limitada: Los socios aportan el capital por igual, deciden y reciben utilidades de acuerdo al porcentaje del capital que poseen; el número de socios pueden ser de 2 hasta 20. Tienen responsabilidad limitada; el nombre de la empresa va acompañado de la sigla Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada o su abreviatura "S.R.L." Sociedad Civiles: Se constituye para un fin común de carácter económico mediante el ejercicio personal de una profesión u oficio, pericia, práctica, etc. Los socios no exceden de 30, el nombre se integra con el nombre de uno o más socios y con la indicación Sociedad Civil o su abreviatura "S. Civil" Sociedad Anónima: Está representada por acciones (títulos valores que representan una parte alícuota), los socios pueden ser dos, no existe un número máximo de acciones ni de socios por lo cual puede alcanzar grandes dimensiones en su capital. Sociedad Anónima cerrada Sociedad Anónima abierta.

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1.4 LA EMPRESA Y LA PRODUCCIÓN EN EL CORTO PLAZO a.- La empresa y la producción La empresa es la unidad económica de producción encargada de combinar los factores o recursos productivos, trabajo, capital y recursos naturales, para producir bienes y servicios que después se venden en el mercado.

b.-

La empresa y los beneficios La función de producción es la relación que existe entre el producto obtenido y la combinación de factores que se utilizan en su obtención. La función de producción nos dice que la cantidad de producto Q que una empresa puede obtener es función de las cantidades de factores utilizadas; digamos capital (K), trabajo (L), tierra (T) e iniciativa empresarial (H), de modo que: Los beneficios se definen como la diferencia entre los ingresos y los costes. Los ingresos son las cantidades que obtiene la empresa por la venta de sus bienes o servicios durante un periodo determinado. Los costes son los gastos ligados a la producción de los bienes o servicios vendidos durante el periodo considerado. Una primera explicación de por qué las empresas realmente pretenden alcanzar este objetivo sería que la competencia les obliga a comportarse tratando de minimizar los costes, lo que implica maximizar la diferencia entre los ingresos y los costes.

c.- La función de producción Dada una cantidad fija de factores, la cantidad de producto que se puede obtener depende del estado de la tecnología. La relación entre la cantidad de factores productivos requerida: trabajo (L), capital (K), tierra y recursos naturales (T) e iniciativa empresarial (H) y la cantidad de producto (Q) que puede obtenerse se denomina función de producción. La función de producción y el corto plazo Muchos de los factores que se emplean en la producción son bienes de capital, tales como maquinarias, edificios, etc. El corto plazo es un periodo de tiempo a lo largo del cual no pueden variar algunos de los factores, a los que se denomina factores fijos. La empresa si puede ajustar los factores variables, incluso a corto plazo. Para facilitar el análisis consideramos que estamos estudiando la evolución de la producción de trigo de una empresa agrícola y que tan solo pueden producirse variaciones en las cantidades utilizadas de trabajo permaneciendo constantes los demás factores productivos. d.-

La ley de los rendimientos decrecientes Se refiere a la cantidad de producto adicional que se obtiene cuando se añaden sucesivamente unidades adicionales iguales de un factor variable, a una cantidad fija de uno o varios factores. La ley de los rendimientos decrecientes establece que el producto marginal de un factor variable de producción disminuye, traspasado un determinado nivel, al incrementarse la cantidad

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empleada de ese factor. Esta ley constituye una importante regularidad técnica generalmente observada, pero no goza de validez universal. Es frecuente que solo se cumpla después de haber añadido un numero considerable de dosis iguales del factor variable. e.-

El producto medio El producto medio del trabajo es el cociente entre el nivel total de producción y la cantidad de trabajo utilizado. En la literatura económica al producto medio del trabajo se le suele denominar productividad del trabajo, e indica el nivel de producción que se obtiene la empresa por unidad de trabajo empleado. El máximo producto o productividad media se denomina optimo técnico.

f.- La relación entre el producto total, el producto medio y el producto marginal Dado que el producto medio del trabajo se ha definido como la razón entre el producto total y la cantidad empleada de trabajo PMeL _q , L en términos geométricos equivale a la pendiente del radio vector trazado desde el origen de coordenadas a cada uno de los puntos de la curva de producto total. Esta pendiente en una primera fase aumenta hasta el nivel de aplicación del factor trabajo Lo, donde alcanza un máximo, y posteriormente disminuye. Por otro lado, el producto marginal del trabajo lo hemos definido como el aumento en el producto utilizado por unidad adicional de trabajo: PMaL q Si el producto que una empresa lanza al mercado experimenta una demanda creciente, ésta deseara expandir la producción. De forma inmediata la empresa puede hacer que la mano de obra existente trabaje horas extraordinarias, y también puede incrementar el numero de empleados contratados. A largo plazo, pues, las empresas tienen la posibilidad de alterar, la cantidad de cualquiera de todos los factores que emplean en la producción. Las propiedades técnicas de la producción a largo plazo se establecen en torno al concepto de rendimientos de escala, y éste se aplica solo al caso en que todos los factores varien simultáneamente en la misma proporción. Fijándonos en el comportamiento de la cantidad producida de un bien diremos que existen rendimientos o economías de escala crecientes cuando al variar la cantidad utilizada de todos los factores, en una determinada proporción, la cantidad obtenida del producto varia en una proporción mayor. Asimismo, existen rendimientos constantes de escala cuando la cantidad utilizada de todos los factores y la cantidad obtenida de producto varían en la misma proporción. Finalmente, diremos que existen rendimientos de escala decrecientes cuando al variar la cantidad utilizada de todos los factores en una proporción determinada, la cantidad obtenida de producto varia en una proporción menor. g.-

La eficiencia técnica El conocimiento de la tecnología es un primer paso de esta elección, pues la empresa buscara la eficiencia técnica y desechara aquellas combinaciones de factores que, para obtener una cantidad de producto determinada, exijan el empleo de mayores cantidades de dichos factores. Supongamos que se 13

pueden emplear tres técnicas o métodos diferentes para obtener una unidad de producto empleado dos factores de producción, capital y trabajo. La técnica A emplea 2 unidades de capital y 16 de trabajo. La técnica B emplea 4 unidades de capital y 8 de trabajo. La técnica C emplea 3 unidades de capital y 17 de trabajo. Un método de producción es técnicamente eficiente si la producción que se obtiene es la máxima posible con las cantidades de factores especificadas. h.-

La eficiencia económica Desde un punto de vista de eficiencia económica, la técnica o método de producción elegido será aquel que sea mas barato para un conjunto de precios de los factores.

i.-

La sustitución en el empleo de unos factores por otros El método de la producción económicamente eficiente minimiza el coste de oportunidad de los factores utilizados para obtener un nivel de producción dado.

1.5 EL EMPRESARIO El empresario es la persona que aporta el capital y realiza al mismo tiempo las funciones propias de la dirección: organizar, planificar y controlar. En muchos casos el origen de la empresa esta en una idea innovadora sobre los procesos y productos, de forma que el empresario actúa como agente difusor del desarrollo económico. En este caso se encuentran unidas en una única figura el empresario-administrador, el empresario que asume el riesgo y el empresario innovador. Esta situación es característica de las empresas familiares y, en general, de las empresas pequeñas. Por otra parte, y a medida que surgen empresas de gran tamaño, se produce una separación, entre las funciones clásicas del empresario. Por un lado, esta la figura del inversionista, que asume los riesgos ligados a la promoción y la innovación mediante la aportación de capital. Por otro lado, se consolida el papel del directivo profesional, especializado en la gestión y administración de empresas. De esta forma, se produce una clara separación entre la propiedad y la gestión efectiva de la empresa. El empresario actual es un órgano individual o colegiado que toma las decisiones oportunas para la consecución de ciertos objetivos presentes en las empresas y de las circunstancias del entorno. El empresario, individual o colegiado, es el que coordina el entramado interno de la empresa con su entorno económico y social. Tal vez una de las mejores definiciones de ser empresario -o emprendedor, como se ha dado en llamar a últimas fechas- es la que expresó Jeffrey A. Timmons, profesor de enfoque empresarial y autor de The Entrepreneurial Mind. Timmons definió al empresario como sigue: Ser empresario significa tomar acciones humanas, creativas para construir algo de valor a partir de 14

prácticamente nada. Es la búsqueda insistente de la oportunidad independientemente de los recursos disponibles o de la carencia de éstos. Requiere una visión y la pasión y el compromiso para guiar a otros en la persecución de dicha visión. También requiere la disposición de tomar riesgos calculados. También al dueño de una empresa pequeña se le llama empresario. Según una definición de empresario, este es la persona que organiza, administra y asume los riesgos de un negocio o empresa. Otros expertos dicen que el empresario es una persona capaz de "crear a partir de la nada" una empresa factible. Es la búsqueda constante de la oportunidad independientemente de los recursos disponibles o de la carencia de estos. Requiere una visión y la pasión y compromiso para guiar a otros en la persecución de dicha visión. También requiere de la disposición de tomar riesgos calculados.

1.6 FACTORES DE MOTIVACION Y ANTECEDENTES EDUCTATIVOS a.

Factores de Motivación. Aunque muchas personas creen que los empresarios están motivados por el dinero, en realidad otros factores son más importantes. La necesidad de alcanzar sus objetivos, que ya se mencionó, y el deseo de independencia, es más importante que el dinero. Es frecuente que los empresarios decidan comenzar su propio negocio con el fin de evitar tener un jefe. Muchos deciden ser autoempleados aunque ganen menos dinero que lo que recibirían si trabajaran para otra persona. Un estudio de aproximadamente 3 000 empresarios identificó los siguientes factores como razones "muy importantes" para estar autoempleado:

Utilizar sus capacidades y habilidades personales Controlar su propia vida Construir algo para la familia El gusto por el desafío Para vivir como y donde uno elija. Otros estudios han identificado otros factores como motivación, como las necesidades de reconocimiento, de recompensas tangibles y significativas y de satisfacer sus expectativas. b.

Antecedentes Educativos En tiempos pasados, muchos empresarios han tenido éxito sin tener un título universitario. El autoempleo permitía a las personas que carecían de educación formal obtener buenos ingresos. Sin embargo, en la actualidad el mercado es cada vez más competido y es necesario un volumen sustancial de conocimientos para poder manejar un negocio con éxito. Por esta razón, muchos emprendedores de éxito tienen ahora estudios universitarios. Una 15

encuesta de negocios de crecimiento rápido indicó que la mayoría de los empresarios habían obtenido un título universitario. Muchos han realizado incluso estudios de postgrado. Sin embargo, la educación universitaria no necesariamente era de instituciones de gran prestigio. A diferencia de los principales funcionarios ejecutivos de las grandes corporaciones, que frecuentemente han sido educados en las primeras diez universidades del país, los empresarios han sido educados en diversas escuelas. Más de 50 diferentes estudios confirman que las principales cualidades y características que los empresarios de éxito tienen en común se refieren a los siguientes rasgos típicos: "Los forjadores de empresas de éxito rara vez son personas de talento excepcional, pero en casi todos los casos son individuos que trabajan sin descanso y despiertan en otros el deseo de imitarlos. Saben exactamente que es lo que persiguen. Son extremadamente disciplinados y canalizan todas sus energías a fin de dar vida a una entidad superior a ellos".

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PERFIL DE LA PYMES EN EL PERÚ 2.1 DEFINICIÓN DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA No hay unidad de criterio con respecto a la definición de la Micro y Pequeña Empresa, pues las definiciones que se adoptan varían según sea el tipo de enfoque. Algunos especialistas destacan la importancia del volumen de ventas, el capital social, el número de personas ocupadas, le valor de la producción o el de los activos para definirla. Otros toman como referencia el criterio económico – tecnológico (Pequeña Empresa precaria de Subsistencia, Pequeña Empresa Productiva más consolidada y orientada hacia el mercado formal o la pequeña unidad productiva con alta tecnología). Por otro lado, también existe el criterio de utilizar la densidad de capital para definir los diferentes tamaños de la Micro y Pequeña Empresa. La densidad de capital relaciona el valor de los activos fijos con el número de trabajadores del establecimiento. Mucho se recurre a este indicador para calcular la inversión necesaria para crear puestos de trabajo en la Pequeña Empresa. Un estudio realizado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) en setenta y cinco países encontró más de cincuenta definiciones distintas sobre Pequeña Empresa. Los criterios utilizados son muy variados, desde considerar la cantidad de trabajadores o el tipo de gestión, el volumen de ventas o los índices de consumo de energía, hasta incluso el nivel tecnológico, por citar los más usuales. La OIT, en su Informe sobre fomento de las Pequeñas y Medianas Empresas, presentado en la 72° reunión de la Conferencia Internacional del Trabajo, realizada en Ginebra en 1986, define de manera amplia a las Pequeñas y Medianas Empresas pues considera como tales, tanto a empresas modernas, con no más de cincuenta trabajadores, como a empresas familiares en la cual laboran tres o cuatro de sus miembros, inclusive a los trabajadores autónomos del sector no estructurado de la economía (informales). La CEPAL define a la microempresa como unidad productora con menos de diez personas ocupadas incluyendo al propietario, sus familiares y a sus trabajadores tanto permanentes como eventuales. El especialista de la pequeña empresa, Fernando Villarán en su trabajo para el Seminario de "Microempresas y Medio Ambiente" realizado en Lima durante el mes de Julio de 1993, señala, refiriéndose a la micro industria, que está caracterizada por su reducido tamaño , tiene de uno a cuatro personas 17

ocupadas y presenta una escasa densidad de capital equivalente a 600 dólares por puesto de trabajo. Utiliza poco equipo de capital y es intensiva en mano de obra. Además presenta bajos niveles de capacitación y productividad. Con ingresos que se mantienen a niveles de subsistencia, inestabilidad económica y la casi nula generación de excedentes. Este sector es mayoritariamente informal. Con respecto a la Pequeña Empresa Industrial, la describe como empresa que tiene un tamaño de 5 a 19 personas ocupadas y una densidad de capital de aproximadamente 3000 Dólares por puesto de trabajo. Su base tecnológica es moderna y la productividad, es mayor que en la microempresa: Es capaz de generar excedentes, acumular y crecer, teniendo entonces, una mayor estabilidad económica que el sector microempresarial. Como se observará, existen diversos criterios para caracterizar a la Micro y Pequeña Empresa. Sin embargo nuestra legislación, cuando de reglamentarla o promocionarla se trata usualmente ha utilizado, los montos anuales vendidos y/o el número de personas ocupadas o el valor de los activos, para establecer sus límites.

2.2 ASPECTOS CARACTERÍSTICOS DE LA PEQUEÑA EMPRESA Generalmente se resaltan los siguientes elementos característicos: Administración independiente. (usualmente dirigida y operada por el propio dueño) Incidencia no significativa en el mercado. El área de operaciones es relativamente pequeña y principalmente local. Escasa especialización en el trabajo: tanto en el aspecto productivo como en el administrativo; en este último el empresario atiende todos los campos: ventanas, producción, finanzas, compras, personal, etc. Actividad no intensiva en capital; denominado también con predominio de mano de obra. Limitados recursos financieros (El capital de la empresa es suministrado por el propio dueño). Tecnología: existen dos opiniones con relación a este punto: Aquellos que consideran que la pequeña Empresa utiliza tecnología en la relación al mercado que abastece, esto es, resaltar la capacidad creativa y adopción de tecnología de acuerdo al medio. Aquellos que resaltan la escasa información tecnológica que caracterizan algunas actividades de pequeña escala.

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2.3 IMPORTANCIA DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA: Las experiencias internacionales muestran que en las primeras fases del crecimiento económico las Micros y Pequeñas Empresas cumplen un rol fundamental; pues con su aporte ya sea produciendo y ofertando bienes y servicios, demandando y comprando productos o añadiendo valor agregado, constituyen un eslabón determinante en el encadenamiento de la actividad económica y la generación de empleo.

2.4 MARCO LEGAL ACTUAL: Decreto Legislativo N° 705

El Decreto Legislativo N° 705 que establece el marc o legal para la micro y pequeña empresa; fue promulgado el 15 de noviembre de 1991, dentro de las facultades extraordinarias delegadas al poder ejecutivo, para legislar en materia de crecimiento de la inversión privada y el fomento del empleo. Esta ley considera a la micro y pequeña empresa como un canal importante de acceso masivo al empleo, sobre todo de la mano de obra no calificada, al tener un costo por puesto de trabajo significativamente menor al de otros sectores productivos y constituirse en un sector dinámico de la inversión y el crecimiento de la economía nacional. En términos generales, el Decreto Legislativo N° 70 5 define a la micro y pequeña empresa, como aquellas unidades económicas que operadas por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización jurídica o gestión empresarial, desarrolle cualquier tipo de actividad ya sea de producción comercialización o prestación de servicios.

2.5 CARACTERÍSTICAS DE LOS ESTABLECIMIENTOS a.- Características generales: Los resultados del III Censo Nacional Económico permiten apreciar la presencia mayoritaria de la micro y pequeña empresa en la actividad económica del país; tal apreciación, es resultado de reagrupar la información obtenida en el III CENEC, en la función de los estratos definidos por el Decreto Legislativo No. 705 para la Microempresa ( establecimientos con 1 a 10 trabajadores) y Pequeña empresa (establecimientos con 11 a 20 trabajadores)

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PERÚ: NÚMERO DE ESTABLECIMIENTOS DE LA PEQUEÑA Y MICRO EMPRESA, SEGÚN ESTRATO DE PERSONAL OCUPADO ESTRATO DE PERSONAL OCUPADO

N° DE ESTABLECIMIENTO ABSOLUTO PORCENTUAL 236 295 100.0 231 249 97.9 213 738 90.5 12 650 5.3 4 861 2.1

TOTAL MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA 1 A 4 P.O 5 A 10 P.O 11 A 20 P.O MEDIANA Y GRAN EMPRESA (CON MAS DE 20 P.O) 5 046 2.1 Así, se observa que de los 236 mil establecimientos informantes al III CENEC, el 7.9% (231 mil) califican por su tamaño, como micro y pequeña empresa. Dentro de este conjunto, los establecimientos con menos de cinco trabajadores representan el 90.5% (213 728) y aquellos con 21 a más trabajadores, que podrían ser calificados como de la mediana y gran empresa, constituyen sólo 2.1% (5046) b.- Distribución Geográfica de los Establecimientos: En el departamento de Lima, se concentra, el 35.8% de los establecimientos de la micro y pequeña empresa. En el resto del país, tienen una participación menor, destacando Arequipa (7.8%), Junín 6.6%, La libertad (5.0%), Piura (4.6%), Lambayeque es de 4.5%; en Junín 96.8, mientras, que en el departamento de puno logra el 98.6%. La mayoría de estos establecimientos de Lima, cuentan con menos de 5 personas ocupadas, en Lima se observa una participación del 96.8%, mientras que en el departamento de puno logra el 98.6%. En el departamento de Lima, se localiza un tercio de los negocios que realizan actividades referidas al comercio, reparación de vehículos y efectos personales a nivel nacional, así como el 41% de los establecimientos de la Micro y Pequeña industria manufacturera. De igual modo, Lima concentra el 35% del total de microempresas (establecimientos con 1 a 10 personas ocupadas) que funcionan en todo el país y 69% de la pequeña empresa (establecimientos con 11 a 20 personas ocupadas. En este departamento, básicamente 62% de los establecimientos se dedican a la actividad de comercio y reparación de vehículos y efectos personales, mientras que el 12% de establecimientos realizan actividades industriales. Según el cuadro adjunto, en el resto de departamentos, el comercio y otras actividades terciarias son las que concentran la mayos cantidad de establecimientos. En el caso de Arequipa por ejemplo, el 68.7% de los 20

establecimientos son comerciales y de reparación de vehículos y efectos personales; 8.6% se dedican a la actividad de restaurantes y hoteles y sólo 8.2% se dedica a la industria. PERÚ: DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE LA PEQUEÑA Y MICRO EMPRESA SEGÚN DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO TOTAL LIMA AREQUIPA JUNÍN LA LIBERTAD PIURA LAMBAYEQUE PUNO RESTO DEL PAÍS

N° DE ESTABLECIMIENTO ABSOLUTO PORCENTUAL 231 249 100.0 82 776 35.8 18 052 7.8 15 197 6.6 11 680 5.0 10 578 4.6 10 412 4.5 10 119 4.4 72 435 31.3

c. Organización Jurídica: El 88.7% (205 101) establecimientos de la micro y pequeña empresa están organizados individualmente. La modalidad más utilizada para la formación de un pequeño negocio es la denominada "Persona Natural", y en menor grado, la Empresa Unipersonal y la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada. Más de tres cuartas partes de los establecimientos de la micro y pequeña empresa están organizados formalmente como Personas Naturales. Obviamente esta presencia es más acentuada en la microempresa (con 1 a 10 trabajadores), donde aproximadamente 80% de los establecimientos son Personas Naturales. En cambio en la pequeña (con 11 a 20 trabajadores), se observa una mayor diversificación, que incluye desde las formas individuales de organización hasta Sociedades Anónimas. En este estrato los establecimientos organizados individualmente son menos de una quinta parte.

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Por actividad económica; se observa que cerca del 93.0% de los establecimientos comerciales y de reparación de vehículos y efectos personales, así como el 95.0% de servicios de comida u hospedaje (restaurantes y hoteles) están organizados individualmente en sus distintas modalidades. En los servicios sociales y de salud este tipo de organización, representa alrededor del 93.0%, en los servicios comunitarios sociales y personales y la industria manufacturera, la participación de los establecimientos organizados individualmente es de 81.0% y 82.0% respectivamente. En el departamento de Lima, donde se encuentran 36.0% de los establecimientos de la micro y pequeña, 79.0% están organizados en forma individual. En el interior del país la organización individual tiene mayor presencia, en especial en aquellos departamentos con menor desarrollo relativo, es el caso de Huancavelica por ejemplo, donde las organizaciones individuales representan 98.0%.

PERÚ: NÚMERO DE ESTABLECIMIENTOS DE LA PEQUEÑA Y MICRO EMPRESA SEGÚN ORGANIZACIÓN JURÍDICA

ORGANIZACIÓN JURÍDICA

TOTAL - Organiz. individual. - Persona natural - Emp. unipersonal - Emp.Indiv.Resp.Ltda - SAC. Com. Resp. Ltda - Otros

TOTAL

MICROEMPRESA (1 A 10 P.O.)

N° ESTABLEC. ABS. PORC.

N° ESTABLEC ABS. PORC.

231 249 205 101 180 913 19 423 4 765 9 005 17 143

100.0 88.7 78.2 8.4 2.1 3.9 7.4

226 388 204 159 180 421 19 193 4 545 8 217 14 012

100.0 90.2 79.7 8.5 2.0 3.6 6.2

PEQUEÑA EMPRESA (11 A 20 P.O.) N° ESTABLEC ABS. PORC. 4 861 942 492 230 220 788 3 131

100.0 19.3 10.0 4.7 4.5 16.2 64.4

e. Actividad Económica La micro y pequeña empresa participan en el proceso productivo nacional realizando un conjunto de actividades heterogéneas. Sin embargo, destacan por su presencia, los pequeños establecimientos de la actividad terciaría por requerir de bajo nivel de inversión y su facilidad para adaptarse a cambios de giro. Es así que el comercio y los servicios destacan como las actividades más importantes desarrolladas por los establecimientos de la micro y pequeña empresa, en efecto 66.1% se dedican al comercio y reparación de vehículos y efectos personales, 9.5% de establecimientos se dedican a la actividad de 22

restaurantes y hoteles en tanto que sólo 10.8% se dedican a la industria manufacturera de pequeña escala. En los establecimientos con menos de 5 trabajadores, se observa una alta concentración de la actividad comercial y reparación de vehículos y efectos personales (68.5%). PERÚ: ESTRUCTURA DE EL ESTABLECIMIENTO DE LA PEQUEÑA Y MICRO EMPRESA, SEGÚN ACTIVIDAD ECONÓMICA TOTAL ESTABLECIMIE ACTIVIDAD NTO ECONÓMICA PORC ABS. . TOTAL 231 249 100.0 25 008 10.8 INDUSTRIA MANUFAC. COMERCIO Y REP. 152 845 66.1 VEH. EFEC. PERS. 22 074 HOTELES Y RESTAUR. 9.5 ACTIVID. INMOB. EMP. 9 005 3.9 Y DE ALQUILER OTRAS 22 317 9.7

ESTRATO DE PERSONAL OCUPADO 1 A 4 P.O. ABS. 213 738 20 938 146 494 20 499 7 834 17 973

5 A 10 P.O. PORC . 12 100.0 21.9 650 2 765 39.2 4 962 9.8 1 243 6.3 803 22.8 2 877

PORC. ABS. 100.0 9.8 68.5 9.6 3.7 8.4

11 A 20 P.O. PORC . 4 861 100.0 1 305 26.8 1 389 28.6 332 368 6.8 1 467 7.6

ABS.

30.2

PERÚ: DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA

DEPARTAMENTO TOTAL LIMA AREQUIPA JUNÍN LA LIBERTAD PIURA LAMBAYEQUE RESTO DEL PERÚ

N° DE ESTABLEC. ABSOL. 231 249 82 776 18 052 15 197 11 680 10 578 10 412 82 554

PORC. 100.0 35.8 7.8 6.6 5.1 4.6 4.5 35.6

PERSONAL OCUPADO ABSOL. PORC. 453 260 100.0 208 962 46.1 32 518 7.2 24 629 5.4 20 634 4.6 19 341 4.3 19 159 4.2 128 017 28.2

PROMEDIO DE PERS. OCUP. POR ESTABLEC. 1.96 2.52 1.80 1.62 1.77 1.83 1.84 1.55

23

2.6 FINANCIAMIENTO Es todo recurso que obtiene una empresa ó persona de un tercero, comprometiéndose en una fecha futura a devolver el préstamo más los respectivos intereses, comisiones, gastos, etc. Al obtener el financiamiento deberá conseguir las mejores condiciones (plazos, periodos de gracia, intereses, etc.). Para conseguir el préstamo, el empresario deberá acudir a las fuentes de financiamiento convencionales (Bancos, Cajas Municipales, Cajas Rurales, EDPYMES, Cooperativas, Etc.) y no convencionales (ONG's), por lo que es básico que lodo empresario conozca e identifique las fuentes de financiamiento de la zona; así mismo deberá conocer la marcha económica de su empresa (Costos, Balances, Estados de Ganancias y Perdidas, así como saber elaborar flujos de Cajas y Perfiles de Inversión, para sustentar financiamiento).

2.6.1 Tipos de Financiamiento: Corto Plazo Cuando los préstamos tienen un plazo máximo de un año (año comercial 360 días). Generalmente el financiamiento a Corto Plazo se utiliza para financiar capital de trabajo, no es recomendable financiar Activos Fijos en el corto plazo. Las modalidades de Financiamiento a Corto Plazo son: a)

Letra de Cambio (Como Crédito de un Proveedor) Constituye un documento de crédito, que sirve para respaldar el préstamo que le esta haciendo el proveedor, a un plazo determinado y se establece un monto (algunas empresas proveedoras cobran intereses por el financiamiento de mercaderías).

b) Letra de Cambio (Como Descuento en un Intermediario Financiero) Cuando vendemos nuestros productos al crédito, podemos hacer que el comprador nos firme una letra que servirá como garantía, esta letra la podemos descontar en una Institución Financiera, nos abonarán el importe de la letra menos los intereses que se cobran por adelantado, a un plazo fijo. Al vencimiento de la letra nuestro cliente la pagará directamente al intermediario financiero. c) Préstamos Algunas Instituciones Financieras, al financiamiento que realizan lo consideran como un préstamo y los pagos como cuotas (Caja Municipal, Caja Rural, Cooperativas, Edpymes), y hacen firmar un pagare al prestamista, dicho pagaré se guarda en custodia y sirve únicamente como una de la(s) garantía(s) de la obligación. d) Pagaré Un pagaré es una promesa legal escrita, en donde la persona se obliga a devolver el valor adeudado más los intereses en una fecha futura, siendo una 24

promesa de pago legal. Generalmente los Bancos son quienes descuentan los pagarés. En esta modalidad de financiamiento existen pagarés a interés vencido y pagarés a interés adelantado. e) Sobregiro (A avance en Cta. Cte.). Es un tipo de financiamiento muy puntual y corto, en la que la Institución Financiera le autoriza a un empresario girar un cheque con un importe mayor al saldo de su cuenta corriente. f) Crédito Pignoraticio Tipo de crédito que se caracteriza por ser rápido de otorgar; siendo el único requisito entregar a la Institución Financiera "Joyas" como garantía. g) Factoring Descuento de facturas en una Institución Financiera, en la cual se le da facturas por cobrar de nuestros clientes, estas facturas la institución financiera las descuenta; recibiendo a cambio el importe total menos los intereses. Es la misma operatividad del descuento de letras; pero en este caso son facturas. h) Cartas Fianza y Avales Documento emitido por una Institución Financiera, que garantiza un crédito ante otra Institución Financiera y/ o terceros. i) Warrants Es un certificado de depósito, emitido por una compañía de Almacenes Generales de Depósito; en el cual consta la cantidad de mercadería que esta custodiando y el importe respectivo. Este certificado nos puede servir como garantía y/o para descontarlo en una Institución Financiera, recibiendo a cambio el importe del certificado menos los intereses y menos un porcentaje (%) como margen de seguridad de la Institución Financiera, por sí el precio de la mercadería baja.

Mediano y Largo Plazo Se considera así a todo financiamiento que otorga una Institución Financiera a un plazo mayor de un año, generalmente este tipo de prestamos se utilizan para la compra de activos fijos (maquinarias, equipos), instalaciones, edificaciones. Los Intermediarios Financieros generalmente otorgan financiamiento a un plazo máximo de 5 años; se pueden encontrar líneas de crédito de con plazos de hasta 15 años. Los préstamos a mediano plazo, se van cancelando mediante pagos periódicos, estos pagos pueden ser mensuales, trimestrales, etc., e inclusive puede considerar períodos de gracia.

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a) Préstamo Algunas Instituciones Financieras, disponen de líneas de financiamiento propias para otorgar préstamos a mediano y largo plazo. b) Leasíng (arrendamiento) Tipo de financiamiento a las empresas a mediano plazo, para la adquisición de activos fijos, en la cual una empresa de Leasing compra un bien y mediante contrato lo arrienda al beneficiario por un periodo establecido, al término del cual por el valor simbólico de S/. 1.00 (un nuevo sol) la empresa de Leasing le vende el bien al beneficiario. c) Líneas de Crédito de COFIDE Créditos a mediano plazo, que son intermediados por los Bancos, Financieras, Empresas de Leasing, EDPYMES, Cajas Municipales, Cajas Rurales, Cooperativas, etc. COFIDE dispone de líneas de financiamiento para la Micro Empresa, Pequeña Empresa y Mediana Empresa, del ámbito urbano y rural y que se dediquen a todo tipo de actividad económica. Las líneas de crédito de COFIDE, tienen las siguientes ventajas: plazos de uno a quince años, periodos de gracia hasta 24 meses y los pagos se realizan trimestralmente. Debemos mencionar, cuando las Instituciones Financieras otorgan financiamiento a mediano y largo plazo, como requisito pueden solicitar la presentación de un perfil de inversión (estudio económico, perfil económico, proyecto, etc.) que sustente el crédito. En el. Capitulo 14 veremos como se elabora el perfil de inversión.

2.7 SITUACIÓN ACTUAL DE LAS PYMES EN EL PERÚ El análisis de la producción y empleo desde la óptica del tamaña de las unidades productivas muestra diferencias importantes. Se estima que la gran empresa genera el 29% del PBI pero sólo emplea al 5% de la fuerza laboral del país. El empleo está concentrado en 75% en las Micro empresa y el autoempleo, pero sólo genera el 37% del PBI. Estas diferencias de participación reflejan, por un lado, la amplia heterogeneidad de los niveles de productividad relativa de la población. En la gran empresa se obtienen los niveles más altos de productividad e ingresos y el trabajador accede a los servicios de seguridad social y mejores condiciones de trabajo. En la Micro empresa o el auto empleo, en cambio, se encuentran los trabajadores más pobres del país, carentes de seguridad social, alta rotatividad ocupacional y jornadas amplias de trabajo. El propósito de éste UNIDAD TEMÁTICA es precisamente examinar la actual capacidad de absorción de mano de obra de las Pymes, su inserción productiva grado de calificación de su mano de obra e ingresos laborales, a fin de tener conocimientos sobre su capacidad para contribuir al crecimiento económico, generación de empleo y reducción de las desigualdades sociales. 26

¿En qué segmentos se inserta la mano de obra? El empleo en le país está concentrado en dos segmentos: el auto empleo y la micro empresa. En 1999, el 38.5% de la PEA fueron trabajadores independientes y el 20.3% trabajadores de la micro empresa. Si a esos dos segmentos sumamos el trabajo familiar no remunerado, a los cuales presta mayor apoyo, tenemos que el segmento de la micro empresa y el auto empleo concentrarían el 74.5% de los trabajadores del país. Esta concentración ocupacional es más acentuada en el área rural, 91.1%, que en el área urbana, 65,2%. En Lima Metropolitana, el auto empleo y la micro empresa también constituyen el segmento laboral más importante, el 57.5% del empleo total. El sector público también absorbe una parte pequeña del empleo total, en respuesta más a las restricciones presupuestarias para el gasto público de las dos últimas décadas que a la modernización de la administración pública. En 1999, el sector público daba empleo al 8.3% de la PEA ocupada. Cabe señalar que de cada 100 nuevos empleos generados en Lima Metropolitana, en el periodo 1994 – 1999, 32 se generaron en la micro empresa, 27 se auto emplearon, 17 se incorporaron como trabajador doméstico y practicantes, 12 fueron empleados en el sector público, 8 se insertaron en la gran empresa y 2 en la PYME. ¿Cómo se organiza la producción por actividades económicas? AGRICULTURA: La agricultura es una de las actividades económicas que está organizada en pequeña escala, como lo muestra el minifundio y el pequeño productor agropecuario. Esta fragmentación de la propiedad agropecuaria, a la larga, ha deteriorado la productividad y contribuido a la disminución de su capacidad de capitalización. Por otro lado, los flujos de capital hacia este sector también disminuyeron, en gran parte, por medidas equivocadas o inacción del gobierno de turno, agudizando la capacidad del sector para crear empleos adecuados. La resultante fue el ensanchamiento del minifundio y el auto empleo. El auto empleo, la micro empresa y el trabajador familiar no remunerado el 95.5% del empleo agropecuario. El aporte de la Gran y mediana empresa en la absorción de mano de obra agropecuaria es de apenas el 4.5%, la tasa más baja que este tipo de empresa registra respecto a los otros sectores de la economía. La pequeña empresa contribuye con el 3.3% del empleo agropecuario. MINERÍA: A diferencia de otras actividades, la minería se organiza más en gran escala que en pequeña escala. De ahí que el 80.3% del empleo minero está en la Gran y mediana empresa, 42.6% en la gran empresa y el 37.7% en la mediana y pequeña empresa. El espacio para la micro y el auto empleo es poco significativo, apenas el 19.2%. Por tanto, la participación del trabajo asalariado en esta actividad es la más alta que la registrada en las otras actividades de la economía.

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MANUFACTURA: La manufactura tiene una mayor diversidad tecnológica y permite organizar la producción en distintas escalas. Es decir, existen espacios tanto para la gran, mediana, pequeña y micro empresa. CONSTRUCCIÓN: La construcción es considerada como una actividad intensiva en mano de obra, puesto que permite también organizar la producción en pequeña escala, principalmente en la fase descendente de su ciclo económico. En efecto, en 1999, un año de recesión para la actividad, el 75.5% de los trabajadores de la construcción estaban en la micro empresa (54.5%) y el auto empleo (20.8%). Cabe destacar que muchos de estos trabajadores están vinculados a la mediana y gran empresa a través del sistema de subcontratación. La gran, mediana y micro empresa absorbe el 24.3% del empleo sectorial, principalmente la micro empresa (19.2%) SERVICIOS NO PERSONALES: El sector de servicios no personales es muy heterogéneo tecnológicamente y los servicios se prestan en diversas escalas, habiendo espacio para la gran, mediana y pequeña empresa y en mayor grado para el auto empleo y la micro empresa. La gran, mediana y pequeña empresa emplea el 39% de los ocupados en ese sector, mientras que la micro empresa y el auto empleo el 58.8%. COMERCIO Y SERVICIOS PERSONALES: Estas dos actividades se caracterizan por la facilidad de entrada para organizar la producción. De ahí que más del 90% de los empleados en estas actividades trabaja en la micro empresa, el auto empleo o trabajador familiar no remunerado. La gran, mediana y pequeña empresa, en cambio, emplea menos del 8% de los trabajadores de estos sectores. En suma, actividades como el comercio y servicios personales facilitan en mayor grado la organización del empleo en pequeña escala, de ahí que la micro empresa y el auto empleo adquieran predominancia en la absorción de mano de obra en esas actividades. En la agricultura, si bien el empleo está concentrado en el minifundio y la agricultura se subsistencia, éstas no son las forma insuficientes de producción. Es factible desarrollar la pequeña, mediana y hasta la gran propiedad. En cambio, en la minería predomina la producción en gran escala, siendo la gran, mediana y pequeña empresa la principal demandante de mano de obra. En un tercer grupo de actividades como la manufactura, servicios no personales y la construcción, existen posibilidades de organizar la producción con la gran empresa. No obstante, en la actualidad la participación de la micro empresa y el trabajo independiente en el empleo de estas actividades sigue siendo mayoritaria. Esto implica que las mayores potencialidades de desarrollo de las PYMES están en manufactura, servicios no personales, construcción y agricultura.

28

2.8 LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA COMO OPCIÓN PARA INCREMENTAR EL EMPLEO PRODUCTIVO El crecimiento del empleo en el sector público tendría ciertas restricciones determinadas por dos requerimientos del estado moderno: el equilibrio fiscal y la mayor eficiencia en la administración pública. La gran empresa, frente a la creciente apertura de la economía, tiende a adoptar tecnologías modernas para elevar la productividad del trabajo y mejorar su nivel de competitividad, de modo que hay pocas posibilidades de incrementar el empleo en este segmento. La micro empresa y el auto empleo han sido los sectores que en las tres últimas décadas han absorbido el volumen más grande de trabajadores pero continuar incrementando el empleo en estos segmentos se corre el riesgo de profundizar las desigualdades distributivas, dado que la mayor dimensión ocupacional tiende a disminuir su productividad relativa y el ingreso medio de los ahí ocupados. Se aumentaría el volumen de los trabajadores pobres, desprotegidos de la seguridad social y en condiciones de trabajo precario. En ese sentido, son limitadas las posibilidades para que el gran número de empleos creado en la micro empresa pueda obtener niveles de ingresos satisfactorios para los trabajadores. Estas posibilidades sólo estarían en el estrato superior de la micro empresa que representa alrededor de un quinto de este segmento. Ante la posibilidad de un aporte poco significativo del sector público y de la gran empresa en la demanda de trabajo y, por otro lado, el riesgo de agravar la desigualdad distributiva expandiendo el auto empleo y la micro empresa, la pequeña y mediana empresa se constituye en una opción clave o importante para incrementar el empleo. La pequeña y mediana empresa logra, con baja inversión, una productividad del trabajo e ingresos superiores al de la micro empresa, lo que a su vez le permite una contribución importante en el producto global. Asimismo, demanda mano de obra de mayor calificación y genera empleos de calidad que satisfacen las aspiraciones de muchos trabajadores. La ventana de las pequeña y mediana empresa con respecto a la gran empresa es su mayor potencialidad de generación de empleo, con ingresos aceptables por la sociedad

2.9 ESQUEMAS DE DESARROLLO DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS La experiencia internacional respecto a esquemas de desarrollo de las pequeñas empresas permite distinguir cuatro modelos: EL MODELO JAPONÉS: En el que la gran empresa es provista de bienes y servicios intermedios a través de la subcontratación de empresas medianas, las que a su vez subcontratan a empresas más pequeñas. Así, hay una integración vertical en el que la gran empresa sirve de locomotora de arrastre. EL MODELO ITALIANO: En el cual pequeñas empresas trabajan bajo esquemas de cooperación para atender demandas en el mercado de bienes finales, constituyendo un modelo de integración horizontal. 29

EL MODELO AMERICANO: Basado en las franquicias y en el que un gran número de pequeñas empresas forman una red, la que es liderada por una casa matriz o empresa líder. EL MODELO CANADIENSE: Sustentado principalmente en el apoyo estatal a las unidades productivas de menor escala. En el Perú, no es clara la predominancia de algunos de estos modelos y, más bien, lo que existe es un vasto sector de micro empresas, con débil articulación vertical y horizontal. Esto refleja en un distribución por tamaño de las empresas con perfil distinto al de países desarrollados, es decir; una débil presencia de los estratos mediano y pequeños y un estrato de micro empresa desproporcionadamente grande y en muchos casos con escaso potencial de crecimiento.

2.10 PARTICIPACIÓN DEL MINISTERIO PROMOCIÓN DE EMPLEO

DE

TRABAJO

Y

ESTRATEGIAS: -La Empleabilidad.- Capacidad que tienen las personas para realizar un empleo. Mejora de la inserción laboral Capacitación de las personas, para que obtengan experiencia, conocimientos y aptitudes. -A trabajar.- Programa de emergencia que consiste en una convocatoria a los Gobierrnos regionales y Municipalidades, los cuales presentan proyectos.

PYMES: A) Problemática: Débil acceso al mercado Baja productividad Baja calificación de la mano de obra Gerencialidad inadecuada Limitado nivel de capacitación Limitado acceso a los servicios, capacitación, asesoría, financiamiento, etc. Poca competitividad y poca asociatividad Problemas de promoción; no existen estrategias individualistas para captar mercados mayores. B) Política para el desarrollo: Mejorar el acceso a los servicios Mejorar el marco legal inadecuado Coordinar, monitorear las Pymes

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C)

Servicios:

Bono Pyme.- Busca promover la demanda de servicios mediante fondos de subsidios; los empresarios pueden tomar acceso a capacitaciones, asesorías con sólo el 25% del pago, lo cual ayudará a mejorar la productividad y abrir el acceso a los mercados. Fondo de Financiamiento Multisectorial.COFIDE Foncodes (Señala la política financiera) Mejora la política para financiamiento Baja de intereses. Capacitación a las instituciones financieras Perú Emprendedor.- Para jóvenes y trabajadores cesados Capacitación y asesoramiento técnico Plan de negocios Acceso a financiamiento Creación de nuevas empresas D) Marco Legal.Formalización de las Pymes ( Bajando el precio de sus costos) El Régimen laboral en especial para las Microempresas Reducción de costos El Régimen tributario en especial para las Pymes Rescatar el sentido del empleo .

2.11 ORGANISMOS QUE PROMOCIONAN LAS PYMES COFIDE: 1. - Objetivo: Lograr un mayor nivel de crecimiento del país. Obtener recursos financieros 2. - Estrategias de desarrollo: Captar los recursos financieros Involucrar al estado en el sector empresarial Reforma el estado 3. - Tributos: Capacidad de sondeo (obtener recursos) Canalización de recursos por medio de Bancos financieros, cajas municipales y cajas rurales 31

PROMPYME:

La Comisión de Promoción de la Pequeña y Micro Empresa (PROMPYME), que actuará como instancia de promoción, coordinación y concertación de las acciones sectoriales que contribuyan a la ampliación y dinamización de los mercados de las pequeñas y micro empresas. La Comisión cuenta con una Dirección Ejecutiva que constituye una unidad ejecutora del pliego del Ministerio de Trabajo y Promoción Social. 1. - Objetivos: Mejorar el acceso de la pequeña y microempresa a los mercados en los que actualmente actúa o que potencialmente podría incursionar, tanto en el sector público como el privado. Asimismo, tiene los siguientes objetivos específicos: a) Diseñar, coordinar, concertar y ejecutar actividades para apoyar el desarrollo de mercados para las pequeñas y micro empresas. b) Gestionar la cooperación técnica y financiera e internacional destinada a la promoción de los mercados para las pequeñas y micro empresas. 2. - Finalidad: Reforzar la actividad de promoción del estado a través de un programa de desarrollo empresarial que contribuya a la ampliación y dinamización de los mercados en que actúan las pequeñas y micro empresas. 3.- Misión: Servir de enlace para facilitar el encuentro comercial entre la demanda y la oferta de bienes y servicios de la Pequeña y Micro Empresa, a fin de contribuir a la ampliación y dinamización de sus mercados.

PROMPEX: 1. - Objetivos: Promover el incremento de la oferta exportable de bienes y servicios para la generación de empleo y descentralización. 2. - Finalidad: Fomentar la apertura de nuevos mercados; la diversificación de los sistemas existentes. Fortalecer el rol del Perú. Promover nuevas inversiones bajo nuevas modalidades de Asociación e integración para la exportación. 32

Buscar socios en las instituciones públicas y privadas con la intención en el desarrollo económico.

2.12 ASOCIATIVIDAD EN PYMES Es un mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común. Los modelos asociativos no son nuevos. En muchos lugares del mundo, e incluso en algunos sectores de nuestro país, son desde hace años una filosofía de hacer negocios. Sin embargo, en nuestro país, no es algo común. Esto se debe en gran parte a dos situaciones: - La falta de incentivo por parte del Estado - La falta de cultura de cooperación existente en la mayoría de las PYMES Algunos organismos, como veremos más adelante, tanto estatales como no gubernamentales, han comenzado a proponer e incentivar el agrupamiento de las empresas, pero para lograr definitivamente la inserción de este modelo en nuestra economía, es necesario un cambio cultural mayor.

CARACTERÍSTICAS La asociatividad es un mecanismo de cooperación típico de las pequeñas empresas. Las más grandes recurren a alianzas estratégicas que generalmente se concretan entre dos actores, y no existe, por lo tanto, el carácter colectivo de la asociatividad. Algunas de las principales características de los modelos asociativos son: Su incorporación es voluntaria: ninguna empresa es forzada a integrar un grupo, sino que lo hace cuando tiene la convicción de que puede generarle oportunidades de crecer y mejorar. No excluyen a ninguna empresa por el mercado en el cual operan: estos modelos son aplicables a cualquier tipo de empresa, sin importar a qué industria pertenecen. Según el tipo de asociatividad que se adopte, puede estar enfocado a un determinado rubro o incorporar socios de actividades diversas. Se mantiene la autonomía general de las empresas: no se trata de un joint venture en el cual las decisiones de cada participante están en función de las necesidades de las demás. En el caso de la grupos asociativos, cada empresa mantiene su autonomía, y decide qué hacer con los beneficios que obtiene del proyecto. Puede adoptar distintas modalidades, tanto organizacionales como jurídicas. 33

OBJETIVOS DE LA ASOCIATIVIDAD Las empresas se asocian para lograr algún objetivo en común. Para esto, lo ideal es buscar socios que tengan valores comunes y cuyas habilidades se complementen entre sí, de manera tal de que todos tengan algo para contribuir (que no existan “parásitos”), y que todos tengan algo que llevarse del grupo. En función del objetivo que persigue el grupo, pueden generarse relaciones más o menos duraderas. En el largo plazo, en algunos casos, la asociación puede concluir en la formación de una empresa con personalidad jurídica y patrimonio propio, pero en este caso, ya deja de ser un modelo asociativo. De manera general, los objetivos suelen ser compartir riesgos y disminuir costos. En particular, algunos de los propósitos por los cuales se recurre a estos modelos son:

Financieras Acceso a financiamiento, cuando las garantías que se requieren no pueden ser cubiertas por cada actor en forma individual, pero en grupo, son cubiertas proporcionalmente por parte de cada uno de los participantes. Compras conjuntas Inversión conjunta

Organizacionales Mejora en los procesos productivos Aplicación de nuevas formas de administración Implantación de planeamiento estratégico Intercambio de información productiva o tecnológica Capacitación conjunta Generar economías de escala Acceso a recursos o habilidades críticas Acceso a tecnologías de productos o procesos Aumento del poder de negociación Investigación y desarrollo De comercialización Lanzamiento de nuevos productos al mercado Apertura de nuevos mercados Intercambio de información comercial Investigación de mercados Alianzas para vender Servicios post venta conjuntos Inversión conjunta Logística y distribución 34

VENTAJAS DE ASOCIARSE Algunos autores consideran que estas “estrategias colectivas”, en la actualidad son requisitos básicos para la supervivencia de las PYMES. Sus principales ventajas son: se mantiene la autonomía gerencial y jurídica. En muchos casos las empresas son especialmente reacias a compartir información con otras (en especial si comparten el mercado), por lo cual, temen que una sociedad con otras las obligue a infringir esta confidencialidad. Este tipo de asociación, al permitir que los participantes mantengan su autonomía, brinda la seguridad de que cada uno podrá conservar el poder sobre sus recursos más valiosos. son flexibles: al no existir, en la mayoría de los casos, contratos que generen responsabilidad entre las partes (recordemos que son acuerdos voluntarios y generalmente informales), el ingreso y salida de miembros es sencillo y poco conflictivo. son económicas: los recursos que utilizan son principalmente el tiempo de los miembros, pero no requieren generalmente la erogación de gastos importantes. Generan en las empresas y los empresarios varios “efectos secundarios”: Una mentalidad más abierta Mayor confianza Una visión a más largo plazo Mayor integración Mayor positivismo Más dinamismo .

¿POR QUÉ MUCHAS VECES LOS MODELOS ASOCIATIVOS NO FUNCIONAN? Esta transformación en la forma de trabajar de las PyMEs significa cambiar los comportamientos históricos de las mismas, y las pautas de funcionamiento que están fuertemente arraigadas, y poner en marcha un proceso de creación de nuevas capacidades competitivas. Todo esto no es fácil, requiere de una clara convicción en el proyecto y en su sentido estratégico. Por lo tanto ante las siguientes características, se dificulta el proceso asociativo: No existe en los participantes una clara vocación de cooperación. No existe un entorno institucional que estimule y apoye la existencia de mecanismos de asociatividad. No existe una verdadera difusión de las experiencias positivas al respecto, que sirvan como modelos a seguir. Dentro del grupo, no se definen claramente las reglas del juego, y el tipo de cooperación que se propone. No existe en los grupos un gerenciamiento profesional, que mantenga la cohesión de los participantes y los ayude a lograr los objetivos propuestos de manera eficiente. 35

Los intereses de las partes no están alineados.

ROL DEL ESTADO Y OTRAS INSTITUCIONES EN EL PROCESO DE ASOCIATIVIDAD Si bien existen varios casos en que estas redes surgieron de manera espontánea, en general, para lograr que la asociatividad se convierta en un mecanismo de desarrollo sustentable, es importante que se involucre en el proceso a los agentes económicos locales. En un ambiente en el que existe una crisis importante, donde los actores adoptan una actitud pasiva, es casi imposible esperar la aparición de grupos sin la iniciativa de un líder fuerte, en general de naturaleza institucional. Entre los agentes que pueden tener un papel importante en la proliferación de estos modelos, se destacan: El Estado Los gremios empresariales Las asociaciones o cámaras de comercio e industria Las universidades Los entes que establecen estándares Estos entes, además de cooperar para generar un ambiente propicio para la creación de estos grupos, pueden brindar servicios específicos: Promoción de la asociatividad Financiamiento Asesoramiento Capacitación Generación de ámbitos de mediación para la resolución de conflictos

TIPOS DE ASOCIATIVIDAD La asociatividad puede adoptar diversas modalidades, dependiendo del objetivo por el cual se produce. Cada modalidad implica diversas formas de participación de los actores y genera mayores o menores responsabilidades. Subcontratación Son relaciones verticales, entre los distintos eslabones de la cadena de valor. En muchos casos, se trata de pequeñas o medianas empresas que orientan su producción a clientes grandes.

Alianzas estratégicas Son relaciones horizontales, entre empresas que compiten en el mercado, pero que se unen y cooperan en ciertas actividades, como pueden ser investigación y desarrollo, compras, comercialización, etc. 36

Industrias Regionales Son aglomeraciones regionales de un número de empresas de una rama de la industria que se complementan mutuamente y cooperan de manera intensiva para fortalecer la competitividad de la aglomeración. Núcleos empresariales Son equipos de trabajo formados por empresarios del mismo rubro o de rubros diferentes con problemas a superar en común, que se unen para compartir experiencias y buscar soluciones en conjunto. Redes de servicios Son grupos de personas de una misma profesión pero con diferentes especialidades, o un conjunto de instituciones que organizan un equipo de trabajo interdisciplinario para cubrir integralmente las necesidad de potenciales clientes. Pools de compra Son grupos de empresas que necesitan adquirir productos o servicios similares y se reúnen con el objeto de aumentar el poder de negociación frente a los proveedores. Grupos de exportación Varias empresas de un mismo sector se agrupan para encarar juntas un proyecto de exportación y cuentan con un coordinador que las va guiando en el trazado de una estrategia que le permita al grupo colocar sus productos en el exterior. En general, se logra reducir costos en aspectos que van desde el armado del proyecto exportador y el acceso a la información sobre mercados hasta la promoción y la comercialización. También les posibilita a los integrantes del grupo mejorar la oferta, tener un mayor poder de negociación y armar una imagen comercial fuerte frente a sus clientes.

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CREACIÓN DE NUEVAS EMPRESAS EXITOSAS Y COMPETITIVAS 3.1 LA EMPRESA SE CREA APROVECHANDO UNA OPORTUNIDAD «El alcanzar el éxito o no alcanzarlo no depende de la calidad de sus planes... El éxito depende de tu reacción ante las oportunidades inesperadas». Ross Perot

El desafío de ser empresario Ser empresario hoy significa asumir un reto mucho mayor que hace algunas décadas, porque vivimos tiempos de cambios muy rápidos. La globalización de la economía mundial y la liberalización del comercio internacional nos obliga a competir con productos y servicios provenientes de todos los países del mundo. Y debemos ser mejores que ellos para conquistar el mercado. En el mundo de los negocios de hoy: «Sólo las empresas competitivas serán exitosas en el largo plazo». No hay empresa sin mercado La Empresa es una organización creada para satisfacer una demanda del mercado. No es posible la existencia de una empresa que no esté dirigida a satisfacer una demanda específica de un mercado específico. Las empresas que no cumplen con esta ley están irremediablemente condenadas al fracaso. Pensar en una empresa es pensar en una demanda del mercado y en cómo se puede atender esa demanda en forma rentable. La idea de la empresa nace de la combinación de esas dos cosas: -Una demanda del mercado. -Una manera de atender esa demanda en forma rentable.

LA EMPRESA DEMANDA RENTABILIDAD Por lo tanto, si deseas crear una empresa exitosa, antes que nada debes descubrir aquella demanda a satisfacer. Si sabes, percibes o intuyes que esa demanda puede ser rentablemente aprovechada, tienes en tu poder la semilla de una posible empresa: la idea empresarial. La empresa debe ser vista como una organización destinada a permanecer en el tiempo, pues el ser empresario será tu forma de vida de aquí en adelante. Del éxito de tu empresa dependerá tu futuro y el de tu familia. 39

Existen muchas necesidades en una sociedad, pero en un determinado momento solamente algunas de ellas pueden ser satisfechas y generar ganancias por tiempo indefinido para quienes las atiendan. Otras, sólo permiten obtener ganancias durante un tiempo relativamente corto.

Explorando las oportunidades Toda empresa necesita aprovechar una oportunidad para abrirse paso en su camino hacia el éxito. Las personas que saben «olfatear» o «sintonizar» Las oportunidades tienen una importante ventaja sobre las demás: un buen empresario es aquel que sabe reconocer Las oportunidades que se Le presentan y Logra reaccionar a tiempo para sacarles el máximo provecho. El primer esfuerzo en la creación de Ideas Empresariales es la exploración de demandas de mercado que constituyan oportunidades para la creación de una nueva empresa. A pesar que en todo momento surgen oportunidades en el mercado, muy pocos logran identificarlas. Todos tenemos ojos, pero pocas personas tienen la capacidad natural de ver las oportunidades. Por lo tanto, la capacidad de descubrir oportunidades es una habilidad básica que todo aspirante a empresario debe desarrollar. Si te dedicas a observar bien tu entorno, lograrás identificar las oportunidades de negocios en menos tiempo de lo que imaginas. Un buen empresario es como un mago que logra sacar cosas maravillosas de donde los demás sólo ven un sombrero. Siempre es posible descubrir buenas oportunidades alrededor de uno, aún de donde nadie crea posible encontrar algo nuevo de valor. Dónde buscar oportunidades para la creación de empresas Saber dónde buscar siempre ahorra esfuerzo en la exploración. A continuación te presentamos algunas pistas. Estamos seguros que tú podrás imaginar muchas otras. Situación 1 Una necesidad nueva no atendida aún El mundo es tan cambiante que siempre es posible encontrar necesidades que todavía no están siendo atendidas por ninguna empresa. Tú puedes satisfacer esa necesidad, pero recuerda que no debes postergar tus ideas. Seguramente existen otros que están pensando exactamente lo mismo que tú. Ejemplo 1: Desde hace unos años, el horno microondas se ha convertido en una parte importante de muchos hogares. Pero la gran mayoría de las amas de casa desconocían todas las ventajas de su uso, y sólo lo empleaban para calentar los alimentos. De ahí surgió la necesidad de redactar libros y editar videos dedicados a enseñar a las amas de casa a sacar el máximo provecho de este artefacto, y emplearlo también para la preparación de potajes. 40

Ejemplo 2: La autorización para la importación de autos usados con timón a la derecha ha generado el establecimiento de talleres especializados en el cambio de timón y la adecuación de los automóviles a los reglamentos nacionales de transporte terrestre. Ejemplo 3: El empeoramiento de los problemas de violencia y delincuencia, de las pandillas, los secuestros y las bandas organizadas, creó la oportunidad para el surgimiento de las Empresas Privadas de Seguridad, que prestan diferentes servicios relacionados con crear un ambiente de mayor seguridad y tranquilidad a las personas y empresas: - Vigilancia de residencias y locales comerciales, industriales y bancarios, - Transporte de valores, - Seguridad personal (guardaespaldas) Situación 2 Una necesidad atendida en forma inadecuada Una necesidad puede estar siendo atendida por otras empresas sin que los consumidores estén plenamente satisfechos. Esa situación es una magnífica oportunidad para la creación de otros productos o servicios que llenen mejor las expectativas de los consumidores. En nuestros países, por el bajo nivel de competitividad de la mayoría de las empresas, existe una gran cantidad de oportunidades de ese tipo, en todas las actividades económicas. La formación de colas evidencia un exceso de demanda de un producto o servicio, o también cierta ineficiencia en la atención al público. Los productos de mala calidad (de poca duración, frágiles, de mala apariencia, etc.) dejan en evidencia la necesidad de contar con productos nuevos, a precios similares, pero con mejor calidad. La inseguridad, incomodidad o alto costo de ciertos servicios estimulan el surgimiento de nuevas modalidades de prestación de los que superen esos inconvenientes. Ejemplo: La inseguridad de los taxis particulares convencionales, en donde muchas veces se han producido robos, secuestros y violaciones, generó la oportunidad para el surgimiento de las empresas que prestan el servicio de taxis, a las que se puede contratar por teléfono, y que llevan un adecuado control de sus unidades y sus choferes. Situación 3 La mejora de una empresa ya existente Existen ciertas actividades que ya son tradicionales en nuestro medio pero que pueden ser mejoradas en algún aspecto, y de esta manera podemos capturar una porción interesante del mercado que ya están abasteciendo. Ejemplo 1: Es tradicional encontrar en todas las ciudades de nuestro país, restaurantes de comida china (llamados «chifas») y también restaurantes especializados en pescados y mariscos (llamados «cebicherías»). Algunos empresarios de estos últimos restaurantes se han dado cuenta que existen platos 41

que son comunes a ambos estilos de cocina, y han incorporado a su menú, platos a base de pescados y mariscos al estilo «oriental». Esas «nuevas cebicherías» se han convertido en puntos de atracción culinaria y se encuentran permanentemente llenos. Ejemplo 2: Hasta hace unos años las estaciones de radio difundían toda clase de música de moda. Alguien se dio cuenta que los gustos de las personas diferían bastante, pues mientras que a algunos les encanta la música folklórica, a otros les gusta la salsa o la música tropical, a otros el rock, y a algunos con gustos más sofisticados, la música clásica o la instrumental. Ahora es posible encontrar estaciones de radio con personalidad propia, dedicadas a transmitir un solo tipo de música y orientados a satisfacer a segmentos del mercado específicos.

Situación 4 Una actividad nueva siempre requiere actividades complementarias Una actividad nueva que alcanza el éxito necesita un conjunto de productos o servicios complementarios al suyo para seguir desarrollándose. Esto siempre crea oportunidades para una serie de otras actividades que brinde esos productos y servicios. Ejemplo 1: La introducción de una nueva marca de automóviles siempre genera la necesidad de una gran diversidad de servicios complementarios tales como publicidad, financiamiento, seguros contra choques y robos, mantenimiento y reparación de los autos, venta de repuestos, autopartes, accesorios, etc. Ejemplo 2: La introducción del Seguro Médico Privado a través de las Empresas Prestadoras de Salud ha despertado a nivel nacional el interés de los médicos y demás profesionales de salud a fin de crear Clínicas y Centros Médicos capaces de atender a los nuevos asegurados. Situación 5 Aparición de una tecnología nueva • Toda tecnología nueva que se introduce en el mercado genera oportunidades insospechadas gracias a los cambios de calidad y precio de los productos y servicios; y a los procesos de readecuación técnica y cultural de las personas y empresas; y de la sociedad en su conjunto. Ejemplo 1: La combinación de las tecnologías de las computadoras y los teléfonos posibilitó el surgimiento de una gran cantidad de empresas que brindan productos y servicios tales como la interconexión nacional e internacional de las oficinas de los bancos, la instalación de los cajeros automáticos, la venta de productos a través de las computadoras personales, etc. Ejemplo 2: La introducción del teléfono celular en nuestra sociedad ha generado el surgimiento de una serie de actividades complementarias, como la confección de fundas de cuero o plástico, la venta de tarjetas pre-pago, la venta de repuestos y accesorios, el alquiler de celulares, etc. 42

Situación 6 Un nuevo uso para una tecnología ya existente Existen tecnologías que pueden sufrir ligeras modificaciones que les permitan satisfacer otras necesidades distintas a las que tradicionalmente atienden. Ejemplo 1: A las amas de casa que regresan del mercado les resulta muy incómodo llevar las canastas cargadas de compras a su casa, pero les resulta muy caro tomar un taxi, o simplemente no existe una ruta de microbús o combi que le deje cerca a su casa. A alguien le ocurrió transformar los tradicionales triciclos de carga para llevar pasajeros. Con ello han surgido los «taxi cholos>’ que se han vuelto populares en todas las ciudades del Perú. Esa innovación ha dado origen incluso a otra versión más sofisticada que combinó el triciclo con la moto: «el moto taxi". Ejemplo 2: La tecnología de la crianza de aves de postura (gallinas ponedoras) ya es ampliamente conocida. Actualmente se está dando mucha difusión a la crianza de codornices, que pueden asimilar el factor Omega 3 en sus huevos, que impide la asimilación del colesterol. De esta manera, se está abriendo un nuevo mercado para los avicultores.

Situación 7 Cambios de hábitos Los cambios en las costumbres, hábitos o formas de pensar crean nuevos espacios para productos ya conocidos o crean la necesidad de crear nuevos productos y servicios. Ejemplo 1: El surgimiento de una conciencia ecológica en la Humanidad ha incrementado la demanda por las fibras textiles naturales, en especial de aquellas cuyo color no proviene del uso de tintes químicos; debido al temor por sus efectos sobre la piel. Las alpacas de color gris o marrón, que antes eran despreciadas hoy son las más cotizadas, y el algodón de colores originario del Perú tiene hoy una gran demanda internacional. Ejemplo 2: La costumbre de usar togas en las ceremonias de graduación de la secundaria, institutos y universidades, ha generado la aparición de, pequeñas empresas dedicadas a alquilar togas y birretes.

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LAS TENDENCIAS DEL MERCADO GLOBAL

Para orientar la búsqueda de las oportunidades empresariales puede ser de mucha utilidad analizar las tendencias del mercado global. Cada año un gran número de científicos sociales intentan predecir el curso de la economía mundial durante los próximos quinquenios, con la finalidad de encontrar aquellos sectores que serán los más beneficiados y de esta manera orientar las inversiones hacia ellos. Para aquellos que deseen analizar estas tendencias, les mostramos en la página siguiente, las predicciones de los principales científicos mundiales sobre el tema: Ejemplos de cómo percibir las oportunidades a) Escuchando las quejas de los amigos, las amas de casa, los niños, los ancianos, empresarios y de los trabajadores. De esta manera, el empresario descubre diferentes grados de insatis facción en el mercado y puede crear las condiciones para el surgimiento de empresas que satisfagan mejor las necesidades. b)

Analizando los productos y la forma de prestación de los servicios, el funcionamiento de las cosas, los precios y las condiciones de venta. De esta manera se puede encontrar qué productos y servicios pueden ser mejorados o perfeccionados mediante cambios a veces poco significativos en costo, pero gratamente percibidos por el mercado; y descubrir aquellos servicios en los que casi no existe competencia y se puede especializarse en ellos.

c) Leyendo permanentemente revistas de moda y periódicos, escuchando radio, viendo televisión, participando en eventos económicos, comerciales y sociales. De esta manera se está al tanto de las tendencias y de los cambios en las estructuras comerciales, que generan constantemente oportunidades de negocios. ) Observando las empresas de éxito, para copiar sus productos o sus estrategias, aprovechando las políticas de mercado libre y captando el mercado que las empresas exitosas han logrado.

3.2 EL MERCADO INDICA LA EMPRESA QUE SE NECESITA CREAR Conociendo nuestro mercado

Para tener éxito la empresa debe producir lo que el mercado demanda. Por lo tanto, antes de diseñar un producto o servicio debemos conocer qué es lo que realmente quiere el mercado y no tratar, inútil y costosamente, de imponer un producto. Crear una empresa comienza por imaginar la organización que ofrecerá un grupo de

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productos y/o servicios al mercado que respondan bien a sus demandas y necesidades. Todos debemos aprender a escuchar la voz del mercado, es decir, saber lo que quieren los posibles clientes y lo que están dispuestos a pagar por conseguirlo. Pero, ¿Qué es realmente el mercado? El Mercado es el conjunto de empresas y personas que compran, consumen y venden los productos que estás analizando o que pueden llegar a hacerlos en un plazo breve. Por simplificación, al mercado se le considera formado por la integracÍón de dos elementos básicos: * La demanda. * La oferta. La Demanda es el conjunto de necesidades sentidas, expectativas, deseos y capacidades de consumo de un grupo determinado de personas y/o empresas en relación a un producto o servicio dado. La Oferta es la suma de las capacidades empresariales actuales y futuras de los fabricantes y de los productos o servicios que buscan responder a las necesidades de los consumidores. Conocer la demanda te permitirá identificar las necesidades insatisfechas o no atendidas adecuadamente , así como también la forma cómo los consumidores esperan ser satisfechos. Conocer la oferta actual o futura del producto o servicio que quieras desarrollar, te permitirá conocer el grado de competitividad de ese mercado, identificar los espacios que aún quedan vacíos (las oportunidades) y la forma cómo enfrentar a tu competencia. El Estudio de Mercado Uno puede conocer su mercado de muchas formas: conversando con los consumidores o con los vendedores actuales, observando a las personas que acuden a comprar productos similares, analizando lo que uno ha visto en las tiendas y calles, o en los comerciales de la televisión, en los avisos de las revistas y catálogos, aplicando encuestas a consumidores, etc. Sin embargo, es conveniente hacer un estudio inicial del mercado cuando se está desarrollando una idea de empresa. Posteriormente se harán varios otros estudios o exploraciones de mercado. Una empresa dinámica siempre está estudiando su mercado. En primer lugar, el Estudio de Mercado se orienta al estudio de la demanda, para tratar de descubrir las características más importantes de los consumidores (quiénes son, dónde están, cuántos son, etc.) y las necesidades motivadoras de su consumo (por qué lo consumen, cómo lo consumen, qué esperan que el producto les proporcione, etc.).

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En segundo lugar, el Estudio de Mercado se orienta al estudio de la oferta, para conocer qué otros productos existen actualmente y satisfacen la misma necesidad que nuestro producto, quiénes son los fabricantes de es producto, cómo lo venden y a qué precio. Las herramientas a utilizar en los estudios de mercado dependen de la naturaleza del producto o servicio, de lo que se necesite conocer acerca de él, del espacio geográfico que analizaremos y de lo que hemos decidido invertir en el estudio. Las herramientas empleadas con mayor frecuencia son las encuestas, los cuestionarios, las entrevistas la observación directa en puntos de venta o puntos de compra, el trabajo con grupos seleccionados de personas (focus group), entre otras.

La demanda Conocer a los agentes más importantes de la demanda te permitirá satisfacer mejor sus necesidades y entender mejor sus expectativas. Ello te permitirá descubrir qué factores facilitarán o dificultarán el ingreso de tu producto al mercado. En primer lugar, debes analizar a tus clientes para identificar quién es el comprador y quién el consumidor. Las aspiraciones y preferencias de ambos son decisivas para establecer las características de los productos que debes elaborar. Frecuentemente, ambos son la misma persona. Por ejemplo; la persona que compra un helado es quien generalmente lo consume. Pero en algunos productos la situación es muy diferente. Por ejemplo, las madres compran alimentos y ropas para sus hijos que serán consumidos por ellos y no por ellas. Clientes = Compradores + Consumidores Los Compradores son aquellas perdonas que realizan efectivamente la operación de compra de un producto o servicio (por cuenta de los consumidores). Por ejemplo, en las familias que cuentan con trabajadoras del hogar, son éstas las que realizan una buena parte de las compras domésticas. Igual sucede en las empresas, donde los ( funcionarios de los departamentos de compras, adquisiciones o logística, son los que realizan las operaciones de compra por encargo de los consumidores reales de esos bienes o servicios. Los consumidores son personas que realmente emplean o utilizan el producto o servicio Pero no debes contentarte sólo con conocer a tu comprador y a tu consumidor. Es importante que logres identificar quién de ellos, elige el producto, es decir, quién es el decisor. El decisor es quien toma la decisión final de compra, y elige además del producto, la forma en que éste será adquirido (cantidad, oportunidad, lugar, forma de pago, etc.). Conocer al decisor es crucial, porque todas nuestras estrategias deberán estar orientadas hacia él. En algunos casos especiales, el decisor no es el comprador ni el consumidor, sino es una tercera persona. Esto sucede en nuestro país, por ejemplo, en el caso de las medicinas. Muchos de los medicamentos que se comercializan sin receta médica, como los analgésicos comunes, son adquiridos por los pacientes por sugerencia de los farmacéuticos y 46

boticarios. Es por eso que el esfuerzo de venta de los laboratorios que producen estas medicinas se centra en las farmacias y boticas. Tendencias de la demanda La conducta de los compradores y consumidores no es estable. Los gustos y emociones de los consumidores cambian permanentemente. Cada cierto tiempo los productos tienen que adaptarse a esos gustos, es decir, a la moda del año o de la temporada. La globalización y el desarrollo de los medios de comunicación (televisión abierta y por cable, cine, revistas, Internet, etc.), han aumentado y acelerado esos cambios en los gustos de los clientes. Por ejemplo, cada temporada navideña aparece un juguete que rápidamente se convierte en el ideal para todo niño o niña. Lo mismo sucede en cada temporada escolar, donde la lonchera o el maletín toman formas completamente diferentes con respecto al año anterior. Esas motivaciones cambiantes y los requisitos exigidos tan particulares son las modas. Y dado que la principal característica de la moda es su volatilidad, de nada nos sirve conocer la moda vigente hoy sino que es más importante comprender su evolución futura, que es conocida como las tendencias de la moda. El conocimiento de la moda y de sus tendencias es trascendental. Para algunos productos como las prendas de vestir, los calzados, la decoración, la música, etc., llega a ser una condición indispensable para estar bien ubicado e incluso mantenerse en el mercado. EJEMPLOS DE PRODUCTOS Y LAS NECESIDADES QUE SATISFACEN PRODUCTOS NECESIDAD DEL MERCADO: Cámaras y materiales Perennizar recuerdos. fotográficos Cosméticos Rejuvenecimiento, belleza y autoestima. Electrodomésticos Tiempo libre y comodidad para el ama de casa. Lotería La ilusión de convertirse en rico, de la noche a la mañana. Cerveza para tener momentos de alegría. Televisión para el entretenimiento y cultura en el hogar. Juegos recreativos La necesidad a satisfacer El conocimiento de las necesidades de los consumidores es esencial, pues amplía nuestra visión, nos posibilita tener imaginación y ser lo suficientemente creativos como para concebir los productos y servicios que mejor satisfagan las expectativas de los consumidores. Con ello lograremos mejorar nuestros productos y servicios, y obtendremos así ventajas sobre nuestros competidores, muchas veces sin tener que invertir más que ellos, simplemente utilizando nuestra inteligencia. 47

Cuanto mejor comprendas las necesidades de tu mercado, mayor será la visión que tendrás de las oportunidades que se presenten alrededor de tu empresa. Veamos un ejemplo: Antiguamente las peluquerías de señoras sólo hacían cortes de cabello y peinados para sus dientas. Pasaron muchos años para que también se vendieran cosméticos en esas peluquerías. Actualmente las empresas más exitosas de este rubro se han convertido en verdaderos centros integrales de belleza, donde, además de los servicios anteriores, las damas encuentran servicios de masajes, gimnasio, sauna, jacuzzi, piscina, clases de aeróbicos, manicure, pedicure, etc. Quienes creyeron que la necesidad que motivaba a las señoras para visitar la peluquería era apenas el corte de cabello y el peinado, hasta hoy son pobres. Según Jay Conrad Levinson la mayoría de las personas reaccionan a una o más de las siguientes necesidades básicas:

El potencial del producto Si nos embarcamos en una idea empresarial es porque queremos obtener dinero y prestigio de ella. Por lo tanto, con los datos obtenidos del Estudio de Mercado debemos estar en condiciones de estimar de una manera aproximada la posible ganancia que nos puede rendir la idea que estamos analizando. El potencial de un producto es el estimado de la cantidad de dinero que se puede ganar con su venta, considerando el número probable de ventas y el precio promedio El monto de las ventas depende del tiempo de permanencia la demanda del producto en el mercado. Ese tiempo se conoce como el ciclo de vida de nuestro producto. Al igual que un ser vivo, los productos tienen una vida dentro del mercado, que se caracteriza por tener etapas muy bien definidas: nacimiento (introducción), crecimiento, maduración, declinación y muerte. Algunos productos duran pocas semanas, como los juguetes basados en los dinosaurios, que aparecieron junto con la película Jurassic Park; pero otros, como la aguja, duran miles de años prácticamente sin cambios. Asimismo, las prendas de vestir «de moda» duran sólo una estación climática. La próxima temporada serán otros los diseños y colores que estarán «de moda». Conocer el ciclo de vida de un producto es importante porque nos permite saber de cuánto tiempo dispondremos para desarrolla; promove; vender y ganar dinero con nuestro producto, antes que el mercado se canse y exija uno nuevo.

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El Estudio de la Demanda Un buen estudio de la demanda te ayudará a tomar buenas decisiones en el futuro respecto al producto o servicio que piensas ofrecer al mercado. Por eso debes planificar muy bien este esfuerzo. El primer aspecto que debes establecer es la segmentación del mercado, es decir, cómo se subdivide el mercado, qué grupos de consumidores y de preferencias existen. La calidad de esa segmentación será de mucha importancia para el estimado del potencial del mercado, para el diseño de los productos y para la elaboración de las estrategias de mercadeo. Los teóricos del marketing y del planeamiento estratégico recomiendan una segmentación basada en necesidades para que se identifique no sólo quiénes son, dónde viven, cuánto ganan y cómo consumen, sino por qué compran determinado producto. Cada segmento deberá estar conformado por clientes con necesidades comunes. Comprender las necesidades de los clientes es el primer paso en la creación de la ventaja competitiva. El estudio de la demanda debe concluir con la identificación de los segmentos más interesantes y, para cada uno de ellos, un estimado de: * ¿Cuantos son los consumidores? * ¿Cuál es su consumo promedio (de nuestro supuesto producto)? * ¿Cuál puede ser el volumen anual de ventas? * ¿Cuál es su estacionalidad en el año? * ¿Cuáles son los requerimientos de calidad y precio.? Si encuentras necesario hacer un estudio de la demanda de manera más estructurada te sugerimos efectuar este trabajo en tres etapas: Primero, debes realizar una investigación exploratoria del mercado, donde deberás establecer los objetivos de tu investigación, e identificar las fuentes de información que emplearás (personas, instituciones, empresas, etc.). A continuación, debes realizar una investigación descriptiva de la demanda, tanto cualitativa como cuantitativa, con la finalidad de conocer las opiniones, preferencias, motivos o hábitos de consumo de tu mercado potencial. Durante esta etapa, será conveniente que emplees la observación directa, los grupos focales y las encuestas. Después, debes realizar una investigación experimental de la demanda potencial, a fin de descubrir el real comportamiento del mercado ante diferentes variables, como la calidad del producto (color, forma, sabor, etc.), el precio, la forma de comercialización, etc. En esta etapa será necesario que te pongas en contacto con grupos seleccionados de consumidores potenciales para conocer y medir sus reacciones, como, por ejemplo, frente a la degustación del producto (si es un alimento), o a la prueba de uso (si es una prenda de vestir). Como resultado de este esfuerzo, tendrás una gran cantidad de información sobre los consumidores y compradores, y la forma cómo deciden la compra, que te servirá 49

después durante la fase de análisis que veremos en un UNIDAD TEMÁTICA posterior. Cinco preguntas para explorar el potencial de las ideas empresariales. Ahora que tienes el reto personal de concebir ideas empresariales, lo más probable es que seas capaz de generar una buena cantidad de ellas. Pero, ¿Cómo puedes saber cuáles de ellas son realmente buenas? A continuación te presentamos cinco preguntas que te ayudarán a medir el potencial económico de tus ideas empresariales: a) ¿Existe mercado? Una idea empresarial puede ser buena, si logramos identificar, clara y rápidamente, cuál es la necesidad que queremos satisfacer, quienes serán nuestros consumidores, cuántos son y dónde están, y somos capaces de bosquejar una manera eficiente y/o novedosa de llegar a ellos. b) ¿Es ético ganar dinero con esa idea? Hacer empresa implica un alto grado de esfuerzo que requiere ser muy bien recompensado. Debes imaginar diferentes formas de ganar dinero con una idea y escoger la mejor. Si ninguna de las alternativas concebidas te da la impresión que rendirá ganancias satisfactorias, mejor selecciona otra idea. c) ¿Es ético y legal? Muchas ideas empresariales que a simple vista son altamente rentables no suelen ser moral ni legalmente aceptables. Las empresas son instituciones forjadas de sociedades, por ello existen reglas para su constitución y funcionamiento que todos nosotros debemos acatar. Sólo así podremos construir un mundo mejor para todos. d) ¿Estoy en capacidad de llevarla a cabo? La viabilidad de una idea empresarial depende en gran medida de quién es la persona que la propone. Lo ideal es que uno plantee las ideas que tenga posibilidad de realizarlas, ya sea por su nivel de complejidad o riesgo, o por la mf ormación, los recursos o la habilidad requeridos. e) ¿Es el momento adecuado? Toda idea empresarial tiene un momento óptimo para su lanzamiento. Ni antes ni después se podrán conseguir los mismos resultados con similar esfuerzo. Escoger el momento oportuno puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso de una idea. Sí una idea empresarial supera esta primera etapa de análisis, es posible que hayamos encontrado una buena posibilidad de ingresar al mundo de los negocios.

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RECUERDA Una empresa no se concibe a partir de lo que tienes, produces o sabes hacer. La empresa se concibe siempre a partir de las demandas del mercado al que puedes llegar con tus capacidades y recursos.

PLAN DE NEGOCIOS El mercado meta Una descripción analítica de las características del segmento de mercado hacia el cual la empresa orientará su estrategia en los próximos años, es una descripción similar a la que ya se realizó sobre la demanda en general, pero ahora se orienta a señalar las condiciones particulares de ese segmento. Debe señalar las particularidades del mercado meta respecto a los demás segmentos. Los puntos que no pueden faltar son:

a) Segmento del Cliente * Quiénes son los consumidores de los productos y /o servicios. * Cuál es su tamaño. * Cuáles son sus estratos económicos (niveles de ingresos). b) Características del Cliente * Cuál es su localización geográfica (presentar un mapa). * Qué gustos y preferencias tienen los compradores. * Cómo, dónde, cuándo y cuánto compran. * Cuál es su localización geográfica (presentar un mapa). * Qué gustos y preferencias tienen los compradores. * Cómo, dónde, cuándo y cuánto compran. c) Exigencias del Cliente * Qué espera el cliente del producto o servicio. Debe sustentar el por qué se ha escogido ese segmento específico. Además debe aportar elementos para los pasos subsiguientes, sobre cuales deben ser las ventajas competitivas de los productos, servicios y las estrategias de mercado. * ¿Qué espera el cliente del producto o servicio?. Debe sustentar el por qué se ha escogido ese segmento específico. Además debe aportar elementos para los pasos subsiguientes, sobre cuales deben ser las ventajas competitivas de los productos, servicios y las estrategias de mercado. 51

3.3 LA COMPETENCIA TAMBIÉN OFRECE OPORTUNIDADES Conociendo la oferta Sería muy ingenuo pensar que aquella idea empresarial que quieres desarrollar es completamente original y que no se le ha ocurrido a nadie más, ahora o antes, en alguna parte del país o del mundo. Ninguna empresa está sola en el mercado, y es seguro que ya existen otras empresas elaborando el mismo producto, brindando el mismo servicio, o atendiendo la misma necesidad. No te preocupes por eso. La libre competencia es el motor más poderoso para el desarrollo de una empresa. Ya verás cómo tus mismos competidores te ayudarán a crecer y pueden generar algunas oportunidades que puedes aprovechar. Los productos competidores ¿Sabes qué productos o servicios competirán con el que estás pensando? Pueden darse algunas posibilidades: * Lo más probable es que existan varios productos que compiten y/o competirán frontalmente con el tuyo, ellos serán los competidores directos: como gaseosa A versus gaseosa B. * En caso no haya un producto o servicio de la misma naturaleza que el que quieres colocar en el mercado, lo más probable y realista es que hayan productos o servicios sustitutos, que no sean iguales al de tu idea empresarial, pero que satisfacen la misma necesidad que piensas atender: como gaseosas versus aguas minerales, jugos, cremoladas, etc. El ejemplo te permitirá aclarar aún más esta idea: Producto o Servicio de Producto / Servicio Producto o Servicio la Idea Empresarial /Competidor Directo / Competidor Sustituto Cine Otros Cines de la localidad, Otras formas de entretenimiento: . televisión abierta y por Cable, videos, radio, Casinos y salones de juego, discotecas, pubs, etc. Restaurante para vender Otros restaurantes que Otras formas de menús para la gente que ofrecen el mismo alimentación: lóncheras, trabaja en horario corrido, servicio. sándwichs personas que llevan menús a las empresas. Chompas de alpaca Otros confeccionistas Otras formas de abrigarse en chompas de alpaca. invierno: casacas, chompas de fibras sintéticas y artificiales, ponchos, abrigos, sacos, etc. Por esta razón, cuando recojas información para tu Estudio de Mercado, no centres tu atención solamente en aquellos productos y servicios que obviamente son tus competidores directos, sino amplía tu visión hacía los productos o servicios sustitutos, ya que de esta manera evitarás sorpresas desagradables y podrás tener una idea más completa del mercado que enfrentarás.

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El Grado de Competencia Conocer quienes conforman nuestra competencia no nos sirve de mucho, si no tratamos de predecir su comportamiento frente a nosotros y las barreras que tendremos que enfrentar para ingresar con éxito al mercado. El Grado de Competencia del Mercado es el nivel de dificultad para el ingreso de una empresa o un producto nuevo a ese mercado. Ese grado de dificultad está dado por las exigencias legales, de calidad, de precio y de capital requeridos para entrar en el mercado o por la agresividad y poder de tus posibles competidores. Existen mercados que son muy tranquilos y pacíficos, como el de las zapaterías. Allí es posible ingresar al mercado sin mayores problemas ni restricciones, y los competidores no suelen iniciar guerras de precios u otras acciones ofensivas contra los «recién llegados». En cambio, existen otros mercados como el de las bebidas gaseosas o los detergentes, en donde el grado de competencia es muy alto, y donde se generan grandes torbellinos de acciones ofensivas para desalentar a las empresas que tratan de ingresar a él. Por lo tanto, es esencial que puedas predecir; con cierto grado de certeza, el comportamiento que tendrá la competencia hacia tu empresa y tu producto. Conocer con qué armas te atacará tu competencia, te permitirá saber qué armas debes llevar contigo para salir airoso de la batalla. Los canales de comercialización No todas las empresas suelen entregar su producto o servicio directamente a sus clientes. Es muy frecuente que para realizar esa labor contraten a otras empresas especializadas en la distribución y venta de esos productos. Estas empresas son llamadas comúnmente intermediarios, y su labor constituye los canales de comercialización de nuestro producto. Los intermediarios toman diferentes nombres en función de la labor que realizan. Por ejemplo, los distribuidores se encargan de transportar el producto desde la planta de producción hasta su propio almacén o a los depósitos de los mayoristas, quienes a su vez venden los productos a los minoristas, que son aquellos que tienen el contacto directo con los compradores y consumidores finales. Indudablemente, cada uno de los distintos intermediarios que participan en la comercialización de nuestro producto, recarga un porcentaje sobre el precio, que es su margen de ganancia. Este porcentaje varía desde un 10 % hasta el 100 %, en algunos casos, dependiendo de la cantidad transada, del precio del producto en la fábrica, de la temporada del año, etc. Identificar y analizar los canales de comercialización que actualmente se encuentran operando para productos o servicios similares al tuyo, te ayudará a comprender las distintas modalidades en que los clientes son atendidos, así como te permitirá seleccionar al canal más conveniente. Debes tener en cuenta que en algunos casos, los actuales intermediarios ya cuentan con acuerdos de exclusividad con ciertos 53

productores. De ser así, tu empresa necesitará establecer acuerdos similares con otros intermediarios, o en el peor caso, crear sus propios canales de comercialización. «La única razón por la que somos una de las principales empresas químicas del mundo es porque nuestros competidores son incluso menos expertos (que nosotros) en comprender lo que está ocurriendo en el mercado y lo que eso puede significar para ellos...» Un alto ejecutivo de Du Pont Los puntos fuertes y puntos débiles Una vez que ya hayas identificado a tus productos competidores y a los sustitutos, debes analizar cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles. Un punto fuerte es una característica del producto o servicio que motiva a los clientes a consumirlo. Un punto débil es una característica del producto o servicio rechazada por el consumidor y que hace que éste eventualmente pueda preferir un producto de la competencia. Todos los productos o servicios poseen puntos más o menos fuertes, caso contrario no estarían ya en el mercado, y el difundir esa característica a los potenciales consumidores forma parte de las estrategias de sus empresas productoras. Por ejemplo, hasta hace unos años Cama y era el líder del mercado de los jabones de tocador. Los consumidores aún identifican a Cama y con una de las siguientes características: posee rico aroma, es suave, viene en variedad de fragancias, su empaque es muy vistoso, etc. Esos son sus puntos fuertes, y su publicidad los refuerza a través de imágenes y slogans / en los medios de comunicación. Al igual que ocurre con los puntos fuertes, desafortunadamente para los fabricantes y beneficiosamente para sus competidores, todos los productos o servicios poseen puntos débiles. Muchas veces éstos son difíciles de descubrir porque las estrategias comerciales de sus empresas productoras tratan siempre de minimizarlos, ocultarlos o disimularlos. Pero lo cierto es que existen, y deben ser aprovechados por la competencia para colocar sus propios productos en el mercado. Cada segmento de mercado identifica diferentes puntos débiles en un producto. Por ejemplo, el jabón Cama y posee ciertos puntos débiles que han sido aprovechados por sus competidores:

PUNTO DÉBIL - COMPETIDOR ESTRATEGIA Precio Rosas & Limón: Es más grande, pero cuesta igual Poca consistencia Monclear: El jabón que dura para toda la y rápido consumo familia No es germicida Neko, Safeguard Cuida la salud de la familia No es humectante Nivea, Dove Jabón + crema No es desodorante Rexona: Protege todo el día Para el caso de una actividad comercial los puntos débiles pueden ser los siguientes: 54

* Poca diversidad de los productos que ofrece. * Lentitud en la atención, colas para pagar y para recoger las compras. * Inseguridad del ambiente, delincuencia en las calles cercanas a la tienda. * Incomodidad del ambiente de la tienda, etc. No te sorprendas si descubres que muchos de los productos o servicios que considerabas que competían entre sí, pertenecen realmente a la misma compañía, que trata de esta manera impedir el ingreso de nuevos productos al mercado. Los detergentes Ace y Ariel, y los cafés solubles Nescafé y Kirma son perfectos ejemplos. Las empresas competidoras Los productos o servicios no se elaboran solos, sino que son el resultado de largos trabajos de investigación y desarrollo efectuados por las empresas que los producen. Por lo tanto, es importante que identifiques qué empresas son las que elaboran los productos o servicios que has señalado como tus competidores y sustitutos. Conocerlas te permitirá descubrir aspectos muy importantes: * Sus objetivos empresariales. * Sus estrategias empresariales. * La forma cómo distribuyen sus productos en el mercado, * Sus puntos fuertes y débiles. * Sus políticas de precios. * Sus de reacción a la competencia y a las demandas de los consumidores.

PREGUNTAS QUE AYUDAN A CONOCER MEJOR A LA COMPETENCIA 1. Qué están buscando los actuales competidores: Ganancia ?Crecimiento de su participación en el mercado? Mejorar su imagen?

inmediata

2. Como buscan vencer: Con precios bajos? Mejor Calidad? Mejor atención? Menores costos? 3. En que aspectos la competencia es superior a nosotros ? Y en cuáles es inferior? 4. Que puntos fuertes y puntos débiles de la competencia podemos aprovechar? 5. Como reaccionará la competencia a nuestro ingreso a su mercado? Lo ideal es que logres identificar sus puntos fuertes y puntos débiles, no ya de sus productos sino de la empresa productora en sí. Esos puntos fuertes y puntos débiles se refieren básicamente a: * Sus recursos financieros (capital invertido, dinero en efectivo, crédito disponible). * Su tecnología: maquinas y procesos productivos. * Su capacidad de aprendizaje, innovación y lanzamiento de productos nuevos. * Su capacidad comercial: canales de comercialización, fuerza de ventas, mecanismos de publicidad, etc. 55

* Su imagen o fuerza de marca. El mapa de la competencia Identifica las principales empresas con las que tendrás que competir y, con la información disponible, busca ubicarlas en un mapa de posicionamiento en el sector. Ello te dará una buena idea del tipo de competitividad de las empresas con las cuales tendrás que enfrentarte. RECUERDA: Esfuérzate por identificar los puntos fuertes y puntos débiles de los productos competidores. Ambos pueden ayudarte a crear los puntos fuertes de tu producto. Puedes superar los puntos débiles e incorporar los puntos fuertes. Normalmente las empresas que elaboran bienes de consumo, tales como ropas, zapatos, etc., para los sectores de bajos ingresos están posicionadas en precios, mientras que las empresas que elaboran esos mismos productos para la clase media alta se posicionan en calidad. Casi siempre, las empresas más rentables son aquellas que se posicionan en calidad, pero requiere más creatividad y/o tecnología. Para posicionarse en precio se requiere, casi siempre, tener maquinaria que posibilite producir en grandes cantidades.

PLAN DE NEGOCIOS El ambiente competitivo Se deberá señalar las principales empresas con quienes se tendrá que competir directa e indirectamente. En el Plan de Negocios el análisis de la competencia deberá indicar: * Una descripción de las principales empresas competidoras, actuales y emergentes, su nivel de participación en el mercado, cómo se agrupa o se segmenta, cómo vienen evolucionando esos segmentos, qué alianzas estratégicas existen, etc. * Un mapa de la competencia que evidencie su posicionamiento en términos de calidad y/o precio. * Un análisis de quienes están posicionados en los segmentos de mercado de mayores tasas de crecimiento y rentabilidad. * Las estrategias y mecanismos de mercadeo de la competencia. * Sus principales fortalezas y debilidades; en términos de productos, precios, pensamiento estratégico, imagen de marca, tecnología (vanguardia o obsolescencia), recursos humanos, situación financiera, alianzas estratégicas. * Las condiciones de las empresas proveedoras de insumos y servicios; sus estándares de calidad, niveles de precios, sus costumbres contractuales, sus

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políticas de crédito a clientes, los bloques de intereses y alianzas ya constituidas, etc. * Y conclusiones acerca de las oportunidades que la competencia ofrece, y de las amenazas que merecerán mayor atención. Un análisis comparativo de las ventajas y desventajas de la empresa respecto a los principales competidores. Por ejemplo: Los principales competidores actuales del Centro de Creatividad Culinaria son las Universidades e Institutos de Formación Gerencial, especialmente aquellos que tienen la carrera de Hotelería. Actualmente en el país los más reconocidos son: * Universidad «X» * Escuela de Postgrado «Y»... Los cursos que esas instituciones vienen brindando corresponden a los aspectos básicos de la culinaria, son buenos para formar personal de cocina con funciones de auxiliar y no responden a las necesidades de desarrollo de los platos que hoy tienen los hoteles y restaurantes de clase «A». Aquellas empresas y Chefs que han alcanzado buenos estándares en ese campo protegen sus conocimientos y técnicas como su tecnología clave, y no están dispuestos a compartir con los demás ni menos a enseñarles los métodos de creatividad en ese.

3.4 TODO PRODUCTO DE EXITO TIENE UNA VENTAJA COMPETITIVA

«La Ventaja Competitiva es como tener un revólver en una lucha de cuchillos.» Anónimo Marcando diferencias Gracias al proceso de globalización dé la economía, el mundo está tan lleno de productos y servicios, que la primera impresión que tenemos es que no hay espacio para uno más. Y es comprensible el temor que siente quien desea iniciar una actividad empresarial, al ver que tendrá que competir en un mercado con tanta variedad de productos y servicios. Una de las primeras conclusiones que debes extraer de tu Estudio de Mercado, es que en un ambiente tan complejo como el que existe hoy en el mundo, ya no es posible pensar que se puede ganar dinero simplemente copiando al vecino. Estamos seguros que ya te has dado cuenta que el mercado está siempre a la espera de productos que satisfagan mejor sus necesidades. Y cuando surgen productos o servicios que poseen alguna ventaja sobre los demás la cual es reconocida por el mercado, la reacción es casi inmediata, y los pedidos comienzan a llegar uno tras otro. 57

Ya hemos visto que todo producto debe tener un grupo de características que lo hagan ser preferido por los consumidores: los puntos fuertes. Pero los potenciales consumidores de los productos y servicios existentes en el mercado, no están en condiciones de identificar todos los puntos fuertes de los productos. Por esta razón, tienes que seleccionar uno de ellos, que se convertirá en la ventaja competitiva de tu producto o servicio. La ventaja Competitiva de un producto es una característica que lo hace diferente de los demás y le permite desplazar del mercado a la competencia. Esta diferencia puede radicar en alguna de las siguientes características: La Calidad: dependiendo del tipo de producto y del segmento de mercado al que atenderás, tu producto puede diferenciarse de la competencia por su calidad. Este concepto es muy amplio. Pero de todos los múltiples aspectos de la calidad lo más importante es el valor que el producto tendrá para el cliente, es decir su utilidad, el aporte que le significará su uso. (Es creciente el número de autores que prefieren usar el concepto de valor antes que el de calidad). El Precio: existen segmentos de mercado que por su nivel de ingresos se preocupan muchísimo del precio de los productos o servicios que adquiere. Algunos productos se prefieren por su alto precio, porque otorga status al que lo posee (como el caso de los relojes Ro/ex o los automóviles Ro/ls & Royce). Pero generalmente el mercado globalizado de hoy tiende a exigir precios menores a las empresas, especialmente en un país como el nuestro en el que la 1 mayoría de la población cuenta con reducidos ingresos. Es así como los Tico son los automóviles nuevos más vendidos, a pesar de sus limitaciones de espacio y seguridad. La Comercialización: el conocimiento del mercado y el establecimiento de canales de comercialización fuertemente arraigados en la sociedad, pueden generar bases competitivas sólidas. Ello suele ocurrir en la comercialización de alimentos, pues la compra de productos agrícolas «en chacra» por los mayoristas, les asegura el abastecimiento para su negocio, e impide que nuevos comerciantes ingresen a este negocio. La Estacionalidad: cuando en un momento determinado nadie más que uno posee un Producto o es capaz de proveer un servicio, esa empresa cuenta con una ventaja inapreciable. Algunas empresas conocen muy bien las épocas del año en los que ciertos productos son temporalmente escasos y se preparan para tenerlos en sus almacenes justo cuando comienzan a escasear. De esa manera aseguran un mercado que puede considerarse «cautivo». Los Servicios complementarios: a veces no es posible desarrollar ventajas competitivas directamente, pero podemos ofrecer al mercado mucho más que un simple producto o servicio, sino por el contrario, podemos ofertar un «paquete de servicios». Por ejemplo uno puede echar gasolina a su automóvil en muchos grifos, en donde la gasolina es similar, pero en algunos de ellos le limpian los parabrisas o le miden el aire de las llantas.

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Ejemplo de Ventajas Competitivas Tipo de Ventaja: Ejemplos La calidad «Sony» en artefactos de vídeo (imagen). «Volvo» en camiones y automóviles (seguridad). «Nabisco» en galletas y golosinas (sabores). «Nestlé» en alimentos procesados (adecuación). «Wang» en supermercados (atención al cliente). El precio «Magia Blanca» en detergentes «Kola Real en bebidas gaseosas. «Yanbal» en cosméticos. «Metro» en supermercado. La comercialización «Tecnillantas» en neumáticos. Cafetal» en cafés procesados. La estacionalidad Las flores y frutas peruanas que son exportadas a EE.UU. y Europa en el período de invierno del hemisferio Norte. Servicios El servicio de mantenimiento de los Lexus de Toyota. Complementarios Medición de la vista en algunas ópticas. Inyección gratis si compras la ampolla y la jeringa en algunas farmacias. Ten presente que diferente no significa necesariamente ser siempre el mejor, sólo significa que debe existir algo que los consumidores consciente o inconscientemente identifiquen como mejor, y que les motive a preferir tu producto, en vez que a los de tu competencia. Ese «algo distinto» será el arma principal del producto contra la competencia. Y para desarrollarlo, se requiere una de las principales características de la empresa moderna: la innovación. Innovar es una exigencia del actual mundo de los negocios, y significa desarrollar características únicas y creativas, que hagan al producto más cercano a la expectativa que de él tienen los consumidores. Los estudiosos del marketing Vincent Rarabba y Gerald Zaltman han descubierto que todo mercado tiene una «voz», a través de la cual nos habla de sus necesidades insatisfechas. El empresario que desee alcanzar el éxito debe ser capaz de escuchar esa «voz», para dar al mercado exactamente lo que necesita, creando así una ventaja competitiva importante. Generalmente, las ventajas competitivas surgen de la confrontación de las características esperadas por el mercado en un producto o servicio determinado 59

(calidad esperada) y los puntos débiles de los productos o servicios que ya se encuentran en el mercado. Por ejemplo, algunos puntos débiles de productos altamente conocidos en el mercado han propiciado el surgimiento de otros productos que han convertido ese punto débil en su ventaja competitiva:

PUNTO DÉBIL VENTAJA COMPETITIVA La excesiva cantidad de agua para el enjuague que requieren algunos detergentes. Detergentes con menos capacidad de producir espuma: Magia Blanca, Toppaz. La blandura de algunos jabones de tocador que se deshacen en contacto con el agua. Jabones con mayor consistencia y duración: Moncler. El alto precio de ciertos artefactos eléctricos de calidad. Productos son similares desempeños que los más caros, pero a un precio mucho menor: Samsung, LG. El excesivo peso de la leche evaporada envasadas en latas. Leche en polvo vendida en sobres: Anchor, Aurora, etc. Una vez que hayas seleccionado el punto fuerte de tu producto que utiizárás como ventaja competitiva, deberás convertirlo en el símbolo que lo identifique, y se transformará en la imagen del producto que buscarás colocar en la mente de los consumidores. Esa es la esencia del Posicionamiento. Posicionar un producto es colocarlo en la mente de los consumidores como sinónimo de mejor opción para satisfacer una determinada necesidad. Por ejemplo, los consumidores de pilas desean que éstas duren muchísimo. La mayoría de los fabricantes prefirieron ofrecer al mercado pilas cada vez más baratas, sacrificando con ello parte de su duración. Duracell, sin embargo «escuchó esa voz del mercado» y desarrolló una tecnología que le permite obtener pilas más durables. Sobre la base de ese «punto fuerte» se lanzó a posicionarse en la mente de los consumidores. Hoy en día, si uno pregunta en cualquier país del mundo qué pila considera es la más durable, la respuesta es casi unánime: Duracell. «Es nuestra creencia que las ventajas competitivas habrán de encontrase más en saber cómo y cuándo usar la información que simplemente en tenerla ... el uso efectivo de la información requiere dos competencias especiales.

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A la primera la llamamos «curiosidad competente». Se trata de una curiosidad hacia los acontecimientos del mercado que sean de importancia actual y futura, unida a la habilidad para satisfacer esta curiosidad con información oportuna, relevante, precisa y económica. A la segunda competencia la llamaremos «sabiduría competente». Tiene que ver con la habilidad de traducir la información en acción efectiva al hacer la cosa correcta y hacerla correctamente.» Vincent P. Barabba Gerald Zaltman «Lograr percepciones diferenciales en la mente de las personas es la realidad del marketing. y en concreto de la comunicación. El manejo de esas percepciones es crucial. Intentar cambiar lo que hay en la mente no es, en absoluto, una estrategia eficaz. La estrategia (eficaz) es modificar y adecuar a nuestros intereses lo que hay en ella.» Raúl Peralba «El negocio consiste, en realidad, en manejar intangibles que están en la mente del consumidor Este elige sobre la base de lo que está disponible en el mercado; no puede elegir entre lo que no hay y, en realidad, no puede estar seguro de que lo que está comprando sea lo que verdaderamente quiere. Esto quiere decir que existen tantas demandas como ofertas creativas. La clave del negocio es encontrar un conjunto oferta demanda rentable, sustentable y valorable, que sintonice con el entorno adaptándose a sus vaivenes. Hay que buscar la rentabilidad en un mercado y no solamente facturar o ganar mayor participación». Gerardo Saporosi PIan de Negocios La ventaja competitiva Todo negocio debe tener una ventaja Competitiva, un Contraste respecto a la Competencia que le facilite el ingreso al mercado. En realidad las posibilidades de ingreso y crecimiento de una empresa en el mercado dependen, en primer lugar, de la ventaja competitiva que logre construir. La fuerza de la ventaja competitiva es la base para la efectividad de cualquier estrategia de mercadeo. La inteligencia, realismo y claridad con que esté redactada la ventaja competitiva serán factores críticos para la decisión de todos los posibles inversionistas.

3.5 EL PRODUCTO ESTRELLA ES LA LOCOMOTORA DE LA EMPRESA Ingresando al mercado con el pie derecho Las empresas que recién se inician necesitan productos o servicios que rápidamente lleguen a ser exitosos, y, para que de esta manera, les permitan abrirse paso a ser conocidas en el mercado, creando así las condiciones para la colocación de otros productos. Cuando ya están establecidas, las empresas ofrecen al mercado un conjunto de productos / servicios bajo los criterios de minimización de riesgos y de 61

captación del mayor mercado posible. Sin embargo, en la fase de ingreso al mercado la estrategia es muy diferente, y debe concentrarse en un producto con una demanda clara. Usualmente se piensa que al ofertar varios productos, el hecho que fallen algunos no afectará de manera significativa a la empresa, ya que el éxito de los otros productos compensará esas pérdidas, y que al momento de sumar los resultados de todos ellos, el efecto total será positivo. Ese tipo de pensamiento no considera adecuadamente la restricción de recursos con que tiene que operar una empresa que recién se inicia. La experiencia de los exitosos señala que la máxima eficiencia se logra concentrando los esfuerzos en un pequeño número de productos, y que si es uno solo es mejor, ello permitirá simplificar su producción o prestación, si es servicio; organizar mejor la promoción y contribuir a lograr un posicionamiento favorable en los clientes. Te sugerimos que veas los productos y servicios como una constelación, es decir como un grupo que posee algún tipo de elementos comunes que puede ser reconocido por el consumidor, al igual como las personas imaginan que las estrellas forman figuras en el cielo. Dentro de esta constelación deberás identificar al producto más brillante, aquel en el que has puesto el mayor esfuerzo de desarrollo y en que confías será el que mejor satisfaga las necesidades del consumidor. A ese producto le denominamos el Producto Estrella.

Identificando a nuestra estrella A veces es difícil seleccionar al producto estrella dentro del grupo de los productos que estamos en capacidad de ofrecer al mercado> quizás porque hemos distribuido nuestro esfuerzo por igual en el desarrollo de todos y cada uno de ellos. Aquí te damos algunas ideas para que logres identificar a tu producto estrella. En primer lugar, debes relacionar el producto con tu idea de empresa y la imagen que quieres proyectar hacia fuera. Por lo tanto, debes identificar al producto que más se identifique con la imagen presente y futura de la empresa que deseas proyectar. Por ejemplo, si tu idea es crear un restaurante que venda pollos a la brasa, tu producto estrella necesariamente será un componente del producto «pollo a la brasa» (pollo, papa o ensalada), y no los helados u otros platos que también podrás vender allí. En algunos casos más de un producto puede relacionarse con la clase de imagen que queremos proyectar, por ejemplo, en el caso de un restaurante de comida criolla, cualquiera de los platos tradicionales de nuestra comida podría ser considerado el producto estrella: el arroz con pato, el lomito saltado, el sancochado, etc. En esas circunstancias, sería difícil decidir por nuestra propia cuenta cuál podría ser el producto estrella.

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En estos casos, será el mercado quien te ayudará a identificar el producto estrella. Deberás investigar el segmento o nicho de mercado que has elegido, para determinar el producto que más se acerque a lo que el consumidor desea. Para obtener esta clase de respuestas del mercado, es crucial que hayas desarrollado la capacidad de «oír la voz del mercado». Es decir, que estés en capacidad de descubrir aquellas necesidades insatisfechas de tus potenciales consumidores. Es frecuente que los empresarios pasen por alto este análisis, y lancen su constelación de productos al mercado sin haber identificado claramente su producto estrella, confiando en que la mano invisible del mercado les ayudará a identificarlo. Pero esta estrategia requiere mucho más recursos de los que cuenta una empresa que se inicia y no es la más adecuada. El segundo aspecto que debes considerar es la capacidad de tu empresa. Si estás en condiciones de elaborar ese producto y garantizar volumen y calidad. Deberás elegir como producto estrella a aquél que te permita optimizar las capacidades de tu empresa; es decir, aquel producto que te permita obtener mayores resultados con el mínimo uso de recursos. Es muy difícil que dos productos sean igualmente eficientes en términos de los recursos que demandan. Casi siempre uno se destaca respecto de los otros, porque requiere menos inversión, menos material, menos tiempo de elaboración, menos esfuerzo en la mano de obra, etc. En conclusión, el análisis imagen-mercado-recursos es el que mejor te ayudará a identificar al producto estrella dentro de tu constelación de productos. EJEMPLOS DE PRODUCTOS ESTRELLA Empresa Constelación de productos Producto Estrella EMBOTELLADORA LATINOAMERICANA S.A. Fanta, Sprite, Coca Cola, Simba, Pasteurina. Coca Cola CORPORACION BACKUS Guaraná, Viva, Morena ,Cerveza, Cristal, Soda Backus, Tánica, Backus, Maltina, etc Cerveza Cristal TECNOQUIMICA S.A. Lacas, Colas, Pegamentos, Pinturas, Témperas, etc. Pinturas NABISCO PERU Pipos, Crisp, Chocoloco, Galletas, Vainilla, Cuá Cuá, Galletas Soda, Charada, etc. Galleta Soda SONY Radios, Cámaras de Vídeo, VHS, Cassettes, Televisores, Walkman, Watchman, etc. Televisores 63

(Trinitron) 3M Pegamentos, Post it, Cinta Scotch Desarrollo del Producto Estrella Una vez que hayamos identificado nuestro producto estrella, debemos pensar en cómo desarrollarlo efectivamente. Para lograrlo debemos tener presente que el mercado interpreta los productos en cuatro niveles: El producto genérico es el producto básico, sin marca, que conforma un sector bien determinado de la oferta. Por ejemplo, el arroz «corriente», el que se vende suelto, a granel. El producto esperado queda determinado por las expectativas mínimas del cliente, quien espera más que un genérico, y por lo tanto, inicia de esta manera la comparación entre las marcas y las empresas. Por ejemplo, el arroz puede ser seleccionado, eliminando los granos partidos, y ofrecido embolsado en paquetes de medio o de un kilogramo. El producto aumentado surge de la necesidad de las empresas de diferenciarse. Cada empresa ofrecerá su ventaja competitiva, que en un primer momento es más de lo que el mercado espera o está acostumbrado a recibir. Basta que una empresa se diferencie para que el mercado comience a exigirles lo mismo a los competidores. Por ejemplo, el arroz seleccionado puede ser «pre-lavado» y ofrecido «listo para cocinar». El producto potencial es todo lo que la empresa imagina que se puede hacer con el producto para mantener o ganar ventajas competitivas. Por ejemplo, ¿es posible ofrecer el arroz «pre-cocido»? Al momento de definir tu producto estrella, debes decidir en qué nivel de los mostrados anteriormente se va a situar. Indudablemente, no te recomendamos que ofrezcas un producto o servicio genérico, pues tus ingresos serán pequeños. Lo anterior te enseña que las ganancias son mayores cuanto más creativo seas y puedas desarrollar productos que más se acerquen a las expectativas de los consumidores.

3.6

PARA SABER SI HAS GANADO TIENES QUE CONOCER CUANTO TE HA COSTADO

Echando números Una idea empresarial puede parecer muy buena hasta que calculamos sus costos. Recuerda que para que ella sea realmente interesante, debe permitir a la empresa ganar más dinero de lo que ella gasta. Por lo tanto, antes de efectuar inversiones debemos establecer los costos de producción y operación de la empresa para conocer con claridad y realismo su potencial económico. Si un empresario no lleva el 64

control de sus ingresos y sobre todo de sus egresos, no sabrá si la empresa está ganando o perdiendo, hasta que sea demasiado tarde. Los ingresos son relativamente sencillos de controlar a través de las facturas o boletas de venta que emite la empresa, cuyo número no suele ser muy grande, ya que en cada comprobante de pago se pueden incluir varios productos. Una empresa, por más pequeña que sea, tiene siempre un gran número de egresos, que son difíciles de controlar si no ordenamos los comprobantes de pago que recibimos. RECUERDA: La ganancia es la diferencia entre los ingresos y los egresos de una empresa Controlando nuestro dinero. Una empresa realiza una infinidad de transacciones cada día: compra, vende, paga cuentas, paga sueldos, etc. La contabilidad nos proporciona la información necesaria para conocer la situación de la empresa en un momento dado (a través del balance) y nos informa sobre los resultados de las operaciones de la empresa en un período determinado de tiempo (mediante el estado de pérdidas o ganancias). La contabilidad ha venido desarrollándose conjuntamente con la actividad empresarial, y se ha vuelto más compleja en la medida que las empresas han incrementado el nivel de sus operaciones. La contabilidad no sólo es indispensable para la gerencia de la empresa, sino también para que los socios y el Estado conozcan con claridad el desempeño económico y financiero de la empresa. Para facilitar ese conocimiento, las empresas están legalmente obligadas a elaborar informes especiales llamados Estados Financieros. Los estados financieros son reportes de la. situación de una empresa en un momento o en un período dado. Comúnmente, los estados financieros son tres: Balance General. Estado de Pérdidas y Ganancias o de Resultados. Estado de Origen y Usos de Fondos. Usando la Contabilidad. Como los ingresos son relativamente fáciles de identificar y registrar en todas las empresas, la contabilidad ha puesto especial cuidado en desarrollar técnicas para el control de los egresos, ya que éstos son muy grandes en número, pero suelen ser relativamente pequeños en. valor, y no son tan fáciles de identificar, registrar y controlar. Por esta razón la Contabilidad ha sido dividida en dos grandes grupos:

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La Contabilidad General, que se encarga de la elaboración de los estados financieros de la empresa. La Contabilidad de Costos, que se encarga del registro y control de los costos y gastos de la empresa. Todos los egresos (desembolsos y deducciones de dinero) que realiza una empresa para comprar, producir y vender pueden ser divididos en dos grandes grupos: Los costos. Los gastos. Conociendo nuestros costos Los Costos son aquellos desembolsos y deducciones generados por el proceso de fabricación o por la prestación del servicio. Los principales costos de una empresa son: Materias primas e insumos (si es una empresa productora) Materiales e insumos (si es una empresa prestadora de servidos) Remuneraciones del personal de producción o de servicios. Compra de mercaderías (si es una empresa comercial). Fletes (por el transporte de materiales o mercaderías). Alquiler del taller (para las empresa productoras). Servicios Públicos (agua y energía eléctrica). Depreciación de máquinas y equipos (pérdida de valor que sufren por el desgaste o la obsolescencia). Conociendo nuestros gastos. Los principales gastos de una empresa son: Remuneraciones del personal administrativo (gerentes, secretarias, contador, auxiliares, etc.) Remuneraciones y comisiones de los vendedores. Alquiler de las oficinas y de las tiendas. Comunicaciones (teléfono, fax, correo, mensajería, etc.). Publicidad. Útiles de oficina. Movilidad. Depreciación de muebles y enseres de oficinas y tiendas. EJEMPLOS DE PRINCIPALES COSTOS POR ACTIVIDAD ECONOMICA Empresa Productora Empresa de Servicios Empresa Comercial Actividad 66

Taller de confecciones Limpieza de oficinas Venta de gas Materias primas e insumos Tela, hilo, botones, cierres, papel para moldes tizas, elásticos, etc Materiales e insumos Ceras, detergentes, líquidos desinfectantes, trapos, franelas, etc. Compra de mercadería: Compra de los balones llenos. Remuneraciones del personal de Producción o servicios Salarios de los operarios, supervisores, mecánicos de planta. Salarios de los trabajadores que efectúan la limpieza en las oficinas. Fletes Materias primas e insumos al taller de producción. Transporte de los materiales é insumos al almacén de la empresa y a las oficinas donde se hace la limpieza. Transporte de los balones de gas llenos del depósito a la tienda y de los balones vacíos de la tienda al depósito. Alquiler Alquiler del taller de producción.

Servicios Públicos Agua y energía eléctrica empleada en la Prod por los trabajadores.

Depreciación Depreciación de las máquinas de coser, cortadoras, remalladotas, planchas, tijeras, estantes, y demás equipos y herramientas. Depreciación de las lustradoras, aspiradoras, baldes, escobas, trapeadores, etc.

Controlando nuestros costos No basta con conocer nuestros costos y gastos para poder controlarlos. El control de los costos es una actividad un tanto complicada y tediosa para los empresarios. Por eso, la contabilidad facilita su análisis y registro dividiéndolos en dos grandes grupos: Los costos variables. Los costos fijos. 67

Para determinar los costos variables de tu empresa, deberás determinar en primer lugar la unidad de costeo. Es importante que determines con claridad tu unidad de costeo, porque todos los costos variables estarán referidos a esa unidad. Son ejemplos de costos fijos: Los sueldos y salarios del personal estable. El alquiler del taller. Los pagos de la maquinarias compradas al crédito (leasing).

EJEMPLO DE UNIDADES DE COSTEO Y DE COSTO VARIABLE Empresa Unidad de Costeo Principales Costos Variables Restaurant-Pollería 1 pollo a la brasa con papas y ensalada 1 pollo a la brasa de 1.2 kg. ___kg. de papas 1 tomate 1/8 de lechuga 1/12kg. de carbón 1 caja de plástico o cartón Mueblería 1 juego de comedor (el más vendido) 50 pies de madera 4 planchas de triplay — galón de laca 1/8 kg. de clavos 1/8 galán de cola Cinema 1 entrada 1 boleto impreso Transporte Público 1 vuelta completa 2 galones de gasolina Propina de cobrador Propina del contolador Supermercado 1 compra 1 bolsa de plástico(mínimo) 1 ticket de compra Confecciones 68

1 polo de manga corta 0.20 Kg. de tela de punto 3 metros de hilo 1 etiqueta 1 bolsa de plástico Consultorio médico 1 consulta 1 receta impresa 1 recibo de honorarios profesionales

RECUERDA: Una de las principales causas de la muerte de las iniciativas empresariales es que se terminen los recursos antes de que la empresa se vuelva rentable. Los costos fijos están, casi siempre, entre las razones principales. Los expertos en desarrollo empresarial opinan que la reducción de los costos fijos es una delas condiciones indispensables para el éxito de una iniciativa empresarial. Trata siempre de tener los menores costos fijos que puedas, pues de esa forma tu empresa tendrá suficiente flexibilidad para enfrentar las temporadas de bajas ventas. Si se puede tener costos fijos cero es mejor.

3.7 PARA SER COMPETITIVO HAY QUE CONTROLAR LOS GASTOS Identificando nuestros gastos En el UNIDAD TEMÁTICA anterior, hemos visto que los costos nos sirven principalmente para determinar los niveles de desembolso que demanda la elaboración de un bien o la prestación de un servicio. Pero los costos no son los únicos desembolsos que tendrás que hacer para colocar un bien o un servicio en el mercado. Necesariamente tendrás que incurrir en una serie de gastos para mantener en óptimas operaciones la empresa, cumplir con los dispositivos legales de control económico y financiero, y mantener una adecuada presencia en el mercado. Generalmente, los gastos de una empresa están representados por: Los gastos administrativos. Los gastos financieros. Los gastos de ventas. Los principales gastos administrativos son: Sueldos y salarios del personal de oficina. Servicios de contabilidad. 69

Comunicaciones (teléfono, correo, fax, etc.) Servicios públicos (agua, electricidad, etc.) Útiles de escritorio. Mantenimiento de los equipos de oficina. Artículos de limpieza y aseo. Gastos de representación. Permisos y licencias. Alquiler de las oficinas.

Los principales gastos financieros son: Intereses por los créditos recibidos. Comisiones bancarias. Mantenimiento de cuentas. Emisión de chequeras. Portes. Otros servicios bancarios. Los principales gastos de ventas son: Sueldos y comisiones de los vendedores. Sueldos y comisiones de los supervisores e ventas. Promoción (mostradores, estantes, etc.) Publicidad (comerciales de radio y TV, página web, afiches, folletos, etc.) Distribución del producto (mantenimiento y combustible de los vehículos de reparto, sueldos de choferes y repartidores, etc.). Servicio post-venta (capacitación al usuario, garantía, devoluciones, etc.)

¡Cuidado con el costo total! Muchos empresarios se preocupan más en reducir costos que en reducir los gastos; así caen en un craso error, ya que tan importante como ahorrar en los costos es reducir los gastos, ya que ambos van a formar parte del costo total del producto. Algunos empresarios, preocupados por la pérdida de competitividad de sus productos, dedican gran parte de su tiempo en investigar cómo reducir sus costos de producción, invirtiendo en nueva tecnología, mejorando la productividad de sus trabajadores, comprando mejores y menos costosas materias primas e insumos. Pero esos mismos preocupados empresarios no suelen ver sus altos gastos de 70

representación (restaurantes, viajes, etc.), o apreciar que las líneas telefónicas de la empresa están siempre ocupadas por llamadas personales de los trabajadores, o que los útiles de escritorio desaparecen como por arte de magia, o que los vehículos de la empresa consumen demasiado combustible. Y así, la empresa sigue siendo tan poco competitiva como antes. Como su nombre lo indica, el costo total del producto es la suma de todos los costos y gastos incurridos hasta el momento en que es ofrecido al cliente. Controlar permanentemente el costo total de un producto es la labor más importante del empresario, ya que es el principal parámetro que posee para medirla competitividad de su producto y de su empresa. Costos Totales = Competitividad Recuerda que todo producto, sea elaborado en el país o sea importado, tiene su costo total. Un dato clave que debes descubrir como empresario es justamente el costo total de los productos de la competencia, pues de esa manera, podrás determinar cuál es tu posible margen de ganancia y qué estrategias puedes utilizar para imponer tu ventaja competitiva en el mercado.

EJEMPLOS DE LOS PRINCIPALES COMPONENTES DEL COSTO TOTAL Producto o Servicio Principales Componentes Costos Gastos Detergentes Materias primas Publicidad Productos minerales Combustibles y Intereses bancarios energía eléctrica Joyería de oro Materia prima Publicidad Bebidas gaseosas Regalías por el uso de las patente. Publicidad Bodega Energía eléctrica Permisos y licencias Clínica Honorarios de los profesionales de la salud Intereses bancarios 71

3.8 PARA GANAR DEBES VENDER POR ENCIMA DE TU PUNTO DE EQUILIBRIO Poniéndole precio a nuestro producto Hasta este momento nos hemos preocupado por identificar nuestros costos y gastos, pero para poder tener una imagen clara de la viabilidad de tu idea empresarial es necesario que puedas identificar el precio de tu producto o servicio. El precio de venta es el valor que nosotros cobraremos a nuestros clientes por la venta de nuestro producto o la prestación de nuestro servicio. Ten presente que el precio de venta que te debe interesar no es necesariamente el precio que paga el consumidor final, sino el precio que cobrarás por el producto o servicio. Recuerda que existen productos que pasan por «muchas manos» (intermediarios), y que el precio que recibe el productor es varias veces menor que el que paga el consumidor final. El precio de venta se determina a partir del costo total al que se le debe sumar nuestra ganancia y el Impuesto General a las Ventas (l.G.V). Hay que recordar que muchas veces nuestra empresa no será por sí sola capaz de determinar el precio de venta, sino que será el mercado el que determine ese valor, pues la competencia ya ha fijado un precio para ese producto. En esas circunstancias, la competitividad de una empresa estará dada por el costo total, ya que el precio de venta y el I.G.V. se considerarán fijos. A la diferencia entre este precio de mercado (ya fijado por la competencia), el I.G.V. y el costo total de la empresa se le denomina margen comercial. Si el margen comercial es grande, tendrás una importante ventaja, y hasta p establecer estrategias comerciales que incluyan descuentos o promociones especiales como "las docenas de 13 unidades", o "pague 5 y lleve 6", entre otras.

Calculando el punto de equilibrio Una de las formas más rápidas y claras para determinar la factibilidad económica comercial de una idea es comparar el mercado potencial con el punto de equilibrio. Una vez conocidos los costos y gastos de un producto, así como su precio de venta, estamos en condiciones de calcular su punto de equilibrio. Para hallarlo primero debemos identificar: Los costos y gastos fijos mensuales (CGF), que son la suma de los costos y gastos fijos que pensamos desembolsar en un mes normal de operaciones. Los costos y gastos variables unitarios (CGVU), que son la suma de los costos y gastos variables por cada unidad de costeo que hemos calculado. 72

El precio de venta unitario (PVU), que es el precio al que pensamos vender cada unidad de nuestro producto o servicio. El resultado que obtendrás te dará el número de unidades del producto o servicio que debes vender al mes para cubrir todos los costos y gastos. Esto significa que vendiendo nivel del punto de equilibrio, la empresa no gana ni pierde.

Analizando el punto de equilibrio Si comparamos el punto de equilibrio con el mercado potencial de nuestro producto obtendremos el primer parámetro para medir la rentabilidad de una idea empresarial: Si el punto de equilibrio se encuentra por encima del número de unidades piensas vender, significa que lamentablemente perderás e! dinero invertido porque el mercado es muy pequeño, tus costos son muy altos o tal vez, d preció de venta es bajo. Si el punto de equilibrio se encuentra muy por debajo del número de unidades piensas vender, significa que posiblemente tu idea te permitirá ganar dinero ya que tu ventaja competitiva es haber descubierto un mercado grande y p atendido, o quizás tus costos son más bajos que la competencia. Pero, si el punto de equilibrio se encuentra ligeramente por debajo del número d unidades que piensas vender, ¡cuidado! Ese resultado, a primera impresión, indica que tu idea no parece muy rentable, ya que basta un pequeño incremento e los costos o una pequeña rebaja en el precio para que comiences a perder dinero. La experiencia nos ha enseñado que una situación ideal es cuando existe una relación de por lo menos 1:3 entre el volumen de ventas del punto de equilibrio con el mercad potencial de tu empresa. De esta forma, tendrás un «colchón de seguridad» suficiente que podrá absorber cualquier error o imprecisión de los datos y/o cálculos que hayas consignado.

PLAN DE NEGOCIOS Aspectos Financieros La sección financiera de un Plan de Negocios es decisiva para la obtención del financiamiento necesario para su ejecución, un error en esa sección puede dejar la empresa sin poder implementar su plan, aunque todas las demás secciones estén bien hechas. Los componentes indispensables en la sección financiera de un plan de negocios son: Proyecciones de los Estados de Pérdidas y Ganancias. El balance de apertura. El flujo de caja proyectado. Las inversiones del inicio Son las inversiones indispensables para abrir la empresa o negocio y deberán realizar-se antes que se inicien las operaciones. 73

Están compuestas por: Instalaciones. Maquinaria y equipos. Aspectos legales y de patentes. Instalaciones Las inversiones en instalaciones incluyen los costos de adquisición, de construcción, de adecuación, de reparación de los inmuebles necesarios para que la empresa inicie sus operaciones en forma adecuada: plantas, oficinas, depósitos, etc. Indicar los requerimientos totales de instalaciones, cuáles se poseen y cuáles se requiere modificar. Maquinaria, Equipos y Enseres Son las máquinas de fabricación de los productos, las computadoras, impresoras, teléfonos, faxes, etc. Los enseres incluyen escritorios, archivadores, sillas, mostradores, etc. Indicar los requerimientos totales de máquinas y equipos, e indicarlos que se poseen y las que se requiere adquirir. El criterio en este punto es reducir al mínimo las inversiones en maquinaria y equipo, pues requieren altos montos de financiamiento y su retorno es generalmente muy lento. La orientación debe ser: utilizar servicios y bienes de terceros siempre que sea posible. Aspectos Legales y de Patentes La constitución legal de una empresa tiene costos diversos. Y si además se van a brindar servicios o producir una mercadería que tiene patente, hay que prever recursos para comprarlas o adquirir los derechos de uso tipo franquicias.

3.9 HAY QUE INVERTIR SOLO LO INDISPENSABLE Aprendiendo a invertir Durante el proceso de formación, puesta en marcha y funcionamiento inicial de una empresa los egresos siempre predominan sobre los ingresos. Al igual que un ser vivo en sus inicios, toda empresa es un ser altamente vulnerable. Antes que llegue a consolidarse, muchas cosas suelen fallar Si faltan fondos en los momentos críticos, una buena idea de empresa puede fracasar irremediablemente. Una idea puede ser muy interesante en teoría, pero al llevarla a la práctica siempre existen demasiadas incertidumbres sobre cómo va a funcionar realmente. Por ello, en los inicios de una empresa es primordial invertir lo menos posible. Usualmente, pensamos que inversión significa el capital (dinero en efectivo) que requerimos para iniciar una actividad empresarial. Pero para llevar adelante una empresa se requiere mucho más que simple dinero. 74

Como no es sencillo cuantificar toda la inversión necesaria para desarrollar una empresa, se suele dividirla en tres componentes básicos: Los gastos de pre-inversión. Los activos fijos. El capital de trabajo. El inicio de una actividad empresarial obliga a desembolsar una serie de pagos para asegurarnos de la viabilidad de nuestra idea y también para crear el marco general que nos permitirá operar de acuerdo con lo dispuesto por la ley. Los principales gastos de pre-inversión son: Los estudios de mercado. La formulación del proyecto. Los planos de construcción. Los gastos de constitución legal de la empresa. Los permisos y licencias. Además, para elaborar tu producto o prestar tu servicio, requerirás adquirir ciertos bienes que te ayudarán en tu actividad. Los Activos Fijos los constituyen todos los bienes duraderos que se usan en la operación de la empresa, y que no se adquieren con la intención de venderlos. Los principales Activos Fijos son: El terreno (si es propio). El local donde funciona la empresa (si es propio). Las máquinas, equipos de planta y herramientas. Las patentes, fórmulas, etc., necesarias para la producción. El mobiliario y el equipo de oficina. Ten presente que sólo los bienes de tu propiedad formarán tu Activo Fijo. Por ejemplo, si tu empresa funcionara en un local alquilado, ese bien no constituirá un activo fijo de tu empresa (pero sí lo será para el dueño del local). Pero no sólo son necesarios permisos legales, máquinas, herramientas, equipos y locales, para que una empresa funcione adecuadamente. Hemos visto que para que una empresa logre ganar dinero se requiere cierto nivel mínimo de operaciones llamado punto de equilibrio. Para alcanzar ese nivel una empresa nueva tarda un cierto tiempo, usualmente de tres a seis meses. En ese período la empresa requiere de fondos para operar. El Capital de Trabajo es el dinero que requiere la empresa para adquirir los bienes y servicios necesarios para su operación regular, hasta el momento que logre alcanzar el punto de equilibrio. 75

Los principales rubros del capital de trabajo son: Remuneraciones del personal. Compra de materias primas e insumos (para empresas manufactureras). Compra de la mercadería a vender (para empresas comerciales). Pago por servicios públicos. Compra de útiles de oficina. Mantenimiento de la planta y las máquinas. El pago de las primeras cuotas de los préstamos solicitados. La suma de los gastos de pre-inversión, activos fijos y capital de trabajo da como resultado la inversión total.

Minimizando riesgos Hay una frase muy conocida, y que es cierta: «El que no arriesga, no gana». Invertir en cualquier actividad empresarial implica asumir riesgos, y esa característica hace que muchas personas tengan temor de convertirse en empresarios. Tú, que has decidido ser un empresario, has demostrado que tienes la voluntad de asumir los riesgos inherentes a tu decisión. Pero, debes tener presente que ser arriesgado no es lo mismo que ser imprudente. Cuando haya llegado el momento de poner en marcha tu empresa, no olvides que ¡ debes invertir sólo lo necesario. Recuerda que ya hemos visto que la sub-contratación te permitirá tener las partes y piezas que necesitas sin tener que comprar la máquinas que las produce. Asimismo, si puedes comenzar en un local alquilado, hazlo, no adquieras terrenos ni locales, sino hasta el momento en que tu empresa haya alcanzado la madurez y tengas la certeza que existe un futuro promisorio.

PLAN DE NEGOCIOS Capital de Trabajo La forma en que colapsan la mayoría de las empresas en sus inicios es el agotamiento del Capital de Trabajo antes que las operaciones alcancen el punto de equilibrio. El estimado de este ítem debe ser realista y dar un margen de seguridad para el manejo de las contingencias más probables. El tiempo prudencial para calcular el Capital de Trabajo requerido para una empresa o negocio que recién se inicia, es de tres meses y debe incluir la primera campaña comercial. Su tiempo deberá incluir la preparación, realización y cierre de la campaña. 76

El Capital de Trabajo incluye los siguientes rubros básicos: Los artículos que se compran para revender a los clientes (si la empresa es comercial) o los insumos y materia prima necesarios para la producción (si la empresa es productiva). Los sueldos del empresario y empleados estables y eventuales, incluidas las responsabilidades sociales y tributarias. Las rentas de alquiler de todas las instalaciones no propias, incluidos los depósitos en garantía. Los servicios públicos (agua, electricidad, pagos municipales) y de comunicación (teléfono, correspondencia). Los servicios de asesoría legal y contable. Los costos de las campañas publicitarias. Los gastos de transporte y viajes, del empresario y empleados. Pago de los préstamos y sus intereses.

Otros gastos diversos. La forma en que se financiará la empresa Esta sección debe explicar cómo se financiará la operación de la empresa en sus inicios y las fuentes de ese financiamiento. Las tres modalidades básicas de financiamiento de una empresa que se inicia, además de los parientes y amigos, son: El capital social pagado (las inversiones realizadas por los propios socios). Inversiones realizadas por no socios. Los créditos adquiridos.

El criterio que debe primar en esa sección es el uso mínimo de los créditos, para evitar que la empresa colapse antes de alcanzar el punto de equilibrio. En una pequeña empresa que se inicia, las primeras inversiones deben estar cubiertas, básicamente, por el capital social pagado y los capitales de riesgo, es decir por las inversiones de los propios socios o de otras empresas que quieren compartir los riesgos de esa inversión. Una excepción en esta regla es cuando el empresario tiene una larga experiencia en el negocio, y seguridad en los resultados proyectados en un horizonte de mediano plazo (tres a cinco años), en ese caso el componente crediticio puede ser más alto en el financiamiento de la empresa e incluir componentes de los activos fijos. Pero aún así el criterio orientador debe ser la adquisición gradual de activos fijos costosos.

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El Capital de Trabajo podrá contar con aportes del capital social de la empresa, de inversiones de terceros y de créditos. Al constituir una sociedad se debe ser muy cuidadoso en la selección de los socios, se debe considerar que la empresa durará muchos años, que necesitará una asamblea de socios que sea estable, y que los intereses y aspiraciones de cada uno deben estar explícitas desde el inicio. Las inversiones de terceros tienen, por lo general, altas expectativas de rentabilidad. Es mejor que estén orientadas a financiar campañas comerciales de corta duración (tres a seis meses) en las cuales los resultados de mercado son altamente confiables. La modalidad de pago más interesante para el empresario es un pago único al culminar la campaña comercial. Con ello se logra liquidez durante la campaña y se cumple con el pago en el momento pico de los ingresos. Los préstamos bancarios a micro empresas casi siempre tienen tasas de interés efectivas relativamente altas (20 a 35% anuales en dólares), requieren que el empresario tenga una buena historia crediticia, que la empresa tenga su documentación legal y que pueda brindar garantías reales. Sus montos y modalidades de pago deberán estar claramente sustentados en un análisis financiero y en un flujo de caja confiable. Esos créditos, normalmente, se pagan en varias cuotas. Las garantías bancarias pueden involucrar los activos de la empresa, sus máquinas, equipos, insumos, etc., o el patrimonio del empresario. El monto del patrimonio de la empresa (no comprometido con otras deudas) es un referente importante para cualquier institución bancaria. Silos socios han realizado una inversión significativa en la empresa, se espera que la empresa sea más solvente y que haya mayor voluntad de pago de sus socios. Existen los capitales de riesgos que aportan algunos inversionistas para las empresas con un alto potencial de crecimiento. Los «Joínt Ventures», en que dos o más inversionistas o empresas aportan recursos en torno a un Plan de Negocios con objetivos comunes. La ampliación del capital, en que los socios actuales buscan otros socios para ampliar el patrimonio de la empresa y su liquidez. Cada una de esas modalidades tiene ventajas y desventajas, y requisitos específicos que deben ser analizados por el empresario.

Las proyecciones financieras Las proyecciones financieras incluyen tres aspectos: El Balance de Apertura. Los Estados de Resultados Proyectados. El Flujo de Caja Proyectado. El grado de detalle de las proyecciones financieras depende del volumen de las inversiones que se realizarán. Si las inversiones son muy pequeñas, es posibles simplificaría notablemente. 78

En todos los casos se debe considerar la elaboración del Flujo de Caja para el periodos necesario, para realizar el pago total del financiamiento solicitado. El Punto de Equilibrio Establecer el Punto de Equilibrio y compararlo con el Mercado Potencial. Tener especial cuidado en ser realista en las estimaciones para calcular el Punto de Equilibrio y para compararlo con el Mercado Potencial.

EJERCICIO FINANCIERO Indicadores económico financieros. El ciclo del dinero: Se denomina Ciclo del Dinero al tiempo que transcurre entre la inversión inicial y la recuperación de la misma. Ayuda para la determinación del capital de trabajo y su rotación. De primera impresión, este puede parecer que sirve más para empresas productivas, pero en el caso del comercio ylos servicios, también se cumple este ciclo, el mismo que se puede alargar según la forma de venta (crédito o contado). Por ejemplo, en una bodega, el ciclo del dinero de los abarrotes (leche, aceite, azúcar, arroz, fideos, etc.) es de siete días aproximadamente, mientras que para sus demás productos (gaseosas, jabones, detergentes, cremas dentales, etc.) el ciclo del dinero puede alargarse hasta 30 días. Una vez determinado el ciclo del dinero, se pueden identificar los componentes del capital de trabajo (costos y gastos). Cuantas más veces se produzca este ciclo, en un mes por ejemplo, obtendrá mayores ganancias por la rápida rotaci6n del capital de trabajo. Como se puede apreciar; es importante que este concepto sea adoptado por el joven empresario como una herramienta más de gestión. Rentabilidad de las Ventas: La columna de estructura de costos y gastos mensuales se deja en blanco, con el fin de permitir que se coloquen los conceptos de acuerdo al giro del negocio (proyectar el primer mes de operaciones). Por ejemplo, en el caso de una bodega, probablemente se elabore el cuadro de la siguiente manera: Mercadería 3,600.00 Mano de Obra 600.00 Movilidad (fletes) 80.00 Agua, Luz 50.00 Impuestos 30.00 Total de costos 4,360.00 Ganancia 1,090.00 Valor de Ventas 5,450.00 * Incluir sueldo del propietario.

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Se cuenta con siete espacios para detallar los principales costos y gastos, en todo caso, de ser necesario, se puede utilizar el 70 espacio para resumir o acumular gastos pequeños, nombrándolos como «otros». La ganancia se puede obtener de restar el valor de venta del total de costos y ganancias calculados. Por ejemplo: SI. 5,450.00-4,360.00 = 1,090.00. La rentabilidad de las ventas: Se obtiene de dividir el monto de la ganancia entre el valor de ventas. Nos indica cuál es el margen de beneficio (expresado en porcentajes) que obtendremos de las ventas. Proyección de ingresos por ventas: En este cuadro se colocará el ingreso esperado por la venta de un producto o los principales productos que se espera obtener en los próximos seis meses. Nos servirá para cuantificar los ingresos esperados y la estacionalidad de las ventas en el período proyectado. Se debe ser lo más realista posible, porque luego esta proyección servirá para elaborar el flujo de caja. Punto de equilibrio: Se establece la utilidad de este concepto siempre y cuando se compare con el mercado de nuestro negocio. Para ambos casos Pre-empresa nos indica el procedimiento para efectuar los cálculos. En el caso del ejemplo en monto, sólo sé debe multiplicar el ejemplo en unidades por el precio unitario. Para el Plan de Negocios, el indicador del mercado potencial se debe expresar en la misma unidad de medida que el punto de equilibrio. Por ejemplo, si el punto de equilibrio es 500 quesos, el mercado potencial podrá ser de 2,000 quesos. Relación entre el punto de equilibrio y el mercado potencial: El resultado de esta división, nos permitirá conocer el número de veces que el mercado potencial cobertura al punto de equilibrio. La experiencia señala que una situación ideal es cuando existe una relación de, por los menos, tres veces el mercado potencial y el ejemplo. Inversión: Este cuadro nos permitirá saber al detalle la manera en que se efectuará la inversión, desagregándola por aportes (propio, familiar o financiamiento). Es posible que queden muchos espacios en blanco, pero lo importante no sólo es conocer la inversión total que se piensa efectuar sino también las precisiones de esta inversión. Flujo de caja: El flujo de caja es una proyección de ingresos y egresos, cuya diferencia nos permite conocer los saldos de efectivo de la empresa o negocio. Tiene mucha importancia porque nos ayuda a administrar los recursos de efectivo y conocer posibles déficit de dinero en el período proyectado; es decir, nos ayuda a prevenir problemas de liquidez que puedan afectar al negocio. En la fila de ventas a partir de la columna No.1, se debe colocar los totales de los ingresos por ventas; luego se debe calcular los egresos.

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RECOMENDACIONES: No inflar ventas. No reducir o disminuir costos. Por último, el flujo de caja se debe ajustar con los resultados que se vayan ejecutando, para que sea de mayor utilidad en la vida de la empresa. Cálculo de la cuota: Existen cuotas crecientes, decrecientes y fijas; esta última es la más usada actualmente y la manera correcta de calcularla, es utilizando una fórmula que se llama Factor de Recuperación de Capital (F.R.C.). Para efectos de contar con un cálculo referencial de la cuota y que éste sea realizado por el joven de manera sencilla, se puede proceder de la siguiente manera: 1. Dividir el monto del crédito entre el plazo solicitado (A). 2. Multiplicar la tasa de interés por el monto del crédito (B). 3. Sumar (A) + (iB) = importe de cuota referencial. Ejemplo: Monto del préstamo SI. 1,000.00 Plazo 4 meses Interés Mensual 4.5 % (A) = 1,000.00 = S/. 250.00 (amortización) (B) = 1,000.00 x 0.045 (tasa de interés/lOO) = SI. 45.00 (A) + (B) = SI. 295.00 Lo más exacto sería que se calcule la cuota con el factor de recuperación de capital; otra opción es averiguar el monto de dicha cuota en la entidad financiera. Es preferible, desde nuestro punto de vista, que el joven vaya manejando de manera gradual estos conceptos y pueda enseñarles a elaborar el siguiente cuadro de pagos de acuerdo al ejemplo anterior. No cuota Saldo de Capital Amortización Interés Cuota Mensual

1 1,000.00 250.00 45.00 295.00

2 3 750.00 250.00 33.75 283.75

4 500.00 250.00 250.00 272.50

Totales 250.00 250.00 272.5 261.25

Como se puede ver, la columna de amortizaciones es constante, el cálculo del interés se efectúa sobre los saldos de capital y se tiene, finalmente, un cuadro o cronograma de pagos de cuotas decreciente.

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3.10 NUNCA SOLICITES MÁS CREDITO DEL QUE PUEDES PAGAR Financiando tu idea Ahora que sabes los recursos que requieres invertir para poner en marcha tu idea empresarial, debes poner especial cuidado en determinar de dónde provendrán los fondos para todos esos recursos. La primera fuente de financiamiento a la que acude un empresario son sus ahorros, es decir, aquella parte de su patrimonio que él ha atesorado para disponerla en el momento que la necesite. Si estás dispuesto a invertir tus ahorros, entonces el financiamiento que requieres está dado por la diferencia entre la inversión total menos tus ahorros.

Buscando fondos Cuando los ahorros no son suficientes para financiar la puesta en marcha de una empresa, el empresario suele acudir generalmente a los parientes y amigos, a quienes les solicita préstamos que serán pagados con las ganancias futuras de la empresa. Cuando éstos tampoco son suficientes, hay que pensar en dos alternativas: buscar un socio capitalista o acudir a una institución financiera. Buscar un Socio Capitalista es una opción rápida para contar con el financiamiento necesario para montar una empresa, pero suele ser bastante riesgosa para el empresario. El socio capitalista, con la autoridad que le proporciona el haber aportado el capital, puede tomar ciertas decisiones sobre la marcha de la empresa que restan autonomía al empresario emprendedor, el que tuvo la idea inicial. Además, el riesgo más grande que corre un empresario que tiene un socio capitalista, no es precisamente que la empresa no funcione. Por el contrario, cuando la empresa alcanza el éxito es el momento, donde generalmente se presentan los problemas. No es raro que el socio capitalista intente asumir la gestión de la empresa al darse cuenta que es rentable. Por lo tanto, la decisión de buscar un socio capitalista debe ser muy bien meditada, y debe basarse en una gran confianza. Existen buenas experiencias de asociaciones con socios capitalistas, por lo que no debes desechar esta alternativa. La otra alternativa a tu alcance es buscar los fondos necesarios para la implementación de tu idea empresarial en el Sistema Financiero. El Sistema Financiero es el conjunto de las instituciones y empresas legalmente autorizadas para captar dinero del público y prestarlo, o controlar adecuadamente el manejo del dinero de un país. En el Perú, el Sistema Financiero lo conforman: los bancos (multipropósito y de consumo), las financieras, las EDPYMES, las cajas rurales de ahorro y crédito, las 82

cajas municipales, el Banco Central de Reserva, COFIDE, las compañías de seguros y las empresas de Leasing. Banco es una empresa del Sistema Financiero que capta dinero de las empresas y la población, presta servicios de administración dé ese dinero, como por ejemplo, cuentas corrientes y transferencias, ylo aplica, generalmente, en operaciones de crédito de corto plazo (hasta de un año). Las Empresas Financieras son instituciones del Sistema Financiero que sólo realizan operaciones de mediano y largo plazo (dos a 10 años). Las Cajas Municipales y las EDPYMES son instituciones del Sistema Financiero creadas principalmente para atender los requerimientos financieros de la micro y pequeñas empresas del país. Las Calas Rurales de Ahorro y Crédito son instituciones del Sistema Financiero que se orientan principalmente a apoyar la actividad agrícola y agroindustrial en el interior del país. Las Empresas de Leasing se dedican a poner a disposición de las empresas productoras y comerciales, bienes de activo fijo (máquinas, equipos, unidades móviles) mediante la modalidad de alquiler con opción final de compra. A diferencia de ti que ya tienes una idea de negocio que consideras rentable, existen muchísimas más personas que poseen algo de dinero, pero no tienen idea empresarial alguna. Usualmente, estas personas entregan ese dinero que no saben en qué emplear a una institución financiera (un banco o una financiera) en calidad de depósitos en ahorros, por lo cual recibirán un pago periódico, llamado interés pasivo. A su vez, las instituciones financieras colocan ese dinero recibido del público personas o empresas que tienen proyectos rentables o que ya están operando y que requieren mayor capital para crecer. Por estos préstamos, las instituciones financieras cobran una cantidad de dinero, llamado interés activo. El negocio de las instituciones financieras es que siempre el interés activo (que cobran) es mayor que el interés pasivo (que pagan). Obtener un crédito del Sistema Financiero no es sencillo, pero tampoco es difícil. Las instituciones financieras saben que otorgar un préstamo implica un riesgo implícito de no pago y que este riesgo es mayor en el caso de una empresa que se inicia. Muchas veces, ideas o proyectos aparentemente muy rentables, fracasan por una mala gestión del empresario. Y cuando las empresas fracasan, los préstamos otorgados para financiarlas tienen muy pocas posibilidades de recuperación. Por esa razón, las instituciones financieras no suelen otorgar préstamos sin antes estudiar los proyectos muy bien, y además, suelen pedir mayor información no sólo de la idea empresarial sino principalmente de las personas que llevarán a cabo dicha idea.

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Usualmente, las instituciones financieras catalogan a las personas en dos categorías: solventes e insolventes, según su capacidad para asegurar el pago del crédito solicitado. Generalmente, una persona es declarada solvente cuando es propietario de bienes que pueden ser usados como garantía del préstamo. Una Garantía es un bien que entrega una persona a una institución financiera como respaldo del compromiso de pago del crédito solicitado. De acuerdo a la legislación financiera, la garantía debe tener un valor igual o superior al crédito solicitado y si el empresario no cumple con pagarlo dentro del plazo acordado, la institución financiera ejecutará la garantía y la hará suya. Las garantías pueden ser de varios tipos: Reales, cuando son bienes muebles (máquinas, equipos, herramientas, mobiliario de oficina, automóviles, etc.). Hipotecarias, cuando son bienes inmuebles (terrenos, casas, edificios, etc.). Financieras, cuando son depósitos monetarios que quedan en custodia de la entidad financiera. Personales o avales, cuando la garantía es otorgada por otra persona, que a su vez, también es solvente. Esta segunda persona suele firmar un documento, que puede ser un pagaré o una letra de cambio, asumiendo el compromiso de pagar el préstamo en caso que la persona que recibió el crédito no pagase.

Aún cuando da la impresión que las instituciones financieras se preocupan demasiado por las garantías, el verdadero criterio de evaluación de un crédito lo da la rentabilidad de la idea empresarial, ya que el negocio de las instituciones financieras es prestar dinero y recuperarlo con sus respectivos intereses, y no la venta o el remate de las garantías, que suele hacerse después de largos y costosos procesos judiciales. Si vas a solicitar un crédito a una institución financiera tienes que brindar toda la información posible sobre tu idea empresarial, de tal manera que el funcionario evaluador del ¿rédito reconozca el valor y la viabilidad de ella. La información que vayas a presentar deberá contener lo siguiente: a) El Resumen Ejecutivo, que contiene información muy sucinta sobre el giro de la empresa, su ubicación, su estructura legal, los nombres de los propietarios, la cantidad de fondos requerida y los términos en que se pagará el préstamo. b) Los estados financieros, generalmente compuesto por el último balance de la empresa y el estado de resultados, o el balance de apertura si la empresa es nueva. c) Experiencia y antecedentes, que contiene los curriculum vitae de los propietarios de la empresa, con especial énfasis en su experiencia en el negocio. d) Descripción del producto o servicio, resaltando sus ventajas competitivas. 84

e) Estrategia de ventas, que contiene la identificación del mercado y la forma en que se propone llegar a él. f) Pronóstico de flujo de caja, creado a partir del pronóstico de las ventas y las necesidades de efectivo que requiere el negocio. g) Estado del patrimonio personal, que contiene la descripción de los principales bienes personales (casa, automóvil> terreno, etc.) y cuentas de ahorro, de los socios de la empresa, de los propietarios de la empresa, con especial énfasis en su experiencia en el negocio. h) Descripción del producto o servicio, resaltando sus ventajas competitivas. i) Estrategia de ventas, que contiene la identificación del mercado y la forma en que se propone llegar a él. j) Pronóstico de flujo de caja, creado a partir del pronóstico de las ventas y las necesidades de efectivo que requiere el negocio. k) Estado del patrimonio personal, que contiene la descripción de los principales bienes personales (casa, automóvil> terreno, etc.) y cuentas de ahorro, de los socios de la empresa. Sólo cuando la institución financiera considera que el préstamo tiene altas posibilidades de ser recuperado, ya sea mediante el pago directo, si la empresa es exitosa, o mediante la ejecución de garantías, si la empresa fracasa, es que hace la entrega del dinero. Las instituciones financieras dividen sus operaciones de crédito en dos grandes grupos: Los créditos personales, que son otorgados a personas naturales. Los créditos empresariales, que son otorgados a empresas e instituciones. Generalmente, las pequeñas empresas se inician solicitando un crédito de monto relativamente reducido. Por ello los empresarios lo hacen a título personal, ofreciendo sus bienes familiares como garantía. Una vez que van creciendo sus operaciones, y principalmente a la medida en que van generando una estrecha vinculación con la misma institución financiera, es que logran obtener créditos empresariales. Por otro lado, las instituciones financieras hacen una división de sus créditos en función del plazo de pago: Créditos de corto plazo, pagaderos en períodos menores de un año. Créditos de mediano plazo, pagaderos en períodos entre uno y dos años. Créditos de largo plazo, pagaderos en períodos mayores a dos años. Los créditos de corto plazo adoptan una serie de formas, cada cual con sus propias limitaciones y beneficios:

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La tarjeta de crédito, te permite hacer compras a sola firma y pagaderas hasta en un año, pero las tasas de interés suelen ser altas. Los sobregiros, te permiten girar cheques por una cantidad superior a los depósitos, su tasa de interés es muy alta, y debe ser pagado tan pronto como sea posible. los pagarés, son compromisos de pago que firma la persona que recibe el crédito, sus tasas de interés son relativamente menores que los anteriores. Los créditos de corto plazo deben destinarse a capital de trabajo, mientras que los créditos de mediano y de largo plazo suelen destinarse a la compra de activos fijos. Una fuente de financiamiento distinta a las instituciones financieras la constituyen los proveedores. Dependiendo de las relaciones personales que se puedan establecer con ellos, los proveedores pueden entregar sus productos (materias primas, insumos, mercaderías, etc.) y no requerir el pago inmediato, sino otorgar plazos de pago que podrían llegar a 15030 días, o aún más. El resultado en la práctica es similar a obtener un crédito de corto plazo de una institución financiera. Analizando tu posible financiamiento Un error muy común entre los empresarios que inician un negocio es que suelen solicitar todo el crédito que pueden conseguir sin pensar en las posibilidades reales de pago de su empresa. Generalmente, lo que ocurre es que en poco tiempo se les presentan las primeras dificultades, que muchas veces terminan en lamentables fracasos y bancarrotas. Una habilidad que debe tener un empresario es la de la de concebir el inicio de su empresa con el mínimo de capital. En realidad esa capacidad de generar una dinámica de crecimiento de la ganancia y desarrollar la empresa en base a la mínima inversión indispensable, es uno de los rasgos fundamentales del espíritu empresarial. Por lo tanto, cuando calcules tus requerimientos de financiamiento ten en cuenta lo siguiente: Sé realista, es decir, considera sólo los recursos realmente indispensables para alcanzar los objetivos que te propongas. Sé minucioso, es decir, determina con detalle todo el capital que se requiere para realizar cada operación en tu empresa. Sé gradual, es decir, estima la inversión en términos del crecimiento paulatino de tu empresa. Ninguna empresa nace grande. Ten visión, es decir, priorizar la inversión en función del presente y del futuro de tu empresa.

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3.11 LOS GERENTES NO NACEN, LOS GERENTES SE HACEN Aprendiendo a «Gerenciar» A menudo nos encontramos con personas que son consideradas «buenos gerentes», por su habilidad para desarrollar negocios rentables y por su capacidad de encontrar soluciones a los problemas empresariales más complejos. Pero, ¿quiénes son los gerentes? El Gerente es la persona contratada por el empresario para, conducir exitosamente el funcionamiento de una empresa o de una parte importante de ella. La principal diferencia entre un empresario y un gerente, es que aquél ha sido capaz de plasmar a la realidad una buena idea empresarial, mientras que el Gerente sólo es capaz de llevar a adelante la idea que otro tuvo. Tú que has decidido ingresar al mundo de los negocios, quizás te sorprendas al saber que un buen empresario es aquel que combina la capacidad de desarrollar ideas empresariales con las habilidades básicas de un buen gerente. Las habilidades de un gerente no suelen ser innatas, sin o que se desarrollan como cualquier otra cualidad personal. Como en el caso del deporte o del arte, la clave está en aprenderlas en la época oportuna y practicarlas constantemente. Cuando una empresa recién se inicia, es frecuente que el empresario asuma las labores de gerente. A medida que la empresa crece y se desarrolla, los empresarios contratan personas especializadas en las funciones gerenciales, y así van disponiendo del tiempo necesario para iniciar otras actividades empresariales. Gerenciar es un término que la administración moderna ha creado para definir todas las labores que realizan los gerentes dentro de una empresa. Pero, ¿qué es lo que exactamente hace un Gerente? Si les preguntas a los propios gerentes qué es lo que hacen durante el día, de seguro tendrías una larga lista de labores, que podrías agrupar en cuatro funciones básicas: Planeación Organización Dirección Control

La función de Planeación puede definirse como el conjunto de decisiones que toma el gerente acerca del futuro de la empresa para concebir los objetivos a alcanzar y establecer la acciones que aumenten las1probabilidádes de éxito.

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Orientar las actividades de la empresa para que mantenga su presencia en el futuro, crezca y se desarrolle, es una función principal del gerente. Los resultados de este esfuerzo gerencial se concretan en un documento llamado «Plan Operativo» que orientará el accionar de la empresa durante un tiempo determinado. Una parte importante de este Plan Operativo lo constituyen los objetivos. Para definir bien sus objetivos, el empresario o el gerente requieren de dos elementos: • Estar bien informado sobre las tendencias del mundo que rodea la empresa. • Contar con un buen Diagnóstico de sus productos, de sus recursos y del funcionamiento de la empresa. Para que sean posibles de alcanzar, los objetivos deben ser: Concretos (definidos en pocas palabras), Claros (fácilmente entendibles por todo el personal), Factibles (posibles de ser alcanzados con los recursos disponibles), Ubicables en el tiempo (válidos para un período) Verificables cualitativa y cuantitativamente (deben identificarse los logros y cuándo éstos son alcanzados). Una vez identificados los objetivos el empresario o el gerente deben establecer las principales acciones que requieren realizar para alcanzarlos en el menor tiempo y al menor costo posible. Esas acciones deben incluir a todas las áreas de la empresa y ser lo suficientemente flexibles para ser reajustadas cuando las circunstancias cambien. Tienes que tener especial cuidado en establecer una forma de evaluar y medir el cumplimiento de tus planes. Si no lo haces, nunca sabrás si has logrado alcanzar Lo que te propusiste. Para implementar un Plan Operativo es necesario que el empresario o el gerente organicen bien sus recursos. Ten presente que todos los recursos de la empresa requieren ser organizados: Organización del espacio: referida a los recursos materiales (las ubicaciones de las oficinas y talleres, de las máquinas y equipos para producir eficientemente). Organización del dinero: referida a los recursos financieros (los sistemas de tesorería, contabilidad, crédito y cobranzas). Organización funcional: referida a los recursos humanos (distribución de puestos, responsabilidades y labores), que será vista con más detalle en el siguiente UNIDAD TEMÁTICA.

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Organización de la tecnología: referida al manejo de la información dentro de la empresa (investigación, desarrollo, laboratorios, estudios de mercado, etc.).

Según el tipo de actividad a que se dedica la empresa, uno de estos recursos tiene un papel determinante sobre Los demás, y sobre la organización total de la empresa. Por ejemplo: En las empresas mineras la localización de la cantera y los requerimientos de extracción del mineral (recursos materiales) determinan la forma como se van a organizar los demás recursos. En los bancos, los determinantes son los flujos financieros. En las empresas de software son los recursos humanos y la información los dos factores relevantes. En los periódicos y revistas, la organización de la empresa está dada por la forma de captación, procesamiento y difusión de la información. Pero no basta tener un excelente Plan Operativo y sobrados recursos a nuestra disposición, para tener asegurado el camino hacia el éxito. Recuerda que vas a trabajar con personas, y cada una de ella es un mundo completamente distinto. Una orquesta puede tener los mejores músicos del mundo, los mejores instrumentos musicales y una partitura genial, pero si no tienen director no pueden lograr la armonía. En las empresas ocurre lo mismo. Cada persona tiene una peculiar percepción de la realidad, forma su propia opinión y reacciona en forma particular. Sin una dirección, la tendencia es el caos. Alguien debe ser capaz de armonizar el trabajo de todos. Esta persona necesariamente tendrá que ser el empresario o el gerente. A menudo oímos que los empresarios dicen: «en mi empresa todo está bajo control». Pero lo más probable es que eso no sea totalmente cierto. El maquinista de una locomotora permanentemente ejerce una función de control sobre el tren. El maquinista tiene que acelerar o desacelerar el tren para cumplir con el horario establecido. Muchos empresarios o gerentes empiezan a controlar sus planes cuando éstos ya han sido implementados hace algún tiempo y frecuentemente tienen sorpresas desagradables. Desarrollando nuestras habilidades gerenciales Ahora que conocemos las funciones que realiza un gerente, nos damos cuenta que requiere dominar una serie de habilidades: tomar decisiones, tener buen juicio, deseos de ganar, saber ejercer su autoridad, etc. Robert L. Katz, de la Universidad de Harvard, es quien mejor ha definido las habilidades que debe poseer un buen gerente:

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Relaciones humanas: es la habilidad para trabajar en grupo e influir en el resto para que se realice el trabajo de la mejor manera posible. Dominio técnico: es la habilidad de conocer de manera especializada una determinada actividad (conceptos, métodos, procesos, procedimientos, instrumentos, técnicas, etc.). Visión global: es la habilidad de ver la empresa como un todo, es decir, cómo influye cada parte de la organización en las otras, y cómo influye la empresa en su comunidad.

Plan de Negocios

La Organización La organización de la empresa debe estar especificada a través de: Un organigrama de la empresa. Una descripción de las funciones básicas de cada puesto. El perfil de capacidades requeridas para su ejercicio Los mecanismos de reclutamiento y selección del personal nuevo.

3.12 LA ACTIVIDAD DETERMINA LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA Organizando nuestros recursos Ahora que ya has determinado que tu idea empresarial es rentable, debes orientar tus esfuerzos hacia la implementación de esa idea, y analizar la mejor organización para tu empresa. Cuando el trabajo está adecuadamente organizado es mucho más eficiente, y te permite ser más competitivo. La organización del trabajo de la empresa está determinada por dos factores: La naturaleza de las actividades que realiza. Los recursos de los que dispone. Por esta razón, en primer lugar debes identificar las actividades que tu empresa realizará. Y enseguida, debes determinar los recursos que la empresa tendrá a disposición para saber cómo les sacarás el máximo provecho.

Identificando la actividad

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Según el tipo de actividad que desarrollan, podemos dividir las empresas en tres grupos principales: Las empresas industriales, son aquellas que transforman materiales y los convierten en los productos que se venden. Por ejemplo, una carpintería adquiere madera en tablas, cola, clavos, etc., y elabora muebles con ese material. Las empresas comerciales, son aquellas que compran mercancías para luego venderlas, sin que hayan sufrido alguna transformación significativa. Por ejemplo, un supermercado compra sacos de 50 Kg. de frejol, los empaca en bolsas de 1 Kg. y así los vende al público. Las empresas de servicios, son aquellas que satisfacen necesidades de los consumidores, en forma conjunta con ellos. Muchas de esas necesidades no son materiales: educación, asesoría, protección, etc. Por ejemplo, una escuela es una típica empresa de servicios porque la educación que imparte no es un bien material, él aprendizaje es un proceso complejo que involucra al profesor (que brinda el servicio) y al alumno (que es el consumidor).

Seleccionando nuestros recursos Las empresas combinan diferentes recursos para alcanzar los resultados que desean. Estos recursos pueden dividirse en: Recursos Humanos Recursos Financieros Recursos Materiales Recursos de Conocimientos Los Recursos Humanos lo conforman las personas que trabajan en la empresa: el empresario, los gerentes, los empleados, la secretaria, los técnicos, los operarios, los choferes, los auxiliares, etc. Los recursos humanos son, a la larga, la parte más importante de una empresa. Debes tener especial cuidado en la selección de tu personal, como empresario que vas a dar empleo a familiares, amigos y vecinos. Deberás evaluar si las personas están en condiciones de asumir las responsabilidades para las cuáles están siendo contratadas. Una persona irresponsable y/o incompetente hace perder dinero a la empresa, daña el ambiente de trabajo y desgasta las relaciones de amistad. Es mejor pecar por demasiado exigente que por condescendiente en la selección y renovación de contrato de su personal. Los Recursos Financieros están compuestos por el dinero invertido por el empresario en su empresa sumado al dinero adicional que él estaría dispuesto a invertir y al crédito que puede conseguir.

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Forman parte de los recursos financieros: el capital social de la empresa, los préstamos que los socios pueden otorgar a la empresa (adicional a su inversión inicial), los créditos que la empresa y cada uno de los socios puede conseguir del Sistema Financiero o de otras fuentes. Debes tener presente que los recursos financieros de que dispongas sean suficientes para sustentar las operaciones de tu empresa y otorgar el crédito tradicional que las empresas de tu actividad otorgan a sus clientes, durante el tiempo que estimas demorarás en llegar a tu punto de equilibrio. La muerte típica de las empresas que comienzan es que se acaben los recursos financieros antes que la empresa alcance el punto de equilibrio. Todos los estudiosos de las iniciativas empresariales opinan que un control estricto de los recursos financieros es una de las condiciones indispensables del éxito. Los Recursos Materiales están compuestos por todos los bienes posibles de ser utilizados en la actividad de la empresa. Forman parte de los recursos materiales: la maquinaria, los equipos, las herramientas, los materiales e insumos para la producción, el mobiliario, el local (si es propio), etc. Debes tener presente que los recursos materiales de que dispongas deberán ser capaces de plasmar en forma eficiente tu ventaja competitiva. Muchas nuevas empresas se inician con máquinas y equipos obsoletos que desafortunadamente les impiden llegar al mercado con productos y servicios de la calidad y el precio que el mercado necesita. El conocimiento está constituido por los conocimientos de mercado, de producción y de gestión útiles para el funcionamiento de la empresa. Forman parte de los recursos de conocimientos: los estudios de mercado, los métodos de gestión, las fórmulas de los productos, las patentes, los procesos técnicos, etc. La globalización de la economía mundial obliga a todas las empresas, no importa su tamaño ni su localización geográfica, a estar permanentemente alertas y en conocimiento cabal de las tendencias de los mercados y del desarrollo de nuevos productos y servicios. El conocimiento del negocio es el recurso de mayor importancia en el inicio de una empresa. Los inversionistas especializados en financiar iniciativas empresariales (capital de riesgo) afirman que el conocimiento del empresario acerca de su mercado y de la actividad es uno de los aspectos que ellos dan mayor peso en el momento de decidir invertir su capital en una iniciativa empresarial. Las ideas empresariales son más comunes que las capacidades para llevar a cabo esas ideas. La acumulación de conocimientos del mercado y de gestión es un objetivo fundamental de la fase inicial de cualquier empresa.

RECURSOS CRITICOS SEGÚN ACTIVIDAD DE LA EMPRESA RECURSOS HUMANOS RECURSOS MATERIALES 92

RECURSOS FINANCIEROS RECURSOS DE CONOCIMIENTOS EMPRESAS INDUSTRIALES Personas capaces de desarrollar y mejorar la cartera de productos. Personal técnico y de operarios calificados, Materias primas adecuadas. Máquinas y equipos con las tecnologías apropiadas para las condiciones de competencia del mercado Capital para la adquisición de las instalaciones, máquinas y los materiales indispensables, el proceso productivo y el crédito a los clientes. Ventajas y desventajas de los diversos productos en el mercado. Métodos de trabajo. información tecnológica, patentes, fórmulas.

EMPRESAS COMERCIALES Personas de venta que conoce los gustos de los clientes y motivado para atenderlos muy bien. Tecnología de gestión de estoques y almacenes. Locales en zonas de alto flujo de personas/clientes. Infraestructura de apoyo a la distribución. Capital necesario para la logística del stock de productos y el crédito a los clientes, según la velocidad de rotación de cada uno de los productos. Estudio de mercado, información de los proveedores, monitoreo de la competencia.

EMPRESAS SERVICIO Personas altamente calificado en la presentación del servicio , Equipos modernos de apoyo a la presentación de servicio y gestión de la información. Capital necesario para el procesos total de la prestación del servicio y el crédito a los clientes. Marcos conceptuales y metodologías para la presentación de los servicios.

Decidiendo la estructura interna de la empresa En una empresa todos los días se realizan diferentes actividades: se diseñan productos, se compran materiales e insumos, se fabrican productos o se brindan servicios, se vende, se pagan sueldos e impuestos, se reparan las máquinas, se visitan clientes, se elaboran estrategias y planes, etc. 93

Cuando la empresa es muy pequeña, es el mismo empresario quien realiza casi todas estas funciones, pero conforme las operaciones van creciendo hace necesario ir contratando más y más personal, por lo que hace indispensable organizarlo adecuadamente para que cada uno sepa qué función debe realizar, ya que no todos los trabajadores harán lo mismo. Comúnmente, las empresas dividen las funciones en cuatro grandes áreas: Área de producción. Área de finanzas. Área de mercadeo. Área de administración. Las funciones que realizan cada una de estas áreas varían dependiendo del tipo de actividad que realiza la empresa. El siguiente cuadro te dará una idea de estas funciones: Areas Funcionales Según Actividad de la Empresa ".. .una compañía que es mejor que otras en lo básico de su negocio - inventar productos y servicios, fabricarlos o prestarlos, venderlos, atender pedidos y servir a los clientes - derrotara la competencia en el mercado. Creemos que, en general, la diferencia entre las compañías ganadoras y las perdedoras es que las primeras saben hacer su trabajo mejor. Si las compañías quieren volver a ser ganadoras, tendrán que echar un vistazo a la manera de realizar su trabajo. Así de sencillo y formidable. Lo que las compañías tienen que hacer es organizarse en torno al proceso (de su trabajo)" Michael Hammer y James Champy.

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LA VISIÓN ESTRATÉGICA EN EL ÁMBITO EMPRESARIAL 4.1 LA VISIÓN ESTRATÉGICA ES DECISIVA EN CUALQUIER NEGOCIO

De todos los aspectos de la gerencia la visión estratégica es quizás la más importante. La visión estratégica es la capacidad de ver el futuro del mercado y de la empresa, las oportunidades y amenazas que están surgiendo, de descubrir los factores del éxito en ese entorno, y de diseñar estrategias o formas de manejar bien esos factores en los momentos decisivos. La visión estratégica se plasma en un conjunto de decisiones que la gerencia toma sobre el futuro y el presente de la empresa. Aprendiendo a tomar buenas decisiones Como empresario, una de tus labores más frecuentes será la toma de decisiones. El futuro de tu empresa dependerá de la calidad y oportunidad de las decisiones que tomes. Una decisión es un acto responsable del empresario que pone en juego los recursos de la empresa con la finalidad de conseguir un objetivo específico o superar una situación problemática. Las decisiones deben tomarse con el mejor grado de información posible. Las decisiones que toman los empresarios no son todas iguales, tienen diferentes niveles en función del grado y del período de tiempo que ellas afecten a la empresa. Se llaman Decisiones Estratégicas a las decisiones que involucran elementos importantes del patrimonio de una empresa o influencian su futuro en el largo plazo. Por ejemplo: la decisión acerca de quienes serán socios de la empresa y quienes tendrán control mayoritario de las acciones, o dónde será la sede de la empresa, Lima o Trujillo, etc. Y se denominan Decisiones Tácticas u Operativas a las decisiones que sólo tienen un impacto en el corto plazo. Por ejemplo: cuánto de producción programar o qué tipos de zapatos y cuantos pares comprar para la campaña navideña, qué grupos de clientes priorizar en la campaña de mercadeo, etc.. Ambos tipos de decisiones son importantes, ya que tienen presente que «nunca habrá un mañana si no existe un hoy». Sin embargo, para que la empresa tenga un rumbo definido las decisiones estratégicas deben orientar a las decisiones tácticas u operativas.

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La decisión estratégica de mayor importancia de una empresa es la definición de su Misión. Ahora que te propones ser empresario> deberás marcar diferencias con tus nuevos colegas y competidores. Esas diferencias nacerán de un cambio de actitud. A partir de este momento, deberás aprender a razonar como un estratega. Tu primer esfuerzo será identificar la idea que refleja la razón de existir de la empresa y que se convertirá en eL faro que oriente todas sus actividades presentes y futuras:

La Misión. La Misión es la diferencia que la existencia de la empresa hace para la sociedad; es el valor que la empresa transferirá a la sociedad con sus productos y/o servicios en el largo plazo, es el aporte de la empresa al desarrollo de la sociedad, es el principal compromiso de una empresa. La misión es importante porque determina el posicionamiento de la empresa en el largo plazo. Además la misión es la brújula, que orienta el análisis del entorno y el desarrollo de las estrategias de la empresa. Si la misión no está clara el proceso de diseño estratégico se vuelve más difícil. Si la misión es vieja, o desactualizada, todos los esfuerzos de la empresa por elaborar sus estrategias fracasan, o peor aún, las estrategias que logran elaborar no son efectivas y la empresa no logra un posicionamiento sólido en el mercado.

Los componentes de la Misión Como ya fue señalado, la Misión es el valor que la sociedad recibe de la empresa en el largo plazo. Para concebir ese valor se requiere combinar tres elementos: Las aspiraciones personales y valores éticos de los fundadores y/o directivos de la empresa. La forma como el macado aspira satisfacer sus necesidades (el concepto de valor que el mercado proyecta hacia la empresa). La forma como la empresa es capaz de producir ese concepto de valor en forma rentable. El primer componente refleja las aspiraciones y filosofía, el pensamiento del grupo humano o de la persona que ha decidido formar la empresa, lo que quiere lograr con la empresa y será clave para definir el alcance que la empresa se propone alcanzar y desarrollar la motivación del personal que trabaja en la empresa. El segundo componente refleja las características particulares del mercado en que la empresa va a operar, las necesidades que la empresa se propone atender y constituye el punto de partida para establecer las ventajas competitivas. La forma en 96

que el mercado percibe sus necesidades y concibe su satisfacción es decisivo en la definición del valor que la empresa debe entregarle. El tercer componente refleja la habilidad del empresario y de sus gerentes para desarrollar los productos más competitivos, generar una situación de monopolio de valor en ese mercado, obtener altas ganancias por un buen tiempo. Este aspecto está ligado al surgimiento de las nuevas tecnologías, a los métodos de gestión y, en general, a la habilidad del empresario de la calidad de sus productos y/o servicios con costos competitiyos, es decir ser eficiente. Las leyes del Planeamiento Estratégico La habilidad de elaborar estrategias efectivas requiere el manejo de tres leyes. Esas leyes están ligadas a las tres situaciones características de la vida de una empresa: Los éxitos Los fracasos Las derrotas Primera ley: Esta ley evidencia que los éxitos son el resultado de una feliz combinación entre las oportunidades que ofrece el entorno y las fortalezas que la empresa dispone y moviliza. Ello quiere decir que, al presentarse la oportunidad, si la empresa dispone de las fortalezas necesarias para su aprovechamiento y las moviliza en forma inteligente puede alcanzar notables éxito. Ello significa también que es posible cosechar éxitos en cualquier situación, siempre que se identifiquen las oportunidades y se movilicen las fortalezas correspondientes, sin importar si predominan o no los aspectos positivos o negativos en las condiciones del entorno. Significa que los éxitos de las empresas no depende sólo de lo que hace el empresario o de lo que produce la empresa, sino de cómo el empresario y la empresa logran aprovechar las oportunidades que le ofrece el mercado. Es fundamental conocer los Factores Clave de las Oportunidades pues ellos son los parámetros básicos para evaluar nuestras fortalezas. Quienes conocen bien los factores Clave de las Oportunidades tienen mayor facilidad para obtener éxitos que los demás, tienen la llave del laberinto, el mapa del tesoro.

Segunda ley: Esta ley es la contraparte de la primera, es decir; los fracasos son los desencuentros entre las oportunidades y las fortalezas disponibles y/o movilizadas por la empresa. Es decir, que al presentarse una oportunidad, si la empresa no ha contado con las fortalezas necesarias o no ha sido capaz de movilizarlas efectivamente, cosecha fracasos respecto a sus objetivos. Lo más común es que la empresa ni siquiera haya visto la oportunidad (normalmente las empresas desperdician nueve de cada diez oportunidades de negocio). Ese 97

desequilibrio entre los requerimientos de las oportunidades y las fortalezas obligará a la empresa a priorizar objetivos internos. Los fracasos sistemáticos son la principal causa de muerte de las empresas, y no tanto la competencia. Esos desequilibrios son las razones más importantes de por qué algunas empresas no logran desarrollarse, a pesar de la existencia de oportunidades en su entorno. De nada les sirve atribuir los fracasos a los reales o supuestos enemigos. Sólo los retrasa en la tarea, inevitable, de superar esos desequilibrios.

Tercera ley: DERROTAS = AMENAZAS + DEBILIDADES Esta es la ley básica de la sobrevivencia, y explica la segunda causa de las muertes. Esta ley significa que la derrota yio destrucción de una empresa por un competidor u otra amenaza no depende de quien es el más fuerte, o el más inteligente, sino de quién consigue aprovechar mejor las debilidades del rival. Por lo general, si las Amenazas cuentan con el favor de nuestras Debilidades, ellas son casi inmunes a nuestras Fortalezas. Las probabilidades de ocurrir una derrota depende, principalmente, de que las Amenazas encuentren los flancos por dónde atacarnos. Significa que las derrotas pueden ocurrir en empresas muy fuertes y en las mejores condiciones del entorno; en forma prácticamente independiente de cómo se están logrando interesantes éxitos. Esta tercera ley es muy similar a la primera, vista con los ojos del enemigo; pues mis debilidades son sus oportunidades, y sus fortalezas son mis amenazas. La habilidad de las personas responsables de la empresa para elaborar las estrategias y tomar las decisiones correspondientes depende mucho de su manejo de esas tres leyes o tipos de combinaciones de factores externos e internos. Quienes comprenden bien esta ley estratégica logran conservar sus éxitos y vivir muchos años.

Los factores estratégicos Las estrategias se elaboran combinando estos cuatro tipos de factores, dos de ellos son elementos del entorno, no controlados por la empresa, y dos de ellos son internos o controlados por la empresa: Factores del entorno Oportunidades Amenazas Factores de la empresa Fortalezas Debilidades 98

Los éxitos, fracasos y derrotas de las empresas dependen directamente de la habilidad del empresario para manejar esos cuatro factores. En los próximos UNIDAD TEMÁTICAs desarrollaremos cómo identificarlos, analizarlos y combinarlos para producir estrategias efectivas.

CASOS DE ÉXITOS Y FRACASOS

Bill Gates y las microcomputadoras En la mitad de los años 70, Bill Cates era un estudiante novato universitario de Harvard, fanático de los programas de computación, que un buen día leyó en la revista "Electrónica Popular" una noticia que anunciaba que la empresa Intel, había inventado un chip que tenía mayor potencia que los anteriores y que, probablemente, iba a permitir la producción masiva de las «microcomputadoras». Ese chip, 8080, posteriormente fue utilizado en la fabricación de las primeras computadoras personales, las viejas XT Él desarrolló una visión del mundo funcionando con microcomputadoras y el surgimiento de la demanda de los programas que pudieran hacerlas funcionar. Todos los programas disponibles en ese instante estaban orientados a las grandes computadoras, y por lo tanto, alguien debía elaborar los programas que emplearían las nuevas microcomputadoras. Ese «alguien» debía ser él. Así nació Microsoft Incorporated. Hoy en día, prácticamente todas las microcomputadoras del mundo emplean algún programa de Microsoft (por ejemplo: Windows, Word, Excel, Explorer, Power Point, Project, etc.), y la fortuna personal de Bill Cates supera largamente los 50,000 millones de dólares. En la mitad de los años 70, Bill Cates era un estudiante novato universitario de Harvard, fanático de los programas de computación, que un buen día leyó en la revista "Electrónica Popular" una noticia que anunciaba que la empresa Intel, había inventado un chip que tenía mayor potencia que los anteriores y que, probablemente, iba a permitir la producción masiva de las «microcomputadoras». Ese chip, 8080, posteriormente fue utilizado en la fabricación de las primeras computadoras personales, las viejas XT. Él desarrolló una visión del mundo funcionando con microcomputadoras y el surgimiento de la demanda de los programas que pudieran hacerlas funcionar. Todos los programas disponibles en ese instante estaban orientados a las grandes computadoras, y por lo tanto, alguien debía elaborar los programas que emplearían las nuevas microcomputadoras. Ese «alguien» debía ser él. Así nació Microsoft Incorporated. Hoy en día, prácticamente todas las microcomputadoras del mundo emplean algún programa de Microsoft (por ejemplo: Windows, Word, Excel, Explorer, Power Point, 99

Project, etc.), y la fortuna personal de Bill Cates supera largamente los 50,000 millones de dólares.

Panamericana Televisión A fines de los años 50 la televisión era una novedad en Latinoamérica. En ese entonces los miembros más jóvenes de una familia propietaria de estaciones de radio, los Delgado Parker, percibieron que en la población peruana existía gran expectativa en relación a ese nuevo medio de comunicación. A pesar de su juventud y limitaciones de recursos, los tres hermanos decidieron crear el primer canal privado de televisión en el Perú. Después de un análisis estratégico propusieron a la empresa Philips un acuerdo por el cual esa empresa le facilitaba la compra del transmisor, cuyo pago se efectuaría mediante una comisión que recibirían por los aparatos de televisión que se vendieran en los hogares peruanos, ya que ellos percibieron que al establecer un canal de televisión, paralelamente estaban creando un mercado para los televisores. Lo interesante es que la nueva empresa se creó combinando al mismo tiempo oportunidades y fortalezas de varios tipos: La creciente demanda de la población peruana (mercado). El interés de la empresa Philips de ingresar al mercado peruano (alianza). Una línea de crédito de la banca (recursos). Y, con mucha decisión y audacia las combinó con sus fortalezas:

Visión estratégica. Buena imagen y relaciones sociales como empresarios. Conocimiento del negocio de la radio. Y capacidad gerencial. Hoy día, Panamericana Televisión se convirtió en la cadena de mayor cobertura del Perú, y esos tres hermanos formaron en su momento el grupo más importante de empresas de telecomunicación en el país.

Zapatillas Nike

A finales de la década de los 60, Phil Knight era estudiante y atleta especializado en correr la milla en la Universidad de Oregon, y su entrenador era Bill Bowerman. Ambos consideraban que las zapatillas norteamericanas no eran las más adecuadas para obtener récords, por ser demasiado pesadas e incómodas. 100

Cuando Knight terminó sus estudios buscó a su ex-entrenador para formar una empresa que se dedicaría a comercializar zapatillas japonesas, más baratas pero a la vez, más cómodas y livianas. Dado el éxito que obtuvieron se dedicaron a diseñar zapatillas de competencia, que luego enviaban a Japón para su confección. Para comercializar estas zapatillas, crearon una marca Nike, el nombre de la diosa griega de la victoria. En 1972, las pruebas atléticas selectivas para formar el equipo olímpico de los EE.UU. les proporcionaron la oportunidad que esperaban. Knight y Bowerman convencieron a un buen grupo de maratonistas que corrieran con sus zapatillas. Al finalizar la carrera, cuatro de los siete finalistas habían usado zapatillas Nike, y este hecho fue difundido en avisos publicitarios en todo Estados Unidos. Claro está, el aviso no señalaba que los tres primeros lugares lo habían ocupado atletas que corrieron con zapatillas Adidas. En 1998, Nike tenía ya el 26 % de participación del mercado de calzado deportivo y valía más de 2 mil millones de dólares. Esa capacidad de vislumbrar el futuro es fundamental para tomar decisiones correctas con la debida anticipación.

El método del planeamiento estratégico Pero el futuro es por esencia sorprendente. Siempre suceden cosas que nadie imaginaba que podrían ocurrir. Para aumentar las probabilidades de éxito de la empresa en medio de situaciones cambiantes y sorprendentes se ha desarrollado el método del Planeamiento Estratégico. El Planeamiento Estratégico es el proceso a través del cual el empresario diagnostica el entorno y su empresa para tomar las decisiones de largo plazo.

El Planeamiento Estratégico recorre los siguientes pasos:

Formulación de la Misión de la Empresa. Exploración del entorno para encontrar las Oportunidades y Amenazas. Auto-análisis de las Fuerzas y Debilidades de la empresa. Establecimiento de las relaciones estratégicas 1: Fortalezas y Debilidades versus Oportunidades Establecimiento de las relaciones estratégicas 2: Debilidades y Amenazas. Identificación de las posibilidades y desafíos que se presentan a la empresa. Concepción de las acciones y/o estrategias para alcanzar el éxito ante los desafíos. Establecimiento de los objetivos y metas de mediano y corto plazos. 101

Organización de los recursos de la empresa para el logro de sus objetivos y metas. Si bien sugerimos un procedimiento o pasos de planeamiento estratégico, se debe tener claro que la concepción de estrategias es una actividad principalmente intuitiva, en la cual se consideran todos los elementos expuestos arriba.

PLAN DE NEGOCIOS

La Misión de la Empresa La diferencia que la empresa significará para sus clientes, indicando en particular el valor (utilidad) de sus productos y/o servicios para satisfacer las necesidades de su mercado. Por ejemplo: La misión del Centro de Creatividad Culinaria será «Desarrollar la creatividad culinaria de los hoteles y restaurantes hacia los estándares globales de calidad».

4.2 EL MUNDO CAMBIA TODOS LOS DIAS. LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS TAMBIÉN «La única fuente de ganancia es el cliente». Peter Drucker

Descubriendo oportunidades y amenazas Todos los días surgen oportunidades y amenazas para las empresas existentes en el mercado. Uno de los factores que más influye sobre el éxito o el fracaso de una empresa es su capacidad de identificar y responder a las oportunidades y amenazas que van surgiendo en su entorno. Conocer cómo y dónde surgen las oportunidades y amenazas nos ayudará a prever su ocurrencia, y de esta manera podremos, en un caso, aprovecharlas al máximo, o en otro caso, neutralizar o minimizar sus efectos en la empresa. En este UNIDAD TEMÁTICA te ayudaremos a identificar las principales fuentes de oportunidades y amenazas relacionadas con la actividad de tu empresa, y que condicionan su competitividad. La capacidad de descubrir las mejores oportunidades y de detectar las amenazas antes que sea demasiado tarde requiere hacer una reinterpretación del entorno, y muchas veces, de la misma empresa. Esa flexibilidad mental es lo que permite descubrir oportunidades donde aparentemente sólo existen amenazas. Y con ello, operar sobre oportunidades a las que nadie está dedicando la atención que merecen. Quien descubre las oportunidades primero gana tiempo para hacer ensayos, se evita los problemas de la competencia y obtiene más ganancia en los negocios. El que llega tarde se queda con las sobras. 102

Un buen ejemplo de esa flexibilidad mental es el caso de Cafetal. Normalmente las empresas productoras de café en el país consideran que la importación constituye una amenaza para su mercado. Sin embargo, Cafetal transformó su propia percepción y analizó esa «amenaza» como una oportunidad, importando café soluble colombiano, aprovechando su sistema de distribución e incrementando así una línea más a sus ventas.

Las Oportunidades Una Oportunidad es una situación externa, generada por terceros, básicamente no controlable, y favorable a la empresa, que puede ser aprovechada para el cumplimiento de su misión y que le permitirá a la empresa y/o al empresario dar saltos cualitativos hacia el logro de sus objetivos. Las oportunidades pueden ser de cuatro tipos: Demandas de mercado. Fuentes de conocimientos. Fuentes de recursos. Posibles aliados En los primeros UNIDAD TEMÁTICAs de este libro hemos dado una diversidad de ejemplos de oportunidades de mercado. Aquí brindamos ejemplos de otros tipos. Los puntos fuertes de los competidores pueden ser interesantes fuentes de conocimientos sobre cómo tener éxito en un mercado específico. Las líneas de crédito de los bancos, algún stock de insumos a bajos precios, otras empresas con sus máquinas sub- utilizadas y que las puede alquilar, o un técnico que está buscando empleo; todos esos son ejemplos de oportunidades de recursos. Una empresa que quiere comercializar nuestros productos o que nos necesita para comercializar su producción fuera de la capital son oportunidades de alianzas. Aprovechar las oportunidades, o por lo menos, no desperdiciar la mayoría de ellas, es una habilidad que debes desarrollar si quieres convertirte en un empresario de éxito. Ver pasar las oportunidades, sin aprovecharlas o ni tocadas siquiera, siempre será la principal causa de fracaso para muchos.

Los Factores Clave de las Oportunidades El manejo de esos factores diferencia a quienes tienen éxito y quienes fracasan en el aprovechamiento pleno de la Oportunidad. Para el caso de las oportunidades de mercado esos factores constituyen los principales requerimientos de competitividad de esos mercados. Es decir; las fortalezas particulares de las empresas exitosas en esos mercados. Existe una

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diversidad de métodos para identificar los requerimientos de competitividad de los mercados. Para los otros tipos de oportunidades (conocimientos, alianzas y recursos), no existen métodos desarrollados para su identificación. Las sistematizaciones de las experiencias exitosas y las consultas con expertos son dos procedimientos relativamente eficaces para la identificación de los Factores Clave. Un área fundamental del conocimiento del entorno es la comprensión de las oportunidades y de sus factores clave, y de las amenazas y como son sus estrategias. La sistematización de las experiencias deben posibilitar conocer los factores clave de las oportunidades involucradas y la relación de las estrategias aplicadas respecto a esos Factores Clave.

Las Amenazas Las Amenazas son factores negativos que actúan contra la misión o los objetivos de la empresa o del empresario y que, en casos extremos, pueden poner en peligro su propia existencia. Detectar las amenazas en forma oportuna e identificar las debilidades de la empresa que la exponen a las amenazas puede ser la diferencia entre la vida y la muerte. Los productos competidores, los proveedores irresponsables, los clientes deshonestos, etc. son ejemplos de amenazas para las empresas que están iniciando sus actividades. La competitividad de una empresa no sólo depende de la habilidad del empresario de captar las oportunidades y amenazas del mundo que le rodea. Debe también preocuparse por dotar a su empresa de una actitud interna que le haga capaz de responder con agilidad para aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas de una manera conveniente.

Identificando las fuentes Oportunidades y amenazas tienen un origen común, y son tan complejas que a veces no suele ser sencillo descubrir su verdadero sentido. Las principales fuentes de oportunidades y amenazas para las empresas son: Las características y cambios en las demandas. Las características y cambios en la oferta. El surgimiento de las nuevas tecnologías y conocimientos. La política gubernamental (interna). Las políticas de otros estados. 104

Las condiciones sociales. Hechos de la naturaleza. Por ser su «hábitat» natural, el mercado es la principal fuente generadora de oportunidades y amenazas para las empresas. Enseguida señalamos algunos casos: El ingreso de nuevos productos o empresas al mercado, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. La generalización del uso computadoras ha generado nuevas demandas (software, asistencia técnica, muebles, insumos, etc.) y ha anulado otras como las máquinas de escribir. Presión de productos sustitutos, que además de despojarnos de una parte del mercado, nos colocan un tope sobre los precios que podemos fijar, lo cual reduce la rentabilidad del producto. El bajo costo del alquiler de los videos ha obligado a los cines a modificar su funcionamiento y el tamaño de sus salas. Rivalidad entre los competidores, con la intención de mejorar su posición en el mercado, los competidores suelen utilizar tácticas como las guerras de precios, ofertas promociónales, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o la garantía. La Política gubernamental puede generar oportunidades y amenazas para todas las empresas de un país, a través de la promulgación de leyes que promuevan o desalienten directa o indirectamente determinadas actividades empresariales. Las leyes contra la contaminación ambiental pueden motivar el cierre y el traslado de empresas químicas o minero-metalúrgicas hacia otras regiones o países, el otorgamiento de concesiones, las vedas, la liberación de rutas, la creación de zonas francas, exoneraciones tributarias, etc. Las Políticas de otros Estados, pueden afectar a las empresas de otro país de manera positiva o negativa. El cierre de una frontera puede generar perjuicios a las empresas exportadoras e importadoras del país vecino, porque no podrán vender ni comprar los productos que usualmente comercian, pero generan oportunidades para los productores nacionales, quienes verán incrementados sus mercados locales por la no importación de productos sustitutos: la prohibición de la compra de pieles de especies en peligro de extinción, la prohibición del ingreso de productos pesqueros por razones sanitarias (cólera, etc.), la prohibición de circulación de vehículos antiguos por ser contaminantes (facilita la importación en el Perú de vehículos usados), etc. La Tecnología, crea oportunidades y amenazas en función de la relación establecida entre el que desarrolla la tecnología y el que controla el mercado. Si es la misma empresa, se autogenera una oportunidad; si son empresas diferentes, ellas tendrán que negociar su participación: las computadoras palmtop están abriendo nuevas oportunidades de mejoramiento de los servicios y la productividad, el surgimiento de nuevos software para el diseño de planos de construcción está modificando en forma drástica la actividad de los arquitectos e ingenieros, etc. Las condiciones sociales producen perturbaciones en el ambiente empresarial que generan nuevas necesidades, oportunidades y amenazas, dependiendo de cómo 105

ellas afecten directamente a una determinada empresa: las guerras producen migraciones masivas, destruyen economías enteras y abren oportunidades de servicio a los desplazados, la inseguridad ciudadana abre oportunidad para la creación de empresas de policías privados y de transporte de valores, etc. Las fuerzas incontrolables de la naturaleza generan a diario oportunidades y amenazas: terremotos, tsunamis, inundaciones, sequías, huracanes, cambios en las corrientes marinas, heladas, deslizamientos de tierra, etc. Aún cuando suelen verse como situaciones desfavorables, en muchos casos los desastres crean situaciones beneficiosas para algunas empresas: reposición de vidrios de edificios y viviendas y de la industria de la construcción en general, la venta de medicamentos para el control de pestes y enfermedades, etc. Dónde buscar las amenazas Las amenazas son entes que operan o pueden operar en el futuro contra nuestros objetivos. Las amenazas son seres vivos. No son restricciones estáticas. Un error frecuente es creer que las amenazas se reducen a la competencia. Sin embargo en la vida real encontramos que muchos de los factores que ponen en riesgo los objetivos de una empresa o persona provienen de otras fuentes. La amenaza debe existir o estar en proceso, no debe ser la falta de algo deseado, debe ser la existencia de algún factor que afecta a la empresa. Mientras una amenaza esté formulada como falta de algo no se tiene claro qué opera contra nuestros objetivos, ello significa que el diagnóstico está confuso, está mezclado con los temores y con las insatisfacciones personales. Los enemigos más peligrosos son aquellos que no conocemos, porque sin conocerlos no podemos analizarlos ni prever sus posibles daños, ni prepararnos adecuadamente. Es muy común que las empresas sean derrotadas por terceros, recién llagados, y no por su competencia tradicional. La reducción de las amenazas de las empresas a su competencia reduce el análisis estratégico a un análisis comparativo con la competencia, reduce la visión y dificulta el posicionamiento en función del futuro y la expone a muchos riesgos. Las amenazas pueden ser los productos que compiten con mi empresa, las costumbres y los gustos de los clientes que causan problemas a la empresa, las demandas de recursos, los intereses contrarios, las formas de pensamiento, los «mitos», etc., generadas por las personas, empresas, instituciones públicas, instituciones privadas. Los principales nichos donde explorar amenazas Son: Las conductas e ideas de los clientes. Las tendencias de surgimiento de nuevos productos y empresas que atienden las mismas necesidades o funcionalidades, o que se basan en las mismas fuentes de recursos.’ Otras empresas, que no son competidoras, pero que están ligadas a las cadenas de valor. Muchas veces son empresas con quienes se tiene relaciones estables de 106

negocio, y que, en muchos aspectos, son aliados. Y al mismo tiempo pueden ser fuentes de amenazas porque desestabilizan la cadena de valor y reducen la competitividad de la empresa. El marco institucional y normativo de la actividad. En el caso de los países menos desarrollados, como el Perú, las principales amenazas a las empresas no se originan en la competencia, provienen de las precariedades éticas y económicas de nuestras sociedades, de nuestros mercados e instituciones, especialmente de nuestros mismos clientes:

La fragilidad de las actividades económicas de los clientes. La precariedad de la condición social de los clientes. La (mala) cultura de negocios de los clientes. Y otras tantas perlas de la llamada «viveza criolla». La irresponsabilidad de proveedores de insumos, partes y servicios. La inestabilidad de las empresas.2 Todos los años se presentan meses en que los productos peruanos pueden ingresar en forma favorable en los mercados de los países del hemisferio norte, sin que la competencia pueda hacer nada para impedirlo. Sin embargo, las posibilidades de ingreso a esos mercados externos por parte de las empresas agro exportadoras peruanas son permanentemente amenazadas por factores localizados en el propio país, como los altos costos y la mala calidad de los servicios e insumos, la incompetencia y la mala fe de algunas empresas intermediarias, la corrupción y burocratismo de algunas instituciones públicas, los impuestos antitécnicos, etc. 1

Hay que caracterizar las necesidades del mercado más allá de las formas de la demanda. La demanda puede confundirse con los productos que las satisfacen. Hay que buscar los competidores entre todas las empresas que en un mismo mercado están entre las opciones excluyentes de un comprador.

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Estas afirmaciones fueron hechas pensando en la mayoría de las empresas que operan en países como el Perú, especialmente las medianas y pequeñas. Es posible que esa situación no sea 100% aplicable las fabricas de cervezas y de detergentes, y algunos otros pocos casos en que esos mercados son altamente competitivos.

Cómo buscar las amenazas Podemos considerar algunos métodos prácticos en la exploración de las amenazas. Detrás de toda derrota hay una acción combinada de debilidades y amenazas. Un buen procedimiento para encontrar amenazas actuales es explorando los factores externos presentes en las derrotas propias. Un procedimiento más agradable es explorar las amenazas que están o estuvieron detrás de las derrotas ajenas.

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Detrás de todo problema existen amenazas y debilidades operando. La exploración de los factores externos presentes en los problemas es otro procedimiento útil para encontrar amenazas. El análisis de riesgos consiste en una forma de adelantarse a los problemas, antes que se presenten, y analizar los factores internos y externos que los podrían producir. (En el análisis de los riesgos no hay que dejarse manipular por los fantasmas del pasado.) Un cuarto método es explorar las posibilidades negativas que pasan o ya pasaron por nuestras mentes o imaginar nuevas posibilidades y situaciones de riesgo y buscar los factores externos que intervendrían en su hipotética concreción. Este método es un poco especulativo pero a veces es el más efectivo. El error más común en la identificación de las amenazas es dejarse llevar por las insatisfacciones y presentar como factor negativo todos los aspectos que quisiéramos que existieran, produciendo así un listado de faltas y de críticas a las políticas públicas. También es muy frecuente que en la identificación de las amenazas se filtren los prejuicios, los miedos y las insatisfacciones. Ello lleva a reproducir viejos esquemas interpretativos y a obviar la verificación si realmente la supuesta amenaza opera contra el objetivo.

Los precios dumping de las importaciones, las políticas públicas contrarias al desarrollo, el centralismo del Estado, los monopolios comercializadores, los intermediarios, etc., son amenazas obvias que, para muchos, no requieren de mayores evidencias. Sin embargo, en la gran mayoría de los casos, son reacciones negativas de quienes no quieren analizar las deficiencias del entorno empresarial del país o no creen necesario identificar con precisión sus propias debilidades. Los Factores Clave de la Oportunidades son un grupo pequeño de factores cuyo manejo determina la posibilidad o no de aprovechar la oportunidad. El conocimiento y manejo de esos factores filtra quienes pueden aprovecharla y quienes no lo harán. Las oportunidades son muy variadas en sus requerimientos de aprovechamiento. Algunas son fáciles de aprovechar, es cuestión de descubrir y cosechar; pero otras son muy difíciles; están ahí delante de todos y muy pocos logran sacar provecho de ellas. Los Factores Clave nacen de la oportunidad, son leyes internas de la propia oportunidad y que deben ser tomados como datos de la realidad, en la forma más realista posible. Son como las reglas gramaticales del idioma de la oportunidad. El primer esfuerzo que debe hacer cualquier extranjero es entender esas reglas. Sin el conocimiento de esas reglas no existe una verdadera sintonía con la oportunidad. Por lo general las mejores oportunidades son difíciles de aprovechar. El mercado europeo de ropa de fibra de alpaca es un ejemplo, y según algunos expertos del sector textil, todos los años se desaprovecha cerca del 40% de la creciente de esta demanda; pero la oferta peruana y latinoamericana no logra atender el grado de exigencia en diseño y calidad de ese mercado cuyo principal Factor Clave es la 108

calidad del diseño. Quien logre sintonizar con el gusto europeo y traducirlo en diseños de chompas tendrá altas probabilidades de éxito en ese mercado. Los Factores Clave son el pequeño grupo de factores que tienen un rol determinante para seleccionar quiénes aprovechan y quienes no aprovechan las oportunidades. Obviamente esta afirmación no es matemática. Con decisión e imaginación es posible crear una diversidad de posibilidades que aumentan nuestras probabilidades globales de éxito. Cuando alguna empresa, institución o persona posee los Factores Clave de la Oportunidad entre sus fortalezas puede aprovecharla y alcanzar el éxito. Los demás pueden incluso detectar la oportunidad pero no podrán aprovecharla plenamente. Saber identificar los Factores Clave de las Oportunidades y adquirirlos a tiempo es decisivo para avanzar en el logro de los objetivos. Es más importante entender los Factores Clave de una oportunidad que diseñar estrategias para neutralizar los competidores. Mientras más similares son las fortalezas de la empresa y los Factores Clave de las Oportunidades que se le están abriendo, mayores serán sus posibilidades de éxito. Para el caso de que la oportunidad sea la convocatoria de un concurso, los Factores Clave están dados por los requerimientos de participación y por los conocimientos necesarios para elaborar una propuesta superior a los demás. Pero en otros casos no es tan fácil la identificación de los Factores Clave. En un enfrentamiento competitivo entre dos empresas la balanza se inclinará gradualmente hacia aquella que tenga mejor conocimiento y desarrollo en los Factores Clave de las Oportunidades de Mercado. En cualquier situación de negocios, sólo una fracción de la miriada de factores presentes será la que determine básicamente el resultado, y la estrategia sólo tendrá éxito si logran controlarse esos factores o si se aplican con habilidad y conocimiento. A éstos les hemos dado el nombre de factores clave del éxito. En el caso de los helados, los factores clave son dos: la habilidad para determinar las variaciones estaciónales y la habilidad para asegurar una refrigeración económica durante todo el proceso de la distribución.» Kenichi Ohmae Una institución de crédito orientada a los microempresarios ha detectado una oportunidad interesante, «la necesidad de los microempresarios de servicios crediticios para su modernización tecnológica, especialmente en equipos». Los gerentes de esa empresa han establecido como Factores Clave los siguientes: Una metodología de crédito que sea práctica tanto para el microempresario como para la empresa vendedora de maquinaria. Conocimiento del impacto las tecnologías de equipos en la competitividad del subsector. El soporte técnico para la incorporación exitosa de la nueva maquinaria por el microempresario. 109

¿Cómo hacer para identificar los factores o requerimientos clave de las oportunidades? Hay dos grupos de métodos que funcionan: Analizar las experiencias de éxito y fracasos, propias y ajenas, buscando semejanzas y diferencias con otros casos, para encontrar los factores que desempeñaron un papel importante en los desenlaces. Los métodos de sistematización de experiencias, especialmente de Benchtnarking, son variantes ya validadas. Consultar a las personas que conocen bien su actividad, especialmente a quienes han dirigido o están dirigiendo experiencias sobresalientes. Los Factores Clave de las grandes oportunidades de mercado de una empresa son la base la identificación de capacidades que esa empresa necesita desarrollar para recorrer un camino de éxitos en el futuro. El desarrollo de ese conjunto de capacidades ligadas a los Factores Clave de las grandes oportunidades es lo que posibilitará a la empresa aprovecharlas cada día más. El esfuerzo de inversión de una empresa debe posibilitar un mejoramiento continuo de las capacidades que posibilitan el dominio de los Factores Clave de las oportunidades de mercado que se abren a la empresa. Los estudios de mercado deben posibilitar comprender mejor la naturaleza y las características de los factores que están posibilitando las respuestas más exitosas, para mejorar los conocimientos sobre los Factores Clave. Los Factores Clave no son estáticos, cambian en la medida en que evoluciona la actividad. El ingreso de nuevas tecnologías, la elevación de los estándares de la demanda, o la presencia de nuevos tipos de productos puede alterar significativamente los Factores Clave. El surgimiento de la Web ha modificado radicalmente los Factores Clave en la industria del software, la necesidad de las empresas de ingresar rápidamente a los métodos de comercialización de la Web ha hecho del lenguaje de adaptación (Java, por ejemplo) uno de los Factores Clave, posibilitando a la empresa que lo posee (Sun Microsystems) mejorar significativamente su posición competitiva en ese mercado.

4.3 LA VIDA DE LA EMPRESA DEPENDE DE SUS FUERZAS Y DEBILIDADES «La invencibilidad reside en la defensa; la posibilidad de victoria, en el ataque». Sun Tzu Conociendo nuestras fortalezas y debilidades La Historia nos enseña que las batallas no siempre son ganadas por los más fuertes, sino por quienes saben usar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades que se le presentan. Y son perdidas por quienes dejan que sus rivales los golpeen en sus puntos débiles. 110

Toda empresa, por más pequeña y simple que parezca, posee fortalezas que le permitirán alcanzar sus objetivos, pero aún la transnacional más grande y poderosa, también posee debilidades, que pueden causarle serias limitaciones a sus aspiraciones de dominio sobre su mercado. Definir con claridad lo que son fortalezas y debilidades es una labor que requiere coraje y objetividad. Para el caso de empresas que están en una fase inicial de operación, como lo estará tu empresa durante su primer año de existencia la objetividad en ese campo es la diferencia entre la vida y la muerte. Las Fortalezas Las Fortalezas son aquellas capacidades internas de la empresa logradas en base a una buena combinación de recursos, que le permiten cumplir su misión, lograr sus objetivos y aprovechar las oportunidades. Una de las principales labores del empresario es reforzar su empresa, en aquellos aspectos que le permitirán emplear mejor su ventaja competitiva y su producto estrella. Las Debilidades Lamentablemente, por más fuerte que sea una empresa, siempre existirán algunos aspectos internos que funcionan mal. Las Debilidades son aquellas características internas que limitan a la empresa para el logro de sus objetivos y la exponen a la acción de las amenazas. Las áreas en donde buscar las Debilidades son las mismas donde pueden estar las Fortalezas. Sin embargo, merecen especial atención los aspectos de marco mental o forma de pensar del empresario y del personal de la empresa como las conductas que dificultan responder con eficacia a los desafíos que presenta a la empresa la vida cotidiana. El buen conocimiento de las Amenazas, especialmente la competencia, es una clave para explorar la debilidades: es decir los aspectos de la empresa por donde las amenazas podrían atacar. Por lo general la publicidad de la competencia busca aprovechar los puntos débiles de nuestros productos y/o servicios. Dónde buscar las fortalezas y debilidades Tanto las fortalezas como las debilidades requieren un examen cuidadoso que no deje de mirar los aspectos que pueden ser decisivos en algún momento. Las principales áreas donde buscar las fortalezas y las debilidades son: En la importancia de la misión de la empresa para el mercado hacia el cual se dirige y que plasma la visión estratégica del empresario y/o del gerente. En el espíritu del empresario y/o del núcleo líder de la empresa, sus aspiraciones personales, su identificación con la misión, su audacia, etc. En el marco mental del empresario y/o del núcleo líder de la empresa; su conocimiento y forma de interpretar el mercado, las tecnologías, los productos; las expectativas de los clientes y el ambiente competitivo; su creatividad para adecuarse 111

a las nuevas situaciones, las estrategias que logra elaborar y la capacidad gerencial desarrollada. En las conductas y valores del empresario, el gerente y el personal de la empresa, y en el grado de liderazgo alcanzado en la empresa que son la base para la creación de una cultura institucional. En los sistemas de gestión que la empresa tiene operando y en el diseño organizacional que permiten su funcionamiento y el mejoramiento de su desempeño. En su localización respecto a las fuentes de insumos, los servicios y el mercado, la calidad y costo de sus sistemas logísticos. En la cartera de productos y servicios que puede producir, especialmente en sus ventajas competitivas; los puntos fuertes y débiles de los productos respecto a la competencia, sus estándares de calidad y costo, y en las tecnologías y métodos que están en la base de sus procesos productivos. En el nivel de calificación de los recursos humanos de la empresa, en su capacidad de innovar y desarrollar nuevos productos y servicios, y generar nuevas ventajas competitivas. En el posicionamiento de la empresa en el mercado, compuesto por tres elementos centrales: La imagen de marca que la empresa y sus productos irradian en el mercado, particularmente las ideas (positivas y/o negativas) con que el mercado asocia el nombre de la empresa. La red de relaciones que la empresa tiene montada con sus proveedores de insumos y de soporte de conocimientos y tecnología, con los canales de comercialización, las fuentes de financiamiento, etc. La red de alianzas estratégicas que tiene establecida esos mismos actores y/o con cualquier otra empresa o institución con quien se pueden establecer objetivos comunes. En su patrimonio y recursos financieros con que cuenta la empresa; en los recursos existentes y la capacidad de producir y/o de obtener recursos en forma confiable; el control de una patente o tecnología exclusiva, los estoques de productos e insumos, las proyecciones de ventas, la capacidad de endeudamiento, la solvencia económica y moral de los socios, en el sistema de cobranzas, etc. Michael Fairbanks y Stace Lindsay, expertos de Monitor Camany, consultora especializada en análisis de la competitividad, opinan que un buen análisis comparativo de las estructuras de costo de la empresa y de sus competidores permite determinar en qué aspectos arriba señalados, están sus ventajas y desventajas de la empresa respecto a la competencia. Las fortalezas son los factores que hacen posible las ventajas competitivas de una empresa, mientras que las debilidades son las causas de sus desventajas competitivas. Existen muchas más oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de las mencionadas en estos UNIDAD TEMÁTICAs, la áreas de exploración y los ejemplos dados son sólo una referencia a la que puedes acudir. No te limites cuando hagas tu propio análisis. El mundo es siempre más complejo que las herramientas y los métodos desarrollados por los especialistas. 112

Es tan importante no subestimar como no sobreestimar las fortalezas y las debilidades. En el mundo de los negocios es preciso ser objetivo y honesto consigo mismo (así como lo debes ser con los demás). Hay que tener confianza en las capacidades propias y ser conciente de las limitaciones. Recuerda la frase de Sun Tzu citada en un UNIDAD TEMÁTICA anterior: «Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; en cien batallas, nunca estarás en peligro.»

4.4 APRENDIENDO A PENSAR COMO ESTRATEGA «La estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en un flujo de acciones » Henry Mintzberg

Cualquier persona puede aprender a pensar como estratega. Siempre que se dedique a ello y estudie los autores adecuados. Para ello deberá entrenarse en detectar oportunidades y amenazas, y en analizar sus características; en identificar las fortalezas y debilidades de su empresa con objetividad; y especialmente en conocer y/o inventar formas de interacción empresaentorno. Esta última habilidad corresponde a saber realizar análisis estratégico y a elaborar estrategias. La competitividad se logra combinando estrategia y productividad operativa. Las estrategias empresariales se orientan a crear una ventaja competitiva lo más duradera posible. Para lograr esa ventaja competitiva la empresa debe hacer predominar la mejor calidad o el menor precio. La productividad operativa se logra combinando bien todos los componentes de las operaciones de la empresa (personal, capital, insumos, conocimientos, energía, etc.) para lograr la más alta eficiencia. Decidiendo el tipo de ventaja competitiva Basar la estrategia en precios bajos es lo más común. Sin embargo, no siempre es lo más conveniente. La capacidad de ingresar en los mercados y alcanzar un nivel de rentabilidad interesante depende casi siempre de nuestra habilidad para ofrecer un mejor producto y/o servicio. «Una compañía se diferencia de sus competidores cuando ofrece algo único y valioso para los compradores, además de un simple precio bajo. La diferenciación le permite a la empresa cobrar un precio elevado, vender una mayor cantidad de su producto a un precio determinado o bien obtener beneficios equivalentes, como e por ejemplo; mayor lealtad de los compradores en los períodos estaciónales o cíclicos de baja demanda.»

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Michael Poner Según el Ing. Kenichi Ohmae, la estrategia de una empresa puede basarse en uno de en tres aspectos, que él denomina los vértices del triángulo estratégico.3 El Mercado. La Competencia. La Empresa. 3

Henry Mintzberg, "El proceso estratégico», Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. México, 1991. En ese triángulo la Empresa y la Competencia se disputan el Mercado. La batalla se da entre la Empresa y su Competencia. El ganador se posiciona en los segmentos de Mercado de mayor rentabilidad. En este planteamiento, todo el análisis estratégico empresarial debe centrarse en establecer una ventaja competitiva que le permita conquistar el Mercado, porque la misión de la empresa se orienta a la satisfacción de las necesidades del mercado. El establecimiento de una buena posición en el campo de batalla (el Mercado) permitirá a la empresa estar en mejores condiciones para enfrentar al enemigo. Por lo tanto, para iniciar nuestro proceso de establecimiento de estrategias, debemos conocer en qué vértice del triángulo estratégico estaremos: Si se presentan buenas oportunidades desde el mercado, como una creciente demanda de un producto o servicio no atendida por nadie, y las fuerzas de mi Empresa corresponden básicamente a los requerimientos de competitividad o Factores Clave de esa Oportunidad, la estrategia puede concentrarse en ingresar en el Mercado lo más rápido posible. En este caso es conveniente una estrategia centrada en el Mercado. Por lo general esas son las estrategias más atractivas, dado que producen ganancias en forma inmediata. Si se presentan buenas oportunidades desde el Mercado, pero las fortalezas de mi Empresa no corresponden a los requerimientos de competitividad, lo más conveniente es concentrar los esfuerzos en el desarrollo de la misma empresa, mejorando sus productos y/o servicios, su tecnología, su logística, su infraestructura, sus procesos, sus recursos humanos, etc. También se busca ampliar la presencia en el mercado pero a un ritmo es más moderado. En este caso la estrategia es centrada en la misma Empresa. También puede justificarse una estrategia centrada en la Empresa cuando la competencia ha detectado un punto débil en nuestros productos y nos está quitando mercado en forma notable. En este caso el objetivo de la estrategia es superar esa debilidad que está siendo aprovechada por la Competencia. Cuando nosotros detectamos un punto débil de la Competencia como una deserción o el debilitamiento de la lealtad de sus clientes, y nuestras fortalezas son suficientes, podemos concentrarnos en aprovechar la oportunidad brindada por ella. En esecaso la estrategia estará centrada en la Competencia. 114

En el caso de las estrategias de los seguidores o del Número 2, la estrategia se basa en los puntos fuertes de la competencia, imitando sus productos, aprovechando su publicidad, acompañando sus iniciativas, etc. Lo más parecido a concebir estrategias es el diseño de mapas de rutas viables sobre terrenos poco conocidos con dibujos de caminos, con señales de bifurcaciones, la localización de los pueblos, de los cerros, los ríos, los puentes, los abrigos, las distancias y los peligros, y notas con orientaciones (más o menos claras) sobre cómo no perderse y llegar bien al objetivo. El propósito particular de ese mapa es contar con una orientación para la diversidad de posibilidades en el flujo de las acciones, aumentar las probabilidades de éxito y, simultáneamente, reducir las probabilidades de fracaso y de derrota. Las estrategias describen los aspectos centrales del proceso básico que se propone desarrollar y de cómo se piensa hacerlo. Puede contener un conjunto de orientaciones sobre las prioridades del período, un grupo de políticas a aplicar en un período, un diagrama de flujo de objetivos propuestos, ordenados en el tiempo, y un plan de acciones con respuestas previstas para las posibles situaciones de contingencia. Los planes estratégicos son borradores en permanente mejoramiento. La principal razón es lo poco que se conoce del proceso que se está impulsando. A la medida que se va ganando conocimientos sólidos sobre las dinámicas del mercado, sobre la potencialidad de ciertos productos, que se van logrando nuevas competencias, que se vislumbre las nuevas posibilidades, etc. se va logrando un mapa más completo, más confiable y más detallado. En los planes estratégicos es práctico expresar las estrategias como la combinación de tres elementos: Las fases y objetivos que caracterizarán la evolución de la empresa. Ello implica una visualización básica de los objetivos o desenlaces que se proponen alcanzar en cada una de dichas fases. Las líneas de acción que deberán realizarse en forma sistemática o muy frecuente, y que se priorizarán en la intervención, los ejes estratégicos y las estrategias principales, para cada una de las fases o objetivos definidos. Los criterios que deberán orientar las decisiones que permitan manejar los cambios internos y del contexto para mantener la dirección básica. Ello implica los riesgos que pueden presentarse y como evitarlos o manejarlos. Checklist para pensar estrategias: Se sugieren algunas preguntas que pueden ser utilizadas como guías para pensar las estrategias o como Checklist para verificar si se ha pensado bien. Utilizadas en forma combinada e iterativa, estas preguntas ayudan a concebir las estrategias:

Respecto a las oportunidades: 115

Cómo ampliar el nivel de aprovechamiento de las oportunidades con las fortalezas disponibles, y en qué secuencia. Cómo combinar las oportunidades de mercado, de tecnología, de recursos y de alianzas para avanzar más rápido al futuro.

Respecto a las fortalezas: Cómo aprovechar y desarrollar las fortalezas existentes en dirección a los Factores Clave de las Oportunidades, en qué plazos es necesario hacerlo. Qué alianzas (estratégicas o tácticas) son necesarias para desarrollar las fortalezas y alcanzar los niveles de capacidad exigido por las oportunidades. Cómo aprovechar al máximo las fortalezas actualmente disponibles, y qué tipo de manejo de las oportunidades lo posibilitan.

Respecto a las amenazas: Cómo neutralizar las amenazas y evitar que actúen contra los objetivos. Cómo manejar los problemas que puedan ser generados por las amenazas.

Respecto a las debilidades: Cómo superar las debilidades críticas que le abren las puertas a las amenazas. Cómo superar las debilidades que dificultan mejorar el desempeño respecto a los factores Clave de las Oportunidades.

Respecto a la globalidad de la estrategia: Qué fases debe tener el proceso y qué objetivo o grupo de objetivos dará la lógica de cada fase. Qué cambios inmediatos son indispensables para arrancar todo el proceso. Estas once preguntas son las básicas. Cada situación particular requiere otras preguntas y análisis específicos

4.5 TENER LA LLAVE MERCADO

DE LA PUERTA

DE ENTRADA

AL

«El mercadeo (marketing) es la ciencia y el arte de conquistar y mantener clientes, y desarrollar relaciones rentables con ellos» Philip Kotler

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Localizando a los clientes potenciales Para desarrollar la estrategia de mercadeo es necesario iniciar por la localización de los clientes potenciales. Por ejemplo: si tu negocio es de polos deportivos es necesario identificar quienes son los segmentos de jóvenes que los usarán y donde se encuentran con mayor frecuencia: Lima o provincias, universidades públicas o privadas, institutos superiores, etc. En la medida en que la empresa profundiza el conocimiento de su mercado, mejora su capacidad de identificar nuevos clientes potenciales. Las acciones de mercadeo deberán dirigirse directamente a esos segmentos de clientes potenciales. Ellos deberán ser el público objetivo de la publicidad y esfuerzos de venta de la empresa. Los clientes potenciales deberán ser clasificados en función de su importancia relativa como consumidor y su predisposición a utilizar los servicios y/o productos de la empresa. Estrategias para incrementar el valor de ¡os productos y servicios Según Phiip Kotler, uno de los más grandes teóricos del Marketing, los profesionales de marketing y las empresas inteligentes no venden productos ni servicios a sus clientes sino «paquetes de beneficios». Es decir la utilidad o «valor de uso» de un producto o servicio una vez que éste es utilizado por el cliente. A su criterio existen tres formas básicas de incrementar los «beneficios» o valor de uso de los productos y/o servicios: Reduciendo el precio para el cliente. Ayudando a los clientes a reducir sus otros costos Ofreciendo más beneficios al cliente Para una empresa que está comenzando la reducción del precio para el cliente para el cliente es siempre una estrategia interesante, pero implica que la empresa que la utilice dispone de algunas de las siguientes características: Los precios de los insumos que utiliza son más baratos. Las tecnologías y procesos que utiliza son más eficientes. Su localización y gestión logística le reduce los costos de adquisiciones y/o de distribución. La escala en que opera le permiten tener costos operativos menores que los de la competencia. Sus productos eliminaron algunos aspectos superfluos logrando reducir los costos sin disminuir sustancialmente el valor de uso. La principal observación a esta estrategia, de precios bajos para el cliente, es que es muy difícil mantener esas ventajas respecto a la competencia en el largo plazo. 117

Una observación cuidadosa de cómo opera el supermercado Metro, en la ciudad de Lima, permite detectar varios de esas características. Ayudar a los clientes a reducir sus costos puede ser una estrategia que permita generar una ventaja competitiva sin tener que hacer grandes inversiones. El mayor requisito para aplicarla es conocer muy bien la cadena de consumo de los clientes. Para lograr ese conocimiento es conveniente hacer 10 preguntas: ¿Cómo los clientes encuentran y seleccionan sus productos y/o servicios? ¿Cómo deciden y hacen sus pedidos y compras? ¿Cómo son entregados los pedidos y/o brindados los servicios? ¿Cómo los clientes utilizan los productos y/o servicios, y cómo los combinan con sus otros recursos y actividades? ¿Cómo los clientes pagan por los productos y! o servicios? ¿Cómo los clientes transportan y almacenan los productos y/o servicios? ¿Qué tipo de ayuda requieren los clientes para dar un buen uso a los productos y/o servicios? ¿Cómo hacen los clientes para resolver los problemas que tienen en su utilización? ¿Cómo hacen los clientes para realizar el mantenimiento, adecuación y reparación de los productos y/o servicios? ¿Cómo hacen los clientes para deshacerse de los productos y/o servicios cuando ya no necesitan utilizarlos? En cada uno de esos 10 elementos de la cadena de consumo puede haber alguna oportunidad para ayudar al cliente a reducir sus costos y para aumentar el valor de los productos y servicios que le brindamos. Si logramos comprender bien la cadena de consumos de nuestros clientes podemos incluir algunas características particulares en los productos y servicios que brindamos, logrando ser muy efectivos para la reducción de los costos de nuestros clientes. E, incluso, demostrarlo con algún cálculo numérico realista. Ofrecer más beneficios al cliente es la estrategia que, por lo general, genera la mejor imagen de la empresa y hace más difícil la imitación de sus ventajas competitivas. Un producto o servicio puede ser incrementar su valor de uso basado en algunos de los siguientes aspectos: Su diseño es a la medida del usuario, corresponde con mayor precisión a sus necesidades, como las cremas dentales para los niños, el comercio informal de cintas musicales, la búsqueda de productos solicitados por los clientes, etc. El producto o servicio es más completo, satisface bien a un grupo mayor de necesidades, como los champúes con crema de enjuague, el aumento de la diversidad de productos de una tienda, etc.

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Junto al producto se entrega servicios de capacitación y asesoría para su uso, como las empresas que venden software, los vendedores de equipamiento de gimnasia, y los bancos en donde sus agentes de crédito fueron sustituidos por asesores de negocios. Junto al producto se entregan otros productos complementarios o adicionales, como las tinas de plástico que vienen con los detergentes para el lavado de ropa, los sorteos de autos que los bancos ofrecen a sus clientes de ahorros, etc. El producto y/o servicio tiene una garantía extra o de mayor duración, como algunos productos electrodomésticos. La atención es más rápida, como están haciendo algunas empresas de delivery de comidas. Cualquiera de las tres estrategias de ampliación del valor de uso de los productos y servicios requiere un profundo conocimiento de su mercado, de las necesidades del cliente y de la manera cómo concibe su satisfacción. La capacidad de sintonía con los clientes y de imaginación de nuevos productos y servicios tiene un papel fundamental. La actitud más audaz consiste en generar nuevos conceptos de productos y servicios en base a las tendencias de consumo que está emergiendo en los mercados. La mezcla del mercadeo o Marketing Mix. «Un producto no es un producto, a menos que sea vendido. De lo contrario, es solo un pieza de museo». Theodore Levitt «Muchos piensan que el marketing es una batalla de productos. Suponen que a la larga, el mejor producto vencera... Es una ilusión. No existe una realidad objetiva. No hay hechos. No hay mejores productos. Lo único que existe en el mundo del marketing son percepciones en las mentes de los clientes actuales y potenciales. La percepción es la realidad. Todo lo demás es ilusión.» Al Ries & Jack Trout Para poder aplicar una de estas estrategias comerciales, debemos combinar los cuatro factores que abren la puerta del mercado, las 4P propuestas por Jerome McCarthy en los años 60, y básicamente vigentes hasta hoy: Producto. Precio. Plaza. Promoción. Philip Kotler sugiere que esas mismas 4P pueden transformarse en 4C cuando son vistas por los compradores: La base de cualquier negocio o empresa es su capacidad de ofrecer un producto o servicio que tenga valor para sus clientes y que ellos estén dispuestos a pagar por 119

ese producto o servicio un precio que le permita a la empresa operar y obtener ganancias. El factor producto implica el desarrollo de bienes o servicios adecuados a las exactas necesidades del mercado, no sólo en forma individual sino también en forma de líneas de productos y/o colecciones (como en el caso de las prendas de vestir). La investigación y el desarrollo de nuevos conceptos de productos juegan aquí un papel muy importante, especialmente para decidir los atributos y características que efectivamente los harán superiores en el mercado. El objetivo en todos los casos es encontrar una forma de diferenciar nuestros productos y servicios respectos a la competencia. Esa diferenciación puede ser real o psicológica. Lo más importante es que el cliente llegue a percibir una diferencia favorable, un mayor valor, que incline su decisión. Los expertos en marketing dicen que la diferenciación puede lograrse en base a los siguientes aspectos: Diferencias físicas. Las dos diferenciaciones físicas más eficaces son sus características físicas (desempeño, belleza, durabilidad, adecuación, etc.) y su diseño. Diferencia de disponibilidad. Las formas en que los clientes pueden adquirirlo: tiendas, teléfono, correo, fax, comercio electrónico, etc. Diferencia de servicios. La entrega de servicios complementarios como entrega, instalación, asesorías, mantenimiento, reparaciones, etc. Diferencias de precio. Se refiere tanto a ofertas y reducciones de precio o facilidades de crédito o compra financiada. Diferencias de imagen. Son los símbolos, ambientes, atmósferas, envase, marcas, garantías, etiquetas y mensajes que generan en el comprador una percepción especial del producto y de su uso futuro.

Características de un producto son todos aquellos elementos que sirven al consumidor para identifica; individualizar y distinguir el producto de la competencia. Los commodities son aquellos productos cuyas características físicas son prácticamente idénticas en todas las marcas, y es muy difícil lograr una diferenciación en el producto mismo. Como por ejemplo: los metales, la sal, los insumos químicos, los champúes, los cuadernos, los disquetes, los jeans, etc. «No existen Commodities. Todos los bienes y servicios son pasibles de diferenciación» Theodore Levitt El factor precio es muy distinto de los tres factores del marketing mix pues el precio es el único que genera ingresos. Todos los demás factores, en sí mismos, sólo generan costos. Un elemento básico de toda estrategia de precios es poder elevarlos hasta donde la diferenciación del producto y/o servicio lo permita. 120

El otro elemento es el análisis del impacto de los precios sobre el volumen de las ventas y la velocidad de ingreso a nuevos mercados. El propósito es que precios y los volúmenes de venta posibiliten la ganancia deseada y posible en un horizonte de tiempo determinado. En el momento de poner el precio es conveniente hacer el estimado de la ecuación arriba con el mayor cuidado, la ganancia de tu empresa dependerá en forma crítica de tus aciertos y errores en la fijación de los precios. Una revisión del UNIDAD TEMÁTICA 5 de este libro puede ser de utilidad, ahí explicamos algunos elementos de cómo manejar la relación precio y calidad. Al incrementar el valor del producto o servicio se hace más viable incrementar su precio. En realidad pequeñas variaciones en los precios de venta de los productos puede tener un impacto muy grande en la ganancia Veamos algunos ejemplos de cómo una variación del 1% en los precios afecta la ganancia de algunas empresas.

Empresa Variación en la ganancia Coca Cola

6.4%

Fuji Photo

16.7%

Nestlé

17.5%

Ford

26.0%

Philips

28.7%

El manejo de diversas opciones, tipo paquete de beneficios, permite que el cliente acondicione sus pedidos a sus posibilidades económicas y permite a la empresa mantener sus objetivos de precio y rentabilidad. En la fijación de los precios es importante considerar los intereses y expectativas de quienes van distribuir, vender y/o revender el producto directamente a los clientes, y evitar así dificultades de distribución. Y en función de ello poder imaginar incentivos como premios por volumen, descuentos directos, «docenas de trece», etc. También hay que considerar el impacto de esas regalías en la ganancia de la empresa. Es muy común encontrar sorpresas negativas cuando se sacan las cuentas en forma cuidadosa. La diversificación de los productos y servicios más exitosos, acorde a los diversos segmentos de clientes, es una buena estrategia para mantener los objetivos de precio y rentabilidad sin tener que afectar la cobertura de mercado y el volumen de ventas. El factor plaza se orienta a facilitar el acceso de los servicios y productos a los clientes. Se refiere a la forma cómo se dice¿ tribuye nuestro producto en el mercado 121

y se pone al alcance de los consumidores. Un buen producto puede fracasar si es que no llega a los puntos de venta en el momento preciso. Existen dos opciones básicas: las ventas directas al cliente y las ventas vía intermediarios o ventas indirectas. Veamos: Fabricante Consumidor Fabricante Minorista Consumidor Fabricante Mayorista Minorista Consumidor Fabricante Distribuidor Mayorista Minorista Consumidor

La colocación del producto en el punto de venta a disposición del consumidor implica tomar decisiones sobre la mejor combinación de los canales comerciales: El movimiento físico de los productos> que comprende a su vez una serie de actividades: el mantenimiento y control de los stocks de productos terminados, los locales y las condiciones de almacenaje, la expedición de los productos, el transporte físico hasta el intermediario o el consumidor final (según sea el caso). Una empresa comercial puede estar en algunos de Los eslabones de la cadena de distribución. Puede ser distribuidor, mayorista o minorista. Una empresa comercial puede asumir otras funciones en la cadena de distribución, como el acopio de productores dispersos, la selección y empaque de los productos. El propósito es siempre facilitar el acceso del cliente al producto o servicio. Los vendedores a domicilio como el negocio de los cosméticos y de los seguros son otra opción de llegar al cliente donde esté, sin que éste tenga que realizar ningún esfuerzo. Las ventas por correo, por televisión y ahora por el comercio electrónico, también son modalidades para facilitar el acceso del cliente y para dirigir en forma más precisa las acciones de publicidad. En los últimos años se ha generalizado el concepto de puntos de venta, que ha permitido llegar a los clientes sin tener que asumir los costos de montar una red de 122

tiendas. Las farmacias y bancos dentro de Los supermercados son ejemplos de ese concepto. Los métodos de distribución a domicilio llamados delivery que se están generalizando en los negocios de comidas y medicamentos es otra opción de facilitar el acceso del cliente al producto o servicio sin hacer tanta inversión en la red de tiendas. Las tiendas, por su Lado, se ven forzadas a enriquecer la experiencia de compra con otros elementos como las librerías café, los cafés Internet, Los juegos para niños en los restaurantes, etc. El factor promoción incluye todas las herramientas de comunicación y las acciones que realizan con el propósito de realzar nuestro producto en el mercado objetivo, a fin de transmitir emociones, sensaciones, pensamientos y sentimientos que lleven a la decisión de compra del cliente potencial. Las formas básicas de promoción en el marketing mix son: Publicidad La promoción de ventas El merchandising Las relaciones públicas Fuerza de ventas La Publicidad es toda forma de divulgación repetida para presentar, atraer y despertar el interés del consumidor por un producto o servicio. El objetivo de la publicidad es que el consumidor reconozca nuestro producto o servicio como una opción, entre las demás existentes en el mercado, para la satisfacción de sus necesidades específicas. La publicidad es, por lo general, la forma más costosa de promoción de un producto y/o servicio. La publicidad persigue tres roles fundamentales: Transmitir informaciones utilizando para ello argumentos lógicos y racionales. Atraer la atención del consumidor potencial por su contenido creativo, buen gusto, belleza, originalidad, humor, lenguaje, fondo musical, voz o por la combinación de ellos y otros recursos audiovisuales. Despertar el interés, siendo capaz de sensibilizar al consumidor potencial y convertirlo en una persona propensa al acto de compra. La principal dificultad en la publicidad es la superación del ambiente, exceso de información y saturación de mensajes en que hoy viven las personas; es lo desafiante que resulta generar mensajes capaces de despertar el interés del público y de posibilitar una percepción que lo lleve a decidir a favor de un producto o servicio. Se requiere una alta dosis de creatividad lograrlo.

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En los últimos años se está generalizando la convicción de que lo más efectivo son los mecanismos de publicidad directa, que elaboran mensajes específicos y las distribuyen a las personas con alta probabilidad de compra. La promoción de ventas son todos aquellos estímulos adicionales a la publicidad dirigidos a atraer a provocar la decisión de compra inmediata en los consumidores y/o en los intermediarios. Actualmente las empresas están gastando más en promoción de ventas que en Publicidad, pues está demostrando ser mucho más efectiva, especialmente en las campañas comerciales. La promoción de ventas está constituida por mecanismos como, degustaci6n de alimentos y descuentos tipo 2 por 1 en los supermercados, descuentos en las entradas de cines los días lunes, los concursos (viajes al exterior), sorteos, canjes, etc. La promoción de ventas permite incrementar las ventas en un corto plazo, pero no genera lealtad y, casi siempre, obliga a reducir los precios más de lo recomendable. El merchandising es una forma particular de promoción de ventas, cuya característica es simular el ambiente o las circunstancias de uso habitual del producto o servicio. Es muy utilizado en las ferias de moda para la juventud, o en las tiendas de juguetes para niños. Las relaciones públicas de marketíng envuelve un conjunto de herramientas diversas y su propósito básico es ayudar a vender la imagen de la empresa a los clientes, intermediarios y público en general. En la medida en que la publicidad pierde parte de su efectividad> se reconoce más la importancia de la relaciones públicas de marketíng. Sus principales herramientas son: Las publicaciones como revistas, reportes anuales, manuales, folletos explicativos, Los eventos patrocinados por la empresa como los festivales> las ferias, los congresos, las competencias, etc. Las noticias sobre la empresa por medio de ruedas de prensa, presentaciones de libros y publicaciones, inauguración de una planta o agencia, etc. Las donaciones a causas comunitarias, como los desastres, las obras de caridad, las becas a estudiantes, etc. La identidad visual como los papeles membretados, tarjetas de presentación, uniformes del personal, colores de las oficinas, etc. Para una empresa naciente las relaciones públicas de marketing pueden ser muy efectivas para generar una imagen positiva ante su mercado objetivo. En una pequeña empresa, esta función recae principalmente en el empresario. La Fuerza de Ventas es la herramienta más efectiva de la promoción, pero es también una de las más costosas. Mientras más complejo y menos conocido es el producto y/o servicio más importante es la Fuerza de Ventas. 124

Los costos de la Fuerza de Ventas implican el sueldo de los vendedores, su entrenamiento e información, los materiales que utiliza y todos sus gastos de operaciones. Además los vendedores solo toman el 30% de su tiempo para contactar con los clientes, los otros 70% están dedicados a aspectos logísticos y administrativos de su trabajo. Dada su importancia decisiva en la fase inicial de las empresas es común que el propio empresario sea el principal vendedor en los primeros meses de las operaciones. Sin embargo, una empresa que aspire crecer debe formar su fuerza de ventas profesional desde sus inicios. La modalidad de pago al personal de ventas se hace siempre ligada a los resultados, es decir, se paga principalmente vía comisión de ventas. En ese campo no es conveniente intentar ahorrar. Los buenos vendedores son varias veces más efectivos que los mediocres. La efectividad de los vendedores depende mucho de la formación que reciben y de las orientaciones que la empresa les brinde cuando salen al campo. Mientras más informado esté el vendedor sobre las preferencias del cliente, mejores serán sus posibilidades de éxito. Ello es verdad tanto cuando la Fuerza de Ventas es profesional, como en los primeros meses, cuando muchos empresarios asumen un rol protagónico en ese campo.

Plan de Negocios

La estrategia de precios La estrategia de precios incide directamente en la velocidad de ingreso al mercado, en la imagen del producto y de la empresa, en la liquidez de la empresa y en su rentabilidad al final de un período. Por lo tanto, los objetivos de la empresa respecto a esos aspectos deben orientar la definición de la estrategia de precios. El primer paso en la definición de los precios de venta debe ser el cálculo de los costos de los productos, que incluya todos los rubros en forma realista. Establecer el margen de utilidad sobre el precio de venta, retirado el 10V., en relación con los márgenes típicos de la competencia. Definir si los precios de los principales productos y/o servicios se ajustarán o no a los de la competencia, y cómo. Definir si habrá o no diferenciación de precios por segmento de mercado, o por época del año (campaña y entre campaña). Definir si habrán precios de introducción, descuentos por volumen u otro mecanismo de promoción. Las políticas de precio deben contribuir en forma clara al logro de los objetivos de mercado. 125

Promoción y Ventas Definición de los aspectos centrales de promoción y ventas de los productos y/o servicios de la empresa o negocio. Considerando el tamaño de ésta, tener en cuenta los siguientes aspectos: Definir los objetivos de posicionamiento (imagen) de los productos y/o servicios, y de la empresa, que se buscará lograr en el período del Plan, y su relación con los Objetivos de Mercado ya establecidos. Definir si se utilizarán mecanismos de ventas a distribuidores y/o ventas directas. En caso se utilicen ventas a distribuidores, cómo operará la cadena de distribución y qué condiciones favorables se ofrecerán. En caso se utilicen ventas directas, cuáles serán las principales formas de venta: telemercadeo, visitas a establecimientos y hogares, participación en ferias, etc. Definir cómo operará la fuerza de ventas (el equipo de vendedores), especialmente en las campañas comerciales, cuáles son las capacidades básicas que tendrán los vendedores y como se les formarán, qué tipo de estímulos se les ofrecerá, cómo estarán organizados, quién los dirigirá y supervisará, cómo se evaluará su desempeño, qué materiales publicitarios de apoyo se le entregará, etc. Definir los tipos de crédito, los montos, las tasa de interés, períodos, criterios de evaluación de los clientes, garantías, los mecanismos de cobranza, etc. Definir qué campañas de promoción se realizarán, a quiénes estarán orientadas, específicamente, qué medios de comunicación se utilizarán, qué mensajes se emitirán, qué materiales de publicidad se producirán, etc. Considerar los costos de las diversas modalidades de promoción y ventas, y su posible efectividad respecto a los objetivos de mercado.

4.6 SI QUIERES VENDER BIEN EN DICIEMBRE PREPARATE DESDE ENERO Preparándonos para triunfar El mercado es muy parecido al mar. Su superficie jamás está completamente tranquila. Durante el año se presentan altas y bajas, olas y mareas. Todas las empresas tienen que conocer el ritmo particular de su mercado y saber «correr la ola» en los mejores momentos. Esto es importante para las pequeñas empresas, porque es en los puntos altos del movimiento del mercado cuando pueden lograr volúmenes de ventas que permitan obtener buenas ganancias, y que compensen las épocas de «vacas flacas». Estas épocas de gran venta se denominan campañas comerciales. La Campaña Comercial es un esfuerzo especial que las empresas realizan para atender un pico de demanda en un período de tiempo relativamente corto. 126

Tradicionalmente todo producto tiene «su campaña», es decir, una época del año en que la demanda aumenta en forma significativa respecto al promedio del resto del año. El origen de ese crecimiento de la demanda puede deberse a diversas razones: culturales, religiosas, patrióticas, etc. Lo importante de las campañas es que deben ser aprovechadas al máximo, pues generalmente ocurren sólo una vez al año, y que si no es explotada en su momento, habrá que esperar doce meses para la siguiente.

EJEMPLOS DE CAMPAÑAS COMERCIALES Costumbres culturales Carnavales, Día de la Primavera Costumbres religiosas Navidad, Semana Santa, Señor de los Milagros, Cruz de Motupe, etc. Celebraciones Día de la Madre, Día del Padre, Día de San Valentín, Halloween, etc. Festividades patrióticas Fiestas Patrias, Reincorporación de Tacna, etc. Disposiciones legales Inicio del Año Escolar, elecciones, pago de impuestos, etc Acontecimientos periódicos Campeonato Mundial de Fútbol, Olimpiadas, etc. Acontecimientos excepcionales Visita del Papa, eclipses, cometas, etc. Conocimiento de la estacionalidad y de las características de las campañas comerciales para tu producto es una herramienta indispensable que deberás manejar como empresario.

EJEMPLOS DE LA RELACION PRODUCTO-CAMPAÑA Carnavales Disfraces, máscaras, talco, pitos, chisguetes, serpentinas, matracas, pica-pica, etc. Inicio del Año Escolar Uniformes, libros, cuadernos, útiles escolares, zapatillas, carpetas, escritorios, computadoras, impresoras, pizarras, fotos, carnet, etc. Día de la Madre Artefactos domésticos, cosméticos, prendas de vestir, zapatos, viajes, llamadas telefónicas, cámaras y rollos fotográficos.

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Navidad Juguetes, prendas de vestir, calzado, arbolitos y adornos navideños, viajes, llamadas telefónicas, fuegos artificiales, etc. Para la preparación y realización de una Campaña Comercial se deben seguir los siguientes pasos: Caracterización de la campaña, en donde debes identificar todos los aspectos de interés de la campaña en que participarás: Productos generalmente vendidos, Fechas y duración, Potencial de ventas, Análisis de la demanda, Análisis de la competencia, Principales mecanismos de participación, Requerimientos de capital, Las tendencias de la moda para la temporada, Oportunidades y amenazas durante la campaña. Establecimiento de la estrategia de la campaña, porque al igual como trabajarás con las ventas de todo el año, deberás plantearte una estrategia comercial específica para la campaña: Establecimiento del objetivo de la campaña. El producto central de la campaña. La imagen a proyectar. Diseño de la promoción. La programación de ¡a campaña, porque para poder atender una campaña es preciso trabajar muy arduo desde muchos meses antes:

EJEMPLOS DE LA RELACION PRODUCTO-CAMPANA PRODUCTO O SERVICIO COMERCIO Desarrollo del producto Selección de La cartera de productos Elaboración de la muestra Compras iniciales de prueba Prueba de mercado Prueba de mercado Promoción del producto Obtención de financiamiento Cronograma de la producción 128

Compras Obtención del financiamiento Promoción Producción Ventas Ventas Cierre de la campaña El cierre de la campaña Evaluación de la campaña Evaluación de la campana

Recuerda que una buena campaña puede hacer que tu empresa alcance fácilmente sus objetivos.

4.7 NINGUNA EMPRESA PUEDE CRECER AL MARGEN DE LA FORMALIDAD Empezando con formalidad De acuerdo a la legislación peruana, todas las empresas requieren estar constituidas legalmente para poder funcionar. Una empresa es una acción individual o conjunta (de varias personas) para lograr un fin determinado, en la cual se aportan esfuerzos o patrimonios. Generalmente, la primera pregunta que se hace una persona que desea iniciar una actividad empresarial es: ¿lo hago solo o busco socios? Esa es una decisión que debes meditar muy bien, porque cuando vengan los primeros problemas en la empresa puedes lamentar no haber sabido escoger bien tus socios, o tal vez, recién comprendas que necesitabas el apoyo de alguien más para despegar. Para la ley peruana existen dos niveles de personas:

La Persona Natural es la persona física (de carne y hueso) que adquiere derechos y contrae obligaciones. Por ejemplo, el señor Pedro Núñez que ejerce el oficio de gasfitero, o la señora María Ruiz, que teje chompas en su casa. La Persona Jurídica es cualquier organización creada para perseguir un fin común, y que no siendo una persona natural puede adquirir derechos y contraer obligaciones. Por ejemplo, las empresas (Banco Continental), los clubes (Universitario de Deportes), las asociaciones civiles (CEDRO), etc Si quieres hacer una empresa solo, sin buscar otros socios, se te presentan dos opciones:

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Operar como Persona Natural, a través de una empresa unipersonal. Por ejemplo, el señor Pedro Núñez puede desarrollar actividades empresarial sólo usando su nombre. Operar como Persona Jurídica a través de una Empresa Individual de Responsabilidad Limitada, conocida por las siglas E.LR.L. Por ejemplo, el mismo señor Pedro Núñez puede formar la empresa El Dorado E.I.R.L., o si gusta, puede también utilizar su propio nombre Pedro Núñez E.I.R.L. La diferencia entre estas dos opciones se encuentra en el nivel de responsabilidad que asume el empresario ante terceros (clientes, proveedores, Estado, bancos, etc.): En una empresa unipersonal, el empresario responde con todos sus bienes personales (su casa, automóvil, dinero, muebles, etc.), sin límite de ninguna clase. En cambio en una E.I.R.L, el empresario sólo responde hasta por el monto del patrimonio de la empresa; a eso se refiere la «responsabilidad limitada». Por ejemplo, supongamos que el señor Juan Morales pide un crédito a un banco por SI 10,000 para mejorar su taller de reparación de automóviles, El Rápido E.I.R.L. Si solicita el crédito a título personal, como persona natural, en caso de no devolución del préstamo, el banco podrá embargarle al señor Morales parte de sus bienes personales (su casa, sus artefactos, sus muebles, etc.) hasta cubrir su deuda (más los intereses, las moras, etc.). Pero, si ha solicitado el crédito como El Rápido EIRL, y no devuelve el préstamo recibido, el banco embargará los bienes que forman parte del patrimonio de EL RAPIDO EIRL (máquinas, herramientas, muebles, etc.) hasta cubrir el monto total de la deuda, pero no tocará los bienes del señor Morales (excepto en el caso que el mismo Sr. Juan Morales haya sido fiador solidario del préstamo otorgado a su empresa). Constituyendo nuestra sociedad. Si el empresario Opta por asociarse con otras personas, porque considera que de esa forma podrá obtener los recursos necesaños para llevar a cabo su empresa, la ley les permite escoger, entre otras, por las siguientes alternativas: La Sociedad de Responsabilidad Limitada, conocida por su sigla S.R.L. La Sociedad Anónima, que actualmente tiene dos modalidades, la Sociedad Anónima Abierta, conocida por su sigla S.A.A., y la Sociedad Anónima Cerrada, conocida por su sigla S.A.C. En esas formas empresariales (S.R.L., S.A.A. y S.A.C.) la responsabilidad es sólo por el monto del patrimonio de la empresa (responsabilidad limitada). Las S.R.L., S.A.A. y S.A.C. se diferencian en el nivel de exigencia que la Ley obliga para determinados actos jurídicos (cambios de socios, asambleas, decisiones, etc.).

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PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE UNA S.R.L., S.A.C. y S.A.A. ASPECTO Número socios

S.R.L.

S.A.C.

S.A.A.

de Tres como Dos como mínimo mínimo veinte como máximo

y Más de setecientos

Documentos que acreditan la participación en el capital social.

No cuenta Títulos valores con denominados«acciones» documentos físicos de la participación de cada socio en la formación del capital social

Transferencia de la propiedad de la empresa

Existe el derecho preferente de los demás socios

Las acciones no pueden Las acciones pueden ser transferidas ser transferidas y libremente, por lo que negociadas Libremente los demás socios tienen derecho preferente

Convocatorias a Asambleas o Juntas Generales de socios

No se requiere publicación en los diarios. Puede darse por cualquier medio que garantice la autenticidad de la convocatoria, pudiendo ser escrito, electrónico, etc

No se requiere publicación en los diarios. Puede darse por cualquier medio que garantice la autenticidad de la convocatoria, pudiendo ser escrito, electrónico, etc

Directorio

No existe Es opcional, Es obligatorio Directorio dependiendo del capital social, del monto de la sociedad, o de la voluntad de los socios.

ASPECTO Auditorias

SRL Es opcional, Es

Títulos valores denominados«acciones», ofertados públicamente, e inscritos en el Registro Público del Mercado de Valores

Debe publicarse en el diario oficial El Peruano yen otro diario de circulación nacional, con una anticipación de por lo menos diez días a la realización de la Junta General.

SAC

SAA opcional, Es

obligatoria

una 131

dependiendo del capital social, del monto de los ingresos de la sociedad, o de la voluntad de los socios.

dependiendo del capital social, del monto de los ingresos de la sociedad, o de la voluntad de los socios.

Auditoría anual a cargo de autores externos inscritos en el Registro Unificado de Sociedades de Auditoría.

Para las pequeñas empresas, las S.R.L. y las S.A.C. son más prácticas. Y cuando las operaciones de la empresa crezcan, es posible transformar la S.R.L. en S.A.C., y aún en una S.A.A. sin mayor problema. Cuando ya hayas decidido la forma de empresa que deseas constituir, debes acudir a un abogado, quien te redactará la Escritura de Constitución de la empresa, que es la partida de nacimiento de la sociedad. Este documento es muy importante porque en él se establecen las relaciones entre los distintos socios de una empresa, por eso necesariamente tiene que ser elaborado por un abogado, quien redactará el documento de acuerdo con las instrucciones que recibe de los socios, las cuales deben enmarcarse dentro de las disposiciones de la Ley General de Sociedades y del Código Civil.

La Escritura de Constitución consta de tres partes: La Minuta, que es una carta de instrucciones que entregan los socios al Notario solicitando la inscripción de la Sociedad en los Registros Públicos. El Acta de Constitución, que es un acta redactada de la sesión o asamblea en la que los socios decidieron establecerla sociedad. Los Estatutos, el documento más importante, pues es aquí donde se establecen las normas internas que regirán el funcionamiento de la Sociedad. Los principales aspectos que rige el Estatuto son: Duración de la sociedad: por un tiempo definido (por ejemplo, dos años) o por un tiempo indefinido. Lugar de constitución: la ciudad donde se firman los documentos. Ámbito de operación: la zona dónde podrá operar la empresa (nacional y/o internacional). Capital social: el capital con que inicia sus operaciones la sociedad, el mismo que podrá ser ampliado posteriormente a juicio de los socios. Participación porcentual de los socios: la forma en que se reparte la propiedad de la empresa, según los aportes de cada uno de los socios. 132

Órganos de dirección: dependiendo de la sociedad que se forme, la dirección de la empresa tiene diferentes niveles (Junta General de Accionistas, Directorio y Gerencia, para las S.A.; Asamblea General de Socios y Gerencia, para las SRL). Poderes de los gerentes o administradores: se establecen los nombres de los primeros gerentes o administradores y el tiempo de duración de sus funciones (período que puede ser ampliado posteriormente a juicio de los socios). Hay que tener especial cuidado en la redacción de los Estatutos, porque una vez firmados éstos asumen el carácter de ley entre las partes contratantes (los socios). Una vez que los socios de la nueva empresa han firmado la Minuta, el Acta de Constitución y los Estatutos, deben acudir donde un Notario Público, quien se encargará, por cuenta de ellos, de inscribir dicho documento en los Registros Públicos. Pero el proceso de formalización no termina allí. A continuación deberás acudir a la SUNAT para obtener el número del Registro Unico del Contribuyente (RUC) dé la empresa y al Municipio de tu distrito para obtener la Licencia Municipal. Además, posiblemente, también tendrás que acudir a otros organismos del Estado de acuerdo al tipo de actividad que vas a desarrollar. Por ejemplo, si vas a abrir una botica requieres inscribirte en el Ministerio de Salud, si vas a utilizar determinados insumos químicos de uso restringido debes inscribirte en el Ministerio de Industria, etc.

4.8 TODA EMPRESA AFECTA LA VIDA DE MUCHAS PERSONAS Asumiendo responsabilidades Una empresa no está sola en el mundo, sino que es parte integrante de la sociedad. Por consiguiente, toda empresa influye de manera directa en el bienestar de los miembros de su comunidad. Por lo tanto un empresario, al convertirse en tal, asume desde el inicio de sus actividades una serie de responsabilidades para con todas las personas relacionadas con su empresa: • Socios • Personal • Proveedores • Clientes • Estado (Gobierno central) • Municipalidad (Gobierno local) • Medio ambiente en general.

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Hemos visto que una empresa puede ser de propiedad individual o de varios socios, y que dependiendo de esta decisión, puede constituirse de diferentes formas (EIRL, S.R.L., S.A.C., etc.). El empresario, es decir, el socio que lleva bajo sus hombros la administración y dirección de la empresa, asume un compromiso de honor con sus demás socios, para incrementar el capital que todos aportaron para llevar a cabo esta empresa. Al final de cada ejercicio, siempre y cuando las operaciones hayan generado ganancias, los socios pueden repartirlas en función de sus respectivos aportes de capital. A este reparto de ganancias se denomina distribución de utilidades. Además, las empresas que cuentan con más de 20 trabajadores, deben reconocer a favor de sus trabajadores un porcentaje de utilidades antes del Impuesto a la Renta y luego de haber compensado las pérdidas de ejercicios anteriores de acuerdo a la legislación del Impuesto a la Renta. El porcentaje de utilidades a ser repartida entre los trabajadores varía dependiendo del giro de la empresa según la Clasificación Internacional Industrial Uniforme de las Naciones Unidas: • 10% para las empresas pesqueras, de telecomunicaciones e industriales. • 8% para las empresas mineras, comercio al por mayo; al por menor y restaurantes. • 5% para las empresas de otro giro. Pero no todo será color de rosa. En alguna ocasión, la empresa en vez de generar ganancias, producirá pérdidas. En tales circunstancias, los socios deberán decidir si estas pérdidas serán asumidas con parte del patrimonio de la empresa, o si ellos deberán hacer nuevos aportes de capital para hacer frente a esas pérdidas, y no descapitalizar la empresa. La empresa como generadora de bienestar Algunos empresarios piensan que el éxito o fracaso de una empresa sólo debe importarles a ellos o a sus socios, debido a que es su capital el que está en riesgo. Usualmente, se ve a las empresas como Centros de Generación de Riqueza, pero es más importante verlas como Centros de Generación de Empleo y de Bienestar. Por tanto, todas las empresas tienen una obligación moral y económica con sus trabajadores. El empleado; ya sea persona natural o jurídica, a quien el trabajador entrega su fuerza de trabajo, es quien paga la remuneración, llamada también retribución, y responde por las demás obligaciones laborales. Se espera que los trabajadores retribuyan a sus empleadores con su trabajo eficiente y comprometido con el desarrollo de su empresa. Pero, hay que tener en cuenta que la relación empresa-trabajador no sólo se circunscribe al pago de las remuneraciones pactadas. La Ley establece otros beneficios para los trabajadores, que en conjunto se llaman los Beneficios Sociales. Los principales beneficios sociales son: 134

• El descanso semanal. Los trabajadores tienen derecho a descanso semanal remunerado. En caso de no hacerlo efectivo por voluntad del empleador y del trabajado; el cálculo de la remuneración por el trabajo en día de descanso semanal se efectúa con una sobretasa del 100%, además de la remuneración por el día de descanso semanal. • Las vacaciones. Es un período de descanso anual de 30 días pagados por la empresa. Para obtenerlo el trabajador deberá haber laborado un año completo y cumplir una jornada mínima de 4 horas diarias. • ESSALUD. Se realizan aportaciones que los empleadores están obligados a pagar mensualmente, sobre el total de remuneraciones que abonan a sus trabajadores, para permitir que los trabajadores de las empresas y sus familiares directos reciban los servicios de atención médica y subsidios por enfermedad. • La pensión de jubilación. Al trabajador se le descontará de su remuneración un aporte que será entregado por una Administradora de Fondos de Pensiones (MP) para constituir un Fondo Personal de Jubilación para cada trabajador. • El seguro de Trabajo de Riesgo. Este seguro brinda protección integral tanto a obreros como empleados que prestan servicios en centros de trabajo que ejecuten labores de riesgo especificado. • La Compensación por Tiempo de Servicios. Es un derecho que consiste en un doceavo de la remuneración mensual que el empleador debe depositar semestralmente, es decir cada seis meses en una entidad financiera (banco, financiera, caja municipal de ahorro y crédito, etc.).

RECUERDA: El recurso más importante de una empresa son sus recursos humanos.Si lo sabes administrar bien, tu empresa podrá crecer y desarrollarse. La empresa y su comunidad Toda empresa opera dentro de una comunidad y recibe de ella una serie de servicios: servicios públicos (energía eléctrica, agua y desagüe, teléfono, limpieza pública, etc.), vías de comunicación (veredas, carreteras, etc.), mano de obra, etc. Toda comunidad espera que las empresas que operan dentro de sus jurisdicciones retribuyan esos servicios creando empleo y riqueza, parte de la cual será distribuida entre los miembros de su comunidad. Pero las relaciones Empresa-Comunidad usualmente van más allá del simple intercambio de servicios. Una empresa no sólo está limitada a las cuatro paredes de su local. Sus operaciones pueden trascender al ambiente que lo rodea y ejercer allí una acción nociva que atente contra el bienestar de su comunidad. Los humos de las chimeneas, los desechos tóxicos vertidos al desagüe o directamente a los ríos, los residuos que se entierran sin el debido cuidado, el 135

exagerado ruido de los motores, el polvo que generan los movimientos de tierras y demoliciones, son algunos de los efectos nocivos del funcionamiento de empresas irresponsables. Para minimizar estos efectos, las comunidades han establecido normas de protección ambiental, y exigen para el otorgamiento de los permisos de operación respectivos la elaboración de un Informe de Impacto Ambiental. Ten presente que muchas veces el cumplimiento de estas normas de protección ambiental puede ser decisivo para determinar la rentabilidad de una empresa. Por ejemplo, equipos y mecanismos para el tratamiento de polvos y humos, ya que de no hacerlo no podrán operar. Contribuyendo con el desarrollo del país Así como las empresas reciben servicios de las comunidades donde se instalan, también reciben otros servicios del Estado: orden (policía y ejército), estabilidad económica, educación, salud y vivienda para sus trabajadores, etc. La forma en que las empresas retribuyen ese servicio es a través de los impuestos, que son pagos que realizan las empresas al Estado (Gobierno Central) por sus operaciones comerciales. Los principales impuestos son: • El Impuesto General a las Ventas (IGV), que grava con el 18 % del valor a casi todas las operaciones de compra-venta de bienes y servicios, con la excepción de algunos productos como los alimentos en estado natural. • El Impuesto a la Renta, que grava las ganancias que obtienen las empresas durante el año. Su valor varía proporcionalmente a las ganancias obtenidas (a más ganancias, mayor es el impuesto). • Los derechos arancelarios, que son los impuestos que cobra el Estado por la importación de bienes producidos en el exterior. Su valor varía, pero la mayor parte paga el 12 % del valor CJE • El Impuesto Selectivo al Consumo (ISC), es un impuesto de valor variable que se aplica sobre determinados productos (combustibles, cerveza, gaseosas, licores, etc.), considerados suntuarios. • La contribución al SENATI (Servicio Nacional de Administración en el traba¡o Industrial), que la pagan las personas naturales o jurídicas que desarrollan actividades industriales, comprendidas en la Categoría D de la Clasificación Industrial Uniforme (CIIU), y las empresas que se dediquen a actividades de instalación, reparación y mantenimiento, para sí o para otros; y se paga sobre el valor de la planilla de la empresa. Debemos recordar que sólo las empresas formales pagan la totalidad de los impuestos que les corresponden. Las empresas informales suelen evadir los impuestos directos, por ejemplo los derechos arancelarios incurriendo en contrabando, o el Impuesto a la Renta, al no declarar la totalidad de sus ingresos ni de sus ganancias, en sus Declaraciones Juradas. 136

Los impuestos indirectos, como el IGV y el ISC, son pagados parcialmente por los informales, ya que al momento de adquirir sus productos (materiales o mercaderías) los productores o distribuidores (que sí son formales) les aplican dichos impuestos. Los gobiernos locales (las Municipalidades) también brindan una serie de servicios a las empresas (recojo de desperdicios y basura, alumbrado público, ornato de parques y jardines, ordenamiento del comercio, etc.), y por lo tanto también requieren que las empresas, así como todos los vecinos, contribuyan para su sostenimiento. Las principales contribuciones que realizan las empresas a los gobiernos locales son: • La Licencia Municipal, que autoriza el funcionamiento de cualquier establecimiento industrial, comercial o de servicio. • Los arbitrios, que representan el pago por los servicios de alumbrado público, recojo de basura y el arreglo de parques y jardines públicos. • El Impuesto a los Anuncios, que es un pago anual por los letreros y anuncios externos que utilizan las empresas para promover la venta de sus productos. • Los servicios de fumigación, que realizan los gobiernos locales periódicamente (generalmente cada seis meses) para el control de insectos y roedores. • El Carnet de Sanidad, requisito obligatorio para todo el personal que esté en contacto directo con el público. Los impuestos son importantes para el desarrollo económico y social del país. Ningún empresario debe negarse a pagarlos. RECUERDA: Ninguna empresa exitosa en el mundo se ha desarrollado sobre la base de no pagar los impuestos que le corresponden.

4.9 EL EXITO DEPENDE QUE SE SUPEREN LAS PRIMERAS SITUACIONES CRÍTICAS

Preparándonos para comenzar Toda empresa que inicia sus operaciones es muy frágil, al igual que una criatura recién nacida. Sus primeros meses son realmente críticos. Alcanzar o no el punto de equilibrio antes que se acabe el dinero previsto coino capital de trabajo, marca la diferencia entre la vida y la muerte de la empresa. Durante todo el período de concepción y desarrollo de la idea empresarial, lo que has invertido han sido tu tiempo y tus sueños. En el momento que decidas iniciar la operación de tu empresa tendrás que invertir tus ahorros y tu patrimonio.

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Por ello, es conveniente que antes que inicies de verdad las operaciones de tu empresa, busques un momento libre y medites muy seriamente si tienes bajo control los principales aspectos críticos que determinarán el éxito o el fracaso de tu idea empresarial. Sabemos que eso no te resultará sencillo, porque son demasiados los aspectos involucrados y su grado de complejidad es muy variado y depende del rubro del negocio y de la magnitud de las operaciones que consideras realizar. Por esta razón, te queremos dar una mano poniendo a tu alcance los importantes que debes tener en cuenta antes de tomar la decisión final de invertir o no en tu idea empresarial: 1.-Verifica que los costos y gastos requeridos para el funcionamiento normal de la empresa son exactos y están actualizados. Lo primero que debes analizar de nuevo es tu estructura de costos y gastos. Muchas nuevas empresas fracasan porque simplemente «se olvidaron» de considerar algunos costos y gastos. Algunas fuentes comunes de error son: Los rendimientos y mermas de las materias primas e insumos. • La productividad estimada. • Los impuestos aplicables a la empresa. • La duración de las máquinas y equipos. • La estacionalidad de los precios de las materias primas e insumos, así como de los productos terminados. • El efecto de las estrategias comerciales sobre los precios (descuentos, ofertas, etc.). 2. Verifica los cálculos de requerimientos en activos filos y en capital de trabajo, y de las posibilidades de adquisición. Muchas empresas fracasan porque no consideraron la compra de equipos esenciales para el funcionamiento de la empresa, o porque no consideraron el período de tiempo que se necesitaba para poner en operación las máquinas desde su compra. Recuerda que existen máquinas que requieren innumerables ajustes para que puedan funcionar adecuadamente, y a veces este tiempo es bastante largo y puede durar meses. Asimismo, tienes que tener presente que algunas máquinas requieren personal especializado para su operación y/o mantenimiento, que de no encontrarse a la mano, existe la necesidad de formarlo, y eso requiere tiempo y dinero. Aquí es imprescindible un cálculo bastante exacto del capital de trabajo requerido, el cual debe contemplar todos los desembolsos necesarios para mantener la empresa en condiciones de alcanzar cuanto antes su punto de equilibrio. 138

Por lo tanto, debes poner especial atención en lo siguiente: * Costos de adquisición de las máquinas, equipos y herramientas, y del tiempo requerido para su pleno funcionamiento. * Número exacto del personal requerido, así como los costos de su capacitación y adiestramiento, y el tiempo que necesitan para operar plenamente las máquinas. * Tiempo requerido por la empresa para alcanzar su punto de equilibrio. 3. Comparación entre los requerimientos de inversión y tu actual capacidad de endeudamiento Al analizar los dos puntos anteriores es posible que hayas modificado tus cálculos iniciales de inversión. Por tanto, será muy conveniente que vuelvas a comparar tu «nueva» inversión total respecto a tu real capacidad de endeudamiento. Si encuentras que ahora no estarás en condiciones de conseguir todos los fondos que requieres, es preciso que replantees el nivel de operaciones de tu empresa, reduciéndola hasta el nivel de inversiones que sí está a tu alcance. Es preferible comenzar pequeño para después ir creciendo en forma sostenida, que comenzar grande y después tener que reducir la capacidad. Recuerda, sería conveniente que establezcas un presupuesto de ingresos, que te servirá de guía para estimar el momento en que alcanzarás tu punto de equilibrio. 11. Fija una fecha de evaluación de la primera fase de la vida de la empresa. Una vez iniciadas las operaciones de tu empresa, es muy probable que te veas sumergido en una vorágine de acontecimientos, que no te permitirá apreciar con claridad lo que está ocurriendo a tu alrededor. Por eso te recomendamos, que antes de comenzar, fijes claramente una fecha (a los tres o a los seis meses) en que harás un alto en el camino para ver qué ha sucedido con tu empresa, silos planes se han cumplido o si merecen alguna modificación. Recuerda que se te pueden presentar algunas situaciones negativas que si reaccionas prontamente, las podrás resolver muy fácilmente, pero que si las dejas pasar unas semanas o meses pueden convertirse en insolubles y llevarte a la quiebra. Si sigues estas recomendaciones habrás minimizado los riesgos potenciales de fracaso de tu idea empresarial. Sabemos que es difícil para una persona asumir por primera vez los riesgos inherentes a toda actividad empresarial. Por eso, te recomendamos hacer una experiencia de negocio que no implique grandes inversiones, y que te posibilite verificar en la práctica algunos de los supuestos de tu idea empresarial. Si no tienes la posibilidad de hacer esta experiencia previa, inicia tu empresa con la menor inversión posible, y programa para el futuro el momento a partir del cual harás las inversiones de mayor valor. Considera que en los momentos iniciales una empresa requiere de mucho tiempo y energía de quienes la encabezan. Además, ten en cuenta que a pesar que se hayan hecho todos los análisis y cálculos posibles, cuando una empresa se inicia, suelen presentarse situaciones impredecibles y muchas veces desconcertantes. 141

Frente a ellas tendrás que tener la capacidad de responder acertada .y oportunamente, así como la fuerza de voluntad para no desanimarte ante los primeros problemas. No temas pedir consejos. Si no sabes cómo hacer algo busca una persona que te pueda ayudar. No te ahogues en tus propias limitaciones. Crear una empresa no es algo imposible, ni siquiera demasiado difícil. Lo que requiere es que todos los pasos estén organizados y sean armónicos entre sí. Por más que uno esté absorbido por las actividades cotidianas de la empresa, jamás debe dejar de explorar las oportunidades que se puedan estar presentando. Hay quienes tropiezan con pepitas de oro y no sienten más que el dolor en el dedo pulgar del pie.

4.10 LA GERENCIA DEL DESARROLLO PERSONAL ‘Un empresario exitoso se ve a si mismo, antes que todo, como una persona destinada al éxito. Cuando un negocio particular fracasa, una lección es aprendida y un nuevo plan es elaborado." Tu plan puede haber fracaso, pero tu no has fracasado. 'Mantener este marco mental es lo que te ayudará a verte a ti mismo como una persona exitosa, y verse a si mismo como una persona inherentemente exitosa es un patrimonio empresarial. Tu necesitas creer que ser exitoso es el estado natural de las cosas y que el fracaso es un accidente aislado o una aberración.’ Pootsam Sharma, Presidenta del Club de Empresarios de la Universidad de Harvard Ahora que ya tiene tus perspectivas empresariales visualizadas y planificadas. No debes olvidar que TU eres el principal capital de tu empresa, y que tienes que desarrollar tus capacidades para que puedas liderarla bien y tener éxito en tu iniciativa. El autodesarrollo de un empresario no es una tarea simple, ni tiene receta paso a paso. Ello dependerá mucho del carácter de cada uno y de las condiciones en que te toque crear tú empresa. Sin embargo, existen algunos elementos que pueden ser de utilidad como orientaciones para una persona que ha decidido desarrollarse en la actividad empresarial. Este UNIDAD TEMÁTICA final se propone entregarte algunas orientaciones útiles para que manejes tu desarrollo personal como empresario. Nos estamos basando en las experiencias exitosas de jóvenes empresarios y en personas que se destacaron mundialmente por sus análisis en ese campo. Algunas habilidades necesarias y útiles 1. El sentido de Propósito: El empresario necesita tener en mente la razón de ser de su actividad empresarial. Tener una visión del aporte de tú empresa al desarrollo de 142

la sociedad y no rebajarla a una simple máquina de obtener dinero. Imbuir a todos de la idea de que la principal contribución social de una empresa no está dada por los empleos que genera ni por los impuestos que paga, sino por el valor de los productos y servicios que elabora, por la utilidad de esos productos y servicios para mejorar las capacidades y elevar la calidad de vida de los clientes. 2. Asumir cambios: Un empresario es alguien que necesita estar dispuesto a asumir cambios y tomar los desafíos de su nueva actividad empresarial como una oportunidad para adquirir nuevas actitudes y capacidades. Según el exitoso empresario Ross Perot, la habilidad para reaccionar con energía e inteligencia ante las oportunidades imprevistas es una habilidad más importante que saber hacer buenos planes.

3. Capacidad de persuasión: En la vida de una empresa su líder tiene que inspirar confianza y persuadir a sus posibles clientes, a los inversionistas ya sus empleados. Para ello el joven empresario necesitará estar seguro de sus propuestas, no automarginarse ni sentirse inferior a nadie, y conocer bien la forma de ser y de pensar de sus contrapartes. 4. El manejo de la imagen: El empresario que inicia su negocio no sólo vende sus productos e ideas> vende su imagen de líder con visión y capacidad. Él necesita dar una imagen superior a lo que podría esperarse por su poca experiencia. Para ello el empresario deberá demostrar tener conocimientos del negocio, buena lógica en sus exposiciones y capacidad de pensar antes de tomar decisiones. 5. El demonio está en los detalles: En esa fase inicial de la empresa todos los logros y todas las fallas caen sobre los hombros del empresario. Es necesario ser minucioso y chequear todos los detalles. Cada tarea debe ser asumida con mucha seriedad y cuidado. Así se reducirán notablemente los errores típicos de las fases iniciales de cualquier negocio. Además es en esos momentos que se establecerán prácticas que algún día serán los parámetros de excelencia de la cultura empresarial. 6. Organización del tiempo: En la fase inicial de su negocio un empresario tiene que operar como gerente general, vendedor, encargado de compras y de distribución, etc. En esa fase la actividad empresarial implicará, con seguridad, una gran cantidad de actividades, con un alto porcentaje de situaciones imprevistas. El nuevo empresario necesitará dotarse de algún mecanismo de organización de sus actividades y de su tiempo. Algunos autores sugieren el uso de una agenda, otros la elaboración de rutas críticas de las actividades y otros prefieren el uso de una lista de tareas. 7. La superación de los fracasos: Es imposible que una empresa que se inicia no sufra fracasos en sus primeros tiempos. El empresario debe verse a si mismo como una persona destinada al éxito. Debe tomar los fracasos de su negocio como una oportunidad de aprendizaje y autodesarrollo personal.

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En el Valle del Silicio, la mayor incubadora de empresas del planeta, los inversionistas confían más en aquellos empresarios que, habiendo fracasado una o más veces, están liderando nuevas iniciativas. Recuerda Un producto, una estrategia, un plan y hasta una empresa pueden fracasar. Pero no significa que el empresario no haya fracasado. El empresario es una persona destinada al éxito. Aprende de la experiencia. Y se lanza de nuevo al mar, con más energías y con mejores proyectos, estrategias y planes. 8. La persistencia: Como empresario necesitas cultivar la persistencia. Tu estás iniciando una nueva vida en un mundo nuevo. Existen posibilidades maravillosas esperando por ti, pero deberás realizar esfuerzos continuos para alcanzarlas. Es como escalar montañas, muchos quedarán a la mitad, sentados entre las piedras, porque no han tenido energía para llegar hasta la cima. Los que fueron capaces de llegar arriba disfrutan de su logro y de los paisajes grandiosos. Tu necesitas conquistar muchas pequeñas victorias, todos los días. La clave de esas pequeñas victorias es la persistencia. El entusiasmo te da el arranque, pero la persistencia es lo te mantiene en carrera y es lo que te permitirá llegar lejos.

Nada en el mundo puede sustituir la persistencia. "El talento no lo puede; nada es más común que los fracasados con talento. El genio no lo puede; los genios sin reconocimiento son casi un proverbio. La educación no lo hará;el mundo está lleno de parias muy educados.» Calvin Coolidge 9. La visión estratégica: Todos los empresarios exitosos tienen algún tipo de visión estratégica. Visualizar el futuro en los cambios del presente, aprender a ver y analizar las oportunidades que nadie está viendo o comprendiendo, prever los pasos de la competencia y saber como anularlos de antemano, conocer las fortalezas y debilidades de su empresa y analizarlas respecto a los desafíos que se le presentan, concentrar los recursos en los elementos clave para el éxito, etc.; son habilidades que requieren ser cultivadas y tiempo para ser adquiridas. Ser empresario va ha requerir estas y otras habilidades más, y nadie es superhombre. Necesitarás tiempo para desarrollarlas, y mientras avanzas deberás mantener en alto tu espíritu empresarial y tu voluntad de auto superación.

Algunas preguntas previas Tendrás que asumir múltiples tareas, resolver múltiples problemas y desarrollar múltiples habilidades. Necesitas encontrar una forma de ordenar todo ese esfuerzo para que no te enredes ni te agotes. Amar Bhide, experto en iniciativas empresariales de la Universidad de Chicago sugiere tres preguntas. • ¿Están bien definidos mis objetivos? • ¿Tengo una estrategia adecuada? 144

• ¿Estoy en capacidad de ejecutar la estrategia? a) Mis objetivos: Los objetivos de la empresa y las aspiraciones del empresario están intrínsicamente relacionados. La energía para construir la empresa se origina en las aspiraciones personales del empresario. El empresario debe verificar si están claros sus objetivos personales, es decir las razones por la cuales ha decidido montar su empresa. Las cantidades de energías personales desplegadas por el empresario serán muy diferentes según las motivaciones que lo llevaron a iniciar su empresa: • Tener una fuente de ingreso que le permita seguir estudiando y/o mantener su familia. • Responder a las expectativas de sus padres, de su novia(o) o de su esposa(o). • Ganar mucho dinero> lo más rápido posible. • Desafiar a si mismo y medir sus capacidades y posibilidades. • Desarrollarse como persona creativa en alguna habilidad técnica y/o artística. • Ser un símbolo de éxito para su generación. • Crear una empresa líder en el país. Etc.

La misión y la visión de la empresa deberán estar en armonía con esas aspiraciones personales del empresario para que brote en su espíritu la energía necesaria para actuar como líder todos los días. La inteligencia para elaborar estrategias eficaces depende también de esa armonía (aspiraciones personales) y (proyecto empresarial). Es común que el empresario que recién comienza subestime sus aspiraciones personales y las reduzca a tener una fuente estable de ingresos. Mientras más elevadas son su aspiraciones mayor su potencial empresarial. El empresario debe tener claro que el verdadero techo al desarrollo de su empresa serán sus aspiraciones personales. Conviene entonces definir cuáles son sus objetivos personales de largo plazo y explicitar los riesgos que él está dispuesto a asumir para lograr esos objetivos. Los riesgos que el empresario esté dispuesto a asumir determinarán cuán ambiciosos serán los objetivos de la empresa y a que velocidad se propone crecer. No siempre es posible que la primera iniciativa empresarial de un joven sea el proyecto de su vida. Es común que el empresario decida ser parte de un proyecto en el cual él no es el creador principal. En la vida se presentan muchas circunstancias que no se pueden controlar todos los factores. En esos casos el empresario se involucra el proyecto con todas sus energías, pero sin perder de vista sus aspiraciones personales; y sus proyectos futuros. Muchos grandes empresarios comenzaron en un proyecto que no fueron ideas de ellos ni parecían interesantes en su comienzo. La clave está en saber hasta donde seguir y cuando retirarse para apostar en un proyecto nuevo. Solo se vive una vez. 145

b) Una estrategia adecuada: Es normal que, en sus inicios, una empresa opere con una visión de corto plazo. El empresario, en el fondo, no está 100% seguro de sus verdaderas posibilidades de éxito. Sin embargo, al verificar el potencial de sus productos y/o servicios y estimar mejor la verdadera escala de sus mercados, se hace indispensable tener una visión estratégica definida. Una visión clara de los objetivos de la empresa y como se propone lograrlos orienta las decisiones cotidianas y permite al empresario estar mucho más seguro en el momento de tomarlas. Una estrategia bien formulada debe permitir que la empresa crezca a la velocidad proyectada por sus creadores. Dificultades sistemáticas en el logro de los objetivos de la empresa debe llevar el empresario a verificar las hipótesis básicas de su estrategia: el tamaño del mercado al cual se dirige, de la ventaja competitiva de su producto estrella, de sus ventajas y desventajas respecto a la competencia, del tipo de posicionamiento que está buscando, del proceso de crecimiento imaginado, etc. Siempre haz que tu empresa sea una nueva forma de hacer negocios y no solo un nuevo producto o servicio. Es más difícil copiar una empresa que un producto. c) Mis capacidades: Toda estrategia tiene implicancias, es decir, exige ciertas capacidades de parte de quienes la ejecutarán. El empresario deberá desarrollar esas capacidades personalmente. Al inicio de este UNIDAD TEMÁTICA hemos indicado algunas de las capacidades genéricas que él deberá adquirir. Ahora corresponde identificar las implicancias de la estrategia y evaluar las capacidades personales en términos muy concretos y realistas. Al inicio no hay mucha división del trabajo, ni muchas personas talentosas a quienes entregar los trabajos más difíciles. Los fundadores deberán asumir múltiples funciones. ¿Cuáles son esas capacidades indispensables para el empresario que se inicia? 1) Cuáles son los requerimientos de capacidades para desarrollar mi empresa. i Para desarrollar y garantizar el valor de los productos y/o servicios. ii. Para ingresar en los mercados más interesantes. iii Para establecer las relaciones necesarias con los proveedores y distribuidores. iv Para generar una imagen de profesionalismo con los clientes e inversionistas. V. Para formar a los empleados con la cultura y las habilidades necesarias. vi Para atraer capitales e inversiones para la empresa. vii Para dirigir la empresa en su proceso de crecimiento hacia otra escala. 2) Como están mis fortalezas y debilidades respecto a esos requerimientos? ¿Qué aspectos están logrados y cuáles son los vacíos principales? Como desarrollarse Peter Druckei a los 92 años> es uno de los más destacados formadores de empresarios y gerentes del siglo XX. Es considerado el creador de la gerencia moderna y uno de los pensadores más lúcidos en ese campo. 146

Las medidas que sugeriremos enseguida se basan en algunas reflexiones de Drucker. El empresario es una persona que se administra a sí mismo> es una persona que organiza y dirige su propio proceso de desarrollo personal. Esa auto administración requiere tener claro algunos elementos: 1) Desarrollar una Visión Personal: El primer elemento es tener una visión de futuro para sí mismo. Es buscar sus aspiraciones personales más profundas> sus sueños> sus ideas de realización personal. Y sobre esa base imaginar una visión de sí mismo. Puede formularla en términos de posición alcanzada> de rol que desempeña> del significado que asume> del patrimonio que adquiere, de las obras realizadas> etc. Es mejor que pongas por escrito esa Visión Personal, para después tener un referente de evaluación o corrección. 2) Concentrarse en las aptitudes: Según Drucker, para ser exitoso uno debe basarse en sus mejores fortalezas, no en sus debilidades. Su consejo es Ucon.. centrarse en las aptitudes», es situarse como persona en aquellas áreas donde puede generar mejores desempeños y resultados. La tarea es entonces identificar tus aptitudes. Es decir> identificar los tipos de actividades donde tienes potencial de destacar. La primera vez que lo hagas serán sólo hipótesis, pero monitoreando tu propio desempeño durante un tiempo llegarás a conocerlas con mayor precisión. Es común que otras personas perciban aptitudes nuestras que no logramos identificar Pero la última palabra debe ser propia. 3) Organizar el mejoramiento de las aptitudes: Una vez que tienes imaginada una visión y has identificado tus aptitudes deberás comenzar la organización de tu proceso de autodesarrollo. Ello exige las siguientes tareas: a. Hacer el diagnóstico de tus actuales fortalezas y debilidades (preliminar). b. Proponerse objetivos de desarrollo de sus aptitudes y logros de desempeño> y escribirlos. Y programar las actividades para lograr esos objetivos. c: Organizar cada nueve o doce meses una verificación de los resultados obtenidos> llamado por Drucker "retroinformación". Según la experiencia personal de Drucker, ese sencillo procedimiento> en dos o tres años> permite conocer con exactitud las áreas en que tu tienes mayores aptitudes> los logros que estás alcanzando en el desarrollo de esas aptitudes> y las áreas en que no tienes posibilidades de éxito> y que no debes desempeñarte. Con ello identificarás en qué áreas tus habilidades no son o ya no son suficientes> qué nuevos conocimientos necesitas adquirir y que vacíos debes llenar. Drucker insiste en que la diferencia entre la excelencia y la mediocridad está en saber basarse en las aptitudes, y no en las debilidades.

La ética empresarial La actividad empresarial, como todas las acciones humanas, deben estar dirigidas por la ética. En realidad, la realización de las principales aspiraciones de los seres humanos, a lo largo de la vida, depende de la adhesión a un cuerpo ético coherente. 147

La ética empresarial es un conjunto de criterios y valores que aplicas a las acciones de la empresa en forma permanente. Son verdades asumidos como tales por convicción, son ideales con los cuales quieres vivir, son cualidades con que deseas caracterizar la vida diaria de tu empresa. Ese conjunto de criterios y valores son componentes fundamentales de la cultura empresarial, e incidirán tanto el éxito de la empresa y de sus líderes como en la calidad de vida de quienes son parte de esa institución. Cada persona, según su propia formación moral establece el cuerpo ético de su empresa. Sin embargo, existen algunos valores que son ampliamente recomendados. 1. Paciencia 2. Integridad 3. Humildad La Paciencia: La paciencia es la cualidad de saber esperar el tiempo preciso para la maduración de los resultados y objetivos, es saber que todo tiene su ritmo y su tiempo, es darse cuenta que el día no se inicia en la noche sino en la aurora, con el canto de los pajaritos. La paciencia es un ejercicio de la inteligencia, es comprender el rol de las limitaciones y de los ritmos de los procesos, es saber el tiempo requerido para la maduración de los éxitos en tu negocio. La paciencia no es falta de voluntad, es tener tranquilidad mientras las condiciones evolucionan. Es no desesperarse por que los éxitos no estén llegando de la noche a la mañana. Es una actitud de vida indispensable para poder ser persistente, para construir todo lo necesario para el logro de los objetivos propuestos, y no fallar por descuidos prevenibles. La paciencia es una habilidad, es decir, es una capacidad que se adquiere con la práctica diaria, como el manejo del auto o la organización en el trabajo. La paciencia es el antídoto del estrés. Es la capacidad de preservar tus ritmos internos en niveles saludables. Aún cuándo los negocios avanzan a 100 Km./hora. La paciencia es lo que te permite dormir tranquilo y tener las energías necesarias para enfrentar los desafíos todas las mañanas. Tener claro las perspectivas de futuro y los procesos de maduración de tu negocio y saber basarse en los factores que9bjetivamente puedes controlar, ayudan mucho a tener paciencia en los momentos agitados. Mientras dirigía sus ejércitos en las batallas, Napoleón esperaba pacientemente el momento en que surgiera la oportunidad de victoria.

La integridad: La reputación es probablemente el patrimonio más valioso y más frágil de una persona. La reputación vale más que el logro de los objetivos y mucho más que sus recursos. La reputación nace y se recrea por una conducta íntegra, todo el tiempo. La reputación de integridad es una condición indispensable para que el empresario sea bien recibido en las infinitas puertas que tiene que tocar todos los días. La 148

confianza con que los demás hacen negocio con un empresario dependen en forma crítica de su integridad. Puede parecer que la integridad sea solo un slogan en la propaganda de los bancos e instituciones financieras pero en realidad es una condición indispensable para construir confianza y lealtad de sus clientes, socios, inversionistas y proveedores. La integridad es un sinónimo de la honestidad. Es el cumplimiento estricto de la palabra empeñada y de los compromisos asumidos; más allá de las circunstancias, intereses y costos. Si tu conducta es íntegra, especialmente en momentos críticos, las personas tendrán una confianza única para trabajar contigo, y te ofrecerán oportunidades que a otros no ofrecen. En momentos favorables ello amplía enormemente tus posibilidades de éxito, y en los momentos de dificultad ello puede significar la diferencia entre la vida y la muerte de tu empresa. En nuestros países, en que predomina una cultura de baja calidad, ganarse la reputación de seriedad e integridad es, en si mismo, una importante ventaja competitiva. Muchos clientes prefieren trabajar con una empresa simplemente porque pueden confiar en que todos los productos tendrán los mismos estándares que la muestra que les fue presentada. Ello es verdad en todos los mercados, pero es especialmente crítico en las actividades orientadas a los mercados externos, en la exportación. Ser honesto no significa ser ingenuo. Tener palabra no significa renunciar a los contratos firmados. Siglos de experiencia han llevado a que las empresas operen con normas formales de contractos y ello es muy bueno. Los contratos firmados conservan las amistades. Ser honesto es saber respetar no solo los términos sino también el espíritu de los contratos. Ser honesto es verificar cuidadosamente y garantizar la calidad de los servicios y productos que el cliente está recibiendo, por respeto a su buena fe. Es mantener la calidad de los insumos con los cuales se elaboran los productos aún que el cliente no tenga forma objetiva de verificarlo. Es garantizar los resultados a pesar de las dificultades imprevistas. La integridad puede asumir muchas formas según el tipo de relaciones que tu negocio tiene que establecer todos los días, pero con el tiempo se va configurando un estilo de hacer negocios que te va caracterizando como empresario y como persona, y vas imprimiendo en esa relaciones un nivel de confianza, lealtad y satisfacción con todas tus contrapartes. Pero lo más valioso de la integridad es tu vida personal. Sólo las personas íntegras tienen paz interior. Los desequilibrios internos de las personas deshonestas le siembra sus caminos de angustias, fracasos y frustraciones. Las personas íntegras logran construir una trayectoria para los mismos y para los demás. La Humildad: La humildad es la capacidad de evitar que la arrogancia se corone sobre tus cualidades. Humildad es la conciencia de que todos los días tratamos con personas más inteligentes y capaces que uno mismo. Es comprender el origen de las limitaciones de los demás y reconocer sus propias limitaciones. 149

La arrogancia es un defecto frecuente en los jóvenes que están obteniendo éxitos iniciales. Pero ello es muy perjudicial. Les bloquea el aprendizaje y deforma la personalidad. Edward de Bono y Peter Drucker comentan en sus obras que la arrogancia es la principal traba para el desarrollo de las personas, especialmente de las personas audaces e inteligentes. Muchísimas personas ... piensan que ser "inteligente" reemplaza la adquisición de conocimientos. Entonces el análisis de retroinformación pronto revela que el motivo principal de su mal desempeño es la simple falta de conocimientos... Peter Drucker La arrogancia hace mucho más difícil la relación co~ los demás. Exige mucho más esfuerzo para conseguir los mismos resultados. Es mucho más fácil conseguir la colaboración de los demás cuando se actúa con humildad. Las demás personas tienen mucho más confianza y tranquilidad de trato con alguien que irradia una imagen de humildad que con alguien que se expresa en forma arrogante. Mirarse a si mismo con humildad le permite a la persona verse como parte de algo más grande, le facilita elevar la trascendencia de su proyecto empresarial. La arrogancia baja el techo mental de las personas y evidencia la pobreza de sus aspiraciones personales. La humildad le permite proyectarse por sobre los éxitos ya alcanzados como algo natural, como el renacimiento del espíritu original de la empresa. Los mejores empresarios y líderes en general han sido persistentes cultivadores de la humildad. Pero humildad no es subestimar sus capacidades y potencialidades, ni es posicionarse en situación de inferioridad al relacionarse con los demás. Es confiar en sus propias capacidades y estar tranquilo con lo que uno es, sin necesidad de probar nada a los demás. Y considerar a todos como personas tan o más capaces que uno mismo, y no preocuparse por ello. La arrogancia provoca envidia, mientras la humildad inspira admiración. Si tu elevas tu ego por encima de tus méritos muchos serán quienes disfrutarán de tus resbalones y caídas.La arrogancia amplía el mapa de los enemigos, mientras la humildad genera lealtades y sólidas alianzas. La arrogancia destaca los rasgos de mediocridad de la persona, y la humildad evidencia los rasgos de grandeza. El joven empresario debe ser especialmente cuidadoso de evitar la arrogancia y cultivar la humildad, especialmente cuando los éxitos comienzan a Llegar. No te olvides nunca que la arrogancia es el inicio de la decadencia. No dejes que la decadencia comience en tu misma juventud. Preguntas finales En PreEmpresa te hemos entregado orientaciones para que puedas desarrollar tu idea de empresa y puedas organizar tu vida empresarial. Antes de dar inicio a tus nuevas actividades tómate un tiempo para reflexionar y responder algunas preguntas. Son las mismas preguntas que Poonam Sharma, presidenta del Club de Empresarios de la Universidad de Harvard, propone a los jóvenes que se inician en la actividad empresarial. 150

• ¿Cómo piensas medir tu éxito? • ¿Estás listo para «avanzar solo»? • ¿Tus medios permiten realizar tus p!anes? • ¿Cuáles son tus prioridades? La medición del éxito depende de las aspiraciones de cada persona. Acuérdate de la sección sobre la importancia de tus aspiraciones personales y seleccione o desarrolle la imagen que mejor refleja tu idea de éxito empresarial: ¿Tener un millón de dólares? ¿Ser feliz? ¿Ser respetado? ¿Lograr que tus padres estén felices contigo? ¿Tener recursos para continuar tus estudios? ¿Viajar a Europa por seis meses? ¿Ganar algún premio? ¿Ser presidente de una gran empresa? ¿Ver tu foto en las revistas de negocios? ¿Tener una casa grande y bonita? Para avanzar solo necesitas tener una idea clara de cómo deseas que sea tu vida en los próximos años. Necesitas imaginarte en la conducción de la empresa, asumiendo todas las responsabilidades del caso aprendiendo sobre la marcha, trabajando mucho más de los que quisieras, dejando de ir a la playa, perdiendo fiestas y películas por no tener tiempo o para conservar energías para el día siguiente, etc. Deberás estar claro que en la mayoría de las situaciones que vas a vivir tendrás que decidir solo, con información insuficiente, arriesgando lo logrado hasta el momento, etc. Tener claro que no todo saldrá bien, que tendrás que recomenzar varias veces, y que nadie sabrá los esfuerzos que tuviste que hacer para llegar adonde has llegado. «Es el trabajador solo quien hace el primer avance en un tema: los detalles pueden ser trabajados por un equipo, pero la primera idea se debe al espíritu emprendedor, al pensamiento y a la percepción de un individuo.» Sir Alexander Fleming, descubridor de la penicilina. Los medios y los planes deben ser consistentes. Tu estás muy motivado y la ambición te impulsa hacia delante, pero da una mirada al grado de realismo de tus planes. Verifica si tus recursos financieros y tus tiempos permiten atender las necesidades de la empresa en la escala de operaciones con que quieres iniciar. Da una mirada a tus capacidades personales, especialmente a tu fuerza de voluntad, para verificar si reaccionarás bien a los desafíos y dificultades que se presentarán al comienzo. Define tus prioridades. Como joven tienes varios objetivos en proceso. Quieres seguir estudiando, y estar bien calificado es clave en el mundo de hoy.

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EFECTOS DE LA GLOBALIZACIÓN EN LAS EMPRESAS PERUANAS 5.1 GLOBALIZACIÓN La globalización es el proceso por el que la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unifica mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global. Así, los modos de producción y de movimientos de capital se configuran a escala planetaria, mientras los gobiernos van perdiendo atribuciones ante lo que se ha denominado la sociedad en red. En ésta se describe el incremento del comercio y las inversiones debido a la caída de las barreras y la interdependencia (eufemismo utilizado en lugar de la palabra correcta: dependencia de los débiles) de las naciones. En contextos específicamente económicos, generalmente se entiende referida casi exclusivamente a los efectos del comercio, particularmente la liberalización del comercio o “libre comercio”. Entre 1910 y 1950, una serie de choques disminuyeron dramáticamente el volumen y la importancia de los flujos internacionales de comercio. Pero comenzando con la Primera Guerra Mundial y continuando con la Segunda, cuando se crearon las instituciones de Bretton Woods (por ejemplo el Fondo Monetario Internacional (FMI, o IMF en inglés) y el Acuerdo General sobre Tarifas arancelarias y Comercio, AGTAC o GATT), las tendencias de globalización retrocedieron. En el ambiente de la Post Segunda Guerra Mundial, fomentado por las instituciones económicas internacionales y los programas de reconstrucción, el comercio internacional se expandió dramáticamente. En la década de los setenta, los efectos de este comercio se hicieron mucho más visibles, tanto en términos de sus beneficios como de sus efectos perniciosos. Aún cuando los tres aspectos de la globalización están interconectados, es útil distinguir los aspectos económicos, políticos y culturales de la globalización. El otro aspecto clave de la globalización son los cambios en la tecnología, particularmente en el transporte y las comunicaciones, que se dice están creando una aldea global. 5.2 IMPLICANCIAS DE LA GLOBALIZACION Factores que benefician su desarrollo: -Apertura de mercados, como en la Unión Europea. -Medios de comunicación, especialmente Internet. -Crecimiento y fusiones entre empresas. -Privatización de empresas públicas. 153

-La desregularización financiera internacional. Beneficios potenciales de la globalización: -Economía y mercado globales. -Acceso universal a la cultura y la ciencia. -Mayor desarrollo científico-técnico.

Riesgos de la globalización: -

Aumento excesivo del Consumismo

-

Posible desaparición de la diversidad biológica y cultural.

-

Desaparición del Estado de Bienestar.

-

Se pone mas énfasis en la Economía financiera que a la Economía real.

-

Su rechazo por grupos extremistas conduce al Terrorismo.

-

Pensamiento único, que rechaza doctrinas sociales y políticas distintas las "globalizadas".

-

Mayores desequilibrios económicos y concentración de la riqueza: los ricos son cada vez más ricos, los pobres son cada vez más pobres.

-

El proteccionismo de los países ricos frente a los pobres, a los que se obliga (ver deuda externa) a abrir sus mercados, impidiendo su propio desarrollo.

-

Colonialismo económico: deslocalización.

-

Mayor flexibilidad laboral, que se traduce en un empeoramiento de las condiciones de los trabajadores.

-

Daños al medio ambiente, al poderse mover sustancias o procesos dañinos a otros países, donde pueden no conocer realmente sus riesgos.

de

Causas de su existencia -

Si bien es cierto que la globalización es todo lo que se menciona en la primera parte de este artículo, es también cierto que la globalización se da a partir de la sumatoria de eventos importantes como son:

-

El desarrollo tecnológico con internet

-

la factibilidad del mayor acceso a una computadora en casa;

-

ideológicamente, la caída del muro de Berlín, que abrió nuevos horizontes para los países de Europa del este que ahora se están integrando en la Comunidad Económica Europea y políticamente, creando un nuevo escenario de demandas de una población que requiere respuestas económicas a su situación.

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-

En este escenario es donde juegan los factores económicos, se genera la demanda y el mercado las atiende, produciéndose nuevas interrelaciones comerciales que abren los mercados de mano de obra barata muy aprovechados por las transnacionales. Estas fueron las pautas de una primera relación comercial, la misma que fue modificándose para beneficio de ambas partes como en China e India, donde la sapiencia política supo conducir los negocios para aprovechar la tecnología que les llegaba. Actualmente estos dos países no sólo ofrecen mano de obra barata, sino que adicionalmente ofrecen personal altamente capacitado en ciencias, ingeniería y tecnología que ofrecen consultorias y servicios del más alto nivel a grandes corporaciones internacionales.

Por otro lado tenemos las crisis internas de los países ricos, sus altos costes de producción que confluyen con la apertura de los países del este, China e India que modifican sus posiciones políticas respecto al mercado de capitales y su inclusión como miembros de la Organización Mundial de Comercio (WTO). La globalización en sí misma es un proceso continuo y dinámico, que desafía las leyes de los países en desarrollo, en el sentido de que desnuda irregularidades respecto a leyes de protección a trabajadores, protección del medio ambiente y formas de establecer negocios con corporaciones que si bien pueden dar trabajo a la mano de obra desocupada, también pueden beneficiarse de irregularidades subsistentes en un determinado país. Es también un desafío a los planes de desarrollo de los países en vías de desarrollarse, pues al requerir mano de obra calificada, desnuda igualmente las falencias del estado de la educación de la población joven potencial a ser empleado en el futuro. Naturaleza de su existencia. Si bien es cierto que la globalización es todo lo que se menciona en la primera parte de este artículo, es también cierto que la globalizacion se da a partir de la sumatoria de eventos importantes como son: - El desarrollo tecnológico con internet, - la factibilidad del mayor acceso a una computadora en casa; - ideológicamente, la caída del muro de Berlín, que abrió nuevos horizontes para los países de Europa del este que ahora se están integrando en la Comunidad Económica Europea y políticamente, creando un nuevo escenario de demandas de una población que requiere respuestas económicas a su situación. En este escenario es donde juegan los factores económicos, se genera la demanda y el mercado las atiende, produciéndose nuevas interrelaciones comerciales que abren los mercados de mano de obra barata muy aprovechados por las transnacionales. Estas fueron las pautas de una primera relación comercial, la misma que fue modificándose para beneficio de ambas partes como en China e India, donde la sapiencia política supo conducir los negocios para aprovechar la tecnología que les llegaba. Actualmente estos dos países no sólo ofrecen mano de obra barata, sino que adicionalmente ofrecen personal altamente capacitado en ciencias, ingeniería y tecnología que ofrecen 155

consultorias y internacionales.

servicios

del

más

alto nivel a grandes corporaciones

Por otro lado tenemos las crisis internas de los países ricos, sus altos costes de producción que confluyen con la apertura de los países del este, China e India que modifican sus posiciones políticas respecto al mercado de capitales y su inclusión como miembros de la Organización Mundial de Comercio (WTO). La globalización en sí misma es un proceso continuo y dinámico, que desafía las leyes de los países en desarrollo, en el sentido de que desnuda irregularidades respecto a leyes de protección a trabajadores, protección del medio ambiente y formas de establecer negocios con corporaciones que si bien pueden dar trabajo a la mano de obra desocupada, también pueden beneficiarse de irregularidades subsistentes en un determinado país. Es también un desafío a los planes de desarrollo de los países en vías de desarrollarse, pues al requerir mano de obra calificada, desnuda igualmente las falencias del estado de la educación de la población joven potencial a ser empleado en el futuro.

5.3 LA GLOBALIZACIÓN FRENTE A LA PRODUCCIÓN EL COMERCIO Y LAS FINANZAS La globalización es un fenómeno de carácter internacional: su acción consiste principalmente en lograr una penetración mundial de capitales (financieros, comerciales e industriales), ha permitido que la economía mundial (mecanismos que la integran: el comercio, la producción, y las finanzas) moderna abra espacios de integración activa que intensifiquen la vida económica mundial y Surge como consecuencia de la internacionalización cada vez más acentuada de los procesos económicos, los conflictos sociales y los fenómenos político-culturales. Ha sido definida como el proceso de desnacionalización de los mercados, las leyes y la política en el sentido de interrelacionar pueblos e individuos por el bien común. Aunque puede ser discutible que ello lleve a este bien , puede definirse como la fase en que se encuentra el capitalismo a nivel mundial, caracterizada por la eliminación de las fronteras económicas que impiden la libre circulación de bienes servicios y fundamentalmente de capitales. También es un proceso histórico, el resultado de la innovación humana y el progreso tecnológico. Se refiere a la prolongación más allá de las fronteras nacionales, a la creciente interdependencia entre los países, a la creciente integración de las economías de todo el mundo ( esto en todos los niveles de la actividad económica humana), especialmente a través del comercio y los flujos financieros, abarca además aspectos culturales, políticos y ambientales más amplios. Entonces podemos decir que la globalización es un concepto que pretende describir la realidad inmediata como una sociedad planetaria, más allá de fronteras, barreras arancelarias, diferencias étnicas, credos religiosos, ideologías políticas y condiciones socio-económicas o culturales, o sea un intento de hacer un mundo que no esté 156

fraccionado, sino generalizado, en el que la mayor parte de las cosas sean iguales o signifiquen lo mismo.

5.4 EL PROCESO DE LA GLOBALIZACIÓN. Desde el punto de vista económico, la globalización es un proceso de integración de los mercados a escala mundial. Para ello, ha sido indispensable la formación de bloques económicos orientados bajo la lógica de libre comercio, con el fin de reproducir el capital. Este proceso, ha implicado la creciente interconexión de los mercados de todo el mundo. De ese modo, los eventos, crisis del sistema económico cada vez afectan con mayor velocidad y fuerza a todos los países del mundo. En el campo social, implica la reducción de las distancias entre todos los países. Juega un papel primordial el desarrollo de las comunicaciones, ejemplo de ello es el uso de Internet. Ese proceso ha tomado mayor fuerza a partir del fin de la guerra fría, hecho que permitió que el poder y las relaciones económicas estén dominadas por los Estados Unidos, pero esta hegemonía se enfrenta hoy a bloques como la Unión Europea, y otros bloques en Asia, América Latina y África.

Integración de los mercados Se trata de un proceso universal, pues afecta a todos los países del planeta, independientemente de la posición que ocupen dentro de la economía mundial y del orden político. Al existir un proceso de integración de los mercados, se parte de la existencia de países mejor posicionados que otros, es decir que su naturaleza económica es excluyente, porque aquellas naciones o regiones que no pueden ser competitivas, quedarán a la saga del desarrollo. Al ser el mercado el elemento primordial de la globalización, el Estado como unidad política y como espacio en el cual se desarrolla el gobierno y la soberanía de los países, queda en segundo plano. Al ser el mercado el mecanismo que rige las relaciones entre los países y regiones, la capacidad de consumo determinará su valor y no su condición humana. Por esa razón se dice que la globalización es deshumanizante; está cimentada por los Medios Masivos de Comunicación, y su influencia es sobre los aspectos socioculturales, políticos y económicos de los involucrados (el mundo entero, en otras palabras), porque permiten difundir ideas a cientos o miles de millones de personas. Los mercados, el capital, la producción, la gestión, la fuerza de trabajo, la información, el conocimiento y la tecnología se organizan en flujos que atraviesan las fronteras nacionales. 157

La competencia y las estrategias económicas, tanto de grandes como de pequeñas y medianas empresas, tienden a definirse y a decidirse en un espacio regional, mundial o global. La globalización empuja a las empresas y mercados a organizarse en redes estrechamente hilvanadas a escala planetaria. La ciencia, el conocimiento, la información, la cultura, la educación, etc. Tienden a escapar de los límites o controles nacionales y ha asumir, al igual que los mercados, una lógica de red transnacional y global.

5.5.-VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIONES EMPRESARIALES

GLOBALIZACION

EN

LAS

Causas y ventajas. Causas: 1. La importancia de las multinacionales. Las empresas requieren el apoyo de sus Estados para el financiamiento de la infraestructura científica y tecnológica, los incentivos fiscales, un acceso privilegiado a los mercados públicos, y protección en las negociaciones comerciales. Simultáneamente la misma legitimidad política del Estado depende de su capacidad para atraer a los capitales financieros y las empresas innovadoras y creadoras de empleo. 2. La revolución tecnológica en los procesos productivos, la información, las telecomunicaciones y el transporte. El "toyotismo" o sistema de producción flexible permite combinar las ventajas de la producción artesanal (calidad de producto) con aquellas de la producción de masa (velocidad y bajos costos unitarios). El modelo se basa más en la organización (trabajo y producción) que en la capacidad técnica. 3. El predominio de la esfera financiera. Un reducido número de operadores controla las transacciones sobre el conjunto de mercados mundiales interconectados por un sistema que permite ejecutar órdenes de compra y venta en tiempo real.

Ventajas: 1. Reducción de Costos: La globalización puede reducir los costos mundiales en diferentes formas: Economía de escala: se pueden realizar aunando la producción u otras actividades para dos o más países. Costo mas bajo de factores: se pueden lograr llevando la manufactura u otras actividades a países de bajos costos. Producción concentrada: significa reducir el numero de productos que se fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales. 158

Flexibilidad: se puede explotar pasando la producción de un sitio a otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo mas bajo en un momento dado. Aumento de poder negociador: con una estrategia que permita trasladar la producción entre múltiples sitios de manufactura en diferentes países, se aumenta grandemente el poder negociador de una compañía con los proveedores, los trabajadores y los gobiernos. 2. Calidad Mejorada de Productos y Programas: La concentración en un número menor de productos y programas, en lugar de los muchos productos y programas que son típicos de una estrategia multilocal, puede mejorar la calidad tanto de los productos como de los programas. 3. Mas Preferencia de Los Clientes: La disponibilidad, el servicio y el reconocimiento globales aumentan la preferencia de la clientela mediante el refuerzo. 4. Mayor Eficacia Competitiva: Una estrategia global ofrece mas puntos de ataque y contraataque contra los competidores. 5. Gracias a la globalización, es posible beneficiarse de mercados cada vez más vastos en todo el mundo y tener mayor acceso a los flujos de capital y a la tecnología, y beneficiarse de importaciones más baratas y mercados de exportación más amplios. Pero los mercados no garantizan necesariamente que la mayor eficiencia beneficiará a todos. Los países deben estar dispuestos a adoptar las políticas necesarias y, en el caso de los países más pobres, posiblemente necesiten el respaldo de la comunidad internacional a tal efecto. 6. Abre posibilidades para que las economías desarrolladas mejoren su eficiencia y su productividad y permite a las economías en vías de desarrollo mejorar el nivel de vida de su población. 7. En cuanto al trabajo, se van a crear muchas nuevas empresas de generación de valor que crearán empleo según el conocimiento de las personas. La globalización implica adaptarse a nuevos criterios de división del trabajo.

Consecuencias y desventajas. Consecuencias: 1. Los costos laborales: lo más importante en este aspecto, es el desnivel de estos costos en los países desarrollados respecto a los que están en vías de desarrollo, como su enorme variación en los últimos 10 años. Esto se explica por la continua devaluación del dólar en los últimos 20 años y en menor medida a razones históricas como conflictos sociales, etc. 2. Los costos impositivos: la diferencia relativa entre los impuestos a las ganancias de las empresas, tiene muchas divergencias entre los países en desarrollo y los desarrollados, debido en gran medida a las exenciones de impuestos que muchos países en desarrollo otorgan a sus zonas francas. 159

3. Los costos ambientales: estos costos son originados por regulaciones encaminadas a la preservación ambiental entre los países con un grado comparable de desarrollo económico. La inclusión de fuertes medidas para disminuir la emisión de CO2 y el uso de energía figuran en casi todos los tratados de integración, aunque todavía se deja a cada país fijar el tope de esos valores.

Desventajas: 1. Aumento de gastos administrativos: La globalización puede causar gastos administrativos cuantiosos por el aumento de coordinación y por la necesidad de informar, e incluso por el aumento de personal. La globalización también puede reducir la eficacia de la administración en cada país si la excesiva centralización perjudica la motivación local y hace bajar la moral. Además, cada uno de los impulsores de la estrategia global tiene sus desventajas particulares. Son debidos al aumento de coordinación y por la necesidad de informar e incluso por el aumento de personal, además de que puede reducir la eficiencia o eficacia de la administración en cada país si la excesiva centralización perjudica la motivación local y hace bajar la moral. 2. Menos sensibilidad a las necesidades del cliente : La estandarización de productos puede dar por resultado un producto que no deje clientes plenamente satisfechos en ninguna parte. 3. Sacrificio de algunas necesidades nacionales: En particular, para la globalización de la estrategia a menudo se requiere que uno o mas países abandonen las estrategias, los productos, etc. acreditados durante mucho tiempo. Un marketing uniforme puede reducir la adopción al comportamiento de los consumidores locales y al ambiente del mismo. 4. Aumento de riesgos de crear competitividad: Integrar medidas competitivas puede significar sacrificio de ingresos, de utilidades o de posición competitiva en algunos países. 5. Aumento de riesgos por fluctuación de divisas.

5.6 ACTITUD DE LAS EMPRESAS FRENTE A LA GLOBALIZACION En teoría, las empresas exitosas pueden salir triunfantes en el proceso de globalización, sin que se pueda decir lo mismo necesariamente de los trabajadores profesionales; en los subdesarrollados, a mediano plazo, pueden beneficiarse tanto de un aumento de empleo, transferencia tecnológica y calidad y precio de bienes y servicios, como de la presión a desarrollar instituciones educativas, sociales y políticas que mejoren la productividad y la institucionalidad. Podemos distinguir dos cales de países : los que han hecho un esfuerzo enorme por desarrollar y copiar tecnologías sofisticadas para la exportación de bienes; y países que simplemente han abierto sus fronteras a la inversión extranjera en desmedro de empresas nacionales privadas y estatales. 160

Por lo tanto, en la globalización, en donde los nuevos descubrimientos del hombre, las innovaciones tecnológicas cambian nuestra forma de ver el mundo, creando un impacto a nivel mundial, en donde el objetivo central es convertir todo el planeta en un gran mercado. Al igual como lo expresó el Doctor Leonel Fernández: "Lo que se procura, por vez primera en la historia de la humanidad, es poder producir cualquier producto en cualquier lugar del mundo, y que pueda ser consumido por cualquier persona en cualquier otro lugar del globo".

5.7 INFLUENCIA EN EL MEDIO AMBIENTE. En este proceso, contradictorio en sus manifestaciones y efectos, el debate sobre el ambiente ha tenido un papel fundamental. Desde la aparición de las primeras críticas a la industrialización por sus efectos nocivos sobre la naturaleza y el ambiente en general, no se ha dejado de discutir acerca del valor que tiene la preservación y conservación de los recursos naturales renovables y no renovables con que cuenta el planeta, así como de la influencia de estos recursos en la calidad de vida de la población. Un ejemplo claro de esto se encuentra en la nueva noción de desarrollo. Si bien el desarrollo se conceptualizó en un primer momento como crecimiento económico y más tarde se le incluyeron elementos relacionados con la distribución del ingreso y la justicia social, ahora es la conservación del ambiente el nuevo añadido. Es así como nos encontramos con el concepto de desarrollo sostenible, el cual implica el crecimiento económico, con el resguardo de los aspectos sociales y la conservación de los recursos naturales. Este concepto tiene severas implicaciones para América Latina, en tanto modelo de desarrollo. Si partimos de la idea de que el desarrollo es algo deseable y un objetivo para nuestros países, nos encontramos en que este modelo lo hace inviable. Decimos esto porque no existe otro tipo que no sea el capitalista, cuyo modelo es el del los países industrializados. Todos sabemos que los países europeos, así como Estados Unidos, han basado su alto desarrollo industrial en la degradación y destrucción salvaje del ambiente y de los recursos naturales; por lo tanto, el modo privilegiado de alcanzar el modelo deseado se encuentra vetado para América Latina. Esto es, si no podemos hacer uso de los recursos naturales, en tanto factores productivos, no podemos tener un desarrollo capitalista. El factor ambiente tiene otras formas de expresión en el marco de la globalización, las cuales también representan serios problemas para la región. Dada la importancia de la protección del entorno natural, en los últimos tiempos se ha creado una importante legislación ambiental, la cual se orienta básicamente hacia los estándares de calidad que deben tener las empresas y sus productos para producir el menor impacto ambiental. Muchos gobiernos parten de esa normativa para evaluar los productos y las empresas con posibilidades de ingresar en el mercado interno de su país, es decir, aquellos productos contaminantes (según sus criterios) y aquellas empresas de alto impacto ambiental no pueden entrar ni funcionar en su territorio. Ese es el caso de muchos productos y empresas de América Latina. Para nadie es un secreto que los estándares de protección ambiental exigidos a las empresas y productos sólo pueden ser cumplidos si se trabaja con tecnología de 161

punta, recurso escaso en Latinoamérica. Por lo tanto, esta normativa ha servido para la consolidación de los grandes monopolios industriales de los países industrializados, en la medida en que excluyen de la posibilidad de competir a nuestras empresas. Por su parte, las grandes corporaciones no dejan de quebrantar las normas. En un momento no muy lejano las grandes empresas se desplazaban por el mundo hacia donde la mano de obra fuese más barata, buscando incrementar su nivel de productividad a través de la superexplotación de el factor trabajo. En esos movimientos lo deseado era quebrantar la legislación laboral que tantas luchas costó a los trabajadores. Más recientemente, las transnacionales ya no sólo se desplazan buscando escapatoria de la legislación laboral, sino también de la legislación ambiental. Como no todos los países cuentan con al mismo poder para la implementación de las leyes, ahora la "migración empresarial" se dirige hacia aquel territorio donde menos obstáculos exista a la hora de ejecutar actividades proclives a la degradación ambiental. No por casualidad son los países latinoamericanos los más débiles en la protección del ambiente, motivo por el cual las firmas más importantes del mundo han instalado sus maquilas en nuestro continente. El impacto de esto es doblemente grave, pues no sólo se explota a la población con largas jornadas de trabajo y bajos salarios, sino que también se está dejando una secuela de destrucción y contaminación de consecuencias impredecibles para la población. Por otra parte, so pretexto del resguardo del ecosistema más importante del mundo y con la excusa de la necesidad de conocerlo y protegerlo, la selva amazónica se ha convertido en el lugar predilecto de científicos norteamericanos y europeos que realizan cualquier cantidad de investigaciones sin mínimo control y para los fines más insospechados. Recientemente se discutió el caso de un antropólogo norteamericano que causó la muerte a cientos de indígenas Yanomami en Venezuela, gracias a que los utilizó como "conejillos de indias" para una vacuna que estudiaba. Esta situación no es nueva, ya varios antropólogos venezolanos han denunciado que las grandes empresas farmacéuticas tienen gran apego en utilizar a los aborígenes de la región para sus experimentos, gracias a los "beneficios" brindados para las investigaciones por sus particularidades genéticas y sanguíneas. De igual forma se encuentran en esta región otro tipo de científicos, los cuales se encargan de investigar sobre la presencia de nuevos materiales para la industria, que de ser explotados causarían el total destrozo de ese ecosistema. Como podemos notar, igual que en muchos otros aspectos, a pesar de la belleza del discurso ambientalista que sustenta estas prácticas, las mismas no benefician a Latinoamérica. Las políticas ambientales son un factor reproductor de las bajas condiciones de vida de la población latinoamericana, en vista de que disminuyen las posibilidades de nuestros países de insertarse en la economía global. Además, da pié para cualquier cantidad de aberraciones por parte de la ciencia de los países industrializados. En fin, no debemos dejarnos arrastrar por los discursos ambientalistas, sin realizar una evaluación exhaustiva de las implicaciones que tengan para los países de la región latinoamericana.

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En síntesis, la globalización muestra implicaciones a nivel mundial. La conservación de los recursos naturales se ha constituido en una tarea de todos los seres humanos. Esto por cuanto el desarrollo industrial desmedido y no planificado de los últimos años implica mayores perjuicios al medio ambiente, ya que se han contaminado los ríos y océanos, y también han aumentado los problemas en el manejo de los desechos sólidos y la globalización pone de manifiesto lo que podemos llamar amenazas globales, entre ellas tenemos el manejo de los desperdicios nucleares y el uso de mayor cantidad de aerosoles, que agravan el problema de la capa de ozono.

5.8 PRESENTE Y FUTURO DE LA GLOBALIZACION El análisis nos conlleva a las siguientes conclusiones: 1. Con certeza nadie sabe lo que nos espera y como afectará todo esto a las relaciones humanas. Es el momento de preguntarse si el incremento exponencial de la información y el conocimiento accesible, unido a una inmensa capacidad de comunicación global, puede llevarnos a una mayor sensibilización ante los problemas comunes, y si todo ese potencial acabará constituyendo una ayuda real y práctica los más desfavorecidos y desprotejidos, es decir a los que menos tienen. 2. la globalización crea problemas importantes a los regímenes políticos autoritarios. 3. La globalización es el gran fenómeno económico de nuestra era. Ofrece oportunidades sin precedente a miles de millones de personas en todo el mundo. La globalización, ventajas e inconvenientes El triunfo internacional del sistema de libre comercio está generando una reacción crítica que se aglutina como movimiento anti-globalización. Los críticos de la globalización consideran que aunque este fenómeno esté resultando favorable para la prosperidad económica es definitivamente contrario a los objetivos de equidad social. La protesta que se manifiesta en enfrentamientos contra los organismos internacionales, FMI, OMC y otros, es de hecho una reacción contra el excesivo triunfalismo del liberalismo económico que debe ser tenida muy en cuenta. La voz de las ONG y otros participantes del movimiento anti-globalización está teniendo un eco en el interior de estos organismos internacionales que cada vez están mostrando una mayor conciencia de la necesidad de afrontar los problemas sociales globales a la vez y con el mismo interés que los financieros. Para juzgar las ventajas y los inconvenientes de la globalización es necesario distinguir entre las diversas formas que adopta ésta. Algunas formas pueden conducir a resultados positivos y otras a resultados negativos. El fenómeno de la globalización engloba al libre comercio internacional, al movimiento de capitales a corto plazo, a la inversión extranjera directa, a los fenómenos migratorios, al desarrollo de las tecnologías de la comunicación y a su efecto cultural.

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Por ejemplo, la liberalización de los movimientos de capital a corto plazo sin que haya mecanismos compensatorios que prevengan y corrijan las presiones especulativas, ha provocado ya graves crisis en diversas regiones de desarrollo medio: sudeste asiático, México, Turquía, Argentina... Estas crisis han generado una gran hostilidad a la globalización en las zonas afectadas. Sin embargo sería absurdo renegar de los flujos internacionales del capital que son imprescindibles para el desarrollo. En general, tal y como se ha argumentado en epígrafes anteriores de este tema, el comercio internacional es positivo para el progreso económico de todos y para los objetivos sociales de eliminación de la pobreza y la marginación social. Sin embargo, la liberalización comercial, aunque beneficiosa para el conjunto del país afectado, provoca crisis en algunos sectores que requiere la intervención del estado. Si se quiere que los avances de la globalización sean mejoramientos paretianos, es decir, sin que disminuya el bienestar de nadie, es necesaria la intervención de los gobiernos y los organismos internacionales redistribuyendo los beneficios y compensando a los perjudicados. En cualquier caso, aunque el progreso global facilite la consecución a largo plazo de objetivos sociales, la especial gravedad de algunos problemas requiere una actuación decidida, sin esperas. Por otra parte, es posible que los críticos anti-globalización no sean conscientes de los efectos sociales positivos de ésta. Consideremos por ejemplo el efecto que está teniendo la globalización cultural, el turismo y los movimientos migratorios sobre el papel de la mujer y los derechos de los niños en las sociedades más tradicionales. Una crítica que suele plantearse en los países avanzados es que la globalización reduce los salarios reales y provoca la pérdida de puestos de trabajo. Los críticos sostienen que la oleada de productos que requieren mucha mano de obra generados en países en desarrollo de salarios bajos destruye el empleo en los países industriales. Este argumento se suele utilizar para restringir las importaciones de los países en desarrollo. En realidad el tema es bastante más complejo. En las últimas décadas, primero un grupo de países y luego otro han comenzado a abrir su economía y a beneficiarse del comercio. A medida que estos países prosperan, sus salarios reales aumentan, y dejan de ser competitivos en una producción que requiere un uso intensivo de mano de obra. No sólo dejan de ser una amenaza para los trabajadores de los países industriales sino que además se convierten ellos mismos en importadores de bienes que requieren mucha mano de obra. Este proceso se observó en Japón en los años setenta, Asia oriental en los ochenta y China en los noventa. Los beneficios de la globalización casi siempre superan a los perjuicios, pero hay perjuicios y, para contrarrestarlos, se necesitan instituciones adecuadas. Cuando las empresas de capital extranjero causan contaminación en los países en desarrollo, la solución no es impedir la inversión extranjera o cerrar esas empresas, sino diseñar soluciones puntuales y sobre todo organizar la sociedad, con ministerios, normas medioambientales y un aparato judicial eficaz que las imponga. 164

El reforzamiento de las instituciones debe producirse también a nivel internacional. El FMI debe diseñar medidas de previsión y control de los perjuicios causados por los movimientos espasmódicos de capital a corto plazo. Además, deben actuar de forma más coherente. Por ejemplo, si la OMC fomenta el libre comercio, no debe aceptar barreras comerciales justificadas por razones sociales. La lucha contra el trabajo infantil, por ejemplo, no debe basarse en represalias comerciales sino en un mayor intervencionismo de la Organización Internacional del Trabajo o la Organización Internacional de la Salud.

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