Rapport Uex - Leoni

Université Moulay Ismaïl

Ecole Nationale Supérieure d’Arts et Métiers

PROJET U.E.X GENIE INDUSTRIEL ET PRODUCTIQUE

Titre : Amélioration des performances d’un système de production Application sur LEONI Bouskoura

Encadré par :

Réalisé par : r

M . S.SEKKAT

AMGRISSI Yasser

Mme. L.EZZINE

DIOURI Soukaina

Mlle. S.LAMRANI

EL ALAOUI HANDIRA Fadoua HABIBI Asmae EL HASSARI Ouadie MOKRINI Sarah MOUFID Khadija OUAZZANI IBRAHIMI Kaoutar QACH Sofia RHALLOUT Driss

Année universitaire 2011/2012

REMERCIEMENTS

Au

terme de notre mini projet, nous exprimons notre profonde

gratitude à Monsieur M. BOUIDIDA, Directeur de l’ENSAM Meknès, et à tout le cadre administratif et professoral pour leurs efforts considérables, spécialement le département Génie Industriel Et Productique en témoignage de notre reconnaissance.

Nous

remercions aussi et surtout Mme LAMRANI Safia, Mme

EZZINE Latifa et M. SEKKAT Souhail, pour leur encadrement, leurs efforts considérables et pour l’intérêt avec lequel ils ont suivi la progression de notre travail, pour leurs conseils efficients, leurs judicieuses directives et pour les moyens qu’ils ont mis à notre disposition pour la réussite de ce travail tout.

TABLE DES MATIERES INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................................... 1 CHAPITRE I : CONTEXTE INDUSTRIEL ............................................................................................. 2 1 INTRODUCTION .......................................................................................................................... 3 2 PRESENTATION DE LEONI ............................................................................................................. 3 2.1 PRESENTATION DU GROUPE LEONI........................................................................................................ 3 2.2 HISTORIQUE ....................................................................................................................................... 3 2.3 DESCRIPTION DES CABLAGES ................................................................................................................. 4 2.4 PROCESSUS DE FABRICATION ................................................................................................................. 5 3 SYNTHESE DES PIFE ..................................................................................................................... 7 3.1 MAITRISE QUALITE .............................................................................................................................. 7 3.2 LEAN MANUFACTURING ....................................................................................................................... 9 3.3 GESTION DE PROJET :......................................................................................................................... 12 4 OUTILS ET METHODES D’AMELIORATION DES PERFORMANCES DE PRODUCTION ........................................ 13 4.1 DIAGRAMME PARETO ........................................................................................................................ 13 4.2 LE DIAGRAMME ISHIKAWA .................................................................................................................. 14 4.3 LES CARTES DE CONTROLE USUELLES : ................................................................................................... 15 4.4 LES CARTES DE CONTROLE MULTIDIMENSIONNELLES ................................................................................ 15 4.5 LES CARTES DE CONTROL PETITES SERIES :.............................................................................................. 16 4.6 MATRICE PRODUIT-PROCESS :............................................................................................................. 16 4.7 DIAGRAMME DATE TO DATE (DDD) .................................................................................................... 17 4.8 LA MÉTHODE PDCA .......................................................................................................................... 18 4.9 LE BRAINSTORMING ........................................................................................................................... 20 4.10 LA METHODE DE RESOLUTION DE PROBLEME ........................................................................................ 21 4.11 LE KAIZEN ...................................................................................................................................... 22 4.12 L'AMDEC ..................................................................................................................................... 22 4.13 LE MANAGEMENT VISUEL ................................................................................................................. 23 4.14 CHECK LIST..................................................................................................................................... 23 4.15 ANALYSE MULTICRITERE ................................................................................................................... 24 4.16 ANALYSE DE DEROULEMENT .............................................................................................................. 24 4.17 LA METHODE DES 5S ....................................................................................................................... 24 4.18 ANALYSE FONCTIONNELLE (FAST) ..................................................................................................... 25 4.19 DIAGRAMMES DE SEQUENCE ET DE CAS D’UTILISATION DE L’UML ........................................................... 26 4.20 LA METHODE PERT : ....................................................................................................................... 27 4.21 DIAGRAMME GANTT : .................................................................................................................... 28 4.22 MATRICE D’ANTECEDENCES OU DES ANTERIORITES : ............................................................................. 30 4.23 DIMENSIONNEMENT D’UN SYSTEME DE PRODUCTION............................................................................ 34

4.24 LA METHODE DES CHAINONS : ........................................................................................................... 37 5 CONCLUSION ........................................................................................................................... 38 CHAPITRE II - MAITRISE DE LA QUALITE .................................................................................... 39 1 INTRODUCTION ........................................................................................................................ 40 2 COUT DE LA NON QUALITE ........................................................................................................... 40 2.1 CONTEXTE GENERAL DU COUT D’OBTENTION DE LA QUALITE : .................................................................. 40 2.2 COUT D’OBTENTION DE LA QUALITE...................................................................................................... 41 2.3 REALISATION D’UNE APPLICATION DE CALCUL DU COQ :.......................................................................... 44 3 L’OUTIL MRP .......................................................................................................................... 44 3.1 POSER LE PROBLEME.......................................................................................................................... 44 3.2 TROUVER LES CAUSES RACINES ............................................................................................................ 45 3.3 CHOISIR DES SOLUTIONS OPTIMUMS..................................................................................................... 50 3.4 METTRE EN ŒUVRE LES SOLUTIONS RETENUES ....................................................................................... 52 4 LA MAITRISE STATISTIQUE DES PROCEDES ....................................................................................... 53 4.1 ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE ................................................................................................................... 53 4.2 L’IMPLANTATION DE LA MSP .............................................................................................................. 62 DEMARCHE DMAIC ............................................................................................................... 62 4.2.1 DEFINIR. ......................................................................................................................... 62 4.2.2 MESURER ....................................................................................................................... 64 4.2.3 ANALYSER, COMPRENDRE LE PROCESSUS ....................................................................... 70 4.2.4 AMELIORER. ................................................................................................................... 70 4.2.5 CONTROLER. ASSURER LA CONTINUITE .......................................................................... 71 5 CONCLUSION ........................................................................................................................... 71 CHAPITRE III:LEAN MANUFACTURING ......................................................................................... 73 1 INTRODUCTION ........................................................................................................................ 74 2 PRESENTATION DU SYSTEME DE PRODUCTION LEONI—SPL ................................................................ 75 2.1 INTRODUCTION................................................................................................................................. 75 2.2 SYSTEME DE PRODUCTION TOYOTA ...................................................................................................... 75 2.3 LEAN MANUFACTURING ..................................................................................................................... 75 2.4 SYSTEME DE PRODUCTION LEONI........................................................................................................ 79 2.5 RELATION ENTRE LES 7MUDAS ET LES OUTILS LEAN ................................................................................. 79 3 INDICATEURS DE PERFORMANCE ................................................................................................... 83 3.1 INTRODUCTION................................................................................................................................. 83 3.2 QUELQUES DEFINITIONS ..................................................................................................................... 83 3.3 INDICATEURS DE RESULTAT ET INDICATEURS DE PROCESSUS ...................................................................... 84 3.4 CONSTRUCTION D’UN SYSTEME D’INDICATEURS DE PERFORMANCE ............................................................ 84 3.5 CARACTERISTIQUES ESSENTIELLES DES INDICATEURS DE PERFORMANCE ...................................................... 85 3.6 MISE EN ŒUVRE DES INDICATEURS DE PERFORMANCE ............................................................................. 86 4 INVENTAIRE DES INDICATEURS DE PERFORMANCE UTILISES A LEONI ...................................................... 88 5 LOGIGRAMMES D’AMELIORATION DES INDICATEURS DE PERFORMANCE .................................................. 90

5.1 LOGIGRAMME D’AMELIORATION DE TRS .............................................................................................. 90 5.2 LOGIGRAMME D’AMELIORATION DU NMD ........................................................................................... 91 5.3 LOGIGRAMME D’AMELIORATION DU KPI .............................................................................................. 92 5.4 LOGIGRAMME D’AMELIORATION DE L’ICA............................................................................................. 93 5.5 LOGIGRAMME D’AMELIORATION DU CPK.............................................................................................. 94 5.6 ALGORITHME DU CALCUL DU TAKT TIME............................................................................................. 95 5.7 LOGIGRAMME D’AMELIORATION DE L’IQE ............................................................................................ 96 5.8 LOGIGRAMME D’AMELIORATION DU CNQ............................................................................................. 97 6 CONCLUSION ........................................................................................................................... 97 CONCLUSION.............................................................................................................................. 98 BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................................... 99 ANNEXES ..................................................................................................................................101

LISTE DES FIGURES

FIGURE 1: HISTORIQUE DE LEONI FIGURE 2: PROCESSUS DE FABRICATION FIGURE 3: DIAGRAMME PARETO FIGURE 4: LE SQUELETTE DU DIAGRAMME ISHIKAWA FIGURE 5: CARTE DE CONTROLE MULTIDIMENTIONNELLES FIGURE 6:LA MATRICE PRODUIT-PROCESS FIGURE 7: DIGRAMME TEMPS-TEMPS FIGURE 8: ROUE DE DEMING FIGURE 9: PRINCIPE DU DIAGRAMME FAST FIGURE 10: EXEMPLE D’UN DIAGRAMME DE CAS D’UTILISATION FIGURE 11:EXEMPLE D’UN DIAGRAMME DE SEQUENCE FIGURE 12: EXEMPLE D’APPLICATION DE LA METHODE PERT FIGURE 13: RESULTAT D’ORDONNANCEMENT DES TACHES FIGURE 14: L'APPROCHE DU DIMENSIONNEMENT INITIAL DES STOCKS FIGURE 15:LOI DES PREVISIONS DE LA DEMANDE FIGURE 16:PROCESSUS DE DIMENSIONNEMENT DU STOCK FIGURE 17:ORGANISATION EN SECTIONS HOMOGENES FIGURE 18:OPTIMUM DES COUTS CONTROLABLES ET COUTS RESULTATS FIGURE 19:APPLICATION DU DIAGRAMME ISHIKAWA FIGURE 20:GRAPHE PARETO FIGURE 21:LES 5 M DU PROCESSUS FIGURE 22:COURBE EN CLOCHE FIGURE 23:PROCESSUS SOUS ET HORS CONTROLE FIGURE 24: LA MISE EN SOUS CONTROLE D'UN PROCESSUS FIGURE 25:GRAPHE DE DECISION DE LA CAPABILITE DE LA MACHINE FIGURE 26:LES REGLES DE PILOTAGE DES CARTES DE CONTROLE FIGURE 27:TABLEAU DE DECISION FIGURE 28: PROCESSUS GENERAL DE FABRICATION DE VALEO BOUZNIKA FIGURE 29: SIMULATION DES DONNEES POUR LA CARTE T2 FIGURE 30: CARTE DE CONTROLE DU T2 FIGURE 31 : MAISON LEAN MANUFACTURING FIGURE 32 : LES SEPTES TYPES DE GASPILLAGES IDENTIFIES DANS LE LEAN MANUFACTURING FIGURE 33:LES ETAPES DE MISE EN ŒUVRE LES INDICATEURS DE PERFORMANCE FIGURE 34 : LOGIGRAMME D’AMELIORATION DU TRS FIGURE 35 : LOGIGRAMME D’AMELIORATION DU NMD FIGURE 36 : LOGIGRAMME D’AMELIORATION DU KPI FIGURE 37 : LOGIGRAMME D’AMELIORATION DE L’ICA FIGURE 38 : LOGIGRAMME D’AMELIORATION DU CPK FIGURE 39 : ALGORITHME DU CALCUL DU TAKT TIME FIGURE 40 : LOGIGRAMME D’AMELIORATION DE L’IQE FIGURE 41 : LOGIGRAMME D’AMELIORATION DU CNQ

4 5 13 14 16 17 17 18 26 27 27 28 30 36 36 37 38 42 46 50 54 54 56 57 58 60 61 63 69 69 76 77 87 90 91 92 93 94 95 96 97

LISTE DES TABLEAUX

TABLEAU 1:LES VALEURS ASSOCIEES AUX CLASSES TABLEAU 2: ETAPES DE LA METHODE PDCA TABLEAU 3 SIGNIFICATION DES 5S TABLEAU 4: EXEMPLE D’ORDONNANCEMENT DES TACHES TABLEAU 5: COUTS DE NON QUALITE DU AUX REBUTS DU SEGMENT 2 TABLEAU 6 : CARACTERISTIQUES CRITIQUES DE SURMOULAGE, COUPE-SERTISSAGE TABLEAU 7: CARACTERISTIQUES DE MESURE DES PARAMETRES CRITIQUES TABLEAU 8 : VALEURS DE DEUX MESURES DE POIDS REPETEES. FIGURE 9: CARTES X ET R POUR LE POUVOIR DISCRIMINATOIRE DE L'APTITUDE DU SYSTEME DE MESURE TABLEAU 10 : LES OPERATIONS PERMETTANT LA SUPPRESSION DES GASPILLAGES TABLEAU 11:INVENTAIRE DES INDICATEURS DE PERFORMANCE UTILISES A LEONI

14 20 25 28 43 64 65 66 67 78 89

INTRODUCTION GENERALE Face à un contexte économique caractérisé par la globalisation des échanges, l’apparition d’une concurrence exacerbée et la hausse des demandes de produits personnalisés, répondant au meilleur rapport qualité prix, les entreprises doivent dorénavant remettre en cause leur organisation en vue de répondre, entre autres, à ces exigences. Sur le plan industriel, chaque entreprise s’efforce de supprimer ses encours et de réduire les délais de fabrication afin d’atteindre le temps gamme ; elle souhaite optimiser la charge de ses ressources tout en augmentant la fluidité des flux et désire, en dessus tout, clarifier ses ateliers pour véhiculer une image attractive. Par ailleurs, le secteur automobile est un secteur en grande extension. Il constitue au Maroc une activité à fortes potentialités et connait, de ce fait, une concurrence accrue. Le coût du produit étant une variable importante, il s’avère nécessaire de maîtriser des composantes fixes et variables afin d’améliorer le taux de ventes. Dans ce cadre, notre projet dans les unités d’expertises s’intitule : «Amélioration des performances d’un système de production, Application à LEONI BOUSKOURA». Le projet vise la réduction du coût de production par l’amélioration des performances de l’entreprise LEONI BOUSKOURA. Ainsi, les actions seront menées suivant deux axes principaux à savoir :  Le Lean manufacturing ;  La maitrise qualité. Le présent rapport se propose, à travers trois chapitres, de révéler la démarche suivie pour élaborer ce projet. Chapitre 1 : Ce premier chapitre est une introduction portant sur le contexte général du projet, à savoir :  LEONI BOUSKOURA, ses services et ses activités ;  Synthèse des projets industriels de fin d’études selon les axes ;  Description de l’outillage méthodologique implanté dans chaque projet. Chapitre 2 : Le deuxième chapitre, quant à lui, présente les sous-axes suivants :  Calcul du coût de la non qualité ;  Implantation des outils de la MRP (méthode de résolution des problèmes) ;  Implantation de la MSP (Maitrise Statistique des Procédés). Chapitre 3 : Le troisième et dernier chapitre traite des sous-axes suivants :  L’élimination des 7 muda par l’implantation des outils de l’amélioration continue ;  La mise en place des indicateurs de performances opérationnels.

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CHAPITRE I : Contexte industriel

Ce chapitre a pour objectif d’aborder les points suivant:

 Présentation de LEONI BOUSKOURA  Synthèse des PIFE selon les axes  Présentation des méthodes appliquées dans les PIFE

Mots clés : LEONI, Zone autonome de production, Pareto, Diagramme UML, Qualité, Lean manufacturing, gestion de projet

1 Introduction Ce premier chapitre présente un aperçu global sur notre projet des unités d’expertises qui s’intitule «Amélioration des performances d’un système de production, Application à LEONI BOUSKOURA». De prime abord, nous présenterons de manière générale la société LEONI BOUSKOUA, ses services et ses activités. Par la suite, nous élaborerons des synthèses pour les trois axes à traiter dans notre projet, à savoir le Lean manufacturing, la maitrise qualité et la gestion de projet et ce, en se basant sur les projets industriels de fin d’études effectués au sein de LEONI-BOUSKOURA. Les outils méthodologiques utilisés dans chaque projet seront également traités dans ce chapitre.

2 Présentation de LEONI 2.1 Présentation du groupe LEONI Le Groupe LEONI est basé à Nuremberg (Allemagne) crée en 1917 et se consacre à la production de fils et de câbles pour les industries électriques, électroniques et les télécommunications. Il a développé des compétences particulières dans le domaine du câblage médical. Les systèmes de câblage représentent 50 % de son activité et sont essentiellement destinés à l’industrie automobile. Le groupe emploie 51 000 personnes dans 70sites et 8 centres RD dans 30pays dans le monde et réalise un Chiffre d’affaires consolidé de 1.6 MILLIARDS d’euros. Cela montre clairement que le secteur wiring systems requiert un grand nombre de main d’œuvre pour à peu près le même chiffre d’affaires que le secteur solutions fils et câbles ! En suite, cela oblige LEONI AG ; pour rester l’incontournable leader, de délocaliser sa production dans les pays du tiers monde dont le coût de la main d’œuvre est très faible [SMIC ≈ 200€] par rapport à celui du vieux continent [SMIC >1000€] notamment le pays .Elle se consacre au câblage automobile pour des clients exigeants et prestigieux.

2.2 Historique

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Figure 1: Historique de LEONI

2.3 Description des câblages Le câblage est un ensemble de fils qui relie l’ensemble des composants qui portent les fonctions électriques et électroniques du véhicule, il assure : La distribution électrique. Le transfert des informations et la commande entre les différents équipements électriques et électroniques dans tout le véhicule. Un faisceau électrique est composé de différents types d’éléments (câbles, connecteurs, épissures…). Ces éléments sont ici pour répondre à un grand nombre de fonctions individuelles : Les conducteurs : ce sont les fils qui relient les différents boîtiers, ils sont choisis suivant le matériau conducteur (généralement le cuivre), la section conductrice, la classe de température et la couleur de l’isolant. Les connectiques : ils assurent la liaison entre les fils et l’appareil et l’interconnexion entre les différents câblages, ils peuvent être protégés contre les éventuels risques (bruit, court circuit, corrosion…). Les liaisons équipotentielles : Les liaisons équipotentielles servent à la distribution du courant d’une commande aux appareils, on trouve différentes solutions dont la plus fréquente est les épissures.  Les épissures : Il s’agit d’une connexion pour la réalisation d’une liaison équipotentielle entre plusieurs fils d’un câblage électrique. Les péri-connectiques : elles permettent le maintien et la mise en forme du faisceau ainsi que sa fixation sur véhicule, on distingue les types de péri-connectiques suivants :  Eléments de bridage (agrafes, goulottes) : assure principalement la fixation du faisceau sur le véhicule

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 Gaines, rubans, mousse, feutrine : assure des protections mécaniques, thermiques, acoustiques et esthétique  Eléments spécifiques (boites, surmoulage) : ils ont pour rôle la protection mécanique et la mise en forme du câblage

2.4 Processus de fabrication

Figure 2: Processus de fabrication

2.4.1

La coupe

C’est l’opération qui consiste à couper les fils suivant les gammes de coupe sur des machines de coupe. Ces dernières réalisent à la fois la coupe, le dénudage, l’insertion des connexions ainsi que le marquage sur les fils. 2.4.2

Le sertissage

Il consiste à réaliser la liaison entre l’extrémité du fil électrique et la connexion. Cette liaison assure une fonction électrique définie par une chute de tension et une autre mécanique définie par une tenue à l’arrachement.il peut être manuel ou sur une machine spéciale. 2.4.3

La préparation

Il s’agit de terminer des fils équipés : ajout des opérations ne pouvant pas être réalisées au poste de coupe. L’épissurage : C’est l’opération de soudage de deux ou plusieurs fils pour construire un nœud. Son principe est de placer les extrémités à souder dans un siège d’enclume qui assure l’énergie de soudage (température et pression), et ensuite mettre l’isolation par un joint ayant une appellation Manchon. Le pré montage : Pour soulager le montage et augmenter la production des faisceaux, l’étape de pré montage a pour but de préparer des sous éléments sur des tables de pré montage par l’insertion du maximum des fils dans les boîtiers, 5

2.4.4

L’assemblage

Cette étape consiste à assembler les différents éléments du câblage en respectant la géométrie demandée et les liaisons électrique. Il existe différents processus d’assemblage : Table fixe : Consiste à réaliser l'ensemble du faisceau par une seule personne sur une table fixe. Carrousel : Ce sont des planches en bois avec un layOut CAO, sur lesquelles, les opérateurs réalisent l'ensemble des opérations d'assemblage (encliquetage, habillage et contrôle dimensionnel). Les tâches sont réparties par opérateur en fonction du nombre de tables (de 6 à 20 postes). Les tables tournent en continu et à vitesse constante (réglable) grâce à une structure mécanique motorisée en forme de "O", d'où l'appellation "Carrousel". 2.4.5

Les finitions

Le surmoulage : Assure une fonction de protection mécanique et/ou d’étanchéité et de mise en forme du câblage. Il sert particulièrement pour l’étanchéité entre le compartiment moteur et l’habitacle. 2.4.6

Les contrôles

Contrôle électrique : C’est le contrôle de la continuité électrique, l’inversion, l’isolement, le court-circuit, le positionnement des contacts ainsi que le nombre de fils par des planches. Contrôle visuel : C’est le contrôle dimensionnel sur des gabarits spéciaux pour garantir les côtes fonctionnelles du câblage ainsi que le contrôle d’aspect d’enrubannage et le contrôle mécanique. 2.4.7

Les conditionnements

Il existe deux types de conditionnements : Sous- conditionnement : Il facilite le montage des câblages dans le véhicule par exemple (par exemple : sac en plastique sur des branches qui vont dans un même compartiment de véhicule). Conditionnement : Permet de positionner le câblage dans un contenant normalisé (carton, bac plastique…) afin de le protéger et faciliter la manutention.

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3 Synthèse des PIFE Apres avoir élaboré une synthèse des différents projets industriels de fin d’étude effectué a LEONI on a pu ressortir les thématiques suivantes :

3.1 Maitrise qualité Le mot «Qualité» est de plus en plus utilisé dans les entreprises, que ce soit dans le secteur alimentaire, pharmaceutique ou même dans le secteur des services et en particulier dans le monde industriel, notamment dans le secteur de câblage dont l’unité de production LEONI Bouskoura en fait partie. L'amélioration de la qualité (réduction des non-qualités et amélioration des processus de travail, minimisation des rebuts) dans une entreprise demande une réflexion associant la direction et l'ensemble du personnel afin de définir des objectives qualités atteignables et acceptés de tous. Au niveau de Leoni, l’amélioration de la qualité est un des orientations et objectifs phares exprimés par la direction. En effet, plusieurs projets de fin d’étude ont été développés à ce niveau. Le premier PIFE abordé avec l’ENSAM et qui traite l’axe de la maitrise de la qualité était en 2006/2007 élaboré par TAMOUH Hajar et MELLAL Houcein. Ce PIFE intitulé « Mise en place de la maitrise statistique des procédés : Valeo Bouznika » expose une méthode formelle d’analyse et de modélisation d’un procédé industriel. Ainsi les objectifs de ce travail était de Maitriser les caractéristiques clients les plus critiques et ensuite implémenter la MSP dans les procédés de fabrications valeo, pour cela ils ont eus recours à une analyse critique de l’état du lieu, une identification et maitrise des caractéristiques techniques et fonctionnels essentiels CTFE, une implantation des cartes de contrôles et un traitements des procédés atypiques tels que la fabrication en petite série ou les données corrélés. Pour se faire ils ont utilisés différents outils tels que l’AMDEC et la méthode des 5M pour élaborer un plan de surveillance de chaque CTFE et trouver les paramètres processus permettant de la surveiller. Finalement ils ont choisis les procédés les plus critiques ou ils ont implémenté des nouvelles cartes de contrôles en dépend des caractéristiques de chaque procédé celles-ci seront déployé dans chaque poste en élaborant un mode opératoire d’utilisation. Dans le même sens et en 2008/2009, SAHBANI Ghizlane aborde le projet intitulé « Amélioration de la qualité des contre parties inertes de la chaine de montage ». Ce dernier vise à améliorer la qualité des contre parties inertes de l’usine afin de rechercher de nouveaux fournisseurs pouvant répondre aux besoins de l’entreprise, traquer les moindres défauts, aider les fournisseurs à s’améliorer, améliorer la durée de vie des CPI., éliminer les erreurs existantes dans les CPI et enfin améliorer la productivité. Une fois les améliorations seront faites, elles seront présentées sous forme de standard qui sera livré aux fournisseurs responsables de la fabrication de ces derniers afin de le respecter lors de la fabrication.

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La démarche mise en œuvre est la Méthode de résolution de problème (MRP).Elle vise principalement à analyser et diagnostiquer l’existant afin de dégager les défauts importants du non qualité, cette méthode consiste à définir le problème à l’aide de l’outil QQOQC, Analyser les causes en employant la méthode 5M qui permet de dégager les causes qui sont à l’origine du problème, Faire une analyse AMDEC afin de calculer la criticité de chaque défaillance, et également classer les défaillances selon la méthode PARETO dans le but d’étudier les défauts qui présentent plus d’importance. Pour éliminer les défauts de classe A et B dégagés par le PARETO et qui présentent plus d’importance, Ghizlane SAHBANI a fait appel à l’analyse fonctionnelle qui consiste à rechercher, ordonner, caractériser, hiérarchiser et valoriser les fonctions du produit attendu par l’utilisateur, et finalement elle a modélisé les améliorations proposés sur des cartes KAIZEN. Cependant ce projet reste incomplet puisque le cout de fabrication de la nouvelle conception n’a pas été estimé en outre, le choix du matériau était aléatoire (pas de calcul de l’indice de performance). En guise de perspective, et dans le cadre du projet d’amélioration continue des équipements de production, ce projet peut être complété dans un premier temps par une analyse du cout de revient de la nouvelle conception de la contre partie inerte et par des études de fiabilité des autres équipements d’assemblage. En réponse à ces perspectives et particulièrement l’étude de fiabilité arrive le projet de fin d’étude de RACHIDI Abderrahim en 2010/2011. Il s’agit en effet de « Réduction des rebuts de la zone autonome de production de coupe du segment III de LEONI Bouskoura », ce projet a eu lieu vu que le système de suivi par le service gestion de la matière à LEONI est incapable de déceler les raisons de non-conformité et des défauts générés par la production ce qui engendre des rebuts qui représentent 33% du chiffre d’affaire de LEONI. Ce projet a permet de faire le suivi et l’analyse des rebuts pour déterminer les sources principales et les causes directes et indirectes influençant sur le taux de rebut et de proposer des actions afin de trouver les bonnes solutions qui vont garantir la réussite du projet et l’élimination définitive du rebut à court à moyen et à long terme. Pour atteindre cet objectif, il a fait une étude de l’existant et diagnostic de la situation actuelle ensuite l’élaboration du système d’analyse et de réduction de rebuts et d’un plan de renforcement de la maintenance préventive et enfin la mise en place du nouveau système d’analyse et de réduction des rebuts et d’un plan de renforcement de la maintenance préventive. Ce projet avait comme gain une chute hebdomadaire du taux de rebuts de 30kg dans la ZAP coupe l’équivalent d’un gain de 4000Dh par semaine et une réduction des interventions de plus de 60%. Cependant, malgré ces gains il y’avait l’absence d’un indicateur de performance et les résultats du brainstorming. Suite à ce projet de fin d’étude on constate que Leoni souffre des grandes pertes dues aux rebuts, et spécialement ceux des câbles, vu leur prix élevé. Alors dans le même sens et dans la même année ATFI Fadwa et KARAMI Khadija ont abordé projet industriel de fin d’études «Réduction des coûts de non-qualité dus aux rebuts de l’activité PSA et mise en place d’un système de suivi et gestion des rebuts». Ce projet vise la diminution du coût de la non-qualité, notamment celui dû aux rebuts des câbles de l’activité PSA.

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Dans cette optique, elles ont adopté une démarche PDCA, qui est un outil rigoureux d’amélioration continue de la qualité. Après avoir analysé le processus de collecte, suivi et gestion des rebuts, elles ont recensé les failles de ce système. Ensuite, elles ont implanté une nouvelle procédure accompagnée d’un système informatisée d’enregistrement des données relatives aux rebuts et d’exploitation des résultats. Ce qui a permis de déceler les machines critiques ainsi que les défauts névralgiques au niveau de ces machines. Afin de remédier les causes racines des rebuts, et diminuer par la suite les coûts de non-qualité, elles ont basé sur des outils performants, comme les diagrammes d’9M et l’analyse multicritères. Puis, elles ont proposé des solutions sur le plan technique et managérial qui ont été dirigées vers la mise en place. Ces solutions ont été validé par les responsables de l’entreprise et ont prouvé d’un bénéfice remarquable tant sur le plan qualitatif et quantitatif. Pour clôture la phase Act de la démarche PDCA, elles ont visé comme perspectives, une amélioration de la solution informatique en introduisant d’autres facteurs, et la résolution des autres problèmes causant les rebuts. Ces différents PIFE et la réalisation de l’état des lieux de l'organisation ont permet d’expliciter l’état actuel et d’avoir une idée claire sur le niveau de la qualité dans l’organisation.

3.2 Lean Manufacturing La démarche Lean manufacturing consiste à identifier et à éliminer toutes les pertes d’efficacité qui jalonnent la chaine de la valeur (depuis la réception de la matière jusqu'à l’expédition du produit). Chaque acteur a son niveau va être invité à traquer les gaspillages qui alourdissent son travail et pénalisent ses performances. L’école de gestion d’entreprises dite Lean (littéralement : « mince », on peut traduire par « entreprise agile » ou « entreprise flexible ») lie la performance (productivité, qualité) a la souplesse d’une entreprise, qui doit être capable de reconfigurer en permanence l’ensemble de ses processus (réactivité industrielle). Les tenants du Lean recherche la performance par l’amélioration continue et l’amélioration continue par l’élimination des gaspillages (muda en japonais, dont il existe sept catégories : productions excessives, attentes, transports et manutentions inutiles, taches inutiles, stocks, mouvements inutiles et productions défectueuses). L’école de gestion Lean trouve ses sources au japon ; sa forme la plus élaborée est aujourd’hui le Toyota Production System [1]. Adaptable a tous secteurs économiques, le Lean est actuellement principalement implanté dans l’industrie (et avant tout dans l’automobile). La pensée Lean repose sur deux concepts principaux : l’autonomation et le juste à temps, effectivement parmi les systèmes fidèles à la stratégie de développement Juste A Temps (JAT) et qui vise l’élimination de toute forme de gaspillage dans un cadre du Lean management, on cite le SPL ( système de Production Leoni) que l’entreprise Leoni-Bouskoura adopte, et le projet : « amélioration de l’approvisionnement des lignes d’assemblage » est éloquent a ce propos, en effet l’objectif est de diminuer les encours par mise en place d’un train cyclé, qui va servir à approvisionner 9

l’opérateur à fréquence fixe et réduire les allés de l’approvisionneur et les encours à 4H (7,75 min/composant) dans chaque ZAP de l’UAP2. Pour ce faire, une démarche qualité a été suivie et qui a eu comme résultat l’identification d’un encours de 56H, éliminé suite à la mise en place du train cyclé à trajectoire fixe, après réaménagement du stock intermédiaire pour une meilleure utilisation des produits dynamiques et un réaménagement des lignes d’assemblage par la méthode 5S effectivement Les gains ont été remarquables (gain de 6,25 min/composant) et le projet a été mené à bien, grâce à la bonne application des différentes étapes de la méthode de résolution. Ainsi, le projet a pour perspectives de supprimer le stock intermédiaire et liés directement les lignes d’assemblage au magasin par des trains cyclés automatisés. Toujours dans le cadre de l’application d’un Lean manufacturing visant à éliminer les sources de gaspillage qui touchent la productivité des lignes de production, le projet industriel de fin d’étude intitulé « Mise en place d’une méthode d’ordonnancement des câbles batteries à la section coupe préparation au segment 2 » et réalisé par Mlle JEBBAD Sanaa avait pour but l’amélioration de la méthode d’ordonnancement de la production. Mlle JEBBAD Sanaa a tout d’abord évoqué la problématique de rupture de stock entre les lignes de coupe préparation et les lignes d’assemblage pour certaines références de câbles batterie, cette problématique est due à un ordonnancement aléatoire des ordres de fabrication, ensuite elle a présenté le cahier de charges du projet, après à l’aide du diagramme FAST, elle a établi un inventaire de solutions qu’elle a étudié par la suite pour ne garder que la solution qui correspond le mieux au cahier des charges , c’est la mise en place d’une gestion informatique du stock, une automatisation du mode d’ordonnancement des câbles batteries et une mise en place d’un tableau de bord de suivi de production, avant la réalisation de toutes ces actions , elle a proposé l’amélioration de la zone de stockage par la réalisation d’un chantier 5S, sans oublier d’estimer à la fin le gain financier apporté par la solution choisie. En perspectives de ce projet, on peut proposer la mise en place du système d’ordonnancement automatique dans les autres projets de la société, l’automatisation du lancement de la production d’un seul coup à partir de la boite logistique et l’intégration d’un module GMAO spécifique à la section coupe préparation. La seule critique qu’on peut citer c’est qu’on s’est contenté uniquement de chiffrer le gain monétaire apporté par la solution et on ne s’est pas intéressé au calcul d’autres indicateurs relatifs à la production comme l’efficience et la productivité, effectivement Leoni a prévu une augmentation de sa productivité de 300% Néanmoins, le site Bouznika1 ne permet pas une telle augmentation car cette charge est incohérente avec la capacité du site. Pour faire face à ce problème les gestionnaires ont décidé de construire un nouveau site bouznika2 en réponse à ce besoin, c’est dans cette vision que s’inscrit le projet industriel de fin d’étude intitulé « Planification de la mise en route d’un nouveau bâtiment Valeo Bouznika2 ». En effet, La mise en route du nouveau site à bouznika2 a nécessité une étude qui a reposé premièrement sur une analyse préalable du processus de production existant, ce travail a été concrétisé par la description des différentes ZAPs en mettant en place un schéma mettant la lumière sur l’ensemble des relations et des flux entre ces ZAPs. Ainsi on a chiffré l’ensemble des travaux à valeur ajoutée qui ne constituent que 20% de l’énergie développée. Pour

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résoudre ce problème et aussi répondre au cahier des charges, on a essayé de dimensionner le système de production en calculant les ressources humaines (nombre d’opérateurs) et matérielles (nombre de machines) nécessaires pour répondre au besoin net produits finis. Deuxièmement, on a essayé de résoudre le problème d’implantation en adoptant la méthode de chaînons dans le but d’analyser les flux de production et minimiser la somme des trajets ou des distances parcourues par la matière, dans le même contexte s’inscrit Le projet industriel de fin d’étude intitulé : « réimplantation d’une unité autonome de production avec intégration de nouveaux projets », réalisé par Ahmed Ouezzani Chahdi qui se distingue par rapport au premier projet par la réimplantation détaillée des Zones autonomes de production par contre dans le premier projet la réimplantation est effectuée au niveau général, effectivement l’objectif du projet réalisé par Ahmed Ouezzani est d’optimiser les flux de production dans le but d’optimiser l’espace occupé par certaines zones de productions , et par la suite intégrer de nouveaux projets notamment ceux récupérés du site VALEOLACANCHE au sein de l’unité autonome de production 3 (UAP3) a LEONI (BOUSKOURA), cette optimisation de l’espace est effectuée en implantant la méthode des chaînons puisqu’il s’agit d’une organisation en sections homogènes (Job Shop),effectivement cette réimplantation des zones de production a généré des bénéfices énormes pour l’entreprise par exemple pour la ZAP X—E/J84 le gain été a l’ordre de 2.500.000 DHs/an . Cependant ces deux projets restent incomplets, en effet pour le premier, la critique qu’on a soulevé concerne le manque d’outils utilisés pour résoudre les problèmes qui étaient présents au niveau du Site Bouznika1, soient en terme de diminution de niveau de stock qui est très important dans ce site, soit en terme d’élimination des gaspillages dans le d’améliorer les processus au niveau du nouveau site, et pour le deuxième projet on a constaté que l’étude de risque n’était pas effectuée, cette étude concerne la sécurisation du client vis-à-vis de son stock pendant la période de transfert ainsi que la réduction du taux de pannes et la conservation de la productivité après le transfert cette dernière problématique peut être résolue par l’ajout d’une ligne de sécurisation, une deuxième critique concerne la non analyse du processus de transfert du VALEO LACANCHE a LEONI BOUSKOURA. En guise de perspective, on propose une étude et une amélioration des processus de production des projets récupérés de VALEO-Lacanche, une amélioration des flux physiques par l’application d’outils: DBR, Taktime, Kanban, et une application des outils du Lean manufacturing (Kaizen, 5S, SMED). D’après les projets effectués au sein de Leoni- Bouskoura on constate que la démarche Lean manufacturing constitue le pivot du système de production de Leoni, effectivement l’entreprise joue sur différents leviers afin de limiter les gaspillages et les pertes au niveau de son système de production, cependant Leoni doit trouver de nouveaux gisements d’amélioration des performances puisque son système souffre encore des pertes et des gaspillages, et c’est dans ce cadre s’inscrit notre mini projet intitulé : « amélioration des performances du système de production : application a Leoni-Bouskoura ».

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3.3 Gestion de projet : Un projet est une séquence d’activités uniques, complexes et connectées, ayant pour but d’atteindre un objectif. Il doit être réalisé à l’intérieur d’un cadre temporel, d’un budget et en respectant des spécifications données. En effet, c’est un ensemble d’actions pour lesquelles des ressources humaines, matérielles et financières sont organisées de manière nouvelle pour entreprendre un ensemble unique d’activités bien spécifiées à l’intérieur de contraintes, de coût, de délai et de qualité en vue de réaliser un changement bénéfique défini par des objectifs quantitatifs et qualitatifs. Alors tout projet, afin d’aboutir aux résultats escomptés, doit être bien géré. En effet le management ou la gestion de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinies, la gestion de projet regroupe l’ensemble des méthodes de planification des tâches. En effet, l’importance de la gestion du projet chez Valeo connective System réside dans le fait que c’est une organisation matricielle par projets, Plusieurs projets y sont pilotés. Dans cette optique, plusieurs projets de fin d’étude ont été réalisé en se basant sur l’application des méthodes de management de projets dans le but d’améliorer la qualité des produits et de s’orienter vers l’efficience. Parmi ces projets, on cite celui de la: « Mise en place d’une méthodologie de management des projets de Modification Série à VALEO » réalisé par M.Youssef MELLOUKI en 2007 et encadré par M.Kamal KAYA. En effet les projets de la modification série consiste à effectuer des modifications au niveau de la définition d’un produit déjà en production et la ligne correspondante pour plusieurs raisons. Le manque d’outils de gestion de ces projets, une désorganisation quasitotale, des membres de l’équipe en surcharge et l’estimation grossière des coûts de Recherche et développement de ces projets, sont des raisons qui font que ces projets ne respectent que rarement les contraintes de cout, qualité et délai. Dans ce cadre, On a adopté une démarche de gestion de projet permettant de palier aux différentes problématiques citées, ainsi, on a utilisé les outils de gestion de projets, à savoir : les techniques de suivi des projets qui comprennent : les réunions d’avancement permettant de localiser les problèmes d’avancement pour déclencher les actions de pilotage nécessaires, le diagramme dates-dates qui permet de faire la mise à jour du planning du projet et le système de gestion de la valeur acquise. En vue d’analyser et de comprendre les sources des problématiques, on était amené à utiliser la Tortue de Crosby, le logigramme des projets de modification série, et de donner la structure détaillée du projet en recensant toutes les taches et les liens entre elles en utilisant la matrice d’antécédence. Toutes ces méthodes sont dédiées à la résolution de la problématique de la désorganisation totale et de l’absence d’un plan de charge. Pour la problématique concernant la sous-estimation ou la surestimation des couts de l’équipe des projets P0, on a proposé comme outil le Cost driver permettant de donner une durée vraisemblable de chaque tache selon sa complexité et permet par la suite de donner une estimation exacte du cout de l’équipe Recherche et développement des projets P0.

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La critique qu’on a pu soulever pour ce projet de fin d’étude est qu’on s’est contenté de détailler les taches en établissant les liens existant sans essayer d’affecter des ressources humaines à chaque tache pour qu’elle soit bien définie avec ses responsables et sa durée (Diagramme PERT au lieu du réseau de taches), comme cela, nous allons résoudre effectivement les problématiques liées à la désorganisation des taches et au déséquilibrage de la charge.

4 Outils et methodes d’amelioration des performances de production 4.1 Diagramme Pareto L’outil PARETO a pour but de sélectionner, dans une population, les sujets les plus représentatifs en regard d’un critère chiffrable. Généralement Le diagramme Pareto est un moyen simple pour classer les phénomènes par ordre d’importance. Ce diagramme et son utilisation sont aussi connus sous le nom de « règle des 20/80 » ou méthode ABC. [2] Pour construire le diagramme, les étapes suivantes devront être menées : 1. Recueillir les données et les placer dans un tableau 2. Trier les valeurs par ordre décroissant et calculer les pourcentages cumulés A

C B

Figure 3: Diagramme PARETO

3. Etablir le graphique et tracer la droite allant du 100% à 0% 4. Calcul du Ratio de discrimination Rd :

Rd = longueur CB /longueur AB

5. Etablir les conclusions en se basant sur le tableau présentant les valeurs des différentes classes associées à la valeur de Rd :

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Tableau 1:Les valeurs associées aux classes

4.2 Le diagramme Ishikawa Les diagrammes d'Ishikawa, ou diagrammes en arête de poisson, sont des diagrammes où les différentes causes d'une erreur sont représentées d'une manière hiérarchique. Au niveau supérieur on distingue sept "domaines standards" de causes (la matière, ou les matériaux, le matériel employé, le milieu, ou le contexte, les méthodes, la main d’œuvre, les moyens financiers et le management). Chacun de ces niveaux est développé jusqu'au niveau des causes élémentaire. L'avantage de cette méthode est que les causes principales des erreurs sont énumérées assez rapidement. Elle comporte cependant un grand désavantage, en effet, le diagramme ne permet de pas de représenter de relations logiques comme c'est le cas avec l'arbre des erreurs. La construction du diagramme d'Ishikawa est basée sur un travail de groupe. Il est élaboré en plusieurs étapes : 1. Décrivez clairement le problème. 2. Par un Brainstorming, déterminez les principales catégories de causes 3. Tracez le squelette du diagramme d'Ishikawa et y inscrivez les catégories. 4. Pour chaque catégorie inscrivez les causes suggérées par les membres du groupe en posant à chaque fois la question : pourquoi cette cause produit-elle cet effet ? 5. Classez, si c'est possible, les causes suggérées en des sous-catégories. 6. Déterminez les causes premières qu'il est possible d'éliminer. 7. Agissez sur la ou les causes pour corriger le défaut en donnant des solutions et en mettant en place des actions correctives. [3]

Figure 4: Le squelette du diagramme Ishikawa

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4.3 Les cartes de contrôle usuelles : Les cartes de contrôle permettent de surveiller la fabrication en s’assurant que les caractères contrôlés restent stables ou conformes aux spécifications, compte tenu d’une certaine variabilité inévitable. Les cartes de contrôle vérifient et examinent le processus de fabrication. L’objectif de ces cartes est de se débarrasser des causes assignables et de réduire les causes aléatoires. Ces causes sont liées à la combinaison de 5 facteurs composant un procédé de fabrication (Machines, Méthodes, Matières, Main d’œuvre, Milieu). Types des cartes de contrôle de shewhart : Cartes par attributs : La carte de contrôle par attributs se présente en un seul graphique permettant de suivre la non qualité de la production. Cartes par mesure : Une carte de contrôle par variable comprend deux graphiques: Un pour suivre la tendance centrale et l’autre pour suivre la dispersion du procédé

4.4 Les cartes de contrôle multidimensionnelles Ces cartes de contrôle s’adressent aux procédés multi variés dont plusieurs caractéristiques sont interdépendantes. Supposons que l’on suive deux caractéristiques X1 et X2. Le problème sera sous forme vectorielle en considérant la variable X distribuée selon une loi normale bidimensionnelle.

D’un point de vue statistique, la construction d’une carte de contrôle pour deux variables se rapporte à un test bi varié avec les hypothèses H0 : m=m0 et H1 : m ≠m0 Pour un échantillon conduit à une région critique en forme d’ellipse. La région de validité du test est alors représentée par la surface de l’ellipse tandis que la zone de rejet est à l’extérieur.

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Figure 5: carte de controle multidimentionnelles

4.5 Les cartes de control petites séries : Il ya deux approches fondamentalement différentes pour le traitement des petites séries. La première d’entre elles, consiste à rechercher un effet de série dans des productions répétitives de courte durée. Une autre philosophie est d’anticiper au maximum les prises de décision, même pour des séries très courtes. Il s’agit donc d’exploiter au maximum les données récoltées pour piloter le procédé L’objectif d’une carte de type effet de série est de pouvoir suivre l’évolution d’un procédé qui réalise un travail répétitif en petites séries. L’originalité de cette carte réside donc dans l’application d’un changement de variable, de manière à pouvoir reporter sur la même carte les points issus d’opérations affectant des produits différents (cibles et dispersions différentes). Le principe de la carte petite série consiste donc à décomposer un échantillon afin de placer un point sur la carte à chaque nouvelle mesure. Pour tenir compte de l’enrichissement de l’information à chaque nouvelle mesure, les limites de contrôle se resserrent.

4.6 Matrice produit-Process : La matrice produit-Process permet de comparer les caractéristiques d’un produit aux activités d’un processus pour évaluer dans quelle mesure ces activités contribuent à l’atteinte des caractéristiques souhaitées. Le but de la technique alors: Veiller à ce que les processus et leurs activités contribuent aux caractéristiques souhaitées du produit ou du service et y ajoutent donc le maximum de valeur, De prioriser au besoin les processus ou les activités en fonction de leur valeur ajoutée.

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Figure 6:La matrice produit-process

4.7 Diagramme Date to Date (DDD) Le diagramme temps-temps, ou courbe à 45°, est indispensable lorsqu'il y a eu plusieurs versions du planning pour suivre les évolutions des dates des jalons. Il s’agit un outil de reporting, qui permet de présenter en un seul visuel toute l'évolution de la prévision de dates et ce depuis le lancement du projet. Il répond immédiatement aux questions principales que tout le monde se pose en réunion d'avancement : " Les dates annoncées jusqu'à maintenant sont-elles confirmées ? " " Qu'est-ce qui a changé depuis la dernière réunion d'avancement de projet ? "

Figure 7: digramme temps-temps

Les éléments du diagramme

Chaque courbe représente les évolutions de la date d'un jalon au cours du temps.

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La droite en rouge clair d'équation X=Y représente l'intersection entre la planification et le présent. C'est la droite à 45°. Elle marque la séparation entre le prévu (à gauche de la droite à 45°) et le réalisé (à droite). Les droites en pointillés rappellent la planification de référence (baseline) des jalons. Interprétation du diagramme

Dans notre exemple: Le Jalon 1 correspond au cas idéal sans replanification ni retard, donne une simple droite. Le Jalon 2 correspond au cas où il y a eu un retard de 15 jours (29 septembre au lieu du 14 septembre). La courbe glisse sur la droite à 45° jusqu'à la clôture du jalon. Le Jalon 3 montre le cas où il y a eu une replanification (suite au retard sur le jalon 2) Le Jalon 4 montre le cas de 2 replanifications successives à 2 mois d'intervalle.

4.8 La méthode PDCA La méthode PDCA est une démarche cyclique d’amélioration qui consiste, à la fin de chaque cycle, à remettre en question toutes les actions précédemment menées afin de les améliorer. PDCA tire son origine des premières lettres des mots qui la composent : Plan-DoCheck-Act. Cette méthode a été rendue populaire suite à sa présentation par le célèbre statisticien William Edwards Deming. Deming illustre le principe PDCA par une roue qui sera ensuite baptisée : La roue de Deming

Figure 8: Roue de Deming

Etapes de la méthode PDCA

Mots clés : 1

Étapes : Plan

/

Étape 1 : Cette étape est constituée de cinq

Préparer 18

phases : poser le vrai problème, trouver les causes racines et choisir les solutions optimums.

Identifier le problème Construire un groupe de travail Formaliser le problème (outils QQOQCCP, où le "Qui" peut enrichir le groupe de travail) Mesurer la situation actuelle grâce à la définition d'indicateurs représentatifs du problème Définir l'objectif Étape 2 : Trouver les causes racines Cette étape est constituée de quatre phases : Rechercher les causes (brainstorming), Visualiser d’Ishikawa),

les

causes

(Diagramme

Hiérarchiser les causes (vote pondéré), Valider les causes principales (Diagramme de Pareto). Étape 3 : Choisir des solutions optimums Cette étape est constituée de deux phases : Rechercher les solutions (brainstorming), Sélectionner multicritères). 2 Do / Dérouler Établir le plan d’action, mettre en place toutes les actions indiquées dans le plan d’action.

les

solutions

(analyse

Étape 4 : Mettre en œuvre la solution retenue Cette étape est constituée de trois phases : Définir la zone d'expérimentation, rédiger un plan d'action, réaliser toutes les actions définies

Étape 5 : Mesurer les résultats des solutions mises en place et les comparer à la situation Vérifier que les actions mises en place sont initiale. efficaces et atteignent l’objectif défini. 3 Check / Contrôler

4 Act / Assurer

Étape 6 Cette étape est constituée de trois phases :

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:

Vérifier que les actions mises en place sont efficaces dans le temps.

Formaliser les solutions et dans certains cas mettre en place des systèmes anti-erreur, Généraliser les solutions si possible Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en œuvre les actions.

Tableau 2: etapes de la méthode PDCA

4.9 Le brainstorming Synonymes : Remue-méninges, Tempête d’idées, Créativité But : Résoudre un problème en recherchant les causes et les solutions.

Principe C'est un travail de groupe composé d'une dizaine de participants, dont un coordonnateur, choisis de préférence dans plusieurs disciplines. Le maximum d'idées devra être exprimé et noté sur un tableau (paper-board) visible de tous. La durée des séances pourra soit être de 3 à 4 heures chacune, ceci permettant de faire disparaître toutes les inhibitions, soit 1 à 2 heures pour garder une vivacité d'esprit plus grande. Le déroulement du Brainstorming peut-être décrit en trois phases (chaque phase pouvant se dérouler sur plusieurs séances) : Phase de Recherche : Les participants exprimeront les uns après les autres toutes les idées leur venant à l'esprit sans restriction. L'exercice doit se dérouler dans la discipline : on écoute ce que l'autre dit et on ne critique en aucune manière. Aucune idée, aussi étrange soit elle, ne doit être réprimée : le Brainstorming a lieu dans un esprit de progression du bien commun. Pas de censure ni de critique. Il faut exprimer le maximum d'idées : plus il y a d'idées, plus on a de chances de trouver celle qui marchera. Phase de regroupement et de combinaison des idées : Le groupe cherchera à exploiter, améliorer les idées émises. On pourra faire des analogies, exprimer des variables ou des modifications. Certaines idées se verront complètement dénigrées, et d'autres au contraire encensées. Mais attention ! Ces critiques ne s'adresseront jamais à l'auteur de l'idée, et il faudra savoir garder le sens de l'humilité. L'important n'est pas de savoir qui a eu l'idée, mais de voir ce que l'on peut en tirer. Phase de Conclusion : Au terme de l'exercice, il faudra faire l'analyse des causes suspectées et des solutions proposées : discerner celles du domaine du réalisable, de celle du domaine de l'utopie.

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La résolution du problème trouvera ses bases dans le Brainstorming. Les solutions et les causes dégagées devront alors être confrontées aux exigences de l'entreprise, ainsi qu'aux autres outils. Ainsi on adoptera la meilleure des solutions.

4.10 La méthode de résolution de problème C’est une démarche structurée qui permet à un groupe de travail de résoudre collectivement un problème. Elle procède par étapes.

Etape n°1 : Poser le problème. Cette étape est constituée de cinq phases :  Identifier le problème,  Constituer un groupe de travail,  Formaliser le problème (PQQOQCC),  Mesurer la situation actuelle grâce à la définition d’indicateurs représentatifs du problème,  Définir l’objectif.

Etape n°2 : Trouver les causes racines. Cette étape est constituée de quatre phases :  Rechercher les causes (brainstorming),  Visualiser les causes (Diagramme d’Ishikawa),  Hiérarchiser les causes (vote pondéré),  Valider les causes principales (Diagramme de Pareto).

Etape n°3 : Choisir des solutions optimums. Cette étape est constituée de deux phases :  Rechercher les solutions (brainstorming),  Sélectionner les solutions (analyse multicritères).

Etape n°4 : Mettre en œuvre la solution retenue. Cette étape est constituée de trois phases :  Définir la zone d’expérimentation,  Rédiger un plan d’action,  Réaliser toutes les actions définies.

Etape n°5 : Mesurer les résultats des solutions mises en place et les comparer à la situation initiale.

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4.11 Le Kaizen Le mot kaizen (改善?) est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient respectivement « changement » et « bon ». La traduction française courante est « amélioration continue ». En fait, par extension, on veut signifier « analyser pour rendre meilleur ». [4] Démarche Cette démarche japonaise repose sur des petites améliorations faites au quotidien, constamment. Le Kaizen tend à inciter chaque travailleur à réfléchir sur son lieu de travail et à proposer des améliorations. En conséquence, plus qu'une technique de management, le Kaizen est une philosophie, une mentalité devant être déployée à tous les niveaux de l'entreprise. La bonne mise en œuvre de ce principe passe notamment par :  Une réorientation de la culture de l'entreprise.  La mise en place d'outils et concepts comme la roue de Deming (cycle PDCA), les outils du TQM (gestion globale de la qualité), un système de suggestion efficace et le travail en groupe.  la standardisation des processus.  Un programme de motivation (système de récompense, satisfaction du personnel...).  Une implication active du management pour le déploiement de la politique. » Objectifs du Kaizen  Simplification des flux.  Amélioration de la qualité.  Amélioration des délais.  Amélioration de la productivité.  Amélioration de la gestion des fournisseurs  Développement de nouveaux produits

4.12 L'AMDEC L'AMDEC ou Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et de leur Criticité. Technique d'analyse préventive permettant d'identifier et de traiter les causes potentielles de défauts et de défaillance avant qu'ils ne surviennent. L'AMDEC est une méthode rigoureuse de travail en groupe, très efficace grâce à la mise en commun de l'expérience et des connaissances de chaque participant, à condition toutefois que l'animateur AMDEC soit suffisamment expérimenté. [4] On peut faire : Une AMDEC Produit, pour vérifier Produit, pour vérifier la conformité d'un produit développé par rapport aux exigences du client, Une AMDEC Processus, pour valider la fiabilité du processus de fabrication, Une AMDEC Moyen, pour vérifier la fiabilité d'un équipement. 22

Le principe consiste à recenser toutes les causes potentielles de chaque mode de défaillance et d'évaluer la criticité. Cette dernière résulte d'une triple cotation quantifiée : note "G" : Gravité ou sévérité de l'effet du défaut ou de la défaillance, - note "O" : Occurrence ou fréquence d'apparition de la cause, - note "D" : Détection : probabilité de non détection de la cause. L'indice de criticité est obtenu par le produit des trois notes : C = G X O X D .Plus la criticité est importante, plus le mode de défaillance considéré est préoccupant. Lorsque la criticité dépasse la limite prédéfinie par le groupe, ce dernier recherche les actions d'amélioration possible pour la ramener à un niveau acceptable.

4.13 Le management visuel Le concept de management visuel repose sur l’utilisation d’indications visuelles pour garantir le bon déroulement des activités. Ainsi, regarder le processus, une pièce, une pile de stock, des informations ou un opérateur en train d’exécuter une tâche permettent d’identifier immédiatement le standard utilisé et l’existence possible d’un écart. Les praticiens de la démarche Lean préconisent l’emploi d’informations immédiatement visibles et connues de tous. Ces derniers laissent peu de place aux systèmes informatisés et aux analyses chiffrées

Au sein des entreprises Lean, les outils de communication visuelle sont nombreux. Par exemple, utilisée de manière pertinente, la méthode 5 S peut faire partie du processus de contrôle visuel De la même façon, la méthode Kanban qui permet d’identifier les quantités à produire pour gérer au mieux les stocks et la production repose sur l’utilisation d’étiquettes ou bacs. Un autre outil participant au management visuel est le système andon, signal visuel ou sonore ayant pour but d’avertir le superviseur en cas de dysfonctionnement sur la ligne de production. Par ailleurs, les panneaux d’affichage sur lesquels sont visualisés un ensemble d’indicateurs (indicateurs de performance, objectifs de production, suggestions d’amélioration ou rapport A3) sont autant d’exemples de moyens de communication visuelle. Il est important de garder à l’esprit que le contrôle visuel ne se limite pas à l’identification des écarts par rapport aux objectifs mais fait partie intégrante du processus de travail. [5]

4.14 Check list La check-list est un outil simple mais efficace qui liste de manière exhaustive des opérations ou des contrôles à effectuer. La check liste peut imposer un ordre chronologique ou présenter un classement par priorité. Mieux qu’un simple pense-bête, véritable procédure miniature, la check-list prend tout son sens si la personne chargée d’un contrôle y porte une marque attestant de sa validation. L’intérêt d’une check-list réside dans le fait qu’elle peut combiner le mode opératoire et l’enregistrement des opérations sur un même document. Même pour les personnels astreints à un travail routinier, la check-list assure qu’ils ne dérivent pas de la méthode, ni n’oublient un élément de leur tâche. L’enregistrement par une marque ou signature, apporte la preuve de la bonne exécution de la tâche, engage le personnel et le force à la rigueur. En cas de problèmes, le contrôle des check-lists permet de vérifier si les tâches prévues ont bien été effectuées. Si les check-lists montrent que « oui », mais que manifestement cela n’a

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pas été fait, l’interrogatoire du personnel aidera éventuellement à déterminer s’il s’agit de négligences. [6]

4.15 Analyse multicritère C’est une science technique vouée à l’éclaircissement de la compréhension d’un problème et à sa résolution, Elle devient multicritère lorsque le problème comporte plusieurs objectifs, souvent contradictoires. ([6] et [7]) Cette analyse permet à prendre une décision ou à évaluer plusieurs options dans des situations où aucune possibilité n’est parfaite, et à permettre de concilier les aspects économiques, de design, technologiques, environnementaux et sociaux. La démarche à suivre pour rechercher la solution la plus adéquate possible suit les étapes suivantes: Dresser la liste des solutions possibles ou envisageables, Dresser la liste des critères à prendre en considération, Etablir en groupe un barème de pondération, Construire la matrice multicritère sous forme d’un tableau, Désigner la solution qui obtient les meilleures évaluations.

4.16 Analyse de déroulement L’analyse de déroulement est une technique qui s’appuie sur une représentation graphique d’un processus et met en évidence ses stades successifs afin de les critiquer et de les améliorer. On utilise cette analyse afin de simplifier les flux, de réorganiser l’implantation de l’atelier par la diminution le nombre de manutention et l’élimination les temps perdus, les déplacements inutiles et les stockages inter-opératoires Elle comporte 5 étapes : Délimiter la structure étudiée, Analyser le flux traversant la structure de la solution actuelle, Critiquer la solution actuelle, Proposer une nouvelle solution, Faire le bilan de la solution proposée. La méthode nécessite l'utilisation de symboles pour l'analyse de la situation existante et l'élaboration de la nouvelle solution. Ces symboles désignent les différentes étapes du processus au cours desquelles s'opèrent les changements d'état. [8]

4.17 La méthode des 5S La méthode des 5S est l'une des méthodes japonaises utilisée pour l'amélioration continue. Il s’agit d'un préliminaire incontournable pour tout projet d’amélioration.

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La méthode des 5S met l'accent sur la propreté et la bonne organisation des postes de travail. Elle peut être appliquée dans l'usine que dans les bureaux. Principe de la méthode Le nom de 5S vient de la première lettre de cinq mots japonais : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Mot japonais

Traduction

Seiri

Débarras

Seiton

Rangement

Seiso

Nettoyage

Seiketsu

Ordre

Shitsuke

Rigueur

Signification

Faire la distinction entre le nécessaire et l'inutile duquel il faut se débarrasser. Placer chaque chose à un endroit précis afin de pouvoir la trouver immédiatement en tenant compte de la fréquence d'utilisation de chaque élément. Éliminer les déchets, les saletés, les corps étrangers afin que tout soit propre. Veiller, sans cesse, à l'élimination des choses inutiles, au rangement et au nettoyage. Acquérir ou avoir la capacité de faire les choses comme elles doivent être faites. Tableau 3 signification des 5S

La pratique des 5S traduit la volonté de débarrasser le poste de travail des choses inutiles qui l'encombrent, de veiller à ce qu'il reste bien rangé, de le nettoyer, de le garder en ordre et d'y instaurer la rigueur indispensable pour faire du bon travail. [9]

4.18 Analyse fonctionnelle (FAST) L’analyse fonctionnelle est une approche scientifique qui raisonne en termes de fonctions devant être assurées par un produit : elle consiste à recenser, caractériser, et hiérarchiser les fonctions d'un système. Le FAST (Function Analysis System Technic) est un des outils d’analyse fonctionnelle qui facilite la conception lors de la phase de recherche de solutions. [10] Lorsque les fonctions sont identifiées, cet outil les ordonne et les décompose logiquement pour aboutir aux solutions techniques de réalisation. En partant d’une fonction principale, il présente les fonctions dans un enchaînement logique en répondant aux trois questions : Pourquoi cette fonction doit-elle être assurée ? (Suivant l’axe horizontal orienté vers la gauche). Comment cette fonction doit-elle être assurée ? (Suivant l’axe horizontal orienté vers la droite). Quand cette fonction doit-elle être réalisée ? (suivantun axe vertical orienté vers le bas.)

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Figure 9: Principe du diagramme FAST

4.19 Diagrammes de séquence et de cas d’utilisation de l’UML UML est un langage formel, il est fondé sur un métamodèle, qui définit : Les éléments de modélisation(les concepts manipulés par le langage). La sémantique de ces éléments (leur définition et le sens de leur utilisation). Un méta-modèle est une description très formelle de tous les concepts d’un langage. Il limite les ambiguïtés et encourage la construction d’outils. UML cadre l’analyse objet, en offrant : Différentes vues (perspectives) complémentaire d’un système, qui guident l’utilisation des concepts objets. Plusieurs niveaux d’abstraction, qui permettent de mieux contrôler la complexité dans l’expression des solutions objets. UML est un support de communication : Sa notation graphique permet d’exprimer visuellement une solution objet. L’aspect formel de sa notation limite les ambigüités et les incompréhensions. Son aspect visuel facilite la comparaison et l’évaluation de solutions. Parmi les diagrammes utilisés en UML, on trouve : Les diagrammes de cas d’utilisation qui représentent les cas d'utilisation, les acteurs et les relations entre les cas d'utilisation et les acteurs. Ils décrivent, sous la forme d'actions et de réactions, le comportement d'un système du point de vue d'un utilisateur. Ils permettent de définir les limites du système et les relations entre un système et l'environnement.

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Figure 10: Exemple d’un diagramme de cas d’utilisation

Les diagrammes de séquences qui permettent de représenter des collaborations entre objets selon un point de vue temporel, on y met l'accent sur la chronologie des envois de messages. [11]

Figure 11:Exemple d’un diagramme de séquence

4.20 La méthode PERT : La méthode PERT (Programm Evaluation and Review Technic) a vu le jour vers la fin des années cinquante, et a permis de mener à bien une mission reliant plusieurs milliers de collaborateurs. La méthode est simple, elle permet au travers d'un graphique de relier des tâches afin de pouvoir déterminer plusieurs points importants, comme le chemin critique, les marges, et

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les contraintes d'enchainement. Une fois la liste des tâches réalisée, il est possible de les porter sur le graphique afin d'en déterminé le chemin critique. Le PERT présente d’une façon visuelle l’enchaînement logique des tâches en vue :  d’en faciliter la coordination et le contrôle,  d’améliorer les prévisions de durée et de coût. Le tracé du réseau PERT permet de connaître le chemin critique (c’est-à-dire le chemin le plus long entre la première et la dernière étape) et par conséquent :  La durée totale du projet,  Les tâches pour lesquelles tout retard entraîne l’allongement du projet.

Figure 12: Exemple d’application de la méthode PERT

4.21 Diagramme GANTT : Le diagramme de GANTT est un planning représentant graphiquement le réseau PERT. Il permet le suivi des différentes opérations mises en œuvre et leur réajustement compte tenu d’éventuels aléas. Le diagramme Gantt renseigne sur :  La durée d’une tâche,  le moment où elle débute et celui où elle s’achève au plus tôt et au plus tard. Les étapes d’élaboration du diagramme Gantt : Etape1 : Lister les taches, estimer les durées, et identifier l’ordre des tâches.

Tableau 4: Exemple d’ordonnancement des tâches

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Etape2 : Dessiner chaque tâche en faisant apparaître tôt et au fur et à mesure, la ou les contraintes antérieures, et/ou les marges de manœuvre.

Figure12 : avancement du projet

Etape3 : Lire le graphique en sens graphique pour trouver le chemin critique.

Figure13: Chemin critique de l’exemple du projet

Etape4 : Calculer l’effectif total par unité de temps. Etape5 :  Faire apparaitre la marge possible sur chaque tâche  Suivre l’état d’avancement du projet, et corriger éventuellement  Visualiser et agir sur plusieurs paramètres annexes.

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Figure 14: Ajustement des taches

Figure 13: Résultat d’ordonnancement des taches

4.22 Matrice d’antécédences ou des antériorités : La matrice des antériorités est un outil utilisé avant d’établir le diagramme Pert, celle-ci n'est pas obligatoire mais bien utile car elle permet de répartir les tâches en niveaux. Elaboration d’une matrice des antériorités : Pour établir cette matrice, on commence par créer un tableau à deux entrées identiques :la liste des tâches, suivie d'un tableau comportant des colonnes de niveaux.

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L'entrée horizontale correspond aux tâches antérieures. Le remplissage de la matrice se fait de la façon suivante: A l'aide de la liste des tâches et de leurs antériorités compléter ligne par ligne en plaçant des"1" dans les colonnes où les tâches sont antérieures. Supposons que la tâche E soit antérieure à la tâche B nous allons donc placer un "1" à l'intersection de la ligne B et de la colonne E Supposons que la tâche F soit directement postérieure à D et à E nous allons donc placer un "1" à l'intersection de la ligne F et de la colonne D et un "1" à l'intersection de la ligne F et de la colonne E. Idem pour les autres lignes. Avec une liste des tâches et de leurs antériorités par exemple :

Cela donne :

Remarque : La tâche A n'ayant pas de tâches antérieures elle ne comporte pas de "1" sur sa ligne. Nous allons réaliser un ensemble de deux étapes que nous allons répéter n fois, n étant le nombre de niveaux. 

1ére étape de l'ensemble :

Reporter la somme par ligne des "1" dans la colonne de niveau i (i variant de 1 à n) 

2ème étape de l'ensemble :

Déterminer quelles sont les tâches de niveau i : tout simplement ce sont les tâches pour lesquelles la somme trouvée précédemment est nulle. Éliminer les "1" de chaque colonne de niveau i.

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Nous avons réalisé la première étape ci-dessus en reportant la somme par ligne des "1" dans la colonne de niveau 1(i étant =1) Pour la deuxième, la tâche de niveau 1 est donc la tâche A car la somme des "1" de la ligne A est nulle. Nous allons donc éliminer tous les 1 de la colonne A

Ce qui donne le tableau ci-dessous :

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Nous avons recommencé la première étape ci-dessous en prenant i = 2 et en reportant la somme par ligne des "1" dans la colonne de niveau 2.

Pour la deuxième étape les tâches de niveau 2 sont donc les tâches D,E et J car la somme des "1" de leur ligne est nulle. Nous allons donc éliminer tous les "1" des colonnes D, E et J.

Ce qui donne.

En répétant ces deux étapes:  Pour le niveau 3 on trouve B,C et F  Pour le niveau 4 on trouve G  Pour le niveau 5 on trouve H 33

 Pour le niveau 6 on trouve I Ce qui nous donne une table des niveaux:

4.23 Dimensionnement d’un système de production Pour dimensionner un atelier, essentiellement trois types de besoins en ressources sont déterminées : les besoins en nombre de machines, les effectifs ouvrier et le besoin en espace de stockage. Le calcul des besoins en machine et en main d’œuvre est relativement simple ; il suffit de déterminer le nombre d’unités de ressources nécessaires pour donner la capacité désirée. 4.23.1 Calcul du nombre des machines :

Le nombre des machines se calcule en comparant le volume des bons produits désirées (charge) à la capacité de la machine, tout en faisant une rectification par le taux d’utilisation, le taux de défectuosité, le taux de rendement et par d’autres facteurs comme le temps de changement de série et le taux de pannes. Le temps de production rentre dans la constitution des coûts de revient, d’où l’intérêt de calculer les temps des opérations selon une norme prédéfinie. Il est possible de classer les différents temps d’exécution d’une opération selon différents critères :  Selon leurs nature : temps manuel tm, temps technique tt, temps technico manuel ttm  Selon la disposition dans la phase : temps masqué tz, temps résiduel tr. Selon leur fréquence : temps de préparation tp, temps de contrôle tc, temps unitaire de production tu. Tc=tp+ntu Avec n est la taille du lot de production Tu=tt+K1K2K3(tm+ttm)+tr+te. Avec k1,k2 et k3 sont : le coefficient de fatigue, le coefficient de spécialité et el coefficient d’aléas.

4.23.2 Détermination de l’effectif :

La détermination du nombre d’opérateurs aussi appelé la quantification de l’effectif, s’effectue ainsi : si chaque machine est utilisée par une personne il y a un nombre égal de machines et d’opérateurs. Cependant, le calcul de l’effectif est généralement plus complexe car il y a des situations où il y a plus de machines que d’opérateurs. Aussi, il faut ajouter la main d’œuvre indirecte affectée à la réception, à la manutention et au changement des aléas.

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Le travail d’un opérateur en temps masqué sur deux ou plusieurs machines n’est possible que si les périodes de chaque cycle sont à peu prés égales, le taux d’utilisation main d’œuvre est inférieur à 50% et chaque cycle doit comporter un temps résiduel supérieur à la somme des tt et des tm. Dans ce cas les machines sont implantées en U pour que l’opérateur passe aisément de l’une à l’autre. Nous définissons le temps de passage tp, c’est le temps nécessaire à l’opérateur pour aller d’une machine à l’autre. Le taux d’utilisation de la main d’œuvre est la somme des temps manuels, des temps de passage et des temps technico-manuel divisé du cycle de production : Tmo=( +ttm+tp)/p Le taux d’utilisation machine est la somme des temps techniques et des temps technicomanuel divisé par la période du cycle de production : Tmo=( +ttm)/p 4.23.3 Le dimensionnement des stocks :

La plupart des entreprises sont confrontées à la problématique du dimensionnement de leurs stocks pour faire face aux incertitudes inhérentes à leur activité. Cette incertitude est plus ou moins importante selon les secteurs industriels. En revanche, les quelques cas d’incertitude peuvent conduire à eux seuls à surestimer fortement le niveau nécessaire des stocks pour se prémunir d’une rupture. Principes de mise en œuvre de la gestion dynamique des stocks : Afin de concrétiser les potentialités liées à une gestion dynamique des stocks, il est important de mettre en relation à chaque moment la gestion du stock avec les objectifs de rentabilité annuels et pluriannuels. Il n’y a pas d’un côté une vision financière des stocks dans le cadre du budget, et de l’autre, une vision opérationnelle. L’une et l’autre doivent converger pour le succès de l’entreprise. Il s’agit ainsi de traduire dans la politique de stocks les objectifs fixés en début d’année et de prendre les décisions nécessaires tout au long de l’année pour faire face à des écarts défavorables ou favorables par rapport aux objectifs établis. La Gestion Dynamique des Stocks repose ainsi sur :  Le dimensionnement initial des stocks en cohérence avec les objectifs de l’entreprise  Le processus d’actualisation dynamique des stocks en fonction des écarts. Le dimensionnement initial des stocks : La stratégie de dimensionnement initial des stocks est la décision qui traduit les objectifs de rentabilité en cohérence avec le niveau de service face au potentiel « commercial » au sens large et l’appréciation des risques. Ce dimensionnement doit à la fois :  Permettre une réduction rapide des stocks en cas de déception quant à la réussite d’un produit ou autre non réalisation d’un potentiel attendu,  Atteindre un niveau suffisant pour répondre de manière réactive à une demande inattendue.

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Cette stratégie de dimensionnement est étroitement liée à la stratégie d’achat, aux sources et aux délais d’approvisionnement. L’approche du dimensionnement initial des stocks peut se schématiser comme suit :

Figure 14: l'approche du dimensionnement initial des stocks

A court terme, pour des marchés stables et p o u r d e s h o r i z o n s courts de prévisions, si on applique les principes de la méthode P.E.R.T., on estime alors que la prévision suit une distribution de probabilité de type Normale Gauss de moyenne P et d’écart type σ : P = (a+4m+b)/6 σ = (b-a)/6 Avec : a : estimation maximum b : estimation minimum m : estimation la plus probable

Figure 15:loi des prévisions de la demande

Processus d’actualisation dynamique des stocks Une fois le dimensionnement initial réalisé, il reste à savoir comment on adapte l’entreprise à une situation initialement non totalement prévue. C’est l’objet de l’actualisation dynamique des stocks. La logique de l’actualisation dynamique des stocks diffère de celle des ERP. Alors que les ERP réforment leurs prévisions en fonction des ventes réelles, le système d’actualisation dynamique des stocks analyse les décisions d’approvisionnement prises à un moment qui précède la rencontre de la demande et à un moment où une décision peut encore être prise.

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Ainsi, les prévisions en « Gestion Dynamique » sont fondées sur le retour d’expérience des décisions prises par le passé, c'est-à-dire sur une amélioration permanente de la qualité de la décision. Chaque donnée supplémentaire de réponse à la demande (comme par exemple, un acte de vente, ou une réponse à une demande de pièce de rechange) alimente une base de retour d’expérience. Elle va permettre de déterminer au fur et à mesure, grâce à des tests statistiques de significativité reconnus, si les prévisions sont tenables, et si elles ne le sont pas, s’il est nécessaire d’agir comme par exemple actualiser le niveau des stocks et faire évoluer le volume des achats, accélérer le processus de ventes grâce à des baisses de prix et remplacer par un autre produit.

Figure 16:processus de dimensionnement du stock

4.24 La méthode des chainons : 4.24.1 Définition :

La méthode des chainons consiste a proposer sur un canevas triangulaire une implantation permettant d’optimiser l’indice de trafic. A partir de la liste des postes à implanter, de l’inventaire des produits et leurs gammes, des indices de trafic relatif a chaque produit, il faut proposer une implantation théorique qui servira à établir une implantation réelle [1]. Un chainon : couple de poste de travail. Une liaison : c’est un chainon utilisé, il permet d’acheminer un produit. Indice de trafic : c’est l’importance du trafic (qui est fonction de la quantité) nécessaire pour acheminer un produit à un autre. Indice de manutention : Im= It.d, avec d : est la distance parcourue. Les différentes étapes de la méthode chainon sont :  1ére Etape : on constitue une matrice a double entrée, ou en repère les postes en abscisse et en ordonné.  2éme Etape : On remplie la matrice avec la gamme des produits. Pour chaque chemin utilisé, la case est remplie par l’indice de trafic correspondant.

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 3éme Etape : On représente les postes sur la diagonale principale avec le marbre de liaison et l’IT par poste. On classe, ensuite les postes suivant le nombre de liaison et l’indice de trafic.  4éme Etape : on réalise une implantation théorique sur un canevas triangulaire. On place sur un 1er nœud le poste qui a un grand nombre de liaisons, et on place tout autour les postes avec lesquels il est en liaison.  5éme Etape : implantation réelle proposée (aire d’évolution des postes, plan des locaux).

4.24.2 Justification du choix de la méthode de chainon :

On applique la méthode des chainons pour les organisations en sections homogènes (Job Shop) effectivement l’agencement des ressources de production est fait sur la base des opérations qu’elles réalisent. En effet, on regroupe les machines ayant la même technique ou les mêmes fonctions, on regroupe également les machines sur des critères de qualité (précision) ou de capacité [12]. Les machines sont groupées dans des ateliers ou Job shop. Ce qui les prédispose à traiter une grande variété de produits exigeant des séquences d'opérations distinctes.

Figure 17:organisation en sections homogènes

5 Conclusion Ce chapitre est une présentation du contexte général du projet. En effet, nous avons exposé le cadre globale de la société, ses services et ses activités. Nous avons également fait la synthèse des projets industriels de fin d’étude selon l’axe traité, tout en les critiquant de manière constructive. Par la suite, il a été question de décrire l’outillage méthodologique en menant une étude bibliographique des méthodes utilisées dans chaque projet. Dans le chapitre suivant, nous entamons le premier axe de notre étude, à savoir la maitrise qualité.

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Chapitre II - Maitrise de la qualité

Ce chapitre a pour objectif d’aborder les points suivant:

 Présentation des coûts d’obtention de la qualité  Méthodes de résolution de problèmes  Maitrise statistique des procédés

Mots clés : Coûts d’obtention de qualité, MRP,MSP, cartes de contrôle

1 Introduction Le métier du câblage automobile qui consiste à transmettre les informations aux calculateurs et alimenter en énergie les équipements de l’automobile, devient de plus en plus complexe. En outre, les attentes des consommateurs en matière de coût et de performance se renforcent : le câble, élément de connexion par excellence, n’échappe pas à cet état de fait. En effet, le faisceau doit répondre aux exigences des normes de qualité de l'industrie automobile réputée pour instituer et pratiquer des standards draconiens. Ceci a des répercussions sur l'organisation même de l'usine qui possède un système qualité permettant de contrôler le produit de ses différents stades de fabrication Ce deuxième chapitre est consacré à l’étude de la maitrise qualité. Nous allons dans un premier temps refaire l’amélioration de la qualité des parties inertes en utilisant la MRP (méthode de résolution des problèmes) parce que la démarche était mal utilisée. Dans un second lieu nous allons traiter les coûts de la non-qualité de point de vu théorique, nous allons refaire les calculs déjà élaboré dans ce sens pour les corriger et ensuite nous allons faire une application Access. Enfin, nous allons aborder l’implantation de la MSP (Maitrise Statistique des Procédés), nous allons tout d’abord présenter une méthodologie structurée pour l’implémentation de la MSP et ensuite l’appliquer au niveau des procédés car le choix des éléments à traiter dans le projet était aléatoire. Nous rappelons que LEONI Bouskoura fait appel à des projets de fin d’étude pour améliorer la qualité et réduire le coût de la non-qualité et ce projet vient pour continuer le travail élaboré à ce niveau.

2 Cout de la non qualité 2.1

Contexte général du Coût d’obtention de la qualité :

Dans le déroulement du processus global de l’entreprise, à chaque phase d’élaboration du produit, il existe potentiellement une source de dysfonctionnement générant de la non-qualité : c’est l’imprévu dans le fonctionnement normal de l’entreprise qui lui coûte directement ou indirectement (c’est-à-dire avec un certain différé). Il existe un outil qui permet de maîtriser et de diminuer ces coûts de non-qualité, c’est le coût d’obtention de la qualité (COQ). L’utilisateur du COQ apprendra à l’usage à améliorer ses performances et à en faire un outil de management extrêmement utile, tant sur le plan de la rentabilité que sur le plan de la stratégie d’entreprise. Au global, la non-qualité coûte actuellement (toutes entreprises confondues et tous secteurs d’activités confondus) 10 à 15 % du chiffre d’affaires. Sachant qu’une entreprise qui génère 3 à 5 % de son chiffre d’affaires de bénéfice net est considérée comme économiquement saine, cela signifie que 4 à 5 fois le résultat net est « gaspillé ». Si l’entreprise met en œuvre une politique

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vis-à-vis de la qualité qui intègre cette notion de coût, elle deviendra à terme (2 à 3 ans) plus performante. Les entreprises qui génèrent 0,5 à 1 % de leur chiffre d’affaires en non-qualité sont certainement plus compétitives : coûts de production moins élevés, autofinancement (en partie au moins) des investissements, donc diminution des dettes. Par ailleurs, si ces entreprises ont opté pour l’utilisation d’un outil de management de la qualité intégrant la notion économique, elles sont à même d’utiliser à la fois les éléments de gestion « traditionnels » et les éléments relatifs aux coûts de la qualité. Un tel modèle existe : c’est le coût d’obtention de la qualité.

2.2 2.2.1

Coût d’obtention de la qualité Concept et finalité :

D’une part, l’entreprise investit ou dépense de l’argent (coûts dits contrôlables ou volontaires ). D’autre part, elle constate un niveau de non-qualité (coûts dits résultants). Le concept du COQ repose sur une balance économique où il faut investir, donc « semer pour récolter » par la suite. Cela se traduit par une liste de postes relatifs aux dépenses, influant sur une liste de postes relatifs aux gains (baisse de la non-qualité). La finalité de cet outil est de diminuer au maximum la non qualité tout en prenant garde de ne pas trop dépenser ou investir. En effet, une surdépense se traduirait par un investissement qui ne serait jamais rentabilisé. 2.2.2

Éléments du COQ :

Il existe deux types de normes :  Les normes dites générales ou de base et à caractère organisationnel ;  les normes dites techniques définissant les bases et le concept du COQ. Les éléments du COQ abordés ici ont pour base les normes techniques NFX 50-126 et NFX 50-180-1. Le COQ est composé de deux grandes parties :  les coûts contrôlables (CC) : Ce sont les dépenses volontaires générées pour maintenir un certain niveau de qualité. On distingue : • les coûts de prévention (CP) : (voir en détail dans le tableau1 de l’annexe(1)) générés afin de limiter et de diminuer les dysfonctionnements. • les coûts de détection (CD) : (voir en détail dans le tableau 2 de l’annexe(1) générés afin de déceler la non-qualité par la mise en œuvre de processus de contrôle sur les produits.  les coûts résultants (CR) ou coûts de non-qualité (CNQ) : Ce sont les frais complémentaires et involontaires que doit supporter l’entreprise du fait des dysfonctionnements. On distingue : • les défaillances internes (DI) : (voir en détail dans le tableau 3 de l’annexe(2) Dysfonctionnements internes à l’entreprise ou en amont du processus global de l’entreprise se traduisant par une perte économique, donc un coût, et ne touchant pas directement les clients à qui sont destinés les produits,

• les défaillances externes (DE) : (voir en détail dans le tableau4 de l’annexe(2) dysfonctionnements externes à l’entreprise se traduisant par un coût et touchant directement les clients à qui sont destinés les produits (les dysfonctionnements relatifs aux achats et approvisionnements ne sont pas inclus). 2.2.3

Le COQ : Outil de gestion et d’optimisation :

En effet avec ses composantes, le COQ peut devenir un outil de gestion dans le but d’améliorer la qualité dans l’entreprise. Un principe simple consiste à investir de l’argent dans les coûts contrôlables (CC) afin de faire baisser les coûts résultants (CR). La baisse mesurée sur une période donnée peut être assimilée au « gain » généré par l’investissement. Autrement dit, on peut considérer que les CC sont les actions et les CR les effets. Si l’on regarde de plus près l’ensemble des postes constituant ces coûts, chaque poste des CC (actions) n’aura pas forcément un même effet sur chaque poste des CR (effets). De plus, lorsqu’il y a effet, son intensité sera différente pour chacun d’eux. Par ailleurs, certains postes « actions », en particulier les coûts de prévention, auront tendance à avoir des effets dans des délais plus longs (2 à 3 ans par exemple). En résumé, chaque action a un effet plus ou moins important et dans un délai plus ou moins long sur un poste résultant donné. Un deuxième élément très important à prendre en compte est la courbe de compromis (figure), courbe représentant l’optimisation du COQ. Si les CC sont très faibles, il est certain que les CR seront très élevés, et inversement. Le COQ étant la somme des CC et des CR, il existe une situation optimale où le COQ est minimisé. Il ne faut donc pas a priori mettre en œuvre des moyens démesurés pour obtenir des résultats dont le retour sur investissement ne sera jamais effectif. Il faut, dans un premier temps, utiliser le COQ comme outil de gestion, puis dans un deuxième temps, lorsque cet outil est maîtrisé, l’utiliser comme outil d’optimisation.

Figure 18:Optimum des coûts Contrôlables et couts résultats

Application du COQ aux projets de fin d’étude réalisés à LEONI :

Dans le cadre de la diminution du coût de non qualité, un projet industriel de fin d’études a été réalisé au sein de Leoni BOUSKOURA. En effet la problématique de qualité présente un défit énorme pour LEONI qui, en vue de réduire le taux de non qualité, adopte une approche PDCA et l’outil QRQC(quick response quality control) qui est un plan qualité d’application rapide qui vise à résoudre le problème sur 42

place et au maximum dans les 24h qui suivent l’anomalie, malgré ses effort, la société souffre encore du taux de rebuts des câbles électriques qui est assez important. Dans cette conjoncture, le projet de fin d’étude intitulé : « Réduction des coûts de non qualité dus aux rebuts de l’activité PSA et mise en place d’un système de suivi et gestion des rebuts à Léoni BOUSKOURA» a traité la problématique de présence de rebuts qui génèrent un cout de non qualité important, de ce fait elles étaient amenées à adopter la démarche PDCA lui permettant par la suite d’analyser l’existant, de diagnostiquer les problèmes et de proposer par la suite les actions amélioratives. D’après la lecture du projet industriel de fin d’études de Khadija KARAMI et Fadwa ATFI, il s’est avéré que pour l’analyse de l’existant, elles ont donné un coût de non qualité de l’activité PSA sur 14mois avant leur arrivée à la société, par contre elles devaient le donner par mois ou par semaine pour savoir est ce qu’il est en chute ou est ce qu’il augmente et ceci en consultant l’historique, et pour pouvoir aussi trancher sur la validité de la démarche suivie (PDCA et QRQC) et est ce qu’elle est bien appliquée ou il faut préconiser des améliorations dans son application. Pour chiffrer aussi les gains, elles ont négligé le chiffrage du coût d’obtention de la qualité, parce que pour évaluer le gain, on doit non seulement chiffrer les gains, cela veut dire de combien on a réduit les rebuts et par la suite de combien on a diminué le coût de non qualité, mais il faut chiffrer le cout de prévention et de détection aussi parce qu’il s’agit d’un cout supplémentaire pour déduire est ce qu’il y’a un rendement et est ce qu’on va continuer à appliquer cette stratégie pour la diminution des couts de non qualité, ou bien, elle n’est pas rentable, donc on va chercher une autre stratégie, parce que le but final c’est d’améliorer la qualité des produits finis avec un cout minimal. Je tiens à signaler que même si on s’est rendu compte de ce manque au niveau du chiffrage du gain suite à la solution proposée, on ne peut pas corriger vu le manque de données concernant les couts décaissés pour le contrôle et la prévention, on ne peut pas évaluer alors le rendement de la solution adoptée. La seule correction que nous pouvons faire c’est au niveau du coût de rebuts du segment 2 pour les opérations de coupe, préparation et montage, vu qu’on a les données concernant la masse des rebuts et le prix au kilogramme du câble durant 5 mois (2010/2011). Rebuts en kg Cout des Rebuts en kg Cout des rebuts coupe/préparation rebuts C/Pr montage montage Octobre

1213,81

6770,6322

183,98

1026,2404

Novembre

1010,4

5636,0112

287,31

1602,6152

Décembre

1037,79

5788,7926

286,56

1598,4317

Janvier

1278,38

7130,8036

155,84

869,27552

Février

1284,39

7164,3274

117,72

656,64216

Tableau 5: couts de non qualité du aux rebuts du segment 2

 Remarque : Même avec ce tableau nous n’avons pu calculer que le coût de non qualité concernant le taux de rebuts d’un seul segment et pour trois opérations uniquement, sachant que le cout de non qualité regroupe plusieurs postes, et on doit le faire pour les trois segments de l’activité PSA avec toutes ses opérations. Donc il reste encore du travail pour pouvoir livrer une base de données permettant le chiffrage de tous les éléments du COQ.

2.3 Réalisation d’une application de calcul du COQ : Dans le but d’améliorer le pilotage et la supervision des couts de la qualité chez LEONI BOUSKOURA, nous avons réalisé une application sous Access à l’aide du langage Visual Basic qui permettra à LEONI de suivre l’évolution des coûts de non qualité ainsi que des coûts investis pour l’obtention d’une meilleure qualité, et pouvoir par la suite évaluer son le rendement final de la démarche qualité adoptée.(pour avoir une idée sur l’application veuillez consulter le CD accompagnant le rapport final) .

3 L’outil MRP Tous les sports et tous les jeux sont assortis de règles et de tactiques spécifiques, qu’il faut impérativement maitriser pour vaincre. Il en va de même pour la résolution de problème. Aucune amélioration n’est possible si l’on ne suit pas la procédure correcte ou si les actions sont menées de façon désordonnées. Pour concevoir des solutions plus efficaces, il faut connaitre la marche à suivre. Dans ce cadre nous vous proposons la méthode de résolution de problème qui est fréquemment utilisée comme outil de gestion de la qualité dans l'industrie, elle permet d'éradiquer complètement et durablement un problème. La méthode de résolution de problème sera appliquée sur la chaine de montage et plus précisément sur les contre parties inertes.

3.1 Poser le problème - Identifier le problème Il s’agit d’améliorer la qualité des contre parties inertes de l’usine afin de :      

Rechercher de nouveaux fournisseurs pouvant répondre aux besoins de l’entreprise. Traquer les moindres défauts. Aider les fournisseurs à s’améliorer. Améliorer la durée de vie des CPI. Eliminer les erreurs existantes dans les CPI. Améliorer la productivité.

- Formaliser le problème (PQQOQCC)

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La phase de formulation du problème est une phase importante car on ne peut résoudre un problème que s’il est bien défini. La tendance naturelle étant, une fois le problème posé, de vouloir apporter aussitôt des solutions. Une méthode couramment utilisée pour définir le problème est le QQOQC ce qui signifie QUOI ? QUI ? OU ? QUAND ? COMMENT ? Le fait de répondre à ces questions permet de cerner le problème et de le formaliser pour l’ensemble du groupe. QUOI ? Améliorer la qualité des contre parties inertes. QUI ? Equipe projet. OU ? Usine LEONI Ain Sbeaa. QUAND ? Décembre 2011. COMMENT ? méthode de résolution de problème.

3.2 Trouver les causes racines 



Rechercher les causes (brainstorming), - Formation insuffisante des opérateurs - Manque d’éclairage au poste d’assemblage - Mauvaise manipulation des boitiers - Présence du bruit dans le poste d’assemblage - Absence de la maintenance préventive - Manque de la figurine - Travailler avec des CPI non conformes - Non respect des standards au prés des fournisseurs - Manque de guidage dans les CPI - CPI non conformes : matériau et conception - CPI a empreinte plus grande que le boitier - Manque de détrompage dans la CPI - Gâchette non adaptée - Gâchette en contact avec les fils - Gâchette sur une surface opérationnelle du boitier - Absence de la gâchette dans la CPI - Manque de POKA YOKE dans la CPI - Mauvaise conception de l’empreinte de la CPI Visualiser les causes (Diagramme d’Ishikawa), L'utilisation du diagramme d'Ishikawa présente les avantages suivants: -

Il permet de classer les causes liées au problème posé. Il permet de faire participer chaque membre de l'équipe à l'analyse. Il permet de limiter l'oubli des causes par le travail de groupe. Il permet de fournir des éléments pour l'étude de ou des solutions.

Figure 19:Application du diagramme ISHIKAWA

46



Hiérarchiser les causes (vote pondéré) Principe du vote pondéré (ou Méthode de Blake et Mouton) :

C'est un vote pondéré mais sans critère spécifique. Il est souvent suffisant si le problème étudié n'est pas complexe. Chaque membre du groupe choisit les causes ou solutions les plus importantes à ses yeux et les classe par ordre d'importance (en attribuant par exemple le poids 5 pour celle qui lui paraît la plus importante, le poids 4 pour la suivante…). On additionne les points de tous les membres, et on retient l'option qui présente le total le plus haut ou bas selon le choix. Application : Les défauts (les causes du problème)

Sar ah

Kha dija

Fado ua

Kao utar

Tot al

Formation insuffisante des opérateurs

3

1

_

_

4

Manque d’éclairage au poste d’assemblage

_

1

_

_

1

Mauvaise manipulation des boitiers

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

Absence de la maintenance préventive

_

1

_

2

3

Manque de la figurine

_

_

_

1

1

Travailler avec des CPI non conformes

_

2

_

_

2

Non respect des standards au prés des fournisseurs

_

_

_

_

_

Manque de guidage dans les CPI

1

_

_

_

1

Support de la CPI n’est pas bien adapté

4

2

2

_

8

Présence du d’assemblage

bruit

dans

le

poste

47

CPI trop serré

_

1

_

_

1

CPI a empreinte plus grande que le boitier

2

3

2

_

7

Manque de détrompage dans la CPI

3

4

4

5

17

Gâchette non adaptée

_

_

1

_

1

Gâchette en contact avec les fils

2

_

1

2

5

Gâchette sur une surface opérationnelle du boitier

2

3

2

4

11

Gâchette sur une surface opérationnelle du boitier

1

1

3

3

8

2

1

4

2

9

1

1

2

2

6

Manque de POKA YOKE dans la CPI

Mauvaise conception de l’empreinte de la CPI

- Valider les causes principales (Diagramme de Pareto). Défauts Manque de détrompage dans la CPI

Gâchette sur une surface opérationnelle du boitier

Manque de POKA YOKE dans la CPI

48

gra vité

cu mul

Cumul en %

17

17

20

11

28

33.3

9

37

44

zone A

Absence de la gâchette dans la CPI

8

45

60

Support de la CPI n’est pas adapté

8

53

53

CPI a empreinte plus grande que le boitier

7

60

71

Mauvaise conception de l’empreinte de la CPI

6

66

78

Gachette en contact avec les fils

5

71

84

Formation insuffisante des opérateurs

4

75

89

Absence de la maintenance préventive

3

78

92

Travailler avec des CPI non conformes

2

80

95

Gâchette non adaptée

1

81

96

Manque d’éclairage au poste d’assemblage

1

82

98

CPI trop serré

1

83

99

Manque de la figurine

1

84

100

49

B

C

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%

Série1 Série2

Figure 20:Graphe PARETO

Pour éliminer les défauts de classe A et B dégagés par le PARETO et qui représentantes plus d’importance, on va d’abord rechercher tous les solutions possibles à l’aide d’un Brainstorming, ensuite on va les ordonner et les hiérarchiser grâce à l’analyse multicritères.

3.3 Choisir des solutions optimums

- Rechercher les solutions (brainstorming), Pour la recherche des solutions, nous allons utiliser le même outil que pour rechercher les causes : "le remue-méninges" ou brainstorming. Ces solutions sont bien sûr censées éliminer les causes du problème. Veiller à ce que la CPI soit la moins volumineuse possible. S’adapter au support Prévoir un matériau qui a une bonne tenue à la température Prévoir un matériau qui a une bonne tenue à l’humidité Prévoir des arrondis pour les angles extérieurs de la CPI Prévoir une ouverture supérieure pour pouvoir voir les alvéoles du boitier Prévoir une butée de maintien pour empêcher le connecteur de tomber Prévoir des butées axiales Prévoir un élément de maintien à l’intérieur de la CPI Prévoir un matériau anti- corrosif

50

Prévoir un matériau avec bonne état de surface Prévoir un démontage facile de la CPI Eviter l’agression des fils et des surfaces fonctionnelles des boitiers Etablir un plan de maintenance préventive Assurer un bonne formation des opérateurs Prévoir un jeu entre l’empreinte et le boitier - Sélectionner les solutions (analyse multicritère)

Critères Solutions

Efficacit é (4)

Veiller à ce que la CPI soit la moins volumineuse possible

Cout (3)

Facilité de réalisation(1)

Tot al

4

2

4

26

3

1

2

17

Prévoir un matériau qui a une bonne tenue à la température

1

2

2

12

Prévoir un matériau qui a une bonne tenue à l’humidité

2

2

2

16

Prévoir des arrondis pour les angles extérieurs de la CPI

3

3

4

25

Prévoir une ouverture supérieure pour pouvoir voir les alvéoles du boitier

4

3

5

30

Prévoir une butée de maintien empêcher le connecteur de tomber

4

2

3

25

Prévoir des butées axiales

2

2

2

16

Prévoir un élément de maintien à l’intérieur

2

1

2

13

S’adapter au support

pour

51

de la CPI

Prévoir un matériau anti- corrosif

4

2

4

26

2

1

3

14

2

2

1

15

Eviter l’agression des fils et des surfaces fonctionnelles des boitiers

3

2

1

19

Etablir un plan de maintenance préventive

3

2

1

19

Assurer une bonne formation des opérateurs

5

2

1

27

Prévoir un jeu entre l’empreinte et le boitier

4

2

2

24

Prévoir un matériau avec bonne état de surface

Prévoir un démontage facile de la CPI

3.4 Mettre en œuvre les solutions retenues En se basant sur les critères :   

Efficacité Cout Facilité de réalisation

Et en prenant comme seuil d’acceptation œuvre sont : o o o o o o o

24,

Les solutions retenues à mettre en

Veiller à ce que la CPI soit la moins volumineuse possible Prévoir des arrondis pour les angles extérieurs de la CPI Prévoir une ouverture supérieure pour pouvoir voir les alvéoles du boitier Prévoir une butée de maintien pour empêcher le connecteur de tomber Prévoir un matériau anti- corrosif Assurer une bonne formation des opérateurs Prévoir un jeu entre l’empreinte et le boitier

52

4 La Maitrise Statistique des Procédés 4.1 Etude bibliographique La politique qualité d’une entreprise impose que celle maîtrise sa fabrication. Pour cela, elle doit être capable d’évaluer la « qualité » de son processus de production et ceci parfois en temps réel. Cette démarche consiste à faire un suivi de la qualité. Un des outils est le contrôle statistique. 4.1.1

Définition de la MSP :

La maitrise statistique des procédés MSP ( ou Statistic Process Control SPC) est une méthode simple de maîtrise de la production basée sur l’analyse statistique. Elle peut être utilisée à différentes étapes du procédé (production, livraison…) pour analyser ses variations avec comme objectifs : réduire et maîtriser les variations » « Maitriser les variation aux différentes étapes du procédé, c’est garantir une qualité constante du produit final ». On peut tenter de maitriser le procédé avec une approche empirique, c’est d’ailleurs ce que font de très nombreuses sociétés, mais la méthode MSP reste la plus efficace. Elle met à la disposition de l’entreprise des moyens potentiels pour suivre le procédé et pour intervenir à temps afin de limiter la variabilité et d’en corriger les causes. L'idée : Le processus est la cause des défauts du produit. C'est le processus qu'il faut maitriser puisqu'il est instable et a naturellement tendance à se dérégler. La démarche : L'objectif est de contrôler les paramètres influant du processus. Les différentes étapes vont de la sensibilisation du personnel à la mise en place des cartes de contrôle. L'outil : C'est la carte de contrôle, outil simple et efficace , qui est à la base de la MSP. Le concept : Il faut rechercher sans cesse l'amélioration des performances. Ce qu'est la MSP :  Un élément de l'Assurance Qualité et un outil d'amélioration continue  Il faut impérativement maîtriser le Processus afin de diminuer les coûts de nonqualité qui sont générés par le processus lui-même.  La responsabilité de la maîtrise des processus incombe d'abord et avant tout au Management.  Les procédés sont conduits par des opérateurs. Le seul outil proposé par la MSP est la carte de contrôle, qui est simple d'utilisation et à la portée de tout le personnel d'une entreprise. Ce que n'est pas la MSP  Les différentes théories des Statistiques.  Ce n'est pas la Qualité Totale et ne garantit pas le ZERO DEFAUT 4.1.2

La MSP et la maîtrise de la production

53

Tous les processus, quels qu’ils soient, sont incapables de produire toujours exactement le même produit. Cela tous les opérateurs le savent bien et c’est d’ailleurs un des problèmes principaux auxquels les régleurs sont confrontés tous les jours. [] Quelle que soit la machine étudiée, la caractéristique observée, on note toujours une dispersion dans la répartition de la caractéristique. Ces variations proviennent de l'ensemble du processus de production. L'analyse des processus de fabrication permet de dissocier 5 éléments élémentaires qui contribuent à créer cette dispersion. On désigne généralement par les 5 M ces 5 causes fondamentales responsables de dispersion, et donc de non-qualité :

Figure 21:Les 5 M du Processus

La méthode MSP a pour objectif la maîtrise des processus en partant de l’analyse de ces 5 M. Elle apporte une plus grande rigueur et des outils méthodologiques qui vont aider les opérateurs et la maîtrise dans leur tâche d’amélioration de la qualité. 4.1.3

Analyse de la forme de la dispersion 4.4.2.1 Courbe en cloche

L'analyse des productions sur une machine montre que, en l'absence de déréglage, la répartition des produits suit une courbe en cloche selon une loi : la loi normale.

Figure 22:Courbe en cloche

De nombreux facteurs (les 5M) agissent sur la caractéristique. Ces facteurs sont en grande partie indépendants et l'ordre de grandeur de ces effets est faible dans un processus maîtrisé. Désormais, lorsque nous parlerons de la production d'une machine, nous la modéliserons par une courbe en cloche, dont les deux caractéristiques importantes seront la position et l'échelle.

54

Brièvement, pour la plupart des caractéristiques obtenues en production, on devrait obtenir une courbe en cloche. Il y a quelques exceptions comme les défauts de forme ou les défauts de position où il est normal de ne pas obtenir une courbe en cloche. Il est donc important lorsqu’on regarde une distribution de bien vérifier que la courbe à la forme d’une cloche. Si ce n’est pas le cas c’est probablement le signe qu'un ou plusieurs déréglages importants se sont produits pendant la production. 4.4.2.1 Causes communes – Causes spéciales

On sait que dans une production, deux pièces ne sont jamais parfaitement identiques. Les dimensions précises d’une pièce usinée sur une machine outil dépendent de nombreux facteurs. Il s’ensuit une dispersion sur la cote que l’on peut séparer en deux catégories :  Les dispersions dues aux causes communes,  Les dispersions dues aux causes spéciales. Causes communes : Ce sont les nombreuses sources de variation attribuables au hasard qui sont toujours présentes à des degrés divers dans différents processus. Les statistiques étant l’étude des phénomènes perturbés par le hasard, on sait modéliser le comportement des causes aléatoires, et par conséquent, prévoir la performance d’un processus qui n’est soumis qu’à des causes communes de dispersion. De toutes manières, ces causes étant toujours présentes et de plus, en grand nombre, il faudra « vivre avec ». L'ensemble de ces causes communes forme la variabilité intrinsèque du processus. Si toutes les nombreuses causes qui agissent sont d'un ordre de grandeur équivalent, alors la caractéristique doit suivre une répartition en forme de cloche. Le but de la MSP sera de ne laisser subsister que les dispersions dues aux causes communes. On parlera alors de processus « sous contrôle » Les causes spéciales : Ce sont les causes de dispersion identifiables, souvent irrégulières et instables, et par conséquent difficiles à prévoir. L’apparition d’une cause spéciale nécessite une intervention sur le processus. Contrairement aux causes communes, les causes spéciales sont en général peu nombreuses. Les cartes de contrôle ont pour objectifs de prévenir l'apparition des causes spéciales et de dissocier celles qui ne nécessiteront qu'un réglage de celles qui risquent de modifier la capabilité habituellement rencontrée.

4.4.2.2 Processus sous « sous contrôle » et « hors contrôle »

Un processus « sous contrôle » est un processus dans lequel seules subsistent les causes communes. La répartition de la production suit alors une courbe en cloche et elle est centrée sur la cible. Un processus « hors contrôle » est soumis à la présence de causes spéciales. Le résultat de la production ne suit donc pas nécessairement une courbe en cloche et la production peut être décentrée par rapport à la cible. La maîtrise de la variabilité consiste donc à mettre tous les processus « sous contrôle », c'est l'objectif de la MSP.

55

Figure 23:Processus sous et hors contrôle

4.1.4

Pilotage de la production par carte de contrôle

Il existe deux types de cartes de contrôle Contrôle par Attributs : Les individus sont qualifiés de "bons" ou "défectueux". La décision concernant le réglage est prise d'après le nombre de défectueux trouvés dans les individus contrôlés. Contrôle par Mesures : Se fait lorsque le caractère contrôlé, désigné par x dans l'expression ci-dessous est une grandeur mesurable ( Ex: diamètre d'un arbre mesuré au palmer ) . La décision de réglage se fait suivant la moyenne x et la dispersion W ou s calculées sur les individus contrôlés. La mise sous contrôle d'un processus consiste à suivre la démarche (Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler, Standardiser) de Six Sigma. Les étapes Analyser et Améliorer pouvant parfois être court-circuitées lorsque les capbilités du processus sont bonnes.

56

Figure 24: La mise en sous contrôle d'un processus

4.4.2.1 Définir

Le choix des caractéristiques à piloter en MSP : Le nombre de caractéristiques suivies en production est en règle général très important et il n'est pas concevable ni même souhaitable de suivre toutes les caractéristiques par cartes de contrôle. La première étape dans la maîtrise de la variabilité consiste donc à choisir les caractéristiques candidates au suivi par carte. En règle générale, on retient trois critères de sélection de ces caractéristiques candidates : L'importance de la caractéristique pour la satisfaction du client final ou d'un client sur un processus aval, l'historique de non-qualité sur cette caractéristique et la corrélation existante entre plusieurs caractéristiques. La matrice d'impact : La matrice d'impact est un outil permettant de choisir les caractéristiques les plus importantes à suivre sous MSP. L'objectif de cet outil et de rechercher les caractéristiques qui ont un impact fort sur la satisfaction des clients. Dans un premier temps on donne une note d'importance à chaque caractéristique client, puis on pondère l'impact de chaque caractéristique élémentaire sur les caractéristiques clients. Dans un second temps en fonction de l'historique ou de la connaissance des experts, on évalue la capabilité prévisionnelle de chaque caractéristique. Enfin, les caractéristiques candidates au suivi MSP sont parmi celles les plus importantes pour les clients et celles qui ont une capabilité attendue faible.

57

4.4.2.2 Mesurer

La capabilité des moyens de mesure : Ce point est un point essentiel dans la réussite de la mise sous contrôle d'un processus. Il est inutile de placer une carte de contrôle si la dispersion de l'instrument de mesure occupe déjà la presque totalité de la tolérance.

Figure 25:Graphe de décision de la capabilité de la machine

Observation du processus : Les cartes de contrôle ont pour objectif de surveiller que les variations observées sur le processus ne sont pas supérieures aux variations « normales » générées par les causes communes. Il faut donc connaître, avant de mettre en place une carte de contrôle, quelles sont ces variations. Une méthode très simple pour réaliser cette phase d'observation consiste à remplir une carte de contrôle sur laquelle aucune limite n'aura été portée. Les prélèvements s’effectuent par petits sous groupes de taille constante et identique à celle qui sera retenue pour la carte de contrôle. Pour faire ce travail préalable, on observe attentivement le processus, et on note toutes les opérations susceptibles de créer de la variabilité. Un fois la phase d'analyse terminée, on cherche des méthodes de travail nouvelles qui éliminent le plus possible les variabilités. Le but de ce travail étant d'éliminer toutes les variabilités qui peuvent être supprimées par la simple observation du processus. Une fois cette étape réalisée, on peut mettre en place la carte d'observation. 4.4.2.3 Analyser

Calcul des capabilités : Connaissant la variabilité naturelle du processus, on choisit et on calcule les cartes de contrôle adaptées à la caractéristique suivie. En utilisant les données de la carte d'observation, il sera également possible de calculer des indicateurs de capabilité sur le processus. A ce stade deux cas peuvent se produire :  Le processus est déclaré capable et il est donc possible de piloter directement en utilisant la carte choisie en passant à l'étape « Contrôler »  Le processus n'est pas déclaré capable. Il est quand même tout à fait possible et même souhaitable de piloter le processus à partir des limites naturelles, mais il

58

faut alors mettre en place en parallèle à la carte de contrôle un chantier visant à réduire cette variabilité avec les étapes « Analyser » et « Innover ». Calcul des cartes de contrôle : Après avoir réalisé la phase d'observation du processus, nous devons fixer les limites dans lesquelles il est naturel, du fait des causes communes, que le processus varie. Il faut établir 2 cartes de contrôle : carte des moyennes pour surveiller le réglage de la consigne et carte des étendues pour surveiller la capabilité du processus. Pour chaque carte de contrôle, nous devons calculer les valeurs moyennes ainsi que les limites de contrôle inférieures et supérieures. 4.4.2.4 Contrôler

Pilotage du processus par cartes de contrôle : Lors de cette phase, le processus est piloté en observant les cartes de contrôle. Pour une efficacité maximale des cartes de contrôle, il est indispensable que les décisions d'actions sur le processus soient dictées par les cartes. Le pilotage par cartes de contrôle doit se substituer et non s'additionner aux méthodes empiriques de pilotage. Cette phase consiste à observer les cartes, les interpréter afin de détecter l'apparition de causes spéciales et de réagir avant de générer des produits hors spécification. Les interprétations des cartes de contrôle sont relativement simples, il suffit de connaître les quelques situations de base. L'interprétation de la carte des étendues est différente de la carte des moyennes. L'une surveille le réglage du processus, l'autre surveille la dispersion du processus.

59

Figure 26:Les règles de pilotage des cartes de contrôle

Décision sur la production : En fonction de l'échantillonnage qui a été réalisé, il faut décider si la production peut être acceptée ou si elle doit donner lieu à un tri. Pour prendre cette décision, il faut tenir compte de la capabilité court terme du processus exprimé par le Cp (=IT/6)

60

Figure 27:Tableau de décision

4.4.2.5 Analyser et Innover

En parallèle avec le suivi et le pilotage par carte de contrôle, ces deux étapes sont indispensables à la mise sous contrôle d'une caractéristique lorsque la capabilité s'avère insuffisante à l'issue de la phase « Mesurer ». Ces étapes nécessitent l'utilisation d'outils statistiques relativement sophistiqués tels que les études de régression, les plans d'expériences… 4.4.2.6 Standardiser

Les cartes étant en place, il faudra interpréter celles-ci afin de détecter l'apparition des causes spéciales. Nous serons alors dans la phase d'utilisation des cartes de contrôle. L'utilisation des cartes de contrôle motive les opérateurs et l'encadrement à améliorer le processus et ainsi, à diminuer la variabilité naturelle de celui-ci. Lorsque cette variabilité aura diminué, il faudra alors recalculer les cartes... et continuer à améliorer. Nous entrons alors dans la phase d'amélioration continue qui est en fait l'objectif de la MSP.

61

Maurice PILLET,2005. Appliquer la maîtrise statistique des processus (MSP/SPC), Laboratoire LISTIC.

4.2 L’implantation de la MSP Cette partie va être sous forme d’exploitation des résultats obtenus dans le projet de fin d’étude effectué à Valeo en 2007, et qui était sous le thème de « Mise en place de la MSP au sein de VALEO ». ??? Nous allons expliciter la démarche adéquate de la mise en place de la MSP à VALEO tout en ajoutant des améliorations sur le travail déjà effectué. Notre but sera alors d’utiliser les données qu’on a dans ce projet afin de mettre le point sur les problématiques et fautes commises lors de l’application de la MSP à VALEO, et procéder par la suite à la correction de celles-ci. Démarche DMAIC

Dans le Projet de Fin d’Etude qu’on va utiliser comme référence, les ex-élèves ingénieurs ont fait le choix des procédés critiques ainsi que des paramétrés à contrôler en se basant sur le retour d’expérience et sur la logique du processus de production VALEO. Pour cela nous allons opter pour une démarche DMAIC qui va nous permettre de formaliser le choix dans une procédure de logique standard. Les 5 étapes fondamentales de la méthode. Chacune des lettres composant le sigle D.M.A.I.C. est l'initiale de la fonction significative de l'étape correspondante. 4.2.1

Définir.

Identification et définition du problème à traiter, 1ère étape de la démarche DMAIC

a. Cartographier le processus

Afin d'identifier au mieux les problèmes nécessitant notre attention, il convient de dessiner une carte du processus à étudier. Non seulement, cette démarche préalable permet de mieux comprendre le processus, mais aussi de localiser les problèmes inhérents.

62

Figure 28: processus général de fabrication de VALEO BOUZNIKA

b. Choisir le problème à traiter en priorité

Selon sa nature, le problème sélectionné peut aussi être à l'origine de dysfonctionnements pour d'autres processus. Le choix du procédé à mettre sous contrôle, peut traduire des critères techniques, économiques ou de sécurité. Il convient de choisir un processus où les cartes de contrôle apporteront le plus d’amélioration à la qualité du produit. Nous allons choisir le processus de surmoulage car ce dernier est un procédé non maîtrisé en absence d’études préliminaires de remplissage de moule et du comportement thermomécanique, en plus ce procédé est situé en fin de ligne de production, donc il pénalise toute la production à la moindre dérive. Ensuite, on va passer à l’étude du procédé de coupe et de préparation, plus particulièrement le procédé de sertissage, du fait que ce dernier à un fort impacte sur la sécurité de l’utilisateur final. Il est donc primordial de le mettre sous contrôle. c. Analyse approfondie, les vital few factors

Quels sont les paramètres critiques au sens de la qualité pour le client ? Ce sont ceux-ci qu'il s'agit de suivre, de mesurer, d'analyser et de traiter. 63

Caractéristiques critiques

Effets

Causes

Gravité client

Gravité AMDEC

Détérioration du câble

Coupe - sertissage

Surmoulage

Densité du polymère

Problème de sécurité de la personne se trouvant dans le véhicule

Polymère hors marge de densité exigée

S

10

Comportement du polymère en traction

Non-conformité aux exigences client

Choix du polymère, Température de transformation

R

10

débit du polymère injecté

Présence de défauts indétectable dans les câbles remoulés

Réglage du débit du polymère injecté

R

10

Longueur du fil

Non-conformité sertissage

Réglage

C

3

Longueur de dénudage

Non-conformité de sertissage

Réglage

C

4

Longueur de sertissage âme

Non-conformité de sertissage

Réglage

C

9

Largeur de sertissage âme

Non-conformité de sertissage

Réglage

C

5

Hauteur de sertissage isolant

Non-conformité de sertissage

Réglage

C

4

Largeur de sertissage isolant

Non-conformité de sertissage

Réglage

C

3

Compactage de sertissage de l’âme

Non-conformité de sertissage

Réglage

C

5

Tenue à l’arrachement

Non-conformité de sertissage

Réglage

C

8

Tableau 6 : Caractéristiques critiques de surmoulage, coupe-sertissage 4.2.2 Mesurer Quelle est la capabilité du processus considéré ?

a. Identifier les paramètres critiques de la qualité

La première opération consiste à identifier les paramètres critiques qui définissent la perception de la qualité pour le client en sortie du processus : 64

A partir du tableau élaboré ci-dessus on a choisit, selon la criticité client et AMDEC, les paramètres critiques suivants :    

Densité du polymère Comportement du polymère en traction débit du polymère injecté Longueur de sertissage âme

b. Adopter une méthode rationnelle de mesure

Mesurer soigneusement les facteurs susceptibles d'influencer la qualité au sens du client. Quels sont les indicateurs, quels sont les points de mesure, quelles sont les unités de mesure, quelle est la métrique ? Ces deux derniers paramètres sont étroitement liés aux objectifs de la mesure, aux résultats attendus. Paramètres critiques

Indicateurs de mesure

Unités de mesure

spécifications

Densité du polymère

densité

Kg/m3

Densité du procédé Pu projet A7

Comportem ent du polymère en traction

La limite a la rupture

MPa

Traction du procédé Pu projet A7

débit du polymère injecté

debit

Kg/sec

Longueur de sertissage âme

Longueur d’âme

mm

Débit(poids par seconde) du procédé Pu projet A7

Machine ARA25

Tableau 7: Caractéristiques de mesure des paramètres critiques

c. Garantir le système de mesure

On doit toujours s'assurer de la solidité du système de mesure et la validité de la métrique. La mesure n'est pas une technique innée. Aussi, il est bon de diffuser largement et soigneusement les principes d'une mesure rationnelle et efficace. 4 critères :    

Précision : Quelle est la précision de la mesure ? Répétabilité : Retrouve-t-on les mêmes résultats si on répète la mesure dans les mêmes conditions (même personne, même équipement) ? Reproductibilité : Les résultats sont-ils aussi identiques si ce sont d'autres personnes avec d'autres équipements qui procèdent ? Stabilité : La précision, la Répétabilité et la reproductibilité sont-ils stables dans le temps ?

Surmoulage :

65

La variabilité du processus de fabrication est appréciée au travers des mesures. La mesure est en soi un processus qui a sa propre variabilité. Ainsi une partie de la variabilité mesurée est due au processus de fabrication et une partie au système de mesure. Formellement on peut écrire :

La répétabilté est un critère permettant de quantifier les variations propres liées à l’appareil de mesure. Elle est obtenue par la répétition des mesures d’une caractéristique en gardant les mêmes conditions :    

même opérateur, même instrument, même calibration de l’instrument, même méthode de mesure,

Cas de la balance (utilisé pour la caractéristique densité et l’injection): Sous les conditions de répétabilté citées auparavant, nous avons pu relever les résultats suivants :

Tableau 8 : Valeurs de deux mesures de poids répétées.

66

Pour voir si l’instrument de mesure distingue les différentes unités, on calcule la moyenne des résultats pour chaque série de répétitions. Afin d’apprécier la variabilité du système de mesure nous nous servirons des cartes X et R, en calculant les étendus des valeurs correspondant à chaque unité.

Figure 9: Cartes X et R pour le pouvoir discriminatoire de l'aptitude du système de mesure

La carte X trace le pouvoir discriminatoire de l’instrument de mesure, tandis que la carte R permet de décrire l’amplitude de l’erreur de mesure. Nous pouvons conclure depuis La carte R que le processus est stable, ce qui indique que l’opérateur n’a pas de difficulté à utiliser l’instrument de mesure. Un estimateur sans biais de l’écart-type est donné par : Avec d2 est lu dans les tables de l’étendue relative selon le nombre de répétitions. Pour une série de deux mesures, on a d2= 1.128. Ainsi on trouve

:

D’où : Nous pouvons ainsi définir la précision aux spécifications : En remplaçant dans l’équation On trouve :

PS= 0.19

67

Nous pouvons qualifier l’aptitude de notre système de mesure par « moyenne », car elle est jugée bonne dans les procédures Valeo que lorsqu’elle ne dépasse pas 10%. d. Mise en place des cartes de contrôle

Dans le projet de fin d’étude ???, ils ont élaboré, dans un premier temps, les cartes de contrôle de Shewhart (X et R ) pour chacun des paramètres critiques qui ont montré que le procédé est sous contrôle , sauf que la qualité des produits de ce procédés dépends des trois paramètres à la fois, donc dans certains cas des anomalies peuvent passer inaperçues. Pour remédier a ce problème, il est nécessaire de procéder par des cartes multidimensionnelles qui prennent en compte la dépendance entre les différents paramètres critiques. Une carte T2 est la plus adéquate pour ce procédé, chose qui a été faite dans le PIFE en question ???, mais d’une manière incomplète, et voilà la démarche qu’il fallait adopter : 

Carte T2 :

Cette méthode consiste à construire une carte de contrôle sur la grandeur D2, distance de Mahalanobis" (élvée au carré) entre le point y = (y1, y2, ... , yp) défini par les valeurs prises par les p grandeurs observées à "l'instant" t et la valeur centrale de ces p grandeurs lorsque le processus est en fonctionnement normal. Cette nouvelle mesure D2 doit être calculée à partir des p mesures observées par un calcul matriciel simple, qui nécessite cependant l'aide d'un ordinateur (un tableur comme Excel suffit) : - si la matrice de covariance Σ des p grandeurs observées est connue quand le processus est sous contrôle, et que le processus est alors centré sur la valeur centrale yc, avec yc le point formé des p valeurs cibles (yc1, yc2, ... , ycp) . D2 = (y - yc)t Σ-1 (y - yc) dans ce cas, il n'y a pas pour D2 de limite de contrôle inférieure mais une limite supérieure LCS(D2) définie par la valeur d'un χ2 à p degrés de liberté associée au seuil α . - si la matrice de covariance Σ est estimée par la matrice des covariances expérimentale S, on considère comme point central le point moyen des observations m= (m1, m2, ... , mp), D2 = (y - m)t S-1 (y - m) dans ce cas, la limite supérieure de contrôle LCS(D2) est définie par la valeur d'un T2 de Hotelling associée au seuil α . Cette méthode propose donc une carte globale, multivariée, de contrôle de la moyenne. les propriétés d'optimalité de cette méthode peuvent être prouvées par la théorie dans le cadre d’une distribution gaussienne multidimensionnelle. Dans l'espace des variables initiales, le domaine d'acceptation est alors de type ellipsoïdal puisqu'il est défini par D2(y) ≤ LCS(α)

68

L'ellipse tracée sur la figure ci-dessous délimite le domaine associé au seuil α = 5%.

Figure 29: Simulation des données pour la carte T2

Il existe également des cartes globales de contrôle de la dispersion multivariée qui surveillent l'évolution de la "variance empirique généralisée" (déterminant de la matrice de covariance empirique) ; leur efficacité semble moins manifeste que celle du T2. 

Carte Pu( T2)

La carte Pu(T2) constitue un aménagement utile de la carte T2 ayant à droite une graduation en seuil de probabilité qui permet l’interprétation des valeurs observées. En effet les valeurs du T2 (échelle de gauche) ne présentent aucun intérêt interprétatif. Ces valeurs vont changer selon le nombre de variables observées et le nombre de points d'observation. Seule la notion de seuil - probabilité de fausse alerte - qui fixe la limite de contrôle est facilement interprétable.

Figure 30: carte de contrôle du T2

La même démarche devrait être faite pour le procédé coupe-sertissage.

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4.2.3 Analyser, comprendre le processus Quand, Où, Comment et Pourquoi les défauts se produisent-ils ?

a. Exploitation des cartes de contrôle

Pour facilité l’interprétation des carte de contrôle par les operateurs, on a élaboré un tableau qui servira comme guide d’analyse des cartes de contrôle usuelles (cf. annexe 3.1 et 3.2). b. Identifier et déterminer les principales causes de la variabilité

Lors de cette étape, il s'agit d'identifier soigneusement les causes de variabilité et de comprendre pourquoi les défauts se produisent. Pour se faire il fallait, dans un premier temps, analyser les données mesurées dans l’étape précédente et poser des hypothèses sur les causes majeures des défauts. L'objectif de cette étape sera d'établir la chaîne de causalité, c'est-à-dire : Quels sont les facteurs qui affectent les paramètres critiques de la qualité ? y=f(x), identifier les facteurs influents. La meilleure méthode sera donc de vérifier les hypothèses construites à partir des suppositions émises lors d'une session collective de recherche de problèmes (brainstorming, Ishikawa), chose qu’on n’a pas pu faire à cause du manque de données, par la suite on devrait vérifier ces hypothèses dans une démarche itérative. 4.2.4 Améliorer. Tester les solutions

c. Identifier et sélectionner les solutions les plus adéquates

Quelles sont les solutions d'amélioration et comment les mettre en pratique pour atteindre les objectifs de performance fixés ? Cette étape a pour finalité d'identifier et d'évaluer les solutions les plus optimales pour accéder aux objectifs définis. Cette méthode nécessite l’utilisation des outils suivants :    

Test de corrélation AMDEC Plan d’action Mode de réaction

Pour le projet de fin d’étude étudié ??? Ils ont élaboré un plan d’action et un mode de réaction en cas de dérive. d. Définir les tolérances acceptables

En premier lieu, l'équipe de travail profitera du fruit des étapes précédentes pour bien préciser les écarts acceptables des éléments clés. Les variations sont jugées comme acceptables dans la mesure où les impacts de ces dernières ne pénalisent pas les paramètres critiques de la qualité au delà de la limite fixée.

70

4.2.5 Contrôler. Assurer la continuité Comment piloter les variables clés pour soutenir et conserver l'avantage ?

a. Maintenir le processus "sous contrôle"

Cette étape a pour finalité de contrôler que les améliorations sont pérennes et garantir que le processus maitrisé satisfait aux exigences client. Pour se faire on doit procéder au calcul de la capabilité du processus, et à l’élaboration d’un plan de surveillance, ainsi on doit mettre en place une procédure d’amélioration continue et de contrôle tels que :   

Audit Poka-Yoké Plan de contrôle outillage

L'équipe doit alors continuer de documenter et de piloter le processus, afin de garantir la capabilité du processus dans la durée. La connaissance acquise sur les processus et le déroulement spécifique de la méthode ne s'enferme pas dans un coffre-fort. Il s'agit d'en faire profiter tous les intéressés. La connaissance acquise sur les processus sera transmise aux gestionnaires d’audit processus.

5 Conclusion Dans le cadre de l’amélioration des performances du système de production de LEONI Bouskoura, nous étions amenés à travailler sur les outils de l’amélioration et de la maitrise de la qualité du processus de fabrication, vu que cette dernière constitue un pilier pour la performance de toute entreprise visant la compétitivité et la réponse parfaite aux besoins de ses clients. En effet, nous avons commencé par les méthodes de résolution de problèmes (MRP) en faisant une étude bibliographique pour connaître la démarche de leur utilisation, ainsi nous avons sélectionné les projets de fin d’études à Leoni qui l’ont utilisés et nous avons corrigé la démarche d’usage de ces outils. Nous avons aussi défini les éléments intervenant dans le calcul du coût d’obtention de la qualité comme étant un outil de pilotage de l’efficacité de la démarche qualité dans les entreprises, en détaillant toutes ses composantes soit en terme de coût de contrôle ou du cout de la non qualité. Dans ce contexte, nous avons pu préconiser quelques consignes pour l’amélioration du système de gestion des coûts de la qualité au sein de Leoni et ceci à travers le pife de Khadija KARAMI et Fadwa ATFI qui ont traités les couts de non qualité manifestés dans les rebuts, nous avons ainsi soulevé des carences au niveau du calcul du coût de non qualité. Et à la fin, en se basant sur les données concernant le cout et la masse des rebuts, nous avons corrigé le calcul du coût de non qualité dû seulement aux rebuts. En vue de faciliter le calcul de coût d’obtention de la qualité et l’exploitation aussi des résultats concernant les couts, nous avons réalisé une application de calcul sous Access à

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l’aide du langage VB permettant de saisir les données, de faire le calcul et d’enregistrer dans une base de données les couts calculé concernant chaque élément du COQ. Et finalement, nous avons élaboré une démarche précise pour la mise en place de la MSP dans deux procédés critiques à LEONI en se basant sur les donnés du PIFE de Houssein MELLAL et Hajar TAMOUH, cette démarche consiste à définir les procédés critiques, les paramétrés critiques, les analyser puis faire les mesures via les cartes de contrôles spécifiques, puis améliorer et contrôler. Donc nos améliorations consistaient à organiser le travail déjà effectué dans le PIFE et ajouter par la suite des améliorations dans la partie mesure.

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CHAPITRE III:Lean manufacturing

Ce chapitre a pour objectif d’aborder les points suivant:  Les 7 Mudas et les outils Lean-Manufacturing  Inventaire des indicateurs de performance.  Relation indicateurs/outils Lean-Manufacturing

Mots clés :Lean , 7 Mudas , Indicateurs de performance , SPL

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1 Introduction De nos jours la quête industrielle est devenue une condition primordiale de survie pour les entreprises. Les systèmes de production évoluent dans un contexte économique chaque jour plus difficile :  Concurrence accrue et la modélisation des marchés.  Exigences croissantes des consommateurs en termes de prix, qualité, délai, personnalisation.  Exigences croissantes des actionnaires en termes de résultats, couts d’exploitation. Pour survivre, les entreprises de production doivent rationaliser leurs méthodes et moyens de production, améliorer leurs flux, traquer les gaspillages. Ces derniers représentent couramment 80% du temps de défilement (ou "lead time", le temps qui s’écoule entre la réception de la matière et l’expédition du produit) et peuvent même en atteindre 99%. Ces gaspillages sont directement convertibles en stocks donc en trésorerie immobilisée, retards clients, pertes de marchés. Ils constituent par conséquent un formidable gisement d’amélioration des performances globales du système. La démarche consistant à traquer et à éradiquer systématiquement ces sources de gaspillage est communément connue sous le nom de Lean Manufacturing (littéralement "production maigre" mais que l’on traduit plus élégamment par "production au plus juste") [1]. C’est dans cette optique que s’inscrit notre projet, qui a pour but d’étudier le Lean Manufacturing appliqué au cas de LEONI-BOUSKOURA et qui a pour cahier des charges :

1

•recensement des outils du Lean Manufacturing. •Relation 7muda/outils Lean Manufacturing.

2

•Inventaire des indicateurs de performance. •Relation outils/indicateurs

3

• synthèse de l'amélioration apportée aux indicateurs de performance grace aux outils du Lean Manufacturing.

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2 Présentation du système de production LEONI—SPL 2.1 Introduction Le système de production LEONI s’inspire du Lean Manufacturing, qui est lui aussi le résultat du système Japonais SPT (Système de Production Toyota).

2.2 Système de production Toyota Le Toyota Production System (TPS) permet aux membres de l'équipe d'optimiser la qualité par l'amélioration continue des processus et l'élimination des gaspillages de ressources naturelles, de ressources humaines et de ressources de l'entreprise. Le TPS influence tous les aspects de l’organisation et regroupe un ensemble commun de valeurs, de connaissances et de procédures. Il confie aux collaborateurs des responsabilités bien définies à chaque étape de production et encourage chacun des membres de l'équipe à tendre vers une amélioration continue. Aujourd'hui, TPS est la référence reconnue par tous les constructeurs automobiles et les industries associées. Il sert même d'exemple pour de nombreuses sociétés dans d'autres secteurs. Ces méthodes permettent aux entreprises de réaliser d'importants gains de productivité tout en répondant aux attentes des clients en matière de qualité et de délais de livraison [2].

2.3 Lean Manufacturing Les objectifs de la méthode Lean Manufacturing

 En termes de qualité L’accroissement du niveau de qualité du processus de travail se traduit par la diminution du nombre d’erreurs, de retouches et de rejets. D’où une moindre utilisation des ressources de l’entreprise, et donc une réduction du coût total des opérations.  En termes de coût A l’entrée d’une usine de production, on trouve les ressources humaines, les installations et les matières premières. A la sortie, se trouvent les produits finis. La productivité s’accroît lorsque des ressources identiques à l’entrée génèrent davantage de produits finis à la sortie, ou lorsqu’à volume de produits finis identique, les facteurs d’entrée diminuent. 75

 En termes de délais Réduire le temps d’exécution : Le temps d’exécution se définit par l’intervalle de temps entre la réception des matières premières et la réception par l’entreprise du paiement des produits vendus. La réduction de cet intervalle signifie davantage de produits fabriqués dans le même temps, une meilleure rotation des ressources et une plus grande réactivité et flexibilité à la satisfaction du besoin des clients [3]. 2.3.1

Le monument Lean

Trois difficultés sont inhérentes à tout système de production :   

Le gaspillage (Muda); L’instabilité ; La variabilité (Mura) ;

Ces difficultés réduisent l’efficacité du système en affectant la qualité, le cout et les délais. En final, le retour sur investissement est réduit [3]. Le monument Lean est le symbole utilisé par ses fondateurs pour expliquer la cohérence et l’harmonie du système Lean. La stabilité est la fondation du monument Lean. Appliqué à l’organisation, on parle de stabilité des équipes, de standardisation des méthodes, de stratégie suivie dans le temps… Le socle du monument Lean, sur lequel tout le reste est bâti, est constitué de 2 éléments : la dynamique Kaizen - ou progrès continu - et l’élimination des Mudas : tous deux mettent le système en mouvement.

Figure 31 : Maison Lean Manufacturing

(1) Gaspillage (2) Amélioration continue (3) Séquençage (4) Autonomation : stop et notifications des anomalies 76

Les 2 piliers du monument Lean (JIT et JIDOKA) reposent sur :  

Heijunka : lissage - séquençage de la production. Travail standard: une variabilité réduite du rythme et des processus de travail : Un système destiné à absorber le plus possible les à-coups de la demande.

Les outils utilisés dans les murs du monument Lean pour soutenir son toit (l’objectif de la méthode) sont :  

Pour le pilier JIT : flux tiré, Takt time et flux continu. Pour le pilier Jidoka : séparation homme - machine (un opérateur gère plusieurs machines) et autonomation : machines autonomes détectant leurs propres erreurs.

Le toit, ou objectif de la méthode Lean Manufacturing, est résumé par CQD, baisse de coûts de production, amélioration du niveau de qualité, adaptation des délais des processus aux besoins du client. 2.3.2

Les 7 Mudas

S’inspirant des principes du TPS, une démarche Lean Manufacturing consiste à identifier et à éliminer toutes les pertes d’efficacité qui jalonnent la chaine de la valeur (depuis la réception de la matière jusqu’à l’expédition du produit) et cela en responsabilisant chaque acteur à traquer les gaspillages qui alourdissent son travail et pénalisent ses performances. Traditionnellement, on identifie sept familles de gaspillages :

      

Stocks inutiles ; Pièces défectueuses ; Temps d’attente ; Mouvements inutiles ; Transports ; Surproduction ; Processus de production.

Figure 32 : les septes types de gaspillages identifiés dans le Lean Manufacturing

Afin d’éviter ces gaspillages, le Lean Manufacturing vise l’amélioration continue de la gestion du déplacement des pièces, des matières et des informations en discriminant les taches a faibles valeurs ajoutées, qui nuisent à la fois à la productivité et à l’environnement.

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Il existe une multitude d’outils permettant de supprimer les gaspillages dont on cite :

Opérations individuelles

Flux physiques

Kaizen

Why : de 5 ou 7 niveaux, elle permet de remonter au phénomène jusqu’à ses origines, en posant la question « pourquoi ? »

VSM (Value Stream Mapping) : 5S : méthode d’amélioration des comportements et des règles de vie de représentation graphique et documentée de la chaine de la valeur permettant d’en faire base dans l’atelier. le diagnostic et de la repenser l’obsession d’éliminer les gaspillages.

avec

DBR : consiste à orchestrer les flux de TPM : système global de maintenance productive qui implique production autour des goulets afin de la participation de toutes les divisions maximiser le débit global du système. de projets, d’exploitation, de Maintenance. Takt time : c’est le temps accordé à la SMED : méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique fabrication de chaque unité, en respectant les le temps de changement de série, avec exigences des clients en matière de délai et de quantité. un objectif quantifié.

PokaYoke : un système anti-erreur.

détrompeur,

un

Kanban : l’étiquette entre postes avals et postes amonts, permet le passage des flux poussées aux flux tirés par la demande.

Tableau 10 : les opérations permettant la suppression des gaspillages

Sans l’utilisation d’un système très souple et modulaire permettant l’élimination des Mudas et la mise en place d’attitudes Kaizen dans l’usine, il est impossible d’envisager les étapes ultérieures du Lean Manufacturing que sont la standardisation du travail, le séquençage puis le JAT et le JIDOKA.

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2.4 Système de production LEONI Leoni applique la méthode dite des 5 axes, fondation de la culture d’entreprise du groupe. Elle vise à atteindre la satisfaction du client par l’atteinte du zéro défaut quel que soit le type de produit et le lieu de production. Les 5 axes sont : l’implication du personnel, le système de production, l’intégration des fournisseurs, l’innovation constante et la qualité totale. Le SPL est un ensemble de principes et méthodes dont le but est de réduire les coûts de la chaine de valeur en éliminant continuellement les Mudas dans lesquels les ressources sont inutilement utilisées. Il se focalise sur la définition d’une future organisation globale cible en vue d’améliorer la satisfaction client et de réduire le temps d’écoulement du produit et de l’information. Il repose sur une base fondée d’un ensemble des outils tels que S.I.O.P, M.R.P, chasse aux Muda, 5S, zoning, respect du produit, suivi QCDM, propositions d’amélioration et s’appuie sur trois piliers principaux :  Auto Quality  JAT : ce pilier vise une application du flux tiré par le déploiement d’un ensemble d’outils

comme adoption des séquenceurs, flux tiré physique, Kanban, S.M.ED, management visuel des stocks (STAP).  Kaizen :c’est le système d’amélioration continue sans investissements ni gros moyens, en impliquant tous les opérateurs des directeurs aux opérateurs et en utilisant surtout le bon sens commun. Il investit également au niveau des méthodes et outils de l’analyse des flux, standards Triangle Vert, Hoshin, TPM, comité SPL, cartes Kaizen, Check List…

2.5 Relation entre les 7mudas et les outils Lean Les outils Lean Manufacturing permettent la réduction permanente des Mudas dans le cadre de la dynamique Kaizen. Cette dynamique est la garantie de l’augmentation continue de la productivité et l’amélioration du retour sur investissement.  Le Muda de traitement : Avec la méthode Lean, l’utilisation de petites boites en approvisionnement frontal permet la réduction de la longueur de la ligne, source d’économie de frais généraux, de réduction des coûts et des temps d’écoulement [3].

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 Le Muda de rebuts :  Le Mu des rebuts :  Le Muda des rebuts : Les rebuts génèrent des coûts et des pertes de temps pour l’entreprise. Ils nécessitent la mise en place d’un système de retouches particulièrement improductif. Se débarrasser des rejets est encore plus coûteux. L’élimination des rebuts revient à créer un environnement et une ergonomie adaptée : pièces et outillages à leur place, à portée immédiate des opérations. Ceci réduit les risques de chocs, de chutes et de malfaçons.

 Le Muda de déplacement : Déplacements et mouvements inutiles au poste de travail ne créent aucune valeur ajoutée. Au contraire, ils accroissent la pénibilité du travail et consomment de l’espace. Le Lean permet la configuration de postes de travail autorisant la prise de pièces au plus près de la main de l’opérateur. Le Lean contribue à réduire la non-valeur ajoutée générée par les déplacements inutiles. La productivité opérateur s’en trouve augmentée, les contraintes de travail diminuées : l’activité de l’opérateur est concentrée sur des tâches productives grâce aux outils Lean Manufacturing.

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 Le Muda des stocks : Stockés, les produits finis, semi-finis et matières premières ne créent aucune valeur ajoutée. Au contraire, les stocks excessifs augmentent les coûts du fait des investissements nécessaires à leur manutention. Le Muda de stock est lié au Muda de surproduction. Les petits conditionnements et l’augmentation de la fréquence des livraisons permettent la réduction des stocks. Ceci s’effectue par la mise en place de rayonnages dynamiques de type supermarché au plus près de la ligne : le manutentionnaire peut saisir directement les produits dans les flow racks pour approvisionner la ligne de production.

 Le Muda d’attente : Ce Muda est généré lorsque l’opérateur n’a plus à sa disposition les pièces nécessaires à l’exécution de sa tâche : les mains sont inoccupées. La mise en place d’un bord de ligne avec petits emballages supprime le risque de rupture d’approvisionnement.

  

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 Le Muda de déplacement : Le déplacement d’un endroit à l’autre des produits ne génère aucune création de valeur. Au contraire, les transports consomment espace et capitaux. La méthode Lean Manufacturing propose que les circuits logistiques soient les plus courts possibles dans l’usine, entre le quai et le supermarché, puis entre le supermarché et le bord de ligne. Ceci s’opère par la mise en place de la nouvelle logistique reposant sur des trains flexibles permettant de distribuer plusieurs fois par équipe et en un seul passage l’ensemble des composants nécessaires à la production.

 Le Muda de surproduction: La mise en place d’un système Kanban permet de lutter contre les gaspillages liés à la surproduction.

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3 Indicateurs de performance 3.1 Introduction Aujourd’hui, la plupart des entreprises se doivent de faire évoluer les instruments de mesure de la plupart des entreprises envisagent à améliorer la performance économique et qualitative de leurs processus, pour ceci l’entreprise se doit de faire évoluer les instruments de mesure de son système productif. Le système de mesure doit désormais être un outil du pilotage de la production au service de la performance de l’entreprise. Nous nous proposons de présenter ici l’une des solutions possibles à cet égard : les indicateurs de performance.

3.2 Quelques définitions Il paraît indispensable de poser au préalable certaines définitions pour comprendre comment peut fonctionner un système d’indicateurs liés à la performance dans l’entreprise. Une définition est aujourd’hui admise par tous quant à la notion d’indicateur de performance : « Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui mesure l’efficacité de tout ou partie d’un processus ou d’un système, par rapport à une norme, un plan ou un objectif qui aura été déterminé et accepté, dans le cadre d’une stratégie d’ensemble. »[4] Essayons d’expliciter quelque peu cette définition qui propose un champ d’action très restrictif.  Un indicateur de performance est une donnée quantifiée. Cela signifie qu’on fait référence à la nécessaire quantification d’un phénomène. Or, tout phénomène dans l’entreprise est-il quantifiable ? Quand on s’intéresse à des délais, des pièces produites, à des phénomènes physiques, la quantification ne pose en général que peu ou pas de problème.  Un indicateur mesure l’efficacité, donc l’aptitude d’un processus à générer une performance. Un indicateur paraît ainsi indissociable d’une démarche d’amélioration continue. Mesurer pour mesurer ne sert à rien. Le fait de mesurer doit servir à prendre des décisions d’action pour l’amélioration.  Un indicateur mesure l’efficacité requise par rapport à une norme, un plan ou un objectif déterminé et accepté pour la satisfaction des clients du processus. Il est donc nécessaire de mobiliser, motiver le personnel de l’entreprise pour qu’il accepte de s’engager, sinon le projet est voué à l’échec.  Un indicateur s’exprime dans le cadre d’une stratégie d’ensemble. Il est nécessaire de vérifier la cohérence de l’ensemble des indicateurs, utilisés à tous les niveaux, dans l’entreprise.

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3.3 Indicateurs de résultat et indicateurs de processus Les indicateurs de performance tels que nous venons de les définir tentent de recouvrir deux aspects du système de production : un aspect lié aux résultats et un autre aux processus. À cet effet, deux catégories d’indicateurs peuvent être définies : • Les indicateurs de résultat indiquent le résultat auquel on peut parvenir. Exemple : la quantité produite d’un élément fabriqué par l’entreprise. • Les indicateurs de processus permettent d’exprimer la manière d’obtenir un résultat. (Exemple : pour un indicateur de résultat comme la quantité produite, on aura des indicateurs de processus comme le nombre d’incidents, le nombre de pièces rebutées, le niveau de qualité des composants utilisés...). L’entreprise doit se doter à la fois d’indicateurs de résultat et d’indicateurs de processus. Mais comment une entreprise doit-elle procéder pour construire un système d’indicateurs de performance ?

3.4 Construction d’un système d’indicateurs de performance La performance est le résultat d’un pilotage. La construction d’un système d’indicateurs de performance doit donc coller à la stratégie de pilotage de l’entreprise. Un système cohérent d’indicateurs doit prendre pour base de construction le pilotage stratégique. La direction générale doit clairement définir une stratégie. En effet, le système d’indicateurs aura pour but de mesurer l’adéquation ou la non-adéquation des actions mises en œuvre pour respecter cette stratégie.  Les indicateurs de performance stratégiques Finance (trésorerie, cash-flow, EBIT, marges, …) Clients (respect délais, communication, satisfaction,…) Apprentissage organisationnel (benchmark,…) Développement durable (impacts sociaux, environnement, santé, formation, image, …) Cette stratégie de pilotage de l’entreprise doit être éclatée de façon cohérente au niveau du pilotage tactique. Cela consiste à traduire les décisions stratégiques au niveau des services opérationnels. On doit définir les objectifs principaux liés à cette stratégie.  Les indicateurs de performance tactiques De niveau « processus », ils illustrent la compétitivité de l’entreprise. Ils sont rattachés aux activités mises en œuvre. Processus internes (qualité, coûts, délais,…) Mesure la performance technique des processus (productivité, délais, coûts…) Les services opérationnels devront traduire ces décisions en sous objectifs pour le processus concerné par l’utilisation de méthodes et d’outils. C’est le pilotage opérationnel.

 Les indicateurs de performance opérationnels

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De niveau « hommes », ils illustrent la performance des départements ou ateliers. Ils sont au cœur des processus et fonctions Les indicateurs de processus sont liés à des variables d’action, il en résulte une classification.  Indicateurs rattachés aux ressources techniques (capacité machines, maintenance, qualité outillage…)  Indicateurs relatifs à la gestion des ressources humaines (main d’œuvre directe…)  Indicateurs rattachés aux produits et aux procédés (matières, qualité produits…)  Indicateurs rattachés à la gestion des flux (délais, stockage, planification, information…)[3] Ces différents indicateurs sont définis dans l’annexe 4 La présence des indicateurs se justifie alors comme outil de suivi, de mesure des améliorations progressives. Pour cela, il est indispensable de définir pour chaque indicateur un libellé, un mode de calcul, une unité de mesure, une périodicité de suivi liée à la capacité d’amélioration, ainsi qu’une base de référence (pour savoir d’où on part) et un objectif (pour savoir où on va).

3.5 Caractéristiques essentielles des indicateurs de performance Les caractéristiques générales que l’on recherche pour un indicateur sont les mêmes que pour tout instrument de mesure. De façon générale, nous cherchons à respecter plusieurs critères, que nous regroupons en quatre volets, pour nous assurer de la valeur optimale et de sa maturité. 3.5.1

La pertinence

L’indicateur doit correspondre à une préoccupation, à un objectif ou à une attente. En outre, il doit répondre au besoin de mesure, avoir une signification dans le contexte d’étude ou de gestion, il doit vouloir dire quelque chose pour ses utilisateurs et être utilisé dans ce contexte. On doit tendre à donner à l’indicateur la valeur ajoutée maximale par sa mise en perspective par rapport à des balises pertinentes (objectifs, marges acceptables, valeurs comparatives, etc.). 3.5.2

La qualité et la précision de sa mesure

L’indicateur doit posséder certaines caractéristiques intrinsèques : la précision dans son design, la clarté et la précision de sa formulation, et sa qualité théorique (une formulation et une logique d’articulation correspondant aux définitions reconnues du domaine). L’indicateur doit être bien formulé, défini précisément et ses paramètres bien établis (ventilations, périodicité, comparaisons, forme de présentation) et le tout doit être bien documenté. En outre, il doit être assez sensible pour faire ressortir toute variation significative de l’objet de mesure et assez homogène dans le temps et dans l’espace pour permettre la comparaison. Les balises de comparaison, quant à elles, doivent être assez stables pour

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permettre la consistance des comparaisons dans le temps (par exemple, l’amélioration du taux de réussite ne veut pas dire grand-chose si on a réduit la difficulté des examens). 3.5.3

La faisabilité

On doit d’abord avoir la possibilité informationnelle de produire l’indicateur par l’utilisation de mécanismes de mesure et de traitement rigoureux fournissant des données fiables, en temps opportun et de façon rentable (la valeur ajoutée par l’indicateur à la gestion par rapport au coût de sa production). On doit aussi avoir la possibilité technique de disposer d’un système informatique permettant la consolidation et des interfaces efficaces et un accès acceptable en termes de délai de production et de temps de réponse. On doit finalement avoir la possibilité organisationnelle, c’est-à-dire s’assurer que quelqu’un assume la responsabilité d’alimenter, de produire et de fournir les indicateurs. 3.5.4

La convivialité d’interprétation et d’utilisation

La convivialité représente la possibilité opérationnelle, visuelle et cognitive d’utiliser correctement et confortablement l’indicateur. Donc l’indicateur doit avoir les caractéristiques suivantes :

 L’accessibilité : l’indicateur doit être accessible, facile à obtenir et à utiliser .Si le système est informatisé, il doit être simple à utiliser, à la mesure des capacités des utilisateurs.  L’intelligibilité : l’indicateur doit être simple, clair, compréhensible, compris de la même façon par tous et son interprétation doit être commune et partagée.  L’évocation : l’indicateur doit être bien illustré et présenté, visuellement évocateur et facilement interprétable par ses utilisateurs, par le choix de la forme de représentation (tableau, graphique ou pictogramme).[5]

3.6 Mise en œuvre des indicateurs de performance Comme toute démarche de mise en œuvre de projet, celle relative aux indicateurs de performance impose une décision de la direction car tout projet important doit être soutenu, voire relancé en cas de problème, par la direction. La mise en œuvre des indicateurs de performance est définie dans la figure ci-dessous.

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Figure 33:Les étapes de mise en œuvre les indicateurs de performance

La démarche de mise en œuvre les indicateurs de performance suit le cycle de PDCA pour aider à apprendre, ainsi que pour conduire l'amélioration d'un produit ou d'un processus. La mise en œuvre du système d’indicateurs doit se faire de manière méthodique en plusieurs étapes : 3.6.1

L’identification

Dans ce niveau, avant de rechercher de nouveaux indicateurs, il convient de faire un état des lieux des mesures existantes, d’analyser leur pertinence et de comprendre les raisons de non-exploitation. Ce n’est qu’une fois ces indicateurs trouvés que l’on peut commencer à en identifier de nouveaux. 3.6.2

Conception

La conception des nouveaux indicateurs se décompose en plusieurs phases.

   

La définition du champ de mesure, la composition de l’indicateur. La détermination de l’objectif et des seuils avec son client, ses collaborateurs. L’évaluation de la rentabilité de l’indicateur, Il faut toujours s’assurer que les gains potentiels occasionnés par le suivi d’un indicateur couvriront les coûts associés à son suivi.  La définition du fonctionnement de l’indicateur, dont on définit les différentes acteurs (Le propriétaires de l’indicateur, les destinateurs), la périodicité de mesure et d’analyse, et le moyen de communication des résultats.

87

3.6.3

Mettre en œuvre et exploiter les indicateurs

La mise en œuvre des indicateurs passe en premier lieu par la formation des acteurs impliqués. Dans le deuxième lieu, on réalise l’implantation des indicateurs au sein de l’entreprise. La finalité des indicateurs est de statuer sur les performances du système. Dès qu’un objectif n’est pas atteint, les raisons doivent être analysées et des actions d’amélioration engagées. 3.6.4

Revoir et améliorer les indicateurs

C’est à l’issue de l’exploitation sur une période significative que peut être évaluée la performance du système d’indicateurs. Trois aspects doivent alors être évalués qu’ils sont la pertinence des indicateurs, La satisfaction des utilisateurs et la nécessité de faire évoluer le système d’indicateurs.

4 Inventaire des indicateurs de performance utilisés à LEONI Les PFEs réalisés à LEONI nous ont permis de constituer un inventaire des différents indicateurs de performance utilisés à LEONI et qu’on a présenté dans le tableau suivant, ainsi pour chaque indicateur, on a défini la fonction et le mode de calcul s’il existe.

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Code

Libellé

Taux de chute

Pourcentage des chutes

Fonction

Mode de calcul

Indicateur de qualité

Non mentionné

CPK

Indice capabilité

de

Indicateur de qualité

KPI

Indicateur de performance clé

Mesure la masse des rebuts par jours

CNQ

Cout de non-qualité

la

TRS

Taux rendement synthétique

de

Takt time

Takt time

Indicateur de qualité

Indicateur productivité

de

Indicateur d’équilibrage

Masse de rebuts /jour

Coût des anomalies internes + Coût des anomalies externes taux de Disponibilité x Performance x taux de Qualité

Temps de production demandées de

taux

de

/de pièces

IQE

Quantité d’encours

Indicateur quantité d’encours

Non mentionné

ICA

Indicateur d’approvisionnem ent

Indicateur d’approvisionnement

Nombre de commande / Nombre de fournisseurs

NMD

Le nombre moyen de défaillance

Le nombre moyen de défaillance

Nombre de défaillances remarqué sur chaque ligne de production/ le nombre de défaillance total

Tableau 11:Inventaire des indicateurs de performance utilisés à LEONI

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5 Logigrammes d’amélioration des indicateurs de performance L’objectif de cette partie est de déterminer la relation entre les indicateurs de performances déjà établis et les outils Lean Manufacturing, en représentant ces relations sous forme d'algorithmes. Se basant sur les différents PIFEs consultés et la recherche effectuée, on a aboutit aux schémas suivants :

5.1 Logigramme d’amélioration de TRS Le Taux de Rendement Synthétique TRS est un Indicateur Clé de la performance. C’est la combinaison de 3 taux principaux: Disponibilité, Performance et Qualité sur une période donnée (jour, semaine, mois…) TRS = taux de Disponibilité x taux de Performance x taux de Qualité Pour améliorer le TRS, il est indispensable de faire augmenter les trois taux qui le composent, en appliquant les outils du Lean Manufacturing et amélioration continue. Le processus d’amélioration du TRS est décrit dans le logigramme suivant :

TRS T RS < 85 1.3

CPK p