rapport ghizlane FST fès

Université Sidi Mohammed Ben Abdallah

Faculté des Sciences et Techniques Fès Département De Génie Mécanique

FILIERE D’INGENIEUR D’ETAT : CONCEPTION MECANIQUE ET INNOVATION

Rapport De Stage Sujet :

Amélioration du système documentaire de la traçabilité des informations et du tableau de bord de maintenance Stage réalisé au sein de l'

Préparé par:

Parrain de stage:

ECH-CHALLAT Ghizlane

M. AIT LHAKEM Khalid

Période de stage: Août /2010

Avant propos Dans le cadre de notre formation à la Faculté des Sciences et Techniques Fès, filière d'Ingénieur en Conception Mécanique et Innovation, nous sommes amenés à effectuer des stages techniques, pratiques et projets de fin d’étude, au sein des différentes entreprises, pour enrichir nos connaissances théoriques acquises pendant nos études, se contacter avec le milieu de travail et avoir l’esprit de l’équipe. Grâce à son rôle essentiel au développement économique du Maroc et sa réputation internationale, l’Office Chérifien des Phosphates était mon favorable choix pour passer ce stage et plus précisément le Pole Mine de Gantour (MNG), en particulier aux ateliers centraux de YOUSSOUFIA.

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Dédicace Je dédie ce modeste rapport en guise de reconnaissance, A mes chers parents Qui m’ont soutenu par leur amour et leurs efforts, qui m’ont toujours encouragé pendant toute la période de mes études, et qui n’ont, à nul moment, épargné aucun effort pour répondre à mes exigences, j’espère être à la hauteur de l’image qu’ils se sont faites de moi et je prie Dieu de leur procurer bonne santé et longue vie, A ma sœur Hanane qui m’a soutenu à fond pendant cette période ainsi que pendant ma vie scolaire depuis son début, A toute ma famille. A Mr. Mohamed JABRAN : pour son soutien incomparable et son aide valorisant, Je vous dis merci du fonds du cœur d'avoir fait bénéficier d'une telle opportunité comme de sa confiance, A tous mes amis, en témoignage de l’amour et de l’affectation qui nous lien. A ceux qui n’ont jamais été avares ni de leur temps ni de leurs connaissances pour satisfaire mes interrogations. Et à toute personne ayant contribué de près ou de loin au bon déroulement de ce stage.

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TABLE DES MATIERES Dédicace Remerciement Introduction général Chapitre I : Partie 1:GENERALITES i. Présentation générale……………………………………………………. 1 Historique ………………………………………………………………. 2 Statut juridique de l'OCP ………………………………………………... 3 Réserve. …………………………………………………………………. ii. Présentation du Pôle Mine de Gantour (IDG) ………………………….. Partie 2 : LA FONCTION MAINTENANCE 2.1 Généralité sur la maintenance …………………………………………… 2.1.1 Introduction ……………………………………………………………... 2.1.2 Définition ………………………………………………………………... 2.1.3 Objectifs de la maintenance ……………………………………………... 2.1.4 Types de la maintenance…………………………………………………. 2.1.5 Les niveaux de maintenance …………………………………………….. 2.2 Politique de maintenance à l'OCP……………………………………….. 2.2.1 Organisation de la division de traitement……………………………....... 2.2.2 Service de maintenance………………………………………………….. a. Introduction………………………………………………………. b. Politique de maintenance ………………………………………… c. Stratégie de la Maintenance à DEG/EY d. Structure de la Maintenance à DEG/EY - Maintenance centralisée - Maintenance décentralisée - Maintenance de conduite 2.3 Service de maintenance mécanique des ACX …………………………... 2.3.1 Introduction …………………………………………………………..…. 2.3.2 Relation du service maintenance avec les autres services ……….……… 2.3.3 Organisation du service maintenance des ateliers centraux……………... - Description des différentes sections des ACX…………………… 2.3.4 Qualification du personnel du service mécanique des ateliers centraux… 2.3.5 Moyens matériels et outillages……………………………………...…… 2.3.6. Procédures de travail ……………………………………………………. 2.3.7 Gestion de pièces de rechange ………………………………….……….. - Position du magasin des pièces de rechange …………………….. - Communication entre maintenance et magasin …….…………… Conclusion ……………………………………………………….......….. Chapitre II : LA GESTION DE LA MAINTENANCE ASSISTE PAR ORDINATEUR (GMAO) i. Présentation générale de la GMAO…………………………... Introduction

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1. Définition et Utilité de la GMAO……………………………………….. 2. Les objectifs visés par l’investissement dans un outil de GMAO………. 3. Avantages et inconvénients de la GMAO………………………………. 4. GMAO dans l'OCP………………………………………………………. 5. Déroulement……………………………………………………………... Conclusion ii. La maintenance: problèmes rencontrés en entreprise………... iii. Propositions d'amélioration ………...………………………… Chapitre III : TABLEAUX DE BORD DE LA MAINTENANCE I. Tableaux de bord de la maintenance Introduction 1. Définition………………………………………………………………... 2. Définition des indicateurs……….............................................................. 2.1 Définition de l indicateur………............................................................... 2.2 Rôle des indicateurs pour l'unité ACX………………………………….. 2.3 Seuils.......................................................................................................... 3. Exemples de tableaux de bord…………………………………………… II. Propositions d'amélioration……………………………………………… i. Proposition des indicateurs……………………………………...... ii. Elaboration d'un tableau de bord automatique………………….... 1. Démarche ………………………………………………………………... 2. Définition des objectifs…………………………………………………... 3. Choix et recueil des indicateurs…………………………………………. 4. Affichage des résultats…………………………………………………… 5. Suivi des indicateurs……………………………………………………... 6. Etapes de la méthode…………………………………………………….. 7. De la théorie vers la pratique…………………………………………….. 8. Conclusion Conclusion générale Bibliographie

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Remerciement Au terme de ce simple travail, je tiens à exprimer mes sincères remerciements, en premier lieu, à mon parrain de stage M. AIT LHAKEM Ingénieur responsable des ateliers centraux qui a bien eu l’amabilité de m'encadrer et de m'assister durant la période de stage, Merci également à M. LEBRIEKI qui a mis à ma disposition tout le nécessaire pour accomplir ce travail dans les meilleures conditions. Aussi de manière particulière, je veux remercier M. BOUALI JAMAL, qui par son dynamisme et ses suivis a contribué à l’édification permettant la mené à terme de ce travail et avec lequel j'ai vécu une expérience qui me sera utile dans ma vie professionnelle, je tiens à exprimer ma profonde reconnaissance, pour son aide et surtout ses conseils qui m'ont permis d’aboutir à cette fin de manière agréable. Mes vifs remerciements vont à M. EL HAKOUMI MOSTAFA pour sa disponibilité, et pour le temps qu’il a bien voulu m’accorder, de m'avoir assuré la documentation nécessaire sur la gestion de la Maintenance dans le Milieu industriel,. Ainsi que tous les agents O.C.P YOUSSOUFIA et plus particulièrement, l’équipe du bureau d’étude : Monsieur EL HEIMER, JOUHAR, et MAJMOUA pour leur soutien, Leurs remarques et Leurs conseils pertinents, Enfin je tiens à présenter particulièrement mes profondes gratitudes à mes professeurs de la FST Fès et également à toute personne ayant contribué de près ou de loin à la réussite de cette expérience professionnelle. Merci encore très profondément… Stage d'initiation Août /2010

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Introduction générale Les pannes imprévues sur les équipements de production, occasionnent à l’entreprise la réduction de la productivité, et la baisse de la qualité des produits, entraînant ainsi, une dégradation de l’image de marque de l’entreprise envers les clients. De ce fait, pour toute entreprise, la fonction maintenance s’avère vitale. Évolution du service maintenance: Le service maintenance a été intégré à cette évolution, il a dû se réorganiser en fonction des objectifs de la production pour fiabiliser le fonctionnement des équipements et augmenter la productivité. Le service maintenance n'a plus été considéré comme un centre de coûts mais bien comme un centre de profils, il est devenu un des fournisseurs du service production. Cette évolution se manifeste par l'adoption des nouveaux concepts et outils de management de la maintenance tel que l'AMDEC, la TPM, la GMAO, les CQ, etc. C'est dans cette perspective, que l'OCP initié à partir de 1986, la mise en œuvre d'une démarche qualité dans tous les secteurs d'activité et notamment dans celui de la maintenance. Dans ce cadre le service Maintenance Mécanique aux Ateliers Centraux de la Division Extraction Youssoufia (DEG/EY/MM) a le projet de mise en place d'une GMAO produit " INTERNE " elle est développée suivant les applications et les besoins du Service Mécanique ACX utilisateur, ceci permettra le suivi des travaux, des matériels et de l'efficacité de la maintenance. Pour ce faire, dans le chapitre 1, du rapport, je commencerai par la présentation de l’entreprise d’accueil et une brève description du procédé de traitement des phosphates. Ensuite, je donnerai quelques concepts de la fonction maintenance suivis d’une présentation de la structure du service maintenance au sein de la division de la maintenance centralisée, l’étude de la Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur (GMAO) sera décrit dans le chapitre 2 , tandis que le chapitre 3 sera consacré à l'étude du tableau de bord et ses différentes caractéristiques dont je serai amené à présenter des propositions d'améliorations afin de surmonter sur les problèmes rencontrés Enfin, je clôture mon rapport par une conclusion générale.

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1_ Généralités 2_ la Fonction Maintenance

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1_ GENERALITES I. Présentation générale: 1. Historique : La prospection géologique qui a commencé vers 1908 a révélé les premiers indices de phosphate au MAROC en 1912 dans les régions de OULED ABDOUN à 120 km de la mer, mais il a fallu attendre la fin de la première guerre mondiale en 1919 pour qu’elle soit une étude sérieuse des gisements en vue de leur mise en exploitation. L’OCP (Office Chérifien des Phosphates) fut crée par le dahir du 7 août 1920, réservant à l’état marocain tous les droits de recherche et d’exploitation du phosphate ainsi que le monopole des ventes de ce minerai. L’exploitation effective du phosphate marocain fut entreprise à partir du février 1921 dans la région d’Oued-Zem dans le gisement d’OULED ABDOUN. Depuis lors, les besoins mondiaux en phosphates ont fait de l’OCP une entreprise qui, jusqu’à nos jours, n’a cessé de grandir; et pour se maintenir face à la concurrence des autres pays producteurs de phosphate et dérivés, l’OCP se modernise, se développe continuellement et s’affirme comme le leader du marché mondial des phosphates. En effet l’OCP est le premier exportateur mondial de phosphate et le troisième producteur après les Etats Unis et la Chine.

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Le Groupe Office Chérifien des Phosphates (OCP) est un opérateur international dans le domaine de l’industrie des phosphates et des produits dérivés. Il détient 25 à 30% du commerce international des phosphates et ses dérivés et occupe la position du premier exportateur à l’échelle mondiale du phosphate sous toutes ses formes. Le sous-sol marocain renferme les plus importants gisements de la planète : trois quarts des réserves mondiales du phosphate. Le Groupe OCP est présent dans cinq zones géographiques du Maroc. (Trois zones d’exploitations minières et deux centres de transformation chimique) Le phosphate est une matière naturelle utilisée principalement pour la fabrication des engrais : 85% de la fabrication mondiale de phosphate est destinée à la fabrication des fertilisants. 15% sont dirigés vers des usages techniques (alimentation humaine, détergents, conservation des aliments, pharmacologie, traitement de surface, etc.)

2. Fiche technique de l’OCP: o Identification: Raison sociale : Groupe OCP S.A. Numéro du registre de commerce : Casablanca 40.327 Date de création : Dahir du 07/08/1920 Mise en place de la structure du groupe : Juillet 1975 Président Directeur Général : M. Moustafa TERRAB Secteur d’activités : Extraction, valorisation et commercialisation de Phosphates et produits dérivés. Effectif : 19 344 agents au 31/12/2004 o Préambule : La première découverte d’indices de phosphate au Maroc remonte à 1905. C'était dans le bassin des Meskala, au centre du pays. Elle n'avait alors pas suscité un intérêt notable. La découverte de phosphate exploitable a eu lieu en 1917 à Oued Zem, dans le centre du pays, lors des travaux de terrassement d’une voie de chemin de fer.

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La recherche géologique proprement dite sur les phosphates marocains a démarré avec la création de l’Office Chérifien des Phosphates en 1920 par dahir. Les ressources phosphoriques du Royaume se répartissent en quatre principaux bassins sédimentaires qui sont, du Nord au sud :  Bassin des Oulad Abdoun (région de Khouribga 44%)  Bassin des Gantour (régions de Youssoufia et Benguerir 13%)  Bassin des Meskala (régions d’Essaouira, Chichaoua et IminTanout non exploité 19%)  Bassin de Oued Eddahab (régions de Laâyoune et Boucraâ 1%) Ces phosphates sont formés de grains de taille généralement comprise entre 40 et 215µm. Les faciès de la série phosphatée marocaine sont caractérisés par une grande diversité, tant sur le plan spatial que temporel. Les ressources géologiques de phosphate en place mises en évidence au 1er janvier 1997 sont estimées à près de 85 milliards de m3, de concentration en P2O5 pouvant atteindre 35%.

3. Statut juridique de l’OCP: L’OCP est une entreprise semi-publique, la nature de son activité est à la fois commerciale et industrielle, elle bénéficie de l’autonomie d’une entreprise privée. L’état n’intervient en aucun cas dans la gestion financière de l’OCP. Le Directeur Général de l’OCP est nommé par Dahir Royal sous la tutelle du conseil d’administration présidé par le Premier ministre. L’OCP occupe une place de leader que ce soit, à l’échelle nationale qu’internationale. Il joue un rôle primordial sur le plan économique et social par la source des revenus qu’il présente et par le nombre d’agents qu’il emploi. Il faut marquer que le groupe OCP et ses filiales bénéficient de deux Principaux privilèges qui sont comme suit :  Le premier exportateur mondial de phosphate brut.  Le premier exportateur mondial de l’acide phosphorique  Le premier exportateur mondial de phosphate sous toutes formes.

4. Organigramme du Groupe OCP:

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Directeur Général et commercial Secrétariat du Directeur Général

Comité Exécutif

Caisse interne de retraite Comité des Directeurs

Pôles mines

Direction des Exploitations Minières de Khouribga

Institut OCP

Pôles Chimie

Direction Maroc Phosphore Safi

Direction Maroc Phosphor Jorf Lasfar Direction des Exploitations

de Gantour

Direction de Phosboucrâa

IPSE

IMACID

EMAPHOS

MARPHOCEAN

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Pôle Finance et Support Logistique

Direction des Ressources Humaines

Direction Financière

Direction commerciale

Direction Stratégie et Développement

Direction Recherche et Innovation

Direction des systèmes

d'informa Direction tionsdes Approvisionnem ents et Marchés

Direction Partenariats Internationaux

SOTREG

SMESI

STAR

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5. Réserves : La totalité des réserves de phosphates se trouve dans la partie centrale du pays autour de KHOURIBGA (plateau OULED ABDOUN), Gantour Meskala et au Sud, dans la zone de Oued EDD.DAHAB (BOUCRAA). La région de KHOURIBGA est la principale zone de production, les autres centres de production sont répartis dans le reste du pays BOUCRAA, YOUSSOUFIA et BENGUERIR. Le phosphate extrait est traité sur place et acheminé par voies ferroviaires jusqu'aux ports d’exportation (CASABLANCA, ELJADIDA, SAFI et LAYOUN).

6. Différents usages du phosphate: Le phosphate est utilisé essentiellement dans la fabrication des engrais permettant l'enrichissement des sols et par conséquent le développement de la production agricole. Le minerai phosphate est constitué de plusieurs éléments dont quatre présentent actuellement de l'intérêt : le calcium: élément très abondant dans le minerai et peut être récupéré comme sous produit de la fabrication d'acide phosphorique, sous forme de gypse utilisable dans la construction (plâtre) et sous forme d'engrais composé de nitrate de calcium. le fluor: élément qui peut être récupéré comme sous produit de la fabrication

de

l'acide

phosphorique

sous

forme

d'acide

fluosilicique. le phosphore: élément ayant plusieurs usages notamment dans le domaine militaire et dans la fabrication des engrais. l'uranium: cet élément peut être utilisé à des fins militaires, mais également à des fins pacifiques comme source d'énergie, il peut être récupéré à partir d'acide phosphorique ou directement par des analyses chimiques et physiques à partir du minerai phosphaté. Stage d'initiation Août /2010

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D'après des études chimiques, il se trouve que le phosphore y est lié au calcium et au fluor dans une construction appelée fluor apatite Ca10 (PO4)6 F2. Le Maroc dispose de plusieurs gisements différents les uns des autres aussi bien par leur superficie que par leur teneur. Le centre de Youssoufia exploite les phosphates d'origine Gisement des GANTOUR, ce Gisement a été ouvert vers 1931, et on y extrait actuellement du phosphate clair de la couche 1 (titrant 70-72% BPL et provenant de la zone sèche). La production du centre de Youssoufia est entièrement acheminée par train vers le Port de Safi. Une partie du phosphate est traitée sur place par Marocchimie et Maroc-phosphore et l'autre partie est exportée. Le minerai de phosphate se compose essentiellement de: Phosphate tricalcique:(appelé BPL: Ca3(PO4)2): C'est le produit "noble" que l'on recherche, ce sera idéal, si on arrivait à n'extraire que le phosphate pur (au coût moindre). Stérile: (calcaire, argile etc.): C'est toute substance contenue dans le minerai qui n'est pas du phosphate pur sauf l'eau. Eau : Elle est caractérisée par l'humidité contenue dans le minerai, elle provient des eaux

de

ruissellement. Pour

commercialiser le minerai de phosphate on élimine d'abord une grande partie de cette eau dans des fours sécheurs.

II. Présentation du Pôle Mine de Gantour (PMG) : Le pôle minier de Gantour a pour mission l'extraction, le traitement et la livraison du phosphate à partir du gisement de Gantour. Ses réserves sont estimées à près de 31 milliards de m3, représentant 35% des réserves reconnues à l'échelle nationale. Deux centres sont en exploitation : Stage d'initiation Août /2010

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 Le centre de Youssoufia (depuis 1931).  le centre de Benguérir (depuis 1980). Le phosphate de Youssoufia est acheminé par train vers Safi pour alimenter les usines d'engrais et d'acide phosphorique. Une partie de la production est destinée à l'exportation. Le phosphate extrait de la mine de Benguérir est entièrement valorisé dans les installations des Industries Chimiques de Safi. Le Pôle Mine de Gantour constitue un ensemble intégré doté de toute l'infrastructure technique et sociale nécessaire pour assurer la mise en valeur du gisement de Gantour, aussi la continuité de son exploitation et le développement économique de la zone. Le potentiel de production est actuellement de 6,1 millions de tonnes de minerai par an, dont 3,1 millions de phosphate humide criblé et 3 millions de phosphate sec et marchand. L’extraction se fait généralement en mécanisé. On exploite deux types de phosphate : -

phosphate clair qui nécessite un séchage.

-

phosphate noir qui nécessite une calcination.

1. Le séchage a pour fonction de ramener l’humidité du produit autour de 1% avant son expédition. 2. La calcination a pour fonction de brûler les matières organiques contenues dans le minerai brut. 3. La laverie a pour fonction Le traitement physique par voie humide qui consiste à éliminer les tranches granulométriques pauvres en BPL, dans le but d’enrichir le minerai de phosphate

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2_ LA Fonction Maintenance La maintenance : définitions | périmètre | types | fonctions impliquées | acteurs | difficultés rencontrées

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2.1

Généralité sur la maintenance :

2.1.1. Introduction : La fonction maintenance a fortement évolué depuis une décennie sous l’effet des contraintes de productivité, d’optimisation des coûts et sous l’influence des modèles industriels japonais. Si le terme fonction est employé à la place de service, c’est parce que la maintenance n’est plus réservée à l’activité d’un groupe d’hommes sur lesquels on se déchargerait de tout ce qui n’est pas production, finance ou commercial. À l’inverse, maintenir n’est plus de la seule responsabilité d’un service de maintenance. La maintenance suit une évolution qui l’amène à modifier ses modes de fonctionnement et sa composition, voire même à s’intégrer à la fonction production. Toutes fois, l’évolution n’est pas terminée, nous vivons une mutation vers la maintenance de demain (maintenance de la quatrième génération) caractérisée par l’évolution simultanée des méthodes et des moyens. Actuellement, la maintenance devient une composante de plus en plus sensible de la performance de l’entreprise. Il est donc important de mieux la faire connaître.

2.1.2. Définition : D’après la norme AFNOR (NFX 60-010) : « Ensemble des actions permettant de maintenir ou de rétablir un bien dans un état spécifié ou en mesure d’assurer un service déterminé ». Dans une entreprise, maintenir, c’est donc effectuer des opérations (dépannage, réparation, graissage, contrôle, etc.) qui permettent de conserver le potentiel du matériel pour assurer la production avec efficacité et qualité.

2.1.3. Objectifs de la maintenance : Les objectifs que la maintenance réalise à travers son organisation, sa gestion et ses interventions, sont très nombreux. Ils peuvent toutes fois être groupés en sept axes : o La disponibilité o L’économie o La qualité Stage d'initiation Août /2010

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o La durabilité o La sécurité o La productivité o La protection de l’environnement.

2.1.4. Types de la maintenance : Les différents aspects de la maintenance sont :

Fig. II.1 : Classification des types de la maintenance

2.1.5. Les niveaux de maintenance : Les différentes interventions de maintenance L’expression « opération de maintenance » peut recouvrir des réalités techniques fort diverses. AFNOR distingue 5 niveaux de maintenance, suivant la complexité des opérations : 1. réglages et échanges de consommables, 2. échanges standards, graissage, contrôle du fonctionnement, Stage d'initiation Août /2010

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3. identification et diagnostic des pannes, réparation par échange d’éléments fonctionnels, réparations mécaniques mineures, réglage général, réalignement des appareils de mesure, 4. travaux importants de maintenance corrective ou préventive, 5. rénovation, reconstruction, réparations importantes confiées à un atelier central ou à une unité extérieure. Les interventions peuvent aussi correspondre à des degrés d’urgence différents : Les interventions préventives servent à empêcher l’apparition de pannes ou de mauvais fonctionnements ; il s’agit soit d’entretien au jour le jour, soit de travaux durant des arrêts programmés spécialement pour la maintenance ; Les interventions correctives (aussi nommées curatives) sont celles qu’on effectue en cas de panne ou de dysfonctionnement : • la réparation de matériels ou composants défectueux, généralement en atelier, • le dépannage, généralement sur place. Par ailleurs, le service maintenance est souvent mis à contribution pour la modification des installations et pour l’installation et la mise en route de nouvelles machines. Dans quelques cas, le service maintenance se voit aussi confier, en plus de la maintenance industrielle, l’entretien des bâtiments et des espaces verts, la gestion des réseaux et des fluides.

2.2

Politique de maintenance à l’OCP :

2.2.1. Organisation de la division de traitement : La Division de Traitement Gantour est organisée en quatre services principaux qui assurent la planification, la production, la maintenance, l’approvisionnement et le contrôle de gestion. Les ateliers du service mécanique sont constitués d’un ensemble de services qui coopèrent entre eux pour répondre aux besoins d’autres services de la division. Et ils sont organisés de façon à satisfaire, en continu 24h/24h, les besoins en quantité et en qualité. Le service mécanique a pour mission la préparation et la planification des travaux ainsi que la réalisation des plans de définition.

2.2.2. Service de maintenance : a) Introduction : Stage d'initiation Août /2010

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Les défaillances des équipements engendraient des arrêts de production remarquables et assez dérangeants. Ce qui engendre des répercutions négatives. Premièrement, au niveau de l’exploitation, la production est ralentie par la multiplication des arrêts. Ceci peut aller jusqu’à une dizaine d’heures dans des cas particuliers tels que l’absence du personnel compétent, les retards administratifs, le manque de pièces de rechange, … Deuxièmement, au niveau de la maintenance, tout arrêt coûte cher, car, d’une part, il entraîne des gaspillages de matière, de temps et des ressources ; d’autre part, il implique le personnel dans des travaux pénibles et dangereux. En conséquence, c’est dans ce cadre que le service de maintenance doit agir afin d’assurer la disponibilité des unités de production de la division de Gantour d’une manière satisfaisante. Les arrêts dus aux défaillances techniques peuvent être classés en trois catégories :  arrêts pour entretien général au terme de chaque compagne de production ;  arrêts aux défaillances techniques ;  arrêts d’exploitation. b) Politique de maintenance : Compte tenu de la taille et la diversité de l’outil de production, la fonction maintenance est organisée comme suit : 

Maintenance corrective :







Le dépannage : cette action palliative consiste en des interventions sur site. Elle est effectuée sur l’équipement sur site par le mécanicien de bord en collaboration avec le conducteur ou par des équipes de dépannage. Elle est préconisée pour des défaillances mineures nécessitant une très courte intervention lors d’un besoin intensif de production ou lors d’un manque de pièces de rechanges ; la rénovation et la révision planifiées : s’effectuant dans les ateliers centralisés de grande capacité, ces actions sont assurées par des équipes d’intervention spécialisées et visent la remise en état définitif de la machine; la confection par machines outils de pièces dans les ateliers centralisés en vue de diminuer la durée des arrêts.

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

Maintenance préventive systématique :

 



Les inspections : elles sont réalisées par des équipes d’inspection qui ont pour mission de vérifier l’état de l’équipement, de détecter les micros pannes et de préparer les interventions ; Les entretiens systématiques : ils sont effectués suivant des périodicités préétablies dans un échéancier relatif à chaque équipement. Ce type de maintenance préventive a permis de se débarrasser d’un taux important de correctif et par conséquent de générer des économies de coûts et de temps d’interventions. L’échéancier relatif à chaque équipement est établi par un service planning responsable de la planification de la maintenance au sein de la division. Cependant, des interventions supplémentaires peuvent être programmées à partir des travaux d’inspection ou à partir d’un besoin urgent. Ainsi, les interventions systématiques sont programmées suivant des périodicités obtenues à partir des préconisations du constructeur, puis des résultats opérationnels recueillis lors des visites préventives ou lors d’essais, ce qui permet une optimisation économique. Maintenance préventive conditionnelle :

C’est une forme de maintenance qui utilise les organes au maximum de leur possibilité et permet ainsi une diminution des stocks de pièces de rechanges. Le conditionnel est appliqué surtout aux grandes machines. Les techniques utilisées sont de genre analyse vibratoire. Cet examen est effectué par des équipes extérieures. La méthode permet de mesurer le niveau de vibrations et de bruits. De plus, l’OCP a instauré au sein de ses différents services, que ce soit à Gantour ou ailleurs, la démarche TPM (Total Productive Maintenance). Les responsables visent à travers cette démarche :  augmenter la productivité des équipements d’exploitation ;  différer les investissements capacitaires (nouveaux équipements pour assurer la capacité de production) ;  fiabiliser les machines : trouver et éliminer les micros pannes qui sont, généralement source de gros problèmes ;

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 rentabiliser rapidement les investissements en accélérant la génération de la valeur ajoutée ;  améliorer les méthodes de travail.

c) Stratégie de la Maintenance à ID/LM La mission assignée à la fonction maintenance consiste à mettre à la disposition de l’exploitation, des équipements performants et disponibles, capables de contribuer à la réalisation des objectifs de la production à temps avec un rapport Coût/Qualité optimal. Pour répondre à cette mission, la fonction maintenance s’est fixée les objectifs suivants : -

Choisir des équipements en tenant compte des spécificités et des contraintes de l’exploitation. Contribuer à la correction des défaillances de conception des équipements. Améliorer la disponibilité et la longévité des équipements. Optimiser les consommations d’énergie, des lubrifiants et des pièces de rechange. Assurer le développement des compétences des ressources humaines et l’amélioration des conditions de travail. Optimiser les budgets de maintenance.

Le bien maintenir se définit au niveau de l’OCP par : 

La miniaturisation des pannes et de dépenses;  Plus de disponibilité de l’outil de production et plus de qualité de service rendu à l’utilisateur; Les objectifs de la maintenance :  Assurer la production prévue,  Contribuer à la qualité du produit,  Contribuer au respect des délais,  Optimiser les coûts,  Veiller à la sécurité et aux conditions de travail,  Protéger l’environnement. Ces différentes responsabilités obligent le département maintenance à :  Connaître exactement l’état de chaque matériel et préparer les travaux avec suffisamment de précision pour respecter leurs durées.  Etablir ses devis avec précision, chiffrer les pertes de production dues aux défaillances et collaborer avec les autres fonctions de l’entreprise sont des impératifs pour atteindre l’optimum des coûts. Stage d'initiation Août /2010

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 Préciser des consignes de sécurité à respecter par l’exécutant.  Lutter contre la pollution et les nuisances pour mieux faciliter les conditions de travail Pour mener à bien la mission qui lui est assignée, le département maintenance devra disposer des ressources suivantes :  Un personnel qualifié et polyvalent, disposant d’une bonne formation à la fois théorique et pratique et justifiant d’une bonne compétence technique.  Un stock de pièces de rechange  Une documentation du matériel comprenant les dossiers techniques par type de machine ; et La documentation historique (ou fiche historique).  De plus, la documentation doit fournir une nomenclature indispensable pour constituer une information efficace et directement utilisable.  Un outillage correct : de nombreux appareils servent à suivre l’état des équipements  Un matériel d’intervention de qualité pour effectuer des interventions respectant délais et qualité, des outils sur place devront être choisis, utilisés et suivis rationnellement.  L’informatique : l’apport de l’informatique est important dans le domaine de la gestion de la maintenance, surtout quand le volume des informations à traiter devient énorme.

d) Structure de la Maintenance à ID/LM La fonction maintenance dans la Division Extraction Youssoufia est structurée de façon cohérente avec les impératifs des unités d’exploitation et ce pour assurer tous les niveaux de maintenance (Annexe 2) depuis la satisfaction des conditions de base jusqu’aux révisions générales et travaux de rénovation. Elle est structurée autour de trois activités de base qui sont :

 Maintenance centralisée. Maintenance décentralisée. Maintenance de conduite. Maintenance centralisée :

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Elle assure les activités de maintenance corrective ou préventive de grande valeur ajoutée. En fait, elle réalise, à l’aide des personnels spécialisés, des travaux importants de révision, de rénovation ou de reconstruction. Elle dispose d’ateliers spécialisés (ACX). Maintenance décentralisée : Elle est assurée par les ateliers secondaires implantés à proximité des entités de production. Elle dispose de logistique légère pour réaliser les travaux courants de maintenance corrective ou préventive (réparations, dépannages, visites préventives…) en atelier par un personnel qualifié ou au chantier par des équipes mixtes (exploitation / maintenance). Maintenance de conduite : Ce type de maintenance a été introduit dans l’exploitation souterraine au démarrage de la mécanisation vers 1970. Le déploiement du concept TPM dans le secteur a permis de développer davantage cette forme de maintenance. En effet, les opérateurs sont appropriés les équipements de production et assurent leurs maintenances du premier et deuxième niveau. Ils réalisent des inspections quotidiennes, des opérations de graissage, de lubrification et de remplacement de certains organes.

2.3

Service de maintenance mécanique des ACX :

2.3.1. Introduction : Le service de maintenance mécanique des ateliers centraux est un service de prestation, qui répond aux besoins de toutes les entités de Gantour en matière de réparation et confection, et ceci dans le but d’assurer de bonnes performances des installations à coût optimum.

2.3.2. Relation du service maintenance avec les autres services :

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Fig. II.2 : Communication maintenance avec les autres départements En effet, le service de maintenance entreprend des relations avec :  Le centre de formation OCP comme son nom l’indique assure la formation et la qualification du personnel de la maintenance.  Le magasin pour l’obtention de pièces de rechange nécessaires lors des différents travaux de maintenance effectués.  La direction de production en assurant les travaux de maintenance des installations de production.  La direction logistique en assurant la maintenance des véhicules légers, tous terrains, camions et engins. Le service maintenance établit une relation satisfaisante avec ces différents services, surtout avec le service production par la participation aux travaux de maintenance et par la réalisation des travaux neufs et des projets.

2.3.3. Organisation du service maintenance des ateliers centraux: La maintenance au sein de la direction des exploitations minières de Gantour est organisée en maintenance centralisée assurée par les ateliers centraux et maintenance décentralisée assurée par les ateliers secondaires. Stage d'initiation Août /2010

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L’organisation actuelle du service maintenance des ateliers centraux est structurée en plusieurs sections analytiques décrites dans l’organigramme suivant :

Fig. II.3 : Organigramme du service maintenance Cet organigramme représente les différentes sections des ateliers centraux qui sont réparties en huit équipes de réalisation des travaux de maintenance suivant la nature des équipements et les classes d’intervention. Chaque section est sous la responsabilité d’un chef d’équipe qui a la tâche d’assurer l’entretien des équipements en gérant les moyens humains et matériels disponibles en collaboration avec le bureau d’étude et l’ingénieur responsable du service.

 Description de différentes sections des ACX : Chaque section des ateliers centraux assure une fonction bien déterminée :



Section préparation et contrôle de matériel :

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La section préparation et contrôle de matériel comporte plusieurs cellules qui assurent chacune un rôle bien défini : BOP : c’est le bureau d’ordonnancement et de préparation qui assure la coordination entre les autres services des ateliers centraux, la préparation, l’ordonnancement et la planification des travaux d’entretien et aussi l’archivage des données collectées sur les défaillances constatées sur les équipements ramenés aux ateliers centraux pour le suivi des sous ensembles et le calcul du différents coûts de la maintenance. CM : c’est la cellule contrôle de matériel qui est l’interface entre les ateliers centraux et le client, car elle s’occupe de la réception des demande d’intervention (DI) avec ou sans matériel et informe le BOP. Cellule PDR : Cette cellule ne s’occupe pas de la gestion du magasin des pièces de rechange mais seulement du suivi de l’historique des pièces consommées par chaque sous ensemble.



Section bureau d’étude:

Le bureau d’étude assure l’étude des projets d’améliorations et d’adaptation des équipements et des installations en élaborant des plans et des croquis, en plus du calquage et de l’informatisation des plans pour conserver la documentation et la rendre disponible aux différentes sections des ateliers centraux afin de faciliter et de réduire le temps des interventions.

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Section machine outil:

La section machine outil a pour mission la confection des pièces mécaniques et l’usinage des arbres et alésages des différents équipements rechargés après usure par les procédés d’usinage suivants : Tournage, Fraisage, Mortaisage, Perçage, Débitage.

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Section ajustage et montage:

La section ajustage et montage a pour mission la révision des sous ensembles mécaniques en assurant le démontage, l’inspection des défaillances possibles, le changement des composants systématique et le montage de l’équipement après vérification, en plus des travaux mécaniques au chantier nécessitant une qualification performante du personnel.

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Section chaudronnerie et soudage:

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La section chaudronnerie et soudage joue un rôle important dans l’atelier mécanique car il assure l’assemblage et la confection des composants et des installations pour les différentes divisions du Pôle Mine Gantour (PMG). Citant par titre d’exemple : o Confection et soudure mécanisme d’ouverture et fermeture des trappes des trémies d’alimentation, o Rechargement des tambours usés, o Réalisation d’un abri pour stationnement véhicules magasin, o Confection et montage d’un racleur à bande, etc.

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Section contrôle de qualité :

Pour s’assurer de la qualité des interventions et des révisions des équipements ramenés aux ateliers centraux la section contrôle qualité assume la responsabilité de la vérification et du contrôle technique des différents sous ensembles révisés aux seins de l’atelier.

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Section hydraulique:

La section hydraulique assure l’entretien et la révision des sous ensembles hydrauliques (pompes hydrauliques, coupleurs hydrauliques, moteurs hydrauliques, vérins, …), et aussi les travaux hydrauliques au chantier incluant la consignation, réparation, le contrôle et la remise en état des différentes installations fonctionnant avec la puissance hydraulique (Adaptation d’une centrale hydraulique pour l’alimentation des agitateurs Laverie, remise en état de la centrale hydraulique Roue-pelle,...).

2.3.4. Qualification du personnel du service mécanique des ateliers centraux: Les moyens humains sont d’une importance cruciale dans tout système de maintenance, par conséquent les informations collectées à propos de l’effectif, le niveau d’études et les diplômes ainsi que leurs anciennetés et les formations effectuées, vont nous permettre de connaître le niveau et le degré d’importance des interventions possibles effectuées par les ateliers centraux. Le tableau suivant ressemble l’effectif total et la qualification du personnel du service mécanique des ateliers centraux qui est reparti normalement en deux groupes travaillant 16/24h:

Service Machine outil

Spécialité Chefs d’équipe Tournage

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Effectif 2 6

Grade TAMCA GC

e ff e c ti f total 14

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Fraisage Mortaisage Maintenance des équipements de l’usinage Chefs d’équipe Polyvalent Soudage Soudage et Chaudronnerie Chaudronnerie Préparateur Installateur responsable Hydraulique Hydrauliciens Chefs d’équipe Mécanique et Magasinier de l’outillage ajustage Mécanicien

Bureau d’étude

Contrôle qualité

3 1 2 2 11 7 6 2 1 2 5 2 2 13

Responsable Sous Chef d’équipe Dessinateur

1 1 7

Contrôleur

1

GC GC GC

TAMCA 18 GC + 9 PC

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2 GC 3 PC + 2 GC TAMCA PC 11 GC + 2 PC TAMCA TAMCA 5 TAMCA+2G C GC

7

17

9

1

Bureau d’ordonnancement et de préparation 7 TAMCA Contrôle des matériaux Planification 11 GC 24 6 PC Secrétariat et Buvette Service pièce de rechange Tableau II.1 : Qualification du personnel du service mécanique des ACX Le nombre des agents de l’atelier mécanique est de 101 personnes répartis entre 21 TAMCA, 58 GC et 21 PC gérés par un ingénieur responsable de service maintenance.

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Conclusion : Le service mécanique des ateliers centraux dispose actuellement d’un nombre considérable des agents ayant des qualifications professionnelles et des compétences diverses. Il faut noter également que une grande tranche du personnel a une expérience supérieure à 15 ans, ce qui permet aux ateliers centraux d’effectués des grandes tâches de maintenance avec l’efficacité et la performance souhaitées.

2.3.5. Moyens matériels et outillages: La réalisation de tous les travaux et les opérations de maintenance par les différentes sections du service mécanique des ateliers centraux s’avère une mission quasiment impossible si on ne dispose pas d’un matériel et d’un outillage industrielle adéquat et très varie. Le tableau suivant montre en gros la partie marquante de l’outillage disponible: Section Matériels et outillages Chariot élévateur ou palan Machine tronçonneuse Grugeage Chariot élévateur ou palan Matériel de traçage Chariot manuel Table de traçage Poste oxyacétylénique Grue Chaudronnerie et Accessoire de chaudronnier Soudage Extincteur Cisaille à guillotine Plieuse Cintreuse Cisaille universelle Poinçonneuse Poste oxyacétylénique Poste à arc électrique (mobiles et fixes) Outillage de soudeur (marteau à piquet) Stage d'initiation Août /2010

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Section

Machine outil

Hydraulique

Matériels et outillages Meule électrique portative Poste oxyacétylénique Chariot élévateur ou palan Chalumeau soudeur et ses accessoires Extincteur Positionneur 5 Tours parallèles universelles 2 Tours révolvers 3 Fraiseuses 1 mortaiseuse 2 Meules 2 Perceuses Arrache Palan Etaux 1 Banc d’essai hydraulique Châssis de démontage Clés

Section préparation et contrôle de matériel & Section 11 Ordinateurs bureau d’étude Palan Contrôle qualité & Arrache ajustage et montage Crick 2 Presses hydrauliques Tire fort Pompes de graissages Tableau II.2 : Moyens matériels et outillages du service mécanique des ACX Conclusion : Les ateliers centraux disposent d’un matériel et d’un outillage diversifies et solides ce qui facilitera la tâche aux agents lors des interventions.

2.3.6. Procédures de travail : o Description détaillée :

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Responsables

Etapes

Explications Constat de l'anomalie sur un

Service demandeur

équipement CM Service Mécanique CM client

Chef de section Chef de BOP

Le contrôleur de matériel du service Prestataire reçoit la DI avec ou sans matériel et informe le BOP

Réception DI

Non

Nécessite Expertise

Oui

Chef de section Chef de BOP

Expertise de l’équipement

Les travaux de révision des équipements mécanique nécessitent une expertise au préalable en vue de préciser ci l’équipement est réparable ou non

Le chef de BOP remet au chef de section ce qui suit : - Fiche de diagnostic - Fiche de contrôle technique

Chef d’atelier Chef de section

Réparable

Non

Oui Chef de service Chef d’atelier

Ingénieur chef de service

Faisabilité service mécanique

Validation de la DI

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Le chef d’atelier sur la base des dégâts constatés doit décider en collaboration avec les responsables du service de réparer ou de retourner l’équipement Le chef de BOP étudie la faisabilité de la prestation demandé avec le chef d’atelier sur la base de : - Plan de charge - Capacité de parc machine, moyens humains et matériels L’ingénieur responsable du service mécanique reçoit la DI en statut (attente acceptation) en cas de non validation suite à un motif le statut de la DI est soit :

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- Rejeté avec notification sur l’écran d’accueil - Demande d’information - Demande d’information supplémentaire En cas de validation le statut DI devient accepté, en attente OT

Préparateur

Création Ordre de travail

Spécification de l’activité type de la demande, OT fils

Le préparateur spécifie les activités suivant les sections analytiques exécutantes Créer les opérations Prévoit les ressources Prépare les pièces de rechange ou la matière

Changement du statut de l’OT

Le préparateur doit changer le statut du provisoire ou non lancer

Préparateur

Planificateur

Planificateur et BPR

Le préparateur reçoit la DI en statut - En attente ordre de travail et la transforme en OT statut provisoire - définie les types d’OT (curatif, conditionnel, systématique)

Vérification de la disponibilité de la matière ou les pièces de rechange

Le BPR consulte l’état du stock des articles proposés par le préparateur Une expression du besoin émet par le BPR au PMG/LM/A-Y pour les articles non existants au stock

Non BPR

Expression du besoin (DAX)

oui Stage d'initiation Août /2010

Pour les articles non tenus en stock une expression de besoin au prés du PMG/LM/A-Y est établi par le BPR

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Planificateur

Traitement par PMG/LM/A-Y

Le planificateur ordonne les travaux suivant la disponibilité de la matière des ressources et le degré d’urgence

Vérification de la disponibilité des ressources et éventuel planification

Planificateur Changement du statut OT lancé

Planificateur Sortie matière et pièce de rechange

Chef d’équipe et exécutant

Responsable d’exécution

Responsable de CQ et Chef de section

Le chef d’équipe saisie le temps réel passé pour chaque opération Le responsable d’exécution change de statut de l’OT après fin des opérations (lancé terminé attente réception)

Changement de statut OT

Non

Oui Stage d'initiation Août /2010

Le planificateur imprime les bons de sortie matière et matériel et transmis au chef d’atelier et au chef de service pour les aviser.

L’exécutant reçoit l’imprimé de détail d’OT par biais de son chef d’équipe

Exécution des opérations

Contrôle de qualité

Le planificateur change le statut OT non lancé

La section interne de contrôle de qualité procède au contrôle de qualité des travaux réalisés suivant les détails d’OT donnés par le planificateur ; les anomalies constatées sont signalées au chef d’atelier par le biais d’un formulaire. En cas de conformité le produit est acheminé au CM En cas de la non-conformité le produit est retourné à la section analytique exécutante pour remède

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oui Responsable d’exécution

Reste Non

Contrôle de matériel Responsable contrôle qualité

Responsable d’exécution

Le CM du service Prestataire cède le matériel réparé au CM du service demandeur

Réception par CM service mécanique

Réception CM service client Client

Contrôle de matériel service client

Chef de service Chef d’atelier Chef d’étude

Le responsable d’exécution doit aviser le planificateur pour retour de la matière restante au magasin si non il doit saisir les éventuels temps passés

Le CM service client établit une décharge pour le matériel réparé Le responsable d’exécution doit changer le statut OT terminé attente réception par statut terminé réceptionné

Statut OT terminé réceptionné

Après décision des responsables le préparateur crée un OT provisoire sur l’équipement concerné et envoi manuel d’une copie de l’OT et matériel à réparer à l’organisation exécutante

Prestation OCP

Création OT

Organisation exécutante

Exécution

Chef du service Responsable de contrôle qualité

Contrôle à la réception

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Non

Le contrôleur de qualité contrôle le produit reçu et informe les responsables concernés

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Chef d’atelier Chef de section Chef de BPR

Expression de besoin

Oui

Service exécutant

Traitement par PMG/LM/A-Y

Chef d’atelier Le responsable CM

Demande de soustraitance

Le chef de section établi un manifold du BPR qui établi à son tour une expression de besoin concernés

Le CM du service Prestataire établit un BREX au service étude et contrôle de matériel accompagné d’un plan ou model

Traitement par PMG/LM/AC

Non Faisabilité

Chef d’atelier

MC informe le service Prestataire sur la faisabilité et la façon de faire

Oui Non Chef d’atelier

Accord sur devis

Le service mécanique donne son avis après consultation

Traitement PMG/LM/AC PMG/AD

Chef de section Chef d’équipe Chef d’atelier Chef du service

Reforme du matériel

En cas de matériel immatriculé le chef d’équipe établit un manifold d’expertise pour la reforme

Fig. II.4 : Procédure d’entretien des sous ensembles dans le service mécaniques des ACX

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2.3.7. Gestion de pièces de rechange : L’objectif à travers la possession d’un magasin de stock est de satisfaire immédiatement les besoins des Mainteniciens pour tous les travaux de Maintenance qu’ils doivent réaliser afin de réduire le temps d’arrêt alloué à la réparation, réduction du temps d’indisponibilité des équipements grâce à la disponibilité des pièces de rechange et fournitures de maintenance et la diminution des coûts administratifs dus aux différents achats durant toute l’année. o Position du magasin des pièces de rechange :

Fig. II.5 : Communication entre le magasin PDR et les ACX Le stock du magasin est constitué de :  Pièces spécifiques à un équipement donné.  Pièces standards respectant les normes internationales (roulements, vis, écrous…).  Les outillages et les matériels d’essai et de contrôle.  Fournitures de bureau (stylos, cahiers, cartouches imprimante…), les moyens de sécurité (chaussures..) et les consommables d’entretien (nettoyage…)  Concernant les besoins en matière de pièces de rechange des ateliers centralisé, ils sont satisfaits par le magasin centralisé géré Stage d'initiation Août /2010

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directement par la division maintenance. Ce magasin s’occupe des besoins de toute la division ce qui rend sa gestion indépendante des ateliers centraux. o Communication entre maintenance et magasin : Le service opérant sur le sous-ensemble mécanique en cas de besoin rédige un bon des pièces de rechange demandées et l’affecte à la cellule du suivi appartenant au bureau d’ordonnancement et de préparation. Le bon est remis ensuite au magasinier pour satisfaire les besoins en matière de pièce de rechange. Remarque : malgré que le magasin des pièces de rechange soit sous la responsabilité d’un service indépendant, son local à coté des ateliers centraux et la fluidité de communication entre les services rend temps de commande très court.

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Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur (GMAO)

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i.

Présentation générale de la GMAO: Introduction:

Le service maintenance est certainement le service qui doit gérer, consulter, modifier le plus grand nombre d’informations très diverses. Le service maintenance est complètement intégré à la vie de l’entreprise, il doit donc disposer des outils modernes qui contribuent à le rendre plus performant, la GMAO est l’un de ces outils. La mise en place de la GMAO « INTERNE » au ateliers centraux du service DEG/EY/MM est la voie pour valoriser le service maintenance, le rendre plus performant, et ainsi répondre aux impératifs modernes de production qui intègrent en particulier les normes de qualité ISO 9000.

1. Définition et Utilité de la GMAO : La Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur (souvent abrégée en GMAO) est un système informatique de management de la maintenance, organisé autour d'une base de données, qui permet de suivre et de programmer sous les aspects techniques, budgétaire et organisationnel, toutes les activités de la maintenance et les objets de ces activités. La GMAO a l’avantage de l’informatique, c’est à dire la rapidité à trouver l’information et à calculer des coûts ou des ratios.

2. Les objectifs visés par l’investissement dans un outil de GMAO : a) Objectifs économiques : - Réduire les prix de revient par diminution des coûts de maintenance. - Gérer les parcs des matériels. - Gérer les pièces de rechange. - Permettre la gestion prévisionnelle de la maintenance. b) Objectifs techniques : - Réduire les temps de maintenance. - Faciliter la maintenance des systèmes complexes. - Améliorer la disponibilité des parcs. - Augmenter la qualité de la maintenance. - Prolonger la durabilité des équipements. - Faciliter le suivi de l’activité de maintenance. Stage d'initiation Août /2010

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-

Améliorer la gestion de la documentation de maintenance. Rendre accessible à tous la documentation technique opérationnelle, élaborer progressivement cette documentation, réduire le temps de recherche et de classement.

c) Objectifs humains : Libérer le technicien de certaines taches offrant peu d’intérêt : éviter le temps passé par l’encadrement de maintenance à des travaux administratifs au détriment de ses objectifs de gestion technique. Accroître la rigueur dans l’analyse et dans le report des informations.

Ses fonctions et commandes : Une GMAO peut également être un outil intéressant d'autres services de l'entreprise, comme la production ou l'exploitation (afin de fournir des informations sur l'état des équipements), ainsi que la direction financière ou générale de l'entreprise, en fournissant des indicateurs facilitant les prises de décisions en matière de renouvellement de parc, par exemple. Ainsi, les fonctions les plus courantes de ces progiciels de GMAO sont : o Gestions des équipements: inventaires des équipements, localisations, bâtiments, réseaux, ordinateurs... o Gestion de la maintenance : corrective (avec OT : ordre de travaux, ou BT : bon de travaux, ou ODM : ordre de maintenance), préventive (systématique, conditionnelle, prévisionnelle)... o Gestion de l'étalonnage des appareils de mesure. o Gestions des stocks : magasins, quantités minimum, maximum, de réapprovisionnement, analyse ABC, pick lists, référencement et recherche, articles de rechange, catalogue fournisseurs... o Gestions des achats : de pièces détachées ou de services (soustraitance, forfait ou régie), cycle devis / Les demandes d’achat, Les commandes, Les bons de livraison, Les factures, La gestion des fournisseurs/ réception & retour fournisseur, facturation... o Gestion du personnel et planning : activités, métiers, planning de charge, prévisionnel, pointage des heures... o Gestion des coûts et budget : de main d'œuvre, de stocks, d'achat, de location de matériel... préparation des budgets, suivi périodique, rapports d'écart... Suivi des coûts et des performances : Analyse des coûts : par intervention, matériel, activité et par secteur, Analyse des inducteurs

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techniques (fiabilité, maintenabilité, disponibilité), Frais de fonctionnement pour assurer la fonction maintenance. o Gestion des nomenclatures : Découpage du matériel (Par fonction et Par type), Nomenclature des pièces de rechange. -Fiches historiques : Historique valorisé par matériel avec : la désignation des interventions, la nature des défaillances, les pièces de rechange utilisées, Les temps passés. -Ordonnancement-Lancement: La gestion des interventions et des bons de travaux, Tenue de la charge de travail, Tenue d la capacité disponible. Classement des O.T (ordres de travaux) par urgence, Ordonnancement des travaux. -Préparation du travail : aide à la préparation du travail (modes opératoires préétablis) o Listes des pièces de rechange nécessaires: aide au diagnostic. o Les documents o Fiches techniques par matériel avec : -caractéristiques techniques et description fonctionnelle, -modes opératoires. o Les tableaux de bord et indicateurs: - Le suivi des budgets, - Les indicateurs financiers, - Les indicateurs de gestion du magasin et des achats, - Les indicateurs techniques, - Les indicateurs de gestion du personnel.

3. Avantages et inconvénients de la GMAO: 4.1. Les avantages   

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Meilleure connaissance des consommations de pièces, d'énergie, etc. Meilleure connaissance de l'interchangeabilité des pièces; Meilleure connaissance et une amélioration de la nomenclature des équipements; Meilleure analyse des opérations de maintenance; Meilleure connaissance des temps réels des opérations de maintenance; Possibilité d'analyse des pannes et interventions; Connaissance des statistiques et modes de défaillance; Meilleure connaissance des coûts de la maintenance. Une planification effective pour les fonctions d'entretien.

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Amélioration de la productivité

4.2. Inconvénients       

Difficulté de mise en application; Caractère irréversible et impact d'un échec; Fiabilité parfois douteuse de la technologie; Formation initiale et récurrente importante; Procédures formalisées à suivre dans le logiciel; Mises à jour parfois déroutantes; Demande un suivi constant.

4. GMAO dans l'OCP: La maintenance mécanique au niveau du groupe OCP se caractérise aussi par une gestion assistée par ordinateur GMAO La GMAO pour l’OCP est un outil d’aide à la décision pour :  Maîtriser les coûts des installations et des équipements à maintenir.  Optimiser les moyens techniques humains et logistiques de la maintenance.  Maîtriser les interventions leur planning et leurs coûts  Optimiser les stocks de pièces de rechange,  Décrire en détail les installations techniques ainsi que toute leur documentation,  Formaliser et capitaliser le REX,

5. Déroulement: 1er.

Etape : constat de l'anomalie (hors système)

Le demandeur d'intervention (exploitant ou maintenancier) constate une anomalie (fuite, bruit anormal, déclenchement…) sur un équipement de l'arborescence. 2e.

Etape: la demande d'intervention

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C’est la demande d’intervention qui déclenche les travaux de maintenance à apporter à un équipement ou un matériel. Elle représente en fait le premier pas à prendre, elle est à la charge du service demandeur, destinée à une section particulière. Il s’agit d’un formulaire à remplir lorsque le service demandeur (exploitant ou maintenancier avec la possibilité d'organisation de la maintenance) constate une anomalie ou un dysfonctionnement dans un équipement. Elle doit être acceptée par le département de maintenance destinataire en vu de transformer la DI en un OT portant sur le numéro de l’équipement concerné. Une DI comporte les informations nécessaires telles que le numéro d’équipement, la priorité, service exécutant, date de fin d'intervention souhaité par le demandeur, le type du DI et la description des activités demandées. Un numéro à chaque DI qu’est la clé permettant la création et la préparation de l’OT correspondant

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3e. Etape: validation ou retour de la DI Apres approbation par le chef du service la DI occupe le statut de « en attente d’ordre de travail » pour que le préparateur se mette à la rédaction de l’ordre de travail. 4e. Etape : transformation d'une DI en OT et préparation de l'OT Ordre de travail: C’est l’équivalent d’une commande (bon de travaux validé et préparé). La création de l’ordre de travail est l’étape qui suit l’approbation de la DI, elle est à la charge du préparateur et basée sur le numéro de la DI. Le système affecte à l’OT crée un autre numéro qui désormais la référence de l’OT. Le préparateur peut visualiser toutes les demandes en attente d'OT depuis l'onglet "ordre de travail" il peut alors générer automatiquement l'OT correspondant, En indiquant les renseignements demandés tels que la section engagée dans la réalisation d’une activité déterminée, les opérations, les ressources et la matière… Le préparateur désigne les opérations, les sections qui vont s’occuper de leur exécution, les ressources, le nombre d’agents ainsi que le nombre d’heures prévues pour la réalisation et la matière à utiliser. 5e. Etape : Planification et lancement de l'OT Une fois la préparation de l'OT est terminée, le préparateur mets à jour le statut de l'OT en statut "non lancé". 6e. Etape : lancement de l'OT A ce stade l’ordre de travail prend le statut « lancé » ce qui permet le lancement des activités et les réservations de la quantité demandée de la matière en stock.

Pour La Matière La sortie de la matière : La matière réservée en stock, même si on en a besoin, ne peut pas quitter le stock sans bon de sortie signée par le chef du service, chef de l’atelier et du préparateur. Chaque section a ses propres besoins en ce qui concerne la matière Stage d'initiation Août /2010

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avec laquelle elle travaille, ce qui nécessite un bon de sortie propre à elle contenant la matière et sa quantité.

Fig.

Bon de sortie sur OT

Cas d’épuisement de la matière : Un responsable de pièces de rechanges consulte de temps à autre le stock pour s’assurer de la disponibilité des pièces de rechanges et des matières dont les travaux ont besoin.

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Si une matière est épuisée, ce responsable prépare une Expression de besoin : c’est un document qui contient les matières demandées, leurs quantités et les qualités à respecter. Elle est dédiée au service d’approvisionnement qui envoie à son tour au service AD une demande d’achat. Le service AD lance un appel d’offre pour que les fournisseurs envoient leurs réponses. Le responsable des pièces des rechanges intervient à ce moment pour confirmer la conformité des offres des fournisseurs avec les qualités demandées. Il ne reste que lancer la commande pour recevoir les pièces ou les matières nécessaires pour la continuation des travaux réalisés par le service.

Control et suivi des travaux: Le control et le suivi de la progression se fait par deux outils : La carte d’opérations et fiche de saisie de main d’œuvre. La carte d’opérations : Tout équipement qui entre aux ateliers pour être maintenu a une carte d’opérations, c’est une carte qui a pour but le suivi de la progression des taches réalisées sur l’équipement ainsi que les agents qui les ont exécutées et le nombre d’heures prise pour leurs exécutions. Elle contient la désignation du travail, le numéro de la DI et est livrée aux chefs d’équipe qui s’occupe de la saisie des renseignements indiqués. Cette carte permet au bureau de préparation d’imputer les heures passées pour la réparation de l’équipement considéré.

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Fiche de saisie main d’œuvre : Contrairement à la carte d’opérations, la fiche de saisie n’est pas propre à un équipement déterminé, elle permet le suivi et le control des travaux réalisés au sein de différentes sections. Elle porte sur les taches exécutées par chaque agent, numéro des DI correspondant à ces taches, le temps passée pour l’exécution et la nature de la tache (libellé). Comme la carte d’opérations, la fiche de saisie permet au BOP d’Imputer les heures et suivre de prés la progression des activités dans l’atelier. Elle est signée par le chef de l’atelier et le responsable de la saisie.

Conclusion: L’efficacité de la maintenance, quelle soit intégrée ou externalisée, passe par la maîtrise des équipements, de ses pièces de rechange, de la documentation et de l’historique des évènements (correctif et préventif). Tout cela n’est possible qu’à condition de posséder une base de données structurée (GMAO). Il ne faut surtout pas oublier que la GMAO est un outil nouveau, il vaut donc mieux démarrer doucement le projet GMAO, l’intégrer doucement à tout le service, plutôt que faire une révolution brutale.

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ii. La Maintenance : Problèmes rencontrés en entreprise Actuellement, au niveau des ateliers centraux, on retrouve seulement des actions de maintenance curative pour la réparation des équipements, après panne. Les actions de maintenance préventive sont presque inexistantes. En se contente surtout des actions de révision au cours de la campagne d’entretien systématique. L'utilisation de la maintenance corrective apporte certaines contraintes quant à la politique adoptée par l'entreprise.  Elle impose un renouvellement fréquent du matériel et une certaine indépendance des machines entre elles afin que d'éventuelles défaillances ne soient pas critiques pour la production.  La charge de travail du personnel est très irrégulière puisque l'on est attente d'une défaillance et les pièces de rechanges ne sont pas toujours disponibles. Au niveau de la GMAO:

 La GMAO doit répondre aux besoins quotidiens des hommes de maintenance, c’est à dire permettre de réaliser des interventions sur les équipements avec le maximum d’efficacité. Pour cela la GMAO va représenter la mémoire et le savoir-faire du service maintenance. Habituellement, cette mémoire et ce savoir faire sont partager entre les techniciens et les ingénieurs, ce qui engendre de grosses difficultés pendant leurs absences pour congés, formation, maladie, retraites ou départ de l’entreprise . Bien sûr, dans beaucoup de cas, un historique papier des interventions est néanmoins enregistré dans un rapport journalier, mais l’information est longue à retrouver et le plus souvent ces rapports manquent de précision.

 Problème de plantation et de blocage du système qui entraine l’arrêt des activités. Ceci est du à l’utilisation simultanée par un grand nombre d’utilisateurs.

 Problème du retard : Il s’agit de retard dans le traitement des demandes d’intervention .En fait, des DI attendent l’approbation ou la Stage d'initiation Août /2010

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transformation en OT pour une longue durée. Ce retard est du à plusieurs causes : -

Le manque du personnel : seulement deux agents sont chargés de la manipulation de la GMAO pour le traitement des DI et leur transformation en OT, vu le nombre de DI qui sont reçus d’une manière quotidienne, ces agents n’arrivent pas à les suivre tous et recourent par suite à ceux qui sont urgents. Et Le manque des agents mécaniciens.

-

Une formation insuffisante dans le domaine informatique : les préparateurs spécialistes dans la GMAO disposent des connaissances juste nécessaires pour l’étude des DI et la préparation des OT et vient d’une auto-formation qui reste insuffisante pour une assimilation complète du fonctionnement et des performances du logiciel ce qui entraine un rythme lent du travail.

-

Une difficulté d’adaptation, pour certains agents des ateliers, avec le nouveau système de gestion de la maintenance, par conséquent ils ne respectent pas les étapes à suivre avant de se lancer dans les travaux.

-

Par exemple, parfois ils reçoivent un équipement et commencent la réparation sans vérifier s’il dispose d’un DI ou si les caractéristiques cité dans le DI lui correspondent, ce qui provoque un dérangement dans la marche des activités.

 Problème lié aux méthodes de suivi et de control : Les documents consacrés au suivi et control de des activités sont mal remplis. En effet, on trouve des cases et des espaces vides ce qui peut présenter un obstacle pour la précision et le control.

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iii.

Propositions d’amélioration:

Au vu des problèmes engendrés par ce type de maintenance (corrective), il est intéressant de la combiner avec une maintenance préventive puisque quels que soient la nature et le niveau de préventif mis en œuvre, il subsistera toujours des défaillances résiduelles nécessitant des interventions correctives, pour cela la politique de maintenance que nous proposons à pour objectifs : - Le renforcement de la maintenance préventive. Aussi bien la maintenance préventive systématique que la maintenance préventive conditionnelle. - L’établissement d’aides au diagnostic des pannes sous forme de fiche de maintenance. Et à coté des interventions systématiques et curatives, un suivi permanent doit être effectué pour connaître l’état des différents sous ensembles. Ainsi, il faut ajouter des fiches historiques des pannes: qui permettant l’enregistrement de toutes interventions non programmées subies par la machine depuis sa mise en service, l’analyse des pannes et le choix de la méthode de maintenance adaptée à l’équipement correspondant et des fiches d’intervention afin de faciliter la communication entre le personnel et la machine. Concernant la GMAO:  Engager des préparateurs en raison d’un préparateur par section, s’occupant du traitement des DI de sa section et disposant d’une bonne connaissance des taches qu’elle réalise pour une meilleure reparution des activités lors de la préparation des OT.  Préparer une formation des préparateurs de temps à autre qui porte sur l’informatique en général et la GMAO en particulier pour une maitrise du logiciel et une facilité dans le traitement des DI. 

Sensibiliser ces agents de l’importance de respecter la procédure suivie.



Interdire le commencement des activités de la maintenance sur un équipement sans passer par le control dont le but est s’assurer de sa disposions d’une DI et qu’il correspond à la description incluse dans le DI.

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

Améliorer la structure du réseau permettant l’échange d’information et de données pour qu’il soit adapté au besoin d’être utilisé par un grand nombre en même temps, afin de réduire le taux de plantation et par suite celui de l’arrêt des activités

 Il faut insister sur l’importance de remplir les cartes d’opérations et les fiches de saisie comme il faut et sensibiliser les chefs d’équipes qui sont chargés du remplissage de ces fiches  Il faut rechercher la meilleure adéquation possible entre le besoin de développement de l’agent et celui de la collectivité territoriale. Parallèlement, il faut définir les grandes orientations stratégiques et générales de la direction permettant de cibler les besoins prioritaires pour que le personnel intègre de nouvelles compétences collectives, pour constituer un socle de savoir commun. Enfin il convient de s’assurer que l’ensemble des agents suit une formation dans les deux ans.  Nécessité d’évaluer les besoins humains pour absorber la surcharge obtenue.

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Tableaux de Bord

"Je crois qu'on ne peut mieux vivre qu'en cherchant à devenir meilleur, ni plus agréablement qu'en ayant pleine conscience de son amélioration". Socrate

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I. Tableaux de bord de la maintenance: - Introduction : La mise en forme des documents d'enregistrement et opérationnels, la rédaction des procédures écrites, le référencement à une manuelle qualité sont appliqués depuis plusieurs années au sein du service. Afin d'enregistrer et de suivre la progression de l'activité, il est nécessaire de mettre en place un tableau de bord des différentes fonctions du service. Cet article présente explique comment définir les tableaux de bord nécessaires au pilotage de la maintenance, ainsi que les concepts et les outils pour mener à bien ces missions, atteindre ces objectifs et alimenter en temps réel ces tableaux de bord, sur la GMAO.

1- Définition : Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs de pilotage, construits de façon périodique, à l’intention d’un responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en vue d’atteindre les objectifs de performance. Le tableau de bord : • permet le contrôle de gestion •

est un support de communication

•

favorise la prise de décision

•

peut être un instrument de veille permettant de déceler les opportunités et risques nouveaux

On distingue les tableaux de bord suivants: o Tableau de bord stratégique Ce tableau de bord est destiné à juger de l’activité de la maintenance par rapport aux objectifs à moyen et à long terme. Les données qui le composent sont issues d’une consolidation des données du tableau de bord de gestion courante. Il est bâti selon les axes et objectifs stratégiques définis par la politique de maintenance. o Tableau de bord de gestion courante

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Ce tableau de bord est un outil de pilotage destiné à une utilisation à court terme. Il est suivi par les techniciens et agents de maîtrise qui sont ainsi responsabilisés et guidés dans les choix de priorité. Il est mis à jour en temps réel par les actions et transactions quotidiennes de la GMAO. C’est un ensemble de tableaux de bord détaillés, de plusieurs natures : — fonctionnelles et techniques : • temps d’arrêt par tranches de durée (nombre d’arrêts supérieurs à 1 h, à 10 min, à 1 min...) par ligne de production et par équipement, • TRS, MTTR et MTBF par lot de fabrication, par ligne de production... ; — économiques : • coût de maintenance par ligne de production, par équipement (attire l’attention sur des cas de maintenance prohibitifs par rapport à la valeur de remplacement), • coût des temps d’arrêt par ligne de production, par équipement, • coût de la fonction maintenance par poste (sous-traitance, salaires, pièces de rechange...), • coût de la sous-traitance, • taux de rotation et taux de service des stocks (stock moyen annuel/total des quantités sorties dans l’année)...

Le tableau de bord est à la fois :  un outil de mesure des situations et comportements humains, économiques et matériels qui doit donner des mesures précises et irréfutables parce qu’exemptes de modifications ou de filtrages ;

 un moyen de diagnostic : une augmentation des microarrêts sur une ligne de fabrication, un accroissement de l’absentéisme, de l’énergie consommée, des rebuts, des pannes ont forcément des causes directes ou indirectes qu’il faut rechercher, si besoin en augmentant ponctuellement les moyens d’analyse sur le secteur incriminé ;

 un moyen de dialogue et de délégation qui permet le travail en groupe sur des éléments d’évaluation délimitant et canalisant le domaine d’application et les efforts à fournir ; actualisé automatiquement par des transactions courantes, il constitue un moyen de contrôle transparent disponible sans avoir à demander des informations, permet au responsable de connaître la situation de ses équipes et de pouvoir plus facilement dialoguer avec elles sur des éléments objectifs. Attention, cependant, à ce que cette profusion d’informations ne conduise pas le responsable à intervenir trop vite et trop souvent, ce qui provoquerait des Stage d'initiation Août /2010

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situations de crainte et d’attentisme irresponsables paralysant les initiatives ;

 Un outil de décision qui permet de réagir très vite dès les premiers symptômes et les premiers écarts annonciateurs de dérives plus importantes.

2- Définition des indicateurs 2.1- Définition de l'indicateur Un indicateur est un outil simple qui permet d'observer périodiquement les évolutions d'un phénomène, en le positionnant par rapport à des objectifs fixés. Dans un système de management de la qualité, la norme X50-171 [7] définit la typologie d'un indicateur, qui peut être désigné sous trois aspects : La catégorie : décrivant les champs d'actions à contrôler pour les maîtriser et les piloter. Elle se présente en plusieurs types : - Qualitatif : amélioration et suivi de la qualité - Stratégique : manière de coordonner les méthodes pour atteindre un but - Economique : maîtrise des coûts et dépenses - Opérationnel : Organisation des actions de terrain La mesure : qui peut prendre différentes formes : - Mesure brute ou comptage - Taux ou pourcentage - Ratio - Notation selon une grille de cotation La représentation : doit être simple, précise et sensible aux variations des phénomènes : - Tableaux

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- Histogrammes - Courbes - Diagrammes - Signaux, pictogrammes 2.2- Rôle des indicateurs pour l'unité ACX : Les indicateurs doivent être le reflet de l'activité de l'unité ACX. Il est donc nécessaire de déterminer les différentes implications du service. Pour cela les données ont été regroupées en partie d'activités : • La maintenance : interventions en cours, préventives, équipements de contrôle… • La réglementation : décrets et arrêtés, contrôles qualités… • Les achats : suivis équipements, … • La GMAO : saisie de données, suivi…

2.3- Seuils : Les objectifs à atteindre peuvent amener à définir des seuils pour certains indicateurs : — minimum ou maximum à respecter, — valeur à atteindre, — plage de valeurs. Ces limites peuvent être matérialisées sur la représentation de ces indicateurs.

.3- Exemples de tableaux de bord Tableau 1: REPARTITION DES UNITES D’ŒUVRES 2009 (du 01/01/09 au 30/04/09)

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Tableau 2: REPARTITION DES UNITES D’ŒUVRES 2010

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II. Propositions d'amélioration:  Améliorer l’organisation de la fonction maintenance : - Former l’équipe maintenance à l'utilisation de la GMAO - Elaborer les tableaux de bord maintenance automatiques (voir le développement dans le deuxième article). Stage d'initiation Août /2010

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 Améliorer la détection, le diagnostic et l’analyse des défaillances : - faire une étude sur les possibilités et les priorités de mise en place de techniques de maintenance conditionnelle sur l’outil de production.  Améliorer le préventif : - analyser les besoins en fiabilisation des matériels et identifier les priorités - mettre à jour ou élaborer des plans de préventif - mettre à jour les listes de besoins en pièces de rechange

i.

Proposition des indicateurs qui peuvent servir à une Amélioration de la maintenance :



Temps moyen d’attente avant intervention :

- pour cause d’attente de personnel - pour cause d’attente de moyens - pour cause d’attente de matières, de pièces ou de consommables - pour cause d’attente de procédure, mode d’intervention, document technique, autorisation production/ sécurité - pour cause d’attente de milieu (libération de l’atelier, …) Interprétation : une réduction de ce taux traduit une amélioration de l’organisation de la maintenance et une meilleure réactivité des intervenants Maintenabilité



Temps moyen de réparation :

- par type d’équipement - par type de panne Interprétation : une réduction de ce taux peut résulter d’une amélioration de l’accessibilité aux équipements, d’une meilleure qualification des ouvriers et de meilleurs moyens et outillages d’intervention



Fiabilité : Taux de panne (nombre de pannes rapporté aux heures de

fonctionnement): - par équipement - par type de panne Stage d'initiation Août /2010

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Interprétation : une réduction de ce taux est synonyme d’une meilleure conduite et respect des conditions d’exploitation et/ou d’une fiabilisation par maintenance préventive et/ou de meilleurs moyens de détection



Qualité : Taux de qualité des interventions

(Pourcentage d’interventions sans défaut et sans besoin de ré-intervention) Interprétation : il traduit une amélioration du professionnalisme des interventions et des contrôles/réception des interventions par les personnes habilitées (chef d’équipe, chef de ligne, de produit ou d’atelier)

ii.

Elaboration d'un tableau de bord maintenance Automatique:

Il semble également intéressant de développer un tableau de bord fonctionnel qui permettrait de suivre l'activité complète du service. Ce tableau de bord doit être généré automatiquement et rapidement depuis la base de données de la GMAO sans aucune saisie supplémentaire. Par définition, le tableau de bord est un document de référence utilisé par les utilisateurs du système d'information de décision. Il indique des valeurs d'indices qui décrivent l'évolution de faits utiles au processus de décision.

1- Démarche: L'intérêt est de rendre ce tableau de bord automatique depuis la base de données Oracle de la GMAO afin d'optimiser la gestion de cet outil. Pour cela il est nécessaire d'utiliser un outil d'extraction permettant facilement de publier les informations. Dans ce but, le logiciel Microsoft Access a été choisi, car il est installé par défaut sur les postes de l'unité et donc utilisable par tous. Cette version servira de maquette pour un cahier des charges à réaliser par l'unité informatique. Aucune saisie supplémentaire ne sera nécessaire pour un suivi du tableau. Pour le rapport d'activités, il est nécessaire d'ajouter une partie remarques qui permettra d'ajouter un commentaire sur les courbes. Ces commentaires seront sauvegardés pour une reprise ultérieure.

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Fig. 2 : Relations Base de données

2- Définition des objectifs : 2.1- Optimiser le suivi du module intranet : Le module Intranet (connecté sur la base de données de la GMAO) permet de lister les équipements, les interventions en cours, les interventions archivées, ainsi que les déclarations rattachées. Ce module est actuellement en cours de déploiement dans les différents services, mais une formation est nécessaire pour la prise en main. Les informations sont directement issues de la base donnée utilisée par la GMAO. Il est donc nécessaire que cette base soit immédiatement renseignée par les membres de l'unité ACX, pour que les informations diffusées aux autres services soient pertinentes. 2.2- Superviser l'activité de l'unité ACX : Le tableau de bord doit être en mesure de permettre un suivi des : - Préventives et correctives - Interventions internes et externes - Contrats de maintenance - Equipements Stage d'initiation Août /2010

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2.3- Optimiser l'utilisation de la GMAO : Des indicateurs devront permettre de suivre les entrées de données dans la GMAO. Un ou plusieurs champs seront nécessaires afin de suivre les saisies dans la base de données.

3- Choix et recueil des indicateurs : Le but principal de ce projet est d'établir ce recueil des données directement depuis la GMAO pour éviter toute saisie supplémentaire. Toutes les données récupérées doivent alimenter les indicateurs depuis les informations entrées par chaque membre de l'unité.

4- Affichage des résultats : Le tableau de bord décisionnel se doit d'être succinct et complet. Dans cette optique, une seule page écran doit rassembler toutes les informations des diverses catégories. Il sera la base de travail afin d'établir un plan d'action lors des réunions du service ACX. Le suivi de ces données ainsi que d'indicateurs complémentaires sera établi dans un rapport d'activités. Celui ci sera transmis au comité de direction, afin de les informer des activités de l'unité. Pour chaque indicateur du tableau de bord, il est nécessaire de définir des seuils d'inacceptabilité au delà desquels une visualisation différente permet de distinguer les événements. Par exemple: un seuil a été déterminé pour chaque élément et la représentation graphique se fera par 3 couleurs : • Vert : Indicateur à faire évoluer sans surveillance particulière • Orange : Actions à entreprendre • Rouge : Priorité d'actions

5- Suivi des indicateurs : Dans le souci d'améliorer les tableaux de bord et d'activités, il est nécessaire que les nouvelles requêtes ou observations soient facilement ajoutées. Stage d'initiation Août /2010

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Une seule table rassemblera toutes les informations concernant les différents indicateurs avec une explication de l'objectif à atteindre, les seuils d'inacceptabilité, et des commentaires éventuels…

6 - Etapes de la méthode : 6.1- Classification des équipements : Afin d'établir un suivi des dispositifs concernés par cette réglementation, il est nécessaire de classifier les équipements. Pour ce faire, chaque équipement de l'inventaire du service ACX doit être référencé par rapport à cette classification. Un champ disponible a été réservé pour cette classification dans la GMAO. Il permettra ensuite, par accès à la base de données, de cibler les équipements concernés. 6.2- Classification selon la nomenclature: Pour plus de facilité à la mise en place de la classification une correspondance des modèles et de la codification doit être également finalisée. Cette codification a été retenue car plus couramment utilisée dans le domaine mécanique pour les dispositifs mécaniques. Elle permettra de classer les dispositifs par famille dans le tableau de bord et le rapport d'activités. La classification des équipements est constituée de trois niveaux : -

Le premier niveau correspond à déterminer le type et le groupe d'équipement Le second niveau correspond à un découpage de l'équipement Le troisième niveau identifie les équipements 6.3- Classification de la criticité

Afin permet d'établir un plan d'action sur les équipements très sensible, il est nécessaire de hiérarchiser la criticité des équipements. La méthode PIEU permet de mettre en évidence les équipements ‘sensibles' sur lesquels doit être axée en priorité la politique de maintenance. Cette méthode comprend quatre paramètres, qui sont à fixer pour chaque catégorie de dispositif. Ces quatre critères sont pondérés pour chaque type d'équipement par des valeurs allant du paramètre ayant le plus d'importance au moins critique. Stage d'initiation Août /2010

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-

P : l'impact des Pannes :

Il s'agit de refléter les répercussions de la panne sur la qualité du travail. -

I : l'Importance de l'équipement

Ce critère permet d'évaluer l'importance du dispositif par rapport à l'activité associée. (Équipement : stratégique, important, équipement secondaire ou équipement de secours) -

E : l'Etat de l'équipement

L'état de l'équipement varie selon son âge et l'état dans lequel il a été maintenu. (Équipement à rénover ou à réformer, à réviser, à surveiller, ou à l'état spécifié) -

U : le taux d'Utilisation de l'équipement

C'est le rapport du temps d'utilisation réel sur le temps maximum possible, (Saturé, élevé, moyen, ou faible). Ceci peut être effectué grâce aux champs disponibles de la GMAO.

7- De la théorie à la pratique : Le tableau de bord reprend sur une seule page écran toutes les informations nécessaires pour suivre les activités au quotidien. Il comprend : • des indicateurs visuels de couleur rouge (par exemple) lorsque le seuil limite est dépassé, orange lorsqu'il est toléré et vert lors d'une situation correcte. Les limites de ces indicateurs doivent être prises en concertation avec l'ensemble des membres de l'unité afin d'optimiser les alertes déclenchées. • Pour chaque indicateur, sa définition et son intérêt sont disponibles. Le fait de survoler l'indicateur avec la souris déclenche le changement des commentaires du détail. Cela permet d'ajouter des informations relatives aux conséquences d'un indicateur. • Une liste détail est disponible pour chaque indicateur, elle permet de rassembler tous les dispositifs concernés pour chaque indicateur.

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• Il est alors possible d'imprimer le tableau de bord complet, pour les réunions de service par exemple, ou d'imprimer que la liste des équipements concernés par un indicateur. • Une sauvegarde automatique du tableau de bord est effectuée afin d'alimenter le suivi des indicateurs du rapport d'activités. Aucune action de l'utilisateur n'est nécessaire.

Fig.5 : Exemple d'un Tableau de bord sur GMAO

- Rapport d'activité: Le rapport d'activité de l'unité ACX permet de suivre les actions du service et d'établir un bilan de l'activité nécessaire pour le compte rendu à la direction. Ce rapport reprend toutes activités du service ainsi qu'un suivi de chaque partie du tableau de bord. Le recueil des informations de ce rapport est également automatisé à partir de la base de données de la GMAO. Chaque type d'activité du service maintenance est repris dans un onglet. Dans chaque onglet, des commentaires peuvent être ajoutés et sont sauvegardés par une validation. Stage d'initiation Août /2010

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Ce rapport d'activité sera édité trimestriellement par le service, afin d'établir un éventuel plan d'action.

Fig.7 : Exemple d'un Rapport d'activité– Onglet Maintenance sur GMAO Cet onglet rassemble 4 graphiques : • Nombre d'heures internes / externes : Ce graphique permet de suivre la répartition horaire des interventions correctives de l'unité et celles des sociétés extérieures. Ce suivi est fait par année. • Nombre d'interventions internes et externes : Le graphique représente un détail du nombre d'interventions internes et externes pendant les 12 derniers mois. • Délai d'interventions : Il permet le suivi des délais d'interventions pour les maintenances correctives. • Nombre d'interventions internes par Unité fonctionnelle : Ce graphique permet de suivre la répartition des interventions internes dans les différents départements.

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- Modifications faciles : Les indicateurs évoluent dans le temps et afin de cibler plus précisément les dysfonctionnements et les atouts de l'unité, il est nécessaire d'établir régulièrement une revue de ces indicateurs. Les modifications à apporter lors de ces changements doivent être facilement réalisables. C'est pourquoi chaque indicateur doit être défini dans une table avec les commentaires associés ainsi que la requête ajoutée. De plus, on peut ajouter une case commentaire pour chaque indicateur du rapport d'activités. Celle-ci permet de commenter les graphiques et d'y associer des explications pour les différents plans d'actions menés (préventives, mise en inventaire…). Ces commentaires intégrés évitent un ajout de document lors de l'édition du rapport d'activités. Ces données sont également sauvegardées automatiquement à chaque ouverture du tableau de bord, afin de suivre les tendances. Pour le rapport d'activités, une sauvegarde non automatique a été mise en place afin de récupérer les commentaires précédents en cas de modifications.

Conclusion :  La maintenance a pour mission d'assurer une disponibilité optimale des moyens, et ce, à moindre coût  Les outils de GMAO permettent de résoudre à cette exigence en optimisant l'ensemble du processus de maintenance

 L'utilisation d'un outil de GMAO dépasse le cadre de la maintenance (utilisé pour gérer la configuration, gérer des plans, la documentation, gérer les anomalies, les évolutions, suivre des consommations, suivre certaines réglementations…)… … et devient une composante importante du système d'Information Malheureusement on n'a pas abouti à la réalisation d'un tableau de bord automatique vue l'indisponibilité de la main d'accès à cette tache dans la GMAO, dans le BOP.

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Conclusion générale : Au terme de ce rapport, je suis parvenue à mettre en place une méthodologique pratique en s’appuyant sur les connaissances techniques acquises durant une année de formation. En effet, autre que les connaissances académiques acquises à l’école nous sommes amenés à confronter les difficultés du terrain dans le but d’avoir plus de qualification en terme d’expérience. Ce stage ,venant à une période importante de l’évolution de la fonction maintenance au sein du centre minier Youssoufia, m’a permis de découvrir l’OCP non seulement comme un milieu industriel dont on peut acquérir de l’expérience professionnelle, mais encore comme une école ou on peut apprendre énormément de leçons. Pendant cette période enrichissante nous avons pu mettre en exergue les activités du groupe ainsi que le rôle de l’ingénieur qui, par le biais de ses connaissances scientifiques et techniques, doit être apte à conduire les travaux dans les domaines de l’application de la science. En observant du près les méthodes de travail on se met dans une meilleur position psychologique pour affronter le monde du travail.

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Bibliographie : [1] AFNOR, FD X 60 000 : Maintenance industrielle Fonction maintenance, mai 2002. [2] FD X50-171 : Système de management de la qualité – Indicateurs et tableaux de bord. Édition Afnor, juin 2000. Indice de classement : X50-171. Statut : Fascicule de documentation. [3] Faire évoluer votre maintenance, Société Ingexpert, G. Laloux, Mesure de la criticité, p.25 [4] Ouvrage collectif sous la direction de J.C. FRANCASTEL, Pratique de la maintenance industrielle, Référentiels Dunod, 2006. [6] D. DUNET, C. DUCHEMIN, C. PICHOT, Maintenance industrielle au Maroc. Données socio-économiques, AFIM- BIPE, 2006. [7] H. EL AOUFIR. Contribution à la gestion des coûts de maintenance et à l’aide à la décision des stratégies de maintenance, Thèse de doctorat d’état, Ecole MOHAMMADIA d’Ingénieurs, février 2003. [8] H. EL AOUFIR. Identification et calcul des coûts de maintenance des équipements industriels, Mémoire de certificat préparatoire à la recherche, EMI, juillet 1996. [9] Y. LAVINA, Amélioration continue en maintenance, Dunod, 2005. [10] Y. LAVINA, Audit de la maintenance, Editions d’organisation, 1994. [11] RICHET D., GABRIEL M., MALON D., BLAISON G., Maintenance basée sur la fiabilité, un outil pour la certification, Masson, 1996 [12] K. SHIROSE, le guide TPM de l’unité de travail, conduite et maintenance de l’installation industrielle, Dunod, 1994. [13] Les nouveaux tableaux de bord pour piloter l'entreprise — Alain FERNANDEZ — Éditions d'organisation — 1999. [14] Indicateurs et tableaux de bord — Olivier CERUTTI et Bruno GATTINO — AFNOR — 1992. [15] Indicateur qualité — Tableau de bord — AFCIQ et AFQ — 1990. [16] Indicateurs de maintenance, des outils à la mesure d'une fonction, D. Brachet, F. Thibault, CETIM (Centre Technique des Industries Mécaniques), Réédition 2005, page 5

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