Rapport Final

Université IBN ZOHR interne engagement Centre d’Affaire BMCI Evaluation de contrôle de cycledecrédit Ecole Nationale Commerce et de: Cas Gestion

Rapport de stage professionnel Sous le thème

Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement Cas : Centre d’affaire BMCI - AGADIR .

Période du stage : du 23 janvier au 23 février 2013

Réalisé par : M. Hafid ELGRAA

Encadré par : Dr. Bouchra RADI.HDR.ENCG AGADIR.

M. Taoufiq ABERKA

Maître de stage : M.Mahfoud ELOUATIQ Analyste de crédit

Membres de Jury : Dr. Bouchra RADI.HDR.ENCG AGADIR. Dr. Abdelhamid AIT BIHI. ENCG AGADIR.

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

Remerciements  Nous tenons à exprimer nos sincères gratitudes et nos profondes reconnaissances à toutes les personnes qui nous ont aidés à la réalisation de ce travail. De prime à bord, nous tenons à exprimer notre sincère gratitude et nos vifs remerciements à Mme. Bouchra RADI , pour sa grande disponibilité, sa sympathie, sa générosité, son soutien et ses conseils tout au long de ce stage. Egalement nous remercions le professeur M. Abdelhamid AIT BIHI  pour sa disponibilité et sa contribution à l’évaluation de ce travail.  Nos remerciements

s’adressent également à M.Fayçal GHNIMI,

Directeur du centre d’affaires BMCI  pour son accueil chaleureux, à M.Mahfoud notre maitre de stage qui nous a orienté ELOUATIQ, analyste de crédit et notre scrupuleusement vers la bonne voie, à M.Ahmed Amine REGRAGUI , analyste de crédit et M.Mohamed BAALA,

chargé d’affaire  qui nous ont porté leur

 précieux assistance. Finalement, nous remercions remercions chaleureusement nos chères familles, nos

sources d’inspiration et de volonté, pour leur soutien continuel durant nos études.

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SOMMAIRE R EMER CIEMENTS  .............................................................................................................. 3 SOMMAIR E ........................................................................................................................... 4 LISTE  D DES  S SIGLES  E ET  A ABR EVIATIONS  ........................................................................ 6 LISTE  D DES  T TABLEAUX  E ET  F FIGUR ES ............................................................................. 7 INTR ODUCTION.................................................................................................................. 8 CHAPITR E  1 1  ::  L LE  C CONTR OLE  IINTER NE  B BANCAIR E. ............................................ 11 Section 1 : Généralités sur le contrôle interne. .............................................. ............................................................... ................. 11 Paragraphe 1 : Définition et objectifs du contrôle interne. ................................. ................................. 11 Paragraphe 2 : Composantes du contrôle interne. .......................... ............................................... ..................... 14 Section 2 : Le contrôle interne bancaire. bancair e. ................................................... ........................................................................ ..................... 17 Paragraphe 1 : Caractéristiques du contrôle interne bancaire. ............................ ............................ 18 Paragraphe 2 : Les acteurs de contrôle interne bancaire ............................... ..................................... ...... 18 ..................................... 19 Paragraphe 3 : Bâle II sur l’audit et le contrôle interne. ..................................... Section 3 : La démarche d’une évaluation du contrôle interne.  ...................................... ..................................... 22 Paragraphe 1 : Prise de connaissance du cycle .......................................... ................................................... ......... 22 Paragraphe 2 : Test de conformité ............................................. .................................................................... ......................... .. 23 Paragraphe 3 : Evaluation préliminaire .......................................... ............................................................... ..................... 23 Paragraphe 4 : Test de permanence.......................... pe rmanence................................................ ........................................... ..................... 24 Paragraphe 5 : Evaluation définitive .......................................... ................................................................. ......................... .. 25 CHAPITR E  2 2  ::  P PR ISE  D DE  C CONNAISSANCE  E ET  O OR IENTATION  G GENER ALE DE  L LA  M MISSION. Section 1 : Prise

27

................................................. ..... 27 de connaissance connaissance de l’environnement. l’environnement. ............................................

Paragraphe 1 : Historique. ............................................ ................................................................... ....................................... ................ 27 .............................................................. .......... 28 Paragraphe 2 : Présentation de l’entité. . .................................................... Paragraphe 3 : Structure St ructure organisationnelle. .......................................... ........................................................ .............. 29 Section 2 : La banque et les l es risques r isques bancaires. ........................... ................................................. .................................... .............. 30 Paragraphe 1 : Typologie T ypologie des crédits bancaires. ........................ ............................................... ......................... .. 30 Paragraphe 2 : Les risques bancaires. ................................................... ................................................................. .............. 34 Paragraphe 3 : Les principales zones de risques pour les activités

de crédit. 36

Paragraphe 4 : Méthodologie Mét hodologie et démarche de travail .......................................... .......................................... 37

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Paragraphe 5 : Les objectifs de la mission ............................................ .......................................................... .............. 38 CHAPITR E  3 3  ::  E EVALUATION  D DE  C CONTR OLE  IINTER NE  D DE  C CYCLE  D DE CR EDIT  D DE  L LA  B BMCI

40

Section 1 : Prise de connaissance du cycle crédit. cr édit. ........................................... ......................................................... .............. 40 .................................................... ......... 40 Paragraphe 1 : Procédure d’octroi d’un crédit ........................................... Paragraphe 2 : Les risques liés au cycle de crédit ............................................. ............................................... .. 46 Section 2 : Test de conformité ...................................... ............................................................ ............................................ ............................ ...... 47 Section 3 : L’évaluation préliminaire : ........................................... .................................................................. ................................ ......... 48 Paragraphe 1 : Analyse de QCI ........................................... .................................................................. ................................ ......... 49 Paragraphe 2 : Grille Gril le de séparation des tâches. .......................................... ................................................... ......... 52 Section 4 : L’évaluation définitive de cycle crédit

engagement engagement de la

BMCI .... 56

Paragraphe 1 : Analyse Anal yse des forces. .................................................... ..................................................................... ................. 56 Paragraphe 2 : Analyse des faiblesses ............................................ ................................................................. ..................... 56 CHAPITR E  4 4  ::  R  R ECOMMANDATIONS  E ET  P PER SPECTIVES  D D’EVOLUTION. ..... 61 Section 1 : Recommandations.......................................... ............................................................... ............................................ ......................... ... 61 Paragraphe 1 : Système de notation ............................ ................................................... ........................................ ................. 61 Paragraphe 2 : Mettre en place un manuel de procédures................................... procédures................................... 63 Paragraphe 3 : Exiger aux clients des informations fiables et des Documents authentifiés.

64

Paragraphe 4 : Séparation des tâches et fonctions. ........................................ ............................................. ..... 66 Paragraphe 5 :

...................................... 66 Les demandes d’accords exceptionnels ......................................

Section 2 : Perspectives d’évolution : ......................................... ............................................................... .................................... .............. 66 CONCLUSION  ..................................................................................................................... 69 R EFER ENCES  B BIBLIOGR APHIQUE ............................................................................. 70

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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIO ABREVIATIONS NS AC HT : HT : Actif Circulant Hors Trésorerie BAM : Bank Al-Maghreb. BMCI : BMCI : Banque marocaine du commerce international. CA

: Chiffre d’Affaire.

CAF

: Centre d’Affaires.

CMLT: CMLT: Crédit moyen long terme. COSO : Commitee of sponsoring organization of the treadway commission. commission . FDR  : Fonds de roulement. FRAP : FRAP : Feuilles de Révélation et d'Analyse des Problèmes. PME : Petite et Moyenne Entreprise. PMI

: Petite et Moyenne Industrie.

QCI

: Questionnaire de Contrôle Interne.

RM

: Relationship Manager.

TDB : TDB : Taux de Base Bancaire.

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LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES  Liste des tableaux :

Tableau 1 : les risques liés au

cycle crédit engagement…………………………………47

Tableau 2 : Test : Test de conformité …………………………………………………………..48 Tableau 3 : Grille d’analyse des tâches………………………………………………….52 Tableau 4 : 4 : Synthèse des points forts et faibles de 

cycle crédit engagement…………....61 engagement…………....61

Liste des figures :

Figure 1 : les composantes de contrôle interne ………………………………….………14 Figure 2 : efficacité : efficacité du contrôle interne……………………………………….………...16 Figure 3 : le : le nouvel accord bale II …………………………………………………..…...21 Figure 4 : démarche : démarche d’évaluation du contrôle interne………………………………..….26 Figure 5 : Filiales de la BMCI ………………………………..…….………………..….28 Figure 6 : Structure organisationnelle de CAF

BMCI……………………………...……29

Figure 7 : le processus de mise en place ou renouvellement d’ une proposition de crédit………………………………………………………………………………..…….45

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Introduction Les banques, dénommées aussi établissements de crédit, occupent un rôle central au sein du système économique et financier ; elles assurent la récolte et la redistribution de

l’épargne sous forme de crédit . Le crédit bancaire

est l'un des produits qui n’a connu une expansion réelle et

significative qu'à partir des années quatre vingt dix. Ceci est dû en partie à la mise en place de la loi bancaire de 1993 puis celle de 2006 qui ont contribué à la dynamisation du marché et à

l’accélération des trains de la libéralisation et de la réglementation du secteur bancaire et financier. Désormais, ce secteur est soumis aux seuls mécanismes de marché, et l'intervention des autorités de tutelle est de plus en plus restreinte à la régulation, ce qui favorise la compétitivité des banques. Aussi, ces mesures et ces changements ont abouti au désencadrement du crédit et ont constitué un stimulus à la consommation des produits bancaires. D'ailleurs les opportunités de ce créneau ont attiré plusieurs opérateurs. La preuve incontestable en est la prolifération des établissements de crédit dont l'essor, pendant ces dernières années, reste surprenant.

Par ailleurs, L’octroi de crédit constitue le m étier de base d’un  établissement de crédit, et le risque qui en découle, notamment le risque de crédit, réside au cœur des  préoccupations bancaires. Au cours de ces dernières années, les banques ont développé des modèles de plus en  plus sophistiqués pour évaluer et gérer les risques auxquelles elles sont confrontées. Cette sophistication accrue a été rendue possible par les innovations technologiques, qui ont permis d'assurer une diffusion plus rapide et un meilleur traitement des informations. En réponse à ces évolutions, le Comité de Bâle pour la supervision bancaire a élaboré

et approuvé formellement une nouvelle réglementation, il s’agit des accords de Bâle II qui ont  pour objectif de : 

Améliorer la stabilité

du système financier international par l’introduction d’exigences

de fonds propres applicables à toutes les banques ;

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

Lier plus étroitement le niveau des fonds propres réglementaires au profil de risques spécifiques de chaque banque ;



Inciter les banques à développer des systèmes internes de mesure des risques ;



Renforcer le rôle des autorités de supervision et celui des marchés ;



fonds propres (tel le risque Appréhender l’ensemble des risques soit  par une exigence de fonds opérationnel) soit par le processus de surveillance prudentielle (tel le risque de taux

d’intérêt sur le portefeuille bancaire). Par ailleurs, étant exposés aux plusieurs risques, les établissements de crédits doivent mettre en place des systèmes de surveillance, d’analyse et de maîtrise des risques auxquels ils sont exposés. Il est ainsi devenu nécessaire pour ces établissements de développer leur propre capacité dans ce domaine, en mettant en place un dispositif de surveillance et de contrôle interne. Cet outil constituera donc une réponse, aussi bien, aux objectifs de comité de Bâle,

qu’à la maîtrise des risques. Comme cité précédemment, l’une des fonctions bancaires les plus importantes et les  plus sensibles aux risques, est celle de crédit. Elle constitue le point névralgique des établissements de crédit, car la plupart des faillites des banques sont dues en grande partie à la détérioration de la qualité du portefeuille de crédits. C'est le poste le plus susceptible de comporter des anomalies significatives. C'est ainsi qu'une bonne gestion du crédit doit indéniablement intégrer une évaluation des dispositifs de contrôle interne de son processus, afin de maîtriser les risques auxquels est exposé. Au Maroc les banques sont soumises à plusieurs règles, relatives aux dispositifs de contrôle interne, édictées par Bank AL-Maghreb. Ces règles sont sous forme des circulaires établies par la banque centrale (BAM) et mises à la disposition des banques pour leur mise en

œuvre. BMCI filiale du du groupe BNP Paribas ne sort pas du cercle des banques évoluant évoluant

dans la même logique, pour se prémunir des risques crédit auxquels s’expose -elle et pour continuer son évolution au marché marocain. Pour toutes ces raisons il nous est apparu judicieux de se focaliser dans notre rapport sur «

l’évaluation de contrôle interne de cycle de crédit engagements du centre d’affaire

BMCI ».

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Cependant, la question fondamentale sui se pose est la suivante :

Quelle est l’efficacité de dispositif de contrôle interne de cycle crédit du centre d’affaire BMCI ? Cette problématique peut être subdivisée en plusieurs questions questions à savoir : 

Comment la BMCI gère son portefeuille de crédits ?



Quel est le processus d’octroi des crédits ?



Quels sont les dispositifs de contrôle interne de l’activité de crédit mis en pla ce par la BMCI ? Et Quelle est leur efficacité ?



Comment évaluer le cycle de crédit et quelle est la démarche et les outils à utiliser ?



Quelles sont les améliorations à apporter au dispositif de contrôle interne de la fonction de crédit ? Pour répondre à cette problématique, et pour ne pas porter un jugement de valeurs

controuvé quant au contrôle interne du cycle crédit au sein du centre d’affaire, nous nous  proposons de suivre le parcours suivant : 

conceptuel et théorique théorique du contrôle interne, en D’abord, avoir un aperçu   sur le cadre conceptuel

l’occurrence le contrôle interne bancaire, bancaire, et et la démarche démarche de l’évaluation de ce dernier (Chapitre 1 : le contrôle interne bancaire) 

Ensuite, se familiariser avec notre mission, en s’adaptant avec notre environnement de travail et adoptant une méthodologie de réalisation (chapitre2 : Prise de connaissance et orientation générale de la mission)



Après, entreprendre notre mission, en procédant à une description et une analyse du contrôle interne de notre cas (Chapitre3 : Evaluation de contrôle interne de cycle de crédit de la BMCI)



Enfin, s’investir dans des des recommandations recommandations ambitionnant ambitionnant l’amélioration du du contrôle interne, et

concevoir les perspectives perspectives d’évolution de BMCI quant à son secteur

d’activité (Chapitre 4 : Recommandations Recommandations et perspectives d’évolution ).

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CHAPITR E  1 1 : Le contrôle interne bancaire. Les établissements de crédits sont confrontés à de nombreux risques dans leurs activités. Pour maîtriser ces risques les banques doivent se doter des dispositifs et des mécanismes de contrôle efficace comme prévu par la réglementation de Bank Al- Maghreb, relative au contrôle interne des établissements des crédits.

Ainsi pour s’assurer de l’efficacité de contrôle interne mis en place par chaque établissement, il est impératif de procéder à son évaluation régulière, ce qui nous amène à

traiter l’évaluation du dispositif de contrôle interne, plus précisément celui de cycle crédit engagement. Dans le présent chapitre nous allons présenter une revue de littérature sur le contrôle interne (section 1), puis un survol sur les spécificités de contrôle interne bancaire (section 2),

En fin de ce chapitre nous exposons la démarche à suivre pour l’évaluation du contrôle interne (section3).

Section 1: Généralités sur le contrôle interne. Dans cette nous allons traiter les objectifs et les composantes de contrôles interne après avoir donné une définition de contrôle interne.

Paragraphe 1 : Définition et objectifs du contrôle interne.  La définition proposée par COSO :

« Le contrôle interne est un processus m is

en œuvre par le conseil d’administration,

les dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :

La réalisation et l’optimisation des opérations  ; La fiabilité des informations financières ; La conformité aux lois et aux réglementations en vigueur ».

A la suite de cette définition, le contrôle interne englobe l’ensemble des procédures et mécanismes mis en œuvre par l’entreprise pour s’assurer de la pertinence et de la maîtrise de l’ensemble de ses activités. Cependant le contrôle interne n’offre pas de  garantie absolue car il ne permet pas de réaliser complètement les objectifs fixés par les responsables d’une Année universitaire 2012/2013

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organisation, mais fournit uniquement «u ne assu assu r ance an ce rai sonnabl sonn able e »  quant

à l’atteinte de

ces objectifs. De ce fait le contrôle interne n’est qu’ un moyen préventif pour limiter au maximum les risques auxquels est confrontée l’organisation.  Les objectifs de contrôle interne :

Le contrôle interne vise particulièrement : La conformité aux lois et règlements :

Le contrôle interne doit permettre à l’ entreprise de se conformer aux lois et règlements en vigueur, ainsi qu’aux instructions de la direction générale. De ce fait le dispositif du contrôle interne doit, d’une part, être en cohérence avec les directives générales de l’entreprise, et d’autre part s’aligner avec la réglementation du secteur et du pays dans lequel l’organisation opère. Les lois et les règlements en vigueur fixent les normes de comportement de

l’entreprise, néanmoins, vu le nombre important des domaines existants (droit commercial, droit des sociétés, droit du travail…),

il est impératif que la société société dispose d’une

organisation lui permettant de :  connaître les diverses règles qui lui sont applicables ; 

être en mesure d’être informée en temps utile des modifications qui leur sont a pportées (veille juridique) ;

 transcrire ces règles dans ses procédures internes;  informer et former les collaborateurs sur celles qui les concernent.

L’application des instructions et orientations fixées par la direction générale : générale  : Quelque soit sa forme et sa taille, chaque entreprise se fixe des objectifs, alloue les moyens nécessaire pour les atteindre et définit les instructions à suivre pour en assurer le bon accomplissement. En effet ces instructions et orientations permettent aux collaborateurs de comprendre ce qui est attendu d’eux

et de connaître l’étendue de leur liberté li berté d’action.

Ces instructions ou orientations doivent être établies en fonction des objectifs  poursuivis par la société et des risques encourus, néanmoins afin de garantir une mise en

œuvre de ces instructions l’organisation l’ organisation doit les communiquées aux collaborateurs con cernés,

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en fonction des objectifs assignés à chacun d’entre eux, afin de fournir des orientations sur la façon dont les activités devraient être menées. Le bon fonctionnement des processus internes de la société ; Le bon fonctionnement des processus exige que des normes ou principes de fonctionnement aient été établis et que des indicateurs de performance et de rentabilité aient été mis en place.

En effet le processus de contrôle interne permet d’identifier des insuffisances dans l'organisation et dans l'exécution des différentes activités de l'entreprise. Ainsi, l'analyse du  processus met en évidence des tâches non effectuées, des activités effectuées par des  personnes ne disposant pas de la compétence ou des informations nécessaires à l'accomplissement correct de ces tâches. Ces constatations peuvent ainsi conduire à réorganiser certaines fonctions, et à automatiser certains contrôles. La fiabilité des informations financières ; Cet objectif est souvent privilégié car il met l'accent sur l'organisation des fonctions comptables et financières et sur la capacité de l'entreprise à enregistrer fidèlement ses

opérations et les restituer sous forme d'états de synthèse. En effet L’image de l’entité se reflète dans les informations qu’elle donne à l’extérieur et qui concernent ses activités et ses  performances, toutefois toutefois La fiabilité d’une information financière ne peut s’obtenir s’obtenir que grâce à la mise en place de procédures de contrôle interne susceptibles de saisir fidèlement toutes les

opérations que l’organisatio n réalise. La qualité de ce dispositif de contrôle interne inter ne peut-être recherchée au moyen :

- D’une séparation des tâches qui permet de bien distinguer les tâches de chaque service et de chaque responsable de ser vice vice au sein de l’organisation  ;

- D’une description des fonctions devant permettre d’identifier les origines des informations  produites, et leurs destinataires ;

- D’un système de contrôle interne comptable permettant de s’assurer que les opérations sont effectuées conformément aux instructions gé nérales

et spécifiques, et qu’elles sont

comptabilisées de manière à produire une information financière conforme aux principes comptables généralement admis.

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La maîtrise des activités, l’efficacité des opérations ; opérations ; La majorité des objectifs du contrôle interne convergent vers la maîtrise des activités de l'entreprise et le pilotage efficace de l'organisation. Ainsi, le contrôle interne institue dans l'entreprise une culture d'autocontrôle à savoir la vérification par chaque collaborateur de la qualité et de la conformité de son travail. L’utilisation efficiente des ressources. Le contrôle interne doit, permettre une exploitation efficace des ressources de objectifs ne peuvent être l’entreprise, et favoriser l’amélioration de leurs performances , ces objectifs atteints

qu’en essayant de promouvoir l’efficience et l’efficacité des tâches effectuées au sein

de l’entreprise et la conduite efficace et ordonnée des activités de celle-ci. De tout ce qui précède il apparait que le contrôle de respecter la réglementation en vigueur, de fiabiliser

interne doit permettre à l’entreprise,

l’information financière et de maitriser

ses processus tout en assurant une exploitation efficiente de ses ressources.

Paragraphe 2 : Composantes du contrôle interne. Le contrôle interne se compose de 5 constituantes interalliées et qui garantissent un contrôle efficace. Cette subdivision du contrôle interne en composantes composantes facilite la tâche incombée incombée à la

direction qui est l’administration et la gestion de toutes ses ac tivités.

Figure1 : les composantes de contrôle interne

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI 

Environnement de contrôle : contrôle : Il  Il est le fondement de l’ensemble du

système de

contrôle interne. Il constitue la discipline et la structure aussi bien que le milieu qui influence la qualité globale du contrôle interne.

L’environnement L’environnement de contrôle repose sur les fondamentaux suivants  : - Une éthique ; - Une politique en matière de gestion des ressources humaines : humaines  : avoir une politique en matière des RH axée sur des délégations des pouvoirs, une permanente adaptation des compétences aux postes attribués, - Et une organisation : avoir une organisation appropriée qui précise

les rôles et les

responsabilités de chaque individu et qui garantit une séparation des tâ ches et fonctions.

L’environnement de contrôle influe largement la manière dont la stratégie et les objectifs son déterminés et dont les activités de contrôle sont structurées. 

Evaluation

des

risques :

en raison de l’évolution permanente de

l’environnement, l’environnement, l’entreprise doit doit procéder à une évaluation évaluation des risques auxquels auxquels est confrontée afin de garantir l’atteinte des objectifs fi xés. 

Activité de contrôle : contrôle : La principale stratégie pour minimiser les risques réside

dans la mise en place d’activités de contrôle interne. Ces activités se matérialisent sous forme des principes et procédures procédures aidant aidant à s’assurer s’assurer que les directives de ge stion sont effectivement appliquées. Les activités peuvent être orientées vers la prévention et/ou la détection des risques. 

Information et communication : communication : Une information et une communication

efficaces sont

cruciales pour qu’une organisation puisse mener et contrôler ses opérations.

De ce fait la mise en place des canaux et des dispositifs qui assurent une communication fiable et exhaustive revêt une importance primordiale pour toute organisation afin que les

différents acteurs puissent accomplir leur fonction d’une manière efficace et en temps opportun. 

Le pilotage : pilotage : puisque  puisque le contrôle interne est un processus dynamique qui doit

être adapté constamment pour tenir compte des risques et des changements auxquels une organisation est confrontée, il est indispensable que le système de contrôle interne fasse

l’objet d’un suivi et d’un

pilotage  pour garantir son adéquation aux objectifs de

l’organisation.

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Evaluation des risques

Environnement de contrôle

- Une organisation comportant une définition claire des responsabilités ; - des ressources et des compétences adéquates.

- Un système visant à recenser, analyser les principaux risques aux regards des objectifs de la société ; - existence de procédures de gestion des risques.

- Des activités de contrôle  proportionnées  proportionnées aux enjeux enjeux propres propres à chaque processus ;

Information et communication

Le pilotage

- Une surveillance  permanente  permanente ; - Examen régulier de fonctionnement du contrôle interne.

Activité de contrôle

Efficacité du contrôle interne : *La réalisation et l’optimisation des opérations ; *La fiabilité des informations financières ;

- La formalisation des  procédures  procédures ; - Le manuel de procédures et les supports de gestion ; - La diffusion en interne

d’informations  pertinentes et fiables.

*La conformité aux lois et réglementation en vigueur.

Maîtrise des risques Figure 2 : efficacité du contrôle interne Source : nous même.

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Section 2: Le contrôle interne bancaire. La course à la performance commerciale que se livrent les banques pour conquérir,

ou tout au moins conserver leur clientèle d’entreprises, les oblige aujourd’hui à se structurer autrement pour être plus réactives et flexibles, et ainsi apporter de nouvelles réponses aux  besoins de financement de leurs clients. Car

l’avantage concurrentiel des banques est à

trouver dans une analyse interne de leur organisation. Mais ces nouveaux modes de fonctionnement sont parfois sources de nouvelles zones de pouvoir et supposent une meilleure maîtrise des risques. En cela, le contrôle interne est un vecteur pertinent de compétition et de différenciation des banques. Bank Al-Maghreb ( BAM)

dans l’article 2 du circulaire n°40  n°40  relatif Contrôle

interne des établissements de crédit, précise que « le système de contrôle interne consiste en

un ensemble de dispositifs conçus et mis en œuvre par l’organe de direction (direction générale,

directoire

ou

toute

autre

instance

équivalente)

et

validé

 par l’organe

d’administration (conseil d’administration, conseil de surveillance ou toute autre instance équivalente) en vue vue d'assurer en permanence, notamment notamment : la vérification des opérations et des procédures internes. la mesure, la maîtrise et la surveillance des risques. la fiabilité des conditions de collecte, de traitement, de diffusion et de conservation des données comptables et financières.

l’efficacité des canaux de circulation interne de la documentation et de l’information ainsi que de leur diffusion auprès des tiers »1. Le contrôle interne est un système qui fonctionne en continu à tous les niveaux de

l’établissement de crédit. A ce titre, il constitue une composante essentielle de la gestion d’un établissement et un élément de la culture de celui-ci en

faisant partager à l’ensemble du

 personnel l’importance l’importance du contrôle. Ainsi, il doit permettre à

l’établissement de conserver sa capacité d’identification, de

réaction et d’adaptation lors de la survenance de ri sques. Autrement dit il doit se concevoir à travers une approche préventive pour que les banques exercent leurs activités de manière saine et sûre.

1

 Article 2, Circulaire n° 40 relatif Contrôle interne des établissements de crédit .

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Paragraphe 1 : Caractéristiques du contrôle interne bancaire. Le contrôle interne bancaire connaît des particularités compte tenu de la nature de

son objectif, de ses moyens d’intervention et de l’environnement dans lequel il s’applique. En effet le contrôle interne bancaire est caractérisé par les éléments ci-dessus :  Une activité éclatée

La première caractéristique du contrôle interne bancaire tire sa nature de la multitude

d’opérations générant des risques réels et potentiels.   On peut constater que toute opération  bancaire présente des risques et de ce fait la nécessité de son contrôle (sa maîtrise) demeure une activité nécessairement décentralisée, éclatée. En effet l’existence

de procédures de toutes les opérations bancaires vient à l’appui

de cette première caractéristique.  Une activité en continue et dynamique

Le contrôle interne bancaire est jugé j ugé dynamique compte tenu de l’évolution rapide de la réglementation réglementation bancaire et financière en vigueur mais aussi aussi de la constante innovation en termes de produits et de services financiers qui aussi varient en fonction des des besoins des  prêteurs, des déposants et du fonctionnement de l’économie en général. Egalement, la constante évolution

des systèmes d’information et l’automatisation

grandissante des opérations bancaires obligent les banques à une permanente revue de leurs er une réponse permanente à la qualité du service systèmes de contrôle interne à l’effet d’assur er et à la sécurité des transactions.

Paragraphe 2: Les acteurs de contrôle interne bancaire  L’organe délibérant (conseil d’administration)

Le succès de système du contrôle interne d’une banque est corrélé à l’implication active due conseil d’administration, en effet ce dernier doit s’assure r de la mise en place et du suivi, par l’organe de direction,  du système de contrôle interne, délimiter clairement les lignes de responsabilités des membres de l’organe de direction, définir les modalités de délégation de pouvoirs, et approuver la politique globale globale de gestion des risques ainsi que les orientations stratégiques de gestion de chaque risque pris individuellement.

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI  L’organe exécutif (l’organe de direction)

La conception

du système de contrôle interne incombe à l’organe de direction qui

doit établit la structure organisationnelle appropriée, prévoit les moyens humains et matériels nécessaires à la

mise en œuvre du système de contrôle interne, identifie l’ensemble des

sources de risques internes et externes et définit les procédures adéquates de contrôle interne.

L’organe de direction élabore également un manuel de contrôle interne qui précise notamment : 

les éléments constitutifs de chaque dispositif et les moyens de leur mise en

œuvre (procédures, outils de contrôle interne…)  ; 

les règles qui assurent l'indépendance des dispositifs de contrôle vis- à- vis des unités opérationnelles ;



les différents niveaux de responsabilité du contrôle.

 L’audit interne

Lorsqu’il existe, le service d’audit interne a la responsabilité d’évaluer le fonctionnement du dispositif de contrôle interne et de faire toutes préconisations pour

l’améliorer. En effet il sensibilise et forme habituellement l’encadrement au  contrôle interne mais n’est pas directement impliqué dans la mise en place et la mise en œuvre quotidienne du dispositif. Le responsable de l’audit interne rend compte à la  direction générale les principaux résultats de la surveillance exercée.  Le personnel

L'efficacité du contrôle interne est étroitement liée à la qualité du personnel et les mesures prévues pour assurer cette qualité. Ces mesures peuvent être en fonction des  procédures de recrutement, de la formation professionnelle de l'expérience de l'individu et de la politique salariale.

Paragraphe 3: Bâle II sur l’audit et le contrôle interne.

L’ambition de la réforme Bâle 2 est de mieux intégrer la complexité accrue de l’activité bancaire tout en laissant aux établissements financiers une certaine autonomie dans le choix des options possibles pour définir le minimum de fonds propres nécessaires à la

couverture des pertes potentielles. L’approche Bâle 2 n’est plus seulement quantitative mais  probabilisable et qualitative, qualitati ve, la banque doit être capable de mieux identifier et de mieux gérer

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ses risques. Le nouveau dispositif donne donc la possibilité aux établissements financiers de choisir entre plusieurs méthodes de calcul des exigences en fonds propres. La réforme encourage les banques à utiliser leurs systèmes internes pour déterminer et appliquer des niveaux de capital réglementaire plus adéquats. Les banques capables

d’utiliser leurs modèles internes pour gérer leurs risques seront récompensées par des exigences réglementaires en capital moins élevées.  Les objectifs de bale II :

L'objectif de Bâle II  II  est de réduire les risques de défaillances bancaires non seulement en imposant aux banques de nouvelles exigences en matière de fonds propres (pilier 1), mais également en élargissant les attributions du superviseur superviseur national en matière de contrôle des activités bancaires (pilier 2) et en exigeant une plus grande transparence en matière de communication financière (pilier 3).  Les piliers des accords de bale II

Le nouveau dispositif repose sur trois piliers : exigences minimales de fonds propres,

surveillance par les Autorités prudentielles de l’ad équation des fonds propres, transparence et discipline de marché Pilier 1 : L'exigence de fonds propres

L’exigence de fonds propres cherche à rendre les fonds propres cohérents avec les risques encourus par les établissements bancaires. Il s’agit de la pris en compte des risques opérationnels (fraudes et panne de système) et des risques de marché, en complément du risque de crédit ou de contrepartie. contrepartie .

Pilier 2 : la surveillance prudentielle Le deuxième pilier du nouvel Accord vise à promouvoir le dialogue entre les Autorités de contrôle et les établissements bancaires ;

il institue le principe d’un dialogue

structuré entre banques et superviseurs et établit un processus de surveillance prudentielle. Ce pilier se fonde sur un ensemble de principes directeurs, tous soulignant la nécessité, pour l es banques  , d’évaluer l’adéquation de leurs fonds propres au regard de leurs risques globaux et, pour l es A u tor to r i té s de con tr ôl e  ,

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d’examiner ces évaluations et Page 20

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d’entreprendre toute action appropriée. En effet ce pilier ne constitue pas seulement un élargissement du pouvoir des superviseurs mais permet surtout aux Autorités de contrôle de

s’impliquer dans l’analyse des p rocessus internes développés par les établissements pour le  pilotage de leurs risques. Pilier3 : discipline de marché : Ce pilier impose pour la banque la délivrance d'une information récurrente et  pertinente sur la structure du capital et l'exposition aux risques, ainsi

qu’une plus grande

transparence et une pression accrue sur le marché afin de mieux gérer les risques. . L’objectif

est d’autodiscipliner les banques et de les conduire à communiquer au marché des informations pertinentes.

Exigence minimale des fonds propres

Risque de crédit

Risque opérationnel

Pilier 1

Risque du marché

NOUVEL ACCORD BALE II

Surveillance prudentielle

Discipline de marché

Pilier 2

Pilier 3

Figure 3 : le nouvel accord bale II Source : Nous même.

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI  Les principales règles prudentielles édictées par Bank AL-Maghreb

Bank Al Maghreb (BAM) s’y engagée devant ses partenaires, dans le cadre du Comité de Bâle sur le contrôle bancaire, pour renforcer davantage son dispositif de surveillance des risques du système bancaire marocain. Ainsi un certain nombre de dispositions et directives on été adoptées dans ce sens :

Directive relative aux éléments d’information minimums devant  être requis par les établissements de crédit dans le cadre de l’instruction

des dossiers de

crédit (annexe n° 1). La circulaire n°6 relative au contrôle interne des établissements de crédit (annexe n° 2).

Il s’agit d’un ensemble de règles prudentielles d’ordre  quantitatif

visant à prémunir les établissements de crédit contre certains risques tels que les risques de liquidité, de solvabilité, de concentration des crédits et de dépréciation des actifs. La

circulaire n° 41 relative à l’obligation de vigilance incombant aux

établissements de crédit. (annexe n° 3).

Section 3: La démarche d’une évaluation du contrôle c ontrôle interne. La démarche à utiliser pour effectuer l'évaluation du dispositif de contrôle interne de l'ensemble du système ou d'un cycle en particulier, doit être cohérente et progressive. Ainsi l'auditeur peut s'inspirer de la démarche suivante pour procéder à son analyse: 

Prise de connaissance du cycle ;



Test de conformité ;



Evaluation préliminaire ;



Test de permanence ;



Evaluation définitive.

Paragraphe 1: Prise de connaissance du cycle La phase de prise de connaissance est une étape fondamentale dans la démarche d'appréciation du contrôle interne. Après une connaissance générale de l'entreprise, il faut se familiariser avec le système de contrôle interne mis en place, afin de pouvoir l'analyser objectivement.

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Cette phase lui permettra de mieux comprendre le circuit de traitement de l'information, depuis l'initiation de l'opération jusqu'à sa traduction dans les comptes de l'entreprise et d'identifier les risques liés au processus. Pour cela, l'auditeur : -

Conduit des entretiens avec les responsables du processus concerné;

-

Et analyse les documents internes à l'entreprise (organigramme, manuel de procédures, fiches de description de poste, notes de service, rapports des auditeurs internes).

Paragraphe 2: Test de conformité Après avoir pris connaissance des circuits de traitement de l'information, il est important, avant toute analyse, de s'assurer de son existence par un test de conformité. L'objectif de cette étape n'est pas de conclure que la procédure est régulièrement appliquée, mais de confirmer que le descriptif représente bien la procédure telle qu'elle est prévue par la structure. Ce test est essentiel pour garantir la fiabilité des descriptifs du système qui serviront de base à la poursuite de l'analyse. Dans les cas où le test fait apparaître des divergences entre le descriptif et la pratique, la phase d'évaluation ne peut être abordée. Le descriptif devra donc faire l'objet de correction.

p réliminaire Paragraphe 3: Evaluation préliminaire

Une fois l’auditeur a la certitude de l’existence   des procédures formalisées, il a  besoin de se fixer sur la fiabilité de l’ensemble l’ensemble des systèmes. systèmes. Cette phase permet en effet de faire un listage des points forts et des points faibles du système, afin de se faire une opinion sur la qualité des procédures. Cette appréciation constitue la première évaluation du contrôle interne ou évaluation préliminaire.

Différents outils peuvent être utilisés pour effectuer l’é valuation préliminaire des  procédures. Parmi ces outils :  Les questionnaires de contrôle interne

Ces questionnaires ont pour objectif de guider l’auditeur dans son travail d’analyse afin de lui permettre, en toute objectivité de déceler les dysfonctionnements et d’en discerner les causes réelles.

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L’utilisation de ces questionnaires aboutit à une classification des points de contrôles en deux catégories : 

Les points forts : ils il s correspondent aux réponses positives obtenues et

indiquent que

l’entreprise dispose théoriquement de mesures appropriées pour atteindre les

objectifs du contrôle interne. 

L es poin points ts fai bles   : par opposition aux points forts, ils résultent des réponses

négatives aux différentes questions et ils concernent une ou plusieurs failles des procédures.  La grille d’analyse des tâches

Les grilles d'analyses de contrôle interne servent à détecter les cumuls de fonction. Il s'agit des tableaux à double entrée qui permettent de décomposer la procédure en différentes opérations assumées par les agents ou les services de l'entreprise. Dans la démarche de l'auditeur, cette étape revient à identifier les forces et les faiblesses du système examiné.

Paragraphe 4: Test de permanence. Le système peut être fiable dans sa s a conception et défaillant dans son fonctionnement. L'objectif de cette étape est donc de vérifier que les procédures décrites sont réellement utilisées et en permanence. Indépendamment de toute volonté délibérée de passer outre le système, un dysfonctionnement peut se produire et bouleverser le fonctionnement normal des activités. Cette étape permet aussi de s'assurer de l'application des points forts révélés lors de l'évaluation préliminaire. Les points forts non-appliqués se traduiront alors en des risques dus au fonctionnement, qu'il convient d'identifier et d'analyser. Les résultats de cette évaluation doivent également permettre d'apprécier les aspects qualitatifs des anomalies constatées. Il s'agit de déterminer si la nature et la cause des anomalies constatées sont dues à une incompréhension de la procédure, une inattention, surcharge ponctuelle du travail ou une mauvaise séparation des tâches, manque de formation du personnel. .. Il faut noter que ces anomalies ne sont pas toujours le fait d'erreur involontaire comme dans ces cas précités, il peut arriver aussi qu'elles soient provoquées afin d'essayer de

dissimuler des manœuvres frauduleuses. frauduleuses.

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Paragraphe 5: Evaluation définitive

Cette évaluation permet à l’évaluateur de porter un jugement sur les procédures. Il s’agit pour lui de déterminer à  partir des tests de permanence, les faiblesses de fonctionnement

qui découlent d’une mauvaise application des points forts, en plus des

faiblesses de conception identifiées lors de l’évaluation préliminaire. Elle fait suite aux différents contrôles. A la suite des sondages effectués au niveau des tests de permanence qui confirment ou infirment les forces théoriques, à ce stade

l’auditeur peut alors procéder à une synthèse sur les forces du système à la fois théoriques et  pratiques ; les faiblesses dus à un défaut de conception du système ou à une mauvaise application de ce dernier.

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Prise de connaissance

Description détaillée du système et prise de connaissance des procédures.

Suivi de quelques transactions afin de s’assurer de la  bonne compréhension du système

Test de conformité

Evaluation préliminaire

Mise en évidence des forces et des faiblesses

Points forts de s stème

Tests pour s’assurer de la

Tests de permanence

 bonne application des rocédures

Evaluation définitive

Points forts appliqués

Points forts non appliqués : faiblesses

Points faibles de système

Figure n° 4 : démarche d’évaluation du contrôle interne Source : Nous même. En guise de conclusion, le contrôle interne revêt un caractère important dans le

domaine bancaire, il fournit, d’un coté, une assurance raisonnable quant à la maîtrise de différentes activités activités des établissements établissements de crédits, crédits, et d’un autre coté, il permet d’assurer d’assurer l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances . Cependant

l’évaluation des dispositifs de contrôle interne est primordiale, vu qu’il  permet de

mettre en évidence les forces et les faiblesses dus aussi bien à la conception qu’à l’exécution de certaines activités. Cette évaluation doit suivre une certaine démarche pour aboutir à des résultats plus pertinents et fiables.

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g énérale CHAPITR E  2 2 : Prise de connaissance et orientation générale de la mission. La revue de littérature à laquelle nous avons procédé procédé dans le premier chapitre nous a  permis de faire une synthèse des développements théoriques sur les notions essentielles liées à notre thème. Il s'agit dans ce second chapitre, de procéder déroulée notre étude (section1).

à la présentation de l’entité où s’est

Puis d’exposer les diffé rents types de crédits et risques

 bancaires (section 2).et finalement la présentation de la démarche méthodologique que nous allons adopter tout au long de cette étude.

Section 1 : Prise de connaissance connaissance de l’environnement. Avec plus 332 agences, réparties entre

 banque

d’entreprises et

banques de

 particuliers et professionnels, BMCI reste l’une des huit banques actives au secteur bancaire Marocain, avec une part de marché à concurrent de 7%

en matière de dépôt

et

de

financement2. Dans cette partie nous allons présenter le groupe BMCI, à travers son passage historique, ses filiales et sa structure.

Paragraphe 1: Historique. BMCI est la filiale du groupe BNP Paribas, avec une  participation   participation  de 66.67%. En groupes bancaires; le groupe BNP et effet, ce dernier est le fruit d’une fu sion de deux groupes Paribas ou banque Paris et Pays-Bas. Avant cette fusion, les deux groupes offraient déjà leurs services au Maroc. D’une  part, Paribas,

depuis 1906, a ouvert une succursale à qui participait à l’économie marocaine depuis 1906,

Casablanca qui fusionna avec Worms en 1974, pour former la Société Marocaine de Dépôt et

de Crédit. D’autre part, BNP a développé ses activités au Maroc depuis 1940, via sa filiale marocaine la BNCIA (Banque Nationale pour le Commerce et l'Industrie en Afrique). Celle  –  ci, par une politique de marocanisation, enregistra la naissance de BMCI en 1964. 2

http://www.lavieeco.com/news/economie/attijariwafa-bcp-et-bmce-elles-s-agrandissent-au-detriment-desautres-22797.html). http://www.bmci.ma/fr/pid3658/le-groupe-bmci.html

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Actuellement, La filiale du groupe BNP Paribas exerce  exerce  une activité de banque

universelle, qui s’adresse à Tout type de clientèle : Particuliers (y   compris les Marocains Résidents à

l’Etranger), Professionnels, Grandes Entreprises et Inst itutionnels, PME-PMI,

 jeunes etc. Par ailleurs, Certifiée ISO 9001 version 2000 pour ses activités documentaires et ses virements internationaux, la BMCI occupe une  position   position  de référence dans le domaine du commerce international, grâce notamment au Casablanca BNP Paribas Tra de Center.  Les filiales de la banque:

Figure n° 5 : Filiales de la BMCI

l’entité. Paragraphe 2: Présentation de l’entité.

A partir de l’année 2011, BMCI a procédé à un changement de sa structure organisationnelle. En effet, la direction administrative de BMCI a opté  opté  pour une séparation de ligne de métier par segment segment de client. Ainsi, sa ligne

de métier s’est éclaté e en deux

directions :la direction Corporate C orporate Banking pour les grandes entreprises et les PME, et la direction Retail et banque privée pour les particuliers et les professionnels. Désormais la directions,

structure

organisationnelle de BMCI

est composée de cinq

étoiles. Celles-ci sont : rattachées au directoire de l’entité aux étoiles.

développement et de la gestion  Direction du Corporate Banking : Elle se charge du développement des portefeuilles de grandes entreprises et institutionnels institutionnels de la BMCI, ainsi que les PME/PMI PME/PMI

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI  Direction Retail et Banque privé : Elle représente la direction qui gère et développe

les portefeuilles particuliers professionnels. Elle anime aussi le réseau des des MRE. La direction des risques a pour mission la maîtrise et le  Directions des risques :  La suivi des risques de crédit ainsi que le contrôle du risque marché et institutions financières.

Elle joue également également un rôle de conseil et d’assistance d’assistance pour l’ensemble l’ensemble des activités activités de la BMCI et de ses filiales.  Direction Portefeuille Inside :

Cette

direction se préoccupe de l’Animation

Commerciale et Marketing. En outre, elle est chargée des opérations opérations d’octroi de de SAV et de recouvrement. Par ailleurs, la planification rentre dans le cadre des responsabilités de cette entité. générale : cette direction a pour mission le développement des moyens  Secrétariat générale : logistiques de la Banque et la maîtrise des risques opérationnels. Le

KETTANI  NI , où s’est déroulé notre stage , est rattaché à la Centre d’Affaire BM CI KETTA

direction corporate banking, ce centre intervient, depuis avril 2011, avril 2011, dans le financement des

entreprises, publiques et privés, relevant de tous les secteurs d’activité (commerce, BTP, service, transport, Agricole, tourisme,

hôtellerie…) par la mise en place d’une panopli e des

crédits qui répondent aux besoins spécifiques de chacune d’entre elles. Paragraphe 3: Structure organisationnelle.

Le centre d’affaires KETTANI, est organisé sous la structure suivante : Directeur de Centre d’Affaires

Chargé d’affaires

Chargé d’affaires

Chargé d’affaires

(RM) 1

(RM) 2

(RM) 3

Appui Commercial 1

Appui Commercial 1

Appui Commercial 1

Gestion Administrative des engagements

Responsable Middle Office

Analystes de crédits

Service commerce international

Figure n° 6 : Structure organisationnelle de CAF BMCI.

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 Directeur de centre d’affaire :

son rôle est d’assurer l’animation de ses équipes pour

développer le fonds de commerce de son centre d’affaire dans les meilleures conditions de rentabilités et de risques.  Analyste

de crédit :

son rôle est d’apporter son appui aux RMs pour le

renouvellement des dossiers de crédits en veillant à la qualité des informations et à la  pertinence des analyses des demandes remontées au comité de crédits.  Relationship Manager :

son rôle est d’assurer le développement de son fonds de

commerce dans les meilleures conditions de rentabilités et de risques.  Responsable appui commercial :

son rôle est d’apporter son appui aux RMs pour le

développement de leur fonds de commerce et assurer une présence commerciale permanente auprès des clients.  Responsable middle office : il chapeaute le service de gestion administrative des

engagements et de service de commerce international.

Son rôle est d’assurer la gestion des

activités des entreprises à l’international. Section 2: La banque et les risques bancaires. Paragraphe 1: Typologie des crédits bancaires. Le développement économique et social, les progrès techniques et technologiques,

l’évolution des échanges commerciaux nationaux et internationaux et la libération des marchés des capitaux ont engendré la transformation et la multiplication des besoins de l’État, des établissements publics et semi publics, des entreprises et des particuliers : besoins en investissements accrus, production et stockage pour une consommation future, création de nouvelles habitudes de consommation. Ces transformations qui se sont répercutées en cascade sur toutes les branches et sous- branches  branches d’activité ont entraîné parallè lement la diversification des opérations bancaires

et financières et expliquent que le domaine de crédit soit aujourd’hui très vaste. L’étude donc de la classification des crédits et les distinctions bancaires y afférentes revêtent un intérêt certain dans

la mesure où elles conditionnent souvent l’attitude, aussi bien

de banquier que de client, de choisir entre telle catégorie de crédit ou autre. Généralement on peut distinguer 2 types de crédits :

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Crédits d’exploitation ; d’exploitation ; Crédits d’investissement.  Les crédits crédits d’exploitation ou de fonctionnement.

Les crédits d’exploitation sont des lignes de crédits accordées par la banque aux entreprises afin de renflouer le besoin en fonds de roulement et faire face à certains décalages dans le temps entre les recettes et les dépenses de l’entreprise. Dans cette catégorie on pourra distinguer entre :  Les crédits par décaissement : impliquant un décaissement effectif des fonds.  Et les crédits par signature : Le crédit par signature est sans décaissement.

 Néanmoins la banque qui prend le risque de se faire actionner par un tiers en cas de défaillance de son client. 

Les crédits par décaissement .

aci l i téde caiss cai sse e: 1)  F acil

C’est crédit ponctuel de trésorerie destine à couvr ir un besoin de courte durée de l’entreprise. En effet la banque accepte de régler les paiements de l’entreprise alors que son compte est déjà débiteur. Cette tolérance de la banque est ponctuelle et le compte de

l’entreprise doit devenir créditeur quelques jours plus tard. Le montant de la facilité de caisse est déterminé lors de la négociation initiale des lignes de crédit par l’entreprise. cou co u ver t : 2)  D é

C’est un financement complémentaire de fonds de roulement. Il s’agit d’une faculté donnée à une entreprise de rendre son compte débiteur dans les limites et pour une période déterminée.

di t spot spo t ( cr é di t de tr tré sor eri er i e) : 3)  Cr é

C’est un crédit   de trésorerie à très courte période (inférieure à 60 jours). Il se matérialise par un billet à ordre signé par l’entreprise est remis à la banque pour mobilisation. Ce type de crédit est destiné à couvrir un besoin de trésorerie ponctuel.

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di ts de fi n ancemen an cements ts des stock s : 4)  L es cr é Le crédit compagne :  :  Il constitue un financement spécifique adapté aux activités saisonnières ou à cycle particulier. Ce crédit permet de faire face à d'important besoin de trésorerie durant plusieurs mois. Le remboursement s'effectue au fur et à mesure des ventes. Avance sur marchandises : il s’agit d’une avance octroyée par la

banque servant à

financer un besoin besoin en matière de financement de stocks de matières premières, de produits finis ou semi-finis à court terme.

L’avance se fait directement sur le compte de client sur la

 base de nantissement des marchandises financées.

5)  L es cr é di ts de f i n ancemen an cementt des mar ché ch é s publ pu blii cs (avan (a vance ce sur m ar ché ch é ):

L’avance sur marché est un crédit qui permet aux entreprises adjudicataires de marchés publics de faire face aux décalages de trésorerie engendrés par l’importance à la fois des dépenses qu’elles effectuent (travaux, fournitures…) et des délais de règlemen r èglemen t. 6)  L’escompte papier commercial  :

L’escompte consiste à céder à la banque un ou plusieurs effets de commerce moyennant des agios calculés au taux d’escompte en tenant compte du délai restant à courir   jusqu’à l’échéance des effets . Il permet le paiement du montant des effets sans attendre leur échéance.

factorin g : 7)  L e factorin Il consiste en un transfert de créances commerciales de leur titulaire à un factor, factor, qui

se charge d’en opérer le recouvrement et qui en garantit la bonne fin même en cas de défaillance momentanée ou permanente du débiteur.



Les crédits par signature.

Le crédit par signature est un crédit accordé par un  un  établissement de crédit sans décaissement de fonds. Dans cette forme de crédit, de  crédit,   la banque s'engage auprès de tiers, à satisfaire aux obligations aux obligations contractées envers eux par certains de ses clients, au cas où ces derniers n'y satisferaient pas eux-mêmes.

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Il existe une variété des crédits par signature. Dans ce qui suit nous citerons uniquement les plus utilisés par les banques à savoir :

1)  L es caution s :

L’acte par lequel la banque s’engage envers un tiers, à remplir l’ obligation contractée  par son client si si ce dernier n’y satisfait satisfait pas lui -même.3 Le cautionnement bancaire est prisé aussi bien par les entreprises dont il soulage la trésorerie que par les banques dont il ménage les liquidités.

2)   Le crédit d’enlèvement  :

Le crédit d’enlèvement est une caution délivrée par une banque à une entreprise importatrice afin de lui permettre d’enlever des marchandises sans avoir à attendre la liquidation des droits de douane.

3)  L e cré cr é dit di t docu doc u mentai men tai r e :

Il s’agit d’un engagement de la banque de l’ importateur de marchandises promettant à un exportateur que celui-ci sera payé par cette banque dans la mesure où l ’exportateur aura remis à la banque, dans un délai déterminé, divers documents relatifs à l ’expédition de la marchandise, documents dont le nombre et la nature ont été dûment spécifiés par l’importateur. Cet engagement est repris dans ce que l ’on appelle la « lettre de crédit ».

4)  L a re r emis mi se documentair documentair e La remise documentaire ou encaissement documentaire est un moyen de paiement simple.

C’est

l’opération

inverse

de

crédit

documentaire.

Autrement

dit

le

vendeur/exportateur vendeur/exportateur mandate sa banque pour recevoir un paiement de l’acheteur contre remise des documents, ainsi les marchandises exportées ne seront délivrées que contre paiement ou

acceptation d’une lettre de change . 5)  Obl i gati gat i on cauti cau ti onn on n é e 3

BERRADA, Mohamed Azzedine. Les techniques de banque de crédit et de commerce extérieur. SECEA, 2007.

683 p.

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L'obligation cautionnée est une reconnaissance de dette, souscrite par une entreprise au profit du Trésor Public, et garantie par une caution bancaire, dans le but de différer le  paiement des droits de douane dus.  Les crédits d’investissement.

Les crédits d’ investissements sont des crédits à moyen ou à long terme mises par la  banque à la disposition des entreprises qui désirent désir ent lancer un programme

d’investissement et

développer leurs activités. Le volume de ces crédits est souvent

élevé et l’échéance dépend de l’objet financé.

Paragraphe 2: Les risques bancaires. Les établissements de crédit se définissent, à titre prosaïque, comme étant des organisations qui Celles-ci,

ont pour principales activités la collecte et l’octroi de fonds, à titre onéreux.

par leurs activités, s’astreignent à s’exposer à plusieurs risques, de différente s

natures intensités et fréquences.

Par ailleurs, l’évolution du monde des affair es a entrainé une modification de plus en  plus exigeante des clients. Par conséquent, les le s banques se sont accommodées à mettre en  place des produits adaptés , aussi bien pour répondre aux besoins de leurs clientèles que  pour maximiser leurs PNB. Cette nouvelle configuration des produits représente un élément multiplicateur des risques courus par les banques. Les

risques auxquels s’exposent les banques sont multiples. Cependant, Il convient

de les classer selon différentes catégories :  Risque de crédit :

Un risque de crédit ou de contrepartie se définit comme étant « La perte potentielle

consécutive à l’incapacité par un débiteur d’honorer ses engagement. Cet engagement peut être de rembourser des fonds empruntés, cas le plus classique et le plus courant ; risque enregistré dans le bilan. Cet engagement peut être aussi de livrer des fond ou des titres à

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l’occasion d’une opération à terme ou d’une caution ou garantie donnée  ; risque enregistré dans le hors-bilan »4 Da sa part Bank Al-Maghreb défini t

le risque de crédit, dans l’article 31 des

dispositifs de mesure de maîtrise et de surveillance des risques, ainsi : « On entend par risque

de crédit, le risque qu’un client ne soit pas en mesure d’honorer ses engagements à l’égard de l’établissement de crédit »5  Risque Pays :

Le risque pays concerne les créances ou engagements hors bilan assimilés sur des débiteurs privés ou publics résidant dans des pays dont la situation financière peut justifier la constitution de provisions, notamment le rééchelonnement de la dette dans un cadre

multilatéral ou l’interruption des pai ements au titre de leur endettement.6 En effet, ce risque se traduit par un défaut de transfert de fonds lié à des dispositifs ou à une situation contraignante (politiq ue, économique…), qu i empêchent la mise en jeu de

l’obligation des parties prenantes. p renantes.  Risque de liquidité :

Un risque de liquidité s’entend comme le risque pour l’établissement de crédit de ne

 pas pouvoir s’acquitter, s’acquitter, dans des des conditions normales, normales, de ses engagements à leur éc héance.  Le risque de taux d’intérêt

Un risque de taux d’intérêt peut être défini comme étant  « l’impact négatif que  pourrait avoir une évolution défavorable des taux d’intérêt sur la situation de l’établissement de crédit »7

Ainsi la banque s’expose, d’un e part, à un risque de taux important compte tenu des sommes mises en jeu, relativement aux dépôts collectés et placés à moyen et à long terme. Et d’autre part, à un

manque à gagner, lors de l’augmentation du TDB.

4

 DOVE, Ogien. Comptabilité et audit bancaire. Dunod, 2008. P.375-376. Article 33de la circulaire de Bank Al-Maghreb n°6/G/2001 du 19 février février 2001, sur le contrôle interne 6 DOVE, Ogien. Ogien. Comptabilité Comptabilité et  et audit bancaire. Dunod, 2008. P.446 7  Article 49 de la circulaire de Bank Al-Maghreb n°6/G/2001 du 19 février 2001, sur le contrôle interne

5

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI  Risque de marché :

Ce risque

est considéré comme étant les

pertes qui peuvent

résulter

des

fluctuations des prix des instruments financiers qui composent le portefeuille de négociation

ou des positions susceptibles susceptibles d’engendrer un risque de change  ; notamment les opérations de change à terme et au comptant. 8  Autres risques :

En outre, il existe plusieurs autres catégories de risques : 

 Risque de règlement  :  : éventuelle défaillance ;



 Risque informatique : informatique : dysfonctionnement ou rupture de fonctionnement du système de

traitement d’information surgi d’une erreur et ou une défaillance humain ou technique ; 

 Risque juridique juri dique :  : risque inhérent à une imprécision ou lacune dans le contrat liant la  banque aux tiers. Ceci est susceptible d’entrainer un litige responsabilisant la banque.

Paragraphe 3: Les principales zones de risques pour les activités de crédit.

Les principales zones de risque devant attirer l’attention de to ut établissement de crédit sont : 

L es pr p r oc océ é du r es d’engagement et d’octroi des prê ts   :  ces procédures permettent à  : 

l’établissement de garantir l’adéquation entre les concours octroyés et les moyens et la surface financière de l’établissement, ses objectifs (clientèle cible, marché etc.). 

L e respect respect de la r é gleme gl emen n tati on en vigu vi gueur eur : les procédures d’engagement et d’octroi des crédits doivent respecter la réglementation prudentielle. Le rôle du contrôle interne

est de s’assurer que le niveau de prise de risque est compatible avec la   politique de risques définie par l’établissement ; 

Les procédure  procéduress d’identification des des créances créances compromises et et de leur déclassement déclassement en cr é an ces dou do u teu euses ses : Les systèmes de gestion doivent permettre un déclassement automatique des échéances impayées.

8

Extrait de l’article 37 de la circulaire de Bank Al -Maghreb n°6/G/2001 du 19 février 2001, précité sur le

contrôle interne

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

Pour être à l’abri des risque s cités dans le paragraphe précédent les établissements de crédit doivent surveiller en permanence ces 3 zones, et instaurer des dispositifs de de contrôle

interne qui permettent de détecter d’éventuels risques et d’apporter les actions correctives en temps opportun.

Paragraphe 4 : Méthodologie et démarche de travail

Dans l’objectif de mener mener à bien notre évaluation, il nous est impératif impératif d’adopter une méthodologie de travail. Celle-ci décrit succinctement la démarche démarche à suivre ainsi que que les  procédés et les outils à adopter  pour la collecte d’informations nécessaires nécessaires pour réaliser notre mission. Dans cet esprit, nous avons adopté la même démarche précitée précédemment. En effet, notre notre travail va commencer par une prise de connaissance sur le contrôle interne mis mis en place au sein de

l’entité, en l’occurrence le cycle d’engagements d’engagements et crédits , Ensuite, nous

allons acheminer par un test de conformité du descriptif conçu à la base de notre première première investigation. Après, notre travail consistera en une évaluation préliminaire qui nous  permettra de mettre en évidence les forces et faiblesses de cycle évalué. Finalement, nous allons procéder à la formulation des recommandations recommandations aux faiblesses détectés après une une analyse de celles-ci. plusieurs outils, aussi bien pour pour la collecte En outre, Notre démarche s’appui s ur plusieurs

d’information que pour leur analyse, à savoir :  Techniques et outils de collecte d’information d’information :  :

La collecte d’informations pertinentes et fiables nécessite l’exploitation d’un ensemble d’outils : 

Entretiens

Cette technique consiste à interviewer l’ensemble des intervenants du cycle crédit, dans l’objectif d’appréhender le circuit d’information et de mener u ne prise de connaissance de ce cycle. Les questions élaborées doivent être en phase avec la conception de diagramme de circulation, Ainsi, nous allons interviewer

les chargés d’affaire , les analystes de crédit, et le

directeur du CAF selon sa disponibilité.

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

Sondage

La technique de sondage consiste à sélectionner au hasard des dossiers pour effectuer certains tests. Ainsi, nous allons procéder, dans un premier temps, à un test de conformité et ce pour un échantillon de 4 dossiers. 

Les techniques de description .



Diagramme de circulation (Flow Chart)

Le diagramme de circulation permet de représenter la circulation des documents et

informations entre les différentes fonctions et acteurs de cycle, d’indiquer leur origine et leur destination, il permet donc de donner une vision complète de cheminement des informations et de leurs supports. 

Les techniques et outils d’analyse des donnés .

Comme outils d’analyse des données nous utiliserons  : 

Le questionnaire du contrôle interne :

 Nous avons utilisé des questionnaires de contrôle interne qui ont été administrés aux différents intervenants du cycle crédit, notamment les chargés

d’affaires et les analystes de

crédits. Ces questionnaires ont été élaborés en s'inspirant du modèle utilisé pour les établissements de crédit de manière générale, tout en l'adaptant à notre cas. Le QCI va nous  permettre

d’apprécier le contrôle interne du cycle de crédit, cette appréciation sera faite en

terme de forces et faiblesses. 

Les grilles de séparation des tâches :

Ces grilles ont été conçues afin de s'assurer du respect de la séparation des tâches à toutes les étapes du processus de crédit. La lecture de la grille nous permettra permettra de relever les faiblesses dues à une mauvaise séparation des tâches.

Paragraphe 5: Les objectifs de la mission 

La compréhension de l’ensemble du cycle et de ses différentes dif férentes étapes ;

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

La compréhension des procédures qui accompagnent chacune de ces étapes ;



L’identification des flux d’information, financiers liés des différentes étapes du cycle ;



ication des procédures existantes ; L’identif ication



L’évaluation de cycle crédit engagement engagement  ;



La mise en évidence des forces et faiblesses de cycle et proposition des recommandations pour pallier aux points faibles ;



Familiarisation avec les méthodes et démarche d’évaluation de contrôle interne d’un cycle.

 KETTANI,  est une structure nouvellement crée, il Le Centre d’affaire BMCI  KETTANI,  intervient dans le financement des besoins des différentes entreprises en offrant plusieurs  produits bancaires, à ces produits sont associés des risques qui nécessite la mise en place des dispositifs pour leur gestion.

Par ailleurs, l’évaluation du contrôle interne de cycle de ce centre va suivre une démarche bien définie, afin d’apprécier de près le système mis en place par al direc tion et d’apporter des mesures correctives et d’action d’amélioration aux faiblesses repérées.

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CHAPITR E  3 3 : Evaluation de contrôle interne de cycle de crédit de la BMCI Après une prise de connaissance générale de Centre

d’affaire  BMCI, de son

organisation et de son fonctionnement, des particularités de son secteur d'intervention, nous allons aborder la phase d'appréciation de son dispositif de contrôle interne. Cette évaluation se limite au cycle cycle crédit. La méthodologie d'évaluation décrite au au chapitre 2 est ici adoptée.

Prise de connaissance du cycle crédit. Section 1 : Prise

Etant donné qu’une évaluation objective du contrôle interne i nterne du cycle crédit néce ssite une maîtrise a priori de ce circuit, nous avons établi un descriptif de ce processus après avoir  prendre connaissance connaissance de l’entité En effet l’objectif

où s’est déroulé notre étude.

de cette étape est d’avoir une vue d’ensemble sur le processus

d’octroi des crédits au sein du centre d’affaire   BMCI. Ainsi après des entretiens avec les responsables de l’entité est particulièrement les analystes de crédit et les chargés d’affaires (RM), on a pu articuler les différentes étapes et procédures d’octroi de crédits. Paragraphe 1: Procédure d’octroi d’un crédit Après notre prise de connaissance de cycle nous avons pu articuler les différentes étapes et procédures auxquelles obéit tout dossier de crédit, ces étapes sont exposées ci-après :  Demande de crédit

Tout cycle d’octroi d’octroi de crédit est est initié par une demande qui servira plus tard d’une  base sur laquelle la banque constituera un dossier de crédit. Cette demande exprimée aussi bien par un client lui-même

peut être

que par un chargé d’affaire (RM), à titre de

 prospection ou en faveur des portefeuilles clients

qu’il gère, L’entreprise en question devra

donc remplir un certain nombre de condition et sera amenée à fournir les documents requis  par la banque.

Par ailleurs l’objet de la demande de crédit peut être soit  : Un renouvellement renouvelle ment simple (sans modification) :

à l’échéance les lignes échues

doivent faire l’objet d’un renouvel lement, en précisant les lignes et les montants de crédits Année universitaire 2012/2013

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auxquels l’entreprise a eu le droit, conjointement avec les lignes et les montants sollicités ainsi que les conditions actuelles d’octroi de crédit sans qu’il y ait renouvellement du dossier de crédit initial. Il est à noter que le renouvellement se fait : - Du montant de l’autorisation pour pour les crédits de fonctionnement  ;  ; - Et de l’encours de crédit pour les crédits à CMLT. Un renouvellement avec extension :

il s’agit d’un renouvellement des lignes de

crédits échues avec modification du dossier de crédit : nouvelles facilités sollicitées par l’entreprise, modification de certaines garanties…

Il s’agit principalement d’un nouveau besoin sollicité par l’entreprise donnant lieu à un nouvel engagement engagement constitué d’une ou plusieurs lignes de crédit. Une mise en place d’une proposition de crédit  :

c’est le cas d’un nouveau client

n’ayant pas auparavant aucun engagement   avec la banque et qui sollicite une ou plusieurs lignes de crédits, afin de faire face aux besoins de sa trésorerie.

 Etude de dossier de crédit par l’analyste de crédit.

Dès lors que le cycle est déclenché la demande passe par plusieurs plusieurs étapes, ainsi le client (demandeur) est invité à fournir un ensemble de documents, une une fois ces documents sont reçus par le RM, ils sont communiqués à

l’analyste de crédit   qui procède, en premier

temps, à un inventaire du dossier pour s’assurer de l’exhaustivité des documents,   car les dossiers sont une base importante, et une garantie pour toute

opération d’octroi de crédit, dans

le sens où ils regroupent toutes les informations nécessaires sur les clients , leur identité, leur activité, revenu,

et toutes les données permettant d’étudier la situation du client avant

d’approuver le dossier pour so n financement. Ensuite il se livre à une analyse financière de l’affaire en vue d’expliquer ses  particularités (la ( la solvabilité de l’entreprise, la capacité de l’affaire à dégager des résultats et à financer sa croissance…), cette croissance…), cette analyse se fait souvent en 3 grandes étapes : étapes :

U n e pr emi emiè è r e phase  ph ase    qui consiste à ressortir les caractéristiques essentielles de

l’entreprise et de son environnement  :

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A n al yse de l a soc socii é té:  elle comprend notamment un bref historique, un organigramme pour

situer l’emprunteur s’il appartient à un groupe, groupe, l’analyse l’analyse des lignes de produits, de la structure juridique de l ’actionnariat, du fonds de commerce, des moyens de production, des clients et fournisseurs, du positionnement marché et de la stratégie.

Qual Qu alii téde manageme man agemen n t : l’exploitant apprécie ici la qualité des membres de la direction générale, leur expérience au sein de la société et dans d'autres domaines associés. Tout changement doit également faire l ’objet d’une analyse.  Analyse de secteur d’activité (marché) :  c ’est une analyse du secteur, de la concurrence, des

avantages concurrentiels de l’emprunteur, des barrières à l ’entrée, des tendances générales de

l’industrie et des prévisions en corrélation avec les avis des agences de notation externes, s’ils sont disponibles, sans pour autant être d'accord nécessairement sur toute leur analyse.

U n e deuxi deux i è m e phase  pha se qui consiste à retraiter et analyser les comptes de l’entreprise grâce à un dépouillement des états financiers de l’entreprise. C’est à ce niveau où les r atios de

gestions et le commentaire de la santé financière de l’affaire sont effectués. En effet l'analyse financière est basée sur les états financiers de l'emprunteur, aussi bien que sur ceux consolidés du groupe auquel il appartient. Les comptes des garants sont aussi examinés.

L e Com Co m pt ptes es de Ré sull t at : l’exploitant présente un Compte de Résultat s ur les 3 dernières su années tenant compte de la longueur et de la période des cycles auxquels les activités de

l'emprunteur sont assujetties. L’analyse et les commentaires devraient porter sur les  perspectives de recettes et la contribution des lignes de produits, les marges opérationnelles  brutes et nettes en valeurs absolues comparées à celles des concurrents et dont les éléments

(coût des marchandises marchandises vendues vendues ou frais administratifs administratifs et commerciaux…) commerciaux…) contribuent à un changement (évolution ou détérioration) dans la situation de l'emprunteur. Les provisions (politique actuelle), les événements exceptionnels et les impôts devraient aussi être analysés et commentés.

L e Bil an : l’exploitant examine le f onds onds de roulement et son évolution, explique les éléments significatifs, explicite la composition du capital, comme celle des dettes avec leurs conditions, modalités, échéances,

les garanties ou l’absence de garanties, les engagements

hors bilan, ou garanties reçues.

L’exploitant analyse aussi les ratios significatifs (en fonction d u type d’activité de la société et de la nature d u financement de l’opération envisagée). Année universitaire 2012/2013

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L ' An alys alyse e de dess Cas Cash h F lows : elle est au centre de l’analyse. En modifiant l'application des règles comptables il est en effet possible de fausser les bilans et comptes comptes de résultat. Il est par

contre difficile d’agir sur les mouvements de trésorerie. Enfin L’analyse des cash flows est fondamentale car c'est à partir des flux de trésorerie (entrants e t sortants) de l’emprunteur q ue la Banque devrait être remboursée.

L es M od odè è l es de Pr Pr é vi si sion on s :  des   des prévisions doivent être établies dans le cas où l'échéance de la facilité proposée est de 3 ans ou plus.

Le corps de la proposition établit un lien entre les performances passées de l’emprunteur (réalisées au cours des 3 derniers exercices) et les chiffres projetés. Cette « passerelle » entre les données historiques et celles futures aide le comité à comprendre les arguments

développés a fin d’obtenir un accord sur le(s) financement(s) sollicité(s ). Relations bancaires : A ce niveau l’exploitant analyse les relations entretenues par

l’emprunteur avec ses banques et tout particulièrement avec le site demandeur (utilisation des lignes accordées, mouvement mouvement confié, rentabilité de la relation etc.….). An alyse et encadre encadr ement des r i sques : L’exploitant établit un résumé des risques majeurs et des éléments tendant à les minorer.

E t un u n e tr oi oisiè sième phase  ph ase qui consiste à interpréter les résultats obtenus et à établir des commentaires et des recommandations.

L’analyste de crédit veille à établir une corrélation entre les avantages et les inconvénients que présentent l’opération envisagée et la recommandation qu’il formule par rapport à cette opération, et il procède à l’attribution d’une note provisoire à l’e mprunteur.  Examen de dossier de crédit par RM et directeur du centre d’affaire.

Ayant affiné son évaluation l’analyste de crédit formule son avis sur la décision d’octroi de crédit et soumis le dossier accompagné de l’analyse, qu’il vient d’achever, au RM qui exprime lui aussi son avis à propos de la proposition de crédit. Avant que le dossier reprenne son chemin vers le comité de crédit, le directeur du centre d’affaire  d’affaire  procède à un examen minutieux de la proposition de crédit et formule son avis. A ce niveau deux événements peuvent se produire : L’avis est défavorable : défavorable : la  la demande est mise en instance et le dossier ne sera pas transmis au comité de crédit.

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L’avis est favorable : favorable :   le dossier est transmis au comité de crédit qui procède à un examen exhaustif et scrupuleux du dossier.  Etude de la proposition de crédit par le comité de crédit.

A ce niveau la décision de crédit obéit au principe de « double regard ». Ainsi, ». Ainsi, la  prise de décision est réalisée conjointement par le comité de crédit, et la ligne de métiers ou métiers ou

corporate corporate banki banki ng (Toutefois si l’enveloppe de crédit n’est pas imp ortante la décision est  prise uniquement par le comité de crédit), après une analyse complète du dossier, le comité de

crédit s’en sort avec une décision qui peut être favorable ou défavorable. Si la décision rendue est favorable. Le responsable de service des garanties  garanties  établit les contrats et tous les documents nécessaires pour formaliser les engagements et les garanties retenues.  Examen de la proposition et mise en place des lignes de crédit.

Une fois le contrat est signé, de concert, par le client (demandeur) et le directeur du

centre d’affaire et avant l’introduction des lignes, le dossier subit une étude contradictoire réalisée par la direction d’ingénierie juridique

afin de veiller d’une part au respect de la

réglementation en vigueur liée à l’octroi des crédits, et d’autre part pour s’assurer de la conformité juridique du dossier de crédit. A la fin du processus la direction du contrôle et surveillance des risques  intervient dans le dispositif de gestion des crédits en procédant à une dernière vérification des contrats et

des tickets d’autorisation pour s’assurer de la conformité des informations saisies dans ces tickets

et celles figurant dans dans le contrat. Une fois terminer la direction procède à

l’introduction et la saisie des lignes sur le système interne de l’établissement.  Suivi des crédits accordés :

Dès que la décision définitive est prise, et les lignes de crédits saisies dans le système

interne de l’établissement, une nouvelle nouvelle étape se déclenche déclenche il s’agit de suivi des engagements engagements octroyés. En effet ce suivi constitue une étape cruciale dans le processus de crédit, cette tâche est accompli souvent par le RM, il :

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

Réalise une analyse régulière de l’entreprise en procédant essentiellement à des visites périodiques des clients ;



Surveille le res pect des

engagements engagements pris et les dépassements dépassements d’autorisation (système

de compense, irrégularité mensuelle); 

Adapte les concours selon l’évolution de l’entreprise  ;



Et vérifie la valorisation des garanties prise

Figure n° 7 : le processus de mise en place ou r enouvellement d’une proposition de crédit Source : Nous même.

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Paragraphe 2: Les risques liés au cycle de crédit

La phase de prise de connaissance et d’analyse des procédures   nous a permis ris ques liés au processus crédit, ces derniers sont s ont présentés dans le d’identifier les  principaux risques tableau suivant : Tableau 1 : Risques liés au cycle de crédit engagement Etapes

Risques encourus

-Expression de besoin

- Besoin fictif.

 par le client

- Crédits non appropriés aux besoins de

Evaluation F

l’entreprise. -Initiation de besoin par

-Besoin fictif

RM

-Risque que l’entreprise n’honore pas ses

F

engagements envers la banque. -Communication des

-Non-conformité avec la réglementation en

documents à fournir

vigueur.

M

-Omission de certains documents. -Réception des

-Dossier incomplet : Risque de non

documents

exhaustivité et non-conformité

M

des documents contractuels. -Risque de fraude de la part du  bénéficiaire qui pourrait présenter de faux documents. - Non-conformité avec la réglementation en vigueur. - Perte du temps. -Perte de certains documents. -Inventaire des

- Dossier incomplet.

documents

- Mauvaise vérification.

I

- Perte du temps. -Perte de certains documents.

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-Etude détaillée du

-Mauvaise évaluation de dossier.

dossier

-Mauvaise évaluation de l’entreprise.

-Examen final du

-Mauvaise examen.

dossier

-Procédure longue.

-Préparation des contrats

-Une surévaluation des garanties.

et les garanties

-Absence d’une réévaluation périodique

I

I

I

des

garanties. -Garantie insuffisante. - Absence d’une visite de terrain objet de garantie.

-Signature des contrats

-signature non conforme.

(par le client et le

I

directeur de centre

d’affaire) -Réception des tickets

-la non concordance entre le montant de crédit

d’autorisation et

figurant dans les T.A et

classement définitif.

Celui du contrat.

M

-Perte de certains documents. -mauvais classement. -Risque de non correct archivage des dossiers

F : Faible

M : Moyen

I : Important

Source : Nous même.

Section 2: Test de conformité

Pour s’assurer de la fiabilité de notre diagramme de circulation et savoir à quel niveau les dossiers ont suivis le processus décrit précédemment, nous avons procédé par un test de conformité, ainsi nous avons prélevé notre échantillon des dossiers, cet échantillon est constitué de 4 dossiers dossiers de crédit tirés au hasard, 6 points du contrôle contrôle ont été fixés et les vérifications ont été portées sur les points suivants 1. Les éléments du dossier sont-ils réunis ?

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2.

Les tickets d’autorisation d’autorisation de crédit crédit existent-ils dans les dossiers ?

3. La demande de crédit ; 4.

Analyse de la situation financière de l’affaire est attribution d’une note  ;

5. Classement et archivage des dossiers ; 6. Suivi et gestion des dossiers. Les résultats du test sont résumés dans le tableau suivant : Tableau 2 : test de conformité points de

1

2

3

4

5

6

1

O

O

N

O

O

O

2

O

O

N

O

O

O

3

O

O

N

O

O

O

4

O

O

N

O

O

O

vérification

N° du dossier

N : NON

O : OUI

Source : Nous Même. Globalement tous les dossiers satisfont les points de vérification fixés, néanmoins le

3ème point relatif à la demande n’est pas satisfait par l’ensemble des dossiers, en effet la demande de crédit reste verbale entre le chargé d’affaire et le client, Au

total le test a été jugé convaincant, le descriptif du système d’octroi des crédits

est justifié fiable pour la poursuite de notre analyse.

Section 3: L’évaluation préliminaire :

L’objectif de cette étape est de porter un jugement sur la pertinence et la fiabilité de système de contrôle interne de cycle étudié, les résultats de cette évaluation se présentent sous forme des points forts (sécurité de contrôle interne) et des points points faibles (défaillances de de contrôle interne). Ainsi pour identifier ces points nous avons eu recours à des questionnaires

de contrôle interne, grille d’analyse des tâches et un examen d’un échantillon de 30 dossiers de crédits.

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Paragraphe 1 : Analyse de QCI Sur la base

de l’exploitation du questionnaire de contrôle interne on a pu relever les

 points forts et faibles liés à la conception de cycle crédit engagements, ces forces et faiblesses sont détaillées ci-dessous selon les différentes étapes de cycle évalué:  Procédure d’octroi des crédits

L’objectif de cette étape est de s’assurer que préalablement à l'octroi d'un crédit, la décision d'octroi du crédit se fait à partir d'informations fiables. Le questionnaire administré

auprès de le RM nous a permis d’identifier les f orces et les faiblesses suivantes : 

-

Force :

L’établissement a établi des instructions pour que les informations collectées auprès des solliciteurs de crédits soient fiables, ainsi des visites auprès des clients se fait afin que le RM puisse apprécier l a rentabilité de l’affaire à financer  ;

-

La plupart des documents demandés aux clients s’alignent avec ceux prévues par BAM ;

-

A chaque crédit est consacré un dossier ;

-

Chaque client à une cotation interne au sein de l’établissement  ;

-

Exigence d’une évaluati on des garanties par un expert 

-

Faiblesses :

Absence d’un document -type qui reprend les éléments constitutifs du dossier de crédit ;

-

Les éléments du dossier ne sont pas classés selon un ordre établi malgré l’importance que revêt ce classement, notamment la facilitation de la lecture du dossier.

 Analyse financière :

L’objectif de cette étape est de s'assurer que les procédures d'analyse financière utilisées n'engendrent pas de risque quant à la pertinence et à l'objectivité des conclusions  portées sur le client étudié. Le questionnaire administré auprès des analystes de crédits nous a

 permis d’identifier les forces suivantes : 

Forces :

-

Existence des outils d’analyse financière pour apprécier la situation des clients  ;

-

Formation embauchés sur l’utilisatio n de ces outils ;

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-

Existence d’un système de notation informatisé qui prévoit une pondération des critères utilisés.

 L'autorisation du concours et le déblocage des fonds

L’objectif de cette étape est de s'assurer que l'autorisation des crédits se fait à p artir d'un document normalisé et en respectant la grille des délégations en vigueur vigueur et vérifier qu'un contrôle global du dossier est effectué avant le déblocage des fonds. Le questionnaire

administré auprès des analystes de crédits, et des chargés chargés d’affaire nous a permis d’identifier d’identifier les forces et les faiblesses suivantes : 

-

Forces : Forces  :

Paperasse qui permet d’identifier toutes les personnes ayant décidés sur l’autorisation de crédits (les tickets d’autorisation)  ;

-

Avant le déblocage des fonds, un contrôle

sur l’existence d’un dossier et  des garanties

est effectué par la direction d’ingénierie juridique puis puis la direction de contrôle et surveillance des risques. 

Faiblesses : Faiblesses  :

Absence de délégation délégation par le siège en matière d’autorisation d’autorisation des crédits  ;  Le suivi des dossiers de crédit

L’objectif de cet axe et de s'assurer que la mise à jour des dossiers est faite régulièrement avec soin et précision. Le questionnaire administré auprès des analystes de

crédits, et des chargés d’affaire nous a permis d’identifie d’identifie r les forces suivantes : 

Forces

-

Chaque dossier est affecté à un chargé d’affaire qui en assure la mise à jour  ;

-

Chaque dossier contient un historique des incidents de paiement ;

-

Existence d’un outil de suivi des dépassements dépassements  ;

-

Un comité de suivi des dépassements se tient chaque mois.

 Suivi des échéanciers et la détection des impayés

Cette partie consiste à évaluer le contrôle interne quant aux dispositifs mise en place

 pour gérer les lignes de crédits, après l’étape de décision d’octroi d’octroi dans le cycle. cycle.

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

Ainsi, ce questionnaire nous a aiguillé pour détecter les forces et les faiblesses suivantes : suivantes : 

-

Forces :

La banque

dispose d’un système global automatisé et efficacement utilisable,

 permettant la détection, à titre individuel ou exhaustif, de toute éventuelle anomalie ou tout risque lié à un concours déterminé. -

Le système est renforcé par d’autres d’autres états internes qui incombent incombent l’intervention de  plusieurs acteurs acteurs dans le processus, processus, selon l’ampleur de l’engament. l’engament.

-

Existence d’un suivi des engagements par client, relance

avec des moyens d’autorisation  et de

(faxe, téléphone, contact direct…) claire, prévoyant nommément l’intervenant

en jeu. 

-

Faiblesses :

Eventualité de dépassement des échéances concernant les

autorisations, en

conséquence de la longueur du processus de renouvellement.  La conservation des dossiers de crédit

L’objectif de cet axe est de s'assurer que les conditions de conservation des dossiers de crédit sont satisfaisantes. Le questionnaire questionnaire administré auprès des analystes de crédits, et

des chargés d’affaire d’affaire nous a permis d’identifier les forces et les faiblesses faiblesses suivantes  : 

-

Forces : Forces  :

Les dossiers dossiers   sont classés selon un ordre alphabétique pour pour faciliter une recherche éventuelle de certain dossier. 

-

Faiblesses : Faiblesses  :

Absence d’un inventaire physique des

dossiers.

 Le système informatique

L’objectif de cette étape est d’apprécier le degré d’informatisation  des procédures de gestion des crédits et de la qualité des matériels utilisés pour cette fin. Le questionnaire

administré nous a permis d’identifier les l es forces et les faiblesses suivantes  : 

Forces : Forces  :

-

La gestion des crédits par le le biais  biais d’un système interne ;

-

Existence d’un système informatique qui permet d’apprécier la rentabilité par client et  par type de crédit.

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

Faiblesses : Faiblesses  :



Le système informatique mis en place ne permet pas de calculer les intérêts et les

 plans d’amortissement pour les CMT, et le transfert automatique des crédits en souff rance (impayés) en douteux.

Le nombre de matériels informatiques i nformatiques n’est pas suffisant notamment les imprimantes et les photocopieuses.

Paragraphe 2: Grille de séparation des tâches. Tableau 3: 3: grille d’analyse des tâches Tâche

Nature

Chargé

Analyste

Responsable

Directeur

Non

de

d’affaires

de crédit

gestion

Du centre

réalisé

administrative

d’affaire.

tâche

des engagements

Initiation de

Ex

×

Ex

×

Ex

×

besoin Communication des documents à fournir Réception des documents Inventaire du

V

×

Ex

×

dossier Etude détaillée du dossier Examen du

V

×

dossier 1er Avis d’octroi

A

Classement

×

×

×

×

provisoire

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Préparation du

Ex

×

contrat et des garanties Signature des

A

×

contrats Classement

Ex

X

définitif Ex : Ex  : Exécution

A : Approbation

V : Validation

Source : Nous même. La séparation des tâches des différents acteurs de cycle crédit engagement est jugée satisfaisante. En effet une distinction particulière est faite entre les personnes qui exécutent, valident et approuvent, également il a été constaté que le contrôle est intégré dans les  procédures. Le directeur de CAF procède, avant de donner son avis, à un examen scrupuleux

du dossier, aussi l’avis d’autorisation est formulé pa r 3 personnes ce qui garantit la fiabilité de la décision prise. Toutefois une certaine confusion des tâches entre les RMs et les analystes de crédits a été constaté, en effet certaine tâches qui relèvent du travail des RMs sont assurées  par les analystes de crédits tel que la notation interne des clients.

Le tableau suivant récapitule les résultats de l’évaluation préliminaire qui s’apprécient en terme de forces et faiblesses .

Année universitaire 2012/2013

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

Tableau n° 4 : synthèse synthèse des points forts et fiables de cycle crédit engagement.

Procédures

Points forts

Points faibles

-Exigence sur la fiabilité des informations

   t    i    d    é   r   c   e    d   r   e    i   s   s   o    d   e    d   n   e   m   a   x    E

  :   e   e   r   s   è   y    i    l   c   a   n   n   a    A   i   n    f   e   g   a   u   c   o    d   l   n   b   o   é   s    i    t    d   d   e   n   a   o    l   s    i    t    f   r   e   s   o   s   e    t   u   r   d   a   u    '   o    L  c   n   o   c

collectées; -La plupart des documents demandés aux

clients s’alignent avec ceux prévues par

-Absence

d’un document -type qui reprend

BAM ;

les éléments constitutifs du dossier de

-A chaque crédit est consacré un dossier ;

crédit ;

-Chaque client à une cotation interne au

-Les éléments du dossier ne sont pas

sein de l’établissement  ;

classés selon un ordre établi.

-Exigence d’une évaluation des garanties  par un expert -Existence des outils d’analyse financière  pour apprécier la situation des clients ; -Existence d’un système de notation informatisé qui prévoit une pondération

-certains critères retenus par le système de notation ne sont pas significatifs.

des critères utilisés. -Paperasse qui permet d’identifier toutes les personnes ayant décidés sur

l’autorisation de crédits (les tickets d’autorisation) ; -Un contrôle est effectué sur l’existence

-Absence de délégation par le siège en

matière d’autorisation des crédits  ;

d’un dossier et  des garanties avant le déblocage des fonds.

Année universitaire 2012/2013

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

  e    d   s   r   e    i   s   s   o   t    d   i    d   s   é   e   r    d   c    i   v    i   u   s   e    L   s   e   t    d   i    d   n   é   r   o    i    t   c   a   e   v   d   r   s   e   s   r   e   n   i   o   s   c   s   o   a   d    L   e   u   q    i    t   a   m   r   o    f   n    i   e   m    è    t   s   y   s   e    L   s   e    d   n   s   o   e    i    t    h   c   a   â   r   t   a   p    é    S

-Chaque dossier est affecté à un chargé d’affaire qui en assure la mise à jour  ;  ; -Existence d’un outil de suivi

des

dépassements ( les compenses); -Un comité de suivi des dépassements se tient chaque mois.

-Les dossiers sont classés selon un ordre alphabétique.

-Absence d’un inventaire physique des dossiers.

-La gestion des crédits par le biais d’un

-Le système informatique n’accomplit pas

système interne ;

certaines tâches : calcul les intérêts et les

-Existence d’un système informatique qui

 plans d’amortissement d’amortissement pour les CMT, et et le

 permet d’apprécier d’apprécier la rentabilité par client

transfert automatique des crédits en

et par type de crédit.

souffrance en douteux. -Le nombre de matériels informatiques

n’est pas suffisant  notamment les imprimantes et les photocopieuses.

-une distinction particulière est faite entre

-Confusion des tâches entre les RMs et les

les personnes qui exécutent, valident et

analystes de crédits

approuvent ; -l’avis d’autorisation est formulé par 3  personnes ;

Source : Nous même.

Année universitaire 2012/2013

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

Section 4: L’évaluation définitive de cycle crédit engagement de la BMCI

L’objectif de cette phase est d’apprécier et d’analyser d’une manière générale le système de contrôle interne de cycle évalué. Les résultats de cette étape se présentent sous forme de forces et faiblesses, ces deux points seront analysés ci-après :

Paragraphe 1 : Analyse des forces.

Les points forts relevés, lors de l’évaluation de système contrôle interne, seront analysés en terme de leur apport à la gestion des activités et des risques de cycle de crédits, il s’agit  principalement pour nous de montrer comment l’a pplication réelle des points forts relevés  peut contribuer à la gestion des risques de cycle crédit engagement. Dans ce qui suit l’accent sera mais sur les forces significatives dont l’absence ou la mauvaise application pourra avoir un grand impact sur la gestion des activités de crédits.  Le suivi régulier des engagements de chaque client: Chaque client est rattaché à un

chargé d’affaire, qui assure la gestion de son portefeuille, ce qui permet aux RMs d’apprécier à tout moment la situation des affaires qu’ils gèrent . expert  :  permet  Exigence d’une évaluation des garanties par un expert :

de s’assurer de

l’authenticité de la véracité et de la valeur réelle des d es garanties. contrôlée :  Procédure d’octroi des crédits bien contrôlée :

Paperasse qui permet d’identifier

toutes les personnes ayant décidés sur l’autorisation de crédits .  Existence d’un état de suivi des dépassements : dépassements  :   permet de se prémunir contre le

risque de défaillances ou de sur financement d’une affaire. :  permet de se couvrir contre les  Seuls les crédits autorisés peuvent être débloqués : permet risques de pertes de fonds dans des dossiers fictifs ou n'ayant pas respecté la politique d'octroi de crédit.  L'informatisation de la gestion des crédits: contribue à l'allègement de la charge de

travail et réduit les risques de fraudes et d'erreur. clientèle  : permet  permet de se couvrir contre  Maîtrise de processus d’identification de la clientèle :

les risques de fraudes, et d’éviter toute manœuvre frauduleuse. Paragraphe 2 : Analyse des faiblesses Les faiblesses relevés tout au long

de cette évaluation seront analysés dans un

tableau appelé « FRAP » ; ( Feuille de Révélation et d’Analyse des Problèmes

Année universitaire 2012/2013

». l’objectif est Page 56

Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

de mieux cerner les faiblesses de dispositif de contrôle interne de cycle crédit engagement afin de proposer des solutions adéquates pour y remédier. Auditeurs : ABERKA/ELGRAA

FRAP

Service audité : Crédit

Date d’audit : d’audit : 15/02/2013

N° : 1

Interlocuteur : RM /Analyste crédit

Problème :

L’absence des comptes rendus des visites des clients dans les dossiers de crédit ne

 permet pas d’avoir d’avoir les informations recherchées recherchées en temps adéquats adéquats et avec une certaine exactitude. exactitude. Faits : Absence : Absence des comptes rendus des visites des clients dans les dossiers de crédits ; Causes :

Absence d’une procédure de rédaction et de sauvegarde des comptes rendus des visites

clients ; Conséquences :

Lorsque le RM et/ou l’analyste ont besoin des inform ations récentes sur une

entreprise cliente, ils doivent, ils doivent, soit contacter à nouveau l’entreprise pour avoir ces informations, soit

les solliciter auprès du chargé d’affaires gérant le portefeuille de celle -ci, tous

cela nécessite un travail laborieux et une perte de temps ou même la non exactitude des informations. Recommandations :

Mise en place d’une procédure qui retrace la manière de rédaction et de sauvegarde des comptes rendus, au sein bien dans les dossiers que sur le système interne de

l’établissement.

Auditeurs : ABERKA/ELGRAA

FRAP

Service audité : Crédit

Date d’audit : d’audit : 15/02/2013

N° : 2

Interlocuteur : RM/Analyste crédit

Problème : Confusion des tâches entre les chargés d’affaires et Faits :

les analystes de crédits ;

l’analyste de crédit effectue souvent les tâches de chargé d’affaire  : la notation de client

doit être normalement normalement réalisée par par le RM mais dans la pratique c’est l’analyste l’analyste de crédit crédit qui  propose cette note ; Causes : Manque de gestion de personnel ;

 Non maitrise de l’outil de notation par les RMs Conséquences : Un : Un cumul des tâches pour les analystes de crédits ; Impact sur la réalisation des tâches correspondantes à chaque poste poste Degré de pertinence de la note attribuée aux clients ; Recommandations :

Assurer une séparation des tâches telle qu’elle est définie par les fiches des postes  ; Former les RMs à l’utilisation de système de notation  ; Année universitaire 2012/2013

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

Changer le système de notation par un autre plus souple.

Auditeurs : ABERKA/ELGRAA

FRAP

Service audité : Crédit

Date d’audit : d’audit : 15/02/2013

N° : 3

Interlocuteur : RM/Analyste crédit

Problème :

Acceptation d’une promesse verbale des clients lors de dépassement des

autorisations, Faits :

Les demandes d’accords exceptionnelles se font dans un environnement marqué par la

confiance entre le client et la banque ; la banque accepte la promesse verbale de client pour régulariser sa situation. Causes : Relation : Relation de confiance avec les clients; Conséquences : Risque d’insolvabilité de certains clients  ; Risque de malversation. Recommandations : Demandé des engagements écris aux clients pour une régularisation éventuelle de leur situation,

Auditeurs : ABERKA/ELGRAA

FRAP

Service audité : Crédit

Date d’audit : d’audit : 15/028/2013

N° : 4

Interlocuteur : RM/Analyste crédit

Problème : A bsence d’un manuel de procédures procédures Faits :

les tâches de cycle de crédits s’accomplissent dans un climat marqué par les habitudes et

les rituels de travail, les nouveaux embauchés ont besoin de plus de temps pour y s’adaptés. Causes :

il n’existe pas des procédures formalisées qui décrivent la ma nière dont les acteurs de

cycle de crédit doivent travailler. Conséquences : Risque : Risque de non accomplissement des tâches ; Mauvaise qualité de travail effectué.

Risque d’empiétement. Confusion des tâches entre les acteurs internes. Recommandations :

Mise en place d’un manuel de procédures p rocédures qui retrace toutes les tâches de gestion de processus de crédit depuis la demande jusqu’au suivi. Année universitaire 2012/2013

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

Auditeurs : ABERKA/ELGRAA

FRAP

Service audité : Crédit

Date d’audit : d’audit : 15/02/2013

N° : 5

Interlocuteur : RM/Analyste crédit

Problème : Absence de la gestion physique des dossiers de crédit Faits : les : les dossiers de crédits sont laissés dans les tiroirs, sans inventaire Changement provisoire du local. Causes : absence de procédure d’inventaire des dossiers

de crédits.

Conséquences :

La perte d’un dossier de crédit passera inaperçue. Risque de perte d’information sensible, et par conséque conséquent, nt, non non respect de la clause clause de confidentialité. Recommandations : Instaurer un inventaire physique des dossiers de crédits par trimestre afin de connaître à tout moment leurs moment  leurs nombre et leur existence réelle.

Auditeurs : ABERKA/ELGRAA

FRAP

Service audité : Crédit

Date d’audit : d’audit : 15/02/2013

N° : 6

Interlocuteur : RM/Analyste crédit

Problème : Retard dans le renouvellement de certains dossiers de crédit. Fait : le renouvellement de certains dossiers de crédits de fonctionnements se fait à une date  postérieure à son échéance. échéance. Causes : changement : changement de certaines garanties ou des éléments constitutifs de dossier de crédit. Conséquences : Les clients continuent à utiliser les lignes de crédits échues ; Risque d’incompatibilité entre les besoins d’activité du client et les lignes accordées. accordées.

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

Recommandations : Préparer les dossiers de renouvellement à une date a ntérieure

à l’échéance par exemple un mois

avant l’échéance  ; S’assurer de l’exactitude des informations et des pièces délivré es par les clients

Auditeurs : ABERKA/ELGRAA

FRAP

Service audité : Crédit

Date d’audit : d’audit : 15/02/2013

N° : 7

Interlocuteur : RM/Analyste crédit

Problème : le système d’appréciation de risque de défaut des Fait :

clients n’est pas assez efficace.

les critères retenus dans le système de notation ne permettent pas d’apprécier d’une

manière objective et efficace le risque de de contrepartie. Conséquences : -

Risque d’une mauvaise appréciation de certains clients  ;

Recommandations : -

Adoption d’un nouvel système de scoring qui conjugue des critères aussi bien qualitatif que quantitatif sur l’activité et la situation des clients  ;

-

Intégrer d’autres variables dans le système de notation existant.

L’évaluation du dispositif de contrôle interne du cycle de crédit de centre d’affaire BMCI à laquelle nous venons de procéder nous a révélé des points forts et des points faibles, les forces sont analysées en vue de les soutenir, alors que les faiblesses sont traitées en vue

d’apporter des recommandations et des solutions adéquates.

Année universitaire 2012/2013

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

CHAPITR E  4 4 : Recommandations et perspectives d’évolution. Tout au long de notre évaluation du dispositif de contrôle interne de cycle crédit

engagement de CAF BMCI, des faiblesses ont été relevées et analysées afin d’en trouver les causes explicatives et les risques associés à ces dysfonctionnements. Cette analyse préalable devrait faciliter la formulation des recommandations. Ces recommandations sont sous frome de solution que nous estimons capable de pallier aux faiblesses de système de contrôle interne

de l’activité de crédit. Section 1 : Recommandations. Paragraphe 1: Système de notation Le système de notation

s’inscrit dans le cadre du premier pilier de bale II, I I, qui prétend

qu’à chaque client la  banque doit attribuer une note interne. Cette note traduit la probabilité de défaut observée sur chaque client. Ce système permet en effet à la banque meilleure sélection des clients,

d’une part, une

et d’autre part un suivi efficace du risque sur les contreparties.

Le système de notation utilisé par le CAF BMCI est jugé insuffisant, malgré qu’il intègre des variables quantitatives et qualitatives, car les ratios ou bien les critères retenus ne

 permettent pas d’apprécier, d’une manière efficace et pertinente, la probabilité de défaut de contrepartie. Dans cette optique nous proposons ci-après un outil de notation de risque de contrepartie qui conjugue des variables tant qualitatives que quantitatives, et qui permettra à

l’établissement de mieux estimer le risque risque de sa contrepartie. 

Rati os et score quanti tati tatiff s

 Nous recommandons à la BMCI une combinaison de ratios significatifs liés à

l’activité de l’entreprise. l’entreprise. Ces ratios se calculent à partir d’un dépouillement dépouillement de bilan et et de compte de résultats. 

Ratios :

du capital = Chiffre d'affaires HT / Total de l’actif,  Vitesse de rotation du

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

propres  :  Dette nette / fonds propres :

c’est un ratio qui mesure le niveau

d’endettement d’une société par rapport à ses fonds propres. Plus le ratio est élevé, plus l’entreprise est endettée. (actif circulant-les stocks) / Dette à court terme  Liquidité réduite : (actif  FDR/ AC HT  Rentabilité des fonds propres : Résultat nets/ fonds propres  Croissance de résultat net : CA n - CA (n-1) / CA (n-1)

Ratios Chiffre d'affaires HT /

Valeur 

Coefficient (*)

Total de l’actif 

Dette nette / fonds propres (actif circulant-les stocks) / Dette à court terme FDR/ AC HT Résultat nets/ fonds propres [CA n - CA (n-1)] / CA (n-1) (*) Il correspond au poids de chaque ratio dans le score quantitatif. Le score quantitatif est obtenu ainsi : Score quantitatif = Valeur Ratio(i) * Coefficient Ratio



(i)

L e score quali quali tat tatif if Valeur

Coefficient (*)

Secteur d’activité Le secteur d’activité de l’entreprise Concurrence

L’intensité concurrentielle de l’entreprise Position concurrentielle de l’entreprise Qualité de management

L’ancienneté des principaux opérationnels au sein de l’entreprise Expérience de PDG

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

Le % de capital détenu par les dirigeants Le respect de calendrier remise des documents comptables au  banquier. Relation bancaire Incidents de paiement

 Nombre de banque banque ayant une une relation avec l’entreprise (*) Il correspond au poids de chaque ratio dans le score qualitatif.

A chaque axe l’analyste / RM va attribuer une note (de 1 à 10), ainsi chaque axe à son poids dans le score qualitatif final, ce score est obtenu

en calculant la moyenne

arithmétique de l’ensemble des axes. Score qualitatif = Valeur Ratio(i) * Coefficient Ratio



(i)

Le score final

Score final = poids de score qualitatif qualitatif * score qualitatif qualitatif + poids de score quantitatif *score *score quantitatif

Cependant il est à noter que les coefficients peuvent être déterminés en faisant appel à des techniques statistiques, en effet pour bien estimer le poids de chaque ratios et de chaque axe dans le score, on pourra opter pour une analyse discriminatoire. Cette dernière pourra être

conduite à partir d’un échantillon échantillon des entreprises entreprises clientes clientes de la banque, banque, cet échantillon va se engagements constituer d’un coté, des entreprises saines (c -à-d qui honorent toujours leurs engagements auprès

de la banque), et d’un autre coté, des entreprises défaillantes (qui présentent un risque

assez élevé quant à leurs aptitudes d’honorer leurs engagements). engagements). Paragraphe 2: Mettre en place un manuel de procédures. Le manuel de procédures est un gage de sécurité pour tout établissement car il responsabilise le personnel par une définition claire et détaillée des fonctions et

responsabilités et il permet de s’assurer de l’exactitude des des opérations et tâches tâches effectué es. Lors de notre évaluation de contrôle interne de cycle crédit nous avons remarqué

l’absence des procédures formalisées  qui régissent le travail des différents intervenants dans Année universitaire 2012/2013

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

ce cycle, de ce fait nous recommandons la mise en place d’un manuel de procédure qui retrace d’une manière détaillée les différentes étapes successives de processus de crédit, et qui permet aux différents acteurs de cycle de connaître leurs tâches et de définir les limites de leurs responsabilités. Ainsi une fois rédigé ce manuel doit être diffusé à l’ensemble du personnel et la direction doit veiller à son application rigoureuse et à sa mise à jour constante pour assurer son efficacité.

Paragraphe 3 : Exiger aux clients des informations fiables et des Documents authentifiés.

L’activité de crédit est caractérisée par son fort appui sur des informations relatives aux emprunteurs, emprunteurs, en effet les les décisions d’octroi de prêt se basent basent sur une analyse profonde profonde des différentes données recueillies auprès des clients. De ce fait la banque doit s’assurer de l’efficacité de ces informations pou r remédier aux fausses analyses et appréciations de ses clients. Par ailleurs durant notre évaluation de dispositif de contrôle interne de cycle crédit

engagement du centre d’affaire BMCI, plusieurs faiblesses, concernant la collecte des informations

auprès des entreprises clientes de centre d’affaire , ont été surgies, ces faiblesses

concernent principalement l’absence des comptes rendus de visite des clients, la non authentification de certains documents comptables, la gestion des dossiers de crédit, et enfin

l’insuffisance des moyens logistique.  Les comptes rendus de visites des clients

Les visites de clients sont un moyen qui permet d’apprécier de près la situation et l’activité de l’emprunteur et de s’assurer de la véracité des informations délivr és par le client. Ainsi durant notre évaluation de cycle crédit de la BMCI nous avons marqué une absence de toute paperasse des visites effectuées, malgré que les chargés les aient effectuent régulièrement.

Pour cela, nous préconisons que l’établissement doit mettre en place une procédure qui retrace la manière de rédaction et de sauvegarde de ces comptes rendus. En effet les remarques et constats relevés durant chaque visite doivent être transcrits sur des comptes rendus qui doivent être sauvegardé aussi bien dans les dossiers de crédits que sur le système interne. La rédaction et la conservation de ces comptes rendus va permettre aux différents

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acteurs de cycle cycle de crédits, notamment notamment les RMs et les analystes analystes de crédits crédits d’avoir des informations pertinentes sur chaque emprunteur.  Exigence des documents authentifiés.

Les états de synthèse d’une entreprise font partie des documents primordiaux pour l’évaluation de celle -ci. Autrement Autrement dit, la panoplie panoplie d’informations d’informations fournies par une une entreprise entreprise doit refléter son image fidèle. Ceci implique une conformité avec les lois en vigueur. Toutefois, la majorité des états financiers des entreprises ne sont pas munis de certificats de de

sincérité ou d’un rapport de commissaire aux comptes et d’un récépissé de dépôt   auprès du tribunal, en sus certains états de synthèses de ne comportent pas la signature de dirigeant. Par conséquent ces documents

peuvent faire l’objet d’une falsification falsification de la réalité, et la notation

de la contrepartie serait éventuellement biaisée.

Ceci mettrait la banque banque en face d’un risque

de crédit. De ce fait, nous estimons que la banque doit adopter une nouvelle politique avec ses clients, en exigeant des documents conformément aux règles stipulées par BAM.

Ainsi nous conseillons la banque de s’abonner à un journal d’annonce légal pour avoir en temps opportun tout nouvel changement dans la structure des entreprises clientes.

Egalement les analystes de crédits et/ou les chargés d’affaire doivent procéder à de s Mises à jour périodiques des statuts et réclamer les PV des assemblées générales.  la gestion des dossiers de crédit

Les dossiers de crédit sont une base de données capitale qui doit être gérer soigneusement, car ils englobent toutes les informations et documents relatifs aux clients de la  banque.

En effet le changement de local à engendrer au centre d’affaire un certain nombre de difficultés concernant la gestion des dossiers de crédit, notamment leur classement, en effet les dossiers ne sont pas classés selon un ordre préétabli, ce qui cause une perte de temps et un

travail énorme pour trouver un dossier d’une affaire. Egalement aucun aucun inventaire physique des dossiers dossiers n’est réalisé, le centre d’affaire se  base seulement sur l’inventaire effectué par le système informatique, alors qu’une perte de certains de dossiers peut passer d’une manière inaperçue. Année universitaire 2012/2013

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

Pour éviter ces risques nous recommandons à la direction de centre d’affaire d’instaurer un inventaire physique et périodique des dossiers de crédit, par ex emple un inventaire trimestriel, pour connaître à tout moment leurs nombre et leur existence réelle.

Paragraphe 4: Séparation des tâches et fonctions.

La lecture de la grille de séparation des tâches nous a permis d’indiquer les faiblesses dues à une mauvaise séparation des tâches. Ainsi la grille est jugé dans son intégralité comme satisfaisante, toutefois il faut noter que les analystes de crédits effectuent des tâches qui

relèvent de la responsabilité des chargés d’affaire. De ce fait nous recommandons à la direction du centre d’affaire d’assurer une séparation des tâches telle qu’elle est déf inie par les fiches des postes, ou bien de redéfinir les tâches et responsabilités de ces derniers. derniers. En sus le système de notation utilisé est caractérisé par sa complexité et personnes ne parvient à le maîtriser ,

de ce fait nous estimons que l’établissement doit, soit, s’investir dans la formation

de son personnel à l’utilisation de ce nouveau système, soit le changer par un autre plus flexible en terme d’emploi. Paragraphe 5: Les demandes d’accords exceptionnels

Les demandes d’accords exceptionnels sont gérées d’une manière informelle, en effet en cas d’un dépassement des autorisations la banque accepte les promesses verbales des clients pour régulariser leur situation, toutefois, bien que que certaines entreprises parviennent à tenir leurs promesses, la banque pourra encourir des risques énormes. De ce fait nous recommandons à la BMCI

d’exiger aux entreprises des engagements écris pour une

régularisation éventuelle de leur situation, en procédant procédant ainsi la banque pourra pourra se couvrir couvrir

contre le risque d’insolvabilité des entreprises et contre une malversation, qui pourra conduire la banque à la perte des montants énormes.

Section 2 : Perspectives d’évolut ion ion :  Nous ne saurions clore cette évaluation, de contrôle interne de cycle crédit engagement de La BMCI, sans tracer les perspectives recommandations citées ci-dessous,

et l’impact de mis en application des

toutefois nous n’avons n’avons pas la prétention prétention de con firmer que

ces solutions seront les meilleures et qu’elles devront impérativement adoptées. Il faudrait une étude scrupuleuse, en tenant compte des aspects et des caractéristiques de la structure, pour

arriver à une solution acceptable. L’objectif de cette   section est donc, estimer et étudier les différentes perspectives de mise en œuvre des recommandations déjà formulées. Année universitaire 2012/2013

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

Par ailleurs l’ensemble des recommandations avancées s’articulent autour de deux r etr açant axes, d’une part, la mise en place d’un manuel de  procédure retr  açant l’ensemble des étapes du processus de crédit et les activités y liées.

D’autre part, l’instauration système de scoring

 pour la notation interne des entreprises. Analysons maintenant les perspectives et l’impact de l’adoption de ces deux  axes. 

AXE 1 : Mise en place d’un manuel de procédures.

La mise en place d’un manuel de procédures de la fonction de crédit va contribuer   à l’amélioration de l’organisation et des performances de centre d’affaire.et plus  particulièrement, celle cycle de crédit. Ainsi ce manuel va procurer à la direction de CAF

BMCI, un ensemble ensemble d’avantages : Un support or ganisationnel ganisationnel :  le manuel manuel de procédure est un support organisationnel dans le sens où il permet de transcrire, aux différents acteurs de cycle de crédit, dans un langage facilement accessible qui fait quoi, où, quand, comment et pour que quelle fin. De ce fait, il constitue un moyen de responsabiliser les intervenants de processus de crédit.

U n suppor suppo r t pé dagogi dagog i que qu e : Il divulgue une bonne partie des informations qui servent de  point

de

départ

pour

la

formation

des nouveaux recrues, et simplifie la tâche de

l'encadrement qui incombe aux responsables.

U n code de condui condu i te :   il   il donne donne accès à la connaissance de processus de travail, et encadre les tâches et missions des intervenants de cycle. Au total,

l’adoption d’un manuel de procédures va permettre au CAF BMCI, de

 pallier à plusieurs faiblesses et de rendre le travail de ses équipes plus structurant. 

AXE 2 : système de scoring.

Le système de scoring proposé combine des ratios qualitatifs et quantitatifs sur

l’activité et la qualité de management management des entreprises clientes. clientes. L’instauration L’instauration de ce système système va permettre au CAF BMCI une meilleure gestion de risque de ses clients, et par conséquences réduire le taux des impayés et des crédits en souffrance par une appréciation des activités des clients.

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

En sus, ce système de notation s’alignera avec l’avènement de nouvel accord Bâle 3, qui vise un renforcement des fonds propres des banques et une réduction de leur vulnérabilité aux défaillances éventuelles de leurs clientèles.

La Banque marocaine pour le commerce et l’industrie doit consolider bien son  positionnement, notamment sur le marché des particuliers et des professionnels en tirant profit

de l’expertise et des synergies développées avec sa maison mère BNP Paribas. L’évaluation de dispositif de contrôle interne de centre d’affaire BMCI, se présentent sous frome de forces et faiblesses, les forces traduisent des niveaux acceptables et satisfaisant du contrôle interne et contribuent à une meilleur gestion des activités de cycle de crédit, tandis que les points forts froment des défaillances et des obstacles qui entravent une meilleure

gestion des activités de cycle, et qui exposent l’établissement à toutes sortes de risque. Pourtant pour remédier à ces faiblesses un certains nombre de recommandations ont été fournies. Ces recommandations s'articulent autour de axes la mise en place d'un manuel de  procédure et l'adoption d'un système de scoring pour pour la notation interne des clients.

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

CONCLUSION L’évaluation du contrôle interne et les risques y inhérents sont les deux notions qui se dégagent du thème du présent rapport, à savoir « évaluation du dispositif de contrôle interne du cycle crédit». Par ce rapport, il s'agissait pour nous de mettre en évidence l'importance d'un bon

dispositif de contrôle interne dans la gestion de l’activité de crédit. En effet, comme tout établissement de crédit, la BMCI est exposée aux risques liés à

l’octroi des crédits. S on succès ou échec est étroitement lié à la maîtrise de ces risques. Toutefois, plusieurs solutions s’offrent aux banques pour la maîtrise de l’ensemble de ces risques. Parmi ces solutions nous pouvons citer le respect des normes prudentielles ; la sensibilisation des agents de Crédit sur l'importance de leur rôle; le respect de la politique de crédit en vigueur au sein du réseau BMCI; le renforcement de la politique de recouvrement ou encore l'évaluation permanente du dispositif de contrôle interne pour identifier les dysfonctionnements. Dans notre mission, nous avons choisi

l’évaluation du contrôle interne du cycle

crédit, comme l’un des dispositifs de maitrise de risques relatifs aux crédits. En effet cette solution s’inscrit dans la stratégie de la BMCI, qui a placé l’amélioration de son dispositif de contrôle interne au cœur de ses préoccupations. Comme nous l’avons vu tout au long de ce rapport l’évaluation de dispositif de contrôle interne de centre d’affaire BMCI, nous a permis de mettre en évidence les points forts et les points faiblesses de l’activité d’octroi des crédits. Par ailleurs, nous ne pouvons pas nier les efforts ef forts déployés par la BMCI pour gérer au mieux le  processus de crédit. Toutefois des efforts restent encore à fournir pour parfaire les procédures et assurer une meilleure application du dispositif de contrôle interne existant en matière de crédit. Nous avons, à la fin de notre mission, donné quelques recommandations qui nous espérons aideront

CAF BMCI à améliorer sa gestion de l’activi té de crédit.

Année universitaire 2012/2013

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

Références bibliographique

 Ouvrages :

-

BENOIT, Pigé, Audit Pigé,  Audit et contrôle interne 3e édition, EMS Edition, 2009.

-

BERRADA, Mohamed Azzedine.  Les techniques de banque de crédit et de commerce extérieur . SECEA, 2007.

-

DONNADIEU, Ldovic,  L’audit externe de risque de crédit appliqué au secteur de la microfinance dans les pays en développement : démarche spécifique et outils, outils, FIDEF, Octobre 2009.

-

DOVE, Ogien, Comptabilité et audit bancaire 2 ème édition,  édition, Dunod, 2008.

-

LEMANT, Olivier, l’audit interne, interne, e-theque, 2003.

-

OBERT, Robert,

MAIRESS, Marie-Pierre,  DSCG 4 Comptabilité et Audit Manuel et

 Applications 2ème édition,  édition, DUNOD, 2009. -

RENARD, Jacques, Théorie et pratique de l’audit interne, interne , édition des organisations, EROLLES, 2010.  Rapports et articles :

-

BMCI ,  , Rapports annuels, BMCI groupe BNP PariBas, 2011

-

FAYE,Amy Colle , le contrôle interne et la gestion de risque de crédit dans les système  financiers décentralisés, décentralisés, CESAG, 2003.

 Webographie:

-

BANK AL-MAGHREB , http://www.bkam.ma/,  , http://www.bkam.ma/, 14/02/2013.

-

BMCI groupe, http://www.bmci.ma, http://www.bmci.ma, 11/02/2013.

-

Scholarvox, http://www.Schlarvox.com http://www.Schlarvox.com,, Cyberlibres, 04/02/2013.

-

Culture banque, banque,http://www.culturebanque.com/controle-interne-banque-gestion-risques/, 20/02/2013.

Année universitaire 2012/2013

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

ANNEXE 1 : Questionnaire de contrôle interne cycle crédit engagement. A) Procédures d’octroi d’octro i des crédits 1) Examen du dossier d’une demande de crédit

Objectifs: s’assurer que préalablement à l'octroi d'un crédit,

la décision d'octroi du crédit se

fait à partir d'informations fiables. Questionnaire Instruction de la demande La fiabilité des informations utilisées -

oui

Non

Est-ce que tous les clients qui sollicitent un

crédit passent d’abord par les gestionnaires

Commentaire et références Respect des tâches de chaque

×

service.

d’affaire ou les commerciaux  ? -

L’établissement a t’il établi des instructions  précises sur ce point ?

il y a une exigence de la part des

×

organes pour que les informations recueillies soient fiables

-

Les documents demandés font-ils l'objet de contrôles de cohérence, de recoupements ou de

pour s’assurer de la conformité

×

informations délivrées par le

confirmations ? -

Les documents demandés s’alignent -ils avec ceux édictés par la réglementation de BAM ?

-

client. C’est une exigence réglementaire.

×

Les premiers contacts avec une entreprise donnent-ils systématiquement lieu à une visite

Le RM a l’obligation l’obligation de rendre

×

visite au client pour apprécier son

 par le chargé d’affaire ?

activité

La documentation des dossiers clients -

Tout crédit entraîne-t-il systématiquement la constitution d'un dossier ?

-

×

Existe-t-il des procédures pour la constitution

N’y a pas un manuel de

des dossiers ? (apprécier l'existence d'un

procédures. seulement des check

document-type reprenant les pièces

×

list

 justificatives nécessaires par catégorie cat égorie de client et de crédit).

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

 –  Les dossiers comprennent-ils les éléments suivants : suivants :  une description précise du financement  –  une

 –   son objet, sa nature, son montant, ses conditions ;  demandes de dépassements ;  –  demandes  informations sur le client, identité ;  –  informations  répartition du capital, secteur d’activité  –  répartition

 – détail  –  détail des crédits accordés par d’autres  banques ;  historique du compte ;  –  historique

 –   données chiffrées récentes : comptes annuels certifiés récents,

comptes prévisionnels

 cotation  –  cotation

 –  détail et justificatifs des garanties : description des actifs et évaluation ; hypothécaires

× × × × × × × × × ×

Demande d’accord exceptionnel

Nécessaire.

des clients et/ou de leurs garants ; autres ;

 – 

analyse

méthodologie

financière

standardisée

selon

une

un

plan

sur

×

économique, social et financier, perspectives commerciales, ratios, analyse de la concurrence ;  qualité des actionnaires et dirigeants.  –  qualité

×

 –… -

Le contenu des dossiers de crédit semble-t-il clairement défini ?

-

×

Les éléments du dossier doivent-ils être classés

Mais normalement ils doivent être

×

dans un ordre préétabli ?

bien classés pour en faciliter la lecture du dossier.

-

Le dossier est-il organisé autour de sous-

Des chemises.

dossiers qui pourraient pourraient prévoir prévoir une organisation des informations de ce type :

×

sous-dossier client, sous-dossier groupe, sousdossier crédit, sous-dossier correspondance ?

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

-

Un tiers peut-il rapidement porter un avis sur la qualité du client par simple consultation du

×

dossier ? -

Existe-t-il une procédure pour vérifier le

Les autres personnes peuvent

contenu des dossiers, par une personne ou un

×

service indépendant ?

consulter les dossiers sans la demande de RM. (demande écrite).

-

Les originaux des contrats et des garanties sont-ils conservés dans un coffre ?

-

×

Existe-t-il une évaluation des garanties par des experts ?

×

Autres facteurs

Conclusion

2) L’analyse financière Objectifs: Objectifs: s'assurer que les procédures d'analyse financière utilisées n'engendrent pas de risque quant à la pertinence et à l'objectivité des conclusions conclusions portées sur le client étudié. Questionnaire Les outils Oui Non

Commentaire et références

-

L’établissement utilise-t-elle des outils d'analyse financière ?

×

-

La documentation sur ces outils est-elle suffisante?

×

-

Tout nouvel embauché dispose-t-il d'une formation spécifique sur

×

l'utilisation de ces outils ? -

Est –ce que l’analyse l’analyse financière s’effectue selon une méthodologie standardisée ?

Soit disant.

×

Le système de notation

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

-

Les critères retenus dans la grille de notation semblent-ils suffisants  pour pouvoir porter une une appréciation pertinente sur la capacité

×

d'endettement et la solvabilité du client ? -

Quels sont ces critères ? et comment justifiez-vous leur emploi ?

Secteur

d’activité. Ratios financiers.  Notoriété du client. -

La notation prévoit-il une pondération des critères ?

-

Ce système de notation a-t-il subi des modifications ces dernières années visant à élargir ou rétrécir les conditions d'octroi des crédits ?

× ×

sur quelles bases ? -

Les critères d'acceptation des crédits sont-ils régulièrement actualisés en fonction de l'évolution des impayés dans le temps, des modifications du contexte économique ou législatif, des évolutions du

×

comportement de la clientèle, niveau d’activité de l’en treprise ainsi que sa structure financière ? -

Les critères semblent-ils cohérents avec la politique générale de

l’établissement en matière de crédit ? -

×

Dans le passé, des fraudes consistant à faciliter l'octroi des crédits par

×

connivence entre le chargé d’affaire et le client ont -elles été détectées ? -

Existe-t-il des procédures et des contrôles pour s'assurer d'un usage fiable de la note ?

-

Le système de notation utilisé est-il informatisé ?

× ×

Autres facteurs

Conclusion

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

3) L'autorisation du concours et le déblocage des fonds Objectifs: s'assurer Objectifs: s'assurer que l'autorisation des crédits se fait à partir d'un document normalisé et en respectant la grille des délégations en vigueur et vérifier qu'un contrôle global du dossier est effectué avant le déblocage des fonds.

Questionnaire Le système de délégation Oui -

Non

Commentaire et références

Existe-t-il des délégations accordées par la Direction

Les délégations sont accordés

en matière d’autorisation de crédits ?

au directeur du centre

×

d’affaire pour les petits enveloppes néanmoins

l’intervention de la direction des risques est obligatoire. -

La grille de délégation pour l'octroi des crédits estelle claire et précise ?

-

Peut-on retrouver facilement l'identité de la personne qui a octroyé le crédit ?

-

×

Tickets d’autorisation.

Les décisions de crédit prises par le Comité des crédits sont-elles toujours reprises dans les procès-

×

verbaux ?

L’autorisation de crédit indique -t-elle clairement : les personnes qui autorisent le crédit ?  – les la nature des concours ?  – la les montants ?  – les les garanties et leur échéance ?  – les la date de validité ?  – la

 –les conditions (taux, (taux, commissions…) ?

× × × × × ×

Le déblocage des fonds -

Le déblocage des crédits est-il effectué par une  personne ou un service différent de celui qui

×

l'autorise ?

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

-

Avant le déblocage des fonds, les contrôles sur

×

l’existence d’un dossier et des garanties est -il effectué ? Autres facteurs Conclusion

B) Le suivi des dossiers de crédit 1)

La mise à jour permanente du dossier de crédit

Objectifs : s'assurer : s'assurer que la mise à jour des dossiers est faite régulièrement avec soin et  précision. Questionnaire Oui Des règles en matière de mise à jour ont-elles été

établies par l’établissement ? Les dossiers sont-ils systématiquement affectés à un chargé d’affaire qui en assure la mise à jour ? Les dossiers contiennent-ils un historique des incidents de paiement du client ?

Non

Commentaires et références

× × ×

Le dossier contient-il des comptes-rendus de visite

ou d’entretien avec le client même en l'absence de

×

difficultés financières ? La

procédure

prévoit-elle

un

suivi

des

dépassements ?

×

Ces dépassements sont-ils approuvés au préalable  par une personne décisionnaire ?

Existe-t-il un outil de suivi des dépassements ?

× ×

Compense

Avec quelle périodicité le suivi des engagements

Au minimum une fois

est effectué ?

 par an.

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

Les chargés de dossiers peuvent-ils consulter à tout moment les comptes ouverts au nom de la société et

analyser l’évolution de ces comptes par rapport aux

×

limites préétablies ?

Les

autorisations

de

dépassement

sont-elles

30%

accordées dans certaines limites ? Existe-il un seuil, établi par la direction, à ne pas franchir pour ces

du

montant

de

crédit.

×

autorisations ?

Quels sont les critères ?

× × ×

surface financière suffisante, qualité du client, dépassements ponctuels.

Existent-ils des comités de suivi des dépassements

? Ces comités ou autres s’assurent -ils de

Plus les prévisions de régularisation.

Mensuel

×

l’engagement l’engagement global de l’établissement ? Quels sont les participants, les supports utilisés, la

Direction des risques

 périodicité du suivi ?

Ligne de métier Les supports sont les demandes

de

dépassements envoyées. Les états de suivi permettent-ils

d’identifier les

crédits dont la date de validité est expirée, la date de renouvellement des garanties etc.

×

Auteurs facteurs

Conclusion

2) Le suivi des échéanciers et la détection des impayés

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

Objectifs : s'assurer : s'assurer de l'existence d'un suivi permanent des encours permettant la détection et la prévention rapide des risques et une gestion plus efficace des impayés.

Questionnaire

Oui

Non

Commentaire et références

Le système de détection et de recensement des risques

L’établissement utilise-t-elle un système automatisé de détection et de recensement des risques sur les concours

×

avec la clientèle ? A partir du moment où un incident est signalé, le système recense-t-il également l'ensemble des concours

×

du client ? Le système utilisé par l’ établissement semble-t-il fiable au regard des points suivants : - Les déclencheurs d'alerte : - les déclencheurs utilisés semblent-ils pertinents ?

×

- permettent-ils un recensement exhaustif des

×

incidents de paiement ? - n'y a-t-il aucun doublon qui entraînerait une

×

surcharge des états d'anomalies ? - Les états d'anomalie : - quelles sont les différents états d'anomalie édités  par le système ?

×

- quelle est l'information reprise dans chacun de ses

-Etat de compense -Patch -Irrégularités mensuels

états ? - quelle est la périodicité d'édition de chacun d'eux ?

Selon

- quelle est la diffusion de chacun de ses états ?

l’ampleur :

RM,

- pour traitement des incidents ?

directeur CAF …

- pour contrôle des régularisations opérées ?

RM + Directeur du CAF

Le système édite-t-il des états d'anomalies journalières  par chargé de clientèle et par client de façon à ce que

×

tous les états aient bien un destinataire nommément

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

désigné ? Certains états (notamment les états de synthèse des

×

incidents pour la détermination des provisions)  prennent-ils également en compte des informations externes pour affiner l'analyse ? Le système permet-il de recenser tous les crédits de

×

fonctionnement dont la date de validité est expirée ? Dans son ensemble, le système vous semble-t-il fiable  pour assurer un recensement exhaustif des dossiers à

×

Estimation de 80%

risques ? Le suivi des engagements à risques Chaque dossier est-il rattaché à un chargé de clientèle qui assure le suivi des engagements du client ? Les états d'anomalies journalières (dépassements

× ×

d'autorisation, échéances impayées...) sont-ils bien suivis au jour le jour ? Existe-t-il

une

procédure

particulière

pour

les

dépassements d'autorisation? Le processus de renouvellement des crédits de fonctionnement est-il mis en place dans un délai

×

DAE

×

Mais avec des exceptions

suffisant avant l'échéance des autorisations ?

 pour plusieurs motifs hors contrôle des intervenant du CAF

Les moyens d'action mis en œuvre pour relancer les clients défaillants et la périodicité de chacune des

×

relances sont-ils suffisants ? Ces moyens assurent-ils une progressivité dans l'intensité de la relance qui doit être de plus en plus

×

coercitive pour le client ? Les procédures prévoient-elles clairement, qui autorise les délais de paiement, les réductions de taux, les

La relance peut aller d’un faxe

jusqu’au

arrêt de

ligne de crédit

×

abandons de créances ... ? CONCLUSION 3) La conservation des dossiers de crédit

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

Objectifs : s'assurer : s'assurer que les conditions de conservation des dossiers de crédit sont satisfaisantes.

Questionnaire Oui

Non

Commentaires et références

×

Inventaire effectué par le

Les dossiers de crédit sont-ils conservés dans un lieu sécurisé, ignifugé et fermé à clé pour

×

éviter le vol et la destruction ? Les dossiers sont-ils archivés selon un ordre  préétabli

?

(numéro

de

dossier,

ordre

×

alphabétique ...). Ce mode de classement semble-t-il efficace  pour retrouver facilement les dossiers ?

×

Y a-t-il un inventaire physique régulier des dossiers en stock ? Les

dossiers

sortis

du

service

sont-ils

système. Tout se passe dans un

×

consignés et répertoriés ? Sous quelle forme ?

environnement marqué par la confiance.

Les dossiers de crédit sont-ils suffisamment  protégés contre

: les risques d’incendies et du

×

vol ? Auteurs facteurs

Conclusion

C) La procédure de provisionnement des crédits Année universitaire 2012/2013

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

1) La détermination des provisions :

Objectifs :  :  prendre connaissance des méthodes de provisionnement en vigueur, de la  procédure

d'arrêté des provisions mise en place par l’institution, de façon à permettre un

recensement exhaustif des risques et une correcte évaluation des provisions.

Questionnaire

Oui

Non

Commentaire et références

Les méthodes de provisionnement Les dossiers à provisionner font-ils systématiquement l'objet d'une analyse individuelle ?

Chaque

×

client

dispose

d’une fiche de cotation / fiche CER

L’établissement utilise-t-elle des méthodes statistiques

Aucune réponse

 pour le provisionnement ? pour quel type type de crédit ?

L’institution est-elle en mesure de justifier les taux utilisés par référence à des études statistiques des défaillances passées ? Ces statistiques sont-elles remises à jour régulièrement ?

Si l’institution est fiscalisée, des précédents contrôles fiscaux ont-ils remis en cause

les provisions

comptabilisées ? Sur quels fondements ? Les

méthodes

de

provisionnement

sont-elles

homogènes d'un exercice sur l'autre ? Le provisionnement des dossiers précontentieux La procédure Existe-t-il une procédure claire et précise expliquant les modalités du

×

 provisionnement ? Est-elle à jour, le cas échéant, à chaque arrêté des  provisions ? (ou au moins pour pour la clôture annuelle).

Année universitaire 2012/2013

Mais

les

sont pas

procédure

ne

généralement

consultées

×

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

Cette procédure permet-elle d'appréhender tous les types de crédit ? La procédure est-elle diffusée à l'ensemble des chargés de clientèle et des

× ×

Profusion de la diffusion incombe un risque de non

consultation par l’acteur

intervenants dans l'arrêté des provisions ?

concerné. compatibilité avec

les

Ainsi

non

éventuelle normes

en

vigueur. La procédure prévoit-elle un document standard de  provisionnement (fiche

×

d'appréciation des provisions) ? Le contenu de ce document et les pièces à fournir  paraissent-ils suffisants pour arrêter objectivement les

×

montants à provisionner ? La décision de provisionnement. - Les chargés de clientèle font-ils obligatoirement une  proposition de provision ? - Dans le réseau, ces propositions font-elles l'objet d'un deuxième avis par un directeur d'agence ou un directeur régional ?

× ×

Le directeur de l’agence ou les analystes et aussi les RM

- La décision définitive du montant à provisionner est-

elle prise au siège de l’institution  ? par qui ? Y a-t-il un service en charge de centraliser les  provisions décidées ? La centralisation est-elle effectuée sur un logiciel spécifique ? Ce logiciel permet-il l'édition d'états de détail des  provisions : - par dossier ? - par mouvements (provision à l'ouverture, dotation, reprise, provision à la clôture) ?

Une revue d’ensemble des provisions est -elle effectuée Année universitaire 2012/2013

Page 82

Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

 qui ? au siège de l’institution ? par  qui Les procédures prévoient-elles le suivi des événements significatifs intervenus entre la date d'arrêté des  provisions et la clôture des comptes ? selon quelles modalités ? à partir de quel montant ? Le traitement des dossiers Tous les dossiers recensés comme à risques par le système de détection sont-ils examinés en vue d'un

×

 provisionnement éventuel ? Les états de synthèse des incidents de paiement fournis  par le système de détection et servant de base au  provisionnement

font-ils

l'objet

d'un

×

contrôle

approfondi ? (annotations, visas ...). Les fiches d'appréciation des provisions exprimentelles clairement les risques encours, les chances de récupération et la valeur des garanties pour déterminer le montant de la provision ? Les états de synthèse des incidents de paiement sontils arrêtés à une date antérieure à la date de fin

d’exercice, en fonction des impératifs du calendrier de clôture des comptes ? Dans ce cas, les incidents significatifs intervenus entre les deux dates sont-ils  pris en compte? La synthèse des provisions Un responsable est-il en charge d'établir un tableau de synthèse de l'ensemble des provisions constituées par

l’institution ? Ce tableau est-il celui qui est transmis à la comptabilité  pour enregistrement ?

Une note de synthèse sur

l'évolution des provisions est-elle faite ? - reprend-elle les principales évolutions de l'exercice et les plus importants dossiers provisionnés pendant

×

l'exercice ?

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Page 83

Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

- est-elle transmise à la direction générale de

l’institution ? Les procédures et les moyens mis en œuvre vous semblent-ils suffisants pour assurer l'exactitude et

× Les normes internationales

×

comptables

(IFRS,IAS)

l’exige .

l'exhaustivité des provisions ? Autres facteurs

CONCLUSION

2) Le système informatique : Questionnaire

Le système informatique Oui -La gestion des crédits est-elle informatisée ?

Le

système

informatique

remplit-il

Non

Commentaires et références APCE.

×

les

fonctions suivantes : -fournir à la demande ou systématiquement

l’inventaire des crédits en cours  ? -calcul

des

intérêts

et

des

×

plans

d’amortissement pour les CMT  ? -

Transfert

automatique

des

crédits

×

en

souffrance (impayés) en douteux ?

× -existe t-il

un système d’information

qui

 permet d’apprécier d’apprécier la rentabilité des crédits crédits  ? -existe t-il

un système d’information

qui

 permet d’apprécier d’apprécier la rentabilité par client ?

Année universitaire 2012/2013

×

La

rentabilité

est

appréciée

 période.

×

Page 84

par

Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

Le matériel informatique. -le nombre de photocopieuses et imprimantes est-il

suffisant

pour

les

besoins

×

de

l’établissement ? -est-ce que l’outil informatique est sécurisé  ?

-quel est votre appréciation du matériel

× Moyenne.

informatique utilisé par l’établissement ? (sa  performance) Auteurs facteurs

Conclusion

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

Table des matières R EMER CIEMENTS  .............................................................................................................. 3 SOMMAIR E ........................................................................................................................... 4 LISTE  D DES  S SIGLES  E ET  A ABR EVIATIONS  ........................................................................ 6 LISTE  D DES  T TABLEAUX  E ET  F FIGUR ES ............................................................................. 7 INTR ODUCTION.................................................................................................................. 8 CHAPITR E  1 1  ::  L LE  C CONTR OLE  IINTER NE  B BANCAIR E. ............................................ 11 Section 1 : Généralités sur le contrôle interne. .............................................. ............................................................... ................. 11 Paragraphe 1 : Définition et objectifs du contrôle interne. .............................. ................................. ... 11 Paragraphe 2 : Composantes du contrôle interne. .......................... ............................................... ..................... 14 Section 2 : Le contrôle interne bancaire. bancair e. ................................................... ........................................................................ ..................... 17 Paragraphe 1 : Caractéristiques Caractéris tiques du contrôle interne bancaire. ............................ ............................ 18 Paragraphe 2 : Les acteurs de contrôle interne bancaire ............................... ..................................... ...... 18 ..................................... 19 Paragraphe 3 : Bâle II sur l’audit et le contrôle interne. ..................................... Section 3 : La démarche d’une évaluation du contrôle interne.  ...................................... ..................................... 22 Paragraphe 1 : Prise de connaissance du cycle .......................................... ................................................... ......... 22 Paragraphe 2 : Test de conformité ............................................. .................................................................... ......................... .. 23 Paragraphe 3 : Evaluation préliminaire .......................................... ............................................................... ..................... 23 Paragraphe 4 : Test de permanence.......................... pe rmanence................................................ ........................................... ..................... 24 Paragraphe 5 : Evaluation définitive .......................................... ................................................................. ......................... .. 25 CHAPITR E  2 2  ::  P PR ISE  D DE  C CONNAISSANCE  E ET  O OR IENTATION  G GENER ALE DE  L LA  M MISSION. Section 1 : Prise

27

................................................. ..... 27 de connaissance connaissance de l’environnement. l’environnement. ............................................

Paragraphe 1 : Historique. ............................................ ................................................................... ....................................... ................ 27 .............................................................. .......... 28 Paragraphe 2 : Présentation de l’entité. . .................................................... Paragraphe 3 : Structure St ructure organisationnelle. .......................................... ........................................................ .............. 29 Section 2 : La banque et les l es risques r isques bancaires. ........................... ................................................. .................................... .............. 30 Paragraphe 1 : Typologie T ypologie des crédits bancaires. ........................ ............................................... ......................... .. 30 Paragraphe 2 : Les risques bancaires. ................................................... ................................................................. .............. 34 Paragraphe 3 : Les principales zones de risques pour les activités

de crédit. 36

Paragraphe 4 : Méthodologie Mét hodologie et démarche de travail .......................................... .......................................... 37

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Evaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI

Paragraphe 5 : Les objectifs de la mission .......................................................... 38 CHAPITR E  3 3  :: E EVALUATION  D DE  C CONTR OLE  IINTER NE  D DE  C CYCLE  D DE CR EDIT  D DE  L LA  B BMCI

40

Section 1 : Prise de connaissance du cycle crédit. ......................................................... 40

Paragraphe 1 : Procédure d’octroi d’un crédit .................................................... 40 Paragraphe 2 : Les risques liés au cycle de crédit ............................................... 46 Section 2 : Test de conformité ........................................................................................ 47 Section 3 : L’évaluation préliminaire : ........................................................................... 48 Paragraphe 1 : Analyse de QCI ........................................................................... 49 Paragraphe 2 : Grille de séparation des tâches. ................................................... 52 Section 4 : L’évaluation définitive de cycle crédit

engagement de la

BMCI .... 56

Paragraphe 1 : Analyse des forces. ..................................................................... 56 Paragraphe 2 : Analyse des faiblesses ................................................................. 56 CHAPITR E  4 4  :: R  R ECOMMANDATIONS  E ET  P PER SPECTIVES  D D’EVOLUTION. ..... 61 Section 1 : Recommandations......................................................................................... 61 Paragraphe 1 : Système de notation .................................................................... 61 Paragraphe 2 : Mettre en place un manuel de procédures................................... 63 Paragraphe 3 : Exiger aux clients des informations fiables et des Documents authentifiés.

64

Paragraphe 4 : Séparation des tâches et fonctions. ............................................. 66 Paragraphe 5 :

Les demandes d’accords exceptionnels ...................................... 66

Section 2 : Perspectives d’évolution : ............................................................................. 66 CONCLUSION  ..................................................................................................................... 69 R EFER ENCES  B BIBLIOGR APHIQUE ............................................................................. 70

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