Rapport-Final-Société Nationale de Transport et de la Logistique

Plan : Chapitre 1 : Etat des lieux sur le secteur de la logistique et motivations de la recherche

I.Importance de la logistique au Maroc……………………………………………………… 1. Les coûts logistiques intégrés………………………………………………………..…………. 2. Niveau de maturité logistique…………………………………………….…………… 3. Compétitivité productive versus compétitivité globale ………………………………. II. L’élaboration du contrat programme……………………………………………………. 1. Objectifs et impacts généraux de la nouvelle stratégie…………………………………… 2. Axes de la stratégie………………………………………………………………..…………. III. Prestataires logistiques intégrés……………………………………………….…………… 1.Définition………………………………………………………………………………… 2. Les intervenants du marché de la logistique au Maroc……………………………………… 2.1. Les opérateurs étrangers………………………………………………………………….. 2.2. Les opérateurs marocains………………………………………………………………. 3. Positionnement de quelques logisticiens…………………………………… IV. Profil et caractéristiques de la demande…………………………………………………… 1. Etat des lieux du marché marocain de la logistique…………………………………… 2. Les clients des prestataires logistiques

3. Contraintes du secteur de la logistique au Maroc…………………………………………… V. Conclusion………………………………………………………………………………… Chapitre 2 : Présentation générale de la Société Nationale de Transport et de la Logistique I. Historique………………………………………………………………………………….. 1. Les premiers textes réglementant le transport…………………………………………. 2. Création du Bureau Central des Transports (B.C.T)…………………………………… 3. Libéralisation du Secteur des Transports Routier de Marchandise…………………………... 4. Transformation de l’ONT en SNTL…………………………………………………. 5. Création de la filiale SNTL Damco Logistics ………………………………….……. 6. Positionnement de la SNTL autant su Supply Chain Partner…………………… II. Détail des activités de la SNTL………………………… 1.Réseau de la SNTL………………………………………………………………………….. LASRY Ghita

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2. Le parc de la SNTL………………………………………………………………………… 3. Les clients de la SNTL ……………………………………………………………….. III. Les valeurs de la SNTL…………………………………………………………………….

Chapitre 3 : Revue de littérature………………….. I.L’évolution des définitions de la logistique……………………….. 1. Définitions………………………………………. 2. Les enjeux de la logistique…………………….. II. Le concept de supply chain ………………. 1. Généralités et définitions……………… 2. Les activités qui constituent les maillons de la supply chain………….. 3. Evaluation de la performance Supply Chain………… 4. Les indicateurs de performance : un langage commun……….. III. La distribution, dernière étape de la chaîne logistique………………. 1. Introduction…………………. 2. Canal, réseau et circuit de distribution………….. 3. Les types de canaux de distribution…………………………………… 4. Le circuit de distribution………………………… 5. Types de distribution………………………………………. 5.1 Distribution Directe…………………………………… 5.2 Distribution de type Via Plate-Forme……………………………. Chapitre IV : Cas Pratique I. Contexte et problématique de Colorado…………………. II. Etapes de collaboration……………………………………. 1. Elaboration et validation de l’offre………………………………… 2. Négociation et contractualisation……………………………… LASRY Ghita

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Chapitre 1 : Etat des lieux sur le secteur de la logistique et motivations de la recherche

I.

Importance de la logistique au Maroc : 1. Les coûts logistiques intégrés :

Le secteur du transport et de la logistique est un secteur important pour l'économie nationale avec 100.000 emplois directs et son impact sur la compétitivité du tissu économique aussi bien en termes d'export que d'import. Du fait de sa position géographique stratégique, ses milliers de km de côtes sur la Mer Méditerranée et l’océan Atlantique d’une part, ainsi que sa situation privilégiée à la croisée des deux continents Europe et Afrique, le Maroc a bien compris que l’un de ses enjeux majeurs en terme de compétitivité réside dans son positionnement comme plate-forme logistique performante, efficace et à coûts réduits, permettant de jouer pleinement son rôle de pont entre le Nord et le Sud dans les échanges commerciaux. C’est un pays émergent, en fort développement, où les coûts logistiques totaux s’élèvent à environ 20% du PIB. La figure ci-dessous donne le CLI (Coût Logistique Intégré) estimé par la banque mondiale.

Figure 1 : Estimation du coût logistique Or, ce taux est bien supérieur à celui d'autres pays émergents comme le Brésil, le Mexique et la Chine où ce ratio varie entre 15% et 17%. Il est également supérieur à celui des pays de l’Union Européenne y compris ceux qui l’ont rejoint en 2004 (dont le ratio se situe entre 10 et 16%). La figure 2 illustre cette différence. Le Maroc possède ainsi un potentiel de gain de plusieurs points de PIB qui proviendrait d’une logistique plus performante.

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Figure 2 : Positionnement Maroc par rapport au Mexique, Brésil et La Chine et au pays en voie de développement 2. Niveau de maturité logistique La logistique représente donc d’une manière générale et en particulier au Maroc des enjeux importants en termes de compétitivité économique et de croissance, ainsi qu’au plan social et de développement durable, en termes de congestion urbaine, de pollution et de sécurité routière. Or, nous constatons qu’au Maroc, le coût de la logistique est prohibitif. Ce coût excessif est corroboré par la faiblesse de l’indice de performance de la logistique au Maroc. Cet indice prend en compte la qualité du transport et de l’infrastructure, l’accessibilité et la facilité d’organiser les flux de transport international, les compétences logistiques des acteurs nationaux, la traçabilité et le suivi, les coûts logistiques domestiques, le respect des délais et l’efficacité des procédures de dédouanement. (Voir Figure 3) Sur la base de cet indicateur, la Banque mondiale qui a procédé à un benchmark a classé le Maroc au 94ème rang, après plusieurs pays de la région tels que la Tunisie (60ème), le Soudan (64ème) et la Mauritanie (67ème). Cette position au 94ème rang mondial, est un résultat pas du tout attendu par le Maroc compte tenu de sa proximité par rapport à l’Europe. Les 3 dimensions sur lesquelles le Maroc accuse un retard marqué selon l’index de performance logistique sont : 

Compétences logistiques des acteurs nationaux :

Le faible développement des prestataires logistiques et le manque de sensibilisation à l’importance de la logistique parmi les entreprises marocaines ne contribuent pas à l’émergence de ces services. Seulement une poignée d’entreprises propose des services logistiques liés au LASRY Ghita

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transport. L’offre de conseil en logistique est quasiment inexistante. Rares sont les entreprises marocaines qui ont intégré une logique 4PL (cf/ définition par la suite), considérée comme un facteur important de compétitivité. 

Traçabilité et suivi : Les entreprises doivent êtres capables d’assurer la conformité par des systèmes d’audit, la mise en place de systèmes de traçabilité ou l’obtention d’une certification. Toutes ces normes représentent aujourd’hui un défi de taille pour de très nombreuses PME au Maroc.



Coûts logistiques domestiques : Ces coûts ne concernent que le transport, l’entreposage et sont chers puisqu’il ya : o Un déséquilibre des flux o Un manque d’optimisation o Un taux de remplissage faible o Des entrepôts dispersés

L’efficacité des procédures de dédouanement et le respect des délais sont à un stade intermédiaire puisqu’il est reconnu que le délai et procédures de dédouanement ont été considérablement améliorés au cours des dernières années. Certes, la concurrence est aujourd’hui si importante qu’un retard de quelques heures dans l’arrivée des produits peut conduire à la perte d’un marché. Alors que l’accessibilité et facilité d’organiser des expéditions au niveau international ainsi que la qualité du transport et des infrastructures sont déjà des dimensions acquises pour le Maroc.

Figure 3 : Les dimensions de l’Indice de performance logistique LASRY Ghita

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En effet, grâce à cet indice, l’on peut dire que la performance du secteur logistique au Maroc dans son ensemble reste à un stade intermédiaire, caractéristique des pays émergeants, mais présentant un fort potentiel de développement par rapport aux pays d’aspiration, une offre de service encore variable (coût, qualité, délai), une demande en moyenne peu sophistiquée et un manque d’infrastructures spécialisées sur certains flux.

Sur un autre registre plus qualitatif et conceptuel, la figure 4 ci-dessous définie la maturité logistique en trois niveaux: 

 

une logistique naissante : Où le focus est limité, voire faible en ce qui concerne des infrastructures ainsi que les services logistiques efficaces. Cas de l’Inde, Indonésie et Chine Rurale une logistique intermédiaire : Dans ce cas la qualité des infrastructures est bonne sauf que les services logistiques sont encore négligés. C’est le cas du Maroc (voir Figure2) une logistique avancée : Le développement des infrastructures et services est équilibré et le secteur est orienté vers le concept supply chain, comme Dubai, Singapour, et Hong Kong.

Figure 4 : Le Maroc par rapport aux niveaux de maturité logistique

3. Compétitivité productive versus compétitivité globale Par ailleurs, le Maroc s’est engagé ces derniers temps dans l’élaboration d’une nouvelle génération de Plans sectoriels, qui ont pour objet d'accroître la compétitivité de l'économie nationale et de la hisser aux meilleurs standards internationaux, en particulier pour les métiers mondiaux du Maroc. Voici le plan de développement de chacune de ces stratégies sectorielles : LASRY Ghita

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

Plan Maroc vert pour l’agriculture : est la nouvelle stratégie agricole au Maroc élaborée et ce, pour rendre l’agriculture le principal moteur de croissance de l’économie nationale dans les 10 à 15 prochaines années. Cette nouvelle politique a pour finalité la mise en valeur de l’ensemble du potentiel agricole du territoire afin de répondre à quatre objectifs principaux constituant à l’heure actuelle un enjeux important pour l’économie national. Ces objectifs sont: o o o o

l’amélioration des revenus des agriculteurs la garantie de la sécurité alimentaire de 30 millions de marocains la protection des ressources naturelles des différentes régions l’intégration de l’agriculture marocaine au marché national et international

 Pacte national pour l’émergence industrielle : Le contrat programme a pour but d'assigner au secteur les objectifs généraux suivants sur la période 2009-2015 : o La création d'emplois industriels pérennes et la réduction du chômage urbain dans les six métiers mondiaux du Maroc : Offshoring, Automobile, Aéronautique, Electronique, Textile et Cuir et Agroalimentaire ; o L'augmentation du PIB industriel ; o La réduction du déficit commercial ; o L'appui à l'investissement industriel, tant national qu'étranger ; o La contribution à la politique d'aménagement du territoire. 

Plan halieutis pour le secteur de la pêche :

Le Plan Halieutis est destiné à venir en aide aux pêcheurs marocains par la création de nouvelles plateformes industrielles et la gestion plus professionnelle des ressources halieutiques. Ce plan était basé sur une stratégie sectorielle intégrée s'articulant autour de trois axes majeurs : l'exploitation durable des ressources halieutiques, le développement d'une pêche performante et l'amélioration de la compétitivité afin de conquérir de nouvelles parts de marché. Ce nouveau programme en faveur de la pêche comporte seize projets, dont un vise la création de trois pôles d'excellence basés à Tanger, Agadir et Laayoune-Dakhla  Plan Rawaj pour le commerce intérieur : Le plan d’action 2008-2012 du plan Rawaj Vision 2020 est mis en place pour la modernisation et la relance du commerce et de la distribution. Cette stratégie, est d'abord un

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ambitieux objectif à retenir : faire passer la contribution du commerce intérieur dans le PIB de 12,5% actuellement à 17% en 2020. Il a pour principaux objectifs :

o o o o 

L’amélioration des conditions d’approvisionnement du citoyen marocain L’amélioration le niveau de vie des commerçants L’augmentation de la contribution de la valeur ajoutée du secteur au PIB national La création des opportunités d’emplois

Plan du secteur de l’énergie :

La stratégie énergétique du Maroc s'articule autour de quatre piliers fondamentaux à savoir : o la sécurité énergétique, o l'accès à l'énergie à tous et à des prix compétitifs, o la protection de l'environnement, o l'intégration régionale

Figure 5 : La compétitivité productive vs compétitivité globale

II.

L’élaboration du contrat programme : 1. Objectifs et impacts généraux de la nouvelle stratégie :

Puisque les coûts logistiques intégrés au Maroc s’élèvent à environ 20% du PIB, le niveau de maturité est à un stade intermédiaire et la compétitivité productive repose sur la compétitivité logistique, la stratégie nationale a été mise en place pour le développement ces éléments précités. Elle a fait l'objet du contrat-programme 2010-2015, et prévoit de réduire les coûts logistiques de 20 à 15 % du PIB. Portant notamment sur la réalisation de 70 plateformes logistiques LASRY Ghita

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interconnectées à l'échelle nationale, sur environ 3300 ha dont 2080 à l’horizon 2015 à réaliser tout au long de ce programme, la nouvelle stratégie logistique du Royaume, ambitionne d'accélérer la croissance économique de 0,5 point de PIB par an, soit 5 points de PIB en 10 ans, ce qui correspond à une création de richesse d'environ 20 milliards de dirhams en plus value directe. Cette nouvelle stratégie contribuera également au développement durable du pays, à travers la réduction des nuisances (baisse du nombre de tonnes/kilomètres de 30% à l’horizon 2015, réduction des émissions CO2 de 35% à l’horizon 2015, décongestion des routes et des villes). Cette étude a montré le potentiel d’amélioration de la compétitivité de l’économie du Maroc, à l’export et à l’import comme en interne, par le biais d’une logistique performante réorganisant et optimisant les différents flux de marchandises. La stratégie ainsi définie est de nature à apporter les réponses nécessaires au développement du secteur de la logistique et les solutions adéquates aux problèmes de gestion des flux de marchandises et permet de répondre aux besoins logistiques des différentes stratégies sectorielles lancées ou en cours de mise en œuvre au niveau national (plan Maroc vert pour l’agriculture, pacte national pour l’émergence industrielle, plan halieutes pour le secteur de la pêche, plan Rawaj pour le commerce intérieur, stratégie énergétique,…).

Figure 6 : La nouvelle stratégie logistique entre les différentes stratégies sectorielles LASRY Ghita

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La Stratégie logistique doit permettre au Maroc de pérenniser la mise en œuvre de ses plans sectoriels et d’accroître la compétitivité de l’économie nationale. Ce n’est pas un secret. Le secteur de la logistique est le système nerveux de toute économie performante. La Stratégie nationale de développement de la compétitivité logistique fait partie de ces grands chantiers voulus par le Maroc de la nouvelle ère. Le Royaume a ainsi réalisé ces dernières années une véritable rupture dans le développement des infrastructures de transport (autoroutes, ports, chemins de fer…) et a franchi d’importantes étapes dans le processus de réformes. Libéralisation oblige, l’introduction de la concurrence dans les différents modes de transport et de l’équipement s’est imposée devant une économie marocaine qui se réveille. Il est vrai que tout développement des services logistiques ne peut se faire sans infrastructures efficaces, ou sans l’élimination des entraves institutionnelles telles que les situations de monopole ou de faible concurrence. En plus de la poursuite de la politique des grands chantiers de transport et la multiplication du volume de l’investissement y afférant durant les années (le lancement de nouveaux projets structurants tels que les lignes à grande vitesse, les autoroutes, les ports Tanger Med II et Nador West Med), il est nécessaire par conséquent de donner une impulsion réelle au secteur des services logistiques [1]. 2. Axes de la stratégie : Pour atteindre les objectifs généraux visés ci-dessus, la mise en oeuvre de la nouvelle stratégie logistique du Maroc s’articule autour de cinq axes clés : 

Axe 1 : Développement et mise en œuvre d’un réseau national intégré de Zones Logistiques Multi-Flux (ZLMF) :

On entend par zone logistique Multi-flux une zone d’activités dédiée à la logistique, comportant un ou plusieurs types de plateformes différentes, avec une mutualisation des infrastructures communes et des services généraux sur site. La co-localisation de plusieurs types de plateformes (des plateformes conteneurs, de distribution et de sous-traitance logistique, d’agro-commercialisation, de matériaux de construction, et des plateformes céréalières) dans une même ZLMF et l’établissement de couloirs logistiques autour des grandes

métropoles permet également la mutualisation de la connectivité du site en infrastructures routières, autoroutières et ferroviaires. Le schéma national des zones logistiques Multi-Flux (ZLMF) prévoit la mise en place, dans le Grand Casablanca, de huit ZLMF sur une superficie totale de 978 ha dont 607 ha en 2015, et couvrant l’ensemble des cinq grands types de plateformes logistiques. Ci-dessous une carte descriptive des huit ZLMF du Grand Casablanca

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Figure 7 : Carte des ZLMF du Grand Casablanca  Axe 2 :Optimisation et massification des flux de marchandises : Le potentiel d'optimisation des flux de marchandises est réalisé à travers leur réorganisation et leur massification en optant pour des plateformes logistiques, l'amélioration de la capacité de stockage, l'utilisation du mode de transport le plus approprié et l'adoption du meilleur réseau de circulation des différentes marchandises, dédiées aussi bien à l'exportation qu'à la distribution intérieure. 

Axe 3 : Mise à niveau et incitation à l’émergence d’acteurs logistiques intégrés et performants : La mise à niveau de la demande sur des prestations logistiques intégrées à travers l'encouragement des entreprises à recourir aux plateformes logistiques 

Axe 4 : Développement des compétences à travers un plan national de formation dans les métiers de la logistique : Le 4e axe accorde un intérêt particulier aux ressources humaines en tant qu'élément essentiel dans la réussite de cette stratégie. 

Axe 5 : Mise en place d’un cadre de gouvernance du secteur et de mesures de régulation adaptées : A travers la création de l'Agence marocaine pour le développement de la compétitivité logistique pour la coordination sur le plan national entre les différents intervenants.

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III. Prestataires logistiques intégrées 1.

Définition

La logistique regroupe l'ensemble des activités qui permettent de gérer les flux physiques et d'information dans le but d'en minimiser les coûts, et ce, de l'amont à l'aval de la "chaîne logistique" en respectant des conditions satisfaisantes en termes de délais et de qualité. L’externalisation massive des activités logistiques a permis l’essor d’un nouveau type d’acteur : le prestataire de services logistiques. Acteur central, au cœur des chaînes logistiques toujours plus complexes et étendues, le PSL doit « développer et consolider une double compétence liée d’une part à sa capacité d’organisation mais aussi à sa capacité d’innovation » (Brulhart et Claye-Puaux, 2009, p.66). Les recours massifs à des prestataires externes ont ainsi accompagné les mouvements de recentrage sur le cœur de métier des entreprises (Quélin, 2007). Externalisations jugées stratégiques, les donneurs d’ordres (chargeurs) cherchent des spécialistes (prestataires) leur permettant, d’une part, de réduire leurs coûts (Barthélémy et Chalaye, 2004) et d’autre part d’atteindre leurs objectifs stratégiques, et de se réorganiser (Quélin, 2007 ; Desreumaux, 1996). Un prestataire logistique est un acteur logistique réalisant un certain nombre d'opérations logistiques pour le compte de ses clients ; on peut distinguer trois types de prestataires :  Les opérateurs de base sont centrés sur les opérations qu’elles soient physiques (transport, manutention, stockage) ou administratives (opérations d’import-export). Ils génèrent une valeur ajoutée faible, leurs marges sont écrasées voire négatives : o 1PL (First Party Logistics) traitent des opérations de transport uniquement o 2PL (Second Party Logistics) correspond aux clients qui externalisent leurs opérations de transport et de stockage  Les 3PL (Third Party Logistics) ou LSP (Logistics Service Providers) gèrent pour le compte de leurs clients des opérations logistiques identiques au cas précédent mais de nature plus complexe car multi-sites, multi-pays et multicanaux de distribution. Les 3PL se différencient par un large éventail de prestations logistiques assurées. Il peut aller de la gestion des fonctions de base (pick and pack, entreposage, distribution, etc.) au contrôle de la fonction logistique de leur client avec réalisation d'opérations à fortes valeurs ajoutées (traçabilité, le packaging, le cross-docking, etc.) Ils développent des capacités à concevoir des solutions appuyées par des modèles d’optimisation et dégagent des rentabilités supérieurs aux opérateurs de base mais au sein desquelles la dimension immobilière n’est pas étrangère;

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 Les 4PL (Fourth Party Logistics), suggèrent en s’appuyant sur les nouvelles technologies de l’information une ré-intermédiation des chaînes de valeur logistiques en prenant en charge le pilotage de celles-ci pour le compte d’un chargeur. L’idée est qu’elles apportent une expertise économique et technique des marchés fournisseurs de briques fonctionnelles (systèmes d’information transactionnels et décisionnels sur les différents champs fonctionnels de la Supply Chain) et opérationnelles (transport, stockage,…) et une valeur ajoutée supérieure par la combinaison optimale de ses briques en mettant en œuvre de nouvelles sources de mutualisation. Les prestataires 4PL planifient et coordonnent les flux d'informations entre les différents acteurs de la chaîne. Les principaux avantages de l'utilisation d'un prestataire logistique sont :  de permettre à l'entreprise cliente de se consacrer uniquement à son activité de base et de ne pas "s'éparpiller" dans un domaine qu'elle ne maîtrise pas ou pour lequel elle ne dispose pas des compétences nécessaires  de profiter de l'expertise du sous-traitant pour ce type d'opérations et de la "mutualisation les clients". 2. Les intervenants du marché de la logistique au Maroc Dans les grandes entreprises industrielles, la majorité des opérations logistiques s'effectuent en interne. Le transport et le stockage des marchandises (logistique sous traitée) représentent une part substantielle du marché, mais le niveau des services de stockage est relativement bas et les conditions techniques dans lesquelles il se déroule sont inférieures aux standards. Le marché marocain de la sous-traitance logistique de type 3PL (stockage, gestion des stocks, préparation des commandes, organisation de la distribution physique, services d’information et à valeur ajoutée) est bipolaire : les demandes de prestations logistiques émanent majoritairement d'entreprises étrangères ou d’entreprises orientées vers le commerce international, alors que les ressources des entreprises marocaines sont tout juste suffisantes pour le transport ou le simple stockage. L’offre de prestations logistiques est faible et peu diversifiée. Il n’existe aucune donnée à propos du volume que représente le marché de la sous-traitance logistique. Le marché se heurte à la même difficulté que dans les pays européens lors de l’apparition des opérateurs logistiques : la réticence des clients à confier à des tiers des informations détaillées concernant leurs processus et leurs clients, et l'idée que l'opérateur logistique peut se transformer en distributeur commercial grâce aux informations et aux contacts obtenus. 

Le marché est réparti entre trois types d’opérateurs :

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 Les opérateurs étrangers: DHL/Exel, Geodis, Maersk Logistics, Graveleau, IDLogistics Maroc, M&M, MORY International.  Les opérateurs nationaux: La Voie Express, SNTL, SDTM, Marotrans-Logismar, ONCF, TIMAR.  Et, des opérateurs louant leurs plateformes pour le compte de logisticiens ou de clients. Ces opérateurs n’exercent pas l’activité logistique proprement dite. 2.1 Les opérateurs étrangers Ces opérateurs sont installés principalement à Casablanca et Tanger. Leurs clients opèrent notamment dans le secteur de la grande distribution (Acima,…), et la grande consommation (Nestlé, L’Oréal,…). Les prestations offertes par les opérateurs étrangers sont:

Les implantations des opérateurs logistiques étrangers au Maroc, leur superficie totale ainsi que leurs clients sont regroupés dans le tableau ci-dessous :

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2.2 Les opérateurs marocains : 

Ces opérateurs sont installés dans les grandes villes: Casablanca, Tanger, Agadir, Fès et Marrakech.



Leurs clients opèrent notamment dans le secteur des mines (OCP,…), les ciments, et l’agroalimentaire (McDonald’s, Coca Cola,…).



Les prestations offertes par les opérateurs marocains sont:

 

La SNTL, opérateur logistique marocain sera détaillé dans le chapitre suivant Les implantations des opérateurs logistiques au Maroc, leur superficie totale ainsi que leurs clients sont regroupés dans le tableau ci-dessous :

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3. Positionnement de quelques logisticiens 

La Voie Express: Elle se positionne essentiellement dans la logistique intégrée avec des services annexes: transport et messagerie. Elle prétend détenir 32% de part de marché.



SDTM: son cœur de métier est la messagerie.



GEFCO: ce groupe se positionne dans la logistique intégrée à l’échelle mondiale.



DACHSER GRAVELEAU: cette entreprise internationale se positionne dans la logistique et le transport international, avec une plateforme logistique à Mohammedia et des MEAD à Tanger et à Casablanca.

Slide benouda

IV. Profil et caractéristiques de la demande : 1. Etat des lieux du marché marocain de la logistique Le marché de la logistique au Maroc est estimé aujourd’hui à 200 MDH. Caractéristiques clés: Plates-formes logistiques encore sous-développées malgré la présence d’acteurs internationaux, tels : Maersk Logistics, Geodis, Exel / DHL,… 

Type de logistique: amont 50%, industrielle 20% et logistique en aval 30%.



Type de circuits de distribution: circuit long 65% / circuit court 35%.



Gestion des stocks des produits vendus: flux poussés 25% (stock t au maximum) / flux tirés 75% (stockage des produits finis avant leur commercialisation). Les flux poussés impliquent l’utilisation d’une logistique industrielle (personnalisation retardée).



Importance de la logistique d’importation: 85%. L’importation implique l’utilisation d’entrepôts.



Entreposage et transport vont de paire: soit les entreprises externalisent les deux, soit elles gèrent les deux en propre.



Plus l’entreprise est internationale, plus son taux de service est élevé.



60% des entreprises font de la reverse logistique ou « flux retours ».

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2. Clients des prestataires logistiques Le tissu industriel marocain est constitué de plus de 8 000 entreprises employant 445 000 personnes. Celles qui font appel au secteur logistique sont de différents types : o Les entreprises orientées vers le commerce extérieur, qui ont été les premières à introduire des pratiques logistiques modernes comme la palettisation, la gestion des stocks et les systèmes de gestion et de suivi des opérations. o Les industries orientées vers le marché local, qui commencent à réagir face à la concurrence des produits importés et aux pressions du secteur de la grande distribution commerciale. o L’agriculture, qui est encore la principale source d’emploi du pays et affiche le dualisme typique du secteur industriel : d’une part, une agriculture exportatrice exigeante en termes de délais de livraison et de coût logistique, qui a essentiellement recours au transport TIR, et d’autre part, une agriculture traditionnelle destinée aux marchés locaux et aux tranches de population les plus pauvres, dont l’organisation logistique est très peu développée et qui a recours au transport informel. 3. Contraintes du secteur de la logistique au Maroc : Le secteur de la logistique au Maroc est caractérisé par un ensemble de dysfonctionnements et de contraintes qui l'empêchent de bénéficier pleinement de son principal avantage concurrentiel en l'occurrence sa position géographique. Le développement de la logistique au Maroc reste donc tributaire de plusieurs facteurs où il y a lieu d’importantes améliorations. Parmi ces facteurs, il y a lieu de citer:            

Foncier indisponible, cher et inadapté; Promotion et spéculation immobilière au détriment de constructions adéquates, correctement dimensionnées et conformes aux normes; Absence de réglementation; Faible expertise marocaine en matière de construction conforme aux normes internationales; Externalisation de la chaîne logistique encore timide; Multitudes d’intervenants; Insuffisance de la formation intermédiaire; Plates-formes de faible envergure, en termes de superficie et de capacité Service après vente qui laisse à désirer en matière d’engins de manutention; Absence de normes de construction; Absence de fiscalité spécifique; Transport non professionnel…

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Voici une synthèse de l’état actuel du marché en ce qui concerne l’offre et la demande ainsi que les attentes exprimées pour la logistique sachant qu’aujourd’hui, la demande se focalise davantage sur le prix que sur la qualité de l’offre logistique proposée :

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Conclusion : Les efforts que le Maroc fournit aujourd’hui pour le développement du transport et de la logistique sont considérables et visent à faire de ce secteur vital, un atout de sa compétitivité et un catalyseur de son arrimage économique au marché européen à tous les niveaux. Des investissements très importants sont consacrés à l’extension et à la modernisation des réseaux d’infrastructures (routes, autoroutes, chemins de fer, ports, aéroports, etc) Sur un plan institutionnel et juridique, des réformes volontaristes des différents modes de transport sont menées et portent sur la libéralisation des marchés et donc une plus grande implication des opérateurs privés, notamment européens. Au-delà de ces projets et ces réformes, le développement des services logistiques au Maroc est l’un de nos soucis majeurs afin d’optimiser l’efficacité de tous les maillons de la chaîne. Ainsi que le développement d'un réseau national intégré de zones logistiques à proximité des grands bassins de consommation, des zones de production et des principaux points d'échanges et grandes infrastructures de transport a été prévu dans le contrat programme Dans cette lancée, la première zone type est celle de Zenata. En effet, cette zone représente le cœur de l’activité logistique par la construction et le lancement de la première plateforme logistique aux normes internationales de la SNTL. La Société Nationale des Transports et de la Logistique complète son offre en proposant des prestations logistiques à ses clients, ce qui constitue le prolongement naturel de son activité transport, exercée depuis plus de 70 ans. En effet, Les solutions apportées par la SNTL aux entreprises, qui souhaitent externaliser leur logistique, permettront de réduire leurs coûts et contribueront à l’amélioration de leur compétitivité. La stratégie de développement de la SNTL est d’ailleurs totalement en phase avec l’une des orientations majeures du contrat-programme visant à encourager l’émergence d’acteurs nationaux dans le domaine de la prestation de la logistique intégrée.

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Figure 8 : Développement de la logistique, priorité stratégique pour renforcer la compétitivité économique du Maroc Ci-dessus est présentée la zone logistique multi-flux concernée où a été construite la première plateforme de la SNTL ainsi qu’un descriptif approfondi. Voici donc l’une des raisons qui a motivé le choix de mon stage au sein de la SNTL, une société en pleine mutation, première et leader du transport et de la logistique sur le marché. Mon objet de recherche concerne la distribution détaillé dans le chapitre III, et plus précisément les outils et techniques d’ingénierie à construire pour accompagner une industrie de peinture dans son développement ainsi que la mise en place des solutions logistiques, dans le cadre de l’optimisation de son réseau de distribution.

Chapitre 2 : Présentation de la SNTL

I.

Historique

Jusqu´en 1929, le Maroc a connu un accroissement très important des moyens de transport, ce dernier était lui-même le résultat du développement des infrastructures et des secteurs de l´économie marocaine. Mais la crise mondiale allait avoir des répercussions sur l´économie marocaine en bouleversant l´équilibre établi. LASRY Ghita

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Elle se traduisit par une réduction brutale des volumes des transports, consécutive notamment au ralentissement des grands travaux de défrichement, des transports de phosphates et des transports militaires. 

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1937 – Création du Bureau Central des Transports – Mission principale : organiser le secteur du transport routier de marchandises et instaurer les règles générales de gestion du secteur et des différents métiers de transport. 1963 – Le BCT deviendra l’Office National des Transports (O.N.T) – Commissionnaire agréé pour l’exécution des opérations de transport pour compte. 1999 – Libéralisation du secteur du transport routier de marchandises 2007 – ONT devient à une société anonyme dénommée SNTL Société Nationale des Transports et de la Logistique. – Diversification : gestion des gares routières voyageurs – activité assurances… 2009 – Développement du cœur de métier Transport et Logistique – Programme n°1 de la Logistique.  250 000 m2 de surface en préparation  Lancement des travaux du Centre de Mohammedia – Programmes Essaimage Performance Partenaires Transport – Programmes Performance des Métiers Gestion pour Compte  Pour des services à grande valeurs ajoutée – Programme Orientation Clients :  Une organisation et un management tournées satisfaction clients

1. Les premiers textes réglementant le transport : Les premiers textes furent promulgués en 1933. Ils contingentèrent les transports de voyageurs et de marchandises sur la base des droits acquis. Une commission dite des transports fut créée pour délivrer les agréments. Ces mesures stabilisèrent relativement la situation, mais entraînèrent une spéculation néfaste au développement du secteur. En effet, avec l´agrément est créée une nouvelle propriété ou un bien immatériel cessible. Les agréments négociables prirent une valeur commerciale et servirent de base à de nouveaux crédits, entraînant la prolifération des moyens de transport.

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2. Création du Bureau Central des Transports (B.C.T) : L´instauration de la coordination a eu pour conséquence directe la création du Bureau Central des Transports (B.C.T). En effet, dans le domaine des transports de marchandises, tous les bureaux de chargement existants ont été fermés et remplacés par un établissement étatique à forme commerciale, le B.C.T qui deviendra plus tard l´Office National des Transports (O.N.T), conformément au dahir du 10 juin 1958. Le rôle de ce bureau était le même que celui qui a été assigné à l´O.N.T. par le Dahir N°1.63.260 du 12 novembre 1963. 3. Libéralisation du Secteur des Transports Routier de Marchandises : Toutefois, le statut de la réglementation du transport national routier des marchandises, le développement du secteur informel, le vieillissement du parc, la faible professionnalisation du secteur, la gestion artisanale des entreprises, etc. ont constitué des entraves au développement de cette activité. 4. Transformation de l’ONT en SNTL : En exécution des termes de l´article 20 1er de la loi 16/99, le projet de loi n°25-02 relatif à la création de la Société Nationale des Transports et de la Logistique (S.N.T.L) et portant dissolution de l'Office National des Transports a été adopté par le Conseil du Gouvernement le 18 décembre 2003 et approuvé par le Conseil des Ministres le 16 avril 2004 ainsi que par la Chambre des Représentants le 7 Juillet 2004 et par la Chambre des Conseillers le 19 Avril 2005. Cette loi a été publiée au bulletin Officiel n° 5374 du 1er Décembre 2005 5. Création de la filiale SNTL Damco Logistics : SNTL, la société nationale de transport et de la logistique s'est allié à DAMCO l'opérateur logistique international et filiale du groupe AP Moller-Maersk. LASRY Ghita

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Ce partenariat est une joint venture entre le champion national de la logistique et du transport routier en particulier: la SNTL, et un grand groupe et leader mondial des solutions logistiques DAMCO. Il permettra à travers la création de "SNTL DAMCO Logistics" d'offrir au marché marocain une nouvelle offre logistique totalement intégrée ainsi que des solutions personnalisées. Cette offre qui concerne la partie Logistique Entreposage ainsi que le pilotage de flux et s'appuiera notamment sur le réseau de plateformes logistiques spécialisée à travers le Maroc que la SNTL compte implanter dans les villes de Tanger, Agadir, Meknès et Marrakech et dont la surface totale utile atteindra 210.000 m2 pour un budget global de 1.2 milliards de Dh. Cette offre s'inscrit dans le cadre du schéma directeur de la SNTL qui entend contribuer activement au développement du secteur de la logistique au Maroc et offrir des services logistiques à forte valeur ajoutée pour améliorer la compétitivité de l’économie nationale.

La SNTL s’est mobilisée pour accompagner la stratégie logistique lancée par Sa Majesté le Roi Mohammed VI qui constitue un des chantiers phare pour le développement économique du Royaume. La plateforme logistique de Zenata a été inaugurée par Sa Majesté le Roi Mohamed VI courant le mois d’Avril. Le pari est réussi, la plateforme est opérationnelle depuis février 2011.

6. Positionnement de la SNTL autant que Supply Chain Partner : Leader du transport et de la logistique, la multitude des solutions logistiques intégrées offertes par la SNTL va de la conception à la mise en œuvre. La SNTL propose donc :  Excellence opérationnelle et optimisation dynamique à tous les stades via les meilleurs services adaptés à vos impératifs opérationnels, financiers et commerciaux; LASRY Ghita

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 

Visibilité nécessaire à la gestion de votre supply chain, grâce à une expertise-métiers et à une longue expérience; Solutions personnalisées à la pointe de la technologie permettant des contrôles à tous les stades de la supply chain nécessaires au maintien permanent d’un très haut niveau de performance localement, régionalement et à l’échelle internationale.

Figure 9 : Positionnement de la SNTL sur l’ensemble de la chaine de valeur

Freight Forwrding & Transit : La SNTL propose des solutions de transport intégrées et adaptées aux besoins de ses clients afin de leur permettre de se positionner parmi les leaders de leur secteur en optimisant leurs flux internationaux et multimodaux. Elle favorise l’approvisionnement en continu, supprime les temps d’attente, assure la sécurisation des marchandises jusqu’à la fin des opérations douanières dans ses MEAD et enfin propose une assistance et un accompagnement à tous les stades du processus douanier. Transport & Affrètement : Depuis 1937, la SNTL propose toute son expertise, son engagement d’un leader. La SNTL conçoit pour chacun de ses clients des solutions spécifiques adossées à son savoir-faire global en mobilisant toutes ses compétences et tout son réseau (cf/ chapitre suivant). La SNTL est une entreprise résolument multi-métiers : Affréteur, chargeur et transporteur routier Logistique d’Entreposage : La SNTL offre des solutions logistiques globales, collaboratives et flexibles pour la supply chain de ses clients, garantes de l’amélioration continue de leurs budgets. Elle offre le stockage et entreposage sous douane ou sous température dirigée, en toute sécurité de tous types de marchandises: les matières dangereuses, les produits fragiles ou à haute valeur ajoutée, les produits secs ou hors gel.

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Logistique de Distribution : La SNTL recherche le réseau de distribution optimal (coût, temps, trajet) pour satisfaire ses clients là où ils se situent, en tenant compte des spécificités de leur supply chain: voir figure ci-dessous. Dans le chapitre suivant le cas distribution est détaillé.

Figure 10 : Les différents types de distribution Ingénierie et gestion de projets Faire de la Supply Chain un avantage compétitif pour se positionner sur des marchés ciblés reste un atout capital. C’est grâce à une expertise majeure en ingénierie, performance de la Supply chain et de solutions logistiques intégrées que la SNTL concoit et met en œuvre les systèmes cherchés par ses clients. Leader du transport et de la logistique au Maroc depuis plus d’un demi-siècle, elle offre une multitude de solutions logistiques intégrées et personnalisées allant de la conception jusqu’à la mise en œuvre. Ses talents, tous experts en Supply Chain, peuvent faire valoir leur connaissance approfondie des produits, des secteurs et des marchés. Son approche reste simple et pragmatique pour vous apporter des solutions à vos besoins : • Analyse de la performance de la supply chain; • Ingénierie et recherche des solutions; • Identification des chantiers Quick Wins, chiffrage et choix des meilleures solutions; • Personnalisation des solutions et accompagnement dans la montée en compétence; • Revue et suivi permanent de la performance. Durant la conception des solutions logistiques qui vous est proposée, des propositions sont livrées à plusieurs niveaux : • Conseil en optimisation et planification des opérations de transport; LASRY Ghita

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• • •

Conseil en optimisation du schéma directeur d’approvisionnement et de distribution; Conception de la chaîne logistique et identification des goulets d’étranglement; Diagnostic et optimisation des processus dans l’entrepôt.

Chez la SNTL, performance, proximité, citoyenneté, engagement et valorisation du capital humain ne sont pas les seules préoccupations. Il importe avant tout que les clients se sentent bien chez la SNTL. La SNTL est présente sur l’ensemble de la chaine de valeur en en proposant des Services à valeur ajoutée, du conseil en optimisation et planification des opérations du schéma directeur d’approvisionnement et de distribution, la conception de la chaine logistique et l’identification des goulets d’étranglements, ainsi que le diagnostic et l’optimisation de la gestion de l’entrepôt. Elle repose également sur un des partenaires stratégiques sélectionnés selon un processus maîtrisé tiré par les besoins et attentes des clients.

II.

Détail des activités de la SNTL :

La Société Nationale des Transports et de la Logistique est un grand prestataire de services d’affrètement national et international. Plus de 70 ans d’expérience dans le domaine du transport routier de marchandises au Maroc, Partenaire fiable et acteur principal du secteur au Maroc, la SNTL demeure la référence nationale en matière de sécurité, de qualité et de proximité. Le premier opérateur sur le marché de transport, elle a accordé une attention particulière à la qualité de service et aux exigences de la clientèle en la matière, d’où la certification de toutes ses prestations commerciales ISO 9001 version 2008. Plus de 300 clients desservis, la SNTL est connue et reconnue pour la qualité et la fiabilité de ses prestations de transport routier de marchandises. Comptant plus de 400 collaboratrices et collaborateurs et adossé à un réseau commercial d’une trentaine d’agences couvrant toutes les régions du Royaume, la SNTL entend se développer, de façon profitable pour ses clients et ses partenaires, dans l’activité de transport routier de marchandises, son cœur de métier. La SNTL mobilise 750 à 1000 véhicules par jour et fait appel également, à des professionnels du transport et des partenaires répondant à un haut niveau d’exigence en termes de fiabilité, sécurité, régularité, réactivité...

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Figure 11 : Activités de la SNTL

1. Réseau de la SNTL :  30 agences commerciales implantées à travers le territoire national ;  7 directions régionales qui coiffent les agences commerciales dont une dédiée au Transport International Routier ;

Figure 12: Un réseau national de proximité à votre service  210 000 m2 de surface utile à terme (2015) pour les prestations logistiques : Afin de diversifier son métier, la SNTL a lancé en octobre 2009 les travaux de construction de son centre logistique à Mohammedia-Zénata sur une superficie de 28 hectares. Idéalement placé à proximité du port de Casablanca, lieu de groupement des activités industrielles. Début 2011 a connu l’inauguration de cette plate-forme logistique avec une capacité actuelle de 50.000 m2, le centre logistique multiflux de Mohammedia offrira à terme 100.000 m² de surface utile et comprendra divers espaces de stockage adaptés à la nature de l’activité de ses clients : LASRY Ghita

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o Entrepôts secs à palettes pour le stockage des produits alimentaires et divers, à température ambiante ; o Entrepôts secs pour le stockage des produits en vrac ; o Entrepôts frigorifiques à palettes ou vrac pour le stockage des produits frais, congelés et surgelés. o Aire de stockage des conteneurs secs et frais ; o Magasin sous douane pour le stockage des produits d’import/export Aire de stationnement pour les semi-remorques TIR. Ci-dessous une image de l’emplacement de la plateforme Mohammadia.

Figure 13 : Emplacement de la SNTL En termes de services, le centre de logistique de Mohammedia propose des prestations logistiques à valeur ajoutée dans un environnement moderne et un site aménagé aux normes internationales : o Réception o Référencement o Contrôle qualité o Étiquetage

o Mise en stock o Préparation des commandes o Enlèvement et acheminement au point de consommation o Gestions des retours... Voici une image réelle de la plateforme aujourd’hui :

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Et puisque les implantations logistiques sont concentrées essentiellement dans cinq villes : Casablanca, Tanger, Agadir, Marrakech et Fès voir la figure ci-dessous. La SNTL prévoit une plate-forme dans chacune de ses villes également.

Ce réseau permet une réactivité très rapide de la force commerciale de la SNTL ainsi que de ses centres de trafic, entités responsables sur le plan régional de l’affrètement des véhicules. La force de vente de la SNTL est composée d’environ 50 commerciaux formés pour : - Répondre aux attentes des clients, - Recevoir leurs commandes et les prendre en charge, - Proposer une gamme de produits diversifiés, - Conseiller les clients et les assister, - Traiter leurs réclamations…

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2. Le parc de la SNTL : Le parc de la SNTL réalise 18 Millions de tonnes transportées/an et un Chiffre d’affaires de près de 800 millions de Dhs/an. Elle s’appuie sur deux types de parc :  Parc partenaire : Pour assurer la disponibilité du parc, la SNTL fait appel à des transporteurs partenaires. Et pour ce faire, elle a mis en place un processus de sélection très strict pour garantir la sécurité, la fiabilité et la performance du transport. Ces transporteurs doivent répondre aux critères suivants :    

Professionnalisme avéré, Parc diversifié et de qualité, Surface financière viable, Discipline des chauffeurs…

 Parc propre de la SNTL : La loi 25-02 autorise la SNTL à acquérir son propre parc. A cet effet, la SNTL s’est lancée dans un programme d’acquisition progressive d’un parc propre spécialisé constitué de bennes céréalières , de semi-remorques plywood, de plateaux munis de twist lock, de véhicules double pont…). Frigo 19%

Plateaux 26%

Double pont 5%

Caisse Plywood 26%

Bennes 24 %

Son appétit de maintenir sa place du leader le pousse à agir pour relever tous les défis possibles. Pour faire face à la compétitivité acharnée, la SNTL dispose aujourd’hui d’un parc propre de véhicules diversifié, spécialisé et répondant aux normes internationales pour s’adapter aux exigences des clients. Son parc est de 114 véhicules spécialisés de dernière génération, géo localisables par satellites.

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3. Les clients de la SNTL : De par son histoire, son image de marque, et sa capacité de mobiliser jusqu’à 1000 camions/jour, la SNTL a constitué un portefeuille clients important aussi bien publics que privés. Ses principaux clients sont : Administrations et organismes publics : F.A.R, ONICL, OCP… Privé : Fertima, Lesieur, Sonasid, Suta, Sonacos, Cosumar, …

La satisfaction du client est le premier souci de la SNTL, pour cela elle a mis en place tous les moyens humains et matériels pour assurer l’optimisation des flux, la traçabilité des produits et la sécurité des stocks :  Système d’information WMS permettant la gestion optimale des stocks et la préparation des commandes ;  Equipes formées ;  Système de surveillance à la pointe de la technologie... Leurs attentes sont donc schématisées ci dessous :

Figure 14 : Attentes des clients SNTL LASRY Ghita

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III.

Les valeurs de la SNTL :

La SNTL s’est construite sur des valeurs essentielles qui sont :  La performance : offrir une qualité de service élevée dans un cadre de professionnalisme et assurer une performance individuelle et collective ;  L’engagement : intégrité, transparence et responsabilité ;  la valorisation du capital humain : préserver la richesse humaine par la reconnaissance et la motivation ;  la proximité : se mobiliser et être à l’écoute active pour s’adapter au mieux aux exigences des clients ainsi qu’apporter des solutions personnalisées ;  la citoyenneté : contribuer au développement social et économique

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Chapitre 3 : De la logistique à la Supply Chain : l’importance de la logistique de distribution

Après une première partie dédiée à définir les enjeux, l’objet et le périmètre des logistiques et à révéler les évolutions clés qui ont marqué son histoire, nous passons en revue dans une seconde partie les fonctions et les moyens dont la logistique a la responsabilité. Puis dans une deuxième partie, nous aborderons la logistique de distribution. I.L’évolution des définitions de la logistique Le terme « logistique » vient d’un mot grec « logistkos » qui signifie l’art du raisonnement et du calcul. La logistique dans le contexte militaire, est un « ensemble des opérations ayant pour but de permettre aux armées de vivre, de se déplacer, de combattre et d’assurer les évacuations et le traitement médical du personnel » (Le petit Larousse, grand format, 1993, p.608). La logistique d’entreprise est apparue après la fin de la seconde guerre mondiale, notamment avec la réinsertion dans les entreprises, des spécialistes militaires en logistique. Mais, aussi bien qu’avec le développement du commerce. Le concept de logistique a évolué depuis, avec les évolutions de système d’offre et de la demande. 1. Définitions : Aujourd’hui, aucune définition universelle de la logistique n’existe, car celle-ci recouvre des interprétations très diverses. Cela va du simple « transport ! » jusqu’au une science interdisciplinaire combinant ingénierie, micro économie, théorie des organisations et stratégie. Il s’avère, en effet, que le concept de la logistique est un paradigme en soi (Møller, 1995). Cette apparente contradiction tient au fait que la logistique est en mouvement perpétuel et en constante évolution depuis la fin de la seconde guerre mondiale. La logistique est une démarche que l’on pourrait qualifier d’émergente, tant elle a évolué et tant elle continue à élargir son champ d’action au sein des firmes. Les huit définitions qui suivent sont une sélection qui nous semble pertinente face à notre problématique, sans prétendre qu’elles sont représentatives de la diversité des « formes » : Définition 1 : La première définition, sous le non de logistique, remonte à 1948. Elle a été proposée par le comité des définitions de l’American Marketing Association. La logistique concerne le « mouvement et manutention des marchandises du point de production de consommation ou d’utilisation » (Marks et Taylor, 1967). Cette définition n’illustre que l’aspect physique de la logistique (le transport et la manutention). Définition 2 : En 1962, la définition proposée par le NCPDM était déjà plus large que celle de l’American Marketing Association : « Terme employé dans l’industrie et le commerce pour décrire le vaste spectre d’activités nécessaires pour obtenir un mouvement efficient de produits LASRY Ghita

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finis depuis la sortie des chaînes de fabrication jusqu’au consommateur, et qui dans quelques cas inclut le mouvement des matières premières depuis leur fournisseur jusqu’au début des chaînes de fabrication. Ces activités incluent le transport des marchandises, l’entreposage, la manutention, l’emballage de protection, le contrôle des stocks, le choix d’emplacement d’usines et d’entrepôts, le traitement des commandes, les prévisions de marché et le service offert aux clients ». En plus de l’élargissement des tâches physiques, cette définition contient les prévisions de marché, le service offert aux clients et le choix des emplacements d’usines et d’entrepôts qui est une décision stratégique. Définition 3 : En 1968, la définition de Magee (1968) est l’une des premières qui a clairement englobé les flux d’approvisionnement et l’aspect gestion dans la logistique : « Technique de contrôle et de gestion des flux de matières et de produits, depuis leur source d’approvisionnement jusqu’à leur point de consommation ». Définition 4 : Par rapport à l’ancienne définition proposée par le NCPDM :(National Council of Physical Distribution Management (1972) la définition de 1976 met l’accent sur la circulation des informations en plus de l’aspect management: « la logistique est une partie des activités d’une chaîne logistique (supply chain). Elle concerne la planification, l’exécution et le contrôle du flux efficient et effectif du stockage de produits, du service de l’information relatif à ces fonctions du point d’origine au point de consommation visant à satisfaire les exigences des clients » . Définition 5 : En 1977, Heskett (1977) propose une définition plus concrète qui reflète l’aspect pragmatique de la réflexion américaine sur le management : « la logistique englobe les activités qui maîtrisent les flux des produits, la coordination des ressources et des débouchés, en réalisant un niveau de service donné au moindre coût ». Avec cette définition, la logistique a véritablement fait son apparition comme une discipline de management. Il ne faudrait pas non plus croire que l’obsession de la logistique n’ait existé depuis trente ans qu’aux États-Unis. En France, comme dans tous les pays développés, il existe un courant de pensée sur la logistique d’entreprise depuis déjà plusieurs années. Ainsi, on peut également suivre cet effort conceptuel dans l’évolution des définitions. Cependant, nous nous contentons de donner une définition issue de la littérature française : Définition 6 : Tixier et al. (1996) proposent la définition suivante de la logistique : « la fonction de la logistique dans l’entreprise est d’assurer au moindre coût la coordination de l’offre et de la demande, aux plans stratégique et tactique, ainsi que l’entretien à long terme de la qualité des rapports fournisseurs-clients qui la concernent ». À la différence des autres définitions, la logistique est ici le management stratégique et tactique qui assure au moindre coût l’équilibre entre l’offre et la demande. Pour le Directeur de Développement SNTL, : « la logistique regroupe l’ensemble des opérations (recueil des besoins, approvisionnement, pilotage des fournisseurs, gestion des stocks et des LASRY Ghita

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flux…) qui permettent d’obtenir la meilleure offre de service de mise à disposition aux utilisateurs du bon produit, au bon moment, au bon endroit et au meilleure coût global ». On peut souligner alors que les divergences ont essentiellement trait à l’étendue du champ d’action ou d’intervention de la logistique. Cette vision élargie considérablement les perspectives logistiques et éloigne le concept de la simple distribution physique en lui conférant un champ d’action plus large. La voie est ouverte, comme nous le verrons grâce au mouvement que nous vivons au Maroc, à un élargissement des champs d’intervention de la logistique dans plusieurs secteurs d’activités. 2. Les enjeux de la logistique : Outil de compétitivité des entreprises - Accroître la productivité dans un univers fortement concurrentiel - Améliorer et accélérer le service - Limiter les coûts et les délais de production - Répondre aux exigences de flexibilité, de fiabilité et de rapidité - Maximiser les potentialités des TI et des autres technologies - Optimiser les processus et les trajets - Accentuer la collaboration entre les partenaires de la chaîne - Innover dans la gestion de la chaîne logistique pour en retirer un avantage concurrentiel - Gérer les risques - Assurer le recyclage et gérer les retours - Mieux répondre aux exigences des clients, prévoir et susciter la demande

Outil de développement territorial - Attirer et retenir les entreprises et les prestataires logistiques - Réaliser des économies d’échelle grâce à la concentration d’activités - Contribuer à la création d’emplois dans une région - Mieux intégrer les opérations logistiques en milieu urbain - Favoriser une plus grande accessibilité physique - Optimiser les flux de marchandises - Contribuer à réduire les délais et la congestion - Offrir des possibilités d’intermodalité - Offrir des possibilités de réalisation d’activités à valeur ajoutée -Desservir un bassin adjacent de consommateurs - Contribuer à freiner la dégradation des infrastructures

II. Le concept de supply chain : 1. Généralités et définitions : On définit assez souvent la supply chain comme « la suite des étapes de production et distribution d’un produit depuis les fournisseurs des fournisseurs du producteur jusqu’aux clients de ses clients » (définition du Supply Chain Council). La figure ci-dessous est assez caractéristique de ce qu’était autrefois la chaîne des intervenants nécessaires dans la distribution classique pour amener un produit jusqu’au consommateur final.

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Figure 15 : La distribution historique La chaine logistique est un concept issu de cette manière de penser les activités, alignées de manière transversale vers la création de valeur.

Figure 16 : chaine logistique et chaine de valeur La valeur étant « ce que le client est prêt à payer pour obtenir le produit » ou la prestation qu’il souhaite, la chaine est construite « au plus juste » pour éliminer tous types de gaspillages : inefficience, stocks pléthoriques, fonctions inutiles ou mal dimensionnées, etc. En outre, elle doit être réactive et coller au mieux aux demandes et attentes des clients. Son activité sera donc tirée par la demande. La chaine logistique peut se schématiser à l’aide de trois maillons de base : approvisionner, produire ou transformer et distribuer. Voir figure ci-dessus. L’approvisionnement couvre les besoins en matières et/ou produits nécessaires à la production ou à leur transformation. LASRY Ghita

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La distribution se charge de mettre ces produits à la disposition du client final. Ces trois maillons collaborent de façon à obtenir la meilleure performance globale. Ils sont pour cela managés, planifiés et coordonnés par une entité transversale – le supply chain manager, même si chacun d’eux est encore intégré dans une structure hiérarchique fonctionnelle classique. La supply chain commence au sein de l’entreprise, c’est la chaine maitrisée, l’ouverture de l’entreprise. Une fois cette chaine maitrisée, l’ouverture de l’entreprise à ses fournisseurs immédiats ainsi qu’à ses clients directs, sous forme de collaboration ou de partenariat, crée une chaine étendue. On relie alors les trois maillons de base de chaque partie. Chaque segment prut conserver sa planification et coordination locale – le comportement distinct évoqué précédemment- mais elle se fera sous l’autorité de l’entité qui gère l’ensemble de la chaine, ellemême garante de la meilleure performance globale. Cette organisation déborde alors le strict périmètre de l’entreprise et constitue en quelque sorte une entreprise virtuelle. Le troisième niveau est celui de la chaine logistique globale, qui prend en compte les fournisseurs des fournisseurs et les clients des clients. Elle couvre théoriquement les activités depuis les sources des matières premières jusqu’aux points de consommation. « On admet couramment que la supply chain comprend toutes les activités associées à la transformation et à la circulation de biens et de services- y compris les flux d’informations concomitants - depuis l’extraction des matières premières jusqu’au client final » (Hauguel et Viardot, 2001) Il existe ainsi de nombreuses définitions de la supply chain , qui se rejoignent sur l’essentiel mettant l’accent plus particulièrement sur une partie des activités de la chaine. Nous retiendrons la suivante : La supply chain est une organisation destinée à livrer :     

Le produit attendu ; En quantité désirée ; Au niveau de qualité attendu ; Au bon endroit ; En temps et à l’heure.

Les quatre piliers supportant le Supply Chain Management (SCM), en font également sa définition :    

une organisation en processus et en flux, orientée vers la satisfaction du client, coordonnant les contributions de toutes les parties prenantes pour atteindre le niveau de performance attendu au moindre coût global et dont la performance est constamment mesurée.

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2. Les activités constituant les maillons de la supply chain Chacun des maillons de la supply chain représente une activité ou un ensemble d’activités que l’on peut regrouper sous l’une des quatre expressions de la méthode SCOR : – Source : c’est-à-dire approvisionner, y compris toutes les activités que l’on va trouver autour de ce concept, l’achat, le référencement, etc. – Make : c’est-à-dire la fabrication dans ses différentes variantes industrielles : fabrication de masse, fabrication à la commande, etc. – Deliver : c’est-à-dire la distribution sous toutes ses formes : ventes aux entreprises (B2B), vente au grand public (B2C) et ses multiples variantes. – Plan : ce sont les opérations transverses à deux maillons qui permettent de piloter les relations entre deux maillons. Ce sont les activités mêmes de pilotage de la supply chain telles qu’elles ont été décrites au paragraphe précédent par opposition aux activités précédentes qui constituent les maillons mêmes de la supply chain. 3. Les indicateurs de performance : un langage commun La gestion de la chaîne logistique implique une synchronisation de toutes les activités de la chaîne. L'objectif recherché étant la création de la valeur ajoutée pour le client et pour tous les acteurs de la supply chain. Cela suppose tout d'abord une intégration complète des acteurs de la chaîne en termes de partage mutuel des informations (niveaux de stocks, prévisions…) et de coopération (stratégie de partenariat). Ensuite, il faut un partage mutuel des risques et des bénéfices nécessaire à l'engagement et la coopération à long terme entre les membres de la chaîne. Enfin, tous les acteurs de la supply chain doivent partager une même volonté de satisfaire les clients. Une supply chain performante exige évidemment le respect de ces conditions, mais encore faut-il préciser la notion de performance. En effet, « Diversité des acteurs… Diversité des flux… La Supply Chain réunit plusieurs milliers d’entreprises, depuis les fournisseurs jusqu’aux points de vente, en passant par les industriels, les prestataires logistiques, les grossistes et les détaillants ». Pour Thierry Jouenne, « il y a lieu de trouver un langage commun à toutes ces entreprises pour analyser les situations et chercher à s’améliorer au travers des indicateurs de performances ». Dans le cadre des travaux menés à l’AFNOR (Association française de normalisation), quatre leviers permettent de définir ces indicateurs : La fiabilité logistique, « Une organisation est dite fiable lorsque la probabilité de remplir sa mission sur une durée donnée correspond à celle spécifiée dans le contrat ou le cahier des charges », explicite Thierry Jouenne, pour qui, « pour la logistique, la fiabilité consiste en la capacité de répondre à la demande du client selon un niveau de service fixé ». Les indicateurs susceptibles de mesurer cette fiabilité logistique sont le taux de service client, le taux de service fournisseurs, le taux de service transport, le taux de réclamations ou de litiges, le taux de fiabilité des prévisions, le taux d’absentéisme du personnel, etc. LASRY Ghita

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L’efficience logistique, rapport entre efficacité et coût. Il explicite la recherche d’un objectif avec le minimum de moyens engagés. Plusieurs indicateurs d’efficience peuvent être définis : coût total d’achat, coût de fabrication, coût de possession de stock, coût de transport, coût de passage à quai, etc. La réactivité logistique, capacité d’adapter rapidement les volumes de production et la variété des produits aux fluctuations de la demande, et d’accélérer la mise sur le marché d’un nouveau produit. De multiples indicateurs donnent une mesure de la réactivité : time-to-market, rotation des stocks, vitesse d’écoulement des produits, ratio de tension des flux, temps de cycle, de transit, d’attente, cycle order-to-cash, cycle cash-to-cash, etc. L’environnement, au travers de l’adoption de pratiques "vertes" et d’indicateurs écologistiques, comme la consommation d’énergie, l’émission de gaz à effet de serre par les activités logistiques, etc. « On peut ainsi dénombrer des centaines d’indicateurs », estime Thierry Jouenne, « et si on les mettait tous au même plan, on n’aurait qu’une faible visibilité pour la conduite des organisations logistiques ». Voilà pourquoi ont été identifiées quatre typologies d’indicateurs définis de façon rigoureuse et structurée avec formules de calcul, données de calcul, unité et périodicité de mesure, facteurs influents, plan d’action, fichiers joints et liens Internet :  Les indicateurs de performance : taux de service, coût logistique, tonnes de CO2 émises.  Les indicateurs de processus : taux de fiabilité des prévisions de vente, taille de lot ou minimum de commande, fréquence de livraison, taux de remplissage des véhicules, taux horaire...  Les indicateurs d’interface (entre l’industriel et le distributeur, entre l’industriel et le transporteur, entre l’entrepôt et les magasins de détail…) : taux de service, délai de livraison, temps d’attente, le coût de l’interface, etc.  Les indicateurs d’activité : nombre de commandes, d’unités produites, d’heures de préparation, de colis préparés ou expédiés, de palettes hétérogènes, de tonneskilomètres parcourus, etc. L’ensemble de ces indicateurs constitue le référentiel… En l’occurrence une librairie interactive où les indicateurs sont classés par niveau de maturité, levier d’action, maillon de la Supply Chain, fonction dans l’entreprise et typologie.

Dans le chapitre suivant, nous traitons la logistique de distribution dans toutes ses formes, nous abordons les types, les canaux, et les circuits de distribution. Nous détaillons pour chaque type les intérêts, risques et limites potentielles.

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III. La distribution, dernière étape de la chaîne logistique 1. Introduction : Définition1 : Yves Pimor &Michel Fender : « Une logistique de distribution, celle des distributeurs, qui consiste à apporter au consommateur final, soit dans les grandes surfaces commerciales, soit chez lui en VAD par exemple, les produits dont il a besoin » Définition2 : Lambert, 1978 « La collection d’unités organisationnelles qui font le marketing d’un produit, soit interne ou externe au manufacturier » La distribution, élément de la politique commerciale permet de mettre à disposition du consommateur final les biens et services. Elle consiste à sélectionner et à gérer un ensemble de moyens pour que les biens soient disponibles au bon endroit, dans les quantités voulues et dans les conditions matérielles les plus propices à susciter l’acte d’achat. Cela implique souvent l’intervention d’intermédiaires qui constituent alors les éléments du canal de distribution de l’entreprise. Nous commençons par une petite comparaison entre les éléments intervenant dans le transport charge complète et dans la distribution, ci-dessous un tableau qui les synthétise :    

Charge complète Marchandise Homogène (Une seule expédition) Un client et un seul point de déchargement Livraison dépôt/usine Marge restreinte

Distribution  Plusieurs clients par expédition ou bien un seul client et plusieurs points de livraisons  Plusieurs références de marchandises par expédition  Groupage et dégroupage  Livraison client final/ Client intermédiaire/ Grossiste/ GMS  Marge importante  Délais de livraison à maitriser : - Contre remboursement - Manutention manuelle et mécanique - Retour de marchandises Figure 18: Comparaison entre le transport Charge complète et la distribution

2. Canal, réseau et circuit de distribution : La distribution fait intervenir les notions de :

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- Canal de distribution : c’est le chemin commercial parcouru par un produit pour aller du producteur au consommateur final. Défintion3 : Richard Speed, 1997 « Un canal de distribution est un ensemble d’institutions interreliés étant engagés dans la production et approvisionnement d’un produit ou service pour des consommateurs. » Les différents canaux de distribution peuvent être nommés & décrits arbitrairement de la façon suivante : Canal direct : Fabricant >>> Consommateur Canal court : Fabricant >>> Détaillant >>> Consommateur Canal long : Fabricant >>> Grossiste >>> Détaillant >>> Consommateur Canal long intégré : Fabricant >>> Centrale d'Achat >>> Détaillant >>> Consommateur Canal très long : Fabricant >>> Grossiste >>> Semi-Grossiste >>> Détaillant >>> Consommateur Le nombre d'intermédiaires qu'il convient d'utiliser pour chaque niveau de distribution est fonction du degré de couverture du marché visé par l'entreprise. - Circuit de distribution : souvent confondu avec le canal de distribution, le circuit de distribution regroupe l’ensemble des canaux par lesquels un même bien est acheminé du producteur au consommateur. - Réseau de distribution : c’est l’ensemble des personnes (physiques ou morales) qui interviennent dans la distribution d’un bien ou d’un service. Nous détaillons dans les chapitres suivants tous ces éléments. 3. Les types de canaux de distribution : Le canal de distribution peut être défini comme étant le «chemin parcouru par un bien pour aller du producteur au consommateur final». Tout produit passe donc par un canal de distribution avant d'atteindre le consommateur final. L'on distingue ainsi plusieurs types de canaux de distribution, qui sont classés en fonction du nombre d'intermédiaire par lequel le produit transite depuis son point de départ chez le fournisseur jusqu'à son arrivée chez le client. Il s'agit du «canal ultra-court» qui ne fait intervenir aucun intermédiaire. Dans ce cas, le produit passe directement des mains du producteur à ceux du consommateur.

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Le «canal court» quant à lui fait intervenir un intermédiaire appelé le «détaillant» et qui sert de relais entre le producteur et le consommateur. Et enfin, le «canal long» fait intervenir plus de deux intermédiaires entre le producteur et le consommateur : ce sont les ramasseurs, les grossistes, les semi-grossistes, les détaillants... Rappelons également qu'un circuit de distribution est constitué par l'ensemble des canaux de distribution. Ainsi, le choix des canaux de distribution s'avère important pour une entreprise car il doit permettre de réduire au maximum le délai requis pour l'écoulement des produits ou des biens. Il faudra donc prendre en compte différents paramètres tels que la nature du produit à écouler, la réglementation en vigueur, la politique de distribution des concurrents, les habitudes et les fréquences d'Achat des clients... Généralement, l'on pense que plus un canal de distribution est court, plus les coûts sont réduits du fait qu'il y'ait moins d'intermédiaires. Mais, cette approche n'est pas toujours vérifiée car quelle que soit la longueur du canal de distribution, les intermédiaires doivent réaliser certaines tâches assez complexes et ce en fonction de la nature du produit, ce qui n'a pas forcément un rapport avec la longueur du canal de distribution. Les tâches ou fonctions assurées par les intermédiaires sont de ce fait au nombre de trois :   

d'une part, les «tâches spatiales» que sont le transport, le regroupage des commandes et le fractionnement qui ont pour but d'accroître les gains et de développer la logistique. Ensuite, les «tâches temporelles» que sont le stockage des marchandises et le financement, tiennent compte des périodes de production et celles de consommation. Et enfin, les «tâches commerciales» telles que la communication et le service client qui ont pour but d'informer le client (conseil d'utilisation, service après-vente...).

Les canaux sont au nombre de trois et se caractérisent par leur longueur, voir tableau ci-dessous : Canal ultra court Aucun intermédiaire entre le producteur et le consommateur

Canal court Un seul intermédiaire entre le Producteur et le consommateur

Producteur

Producteur

Canal long Nombre d’intermédiaires égal ou supérieur à deux Producteur Grossiste

Consommateur

Détaillant

Détaillant

(Vente de vin à la propriété, Consommateur Consommateur par le viticulteur) (vente de vêtements dans une (vente de fruits et légumes au boutique) marché) Figure 17 : Types de canaux de distribution LASRY Ghita

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Selon la nature du produit vendu : périssable, industriel, de consommation courante... Selon l’image de marque : le style de vente doit être cohérent avec le canal (exemple : franchise). Selon l’efficacité du canal : flexibilité, pouvoir de contrôle, volume des ventes réalisé, coût des intermédiaires, marges... Selon le personnel : expérience de la vente, effectif. Selon sa capacité de production : quantités produites, délais de fabrication. Selon sa clientèle : dispersion géographique, attentes, habitudes d’achat. Ses objectifs commerciaux : parts de marché, niveau de contrôle et pouvoir de négociation sur les revendeurs. 4. Le circuit de distribution Le circuit de distribution est formé de l’ensemble des canaux utilisés pour distribuer le produit. Le choix du circuit doit être cohérent avec le produit, le prix, la communication. L’entreprise peut opter pour une des trois stratégies suivantes selon la diffusion du bien : 





Stratégie sélective : c'est-à-dire la sélection d'un nombre limité de distributeurs selon leur spécialisation et leur compétence, elle a pour objectif de limiter le nombre de détaillants pour établir des relations de coopération plus fortes et éviter de disperser son effort. Stratégie exclusive : qui correspond à un monopole accordé à un nombre réduit de distributeurs dans une zone géographique, elle a pour objectif de réserver la distribution à quelques points de ventes spécialisés, pour conserver un meilleur contrôle des intermédiaires et farder au produit une image de prestige. Stratégie intensive, correspondant à la diffusion généralisée du bien par tous les canaux de distribution, elle a pour objectif de saturer le plus vite possible les marchés potentiels en étant présent dans un maximum de points de vente.

5. Types de distribution : Selon le type d'intermédiaires, on compte plusieurs types de distributions. 

Distribution directe : sans intermédiaire entre le producteur et l'utilisateur.

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Ex. : VPC, vente à domicile, vente directe usine.  

Distribution intégrée : le producteur a son propre réseau de distribution. Distribution sous-traitée : le producteur fait appel à un réseau de distributeurs extérieurs. Ex. : concessionnaires, franchisés.



Distribution répartie : le réseau de distribution, indépendant du producteur, comprend des grossistes et des détaillants.

5.1 Distribution Directe : On parle de Distribution Directe lorsque le plan de transport ne comprend qu’un seul segment : le camion va directement de l’usine d’origine au concessionnaire sans utilisation de centres logistiques intermédiaires. Les intérêts d’une telle distribution se manifestent dans : 



Performance en terme économique qui est liée à la minimisation du nombre de kilomètres, à l’absence d’utilisation de plates-formes intermédiaires vu que les passages par ces plates-formes se traduisant par des coûts de manutention et dans le cas où le transporteur peut se passer de l’utilisation d’une plate-forme logistique pour l’ensemble de son réseau de distribution, les coûts fixes de cette plate-forme sont évités. Performance en termes de délais de distribution liée à la minimisation du nombre de kilomètres.

Ses risques sont: 

Qualité de service : La distance du dernier segment est plus élevée dans le cas d’une Distribution Directe que dans celui d’une distribution via plateforme. Il existe donc un risque d’avaries ou de salissures liées au transport plus important. Celles-ci ne sont pas remédiables dans le cas du dernier segment puisqu’il n’y a plus de plate-forme à traverser avant d’arriver chez le concessionnaire.



Performance économique : en cas de volume insuffisant par destination finale, les chargements risquent de ne pas être optimisés dans la mesure où ils ne minimiseront pas le nombre d’arrêts en concessions. Dans ce cas, il est probable que les détours effectués augmenteront le nombre de kilomètres au-delà de ceux parcourus pour une Distribution Via plateforme.

Ses limites potentielles :

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

Qualité de service : ce type de plan de transport requière que les mêmes services puissent être opérés sur l’usine d’origine que sur les plates-formes alternatives (prestations de type atelier). D’autre part les concessionnaires sont généralement rassurés par le fait d’être livrés depuis une plateforme locale.



Organisation opérationnelle : Deux cas se présentent : o Dans le cas où l’usine et le concessionnaire de destination ne sont pas dans le même pays, les conducteurs risquent d’être confrontés à des problèmes de langage et de connaissance géographique. o Dans le cas de la distribution directe, le besoin en termes de dimensionnement des zones de chargement de l’usine est plus important que dans celui de la livraison via plateforme. Le temps consacré à la constitution des chargements est en effet généralement plus long du fait de l’absence de consolidation avec des productions d’autres usines.

5.2 Distribution de type Via Plate-Forme On parle de massification logistique lorsque le plan de transport prévoie un transit par une plateforme logistique régionale de manière à bénéficier de la massification avec des volumes provenant d’autres origines. Il s’agit donc d’une Distribution de type Via Plate-Forme. On l’oppose par nature à la Distribution Directe. Les intérêts que cette distribution présente sont les suivants : 1) Performance en terme économique liée : 

la minimisation du vide sur le camion. Ex : au lieu de n’avoir qu’un seul trajet chargé à 75%, on aura 2 trajets chargés à 100% (un trajet de l’usine vers la plate-forme régionale et un trajet de la plate-forme régionale vers le concessionnaire)



la minimisation du nombre de kilomètres entre les concessionnaires : on bénéficie dans ce cas des volumes qui proviennent d’autres usines et qui peuvent permettre de limiter le nombre d’arrêts à effectuer chez les concessionnaires (voir le dossier sur la dispersion)

2) Qualité de service :  

de plus en plus les plates-formes régionales offrent des prestations à valeur ajoutées avec ce type de plan de transport, la distance du dernier segment (celui dont l’arrivée est la concession) est plus courte que dans celui d’une Distribution Directe, ce qui permet de limiter les risques que le véhicule arrive sal ou endommagé chez le concessionnaire

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

enfin les concessionnaires sont généralement rassurés par le fait d’être livrés depuis une plate-forme locale.

Toutefois elle a bien évidemment des risques et des limites potentiels : Les risques d’une massification des flux sont: 1) Performance économique : - en cas de volume suffisant par destination finale, l’intérêt de la Massification par rapport à la Distribution Directe disparaît. On a intérêt à privilégier cette dernière, puisqu’elle permettra de relier 2 points par une ligne droite plutôt que de rajouter un site de rupture intermédiaire. - les manutentions effectuées sur les plates-formes ont un coût, dans le calcul de l’intérêt économique de la massification contre la distribution directe, il faut bien sûr en tenir compte. 2) Qualité de service : A chaque transit sur une plate-forme logistique sont associés des risques d’endommagement des véhicules liés aux manutentions. Ses limites potentielles apparaissent dans la nécessité de disposer de plates-formes logistiques bien situées en fonction d’origine et la destination finale du véhicule, c'est-à-dire ne nécessitant pas d’avoir à revenir en arrière.

IV. Conclusion Après une définition de la logistique, du concept supply chain, de la logistique de distribution comme maillon final de la chaine logistique, nous attaquons dans le prochain chapitre l’offre logistique de distribution pour le compte d’une industrie de peinture. Cette activité est une première expérience pour la SNTL, qui jusque là connu pour le leader du transport charge complète et affrètement. Pour réaliser cette offre, il a été convenu de faire appel aux services d’un partenaire sous le contrôle et la coordination de la SNTL. Nous verrons dans le chapitre suivant les étapes et déroulement de cette offre de l’élaboration jusqu’à sa mise en œuvre, en d’autres termes nous analyserons la relation avant contrat qui a eu lieu entre à la fois le client et la SNTL puis entre le partenaire et la SNTL. Celle-ci donnant lieu à un contrat le chantier test commence et nous analyserons cette phase après contrat pour tirer en fin de compte des pistes d’amélioration et des recommandations pour la gestion du partenaire et du client ainsi que l’amélioration du processus de coordination entre ces deux entreprises.

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Chapitre IV : le lancement de l’offre de la logistique de distribution : le cas d’une industrie de peinture

I. Contexte et problématique de l’Industrie de Peinture : Crée en 1957, Cette industrie de peinture dénommée IP compte aujourd’hui parmi les leaders de la production de peintures de bâtiment au Maroc et figure au premier rang des producteurs de peintures décoratives. Le changement de management, à la fin de l’année 1989, et l’adoption d’une stratégie centrée sur les technologies de pointe et la diversification des produits, ont donné une nouvelle impulsion à l’entreprise. Ses performances se traduisent par l’explosion de son CA, passé de 18 millions de dirhams en 1989 à 314 millions de dirhams en 2005. Grâce à ses cinq agences régionales (Casablanca, Rabat, Fès, Oujda, Marrakech et Agadir) qui distribuent une large gamme de peinture auprès de quelque 1500 revendeurs, elle couvre l’ensemble du territoire du Royaume. Son schéma logistique repose sur un entrepôt central de 3500 m2 à Dar Bouaza et des dépôts régionaux qui jouent à la fois le rôle de stockeur et d’agences commerciales : (Rabat ;1000m2), (Marrakech ; 700m2), (Oujda ; 700m2), (Agadir ; 600m2) et (Fès ;700m2).

Afin de garantir une régularité et un taux de satisfaction client à 98%, IP cherche un partenaire fiable capable de : •

mettre à disposition un chauffeur et du matériel dédié à 100%

•

respecter les horaires de chargement et de déchargement

•

assurer l’intégrité de la marchandise

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•

former et monter en compétence les chauffeurs sur les pratiques métiers et commerciales (code de la toute, GPS, règlement de conduite, relation commerciale, taux de satisfaction client, sécurité…)

•

assurer les aspects administratifs en matière de contrôle et retour BL (quantité, volume, prix, cachet client…)

•

apporter une garantie assurance marchandise

•

piloter la performance du réseau de distribution en mettant en place des Business Review Trimestriel

II. Etapes de lancement de l’offre logistique de distribution: Après une bonne compréhension du contexte et de la problématique du client. Nous avons établi les étapes de collaboration concernant ce projet. Ente autre, nous avons fait appel à un partenaire en transport pour nous accompagner et nous aider à réussir cette nouvelle activité. Ces étapes sont au nombre de 4 étapes : Etape 1 : Elaboration et validation de l’offre

-

Il s’agit de :   

Comprendre les besoins du client détailler l’offre coté client, et de présenter les facteurs clés de succès définir la relation avec le partenaire, partager un référentiel de labellisation, schéma de process

A ce stade nous sommes dans une phase de conception de l’offre et de sa co-validation avec le client en l’impliquant dans la conception de l’offre et le cadrage du besoin -

Etape 2 : Négociation et contractualisation

La négociation : Processus par lequel deux ou plusieurs parties interagissent dans le but d’atteindre une position acceptable au regard de leur divergence. (Encyclopedia Universalis) La négociation peut se comparer à une compétition sportive. Dans les deux cas nous devons : • Affronter des concurrents qui, eux aussi veulent gagner le marché • Connaître à la fois nos points forts et nos points faibles et ceux de nos adversaires • Connaître leur environnement, leurs objectifs, leurs motivations • Elaborer notre stratégie commerciale et de la tester

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Cette phase de préparation est réellement importante puisque c'est la phase d'analyse de la situation, des enjeux, des objectifs. L'analyse permet d'anticiper les objections, les réactions de nos clients et donc d'y être préparé avec des réponses adaptées. Dans cette étape nous avons : -

négocier avec le client (plusieurs rounds de négociation) ce qui donne lieu au contrat faire valider le contrat avec le partenaire pour sécuriser et fiabiliser les opérations, puis le faire valider avec le client à nouveau

Ce sont donc deux étapes réalisées en parallèle afin d’accélérer le lancement de ce nouveau projet de la SNTL c'est-à-dire accélérer le time to market à savoir le délai de mise à disposition du nouveau produit sur le marché. -

Etape 3 : Démarrage du projet distribution et chantier test (3 camions/2 voyages par jour)



Recenser les problèmes rencontrés à la fois du côté client et du côté prestataire



Evaluation de la capacité du CT à coordonner entre les deux entreprises client et partenaire) -

Etape 4 : Montée en charge et ouverture d’une nouvelle opportunité Nous espérons réussir ce premier chantier test afin de pouvoir gagner des marchés client avec un fort potentiel et se positionner sur le marché autant que prestataire logistique intégrée réalisant les opérations transport, logistique d’entreposage et la logistique de distribution.

Les deux premières étapes font partie de l’analyse pré-contrat alors que les deux dernières traitent de l’analyse après-contrat.

III. Objectifs et caractéristiques de l’offre distribution : 1. Les Objectifs de l’offre: Enfin l’offre Distribution de Colorado a pour objectifs de : 

Proposer une offre intégrant le pilotage de la performance de l’activité et l’exécution des opérations de distribution

 Auto-financier le chantier distribution  Obtenir une référence et lancer une offre pilote pour construire une organisation plus agile 

Tester la relation avec le partenaire

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2. Les caractéristiques de l’offre : Les caractéristiques de l’offre de base « Distrib’ SNTL» se résument en:  Une livraison [4H - J+1] vers agences ou clients des agences y compris chargement et déchargement  Une gestion du compte par un Key Account Manager et un Operational Key Account Manager  Un flash Report hebdomadaire et un tableau de bord mensuel  Un système de Track and trace accessible via le web Pour des services supplémentaires, une nouvelle tarification sera appliquée Possibilité de réviser l’offre en proposant une optimisation des coûts par la mise à disposition des centres de distribution régionaux et des livraisons combinant charge complète 25 T, 14T, 7T

IV. Analyse de l’existant : Souhaitant se positionner sur l’ensemble de la chaine logistique et pour la réussite du déploiement de la stratégie de diversification logistique, la SNTL leader aujourd’hui du transport et affrètement, qui s’est lancé dans la logistique d’entreposage grâce à la joint venture avec Damco, tente un nouveau projet aujourd’hui : la logistique de distribution. Son premier client est une industrie de peinture. La problématique que nous allons traiter concerne la réalisation d’une nouvelle activité au sein de la SNTL, nous verrons alors les étapes de son élaboration, son démarrage, et enfin comment nous pourrions réussir un tel projet. Nous commençons donc par une analyse de l’existant où nous détaillons les relations avec le client : la société IP, le partenaire, le transporteur qui s’occupe d’effectuer la distribution pour le compte de la SNTL et enfin le coordinateur entre les deux qui est la SNTL. Et cela avant et après la signature du contrat et du démarrage de l’activité.

1. Analyse Pré- contrat : 1.1 Elaboration, validation de l’offre, négociation et contractualisation: Nous avons réalisé un certain nombre de réunions avec le client afin de déterminer ses besoins, d’élaborer et d’affiner une offre logistique qui réponde à ses attentes. Dans le cadre de la négociation de l’offre avec la société IP, notre première rencontre chez le client nous a permis de récupérer des données sur le marché de la peinture, de connaitre leur environnement de travail, et LASRY Ghita

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de définir leur haute et basse saison. Nous avons défini et discuté le prix de vente de la prestation logistique de distribution, mais il n’a pas été approuvé du premier coup de la part du client ce qui a nécessité une deuxième réunion sur la base de quoi un contrat a été élaboré.

1.1.1 Attentes clients : Nous avons fait une brève description du matériel et moyens à mettre en place afin de répondre avec beaucoup de réactivité comme le nécessite la distribution. Nous avons récupéré les données sur les villes à desservir avec le délai de livraison pour chacune d’entre elles et une idée sur les tarifs appliqués afin que nous puissions élaborés une offre compétitive. Il est indispensable alors de préparer préalablement un parc propre donc de rechercher un partenaire fiable à qui nous allons exposer les attentes de notre client et qui y réponde favorablement en respectant les conditions du partenariat :

•

Types de camions demandés: des camions 7T et 14T

•

Nombre de camions :

Nous avons fait un dimensionnement du nombre de camions à affecter selon que l’on travaille en basse saison, en haute saison, à l’aide de camion 7T ou 14T. La formule qui a été utilisée est la suivante :

∑

Le tableau ci-dessous représente le calcul qui a été effectué pour le cas de la basse saison camion 14T. Nous avons les données sur les villes à livrer qui sont au nombre de 35 avec le délai de livraison pour chacune ainsi que le nombre moyen de livraison par mois vers chacune de ces destinations. D’après la formule de calcul nous retrouvons dans le cas de la basse saison et pour le cas du camion 7T nous devons mettre à disposition 4 camions.

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Nom bre d'heure de réalisation voyage Lieu de livraison Délais de livraison Aller / Retour

Nom bre m oyen de livraison / m ois

Nom bre d'heure m ensuel de voyage

AGADIR

12

48

1

48

ASSILAH

6

24

4

96

BÉNI MELLAL

6

24

4

96

BERKANE

12

48

0

0

BERRECHID

4

24

2

48

CASABLANCA

4

12

12

144

DAKHLA

24

120

0

0

EL HO UCEIMA

12

48

0

0

EL JADIDA

4

16

3

48

ERRACHIDIA

4

48

0

0

ESSAO UIRA

6

48

0

0

F.B. SALEH

6

24

4

96

: : :

: : :

: : :

TANGER

8

48

8

TANTAN

24

72

0

0

TAZA

16

48

1

48

TÉTO UAN

12

48

8

384

TIZNIT

12

48

0

: : :

Total Délais

: : : 384

0

TOTAL Nombre d'heure par mois Nombre de camions

2040 576 4

•

Equipements de manutentions, à savoir les transpalettes, les chariots élévateurs…

•

Système d’information adaptée à cette activité (traçabilité, enregistrement des références de marchandises …)

Le schéma ci-dessous synthétise notre compréhension des besoins de notre client :

1

6

Un partenaire avec un réseau solide capable d’accompagner IP dans sa croissance 2

Outils IT (Track & Trace, WMS….)

Un parc de transport dediée. Notre compréhension des besoins du client

5

Reporting et analyse de la performance

3

4

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Excellence opérationnelle

Une équipe Administrative dédiée

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1. Un partenaire avec un réseau solide capable d’accompagner IP dans sa croissance 2. Un parc de camion dédiée à IP qui répond aux exigences du transport de se produits. 3. Process & méthodologie éprouvée pour le démarrage de la prestation logistique. 4. Gestion du compte IP par un KAM et un O KAM dont le rôle est de proposer des améliorations continues du process de la prestation logistique 5. Flash Report hebdomadaire et Tableau de bord mensuel de suivi de la performance 6. Une architecture SI performante 1.1.2 Les détails de l’offre côté client : a. Le contrat client L’offre distribution stipule les éléments suivants : 





Un engagement de la part de la SNTL dans la mise en place et la disponibilité d’un parc dé véhicule 7T et 14T, de bonne qualité et suivants les normes, des chauffeurs formés et compétents respectant le nouveau code de la route. Ainsi qu’un Engagement à effectuer le transport de la marchandise de la société IP sur l’ensemble du territoire marocain Les ordres de transport et le lieu de livraison nous sont adressés par fax ou appels téléphoniques comme suit : o Vers les agences de la SOCIETE IP Rabat, Fès et Marrakech ou vers les clients des agences susdites : Avant 17h00 l’après midi pour les chargements à effectuer le lendemain matin avant 12H00. o Vers les agences de la SOCIETE IP Agadir et Oujda ou vers les clients des agences susdites : Avant 10h00 du matin pour les chargements à effectuer avant 15H00 l’après-midi du même jour. Concernant l’enlèvement de la marchandise il a été convenu que:

Le chauffeur doit être accompagné d’un aide chauffeur au moment de l’enlèvement pour les chargements en palettes et d’un nombre suffisant de manutentionnaires pour les chargements en vrac, et qu’il faut procéder à l’enlèvement de la marchandise au siège de la société ou en tout autre endroit que celle-ci nous indiquera. La SOCIETE remettra au chauffeur au moment de l’enlèvement un bon de livraison daté et signé contre une demande de transport qui devra être dûment remplie. Cette déclaration ayant pour but de régir les conditions du transport, et sert de preuve d’enlèvement (cachet de notre agent doit obligatoirement figurer sur ce document et sur le bon de livraison). LASRY Ghita

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La figure ci-dessous synthétise pour chaque rayon les horaires à respecter lors de l’enlèvement et de la livraison de la marchandise.

Tanger

Al Hoceima

Nador

4 Kenitra Rabat Casablanca El Jadida Safi

Settat

Fès Meknès Beni Mellal

Essaouira Agadir

Horaires

Sidi Ifni Rayon de chalandise Tan Tan

Laâyoune

Rayon < 100 Km

100 KM < Rayon < 300 KM Rayon > 300 KM

Dakhla

Villes

Enlèvement

Casa, Nouacer, Benslimane, Avant 17h pm pour le Rabat, Sale, El Jadidia,, chargement lendemain Kénitra, Beni Mellal, Meknès, avant 12h Marrakech, Safi, Fès Tanger, Tétouan, Agadir, Oujda, Nador

Avant 10h am pour le chargement avant 15h du même jour

Livraison

4H

8H

16H

Figure 21 : Horaires enlèvement et livraison marchandises



Le cas de la livraison est similaire à celui de l’enlèvement en ce qui est de la présence d’un aide chauffeur lors du déchargement, en plus du délai à respecter. Il a été négocié avec le client qu’il faut: o 4 Heures pour l’agence ou les clients de l’agence de la SOCIETE RABAT o 8 Heures pour les agences ou les clients des agences SOCIETE FES et MARRAKECH. o 16 Heures pour les agences ou les clients des agences de la SOCIETE AGADIR et OUJDA. Et ceci quel que soit le lieu d’enlèvement de la marchandise et le lieu d’expédition. Voir image ci-dessus.

Le contrat stipule que la marchandise va être livrée contre accusé de réception par cachet et signature du destinataire, attestant l’intégrité et la quantité des produits livrés. Cet accusé de réception est à remettre à la SOCIETE dans un délai de 7 jours au maximum à compter de la date de l’enlèvement. LASRY Ghita

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 

Un pilotage de la performance grâce à des indicateurs de suivi, une revue hebdomadaire, mensuelle et trimestrielle Une performance logistique en ce qui concerne les prix, la qualité de service, la disponibilité, la réactivité et les techniques de chargement.

b. Conclusion : Le tableau ci-dessous explicite et résume cette étape ou il a été question d’analyser les attentes du client, l’offre proposée par la SNTL afin de répondre à ses besoins et enfin les facteurs clés de succès de cette étape qui sont au nombre de quatre :  Un réseau large de 30 agences commerciales implantées à travers le territoire national et 7 directions régionales qui les coiffent et une flotte propre dédiée  La maitrise des opérations : depuis la réception de la commande client vers le la livraison à destination finale en passant par le CT qui se charge de l’affectation du partenaire idéal accompagné de la gestion des flux administratifs : comme le retour des bons de livraison.  Un système d’information adéquat et adaptée à cette activité qui permet de faire la traçabilité, l’enregistrement des références de marchandises …  Un suivi du progrès continu sur la base des indicateurs de performance afin de préparer la montée en charge concernant ce nouveau projet

Figure 20 : Exigences clients et caractéristiques de l’offre 1.1.3 Les détails de l’offre côté partenaire : En effet, le fait d’avoir un partenaire fiable est un facteur clé de réussite du démarrage de l’opération, nous avons mis en place un processus de labellisation afin de choisir le meilleur prestataire qui puisse assurer cette opération distribution et nous aider à la démarrer.

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Le processus de labellisation est un processus qui dure six mois (voir figure en-dessous) avec 2 défis majeurs pour les partenaires. Le premier consiste au choix du partenaire, il se fait selon la qualité de base détaillée dans le chapitre suivant ; le deuxième défi prévoit l’évaluation du partenaire retenu, elle se fait durant le chantier test où le partenaire doit maintenir un niveau de performance continu pour arriver au résultat final : la labellisation.

Figure : Processus de labellisation

a. Sélection du partenaire : La sélection des partenaires est un processus sûr qui repose sur une logique de maturité : il faut disposer tout d’abord essentiellement de la qualité de base c'est-à-dire s’assurer de la bonne qualité du parc roulant, des chauffeurs et du respect des formalités et procédures du partenariat. Il dure un mois, et voici le détail des éléments qui doivent être testés pour approuver la selection ou pas de notre partenaire :



Qualité du parc roulant : L’âge du parc requis doit être inférieur à 5 ans, Le partenaire doit, par ailleurs, maintenir continuellement les camions servant au transport dans un bon état mécanique et dans un état de propreté acceptable.



Compétences des chauffeurs :

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Le partenaire doit garantir que ses chauffeurs détiennent un permis de conduire, qu’ils ont bénéficié d’une formation de base sur le nouveau code de la route et sur le transport des matières dangereuses, ainsi qu’une expérience sur la route avec de bon antécédents de conduite. 

Procédures et formalités : Le partenaire doit remettre au client le manifeste de fret dument rempli. Cette déclaration a pour but de régir les conditions du transport, et sert de preuve d’enlèvement. Le cachet de notre agent doit figurer sur cette déclaration ainsi que sur le bon de livraison.

En plus de ces trois éléments prouvant la qualité de base du partenaire il ne faut pas oublier sa capacité à suivre la SNTL dans son développement et notamment sa situation financière. D’autres critères de sélection des partenaires sous-traitants transport :  Le prestataire ne doit pas exercer comme métier principal la charge complète et l’entreposage  Le prestataire doit disposer des références multiples (secteurs d’activités)  Le prestataire doit disposer d’une taille critique (4MDH)  Le prestataire doit disposer d’une capacité financière suffisante pour accompagner la SNTL dans sa stratégie de développement dans la logistique de distribution  Le prestataire doit disposer d’une expertise minimum de 3 ans  Le prestataire doit équiper sa flotte en GPS b. Evaluation du partenaire En ce qui concerne l’évaluation du partenaire retenu ou sélectionné, le partenaire doit réussir un chantier test par sa fiabilité et sa ponctualité, il doit assurer un service de qualité en ce qui concerne la sécurité, la présentation et la serviabilité et enfin il faut qu’il maintienne un niveau de performance à la hausse pour avoir le label SNTL. Nous détaillons les trois étapes figurant sur le schéma ci-dessus. 

Réussite du chantier test, pour cela le partenaire doit garantir un taux de disponibilité des camions au quotidien, de façon ponctuelle en respectant les délais et horaires de chargement/déchargement et en mettant à disposition des chauffeurs, aides chauffeurs et manutentionnaires formés aux codes de la route et au transport de matières dangereuses avec une expérience en minimum de 3ans.

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Une fois ce chantier test fini après une durée de 3 mois, le partenaire se doit de maintenir son niveau de performance. 

Maintien du niveau de performance : En capitalisant sur les indicateurs cités plus haut, nous rajoutons d’autres indicateurs comme la sécurité quant à l’intégrité de la marchandise, la réduction des nombres des accidents. N’oublions pas la présentation, tenue propre des chauffeurs et leur serviabilité, discipline ainsi que respect du client. Ces indicateurs sont des critères de labellisation que le partenaire doit entretenir pour être à la hauteur et arriver au stade d’être labellisé SNTL.



Labellisation, la dernière étape du processus où le prestataire est retenu autant que partenaire SNTL qui roule pour la SNTL il est labellisé à partir du moment où le niveau de son engagement est élevé, il sera enclin à réaliser des efforts supplémentaires afin de maintenir les objectifs à long terme et malgré la pression éventuelle liée aux problèmes à court terme. C’est pourquoi des niveaux élevés d’engagement sont susceptibles de conduire au succès du partenariat.

Durant ces étapes, le partenaire est évalué selon six indicateurs de performance :  La fiabilité c'est-à-dire lorsque la probabilité de remplir sa mission sur une durée donnée correspond à celle spécifiée dans le cahier des charges : - Taux de disponibilité = nombre de véhicules disponibles / nombre de véhicules demandés - Satisfaction de la demande : Nombre de commandes complètes Vs nombre de commandes expédiées; - Exactitude des commandes: Nombre total de commandes expédiées sans erreurs Vs nombre total de commandes expédiées  La ponctualité c’est l’exactitude à faire certaines choses dans un temps donné, comme on se l’est proposé, ou comme on l’a promis : -

Livraison à temps : Nombre total de commandes expédiées à temps Vs nombre total de commandes expédiées; Cycle de temps des commandes: Date réelle d'expédition Vs date d'expédition du client

 Technique de chargement : Le partenaire doit garantir ses chauffeurs, ses aides chauffeurs et ses manutentionnaires : -

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Cargaison endommagée: Nombre de cargaisons endommagées Vs nombre total de cargaisons Page 58

 Sécurité, le chauffeur et aide chauffeur doivent respecter toutes les consignes définies par le client : -

Garder le badge remis à la réception bien visible Ne pas circuler en dehors de la zone d’intervention Respecter les consignes affichées dans cette zone

 Présentation, il faut qu’ils soient bien rasés, avec des tenues propres et respectueuses  Serviabilité, il ne faut pas qu’ils rentrent en conflit avec le client même s’il a tort : -

En cas de désaccord avec le client ou des difficultés de trouver un arrangement aimable ne jamais tenir de propos déplacés Et contacter immédiatement l’interlocuteur de la SNTL pour résoudre le problème.

Sans oublier quelques indicateurs concernant les procédures et formalités administratives comme : -

-

Erreur de documents: Nombre de commandes de prélèvement imprimées inexactes Vs nombre total de commandes; Erreurs de facturation: Nombre de factures erronées Vs nombre total de factures.

Ci-dessous un récapitulatif des étapes de : sélection et évaluation du partenaire ainsi que les principaux indicateurs de performance durant ces étapes :

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Niveau de maturité

Critères de labellisation

Qualité du parc roulant

QUALITE DE BASE

Qualification du chauffeur

Procédures et formalités

Fiabilité Ponctualité

CHANTIER TEST

Indicateur

Age < 5 ans

Permis de conduire Formation de base + Expérience

Commentaires •Un dossier transporteur sera constitué (les photos du camion, visite technique, type de véhicules). • Collecter le max. d’informations afin de faciliter par la suite le projet du Fleet Management • Interviewer les chauffeurs par la DMT et SGTCR

Formation + Test

•Avant le lancement du chantier test, des formations seront dispensés pour l’ensemble des chauffeurs sur les procédures et formalités SNTL et client •Un test sera fait par la SGTCR pour valider les qualité de base

Taux de disponibilité = nbr de véhicules disponibles/nbr de véhicules demandés

Indicateur à suivre par le CT quotidiennement

Respect de délais : - Chargement - Livraison

Indicateur à suivre par la cellule suivi du progrès

Technique de chargement Sécurité

Présentation des chauffeurs Serviabilité

Intégrité de marchandises Nbr des accidents Tenue propre Discipline et respect du client

Indicateur à suivre par la cellule suivi du progrès Indicateur à suivre par la cellule suivi du progrès

Indicateur à suivre par la cellule suivi du progrès

c. Conclusion : Un prestataire a été approché dans ce sens, nous avons discuté avec lui la possibilité de travailler ensemble en plus du partenariat SNTL par lequel il doit passer pour pouvoir être labellisé, c’est une relation étroite avec les transporteurs qui ont accepté de mettre en commun leurs efforts en vue de fournir une proposition de valeur, fondée sur un intérêt économique, une motivation des obligations réciproques.



Intérêt économique :

Le partenaire pourra grâce à la SNTL se concentrer sur son activité principale et par conséquent produire plus et gagner plus, car en leur assurant un fret régulier, la SNTL génère des recettes porteuses pour les transporteurs, elle optimise leurs coûts de transport ce qui leur dégagera des bénéfices et facilitera leur montée en charge et en compétence et par conséquent induira à une augmentation de leur CA. Nous savons que chaque camion possède des coûts intrinsèque par jour qui s’appelle des coûts d’immobilisation indépendamment de son utilisation, la SNTL va en plus standardiser les conduites des camions afin de minimiser les dépenses en termes de carburant, entretien et maintenance selon un référentiel de prix partagé. LASRY Ghita

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

Motivation :

La SNTL motive son partenaire en le soutenant à toute épreuve, en l’épaulant et en le prenant en charge. Il bénéficie par conséquent de et grâce à l’expérience de la SNTL de la possibilité de mettre à niveau ses compétences vu qu’il devient partenaire d’un leader du domaine de transport et affrètement, une structure fiable qui inspire confiance et en reçoit autant de la part des autres entreprises.



Obligations réciproques :

La SNTL est connue autant que structure qui tient à ses obligations financières coté transport. Il n’ ya pas lieu à s’inquiéter quant au règlement puisque le respect des clauses du contrat est certain une fois la labellisation réussie. Il est par ailleurs important pour le partenaire de pouvoir s’adapter aux changements et de maintenir leur niveau de performance conforme aux exigences requises par la SNTL. Le schéma ci-dessous est un résumé des trois facteurs clés permettant de fournir aux clients une proposition de valeur.

1

INTERET ECONOMIQUE

• FRET REGULIER : assurer des recettes porteuses pour les transporteurs

1

• PARTAGE DE VALEUR : un référentiel de prix partagé

INTERET ECONOMIQUE

2

MOTIVATION

• MISE A NIVEAU ET MONTEE EN COMPETENCES

PROPOSITION DE VALEUR 2

3

MOTIVATION

OBLIGATION

• FLEET MANAGEMENT : mesure d’accompagnement attractive pour les transporteurs

3

OBLIGATIONS RECIPROQUES

• REGLEMENT : SNTL qui tient à ses obligations financières envers le transport • LABELLISATION : sélection et segmentation des transporteurs, gestion de leur performance

1.1.4 La procédure de Coordination entre les deux entreprises : Afin de coordonner entre les deux entreprises, un processus de distribution a été mis en place, il est supervisé par le CT, ci-dessous nous présentons les différents documents associés au processus :

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Documents internes     

Bon de chargement Demande de transport Feuille de route Factures Procédures

Documents externes     

Contrat client Bon de commande Conventions Bons de transport Réglementation

Enregistrement                 

FOR 007 : Demande de transport FOR 011 : Bon de chargement FOR 012 : Déclaration d’assurance spéciale FOR 013 : Etat de répartition FOR 014 : Feuille de route FOR 015 : Bon de livraison FOR 016 : Relevé d’expédition FOR 027 : PV de constat et d’enquête FOR 201 : Etat factures remises FOR 202 : Etat factures encaissées FOR 203 : Relance client FOR 802 : Etat factures déposées FOR 804 : Etat factures prise en charge FOR 805 : Etat factures en instance de paiement FOR 806: Situation de règlement FOR 909 : Bon de paiement …

Voici la procédure à suivre pour une offre distribution :

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1.1. 4 Verrouillage et résumé : Enfin concernant cette analyse pré-contrat, nous avons vu l’élaboration de l’offre avec notre client IP et sa validation d’ou les négociations et enfin la concrétisation via deux contrats établis, le premier concerne le client pour lequel nous effectuons cette offre distribution c’est l’industrie de peinture et le deuxième c’est celui qui lie la SNTL et le partenaire. Il a été rédigé suite à la lecture du premier en présence du partenaire afin de fidéliser cette nouvelle relation et l’impliquer dans la rédaction de son contrat suivant les exigences du client. Dans ce contrat le partenaire s’engage à respecter les exigences de la SNTL concernant: -

La disponibilité des camions La qualité des camions en terme de propreté, habillage, équipements (haillon élévateurs, transpalette et en cas de besoin les manutentionnaires) - Le respect de la date et l’heure de mise à disposition des camions, - et les procédures et règles interne de la SNTL. Et reprend les articles concernant l’enlèvement et la livraison des marchandises cités dans le contrat client. Sans oublier les clauses à effet juridique. Le schéma ci-dessous résume le lien entre la SNTL, son client et son partenaire. Nous pouvons remarquer les flux figurant dessus qui sont au nombre de trois et que le coordinateur logistique au niveau du CT doit contrôler afin de mener à bien cette opération.

II. Analyse Après contrat : 1. Analyse des anomalies côté client : Parmi les défaillances détectées du coté des opérations avec le client nous citons : Le client s’est engagé à livrer un planning d’ordres d’enlèvements qui comporte les destinations. Ce planning est sensé être livré à [J-1]. Alors que la SNTL n’a jamais reçue de plannings à cet LASRY Ghita

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effet. Cela se traduit par un manque d e visibilité et handicape le bon déroulement des prestations. Il est arrivé que le partenaire procède au chargement déchargement 2 fois suite à une erreur de communication de la bonne destination de la part du client. Le client ne charge plus et donc n’a plus besoin de la prestation SNTL, suite à une baisse de cadence mais il ne désiste pas. La SNTL met donc à disposition du client comme tous les jours son camion, qui reste immobilisé et donc génère des frais. Il est souhaitable dans ce cas d’avoir plus de visibilité quant aux prévisions afin de réduire des coûts d’immobilisation. Le client détient une flotte propre donc il n’est pas dans une vision d’externalisation.

Partage des prévisions entre IP et SNTL

1 •

Contrôle de l’intégrité de la marchandise à au chargement

•

Contrôle de l’intégrité de la marchandise au déchargement

•

Cabossage et retour des palettes

•

Dif f iculté de réaliser la planif ication des opérations de transport

•

Problématique de réactivité et de disponibilité

•

Augmentation des urgences

Fiabilité des informations

4

Problématiques rencontrées client

Partage des responsabilités

•

2

Inf ormations non f iables sur – Le lieu de déchargement – Les horaires de chargement et de déchargement

•

Immobilisation des véhicules de f açon récurrente

•

Manque de visibilité

•

Incidence sur les engagements de Fret avec le partenaire

Dimensionnement du besoin

3

Figure X : synthèse des problématiques de la relation client

2. Analyse des anomalies côté partenaire : Suite à une visite chez le client pour assister au chargement, de nombreuses réclamations ont été communiqués à savoir :

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       

Le chauffeur ne vérifie pas la marchandise en cours d’embarquement  exactitude marchandise Le chauffeur ne réclame jamais le chargement de la marchandise défaillante intégrité marchandise Le chauffeur ne réclame pas le bon de retour en cas de retour de marchandises par le client  formalités administratives Le chauffeur ne vérifie pas le cachet sur le BL ce qui conduit à des retours des BL  Mauvaise gestion documentaire Le timing de mise à quai et de chargement est très élevé (moyenne de 8 heures chez le client) ce qui induit des frais d’immobilisations  horaires chargement Les règles de transfert de propriété sont à définir : le comptage ne doit en aucun cas s’effectuer à l’intérieur du dépôt. Le partenaire est censé livrer une seule ville par voyage et non pas 3 et au maximum 2 clients par ville et non pas 4.  respect clauses contrat Cas de retour de palettes : il doit justifier ce retour par un bon de retour signé par le client final. C’est une procédure interne à cette IP qui n’a pas été respecté.

Exactitude de la marchandise

1

6

5

Retour des palettes

Intégrité de la marchandise

3

Bon de retour

Problématiques partenaires

Respect de temps de chargement

4

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2

Bon livraison

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3. Analyse des anomalies dans la procédure de coordination Durant la réalisation de opérations au niveau de la cellule coordination entre les deux entreprises, des problématiques ont été recensés, nous allons les présenter dans le tableau ci-dessous en détaillant l’impact qu’ils ont sur la performance ainsi que les actions à entreprendre afin de les minimiser et de les résoudre dans les plus brefs délais. Opérations Réception et traitement commande

Consultation de la liste et vérification du parc disponible

Problématiques Problème d’urgence et de planification  

Indisponibilité Inadéquation du parc avec le besoin client

Impact sur la performance Mauvais traitement de la commande 

Retard sur commande  Problème satisfaction client  Retard impacté sur d’autres commandes Problème de satisfaction et de confiance

Aviser le commercial

 

Edition et remise des FR et bons de chargement au transporteur

Problème administratif

Edition et remise des FR et bons de chargement au transporteur + Valorisation des FR + Constitution du lot des FR pour règlement des transporteurs

Attente accumulation et  constitution des  documents

Facturation

Problème administratif

Réactivité Concertation avec back office et en amont opérationnel

 

 

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Actions à entreprendre Verrouiller le timing commande avec le client dans le contrat (timing min 24h) la  Verrouiller la commande du client dès le départ de

Retard et réalisation Non paiement



Revoir contrat partenaire Une planification et communication en interne pour cerner les besoins du client

non 

Retard de paiement Confiance partenaire

  

Démotivation des  acteurs  Retard de suivi et de paiement

Gestion des aléas et les anticiper Autonomie par rapport au siège a Rabat Réactivité Réorganisation

Réorganisation Communication

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4. suivi de performance : Les indicateurs de performance suivis lors du chantier test sont les suivants : Pour le cas de la relation entre la SNTL et l’industrie de peinture le tableau ci-dessous, sur une période d’observation de deux semaines résume le résultat du suivi des 4 indicateurs à savoir : -

La réalisation de la planification Le respect du temps de chargement Le type de chargement qui conditionne les risques de cabossage La fiabilité des informations Suivi Client / IP

Plannification

Respect temps Chargement

NON

1H30 / Moy

NON

1H00 / Moy

NON

2 H 00 / + Moy

NON

2H30 / ++ Moy

NON

2 H 00 + Moy

NON

1H30 / Moy

NON

1H30 / Moy

NON

1H30 / Moy

NON

1H / Moy

NON

1H30 / Moy

NON

1H30 / Moy

NON

2 H 00 / + Moy

NON

2 H 00 /+ Moy

Type de Chargement Fiabilité des Informations VRAC La commande se fait par téléphone le VRAC jour même de la livraison et sans VRAC mentionner les destinations. VRAC VRAC VRAC VRAC VRAC VRAC VRAC VRAC VRAC VRAC

Concernant la relation entre la SNTL et son partenaire, nous parlons des indicateurs suivants (cf. tableau ci-dessous) : -

Taux de réactivité Ponctualité Sécurité Taux de disponibilité Présentation des chauffeurs Serviabilité

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Suivi Partenaire / Partenaire Taux de Réactivité Ponctualité Sécurité Taux Disponibilité Présentation Chaufeurs Serviabilité 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 80% 50% 80% 100% 90% 90% 100% 100% 90% 100% 80% 100% 80% 50% 70% 100% 100% 90% 90% 50% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 90% 100% 80% 50% 80% 100% 100% 100% 80% 100% 100% 100% 100% 100% 80% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 80% 100% 80%

En ce qui est de la ponctualité : nous remarquons que pendant cette période test le partenaire a respecté les délais pour toutes les opérations effectuées à part pour deux de ces opérations où il a connu un petit retard.

Ponctualité 150% 100% Ponctualité

50% 0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213

Concernant la sécurité et plus précisément l’intégrité de la marchandise, nous trouvons que le partenaire respecte les exigences clients quant au chargement/déchargement.

Sécurité 105% 100% 95%

Sécurité

90% 85% 1

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3

5

7

9

11 13

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Par rapport au taux de disponibilité le partenaire a tenu à sa parole et donc a mis à disposition le nombre de camions convenu, du coup en ce qui concerne la disponibilité il est entre 80 et 100%, le schéma ci-dessous reflète la réalité des opérations effectuées :

Taux Disponibilité

120% 100% 80% 60%

Taux Disponibilité

40% 20% 0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213

Par contre pour la serviabilité, le partenaire est entre 70 et 100% :

Serviabilité 150% 100% Serviabilité

50% 0% 1

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3

5

7

9

11 13

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5. Pistes d’amélioration :

Les pistes de recommandations sont au nombre de Huit et peuvent être regroupées en trois macro processus : -

Gestion de la relation avec le partenaire

-

Coordination logistique

-

Gestion de la relation avec le client

Gestion du partenaire

Coordination logistique

Gestion de la commande

Gestion de la relation client Partages des Prévision

Planification Suivi du progrès

Contractualisation

Arbitrage charges/capacité

Gestion documentaire

Fiabilité des informations

Dimensionnement des besoins

Partage des responsabilités

5.1. : Pilotage de la relation partenaire Nous allons détailler chaque macro processus : Concernant la gestion du partenaire, ce processus se compose en trois pistes d’amélioration à savoir : Gestion des commandes En ce qui concerne la gestion des commandes, il est souhaitable de mettre en place un planning des commandes, dès la réception de la commande de la part du client, de la remettre au Centre de trafic qui s’occupe de la traiter dans les plus brefs délais, il avise le partenaire qui doit mettre à disposition la flotte en l’espace de 2h. LASRY Ghita

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Enfin, arrivée chez le client, il commence le chargement et ne doit pas dépasser 3h en s’assurant de l’intégrité de la marchandise et minimisant le taux de casse et de cabossage des seaux. Le chargement terminé, le chauffeur prend la route vers la destination mentionnée sur la feuille de route. Il est tenu par le respect des horaires et délais de livraison selon la destination. Le processus prend fin une fois l’ensemble de la marchandise est arrivée au client final.

Suivi du progrès Le schéma ci-dessous explique le processus de suivi et contrôle est un processus continu servant à mesurer et évaluer la performance du partenaire qui met en place deux autres processus, le premier est préventif et le second correctif. Quand il s’agit d’un écart mineur ou l’ajout d’amélioration continue suite aux initiatives que ce soit de la part du partenaire ou de la part de la SNTL liée à des évolutions technologiques sectorielles nous parlons d’un processus préventif. Lorsque le performance est médiocre ou ne répond pas aux exigences du cahier de charge, il s’agit du processus correctif qui se traduira par une évolution graduelle du niveau de pression sur le client ou le partenaire (3 niveaux de mise sous contrôle) : Niveau 1 : Au moins un des indicateurs est en orange Lettre au partenaire précisant la mise sous surveillance avec un délai de 2 mois pour réagir. Envoi d’un mail ou d’un fax systématiquement lors de tout incident pendant la période probatoire. LASRY Ghita

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Émission de pénalités par les achats à la demande du CT. Après une période probatoire éventuellement renouvelée soit le fournisseur revient en mode de pilotage nominal, soit il passe en niveau 2. Niveau 2 : Période probatoire échue Convocation du partenaire Plan d’action court terme partenaire établi pour résoudre des problèmes de service récurrents ou critiques. Suivi des plans d’action. Niveau 3 : Plan d’actions non respecté Réalisation d’un audit logistique partenaire ou client. Déclassement du partenaire ou client dans le panel. Par ailleurs, tout retard par rapport à la date de livraison contractuelle recevra un courrier du CT lui spécifiant qu’il est susceptible de recevoir des pénalités qui lui seront notifiées par la Direction régionale. CT

Processus préventifs

Processus de suivi et contrôle

Communication aux partenaires de leur objectif de service

Adaptation des conditions et suivi de progrès

Suivi continu de la qualité de service

Direction Régionale

Négociation et contractualisation

Revue générale de la qualité de service Pilotage des plans de progrès

Synthèses quantitative et qualitative calées sur les rounds de négociation

Cas critique

Niveau 1 Processus correctifs

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Alerte et mise sous surveillance du partenaire pendant une période test, pénalités

Niveau 2

Niveau 3

Convocation, pénalités et demande de corrections

intervention sur la relation partenaire par la Direction régionale, pénalités

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•

Dans le cadre de sa mission, la direction régionale doit piloter la qualité de service « opérationnelle » des partenaires.

•

L’objectif consiste à permettre l’engagement des partenaires sur une qualité de service avec une logique d’amélioration progressive de celle-ci sur la base de plans de progrès à établir avec ceux-ci.

•

Le suivi de la qualité de service est fondé sur un partage d’indicateurs (engagement sur les délais et la quantité dans un premier temps).

•

Le passage d’un des indicateurs de qualité de service du partenaire sous un seuil, déclenchera sa mise sous surveillance.

•

Mensuellement, la cellule suivi du progrès analysera la qualité de service des principaux partenaires et des partenaires critiques (ceux déjà placés sous surveillance).

•

Trimestriellement, en collaboration avec la cellule suivi du progrès, le CT réalisera un bilan de la qualité de service de tous ses partenaires.

Réalisation des bilans sur la qualité de service

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Contractualisation : Partage des responsabilités au niveau de cabossage, intégrité et exactitude de marchandises. Engagement sur le volume, à savoir le Fret = le nombre de camion Détail du mode opératoire : procédure de gestion et de pilotage de la performance Il est souhaitable de rajouter au contrat :  

Une annexe des équipements et tonnages des camions à mettre à disposition. Une autre annexe pour les tarifs à pratiquer.

-Mettre à disposition des camions adaptés (tonnage) : achat, location, sous-traitance -Elaborer de nouveaux contrats : nombre-équipement et tonnage des camions nécessaires, règles de transfert de propriétés, nombre de villes et de clients à livrer, tarifs, heures de livraison -Envoyer le planning des commandes comme prévu à J-1 -Optimiser les ressources humaines et améliorer leur efficience: réduction temps de mise à quai et de chargement, respect des horaires,… -éviter la perte de seaux (superviser, évaluer et récompenser les ressources humaines)

Coordination logistique Nous avons bien vu la gestion de la relation partenaire et nous avons compris que c’est au niveau de la maitrise du planning des commandes et du maintien du progrès durant tout le chantier test que le partenaire aboutit à la contractualisation qui à ce niveau détaille le mode opératoire à garder tout au long de la période partenariat, ainsi que le partage de responsabilités, l’engagement sur le volume, la disponibilité, la ponctualité y est défini Alors que pour la coordination logistique qui est réalisée au niveau du CT, nous évoquons trois pistes d’amélioration :

Planification

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La première concerne la planification, nous nous intéressons d’abord à la communication entre le CT et le partenaire ou le client, au degré de fiabilité des informations et la capacité du CT à gérer les aléas, à faire le suivi des opérations, ce qui réfère à la gestion physique. Ensuite la deuxième piste est la phase arbitrage entre charges et capacité, il doit par ailleurs dans cette étape être en mesure de réaliser un bon suivi du coté du client ainsi que du coté du partenaire afin d’être sûr du bon déroulement des opérations et par conséquent de la réussite de l’offre logistique de distribution. Gestion documentaire Enfin une gestion physique s’accompagne d’une gestion documentaire, s’assurer que les bons de livraisons, les bons de retours sont bien signés, cachetés par les intéressés et remis aux clients… Je vous communique ci-joint la mise à jour au 16/06/2011 de l'état des accusés de réception des factures en votre possession. Pour cela, je vous demande de nous les remettre au cours de cette semaine;

Il vous reste 10 BL accusés à nous remettre d'un montant global de 127656,08 DH. RAPPEL : Suite à nos procédures internes de gestion des accusés de réception et à fin de faciliter la gestion de ces derniers, je vous rappelle que le délai pour nous remettre les accusés de réception ne devra plus dépasser une semaine de la date du chargement de la commande. Pour cela, je vous invite de déposer les accusés de réception en votre possession et de s'organiser ainsi à fin de respecter dorénavant le délai convenu, car dans le cas contraire, ça risque le blocage de vos payements.

Arbitrage charges capacités Afin d’anticiper la montée en charge de cette opération, à savoir le passage de la mise à disposition d’un seul camion journalier à 5 camions d’une part et d’autres part la généralisation de l’offre logistique de distribution à d’autres clients, la cellule coordination logistique doit mettre en place des outils de modélisation qui permettent de réaliser des arbitrage charges capacités. Car pour faire face à la fois à la montée en charge et de nouvelles demandes, la SNTL doit mobiliser un ensemble de partenaires. Ce pose une problématique de choix de règles d’affectation qui ne peuvent être fait qu’à condition d’avoir un dimensionnement et une logique d’arbitrage charges capacités correcte.

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Pilotage de la relation avec le client

Dimensionnement des besoins Probléme de conjoncture – élimination d’un seul camion

Partage des prévisions Matrice de Communication à instaurer

Fiabilité des informations Vérification de l’information Partage des responsabilités Révision du cahier des charges

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http://www.iut-sn.univ-nantes.fr/SI00158/0/fiche___formation/ http://commerceinternational.centerblog.net/6555736-La-distribution http://www.aquadesign.be/actu/article-5242.php http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/ecoru_0013-0559_1977_num_121_1_2512 http://www.fda.ccip.fr/documents/melopee/fda/distribution.pdf http://www.logistique-vehicules.com/Dossier-Interets-Limites-Distribution-DirecteConcessionnaires.htm http://www.fda.ccip.fr/documents/melopee/fda/distribution.pdf http://commerceinternational.centerblog.net/6555736-La-distribution http://chohmann.free.fr/SCM/SCM.pdf http://books.google.co.ma/books?id=q5IrOrwTdAAC&pg=PA395&lpg=PA395&dq=Distribution+int%C3% A9gr%C3%A9e&source=bl&ots=adyGPfTguH&sig=_y_Z4Jhm2bxiNe3J2QUMHyHcFE&hl=fr&ei=QXr2TZLRNZPC8QO3n_zBBw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnu m=3&ved=0CCoQ6AEwAg#v=onepage&q=Distribution%20int%C3%A9gr%C3%A9e&f=false

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