Rapport de Stage

INSTITUT SUPERIEUR D’INFORMATIQUE APPLIQUEE ET DU MANAGEMENT

Rapport de stage de spécialité de 4ème année Spécialité : finance et contrôle de gestion

Sous le thème : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF BALANCED SCORECARD

Cas: Hotel Iberostar Founty Beach

L’étudiant : AFTAL mouloud

Le Superviseur Entreprise : Boujemaa nouisri

Année Universitaire 2010 / 2011

Le Directeur de stage : ROMMACHE Leila

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

2 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

3 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

Dédicaces

Je dédis ce modeste travail à :

A toute ma famille, Mes amis, Mes frères et sœurs, Mes collègues,

4 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

Remerciements Je tiens à exprimer mes sincères remerciements et témoigner de ma grande reconnaissance à Tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce projet et leur exprimer ma gratitude pour l’intérêt et le soutien qu’ils m’ont généreusement accordé. Je tiens aussi à remercier très vivement le corps professoral de l’institut supérieur d’informatique appliquée et du management qui a bien veillé à mener notre formation et particulièrement, mon encadrant ROMMACHE Leila J’adresse mes vifs remerciements à : •

le chef de département contrôle de gestion boujemaa nouisri qui a mis à ma disposition toutes les informations nécessaires pour la réussite de ce travail.

•

tout le personnel de l’IBEROSTAR FOUNTY BEACH Agadir pour leur collaboration et leur Compréhension.

5 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

Sommaire •

Dédicaces

•

Remercîments

•

Introduction

1- Présentation du secteur de l’entreprise : 1.1

: présentation du secteur A- le tourisme au Maroc : importance socio-économique B- vision 2020 en bref C- l’industrie hôtelière dans le monde D- les perspectives

1.2

: présentation de l’entreprise ABCDEF-

Historique Localisation Activités Politique Moyens Structure organisationnelle et organigramme G- Présentation du service de contrôle de gestion 2- Mandat :

A- Compréhension de la problématique B- Objectifs de l’étude : C- Méthodologie : D- Résultats de l’étude : E- Limites de l’étude : F- Conclusion et recommandation : CONCLUSION 

problèmes rencontrés et Atteinte des objectifs

BIBLIOGRAPHIE 6 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

Introduction

Durant la période de juin –juillet, j’ai effectue un stage au sein de l’hôtel iberostar founty Beach qui groupe espagnol IBEROSTAR qui faisait dans le tourisme et autres activités, mon choix s’est porte sur cette chaine hôtelière du fait ce c’est une multinationale reconnue pour la qualité de ses service te sa gestion alors il aura forcement un service contrôle de gestion conforme aux normes internationales ., compte tenu que la ville d’Agadir est touristique alors c’est normal que l’entreprise d’accueil fait partie du secteur du tourisme et de l’hôtellerie Au début, je suis passe par plusieurs services à savoir la comptabilité, l’économat pour me familiariser avec l’environnement de l’établissement, dans un second temps j’ai affecte au service contrôle de gestion ou ma mission consiste à établir un tableau de bord prospectif (balanced scorecard) à fin de mieux piloter l’activité de l’établissement hôtelier Une grande partie de mon travail est consacrée à assimiler et comprendre les mécanismes qui vont permettre de se familiariser avec le contrôle de gestion et tableau de bord prospectif (balanced scorecard) au cours de cette réflexion il a fallu trouver les moyens pour implanter cet outil de gestion pour mieux réussir le projet

7 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

1- Présentation du secteur de l’entreprise : 1-1 présentation du secteur du tourisme A- le tourisme au Maroc : importance socio-économique Un apport significatif à l’économie Après avoir bouclé l’année dernière avec une bonne reprise qui fait suite à une traversée du désert des mois durant, notamment en 2009, les recettes de voyages entament l’année en cours à un rythme plus rapide. En effet, selon les données provisoires de janvier 2011, publiées par l’Office des changes, le tourisme a généré ce mois des recettes en devises qui se chiffrent à 3,87 milliards de DH (MMDH), contre 3,54 MMDH en janvier 2010, soit une progression de 9,3 % ou +330,8 millions de DH. Avec ce rythme de progression, le Maroc pourra dépasser largement le niveau enregistré en 2010, qui est de 56,2 MMDH. Les dépenses sont évaluées, quant à elles, à 684,3 MDH contre 624,7 MDH, soit une hausse de 9,5% ou +59,6 MDH. Avec ce rythme de progression des recettes de voyages, le Maroc pourra cette année dépasser largement le niveau enregistré en 2010. Il est à rappeler que l’activité touristique a généré l’année dernière 56,2 milliards de DH de recettes en devises, en hausse de 6,3% ou +3,31 MMDH, après une chute de 4,9% en 2009. Par rapport à la moyenne des années 2005 à 2009, soit 52,1 MMDH, ces recettes se sont accrues de 7,8% ou +4,04 MMDH. Par ailleurs, il est à rappeler que le Maroc ambitionne d’accroître à un rythme très soutenu ses recettes touristiques dans le cadre de la nouvelle stratégie sectorielle qui a été lancée fin novembre dernier. Ces recettes devront atteindre 140 milliards de DH en 2020, soit une somme cumulée sur la décennie proche de 1.000 MMDH (plus du double des recettes cumulées de la décennie précédente). En plus de cet objectif, la vision 2020 vise également à créer 200 000 nouveaux lits hôteliers et assimilés, doubler les arrivées de touristes, notamment en doublant la part de marché du Maroc sur les principaux marchés mondiaux et en attirant 1 million de touristes issus des marchés émergents cibles. De même, on ambitionne de tripler le nombre des voyages domestiques. Ce qui devra consacrer le tourisme comme deuxième secteur économique du pays, avec 470 000 emplois directs à créer sur la période 2011-2020 pour employer au terme de la décennie près d’un million de Marocains. Le PIB touristique sera accru, quant à lui, de 2 points, pour atteindre près de 150 MMDH, contre environ 60 MMDH aujourd’hui. Le tourisme, agent de transformation sociale Le tourisme est un facteur d’ouverture, de mise en valeur des cultures locales et d’amélioration des conditions de vie des sociétés locales (création d’infrastructures de transports, amélioration des services collectifs et du cadre de vie, désenclavement de zones rurales…). Il entraîne souvent une évolution des modes de vie, les nouvelles pratiques pouvant 8 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

rentrer en conflit avec les valeurs traditionnelles : enrichissement, individualisme, adoption d’un mode de vie plus urbain. Même si cette évolution est inévitable, mal préparée elle peut conduire à des comportements de repli. La différence de niveau de vie entre touristes et population locale est un autre facteur influant sur la relation touristes-populations autochtones. Le phénomène de cherté de la vie dans les régions touristiques est une des principales récriminations des populations résidentes contre le tourisme. De plus, les stations touristiques connaissent souvent des problèmes de congestion des infrastructures de transport, d’inflation et de difficulté de logement pour la population résidente. Le tourisme renforce également la mobilité sociale et géographique des individus (tout comme il peut contribuer à fixer les populations). Le développement de l’activité touristique et la créationd’emploi attirent les personnes qualifiées ou pas, à la recherche d’opportunités. Dans les destinations dont le potentiel touristique est confirmé, il a initié le flux de migration définitive, motivé à la fois par des raisons professionnelles et d’agréments.

L’importance des phénomènes de « para-tourisme » n’est pas négligeable. Les touristes ne font que passer, mais les résidences secondaires (parfois suivies d’installation en résidence principale) témoignent d’une occupation plus permanente de l’espace. La renommée Internationale de la médina de Marrakech a entraîné une forte demande sur les vieilles demeures, ou riyads, que les résidents étrangers des différentes nationalités rénovent et transforment en riches résidences ou en maisons d’hôtes (plus de 600 vieilles demeures de la médina de Marrakech ont été rachetées par des touristes européens à Marrakech, 380 maisons à Essaouira).La même tendance s’observe à Fès, Chefchaouen ou Asilah. B- vision 2020 en bref Le Maroc abordera la Vision 2020 fort d'une riche expérience constituée lors de la mise en œuvre de la Vision 2010. Compte tenu des enseignements tirés de la vision 2010, des tendances et de l'évolution du marché mondial du tourisme, des lignes directrices peuvent constituer les prémisses de la vision 2020 : Développer un Tourisme responsable et durable Le développement du tourisme doit profiter au citoyen marocain notamment : Par le développement du tourisme interne. Le Plan Biladi est déjà en marche, mais, il faudra quelques années avant que les résidences touristiques et autres campings ne puissent accueillir les touristes marocains. A côté de ce plan, il faudrait développer le concept de tourisme social, largement développé en Europe et qui a beaucoup contribué à installer la culture du tourisme interne. : - Par la conception de sites touristiques intégrés dans l'environnement existant et en interaction avec la population locale ; - Par la préservation de l'environnement à travers plusieurs actions : 9 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

1- Mise en place de normes écologiques répondant aux standards internationaux ; 2- Promotion du pavillon bleu 3- Développement de l'énergie solaire et des techniques de recyclage et traitement de l'eau ; Ériger la qualité en priorité La Vision 2020 doit être aussi une vision de la qualité. En effet, le principal facteur clé de succès des principales destinations touristiques mondiales, c'est la qualité. Le mot d'ordre de la vision 2020 doit être la qualité, de l'aéroport à l'aéroport. A ce titre, l'assainissement de l'environnement du touriste doit être inscrit comme élément prioritaire de la Vision 2020. Promouvoir les Ressources Humaines Le tourisme est un secteur de service. Les Ressources Humaines doivent être au cœur du dispositif du développement, d'autant plus que l'enjeu majeur de la Vision 2020 sera davantage d'ordre qualitatif. Assurer un développement homogène de l'ensemble du territoire La Vision 2020 devra avoir une approche non seulement produit et clients mais aussi région. Il faudra s'assurer de la cohérence et de l'homogénéité de l'offre et de l'existence de la clientèle pour satisfaire cette offre à l'horizon 2020. Pour cela, il faudra que chaque partie du Maroc ait une vocation, une offre claire qui soit agréée par ses élus et par ses citoyens. Il faudra également procéder à un rééquilibrage des efforts notamment d'investissement vers les régions où le tourisme n'arrive pas encore à décoller. Instaurer un système de Gouvernance plus efficace Il s'agit de mettre en place des mécanismes et des moyens de pilotage adaptés et mieux partagés. L'organisation du pilotage institutionnel devra être plus synthétique pour éviter un nombre d'acteurs trop important. Le principe est que l'administration incite (fiscalement) les grandes entreprises à dégager des fonds afin de créer des sociétés distinctes dont l'objet social est de construire et d'exploiter des hôtels, des résidences touristiques. Les prix seront ainsi plafonnés pour le personnel des entreprises concernées. Ces sociétés pourront exploiter les structures d'accueil en question, durant les périodes creuses, à des prix standards pour mieux les rentabiliser

C- l’industrie hôtelière dans le monde

Le tourisme international a crû de près de 5 % au cours du premier semestre 2011, totalisant un nouveau record de 440 millions d’arrivées. Les résultats confirment qu’en dépit 10 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

de nombreuses difficultés, le tourisme international continue de confirmer son retour à la croissance initié en 2010. Les économies avancées connaissent une croissance plus rapide que prévu Les arrivées de touristes internationaux sont estimées avoir augmenté de 4,5 % au cours du premier semestre 2011, consolidant les 6,6 % enregistrés en 2010. Entre janvier et juin 2011, le nombre total d’arrivées a atteint 440 millions, soit 19 millions de plus qu’au cours de la même période en 2010. La croissance dans les économies avancées (+ 4,3 %) est restée forte et rattrape l’écart avec les économies émergentes (+ 4,8 %) qui ont été le moteur de la croissance du tourisme international ces dernières années. Cette tendance reflète le fléchissement enregistré au Moyen-Orient et en Afrique du Nord ainsi qu’un léger ralentissement de la croissance de certaines destinations asiatiques après une année 2010 très forte. « La croissance soutenue de la demande de tourisme dans une période aussi délicate est très significative pour le secteur et renforce notre détermination à considérer le tourisme comme une priorité dans les politiques nationales. Le tourisme peut jouer un rôle essentiel en termes de croissance et de développement économiques, particulièrement à un moment où de nombreuses économies, principalement en Europe et en Amérique du Nord, luttent pour la reprise et la création d’emplois », a dit M. Taleb Rifai, Secrétaire général de l’OMT. Toutes les (sous-)régions dans le monde ont montré des tendances positives, à l’exception du Moyen-Orient et de l’Afrique du Nord. Les résultats ont été meilleurs que prévus en Europe (+ 6 %), stimulés par la reprise en Europe du Nord (+ 7 %) et en Europe centrale et orientale (+ 9 %), et par la redistribution temporaire des départs vers les destinations d’Europe méditerranéenne et méridionale (+ 7 %) en raison des développements en l’Afrique du Nord (- 13 %) et au Moyen-Orient (- 11 %). L’Afrique subsaharienne (+ 9 %) continue d’enregistrer des résultats solides. Les Amériques (+ 6 %) se situent légèrement au-dessus de la moyenne mondiale, avec des résultats remarquablement forts pour l’Amérique du Sud (+ 15 %). L’Asie et le Pacifique ont crû à un rythme relativement plus lent de 5 % mais qui fait plus que consolider sa croissance exceptionnelle de 13 % en 2010. Les résultats des derniers mois montrent que les destinations comme l’Égypte, la Tunisie et le Japon connaissent une reprise certaine de la demande. « Nous sommes très encouragés en voyant la reprise de la demande pour ces destinations touristiques importantes et nous demandons instamment de poursuivre le soutien apporté à ces pays qui sont aujourd’hui tout à fait prêts à recevoir des voyageurs du monde entier », a ajouté M. Rifai. Jusqu’à présent, la croissance des arrivées des touristes internationaux est très conforme aux prévisions initiales émises par l’OMT au début de 2011, qui étaient de 4 à 5 % pour toute l’année 2011, soit un taux légèrement supérieur au taux moyen à long terme de 4 %. Comme les recettes du tourisme international ont été plus affectées par la crise de 2008-2009 et qu’elles reprennent plus lentement que les arrivées en 2010, cette année devrait également être marquée par la consolidation de leur amélioration. Après le premier semestre encourageant de 2011, la croissance pour le reste de l’année devrait fléchir quelque peu, ces derniers mois ayant suscité une incertitude croissante gênant le climat des affaires et la confiance des consommateurs. 11 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

« Nous devons rester prudents dans la mesure où l’économie mondiale montre des signes de volatilité croissante », a dit M. Rifai. « De nombreuses économies avancées sont encore exposées aux risques d’une croissance faible, de problèmes budgétaires et de la persistance d’un chômage élevé. En même temps des signes de surchauffe apparaissent dans certaines économies émergentes. Restaurer une croissance économique soutenue et équilibrée reste une tâche majeure » Le tourisme international a repris avec vigueur en 2010 selon les données anticipées du Baromètre OMT du tourisme mondial. Le nombre d’arrivées de touristes internationaux a augmenté de près de 7% pour atteindre 935 millions après un recul de 4% en 2009, l’année la plus durement frappée par la crise économique mondiale. La plupart des destinations du monde affichent des chiffres positifs qui leur permettent de compenser les pertes récentes ou de se rapprocher de cet objectif. Ce redémarrage s’est toutefois effectué à plusieurs vitesses et les économies émergentes en ont été le principal moteur. Impulsé par l’amélioration des conditions économiques dans le monde, le tourisme international s’est redressé plus vite que prévu des impacts de la crise financière mondiale et de la récession économique de la fin de 2008 et de l’année 2009. Les arrivées de touristes internationaux ont augmenté de 6,7% par rapport à 2009 et toutes les régions du monde ont enregistré des taux de croissance positifs. Le chiffre mondial d’arrivées de touristes internationaux s’est situé à 935 millions, soit 58 millions de plus qu’en 2009 et 22 millions de plus que le pic (913 millions) atteint en 2008 avant la crise. Si toutes les régions ont déclaré une augmentation des arrivées de touristes internationaux, ce sont les économies émergentes qui ont été les principaux moteurs du redressement. Cette reprise à plusieurs vitesses, plus faible dans les économies avancées (+5%), plus rapide dans les émergentes (+8%), reflète globalement la situation économique mondiale et devrait persister en 2011 et dans un avenir prévisible. « La reprise du tourisme international est une bonne nouvelle, notamment pour les pays en développement qui attendent de ce secteur les revenus et les emplois qui leur sont si nécessaires » a affirmé le Secrétaire général de l’OMT, Taleb Rifai. « Le défi consiste désormais à consolider cette croissance dans les années à venir malgré un environnement économique mondial encore incertain ». L’Asie (+13%) a été la première région à se redresser et celle où la croissance a été la plus forte en 2010. Les arrivées de touristes internationaux y ont atteint le nouveau record de 204 millions l’année dernière, contre 181 millions en 2009. L’Afrique (+6% à 49 millions), la seule région qui avait déclaré des chiffres positifs en 2009, a poursuivi son expansion en 2010 grâce à un regain de dynamisme économique et à la tenue d’évènements tels que la Coupe du monde de la FIFA en Afrique du Sud. La croissance s’est de nouveau écrite à deux chiffres au Moyen-Orient (+14% à 60 millions) où pratiquement toutes les destinations ont rebondi d’au moins 10%. En Europe (+3% à 471 millions), la reprise a été plus lente que dans d’autres régions en raison de l’interruption du trafic aérien provoquée par l’éruption du volcan Eyjafjallajokull et de l’incertitude économique planant sur la zone euro. Néanmoins, le secteur a pris de la vitesse au second semestre et les performances de certains pays ont largement dépassé la moyenne régionale, ce qui n’a toutefois pas suffi à compenser les pertes globales de 2009. Les Amériques (+8% à 151 millions) se sont ressaisies après le déclin de 2009 provoqué par les épreuves économiques en Amérique du Nord et l’impact de la 12 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

pandémie de grippe A(H1N1). Le retour à la croissance de l’économie des États-Unis, l’intégration régionale croissante en Amérique Centrale et du Sud et la vitalité des économies de l’Amérique latine ont amélioré les résultats de la région dans son ensemble. La croissance a été la plus prononcée (+10%) en Amérique du Sud. C’est au niveau des sous-régions que l’on perçoit le mieux la disparité des vitesses de la reprise. Quelques sous-régions comme l’Afrique du Nord, l’Afrique subsaharienne et l’Asie du Sud-est, épargnées par la crise mondiale, n’ont pas vu leur croissance s’interrompre en 2009 ou en 2010. Parmi les sous-régions touchées par la crise en 2009, l’Asie du Nord-est et du Sud, l’Amérique du Nord et du Sud et l’Europe occidentale ont enregistré une augmentation des arrivées en 2010 qui a entièrement compensé les pertes précédentes et battu les niveaux records atteints avant la crise. Les Caraïbes et l’Amérique Centrale n’ont réussi qu’à revenir aux niveaux de 2008 alors qu’en Europe centrale et de l’Est, ainsi qu’en Europe méridionale et méditerranéenne, la reprise n’a pas permis de compenser les flux de touristes perdus en 2009. L’Europe septentrionale, quant à elle, n’a pas retrouvé le chemin de la croissance en 2010. L’augmentation des recettes touristiques internationales est restée quelque peu à la traîne de celle des arrivées en 2010, ce qui est normal en période de reprise. Pour ce qui est des dépenses à l’étranger, parmi les premiers marchés touristiques émetteurs, c’est dans les économies émergentes que l’on trouve les taux de croissance les plus élevés : Chine (+17%), Fédération russe (+26%), Arabie saoudite (+28%) et Brésil (+52%). Parmi les marchés émetteurs traditionnels, l’Australie (+9%), le Canada (+8%), le Japon (+7%) et la France (+4%) ont rebondi tandis que les États-Unis, l’Allemagne et l’Italie sont restés à des niveaux plus modestes de 2%. Le score le plus bas doit être attribué au Royaume-Uni où les dépenses à l’étranger ont baissé de 4% en 2010. La demande touristique internationale a bien résisté en 2010 malgré la persistance d’incertitudes économiques dans quelques grands marchés, les catastrophes naturelles endurées par certains pays, les troubles politiques et sociaux soufferts par d’autres, l’interruption prolongée du trafic aérien provoquée par l’éruption du volcan d’Islande en avril et les dures conditions climatiques qui ont frappé plusieurs régions d’Europe ainsi que les États-Unis en décembre. « Une fois de plus, le tourisme a démontré qu’il était un secteur hautement résistant. Il nous faut néanmoins travailler mieux et de concert pour renforcer la cohésion et la coopération entre tous les acteurs de la chaîne de valeur du tourisme afin d’être plus compétitifs et efficaces face à des défis comme la fermeture de l’espace aérien européen d’avril dernier » a affirmé M. Rifai. L’année 2010 a également souligné la capacité extraordinaire de mégaévènements (sports, culture, expositions) d’attirer des visiteurs et de faire de leurs pays d’accueil des destinations touristiques attirantes. On se souviendra è cet égard des Jeux olympiques d’hiver du Canada, de l’Expo de Shanghai en Chine, de la Coupe du monde de la FIFA en Afrique du Sud et des Jeux du Commonwealth en Inde. Les plus de 300 experts du monde entier qui composent le Groupe d’experts de l’OMT ont confirmé ces tendances et considéré que les performances globales de 2010 étaient très positives et bien supérieures aux attentes qu’ils avaient exprimées en début 13 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

d’année. Le Groupe estime que ce panorama positif persistera en 202010 – Les recettes du tourisme international dépassent la barre des 900 milliards de dollars des É.-U. En 2010, les recettes du tourisme international sont estimées avoir atteint 919 milliards de dollars des É.-U. (693 milliards d’euros) à l’échelle mondiale, en hausse par rapport aux 851 milliards de dollars (610 milliards d’euros) en 2009. En valeur réelle (ajustée des variations de taux de change et de l’inflation), les recettes du tourisme international ont augmenté de 5 % par apport à une croissance de près de 7 % des arrivées, ce qui montre la relation étroite entre ces deux indicateurs et confirme que dans les années de reprise, les arrivées tendent à augmenter plus rapidement que les recettes. Parmi les dix premiers pays qui dépensent le plus dans le tourisme, la Chine monte à la troisième position. Depuis 2000, la Chine a pu multiplier ses dépenses de tourisme par quatre, réalisant ainsi la croissance la pus rapide dans sa catégorie au cours de la dernière décennie. Les autres changements apparus dans le classement des dépenses de tourisme international sont la montée du Canada et de l’Australie à la 6e et à la 10e place respectivement. le classement 2010 des dix premières destinations par arrivées et recettes du tourisme international, la Chine a également renforcé sa position. Au niveau des arrivées, la Chine a supplanté l’Espagne à la troisième position après la France et les États-Unis, tandis qu’en termes de recettes, elle est classée quatrième, prenant la place de l’Italie. Le seul autre changement dans le classement vient de Hong Kong (Chine), qui est monté de la 14e à la 9e place dans les dix premiers pays ayant les meilleures recettes. La France continue à être en tête du classement des principales destinations touristiques en termes d’arrivées et elle est classée troisième en termes de recettes tandis que les États-Unis sont premiers en termes de recettes et deuxièmes en termes d’arrivée Après la reprise mondiale de 2010, la croissance devrait se poursuivre dans le secteur du tourisme en 2011 mais à un rythme plus modéré. Selon l’OMT, les arrivées de touristes internationaux augmenteront de 4% à 5% en 2011, un taux légèrement supérieur à la moyenne à long terme. La persistance d’un niveau de chômage élevé reste une préoccupation majeure ; le redressement progressif de l’emploi attendu en 2011 reste trop faible pour compenser les emplois perdus pendant la crise économique. La tendance récente à introduire et augmenter les taxes sur les voyages pour équilibrer les comptes publics représente un nouveau défi pour le secteur. « Nous comprenons parfaitement qu’il faille ajuster les budgets mais l’OMT ne cessera d’alerter les gouvernements sur le fait que ces taxes lèsent gravement la capacité prouvée du tourisme à stimuler la création d’emplois et la croissance économique et qu’elles nuisent à leurs propres économies et aux possibilités de développement des pays émergents » a affirmé M. Rifai. D- les perspectives Pas de changement significatif des prévisions mondiales

pour 2011 Selon les prévisions préparées par l’OMT au début de l’année, les arrivées de touristes internationaux devraient augmenter de quelque 4 % à 5 % en 2011. L’impact des récents développements en Afrique du Nord et au Moyen-Orient ainsi que le tremblement de terre et le tsunami tragiques en mars au Japon ne devraient pas affecter de façon substantielle ces prévisions générales. 14 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

Les résultats de l’Asie du Nord-est, de l’Afrique du Nord et du MoyenOrient sont inférieurs aux prévisions initiales, mais les destinations d’Europe et d’Amérique du Sud ont, de loin, de bien meilleurs résultats que prévu. Dans l’ensemble, et comme dans des situations antérieures similaires, on peut prévoir une redistribution temporaire du trafic en faveur d’une augmentation des voyages intra-régionaux par rapport aux voyages interrégionaux . « Même si la situation récente en Afrique du Nord et au Moyen-Orient et les événements terribles du Japon affecteront les résultats de ces régions, la croissance globale du tourisme international ne devrait pas être touchée de façon significative», a dit M. Rifai. Par ailleurs, la chute de la demande en Tunisie, en Égypte et au Japon devrait rebondir et la reprise de ces destinations importantes sera certainement consolidée au cours de cette année », a-t-il ajouté. 1.3 : présentation de l’entreprise H- Historique L'histoire du GRUPO IBEROSTAR remonte à plus de 120 ans et a un point commun avec les entreprises de chaussure Camper et Lotusse. Toutes les trois conservent comme un trésor un héritage reposant sur de solides valeurs de responsabilité, d'engagement et de qualité. En 1877 Antonio Fluxá, artisan chausseur, s'est embarqué pour l'Angleterre pour y étudier la Production industrielle de la chaussure. À son retour à Majorque, rapportant avec lui l'une des premières machines qui existaient pour la couture des chaussures, il a réuni un groupe d'artisans de la région d'Inca, à Majorque et a fondé la première industrie de la chaussure des Îles Baléares. Tout un symbole de modernité. Cet esprit d'innovation et d'entreprise a été transmis à des générations futures, avec des principes tels que: l'amour du métier, l'honnêteté, l'austérité et le travail de qualité. Dès lors, les usines de chaussure se sont multipliées sur l'île et la famille Fluxá a été la première à utiliser une marque commerciale pour ses chaussures: Lotusse. Des années plus tard, Lorenzo Flux á Figuerola, âgé de 21 ans, a repris l'usine de son père, et a poursuivi l'expansion internationale que Don Antonio avait développé auparavant. En 1956, Lorenzo Fluxá Figuerola acheta une petite agence de voyages avec 6 bureaux et 40 employés, appelée Viajes Iberia, et a commencé à la développer. À cause de la situation économique que connaissait le pays, Don Lorenzo a toujours vu reflétée dans le tourisme la maxime qu'il a essayée d'inculquer à ses enfants depuis leur enfance: « Vous devez être Internationaux». Profitant de la grande évolution touristique en Espagne pendant les années 70 et 80, l'agence de voyages a axé son activité sur le tourisme de réception, en représentant les plus grands tour-opérateurs européens en Espagne. Miguel Fluxá a créé en 1973 le touropérateur Iberojet afin de proposer des voyages à forfait dans des destinations espagnoles et Étrangères. Et, 6 ans plus tard, elle a lancé l'activité internationale de l'entreprise avec l'ouverture des agences de réception Iberotravel, à Londres et Manchester, et Visit US, avec des succursales à Miami et Orlando, destinées à satisfaire les besoins des clients d'Iberojet 15 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

En 1986, avec maintenant un portefeuilles d'entreprises reconnues et de prestige, Miguel Fluxá a décidéd'élargir l'offre touristique du Groupe et de s'attaquer au secteur hôtelier pour pouvoir proposer également ceservice à ses clients, avec l'ouverture des premiers hôtels IBEROSTAR Hotels & Resorts à Majorque et aux ÎlesCanaries. Une fois que l'activité hôtelière fut consolidée sur les principales destinations de vacances espagnoles, l'entreprise a poursuivi son expansion en ouvrant son premier établissement aux Caraïbes, précisément en 1993, en République dominicaine. L'hôtel IBEROSTAR Bávaro Resort, de cinq étoiles, en front de plage de Punta Cana, fut le premier parmi de nombreux autres, car la croissance d'IBEROSTAR Hotels & Resorts depuis lors, fut vertigineuse. Parallèlement, le tour-opérateur Iberojet a également lancé son développement international et s'est positionné dans la plupart des pays d'Amérique latine avec comme objectif de proposer des voyages à forfait en Europe et sur d'autres destinations Cette histoire à succès a été possible grâce aux facteurs suivants: le réinvestissement constant des bénéfices dans le renouvellement et la construction de nouveaux hôtels ; la capacité de l'entreprise à gagner la confiance de ses clients par sa philosophie et ses valeurs ; et également, grâce au professionnalisme et au dévouement de ses hommes et de ses femmes, s'engageant à toujours offrir le meilleur service. En 1998, et dans le droit fil du plan d'expansion ambitieux de la société, est née Iberworld, une compagnie d'aviation spécialisée dans les vols charters, implantée à Palma de Majorque, Madrid et Ténérife. Et, peu de temps après, Iberojet Cruceros, compagnie constituée de deux bateaux de croisière modernes et tournée essentiellement vers ce créneau en Espagne. En 2004, GRUPO IBEROSTAR a réalisé un chiffre d'affaires de 828,1 millions d'euros, comptait 54 490 lits et 15 600 employés. Ces six agences de voyages d'autrefois étaient devenues 500 bureaux répartis sur tout le territoire espagnol et l'un des groupes touristiques les plus importants du pays. GRUPO IBEROSTAR est une entreprise de référence dans le secteur touristique international. Elle a non seulement exporté sa philosophie et ses valeurs dans d'autres pays avec rigueur et respect des différentes cultures autochtones, en ouvrant la voie à d'autres entreprises majorquines, mais aégalement toujours été une référence dans la création d'emplois, en rendant possible le développement professionnel et la formation de milliers de personnes. En 2006, GRUPO IBEROSTAR a vendu sa division touristique consacrée à l'activité d'émission: le tour-opérateur Iberojet avec d'autres marques comme Solplan, Turavia ou Viva Tours, la compagnie aérienne Iberworld, la compagnie Iberojet Cruceros et le réseau des bureaux au détail Viajes Iberia, dans le but de renforcer le développement et l'expansion de son coeur de métier, la division hôtelière. L'objectif est en passe d'être atteint. Comptant à l'heure actuelle plus de 100 hôtels dans 16 pays du monde,l'univers IBEROSTAR est une étoile qui n'est pas prête de cesser de briller. Avec une image de marque récemment renouvellée, GRUPO IBEROSTAR a mis l'accent sur trois pôles: IBEROSTAR Hotels & Resorts, division hôtelière et fleuron du Groupe ; IBEROSTATE, la nouvelle division du Groupe, qui se spécialise dans la 16 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

construction et le développement de résidences de vacances dans les complexes hôteliers d'IBEROSTAR ; et IBEROSERVICE, division qui propose des services de réception tous les ans à plus de 4,5 millions de voyageurs dans 8 pays. Sous cet angle de développement, IBEROSTAR Hotels & Resorts a fondé sa stratégie sur les valeurs suivantes: vocation de service, qualité, harmonie du rapport qualitéprix, respect et promotion des cultures locales, innovation et durabilité. Ses plus de 23 000 employés dans le monde entier travaillent tous les jours à maintenir vivants ces signes d'identité. L'étape suivante a été le lancement d'une nouvelle catégorie d'hôtels, The Grand Collection, qui propose des hôtels de luxe aux clients les plus exigeants. L'objectif de cette nouvelle ligne est d'offrir des vacances exclusives sur les meilleures plages du monde, avec une offre culinaire vaste et exquise, un service personnaliséau client et des environnements élégants et détendus. Avec la quatrième génération de la famille Fluxá d'ores et déjà plongée dans le quotidien de la société, et conservant intact son esprit d'entreprise, IBEROSTAR envisage de poursuivre des investissements dans les pays où elle est implantée et d'élargir ses activités à de nouvelles destinations et à de nouveaux marchés. I- Localisation L'hôtel Iberostar Founty Beach est idéalement situé, en bordure de l'immense plage d'Agadir, au Maroc, à seulement 1 kilomètre de la ville. Cet hôtel de bord de mer est l'endroit idyllique pour se reposer et découvrir la ville d'Agadir ainsi que les sites historiques et culturels de la région. J-

Activités et moyens :

L’ensemble de l’activité de cet établissement s’articule autour de cinq axes, aux quelles il a alloue des moyens nécessaires au bon fonctionnement de ces centres d’activités, à savoir : -

Hébergement

L'hôtel Iberostar Founty Beach se compose de trois bâtiments de 3 étages abritant 470 chambres confortables. Il est le lieu idéal pour passer quelques jours de vacances au Maroc, avec pour seules préoccupations, la détente et les loisirs. Toutes les chambres de l'hôtel Iberostar Founty Beach offrent la possibilité d'ajouter un lit d'appoint, et presque toutes dévoilent de superbes vues sur l'Atlantique et sur la plage d'Agadir. Les différents types d'hébergement de l'hôtel Iberostar Founty Beach sont les suivants : * 292 chambres doubles * 52 chambres supérieures 17 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

* 6 suites * 4 chambres pour personnes handicapées * 116 chambres familiales - Restauration L'hôtel Iberostar Founty Beach compte de nombreux établissements où prendre un verre, un rafraîchissement et où se restaurer. Notre hôtel à Agadir propose 5 excellents restaurants servant le meilleur de la cuisine nationale et internationale. • Animation Bar Cassiopee • Lobby Bar Orion • Main Restaurant Mercure de l'hôtel Iberostar Founty Beach • Restaurant Antares de l'hôtel Iberostar Founty Beach • Snack Bar Founty -

Divertissement Les activités récréatives sont reines à Agadir, entre la plage, la ville et les nombreuses options que propose l'hôtel Notre hôtel Iberostar Founty Beach dispose d'une offre de loisirs pour les petits et pour les grands. Les enfants apprécieront les activités organisées par le Miniclub de notre hôtel de bord de mer à Agadir. Les plus grands ont la possibilité de se détendre dans le centre de soins et de beauté et, le soir venu, de prendre un verre tout en écoutant le pianiste de l'hôtel Iberostar Founty Beach. Entre autres activités proposées par l'hôtel Iberostar Founty Beach, en famille ou entre adultes, soulignons les suivantes : * Miniclub * Activités récréatives * Heath Beauty

-

Sport

L'hôtel Iberostar Founty Beach au Maroc dispose de belles installations sportives pour le plus grand plaisir de ses hôtes. À proximité même d'Agadir il est possible de pratiquer de nombreux sports et notamment les sports nautiques en raison de l'emplacement privilégié de l'hôtel Iberostar Founty Beach, entre la plage d'Agadir et l'Océan Atlantique. Entre autres prestations proposées par l'hôtel Iberostar Founty Beach, soulignons les suivantes : * Piscine * Activités sportives à l'hôtel Iberostar Founty Beach * Activités sportives aux alentours -

Réunions séminaires conférences rencontres :

18 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

L'exotisme, la gastronomie, la culture et la beauté du Maroc attirent chaque année un grand nombre de visiteurs en quête du lieu idéal au Maroc pour organiser les séminaires et autres événements. L'hôtel Iberostar Founty Beach dispose d'excellentes infrastructures pour les entreprises et les hommes d'affaires qui souhaitent organiser leur séminaires, conférences, voyages de stimulation et tous autres événements à Agadir, au Maroc, dans un cadre privilégié. Ils peuvent accueillir des groupes de 20 à 300 personnes, les salles sont parfaitement équipées et l'équipe de professionnels de l'hôtel Iberostar Founty Beach répondra à toutes vos questions concernant l'organisation de votre événement au Maroc. K- Politique La politique entamée par le groupe Iberostar dans ses différents établissements hôteliers repose sur plusieurs valeurs et philosophies à savoir En termes de philosophie * Excellence du service client. * Vocation de service * Qualité en tant qu’exigence de l’activité en soi * Satisfaction des clients par le biais de l’offre de services. * Harmonie dans la relation qualité-prix * Respect et promotion des cultures locales * Gestion pour l’innovation. En termes de valeurs véhiculées au sein de l’organisation on peut retenir : * Le client est l’axe de l’organisation * Responsabilité dans le service. * Engagement envers l’environnement : humain, culturel et environnemental * Présence dans les principales destinations de vacances au monde et près des meilleures plages. Pour resumer le Groupe adopte une stratégie d'expansion et de renforcer l'image de marque d'IBEROSTAR en tant que compagnie touristique de référence dans les diverses destinations sur lesquelles elle est présente.

19 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

L- Structure organisationnelle et organigramme :

La chaine hôtelière Iberostar adopte une structure matricielle pour l’ensemble des ses unîtes hôtelières ou chacune de ses entités dispose d’une autonomie en matière de gestion et de financement, l’entreprise mère garde quand même son droit à l’audit et au contrôle En ce qui concerne notre unité hôtelière, pour son organisation interne elle adopte une structure organisationnelle fonctionnelle, ce qui apparait évident dans son organigramme qui suit :

20 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

M- Présentation du service de contrôle de gestion :

le service contrôle de gestion est une entité qui occupe une place importante dans l’organigramme car la tendance maintenant est a maitriser les couts et ce département joue un rôle dans ce sens en général il est constitue de quatre cadres qui effectuent le contrôle a plusieurs niveaux à savoir : • le chef contrôle ou le contrôleur général : parmi les qualités requises dans la fonction de contrôleur général sont: Honnêteté, intégrité, goût des chiffres, esprit d’analyse, méthode, sens de l’organisation, polyvalence d’action et de recherche, dynamisme, précision, connaissance approfondie de l’organisation, de la gestion et de la comptabilité d’un hôtel, grande rigueur dans l’application des procédures administratives. Pour résumer Le contrôleur de gestion est l’assistant du directeur financier dans le domaine du contrôle de gestion. Les fonctions essentielles dont il est responsable sont: – Veiller au bon fonctionnement des services de contrôle et du suivi des documents; – Vérifier les travaux accomplis par les différents contrôleurs; – Contrôler le bon enregistrement de toutes les écritures (rapprochement des recettes, maincourantes, caisse, etc.); – Contrôler le bon enregistrement des dépenses au comptant et en crédit; – S’assurer de la réalité des inventaires et de leur chiffrage avec rapprochement physique par sondage périodique; – Déterminer contradictoirement les ratios matières (vivres, caves) avec recherche des écarts, la rotation des stocks; – Établir les données statistiques décadaires et de fin de mois: occupation, chiffre d’affaires, fréquentation, nombre de repas servis, etc. – Rapporter au Directeur Financier toutes les anomalies constatées. – élaboration avec le Directeur Financier du budget annuel des produits et charges; – calcul des résultats en cours et en fin de mois en terme de consommation, statistiques et leur comparaison avec le budget fixé; – contrôle budgétaire de tous les produits et charges périodiquement en cours du mois et en fin de mois; 21 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

– analyse et explication des écarts sur budget, et communication des résultats aux responsables concernés pour mener les actions correctives nécessaires; -appréciation et révision du budget si nécessaire.

• Le contrôleur de recettes il est responsable d’effectuer les contrôles du chiffres d’affaires et les recettes de l’hôtel: – Le contrôle du relevé du back: Le back est composé des factures des clients présents à l’hôtel. Toute facture non payée ou non transférée aux débiteurs doit être dans ce back . – Contrôle des annulations, transferts, rappels sur chiffre d’affaires; – Contrôle des prestations offertes aux clients et les gratuités autorisées; – Contrôle du chiffre d’affaires logement: les chambres occupées, les nuitées, les prix de vente des chambres et les différentes réductions accordées et approuvées par le responsable habilité; – Contrôle du chiffre d’affaire restauration: contrôle des factures points de vente. Ainsi, le contrôleur des recettes doit vérifier les séries des factures, les articles consommés, les prix des prestations, le nombre de couverts servis ainsi que les modes de règlement de la facture; – Contrôle du chiffre d’affaire des autres prestations tels que le golf, le fitness et parfumerie, le bowling jeux, le club équestre, la blanchisserie, le service voiturette, le standard, etc. Le contrôleur est tenu de vérifier les séries de factures, les annulations et déductions sur ces prestations ainsi que les modes et conditions de règlement; – Contrôle des arrivées et départs des groupes et opérations banquets, les conditions de séjour et les modes de règlements; – Contrôle des remises à zéro: les caisses enregistreuses sont remises à zéro une fois par jour; – Contrôle inopiné des caisses points de vente, de la caisse générale, de la caisse des achats et les caisses réception; – Calculer les statistiques au cours et en fin de période de gestion (mensuelle), et veiller à la mise à la disposition de la Direction Générale de toute information nécessaire. • Le contrôleur de restauration (F&B) Le contrôle restauration s’effectue à partir des approvisionnements jusqu’à la consommation finale de nourriture et boissons, en passant par le stockage. Il s’agit de déterminer les coûts théoriques nourriture et boissons, les coûts réels périodiques et mensuels nourriture et boissons Les résultats du contrôle restauration sont synthétisés dans le rapport mensuel des coûts F&B. Sa mission s’articule autour d’un ensemble de tache a effectuer parmi les quelles : – contrôle de réception des marchandises: le contrôleur f&b doit assister à toute entrée de marchandise à l’économat et vérifier la conformité de la réception avec le bon de commande en terme de quantité, qualité et prix. Le contrôleur procède également à l’enregistrement journalier des entrées f&b; – contrôle des prélèvements de marchandises de l’économat aux points de ventes concernés. Les bons de prélèvements doivent être signés par le contrôleur; ce dernier procède en fin de 22 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

journée à l’enregistrement de toutes les sorties de l’économat vers les points de vente ; – contrôle des transferts de marchandise d’un point de ventre à un autre point de vente: en effet, en cas de besoin, un point de vente peut transférer de la marchandise dont il ne dispose pas en stock d’un autre point de vente et cette opération fait l’objet d’un bon transfert, pareille à un bon de prélèvement mais qui ne se fait pas au niveau de l’économat. les sources d’information sont: – pour les achats de marchandises: les factures, bons de commande, demande d’achat, bon de livraison et bon de réception; – pour les sorties de l’économat: les bons de prélèvements, les meat tag délivrés par l’économat en fin de journée; – pour les sorties d’un points de vente à un autre point de vente: les bons de transfert de marchandises; Il comprend également ; – le contrôle des prix des marchandises, les devis des fournisseurs; – procéder aux inventaires physiques des stocks à l’économat et ce chaque fin de période (le mois), traiter ces inventaires, les comparer aux inventaires théoriques et analyser les écarts; – le calcul périodique et en fin de période des coûts de la nourriture et boissons et élaboration des états de consommation en comparaison avec le chiffre d’affaire restauration réalisé; – calcul des prix moyens des couverts aux différents points de vente; – élaboration des livres de bar pour les boissons par points de vente: comparaison entre la consommation et les ventes des articles de boissons – contrôle quotidien des offres en gratuité nourriture et boissons accordées aux clients et personnels de l’hôtel, les conditions de ces offres et leur conformité aux procédures; • Le contrôleur technique et divers: Le contrôleur se charges du suivi de toutes les autres charges autres que la nourriture et les boissons et cela à travers: – le contrôle des achats du départements technique: réception des pièces techniques et produits divers; conformités des réceptions avec le bon de commande en terme de quantité et de prix; – enregistrement quotidien de toutes les entrées et sorties de pièces techniques et produits divers du magasin technique et de l’économat (dans le cas des produits divers) vers les points de vente ou services concernés; – calcul et suivi de la consommation en cours et en fin de période de gestion de ces produits par imputation des charges sur les points de vente et les départements concernés; – contrôle et suivi de la consommation de l’énergie (gasoil, essence, combustibles, propane) et de l’eau et l’électricité en cours et en fin de période de gestion; 3- Mandat :

durant mon stage , j’ai pu constate que la majorité des cadres utilisaient des indicateurs purement financiers soit dans leur quotidien ou des les rapports qui transmettent à la direction , or il faut tenir des autres caractères non pas seulement le financier et aussi quand j ai demande pour les tableau de bord de la situation de l’unité hôtelière c’est en général des mesures de performance financiers , alors j ai décide de choisir pour thématique de mon stage 23 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

la recherche d’un outil de gestion outre que le tableau de bord classique qui tien compte de toutes les dimensions ca va permettre d’avoir une vision générale de l’entité A- Compréhension de la problématique Ces dernières années, plusieurs entreprises ont recours à une panoplie d’outils de gestion pour assurer une gestion efficace et adéquate à leur entité , parmi eux on trouve le tableau de bord qui se présente sous forme d’un tableau de synthèse reprenant périodiquement une série d’indicateurs clés pour le suivi de la gestion Mais en général , l’information financière y occupe une pace prépondérante comme c’est le cas pour la chaine hôtelière iberostar, la majorité des indicateurs sont financiers .or vu la conjoncture économique mondiale connait des changements et son évolution connait des tendances qui change a tout moment , c’est pour cela que seuls les entités qui ont une maitrise des facteurs de leur environnement interne et externe et une vision globale de la situation de leur entité qui peuvent faire face aux aléas de cette conjointure et piloter leur performance Or le tableau de bord sous sa forme actuelle ne peut répondre aux besoins des firmes , car il présente certaines limites à savoir : -

Le manque de réactivité autrement dit L’obtention rapide des informations composant l’indicateur n’est pas une garantie suffisante, il faut sélectionner des indicateurs qui permettent d'anticiper les situations en ciblant avec précision les actions de progrès d'un service (d'une activité) ou en identifiant les causes de dysfonctionnement. Il faut ensuite diffuser rapidement les résultats afin de générer des actions d'amélioration, au minimum dans un délai qui soit compatible avec les actions à mener.

Par exemple : Dans une entreprise qui travaille par affaire, la connaissance des ventes facturées est une information trop tardive. Par contre la connaissance du nombre de devis réalisés chaque semaine et du nombre de devis transformés en commande fermes est une donnée essentielle. Un nombre de devis qui baisse permet d'agir rapidement sur les différents leviers d'actions que constituent l'activité des commerciaux, le niveau des prix des devis,... Le nombre de devis transformés en commande permet une mesure de l'efficacité des commerciaux et aussi une anticipation des taux de chargement des ateliers de production par exemple.

-

Le manque d’exhaustivité : Les indicateurs ne couvrent pas toujours l’ensemble du domaine où le manager exerce sa responsabilité. (Dans un modèle du type Activities Based Costing, par exemple, l'ensemble des ressources est consommé par les activités, il faut donc mettre en place des indicateurs au niveau de chaque activité et non pas comme c'est souvent le cas, au niveau des seules activités de production qui présentent l'avantage 24

ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

d'être aisément mesurables). Aucun coût ne doit être oublié en particulier au niveau des activités de support ou de structure, même si la détermination de ces indicateurs peut paraître moins «scientifique » que celle des indicateurs opérationnels. La description des effets, mais rarement des causes des dysfonctionnements Pour être vraiment efficace il faut aller au-delà du simple constat sur les éléments visibles pour rechercher les causes profondes de dysfonctionnement et trouver ainsi des leviers pour agir. Par exemple : Dans une entreprise on a fait le constat que le système de rémunération des Commerciaux n'est pas adapté (le ratio coût commercial / Chiffre d'affaires est en Augmentation). L'action envisagée dans un premier temps est de redynamiser les ventes en Baissant la part du salaire fixe pour augmenter le pourcentage d'intéressement. Le véritable problème est peut être ailleurs, la société doit au moins s'interroger sur la validité de son système d'intéressement (basé uniquement sur le chiffre d'affaires mensuel) dans un environnement commercial qui a évolué Si l'objectif de cette société est de s'implanter dans de nouveaux points de vente d'une part, et d'accroître le chiffre d'affaires par point de vente d'autre part, le système de rémunération doit prendre en compte la performance des commerciaux dans ces deux actions. Ainsi, une implantation nouvelle, une augmentation de commandes par point de vente valent plus qu'un chiffre d'affaires réaliser chez un client régulier sans potentiel supplémentaire. -

Manque de liens avec la stratégie de l’entreprise :Il est important que les indicateurs soient déclinés en partant des objectifs afin de réconcilier stratégie et pilotage de l'entreprise. De nombreuses entreprises font un effort pour communiquer sur leur projet d’avenir, mais il y a encore bien souvent un fossé entre un énoncé général au niveau du top management et les activités quotidiennes des salariés. Le tableau de bord prospectif (ou balanced scorecard) de Norton et Kaplan peut permettre cette liaison entre stratégie et actions opérationnelles.

-

Domination des indicateurs financiers :La gestion s’appuie en permanence sur des mesures. Le plus souvent ces mesures portent sur des éléments financiers. Cette prééminence des indicateurs financiers peut parfois privilégier les actions à court terme (avec un retour sur investissements rapide) au détriment d’actions plus porteuses d’avenir, mais moins immédiates et surtout moins mesurables. s ce qui constitue une limite à l’utilisation de celui ci pour les gestionnaires

Mais comme nous le savons, le domaine de gestion est un vaste chantier de recherche, la nouveauté en matière d’outils de gestion est quasi régulière 25 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

B- Résolution de la problématique :

Pour contrer les critiques faites au système de mesure de la performance à connotation majoritairement financière, Kaplan et Norton ont propose un tableau de bord multidimensionnel qui viendrait compléter les mesures classiques de performance qui sont financières par celles qui sont non financières, ce qui constitue une nouveauté importante , à l’origine cet outil est destine à la direction générale mais progressivement il sera utilise par tous les niveaux de l’organisation Aujourd’hui le balanced scorecard ou le tableau de bord prospectif ou bien le tableau de bord stratégique est bien plus qu’un simple système de mesures, il est devenu au fil des expérimentations, un outil de pilotage de la stratégie ainsi qu’un nouveau système de Management pour gérer la stratégie. Comme le soulignent les auteurs, le plus difficile n’est pas l’élaboration d’une stratégie, mais son exécution. Un dossier de la revue « Fortune » concluait ainsi : « Dans la majorité des cas - que nous estimons à 70% -, le réel problème ne venait pas d’une mauvaise stratégie, mais d’une mauvaise exécution. »7 Attention, le TBP est un outil qui permet de contrôler la stratégie, en aucun cas il ne permet de l’élaborer. Pou résumé on peut dire que le TBP a trois utilités dans l’ensemble : -

-

-

C’est un outil de management stratégique qui permet de créer une compréhension commune et de traduire la stratégie de l’organisation en un ensemble d’objectifs , de mesures et cibles déclinés en quatre selon quatres perspectives : financière, client, processus et apprentissage organisationnel, C’est un outil de dialogue et d’apprentissage pour l’ensemble des membres de l’organisation qui sont amenés à questionner les hypothèses sous jacentes et a proposer des inflexions sur la stratégie sur la base des résultats observes C’est aussi un système de mesure de la performance aux differents niveaux de l’organisation qui complète les mesures financières par des mesures non financières portant sur les quatre perspectives en proposant des liens de causalité qui lient les indicateurs de différentes perspectives entre eux On peut dire que ce balanced scorecard constitue en outre une reponse à la limite que presente le tableau de bord sous sa forme classqiue et un nouveau outil pour les gestionnaire pour mieux piloter leur performance

26 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

C- Méthodologie Tableau de bord prospectif : definition, carateristiques Le Balanced Scorecard est un concept de management qui se focalise sur la stratégie et la vision plutôt que sur le contrôle, fournissant les moyens de traduire la vision de l’organisation en action concrètes. Le pilotage de la performance appelle une comptabilité par activité, l'alignement des projets et des processus sur la stratégie globale de l'entreprise, et la prise en compte des facteurs non financiers de création de valeur. L'élaboration de la stratégie de l'entreprise est en effet un préalable nécessaire à tout pilotage de la performance. Dans les faits, il est étonnant de noter que la définition de la stratégie se résume souvent à une volonté d'accélérer la cadence, « Faire un peu plus et un peu plus vite ».Or, cela ne constitue en rien un élément distinctif par rapport aux concurrents. Pour évaluer la stratégie effective de l'entreprise, il est important, affirme-t-il, de comprendre comment l'entreprise consomme ses ressources. Un alignement sur les objectifs Ce concept est né après quelques années de recherche passées auprès de nombreuses entreprises à essayer de mettre en place un ensemble de mesures qui devait permettre aux managers d’avoir une vision globale, réaliste, rapide, et fiable de leur business. Au cours de leurs travaux, il leur est apparu que les aspects financiers n’étaient pas suffisants pour prendre des décisions, mais qu’il fallait leur associer des informations plus opérationnelles. Une définition de la Balanced Scorecard pourrait être : « Tableau de bord qui traite l’ensemble des dimensions d’une entreprise sans se limiter aux aspects financiers. Son objectif est de transformer une vision stratégique en actions concrètes ». En effet, en premier lieu, la Balanced Scorecard est un tableau de bord. Mais, et c’est là que cela devient intéressant, ce n’est pas uniquement cela. En fait c’est une méthode qui doit permettre à une entreprise de passer de la définition de sa stratégie, au pilotage de sa mise en oeuvre concrète en passant par la définition, suivant quatre axes (finance, client, processus, apprentissage), des objectifs stratégiques associés, d’un arbre de causes à effets entre ces objectifs, d’actions à mettre en place, …. En plus elle doit permettre de mieux diffuser cette stratégie à l’ensemble des collaborateurs de la société et ainsi de les rendre acteurs de sa réussite. LE CONCEPT DU TABLEAU DE BORD EQUILIBRE Certains diront que la seule chose qui compte vraiment pour une entreprise ce sont ses résultats financiers, alors que d’autres soutiendront que tout cela est dépassé et que désormais le plus important réside dans les indicateurs opérationnels. En fait, ces deux assertions ne sont pas réalistes. Il faut juste réussir à équilibrer leur poids respectif dans le pilotage de l’entreprise, et c’est justement ce qu’essaye de réaliser la Balanced Scorecard. En effet, une entreprise ne peut pas se piloter uniquement avec des 27 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

données qui reflètent le passé, elle requiert dans le même temps des informations qui permettent d’avoir une idée sur ce qui est entrepris pour son avenir. Par ailleurs, il est important d’avoir à disposition des indicateurs statiques et dynamiques. Ainsi la comparaison réalisée entre le cockpit d’un avion et la Balanced Scorecard est très révélatrice. Il faut enfin remarquer que ce parallèle souligne l’importance que peut avoir la mise en place d’un tableau de bord sur la bonne marche de l’entreprise et sur sa capacité à l’aider à maintenir le cap. Cette méthodologie permet d’extrapoler des objectifs et de fournir les moyens et la façon de les atteindre. LA PREDOMINANCE DE L'INDICATEUR FINANCIER Au cours de l’ère industrielle, de 1850 à 1975, les dirigeants pilotaient leurs activités à l’aide d’indicateurs financiers (retour sur investissement, bénéfice par action, …). Ces chiffres avaient un impact sur toutes leurs décisions qu’ils pouvaient prendre pour l’entreprise en terme d’investissement et d’actifs physiques. Cette habitude, logique à cette époque, ne peut pas être conservée aujourd’hui au risque de voir sa société péricliter. En effet de nos jours, les problématiques ne sont plus les mêmes. Désormais nous sommes dans une ère informationnelle où le plus important pour survivre est de pouvoir développer des relations avec ses clients, lancer de nouveaux produits ou services, mobiliser les compétences et le dynamisme des salariés,… En plus, les finances n’offrent qu’une vision à court terme, et leur bonne santé peut parfois cacher un faible investissement qui se répercutera sur les années à venir. A ce titre, l’exemple de Xerox est flagrant. En situation de quasi monopole, dans le domaine des photocopieurs, cette société n’a été pilotée qu’à l’aide des bénéfices qu’elle pouvait générer, et ce au détriment de ses clients, de ses employés et de son innovation. A l’arrivée de concurrents sur son marché elle a bien failli fermer la porte ! Dans cette ère informationnelle où les actifs intangibles prennent de plus en plus de placedans la capacité des entreprises à générer de l’argent, il ne suffit plus de faire remonter les indicateurs financiers pour pouvoir piloter l’entreprise. En effet, il faut aussi que les managers aient à leur disposition des informations relatives à l’innovation, aux ressources humaines, ouencore au fonctionnement des processus,….La bonne santé d’une entreprise ne se résume plus son chiffre d’affaire, ou à son retour sur investissement. Il est désormais important de voir cequ’elle entreprend pour son avenir pour pouvoir juger si oui ou non elle est en bonne santé.Or ces actifs intangibles ne sont pas valorisables directement dans le bilan, au contraire desfinances qui ont toujours droit à des rapports financiers trimestriels et semestriels. Il faut doncréussir à les valoriser ou tout du moins montrer leur implication dans la bonne réalisation de lastratégie de l’entreprise. Les quatre axes : Pour essayer d’équilibrer le tableau de bord, l’axe financier est contre-balancé avec trois autres axes qui concernent les clients, les processus internes et les ressources humaines. Chacun de ses axes regroupe des objectifs stratégiques qui doivent être corrélés afin de décrire la stratégie de l’entreprise. Prenons un exemple simpliste pour expliciter la Balanced Scorecard (BSC). La donnée de 28 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

base est : une entreprise qui veut gagner plus d’argent. Pour cela, elle peut par exemple décider de vendre plus de produits. Ceci implique une meilleure publicité auprès de ses clients et une amélioration de sa productivité. Enfin, pour réussir cette « prouesse » il faut qu’elle forme ses employés à être plus productifs. Dans ce petit exemple nous avons défini cinq objectifs stratégiques qui se répartissent suivant les quatre axes de ma BSC. Chacun d’eux possède une relation de causes à effets avec au moins un des autres objectifs stratégiques. La carte regroupant l’ensemble de ces relations est appelée arbre de causes à effets. Cet arbre représente la carte complète de la stratégie que l’entreprise veut mettre en �œuvre ainsi que les moyens pour y parvenir. Par ailleurs, une fois que ces axes ont été identifiés, il faut définir et mettre en place des indicateurs qui permettent de suivre leurs évolutions (Chiffre d’affaire, nombre de jours de formation, nombre de réclamation,….). Ensuite, pour chacun de ces indicateurs, il faut extrapoler des cibles à atteindre en fonction des objectifs, nommer des responsables pour la collecte des données et édicter des initiatives. On peut voir ce qui fonctionne ou non dans l’application de la stratégie et déceler l’endroit où le rouage grippe. Bien entendu cela n’est possible que si la stratégie, les objectifs, l’arbre de causes à effets, et les indicateurs sont bons et reflètent une réalité opérationnelle. Une Balanced Scorecard type se présente comme suit : Représentation d'une Balanced Scorecard L’AXE FINANCIER : « Ce que voient les actionnaires » L'objectif de toute stratégie est d'assurer dans la durée une rémunération satisfaisante des capitaux engagés. Les indicateurs financiers, orientés mesure de la rentabilité comme le Retour sur Investissement, le bénéfice d'exploitation, permettent d'évaluer la performance des actions engagées par le passé. Aussi cet axe permet de se rendre compte si la stratégie est appliquée et applicable. En effet les objectifs stratégiques qui s'y trouvent se situent en haut de l'arbre de causes à effets. Le contenu de cet axe dépend du cycle dans lequel se trouve l'entreprise : croissance, maturité, récolte. Les indicateurs types sont : le chiffre d'affaire, la part des nouveaux produits, productivité, segmentation…. L’AXE « CLIENT » : « Pour atteindre notre but, comment devons-nous apparaître auprès de nos clients ? » L'amélioration de la rentabilité client est un passage obligé à toutes formes de croissance. Que ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires généré par chaque client et par segment, ou par un accroissement de la clientèle, il faut rechercher toutes les pistes. Les indicateurs de cet axe sont généralement orientés évaluation de la satisfaction et de la fidélité des clients, mesure de l'accroissement de la clientèle et de l'accroissement de la rentabilité par client.… 29 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

L’axe client informe les managers sur les segments de marché visés et sur la manière de les conquérir. Par ailleurs il doit apporter des informations à posteriori mais aussi des données concernant les attentes futures des clients. Les indicateurs types sont : la satisfaction client, la qualité, la rentabilité par segments, l'image de marque,…. L’AXE « PROCESSUS INTERNES » : « Pour satisfaire nos clients, que devons-nous mettre en place ? » La qualité des services délivrés aux clients est directement dépendante de la performance des processus. Il est important d'identifier les processus clés susceptibles d'améliorer l'offre et par voie de conséquence la rentabilité servie aux actionnaires. Cette catégorie englobe tous les processus contribuant étroitement à la création de valeurs sans omettre les processus à cycle plus long comme ceux liés à l'innovation Généralement les entreprises définissent cet axe en troisième. Il doit faire ressortir les processus vitaux pour la réalisation des objectifs énoncés par les deux précédents. Les processus internes sont décomposés en trois familles : innovation, production / vente et SAV. Pour chacune d'elles il faut voir ce qui contribuera le plus à l'atteinte des objectifs clients et donc financiers. Les indicateurs types sont : rotation des stocks, retour sur investissement des nouveaux produits, durée du cycle de développement,…. L’AXE « APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL » : « Que doit devenir notre entreprise pour réussir ? » Pour atteindre les objectifs à long terme, il est indispensable de rénover les infrastructures. Cet axe concerne trois points : les hommes, les systèmes et les procédures. Le progrès à mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accéder à de nouvelles compétences, l'amélioration du système d'information et la mise en adéquation des procédures et des pratiques. Aussi cet axe montre ce qui doit être mis en place pour réussir les objectifs des trois axes précédents en terme des ressources humaines, de systèmes, et de procédures. Les indicateurs types sont : satisfaction des salariés, leur fidélité, leur productivité, le nombre de jours de formation,…. On peut présenter ces axes par ce schéma

30 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

Un système de management : vraiment

La Balanced Scorecard est bien plus qu'un simple tableau d'indicateurs liés. Il faut le voir comme un réel système de management qui agit sur quatre facettes :

• « Translating the vision » : En général, le plus difficile n’est pas de définir une stratégie mais de la mettre en place. C’est en cela que la BSC apporte son aide puisqu’elle permet de clarifier la stratégie en objectifs opérationnels compréhensibles par tous. Ainsi un consensus peut être atteint sur la mission de l’entreprise. • « Communicating and linking » : La BSC est en fait un formidable outil de communication et de motivation. Des objectifs sont définis pour chacun des collaborateurs et leur rôle dans la réussite de l’entreprise peut être objectivé. • « Business planning » : La définition de cibles oblige l’entreprise à n’avancer que dans une seule direction. Ainsi l’allocation des ressources, les initiatives stratégiques doivent s’inscrire dans cette marche en avant. 31 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

• « Feedback and learning » : Souvent le temps imparti à l’étude de la stratégie d’une entreprise est limité. On définit les grandes lignes et on ne regarde qu’un an ou six mois après où on en est. La BSC lutte contre cet état de fait, car elle force le management à réaliser un retour régulier sur leur stratégie et de la remettre en cause sur certains points à la vue des résultats obtenus

Etapes de la mise en place :

Lors de la première phase il faut commencer par bien définir le périmètre d’application de la Balanced Scorecard. Pour cela, il est important de savoir à qui s’adresse ce tableau, quels sont les clients concernés, les processus, les ressources humaines…. Une fois cette première condition remplie, l’équipe dirigeante définit la stratégie qu’elle entend alors mettre en place pour ce périmètre. A partir de là, la seconde phase peut débuter. Elle fait intervenir, au cours d’interviews, les managers des divisions englobées dans le périmètre d’étude, Ce n’est qu’après cela qu’ils peuvent partager leurs idées concernant ce qu’il faut mettre en �uvre pour réussir dans cette voie : les objectifs stratégiques associés, les mesures, les cibles,….. Cette mouture initiale est alors présentée aux personnes du middle management qui connaissent bien le métier de l’entité et ses processus. Ils doivent alors proposer des améliorations, trouver de nouveaux indicateurs, les lier entre eux et à la stratégie, et commencer à penser à l’implémentation de la solution et aux contraintes induites. Ce n’est qu’après cette étape que l’équipe dirigeante mettre un point final à la BSC. La construction du tableau de bord prospectif se déroule donc de manière itérative. à la mise en place de la Balanced Scorecard au sein de l’enreprise. Elle comprend une partie d’intégration au système existant et une autre liée à l’accompagnement du changement. En effet il faut que l’outil soit connu, compris, utilisé et alimenté par les personnes concernées pour que ses résultats soient probants. 32 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

Mettre en place un Balanced Scorecard est une décision stratégique. Tous les dirigeants doivent être convaincus de sa nécessité. Il faut réussir à créer un climat propice au changement et mettre en place l’organisation qui pourra les supporter. Ensuite intervient le facteur clé de succès le plus important qui est de bien impliquer tous les acteurs de l’entreprise dans cette démarche. Il ne faut pas que la BSC reste au niveau du top management, elle doit être présente à tous les niveaux de l’entreprise. Pour ce faire il faut réussir à définir différentes déclinaisons de cette BSC où chacun des collaborateurs pourra trouver au moins un indicateur auquel il contribue. Puis lors de la mise en place de l’outil il faut que les processus s’adaptent aux nouvelles directions prises. Enfin il faut que la stratégie soit perçue comme un processus continu sur lequel on doit toujours revenir et où rien n’est jamais acquis. Grâce à la BSC il faut tester des hypothèses, s’adapter, apprendre de ses erreurs,… Cependant pour réussir à bien cette mise en place , il tenir compte de certaines erreurs à éviter à savoir Pour La première erreur serait de réaliser une BSC trop abstraite et sans concertation, loin des problèmes concrets de l’entreprise, empêchant ainsi les collaborateurs d’y adhérer. Par ailleurs il n’est pas souhaitable que le nombre d’indicateurs soit trop important. En effet il faut que le tableau de bord soit exploitable. Il serait dommage d’avoir à le synthétiser pour pouvoir en tirer des enseignements ! Les objectifs stratégiques et les indicateurs doivent être corrélés entre eux sinon les résultats escomptés ne pourront être atteints. Enfin il ne faut pas attendre de la BSC qu’elle définisse la stratégie d’une entreprise, elle est là pour aider à sa mise en action et à son pilotage. D’autres limites existent, à titre d’exemple le caractère un peu « extraordinaire » de la méthode qui laisse croire que les stratégies d’un hôpital, d’une entreprise de chimie, ou d’une librairie peuvent toujours se décliner suivant les quatre axes du tableau de bord. De même ces axes semblent un peu rigide en renvoyant l’image d’une activité bien segmentée entre les finances, les clients, les processus et les ressources humaines : la gestion des hommes n’est-elle pas en fait un processus métier .

D- resultats de l’etude

LA MISE EN PLACE DE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 33 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

1- LA DEFINITION DU CADRE GENERAL DE LA MISE EN OUVRE

A- vision et stratégie : -

La vision de la chaine hôtelière :

La chaine hoteliere iberostar à comme vision stratégique d'expansion et de renforcer l'image de marque d'IBEROSTAR en tant que compagnie touristique de référence dans les diverses destinations sur lesquelles elle est présente. -

Les axes stratégiques :

Pour réaliser cette vision une stratégie est adoptée, elle s’articule sur les axes suivants : -

Excellence du service client.

-

Qualité en tant qu’exigence de l’activité en soi

-

Satisfaction des clients par le biais de l’offre de services. 34

ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach -

Harmonie dans la relation qualité-prix

-

Respect et promotion des cultures locales

-

Gestion pour l’innovation.

-

vocation de service B- Les objectifs stratégiques pour chaque perspective et indicateurs :

La stratégie adoptée est structurée dans la mesure où chaque perspective est fondée sur une autre perspective. Dans cet arbre cause à effets, on remarque une schématisation simple pour la stratégie de IBEROSTAR orienté client : L’augmentation de la satisfaction des clients impacte la fidélité et augmente la valeur future de la société ce qui implique une augmentation de chiffre d’affaire réalisé et la marge en valeur, donc une amélioration des résultats de la société qui constitue le premier objectif. L’amélioration des processus-clé de relation clients améliore la satisfaction et renforce la position de meilleur fournisseur, ainsi que l’amélioration de la notoriété et l’image de marque de IBEROSTAR Des employés qualifiés, créatifs et satisfaits garantissent les processus de gestion de la relation client et permettant de bien réussir leur travail et leur mission. L’apprentissage et le développement des employés sont les bases des métiers de service et du travail en équipe, la formation constitue un moyen pour les bien orienté vers les objectif de la de la, chaine Après c’est l’identification des indicateurs les plus pertinents qui viennent contrôler la réussite d’un objectif. Comme pour le choix des objectifs stratégiques où il faut en choisir un nombre limité, il y a un seul indicateur par objectif et quelque fois deux au maximum . Apres la définition des objectifs stratégique et la définition des relation cause à effets, la mise en forme du Balanced Scorecard déclenche une appropriation immédiate. •la vision est formulée. •la lecture des objectifs est simple. •les indicateurs sont clairs et compréhensible par tous

Type d’axe

Objectifs stratégiques 35

ISIAM –Agadir 2010/2011

Indicateurs

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

Axe apprentissage organisationnel

Implication dans les résultats de la chaine Amélioration des compétences et capacités Amélioration de la productivité des employés Capacité du système d’information Responsabilisation des salaries Amélioration du stock Développer l’activité sur de nouveaux concepts Automatisation du processus de facturation Fidélisation de la clientèle

-

-

Acquisition de nouvelle clientèle

-

-

Satisfaction de la clientèle

-

-

Augmentation du chiffres d’affaires Réduction de cout d’exploitation Maitrise des couts de maintenance

-

-

Axe processus interne

-

Axe client

-

Axe financier

-

Type axe

Objectif stratégique

Indicateur 36

ISIAM –Agadir 2010/2011

Prime de progrès -heure de formation continue -CA/EMPLOYE -disponibilité de l’information - nbre de suggestions

-

Rotation du stock Nbre d’innovation

-

Délai de facturation Erreur facture /facturé Pourcentage de ventes de clts habitues Pourcentage de ventes de nouveaux clients Nbre de réclamations traitées /nbre de réclamations reçues Évolution du chiffres d’affaires par rapport à l’historique Cout d’exploitation /chiffres d’affaires Cout de maintenance /chiffres d’affaire

-

-

-

Responsable

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

Axe Apprentissage organisationnel

axe processus interne

Axe client

Axe financier

-

Implication dans les résultats de la chaine - Amélioration des compétences et capacités - Amélioration de la productivité des employés - Capacité du système d’information -Responsabilisation des salaries - Amélioration du stock - Développer l’activité sur de nouveaux concepts - Automatisation du processus de facturation

-

Prime de progrès

-

heure de formation continue

-

Fidélisation de la clientèle

-

-

Acquisition de nouvelle clientèle

-

-

Satisfaction de la clientèle

-

Augmentation du chiffres d’affaires Réduction de cout d’exploitation Maitrise des couts de maintenance

-

-

employés service personnel

-

direction

-

ca/employé

-

direction et services

-

disponibilité de l’information

-

direction

-

nbre de suggestions Rotation du stock Nbre d’innovation

-

Économat

-

Animation/Restauration

-

-

-

Délai de facturation erreur facture /facturé

Étage -

Réception

-

Réception

Pourcentage de ventes auprès de clts habitues Pourcentage de ventes auprès de nouveaux clients Nbre de réclamations traitées /nbre de réclamations reçues

-

commercial

-

Commercial

-

Réception

Évolution du chiffres d’affaires par rapport à l’historique Cout d’exploitation /chiffres d’affaires Coutmaintenance /chiffres d’affaire

-

commercial

37 ISIAM –Agadir 2010/2011

-

- contrôle de gestion

-

contrôle de gestion

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

Indicateur

Réalise

Budgète

-

Prime de progrès

350

500

-

heure de formation continue

10

30

-

ca/employé

43 000 par mois

60000 par mois

-

disponibilité de l’information

10% des cas

50 % des cas

-

nbre de suggestions

2 par an

10 par an

-

Rotation du stock

15 j

30 j

-

Nbre d’innovation

3 par an

10 par an

-

Délai de facturation

24 heures

12heures

-

erreur facture /facturé

20 %

10%

-

Pourcentage de ventes auprès de clts habitues Pourcentage de ventes auprès de nouveaux clients Nbre de réclamations traitées /nbre de réclamations reçues

60 %

70 %

40 %

30%

50 %

10 %

Évolution du chiffres d’affaires par rapport à l’historique Cout d’exploitation /chiffres d’affaires Cout de maintenance /chiffres d’affaire

15%

20%

40%

30 %

35%

20%

-

-

-

E- Limites de l’étude

38 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

Il a fallu faire des choix pour les indicateurs à prendre ou à laisser , l’unité hôtelière regorge de problèmes aux quels on n a pas fait allusion faute de temps qui est insuffisant et d’informations qui ne sont pas toujours disponibles ? , ce qui rendu sa mise en place très difficile , il faut avouer qu’il reste beaucoup à faire pour donner plus de précision et fiabilité à ce tableau de bord prospectif F- Conclusion et recommandation :

je peux dire la mission qui m’a été confie n’est pas de tout repos , mais c’était une expérience dans le domaine du contrôle de gestion ce n’est en deux mois que je vais savoir tous les rouages comme dit on c’est en forgeant quand devient forgeron , mais ce que je recommande à la direction de l’hôtel c’est de revoir la structure du département contrôle de gestion et d’y intégrer des cadres hautement qualifies innovants mais pas de simples exécutants de taches ceci est valable pour tous les départements si elle veut vraiment aller en avant vers une performance réussie ,certes iberostar founty est un hotel quatre etoile autrement un service et un acceuil qui suit mais c’est aussi un comportement décent en faveur de ses employes ce qui se fait rare or il y un élément important qui a été cite mon attention dans les axes stratégiques à savoir la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise comme nouveau axe qui doit requérir plus d’importance de la part de l’hôtel car il évolue dans un environnement interne et externe au quel il doit tenir ses responsabilités, parmi les objectifs qui sont assignes à cet axe à savoir : -

L’optimisation dans l’utilisation de l’eau et énergie

-

Le respect de l’environnement local en respectant le cadre naturel lors des projets

-

Traitement déchets responsable et respectueux de la nature

-

Respect des cultures locales

-

Améliorer l’environnement social de l’entreprise

39 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

Conclusion

Le contrôle de gestion dans le domaine de l’hôtellerie se caractérise par le cout qui constitue la principale variable à la quelle les différents intervenants dans ce secteur donnent importance pour respecter les budgets qu’ont leur a alloué , donc sa principale mission consiste à prendre pour la réduction voir la maitrise des couts à tous les niveaux . Dans ce rapport, j’ai essaye de mettre en relief une problématique à la quelle fait face la fonction contrôle de gestion , mais ma mission n’était pas facile en absence de système d’information ajoutons à cela la difficulté trouve pour la mise ne place d’un tableau de bord prospectif , ce qui a constitue une entrave à l’accomplissement de ma mission par conséquent j’ai pas pu atteindre mon objectif qu’était d’apporter une valeur ajoutée au service contrôle de gestion en apportant des réponses à une de leurs problématiques La mise en place d’un tableau de bord prospectif est un pas stratégique dans la mise en place des outils permettant de gérer tout le processus d’activité afin d’améliorer les résultats et d’atteindre les objectifs.

40 ISIAM –Agadir 2010/2011

Contrôle de gestion Iberostar founty beach

Bibliographie :

Documentation interne de l’hôtel iberostar founty beach Ouvrages : « Le tableau de bord prospectif »,kaplan et Norton, édition d’organisation 2003 « Appliquer le tableau de bord prospectif », kaplan et norton, edition d’organisation 2001 « Les nouveaux tableaux de bord » Alain fernandiz ,edition 2003 - Edition spéciale Perspective Maroc tourisme 2030

Webiographie - www.balancedsrorecard.org - www.piloter.com - www.tableaudebord.nodesway.com -www.tourisme.gov.ma -www.fmt.gov.ma -www.hcp.ma -

41 ISIAM –Agadir 2010/2011