Rapport de Stage-Méthode ABC

Université d’ibn Zohr Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Rapport de stage approfondi : Sous le thème : La conception d’un système de comptabilité analytique au sein de MARSA Maroc ; méthode Activité Based Costing (ABC)

Période de stage : DU 26 Mai au 20 juin

Réalisé par : Salahi hicham

Année universitaire : 2014-2015

Encadré par :

Remerciement Nous tenons à remercier avant tout

MONSIEUR Lbarak

responsable service

contrôle de gestion , pour ses efforts et le temps qu’elle nous a consacré tout au long de la période du stage sachant répondre à toutes nos interrogations pour nous accorder une formation objective, instructive et nécessaire pour nous guider vers le monde professionnel . Nous tenons à remercier aussi Monsieur swilmi soufiane, Enseignant chercheur à l’école nationale de commerce et de gestion d’Agadir, qui a bien voulu encadrer ce travail et fournir ses précieux conseils tout au long de stage. Nous lui sommes extrêmement reconnaissants. Nos pensées vont également à l’ensemble du personnel du MARSA MAROC, avec qui, nous avons été amenés à travailler, pour avoir fait preuve d’attention et de sympathie à notre égard. Nous exprimons également notre estime et nos remerciements profonds à toute l'équipe pédagogique de l'Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d'Agadir et à tous ceux qui interviennent directement ou indirectement pour le bon déroulement de notre formation.

2|rapport de stage approfondi

AVANT PROPOS Dans cadre de notre cursus scolaire au sein d’ENCG, nous avons eu à effectuer un stage en binôme au sein de MARSA MAROC. Nous avons estimé que dans la mesure où nous avons choisi la filière audit et Contrôle de Gestion, nous devons nous intéresser particulièrement aux aspects touchant au contrôle de gestion. Nous étions affectés au service contrôle de gestion où nous avons passé un mois à participer à la mise en œuvre des procédures de contrôle de la performance Nous nous somme rapidement adaptes à l’environnement de travail grâce à la bienveillance de notre encadrement. Cela nous a conduit à nous intéresser à la mise en place de la comptabilité analytique durant toute la période de notre stage afin de pouvoir en analyser les rouages et en tirer les enseignements utiles. Il est évident que nous étions parfaitement conscientes de la difficulté de notre tâche, compte tenu de notre savoir relativement restreint en la matière mais nous a pas

cela ne

empêché d’essayer de relever le défi en comblant nos limites par la

persévérance la recherche de l’information et les conseils des personnes qui nous encadrent.

3|rapport de stage approfondi

Sommaire

Remerciement....................................................................................................................2 AVANT PROPOS..................................................................................................................3 Sommaire..............................................................................................................................4 LISTE DES ABREVIATIONS...........................................................................................6 Liste des Tableaux...........................................................................................................7 Liste des figures...............................................................................................................8 Introduction.........................................................................................................................9 Partie 1Présentation de l’entreprise d’accueil : MARSA Maroc....11 1.

Historique............................................................................................................12

2.

Organigramme :...............................................................................................13

A.

Organigramme des Directions de l'Exploitation aux Ports..................................13

B.

Organigramme de la direction d’Agadir................................................................13

3.

Fiche technique................................................................................................14

4.

Services et missions......................................................................................15

Partie 2 :Les méthodes de calcul des couts..................................................18 Chapitre I : les différentes méthodes d’analyse des coûts :.................................................19 1.

La méthode des coûts complets :................................................................................20

2.

La méthode des coûts partiels :.............................................................23

3.

La méthode des coûts préétablis :.......................................................26

4.

L’insuffisance de la comptabilité analytique traditionnelle. .29

Chapitre II : la méthode ABC comme méthode d’analyse des coûts par excellence :......31 1.

la méthode ABC est ses apports :................................................................................31

2.

Intérêts et limites de la méthode ABC........................................................................33

3.

La démarche de la mise en place de la méthode ABC..............................................34

Partie 3 :La conception d’un système de comptabilité par activité au sein de MARSA MAROC : cas des conteneurs à l’import.................38 I. Les processus de débarquement et livraison des conteneurs à l’import :..............................................................................................................................39 4|rapport de stage approfondi

1. Le repérage des activités :..............................................................................42 2. Le rattachement des ressources aux activités....................................45 3. Le choix des inducteurs :..................................................................................47 4. identification des centres de regroupement........................................51 CONCLUSION.....................................................................................................................53 Bibliographie....................................................................................................................54 Sites web.............................................................................................................................54 Tableaux des matières................................................................................................55

5|rapport de stage approfondi

LISTE DES ABREVIATIONS

ODEP : Office d’Exploitation des Ports SODEP : La société d’Exploitation des Ports ANP : Agence National des Ports ABC : Activite based costing TC : Conteneurs BS : Bon de sortie BLC : BAE : BAD :

6|rapport de stage approfondi

Liste des Tableaux

Tableau 1 : coût de production Tableau 2 : Avantages et limites des différentes méthodes Tableau 3 : les taches des activités Tableau 4 : liste des ressources Tableau 5 : liste des inducteurs de ressources Tableau 6 : Le choix des inducteurs d’activité Tableau 7 : la matrice des inducteurs d’activités Tableau 8 : Centres de regroupement Tableau 9 : le calcul du coût de l’inducteur

7|rapport de stage approfondi

Liste des figures

Figure 1 : Le schéma de L’ODEP Figure 2 : Organigramme d’ODEP Figure 3 : Organigramme MARSA MAROC Figure 4 : répartition des charges indirectes Figure 5 : méthode des coûts spécifiques Figure 6 : catégorie des coûts préétablis Figure 8 : Modèle théorique d’ABC Figure 9 : processus de débarquement des conteneurs Figure 10 : processus de livraison des conteneurs pleins Figure 11 : processus de livraison des conteneurs vides Figure 12 : cartographie des activités 8|rapport de stage approfondi

Introduction Bien souvent, la PME connaît de nombreux bouleversements, sans que son système d’information n’évolue au même rythme. Une croissance soutenue, la nécessité de s’adapter rapidement aux évolutions technologiques ou la mobilisation des énergies pour faire face à de nouveaux

concurrents

lui

font

oublier

que

parallèlement,

des

investissements sont nécessaires pour améliorer ses outils de gestion. Et par conséquent il y’aurai

un décalage de plus en plus grand

entre ses intentions stratégiques et ses outils informatiques. A cause de tous ces bouleversements et de l’importance de la maitrise des coûts, la comptabilité analytique joue un rôle primordial dans la maitrise des coûts et le pilotage de la performance.

La

comptabilité analytique constitue un outil de pilotage précieux, a fortiori en période

de

crise,

quand

les

délais

de

prise de

décision

se

raccourcissent. Par ailleurs, pour déterminer et analyser les coûts, plusieurs méthodes peuvent être utilisées notamment la méthode traditionnelle dite des sections homogènes ou alors une plus récente appelée l’Activity Based Costing ABC ou comptabilité par activités. Le fait que la méthode des sections homogènes a montré ses limites à cause de l’inadaptation des informations qu’elle produit aux besoins des entreprises, nous amène à opter pour la méthode ABC. Pour 9|rapport de stage approfondi

maitriser l’évolution des coûts, le seul calcul du coût des produits n’est plus suffisant ; il faut comprendre comment se constitue ce coût. Notre entreprise d’accueil MARSA MAROC ne dispose pas d’un service de comptabilité analytique et a du mal à bien maitriser et définir ses coûts. Par ailleurs cette étude trouve tout d’abord son intérêt dans le fait qu'elle nous aidera à mieux maîtriser, sur le plan pratique, la mise en place ou la structuration dans une entreprise, d'une

comptabilité

analytique. Et mettre en place tous les acquis théoriques déjà traité tout au long de notre cursus universitaire. Notre

problématique

est

de

bien

concevoir

un

système

de

comptabilité par activité, nous somme focalisé sur le service exploitation et plus précisément nous allons essayer de faire la conception de ABC pour le processus des conteneurs à l’import vu que la contrainte du temps ne permet pas de faire cette conception pour l’ensemble des services de l’entreprise. Pour comprendre la démarche suivie pour mener ce rapport à son terme, ce dernier se structure de la façon suivante :  La

première

partie

décrit

la

présentation

de

l’organisme

d’accueil ;  La deuxième partie rappelle les différentes méthodes de la comptabilité analytique, ainsi la méthode ABC.  La dernière partie traite le sujet proprement dit de la conception d’un système de comptabilité par activité au sein de MARSA MAROC : cas des conteneurs à l’import.

10 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

Partie 1 : Présentation de l’entreprise d’accueil : MARSA Maroc

11 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

1. Historique MARSA MAROC est le leader national de l'exploitation de terminaux portuaires. Dans les 9 ports où elle est présente, MARSA Maroc offre des services de manutention, de stockage et de logistique portuaire ainsi que des services aux navires. Depuis sa création en décembre 2006, MARSAMAROC s'est engagée dans un processus de développement en phase avec la dynamique que connaît le secteur de la logistique au Maroc. En plus d'ériger la qualité de service comme priorité à travers, entre autres, le développement du capital humain et l'amélioration continue de son parc d'équipements, MARSA MAROC ambitionne de devenir un opérateur portuaire de référence sur le plan régional. L’organisation portuaire marocaine a connu les phases suivantes :  La première phase : caractérisée par la gestion de ports sous le régime de concession à des sociétés privées et cela avant 1963 ;  La deuxièmes phase : la création d’une régie du port de Casablanca, qui s’est ensuite occupée de l’exploitation des principaux ports du Maroc ;  La troisième phase : l’instauration de réformes pour but d’améliorer la compétitivité, et permettre l’assurance d’un rôle et d’une position favorable dans le contexte économique ouvert à la concurrence internationale. Cette réforme consiste en la création de deux entités distinctes à la place de l’ODEP (Office d’Exploitation des Ports) : la société d’Exploitation des Ports (SODEP) et l’Agence National des Ports (ANP). La raison sociale de la SODEP et l’identité visuelle ont connu un changement pour devenir MARSA MAROC et un nouveau logo graphique.

12 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

Figure1 : le schéma de L’ODEP

2. Organigramme : A. Organigramme des Directions de l'Exploitation aux Ports

Source : http://www.sodep.co.ma/web/marsamaroc/profil Figure 2 : organigramme d’ODEP

B. Organigramme de la direction d’Agadir

Source : http://www.sodep.co.ma/web/marsamaroc/profil Organigramme MARSA Maroc

3. Fiche technique

13 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

Raison sociale

Société d’Exploitation des ports

Nom de marque

Marsa Maroc

Date de création

1er Décembre 2006

Statut juridique

Société anonyme à Directoire et conseil de surveillance

Capital Social

733.956.000 DH

Siège social

175, Bd Zerktouni-20 100 Casablanca - Maroc

Président du Directoire

Mohammed ABDELJALIL

Secteur d’activité

Gestion de terminaux et quais portuaires

Chiffre d’Affaires*

2.202 millions de MDH

Effectif*

2065 collaborateurs

Trafic global*

38.4 Millions de tonnes

Sites opérés

10 : Nador, Al Hoceima, Tanger, Mohammedia, Casablanca, JorfLasfar, Safi, Agadir, Lâayoune, Dakhla.

(*)Réalisation fin 2013

4. Services et missions 14 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

Division

Mission principales

Division d’exploitation

 

Division finance, comptabilité et contrôle budgétaire

 

Division ressources humaines

 

Division Achat







Division systèmes d’information

appliquer la politique définie par la direction générale. Veiller au bon fonctionnement et à l’exactitude du système d’information comptable, financière et budgétaire. satisfaire à moyen et long terme les besoins en personnel. mettre en place la politique sociale et la gestion administrative. réaliser les achats des lubrifiants, matières consommables, matériels, fournitures, mobilier et matériel de bureau, matériel informatique, matériel de transport aux conditions de qualité, de délais et de prix les plus avantageux ; concevoir et mettre en œuvre les politiques d’achat de la DEPA



Division commerciale

gérer dans les meilleures conditions les escales des navires et le transit des marchandises au port ; assurer l’encadrement, la planification et le lancement des tâches et la gestion des moyens.

  

assurer l’interface avec les clients de la Direction d’Exploitation du Port d’Agadir (armateurs, réceptionnaires, chargeurs, consignataires, ex.) ; assurer la facturation exhaustive des prestations fournies par la Direction d’Exploitation du Port d’Agadir conformément aux cahiers des tarifs de Marsa Maroc assurer la gestion informatique du Système d'information de la DEPA. veiller au développement des plans informatiques de la DEPA ; assurer la gestion des moye ns en personnel, en équipements, en logiciel et matériels informatiques dans le respect des normes de fiabilité et de sécurité, et ce au moindre coût

15 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

Service Juridique

 

assurer le règlement de litiges dans le cadre des positions juridiques de MARSA MAROC. assurer la gestion du portefeuille Assurance de la DEPA.

Service contrôle de gestion



Il permet de procéder à des évaluations de la performance, ainsi il propose et élabore des outils de gestion au service de management de l’entreprise

Division opérations maritimes



Il s’occupe du service pilotage et service remorquage

16 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

Partie 2 : Les méthodes de calcul des couts

17 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

Chapitre I : les différentes méthodes d’analyse des coûts : Introduction : L’analyse des coûts est un mécanisme très essentiel pour chaque entreprise pour la prise des décisions, tel que : Fixer un prix de vente, Gérer un portefeuille de produits, Se lancer dans une nouvelle activité, Sous-traiter sa production, Etc… Au fur et à mesure du développement de la taille des entreprises et face à la complexité des décisions à prendre, l’analyse des coûts et des résultats est devenue multidimensionnelle. Le manager rompu aux problèmes techniques ou commerciaux doit aussi se familiariser avec le moyen privilégié de l’analyse des coûts et des résultats qui est la comptabilité analytique d’exploitation dont nous verrons l’essentiel de base. Il existe de différentes méthodes pour analyser les coûts, le choix de la méthode dépend des objectifs de l’entreprise et de ses choix stratégiques. La diversité des modèles qui peuvent être utilisés pour analyser les coûts d’une organisation et en regrouper les différents éléments sous des formes variées renvoie à la question des usages attendus de ces analyses et des « clients » des informations ainsi structurées. Ces « clients » sont à priori multiples, internes et externes : membres des assemblées délibérantes, responsables des choix budgétaires, direction centrales… Les méthodes d’analyse des coûts ont évolué depuis la découverte de la comptabilité analytique. A cause de la conjoncture économique actuelle et la forte concurrence, les entreprises ne peuvent plus se baser sur les méthodes traditionnelles

18 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

d’analyse et de calcul des coûts. Il convient alors de chercher et de créer de nouvelles méthodes plus adaptées avec le contexte économique actuel. Dans un premier point nous allons voir des principales méthodes d’analyse des coûts traditionnelles, le deuxième point on va traiter la méthode ABC comme méthode d’analyse des coûts par excellence La comptabilité analytique est un moyen d’aide à la prise de décision par excellence, et qui permet de faire un diagnostic interne de toute l’entreprise. C’est aussi un système de comptes, ajustés à la comptabilité générale, permettant d’identifier et de valoriser les éléments constitutifs du résultat de l’exercice et d’en permettre l’interprétation et l’exploitation par les directions des entreprises. La gestion des coûts a pour objectif d'opérer des arbitrages rationnels quant à l'utilisation des ressources limitées. Le coût est alors à la base du calcul économique. Ainsi au fur et à mesure du développement de la taille l'entreprise et face à la complexité des décisions à prendre, l'analyse des coûts est devenue multidimensionnelle. A ce propos Diverses méthodes ont été développées et utilisées pour l'analyse et la maîtrise des coûts dans l'entreprise.

1. La méthode des coûts complets : Le modèle des coûts complets est apparu dans les années 1910 aux états Unis sous le terme de « full Costing ». Il a été développé par l’ingénieur de BETHLEHEM STEEL Frederick TAYLOR en 1911, le dirigeant de FORD henry FORD en 1920 et l’ingénieur de GENERAL MOTOROS Alfred SLOAN en 1922. Dans une première phase, ces auteurs ont procédé à une analyse scientifique du travail, en lançant les concepts de spécialisation des taches, de productivité basée sur une organisation rationnelle, de décentralisation des unités de production ; ils ont aussi intégré dans leurs approches le passage à la production et vente de masse basée sur la standardisation des produits via des circuits de distribution novateurs. Puis dans une seconde phase, ces auteurs ont modélisé le calcul d’un coût de revient d’un produit ou d’une prestation en décomposant ses différents stades d’avancement, ce qui leur permet de calculer un ensemble d’indicateurs de coûts en cascade.

1.1. L’organisation de la méthode : Les centres d’analyses : 19 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

Il peut être ouvert autant de centres d'analyse que la complexité de l'entreprise, ses activités ou ses besoins d'information le nécessitent. A côté des centres de travail, calqués sur la division physique de l'entreprise, on peut trouver des centres qui correspondent à une division de nature plus fonctionnelle que physique : gestion financière, administration générale, gestion du personnel, production, distribution, etc. A cet égard, le PCG propose un découpage de type fonctionnel dont la finesse dépend de la taille de l'entreprise. Les centres sont appelés principaux ou auxiliaires selon que leurs charges sont imputées aux coûts des produits ou au contraire transmises à d'autres centres.

 Schéma de répartition des charges indirectes : Affectation Charges directes

P3 Imputation

C B

Centre d’analyse A

Charges indirectes

P2 Coûts du produit P1s

Répartition Figure 4 : répartition des charges indirectes1

1.2. Les différents types de coût :  Le coût d’achat Les coûts d’achat ou coûts d’acquisition se situent au premier stade du cycle d’activité de l’entreprise, qu’elle soit :

 commerciale avec calcul du coût d’achat de chaque marchandise ;  industrielle avec calcul du coût d’achat de chaque matière première et de chaque fourniture consommable ; 1 Source : DCG 11 contrôle de gestion 5ème Edition, sup’foucher 20 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

 de services avec calcul du coût d’achat de chaque fourniture ou prestation utilisée ;

Le traitement des charges directes et indirectes se fait de la manière suivante :  Une charge est dite directe par rapport au coût du produit considéré si son affectation est possible sans calcul conventionnel, grâce à un moyen de mesure effectivement disponible (compteur, chronomètre, pointage, ...) ;  Une charge est dite indirecte dans le cas contraire. Le coût de production : On définit généralement le coût de production comme étant l’ensemble des charges qui ont permis l’obtention d’un bien ou d’un service. Cette définition suppose que l’on puisse identifier et calculer les charges qui ont permis l’obtention d’un produit. Le coût de production se rapporte au secteur dit « productif » et n’intègre pas les frais de commercialisation et de distribution. Le coût de production est composé du coût d’achat des matières et fournitures consommées et de l’ensemble des autres charges engagées par l’entreprise pour produire des biens ou des services et les amener dans l’état et le lieu où ils se trouvent. Les coûts de production comprennent les éléments suivants : Charges directes de production Coût d’achat des matières premières et fournitures consommées (sortie du stock permanent) + coût de production des produits intermédiaires utilisés + autres charges de production utilisées (main d’œuvre …) + Charges indirectes de production (Coût d’unité d’œuvre ou taux de frais de chaque centre de production * nombre d’unités d’œuvre ou part de l’assiette de frais utilisé pour chaque produit ou service) Tableau 1 : coût de production

   Les autres coûts de production :     Le cout de distribution

21 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

Ce coût comprend l’ensemble des charges directes et indirectes relatives aux opérations de distribution.     Les autres coûts hors production

Ces autres coûts regroupent des charges à caractère général provenant des centres de structure administration générale, gestion financière, autres frais à couvrir.

   Le cout de revient : Le coût de revient est déterminé pour les seuls produits vendus. Il constitue un indicateur clé pour le gestionnaire lorsqu’il convient de fixer le prix de vente d’un produit ou d’un service. Le coût de revient d’un produit ou d’un service est la somme de toutes les dépenses (ou de charges) nécessaires pour que ce produit ou ce service arrive à son état final. D’une façon plus mathématique le coût de revient est égal au coût de production + coût de distribution du produit fini + les charges communes à imputer dans la phase de production.

   Le résultat analytique : La somme des différents résultats analytiques calculés pour la période de référence (en général le mois) permet de déterminer le montant global du résultat analytique au titre de la même période. Ce résultat est égal au résultat déterminé par la comptabilité générale, compte tenu des différences de traitement comptable éventuelles.

   Le seuil de rentabilité : Le seuil de rentabilité est le chiffre d’affaire qui permet de couvrir les charges fixes, qui génère un résultat égal à zéro et pour lequel la marge sur coût variable est égale aux coûts fixes. Le modèle des coûts complets offre une vue très réaliste sur la complémentarité des coûts associés aux divers stades d’avancement du produit ou de la prestation considéré. In fine, le coût de revient permet de préciser le seuil du prix de vente au public, et offre un outil

22 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

de gestion pour ajuster son niveau de marge lui permettant, d’une part d’assurer sa pérennité, et d’autre part de rester compétitif sur son secteur.

2. La méthode des coûts partiels : Lors de la détermination des coûts complets, des difficultés surgissent dès qu’il s’agit de répartir certains frais entre les produits, essentiellement les frais fixes. Face à ces difficultés, l’alternative est la suivante :

 Essayer de mettre en place une méthode permettant l’affectation la plus exacte possible. C’est ce qui a été choisi par les tenants de la méthode des sections homogènes. L’objectif est de déterminer un prix de revient complets.  Renoncer à la répartition de ces charges pensant que tous les calculs complexes n’aboutissent qu’à une répartition arbitraire. Les partisans de cette méthode se montrant à l’origine plus soucieux d’efficacité que de perfection et calculent un coût partiel.

2.1. Les types de méthodes des coûts partiels :    La méthode des coûts variables : Un coût variable est un coût partiel constitué uniquement par les charges directes et indirectes qui varient avec le volume d’activité. Il s’agit des charges variables ou opérationnelles ; elles sont réparties entre les produits afin de calculer le coût variable de chaque produit.

   La marge sur coût variable La marge sur coût variable peut être définie par la formule suivante : Marge sur coût variable = prix de vente – coût variable La marge sur coût variable est un indicateur de gestion qui mesure la performance d’un produit ou d’une activité. Elle permet de répondre aux questions suivantes :  Quelle est la contribution du produit ou de l’activité à absorber les charges fixes ?  Ce produit ou cette activité est-il rentable ? 23 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

 L’entreprise a-t-elle intérêt ?  A développer sa production ou sa commercialisation ?  A supprimer sa production ou sa commercialisation ?

   La méthode des coûts directs : Cette méthode présente un intérêt pour les entreprises industrielles dont la fabrication se diversifie autour de plusieurs produits. Elle permet de préciser les calculs de coûts de revient et d’évaluer des marges par produit. Comme ce coût ne comprend que des charges directes, c’est donc un regroupement aisé à réaliser et dont le calcul ne souffre aucune ambiguïté. Il n’analyse pas les charges indirectes qui sont imputées globalement sur la somme des marges sur coûts directs générées par chaque produit.

   La méthode des coûts spécifiques : Un coût spécifique comprend :  l’ensemble des charges variables directement ou indirectement affectées,  les charges de structure directes (ou spécifiques)

Charges variables Charges fixes Charges

directes

incorporées

Coûts spécifique

Chiffres

s

d’affaires

Charges fixes

Marge sur coût

indirectes

spécifique Figure 5 : méthode des coûts spécifiques

La notion de coût spécifique permet d’incorporer à un coût :  La totalité des charges variables qui, par définition, varient avec l’activité de l’entreprise et pour lesquelles le choix d’une clé de répartition fiable est possible ;

24 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

 Les charges fixes dont l’incorporation à un produit ou une activité est sans équivoque. Le coût spécifique est donc le plus complet des coûts partiels et, dans sa composition, plus sûr que le coût complet.

3. La méthode des coûts préétablis : La comptabilité analytique traditionnelle se révèle insuffisante pour les raisons suivantes :

 On ignore si les recettes ou dépenses sont normales : en l’absence de normes absolues de référence, aucune comparaison significative n’est possible.  Il est souvent difficile d’interpréter un écart global sur résultats d’une période à l’autre ou par rapport à des prévisions. En effet, les coûts réels tendent à fluctuer en fonction de multiples facteurs (activité, prix, efficacité…) dont il est difficile d’isoler l’effet, s’il n’existe aucune norme de référence. La comptabilité analytique prévisionnelle doit permettre à la fois :  De calculer des coûts de revient.  De mettre en évidence des écarts.  D’analyser ces écarts.

3.1. Les coûts préétablis des charges directes et indirectes :    Définition et Objectifs des coûts préétablis : Définition : Les coûts préétablis sont des coûts calculés antérieurement aux faits qui les engendrent. Ce sont des coûts de référence qui serviront le moment venu de normes, d’objectifs ou de simples prévisions.     Catégories des coûts préétablis :

25 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

• Les coûts standard représentent des coûts préétablis calculés à partir d’une analyse technique • effectuée le plus souvent par le bureau des méthodes.

LE LE COÛT COÛT STANDARD STANDARD

• Le devis représente le coût déterminé a priori pour une commande précise. LE DEVIS DEVIS LE

• Il est constitué d’éléments extraits d’un budget de charges.

LE COÛT COÛT LE BUDGÉTÉ BUDGÉTÉ

• Il est déterminé par observation statistique (moyenne ou tendance) des périodes comptables antérieures et par anticipation des modifications prévisibles dans les conditions techniques et économiques de production.

LE COÛT COÛT LE PRÉVISIOPRÉVISIONNEL NNEL

Figure 6 : catégorie des coûts préétablis

Objectifs : L’objectif essentiel des coûts standards est :  De fixer des coûts prévisionnels considérés comme normaux pour une activité normale ;  d’évaluer les performances des centres de responsabilité en mesurant les écarts entre les coûts constatés et les coûts standards ;  d’analyser l’origine des écarts afin de prendre les mesures correctives nécessaires ;

3.2. Méthode d’établissement des coûts standards :    Coût estimé à l’aide d’informations extérieures : Les sources d’informations extérieures à l’entreprise peuvent être théoriquement :  Les syndicats, les ministères, les CCI...  Les statistiques officielles ;  La concurrence ; En fait, ce mode d’établissement des standards est très peu utilisé pour deux raisons :  Les informations extérieures sont assez rares 26 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

 Lorsqu’elles existent, elles sont souvent imprécises.

   Coût historique : Les standards utilisables au cours d’une période future peuvent être basés sur les constatations réelles effectuées au cours des périodes passées :  Derniers coûts réels connus  Coût réels moyens calculés sur une période plus ou moins longue

   Coût standard théorique : La méthode des coûts standards théoriques consiste à déterminer les coûts sur la base de l’utilisation idéale des facteurs de production disponibles. Ce sont les coûts les plus faibles qu’il serait possible d’atteindre par emploi optimal des moyens d’exploitation.

   Coût budgétés : Ces coûts sont comme les coûts idéaux basés sur des analyses techniques mais les résultats de celles-ci sont corrigés pour tenir compte des variations qui résulteront vraisemblablement et raisonnablement des conditions réelles de travail.

   Conclusion : Nous représentons dans le tableau suivant les avantages et limites des différentes méthodes : Méthode Les coûts complets

Avantages  

éclairer les décisions De mobiliser les acteurs

Limites   

27 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

Souvent très lourde Beaucoup de conventions, parfois discutables. Peu adapté aux caractéristiques industrielles actuelles.

 Les coûts

Excellent outil de décision pour



une direction générale. Evalue les stocks indépendamment les variations de l’activité





Prend en compte les variations du





niveau de l’activité sur le profit. Utilisation prévisionnelle de la méthode assez simple



variables

Le seuil de rentabilité

Les coûts



directs

Le

coût

Facilite

le

contrôle

des



charges fixes, ce qui est complexe lorsque les activités sont fortement 

intégrées. La méthode ne tient pas compte de la

informations sur le budget confié

mutuellement leurs frais fixes directs. La méthode n’est pas valable si la masse des coûts directs n’est pas suffisamment importante par rapport aux coûts indirects. Il faut impérativement calculer ces



Transparence des responsabilités





car les coûts et les résultats sont

coûts ponctuellement à partir d’analyse

personnalisés.

prévisionnelle et stratégique.

Sert de référence pour fixer les prix de transfert

Les coûts  Simplicité préétablis

ventiler les charges variables en

solidarité des produits qui refinancent





A l’instar du direct costing, il faut

responsabilités car elle donne des directement à chaque responsable. Utilisation prévisionnelle de la méthode assez simple

marginal

Avant d’accepter une commande en coût marginal, il faut être sûr d’avoir couvert la totalité des frais fixes par l’ensemble des contributions. La plupart des charges sont demivariables. Le désinvestissement et la sous-traitance sont des moyens de flexibilité et de variabilité



Insuffisante pour le contrôle des activités car l’évaluation des coûts de revient et des stocks est partielle.



Déclenchement de conflits sur les responsabilités des écarts.

Rapidité Prise de décision



Coût de la mise en œuvre et des

Tableau 2 : avantages et limites des différentes méthodes

4. L’insuffisance

de

la

comptabilité

analytique

traditionnelle Les faiblesses des méthodes de coûts tiennent à la modification de la structure des charges constitutives des coûts, au périmètre de l’organisation qui contraint à élargir les 28 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

charges à analyser, à l’horizon temporel sur lequel les coûts sont construits et à la modélisation des coûts inadaptée aux structures organisationnelles actuelles.

4.1 Les coûts de la comptabilité de gestion 1.1.1 La part des charges indirectes

La part des charges indirectes dans le total des charges des entreprises tend à augmenter lorsque les processus de production sont automatisés. Au contraire, la main d’œuvre directe représente une fraction de plus en plus faible du coût des produits. L’activité de production proprement dite perd de son poids. Ce sont les activités de “support de la production” qui tendent à devenir prépondérantes, qu’elles se situent en amont ou en aval de la production (planification, études et méthodes, ordonnancement, recherche, contrôle de qualité etc.).Dans les pratiques traditionnelles, l’unité d’œuvre la plus communément retenue est l'heure de main d’œuvre directe. On répartit

donc une part

croissante de charges en fonction d'un élément de moins en moins significatif dans la masse des coûts. 1.1.2 Les activités réalisées sont rarement homogènes Les activités réalisées sont rarement homogènes au sein d’un même centre d'analyse. Il s'agit pourtant là d'une condition pour que l'imputation des charges indirectes sur la base d'une unité d'œuvre unique soit légitime. Dans un centre d'approvisionnement, par exemple, on regroupe des charges liées à des activités aussi diverses que: la recherche des fournisseurs; la gestion des achats et des commande s; la réception des marchandises. La répartition de l'ensemble de ces charges sur la base du montant des achats rend très mal compte de cette diversité :  

le travail lié à la recherche des fournisseurs dépend moins des volumes achetés que du nombre de références traitées ; la réception des marchandises génère des charges qui dépendent plus du nombre et du volume des commandes traitées que de leur valeur. 1.1.3 Les pratiques traditionnelles de calcul des coûts Les pratiques traditionnelles de calcul des coûts conduisent le plus souvent à une

répartition des charges indirectes sur des bases exclusivement "volumiques": on impute en fonction des temps de main d'œuvre directe, donc de la production, des charges indirectes qui deviennent ainsi proportionnelles à la production. 29 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

On néglige ainsi l'effet "taille des séries". Lancer la production d'une série génère à peu près le même travail au niveau de la préparation, de l'ordonnancement, quelle que soit la taille de cette série. En pratiquant une imputation sur des bases volumiques on réduit donc le coût des séries de faible taille pour surcharger celui des séries de grande dimension. Prenant note de ces insuffisances, les comptabilités par activités prétendent mieux rendre compte des causalités réelles qui existent entre la production des articles et les charges qui sont consommées.

Chapitre II : la méthode ABC comme méthode d’analyse des coûts par excellence : 1. la méthode ABC est ses apports : A. Définition de la méthode ABC : L’activité Based Costing, ou méthode ABC est conçue pour « mesurer les coûts et les performances d'activités et d'objets générateurs de coûts (notamment les produits). Les coûts sont affectés aux activités en fonction de leur consommation de ressources. Les coûts sont affectés aux objets générateurs de coût en fonction de leur utilisation d'activités. ABC identifie les relations causales entre facteurs de coût et activités 2». Elle a été inspirée par le mouvement de recherche au début des années 80 aux États-Unis dans le cadre du programme Cost Management System, avec pour principaux représentants Kaplan, Miller, Porter. Parmi les chercheurs français, il convient de citer Lebas, Mevellec. L'objet de ces recherches est de dépasser les méthodes traditionnelles inadaptées de comptabilité analytique qui découpent l'entreprise en fonction et par produit, alors que l'objectif de l'entreprise est de produire de la valeur ou d'augmenter la valeur d'un produit, ce qui implique de raisonner en termes d'activités et de chaîne de valeur. En d’autres termes, il s'agit d'une méthode de calcul en coûts complets, qui met plus l'accent sur l'explication des causes des coûts des activités (inducteurs de coûts), que sur le calcul du coût des produits obtenus. Les inducteurs d’activités (unités d’œuvre) permettent l’imputation aux coûts des produits

des ressources

consommées par les activités, sachant qu'une activité est un ensemble de tâches ordonnées 2 Selon la définition proposée par la coopérative d'entreprises industrielles américaine CAM-I (Computer Aided ManufacturingInternational),

30 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

entre elles pour un objectif précis. Les activités concourant à un même but sont regroupées selon des processus transversaux. B. Principes de la comptabilité par activité : La méthode ABC se base sur un certain nombre de principes, Il s'agit d'obtenir le coût réel d'un produit ou d'un service ... et par extension : 

le coût de revient des composants du produits ou encore de chaque étape de

    

son processus le contrôle budgétaire global et détaillé, le repérage des dysfonctionnements entre les activités le suivi des écarts, des dépassements, par activités, par produits la simulation de coûts de revient pour le lancement de tout nouveau produit le repérage des étapes à franchir pour arriver à un exercice/objectif pilote C. Objectifs de la méthode : L’utilisation de la méthode ABC améliorera la rentabilité de l’entreprise grâce

à une plus grande précision dans l’analyse des coûts qui permettra d’établir de meilleures stratégies de gestion des produits et des activités. Les objectifs de la méthode ABC sont en nombre de quatre et seront présentés selon leur importance : Obtenir des coûts plus précis : Rendre visible des activités cachées Rendre variable des charges fixes Donner un modèle de fonctionnement pertinent et cohérent D. Les apports de la méthode ABC La méthode ABC est utile pour une prise de décision dans plusieurs domaines, elle permet de    

Identifier les activités qui créent de la valeur au produit/service final ; Choisir le mix produits/marchés le plus optimal ; Personnaliser la gestion des clients ; Améliorer la politique de fixation des prix ;

2. Intérêts et limites de la méthode ABC A. Les intérêts La comptabilité à base d’activités est apparue pour pallier les insuffisances des outils de gestion traditionnels. D’abord considérée, en particulier en France, comme un simple effet de mode, cette méthode a su convaincre un certain nombre de praticiens par ses qualités intrinsèque. De quels apports s’agit-il ? 31 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

 Amélioration de la connaissance et du fonctionnement de l’entreprise : La méthode repose sur le découpage en activités pertinentes, principales ou de soutien, selon la terminologie de porter. Cette cartographie des activités favorise, dans un premier temps, une vision synthétique de l’organisation ainsi décrite et, dans un second temps, la possibilité d’intervenir sur les zones grises, de modifier certaines parties du fonctionnement en éliminant, modifiant et améliorant certaines activités dont il apparait qu’elles sont sources de surcoûts inutiles, c'est-à-dire sans valeur ajoutée.

 Les inducteurs, des unités de mesure plus représentatives des relations de Causalité dans la formation des coûts : L’un des objectifs d’ABC est de minimiser les effets de subventionnement induit par le choix d’une unité d’œuvre unique dans les méthodes traditionnelles : c’est pourquoi la notion d’inducteur a été introduite. Elle dépasse largement celle ou d’une activité. L’heure de main -d’œuvre directe sert à répartir, sur les produits qui la consomment, les diverses charges qui ont été mesurées sur cette base. Dans la méthode ABC, le critère n’est plus simplement celui de la répartition, même s’il y participe, mais du rapport de cause à effet entre un élément, l’inducteur, et le volume ou le niveau d’une activité B. Les limites : Si ABC apporte au gestionnaire des informations que les autres méthodes ne lui procurent pas, elle ne répond pas à toutes les difficultés que rencontre la mesure des coûts. Parmi celles-ci :  Problème des charges fixes et des charges indirectes : 32 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

Le coût d’une activité est calculé, à l’origine, sur la base d’une structure, d’un niveau de production et de ventes donné. Celui de l’inducteur comprend un montant de frais fixes unitaires, qui correspond à l’hypothèse établie lors de sa détermination. On retrouve dans ce cas le même type de difficultés rencontrées dans les autres méthodes : le correct ajustement des frais fixes. Le coût d’un inducteur est une information qui doit rester relativement stable pour avoir un impact réel sur le comportement des acteurs. Il serait néfaste de le modifier continuellement.  Problème posé par l’évaluation des activités du management : Comment insérer dans une cartographie d’activités celles qui concernent le management ? Par définition, ce dernier concourt à l’ensemble des activités de l’entreprise qu’il encadre et dirige. Dans quelle proportion ? Avec quelle importance stratégique ? Surtout, comment en assurer la mesure par un inducteur qui lui serait représentatif autant de questions sans réponse. Le plus souvent, on se contente de rapprocher son coût en pourcentage des autres activités. On considère, par exemple, que le coût du management représente un pourcentage du montant total des autres activités. Il s’agit de fait d’un ajouté à ce dernier

3. La démarche de la mise en place de la méthode ABC Dans la littérature, plusieurs démarches sont proposées. Ce sont des démarches standards qui se déroulent généralement en plusieurs étapes dont le contenu peut varier d’un auteur à un autre. Ces étapes sont :

Figure 7 : Modèle théorique d’ABC

Première étape : identification des activités La première étape de la comptabilité par activité consiste à définir les activités qui existent dans l’entreprise. La méthode ABC se fonde sur l’identification des DAS (Domaine d’Activité Stratégique) de l’entreprise. Il faut savoir définir ces

33 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

activités selon un modèle simple

puisse

fonctionner

et

également

suffisamment évolué pour qu’il soit

pertinent Deuxième étape : allocation des ressources aux activités :

34 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

pour qu’il

Après l’étape de la définition activités, il convient maintenant de leur attacher les ressources qui leur conviennent. Autrement dit, de rattacher le coût des ressources aux activités qui les ont consommés. Troisième étape : définition des inducteurs d’activités : L’inducteur comme étant une mesure du volume de la production de l’activité. Il permet d’imputer le coût de l’activité aux objets de coût qui y ont eu recours. Les inducteurs peuvent être distingués en quatre types :    

Les inducteurs volumiques traditionnels (quantités physiques…) Les inducteurs liés à l’organisation (nombre de commandes ou de livraison…) Les inducteurs liés à l’existence du produit (nombre de produit ou de référence) Les inducteurs liés à l’existence d’une capacité (nombre de lignes de montage) Aussi, après avoir dressé une liste suffisante d’inducteurs de niveau, il faut procéder

à la sélection de l’inducteur le plus apte à expliquer les consommations des ressources par l’activité concernée. Quatrième étape : Définition des centres de regroupement : L’étape précédente permet un regroupement d’activités quand les inducteurs sont identiques afin de ne pas démultiplier le nombre d’activités. Un regroupement d’activités ayant

un

déclencheur

ou

un facteur

de

consommation

commun. Les centres de

regroupement répondent à un souci de simplification mais comportent des risques. Dans le cadre de regroupement caractérisé par l’inducteur commun, son coût correspond à la somme des coûts de toutes les activités concourant à sa formation. Par conséquent, il est souhaitable de regrouper les activités dotées d’un même inducteur de ressources avant l’attribution des coûts aux activités Cinquième étape : définition des objets de coûts : La sélection des objets de coûts doit être justifiée par leur pertinence. La notion d’objet de coût dépasse le cadre des produits de l’entreprise, elle prend en compte le client, le fournisseur et le réseau de distribution etc. dans des secteurs comme l’industrie la définition des objets de coûts ne pose pas de difficulté, par contre elle s’avère très délicate dans les entreprises de services. La définition des objets de coûts est complétée par une

35 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

qualification des objets suivant des critères convenables (attributs) aux objectifs poursuivis par une organisation. Sixième étape : le rattachement des activités aux objets de coûts : Une fois les objets de coûts repérés, les coûts des diverses activités leur sont rattachés par le biais des inducteurs d’activités sélectionnés.

36 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

Partie 3 : La conception d’un système de comptabilité par activité au sein de MARSA MAROC : cas des conteneurs à l’import

I.

Les processus de débarquement et livraison des conteneurs à l’import :

37 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

Pour déterminer l’ensemble des activités liées aux processus de débarquement et de livraison des conteneurs à l’import on s’est basé sur le manuel de procédure ; ainsi que la visite effective sur le terrain. Le processus de débarquement des conteneurs plein et vide à l’import se présente comme suit :

Dépôt du manifeste

saisie du manifeste sur systeme

Désignation des conteneurs a débarquer

Enlevement des TC débarqués du quai et stockage dans la zone plein

pointage manuel des TC débarqués et prise des reserves

Débarquement des conteneurs

Saisie des bordereaux de pointage sur systéme

Apurement de l'état différentiel entre les TC manifestés et ceux débarqués

Clôture et archivage de dossier

Figure 8 : processus de débarquement des conteneurs

Le processus de Livraison des conteneurs pleins à l’import est le suivant : 38 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

présentation du BAD du conteneur au guichet du magasinier import

vérification et visa du BLC émis par la facturation

chargement du conteneur

visa du BS

établissement du visa de reconaissance et compostage du BAD

facturation et emission du BLC

contrôle du BLC à la porte d'entréede la zone restreinte te la zone plein

contrôle du BLC et indicationde la zone de stockage

contrôle physique et visa du BLC

contôle du BLC et édition du BS

contrôle du BS et sortie du camion

archivage des documents

Figure 9 : processus de livraison des conteneurs pleins

Le processus de Livraison des conteneurs vides à l’import est le suivant : 39 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

présentationde la demande de sortie au magasinier import

visa du BS

contrôle du BS et sortie du BS

visa du BAD

contrôle du BAD et édition du BS

archivage des doncument s

contrôle du BAD à la porte d'entrée et à la zone restreinte

contôle physique et visa du BAD

contrôle du BAD et désignation du conteneur vide

chargement du conteneur vide

Figure 10 : processus de livraison des conteneurs vides

1. Le repérage des activités : 40 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

A partir des processus décris dessus, nous avons pu extraire la liste d’activités que nous allons présenter dans la cartographie suivante : Saisie et archivage

Débarquement des conteneurs

Débarquement des conteneurs

Pointage

Stockage

Processus conteneurs à l’import

Vérification, contrôle et visa

Facturation Livraison des conteneurs Chargement du conteneur

Figure 11 : cartographie des activités

Chaque activité représentée ci-dessus est divisée en plusieurs tâches abordées sous forme de tableau : 41 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

Activité Saisie et archivage

Tâches  



Saisie du manifeste sur système Saisie des bordereaux de pointage sur système Apurement de l’état différentiel entre TC manifestés et ceux débarqués Clôture et archivage du dossier

Débarquement des conteneurs

 

Désignation des TC à débarquer Débarquement des conteneurs

Pointage



Pointage manuel des conteneurs débarqués

Stockage



Enlèvement des TC débarqués du quai et stockage dans la zone plein ou vide

Vérification, contrôle et visa



Etablissement du visa de reconnaissance ; Vérification et visa du BLC émis par la facturation ; Contrôle du BLC à la porte d’entrée de la zone restreinte et la zone plein ; Contrôle du BAE à la porte d’entrée à la zone restreinte ; Contrôle physique et visa du BLC ; Contrôle du BLC et édition du BS ; Contrôle physique et visa du BAE ; Contrôle du BAE et édition du BS ; Contrôle du BS et sortie du camion ; Visa du BAE ;



        

Facturation Chargement du conteneur

  

Facturation et émission du BLC Manipulation et chargement du conteneur plein Manipulation et chargement du conteneur vide

Tableau 3 : les tâches des activités

2. Le rattachement des ressources aux activités 42 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

Le rattachement des ressources aux activités se fait en deux étapes, l’identification des ressources matérielles et humaines et la répartition des ressources consommées entre les activités.

2.1. Identification des ressources : Il s’agit essentiellement des charges indirectes. On s’est basé dans cette étape sur les documents comptables et l’interview avec le chef de la zone import.

Activité Saisie et archivage ;

Moyens humains

Moyens matériels

 magasinier

 Matériel et fourniture ;

import ;  magasinier

de bureau  Matériel informatique ;  Consommation

export ;

d’énergie ;  Consommation divers (eau, téléphone…)

Pointage

 Pointeurs ;

 Terminaux portables ;

Facturation

 Agent de contrôle

 Matériel informatique ;  Mobilier de Bureau ;  Consommation

de la facturation ;

d’énergie ;  Consommation divers (eau, téléphone…) ;

Vérification, contrôle et visa

 Agent de sécurité ;

43 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

 Matériel informatique ;  Mobilier de Bureau ;

 Agent de parc ;  Magasinier ;

 Consommation d’énergie ;  Consommation divers (eau, téléphone…) ;

Stockage

 Conducteur d’engin ;

    

chariots cavaliers ; chariots élévateurs ; tracteurs à sellette ; remorques hautes ; Consommations diverses

(carburant, énergie) ;  Bâtiment administratif ;  Frais d’assurance d’engin Débarquement des conteneurs

 Agents de parc ;  Conducteurs d’engin de parc ;

de parc ;  Chariots cavaliers ;  Elévateurs ;  Consommations diverses (carburant, énergie) ;

Chargement du

Conducteur du chariot

conteneur

cavalier ;

 Chariots cavaliers ;  Consommations diverses (carburant, énergie) ;

Tableau 4 : liste des ressources

3. Le choix des inducteurs : 3.1. Le choix des inducteurs de ressources : Les inducteurs de ressources servent à rattacher les ressources aux activités. Dans le cas de MARSA MAROC il s’agit des différentes ressources déjà cité. L’identification des inducteurs a été effectuée lors de l’interview avec le chef de zone import et de l’observation. Le tableau suivant présente le récapitulatif des inducteurs possibles.

Ressources

Inducteurs possibles

44 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

Electricité

KWH

les amortissements des locaux

m2

Eau

M3

Fourniture de bureau et imprimerie

montant acheté et consommé

Téléphone

Dotation

amortissement de matériels de transport

la dotation

amortissement de mobilier de bureau

la dotation

les charges d'entretiens

Nombre de véhicule

assurance matériel de transport

la prime

Tableau 5 : liste des inducteurs de ressources

3.2. Le choix des inducteurs d’activités Les inducteurs d’activités sont les bases unitaires permettant de répartir les activités aux différents objets de coûts. L’analyse des inducteurs qui suivra a pour objet d’identifier les inducteurs d’activités possibles et de retenir ceux remplissant un certain nombre de conditions. L’inducteur idéal peut ne pas être sélectionné face à un manque de données. Il appartient aussi à l’analyse en fonction des objectifs assignés à sa mission de faire un arbitrage en tenant compte des disponibilités. Les inducteurs d’activités sont quantitatifs et qualitatifs. Pour les besoins de calculs de coûts, il faut retenir des inducteurs mesurables. Cependant, il ne faut pas perdre de vue les inducteurs qualitatifs très utiles pour une perspective de gestion par activités. Les inducteurs d’activités sont regroupés dans le tableau suivant : Code d’activité

Activités

A1

Saisie et archivage ;

Inducteurs Inducteurs choisi possibles Nombre de manifestes Nombre de manifestes traités ;

45 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

traités ;

Nombre de bons saisis ; Nombre de bordereaux pointés ; Nombre de

dossiers

archivés ;

A2

Nombre de conteneurs Nombre de conteneurs

Pointage

débarqués ; débarqués Nombre de conteneurs

A3 A4

Facturation Vérification, contrôle et

contrôlés ; Nombre de

visa

A5 A6

A7

chargés ; Nombre de BLC émis ; Nombre de BLC émis ; Nombre de BLC Nombre de BLC contrôlés ; BAE

Stockage Débarquement des

vérifiés ; Nombre de BS édités ; Nombre de TC stockés Nombre de TC stockés Nombre des TC à Nombre des TC à

conteneurs

débarquer

débarquer

Chargement du

Nombre de TC chargés

Nombre de TC chargés

conteneur Tableau 6 : le choix des inducteurs d’activité

Ce travail de définition des inducteurs d’activités permet un regroupement d’activités quand les inducteurs sont identiques afin de ne pas démultiplier le nombre d’activités. Cette analyse se présente sous forme de matrice.

46 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

47 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

Activité

A1

A2

A3

A4

A5

Nombre de manifestes

A6

A7

Fréquence 1

traités ; Nombre de conteneurs

2

débarqués Nombre de BLC émis ;

1

Nombre

BLC

1

Nombre de TC stockés

1

Nombre de TC chargés

1

de

contrôlés ;

Tableau 7 : la matrice des inducteurs d’activités

48 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

4. identification des centres de regroupement Pour identifier les centres de regroupements des activités, il faut choisir les centres ayant le même facteur explicatif,

Centres

Activité

Centre 1

Nombre de manifestes traités ;

A1

Centre 2

Nombre de conteneurs débarqués

A2, A6

Centre 3

Nombre de BLC émis ;

A3

Centre 4

Nombre de BLC contrôlés ;

A4

Centre 5

Nombre de TC stockés

A5

Centre 6

Nombre de TC chargés

A7

Tableau 8 : Centres de regroupement

4.1. Affecter le coût des activités aux « objets de coûts » 4.1.1 le calcul du cout de l’inducteur :

Après avoir identifié les centres de regroupements des activités ayant le

même

facteur explicatif, il est temps de calculer le coût unitaire de l’inducteur. Véritable unité d’œuvre, l’inducteur retenu, permet de calculer le coût unitaire au niveau de chaque centre dans le but d’effectuer l’imputation au coût de produits. Le coût unitaire de l’inducteur est obtenu selon le rapport suivant : Coût unitaire de l’inducteur = coût total des activités/ volume de l’inducteur

49 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

Dans ce rapport : le volume de l’inducteur correspond au nombre d’unités d’œuvre retenu pour le centre. Dans notre étude de cas nous allons résumer la totalité de l’étape dans les tableaux suivant :

Centre de Centre 1 Centre 2 Centre 3 Centre 4 Centre 5 Centre 6 regroupement

Total ressources

Nature de l’inducteur

Volume de l’inducteur

Coût unitaire de l’inducteur

X

X

Nombre de manifestes traités

X

Nombre Nombre de de BLC conteneurs émis débarqués

X

Nombre de BLC contrôlés

X

Nombre de TC stockés

X

Nombre de TC chargés

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Tableau 9 : le calcul du coût de l’inducteur

50 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

CONCLUSION Globalement, la conception d’un système de comptabilité par activités pour MARSA MAROC s’est déroulée sans grandes difficultés en dehors

de

l’inexistence

ou

l’indisponibilité

de

certaines

données.

Néanmoins la disponibilité de chef de service contrôle de gestion a permis de contourner cette difficulté. La conception d’un système de comptabilité par activités dans à MARSA MAROC nous a permis d’identifier les macros activités les plus représentatives de service exploitation . Cette étude nous a également permis de répertorier les ressources utilisées par ce service et les rattacher aux activités qui les consomment. Ce travail étant le fruit d’une réflexion sur l’utilisation de l’ABC dans le domaine maritime. Pour calculer et analyser les coûts de revient

,

les

insuffisances.

résultats

dans

certains

cas peuvent

présenter

des

Néanmoins, ce travail pourrait être un précieux support

pour la mise en place d’un système de calcul des coûts au sein de MARSA MAROC. En définitive, ce stage nous a permis d’acquérir des aptitudes personnelles et professionnelles et de confirmer celles acquises lors de nos précédents stages, une valeur ajoutée certaine et une opportunité pour pouvoir enrichir nos connaissances théoriques acquises au cours de

notre formation au sein de l’Ecole Nationale de Commerce et de

Gestion d’Agadir (ENCGA).

51 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

Bibliographie Lauren Ravignon, Pierre-laurent BESCOS, Marc JOALLAND, Serge LE BOURGEOIS et Andre MALEJAC « gestion par les activités : méthode abc/abm » Editions d’organisation et nouvelles éditions fiduciaires 1998. Olivier VOYANT, Nathalie KRIEF, « utiliser des outils de gestions pour améliorer les performances de l’entreprise : cas d’une entreprise de services » université lumière Lyon 2 Arnaud MOISSET« contrôle de gestion et pilotage de la performance» Béatrice et Francis Grandguillot (2014), L’essentiel de la Comptabilité gestion, 6 e édition. ALAZARD C. et SÉPARI.S (2010), contrôle de gestion, 2e édition, Dunod. Augé, Bernard,Naro, Gérald,Vernhet (2013), Mini Manuel de Comptabilité de gestion Dunod.

52 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

Sites web http://www.sodep.co.ma/ http://www.newafrika.org/Cours/gestion/controlgestion.pdf http://fr.wikipedia.org/wiki/Port_%28g%C3%A9ographie,_marine%29 Tableaux des matières

Remerciement....................................................................................................................2 AVANT PROPOS..................................................................................................................3 Sommaire..............................................................................................................................4 LISTE DES ABREVIATIONS...........................................................................................6 Liste des Tableaux...........................................................................................................7 Liste des figures...............................................................................................................8 Introduction.........................................................................................................................9 Partie 1Présentation de l’entreprise d’accueil : MARSA Maroc....11 1.

Historique............................................................................................................12

2.

Organigramme :...............................................................................................13

A.

Organigramme des Directions de l'Exploitation aux Ports..................................13

B.

Organigramme de la direction d’Agadir................................................................13

3.

Fiche technique................................................................................................14

4.

Services et missions......................................................................................15

Partie 2 :Les méthodes de calcul des couts..................................................18 Chapitre I : les différentes méthodes d’analyse des coûts :.................................................19 1.

La méthode des coûts complets :................................................................................20 1.1.

L’organisation de la méthode :................................................................................20

1.2.

Les différents types de coût :..................................................................................21

2. 2.1. 3.

La méthode des coûts partiels :.............................................................23 Les types de méthodes des coûts partiels :.............................................................24 La méthode des coûts préétablis :.......................................................26

53 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

3.1.

Les coûts préétablis des charges directes et indirectes :.........................................26

3.2.

Méthode d’établissement des coûts standards :......................................................27

4.

L’insuffisance de la comptabilité analytique traditionnelle. .29

4.1 Les coûts de la comptabilité de gestion..................................................30 Chapitre II : la méthode ABC comme méthode d’analyse des coûts par excellence :......31 1.

2.

3.

la méthode ABC est ses apports :................................................................................31 A.

Définition de la méthode ABC :...........................................................................31

B.

Principes de la comptabilité par activité :..........................................................32

C.

Objectifs de la méthode :......................................................................................32

D.

Les apports de la méthode ABC..........................................................................32

Intérêts et limites de la méthode ABC........................................................................33 A.

Les intérêts............................................................................................................33

B.

Les limites :............................................................................................................34

La démarche de la mise en place de la méthode ABC..............................................34

Partie 3 :La conception d’un système de comptabilité par activité au sein de MARSA MAROC : cas des conteneurs à l’import.................38 I. Les processus de débarquement et livraison des conteneurs à l’import :..............................................................................................................................39 1. Le repérage des activités :..............................................................................42 2. Le rattachement des ressources aux activités....................................45 2.1.

Identification des ressources :.................................................................................45

3. Le choix des inducteurs :..................................................................................47 3.1.

Le choix des inducteurs de ressources :..................................................................47

3.2.

Le choix des inducteurs d’activités........................................................................48

4. identification des centres de regroupement........................................51 4.1.

Affecter le coût des activités aux « objets de coûts ».............................................51

CONCLUSION.....................................................................................................................53 Bibliographie....................................................................................................................54 Sites web.............................................................................................................................54 Tableaux des matières................................................................................................55

54 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i

55 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i