Rapport de Stage de Fin d’Etudes projet de réduction des coût de gestion des stocks ISMAIL MERCHICH 2.docx

Université Sidi Mohamed Ben Abdallâh PFE

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Ecole Supérieure de Technologie de Fès

Rapport de Stage de Fin d’Etudes « Diplôme Universitaire de Technologie » en

Gestion Logistique & Transport.

Effectué au sien de : La Compagnie des Boissons gazeuses Du Nord

Sous thème :

Les politiques d’approvisionnement et l’optimisation des coûts liés à la gestion des stocks Période : Réalisé par :

Du 22/04 au 14/06/2013 Encadré par : M. MOURAD

M. ISMAIL MERCHICH

REHIOUI

: M. ISMAIL Année universitaire : 2012/2013

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1ère partie : Présentation générale de stage CHAPITRE I : VEU SYNOPTIQUE SUR L’ENTREPRISE : Section I : Présentation synoptique de groupe Coca-Cola. I.

Fiche signalétique……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………. …………………………………………………………….……….…9 historique………………………………………………………………………………

II.

…………………………………………………………….…………. III.

……………………………………………………………………….……….…10 Coca-Cola au Maroc………………………..

CHAPITRE II : LA LOGISTIQUE AU SIEN DE LA CBGN : Section I : La maturité logistique de la CBGN : I.

Les

condition

entourant

la

gestion

logistique

au

sien

de

la

CBGN

………………………………………………………….…..…26 II. La fonction logistique en relation avec les autres fonction …………………………………………………….…………………………….……31

Section II : le processus logistique de la CBGN : I. La logistique amont de la CBGN : achat/approvisionnement………………. ………………………………………………………………… 33 II. La logistique interne de la CBGN : la gestion de production

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2ème partie : Projet et bilan de stage

CHAPITRE I :

PROJET DE RÉDUCTION DES COÛTS LIÉS À LA GESTION DES STOCKS .

Section I : aspect théorique. I. Généralités sur les stocks ……………………………………………………………………………………… …………………………………………. …………………………………………………………..….…72 II. La gestion des stocks……………………………………………………………………………………… …………………………………………………….. ………………………………………………………………..……79

Section II : Problématique. I. Identification de la problématique. CHAPITRE II : LE BILAN

DE STAGE AU SIEN DES DIFFÉRENTS SERVICES DE LA

CBGN.

Section I : Travaux effectués et contributions personnelles. ………………. …………………………………………..…………….…136

Section II : Acquis et difficulté rencontrées ……………….

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Dédicace Toutes les lettres ne trouvent pas toujours les mots qu’il faut ; Tous les mots ne peuvent exprimer la gratitude, l’amour, et le respect.

Je

dédie ce travail à mes parents irremplaçables, pour les quels nulle phrase

n’exprimera la profondeur de mon amour et de ma reconnaissance pour leurs patience, leur compréhension pour mes ambition et tous les sacrifices qu’ils présentent pour éducation et mon bien être. Aucune chose de ma part ne suffirait pour les remercier et traduire mes bons fonds sentiment d’amour et de respect.

Espérons que vous trouvez dans ce simple travail le fruit de toutes vous efforts et sacrifices. Que dieu vous garde, vous soutient, vous comble de santé et vous donne de bonheur et de long vie.

A tous les membres de ma famille, à tous les gents qui m’entourent, qui m’encourage de loin ou de près et me souhaite des bonne choses ; à travers ce travail j’ai l’honneur de vous exprimer toute mon affection, mon attachement, mon amour et mes profonds remerciement.

Sans vous ma vie n’aurait pas le même goût, que dieu vous vous accorde longue vie plein de santé, de bon travail, de bonheur et de bonne réussite dans votre vie privé et professionnelle.

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Remerciement Aucune chose ne peut être bien établie sans l’aide des autres, aussi que des conseils qui me soutient dans ma vie, c’est pour cette occasion que tient à présenter mes reconnaissances à tous ces gents.

Mes remerciements s’adressent tout particulièrement à tous mes professeurs tout au long des deux années de ma formation à l’Ecole Supérieure de Technologie de Fès. Ainsi que pour l’ensemble de personnel de l’école, je tien à vous exprimer mes fortes reconnaissance et mes profonds respects.

Je

à remercier principalement « M. Mourad REHIOUI » et « M. ISMAIL

MANSOURI »

pour leur encadrement à ce travail et pour leurs conseils les plus

constructifs. Je tien aussi à rendre hommage à l’ensemble de personnels de la CBGN pour lesquels je reconfirme mes remerciement, mes respects et ma reconnaissance pour leurs soutient, leur générosité, leur compréhension et leurs remarques clairvoyante et j’espère à travers ce simple travail d’être à la hauteur de leurs attentes, de leur niveau.

En fin je tien à remercier et à témoigner ma gratitude à tous les étudiants qui m’ont enfourné par leurs collaboration et leurs gentillesse tout au long de la période de formation.

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RÉSUMÉ : Aujourd’hui pour être compétitive, l’entreprise doit maîtriser les outils permettant de gérer efficacement les approvisionnements et les stocks dans la chaîne logistique globale. Il est indéniable que les stocks ont un rôle positif de régulation du processus de production.et ils permettent de désynchroniser la demande d’un produit de la production. Hélas, ce rôle positif est largement compensé par un inconvénient majeur, c’est les coûts élevés. De ce fait, il est important de gérer correctement les stocks générateurs de coûts non négligeables, coûts de détention, coûts d’acquisition ou de commande, coût de rupture, coûts d’expédition. La non maitrise des coûts de détention peut entrainer un taux de détention trop élevé. Il en est de même pour les coûts d’acquisition ou coûts de passation des commandes.si ces deux coûts peuvent être mesurés assez facilement, il n’est pas de même en ce qui concerne les coûts de rupture. Ces derniers sont en général des coûts constatés suite à des manques de pièces, de plus une rupture peut entrainer des arrêts de production dont les conséquences peuvent être désastreuses pour l’entreprise :chômage technique des salaries, non –rentabilité des investissements matériels ,perte de chiffres d’affaire, perte de clientèle, etc. Il faut donc trouver un compromis afin d’obtenir ce rôle positif indiqué pour un coût minimal. Tel va être l’objectif de ce travail. Pour éliminer toutes sources du surcoût et améliorer la situation actuelle, nous avons eu recours à une démarche évolutive ensuite adoptes les stratégies adéquates qui nous a permis de réaliser les objectifs suivants : Réduction des coûts d’approvisionnement Rationalisation des stocks  Optimisation d’organisation et de l’espace des magasins (élimination des sur stockage) Essayer de renforcer l’élimination les causes de rupture des stocks Optimisation des trajets et élimination des taches inutiles

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PARTIE I:

Présentation Générale De stage.

CHAPTRE

I : VEU SYNOPTIQUE SUR L’ENTREPRISE

SECTION I : Présentation synoptique de groupe Coca-Cola. SECTION II : L’organisation structurelle de la CBGN. CHAPTRE

II : LA LOGISTIQUE AU SIEN DE LA CBGN

SECTION I : La maturité logistique de la CBGN. SECTION I : Le processus logistique de la CBGN.

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Chapitre I : Vue synoptique sur l’entreprise

SECTION I : Présentation de groupe Depuis la fin de la seconde guerre mondiale jusqu'à présent, tout le monde se demande en quoi consiste le secret et la magie d’une bouteille en verre dans laquelle se trouve un ( liquide ) noir, gazeux et pétillant, rafraichissant, source d'énergie, synonyme de bonheur et de convivialité, présent dans le monde entier et icône mondial des États-Unis. Hier, symbole de « l'American way of life », aujourd'hui d'optimisme et de positivisme !!! ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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On parle évidement de la boisson gazeuse la plus bu et la plus connu… On parle de la

Au fil des siècles, Coca-Cola est devenue bien plus qu'une simple boisson, c'est un mythe, le symbole même du capitalisme et de la société de consommation.

I.

FICHE SIGNALÉTIQUE :

The Coca Cola Compagny Forme juridique : Dates clés : Slogan : Siège social : Secteurs d’activité : Effectif : Capitalisation : Site Web :

II.

Société Anonyme. 1886 (Invention du Coca-Cola) 1902 (Création par J. B. Harrison) Enjoy Coca-Cola! Atlanta, Géorgie

États-Unis

Boissons non alcoolisées, sodas, colas, eaux 55,000 (2005) USD 115 milliards http://www.cocacola.com

HISTORIQUE

Le Dr « John Smith Pemberton », pharmacien à Atlanta, conçu le 8 Mai 1886 une potion médicale au goût agréable contre la fatigue, tout en mélangeant la chaux, la cannelle, les feuilles de coca et les graines d’un arbuste brésilien, que son comptable, Franck M. Robinson, baptisa « Coca-Cola » et dessina le premier Graphisme toujours utilisé aujourd’hui. Naissance de coca cola : La boisson, à base du sirop et d’eau glacée, fut commercialisée à la « sodafountain » de la Jacob’s Pharmacy, c’est alors que l’un des serveurs eut l’idée de mélanger le sirop avec l’eau gazeuse. ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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Le sirop fût retravaillé par Asa G, Candler, un entrepreneur qui racheta les droits de la formule à 2300 dollars en 1890, pour aboutir à la composition finale qui est encore utilisée de nos jours. Le nom et l’écriture de la marque « Coca-Cola » furent déposés auprès du Bureau américain des dépôts de marques et des Brevets le 31 Janvier 1893. L’embouteillage à grand échelle devint possible à partir de 1898 lorsque Asa Candler accorda l’exclusivité des droits de mise en bouteille à Joseph B.Whitehead et à Benjamin F.Thomas de Minnesota pour la somme symbolique de un dollar. Ce fut, le début, d’une formule de partenariat efficace : The Coca-Cola Company est une compagnie qui assure la fabrication de la boisson gazeuse et le vend aux divers sociétés d’embouteillage indépendantes qui ont une forte connaissance et perception du marché local et donc ils sont plus à même de reprendre à ses besoins. En 1915, Alexandre Samuelson de la « Root, Glass Company » proposa à Candler un modèle de bouteille qui, par sa taille étroite, évoquait, une silhouette féminine. Elle fût adoptée et surnommée « la dame en fourreau noir ». En 1960, l’office américain des Brevets accepte d’enregistrer la bouteille comme une marque déposée, ce qui n’était octroyé qu’à quelques marques « d’emballage ».

III.

COCA COLA AU MAROC

La compagnie Coca-Cola est aujourd’hui la plus grande compagnie de rafraîchissement du monde, elle produit plus de 400 marques et, commercialise 4 des 5 marques de soft drinks les plus vendues au niveau mondial. La multinationale est présente dans plus de 200 pays où des postes de travail sont créés et où des initiatives culturelles et environnementales sont développées. La présence de Coca Cola dans cette région s’est établie par le biais d’usines puis au travers de la création de diverses Sociétés et filiales. ISMAIL MERCHICH 11 universitaire 2012-2013

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Si l’entreprise est devenue une énorme multinationale, c’est grâce à la stratégie performante de « Doug Daft » qui est devenu le PDG de Coca-Cola en février 2000 qui a veillé à mener Coca-Cola à fonctionner comme un ensemble d’entités plus petites, gérées au niveau local. Dès 1947, La Coca Cola Compagnie à pénétrer le marché marocain par l’intermédiaire des soldats américains en poste à Tanger, qui ont alors importé les premières bouteilles sur le marché. Les premières machines d’embouteillage sont ensuite arrivées sur le sol marocain par le biais des bateaux de la navire américaine, alors présents dans la mer méditerranée. Puis des usines se sont peu à peu établies au Maroc : Tanger, Casablanca, Fez, Oujda, Marrakech, Agadir et rabat. Désormais, les différents embouteilleurs de Coca-Cola, sont : SCBG, CBGN, CBGS, ABC, SBGS.



La Société Centrale des Boissons Gazeuses (SCBG) et « COBOMI » à Casablanca.



La Compagnie des Boissons Gazeuses du Nord (CBGN) à Fès.



La Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud (CBGS) à Marrakech.

 

Atlas butling company ABC à Tanger et Oujda La Société des Boissons Gazeuses du Sousse (SBGS) à Agadir.

1. PRÉSENTATION DU GROUPE NABC Nord Africa Bottling Company Nord Africa Bottling Company fut créée le 25/12/2003 suite au regroupement de trois embouteilleurs marocains : Société Centrale des Boissons Gazeuses « SCBG », Compagnie Boissons Gazeuses du Nord « CBGN », Compagnie Boissons gazeuses du Sud « CBGS » et de la Société des Boissons Mauritanienne « SOBOMA ». ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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Cette union place le groupe NABC comme une filiale principale d’ECCBC (Equatorial Coca Cola Bottling Company) et comme le plus important de The Coca-Cola Company en Afrique avec un effectif de plus de 3000 salariés. 

NABC réalise 68.17 % de chaiffre d’affaires de « Equatorial Coca Cola Bottling Company ». Ce chiffre set le fruit d’un nombre des valeurs qui représentent des facteurs clés de son succès :

Comme il l’exprime M. RGUIGUE, directeur générale de groupe NABC : nous valeurs sont :



L’esprit d’équipe :



Fierté d’appartenance



Solidarité



Ecoute et partage



Collaboration



Complémentarité



Le professionnalisme Engagement Responsabilité Valorisation Rigueur Performance Crédibilité



L’excellence



Amélioration continue



Efficience



Créativité



Innovation

Ces valeurs forment les principes de base pour toutes les orientations stratégiques de groupe dans une démarche permanente de développement.



NABC dispose actuellement de 4 sites de production au Maroc situés à Casablanca, Fès, Marrakech et un site en Mauritanie basé à Nouakchott :

-

« SCBG » Société Centrale des Boissons Gazeuses à la ville de Casablanca. « COBOMI » à la ville de Casablanca. « CBGN » Compagnie Boissons Gazeuses du Nord à la ville de Fès « CBGS »Compagnie Boissons gazeuses du Sud à la ville de Marrakech

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« SOBOMA » Société des Boissons Mauritanienne à la ville de Nouakchott. Schéma descriptif de groupe NABC Groupe NABC

SCBG

CBGN

CBGS

COBOMI

SOBOMA

Ces différents sites regroupent actuellement plusieurs lignes d’embouteillage en PET, verre et Boite. Ces unités desservent sur le sol marocain les régions de Casablanca, Fès et Marrakech et ce à travers plusieurs centres de distribution. 

NABC opère sur trois segments distincts :  Les boissons Gazeuses avec les marques Coca-Cola, Fanta, Sprite, Schweppes, Hawaï, Pom’s.  Les eaux de table : Ciel et Bonaqua.  Le jus de fruit : Miami.

2. PRÉSENTATION

DE LA

CBGN :

Fiche Technique de la compagnie des boissons gazeuses de nord Date de création : 26 juin 1953 Sigle CBGN ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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Forme juridique Capitale social Activité :

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Société anonyme 3 720 000 Embouteillage et distribution des boissons gazeuses

Secteur d’activité : N° Patente N° Identification Fiscale N° de Registre de Commerce N° C.N.S.S Forme Juridique Nombre de Personnel Siège Social Téléphone

non alcoolisées Agroalimentaire 13245421 102054 11 286 1349952 Société Anonyme (S.A) 519 personnes. Quartier Industriel Sidi Brahim, Fès, Maroc 05 35 96 50 00

Fax

0535 96 50 25

2.1. IDENTIFICATION DE L’ENTRE PRISE

2.2. HISTORIQUE DE LA CBGN : Dès sa constitution la compagnie des boissons gazeuses de nord a connu énormément d’événements majeurs, qui ont tous apporté des changements important avant d’arriver sa la situation actuelle, ces principaux peuvent être résumés comme sous les différents points suivants : 

La compagnie des boissons gazeuses du Nord concessionnaire Coca Cola Fès a été crée en 1952 à la place de l’actuel Hôtel SOFIA en tant que S.A.R.L par deux groupes d’associés : le premier représenté par la famille marocaine BENABDELLAH et le deuxième par le Suisse FRANCE

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

HAUSSE. Au début la production était assurée par 12 ouvriers assistés par une machine nommé « DIXI » avec une capacité de production journalière ne dépassant pas les 40 caisses de bouteilles familiales et 120 caisses de bouteille standard. A nos jours, le nombre de personnel est passé à 710 dont 284 permanents et 426 saisonniers. En Mai 1953 elle a était transformée en S.A (société anonyme), transférée ensuite au nouveau



quartier industriel « Sidi Brahim ».  

JUIN 1962 : Augmentation du capital de la société à 240.000 DH

Durant des années et jusqu’à 1987, la CBGN ne fabrique que Coca- Cola et Fanta Orange, après et pour augmenter sa part sur le marché, la compagnie a diversifié la production, alors elle a



commencé à produire des nouveaux produits, « Fanta Lemon, Bonaqua, Sprite, Hawaï,… ». Pour la même raison, elle a lancé en 1991 les bouteilles en plastiques pour améliorer sa productivité, et plus de cela elle a acquis une nouvelle machine d’une grande capacité, rapide et qui effectue plusieurs tâches en même temps, comme le lavage, le traitement, le remplissage et le

 

conditionnement. JUILLET 1995 : Le capital est passé à 3.720.000 DH.

En mars 1997 la compagnie a acheté l’unité SIM « société industrielle marocaine » ; pour générer des profits supplémentaires, elle a achetée des nouveaux camions puissants et rapides pour satisfaire tous les besoins de ses clients et de ses dépôts. En 2002 c’est le groupe ECCBC (Equatoriale Bottling compagnie) qui achète la CBGN.



2.3.

ACTIVITÉS DE LA CBGN :

La CBGN a comme activité principale la mise en bouteilles des boissons gazeuses fabriquées dans les ateliers de production sur la base concentrée importée de la société mère à Atlanta. Concernant les produits de la compagnie, celle-ci a opté pour la diversification de la gamme en produisant : Les produits fabriqués et/ou commercialisés par la CBGN : PRODUITS

EMBALLAGES Canettes1

Verres

PET

Coca Cola

20 cl, 35 cl, 100 cl

50 cl, 100 cl, 150 cl, 200 cl

Coca Cola light

----------------------

50 cl, 100 cl

33 cl

Coca Cola Zéro

----------------------

50 cl, 100 cl

25cl

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Sprite

35 cl, 100 cl

50 cl, 100 cl, 150 cl

33 cl, 25cl

Sprite light

---------------

100 cl

33 cl

Fanta orange

20 cl, 35 cl, 100 cl

50 cl, 100 cl, 150 cl

33 cl, 25 cl

Fanta lemon

35 cl, 100 cl

50 cl, 100 cl, 150 cl

33 cl, 25 cl

Pom’s

35 cl, 100 cl

50 cl, 100 cl, 150 cl

33 cl, 25 cl

Hawaï

35 cl, 100 cl

50 cl, 100 cl, 150 cl

33 cl, 25 cl

Schwepps tonic

20 cl

100 cl

Schwepps citron

20 cl, 100 cl

50 cl, 100 cl, 150 cl

Cruch orange

----------------------

100 cl, 150 cl

------------------

Cruch lemon

----------------------

100 cl, 150 cl

------------------

Cruch pomme

----------------------

100 cl, 150 cl

------------------

Ciel 1

----------------------

50 cl, 150 cl

------------------

Miami Orange 1

1L, 20 cl

Miami agrumes 1

1L

Miami tropical 1

1L

Miami pêche 1

33 cl 33 cl, 25 cl

1L

SECTION II : L’organisation structurelle de la CBGN Tout au long des lignes des lignes ci-dessus on’ a essayé de présenter le lieu de notre stage, avec une description, même d’une façon non exhaustive de l’entreprise qui ma accueilli, après cette étape qu’on juge indispensable nous consacrons le reste de ce rapport à la mise en place et pratique de notre formation théorique en domaine de gestion. La première phrase à dire est qu’en revanche, l’entreprise n’existe pas par défaut, c’est une personne morale en sens propre de mot terme. Sur la base de cette hypothèse on va introduire pour une vision 1 Produit juste commercialisés et non produits par la CBGN. La CBGN assure seulement la distribution des boîtes provenant de la Société Centrale des Boissons Gazeuses de Casablanca (SCBG). Et ne produit pas localement Ciel et Miami.

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profonde et intégrée de l’ensemble de l’entreprise an tant qu’un système qui fonctionne en harmonie dans une tendance permanente de progression et de recherche de recherche de compétitivité. Pour ce faire nous exploitons l’occasion de notre stage de fin d’étude pour faire de la CBGN le meilleur exemple pour bien comprendre et analyser les différentes pratiques de gestion sur la bases des donnée réelles et concrète. Avant de se prononcer sur notre problématique(s) logistique(s) traitée, nous introduisons notre rapport par un premier diagnostique de lieu de stage à fin de bien comprendre le contexte générale des problématiques à traiter par la suite, pour ce faire on va essayer de donner le plus brièvement possible un diagnostique structurel qui va nous amener à faire une illustration des différents organes de système et ce après une schématisation de diagramme de la CBGN.

I.

L’ORGANIGRAMME

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II.

LA STRUCTURE INTERNE DE LA

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CBGN :

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A : Direction générale : La direction générale a pour principale mission la valorisation permanente et continue de l’image de marque de l’entreprise et de ses produits. Elle a également pour objectif la réduction des coûts afin de rendre les produits plus compétitifs.     

Elle est aussi censée assurer la gestion de l’ensemble des services. Elle autorise tout acte ou opération relative a son objet et fait tout acte de conservation. Elle représente la société vis à vis des personnes physiques ou morales. Elle est habilitée à engager des dépenses dans des investissements rentables. En bref, la direction générale veille sur la bonne marche de la société.

B : Direction d’exploitation : La direction d’exploitation assure la bonne conduite des activités de la compagnie. Elle définie l’engagement de la société et la

représente devant les personnes aussi bien physiques que morales,

autorise toute opération relative à l’exploitation de la société et met à la disposition du personnel les moyens nécessaires à sa réalisation, valide les programmes de production et collabore avec les autres embouteilleurs. C : Direction technique : Elle intervient en matière des ventes, de production et d’achats des matières premières. Les objectifs prévisionnels sont élaborés par les responsables du département en suivant un processus de planification et respectant un certain nombre de contrainte. C’est ainsi que les prévisions de production doivent respecter le plan de dépense annuelle et le budget des investissements se basant sur le plan de production annuelle. Une fois le programme de production et les programmes qui en découlent sont établis, le département fixe les objectifs annuels des services subordonnés :

1) Service production : ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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Tout en respectant les normes de production imposées par la société mère, l’objectif ultime de ce service est de produire les quantités fixées par les prévisions des ventes selon le programme de production établi « PDP ». Le responsable de production doit décider quand et combien produire en se basant sur les instructions du département et en respectant les disponibilités en matière de logistique, des ressources humaines et de matières premières. Il doit présenter une stratégie pour atteindre les objectifs de la direction, établir un calendrier d’exécution de cette stratégie et enfin déterminer les ressources nécessaires pour la réalisation des objectifs. Pour ce, il est à signaler que le service de production est en relation étroite avec un certain nombre de services. 2) Service maintenance : Il se charge de l'entretien de tout le matériel de la compagnie à savoir les véhicules et les machines de production. Et en même temps, il effectue un contrôle continu des machines de production afin qu'il n'y ait pas de pannes fortuites qui pourront interrompre la bonne marche de l’activité. 3) Service contrôle : Pour assurer une bonne gestion, il faut tout d'abord avoir une base solide, ce qui veut dire qu’il faut contrôler à merveille tout les flux sortants et rentrants. C'est pour cette raison que le service contrôle a été crée. C'est un service polyvalent, il est en relation directe avec les autres services de la compagnie. 4) Service contrôle de qualité : Ce service a pour objectif le contrôle de la compagnie aux normes d’hygiène et aux exigences de la société mère. Ce service est d’une importance remarquable et c’est dans ce cadre que la division Nord Afrique organise le prix annuel de la qualité pour les embouteilleurs de Coca-cola. Le but ultime du service est de sauvegarder l’image de marque des produits. C’est ainsi qu’il a le droit de surveillance du processus de production et procède à des tests de qualité. D’autre part, le service organise des formations pour le personnel en matière de qualité pour pouvoir répondre aux exigences de la clientèle. De plus le service procède au contrôle de la propreté des entrepôts et la vérification de ces derniers des conditions de qualité exigées.

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5) Département des Ressources Humaines La CBGN veille à fournir des salaires et des prestations sociales compétitives, à promouvoir la formation et le fonctionnement professionnel du personnel et à établir et maintenir un dialogue constructif avec l’organisation représentative des travailleurs :

 Administration du personnel : C’est un service qui a une relation directe avec le personnel, il comprend plusieurs sections qui visent une meilleure satisfaction des besoins des collaborateurs. Parmi ces sections, on cite :

 L’affectation du personnel : La C.B.G.N. affecte son personnel selon des critères de sélection adaptés à chaque poste, l’affectation prend plusieurs formes ; il y a le personnel permanent, le personnel saisonnier et le personnel sous traitant de certaines tâches.  La formation continue : La formation occupe une place prépondérante au sein du groupe. De nombreux efforts, particulièrement axés sur la formation dans l’exercice du métier, sont déployés de façon intensive. Plusieurs techniciens d’usine ont eu recours au centre de formation. De plus, des équipes de professionnels viennent assurer une formation sur place au personnel. L’objectif est de renforcer la motivation et de créer un climat de travail attrayant, appuyant dès lors la politique de la CBGN qui veut que l’individu soit au cœur du processus de recherche et de qualité.

 La rémunération : La rémunération du personnel de la C.B.G.N varie selon la nature du poste, il existe des salaires fixes pour une partie du personnel, pour l’autre partie le salaire comprend en plus d’une base fixe une marge variable, à cela s’ajoute tous les avantages sociaux (la retraite, la mutuelle, les allocations familiales).  Administration de paie C’est un service qui a une relation avec le personnel, il est chargé principalement des problèmes humains et sociaux de la société et qui est soumis à l’expansion et l’évolution comme les autres fonctions de l’entreprise. Ce service s’occupe de tout ce qui concerne le personnel à savoir : La gestion des congés (congé annuel, congé de maladie), les jours fériés ; La rédaction des bulletins de paie des personnes permanentes, et des cartes personnelles pour les saisonniers à la fin de chaque mois ; Le nombre d’heures travaillées, et heures supplémentaires ; Les primes, et les commissions ; Les indemnités. 6) Direction de finance et comptabilité : ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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Les principales activités de cette direction sont la comptabilité générale et la gestion administrative des salaires. Ce service est en relation directe avec plusieurs autres services tel le service des achats et des approvisionnements. A signaler que le service comptable localement implanté au sien de la CBGN n’assure

pas

l’établissement des états de synthèse (bilan, CPC, ESG et le tableau financier) ces tache son réalisé au niveau centrale à la SCBG à Casa Blanca. Il se charge de la tenue des documents et des enregistrements comptables par l’élaboration des états de synthèse. 7) Service facturation : Il se charge de la saisie des feuilles de chargement (déclaration vendeur : sortie/retour) tirées du service contrôle et chaque jour le responsable du service s’occupe d’établir le cumul des feuilles de chargement par ordinateur et doit avoir la même quantité des caisses vendues, retournées ou vide, que celles inscrites par le contrôleur qui effectue un inventaire journalier du stock, sinon, ils doivent refaire toute l’opération afin de combler le manque. Après, le cumul passe au caissier qui, à son tour, fait la saisie du cumul pour avoir la recette mensuelle de la compagnie avec ce qu’il a dans la caisse, car à la rentrée du vendeur après chaque livraison, il doit verser la somme inscrite sur le décompte de ses ventes au caissier. Le service est minutieusement servi par l’unité caisse recette qui a pour mission principale : l’encaissement des ventes et le suivi des suspend (les ventes non encore payées par le client). 8) Service informatique : L’évolution de l’informatique de gestion a obligé l’entreprise d’informatiser tous ses services afin de : - Gagner du temps. - Faciliter la circulation de l’information à travers un réseau local. le responsable du système d’information assure le fonctionnement logiciel et matériel des outils informatiques et la maintenance (préventive et celle qui se déroule en cas de pannes)

de système

d’information tout en veillant au bon fonctionnement de progiciel de gestion intégré SAP l’outil indispensable pour les autre services.

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9) Département commercial : Ce département nommé aussi agence de distribution est localisé dans l’autre partie de la CBGN « CBGN 2 », il dispose d’une structure pyramidale ou un service est chargé de l’administration des ventes ainsi qu’un ensemble de commerciaux répartis entre superviseurs, pré vendeurs et vendeurs. Ainsi, le champ d’activité est subdivisé en secteurs qui comptent chacun plusieurs routes. En parallèle, il existe une région virtuelle nommée « distribution moderne » s’occupant essentiellement des grandes et moyennes surfaces, ainsi qu’une deuxième appelée « distribution traditionnel » s’occupant des grossistes, ces derniers restent sous le règne de la société. L’objectif primordial de la société c’est d’assurer une distribution efficace et de fidéliser le consommateur en lui donner plus de confiance envers les produits commercialisés. Pour atteindre cet ensemble d’objectifs, ce département se charge de plusieurs opérations à savoir : -

La publicité (le pus souvent en coordination avec la direction générale); La gestion des réclamations- clients ; Marketing, la vente et la distribution.

10) Service logistique : Ce service où j ai effectué mon stage de fin d’études ; est le processus stratégique par lequel l'entreprise organise et soutient son activité. À ce titre, sont déterminés et gérés les flux matériels et informationnels afférents, tant internes qu'externes, qu'amont et aval, dans ce service on trouve également :  Service des achats et des approvisionnements :

Ce service a pour mission l’achat et l’approvisionnement en matières premières, fournitures consommables et emballages, il est en relation avec les différents départements et se rattache directement à la direction générale. Le service est responsable de mettre à la disposition du personnel la matière première et les outils nécessaires au travail, tout en rationalisant les dépenses et en optimisant les objectifs de la compagnie en la matière. Ce service est extrêmement important de faite qu’il représente la source indispensable pour assurer le fonctionnement voir le bon fonctionnement des différents services, tout fois il représente une source de coût lourde pour la compagnie. c’est de ce point qu’émane l’idée de la nécessité de rechercher plus d’optimisation au niveau de ce maillon le plus important pour garantir la compétitivité de produit fini dans la chaine de valeur. A ce niveau nous signalons que notre projet de recherche pour ce stage doit s’intéresser à cette problématique. Pratiquement la mission du service ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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consiste à :  Prendre en charge la négociation des prix des matières premières et d’emballages pour obtenir le meilleur ratio : prix/qualité/service.  Gérer l’approvisionnement des usines en matières premières et emballages afin d’éviter les ruptures ou le sur – stockage.  Garantir le respect des procédures de prise de commande et de facturation des matières premières pour être en phase avec les normes de la compagnie.  Contrôler les variances afin de vérifier le respect du budget.  S’assurer de la réalisation des contrats et du respect des engagements.  Le service expédition : Le service travaille en collaboration avec le centre commerciale ; il effectue les tâches suivantes :

      

Réception des bons de chargement établi par le dispatcher ; Chargement des commandes sur les camions ; Etablissement du bon de sortie magasin (BSM) ; Contrôle du retour camion ; Rédaction du bon de retour magasin (BRM) ; Gestion du stock ; Faire l’inventaire journalier du stock.

 Le service distribution : Ce service a également comme fonction d’assurer et d’optimiser la distribution des produits finis dans toute la zone occupé par la CBGN et ce en collaboration avec les différents ce magasins, pour ce faire ce service dispose d’un parc auto très important dont il faut assurer la gestion afin de répondre en permanence au différents besoin en matière de transport et de manutention.  Dans le cadre de la poursuite des objectifs généraux à laquelle elle concourt, sa mission consiste à permettre l'élaboration de l'offre de l'entreprise et à en réaliser la rencontre avec l'offre de marché, tout en recherchant systématiquement l'optimalisation dans l'exécution. « La logistique au service de l'entreprise ».

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Chapitre II : La logistique au sien de la CBGN

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Section I : La maturité logistique de la CBG N : I.

LES CONDITIONS ENTOURANT LA GESTION LOGISTIQUE AU SIEN DE LA CBGN

:

La logistique au sien de la « CBCN »est une suite d’activité formant un processus qui se préoccupe de la gestion des flux physiques de la compagnie, notamment l’approvisionnement en matières premières, tel que (le concentré de boisson ; le sucre ; l’air liquide ; les bouchons, la préforme pour les bouteilles en plastique ; les bouteilles de verre et l’étiquette …etc.), jusqu’à la mise à disposition des produits finis aux centres de distribution ; dépôts stratégiques ; grandes surfaces ; les grossistes et les détaillants, tout en passant par une gestion interne des flux de production en relation avec l’amont et l’aval. Donc, on peut dire que le processus de la logistique de la CBGN à trois grandes étapes qui sont : Les approvisionnements en matières premières et composants ; La production des biens et produits avec le pilotage des flux internes et inter-usine ; L’expédition physique des produits finis par les moyens de transport appelé « la flotte ». Tout au long de cette section nous développeront chacun de ces axes dans un objectif de transmettre une image claire sur la maturité logistique de la CBGN et ainsi de développer un champ d’analyse sur lequel on va se baser pour décrire par la suite les différentes démarches d’optimisation possibles. A signaler dès le début que, la logistique au sein de la CBGN recouvre toutes les activités liées au mouvement de marchandises, avec trois priorités : le gain du temps, la réduction des coûts et la satisfaction des clients. Il va sans dire que dans ce cas, la logistique est extrêmement complexe et devient un élément stratégique pour l'entreprise. Il est évident que la première remarque à constater dès qu’on a intégrée la CBGN est relative à son processus de progression et de développent continu, ainsi elle est fortement impliquée dans une vision de coopération avec ses différents partenaire. La preuve à présenter dans ce sens est celle de processus d’homologation des fournisseurs, cette dernière opération exige un traitement centralisé permettant de ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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construire une procédure de filtration efficace afin de se faire contracter avec des partenaires poursuivant la même logique de développement, une logique basé sur le Win Win. Dans ce cadre une direction supply chaine a été crée au niveau de siège afin de faire évoluer la compagnie à une un niveau de maturité logistique conformément aux exigence superposées par la compagnie Coca- Cola. Ainsi revenant à l’organigramme pour en faire extraire la structure logistique de la CBGN :

Figure N° 1 - La structure logistique de la CBGN

Direction supply chaine, achat et logistique

Acheteur

Responsa ble MPDR industriel parc auto et froid

Responsa ble parc auto

Responsa ble G.MMP

Responsa ble GSPF

Respons able expéditio n

À cet égard on peut vraiment parler d’une vision supply chain au sien de la CBGN, constituant un processus global de satisfaction des clients par la création d’une chaîne de valeur qui intègre de façon optimale l’ensemble des acteurs à l’origine de la réalisation de la boisson gazeuse. Dans ce cadre le respect des délais de livraison est une exigence indispensable pour toute relation de coopération ; cette description permet de concevoir la logistique en tant qu’ « une gestion des flux et son accélération » comme dans un pipe-line. Pour bien expliquer cette idée on propose l’analyse ci-dessous :

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Figure N° 2– Le pipe-line logistique :

Source : Alain Courtois ;Mourice Pillet ;Chantal martin Bounnefous « Gestion de production » ; 4ème édition Edition d’organisation page, 380.

En faite l’analogie avec la circulation du pétrole dans un pipe-line correspond à ce que toutes les entreprises souhaitent faire aujourd’hui : fluidifier au maximum leurs productions et la distribution de ces dernières pour qu’il n’y ait quasiment plus de ruptures ou d’engorgements de flux ; c’est essentiel en matière de satisfaction rapide du client. Pa conséquent, sur la base de ce même raisonnement et a partir de la définition ci-dessus on peut donc dès maintenant envisager la supply chain comme un super pipe-line qui intégrerait la totalité des acteurs présents dans la chaîne logistique de réalisation d’un produit ou d’une famille de produits. Figure N° 3 – Le pipe-line supply chain

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Source : Alain Courtois ;Mourice Pillet ;Chantal martin Bounnefous « Gestion de production » ; 4ème édition Edition d’organisation page, 380.

Ce pipe-line supply chain ne pourra être pertinent et efficace que si tous les éléments constituant le pipe-line sont imbriqués les uns avec les autres, en d’autres termes si les différents maillons de la chaîne fonctionnent, en harmonie, ensemble. Cela laisse entrevoir un certain nombre de difficultés ; ce qui n’est pas aisé à mettre en place au niveau d’une unique entreprise le sera bien davantage au niveau d’une chaîne d’entreprises. Dès lors l’un des objectifs primordiaux pour la CBGN et ses différents partenaires tout au long de la chaine est de trouver les moyens de travailler véritablement ensemble et de façon efficace. Cet objectif nous rappelle la philosophie de la chaine de valeur introduite par Michael E. PORTER 2. Et donc Créer une supply chaine va consister à rechercher, au travers des processus, les chaînes de valeur existant dans les différents maillons de la chaîne. Donc on n peut dans un premier temps observer la chaînes de valeur internes :

Figure N° 4– La chaîne de valeur interne à l’entreprise :

2 Michael E. PORTER, L’Avantage concurrentiel, Paris, Copyright Interéditions, 1986. Voire 2ème partie page : . ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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Source : Alain Courtois ;Mourice Pillet ;Chantal martin Bounnefous « Gestion de production » ; 4ème édition Edition d’organisation page, 385.

L’analyse de la chaîne de valeur interne va permettre de savoir quels sont les dysfonctionnements et les freins à la performance de chaque maillon de la chaîne. Mais l’objectif principal de la supply chain est de ne pas en rester là et de se préoccuper des chaînes de valeur externes. De ce fait l’analyse de la chaîne de valeur externe ne va pas consister à regarder chacun des éléments indépendamment les uns des autres. Cela reviendrait en effet à généraliser ce que l’on a dit précédemment. En effet, l’analyse de la chaîne de valeur externe va permettre de porter un regard sur la chaîne logistique dans sa globalité. On parle dorénavant de système de valeur dans lequel la chaîne de valeur permet d’évaluer les liens avec les partenaires en amont et en aval. En effet, dans une activité, la création de valeur, de la conception de l’offre jusqu’au service après-vente, est souvent partagée entre plusieurs entreprises, la figure ci-dessous explique cette logique : Figure N° 5 – La chaîne de valeur externe

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Source : Alain Courtois ;Mourice Pillet ;Chantal martin Bounnefous « Gestion de production » ; 4ème édition Edition d’organisation page, 386.

II. LA FONCTION

LOGISTIQUE EN RELATION AVEC LES AUTRE FONCTION DE LA COMPAGNIE

Trois activités clés constituent le processus logistique de la CBGN en interaction avec les autres fonctions : 

le parc auto ;



le produit fini ;

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

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la matière première.

 Pour le premier processus, le responsable logistique : Doit veiller sur le stockage de gasoil afin d’éviter des ruptures en matière du carburant ; Définir les besoins en produits de maintenance et d’entretien de véhicules pour ne pas tomber dans les pannes qui génèrent des pertes et des retards ; Etablir un plan d’action pour déterminer les besoins futurs en termes de moyens de transport, pour les sous-traités auprès de la société concernée ; Assurer les expéditions de CBGN par le suivi de l’état de véhicule.  Pour le second processus Il permet d’établir chaque matin une couverture de stock en PF, tout en collectant et accumulant les inventaires journaliers, du stock à terre, envoyés par le biais d’un réseau informatique appelé « lotus notes» provenant de chaque centre de distribution dans le territoire de la CBGN . Cet inventaire contient le stock de PF et d’emballages (palettes, intercalaires, casiers vides, bouteilles en verre …), la moyenne des ventes de trois jours et la couverture PF en calculant le stock final de l’entrepôt sur la moyenne des ventes par jour. A noter que, cet inventaire est envoyé au directeur d’exploitation de la CBGN et aux différents responsables que se soit au responsable commercial ; production et expédition …etc.  Le tertio : C’est d’assurer et veiller à la mise en disposition de tous produits ou matières qui interviennent dans la production d’un PF (les bouchons ; la préforme de bouteilles en plastique ; les bouteilles en verre ; le sucre ; l’étiquette ; la colle de l’étiquette ; le concentré de boissons…etc. D’autre part la fonction logistique présente un caractère transversale elle est donc indissociable des systèmes de production et de consommation et très imbriquée avec toutes les fonctions de l’entreprise (fonction financière, ressources humaines, recherche et développement, marketing …). Comme est cité ci-dessous :

La logistique a une interaction :

   Avec le marketing : - la définition des produits offerts (tous attributs du produit compris.) - le niveau de prix et donc le coût de revient ; ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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-

délais de livraison et le mode de distribution.    Avec la finance - le besoin de roulement ; - la politique d’investissement.    Avec le contrôle de gestion : - les budgets - le suivi de coût de revient ; - reporting et tableaux de bord.  Avec la gestion des ressources humaines : - la politique de recrutement ; - la mobilité interne ; la gestion de personnels sous-traitants ; - la formation de personnel.  Avec la production : - la mise à disposition de matières premières. - garantir le retour d’emballage consigné en « vrac ».  …

Section II : Le processus logistique de la CBG N :

I. LA LOGISTIQUE AMONT DE LA CBGN : LA GESTION DES APPROVISIONNEMENT ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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1. 1.1.

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PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE LA POLITIQUE D’APPROVISIONNEMENT DE LA CBGN : OBJECTIFS ET MISSION DE LA GESTION DES APPROVISIONNEMNTS

La gestion des approvisionnements à NABC est une charge importante compte tenu de la diversité de produit et prestation achetées et de nombreuses activités concernées par l’approvisionnement. Par la gestion d’approvisionnement ou (la politique des approvisionnements) on entende l’ensemble d’actions prises par l’entreprise en vue de se doter de biens ou de services. Cette politique est conditionnée par un certains nombre de données ou de choix qui représente pour le gestionnaire des contraintes à gérer :    

Que faut-il commander ? A qui faut-il commander Comment faut-il commander ? Comment stocker les biens commandés… ?

La mission de la fonction «Approvisionnement» est de procurer à l’entreprise, dans les meilleures conditions de qualité, de coûts, de délais et de sécurité, les matières premières, les composantes, les fournitures, les outillages, les équipements et les services dont l’entreprise a besoin pour ses activités. De ce fait on peut relativement limiter la mission générale de la fonction approvisionnement dans la nécessité de mettre à la disposition des unités de production les biens en qualité et quantité suffisantes, on estime d’y confier comme objectifs trois éléments principaux : 

Objectif de fonctionnement

Le service approvisionnement doit mettre à la disposition du service production des quantités de matières suffisantes pour son bon fonctionnement afin d’éviter tout arrêt ou ralentissement de la fabrication dans la mesure où toute rupture de stock implique une perte des clients ou un retard dans le programme de production. 

Objectif de qualité

La qualité est une condition importante pour la réussite d’un produit. Le choix du produit et de fournisseur de qualité assure une sécurité indispensable pour l’entreprise. Par un tel choix, l’entreprise réduit les coûts inutiles (coûts des malfaçons, des déchets, des retards ou erreurs de livraisons…) l’objectif de qualité participe énormément à l’objectif de compétitivité (concurrence entre les entreprises). 

Objectif des coûts

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Les services d’approvisionnement cherchent toujours à réduire les coûts d’achat (par le choix du fournisseur offrant des prix plus avantageux, …) et à minimiser les couts stockage (ne stocker que si c’est nécessaire…). Donc par la gestion des approvisionnements on désigne dans un sens large la gestion et la coordination de l’ensemble des étapes successive nécessaire pour faire approvisionner la société par les différents articles nécessaire à la réalisation de sa mission et d’autre part on désigne également la gestion des stocks. 1.2.

LE PRINCIPE D’ORLICKY APPLIQUÉ À LA CBGN :

Le terme article correspond à un produit de l’entreprise ou un élément entant dans la composition d’un produit, tout article fait l’objet d’un code appelé « code SAP », d’une désignation permettant de le définir clairement, donc codifier c’est affecter à un article une suite de chiffres permettant de l’identifier sans ambigüité. Nous ne détaillerons pas le débat à-propos des techniques de codification utilisé, ce qu’il faut retenir est que chaque chose (article dispose d’un code SAP).

Chaque entreprise, pour réaliser son activité (s) s’exprime en terme de besoins, ainsi la bonne gestion est celle de gérer chaque besoin différemment et en ammonie avec les autres .c’est dans ce sens que M. Joseph Orlicky a eu l’idée de faire une répartition de ces besoins en deux types fondamentaux : les besoins indépendants et les besoins dépendants. Les besoins indépendants sont ceux qui proviennent de l’extérieur de l’entreprise, indépendamment de sa volonté propre. Il s’agit de façon typique des produits finis et des pièces de rechange achetés par les clients de l’entreprise. Les besoins dépendants, au contraire, sont générés par les précédents. Ils proviennent donc de l’intérieur de l’entreprise elle-même. Il s’agit des sous-ensembles, composants, matières premières..., entrant dans la composition des produits vendus. Ces deux types de besoin exigent un traitement totalement différent, exprimé dans le principe d’Orlicky :

 Les besoins indépendants ne peuvent être qu’estimés par des prévisions.  Les besoins dépendants, au contraire, peuvent et doivent être calculés. Aux niveaux de la CBGN, cette classification est fortement importante, bien que cette logique ne soit pas explicitement signalée dans les procédures de gestion des approvisionnements, il est pratiquent un outil de gestion indispensable. Nous décrivons par la suite l’objectif de cette classification ainsi que les méthodes de gestion appliquées à chacune des types de besoins.

2.

LES CONDITIONS ENTOURNANT LA GESTION DES APPROVISIONNEMENT AU SIEN DE LA CBGN

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Pour comprendre d'une manière approfondie L'environnement de la fonction Stock / Approvisionnement au sein de La CBGN, il est primordial de maîtriser le genre des relations qui existent entre cette fonction et les autres fonctions de compagnie, voir avec les autre société de groupe NABC. II.1.

LA PLACE DE LA FONCTION ACHAT/ APPROVISIONNEMENT DANS L'ENTREPRISE :

Pour rendre cette réflexion plus facile à appréhender, nous proposons un schéma directeur qui nous paraît fondamentale, du moment qu'il résume tous les points de convergence entre la fonction achat/ approvisionnement et les autres partie de la compagnie : Figure N° 6 - analyse des interactions entre fonctions : avec , LA DIRECTION GÉNÉRALE -

La validation des DA et des OA. Politique d’investissement.

FONCTION FINANCIÈRE

FONCTION COMMERCIALE

La fonction achat approvisionnement.

- Spécification et normes des produits ou des clients ; - Volume des commandes clients ; - Délais de livraison.

- Niveau des prix ; - Volume des stocks - Délais de paiement fournisseurs.

FONCTION FINANCIÈRE -

II.2.

Nomenclatures ; Planning de production .

LA FONCTION ACHAT/ APPROVISIONNEMENT VIS-À-VIS DES AUTRES FONCTIONS :

a. La fonction achat approvisionnement vis à vis la fonction Production : C'est la fonction la plus impliquée avec la fonction Stock, or le travail de la fonction de production commence souvent par l'élaboration des programmes et des échéanciers de production, qui intègre en grande partie la variable de stock. ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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A ceci s'ajoute les préoccupations majeures de la production, qui peuvent être résumées en :  

Assurer la continuité permanente des opérations ; Eviter tout retard ou rupture de stock

Si ces deux préoccupations se trouvent absentes, l’arrêt partiel ou total s'avère inéluctable, et la production par conséquent ne pourra pas cerner ses commandes. Parfois lors d'une augmentation de la consommation des matières premières ( l’augmentation peut être indépendante de niveau de production en cas ou des gaspillage de l’utilisation des matière première veu de la complexité de processus d’embouteillage ; (Nous expliquerons ce point dans la partie qui présente les outils de la gestion de production ai sien de la CBGN) par les ateliers de production). Le stock trouve des problèmes sérieux pour conserver une pérennité de ses réserves, ce qui fait que la fonction Achat/Approvisionnement se trouve en véritables contraintes de temps pour recourir aux appels d'offres, ou à la négociation et à la recherche des conditions de transport plus favorables. Ces contrainte imposent l'obligation de créer une atmosphère favorable à une vrai démarche de collaboration et de coordination entre la fonction achat approvisionnement et celle de la Production, afin de réaliser les objectifs communs et de gagner du temps et de l'argent. Par ailleurs si le niveau d’intégrité de SAP offre cette possibilité il faut concrètement poursuivre cette intégrité par une autre entre les responsables d’approvisionnement et de la production au lieu de l’instauration des frontières strictes en termes de responsabilités. b.

La fonction achat approvisionnement vis à vis la fonction commerciale :

Si nous faisons un recul en arrière depuis la vente des produits jusqu'au leur approvisionnement, on trouve que la fonction commerciale établie des prévisions de ventes de ses produits sur la base des études de marché et de son historique ; Ces prévisions servent d'un dispositif primordial pour

la fonction Production, dans l’élaboration des

programmes et des échéanciers de fabrication, qui vont aider le responsable Approvisionnement à élaborer son programme d'approvisionnement, ainsi que le niveau de stock à chaque moment de l'année. On conclut de tout cela, qu'il y a une forte corrélation entre la fonction commerciale et celle du stock, on peut donc concevoir qu’il existe toujours un contrat implicite entre les deux fonctions selon lequel les responsables de commercialisation et marketing s’engage à assurer l’écoulement la quantité pour laquelle ils demandent les approvisionnements nécessaires. ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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c.

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La fonction achat approvisionnement vis à vis la fonction financière :

Personne ne pourra nier l'ampleur de la fonction financière dans toute organisation, son existence implique la pérennité de l'entreprise en matière d'entrants (Input), qui génèrent des dépenses et qui après transformation deviennent des sortants (Output) qui vont générer des richesses. Dans ce contexte, la fonction achat/approvisionnement pèse lourdement sur la fonction financière du moment que le stock constitue aux yeux du financier de « l’argent mort », et que la mobilisation de ces fonds dans d'autres domaines, pourra générer des recettes financières importantes. Dans ce même contexte toutes des DA sont minutieusement examinée par le directeur financier avant leur validation par la direction des achats. Donc, une étroite collaboration entre les responsables des deux fonctions s'avère de première nécessité pour dissiper tous les problèmes relatifs à un excès de stock (Ressources financières immobilisées, pertes latentes…) ou à une marginalisation de stock (Stock insuffisant, risque de rupture…). d.

La fonction achat approvisionnement vis à vis la direction générale :

L’implication de toutes les fonctions précitée par rapport au problématiques concernant la fonction achat et approvisionnement, est imposé par la voix de la direction générale pour la quelle il revient en dernier ressort la responsabilité de bon fonctionnement et l’évolution de la compagnie. Pratiquement le directeur générale signe manuellement tous les bons de commande (BC) avant quelle soient définitivement validés

3. LES RÈGLES DE GESTION APPLIQÉES : I.1.

LISTE DES ARTICLES CONCERNÉE ARTICLE

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UTILITÉ

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eau

utilisé pour le lavage et dans la composition de produit finis

produits chimiques

Utilisé pour le lavage des bouteilles.

étiquettes

Porter toutes les informations pour faciliter la distribution et la commercialisation des produits finis.

préforme

C’est la dimension initiale des bouteilles en PET avant le soufflage, il sert à contenir le produit finis.

Bouchon couronne

Boucher les bouteilles en verre et PET à fin de permettre leur sortie de l’atelier.

Bouchon à vis

Boucher les bouteilles en verre à fin de permettre leur sortie de l’atelier.

Extrais de base

C’est la matière de base de tout produit fini.

CO2

Utilisé comme composante de produit fini.

Sucre

Utilisé comme composante de produit fini, il’ est introduit dans la préparation de sirop simple.

Soude

Utilisé dans le processus de lavage.

Acide

Utilisé dans le processus de lavage.

Fuel

Utilisé comme source de chaleur pour la préparation de la vapeur.

I.2.

LA MÉTHODES DE GESTION APPLIQEE

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: LA MÉTHODE MRP.

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Avant de présenter l’implication de cette méthodes dans la gestion des approvisionnements eu sien de la CGBN ? Nous précisons que par l’abréviation « MRP » on désigne la méthode « MRP 2 » c.à.d. « manufacturing ressources planning », ce là veut dire l’ajustement de la charge souhaité à la charge disponible. Le principes de fpnctionnemnt de cette méthode est simple : la prévisions des commande client et l’analyse de l’enveronnemnt permettent de définir un programme commerciale qui est ensuite traduit en programme de production. Les besoins bruts sont égaux à la quantité prévisionnele de la commande et les besoins nets sont calculés à partir des besoins brutes en prenant en compte les stocks disponibles ainsi que des encours de commande il en résulte des quantité à fabriquer ou à approvisionner. La figure ci-dessous illustre la démarche « MRP » : figure N° 7 - Schémat MRP : L’évolution de l’entreprise

Plan commerciale

Prévision des ventes

Plan directeur de production

Fichier gamme et nomenclature.

Calcule des besoins bruts

Fichier stock

Calcule des besoins nets

Calcule des ordres de fabrication

Commandes encours

Calcule des ordres

Calcule des charges

Ordonnancement des

Lancement en fabrication

Approvisionnement Suivi en atelier

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a. LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL : Le plan industriel et commercial se situe en plus haut niveau de management des ressources de la production, il concerne la direction générale au niveau de si-ge sociale à Casa Blanca qui étudie la stratégie à long terme de la compagnie. Le PIC est calculé pour chaque famille de produits, à partir d’estimation moyenne son objectif est de permettre de cadrer globalement la production ; il peut ainsi orienter l’allocation des ressources de l’entreprise : lignes de verre, ligne PET et capacité de parc Auto avec orientations générales de la politique de l’entreprise (stratégie d’externalisation, d’intégration…) Le PIC a une analyse sur le long terme (une année en générale), il se transforme ensuite en plan directeur de production PDP à partir duquel on va étudier la réalisation sur le moyen terme. Les principaux acteurs concernés par le PIC dans l’entreprise sont la direction générale, la direction industrielle, la direction commerciale et la logistique. b.

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

:

Le plan directeur de production est issu du plan industriel et commercial, il concrétise le PIC et fixe une programmation de la production des produits finals par rapport à une demande prévisionnelle, il permet d’anticiper le volume des ventes et les charges de travail en rapport. Le PDP relève d’un groupe de travail qui fait participer au moins la direction commerciale et celle de la production. Un contrat est passé entre la fonction production et la fonction commerciale. Autrement dire chaque responsable va analyser la situation par rapport à sa fonction dans l’entreprise en raisonnant « je peux faire ou je ne peut pas faire ». c.

LE CALCULE DES BESOINS NETS

:

Le calcule des besoins nets est une très importante dans la méthode « MRP », ce calcule représente évidement une concrétisation de programme directeur de production « PDP » il permet de déterminer sur la base d’une nomenclature des quantités nécessaires de chaque article pour obtenir une quantité de produit finis. Ce calcule doit être réalisé parfaitement de fait que le manque d’un seul article même négligeable peut mettre en cause la qualité de produit finis, imaginons un lot de production prêt à réaliser, dont le bouchon porte une promotion pour chaque bouteille, ainsi dans ce cas un bouchon manquant peut perturber la programmation planifiée. ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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Pour effectuer le calcul des besoins nets, il faut connaître l’échéancier des besoins en produits finis (quantités et dates de besoin). C’est d’ailleurs le programme directeur de production qui donne ces indications et qui constitue donc le point de départ du calcul des besoins nets. Un certain nombre d’information (données de base) sont toujours indispensable pour faire le calcule des besoins nets. Ces informations nécessaires lors du calcul :    Les nomenclatures donnant les constituants de chaque article ; Cette information permet de connaitre l’ensemble de ces composants et matières et les liens qui existent entre eux. Par exemple la décomposition de produits de Coca-Cola sous forme arborescente et comme

suite : Figure N° 8 - : Décomposition arborescente de produits fini Coca Cola :

Figure N° 9 - : Décomposition arborescente de sirop (sous-ensemble) :

Figure N° 10 - : Décomposition arborescente de l’eau traité (sous-ensemple) :

N° - : Décomposition arborescente de conditionnement (sous-ensemble) : Figure N° 11 - : Décomposition arborescente de conditionnemnt :

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   Les délais d’obtention des articles (délais de fabrication en lignes verre et PET, ou d’approvisionnement pour les produits achetés auprès des concessionnaire CBGS, SCBG et COBOMI ;    Les ressources constituées par les articles en stock ou les articles qui vont être disponibles (ordres de fabrication lancés, ordres d’achat en cours    Les règles de gestion fixées comme la taille de lot et éventuellement qui dépend de la capacité horaire de chacun des quatre lignes disponibles La valeur d’un stock de sécurité.

 Le rôle de responsable d’approvisionnement est fournir à partir de ses informations les résultats du calcul des besoins nets suivants : Des ordres proposés, c’est-à-dire des lancements prévisionnels en fabrication ou des approvisionnements prévisionnels ; Des messages proposant au gestionnaire les actions particulières à mener (lancer, avancer, reporter un ordre de fabrication) en vue d’une bonne gestion de la production prévue.

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I.3. STOCKAGE, ENTREPOSAGE, MANUTENTION ET TRANSPORT : A ce niveau on va décrire les conditions requises pour le stockage, la manutention et le transport des produits, matière première, matière et matériaux d’emballage afin de garantir leur qualité et leur intégrité depuis la réception jusqu’à l’utilisation finale ainsi que tout au long de leur entreposage. a. Les exigences de stockage :         

Exigence générales : Tous les matériaux doivent être protégés par un emballage. Ne pas stocker à proximité des produits chimiques, de source de chaleur et d’humidité. Respecter la reptation de stock FIFO (nous expliquons plus loin dans ce rapport). Absence d’insectes, des rongeurs, et les oiseaux. Magasin muni de portes qui se ferment parfaitement. Pas de stagnation de note. Espace d’environs 50 cm entre les murs et les piles de sucre. Zones de produit non-conformes limité d’accès et identifiée.

           

Sucre : Pièces séparée, réservée à cet usage. Sacs de sucre empilés sur les palettes en plastique. Empilement de 24 sacs par palette. Tous les lots doivent être identifiés par un numéro de lot interne et date de réception. Température supérieure de 10° C. Humidité inférieure à 60 %. Concentré et extrait de base : Température stockage des éléments liquides à base de Cola : 11à 30°C. Température stockage des autres éléments liquides : 4à 10°C. Température stockage des extraits de base en poudre : 11à 30°C. Tous les lots doivent être identifiés par un numéro de lot fournisseur, date de réception et date de

     

péremption. Bouchon couronne et bouchon à vis : Stockage dans le magasin général. Empilement carton de bouchon couronnes : 5 en hauteur et 6 en largeur par palette. Empilement carton de bouchon à vis : 4 en hauteur et 4en largeur par palette. Entreposage sur des étagères Tous les lots doivent être identifiés par un numéro de lot fournisseur et date de production.

         

Préforme : Pièces séparé et stockée en magasin général. Empilement carton : 3 cartons en hauteur maximum. Tous les lots doivent être identifiés par un numéro de lot fournisseur et date de production. Produits chimiques : Pièces séparé, réservé à cet usage. Respect des fiches de donnes de sécurité des produits chimique. Présence de rétention pour les produits dangereux. Magasin ventilé. L’eau :

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 Au niveau de la CBGN, il n’y a pas de stockage prolongé de l’eau, le bassin d’eau de ville et le bassin d’eau de ville et de bassin de d’eau semi traitée constituent une réserve ponctuelle d’eau en     

cas de coupure de courte durée. Les bassins doivent être maintenus dans un état propre et correct. L’eau doit être chlorée selon les spécificités de la compagnie. Étiquette : Stockage dans le magasin général. Entreposage sur des étagères

b. Transport :  CONCENTRÉ & EXTRAIT DE BASE :  Le produit doit être couvert d’une bâche en bonne état.  Pas de produits chimiques transportés en même temps.  Le produit doit être transporté seul.  PRODUITS CHIMIQUES :  Le produit doit être couvert d’une bâche en bonne états.  Chaque produit chimique doit être classé selon les catégories.  Les produits doivent être identifiés  Aucune matière alimentaire ne doit être transportée au même temps.  SUCRE :  Le plateau de camion doit être couvert : carton…  Les ridelles doivent être exemptes de rouille de saleté.



ÉTIQUETTE

:

 Ne doit pas être transportées avec les produits humides afin d’éviter l’endommagement.  Le plateau de camion doit être couvert. BOUCHON COURONNE ET BOUCHON À VIS :  Le plateau de camion doit être couvert.



c. Les types de stockage : Le stockage de masse : Elle désigne la partie du magasin où l’on stocke la plus grande partie des marchandises un stockage de cartons, palettes ou autres emballages sans rayonnages pour les ranger . Ils sont alors simplement gerbés sur une partie réservée de la surface du magasin.Cette méthode s’applique aux éléments suivants :  Tous les types de préformes  Les étiquettes : Image N° ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

: stockage de préforme :

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 Ce type de stockage semble favorable de fait que ces articles sont gères selon des règles strictes de first-in/ first-out (FIFO). Le rayonnage : Le stockage statique est réalisé avec des armoires ou des meubles à tiroir pour stocker de petites pièces, et des rayonnages très divers. Cette méthode s’applique aux éléments suivants :  Le sucre : Les rayons des bouchons,  Les bouchons : les rayons du sucre. Image N° 1 - Les rayons du sucre

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Image N°2 -Les rayons des bouchons

Le stockage frigorifique : Chambres froides en régime stable, pour la conservation et la manipulation des denrées périssables sous des conditions de température contrôlée en cherchant à préserver la qualité Cette méthode s’applique aux éléments suivants :  Les Concentrées ;  Les extraits de base. Image N° 3- stockage frigorifique extraits de base et concentrées

Le stockage en citernes : Cette méthode s’applique aux éléments suivants :  CO2 (alimentaire) ;  Fuel ;  La soude. ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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Image N° 4 - stockage en citerne : citerne de CO2.

Le stockage des produits dangereux : Tous les produits dangereux, utilisés dans entreprise, sont classés en différentes catégories dans des magasins adaptés à leurs caractéristiques :

Image N° 5 - stockage des produits dangereux.

I.4. LE PROCESSUS D’APPOVISIONNEMNT :

N

1

Comment

Utilisateur.

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Comment

Comment

Quantité Spécification : (technique qualité sécurité et environnement)

Renseigne la DA sur SAP

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Délais de livraison, références, modèles…

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2

Responsable de service ou de département directeur de site.

Valide et signe la DA

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 Selon la stratégie de lancement sur SAP

Vérification OK

3

Acheteur



Retour à l’utilisateur pour compléter la DA, ou passer à l’étape des consultations.



Deux fournisseurs ou trois fournisseurs Appel d’offre (tarifs négociés).

NON

4

5

6

Acheteur

Fournisseur

Acheteur



Consultation des fournisseurs

Adressent leurs offres

Dépouille, étudie les offres et établie le tableau comparatif

 



Par fax / lettre Respect forme Avant date limite.

 

Critères QPDS Ecart les offres hors délais ou ne respecte



pas les formes Etablie le tableau comparatif et le soumet au responsable achats.



7

Acheteur

Signe le tableau comparatif

Acheteur

Sélectionne le fournisseur

Signe et valide le tableau comparatif Demande de l’avis de l’utilisateur si le



montant engagé est important. 

8

9

1 0

Acheteur

Service contrôle ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013



Confirmation et envoyer bon de commande

Suivie livraison et contrôle réception

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Attente de la validation hiérarchique En cas d’urgence demander directement

 

Par axe ou courrier Attente de l’accusé de réception

  

Contrôle quantitatif Contrôle qualitatif Signature de BL

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II.

Magasin concerné

Service comptable

Manutention stockage

Enregistrement comptable et règlement.

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 

Stockage par référence Respect des condition de stockage



Vérifier les montants de bon de bon de



commande et de la facture Identification de l’opération

LA LOGISTIQUE INTERNE DE LA CBGN : LA GESTION DE PRODUCTION 1.

LES CONTRAINTES DE LA PRODUCTION AU SIEN DE LA CBGN .

Située au carrefour d’objectifs contradictoires, la gestion de production est une fonction transversale, c’est-à-dire qu’elle est en relation avec la plupart des autres fonctions. Aussi la gestion de production est parfaitement intégrée dans le système informationnel de l’entreprise SAP. Dans sa relation avec les diverses fonctions de l’entreprise, la gestion de production se trouve fréquemment confrontée à des objectifs contradictoires. Examinons, par exemple les contraintes liées à l’interface fonctions commerciale-production :

   Contraintes au niveau du temps  Service commercial : les délais doivent être les plus courts possibles ;  Service fabrication : il faut du temps pour fabriquer des produits fortement différenciés en matière de composante d’un type de boisson gazeuse à une autre. Il faut du temps pour fabriquer des produits de qualité par exemple il faute toutefois attendre les résultat de contrôle de qualité au niveau de différente étape de processus de production et finalement pour le produit puisque toujours il faut attendre au minimum 48 heurs après chaque lot de production pour avoir les résultat ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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de la microbiologie confirmant la possibilité d’écoulement de produit dans le marché et ce pour les deux ligne de verre et les deux autres de PET. Contraintes de qualité.  service commercial : un produit est plus facile à vendre s’il est de bonne qualité ;  service fabrication : un produit de qualité est plus difficile à obtenir toute les actions d’optimisations reste relatif « rien n’est parfait et personne n’est parfaite » exprimé par le responsable de service qualité.    Contraintes de prix  service commercial : un produit est plus facile à vendre si son prix est faible ;  service fabrication : les contraintes de coût sont toujours difficiles à tenir de fait de l’importance de processus et le temps mort pour le changement de séries par (exemple le fait de passer d’un lot « coca cola » à « sprit » nécessite le lavage de mixeur et les autre équipements d’embouteillage, taux de rendement pour les différents composants et emballage utilisé pour un lot de production3 ainsi que d’autre sources de cout caché non évaluables. Nous schématiserons sa position vis-à-vis des diverses fonctions au moyen de la figure suivante :

Autres fonction

Direction Objectifs stratégique

Commerciale « Commandes, offres »

Fonction logistique Achat approvisionnement « Consultation, commandes »

GRH « Embauche, compétence, formation,

Magasin PDR «exprimer le besoin en pièces de re/ge et valider des DA »

GESTION Qualité « Assurance qualité, contrôle »

DE LA PRODUCTION

Système d’information « Maintenance et traitement de l'information »

Magasins PF Respect des plans d’expédition vers les centres Magasins MPE Matières premières, consommable, et emballage et gestion des stocks

Comptabilité « Bilan, CPC »

Direction logistique Gestion des flux d’information Contrôle de gestion Maintenance 3 En entend par tau de rendement le rapport entre la consommation réelle et la consommation théorique. Sur et le interne, intersites en amont « suivi des coûts et analyse de « Maintenir les moyens de système SAP en compare la quantité déclaré consommée par le contrôle de la production et celle déclaré dans en aval. rendement des sous systèmes ». système de production » les bon de sortie par le magasinier de matière première et emballage après déduction des quantité déclarées dans les différent bon de retours relatif à ce même lot de production. Plus que le taux tend vers 1plus que la gestion et rigoureuse par exemple pour le bouchon le taux est fixé à 0,98% par la direction. ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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2. PRESENTATION LE PROCESSUS DE PRODUCTION AU SIEN DE LA CBGN

Le processus de fabrication de la boisson gazeuse au sien de la CBGN passe par un enchaînement d’étapes successives comme le présente le graphe ci- dessous : Le processus de production pour la CBGN

Tr aitemen t d’eau

Préparati on Sirop Simple

Préparati on Sirop fini

Mixage

E mbouteilla ge

Maintenant que l’ensemble de processus est récapitulé, nous présenterons par la suite chacune de ces étapes tout en précisant les problèmes et les particularités de chacune d’entre eux.

A. Première étapes : Traitement de l’eau : ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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 GÉNÉRALITÉS L’intérêt du traitement d’eau dans la production des boissons gazeuses est d’éliminer toutes impuretés susceptibles d’affecter le goût et l’aspect du produit. Parmi ces constitutions on trouve : 

Les matières en suspension : les microparticules sont susceptibles de provoquer une baisse

rapide de la carbonatation et une formation de mousse lors du remplissage. Les matières organiques : les eaux sont chargées de matières organiques, elles peuvent entraîner la formation de floc dans la boisson quelques heures après la fabrication. 

Les micro-organismes : sont présent dans la plupart des eaux, ils peuvent se développer dans

plusieurs jours ou semaines après la fabrication et changent le goût et l’aspect du produit fini. 

Les substances sapides et odorantes : le chlore, les chloramines et le fer peuvent réagir avec

les arômes délicats des boissons et modifient le goût. 

L’alcalinité : les bicarbonates, les carbonates ou les hydroxydes, peuvent donner un goût

anormal au produit fini.

 Donc le traitement d’eau est nécessaire à la production des boissons gazeuses. Ce traitement consiste à faire passer l’eau brute par plusieurs processus physico-chimiques : la coagulation, la chloration, la réduction de l’alcalinité, la décarbonations,…  PROCESSUS :

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Comme l’explique le schéma ci-dessus :  La vanne d’eau potable s’ouvre lorsque le niveau bas du bassin de stockage est activée au même temps la pompe démarre pour faire arriver le chlore qui va être ajouté et mélangé à l’eau, après on démarre les pompes pour faire passer l’eau dans l’un des 3 filtres à sable, ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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 A l’entrée de ces 3 filtres il y a injection de sulfate d’aluminium qui est utilisé pour construire des flocs de la matière en suspension avant qu’il passe par le filtre pour être éliminé. L’eau par la suite passe par les filtres de décarbonateur dont le but d’éliminer le calcaire vers un 2 eme basin de stockage où on ajoute pour la 2eme fois avec une quantité plus élevée (6 à 8 ppm).  L’élimination de la trace du chlore se fait par l’intermédiaire d’un filtre à charbon qui donne à sa sortie l’eau sans chlore mais qui contient des graines de charbon qu’on va éliminer par des filtres polisseurs et on obtient à la sortie de ces derniers des eaux traitées qui vont être réparties selon la demande des différents services. Ainsi ce là vue dire que ’eau reçoit par La R.A.D.E.E.F doit subir un traitement pour : Eliminer les substances colloïdales et les matières en suspension pouvant être présentés dans l’eau de la ville. Eliminer toute coloration, odeur et goût indésirable. Diminuer l’alcalinité  Pour ce faire toute les étapes ci-dessous doit être réussir parfaitement :

1. Chloration de l’eau : A l’entrée de l’usine l’eau de ville est stockée au premier bassin. A ce niveau, il y a chloration de l’eau de 1 à 3 ppm. 2. Coagulation floculation : La coagulation consiste à ressembler, en formant des flocs, les matières en suspension susceptibles d’exister dans l’eau afin de faciliter leur élimination. La coagulation se fait automatiquement, l’injection du coagulant à base d’aluminium se situe avant l’entrée de l’eau dans les filtres à sable. 3. Filtration : La filtration consiste à faire passer l’eau à travers des filtres pour la clarification et l’élimination des matières en suspension. Le processus de filtration de l’eau s’effectue en plusieurs étapes qui se succèdent et qui sont les suivantes :

   Filtration au niveau du filtre à sable : Les filtres à sable sont utilisés dans toutes les installations de traitement pour débarrasser l’eau des matières en suspension qu’elle contient. Le filtre à sable est montré juste après le point d’injection

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du coagulant et sert à arrêter toutes les particules de bloc résultant du processus de coagulation floculation.    Filtration au niveau décarburateur : Le décarburateur est monté à la sortie de filtre à sable et sert à réduire le taux d’alcalinité de l’eau (les bicarbonates de calcium et de magnésium). L’eau à traiter traverse un lit de résine faiblement acide de type RCO2H. Les bicarbonates de calcium et de magnésium échangent leurs cations par de l’hydrogène avec formation de CO2. L’idée à retenir ici est que lorsque l’eau passe par le décarbonateur, la valeur du pH diminue, cela est dû à la présence de CO2 faiblement acide. L’eau décarbonatée obtenue passe vers le deuxième bassin de stockage où elle subira une deuxième stérilisation par le chlore. La teneur en chlore peut osciller entre 3et 4ppm. Filtration au niveau du filtre à charbon La fonction du filtre à charbon actif est d’éliminer le chlore, ainsi que les substances sapides et odorantes susceptibles de donner un goût anormal au produit.    Filtration au niveau du filtre polisseur Ce filtre sert d’obstacle pour toute particule de charbon, ayant échappé du filtre à charbon ou des tubes de canalisations. Remarque : Les laveuses des bouteilles et les autres équipements de production reçoivent un lavage quotidien, ce qui nécessite des quantités d’eau importantes.

Or

l’eau utilisée à ces fins peut contenir des impuretés susceptibles d’affecter le bon fonctionnement des équipements et de réduire la durée de vie de l’installation. C’est pour ces raisons que ces eaux destinées à ce lavage sont généralement traitées contre la dureté. Lors de l’opération de rinçage des bouteilles, l’utilisation d’une eau trop dure peut entraîner la formation de la tarte, pour réduire cette dureté, qui généralement due à un excès de calcium et de magnésium

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B. Deuxième étape : La Siroperie : La préparation de sirop passe par deux étapes, préparation de : Sirop simple et Sirop fini. a. Préparation de sirop simple : 1

.Dissolution du sucre :

Le mélange d’eau et du sucre qui se fait en continu, soumis à une température de 80°C dans un contimol. Après, le mélange est pasteurisé à une température de 85°C 2

Ajout du charbon actif :

Dans un cuve, on ajoute le charbon actif au sirop simple afin d’éliminer les impuretés, les particules odorantes, dégoûtantes, et pour sa clarification. 3

Filtration :

Après une durée de 1h à 2h du sirop simple dans une cuve de réaction il subit une filtration par une pâte filtrante en « sélite », dont le rôle est d’éliminer le charbon et les matières en suspensions puis dans un filtre à poche pour éliminer les résidus de charbon qui pourraient subsister. 4

Refroidissement du sirop simple :

Le sirop simple obtenu filtré subit, un refroidissement dans un échangeur thermique afin de diminuer sa température de 85°C à20°C. Ce refroidissement doit être progressif pour éviter tout choc thermique.

 Nous récapitulant ces différentes étapes dans le schéma ci-dessous :

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Figure N° - 12 : schéma présentant le procédé de préparation de sirop simple :

Transfert du sirop simple vert les cuves du sirop fini

Réception de programme de production

Choix

Manutention du sucre

Ajo

Pasteurisation

Filtration

Refroidissement

Actions correctives

C. Troisième étape : Préparation du sirop finis : ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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Le sirop simple est mélangé avec un concentré (si en parle de liquide), ou extrait de base (si en parle de poudre), selon la boisson gazeuse désirée, c’est le sirop finis. La quantité du concentré ajouté au sirop simple dépend du degré de brix (le pourcentage en poids de saccharose) de se dernier :

Figure N° 13- Schéma de préparation du sirop Fini Réception du sirop simple dans les cuves du sirop fini

Addition des concentrés ou extraits de base

Agitation

Mesure du brix et volume du sirop fini

Correction

Correction

Test de conformité Test de conformité

Sirop fini près pour soutirage

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Figure N° 14 - Illustration de processus de traitement après la préparation de sirop simple :

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D.

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Lignes de production (l’embouteillage) :

L'usine possède quatre lignes de production dont deux sont consacrées à la production des boissons dont les bouteilles en verre et deux lignes spécialisées dans la fabrication des boissons PET (bouteilles en plastique). Pour les deux types de bouteilles le processus est semblable mais n’est pas le même, pour ce là nous présenterons en bref les étapes pour chacune des lignes différentes :

a.

Production dans les lignes de verres :

Les différentes étapes de production : 1. Nettoyage des cuves de préparation : Afin de garantir la propreté de la cuve ainsi pour éviter tous les problèmes bactériologiques ou apparences non conformes. 2. Dépalettiseur : Cette machine représente un système presque automatisé concernant la mise en caisses sur convoyeurs. 3. Décaisseuse : (voire annexe) Les harasses sont ensuite acheminées vers une laveuse spéciale grâce à une bande transporteuse. 4. Laveuse de bouteilles : (voire annexe) Elle est composée de quatre bains, d’eau adoucie et de soude caustique, montés en série pour garantir une propreté et une stérilisation complète. 5. Inspectrice : (voire annexe) Apres la sortie de la laveuse, les bouteilles passent par 2 mineurs ou l'opérateur élimine les bouteilles qui ne sont pas bien lavées, 6. Mixeur : (voire annexe) Le mixeur mélange la boisson finie à partir du sirop fini obtenu préalablement avec de l'eau, et de gaz carbonique, après elle est filtrée. 7. Soutireuse : (voire annexe) Elle remplit automatiquement les bouteilles sans aucune intervention manuelle. 8. visseuse : (voire annexe) Elle consiste à visser les bouchons. 9. Capsulage des bouteilles : (voire annexe) C’est la crapuleuse qui ferme les bouteilles. 10. Inspection des bouteilles pleines:

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les bouteilles sont inspectées par des mireurs pour éliminer celles qui sont males ou non bouchées, ainsi que les autres bouteilles ayant le niveau de remplissage inférieure ou supérieure à la norme, ou d’autre contenant des corps étrangers.

11. Le codage des bouteilles : On s’intéresse dans ce codage à la date de production ou d’expiration. 12. Etiqueteuse : (voire annexe) L’étiquetage est l’habillage de la bouteille par une étiquette qui contient toutes les informations sur le produit. 13. Encaisseuse : (voire annexe) Elle met les bouteilles en caisse, pour les transportées à l’aide du matériel de manutention au magasin produit fini. 14. Palettiseur : (voire annexe) Cette machine consiste à mettre les caissiers sur les palettes d'une façon bien organisée sous forme de parallélogramme. Schéma de l’embouteillage des produits en verre : Figure N°15 - schématisation simplifié des étapes d’embouteillage en verre : Convoyeur : transport des caisses vers décaisseuse.

Soutireuse : remplissage

Boucheuse : bouchage

Décaisseuse

Inspection électrique du vide

Dateuse

Encaisseuse

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Laveuse : lavage des bouteilles

Inspectrice visuelle de vide

Etiqueteuse

Inspection du pleine

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Figure N° 16 - Chaine de production en verre:

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b. Production dans les lignes PET : ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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En plus des ligne de production en verre la CBGN a fait massivement investie pour mettre en place son stratégie de développement en répondant aux besoins de ses clients les plus diversifiées, pour ce faire deux ligne d’embouteillage en PET viennent de renforcer sa capacité de production.

Les différentes étapes de production : 1.

Préformes : (voire annexe)

Il y a deux types de préformes, claires et vertes. 2. Elévateur : (voire annexe) Il consiste à enlever le paquet des préformes et le mettre dans la trémie qui déplace les préformes vers la souffleuse. 3. soufflage des préformes : (voire annexe) Cette étape est assurée par une grande machine appelée la souffleuse qui permet de souffler les préformes pour les rendre utilisables. 4. Rinceuse : (voire annexe) Il permet le lavage des bouteilles. 5. Mixeur : 6. Soutireuse :

(Voire la production dans les lignes de verres) (Voire la production dans les lignes de verres)

7. Visseuse : (voire annexe) Son rôle est le bouchage des bouteilles. 8. Etiqueteuse :

(Voire la production dans les lignes de verres)

9. Dateur : Il est marqué sur le bouchon des bouteilles La date de production et celle d’expiration. 10. Fardeleuse : (voire annexe) Dans cette étape les bouteilles sont divisées en 6 pour les bouteilles de 1L et 1.5L, et en 12 pour celles de 0.5 L, chaque ensemble est entourée par un film spécial en plastique. 11. Palettiseur : Il empile et fixe les paquets sur les palettes. 12. Strecheuse: ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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Les palettes sont transportées par le chariot transporteur vers la strecheuse qui les entoure par un film ; et après ils sont stockés. Figure N° 17 -Schéma comparatif de processus de production en verre et PET :

LE PROCESSUS DE PRODUCTION

Bouteilles en

DÉPALETTISEUR

Bouteilles en PET

LAVEUSE CAISSE SOUFLAGE

DÉCAISSAGE RINCIGE

REMPLISSAGE LAVEUSE BOUTIELLE

INSPECTION AUTO

CODAGE

MERRAGE PLIEN REMPLISSAGE

ETIQUETTAGE

CODAGE

ENCAISSER

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PALITESSAGE

STOCKAGE

3.

LE CONTRÔLE DE GESTION DE PRODUCTION AU SIEN DE LA

CBGN

Le contrôle de la production est tache indispensable afin de poursuivre l’optimisation de l’utilisation des matières et consommables, tout en respectant les exigences imposé par la société mère Coca-Cola, pour ce faire le contrôle de la production est divisé en deux partie au sien de la CBGN, d’une part on trouve le contrôle qualitatif, et d’autre part un contrôle quantitatif : A. Le contrôle qualitatif : Ce contrôle vise principalement à assurer la qualité de produit finis et son respect pour les normes préétablies. Chaque lot de production le service de qualité se charge de faire le sondage d’une échantillon de bouteilles pour faire des analyses microbiologique, par ailleurs le produit ne peut être commercialisé que après l’obtention des résultats positif confirmant la validité de produit finis et son acceptabilité pour la consommation alimentaire. Le problème se pose une que les résultats microbiologique indiques un vice au niveau de la composition de produit, dans de cas la seule solution est de se débarrasser de tout le lot. Pour éviter ce dernier scénario sources de coûts insupportables, les contrôles intermédiaires déroulent tout au long de processus de production en vérifiant que toutes les étapes respectent les exigences indispensables, un contrôle se fait pour le traitement de lot au niveau de ses différentes étapes, la siroperie simple et finale doit être analysé avant de lancer le processus d’embouteillage. En parallèle sur la ligne tous les équipements d’embouteillage doivent être contrôlés régulièrement par des techniciens spécialisés. Il s’agit donc d’un contrôle préventif tout au long de la chaine qu’il doit être terminé par un contrôle d’évaluation pour le produit fini. Le contrôle quantitatif : Le contrôle quantitatif prend un autre sens, il s’agit d’un contrôle de l’utilisation industrielle. Ce dernier permet sur la base d’un rapport de production de suivre et analyser la consommation des matières première et emballage, un taux de rendement est préalablement établi pour chaque matière ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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consommé, de ce fait en respectant la nomenclature de chaque produit fini il est indispensable de trouver un équilibre avec sorties de magasin de stockage.

 L’analyse de rapport de production permet de détecter les écarts (voire annexe Rapport de production)

III. LA LOGISTIQUE AVALE DE LA CBGN : LE CONVOYAGE & DISTRIBUTION : 1.

MISSIONS ET ROLES.

Le convoyage est un service coordonnateur des centres de distribution (, SIDISLIMANE, MEKNES, ERRACHIDIA, KHENIFRA…) ; centre commercial (CBGN 2) à Fes ; dépôts stratégiques (MIDELT, TIMAHDIT, AIN AICHA, MIDELT, BOUMIA…) et inter sites de la CBGN 1(SCBG, COBOMI …), dont la finalité est d’alimenter leurs stocks sur la base d’une étude de couverture de stock journalière et après l’établissement d’un inventaire journalier. A noter que, la mission dans le service convoyage est de préparer les commandes, ainsi que de superviser ; contrôler et assurer les opérations d’expédition ; de transfert ; de convoyage et la mise en disposition des produits finis et emballages en coordination avec l’administration logistique. Celle-ci se fait conformément à la demande et vis-à-vis de délai ; de qualité ; de coût et dans les meilleures conditions. Toutes ses opérations s’effectuent dans les délais adéquats et en respectant son intégrité d’acheminer les produits, de la CBGN ou ceux achetés de concessionnaires jusqu’à le point d’arriv 2. LE DOMAINE D’ACTIVITÉ DU CONVOYAGE Le convoyage a pour finalité de plusieurs activités majeures et qui peuvent être résumé comme suit : 

Assurer la programmation entre la CBGN et les centres de distribution ; les dépôts stratégiques et les intersites ;



Assurer le bon état des véhicules et le circuit de convoyage entre les cites de distribution pour éviter les retards de livraison et les ruptures de stocks tout en respectant les plannings des expéditions ;



Définir, à partir des commandes, le planning d’expédition ;



Garantir le transfert entre la CBGN 1 et le centre de distribution de fés (CBGN 2) ;



Activer les chargements et les déchargements de toute la flotte dans le terrain de l’usine avec la coordination bien sur des chefs d’équipes ;



Combiner avec le magasin produit fini et emballages vides consignés et les centres de distribution ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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pour ne pas tomber dans la situation de rupture de stocks ; 

Veiller à la mise en disposition des emballages pour les besoins de la production ; au déchargement des emballages et leur affectation dans les endroits adéquats en coordination avec les chefs d’équipe et le magasinier PF et emballages, ainsi que, la surveillance sur la préservation et la livraison de produit suivant les exigences de la qualité ;



Respecter les délais de livraison aux centres de distribution et aux expéditions hors territoire de la CBGN ;



Organiser et répartir le travail entre les différents collaborateurs et superviser son exécution ;



Animer son équipe et veiller à sa cohésion ;



Informer les retards et les anomalies détectés aussi bien au centre expéditeur qu’au centre réceptionnaire ;



Prévenir ses collaborateurs de toutes les décisions, mesures et nouveautés susceptibles de les aider à s’acquitter de leur mission ;



Assurer l’approvisionnement des produits en fonction de la politique de stockage ;



Respecter et faire appliquer les règles de qualité, hygiène, santé, sécurité et environnement ;



Mettre en place des actions correctives.

  N.B : Pour ce qui concerne le champ d’activité de convoyage la CBGN convoie les produits aux centres de distribution de son territoire et ces derniers font la distribution détaillée. une carte précisant le champ d’activité de la CBGN sera annexée à la fin de ce document. 3. OUTILS ET PARAMÈTRES DE CONVOYAGE

 Le service « fintrack » Ce service a pour objectif de : 

Diminution des coûts de la flotte : personnel, carburant, supervision, amortissement véhicule.



Amélioration de la visibilité sur l’utilisation de véhicules de la CBGN ;



Optimisation de déplacements de la flotte ;



Contrôle total de l’équipe de terrain ;



Renforcement de l’image de marque de la CBGN.

a. Cartographie Celle-ci permet la visualisation de la totalité de parc sur une même fenêtre ou par groupe au niveau national, régional et provincial. Ainsi la visualisation cartographique des déplacements en temps réel ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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d’un véhicule de jour. b. Rapports  Un rapport quotidien par véhicule, par groupe de véhicule et pour l’ensemble de la flotte .ce rapport journalier contient : 

un tableau de trajets et d’arrêts d’un véhicule pour un jour choisi ;



un cumul des kilométrages effectués de ce jour, durée total de conduite, durée total d’arrêts, durée totale d’attente et la vitesse maximale de ce jour ;



Un graphique de l’évolution de la vitesse de roulage du véhicule du jour choisi ;



Un diagramme de représentation du taux de conduite et d’arrêts du jour choisi.



Rapport mensuel par véhicule, par groupe de véhicule, et par l’ensemble de la flotte ;



Rapport journalier de flotte, par groupe de véhicules ;



Rapport mensuel de flotte, par groupe de véhicule, et pour l’ensemble de la flotte.

c. Gestion des alarmes  Ce système de gestion de flotte fourni des rapports quotidiens des alarmes enregistrées. Voici la liste des alarmes gérées par FINTRACK : Dépassement de vitesse, paramétré par le donneur d’ordre ; Travail hors plage horaire autorisé, paramétré par le donneur d’ordre ; Non respect de la durée de conduite paramétrée par le donneur d’ordre ; Utilisation d’une route non prédéfinie dans le circuit initial ou l’entrée dans une zone géographique interdite. d.

Gestion de documents de bord de véhicules

Le système de suivi GPRS de la flotte permet de gérer les contraintes de validité des documents de bord des véhicules, ainsi que les papiers et autorisations des chauffeurs à travers l’interface de paramétrage des rappels de FINTRACK. e.

Administration et paramétrage



administration de véhicules ;



administrations de conducteurs ;



administrations des utilisateurs ;



paramétrage et administration des zones d’alertes (ou secteurs) ;



paramétrage et administration des points clefs.

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 SAP Comme il apparaît, la partie externe de convoyage est géré par « Fintrack » la partie interne est gérée par « SAP ». ce dernier outil à principalement pour rôle permettre le calcule de temps « chargement/déchargement » suite aux enregistrements faits par les opérateurs. D’autre part il permet de fournir la base de données nécessaire pour calculer les commissions

des

chauffeurs. Le distancier kilométrique permet à la CBGN de connaître et d’apprécier rapidement les distances d’un point à un autre, ce-ci pour calculer aussi rapidement les coûts de livraisons et estimer les coûts kilométriques.

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PARTIE II : PROJET ET BILAN DE STAGE DE FIN D’ETUDES.

Chapitre I :

Projet de réduction des coûts liés à la gestion des stocks au sien de la CBGN

SECTION I : aspect théorique. SECTION II : Problématique SECTION II : Stratégie de réduction des coûts.

Chapitre II

: Le bilan de stage au sien de la CBGN

SECTION I : Travaux effectués et contributions personnelles. Section II : Acquis et difficulté rencontrées ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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Chapitre I : Projet de réduction des coûts liés à la gestion des

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stocks

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Section I : aspect théorique I. GÉNÉRALITÉ SUR LES STOCKS : 1. La notion et utilité de stock Avant toute analyse de la gestion des stocks, les techniques et les méthodes qu’elle pratique. On peut dire simplement qu’un stock est un ensemble des matières premières, marchandises, fournitures, produits semi-ouvrés, produits finis, produits en cours, emballages, etc., qui appartiennent à une entreprise à une date donnée. En instance de consommation ou la vente en l'état, Le stock est souvent analysé comme étant source de coût. Il s’agit donc des biens ou services entrant dans le cycle d’exploitation de l’entreprise pour être vendus en l’état ou après production ou transformation, ou être consommés à la première utilisation. Ils doivent appartenir à l’entreprise, et celle-ci doit en être propriétaire au moment de l’inventaire.  Pourquoi, quand, comment, ou constituer un stock ? Autant de question qui immédiatement vient à l’esprit.  Un stock peut revêtir plusieurs utilités : 

Parer à une pénurie (faire face à un manque).



Obtenir des gains par spéculation (on achète à prix bas pour vendre à la hausse).



Assurer une consommation régulière d’un produit, alors que la production est irrégulière (agroalimentaire).



Obtenir de remises de prix par des achats en grosses quantités.



Parer aux aléas de la consommation (notion de stock de sécurité).



Se prémunir contre les aléas de la livraison.



Eviter les coûts de manutention dus à des achats ou des livraisons trop fréquents.

On général, le stock aura pour principale fonction de servir de régulateur entre de livraisons et des utilisations qui s’effectuent à des rythmes différents. Cependant, si l’on considère l’investissement Non Productif que représente les stocks, on note qu’il est fondamental pour une entreprise de chercher à réduire le plus possible .toutefois, cette réduction ne doit pas se faire de façon aveugle, si non elle risque d’engendrer des retards de livraison.

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On peut dire que dans chaque entreprise le service de gestion de stock occupe un poste très important et très sensible, il est obligé de satisfaire les besoins des différents services dans les meilleures conditions. 2. Les types de stocks La définition simple du stock contient deux mots importants « produits » et « consommation » qu’il convient de préciser. Alors pour un gestionnaire cette définition reste insuffisante et superficielle, pratiquement son objectif est de maitriser les différents couts relatifs au stock et travailler sur leur optimisation, de ce fait on va essayer de voire la notion de stock de plus près avec l’oie de gestionnaire. Pour ce faire on va voire les stocks de différents angles pour présenter une classification utiles pour faciliter leur gestion et comprendre leur fonctionnement ; autrement dire on va présenter une classification multicritères. A. Le critère de localisation dans le processus logistique : A ce niveau on préfère illustrer une classification initiale on distinguant les stocks selon leurs place dans le processus logistique d’une entreprise. Dans ce sens nous distinguons également :

 Les stocks en amont de processus logistique : à ce niveau on trouve principalement : 

Les marchandises : produits achetés pour être revendus en l’état.



Les matières premières : produits qui servent de base à la fabrication ; elles se retrouvent dans les produits



fabriqués ;

Les matières consommables : produits qui concourent directement ou indirectement à la fabrication ; ils peuvent, comme la boulonnerie, se retrouver dans les produits fabriqués ou, comme l’huile de coupe, ne pas s’y retrouver ; Le petit outillage, les fournitures de bureau entrent dans cette catégorie.

 Les stocks en aval de processus logistique : à ce niveau on trouve principalement : 

Les produits finis.

 Entre l’amont et l’aval, on trouve souvent une autre catégorie de stocks jugée indispensable, c’est les encours de production où autrement dire se sont des produit semi-finis en cours de préparation. B. Le critère de niveau de maitrise de stock constitué : ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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Selon ce critère il convient de distinguer en onction de la raison d’être de stock, dans ce sens les stocks peuvent être préalablement souhaitables, (même si en principe le stock n’a aucune justification parfaite). Un stock donc doit être subi, mais les règles de gestion donnent parfois une légitimité pour la constitution de stock ; il s’agit donc d’un stock voulu. Donc selon ce critère une distinction s’impose entre les stocks voulus et les stocks subis :  Les stocks subis : 

Erreurs des prévisions de la demande : toutes les prévisions comportent une marge d’erreur et pour

crainte de non satisfaction des clients ces marge sons parfois gonflée, ce qui provoque parfois un sur stockage justifiant l’exactitude de l’étude initiale. 

Marchandise non conformes refoulé.



Erreurs (comptage, référencement, oubli..)



Encours non prévus (pannes machines,…)



Stock démodé (obsolescence)

 Les stocks voulus : 

Production anticipée : Matières premières prévues, produits finis prévus, encours prévus



Sécurité, minimum ;



Long délai commande – livraison ;



Niveler les fluctuations de la demande ;



Compenser les irrégularités dans la gestion de la fabrication, contrôle, transport ;



Stock de précaution pour les pannes des machines : Pièces de rechanges prévues ;



Stock dû à la production d’un lot de grande taille.

C. Le critère de l’usage industriel : Selon ce critère on distingue également entre les stocks de production et les stocks hors production :

 Les stocks de production : ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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Les stocks de production regroupent l’ensemble des matières qui après transformation permet d’avoir les produits finis. Ce sont les stocks des : Matières premières et composants Encours de fabrication ; tous les articles dans le processus de transformation mais non encore terminés. (Dans des stocks intermédiaires, au pied des machines ou en transfert entre les machines) Produits finis (dans les usines, dans les centres de distribution ou dans les dépôts

 Les stocks hors production : Les stocks hors production sont ceux qui n’entrent pas dans la transformation, mais accompagnent la production. Ils sont aussi souvent nommés stocks ERO (Entretien, Réparation, Opération). On retrouve dans cette catégorie les stocks de : 

Pièces de rechange ;



Consommables des machines (lubrifiants, carburants, nettoyants) ;



Emballages ;



Déche

 D’autre classification peuvent être présenté, mais l’idée qu’on veu évoquer est que les règes de classification dépendent d’une entreprise à une autre selon le nombre et le genre d’articles dont elle dispose et aussi selon son processus logistique et productif. L’essentiel est que chaque classification une fois qu’une classification est adoptée il faut qu’il soit utile et qu’il simplifie la complexité engendrée par la multitude et l’hétérogénéité des différents articles. 3. Le rôle des stocks dans le processus production :

« Le rôle des stocks dans une entreprise apparaît souvent ambigu » ? En générale les stocks possèdent quatre grandes fonctions, que nous présenterons de façon séparée par souci de clarté, même si dans la réalité, elles sont souvent et fortement imbriquées. A. Le stock permet la confrontation entre l’offre et la demande :

Les stocks s’expliquent par le fait que très peu d’entreprises peuvent se permettre de produire instantanément, à l’endroit et au moment où les clients se présentent. Pour simplifier cette idée, ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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remarquons que même l’artisan ébéniste qui travaillerait exclusivement à la commande possédera des stocks des différents bois utilisés dans la fabrication des meubles, qu’il aura préalablement laissés vieillir. Cette fonction dite de service doit permettre de satisfaire les clients dans des délais raisonnables. Les temps d’attente sont variables selon les produits, ils sont aussi subjectifs et dépendent des consommateurs ; cependant, mieux vaut éviter qu’ils ne soient trop longs, au risque de perdre le client qui trouvera plus rapide ailleurs. C’est pourquoi la plupart des entreprises considèrent qu’il est indispensable d’anticiper les demandes des agents économiques placés en aval afin de les satisfaire dans les délais les plus brefs et au moindre coût : « constituer des stocks est alors

nécessaire ». Même les sociétés de services sont soumises à ces contraintes ; par exemple, toutes les entreprises de dépannage à domicile doivent dimensionner leur « stock de réparateurs » en fonction de l’expérience passée. C’est vari que les services sont non stockables, mais il ne faut pas oublier qu’eux aussi doivent répondre à la contrainte du non coïncidence entre l’offre et la demande dans le temps. La maîtrise de cette contrainte est donc nécessaire pour une satisfaction optimale. Pour ce faire ce là nécessite donc un stock indispensable pour les moyens nécessaire à la réalisation de ces services. Finalement, on peut dire que la volonté de résoudre le problème de la non coïncidence spatiale et temporelle entre l’offre et la demande apparaît à tous les niveaux de la production, tant pour les biens que pour les services. On présente ci-dessous un figure simplificatrice pour expliquer cette logique de le nécessité de la régulation entre les flux entrants et les flux sortants touts on précisant les actions potentielles à mettre place pour chaque niveau au sien de processus pour arriver à une régulation satisfaisante : Figure N° 18 - régulation de stock

Entrés

Inform Inform ISMAIL ations MERCHICHation universitaire action 2012-2013 sur les s flux et niveau

Gestion Situation Historique Modèles

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Inform ation sur les flux et niveau

Inform ation Action s

Sorties

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B. Le stock permet de protéger l’entreprise contre certaines formes d’incertitude :

Les deux formes principales d’incertitude concernent la demande et le cycle productif, considéré au sens large (achats, fabrication, livraisons, etc.).

 L’incertitude sur la demande : La demande de produits finis est difficilement prévisible. Le stock permet donc de répondre à une double augmentation non prévue : celle des clients habituels qui décident de consommer davantage et celle des clients nouveaux. Dans le premier cas, grâce au stock, l’entreprise conserve le client qu’elle aurait pu perdre s’il n’avait pas trouvé le produit. Dans le second cas, elle peut gagner un client qui a des chances de lui rester fidèle s’il est satisfait par le produit. C’est vrai que des prévisions des ventes ont une importance mais rien ne juge que ces prévisions soient conformes à la réalité potentielle dans le futur ; de ce fait une marge d’erreur est toujours possible, et par conséquence on peut dire que le stock sert à faire annuler cette marge. Or, on sait qu’il est coûteux de « gagner » un client (coût de la publicité). Le stock possède donc des vertus stratégiques.

 L’incertitude sur le cycle productif : Malgré la qualité de la planification et des équipements, malgré la bonne volonté des personnels et des partenaires (grossistes, sous-traitants, transporteurs, etc.), les risques que la production soit perturbée sont nombreux. ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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Les probabilités d’occurrence des incidents sont d’ailleurs d’autant plus élevées que la production est composée d’opérations complexes, nombreuses, réalisées par des intervenants différents, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise. La présence des stocks limite la diffusion des incidents (pannes, grèves, retard de livraison, sinistres, etc.) à l’ensemble du processus productif : « on dit que les stocks assurent la non-propagation des problèmes ». Bien sûr, cette fonction ne peut être assurée que pendant la durée d’écoulement des stocks concernés ; si l’incident persiste au-delà de cette période, c’est l’ensemble du processus qui sera affecté. Ainsi, la constitution de stocks atténue la gravité des conséquences des incertitudes inhérentes à l’activité de l’entreprise. Cette dernière peut aussi s’attacher à réduire le nombre même des incidents en question. Les stocks ne doivent pas masquer les problèmes ou permettre d’ignorer les éventuels dysfonctionnements organisationnels. C. Le stock permet d’améliorer entre les différents sous systèmes du processus productif et logistique Assurer le meilleur équilibre entre tous les sous-systèmes, c’est-à-dire entre tous les stades productifs et logistiques qui participent à l’élaboration et à la circulation d’un produit, est l’ une des questions majeures du management intégré de la production. Or, il est rare que tous les ateliers travaillent au même rythme, ou que toutes les ressources aient la même capacité. Les différentes opérations qui composent un processus productif et/ou logistique ne sont pas forcément synchronisées et ne connaissent pas toujours les mêmes contraintes (réglages différents, taille optimale des lots spécifique, éloignement géographique, etc.). Dans ce cadre il est très intéressant de dire que la présence d’un est parfois non seulement indispensable mais stratégique de fait que la présence de stocks entre les différents sous-systèmes, ou entre les différentes entreprises, leur confère une certaine autonomie et leur permet d’atteindre une optimisation locale. On peut aussi évoquer les discontinuités fréquentes associées à la logistique. Avant d’effectuer le transport d’un produit fini vers un distributeur, Il est généralement nécessaire d’attendre qu’il y ait une quantité suffisante : une palette, un camion ou un cargo entier. La plupart du temps, les impératifs de rentabilité ne permettent pas de faire partir un camion ou un cargo à moitié plein.  Les désynchronisations des flux conduisent donc à la constitution de stocks intermédiaires.

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D. Le stock permet la réalisation d’économie d’échelle : Lorsque les produits sont non périssables et peu liés à la mode, la fabrication ou l’achat de grandes quantités est préférable car elle permet souvent des coûts unitaires ou des prix d’achat plus faibles. En effet, dans le domaine de la production, plus le lot fabriqué est important, plus les frais de mise en fabrication seront amortis et plus le coût unitaire sera faible. De même, dans le domaine des achats, les fournisseurs consentent d’autant mieux à des remises que les volumes commandés sont élevés.  Cependant, il est aisé de comprendre que les économies d’échelle ainsi réalisées peuvent s’annuler lorsque les coûts de stockage de ces forts volumes deviennent prohibitifs.

II.

LA GESTION DES STOCKS

:

La gestion des stocks est une tache fortement délicate puisque le stock a pour finalité de maintenir à un seuil acceptable le niveau des services pour lequel le stock considéré existe. Pratiquement il n’y a pas d’objectif absolu valable pour toutes les entreprises, pour tous les produits, pour toutes les catégories de stocks. L’objectif correspondra toujours à un contexte particulier. De plus, il ne sera pas figé, mais évoluera dans le temps. En effet, l’un des objectifs de la gestion de stocks est précisément d’aller vers une performance accrue par une meilleure maîtrise des stocks. Cette gestion implique différents types d’opérations dont on cite principalement :  La classification des stocks afin de constituer des classes homogènes de gestion.  La valorisation des stocks ;  Le magasinage ;  La gestion des entrés/sortie ;  La réalisation des inventaires ;  L’analyse des composantes des coûts liés à la gestion des stocks ; ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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 Mes méthodes et modèles de réapprovisionnement… Afin d’instaurer une base théorique facilitant le traitement de notre problématique par la suite, on va traiter à part chacun des grand titre ci-dessous relatif à la gestion des stocks. 1. LES CLASSE 1.1.

HOMOGÈNE DE GESTION

:

LA NÉCESSITÉ D’UN CLASSEMENT

Cette classification est une chose normale, commençons de notre vie privée on peut constater qu’on ne gère nous actifs de la même façon et selon l’importance des différents éléments constitutifs de ces actifs ; mais aussi selon la nature de la personne et ses différents caractéristique qui lui permettent faire une projection sur les choses et le patrimoine dont elle dispose. En poursuivant cette même logique il semble logique que lorsqu’une entreprise gère plusieurs milliers d’articles, elle ne peut accorder à chacun des articles la même priorité dans sa gestion. Une gestion des stocks est donc une gestion sélective : on ne gère pas de la même façon les fournitures de bureau et les articles destinés à la production. De même, dans un ensemble produit par exemple une vis avec diamètre donné dont la valeur est faible ne sera pas gérée de manière identique au corps du produit dont la valeur est très importante. Ce n’est pas par ce que on ne veut pas lui faire appliquer une gestion rigoureuse comme les autre ou on ne peut pas le faire, mais tous simplement par ce que on recherche à concilier son coût de gestion avec son utilité immédiate ou ultérieure pour l’entreprise. L’idée à retenir ici est que les articles en stock peuvent être classés en « classe homogènes de gestion » ; à ce niveau il est nécessaire d’adopter une classification des produits selon des critères différents et on ne peut pas donner une liste exhaustive pour ces critères vue de leur variation d’un secteur d’activité à un autre et d’une entreprise à une autre selon sa taille… Cependant il existe des critères logiquement acceptable, vue de leurs forte signification en matière de leurs objectifs tels que :  Les classe « ABC » en fonction de la valeur de consommation annuelle ou de chiffre d’affaires fournisseur ;  Le délai et le niveau de complexité d’approvisionnement ;  La fréquence de mouvement des stocks par période (année, semestre, trimestre…) ; ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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 L’indice de stabilité des articles ou coefficient de variation sur la base de l’écart type.  Mais il faut signaler que quel que soit le critère retenu il dépend fortement de l’objectif recherche à travers cette la classification qu’il en découle. 1.2.

LE CLASSEMENT « ABC » :

A. Principe du classement ABC : Le classement ABC des articles consiste à différencier les articles en fonction de la valeur des sorties annuelles de stocks qu’ils représentent. Ce classement est fondé sur le principe bien connu des 80-20 connue par la loi de « PRETO » selon laquelle :  20 % des articles représentent 80 % de la valeur totale des sorties,  Les 80 % des articles restants ne représentent que 20 %. Ce classement est donc fondamental pour une entreprise, car il conditionne le type de gestion que l’on va appliquer à chacun des articles. Pratiquement le classement ABC s’effectue en se fondant sur deux critères :

 valeurs des sorties annuelles en stocks ;  valeur en stocks.  Par ailleurs l’application simultanée sur les deux critères et la comparaison des résultats sont souvent très utiles pour mesurer la rigueur avec laquelle les stocks sont gérés. FIGURE N° 19 - PRINCIPE DU CLASSEMENT ABC

Source : Gestion de production ;

, © Éditions d’Organisation page 125

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B. Classement « ABC » sur les sorties : Maintenant qu’on a présenté le principe de fonctionnement de la méthode ABC, il nous reste de clarifier les deux type de classement relatif à cette méthode la plus pertinente ; pour ce faire on préfère de concevoir un simple exemple présentant une abstraction de la réalité afin de bien expliquer la différence entre les deux types de classement. L’exemple que nous présentons ci-après est limité à 10 articles. Il est évident qu’un cas aussi simple ne nécessite pas de classification ABC. Cependant notre objectif est de permettre le plus brièvement possible d’expliquer le principe du classement4. Soit donc une entreprise gérant 10 articles, et dont les valeurs de sorties de stock et les valeurs de stock sont les suivantes :

Maintenant qu’on dispose de la base de donnée nécessaire pour les dix articles près avoir classé les articles de façon que les totaux des sorties soient on va procéder pour les classer selon la valeur des sorties pour chacun d’entre eux. Pour ce faire on va présenter un classement de ces différents articles de façon que les totaux des sorties (Total 1) soient classés dans l’ordre décroissant, il faut aussi calculer les pourcentages respectifs, en valeur et en nombre d’articles :

4 Le classement ABC ne présente d’intérêt réel que lorsque le nombre d’articles étudiés est suffisamment élevé. ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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Une fois qu’on calculé le cumule des sortie on va placer sur un graphique, en abscisse, les différents articles, et en ordonnée le total des sorties, on obtient une courbe de Pareto dite courbe ABC :

FIGURE N ° 20 - LE CLASSEMENT ABC SUR LES SORTIES :

Classement ABC 120.00 100.00 80.00 Sorties de stock cumulées

60.00 40.00 20.00 0.00 A2

A1

A5

A7

A4

A3

A10

A6

A8

A9

Articles

 On note que les produits A1 et A2 représentent 69 % de sorties totales et 20 % de nombre total d’articles.  Ces produits pourraient constituer la classe A, c.-à-d. les produits représentant 97 % des sorties sont constitués de 60 % du nombre d’articles. ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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 Les articles 05, 07, 04 et 03 pourraient constituer la classe B.  Ces quatre produits représentent 28 % des sorties pour 40 % des articles.  Les 4 derniers articles formeraient la classe C.  Ils représentent 3 % de la valeur totale des articles pour 40 % des articles.

C. Classement ABC sur les valeurs en stock :

Reprenons-les même donnée ci-dessus, le même classement sur les valeurs en stock donnerait :

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 On note que les deux premiers produits représentent 78 % des sorties totales et 20 % du nombre total d’articles.  Ces produits pourraient constituer la classe A.  Les produits représentant 95 % des sorties sont constitués de 60 % du nombre d’articles.  Les articles 07, 10, 04 et 03 pourraient constituer la classe B.  Les quatre derniers articles représentant 5 % de la valeur totale des articles.  Donc les quatre derniers articles formeraient la classe C. L’intérêt de la double analyse ABC réside dans l’observation respective des ordres dans lesquels sont classés les articles. Si on ne s’intéresse qu’aux articles tournants les deux classements ABC doivent donner des résultats sensiblement identiques. C’est notamment le cas de l’exemple présenté. En effet, il serait anormal de trouver un article représentant une part très faible pour les sorties et une part importante de la valeur en stock. De même, si un article a des valeurs en sortie importantes, il serait anormal de le trouver dans la catégorie C en ce qui concerne les stocks c’et à dire la valeur de stock ; une telle situation serait probablement le signe d’un article prochainement en rupture. D. Le classement « ABC » adapté ; la combinaison article/client :

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Dans ce cadre on va penser plus profondément aux implications de la gestion des stocks, ainsi la règle de PARETO même s’il correspond à une réalité fortement imposé et omniprésente, il existe cependant ce que on peut appeler des factures perturbateurs. Pour illustrer cette idée prenons un exemple de classification des stocks où 20 % des articles représentent souvent 80 % des valeurs de sortie, en parallèle il arrive souvent dans une entreprise que 20 % des clients représentent 80 % du chiffre d’affaires. De ce fait il’ est donc souvent nécessaire de combiner le classement des articles par valeurs des ventes annuelles et le classement des clients par chiffres d’affaires annuels. Cette analyse croisée permet par exemple de ne pas sous-estimer un article de catégorie C, intéressant un client de catégorie A.

1.3. L’ÉTABLISSEMENT DES CLASSES HOMOGÈNES DE GESTION À PARTIR DES SIGNATURES STATISTIQUES

Ce principe repose sur la segmentation des articles en classes homogènes de gestion. Sachant qu’une CHG regroupe l’ensemble des articles méritant la même gestion. Plusieurs données permettent de qualifier un article :  Les données générales de l’entreprise  Coût de commande ;  Coût de détention ; ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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 Coût de rupture ou de pénurie.  Les données relatives à l’article :  Le chiffre d’affaire  La fréquence  La stabilité  Le délai de réapprovisionnement  Le fait de regrouper ces données par groupe nous amène à la signature statistique, les articles ayant la même signature statistique mérite la même stratégie de gestion : 

Les articles de la même classe de CA doivent avoir la même politique d’approvisionnement ;



Pour les articles de même classe de fréquence, plus la fréquence de sortie est élevée, plus le stock de sécurité est faible ;



Pour la partie de délais, la valeur de stock de sécurité est fonction de la valeur de délai ; d’approvisionnement et de l’écart type des consommations, un délai important signifie que le stock de sécurité est en principe élevé ;



Pour les articles de forte stabilité, le stock de sécurité est minimum.

 La signature statistique est donc une composante des quatre facteurs : CA fournisseur, fréquence de sortie, stabilité de l’article et finalement le délai de réapprovisionnement. Pratiquement elle s’agit d’un nombre de quatre chiffres sans unité, chacun des numéros composants de ce chiffre correspond à une note attribuée à chacun des quatre facteurs précités, une note qui varie généralement de 1 à 9. 2. LA VALORISATION DES STOCKS : Chaque élément stocké nécessite la tenu d’un inventaire permanent, il s’agit d’un tableau qui enregistre les mouvements d’entré et de sortie du stock en quantité et en valeur pour une période déterminée. Si les entrées des flux physique en stock sont enregistrées aux coûts correspondant : Couts d’achat pour les marchandises, les matières et les fournitures achetées, Coût de production pour les produits fabriqués. ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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L’année

GLT

PFE

EST-FES

Concernant la valorisation des sorties, alors que les matières ou marchandise en stock peuvent avoir des valeurs d’entée différentes ; la question est de savoir « à quel prix valoriser les sortie ? »

2.1. Les méthodes de valorisation :

Il existe de nombreuses méthodes pour la valorisation des sorties en stock. Le plan comptable marocain en préconise deux :

 La méthode de coût moyen pondéré ;  La méthode d’épuisement des lots.

A. La méthode de coût moyen unitaire pondéré : Pour cette méthode deux modes de calcule sont possibles : la méthode de coût moyen unitaire pondéré calculé en fin de période et la méthode de coût moyen unitaire pondéré calculé après chaque entrée. a. La méthode de coût moyen unitaire pondéré en fin de période : Cette méthode consiste à ne valoriser les sorties qu’en fin de période à un coût qui correspond à la moyenne pondérée des coûts des entrées et du stock initiale :

CMUP de fin de période =

stockinitiale en valeur+ Entrées de la période en valeur stock initialeen quantité + Entrées en quentité

 Au cours de la période, les sorties sont enregistrées uniquement en quantité. Elles ne seront valorisées qu’en fin de période au CMUP.

 Etude d’un exemple

5

:

La société X a pour activité la fabrication du produit Y utilisés comme emballages par divers entreprises de l’industrie sur la base de la matière première Z  Les renseignements concernant le stock de Z pou la première semaine de mois de mai 2013 sont les suivantes :  Stock au 01/05/2013: 400 rouleaux de « Z » à 26 DH l’un. 5 Cet exemple n’est donnée qu’à titre indicatif. ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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L’année

GLT

PFE

EST-FES

Date

Bon de réception

Quantité

Cout unitaire

Montant

04/05/2013

BRN°1

500

30

15000

06/05/2013

BRN°2

1500

27

40500

 Sortie de stock (pour l’atelier de production) : DATE

Bon de sortie

Quantité

03/05/2013

BSN°1

200

05/05/2013

BSN°2

600

07/05/2013

BSN°3

700

08/05/2013

BSN°4

800

 Stock réel déterminé par l’inventaire du 09/05/2013: 95 Rouleaux de Y. D’après toutes les informations ci-dessus on peut présenter la valorisation des stocks à travers la méthode de CMUP de fin de période comme suite : L’application de la formule précitée selon les données ci-dessus donne le résultat suivant qu’il convient d’ajouter dans le tableau ci-après :

CMUP de fin de période =

10400+15000+ 40500 400+500+1500

≈

27.46 MAD

Fiche de stock de la matière première « Z » de l’entreprise « X » pour la première semaine de mois de Mai 2013

Dates

Libell é

02/05/2013

SI

03/05/2013

BSN° 1

04/05/2013

BRN° 1

Entrées Q

CU

Sorties T

Q

CU

200 500

ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

30

Stocks

15000

27,46

T

5432

Q

QU

T

400

26

10400

200

26

10400

700

92

L’année

GLT

PFE 05/05/2013

BSN°2

06/05/2013

BRN°2

07/05/2013

BSN°3

700

27,46

19222

900

08/05/2013

BSN°4

800

27,46

21968

100

2300

27,46

Totaux

600

EST-FES

1500

27

2000

27,46

16476

40500

55000

100 1600

100

27,46

2746

b. La méthode de coût moyen unitaire pondéré après chaque entrée : Le coût moyen unitaire pondéré est calculé après chaque nouvelle entrée en stock ; il est donc égale au quotient des entrées en valeur par les quantités entrées en stock, sachant que le stock initiale est assimilé à une entrée. Donc :

CMUP après chaque entrées

∑ des valeurs en stock = ∑ des quantité en st ock

Ce calcule est opéré est opéré après chaque nouvelle entrée ; le coût unitaire étant utilisé pour valoriser les sorties jusqu’à l’entrée suivante. Le stock final est celui obtenu après la dernière entrée, à l’aide des calcules précédents. Pour bien expliquer prenons le même exemple cité ci-dessus et appliquons cette méthode :

CMUP après l’entrée de 4/05/2013 =

CMUP après l’entré 06/05/2013 =

( 200∗26 )+ ( 500∗30 ) /( 200+500) ≈ 28,86 ∑ des quantité en s t ock

( 100∗28,86 ) + ( 1500∗27 ) /(100+ 1500) ≈ 27,11 ∑ des quantité en st ock

Le sorties donc doivent être valorisées comme suite : Fiche de stock de la matière première « Z » de l’entreprise « X » pour la première semaine de mois de Mai 2013

Dates

Libell é

02/05/2013

SI

03/05/2013

BSN° 1

Entrées Q

ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

CU

Sorties T

Q

Stocks CU

200

93

26

T

5432

Q

QU

T

400

26

10400

200

26

5200

L’année

GLT

PFE 500

30

EST-FES

04/05/2013

BRN° 1

15000

05/05/2013

BSN°2

06/05/2013

BRN°2

07/05/2013

BSN°3

700

27,11

08/05/2013

BSN°4

800

27,11

2300

-

600 1500

Totaux

27

28,86

700

28,86

20200

100

28,86

2886

1600

27,11

43476

19222

900

27,11

24399

21968

100

27,11

2711

100

27,11

2711

16476

40500

2000

55000

B. La méthode d’épuisement des lots « FIFO » : Plus connue par son non anglais, First In First Out (FIFO), cette méthode considère que les lots de matière, sortent de magasin dans l’ordre de leur entrée : les lots les plus anciens sortent les premiers. La notion de l’épuisement des lots explique que lorsqu’un lot est épuisé, le lot suivant est entamé et ainsi de suite. La valorisation des sorties s’effectue au coût des entrée les plus anciennes. le stock final est évalué au coût des entrées les plus récentes. En poursuivant cette logique le même exemple nous donne le résultat suivant : Dates

Libell é

Entrées Q

CU

Sorties T

Q

Stocks CU

T

Q

QU

T

400

26

10400

200

26

5200

200 500

26 30

5200 15000

100

30

3000

100 1500

30 27

3000 40500

02/05/2013

SI

03/05/2013

BSN° 1

04/05/2013

BRN° 1

05/05/2013

BSN°2

06/05/2013

BRN°2

07/05/2013

BSN°3

100 600

30 27

3000 16200

900

27

24300

08/05/2013

BSN°4

800

27

21600

100

27

2700

2300

-

100

27

2700

Totaux

200 500

30

2000

27

5200

15000 200 400

1500

26

26 30

5200 12000

40500

55000

Fiche de stock de la matière première « Z » de l’entreprise « X » pour la première semaine de mois de Mai 2013 :

2.2. Le problème de différence d’inventaire : En pratique, les fiches de stock sont tenues en quantité par le service magasin pour suivre les mouvements quantitatif des éléments stockés (entrées et sorties) et pour déterminer par calcule l’état théorique du stock. La quantité disponible en stock après une suite de mouvement ou ce qu’on appel évidement le stock final théorique est déterminé comme suite :

Stock finale théorique = ( stock initial+ entrée )−sortie 94

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L’année

GLT

PFE

EST-FES

L’inventaire physique des existants permet de faire apparaître des différences éventuelles entre les stocks réels et les stocks théoriques, ces différences d’inventaire peuvent être soit des bonis soit des malis d’inventaire,  Si le stock final rée en quantités> stock final théorique en quantités : il s’agit d’un boni ;  Si le stock final rée en quantités< stock final théorique en quantités : il s’agit d’un mali ;

 Ces différences peuvent provenir de cause diverses : perte au cours de transport, casse, mesurage ou pesage approximatif, humidité, gaspillage, (vole)… Dans l’exemple précédent (utilisé pour expliquer les méthodes de valorisation des stocks) on a : Stock en quantité au 08/05/2013= (400+500+1500)-(200+600+700+800). Stock finale théorique = 100 Stock final réel au 09/05/2013 = 95 rouleau Donc mali d’inventaire de 5 rouleaux. A valoriser selon la méthode utilisée. Voilà un tableau explicatif (Compte d’inventaire permanent) :

Date

libellé s

Q

PU

M

Date

Libell é

Q

PU

M

SI

400

26

1040 0

04/1 2

BSN° 1

200

27,4 6

5492

03/1 2

BRN° 1

500

30

1500 0

06/1 2

BSN° 2

600

27,4 6

16476

05/1 2

BSR°2

150 0

27

4050 0

07/1 2

BSN° 3

700

27,4 6

19222

08/1 2

BSN° 4

800

27,4 6

21968

SF réel

95

27,4 6

2608, 7

Mali

05

27,4 6

137,3

TOTAL

240 0

27,4 6

65900

3. TOTAL

2400

27,4 6

6590 0

COMPOSANTES DES COUTS LIÉS À LA GESTION DES STOCKS

ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

95

LES

:

L’année

PFE

GLT

EST-FES

Partant de l’hypothèse de base disant que la gestion des stocks a pour but de minimiser les coûts associés à l’approvisionnement. Pratiquement l’objectif n’est pas toujours minimiser, il peut être facile de minimiser, mais c’est plutôt d’optimiser et l’optimisation se fait face à des contraintes, désormais donc le problème est ce lui d’atteindre et maintenir l’optimisation d’une fonction objective tout en tenant compte d’un ensemble contrainte. Donc comment peut-on formuler la fonction objective relative à l’optimisation des stocks ? Pour ce faire nous consacrons ce paragraphe pour illustrer les différents éléments constitutifs de cette fonction afin de donner le sens de l’objectif d’optimisation recherché. Différents coûts se convergent et constituent le problème le plus délicat en matière de gestion des stocks : A. Les coûts de détention (ou coût de possession) : Le premier à noter pour la détention d’un stock est le coût de possession lié a « l’immobilisation du capital ». En gelant la somme d’argent correspondant au coût d’achat de l’article invendu, la société se prive du revenu d’un placement financier qu’elle aurait pu réaliser ou n’importe qu’elle autre utilisation spéculative de la monnaie dépensée. Ce coût est appelé coût d’opportunité. Le taux d’opportunité est la rentabilité du meilleur investissement que l’entreprise aurait pu faire. Par exemple. Si le taux d’opportunité est de 6 % l’an, un sacs de sucre acheté à 255 MAD et restant en rayon un mois entier a couté :

Le coût d’opportunité = ( 255∗6 ∗1/ 12 ) L’autre partie du coût de possession concerne « les coûts de stockage ». Ces coûts de stockage, comprennent, en général des frais fixes, tels que le coût de location d’entrepôts ou également le coût d’amortissement et d’assurance, ainsi que des frais variables, tels que le coût de manutention d’éclairage, chauffage. Le coût unitaire de stockage que l’on peut prendre en considération dans la fonction objectif pour modéliser est le coût moyen de l’ensemble de ces frais. Ce coût moyen dépend largement du volume d’activité et ne peut donc pas être considéré comme une constante. Les coûts de détention comprennent les coûts relatifs au lieu de stockage, c'est-à-dire au locaux spécialement prévus pour stocker (magasin, entrepôt…). ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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L’année

GLT

PFE

EST-FES

Le taux de détention d’un stock s’exprime sous forme d’un pourcentage de la valeur de stock ; c'est-àdire que par exemple lorsqu’on dit qu’un stock d’une valeur de 1000 000 MAD coûte 20% cela veut dire que le coût de possession s’élève à 200 000 MAD. B. Les coûts d’acquisition : A nouveau, il faut ici distinguer le cas d’une demande interne et celui d’une demande externe :  En cas de stock de fabrication, le coût de commande est le coût de lancement de la production. Il s’agit du réglage des machines, etc. Normalement, ce coût est indépendant de la quantité fabriquée.  En cas de stock d’approvisionnement, le coût de commande est le coût administratif de gestion de la commande : établissement d’une demande, demande de prix, bon de commande, vérification de la livraison, liquidation comptable,... . dans ce cas aussi le coût est également indépendant de la quantité commandée. Mathématiquement : '

coût d unecommande=

coût totaux d ' acquisition nombre annuel de commande

C. Les coûts de rupture de stock : La rupture se présente lorsque la demande excède le stock constitué au cours de la période. Les conséquences de cette rupture sont différentes selon que la demande est interne ou externe. En cas de demande externe, la demande non satisfaite peut être perdue (on parle de ventes manquées) ou reportée (on parle de ventes différées) : • dans le cas de ventes manquées, le coût de rupture est le manque à gagner du non fourniture d’une unité, généralement c’est la marge bénéficiaire potentielle perdue. • En cas de ventes différées, le coût de rupture n’inclut pas la marge car la vente sera réalisée plus tard. Ce coût de rupture est le coût administratif d’ouverture d’un dossier et ´éventuellement un coût commercial (on fait une ristourne pour ne pas perdre le client). En cas de demande interne, on ne parle plus de stock de distribution mais bien de stock de fabrication. Dans ce cas, la rupture entraine un chômage technique des postes en aval. L’arrêt de la production engendre des coûts insupportables et dont l’aggravation peut conduire à la faillite.

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EST-FES

Le critère de gestion généralement retenu en gestion des stocks est celui de la minimisation des coûts. Nous noterons cette fonction par la lettre C, et reprenant les trais coûts cités ci-dessus, et pour simplifier, on va prendre la moyenne arithmétique de chacun d’entre eux :  La rupture moyenne « RM », c’est- à-dire le nombre moyen de demandes non satisfaites au cours d’une période, auquel on va associée le coût unitaire de rupture=Cr  Le stock moyen « SM » c’est-à- dire la quantité moyenne en stock au cours d’une période déterminée, auquel on va associée le coût unitaire de possession=Cp  Le nombre moyen « CM » de commandes passées au cours d’une période déterminée, auquel on va associer le coût unitaire par commande=Cc De ce fait la fonction de coût, quelle correspond de minimiser peut être récapitulé comme suite : MinC=( RM∗Cr ) + ( SM ∗Cp )+(CM∗Cc)

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PFE

4.

LES MÉTHODES ET MODÈLE DE RÉAPPROVISIONNEMNT

EST-FES

:

A ce niveau, nous devons traiter tout d’abord, les modèles classiques sur lesquels, on doit se baser pour réapprovisionner le stock, après quoi, nous passerons au réapprovisionnement en juste à temps et enfin on abordera les méthodes de gestion des stocks. 4.1. LES MÉTHODES ET MODÈLES DE RÉAPPROVISIONNEMENT

Les différents modes d’approvisionnement s’articulent autour de deux paramètres :  La quantité commandée peut être fixe ou variable ;  La date de réapprovisionnement qui peut être à périodes fixes ou variables. Cela permet d’envisager quatre méthodes : Figure N° 21 - : les méthodes d’approvisionnement

Période fixe

Période variable

Quantité fixe

Méthode du réapprovisionnement Fixe

Méthode du point de Commande

Quantité variable

Méthode du recomplètement périodique

Approvisionnement par dates et quantités variables

Nous allons étudier successivement ces diverses méthodes en commençant par la plus simple. Pour la dernière méthode concernant l’approvisionnement par date et quantité variable on va l’associer à la méthode MRP déjà prsenté. A. Méthode du réapprovisionnement fixe (période et quantité fixes)

Ce type de contrat constitue plus un cas rare qu’une réalité d’entreprise compte tenu de la régularité qu’il implique. Il peut être utilisé pour les articles de faibles valeurs (catégorie C de l’analyse ABC) dont la consommation est régulière et qui ne sont pas fabriqués par l’entreprise. On définit le stock de sécurité qui est un stock supplémentaire qui sert à protéger l’entreprise d’une rupture en cas d’aléas. Les quantités commandées seront voisines de la quantité économique, le stock de sécurité pouvant être réduit (il existe, en effet, peu de risques de pénurie sur les pièces concernées, les délais de livraison étant assez stables).

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EST-FES

Figure N° 22 - Méthode du réapprovisionnement fixe.

La gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique Gilles Lasnier ; édition Lavoisier page : 106.

B. Méthode du recomplètement périodique (période fixe et quantité variables) :

Cette méthode est également appelée méthode de réapprovisionnement à périodicité fixe et quantité variable ou méthode calendaire, la position en stock est examinée à des dates régulières, l‘espace des temps entre les deux date est appelé période de révision. Le principe de fonctionnement est simple, les articles gérés sont de faibles valeurs, en effet un niveau de recomplètement important ne doit pas générer des coûts de détention trop élevé. Les commandes sont passés à des dates déterminée à l’avance, les approvisionnements s’effectuent une fois les commandes réalisées et après un délai D de livraison. La quantité commandée en fin de période est égale à la différence entre le niveau de recomplètement et la consommation sur la période.

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EST-FES

Figure N° 23 - Méthode du recomplètement périodique :

La gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique Gilles Lasnier ; édition Lavoisier page : 108.

 A t0, la commande est passée ;  A t1 la commande est réceptionnée ;  Donc le délai est t0  t1.

C. la méthode à pont de commande : quand commander des quantités fixes : La méthode est également appelée gestion sur seuil d’alerte, à stock minimum, à point de commande ou en quantité économique (formule de Wilson). La périodicité est donc variable, et la quantité commandée est fixe. Généralement on gère par cette méthode les articles stratégiques qui ne doivent pas faire l’objet d’une rupture de stock, la valeur des stocks est également élevée :

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Figure N° 24 - Méthode du recomplètement périodique :

La gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique Gilles Lasnier ; édition Lavoisier page : 109.

A noter également que ce seuil dépond des besoins que l’on souhaite servir sur une période égale aux délais d’approvisionnement.il faut donc prévoir les besoins moyens ainsi que le stock de sécurité à mettre en place. La gestion sur seuil consiste à passer une commande dès que le stock disponible devient égale ou inférieur au seuil d’alerte. Ce seuil correspond aux besoins prévus pendant la période d’approvisionnement et du stock de sécurité.

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5.

LES AUTRE OPÉRATION DE GESTION DES STOCKS

EST-FES

:

Si l’on veut être en mesure de connaître l’état des stocks d’une entreprise en permanence, leur gestion doit être réalisée avec soin. Parmi les opérations nécessaires, on trouve :  le magasinage ;  la gestion des entrées /sorties ;  les inventaires. 5.1.

LE MAGASINAGE

:

Les stocks d’une entreprise sont placés dans un ou plusieurs magasins afin qu’ils soient rangés entre leur réception et leur mise à disposition. Cette gestion suppose deux types d’organisation. Gestion mono-magasin : Dans ce type d’organisation, tous les produits sont stockés et gérés dans un lieu unique. L’avantage en est de simplifier la gestion du stock, mais cela entraîne nécessairement de nombreuses manutentions, donc des délais et des coûts. Gestion multi-magasins : Afin de minimiser les manutentions, on préfère parfois répartir les stocks dans plusieurs magasins. Chaque magasin regroupe les produits par type (matières premières...) ou en fonction de la proximité géographique. D’autre part on peut également dissocier deux modes de gestion pour les produits selon l’emplacement, Gestion mono-emplacement : Chaque article est stocké dans un et un seul emplacement. Ainsi le suivi des quantités de cet article est-il facilité, de même que les opérations d’inventaire sont simplifiées. Cependant, on retrouve l’inconvénient de la gestion mono-magasin : les problèmes de manutention. Gestion multi-emplacements : Dans ce type de gestion, un article peut être stocké à plusieurs endroits. On facilite ainsi les opérations de manutentions, mais il devient difficile d’avoir une vision globale du stock. Outre les problèmes d’inventaire que ce type de gestion induit, il est possible d’avoir article en rupture dans un emplacement, alors qu’il est disponible dans un autre emplacement. Cependant, ce ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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type de gestion est plus en accord avec la gestion au point d’utilisation préconisée par l’approche de juste-à-temps.

5.2.

LA GESTION DES ENTRÉES/ SORTIES

:

Afin de permettre un suivi des quantités en stock, chaque mouvement de stock (entrée ou sortie) doit faire l’objet d’une transaction. Pour que cette dernière soit optimale, il est souhaitable que les mouvements soient saisis en temps réel par le système informatique de gestion des stocks. On connaît ainsi à chaque moment l’état réel du stock. De ce fait la relation entre les quantités réellement en stock et les quantités indiquées par la gestion des stocks dépend de la rigueur avec laquelle les mouvements sont saisis. Toute erreur de saisie se traduira par un écart entre la réalité et les quantités indiquées dans les fichiers. Pour une gestion rigoureuse, il est indispensable de limiter l’accès des magasins aux seules personnes autorisées. La gestion des entrées/sorties comprend deux types de transaction : La réception : Elle consiste à entrer un produit dans le magasin. Pour ce type de transaction, il faut vérifier tant la conformité que la quantité des produits reçus. La sortie : Les pièces demandées sont retirées du stock conformément à une commande client (produits finis) ou un bon de sortie (produits fabriqués et pièces de rechange). 5.3.

LES INVENTAIRES

:

À tout moment, le gestionnaire doit être capable de fournir un état des stocks pour chaque référence en quantité et en emplacement. Pour vérifier la qualité de l’état des stocks (différence entre stock réel et image informatique du stock), il faut effectuer des inventaires, et éventuellement remettre à jour l’image informatique. Un inventaire consiste en une opération de comptage des articles dans les rayons du magasin. On trouve principalement trois types d’inventaire. L’inventaire permanent : Il consiste à tenir à jour en permanence les quantités en stock de chaque article grâce aux transactions. ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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L’inventaire intermittent : Il est en général effectué une fois par an en fin d’exercice comptable. Il est effectué pour tous les articles de l’entreprise, d’où une grosse charge de travail qui perturbe son activité. L’inventaire tournant : Il consiste à examiner le stock par groupe d’articles et à vérifier l’exactitude en quantité et localisation de ces articles. On définit généralement des fréquences différentes d’inventaire tournant selon l’importance de l’article. On fera, par exemple, un inventaire trimestriel pour les articles de classe A, un inventaire semestriel pour les articles de classe B et un inventaire annuel pour ceux de la classe C.

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6.

LES NOUVELLES STRATÉGIES D’APPROVISIONNEMENT

EST-FES

:

La gestion moderne des approvisionnements s’inscrit dans le cadre d’une stratégie poussant à un arbitrage entre plusieurs paramètres et privilégiant des actions de partenariat et d’association :  La Méthode Juste A Temps (JAT): Le Juste À Temps ou JAT est une méthode d'organisation et de gestion de la production, qui consiste à minimiser les stocks et les encours de fabrication et à éliminer le gaspillage à tous les niveaux. Ce concept a été développé au Japon au sein de l'usine Toyota dans les années 50 par « Taïchi Ohno »6 et est également appelé flux tendu. Une entreprise qui fonctionne en juste à temps reçoit ses matières premières uniquement lorsqu’une commande ferme est donnée par un client, fabrique ses produits finis ou sous-ensembles juste à temps pour être vendus ou assemblés en produits finis et finalement, livre au client uniquement lorsque ce dernier en fait la demande. L'objectif est donc que le client reçoive le bon produit, en bon état, au bon moment, au bon endroit, en quantité suffisante et à un juste prix. En général, on peut la résumer par : "Il faut acheter ou produire seulement ce dont on a besoin, quand on en a besoin "  Le juste à temps est donc très différent de la production de masse, qui a pour objectif de fabriquer plusieurs gros lots d’un même produit qu'on va stocker jusqu’à l'arrivée d'une commande. La philosophie du JAT repose plutôt sur la fabrication de plusieurs produits en petites quantités afin de mieux répondre aux besoins des clients.  Dominer les approvisionnements : Par la diversification de ses activités, l’entreprise sera capable de dominer le marché a mont de ses approvisionnements ;

6 Taïchi Ohnoa : a était un ingénieur industriel japonais. Il est considéré comme le père du système de production de Toyota connu également sous le nom toyotisme dont le principal concept est le juste-à-temps (JAT).

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 Imposer ses choix en matière d’approvisionnement : Sans s’intéresser à la production des matières dont elle a besoin, l’entreprise peut dicter sa politique à ses fournisseurs par le biais d’une domination commerciale au niveau de ses approvisionnement ;  L’institution des partenaires : C’est l’établissement des relations entre acheteurs et vendeurs pouvant donner naissance à une coopération durable entre les deux partenaires. Ainsi, l’acheteur traite, avec un nombre limité de fournisseurs proches géographiquement et susceptibles d’assurer une livraison juste à temps.

Section 2 : Problématique. I. IDENTIFICATION DE LA PROBLÉMATIQUE : Notre projet réalisé chez la compagnie des boissons gazeuse du nord, est né suite à nos observation pour l’ensemble de processus logistique de cette compagnie, ce qui nous a permet de constaté un surcoût concernant la gestion des stocks et l’existence encours d’une marge potentielle d’optimisation importante. D’un point de veu globale la CBGN adopte et l’ensemble de groupe NABC accorde une importance élevé pour la fonction logistique, ce qui nous pousse a lui reconnaître une maturité logistique importante, mais qu’il que soit la performance de la stratégie adoptée sa concrétisation dépond largement de l’implication de personnel dans une démarche d’optimisation et de progression continue. Comme il été implicitement motionné lorsque a présenté la description de processus logistique, il existe également une liste importante d’article pour lesquels la CBGN adopte un modèle de gestion des stocks traditionnel qui se fonde sur l’existence des stocks qui constituent une garantie contre les ruptures normales (productions discontinues) ou accidentelles. Toutefois ce système connait un certain nombres des problèmes à savoir le sur stockage ,les écarts d’inventaire ,un taux de rendement des matières réduit et des ruptures de stock dans certaines matières , ce qui se répercutera directement sur les coûts liés à la gestion des stocks. De ce fait la problématique choisie pour ce travail est : Comment peut-on réduire les coûts de la gestion des stocks sans influence la démarche de la qualité total poursuivie par la CBGN ? ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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II.DÉMARCHÉ MÉTHODOLOGIQUE La démarche de notre travail aboutira normalement sur une méthodologie à l’issu de laquelle les aspects de la problématique sont dégagées. Par méthodologie, nous entendons « la trame qui permet d’articuler les différents éléments d’une recherche : problématique, littérature, données, analyse et résultats ». L’identification du thème est l’élément déclencheur du processus de travail .il exprime une thématique à intérêt particulier. La résolution d’un problème demande un délai qui peut varier d’un mois à une année selon la complexité du thème choisi et parfois de la quantité d’énergie fournie par les participants du groupe de travail. Notre méthodologie se présente sous forme des étapes suivantes : Identifier les problèmes

 Identifier les problèmes ;  Formuler les problèmes ;  Revue littérature ;  Choisir la problématique et identifier le thème ;  Choisir des indicateurs et fixer des objectifs ;  Identifier les causes du problème ; ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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 Elaborer le plan d’action ;  Réaliser le plan d’action ;  Suivre l’efficacité des actions mises en œuvre.

A. Identifier les problèmes : Si nous voulons frapper là où c’est important, il convient de ne pas oublier le dysfonctionnement et c’est pour cette raison que nous procédons d’abord à un inventaire ou bien autrement dire un simple diagnostique pour savoir la situation actuelle. Pour cela, dès la première semaine de stage j’ai contacté l’ensemble de personnel imputé au service achat/ approvisionnement. Dans un premier temps, la question posée était : « quels sont les problèmes qui nous donnent des soucis pour le moment ? », chacun a répondu de manière individuelle et oralement. Cette question a été posé spontanément au interlocuteurs, tout en les sollicitant de noter tout ce qui passe par la tête sans se poser de question sur l’importance de thèmes proposées. Cette étape a duré entre dix et trente minutes pour chaque responsable selon l’importance qu’il accorde au thème mais aussi selon son implication pour améliorer la performance de la compagnie. Après cette étape on passe à l’étape suivante lorsque personne n’a plus rien à ajouter (ou n’a rien à dire), on présente une récapitulation de l’ensemble de ses idée (3 à 5minutes) et on passe à poser des question pour faire comprendre le sens qu’il donnent à leurs mots, à ce niveau il est interdit de critiquer ou de juger les problèmes proposés. Nous sommes dans une phase de créativité et les participants peuvent seulement demander des explications lorsqu’ils n’ont pas bien compris un thème Proposé.

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A la fin de cet étape l’idée principale qu’on a retenu est que l’ensemble des responsable certifient le bon fonctionnement et la pertinence de leurs gestion pour l’ensemble de processus, en défendant leurs avis principalement par la performance de l’outil informatique qu’ils utilisé- il s’agit de progiciel de gestion intégrée SAPCependant même si lorsque on propose quelque pistes d’amélioration potentiels certains parmi eux indique la difficulté, la non rentabilité voire l’impossibilité d’en faire le point de départ pour découvrir d’autres dysfonctionnements. En justifiant leurs avis par le fait que dans la pratique la théorie ne compte rien, et que leurs objectif est d’éviter l’arrêt de système d’embouteillage tout en appliquant les procédures imposées.

B. Formuler les problèmes : Avant de réfléchir à la résolution d’un problème, il convient de s’assurer qu’il est d’abord correctement exprimé et qu’il est correctement compris par tous les participants, pour nous le problème est claire : le problème est la non existence de problème ou bien à dire ( la non reconnaissance de problème(s). Ce qui correspond vraiment à une situation très délicat dans notre démarche, peut-on croire à la perfection dans cette société ? C’est à ce moment qu’on bien rappelé une phrase dite par le responsable de qualité, lors de la visite de chaine de production : « rien n’est parfait, optimiser toujours c’est possible », mais quoi à faire si les professionnels nie l’existence de problème ? Mais rappelons la fameuse règle de grand militaire Carl Von Clausewitz : « La théorie existe pour que chacun n’ait pas à chaque fois, à mettre de l’ordre et à se frayer une voie, mais trouve les choses ordonnées et éclairées : elle est destinée éduquer l’esprit du nouveau chef de guerre »7 Carl Von Clausewitz. C’est pour ce la qu’on revenu à la théorie et la revu littérateur pour savoir plus sur les piste d’optimisation qui nous a apparaît dès le début possible de poursuivre.

7 Citation dans l’ouvrage de BOJIN Jacques et SCHOETTL Jean-Marc, "Les outils de la stratégie", éd. D’Organisation. (Carl von Clausewitz (1780-1831) connu pour son chef d’œuvre « De la guerre », qui développe les stratégies d’attaque de défense et de manœuvre).

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C. Revus de littérature : Après avoir formulé les problèmes potentiels, nous avons pu constater qui touchent les disciplines : la gestion des stocks /approvisionnement, le cours de notre spécialité en formation. Ce qui nous a amené à centrer notre recherche sur la littérature liée à ces domaines que ça soit par : la consultation des ouvrages, des articles, des magazines et des thèses. D. Chois de la problématique et identification de thème : Dans un groupe, le problème est plus aigu en dernier ressort il faut respecter l’avis des professionnels, il faut éviter de faire perdre du temps. Il conviendra également d’essayer d’avoir un consensus sur les choix effectués, à ce niveau ma proposition a été de revoir de plus près toutes les pratiques de gestion appliquées pour le processus achat approvisionnement, après l’accord de responsable de service achat en coordination avec mon encadrant à l’université. Le choix du thème à pris le titre suivant : Comment peut-on réduire les coûts liées la gestion des stocks dans une démarche d’optimisation intégrée ? E. Fixer les objectifs et choisir les indicateurs : Le principe de l’amélioration s’accompagne obligatoirement de celui de la mesure .nous ne pouvons parler de progrès si nous ne sommes pas capables de mesurer l'écart entre une situation de départ et une situation d’arrivée avec des bilans intermédiaires. Dans notre cas, il nous faut dès le départ définir un moyen de mesure (un indicateur) et fixer d’objectifs. C’est le premier travail après que le problème a été identifié :  l’indicateur peut déjà exister dans l’organisation et dans ce cas, nous entérinons ce choix.  Dans le cas contraire, lorsque l’indicateur n’existe pas, il faut décider d’un moyen de mesure et il convient, avant le démarrage du groupe, de procéder à une mesure de départ pour évaluer la situation présente. A ce niveau le seul outil dont on peut se disposer est de faire une analyse comparative entre l’existant et le résultat final de ce travail. F. Recherche des causes : Il y a deux méthodes pour traiter un problème :

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La première, la mauvaise, consiste à travailler sur l’effet visible. C’est ce que nous faisons généralement. Cela s’appelle l’action pompière. Nous éteignons le feu. Mais un peu plus tard, le feu reprend parce que nous n’avons pas pris le temps de rechercher les causes du problème. Nous pourrions comparer cette façon de faire à celle d’un médecin qui, pour traiter une migraine, prescrit de l’aspirine. L’effet, la migraine, disparait au bout de quelques minutes et apparait quelques heures plus tard car la cause du mal n’a pas été identifiée et bien évidemment n’a pas été traitée. La deuxième méthode, la bonne, consiste à retrouver là ou plutôt les causes du problème.la migraine sera guérie si le médecin agit sur les causes. Par exemple, il peut diagnostique un problème de vue qui est le générateur des maux de tête. Dans la réalité, il est fréquent qu’un problème constaté, c’est-à-dire les effets identifiés, n’ait pas une seule origine mais soit généré par un ensemble de causes plus ou moins liées entre elles. L’étape présente consiste donc à établir la liste la plus exhaustive possible de toutes les causes imaginable qui nous semblent être peu ou prou à l’origine du problème. Il faut ratisser large car le risque important à cette étape est d’oublier une cause .Pour l’instant nous nous préoccupons de mettre noir sur blanc tout ce qui nous passe par la tête et qui peut avoir une relation avec le problème posé plus tard, nous ferons un tri et nous les classerons par ordre d’importance. Nous serons à nouveau confrontés à la nécessité de faire des choix pour concentrer nos efforts sur les causes les plus influentes en vue d’un maximum d’efficacité. G. Analyse des causes : Lorsqu’un maximum de causes potentielles a été inventorié sans se préoccuper de leur importance respective, il convient ensuite de les analyser pour comprendre leurs interactions et pour connaitre leur importance. Dans ce cadre il convient évidement de mettre en place u ne méthode d’analyse, car très souvent lorsque nous n’appliquons pas de méthode d’analyse, chacun propose sa solution personnelle qui, bien évidemment, n’est pas la même que celle de la vision, et en fin de compte, personne n’est d’accord sur ce qu’il convient de faire.

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Par ailleurs la façon dont le magasinier voie le problème n’est pas identique à celle de l’acheteur, chacun à ses contraintes et ses objectifs dans l’organisation, la méthode d’analyse correspond ici à unifier et de projeter le problème de ses différents angles. Cet état de fait provient d’un manque de réflexion préalable et surtout d’une compréhension partielle et réduite des origines du problème (chacun comprend sa partie de problème qui lui touche). Chacun n’en sait que ce qu’il croit connaitre et ce qu’il observe depuis son poste de travail. Le diagramme de causes à effets a tout d’abord un objectif de présentation un graphique du problème. Il permet, d’un coup d’œil, de comprendre les origines du problème et les nombreuses relations entre les diverses origines. Il a une forme arborescente qui, à partir du tronc, permet de remonter à toutes les racines, nous pouvons aussi le comparer à un fleuve que nous remontons jusqu’à l’ensemble de ses sources. Cet comparaison don le vrai sens de travil qu’on veut réaliser, s’est finalement de découvrir la cause des causes. Le diagramme de causes et d’effets est encore appelé diagramme en arrêtes de poisson en raison de sa forme particulière mais aussi diagramme d’Ishikawa du nom de son inventeur8. H. Etablir un plan de perfectionnement : A la fin d’un diagramme de causes à effets, nous constatons bien souvent la multiplicité des causes mises en évidence sur le graphique. Cette étape est encore une étape de réflexion, celle qui précède l’action. Nous comprenons alors que, si nous souhaitons résoudre entièrement le problème posé, il faut engager des actions sur toutes les causes identifiées et cela est, la plupart du temps, une mission difficile (non pas impossible ) car cela engendrerait trop de travail. Dans notre cas nous devons à nouveau faire des choix pour agir sur les causes identifiées qui n’ont pas la même importance, nous savons également que notre disponibilité de temps est minime et en conséquence, nous devons opérer le bon choix. De ce fait on pense que le plus important est de réussir la démarche, et que la prise en considération des autre causes dépend de l’objectif recherché à travers l’analyse. 8 Le prof japonais « ISHIKAWA » considère que la compréhension du problème était une phase capitale de sa résolution.

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Malheureusement nous ne disposons pas suffisamment de temps pour bien accomplir cette tache, notre présence dans la compagnie n’a été que partiellement consacrée à cet effet et les tache rotinière prennent le reste de temps. Le plan de perfectionnement ensuite n’est pas compliqué à établir lorsque les causes sont analysées correctement, il suffit alors de réfléchir à la solution en décidant ce que l’on doit faire, en décident qui s’en occupe, en décidant quand, ou le fait de formaliser un plan d’actions permet d’en suivre aisément l’avancement. I. Etablir un plan d’action et le mettre en place : Le plan d’action est un regroupement d’action temporaires avec un début et une fin, a ce niveau il convient de mettre en évidence le travil à faire, la structure de ce travil, Les difficultés probables et sur tout en matière d’accès à l’information. Pour analyse plus profonde pour rechercher les perspectives d’optimisation des coûts liés à la gestion des stocks, il correspond de prendre les choses avec beaucoup plus de sérieux, et par conséquence les aspects financiers et les prévisions de retour sur investissement doivent être prise en compte au niveau de palan d’action, Pour notre travail nous pourrions croire que nous avons attendu bien longtemps avant d’agir, la recherche des perspectives d’optimisation possible à mettre en place et réalisables en tenant compte des condition entourant la gestion des stock au sien de la CBGN a été primordiale. Avant de valider un plan d’action compte tenu de la contrainte de temps qui nous a été imposé, il a été nécessaire de s’assurer que les actions à prendre sont réalisables et qu’on peut les réussir et arriver à un résultat. Cependant, il vaut mieux consacrer un peu de temps à la réflexion afin que l’action soit plus efficace. Trop souvent, nous nous précipitons et les choses alors ne se passent jamais comme nous l’aurions souhaité. J. Suivre l’efficacité de plan d’action : Cette étape est importante car les risques que les ne se déroulent pas comme nous l’avions prévu sont importants.il y a déjà le manque de temps. malgré notre bonne volonté nous n’avons pas toujours la disponibilité souhaitée.

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Il y a tellement d’urgences à traiter. Et puis, même si nous passons à l’action, les solutions que nous avons imaginées ne sont peut-être pas les nécessaires ou bien les meilleures. Nous devons donc vérifier et évaluer régulièrement l’avancement et les résultats de nos actions ,bien sur ça se fait en coordination avec les responsables, même si leurs disponibilité est bien limité et c’est pour eux qu’il reste le rôle d’évaluation en dernier ressort. Avant de fermer ce paragraphe présentatif de notre démarche de travail poursuivie, nous signalons également que notre méthodologie se résume sur la figure suivante :

Figure N° 25 - Résumé de la méthodologie poursuivie :

Etape 1 : identifier les problèmes

Etape 2 : Formuler les problèmes

Etape 3 : Revue de littérature

Etape 4 : choisir la problématique et identifier le thème

Etape 5 : choisir des indicateurs et fixer des objectifs ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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Etape 6 : rechercher les causes

Etape 7 : analyser les causes

Etape 8 : Etablir le plan d’action et le mettre en place

Etape 9 : mettre en place le plan d’action Figure N°

-Fiche de projet.

Etape 10 : suivi de l’efficacité du plan d’action

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PROJET D’OPTIMISATION DE COUT DES STOCKS OBJECTIF :

Réduction des coûts liés à la gestion du stock CONTENU :  Identification des causes des surcoûts.  Analyser les causes.  choisir les stratégies à mettre en œuvre.  Concevoir les moyens à mettre en œuvre.  Chiffrer les solution proposée potentiels. Intervenants :  Chef de projet : Responsable de service ACHAT M. ISMAILMANSOURI  Les magasiniers :

M. HOMRANI M. SAAD ELBOUHDIOUI



RESPONSABLE DE CONTROLE D’UTILISATION INDUSTRIELLE :

ABDERRAHIM AIT

LACHGAR



RESPONSABLE D’APPROVISIONNEMENT :

M. JAWAD HILAL

 LES STAGIAIRES : Mlle SOUKAINA HA MMOUMI Correspondant : Fouad Chedadi, Conseil extérieur :



M. MOURAD REHIOUI

Date début : 22/04/2013 Figure N°

Date fin : 14/06/2013

- fiche de projet

Section III : Stratégies de réduction des coûts.

I.

IDENTIFICATION DES PROBLÈMES ET ANALYSE DES CAUSES :

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1. IDENTIFICATION DES CAUSES DU PROBLÈME Avant de commencer on a procédé à une analyse de la situation en utilisent comme il a été indiqué le diagramme des causes –effets afin de dégages les cause et de réagir comme il faut par la suite : Figure N° 26 - diagramme causes-effets des coûts de la gestion des stocks

METHODES

 Aléatoires  Nonrespect des délais de livraison  Rupture des stocks

MATIERES & produit

MILIEUS

 Péremption des matières

 Les quais de réception

 Le taux de rendement des matières.

 Capacité de stockage

 Qualité

 Compétence,  La motivation ;  Gaspillage ;  Recours à des temporaires

MAIN D’OEUVRE

 Les palettes  Les caristes

Le surcoût de la gestion des stocks

 Les remorques  Les caisses  Système

MATERIELS

2. ANALYSE DES CAUSES Le diagramme de cause à effet nous permet d’avoir une vision claire et détaillée sur les causes principales qui engendre des coûts plus élevés ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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2.1. Les Méthodes : Les méthodes de gestion de stocks connaissent une certaines défaillances, que ce soit dans les méthodes d’approvisionnements, qu’elles sont aléatoires et ne prennent pas en considération les coûts de possession. Leurs seul objectif est d’honore la demande interne ce qui se répercute sur les coûts de stockage, ou que ce soit les méthodes de classement qui ne sont pas respecté par le personnel ce qui cause des problèmes de stockages et de localisation des produits. A ce niveau on note particulièrement pour les besoins indépendant, le seul souci pour les pièces de rechange est d’éviter la rupture en ca de panne d’une machine, en constituant des stocks élevé pour des centaines d’articles avec une surface de stockage très large. Cette surface pour la quelle la gestion est compliqué nécessite deux magasinier assurant la gestion en permanence, par ailleurs la non adoption d’une méthode d’approvisionnement scientifiquement fécondable, donne lieu à multitude des demandes d’achat « DA ». Cette pratique pèse lourdement sur le responsable de service achat ainsi que l’ensemble de personnel impliqué pour la validation de bon de commande, l’acheteur est confronté à la fois au problème de la difficulté d’obtenir des conditions de prix favorable avec les fournisseurs, une fois que la commande ne porte qu’une faible quantité… D’autre part confronté à la dualité de discours des deux responsables de magasin tendant de plus en plus à préciser les de l’un et de l’autres. D’où l’accès à l’information par l’acheteur nécessite la présence de la personne responsable sur l’opération concerné. Pour les besoins dépendants malgré la pertinence que peut atteindre le PDP en termes de planification des quantités exactement nécessaire, la gestion de la production pose les problèmes de rendement des matières premières parfois faibles par rapport aux marges tolérées. Ainsi les méthodes de valorisation des stocks ne sont pas respectée d’où la difficulté d’assurer un bon contrôle de gestion, même si les procédures indiquent le nécessité de respecter la règle FIFO.

2.2. Les Matières & produits : Concernant les matières on peut détecter dans les fiches un grand écart entre les quantités achetées et celle utilisée : ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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Figure N° 27 -Ecart d’inventaire matière première extrait de l’inventaire matière première :

Figure N°28 -Ecart d’inventaire produit fini extrait de l’inventaire produits finis :

En revanche le problème des écarts d’inventaire est omniprésent ainsi bien que la CBGN applique un inventaire tournant chaque fin de mois pour l’ensemble des matières première et de produits finis. ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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La multitude des articles et l’accumulation des écarts posent un sérieux problème, d’où la nécessité de découvrir l’origine des écarts est primordiale, à cet effet on propose une analyse approfondie à l’aide de diagramme de cause à effet à fin de mettre le doit sur les différentes causes potentilles pour ces écarts gênants et répétitifs Figure N°29- diagramme causes-effets pour les écarts d’inventaires :

(Vols)

Péremption

 Tiers  Transporteurs.  Personnels

 Livraison de grande quantité  Erreurs d’emplacemen t,

Inventaire

Erreurs de comptage  Erreurs de saisi  Erreurs d’adresse

 Casses  -erreurs de références.

 Erreurs de saisi

 Erreurs de quantité.

 Erreurs de prix ;

 Erreur de manutention

 Duplication

-erreurs de

Les écarts d’invent aire

Erreur administration

D’autre problème relatif au produits en relation avec les matières nécessaire à leurs réalisations ce qui convient d’enregistrer également des écarts de productivité au sien des différentes lignes d’embouteillage. Ces écarts sont le résultat de non respect des rendements types pour chacun des articles nécessaires à la réalisation de produit finales. Sur systèmes normalement sur la base d’une nomenclature bien précise, les sortie de matière premières permettent de calculer la quantité de production correspondante, après déduction des casse ou des nonconformes, déclaré par les contrôleurs de chacun des quartes lignes.

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Mais souvent après ce calcule l’équation de différence entre la production et les sorties des matières nets des retours ne s’annule pas, d’où il correspond de revoir les outils de contrôle de production à travers le rendement des articles consommés. Figure N° 30- Indicateur de rendement des matières premières et consommables ;

2.3. Le milieu : Plusieurs causes son lies au milieu de travail dû à la capacité de stockage limité pour certain type des matières premières, et aussi un problème de capacité de réception, puisque l’entreprise ne dispose que d’un seul quai de réception qui s’occupe de la totalité des commandes reçus 2.4. Le matériel : L’utilisation des matériels est un cause considérable des gaspillages, et qui engendre des coûts supplémentaires, par exemple l’utilisation des camions dans le transport des marchandises n’est pas rationnalisé car on peut détecter que Le niveau de remplissage des remorque ne sont pas respecté, et aussi une mauvaise gestion des palettes.

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Un autre problème dû à l’insuffisance des caristes, un seul cariste se charge de la réception des matières premières, la préparation des commandes, la mise en stock et la réponse à la demande des clients internes. Mais peut être il faut revoir le rendement de prestataire, et leur bonne foie de s’inscrire dans une démarche de développement commun et de partenariat. Donc revoir la validité de la stratégie d’externalisation adoptée. 2.5. La main d’ouvre : Concernant la main d’œuvre, l’entreprise doit veillez sur ce côté, d’après notre première impression, on a remarquer que le personnel connait un certain manque de formation sur les nouvelles technologies « il faut que le personnel maitrise la technologie et non pas qu’il soit maitrisé par la technologie », ainsi une démotivation causé par diminution de la qualité communication interne.

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II.

LE PALAN D’ACTION

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:

1. Réduction des coûts d'approvisionnement (recherche de la quantité économique) : La consommation de sucre est également fonction de la quantité de bouteilles produites, de ce fait la quantité nécessaire de stock est dépendante de PDP qui détermine la quantité à produire par période, la période ici est égale à six mois. Donc après que la PDP est validé le service d’approvisionnement au sien de la CBGN, et sur la base de la nomenclature doit procéder à s’approvisionner en quantité de sucre nécessaire à la concrétisation de PDP. Par ailleurs le point critique ici est celui de comment s’approvisionner par cette quantité, ainsi l’objectif est de couvrir les besoins tout au long des six mois, mais aussi il faut le faire en moindre coût possible. A cet égard, on va se baser sur l’hypothèse de la pertinence de PDP et que les prévisions de la demande sont (parfaites). Donc si c’est le cas, comment faut il agir pour s’approvisionner en quantité nécessaire autrement dit quelle doit être notre politique d’approvisionnement. A ce niveau nous proposerons la méthode Wilson, comme solution. Avant de passer à appliquer ce modèle, nous présenterons les informations concernant les couts de gestion de stock de sucre au sien de la CBGN. Malheureusement, que des données de base telle que le coût de possession et de passation ne sont pas préalablement déterminée. Ci- dessous un tableau récapitulatif des principaux sources des coûts de stockage. Tableau N° 31-Le coût d’acquisition et coût de possession de sucre :

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Pour améliorer la politique d’approvisionnements appliqués pour le sucre, on propose de tester le modèle de Wilson.

 Les informations manquantes empêchent de formuler en chiffres cette proposions. Notre objectif est d’arriver à déterminer la quantité « Q » à commander en périodicité fixes « T » d’une telle

façon que le coût de gestion de stock de sucre correspond au minimum possible. Pou ce faire la démarche à suivre est comme suite :    L’extraction de la consommation semestrielle « S »à partir de PDP.    Le calcule de coût de lancement « CL » de « S » a partir de coût de coût de lancement unitaire « C » pour chaque « Q ».    Le calcule de coût de possession « CS » correspondant à la moyenne en valeur (c-à-dire à partir de prix d’achat « PA ») des quantités stockées pendant chaque semestre exprimé en % « T » de la valeur de stock.    La conciliation des deux coûts de possession et de passation à fin trouver le minimal de coût total « CT ». Avec : 

CL=C∗S /Q



Q CS= ∗PA∗T 2

C∗S Q CT=CL +CS=( )+( ∗PA∗T ) Q 2  Pour mettre en place le dernier point de la démarche il correspond également de minimiser la



valeur de CT, se qui se traduit mathématiquement comme suit : min CT=(

C∗S Q )+( ∗PA∗T ) Q 2

 Le calcule de ce minimale correspond à l’annulation de la dérivée de CT (LA seul variable est Q) : (

C∗S Q )+( ∗PA∗T ) 2 Q 2 )’ = (1/2*PA*T) –(C*S*1/ Q ¿ ¿

Donc : (1/2*PA*T) ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

2 –(C*S*1/ Q ¿ =0

= (2C*S/P*T)  Q =

√ 2

2 C∗S P∗T

2  (1/2*PA*T) =(C*S*1/ Q ¿

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2. Réduction des coûts d'approvisionnement (application de la méthode de recomplètement pour les PDR) : Le magasin pièces de rechange compte également des centaines d’articles d’où la gestion de vient de plus en plus compliquée, mais nous reconnaissons qu’une bonne gestion peut engendrer des gains extrêmement important. Face cette multitude, on trouve malheureusement que n’existe aucun méthode d’approvisionnement adoptée, la seule règle présente est qu’il ne faut pas de tout avoir des ruptures. Ainsi si nous examinons les contraintes de gestion présentées par les pièces de rechange, on trouve qu’elles peuvent être modélisées. Dans ce cadre la méthode de gestion par recomplètement périodique peut résoudre tous ces problèmes tout en garantissant un niveau de service satisfaisant. Pour simplifier nous prenons un article exemple de PDR : 

218892 : ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

L’application de la méthode calendaire correspond également à déterminer pour cet articles un niveau de recomplètement c-à-dire combien commander à des dates fixes. Ce niveau de recomplètement doit prendre en considération la consommation moyenne pendant la période de révision augmenté à la consommation moyenne pendant la période de réapprovisionnement et le stock de sécurité.  Le niveau de recomplètement NDR peut être déterminé à partir des données suivantes : 

T : période de révision ;



D : délais de réapprovisionnement et elle est exprimée en fonction de T, d’une telle façon que D= a*T avec (a) représente un coefficient multiplicatif ;



A : prévision moyenne de consommation pendant la période de révision ;



SS : stock de sécurité ;



Q : la consommation moyenne par unité de temps.

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Q *T : représente la consommation pendant la période de révision, c'est-à-dire A d’où : NDR= A (1+ a ) +ss



Pour résoudre cette équation, il convient de déterminer les deux variables : A et SS :

A. Calcule de la prévision moyenne de consommation pendant la période de révision « A » : Ce calcule nécessite une anticipation de besoins futurs, pour ce faire nous reviendrons à l’historique, pour pouvoir en déduire une valeur approximative d e la consommation pendant la période de révision : Consommation historique de l’article 218892 « ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20 »

La date C° 1 29.04.2013 2 23.04.2013 4 17.04.2013 1 15.04.2013 TOTAL 8 04.2013 1 22.03.2013 1 21.03.2013 3 04.03.2013 1 01.03.2013 2 01.03.2013 TOTAL 8 03.2013 1 15.02.2013 1 15.02.2013 TOTAL 2 02.2013 1 28.01.2013 1 23.01.2013 1 14.01.2013 1 12.01.2013 1 11.01.2013 TOTAL 5 01.2013 1 27.12.2012 2 22.12.2012 2 19.12.2012 2 17.12.2012 2 17.12.2012 4 14.12.2012 2 14.12.2012 1 05.12.2012 ISMAIL MERCHICH 1 05.12.2012 universitaire 2012-2013 1 01.12.2012 1 01.12.2012 1 01.12.2012

30.10.2012 20.10.2012 19.10.2012 11.10.2012 05.10.2012 01.10.2012 TOTAL 10.2012 19.09.2012 14.09.2012 06.09.2012 01.09.2012 TOTAL 09.2012 23.08.2012 19.08.2012 17.08.2012 16.08.2012 15.08.2012 14.08.2012 11.08.2012 02.08.2012 01.08.2012 TOTAL 08.2012 22.07.2012 22.07.2012 18.07.2012 08.07.2012 02.07.2012 TOTAL

1 1 1 1 1 2 7 1 1 1 6 9 2 1 1 1 1 1 1 1 1 10 1 1 1 1 1

29.06.2012 26.06.2012 23.06.2012 21.06.2012 19.06.2012 13.06.2012 11.06.2012 09.06.2012 06.06.2012 02.06.2012 01.06.2012 TOTAL 06.2012 26.05.2012 21.05.2012 16.05.2012 14.05.2012 04.05.2012 03.05.2012 01.05.2012 TOTAL 05.2012 28.04.2012 26.04.2012 24.04.2012 11.04.2012 05.04.2012 03.04.2012 01.04.2012 TOTAL 04.2012

1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1

27.03.2012

13 1 1 1 1 1 1 2

20.01.2012

8 1 4 1 1 1 4 2 14

23.03.2012 23.03.2012 23.03.2012 22.03.2012 TOTAL 03.2012 02.02.2012 TOTAL 02.2012 23.01.2012 23.01.2012 13.01.2012 TOTAL 01.2012 27.12.2011 22.12.2011 20.12.2011 13.12.2011 13.12.2011 TOTAL 12.2011

2 1 1 1 1 6 1 1 1 1 1 1 4 1 2 1 1 1

6 1 29.11.2011 1 28.11.2011 1 26.11.2011 1 19.11.2011 L’année 2 09.11.2011 2 05.11.2011 1 01.11.2011

GLT

PFE

22.10.2011

1

27.06.2011

2

22.10.2011

1

23.06.2011

1

18.10.2011

1

22.06.2011

1

14.10.2011

1

19.06.2011

1

12.10.2011

1

10.06.2011

1

10.10.2011

1

08.06.2011

1

09.10.2011

10

02.06.2011

1

09.10.2011

1

1

04.10.2011

1

01.06.2011 TOTAL 06.2011

02.10.2011 TOTAL 10.2011

1

31.05.2011

2

19

30.05.2011

1

30.09.2011

1

30.05.2011

1

28.09.2011

1

26.05.2011

1

19.09.2011

1

26.05.2011

1

1

26.05.2011

1

16.09.2011

2

16.09.2011

1

26.05.2011 21.05.2011

1

14.09.2011

1

13.05.2011

1

06.09.2011 TOTAL 09.2011

1

10.05.2011

1

7

1

26.08.2011

1

06.05.2011 TOTAL 05.2011

13

13.08.2011

1

28.04.2011

1

12.08.2011

1

25.04.2011

1

04.08.2011 TOTAL 08.2011

1

22.04.2011

2

18.04.2011

2

31.07.2011

4

18.04.2011

5

31.07.2011

1

18.04.2011

1

31.07.2011

1

15.04.2011

2

31.07.2011

1

15.04.2011

30

1

15.04.2011

1

31.07.2011

08.04.2011

5

22.07.2011

1

07.04.2011

5

21.07.2011

1

17.07.2011 17.07.2011

1

07.04.2011 TOTAL 04.2011

2

1

57

14.07.2011

1

29.03.2011

1

13.07.2011

1

26.03.2011

1

18.03.2011

1

17.03.2011

1

14.03.2011 TOTAL03.201 1

1

4

1 universitaire 2012-2013 1 08.07.2011 12.07.2011 ISMAIL MERCHICH TOTAL 07.2011

9

9

5

EST-FES

21.02.2011 19.02.2011 18.02.2011 18.02.2011 17.02.2011 15.02.2011 09.02.2011 01.02.2011 TOTAL 02.2011 27.01.2011 27.01.2011 26.01.2011 26.01.2011 25.01.2011 22.01.2011 22.01.2011 22.01.2011 TOTAL 01.2011 31.12.2010 31.12.2010 31.12.2010 31.12.2010 16.12.2010 14.12.2010 11.12.2010 09.12.2010 09.12.2010 09.12.2010 07.12.2010 07.12.2010 TOTAL 12.2010 29.11.2010 23.11.2010 10.11.2010 09.11.2010 03.11.2010 TOTAL 11.2010 29.10.2010 27.10.2010 26.10.2010 25.10.2010 19.10.2010 11.10.2010 11.10.2010 11.10.2010 TOTAL

1 1 1 4 1 2 2 1 13 1 1 1 2 1 2 1 1 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1

30.09.2010 16.09.2010 16.09.2010 08.09.2010 08.09.2010 03.09.2010 TOTAL 09.2010 31.08.2010 30.08.2010 18.08.2010 04.08.2010 TOTAL 08.2010 20.07.2010 13.07.2010 12.07.2010 07.07.2010 TOTAL 07.2010 28.06.2010 14.06.2010 10.06.2010 08.06.2010 08.06.2010 07.06.2010 07.06.2010 TOTAL 06.2010 31.05.2010 28.05.2010 27.05.2010 24.05.2010 24.05.2010 24.05.2010 24.05.2010 24.05.2010 24.05.2010 20.05.2010 20.05.2010 20.05.2010 20.05.2010 20.05.2010 20.05.2010 20.05.2010 20.05.2010 20.05.2010 L’année 20.05.2010 20.05.2010 01.05.2010 TOTAL

1 1 1 1 1 1 6 1 1 1 1 4 1 1 1 2 5 1 1 1 1 1 1 1 7 1 3 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1

GLT

PFE

EST-FES

Nous remarquons que la consommation mensuelle varie d’un mois à un autre ; et c’est à partir de ces différentes variations qu’on peut estimer la consommation et ce on utilisant des outils statistique. Mais avant de passer à le faire on présente un tableau récapitulatif des consommations mensuelles : Consommati

Code SAP

Désignation article

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

04.2013

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

03.2013

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

02.2013

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

01.2013

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

12.2012

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

10.2012

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

09.2012

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

08.2012

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

07.2012

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

06.2012

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

05.2012

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

04.2012

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

03.2012

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

02.2012

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

01.2012

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

12.2011

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

11.2011

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

10.2011

2188922

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

09.2011

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

08.2011

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

07.2011

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

06.2011

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

05.2011

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

04.2011

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

03.2011

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

02.2011

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

01.2011

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

12.2010

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

11.2010

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

10.2010

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

09.2010

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

08.2010

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

07.2010

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

06.2010

218892

ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20

05.2010

ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

TOTAL

Mois

on

8 8 2 5 20 7 9 10 5 13 8 14 6 1 4 6 9 19 7 4 9 9 13 57 5 13 10 12 5 8 6 4 5 7 27

L’année

355

GLT

PFE

EST-FES

Maintenant on va étudier ce tableau en tant que série statistique, on constate directement qu’on peut distinguer deux variables dans ce tableau le premier bien sur est ce lui des consommations, mais aussi le temps correspond ici à une variable de fait que cette série est une série chronologique. Par ailleurs lorsqu’une série statistique met en jeu deux variables il’ est utile de l’exprimer par une fonction mathématique. Dans nitre cas toutes ces valeurs de consommation correspondent à un nuage de points, pour les ajuster il s’impose de trouver une courbe qui passera la plus proche des points de nuage. Pour cette droite il convient de déterminer son équation et pour ce faire on utilise le plus souvent une méthode appelée « la méthode des moindre carrés » (M.M.C). Cette méthode consiste à déterminer l’équation d’une droite telle que la somme des carrés des distances entre les points de nuage et cette droite soit minimale. Selon la méthode des moindres carrés cette équation se résume comme suite : y=ax+b

a=∑ XiYi / ∑ Xi 2



Où :



Sachant que :



xi−´x Xi=¿

et

)

yi− ´y Yi=¿

)

Et finalement : ´y =a x´ +b

)

Une fois qu’on doit déterminer l’équation il suffira juste de remplacer x ou y pour trouver l’inconnu entre eux, et puisque dans notre cas la série est chronologique, la variable temps remplace xi et elle correspond également à un mois qui indique la période de révision. Voilà donc le calcule de détermination de l’équation à récapituler sous forme de tableau :

ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

L’année

GLT

PFE

Xi

xi− x´ Xi=(¿) ¿

Yi 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

8 8 2 5 20 7 9 10 5 13 8 14 6 1 4 6 9 19 7 4 9 9 13 57 5 13 10 12 5 8 6 4 5 7 27

ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -8 -9 -10 -11 -12 -13 -14 -15 -16 -17

yi−´y Yi=(¿) ¿ -2,14285714 -2,14285714 -8,14285714 -5,14285714 9,85714286 -3,14285714 -1,14285714 -0,14285714 -5,14285714 2,85714286 -2,14285714 3,85714286 -4,14285714 -9,14285714 -6,14285714 -4,14285714 -1,14285714 8,85714286 -3,14285714 -6,14285714 -1,14285714 -1,14285714 2,85714286 46,85714286 -5,14285714 2,85714286 -0,14285714 1,85714286 -5,14285714 -2,14285714 -4,14285714 -6,14285714 -5,14285714 -3,14285714 16,85714286

EST-FES

( Xi∗Yi ) -36,4285714 -34,2857142 -122,142857 -72 128,142857 -37,7142857 -12,5714285 -1,4285714 -46,2857143 22,8571429 -15 23,1428572 -20,7142857 -36,5714286 -18,4285714 -8,28571428 -1,14285714 0 3,14285714 12,2857143 3,42857142 4,57142856 -14,2857143 -281,142857 36 -22,8571429 1,28571426 -18,5714286 56,5714285 25,7142857 53,8571428 86 77,1428571 50,2857142 -286,571429

( Xi 2 ) 289 256 225 196 169 144 121 100 81 64 49 36 25 16 9 4 1 0 1 4 9 16 25 36 49 64 81 100 121 144 169 196 225 256 289 L’année

GLT

PFE

630



355

EST-FES

-502

Donc : a=∑ XiYi / ∑ Xi 2 =

3570

-502 / 3570 = - 0,140616264

a ´x + b ´y =¿ ) 10,14285714= - 0,140616264*18+b b=7,611764712



Donc l’équation est :

y=−014 x +7,61

Et pour déterminer A il suffit qu’on remplace x par le chiffre correspondant :

Par exemple : Pour le mos de Mai 2013 la quantité estimée à consommer pendant la période de révision d’un mois est : D’abord le mois correspond à « 36 » comme valeur de xi et donc y=−0.14∗36+12,67 ≈ 8



Donc 8 unités de l’article 218892 /ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20 doivent être consommée pendant le mos de Mai 2013

De ce fait l’application de la méthode de recomplètement semble claire, le dernier variable SS doit être déterminé en fonction de « taux de service » souhaité pour chaque article.

ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

L’année

GLT

PFE

EST-FES

B. Recherche de stock de sécurité SS : Lorsque le stock a atteint le point de commande et que l'on a passé une commande, la consommation pendant le délai de livraison continue bien évidemment. Cette consommation peut être : 

Cas n°1 (ligne verte) : soit exactement ce qu'on a prévu, ce qui est rare, et le stock est nul juste au moment de la livraison de la commande. Ce cas de figure serait idéal mais c'est sans compter avec les surcroîts de consommation et les retards dans le délai de transport ou de fabrication par exemple.



Cas n°2 (ligne rouge) : soit la consommation est un peu plus forte que prévue et l'on est en rupture de stock avant l'arrivée de la commande, ce qui peut être très gênant et peut occasionner des pertes importantes du chiffre d'affaire, voire même la perte d'un client insatisfait.



Cas n°3 (ligne bleue) : soit, et ce cas est beaucoup moins gênant que le précèdent, la consommation est plus faible que prévue et l'on a encore du stock avant l'arrivée de la commande.

 Il faut donc se protéger du 2ème cas afin d'éviter une rupture du stock.

Consommation prévue

Consommation prévue

Date d'arrivée de



la commande

Consommation réelle

Consommation prévue Consommation réelle

La consommation prévue correspond ici à la consommation à la consommation de cette pièce de rechange pendant la période

ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

D=a∗T

L’année

GLT

PFE

 

Soit en quantité

EST-FES

Q=a∗A

A fin de se protéger du 2ème cas et d'éviter une rupture du stock on va constituer un stock de sécurité permettent de répondre aux besoins de service maintenance en matière de cet article.

Avec un stock de sécurité, même si la consommation est plus forte que prévue pendant le délai d'approvisionnement, elle sera le plus souvent inférieure à ce que l'on a prévu plus le stock de sécurité (ligne rouge). Evidemment la quantité en stock total sera plus importante mais c'est le prix à payer afin d'éviter une rupture de stock. Si la consommation pendant le délai d'approvisionnement est inférieure à ce que l'on avait prévu (ligne bleue), on se retrouvera avec une quantité en stock plus importante car le stock de sécurité n'aura pas été entamé :

Date d'arrivée de la commande Stock de sécurité

Stock de sécurité

Stock de sécurité

Si l'on vue prévoir un stock de sécurité il faut regarder premièrement avec quelles fréquences on se trouve aux différents niveaux de stock à la fin de la durée de livraison.  Il faut donc savoir on revenant à l’historique de consommation pour cet article de PDR :



Combien de fois on est très près du niveau prévu (celui du stock de sécurité) : la consommation a été à peu près ce qu'on avait prévu (cas 1).



combien de fois on est assez loin du niveau prévu tantôt au dessus et tantôt au dessous (cas 2).

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L’année stock de sécurité

GLT

PFE



EST-FES

combien de fois la consommation a été beaucoup plus forte ou beaucoup plus faible que prévue (cas 3).

 Il correspond donc d’analyser la fréquence de répétition de chaque scénario pour en faire déduire le niveau de stock de sécurité :

Une telle " distribution " (au sens statistique du terme) correspond à ce qu'on appelle en statistique une " loi normale ", loi caractérisée par une " moyenne " et un " écart-type ". Si l'on connaît la moyenne et l'écart-type de la consommation par période de temps, on peut alors calculer un stock de sécurité qui permet de répondre à un niveau de service que l’on souhaite (99% des consommations ou 95% ou n'importe quel pourcentage).

Mois 04.2013

Moyenn e

Consommation 8 10,142857

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Ecart 2,142857143

Ecart 2

Ecart absolu 2,142857143 4,5918367 L’année

GLT

PFE

8 2 5 20 7 9 10 5 13 8 14 6 1 4 6 9 19 7 4 9

10,142857 10,142857 10,142857 10,142857 10,142857 10,142857 10,142857 10,142857 10,142857 10,142857 10,142857 10,142857 10,142857 10,142857 10,142857 10,142857 10,142857 10,142857 10,142857 10,142857

2,142857143 8,142857143 5,142857143 -9,857142857 3,142857143 1,142857143 0,142857143 5,142857143 -2,857142857 2,142857143 -3,857142857 4,142857143 9,142857143 6,142857143 4,142857143 1,142857143 -8,857142857 3,142857143 6,142857143 1,142857143

2,142857143 8,142857143 5,142857143 9,857142857 3,142857143 1,142857143 0,142857143 5,142857143 2,857142857 2,142857143 3,857142857 4,142857143 9,142857143 6,142857143 4,142857143 1,142857143 8,857142857 3,142857143 6,142857143 1,142857143

9 13 57 5

10,142857 10,142857 10,142857 10,142857

1,142857143 -2,857142857 -46,85714286 5,142857143

1,142857143 1,3061224 2,857142857 8,1632653 46,85714286 2195,5918 5,142857143 26,44898

13 10 12 5 8 6 4 5 7 27 355

10,142857 10,142857 10,142857 10,142857 10,142857 10,142857 10,142857 10,142857 10,142857 10,142857

-2,857142857 0,142857143 -1,857142857 5,142857143 2,142857143 4,142857143 6,142857143 5,142857143 3,142857143 -16,85714286 -3,19744E-14

2,857142857 0,142857143 1,857142857 5,142857143 2,142857143 4,142857143 6,142857143 5,142857143 3,142857143 16,85714286 193,4285714

03.2013 02.2013 01.2013 12.2012 10.2012 09.2012 08.2012 07.2012 06.2012 05.2012 04.2012 03.2012 02.2012 01.2012 12.2011 11.2011 10.2011 09.2011 08.2011 07.2011 06.201 1 05.2011 04.2011 03.2011 02.201 1 01.2011 12.2010 11.2010 10.2010 09.2010 08.2010 07.2010 06.2010 05.2010

TOTAL

EST-FES

4,5918367 66,306122 26,44898 97,163265 9,877551 1,3061224 0,0204082 26,44898 8,1632653 4,5918367 14,877551 17,163265 83,591837 37,734694 17,163265 1,3061224 78,44898 9,877551 37,734694 1,3061224

8,1632653 0,0204082 3,4489796 26,44898 4,5918367 17,163265 37,734694 26,44898 9,877551 284,16327 3198,2857

355 X´ = =10,14285714 35



Calcule de la moyenne :



Calcule de l’écart absolu moyen :



Calcule de l’écart type σ =

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√ 2

193,4285714 =5,526530611 35

3198,2857 = 35

L’année

√ 91,37959143 = 9,559267306

GLT

PFE

EST-FES

Maintenant il convient d’établir une relation entre le stock de sécurité et taux de service, dans ce cadre on va introduire un coefficient K d’une telle façon que :

Pour ce coefficient si les sorties ont une distribution de type "loi normale" et si on connaît l'écart-type des sorties pour la période de calcul de l'écart-type, la formule est : SS=K∗√2 D /T∗σ Ou bien 2

SS=K∗√ a∗σ ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

L’année

GLT

PFE

EST-FES

Pour l’article « 218892/ROULEAU DE SCOTCH ELECTRIQUE 0,13X19X20 », si on recherche pour lui définir un taux de service, il convient de signaler qu’un taux mois élevé ne correspond pas forcément à une rupture pour la simple raison que au sien de groupe NABC on trouve souvent des transferts intersites.

De ce fait on va prendre en considération cette donné, mais il ne faut pas oublier qu’elle ne s’agit pas d’un argument pour se laisser tomber en rupture. En plus la passation des commandes intersites perturbe la politique d’approvisionnement pour les autres sites qui doivent répondre à une consommation dont ils ne sont pas responsables. A signaler aussi que pour cet article et une grande partie de pièces rechange l’approvisionnent se fait de l’étranger. C’est ainsi qu’en découvre bien l’importance de la mise en place d’un tel modèle d’approvisionnement.



Donc pour la seul raison de la possibilité des transferts intersites on estime de fixer un taux de



service de 98%. D’où le délai de réapprovisionnement est en estimation pour le mois de Mai 2013 s’élève à 20

  

jours. Rappelons que la période de révision est de 1MOIS soit 30 jours. La consommation estimation pour le mois de Mai 2013 s’élève à 8 unités. Le coefficient K correspondant à un taux de service de 89% est d’après le tableau égal à 2,05.

A partir de ces donnée on peut déterminer le de niveau de recomplètement comme suite :

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PFE

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 Sachant que : NDR= A (1+ a ) +ss

 Et :

20 /30 1+(¿)+ ss NDR=8 ¿ 2

SS=K∗√ a∗σ SS=2,05∗√2 2/3∗9,559267306 SS=2,05∗√2 2/3∗9,559267306

2

SS= √6 /3∗9,559267306 SS ≈ 8unités

 Donc 20 /30 1+(¿)+8 NDR=8 20 /30 ¿ 1+(¿)+8 NDR=8 ¿ 16/3 8+(¿)+ 8 NDR=¿ NDR=22unités

ISMAIL MERCHICH universitaireQuantité 2012-2013à

commander = NDR- stock disponible

L’année

GLT

PFE

EST-FES

Quantité à commander = 22- stock disponible

3. LA RÉDUCTION

DES COÛTS PAR LA BONNE EXPLOITATION DES MOYENS LOGISTIQIES

:

D’après les analyses réalisées en premier chapitre, on peut constater que les magasins de la CBGN ne sont pas aussi performants qu’ils pourraient l’être. Cette partie propose une action courte qui doit améliorer sensiblement l’efficacité sans remettre fondamentalement en cause les bâtiments et installations existants. La méthode empruntera l’itinéraire suivant : rationalisation du stock, optimisation des trajets et enfin, la palettisation de transport du sucre A. L’amélioration de la gestion des lieus de stockage : Cet exercice est pratique mais pas pour toutes les parties des magasins et avec une fréquence médiocre, lors de l’analyse on a été surpris de voir combien le magasin abrite de références qui n’ont plus rien à y faire. Si le magasin n’est bien sûr pas responsable du contenu du stock, c’est par contre lui qui pâtit d’un stock mal géré, cette situation est la cause des :    

L’existence des ’obsolescence. Difficulté ce l’inventaire L’augmentation de coût de possession. Perte des articles… Image N° 6 -Exemple des problèmes des stocks

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L’élimination de ces problème va nous permet de :  Réduire le sur stockage inutiles ;  Réduire le taux d’obsolescence ;  Exploiter une partie de l’usine pour aménager un nouveau magasin pour le préforme Image N° 7 -exemple d’une pratique à généraliser des stocks :

B. Optimisation des trajets : La première façon de gagner du temps est de ne pas en perdre. C’est Suppression des tâches inutiles et toutes sources de gaspillages dans les trajets. Il faut recenser tout ce qui n’apporte pas une certaine valeur ajoutée. On s’intéressera, en particulier, à tous les trajets à vide des hommes et des engins et à toutes les opérations qui sont faites en double :

 Les sources de gaspillage : Déchargement du sucre occupe le quai de réception, les engins et les ouvriers durant presque 1h30, à cause du chargement non palettise du sucre sur les camions de fournisseur, ce qui oblige CBGN à recourir

aux

ouvriers temporaires pour décharger et mettre en palettes les sacs de sucre. La durée long qui prend la manutention du préforme jusqu’ à le lieu de production est dû aux caractéristiques de cette matière qui nécessite l’utilisation des chariots pour la manutention jusqu’à la machine de production (souffleuse) ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

qui se trouve à l’autre bout d’usine loin du magasin. L’année

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 Pour

optimiser le temps de déchargement du sucre, on

EST-FES a proposée d’équiper de camion par des

palettes, cette solution a été proposée

 La deuxième solution est celle de l’aménagement d’une espace vide près de la machine pour le stockage de préforme

Chapitre II : Bilan de stage au sien des différents services de la CBGN Section I : Travaux effectués et contributions personnelles : Au cours des deux mois de stage, j’ai essai de faire le maximum possible a fin de se rapprocher des différents services de la CBGN avec une priorité important pour les différents services logistique. En parallèle que j’ai aidé le personnel des différents services à effectuer certaines tâches. Il m’a été offert des taches complètes à réaliser et à en prendre charge tout au long de la période de stage. Pour présenter une image plus proche de déroulement de stage, on va essayer de récapituler l’ensemble des taches qu’on a réalisées personnellement, mais aussi celle qu’on a poursuivi avec les responsables des différents services : Dans le service achat, j’ai entamé le stage par apporter mon aide aussi futile qu’elle soit à Mr Ismail Manssouri (Responsable des achats) qui est chargé de toutes les opérations d’achat selon les exigences de la compagnie en manière de qualité, négociation des prix. C’est dans ce service que j’ai commencé à utiliser pour ma première fois le système SAP, progiciel de gestion intégrée utilisé par l’ensemble des services. 1. L’UTILISATION DE SYSTÈME DE GESTION SAP D’abord nous devons savoir comment utiliser le système, le lancement du programme est la première étape, il suffit de cliquer sur le bouton SAP situé dans la barre d’outil, et le programme se lancera automatiquement, pour la première utilisation la page ci dessus d’affichera, elle te demande de choisir l’environnement de formation, et chaque environnement est décodé.

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D’ailleurs tout est décodé dans ce système : les postes, les profils, les produits, les camions et même les chauffeurs, toute personne et tout produit porte un code spécifique qui le identifie dans le système.

 Les étapes de connexion Pour ouvrir le progiciel on clique sur l’icône SAP Logon

dans le bureau de l’ordinateur,

directement la page ci-dessus s’affiche.

 On sélectionner L’environnement de travail P10 Production (Alhambra) et elle s’affiche l »cran ci dessous pour faire entrer le code d’utilisateur et le mot de passe, par la suite on se trouve connecté dans le système.

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Maintenant qu’on a présenté comment se déroule la connexion au système, Les opérations poursuivie au service achat approvisionnements sont nombreuses dont les principaux sont :

   La création des commandes d’achat : Pour ce faire on choisie dans la liste des fonctions offertes celle de créer commande d’achat :

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La création de la commande intervienne dès que les demandes d’achat sont émises par les utilisateurs des articles indiqués dans la DA. Après cette étape on se charge en coordination avec le responsable de service achat de trouver les différents sources d’approvisionnements possibles, tout en comparant l’historique des offres des différents fournisseurs, insérés dans le système, les exigences techniques des utilisateurs, le rapport qualité prix, en générale cette étapes est la plus délicate car il correspond de choisir la solution la plus optimale. Il est difficile de décrire en quelque ligne le déroulement de cette étape, mais l’important est que chaque DA traité pour qu’elle doit être validée par le directeur d’exploitation, il faut qu’elle doit être justifiée par des comparatifs de prix et de qualité entre les différente offre. Une fois la DA est validée par le DE il convient de la transformer en bon de commande : A cette étape il faut insérer et préciser toutes les informations indispensables. Ces informations sont classées sur système en neuf rebiques suivantes :         

Livraison facteur ; Conditions ; Textes ; Adresse ; Communication ; Partenaires ; Donnée supplémentaires ; Donnée organisationnelle (internes) ; Et finalement le statut actuel de la commande.

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PFE

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Après cet étape il faut attendre que la commande soit validée par :  La direction générale ;  La direction des achats ;  La direction financière. Et aussi au niveau de l’imputation pour les PDR ; une fois ces validation effectuées on commence un autre travail qui est ce lui d’envoyer le bon de commande au fournisseur. N .B : dans la plupart des cas la livraison se fait avant la passation de bon de commande, après une demande orale de la part de l’acheteur. C’est les meilleurs exemples pour expliquer le principe de partenariat adopté par la CBGN, déjà les fournisseurs son parfaitement sélectionnés et le bon de commande ne fait que laisser une trace de la transaction.  La dernière étape consiste à archiver en classement le différent bon de commande. A. La participation à l’élaboration de rapport logistique mensuel. Ce rapport permet de présenter d’une part un récapitulatif mensuel des différents flux physique entre la CBGN et les autre concessionnaires et d’autre part un récapitulatif mensuel des différents flux physique entre la CBGN et ses différents dépôts stratégique dans la région de nord. Et ce afin d’analyser l’évolution de ces flux en quantité et en valeurs et vérifier leurs traçabilité.

B. Le contrôle de la consommation industrielle. Cette tache permet de suivre les flux des matières premières et consommables, entre les magasins de stockage et les lignes de production.

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Une telle opération permet de découvrir toute les consommations non justifiée par le service de production et veiller à l’optimisation des taux de rendement des matières consommable. Le suivi se déroule sur système, sur la base d’un rapport de production à analyser (voire annexe)

C. Le suivie et la passation comptable des facteurs d’achat : Une la procédure d’approvisionnement est terminée, on passe à leur enregistrement comptable, dans ce cadre le comptables de la CBGN m’a confié l’opération de la passation des facteurs sur SAP. Cette opération doit être suivie par le règlement de fournisseurs… D. Le suivie et la réception et de stockage : Dans ce cadre on procéder principalement au contrôle à la réception, tout en optimisant le temps de déchargement. Avec l’enregistrement de l’opération sur SAP correspondant à numéro de BL. E. Autres divers :  La vérification des montants et quantités des différents bons ;  Le suivi des stocks ;  Assurer la transmission et la diffusion des documents entre le bureau et les services ;  Accompagner les visites d’usine internes ;  Exécuter tous les travaux supplémentaires demandés par mon encadrant…

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Section II : Acquis et difficultés rencontrée : Pendant la duré de stage que j’ai passé au sein de la CBGN, j’ai eu l’occasion de travailler avec toute personne des différents services, j’ai essayé d’abord de m’intégrer avec la famille de la CBGN. Vraiment c’est une expérience très important pour y retirer beaucoup de leçons. Dont la principale est que l’excellence n’est par la quantité des informations et des connaissances qu’on porte, mais c’est principalement dans notre capacité de les exploiter et en faire l’outil pour résoudre les problèmes. C’est donc une leçon de l’approche par compétence, qui nous a fait compris que l’occupation d’un poste et en prendre responsabilité, n’est pas difficile il faut juste prendre les choses avec beaucoup de séreux et responsabilité et travailler toujours pour s’améliorer. Grâce à ce stage j’ai pu avoir une idée sur l’importance de la logistique entre le côté pratique et le côté théorique en matière de formation de l’individu, car il m’a permis de mieux :     

Connaître le milieu de travail Savoir les travaux des divers services Vivre la hiérarchie Et enfin concrétiser les théories acquises pendant la période de formation car j’ai eu la chance de participer à la plupart des opérations effectuées par les différents services

En partant de cet appui, j'ai appris des leçons pratiques en essayant de briser les barrières de timidité, d'adapter et d'améliorer mes connaissances théoriques. Sur le plan humain, il est certain que le stage ou plutôt les rapports directs avec le personnel permettent et offrent une sociabilité assez rapide et satisfaisante.

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La principale difficulté rencontrée est celle qui concerne l'indisponibilité des responsables, on ne peut consacrer plus que 15min pour le stagiaire par jour, cela est dû à la multitude de tâches qui nécessite une éminente précision, et une grande rapidité, mais aussi celle de l’intégration au groupe en plus de la maitrise de l’outil informatique. Au terme de ce stage, j’ai pu réaliser les objectifs fixés au début et c’est, en connaissant les différentes unités dans le service de production au sein de la CBGN. Au-delà, enrichir mes connaissances sur les étapes de la fabrication des boissons gazeuses. Ce stage était sans aucun doute une occasion non seulement pour découvrir le champ de travail, mais aussi pour découvrir les diverses activités et modes de travail dans l’entreprise. Il constitue pour moi une bonne expérience professionnelle et personnelle.

Les personnes clés de la marque Coca-Cola :

Les territoires d’activité de la CBGN

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Les produits stratégiques de la CBGN

Le dépalettiseur des caissiers

La décaisseuse

La décaisseuse

Laveuse bouteilles

L’Inspectrice

Le mixeur

La soutireuse

La viseuse

Capsulage de bouteilles

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Etequeteuse

Palitiseur

Encaisseuse

Les différentes tailles des préformes

Soufleuse

La rinceuse

La visseuse

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 Sites Web http://www.adm.co.ma/tarifs.cfm  http://fr.wikipedia.org/wiki/Coca-Cola  http://jeremy.boudry.free.fr/pages/historiquecoca.htm IBLIOGRAPHI  http://www.btob-maroc.com/annuaire/fr/compagnie-des-boissons-gazeuses-du-nord-

B

E

cbgn/societe-782635/  http://www.maroc-adresses.com/adresse-241.html  http://www.annuaire-maroc.eu/annuaire/fr/compagnie-des-boissons-gazeuses-du-nordcbgn/societe-782636/  http://www.viadeo.com/search/rclg/ma/la+Compagnie+des+Boissons+Gazeuses+du+Nord+ concessionnaire+Coca+Cola/fr/1000000/  http://www.pagesmaroc.com/Boissons,rafraichissantes,Fabr,Gross,-FES-277C,b,g,n,Compagnie,des,Boissons,Gazeuses,du,Nord,.html



DOCUMENT INTERNE.

Documentation concernant le système de gestion intégré SAP. Source : CBGN Documentation concernant les procédures des services logistiques. Source : CBGN.

 OUVRAGES -

« Gestion de production » pour Alain Courtois ; Mourice Pillet ;Chantal martin

-

Bounnefous ; 4ème édition Edition d’organisation.. « Logistique Production, Distribution, Soutien » Yves Primor, Mechel Fender ; DUNOD

-

5ème édition. « Contrôle de gestion manuel et application » pour Claude ALAZARD & Sabine SEPARI,

2ème Edition. ISMAILDUNOD MERCHICH universitaire 2012-2013

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

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Table des matières Sommaire …………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………  Dédicace

1

…………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………….  Remerciement

4

…………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………. 5 Résumé………..……………………... ………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………… 6

1ère partie : PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE STAGE. CHAPITRE I : VUE SYNOPTIQUE ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

SUR L’ENTREPRISE .

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Section I : Présentation synoptique de groupe Coca-Cola. I.

Fiche signalétique. …………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………..……………….

II.

……………………………………………………. 9 Historique ……………………………………………………………………………………………. …………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………….

10 III.

Coca-Cola au Maroc …………………………………………………………………………………………………… ………………………………....... ……………………………………………………………………….……. 11 1. Présentation de groupe NABC ……………………………………………………………. ………..………........... …………………………………………………………………………………………………… ..12 2. Présentation de la CGBN. …………………………………………………………………………………………………… …………………………………...........………………….……………………………. …………. 14 2.1. Identification de l’entreprise …………………………. ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………..………. 14 Historique de la CBGN………………………….

2.2.

………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………..… 15 2.3. Activité de la CBGN…………………………. ………………………………………………………………………………………………… …………….…………………………………………………………………………..… 16

Section II : L’organisation structurelle de la CBGN. I.

L’organigramme …………………………………………………………………………………………………… ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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………………………………………………………………………………. II.

………………………………….……………. 18 La structure interne de la CBGN …………………….…………………………………. …………………………………….…………….………………………………………. …………………………. 19

CHAPITRE II : LA MATURITÉ

LOGISTIQUE DE LA

CBGN.

Section I : La maturité logistique de la CBGN. I. Les condition entourant la gestion logistique au sien de la CBGN …………………. ……………….………………………………………..…. 26 II. La fonction logistique en relation avec les autres fonction …………………………………………….….…………………………….. ………………...31

Section II : le processus logistique de la CBGN. I.

La logistique amont de la CBGN …………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………. ……..…. 33 1. Présentation de la politique d’approvisionnement pour la CBGN………………………………………………………………………...………..….. ….33 1.1. OBJECTIF ET RÔLE

DE LA GESTION DES APPROVIONNEMNT

……………………………………………..…………………………………………. …………..….33 1.2. Le principe d’Orlicky appliqué à la CBGN ….. ………………………………………………………………………………………………… …………….……………………….....…..…. 34 2. Les conditions entourant la gestion des approvisionnements au sien de la CBGN…………………………………………. 35

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2.1. La place de la fonction achat/ Approvisionnement dans l'entreprise

……………………………………………………………………………….………………… 36 2.2. La fonction achat/ Approvisionnement vis-à-vis des autres

fonctions……………………………………………………..……….…………… 36 3. Les règles de gestion appliquées pour les approvisionnement……………………………………….…………………………….. ………………..…….….…… 38 3.1. Liste des articles stratégiques………………………………………………………………………………………

…………………………………………………. …………………………………………………..…….….…… 38 3.2. La méthode de gestion appliquée : la méthode MRP. ………………………………………. ……………………………………………………………………..…….….…… 39 A. Le plan industriel et commercial PIC…………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………..…….….…… 40 B. Le programme de recteur de production PDP ……………………. ………………………………………………………………………………. …………………………..…….….…… 40 C. Le calcule des besoins nets ……………………. ………………………………………………………………….. ………………………………………………………………….………………………….. …….….…… 40 3.3. Stockage, entreposage, manutention et transport ………….. …………………………………………………………………………………. …………………………..…….….…… 43 A. Les exigences de stockage ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………….…………………………..……. ….……43 B. Le transport ………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………. ………………………………………………………….…………………………..…….…. ……44 C. Les types de stockage ………………………………………………………………………………………………… ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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………………………………………………….……………………………. …………………………..…….….…… 45 3.4. le processus d’approvisionnement ……. ………………………………………………………………………………………………….. ....……………….…………………………..…….……………..…… 48 II.

La logistique interne de la CBGN : la gestion de production…………………………………………………………………….……. ……………..……50 1. Les contraintes de la production au sien de la CBGN…………………......………………. …………………………………………………………...…….……………..…… 50 2. Le processus de production au sien de la CBGN …………………......………………. ………………………………………………………………………..…….……………….. ………..……52 A. Première étapes : Traitement de l’eau ………………………………………………………………………………………………… ………………….………..…….………………..………..…..… 52 B. Deuxième étape : La Siroperie……………………………………………………………………………………… ………………………………………………….………..…….……………….. ……………….… 56 C. Troisième étape : Lignes de production (l’embouteillage) …………………………………………………………………….………..……. ………………..……………….…60 3. La gestion et le contrôle des flux en processus de production ……………….. ……………………………….…..…….………………..……………….… 65 A. Le contrôle qualitatif .

………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………….…..……. ………………..……………….…65 B. Le contrôle quantitatif . ………………………………………………………………………………………………… …..……………………………………………………………..…….…..……. ………………..……………….…65

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III.

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La logistique avale de la CBGN : le convoyage & distribution……………………………………………………………….…….…………….. ……66 1. Missions et rôles ………………………………………….. ……………………………………………………………………………… ………………… ……………………………………..…….…..…….………………..……………….… 66 2. Le domaine d’activité du convoyage ………………………………………….. ………………………….…………………………………………………………..…….….. …….………………..……………….… 66 3. Outils et paramètres de convoyage…………………. …………………………………………………………………………………….. ……………………..…….…..…….………………..……………….… 67

2ème partie : projet et bilan de stage. CHAPITRE I : PROJET DE RÉDUCTION DES COÛTS LIÉS À LA GESTION DES STOCKS.

Section I : aspect théorique. I.

Généralité sur les stocks …………………………………………………………………………………………… ……………..…………………………..……………………..…….…..……. ………………..……………….… 71 1. La notion et utilité de stock……………………………………………………………………………………….. …………………………………………..……………………..…….…..……. ………………..……………….…71 2. Les types de stocks…………………………………….. …………………………………………………………………………………………………… ………………..……………………..…….…..…….………………..……………….… 72 3. Le rôle des stocks dans le processus productif……………………………………………………………………….…..

II.

……………………..…….…..…….………………..……………….… 74 La gestion des stocks………………………………….…..……………………..…….….. …….……………….. ………………………………………………………………………………………….. ……………………………… 78

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1. Les classes homogènes de gestion…….…..…….……………….. …………………………………………………………………………………………………… …..………..……………….……………………… 78 1.1. La nécessité d’un classement…….…..…….……………….. ………………………………………………………………………………………………… …………………….………..………………………………… 78 1.2. Le classement « ABC » ………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………….……….. ………………………………… 79 A. Principe du classement ABC …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………….……….. ………………………………79 B. Classement « ABC » sur les sorties…………………………………………………………………………………….. …………………………………………….………..……………………….………… 80 C. Classement ABC sur les valeurs en stock …………….. ……………………………………………. …………………………………………………………...……………………….………… 83 D. Le classement « ABC » adapté ; la combinaison article/client…………….. ……………………………………………………………………….………… 84 1.3. L’établissement des classes homogènes de gestion à partir des signatures statistiques…. ……………………… 85 2. La valorisation des stocks……………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………….……….. ……………………………………..… 86 2.1. Les méthodes de valorisation……………………………………………………………………………………… ……………….………………………………………….……….. ……………………………………..… 86 2.2. Le problème de différence d’inventaire………………………. ………………………………………….……….. ………………………………………………………………………………………… 90 3. Les composantes des couts liés à la gestion des stocks……………………….……….. ………………………………………………………………………..…………………… 91 ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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4. Les méthodes et modèle de réapprovisionnement……………………………………………………………………………… …………………….……………………..…………………… 94 5. Les autres opération de gestion des stocks ………………………………………………………………………………………………

…………….…………………….……………………..…………………… 98 5.1. Le magasinage……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………. …………………….……………………..…………………… 98 5.2. La gestion des entrées /sorties……………………………... ………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………… 100 5.3. Les inventaires ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………….……………………. ……………………..………………… 99 6. Les nouvelles stratégies d’approvisionnement…………………………………………………………………. …………………….……………………..…………………………………… 101

Section II : Problématique. I. Identification de la problématique …………………………………………………………………. …………………….……………………………………………………………………….. ………………102 II. Démarche méthodologique……………….……………………. …………………………………………………………………………………………………… ………………………………..…………..………………… 103

Section II : stratégie de réduction des coûts. I. Identification des problèmes et analyse des causes…………………………….

…………………………………………………….…………………………..………….. ………………… 112 1. Identification des causes du problème……………………………………………………………………………………………

…………………………………………..………………..…………..………………… 112 ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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2. Analyse des

causes……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………..…………………….. ………………..…………..………………… 113 II.1.

Les

Méthodes ………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………….. ……………………..………………..…………..………………… 113 II.2.

Les Matières & produits

………………………………………………………………………………………………… ………………………………………..……………………..………………..…………..…. ………………114 II.3.

Le

milieu……………………………………………………………………………………………

………………………………………….…………………………………………….. ……………………..………………..…………..………………… 116 II.4.

Le

matériel…………………………………………………………………………………………

…..……………………..………………..………….. ………………………………………………………………………………………………. ……116 II.5.

La main d’ouvre : ………………………………………………………………..

……………………..………………..………….. ………………………………………………………………………………………………… …..….…… 117 II. Le palan d’action ……………………………………………………………..……………….. ………….. …………………………………………………………………………………………………… …………..………………………..…… 118 1. Réduction des coûts d'approvisionnement (recherche de la quantité économique) ………………………….…………………….………..…… 118 2. Réduction des coûts d'approvisionnement (application de la méthode de recomplètement pour les PDR) ………………………………..………………..………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………………. .………………………..……120 ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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A. Calcule de la prévision moyenne de consommation pendant la période de révision « A »

…………………………..……121 B. Recherche de stock de sécurité SS…………………………….. ………………………………....……………………..………………..………….. …………………………………………………..…… 122 3. La réduction des coûts par la bonne exploitation des moyens logistiques…….. …………………………………………………..……..… 134 A. L’amélioration de la gestion des lieus de stockage………………………………………………………………………………………… .…………………………..……..… 134 B. Optimisation des trajets…………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………….. …………………..……..… 135 CHAPITRE I : BILAN

DE STAGE AU SIEN DES DIFFÉRENTS SERVICES DE LA

CBGN.

Section II : Travaux effectués et contributions personnelles. 1. L’utilisation de système DE GESTION SAP…………………………………………………………………………………………….. ………………………………………..……..… 136 2. La participation à l’élaboration de rapport logistique mensuel. …………………………………………………………………………..………………….. ……..…145 3. Le contrôle de la consommation industrielle………………………………………………………………………………………

……………..………………………..…………………..……..… 145 4. Le suivie et la passation comptable des facteurs d’achat…………………………………………………………………………………………

…..…………… ;……..……..…145 5. Le suivie de la réception et de stockage…………………………………………………………………………………... ……………………………………………………..…………..………..……..… 145 6. Autres divers…………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………….……... ……………………………………………………..…………………….……..… 146

Section II : Acquis et difficulté rencontrée .……... …………………………………………………….. ………………………………………………………. ….………….……..… 147 ISMAIL MERCHICH universitaire 2012-2013

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ANNEXES ………………………………………………………………………………………………………… ….………………………………………………………….……... ……………………………………………………..…………………….……..… 148

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