Rapport de Stage de Fin d'Etude Qualité

Ecoles supérieure de technologie de salé DÉPARTEMENT DE GÉNIE MÉCANIQUE FILIÈRE GÉNIE INDUSTRIEL ET MAINTENANCE, DÉPARTEMENT MAINTENANCE INDUSTRIELLE

Amélioration de La démarche qualité du projet international UAP2 par l’approche des sept basiques qualités

Réalisé au sein de : Faurecia

Réalisé par : EL AMRANI AMINE

Encadré par : Mr M.ACHIBANE

Remerciement Je tiens à exprimer mes profonds sentiments de gratitude et de reconnaissance à Mr Taoufik LAAMIRI le directeur adjoint durant toute la période du stage, à la fois pour ses qualités humaines et professionnelles. Son aide, ses précieux conseils et surtout son encouragement étaient pour moi un solide appui sans quoi, je n'aurais pu réaliser ce travail.

Aussi, je remercie Mr M.ACHIBANE qui fut mon encadrent, chef du projet UAP2, qui n’a épargné aucun effort pour faire réussir mon stage. Sa disponibilité, sa générosité et son soutien tout au long de mon travail lui valent toute ma reconnaissance.

Je tiens également à remercier toute l’équipe du service ingénierie et à toutes les personnes qui m’ont aidée de près ou de loin à réussir ma mission pour leurs compréhension, leur soutien et leur sympathie dont ils ont fait preuve tout au long de cette expérience professionnelle.

Mes remerciement s’adressent également aux opérateurs de la zone moussage ,couture et de coupe de m’avoir bien épaulé pour pouvoir assister de près à la chaine de production des mousses.

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Résumé Dans le cadre de garantir une bonne satisfaction des clients tout en respectant le trio Qualité-Volume-Coût, la Société Faurecia s'est donnée comme objectif de mettre le client en tête de ses préoccupations. Dans ce contexte et pour répondre aux exigences constantes du marché, mon projet de stage s’inscrit sous le titre : l’amélioration de la démarche Qualité . Cette montée d’amélioration nécessitera une meilleure organisation du milieu de travail tout en réduisant les sortes de gaspillage, les temps d’arrêts et la non-conformité des produits ainsi que l’audit et la standardisation de l’affichage des Tables de contrôle BL et des document sw tout en mettons en place les sept basique qualité Ce projet, étant inclus dans les projets Process Excellence, il est traité par l’approche DMAIC qui vise l’augmentation de l’efficacité et de l’efficience du processus de la qualité et production. Ainsi, le projet est annoncé à travers la présentation de son cadre, de son approche et de sa situation actuelle. La contribution à ce projet, selon l’approche DMAIC, consiste principalement au développement des phases Définir, Mesurer analyser, innover et contrôler à l’aide de plusieurs outils acquis dans différents domaines de connaissances théoriques guidés par l’esprit Lean Six Sigma, l’une des théories industrielles les plus importants de nos jours. A la lumière de cette approche, nous avons pu faire un diagnostic approfondi de l’existant, une analyse concrète des causes racines derrières la dégradation de la qualité . Cette étude est suivie par élaboration des plans d’action et des recommandations générées au cours de la phase innover. Et par conséquent divers axes d’amélioration sont décelés englobant l’amélioration de la productivité, et la diminution des défauts de la qualité. Finalement une étude technico-économique a été réalisée pour relever les gains que nos solutions ont apportés.

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Sommaire Introduction Partie 1 : Présentation de l’Entreprise d’Accueil & de Processus de production

Chapitre I : Présentation de l’’organisme d’accueil. A- Présentation du groupe Faurecia : 1- Présentation générale : 2 - Les quatre activités de Faurecia : 3- Objectifs et stratégies : 4- Le système d’excellence Faurecia : 5- FEAM en bref : 6-Les services FEAM: Chapitre II : Processus de production Partie II : Cahier des charges & concept d’efficience Chapitre I : Cahier des charges I Contexte générale du projet : II Acteurs du projet: III Besoins exprimés: IV Planning du travail Chapitre II : concept de l’efficience I Notion d’efficience: II Mesure de l’efficience : III Présentation du projet X52 : Partie III : Application de l’approche DMAIC Chapitre I :Présentation de DMAIC Chapitre II : Définir Chapitre III : Mesurer Chapitre IV : Analyser Chapitre V : Interpréter Chapitre VI :Contrôler Conclusion 4

Glossaire ABLG/D: Air bag gauche/droit AT : Appui tête BL: Bout de Ligne BOM: Bill of Material CAR : Coussin arrière CAV : Coussin avant DAR : Dossier arrière DAV : Dossier avant DMS: Démarrage Série ECR: Engineering Change Request EI: Echantillon Initial FEAM: Faurecia Equipement Automobiles Maroc FES: Faurecia Excellence System FIFO: First In – First Out GAP: Groupe Autonome de Production GPAO : Gestion de Production Assistée Par Ordinateur HSE: Hygiène et Sécurité de l’Environnement M&E: Manufacturing & Engineering MOD: Main d’œuvre Directe MOI: Main d’œuvre Indirecte MPT : Mass production trial OF: Ordre de Fabrication PC&L: Production Control & Logistics PF : Produit Fini PPAP : Production Part Approval Process PPTL: Pilote projet team leader R&D: Recherches et Développement SUC: Startup cost 5

SW : Standardized Work UAP: Unité Autonome de Production

Introduction L’industrie Automobile connaît, au niveau mondial, de véritables mutations technologiques qui se traduisent par des investissements énormes en matière de recherche et développement et de mise en place de procédés de production modernes. Reconnu pour l’efficience de sa gestion de programmes, Faurecia est proche de ses clients à travers 238 sites de production implantés dans 33 pays. Portés par une même passion automobile, ses 75 000 collaborateurs appliquent une démarche d’entreprise unique fondée sur des valeurs partagées telles que l’engagement, la transparence, l’amélioration continue, le travail en équipe et le goût d’entreprendre. Faurecia essaye de mettre en œuvre une gamme complète de technologies afin de répondre aux exigences toujours plus élevées des constructeurs et conducteurs en termes de qualité perçue. Face à ces contraintes et afin de renforcer son rang d’un équipementier leader sur son nouveau site de KENITRA au Maroc, FEAM (Faurecia Équipement Automobiles Maroc) s’appuie sur une démarche qualité solide et sur l’adoption de nouvelles techniques d’amélioration, d’optimisation et de performance pour atteindre un niveau haut de productivité et pour garantir à ses clients des produits de bonne qualité à tout moment.

Dans le cadre de ma formation en génie industriel , j’ai effectué mon stage De fin d’étude au sein de FEAM dont l’activité est la coupe -couture des coiffes et le moussage des sièges automobiles. Durant ce stage de 2 mois, j’ai été affecté au département Management qualité dont la mission est l’amélioration de la démarche qualité pour atteindre en fin les objectif en thermes de production du projet UAP2 ) par l’approche des sept basique qualité .

On peut diviser le parcours de mon stage en trois phases : 

Une phase préliminaire :

C’était une période primordiales pour se familiariser avec les techniques du secteur de 6

production ainsi que connaitre les différents services avec lesquels je vais collaborer pour réaliser ma tâche.  Une phase d’analyse :

Au long de cette période qualifiée de fondamentale, nous avons élaboré un cahier de charge pour notre projet, et par la suite nous avons exposé le thème du projet tout en déterminant les facteurs primordiales sur lesquelles il faut agir afin d’arriver à l’objectif souhaité.  Une phase de réalisation : Dans cette partie, nous allons traiter notre thème à la lumière de l’approche DMAIC, tout on suivant les cinq phases suivant :  Définir.  Mesurer.  Analyser.  Innover.  Contrôler.

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Partie 1 : Présentation de l’Entreprise d’Accueil & de Processus de

production

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Chapitre I : Présentation de l’’organisme d’accueil.

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A- Présentation du groupe Faurecia : 1- Présentation générale : Faurecia est un groupe français d'ingénierie et de production d'équipements automobiles. Faurecia conçoit, fabrique et commercialise des équipements automobiles. L'entreprise est présente dans 32 pays, sur 200 sites et 33 centres de R&D, et pour un total d'environ 62 000 employés. En 2009, Faurecia est le 5ème équipementier automobile mondial, en étant parmi les 3 premiers mondiaux dans chacun de ses principaux métiers (leader mondial pour intérieur véhicules et échappement, n°3 mondial pour sièges et bloc avant). Elle est le 3e équipementier automobile européen (sièges, cockpits, systèmes d'échappement, etc.). Aujourd'hui le slogan du groupe est : « la perfection technique, la passion automobile ». 2 - Les quatre activités de Faurecia : FAURECIA est concentré sur un nombre ciblé d’activités clefs de l’automobile: Sièges d’automobiles, intérieur véhicule, extérieur d’automobiles, systèmes d’échappement. Chacune de ces activités dispose de ses propres moyens de Recherche et Développement, de Production, de Méthodes, de Qualité, d’Achat et de Vente afin d’assurer son développement international. Ces activités contribuent au style, à la différenciation, au confort, à la sécurité, à l’élégance, à la qualité perçue et aux performances environnementales d’un véhicule. Ces quatre activités regroupent six modules : sièges, planches de bord et cockpits, panneaux de portes, modules acoustiques, blocs avant et Systèmes d'échappement. Chacun des six modules conçus par Faurecia prend en compte les exigences des constructeurs et des consommateurs. Celles-ci concernent à la fois la sécurité des occupants du véhicule et des piétons, la vie à bord, la qualité perçue et un indispensable respect de l’environnement, le tout à des conditions économiques raisonnables. Dans chacun de ces modules, Faurecia occupe une place parmi les 3 leaders mondiaux. 10

Figure.1: Représentation schématique des six modules de Faurecia

3- Objectifs et stratégies : Les objectifs de FAURECIA sont de : • Devenir le partenaire de référence des constructeurs mondiaux dans ses 6 modules; • Atteindre la rentabilité des meilleurs du secteur; • Croître plus vite que le marché grâce à l'innovation. Ses objectifs sont réalisables par la conquête de marchés en plein développement que sont l’Europe de l’Est et l’Asie mais aussi en obtenant de nouveaux programmes auprès de ses clients et auprès de nouveaux clients. Pour atteindre ses objectifs, Faurecia n’hésite pas à s’installer au plus près des usines de ses clients et à faire connaître son savoir-faire. L'entreprise est présente dans 32 pays, sur 200 sites et 33 centres de R&D, et pour un total d'environ 62 000 employés (selon l’étude 2010).

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Figure.2: Une implantation industrielle mondiale

4- Le système d’excellence Faurecia : C’est une démarche commune d’amélioration continue fondée sur les meilleures pratiques internes et externes au groupe, en développement comme en production, pour porter Faurecia au meilleur niveau du secteur automobile mondial.

Figure.3: Système d’excellence B-Présentation de Faurecia Equipements Automobiles Maroc (FEAM) : 1- FEAM en bref : 12

Le nouveau site de production de Faurecia à Kenitra (Maroc) a été inauguré le 01 juin 2009, suite à la signature, le 17 mars 2008, d’une convention d’investissement entre Faurecia et le gouvernement du Maroc. Sur son nouveau site de Kenitra, Faurecia – premier équipementier automobile français – a investi 10 millions d’euros (110 millions de dirhams marocains, MAD) et y emploie déjà 540 personnes (à terme 650) Composé de MOI (Main d’Œuvre Indirecte) qui sont les M&P (Managers et Professionnels) et les TFA (Techniciens Fonctionnaires et Agents) et de MOD (Main d’Œuvre Directe) qui sont les opérateurs de production. L’activité de Faurecia Equipements Automobiles Maroc (FEAM) est dédiée à la coupe-couture de coiffes et le moulage des mousses de sièges d’automobiles destinées à l’exportation vers l’Europe. L'activité de coupe-couture comprend la préparation des tissus, la découpe au gabarit des sièges puis la couture de ces textiles pour la fabrication des coiffes (revêtements extérieurs) des sièges automobiles. Le site produit actuellement des coiffes de sièges pour les modèles Renault Mégane 3, Volkswagen Polo et Peugeot 508 et des mousses pour Renault Dacia. Le site de Kenitra qui est composée d’un bâtiment de 8 300m² sur un terrain de 27000m² représente la sixième usine du Groupe dédiée à cette activité en Europe/Afrique du Nord.

Figure.4: FEAM Plant Overview.

2-Les services FEAM: FEAM contient huit départements: 13

 Département « Faurecia Excellence System » : Plus connu sous l’abréviation FES, ce département regroupe tous les standards utilisés par Faurecia, c’est un système référentiel. Ce département, géré par deux responsables, est donc lié à toutes les autres structures de l’entreprise. Sa principale fonction est d’assurer l’amélioration de la productivité tout en réduisant les coûts.  Département financier : Celui-ci se compose de 4 personnes (outre le directeur financier) : un responsable d’achat, un contrôleur industriel, un responsable informatique et un expert-comptable. Ces personnes, mais principalement le comptable, gèrent plusieurs types de factures dont les factures d’import/export de matières premières, de frais généraux et de « non production » (c’est-àdire tout ce qui se rapporte à l’entreprise en dehors de la production). La gestion financière de Faurecia se fait à l’aide du logiciel : Oracle.  Département Ressources Humaines : Ce service est composé de trois personnes, un DRH, un responsable Formation et Développement et un responsable RH, dont la mission est de recenser les besoins de Faurecia en personnels, gérer les salaires , prendre la décision de l’embauche ainsi qu’assurer la formation et le développement .  Département Contrôle de Production & Logistiques (PC&L) : Le service Logistique est géré par une équipe composée de cinq personnes, dont la mission consiste à : Assurer les demandes clients tout en se basant sur le lissage des activités de l’atelier de production, gérer les flux des pièces en interne de la réception jusqu’à expédition ainsi que d’assurer les approvisionnements des matières premières tout en optimisant les stocks de matières et les coûts de transport.  Département Production : Le département production regroupe deux UAP et il est responsable de la coupe et de l’atelier de couture. Il est toujours en contact avec le service qualité. Parmi ses tâches : la planification de l’atelier, la prévision les besoins en ressources (machines et opérateurs), l’approvisionnement, l’entretien, la gestion et la fourniture des outils et produits courants nécessaires à la production, et enfin l’installation et la détermination des outillages, appareils et machines nécessaires.  Département Qualité: Ce département est constitué d’un directeur de qualité, un responsables client, un responsable 14

qualité-système et un responsable fournisseur. Le département qualité a pour principal souci la satisfaction des clients, et la minimisation des coûts /bénéfices.  Département Ingénierie (M&E): Il prend en charge le développement et l'évolution d'applications informatiques, l'élaboration des solutions fonctionnelles et techniques adéquates, la réalisation des prototypes et l’assurance de la pérennité et l'adaptation des applications.  Le département Hygiène et Sécurité de l’Environnement (HSE): Ce département est géré par un responsable d’HSE qui est chargé de définir la politique de sécurité de l'entreprise (personnes, matériels, conditions de travail et respect de l'environnement). Sa mission consiste à réduire et contrôler les risques professionnels (accidents,…) ainsi que les risques écologiques (pollution, …).

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Chapitre II : Processus de production

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FEAM travaille actuellement sur 5 Projets : BDK95 (désignation du projet Renault), VW250 (désignation du projet Volkswagen), M3M4 (Peugeot Citroën), W10 (désignation du Renault) et X52 qui est en phase de démarrage (désignation Renault). Le travail à FEAM se fait à la chaîne, à travers des GAP : (chaque GAP est composé de 7 personnes et d’un GAP leader) qui forment entre eux des Unités Autonomes de Production (UAP). Ces groupes sont répartis en deux équipes de 8 heures de travail chacune, avec une demi-heure de repos, une de 6h à 14h30, l’autre de 14h30 à 23h. Sarra BENHIRCH 15 - Aperçu sur le processus de production de FEAM : L’activité principale de FEAM réside dans la confection de coiffes, le moussage et l production d’appuis tête pour siège automobiles destinées à l’export vers les clients situés essentiellement en Europe. La confection de coiffes consiste en deux processus majeurs : La coupe : qui a pour objectifs de transformer la matière première (tissus) en pièces coupées, rangées et prêtes à être assembler. La coupe se fait en trois types de machine :

Tableau.1: Les machines de la zone de coupe 17

Le dépotage et la préparation des découpes : Après avoir coupé le tissu, on fait un contrôle Tableau.1: Les machines de la zone de coupe de qualité diagonale dont on contrôle le kit (un ensemble de pièce qui va construire une coiffe, dont chaque box contient l’équivalent de 30 coiffes). Avant de commencer le dépotage l’opérateur prend les rangés de pièces qui se situent sur la diagonale du matelas et les pose sur la table de contrôle, ensuite il prend les gabarits de contrôle des découpes pour contrôler la conformité des pièces de la première laize, la laize du milieu et de la dernière laize de chaque rangé de la diagonale avec le gabarit, les découpes conformes doivent être retournés vers la table de dépotage pour dépoter les pièces d’une même coiffe dans un même bac. A la fin il faut évacuer les bacs complets vers le mur qualité pour faire le contrôle final. La couture : dont la tâche est de réunir les découpes pour obtenir, suivant un plan de préparation donné et dépendant de la référence à produire, des coiffes finies. Le site de production est organisé en quatre niveaux hiérarchiques avec des équipes de production (GAP : Groupe Autonome de production) de taille réduite (7 à 9) dont l’un des membres est l’animateur (GAP Leader). Le premier niveau d’encadrement est, quant à lui, assuré par des superviseurs, gérant les équipes de les aider à atteindre les objectifs en termes de qualité et de volume, à parfaitement exercer leur activité et à atteindre leurs objectifs de performance. Au niveau plus haut se situe un manager de l’UAP (unité autonome de production) se chargeant de la gestion, la dotation en effectifs, en maintenant le groupe, et en participant à des initiatives de gestion de carrière. Le travail de l’équipe de production ou du GAP se fait à la chaine et chaque opérateur est responsable d’une tache précise. Le gap leader est tenu à des réunions quotidiennes nommées top 5 avec les superviseurs pour définir les objectifs précis à atteindre.

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 Programmation quantité de mousse à injecter : dans ce poste le technicien maintenance ou le GAP leader programme la machine afin de déterminer la quantité de mousse à injecter.  Préparation moule : La préparation se réparti comme suit : - Nettoyage : 2 Opérateurs s’occupent du nettoyage des moules et de la mousse restant après le démoulage. - Injection agent démoulant : Un opérateur injecte l’agent démoulant sur les moules nettoyés pour faciliter leur démoulage. - Préparation : - Un opérateur prépare l’insert et le panier fil en rajoutant des morceaux de matières pour les protéger. -

Deux opérateurs préparent les moules en insérant le panier fil,

l’insert et la toile adéquats à chaque référence de moule. 19

 Injection : Les moules préparés passent ensuite dans la chaine où le robot injecte la quantité de mousse programmée auparavant. Cette quantité varie en fonction du type du moule.  Démoulage : Après avoir parcouru le tour de la ligne, les mousses sont réceptionnées dans le poste de démoulage qui est fait manuellement par l’opérateur qui en même temps autocontrôle ces pièces et scrappe celles qui sont non conformes.  Calandreuse : l’opérateur ensuite pose les pièces dans la calandreuse qui aspire l’air et l’eau qui sont dans la mousse. Les appuis tête sont mis à part pour qu’ils soient finis, retouchés ou scrappés dans un poste dédiés aux AT. Ils sont contrôlés puis garnis dans le GAP de garnissage.  Retouche : Les mousses passent ensuite au poste de finition ou à la retouche s’il le faut afin de réparer les parties impactées. Les non conformes sont directement scrappés.  Contrôle : Une fois que les pièces soient finis ou retouchées, elles sont contrôlées par les opérateurs qui décident si elles sont OK ou pas.  Emballage : Les pièces validées sont alors mis dans des cartons par un opérateur et s’apprêtent ensuite à l’expédition ou au stockage dans le magasin.

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5-Les différentes étapes de projet de FEAM : Le travail de FEAM s’organise sous forme de projet, tous les services collaborent pour le mener à bien, tout en respectant les délais et en améliorant la qualité ainsi qu’en minimisant le coût. La figure ci-dessous montre les différentes phases de projet (Schéma phase projet) ainsi que les différentes tâches effectuées depuis l’acquisition du projet jusqu’à l’arrêt de production. Tout projet chez FEAM connait, au cours de son cycle de vie, plusieurs étapes notamment :

Figure.6: les différentes étapes d’un projet

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Partie II : Cahier des charges & concept d’efficience

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Chapitre I : Cahier des charges

I Contexte générale du projet : Dans le contexte économique actuel, le secteur industriel est soumis à une pression concurrentielle très forte. FEAM, dans le cadre d’une politique générale, a initié des programmes d’amélioration continue pour l’assurance et le maintien de sa performance que ce soit au niveau de la

productivité, qualité ou tout autre indicateur de suivi 25

de ses activités. Et par conséquent tous les objectifs à atteindre se planifient en termes de ces facteurs qu’on appelle indicateurs de performance. Cette dernière peut être vue dans le domaine de la gestion, comme étant le résultat ultime de l’ensemble des efforts d’une entreprise ou d’une organisation. Ces efforts consistent à faire :  Les bonnes choses,  De la bonne façon,  Rapidement,  Au bon moment,  Au moindre coût,  Pour produire les bons résultats répondant aux besoins et aux attentes des clients,  Leur donner satisfaction et atteindre les objectifs fixés par l’organisation En effet, le département Management qualité suit un certain nombre d’indicateur pour concrétiser ses orientations et atteindre ses objectifs, dont le principal indicateur on trouve l’efficience. C’est dans le même contexte que s’inscrit le présent travail qui a pour mission principale l’amélioration de la démarche qualité du projet UAP2 à travers l’identification des problèmes que connait le projet, poursuivi de l’élaboration et mise en œuvre des plans d’action. II Acteurs du projet:  Maitre d’ouvrage: Le maitre d’ouvrage est la société Faurecia Equipement Automobile Maroc. Le projet a été proposé par le département Qualité

III Besoins exprimés: Pour être compétitif sur le marché, Faurecia doit avoir une idée sur ses possibilités et sa capacité de production et du niveau d’efficience actuel pour pouvoir s’améliorer. Ce projet est destiné à être appliqué sur la chaîne de production des mousses du projet X52 (désignation Renault) car la capacité de production et le niveau d’efficience reste très limité par rapport à l’objectif. 26

Notre objectif alors est d’étudier les différents problèmes rencontrés, de réduire les temps d’arrêts, équilibrer entre les postes afin d’augmenter le taux d’efficience de la chaîne. Pour se faire,

il faut tout d’abord faire une description du processus et la mise en place

d’une définition globales de tous les risques qui peuvent impacter sur le taux de l’efficience de la chaine, par la suite chercher les causes provoquant ces anomalies et définir les actions prioritaires à mettre en œuvre qui seront contrôlé par la suite. IV Planning du travail :

Diagramme de GANT : Cet outil permet de planifier le projet et de rendre plus simple le suivi de son avancement. Il fournit une description détaillée des dates pour chaque tâche et pour chaque phase du projet. Les différents travaux effectués, lors de ce projet, sont déroulés suivant le planning suivant :

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Chapitre II : concept de l’efficience

I Notion d’efficience: L’efficience est défini par la norme NF EN ISO 9000:2005 comme étant : « Le Rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées ». Dans sa plus simple expression, l'efficience indique à quel point une organisation utilise bien ses ressources pour produire des biens et des services. L'efficience est donc un concept basé sur des ressources ce qu’on appel (intrants), des biens et des services (extrants). Pour une compréhension assez claire du concept d'efficience, il faut tout d’abord éclaircir quelques notions entrant dans la 28

définition du terme.  Les intrants sont des ressources (ressources humaines et financières, équipement, matériel, installations, information, énergie et terrains) utilisées pour produire des extrants.  Les extrants sont des biens et des services produits pour répondre aux besoins d'une « clientèle ». Les extrants se définissent en termes de quantité et de qualité et sont livrés en fonction de paramètres relatifs au niveau de service. L'efficience est une mesure des moyens mis en œuvre. Elle mesure un résultat au regard des ressources consommées. Donc Être efficient, c'est faire une bonne utilisation des ressources humaines, informationnelles, matérielles et financières. En d'autres mots, c'est fai re les choses de la bonne façon. II Mesure de l’efficience : Parmi les indicateurs de suivi de l’activité de production, le département Ingénierie se réfère au taux d’efficience calculé pour chaque mois et pour chaque famille des différents projets. L’efficience se calcule par la relation suivante :

Tel que : La quantité produite : est la quantité des pièces produites réellement dans la chaine De moussage par shift. La quantité exigée : est la quantité de câbles imposée à produire par le département logistique /ingénierie par shift. Effectif méthode : est la main d’œuvre définie par le département ingénierie destiné à travailler dans la chaine de moussage afin de produire la quantité exigée. Effectif réel : est la main d’œuvre réellement installé dans la chaine. il est généralement supérieur à l’effectif méthode pour supporter et rattraper les retards au niveau de production.

III Présentation du projet X52 :

Le groupe Faurecia répond aux exigences de la norme de l’industrie automobile ISO TS16949. Afin de garder son pouvoir concurrentiel dans un marché connu par son haut niveau 29

de compétitivité, le groupe a connu le démarrage d’un nouveau projet X52 (désignation de Renault) qui comprend le moussage. En Octobre 2012, la première ligne de production a été implantée pour qu’elle puisse produire les premières pièces, les contrôler puis les envoyer au client pour les valider. Pour cette raison il a fallu s’adapter avec la nature du produit ainsi que former les gens concernés dans des conditions d'emploi équitables. Ainsi une UAP (unité autonome de production) a été implantée pour répondre aux besoins client. Elle est organisée pour cette phase de démarrage comme suit : une ligne de production contenant 26 moules en production sur 45 (19 moules ne sont toujours pas industrialisés ou non réceptionnés) (voir annexe 1), un GAP pour retoucher certaines pièces et deux murs qualité pour contrôler les pièces produites. Avec la demande du client qui va devenir de plus en plus importante dans les phases qui suivent (phase en série) FEAM va donc progresser à l’implantation d’autres moules afin d’être capable de produire la quantité demandée selon le Ramp-up.

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Chapitre I : présentation de DMAIC

I L’approche DMAIC : C’est une méthode qui se base sur cinq étapes contractées dans l’acronyme DMAIC (Définir/Define, Mesurer/ Measure, Analyser/Analyze, Implémenter/Improve, Contrôler/Control), dont chaque lettre possède des outils différents :  D : Définir Quel est le problème ? Comme première étape de la démarche DMAIC, il faut identifier et définir le problème à traiter. En d’autres termes, il s’agit de cadrer le projet, de définir son périmètre, ses ressources et ses délais à travers la définition des besoins des clients et de la précision des objectifs à atteindre. 32

Il est nécessaire de cartographier le processus afin de faciliter la compréhension du processus et la localisation des problèmes. Et concernant le projet, il faut répondre aux questions suivantes pour mieux définir le projet et son déroulement :  Quelle est la portée du projet ?  Quels sont les objectifs ?  Qui fait quoi ?  Quelles sont les résultats attendus ? (Bénéfices estimés, Risques)  M : Mesurer Quelle est la capabilité du processus considéré ? Cette deuxième étape de l’approche DMAIC concerne la collecte des données représentatives, la mesure de la performance actuelle et de sa variation, et l’identification des zones de progrès. En premier lieu, il faut identifier les paramètres critiques qui définissent la perception de la qualité pour le client du processus afin de générer les indicateurs, les points de mesure et les métriques (la méthode de mesure).  A : Analyser Quand, Où et Comment les défauts se produisent ? Lors de cette étape, il s’agit d’identifier soigneusement les principales causes de variabilité en utilisant des outils analytiques et statistiques. L’analyse doit traiter les données préalablement collectées dans la deuxième phase, et d’en établir un lien de causalité Y=f(x): Identification des facteurs influents les sorties Y du processus étudié qui dépendent de ses Entrées x. Et puis, vérifier les hypothèses construites durant des sessions collectives de recherche de problèmes (Ishikawa, Pareto …).  I : Implémenter Quelles sont les solutions d’amélioration et comment les implémenter pour atteindre les objectifs fixés ? Cette phase consiste à l’identification et la mise en œuvre des solutions pour éviter les problèmes identifiés préalablement. D’abord il faut définir les écarts acceptables à partir des résultats de l’étape précédente, et puis à travers ces écarts, juger les variations dans la mesure où leurs impacts n’auront pas un effet sur les CTQ au, delà de la limite fixée. 33

 C : Contrôler Comment piloter et conserver les solutions mises en place ? Normalement, les résultats ne sont pas immédiatement visibles et les menaces de retour en arrière sont très probables après avoir implémenté une amélioration, donc il faut assurer la continuité de cette dernière. Le maintien du processus amélioré sous contrôle nécessite un pilotage dans le temps présent, à l’aide du tableau de bord et la préparation de la documentation qui rend les recommandations d’usage et de pilotage du processus aux gestionnaires d’origine. Le changement réalisé nécessite un accompagnement qui n’est pas facile à assurer, et aussi un partage de connaissance entre différentes parties intéressées par le projet.

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Chapitre II: Définir

I Introduction: Dans ce chapitre on va développer la première étape de l’approche DMAIC : Définir, pour le projet de l’amélioration de l’efficience destiné à la chaine de moussage. Les outils utilisés ont pour but de cerner le projet et sa problématique et d’assurer le bon déroulement du projet. Il s’agit notamment de la charte du projet qui définit l’état actuel, la problématique et l’équipe de travail. Et dans le but de cartographier le processus de production, le processus SIPOC a été établi qui est plus profonds et adapté aux postes. Cela a permis d’identifier les différentes parties prenantes du projet, entre clients et fournisseurs, et les différentes données d’entrée et de sortie. Enfin, et pour compléter la définition du problème, les clients ont proposé leurs exigences à travers l’outil de la Voix du Client(CTQ). II La charte de projet : Une charte de projet est « un document produit par l’instigateur ou le commanditaire du projet 35

qui confirme officiellement l’existence du projet et confère au gestionnaire du projet le pouvoir d’utiliser des ressources organisationnelles dans le cadre des activités liées au projet. Dans le but de positionner le projet par rapport à ce qui est demandé, la charte du projet contient le titre du projet : ce dernier a pour finalité l’amélioration de l’efficience de la chaine tout en augmentant le taux de production et en optimisant les ressources affectées. La charte du projet contient aussi QQOQCP, simplement et brièvement formulé. Il suffit de répondre aux questions : QUI est concerné par le projet, de quoi s’agit il, le temps de déroulement du projet et le lieu, le but attendue, et comment arrivant aux objectifs définis. On trouve aussi, les membres du projet qui sont présents sur la charte de projet, Et pour suivre le déroulement du projet, La charte du projet s’est matérialisée par une fiche qui résume les principaux résultats de l’étape : • L’identification des caractéristiques critiques pour les clients ; • La mise en évidence de l’état actuel et de l’état souhaité, qui doit faire apparaître les limites du projet.

Charte de projet Titre de projet : Amélioration de l’efficience de la chaine de production des mousses projet X52 QUI : département ingénierie, production QUOI : le taux d’efficience réduit OU : zone de moussage (X52) QUAND : JUILLET-SEPTEMBRE COMMENT : chronométrage, équilibrage … POURQUOI : augmenter le taux d’efficience et de production Client : Renault Dacia Diagramme CTQ Exigences Mesurables caractéristiques

Besoin de client Les CAV, DAV et les AT

projet : X 52 Spécifications

Respecter la qualité, Effective réel, arrêt, Atteindre 100% de la quantité et le attentes, output, production et réduire délai. FTQ l’effectif réel.

Etat actuel : Etat souhaité : Taux d’efficience : 51% Taux d’efficience : 80% Nom Mr Laamiri Taoufik Mr El Bazi Youssef Mr hicham Rhandour Mr Hajji Abdelhakim

Groupe de travail Service Département ingénierie Département ingénierie Département ingénierie Stagiaire 36

Semaine Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler

S28

S29

Planification du projet S30 S31 S32 S33

S34

S35

S36

S37

Tableau 2:la charte de projet

Cette charte engage le groupe de travail tant en termes de délais qu’en matière de résultats attendus. Tout au long du projet, on pourra éventuellement revenir sur certains éléments de cette charte lorsque les évolutions du projet l’exigent, une modification de la charte doit obtenir la signature de l’ensemble des acteurs. Cette étape nous a permis de définir parfaitement le cadre du chantier et de mettre en évidence les paramètres critiques pour la qualité et d’orienter le projet vers des causes racines probables.

III SIPOC :

Un diagramme SIPOC est un outil de visualisation pour identifier tous les éléments pertinents associé à un processus, SIPOC signifie Supplier (fournisseur), Input (Intrant), Process (Processus), Output (Extrant), Customer (Client). Lorsque nous parlons ici de client et de fournisseur il ne s’agit pas de ceux de l’entreprise, mais bien de ceux du processus. En amont du processus nous avons un fournisseur qui fournit des Inputs puis le process délivre des Output à un client.

Il est recommandé d’employer le SIPOC dans la phase initiale d’un projet d’amélioration d’un processus. L'élaboration de ce diagramme nécessite sept étapes:

1. Identifier le processus (P) dans lequel le problème à été identifié. 2. Définir les Sorties du processus (O). 37

3. Identifier les clients (C) qui reçoivent les sorties. 4. Préciser les exigences des clients pour les sorties. 5. Identifier les entrées (I) requises par le processus. 6. Identifier les fournisseurs (S) des entrées. 7. Préciser les exigences dont le processus a besoin pour satisfaire les spécifications définies.

Fournisseur

Fournisseur externe

Magasin de la matière première

Département ingénierie.

La zone de coupe

Entrées

La matière première (les tissus, polyône, isocynale, accessoires …)

Documentation : Lay- out, Mode opératoire

Processus

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Sortie

Matière première

Matière première validée.

Les mousses (DAv, CAv, Dar, Car, AT).

Client

Magasin de réception

La zone de préparation.

La zone d’assemblage.

Clarification du problème par QQOQCP : Le QQOQCP permet d'obtenir rapidement une convergence de compréhension et de nécessité d'action collective, c'est une méthode pour être sûr d'avoir fait le tour d'un problème avant de se lancer dans une solution. Il s’agit de poser les questions de façon systématique afin de n’oublier aucune information connue. Quoi ? C’est quoi le problème ? Quels sont les conséquences ? Qui ? Qui est concerné par le problème ?

QQOQCP  Les arrêts de la chaîne,  les attentes de la matière première, la non qualité, retard des postes,  les arrêts de maintenance,  Un taux d’efficience faible, gaspillage de temps  Département Ingénierie  Département Qualité  Indirect : département maintenance

Ou? Ou apparaît le problème ? Quand ? Quand apparaît le problème ?

 Au cours de la production des mousses

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Comment ? Comment mesurer le problème ?

Identification des causes racines du problème par le diagramme d’Ishikawa.  Classification des problèmes en utilisant l’outil Pareto.  Faire une étude détaillée sur les problèmes majeurs qui ont un impact direct sur la perte d’efficience.  Mesurer les problèmes de la machine de coupe.  Travailler sur les réclamations internes pour les produits non conformes.  Un balancement entre les postes.  Proposer un plan d’action  Réduire les temps d’arrêts de la chaîne.  Augmenter la production journalière pour atteindre l’exigence.  Améliorer l’efficience du processus.  Augmenter la disponibilité des équipements.

Comment diagnostiquer le problème ?

Pourquoi ? Pourquoi résoudre le problème ?

VI Conclusion : Cet enchaînement des outils exposés dans ce chapitre, a permis de définir le projet, son étendu et ses objectifs. En plus, la définition de l’équipe de travail et le partage des rôles garantissent un bon déroulement du projet selon un calendrier prévisionnel.

Chapitre III: Mesurer

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I Introduction: La phase précédente nous a permis d'éclaircir le cadre du projet et de mettre en évidence les paramètres critiques tels qu’elles sont vue par le client et d’orienter le projet vers des causes racines des variabilités du processus. Le second chapitre de cette partie, présente la deuxième étape de l’approche DMAIC : « Mesurer » à travers laquelle on a procédé par une collecte des données et des mesures afin de pouvoir évaluer l’efficience de la zone de production des mousses. Pour se faire, et d’après l’étude précédente, notre étude va recouvrir trois axes principaux :

II Evaluation de la performance de la zone de mousse : Afin d’améliorer la performance et l’efficience de la chaine X52, on est amené à mesurer la performance de la zone de moussage qui génère le problème de défauts au niveau de la mousse, pour cela nous avons récupéré des prélèvements des différents éléments constituants le temps d’ouverture (Temps Productif, Temps de réglage, Temps de maintenance, Temps mort, Temps de logistique) de la machine, à partir de l’historique généré par le département de production d’une période de 4 semaines à partir d’ouverture du mois juillet. 41

Le temps non productif est constitué des éléments suivants :  Temps Mort : c’est le temps perdu et la machine dans un bon état et capable de produire.  Temps de réglage : c’est le temps perdu en changement de fabrication.  Temps de maintenance : c’est le temps écoulé lors des interventions d’équipe de maintenance.  Temps de logistique : c’est le temps d’attente de la fourniture (Matière (Polyol, Iso), ailes …)  Temps productif : c’est le temps écoulé lors de la production.

III Evaluation de l’ergonomie de la zone moussage : Dans le but d’analyser l’ergonomie des postes de la chaine de moussage et afin d’étudier la capacité de production de cette dernière, on est amené à chronométrer toutes les postes de production , afin de bien déterminer la source de gaspillage, autrement dit déterminer les postes goulots qui engendrent le retard du rythme de production ce qui impacte l’arrêt de la chaine par les auditeurs du département qualité et la mauvaise production ou des pièces non conformes.

III-2 La procédure de chronométrage : La détermination du temps correspondant aux éléments de travail de chaque poste doit être soigneusement faite car elle est très importante à la fois pour l’ouvrier et l’entreprise .c’est à base de ce chronométrage qu’on peut bien savoir à quelle point la chaine est capable de satisfaire l’exigence de client en terme de quantité. La procédure adoptée lors du chronométrage des postes est la suivante : 42

III-2-1 La préparation de l’étude des temps : Pendant la duré de chronométrage, et afin de faciliter l’opération indiquée, on est amené à apprendre les taches que fait chaque opérateur pour chaque poste et pour chaque référence. Pour cela, avant de se lancer à prendre les mesures des éléments de travail, on a consacré la première semaine dédié au chronométrage à apprendre et acquérir une formation concernant les taches effectuées soit dans la zone retouche & réctification ou bien dans la zone de moussage, ensuite enregistrer et documenter ces éléments afin de :  Comparer la séquence des taches effectuées réellement par l’opérateur avec celle définie par le département ingénierie.  Savoir la technique du travail et se familiariser avec la documentation installée dans la chaine.  Pouvoir suivre la vitesse de l’opérateur lors de chronométrage.  Savoir l’ergonomie de travail.  Estimer la productivité de l’opérateur et sa souplesse en termes de rapidité du travail effectué par rapport aux autres opérateurs.  Contacter le contremaître et l’exécutant.  Vérifier les conditions de travail relatives à l’exécution de l’ouvrier. III-2-2 L’exécution de l’étude des temps :  La méthode de chronométrage : Lors du chronométrage on a respecté le déroulement du flux dans la chaine, autrement dit on a commencé à prendre les mesures à partir de l’automate qui produise la mousse passant par les opérateurs dans la zone de retouche & réctification .  La documentation : Pour assurer un bon déroulement

du chronométrage des postes, la disposition de la

documentation est nécessaire pour pouvoir suivre les taches effectuées par l’ouvrier et détecter les changements survenus au niveau des références. Ainsi se permettre d’évaluer l’état de chaque poste. Parmi ces documents on trouve :  Aides visuelle : une affiche qui a pour but de montrer au poste les défauts critiques qui peuvent se produire.  Works Instruction (WI): c’est le mode opératoire qui contient les instructions de travail. 43

 Time measurement sheet (TMS): chronométrage des cellules et des postes en fonction des références. Pour mieux éclaircir l’image, on a extrait dans le tableau ci,dessous une partie des éléments effectués par les 5 ouvriers dans la zone de moussage. Donc relever les mesures du poste, ça consiste à chronométrer chaque élément de travail par rapport à la référence correspondante.

NB : L’unité de temps est le second.

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Commentaires sur les tableaux :

Les mesures prises lors du chronométrage peuvent être justifiés par : a : la discussion avec les autres operateurs de la ligne au cas d'un défaut pour faire plus d'attention à fin d’éviter ce défaut. 45

b : autre operateur remplace l'operateur responsable ( nettoyage) soit parce que la ligne devient dense ou bien parce qu'on accord à l'operateur responsable sur le démoulage une autre tâche, (jet des pièces scrabble par exemple ) . c : Travail en plein cadence + plupart des pièces sont conformes => la vérification prend Moins de 2 secondes. d : lors de nettoyage chaque temps pris est justifié par si l’operateur fait un simple nettoyage ou bien utilise la graisse ou bien insert des ailes. Remarque : Tous ces commentaires sont indiqués sur le tableau sous format Excel avec des lettre Indicatifs : ( a , b , c , N= nettoyage , G= graisse .. ) .

On remarque qu’il y a une différence entre les valeurs réels et ceux qui sont théoriques cela est dû à plusieurs facteurs liées au milieu, main d’œuvre, la matière, la méthode et la machine. Tous ces facteurs seront bien détaillés lors de l’étape d’analyse qui suit.

IV Evaluation de la performance de la zone d’assemblage : « défaut qualité » IV-1 Calcule de pph (indice pph): Notamment dans le secteur automobile, la ppm est habituellement utilisée comme indicateur du niveau de la qualité. Il mesure le nombre de pièces non conformes par millions de pièces produites. Le but de ce calcule est :  la réduction des réclamations internes (bulls d’aire, insert mal placé, déchirure dans la garge …) c'est à dire réduire le PPH 46

-Réduire le cout de la main d’œuvre inutile  Diminuer les réparations  Diminuer les rebuts. Le tableau ci dessous montre le nombre de défauts, le nombre de des mousses vérifiés et l’indice pph correspondant lors d’une heure de production en plein cadence :

Estimation du Z du processus :

Lorsqu’on dispose d’un moyen de mesure, on veut identifier le niveau de qualité atteint. Pour cela, on doit mesurer le nombre de sigma Z du procédé. Nous rappelons que l’objectif d’une démarche Six Sigma est d’atteindre un Z supérieur ou égal à 6, ce qui correspond à moins de 3,4 défauts par million d’opportunités.

Dans notre cas pour du mois juin on a : Dans notre cas on a PPh (parties par heure). Pour calculer une valeur plus exacte du Z, on peut utiliser l’équation d’approximation suivante :

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IV-3 Collecte de défauts : La collecte de ces mesures est basée sur l’historique de FTQ du mois juin 2013.Et afin de déterminer les défauts majeurs, l’utilisation de l’outil Pareto se rend nécessaire. Le diagramme Pareto montre que la majorité des défauts se concentrent autour des buls d’air, insert mal placé, déchirure au niveau dans la garge, excès de l’agent démoulant, des retouche NOK . Donc on va étudier ces problèmes majeurs qui contribuent en premier lieu 80% des défauts de qualité :

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V-3 Conclusion : A travers ce chapitre on a pu déterminer les mesures de bases qui nous permettront dans ce qui suit de faire des analyses approfondies sur les causes majeures impactant le taux d’efficience.

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Chapitre IV: Analyser

I Introduction : Après avoir accompli les étapes « Définir » et « Mesurer », on a parfaitement identifié les caractéristiques critiques pour répondre à l'attente du client. 50

L’étape « Analyser » a pour objectif d’augmenter notre connaissance du processus afin de découvrir les causes «racines » de la variabilité et du manque de performance. À la fin de cette étape, il faut dégager les sources d’insatisfaction et les paramètres qui devront être modifiés pour atteindre la performance attendue.

II Analyse des problèmes défauts internes : II-1 Identification des problèmes : II-1-1 Dans la zone de moussage : La zone de moussage est composée de 6 opérateurs répartis sur 5 postes : Démoulage (1 opérateur) Nettoyage (2 opérateurs) Agent démoulant (1 opérateur) Toiles (1 opérateur) Inserts (1 opérateur)

En se référant sur l’historique disponible dans le service maintenance, on a pu dresser le Graphe qui représente le suivi de la ligne de moussage en ce qui concerne le temps d’arrêt , on Peut constaté que les facteurs les plus influants sont la chaine de fermeture , les chaudiéres Ainsi entrés et sortie des chariots et l’abscence de la matiére première qui impact beaucoup Le temps d’arrêt.

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Après une analyse directe à la zone de moussage j’ai pu retirer plusieurs remarques : -L’arrêt de la machine engendre l’arrêt des opérateurs pas seulement dans la zone de Moussage mais aussi dans la zone de retouche & rectification donc des opérateurs payés pour être non productifs lors l’arrêt de la machine ou bien quand il s’agit d’une petite cadence.

-Parmi les défauts constatés au poste de démoulage il y a les déchirures, ces derniers sont Engendrées par un manque de nettoyage dû au manque de la graisse (graisse utilisée est un Liquide extrait de l’agent démoulant qui ne donne pas l’efficacité souhaité).

Figure :

Figure : 52

-La différence remarquée entre la moyenne théorique et la moyenne mesurée lors du chronométrage est due au fait que l’operateur ne fait pas seulement une simple tâche ( démoulage , nettoyage …. ), mais il effectue en parallèle d’autres tâches : *Lors du démoulage l’operateur fait une vérification qui est superficielle lorsque la machine est en plein cadence (ce qui justifie les pièces Scrab qu’on fréquente lors du contrôle), ainsi quand l’operateur rencontre un défaut qui se répète il quitte sont poste pour avertir un autre opérateur pour qu’il fasse plus d’attention. * Lors du nettoyage les 2 opérateurs utilisent des vices pour nettoyer les trous et une ponge ce qui rend le nettoyage moins efficace, ces 2 opérateurs effectuent d’autres tâches tel que la mise des ailes et un simple scotch pour éviter les bulls d’air.

* Lors de la pulvérisation de l’agent démoulant l’operateur peut toucher les 2 opérateurs responsables de nettoyage car le temps ne les suffit pas pour accomplir leurs tâches dans leurs postes.

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* Lors de l’insertion des toiles et les inserts les 2 opérateurs trouve une grande difficulté pour garder la même vitesse avec le chariot et cela est dû à la répartition arbitraire des moules . Ainsi

Quand la machine fonctionne en moyenne ou petite cadence nous avons remarqué que : -les opérateurs responsables de l’agent démoulant et les inserts trouvent une difficulté au début de mémoriser les moules actives et ceux qui ne sont pas actives. - les opérateurs attendent un bout de temps avant de continuer leur travail.

II-1-2 Dans la zone retouche et rectification : La zone de retouche & rectification est composée de 2 lignes : -Une ligne est conçus pour les : CAV 1/1 , les DAV Avec ABL D , les DAV Avec ABL G , les DAV Sans ABL . -Une 2éme ligne est conçus pour les CAV 2W , CAV 4W , DAR 1/3 , DAR 2/3 , DAR 1/1 .

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La finition est un enlèvement d’excès de matière à l’aide d’un outil appelé mouleuse :

La retouche est une opération de rectification de la pièce initiale qui sert à corrigé les défauts qui existent au niveau de la mousse (trous, déchirures …) à l’aide d’un outil à coller et la matière première :

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Identification des problèmes : -Au niveau de la rectification l’employé perd un bout de temps en tentant d’enlever les bavures qui coincent la mouleuse, donc en addition du temps dédié à bien organiser chaque référence de mousse venant de la calandreuse l’opérateur ne fournit pas des pièces bien finis aux autres postes de retouche ce qui accumule encore plus de travail pour ces derniers :

-Dans la zone de retouche on remarque l’absence du bonne répartition des porte-pièces ce qui rend la mobilité des opérateurs difficile quand la machine fonctionne en plein cadence d’une 56

part et de l’autre part les pièces risquent de tomber à chaque fois et rencontrent des accidents lors du déplacement de certains opérateurs donc on parle d’encor plus de défauts et par conséquent un temps de plus destiné au retouches.

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Diagramme d’Ishikawa :

Pour analyser ce type de défauts, l’utilisation de diagramme d’Ishikawa se rend nécessaire afin d’identifier les causes possibles d’un effet constaté et donc de déterminer les moyens pour y remédier.

Après avoir classé et regroupé les causes potentiels de ce défaut selon les 5M dans le diagramme Ishikawa, on a parfaitement identifié les caractéristiques critiques et les causes qui engendre un manque de performance au niveau des postes étudiés. Et on va établir sur la lumière de ces donné un plan d’action qui représente la solution efficace pour augmenter l’efficience, l’objectif de mon projet dans ce qui suit.

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Chapitre V: Innover

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Introduction : Les trois étapes précédentes de la méthodologie Six Sigma nous ont permis de connaître les facteurs responsables de la variabilité du processus. Le temps est venu d’apporter des modifications en profondeur au processus afin d’atteindre l’objectif fixé au début du projet. Cette phase consiste à transformer les résultats de l’analyse en une solution pratique. On essaie de mettre en place les dispositions qui vont faire que le problème ne va plus se reproduire.

Plan d’action pour la zone de moussage : Comme vu précédemment parmi les causes qui engendrent des défauts dans la zone de moussage c’est parce qu’on accorde à un seul opérateur plusieurs taches, donc il n’effectue pas sa tâche principale efficacement surtout quand la machine travaille en plein cadence, Vu que Faurecia est sur le point de signé d’autres projets qui vont rendre cette ligne plus dense , nous avons vu la nécessité de proposer les recommandations suivantes : + Utiliser un operateur ‘’ Joker ‘’ qui se balade entre les postes pour diminuer la charge appliqué sur les autres opérateurs : les caractéristiques de l’operateur ‘’Joker ‘’ : - Rapide. - Polyvalent. Les tâches accordées : - Noter les pièces Non Ok et le type des défauts. - Fournir les inserts, toiles, ailes, scotch.. aux autres opérateurs. - Enlever les inserts des pièces non Ok. D’une autre part quand la machine fonctionne en plein cadence les opérateurs des inserts & toiles trouvent une difficulté pour rattraper la vitesse des moules pour cela nous conseillons de suivre cette démarche : - ajouter un 3 éme operateur qui a pour but la finition ou retouche des travaux effectué par les autres opérateurs selon le schéma suivant : 60

+ Actualisation des équipements de nettoyage et de la graisse plus efficace pour éviter le retard des opérateurs en effectuant leurs taches.

L’amélioration de l’ergonomie de la zone de retouche & finition:

+ Nous avons vu que dans la zone de retouche et finition il ya des équipements qui rendent la tache plus difficile à accomplir tel que la mouleuse et les ciseaux non tranchantes. Pour cela nous avons vu la nécessité d’effectuer une maintenance semi mensuel à ces équipements. + la gestion de l’espace dans la zone retouche & finition : - Effectuer un changement sur les portes pièces pour éviter que ces dernières tombent par terre ou être appliqués à d’autres forces qui peuvent causer d’autres défauts donc plus de temps de retouche, La solution que nous annonçons c’est d’utiliser d’autres formes géométriques : changer ces porte-pièces : 61

Par des box ouverts des 2 cotés 3 mètres de longueur 2 mètres de hauteur.

Cela va permettre de se débrouiller des problèmes ce condensation des pièces et va faciliter la tâche pour les opérateurs.

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Chapitre VI: Contrôler

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Cette partie résume tous les gains obtenus par les actions mises en place durant la période de stage au niveau de la zone de moussage.

Après avoir élaboré un plan d’action comportant les actions nécessaires pour résoudre les problèmes derrières la chute du taux d’efficience, il est important de les mettre sur terrain. Pour cela une équipe a été consacrée par l'entreprise pour la mise en place des actions proposées. Les actions d’améliorations qu’on a proposé ont impacté sur : + Le nombre des pièces conformes. + Le temps de production. + Le cout global de production

Conclusion 64

La concurrence accrue et l’exigence croissant des clients contraignent les entreprises à améliorer leur productivité et leur réactivité tout en satisfaisant ces trois facteurs : qualité, coût et délai. Touchée par cette concurrence, FAURECIA veille toujours à la mise en place des actions d’amélioration continue. Pour mener à bien ce projet, une étude et une analyse de l'état actuel du processus ont été nécessaires afin d'identifier les sources de pertes de l’efficience au niveau de la chaine de moussage X52 du projet Renault Dacia. Dans un premier temps, nous avons effectué une étude descriptive sur la base de données que nous avons procurée auprès des départements ingénierie, qualité, et maintenance au sein de Faurecia Equipement Automobile Maroc. L’étude descriptive nous permet de répondre aux questions suivantes : Qu’est ce qu’on étudie ? De quoi on dispose ? Qu’est ce qui caractérise la base à traiter ?... Elle consiste notamment à examiner les informations, à identifier les liens et les tendances, à ordonner les faits, et à les présenter tels qu´ils sont. Afin d’atteindre l’objectif ciblé, nous avons commencé par élaboration d’un cahier de charge dont on a exposé la problématique, le contexte ainsi que les objectifs à atteindre. Ensuite nous avons procéder par une analyse détaillée du concept de l’efficience et les facteurs qui peuvent impacter sur ce dernier. A l’issu de cette analyse, nous avons entamé une série d’actions d’amélioration touchant, l’équilibrage et l’aménagement des postes de travail ainsi que la qualité des produits. Cette étude est faite à la lumière de l’approche démarche DMAIC. A base de cette approche, nous avons pu faire un diagnostic approfondi de l’existant, une analyse concrète des causes racines derrières la chute du temps d’efficience. Par la suite Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant l’amélioration De l’efficience en visant la minimisation des temps improductifs et l'amélioration de la capacité de production aussi bien que les défauts de qualité,. Tan dis que d’autres interventions sont encore en cours de réalisation. Nos améliorations ont généré des gains aussi bien chiffrables (coûts, délai, qualité).

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