Rapport Audit

INTRODUCTION GENERALE PROBLEMATIQUE PARTIE 1 : L’AUDIT A-Concept de base de l’audit……………………………………... 1- Définition de l’audit……………………………………………….. 2- Historique de l’audit………………………………………………. 3- Présentation des différents types d’audit…………………………

B- Les finalités de l’audit………………………………………….. 4- Les objectifs de l’audit……………………………………………. 5- Les spécificités de l’audit…………………………………………. 6- L’évaluation des risques…………………………………………..

C-Les fondements de l’auditeur…………………………………... 7- La nature des travaux à mettre en œuvre………………………... 8- Description des trois approches de l’audit………………………. 9- Nécessité de ces trois approches…………………………………..

D-L’évaluation du système du contrôle interne…………………. 10Définition du contrôle interne……………………………………. 11Rôle du contrôle interne…………………………………………... 12Nécessité d’un système du contrôle interne………………………

13Les éléments de base du contrôle interne…………………………

PARTIE 2 : CAS DU GROUPE KABBAGE A-Présentation générale du groupe kabbage…………………… 1- Groupe kabbage………………………………………………….. 2- Organigramme…………………………………………………… 3- Fiche technique…………………………………………………… 4- L’activité du groupe KABBAGE………………………………. 5- Stations et coopératives affiliées au groupe KABBAGE……… 6- Les principaux concurrents……………………………………….

B- Analyse de l’existant…………………………………………… 1- La procédure Achat existante…………………………………….. 1.1 1.2

Les emballages et accessoires………………………………… . Les immobilisations…………………………………………………

2- Le diagnostic………………………………………………………. 2.1 Les emballages………………………………………………………. 2.2 Les accessoires………………………………………………………. 2.3 Les immobilisations…………………………………………………. 3- Evaluation générale de « la procédure achat »…………………….

PARTIE 3 : LA MISE EN PLACE D’UNE PROCEDURE DE LA SECTION « ACHATS-FOURNISSEURS »

A-Procédure proposée………………………………………….. 1- Flow charts proposées……………………………………………

1.1 Les emballages et accessoires……………………………………… 1.2 Les immobilisations…………………………………………………..

B- Description de la procédure achat recommandée……………. 1- la commande……………………………………………………… 1.1 1.2 1.3 1.4

autorisation d’achat………………………………………………. sélection fournisseurs……………………………………………. lancement de la commande………………………………………. suivi de la commande………………………………………………

2- la réception……………………………………………………… 3- la comptabilisation……………………………………………… 4- le règlement………………………………………………………

CONCLUSION GENERALE……………………………… BIBLIOGRAPHIE…………………………………………. ANNEXES

INTRODUCTION La production des fruits et légumes se caractérise en général par sa nature périssable , dont le degré reste toute fois variable d’un produit à l’autre, en plus de la contrainte des exigences des clients et des changements urgents et imprévus des commandes ,ce qui place les sociétés opérantes dans ce secteur dans l’obligation d’assurer l’équilibre de l’équation ( approvisionnement , production et commercialisation ) en vue de maîtriser le coût de revient , répondre au mieux aux exigences de la clientèle et garantir un bon positionnement et une bonne image de marque sur le marché. L’étape des achats est une étape déterminante pour toute entreprise et c’est une étape critique pour les entreprises appartenant au secteur de l’agriculture, ou’ les critères et les paramètres sont soumis aux facteurs naturels externes et aux changements du climat. Groupe kabbage a essayé depuis quelques années d’instaurer le service achat en tant que département primordial et indépendant afin de maîtriser les achats et d’optimiser les coûts. En général, une procédure achat a été instaurée, mais concrètement ,elle n’est pas formalisée , autrement dit , la procédure achat n’est respectée qu’au niveau da forme et le personnel n’y est pas encore habitué. Dans ce cadre, il m’a été proposé d’auditer la section achat fournisseur en vue de relever les lacunes et les anomalies éventuelles et d’en analyser les causes et les conséquences afin de proposer une procédure optimale adaptée à l’activité du GROUPE KABBAGE, tout en prenant en considération la contrainte des imprévus et des demandes d’achat de caractère urgent.

PROBLEMATIQUE:

L’objectif principal de l’audit est d’aider tous les centres de décision au sien de l’entreprise à optimiser la gestion en vue de maximiser et de maîtriser la marge bénéficiaire tout en rationalisant les coûts. L’audit vise ainsi à soulager le personnel en mettant à sa disposition des procédures souples et claires qui lui permettent de mener à bien ses responsabilités tout en veillant sur les intérêts de l’entreprise. Comment cet objectif de l’audit peut être concrétisé en étudiant un cas réel « Groupe KABBAGE » ? Quelle est la démarche et la méthodologie à suivre ? Comment relever les failles et les lacunes des procédures existantes ? Quelles sont ces failles ? Quels en sont les risques? Et quelles sont les recommandations et la procédure proposée ? Ce présent mémoire qui a pour thème « la mise en place de la procédure achat-fournisseurs » vise à matérialiser l’objectif primordial de l’audit et répond à la problématique déjà citée.

A- Concept de base de l’audit L’entreprise au travers de son activité poursuit un certain nombre d’objectifs. Leur réalisation intéresse non seulement ceux qui interviennent directement dans sa gestion, mais également ceux qui, d’une manière ou d’une autre contribuent à son financement, il s’agit donc notamment : - des dirigeants de l’entreprise qui ont besoin d’information pour gérer au mieux son activité. - de ses propriétaires (actionnaires, associés …) qui sont souvent éloignés de la conduite des affaires, sont désireux d’obtenir des informations sur les résultats et sur l’évolution de la situation financière. - des salariés qui de plus en plus se préoccupent des problèmes relatifs à la gestion , et qui d’ailleurs se trouvent impliquées dans le sort des résultats. L’entreprise apparaît donc comme un lieu ou se situent des intérêts convergents mais parfois contradictoires. C’est d’ailleurs pour cette raison que la notion d’audit est apparue. De l’analyse des données , à la rectification des actes de gestion , en passant par l’amélioration des circuits organisationnels , la notion d’audit a considérablement changé , elle est considérée d’ailleurs comme partie intégrante de la structure de l’entreprise. L’audit aujourd’hui est partie intégrante de la gestion de l’entreprise. 1- Définition de l’Audit : L’Audit est défini comme une démarche ou une méthodologie menée de façon cohérente par des professionnels utilisant un ensemble de techniques d’information et d’évaluation afin de porter une opinion motivée sur la qualité et la fiabilité de l’information financière présentée par une entreprise , dans le respect des règles et des principes comptables en vigueur, une image fidèle de son patrimoine et de sa situation financière et des ses résultats. 2- Historique de l’audit

D’origine ancienne, les méthodes de l’audit sont constamment enrichies par le développement de l’activité économique et l’amélioration des outils de gestion de l’entreprise .l’audit est ainsi passé de l’examen systématique de toutes les procédures à une analyse serrée du contrôle interne mis en place au sein de cette organisation. L’Audit a fait son entrée en Europe dés le 13eme siècle , mais était perçu comme étant un moyen de contrôle et de répression des fraudes .de plus , l’audit était mal perçu car il va de soi que personne n’aime se voire contrôlé par des tiers. Ceux-ci peut indiquer un manque de compétence, de confiance ou d’honnêteté de l’individu. Il a fallu beaucoup de temps avant que la notion d’audit ne soit distinguée de celle du gendarme. Au départ , l’auditeur exerçait son rôle en faisant le pointage détaillé de toutes les opérations de l’entreprise . Ce travail était fastidieux, lourd et pénible, de plus cette méthode n’apportait pas une grande assurance quant à l’exhaustivité de l’enregistrement des opérations . Cette technique de pointage détaillé ne pouvait que le bon équilibre algébrique d’une comptabilité. L’auditeur qui s’en servit, n’était amené qu’à vérifier le bien fondé des opérations enregistrées. D’autres méthodes sont apparues par la suite allégeant ainsi le travail de l’auditeur et lui donnant les meilleures assurances. 3- Présentation des différents types d’audit : 3.1 L’audit financier : La notion de l’audit financier est assimilée à celle de la révision des comptes , celle-ci est considérée comme un contrôle global s’appliquant à l’ensemble de la comptabilité é et ayant pour objet d’en vérifier la régularité et la sincérité . Il consiste en l’examen critique des documents et des livres de l’entreprise afin d’établir si la comptabilité est tenue d’une manière régulière et éventuellement d’en dégager les indications permettant de rétablir la situation de l’entreprise ou de mettre en lumière le caractère exacte d’une ou plusieurs opérations comptables afin de voir est ce qu’elle reflètent une image fidèle du patrimoine , de la situation financière et des résultats.

La révision est un examen critique qui permet de vérifier les informations données par l’entreprise et que l’objectif fondamental du réviseur indépendant est de se forger une opinion motivée sur la régularité é et la sincérité ainsi que l’image fidèle des comptes annuels d’une entité. La révision des comptes doit normalement une bonne connaissance des opérations comptables et financières réalisées par l’entreprise , elle présente 3 caractères principaux : - rétrospective : elle s’exerce à posteriori sur les comptes d’une période expirée. - Analytique : elle va du générale vers le particulier a travers des documents de synthèse (top down). - Critique : elle ne se limite pas à un constat, elle se traduit par une appréciation sur la sincérité et la régularité des comptes. L’examen des comptes doit aboutir à des résultats qui doivent se matérialiser par un rapport de révision qui constitue l’aboutissement final des travaux réalisés par le réviseur. Ce rapport de révision comporte dans un premier temps un constat des anomalies relevées, ensuite un diagnostic détaillé des risques et leurs impact sur la gestion de l’entreprise et enfin un ensemble de recommandations et actions rectificatives voire même préventives. 3.2

L’Audit social

L’importance désormais reconnue au facteur humain dans l’entreprise impose une grande vigilance sur les risques de dysfonctionnement touchant les ressources humaines. Cela a entraîné la naissance d’un audit spécifique : l’audit social. L’Audit social est une démarche méthodique qui permet de constater les faits à l’aide d’indicateur, et d’en tirer les écarts par comparaison avec des référentiels qui feront apparaître ou non des problèmes, d’où découleront des risques qui seront appréciés, d’en diagnostiquer les causes afin de proposer des recommandations pour les solutionner. Cela permet de mieux élabore des politiques sociales à partir de la connaissance de la situation existante et de l’appréciation des contraintes et risques que celle-ci entraîne pour la réalisation des projets économiques de l’entreprise c’est donc une aide au pilotage destinée à apprécier la qualité de la gestion et le degré de contrôle que le management exerce sur ces opérations.

3.3

L’audit informatique :

L’informatique joue aujourd’hui un tel rôle dans les systèmes d’information des entreprises que les auditeurs ne peuvent s’en intéresser .la moindre production des données écrites au profit d’une dématérialisation des documents rend la démarche d’audit d’autant plus complexe que les évolutions technologiques exigent une connaissance poussée des systèmes informatiques et des risques nouveaux qui accompagnent leur développement. L’information financière que l’auditeur analyse et évalue aujourd’hui est produite par un système largement automatisé .ce system est t-il capable de fournir et fournit t-il réellement une information fiable ? C’est en tentant de répondre à ces questions que les cabinets d’audit internationaux ont développé l’audit informatique. 3.4

L’audit bancaire :

La nature très spécifique de l’activité bancaire exige une démarche d’audit rigoureuse car les procédures comme les réglementations, les produits proposés comme les risques sont multiples et complexes. L’analyse des grands risques bancaires (défaillance des débiteurs, risques de taux) précède la description de l’audit bancaire. Les auditeurs habitués aux entreprises du secteur industriel et commercial se sentent souvent pris au dépourvu face aux états financiers des banques : le caractère essentiellement liquide du bilan, la présence d’un hors bilan très significatif, l’importance des masses financières, des volumes d’opérations, les spécificités réglementaires, la nature des produits laissent prester un certain nombre de difficultés. L’auditeur se trouve confronté à un système de grande technicité. Cela renforce ainsi l’importance d’une démarche organisée et méthodique au cours de laquelle le réviseur commence par appréhender les risques économiques et opérationnels.

3.5audit opérationnel L’Audit opérationnel est l’examen professionnel des informations relatives à la gestion d’une entreprise en vue d’exprimer sur cette information une opinion responsable et indépendante par référence aux critères de conformité, d’efficacité et d’efficience. Cette opinion doit accroître l’utilité de l’information, notamment en vue de la prise de décision. L’audit opérationnel comporte la vérification du caractère adéquat et de l’efficacité des systèmes et procédures internes , ainsi que l’analyse critique des structures d’organisation et de l’attribution de responsabilités afin de vérifier que les objectifs de la société fixés par la haute direction sont atteints et ce , au moindre coût. Cet audit recouvre essentiellement l’évaluation d’une organisation du point de vue des performances de son fonctionnement et de l’utilisation de ses moyens. 3.6 Audit externe C’est une mission de révision générale des comptes menée par des personnes professionnelles, qualifiées et externes à l’entreprise. La force de l’audit externe réside dans le fait qu’il s’agit d’un œil neuf et surtout neutre qui contrôle l’entreprise en toute objectivité. L’auditeur ne faisant pas partie de l’entreprise auditée conserve une autonomie tenue force garantissant une qualité du travail qu’il effectue. 3.7 Audit interne : C’est le département d’une grande entreprise chargé de vieller sur le patrimoine de l’entreprise, d’examiner et d’évaluer le contrôle interne dans tous les domaines et à tous les niveaux, au delà de ce rôle traditionnel, il peut aussi assurer son rôle de conseiller. L’auditeur interne contribue ainsi à réduire l’incertitude dans laquelle se tient les dirigeant sur le fonctionnement réel de l’entreprise.

• l’audit interne est amené à examiner un processus de l’entreprise • il va établir un diagnostic attestant le bon ou le mauvais fonctionnement et un pronostic alertant les responsables, pour éviter les dysfonctionnements. • il devra ensuite proposer des recommandations, visant la sécurité des actifs, la fiabilité des informations, et la compétitivité des fonctions. son rôle s’arrête la comme celui du médecin, c’est ensuite aux responsables de mettre en œuvre les traitements. Afin de conserver sa pleine autonomie, l’auditeur interne doit être obligatoirement attaché à l plus haute instance de l’entreprise. Son rôle est permanent car il doit veiller à l’optimisation des procédures existantes. Les travaux de l’auditeur interne peuvent être complémentaires aux travaux de l’auditeur externe à la condition que ce dernier puisse les utiliser dans le cadre de l’objectif de la mission. En fin, l’auditeur devrait posséder des qualités et des règles de comportement (l’étique).il doit manifester sa parfaite honnêteté et un haut nivaux d’objectivité, il doit se conduire en un bon père de famille. L’auditeur st tenu du secret professionnel, il doit critiquer les systèmes et pas les hommes.

B- les finalités de l’audit opérationnel: 1- Les objectifs : L’Audit opérationnel va s’intéresser à l’efficience de l’activité ( résultat maximum obtenu par rapport aux ressources utilisées ; efficacité ; atteindre les objectifs ). Les objectifs d’un audit opérationnel sont : pertinence : adéquation des moyens, des systèmes de l’organisation etc.… par rapport aux objectifs. - Conformité : adéquation du fonctionnement par rapport aux normes. -

Régularité : bonne application des règles. - Sécurité : préservation des ressources des risques de pertes. - Economie : maîtrise des coûts. - Efficacité : atteinte des résultats par rapport aux objectifs fixés. - Efficience : maximisation des résultats par rapport aux moyens impliquant leurs optimisation. -

2- Les spécificités : Cet audit se spécifie par : - existence d’un référentiel : identification des écarts entre ce qu’est une situation et ce qu’elle aurait du être. - Collecte de faits précis et mesurables : utilisation des techniques d’investigation adéquats. - Le respect d’une démarche composée d‘étapes obligatoires - Le concours permanent de l’audit : identification des problèmes, mise en œuvre des solutions. - Le respect des règles déontologiques : indépendance, compétence, conscience professionnelle. 3- L’évaluation des risques: Le processus est la méthode utilisée pour identifier les risques possibles, pour déterminer, dans un premier temps, leurs probabilité et leurs gravité, et ensuite les classer par priorités en fonction de l’impact sur la non réalisation des objectifs. Il s’agit d’identifier : - les risques existants - les objectifs qui sont menacés par ces risques, sécurité, efficacité …etc. - les moyens mis en place pour couvrir ces risques.

C-Les fondements de l’auditeur 1- La nature des travaux à mettre en œuvre : L’objet de ce développement est de décrire les travaux que l’auditeur doit exécuter pour atteindre les objectifs que nous avons décrits.. le problème se pose à la fois sur un plan qualitatif (nature des travaux à mettre en œuvre ) et sur un plan quantitatif ( ampleur des travaux à mettre en œuvre).

L’auditeur intervient à trois nivaux pour vérifier les propositions de la certification. Il procède ainsi à : - l’acquisition d’une connaissance générale de l’entreprise - analyse des procédures qui aboutit à l’évaluation du contrôle interne - examen direct des comptes et des états financiers. 2- Description des trois approches de l’auditeur : 2.1 prise de connaissance générale de l’entreprise : Son premier souci est de connaître le contexte général dans lequel se situe l’entreprise , connaissance des activités et des moyens , des divers opérations , des états financiers , du personnel de l’entreprise , des normes et des politique de la direction , des caractéristiques du système comptable ( acquisition d’une connaissance générale de l’entreprise ). 2.2 Évaluation du contrôle interne : Cette connaissance d’ensemble étant acquise, l’auditeur s’intéresse à l’organisation interne, afin d’évaluer la sécurité qu’il présente .autrement dit, il s’efforce d’apprécier dans quelle mesure le contrôle interne de la société garantie un bon fonctionnement de la fonction administrative ? Ces procédures sont elles appliquées sans défaillance ?existe t-il un service d’audit interne qui les empêche de se dégrader ou les pousser à s’améliorer ? 2.3 Examen du contrôle des comptes : Enfin, l’auditeur entreprend l’examen des comptes et des documents financiers .il vérifie le bien fondé des écritures enregistrées, l’état des soldes obtenus, examine la cohérence d’ensemble des états de synthèse ainsi que leur bonne présentation. 3- Nécessité de ces trois étapes : L’objectif de ce développement ne peut être atteint que si l’auditeur intègre chacune si sa démarche n’intégrait pas chacune des trois approches déjà citées. 3.1 – L’acquisition d’une connaissance générale de l’entreprise :

l’auditeur doit acquérir au préalable la connaissance et la compréhension de l’entreprise auditée pour atteindre ses objectifs .la nécessité fondamentale de cette approche générale tient à ce qu’elle permet à l’auditeur de s’introduire dans cet univers particulier que constitue la société auditée. 3.2 L’évaluation des procédures (contrôle interne) : Autant la nécessité d’acquérir une connaissance générale de l’entreprise pourrait à la limite se passer de démonstration, autant qu’il faut insister sur la nécessité pour l’auditeur d’évaluer la sécurité que présente le système comptable. La démarche peut présenter de grave s insuffisances lorsqu’elle ne se fonde pas sur la fiabilité que donne un contrôle interne solide au système, et cela pour toi raisons : La première est qu’elle ne permet pas toujours à l’auditeur de vérifier la proposition d’exhaustivité des enregistrements. La deuxième raison est que l’auditeur ne pourra pratiquement jamais vérifier l’ensemble des comptes, il est impensable de contrôler les transcriptions

D-Evaluation du système du contrôle interne : Il est évident qu’aucune direction ne peut garantir une rentabilité certaine aux actionnaires. Elle doit cependant en tant que leurs mandataires agir en bon père de famille, pour la sauvegarde des fonds qui lui sont confiés. L’obligation de direction est de s’assurer que les actifs ainsi que les ressources éventuellement acquis grâce au capital des actionnaires sont bien protégés en permanence à travers les diverses transformations du cycle d’exploitation. Les fonds disponibles initialement se transforment en investissements ou en stock d’exploitation, leur protection exige la mise en place des moyens de contrôle. La plus parts es faillites et des dépôts des bilans et des liquidations font ressortir une faiblesse commune, le manque d’un système adéquat d’information de qualité. Une entreprise ne peut pas être gérée, dirigée ou maîtrisée, si il ne possède d’informations comptables comportant les caractéristiquement suivants :  Enregistrement des opérations à la source dans les délais les plus brefs.

 Autorisation et vérification des opérations Il est relativement facile d’émettre une instruction, cette facilité est la nécessité de le faire continuellement à l’entreprise à tous les niveaux de responsabilité pose un grand problème de contrôle. Les instructions sont communiquées verbalement ou par écrit, elles peuvent revêtir un caractère ponctuel, temporaire ou permanent, et est souvent filtrées plusieurs fois avant d’arriver à la personne pour laquelle elles doivent avoir une signification immédiate. 1- Définition du contrôle interne : Le système du contrôle interne est l’ensemble des politiques et procédures mises en œuvre par la direction d’une entité en vue d’assurer, la gestion rigoureuse et efficace de ses activités. Ces procédures impliquent le respect des politiques de gestion, la sauvegarde des actifs, la prévention et la détection des irrégularités et inexactitudes, l’exactitude, et l’exhaustivité des enregistrements comptables et l’établissement en temps voulu d’informations financières ou comptables fiables. 2- Rôle du contrôle interne Les trois contrôles primordiales et nécessaires au niveau du contrôle interne de l’approvisionnement. Contrôle de l’utilité de l’achet (contrôle de fond et de forme) Choix fournisseurs après consultation des devis (contrôle de fond)

Contrôle à la réception (contrôle quantitatif et qualitatif)

3- Nécessité d’un système de contrôle interne : Un certain nombre de facteurs empêchent le chef d’entreprise dans la vie de la gestion moderne d’assurer personnellement le contrôle de toutes les opérations, et se pour deux raisons principales : - la croissance de l’extension de l’entreprise - la complexité des opérations Celles-ci obligent le chef d’entreprise à déléguer une part importante de son autorité à des collaborateurs directement spécialisés dans certains créneaux. Cette délégation d’autorité rend nécessaire la mise en place des mécanismes automatiques de contrôle interne. Les atteintes pouvant être portées au patrimoine de l’entreprise : - erreurs - négligence : un contrôle en retard - fraudes : détournement 4- Les éléments de base du contrôle interne : L’existence d’un plan d’organisation doit se traduire : - Au niveau de la définition des taches : qui fait quoi et comment - Au niveau de la définition des pouvoirs et des sécurités. - Au niveau de la circulation des informations : les circuits des documents doivent être suffisamment précis. 4.1 Techniques contrôle de l’exhaustivité : - existence, suivi et respect de la séquence numérique des documents (BC, BL, factures.) - rapprochement des documents afférent à la même opération (opération d’achat : émission, émission du BR, fiche de stocks, réception d’une facture et émission d’un moyen de règlement). - Les fichiers : éléments constitutifs de la mémoire de l’entreprise puisqu’il assure l’archivage des informations. il permet la vérification et le contrôle à posteriori. - Classement chronologique des documents.

En résumé, ces contrôles visent à s’assurer de la fiabilité de l’information, de la validité des supports et de la crédibilité des pouvoirs intervenant au niveau des différentes étapes du contrôle interne.

A- PRESENTATION GENERALE DU GROUPE KABBAGE : 1- Groupe KABBAGE : Le groupe Kabbage, opérateur d'envergure nationale dans les secteurs de l'industrie de la pêche et de l'immobilier, est l'un des leaders au Maroc dans la production et l' export des fruits et légumes, avec un chiffre d'affaire global de 337 MDH rien que pour son activité agricole. Le groupe est basé dans la région d'Agadir, le Souss Massa. Les premières fondations furent mises en place par feu M. Abbés Kabbage qui a lancé la ferme Guerdane en 1957, noyau des Domaines Abbés Kabbage (DAK). Depuis cette date, l'entreprise n'a cessé d'évoluer et de croître, sous l'égide du fondateur d'abord puis, avec succès, de ses héritiers MM. Tariq et Khalid Kabbage. La superficie exploitée en agrumes avoisine actuellement les 1300 Ha, avec un taux de croissance annuelle pour les 3 dernières années et pour les quelques années à venir de 250 à 300 Ha/an. La production annuelle avoisine les 20 000 Tonnes, avec un taux d'export d'environ 80%. Le gros de ce volume est représenté par la clémentine et autres petits fruits, variétés à haute valeur ajoutée et à fort potentiel commercial. Pour accompagner cette croissance, le groupe a crée la pépinière d'agrumes Sapiama, l'une des rares pépinières certifiées du Maroc, seul moyen aujourd'hui de se fournir en matériel végétal de haute qualité et en offre variétale suffisante. La pépinière a produit cette année plus de 500 000 plants d'agrumes de différentes variétés. Dans sa stratégie de développement, le groupe restructure et renforce ses capacités de production et de conditionnement des fruits et légumes. Il s'est doté d'une enveloppe budgétaire d'investissement qui approche les 25 MDH par an. Ainsi, la Station Kabbage Souss (SKS) passera d'un volume de conditionnement de 30 000 Tonnes (Producteurs apporteurs compris) pour la campagne courante à un volume projeté de 50 000 Tonnes dans 5 ans. Le secteur des Primeurs s'est véritablement lancé depuis que DAK a introduit, en pionnier, la production et l'export du Haricot vert à partir du Maroc, et ce il y a une quinzaine d'années. Depuis, DAK n'a cessé d'accroître son potentiel de production et exploite aujourd'hui 400 Ha environ, dont 200 Ha de serres pour un volume exporté de 4000 T. Le conditionnement des produits

primeurs se fait majoritairement à la station Sapiama, l'une des plus modernes et des mieux encadrées du secteur. Depuis la libéralisation du secteur des exportations des fruits et légumes en 1986, le groupe a crée pour sa logistique et sa commercialisation la société GPA (Société de Gestion de Produits Agricoles), représentée par un bureau de liaison à Paris Rungis. GPA est présente dans les marchés les plus porteurs : Amérique du Nord, Royaume Uni, Europe Continentale, Scandinavie et Russie. Depuis plusieurs années, le groupe s'engage dans une démarche qualité totale. La certification prend une place importante dans la politique des filières agrumes et primeurs. La totalité des sites de production agricole agrumes et primeurs sont certifiés Eurep Gap. La station de conditionnement Kabbage Souss est certifiée ISO 90012000 depuis 2001. La Station primeurs Sapiama est en cours de certification BRC. Les normes de qualité clients (Nature's Choice de Tesco et Field To Fork de Marks & Spencer) sont également en cours de mise en place. Tout le processus depuis la production jusqu'à l'export, est basé sur les données scientifiques les plus récentes, confirmées par l'expérience du groupe et fondées sur des programmes de Recherches et Développements menés tant en interne qu'en externe. Un réseau de partenariat est tissé avec différentes institutions de recherches nationales et internationales notamment l'Institut Agronomique et Vétérinaire Hassan II (lAV Hassan II) et l'Institut National de la Recherche Agronomique (INRA). Le groupe emploie 3500 personnes dont un staff d'encadrement de 43 ingénieurs et cadres, 55 techniciens spécialisés et 62 agents de maîtrise. Le groupe est activement impliqué dans la vie sociale et culturelle de sa communauté par le biais de la Fondation Abbés Kabbage, gérée par Mme Myriem Belghiti Kabbage. Cette fondation a pour activité principale la protection de l'enfance et de la femme en milieu rural, avec 12 établissements préscolaires, divers ateliers d'activité féminine, des colonies de vacances et des actions ponctuelles d'aide aux plus démunis.

l’architecture du Groupe KABBAGE (pole agricole )

L’organigramme

2- La fiche technique - Raison sociale : société anonyme - fondateur : M. Abbés Kabbage - Siège social : Agadir - Bureau de représentation : paris - CA : 337 000 000 MAD - Volume export : 60 000 T - Région de production : Souss Massa et oriental - Station de conditionnement : 10 - Clients a travers le monde : 200 - personnel : 3500 3-Les stations et coopératives affiliées au GROUPE KABBAGE Groupe G.P.A Station/ coopérative

Responsable Produits exportés

Marque commercialisée

Adresse / coordonnées

St. KABBAGE SOUSS

M. Tariq KABBAGE

Agrumes : • Pomme de terre • Clémentine • Nour • Nova • Musca • Navel • Temple • Maroc late • Salustiana • Ortanique • Washington sanguine

• Guerdane • Zagora • Iris • Fresh Fruit • Guerdanour • Guerdanique • Alia

Tél : 212 48 54 02 08/54 02 86 Fax : 212 48 54 06 18 B.P 42 Ouled teima Taroudant

Coop. ZAOUIA

M. Youssef JEBHA

Agrumes : • Clémentine • Nova • Navel • Maroc late • Salustiana • Ortanique

• Iris • Fresh Fruit • Nowara • Agafay • Zaouia

Tél : 212 48 54 02 29/54 03 86 Fax : 212 48 54 03 85 B.P 20 - Sebt El Guerdane - Taroudant

St. FADLE

M. Mustapha KIRAT

Agrumes : • Clémentine • Navel • Maroc late • Salustiana • Ortanique

• Iris • Fresh Fruit • Saphir

Tél : 212 48 54 02 63 Fax : 212 48 54 02 64 B.P 39 Sebt El Guerdane Taroudant

St. ZINEB

M. Abdessamad KAYOUH

Agrumes : • Clémentine • Nour • Navel • Maaroc late • Salustiana • Ortanique • Washington

• Iris • Fresh Fruit • Samad

Tél : 212 48 52 68 77 Fax : 212 48 52 61 05 B.P 182 Ouled Teima

sanguine St. BELHADJ

M. Rafiq BELHADJ

Agrumes : • Clémentine • Nour • Maroc late

• Iris • Mounis • Vergers de Berkane

St. SAPIAMA

M. Omar KABBAGE

• Alia Primeurs : • Tomates cerises • Angi • Haricot vert • Courgette • Pêche • Nectarine • Produits biologiques

Tél : 212 48 55 02 92/94/95 Fax : 212 48 55 02 93 B.P 198 - Taroudant

St. M. Omar BOUSTANE KABBAGE

Primeurs : • Tomate grappe • Haricot vert • Courgette • Petits pois

St. TAMARIS

M. Mohamed BENKIRANE

Primeurs : • Pêches • Nectarine • Raisin

St. TSARINE

M. Omar MEZIANI

Primeurs : • Tomate ronde • Tomate grappe • Tomate cerise • Poivron • Piment fort • Haricot vert • Courgette • Pêche • Nectarine • Produits biologiques

St. AZIZ

M. Abdessamad KAYOUH

Primeurs : • Iris • Haricot vert • fresh Fruit • Piment vert • samad • Pomme de terre

Tél : 212 48 52 68 77 Fax : 212 48 52 61 05 B.P 182 Ouled Teïma

Primeurs : • Tomate • Haricot vert • Poivron • Piment fort

Fax : 212 48 81 82 94

St. IFOULKI M. Mohamed OUMELLOUK

4- L’activité :

• Alia • Angi

• Tsarine

• Ifoulki

Tél : 212 48 24 84 54 Fax : 212 48 24 84 55 Z.I - B.P 1756 - Aît Melloul E-mail : [email protected]

Secteurs d’activité - L’industrie de la pêche et de l’immobilier - Production, conditionnement, commercialisation et export des fruits et légumes frais. La production est à 100% export. les principaux marchés : * Europe : Grande Bretagne Hollande France Suisse Finlande Norvège * Canada * USA * Russie Les principaux partenaires : -

M&S , Tesco , et Sainsbury , Asda : GB Albert Heijn : Hollande Loblow’s , Costco , Sobey’s et Provigo : Canada & USA Les produits  Les agrumes Clémentine Clémentine Nour Navel Salustiana Nova w.sangine Ortanique Maroc late  Les primeurs : Haricot vert Bobi

Haricot vert coco Courgette Concombre Piment fort Tomate ronde Tomate grappe Tomate cerise 5- Les principaux concurrents du Groupe KABBAGE

PRIM'ATLAS

AGRI-SOUSS

Soema AVRYL ROSAFLORE DELASSUS

MARAISSA

ARMONA

GEDA

B- ANALYE DE L’EXISTANT I – La procédure appliquée : 1.1 – Les emballages et accessoires : circuit

* élaboration d’un planning d’approvisionnement

GPA commercial

SITE

SCE ACHAT saisie

courrier

Secretaire COMPTA compt

Planning app

* réception de commande client et envoie au site.

Com.à prod

* sur la base du planning et de la com. Le site commande directement du fournisseur. fournisseur Fournisseur * création de la DA et envoie au sce achat.

DA

Facture * création de BC en 4 exemplaires * envoie du BL et BR au sce saisie achat. * arrivée de la facture fourniss.

BC

BL

fournisseur

BR

* saisie achat fait le pointage des pièces.

Fact. Avoir

*la saisie des pièces avec l’avoir, le cas échéant. * envoie des pièces à la secrétaire comptable. * secrétaire compta, transmet les pièces à la direction achat pour visa * après règlement, envoie des pièces à la comptabilité pour enregistrement. :

Création de documents : Archivage

: tache effectuée : contrôle

: arrêt de processus : Classement provisoire

Circuit achat des immobilisations

demandeur

Sce achat

Service achat (saisie)

courrier

trésorerie

1er cas - DA signée par (demandeur+magasinier+directeur) ou (demandeur et magasinier) ou seulement par le demandeur. - contrôle se fait par le service achat. - la commande est lancée par le service achat. - établissement d’un BC de régularisation. -2eme cas - la commande est lancée directement du demandeur au fournisseur

Co commande fournisseur fournisseur

- établissement d’une DA (pour compléter les pièces).

fournisseur

DA

- création d’un BC de régularisation (de forme) par le sce achat.

Facture

BC de régularisation

- classement provisoire de (DA et BC ) en attendant l’arrivée de (la facture, le BL et le BR). -réception de l’immobilisation et du BL.

BL

- création du BR, après l’entrée de l’immobilisation de 1 à 4 jours. - envoie du BL et BR au sce achat (SAISIE).

BR

- pointage des pièces par le sce achat saisie - la saisie des pièces et envoie au sce trésorerie.

- le sce trésorerie fait le pointage des pièces et effectue le règlement et els envoie au sce comptabilité.

- Enregistrement de l’opération.

- immobilisation

: création document

: Archivage

: tache

effectuée

: contrôle

: arrêt de processus : classement provisoi

Compta

2 – LE DIAGNOSTIC 2.1 – Les emballages Anomalies

Risque

Recommandation

* Les commandes pour les emballages passent directement des sites aux fournisseurs (Absence du service achat)

-Mauvais choix du fournisseur -Pas de négociation prix et qualité -Réception des emballages non-conformes.

- établissement d’un planning d’approvisionnement (Ex : hebdomadaire). - existence d’une copie de ce planning au service achat pour passer les commandes.

* Les achats des emballages (Bois) sont monopolisés par FANTASIA.

- dépendre de ce fournisseur au niveau du prix, qualité et service.

- consultation régulière des fournisseurs des emballages.

* Pour quelques emballages (Bois), GPA fait appel à COMMAMUSSY.

- il peut y avoir autres fournisseurs plus intéressants sur le marché.

- Idem.

* Les achats des emballages (Carton) sont monopolisés par CMCP.

- dépendre de ce fournisseur au niveau du prix, qualité et service.

- Idem.

* Pour quelques emballages (Carton ) , GPA fait appel à CARSUD.

- il peut y avoir autres fournisseurs plus intéressants sur le marché.

- Idem.

* L’établissement des pièces se fait sous l’ordre suivant : BR ---DA---BC.

- Service achat sera obligé de commander chez ce fournisseur et d’accepter ses exigences. - Service achat perd le contrôle de la politique d’approvisionnement.

- désignation des personnes habilitées à signer des DA.

* Quelques DA contiennent seulement le visa du magasinier.

- Mauvaise gestion des stocks. - risque d’erreur.

- signature de deux personnes

* Les BC sont signés seulement par le responsable achat.

- pouvoir exclusif de décision.

- le BC doit être signé par le directeur des achats.

* Des BC qui ne mentionnent pas les prix.

- difficulté de contrôler (pointage) les pièces. - Le fournisseur peut facturer un prix plus élevé.

- Mentionner le prix sur le BC.

* Pas de mention « Duplicata » sur les copies des factures.

- double enregistrement des factures

- exiger la mention duplicata sur les factures.

au min est obligatoire (l’utilité de l’achat). - plus de rigueur.

* Les délais de paiement fournisseurs ne sont pas respectés ( 60 jrs avec CMCP, et 90 jrs avec FANTASIA ).

- perte des fournisseurs en dépit du gain de délais sur la trésorerie. - facturation des agios ou frais de retard de paiement.

- enregistrer les opérations sur la base des BR.

* l’enregistrement des opérations se fait sur la base de la date de facturation

- non respect de la séparation des exercices.

respect du principe de séparation des exerces.

2.2les accessoires Anomalie

Risque

Recommandation

* le contrôle de l’utilité de l’achat et du fond de la DA se fait par le service achat.

- monopoliser la décision -erreur, omission - difficulté de contrôle

- un 2eme contrôle de fond et de forme doit être effectué par une personne étrangère au service achat.

* Absence de la comptabilité fournisseur (ce rôle est attribué au service achat).

- négligence du contrôle - erreur

- mettre en place un service comptabilité fournisseur.

*le service achat est le seul qui détient les devis fournisseurs et les tarifs.

- monopoliser la décision -erreur, risque d mauvaise décision - difficulté de contrôle - facturation des prix plus élevés que les tarifs.

- disponibilité des devis chez les personnes qui font le contrôle des factures. - établissement des tableaux comparatifs. - mise à jour de ces tableaux.

* la date de quelques DA est ultérieure à celle des BC.

- lancement des commandes sans un réel besoin d’achat.

- Anticipation des DA - suivre la procédure normale des achats

* Des BL de Graphiscript ne mentionnent pas la date.

- non séparation des exercices.

- demander à ce fournisseur de mentionner la date sur le BL.

* pas de visa du directeur des achats sur les BC.

- réalisation des achats inutiles - erreurs

- visa minimum de 2 personnes habilitées.

* service achat qui fait le contrôle de fond et de forme

- Cumul des fonctions (réalisation et contrôle).

- Mettre en place une autre entité pour faire un 2eme contrôle.

* les BR signés par des personnes différentes à la place du magasinier (3 ou 4 signatures) .--SAPIAMA

- DA inutiles - non respect du budget - erreur

- Désigner une ou deux personnes (magasiniers) à signer les BR.

* Les prix convenus ne sont pas mentionnés sur les BC.

- Facturation d’un prix plus élevé. - Difficulté de contrôle du prix.

- Mentionner le prix sur les BC.

* Les personnes qui signent à la place du directeur de SAPIAMA sont : - M. MANOLO - RESP TECHNIQ PRIMEUR - RESP SATION EMBALLAGE

- Lancer plusieurs fois la même DA. - Achats inutiles. - Double travail pour le service achat. - Difficulté de contrôle - Non respect des budgets des achats

- Désigner une ou deux personnes mandatées à signer les DA. - centraliser les DA.

- Des signatures qui n’existent pas sur le spécimen.

*Problème de centralisation des achats.

- Double travail pour le service achats. - Perte sur prix d’achat.

- Centraliser les DA par site et par station.

* Les factures et leurs copies restent regroupés.

- Absence de traçabilité - Double passation de DA et de commandes.

- Envoyer les copies des factures, au service demandeur, au service achat et au magasinier.

* Les prix facturés sont plus élevés que les tarifs

- Augmentation des dépenses (charges). - Dissimulation

- Mentionner les prix d’achat sur les BC. - La tarification doit être détenue par un deuxième service pour le contrôle des prix.

- Augmentation des dépenses (charges).

- Mentionner les prix d’achat sur les BC. - La tarification doit être détenue par un deuxième service pour le contrôle des prix.

- Accessoires : Ste EMBAL : tarif de Complex Bleu planet PB =0.38 dhs et facturé = 0.80 dhs avec l’avoir 0.3 dhs). * Mauvais choix fournisseur. EX : - chez Ste O. NEGOCE, le tarif de l’intercalaire PI est = 120 dhs ; alors que cet intercalaire a été acheté à 125 dhs chez la Ste JAP . - complex 2.5 personnalisé coûte chez o.Negoce 0.42 dhs, a été acheté de JAP à 0.47 dhs . - Filet à palettiser coûte chez O.Negoce : 0.17 dhs, il été acheté à 0.22 dhs de Prematec et à 0.18 dhs de JAP.

2.3- les immobilisations : Anomalie

Risque

Recommandation

* DA de (CMM, SAMIFI, CGEA, CICA) signées seulement par le demandeur (qui mentionne en dessous des articles demandés : voir avec M.X).les montants varient entre 1 000 dhs et 69 480 dhs.

- Achats inutiles à l’exploitation. - Difficulté de contrôle. - Non respect du budget - Cumul des taches (autorisation et réalisation). - Mauvais choix fournisseur

- DA doit être signée par le directeur de la station ou par une personne habilitée. - BC doit être visé par le directeur des achats avant le lancement de la commande.

* Des DA signées par le demandeur et le magasinier.( EX : Ste Pneu ibnobattouta, fact. n° 286/04 , montant :15000 dhs.).

- idem

- idem

* Des DA signées par le demandeur et le magasinier et qui sont dispaches sur plusieurs factures. EX : Ste SOTRA, fact. n° 2501069, DA n° 60.

- idem

- idem

* Décalage de 1 à 4 jours entre la date de réception de l’immobilisation et la date du BR. (Ste : CGEDA. CICA. MONDIAL TECHNIQUES. GENERAL MECHANIQUE SERVICE. ELECTRICITE AUTO AIT MATEN. SOKETMA .SAMIFI . SOTRA). - EX : CGEDA fact. N° 2410139, BL : 13/10/04 et BR : 11/10/04.

- Absence de contrôle qualitatif et quantitatif à l’entrée. - Non-conformité - Non réception de l’immobilisation

- Le BR doit être établit au moment de la réception de l’immobilisation. - Contrôle qualitatif et quantitatif au moment de la livraison.

* les BC des Stes : (CGEDA. CICA. MONDIAL TECHNIQUES. GENERAL MECHANIQUE SERVICE. ELECTRICITE AUTO AIT MATEN. SOKETMA .SAMIFI . SOTRA). Sont des BC de régularisation. - EX : Ste SAMIFI, fact. n°39/92/04, le montant est de 31320 dhs.

- Absence du service achat dans le circuit. - Achat inutile à l’exploitation - Mauvais choix fournisseur - Difficulté du contrôle

- Etablir le BC sur la base de la DA, et consulter les fournisseurs, tout en respectant le budget des achats.

* Les tarifs ou les tableaux comparatifs des fournisseurs n’existent pas.

- Dissimulation - Mauvais choix fournisseur - Difficulté du contrôle

- Demander les devis - Construire des tableaux comparatifs - Mise à jour de ces tableaux - Tenue de la tarification par un autre service pour que le contrôle soit neutre.

* des DA qui sont signées seulement par le demandeur. - EX : Ste CGEDA, fact. . n° 2410139.

* l’autorisation et le lancement de la commande se fait par le service achat.

- achats inutiles à l’exploitation. - difficulté de contrôle. - non respect du budget - cumul des taches (autorisation et réalisation).

- DA doit être signée par le directeur de la station ou par une personne habilitée. - BC doit être visé par le directeur des achats avant le lancement de la commande.

- cumul des taches - difficulté de contrôle.

- la DA doit être signée et autorisée par le directeur du site ou de la station. - le sce achat s’occupe du lancement de la commande et du suivi de celleci.

3 – Evaluation générale de la procédure achat:

Points forts • Signature du directeur de la station sur les DA (cas de la SKS) • la ligne hiérarchique est réduite (la direction est proche de l’ensemble du personnel). • Les tarifs des emballages sont négociés et fixé par la direction au début de la compagne.

Points faibles • le service achat est décentralisé (loin des sites et stations). • Cumul des fonctions au niveau du service achat. • Contrôle insuffisant • Absence de la comptabilité fournisseur • Les BC ne sont pas signés par le directeur des achats. • Le service achat est le seul qui détient la tarification et les devis. • Le service achat est le seul qui fait le contrôle de fond et de forme des DA, BC, BR, BL et factures. • Absence d’information et de traçabilité au niveau des services concernés par l’opération d’achat. • Les BC ne mentionnent pas le prix. • Absence du service achat dans le circuit d’achat des emballages et accessoires (la commande passe directement du site au fournisseur). • Des DA qui sont signées seulement par le magasinier • Des DA signées seulement par le demandeur (cas des DA du Pré calibrage et mécanique). • Non respect du cut-off (séparation des exercices). • Différents visa à la place du magasinier (SKS et SAPIAMA) et du directeur de la station (cas de SAPIAMA) • Non centralisation des achats. • Pas d’anticipation des demandes.

A- PROCEDURE PROPOSEE 1– Flow charts proposés 1 – Les emballages et accessoires : GPA Sce commercia

SITE direction

SCE ACHAT

RECEPTION MAGASIN

COURRIER

COMPTA TRESOR COMPT -FOURN ERIE A

- établissement d’un plan d’approvisionnement,garde r l’original et envoyer une copie au service achat. -la commande signée par le directeur commercial, doit se faire en 3 exemplaires, garder la 1ere,envoyer le 2eme au sce achat et le 3eme au site.

Plan. D’approv

Com à prod

- sur la base du plan d’approv ou du document reçu ,le cas échéant, le sce achat établi le BC après consultation des fournisseurs.

Fournisseur

fournisseur

facture BC

- BC signé par le directeur achat, en 3 exemplaires.

BL

-sce achat reçoit une copie de la facture et le contrôle avec le BC et classe le tout ou réclame la non conformité. -le magasinier contrôle (quantitatif et qualitatif) la conformité de la marchandise reçue avec le BC et le BR. - le magasinier établi le BR, en 3 exemplaires, sur la base de la marchandise reçue et réclame toute nonconformité avec le BC et le BL. -le 1er BR doit être envoyé au sce achat pour le suivi de la commande, le 2eme classé,et le 3eme envoyé à la compta fournisseurs. - la compta fournisseur regroupe toutes les pièces (BC, BR, BL et facture) et fait le pointage .une copie reste au service compta fournisseur et l’originale envoyée à la trésorerie.

BR

- dernier pointage et enregistrement de l’opération par la compta générale. - règlement de la facture.

: Classement : Création de document

: tache effectuée : contrôle

: arrêt de processus

1.2- les immobilisations : Circuit achat des immobilisations

demandeur

Sce achat

Réception magasin

Compta fournisseur

trésorerie

Compta

- création DA en 3 exemplaires, signée par responsable service ou directeur du site (archivage, 2 au service achat).

DA

-contrôle de l’opportunité de l’achat et du bien fondé par le directeur des achats. - établissement du BC signé par le responsable et directeur des achats.

- arrivée de l’immobilisation et du BL,

- arrivée de la facture.

BC

Fournisseur

BL fournisseur

- le magasinier doit faire un contrôle qualitatif et quantitatif à l’entrée et réclame toute non-conformité avec le BC et le BL. - établir un BR en 3 exemplaires (archivage, sce achat, compta fournisseur) sur la base de l’immobilisation reçue.

Facture BR

- la compta fournisseur regroupe toutes les pièces (BC, BR, BL et facture) et fait le pointage. - après la saisie, une copie des pièces reste au service compta fournisseur et l’originale envoyée à la trésorerie. -contrôle de fond et de forme. - règlement de la facture à l’échéance. - dernier contrôle sera fait par la comptabilité. - enregistrement de l’opération par la compta générale.

: Classement : Création de document

: tache effectuée : contrôle

: arrêt de processus : classement provisoire

B-DESCRIPTION DE LA PROCEDURE ACHAT PROPOSEE 1-La commande :

Cette étape regroupe la détermination des besoins, l’autorisation d’achat, sélection optimale et rationnelle des fournisseurs, le lancement de la commande et enfin le suivi de la commande. 1.1-Détermination des besoins : a – Les emballages et les accessoires : Un planning d’approvisionnement doit être établi par la direction en collaboration avec la direction de la station et en tenant compte des prévisions (planning d’approvisionnement) de production et des contraintes de commercialisation ainsi que de désistement de certains marchés (clients). Ce planning doit se faire en trois exemplaires (l’original pour la direction de la station, une copie pour le service achat et la troisième copie pour la GPA qui reste l’interlocuteur exclusif auprès de la clientèle). Mais par contrainte de l’éloignement des stations et des sites, nous proposons de mettre en place, au sein de chaque station ou site une personne attachée au service achat chargée d’initier les commandes et de faire le suivi des commandes en cas d’urgence ,et le rapprochement des plannings d’approvisionnements avec les commandes de GPA. En plus, GROUPE KABBAGE est amené à gérer une contrainte externe qui concerne le changement imprévu des commandes clients. b –Les achats consommables : Les demandeurs déterminent leurs besoins en achats consommables (produits phytosanitaires, produits de traitement, fournitures …), via les demandes d’achat signées par le responsable de service ou site concerné. Ensuite les demandes d’achats sont par la suite centralisées par le responsable du service achat. La demande d’achat doit se faire en trois exemplaires ( une copie reste au service demandeur , les deux autres sont envoyées au service achat qui garde la première pour l’archivage et la deuxième en classement provisoire en attendant l’arrivée de la facture ).

En cas d’une demande d’achat avec un montant très important exemple : « investissement », la décision doit être prise ou autorisée par la direction.

c – Achats internes : En cas des demandes d’achat internes, chaque service doit évaluer sa consommation périodique (semaine, mois…) de fournitures consommables .Ainsi, le responsable de chaque service regroupe les besoins et après contrôle, il les soumet au service achat, ce dernier centralise les demandes de tous les départements .la DA doit être signée par le demandeur, et visée par le responsable du service ou du département. 1.2-Autorisation d’achat : Pour les achats courants, l’accord du responsable ou du directeur des achats est suffisant, mais pour les achats d’un montant important ou qui concernent un investissement, l’autorisation d’achat se fait par la direction. 1.3-Sélection des fournisseurs : a – Les emballages : Pour les emballages qui sont régulièrement consommés et pour lesquels aucune rupture ne peut être tolérée, une consultation des fournisseurs sera faite avant la fin de chaque compagne. Nous proposons la signature des contrats annuels avec les fournisseurs sélectionnés, ces contrats peuvent stipuler : o o o o o

La qualité requise Les consommations prévues Les conditions de prix et de règlement Les délais de livraison et L’engagement à assurer des livraisons régulières afin d’éviter toute rupture de stocks.

Avec la remise d’une copie du contrat au département comptabilité pour contrôle des factures et des pièces.

En réalité ,la sélection des fournisseurs ainsi que la négociation des tarifs se font au début de la compagne par la direction, ce qui permet d’éviter le risque de fluctuation des prix, en tenant en considération que les fournisseurs de bois ou du carton sont rares , ce qui

fait que GROUPE KABBAGE n’a que deux fournisseurs d’emballage principaux ( CMPC « carton » et FANTASIA « bois » ), car ces deux fournisseurs ont une forte capacité de production et des offres de prix intéressants. b – Les accessoires et les achats consommables : Concernant les accessoires et les autres achats, le responsable du service doit connaître parfaitement ses fournisseurs actuels et potentiels, c'est-à-dire ceux qui sont aptes à travailler, selon les critères de sélection préétabli par le groupe. Le groupe KABBAGE et vu l’importance de ses filiales , a une multitude de choix fournisseurs sur le marché, donc les critères sur lesquels le groupe ou le service achat doit se baser sont : o o o o

L’assise et l’importance du fournisseur pour éviter le risque de tomber en rupture. La tarification La qualité Le niveau de service (disponibilité, service après vente…).

La commande doit être établie par le service achat, qui est censé être au courant des offres sur le marché, demander des devis, établir les comparatifs de prix, et s’assurer de la mise à jour de ces éléments. 1.4- Le lancement de la commande : La demande d’achat signée par le directeur de la station sera transmise au représentant du service achat sur le site ou sur la station lorsqu’il s’agit de DA d’emballage ou de besoin urgent, ou dans le cas échéant, la DA sera transmise directement au service achat. Le service achat doit établir un BC dûment signé et chiffré , par le responsable ou par le directeur des achats en cas d’un montant important, ce BC sera en trois exemplaires, la première copie sera gardée dans le service, la deuxième sera envoyée au fournisseur et la troisième sera envoyée au service comptabilité fournisseur et classée en attendant l’arrivée de la facture.

1.5-Le suivi de la commande :

Une fois le BC est adressé au fournisseur, la commande doit être suivie afin de s’assurer du respect des conditions de délais et de prévenir les éventuelles ruptures de stocks. 2 – La reception: Cette étape concerne le processus de réception de la marchandise à partir de la livraison. Donc le groupe doit vérifier que la livraison correspond exactement à la commande conclue avec le fournisseur. 2.1-le contrôle : La réception des commandes est soumise à deux types de contrôle : • Qualitatif : il s’agit d’une part de s’assurer que les produits livrés par le fournisseur sont conformes à ceux commandés du point de vue des caractéristiques et d’une part à s’assurer que les produits sont en parfait état et ne présentent pas d’anomalies. • Quantitatif : une fois le contrôle qualitatif effectué,le magasinier doit s’assurer que les quantités livrées sont conformes aux quantités commandées. En cas de livraison partielle, s’assurer que le BL ne comporte que les quantités réellement livrées. * Cas particulier des emballages : Les emballages sont souvent livrés en grande quantité , ce qui rend le contrôle quantitatif et même qualitatif difficiles , dans ce cas , le magasinier peut très bien utiliser la méthode d’échantillonnage , en vue , d’en moins éviter les éventuelles non conformités et risque d’arrêt de production. Autrement dit, le magasinier sera amené à effectuer le contrôle à la réception sur des échantillons des emballages, en essayant le maximum de s’assurer de leurs bon état. 2.2-le bon de réception : Le BR doit être établi sur la base de la réception effective, ce bon est établi en trois exemplaires : le 1er exemplaire est joint au BL, le 2eme est envoyé au service achat pour que ce dernier puisse faire le suivi de la commande (circulation de l’information), et le 3eme est archivé au magasin.

3– La comptabilisation :

Cette étape concerne le processus de vérification (contrôle et pointage) et de comptabilisation de la facture fournisseur en vue de son règlement. 3.1-La réception de la facture : La facture fournisseur arrive au service courrier, qui l’enregistre sur un fichier. Un cachet « duplicata est apposé sur les doubles des factures. L’originale est transmise à la comptabilité fournisseur pour contrôle et enregistrement, une copie est classée au service trésorerie, et une autre est conservée au service comptabilité fournisseur. 3.2-le contrôle : Cette opération doit être effectuée par une entité indépendante du service achat, qui est la comptabilité fournisseur, ce contrôle consiste à vérifier les éléments de la facture (conditions de fond et de forme : refrènements de la facture, quantité, visa …). L’instauration de cette nouvelle entité permettra d’une part de soulager le service achat du travail supplémentaire qu’il fait, et d’autre part d’assurer un contrôle neutre, exhaustif et efficient. -

La comptabilité fournisseur regroupe les documents suivants : DA BC BL BR FACTURE L’entité comptabilité fournisseur doit avoir tous les outils nécessaires pour effectuer un contrôle exhaustif et neutre (la tarification, les devis, le spécimen des signatures et toutes ces pièces doivent être mises à jour).

Un contrôle avec le contrat lorsque celui-ci existe doit également être fait et, et une copie de ce contrat ou des clauses de ce contrat doit être détenue par la comptabilité fournisseur (en tant qu’outil de contrôle).

3.3-L’imputation comptable :

Une fois le rapprochement réalisé, les pièces sont transmises au service comptabilité pour passer les écritures et imputer l’opération d’achat aux comptes de charges, de TVA et de fournisseur. 4- Le réglement : Cette étape est la finalisation du processus achat, elle met en relation la comptabilité et le service trésorerie Les pièces (DA, BC, BL, BR et facture) sont transmises par la comptabilité au service trésorerie pour règlement. A la date de l’échéance, le responsable du service trésorerie prépare le cheque, l’effet ou l’ordre de virement à faire signé par les personnes habilitées. Apres signature de l’effet (ou autre), le règlement est enregistré sur le fichier courrier avant l’envoie au fournisseur ou à la banque. (Cas d’ordre de virement). La facture est annulée par l’apposition de la mention « payée » avec mention de la date. L’ensemble des documents sont retournés à la comptabilité pour mise à jour du compte fournisseur (enregistrement de l’opération du règlement) et archivage.

CONCLUSION Suite au résultat de ce présent mémoire, il en sort que le bon fonctionnement du service achat nécessite une revue de la politique approvisionnement, et une optimisation et formalisation de la procédure suivie. La clé de succès d’une gestion professionnelle est la mise à niveau du noyau essentiel de cette gestion qui est le service achat, ce dernier est censé accompagner le groupe dans sa politique d’extension par la rationalisation des coûts. Suite à la stratégie futuriste du président M.Tariq KABBAGE , le Groupe Kabbage est actuellement en phase d’extension , ce qui met la direction dans l’obligation de restructurer la gestion et l’organisation interne du groupe. -