Raport de Practica de Productie La SA Artima

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA FACULTATEA „BUSINESS ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR” CATEDRA„MANAGEMENT”

RAPORT DE PRACTICĂ DE PRODUCŢIE LA S.A. „ARTIMA”

Autor: Studenta grupei BA 265, Învăţământ cu frecvenţă la zi Conducător ştiinţific: Doctor,conf. univ. Serduni Serghei Chişinău Mai 2008

Cuprins: Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Capitolul I. „Caracteristica de bază a întreprinderii” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.1 Istoria întreprinderii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.2 Tipul de întreprindere după forma organizatorico-juridică  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.3 Particularităţile activităţii şi problemele dezvoltării  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Capitolul II. „Sistemul managerial al întreprinderii” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.1 Organizarea activităţii întreprinderii. Motivarea personalului  . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.2 Sistemul de calitate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Capitolul III. „Analiza funcţiunilor întreprinderii” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 3.1 Funcţiunea de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 3.2 Funcţia de producţie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 3.3 Diagnosticul comercial şi marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 3.4 Funcţiunea financiar - contabil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Concluzie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

2

Cuprins: Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Capitolul I. „Caracteristica de bază a întreprinderii” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.1 Istoria întreprinderii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.2 Tipul de întreprindere după forma organizatorico-juridică  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.3 Particularităţile activităţii şi problemele dezvoltării  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Capitolul II. „Sistemul managerial al întreprinderii” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.1 Organizarea activităţii întreprinderii. Motivarea personalului  . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.2 Sistemul de calitate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Capitolul III. „Analiza funcţiunilor întreprinderii” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 3.1 Funcţiunea de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 3.2 Funcţia de producţie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 3.3 Diagnosticul comercial şi marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 3.4 Funcţiunea financiar - contabil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Concluzie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

2

Introducere Am făcut practica la întreprinderea S.A. „Artima”, fabrica de articole de marochinărie din Chişinău care a fost fondată în octombrie anul 1945. Este o fabrică care a lucrat şi în condiţiile de economie planificată şi a continuat să lucreze în condiţiile economiei de piaţă. Primele articole  produse au fost portmoneuri, apoi genţi pentru dame şi gheozdane pentru elevi. Mulţi ani la rînd S.A.”Artima” a fost unicul producător de articole de marochinărie din Moldova. S.A. „Artima” era printre cele mai bune fabrici din uniunea sovietică. Odată Odată cu schimb schimbări ările le interv interveni enite te în viaţa viaţa politi politică, că, s-a schimb schimbat at şi viaţa viaţa econo economic micăă din Republica Moldova. S-au întrerupt brusc relaţiile creative cu celelalte întreprinderi, s-au destrămat  pieţele tradiţionale, în Modova au început să apară mici întreprinderi cu orientare în producerea articolelor de marochinărie, şi a crescut simţitor importul articolelor de această natură. S.A. „Artima” nu a fost în stare să se adapteze noilor condiţii ale pieţii din cauza greutăţilor financiare şi a părăsit  piaţa internă, orientîndu-se spre clientela străină folosind materia prima a acesteia.

Deviza întreprinderii: „Artă şi Stil” Misiunea este de a transforma procesul de transport a bunurilor personale în unul comod, modern şi sigur.

Scopul practicii de licenţă este de a-mi dezvolta abilităţile practice în baza materialului teoretic însuşit pe parcursul anilor de studii. Realizarea acestui scop a condiţionat stabilirea următoarelor  sarcini: -

însu însuşi şire reaa pract practic icăă a cuno cunoşt ştin inţe ţelo lorr obţi obţinu nute te la disc discip ipli line nele le gene genera rale le şi cele cele de specialitate;

-

acumularea deprinderilor de lucru pe specialitate;

-

studie studierea rea şi analiz analizaa activi activităţ tăţii, ii, problem problemelo elorr dirijăr dirijării, ii, organiz organizării ării şi planific planificării ării la nivel nivel de unitate economică;

-

acumul acumulare areaa deprid deprideri erilor lor de cerc cercetă etări ri ştiinţ ştiinţific ificee în mate materie rie..

Sarcinile practicii au determinat structura logică a raportului, care cuprinde introducerea, trei capitole, concluzii, bibliografie şi anexe.

3

În capitolul I -„Caracteristica de bază a organizaţiei”  –  se caracterizează, în

general, activitatea întreprinderii “Artima” S.A.,redînd istoria întreprinderii, tipul şi forma organizatorico-juridică . În acelaşi timp, aici sunt prezentate particularităţile activităţii şi problemele dezvoltării.

Capitolul II – „Sistemul managerial al companiei” –  este prezentat felul în care

este organizată activitatea întreprinderi. Este analizat în detaliu motivarea personalului, şi sistemul de calitate.

Capitolul III - „Analiza funcţiunilor întreprinderii” – aici sunt prezentate şi analizate funcţiunile întreprinderii: funcţiunea de personal, funcţiunea de producţie, funcţiunea comercială şi funcţiunea financiar-contabilă. Astfel, este argumentată importanţa personalului pentru producerea  producţiei. Deasemenea sunt studiaţi şi analizaţi toţi indicatorii economico-financiari şi sunt formulate concluzii în urma datelor obţinute.

Concluziile rezumă rezultatele de bază ale investigaţiilor. Obiectul cercetării este Societatea pe Acţiuni “Artima” care activează pe piaţa comercială a  produselor de marochinărie din Republica Moldova, domeniu ce cunoaşte o concurenţă în creştere şi ritmuri lente de dezvoltare.

4

Capitolul I. „CARACTERISTICA DE BAZĂ A ORGANIZAŢIEI” 1.1 Istoria companiei Fabrica de articole de marochinărie din Chişinău a fost fondată în anul 1945 pe baza unui atelier de manufactură părăsit. Către acel timp fabrica ocupa 22 m 2, avea 35 de angajaţi şi un volum de producţie anual egal cu 76,4 mii ruble. Primele articole produse au fost portmoneuri, apoi genţi  pentru dame şi ghiozdane pentru elevi. Aproape toate operaţiile se efectuau manual, în afara celor de confecţionare (efectuate la maşinile de cusut). În anul 1971 întreprinderea a primit în exploatare spaţii noi, înzestrate cu echipament şi tehnologii progresive, avînd o capacitate de producţie de 8840 mii ruble anual cu 1137 de angajaţi. Mulţi ani la rînd, „Artima” S.A. a fost unicul producător de articole de marochinărie din Moldova. „Artima” S.A. era printre cele mai bune fabrici din fosta Uniune Sovietică şi – alături de  producătorul din Minsk – o întreprindere prelucrătoare de colecţii fundamentale de modele care urmau a fi prezentate la seminarele internaţionale (cu o periodicitate de două ori pe an) şi erau  propuse întreprinderilor spre implementare în producţia de masă. Odată cu schimbările intervenite în viaţa politică, s-a schimbat şi situaţia economică din Republica Moldova. S-au întrerupt brusc relaţiile creative cu celelalte întreprinderi, s-au destrămat   pieţele tradiţionale, în Moldova au început să apară mici întreprinderi private cu orientare în  producerea articolelor de marochinărie şi a crescut simţitor importul articolelor de această natură. „Artima” S.A. nu a fost în stare să se adapteze noilor condiţii ale pieţii din cauza greutăţilor financiare şi a părăsit piaţa internă, orientîndu-se spre clientela străină folosind materia primă a acesteia. În anul 1981 întreprinderea a început o strînsă colaborare cu companiile străine din Bulgaria şi Italia. Circa 50 de specialişti ai companiei (modelieri, specialişti pe furnitură, croitori, tehnologi, etc.) au fost antrenaţi în schimbul de experienţă cu firmele din străinătate. În 1989 a fost începută reutilarea tehnică a liniei pentru furnitură cu ajutorul companiei Italiene HAWAI. Către 1991 specialiştii de la Artima şi-au făcut studiile în Italia, învăţînd să lucreze cu setul nou de echipamente. Linia instalată permite confecţionarea unui spectru larg de elemente de furnitură destinat întreprinderilor producătoare de încălţăminte, mobilă, tricotaje, confecţii. Capacităţile de producţie pot satisface atît necesităţile pieţii locale, cît şi a celei străine. Dar pînă la moment nu este finisată instalarea întregului set de echipamente: lipsesc instalaţiile de purificare, ceea

5

ce nu permite utilizarea tuturor posibilităţilor de producere a accesoriilor metalice (unele operaţii galvanice necesită purificarea apei de reagenţii chimici toxicogeni). În 1993 compania a fost reorganizată în întreprindere de arendă avînd 766 angajaţi. În iunie 1995 întreprinderea a fost privatizată, capitalul statutar fiind de 9,85 mln lei din care 63,4% aparţin angajaţilor , numărul cărora către acel moment a fost de 715. Spre sfîrşitul anului 1996 în comun cu Agenţia „ARIA” a fost elaborat planul de restructurare a întreprinderii. În aprilie 1997, „Artima” S.A. a încheiat Acordul-Memorandum cu Consiliul Creditorilor. În   perioada acţiunii Acordului-Memorandum, conform planului de restructurare a întreprinderii, „Artima”S.A. a reuşit relansarea producţiei şi a obţinut rezultate pozitive. În anul 1997 a fost încheiat un contract ce prevedea lucrul în lohn cu o întreprindere germană  – „Stratic”. Acest contract continuă şi în prezent. În anul 1999 la întreprindere a început implementarea sistemului „20 keys”. Politica calităţii la întreprindere este orientată spre satisfacerea la maximum a cerinţelor clienţilor şi colaborarea  profitabilă cu aceştia. În anul 2000 „Artimei” S.A. îi este decernat premiul de stat pentru realizări în domeniul calităţii şi competitivităţii. În anii 2002-2003 are loc finalizarea achitării datoriilor istorice a întreprinderii. În prezent întreprinderea îşi desfăşoară activitatea în baza relaţiilor contractuale pe termen lung, fapt ce asigură stabilitatea financiară şi protecţia socială a angajaţilor. Anul 2006 este anul îmbunătăţirii procesului de producere, creşterii productivităţii muncii şi a salariilor muncitorilor. „Artima”S.A. actualmente este unul din puţinii agenţi economici care exportă 99% din volumul total al producţiei. Cota parte oferită pieţei locale este de 1%. Venitul din vînzări în anul 2007 a atins 23479 mii lei şi în comparaţie cu anul 1997 (începutul restructurării) s-a mărit de 11,23 ori. Salariul mediu lunar la 1 lucrator în anul 2007 a atins 2091 lei şi în comparaţie cu anul 1997 s-a mărit de 7 ori. În perioada anilor 2000-2005 „Artima”S.A. a efectuat investiţii în Mijloace Fixe în valoare de – 7,5 mln lei.

6

„Artima” S.A. este o întreprindere strategic orientată. Deviza întreprinderii : ”Artă şi stil” . Misiunea „Artima”S.A. este de a transforma procesul de transport al bunurilor personale în unul comod, modern şi sigur.

1.2 Tipul de întreprindere după forma organizatorico-juridică “Artima” S.A. este cea mai mare întreprindere din Moldova care activează în domeniul marochinăriei. Produsele de bază sunt articolele de marochinărie (valize, genţi, ghiozdane, mape). Angajaţii “Artima” S.A. sunt cel mai valoros activ al acesteia. Angajamentul primordial al managementului de vîrf este asigurarea încrederii depline a tuturor angajaţilor în viitorul prosper al “Artima” S.A. Fabrica de articole de marochinărie din Chişinau a fost fondată în octombrie 1945. La acel moment fabrica ocupa 22 m2, avea 35 de angajaţi şi un volum de producţie anual egal cu 76,4 mii ruble. Primele articole produse au fost portmoneuri , apoi genţi pentru dame şi ghiozdane pentru elevi. Mai tîrziu întreprinderea a primit în exploatare spaţii noi înzestrate cu echipament şi tehnologii  progresive, avînd o capacitate de producţie de 8840 mii ruble anual în 2 schimburi. Întreprinderea işi are sediul la momentul actual în aceleaşi spaţii. Fabrica de articole de marochinărie “Artima” are forma juridică Societate pe Acţiuni. Adresa: or. Chişinău, str. Calea Ieşilor 6. Ramura industrială: industrie uşoară, în subordonarea Ministerului Industriei. Întreprinderea “Artima” S.A. a fost înregistrată ca Societate pe Acţiuni la 22 iunie 1995 de către Camera Înregistrării de Stat a Ministerului Justiţiei în Baza Procesului-verbal N1 al Adunării de Constituire a Societăţii pe Acţiuni. Fabrica de articole de marochinărie din 16 iunie 1995, numărul de înregistrare 10504360. Ulterior, întreprinderii “Artima” S.A. i s-au atribuit şi celelalte coduri legale necesare: Codul fiscal:

173563-05

Codul statistic:

0031681

La momentul înregistrării capitalul statutar al întreprinderii era de 9850332 lei, împărţit în 2462583 acţiuni a cîte 4 lei fiecare. Distribuirea acţiunilor la momentul efectuării privatizării este  prezentată în tabelul ce urmează:

7

Tabelul 1: Distribuirea acţiunilor la momentul efectuării privatizării : Deţinătorul Statul (Ministerul privatizării) Colectivul întreprinderii,inclusiv

Numărul de acţiuni 895562 1567021

Suma, lei 3582248 6268084

% 36.4 63.6

contra bonuri

223891

895564

9.1

Proprietatea arendaşilor Total

1343130 2462583

5372520 9850332

54.5 100.0

Sursa: dedus de autor în baza datelor din Rapoartele financiare ale S.A. „Artima”

Conform rezultatelor licitaţiei, la care au fost propuse acţiunile “Artima”, 179017 acţiuni în suma de 716068 lei au fost procurate contra bonuri de un număr de fonduri investiţionale (7,3 % din total capital) Contractul de constituire a Societăţii pe Acţiuni “Artima” şi Statutul întreprinderii corespund cerinţelor legale şi activităţii întreprinderii.

1.3 Particularităţile activităţii şi problemele dezvoltării Principalul gen de activitate al întreprinderii, este producerea articolelor de marochinărie (valize, genţi, ghiozdane, mape). Produsele cu marca „Artima” S.A. aparţin celei mai înalte clase a articolelor de marochinărie confecţionate atît mecanic cît şi manual, avînd aşa caracteristici ca: •Articole de diferite dimensiuni, culori, mărimi tip; •Sunt confecţionate în serii mari –

de uz cotidian;

•Articole la modă, confecţionate la comandă; •Folosirea

materiei prime ca: pielea furnizată de comandatar de lohn – artificială sau

combinaţii de diferite tipuri. La momentul actual întreprinderea lucrează numai în lohn (conform contractului cu „Stratic”, care implică fabricarea articolelor cu o tehnologie nouă de producere): •

Articole de marochinărie (100% din vînzări);

•

Accesorii metalice (furnitură) şi decorative cu acoperire specială.

8

Ciclul tehnologic de producere a articolelor de marochinărie reprezintă un proces finit, care include în sine: pregătirea doselei, asamblarea peretelui din faţă, operaţii de cleire, asamblarea  botanului, coaserea chederului, îmbrăcarea valizelor pe carcas, montarea furniturii, finisarea valizelor, marcare, control, depozitarea produsului finit. Deşi succesele atinse de „Artima” S.A. în anumite domenii ale activităţii sale sunt evidente, managementul strategic în întreprinderea examinată trebuie să asigure şi depăşirea unor probleme existente, fiind determinată de faptul că industria uşoară se caracterizează printr-o concurenţă acerbă. În respectiva activitate, este necesar să se pornească de la principala dificultate existentă la moment – instabilitatea şi incertitudinea fluxurilor băneşti  la „Artima” S.A. În acest scop ar trebui să se ia o politică consegventă, fundamentată cu privire la mijloacele băneşti. În această privinţă urmează să se aplice instituirea unui control financiar centralizat şi eficient din momentul depistării declinului în performanţele financiare ale „Artima”S.A. O astfel de acţiune ar viza, în principal, realizarea de estimări realiste ale fluxurilor de numerar  viitoare, fundamentarea bugetelor de venituri şi cheltuieli totale ale „Artima” S.A. în totalitate, şi pe departamente (direcţii de activitate) ca parte componentă a strategiei corporative. Un alt inconvient îl prezintă conducerea complicată, care constă din mai multe elemente subordonate ( adunarea generală, consiliu de observatori, organul executiv, comisia de cenzori, alte departamente, secţii) ce vizează activitatea de bază a societăţii. Conducerea apare ca un element complicat, de cele mai multe ori, din cauza divergenţelor apărute între nivelele de conducere. Aceste neînţelegeri se manifestă deseori la nivel de opinii diferite, de informaţii false sau incorecte percepute, de distorsionare a conţinutului mesajelor ce reflectă activitatea societăţii. Uneori, în cazul transmiterii mesajelor cu conţinut de informare, atît în mod ascendent, cît şi descendent, apare riscul filtrării informaţiei, ceea ce poate duce la luarea de decizii eronate şi la apariţia neînţelegerilor la nivel de  personal. Pentru a rezolva această problemă, organele de control, instituite la nivel de S.A., ar fi obligate să recurgă la o supraveghere strictă a modului de transmitere a informaţiei, şi nu în ultimul rînd să ţină cont şi de sursa de informare (informatorul sau emiţătorul de informaţie). O altă măsură ar  fi asigurarea feed-back-ului informaţional, care ar conduce la eficientizarea procesului de comunicare în cadrul societăţii. În această ordine de idei, există posibilităţi mai mari de neînţelegeri şi dezacorduri în actul  decizional. Aceastea devin destul de evidente în cazul cînd o parte din acţionari îşi susţin opiniile ca

 juste şi valabile, iar cealaltă parte nu doreşte să renunţe la propriile puncte de vedere. Pentru a rezolva

9

această dilemă, devine necesară „educarea” în conştiinţă a spiritului de echipă, care va activa şi va tinde spre realizarea unui scop comun şi în interes social. Un alt aspect negativ în calea dezvoltării „Artima”S.A. îl reprezintă faptul că aceasta este supusă impozitărilor împovărătoare. O altă nuanţă ce ţine de impozitare, se referă la acţionarii  persoane străine, pentru care are loc impozitarea dublă. Această situaţie ar putea fi ameliorată prin adoptarea unor proiecte de legi ce ar viza activitatea de durată a întreprinderii şi dezvoltarea cît mai eficientă şi mai competitivă a acesteia. Ar fi necesar de a acorda careva facilităţi fiscale, de a încheia cu anumite înstituţii bancare contracte, prin care acestea s-ar oferi să acorde credite cu o dobîndă  bancară redusă pentru o anumită perioadă de timp.   Reducerea stocurilor  de prisos este o altă activitate de o importanţă deosebită în cadrul

 procesului de eficientizare activităţii companiei, mai ales în cazul în care la „Artima”S.A. există stocuri de materii prime care nu-şi găsesc utilizare în procesul de producere a societăţii respective. În ceea ce priveşte reducerea stocului de producţie în curs de execuţie, aceasta se poate realiza la ”Artima” S.A. prin îmbunătăţirea metodelor şi tehnicilor de programare şi optimizare a procesului de  producţie propriu-zis.  Lipsa finanţării  se răsfrînge negativ asupra relaţiilor cu clienţii străini, întreprinderea folosind

ca condiţie de plată – plata în avans. Aici se poate afirma că în industria uşoară, mai ales cînd se negociază cantităţi mari este foarte riscant să începi producerea articolelor fără a avea certitudinea comenzii, pentru ca la o comandă mare întreprinderea poate întrerupe anumite comenzi sau să le amîne, pentru a îndeplini o comandă mai mare. Întreprinderea are un singur finanţator, această situaţie îi pune în pericol existenţa, din cauza dependenţei depline de ei, de aceea compania caută noi cooperatori. O mare problemă pentru „Artima”S.A. este uzura mijloacelor fixe , multe din utilaje depăşesc vîrsta 20 de ani, acestea nu funcţionează şi ocupă spaţiul de utilizare productivă, aceste utilaje ar   putea fi vîndute respectiv spaţiul să fie dat în exploatare secţiilor productive. O altă problemă cu care se confruntă „Artima” S.A. este insuficienţa de cadre (circa 260 muncitori). Pe piaţă există multe companii care au nevoie de croitorese (lucrează în lohn) respectiv disponibilii îşi aleg locurile mai atractive din punct de vedere al condiţiilor mai bune de muncă, salariilor mai mari.

10

Ca rezultat întreprinderea trebuie să mărească salariile şi condiţiile de muncă sau să mărească  productivitatea muncitorilor fără atragerea altor muncitori (prin procurarea de utilaje performante). Cu toate acestea, prin aplicarea soluţiilor moderne de management şi acordării în continuare a unei atenţii deosebite calităţii, ”Artima”S.A. va depăşi greutăţile şi îşi va extinde activitatea demonstrînd că este un agent economic important în republică.

11

Capitolul II. „Sistemul managerial al întreprinderii” 2.1 Organizarea activităţii întreprinderii. Motivarea personalului Performanţele economice ale oricărei societăţi comerciale sunt indisolubil legate de propria structură organizatorică. Această afirmaţie îşi găseşte justificarea în faptul că atingerea obiectivelor  reclamă concentrarea raţională a tuturor resurselor disponibile şi canalizarea eficientă, coordonată, a eforturilor depuse de către firmă. Şansele de succes în afaceri, ale unei societăţi comerciale, sunt considerabil sporite şi – în acelaşi timp – controlate, dacă firma dispune de o structură organizatorică adecvată scopurilor fixate, coordonată cu natura şi cu amploarea activităţii desfaşurate şi adaptabilă condiţiilor de mediu. Structura organizatorică a firmei reprezintă modul de alocare a personalului angajat, în ansamblul compartimentelor de muncă – constituite în funcţie de natura activităţilor ce le sunt atribuite şi grupate pe baza legăturilor ce se stabilesc între ele – în două planuri: în plan vertical, pe diferite nivele ierarhice, în raport cu gradul de subordonare în plan orizontal, pe acelaşi nivel ierarhic, în raport cu funcţiunea deservită. Aria a efectuat o profundă cercetare în domeniul strategiei şi necesităţilor întreprinderii „Artima”S.A. şi a fost propusă următoarea structură organizatorică (Anexa 1). Ea este o structură funcţională formată din trei nivele de management:





Managementul de vîrf (directorul general şi directorul executiv);



Managementul de mijloc (directorii pe direcţiile de activitate);



Managementul de jos (şefii de secţii şi servicii).

Direcţii de bază: 1. Producere 2. Tehnică 3. Finanţe



Direcţii de susţinere:

1. Juridic 2. Personal 3. Asigurarea calităţii

12

4. Protecţia civilă 5. Administrativ-gospodărească 6. Comerţ 7. Implementare „20 keys” Spre deosebire de structura precedentă au fost formate servicii noi şi independente: serviciul administrativ-gospodăresc ce a fost în supunerea directorului comercial, serviciul comerţ format din   precedenta „Direcţia comercială”, serviciul asigurarea calităţii şi standartizare a fost scos din supunerea direcţiei producere şi a fost formată o poziţie nouă ”Manager implementare 20 keys” ce este necesară pentru susţinerea implementării continuie a sistemului 20 keys. La întreprindere funcţionează un punct medical, unde salariaţii pot primi gratis asistenţă medicală necesară. În afară de aceasta, la întreprindere funcţionează cantina: angajaţii au posibilitatea de a procura bonuri pentru alimentare (din contul salariilor) la un preţ redus. Diferenţa de preţ e suportată din contul marjei comerciale a întreprinderii. O formă de asistenţă socială la întreprindere este întreţinerea căminului, unde locuiesc o parte din angajaţi. Motivarea personalului are loc prin diferite instrumente şi anume: •

La îndeplinirea normei de 100% (120 valize/zi, 140 genţi/zi) brigada primeşte un adaos la salariu de 30%;

•

La îndeplinirea ritmică a planului de producţie, secţia primeşte premiu în valoare de 10% din salariu.

Procesul de motivare cuprinde următoarele activităţi: 1. Definirea scopurilor întreprinderii şi divizarea lor la toate nivelurile ierarhice;

2. Elaborarea instrumentelor de monitorizare a atingerii scopurilor; 3. Aplicarea Planurilor Balansate de Acţiuni în vederea alinieri scopurilor. 4. Elaborarea unui mecanism de implicare eficientă a personalului în soluţionarea

 problemelor; 5. Încurajarea angajaţilor de a organiza eficient locul de munca.

13

2.2 Sistemul de calitate Politica de calitate a fabricii de articole de marochinărie „Artima” S.A.: •

Sarcina principală de a produce şi a furniza clienţilor producţie cu un nivel de

calitate,care ar satisface la maximum cerinţele lor. •

Întreprinderea depune eforturi de a conlucra cu furnizorii în domeniul precizării

cerinţelor privind calitatea solicitată. •

Perfecţionarea sistemului de instruire profesională a personalului este printre sarcinile

 principale în domeniul calităţii. •

Executarea acestei politici se asigură dezvoltând procesul permanent de îmbunătăţire a

activităţii fiecării subdiviziuni, conştientizarea de către fiecare lucrător a cerinţelor  consumatorilor, satisfacerea acestor cerinţe şi executarea corectă a tuturor sarcinilor şi a  proceselor de documentare de la bun început. •

Managementul de vîrf al „Artima” S.A. ia asupra sa toată responsabilitatea în ce

 priveşte realizarea politicii în domeniul calităţii. Toată gama de produse trebuie să corespundă cerinţelor GOST 28631 “Genţi, valize, mape,  produse de marochinărie ş.a. Condiţii Generale”. Procedurile de control corespund organizării  procesului de producere la întreprinderile din această ramură: se efectuează controlul la intrarea materiei prime,controlul intermediar la fiecare etapă de producere şi controlul produselor finite. Controlul intermediar cuprinde diferite forme: selectiv, curent şi super-control (control minuţios la fiecare operaţie tehnologică). Responsabilii de calitate sunt lucrătorii, conducătorii de brigăzi şi controlorii. Petrecerea controlului are loc prin intermediul controlorilor la finele procesului, iar cel intermediar - tehnologii sau fiecare operator care observă defectul. Problema rezidă din faptul că nu toţi operatorii cunosc metodele de apreciere a calităţii în proces, pentru operaţia precedentă. De aceea se preconizează introducerea în secţiile de cusut a unui control pentru supravegherea calităţii în  proces. Situaţia serviciului calitate în întreprindere poate fi considerabil îmbunătăţită. În majoritatea sa sunt necesare cadre adiţionale în fiecare secţie productivă (în total 3) pentru a asigura controlul operaţional în proces şi un control sortor în depozitul materiale, pentru a asigura sortarea şi aprecierea veridică la 10% din materiale conform standartelor calităţii.

14

În rezultatul calităţii materialelor cele mai des întîlnite defecte sunt următoarele: 1. Defecte ale materialelor, ce au un caracter neconcentrat, fiind împrăştiate pe toată suprafaţa

materialului; 2. La recepţia materialelor pe eticheta rulonului se indica suprafaţa totala a defectelor, dar în majoritetea sa, ea nu este reală, pentru că în dependenţă de amplasarea detaliilor la croire, ele se pot include în suprafaţa utilă a materialului, sau poate afecta suprafeţele alăturate mult mai mari; 3. Suprafeţele ce nu sunt incluse în croire sunt stocate în secţia de croire pînă la soluţionarea  problemei cu reprezentantul partenerului german. De obicei de ele ulterior se croiesc detalii  pentru părţile interioare ale geamantanelor şi genţilor. Astfel, rezultă că defectele evidente în  producţie nu sunt; 4. În cazurile cînd pentru o anumită marca de produs finit la stadia de croire se evidenţiază un % mare de material defectat, are loc compensarea din partea partenerului german şi expedierea înapoi a ruloanelor majoritar defecte; 5. Materialele defecte sunt la acelaşi preţ ca şi materialele defecte; 6. Deoarece materialele nu sunt incluse în cele 20% importate de întreprindere costul întoarcerii materialelor nu influenţează asupra costului finit. Cheltuielile adiţionale pot apărea la croirea suplimentară a detaliilor ce au fost croite în material defect şi nu pot fi utilizate; 7. La apariţia şi constatarea defectelor se alcatuieşte un act de către inginerul superior pentru calitate. Însă aceste acte poartă un caracter spontan şi pe baza lor nu este posibil de apreciat real situaţia defectelor materialelor şi produselor finite; 8. Periodic are loc inspectarea producţiei finite în secţii. În rezultatul inspectării se stabilesc defectele producţiei finite. Defectele corigibile sunt corectate de către operatorul vinovat, fără o plată suplimentară. Se propune de a introduce registrul pentru evidenţa regulată a calităţii.

15

Capitolul III. „Analiza funcţiunilor întreprinderii” 3.1 Funcţiunea de personal Cel mai mare numar de disponibilităţi s-a înregistrat în anul 1995. Din anul 1996 se observă o descreştere a numărului angajaţilor „Artima” S.A. Începînd cu anul 1998 numărul angajaţilor a început să crească, astfel în anul 2001 numărul scriptic al lucrătorilor a fost de 688. Din anul 2002 din nou se observă o descreştere a numărului personalului (diagrama 1) ceea ce este o problemă pentru întreprindere.

Numărul scriptic mediu, persoane la „Artima” S.A.:

Diagrama 1

Numarul scriptic mediu persoane

692 605

556

656

663

688

637

595

568

518

484

444

379

235

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Fluxul de cadre are o influenţă mare asupra situaţiei financiare la întreprindere, pentru ca atrage surse suplimentare la pregătirea cadrelor. În anul 2007 au fost primiţi la lucru 134 de persoane, în total s-au concediat în total 172 persoane.În 2008 au fost primiti – 109 persoane, pe categorii: •

Conducători – 5 pers.;

•

Specialişti – 5 pers.;

•

Lucrători pe unitate de timp – 12 pers.;

•

Lucrători în acord – 86 pers.

Au fost concediate 160 de persoane: •

Conducători – 3 pers.;

•

Specialişti – 5 pers.;

16

•

Lucrători pe unitate de timp – 12 pers.;

•

Lucrători în acord – 139 pers.

La angajarea personalului se petrec cursuri de specializare a cadrelor aducîndu-i-se la cunoştinţă atribuţiile şi funcţiile pe care trebuie să le îndeplinească,li se aduce la cunoştinţă sistemul 20 de chei. Categoria managementului include: directorul, locţiitorii lui, şefii departamentului, şefii halelor de producere, secţiilor ş.a Categoria specialiştilor include: contabili, economişti, tehnicieni, tehnologi. Categoria personalului auxiliar include lucrători din domeniul serviciilor şi sfera socială.

Tabelul 2: Structura personalului după vîrstă (ani) Manageri Specialisti Muncitori

55 3 2 12

Sursa: dedusa de autor in baza datelor din planul de afaceri 2007

Structura personalului după vîrstă arată că cea mai mare parte din angajaţi se includ în categoria 20-40 ani, ceea ce înseamnă un raport normal în generaţia nouă. Personalul în vîrstă de pînă la 40 de ani (peste 50%) reprezintă un semnal important pentru potenţialul de dezvoltare a întreprinderii. Pe parcursul anilor se observă o creştere a salariului mediu lunar la un lucrător ceea ce este reprezentat în diagrama 2.

Salariul mediu lunar la un lucrător (lei):

Diagrama 2.

17

salariu m ediu lunar la 1lucrator(lei)

2838 2091 1830 1173

69 1995

223

291

287

1996

1997

1998

516

1999

683

695

2000

2001

1338

1516

872

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

În anul 2008 faţă de anul 2007 în rîndul muncitorilor s-a mărit cu 34.5% şi a constituit 2838 lei.

18

3.2 Funcţia de producţie Conform structurii organizaţionale a întreprinderii în prezent funcţionează 4 secţii de producere în procesul de coasere şi un bloc integru pentru procesele de accesorii. Fiecare secţie de producere este specializată în conformitate cu criteriile tehnologice existente la întreprindere. Fluxurile tehnologice. Pentru articolele de marochinărie fluxul tehnologic începe de la secţia

numărul 1, unde se croiesc şi se prepară toate componentele necesare din materialele artificiale şi materialele auxiliare. Mai departe aceste componente sunt cusute în secţiile 2, 3 şi 4. În cadrul secţiilor mai există şi fluxuri de producere (2 brigăzi în secţia 2, 3 brigăzi în secţia 3, şi 4 brigăzi în secţia 4). În trecut secţiile de cusut erau strict specializate în producerea anumitor articole. Acum aceste 2 secţii sunt absolut universale (utilajul poate fi folosit fără schimbări esenţiale pentru  producerea articolelor noi, iar personalul acestor secţii a fost pregătit de a coase orice tip de articole. Secţia 1 – secţie de croire, secţia 2,3,4 – secţii de cusutorie. În secţia 2 şi 3 lucrează cîte 3 brigăzi, 2 de cusutorie şi una de pregătire, în secţia 3 se află şi sectorul pentru pregătirea carcaselor de carton, iar în secţia 4 în afară de cele 3 brigăzi pentru cusutul geamantanelor este situaţia şi cea de a 4  brigadă pentru coaserea genţilor.

Structura angajaţilor în secţii

Diagrama 3

200

178

180

153

160 135 130

132 119

140 120

brigazi total angajati

100

muncitori

80

Column 4

60 40 20

26 23 3

1

5

3

3

3

4

2

0 sectia 1

sectia 2

sectia 3

sectia 4

19

Stuctura capacităţilor de producţie

Diagrama 4

76%

genti diferite

12%

genti de drum geamantane

12%

În cadrul întreprinderii funcţionează laboratorul de modelare. Însă obligaţiunile şi funcţiile acestui laborator s-au modificat considerabil odată cu începerea producţiei în lohn. Deja nu se mai elaborează modele noi, însă procesul de adaptare a modelelor propuse de către partenerul german este mult mai complicat. Acestă situaţie este datorată faptului că modelele sunt foarte complicate, nu se   primesc tiparele exacte din partea partenerului şi ele trebuiesc substanţial modificate. Tot managementul întreprinderii încearcă să amelioreze situaţia. În cadrul cheii nr. 2, au fost petrecute în laborator pentru a clarifica problemele şi posibelele soluţii. La moment are loc asamblarea modelelor  în laborator. Au fost procurate noi calculatoare unde sunt introduse modelele şi respectiv transmise în secţii printr-o reţea compiuterizată. În baza datelor din darea de seamă pe producţie „Artima” S.A. din 2008 sunt prezentaţi următori indicatori:

Volumul de producţie şi servicii (mii lei)

Diagrama 5

volumul de productie si servicii (mii lei)

21979 18067 15172

21675 19431 19347

19527

20894

16118 16157

5335 2049

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

20

Volumul de producţie în anul 2008 la “Artima” S.A. (mii lei):

Diagram 6

volumul de productie in nul 2008 la "Artima" S.A. mii lei

1739

1873

1740

     )     u     e      i      i     r      d     a     e     u    c     n    n     a     o      I     c      (

    e      i     r     a     u     r      b     e      f

    e      i      t     r     a     m

1988

    e      i      l      i     r     p     a

2952

1759

1869

     i     a     m

    e      i     n     u      i

Îndeplinirea programului de producţie pe brigăzi în anul 2006

    e      i      l     u      i

Diagrama 7

indeplinirea programului de productie pe brigazi in anul 2006

100.00% 95,5%

95.00%

95.50%

94.60%

93.40% 93.00% 90.80%

90.00%

89.90% 89.70%

85.00% 82.10% 80.00%

75.00% brigada brigada brigada brigada brigada brigada brigada brigada 2 5 12 6 1 4 3 10

21

Diagrama 8 Îndeplinirea programului de producţie pe brigăzi în anul 2007 (ianuarie, februarie, martie)

indeplinire programului de productie pebrigazi pe anul 2007 100.00%

100%

100%

100%

91.70% 89.60% 87.50%

brigada 1 brigada 5

brigada 10

brigada 12

brigada 2 brigada 6 brigada 3 brigada 4

Îndeplinirea programului de producţie pe brigăzi în anul 2008 97.90%

87.50%

Diagrama 9

Indep linirea programului de p roductie pe brigazi in anu l 2008

75.00% 72.40% 70.80%

66.70% 50.00%

Brig.3 (Cebotari)

Brig.2 (Boescu)

Brig.10 (SiSianu)

Brig.1(Iorga)

Brig.5 (Rusnac)

Brig.6 (Darii)

22

Volumul de producţie-genţi (mii bucăţi)

Diagrama 10

Volumul de productie-genti (mii buc.) 59

63,1

57,4

54,8

51,3

51,1 45

36,9

32,1

29,2 21,6

0,7 1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Volumul de producţie valize (mii bucăţi)

2007

2008

Diagrama 11

Volumul de productie-valize (mii buc.)

177,8

174,2

165,5

154,5

167,5

154,1

147,9

144,7 121,3

120,2

103,2

20,4

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Volumul producţiei şi serviciul în anul 2008 la “Artima” S.A. (mii lei) Diagrama 12 Volumul de productiei si seviciul in a.2008 2952 1739

1873

1740

1988

1759

1869

1709 1001

   )    i  e    i  u   r   a   d   r  u   c  e    b   n   f  e   c  o   (    e    i   a  r   u   n    i  a

   i  e   t   a  r   m

   i  e    l    i   r   a  p

   i   a   m

   i  e   n   u    i

1574

1224

   )    i  e    i  e    i  e    i  u   r   r   r   d    b    b    b   e   m   m   m   n  c    i  e   t  e   t  o   o   p   c   o   c   o   n   t  (    s  e   s   u   g    a  u    i  e    l    i  u

23

3.3 Diagnosticul comercial şi marketing Serviciul comercial, conform structurii organizaţionale anexate, este subordonat Directorului executiv şi este format din 5 angajaţi (manageri aprovizionare, realizare şi marketing), din care unul îndeplineşte funcţiile şefului de secţie. Serviciul marketing la momentul de faţă practic nu există şi nu este introdus în structura organizatorică. Aceasta de fapt nu afectează starea întreprinderii din cauza că “Artima “ S.A. lucrează în lohn, dar la momentul cînd va dori să producă din numele său va fi nevoie neapărat de serviciul Marketing pentru a fi posibilă ieşirea pe piaţa Moldovei. Funcţiile respective unui serviciu marketing (analiză şi prognozare) revin secţiei comerciale împreună cu funcţiile desfacere şi aprovizionare. O altă funcţie a secţiei comerciale este pregătirea şi organizarea  participării întreprinderii la expoziţii şi tîrguri. În compartimentul vînzări-livrări s-a recurs la simplificarea evidenţei vînzărilor din cauza lucrului în lohn şi faptului că aceasta este 99% din volumul total al vînzărilor. În linii generale repartiţia vînzărilor pe principalele tipuri de produse corespunde cu repartiţia geografică (Germania) - articole de marochinărie – geamantane şi genţi pentru dame , iar pe piaţa locală totalul vînzărilor constituie doar un mic lot pentru testarea pieţii. Întreprinderea practică plata prin transfer, celelalte modalităţi de plată constituind mai puţin de un procent.

Produsul. După cum a fost menţionat anterior, principalele produse ale întreprinderii sunt  produsele de marochinărie – 100%. Pot fi evidenţiate articolele produse pentru Stratic (Germania) şi la comandă pentru Moldova: 

În lohn

99%



Pentru Moldova

1%

Pentru confecţionarea articolelor de marochinărie este utilizată pielea furnizată de comandatar de lohn – artificială sau combinate de diferite tipuri. Pretul mediu al unei valize estimat după piaţa internaţională este de 6,74 euro, preţul mediu la genţi – 4,65 euro.

Piaţa. Este practic imposibil de determinat cota deţinută de întreprindere pe piaţa locală din cauza lipsei vînzărilor active şi relevante în decursul ultimilor ani ele fiind reprezentate de produsele îndeplinite conform comenzilor speciale – cca 99% din volumul total de producţie pentru comenzile 24

din Germania, de comenzile neînsemnate din partea agenţilor comerciali, produsele finite fără mişcarea din stocuri. Concurenţii: pe piaţa locală, concurenţii întreprinderii sunt reprezentaţi de întreprinderile Pielart,

Leana, Tosita, Prima, Piele. Factorii principali ce afectează cererea pe piaţa pentru produsele de marochinărie sunt preţul, calitatea şi funcţionalitatea produsului. În cazul genţilor pentru dame pe primul loc apar tendinţele modei, urmate de preţ, calitatea deseori fiind ultimul factor ce influenţează consumatorul (în mod normal, o geantă pentru dame este “la moda” o perioadă scurtă de timp respectivă deseori anotimpului). Un alt factor important este factorul demografic (în combinare cu cel economic – veniturile  populaţiei). Pentru poziţionarea corectă a produselor pe piaţă este necesar de efectuat segmentarea cumpărătorilor după vîrste, sex şi ocupaţii (scolari, studenţi ,businessmani) şi venituri pentru fiecare grupă.

Canalele de distribuţie. Crearea unei reţele proprii de distribuţie necesită investiţii considerabile , în special peste hotarele republicii, şi care nu vor putea fi recuperate uşor într-un orizont de timp scurt. Soluţia optimă pentru întreprindere este de a utiliza corect intermediarii şi reţelele comerciale  pentru articolele de marochinărie. Articolele de marochinărie, fiind destinate consumului final, necesită utilizarea unei reţele de distribuţie puternic dezvoltate, atît în Moldova cît şi în străinătate, reprezentată de magazine specializate, centre de modă sau centre de comerţ în care produsele companiei ar apărea ca mărfuri auxiliare sau substituibile (de ex: magazine de îmbrăcăminte, încălţăminte, birotică, echipament sportiv şi altele). Diferite canale de distribuţie vor fi utilizate în dependenţă de tipul produselor.

Preţul. Calculul preţurilor şi a costurilor se efectuează de către Departamentul Analiză Economică şi Planificare. În această secţie se efectuează calculul costurilor de producţie pe fiecare articol prin menţionarea elementelor de cost (materiale, energie, salarii, amortizare etc.). În baza calculaţiei costurilor de producţie se stabileşte preţul de livrare. Pentru produsele confecţionate în lohn preţul face subiectul negocierilor pentru fiecare lot separat, fiind stabilit în limitele de 15-17 euro  pentru un geamantan.

Promovarea. Eforturile întreprinderii nu sunt considerabile în promovarea produselor pe piaţă, activităţile publicitare în ultimii ani sau restrîns numai pe piaţa locală şi sunt reprezentate de anunţuri

25

  publicitare prin intermediul mass-media, de organizarea tîrgului propriu la finele anului şi de   participarea la tîrguri şi expoziţii din Moldova şi de peste hotare (numărul cărora şi numărul  participanţilor din partea întreprinderii au fost în descreştere în ultimii ani). O explicaţie a scăderii eforturilor de promovare este accentuarea orientării companiei în ultimii ani către producerea la comandă şi în lohn – genuri de activitate ce nu necesită promovarea  produselor ci a serviciilor companiei, dar care de asemenea lipseşte.

3.4 Funcţiunea financiar - contabilă Analiza activităţii economico-financiare a S.A. “Artima” Toate eforturile managementului S.A “Artima” de perfecţionare a ciclului de producţie, de ridicare a calităţii produselor finite şi-au găsit reflectarea în cadrul rezultatelor financiare ale activităţii. Analiza politicii financiare a întreprinderii „Artima” S.A. este începută cu analiza rentabilităţii economice a întreprinderii , în calitatea sa de indicator general al eficienţii activităţii, şi indicator de comparare cu rata dobînzii. De asemenea se analizează şi rentabilitatea financiară pentru a determina eficienţa utilizării capitalului propriu şi efectul de levier financiar. Indicatorii eficienţei utilizării potenţialului economico-financiar (rentabilitatea) a S.A. „Artima” se prezintă în tabelul de mai jos.

Tabelul 3: Analiza dinamicii rentabilităţii financiare a S.A. „Artima” (lei)  Nr.

Indicatorii

Anul 2004

2005

Abaterea 2006  

+/ - (2006 faţă

% (2006 faţă

de 2004)

de 2004)

1.

Active pe termen lung

13877440

14813765

11529218

-2348222

83,07%

2.

Active curente

8952642

10099413

12733831

+3781189

142,24%

3.

Active totale

22830082

24913178

24263049

+1432967

106,28%

4.

Capital propriu

21589857

22588402

21535301

-54556

99,75%

5.

Vînzari nete

21529122

20935998

23479533

+1950411

109,06%

6.

Profit brut

5174401

7007566

9478809

+4304408

183,18%

7.

Profit pînă la impozitare

573993

1446870

2817851

+2243858

490,92%

8.

Profit net

496510

1102202

2115201

+1618691

426,01%

26

 Nr.

Indicatorii

Anul

Abaterea

9.

Viteza de rotaţie a activelor=5/3

0,943

0,840

1,159

+0,213

122,59%

10.

Coeficientul de multiplicare =3/4

1,057

1,103

1,126

+0,069

106,53%

11.

Rata rentabilităţii vînzărilor=8/5

0,02%

0,05%

0,09%

+0,07

450,0%

12.

Rata rentabilităţii economice pînă 0,23%

0,28%

0,39%

+0,16

169,56%

13.

la im ozitare= 6/3 Rata rentabilităţii

0,04%

0,087%

+0,067

435,00%

14.

după impozitare=8/3 Rata rentabilităţii financiare =8/4

0,05%

0,098%

+0,078

490,00%

economice 0,02% 0,02%

Sursa: calculat de autor în baza datelor din Rapoartele financiare ale S.A. „Artima”

În baza datelor analizate, observăm ca în anul 2006 faţă de anul 2004 la întreprinderea analizată se constată o creştere a ratelor de rentabilitate a vînzărilor şi financiară, aceasta constituind o dovadă a eficienţei eforturilor echipei manageriale în domeniul creşterii productivităţii economice a activităţii operaţionale. O evoluţie pozitivă a fost atestată de rentabilitatea economică, astfel înregistrarea unui ritm înalt de creştere a profitului perioadei de gestiune pînă la impozitare de 490,92% , a activelor curente şi activelor pe termn lung în mediu cu 6,28%, au determinat un nivel mai mare al rentabilităţii economice în anul 2006, 0,016% sau cu 0,07 puncte procentuale mai mult ca în anul 2004.

Evoluţia indicatorilor rentabilităţii (%)

Diagrama 13

1,2 1

viteza de ro taţie a activelo r 

0,8

coeficientul de multiplicare

0,6

rata rentabilităţii vînzărilo r 

0,4

rata ren tabilităţii eco no mice  pîna la impozitare

0,2

rata ren tabilităţii eco no mice după impo zitare rata rentabilităţii financiare

0 2004

2005 2006

27

Evoluţia pozitivă a rentabilităţtii financiare se datorează creşterii profitului net de la 496510 lei în anul 2004 la 2115201 lei în anul 2006 sau 326,01% mai mult ca-n anul 2004. Însă, o influenţă negativă asupra acesteia a avut-o reducerea capitalul propriu al S.A. „Artima” cu 54556 lei sau 0,25%, ca rezultat rentabilitatea financiară a crescut de la 0,02% în 2004 la 0,05% în 2005, şi respectiv la 0,098% în 2006, astfel în anul 2006 aceasta a crescut aproximativ de 4ori faţă de anul 2004, adică cu 0,078%. Dacă este să analizăm rentabilitatea financiară atestată de „Artima” S.A. pe elementele sale componente, putem conclude că:  Primul factor  (viteza de rotaţie a activelor). Acest indicator ne arată că la 1 leu investit în

active totale firma va obţine 0,943 lei ceea ce vorbeşte de ineficienţa utilizării activelor societăţii analizate în perioada anului 2004. În 2006 a crescut cu 22,59% faţă de anul 2004. Respectiva evoluţie este una cu implicaţii faste şi s-a datorat faptului că atît vînzările nete, cît şi activele S.A „Artima” sau majorat cu 9,06% şi respectiv 6,23%. Cel de-al doilea factor  (coeficientul de multiplicare), în perioada analizată s-a majorat, înregistrînd în 2005 un indice dinamic în valoare de 106,53%. Acest lucru este unul pozitiv, căci atestă o creştere a finanţărilor atrase ale S.A.”Artima” în favoarea resurselor proprii, lucrul care determină o creştere a diversităţii surselor de finanţare, şi implicit a flexibilităţii companii analizate. Pe de altă parte este explicabilă limitarea accesului întreprinderii la sursele de creditare – rentabilitate foarte redusă care nu acoperă costul resurselor creditare. Al treilea factor  al rentabilităţii financiare (rentabilitatea vînzărilor). În 2004 firma obţine 0,02 lei profit net la 1 leu rezultate vînzări, pe perioada anilor 2005 şi 2006 vedem o îmbunătăţire a indicatorului,astfel în anul 2006 se înregistreză un profit net de 0,09 lei la 1 un leu rezultate vînzări. Al  patrulea factor  (rata rentabilităţii economice). Valoarea determinată a rentabilităţii după impozitare precizează că din fiecare leu investit în active totale se va recupera 0,02 lei prin intermediul profitului net obţinut de firmă, sau de 0,23 lei pînă la impozitare. Facînd această comparaţie observăm influenţă majoră a efectul de impozitare asupra profitului înregistrat a firmei. Comparînd indicatorul rentabilităţii pînă şi după impozitare observăm că rentabilitatea după impozitare a crescut cu 265,5%, ceea ce denotă că s-a ridicat eficienţa economică.

28

Tabelul 4: Structura şi evoluţia profitului la S.A. „Artima” (lei) Indicatorii

 Nr.

Anul 2004

Abaterea

2005

2006

+/- (2006

% (2006 faţă

faţă de 2004)

de 2004)

1.

Vînzări nete

21529122

20935998 23479533

+1950411

109,06%

2.

Costul vînzărilor

16354721

13928432 14000724

-2353997

85,60%

3.

Rezultatul din activitatea

-205777

1701236

2889169

+3094946

-

4.

operaţională Rezultatul din activitatea de

61212

11006

-302250

-363462

-

5.

investiţii Rezultatul din activitatea

718558

-265372

230932

-487626

32,14%

6.

financiară Rezultatul din activitatea

573993

1446870

2817851

+2243858

490,92%

7.

economico-financiară Rezultat excepţional

0

0

8.

Profitul perioadei de gestiune

573993

1446870

2817851

+2243858

490,92%

9.

 pînă la impozitare Cheltuieli privind impozitul pe

77483

344668

702650

+625167

906,84%

496510

1102202

2115201

+1618691

426,01%

 profit 10. Profit net

0

0

-

Sursa: calculat de autor în baza datelor din rapoartele financiare ale S.A. „Artima”.

Structura şi evoluţia profitului la S.A. „Artima” (lei)

Diagrama.14.1

3500000 3000000

Rezultatul din activitatea operationala

2500000

Rezultatul din activitatea de investitii

2000000

Rezultatul din activitatea financiara

1500000

Rezultatul din activitatea economico-financiara

1000000

Profitul p erioadei de gestiune  pina la impozitare

500000

Cheltuieli privind impozitul  pe profit

0

Profit net

2004

2005

2006

-500000

29

Evoluţia vînzărilor nete şi a costului vînzărilor(lei)

Diagrama 14.2

23479533

2006

14000724 2115201

vînzări nete 20935998

2005

13928432

1102202

costul vinzărilor  21529122

2004

16354721

 profit net

496510 0

5000000

10000000

15000000

20000000

25000000

Profitul perioadei de gestiune pînă la impozitare, la societatea analizată, pe parcursul anilor  2004 – 2006, a cunoscut o evoluţie pozitivă, majorîndu-se de la 573993 lei în 2004 pînă la 2 817851 lei în 2006 înregistrînd astfel un indice dinamic în valoare de 490,92%. În sensul atenuării evoluţiei ascendente a profitului perioadei de gestiune pînă la impozitare, a intervenit creşterea în anul 2006 a vînzărilor nete cu 9,06%, în timp ce costul vînzărilor în aceeaşi perioada s-a redus cu 14,40% (100%85,60%).

Coeficient de recuperare a investiţiei totale C=

 profitnet  activetotale

=

2115201 24263049

=

0,087lei

Valoarea acestui coeficient trebuie să fie mai mare ca 1. Valoarea determinată precizează că din fiecare leu investit din active totale se vor recupera 0,087 lei prin intermediul profitului net. Analiza întreprinderii luate ca obiect de studiu are în vedere şi evoluţia indicatorilor lichidităţii:

Tabelul 5: Analiza indicatorilor de lichiditate la S.A. „Artima” Nr.

1 2 3 4 5 6

Indicatori

Active curente – total din care: Stocuri de mărfuri şi materiale Creanţe pe termen scurt   Mijloace băneşti

Active totale Capital propriu

Anul

2004

2005

8952642 1375883 5382736 1703741 22830082 21589857

10099413 2073435 5795567 1465187 24913178 22588402

Abatere

2006 12733831 3518455 6391349 2303648 24263049 21535301

(+/-) (2006 faţă de 2004)

+3781189 +2142572 +1008613 +599907 +1432967 -54556 30

7 8 9 10. 11. 12

Datorii pe termen scurt Datorii pe termen lung Datorii totale Vînzări nete Coeficient de lichiditate generală=1/7 Rata rapidă a lichidităţii (test acid)=(12)/7

1024597 215628 1240225 21529122 8,74 7,39

2077944 246832 2324776 20935998 4,86 3,86

2043668 684080 2727748 23479533 6,23 4,50

+1019071 +468452 +1487523 +1950411 -2,51 -2,89

13

Coeficient de solvabilitate generală (coeficient de siguranţă) = 9/5 Coeficient de autonomie financiară=9/6 Coeficient de revenire a capitalului circulant = 10/(1-7)

0,05

0,09

0,11

+0,06

0,06 2,72

0,10 2,61

0,12 2,19

+0,06 -0,53

1,66

0,71

1,13

-0,53

14 15 16

Lichiditatea absolută = 4/7

Sursa: calculat de autor în baza datelor din rapoartele financiare la S.A. „Artima”

1. Coeficientul de lichiditate generală. El ar trebui să fie între 1 şi 2, însă el este prea mare, aceasta semnifică că disponibilităţile firmei nu sînt utilizate eficient – o mare parte ramînînd nefolosite – fie există un capital considerabil, blocat în stocuri

2. Rata rapidă a lichidităţii. Rezultă că firma dispune de 4,50 lei active la 1 leu datorii curente. Observăm că în perioada anului 2005 această rată s-a micşorat, însă în 2006 creşte iarăşi. Coeficientul mai mare de 2 indică o administrare necorespunzătoare a resurselor, prin lipsa unui  plasament rentabil a fondurilor financiare disponibile.

3. Coeficient de solvabilitate generală. Rezultă că firma are datorii totale de 0,11 lei pentru fiecare leu investit în active. Întreprinderea pentru a-şi asigura fondurile financiare necesare afacerii ar trebui fie să dispună de un capital propriu crescut fie să atragă noi parteneri în afaceri.

4. Coeficientul de autonomie financiară. La fiecare leu investit de proprietari creditorii au contribuit cu 0,12 lei. O valoare subunitară plasează afacerea în domeniul siguranţei financiare, cu cît valoarea coeficientilui de autonomie financiară va fi mai scazut cu atît mai crescut va fi posibilitatea firmei de a apela la alte credite şi de a efectua noi împrumuturi.

5. Coeficientul de revenire a capitalului circulant. Pentru un leu investit în capitalul circulant, firma obţine 2,19 lei vînzări (în mediu ar trebui să fie 6 lei), coeficientul scăzut indică utilizarea neadecvată a capitalului circulant de care dispune firma. Analiza surselor de finanţare a S.A. „Artima” este realizată în cel mai elocvent mod prin analiza gradului de îndatorare, care are ca scop reflectarea nu numai a gradului de lichiditate a 31

acestuia, determinat de exigibilitatea datoriilor, dar şi a gradului de autonomie a întreprinderii de creditori, reflectînd impactul important al îndatorării asupra gestiunii financiare a întreprinderii. În anii 2004-2006 S.A. „Artima” a atestat următoarele rezultate privind gradul de îndatorare şi stabilitate financiară.

Tabelul 6: Structura îndatorării la S.A. „Artima”  Nr 

Indicatori

Anul 2004

 .

Abaterea 2005

2006  

+/- (2006

% (2006 faţă

faţă de 2004)

de 2004)

8.

Capital propriu Datorii pe termen lung Datorii pe termen scurt Datorii financiare Active pe termen lung Active curente Total active Coeficient de îndatorare

21589857 215628 1024597 1240225 13877440 8952642 22830082 0,06

22588402 246832 2077944 2324776 14813765 10099413 24913178 0,10

21535301 684080 2043668 2727748 11529218 12733831 24263049 0,13

- 54556 +468452 +1019071 +1487523 - 2348222 +3781189 +1432967 +0,07

99,75% 317,25% 199,46% 219,94% 83,07% 142,24% 106,28% 216,66%

9.

globală=(2+3)/1 Coeficient de îndatorare

0,01

0,01

0,03

+0,02

300%

0,06

0,10

0,12

+0,06

200%

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

la termen=2/1 10. Rata datoriilor 

financiare=4/(1+2) Sursa: calculat de autor în baza datelor din rapoartele financiare a .S.A. „Artima” Analizînd datele din tabel se observă că în anul 2006 au avut loc un şir de schimbări nefavorabile în structura financiară a întreprinderii faţă de anul 2005. Astfel, a avut loc o micşorare a capitalului propriu cu 54556 lei. Deci, se conturează o evoluţie nesatisfăcătoare a volumului şi structurii surselor financiare ale întreprinderii, determinată de majorarea gradului de îndatorare, scăderea gradului de autofinanţare. Coeficientul îndatorării globale măsoară raportul capitalurilor împrumutate şi atrase faţă de

capitalul propriu, valoarea maximă este de