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EDITION n°4.2 2005

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Plan du référentiel SOMMAIRE

Page

z Introduction z z z z z z z z z z

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Management, Stratégie et Planification Conception et Projets Approvisionner Produire Déplacer Stocker Vendre Retours et Après vente Indicateurs de pilotage Progrès Permanent

z Conclusion

7 52 66 79 90 102 131 159 177 182 194

Nous avons choisi de retenir une structure conforme à la notion de Supply Chain, telle qu’elle est modélisée page suivante. En effet, cette conception permettra une meilleure adaptabilité aux problématiques et typologies des utilisateurs.

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Management, Stratégie et Planification

Conception et projets

Approvisionner

Produire

Déplacer

Stocker

Progrès permanent

Progrès Retour permanent et Après vente Indicateurs de Pilotage et de Performance

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Vendre

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PRESENTATION GENERALE Le présent référentiel d’audit de la Supply Chain est conçu dans le but d’améliorer les performances des entreprises. Il concerne l’ensemble de leur dispositif logistique. Un nombre croissant d’entre elles prennent conscience du fait que la logistique est un atout majeur, singulièrement en ce qui concerne la compétitivité et ses impératifs (améliorer le service offert à la clientèle, gérer le capital immobilisé par les stocks de la manière la plus judicieuse et la plus économique, réduire au plus juste le coût de postes divers…). L’audit logistique et l’audit qualité présentent nombre de similitudes. Il s’agit dans les deux cas de mettre en place une structure d’approche des problèmes, de concevoir une manière d’aborder et de régir les travaux qui concerneront les processus clés et d’établir un plan d’actions destiné à assurer un progrès continu et une qualité optimale. La finalité de ce référentiel est de stimuler le développement des entreprises au mieux de leurs possibilités et de leurs intérêts (service clientèle, fiabilité des livraisons, délais, gestion financière des stocks ou compétitivité des coûts logistiques). Son contenu concerne tous les métiers de la Logistique. Les questions ont été formulées et leur expérimentation mise au point par des logisticiens professionnels de l’ASLOG (Association française pour la Logistique). L’ensemble constitue une véritable check-list de la performance logistique, un outil précieux susceptible d’aider efficacement les personnels impliqués dans la logistique des entreprises. Une formation adaptée, dispensée ou accréditée par l’Aslog, permet de prendre la mesure de l’utilisation de cet outil, puis d’en acquérir la maîtrise à travers les audits en entreprise, soit à l’intérieur d’une entité autonome, d’un groupe, ou dans le cadre d’une activité de conseil.

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PRESENTATION GENERALE (suite) Une fois son contenu assimilé, il sera facile de confronter les situations et les pratiques particulières d’une entreprise aux problèmes similaires abordés par ce référentiel. Des modifications, réaménagements, améliorations pourront dès lors être envisagés en fonction de nouveaux points de vue découlant de cette confrontation. Par ailleurs, le recul apporté par un audit extérieur au fonctionnement habituel d’une entreprise peut représenter aussi un facteur important d’ouverture et de progrès. Ce référentiel peut être utilisé directement par un grand nombre d’entreprises industrielles ou commerciales. S’il ne s’applique pas à tous les cas de figure, chaque entreprise retiendra simplement ce qui la concerne. Par ailleurs, chaque entreprise aura la possibilité de créer, à partir de ce référentiel et sur ses bases, un référentiel personnel spécialement adapté à sa propre situation. Certains éléments seront ainsi développés et d’autres éliminés selon les exigences particulières. Après un premier chapitre destiné à situer la démarche logistique globale dans le management et la stratégie d’une entreprise, le plan de ce référentiel s’intéresse à la relation avec les clients, à la Supply Chain par elle-même, aux ressources nécessaires au fonctionnement de la chaîne logistique. Il aborde, en partie finale, la démarche de progrès. Le système de cotation comporte 4 niveaux : 0 – en l’absence du minimum nécessaire à l’obtention du niveau 1. 1–2–3

3 étant le meilleur niveau.

A chaque question, mention est faite du minimum exigé pour l’obtention d’un point. Une exigence non satisfaite entraîne l’impossibilité d’obtenir le nombre de points correspondants. Pour atteindre un niveau donné, toutes les exigences du ou des niveaux inférieurs doivent être satisfaites.

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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

« Supply Chain » ne peut pas être littéralement traduit en français. Une équivalence possible est « chaîne logistique », une autre est « démarche logistique globale », une troisième peut être « chaîne étendue d’approvisionnements et sa gestion » (Supply Chain Management). Il n’y a pas de traduction exacte, en raison du fait qu’en anglais, « to supply » veut dire à la fois approvisionner et fournir, c’est-à-dire deux notions antagonistes. Nous nous en tiendrons, même si cela est un peu arbitraire, à la notion de chaîne logistique. Il s’agit de couvrir l’ensemble du processus, qui va du client au fournisseur, et du fournisseur au client. Ce processus étant soutenu par différentes ressources (stocks, flux physique, flux financier, flux d’information, flux humain), ressources qui seront examinées par ailleurs, avec les nécessaires déclinaisons. Par son impact sur l’image de l’entreprise, la logistique soutient la politique commerciale. Par sa préoccupation constante des coûts, elle participe à la compétitivité. Par son exigence en matière de communication, elle contribue à la modification des comportements du personnel et des tiers à l’entreprise. L’approche Supply Chain procure bien une vision globale. Dans ce chapitre seront examinés les aspects à dominante stratégique, les responsabilités dévolues à la fonction logistique, le découpage par catégories, les objectifs, la planification proprement dite, puis les aspects industriels et distribution, Internet, et enfin, à travers les aspects financiers, les investissements, le capital immobilisé, les coûts et le reporting associé. Sont également abordés la gestion des ressources humaines, la sécurité, l’environnement, les conditions de travail et la formation.

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Plan du référentiel z SOMMAIRE DU CHAPITRE

1 MANAGEMENT, STRATÉGIE ET PLANIFICATION MANAGEMENT ET STRATEGIE z

Les objectifs de la performance logistique

z

La position géographique

LES FLUX FINANCIERS z

page 22

Le suivi de la performance logistique

LES FLUX D’INFORMATION

page 29

z

Le système d’information logistique

z

La logistique et les technologies de l’information et de la communication

z

Les données logistiques

z

Les objectifs de la performance logistique

LES RESSOURCES HUMAINES z

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page 9

page 40

Le management des personnels logistiques

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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE La logistique doit être une composante majeure de la stratégie d’une entreprise. Le service logistique, quant à lui, doit être structuré et avoir des objectifs cohérents par rapport à cette stratégie. Ces objectifs, même s’ils sont proposés par des éléments opérationnels de l’entreprise, sont validés par sa Direction, après consultation des autres fonctions, afin de garantir la cohérence de l’ensemble. La recherche de la satisfaction des clients s’exprime par des objectifs qui ont trait à la qualité du service offert : disponibilité des produits, respect des délais, fiabilité et rapidité des informations. La recherche de l’amélioration des coûts passe par des objectifs de maîtrise du niveau des stocks, d’optimisation des flux physiques et un souci de recherche d’économie et de productivité pour ce qui concerne l’ensemble des processus. La recherche d’une réduction des délais de tous les éléments du processus logistique reste une préoccupation permanente.

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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.1

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment l’entreprise a-t-elle choisi de faire auditer sa logistique ? Pour avoir 1 point :

Des audits sont planifiés, les personnes concernées sont informées par tout moyen et les processus clés sont évalués. L’entreprise a des pratiques structurées d’audit interne. Les résultats des audits sont communiqués au niveau le plus approprié. Ils donnent lieu à des actions décidées par un collège transfonctionnel. Les dérives sont repérées et maîtrisées par un comité de surveillance ad hoc. Pour avoir 2 points :

L'efficacité des actions (correctives ou préventives) ou projets qui découlent des audits est mesurée et sert d'outil de pilotage à la Direction Générale. Pour avoir 3 points :

Cherchant à aller au delà de la maîtrise d’une démarche interne, et pour structurer ses actions d’amélioration, la Direction Générale a validé le principe d’un audit externe.

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PROGRES PERMANENT MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.2

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Quels sont les audits sur la logistique pratiqués dans l'entreprise ? Pour avoir 1 point :

Des inspections formalisées évaluent la bonne application des procédures et des modes opératoires. Pour avoir 2 points :

L'entreprise organise des audits internes logistiques dont les conclusions sont portées à la connaissance de tous les services. Ces audits donnent lieu à la mise en place de plans d’action correctifs pour amélioration. Pour avoir 3 points :

Des audits externes réalisés régulièrement par les clients ou pour leur compte, ou bien à la demande de l'entreprise elle-même, complètent les audits internes et permettent de comparer le système de l'entreprise à un référentiel extérieur de bonnes pratiques.

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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.3

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment la logistique est-elle intégrée dans l’élaboration de la stratégie ? Pour avoir 1 point :

Les principaux indicateurs de performance logistique et les postes de coûts logistiques sont identifiés et intégrés dans les objectifs budgétaires. Pour avoir 2 points :

Outre l'impact des coûts logistiques, les éléments du service apporté aux clients sont intégrés à partir d'informations dispensées à ces clients et par rapport à la situation du marché. Pour avoir 3 points :

Pour les grandes décisions que doit prendre l'entreprise, une étude de leurs conséquences logistiques (service, stocks, transport, flexibilité, ...) est systématiquement menée avec soin. Elle est ensuite réellement prise en compte.

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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.4

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment la composante logistique de la stratégie s'adapte-t-elle aux catégories de produits, de services et de clients ? Pour avoir 1 point :

Des règles de priorité existent pour les produits et les clients, concernant les éléments principaux de performance : délais, service, coûts. Pour avoir 2 points :

Des catégories ont été définies en fonction de critères précis dont la pertinence est établie. Des règles de gestion et des objectifs sont instaurés pour chaque catégorie. Pour avoir 3 points :

Les catégories des produits et des services sont définies dans les contrats et gérées en commun avec les partenaires, les clients et les fournisseurs toutes les fois que cela est possible.

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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.5

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment les besoins des clients déterminent-ils la logistique de l’entreprise ? Pour avoir 1 point :

Les dysfonctionnements logistiques sont traités au coup par coup, sans délai. Tout écart est mesuré. Pour avoir 2 points :

Les clients interviennent dans les orientations logistiques de l’entreprise. Pour avoir 3 points :

Des actions préventives et enquêtes de satisfaction sont réalisées. Les résultats de ces enquêtes peuvent donner lieu à des actions priorisées et pilotées par la Direction Générale.

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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.6

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment la démarche logistique a-t-elle été intégrée au sein de l’entreprise ? Pour avoir 1 point :

Les processus sont identifiés, transversaux, et reconnus par tous les niveaux de l'organisation. Pour avoir 2 points :

Les dysfonctionnements sont analysés et traités par des équipes transfonctionnelles. Pour avoir 3 points :

La remise en cause permanente, basée sur la collecte de données exogènes est une pratique courante.

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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.7

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment a été choisie l’organisation de la logistique au sein de l’entreprise ? Pour avoir 1 point :

Les choix en matière d’organisation logistique sont le reflet d’une préoccupation permanente du client et de sa capacité à générer du profit. Pour avoir 2 points :

L’organisation en place regroupe sous un « Directeur Logistique » l’ensemble des responsabilités concernant la planification, les approvisionnements, et la distribution, dans le but d’assurer la maîtrise globale de la satisfaction des besoins des clients. Pour avoir 3 points :

Au-delà, ce choix d’organisation confère à la Direction Logistique les pouvoirs transversaux les plus étendus sur les éléments de l’organisation sur lesquels elle n’exerce pas de contrôle hiérarchique, afin de garantir la plus grande cohésion de ses actions.

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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.8

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment les responsabilités logistiques sont-elles réparties dans l'entreprise ? Pour avoir 1 point :

Les domaines de responsabilité sont clairement définis en matière d’administration commerciale, d'approvisionnement, de planification, de gestion des stocks, de manutention, de distribution physique. Les responsables de ces secteurs ont des objectifs clairement définis en matière de service, délais et coûts, et sont dotés de moyens adaptés dans le but d'atteindre ces objectifs. Pour avoir 2 points :

En charge de tout ou partie d’une des fonctions opérationnelles ci-dessus, le Responsable Logistique assume un rôle d'interface entre les différents services de l'entreprise et les membres du Comité Stratégique ou de Direction. Il influe sur les choix stratégiques de l'entreprise. Pour avoir 3 points :

Sous l'impulsion et le contrôle d'une autorité placée au plus haut niveau, un membre de l'équipe de direction ou du comité stratégique est Directeur Logistique. Tous les éléments constituant la démarche logistique sont maîtrisés et participent à l'élaboration de la stratégie et à la planification des opérations physiques.

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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.9

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment les objectifs logistiques sont-ils fixés ? Pour avoir 1 point :

Les propositions d’objectifs logistiques sont définis par chaque responsable assisté de ses collaborateurs. Pour avoir 2 points :

La définition des objectifs de chacun des membres de l'équipe logistique est élaborée en cascade à partir des objectifs généraux de l'entreprise. Le service commercial participe à la définition des objectifs de service. Pour avoir 3 points :

La mise au point des objectifs logistiques fait l'objet d'allers et retours multiples afin que chaque objectif soit cohérent et réaliste. Des informations sur les sites analogues et/ou sur la concurrence existent et sont utilisées pour fixer les objectifs.

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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.10

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment est garantie l'information sur la performance logistique ? Pour avoir 1 point :

Les objectifs logistiques sont considérés, pris en compte et mesurés, comme les objectifs financiers, les objectifs sociaux ou les objectifs qualité. Pour avoir 2 points :

Le système d'information et les procédures utilisées permettent de garantir la fiabilité des indicateurs de façon objective et indépendante. Pour avoir 3 points :

La fiabilité des indicateurs de performance logistique est également vérifiée auprès des clients et des fournisseurs, qui sont informés régulièrement des indicateurs les concernant.

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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.11

LA POSITION GEOGRAPHIQUE Comment sont choisis les lieux de localisation de la production ? Pour avoir 1 point :

Les lieux de production sont choisis en tenant compte explicitement de l'éloignement, de la facilité et des coûts de transport, des délais douaniers, de la qualification du personnel … afin d'obtenir la qualité de service et les délais voulus. Pour avoir 2 points :

Les éléments clés du service sont fixés : délai de livraison, objectif de taux de service, stocks, …. La position géographique des sites est étudiée en vue d'optimiser le service et la rentabilité. Pour avoir 3 points :

Un plan complet est établi. Il prévoit : le nombre et la localisation des sites, l'organisation du transport, avec des possibilités alternatives d'affectation. Les éléments concernant l’environnement général, les infrastructures, la réglementation, les possibilités offertes par les collectivités locales, le bassin d’emploi, les engagements politiques, …, sont connus et réellement pris en compte.

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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.12

LA POSITION GEOGRAPHIQUE Comment choisit-on les lieux d’implantation des entités de distribution ou des partenaires qui en assurent la fonction ? Pour avoir 1 point :

Les lieux de distribution sont choisis en tenant compte explicitement de l'éloignement, de la facilité de transport, des délais douaniers, afin d'obtenir la qualité de service et les délais voulus. Pour avoir 2 points :

Les éléments clés du service sont fixés : délai de livraison, objectif de taux de service, stocks. La configuration des sites est étudiée en vue d'optimiser le service et la rentabilité. Pour avoir 3 points :

Un plan complet est établi. Il prévoit : le nombre et la localisation des sites, l'organisation du transport, avec des possibilités alternatives d'affectation.

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LES FLUX FINANCIERS Les flux financiers logistiques doivent être maîtrisés. Les coûts logistiques doivent être mesurés, y compris les coûts « cachés », c’est-à-dire non seulement les coûts de transport, mais aussi ceux d’entreposage, de non-qualité... Il faut également y adjoindre un objectif permettant de contrôler toute dérive. Si l’on suit bien le taux de service et les stocks par ailleurs, on dispose alors d’un groupe d’indicateurs très sensible permettant d’évaluer les progrès réels.

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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION LES FLUX FINANCIERS 1.2.1

LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment est travaillée la programmation des investissements logistiques ? Pour avoir 1 point :

Les investissements logistiques font l’objet d’une planification à court, moyen et long terme (délai, montant, retour sur investissement), comme tous les autres projets d’investissement de l’entreprise. Ils sont clairement identifiés en tant que tels. Pour avoir 2 points :

Les projets d’investissements logistiques sont étudiés, et le calcul de retour sur investissement est fait, non seulement en prenant en compte les immobilisations (sens comptable), mais aussi l’ensemble des autres frais et charges liés au projet et qui ne pourront pas être immobilisés. Le calcul de retour sur investissement tient réellement compte de tous les paramètres, tels que le temps, les économies ou suppléments d’impôts, la rémunération du capital immobilisé, le financement, … Pour avoir 3 points :

De plus, après mise en place, des « post audits » sont pratiqués afin de vérifier le bien-fondé des informations fournies au moment de la présentation et de l’acceptation du projet.

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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION LES FLUX FINANCIERS 1.2.2

LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment les arbitrages entre « investir » et « sous-traiter » sont-ils rendus dans l’entreprise, à l’occasion des choix inhérents à la planification stratégique à moyen et long terme ? Pour avoir 1 point :

Les données sont disponibles (charge, coût, niveau de service, délai, …) Toutes les ressources saturées sont traitées. Pour avoir 2 points :

L’arbitrage est rendu de façon telle que les délais de livraison vers les clients ne soient pas augmentés. Pour avoir 3 points :

La fréquence de révision de la planification augmente, les indicateurs montrent que le nombre des ressources saturées est en régression.

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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION LES FLUX FINANCIERS 1.2.3

LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment sont travaillés les coûts logistiques ? Pour avoir 1 point :

Les coûts de manutention, transport, stockage et administration logistique sont évalués au moins annuellement. Pour avoir 2 points :

Des objectifs sont fixés, dans une perspective d'amélioration. Ils sont liés à des interventions concrètes. Une norme de coût de stockage (% des frais annuels sur la valeur des stocks) existe pour l'entreprise : elle prend en compte les frais financiers, de surface, bâtiments, équipements, conditionnements, manutention, gestion, inventaires, risques de détérioration, sinistres et obsolescence. Les résultats sont suivis. Des actions efficaces sont prises en cas de dérive. Des suivis spécifiques pertinents permettent d’en affiner l’analyse (transports exceptionnels, traitement des litiges, traitement des retours, …) Pour avoir 3 points :

A partir des résultats enregistrés, un plan d’amélioration a été mis en œuvre. Le niveau de coût de la concurrence est connu ou évalué. Ce facteur contribue à la définition des objectifs.

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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION LES FLUX FINANCIERS 1.2.4

LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment est travaillée la rotation du capital immobilisé dans les stocks ? Pour avoir 1 point : Un plan de gestion du capital immobilisé dans les stocks existe. Il donne une vision globale des temps d’écoulement de chacun des postes du stock (matières premières, en-cours, produits finis). Les principales catégories, composantes des stocks, sont suivies également. Une norme définissant le réel coût financier (frais financiers d’exploitation) est utilisée. Un objectif est défini, un indicateur est en place.

Pour avoir 2 points : Des actions clairement identifiées permettent de réduire l’immobilisation de ce capital (coût du stock immobilisé, calculé par l’entreprise). Leurs effets sont visibles sur l’indicateur.

Pour avoir 3 points : Des analyses similaires sont pratiquées sur les méthodes des entreprises analogues et/ou sur les concurrents. En outre, la fonction Achat pour ce qui concerne la gestion du crédit fournisseurs réel, et la fonction Commerciale, pour ce qui concerne le crédit client réel, sont associées au plan d’actions concernant la gestion du capital immobilisé dans les stocks. La notion de cycle de rotation des liquidités est comprise par l’encadrement (cash to cash); un indicateur global et un objectif associé mesure la performance en la matière.

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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION LES FLUX FINANCIERS 1.2.5

LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment est organisé le reporting financier et budgétaire concernant les dépenses logistiques ? Pour avoir 1 point :

Un système de contrôle budgétaire est en place pour ce qui concerne l’ensemble des charges logistiques d’exploitation. Il est diffusé régulièrement et rapidement. Pour avoir 2 points :

Des actions clairement identifiées permettent de contenir les dépenses dans les niveaux prévus, leurs effets sont visibles sur des indicateurs. Pour avoir 3 points :

Grâce à des actions d’amélioration permanente, des ratios sont établis afin de garantir que chaque année, dans les limites de ce qui est acceptable, les coûts logistiques sont en baisse à taux de service et périmètre constants.

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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.2.6

LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Quelles sont les pratiques de l’entreprise en matière de risques ? Pour avoir 1 point :

L’entreprise a clairement identifié les risques auxquels elle peut être confrontée. Des dispositions sont prises en matière d’assurances (incendie, dégâts des eaux, perte d’exploitation, etc. …) Sur un plan pratique, une procédure indique les démarches à entreprendre pour la mise à jour des données disponibles chez l’assureur. Pour avoir 2 points :

De plus, une approche logistique de ces risques a été soigneusement étudiée. Des dispositions sont prévues pour ce qui concerne les clients, les stocks, les fournisseurs et prestataires. Des procédures de fonctionnement en mode dégradé sont prévues et tenues à jour. Pour avoir 3 points :

En outre, ces procédures en mode dégradé font en permanence l’objet d’améliorations, même si elles n’ont pas encore été utilisées. Les dispositions prises par la concurrence sont connues.

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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION LES FLUX D’INFORMATION Un système d’information adapté à la complexité des flux, doté d’une capacité de calcul suffisante et correctement utilisé est indispensable pour une réactivité et une visibilité suffisantes des autres flux, tout en permettant l’optimisation du niveau des stocks. Cette section concerne l’évaluation de l’activité de collecte des mouvements de flux de marchandises tout au long du processus de distribution. Le but étant de s’assurer que le flux d’information est cohérent et supporte le flux physique des produits. Par « système d’information » on entend également à la fois les procédures et le système informatique (SI). Il est bon de favoriser des automatismes qui permettent d’éviter les reprises d’information génératrices d’erreurs. L’utilisation de systèmes d’échange de données informatisé (EDI), de codes à barres, pour saisir l’information est un atout supplémentaire si l’on veut améliorer les performances. Bien sûr, l’utilisation des étiquettes dites à radio fréquence (RFID) est un point où l’innovation caractérisera l’efficacité.

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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION LES FLUX D’INFORMATION 1.3.1

LE SYSTEME D'INFORMATION LOGISTIQUE Quel est le système d'information logistique industrielle utilisé ? Pour avoir 1 point :

Un système d'information de gestion logistique industrielle est installé. Il est utilisé pour : connaître les stocks et les mouvements en temps réel ou avec quelques heures de décalage, gérer les appels de livraison et lancer les ordres de fabrication et d'approvisionnement en vérifiant les niveaux de stocks et les règles de décalage et de groupage. Un manuel et des procédures d'utilisation clairs et documentés sont disponibles. Ils offrent des explications pour une utilisation pratique et un support pour comprendre leur fonctionnement. Tous les utilisateurs du système ont reçu une véritable formation, des modules étant prévus pour les nouveaux arrivants. Pour avoir 2 points :

Le système permet en outre de : mesurer le niveau du service et du respect des délais des ordres de fabrication et d'approvisionnement. Il calcule la charge des équipements et des principales ressources nécessaires, calcule des délais de disponibilité en fonction des capacités (planification à capacité finie). Les responsabilités sont définies pour l'introduction des données des nouveaux produits et pour la mise à jour des données des produits existants : nomenclatures, paramètres de gestion (délais, seuils de stocks, stocks de sécurité, lots). La méthode de détermination de ces données est prévue et documentée. La fréquence et la responsabilité des mises à jour sont prévues. Si un système kanban ou similaire est en place, les règles en sont documentées. Les méthodes de détermination des paramètres de fonctionnement (nombre de cartes) sont décrites et les méthodes de leur mise à jour documentées.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION LES FLUX D’INFORMATION 1.3.1

LE SYSTEME D'INFORMATION LOGISTIQUE Quel est le système d'information logistique industriel utilisé ? (suite) Pour avoir 3 points :

Ce système à dominante industrielle est en fait un sous-système d’un système plus global. Ce système global permet de répondre aux interrogations stratégiques de l’entreprise. Sa conception permet également interfaçage et paramétrage dans un environnement contrôlé, aisément accessible.

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E4/2005

REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

32

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION LES FLUX D’INFORMATION 1.3.2

LE SYSTEME D'INFORMATION LOGISTIQUE Quel est le système d'information logistique utilisé sur le flux aval ? Pour avoir 1 point :

Un système d'information de gestion logistique est installé. Il est utilisé pour : connaître les stocks et les mouvements en temps réel ou avec quelques heures de décalage, gérer et lancer les ordres de préparation et de livraison en vérifiant les niveaux de stocks et les règles de groupage. Un manuel et des procédures d'utilisation clairs et documentés sont disponibles. Ils offrent des explications pour une utilisation pratique et un support pour comprendre leur fonctionnement. Tous les utilisateurs du système ont reçu une véritable formation, des modules étant prévus pour les nouveaux arrivants. Pour avoir 2 points :

Le système permet en outre de : mesurer le niveau du service et du respect des délais des ordres lancés. Il calcule la charge des équipements et des principales ressources nécessaires, calcule des délais de disponibilité en fonction des capacités. Les responsabilités sont définies pour l'introduction des données des nouveaux produits et pour la mise à jour des données des produits existants : nomenclatures, paramètres de gestion (délai, seuils de stocks, stocks de sécurité, lots). La méthode de détermination de ces données est prévue et documentée. La fréquence et la responsabilité des mises à jour sont prévues. Pour avoir 3 points :

Ce système à dominante distribution est en fait un sous-système d’un système plus global. Ce système global permet de répondre aux interrogations stratégiques de l’entreprise. Sa conception permet également interfaçage et paramétrage dans un environnement contrôlé, aisément accessible.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION LES FLUX D’INFORMATION 1.3.3

LA LOGISTIQUE ET LES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION Comment se comporte l'entreprise avec les différents modes de communication et de transfert d'informations ? Pour avoir 1 point:

L’entreprise utilise le courrier électronique et dispose d’un site Internet accessible, à jour. Toutes les dispositions de sécurisation sont en place et fréquemment mises à jour. Pour avoir 2 points:

L'accès à Internet est libre dans le cadre professionnel. L'entreprise, utilise ces technologies, pour les relations journalières clients - fournisseurs. En outre, la transmission des commandes en provenance des clients et celle des commandes vers les fournisseurs utilisent ces technologies de façon privilégiée. Le site Internet de l'entreprise sert de relais à cette partie du flux d'information. Pour avoir 3 points:

L'entreprise a mis également en place les outils adaptés permettant de connecter son site avec son système d'information principal. Ces techniques sont utilisées pour permettre la transmission immédiate des ordres des clients et leur répercussion immédiate vers les fournisseurs concernés. L'ordonnancement à moyen et long terme est également incrémenté par ces données. La gestion partagée des approvisionnements est au moins partiellement en place avec les principaux clients.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

34

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION LES FLUX D’INFORMATION 1.3.4

LA LOGISTIQUE ET LES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION Comment l'entreprise utilise-t-elle en interne la communication électronique et le partage d’information ? Pour avoir 1 point :

L’entreprise utilise le courrier électronique interne et dispose d’un Intranet. Toutes les dispositions de sécurisation sont en place et fréquemment mises à jour. Pour avoir 2 points :

La gestion des rendez-vous, des réunions, … , est commune à toute l’entreprise, chacun peut ainsi planifier son activité de façon plus efficace selon l’occupation de tous. Pour avoir 3 points :

L'entreprise a mis également en place les outils adaptés à l’interconnexion de ses différents sites et dispose d’un Extranet sécurisé de façon appropriée. Un système d’indicateurs logistiques en ligne est disponible; l’entreprise cherche à mutualiser la circulation des informations logistiques, chaque fois que possible, selon des règles connues et documentées.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

35

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION LES FLUX D’INFORMATION 1.3.5

LES DONNEES LOGISTIQUES Comment est garantie la fiabilité des données techniques, des données clients et produits ? Pour avoir 1 point :

Un taux de fiabilité existe, une procédure fixe les conditions de sa mesure, des indicateurs sont publiés pour chacune de ces 3 grandes familles de données. Pour avoir 2 points :

Les anomalies sont traitées dès leur identification. L’analyse faite génère des actions correctives et de formation du personnel. Des dispositions de sécurité sont prises pour ce qui concerne les stricts aspects informatiques. Pour avoir 3 points :

Un plan d’amélioration est établi. Il vise à réduire les causes d’erreurs et à minimiser les risques de toutes natures pour garantir l’intégrité des bases de données. Il est possible de mesurer le progrès réalisé sur le long terme. Un benchmarking de la concurrence existe, il permet de définir les objectifs à venir.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION LES FLUX D’INFORMATION 1.3.6

LA LOGISTIQUE ET LES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION Comment se comporte l’entreprise pour assurer la traçabilité du flux d’information concernant les commandes des clients et celles passées à ses principaux fournisseurs ? Pour avoir 1 point :

Un système de gestion des informations permet à tout moment de connaître le statut et l’état d’avancement d’une commande d’un client et respectivement d’un fournisseur. Pour avoir 2 points :

Tout évènement qui empêcherait une commande d’être menée à bonne fin est immédiatement identifiable. Des actions peuvent être mises en place pour revenir au niveau de service attendu . Pour avoir 3 points :

Pour les défaillances et les non-conformités les plus sévères, des actions préventives sont décidées, appliquées; leur efficacité est mesurée, le système d’information évolue en conséquence.

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37

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION LES FLUX D’INFORMATION 1.3.7

LA LOGISTIQUE ET LES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION Comment se comporte l'entreprise pour assurer la traçabilité de ses flux ? Pour avoir 1 point :

Lorsque cela est requis, tant pour le produit et ses composants, que pour le process, des moyens d’identification sont utilisés, et une procédure du système qualité de l’entreprise est en place. Pour avoir 2 points :

Toute défaillance ou non-conformité relative à l’application de cette procédure font l’objet d’actions correctives, dont la mise en œuvre, le suivi et l’efficacité sont décrites dans le système qualité de l’entreprise. Pour avoir 3 points :

Pour les défaillances et les non-conformités les plus sévères, des actions préventives sont décidées. Leur efficacité est mesurée, comme il est indiqué et pratiqué selon le système qualité de l’entreprise

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

38

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION LES FLUX D’INFORMATION 1.3.8

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment sont élaborées et suivies les prévisions de ventes ? Pour avoir 1 point :

Des prévisions de vente sont effectuées par familles de produits et par mois. Les principaux clients sont régulièrement sollicités pour la fourniture de leurs propres prévisions. Pour avoir 2 points :

Les prévisions sont mises à jour régulièrement et éventuellement consolidées avec le carnet de commandes fermes. Ces prévisions sont discutées et critiquées en commun par les personnes concernées. Les personnes qui élaborent, consolident, utilisent ces prévisions ont été formées à cette tâche, elles disposent de méthodes efficaces, de modèles appropriés et de moyens suffisants. Pour avoir 3 points :

Les taux de qualité des prévisions sont mesurés régulièrement. Des objectifs ont été fixés.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION LES FLUX D’INFORMATION 1.3.9

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Quelles sont les pratiques de l’entreprise en matière de planification ? Pour avoir 1 point :

L’entreprise construit sa planification, soit en utilisant l’historique récent, soit en intégrant le carnet de commandes fermes. Des outils adaptés et validés sont utilisés; la planification ainsi obtenue est mise à jour et discutée à fréquence régulière, le plus souvent chaque semaine. Pour avoir 2 points :

En outre, des informations d’origine commerciale permettent d’avoir une vision plus étendue sur le futur à moyen terme. Ces informations sont par exemple utilisées pour la construction du PDP, voire du PIC, ou bien du PDD, et la construction budgétaire. La planification ainsi obtenue est mise à jour et discutée à fréquence régulière, le plus souvent chaque mois. Pour avoir 3 points :

De plus, des informations d’origine marketing permettent d’avoir une vue la plus large possible. Les orientations et évaluations potentielles du marché sont réellement prises en compte et permettent l’établissement d’un plan stratégique, ou business plan à 3 ou 5 ans. La planification ainsi obtenue est mise à jour et discutée à fréquence régulière, le plus souvent une fois par an. La pertinence du plan précédent est prise en compte pour améliorer le dispositif de planification.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES RESSOURCES HUMAINES La question suivante aborde essentiellement des aspects généraux concernant les ressources humaines, tels que le logisticien souhaite idéalement les voir appréhendés. Elle vise à apprécier les mesures prises pour que le 4ème des flux, le « flux humain », puisse être aussi performant et maîtrisé que les 3 autres (physique, informationel, financier) et qu’il soit également intégré dans la démarche de progrès de l’entreprise.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

41

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.1

LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES Comment est géré le personnel de façon générale ? Pour avoir 1 point :

Le personnel est accueilli et formé, y compris le personnel temporaire. Les règles de sécurité, d’hygiène et d’environnement sont connues et appliquées avec rigueur. Pour avoir 2 points :

La polyvalence est évaluée et développée. Il est possible de modifier de façon rapide le temps d’ouverture des sites. Le programme de formation du personnel comprend une information aux objectifs de l’entreprise et à la qualité. Pour avoir 3 points :

Une analyse de charge prévisionnelle permet de connaître à l’avance et de façon fiable, les besoins en personnel logistique. Des actions préventives sont mises en place de façon à lisser la charge et à réduire l’amplitude des écarts d’activité. Le personnel est motivé et participe au progrès.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

42

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.2

LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES Comment est géré le personnel de manutention, de réception, de préparation, d'expédition et de réparation ? Pour avoir 1 point :

Un personnel en nombre suffisant est formé et habilité à la manutention des marchandises ainsi qu’aux tâches administratives associées. Les procédures de saisie sont connues et appliquées. Pour avoir 2 points :

Les besoins en personnel pour ces différentes catégories sont étudiés avec soin. Des mesures sont prévues pour faire face aux pics d'activité. La polyvalence est prévue ainsi qu'un dispositif de formation systématique. Pour avoir 3 points :

Les flux sont régulièrement étudiés pour améliorer l'efficacité dans tous les domaines. Les réceptions et expéditions sont planifiées pour en lisser la charge.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

43

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.3

LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES Quelle maîtrise exerce l’entreprise sur les délais, à travers la gestion des effectifs ? Pour avoir 1 point :

Des ratios existent qui utilisent des unités d’œuvre reconnues pour permettre la détermination de l’effectif requis. Un suivi des performances générales et individuelles est réalisé. Pour avoir 2 points :

Le résultat de la performance est analysé. Des actions sont menées en cas de dérive. La formation du personnel, y compris celle du personnel temporaire, est assurée, ainsi que la polyvalence. Pour avoir 3 points :

A partir des résultats constatés, un plan d’amélioration a été défini et mis en œuvre. Des actions sont menées pour mieux apprécier la charge de travail et les moyens nécessaires ainsi que pour renforcer la flexibilité.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

44

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.4

LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES Quelle est la culture et l’éthique de l’entreprise ? Pour avoir 1 point :

Les rapports humains sont basés sur le respect mutuel et les échanges d’expériences multiculturelles. La collaboration avec les tiers s’en trouve facilitée. Pour avoir 2 points :

Le travail en équipes autonomes développe non seulement la performance collective, mais aussi la performance individuelle des membres du groupe. La notion d’éthique d’entreprise est comprise de chacun. Cela est sans effet sur les aspects logistiques. Pour avoir 3 points :

L’entreprise a développé des modèles de management, ou bien utilise des modèles existants, qui sont issus de pratiques privilégiant l’excellence à travers l’implication des salariés (EFQM par exemple). Une charte sociale existe et est mise en application. Enfin, l’entreprise se préoccupe des pratiques des entreprises remarquées en la matière.

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45

REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.5

LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES Quelle est la politique de l’entreprise en matière de sécurité ? Pour avoir 1 point : L’engagement général de la Direction d’aller dans le sens de la prise en compte de ce critère de façon stratégique est clairement formalisé. Des indicateurs concrétisent les résultats obtenus et à atteindre.

Pour avoir 2 points : De plus, le personnel logistique, comme certains autres groupes de personnel, doit décliner les aspects spécifiques de la politique sécurité, sur la base de critères logistiques. Des indicateurs adaptés sont en place. Ils montrent le progrès en la matière.

Pour avoir 3 points : En outre, de la même façon, des sous-groupes de personnels logistiques existent, et les critères de référence sont spécifiques à ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence en la matière sont connues et servent de référence.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

46

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.6

LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES Quelle est la politique de l’entreprise en matière de conditions de travail ? Pour avoir 1 point :

La Direction de l’entreprise a clairement formalisé son engagement de prendre ce critère en compte de façon stratégique. Des indicateurs concrétisent les résultats obtenus et à atteindre. Pour avoir 2 points :

De plus, comme d’autres groupes de personnel, le personnel logistique doit décliner les aspects spécifiques de la politique en matière de conditions de travail, sur la base de critères logistiques. Des indicateurs adaptés sont en place qui montrent le progrès en la matière. Chaque fois que cela est possible, du personnel logistique est intégré dans les groupes de travail constitués dans l’entreprise sur ce sujet. Pour avoir 3 points :

En outre, de la même façon, des sous-groupes de personnels logistiques existent et les critères de référence sont spécifiques à ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence en la matière sont connues et servent de référence.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

47

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.7

LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES Comment l’entreprise se comporte-t-elle en matière de gestion des connaissances ? Pour avoir 1 point :

Un programme annuel de formation, destiné au nouveau collaborateur (y compris en cas d'évolution de poste), est élaboré par le représentant de la Direction, le Responsable des RH et le supérieur hiérarchique direct. Les savoir-faire, les compétences du nouvel arrivant sont intégrés dans une base de données quelle qu’elle soit. Pour avoir 2 points :

Les besoins en formation sont identifiés lors de l'entretien individuel d'évaluation du collaborateur. Les réalisations par rapport aux objectifs fixés précédemment sont revues. Des critères de compétence sont définis et évalués, y compris dans l’avenir. La polyvalence est développée. Pour avoir 3 points :

L'entreprise a une vision de ses besoins de compétence au moins à moyen terme. Les compétences potentielles sont identifiées. Des formations complémentaires sont proposées pour développer des savoir-faire. Des "chemins de carrière" sont identifiés.

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48

REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.8

LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES Quelle est la politique de l’entreprise en matière de formation ? Pour avoir 1 point : Les besoins en formation émis par le personnel logistique, comme par les autres catégories de personnel, sont pris en compte lors de la préparation du plan annuel de formation.

Pour avoir 2 points : Pour ce qui concerne la satisfaction de ces besoins, une discussion ou un entretien individuel a lieu pour validation ou infirmation justifiée, à l’occasion de la préparation du plan de formation.

Pour avoir 3 points : Le plan de formation de l’entreprise comprend systématiquement un « volet » formation logistique visant à satisfaire soit les besoins exprimés par le personnel logistique, soit ceux exprimés par l’encadrement ou la Direction, dans le cadre des orientations stratégiques et tactiques de l’entreprise. Le plan comprend également des ressources pour assurer l’information et la sensibilisation de l’ensemble du personnel de l’entreprise à la logistique en général, ainsi qu’à son évolution.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

49

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.9

LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES Dans quelle mesure cherche-t-on à développer l’innovation ? Pour avoir 1 point :

L’entreprise a mis en œuvre une stratégie et une politique visant à réaliser les arbitrages nécessaires entre standardisation et innovation. Pour avoir 2 points :

Des moyens sont mis en œuvre pour que cette politique soit effective, notamment à travers la formation, la recherche et le développement de produits nouveaux, et de techniques et méthodes innovantes. Pour avoir 3 points :

Les effets de cette stratégie et de cette politique sont mesurables, l’efficacité en est démontrée. Le progrès se constate tant dans la baisse des coûts de revient que dans le rythme de lancement de nouveaux produits, ou bien dans l’évolution technologique des produits existants. La démarche des sites analogues et/ou des principaux concurrents est connue.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.10

LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES Quel système de motivation est mis en place ? Pour avoir 1 point : Un système général existe dans l’entreprise. Il permet, au vu de résultats représentatifs de la situation générale, de distribuer, un ou plusieurs compléments de rémunération, dans le cadre d’un accord négocié. D’autres pratiques en matière de motivation et de valorisation personnelle existent en plus, telles que visites, salons, …

Pour avoir 2 points : De plus, le personnel logistique, comme certains autres groupes de personnel, perçoit un complément de rémunération, calculé uniformément pour ce groupe, sur la base de valeurs logistiques, telles que, par exemple, le taux de service ou de rupture, la baisse des coûts logistiques, l’amélioration de la rotation des stocks. Le potentiel du complément de rémunération est connu de chacun.

Pour avoir 3 points : En outre, de la même façon, des sous-groupes de personnels logistiques existent, et les valeurs de référence sont spécifiques à ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence en la matière sont connues et servent de référence.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

51

MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.11

LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES Comment le travail en équipe est-il mis en avant ? Pour avoir 1 point :

L’organisation de l’entreprise privilégie le travail en équipes autonomes. Pour avoir 2 points :

En outre, les équipes autonomes sont mises en avant par le biais des résultats obtenus. Pour avoir 3 points :

De plus, en allant au-delà de leur mission de base, les équipes contribuent à l’évolution de leur propre mission et font ainsi progresser le travail sur les différents flux logistiques.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

2

CONCEPTION ET PROJETS

Des choix importants sont à faire à ce stade si, dès le départ, on souhaite se donner les meilleures chances d’un point de vue logistique et éviter de coûteuses remises en question. Gestion de la relation avec le client, connaissance de ce dernier, moyens de production, standardisation, emballage, produits de substitution, recyclage : des sujets d’étude à envisager au plus tôt. Pour répondre à une démarche préventive et intégrer dorénavant une approche globale et multicritère des contraintes environnementales, l’entreprise doit être en mesure de présager d’évolutions radicales dans les modes de conception des produits respectant les critères d’un développement durable. Une organisation rigoureuse, réellement comprise et appliquée par tous, donnera à l’entreprise la force de ses ambitions et lui permettra de mettre en avant ses avantages concurrentiels tout en réduisant ses coûts.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

CONCEPTION ET PROJETS

La conception sera regardée autant à travers l’activité traditionnelle d’un bureau d’études qui conçoit, qu’à travers celle d’un service industrialisation (ou méthodes) qui va définir comment et à quel coût industriel. L’arbitrage entre standardisation et innovation sera également abordé. La gestion par projet, transversale s’il en est, sera également observée.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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Plan du référentiel z SOMMAIRE DU CHAPITRE

2 CONCEPTION ET PROJETS

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z

La conduite et la réalisation du projet de développement

z

Les procédures

z

Conception et développement des produits et services

z

L’industrialisation

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CONCEPTION ET PROJETS LA CONCEPTION, L’INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.1

LA CONDUITE ET LA REALISATION DU PROJET DE DEVELOPPEMENT Comment est assurée la gestion par projet ? Pour avoir 1 point :

Le déroulement des différents projets logistiques menés dans l’entreprise fait l’objet d’une information générale. Communication et sensibilisation sont des pratiques courantes. Pour avoir 2 points :

Pour toutes les fonctions concernées par l’avancement du projet, les différentes activités génèrent une information détaillée, largement diffusée, y compris sur le déroulement des formations en cours et/ou l’annonce de celles à venir. Pour avoir 3 points :

Chaque secteur utilise une méthode de collecte d’information en retour, qui lui permet de progresser dans le cadre des projets concernés.

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CONCEPTION ET PROJETS LA CONCEPTION, L’INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.2

LA CONDUITE ET LA REALISATION DU PROJET DE DEVELOPPEMENT Comment est assurée la coordination des projets de conception ? Pour avoir 1 point :

Les développements sont conduits sous forme de projets avec : un chef de projet, un planning mis à jour, des réunions d'avancement. Toutes les fonctions impliquées sont informées de façon continue. Pour avoir 2 points :

Les différentes activités sont jalonnées de manière cohérente pour toutes les fonctions. Elles sont suivies pour prévenir les dérives concernant les délais : marketing, ventes, publicité industrialisation, engineering, production, formation, après-vente, distribution, achats. Pour avoir 3 points :

Chaque secteur jalonne sa propre activité de manière à prévenir à l'avance tout risque de retard et à l'empêcher par des mesures appropriées. En cas de retard non rattrapable, toutes les conséquences sont évaluées et traitées au plus tôt. Des procédures dégradées sont en place.

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CONCEPTION ET PROJETS LA CONCEPTION, L’INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.3

LES PROCEDURES Comment la coordination des procédures est-elle assurée ? Pour avoir 1 point :

Une personne formée assure la coordination de l’ensemble des procédures logistiques de l’entreprise; elle est chargée de s’assurer, principalement, que chacun dispose bien des derniers éléments à jour. Pour avoir 2 points :

Ce coordinateur vérifie régulièrement, par des audits adaptés, à fréquence appropriée, que les dispositions ci-dessus décrites sont correctes; des actions correctives sont menées en cas de dérive. Pour avoir 3 points :

En outre, l’ensemble des procédures, logistiques et/ou autres, n’existent que sous forme virtuelle, sont disponibles sur un réseau interne, de sorte que seule la version électronique est réputée à jour, et que toute version papier est de facto réputée sans aucune garantie, partout où cela est possible. De plus, un message d’information des modifications successives est publié sur le réseau. Progressivement, l’écrit est transformé en visuel.

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E4/2005

REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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CONCEPTION ET PROJETS LA CONCEPTION, L’INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.4

CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT DES PRODUITS ET SERVICES Dans quelle mesure modularisation ?

cherche-t-on

la

standardisation

des

composants

et

la

Pour avoir 1 point :

Toutes les fois que cela est possible, sans inconvénient majeur identifié, on utilise des pièces du marché ou des composants qui existent déjà pour d'autres produits fabriqués. Pour avoir 2 points :

La structure du produit et l'enchaînement des opérations sont conçus pour retarder au maximum la différenciation des produits (création de la variété). La diminution des temps non productifs est recherchée. Pour avoir 3 points :

Les moyens nécessaires ont été mis en place pour identifier les possibilités de standardisation et créer des modules (codification, structure de nomenclature, base de données générale). La prise en compte des moyens disponibles des fournisseurs et prestataires potentiels, concourent également à la réalisation du produit.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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CONCEPTION ET PROJETS LA CONCEPTION, L’INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.5

CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT DES PRODUITS ET SERVICES Comment prend-on en compte les moyens de production lorsqu'on envisage de nouveaux produits, services ou contrats ? Pour avoir 1 point :

On prend en compte les moyens de production existants et leur taux d'utilisation. Pour avoir 2 points :

Plusieurs scénarios (un optimiste & un pessimiste) sont envisagés pour déterminer les moyens de production. Pour avoir 3 points :

En ce qui concerne la production, une alternative (au moins) est étudiée pour chaque hypothèse.

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CONCEPTION ET PROJETS LA CONCEPTION, L’INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.6

L’INDUSTRIALISATION Comment les processus de production et les outillages sont-ils conçus et/ou pris en compte ? Pour avoir 1 point :

Lors de l’écriture des gammes de fabrication, on prend en compte les moyens de production existants et leur taux d'utilisation; le passage du produit sur des machines non spécialisées est privilégié; l’utilisation ou la réutilisation d’outillages existants est favorisée; le coût de production étant par ailleurs minimisé. Pour avoir 2 points :

Pour chaque ressource de production régulièrement considérée comme critique ou en surcharge, une gamme de « délestage » existe; les aspects « délestage » sont aussi pris en compte pour les aspects outillages. Pour avoir 3 points :

De plus, pour chaque gamme de fabrication, le service étude, industrialisation, ou similaire, prévoit systématiquement une gamme de « délestage », afin de laisser toute latitude d’organisation à très court terme aux services lancement, ordonnancement, planification, ainsi qu’à la fabrication. Pour ce qui concerne les fournisseurs, une relation de partenariat réel permet une conception en commun. Le progrès est tel que les temps de développement se réduisent régulièrement.

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CONCEPTION ET PROJETS LA CONCEPTION, L’INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.7

LE SERVICE APRES VENTE ET LES REPARATIONS Comment sont pris en compte l’entretien, les réparations lors de la conception d’un nouveau produit ? Pour avoir 1 point :

Une collecte d’information est organisée pour prendre en compte l’ensemble des remarques et/ou suggestions en provenance du Service Après-Vente (SAV) et de la clientèle. Un indicateur est en place. Pour avoir 2 points :

Un objectif est fixé dans le but d’accélérer la prise en compte de ces remarques et suggestions. Pour avoir 3 points :

En outre, dans une perspective d’amélioration permanente, le nombre de ces remarques et suggestions diminue régulièrement.

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CONCEPTION ET PROJETS LA CONCEPTION, L’INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.8

CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT DES PRODUITS ET SERVICES Comment sont conçus les emballages et conditionnements ? Pour avoir 1 point :

Sont pris en compte : les souhaits des clients, la réglementation, les quantités, les moyens de transport et le magasinage. Pour avoir 2 points :

Sont prises en compte : les manutentions internes et externes, l'implantation des postes de travail, la réduction des stocks et des en-cours. Pour avoir 3 points :

La standardisation des emballages est étudiée avec soin, ainsi que la possibilité de ré-emploi. Si l'on doit dimensionner un parc d'emballages ré-employables, une méthodologie précise est appliquée. L'emballage permet une personnalisation après coup si elle est nécessaire. Dans les cas ou des emballages perdus sont concernés, l’impact environnemental de leur destruction est étudié avec soin et pris en compte.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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CONCEPTION ET PROJETS LA CONCEPTION, L’INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.9

LE SERVICE APRES VENTE ET LES REPARATIONS Comment ont été intégrées les contraintes logistiques relatives à la gestion de la pérennité du produit et du service associé ? Pour avoir 1 point :

Les conditions, habitudes et réglementations du marché sur lequel l’entreprise évolue, sont bien connues et mises à jour. Grâce à l’adhésion à un syndicat professionnel, l’entreprise en est informée en permanence. Pour avoir 2 points :

Ce faisant, l’entreprise prend toutes les dispositions nécessaires, notamment en matière de stocks, pour garantir la pérennité du produit vendu. Pour avoir 3 points :

En outre, des indicateurs concernant la satisfaction des clients anciens montrent que les pratiques de l’entreprise peuvent difficilement être améliorées.

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CONCEPTION ET PROJETS LA CONCEPTION, L’INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.10

LE SERVICE APRES VENTE ET LES REPARATIONS Comment sont gérées les informations relatives à l’obsolescence des produits ? Pour avoir 1 point :

Les causes potentielles d’obsolescence technique ou commerciale sont identifiées. Le service Études prend en compte tous les aspects concernant la gestion des stocks avant de déterminer une date d’application. Pour avoir 2 points :

La date d’application initialement prévue est soigneusement mise à jour en fonction de l’évolution des paramètres techniques et/ou commerciaux. Tous les aspects concernant éventuellement l’interchangeabilité ont été étudiés avec soin, leurs conséquences prises en compte. Pour avoir 3 points :

Des indicateurs pertinents attestent que les stocks obsolètes résultants des changements sont minimisés et en constante diminution.

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CONCEPTION ET PROJETS LA CONCEPTION, L’INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.11

LE SERVICE APRES VENTE ET LES REPARATIONS Comment s’assure-t-on qu’à tous les stades du développement et de la fabrication du produit, l’entreprise utilise des techniques reconnues pour la préservation de l’environnement ? Pour avoir 1 point :

Les dispositions, réglementations, en la matière sont parfaitement connues des services Études et Industrialisation. Elles sont prises en compte dans la phase de développement. Pour avoir 2 points :

De plus, tout au long de la vie du produit, des objectifs sont fixés pour anticiper, autant que faire se peut, l’impact environnemental au sens le plus large. Pour avoir 3 points :

En outre, des indicateurs concernant la satisfaction des clients montrent que les pratiques de l’entreprise peuvent difficilement être améliorées. De plus la problématique du développement durable est abordée.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

3

APPROVISIONNER

Ce qui va suivre concerne le fonctionnement général des approvisionnements. Nous aborderons les aspects concernant les fournisseurs, les prestataires logistiques ainsi que la planification des approvisionnements par ses spécificités.

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Plan du référentiel z SOMMAIRE DU CHAPITRE

3 APPROVISIONNER page 68

LES FOURNISSEURS z

La position géographique

z

La fiabilité des flux physiques

z

Les fournisseurs et prestataires L’APPROVISIONNEMENT

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z

La planification

z

Les approvisionnements

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

APPROVISIONNER

LES FOURNISSEURS Bien choisir ses fournisseurs et développer un partenariat efficace avec les principaux d’entre eux : ce doit être un atout en faveur de la performance logistique. Dans ce chapitre, il s’agit clairement, dans un premier temps, des fournisseurs de matières premières et de composants, nous sommes sur les maillons amonts de la chaîne logistique. Ensuite, nous prendrons en considération les prestataires logistiques, le plus souvent situés du coté aval de la chaîne.

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APPROVISIONNER LES FOURNISSEURS 3.1.1

LA POSITION GEOGRAPHIQUE Sur le critère géographique, comment sont choisis les fournisseurs et prestataires ? Pour avoir 1 point :

La localisation des fournisseurs et des prestataires est choisie en tenant compte de l'éloignement, de la facilité et des coûts de transport, des délais douaniers, afin d'obtenir la qualité de service et les délais voulus, chaque fois que cela est possible. Pour avoir 2 points :

Les éléments clés du service sont fixés : délai de livraison, objectif de taux de service, stocks. La configuration géographique est étudiée en vue d'optimiser le service, la flexibilité et la rentabilité. Pour avoir 3 points :

Un plan complet est établi. Il prévoit : le nombre et la localisation des sites, l'organisation du transport, avec des possibilités alternatives d'affectation.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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APPROVISIONNER LES FOURNISSEURS 3.1.2

LES FOURNISSEURS ET LES PRESTATAIRES Comment sont choisis les fournisseurs et les prestataires et quel partenariat logistique existe-t-il avec eux ? Pour avoir 1 point :

Les éléments logistiques clés sont spécifiés dans les cahiers des charges avec les principaux fournisseurs et prestataires : capacités, délais, transport, quantité minimales, par exemple. La performance de livraison des fournisseurs et prestataires est mesurée par un taux de service. Pour avoir 2 points :

Des visites sont faites chez les principaux fournisseurs et prestataires afin d'évaluer leur organisation et le niveau de performance de leur logistique. Des matrices d'évaluation sont utilisées à cet effet. Pour avoir 3 points :

Des audits internes sont régulièrement réalisés pour évaluer le respect des conditionnements, les quantités, la fiabilité de l'étiquetage et des documents de livraison, par exemple. Un dialogue multi-niveaux a lieu avec les principaux fournisseurs et prestataires de manière à progresser dans la façon de mieux travailler ensemble (ex : prévisions, échange de données informatisé, délais, communication, transfert d’informations, … ) Le fournisseur propose des actions de progrès. Des audits logistiques sont réalisés chez les principaux fournisseurs

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APPROVISIONNER LES FOURNISSEURS 3.1.3

LES FOURNISSEURS ET LES PRESTATAIRES Comment sont travaillés les contrats et cahiers des charges qui doivent régir les relations logistiques avec les fournisseurs, sous-traitants et prestataires ? Pour avoir 1 point :

Les collaborateurs chargés d’établir et/ou de négocier les cahiers des charges logistiques et les contrats ont été formés à cela. Pour avoir 2 points :

De plus, il est clairement établi que toutes les obligations contractuelles pourront faire l’objet de contrôles et de mesure de performance. Pour avoir 3 points :

En outre les bases, modèles, de ces contrats et cahiers des charges logistiques sont améliorés en permanence, essentiellement par l’utilisation de retour d’expériences.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

APPROVISIONNER

L’APPROVISIONNEMENT La performance logistique est une composante de la compétitivité et de l’efficacité d’une entreprise. Elle se concrétise dans la phase d’approvisionnement. Il convient donc d’organiser une animation et un travail d’amélioration autour des objectifs de service, de stocks, de coûts et de flux logistiques. Les pratiques utilisées pour les approvisionnements doivent permettre d’optimiser tout à la fois le service, la productivité, le niveau des stocks et les coûts.

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APPROVISIONNER L’APPROVISIONNEMENT 3.2.1

LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS Comment les approvisionnements sont-ils gérés ? Pour avoir 1 point :

Pour l'approvisionnement de chaque type de produit, une méthode de détermination des besoins est définie (MRP ou renouvellement de consommation, le plus généralement). Pour avoir 2 points :

Les délais de réapprovisionnement de chaque produit sont pris en compte. Les fréquences et les quantités d'approvisionnement sont optimisées en fonction du volume global livré par le fournisseur et des frais de transport. Les éventuels seuils ou stocks de sécurité sont définis avec une méthode tenant compte des délais de réapprovisionnement, de la fréquence des livraisons, de leur régularité et de leur fiabilité. Pour avoir 3 points :

La responsabilité du transport est maîtrisée, ainsi que la façon de comprendre le jour et l'heure de la demande de livraison. Des relations de type collaboratif avec les fournisseurs permettent de chercher à généraliser l’utilisation de l’Incoterm EXW. Le transport est optimisé en partenariat avec plusieurs fournisseurs.

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APPROVISIONNER L’APPROVISIONNEMENT 3.2.2

LA PLANIFICATION Comment les paramètres de gestion de production et des approvisionnements sont-ils revus ? Pour avoir 1 point :

Des procédures sont formalisées sur la méthode à employer pour déterminer les paramètres : les éventuels seuils de stocks ou stocks de sécurité, la taille des lots, …, là où il y en a. Pour avoir 2 points :

Ces procédures précisent la fréquence et le responsable des révisions. Les méthodes de détermination reposent sur une optimisation de la performance globale : service, stocks, productivité, délais, …, en relation cohérente avec les objectifs. Pour avoir 3 points :

Des audits réguliers sont organisés pour s'assurer du bon fonctionnement des procédures. Des actions correctives et/ou préventives sont prévues pour garantir la maîtrise du paramétrage. Des moyens permettent de s’assurer que la performance est en progrès.

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APPROVISIONNER L’APPROVISIONNEMENT 3.2.3

LA PLANIFICATION Comment sont déterminés les besoins ? Pour avoir 1 point :

Les commandes des clients sont prises en compte rapidement et de manière fiable. On vérifie d'abord si tout est faisable du point de vue de la quantité et des délais pour traiter les besoins. Pour avoir 2 points :

Une méthode fiable (famille MRP, famille Kanban par exemple) permet de s'assurer que la demande pour chaque produit est répercutée pour qu’il soit fabriqué ou approvisionné, ainsi que tous ses composants. Pour avoir 3 points :

A chaque niveau, la manière de déterminer les besoins est formalisée : méthode appliquée, responsable, fréquence de détermination. Grâce à une démarche de progrès continu, on cherche à améliorer le dispositif de détermination des besoins.

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APPROVISIONNER LES FOURNISSEURS 3.2.4

LES FOURNISSEURS Comment les besoins sont-ils exprimés aux fournisseurs ? Pour avoir 1 point :

Des commandes fermées et des indications prévisionnelles globales sont en place et utilisées. Néanmoins, des aspects contractuels, régulièrement tenus à jour, existent et sont utilisés. Pour avoir 2 points :

Des commandes ouvertes, appels de livraisons et/ou prévisions à intervalle régulier, avec partie ferme et partie variable existent avec les principaux fournisseurs et prestataires. Pour avoir 3 points :

Selon des règles définies en commun, à chaque changement de besoin les fournisseurs et prestataires sont informés de l’évolution des facteurs les concernant.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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APPROVISIONNER LES FOURNISSEURS 3.2.5

LA FIABILITE DES FLUX PHYSIQUES Comment est assurée la fiabilité des approvisionnements ? Pour avoir 1 point :

Les défaillances d'approvisionnement sont immédiatement identifiées. Pour les fournisseurs dont la fiabilité n'est pas suffisante, des dispositions de sécurité (stock, règle de décalage) sont en place. Pour avoir 2 points :

En outre, les fournisseurs défaillants, ou générant régulièrement des non-conformités en termes de quantités et/ou délais sont clairement identifiés. Des actions sont engagées avec eux pour améliorer leur performance. Si les progrès ne sont pas significatifs dans un délai raisonnable, de nouveaux fournisseurs sont recherchés pour les remplacer. Pour avoir 3 points :

Les principaux facteurs de risques de rupture de flux sont identifiés et une série de mesures est préparée pour chacun d'eux : dispositions de sécurité, double source, par exemple. Des actions sont engagées pour limiter ces facteurs de risques.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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APPROVISIONNER L’APPROVISIONNEMENT 3.2.6

LA GESTION DE L’ACTIVITE Comment les approvisionnements influent-ils sur l’activité de réception ? Pour avoir 1 point :

Les réceptions sont vérifiées selon des pratiques adaptées, et tout produit non commandé, livré en avance ou en excès fait l’objet de négociation ou de dispositions contractuelles avec le fournisseur. Pour avoir 2 points :

Les réceptions sont organisées de manière à réguler la charge de manutention et à permettre une intégration rapide des produits. Leur étiquetage permet un repérage fiable. L’organisation des réceptions contribue à réguler l’activité propre des zones de réception. Pour avoir 3 points :

Les conditionnements des produits reçus sont optimisés pour diminuer les stocks, les coûts de stockage, de transport et de manutention (éviter les changements de conditionnement).

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

4

PRODUIRE

L’entreprise industrielle présente le plus souvent une complexité logistique différente de celle de l’entreprise de distribution. Parfois même, elle est à la fois industrielle et de distribution, selon le type de clients, de marchés avec lesquels elle est amenée à travailler. Certaines activités se déroulant dans une entité de distribution, chez un prestataire, devront être assimilées à des activités de production.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

PRODUIRE

La performance logistique est, là également, une composante de la compétitivité et de l’efficacité d’une entreprise. Elle se concrétise dans la phase de production. Il convient donc, là encore, d’organiser une animation et un travail d’amélioration autour des objectifs de service, de stocks, de coûts logistiques. Une planification appropriée de la production est indispensable si l’on veut avoir à la fois la maîtrise des stocks et des taux de service aux bons standards. Disposer à tout instant de données fiables sur les mouvements des produits et les stocks est la condition indispensable d’une gestion précise et efficace. Afin de garantir un niveau de service satisfaisant, il importe de détecter les principaux risques de rupture et de prendre des mesures préventives et correctives adaptées pour en limiter les effets. L’antagonisme historique entre la productivité intrinsèque de l’outil de production et les exigences du client (qui sont de plus en plus draconiennes, notamment en matière de délais) n’est plus de mise. L’optimum global, meilleur que la somme d’optima individuels est une règle régulièrement appliquée.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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Plan du référentiel z SOMMAIRE DU CHAPITRE

4 PRODUIRE

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z

La manutention et le transport interne

z

La planification

z

Le temps d’écoulement interne

z

La flexibilité

z

La fiabilité des flux industriels

z

Le suivi de la performance logistique

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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PRODUIRE LA PRODUCTION 4.1.1

LA MANUTENTION ET LE TRANSPORT INTERNE Comment les implantations sont-elles optimisées ? Pour avoir 1 point :

L'implantation des sites est globalement cohérente Pour avoir 2 points :

Chaque fois que l'occasion d'une réimplantation se présente, on améliore l'implantation en recherchant la réduction des temps d’écoulement. Pour avoir 3 points :

Les flux sont simplifiés au maximum avec, par exemple, une préférence pour l'orientation en ligne de flux plutôt que par pôles technologiques.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

83

PRODUIRE LA PRODUCTION 4.1.2

LA PLANIFICATION Comment l'ordonnancement de la production est-il fait ? Pour avoir 1 point :

Les ordres sont planifiés en fonction de règles définies et la production réalisée est suivie avec précision. Des réunions régulières ont lieu pour suivre la production, vérifier l'avancement des ordres, détecter les risques et les problèmes à traiter. Pour avoir 2 points :

Une méthode d'ordonnancement adaptée à l'activité permet de connaître rapidement : le délai de mise à disposition des produits, l'impact d'une défaillance sur le délai final, le délai d'un nouvel ordre introduit. Pour avoir 3 points :

Cette méthode fait l’objet d’améliorations et les résultats de ces améliorations sont connus et largement diffusés. Leur but est de se placer en situation d’un délai de plus en court exprimé par le client; les méthodes utilisées par des entreprises analogues et/ou des concurrents sont connues.

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PRODUIRE LA PRODUCTION 4.1.3

LE TEMPS D’ ECOULEMENT INTERNE Comment sont maîtrisés le flux de production interne et le flux externe pour la soustraitance ? Pour avoir 1 point :

Les délais d’écoulement moyens sont mesurés régulièrement, statistiquement. Les délais communiqués au client tiennent compte de ces mesures et de leurs évolutions. Pour avoir 2 points :

Des actions tentent de les réduire, ou bien d’améliorer les choix possibles s’il s’agit de soustraitance à dominante technique. Pour avoir 3 points :

Dans le but de raccourcir les délais d’écoulement tout au long de la Supply Chain, des programmes permanents sont en vigueur afin de réduire le temps d’immobilisation des en-cours; les pratiques d’entreprises analogues, et/ou celles des concurrents sont connues et analysées régulièrement.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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PRODUIRE LA PRODUCTION 4.1.4

LA FLEXIBILITE Comment une flexibilité du process industriel est-elle assurée ? Pour avoir 1 point :

Les temps de changements de fabrication sont évalués et, s'ils sont pénalisants, des interventions tentent de les améliorer. Pour avoir 2 points :

L'implantation des différents ateliers, de la réception, de la manutention, du stockage et de l'expédition, est rationalisée de manière à réduire les distances et à simplifier la gestion des flux. Pour avoir 3 points :

Des actions sont engagées pour améliorer la flexibilité du process. Les principaux éléments liés à la flexibilité du process des entreprises analogues et/ou des concurrents sont connus.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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PRODUIRE LA PRODUCTION 4.1.5

LA FLEXIBILITE Comment une flexibilité du personnel de production est-elle assurée ? Pour avoir 1 point :

La polyvalence du personnel est évaluée et développée. Pour avoir 2 points :

Il doit être possible de modifier de façon rapide le temps d'ouverture des ateliers. Pour avoir 3 points :

Des actions sont engagées pour améliorer la flexibilité. Les principaux éléments liés à la flexibilité des entreprises analogues sont connus.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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PRODUIRE LA PRODUCTION 4.1.6

LA FIABILITE DES FLUX INDUSTRIELS Comment une fiabilité adaptée est-elle assurée (aspects maintenance) ? Pour avoir 1 point :

Pour éviter les ruptures de livraisons, la réparation des pannes peut être assurée par un personnel ayant les compétences nécessaires et disponible en nombre approprié pendant les heures consacrées à la production. Pour avoir 2 points :

Les équipements destinés à la réparation des machines sont suffisants, ou bien des contrats sont passés avec des sous traitants proches qui garantissent la qualité et le délai des réparations. Pour les pièces de rechange, des règles de gestion adaptées ont été définies et sont appliquées. Elles garantissent la disponibilité des pièces courantes. Le vieillissement du stock est analysé et le stock est épuré régulièrement des pièces inutiles. Des programmes de fiabilisation des équipements sont prévus. La maintenance préventive est organisée, planifiée à l'avance et cette planification est respectée. Pour avoir 3 points :

Les principaux facteurs de risques de rupture de flux sont identifiés et une série de mesures est préparée pour chacun d'eux : rattrapage, équipement ou fournisseur alternatif, stocks, ... Des actions sont engagées pour limiter ces facteurs de risques. Des actions et outils existent pour équilibrer en permanence le coût des programmes engagés, leur durée dans le temps, l’acquisition de capacités ou moyens nouveaux selon le taux de service, de rupture, et/ou les taux de rendement visés.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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PRODUIRE LA PRODUCTION 4.1.7

LA FIABILITE DES FLUX INDUSTRIELS Comment une fiabilité adaptée est-elle assurée (aspects outillage) ? Pour avoir 1 point :

Pour éviter les ruptures de livraison, la réparation des bris d'outillages peut être assurée par un personnel ayant les compétences nécessaires et disponible en nombre approprié pendant les heures consacrées à la production. Pour avoir 2 points :

Les équipements destinés à la réparation des outillages sont suffisants, ou bien des contrats sont passés avec des sous traitants proches qui garantissent la qualité et le délai de la réalisation de pièces d'outillages. La maintenance préventive est organisée, planifiée à l'avance et cette planification est respectée. Pour avoir 3 points :

Les principaux facteurs de risques de rupture de flux sont identifiés et une série de mesures est préparée pour chacun d'eux : rattrapage, équipement ou fournisseur alternatif, stocks, ... Des actions sont engagées pour limiter ces facteurs de risques. Des actions et outils existent pour équilibrer en permanence le coût des programmes engagés, leur durée dans le temps, l’acquisition de capacités ou moyens nouveaux selon les taux de service, de rupture, et/ou les taux d’utilisation visés.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

89

PRODUIRE LA PRODUCTION 4.1.8

LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment sont travaillés les taux de service ? Pour avoir 1 point :

Le taux de service de production (ou de livraison si l’entreprise travaille exclusivement à la commande, sans aucun stock de produits finis) est défini avec la précision appropriée. Il est suivi au moins mensuellement et communiqué aux personnes concernées. Pour avoir 2 points :

Des objectifs sont fixés dans une perspective d'amélioration. Ils sont liés à des interventions concrètes. Les délais de production et d'approvisionnement sont suivis et analysés, ainsi que les différents facteurs de risques de ruptures de livraison. Pour avoir 3 points :

Les taux de services des entreprises analogues et/ou des principaux concurrents sont connus. Des taux de services intermédiaires sont définis, taux d'approvisionnement, taux de respect du planning de production, taux de rupture par exemple.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

5

DEPLACER

Il s’agit ici d’une programmation basée sur des attentes de sorties à partir du programme de fabrication dans le cas de travail à la commande, ou des commandes enregistrées et des intentions de commandes pour les jours à venir dans le cas de production sur stock. Lors de cette programmation, qui peut être hebdomadaire, un calcul de la charge par rapport à la capacité disponible, essentiellement concernant les ressources critiques, permet de mettre en évidence les possibles sources de problèmes à venir. Pour mettre en œuvre une démarche préventive et une approche globale du développement durable, la stratégie de détermination des opérations de distribution et de transport est cohérente avec les meilleures pratiques et l’internalisation des coûts extérieurs a été prise en compte.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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Plan du référentiel z SOMMAIRE DU CHAPITRE

5 DEPLACER

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z

Les prestataires de transport sur le flux amont

z

Les prestataires de transport sur le flux aval

z

Transport et livraison sur le flux aval

z

La planification et la programmation de la distribution physique et du transport sur le flux aval

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

DEPLACER

La formalisation est un atout mais elle apporte aussi la certitude qu’un responsable est en mesure de maîtriser les opérations et de prévenir les difficultés. La procédure doit être vue comme un moyen de prévention et de communication d’autant plus important que des sous-traitants sont impliqués dans les opérations de distribution et de transport. Tous les partenaires doivent utiliser les données issues d’une même source.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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DEPLACER LES FLUX PHYSIQUES 5.1.1

LES PRESTATAIRES DE TRANSPORT SUR LE FLUX AMONT Comment sont choisis les transporteurs assurant les approvisionnements et quel partenariat logistique existe avec eux ? Pour avoir 1 point :

Pour les principaux fournisseurs, le transporteur est connu, même si l’approvisionnement est fait selon l’Incoterm DDU ou DDP. Pour avoir 2 points :

Quel que soit l’Incoterm retenu, un dispositif de planification des flux d’entrée contribue au lissage de l’activité de réception. En outre, l’entreprise connaît ses coûts d’acheminement sur le flux amont grâce à des pratiques de facturation détaillée avec ses fournisseurs, lorsqu’elle s’approvisionne DDU ou DDP. Lorsqu’elle s’approvisionne EXW, l'entreprise adresse ses ordres d’enlèvement aux transporteurs dans des conditions négociées au préalable et incluses dans des cahiers des charges avec les transporteurs. Pour avoir 3 points :

Les procédures du service de planification des livraisons permettent de réserver la capacité nécessaire auprès du transporteur, pour un laps de temps suffisant et selon des accords convenus lorsque l’Incoterm EXW a pu être généralisé. Néanmoins, quel que soit l’Incoterm, des indicateurs d'efficacité et de performance du transport sont définis, suivis, et générateurs de progrès. L’obligation de résultat est systématiquement recherchée.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

DEPLACER LES FLUX PHYSIQUES 5.1.2

LES PRESTATAIRES DE TRANSPORT SUR LE FLUX AVAL Comment sont choisis les transporteurs assurant les livraisons vers les clients ou prestataires intermédiaires et quel partenariat logistique existe avec eux ? Pour avoir 1 points : Préalablement à l’existence d’une procédure de choix, un contrôle avant chaque chargement permet de vérifier la conformité du véhicule qui se présente (aspects légaux, réglementaires, contractuels, …) Pour avoir 2 point : Le choix des transporteurs s’effectue selon une procédure précise. Elle prévoit, entre autres, la rédaction préalable d’un cahier des charges, une réponse claire, complète et sans ambiguïté du transporteur, et des moyens de contrôle conçus pour évaluer les réalisations par rapport aux engagements. Pour avoir 3 points : En outre, les principaux transporteurs sélectionnés sont préalablement audités, dans le but d’analyser et de vérifier la faisabilité des opérations qui peuvent leur être confiées, ainsi que celle concernant les évolutions potentielles attendues.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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STOCKER LA DISTRIBUTION 5.1.3

LA PLANIFICATION ET LA PROGRAMMATION DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE ET DU TRANSPORT Comment sont évalués les besoins en ressources de distribution et de transport ? Pour avoir 1 point :

Une procédure existe. Pour chacune des entités et/ou chacun des partenaires, à partir des éléments prévisionnels d’entrées, de sorties et de livraison, elle fixe la manière de traiter les besoins et de faire en sorte que les ressources nécessaires soient disponibles au moment le plus approprié. Pour avoir 2 points :

La procédure est formalisée. Elle est intégrée dans le dispositif de planification. Des réunions régulières ont lieu entre les différents partenaires intéressés, commerçants, industriels ou fournisseurs, magasin, transporteurs, même s’il s’agit de sous-traitants, dans le but de réévaluer, à partir des prévisions de vente, de stock et d’approvisionnement, les besoins en ressources (personnel, équipement) et de veiller à leur acquisition ou disponibilité.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

STOCKER LA DISTRIBUTION 5.1.3

LA PLANIFICATION ET LA PROGRAMMATION DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE ET DU TRANSPORT Comment sont évalués les besoins en ressources de distribution et de transport ? (suite) Pour avoir 3 points :

Un responsable est chargé de préparer les réunions, de simuler des solutions de façon à optimiser la gestion de la chaîne logistique. Ce même responsable est habilité à faire les arbitrages nécessaires entre les différents partenaires.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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DEPLACER LES FLUX PHYSIQUES 5.1.4

LA PLANIFICATION ET LA PROGRAMMATION DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE ET DU TRANSPORT SUR LE FLUX AVAL Comment sont effectués le traitement des commandes, l’ordonnancement des ordres de livraisons émis, le lancement du transport ? Pour avoir 1 point :

Le lancement de la préparation de commande est effectué à partir des ordres de livraison et est mis en œuvre pour que les délais convenus avec le client soient respectés. Pour avoir 2 points :

Des moyens sont mis en place pour garantir que toutes les commandes à expédier selon le plan de transport le soient effectivement. Lorsqu’un problème se pose, le ou les clients sont avisés du retard et informés de la date probable de livraison. Via le Service ADV. Pour avoir 3 points :

Le respect des délais étant maîtrisé, leur réduction fait l’objet d’une étude constante.

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DEPLACER LES FLUX PHYSIQUES 5.1.5

TRANSPORT ET LIVRAISON SUR LE FLUX AVAL Quelle maîtrise est exercée sur les opérations de transport et sur les délais de transmission des informations ? Pour avoir 1 point :

Un programme de transport tient compte des jours et horaires d’ouverture des clients. Ce programme est établi avec le transporteur et permet de livrer dans les délais toutes les commandes traitées. Si une commande ne peut être acheminée correctement, le service chargé de l’administration des ventes (ADV) est avisé pour que le client puisse en être informé. Pour avoir 2 points :

Tous les moyens sont mis en œuvre pour que les commandes soient livrées dans les délais. Si un retard de transport survient, le transporteur prend contact avec le client pour fixer une autre date; en même temps le service ADV est avisé. Sur les envois, un étiquetage approprié permet au transporteur de prendre tous les contacts nécessaires, rapidement. Un contrôle des délais et un état des retards est tenu à jour et publié aux intéressés avec qui il est régulièrement analysé pour contribuer au progrès.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

DEPLACER LES FLUX PHYSIQUES 5.1.5

TRANSPORT ET LIVRAISON SUR LE FLUX AVAL Quelle maîtrise est exercée sur les opérations de transport et sur les délais de transmission des informations ? (suite) Pour avoir 3 points :

Les délais et les coûts de transport sont maîtrisés comme en attestent les indicateurs publiés. A partir de statistiques, des moyens sont mis en place pour éviter les retards. Un plan général d’amélioration inclue la réduction des délais et des coûts de transport. Des appels d’offres sont émis et traités à périodicité régulière de manière à répertorier les meilleurs opérateurs de transports répondant au schéma de distribution souhaité. De plus, les principaux transporteurs s’engagent à mettre en place des procédures dégradées qui permettent de résoudre les problèmes auxquels ils peuvent être confrontés (grève, problème sur une agence, périodes de congés massifs, …)

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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DEPLACER LES FLUX PHYSIQUES 5.1.6

TRANSPORT ET LIVRAISON SUR LE FLUX AVAL Quelle maîtrise est exercée sur la sécurité des produits pendant les opérations de transport ? Pour avoir 1 point : Un contrôle qualitatif et quantitatif des marchandises expédiées est réalisé à la prise en charge par le transporteur. L’ADV est immédiatement avisée en cas d’anomalie, avant le départ du moyen de transport. Les aspects concernant la sûreté et la sécurité sont inclus dans les documents contractuels liant le chargeur et l’opérateur de transport (contrôles, sensibilité des marchandises, des lieux, des périodes, par exemple). Des indicateurs existent et montrent la performance obtenue en la matière.

Pour avoir 2 points : Tout incident ou aléa survenant pendant l’opération de transport et entraînant le non respect des engagements contractuels est signalé immédiatement par l’opérateur du transport.

Pour avoir 3 points : Des règles de re-facturation des produits détériorés sont définies et respectées.

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DEPLACER LES FLUX PHYSIQUES 5.1.7

TRANSPORT ET LIVRAISON SUR LE FLUX AVAL Quelle maîtrise est exercée sur la qualité du transport et de la livraison ? Pour avoir 1 point : Le service ADV est avisé dès que l’anomalie est constatée en sorte qu’il puisse réagir auprès du client et amoindrir l’effet des erreurs de livraison ou fautes de la part du livreur.

Pour avoir 2 points : Un état analytique permet de suivre les dommages et les erreurs de livraison. Des enquêtes ponctuelles sont renseignées par les clients. Elles indiquent la qualité de service perçue. Les résultats de ces enquêtes sont régulièrement publiés.

Pour avoir 3 points : Des enquêtes systématiques sont effectuées auprès des clients pour mesurer leur niveau de satisfaction en matière de transport et de livraison. Des moyens ont été mis en place avec le transporteur et le service client de façon à éviter la répétition des erreurs. Ces moyens sont contrôlés périodiquement et leur efficacité est attestée par les résultats. Un plan de formation, des moyens de prévention existent, en rapport avec ce qui précède. Un bench-marking de la concurrence est en place.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

6

STOCKER

La Supply Chain telle que nous la regardons ne peut fonctionner sans stocks. Les questions suivantes tentent de cerner l’ensemble de cette ressource, toujours associée à un ou plusieurs coûts (coût de possession, de rupture, de gestion, …) Un soin particulier devra être apporté à ces coûts, non seulement par nature, mais en tenant aussi compte du fait qu’à partir d’un certain niveau, la course à la performance atteint ses limites, et qu’il existe TOUJOURS un seuil d’allocation de ressources au delà duquel les gains en performance seront marginaux, voire inexistants. Il ne faudra pas oublier qu’une nouvelle recherche d’équilibre est en train de naître : les stocks coûtent-ils finalement plus ou moins cher que les opérations de transport ?

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

Cette fonction et sa gestion sont d’une importance capitale ! Même si le taux de service aux clients revêt un caractère de priorité, il faut essayer de limiter le capital immobilisé en stock de produits finis afin d’améliorer la rentabilité de l’entreprise. Il faut donc fixer un objectif ambitieux mais réaliste sur ce stock, permettant néanmoins de ne pas dégrader le service aux clients. L’évaluation porte sur les méthodes mises en œuvre pour garantir un délai de livraison correspondant aux objectifs de l’entreprise. Pour cela il est nécessaire que le « découplage » assuré par le stock ou le portefeuille de produits finis entre le marché et la production ou le marché et l’approvisionnement pour le cas de produits achetés, soit géré d’une manière rationnelle afin de garantir le taux de service désiré. Il est à remarquer que l’approvisionnement du magasin central, dans le cas d’un magasin unique ou d’un réseau est d’autant mieux assuré qu’il y a intégration entre le système de gestion de production du fournisseur et le système de distribution des produits finis. Cette intégration crée une continuité dans l’approvisionnement de la chaîne que ne permettent pas les systèmes traditionnels.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

En règle générale pour cette étape, il est nécessaire de bien évaluer si le système de gestion interne des « réapprovisionnements » des produits finis fait appel à une méthode traditionnelle « indépendante », Seuil de Commande, ou Commande Périodique, ou à une méthode « dépendante », telle le « Time Phased Order Point System ». La méthode de gestion des stocks choisie influe fortement sur le taux de disponibilité, donc le taux de service. La remise en cause des méthodes utilisées est une des voies de progrès dans le domaine. Si l’approvisionnement du stock de produits finis se fait à partir d’une usine en propre, le mécanisme de réapprovisionnement devrait être réalisé à partir d’un PDP (Programme Directeur de Production), ou à défaut d’un système à la Kanban. Par ailleurs, surtout s’il y a plusieurs niveaux dans le système de distribution, le choix d’un système de type DRP (Distribution Resource Planning) pour gérer les niveaux de stocks dans le réseau de distribution, qui a pour conséquence de rendre « dépendants » les besoins jusqu’au plus près du marché, est un élément de progrès également. Il ouvre en outre la voie à ce qu’il est aujourd’hui convenu d’appeler « un bon management de la Supply Chain ». Si l’utilisation d’une méthode traditionnelle est justifiée, il faut toutefois contrôler que la formule est correctement appliquée. Mais, l’application de méthodes tendant à rendre « dépendants » les besoins en produits finis jusqu’au plus près du marché, et de gérer les paramètres d’approvisionnement avec rigueur permet seule d’associer la maîtrise de la qualité du taux de service aux coûts les plus faibles.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

Si dans le cas de production sur stock la disponibilité est un élément important du service client, dans le cas de production à la commande le délai ne peut être extensible à l’infini, et, mieux, un délai court peut représenter un avantage compétitif décisif. Le délai dépend en partie de la manière dont la capacité est gérée, dont l’ordonnancement est réalisé. D’un autre côté, s’il est peut être intéressant de connaître les disponibilités futures en produits, de même il est utile de connaître la capacité disponible dans les périodes à venir et il peut être nécessaire de l’utiliser au mieux. La pénurie, qui s’entend habituellement pour la production sur stock, peut exister lors d’une production sur commande, et dans ce cas au lieu de ruptures on verra les délais s’allonger exagérément. Cette pénurie peut être consécutive à un manque même passager de capacité ou à des ruptures d’approvisionnement en matières ou composants. Si dans tout ce qui précède, le stock de produits finis, le plus proche du client, a été évoqué, la transposition s’impose pour aborder également le traitement et la gestion des en-cours de production, des semi-ouvrés et des matières premières et composants.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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Plan du référentiel z SOMMAIRE DU CHAPITRE

6 STOCKER

page 107

LES FLUX PHYSIQUES z

La tenue des stocks

z

La gestion de l’activité

z

Les conditionnements page 116

LES STOCKS z

Le suivi de la performance logistique

z

La gestion des flux et des stocks

LES PRODUITS FINIS

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page 126

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

LES FLUX PHYSIQUES Les flux physiques ont une influence importante sur la performance logistique : transport et manutention représentent non seulement une part souvent prépondérante des coûts logistiques, mais ils conditionnent aussi la réactivité et la fiabilité du service offert aux clients. La nécessité de protéger les produits au cours des opérations de manutention et de transport détermine le choix de certains contenants dont les cartons et les palettes. Mais un matériau spécifique peut être retenu selon le schéma de distribution, le mode de transport, le type de client, ou la demande du client. L’étiquetage adopté doit être fiable et permettre une bonne identification au cours de l’acheminement jusqu’à livraison. Par ailleurs, de même qu’en production, les opérations de distribution nécessitent des ressources, que les opérations soient réalisées par le donneur d’ordre ou par un soustraitant. Surtout dans ce dernier cas, seules une bonne procédure et une communication étroite entre donneur d’ordre et sous-traitant (de distribution, transport, ou autre activité logistique) permettent de garantir que le moment venu, les ressources seront disponibles.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

La question première est de savoir à partir de quelles données cette évaluation des ressources est faite. Il s’agit ici d’une programmation basée sur des attentes de sorties à partir du programme de fabrication dans le cas de travail à la commande, ou des commandes enregistrées et des intentions de commandes pour les jours à venir dans le cas de production sur stock. Lors de cette programmation, qui peut être hebdomadaire, un calcul de la charge par rapport à la capacité effectivement disponible, essentiellement concernant les ressources critiques, permet de mettre en évidence les possibles sources de problèmes à venir. La formalisation est un atout mais aussi la certitude qu’un responsable est en mesure de maîtriser les opérations et de prévenir les difficultés. La procédure doit être vue comme un moyen de prévention et de communication d’autant plus important que des sous-traitants sont impliqués dans les opérations de distribution et de transport. Ainsi les chiffres doivent n’avoir qu’une source et tous les partenaires doivent les utiliser.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

Dans la mesure où un sous-traitant réalise des opérations à caractère industriel pour son donneur d’ordre, marquage, emballage, ou encore assemblage, ces opérations sont à traiter comme des opérations industrielles et les questions du référentiel destinées à évaluer la qualité de la logistique industrielle dans la Supply Chain doivent alors être appliquées. Des moyens doivent être mis en œuvre pour éviter que des erreurs soient commises au cours des opérations de préparation et d’expédition des commandes. Cela concerne la maîtrise des moyens mis en œuvre, des opérations de transport et de livraison, de la qualité de la réalisation, ainsi que des opérations d’installation (s’il y a lieu). Une flotte de véhicules possédée en propre par l’entreprise est à considérer comme un fournisseur interne. Il s’agit pour le donneur d’ordre et le transporteur, de la maîtrise des délais et des coûts de transport, ainsi que l’ensemble des moyens mis en place pour y parvenir. Une attention particulière est à porter aux transports express qui pourraient être un signe de mauvaise organisation et une source de coûts. même si cela peut être destiné à compenser des erreurs dont la cause peut se trouver dans la mauvaise exécution d’opérations ailleurs que dans le transport. La gestion des transports repose sur une analyse précise des schémas de distribution, des flux, du service requis et des opérations exécutées, et naturellement des besoins à satisfaire et de leur typologie..

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

On évoquera la casse et les erreurs de livraison, mais aussi la qualité de la livraison et de l’installation s’il y a lieu ; compétence, propreté et amabilité du livreur comprises. Les deux premiers éléments sont faciles à suivre, pas les deux suivants qui nécessitent une organisation déjà plus sensible, orientée vers le service au client. Pour être en mesure d’offrir un bon service aux clients, il est capital de gérer convenablement le dimensionnement des moyens matériels et humains ainsi que l’organisation associée. Il convient également d’analyser les défaillances du système qui se traduisent le plus souvent par des réclamations, des retours clients, voire des pertes de marchés, afin de tenter d’y remédier. Pour assurer une flexibilité maximale lors des opérations d’entreposage, il convient de gérer convenablement la capacité disponible au niveau des moyens matériels, de garantir qu’ils sont adaptés aux besoins et d’en assurer la maintenance. De la qualité de la gestion des différents magasins résulte la qualité de la réponse aux besoins de préparation de commandes. Les flux doivent être rapides et fiables. Il s’agit essentiellement du système de gestion physique des entrées et des sorties, des emplacements et de la possibilité de garantir FIFO ou FEFO et la traçabilité des lots, du suivi de la capacité du magasin, des calculs de charge.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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STOCKER LES FLUX PHYSIQUES 6.1.1

LA TENUE DES STOCKS Quelle implantation a été étudiée pour assurer les opérations de magasinage ? Pour avoir 1 point :

L’implantation est conçue de façon rationnelle pour éviter les déplacements longs et les manutentions compliquées. Selon leur situation, les emplacements sont destinés à un type de pièce selon des critères bien précis (classe ABC selon la fréquence des mouvements, poids ou volume …). Le croisement des flux (entrées et sorties) est soigneusement réduit pour éviter les ralentissements et les risques d’accident. Le FIFO, ou le FEFO est assuré. Les manutentionnaires peuvent facilement expliquer les raisons de la localisation de chaque type de produit. Les temps d’ouverture du magasin sont cohérents avec les contraintes de l’amont et les besoins de l’aval. Pour avoir 2 points :

Les emplacements sont gérés. Le système informatique donne ou suggère une adresse d’emplacement disponible dans les zones conseillées. Les trajets sont directs et faciles à gérer par les manutentionnaires eux-mêmes. Lors de l’introduction de nouvelles références, une méthode documentée permet de définir rapidement les caractéristiques et donc la zone idéale de stockage.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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STOCKER LES FLUX PHYSIQUES 6.1.1

LA TENUE DES STOCKS Quelle implantation a été étudiée pour assurer les opérations de magasinage ? (suite) Pour avoir 3 points :

L’informatique embarquée permet aux manutentionnaires de gérer le flux des pièces dans le magasin sans descendre de leur engin. Les manutentionnaires sont polyvalents et ont la responsabilité totale du flux (mouvement physique et transaction informatique). L’équipe gère elle-même l’introduction des nouvelles références dans le magasin. Les indicateurs permettent de vérifier que les ratios de productivité sont respectés. Toute anomalie est étudiée avec les manutentionnaires et au besoin entraîne la modification de la procédure d’implantation. Une revue régulière du magasin et des implantations est effectuée (re-localisation, évacuation des stocks morts, …) Une alerte est émise dès que le taux de remplissage atteint le seuil critique. Des mesures sont alors prises pour préserver les ratios ou pour que les équipements restent capacitaires.

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STOCKER LES FLUX PHYSIQUES 6.1.2

LA GESTION DE L’ACTIVITE Comment sont gérés les moyens de manutention et de stockage ? Pour avoir 1 point :

La quantité et la qualité des moyens de manutention et de stockage disponibles répondent aux besoins. Un personnel de maintenance compétent est présent sur le site pendant les horaires d’ouverture. La surface et l’organisation des espaces de stockage sont satisfaisantes et évitent la saturation. Les règles de sécurité sont respectées. Pour avoir 2 points :

L’implantation est rationalisée et révisée régulièrement (zones de réception, de stockage, d’expédition, plans de circulation, emplacement des produits suivant le taux de rotation par exemple, …) Si toutes les compétences de réparation ne sont pas présentes sur le site, des contrats de maintenance sont signés, avec des délais de réparation garantis. En cas d’indisponibilité prolongée, un matériel de rechange est disponible. En cas de surcharge momentanée, des moyens de stockage exceptionnels sont prévus.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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STOCKER LES FLUX PHYSIQUES 6.1.2

LA GESTION DE L’ACTIVITE Comment sont gérés les moyens de manutention et de stockage ? (suite) Pour avoir 3 points :

Les installations et matériels font l’objet d’un plan de maintenance préventive. Le taux de remplissage du magasin est suivi. Une analyse régulière des besoins permet la gestion préventive des ressources en surface, moyens de manutention et de stockage. Des mesures préventives sont prises pour lisser l’activité du magasin afin d’optimiser l’utilisation des ressources, en cas de pointes comme de creux d’activité.

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STOCKER LES FLUX PHYSIQUES 6.1.3

LES CONDITIONNEMENTS Comment sont gérés les conditionnements ? Pour avoir 1 point :

L’entreprise privilégie, de façon visible et contrôlable, l’utilisation de conditionnements normalisés, de grande diffusion. Pour avoir 2 points :

Un programme de réduction du nombre de références (types, variétés) de conditionnement existe et la standardisation est recherchée. Pour avoir 3 points :

En outre, l’entreprise se sert de conditionnements réutilisables (en navette) partout où cela est possible.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

STOCKER

Nous allons aborder la saisie, les transactions et les autres typologies de stocks.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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STOCKER LES STOCKS 6.2.1

LA GESTION DES FLUX ET DES STOCKS Comment une gestion des stocks est-elle assurée? Pour avoir 1 point :

Des règles existent. Elles définissent l’arbitrage entre le nécessaire niveau des stocks, ou leur couverture, et le taux de service attendu, ou le taux de rupture. Des indicateurs mesurent cet arbitrage à une fréquence au moins mensuelle. Pour avoir 2 points :

Des mesures sont faites par catégories pertinentes et des actions sont menées pour corriger les dérives constatées. Pour avoir 3 points :

Une démarche continue, volontaire, cherche à optimiser sans cesse l’arbitrage entre le niveau des stocks et le taux de rupture pour garantir le niveau de service au client. La nécessité de travailler sur le couple de paramètres au lieu des seuls stocks est comprise de tous, jusqu’au plus haut niveau de la hiérarchie.

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STOCKER LES STOCKS 6.2.2

LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment sont travaillés les niveaux de stock ? Pour avoir 1 point :

Des indicateurs de stocks sont définis et détaillés par catégories de produits. Ils sont évalués au moins mensuellement et communiqués aux personnes concernées. Pour avoir 2 points :

Des objectifs sont fixés dans une perspective d'amélioration concrète. L'analyse du vieillissement des stocks est faite régulièrement (tous les 3 mois environ). Des propositions en découlent pour déterminer la provision pour dépréciation des stocks, et des mesures sont prises pour les traiter, puis les éliminer. Pour avoir 3 points :

Les niveaux de stocks des entreprises analogues et des concurrents sont connus et analysés régulièrement.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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STOCKER LES STOCKS 6.2.3

LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment sont gérées les réservations de stock ? Pour avoir 1 point :

La gestion de toutes les réservations de stock est assurée. Pour avoir 2 points :

Cette gestion est informatique et couverte par une procédure dont la connaissance et l’application sont vérifiées régulièrement. Pour avoir 3 points :

De plus, le système utilisé rend impossible tout mouvement physique autre que celui prévu, s’il n’a pas été préalablement permis par une autorité supérieure.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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STOCKER LES STOCKS 6.2.4

LA GESTION DES FLUX ET DES STOCKS A quel moment sont enregistrées les transactions de stock ? Pour avoir 1 point :

Une procédure est définie qui précise que tout mouvement doit être correctement enregistré. Le personnel autorisé à effectuer des mouvements de stock est formé. Tout écart constaté en cours d’exploitation entre le physique et le système d’information fait l’objet d’une correction immédiate dans le système. Pour avoir 2 points :

Que ce soit par déclaration directe ou en différé, le moment de prise en compte du mouvement a été judicieusement choisi pour éviter les écarts entre la réalité physique et le système d’information. Pour des raisons de rapidité et de fiabilité, le système de saisie utilise des moyens automatiques (échange de données informatisé, codes à barres, etc.). Les responsabilités quant aux régularisations de stock sont clairement assignées.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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STOCKER LES STOCKS 6.2.4

LA GESTION DES FLUX ET DES STOCKS A quel moment sont enregistrées les transactions de stock ? (suite) Pour avoir 3 points :

L’intégration des systèmes (interfaces avec d’autres systèmes de gestion) évite la reprise de données et permet, par simple validation, la mise à jour rapide du niveau des stocks lors des mouvements. Les dispositions prises font qu’aucun mouvement physique ne peut avoir lieu sans que le système d’information en aie connaissance. L’analyse des non-conformités est faite et des indicateurs montrent que leur nombre régresse ou a atteint un niveau jugé satisfaisant.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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STOCKER LES STOCKS 6.2.5

LA GESTION DES FLUX ET DES STOCKS Comment une saisie fiable des mouvements et des stocks est-elle assurée ? Pour avoir 1 point :

Les mouvements sont traités rapidement et de manière fiable. Pour avoir 2 points :

Des inventaires tournants sont organisés et effectués de manière systématique. Pour avoir 3 points :

Les causes d'écart sont recherchées et analysées. Des mesures correctives et préventives sont prises.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

STOCKER Des stocks qui ne sont pas à la vue directe des gestionnaires existent, ils doivent être traités avec la même rigueur que ceux qui sont présents sur le site. Pour cela des objectifs spécifiques doivent exister, tant le sujet est d’importance.

Parmi les stocks qui ne sont pas visibles, voire qui n’appartiennent pas à l’entreprise, ceux qui sont chez les fournisseurs doivent être regardés avec une grande attention, de même doivent l’être ceux qui sont chez le client, sans pour autant lui appartenir.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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STOCKER LES STOCKS 6.3.1

LA GESTION DES STOCKS DES FOURNISSEURS Quelles règles régissent les stocks des fournisseurs pour les produits qui sont approvisionnés ? Pour avoir 1 point :

Des stocks existent et ils remplissent leur rôle d’effacer les aléas quels qu’ils soient. Pour avoir 2 points :

Ces stocks sont déterminés selon une méthode connue. Le fournisseur informe de chacune de ses évolutions. Pour avoir 3 points :

La méthode a été mise au point en commun avec le fournisseur, et elle est mise à jour régulièrement afin de faire tendre les stocks concernés vers un niveau minimum, sans altérer le taux de service. Le fournisseur confie la gestion de ce stock à son donneur d’ordre.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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STOCKER LES STOCKS 6.3.2

LA GESTION DES STOCKS DE MATIERES PREMIERES Comment une gestion des stocks de matières premières est-elle assurée à l’extérieur du site de production ? Pour avoir 1 point : Une méthode existe. Elle permet d’assurer la disponibilité dans des conditions suffisantes tant économiques que pour le taux de service et le délai visés. Le taux de rupture ou de disponibilité est régulier et satisfaisant.

Pour avoir 2 points : D’autres méthodes de gestion sont envisagées. Un groupe de travail existe sous la direction d’une personne formée à cette fonction.

Pour avoir 3 points : Des audits réguliers garantissent que la méthode utilisée est la mieux adaptée. L’évolution des marchés sur lesquels l’entreprise est active et celle d’éventuelles nouvelles contraintes d’approvisionnement sont suivies afin d’améliorer en permanence l’efficacité des outils utilisés.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

LA DISTRIBUTION Certes, l’entreprise qui travaille « à la commande » peut ne pas être concernée par ce qui suit. On sait bien néanmoins que rares sont ceux de cette catégorie qui peuvent clamer que leur poste de stock produits finis est égal à zéro en permanence. Les questions suivantes concernent essentiellement ceux qui doivent livrer leurs clients à travers des entités de distributions quelles qu’elles soient. Ces maillons de la chaîne logistique sont les plus proches du client. Un soin particulier doit donc leur être apporté.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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STOCKER LES STOCKS 6.4.1

LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assurée dans le site de production ? Pour avoir 1 point :

A l’exception des produits pour lesquels des dispositions particulières ont été prises avec les clients, le stationnement des produits finis en sortie de production est strictement limité au temps que nécessitent les opérations techniques de transport, enlèvement client ou expédition. Pour avoir 2 points :

Toute production en excès, consécutive à un déroulement du process, est proposée au client, même si cela va au-delà des dispositions conventionnelles avec ce dernier. Des actions sont menées pour améliorer les paramètres de production (quantités à lancer) et réduire la survenance de tels évènements. Pour avoir 3 points :

Une action régulière et volontaire existe. Elle permet d’atteindre un objectif idéal proche du stock zéro, aux exceptions déjà mentionnées près, et de libérer des surfaces et des ressources qui pourront être allouées à d’autres activités logistiques et/ou de production. Des indicateurs permettent de mesurer ces progrès.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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STOCKER LES STOCKS 6.4.2

LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS Comment est assurée la gestion des stocks de produits finis à l’extérieur du site de production ? Pour avoir 1 point :

La méthode utilisée permet d’assurer la disponibilité des produits dans des conditions suffisantes tant économiques que pour le taux de service visé. Le taux de rupture ou de disponibilité est régulier et satisfaisant. Pour avoir 2 points :

D’autres méthodes d’approvisionnement et de gestion des stocks sont envisagées. Un groupe de travail existe sous la direction d’une personne formée à cette fonction. Pour avoir 3 points :

Des audits réguliers garantissent que la méthode utilisée est la mieux adaptée. L’évolution des marchés sur lesquels l’entreprise est active et celle d’éventuelles nouvelles contraintes d’approvisionnement sont suivies afin d’améliorer en permanence l’efficacité des outils utilisés.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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STOCKER LES STOCKS 6.4.3

LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assurée pour les stocks entreposés temporairement chez des prestataires ? Pour avoir 1 point :

Une procédure est établie. Elle précise les conditions physiques et économiques du choix des produits et des prestataires pour le stockage temporaire extérieur. Quelles que soient les raisons qui ont prévalues à cette décision. Pour avoir 2 points :

En outre, les stocks extérieurs sont gérés comme s’ils étaient toujours au sein de l’entreprise. Le système d’information permet cette gestion. Une optimisation des coûts existe, comme le montrent les calculs préalables à la prise de chaque décision de ce type. Pour avoir 3 points :

De plus, la procédure de choix est améliorée en permanence autant pour limiter le recours à cette décision, que pour garantir une gestion sans cesse améliorée. Des indicateurs de coûts montrent le progrès en la matière.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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STOCKER LES STOCKS 6.4.4

LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assurée pour les stocks entreposés en consignation chez les clients ? Pour avoir 1 point :

Une codification unique est utilisée par les 2 parties. Elle permet de garantir la continuité du système d’information. Pour avoir 2 points :

En outre, une remontée régulière et rapide de l'information de vente et/ou de livraison est garantie afin de maintenir le niveau de véracité de l’inventaire permanent. Pour avoir 3 points :

Les indicateurs établis en commun montrent que l’inventaire de ces marchandises souffre de moins en moins d’écarts. Les inventaires sont de plus en plus précis entre les 2 parties.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

7

VENDRE

Afin d’assurer une prestation correcte aux clients, il est nécessaire de connaître leurs attentes et de définir les prestations qui seront fournies. Les objectifs doivent être cohérents entre eux et cohérents avec les objectifs généraux de l’entreprise. Il est bon de définir des règles relationnelles afin d’éviter d’éventuels conflits et de préciser les attentes, les devoirs, les responsabilités et les engagements de chacun des partenaires de la chaîne logistique dans un document régulièrement mis à jour. La gestion des commandes clients concerne l’ensemble des opérations depuis la réception d’une demande de prix jusqu’à l’émission d’un ordre de livraison au magasin, puis du suivi de la commande jusque chez le client. Il s’agit donc de la méthode utilisée pour valider et enregistrer la commande, contrôler le crédit client, vérifier les délais de livraison. Il s’agit également de valider la possibilité, offerte par le système, de garantir les informations de disponibilité des produits : disponible à la vente, disponible prévisionnel à la vente ou capacité prévisionnelle disponible. Entre le moment où il passe sa commande et celui où il la reçoit effectivement, le client peut avoir besoin d’informations. Un système efficace permettra de satisfaire cette attente. Lors de la prise de commande (par l’opérateur Administration Des Ventes si la commande est saisie manuellement ou par le biais d’une transaction automatique de système à système), il s’agit de s’assurer que l’on possède bien toutes les informations qui seront nécessaires ensuite : informations clients, contrat commercial, informations nécessaires aux exportations, etc.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

Il s’agit également de déterminer la disponibilité des produits, leur localisation, et de vérifier comment le circuit et le calendrier de livraison permettent de respecter la date de livraison demandée et les contraintes de réception du client. Il s’agit en outre de pouvoir répondre au client qui s’enquiert sur l’état d’avancement de sa commande. Mais il peut aussi malheureusement s’agir de la possibilité d’annulation d’une commande déjà enregistrée.

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Plan du référentiel z SOMMAIRE DU CHAPITRE

7 VENDRE

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z

La définition de l’offre logistique

page 134

z

La gestion des commandes client

page 142

z

La préparation des commandes

page 150

z

La performance

page 154

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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VENDRE RELATION CLIENT 7.1.1

LA DEFINITION DE L’OFFRE LOGISTIQUE Comment sont pris en compte les aspects logistiques pour le lancement d’un nouveau produit ou le lancement d’une promotion sur un produit existant ? Pour avoir 1 point :

L’ensemble des acteurs logistiques concernés sont avertis par avance de ce type d’opération. Pour avoir 2 points :

De plus, l’information est disponible suffisamment tôt pour des modifications éventuelles de la programmation. Au cas où l’un des acteurs logistiques concernés identifie une difficulté pouvant remettre en cause le bon déroulement de l’opération prévue. Pour avoir 3 points :

Enfin, une gestion du lancement de telles opérations est assurée sous forme de gestion de projet. Tous les acteurs logistiques gèrent de la même façon les tâches qui les impliquent, les dérives éventuelles sont identifiées au plus tôt, et si elles sont critiques, des dispositions appropriées sont mises en place. L’expérience des lancements précédents montre que de telles dérives sont de moins en moins fréquentes.

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VENDRE RELATION CLIENT 7.1.2

LA DEFINITION DE L’OFFRE LOGISTIQUE Comment sont indiquées les prestations qui peuvent être fournies aux prospects en matière logistique, lors de l’établissement de l’offre commerciale ? Pour avoir 1 point :

Des éléments logistiques généraux sont disponibles et connus de la force de vente. Pour avoir 2 points :

Lorsque le prospect est amené à rédiger sa demande de prix ou son appel d’offre, il a déjà en sa possession les principaux éléments logistiques offerts par l’entreprise. Ces éléments ont déjà fait l’objet de discussions précises à l’occasion des contacts commerciaux préliminaires. Pour avoir 3 points :

Il n’existe aucun point de désaccord potentiel avec le futur client et la réception de l’offre de prix en réponse à sa demande ne provoque aucune réaction pour les domaines logistiques. Des enquêtes sont régulièrement réalisées, même auprès de prospects non transformés en clients, afin d’améliorer sans cesse l’offre logistique de l’entreprise.

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VENDRE RELATION CLIENT 7.1.3

LA DEFINITION DE L’OFFRE LOGISTIQUE Comment les emballages de protection et les supports de manutention sont-ils choisis et étiquetés ? Pour avoir 1 point :

Le client est préalablement informé de la nature des emballages et de l'étiquetage. Il est informé des procédures de réserves à la réception des marchandises. Pour avoir 2 points :

Une procédure précise les emballages et étiquetages à utiliser. Le client et l’entreprise ont convenu d'un choix lors de négociations préalables. Pour avoir 3 points :

La fiabilité de l'étiquetage et notamment les informations concernant des quantités annoncées est garantie et vérifiée par des audits réguliers. On prévoit systématiquement lorsque cela est nécessaire les modalités de retour, d'échange ou de consignation/déconsignation des emballages de protection ou des supports de manutention.

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VENDRE RELATION CLIENT 7.1.4

LA DEFINITION DE L’OFFRE LOGISTIQUE Comment sont spécifiées les prestations qui seront fournies aux clients en matière de distribution et de transport ? Pour avoir 1 point :

Il existe une offre logistique formalisée pour la majeure partie des relations client/fournisseur concernant la distribution et le transport. Son application est vérifiée régulièrement. On cherche à mesurer le taux de respect du cahier des charges. Pour avoir 2 points :

Les résultats sont suivis. Des actions efficaces sont mises en place en cas de dérive. Des enquêtes sont régulièrement menées auprès des clients pour connaître leur niveau de satisfaction. Pour avoir 3 points :

On cherche de manière permanente à offrir une prestation sans cesse améliorée sur le plan de la qualité, du coût et du délai. Le niveau et le type de prestations offertes sur le marché sont connus. Ils contribuent à faire évoluer les cahiers des charges. L’offre logistique est explicite, différenciée et contractualisée.

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VENDRE RELATION CLIENT 7.1.5

LA DEFINITION DE L’OFFRE LOGISTIQUE Comment la forme et la nature des informations échangées sont-elles préalablement définies avec le client ? Pour avoir 1 point :

Il y a un engagement préalable de la part de l’entreprise sur la nature des informations qu‘elle donnera à son client. Pour avoir 2 points :

Un interlocuteur est spécifiquement désigné pour chaque client. Toute information relative à une livraison peut être donnée en quelques minutes par téléphone. Des interlocuteurs choisis et formés à cela peuvent faire face à d'éventuels problèmes de communication avec des clients de langue différente. Des suppléants sont également prévus. Pour avoir 3 points :

Le choix des informations transmises et les modalités de ces transmissions sont convenus avec le client lors de négociations préalables. Des procédures précisent non seulement les conditions de ces échanges, mais également le suivi du respect des engagements. Ces procédures sont parfaitement connues et appliquées.

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VENDRE RELATION CLIENT 7.1.6

LA CONNAISSANCE CLIENT Comment sont maîtrisés les différents éléments issus du client, qui permettront de garantir le bon déroulement des opérations à venir ? Pour avoir 1 point :

Une vue globale du réseau de la clientèle est disponible (cartographie par exemple). Elle permet d’adapter les ressources et moyens logistiques à la configuration géographique, à la répartition des différents circuits de distribution, pour chaque opérateur de l’ADV. Pour avoir 2 points :

De plus, à fréquence régulière, une optimisation des coûts logistiques de distribution est pratiquée. Elle permet de prendre en compte l’évolution des contraintes économiques et de service. Pour avoir 3 points :

En outre, des actions sont menées de façon continue pour contribuer à la baisse permanente des coûts de la distribution, tant à périmètre et taux de service constants qu’à périmètre et taux de service réels, pour autant que des limites pratiques, économiques ou autres ne soient pas atteintes.

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VENDRE RELATION CLIENT 7.1.7

LE SUIVI LOGISTIQUE Quelle est l’influence de la gestion du crédit client sur les décisions logistiques concernant la relation avec le client ? Pour avoir 1 point :

Les conditions de crédit accordées au client sont connues, indiquées, et l’information sur l’état de l’en-cours autorisé permet à l’opérateur de valider la commande dans le respect des règles définies. Tout dépassement du crédit client autorisé nécessite obligatoirement l’accord d’une autorité supérieure pour la validation de la commande. Pour avoir 2 points :

De plus, le système d’information est capable de globaliser l’état de l’en-cours pour les clients ayant plusieurs adresses de facturation, ce qui rend impossible une opération détaillée si l’en cours total est atteint. Une autorité supérieure a la possibilité de bloquer toute prise de commande, pour des raisons particulières de risque, même si l’en-cours autorisé n’est pas atteint. Pour avoir 3 points :

En outre, une consolidation de l’en-cours est possible dans le cas de plusieurs sociétés distinctes appartenant à un même groupe, constitué juridiquement ou non .

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VENDRE RELATION CLIENT 7.1.8

LE SUIVI LOGISTIQUE Quelle est l’influence de la gestion des recouvrements clients sur les décisions logistiques concernant la relation avec le client ? Pour avoir 1 point :

Les conditions de crédit accordées au client étant connues, indiquées, un suivi des échéances est fait. Il permet de prévenir des risques de retards ou impayés habituels. Pour avoir 2 points :

De plus, le système d’information est capable de permettre l’envoi de lettre de rappels, sur la base de modèles standardisés, selon la gravité du retard constaté. A cet effet, des instructions et une procédure unique existent, suivis par un pôle juridique. Elles contiennent également toutes les instructions nécessaires en cas de cessation de paiements des clients. Pour avoir 3 points :

En outre, pour certaines catégories de clients, un suivi préventif est organisé. Il vise à détecter dès la livraison tout litige potentiel, réel ou fictif, dont le but serait de chercher à décaler des échéances de règlement et risquerait ainsi de provoquer des reports de livraison.

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VENDRE

Nous allons maintenant examiner de près tout ce qui concerne la commande du client.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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VENDRE RELATION CLIENT 7.2.1

LA GESTION DES COMMANDES CLIENT Quelles sont les vérifications effectuées par l’opérateur ADV lors de la prise de commande ? Pour avoir 1 point :

L’opérateur dispose de toutes les informations nécessaires au traitement de la commande et s’assure qu’elles sont correctes. Ceci concerne les informations propres au client : adresse de livraison, circuit de livraison, délai, crédit autorisé ainsi que les informations propres aux produits (quantité, volume, …) L’opérateur dispose de toutes les informations nécessaires dans le cas d’une exportation : monnaie, Incoterm, mode et moyen de règlement, etc. Pour avoir 2 points :

Outre la disponibilité de toutes les informations nécessaires, l’opérateur dispose de moyens pour corriger les anomalies constatées dans cette phase de prise de commande. Dès qu’une erreur a été commise, on propose au client une réparation. Et l’on étudie immédiatement avec le personnel, y compris celui ayant fait l’erreur, les moyens d’éviter que cela se reproduise. De plus, une politique de responsabilisation permet au personnel de réparer lui-même l’erreur auprès du client. Il prévient alors seul le client des modifications intervenues.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

VENDRE RELATION CLIENT 7.2.1

LA GESTION DES COMMANDES CLIENT Quelles sont les vérifications effectuées par l’opérateur ADV lors de la prise de commande ? (suite) Pour avoir 3 points :

L’opérateur dispose de statistiques concernant les anomalies relevées. Les causes en sont systématiquement recherchées avec les services concernés et un plan d’action préventive est mis en place pour y remédier.

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VENDRE RELATION CLIENT 7.2.2

LA GESTION DES COMMANDES CLIENT Comment sont définis les délais de livraison ? Pour avoir 1 point : Les délais de livraison sont clairement spécifiés avant chaque commande ou bien des délais standard existent. Les clients réputés "incontournables" ou "prioritaires" sont identifiés. Des délais précis leur sont proposés et sont tenus. Des analyses catégorielles du respect du délai promis sont disponibles et exploitées.

Pour avoir 2 points : En cas de commande urgente, donc d’un délai plus court, on tente réellement de réduire le délai contractuel. Le client est bien informé d’une incertitude sur le délai négocié et d’une incidence éventuelle sur le prix. Si le délai risque de ne pas être tenu, le client en est immédiatement informé, pour que soient examinées toutes les dispositions particulières à mettre en place.

Pour avoir 3 points : Des dispositions sont prises concernant les jours de fermeture (ceux de l’entreprise et ceux des clients). Les besoins en matière de délais pour tous les clients sont parfaitement connus et à jour. Les moyens mis en œuvre pour réduire les délais, de façon occasionnelle, sont pérennisés, afin de contribuer à la réduction permanente des temps d’écoulement, dans le but d’améliorer l’offre commerciale de l’entreprise en matière de réactivité.

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VENDRE RELATION CLIENT 7.2.3

LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS Comment est gérée la pénurie ? Pour avoir 1 point :

Des instructions sont données à l’opérateur ADV pour qu’il en réfère à une autorité désignée à chaque situation de pénurie de produits finis. Pour avoir 2 points :

Une procédure simple prévoit une information et une négociation avec le client selon des règles de gestion clairement définies en matière d’affectation du disponible. Pour avoir 3 points :

La procédure en place prévoit en outre, une information sur les disponibilités futures du produit manquant ainsi que des produits similaires, avec possibilité d’affectation des disponibilités futures et de réorganisation du portefeuille. Ce qui est dit au client concerné est connu de tous, la procédure précise les informations à donner et leurs moyens de transmission.

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VENDRE RELATION CLIENT 7.2.4

LA GESTION DES COMMANDES CLIENT Comment la commande est-elle confirmée au client (accusé de réception de commande) ? Pour avoir 1 point :

Lorsque cela est possible, le client reçoit un accusé de réception de sa commande. Tous les écarts potentiels en matière de délais et de quantités ont déjà fait l’objet de négociations préalables. Ce document constitue la donnée d’entrée fondamentale dans le système d’information, quel qu’il soit. Pour avoir 2 points :

En cas de modification de délai à l’initiative du client, et après d’éventuelles négociations, un nouvel accusé de réception est émis, et un historique des modifications significatives est conservé aux fins d’analyse. Si l’entreprise est à l’origine de la modification, les données de l’accusé de réception ou de la commande d’origine sont conservées et elles seules serviront de base au calcul du taux de service.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

VENDRE RELATION CLIENT 7.2.4

LA GESTION DES COMMANDES CLIENT Comment la commande est-elle confirmée au client (accusé de réception de commande) ? (suite) Pour avoir 3 points :

Pour la gestion des reliquats de commandes non livrés dans le délai convenu, même si les livraisons partielles sont autorisées, il existe un taux de service spécifique de ces reliquats. Il est basé sur les délais donnés aux clients. Les objectifs sur ce taux de service secondaire sont naturellement plus ambitieux que sur le taux de service principal. Des analyses permettant des actions catégorielles sont disponibles. Elles sont utilisées pour faire en sorte que le taux de service mesuré pour la commande complète tende vers celui qui est mesuré à la ligne de commande.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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VENDRE RELATION CLIENT 7.2.5

LA GESTION DES COMMANDES CLIENT De quelles informations dispose l’opérateur ADV sur l’état d’avancement de la commande ? Pour avoir 1 point :

L’opérateur est capable de donner au client l’état d’avancement de la commande. Pour avoir 2 points :

Dans la mesure où il y a des manquants ou du retard, l’opérateur est capable de communiquer au client une nouvelle date de livraison fiable. Pour avoir 3 points :

En cas de problème, l’opérateur peut annuler la commande telle qu’enregistrée et il peut proposer des produits de substitution.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

VENDRE

La commande étant correctement prise, traitée et enregistrée, il faut maintenant se préoccuper de sa réalisation.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

VENDRE RELATION CLIENT 7.3.1

LA PLANIFICATION ET LA PROGRAMMATION DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE ET DU TRANSPORT SUR LE FLUX AVAL Comment est réalisée la programmation des opérations ? Pour avoir 1 point : Les opérations de magasinage, préparation des commandes, expédition et transport font l’objet d’une programmation régulière avant le lancement des ordres de livraison.

Pour avoir 2 points : La programmation des activités logistiques de distribution et transport fait l’objet d’une procédure formalisée. Les résultats de cette programmation sont systématiquement fournis aux responsables des opérations. Cette programmation s’appuie sur le PDP ou le PDL, ou, à défaut, sur le programme de livraison des fournisseurs et sur le programme des ventes.

Pour avoir 3 points : Un responsable est chargé d’optimiser l’utilisation des ressources et de proposer des améliorations qui permettent de progresser à la fois sur le service promis au client et sur la rentabilité de l’utilisation de ces ressources.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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VENDRE RELATION CLIENT 7.3.2

LA PREPARATION DES COMMANDES Comment sont suivies la charge et l’activité de préparation de commandes ? Pour avoir 1 point :

Un personnel en nombre suffisant est disponible pour y faire face. Pour avoir 2 points :

Les besoins en personnels sont étudiés avec soin. Des mesures sont prévues pour faire face aux pointes ou creux d’activité. La polyvalence préside à la gestion du ratio charge/capacité. Pour avoir 3 points :

Les flux sont régulièrement étudiés pour améliorer constamment l’efficacité. Une véritable planification est gérée et suivie pour permettre le lissage de la charge.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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VENDRE RELATION CLIENT 7.3.3

LA PREPARATION DES COMMANDES Comment est réalisée la préparation de commandes ? Pour avoir 1 point :

Les préparations sont réalisées pour être livrées à temps à partir d’informations transmises aux préparateurs. Des règles, telles que FIFO ou FEFO par exemple, sont respectées. Pour avoir 2 points :

Le processus a fait l’objet d’une recherche approfondie, dans le but de réduire le nombre d’erreurs et d’améliorer l’efficacité. Pour avoir 3 points :

Les écarts, erreurs et/ou non-conformités qui pourraient subsister sont analysés en permanence, et des solutions techniques ou des modifications de processus sont recherchées puis mises en place.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

VENDRE Réaliser la commande, certes, mais en respectant ce qui a été convenu avec le client.

Malheureusement, servir un client avec un taux de service de 100% ne peut être réalisé que pendant un intervalle de temps très réduit. Des dysfonctionnements vont naturellement apparaître.

Le taux de service offert à la clientèle doit également être comparé à la satisfaction exprimée par le client lui-même.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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VENDRE RELATION CLIENT 7.4.1

LES OBJECTIFS ET LE SUIVI DE LA PERFORMANCE Comment sont suivis les objectifs de service concernant la livraison ? Pour avoir 1 point :

Il existe un objectif de taux de service sur le transport vers le client, et l’indicateur associé est mesuré régulièrement. Ambition, précision, fréquence et diffusion sont appropriées. On cherche à mesurer la réelle satisfaction des clients pour le dernier maillon de la Supply Chain. Pour avoir 2 points :

Les résultats sont suivis. Des actions efficaces sont menées en cas de dérive. Des suivis spécifiques pertinents permettent d’affiner l’analyse (taux de service préparation, répartition par famille de pièces, par client…) Pour avoir 3 points :

A partir des résultats enregistrés, un plan d’amélioration a été mis en œuvre. Le niveau de service du marché est connu : perception et besoin des clients, performance de la concurrence. Ces deux facteurs contribuent à la définition des objectifs.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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VENDRE RELATION CLIENT 7.4.2

LA MESURE DE LA PERFORMANCE Comment le service global donné au client est-il mesuré ? Pour avoir 1 point :

Un indicateur mesure en permanence la qualité du service; il est associé à un objectif ambitieux et formalisé dans un engagement de politique globale de service. Pour avoir 2 points :

Toutes les défaillances sont analysées, puis traitées, en collaboration avec les clients concernés. Pour avoir 3 points :

La satisfaction du client est mesurée par des enquêtes régulières. Ces enquêtes ont un contenu logistique suffisant pour apprécier la perception du client sur le service donné. Le traitement de ces enquêtes est un facteur de progrès logistique important. Une restitution des informations est fournie aux clients.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

157

VENDRE RELATION CLIENT 7.4.3

LE TRAITEMENT DES NON-CONFORMITES Comment sont éliminés les dysfonctionnements constatés ou ceux perçus par les clients ? Pour avoir 1 point :

Les principaux dysfonctionnements sont identifiés régulièrement (stocks, délais, qualité de service, conditionnement, …) Des indicateurs de mesure sont mis en place et suivis. Pour avoir 2 points :

Des objectifs, des délais de réalisation et des responsabilités sont fixés pour les principaux d’entre eux. Leur nombre et leurs conséquences sont en régression. Pour avoir 3 points :

Les objectifs sont comparés aux meilleures performances identifiées et on cherche à les atteindre.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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VENDRE RELATION CLIENT 7.4.4

LA PERFORMANCE Comment l’amélioration de la performance est-elle recherchée ? Pour avoir 1 point :

Des standards de performance permettent de comparer, de façon globale, l’activité prévue à l’activité réalisée, la mesure étant faite à une fréquence adaptée. Pour avoir 2 points :

En outre, ces standards permettent de faire une analyse détaillée des différents secteurs concernés. Des indicateurs constatent le progrès consécutif à des actions correctives récemment mises en place. Pour avoir 3 points :

Les mesures sont faites pour permettre l’analyse la plus fine possible. Les causes récurrentes font l’objet d’actions préventives et leur disparition progressive est constatée sur les indicateurs.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

8

RETOURS ET APRES VENTE

Nous abordons dans ce chapitre les éléments de la logistique concernant les retours en provenance des clients. Les aspects après-vente, au sens habituel, de même que le retour des produits vers le site de vente et/ou de production, à l’initiative du vendeur, quelle qu’en soit la raison y seront abordés.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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Plan du référentiel z SOMMAIRE DU CHAPITRE

8 RETOURS ET APRES VENTE

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Stratégie et organisation du service après vente

z

Le déroulement des opérations de service

z

La gestion de l’activité

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

RETOURS ET APRES VENTE LE SOUTIEN A LA VENTE ET LA MAINTENANCE DES PRODUITS VENDUS Le service après-vente nécessite une logistique efficace pour remplir deux de ses missions essentielles, à savoir : - assurer dans le temps la fonctionnalité du produit vendu (ou loué), - être dans le cadre de la réglementation sur la gestion de l’ensemble du cycle de vie du produit en maîtrisant l’ensemble des impacts environnementaux. Pour évaluer la partie opérationnelle d’un service après-vente, il est nécessaire de savoir dans quel cadre stratégique, organisationnel et financier cette activité se déroule. Il s’agit en prenant en compte les directives générales d’une entreprise, ou même en l’absence de directives, d’évaluer la façon dont les activités opérationnelles sont menées. Concernant les pièces détachées, d’une manière ou d’une autre, la responsabilité du « constructeur » est toujours engagée, qu’il assure lui-même les opérations de service, qu’elles soient sous-traitées ou confiées à un distributeur indépendant.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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RETOUR ET APRES VENTE LE SOUTIEN A LA VENTE 8.1.1

LA GESTION DE L’ACTIVITE Comment l’organisation et les responsabilités en matière de logistique des retours ontelles été séparées de celles concernant la logistique de la distribution ? Pour avoir 1 point :

Lorsque le volume généré par la logistique des retours est devenu générateur de dysfonctionnements au sein de l’entité qui assure la distribution, l’entreprise a décidé de prendre des dispositions spécifiques. Pour avoir 2 points :

L’organisation est modifiée, des procédures adaptées sont mises en place et le flux physique inverse est clairement séparé du flux normal. Pour avoir 3 points :

Cette organisation cherche en permanence par tout moyens à réduire ses propres coûts, voire à disparaître, par la suppression des causes de ces retours.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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RETOUR ET APRES VENTE LE SOUTIEN A LA VENTE 8.1.2

LE DEROULEMENT DES OPERATIONS DE SERVICE Comment des objectifs de réduction de coût ont-ils été intégrés dans la stratégie générale en matière de service après vente ? Pour avoir 1 point :

Les coûts engendrés par l’activité de service après vente sont suivis, budgétés et incorporés dans un système de contrôle budgétaire. Pour avoir 2 points :

Une politique en place permet de mesurer l’amélioration de la satisfaction client en parallèle de l’amélioration de la rentabilité de cette activité. Pour avoir 3 points :

Une démarche permanente et volontaire d’amélioration existe et les résultats sont visibles sur les indicateurs.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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RETOUR ET APRES VENTE LE SOUTIEN A LA VENTE 8.1.3

STRATEGIE ET ORGANISATION DU SERVICE APRES VENTE Comment sont déterminés les objectifs et l'organisation du SAV ? Pour avoir 1 point :

Un service existe (proposé par l'entreprise elle-même ou sous traité). Il assure la disponibilité des pièces et des réparations pendant la période de garantie puis, hors garantie. Pour avoir 2 points :

Des objectifs de délai de service et de disponibilité de pièces sont suivis : un plan d'amélioration des performances est fait. Des ressources et un plan de formation du personnel de réparation sont établis. Pour avoir 3 points :

Des objectifs d'amélioration permanente sont fixés. Ils sont accompagnés d'enquêtes sur le taux de satisfaction perçue par le client final et d'un benchmarking de la concurrence, conçu dans le but de prendre de l'avance sur cette concurrence. Toute information pertinente collectée sur le produit de l’entreprise, sur la concurrence est immédiatement communiquée aux services d’études.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION LE SOUTIEN A LA VENTE 8.1.4

LE SYSTEME D'INFORMATION DU SERVICE APRES VENTE Comment la planification prend-elle en compte les besoins et ressources du SAV ? Pour avoir 1 point :

Un système permet de calculer les besoins et de gérer les stocks, selon des règles spécifiques. Pour avoir 2 points :

De plus, le système permet de gérer les équilibres charges/capacités. Pour avoir 3 points :

Ce système à dominante gestion de garantie et d’après vente est en fait un sous système d’un système plus global. Ce système global permet de répondre aux interrogations stratégiques de l’entreprise. Sa conception permet également interfaçage et paramétrage dans un environnement contrôlé, aisément accessible.

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RETOUR ET APRES VENTE LE SOUTIEN A LA VENTE 8.1.5

STRATEGIE ET ORGANISATION DU SERVICE APRES VENTE Comment l’offre de service après vente a-t-elle été évaluée, puis adaptée aux besoins exprimés par les clients en vue de leur fidélisation et finalement intégrée dans la gestion de la relation avec le client? Pour avoir 1 point :

L’offre de service après vente a été mise au point consécutivement aux études concertées menées au sein de l’entreprise. Pour avoir 2 points :

De plus, à chaque occasion, cette offre est améliorée. Pour avoir 3 points :

En outre, par l’exploitation d’enquêtes effectuées auprès de la clientèle, l’offre est améliorée de façon continue.

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RETOUR ET APRES VENTE LE SOUTIEN A LA VENTE 8.1.6

LA GESTION DE L’ACTIVITE Comment a été élaborée la procédure de gestion du cycle de vie du produit et du service associé ? Pour avoir 1 point :

Lorsque cela est approprié, la récupération du produit en fin de vie est envisagée. Pour avoir 2 points :

La procédure qui prévoit cette récupération, outre les dispositions commerciales à prendre vis à vis du client, indique comment le produit sera démonté, recyclé, valorisé ou détruit. Pour avoir 3 points :

La procédure est en permanence améliorée, par le retour d’expérience, l’évolution du marché et/ou des attitudes clients, l’évolution des dispositifs réglementaires ou législatifs.

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LES RETOURS Les retours clients et les réclamations doivent être traités avec le plus grand soin. Il s’agit de cas où le client est mécontent. Ces produits ou ces manifestations de mécontentement, qui bien souvent perturbent les flux habituels et coûtent très cher à l’entreprise, devront donc faire l’objet d’études spécifiques permettant d’en éviter la réapparition. Par ailleurs, pour des raisons techniques, de sécurité par exemple, l’entreprise peut être amenée à prendre l’initiative du retour des produits. Ces opérations doivent être menées avec le plus grand soin.

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RETOUR ET APRES VENTE LES RETOURS 8.2.1

LA GESTION DE L’ACTIVITE Comment sont physiquement gérés les réclamations et les retours clients ? Pour avoir 1 point :

Les entrées de marchandises sont maîtrisées. La décision de reprise est collégiale (commercial, logistique, ADV, …) pour les retours hors normes. Pour avoir 2 points :

La marchandise est parfaitement identifiée. Un code de reprise précise le motif et la destination de la marchandise (rebut, retour fournisseur, remise en stock, …) Pour avoir 3 points :

Une analyse approfondie et régulière des causes de retour permet de déclencher des actions mesurables et efficaces, dans le but de réduire les causes de ces retours.

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RETOUR ET APRES VENTE LES RETOURS 8.2.2

LA GESTION DE L’ACTIVITE Comment sont gérés les rappels et les retraits des produits de chez les clients ? Pour avoir 1 point :

Bien que présentant toutes les garanties, dans des conditions normales d’utilisation, le produit livré au client peut être rappelé par l’entreprise, en cas de doute, pour y être vérifié, voire soustrait au client; une procédure prévoit cette éventualité . Pour avoir 2 points :

Cette procédure a fait l’objet d’améliorations en fonction des situations déjà connues et l’historique est bien pris en compte. Pour avoir 3 points :

Même si aucun rappel de produit n’a encore eu lieu, la procédure est en permanence améliorée, dans le but de minimiser l’impact sur le client, les risques d’existence de telles opérations, en cherchant à réduire l’impact financier qui y est lié. Autant que faire se peut, la procédure est testée.

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RETOUR ET APRES VENTE LES RETOURS 8.2.3

LA GESTION DE L’ACTIVITE Comment sont gérés les retours ? Pour avoir 1 point :

Une procédure simple, connue de tous, organise les retours en provenance des clients. Pour avoir 2 points :

Cette procédure prévoit l’analyse des retours traités, celle de leurs causes initiales et la mise en place d’actions correctives pour en réduire la survenance. Pour avoir 3 points :

Enfin, la procédure prévoit, de façon préventive, que toute dérive de fonctionnement, qui pourrait engendrer des abus, sera examinée, et qu’une solution au problème ayant engendré cette situation anormale sera recherchée.

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RETOUR ET APRES VENTE LES RETOURS 8.2.4

LA GESTION DE L’ACTIVITE Comment sont gérés le transport et le traitement consécutifs à des retours ? Pour avoir 1 point :

Une procédure simple, connue de tous, organise le transport par lui-même, ainsi que l’imputation des frais de transport de retours en provenance des clients. Pour avoir 2 points :

Son contenu prévoit que les frais soient analysés et que le résultat de cette analyse, concrétisé par un indicateur, soit en cohérence avec l’analyse intrinsèque des causes. Pour avoir 3 points :

Enfin, la procédure prévoit, de façon préventive, que toute dérive de fonctionnement, qui pourrait engendrer des abus, sera examinée.

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RETOUR ET APRES VENTE LES RETOURS 8.2.5

LA GESTION DE L’ACTIVITE Comment est organisé le tri des produits en retour ? Pour avoir 1 point :

Tout produit en retour est soigneusement isolé du flux principal. Des dispositions efficaces empêchent sa réintégration par erreur dans le flux de distribution et de livraison. Pour avoir 2 points :

Une procédure formalisée indique comment le produit en retour doit être traité, physiquement et administrativement. Cette procédure rappelle comment le système d’information doit être renseigné en pareil cas. Elle indique également les moyens d’analyse et d’enregistrement à mettre en œuvre. Pour avoir 3 points :

Le suivi et les indicateurs en place montrent que le nombre de retour est en baisse, à périmètre constant.

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RETOUR ET APRES VENTE LES RETOURS 8.2.6

LA GESTION DE L’ACTIVITE Comment sont choisis les critères appliqués pour la catégorisation des retours (réparation, rénovation, remise en production, cannibalisation, recyclage, …) et comment une filière de recyclage éventuel est-elle identifiée et connue des partenaires de l’entreprise ? Pour avoir 1 point : Une règle, des instructions, existent en la matière. Le client en est averti et cette information lui est donnée et rappelée régulièrement.

Pour avoir 2 points : Des documents contractuels existent, avec les principaux clients, comme avec les autres tiers impliqués dans cette démarche. Des indicateurs sont en place. Ils mesurent, outre la performance, l’impact économique du traitement des retours.

Pour avoir 3 points : De plus, l’activité concernant les retours est valorisée. La démarche de la concurrence et/ou des sites analogues est connue et permet de déterminer les objectifs à atteindre. L’entreprise fait connaître son approche à son environnement extérieur, et pratique l’éco-conception.

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RETOUR ET APRES VENTE LES RETOURS 8.2.7

GESTION DE L’ACTIVITE Comment est géré le stock de pièces détachées destiné à l'entretien et à la réparation ? Pour avoir 1 point :

Il existe un objectif ambitieux de disponibilité. Il est fixé et suivi. Des actions concrètes sont définies et conduites dans le but d'atteindre ces objectifs. Pour avoir 2 points :

Le système de gestion des stocks de pièces est élaboré à partir de paramètres pertinents et adaptés. Le personnel est correctement formé pour l'utiliser. Il existe une procédure destinée à aviser la clientèle en cas de rupture de stock. Dans le cas d'une sous-traitance, il existe une procédure de contrôle de la qualité de la performance gérée par les deux partenaires. Les échanges sous garantie sont maîtrisés dans le système. Pour avoir 3 points :

Un dispositif d'amélioration permanente est mis en place qui permet de tendre vers une disponibilité à 100% et d'assurer un délai très court. Un suivi de la concurrence est fait et exploité.

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RETOUR ET APRES VENTE LES RETOURS 8.2.8

LA GESTION DE L’ACTIVITE Comment est organisée la destruction éventuelle des produits, ainsi que la traçabilité associée et comment le marché de l’entreprise est-il protégé contre une distribution parallèle de tels produits ? Pour 1 point : Une procédure simple, connue de tous, organise la destruction éventuelle des produits, selon des critères prenant en compte des éléments de coûts, des éléments commerciaux, de sécurité et d’environnement. La destruction devant être attestée, ou réalisée par des tiers agréés.

Pour 2 points : Cette procédure prévoit l’analyse des destructions ainsi traitées, ainsi que la mise en place d’actions correctives visant à les réduire. Un indicateur permet de mesurer l’effet des actions déjà menées dans ce sens.

Pour 3 points : En outre, la procédure prévoit, de façon préventive, que d’autres actions de fond soient menées pour que de telles destructions ne puissent être constatées que dans un nombre très restreint de situations.

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9

INDICATEURS DE PILOTAGE

Ce chapitre ne regroupe que peu de questions. En effet, les indicateurs sont évoqués tout au long du référentiel, et il n’est pas possible, sans déstructurer l’ensemble, de les regrouper tous sous une thématique unique. Seuls les fondamentaux seront donc ici abordés. Vous constaterez qu’il est mentionné un pilotage réalisé par un maximum de 7 indicateurs. Cette valeur est reconnue comme une limite pour l’être humain, concernant sa capacité à intégrer de façon simultanée un suivi d’éléments différents.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

INDICATEURS DE PILOTAGE

Connaître le taux de service offert au client est d’une importance capitale en matière de performance logistique. C’est un des indicateurs permettant de juger le plus efficacement de la pertinence des actions entreprises en amont. Sa sévérité doit être au moins égale aux attentes clients pour qu’il puisse jouer un rôle de « révélateur ». Bien sûr, seul et global il serait inutile. L’entreprise doit disposer d’un ensemble d’indicateurs synthétiques comme détaillés, permanents comme temporaires. Ils doivent toujours être cohérents entre eux, et permettre une construction structurée des indicateurs utilisés par la Direction Générale. Cette cohérence s’applique par exemple vis-à-vis de la stratégie (le marché) et de la politique (clients); l’opérationnel (produits) n’étant pas oublié dans cette construction pyramidale. La mesure du service devant toujours, et pour le moins, être complétée par une mesure de la satisfaction.

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Plan du référentiel z SOMMAIRE DU CHAPITRE

9 INDICATEURS DE PILOTAGE

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z

Les flux

z

Les objectifs de la performance logistique

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INDICATEURS DE PILOTAGE LE PILOTAGE 9.1.1

LA PERFORMANCE DES FLUX Comment est garantie la performance des opérations sur les flux amont, interne et aval ? Pour avoir 1 point :

Au delà des indicateurs de mesure de service concernant les fournisseurs et prestataires, la production et ce qui est fait vis à vis des clients, 3 groupes d’indicateurs existent qui donnent les informations les plus globales sur la qualité de service, les coûts et les délais sur le flux considéré. Pour avoir 2 points :

D’autres indicateurs généraux sont également disponibles. Ils concernent les niveaux des stocks, ainsi que leur qualité, la fiabilité des prévisions et la gestion des non-conformités, pour le flux considéré. Pour avoir 3 points :

Une synthèse de ces indicateurs est faite de telle façon que la Supply Chain peut être pilotée dans sa globalité par un nombre maximum de 7 indicateurs.

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INDICATEURS DE PILOTAGE LE PILOTAGE 9.1.2

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment est mesurée la performance de la Supply Chain ? Pour avoir 1 point :

Le tableau de bord global existe, il est suivi au plus haut niveau de l'entreprise, et le personnel est informé régulièrement des performances logistiques. Pour avoir 2 points :

Le tableau de bord global est accompagné d'indications qui précisent les écarts entre les réalisations et les objectifs, les dispositions correctives prises ou proposées et l'évolution des facteurs qui concourent à la réalisation des objectifs. Pour avoir 3 points :

Le tableau de bord global est conçu de façon pyramidale pour pouvoir prendre en compte en détail, à chaque étape du flux, dans la mesure du possible : le taux de service et/ou le délai, le stock, les coûts de transport et de manutention s'ils sont significatifs. Le système de diffusion est fiable et régulier, tant vers les secteurs d’exécution que vers la direction, et cela contribue au progrès.

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PROGRES PERMANENT

LA DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT La réussite d’une démarche logistique dépend de toutes les actions menées par l’entreprise dans la perspective d’un progrès. Ces actions doivent être coordonnées. Une démarche logistique ne se conçoit pas sans une démarche parallèle visant la QUALITE logistique. La mise en œuvre d’une démarche qualité nécessite la participation efficace de toute la logistique. Les interpénétrations entre les démarches logistique et qualité sont devenues multiples. La démarche qualité, quand elle existe, facilite la prise en considération des incidences et des conséquences logistiques par les services qui ne se sentent pas directement concernés. En production, pour garantir un progrès continu de la performance logistique tout en assurant une adaptation permanente aux évolutions de l’environnement, il importe de mettre au point un plan d’amélioration correctement piloté. Pour la commercialisation, les marchés évoluent, les données pour les pénétrer changent, les positions ne sont jamais figées; les entreprises doivent donc s’adapter en permanence par la mise en œuvre d’une démarche d’amélioration continue : c’est le plan de progrès. Il s’applique sur les dysfonctionnements relevés ou perçus et permet à l’entreprise de garder le contact avec les attentes du marché et plus précisément des clients. C’est aussi un véritable levier pour entraîner et augmenter la motivation du personnel voire l’impliquer dans les résultats. En soutien à la vente, pour assurer un progrès continu de la performance logistique, tout en privilégiant une adaptation permanente aux évolutions de l’environnement, il importe d’organiser un plan d’amélioration correctement piloté. 07/ 09/ 2005

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

Il s’agit d’évaluer la capacité de l’entreprise à mettre en œuvre un plan d’action continu, dans le but de satisfaire davantage ses clients; tout en cherchant à le faire au moindre coût. Il s’agit également d’évaluer l’organisation nécessaire au pilotage du plan de progrès. La méthode de travail s’inspire d’une méthode de conduite de projet. Et le management contrôle la réalisation du plan de progrès.

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Plan du référentiel z SOMMAIRE DU CHAPITRE

10 PROGRES PERMANENT z

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La conduite du progrès

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PROGRES PERMANENT DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 10.1.1

LA CONDUITE DU PROGRES L'entreprise est-elle dans une démarche qualité ? Pour avoir 1 point :

L'entreprise a entamé une démarche pour être certifiée selon les normes internationales de qualité version 2000. Pour avoir 2 points :

L'entreprise a obtenu la certification aux normes internationales d'assurance qualité version 2000. Pour avoir 3 points :

Certifiée aux normes ISO version 2000, l'entreprise s'est dotée d'une réelle démarche de Qualité Totale.

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PROGRES PERMANENT DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 10.1.2

LA CONDUITE DU PROGRES Comment les contraintes environnementales ont-elles été intégrées dans la stratégie logistique ? Pour avoir 1 point :

L'entreprise a entamé une démarche environnementale, sans pour autant être certifiée, et ses effets sont visibles sur des indicateurs. Les conséquences logistiques ont été prises en compte. Pour avoir 2 points :

L'entreprise a obtenu la certification à des normes de gestion de l’environnement pour l'ensemble de ses activités ou seulement pour certains sites ou activités. Ces certifications sont sans effet sur les aspects logistiques. Pour avoir 3 points :

Certifiée aux normes ISO série 14000, l'entreprise s'est dotée d'une démarche stratégique globale en la matière. Cette démarche est sans effet sur les aspects logistiques.

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PROGRES PERMANENT DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 10.1.3

LA CONDUITE DU PROGRES Quel est le plan de progrès logistique dans l'entreprise ? Pour avoir 1 point :

Des actions spécifiquement logistiques, orientées sur le service, les délais et les coûts, pour chacune des ressources (stocks, flux physiques, flux d’information, flux financiers, soutien à la vente, retours, conception, pilotage et ressources humaines) ont été menées avec des résultats positifs. D'autres sont prévues. Pour avoir 2 points :

Un plan de progrès global concernant l’ensemble de la Supply Chain est en place. Le responsable du plan de progrès logistique est nommé explicitement. Il informe sa direction. Sa disponibilité lui permet de consacrer suffisamment de temps à cette activité. Pour avoir 3 points :

Le plan est suivi avec pour chacune des actions entreprises : un objectif, une date d'échéance, un responsable des ressources. Des réunions régulières concernant le plan ont lieu. Selon le résultat des actions menées, le plan est constamment amélioré. On peut clairement évaluer les résultats par l'intermédiaire d’indicateurs largement diffusés.

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PROGRES PERMANENT DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 10.1.4

LA CONDUITE DU PROGRES Quels sont les moyens mis en place pour garantir le pilotage d’un plan de progrès ? Pour avoir 1 point :

Un responsable est désigné pour conduire les processus d’amélioration. Une revue des réalisations est régulièrement faite par les responsables opérationnels. Pour avoir 2 points :

Un comité de pilotage existe. Il fixe les objectifs, régule les activités et contrôle la réalisation. Pour avoir 3 points :

Les processus clés font tous l’objet d’un contrôle lors de la revue régulière du comité de pilotage. Les meilleurs résultats en termes de performance sont reconnus avec pour objectif de les dépasser.

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PROGRES PERMANENT DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 10.1.5

LA CONDUITE DU PROGRES Comment l’ouverture aux évolutions technologiques et méthodologiques est-elle assurée ? Pour avoir 1 point :

Le personnel d’encadrement logistique est invité, de façon informelle, à participer aux salons, visites et conférences qui le concernent. Pour avoir 2 points :

L’ensemble du personnel logistique participe régulièrement aux mêmes évènements. En outre, la lecture de revues spécialisées le tient informé des dernières innovations. Pour avoir 3 points :

La participation à des évènements extérieurs, la circulation de livres et de revues, l’adhésion à des associations ou mouvements spécifiques, sont explicitement encouragées. Des réunions internes accélèrent une large diffusion des connaissances.

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PROGRES PERMANENT DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 10.1.6

LA CONDUITE DU PROGRES Comment un service « méthodes logistiques » apporte-t-il de façon continue sa contribution au progrès ? Pour avoir 1 point :

Dans le but de travailler sur la productivité des actions logistiques internes, l’entreprise a mis au point des gammes logistiques simplifiées pour l’ensemble des opérations concernant le flux physique. Pour avoir 2 points :

De plus, l'entreprise, par le biais d’un service méthodes logistiques, dispose de gammes précises couvrant l’ensemble des activités pour le flux physique. Ces gammes permettent un suivi précis de la performance des différentes équipes ainsi que de l’organisation et l’analyse de cette performance permet de générer des actions d’amélioration. Pour avoir 3 points :

En outre, la recherche permanente de la réduction des temps contribue à l’amélioration du fonctionnement, à la baisse des délais et au renforcement de la rentabilité des opérations logistiques.

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PROGRES PERMANENT DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 10.1.7

LA CONDUITE DU PROGRES Comment est mesurée l’efficacité des éléments généraux de la politique de l’entreprise ? Pour avoir 1 point :

L’impact des éléments mis en avant par l’entreprise en matière de sécurité, environnement, conditions de travail, motivation, qualité, et principalement formation, est mesuré par des indicateurs appropriés. Pour avoir 2 points :

Cette mesure permet de contribuer avec efficacité à la démarche de progrès de l’entreprise, la formation en particulier. Pour avoir 3 points :

Enfin une large diffusion des résultats est assurée. Les dispositions des entreprises analogues, et/ou concurrentes sont connues et contribuent à faire progresser les éléments de la politique de l’entreprise.

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PROGRES PERMANENT DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 10.1.8

LA CONDUITE DU PROGRES Comment l’information sur la performance logistique est-elle donnée dans l’entreprise ? Pour avoir 1 point :

Les informations sur la performance logistique de l’entreprise sont données au moins une fois par mois. Pour avoir 2 points :

Les fournisseurs, prestataires et clients reçoivent les mêmes informations à une fréquence trimestrielle par exemple. Pour avoir 3 points :

Cet élément de la politique générale de communication de l’entreprise est réellement source de progrès permanent.

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PROGRES PERMANENT DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 10.1.9

LA CONDUITE DU PROGRES Comment est organisée la communication avec l'extérieur en ce qui concerne la logistique ? Pour avoir 1 point :

Les réclamations ayant trait aux problèmes de prestation logistique sont traitées avec soin et portées à la connaissance des personnes concernées. Pour avoir 2 points :

Les clients sont consultés régulièrement au sujet de leur perception globale du service. Des engagements et un suivi de réalisation sont demandés aux fournisseurs et prestataires. Pour avoir 3 points :

Des contacts fréquents et des réunions régulières avec tous les partenaires de l'entreprise permettent de développer une recherche permanente d'amélioration de la chaîne logistique dans sa globalité.

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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

CONCLUSION L’outil de progrès que constitue le Référentiel de l’ASLOG est mis à disposition dans le but d’obtenir de tous et de chacun l’amélioration du service, la réduction des délais et la baisse des coûts. Pour atteindre ces objectifs, il faudra faire montre de : Intelligence logistique : exploiter toutes les informations disponibles, Réactivité : le système logistique de l’entreprise doit répondre rapidement à l’évolution de la demande, Agilité : le système logistique de l’entreprise doit adapter rapidement son coût et sa performance à l’évolution de la demande, Efficacité : le système logistique doit éliminer tous les gaspillages de temps et de coûts.

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CONCLUSION (suite)

L’objectif de cet outil est de générer la démarche de progrès dans l’entreprise. La note finale importe peu. En fait, moins elle est élevée, plus le champ et la marge de progrès ouverts à l’entreprise sont importants. C’est ce qui compte le plus. La note d’un audit n’est que le reflet d’un état des lieux, à un moment précis : c’est un bilan. L’ensemble des notes non obtenues représente toutes les actions que l’entreprise doit mener à bien, par étapes successives dans chaque domaine lié à la Logistique. L’entreprise doit cependant rester maître de choisir les actions. En effet, certaines seront jugées impossibles, d’autres inopportunes, d’autres enfin inadaptées. Si l’on considère que • les exigences pour 1 point représentent le niveau de base, • celles à 2 points le niveau intermédiaire, • celles à 3 points celui de l’excellence, Le principe fondamental que l’entreprise doit respecter dans ses choix, c’est de ne pas bâtir sur du vide. La règle du : d’abord 1 point pour envisager 2, puis 2 pour envisager 3, doit être scrupuleusement appliquée. Clips : © 2005 Microsoft Corporation. Tous droits réservés.

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