Quién mató al cambio

¿Quién mató al cambio? Historia de un asesinatocorporativo ±Ken Blanchard¿Quién mató el cambio? Historia de un asesinato corporativo

CULTURA.

La cultura es la actitud predominante, las creencias, los patrones de comportamientoque caracterizan caracterizan a la organización, la cultura habilita y sostiene el cambio o lo entierra vivo. Pregunta:

¿De qué manera puede alinear la cultura con el cambio propuesto?, ¿Qué tan difícil escambiarla?

COMPROMISO.

El compromiso describe la motivación y confianza de una p persona ersona parainvolucrarse parainvolucrarse en nuevos comportamientos requeridos para la iniciativa del cambio. El compromisoa largo plazo se genera a través del involucramiento. Pregunta:

¿Las personas que hacen parte del cambio han tenido oportunidad de expresar susinquietudes su sinquietudes y preocup preocupaciones aciones? ?

PATROCINIO.

Un patroc patrocinad inador or es un líder líder de de alto nivel nivel que que tiene tiene la autorid autoridad ad formal formal parades paradespl pleg egar ar re recu curs rsos os pa para ra iniciar, sostener una iniciativa de cambio, el patrocinador se involucra,ince i nvolucra,incentiva ntiva y fomenta la responsabilidad con el ejemplo. Pregunta:

¿Si sus patrocinadores no están actuando en conformidad con lo anterior, saben ellosal menos que se espera que lo hagan?

EQUIPO DE LIDERAZGO :

Es el grupo de líderes lí deres con la responsabilidad de conducirestratégicamente a las personas a través travé s del cambio, representan diferen diferentes tes áreas niveles, n iveles, sonre sonresp spet etad ados os y mu muy y hábiles. Pregunta:

¿Tienes su equipo de cambio a l as personas indicadas? indicadas?

COMUNICACIÓN:

La comunicación debe enfocarse en el diálogo de dos vías, es frecuente y pordiferentes medios, es coherente siempre con el mensaje. Pregunta:

¿Qué puede hacer para aumentar las conversaciones entre quienes defienden elcambio y los que se resisten

Historia de un asesinato corporativo

Ken Blanchard regresa con una nueva y fascinante fábula de negocios. Presenta una “novela policiaca” enmarcada dentro de una empresa, en la cual han asesinado al

señor Cambio. Y es urgente encontrar quién ha sido el autor material e intelectual de este crimen. El autor, a través de una narración ágil y voraz, va dejando dejand o capítulo tras capítulo enseñanzas sobre la importancia de identificar aquellas personas enemigas de los cambios dentro de las empresas

MISION POSTOBON S.A Ser la Compañía líder en el desarrollo, producción y mercadeo de bebidas refrescantes no alcohólicas, para satisfacer los gustos y necesidades de los consumidores.

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social, procurando justo rendimiento económico a sus accionistas". Misión Como organización privada sin ánimo de lucro con decidido énfasis social, contribuimos al bienestar de la población colombiana a través de la promoción y el respeto por el libre ejercicio de los derechos sexuales y reproductivos, mediante una gestión empresarial exitosa con mayor participación nacional e internacional, que permita servir a personas vulnerables y comunidades desatendidas. Visión Como organización destacada en el campo de la salud sexual y reproductiva, en 2015 seremos reconocidos nacional e internacionalmente como una entidad moderna e innovadora que promueve el libre ejercicio de la sexualidad y genera bienestar con impacto social. El cuerpo inerte de cambio yacía en la sala de  juntas, murió presuntam ente envenenado… los principales sospechosos: Clara Comunicación, Enclenque Patrocinio, Custodia de Presupuesto, Franca Urgencia, Gerardo Desempeño entre otros, serán sometidos a un interrogatorio. El Agente Mike McNally investiga el homicidio, él es experto en el tema, en sólo este mes han muerto tres individuos de apellido Cambio.

De esta manera los autores Ken Blanchard y John Britt aconsejan a líderes sobre como implementar cambios en su empresa para mejorar la productividad sin morir en el intento. Pero… ¿Quién es el responsable de la muerte de cambio? Con un perfil muy definido de los

sospechosos, el agente aborda a cada uno, interrogando cual fue su relación con cambio y como realizó su labor en la institución. Divertido y de fácil comprensión ¿Quién mató a cambio? le ofrece consejos sencillos para mejorar  la eficiencia de su empresa a través de modificaciones tangibles y con la colaboración de todo su personal. No les voy a decir quién mató cambio, pero si les puedo decir que su muerte no quedará impune.

¿Quién mató al cambio? Historia de un asesinato corporativo  –Ken BlanchardDebo reconocer que tengo una especie de manía en cuanto a los libros se trata y es que acumulo mas de los que soy capaz de leer, seguro no soy el único pues hay a quienes también les pasa con la música, los accesorios u otras cosas, he concluido que se puede tratar de un exceso de optimismo al pensar que tendré tiempo para leerlos todos y ciertamente el 2010 lo cerré con varios pendientes que no han pasado

del prólogo, lo peor es que siempre me hago la promesa de no comprar otro libro hasta tanto no acabe los que faltan y ya tengo algunos clásicos en lista de espera como "La inteligencia social" de Daniel Goleman, "La historia de las cosas" de Annie Leonard y "Lean maintenance" de Joel Levitt, además de otros que ya decidí no iba a terminar como "Poder" de Robert Greene y "La clave está en la servilleta" de Dan Roam, y por último los que quedaran de consulta un poco mas técnicos como "Autonomous maintenance in seven steps" de Gotoh y el "Toyota Way fieldbook" de Liker y Mier.

El caso es que este fin de semana rompí la promesa porque me deje atrapar por un titulo que me pareció interesante, olvide la lista de los ya pendientes para volver a caer y comprar uno nuevo, en este caso me cautivó un titulo que decía: ¿Quién mató el cambio? Historia de un asesinato corporativoobviamente lo compré y resulto ser una historia demasiado evidente sobre la gestión del cambio que me desilusionó un poco por que esperaba un poco mas sobre todo de un libro de Ken Blanchard (autor de quien se ha llevado mi queso, saber hacer y el ejecutivo de un minuto entre otros), pero bueno, en todo caso del libro se rescata la parte final, cuando ya la historia se acaba y se resumen por fin las enseñanzas. Los dejo entonces con los aspectos fundamentales de este libro sobre como lograr el cambio exitoso en las organizaciones y unas preguntas básicas para hacer un auto diagnóstico sencillo. Si el proceso de cambio en su compañía aun no da los resultados esperados o siente que la iniciativa de cambio simplemente está muriendo, revise con detenimiento cual de los siguientes elementos está ausente y hágase las preguntas para ver si es posible evitar que muera.

CULTURA. La cultura es la actitud predominante, las creencias, los patrones de comportamiento que caracterizan a la organización, la cultura habilita y sostiene el cambio o lo entierra vivo. Pregunta: ¿De qué manera puede alinear la cultura con el cambio propuesto?, ¿Qué

tan difícil es cambiarla?

COMPROMISO. El compromiso describe la motivación y confianza de una persona para involucrarse en nuevos comportamientos requeridos para la iniciativa del cambio. El compromiso a largo plazo se genera a través del involucramiento.

Pregunta: ¿Las personas que hacen parte del cambio han tenido oportunidad de

expresar sus inquietudes y preocupaciones?

PATROCINIO. Un patrocinador es un líder de alto nivel que tiene la autoridad formal para desplegar recursos para iniciar, sostener una iniciativa de cambio, el patrocinador se involucra, incentiva y fomenta la responsabilidad con el ejemplo. Pregunta: ¿Si sus patrocinadores no están actuando en conformidad con lo anterior,

saben ellos al menos que se espera que lo hagan?

EQUIPO DE LIDERAZGO: Es el grupo de líderes con la responsabilidad de conducir  estratégicamente a las personas a través del cambio, representan diferentes áreas niveles, son respetados y muy hábiles. Pregunta: ¿Tienes su equipo de cambio a las personas indicadas?

COMUNICACIÓN: La comunicación debe enfocarse en el diálogo de dos vías, es frecuente y por diferentes medios, es coherente siempre con el mensaje. Pregunta: ¿Qué puede hacer para aumentar las conversaciones entre quienes

defienden el cambio y los que se resisten?

URGENCIA: Explica porque se necesita el cambio y que tan rápido, busca romper la inercia del stau quo, confronta a las personas con la realidad de la situación, ofrece razones creíbles para el cambio y desarrolla un espíritu de insatisfacción con la manera tradicional de hacer las cosas. Pregunta: ¿Las personas a quienes se les pide cambiar pueden ver lo que está mal?

VISION: Propone la imagen de futuro, va mas allá de un lema y trabaja con urgencia, pretende que las personas se vean teniendo éxito en esa imagen de futuro. Pregunta: ¿ha preguntado a quienes serán parte del cambio que es lo que las anima?

Podrían describir sus funciones futuras una vez llegue el cambio?

PLAN: El plan es menos importante que el proceso de planeación, este debe incluir a quienes se espera que cambien, ofrecen suficientes detalles, aclara prioridades, incluye pilotos y busca gratificaciones inmediatas iniciales que permiten apoyo posterior al cambio. Pregunta: ¿Qué tan eficaz es su proceso de planeación?

PRESUPUESTO: No existe iniciativa de cambio exitosa sin invertir dinero, analice los cambios desde una perspectiva financiera para priorizar la entrega de los recursos y garantizar un rentabilidad saludable, no escatime en inversión en infraestructura. Pregunta: ¿Los patrocinadores han comprometido el presupuesto necesario para

permitir que el cambio tenga éxito?

ENTRENADOR: Ofrece experiencias de aprendizaje para asegurar que quienes se espera que cambien tengan las habilidades para llevarlo a cabo, diagnostica necesidades de los miembros del equipo y ofrece dirección y apoyo para alcanzar las metas. Pregunta: ¿Cómo superar las barreras en cuanto a las habilidades?, el entrenamiento

es específico?

INCENTIVO: Refuerza los comportamiento deseados y los resultados, No son recompensas monetarias únicamente, está alineado con el desempeño deseado y está al alcance de todos. Pregunta: ¿sabe que motiva a cada uno de los integrantes del equipo?

DESEMPEÑO: Este es el proceso que fija metas y expectativas teniendo en cuentas comportamientos y resultados, incluye seguimiento, retroalimentación, dirección y documentación. Pregunta: ¿Están claras las medidas de desempeño? Las personas tienen claro lo

que se espera de ellas?, la información y retroalimentación acerca del desempeño está alineada con las expectativas de las personas?

RESPONSABILIDAD: Es un proceso mediante el cual se realiza un seguimiento de las personas para asegurar que sus comportamientos y resultados están alineados con las metas y expectativas acordadas, asegura que lo líderes estén poniendo en práctica lo que dicen. La responsabilidad es una obligación para el cambio exitoso que depende de los líderes y los empleados de primer nivel por igual. Preguntas: ¿Los líderes están siendo igualmente responsables?, existen reuniones

regulares para revisar el progreso y el plan de acción que mantengan el cambio en movimiento?, Alg unas frases q ue tam bié n p ueden r escatarse d el libro son : 

"Siempre existirá una brecha entre los valores definidos por la compañía y los comportamientos diarios de las personas" "Los empleados no confían en ningún cambio hasta que entienden como los va a afectar" "Las personas aceptarán un cambio más fácilmente si están involucradas en la planeación y tienen una oportunidad para afectar las decisiones" "Usted no puede esperar que el cambio tenga éxito solo con ponerlo al frente y en el centro en unas cuantas reuniones" "Una de las responsabilidades del patrocinador del cambio es que la responsabilidad (disciplina) e incentivo se involucren".

"Un líder sabio, incluye en su equipo también los líderes informales a todos los niveles de la organización" "Una cosa es sostener el cambio (hacer que todos lo vean como algo importante) y otra que se lleve dentro de la organización para que interactué con todos los que se pueden ver afectados por el" "Una de las funciones de la comunicación es hablar, la otra escuchar" "La mayoría de los comités se reúnen pero carecen de planes concretos y responsables" "Una de las funciones de la urgencia, es articular la crisis (o la oportunidad) con la comunicación amplia y contundente" "Un buen seguimiento al desempeño con buenos incentivos no tiene ningún valor si no se provee la infraestructura (los recursos) para lograr el cambio. "No hay razón para que se destine presupuesto en un cambio que está destinado al fracaso, por eso el presupuesto debe estar en proporción directa al patrocinio, la visión, la urgencia, el plan, la cultura y la disciplina" "A menos que usted llegue el al corazón y a la mente de las personas que pueden ser  afectadas por el cambio no tendrá éxito" "Cuando la delegación y el seguimiento fallan, se usan erróneamente las consecuencias como un martillo para infundir miedo" DESARROLLO DE LIDERAZGO --¿QUIEN MATO AL CAMBIO? INTRODUCCIÓN La base del libro se sienta sobre los elementos básicos que deben influir para aceptar, procesar y continuar con una línea de cambio que coadyuve y favorezca a las diversas áreas de una empresa.  Así cómo también es un marco subrayado en cierta manera de las actividades y funciones que los diversos líderes una empresa deben ejecutar de la mano claramente de otros líderes. El tema central es la falta de comunicación, planeación y coordinación de dentro de un proceso de cambio, llevado aquí bajo un esquema policiaco dentro del cual se busca a los responsables del falló del proceso del cambió a travez de una serié de entrevistas que ayudan dentro de la historia al protagonista del libro. Cómo consecuencia un veredicto final sobre la problemática actual dentro de las organizaciones, en lo que compete a líderes sin los elementos necesarios pasa serlo.

 ANALISIS Es importante dejar la ficción del libro y su autor para poder aterrizar de manera lineal las ideas. Para comenzar claro es que dentro de una organización, cualquiera que esta sea es necesario tener líderes y estrategas o tal vez el conjunto de ambos. Ellos: dentro de sus diversas responsabilidades son los encargados de ver por el presente y futuro de la entidad y dentro de las mesas de negocio deben saber tomar decisiones exactas y correctas para sustentar el “hoy” y mediante un plan de trabajo y una visión competen te ante de los diversos cambios construir un “futuro”.

Cierto es que una compañía es el conjunto de un todo, el concentrado de diversas áreas que trabajando de la mano logran dar pie a la marcha, las cabezas de cualquier entidad normalmente son las direcciones, finanzas ó contabilidad, y recursos humanos, aunque sabemos de antemano que ante una decisión u orden por parte del departamento de finanzas, recursos humanos dobla las manos debido a que no se puede en la mayoría de los casos en nuestro país contr apuntear ante un “estamos en cifras rojas”. Por otro lado cada área dentro de una empresa tiene diversos elementos, de los cuales algunos comparten y otros que son propios de cada uno de ellas, es importante para un mejor entendimiento de este análisis conceptualizar y generalizarlos en los que realmente hace prioridad al momento de comenzar un proceso de cambio. Un cambio es entonces: el movimiento realizado para encontrar una mejora que bien puede ser reflejada en los interés particulares de cada compañía ya sean estos: eficiencia, rendimiento, productividad, remuneración o cualquier otra. No obstante no es una aplicación sencilla al momento de ejecutar requiere de una exacta y precisa planeación y una exacta y precisa ejecución para fines de hacer hábi l el “proceso” de cambio, después de todo: todo cambio es un proceso, y todo proceso lleva a un cambio, que se entiende que un cambio siempre es para mejorar pues surge así el cambio de una necesidad. Considero que as características básicas dentro del cambio son: visión, equipo de trabajo, trabajo en equipo, comunicación, fuerza de trabajo, capacitación, presupuesto, responsabilidad y paciencia, elementos que en este análisis me encargaré de explicar: Equipo de trabajo: son y serán los encargados de todo el proceso de un cambio, en su ellos se encuentra la sensibilidad de detectar necesidades, adaptarlas y comenzar a crear  y reflexionar sobre como plantear el cambio, son también los líderes departamentales: el apoyo y el respaldo de que se trabajara con todas y cada una de las áreas de la mano, con la consigna de ayudar a hacer más hábil el proceso mediante las herramientas que cada área tiene y debe poner a disposición para que el cambio se ejecute. Ellos son los encargados de mutuamente crear y eventualmente retroalimentar una visión clara y objetiva sustentada en la realidad de la entidad. Visión: será siempre el punto final y el punto de partida. Será el punto final cuando el

proceso de cambio haya terminado exitosamente y nos encontremos con que se ha llegado al propósito planteado, y ahí mismo mediante la retroalimentación y la documentación adquirida en base a la “reacción” de la entidad ante el cambio se

planteará otra nueva visión que permitirá traer una mejora continua que realmente sea continua. Presupuesto: el área fría. Es la que se encargará de proporcionarnos el capital necesario durante el proceso de cambio , proceso que también debe de tener algo en común con el departamento del que estamos hablando, y esto es: que sean reciprocas las contribuciones: es decir si voy a quitarle al departamento de presupuesto cierta cantidad para el cambio, cuando el cambio se haya asimilado: presupuesto debe ver en números que funciono el cambió y que el cambió está generando mayores cifras en los libros, es así como se puede llevar a cabo el “ganar ganar” que a fin de cuentas es algo que todos

queremos. Comunicación: dentro del proceso del cambio es parte clave y fundamental. Se debe de difundir la información de lo que se está haciendo a todos y cada uno de los miembros de una compañía, el “que”, el “como”, “por qué”, “el para qué” y demás cuestiones que

surjan. Mediante la comunicación debemos hacer que la entidad en general entienda, y asimile que el cambio es una necesidad y no una orden. Que de ser exitosa la aplicación del proceso habrá mejoras que se verán reflejadas para todos. El objetivo y propósitometa es mediante la comunicación lograr que todos y cada y uno de los colaboradores sientan que es su necesidad que lo vean como su problema, para que puedan entender la importancia del cambio. Capacitación: una vez que se comunicó que se va a hacer, cómo y porqué, el siguiente paso es capacitarse, capacitarse en primera instancia el equipo de trabajo y posteriormente capacitar a la áreas de la entidad, mejorar y enseñar las técnicas empleadas para habilitar y preparar de manera óptima a la fuerza de trabajo, los buenos resultados van en función con una buena capacitación. Trabajo en equipo: mediante la capacitación y dentro de ella considerando optimizar  tiempo y esfuerzos, suele ser más eficaz un proceso si mediante él se hacen equipos de trabajo que se encarguen de monitorear que todo marche bien en función con lo planeado. De esta forma también eliminaremos tiempos muertos: al mover y re-acomodar  estratégicamente los grupos de trabajo que se han creado. Fuerza de trabajo: básicamente sería el ritmo que podemos llevar durante el proceso del cambio el cual debe ser medido en función de cómo la entidad va asimilando el cambio, y debe ser controlado por el equipo de trabajo que desde una perspectiva global se dará cuenta si el proceso está siendo aplicado correctamente. Responsabilidad & Paciencia: las partes más complicadas se podría decir: pues es aquí donde se delimitaría si es éxito o fracaso, si fue un error o si fue un acierto el cambio que

se ha aplicado, importante es que se tome en cuenta que si llega a ser éxito, será un éxito alcanzando por todos y cada uno de los integrantes de la entidad, y si fue un fracaso de igual manera fue un fracaso ganado por todos y cada uno de la identidad, y aun así no existe fracaso como tal, se pudo a ver fallado, sin embargo queda mediante la retroalimentación un antecedente de lo que no funciono, por qué no funciono, y en un segundo plano si se desea se podría trabajar sobre ello. El cambio y el proceso de cambio es responsabilidad de todos. La parte paciente es la previa al veredicto, en efecto es la parte de esperar y ver como poco a poco se asimila un cambio, no obstante considero que también es la par te de “suavizar ánimos” es la parte de tener claro el sentido positivo de las cosas para aminorar la espera de resultados. Esto es lo que yo considero que es lo esencial de un cambio. El autor del libro “¿Quién mató al cambio?” Agregó otras característic as que son de obvia importancia que

considero que dentro de cada una de las mencionadas anteriormente están incluidas. Y sin duda alguna convergemos en el punto principal y punto final que es: “el cambio es una tarea de todos y es un proceso para todos”.