quick response manufacturing

1. Espiral de tiempo de respuesta: Ejemplo: Una empresa incumple la mayoría de sus pedidos para los que habían prometido 8 semanas, al examinar que se están utilizando al máximo los recursos y las eficiencias están muy altas, resuelven seguir prometiendo 12 semanas para entregar el producto y así no sufrir incumplimientos. Pero después de un tiempo, estos pedidos también empiezan a retrasarse. El motivo de esto es que al dar un horizonte de tiempo mayor, el pronóstico y la planeación de producción se vuelven más inexactos, por lo cual se afecta a medida que se metan más órdenes urgentes, es decir, se da más tiempo para que se cambien las cosas. Esta sería la espiral de tiempo de respuesta para un ambiente make to order. Los “enemigos” de una planeación exacta son: Trabajos urgentes Retrasos Cambios en las especificaciones del producto Errores de cálculo en la complejidad de elaboración - Problemas de la organización basada en costos (minimizar los recursos para maximizar las utilidades aumentando eficiencia y utilización mediante la especialización del trabajo): -

Las órdenes y los productos recorren un muy largo camino para ser completados

Los departamentos pierden de vista al cliente y sus necesidades, debido a la sobrecarga de trabajo, lo que no deja atender requerimientos. También por excesiva burocracia y la jerarquización que no permiten tratar temas del cliente directamente por cualquier persona. Una solución sería simular muchos escenarios en los que se involucren muchas personas de la empresa y mirar que podría pasar y como se solucionaría en la realidad y que métodos se proponen. Los bajos niveles de conocimiento requerido para la tarea generan problemas de calidad y así reprocesos y desperdicios. La preferencia por trabajar con tamaños de lote más grandes para disminuir costos genera mayores tiempos de entrega. - Eliminando la espiral de tiempo de respuesta: Para debilitar la espiral se debe sacar el tiempo del sistema. En lugar de preguntar “cuanto tiempo permitiremos para esta actividad?” debemos preguntar “Por que esto tarda tanto y que podemos hacer para completarlo en menos tiempo?”. Esto se debe aplicar en toda la empresa y también toda la cadena de abastecimiento (mercadeo, ventas, procesamiento de órdenes, materiales, producción, distribución, cliente).

Se debe pasar de un enfoque en que solo se miden los costos a medir el tiempo (preocuparse más por el tiempo que por el costo), medir y mantener registros de todos los tiempos en la empresa.

2. Reorganizando la producción: 7 principios clave para reestructurar la compañía: o Debe cambiar la organización de tareas, procedimientos, equipos y procesos de una base funcional a una base orientada al producto. Todos los recursos necesarios para completar un producto están ubicados cerca los unos de los otros (células de trabajo). o Debe transformar la estructura de la organización de jerárquica, con muchos niveles, a plana, con muchos equipos. o Se debe entrenar los recursos humanos para desempeñar muchas operaciones. o Debe cambiar la administración de los procesos de un control individual de cada departamento de arriba hacia abajo, por equipos de producto que tengan la propiedad de todo el proceso. o Reemplazar los complejos sistemas de programación centralizada y de control por procedimientos simples, de planeación local y procedimientos de programación. o Se debe mantener un inventario wip muy bajo en toda la célula. o Los equipos deben correr lotes más pequeños cada vez, aumentando la calidad al mismo tiempo y reduciendo el desperdicio. En muchas empresas se falla en la implementación de células por que no se cambian las políticas tradicionales ni las formas antiguas de hacer las cosas (ver células de manufactura). Las células son grupos de máquinas y personas en las cuales se fabrica todo el producto. Características: La célula empieza con una materia prima y termina con un producto terminado. Todos los recursos se ubican cerca los unos de los otros Se tiene mano de obra con amplias habilidades1 Se le da el “poder” de la célula a los trabajadores La célula solo se dedica a un grupo de productos 2.1 QRM vs células JIT: No todas las órdenes dentro de una célula deben seguir la misma secuencia. Para que una célula tenga éxito no necesariamente debe existir una demanda estable. Las células QRM no necesitan flujo lineal 2.2 Planeación, programación y control con células: 1

Se crean grupos autónomos para cada célula de manera que el equipo toma todas las decisiones, por ejemplo que persona trabaja en que máquina. Para esto los trabajadores de la célula (operarios y administrativos) deben tener múltiples habilidades y cada uno pueda desempeñar diferentes habilidades (lo cual permite que no se pare por ausentismo; motiva a los trabajadores; aumenta productividad).

A medida que transforma la fábrica en células orientadas al producto, será posible reemplazar la compleja, centralizada planeación, programación y control con simples procedimientos locales de programación; cada célula programa y controla su producción. Ahora la función del sistema central se convierte en asignar los programas de entrega, ordenar y localizar material y coordinar entre células. Todo esto reduce costos en la planeación. . Las células fomentan el mejoramiento continuo: Las células combinadas con programas de mejora continua como Kaizen, permiten disminuir el tamaño de los lotes, mejorar la calidad y disminuir los tiempos de entrega. La implementación debe seguir el orden establecido anteriormente ya que si no se hace, los beneficios serían muy pocos o nulos. Por ejemplo, si primero se busca reducir el tamaño del lote, sin cambiar la estructura de la empresa, lo más probable es que se originen muchos cuellos de botella.

3. Metodología para implementar manufactura celular: Para mejorar el desempeño de las células se debe considerar temas organizacionales, tecnológicos y de recursos humanos. 3.1 Siete pasos para implementación: Empiece con una oportunidad del mercado

Encuentre una familia de producto

Asegúrese de que la familia sea autónoma Cree una fuerza de trabajo para la célula Dedique en un área todos los recursos necesarios para completar todas las operaciones en esta familia

Si es necesario, re evalúe los procesos, equipos, materiales 3.1.1 Paso 1: Empiece conlauna oportunidad para hacer familia autónomadel mercado.

Use técnicas QRM para tomar decisiones de capacidad y de tamaño de lote

Se debe tener presente al cliente desde el comienzo (necesidad o inconformidad) ¿hay un segmento del mercado que está demandando menores tiempos de entrega? ¿hay clientes que se quejan por demoras en las entregas? ¿está el costo muy alto y la calidad baja?. También es aceptable enfocarse en el cliente interno. Es esencial que se enfoque en un mercado donde sus mejoras sean recibidas con gran entusiasmo. Es necesario tener involucradas a las personas de mercadeo de manera que ellos puedan explotar estos resultados. 3.1.2 Paso 2: Encontrar una familia de producto que hará una salpicadura. Seleccionar una familia donde se pueda alcanzar una ventaja significativa. Si se trabaja bajo pedido, la clave es enfocarse en las operaciones comunes requeridas por los productos 3.1.3 paso 3: Pasos de un enfoque cuantitativo para encontrar familias candidatas: 1. Obtener datos de ventas por producto o categoría actuales (no por producto específico sino por más agregado) 2. Ordene la tabla por orden descendiente de ventas, si aquí no se visualiza algún candidato claramente, siga con el siguiente paso. 3. Enliste los principales procesos necesarios por cada categoría en una nueva columna en la tabla, llamada conjunto de proceso. Use una letra para cada proceso mayor en la compañía y enliste los procesos en orden alfabético, no en el orden que deben ser hechos. Así, una parte que necesita los procesos F, C y S deberá tener el código “CFS”en esta columna. 4. Ordene la tabla por la columna de conjunto de proceso: Totalice las ventas para todas las partes que tienen el mismo conjunto de procesos y genere una tabla con dos columnas, conjunto de procesos y ventas totales (por cada conjunto de proceso). Ordene esta tabla por el total de la columna de ventas, en orden descendiente y busque candidatos, sino encuentra, siga con el siguiente paso. 5. Considere si algunos conjuntos de procesos pueden ser combinados. Por ejemplo, “CHOP” y “CHOPS” pueden representar partes que siguen una ruta similar excepto que algunos necesitan una operación adicional; si combina, cree un nuevo código de proceso por cada conjunto de procesos que han sido combinados. 6. Repita este procedimiento (combinar, ordenar, examinar) hasta que encuentre una familia con suficiente volumen. 7. Si luego del procedimiento ninguna familia se presenta claramente, pregúntese si su negocio está muy fragmentado. 3.1.4 paso 4: Escoger una familia autónoma: Significa que hay una dependencia mínima de la célula en operaciones fuera de ella. Por ejemplo, que no haya un horno que sirva a la célula y a otros centros por que llegaría el momento en que la célula se atrase debido a que hay otro trabajo. 3.1.5 paso 5: Crear la célula física:

Localice todos los recursos necesarios para cumplir las operaciones en un área de la planta, diseñada para minimizar el manejo entre operaciones. 3.1.6 paso 6: Educación en dinámicas de sistemas de manufactura: Los administrativos y operarios deben entender las relaciones entre 1) alistamientos, tamaños de lote y tiempos de entrega y 2) utilización de la capacidad y tiempos de entrega. Una educación básica en estos puntos puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso. 3.1.7 paso 7: llame voluntarios: Cree la fuerza de trabajo de la célula a través de voluntarios; se debe explicar a todo el mundo las cosas. 3.2 Preocupaciones sobre la implementación de células de manufactura: 3.2.1 Los equipos y personas dedicados a una célula reducen la utilización de estos recursos?: No existe problema alguno con que algún recurso esté utilizado a la mitad, al contrario, esto demuestra la efectividad de la célula. “Para tener éxito en la implementación de la célula, es prioridad mantener la integridad de la célula”, es decir, por ningún motivo se debe cambiar la política que dice que el equipo de la célula programa su propio trabajo y no permita que un trabajo ajeno se haga allí para evitar problemas. Se debe trabajar en una familia consistente de partes y el flujo de producto debe ser mantenido; cualquier intento por interrumpir el flujo para mejorar la eficiencia debe ser eliminado. 3.2.2 Los trabajadores con múltiples habilidades serán menos eficientes? El enriquecimiento en el trabajo lleva a satisfacción más alta y mejor calidad, los grupos de trabajadores multi-entrenados en una célula pueden llevar a mejoras en la productividad. En el diseño de programas de entrenamiento cruzado para manufactura celular, no intente entrenar a los trabajadores en todas las habilidades necesarias por cada operación. Enfoque los esfuerzos del entrenamiento en las habilidades específicas requeridas por un equipo para procesar un producto a través de todas sus operaciones. 3.2.3 Resistirá este cambio la unión laboral? (sindicato): Los problemas más grandes son: 1) cambiar las clasificaciones en el trabajo 2) definir escalas de pago para las nuevas clasificaciones. La clave para solucionar estos asuntos es entender y aceptar que la administración es parte del problema como la unión laboral y ambos lados deben trabajar juntos para su resolución. 3.2.4 Qué pasará con los supervisores? La organización QRM es más delgada que una tradicional, así que habrá pocas capas de administración entre el piso de producción y el presidente; las personas que han trabajado como supervisores tienen más habilidades útiles para la organización y hay maneras de mantener estas personas en la empresa (como negociadores de un grupo; para entrenamiento) 3.2.5 Las células reducirán su flexibilidad?

- Se debe hacer la fuerza de trabajo de la célula flexible para que se pueda mover entre células de acuerdo a la carga de trabajo. - Diseñar células con capacidades superpuestas de manera que se puedan redireccionar órdenes particulares de una célula a otra basado en la acumulación de trabajo. Por ejemplo, una compañía podría poner en 3 células la fabricación de ejes, una que trabaje con ejes de diámetro menor a 0,5, la segunda con ejes de diámetro entre 0,5 y 2,5 y la tercera con ejes de diámetro mayor a 2,5. Pero la mejor solución puede ser tener la primera célula capaz de maquinar ejes mayores a 1; la segunda de 0,5 a 3 y la tercera de 2 hacia arriba. Así se obtiene mejor flexibilidad. - Cambie su mentalidad. Nada es para siempre, las células son flexibles y como tal deben estar cambiando constantemente. “la mejor maquinaria se desacopla fácilmente de utilería, se quita fácilmente de máquina a máquina y se mueve fácilmente”.

4. Re-pensamiento creativo para manufactura celular: Una célula no es una mini réplica de sus operaciones existentes. Cuando se planea una célula, repiense todo lo que hace para hacerlo más ameno para las operaciones de la célula. Batalle el costeo convencional y las nociones de eficiencia para implementar soluciones que mantengan la integridad de la célula. Este re-pensamiento no está confinado a manufactura. Usted puede reexaminar el diseño del producto, los materiales usados, las necesidades de los clientes. 4.1 Desafíe las elecciones convencionales: Los enfoques que desafían la forma convencional de hacer las cosas es combinando operaciones, eliminar operaciones, o traer estas operaciones a una célula (uso de los 9 enfoques de la operación – Niebel – los cuales son más fácil de ver en células): 4.2 Use tecnología que permita una implementación en el proceso a menor escala: Utilice equipos para escalas pequeñas de producción, contrario a lo habitual de grandes máquinas para aumentar eficiencia y disminuir costos. También, el cambio de material puede servir para eliminar algunos procesos, por ejemplo de recubrimiento. Estos cambios podrían aumentar el costo del producto, pero aumenta la capacidad de respuesta hacia el mercado. 4.3 Cambie la secuencia de operaciones: Una vez más, preguntarse por el propósito de las operaciones (9 enfoques), es decir, preguntarse por la secuencia, o si la operación es realmente requerida. 4.4 Use partición de tiempo en el recurso compartido: Una de las mayores metas de una célula es dejar que el equipo se adueñe de cada trabajo de principio a fin, una manera de asegurar esto es dejar a los equipos que se adueñen del proceso compartido por ciertos bloques de tiempo. Por ejemplo, hay 3 células mas el resto de las operaciones que comparten un horno que tiene un ciclo de 4 horas. Basado en la capacidad requerida por cada célula, usted verá el programa como en la tabla que está abajo. Durante el tiempo ubicado para cada célula, el equipo es responsable de traer partes y correr el horno. Este

programa le da a cada equipo una cantidad predecible de capacidad que lo pueden convertir en confiable y tiempo de respuesta corto para el tratamiento térmico. Para que esto tenga éxito, la empresa debe ser disciplinada en hacer que esta capacidad esté disponible para los equipos de las células sin excepciones. Partición de tiempo en un horno con un ciclo de 4 horas 7 am – 11am

Lunes

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

A

C

A

C

A

11 am – 3pm 3 pm – 7 pm 7 pm – 11pm

B

B

El equipo A tiene una tasa de producción más alta que los equipos B y C. Así, A tiene 3 espacios de 4 horas durante la semana mientras B y C tienen 2. El resto del tiempo está disponible para otros trabajos del área que lleguen al departamento, el cual es manejado por los operarios.

4.5 Implemente células virtuales con partición de tiempo: Este enfoque se usa para fábricas que tengan una gran cantidad de equipo costoso y que no se pueda tener por cada célula, o donde el equipo es muy difícil de mover. El concepto de célula virtual normalmente se refiere a células donde el equipo no es movido junto para formar una célula, pero es apartado para uso con una familia de partes dada. Estos grupos (teams) también tienen equipo apartado para ellos en otros departamentos. El concepto envuelve dedicar a cada grupo particiones de tiempo en cada item de equipo en vez de ítems dedicados de equipo para los grupos. Por ejemplo, la producción de tableros de circuitos impresos requiere que la mayoría de máquinas sean grandes y costosas y difícil de mover. Lo que no hace económico el uso de células. Además, tienen diferentes clientes, los que requieren diferentes especificaciones. Una forma de atender esta necesidad es formando equipos de trabajadores para cada mercado y dándoles particiones de tiempo en cada pieza de equipo (ver figura 6-4). La asignación actual de particiones de tiempo en operaciones compartidas se puede hacer fácilmente usando los cálculos de la tabla 6-1. Ver la tabla 6-2 para una comparación entre TSVC y la programación centralizada. Este enfoque también es muy útil cuando se sacan prototipos y no se puede dedicar la célula completa para producirlos sin afectar el tiempo de producción.

Tabla 6-1 Producto

Volumen ubicado para este mes

A

102

B

140

C

38

Otros

95

Análisis para operación: Torno

A

B

C

Otro

Total

Horas disponibles

Horas semanales necesarias

16

22

10

18

66

80

Mínima partición (horas)

5

6

4

Particiones actuales asignadas

5+5+6

7+7+8

5+5

“Volumen ubicado” es una decisión de administración basado en las prioridades para el mes actual. Desde estos volúmenes, el número de horas necesarias cada semana es calculado para cada recurso que será “time-sliced” = particionado. La mínima partición denota el menor tiempo de partición que tiene sentido asignar (basado en el tiempo de preparación y los tamaños de lote por cada familia). Basados en las horas necesarias y la mínima partición tendremos las particiones actuales que pueden ser asignadas. La secuencia detallada de particiones de tiempo a través de diferentes operaciones no es muy crítico con tal que las particiones sean lo suficientemente frecuentes. Si tratamos de secuenciar a través de operaciones la complejidad aumentará. En lugar de eso, confiamos en la frecuencia de particiones de tiempo para asegurar que cuando los grupos necesitan múltiples operaciones compartidas pueden acercarse a una de sus particiones pronto a cualquier operación que necesiten. Tabla 6-2 Comparación de programación centralizada con células virtuales con partición de tiempo (TSVC): Programación centralizada

TSVC (time sliced virtual cells)

Generación de programa centralizado

El centro solo toma decisiones estratégicas periódicas sobre la ubicación de las particiones. Los equipos generan programas y son dueños totales de ellos. (dentro de sus particiones)

Organización funcional

Organización enfocada en el producto

Los cambios crean efectos de onda en todos los productos

Efecto de onda confinado dentro de cada partición de tiempo en el equipo

Conflictos con la mayoría de principios QRM

Todos los principios restantes QRM pueden ser aplicados

4.6 Divida en 2 células Un enfoque menos efectivo para usar cuando una operación externa es requerida es dividir la célula en dos (ver figura 6-6). De esta forma, cada célula aún tendrá la propiedad de su segmento de operaciones desde el inicio hasta el fin.

5. Decisiones de capacidad y tamaño del lote: 5.1 Factores que influencian el tiempo de entrega: Las medidas de utilización no son suficientes para predecir el tiempo de entrega de un sistema. Considere un centro de maquinado flexible (FMC); el material llega a este centro desde operaciones iniciales a una tasa de 1 parte cada 10 horas. Observaremos este FMC por 30 horas de operación y nuestra observación comienza con el primer arribo de material. Ahora se presentan los posibles escenarios para este periodo: 5.1.1 Tiempo de entrega resultante de 8 horas: El FMC tiene un tiempo de operación de exactamente 8 horas por cada parte. El FMC tendrá una utilización de 80%, no habrá tiempo de espera para ninguna parte y cada parte tendrá un tiempo de entrega de 8 horas. Llega la primera parte

Llega la segunda parte

Maquinado de la primera parte 0

Llega la tercera parte

Maquinado de la segunda parte 8

Sale la primera parte

10

18

Maquinado de la tercera parte 20

Sale la segunda parte

28

Sale la tercera parte

Tiempo (horas)

5.1.2 El tiempo promedio de maquinado (para 3 partes) sigue siendo 8 horas pero los tiempos varían de parte a parte. Como se ve en la figura siguiente, la utilización sigue siendo 80%, pero ahora el tiempo promedio de espera es 1 hora y el tiempo de espera es 9 horas. Esto demuestra que la misma utilización en la misma máquina puede resultar en diferentes tiempos de espera y entrega.

Llega la primera parte

Llega la segunda parte

Llega la tercera parte

* Maquinado de la primera parte 0

* segunda

10 12

tercera

20

21

Tiempo (horas)

24

Sale la tercera Sale la parte segunda parte

Sale la primera parte

*: Tiempo de espera para las partes. 5.1.3 Tiempo de entrega resultante de 8 horas y media: Aquí el tiempo de maquinado es 8 horas por parte, pero la entrega de partes es variable. El tiempo promedio entre entregas sigue siendo 10 horas pero estos tiempos varían. Como se ve en la figura siguiente, la utilización sigue siendo 80%, pero ahora el tiempo promedio de espera es 1 hora y media y el tiempo promedio de entrega es 8,5 horas. Llega la primera parte

Llega la segunda parte 13,5 hrs

Llega la tercera parte

6,5 hrs *

Maquinado de la primera parte 0

Maquinado de la primera parte 8

Sale la primera parte

*: Tiempo de espera para la parte

13,5

Maquinado de la tercera parte 21,5

Sale la segunda parte

29,5

Tiempo (horas)

Sale la tercera parte

Estos ejemplos muestran que al menos otras 2 variables afectan el tiempo de espera: La variabilidad en el tiempo de proceso y en el tiempo de llegada. 5.1.4 Tiempo de entrega resultante de 11 horas. Considere el ejemplo de 5.1.2, pero ahora suponga que los tiempos de maquinado son 1 hora más largos por cada parte. La utilización ahora es 90%.

Si no hubiera tiempo de espera, el tiempo de entrega promedio por cada parte sería el mismo de la máquina, 9 horas. La figura siguiente muestra el tiempo promedio de espera que se convierte en 2 horas y el tiempo promedio de entrega 11 horas. Llega la primera parte

Llega la segunda parte

Llega la tercera parte

* Maquinado de la primera parte 0

10

* Maquinado de la segunda parte 13

Sale la primera parte

20

Maquinado de la tercera parte 23

Sale la segunda parte

27

Tiempo (horas)

Sale la tercera parte

* Tiempo de espera para las partes 5.2 Fórmula básica para el tiempo de entrega para un solo centro de trabajo: Utilizar fórmulas estadísticas (promedio, desviación estándar) para los tiempos de operación y tiempos entre llegadas. El cálculo de utilización es: tiempo promedio para la operación / tiempo promedio entre llegadas. Los otros cálculos son los de teoría de colas. El tiempo promedio de espera es: QT= (1/2). V. M. TJ V: variabilidad total = VRA2 + VRJ2 VRA: variabilidad para llegadas = SA / TA VRJ: variabilidad para la operación = SJ / TJ TA: tiempo promedio entre llegadas SA: Desviación estándar del tiempo entre llegadas TJ: Tiempo promedio de operación SJ: Desviación estándar tiempo de operación M: Efecto magnificador de utilización: U / (1-U) Tiempo de entrega promedio: LT = QT + TJ 5.3 Efecto de la utilización en el tiempo de entrega para el centro de trabajo: Para ilustrar la fórmula, considere el caso donde usted planea la capacidad para un centro de trabajo decidiendo cuantos trabajos asignará a este centro. Suponga que toma 1 turno, 8 horas, procesar un trabajo, en promedio, con una desviación estándar de 2 horas. Los tiempos entre llegadas son variables. El tiempo de entrega se comportaría como se ve en la figura 7-5, este comportamiento se da gracias al factor M. También se ve de las fórmulas que incrementar la variabilidad en los tiempos de llegada o de operación también aumenta el tiempo de entrega. (la figura 7-6 muestra este comportamiento)

Cuando la utilización se tiene muy alta y además se pueden presentar paros, combinado con tiempos variables de arribos, el tiempo de entrega será mucho mayor. Principio QRM: Planee operar al 80% o 70% de la capacidad en recursos críticos. Esto puede sonar a que es muy costoso, pero con el tiempo los costos pueden bajar o las ventas subir, gracias a menores tiempos y mejor calidad. 5.4 Impacto de los tamaños de lote: Suponga que un cliente necesita unas piezas que se procesan en el mismo centro de trabajo, pero algunas necesitan unas especificaciones especiales, de manera que se debe preparar la máquina para cada una de estas piezas. La forma en que lo haríamos sería con EOQ, pero vamos a mirarlo con otro enfoque: D: demanda durante el periodo H: Número de horas trabajadas durante el periodo L: tamaño promedio del lote por cada orden TA1: Tiempo entre arribos si las órdenes fueran para una pieza = H / D TA: tiempo entre arribos cuando L es usado = L x TA1 TSU: tiempo de preparación para una orden TJ1: tiempo para hacer 1 pieza (después de la preparación) TJ: tiempo para completar un trabajo = TSU + L x TJ1 5.4.1 Impacto del tamaño del lote en la utilización: U = (TSU + L x TJ1) / (L x TA1) Si las órdenes fueran de 1 pieza, y no se necesitara preparación, U1 = TJ1 / TA1 U = U1 + TSU / (L x TA1) El comportamiento de esta función se ve en la figura 7-7 5.4.2 Impacto del tamaño del lote en el tiempo de entrega: Ver figura 7-8. Esta gráfica muestra que los incrementos en eficiencia van en contra de la capacidad de respuesta, ya que siempre se busca correr grandes tamaños de lote para tener menores preparaciones. El término L* muestra cual debe ser el tamaño óptimo de lote para disminuir los tiempos de entrega, observe que esta situación no tiene relación con EOQ. 5.5 Impacto de la reducción de la preparación en el tiempo de entrega: Ver figura 7-9. Estas reducciones en el tiempo de entrega dependen de varios factores: La utilización del centro de trabajo Los tamaños de lote actuales

La variabilidad de tiempo entre llegadas y tiempo de operación Si los tamaños de lote han sido cambiados luego de la reducción en el tiempo de preparación Es decir, luego de hacer las mejoras en el tiempo de preparación se debe reevaluar los tamaños de lote para reducir aun más los tiempos de entrega. 5.6 Tamaño de lote con múltiples productos: Ver figura 7-11 En esta gráfica se ve el impacto que tiene el tamaño del lote del producto 1 sobre los tiempos de entrega de ambos productos, que comparten un centro de trabajo. Por qué esta situación?: Cuando el valor de L1 es muy grande, una orden del producto 2 se estanca detrás de la producción de 1. Si por el contrario el valor L1 es muy pequeño, la utilización es muy alta. Ambas situaciones resultan en mayores tiempos de entrega. También existe otro gran efecto: Si los tamaños de lote de los 2 productos son muy diferentes, la variabilidad en los tiempos de operación también se vuelve significativa. Por ejemplo, si 80% de las órdenes son para el producto 1, el cual toma 2 horas (preparación y producción), y 20% son para el producto 2, el cual toma 17 horas, el valor VRJ para este centro es 1,2. En la fórmula del tiempo de entrega daría 1,44; su impacto es aun mayor. Así, una regla para el tamaño del lote de múltiples productos sería: Para reducir la variabilidad en el centro de trabajo, una regla general para múltiples productos es mantener sus tamaños de lote tales que los valores totales de preparación + producción (TSU + L x TJ1 por cada producto) estén cerca el uno del otro. En la vida real nos enfrentamos a muchos productos, con muchas máquinas y muchas otras interacciones para lo cual se puede usar un programa de análisis de colas. O usar RMT (rapid modeling technology), el cual es usado para analizar preparación y reducciones en los tamaños de lote. 5.7 Errores ocultos en EOQ: El modelo EOQ no considera las interacciones que se presentan en producción (tiempo de espera que cambia por el tamaño de lote; múltiples productos, etc.) No tiene en cuenta los costos de no calidad, de obsolescencia o cambios en el producto, de largos tiempos de espera; el valor que le da el mercado a la capacidad de respuesta, ni los costos de una mayor espiral de tiempo de respuesta. 5.8 Productos que requieren múltiples operaciones: El análisis anterior se enfocó en un solo centro de trabajo. Ahora veremos el impacto de otras variables adicionales: 5.8.1 Lote de transferencia u operaciones superpuestas: El lote de transferencia es una estrategia que se puede usar efectivamente una vez las células están ubicadas. En lugar de esperar todas las piezas en un lote a ser completado en la primera operación, por que no mover las piezas desde la primera máquina a la próxima tan pronto se han hecho?

No es necesario mover las piezas de 1 en 1, podría moverlas en cajas de 10, mientras el tamaño de lote para la orden puede ser 100. Ver figura 7-12 para ejemplo. Célula con 4 operaciones de maquinado: Como se ve en la figura, al tener un lote de transferencia de 1, se reduce el tiempo a más de la mitad que con el lote de transferencia habitual. Aunque lo expuesto arriba se ve altamente efectivo, hay unos prerrequisitos para su uso exitoso. Uno es usando tiempos balanceados a través de la célula, es decir, asegurar que los tiempos de operación no son ampliamente diferentes entre si. Otro precursor es asegurarse de que la célula ya está corriendo pequeños tamaños de lote en conjunto. Si no es así, usted debe reducir tiempos de preparación para permitir que se corran los pequeños lotes – solo después debe usar el lote de transferencia. El siguiente ejemplo muestra como el tamaño de lote en conjunto puede tener un mayor impacto que el lote de transferencia. -

Célula con 4 productos y 8 operaciones:

Tamaño de lote más grande = lote completo Tamaño de lote grande. Lote de transferencia = 1 Tamaño de lote más pequeño. Lote de transferencia = lote completo Tamaño de lote pequeño. Lote de transferencia = 1 5

10

15

20

25

30

Tiempo de entrega (días)

El lote de transferencia solo tiene sentido en células donde 1) las máquinas están cerca para que las piezas sean maquinadas rápidamente, 2) La utilización y programación de los recursos están controlados así que no hay filas significativas construyéndose frente a las máquinas. 5.8.2 Efectos de onda de la variabilidad: Otro efecto a considerar cuando se desempeñan múltiples operaciones es la propagación de la variabilidad a través del sistema. De las fórmulas de teoría de colas, se obtiene el término VRD (variability ratio for departures), esto es la desviación estándar del tiempo entre entregas. Es decir, mide la variabilidad de salida del centro de trabajo. La salida de un centro de trabajo se convierte en la entrada de otro, VRD de ese centro se convierte en VRA para otros centros. Así, es deseable que VRD sea pequeño para no tener propagación de la variabilidad por todo el sistema, para esto, se deben mantener VRJ y VRA pequeños. -

Ejemplo de análisis de la dinámica de manufactura:

Por ejemplo, en un centro de trabajo que se espera que tenga un tiempo de operación pero se demora más, la mejor solución no es comprar una nueva máquina, si no reducir la variabilidad de los tiempos entre llegadas, de manera que no se generen largas colas. Esto puede ser logrado bajando los tiempos muertos o con un programa de mantenimiento preventivo que no haga parar la máquina tanto tiempo. En este ejemplo la máquina no era un cuello de botella 5.9 Usando pequeña ley “little´s law” Esta es una ley fundamental de la dinámica de sistemas y tiene dos usos importantes en administración de manufactura. Primero, asegura que los administradores establezcan objetivos consistentes para su staff, segundo, permite a los administradores verificar que están consiguiendo datos consistentes del desempeño de la fábrica. Para cualquier área de una fábrica: WIP = tasa de producción (trabajos / semana o día) x tiempo de entrega Muestra la cantidad de trabajos que se mantienen 5.9.1 Primer uso de la ley – estableciendo metas consistentes: Un objetivo inconsistente significa uno imposible. También se debe usar unidades consistentes, por ejemplo, para WIP, el resultado da en trabajos, las unidades que se multiplican para este deben ser consistentes (no horas con semanas, etc.) Una regla simple para la correcta aplicación de esta ley es: dibuje una caja alrededor del área donde quiere aplicar la ley. La tasa de producción en la fórmula se refiere al flujo total a través de esta caja, medida para entidades que usted escoge en unidades de su elección; WIP y tiempo de entrega se refieren a las cantidades correspondientes para esas cantidades en esas unidades. 5.9.2 Segundo uso de la ley – reportes de desempeño: Ejemplo: El departamento de ventas decía que en los últimos meses las entregas se habían hecho tarde. El departamento de producción respondió que las entregas se hicieron tarde por que ventas estaba prometiendo tiempos por debajo del estándar. Un reporte de producción mostró que el tiempo promedio de entrega había sido 5 meses, el estándar era 6 meses. Para analizar esta situación: Tiempo de entrega = WIP / tasa de producción Esta fórmula sirve para dar información precisa sobre el tiempo de entrega y las causas de las demoras. 5.10 Estrategias adicionales basadas en la dinámica de sistemas: 1. Recurso mancomunado. 2. Administración de capacidad y control de entradas 3. Crear una organización flexible Estas estrategias se detallan más adelante; usted puede usar estas estrategias con los otros principios de este capítulo. También necesita soportar estas estrategias con nuevas formas de medir el desempeño.

6. Planeación de materiales y producción: 6.1 Replanteando eficiencia: En una organización convencional se piensa que para reducir los tiempos de entrega se debe aumentar la eficiencia. Este pensamiento va en contra de un programa QRM. Pero que puede estar mal con tratar ser eficiente?. El problema no está en el concepto de eficiencia, si no en el hecho de que la mayoría de medidas de la eficiencia trabajan en contra de la reducción en el tiempo de entrega. Una medida típica de eficiencia es: Eficiencia = Horas estándar de producción / horas totales trabajadas Esta medida no muestra que hacen los trabajadores en el tiempo restante al de producción (horas trabajadas), por lo cual, si la eficiencia es baja, no se observa que pudo haberles ocurrido: Se gastó tiempo en preparación o reuniones de calidad Un trabajo pudo haber tenido dificultades Algún material o herramienta no estaba disponible 6.1.1 Desventajas de las medidas de eficiencia: Ejemplos: En una medida típica de salidas de un centro de trabajo, solo las piezas buenas contribuyen a la medida. No hay incentivos para ayudar a otras personas para mantener un trabajo en movimiento Si los trabajadores atienden a reuniones de calidad o mejoramiento, no están produciendo, y la eficiencia es baja. Las medidas de eficiencia van de la mano con maximizar la utilización de personas y máquinas. Las medidas de eficiencia no tienen en cuenta el impacto del tamaño del lote de 1 producto en el desempeño de entrega de otros productos El enfoque en eficiencia lleva a la empresa a hacer partes que más tarde deben ser retirados Principio QRM: Mida y recompense la reducción en el tiempo total de entrega y haga esta la principal medida de desempeño. Deseche todas las otras medidas de eficiencia y utilización. Este principio permite que las personas no estén presionadas por cumplir con un estándar y puedan administrar su trabajo como consideren de manera que vayan rebajando los tiempos de entrega. Si la meta es reducir los tiempos de entrega, entonces la medida primaria debe enfocarse en esto y no en eficiencia. Esto no quiere decir que se deje de medir los tiempos de operación o la utilización, los cuales son útiles para la planeación, si no que se deje de medir a los trabajadores con estas medidas. 6.2 Peligros de medidas de entregas a tiempo: El pensamiento tradicional es que se debe poner gran importancia al desempeño de las entregas “a tiempo” para todos los departamentos. Aunque el desempeño “a tiempo” es una meta deseable, su uso como medida es disfuncional por que causa lo contrario. Esto es por que impacta el

comportamiento del trabajador, un comportamiento que termina alimentando la espiral de tiempo de respuesta. Por ejemplo, se prometen incentivos si se cumple con las entregas a tiempo, pero para esto, el tiempo de entrega prometido se aumenta y volvemos a la situación de la espiral. Principio QRM: Cambie para medir y premiar la reducción en el tiempo de entrega total. Las entregas a tiempo serán un resultado, pero no las use como motivador. Este principio se debe usar con los mencionados anteriormente para que funciones. 6.3 MRP: Una colección de malos escenarios: El pensamiento tradicional dice que un sistema MRP ayudará a reducir los tiempos de entrega. Esto no es cierto, el MRP es una herramienta de planeación. La explicación va de la mano con la sección anterior. MRP trabaja con tiempos de entrega predeterminados por cada departamento. Esto significa estar a tiempo. Para que las entregas se hagan a tiempo, la persona que planee el MRP usará los tiempos “pesimistas”, por esto terminan siendo una colección de malos escenarios. En la organización tradicional un producto pasa por muchos departamentos, y cada uno tiene un tiempo de entrega acolchado, usted termina con un montón de “grasa” en el sistema y un tiempo de entrega planeado muy largo. Estos largos tiempos de entrega alimentan la espiral de tiempo de respuesta. 6.3.1 Dinámicas disfuncionales de MRP – un ejemplo La suposición de MRP, de capacidad infinita, está muy lejos de la realidad, pues ya se vió que los tiempos varían según la utilización. Supongamos que se tiene un programa hecho por MRP, pero en ese periodo algunos departamentos estarán sobrecargados, de manera que el trabajo se retrasa y puede hacer retrasar a otros, lo que además causa una gran confusión. 6.3.2 El problema con los reportes de planeación de capacidad: Para el caso anterior, por que no pudo anticipar estos problemas por medio de CRP (capacity resource planning)?, ¿ este reporte no nos hubiera mostrado que esos departamentos iban a estar Realmente: Sobrecarga sobrecargados en este tiempo?. no sobrecarga Hay dos asuntos en atenciónprevista a esto: 1Aunque los reportes de MRP II – CRP predicen una sobrecarga de capacidad para un departamento dado y en una semana dada, no es fácil saber que hacer con esto, ya que en la práctica posponer o anticipar trabajos en un centro es complicado, pues probablemente sobrecargue algunos departamentos tiempo después. 2Los reportes de planeación de requerimientos de capacidad son generados usando supuestos de capacidad infinita (fixed lead times). Como se ve en la figura, los arribos actuales a un Como los centros se área pueden ser diferentes de lo que MRP piensa; así la carga actual en el área puede ser diferente retardaron, tenemos: en una semana dada de lo que los reportes de capacidad muestran.

Carga prevista deudas del centro de trabajo

6.3.3 Efectos físicos de la dinámica MRP: 1. Los departamentos inflan los tiempos de entrega, para que cada uno pueda cubrirse de las variaciones. 2. WIP aumenta debido a los tiempos inflados, los trabajos se terminan anticipadamente y deben ser almacenados. 3. Son necesarias soluciones de último minuto, se subcontrata, se paga tiempo extra. 4. El sistema se vuelve inestable, causado por el conjunto de las políticas tradicionales de tamaño de lote con los supuestos de capacidad infinita. En empresas donde se utilizan órdenes mínimas de pedido, un pequeño cambio al programa de entrega final resulta en un gran cambio para el programa publicado para cada departamento. Este fenómeno se llama nerviosismo. 6.3.4 Efectos organizacionales de las dinámicas MRP: 1. La gente ignora los programas generados por MRP 2. Resulta una mentalidad en donde no se hace lo planeado, si no que se fabrica cuando alguien se queja 3. Ordenes especiales agravan la situación anterior 4. Las obligaciones pasadas carecen de sentido 5. Los empleados desarrollan apatía y pierden el sentido de responsabilidad.

6.4 Alinear la estructura MRP con la estrategia QRM: Principio QRM: Reestructure la organización en células orientadas a productos. Reevalúe las listas de materiales (BOM). Use sistemas MRP para dar un alto nivel de planeación y coordinación de materiales desde proveedores externos y a través de células

internas. Permita a las células ser responsables por sus programas y bríndeles herramientas simples de planeación. 6.4.1 Paso 1. Reestructure la organización: Ya se habló anteriormente de la implementación de células 6.4.2 Reconsidere las listas de materiales (BOM) Este es un paso que complementa el cambio hacia la organización celular. Los objetivos de este paso son 1) Aplane la lista de materiales, 2) Eliminar operaciones. Maneras específicas de alcanzar esto son: Reconsidere las decisiones de diseño. Simplificar materiales o formas para fácil fabricación o ensamble Reconsidere las elecciones de materiales Reevalúe las decisiones de “hacer vs. Comprar”, incluyendo subcontratación de operaciones. La presencia de un subcontratistas en la mitad de la ruta de un producto complica la organización antes de QRM programación para la célula. Alternativamente usted puede tener unFigurasubensamble entero subcontratado y entregado como 1 ítem, en lugar de obtener las partes separadamente. Cizalla Colocación Lead prep Colapse la lista de materiales conceptualmente. Si la BOM consta de múltiples niveles, si usted trae todas las operaciones a una célula, usted puede listar los componentes a un nivel para Reflujo picadora MRP. Después puede entrenar los operarios de la célula para ensamblar el producto en la secuencia adecuada. Inserción doblez

axial

6.4.3 Paso 3. Use un MRP de nivel más alto. Inserción Esto envuelve 1) predecir la necesidad y ordenar materiales desoldadura proveedores externos. radial 2) Coordinar la entrega de material entre células. Esto se llama un MRP de alto nivel (HL/MRP). Línea de inserción consideremos una empresa

Un ejemplo de estructurar HL/MRP para el abastecimiento interno que produce partes para productos electrónicos, antes de implementar QRM, un producto típico contenía la lista de materiales mostrada en la tabla siguiente, con la ruta mostrada en la siguiente Inspección visual figura, hay un total de 16 pasos para el producto. Cada paso era desempeñado en un departamento diferente. Retrabajo Soldadura Lead trim Conformal coat test

Lista de materiales para un suministro de fuerza

Arder adentro Ensamble Test final

Nivel

Número de parte / descripción

Cantidad

0

PS – 140 suministro de fuerza

1

MC – 140 caja de metal

1

Panel trasero

1

3

SS007 Acero inoxidable

1

3

F6612 tirones forjados

1

3

F9091 Remaches

8

Panel izquierdo

6

…

1

1 2

2 3 2

…. 3

1 2 3

…. CB-140 ensamble del circuito

1

MB801 tarjeta madre

1

DB801 SMT tarjeta hija

1

SR727 resistor

2

SM525 microprocesador

1

4 4 …. 4 3

AC384 capacitor

3

….

3

…

3

….

Después de implementar QRM, el producto se hará en 3 células; 2 alimentan y la otra es la de ensamble. Se harán las cajas de metal en una célula de fabricación de cajas, hacer las porciones electrónicas en una célula de ensamble y luego ensamblar el suministro de fuerza y probarlo en una célula de ensamble. De esta forma, cada célula sigue haciendo un producto, además cada célula podrá alimentar otras células según lo requieran otros productos. La siguiente figura muestra las rutas simplificadas luego de la implementación de las células. (ver la siguiente tabla y figura)

Lista de materiales colapsada para el suministro de fuerza Nivel

Número de parte/descripción

Cantidad

0

PS-140 suministro de fuerza

1

MC-140 caja de metal

1

2

SS007 Acero inoxidable

1

2

Panel izquierdo preformado

1

2

…

1

CB-140 ensamble del circuito

1

2

SR727 resistor

2

2

SM525 microprocesador

1

2

…

2

AC384 capacitor

2

…

2

…

2

…

1

1

Figura - Organización después de QRM Fabricación de cajas

Ensamble PCB

Ensamble final

4

El producto hecho en cada célula está en el nivel 1, y todos los componentes usados en las células están en el nivel 2. Pero nada de esto trabajará si no se tienen células. Así que en la nueva organización con células y una BOM colapsada, en lugar de mirar los detalles del abastecimiento de materiales y los pasos en la ruta por cada célula, usted puede estructurar el HL/MRP para considerar cada célula como un paso en la lógica estándar MRP. Para cualquier producto final como el suministro de fuerza, cada célula hará un subproducto dado (como los productos en el nivel 1 en la tabla anterior), y todos los componentes necesarios para este subproducto estará el siguiente nivel más bajo para el propósito del HL/MRP (como los productos en el nivel 2, de la tabla anterior). De esta manera, solo hay 3 niveles (0,1,2) y 3 pasos (las 3 células) que el MRP va a programar. El MRP seguirá explotando la demanda para el producto final para saber la demanda de componentes a ser entregados a las células, pero solo tendrá que explotar al nivel 2, no al 4. Esto resulta en un sistema más simple que el MRP regular con departamentos tradicionales que son organizados por función. ¿Por qué este sistema funciona mejor? 1Solo hay 3 pasos, como la figura anterior, no 16 como la de más arriba que se necesitan para programar y controlar 2Usando el enfoque de la siguiente sección, le dará a las células metas realistas

6.4.4 Paso 4. Haga grupos responsables para correr sus células: Formas para hacer esto efectivo: 1. Usted debe educarlos en las dinámicas de los sistemas de manufactura

2. Proveerlos con herramientas de análisis de colas para planear y manejar su capacidad para mantener sus tiempos de entrega cortos. Un sistema de planeación de materiales efectivo conlleva a tener el sistema HL/MRP interactuando con las herramientas de planeación basadas en líneas de espera en cada célula (ver la siguiente figura). El sistema HL/MRP es conducido por demanda específica, pueden ser órdenes firmes, pronósticos de ventas. Basado en esta demanda y usando los valores de tiempo de entrega de cada célula, el sistema HL/MRP desarrolla programas de entrega para cada célula. Figura - Interacción de HL/MRP y sistemas de planeación de la célula

Demanda

HL/MRP Programación de la célula

Célula 1

Tiempos de entrega actuales, no viabilidades del programa

Célula N

Decisiones de tamaño de lote…

Basado en estos programas de entregas, cada célula desarrolla su propio corte aproximado del dimensionamiento del lote y políticas de trabajo para alcanzar los programas deseados. Por ejemplo, consideremos las 2 organizaciones alternativas en las figuras anteriores de organización de la empresa antes y después en el contexto de la manufactura de 20 PS-140 para una orden específica. Para la organización de la primera figura (la más larga), el sistema MRP le diría a cada departamento como hacer la inserción axial, cuando debería hacer las inserciones en un MB801 (la parte necesaria en un PS-140). El sistema podría ver órdenes similares en el sistema y decirle al departamento de axial hacer las inserciones en 80 MB801 en lugar de 20. Así no solo el departamento axial pierde la vista del producto final que estaba haciendo, también podría perder su conexión a una orden específica del cliente. Similarmente, el sistema MRP programaría el trabajo, en tamaños de lote apropiados a tiempos apropiados, para todos los otros departamentos en esta misma figura, con la esperanza de que ese lote de 20 PS-140 estará lista en su fecha. En contraste, para la organización de la otra figura (la de 3 células), el sistema HL/MRP solo especificaría a la célula de ensamble que necesita 20 CB-140 (la parte del tablero ensamblado usado en PS-140) por una fecha especificada. De manera similar, especificaría los requerimientos de entrega para 20 cajas para la célula de fabricación de cajas, y para 20 PS-140 para la célula de ensamble final. Si el equipo de la célula detecta periodos cuando no puede alcanzar los objetivos de producción, o cuando sus tiempos de entrega difieren de los usados por el sistema HL/MRP, le da la

retroalimentación al HL/MRP. Basado en esto, el sistema desarrolla un programa modificado. El proceso se repite después. Es importante que se mantenga esta relación entre la célula y el HL/MRP para resolver problemas. 6.5 Usar reducciones en el tiempo de entrega para la mejora continua de los procesos: Para lograr un ambiente de mejora continua se debe motivar a los equipos de las células a enfocarse en el tiempo de entrega. El primer paso es desechar las viejas mediciones basadas en el costo y usar la reducción en el tiempo de entrega como la principal medida de desempeño. El siguiente paso es darle a los equipos de la célula las herramientas para analizar su operación y buscar formas de mejorar.

7. POLCA – el nuevo sistema de control de abastecimiento de material para QRM. 7.1 Revisión de los sistemas “pull” y “push” 7.1.1 Push: En este sistema, cada departamento sigue su propio programa, empujando trabajos al siguiente departamento, sin saber si este tiene la capacidad de trabajar en ello. 7.1.2 Pull: El establecimiento de este sistema hace parte del JIT con un mecanismo Kanban (el cual es para control y abastecimiento) para asegurar que no se produzca más de lo que pide el mercado. Una ventaja de este sobre “push” es que da calidad y mejora la confiabilidad. Los bajos niveles WIP y fuertes controles en este sistema requieren una alta calidad y confiabilidad de la máquina (en un ambiente JIT usted debe implementar TPM y sistemas de mejora para que el kanban sea efectivo) 7.2 Conceptos clave de JIT (manufactura esbelta) comparadas con QRM: 7.2.1 Eliminación de “muda”, desperdicio: La literatura clásica JIT lista 7 tipos de “muda”. Una afirmación básica de JIT es la eliminación sistemática de la “muda” eliminando desperdicios que no añaden valor, resultando en menores tiempos de entrega, calidad mejorada, y costos reducidos. En contraste, QRM implica la reducción en el tiempo de entrega, resultando en la eliminación de desperdicios que no añaden valor, calidad mejorada y costos reducidos. Además, una vez que adopta QRM, muchas formas tradicionales de desperdicio son descubiertas, las cuales no se visualizan fácilmente cuando se aplica JIT. 7.3 Implementando el flujo: En JIT, se requiere un flujo por producto y unidireccional; las células QRM no requieren tener flujo unidireccional. Los aspectos adicionales JIT de takt time, heijunka, y cercas flexibles subrayan aun más las diferencias entre JIT y QRM. 7.3.1 Takt time

Sincroniza la tasa de producción a la tasa de ventas a los clientes. Específicamente, takt time es el tiempo entre la terminación de cada pieza, si la tasa de embarque a los clientes serán mantenidas, el punto es siempre definir el takt time precisamente a un punto dado en tiempo en relación a la demanda y correr la secuencia de producción completa preciso al takt time. Una vez que el takt time ha sido definido, el objetivo es para el equipo de trabajo determinar como ajustar todos los pasos de la operación de manera que tomen exactamente el takt time. Esto requiere alta estandarización de procesos y productos. Por el otro lado, QRM está diseñado para trabajar donde los productos son altamente personalizables y con muchas especificaciones diferentes o cuando hay muchos productos con demanda variable para cada uno. En esta situación, la organización debe ser más flexible. Los libros sobre JIT mencionan que si hay cambios en la demanda, se debe redefinir el takt time. Esto funciona si se tiene una demanda más o menos estable, pero si la demanda cambia día a día, esto no es óptimo. Para estos casos es mejor el enfoque QRM. 7.3.2 Planificación de nivel (level scheduling) y cercas flexibles (flex fences) Para implementar el flujo también es importante congelar el programa. “JIT es inútil a no ser que las operaciones corriente abajo practiquen la planificación de nivel (heijunka) para suavizar las perturbaciones en el orden del flujo del día a día inconexas para la demanda real del cliente. De otro modo los cuellos de botella emergerán rápidamente corriente arriba y los buffers se introducirían en todas partes para prevenirlos”. Uno no puede nivelar el programa a través múltiples pasos corriente arriba y abajo a no ser que está congelado dentro de un horizonte de tiempo. Así, se necesitan un programa congelado y una planeación de nivel. Una parte de la planeación de nivel en JIT es encontrar formas de reducir los tiempos de alistamiento y correr menores tamaños de lote. Aquí QRM y JIT concuerdan. Pero QRM difiere en que reconoce que las variabilidades pueden ser incrustadas en el negocio. La organización QRM está diseñada para hacer frente con estas variabilidades sin afectar negativamente los tiempos de entrega. Otro tema con la implementación del takt time se da cuando una fábrica necesita componentes de proveedores con largos tiempos de entrega. Si la demanda se incrementa, aun si el takt time es recortado dentro de la fábrica, estos componentes no estarán disponibles. Los enfoques típicos de manufacturan intentan solucionar esto colocando cercas flexibles, las cuales son rangos de aumentos de demanda que un proveedor debería ser capaz de proveer en corto tiempo. Como estas cercas flexibles están definidas frente al tiempo, los proveedores usualmente alcanzan esto manteniendo un buffer suficiente para manejar la cerca flexible y terminan llenándose de inventarios. Esto para QRM no es práctico, ya que el enfoque es por productos demanda muy variable o productos personalizados, de manera que el proveedor no podrá mantener altos volúmenes de inventario. 7.3.3 Implementando “pull”. La filosofía de pull es “venda uno, compre uno” o “embarque uno, haga uno”. Pero lo que realmente implica es que usted ya tiene hecho al menos 1 y listo en inventario para vender. Para la organización QRM esto significa hacer miles de partes para mantener en stock (por la variedad de partes y productos) en cada etapa de la cadena. Esto es aun peor si se venden productos personalizados, el sistema pull fallaría aquí.

7.4 Equivocaciones relacionadas al sistema pull: JIT provee productos medianamente personalizados, es decir, se puede escoger de una gama que esté en producción; no ofrece personalización total. Segundo, existe una equivocación acerca de halar: “un producto personalizado puede usar lo último en un sistema pull donde la orden del cliente hala todo hacia atrás hasta la primera operación”. Esto es un abuso del término halar (de hecho, esto es empujar). Halar empieza con una venta de un producto que ya está en stock y luego se trabaja corriente arriba a través del reabastecimiento de inventarios. Este escenario no puede existir en un ambiente de personalización. Tercero, un prerrequisito de la manufactura esbelta es un mercado con demanda relativamente estable. Con QRM se puede entrar a nichos de mercado donde la demanda es totalmente impredecible. 7.5 Resumen de las desventajas de los métodos pull y push para QRM: 7.5.1 Inhabilidad para manejar trabajos personalizados 7.5.2 Proliferación de WIP cuando la variedad de productos es alta. Esto es por que el sistema kanban resultará en una gran cantidad de WIP por mantener, por que las tarjetas kanban deben ser específicas para cada parte. 7.5.3 Embarques retardados en un mercado creciente: Si la demanda crece inesperadamente, un sistema pull no será capaz de reaccionar rápidamente hasta que se satisfaga la demanda. Inicialmente el nivel de inventario en cada operación ha sido establecido para la demanda actual. Cuando cambia la demanda, los buffers se quedan vacíos, mandando señales corriente arriba, como las señales se mandan solo a la siguiente operación, la tardanza está en la espera de la siguiente pieza de la operación corriente arriba. 7.5.4 Aumento de los cuellos de botella y complejidad de los ajustes de kanban cuando la mezcla es volátil. Supongamos que la demanda es poco variable (just plain variable). Suponga que hay una línea pull que incluye un molino y un taladro, el producto A requiere más tiempo en el molino y B toma más en el taladro. El que una máquina sea el cuello de botella depende de la demanda de A y B. Si usted pone niveles kanban para cada producto basados en la demanda promedio, entonces durante los periodos cuando la demanda de A es alta, el molino sostendrá producción arriba y debajo de la línea; esto es, no habrá suficientes tarjetas kanban en los circuitos corriente arriba y abajo que incluye el molino. Si la demanda de B es alta, los kanban para el taladro se volverán un problema. Usted podría diseñar la línea para el peor caso, pero si hay muchos productos, la fábrica se llenará de inventarios. Usted también podría intentar ajustar el número de kanban en cada estación, pero esto eliminará la simplicidad del kanban. Usted podría decir: notaremos cuando la demanda crezca y anticiparemos la necesidad de más producción incrementando el número de tarjetas kanban en la primera estación mucho antes de que se presenten los problemas anteriores. Pero esto es una estrategia push!, lo que demuestra que el sistema pull puro no funciona para QRM y algunos elementos de push serán necesarios. 7.6 Control de material – no empuje, no hale, POLCA: Paired – cell overlapping loops of cards with authorization (Células arregladas en pares traslapando circuitos de tarjetas con autorización)

QRM es para empresas que ofrecen productos estandarizados o empresas que manejan una gran cantidad de productos, de manera que no pueden mantener inventarios. Visualizamos estas empresas creando células enfocadas en subconjuntos del proceso para partes similares de una familia y luego procesar una orden a través de diferentes células dependiendo de la orden. 7.6.1 Ejemplo. Corporación CFP Fabrican faceplates personalizados. Los platos son hechos de aluminio o plástico. Su tamaño varía entre menos de 1 pulgada cuadrada hasta 18; además tienen información impresa, también tienen características como hoyos, muescas, curvas, corchetes. Hay muchas empresas en esta industria que producen altos volúmenes, pero la fortaleza de CFP está en hacer pequeños lotes de platos para mercados especializados. Por ejemplo, mientras los productores por volumen reciben pedidos de 20000 o más platos de un tipo, una orden típica para CFP puede ser por 200 platos de aluminio. Para servir estos y otros mercados variados a través de una estrategia QRM, CFP ha creado varias células. Primero hay dos células de impresión: P1 se enfoca en impresión screen, P2 en litografía. Cada célula contiene unas funciones y máquinas, como equipo para producir platos fotográficos o pantallas, impresoras de varios tamaños y variedad de 2 a 6 colores, hornos térmicos o UV y laminadoras. Las células de impresión empiezan con un stock de placas de aluminio o plástico y completan todas las operaciones de impresión requeridas por el producto, pero siguen en forma de hoja. Luego hay 3 células de fabricación, F1, F2, F3, las cuales convierten las hojas impresas en platos individuales con las características deseadas. Las operaciones hechas aquí incluyen perforación de huecos, ranuras y muescas; cortar las hojas en tiras y luego cortar las tiras en platos individuales, y producen ángulos o curvas en los platos. La célula F1 se enfoca en platos plásticos, F2 en aluminio de baja densidad, y F3 en aluminio de alta densidad. Después de las operaciones de fabricación, los platos van a una de las cuatro células de ensamble, A1 hasta A4. Aquí se hacen operaciones como limpieza, deburring, junto con ensamble de sujetadores si es necesario, y luego los platos son ubicados en empaque. Las 4 células de ensamble difieren en términos del tamaño del producto manejado, los tipos de sujetadores a ser añadidos, y la forma del empaque a ser usado. Finalmente todas las órdenes van a la célula de embarque, S1, donde los platos empacados son ubicados en cajas y embalados y cargados en camiones. Cada orden es servida utilizando la combinación apropiada de células necesarias para imprimir, fabricar y ensamblar la orden. Las órdenes pueden tener diferentes requerimientos dentro de las células. Para servir su nicho de mercado, CFP tiene 3 requerimientos clave para su sistema de manejo de materiales: 1) la habilidad para conducir productos a través de diferentes combinaciones de células según se necesite para una orden; 2) dentro de una célula, la habilidad de los productos de usar máquinas en diferentes secuencias; 3) flexibilidad en términos de requerimientos de capacidad por cada operación en una célula.

7.6.2 Como trabaja POLCA para QRM Este es un sistema de control de material que opera en el contexto de: 1) Sistema de planeación de requerimientos de materiales de alto nivel (HL/MRP), 2) Organización celular, 3) BOM planas (flan). POLCA tiene 4 características clave incorporando aspectos de MRP y kanban que permiten a la compañía personalizar sus productos mientras le da un control sobre la congestión y WIP excesivo: 1Lanzamiento de autorizaciones son creados vía HL/MRP 2Métodos de control de material basados en tarjetas son usados para comunicar y controlar el movimiento de material entre células. Para control entre estaciones de trabajo, se pueden usar otros procedimientos, incluido kanban 3Tarjetas de control de producción – tarjetas POLCA – en lugar de ser específicas para el producto, son asignadas para ciertos pares de células, escogidas así: Dentro del horizonte de planeación, si la ruta de cualquier orden va por una célula (digamos A) a otra célula (digamos B), entonces el par de células A y B tiene asignado un número de tarjetas, todas llamadas tarjetas A/B. La elección del número actual de tarjetas se discutirá después. El horizonte de planeación (como 1 mes) puede ser más largo que el tiempo de entrega (digamos 1 semana), en cuyo caso usted debe usar pronósticos de ventas por familias agregadas para decidir que rutas pueden ser usadas. 4Las tarjetas por cada par de células se quedan con un trabajo durante su viaje a través de ambas células, en el par antes daban vueltas hacia atrás a la primera célula en el par. Por ejemplo, una tarjeta A/B sería adjuntada a un trabajo cuando este entre a A. Se quedaría con este trabajo a través de A y cuando vaya a B, continua con el trabajo hasta que B lo complete, y mientras el trabajo se mueve a la siguiente célula (digamos C), esta tarjeta A/B retornaría a A. Como la mayoría de las células pertenecen a más de un par, habrá múltiples circuitos de tarjetas que se superponen en cada célula. 7.6.3 Aplicando POLCA a CFP La figura muestra los flujos de las tarjetas POLCA para una orden particular en CFP. Esta ruta va desde P1 a F2, luego a A4 para ensamble y finalmente a S1 para embarque. Entonces esta orden procederá a través de los circuitos P1/F2, F2/A4 y A4/S1. El HL/MRP imprime una hoja de ruta (también llamada “tiquete”) por cada trabajo que lance al sistema. Esta hoja acompaña al trabajo y contiene información típica como la secuencia de operaciones, componentes a añadir (si los hay), y otras instrucciones especiales. Esta hoja enuncia la secuencia de células que el trabajo visitará , en este caso la lista dirá P1, F2, A4, S1. La ruta empieza en P1. Si hay materia prima disponible, y la tarjeta P1/F2 está presente al inicio de esta célula, el trabajo es lanzado a la célula P1. Ver figura 9-5. Después de que el producto es lanzado en la célula P1, tenemos la primera salida desde un sistema kanban. Aunque la tarjeta POLCA se queda con el trabajo a través de la célula, el flujo de materiales entre estaciones de trabajo en la célula no es controlado por esta tarjeta. La información en una tarjeta POLCA es muy simple (ver figura 9-6). Lo más importante es el acrónimo para las células donde se va a usar esta tarjeta – P1/F2 en este caso. Esto debe hacerse en letras grandes, ya que debe ser visible para todos los trabajadores. Luego hay dos líneas

describiendo el par de células. Finalmente, hay un número de serie, el cual no es usado por trabajadores de planta. Este número es usado por los que planean el material quienes controlan el número de tarjetas POLCA de un tipo y modifican este número durante los ejercicios de planeación periódica. Los planeadores mantienen un exceso de estas tarjetas en su oficina y el número de serie puede ayudar a rastrear cuantas tarjetas de un tipo están sobresaliendo (en planta). Después de que la célula de impresión ha completado sus operaciones, el trabajo y la tarjeta P1/F2 van al buffer de entrada de la célula de fabricación F2; ver figura 9-7. Este movimiento puede ser responsabilidad del equipo de la célula P1 o de un operario de materiales. Si es necesario usar personas diferentes para este manejo, no se necesitan más tarjetas o señales (kanban usa una “tarjeta de movimiento” separada), todo lo que el equipo P1 necesita es localizar el trabajo completo en su área de buffer de salida con la tarjeta adjunta y visible. Los operarios de materiales al hacer las rondas verán que hay un trabajo en esta área del buffer y luego verán en la tarjeta que el destino de este trabajo es el buffer de entrada de la célula F2. Luego que el trabajo llegue a la célula F2, como está destinado para la célula de ensamble A4, el equipo de F2 necesita tener una tarjeta F2/A4 disponible antes de que pueda iniciar el trabajo. Como muestra la figura 9-7, las 3 tarjetas F2/A4 están en cualquier parte: una está con un trabajo esperando en el buffer de entrada en A4, una está a la salida de A4, esperando a ser retornada a F2. Cuando una de las tarjetas F2/A4 regresa a F2, el trabajo es lanzado a F2. Ver figura 9-8. Ahora tenemos la segunda salida desde kanban. En un sistema kanban, la primera tarjeta (P1/F2) sería removida del trabajo y devuelta a la primera célula. En POLCA, esta tarjeta se queda con el trabajo a través de la segunda célula. Esto significa que los trabajos en la segunda célula cargarían dos tarjetas con ellos como parte de 2 circuitos de tarjetas. Por ejemplo, cada trabajo en F2 cargará 2 tarjetas: una que viene con el trabajo y para la cual F2 es la segunda célula en el par, y una tarjeta que permite que el trabajo sea lanzado a F2 y para la cual F2 es la primera célula en el siguiente par (F2/A4 en el ejemplo). De aquí el término circuitos superpuestos de POLCA. En general, todas las células, excepto esas que están al principio o al final de una ruta, tendrán 2 tarjetas adjuntas a trabajos que están en progreso en la célula. Con 2 tarjetas en la célula se contribuye a un alto nivel de flexibilidad. Cuando el trabajo es completado por F2, dos cosas ocurren: 1La tarjeta P1/F2 se quita y retorna al principio de la célula de impresión, P1. El equipo de F2 o un operario de materiales puede retornar esta tarjeta, la tarjeta P1/F2 se puede ubicar en el área del buffer de salida para F2. Esta es una señal para el operario de materiales de que esta tarjeta debe retornar a P1. 2El trabajo es entregado al buffer de entrada de A4 con la tarjeta F2/A4 adjunta. Ahora el proceso se repite en A4. Para empezar, se necesita una tarjeta A4/S1 disponible. Luego el trabajo es lanzado en la célula de ensamble, con las tarjetas F2/A4, A4/S1. Cuando el trabajo es completado, va al buffer de entrada de S1, mientras la F2/A4 es retornada al principio de F2. Como S1 es la última célula en la ruta, no hay tarjetas adicionales que esperar, y el trabajo puede ser lanzado cuando la célula esté lista para iniciar otro trabajo. Cuando el trabajo se termina en S1, es embarcado, y la tarjeta A4/S1 retorna al inicio de A4.

7.6.4 Autorización de salida – Con algo de push Cuando la empresa recibe una orden del cliente, el HL/MRP usa los tiempos de entrega planeados por cada célula para determinar los tiempos cuando cada célula en la ruta del producto puede

empezar a procesar ese trabajo. Esta parte del HL/MRP es parecida al MRP convencional, excepto que el HL/MRP está basado en listas de materiales más simples y usa tiempos de entrega para las células enteras en lugar de puestos de trabajo individuales, otra diferencia – los tiempos que son una salida del sistema no se refieren a cuando una célula empezará producción o cuando debería empezar, se refieren a cuando podrían empezar. En lugar de llamarse tiempos de liberación, son llamados tiempos de autorización HL/MRP. Un trabajo esperando en el buffer de entrada para una célula no puede empezar hasta que la tarjeta POLCA esté disponible y su tiempo de autorización ha pasado. Usted necesita aplicar las siguientes reglas para el procesamiento del trabajo: Cuando el tiempo de autorización ha pasado, decimos que el trabajo está autorizado, de lo contrario es prematuro Los trabajos que llegan al buffer de entrada de una célula están ordenados por un tiempo de autorización, primero con el tiempo de autorización más próximo (earliest). Si los trabajos son pequeños, esta orden puede ser hecha por posicionamiento físico de los trabajos. Si los trabajos son grandes hay dos alternativas para el ordenamiento físico: 1) si se usa un computador en lugar de tiquetes de papel, la orden puede enlistarse en el computador de control de producción. 2) Si se usan tiquetes de papel, cada trabajo puede ser lanzado con múltiples copias de estos tiquetes, la copia maestra siempre se queda con el material. Cuando el trabajo llega a una célula, una copia del tiquete se quita del trabajo y se lleva al escritorio o tablero de anuncios donde el equipo de la célula maneja los trabajos. En lugar de desordenar los trabajos físicos a la planta, usted puede reacomodar los tiquetes. Note que en cualquier momento hay una línea conceptual que divide todos los trabajos que esperan a la entrada de la célula en dos categorías: Aquellos cuyo tiempo de autorización fue anterior al tiempo actual, o los trabajos autorizados, y los restantes que son trabajos prematuros. Las tarjetas que son retornadas a esta célula desde células corriente abajo son ubicadas cerca del buffer de entrada y organizadas de manera que sea fácil visualizar si una tarjeta dada está disponible (ej: en orden alfabético) Cuando la célula está lista para iniciar el siguiente trabajo, recoge el primer trabajo autorizado. Luego mira si hay una tarjeta disponible que ajuste este destino del trabajo según diga en el tiquete (por ejemplo, si el equipo está en F2, y el trabajo es P1-F2-A4-S1, se busca una tarjeta F2/A4), si no hay tarjeta disponible para este trabajo, se recoge el siguiente trabajo y se trata de encontrar una tarjeta para él. Se continua este procedimiento de tratar de cuadrar un trabajo autorizado con una tarjeta hasta que encuentre un equivalente (match), este trabajo se lanza a la célula. Si se quedan sin trabajos autorizados, no se lanza ningún trabajo. Solo por que un trabajo no tiene tarjeta no significa que se devuelve en la línea; mantiene su posición. En caso de que no se pueda iniciar ningún trabajo, el equipo debe esperar hasta que uno de estos eventos ocurra: llega un nuevo trabajo; llega una nueva tarjeta; o un trabajo prematuro se cambia a uno autorizado. Si ocurre alguno de estos eventos, el equipo debe seguir los pasos anteriores para ver si puede empezar el trabajo. 7.6.5 Planeando las tarjetas POLCA: El procedimiento usado para poner los números de las tarjetas POLCA en cada circuito es el siguiente: 1El sistema HL/MRP se ejecuta para el horizonte de planeación (por ejemplo 3 meses), esto incluirá órdenes firmes a la mano así como pronósticos de productos por familias agregadas. El uso de estos productos en QRM es diferente al uso de estos para MRP: QRM usa los pronósticos solo para planeación de capacidad y para decidir el número de tarjetas POLCA. La diferencia clave es que no se lanza material al sistema basado en los pronósticos. Los pronósticos (por familias de

productos) son usados únicamente para predecir las rutas que los productos seguirán junto con los tiempos aproximados de operación para las necesidades anticipadas de los clientes. En contraste, en MRP, el material es lanzado basado en los pronósticos 2El HL/MRP luego alimenta a los equipos de las células con las cargas predichas para cada célula, quienes usan sus herramientas de planeación descritas anteriormente para responder con sus tiempos de entrega estimados. 3El número de tarjetas POLCA por cada circuito puede ser puesto ahora usando una aplicación de little´s law (cap 6). LT(A) y LT(B) denotan el tiempo de entrega promedio estimado (en días) de las células A y B sobre el horizonte de planeación. NUM(A,B) equivale al número total de trabajos que van de la célula A a la B durante el horizonte de planeación. El número de días trabajados en el horizonte de planeación es D: # de tarjetas A/B = (LT(A) + LT(B)) x NUM (A,B) / D redondear hacia arriba Idealmente, cada tarjeta POLCA debe corresponder a una orden del cliente. A veces las órdenes pueden ser demasiado grandes, resultando en largos tiempos de entrega para todos los trabajos. Usted puede necesitar correr trabajos en cantidades más pequeñas, cada una con su propia tarjeta. Para determinar esta cantidad (limite el tamaño asociado con una sola tarjeta), en el paso 2 anterior los equipos de la célula deben usar sus herramientas de planeación para probar diferentes valores del quantum, y transmitir hacia atrás a los planeadores de HL/MRP cual es su cantidad total. Los planeadores trabajando con el sistema HL/MRP usarán esta información para establecer la cantidad de tarjetas para el horizonte de planeación dado 7.6.6 Ventajas de POLCA sobre MRP y otros sistemas pull: Primero, el uso de tarjetas POLCA asegura que cada célula solo trabaje en trabajos que están destinados para células corriente abajo quienes también podrán trabajar en estos trabajos en poco tiempo. Segundo, el uso de tiempos de autorización también previene la construcción de inventario innecesario. Tercero, al contrario al sistema kanban donde las estaciones de trabajo están fuertemente acopladas dentro de la célula y entre células vía las tarjetas kanban, las tarjetas POLCA fluyen en circuitos más largos; hay acople de células, pero es más flexible. Ejemplo: Considere los productos que van desde F2 a A3 y desde F2 a A4. Una alternativa a este sistema sería tener tarjetas marcadas F2, A3, y A4. Estas tarjetas trabajarán así: En la célula F2,un trabajo necesitaría una tarjeta F2 disponible antes de poder ser lanzada a F2. Esta tarjeta se quedaría con un trabajo a través de F2. Cuando el trabajo era completado y abandonaba el buffer de salida de F2 para la siguiente célula, la tarjeta F2 retornaría al principio de la célula para estar disponible para lanzar otro trabajo. Y similarmente para las tarjetas A3 y A4 para las células A3 y A4. Digamos que la planeación de capacidad dicta la necesidad para 4 tarjetas F2, 2 tarjetas A3 y 2 tarjetas A4. En un día dado, suponga que las células F2 y A3 están operando un poco más rápido de lo planeado, pero una máquina de ensamble automática en la célula A4 se ha vuelto un cuello de botella; no solo por tiempos para los trabajos más altos de lo normal, si no también por la alta variación en los requerimientos de ensamble de los trabajos que se procesan ese día. Las dos

tarjetas A4 pueden no ser suficientes para mantener la célula operando a una capacidad razonable. Por ejemplo, cuando un trabajo con altos tiempos de ensamble se trabaja en A4, un segundo trabajo que ha entrado a la célula terminará esperando en esta máquina. Así ambas tarjetas A4 estarán en la estación de ensamble en A4. Cuando termina la operación larga, el primer trabajo abandonará y se irá a otras operaciones en la célula. El segundo trabajo tiene un tiempo corto de ensamble así que se hace rápidamente y también se va a otras operaciones en la célula. Como ambas tarjetas están con los 2 trabajos, no se pueden lanzar nuevos trabajos en la célula, esto hace que la operación que es cuello de botella se tenga ociosa ya que no pueden llegar trabajos a ella. Ahora consideremos que pasaría con los circuitos traslapados. Suponga que con la planeación, se ubican 4 tarjetas en el circuito F2/A3 y 4 son ubicadas en el F2/A4. Como la célula F2 está trabajando más rápido de lo planeado, los trabajos no se mantendrán allí. Así, todas las 4 tarjetas pueden estar activas en la célula A4. Así la estación cuello de botella tiene un trabajo esperando frente a ella, en lugar de quedarse ociosa. 7.6.7 Extensión de POLCA para múltiples componentes y proveedores. En el ejemplo de CFP suponga que los productos ensamblados en la célula A4 requieren partes de aluminio de baja densidad impresas de la célula F2 y monturas de grueso calibre de la célula F3. En ese caso, los circuitos POLCA para esta sección de la operación serán como en la figura 9-10 y trabajarán así: Las partes de baja densidad llegarán a A4 con sus tarjetas F2/A4. Adicionalmente, las partes de alta densidad serán producidas en F3 y llegarán a A4 con sus tarjetas F3/A4. Además, los tiquetes de ruta para este trabajo indicarán que los componentes desde F2 y F3 son necesarios en las operaciones de A4. En esta situación, cuando este trabajo en A4 recibe la autorización HL/MRP, la célula sabrá (del tiquete) que debe buscar ambos componentes, ahora considerados como 1 trabajo (por que serán ensamblados). Al mismo tiempo, como en el caso anterior, la tarjeta F2/A4 se queda con el trabajo a través de la célula A4, ahora ambas tarjetas (F2/A4 y F3/A4) se quedarán con el trabajo hasta que A4 lo complete. Así el trabajo cargará realmente 3 tarjetas con él a través de la célula: estas 2 tarjetas más la A4/S1 que se necesita para entrar en A4. Cuando el trabajo es completado por A4, se pone en el buffer de salida, y las dos tarjetas (F2/A3 y F2/A4) son retornadas a sus respectivas células F2 y A3. La extensión a los proveedores, si se desea, es también franca. Suponga que L1 es un proveedor de hojas de aluminio para la célula P1. Usted puede añadir otro circuito de tarjeta POLCA desde L1 a P1 (ver figura 9-11). En este caso, el proveedor debe regirse por las mismas reglas. Esto es, L1 debe recibir una autorización HL/MRP y una tarjeta L1/P1 antes de llenar la orden para reabastecimiento.

7.7 Tres d´s para el éxito de POLCA: diseño, disciplina y descentralización: Si se presentan problemas, por ejemplo que un centro de trabajo se quede ocioso sabiendo que habrán otros trabajos por hacer pero no hay tarjeta disponible, no se debe permitir que se rompan las reglas establecidas; se deben tomar estas situaciones como oportunidades de mejora, donde el equipo trabaje sobre mejoramiento. Aquí se acogen el diseño y la disciplina.

En cuanto a la descentralización, es esencial que se les de a las células la libertad de escoger sus propias estrategias de control. Esta estrategia varía dependiendo de la estructura de cada célula. Por ejemplo: Una célula que hace componentes de gran volumen para otras células puede adoptar una línea de ensamble sin necesidad de otros métodos de control de material. Otra célula que tenga máquinas como molinos y tornos que requieren alistamientos, pero con todos los productos teniendo la misma ruta lineal, podría usar producción por pequeños lotes con cajas parecidas a las de kanban entre cada máquina y una estrategia pura de halar dentro de la célula Una célula con muchas máquinas, pero productos que van a las máquinas en diferentes secuencias, podría usar modelos de colas para planear la capacidad, usando trabajadores multi entrenados para moverse alrededor y aliviar cuellos de botella, controlando el WIP total vía el uso de tarjetas POLCA Una célula con diversos productos y rutas variadas puede usar software de programación de capacidad finita para decidir como correr sus trabajos cada día. Una célula podría decidir usar el método de la persecución del conejo usado en el sistema de costura (sewing system) de Toyota, donde los operarios migran de arriba abajo en la línea.

8. Relaciones con el cliente y el proveedor A diferencia de los capítulos anteriores, que se concentraban en el flujo interno, en este capítulo se analiza el flujo externo. 8.1 Relaciones con el proveedor El siguiente pensamiento va en contra a la estrategia QRM: los ítems que se demoran mucho en llegar desde la orden al proveedor deben ser negociados en grandes cantidades para obtener descuentos. Ver la figura 10-1 para ver la respuesta. De esta figura se ve que los proveedores deben también abandonar sus estrategias basadas en el costo y aproximarse a QRM. 8.1.1 Los costos ocultos para la empresa Los problemas internos del proveedor (largos tiempos de entrega, mala calidad, altos costos) se transfieren a la empresa. Otros costos ocultos son los de obsolescencia del inventario. Otro costo oculto es que los largos tiempos de entrega de sus proveedores requieren que usted pronostique su producción más y más lejos en el futuro; esto causa que la empresa incurra en una espiral de tiempo de respuesta. 8.2 Enfoque QRM para las relaciones con el proveedor Principio QRM: Eduque a sus proveedores en QRM y motívelos para que implementen esta estrategia. A través de los métodos QRM, podrán producir lotes más pequeños a un costo más bajo, con mejor calidad y con un tiempo de entrega más corto.

Para esto se requiere que se tengan unas fuertes relaciones y duraderas en el tiempo Principio QRM: Eduque su departamento de compras en lo básico de QRM, y en particular en los errores de ordenar grandes cantidades. Reevalúe las medidas de desempeño para el staff de compras. 8.2.1 Asociación y evaluación con el proveedor Al igual que JIT, QRM busca el desarrollo de unos pocos proveedores clave; la estrategia debe buscar trabajar con los proveedores para reducir sus tiempos de entrega, no solo mejorar calidad y reducir costos. Esto tiene implicaciones para la evaluación del proveedor y medición del desempeño. Los criterios clave para la evaluación del proveedor actualmente son: . Calidad (% de partes defectuosas) . Costo (unitario) . Entrega (% de entregas a tiempo) Para QRM es necesario reevaluar estas medidas. El pensamiento tradicional dice que se le debe poner gran importancia al desempeño de las entregas “a tiempo”, el problema es que lleva a una compensación (padding) de los tiempos de entrega por los proveedores, así que su desempeño de “ a tiempo” es bueno. Principio QRM: Haga que la reducción en el tiempo de entrega sea el criterio #1 de evaluación para sus proveedores, manteniendo la calidad, el costo, y entregas como medidas secundarias. Otras estrategias que usted necesita implementar como parte de la asociación con los proveedores son: Invierta en la mejora del proveedor: Por ejemplo, enviar personas de la empresa, con todo pago, a la planta del proveedor para buscar mejoras, estas mejoras se deben enfocar en QRM Cree sistemas que permitan a los proveedores aprender como apoyar sus (your) necesidades. Por ejemplo, para la producción del Ford Taurus, a los proveedores se les enviaba el producto final para que visualizaran el aporte que ellos le hacían a este, además los trabajadores del proveedor daban ideas de mejora al producto. Esto permitía a los proveedores aprender acerca de sus necesidades. Incluya la proximidad del proveedor como un factor en la evaluación.

8.2.2 Estrategias adicionales del proveedor para QRM - Haga responsables a los proveedores para mantener inventario en el punto de uso. Para hacer esto efectivamente, usted necesitará dar a los proveedores información acerca de sus necesidades venideras. Guías: 1. Para partes que son únicas a una célula se pueden ubicar cajas/contenedores en la célula que las usa.

2. Para partes que son compartidas entre células, se necesita un análisis más amplio. Las partes de gran volumen justifican localizar contenedores en cada célula. O se pueden ubicar partes de volumen medio en una ubicación común que sea accesible a todas las células. Se debería escoger una ubicación cercana a la célula de más uso. 3. Para partes que son de bajo volumen y usadas esporádicamente por diferentes células, no se recomienda el punto de uso. Estas partes se guardan en un cuarto centralizado. - Reserve la capacidad del proveedor en lugar de reservar órdenes de partes específicas: Si usted intenta implementar QRM para trabajos personalizados, no puede colocar órdenes delante del tiempo al proveedor (por que usted no sabrá que ordenar). Así, para proveedores cuyo tiempo de entrega es primordialmente para órdenes pendientes, una estrategia es elaborar un acuerdo donde compre capacidad a intervalos previamente especificados. Si por ejemplo, se necesita un trabajo en una máquina que teniéndola en la empresa es utilizada solo un 10%, se subcontratan (compran) por ejemplo, 10 horas de trabajo semanales en otra empresa asignando horarios específicos. De esta manera se asegura que cuando se necesite este tipo de trabajo, la máquina va a estar disponible. Puede haber ocasiones en que esta máquina no sea utilizada, pero es un costo menor a tener entregas tarde o comprar la máquina para la empresa. - Aproveche las ventajas de las tecnologías de la información. Por ejemplo, EDI, códigos de barras, CAD, etc. - Comparta sus pronósticos y procesos de planeación con sus proveedores - Alivie las preocupaciones del proveedor acerca de estas estrategias. Ellos están acostumbrados a un manejo tradicional de la empresa y por lo tanto piensan que estas estrategias harán daño; para esto se debe educar y pedir tiempo para ver los resultados. - Estrategias para cuando los proveedores no pueden reducir su tiempo de entrega: o Use estandarización a través de diseños de plataforma con diferenciación retardada o Apalanque su caso a través de asociaciones empresariales. Muchas compañías pequeñas que presionan para aguantar a las grandes compañías haciéndoles ver los problemas que están causando para sus clientes.

8.3 Relaciones con el cliente Existe otra espiral de tiempo de respuesta entre el cliente y usted (ver figura 10-2). Principio QRM: Eduque a sus clientes en su programa QRM. Forme una asociación con ellos, la cual incluye un programa (calendario) de mover hacia tamaños de lote más pequeños a precios razonables, mientras usted implementa el programa QRM. Explique a sus clientes como en el largo plazo tendrán el beneficio de sus lotes más pequeños a un costo más bajo, ellos deben ser pacientes mientras usted entra a QRM, y no continuar ordenando lotes grandes. Usted puede seguir ofreciendo los descuentos por cantidad, usando el concepto de orden por adelantado para suplir la demanda “blanket order”, donde el cliente garantice cierta cantidad en el año, pero ordena las partes en lotes más pequeños. El descuento por cantidad puede ser basado en el tamaño de la orden adelantada, en lugar del tamaño de lote individual.

8.4 Su programa QRM puede apoyar sus esfuerzos de mercadeo. Una vez que el cliente se de cuenta de que sus tiempos de entrega son más cortos y confiables, tienen beneficios como inventarios más bajos y mejor capacidad de respuesta a sus clientes. A continuación se muestra un ejemplo de los beneficios que se pueden mostrar para “promocionar” la empresa: Buenas razones para comprarle a ____: 1. Gasta menos esfuerzos en pronósticos 2. Su ciclo de planeación se vuelve más suave 3. Reduce sus costos de programar 4. Acelera el desarrollo de nuevos productos 5. Menores costos debido a menores fallas 6. Planee sus tiempos más acertadamente 7. Menores inventarios 8.4.1 Estrategias adicionales relacionadas con el cliente -

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Cambie su criterio de carga de camión: Algunos departamentos de logística buscan embarcar pedidos en grandes camiones para disminuir costos, esto aumenta el tiempo de entrega. Para evitar esto, estimúlelos a utilizar como principal medida de desempeño el tiempo de entrega y como medida secundaria el costo. Intente aumentar el presupuesto para estas operaciones de manera que se puedan utilizar camiones más pequeños. Subcontrate la operación con una empresa especializada en carga y transporte. Tome ventaja de las tecnologías disponibles para comercio electrónico Trabaje con los diseñadores e ingenieros del cliente

8.5 Aplique estrategias QRM para toda la cadena de abastecimiento Comunicar todas las estrategias nombradas (de proveedores y clientes) arriba y abajo en la cadena. “ cortar los tiempos de entrega de los clientes acelerando los flujos de información no reducirá significativamente los inventarios en la cadena de abastecimiento. Al contrario, mucha evidencia sugiere que cortar los tiempos de entrega sin reducir los tamaños de lote en tránsito y en planta causa aumentos en los inventarios en la cadena” 8.5.1 El fenómeno de “latigazo” en cadenas de abastecimiento Probablemente el peor efecto de una cadena de suministro adversaria, tradicional es un fenómeno conocido como latigazo, el efecto bullwhip, o volatilidad. Pequeños cambios en la demanda llevan a grandes cambios que se propagan a niveles sucesivos en la cadena. Por ejemplo, la demanda del cliente se incrementa 5%; esto lleva a un incremento del 10% de la demanda en los primeros proveedores; los segundos experimentan un incremento del 20%; y el tercero 40%. Cuando la demanda baja una pequeña cantidad, lo contrario ocurre. Así pequeños cambios en la demanda del cliente resultan en grandes cambios para los proveedores (ver figura 104). Que causa esta amplificación de la volatilidad? Hay varios factores: - Usar los datos de demanda del cliente inmediato para actualizar pronósticos, en lugar de usar los datos de demanda del cliente final.

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Colocar órdenes grandes con los proveedores cuando hay un “boom”, creando órdenes pendientes que requieren la colocación de órdenes más grandes por todos, luego cancelando las órdenes cuando hay una “avería”, llevando a una baja en las órdenes Comprar por adelantado para ítems con demanda estacionaria que amplifican la estacionalidad en la cadena Inhabilidad para anticipar el comportamiento de todos estos factores

Ejemplo: Lámparas vendidas por una cadena de minoristas. Una tienda vende en promedio 10 por semana; son empacadas en cajas de 40, así que la tienda coloca órdenes de 40 cada 4 semanas. En una semana se tiene una orden de 160 lámparas, las órdenes deben ser colocadas en estibas, una tiene 300 lámparas. Mientras le embarcan la orden, el administrador del transporte para la fábrica necesita llenar un camión, así que convence al gerente regional de que cargue 2 estibas. Así que en esta semana, una demanda por 10 lámparas en una tienda ha llevado a una orden de 600 lámparas para la fábrica. 8.5.2 Planificación concurrente en múltiples escalones/grados Usted necesita adoptar muchas estrategias para reducir el efecto de latigazo, como primera entre ellas es que entre múltiples escalones (tiers) se planee de forma conjunta en lugar de cada proveedor haciendo su propio pronóstico y planeación Esta planeación cooperativa de múltiples escalones se llama planeación concurrente. Esto se logra así: Primero, los productores finales deben estar de acuerdo con compartir sus pronósticos, no solo con sus proveedores de primer grado / primer escalón. También con toda la cadena. Segundo, los grupos planeadores (gestores) (y los representantes de mercadeo/ventas) de toda la cadena deben convenir periódicamente para desarrollar planes y pronósticos compartidos. Otro elemento clave de la planeación concurrente es la recolección de datos de ventas, preferiblemente en el punto de venta mediante medios electrónicos como códigos de barras, y compartir esta información lo más pronto posible. Otra estrategia puede ser implementar un solo punto de control de calidad por cada ítem (por ejemplo: una inspección final por parte del proveedor y no más)

9 Principios de QRM para operaciones de oficina En compañías de manufactura, las actividades de oficina que afectan el tiempo de entrega son: Solicitud de cotizaciones (RFQ – request for quotations), procesamiento (todas las actividades relacionadas con capturar una orden); procesamiento de órdenes (desde recepción hasta su lanzamiento para producción); y diseño y desarrollo de nuevos productos. 9.1 Operaciones de oficina: una oportunidad descuidada: Empezaremos diciendo por que reducir el tiempo de entrega en su oficina es tan significativo: - Las operaciones de oficina pueden tomar más de la mitad de su tiempo de entrega - Pueden tomar más del 25% de los costos - Juegan un rol significativo en su habilidad para capturar órdenes 9.2 Espiral de tiempo de respuesta para las operaciones de oficina

Las oficinas por lo general son grandes, complejas, con muchos departamentos como recepción de órdenes, planeación de procesos, costos, diseño, programación, etc. Son necesarios largos tiempos de entrega para asegurar que un trabajo tenga recursos en cualquiera de estos departamentos. Por ejemplo, si un trabajo es enviado al departamento de diseño, obviamente no estará hecho inmediatamente. Siempre habrá trabajos delante de él y requerirá ser programado para ser trabajado. De esta forma, los administradores de cada departamento necesitan planear hacia delante por 3 razones. Primero para tener los trabajos hechos para sus fechas de entrega. Segundo, para ver que trabajos van a llegar a su departamento, así que puedan planear sus necesidades de recursos. Finalmente, para ver que compromisos de fechas pueden tomar para nuevos trabajos. Cambios en los requerimientos del cliente, nuevos trabajos inesperados, o errores y retrabajo causan efectos de onda invalidando los planes originales. Los administradores de cada departamento, insertan márgenes de seguridad en los tiempos que planean. Como resultado, el tiempo total de entrega para un trabajo es más largo de lo necesario y los trabajos son empezados más temprano de lo necesario. A pesar de estos tiempos de seguridad, se empiezan a ingresar trabajos urgentes al sistema devastando todo el programa de producción. 9.2.1 Raíces de la espiral en la oficina Es un resultado del pensamiento basado en costos y en escalas de producción proveniente de estrategias pasadas, lo que lleva a pensar en que se debe maximizar la eficiencia y la utilización. También se da una comunicación muy pobre debido a todos los niveles de jerarquía en la empresa, por lo tanto, si un trabajador detecta un problema, como no está autorizado a corregirlo o tomar acciones, intenta comunicarlo a sus superiores pero no pasa nada. 9.2.2 Eliminando la espiral Enfoque QRM: Encuentre nuevas formas de completar un trabajo, con el enfoque primario en la minimización del tiempo de entrega Principios clave para eliminar la espiral: 1. Principios organizacionales 2. Principios de manejo de información 3. Principios de dinámica de sistemas 9.3 Principios organizacionales requeridos en la oficina Después de mirar estos principios, no se puede tratar de aplicarlos todos inmediatamente, se deben estudiar e implementar de a uno y despacio para tener mejores resultados 9.3.1 Enfoque en un segmento del mercado Pregúntele a los encargados de mercadeo o servicio al cliente si hay segmentos que piden una reducción en el tiempo de entrega o si hay quejas de algunos clientes por entregas tarde. 9.3.2 Determine el producto del procesamiento en la oficina para este segmento Aquí producto no quiere decir el ítem manufacturado para un cliente, si no la salida que se obtiene con los pasos del proceso en la oficina para este segmento. Por ejemplo, para una orden, este

producto puede ser una carpeta que contenga rutas, instrucciones de procesamiento y otra información necesaria para manufactura. El producto también puede ser sacar una factura para el cliente. 9.3.3 Identifique los pasos del procesamiento en la oficina requeridos para este producto 9.3.4 Busque subsegmentos amenos para simplificar los pasos en el proceso Buscar mejorar los procesos con la participación de un grupo interdisciplinario 9.3.5 Determine si este subsegmento representa una oportunidad significativa del mercado Con el subsegmento que se ha mejorado, pregúntese si hay mercado para explotar estas mejoras. Este subsegmento se llama un subsegmento objetivo de mercado (FTMS – focused trade market subsegment) 9.3.6 Enfoque sus esfuerzos de QRM iniciales en el FTMS Claramente demarcados los límites de este subsegmento, identifique precisamente los materiales, características y valores numéricos de cualquier dimensión que defina los productos que están en este FTMS. Su esfuerzo iniciará con este subsegmento, de hecho, usted dejará intencionalmente otras partes de la organización sin cambiar. 9.3.7 Cree una célula en la oficina para servir el FTMS Principio QRM: Reduzca los límites funcionales formando una célula en la oficina que contenga un equipo multifuncional, entrenado en varias cosas (cross trained), collocated, de circuito cerrado que complete todas las operaciones requeridas por el FTMS Esta es una versión de cuello blanco de una célula de manufactura, el término equipo es muy usado actualmente, nos referiremos a este equipo particular como célula de oficina de rápida respuesta (Q-ROC quick response office cell) (se pronuncia queue-rock) Aunque las ideas de este concepto se derivan de los mismos principios de células de manufactura, los detalles de la implementación en la oficina son diferentes. Discutiremos a continuación algunos de los términos usados en el principio anterior: Multifuncional, cross trained, collocated, de circuito cerrado: -

Multifuncional: En contraste con la organización funcional tradicional, donde cada función mayor es desempeñada en un departamento diferente, la Q-ROC desempeñará múltiples (ojalá todas) funciones necesarias para este subsegmento. Significa esto que se necesita un representante de cada departamento de la compañía? Como se determinan las funciones necesarias? Esto es un proceso iterativo. Empiece identificando los pasos centrales necesarios en el proceso para servir el segmento meta. Esto puede lograrse usando 2 procedimientos: Primero, revise su trabajo previo identificando el conjunto de pasos en la oficina necesarios para servir al mercado objetivo. Segundo, use el método de análisis de valor añadido, descrito en el siguiente capítulo, para decidir si un paso dado merece pertenecer al conjunto de pasos centrales. Después de esto, las tareas que quedan en los pasos centrales definen las funciones que usted necesita.

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Cross trained: Para que Q-ROC sea efectiva, es importante que sus miembros tengan múltiples habilidades para desempeñar múltiples funciones requeridas por el segmento meta. Por ejemplo, en lugar de estar sentado todo el día frente a un computador ingresando datos de órdenes de compra, puede ir a través de un ciclo de hablar a un cliente, entrar datos a una pantalla y

haciendo algún trabajo sobre la orden actual. “Cada hand-off en la oficina añade al menos un día al trabajo. Por lo tanto todo hand-off que elimine ahorra al menos un día de tiempo de entrega” -

Collocated: Luego de decidir los miembros de la célula, es crítico que estén ubicados juntos en un área de la oficina. Sin importar las estructuras organizacionales o los límites funcionales.

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De circuito cerrado: Para mejores resultados, la Q-ROC debe ser capaz de completar todos los pasos del proceso necesarios para servir el subsegmento. Idealmente, el trabajo no debe abandonar la célula. También se le debe dar a la Q-ROC autoridad para tomar decisiones; la idea de delegar la toma de decisiones puede ser difícil para algunos administradores, particularmente cuando hay grandes cantidades de dinero, pero se pueden poner unos límites. Por ejemplo, poner un límite de $50.000 a la célula, si van a hacer algo que sobrepase este valor, se debe consultar con los superiores. Si el número de pasos requeridos para garantizar un circuito cerrado es tan grande que se requieren 20 o 30 personas, lo primero que se puede hacer es preguntarse si el subsegmento puede ser más estrechado. Segundo, considere si a través del cross training se pueden hacer más pasos por una persona. Si luego de hacer esto, la célula sigue siendo poco manejable, entonces debe partir el proceso en conjuntos, con una Q-ROC por cada uno. Los objetivos de crear esta partición deben ser: o Cada Q-ROC debe tener claro cual es su producto o Cada Q-ROC debe tener circuito cerrado con respecto a ese producto o Cada Q-ROC debe tener total autoridad para entregar ese producto a las otras QROC

Rediseño de las operaciones para el FTMS: Debe enfocarse en nuevas formas de realizar el proceso, reduciendo los tiempos de entrega Ejemplo: Cotización rápida para productos personalizados. Nuevas estrategias: 1. Productos modificados – estándar: A menudo se encuentra un conjunto que consiste de modificaciones menores en características en productos estándar. Primero, se selecciona una familia de productos estándar-modificados y las características personalizables se identifican junto con el rango de modificaciones permitidas por cada característica. Segundo, se desarrollan controladores de costo por cada característica modificable Tercero, se construye un modelo en la base de las características y los controladores de costo, lo que permite generación instantánea de cotizaciones usando una hoja de cálculo o un programa. 2. Productos con rutas similares: Cuando los productos difieren significativamente unos de otros de manera que no pueden ser clasificados dentro de una familia modificada-estándar basada en las características, se pueden explotar las similitudes en el proceso de manufactura, por ejemplo, siguen un pequeño conjunto de secuencias de ruta. Se comienza encontrando una ruta que sea usada por una fracción significativa de los productos. Luego encuentra los controladores de costo por cada operación en la ruta. Esta es

una tarea más compleja que en el enfoque modificado-estándar, por que cada operación puede tener diferentes características. Principios básicos para rediseñar operaciones para todas las situaciones: - Principio 1: Combinar pasos: Combinar dos o más pasos en uno - Principio 2: Eliminar pasos: Las técnicas que soportan esto pueden ser el multientrenamiento, métodos de mejora de calidad y aplicación de tecnologías electrónicas. - Principio 3: Rediseñar pasos: Utilizar enfoques de mejora de procesos - Principio 4: Flujo continuo de trabajo: Minimizar la tendencia tradicional de acumular (batch) diferentes trabajos para mejorar eficiencia 9.4 Proveer recursos y soporte para asegurar un flujo rápido No basarse solamente en las medidas de utilización para evaluar una compra de un equipo que permitirá disminuir el tiempo de entrega mediante un flujo más rápido. Como se ha dicho, se pueden utilizar otras medidas como los aumentos en ventas que se puedan lograr. 9.4.1 Elimine los sistemas tradicionales de aprobación y control La estructura de la organización tradicional requiere de una jerarquía para mantenerse en operación. Esta estructura administrativa está ampliamente generalizada con puntos de control/chequeo y requerimientos de salida del sistema. Por ejemplo, un diseño de un componente crítico no abandona el departamento de ingeniería hasta que el administrador lo aprueba; una cotización no puede ser enviada a un cliente hasta que se apruebe por dos niveles de administración Otro mecanismo administrativo que usted puede simplificar o eliminar es la planeación de proyectos, programación y control centralizados. De nuevo, en la organización tradicional con muchos departamentos, usted debe buscar los proyectos en su viaje por todos los departamentos. Algunas compañías incluso institucionalizan esta actividad en otro departamento llamado administración de proyectos, el cual tiene por función dar la planeación, programación y control para toda la empresa. De hecho, estas compañías intentan resolver el problema de largos tiempos de entrega a través de tecnologías de información, lo cual no resuelve la causa básica o raíz del problema. En la organización celular se simplifican estas tareas. En la situación donde un trabajo es servido de principio a fin en una célula, el equipo mismo rastrea el progreso del trabajo y es responsable por la planeación, programación y control. Inclusive usted puede tener un pequeño departamento central que coordine los programas entre células – es pequeño por que es solo coordinación de unos pocos trabajos- o los representantes de cada célula pueden tener reuniones periódicas para coordinar sus programas. 9.4.2 Considere integrar células de manufactura y oficina: Evaluar si dentro de las posibilidades se puede dar una cercanía física en la planta entre ambas células.

10. Herramientas para apoyar la implementación de Q-ROC 10.1 Principios de manejo de información

10.1.1 Implemente la regla de “máximo una vez” Significa que un empleado debería manejar cualquier ítem de información una sola vez como máximo. Por ejemplo, consignar la información en el computador y no tener que volverla a manipular. Ojalá eliminar el manejo completamente si se puede poner un medio automatizado (o que el cliente mismo consigne la información) 10.1.2 Reexamine si los ítems de información son realmente necesarios En el flujo organizacional, se diseñaban formatos para manejar una gran variedad de trabajos diferentes a través del mismo departamento. Como resultado, estos formatos requerían una vasta cantidad de información a ser llenada. Con células esto no es necesario. 10.1.3 Provea acceso a la información local y rápido. El primer paso es examinar detalladamente que información necesita la célula regularmente. El siguiente paso es ver si esta información se puede hacer disponible localmente a la Q-ROC. Se puede usar en forma de copias físicas, como catálogos o manuales, o en bases de datos en computadores. 10.1.4 Tome ventaja de las tecnologías de comercio electrónico 10.1.5 Invierta en compatibilidad de sistemas de información Es necesario tener la habilidad de compartir datos con varios sistemas, para que estos no sean exclusivos de un solo departamento o un computador. 10.2 Herramientas para asistir la implementación de Q-ROC 10.2.1 Mapeo de procesos En el contexto de Q-ROC, el objetivo del mapeo de procesos debe ser entender como todos los requerimientos para un FTMS dado fluyen a través de la organización hasta que el producto para ese FTMS es completado. La salida del mapeo de procesos es un diagrama de flujo detallando la secuencia de actividades desempeñadas para un producto dado, con una descripción de cada actividad. 10.2.2 Etiquetar (tagging) Adjuntar documentos de rastreo a cada trabajo. El objetivo es obtener datos sobre donde estuvieron los trabajos, cuanto tiempo gastaron en varios pasos. En la figura 12-1 se muestra un ejemplo Principios para apoyar un ejercicio de etiquetado exitoso: -

Principio 1: Logre que los empleados estén motivados y quieran participar en el etiquetado: La reacción de los empleados a este ejercicio es decir que la administración está buscando ineficiencias, o que cuando se analicen los datos, serán llamados por errores o demoras. Si la empresa no elimina estas preocupaciones, el ejercicio de etiquetado no servirá La única forma de aliviar esta preocupación es a través de una discusión franca y abierta sobre la necesidad de la reducción en los tiempos de entrega. Es importante que se enfatice en que esto no será otro estudio sobre eficiencia y no habrá cacería por empleados ineficientes.

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Principio 2: Diseño del ejercicio de etiquetado: 1. No etiquete una muestra seleccionada de trabajos, como cada quinto trabajo: Cuando los empleados ven una carpeta etiquetada, le darán un trato preferencial sobre otros

trabajos. Si todas las carpetas están etiquetadas, los empleados inicialmente trabajarán duro en cada una, pero puede llegar el momento en que se vuelva al comportamiento normal porque nadie puede trabajar más duro en todos los trabajos todo el tiempo. Entonces se debe decidir si etiquetar todos los trabajos o de vez en cuando decidir no etiquetar alguno. 2. Escoja un periodo de etiquetado que sea representativo en términos de la demanda entrante y lo suficientemente largo para tener un número significativo de trabajos etiquetados. Base la muestra de hojas etiquetadas que serán analizadas en una ventana de tiempo cuando los trabajos empiezan, pero continúe el etiquetado hasta que todos estos trabajos han salido del sistema. Por ejemplo, si el etiquetado empieza el Lunes, Mayo 1, y en Junio 15 todos los trabajos que llegaron entre Mayo 1 y el Viernes, Mayo 12 han salido del sistema, y esto cuenta 64 trabajos, usted puede finalizar el etiquetado. 3. Mantenga un cuaderno de bitácora de trabajos entrantes. Consigne la fecha de llegada de cada trabajo, asígnele un número de serie, y ponga este número en la hoja etiquetada (ver figura 12-1). Esto le ayudará a rastrear que trabajos han salido del sistema y si hay trabajos enterrados en alguna parte. 4. Mantenga un sentido de perspectiva y no sobre-diseñe la recolección de datos. Como usted quiere evitar la estadística, no es necesario que los datos sean muy detallados o de alta fidelidad. La razón es que usted va a cambiar el proceso de todas formas y está buscando por miradas generales. -

Principio 3: Revise temprano las hojas etiquetadas completadas: Es necesario revisarlas temprano y aplicar correcciones en curso si es necesario, algunas compañías hacen largos procesos de etiquetado solo para encontrar al final que la información en las hojas no fue de mucha ayuda. Revisando las hojas temprano en el proceso, el equipo de QRM puede retroalimentar a los empleados, permitiéndoles hacer un mejor trabajo dándoles sus comentarios

Analizando los datos etiquetados: Que tipo de datos se debe buscar? Estos son los principales análisis que se deben realizar desde los datos etiquetados: - Que secuencia siguieron en realidad los trabajos? - Cuanto tiempo fue utilizado en cada paso? - Que fracción de tiempo los trabajos estuvieron esperando?, que fracción de tiempo fue utilizado para añadir valor? - Cuales fueron las razones por los que los trabajos esperaron? - Cuales fueron las fuentes mayores de problemas o errores y sus frecuencias? - Cuantas veces los trabajos volvieron a visitar un departamento o paso? - Los trabajos pueden ser divididos en subsegmentos, con diferentes tiempos de respuesta o rutas por cada subsegmento? - Que entendimiento puede ganarse de los datos anecdóticos, independientemente del análisis estadístico? 10.2.3 Gráficos de valor añadido: Este enfoque incluye la creación de un gráfico de cómo se añade valor para un trabajo a medida que se mueve a través del proceso. La figura 12-3 muestra un ejemplo. Se hace para una orden dada, o por departamento, o por la empresa en general. Para identificar el valor añadido se puede preguntar: ¿Pagará el cliente por este paso?, si la respuesta es no, entonces no añade valor.

Por ejemplo, una orden espera en una oficina mientras un cheque se hace, este cheque es para el beneficio de su compañía, no el del cliente, entonces no añade valor. El propósito del gráfico de valor añadido es dar un entendimiento y un mensaje, no dar datos detallados para mejorar. 10.3 Consideraciones con la implementación de células en la oficina: -

Falta de familiaridad: La forma de combatir esto es con la educación para empleados y administrativos, combinando estudios de caso de éxito en otras compañías. El uso de recursos humanos: Esta preocupación toma dos formas: Primero, dedicando personas a una Q-ROC, se sacarán recursos de algunos de los departamentos funcionales, los cuales no podrán alcanzar sus metas. Este problema se empeora por el miedo de los administradores de “perder territorio”, a medida que el número de personas bajo su control disminuye. Los administradores deben darse cuenta que sus roles van a cambiar. Segundo, cuando hay solo un experto en un área, ninguna Q-ROC puede hacer su trabajo sin el conocimiento de expertos, y esta persona no se puede dedicar a una sola célula por que esto inutiliza completamente otras células. La respuesta puede ser una estrategia de compartir el tiempo, el experto puede tener un programa, con tiempos específicos durante los cuales tiene que estar presente en cada Q-ROC, durante este tiempo este experto se vuelve parte de la célula.

10.3.1 Entrenamiento cross-functional “ En el diseño de un programa cross training para una nueva Q-ROC, no intente entrenar cualquier trabajador a fondo en cierta habilidad que sea necesaria. Más bien, enfoque el entrenamiento en las porciones limitadas de esa habilidad que es requerida por el trabajador para trabajar con órdenes para el FTMS específico servido por su Q-ROC” 10.3.2 Falta de apoyo de la administración ¿La Q-ROC tendrá los recursos que necesita? Serán cambiadas las medidas de desempeño para esta nueva estructura? 10.4 Caso: de semanas a horas en Ingersoll – herramientas El proyecto era reducir el tiempo de entrega en procesamiento de órdenes para ítems personalizados 10.4.1 Recolección de información: Se utilizó el mapeo de procesos para documentar el proceso, esto incluyó entrevistas con personas en todos los departamentos relacionados con el procesamiento de órdenes: contabilidad, diseño, ventas, control de inventario, manufactura, programación, control de producción, compras, calidad, embarque. Para recolectar datos de tiempos, se utilizó el método de etiquetado. Esto demoró 2 meses. 10.4.2 Las hojas etiquetadas revelan múltiples oportunidades Ingersoll tardaba 10 días manejando una orden antes de que fuera liberada para manufactura. Un primer análisis mostró que los trabajos gastaban 30% del tiempo esperando. En otro análisis se buscaba: información incorrecta o mal pareada (mismatched) como números de parte incorrectos o fechas perdidas; Carpetas de órdenes agrupadas (batched); procedimientos complejos para completar órdenes; y órdenes que retornan a un departamento hasta 4 veces. Cuando se completó

este análisis, se encontró que el 70% del tiempo podía ser atribuido a actividades que no añaden valor. 10.4.3 La oportunidad para Cortadores modificados-estándar El FTMS para Ingersoll se llamaba “cortadores estándar modificados”. Estos eran pedidos de clientes para cortadores que parecían a cortadores estándar, pero con cambios en una o dos características como diámetro o largo. Se recomendó implementar una Q-ROC. También se hicieron algunas recomendaciones para eliminar varios pasos que no añadían valor: Por ejemplo, el departamento de ruteo generaba una ruta que el departamento de calidad chequeaba y retornaba al departamento de ruteo con notas y modificaciones. Con entrenamiento cruzado, una persona de alguno de estos departamentos podría hacer esta tarea. Otro ejemplo era crear mecanismos para la Q-ROC para acceder a la información a través de líneas de departamentos, por ejemplo, las carpetas circulan entre departamentos solo por datos simples de precios e información de crédito para ser insertados. Estos datos podían ser insertados por una persona entrenada si estuviera disponible en una base de datos común. 10.4.4 Ideas adicionales La primera fue reemplazar el proceso de estimación detallada tradicional de los costos, el cual envolvía el costeo de cada paso en la manufactura para hacer cada cortador por una tabla con estimados basada en características clave de los cortadores. La segunda era empoderar el campo de fuerza de ventas. Para empezar tuvieron las tablas de precios para usar en el sitio del cliente. Estas tablas incluían límites superiores e inferiores de dimensiones de una herramienta. Así como cualquier modificación permisible. Ver figura 12-5 y foto 12-2. Además de eso, como el personal de ventas tenía un alto nivel de conocimiento técnico, se les permitió hacer la aplicación del producto y las decisiones de tiempos de manufactura ellos mismos. La tercer idea fue tener una Q-ROC con solo 2 personas en ella (que manejarían el proceso de 80 pasos y por 12 departamentos), la figura 12-6 muestra la recomendación. 10.4.5 Resultados en tiempo de entrega Se redujeron los tiempos de entrega de 8 semanas a menos de 4. 10.4.6 Factores que contribuyeron al éxito Las presentaciones que se le hicieron a la empresa lograron convencer y motivar a todas las personas sobre la importancia de implementar Q-ROC. Otro factor que hizo viable tener a dos personas en la Q-ROC fue el darse cuenta temprano de que algunas órdenes no cuadrarían en el esquema planeado. Se acordó enfocarse en el 80% de las órdenes que cuadraban y dejaron las órdenes dificultosas para una futura implementación. Otro factor y quizá el más crítico fue el apoyo de la presidencia, este apoyo incluyó: - Mantener y atender a las reuniones y seminarios - Estar presente en el lanzamiento de las reuniones del equipo que hizo las recomendaciones - Quebrar barreras organizacionales como quien podía acceder a que información - Arriesgarse con dejar a un lado la estimación tradicional de costos - Apoyar la creación de nuevos cargos para el personal de Q-ROC

11. Principios de dinámica de sistemas para la rápida respuesta Estos principios son necesarios para obtener una reducción en los tiempos de entrega más efectiva que si se usan solo los principios de los anteriores capítulos. 11.1 Planeación estratégica para la capacidad ociosa Principio QRM: Planee para operar con suficiente capacidad ociosa para alcanzar sus metas de tiempos (figura13-1) 11.2 Reemplace las medidas tradicionales de eficiencia: Estas medidas incentivan acciones por parte de las personas que van a aumentar los tiempos de entrega. Si se quiere reducir el tiempo, entonces mida y recompense la reducción en este. 11.3 Elimine la variabilidad: Algunas formas de lograr esto son: Estandarizar procedimientos Estandarizar hojas / formas y rutas Eliminar los Re´s (retrabajo, reproceso….) Separar las tareas simples de las complejas 11.4 Use combinación de recursos: La idea es que en lugar de usar líneas separadas a servidores individuales, se tenga una línea común atendida por múltiples servidores (diseño de líneas de espera). Hay 2 prerrequisitos para lograr esto: 1. Los recursos deben ser flexibles para servir la fila común: Que el personal sea entrenado en múltiples cosas para manejar diferentes tipos de necesidades. 2. Las tareas deben ser rediseñadas para permitir flexibilidad

11.5 Convierta las tareas de secuenciales a paralelas: Usar el enfoque SMED, de tareas internas y externas, para reducir los tiempos. 11.6 Reduzca los tiempos de alistamiento de las tareas y minimice los lotes: Permitir el procesamiento de datos en línea en lugar de almacenarlos 11.7 Use administración de capacidad y control de entradas: El objetivo de esto es mantener alcanzables las metas de tiempo. Sin una adecuada administración de capacidad, una Q-ROC se puede enfrentar a demandas imposibles. Se puede obtener una forma de capacidad aproximada por un control estricto de entradas a la QROC. Por ejemplo, se sabe que la Q-ROC puede procesar 7 trabajos por día, y la meta de tiempo de entrega es 2 días, entonces se debe tener 14 trabajos en proceso en cualquier momento, este puede ser un punto de control para tomar acciones correctivas (añadir capacidad temporal, llevar trabajos a otras células, o no aceptar más trabajos) cuando se sobrepasa este nivel.

11.8 Cree una organización flexible: Se pueden minimizar los riesgos en caso de que haya alta fluctuación en la demanda mediante: Creación de flexibilidad a través de las células; usar flotadores; usar migración vertical para demanda estacionaria. 11.8.1 Crear flexibilidad a través de las células: Esto tiene dos implicaciones: Primero, las células deben tener algunas capacidades de superposición. En términos de recursos humanos esto implica que una vez que los trabajadores han sido entrenados en diferentes habilidades necesarias para la célula, las compañías deben entrenar también entre diferentes células. En términos de maquinaria, esto significa que debe haber alguna superposición entre las capacidades de las máquinas en varias células. Segundo, implica que en la medida de lo posible, los trabajos deben ser diseñados para permitir el uso de tiempo de una célula si se requiere. 11.8.2 Usar flotadores: Las compañías deben entrenar personas – flotadores quienes pueden trabajar en muchas áreas. Regularmente estas personas son las más experimentadas. Uno de sus objetivos, además de añadir capacidad, es entrenar los trabajadores de las células en habilidades más avanzadas. 11.8.3 Usar estrategia de migración vertical para demanda estacionaria. La organización inflexible típica responde a la demanda estacionaria contratando temporales (figura 13-6). Algunos trabajos son complejos y lleva un tiempo aprenderlos, así que se gasta mucho dinero y se puede obtener mala calidad. Una alternativa es traer a los temporales solo para los trabajos que requieren pocas habilidades, para atender los trabajos complejos, se debe entrenar a los permanentes en múltiples habilidades; así, cuando sube la demanda, los empleados “migran” hacia estas tareas complejas y su trabajo lo hace un temporal (ver figura) Un ejemplo se muestra en la siguiente figura Se puede presentar la objeción de que se tienen los trabajadores muy calificados para tareas que no lo requieren y que no se les pagaría bien; sin embargo, en la empresa se debería pagar por las habilidades y no por el cargo / puesto. Además se podrían rotar las tareas durante temporada baja. Otra objeción es que en temporada baja esta estrategia es más costosa que la tradicional; pero en temporada alta es al contrario.

12. Extensión de rápida respuesta a introducción de nuevos productos (NPI) Un producto es nuevo cuando usa nuevos procesos, tecnologías, conceptos de diseño o nuevas opciones. 12.1 Revisión de las metodologías de introducción de nuevos productos

Proceso de desarrollo de nuevos productos: 1Desarrollo del concepto: En esta fase se identifican las necesidades del mercado meta, se generan y evalúan alternativas para el concepto del producto y se selecciona un solo concepto para desarrollar 2Diseño del nivel del sistema: Esto envuelve la definición de la arquitectura del producto, división del producto en componentes y el esquema final de ensamble 3Diseño detallado: Aquí se desarrolla una especificación completa de todas las partes fabricadas y compradas. Se desarrollan planes de procesamiento 4Chequeo y refinamiento: Se construyen y evalúan múltiples versiones del producto para responder preguntas sobre la funcionalidad, estética, desempeño y confiabilidad. 5Producción hacia arriba (ramp-up): Se hace el producto usando el sistema actual de producción; primero el volumen es bajo mientras el sistema se acostumbra a él; posteriormente el volumen es alto para lanzar el producto. 12.2 Ingeniería concurrente para NPI: Ver teoría de ingeniería concurrente 12.2.1 obstáculos para NPI: Muchas compañías no adoptan totalmente el concepto de ingeniería concurrente, esto es porque prevalecen las estrategias basadas en el costo que crean incentivos que conducen a los departamentos a direcciones conflictivas. 12.2.2 Kaizen y NPI ¿Como puede kaizen ser importante para NPI?, una respuesta inicial puede ser que kaizen crea un cambio de pensamiento: todo puede ser mejorado. Aunque el objetivo de kaizen es mejoramiento continuo, el esfuerzo de kaizen empieza no cambiando el proceso actual, si no entendiéndolo; solo si se entienden los problemas (si se sabe donde estamos) se pueden aportar soluciones (al formular bien el problema, se tiene el 50% resuelto) 12.3 Principios administrativos para acelerar NPI Se asume que el primer paso en este proceso es crear un equipo polivalente para el proceso NPI particular. 12.3.1 Crear un sentido temprano de urgencia en el proyecto Todas las personas involucradas deben comprometerse con hacerlo rápido 12.3.2 Usar métodos de administración de proyectos y ruta crítica Usar Pert-Cpm, este análisis se debe hacer muy temprano en el proyecto 12.3.3 Controlar el alcance del proyecto 12.3.4 Promueva iteraciones más frecuentes y cortas

12.3.5 Crear la infraestructura para apoyar el intercambio de información Primero, se debe considerar la colocación de los miembros del equipo. Segundo, para equipos grandes se deben dedicar bloques de tiempo y espacio. Tercero, la administración debe invertir en la creación de una infraestructura de tecnología electrónica para apoyar el equipo de trabajo 12.3.6 Compañías con proveedores y clientes Los principios de relaciones con el proveedor y el cliente relatados en capítulos anteriores se deben también aplicar al proceso NPI, aquí se involucran el proveedor y el cliente durante la fase de diseño y desarrollo 12.3.7 Usar organizaciones virtuales y redes La organización virtual es donde competidores tradicionales se vinculan para proveer un producto o servicio. Se comparte infraestructura, costos, I + D, se gana acceso al mercado. 12.4 Principios de diseño y manufactura: 12.4.1 Determinando la arquitectura y plataformas Un tipo de arquitectura que se ha vuelto popular es el uso de plataformas. Una plataforma es un subsistema tecnológico clave – como el mecanismo de transporte de casettes del walkman sony – a partir del cual se ofrece una amplia variedad de productos. El re uso de la plataforma en todos los productos de la familia permite frecuentes y rápidas introducciones de producto al mercado. 12.4.2 Implementación de la función de calidad Es una metodología para alcanzar 4 metas: Ayuda a identificar los atributos del producto que son críticos desde el punto de vista del cliente Describe deseos del cliente respecto a características de ingeniería. Ayuda a comparar los productos con los de la competencia Resalta las interacciones, entre las diferentes características de ingeniería. 12.4.3 Estandarización Hay muchas áreas donde la estandarización puede ser efectiva, no solo usar la misma parte, también en componentes, subensambles, geometrías, características de diseño, procesos y materias primas La tecnología de grupos (GT) es una técnica que puede ayudar a la estandarización. Para que GT sea aplicada efectivamente un sistema formal debe existir para identificar similitudes de partes, estos sistemas comúnmente se llaman sistemas de clasificación y código (CC) Adicionalmente, la mayoría de los sistemas GT también incluyen sistemas para planeación de procesos asistidos por computador (CAPP), los cuales permiten producir planes de proceso rápidamente con poca asistencia del diseñador. 12.4.4 Explotar la interacción entre el diseño del producto y la lista de materiales (BOM)

Una estrategia se llama diferenciación retrasada, la idea es que la producción de múltiples versiones del producto empieza con un sencillo ensamble base (posponer la terminación del producto lo más que se pueda) – Se pospone el tiempo en que el producto asume identidades únicas, aumentando la flexibilidad. 12.4.5 Usar prototipos Muchos problemas y demoras en NPI se dan por diferencia en los conceptos teóricos y el desempeño actual del producto. El propósito de los prototipos es intentar identificar estos problemas. Se pueden usar herramientas de simulación y diseño (CAD); para prototipos físicos se pueden usar las tecnologías de rápidos prototipos (RP – rapid prototyping) 12.4.6 Diseño para manufactura y ensamble (DFMA) 12.4.7 Diseño para análisis Utilizar herramientas de diseño para computador y simulaciones 12.5 Nueva medida de desempeño: Número QRM Se puede medir una célula, un conjunto de células, o una fábrica completa. Para establecer este número primero se mide el tiempo de entrega de esa célula en un periodo inicial, llamado el periodo base. El tiempo de entrega promedio sobre el periodo base se llama tiempo de entrega base. Después, para cualquier medición de un periodo (por ejemplo cada cuarto), también se mide el tiempo de entrega promedio durante ese periodo, el cual se llama tiempo de entrega actual. #QRM = (Tiempo de entrega base / Tiempo de entrega actual) * 100 El número QRM será mejor entre más grande de, ya que los empleados reaccionan mejor a los números que crecen y no los que decrecen, así que motiva. Esta medida también tiene la ventaja de que puede ser utilizada por toda la empresa. 12.6 Aspectos clave para medir el tiempo de entrega 12.6.1 Algunos problemas al definir el tiempo de entrega La pregunta que se hace es como establecer los límites del estudio, es decir, donde se arranca el reloj y donde se termina. Por ejemplo, en una oficina, se puede medir desde que llega una orden a la oficina, ya que el tiempo de entrega se debe medir como el tiempo que debe esperar el cliente. 12.6.2 Guías para medir el tiempo de entrega - Identifique puntos ambiguos de principio y fin para el tiempo de entrega: No debe haber huecos o claros en la medición. También asegúrese de que los puntos de principio y fin midan correctamente el tiempo total para el material mientras fluye por el sistema. - Asegúrese de que la responsabilidad para cada segmento de tiempo está claramente identificado: En la medida de lo posible, bríndele la responsabilidad a la Q-ROC o la célula de manufactura que esté manejando estos trabajos. Aún así parece que este tiempo está por fuera de su control, haga lo posible por darles la responsabilidad por ese segmento.

- Use un indicador del estado (status) en la plantilla: Este es un campo de datos que indica que está pasando con un trabajo en cualquier momento (hoja donde se registran las horas de inicio, lo que se hace, la hora de finalización, las observaciones, etc, por cada persona o actividad) - Reflexione de principio a fin acerca de las unidades y cargas (pesos) a ser usadas: Para los casos en que se hagan órdenes grandes u órdenes pequeñas, la pregunta es si el tiempo de entrega por cada orden se debe contar equitativamente o debe ser pesado (weighted) de alguna forma para contar el tamaño o complejidad del trabajo. - Use metas organizacionales para resolver asuntos sobre como y que medir: Una compañía tenía un debate acerca de las órdenes parcialmente completadas. Si un cliente ordenaba 100 partes y 95 estaban completas, pero 5 debían ser reprocesadas, la compañía enviaría 95 y luego 5. El reproceso implicaba varios días de tiempo de entrega. Digamos que las 95 partes tomaban 4 días y el reproceso tomaba otros 3 días, así que las 5 partes restantes tenían un tiempo de entrega de 7 días. El equipo de la célula media la orden así: Tiempo de entrega= 4*0,95 + 7*0,05 = 4,15 días. El servicio al cliente, en cambio, quería medir el tiempo de entrega basado en cuando se completaba la orden. En este caso, significaría en tiempo de entrega de 7 días. Para resolver este problema, la administración volvió sobre las metas originales del programa QRM. Una meta era continuar siendo el proveedor preferido por sus clientes. Revisando con el departamento de materiales del cliente, encontraron que este no documentaba un embarque como recibido hasta que estuviera completo. Así que el desempeño de esta compañía se basaba en la recepción de las 5 partes finales. Esto no deja duda sobre que medida debía usarse. Lo que hizo la célula fue mejorar la calidad para disminuir la ocurrencia de reprocesos y establecieron procedimientos para hacer los reprocesos rápidamente. 12.7 Guías para equipos QRM exitosos - Crear metas y enfoques claros - Educar a empleados y administradores en la necesidad - Seleccionar un equipo – usar voluntarios - Mucho entrenamiento (sobre el trabajo y como trabajar en equipo) - Determinar el tamaño del equipo y la estructura: Se recomienda un equipo de 10 a 7 personas, o máximo 15; el líder del equipo puede rotar, se puede cambiar el líder cada 6 meses o 1 año. - Apoyar el empoderamiento - Cambiar la estructura tradicional de reportes: Los sistemas de reportes deben estar por fuera de los departamentos tradicionales - Hacer sistemas de incentivos y recompensas compatibles con QRM: Incentivos para grupos y personales.

13. Pasos para una implementación exitosa de QRM