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Quel business model pour mon entreprise
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Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05
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Du même auteur chez le même éditeur : Lequeux Jean-Louis, Manager avec les ERP, 3e éd., 2008.
Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2008 ISBN : 978-2-212-54211-0
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Jean-Louis Lequeux, Mélissa Saadoun
Quel business model pour mon entreprise
Le support de cet ouvrage est disponible sur le blog des auteurs : www.weltram.eu/biz/melissa-jeanlou.aspx.
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Cet ouvrage est dédié à ma mère qui, à 90 ans, a toujours une mémoire phénoménale. Que ce livre lui soit dédié en guise d'amour et d'éternelle reconnaissance. Mélissa Saadoun
Que ce livre soit dédié à mon beau-père Jean-Joseph, qui nous a quittés en 2001. Son idéal de liberté l’a conduit à traverser les continents. Puis, il a consacré sa vie à sa famille, à sa passion de l’équipement automobile et à son entreprise. Qu’il soit aussi dédié à ma tante Jacqueline et à mon oncle Martin Zani, eux aussi professionnels de cette industrie, à laquelle ils ont consacré chacun plus de quarante ans de leur savoir-faire, de leur passion et de leur dévouement, c’est-à-dire de leur vie.
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Jean Louis Lequeux
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REMERCIEMENTS
Nos remerciements vont à : • Tony et Paul, « personnages » centraux de cet ouvrage, qui vivent le business model par la pratique, tous les jours. • Chris Bassett et Michigan Wheel pour leur professionnalisme et l’excellence de leurs services (www.miwheel.com). • Dino et Lino pour leur accueil toujours chaleureux. • Lynette Reminder pour sa gentillesse, son sens artistique et ses beaux tableaux, ainsi que pour nos incessantes discussions sur Charles Darwin. • Rachid et Sofiane pour leur disponibilité. • Éric Pigal et la section de la Confédération Générale des Cadres d’Accenture. • Betty, qui n’a pas voulu que nous citions son vrai nom. Son prénom a donc été (légèrement) changé… Il en est de même de Gerhart et Margrete.
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• Mouhamadou et NumericCoast. • Iain Whyte pour les moments de partage fraternel après de longues journées finissant autour d’une table de spécialités et de vins corses de notre ami et restaurateur Antoine. • David Czinczenheim, « the Web kitesurfer » (véritable « netrepreneur » quand il n’est pas sur sa planche ; voir, parmi ses sites www.c-
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VIII QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
cher.com) et Lazare Czinczenheim, en souvenir de nos longues soirées passées ensemble sur les « geeks’ BBS »1. • Dassault Systèmes (www.3ds.com).
1. BBS : Bulletin Board System… le seul vrai pré-Web ! Conçu lors du grand blizzard de 1978 à Chicago par Ward Christensen, le BBS permettait, par liaison modem, de faire communiquer des utilisateurs de PC avec un site géré par un SysOp (system operator). Il rendait possible la communication, le téléchargement de fichiers, l’échange de documents graphiques de qualité professionnelle, bien sûr selon les standards de l’époque. Les premières communautés techniques et d’intérêts professionnels ont été créées sur les BBS. Très populaires en Amérique du Nord, les BBS ont vécu jusqu’au milieu de la décennie 1990. Puis leurs utilisateurs ont progressivement et naturellement basculé vers Internet, le sigle BBS continuant à désigner les communautés d’intérêt technique du Web.
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• ILOG : (www.ilog.com).
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SOMMAIRE
Avertissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Introduction et présentation de l’ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 CHAPITRE 1
QU’EST-CE
QU’UN BUSINESS MODEL
? ................ 7
Une approche moderne du business model . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Variables d’un BM et leurs impacts sur l’entreprise . . . . . . . . . . . 10
Importance du business model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Business model et modèle économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 La culture économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Les réglementations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 La politique monétaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Business models implicites et explicites . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 La trilogie des business models archaïques . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Contexte moderne : business model explicite . . . . . . . . . . . . . . . 17
CHAPITRE 2
BUSINESS
MODEL ET BUSINESS FRAMEWORK
. . . . . . . . . . 19
L’entreprise pilotée par l’activité commerciale. . . . . . . . . . . . . 19 Définition des notions de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
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Model et pattern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Business activities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Types de modèles de portails issus de la « Web economy » . . . . . 21
Les qualités demandées à un business model . . . . . . . . . . . . . . 22 Les effets levier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 L’agilité du business model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 La pérennité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
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X QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
Les composantes du business framework . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Le fondement du business model Le business model et la réalité . . Acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Élaboration du business model . .
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. 25 . 25 27 . 28
Business plan et business objectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . Business strategy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Business policy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Business process, business activities et business transactions Business flows . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Business rules . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Business intelligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Business risk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Business cycle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Régression . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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. 29 . 32 32 . 33 . 36 . 36 . 37 . 41 . 42 . 42 . 43
Business information system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Composantes du business information system . . . . . . . . . . . Adéquation du BIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alignement du système d’information sur le business model Qu’est-ce qu’un système agile ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Une architecture à définir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CHAPITRE 3
IMPACTS
DU BUSINESS MODEL SUR L’ENTREPRISE
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. 43 44 . 44 . 45 45
. . . . . . . . 47
Impacts internes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Impacts externes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Les dépendances externes de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 L’entreprise, son business model et son écosystème . . . . . . . . . . 51
Contraintes pour le business model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Évolutions du modèle socio-économique . . Fluctuations des places de marché . . . . . . . . Impacts des nouvelles technologies . . . . . . . Changement des habitudes socio-culturelles.
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. 53 55 57 57
Business models classiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Fondements des business models traditionnels . . . . . . . . . . . . . . 58 ELI Automobile : le business model de rénovation et de reconditionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
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Business concepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
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Sommaire
CHAPITRE 4
PANORAMA
DES BUSINESS MODELS MARCHANDS
XI
. . . . . . . . 63
Comment nommer un business model ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Business model de marché public . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 L’absolue nécessité d’évoluer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Cas d’ELI Automobile : de la proximité à la région . . . . . . . . . . . 65 Exemple d’un autre pattern : le cabinet Iain Whyte . . . . . . . . . . . 68
Business models de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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Les différentes déclinaisons du modèle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Comparatif de business patterns dérivés des modèles de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Cas d’ELI Automobile : la nécessité de se rapprocher des clients . 72
Business model de revente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Description du business model de revente ou de négoce . . . . . . 76 Cas d’ELI Automobile : revendeur d’équipements périphériques . 77 Exemple d’un autre business pattern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Business model de vente directe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Le principe de la vente directe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Les stratégies possibles pour les modèles de vente directe . . . . . . 82 ELI Automobile et la vente aux particuliers . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Business model de design à façon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Les principes du BM de design à façon et de ses déclinaisons . . . 84 Les produits spécifiques chez ELI Automobile . . . . . . . . . . . . . . . 85 Un business pattern de design à façon pour les particuliers . . . . . 85
Business model d’off-shorisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Outsourcing et off-shorisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Description du cas d’ELI Automobile : une question de survie de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Un business pattern mixte : ELI Automobile, SFEMEQ et al. . . . . 87
Business model d’externalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
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Pourquoi externaliser ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les clés du succès et les points communs du business model Business model d’hébergement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Business model d’outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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89 90 91 91
Business model d’exploitation de droits . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Business model de mandatement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93 Principe du mandatement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
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XII QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
Exemples de business model à mandatement . . . . . . . . . . . . . . . 93
Business model à groupements d’intérêt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Pourquoi se regrouper ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Le business model de GIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 ELI Automobile participe à plusieurs groupements . . . . . . . . . . . 96 Le business model de self-service manuel . . . . . . . . Le business model à distributeurs automatiques . . . ELI Automobile et le self-service . . . . . . . . . . . . . . . Un business pattern de distributeurs automatiques : Sofiane Prints . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . 96 . . . . . . . . . . 97 . . . . . . . . . . 97 . . . . . . . . . 99
Business models d’attraction par les prix et remises . . . . . . . 100 Business Business Business Business
model par appât . . . . . . . model de fidélisation. . . . model de co-branding . . . models de prix planchers
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Business models de vente à domicile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Business model du porte à porte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Business model de vente par réseau de particuliers . . . . . . . . . . 104 Le business model par souscription-rétribution . . . . . . . . . . . . . 106
Business model de vente à distance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Description du BM de vente à distance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Les déclinaisons du business model de VPC . . . . . . . . . . . . . . . 108 Le cas d’ELI Automobile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Business model de location . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Les avantages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Les effets levier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Business patterns générés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Business model « pay… » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 CHAPITRE 5
LES
BUSINESS MODELS DE L’INTERNET
. . . . . . . . . . . . . 115
Le Web et les business models . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Le Web : simple média ou fondement de business models ? Fondements des business models de l’Internet . . . . . . . . . . . Business model de courtage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Business model d’intermédiation Web . . . . . . . . . . . . . . . . Business model de publicité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Business model de self-service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
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Sommaire
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Business model d’affilié . . . . . . . . . . . . . . . . . . Business model de vente à distance sur Internet Business model à souscription . . . . . . . . . . . . . Business model Internet mixte . . . . . . . . . . . . . Business model manufacturier . . . . . . . . . . . . . Business model de providers . . . . . . . . . . . . . . Business models de communauté d’Internet . . . ELI Automobile et l’activité sur Internet . . . . . . .
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XIII
126 .127 .131 .132 .133 135 .136 138
Business models 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Business models 2.0, business models du Web 2.0 . . . . SaaS (Software as a Service) ou software on-demand . . HaaS (Hardware as a Service) ou hardware on-demand Business models « on-demand » . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le business model d’édition Web 2.0 . . . . . . . . . . . . . . Les business models Web 2.0 d’auto-édition . . . . . . . . . Les business models 2.0 de micro-paiement . . . . . . . . . Les business models Web 2.0 de maillage . . . . . . . . . . Business model Web 2.0 de réseau social . . . . . . . . . . . Business models de crowdsourcing (« publicisation ») . . Exemples des grands acteurs du Web 2.0 et leurs business models 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cas d’ELI Automobile : le Web 2.0 professionnel . . . . . .
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.143 .147 .148 .149 150 .151 .153 .154 158 .160
. . . . . . 161 . . . . . . 163
Business models de troisième génération . . . . . . . . . . . . . . . 165 Les divers modes et usages 3.0 . . . . Les business models 3.0/3D . . . . . . Business model 3.0/univers virtuels Business model 3.0/Web 3.0. . . . . .
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165 .166 .168 170
Business model composite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171 Le business model dans la réalité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Évolutions du business model et de l’entreprise . . . . . . . . . . . . .171 Agilité nécessaire de l’informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
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Business models transverses et sectoriels . . . . . . . . . . . . . . . . .172 La sectorisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172 La labellisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173
Attention à certains pseudo-business models ! . . . . . . . . . . . . . .175 Pseudo-business model de la chaîne pyramidale . . . . . . . . . . . . 175 Pseudo-business model de monopole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
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XIV QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
CHAPITRE 6
BUSINESS
MODELS NON MARCHANDS
. . . . . . . . . . . . . . . 177
Désignation des modèles non marchands . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Des business models pour l’administration . . . . . . . . . . . . . . . 177
Des business models de défense nationale aux « war models » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Business models des temps de paix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Vers les « war models » actuels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Les « war models » du futur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Les business models « aidés » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 L’économie aidée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les comités d’entreprise : un business model à part entière Le business model des « droits à la formation » . . . . . . . . . Le business model des SAP (services à la personne) . . . . . Des business models à inventer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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187 187 188 188 189
Les business models associatifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 But non lucratif ou but non commercial ? . . . . . . . . Un statut juridique avant tout . . . . . . . . . . . . . . . . . Le business model à but non lucratif et sans activités commerciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les autres business models associatifs . . . . . . . . . . . Le non-business model de club . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . 189 . . . . . . . . . 190 . . . . . . . . . 191 . . . . . . . . . 191 . . . . . . . . . 191
Les business models des coopératives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Plusieurs formes de coopérative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Points communs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Les business models des ONG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Association, fondation, ONG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Un modèle en trois pôles d’acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Les types d’ONG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Les business models semi-commerciaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Le principe de co-existence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Exemples spécifiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
En marge des business models . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 Limite de la modélisation : le business model d’in-sourcing total . 198 Ne pas confondre structure et idéal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
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Les services non marchands . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Usagers ou clients ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Un business model dual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
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Sommaire
CHAPITRE 7
BUSINESS
MODELS PRIMORDIAUX
XV
. . . . . . . . . . . . . . . . . .201
Business models respectueux de l’éco-socio-système . . . . . . . .202 Définition de la primordialité . . . . . . . . . . . . . . Business model équitable . . . . . . . . . . . . . . . . Business model éthique ou « business ethics » ? Business model écologique . . . . . . . . . . . . . . .
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.202 .202 .203 .203
Business model originel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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Business models naturels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205 Business models darwiniens ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206 Vers le business model « nature-centrique » . . . . . . . . . . . . . . . .207
Deux cas de contre-exemples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .208 Catastrophe écologique dans une région riche pétrolière riche. . 208 Catastrophe sociologique dans une région pétrolière pauvre . . . 209
Enjeux des business models primordiaux . . . . . . . . . . . . . . . 210 Nouvelle conception de business model . . . . . . . . . . . . . . . . . .211 Un coût équivalent. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
CHAPITRE 8
QUEL
EST VOTRE BUSINESS MODEL
? . . . . . . . . . . . . . . . .213
Business analysis : découvrir son business model . . . . . . . . .213 Quelle définition ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 De nombreux avantages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .214 Une démarche en trois phases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
Le business engineering : bâtir son business model . . . . . . . . .215 Business value assessment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .217 Valorisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Évaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
Business rip et business intelligence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
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Comment dit-on business en français ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .221 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .223 Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225 Bibliographie commentée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229 Ouvrages en français . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229 Livres dédiés aux business models . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229 Autres livres évoquant des business models . . . . . . . . . . . . . . . .229 Business models écologie et réchauffement de la planète . . . . . 230
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XVI QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
230 233 234 235 236
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Ouvrages en anglais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Listes des tableaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Liste des figures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Liste des copyrights . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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AVERTISSEMENT
Un très grand nombre de termes sont restés en anglais. Si les auteurs n’ont pas eu l’intention d’écrire un livre en « franglais », ils ont dû conserver ces termes, en l’absence de traductions largement adoptées ou utilisées dans les pays francophones des vieux continents. Ce n’est pas le cas au Canada. Aussi reproduisons-nous ci-dessous les traductions proposées par l’Office québécois de la langue française dans son dictionnaire en ligne sur www.olf.gouv.qc.ca. • Business activity : activités économiques. • Business analysis : analyse de valeur et de rentabilité. • Business cycle : cycle économique. • Business development : prospection de clientèle. • Business engineering : ingénierie d’affaires. • Business ethics : éthique d’affaires • Business information system : système d’information d’entreprise. • Business intelligence : veille économique. • Business model : modèle d’entreprise. • Business plan : plan d’affaires.
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• Business objective : objectif d’affaires. • Business policy: politique générale d’entreprise. • Business process : processus d’affaires. • Business risk : risque commercial.
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2 QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
• Business risk management: gestion du risque de l’entreprise. • Business strategy : stratégie concurrentielle. • Business transaction : opérations commerciales.
On rencontre une réelle difficulté à traduire le mot « business » en français, car il correspond selon le contexte à : commerce, métier, occupation, affaires, clientèle ou encore entreprise. Ainsi, en informatique, les composantes « business objects » sont des « objets métiers ». Mais, alors que « business model » correspond bien à l’expression « modèle d’entreprise » (au sens de « l’entreprise globale qui inclut le métier, la culture d’entreprise, les hommes et les affaires »), dans l’expression « business driven enterprise », le mot « business » signifie « commerce » et l’expression se traduit par « entreprise pilotée par les activités commerciales ».
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En février 2008, ce site n’avait pas encore proposé d’équivalents pour les expressions « business pattern », « business framework », « business rules » et « business driven enterprise ».
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INTRODUCTION ET PRÉSENTATION DE L’OUVRAGE
Cet ouvrage est destiné aux entrepreneurs et aux responsables d’offres et du développement des ventes, aux informaticiens ainsi qu’aux étudiants. Pour les premiers, il aide à définir un cadre méthodologique pour l’entreprise pilotée par l’activité commerciale (« business driven enterprise »). Aux informaticiens, il apporte des solutions adéquates aux besoins « business » de leur direction et les aide à entrevoir le type de système d’information apte à soutenir leur business model. Enfin aux étudiants, il offre une description complète de la notion de business model et des activités s’y référant. À travers les huit chapitres de ce livre, les auteurs décrivent les divers types de business models et systèmes d’information qui leur sont adaptés (en s’appuyant sur le cas concret d’une entreprise qui doit fair) évoluer et enrichir son business model. Les exemples montrent comment l’adoption d’un système d’information agile aide au management d’un business model ouvert. Voici un résumé du contenu des chapitres. • Chapitre 1 : Qu’est-ce qu’un business model ?
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Dans ce premier chapitre, quelques définitions sont apportées et différents business models sont présentés de manière succincte mais approfondis dans les chapitres suivants. • Chapitre 2 : Business model et composantes du business framework L’entreprise pilotée par l’activité commerciale « business driven enterprise » est abordée ici, ainsi que les qualités demandées à un
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4 QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
business model. Des exemples concrets illustrent les business models en question. Enfin, le « business information system » achève ce deuxième chapitre. • Chapitre 3 : Impacts du business model sur l’entreprise
• Chapitre 4 : Panorama de business models marchands Dans ce quatrième chapitre, un panorama des business models marchands classiques comportant de multiples et intéressants exemples est détaillé pour aider à la compréhension de cette catégorie de business models. • Chapitre 5 : Les business models de l’Internet Il traite des business models de l’Internet en y incluant le business model 2.0 et les business models de troisième génération qui complètent ce chapitre. • Chapitre 6 : Les business models non marchands Ici, un éventail de business models non marchands est présenté, allant du business model pour l’administration au business model pour la défense ou encore les business models associatifs. • Chapitre 7 : Business models primordiaux Les business models primordiaux, ceux soucieux de l’éco-sociosystème, aptes à soutenir une politique de développement durable, sont présentés dans ce chapitre. • Chapitre 8 : Quel est votre business model ? Nous avons voulu terminer cet ouvrage intitulé Choisir son Business Model par un huitième et dernier chapitre vous permettant justement de découvrir votre business model, celui qui vous aidera à créer davantage de valeurs, celui qui conviendra à vous et à votre environnement. Après avoir choisi votre business model, il vous faudra le construire, le voir grandir, l’enrichir, afin qu’à son tour, il vous enrichisse.
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Les impacts internes et externes du business model sur l’entreprise ainsi que les contraintes qui pèsent sur le business model composent ce chapitre 3.
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Introduction et présentation de l’ouvrage
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Enfin, plusieurs possibilités s’offrent pour la taxonomie : adopter une approche macro-modèles ou entrer dans le détail des approches. La première ne suffit plus dans le contexte politico-socio-économique actuel qui a complexifié la situation des entreprises, tant au niveau de la concurrence que de la recherche des différenciateurs. Nous avons donc choisi une classification horizontale – certains auraient préféré une classification verticale –, car certains secteurs économiques sont très actifs dans la mise en œuvre de nouveaux business models. Une telle approche doit faire l’objet d’un autre ouvrage.
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Chapitre 1 Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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Qu’est-ce qu’un business model ?
UNE APPROCHE MODERNE DU BUSINESS MODEL À la fin de la décennie 1990, avec la montée en puissance de l’Internet, sont apparus les premiers sites de commerce électronique sur le Web. Il était difficile pour ces pionniers de l’e-commerce de se référencer à une modélisation d’activités commerciales existantes, comme le mentionne l’un des auteurs de cet ouvrage dans le chapitre 81 d’un précédent livre, Manager avec les ERP : Architecture Orientée Services (SOA) (Éditions d’Organisation, 2008, 3e éd.).
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Un minimum de conceptualisation étant nécessaire avant de lancer de telles activités2 de vente sur le Web, l’expression « business model », apparue éphémèrement et pour la première fois au début des années 1950, a fait sa réapparition. À vrai dire, la définition préalable du business model est et reste plus qu’une nécessité : c’est une 1. « Les acteurs de la nouvelle économie ont fortement contribué à rendre célèbre l’expression “business model”. Face à un nouveau mode de commercialisation, il faut aller à l’avant des besoins des utilisateurs, susciter des demandes précises à transformer en commandes. Par ailleurs, la concurrence devenant très forte, le modèle de vente d’une entreprise doit être souple et facilement modulable. » 2. La quasi totalité des entreprises d’e-commerce de cette époque a disparu. Seules les plus prestigieuses ont subsisté, ces dernières ayant pu s’appuyer sur un business model solide et pérenne. Le crack des valeurs de la « Net economy », également appelé « explosion de la bulle Internet », a marqué la fin de cette époque héroïque.
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8 QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
contrainte qui conditionne le succès ou non auprès des investisseurs potentiels. Sa traduction en français pourrait être « modèle d’affaires ». Mais cette dernière expression ne contient sémantiquement qu’une référence à l’aspect commercial, alors que le mot « business » en anglais convoie également les notions :
• de savoir-faire ; • d’activité globale non restreinte à l’unique aspect commercial. Donc, en France, l’expression « modèle d’affaires » n’a pas été adoptée dans le langage professionnel et le terme anglais business model est couramment utilisé. Aussi, dans cet ouvrage, nous utiliserons ce terme, que nous pourrons désigner par le sigle BM. Nous signalons aussi l’équivalent proposé par l’Office québécois de la langue française, « modèle d’entreprise », qui nous paraît particulièrement bien adapté. Cependant, la notion de business model, même si elle n’était pas formalisée, a existé de tout temps. Les premières entreprises d’ecommerce ont d’ailleurs adopté et adapté des modèles préexistants tels que celui des médias de radio-télédiffusion (offrir un service gratuit à tous et se rémunérer par la publicité) ou encore celui de la vente par correspondance (VPC), dont les principaux acteurs avaient déjà mis en œuvre des supports télématiques pour les commandes et le paiement. Mais avant l’e-commerce, quelques business models suffisaient à couvrir les besoins des entreprises. Aujourd’hui, la situation se complexifie, car le nombre d’acteurs internes ou externes, en contact avec l’entreprise se multiplie et l’entreprise est soumise de plus en plus à des contraintes externes. Il faut donc être en mesure de pouvoir modéliser avec bien plus de finesse et décliner de multiples branchements pour enrichir son business model. Par ailleurs, les évolutions très rapides du marché et de la concurrence générée par Internet et par la mondialisation conduisent à la nécessité de concevoir des business models souples.
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• de métier, au sens du métier global de l’entreprise ;
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Qu’est-ce qu’un business model ?
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Aussi, bien qu’initialement utilisé uniquement pour les « Net entreprises », le business model s’applique-t-il également à toute activité, marchande ou non. Toute entreprise ou organisation a intérêt à mettre en œuvre un business model ouvert pour pouvoir accompagner les évolutions rapides imposées par les exigences du marché. La notion de business model, que l’on ne confondra surtout pas avec le business plan1 est aujourd’hui un préalable aussi bien pour une activité commerciale classique que pour l’e-commerce. De même, c’est l’analyse du business model qui conditionne la mise en œuvre du système d’information de l’entreprise et encapsule l’analyse fonctionnelle des besoins.
Quelques autres définitions du business model La notion de BM a suscité plusieurs critiques. Dans un article intitulé « Strategy and the Internet », paru dans l’édition de mars 2001 du magazine américain Harvard Business Review, le célèbre professeur américain en stratégie d’entreprise Michael Porter affirmait que le BM n’avait pas de définition claire et que cela revenait à parler de « stratégie » ou plus exactement de « business strategy ». Les professeurs suédois Jonas Hedman et Thomas Kalling ont souligné que la notion de BM était souvent utilisée pour décrire les éléments d’une activité. Des chercheurs se sont également essayés à définir le BM sans qu’aucune définition ne s’impose. Citons par exemple les Français Christophe Benavent et Thierry Verstraete ou encore les Américains Henry Chesbrough et Richard S. Rosembloom. Dans la plupart de ces définitions, l’élément central est la « génération de revenus ou la création de valeur », d’où la notion de chaîne de valeurs chère à Michael Porter.
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Enfin, et pour être cohérent avec le titre de cet ouvrage, on peut tenter de définir le BM comme les « choix qu’une organisation (entreprise, administration université, etc.) effectue pour générer des revenus ». Une telle définition permet d’envisager les impacts ou les 1. Attention : la confusion est souvent faite entre business plan et business model, alors que le premier n’est qu’une des parties du business pattern généré par le second, comme explicité ultérieurement dans cet ouvrage.
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10 QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
Ainsi, des variables clés constitutives d’un BM ont été identifiées à partir des définitions issues de la littérature académique et d’une centaine de définitions utilisées par les entreprises pour qualifier un BM. Ces définitions sont pour la quasi-totalité américaines et évoluent en fonction des secteurs des technologies de l’information tels que la téléphonie, l’e-business ou encore l’informatique. Aujourd’hui, la notion de business model est couramment utilisée dans d’autres secteurs : les transports (aériens ou ferroviaires), l’industrie du tourisme, la restauration (rapide ou traditionnelle, populaire ou de luxe), l’industrie de la chimie, etc. En fait, elle s’étend à l’ensemble des secteurs économiques.
Variables d’un BM et leurs impacts sur l’entreprise Ces variables sont présentées sous forme de questions dans le tableau 1 et représentent autant d’étapes dans la construction d’un BM. Les choix effectués par les chefs d’entreprise à chacune de ces six étapes ont des impacts sur les dimensions organisationnelles, commerciales et/ou financières de l’entreprise. Ainsi, la structure organisationnelle, les relations avec les participants au système de valeur ou encore la politique tarifaire constituent autant de facteurs induits par le choix d’un BM.
IMPORTANCE DU BUSINESS MODEL Le business model définit le fonctionnement d’affaires de l’entreprise. La figure ci-après, tirée de l’ouvrage de Jean-Louis Lequeux cité plus haut, décline schématiquement l’ensemble des acteurs et des activités impliqués dans un business model. © Groupe Eyrolles
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répercussions de ces choix sur les autres éléments de la gestion des entreprises.
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Qu’est-ce qu’un business model ?
Tableau 1 – Table des variables d’un BM et leurs impacts sur les dimensions organisationnelles, commerciales et financières de l’entreprise
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Avec quelles ressources et compétences l'entreprise cherche-elle à générer des revenus ?
Qui exploite ces ressources et compétences ?
Nature des relations avec les différentes entreprises intervenant dans le système de valeur
Qui paye pour acquérir et utiliser ces ressources
Choix des clients (au sens large) de l'entreprise
Quelle est la structure des revenus ? – Comment se répartissent les revenus tirés des différentes ressources valorisées ? – Comment se répartissent les revenus entre les différents « clients » ?
Importance relative des différentes ressources dans la création de valeur. Perception de la valeur des ressources et de l'entreprise
Comment est rémunérée la vente ou l'utilisation des ressources ? – Sur quelle base est établi le prix ? – À quelle fréquence est établi le paiement ?
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Positionnement de l'entreprise sur la chaîne de valeur
Quels sont les coûts et la structure organisationnelle qu'implique le Business Model d'entreprise ?
Importance relative des clients
Politique tarifaire
Situation de la trésorerie
Structure organisationnelle et structure de charges
Source : Demil, 2004.
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Back-office : • Administration • Fournisseurs • Intermédiaires
Animation
Analyse
Missions
Membres : • Créateurs • Actionnaires • Employés
• Tiers • Partenaires • Influenceurs
Front-office + Promoteurs :
Besoins
Figure 1 – Importance du business model
Évaluation Marché
Moyens
Business : • Produits • Services • Différentiateurs
Identité
Objectifs
Attraction
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Visiteurs Prospects Clients
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12 QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
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Qu’est-ce qu’un business model ?
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Cette figure montre tout d’abord que le point de départ du business model est constitué du noyau des créateurs de l’entreprise. Ce noyau va s’agrandir avec des actionnaires et des employés à qui il faudra faire partager les idéaux de l’entreprise. Par ailleurs, elle montre que le business model prend forme selon un processus qui peut s’inscrire dans quatre cercles concentriques. Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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D’abord, nous avons une analyse du marché avec : • la définition d’une identité pour la future entreprise ; • l’évaluation du marché ; • l’analyse des opportunités. Dans un deuxième cercle, il faut modéliser son fonds de commerce : • quels produits et services et quels différenciateurs ? • quels sont nos objectifs ? • quels sont nos moyens ? • quelle est la mission de chacun ? Puis vient le troisième cercle où on modélise le back-office de production et administratif d’une part, le front office de vente et l’ensemble des partenaires, influenceurs et tiers susceptibles de promouvoir l’offre de l’entreprise d’autre part. Enfin, sur le quatrième cercle se trouvent les actions opérationnelles de l’entreprise : • animer les ventes • attirer la clientèle
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• susciter et développer les besoins des clients existants, les prospects et les visiteurs, physiques (dans un magasin par exemple) ou virtuels (internautes visitant le site Web). Le business model constitue ainsi le point de départ de toutes les affaires de l’entreprise. C’est donc un préalable à tout modèle de gestion de l’entreprise, produisant un impact sur l’ensemble de ses rouages et de son organisation.
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14 QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
BUSINESS MODEL ET MODÈLE ÉCONOMIQUE
Or un business model ne peut pas faire abstraction du modèle économique dans lequel opère l’entreprise. Au contraire, il doit s’inscrire dans le modèle économique, comme le décrit la figure ci-après qui montre qu’il peut y avoir des marchés, dans les territoires où opère l’entreprise, qui ne relèvent pas du même modèle économique. Ainsi, en France, on peut appliquer généralement un modèle économique Union Européenne (UE), sauf pour les marchés publics de l’État où un modèle spécifique de marché prévaut, fortement contraint par le Code des marchés publics. Donc, quand une entreprise fournit l’État, elle doit définir une variante du business model sur lequel elle fonde son activité commerciale générale, ou enrichir ce dernier. Le modèle économique ou le modèle de marché entraîne des conséquences sur le business model à trois niveaux.
La culture économique La culture économique inclut les us et coutumes, les aspects religieux (obligations et interdits), enfin les relations entre les individus. Exemple historique d’un fabricant de viande en boîte Prenons l’exemple historique de la société américaine Hormel Foods, Inc., qui détenait, avant la Seconde Guerre mondiale, la marque SPAMa dont le produit était de la viande en boîte de conserve. L’une des caractéristiques de leur business model était de mettre une quantité considérable de prospectus non sollicités dans les boîtes aux lettres. Il est évident que par la nature même de leurs produits et de leur méthode de démarchage, leur business model n’aurait absolument pas pu être utilisé au Moyen-Orient. a. SPAM : Spiced Pork And Meat. Ce sigle pourrait être à l’origine du terme « spam » pour les courriels non sollicités.
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On trouve parfois une autre traduction de business model vers le français : modèle économique. Elle prête à confusion, car ce qui est désigné par « economic model », c’est le « modèle de marché », ou « modèle économique global » ou encore « modèle socioéconomique » d’un pays ou d’un groupe de pays.
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France Marchés publics
France BM Ch
Modèle économique chinois Économie socialiste + économie de marché
Figure 2 – Business model et modèle économique
BM UE
Modèle économique Pays de l'UE
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Qu’est-ce qu’un business model ?
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16 QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
Les réglementations Il s’agit de : • lois sociales (salaires, congés, jours fériés locaux) ;
• aspects normatifs (normes techniques, d’hygiène) ; • exigences de conformité à des procédures définies par les organismes régulateurs de marché. Les impacts sur le BM, dans le domaine des réglementations, peuvent se situer à des degrés divers : faibles modifications requises, voire BM complètement inopérant. Si nous prenons l’exemple des cabinets d’avocats aux États-Unis, la publicité est autorisée, mais pas en France. Un BM intégrant des plans de communication devra donc être complètement révisé.
La politique monétaire Cette politique englobe les moyens de paiement et les taux de change. Le facteur monétaire est extrêmement sensible sur les marges touchées en bien ou en mal par les valeurs relatives des monnaies.
BUSINESS MODELS IMPLICITES ET EXPLICITES La notion de business model étant récente, qu’en était-il auparavant ? Les entrepreneurs créaient-ils des entreprises sans business model ? Par rapport à la définition que nous avons donnée, il y a toujours eu des business models implicites élaborés par les entrepreneurs. Les meilleurs d’entre eux ont raisonné en termes de business model efficaces et bien construits avant que le terme ne soit créé, comme Monsieur Jourdain faisant de la prose sans le savoir. À l’inverse, ceux qui ont lancé des activités d’affaires sans un minimum de perception de ce que nous appelons aujourd’hui un busi-
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• règles commerciales (taxes, taux de remises, relations clients/fournisseurs, garanties) ;
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ness model, ont périclité, faute de ne pas avoir su transformer leur business model implicite.
La trilogie des business models archaïques
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Considérons le cas d’un potier à l’époque romaine : un carrier produit de d’argile qu’il vend au potier. Ce dernier achète l’argile, puis la transforme en vases, qu’il vend à des particuliers et des marchands. Ceux-ci négocient et achètent les vases qu’ils revendent. Le carrier a un business model de production/vente. Le potier, lui, adopte un business model d’achat/transformation/vente. Enfin, les marchands ont un business model de négoce ou d’achat/revente. Ces modèles sont simples, clairs et linéaires. Il était donc facile de se caler implicitement sur un business model.
Contexte moderne : business model explicite Depuis, la problématique s’est amplement complexifiée et les relations producteur/fabricant/marchand se sont délinéarisées. En effet, les produits et des services ont perdu de leur unicité, se sont banalisés et uniformisés en se normalisant. Par ailleurs, les clients sont devenus beaucoup plus exigeants, disposant de plus en plus de choix.
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Enfin, concernant les fournisseurs, un suivi beaucoup plus rigoureux est devenu nécessaire, car les contraintes étant plus fortes sur les produits, sur leur qualité et sur le prix de revient des matériaux ainsi que sur les délais de livraison, les fournisseurs doivent être contrôlés avec méticulosité. Le nombre de paramètres à maîtriser est devenu tel qu’il n’est plus envisageable de compter sur un business model implicite. Par ailleurs, toute entreprise doit désormais accompagner ses activités, même les plus classiques, d’une présence sur le Web. C’est à ses dirigeants de définir le type de site qui doit soutenir l’entreprise. Il en résulte une nécessité supplémentaire de définir impérativement un business model explicite avant toute création d’affaire.
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Chapitre 2 Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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Business model et business framework
L’ENTREPRISE PILOTÉE PAR L’ACTIVITÉ COMMERCIALE La « business driven enterprise » (BDE) désigne une approche de gestion d’entreprise qui donne la primauté à l’activité métier et, dans la pratique, pour les entreprises privées, à leurs activités commerciales. Dans ce cas, l’élaboration du business model doit être entreprise avant même le lancement des activités marchandes, car c’est le business model qui définit l’ensemble des actions et des réactions que l’entrepreneur devra décider face aux évolutions du marché.
DÉFINITION DES NOTIONS DE BASE Model et pattern
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Il faut distinguer le model du pattern1. Le premier est un modèle théorique, ou plutôt un « modèle idéal ». Le second désigne l’image pratique ou physique du « modèle idéal ». Le pattern est applicable à la réalité et reproductible dans des conditions et des paramètres de marché différents. Le business pattern s’adapte ainsi au « terrain ». Évidemment, ce n’est qu’une vue simplifiée, puisqu’il faut aussi tenir compte des habitudes, des réglementations, des ventes des contrats 1. La traduction française de ces deux termes est la même : modèle !
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20 QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
Exemple du business model simple de distribution • Description du business model : l’entreprise s’appuie sur un réseau de grossistes qu’il a recrutés ; puis chaque grossiste recrute ses propres revendeurs.
Pour un business pattern appliqué à la distribution de progiciels, il faudra prévoir la formation de formateurs ; celle des grossistes pour les démonstrations ; enfin l’organisation de présentations ou de séminaires pour recruter les revendeurs. Pour un business pattern appliqué à la distribution d’articles de sports, l’entreprise enverra des représentants démonstrateurs visiter les centrales d’achats des revendeurs. Pour un business pattern appliqué à l’industrie automobile, l’entreprise élaborera un modèle hiérarchisé en concessionnaires exclusifs/non exclusifs ; revendeurs mono-marques et/ou multimarques ; une clientèle pouvant être composée de particuliers ou d’entreprises.
de maintenance et de la prise en charge des garanties qui diffèrent d’un domaine à un autre. Cependant, le business model qui gouverne ces trois domaines est rigoureusement le même. Dans la pratique, par abus de langage et pour simplifier, on confondra business model et business pattern tant que l’on reste dans l’activité principale de l’entreprise. Si elle se diversifie, il faudra faire la distinction.
Business activities Comme nous venons de le voir dans l’exemple précédent, la mise en œuvre des business patterns engage des activités, que l’on appellera business activities ou BA, différentes. Ces BA comprennent : • des actions de promotion ; • des campagnes de recrutement de revendeurs ; • des actions de sensibilisation ; • des réponses à des cahiers des charges.
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• Génération de différents business patterns :
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Ces éléments correspondent à la partie quotidienne de la vie de l’entreprise, dans le cadre du business pattern qui la gouverne.
Types de modèles de portails issus de la « Web economy » Pour les portails de commerce électronique, on parle toujours de modèles, les plus cités étant1 les trois suivants. Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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Dans le B-to-C ou B2C (Business to Consumer), l’entreprise, assimilée à son « business » (on est dans une approche « business driven enterprise » et l’entreprise est assimilée à son business) s’adresse au client (consommateur). Dans le modèle B-to-B ou B2B (Business to Business), l’entreprise s’adresse à une autre entreprise qui est son client, son partenaire ou son fournisseur. Enfin, dans le B-to-I ou B2I (Business to Investor), l’entreprise s’adresse aux investisseurs.
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Ils sont très souvent appelés à tort business models. En fait, ce sont à la fois des « modèles de portail » et des types généraux d’échanges. Dans la pratique, un consommateur peut être à la fois un particulier, un acteur représentant une organisation cliente et un « investisseur », car il peut souhaiter acheter des actions. Il peut aussi avoir l’intention de postuler pour un emploi. Ainsi, le portail Web devrait idéalement inclure une section B-to-B, une section B-to-C, éventuellement une section B-to-I, une section B-to-E ou B2E (Business to Employee) réservée aux postes à pourvoir, le reste de la partie B-to-E appartenant à un site Intranet. On peut le constater directement en visitant tout site de grande entreprise, par exemple ceux de constructeurs automobiles. 1. Les autres étant : B-to-A : business to authorities; B-to-D : business to device; B-to-E : business to employees; B-to-F : business to finance; B-to-G : business to government/government to business; B-to-M : business to mobile; B-to-X : business to eXtended enterprise.
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Dans le langage courant, on trouve souvent la définition suivante : « le business model est de type B-to-C quand on vend à des particuliers et B-to-B quand on vend à des entreprises ou à des professionnels. » La réalité, comme expliquée plus haut, est plus complexe et ce sont les business activities qui sont typées B-to-B ou B-to-C, non le business model. Exemple du business model de distribution d’un constructeur de voiturettes • Sa cible de clientèle englobe exclusivement des particuliers. • Son modèle de distribution correspond à un réseau hiérarchisé, composé de concessionnaires qui recrutent des garagistes revendeurs, qui vendent directement à des particuliers. • Au niveau des business activities du constructeur, l’animation du réseau de concessionnaire est du type B-to-B et comprend : – des campagnes de recrutement ; – des sessions de formations des vendeurs ; – des opérations exceptionnelles donnant des bonus aux concessionnaires et aux revendeurs et offrant des reprises de véhicules usagés aux particuliers qui achètent une voiturette. La promotion auprès des particuliers est indispensable et c’est au constructeur de piloter et d’organiser cette activité. Les concessionnaires et garagistes revendeurs ne font que répercuter ces actions. C’est une activité de type B-to-C. Enfin, la création et l’animation du site Web sont aussi une activité. Ce site comporte classiquement des sections B-to-C, B-to-B, B-to-I, B-to-E.
LES QUALITÉS DEMANDÉES À UN BUSINESS MODEL Les business models ne sont pas tous égaux. Aussi, avant d’en choisir un, convient-il d’en estimer les qualités. Ces dernières ne sont pas
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Nous conseillons de consulter le chapitre 8 du livre de JeanLouis Lequeux cité plus haut, où une description complète de ces modèles de portails Web est fournie.
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Business model et business framework
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intrinsèques à chaque modèle. Elles dépendent beaucoup de l’environnement de l’entreprise et de son domaine d’activité.
Les effets levier
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L’élaboration d’un business model doit apporter les effets qui suivent, que nous illustrons par l’exemple précédent de distribution de voiturettes. Le premier effet est la démultiplication des volumes de ventes par lots : le réseau des concessionnaires permet au constructeur de livrer des lots de voiturettes, ce qui est beaucoup plus intéressant que la vente à l’unité ; les concessionnaires, relayés par les garagistes, créent un double effet levier. Le second effet se manifeste par le raccourcissement des distances vers les clients ciblés. Il est évident d’une part qu’il existe ici une plus grande proximité géographique, car le client s’adresse au garage le plus proche vendant ces modèles. Cette proximité s’avère aussi relationnelle, car il y a de fortes chances pour que le client s’adresse à ce garagiste pour sa voiture, la voiturette représentant un besoin annexe. D’autre part, le client accède plus facilement au produit qu’il peut voir et évaluer.
L’agilité du business model L’agilité du modèle se traduit par trois facultés. Tout d’abord, il est facilement adaptable à un autre contexte de marché : c’est le cas du business model de distribution.
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Par ailleurs, il s’applique à l’ensemble d’une offre de produits ou de services : on ne doit pas utiliser un business model qui exclut certains services ou produits. Enfin, il est souple vis-à-vis des composantes qui participent au business model. Ainsi, les concessionnaires du fabricant de voiturettes peuvent aussi bien être exclusifs ou pas ; des concessionnaires de marques automobiles ou de deux roues motorisés (une partie de la clientèle n’ayant pas de permis auto utilise des scooters). De même,
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les garagistes peuvent être des réparateurs de deux roues motorisés ou des garagistes auto.
La pérennité
Tout d’abord, le business model reprend la qualité de pérennité de ses composantes. Ainsi, dans le business model de distribution de voiturettes précédent, si une entreprise devait demander un métier spécifique à ses grossistes (ou à ces concessionnaires) et que ce métier était en voie de disparition, alors son réseau disparaîtrait avec ce métier. Si le constructeur de voiturette ouvre plus largement son réseau de concessionnaires à des franchisés, des grossistes multimarques ou encore à des concessionnaires de scooters, son business model sera forcément plus pérenne. Par ailleurs, la seconde caractéristique souligne la pérennité du maillon le moins pérenne de la chaîne : par exemple, un business model de distribution qui s’appuierait uniquement sur des grossistes vendant exclusivement à des détaillants quincailliers subirait le même sort que cette dernière profession vouée à disparaître, même si les grossistes, qui ont d’autres clients revendeurs, ne sont pas concernés par cette disparition.
LES COMPOSANTES DU BUSINESS FRAMEWORK Le business model s’appuie en pratique sur un business framework1, c’est-à-dire un ensemble de composantes qui définissent le cadre des business activities de l’entreprise.
1. L’expression « business framework » est aussi utilisée par certains informaticiens pour désigner outils et primitives informatiques nécessaires pour coder des applications complémentaires à des ERP.
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La pérennité d’un business model s’applique à ses composantes et présente les deux caractéristiques suivantes.
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Le fondement du business model Le but principal, primordial de l’élaboration d’un business model est d’optimiser et d’organiser la vente des produits et des services fournis par l’entreprise.
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Les produits et les services Une entreprise peut fournir trois types de valeurs marchandes. Il peut d’agir de produits et/ou de services. Cela peut être également des services associés aux produits, par exemple la maintenance des produits au-delà de la période de garantie ; ou l’évolution des produits quand ceux-ci comportent une partie logicielle. Ces services peuvent aussi être associés au service principal fourni : extension de garantie, services complémentaires. Enfin, l’entreprise peut fournir des produits associés à des services : c’est le cas des produits cosmétiques vendus par les coiffeurs. Les produits et les services doivent être considérés de façon identique au niveau du business model, d’autant que de plus en plus, la tendance est à l’industrialisation des services en les packageant, de façon à obtenir une qualité uniforme de service et à pouvoir s’appuyer sur des business models identiques.
Caractéristiques En fait, ce sont les caractéristiques de ces produits et services qui sont primordiaux pour l’élaboration du business model. À quels clients sont destinés ces produits et services ? Les prix proposés correspondent-ils aux possibilités économiques de la clientèle potentielle ?
Le business model et la réalité
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Avant d’élaborer son business model, il est indispensable de mettre le triptyque « besoins, marché, clients » au défi par rapport à la réalité.
Besoin, clients et marché Il faut d’abord se demander si le besoin pour les produits et services existe.
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Si oui, il convient de le détecter et de définir la clientèle potentielle. Comment ces demandeurs expriment-ils leurs besoins ?
Il faut ensuite déterminer s’il existe un marché pour les besoins détectés. C’est le point qui détermine l’opportunité d’élaborer un business model. Si la capacité financière ou les ressources des clients ne les autorisent pas à satisfaire les besoins exprimés ou générés car le prix des produits et services ne convient pas, alors il est inutile de continuer. La détermination de ce marché peut se faire de façon classique, par une étude de marché ou de façon pratique, par des essais à petite échelle pour déterminer la réaction de la clientèle par rapport au prix demandé. Trois démarches sont possibles. Il est ainsi impératif d’étudier les prix de la concurrence, en comparant également les caractéristiques des produits et des services afin d’appliquer éventuellement des coefficients de correction. Par ailleurs, en l’absence de produits et de services en concurrence frontale, il convient de reporter cette étude sur des produits connexes ou assimilés. Enfin, si nécessaire, des essais à petite échelle sur un site de vente en ligne seront menés afin de mesurer l’acceptabilité des prix proposés et la réaction de la clientèle potentielle.
Confrontation à des business cases La plus primordiale des vérifications est néanmoins amenée par la confrontation avec des business cases réels. S’il est possible de trouver des références de la concurrence faisant état de cas, en étudiant la concurrence, on peut, dans certains cas, avoir une idée des business models adoptés. Avant de formaliser le business model, l’entrepreneur doit déterminer précisément les acteurs du modèle qui sera mis en œuvre.
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Mais si ces besoins n’existent pas, peut-on les générer et comment ? En suscitant l’envie ? En générant le besoin indirectement à partir d’une autre offre ?
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Le Business Model formalise les relations et les interactions entre les composantes. Banques ? Moyens de paiement ?
Fournisseurs ? Partenaires ? Revendeurs ?
Produits/Services
Besoin, marché ?
Canal de vente ?
Clients potentiels
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Membres de l'entreprise
Figure 3 – Le business model et ses composantes
Acteurs La liste des acteurs Elle inclut les membres de l’entreprise, les clients, les fournisseurs et les partenaires. Le choix des acteurs Il s’avère fondamental pour l’entrepreneur et fait partie intégrante du business model. Il faut avoir à l’esprit que les acteurs peuvent perturber complètement ce qui a été prévu par le business model. Pour les clients, l’étude préalable a permis d’une part de cibler une clientèle solvable ; d’autre part, de choisir autant que possible une cible de clientèle déjà convaincue par les produits et les services et à laquelle il sera facile de vendre avec un minimum d’effort. Pour les fournisseurs, il est impératif de s’assurer de : • la qualité de leurs produits et services ; • respect de leurs engagements sur la qualité et la garantie ; • prix pratiqués ainsi que des conditions de paiement ;
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• la régularité des livraisons ; • la possibilité d’avoir des fournisseurs de remplacement. Pour les partenaires, il est indispensable d’avoir à l’esprit qu’ils sont l’interface entre l’entrepreneur et le client ou le maillon suivant de la chaîne de vente. En outre, ils sont porteurs d’une partie du business de
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l’entreprise et il faut donc qu’ils partagent les ambitions de l’entrepreneur pour développer les affaires dans un mode « gagnant gagnant ».
Développement du réseau d’acteurs La liste des acteurs n’est pas un cercle fermé. Elle va évoluer en fonction du temps. Il faut en avoir conscience dès le lancement de l’entreprise. Or, tous ces acteurs sont indispensables au bon fonctionnement de l’entreprise. Comme ils ont tous un rôle particulier et doivent assurer le bon fonctionnement du business model, il faut prévoir, dès le départ, le développement de ce réseau d’acteurs sous trois axes. Un axe d’expansion accompagne le développement de l’entreprise : il s’agit là des clients et des partenaires et bien sûr des employés. Un axe de substitution est prévu pour les fournisseurs et les partenaires qui ne donnent pas satisfaction. Enfin, un axe de renouvellement pour tous permet de remplacer les défections.
Élaboration du business model L’entrepreneur dispose alors de l’ensemble des éléments pour définir le business model adéquat. Ce dernier peut être : • un business model standard ; • un mixte de business models ; • un modèle complètement original. L’ensemble des chapitres de cet ouvrage présentent de nombreux business models réutilisables, marchands et non marchands.
BUSINESS CONCEPTS Il est nécessaire de livrer un certain nombre de concepts gravitant autour des business models, qui sont résumés dans la figure ci-après.
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Enfin, les membres de l’entreprise sont partie prenante du succès de leur société, qui passe par la mise en œuvre réussie de son business model.
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Business Rules Business Policies
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Business Framework
Business Plan
Business Model
Business Process
Business Framework
Business Activities
Business Intelligence
Business Pattern
Business Activities
Business Plan
Figure 4 – Représentation des concepts liés au business model
Business plan et business objectives
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Une fois le business model établi, on doit construire le business plan, noté BPl dans cet ouvrage. Comme nous l’avons déjà mentionné, il y a malheureusement très souvent confusion entre business plan et business model. C’est extrêmement regrettable ! Le business plan désigne le « prévisionnel d’affaires », ou encore le « plan d’affaires ». Il est absolument impossible de construire un premier business plan fiable sans avoir antérieurement défini son business model. Et quand on projette un business plan sans avoir exprimé clairement son business model auparavant, quelle confiance peut-on accorder au business plan ? D’autre part, il faut avoir fixé
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auparavant les business objectives (BOb), ou objectifs d’affaires, qui définissent la cible à atteindre (la cible doit être atteignable…).
Exemple de la société DémAgri DémAgri (Démarreurs pour Machines Agricoles S.A.) a conçu, par assemblage, un nouveau type de démarreurs pour les engins agricoles. Son fondateur n’a pas raisonné en termes de business model. Voici le business plan qu’il présente, sous-entendu, dans le cadre de ventes directes à des exploitations disposant d’un parc de matériel agricole. Tableau 2 – Business plan simplifié de la société DémAgri (pas de business model) Business plan DémAgri
Année 1 T1
T2
T3
T4
Total An 1
Revenus
20 000 €
40 000 € 25 000 € 50 000 €
135 000 €
Charges de fabrication
12 000 €
24 000 € 15 000 € 30 000 €
81 000 €
Charges de fonctionnement
25 000 €
30 000 € 30 000 € 35 000 €
120 000 €
Pertes
- 66 000 €
Son chiffre d’affaire pour la première année sera de 135 000 euros. Ses charges de fonctionnement opérationnel et commercial s’accroîtront au fil des quatre trimestres, car sa clientèle grossit. DémAgri entrevoit, à juste titre, un troisième trimestre faible au niveau de ses ventes. La société subira une perte de 66 000 euros la première année, mais son business plan sur trois ans montre qu’elle engrangera des bénéfices dès la troisième année. Elle ne fait confiance qu’à la vente directe. Son fondateur connaît parfaitement le milieu des exploitants agricoles. Le business plan de DémAgri ne tient pas comptes des risques de paiement liés aux aléas que connaissent les exploitations agricoles (impossi…/…
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Pour un même produit, sur une même cible de clientèle, la définition et le choix d’un business plan peuvent faire basculer le succès d’une entreprise. L’exemple suivant explique comment un business model peut changer le court de l’histoire d’une start-up.
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Business model et business framework
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…/… bles à prévoir, dit et pense son dirigeant). Le business plan aurait pu être complètement différent si le fondateur de DémAgri appliquait le business model classique du réseau de distribution. En fait, même en s’appuyant sur une stratégie de vente directe, ses perspectives pourraient être différentes s’il raisonnait à partir d’un business model. Voici le business plan qu’il pourrait présenter à sa banque s’il acceptait d’appliquer un business model du même type que celui donné dans l’exemple précédent du constructeur de voiturettes, agrémenté d’un minimum de ventes directes destinées à amorcer une première clientèle, par la suite offerte aux distributeurs recrutés. Tableau 3 – Ce que serait la première année de DémAgri avec un business model de distribution Business model indirect
Année 1 T1
Revenus directs Revenus indirects Charges de fabrication Charges de fonctionnement
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Bénéfices
T2
T3
10 000 € 20 000 €
Total An 1
25 000 €
70 000 €
60 000 € 100 000 €
160 000 €
6 000 € 12 000 €
54 000 €
90 000 €
162 000 €
15 000 € 15 000 €
18 000 €
18 000 €
66 000 €
0€
0€
15 000 €
T4
+ 2 000 €
Le chiffre d’affaire de la première année serait de 230 000 euros. La différence avec le premier tableau n’est pas significative, car elle découle uniquement de l’effet levier des concessionnaires, qui en T4 auront acheté des stocks de démarreurs parce qu’ils savent qu’ils les écouleront pendant le premier semestre de l’année suivante. Sur les deux premiers trimestres, la société n’aura pas encore « recruté » de partenaires revendeurs. Elle en recrutera deux en fin de deuxième trimestre et deux autres pendant l’été. Les trois revendeurs recrutés en T4 seront comptabilisés en l’an 2. Les marges réalisées dans les ventes indirectes sont nettement plus faibles que pour les ventes directes. Cependant, les ventes directes n’étant pas stratégiques, l’entreprise n’aura pas besoin de gonfler sa structure de fonctionnement. Par ailleurs, les risques de paiement liés aux aléas d’intempéries subies par les exploitations agricoles sont neutralisés par un double effet « buffer », les revendeurs et les garagistes réparateurs de matériel agricole prenant ce risque à leur charge. …/…
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32 QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
Business strategy La business strategy, notée BS, désigne la stratégie qui doit être mise en place pour pouvoir appliquer le business model choisi. Exemple de business strategy : amorçage du démarrage d’un réseau de distributeurs Reprenons le tableau 2 du cas de DémAgri. La stratégie qui est proposée à cette start-up est d’amorcer son réseau de distributeurs en offrant une clientèle aux distributeurs recrutés. L’entreprise dispose donc d’un minimum de ressources pour créer une première clientèle dans les territoires géographiques où elle souhaite s’implanter.
Nous constatons à travers cet exemple simple que BS et BM sont intimement liés.
Business policy La business policy (Bpo) désigne la politique d’affaire, comprenant l’ensemble des procédures qui régissent la conduite des affaires. Elle s’applique aux quatre types d’acteurs qui participent au business model.
Les membres de l’entreprise Ils incluent les employés, et plus particulièrement ceux qui participent aux actions de ventes, commerciaux et technico-commerciaux ; tous les associés. Le réseau de partenaires Il nécessite de définir deux types de règles.
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Remarque : les difficultés de trésorerie apparaissent clairement dans le tableau 1, dès les trimestres T1 et T2 et s’aggravent en T3, où les charges de fonctionnement subsistent et où les revenus chutent. Dans le tableau 2, la trésorerie de la société se porte très bien et s’embellit dès les paiements effectués par les revendeurs.
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D’une part, les règles de coopération qui incluent : • une charte d’éthique entre l’entreprise et son partenaire ; • une politique de recrutement afin d’assurer un développement rationnel du réseau. D’autre part, les règles de fonctionnement qui incluent : Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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• les niveaux de remise en fonction des volumes de vente ; • la définition et le niveau de hiérarchisation des distributeurs ; • le territoire commercial sur lequel s’appliquent les accords.
Les fournisseurs L’entreprise doit leur imposer une charte définissant la qualité, les délais de livraison, les conditions de paiement ainsi que tout autre élément pertinent. Les clients Ils supposent que l’on définisse : • les conditions générales de vente ; • un modèle adaptable pour les éventuelles conditions particulières ; • les conditions d’après-vente applicables au retour d’articles, à la garantie et à la maintenance. La business policy doit être un préalable à l’activité d’affaire. Elle dépend fortement du business model adopté. L’absence de business policy sera néfaste à la relation d’affaire vis-à-vis de l’ensemble des acteurs du business model.
Business process, business activities et business transactions
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Le business process, noté BPr1 ou processus d’affaire, concerne le fonctionnement commercial de l’entreprise. Par définition, il est 1. Nous faisons la distinction entre le sigle BPr, « business process » et BPR, « Business Process Reengineering », démarche méthodologique que l’on utilise pour réviser les processus d’affaires d’une entreprise afin de la rendre plus performante.
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34 QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
donc, en partie, défini par le business model. Il se compose des éléments suivants.
• membres de l’entreprise, par exemple commercial, technicocommercial, administrateur des ventes, comptable ; • partenaires, par exemple représentant, grossiste, revendeur ; • fournisseurs, par exemple fabricant, transporteur, importateur.
Les flux Ils sont établis entre les acteurs générés soit par des BA, qui sont des activités métier, soit par des business transactions (BT) qui sont des opérations commerciales. Les contenus et les contenants de ce flux Ils comprennent : • des documents, par exemple factures, commandes, bons de livraison ; • des effets ou moyens de paiement, par exemple chèques, virements ; • des objets, par exemple articles, produits, colis. Certains de ces BPr sont internes, car ils ne concernent que les membres de l’entreprise. Exemple du BPr de DémAgri pour un business model de vente indirecte La figure ci-dessous montre le business process de DémAgri pour le BM de distribution par un réseau de partenaires. L’exemple se limite au process de recrutement d’un concessionnaire. Il comprend vingt flux. Le lecteur suivra la numérotation des flux de R1 à R20. Dans ce business model DémAgri est bien « business driven », car toutes les activités vers l’externe sont centrées sur le recrutement du concessionnaire et le point de départ du BPr est le commercial de DémAgri.
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Les acteurs Ce sont les mêmes que ceux du business model en « descendant » dans le détail des fonctions des acteurs :
R2
R4
R13
R5
R9
R17
R12
R6
R15
R16
Service expéditions
Comptabilité
Administration Commerciale
R10
Activité Envoyer facture
R20
R19
Business Process Interne
Activité Livrer produits
Business model et business framework
Figure 5 – BPr du recrutement d’un concessionnaire de DémAgri
R18
Activité Enregistrer
R11
R7
Activité Activité Proposer contrat Signer contrat
R8
Concessionnaire
Activité Transmet
Service Paie
Activité Rémunèrer
R14
R3
Activité Accepter
Commercial GoodStart
Activité Prospecter
R1
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36 QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
Dans la partie basse de la figure se trouvent les BPr internes de DémAgri.
Business flows
Un business flow transporte des informations qui peuvent être : • des données structurées ; • des documents ; • des séquences de codes XML (eXtended Mark-up Language). Un BFl peut être doublé d’une fourniture matérielle (envoi de marchandise) ou immatérielle (prestation de services).
Business rules Les business rules, notées BR, sont les « règles métier » qui gouvernent l’ensemble des business activities et, nous insistons sur le « et », des business flows de l’entreprise. Une erreur très fréquente est de considérer que les BR ne s’appliquent qu’aux business flows. Dans l’exemple de DémAgri, nous avons noté « Ri » pour les flèches : le R est utilisé car chaque activité, en amont et en aval, est régie par des business rules. Ces règles métiers formalisent tout d’abord des ordres de routage. Il s’agit de déterminer d’une part vers qui des informations doivent être renvoyées (quelles informations et quel format) et d’autre part quand et comment l’action suivante doit être entreprise. Ces règles formalisent aussi : • des formules de calculs de montants (rémunération du commercial, par exemple) ; • des formats de données pour le service comptable, les services d’expéditions ;
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Les business activities génèrent des business flows, notés BFl ou flux d’affaires. Une illustration en est donnée sur la figure précédente, entre les activités.
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Business model et business framework
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• des règlementations imposées par l’État ou par des organismes de contrôle.
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Remarquez que la méthodologie Open Source ABDR (Agile Business Rules Development Methodology), versée par ILOG à la communauté Open Source Eclipse, est librement accessible et permet de spécifier les BR (reportez-vous au site de support de cet ouvrage). Exemple des BR du cas de DémAgri La boîte « Activité Enregistrer » est régie par quatre séries de règles : • R11 formalise comment et qui doit recevoir l’enregistrement du contrat ; • R12 détermine la rémunération du commercial en appliquant une règle de calcul de pourcentage par rapport au montant du contrat ; elle fixe par ailleurs d’autres paramètres tels que la date de versement de la commission ; • R15 formalise les éléments nécessaires au service comptable pour créer et envoyer la facture au concessionnaire recruté en indiquant également le taux de remise qui dépend des engagements pris par le nouveau concessionnaire ; • R18 formalise et envoie les éléments nécessaires au service expédition pour la livraison des produits qui accompagne le contrat de distribution que le concessionnaire a signé. Nous constatons que les business policies sont intégralement reportées dans les BR, puisque les règles de rémunération, tant internes (vers le commercial) qu’externes (taux de remise pour le concessionnaire), font partie intégrante du BPr.
Business intelligence
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La business intelligence1, notée BI, souvent traduite mot à mot par « intelligence économique », expression sémantiquement incohérente 1. Dans « business intelligence » le mot « intelligence » est utilisé dans son sens « espionnage, renseignements, veille, surveillance », tout comme dans l’expression anglophone « intelligence service » ou le sigle CIA (Central Intelligence Agency). La seule expression en français qui contienne la même connotation est « intelligence avec l’ennemi »… ce qui n’a rien à voir avec le sujet !
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Certains de ces renseignements concernent la concurrence ou d’autres informations sur le marché, telle que la solvabilité des clients ou les tendances aux investissements. Ils sont nécessaires pour se positionner face à la concurrence et affiner son offre. Les autres renseignements concernent le vécu de ses propres affaires afin de pouvoir en tirer des enseignements et d’améliorer la performance des ventes. Il est impératif de tenir compte des informations ainsi obtenues dans l’établissement des revenus prévisionnels de l’entreprise. Bien entendu, pour une société en création, c’est uniquement la partie externe de ces renseignements qui doit être prise en compte dans le business plan de la première année. En revanche, dès la deuxième année, il faut d’une part tenir compte du compte d’exploitation antérieur, que nous appelons ci-dessous le « réalisé de la première année » ; d’autre part utiliser les renseignements et les informations analysées sur ce réalisé pour adapter le business plan des années suivantes. ?
Business Intelligence t-n
Business Plan
Réponses
t0
t+n
temps
Figure 6 – Business intelligence et business plan
Ainsi, on peut dire que le business plan doit être confronté au réalisé ; qu’il doit bénéficier des éclairages apportés par la business
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en français, est constituée de techniques de renseignements, de veille et de surveillance destinées à mieux connaître les aspects cachés des activités et à améliorer la compétitivité commerciale de l’entreprise. L’équivalent québécois « veille économique » convient tout à fait. Ces renseignements sont obtenus par une veille et des investigations dans divers aspects allant de la conduite des affaires à l’analyse des résultats.
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Business model et business framework
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intelligence ; enfin que business plan et business intelligence n’ont de signification que par rapport à un business model donné.
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Un plan d’expansion ambitieux Si nous examinons à nouveau le cas de DémAgri, ce n’est pas parce que son fondateur ne raisonne pas en termes de business model que ce dernier n’existe pas. En fait, le fondateur de DémAgri imagine une stratégie de fort développement en ventes directes, avec un plan d’expansion très ambitieux de son entreprise. Il veut développer très fortement sa structure avec une stratégie et un business model implicites, qui ne sont ni « business centric » ni « business driven », mais orientés vers une forte croissance de ses équipes et de ses établissements. Malgré un plan d’affaires très ambitieux d’expansion de son entreprise et de création d’un grand nombre de bureaux et d’ateliers, avec un résultat d’exploitation prévisionnel positif dès la troisième année, il n’obtient ni les crédits nécessaires, ni la confiance des banques.
Business plan et compte d’exploitation, business intelligence et business plan affiné Le conseiller du fondateur de DémAgri lui expose le business model suivant.
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Il faut d’abord amorcer une activité de vente en direct, dans une première région bien ciblée, la clientèle obtenue servant « d’appât » aux candidats distributeurs. En même temps, il faut commencer à prospecter des distributeurs et à recruter dès la première année trois distributeurs, un au troisième trimestre et deux au quatrième trimestre, la petite clientèle directe étant transférée aux distributeurs. Le tableau 2 précédent est le business plan simplifié résultant de ce business model. Comme ce sont les distributeurs qui feront de l’effort de vente vers les réparateurs et les exploitations agricoles, DémAgri n’a pas besoin de multiplier ses structures et les charges de fonctionnement restent raisonnables. Le tableau ci-après résume le résultat de la première année d’activité.
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40 QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
Tableau 4 – Résultats simplifiés de la première année d’activité, cas de DémAgri (business model de distribution)
Revenus directs
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Revenus indirects Charges de fabrication Charges de fonctionnement
Année 1 T1
T2
T3
T4
12 450 €
25 680 €
22 500 €
25 980 €
86 610 €
0€
35 780 €
42 150 €
52 125 €
130 055 €
7 470 €
42 243 €
45 113 €
54 682 €
149 507 €
14 730 €
15 625 €
18 280 €
18 320 €
66 955 €
Bénéfices
Total An 1
+ 203 €
Chiffre d’affaires
216 665 €
Charges totales
216 462 €
Incidents de paiement
1 750
3 500
5 250 €
Suite à ce résultat, DémAgri doit d’une part analyser ses résultats (c’est de la business intelligence). Le résultat d’exploitation est équilibré dès la première année, comme prévu, mais presque sans bénéfice (203 euros). On est un peu en retrait par rapport au prévisionnel (chiffre d’affaires 5 % en dessous des objectifs), mais on reste bénéficiaire. Globalement, les objectifs ont été atteints. On a recruté quatre distributeurs. L’objectif était de trois, mais ces distributeurs ont acheté moins que prévu ; on est donc en retrait par rapport au business plan de l’année 1. Les revenus directs sont plus élevés que prévus, grâce à la connaissance par le fondateur et ses collaborateurs directs du milieu professionnel. Mais les incidents de paiement sont intégralement sur les ventes directes et trop importants avec un taux de 6 %, dépassant très largement les limites de l’acceptable ! Les risques de la vente directe sont donc très élevés : les impayés sont dus à des catastrophes naturelles de la région où DémAgri est implantée. DémAgri doit d’autre part corriger le prévisionnel de la deuxième année en conséquence : en particulier, ce prévisionnel continuait sur les mêmes tendances que celles du business model de l’année 1.
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Réalisé Année 1
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Il faudra infléchir ce business plan en se montrant beaucoup plus vigilant sur les ventes directes et en démarchant des régions moins exposées aux intempéries, limitrophes du lieu d’implantation de DémAgri. Il s’agira même éventuellement de les réduire au strict minimum puisqu’elles ne servent qu’à constituer une clientèle d’appât pour le recrutement de distributeurs (la clientèle est intégralement « reversée » aux distributeurs). Enfin, cela passe par l’accentuation de l’effort de recrutement des distributeurs puisque DémAgri dispose désormais d’une première clientèle et des références de distributeurs déjà recrutés.
Business risk Le business risk, noté BRi, désigne le « risque commercial ». Le business risk management, noté BRM, correspond à la gestion du risque global de l’entreprise. Dans une approche moderne de management, il est indispensable de détecter les risques qui peuvent peser sur l’activité de l’entreprise, de son organisation et donc, finalement de son business model. En trouvant des mesures pour éviter ces risques, l’entrepreneur pourra s’appuyer avec plus de confiance sur son business model. Nous l’avons vu dans l’exemple de DémAgri, les ventes directes de cette entreprise ont été affectées par des incidents de paiement, dans une proportion anormale du bon fonctionnement des affaires. Ce n’est pas là le seul risque que doit affronter l’entreprise. La méthode suivante représente la base de la mise en œuvre d’une gestion efficace des risques d’entreprises. Elle comporte quatre phases. La première phase sert à détecter les risques possibles : en déclinant son business model, l’entrepreneur identifie immédiatement les risques qu’il encourt à chaque activité, chaque process.
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Puis vient la classification des risques : • risques fournisseurs : retard ou défection d’un fournisseur pour une commande ; disparition d’un fournisseur ; • risques sur les prix de revient des fournitures ; • risques clients (par exemple les impayés) ;
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• risques opérationnels, par exemple quand l’entreprise est amenée à manipuler des matières dangereuses ; • risques financiers, monétaires ; • risques humains.
Enfin, il faut prendre les mesures nécessaires pour prévenir ces risques : mesures organisationnelles et souscription à des assurances. Il est indispensable de mettre en œuvre cette démarche pour affiner le business model et le business plan également, car les mesures représentent un coût.
Business cycle Le business cycle, noté BC, est le cycle économique. La situation économique de tout domaine d’activité subit des cycles.
Expansion En période d’expansion, en particulier quand elle est généralisée, tout « marche très bien ». Pourquoi alors se poser des problèmes et imaginer un business model ? La réponse est donnée ci-après. Stagnation L’expansion est suivie d’une période de stagnation. C’est dans cette phase-là que le différentiel s’accentue entre les entreprises qui ont mis en place un business model destiné à faire face à la conjoncture, à continuer à progresser et à investir dans des domaines connexes dans l’attente de la période suivante, et celles qui n’ont pas entrepris cette démarche.
Régression Dans cette période, malheur à ceux qui n’ont pas enrichi leur business model et développé une activité susceptible de leur assurer une évolution au-delà de ce cycle difficile à passer !
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La troisième étape consiste à estimer le poids réel des risques détectés pour les hiérarchiser : coûts et conséquence sur l’entreprise.
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Reprise
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Dans cette quatrième période, les entreprises qui subsistent et les nouvelles venues repartent dans des conditions différentes : les facteurs économiques, socioculturels et technologiques ont complètement évolué. Parfois, les périodes de stagnation et de régression se concentrent en un point d’effondrement pur et simple. L’exemple typique est celui de l’« explosion de la bulle Internet » au début des années 2000. Pour passer ces quatre cycles, le business model de l’entreprise doit être souple et pouvoir évoluer, voire changer globalement.
BUSINESS INFORMATION SYSTEM La traduction la plus proche de la réalité est celle de l’Office québécois de la langue française : « système d’information de l’entreprise ». En effet, le business information system (BIS) doit pouvoir prendre en charge tous les composants du business framework. À ce titre, il couvre l’ensemble de l’activité de l’entreprise. Ce n’est pas uniquement la partie commerciale du système informatique de gestion, mais réellement le SI de l’entreprise.
Composantes du business information system Le BIS inclut donc les systèmes transverses, les systèmes centraux ou de « back office » enfin l’informatique dite de « front office ».
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Les systèmes transverses Il s’agit de la bureautique et du système de communication de l’entreprise. Les systèmes centraux ou de back office Il s’agit d’une part du système d’informatique de gestion de l’entreprise avec toutes ses composantes, qui peuvent être dans un même ERP1 : 1. ERP : Enterprise Resource Planning, ou progiciel de gestion intégré.
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• gestion commerciale ; • gestion comptable ; • gestion des ressources humaines. Il s’agit d’autre part de l’informatique des services :
• de design ; • de production.
L’informatique dite de front office Celle-ci comprend d’une part l’informatique des magasins et points de vente : • postes de travail ; • réseaux locaux des agences ou magasins ; • caisses enregistreuses informatisées. Elle comprend d’autre part les terminaux de paiement des points de vente.
Adéquation du BIS Ce n’est pas parce que cette liste est longue que le BIS est obligatoirement complexe. En effet, il ne s’agit pas de mettre en œuvre des systèmes lourds et surabondants en fonctionnalités, mais de coller aux besoins imposés par le business model. Par exemple, pour la plupart des flux, une simple messagerie suffit. La gestion du back office doit être en phase avec la dimension de l’activité de l’entreprise.
Alignement du système d’information sur le business model Nous avons défini en début de ce chapitre la notion de « business driven enterprise » à laquelle nous mettons en correspondance celle de « model driven information system ». L’architecture du SI de l’entreprise doit être pilotée par le business model de l’entreprise.
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• techniques ;
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Fonction BPr
BPr BA BM
BPl BFl BR
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Fonction BA Fonction BPl
BIS
Business Data
Fonction BFl Fonction BR
Figure 7 – Business information system et business model
Qu’est-ce qu’un système agile ? Pour les entreprises en création et en début de développement, il faut s’équiper progressivement, mais aussi s’assurer à chaque étape de son équipement informatique que les outils choisis, aussi bien logiciels que matériels, soient suffisamment agiles et ouverts pour pouvoir s’enrichir de modules complémentaires. Un système informatique agile est un système qui peut s’adapter, sans changement majeur, à une évolution aussi bien du business model que de l’organisation de l’entreprise.
Une architecture à définir Cependant, ces adaptations successives, si elles ne sont pas pilotées, conduisent inévitablement sur le long terme à une situation de désordre, qui ira à l’encontre du but recherché. Pour éviter cette situation, il faut définir dès le départ une architecture informatique, même simple.
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L’idéal est de spécifier d’abord une infrastructure sur laquelle l’entreprise sera à même d’acquérir bloc par bloc l’ensemble du système, au gré de son évolution.
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Chapitre 3 Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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Impacts du business model sur l’entreprise
Comme nous l’avons exposé dans le paragraphe du chapitre précédent sur les business process, le business model touche aussi bien le front office que le back office, c’est-à-dire la globalité de l’entreprise.
IMPACTS INTERNES Les impacts internes influent sur l’organisation interne de l’entreprise. Il faut garder à l’esprit que la mise en place de cette organisation doit faciliter la mise en œuvre du business model, donc l’optimisation de l’efficacité de la performance commerciale de l’entreprise. Les objectifs à atteindre peuvent se résumer en quatre axes : • le raccourcissement des délais de fourniture des services ou produits aux clients ; • l’augmentation du niveau de satisfaction des clients ;
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• la possibilité de pratiquer le prix le moins élevé possible ; • l’assurance de la meilleure qualité des services et produits fournis. La conséquence sera la confiance des clients et leur fidélisation.
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Ce n’est pas seulement le front office qui doit calquer son organisation sur le business model. Certes, il constitue un élément essentiel parce qu’en contact direct avec la clientèle. L’organisation du back office aussi doit être conçue en fonction du business model. Combien de retards de livraison ou de dysfonctionnements sont dus à des erreurs ou à des ralentissements de la communication entre acteurs du back office ? Pour éviter de telles situations, les quatre objectifs précédents doivent être connus et partagés par tous les membres de l’entreprise, qui doivent avoir conscience que le client doit se trouver au cœur de leurs préoccupations.
IMPACTS EXTERNES Les dépendances externes de l’entreprise Les fournisseurs Quel que soit le business model adopté par l’entreprise, cette dernière a des prestataires externes qui lui sont indispensables pour son activité. Il est plus difficile pour l’entrepreneur de contrôler ces liens externes, dont les évolutions ne sont pas totalement de son ressort. Par exemple, un très bon fournisseur peut subir des changements à conséquences négatives pour l’entreprise et qui sont indépendants de sa volonté, comme les conséquences d’un sinistre ou d’un accident du dirigeant. Il est nécessaire pour l’entrepreneur de piloter sa relation avec les fournisseurs à deux niveaux : de façon individuelle, fournisseur par fournisseur ; de façon globale, en répartissant les fournisseurs par groupes. Ceci se détermine en fonction : • du type de fourniture et de leurs positions dans la chaîne de fabrication ou d’assemblage si l’entreprise produit des biens ;
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Si l’administration et la gestion de l’entreprise ne tiennent pas compte du business model, les dirigeants de l’entreprise n’auront aucun moyen de contrôle sur ces quatre axes.
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Impacts du business model sur l’entreprise
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• de la criticité du domaine d’activité si l’entreprise distribue des produits ou des services. Par ailleurs, l’entreprise doit disposer d’une « réserve » de fournisseurs potentiels pour prendre le relais des fournisseurs défaillants.
Fournisseur 1, 1
Client 1
Suivi Qualité
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Fournisseur 1, j Fournisseur bis
Entreprise
Client i
Fournisseur i, 1 Client n Fournisseur i, n
Substitution ? Fournisseur bis
Impacts !
Figure 8 – Impacts externes sur le business model de l’entreprise
Seul un suivi qualité des fournisseurs sera à même de prévenir les impacts fâcheux de défaillance éventuelle de certains d’entre eux.
Les clients Les incidents avec certains clients peuvent également perturber le business model de l’entreprise en monopolisant les forces de l’entreprise pour elles au détriment des autres clients. L’entreprise dispose dans ce cas de trois possibilités.
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Dans le premier cas, ces clients constituent la plus grande partie des revenus de l’entreprise. Par conséquent, des mesures devront être prises au niveau de l’organisation de l’entreprise pour corriger les problèmes à l’origine de l’insatisfaction de cette clientèle. Il faudra peut-être aussi envisager de réviser le business model s’il n’est pas adapté à la demande de cette population de clients. Dans le deuxième cas, ces clients ne constituent qu’une part faible des revenus. Il faut alors, tout en gardant le business model de l’entreprise, être plus sélectif dans le ciblage de la clientèle pour éviter ces situations.
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50 QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
Exemple de cas : distribution d’articles ménagers, société ArtMen S.A. Cette entreprise vend des articles ménagers, uniquement à des magasins. ArtMen S.A. opère dans cinq départements français, le Gard (30), l’Ardèche (07), l’Hérault (34), le Vaucluse (84) et les Bouches-du-Rhône (hors Marseille). Elle a pour clients des grandes enseignes et des petits détaillants. Le business model est une vente directe assurée par cinq commerciaux, chacun responsable d’un territoire géographique correspondant à l’un des cinq départements. La répartition de ses revenus est la suivante : Tableau 5 – Répartition des revenus de ArtMen S.A.
Type de clients
Nombres
Parts des revenus
Grandes enseignes
4
65 %
Détaillants
41
35 %
Après analyse, le dirigeant d’ArtMen S.A. se rend compte que les acheteurs des quatre grandes enseignes n’expriment pas une satisfaction à la hauteur de la part qu’elles représentent dans les revenus de l’entreprise. Les motifs de manque de satisfaction sont les suivants : – le manque de connaissance des commerciaux par rapport à la culture d’entreprise client ; – l’absence d’attitude cohérente des commerciaux dans leur réseau d’enseigne ; – finalement l’absence de proximité avec le commercial en charge de leur enseigne. …/…
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Enfin le troisième cas, le plus difficile à résoudre, est celui de l’équirépartition des deux populations. La seule solution possible consiste à mieux qualifier sa clientèle pour la classer a priori dans une catégorie ou l’autre ; affiner le business model afin d’obtenir la satisfaction des deux populations et de prendre les mesures organisationnelles correspondantes à cette révision.
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…/… Les enseignes représentent un potentiel : on en compte douze grandes dans les cinq départements où travaille ArtMen S.A. Sur les six majeures, l’une est déjà cliente et sur les six de taille plus petite, trois sont déjà clientes. ArtMen S.A. ne fournit qu’un quart des magasins des quatre grandes enseignes déjà clientes.
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Quant à la clientèle des détaillants, si elle s’avère fort satisfaite, elle reste frileuse pour les nouveautés et n’achète pratiquement que sur demande de ses clients. Les commandes sont donc sporadiques. Mais elle représente tout de même 35 % des revenus Nous sommes ici dans le cas 3. La direction d’ArtMen S.A. a intérêt à réviser son business model pour pouvoir accroître son marché. Le nouveau business model est le suivant. Tout d’abord, les grandes enseignes sont suivies individuellement par un commercial responsable de son ou de ses enseignes sur l’ensemble des cinq départements. Il est le seul interface de ses clients. Son objectif est d’accroître les ventes dans sa ou ses enseignes. Les commerciaux peuvent vendre à leurs enseignes, au-delà des cinq départements. Trois des commerciaux sont affectés aux grandes enseignes : les deux grandes enseignes qui commandent le plus ont droit chacune à un commercial exclusivement dédié, sur les cinq départements ; les autres grandes enseignes sont gérées par un commercial unique. Par ailleurs, les détaillants et les prospects sont traités par deux commerciaux se partageant le territoire en un secteur nord et un secteur sud. Enfin, les dirigeants d’ArtMen S.A. œuvrent de leur côté à la prospection des autres grandes enseignes, avec pour objectif d’affecter l’un des commerciaux dès qu’une nouvelle grande enseigne sera cliente.
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L’entreprise, son business model et son écosystème L’écosystème de l’entreprise est constitué de l’ensemble du tissu socio-économique qui l’environne, comprenant : les relations d’affaire, les partenaires aidant déjà ou pouvant aider l’entreprise dans son développement. Cet écosystème peut apporter des opportunités d’affaires en liaison directe ou non avec les activités de l’entreprise. Le business model doit être suffisamment souple pour permettre de telles possibilités,
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tout en maintenant le modèle, quitte à le faire évoluer par enrichissement. On pourrait bien sûr traiter ces opportunités par des décisions exceptionnelles, mais ces dernières risquent de mettre à mal un business model efficace.
Le nouveau business model d’ArtMen S.A. est appliqué et donne satisfaction. L’entreprise gagne la confiance de ses clients majeurs, développe son chiffre d’affaires. Les petits détaillants, bien que leur nombre ait doublé, ne représentent plus que 30 % des revenus. Rachid, une relation d’affaire du fondateur d’ArtMen S.A., réussit à finaliser une première commande pour une nouvelle grande enseigne à Marseille, appelée E dans cet exemple, ainsi que plusieurs ventes auprès de détaillants de la cité phocéenne. Rachid, qui a une structure (RachEl Keurl pour Rachid Electronic Kitchenry, EURL) souhaite devenir le revendeur d’ArtMen S.A. pour Marseille et sa région. Les dirigeants d’ArtMen S.A. sont intéressés par cette opportunité. Ils analysent la situation. Les contraintes pour ArtMen S.A. sont les suivantes. La marge d’ArtMen S.A. sur le marché des grandes enseignes est plus faible que celle sur celui des détaillants. ArtMen S.A. ne peut pas affecter l’enseigne E au portefeuille de RachEl Keurl pour les raisons suivantes : – problème de marge ; – le business model prévoit que les grandes enseignes bénéficient d’un attaché de compte unique et les dirigeants d’ArtMen S.A. ne souhaitent surtout pas revenir à la situation antérieure. Le marché des détaillants génère des marges suffisamment larges pour qu’ArtMen S.A. ait un avantage à travailler avec des revendeurs. En conséquence, ArtMen S.A. adopte la stratégie suivante. La société enrichit son business model en définissant les règles pour devenir revendeur exclusif ou non exclusif, uniquement sur le marché des détaillants, de l’entreprise, en dehors des cinq départements d’origine (Gard, Ardèche, Hérault, Vaucluse et Bouches-du-Rhône hors Marseille). Puis elle engage la réorganisation suivante. Elle propose à RachEl Keurl d’une part un contrat de revendeur exclusif sur le marché des détaillants dans un territoire comprenant Marseille et …/…
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Exemple de cas : opportunité d’implantation à Marseille pour la société ArtMen S.A.
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…/… ses environs immédiats, assorti d’un objectif annuel et renouvelable en exclusivité si l’objectif est atteint, en non-exclusivité dans le cas contraire ; d’autre part une commission pour la première commande de l’enseigne E.
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ArtMen S.A. affecte le commercial du secteur nord où plusieurs magasins de l’enseigne E sont en phase de négociation avancée, comme attaché unique de l’enseigne E sur l’ensemble des cinq départements, y compris Marseille. Elle engage un nouveau commercial qui accompagnera son collègue nouvellement réaffecté pour l’enseigne E et reprendra à court terme le secteur nord. Elle ajoute Marseille au territoire des trois autres attachés aux grands comptes. Enfin, la relation commerciale avec RachEl Keurl reste gérée directement par les dirigeants.
CONTRAINTES POUR LE BUSINESS MODEL Un business model efficace ne le reste que si l’environnement social, économique et technologique de l’entreprise, de ses clients, de ses partenaires et de ses fournisseurs n’est pas bouleversé. Malheureusement, aujourd’hui de plus en plus de facteurs peuvent bouleverser le cadre de fonctionnement de l’entreprise, pouvant conduire son business model jusqu’à l’obsolescence. Les paragraphes suivants exposent l’ensemble de ces contraintes qui peuvent être classées en quatre catégories : les évolutions du modèle socio-économique, les fluctuations financières et monétaires, les bouleversements technologiques et les changements des habitudes socioculturelles.
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Évolutions du modèle socio-économique Les pays européens subissent deux vagues d’évolutions du modèle socio-économique.
La construction continue de l’UE depuis 1954 Cette évolution majeure touche essentiellement trois domaines.
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Pour la réglementation, en général, ce sont donc les BR, ou « règles métier », qui sont les plus touchées. Elles incluent : • les règles de normalisation ; • les règles communautaires ;
Par ailleurs, l’UE accueille de nouveaux membres qui n’appliquent pas les mêmes standards économiques impliquant des changements dans le paysage concurrentiel, mais aussi, pour certaines entreprises, une possibilité de développer leur marché au-delà de leurs territoires traditionnels. Enfin, le troisième domaine est la simplification des business process dans de nombreux cas, tel que l’avènement de l’euro comme monnaie unique de la majorité des États membre de l’UE ou encore la simplification de la gestion de la TVA (taxe à la valeur ajoutée), en particulier grâce à la TVA intra-communautaire. Ainsi, la modification des BR, des business process et des règles de la concurrence et du marché en général conduisent à la nécessité de définir de nouveaux business models pour s’adapter à ce nouveau modèle socio-économique. Ces nouveaux modèles doivent euxmêmes être suffisamment souples pour pouvoir évoluer simplement, car les processus d’européanisation sont loin d’être terminés.
La mondialisation C’est la mondialisation qui produit l’effet le plus visible sur la pérennité des business models des entreprises. Elle force les entreprises à réviser à la fois leur mode de production et leur modèle de vente. Elle contribue à insérer des acteurs non européens dans la chaîne de valeurs de l’entreprise et de son écosystème. Elle bouleverse les habitudes acquises au niveau de la consommation et des besoins des clients. Elle change complètement les équilibres concurrentiels.
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• les directives de l’UE, reprises dans les législations de l’ensemble des pays membres.
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Et, en introduisant ces acteurs venant d’autres continents, elle accroît encore les impacts sur les business models des entreprises en accentuant l’influence de la fluctuation des marchés monétaires.
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BM
Union Européenne
BM
Marchés monétaires & financiers
Mondialisation
BM
Évolutions socioculturelles
Évolutions technologiques BM
Figure 9 – Contraintes sur le business model de l’entreprise
Fluctuations des places de marché
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Les fluctuations des places de marché peuvent perturber profondément les business models des entreprises. Historiquement, ce sont elles qui ont été à l’origine de crises économiques profondes et de l’effondrement de secteurs entiers de l’économie.
Les marchés des matières premières Les cours des matières premières bouleverse, parfois de façon significative, la vie des entreprises. L’exemple le plus courant et quasi quotidien depuis les années 1970 est le cours mondial du pétrole. Les activités les plus touchées sont bien sûr le transport et la production. Pour le transport, en optimisant l’utilisation des moyens de communication qui évitent les échanges physiques, l’entrepreneur peut rendre
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son business model plus robuste face à l’augmentation brutale des prix des transports. Cependant, au niveau de la livraison des produits, ces contraintes de transport restent entières.
Les marchés monétaires De tout temps, les marchés monétaires ont influé directement sur l’activité des entreprises. C’est le cas de celles qui exportent, importent ou qui, tout simplement – et c’est la majorité de nos entreprises désormais avec les conséquences de la mondialisation –, subissent la concurrence des fabricants localisés dans des pays dont les devises de référence sont favorisées par le taux de change. Les impacts sur leur business model sont de plus en plus fréquents puisque ces entreprises sont amenées à vendre, acheter, voire produire à l’étranger. Les marchés financiers Ce sont les fortes fluctuations sur les marchés financiers qui sont le plus susceptibles de perturber le bon fonctionnement des business models des entreprises. Ces dernières ayant besoin d’investisseurs, ce type d’aléa représente un frein à la possibilité de disposer d’investissements. Historiquement, seuls les krachs des places boursières ont arrêté le développement de secteurs entiers d’activité économique. Cela a été le cas pour le krach appelé « explosion de la bulle Internet ». Suite à cet événement, la plus grande majorité des sociétés appelées à l’époque les entreprises « dot com1 » (« point com ») a purement et simplement disparu. Cependant, celles dont le business model était le plus élaboré, non seulement ont survécu, mais ont profité de la reprise, en particulier avec l’avènement du Web 2.0 (voir chapitre 5 plus loin). 1. Appellation en référence aux adresses de leurs sites Internet se terminant par « .com » (dire « dot com » en anglais).
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Concernant la production, les entreprises dont les business models comportent un cycle de production avec fourniture de matières premières, le business risk sur ces fluctuations doit être pris en compte dans les business plans.
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Impacts des nouvelles technologies Les technologies informatiques et de communication, avec les nouveaux outils tels que les sites Web, les messageries ou les téléphones cellulaires, ont apporté d’une part un raccourcissement irréversible des délais et des cycles d’affaires. Par cycle d’affaire, on entend : Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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• la formalisation d’une commande ; • le temps mis pour traiter une demande ; • tout autre processus allant de la prise de commande à la fourniture effective du produit ou du service acheté par le client. Elles ont apporté d’autre part une certaine ubiquité des moyens de communication qui peuvent être indifféremment le téléphone portable ou non, l’ordinateur portable se connectant à Internet à partir d’un réseau local ou sans fil. Ces moyens techniques, aujourd’hui largement adoptés, contribuent d’une part à modifier la façon de concevoir les nouveaux business models, d’autre part, à faire évoluer les business models existants. Cette évolution ne se constate pas seulement dans la méthode de commande et dans la méthode de paiement, car il faut aussi effectuer tous les réaménagements nécessaires dans l’organisation de l’entreprise et dans les business process de l’ensemble de l’entreprise.
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On constate dès à présent l’importance et la profondeur de ces modifications. En effet, toutes les grandes entreprises de vente par correspondance ont développé leur site Web pour la vente en ligne, tout comme toutes les grandes marques distribuant des produits culturels et multimédias. De plus, toutes les banques ont développé leur système d’e-banking et de bourse en ligne. Enfin, même des services publics ayant une culture d’entreprise fortement liée au papier (c’est le cas de La Poste) offrent désormais des services en ligne.
Changement des habitudes socio-culturelles Ces évolutions technologiques accompagnent, en les précédant, les évolutions des habitudes et des usages du public, donc des consom-
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mateurs. Par ailleurs, ces derniers voient leurs habitudes socioculturelles suivre des modifications radicales liées aux avancées de la médecine, à la protection du cadre de vie, à des lois de normalisation de tous les produits de consommation. Ces habitudes adoptent aussi des effets de mode qui se généralisent d’autant plus rapidement que les moyens de communication, d’information et de promotion ont profondément changé. Cette internationalisation va de pair avec l’ouverture des frontières. Or les clients sont la partie essentielle de tout business model. Si l’entreprise n’est plus en adéquation avec sa clientèle, elle doit réviser son business model.
BUSINESS MODELS CLASSIQUES Fondements des business models traditionnels Les business models traditionnels étaient tous fondés sur trois caractéristiques. La première est un savoir-faire particulier qui apportait une forte valeur ajoutée à leurs produits ou services, autrefois artisanaux, voire artistiques, puis, à partir des XVIIIe et XIXe siècles, industriels. La deuxième caractéristique est l’unicité d’une gamme de produits ou de produits issus d’un terroir ou d’un héritage commun. Enfin, la dernière est un très fort typage des cultures de leurs entreprises. Certaines de ces entreprises ont connu une expansion continue sur plusieurs siècles, le plus souvent parce que leur savoir-faire était unique ou exceptionnel, puis se sont adaptées au monde moderne et ont fait évoluer leurs business models pour répondre aux standards marchands des époques ultérieures. De nombreux exemples largement connus du grand public peuvent être cités, tels les papiers Canson des familles de Montgolfier et de Canson, dont les activités remontent au milieu du XVIe siècle. La famille dirigeant cette entreprise a développé de nombreux procédés et investi dans de nouvelles technologies directement ou indirecte-
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ment liées au papier, en tant que matériau – l’aérostation, entre autres.
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Dans un autre domaine, on peut également citer les fabricants de champagne. Dans ce cas, c’est le savoir-faire d’une région vinicole qui a permis la création et l’essor de nombreuses entreprises reconnues dans le monde entier pour leurs produits. Mais au fil des époques, ces marques ont dû modeler leurs approches pour les demandes et les habitudes nouvelles des consommateurs et du grand public. Ainsi, certaines marques se sont positionnées dans une image de luxe soutenue par des célébrités accompagnées de connotations du show-business comme le cinéma tandis que d’autres ont résolument pris le chemin inverse en offrant des prix accessibles au consommateur moyen. Ces entreprises fondées sur des business models traditionnels ont perduré, mais ce sont des exceptions. Le plus grand nombre, fondé sur un réel savoir-faire, ne bénéficie cependant pas de la même exemplarité et unicité de ses produits et doit faire face à des problèmes qui peuvent conduire à terme au déclin de l’entreprise si les dirigeants ne sont pas à même d’imaginer et de manager l’évolution de leur business model.
ELI Automobile : le business model de rénovation et de reconditionnement
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L’exemple d’ELI Automobile (Électromécanique pour l’Industrie Automobile, S.A.) va être développé dans une grande partie de cet ouvrage afin d’illustrer notre propos. ELI Automobile a été créée juste après la Seconde Guerre mondiale en région Languedoc-Roussillon, dès la démobilisation et le retour des campagnes militaires de Syrie, Liban, Égypte, Lybie, Tunisie et Italie de son jeune patron fondateur, Gian-Giacobo. Ce dernier, qui a acquis un savoir-faire pointu en électricité et en mécanique dans les blindés, spécialise son entreprise dans le reconditionnement et la rénovation de certaines pièces automobiles de toute marque de l’époque : démarreurs, alternateurs, cardans, trans-
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Description du business model : une activité pour professionnels de proximité Le business model implicite que Gian-Giacobo applique pour ELI Automobile est le suivant. Les clients amènent des équipements usagés qu’ils ont démontés des véhicules de leurs flottes, tous de fabrication française, à quelques exceptions près de marques américaines et allemandes : • véhicules légers ; • utilitaires ; • autobus ; • poids lourds ; • matériels agricoles ; • engins de travaux publics. Puis ELI Automobile les rénove en reconditionnant les parties des pièces qui sont réutilisables, en changeant les parties trop usagées par des pièces neuves agréées par les constructeurs, enfin en effectuant un contrôle qualité selon les standards des constructeurs Pour assurer son stock, car tous les équipements usagés ne sont pas réutilisables, ELI Automobile achète également des stocks de pièces en bon état provenant de véhicules sortis des flottes opérationnelles. Les avantages pour les clients sont au nombre de trois. Tout d’abord, les équipements sont d’origine et, à l’époque, de qualité supérieure aux équipements neufs fabriqués sous licence par les sous-traitants agréés par les constructeurs. Par ailleurs, les prix s’avèrent très avantageux et nettement inférieurs à ceux des équipements neufs. Enfin, ils bénéficient d’une disponibilité immédiate
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missions. L’affaire se développe avec succès dans un rayon d’une cinquantaine de kilomètres autour de l’endroit où est implantée sa société. C’est surtout une clientèle professionnelle : garagistes et mécaniciens de flottes de véhicules d’entreprise ou de l’administration ainsi que mécaniciens des coopératives et des exploitations agricoles.
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puisqu’ELI Automobile prépare à l’avance les produits qu’elle reconditionne : les clients viennent avec leurs équipements démontés, qu’ils cèdent à ELI Automobile et repartent immédiatement avec un lot équivalent de matériels rénovés
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Évolutions sur un demi-siècle Pendant un demi-siècle, ELI Automobile fonde son activité sur le modèle décrit ci-dessus, qui ne nécessite pas de forces commerciales puisque l’intégralité de la clientèle se trouve dans la proximité. Néanmoins, l’entreprise se lance dans la fabrication de certaines pièces, en séries très limitées, pour répondre aux besoins d’une part de clients qui utilisent des modèles peu répandus sur le marché français, d’autre part de la clientèle agricole et des travaux publics. Par ailleurs, les automobilistes français choisissant de plus en plus de modèles étrangers et plus particulièrement non européens, ELI Automobile a dû investir pour connaître techniquement les équipements de ces nouvelles marques afin de pouvoir satisfaire sa clientèle de garagistes. Au milieu de la décennie 1990, ELI Automobile comprend les services suivants : Tableau 6 – ELI Automobile en 1995
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Services d’ELI Automobile
Année de création
Services administratifs, commerciaux et d’achats
1945
Atelier de rénovation
1945
Atelier de peinture
1950
Magasin et comptoir
1955
Bureau d’études et de dessin
1970
Atelier de fabrication
1970
L’informatisation de l’entreprise ne commence qu’en 1992. En 1995, son informatique comprenait : • la bureautique nécessaire aux communications et à la facturation, avec accès à Internet ;
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• un système de gestion des stocks et d’inventaire hébergé sur un serveur Windows©, développé en interne avec MS-Access, par l’unique informaticienne de l’entreprise ; • la CAO Autocad© sur PC ;
C’est à cette même époque qu’ELI Automobile commence à assister aux changements majeurs suivants. Tout d’abord, arrivent sur le marché français des équipements automobiles fabriqués en Espagne et au Portugal. On constate en outre une baisse sensible de la maintenance et du changement standard d’équipements liée aux nouvelles méthodes et procédés de fabrication dans l’industrie automobile. Par ailleurs, de nouveaux équipements sont commercialisés et de nouveaux concurrents naissent. Tout ceci donne une image vieillissante d’ELI Automobile. Enfin, les habitudes des automobilistes évoluent : soit ils changent de voitures plus souvent, soit ils optent pour des formules de location longue durée, et donc visitent moins souvent leur garagiste. C’est à la suite de ces modifications économiques majeures du marché que Tony et Paul prennent la succession de leur père à la fin des années 1990.
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• la gestion et la paie assurées par le cabinet d’experts-comptables d’ELI Automobile, qui remet régulièrement des états au format Excel©.
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Chapitre 4 Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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Panorama des business models marchands
COMMENT NOMMER UN BUSINESS MODEL ? Ce chapitre décrit un grand nombre de business models. Comme on peut le constater dans les exemples déjà cités, l’approche par ce type de modélisation entraîne une adaptation de l’ensemble de l’organisation de l’entreprise. Cette dernière reste globalement modélisée en front, middle et back office, comme c’est expliqué dès le premier chapitre (p. 56) du livre de Jean-Louis Lequeux, cité en début d’ouvrage. Pour une entreprise qui est « business driven », l’ordre de la modélisation, dans une approche « business driven enterprise » est la suivante.
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D’abord, signalons la modélisation du front office : c’est elle qui prime, car c’est à ce niveau que sont définies les relations avec les clients. En décrivant dans le détail la modélisation du front office, commençant ainsi par l’enveloppe externe du modèle, on trouve d’une part en frontal, le modèle de vente ou « sales model », qui inclut lui-même : • le mode de commercialisation ; • les actions de promotion des ventes, de détection de la clientèle, de qualification des besoins clients ;
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• les actions de présentation de devis ou de conduite des propositions commerciales ; • les actions de clôture, c’est-à-dire de finalisation des ventes. On trouve d’autre part la modélisation des autres actions en adhérence directe avec les clients :
• les interfaces de support : traitement des retours clients, etc. Puis, le business framework, avec l’ensemble de ses composantes, business strategy, business policy et BR, se trouve à la base de la modélisation du middle office et du back office. Le nom des business models porte parfois la marque de son statut juridique de fait ou officiel (par exemple, business model patriarcal, familial, de coopérative ouvrière, etc.) ou des fondements de son métier (par exemple, business model de restauration rapide). Signalons cependant que ni l’une ni l’autre de ces deux façons de nommer un business model ne porte d’indications quelconques sur le type de commercialisation : elles ne sont pas « business driven » ! Par exemple, un business model familial peut aussi bien être celui du potier de la Gaule romaine que celui très actuel des grands conglomérats de la vente en grande surface. En revanche, par abus de langage, les business models de l’Internet portent souvent le même nom que celui de leur modèle de vente. Dans la suite de cet ouvrage, nous adoptons le même principe. Ainsi, sous une même dénomination, un business model contient potentiellement autant de business frameworks adaptables aux paramètres des activités et du métier de l’entreprise. De même, chaque business model générique est déclinable en autant de business patterns que l’on compte de domaines marchands. Il aurait été impossible, dans le cadre de cet ouvrage, d’être exhaustif. Aussi, dans le panorama ci-après, les exemples sont-ils indispensables, car ce sont eux qui illustrent, dans leur complétude, des cas réels des business models décrits.
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• la livraison finale ;
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BUSINESS MODEL DE MARCHÉ PUBLIC L’absolue nécessité d’évoluer
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Reprenons l’exemple d’ELI Automobile. Les nouveaux dirigeants de l’entreprise comprennent rapidement la nécessité d’occuper le terrain avant l’implantation définitive de leurs nouveaux concurrents qui viennent d’Europe du Sud. Connaissant le marché, ils savent que la plupart des entreprises et des administrations qui disposent de flottes de véhicules n’ont pas de fournisseurs attitrés ou fidélisés et que le modèle que leur père a su créer dans leur ville pourrait être reproductible dans le département, voire dans la région. Ils doivent conserver la spécificité d’ELI Automobile : • des prix attractifs basés sur la rénovation et le reconditionnement ; • une clientèle professionnelle qui renouvelle ses équipements par lot, et si possible dans le cadre de marchés annuels, voire pluriannuels ; • des temps de réponse rapide. Par ailleurs, ils doivent pouvoir mettre en avant leurs références. Le domaine où leurs arguments peuvent avoir beaucoup d’impact est celui des administrations. Mais la procédure pour l’obtention de ces marchés est particulière puisque ce sont des appels d’offres publics.
Cas d’ELI Automobile : de la proximité à la région Objectifs Pour atteindre cette cible, les nouveaux dirigeants Tony et Paul fixent tout d’abord des objectifs :
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• sauvegarder l’activité d’ELI Automobile et les emplois ; • s’appuyer sur le savoir-faire et la proposition de valeur reconnue de l’entreprise ; • se positionner sur ce marché, à la fois nouveau pour leur entreprise dans l’aspect avant-vente et bien connu dans la mesure où ils ont déjà des administrations locales comme clients ;
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• étendre, par la même occasion, le territoire de leur offre au département et à la région.
• phase d’annonces au BOAMP (Bulletin Officiel des Annonces des Marchés Publics) ; • les types de marché et les règles s’appliquant à chacun d’eux (marché à commandes, marché en négociation de gré à gré, marché à appel d’offres restreint, marché à appel d’offre ouvert, marché à appel d’offres européen) ; • les aspects contractuels : CCTP (Cahier des charges et des Clauses Techniques Particulières), CCAP (Cahier des Clauses Administratives Particulières) ; • les procédures de présentation d’offre, de dépouillement des offres et d’attribution des marchés. Les moyens comprennent d’autre part la mise en œuvre des outils adéquats pour mener à bien cette activité : outils bureautiques, outil de PAO (Publication Assistée par Ordinateur).
Organisation L’organisation mise en place par Tony et Paul prévoit l’embauche d’un commercial, spécialiste des marchés public et le pilotage direct de l’activité par eux. Activités et actions Elles comprennent trois phases. La phase 1 prévoit le démarchage des services techniques des administrations territoriales et des centres techniques locaux d’administrations centrales, avec une présentation de l’offre et des références. La phase 2 consiste à demander des dossiers de candidature pour les appels d’offres, puis à rédiger et remettre les offres.
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Moyens Les moyens à adopter comprennent d’une part une information approfondie/formation aux procédures d’attribution des marchés publics :
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Enfin, la phase 3 est celle de la prise en compte, en cas de succès, des commandes prévisionnelles résultant des nouveaux marchés.
Résultats Les résultats de ces activités touchent fortement ELI Automobile. Ils sont résumés ci-après. Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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Signalons tout d’abord une extension géographique : au bout de deux ans, ELI Automobile dispose d’un champ d’action régional. Elle doit donc gérer la livraison de commandes à des services techniques qui se trouvent éloignés de son implantation historique. Par ailleurs, l’offre produits s’est élargie : pour pouvoir répondre à certains appels d’offres, l’entreprise a dû intégrer dans son offre quelques produits qu’elle ne fabrique pas elle-même.
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Enfin, ELI Automobile s’est consolidée : en s’appuyant sur cette activité, l’entreprise peut endiguer la chute de son activité pour plusieurs raisons. Dans un premier temps, grâce aux nouveaux clients, elle a réussi à vendre la totalité de sa production et à ne pas souffrir de baisse d’activité. Mais dans un second temps, ELI Automobile connaît une nouvelle phase d’expansion, car il faut augmenter la production pour satisfaire au carnet de commandes qui s’amplifie au fil des succès sur les marchés de l’État. Enfin, le renouvellement de l’informatique s’avère nécessaire. Pour la gestion des stocks et de l’inventaire, l’informaticienne d’ELI Automobile bascule sur SQL Server1 de Microsoft, ce qui lui permet une migration aisée de sa base de données MS-ACCESS. Et pour l’intégration des nomenclatures des nouveaux produits revendus par l’entreprise, ELI Automobile utilise au maximum les CD-ROMS fournis par les équipementiers OEM (Original Equipment Manufacturer) ainsi que l’accès aux sections professionnelles de leurs sites Internet. Cette situation n’occulte aucunement le fait que le business cycle des équipementiers automobiles français, dont ELI Automobile, traverse une phase difficile, comme nous l’avons déjà explicité à la fin du chapitre précédent. Simplement, Tony et Paul ont pu prendre certai1. À l’époque : version MS SQL Server V7.
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nes positions de fournisseurs « officiels » sur des marchés à commandes pluriannuelles, donnant à ELI Automobile les moyens de mieux résister à l’ouverture des frontières à l’intérieur de l’UE et en particulier entre la France et les États du sud de l’union.
Ce cabinet est spécialisé dans l’interprétariat et la traduction multilangues. Après de longues années d’activité auprès des grands comptes du secteur privé, son patron fondateur, Iain Whyte, prend l’initiative d’aborder les marchés publics. Dans une première phase, le dirigeant de l’entreprise fait une étude du marché de l’interprétariat et de la traduction pour les organismes de l’État. Puis lors d’une deuxième phase, le personnel du cabinet Iain Whyte suit une formation qui lui donne les clés du fonctionnement des services de l’État ainsi que les procédures d’attribution des marchés publics. Enfin lors d’une troisième et dernière phase, Iain Whyte attache également une grande importance aux marchés intracommunautaire de l’UE, où la totalité des documents doit être produite dans l’ensemble des langues de l’Union.
BUSINESS MODELS DE DISTRIBUTION Ils sont aussi appelés « modèles de vente indirecte ». Les règles sont simples : en principe est exclue la vente directe aux clients finaux qui doivent s’adresser à des intermédiaires. Cependant, dans certains cas, les modèles de ventes directes et de ventes indirectes peuvent cohabiter. Il est alors impératif de s’imposer de ne pas vendre aux clients finaux moins cher que les revendeurs. Il faut en outre définir un « territoire », géographique ou par type de clientèle, sur lequel la vente directe est possible et être transparent avec le réseau de distributeurs. Enfin, il faut avoir conscience que le traitement de ces clients directs nécessite une organisation particulière qui complexifie le business model de l’entreprise.
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Exemple d’un autre pattern : le cabinet Iain Whyte
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Les avantages de ce modèle ont déjà été largement présentés dans les chapitres précédents au travers de plusieurs exemples.
Les différentes déclinaisons du modèle Il existe des déclinaisons différentes de ce business model qui ont leurs caractéristiques propres. Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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Le modèle à réseau hiérarchisé de grossistes Les appellations sont différentes selon les domaines d’activité – concessionnaires, grossistes, distributeurs. La hiérarchisation comprend plusieurs niveaux : au sommet, on trouve les grossistes généraux, qui peuvent être exclusifs ou non exclusifs ; puis viennent les autres grossistes ; enfin à la base, on trouve les détaillants, qui eux aussi ont des appellations différentes selon le métier – souvent, ils portent le nom de leur métier (garagistes, quincaillers, libraires, etc.). Ce modèle présente quatre caractéristiques. Tout d’abord, l’effet « levier » est très important : les commandes de lots sont beaucoup plus conséquentes auprès de l’entreprise, car les commandes regroupent l’ensemble des stocks des échelons les plus bas de la hiérarchie. En outre, le niveau de remise est très élevé, car il faut que toute la pyramide des revendeurs puisse bénéficier d’une marge sur leurs ventes. Ce modèle est donc réservé aux grandes industries. Cependant, la charge de gestion des clients finaux revient intégralement à la pyramide des revendeurs.
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Enfin, il est impératif d’animer le réseau de revendeurs en prévoyant des outils et des sessions d’information, des formations à la vente ou des formations techniques adaptées à chacun des niveaux de la hiérarchie.
Le modèle à réseau de revendeurs Il s’agit des détaillants, des magasins et des grandes surfaces. Pour simplifier, c’est le modèle hiérarchisé à un seul niveau. Les reven-
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deurs sont tous en contact direct avec le consommateur ou le client final.
Le modèle à réseau de franchisés Cette déclinaison, qui est pratiquement un modèle à part entière, comprend un modèle de propagation de la marque car elle est représentée par chacune des structures indépendantes qui portent l’enseigne. Elle dispose aussi d’un cadre de marketing et de publicité sur lequel s’appuie intégralement l’image de l’entreprise. Elle pratique en outre des méthodes de vente applicables d’une part pour les produits, d’autre part, pour les services. Enfin, elle comprend les exigences suivantes : • l’exclusivité du franchisé par rapport aux produits et/ou services du franchiseur ; • un effort de formation technique et commerciale des franchisés qui doivent, en outre, acquérir la culture de l’entreprise (ces formations sont payantes pour les franchisés) ; • une uniformisation de l’image de la marque, donc des locaux, de la décoration, de l’agencement des espaces, de la tenue vestimentaire du personnel des magasins, également payable par les franchisés ; • un processus de recrutement des franchisés, proche, voire identique, à celui des collaborateurs cadres dirigeants d’une entreprise, à la différence que les candidats à la franchise doivent disposer d’un premier apport ; • une gestion identique de l’ensemble des points de vente (matériels, logiciels et méthodes de gestion, qui fait partie de la dotation de départ de chaque franchisé) ; • la rétrocession d’une partie du chiffre d’affaires des franchisés au franchiseur.
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Cette déclinaison n’exclut pas de vendre également en direct, sous réserve d’appliquer les bonnes pratiques mentionnées précédemment
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C’est pourquoi le modèle à réseau de franchisés demande un apport de fonds préalable du candidat à la franchise. L’entreprise qui distribue par franchise a donc des revenus dès le recrutement du franchisé. Cependant, l’échec d’un établissement franchisé porte atteinte à l’image de marque du franchiseur.
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Le modèle à réseau de dépôts-ventes Il s’agit là d’une déclinaison particulière pour quatre raisons. Tout d’abord, il n’y a aucun effet de levier puisque le stock n’est pas payé par le distributeur, restant à la charge de l’entreprise. Par ailleurs, selon les termes du contrat, le gestionnaire du dépôt aura une remise plus ou moins conséquente et une obligation de performance de vente minimum sur une période déterminée. En outre, ce modèle de distribution est le seul dépourvu de toute contre-indication de cohabitation avec un modèle de vente directe. Enfin, l’intérêt du modèle à réseau de dépôts-ventes doit être autre que celui de la distribution, sinon il n’a pas lieu d’être, par exemple : • aider au démarrage d’un marché dans un secteur géographique particulier ; • disposer d’un dépôt de stocks proche d’une clientèle déjà existante ; • favoriser l’écoulement de marchandises non critiques pour l’entreprise tout en n’occupant pas d’emplacements utiles aux stocks ; • assurer la liquidation de modèles de collections antérieures dont la présence n’est pas souhaitable dans les surfaces de vente principales de l’entreprise.
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Remarquez que dans toutes les déclinaisons précédentes, les revendeurs peuvent être des structures autonomes créées par l’entreprise et gérées exactement comme les revendeurs indépendants de l’entreprise.
Comparatif de business patterns dérivés des modèles de distribution Le tableau ci-après montre les avantages et les obligations, ainsi que les points forts des déclinaisons précédentes du business model de distribution.
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Tableau 7 – Comparatif des différentes déclinaisons dérivant du business model de distribution Avantages
Obligations
Points forts
Réseau hiérarchisé
Stocks achetés par les distributeurs Pas de gestion directe des clients finaux
Animer le réseau : promotions, démonstrations, formation
Effets levier
Réseau de franchisés
Dotation de lancement payable par les candidats Propagation de la marque Exclusivité de jure du franchisé La structure du franchisé est indépendante
Processus de recrutement de type embauche Créer une culture d’entreprise Animer le réseau : promotions, démonstrations, formation
Image de marque
Réseau de dépôts vente
À définir selon les cas
Prise en charge du stock par l’entreprise elle-même
N’est pas contradictoire avec la vente directe
Il peut être avantageux, voire nécessaire, de mixer ces déclinaisons, selon la situation géographique ou le secteur de marché. Prenons deux exemples. Pour un modèle à réseau de franchisés pour la vente au grand public les avantages sont de promouvoir la marque et de s’assurer de l’exclusivité dans les points de vente de ces franchisés. Pour un modèle à réseau hiérarchisé pour la vente aux professionnels, les avantages sont de pouvoir placer ses produits lors de l’achat de produits complémentaires par les professionnels et de déléguer aux concessionnaires généraux l’animation du réseau de revendeurs.
Cas d’ELI Automobile : la nécessité de se rapprocher des clients Un réseau de dépôts-ventes Le développement important de la clientèle d’ELI Automobile fait apparaître un nouveau besoin : une nécessaire proximité avec ses nouveaux clients. Certes, ces derniers passent des marchés à commandes. Il y a donc une bonne prévisibilité au niveau de la four-
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Déclinaisons
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niture, mais il faut assurer la satisfaction du client par des livraisons en temps voulu et un contact suivi avec le personnel technique des clients.
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Aussi les dirigeants d’ELI Automobile imaginent-ils la stratégie suivante : il s’agit de rapprocher les points d’approvisionnement pour ces nouveaux clients. Ceci présente les avantages suivants. Tout d’abord, la plupart des clients viennent chercher eux-mêmes leurs commandes, évitant ainsi une livraison. Par ailleurs, les clients sont satisfaits, car ils obtiennent leurs équipements rapidement, et sont en confiance car les produits sont disponibles à côté de leur lieu de travail. Ainsi, ELI Automobile n’a plus qu’à assurer des tournées régulières de livraison de ces points d’approvisionnement. Enfin, la société est en mesure d’assurer ainsi une présence physique sur place, ce qui est indispensable pour faire face à la concurrence locale. Cette démarche est donc mise en œuvre. Dans ce cadre, des partenariats sont signés avec des relations d’affaires, dans plusieurs communes de la région, qui souhaitent démarrer une activité de commerce d’équipements automobiles. ELI Automobile met en dépôt-vente des équipements, d’une part destinés à sa nouvelle clientèle professionnelle locale, d’autre part, vendables par le partenaire. Ce dernier bénéficie d’un avantage énorme : il n’a ni à acheter ni à payer d’avance ces produits. Enfin, ELI Automobile laisse la liberté entière au partenaire de vendre localement à des garagistes et à des particuliers, ainsi que celle d’offrir des services.
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Par conséquent, sur la gamme de produits fabriqués par ELI Automobile, ces partenaires deviennent-ils de facto des distributeurs exclusifs.
Points de vente Dans certains secteurs géographiques où ELI Automobile ne dispose pas de partenaires, les dirigeants décident d’implanter des points de vente. Ces derniers ont la même fonction que les partenaires décrits ci-dessus. La seule différence est qu’ils appartiennent directement à ELI Automobile.
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Grandes surfaces spécialisées Certaines grandes surfaces de la région spécialisées dans la vente d’équipements automobiles s’étant intéressés aux produits d’ELI Automobile, ses dirigeants ont finalisé des contrats de fourniture avec les centrales d’achat de ces grandes surfaces. Afin de forcer une homogénéisation entre les prix proposés aux professionnels, aux partenaires, aux revendeurs tels que les grandes surfaces et les prix destinés aux consommateurs finaux, ELI Automobile établit une politique commerciale conseillant au réseau de revendeurs un prix public recommandé. Libre à ces derniers de réduire leurs marges volontairement. Les premiers franchisés Bien qu’ELI Automobile ne cherche aucunement à créer un réseau de franchisés, le règlement définitif de la succession du fondateur de l’entreprise donne lieu à la création de deux franchises. En effet, comme Dino et Lino, les frères cadets de Tony et Paul, souhaitaient exercer leur profession en toute autonomie et indépendance, des franchises leur ont été cédées. Ainsi, Dino ouvre une enseigne ELI Automobile en région ProvenceAlpes-Côte d’Azur, vendant aux particuliers, dans un « centre d’activités automobiles » dont il est le promoteur, louant les emplacements à des commerçants. Tous les magasins de ce centre sont consacrés à l’automobile : • équipements et accessoires ; • pièces détachées de décoration pour carrosserie, tuning1, etc. ; • vente de véhicules, neufs et d’occasion. Quant à Lino, il s’installe en région Rhône-Alpes, où, outre la vente des produits d’ELI Automobile, il offre un service de réparation d’électricité et d’électronique automobile.
1. Le « tuning » est une personnalisation de l’aspect extérieur d’un véhicule.
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ELI Automobile et son réseau de vente indirecte À l’issue de cette période, le réseau d’ELI Automobile comprend les établissements listés dans le tableau suivant.
Tableau 8 – ELI Automobile après cinq ans d’évolution
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Services d’ELI Automobile Le siège social et ses services
Nombre 1
Services administratifs Comptabilité Services des achats (autonomie) Service commercial (autonomie) Service informatique (autonomie) Bureau d’études et de dessin Service de livraison expédition Magasin et comptoir pour professionnels Atelier de rénovation Atelier de peinture
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Atelier de fabrication Points de vente
5
Dépôts-vente partenaires
7
Grandes surfaces spécialisées revendeuses
5
Franchisés
2
Solution informatique En 2001, la direction demande à l’informaticienne d’ELI Automobile de résoudre le problème de mise à disposition et de partage des dossiers par l’ensemble des établissements. Ces derniers doivent pouvoir partager de la documentation, des catalogues, des procédures, des fiches techniques. L’informaticienne recherche une solution de serveur bureautique pour l’ensemble des douze sites, tous équi-
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pés de bureautique standard (suite MS-Office). Elle doit agir en dépit des contraintes suivantes :
• conservation de l’indépendance des divers sites qui sont des entités juridiques différentes. L’informaticienne répond à l’ensemble de ces besoins par la mise en œuvre de la solution Windows SharePoint Services (WSS), un service de Windows NT Serveur. À cette époque, WSS ne comprenait qu’une GED (gestion électronique de documents), mais dont les fonctionnalités puissantes, avec gestion de versions et partage de documents, suffisaient amplement aux besoins de l’ensemble des utilisateurs répartis sur les douze sites. À cette époque, cette solution ne disposait pas de fonctionnalités de work-flow.
BUSINESS MODEL DE REVENTE Description du business model de revente ou de négoce Le business model de revente ou de négoce est le cas inverse du précédent dans la mesure où l’entreprise ne diffuse pas auprès d’un réseau de distributeurs, mais est revendeuse et « concentre » des produits venant d’un nombre plus ou moins élevé de fabricants ou de grossistes. Idéalement, le négociant ne devrait pas être seulement un point de passage pour la marchandise. Sa proposition de valeur est le choix du bon produit selon l’usage recherché par son client ainsi qu’un bon rapport qualité/prix. Son objectif est donc de choisir des distributeurs pour chaque type de produit en s’assurant de trois éléments. Elle doit d’abord viser la meilleure offre financière qui inclut la négociation du meilleur prix, les taux de remises les plus intéressants selon les quantités commandées, ainsi que la devise de paiement. Si cette dernière est faible par rapport à la monnaie en cours dans le pays où l’entreprise est implantée, ce sera à son avantage. Sans
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• compatibilité avec la base SQL Server 7 et son application de gestion des stocks et des inventaires, alors développée en langage Visual Basic 6 (VB6) ;
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oublier les conditions de paiement : si l’entreprise est autorisée à payer à quinze, trente ou quarante-cinq jours et que dans cet intervalle de temps elle aura tout vendu, sa trésorerie se portera beaucoup mieux que si elle devait payer, même nettement moins cher, mais à réception de la marchandise.
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Elle doit également s’assurer de la meilleure offre qualité qui inclut la notoriété de la marque des produits ainsi que la qualité de fabrication et le taux de retour le plus faible possible des marchandises. Enfin, elle doit obtenir le meilleur service, en faisant la part du meilleur temps de livraison et du meilleur service après-vente, tant en termes d’accueil client que de maintenance. Par ailleurs, le négociant doit absolument prévoir des fournisseurs de substitution en cas de dysfonctionnement de sa chaîne d’approvisionnement. Le bon ratio entre remises, délai de paiements et prix des services associés étant systématiquement lié à la quantité de produits commandés, le revendeur a trois possibilités. Il peut développer suffisamment l’activité de revente afin de bénéficier de conditions avantageuses ou acquérir un certain niveau dans la hiérarchie des distributeurs, devenant ainsi grossiste pour certains produits. Mais il doit alors mettre en place un modèle de vente indirecte. Enfin, il peut le plus souvent trouver un intérêt à s’associer à des confrères et des concurrents. Ainsi, dans certaines professions, les revendeurs se regroupent en centrales d’achat. C’est le cas dans l’industrie des équipements automobiles.
Cas d’ELI Automobile : revendeur d’équipements périphériques
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Sous la direction de Tony et de Paul, ELI Automobile développe progressivement un modèle de revente d’équipements périphériques.
Les opportunités Parmi les opportunités qui se sont présentées et qui ont déclenché cette activité de revente, citons tout d’abord les demandes des administrations territoriales pour certains équipements spécifiés dans les appels et dans des gammes d’équipements non produits directement
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Une autre opportunité est ici la demande des professionnels hors de l’électromécanique automobile, mais pour des produits équivalents à l’offre traditionnelle d’ELI Automobile, dans une région liée à l’agriculture et aux activités nautiques, par exemple les courroies, les démarreurs et les alternateurs.
Les objectifs Dans le but de s’appuyer sur une organisation efficace, les dirigeants se fixent les objectifs suivants. Il faut tout d’abord répondre rapidement et avec les meilleures conditions aux demandes afin de gagner de nouveaux marchés. Il convient en outre d’obtenir des fabricants et des grossistes les meilleures conditions possibles, en étant extrêmement sensible aux conditions de paiement, car les marchés publics français imposent à leurs fournisseurs des délais de règlement longs. Enfin, il faut prendre des initiatives de recherche de produits fabriqués à l’étranger, dans ou hors de l’UE, au même niveau de qualité et vendus moins cher. Les activités Cette démarche débouche sur deux activités. Ainsi, l’entreprise adhère à une centrale d’achat syndicale professionnelle, ELI Automobile regroupant également les achats de son propre réseau de partenaires, points de vente et de ses deux franchisés, dans le cadre d’un Groupement d’Intérêt Économique (GIE), afin de représenter un pôle plus large au sein de la centrale d’achat. Par ailleurs, elle coopte un nouvel associé minoritaire, John, spécialiste de l’import/export en équipement automobile. Dans un premier temps, ce dernier familiarise l’entreprise avec le salon professionnel Équip Auto, qui a lieu tous les deux ans. Il détecte pour ELI Automobile les possibilités intéressantes de représentation de fabricants étrangers. En accord avec les dirigeants, il négocie les contrats de distribution et de revente des produits importés.
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par ELI Automobile. Celle-ci doit les proposer en tant que revendeur sous peine de ne pas être retenue pour ces marchés, bien qu’ils ne constituent qu’une partie mineure des lots demandés.
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Disposant désormais de nouveaux produits, ELI Automobile les propose également à ses clients traditionnels. Et pour les démarreurs pour machines agricoles pour lesquels la demande le justifie, ELI Automobile devient centre technique régional d’un fabricant et bénéficie de tarifs privilégiés.
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Les conséquences Les conséquences sur le business model sont au nombre de trois. Tout en restant une BDE, ELI Automobile complète son organisation administrative par un service « centré-achats » qui doit négocier et obtenir les remises les plus élevées possibles. Les services techniques subissent également une réorganisation en profondeur incluant l’acquisition de compétences sur les nouveaux produits en formation (information) et démonstration (argumentaire de vente) ainsi que la formation de certains personnels à l’anglais technique en vue de maîtriser la documentation des nouveaux produits. Enfin, un poste d’observation directe de la concurrence est constitué de fait puisque l’entreprise a désormais accès aux prix de revient des équipements concurrents pour les revendeurs.
L’évolution informatique L’informaticienne de l’entreprise doit compléter son système informatique avec les solutions suivantes : • prise des commandes des partenaires et regroupement des commandes pour les achats ; • enrichissement de la base de nomenclature de l’entreprise et intégration des codifications des nouveaux fournisseurs ;
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• intégration de la gestion des taux de TVA intra-communautaires ; • généralisation des outils d’accès à Internet à même de mener une veille technologique et de maîtriser l’utilisation des outils de recherche. ELI Automobile commence ainsi à se positionner sur le marché des équipements importés.
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Exemple d’un autre business pattern
Ici, les motivations ne sont pas nécessairement l’accroissement des revenus. Ils peuvent être autres : recherche de différenciateurs ou augmentation de la marge globale par la vente de produits dont les prix ne sont pas encadrés par la réglementation (dans le cas des pharmaciens). Il n’y a pas que des avantages à la diversification, comme le montre l’exemple ci-dessous. L’exemple de Lyne Creational Studio (LCS) Lyne Reminder a créé un service de réalisation de dossiers de très haute qualité destiné à des professionnels et basé sur un « mixte » de service pur et de transformation. Les services de LCS incluent : – la création de type PAO pour le contenu des documents ; – la conception de logos ; – parfois des retouches photo ; – la réalisation d’illustrations à la demande de ses clients ; – la production de packagings particuliers des dossiers demandés ; – la conception de documents d’accompagnement à certains dossiers tels que des fiches produits ou des affiches d’annonce. La clientèle de LCS souhaitant souvent acheter des outils (ciseaux spéciaux, stylos, etc.) et des consommables (papiers spéciaux ou de haute qualité, encres particulières, etc.), elle décide de revendre au détail les produits les plus demandés. Cette diversification de son activité présente des avantages et des inconvénients. Les avantages de l’activité de revente sont surtout indirects : …/…
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Cet enrichissement d’un business model par une activité de revente est très commun dans le monde du commerce et de l’artisanat. En prestation de services, par exemple, citons les coiffeurs revendeurs des produits capillaires ou encore les cordonniers revendant des produits d’entretien. Dans la vente de produits, donnons l’exemple de pharmaciens revendant des produits de parfumerie.
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…/… – fidélisation de la clientèle par un service supplémentaire offert aux clients qui n’ont pas à aller chercher ailleurs les produits dont ils ont besoin ; – établissement d’une connivence avec les clients qui sont à même de mieux maquetter les dossiers confiés ; Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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– élargissement du cercle des fournisseurs traditionnels ; – obtention de meilleurs prix d’achat pour les consommables. Quant aux inconvénients, ils sont faibles, mais incitent à la prudence : – l’absence de revenus complémentaires significatifs, la revente de produits restant très marginale ; – un effort supplémentaire de gestion, en particulier celle des dates de péremption de certains produits (encre par exemple) qui force LCS à être très prudente sur certains stocks et celle de la conservation de certains papiers qui doivent rester en conditionnement hermétique.
BUSINESS MODEL DE VENTE DIRECTE Le principe de la vente directe Le business model de vente directe consiste à vendre aux particuliers, sans passer par aucun intermédiaire. Il ne présuppose aucune condition en amont : fabrication ou production par l’entreprise ou revente du produit.
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Les deux grands types de modèles Le premier est le modèle de vente aux particuliers en mode anonyme, même si l’établissement de la facture donne lieu à une saisie informatisée des noms et des adresses. Dans ce mode, la vente se fait « au comptoir », c’est-à-dire dans un magasin. Seul ce mode est traité dans ce paragraphe. Le second est le modèle de vente aux particuliers en mode « clients identifiés ». Ce mode inclut les business models de vente par contact direct : vente par correspondance, télévente, vente par Internet. Il est traité par ailleurs dans ce chapitre.
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Avantages et contraintes Ce modèle présente l’avantage d’assurer de meilleures marges brutes, car l’entreprise vend au détail. Cependant, ce business model nécessite une infrastructure plus conséquente composée de magasins et personnels divers (vendeurs, caissiers, magasiniers). Il apporte aussi la connaissance de la clientèle utilisatrice des produits. Quant aux contraintes, elles résident dans la nécessité de drainer la clientèle vers les points de vente ainsi que l’obligation de gérer directement un premier niveau d’après-vente, c’est-à-dire aussi bien le contact direct avec la clientèle que les retours de produits.
Les stratégies possibles pour les modèles de vente directe Les stratégies à mettre en place pour les modèles de vente directe aux particuliers comprennent les trois volets suivants.
Acquérir une notoriété Il s’agit de se faire connaître par les actions de marketing classique (information, publicité, mailing direct), mais aussi d’être reconnu par la clientèle elle-même, car c’est cette reconnaissance qui sera la plus efficace pour conserver la clientèle acquise. Amener la clientèle Cela suppose de positionner les points de vente dans des lieux de fort passage et d’organiser des actions de promotion. Mettre en évidence des produits Il s’agit ici de favoriser la visibilité de ceux qui génèrent les marges les plus intéressantes, sans toutefois oublier ceux qui constituent des produits d’appel. On constate qu’il existe un équilibre délicat à établir entre trois séries d’actions pour élaborer une business strategy efficace.
ELI Automobile et la vente aux particuliers Ouverture du business model d’ELI Automobile aux particuliers Constatant que son réseau de revendeurs vend avec succès aux particuliers, les dirigeants d’ELI Automobile décident tout d’abord d’auto-
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riser les cinq points de vente qu’ils possèdent à en faire autant, aussi bien pour les produits fabriqués par ELI Automobile que pour les produits de revente. Cette décision n’a pas de conséquence sur leurs relations avec les autres partenaires puisque ces points de vente ont été créés dans des zones géographiques où l’entreprise n’avait pas de partenaires commerciaux.
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Ils décident en outre de ne pas faire de vente directe aux particuliers depuis leur établissement principal et siège social, pour plusieurs raisons : • ne pas perturber le relationnel de l’entreprise avec les partenaires ; • ne pas alourdir ni complexifier la structure principale ; • conserver le business model existant de l’établissement qui est performant et donne entière satisfaction.
Description du cas Les dirigeants d’ELI Automobile fixent à leurs points de vente deux objectifs : respecter la politique tarifaire définie pour le réseau de revendeurs, sans aucune condition spécifique ; prévoir et budgéter toutes les actions en vue d’acquérir la clientèle nécessaire pour atteindre les quotas de vente définis par la direction. Les activités entreprises par les points de vente sont les suivantes : • équipement d’infrastructures pour accueillir les particuliers (rayonnage et comptoir) ; • recrutement ou réaffectation de personnels pour les postes de vendeur, caissier et magasinier.
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Le système d’information adopté est enrichi pour assurer la vente directe. Dans ce cadre, l’informaticienne d’ELI Automobile équipe les points de vente des solutions suivantes : • terminaux point de vente (TPV) pour les paiements par carte bancaire ; • caisses enregistreuses informatisées disposant des périphériques nécessaires (lecteur de codes à barres, imprimante) et d’un logiciel de vente au détail paramétré pour l’activité d’ELI Automobile ;
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• consolidation de la trésorerie de chaque point de vente en fin de journée vers le système informatique du siège.
BUSINESS MODEL DE DESIGN À FAÇON
Dans ce business model, le produit ou le service est conçu sur mesure pour répondre exactement à la demande du client. Les principales caractéristiques de ce business model sont les suivantes. Les clients peuvent être des particuliers, comme des professionnels, mais dans tous les cas, ils doivent exprimer leurs besoins, soit oralement en discutant avec le réalisateur, soit par un plan, une maquette ou, mieux, par un cahier des charges. L’activité de middle office et de back office, elle, recouvre le cycle complet depuis la conception jusqu’à la réalisation du produit. Quant au produit, il peut être fabriqué en série ou de façon unitaire. Enfin, les déclinaisons possibles du modèle se font selon deux catégories, le modèle de mise sur mesure à partir d’éléments préfabriqués et le modèle de simple personnalisation. Pour la première, le client doit également exprimer ses besoins et indiquer les dimensions adaptées à son cas. Cela s’applique par exemple à la vente de cuisines et de salles de bain équipées, ou encore de pavillons. Pour la seconde catégorie, le produit est sur catalogue et bénéficie d’une personnalisation plus ou moins sophistiquée, par exemple l’ajout d’un nom, d’un logo ou d’un dessin. Dans tous les cas, les entrepreneurs qui adoptent ces modèles ont un devoir de conseil. Ces business models s’imposent pour tout domaine où l’on ne peut faire autrement que fournir des produits sur mesure. Dans certains cas, le choix de ce type de business model donne l’opportunité de se démarquer de la concurrence, d’acquérir une image de marque, de créer une activité à forte valeur ajoutée, avec des marges plus intéressantes, ou encore de favoriser une convergence entre les attentes de certains clients et celles de l’entrepreneur, comme nous l’illustrons dans les exemples suivants.
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Les principes du BM de design à façon et de ses déclinaisons
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Les produits spécifiques chez ELI Automobile
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Dès les années 1970, ELI Automobile a managé une activité de conception à façon de certains organes mécaniques pour quelquesuns de ses clients des secteurs agricole et des travaux publics. Le bureau d’études a toujours été actif. Après la succession, des opportunités nouvelles sont apparues. En effet, les nouveaux dirigeants ayant des loisirs nautiques, certaines de leurs relations dans ce domaine ont exprimé des demandes.
Démarches et motivations Chaque fois qu’une demande exprimée paraît réalisable, les dirigeants examinent, après une courte étude, la faisabilité du projet. Bien que cette activité reste marginale au niveau de sa part dans les revenus de l’entreprise, elle présente les caractéristiques suivantes. Tout d’abord, les marges sont élevées. Par ailleurs, elle a toujours permis la fidélisation des clients du secteur agricole et des travaux publics. De plus, dans le domaine nautique, la clientèle de particuliers est composée en grande majorité de décideurs. Enfin, cette activité contribue à l’image de marque de l’entreprise. Les motivations des entrepreneurs d’ELI Automobile dans le domaine nautique ne sont pas exclusivement fondées sur une démarche d’affaires, mais également sur leur savoir-faire technique dans ce domaine.
Solution informatique Les outils de CAO (Conception Assistée par Ordinateur) sont enrichis et adaptés aux besoins, en particulier la mise à jour des logiciels intégrant les fonctionnalités 3D indispensables.
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Un business pattern de design à façon pour les particuliers Activités Betty Patch est une entreprise spécialisée dans la retouche de vêtements. Elle a deux clientèles distinctes. La première est professionnelle, issue de magasins de vêtements qui lui livrent chaque jour des vêtements neufs devant être retouchés pour leurs clients. Les
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marques de retouches sont épinglées par les vendeurs. La seconde clientèle est composée de particuliers qui apportent au comptoir leurs vêtements nécessitant des retouches ou des reprises.
Développement Betty ayant une formation de styliste, elle reste à l’écoute de ses clients qui expriment des besoins plus complexes. Ainsi, suite à un nombre élevé de demande, se présente l’opportunité pour Betty Patch de démarrer un troisième atelier dédié à la rectification. Cette activité va au-delà de la simple retouche et suppose de remodeler des vêtements. Elle s’adresse à une clientèle de particuliers. La gestion des trois ateliers ne posant pas de problèmes particuliers, Betty démarre ensuite une activité de confection à façon, dont les premières clientes sont celles qui viennent pour les retouches. Dans un premier temps, elle conçoit des modèles adaptables aux demandes personnalisées de ses clientes, les expose et reçoit les premières commandes. Betty affecte la meilleure de ses couturières de l’atelier de rectification à la partie « réalisation » de cette activité. Un local est dédié à la confection sur mesure pour le choix des tissus et les essayages. Enfin, Betty se dote d’échantillons de matériaux pour ses clients. Cette activité haut de gamme, source d’excellentes marges, confère à Betty Patch une image de marque et draine dans son magasin une clientèle de particuliers plus aisés.
BUSINESS MODEL D’OFF-SHORISATION Outsourcing et off-shorisation L’outsourcing consiste à sous-traiter à un prestataire de service une partie du travail effectué jusqu’alors en interne. Quand cette externalisation est confiée à un prestataire situé dans un pays émergent où le
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Betty Patch gère ainsi deux équipes d’ouvrières : l’une s’occupe, selon un plan de charge défini à l’avance, des lots de vêtements confiés par les magasins, l’autre, plus artisanale, reçoit au fil de l’eau les vêtements amenés par les particuliers.
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coût du travail est moins cher, c’est un business model d’off-shore1. Même quand ce prestataire est une filiale de l’entreprise, cela reste de l’off-shore, car les structures juridiques du client et du fournisseur sont forcément différentes. Les activités off-shore peuvent concerner aussi bien la production (off-shorisation des ateliers), le support des utilisateurs que le contact des prospects et des clients (centres d’appels). Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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Les services off-shore partagent des caractéristiques communes : ce sont les moins rentables, les plus soumis à la mondialisation ainsi que ceux dont le travail est le plus répétitif et standardisé.
Description du cas d’ELI Automobile : une question de survie de l’entreprise ELI Automobile, malgré ses diversifications successives et les adaptations de son business model, reste extrêmement vulnérable à la concurrence qui importe d’Europe du sud les équipements équivalents à ceux d’ELI Automobile. La seule façon pour l’entreprise de continuer à produire est de réussir à s’aligner sur les prix de revient de ces nouveaux venus, sans vendre à perte. Bien que l’entreprise n’ait pas une taille suffisante pour envisager d’implanter une structure de fabrication dans un pays émergent, les dirigeants ciblent à l’avance les services qui devront soit disparaître, soit partir off-shore : ce sont ceux qui produisent le moins de valeur ajoutée.
Un business pattern mixte : ELI Automobile, SFEMEQ et al.
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Une opportunité se présente via un ami entrepreneur qui dirige la SFEMEQ (Société de Fabrication Électromécanique pour les Équipe1. Le mot off-shore a été emprunté à deux domaines : celui de l’industrie pétrolière, où le mot désigne la recherche et la production de pétrole en mer, et celui des finances, où il désigne aussi les capitaux provenant de paradis fiscaux. Dans l’industrie informatique, les services marketing des entreprises ont inventé de nouveaux termes : par exemple le « near-shore », pour l’off-shore dans les autres pays de l’UE, ou l’« on-shore », pour la partie de la production qui reste dans le pays d’origine.
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Elle est sous-traitante de plusieurs équipementiers du domaine aéronautique qui reçoivent des commandes de grands donneurs d’ordres – des fabricants d’avions – et répercutent l’intégralité des conditions techniques et commerciales à leurs propres sous-traitants qui doivent également être agréés par les donneurs d’ordre. En particulier, les prix sont fixés à la commande, en dollars, ce qui est très défavorable pour ses trois usines. Ainsi, SFEMEQ subit de très fortes contraintes au niveau de la qualité exigée et de la certification des produits et, en plus, elle doit assumer les risques de change. Aussi, la seule solution pour elle consiste à fabriquer off-shore une partie de sa production. N’ayant pas une taille suffisante pour créer seule cette structure off-shore, elle recherche des partenaires susceptibles de partager un centre de fabrication en Tunisie, pays qui présente plusieurs avantages : • même fuseau horaire que la France ; • pays francophone et géographiquement proche. Les dirigeants d’ELI Automobile estiment que l’opportunité est intéressante, en particulier en termes de qualité de la production. Une entreprise commune est donc créée par la SFEMEQ, qui prend 51 % de participation ; ELI Automobile, quant à elle, acquiert 34 % des parts ; trois autres entreprises se partagent les 15 % restant. L’objectif est l’implantation en Tunisie d’une usine de fabrication qui produira en priorité pour les cinq entreprises partenaires, mais qui a toute latitude pour acquérir d’autres clients en Europe, la seule contrainte étant de réserver la priorité de la production aux cinq entreprises actionnaires. Les employés concernés par cette opération d’off-shore sont tous reclassés dans les points de vente créés par l’entreprise. ELI Automobile résout ainsi définitivement le problème des équipements importés des pays d’Europe du sud puisqu’elle peut maintenant être concurrentielle.
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mentiers). Cette entreprise, en effet, prépare une opération d’offshorisation. Son business model est le suivant.
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BUSINESS MODEL D’EXTERNALISATION Pourquoi externaliser ?
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Externaliser, c’est confier à des sous-traitants tout ou partie du travail d’habitude effectué par les employés de l’entreprise, à des sociétés externes. Bien entendu, cela ne concerne que les missions qui sont susceptibles d’être prises en charge par du personnel extérieur.
Les raisons d’externaliser Certes, les objectifs d’économie de coûts sont à prendre en compte, mais ils ne sont pas forcément primordiaux. Les objectifs suivants sont le plus souvent prépondérants. Il s’agit de confier aux professionnels qui conviennent les activités où ils excellent : la publicité aux publicistes, le publipostage aux spécialistes du mass-mailing, etc. Un autre objectif est de ne payer que le service dont on a besoin et d’être en mesure de mobiliser un maximum de forces et de moyens aux moments les plus critiques. Enfin, cela permet de spécialiser les forces vives de l’entreprise et de concentrer ses efforts sur la valeur intellectuelle dans les domaines les plus critiques, qui sont les fondements du différentiel de l’entreprise : la conception, le design, le marketing, l’animation des réseaux de vente et la protection des droits. L’externalisation globale peut alors conduire à un modèle où la plus grande partie de l’entreprise fonctionne en mode indirect, aussi bien en front office, qu’en middle office ou back-office incluant : • l’externalisation de la production ; • l’externalisation de l’informatique ; • la vente en mode totalement indirect ;
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• l’externalisation du support aux clients et aux utilisateurs.
Intermédiation inversée Le business model d’externalisation globale est une forme d’intermédiation, mais elle est inversée pour trois raisons.
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De plus, l’entreprise reste maîtresse de sa marque, de ses procédés de fabrication, de la conception de ses produits et de tous les droits intellectuels dérivés. Enfin, le cœur d’activité de l’entreprise doit être à très forte valeur ajoutée.
Les clés du succès et les points communs du business model Ce modèle présente deux principaux avantages.
Réduire1 coûts et risques Ce modèle réduit les parties les plus coûteuses et les plus risquées des entreprises en poussant vers un modèle « zero factory » (pas d’usines !) – ce sont les sous-traitants qui gèrent et possèdent les usines – et en privilégiant le modèle « zero stock » (pas de stocks !). Ainsi, les stocks de matières premières sont gérés par les sous-traitants et ceux de produits finis sont à la charge du réseau de distributeurs. Augmenter la compétence des intervenants En effet, ce modèle est doublé d’une part de la concentration de l’externalisation en des points uniques, par exemple, le support client dans tel pays, la constitution de la documentation technique dans tel autre ; d’autre part de l’hyperspécialisation des intervenants externes, encadrés par des experts de l’entreprise chargés également de capitaliser les connaissances issues des activités externalisées.
1. Le « zéro employé » est structurellement impossible dans ce business model qui s’appuie sur un noyau solide de personnel à très haute compétence. Ce n’est donc pas du tout, contrairement à ce que l’on pourrait penser, un modèle réducteur d’emplois.
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L’entreprise reste maîtresse de la distribution des cartes en amont comme en aval, c’est-à-dire aux sous-traitants comme au réseau de revendeurs, en imposant ses conditions de sous-traitance et de revente et en maîtrisant les canaux de distribution et la protection des droits sur ses produits.
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En revanche, il est vital pour l’entreprise de rester maître et propriétaire de ce qui se fait. Aussi les activités suivantes sont-elles capitales : • contrôle des sous-traitants poussé à l’extrême ; • protection de la propriété intellectuelle de tout ce qui se conçoit et s’élabore pour l’entreprise.
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Business model d’hébergement C’est une variante du business model d’externalisation qui consiste à faire héberger des moyens matériels chez un prestataire. Les raisons d’un hébergement externe peuvent être diverses : gains de place – c’est souvent le cas dans les concentrations urbaines où le prix au mètre carré est très élevé – ou encore location de matériel hébergé chez un prestataire. Les domaines qui utilisent ce modèle sont l’informatique, les télécommunications et tous les autres secteurs apparentés. Quand il s’agit de services Web, l’hébergeur est appelé « provider », c’està-dire fournisseur de services, tels que l’accès à Internet – Internet Access Provider ou Fournisseur d’Accès Internet (FAI) – ou l’accès à tout autre service du Web (voir les business models de l’Internet, p. xx).
Business model d’outsourcing
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Le business model d’outsourcing est une autre déclinaison du business model d’externalisation. Le client remplace une partie de ses services internes par le personnel d’une entreprise de service externe, ce dernier pouvant travailler chez le client sur du matériel appartenant au client ; ou travailler à distance, dans ses propres locaux, sur du matériel appartenant ou non au client et hébergé ou non chez l’outsourceur.
BUSINESS MODEL D’EXPLOITATION DE DROITS À l’origine de ce modèle se trouve la notion de propriété de droits sur des brevets, des copyrights, des images et des éléments matériali-
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Compte tenu des contraintes, ce sont surtout de très grandes entreprises qui peuvent mettre en œuvre efficacement ce type de business model. Ainsi, en fabrication de matériels de réseau et de télécommunication, Cisco externalise tout sauf la conception. Dans l’industrie du logiciel, Microsoft gère directement ses propres centres de recherche et de développement et sous-traite tout le reste : formation, support clients, vente des progiciels totalement en indirect.
sés par des écrits, des musiques, des dossiers de conception, enfin des films. Ce modèle présente la caractéristique de mettre en œuvre deux triptyques. Au niveau des acteurs, on trouve le propriétaire des droits (de tout type) ou son mandataire, l’exploitant des droits et le consommateur ou client. Au niveau des effets, la propriété immatérielle s’applique d’une part à des produits, supports de diffusion de ces musiques, écrits, images, qui peuvent être des livres, des CD-ROMS, des DVDROM ou tout autre objet (vêtements, articles de ménage, bibelots, souvenirs, etc.) qui véhiculent des images ou des représentations dont les droits sont protégés. Elle s’applique d’autre part à des services tels que la projection d’œuvres musicales ou cinématographiques. Ce modèle est linéaire : le propriétaire des droits cède, par contrat, sur une durée limitée, de façon exclusive ou non, dans des conditions prédéfinies, à un exploitant les droits de commercialisation du support de ces droits à des clients. Dans ce modèle, l’exploitant prend le risque de la production et de la commercialisation des objets, en appliquant un business model de diffusion de ces derniers qui lui est propre. Exemple de business model d’exploitation de droits Cher lecteur, vous tenez entre vos mains un livre représentant concrètement l’objet d’un tel modèle. En effet, les auteurs de cet ouvrage ont confié à leur éditeur l’exploitation de leurs droits.
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Exemples d’externalisation globale
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BUSINESS MODEL DE MANDATEMENT Principe du mandatement
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Le mandatement est une forme d’intermédiation. Son principe est de devenir mandataire, c’est-à-dire de se substituer à et de représenter un « mandant » qui est une personne physique ou un groupe de personnes, par exemple des copropriétaires, voire une entreprise, pour gérer soit des dossiers, soit des biens divers mobiliers, immobiliers ou immatériels, tels que des droits (voir le paragraphe précédent) dont le mandant est propriétaire. Le mandat signé entre le mandant, propriétaire des biens ou des dossiers, et le mandataire, entrepreneur, expert, professionnel ou conseil, qui se voit confier la gestion ou l’exploitation de ces biens ou dossier, comprend classiquement : • la description de la mission (vendre, négocier ou gérer sur la durée des biens) ; • la mention d’exclusivité ou non ; • des consignes s’appliquant dans le cadre de cette mission et comportant des clauses de limitation des risques pour les propriétaires ; • des objectifs à atteindre (croissance ou revenus) ; • la définition de la commission, idéalement en fonction des résultats obtenus ; • les dates de début et de fin de mandat ; • les procédures de contrôle par les mandants ; • la procédure de renouvellement ou non du mandat.
Exemples de business model à mandatement Le business model de mandatement s’applique à la gestion de : © Groupe Eyrolles
• biens immobiliers (appartements, terrains, parkings, bureaux) ; • finances, capitaux ; • droits divers liés à l’exploitation de l’image, littéraires ou artistiques.
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Christopher Stan W, Jr. connaît très bien le domaine des assurances et fait le constat suivant. Les entreprises, en particulier les moyennes, se retrouvent le plus souvent dans une situation de couverture inappropriée dans certains domaines ; de doublons de couverture et de cotisation dans d’autres domaines ; ou encore d’absence de dossier de gestion des assurances de l’entreprise conduisant à la méconnaissance des dates de renouvellement tacite des polices signées, ainsi que de la subtilité des clauses de l’ensemble des polices. La plupart des dirigeants de ces entreprises n’ont pas une idée claire des assurances obligatoires ni des assurances facultatives, mais impératives. Pire, beaucoup n’ont pas en tête le coût annuel total de toutes les polices d’assurance signées. En outre… ils n’ont pas le temps de s’en occuper. Christopher décide donc de fonder son propre cabinet de conseil, Insurall Assurance Conseil, qui propose à ces entreprises de taille moyenne d’étudier leur situation au niveau de l’ensemble des assurances : responsabilité civile, responsabilité du dirigeant, protection juridique, protection des dirigeants et de leur famille, assurance des locaux, des matériels, de la flotte de véhicules, assurance destinée au personnel et protection du personnel et de leurs familles. Si le résultat de l’étude le prouve nécessaire, le cabinet propose en outre un plan d’assainissement de la situation des entreprises au niveau des assurances en complétant la couverture et en réduisant les risques ainsi qu’en optimisant les cotisations. Insurall Assurance Conseil propose aussi de prendre en charge en leur lieu et place, aux dates anniversaires, par signature d’un mandat de représentation, la dénonciation des polices inutiles ou trop chères et la souscription de polices plus avantageuses ou moins chères. Enfin, le cabinet offre de se rémunérer en honoraires forfaitaires représentant un à trois jours d’intervention selon l’importance de l’entreprise au niveau de la partie étude et plan d’assainissement. Au niveau des économies réalisées sur les polices remplacées ou dénoncées parce qu’inutiles, il propose de toucher 30 % des économies annuelles générées par son action, pendant trois ans. Avant de démarcher, Christopher cible les entreprises d’une taille qu’il a définie, en fonction du chiffre d’affaires, du nombre d’employés, de la présence d’une flotte de véhicules, du type et de la quantité de matériel utilisé par l’entreprise.
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Exemple de Insurall Assurance Conseil
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BUSINESS MODEL À GROUPEMENTS D’INTÉRÊT Pourquoi se regrouper ?
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Le regroupement est une forme d’externalisation, mais par mise en commun des moyens de plusieurs entreprises pour des objectifs communs. En effet, des entreprises appartenant à un même groupe ou alliées dans le cadre d’opérations commerciales ont intérêt à regrouper leurs forces et leur savoir-faire pour les raisons suivantes. En effet, la factorisation des moyens et des personnes réduit forcément les coûts pour chacune des entreprises participant au groupement. De plus, l’efficacité est accrue puisqu’il est inutile d’effectuer plusieurs fois les mêmes opérations. Par ailleurs, le groupement présente une entité plus forte et plus solide face aux partenaires et aux fournisseurs, permettant ainsi l’obtention de conditions plus avantageuses. Enfin, les composantes de l’entreprise concernées par un regroupement peuvent être les services administratifs, commerciaux ou de production. Une telle opération est concrétisée en général par la création d’un GIE. Cette structure est dotée d’une autonomie de fonctionnement tout en bénéficiant des apports des entreprises participantes et peut embaucher son propre personnel. Tout regroupement, quel que soit son type, est une fausse externalisation puisque l’entreprise partage le contrôle aussi bien des aspects métiers qu’administratifs des services regroupés.
Le business model de GIE
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Il est à noter que chaque société composant un GIE a son propre business model. Le GIE en a également un qui lui est spécifique et que l’on doit définir. Ce BM est plus simple, puisque les objectifs du GIE sont de servir en priorité les sociétés qui l’ont créé.
ELI Automobile participe à plusieurs groupements Dans le déroulement de l’adaptation du business model d’ELI Automobile, devenu composite avec le temps, le lecteur a pu constater la participation de cette entreprise à la création d’un GIE
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L’organisation du back office de l’entreprise a été aménagée en conséquence et les services de gestion ont vu la culture de l’entreprise évoluer vers une prééminence de la qualité des services fournis aux divers membres du GIE. Quand à l’informatique, c’est surtout la dimension « gestion des achats » qui a été enrichie. L’informaticienne d’ELI Automobile a fourni à la nouvelle entité tunisienne les formats et la nomenclature des produits concernés par la fabrication off-shore.
BUSINESS MODEL DE SELF-SERVICE Ce business model de vente aux particuliers est une création de la seconde moitié du XXe siècle. « Se servir soi-même » est devenu un modèle généralisé, quasiment inévitable. Il est mis en œuvre par toutes les petites, moyennes ou grandes surfaces de vente, mais aussi aujourd’hui par tout détaillant. En effet, l’habitude a été prise par le consommateur de choisir lui-même chaque fois que la possibilité lui est offerte par le commerçant.
Le business model de self-service manuel Dans ce modèle, le client se sert lui-même soit pour ses besoins principaux, dans les étalages ou les gondoles du magasin ; soit pour du superflu, lors des temps d’attente, entre autres aux caisses. Ces achats de superflu ont contribué et contribuent encore à la progression des ventes de confiseries1 industrielles (bonbons, chocolats, chewinggums, programmes de télévision et autres marchandises). Dans les deux cas, le système de distribution est manuel.
Le business model à distributeurs automatiques Dans ce business model, l’entreprise exploite un réseau physique de machines automatiques qui distribuent des produits ou qui les fabri-
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entre elle-même et ses partenaires revendeurs, pour la gestion et en particulier pour celle des achats. Ce GIE a ensuite adhéré à une centrale d’achat syndicale de professionnels afin d’obtenir des remises plus conséquentes des fabricants. Enfin, une structure de fabrication off-shore a été créée avec la SFEMEQ et trois autres entreprises.
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quent, quand il s’agit de documents imprimables. Ici, les machines sont hébergées dans des espaces loués à des commerçants ou gestionnaires de surfaces commerciales. Une grande partie de l’activité, une fois les machines installées dans des lieux de fort passage, est purement technique et consiste : • au ravitaillement des machines ; Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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• à la collecte de fonds quand les machines ne disposent pas de systèmes de paiement électronique ; • à la maintenance et à la réparation des machines.
ELI Automobile et le self-service
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1e étape : les gammes de produits dans le business model d’ELI Automobile Pour l’entreprise ELI Automobile, il existe deux types de produits. Ainsi, les équipements sont des produits techniques où l’assistance d’un vendeur est nécessaire, voire un examen de la carte grise indispensable pour cibler le bon modèle. Quant aux accessoires, ce sont des produits moins techniques permettant à un client non-professionnel de choisir en toute indépendance, sans l’aide d’un conseillervendeur. Dès l’ouverture des points de vente d’ELI Automobile aux particuliers, la direction de l’entreprise décide que les accessoires sont achetables en libre-service pour libérer les vendeurs de cette charge et pour offrir le même niveau de services que les grandes surfaces spécialisées en équipements automobiles.
1. Historiquement, ce sont bien ces grands fabricants de cacahuètes enrobées de chocolat et autres équivalents qui ont eu l’idée, pour augmenter les ventes, de proposer leurs produits dans des présentoirs annexes, au niveau des caisses des supermarchés, afin de générer des « ventes d’impulsion ». En mars 2008, une grande chaîne d’hypermarché a décidé d’arrêter ces ventes pour lutter contre l’obésité. Le chiffre d’affaires national de ce type de vente représentait pour cette chaîne 5 millions d’euros en 2007, même si cela reste une part de revenu extrêmement faible (de l’ordre de 0,01 %).
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2e étape : un troisième type de produits Suite aux démarchages de représentants de petits équipements de confort, qui n’avaient pas droit de cité chez ELI Automobile, et appelés dans l’entreprise « biblautos » (« bibeloterie auto »), la direction de l’entreprise reconnaît l’idée que la présence sur des présentoirs de porte-clés, de désodorisants, de décorations de tableau de bord et d’autres gadgets auraient pour effet de faire patienter la file de clients aux caisses de leurs points de vente. Les résultats sont positifs : les clients achètent ou regardent au lieu de râler, les revenus sont minimes, mais les marges sur les biblautos sont grandes et il n’y a pas de réelle surcharge de gestion.
Étude d’opportunité pour des distributeurs automatiques de « biblautos » Les représentants de distributeurs automatiques de boissons et de photocopieuses en self-service succèdent aux représentants de biblautos, toujours sur le principe de rendre service aux clients qui ont souvent besoin d’une copie de leurs « papiers de voiture » ou de les faire patienter agréablement en leur suggérant de consommer une boisson accompagnée d’une confiserie. L’ensemble des établissements d’ELI Automobile se trouve bientôt équipé de ces machines automatiques. L’idée vient alors à Dino de distribuer certains biblautos automatiquement. Cependant, le seul centre d’activités automobiles dont il est le promoteur ne suffira pas pour amorcer l’affaire. Il entreprend donc l’étude suivante. Tout d’abord, il recherche de points d’installation possibles de distributeurs automatiques à partir des critères suivants. Il faut soit un lieu de fort passage, soit un endroit où des personnes sont obligées de subir une longue attente. En outre, la préoccupation du moment de ces personnes doit être l’automobile et son confort, car contrairement aux friandises et aux boissons, il ne vient pas naturellement à l’idée d’un client d’acheter un biblauto dans un distributeur automatique. Enfin, il ne faut pas être en concurrence directe avec le magasin hébergeant la machine, ce qui exclut les garagistes et les supermarchés d’équipements auto.
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Puis Dino classifie les produits distribuables automatiquement. Les parfums d’intérieur doivent être exclus, car ils ont une date de péremption et Dino n’est pas certain de les écouler rapidement. Il reste donc les porte-clés et autres gadgets, mais ces produits sont intimement liés à la relation directe entre les conducteurs et leurs marques d’automobiles préférées, ce qui laisse planer le doute sur des ventes rapides. Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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Au final, l’étude de Dino conclut que les seuls endroits pertinents (temps d’attente pouvant être long, préoccupation « auto ») se trouvent chez les spécialistes du contrôle technique. Mais ces derniers sont plutôt froids à l’idée d’héberger les distributeurs de Dino. De plus, les gammes prolifiques de bibelots « auto » se prêtent très mal à la distribution automatique. Dino abandonne donc ce projet de distributeurs de biblautos pour celui, plus réaliste, d’équiper son centre d’activités automobiles d’une salle de jeux spécialisée dans le pilotage de véhicules virtuels sur des représentations en trois dimensions de circuits réels.
Un business pattern de distributeurs automatiques : Sofiane Prints
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Lyne Creational Studio (LCS) sous-traite à Sofiane Prints la reproduction des dossiers qu’elle réalise. Sofiane est reprographe. Au départ, l’ensemble des photocopieuses se trouvaient dans son magasin/ atelier. Aujourd’hui, ce dernier est divisé en deux parties. Il compte ainsi un espace public, où les photocopieuses sont en libre-service pour les clients. Ceux-ci sont facturés à la fin de leurs travaux sur la base du décompte du compteur. Un espace professionnel permet au personnel de Sofiane de se charger des reproductions confiées par les clients professionnels tels que LCS. Sofiane Prints décide d’étendre son activité en installant des centres de reproduction numérique qui comprennent des petits complexes entièrement automatisés avec : • développeurs de photos numériques ; • photocopieuses ;
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• machines d’impression de cartes de visites ; • photomatons ; • accès à Internet avec imprimante.
• halls de gares et d’aérogare ; • espaces marchands (grandes surfaces, centres commerciaux) ; • espaces « administratifs » ou universitaires où les visiteurs ont des besoins de reproduction. L’accès à Internet ne se faisant uniquement par carte bancaire, Sofiane souhaite équiper l’ensemble de ses machines d’un lecteur de carte afin de limiter le paiement par pièces, ce qui assure une meilleure sécurité des équipements, et de réduire la charge et le risque des tournées en éliminant au maximum la collecte de fonds. Trois types de services ne souffriront pas d’un paiement exclusivement par carte : le développement des photos numériques, la réalisation de cartes de visites et l’accès Internet. Seules les photocopieuses et les photomatons auront un double dispositif de paiement : par carte et par pièce.
BUSINESS MODELS D’ATTRACTION PAR LES PRIX ET REMISES Les quatre business models d’attraction par les prix et remises sont pilotés par une stratégie visant à concentrer l’attention de l’acheteur potentiel soit sur des prix très attractifs, soit sur la compensation des dépenses qu’il fera par des bonus ou « incentives » (ou « rewards »).
Business model par appât Dans ce modèle, le client est appâté par un prix de vente bas, pouvant parfois frôler la gratuité. Mais en retour, le vendeur va « rattraper » le coût soit des consommables, soit des compléments nécessaires à la première acquisition.
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Ces centres de reproduction numérique ciblent des espaces à fort passage, mais offrant suffisamment de surface pour y installer les cinq types de machines :
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La mise en œuvre du modèle demande cependant une grande qualité du produit de base ou du produit d’appel ainsi que la maîtrise du marché des consommables nécessaires au produit, car quand le client peut les acheter ailleurs, le modèle ne pourra pas fonctionner efficacement. Elle nécessite enfin la détermination du seuil d’acceptabilité du prix du produit de base. Dans ce cas, si ce dernier est gratuit ou pas assez cher, le client aura tout loisir d’abandonner son acquisition et de changer de marque. Mais si le produit de base est trop cher, l’effet « appât » ne fonctionnera pas : le prospect ne mordra pas à l’hameçon, c’est pour cela que ce modèle est aussi appelé « bait and hook model » (« appât et hameçon »). Exemples de modèles par appât Ce modèle, inventé au début du XXe siècle, est utilisé par de nombreux industriels, dont les fabricants de rasoirs… et de lames de rasoirs, ceux d’imprimantes informatiques où le prix de l’imprimante est toujours faible, tout en n’étant pas négligeable ainsi que les fabricants de téléphones portables et les opérateurs de téléphonie mobile. Dans ce domaine, le couplage industriel/opérateur est indispensable, car le consommable est immatériel (le temps de communication mensuel). Le modèle par appât est également employé par les industriels de la photo : dans le business model, quand le prix du produit principal descend au-dessous d’un certain seuil, le produit doit être intégré au consommable. C’est notamment le cas pour les appareils photo argentiques jetables. Enfin, il convient également aux éditeurs d’ouvrages à souscription, qui ont développé une variante du modèle : – le premier numéro ne coûte presque rien ; – les deuxième et troisième numéros sont un peu plus chers ; – les suivants sont vendus à des prix normaux sous forme d’abonnement.
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Cependant, le client est toujours libre de se désabonner et l’objectif de l’éditeur est de pouvoir le fidéliser, aussi bien par la qualité de ses produits qu’en appliquant le modèle de fidélisation décrit ci-après.
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Business model de fidélisation
Cette stratégie vise d’autre part à susciter chez les clients un capital de sympathie pour la marque en éditant des brochures, des bulletins de liaison et en mettant en place des circuits réservés à la clientèle, comme des files prioritaires ou des salles d’attente spéciales pour les compagnies de transport. Ce modèle de fidélisation est utilisé par un très grand nombre d’entreprises : grandes surfaces, vente par correspondance, sociétés de transport, voyagistes. Il est très souvent accompagné de l’émission de cartes, de type carte bancaire, qui peuvent aussi servir de cartes de paiement. D’ailleurs, les émetteurs de cartes de crédit sont parmi les premiers à avoir mis en œuvre ce business model.
Business model de co-branding Le business model de co-branding, c’est-à-dire de promotion conjointe de marques, est né de l’association de l’utilisation d’un moyen de paiement, carte de crédit ou carte de débit, et de l’achat des marques de produits ou de services participant au co-branding. Exemple de co-branding En achetant avec une carte de crédit C, les produits et les services des marques M1, M2, M3, Mn, etc., le client accumule des points. À l’issue d’une période déterminée, le cumul des points permet au client de bénéficier de cadeaux ou de voyages gratuits quand la carte de crédit C est jumelée avec un transporteur T. © Groupe Eyrolles
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Ce modèle de fidélisation, appelé « loyalty model » est une stratégie qui vise d’une part à s’attacher les bonnes grâces du client, en proposant des remises régulières ; ou des bonus liés à l’achat de certains produits ; ou encore des cadeaux distribués sous la forme de points collectés lors de chaque achat.
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Business models de prix planchers Ce business model porte des noms différents selon le domaine où il est utilisé : dans celui de la distribution, c’est le modèle de « hard discount » ; dans celui des transporteurs, c’est le modèle des « low cost ».
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Comme ces noms l’indiquent clairement, ce business model est basé sur la remise maximale ou le prix le plus bas. Néanmoins, un ensemble de conditions doit être respecté. Ainsi, la qualité doit rester équivalente. Quand il s’agit de transports, la sécurité doit être assurée au même niveau que celle des concurrents. Et dans tous les cas, les réglementations s’appliquant aux divers métiers doivent être respectées par les entreprises qui utilisent ce modèle. Les sources de réduction de prix doivent donc être trouvées ailleurs. Pour cela, les services sont minimaux, voire qui deviennent payants dans le cas des transporteurs aériens « low cost ». Les locaux sont moins bien décorés, moins confortables. Enfin, concernant le choix de produits pour les « hard discounters », ces derniers ciblent des marques susceptibles d’offrir le maximum de remise et les produits, concentrés sur quelques marques, sont achetés en plus grand nombre pour accroître encore la remise. Surtout, les processus internes de l’entreprise se trouvent réduits à leur plus strict minimum pour minorer les frais de fonctionnement.
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Dans le domaine des « utilities », c’est-à-dire par exemple des services de téléphonie, d’électricité ou encore de distribution de gaz ou d’eau, les grands opérateurs peuvent recruter de nouveaux distributeurs en leur proposant d’acheter à l’avance des lots très importants d’unités de téléphonie ou de puissance énergétique qu’ils revendent à leurs clients, dans un modèle proche de celui du « low cost ». Ces modèles portent des noms encore différents. Ainsi dans le domaine de la téléphonie mobile, le modèle des « Mobile Virtual Network Operators » (MVNO) a été créé en 2004 par les opérateurs de téléphonie mobile pour faire revendre à prix bas, par les grandes surfaces, des contrats de téléphone portable, achetés massivement par ces nouveaux opérateurs. Ces nouveaux opérateurs sont virtuels, car ils ne possèdent ni ne gèrent de réseaux de téléphonie mobile.
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Dans ces business models de prix planchers, l’utilisation d’Internet, par exemple pour les transporteurs, s’avère être indispensable pour atteindre les objectifs de réduction des dépenses de fonctionnement. Certaines compagnies « low cost » n’ont d’ailleurs qu’un seul et unique canal de vente : le Web !
Comme son nom l’indique, ce type de business model concerne la vente directe au particulier. Le principe consiste à vendre au domicile du particulier ou à le faire participer à la vente, et par extension aux revenus de la vente.
Business model du porte à porte Le business model du porte à porte est marqué par l’image du représentant de commerce entrant en force par la porte, et à défaut par la fenêtre, des maisons. Il est adapté pour des produits en rapport direct avec le domicile de la personne visitée : proposition d’encyclopédie autant culturelle que décorative, de cheminée à feu de bois ou de produits pour la maison. Le représentant peut aussi proposer toutes sortes de services : police d’assurance, souscription à des produits d’épargne, etc. C’est un business model très ancien, aujourd’hui de plus en plus remplacé par des contacts téléphoniques préalables moins intrusifs, mais pas forcément plus acceptables pour le particulier.
Business model de vente par réseau de particuliers Dans ce business model, des particuliers sont « recrutés » pour vendre des produits à d’autres particuliers, membres de la famille, puis amis et voisins. Le particulier recruté devient le représentant de commerce de fait. L’entreprise fait miroiter aux particuliers la possibilité de créer une « affaire » lucrative à domicile. Souvent, les promoteurs de ce type de vente attirent les volontaires par une première journée de « séminaire » ou de voyage pour les recruter. Les caractéristiques communes de ce type de modèle sont les suivantes.
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BUSINESS MODELS DE VENTE À DOMICILE
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Hiérarchisation du réseau Les particuliers recrutés vont eux-mêmes recruter d’autres particuliers, dont ils deviennent les grossistes. Il existe donc ici une hiérarchisation du réseau, avec un effet de chaîne, les particuliers les plus en amont cumulant les commissions sur les ventes.
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Fidélisation La fidélisation spécifique de ce type de modèle est obtenue par l’adhésion à un clan, voire par une approche sectaire des adhérents à ce système d’une part et par les recommandations de réseaux de proches d’autre part. Fonctionnement Il se fait par des démonstrations chez l’habitant, assurant ainsi une convivialité, voire une intimité propice à la génération des ventes ; l’absence complète de stocks, pris en charge par le réseau hiérarchisé d’adhérents ; enfin la possibilité d’une quasi-absence d’employés. Exemples historiques de business models de vente par réseau de particuliers Ce modèle, très spécifique, n’est pas répandu. Il a connu des périodes de « mode », dans les trente dernières années du XXe siècle. On peut citer deux grands exemples « historiques » : – Avon : vente de produits cosmétiques ; – Tupperware : ustensiles de ménage en plastique.
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D’autres exemples peuvent être cités (les cosmétiques Mary Kay et Beauty Control ainsi que The Pampered Chef, Arbonne, etc.) dont certains s’adressent exclusivement à une clientèle féminine, plus susceptible d’être à la recherche d’un complément de revenu, avec activités à domicile, entre autres pour la vente de vêtements.
Le business model par souscription-rétribution Ce modèle n’est pas intrusif et ne peut se concevoir dans le cadre d’une activité où le but marchand est doublé par une aspiration désintéressée : promotion de certaines idées par exemple, de modè-
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En général, la structure qui utilise ce modèle devrait être une association formelle ou non, ou un club ou un cercle avec admission par cooptation. Une « prime » de motivation ou une rétribution est proposée au membre qui amène de nouveaux adhérents. La rétribution peut être tout à fait immatérielle ou purement honorifique, par exemple par attribution d’une qualification au membre « recruteur » : il devient alors parrain ou membre actif. Ce modèle non intrusif est connexe de certains business models de vente à distance. Exemple de cas : le domaine de Lavandaurade et ÉcoloGG Club Geert et Grete, tous deux botanistes et fervents écologistes, s’installent en Provence. Sur leur domaine à flanc de colline et au bord de la Méditerranée, la Lavandaurade, ils cultivent de très nombreuses espèces, en provenance du monde entier, mais reliées à la végétation locale : lavande, oliviers, figuiers, plantes aromatiques. En même temps, ils observent les espèces marines et appliquent les bonnes pratiques de préservation du littoral et des espèces sous-marines. Le domaine est visitable, avec participation, par les écoles, les groupes, les associations, les vacanciers de passage, envoyés par l’office du tourisme. Pour ces visiteurs, ils créent le club « ÉcoloGG Club » pour la promotion de l’écologie et le respect de la nature. Par ailleurs, ils élaborent des produits bio à base de leur production naturelle (essences, huiles, savons, confiserie, pains d’épices, confitures) et mettent au point, de façon courante, toutes sortes de nouvelles recettes. Ces produits sont vendus, sur place, sous la marque « Domaine de Lavandaurade ». Les visiteurs bénéficient d’une adhésion gratuite au club, ainsi que la souscription à une lettre d’information sur les nouveautés du jardin botanique. Ces produits sont achetables par le visiteur. Un montant annuel symbolique, couvrant les frais de poste et de réalisation de la lettre d’information, est demandé aux adhérents du club. Tout membre du club incitant un nouvel adhérent à s’inscrie reçoit un bon de réduction de 15 % sur la …/…
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les socio-économiques, culturels, comportementaux, nutritifs, éducatifs, etc. Il peut être assimilé à un modèle associatif à but lucratif. Il présente cependant des points communs avec le modèle de fidélisation, déjà présenté dans cet ouvrage.
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…/… prochaine commande de tout produit ; de même, le nouvel adhérent bénéficie d’une réduction de 15 % sur sa première commande. Ainsi, Geert et Grete obtiennent-ils une promotion à la fois de leur club et la commercialisation, à faible échelle, des produits bio de leur domaine.
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Werner et Traudi, leur fils et leur bru, ont le projet de réaliser un site Internet pour transférer ce modèle au mode Internet, en s’inspirant de sites issus d’expériences équivalentes dans d’autres pays mais en y ajoutant un onglet communautaire, par exemple www.lavenderland.com.
BUSINESS MODEL DE VENTE À DISTANCE Description du BM de vente à distance Ce modèle, appelé également modèle de vente par correspondance (VPC) ou de vente sur catalogue, est un cousin direct de celui de la vente à domicile. C’est un business model historique qui a marqué des générations de consommateurs isolés : par exemple, des familles de professionnels en affectation lointaine ou des populations rurales.
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Un business model très répandu C’est un business model extrêmement répandu, car un très grand nombre d’entreprises sont amenées à pratiquer ce mode de vente, sans être des sociétés spécialisées dans la VPC, en mettant des catalogues à disposition de leurs clients, après avoir entamé une première démarche commerciale, consistant généralement dans la visite d’un représentant commercial venant avec des échantillons ou faisant une démonstration. Une fois le compte client ouvert, les ventes continuent par des commandes à distance, sur catalogue. Dans tous les cas, le catalogue, composante fondamentale de ce modèle, constitue le lien entre le client et la grande ville, son pays d’attache ou le constructeur. Ce business model est de loin celui le plus souvent transposé pour les ventes sur Internet. Il peut être direct ou indirect et les deux modes cohabitent sans problème car les catalogues et les prix peuvent être différentiés. Il s’adresse aussi bien aux particuliers qu’aux professionnels : on trouve des spécialistes de la
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Les composantes essentielles Ce business model comporte trois composantes. Ainsi, le catalogue général des articles disponibles doit être complet au niveau des produits et de leurs caractéristiques : couleur, taille, dimensions, packaging. Il doit aussi comporter une description très précise des articles, de préférence avec une illustration, et un résumé technique si nécessaire. Sa mise à jour se fait en fonction des collections ou des saisons. Par ailleurs, le carnet d’adresses des clients est primordial, car la VPC se fait en mode nominatif. Enfin, le mode d’enrichissement du carnet de clientèle peut se faire par de la publicité directe dans les médias ou sur des panneaux publicitaires, le parrainage de nouveaux clients par les clients déjà enregistrés, ou éventuellement par mailing direct.
Les déclinaisons du business model de VPC Les types de ventes Ce business model peut se décliner en deux modes : « push » ou « pull ». En mode « push », il n’y a pas de commande régulière par les clients qui sont démarchés par courrier ou par des annonces et des inserts joints à des magazines ou autres envois, voire par « bus phoning » (la version téléphonée du publipostage). Ce mode est plutôt pratiqué pour la vente de séries exceptionnelles (le plus souvent des magazines ou des collections d’objets). Enfin, il est utilisé également pour se créer ou renouveler une clientèle, ou pour enrichir le carnet d’adresses de l’entreprise. En mode « pull », l’initiative est laissée au client de passer sa commande quand il en a besoin. Ce mode exige un envoi régulier de catalogues et suppose que la clientèle soit déjà fidélisée.
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VPC ne s’adressant qu’aux entreprises, pour leur vendre des fournitures et des articles destinés aux bureaux.
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Déclinaison des supports L’outil essentiel de ce business model est le catalogue général, qui peut prendre plusieurs formes. La version papier est la forme historique : il doit être de très bonne qualité car conservé toute une saison, voire l’année entière.
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En France, nous avons connu une époque Minitel, aujourd’hui révolue, mais faute de possibilité graphique élaborée, ce terminal servait beaucoup plus à passer rapidement une commande qu’à présenter les articles. La version CD-ROM séduit plus particulièrement les entreprises vendant des produits très techniques utilisant un système de nomenclature complexe et nécessitant parfois des séquences de démonstration animées. Le catalogue gagne alors à être multimédia. C’est tout particulièrement le cas de l’industrie automobile. La télévision est aussi un support utilisé par la VPC. Mais on ne peut pas vraiment parler de catalogue puisque le client ne peut pas revoir les produits ou rejouer la séquence de démonstration. On reste bien dans le cadre de la vente à distance mais sur décision instantanée des clients. Et bien sûr Internet devient le support préférentiel pour les catalogues, donnant les moyens d’aller au-delà du multimédia en offrant l’interactivité aux clients. La vente à distance par Internet est traitée dans le chapitre suivant.
Les prises de commandes et les modes de paiement Deux autres caractéristiques sont primordiales pour le business model de la vente à distance.
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D’une part, le support de commande peut être mixte, mais doit être choisi entre : • la commande sous forme documentaire papier ou électronique : le bon de commande est envoyé par courrier postal ou faxé, ou encore envoyé par courriel ; • la commande vocale téléphonée ;
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• ma commande sous forme télématique : en France, Internet est entré dans la pratique courante. D’autre part, le moyen de paiement peut être utilisé soit à réception des articles, soit à la commande par chèque (dans le cas d’une commande par courrier) ou par carte de paiement.
ELI Automobile achète à distance Après une première commande et l’ouverture d’un compte client, la plupart des grands constructeurs d’équipement automobile livrent à leurs clientèles professionnelles un CD-ROM. Ce dernier sert de support du catalogue, mais comporte également des outils, parmi lesquels : • des configurateurs techniques indispensables pour ce type d’activité ; • des deviseurs destinés à aider les professionnels à connaître leurs prix d’achat eux-mêmes et à définir ainsi leurs prix de vente ; • des brochures d’informations techniques nécessaires à leurs ateliers. La plupart ont mis ces éléments à disposition sur un site Extranet dédié à leurs revendeurs, mais la version CD-ROM continue à exister pour les ordinateurs d’atelier qui n’ont pas de raison d’être connectés au Web.
ELI Automobile vend à distance Dès le milieu des années 1950, ELI Automobile envoie deux fois par an une feuille aux coopératives et aux grandes exploitations agricoles de son secteur afin qu’elles puissent commander par téléphone les équipements dont elles ont besoin. À partir des années 2000, un site Extranet est mis à disposition de tous ses clients professionnels (voir présentation du cas dans le chapitre suivant).
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Le cas d’ELI Automobile
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BUSINESS MODEL DE LOCATION Ce business model est l’un des plus importants et répandus. Il concerne un grand nombre de personnes dans tous les pays, tant locataires que propriétaires louant des biens.
Les avantages Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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Ce modèle consiste simplement en la mise à disposition d’un bien ou d’un matériel pour un temps défini, éventuellement assortie à des services. Au-delà des aspects de coûts, le fondement du modèle est la considération d’un objet sous son angle utilitaire, c’est-à-dire au sens de sa valeur ou de sa fonction première. En effet, pourquoi devenir propriétaire d’une décolleuse de papier peint alors que l’on ne s’en sert qu’une fois tous les trois ans, voire moins ? L’aspect comptable a bien sûr également son importance : pourquoi être propriétaire de sa voiture professionnelle qui va se déprécier au niveau des immobilisations matérielles alors qu’une voiture en crédit-bail permet de déduire des charges de location ? Les autres avantages sont aussi évidents. Pour le locataire, ce modèle évite l’achat immédiat du bien dont il n’a qu’un besoin ponctuel. Il ne paie donc que pour le temps dont il en a l’usage et peut retarder son achat jusqu’au moment où il est décidé, en connaissance de cause, à partir du moment où il ressent un besoin continu, justifiant l’achat du bien. Quant au loueur, il rentabilise son bien. De plus, bien souvent, la location permet de conserver le bon fonctionnement du matériel, et dans le cas de l’immobilier, de reporter certaines charges sur le locataire.
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Les effets levier Ce modèle présente également un nombre non négligeable d’effets levier, aussi bien pour les fabricants que pour les locataires et les loueurs. Par exemple, pour les locataires d’un bail de location-achat, le locataire et client ne paie pas ses loyers « à perte », puisqu’il ne versera
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qu’un montant forfaitaire défini à l’avance dans le cas d’une décision d’achat à l’issue de la location.
Ce modèle peut également offrir des services annexes, bien souvent beaucoup plus profitables que la location elle-même. Quel que soit le bien ou le matériel loué, les termes de la mise à disposition sont définis dans un contrat appelé « bail », qui est assorti systématiquement d’un contrat d’assurance, le plus souvent, d’un dépôt de garantie, ainsi que de nombreux autres couplages possibles, tels que : • transport et location de voiture ; • location et assurance additionnelle non directement liée au bien ou au matériel loué ; • location et services annexes. Ces derniers peuvent être un voyage assorti d’une location, d’un repas et d’un spectacle, ou le transport assorti de la location d’un logement ou de la réservation d’une chambre d’hôtel, la location d’une voiture et des services professionnels.
Business patterns générés Ce business a généré de nombreux business patterns dans des domaines d’activité différents. Dans l’immobilier pour le particulier, citons la location en bail standard, meublé ou saisonnier. Dans l’immobilier d’entreprise, se pratique la location de locaux dans une zone d’activité à thème, à l’instar de Dino dans notre exemple. Ce business se décline aussi en multipropriété qui, de fait, est un bail emphytéotique pour une période définie de l’année. Enfin, citons la location de tout type de matériel : vidéo, matériel professionnel, outils, matériel informatique, de réseau et de télécommunications.
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Pour les fabricants, dans le cas de la location de voitures, comme ce modèle est un levier reconnu à la décision d’achat – les clients locataires ayant pu conduire, donc tester les véhicules –, de nombreux constructeurs ont ressenti le besoin de filialiser des sociétés de location d’automobiles.
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BUSINESS MODEL « PAY… » Ce modèle est également basé sur l’optimisation de l’adéquation entre le besoin du consommateur en termes de durée, de date et de configuration du besoin et une offre de services qui sera configurée à la demande, fournie selon un agenda à définir avec le consommateur et enfin modulable en fonction du strict besoin du client. Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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Ce business model doit être précisé par l’objet du service. D’une façon générale, on parle de PayC (« pay as you consume »), de PayN (« pay as you need ») ou de PayR (« pay as you request »). Plus précisément, on le distingue selon le secteur d’application : PayD (« pay as you drive ») pour les assureurs ou les opérateurs de réseaux autoroutiers, PayS (« pay as you see »), etc. Les objectifs de ces modèles, que l’on pourrait qualifier de modèle « à la demande » ou, en utilisant le nom du modèle sur Internet, « on demand » (voir ce business model dans ce même chapitre) consistent d’une part à élargir sa base de clientèle en permettant à des clients qui n’ont pas un besoin permanent du service, d’accéder aux services proposés, en payant au total beaucoup moins cher que le service forfaitaire standard. D’autre part, il s’agit d’accompagner les services « pay… » de services additionnels, par exemple, dans le cas des assureurs, de services de conseil ou d’assistance en cas de panne.
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La mise en œuvre d’un tel modèle n’est possible qu’après une définition précise de la clientèle concernée.
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Les business models de l’Internet
LE WEB ET LES BUSINESS MODELS Le Web : simple média ou fondement de business models ? Internet peut être vu comme un simple média aidant à la transposition sur la Toile des business models existant avant la généralisation du Web, comme cela avait été partiellement le cas avec les systèmes télématiques1 pré-Web généralisés au grand public. Et tous les modèles décrits précédemment sont transposables, y compris celui du mandatement (voir tous les sites de rachats de créances ou encore le site de désabonnement www.clicout.com).
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Par ailleurs, le Web ajoute à la dimension de simple média de vente celle de la communication, du support aux activités commerciales, de la présentation multimédia et du règlement immédiat en ligne. C’est aussi un moyen de rester connecté avec le client et de l’informer de l’état de sa commande. Mais au-delà de ces aspects, c’est également un média de contact et de prospection de nouveaux clients.
1. On songe bien sûr au système développé à l’origine par une coopération entre France Télécom (Minitel) et British Telecom (Prestel). Le premier, diffusé à très grande échelle en France, avait donné lieu à des développements systématiques d’adaptation de business models en version Minitel : vente à distance, Bourse etc.
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Par ailleurs, les possibilités offertes par Internet ont pu susciter de nouveaux besoins, générant ainsi de nouveaux modèles et approches comme la vente aux enchères ou par des particuliers. De plus, de nouveaux marchés, qui n’existaient pas avant Internet, ont été développés par ces initiatives : investissements boursiers en ligne avec valeur des actions connues en instantané et achat de dernière minute (voyages). Enfin, de nouveaux types de relations se sont développés entre les fournisseurs, les clients, les tierces parties et l’entreprise elle-même : • raccourcissement des cycles de vente ; • facilité pour établir de nouveaux contacts quels que soient la distance ou le pays.
Fondements des business models de l’Internet Alors que dans les business models classiques, qu’ils soient de distribution ou de vente directe, on trouve un unique back office et la possibilité de multiples front offices, on constate un renversement de la situation. Le front office étant un site Internet, avec des applications sur des serveurs et des clients accédant par un butineur, on ne trouve qu’un seul et unique front office. Ce dernier, peut, certes, faire l’objet de personnalisation de la présentation en fonction des clients : langues, rubriques, etc. En revanche, rien n’interdit de multiples back offices. C’est d’ailleurs souvent le cas, selon le business model (voir cidessous). Sur Internet, front office et back office s’appellent « front end » et « back end », ce qui est plus représentatif puisque ce sont des systè-
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Mais il ne faut pas oublier que c’est l’utilisation du Web marchand qui a donné naissance à la notion de business model. On peut dire que le Web a été et reste le fondement d’un grand nombre de modèles. En effet, les sites Web ayant permis d’initialiser de nouveaux usages chez les particuliers, de nouvelles méthodes de vente sont apparues (présentations et catalogues multimédias, interactivité offerte à l’utilisateur).
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Les business models de l’Internet
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mes informatiques qui remplacent la notion de comptoir (front office) et d’arrière-boutique (back office). Depuis le milieu des années 1990, de multiples business models se sont développés sur le Web, mais seuls les plus solides ont pu subsister pour évoluer ensuite vers le Web 2.0 (voir le chapitre suivant).
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Business model technologique de l’open source Il est important d’insister sur le business model de l’open source, qui joue un rôle fondamental dans le développement des technologies de l’Internet, mais également pour l’adoption de nouveaux usages et de modèles novateurs. Open source a deux sens. Au niveau technologique, il signifie « ouverture du code source à tous », contractuellement, en respectant les conditions de licence et d’utilisation, le plus souvent gratuite, mais pas forcément. Au niveau business, il se traduit par « élaboration en mode open-sourcing », qui est une autre forme d’outsourcing, faisant appel à des volontaires bénévoles appartenant à des communautés d’intérêt technique. À partir de ce principe de fonctionnement, comme nous l’avons déjà décrit, les entreprises ont développé des business models où les revenus se composent exclusivement de : • conseils de mise en œuvre et d’accompagnement ; • services d’implémentation et de maintenance ; • intégration d’interface vers des applications spécifiques.
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Cette démarche d’open-sourcing, qui a débuté avant la popularisation du Web – elle a commencé avec l’écriture du système d’exploitation Linux –, est à l’origine des usages communautaires de l’Internet. Le business model open source ne conserve plus que des liens lointains avec la démarche noble et désintéressée de l’informaticien finlandais Linus Torvalds, concepteur de Linux, dont l’idéal est d’assurer une indépendance des utilisateurs par rapport aux grands éditeurs de logiciel. En effet, des entreprises informatiques reversent en mode open source toutes sortes d’applications afin de développer leurs activités de conseil ou services, ou de vente de matériels hébergeant ces systèmes open source. D’autres parrainent la fondation de
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Business models fondés sur la gratuité Beaucoup de business models Internet ont été fondés en tout ou partie sur la gratuité. C’est ce qui a permis aux entreprises qui les ont mis en œuvre de se faire connaître, voire de se rendre indispensables, surtout quand ces services sont de première qualité. Ce dernier modèle s’appelle aussi « freemium model », le mot « freemium » étant un néologisme formé sur « free » (libre, gratuit) et « premium ». Le modèle gratuit existe hors du Web. Ainsi, à la télévision, il a existé bien avant Internet, la publicité étant pour les chaînes hertziennes gratuites le moyen d’assurer leurs revenus. C’est en outre le modèle utilisé par le plus grand nombre de stations de radio, hormis les chaînes communautaires. Enfin, en prenant modèle sur le Web, les éditeurs de journaux gratuits ont bousculé fortement leur milieu professionnel en mettant en œuvre le modèle « freenews » qui peut prendre plusieurs formes : • une forme classique « papier » ; • une forme électronique sur Internet ou sous forme de fichier électronique « poussé » vers les boîtes aux lettres électroniques des lecteurs. Exemples En France, le célèbre hebdomadaire français Le Monde Informatique a changé de business model en octobre 2007, passant en modèle « freenews » électronique, distribué par courriel. Aux États-Unis, le New York Times, tout en conservant le mode de vente du quotidien sous format papier, a ajouté une distribution en mode « freenews » pour les internautes.
Le principe de fonctionnement de la gratuité est le suivant. Il s’agit d’une part d’« offrir » des produits ou des services gratuits à une population : un utilisateur final (par exemple, un utilisateur de logi-
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communautés qui développent des couches logicielles en mode open source, au-dessus d’une infrastructure commercialisée en mode de licences payantes.
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ciels libres en mode open source en informatique) ou une population tierce d’usagers (exemple : auditeurs, téléspectateurs). D’autre part, il s’agit de faire payer aux vrais clients de l’entreprise, soit le service associé à la mise en œuvre du produit (par exemple, le paramétrage et l’installation des systèmes open source pour l’utilisateur final), soit un service indirect (par exemple la publicité) destiné aux usagers et dont la facturation est fonction du nombre d’usagers. Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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Ainsi, le modèle de gratuité comprend trois types d’acteurs : • l’entreprise qui exploite le site Internet ; • les usagers, en fait les utilisateurs du site et pour qui le service est gratuit ; • les vrais clients, ceux qui paient l’entreprise. Ces derniers sont soit une partie des utilisateurs qui passent sur un mode professionnel, donc payant, soit des usagers qui, satisfaits du service gratuit, achètent des services étendus facturables, soit enfin des entreprises qui paient pour un support publicitaire sur le site. Le modèle de gratuité présente deux types d’apports aux utilisateurs et aux usagers. Les premiers sont des outils de recherche, de traduction, de correction. Les seconds sont des aides à la connaissance, à la comparaison des prix ou de la qualité des produits : • des guides d’achat, d’utilisation, de recommandation ; • des informations (cours de Bourse, cours de change, météo, taux de pollution) ; • des outils techniques (tests de capacité d’ordinateur, de communication ou de réseau) ;
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• des moyens physiques (espace disque remplaçant très largement des clés USB etc.) ; • des services de communication tels que la téléphonie sur IP (Internet Protocole). Enfin, les stratégies gagnantes comportent obligatoirement trois éléments. Il faut tout d’abord générer un maximum de trafic, car la partie rémunératrice (publicité) est indexée sur l’audience du site. De
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Business models fondés sur des services payants Ces modèles présentent deux modes. L’accès payant au site se fait par cotisation annuelle en fonction d’une quantité de services fournis : les entreprises fonctionnant déjà sur ce mode hors Internet ont reproduit simplement le modèle sur le Web. Quand l’accès au site est gratuit, ce sont les commandes de produits ou de services qui sont payantes. L’entreprise étend ainsi des services fournis de façon classique par ceux rendus disponibles par un accès à distance procurant un meilleur confort au client, lui allouant un temps illimité pour choisir et décider ainsi que plus de liberté, alliée à la rapidité du service en ligne.
Business models fondés sur la génération de besoins La réelle puissance des business models de l’Internet est cependant de pouvoir créer des besoins qui n’existaient pas avant le Web. Certains sont intrinsèquement liés aux possibilités offertes par le Web : connaissance du cours instantané des actions et passage des ordres d’achat et de vente en temps réel, par exemple. D’autres résultent de mécanismes d’aide, voire de forçage à une prise de décision rapide : par exemple, suite à la comparaison de prix. Certains besoins naissent tout simplement de la disponibilité d’articles non importés dans le pays de l’internaute, mais que l’on peut acheter en ligne sur un site étranger. Enfin, grâce à la possibilité de surfer sur le Web, tout internaute peut mieux évaluer l’apport d’un service et ainsi acheter un service ou un produit qu’il vient de découvrir.
Business models fondés sur les technologies Il ne faut surtout pas oublier que beaucoup d’acteurs de l’Internet sont avant d’abord des « fournisseurs de nouvelles technologies ». Les
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plus, les internautes doivent reconnaître que le site fait partie des meilleurs dans son domaine, ce qui implique un passage obligé à ce site par les usagers. Enfin, l’offre doit se voir élargie dans la vie du site : par exemple, Google a commencé comme un moteur de recherche puissant, puis le site a permis de référencer les autres sites en indexant leurs pages Web.
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business models issus de la volonté de diffuser ces produits ou composantes technique sont donc courants.
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De même, les grands sites qui ont connu le plus de succès et ont donné naissance aux plus grandes entreprises Web actuelles, ont été construits sur un business model au service de la mise en œuvre de leurs technologies innovantes. C’est le cas de Google, de Facebook, de YouTube, ou encore d’eBay, bien qu’il soit, à l’origine, un site fondé sur un modèle purement commercial (enchères sur le Web). Mais eBay a perçu la nécessité d’acquérir PayPal, le spécialiste du paiement électronique sur Internet.
La connexité des business models Internet Contrairement aux business models non-Web, sur Internet aucune entreprise ne peut construire un business model en solo. L’ensemble des sites de la Toile est intimement connexe. En effet, sur Internet, une entreprise peut, par affiliation de son site avec les sites disposant d’une très forte audience, d’une part venir « greffer » son activité sur le business model de très grands sites en diffusant auprès de ces derniers son offre et son catalogue, d’autre part utiliser au maximum les avantages de ces grands sites pour générer du flux vers son propre site. Celui-ci est alors en mesure de proposer une offre bien plus étendue qu’en étant seul et de se faire rétribuer par les sites marchands de plusieurs façons : • au nombre de clics générés ; • au volume d’achats effectifs ; • au nombre de « leads », c’est-à-dire de prospects résultant du « drainage » des internautes vers le site marchand.
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Par ailleurs, en utilisant les possibilités de référencement de son site, par les moteurs de recherche les plus efficaces du marché, l’entreprise peut augmenter sa propre audience. Affiliation et référencement sont complétés par la syndication Web, qui rend possible à d’autres sites de reprendre tout ou partie du site de l’entrepreneur, augmentant ainsi sa capacité à accroître son audience. Alors que la syndication classique – dans les médias
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Ainsi, ces trois mécanismes apportent un effet de levier fondamental aux sites marchands, car les sites affiliés se référencent, entraînant ainsi une multiplication du référencement de l’affilieur qui, de son côté, en offrant la possibilité de syndication, est un démultiplicateur de l’effet levier.
Affiliation autres sites
Référencement
@
Syndications par d'autres sites
Figure 10 – Affiliation, référencement, syndication : effet levier (@ : site affiliateur)
Classification standard des business models de l’e-commerce Dans la description des business models de l’e-commerce, nous utilisons la classification traditionnelle des sites Web marchands. Ce domaine étant en perpétuelle évolution, de nouveaux business models peuvent apparaître. Cependant, la plupart des nouveaux modèles viendront dans la catégorie des business models du Web 2.0, voire du Web 3.0
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comme la télévision ou l’édition de journaux – est un droit de diffusion ou d’édition dont les processus nécessitent une mise en œuvre délicate, sur le Web, le mécanisme de « Really Simple Syndication » (RSS) automatise la publication de pages de sites partenaires de syndication.
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Business model de courtage Le business model de courtage consiste en la prise d’ordre d’achatvente de produits et de services. Les diverses déclinaisons de ce modèle sont les suivantes.
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Le courtage financier Il comprend deux domaines. Le premier rassemble les banques et les intermédiaires de Bourse. Notons que même dans ce domaine, un site d’importance comme Boursorama a démarré en offrant gratuitement des informations sur les cours en temps réel, un espace de recommandation, un forum, des informations financières et des outils d’analyse ou de portefeuilles fictifs. Pendant plusieurs années, les internautes ne pouvaient pas faire de transactions et le site se rémunérait sur la publicité. Le second domaine est celui des assurances comprenant à la fois les sociétés d’assurances et les courtiers en ligne.
Les « places de marché » Web Elles fournissent une grande panoplie de services depuis la recherche de marché jusqu’au dénouement des transactions d’achats et de ventes. Ces places de marché comprennent les sites communautaires de vendeurs et d’acheteurs et les sites agrégateurs d’achat. Les centres commerciaux virtuels Ces « virtual malls » sont une reproduction virtuelle de la version physique.
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Les sites de distribution Il s’agit de la version Web des business models de distribution décrits dans les chapitres précédents de cet ouvrage. Les sites de salles de vente Elles-mêmes sont divisées en enchères directes, où le prix est fixé par le vendeur au plus disant des acheteurs, et en enchères inversées, où le prix est fixé par l’acheteur au moins disant des vendeurs
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Business model d’intermédiation Web C’est dans les business models d’intermédiation qu’Internet a provoqué le plus de disruption en faisant éclater le modèle classique du point-à-point. En effet, avant le Web, l’intermédiaire était le pivot entre un acteur en amont et un acteur en aval. Avec le Web, les points aval et amont deviennent des nuages de points, qui, par ailleurs, peuvent entrer en contact directement. L’intermédiation Web consiste, pour un site d’e-commerce, à devenir un pivot entre acheteurs et vendeurs. Cette situation peut prendre plusieurs formes représentées par trois paramètres.
Les intermédiaires d’informations Ils fournissent d’une part aux acheteurs des informations sur les vendeurs (leurs produits, leurs conditions de vente, leurs prix), d’autre part aux vendeurs des informations sur les acheteurs potentiels : type de produits ou de services recherchés, profil de l’acheteur, voire habitudes de ce dernier. Les méta-intermédiaires Ils facilitent les transactions entre vendeur/acheteur sans toutefois se charger des transactions physiques proprement dites qui relèvent de la responsabilité exclusive du vendeur. Des aides Les acteurs de l’intermédiation peuvent aussi apporter des aides au marketing et à la vente de deux types. Il peut s’agir de mesures : • d’audience de sites ;
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Les sites d’annonces Il s’agit des annonces classées, déposées par des internautes en modes payant ou gratuit, des agents de recherche de produits, de services, de prix et enfin des « bounty brokers », c’est-à-dire des intermédiaires offrant soit des primes soit des remises importantes sur les produits qu’ils vendent.
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• d’indice de satisfaction des clients ; • de positionnement des produits et des services ; • de potentiel de la demande.
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Il peut aussi d’agir d’incitations marketing comme des opérations promotionnelles et leurs relais ou encore des suggestions de produits d’accompagnement après analyse des achats des internautes, par exemple les informations du type « Les clients ayant acheté le produit A, ont aussi acheté les produits B et C ».
Business model de publicité Vivre de la publicité : c’est le business model qu’ont quasiment adopté tous les « Internet pure players » c’est-à-dire les entreprises dont la seule et unique activité est de fournir des services sur le Net. Ils sont devenus également les sites parmi les plus populaires en garantissant une approche entièrement gratuite à leurs usagers, avec la mise à disposition de messagerie, d’outils de recherche, d’utilitaires de traduction, de services d’information, de logiciels en utilisation libre, etc. Le taux de réussite des entreprises ayant adopté de tels business models est très supérieur à celui de celles qui se sont appuyées sur des modèles payants.
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Au-delà du service qu’ils apportent et qu’ils ont le plus souvent défini eux-mêmes, les acteurs principaux de ces modèles ont créé de la valeur technologique dans les domaines où ils se sont investis. Ces modèles ont contribué à refaçonner profondément les économies, la culture et les fondements sociologiques des pays de libre entreprise en étant à l’origine de la création de nouveaux espaces de liberté et d’expression, tels que les blogs, les forums, mais aussi en facilitant le développement des connaissances grâce à l’ouverture de l’accès à des documents et des informations qui, jusqu’à présent, ne pouvaient être que difficilement trouvés et rarement accessibles. Ils ont en outre rapproché les électeurs/usagers de l’Internet des hommes politiques, par exemple lors des campagnes électorales, et les utilisateurs géographiquement distants.
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Il est intéressant de constater que malgré l’effondrement boursier des entreprises de l’e-économie de la première génération, ce sont les acteurs vivant de publicité offrant des services gratuits à haute valeur technologique qui se sont maintenus et ont prospéré sur le marché.
Business model d’affilié Nous avons présenté plus haut l’affiliation comme l’un des fondements de « practice » des business models de l’Internet, avec la syndication et le référencement. Certains considèrent que l’affiliation peut donner lieu en elle-même à un business model. C’est également un modèle à trois familles d’acteurs, dont tout d’abord les affiliés, chacun ayant plusieurs affiliateurs. Les platesformes d’affiliation, tels que TradeDoubler, Publicidees, Zanos, Affilinet, Effiliation, NetAffiliation, etc., élaborent avec les affiliateurs des programmes d’affiliation et proposent aux candidats ces programmes. Enfin, les affiliateurs visent à répercuter au maximum leur offre sur le Web, par l’intermédiaire des affiliateurs qui sont rémunérés pour cela. Les objets mis à la disposition des affiliés sont des bannières, des boutons, et tout autre objet susceptible de pousser la vente des services de l’affiliateur. Ce business model peut donner forme à plusieurs types de commerce en ligne.
La méga-boutique L’avantage de ce type de site est d’offrir un nombre imposant de produits, agrégeant ainsi sur son site des offres diverses. On peut arriver à un portail de fait de type « general store » pouvant présenter
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Il ne faut pas non plus oublier cependant que l’e-commerce a créé des ruptures dans un grand nombre d’activités traditionnelles, dont les métiers de l’édition et de l’imprimerie, et contribué à de grandes ruptures dans l’équilibre de l’économie mondiale. Citons ici le développement des services off-shore (centres d’appels téléphoniques ou de support à distance) et la perte de contrôle par les États de certaines pratiques commerciales non admises.
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presque un million de référencements. Citons ici l’exemple de www.c-cher.com.
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La concentration d’offres homogènes Le gérant d’un site dédié à un domaine donné cherchera des affiliations de vendeurs de produits pouvant constituer un ensemble homogène déclinant les thèmes d’intérêt du site, afin de conserver la lisibilité de son site, tout en générant des revenus par affiliation. Exemple d’un site de collectionneur Le webmestre d’un site dédié à un modèle de voiture ancienne ou de collection pourra essayer de trouver des affiliations de sites marchands dédiés aux : – livres sur les voitures anciennes ; – modèles réduits de voitures ; – site de vente de cartes postales anciennes ; – annonces de ventes/achats de véhicules de collection ; – pièces détachées dédiées aux voitures anciennes ; – sites d’enchères d’objets anciens ; – site du constructeur du modèle concerné, si la marque existe toujours.
Business model de vente à distance sur Internet Ce business model est le prolongement naturel de la version de vente par correspondance avant Internet. L’ensemble des entreprises de VPC ont ainsi développé des services de commercialisation par le Web. Elles peuvent être classées en trois catégories.
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Catégorie 1 Ce sont celles dont Internet est le seul média de support de vente. Les majors, par exemple Amazon, ont toujours innové dans le domaine du Web, en proposant des programmes d’affiliation, des fonctionnalités de recherche dans le contenu des livres (fonction « Search inside » d’Amazon), enfin une approche participative pour
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leurs clients (notes attribuées par les utilisateurs avec leurs commentaires, revente de produits d’occasion).
Citons enfin tout autre type de commerçant ayant choisi Internet comme unique média de support à la vente : voyagistes, transporteurs, marchands d’art, de vin, de voitures, etc. Ces catégories de vendeurs s’appuient sur des différenciateurs que seul le Web peut apporter. Par exemple pour les voyagistes et les transporteurs, des ventes de dernière minute à des prix très réduits optimisent le remplissage des avions. Pour les vendeurs de voitures, ce seront des disponibilités de modèles, car le site marchand s’adresse à un très grand nombre de vendeurs et de concessionnaires et n’est pas limité géographiquement. Cela peut être enfin des produits rares car venant de pays éloignés, sans augmentation notable du prix, si ce n’est les frais de transport.
Catégorie 2 Il s’agit des entreprises dont la part des revenus provenant d’Internet est destinée à s’accroître de plus en plus. Cette catégorie comprend les grandes marques de la VPC dont la part de clients Internet s’accroît de façon assez parallèle avec le taux d’équipement des ménages en accès au Web. Ce sont aussi les spécialistes de la vente à distance de consommables et de produits bureautiques destinés aux entreprises pour qui les commandes par Internet remplacent de plus en plus celles envoyées par fax. Enfin, citons les commerces de loisirs culturels, spécialistes en vente de livres, multimédia, photo, hi-fi, dont le mode de commercialisation par Internet devient un vecteur de vente privilégié.
Catégorie 3 Pour ces entreprises, si Internet reste encore accessoire, elles ne peuvent pas être absentes de la Toile. En réalité, Internet ne peut être accessoire pour aucune société de VPC ! Seules les entreprises dont
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Certains vendeurs de produits informatiques et multimédias ne vendent que par leur magasin virtuel, la clientèle de ces produits faisant partie, par ailleurs, des utilisateurs les plus avertis du Web.
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le canal de vente principal est le réseau de magasins et qui ont démarré, pour diverses raisons, par des services de vente à distance, pourraient considérer le Web comme un média secondaire de vente. C’est le cas des hypermarchés et des grandes surfaces. En effet, la prépondérance de la vente en magasin n’est pas remise en cause.
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Cependant, la vente sur Internet donne l’opportunité de servir des catégories de clients ne pouvant pas se déplacer (personnes à mobilité réduite, employés rentrant tard à leur domicile), d’assurer une image de marque auprès du grand public et des médias, enfin de ne pas laisser le champ libre à la concurrence. Par ailleurs, toute entreprise, quel que soit son business model, devra, à un moment ou un autre, étudier la possibilité de vendre également via le Web. Les résultats de l’étude pouvant être de trois ordres. Ainsi, il peut être intéressant de vendre sur Internet s’il existe une clientèle susceptible de se connecter pour acheter en volume suffisant pour justifier de démarrer ce type de vente. C’est aussi le cas si les produits se prêtent facilement à un catalogage pouvant bénéficier des apports du Web et si l’effort de réalisation d’un site d’ecommerce reste compatible avec les impératifs de retour sur investissement. Enfin, cela peut être intéressant si le supplément de charge de gestion que génère la vente en ligne est compatible avec le business model de l’entreprise.
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L’étude peut aussi conclure à l’intérêt de ventes partielles sur le site Web soit d’une partie seulement des produits, soit vers une partie de la clientèle : par exemple, les professionnels, les particuliers, ou encore uniquement des clients, professionnels ou particuliers travaillant dans un domaine défini. Enfin, l’étude peut conclure à la non-opportunité de vente sur Internet pour des raisons à expliciter, afin de ne pas passer à côté d’une occasion. Dans le cas d’une décision positive, totale ou partielle, il conviendra de procéder à la création, sur le site de l’entreprise, d’un onglet destiné à la vente en ligne. Un exemple d’étude est décrit ci-après.
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Le moyen le plus simple consiste à prévoir un onglet sur le site Web de l’entreprise où l’internaute trouvera simplement le catalogue des produits et un bon de commande qu’il enverra automatiquement par e-mail, le paiement se faisant alors contre remboursement à la livraison, ou qu’il imprimera et enverra par courrier. La gestion de cette vente reste tout à fait standard et ne nécessite aucun outil supplémentaire. L’entrepreneur peut aussi ajouter à cet espace de vente en ligne de son site un lien vers un système de paiement en ligne, géré par un partenaire bancaire. Il aura ajouté un niveau supplémentaire à l’automatisation de sa vente à distance. Enfin, l’entrepreneur peut décider, s’il pense que ce sera profitable, de lancer un site de vente totalement dédié à Internet avec la commande par formulaire à remplir et enregistré sur le serveur, le paiement en ligne et la gestion intégrée du processus de vente. Celleci comprend : • la création ou mise à jour du compte client ; • le traitement de la commande, i.e. génération de la facture puis du work-flow (envoi de la commande au magasin, au service d’expédition) ; • l’envoi des informations du site de vente en ligne à l’informatique de gestion pour mettre à jour les stocks ; • la gestion du catalogue électronique ; • le suivi du client par envoi de courriels à la prise de commande et à l’expédition de la commande. L’une des conséquences des business models du Web est de faciliter la VPC et d’élargir l’utilisation de ce BM à des entreprises de tout secteur.
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Les principes de la vente en ligne L’expression « vendre en ligne sur le Web » n’implique pas la mise en œuvre de moyens sophistiqués. Nous pouvons citer, de façon croissante, les divers degrés d’automatisation de ce type de vente.
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Business model à souscription Le business model à souscription se base sur le principe d’un service payant pour l’utilisateur qui souhaite, afin de disposer d’une aide dans ses missions, accéder à des ressources, qui peuvent être soit des services (de type support, accès, etc.), soit des « produits » immatériels tels que progiciels ou documents (guides, rapports, études, etc.). Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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Les caractéristiques principales de ce modèle sont décrites ci-dessous. Il déclenche la souscription : l’accès n’attire l’utilisateur que s’il existe des conditions préalables particulières, telles que la notoriété de la source des études ou des documents vendus. C’est le cas de la souscription en ligne aux études des grands cabinets de consulting tels que IDC, Gartner, Forrester, etc. Les bases de facturation du modèle peuvent être très variées : • abonnement au mois, au trimestre, à l’année ; • facturation au service rendu par unité de produits téléchargés tels que progiciel, document, outils, etc. ; • forfait pour une utilisation basée sur le temps ou un pack de services ou de produits. Tableau 9 – Cas d’usage de la souscription Internet.
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Types de besoins
Type de services
Commentaires
Nécessité impérative de fonctionnement
Support Mise à jour Maintenance à distance Extension de garantie
La garantie légale est gratuite
Acquisition d’un avantage compétitif
Analyses de marché Veille technologique Études
Réutilisation de contenus
Informations Illustrations
Assorti de contrat stipulant les droits d’utilisation
Outils
Annuaires Practices Réglementations Formations Guides
Attention aux aspects légaux pour l’usage des annuaires
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Obligation de régularisation
Progiciels
Le plus souvent dans le cas d’utilisation du logiciel en mode professionnel, assorti éventuellement d’une exigence réglementaire (voir l’exemple du paragraphe suivant)
Besoin absolu de fonctionnement
Accès
Services proposés par les providers (voir paragraphe sur les business model des providers, p. xx)
Business model Internet mixte Les quatre business models décrits ci-dessus – business models de souscription, de vente à distance, de publicité et d’intermédiation Web – sont tout à fait complémentaires. Dans le cas le plus courant, la mise en œuvre simultanée de ces quatre modèles s’avère indispensable. Exemple : Le logiciel de Giancarlo-Renzo Itzax Giancarlo-Renzo Itzax (GcRitzx) a développé un logiciel de gestion de médiathèque pour le management des CD de musique, les DVD de films, etc. Voici l’évolution de son business model. Lors d’une première phase, GcRitzx décide de distribuer bénévolement son logiciel en mode freewarea (gratuiciel), en le mettant à disposition sur divers sites spécialisés. Son logiciel a beaucoup de succès et il est téléchargé plusieurs milliers de fois. Une médiathèque qui utilise son logiciel le contacte alors pour obtenir une aide rémunérée afin de développer un complément lié à la gestion des prêts. Son client, en retour du bénéfice qu’il obtient à l’utilisation du gratuiciel, laisse la liberté à GcRitzx de réutiliser la partie non spécifique à son établissement, des développements complémentaires pour enrichir le logiciel en mode gratuit ou non, restant à la convenance de l’auteur. Puis GcRitzx décide de créer une petite structure pour mettre à la disposition de ses utilisateurs, en mode sharewareb (partagiciel), une version professionnelle du logiciel et des modules de gestion de prêt et de gestion de versement des droits d’auteurs aux organismes collecteurs. GcRitzx développe alors son site qui comprend deux volets. …/…
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…/… Un volet public d’accès gratuit vise les particuliers qui veulent télécharger le gratuiciel et l’utiliser personnellement. Il inclut, dans ces pages gratuites, des publicités pour les établissements privés et discothèques qu’il a contactés et qui acceptent de passer un encart publicitaire dans ses pages ainsi que des liens obtenus auprès de grands affiliateurs qui vendent en ligne des produits multimédia, dont Amazon. Le second volet, professionnel, vise les partagiciels et comprend la vente en ligne des logiciels pour les professionnels et la souscription au support technique et à la mise à jour de ses logiciels. Ainsi, GcRitzx a-t-il pu générer les revenus nécessaires aux développements et au support de son gratuiciel. a. Le freeware, appelé gratuiciel au Québec, est un logiciel distribué gratuitement par son auteur, sans versement de droits d’utilisation. La propriété intellectuelle reste à l’auteur. Il ne faut pas confondre les logiciels diffusés en mode freeware avec les logiciels diffusés en mode open source. Ces derniers autorisent les utilisateurs à accéder au code source ; en contrepartie, ils adhèrent à la communauté open source qui reste propriétaire des droits et ils doivent reverser à la communauté leurs développements éventuels. b. Le shareware, nommé partagiciel au Québec, est un progiciel distribué contre un droit d’utilisation, généralement faible, destiné à couvrir les frais de développement occasionnés à l’auteur.
Business model manufacturier
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Ce business model pourrait très naturellement se greffer sur le modèle archaïque du potier exposé dans le premier chapitre de cet ouvrage. Il s’applique à une entreprise qui fabrique ses produits et les commercialise par Internet. Il ne présuppose aucunement du modèle de vente : direct ou indirect. Simplement, la première interface de vente est Internet. Cependant, il n’est pas nécessaire que le Web soit l’unique média de support des ventes du fabricant, car l’intérêt d’un site de ce type est de venir en support à toute la force de vente, interne ou externe du fabricant et de servir de vitrine pour l’image de marque de l’entreprise. Le nom du modèle provient du fait que ce sont surtout les manufacturiers qui retirent le plus de bénéfices à utiliser ce business model.
Les conditions Ce business model doit comporter les éléments suivants.
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Un deviseur calcule automatiquement le prix du produit personnalisé en tenant compte des options choisies. C’est là une aide précieuse pour le futur acheteur qui peut ainsi budgéter librement et décider des options qu’il veut garder ou non. Des présentations 3D guidées affichent des vues du produit personnalisé sous des angles différents, avec éventuellement des visites guidées de l’intérieur et de l’extérieur, offrant au prospect une image de ce qu’il envisage d’acheter de façon plus précise que les modèles d’exposition qui ne sont jamais personnalisés exactement comme le souhaite le client. Enfin, les services financiers associés sont indispensables quand l’achat des produits met en jeu des montants élevés.
Liens avec le prospect Une fois le prospect sur le point de commander, le site doit pouvoir soit pendre la commande en ligne et présenter les formulaires nécessaires à la commande, soit, si la concrétisation de la vente n’est pas faite exclusivement par Internet, faire un rapprochement entre l’adresse du client et une cartographie des points de vente du constructeur. Des espaces réservés aux visiteurs et aux clients établissent une relation plus proche et plus personnalisée entre le constructeur et sa clientèle. Ils sont également destinés à ramener le prospect vers le site s’il n’a pas pris sa décision d’achat avant de quitter sa session. La présence de pages techniques, destinées au support, à la maintenance et à l’après-vente, ou de pages de conseils d’utilisation est de nature à renforcer la confiance des prospects.
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Un configurateur est destiné à personnaliser un modèle en choisissant les options, qui incluent des compléments d’équipements, des composants spécifiques, des choix de versions de certains accessoires ; les couleurs et éventuellement les matériaux des diverses composantes du produit personnalisé ; enfin les services associés à l’achat du produit (prolongement de la garantie, des services particuliers en cas de maintenance).
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Parmi les exemples, on peut citer les constructeurs informatiques, dont DELL, dont le business model est fondé sur la vente exclusivement par Internet. De leur côté, tous les constructeurs automobiles mettent en ligne de tels sites, qui conviennent parfaitement à la vente de véhicules. Les constructeurs de maisons peuvent également utiliser ce modèle.
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Business model de providers Les providers proposent aux particuliers comme aux entreprises d’accéder à Internet et aux services d’infrastructure associés, assurant ainsi l’épine dorsale de l’ensemble du Web. Ces acteurs se placent à plusieurs niveaux en mettant en œuvre des plates-formes d’accès à l’ensemble des services du Web. À la base, les « Internet Service Providers » ou Fournisseurs d’Accès Internet (FAI) en français, sont les points d’entrée incontournables à Internet. Mais, ce ne sont les seuls fournisseurs de services.
Trois catégories Nous classons ces providers en trois catégories. Les fournisseurs d’infrastructure, outre l’accès de base à Internet, fournissent d’autres services tels que L’hébergement de site ET L’attribution et la conservation de nom de domaine. Les fournisseurs d’outils pour communiquer ou échanger sur le Web son par exemple : • téléphonie sur le Web ; • messagerie instantanée ; • messagerie Web Mail ; • outils de travail collaboratif et de partage documentaire ;
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• espace de stockage de données. Enfin, les fournisseurs de services proposent, entre autres des services de mesure d’audience et de qualité de service ainsi que des services de loisirs tels que l’accès à des programmes de télévision, ou de visionnage de films à la demande.
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Le mode de fonctionnement Il peut être fondé sur la gratuité (voir les paragraphes précédents traitant de ce thème) ou sur la souscription avec, au choix, paiement au débit, à l’abonnement forfaitaire, à la location d’espace occupé ou encore à la consommation (films visionnés par exemple).
Providers de services Providers d ’outils
Domain Name Provider
Provider d’accès Internet
Hébergeur de site
Entreprise/Particulier Figure 11 – Profils des providers du Web
Business models de communauté d’Internet Grâce à Internet, les communautés d’intérêts professionnels ont pu se créer, communiquer et travailler de façon collaborative de façon plus simple et plus immédiate.
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La figure 11 ci-après présente en noir les providers et en gris les autres sites.
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Nous excluons de ce paragraphe les communautés de type association à but non lucratif et organisation non gouvernementale (ONG) dont les business models sont présentés dans le paragraphe dédié aux business models non marchands (voir chapitre 6). De même, nous ne traiterons pas des communautés de réseau social.
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Les communautés d’intérêts professionnels ont créé de nouveaux business models. Nous distinguons trois types de communautés.
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Les communautés « open » Elles sont construites sur le modèle de développement des logiciels open source. Cependant, aujourd’hui, elles ne se limitent pas à ce seul aspect, certaines ayant pour vocation de développer des practices et des méthodes. Elles fonctionnent selon les trois principes suivants. Signalons d’abord la libre participation avec engagement volontaire et bénévole des contributeurs qui appartiennent à la communauté. De plus, l’utilisation du contenu par les utilisateurs est gratuite ou quasi-gratuite. Mais ces derniers s’engagent à reverser les nouveaux développements ou enrichissements (quand il ne s’agit pas de code informatique) à l’ensemble de la communauté. Enfin, la propriété immatérielle des produits revient à la communauté qui gère ses droits. La communauté peut recevoir des dons pour pouvoir assurer ses dépenses de fonctionnement. Les acteurs de la communauté ne pouvant pas se rémunérer sur les développements, chaque acteur doit mettre en œuvre son propre business model marchand, facturant soit ses services d’accompagnement et de mise en œuvre des produits de la communauté, soit le packaging de ces produits. Les business models de ces acteurs exigent donc des structures séparées : on trouve d’une part la communauté fonctionnant sur un mode non marchand et de l’autre les acteurs. Les communautés normalisatrices et de standardisation Ces communautés ont existé avant Internet. Cependant, celui-ci a facilité leur fonctionnement et surtout la diffusion des normes qu’elles émettent. Elles sont créées par les grands acteurs désireux de
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Autres communautés Ces communautés autres, associations de fait (pas de jure) sont des groupes ou des clubs informels fonctionnant sur le Web, souvent de façon éphémère.
ELI Automobile et l’activité sur Internet Phase 1 : usage courant du Net Les dirigeants d’ELI Automobile estiment que la maîtrise de l’usage d’Internet est primordiale. Aussi, mettent-ils en place une « Web cell » à laquelle ils confient une mission. Celle-ci comprend des objectifs : • faire gagner du temps à tous les niveaux de la structure de l’entreprise ; • trouver, tester, puis utiliser des outils disponibles sur le Web pouvant favoriser le travail de groupe d’une part, d’autre part les temps de réponse aux demandes des clients ; • servir de pilote et de groupe d’« utilisateurs champions » de l’Internet professionnel, puis une fois les outils adoptés, d’accompagnateurs pour les autres utilisateurs. La « Web cell » utilise intensivement et systématiquement les moyens disponibles pour l’entreprise, parmi lesquels les sites des fournisseurs, la messagerie instantanée, enfin les outils de bureautique à distance et d’accès aux documents. Pour les sites des fournisseurs, la cellule Web formalise d’une part un manuel d’utilisation des outils disponibles chez les fournisseurs (recherche, configurateur, deviseur, passage de commande) ; d’autre part le développement, avec l’informaticienne de l’entreprise, d’une
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converger vers des normes et des standards. Elles peuvent éventuellement être mises sous la tutelle d’un organisme de normalisation reconnu. Ces communautés bénéficient d’une dotation apportée par les entreprises collaborant à la démarche de normalisation, sous la forme d’une souscription. Les résultats de leurs travaux ne sont pas forcément en accès gratuit : la plupart des documents décrivant les normes et les standards sont payants.
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simple page Web à usage interne, présentée sous la forme d’une page d’accueil pour accéder, par simple clic, aux sites des nombreux fournisseurs d’ELI Automobile. Cette page devient celle de démarrage de l’ensemble des postes de travail de l’entreprise.
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La messagerie instantanée, elle, est mise en service entre le comptoir et les stocks afin d’éviter les appels téléphoniques et de garder un maximum de discrétion vis-à-vis du client ; entre le siège de l’entreprise et ses antennes, aussi bien partenaires que points de vente d’ELI Automobile. Enfin, les outils de bureautique à distance et d’accès aux documents évitent ainsi à certains collaborateurs se déplaçant sur les points de vente d’avoir à amener des ordinateurs portables ou des disques durs, avec le risque de perdre les données. Un poste de travail est en effet toujours disponible dans les établissements visités. Ces moyens comprennent l’utilisation de Google Docs©, qui donne à ces collaborateurs une indépendance par rapport aux outils bureautiques des partenaires, et celle de coffres électroniques pour l’hébergement de documents spécifiques que l’utilisateur souhaite amener avec lui. Les documents d’entreprise restant sur un serveur Microsoft Sharepoint© accessible à distance. À l’issue de cette phase, tout employé ayant une responsabilité dans l’entreprise dispose, sur son poste de travail, de l’accès à Internet.
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Phase 2 : site de vente en ligne ELI Automobile aborde alors la question essentielle de créer ou non un site de vente en ligne. Des entreprises de leur profession ont déjà inauguré de tels sites et certaines ne vendent que sur Internet (par exemple www.autoboutik.com). L’objectif d’ELI Automobile n’est pas de basculer vers une activité entièrement Web, mais d’aider à ses activités commerciales. Les trois étapes de la démarche sont les suivantes. L’étape 1 consiste à cibler la clientèle potentielle pour la vente en ligne. Une grande partie de la clientèle d’ELI Automobile n’ayant pas une culture Internet, les dirigeants doivent donc cibler avec d’autant plus de précision les clients susceptibles d’acheter sur le Net.
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Ils initialisent ensuite une étude du marché auprès de la clientèle professionnelle par contacts directs, sous la forme d’un questionnaire envoyé par courriel destiné à vérifier l’existence de l’accès à Internet de leurs clients, l’utilisation du Web comme outil de travail et la prédisposition de leurs clients à passer des commandes par Internet. Puis ils relancent par téléphone ceux qui n’ont pas répondu. Suite aux résultats de cette recherche, ils lancent la deuxième étape de leur plan. L’étape 2 voit la définition d’une stratégie pour un site de vente en ligne. Concernant la clientèle retenue, le projet de site marchand Internet pour particuliers est abandonné, car les volumes de vente seraient trop faibles, la dispersion des modèles et des marques de véhicules trop fastidieuse à maîtriser et finalement le coût de mise en œuvre et de gestion d’un tel canal de vente ainsi que celui l’effort pour trouver une nouvelle clientèle ne verraient pas de retour sur investissement rapide et se feraient au détriment de l’activité traditionnelle de l’entreprise. Le projet de site marchand pour professionnels, lui, est adopté. La cible choisie est constituée uniquement de gestionnaires de flottes des véhicules. Cette clientèle commande en grande quantité des articles bien définis, d’un nombre de modèles limité. Les garagistes ne font pas partie de la cible du projet, car ils ont pour habitude de commander par téléphone, en quantité faible, voire à l’unité et de façon aussi éparse que les particuliers. Les objectifs retenus pour le site Extranet sont les suivants : • fidéliser les clients professionnels en leur offrant des temps de réponse plus court, une automatisation de leurs commandes et pour certains une réduction de leurs déplacements ;
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Les dirigeants Paul et Tony décident alors d’analyser la population de leurs clients particuliers qu’ils connaissent et qui utilisent le Web. Ils cherchent à lister les modèles de voitures qu’ils possèdent afin d’analyser la répartition par modèles et marques et les types d’équipements achetés par ces clients pour détecter le volume potentiel des ventes.
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• créer des commandes types pour les clients ayant des demandes répétitives ou standardisées ; • offrir à cette clientèle un « plus » technique par des échanges sur le site Extranet entre eux et avec le support technique d’ELI Automobile.
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La gamme de produits ciblés n’est qu’un extrait du catalogue qui se limite aux marques les plus demandées par la clientèle ciblée et à certains types de pièces – démarreurs (alternateurs), transmissions – les plus demandées par les flottes clientes d’ELI Automobile ELI Automobile désigne ensuite un modérateur qui doit se former, avant l’ouverture du forum Web, qui comporte plusieurs rubriques : • « trucs et astuces » pour échanger des informations entre « pros » ; • demandes de renseignements ; • échanges d’information. La troisième et dernière étape concerne les aspects techniques et la réalisation du site. Dans ce cadre, l’informaticienne doit assurer les liens vers la gestion des stocks et des inventaires. La direction, elle, exige un choix en continuité avec les technologies existantes. Elle décide de sous-traiter la réalisation du site à une société informatique externe après : • une étude de coûts par comparatif entre diverses technologies et produits ; • une étude de coûts entre hébergement externe et interne.
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Finalement, l’hébergement externe est choisi et le choix technique est Microsoft Office SharePoint Server (MOSS©), dont la version gratuite (Windows SharePoint Services, WSS©) est déjà utilisée en interne.
Phase 3 : étude de l’opportunité de créer un site agrégateur destiné aux particuliers Dino souhaite lancer un site Web agrégeant l’offre de l’ensemble des magasins que son centre d’activités automobiles héberge physiquement, à la fois pour accroître l’image de marque de son entreprise de
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location d’espaces commerciaux, mais également dans le but d’exploiter un site couvrant l’ensemble d’une offre dans le domaine de l’automobile et comprenant : • la vente de véhicules neufs, toutes marques confondues ; • la vente de véhicules d’occasion ;
• la prise de rendez-vous pour le centre de contrôle technique hébergé sur le centre ; • la prise de rendez-vous pour le nettoyage des véhicules. Une jeune start-up, dénommée 4g4/44 (four guys for car care) et locataire de Dino, se propose de se charger de ce dernier point pour les clients du centre commercial attenant au centre d’activités automobiles. La prestation de nettoyage a lieu pendant que les propriétaires du véhicule font leurs achats. À vrai dire, l’idée vient de 4g4/44, entreprise créée par quatre jeunes dont le business model est le suivant : pendant que les acheteurs font leurs courses, vont au restaurant ou au cinéma dans le centre commercial, ils peuvent confier leur voiture à l’équipe de 4g4/44 pour un nettoyage extérieur, intérieur, vérifier et mettre à niveau l’huile, le liquide de refroidissement, le liquide lave-glace, vérifier la pression et l’usure des pneus et même faire le plein. Cela représente un temps précieux gagné au profit des loisirs du week-end pour leurs clients. Ils ajouteront par la suite d’autres services, tels que le remplacement des essuie-glaces, de la batterie ou des ampoules de feux. Pour plus d’efficacité, 4g4/44 envisage de proposer des prises de rendez-vous par Internet avec mention des services souhaités par le client. Ils exposent leur projet à Dino qui ajoute son idée de portail. Mais le manque de motivation pour Internet de la plupart des locataires du centre d’activités automobiles allié à la suspicion de perdre une partie de leur chiffre d’affaires forcent Dino à abandonner son projet. Il décide de parrainer et d’aider financièrement la start-up pour la création de son site de prise de rendez-vous, comprenant des
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• la vente des équipements et des accessoires ;
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pages dédiées aux 4 x 4 et aux loisirs automobiles. 4g4/44 utilise les techniques classiques d’affiliation, de référencement et de syndication.
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Business models 2.0, business models du Web 2.0 L’expression « business 2.0 » est apparue en 1998, avec la création du magazine du même nom, dont l’objet était d’informer sur la nouvelle économie naissante avec Internet. L’expression « Web 2.0 » a été lancée par l’un des leaders majeurs d’Internet, l’Irlandais Tim O’Reilly en 2004, désignant une nouvelle génération du Web. Ce terme, devenu très populaire, ne désigne aucunement une version de technologie, mais uniquement des changements d’usages de l’Internet, comme la collaboration et la participation massive à des utilisateurs à des communautés, l’utilisation massive des blogs (« Web logs »), des wiki1, logiciel et site destinés à l’édition rapide de pages collaboratives et au partage de la connaissance. Certains outils existent depuis longtemps, puisque le premier WikiWikiWeb a été mis en ligne par l’informaticien américain Ward Cunningham dès 1995. Mais d’autres ont dû attendre la stabilisation de certaines technologies pour être efficaces. Le magazine Business 2.0 a cessé de publier en octobre 2007.
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Deux notions proches ou différentes ? Les business models du Web 2.0 prennent naturellement la suite et la succession des business models de la génération antérieure du Web (appelée Web 1.0). En s’appuyant sur les nouvelles technologies collaboratives et de communication instantanée (instant messaging), de nouveaux business models ont été définis et d’autres restent à définir. Dans la pratique, il est difficile de faire une réelle distinction, aussi nous appellerons « business model 2.0 » un modèle qui s’appuie sur 1. Wiki est un mot hawaïen signifiant « vite ».
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Quand un site est-il Web 2.0 ? Il n’y a pas de frontière nettement définie entre Web 1.0 et Web 2.0. Ce dernier a conduit à une forte interactivité entre utilisateurs, donc à leur participation accrue à des blogs et des wikis, offrant ainsi plus de liberté d’expression, ainsi qu’un effet de levier par l’enrichissement de sites communautaires par tous. Bien avant la généralisation des blogs, la technologie permettait aux utilisateurs de se retrouver en communauté sur des forums1. Dès le début des années 2000, certains sites comme Boursorama, site totalement gratuit ouvrant aux usagers l’accès aux cours de Bourse en temps réel, ont adopté une approche résolument Web 2.0, bien avant date. Ainsi, dès cette époque, Boursorama présentait également des onglets de forum, gestion de portefeuille fictif, avis de professionnels et extraits de presse. Une autre caractéristique du Web 2.0 est d’offrir un plus grand confort à l’utilisateur en mettant en œuvre des technologies dites de « client riche » : c’est-à-dire qu’une partie du traitement de l’interface graphique est réalisée sur le poste de travail. Ces technologies donnent la possibilité d’une personnalisation plus sophistiquée de l’interface utilisateur, ainsi que des temps de réponse performants. Par ailleurs, c’est avec le Web 2.0 que l’utilisateur se voir offrir une certaine universalisation de son terminal d’accès : téléphone portable, baladeur connectable, etc. Ces modèles Web 2.0, en bousculant habitudes et usages, ajoutent une concurrence nouvelle et inattendue aux entreprises qui ont bâti leurs activités sur des business models des générations antérieures, aussi bien dans leur version Internet Web 1.0 que pour les activités sans Web.
Apports du Web 2.0 aux business models de l’Internet Le Web 2.0 donne plus de puissance aux business models bâtis sur l’Internet. En effet, l’un des challenges essentiels pour ces derniers 1. Alors que le blog offre à tout utilisateur la possibilité de tenir un journal personnel, le forum, régulé par un modérateur, permet des échanges entre utilisateurs.
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de nouveaux usages, similaires à ceux du Web 2.0, sans pour cela utiliser systématiquement les technologies du Web 2.0.
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est de transformer ou de convertir les visiteurs de leurs sites en clients. Dans les business models 2.0, les trois mécanismes qui suivent contribuent à accélérer et à accroître cette transformation. Ainsi, les visiteurs peuvent passent pas une étape intermédiaire : ils peuvent devenir contributeurs en intervenant sur les forums, les blogs et autres wikis. Ils deviennent donc plus facilement convertissables en clients. Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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De plus, l’ensemble des contributions peut faire évoluer une offre de valeur qui a ainsi beaucoup plus de chances de séduire le plus grand nombre, parce que le vendeur a été à l’écoute du plus grand nombre. Enfin, certains outils tel que le wiki, en drainant les connaissances de chacun sur le site, sont sources d’un enrichissement global des informations et rendent donc le site plus attractif, augmentant ainsi l’audience.
Les clés du succès Les clés du succès des business models 2.0 restent les mêmes que pour les générations antérieures. En particulier, la gratuité contribue plus que jamais à la réussite d’un modèle. Cependant, avec le Web 2.0, les quatre facteurs suivants deviennent encore plus décisifs.
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Une avance technologique reconnue constitue un atout de toute première importance, car c’est elle qui fidélise l’usager ; les exemples sont nombreux comme le moteur de recherche de Google, etc. C’est cette avance technologique qui est le plus souvent à l’origine de l’engouement du grand public. Mais il faut ajouter aussi un autre facteur capital : quand le service offert est unique ou novateur, le site prend plusieurs longueurs d’avance sur ses concurrents. C’est le cas, entre autres de YouTube, MySpace, Skyblog, etc. Enfin, l’offre de services se trouve élargie, en particulier en rendant possible une plus grande personnalisation.
La continuité des business models de première et deuxième générations De même qu’il n’y a pas de frontière formelle entre les générations de Web, on constate une continuité complète entre les business models Internet de première et de deuxième génération. En revan-
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Cette approche a débuté bien longtemps avant le Web 2.0. Prenons le cas historique et exemplaire de la banque en ligne française ZE BANK : dès 2001, un site collaboratif nommé ZE PROJEKT était lancé, invitant les internautes à échanger des idées sur des forums et à proposer leur avis pour une nouvelle banque en ligne sur Internet. Ces échanges communautaires ont donné lieu à des spécifications venant enrichir le cahier des charges. Il y avait là, en avance de phase, les prémices de l’élaboration d’un business model que nous pouvons qualifier de conforme aux usages du Web 2.0 De même, les fondements des business models de l’Internet restent les mêmes que ceux de la génération précédente, telle que nous l’avons présentée dans les paragraphes précédents. Aussi, quand on examine les sites des grands acteurs du Web, on constate qu’une partie des sites ne met pas en œuvre des technologies de deuxième génération, alors que d’autres les utilisent partiellement, et d’autres encore sont entièrement de deuxième génération. Certains acteurs, très novateurs, en sont déjà à la troisième génération. Par ailleurs, par le jeu des regroupements résultant d’offres publiques d’achats, de fusions ou d’alliances, la plupart des grands sites couvrent plusieurs générations technologiques. C’est le cas de Google : en mars 2008, le site principal qui présente la fonction de recherche est encore en génération Web 1.0, ce qui n’a rien à voir avec les performances de cette fonction, ni avec la technologie mise en œuvre. En revanche, à cette même date, Google Docs adopte complètement le Web 2.0. Google met en ligne également des applications en version bêta dans Google Labs : plusieurs de ces applications anticipent les usages du Web 3.0. C’est aussi le cas des sites de Microsoft, très engagé dans les technologies du Web 2.0 et présentant un ensemble complet de composants permettant de développer des sites en technologie Web 2.0. Le site principal reste de type classique, mais les sites Live Office et MSN
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che, ces derniers ont tous pour caractéristique première une démarche « bottom up » (de la base au sommet), c’est-à-dire qu’ils s’adressent d’abord au plus grand nombre avant d’aborder une clientèle professionnelle ou d’entreprise.
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sont en mode Web 2.0. Et de même que pour l’exemple précédent, l’utilisation des composants en cours de développement (les versions « labs » ou bêta) donne une projection sur la troisième génération du Web. En outre, la possibilité de « mash-up » ouvre la voie à l’interopération entre diverses applications de sites différents, poussant ainsi à l’élaboration de nombreux et nouveaux business models.
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SaaS (Software as a Service) ou software on-demand Ce modèle est la déclinaison virtuelle du business model de location de progiciel.
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Une activité historique En informatique, l’activité de location est historique. Ainsi, au niveau des matériels, le modèle utilisé est le même que pour la location de tout autre type d’équipements ; au niveau des logiciels, alors que la plupart des éditeurs concèdent un droit d’usage définitif appelé licence d’utilisation, certains ne font que louer leurs logiciels pour une période donnée. En mode de l’infogérance, on compte deux époques : celle du service bureau avec la location de temps de calculs et de « tranche de machines » qui a perduré jusqu’à la fin des années 1980 ; celle des « Application Service Providers » (ASP) qui fournissent un hébergement assorti de services, avec des zones de réseaux ainsi que des machines dédiées à leur client. Un modèle grand public Le SaaS est un business model technologique de mutualisation d’utilisation d’applications. Il est proposé par des providers qui fournissent des « applications à la demande » (software on-demand). Normalement, il devrait s’appeler « software as an Internet service », c’est-àdire que l’application est vue comme un service Internet. C’est au départ un modèle destiné au grand public, conforme à l’approche « bottom up » mentionnée plus haut. C’est donc à tort qu’il est souvent assimilé au business model des ASP. Ces services SaaS sont d’ores et déjà disponibles pour les utilisateurs individuels et pour les entreprises. C’est le cas avec Google Docs ou Gmail chez Google ou avec MS-Exchange et Office Live chez Microsoft.
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Néanmoins, ces derniers doivent développer et enrichir un business model qui leur permettra d’apporter leur valeur ajoutée dans une configuration à trois acteurs. C’est d’ores et déjà le cas dans le domaine des Systèmes d’Informations Géographiques (SIG), où la plus grande partie de l’offre des fonds cartographiques, de photographies satellites et de photographies aériennes est aujourd’hui disponible en mode SaaS auprès des premiers maillons de la chaîne que sont les acteurs mondiaux Google, avec Google Earth, Microsoft avec Live Virtual Earth et Yahoo Maps. Deuxième maillon de la chaîne, des sociétés de service informatique fournissent des applications géographiques ainsi que les données (positionnement de conduites d’eau, de gaz, d’électricité, données géo-démographiques, résultats géostatistiques, coordonnées de géo-localisation). Ils hébergent éventuellement ces données pour le troisième maillon que sont les entreprises ou les organisations utilisatrices. Donc, à partir de la deuxième génération du Web, le progiciel peut devenir un service à la demande, ouvrant aux utilisateurs la perspective d’éviter la gestion des montées en version ainsi que le paiement de licences non utilisées en totalité. En revanche, ce n’est pas un service susceptible de customisation fonctionnelle, bien qu’offrant un minimum de personnalisation. Plus le provider dispose de progiciels, plus l’utilisateur aura un choix de services. La réelle personnalisation est possible dans un modèle à trois pôles d’acteurs comme expliqué plus haut.
HaaS (Hardware as a Service) ou hardware on-demand Bien que SaaS soit un business model naissant mis en place seulement depuis 2006, on peut observer d’ores et déjà une forte évolu-
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Les acteurs Ce business model de provider peut fonctionner avec deux ou trois pôles d’acteurs : le consommateur de services et le provider d’applications, plus éventuellement un prestataire de service intermédiaire pour l’hébergement des données ou d’autres fonctions du système d’information. Il apparaît clairement comme un modèle menaçant le marché des hébergeurs classiques ou des outsourceurs.
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tion vers la virtualisation des applications. En effet, la technologie donne la possibilité dès aujourd’hui de virtualiser les serveurs, les postes de travail, mais également l’application qui est « poussée », en mode virtuel, sur le terminal de travail du client. L’application devient donc active, en local, mais uniquement pendant la session de l’internaute utilisateur. Ce sera en s’appuyant sur ces possibilités que le modèle SaaS pourra, dans le futur, conduire à une adaptation des fonctions aux besoins de l’entreprise. Mais dès aujourd’hui, cette technologie permet à certains acteurs de développer un business model de « Hardware as a Service » (HaaS). Comme pour SaaS, la signification réelle du sigle est « virtual hardware as an Internet service ». Dans ce modèle, le client loue, à la demande, et pour le temps qui lui est nécessaire la puissance de calcul dont il a besoin, par la réservation des ressources de machines virtuelles qui lui sont nécessaires, ainsi que les systèmes d’exploitation qu’il veut utiliser. Pour les applications, soit il dispose de ses propres applications qu’il charge sur les plates-formes virtuelles qu’il loue, soit il consomme les applications en mode SaaS. Amazon, premier acteur de la vente en ligne dans le monde, a lancé une offre de virtualisation des machines, modifiant ainsi de façon conséquente son business model. Tous les constructeurs adaptent profondément leurs business models de fabricant et de vendeur de matériel et s’engagent dans la voie du HaaS pour tous leurs clients et plus particulièrement pour les PME/PMI.
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Business models « on-demand » Certains professionnels parlent aussi de « DaaS » (Development as a Service). Nous considérons que le DaaS fait partie intégrante du SaaS et du HaaS, puisqu’il s’agit de disposer en mode Web d’outils logiciels et éventuellement de matériel virtuel pour développer. De même, d’autres variantes de l’appellation HaaS apparaissent, telles que PaaS (Platform as a Service), IaaS (Infrastructure as a Service), etc. Par ailleurs, les principaux acteurs du marché donnent une appellation spécifique à leur offre SaaS, par exemple pour Microsoft, c’est l’offre S+S (software + services).
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Ces business models « on-demand » ont débuté bien avant que les experts ne parlent de Web 2.0. Simplement, les appellations des offres ont changé. Ainsi, l’offre de formation à distance par Internet ou « e-learning » est de plus en plus labellisée « learning ondemand » (LoD) ou « training on-demand » (ToD). Cette formule « on-demand » répond à l’optimisation de la consommation de services en fonction précise des besoins, du budget dont dispose le consommateur et de la disponibilité des clients ou des consommateurs qui peuvent : • programmer leurs « consommations » selon le planning de leur agenda ; • élaborer un menu selon leurs stricts besoins ; • consommer par tranche horaire, voire reprendre un programme inachevé. Par l’ensemble de ces caractéristiques, les modèles « on-demand » font partie intégrante des usages Web 2.0. Hors Internet, le modèle « on-demand » est répliqué dans le modèle « pay… » (voir ce business model, p. 113).
Le business model d’édition Web 2.0 Ce business model présente des ruptures définitives avec le modèle traditionnel d’exploitation des droits, sur plusieurs points. Il propose en effet le visionnage à la demande de films et de vidéos – video on-demand (VOD) – d’une manière plus confortable, plus aisée et plus rapide que par le passé (boîtier spécial nécessaire pour la location de films à distance via la télévision ou location de DVD nécessitant un déplacement à une borne).
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Une variante générale à l’appellation « as a service » est le terme « ondemand » (« à la demande »). Ainsi, comme nous venons de le voir, le modèle SaaS est également appelé « software on-demand » et le HaaS « hardware on-demand ». De même, de nombreuses déclinaisons apparaissent : « application on-demand », « development on-demand », « music on-demand », etc.
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Il rend en outre opérationnelle la diffusion massive d’œuvres sous une forme totalement dématérialisée et donc, par nature beaucoup plus difficilement contrôlable au niveau du respect des droits d’auteurs et des versements de royalties y afférant. Il menace enfin directement la pérennité de l’industrie de l’édition, toute œuvre confondue. Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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En fait, ce business model a vu le jour d’une part en réaction contre des modèles que l’on peut qualifier de « business model illicite1 » (le téléchargement illégal des œuvres) et d’autre part en raison de la demande des utilisateurs de pouvoir acheter en ligne sur Internet. L’ensemble de l’industrie de l’édition, tous médias confondus, a été contraint de réviser son business model. Désormais, toutes les grandes enseignes de vente en ligne ont développé leur offre de diffusion électronique des œuvres musicales, littéraires ou vidéo (notamment Amazon et la fnac). Notons également que certaines chaînes de télévision s’appuient sur ce modèle pour rediffuser des émissions ou des films en mode VOD.
Les business models Web 2.0 d’auto-édition Le business model classique d’auto-édition ou de « self-publishing » consiste pour un auteur à exploiter lui-même ses droits et à gérer la production de ses œuvres et leur diffusion. Évidemment, la première étape passe par la production de l’œuvre : impression, transfert sur un support (livre, CD-ROM, DVD-ROM ou autres). L’auteur et propriétaire des droits commande cette production à un industriel, en prenant l’intégralité des risques de commercialisation.
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Le business model classique d’auto-édition n’est donc qu’un business pattern du business model de production/vente (voir les business models archaïques).
1. Les business models illicites existent, certes, mais ils ne sont pas particulièrement générés par Internet. De tout temps, de tels modèles ont existé. Il est cependant indéniable que le Web a permis à de nouveaux modèles illicites de naître.
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Le business model d’auto-édition sur Internet a progressivement pris naissance avec la deuxième génération du Web. Les internautes ont pris l’habitude de produire eux-mêmes des textes, vidéos ou autres musiques et de les mettre en ligne sur leurs blogs, ou encore de les « podcaster ». Parallèlement, des sites ont offert à ces utilisateurs des espaces de libre diffusion, par exemple YouTube, MySpace, Facebook, Skyblog, etc. Ensuite, la volonté de s’auto-publier, s’autoéditer, s’auto-diffuser, est devenue une demande sans cesse grandissante de cette population d’utilisateurs et de consommateurs Internet. Cependant, le modèle d’autoédition Web 2.0 n’est pas uniquement l’adaptation à Internet du modèle précédent : il est entièrement nouveau. En effet, c’est tout d’abord un modèle à trois acteurs : un auteur (ou artiste), un site (provider), une audience. L’originalité se situe dans le fait que l’audience pour le site constitue une opportunité d’audience pour l’auteur. Pour vendre, ce dernier doit pouvoir transforme sa partie d’audience en clientèle. Ceci dit, le provider n’est pas l’exploitant des droits de l’auteur. On n’est donc pas du tout dans le schéma du business model d’exploitation des droits. Le provider ne prend aucun risque… mais le propriétaire des droits et auteur n’en prend pas non plus. En effet, la production de médias, quels qu’ils soient (support papier ou numérique), peut se faire en très faibles quantités et dans beaucoup de cas, elle peut descendre jusqu’à l’unité, selon les commandes que l’auteur en auto-édition reçoit. De plus, la personnalisation de la production de l’œuvre se fait à la demande de l’auteur : qualité de l’édition, type d’édition, illustrations éventuelles. Enfin, le provider propose un espace à l’auteur, le plus souvent en mode gratuit, pour animer son blog, le marketing de ses œuvres. On constate également, et c’est le cas des sites cités en exemple ciaprès dans l’encadré, que les auteurs sont à la fois consommateurs, car ils peuvent acheter, revendeurs, car ils peuvent revendre des produits et ils sont producteurs et concepteurs des œuvres qu’ils veulent diffuser. Un néologisme a été créé en anglais pour désigner ce nouveau type d’acteur : « prosumer », en attachant les mots « producer » et « consumer »… Nous tenterions bien de proposer en
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français sans aucune considération péjorative, « prodamateur », car les « prosumers » sont le plus souvent des amateurs. L’un des facteurs essentiels favorisant la mise en œuvre et le fonctionnement d’un tel modèle est : • la possibilité de contacts directs entre l’auteur et son public assurant une relation dont ni l’un ni l’autre ne disposait auparavant ; Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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• la découverte de nouveaux artistes, directement par le public, sans intermédiaires marchands ; • une plus grande liberté donnant une chance aux œuvres non précatalogables de pouvoir être présentées et proposées. Aussi des professionnels commencent-ils à envisager d’utiliser ces possibilités d’auto-édition, y compris les intermédiaires de négoce, comme Saatchi Online. Exemples de sites d’auto-édition Spécialiste de l’autoédition de CD musicaux : www.sellaband.com. Spécialiste des expositions d’œuvres d’art : www.saatchi-gallery.co.uk/ yourgallery. Spécialiste de la diffusion podcast : www.thepodcastnetwork.com. Spécialiste de l’autoédition de livres : www.lulu.com.
Ainsi, avec le Web 2.0, l’autoédition devient-elle la « Webdition ».
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Les business models 2.0 de micro-paiement Le business model du micro-paiement existe en dehors d’Internet. C’est un modèle qui provient du secteur des cartes bancaires. En dehors du Web, l’exemple le plus caractéristique en France est la carte Monéo, qui a été généralisée, soit dans un format indépendant, soit sous la forme d’un service supplémentaire lié à des cartes de paiement1. Le micro-paiement par carte concerne par exemple les petits achats de détail (pain, journaux, paiement du parking dans les grandes villes, paiement à certains distributeurs automatiques).
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Mais ce n’est pas suffisant. En effet, jusqu’à récemment, les achats concernés devaient soit atteindre un certain montant, soit concerner des produits haut de gamme. Il existe une seconde condition : le micro-paiement acceptant des transactions à montants faibles. Une conjoncture où les business models de la téléphonie mobile et ceux de l’Internet se sont rejoints dans certains domaines a permis le développement de l’usage du micro-paiement. Aussi, au-delà de la technologie, c’est un business model à part entière qui s’est greffé sur cette possibilité de transactions à très faibles montants pour le règlement : • du visionnage de films, de vidéos, d’émissions de télévision ; • de l’impression d’articles courants comme les cartes de visites ou les photos numériques ; • du téléchargement de sonneries pour les téléphones portables ; • de l’édition à l’unité de livres ou de CD-ROM. Cependant, le micro-paiement, tout en étant un outil qui a favorisé le développement de plusieurs business models de l’Internet, pourrait être aussi à l’origine de la fin de la gratuité des sites, ou tout du moins d’une partie de cette gratuité.
Les business models Web 2.0 de maillage La notion de maillage est intrinsèque de l’Internet et le mot Web (« toile d’araignée » en anglais) en porte sémantiquement toute la 1. Nous désignons par « carte de paiement », à la fois les cartes de crédit (par exemple la carte American Express) et les cartes de débit (par exemple la carte Visa).
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Pour les sites Web, ce qui a rendu possible le business model d’autoédition, comme tous les modèles s’adressant à des clients individuels achetant en faible quantité, c’est d’abord une technologie : le paiement électronique sécurisé sur Internet, qui existe cependant depuis plus de dix ans via des systèmes tels que Digicash, PayPal ou CyberCash.
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dimension. Techniquement, les possibilités de maillage ont toujours existé. Dès la création du Web, les pages écrites en HTML (HyperText Markup Language), le langage à balises pour la création des pages Internet, ont offert, avec les liens hypertextes, de naviguer de la page d’un site vers celle d’un autre site, sans contraintes géographiques. Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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Aujourd’hui, avec les flux RSS de syndication simples et automatisés, on peut élargir ce lien à des blogs entiers. Dans la deuxième génération du Web, le maillage rend possible l’élaboration de business models qui redéfinissent entièrement les usages dans le travail et l’optimisation des moyens mis en œuvre. Nous distinguons trois types de maillage décrits ci-après.
Maillage d’infrastructure : le « gridding » Le « gridding » est un maillage de machines physiques. Il est différent du concept de machines en réseau local utilisées en grappe (ou « cluster1 »), car il ne demande aucune infrastructure spécifique, si ce n’est l’accès au Web de l’ensemble des ordinateurs qui participent au maillage. Le « gridding » est basé sur les principes suivants : optimiser les ressources en effectuant les calculs sur l’ensemble des machines pendant leurs périodes d’inactivité, par exemple de nuit ou pendant les jours de fermeture des entreprises ; augmenter de façon appréciable la puissance de calcul en faisant participer le plus de calculateurs possibles. Exemple d’utilisation de « gridding »
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Certaines organisations scientifiques et industrielles utilisent « gridding » pour leurs calculs de développement et de recherche.
le
1. Les clusters, s’appuyant sur les réseaux locaux (LAN, i.e. Local Area Network) ou WAN (Wide Area Network), sont une catégorie de maillage qui met en œuvre un couplage fort des machines.
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Maillage applicatif : le « mash-up » Le « mash-up » est un maillage applicatif. Il se fait entre sites Web, « liant » ainsi deux ou plusieurs sites entre eux : l’internaute étant dans un site A, grâce à une application de « mash-up » dédiée à la connexion entre les sites A et B, il accède à un site B, directement en étant dans A. Il peut en faire autant avec un autre site C. Ce maillage se fait aussi en enrichissant un site, au niveau de l’utilisateur lui-même, d’une application qui ouvre la voie aux échanges collaboratifs entre plusieurs utilisateurs se créant ainsi, de facto, une communauté Web. Exemple d’utilisation de « mash-up » : www.facebook.com. Le site Facebook, qui est un réseau social, offre à chacun de ses utilisateurs une liste très longue d’applications de « mash-up ». Libre à ces derniers d’activer celles qui les intéressent. Les applications offertes gratuitement à l’internaute comprennent des jeux partageables, des « mash-up » vers d’autres services Internet (messagerie ou chat), des utilitaires ainsi que des outils comme une véritable gestion de projet. En mars 2008, plus de 20 000 applications de « mash-up » étaient disponibles pour Facebook.
Maillage de la connaissance Le maillage de la connaissance est, contrairement au « gridding » et au « mash-up », purement humain. En effet, les technologies Internet de deuxième génération, en facilitant le travail collaboratif généralisé, sont à l’origine du tissage de réseaux de connaissance par l’enrichissement des contenus des sites participants. Une autre source de maillage de la connaissance est, bien sûr, la mise en commun des sites et des pages Web par l’ensemble des technologies décrites ci-dessus. © Groupe Eyrolles
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Exemple de maillage de la connaissance : www.wikipedia.org.
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Le site Wikipedia, où tout est libre, est emblématique du maillage de la connaissance. Une encyclopédie en ligne a été constituée par des apports unitaires de millions d’internautes, résultant en une encyclopédie participative qui somme la connaissance de l’ensemble des contributeurs. Chaque internaute a le loisir de se connecter librement à ce site soit en mode consultation, soit en mode édition pour créer ou enrichir des articles en mode anonyme ou en s’enregistrant au préalable comme contributeur. Ce système, qui a initialisé sa démarche bien longtemps avant le lancement de l’expression Web 2.0, a connu des erreurs de jeunesse, en particulier dues aux faibles vérifications des informations apportées. Aujourd’hui un réseau de bénévoles veille à assurer un minimum de contrôle. En particulier, les articles dont la fiabilité n’est pas assurée sont signalés par un commentaire indiquant soit l’absence de références, soit un appel à contribution pour enrichir ou préciser l’article. Être contributeur implique tout de même de maîtriser un minimum les langagesa à balisesb de Wikipedia, car il n’y a pas, aujourd’hui, de traitement de texte de type WYTIWYSc. Ceci pourrait exclure a priori les vrais experts de certains domaines, peu enclins à se former au préalable à de tels langages ! Malgré ces défauts, Wikipedia est aujourd’hui l’encyclopédie la plus consultée au monde en mode Web. Wikipedia n’est pas le premier ouvrage de ce type conçu à partir de la participation de volontaires contributeurs. En effet, en 1857, l’équipe fondatrice du dictionnaire Oxford English Dictionary, suite au résultat d’un audit sur la qualité des dictionnaires de la langue anglaise de l’époque, décida d’élaborer le dictionnaire que nous connaissons aujourd’hui, sur le mode d’appel à des volontaires lecteurs/contributeurs. Le positionnement de Wikipedia est particulièrement convoité puisque nous assistons à trois phénomènes nouveaux :
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– des acteurs « classiques » comme Larousse inaugurent une démarche « à la wiki » pour de nouvelles éditions ; – des acteurs du Web 2.0, jusqu’à présent absents du métier d’encyclopédiste, envisagent de se positionner sur ce marché ; – à l’inverse, Wikipedia, en partenariat avec des éditeurs, prévoit une version « papier » de ses articles les plus consultés.
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a. Langages, avec un « s », car entre Wikipedia version américaine et les Wikipedia locaux, les conventions de balises sont différentes. b. Ces langages, dits « à balises », permettent de formater du texte, en ajoutant des conventions de signes aux séquences de phrases, qui peuvent être fort complexes. Exemple réel de balises : pour alimenter une bibliographie, il faut saisir : {{cite book |last=Saadoun |first=Mélissa |title=Technologie de l’information et management |year=2000 |publisher=Hermés Science Publications |location=Paris |isbn=2746201062}} Pour obtenir : « Saadoun, Mélissa, Technologie de l’information et management, Hermés Science Publications ; Paris, 2000. ISBN 2746201062 » c. WYTIWYS : « What you type is what you see » (« Ce que vous saisissez sur votre clavier est ce que vous voyez ! »)… c’est-à-dire la fonctionnalité la plus banale d’un traitement de texte aux standards techniques actuels.
Business model Web 2.0 de réseau social Le « réseau social » est en fait un maillage social basé sur l’enregistrement de particuliers sur un site Internet. Comme la plupart des sites Internet, il a existé avant le Web 2.0.
Historique Historiquement, les réseaux sociaux ont commencé par le remplacement des annuaires d’anciens (« alumni » en anglais) de diverses organisations (universités, écoles, entreprises, administrations) par leurs équivalents sur Internet. À l’origine, ils étaient donc tous privés et les seuls accès possibles étaient, et restent encore la cooptation plus l’appartenance, à une époque de sa carrière, à l’organisation. Naturellement, le basculement sur Internet a donné une autre dimension à ces annuaires en s’enrichissant de photos au-delà de celles du trombinoscope, téléchargées par les membres, d’animations de forums, d’espaces d’échanges et d’informations tant sur les affaires et les offres et recherches d’emplois que sur des sujets plus personnels liant les divers membres du site. Ces sites historiques restent actifs et fermés. Des sites de réseaux sociaux ouverts à tout public sont apparus. Il est à noter que le réseau social Facebook était au départ celui des étudiants de l’université d’Harvard. Il s’est par la suite ouvert au public. Son audience, bien entendu, a « explosé ». Ainsi, les réseaux sociaux fermés les plus importants comptent plusieurs dizaines de
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milliers d’utilisateurs, alors que le potentiel des réseaux sociaux ouverts se compte en millions d’utilisateurs à travers le monde entier.
Fonctionnement On peut résumer le fonctionnement des réseaux sociaux ouverts par une organisation en cercles concentriques. À partir du moment où un utilisateur s’inscrit, les étapes sont les suivantes. Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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Il s’enregistre d’abord dans des communautés de type territorial (pays, région, ville) et professionnel. Ensuite, il établit des relations d’amitié avec d’autres personnes, en les désignant. Ces personnes sont prévenues par courriel et en acceptant, un cercle d’amis du nouvel adhérent se constitue. Puis l’adhérent peut librement se joindre à des groupes d’intérêt professionnel, culturel, sportif, etc. ; créer et animer de nouveaux groupes. Enfin, le nouvel adhérent va renseigner ses parcours d’études et professionnel, donner des indications sur ses hobbies et ses activités, inviter des amis non encore inscrits à se joindre au réseau social.
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Il est donc facile, en se connectant à un réseau social, d’établir un maillage d’adhérents et d’effectuer des recherches sur un ou plusieurs des critères décrits ci-dessus. Bien entendu, un adhérent n’a aucune obligation de fournir les informations suggérées par le site. Il trouve cependant son intérêt sur de tels sites : souvenirs nostalgiques, retrouvailles d’anciens – c’est surtout vrai pour les réseaux fermés. Les aspects ludiques, les jeux collectifs sont également des motivations de connexion. Par ailleurs, ces sites de réseaux sociaux sont de précieuses sources de recherche d’emploi et d’offre d’emploi. Ces sites sont de plus en plus utilisés pour le recrutement, d’autant que, le plus souvent, le curriculum vitae de l’adhérent est disponible, s’il le souhaite. On peut imaginer d’innombrables scénarios motivant les recherches faites sur ces sites : analyse marketing, aide aux possibilités de vente, étude des loisirs préférés des membres du site.
Revenus Les revenus de ces sites sont assurés par la publicité pour les réseaux ouverts ainsi que les dons et parfois les cotisations des membres pour les réseaux fermés. Certains sites peuvent avoir des clients
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payants : par exemple en mettant en œuvre un réseau social pour un organisme client.
Pour les réseaux sociaux publics, les principaux sites sont LinkedIn (www.linkedin.com), Plaxo (www.plaxo.com) Facebook, déjà cité et convenant à d’autres usages (voir l’exemple d’ELI Automobile ci-après). Et pour les francophones, citons Copains d’avant (www.copainsdavant.com), version française de Classmates. Pour les réseaux sociaux privés, citons le cas exemplaire de BrothersReunited, le site des anciens du groupe Schlumberger. Ces derniers ont créé dès 2001 le site www.BrothersReunited.com, incluant les fonctionnalités de forums, annonces, albums photos, etc.
Business models de crowdsourcing (« publicisation1 ») Le néologisme « crowdsourcing » désigne en anglais une forme d’externalisation des services qui consiste, non pas à sous-traiter à un sous-traitant mais au « public ». Cette possibilité ne peut être mise en œuvre qu’avec les outils du Web 2.0. La « publicisation » commence à être utilisée en tant que business model à part entière. Mais les applications du modèle doivent à la fois permettre la libre expression de tous, la contribution de chacun et la rémunération de certains. Exemple de modèle de publicisation L’éditeur de journaux américain 8020 Publishing a développé son business model sur la participation libre de chaque contributeur à deux sites gratuits : www.jpgmag.com (site de photographies proposées par les internautes volontaires qui ont téléchargé librement leurs clichés) et www.everywheremag.com (site de journaux de voyages écrits par des …/…
1. Nous proposons « externalisation ».
ce
néologisme
composé
des
mots
« public »
et
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Exemples de réseaux sociaux
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…/… internautes volontaires). Les œuvres photographiques et récits sélectionnés sont publiés ensuite respectivement dans deux magazines payants, classiques édités sur papier glacé : JPG Magazine et Everywhere Magazine. Les auteurs des œuvres sélectionnées sont rémunérés par 8020 Publishing. Le passage par le site permet bien évidemment à l’exploitant du site de savoir quelles œuvres ont été le plus regardées ou lues, assurant de fait, le succès des ventes des deux magazines.
Exemples des grands acteurs du Web 2.0 et leurs business models 2.0 Les sites les plus en vue de la Toile ont tous investi dans de nouvelles technologies pour posséder des différenciateurs forts face à la concurrence et dans l’acquisition d’autres sites afin de compléter leur portefeuille de services en mode Web 2.0. En parallèle, ils ont développé de nouveaux business models. Les grands acteurs ont ainsi mis en ligne de véritables « constellations » couvrant un grand nombre de besoins, utilisant des technologies qui recouvrent quasiment trois générations d’usages Web. Il est difficile de dresser une carte de ces acteurs dans un domaine en évolution constante où beaucoup de nouveaux acteurs sont susceptibles d’apparaître rapidement sur le marché. De plus, la plupart des sites appartenant à plusieurs catégories, un grand nombre d’entre eux seront rachetés ou fusionneront. Nous proposons la cartographie suivante, qui n’est pas exhaustive.
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Les grandes constellations Google a évolué historiquement d’un modèle « freemium », présentant un moteur de recherche reconnu comme le plus puissant du marché, vers un business model composite offrant, suite à des acquisitions externes et des développements technologiques internes : • des services de mesures d’audience et de publicité tels que DoubleClick, AdWords, AdSense ; • des services de sécurité Internet avancée avec Postini ;
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• des services SaaS offrant la messagerie Gmail ainsi que l’ensemble des applications de collaboration et de bureautique développées par Google, enfin Google Earth ;
Microsoft présente la particularité d’être active sur deux fronts. Le premier est celui de la fourniture de technologies : avec l’environnement .Net©, et depuis sa version .Net 2.0 en 2005, Microsoft offre la panoplie complète des outils et des technologies, aussi bien côté poste client que côté serveur, pour créer des sites en mode Web 2.0. Ce sont notamment ces composantes technologiques qu’a utilisées l’un des sites les plus importants dans le domaine des blogs, des partages de photos, de musique et de vidéos : MySpace.com. Microsoft propose aussi un ensemble de services sur des sites tels que MSN pour la messagerie instantanée, Microsoft Live pour les services SaaS, appelé « Software+Services » (S+S) chez Microsoft, Live Office et Live Messaging, pour la recherche Live Search, pour la cartographie Live Map, qui s’appuie sur Virtual Earth. Pour sa part, Yahoo! dispose d’une offre riche, composée d’une part de ses services historiques de messagerie (Yahoo! Mail), d’information, d’hébergement de sites ; d’autre part des services de ses acquisitions telles que Flickr pour le partage de partage de photos, ou encore Del.icio.us, site spécialisé dans la recherche de tags, c’est-àdire des marque-pages saisis par les utilisateurs quand ils veulent pouvoir revenir rapidement sur un site visité qui présente un intérêt pour eux.
Les grands business models de vente sur Internet eBay, site d’enchères en ligne, a acquis PayPal pour le paiement sécurisé en ligne, et Skype, offrant la téléphonie libre sur IP. Amazon, site de vente sur le Web propose aussi de la revente d’occasions par ses propres clients ainsi qu’une fonction de recherche très intéressante, « Search Inside », c’est-à-dire une recherche sur le contenu des livres qui ont été indexés.
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• de nombreux nouveaux services, soit achetés comme YouTube, soit développés par Google Labs.
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Les autres business models Parmi les business models du domaine publicitaire, citons Craigslist.org, un site mondial d’annonces classées, et Adbrite.com, qui se présente comme une place de marché de la publicité. Il existe aussi des business models de partage comme :
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• technorati.com pour la recherche et le partage de blogs, de tags, etc. ; • wordpress.org pour les outils de publication sur Internet ; • netvibes pour le partage d’informations, d’agendas ; • exalead.fr, un moteur de recherche avec tags personnalisables, partage et notations par l’utilisateur des résultats issus des recherches. Concernant le business model centré sur les films et les vidéos, citons DailyMotion.com, site de vidéos partageables, ou encore IMDB.com, qui, comme son nom l’indique (Internet Movie Database), est une place de marché pour les films commerciaux. Enfin, en termes de business models du domaine musical, Balamusic.net est dédié au partage de musique sur baladeur ; et LastFM.com, créé en 2006, est à la fois un site de radio et de musique partagée avec la mesure d’audience des morceaux les plus écoutés. Les modèles d’univers virtuels sont traités dans le paragraphe dédié aux business models de troisième génération (voir p. xx).
Cas d’ELI Automobile : le Web 2.0 professionnel
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Avec la généralisation du Web 2.0, les dirigeants d’ELI Automobile souhaitent accroître l’utilisation en interne des outils de deuxième génération afin de se familiariser avec les usages de ce domaine.
L’opportunité L’opportunité se présente lors d’un besoin de changement d’une paire d’hélices de bateau. Les contraintes sont les suivantes. Le bateau, de marque américaine, est ancien, construit dans les années 1970. De plus, les hélices actuelles ne sont pas du tout optimisées, ni
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Cependant, Tony et Paul devront également, de leur côté, fournir des plans précis et des indications, afin que Michigan Wheel puisse ajuster la conception des hélices. L’ensemble du projet est mené par un dispositif à trois niveaux. En front office client, Paul et Tony se chargent de produire les plans et les abaques nécessaires à la conception. En middle office se trouve leur associé John. En back office, Michigan Wheel conçoit les hélices, mais doit attendre les vérifications et la validation technique du front office avant de mettre en fabrication. Ce projet occasionne donc beaucoup d’échanges et de collaborations entre un front et un back offices séparés par des milliers de kilomètre et un intermédiaire, John, qui est itinérant.
Les outils Les outils utilisés doivent être ceux des deux parties, clients et fournisseurs, qui n’ont d’ailleurs pas eu besoin de compatibilité enter leurs moyens informatiques. En revanche, John ne dispose que de son ordinateur portable, relié à Internet, depuis sa chambre d’hôtel. La solution adoptée a consisté à utiliser des ressources internes par Tony et Paul, n’employant que des outils simples de Microsoft ainsi que la CAO Autocad©. Entre Tony et Paul d’un côté et John de l’autre, c’est Facebook qui est utilisé, avec l’activation d’une application de « mash-up » pour la gestion de projet, MyOffice. Cette application permet de gérer des tâches, en en affectant avec une date limite de livraison pour les trois collaborateurs (Tony, Paul et John). Elle permet aussi le dépôt dans le répertoire partagé de MyOffice des documents demandés par le constructeur, comme un abaque de montée en puissance versus la vitesse en nœuds du bateau ou le plan détaillé pour la fixation des hélices. Les documents sont en format lisibles pour tous (format PDF).
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dans leurs dimensions, ni pour les performances nominales du bâtiment. Le problème est donc de faire concevoir une paire d’hélices par un spécialiste de ce type d’équipements connaissant bien cet ancien modèle. La société qui réalisera cette fourniture technique est Michigan Wheel.
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Toute activité sur MyOffice est signalée par un message envoyé aux trois membres du projet. Par ailleurs, John généralise son usage de Facebook en ajoutant un « mash-up » pour son Web mail, Yahoo! Mail, afin de pouvoir disposer d’une interface unique, celle de Facebook, d’où il voit ses courriels et l’avancement du projet. Il utilise également ce site pour échanger personnellement avec sa famille : commentaires, photos et également échange de documents, car il profite de ses longues soirées à l’hôtel pour aider aux devoirs de ses enfants. Entre John et Michigan Wheel, le seul outil est le courriel, John se contentant de reverser dans MyOffice les documents fournis par Michigan Wheel en demandant leur vérification et leur validation par ses associés et en précisant les délais. De même, John récupère les documents validés dans MyOffice, y ajoute les éléments qui sont de son ressort ainsi que les documents commerciaux d’accompagnement avant d’envoyer l’ensemble à Michigan Wheel. Ce cas concret démontre une utilisation professionnelle et simple d’outils du Web 2.0 qui ont suffi pour conduire à bien un projet.
BUSINESS MODELS DE TROISIÈME GÉNÉRATION Les divers modes et usages 3.0 La troisième génération des business models ira vers : • beaucoup plus de 3D ; • une utilisation de la virtualisation pour générer des revenus ;
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• le développement d’applications qui seront conformes à ce que sera le Web 3.0. Ce dernier contribuera à passer de l’interactivité collaborative, que l’on connaît d’ores et déjà avec le Web 2.0, à la mise en œuvre d’une intelligence réactive au niveau des pages Internet et des applications. Toutefois, depuis les années 1970, l’industrie applique, dans certains domaines, des modèles virtuels et/ou en trois dimensions. C’est le cas, entre autres, pour le prototypage et la conception et la Fabrica-
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Les business models 3.0/3D La 3D est indispensable à la représentation de la virtualité. Nous ne traiterons dans ce paragraphe que des business models susceptibles de modéliser en 3D le monde réel. Ces modèles projettent un univers réel qui sera le résultat d’un processus de fabrication ou d’assemblage, dans le but d’aider à une décision qui peut être relative : • à la conception d’un produit, autant pour s’assurer d’un design conforme à ce que les consommateurs attendraient que pour aider au plan technique ; • à la complétion d’un bon de commande ; • ou encore, à la finalisation d’une décision d’achat. L’apport d’Internet est l’interactivité offerte à l’utilisateur final qui dispose ainsi librement des possibilités mises en œuvre par les sites des fournisseurs. Les usages des business models 3D sont principalement au nombre de trois.
Représenter le produit acheté Le business model 3D donne une représentation de ce que sera le produit acheté, à partir des choix du prospect, tout en permettant à 1. Dont les publications suivantes : dès 1984, dans le cadre de la 75e convention annuelle de la Society of Exploration Geophysicists (SEG) à Washington, DC, États-Unis : « Enhancement of the perception of Seismic Facies by Image Analysis Techniques », Sibille, G., Keskes, N., Fontaine, J.-M., Lanaud, R., Lequeux, J.-L. ; et en 1999, dans le cadre du « workshop » « Virtual Reality and Prototyping » : « Virtual Manufacturing and its Implications », Saadoun, M., Sandoval, V. (Institut de l’éducation et de l’impact des technologies de l’École Centrale de Paris).
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tion Assistée par Ordinateur (FAO). L’intérêt de ce type de démarche n’avait pas non plus échappé aux auteurs de cet ouvrage, qui ont participé à plusieurs publications1. Mais dans le passé, les approches de la 3D et des univers virtuels ne bénéficiaient ni des possibilités techniques ni de la facilité de mise en œuvre que nous connaissons. Par ailleurs, c’est seulement avec le Web qu’elles sont accessibles au plus grand nombre, y compris au grand public.
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ce dernier d’obtenir en temps réel le devis correspondant à la configuration qu’il souhaite. C’est notamment le cas pour les visites virtuelles de pavillons proposées par des promoteurs immobiliers, celles mises à disposition des vacanciers par les tours opérateurs, ainsi que les configurateurs 3D que certains fabricants mettent à disposition des internautes (cas des constructeurs automobiles déjà exposé dans cet ouvrage).
Évaluer les impacts On peut évaluer par modélisation a priori les impacts d’installations ou de constructions sur l’ensemble des processus de l’entreprise, surtout quand ils font intervenir des équipes réparties sur un complexe ; sur l’environnement et les ressources naturelles. Par exemple, les outils de développement 3D de Dassault Systèmes (www.3ds.com) ont été utilisés pour modéliser des chaînes de montage d’avions, permettant ainsi de démarrer directement l’assemblage des aéronefs sans passer par la phase de prototypage : des économies substantielles ont donc été réalisées.
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Enrichir les fonctions de cartographie Cela passe tout d’abord par des reconstitutions 3D de zones géographiques : c’est notamment le cas pour le projet utilisant Microsoft Virtual Earth© de représentation des zones « downtown » d’Amérique du Nord, ces centres-villes possédant de nombreuses tours. À partir de ces modèles 3D de la réalité, on peut projeter plusieurs scénarios de business models. Par exemple, on peut plaquer des panneaux publicitaires virtuels sur des édifices qui l’autorisent à partir d’un business model à affiner, avec rémunération des propriétaires des édifices. Ce procédé n’est pas nouveau, il est utilisé par les chaînes de télévision lors de la retransmission d’événements sportifs : des bandeaux publicitaires virtuels peuvent être accrochés aux barrières des stades ou des circuits automobiles. Ces modèles 3D de la réalité permettent aussi des visites virtuelles de salles avant réservation, par exemple pour les restaurants.
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Cet enrichissement passe également par des informations de diverses origines, parmi lesquelles des sources professionnelles, administratives, techniques, commerciales, sociologiques, culturelles ou statistiques. Cependant, ce sont là des fonctionnalités existantes dans tous les Systèmes d’Informations Géographiques (SIG) disponibles en mode Internet bien avant le Web 2.0. Les sources sont aussi communautaires, laissant la liberté à chaque internaute de marquer ces cartes des informations de tout type qui l’intéressent et susceptibles d’intéresser d’autres utilisateurs du Web. De nombreux sites, s’appuyant sur Google Earth ou Microsoft Virtual Earth, ont entamé cette démarche, qui, au-delà du Web 2.0, contribue à la construction d’un monde virtuel pluridimensionnel.
Business model 3.0/univers virtuels La virtualité La virtualité, c’est-à-dire la représentation de mondes virtuels, sans rapport avec la réalité, a commencé en informatique individuelle et sur Internet avec les jeux. Citons-en deux rencontrant beaucoup de succès : « Les Sims 2 », édité par EA Games, et « Zoo Tycoon », édité par Microsoft. De prime abord, nous sommes là bien loin des business models. Hé bien pas du tout ! Prenons le cas de « Zoo Tycoon ». Le but est de ce jeu est de gérer avec succès un zoo virtuel, ou plus précisément, un parc d’attraction animalier. Et c’est un véritable business model complet qui est proposé au joueur, avec un bilan de son entreprise virtuelle, qui doit devenir positif. Dans ce modèle, le joueur peut acheter et vendre des animaux, des attractions, des restaurants et des boutiques. Ces actions lui rapporteront ou lui feront dépenser de l’argent. Il est soumis aux autorités de l’État qui contrôlent de temps à autre son établissement. Il engage et révoque des employés. Il doit aussi veiller à la satisfaction de ses clients, de ses employés et au bien-être de ses animaux. Ces derniers peuvent être parfaitement imaginaires, par exemple licornes ou dinosaures. En effet, des utilitaires permettent de créer des animaux, des attractions, des immeubles, des personnages ou des véhicules sans autre limitation que l’imagination du concepteur.
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Quand à aux « Sims 2 », le jeu simule des modèles divers, dont par exemple la construction d’une maison virtuelle revendable ensuite à une famille virtuelle, grâce à des outils quasi-professionnels. Le joueur dispose d’un budget qu’il doit gérer.
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Les business models encapsulés dans des jeux existaient avant les jeux électroniques. Dans une certaine mesure, on peut dire que le Monopoly dispose d’un business model basé sur une gestion immobilière fictive. Il n’y a donc rien d’étonnant à ce que le Web 2.0 ait permis de lancer des sites de virtualité sociale liée à des jeux, tels que Cyworld et Second Life. Ces deux sites drainent des millions de membres. Ce n’est plus un épiphénomène. En 2008, par exemple, vingt millions de Coréens étaient abonnés à des sites de virtualité sociale. Ces derniers attirent une audience qui apprécie l’absence de challenge, alors qu’il y en a dans les jeux. Tout participant peut devenir dans un univers virtuel, et par l’intermédiaire de l’avatar qu’il s’est choisi, celui qu’il ne sera jamais dans la réalité. Indépendamment de cet aspect psychologique, ces espaces de virtualité se développent sans contrainte. Dans ces sites de virtualité sociale, cohabitent trois business models : • celui de l’exploitant du site, rigoureusement conforme aux principaux business models des autres sites Internet ; • les business models virtuels où chacun est libre de simuler les BR qu’il désire ;
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• les business models bien réels de ceux des participants qui créent et vendent, via leurs avatars, les objets virtuels qu’ils conçoivent en reversant à l’opérateur du site des redevances.
Quels usages de virtualité pour les business models ? Les mondes virtuels rendent possible de tester les comportements humains à partir d’un modèle, service que ne peuvent rendre ni les modèles mathématiques, ni la modélisation en trois dimensions. Aussi, l’un des premiers usages de la virtualité pour les business models est-il l’expérimentation et la validation d’un business model avant son lancement dans le monde réel.
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La section de la CFE-CGC (Confédération Française de l’Encadrement et Confédération Générale des Cadres) d’Accenture, société de services et de conseil en informatique, a également développé une présence sur Second Life, où une île virtuelle permet à ce syndicat de communiquer avec le personnel, très mobile, de cette SSCI.
Business model 3.0/Web 3.0 Le Web 3.0 apportera plus d’intelligence sur la Toile, en développant la notion de Web sémantique. D’ores et déjà, il est possible de transporter en format XML à la fois des informations, des données, des définitions graphiques (grâce, par exemple au langage XAML© de Microsoft), des BR (grâce, notamment à XBRML dans le monde financier) et des métadonnées pour spécifier et définir des documents bureautiques, eux-mêmes nativement au format XML. Poussant plus profondément cette approche, il faudra modéliser, normaliser la structure de la connaissance, domaine sur domaine pour atteindre un stade d’« intelligence réactive » du Web. Ceci aura pour conséquence de donner à la gestion de contenu une efficacité bien supérieure aux fonctionnalités existantes actuellement. Cela facilitera les opérations de business intelligence en faisant remonter en mode instantané alarmes et franchissements de seuils et automatisera les décisions par analyse immédiate des business rules contenues dans le code XML. Enfin, cela permettra une auto-adaptation à la configuration des interfaces utilisateurs. © Groupe Eyrolles
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C’est pourquoi de grandes entreprises commencent à être présentes sur ces sites, avec pour objectif de recruter des collaborateurs et de mesurer l’impact de nouveaux produits ou de nouveaux designs sur les consommateurs – le test en univers virtuel ne coûte rien. Pour d’autres grandes entreprises, la conception et la commercialisation d’objets virtuels sur Second Life sont devenues des branches d’activité à développer.
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BUSINESS MODEL COMPOSITE Le business model dans la réalité
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Dans la réalité, le business model d’une entreprise, qu’il soit défini explicitement ou reconnu de façon implicite, est toujours composite. En effet, selon le groupe de clients auquel elle s’adresse, elle devra adapter ses méthodes de vente, de gestion de la relation clients, d’administration des affaires. Il est bien évidemment beaucoup plus difficile d’adapter ses méthodes de fabrication ou de production. Il n’y a pas deux entreprises qui aient rigoureusement le même business model. En revanche, entre deux entreprises il peut y avoir une complémentarité - ou une antinomie de business models. C’est pourquoi il est impératif de connaître son business model pour être en mesure de piloter son entreprise sur le long terme.
Évolutions du business model et de l’entreprise À travers les adaptations nécessaires à notre entreprise exemple, ELI Automobile, nous constatons que les évolutions que doit subir toute entreprise pour s’adapter à son marché conduisent nécessairement soit, à la modification en tout ou partie de certains aspects de son business model, soit à son enrichissement. Mais, dans les deux cas, des fondements de l’entreprise ont été respectés ainsi que sa culture et son éthique. Cependant, il est impératif que le business model de départ soit suffisamment souple pour supporter ces évolutions qui conduisent à un business model composite.
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Agilité nécessaire de l’informatique Les adaptations et les enrichissements du business model s’accompagnent nécessairement d’une évolution équivalente de son informatique. Au départ, cette dernière doit donc être conçue avec un objectif d’agilité. Cependant, les évolutions du business model ne sont pas le seul moteur pour l’évolution de l’informatique interne. L’autre moteur de ces changements informatique est constitué de plusieurs vecteurs :
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• vecteur entreprise : comme l’entreprise fait évoluer son modèle, l’informatique doit en tenir compte ; • vecteur marché : le système d’information devra intégrer toutes les nouvelles contraintes imposées par l’État, la concurrence et la réglementation professionnelle ;
BUSINESS MODELS TRANSVERSES ET SECTORIELS La sectorisation Comme indiqué au début de ce panorama des business models marchands, nous avons classifié les business models transverses, nommés par leur modèle de vente. En plus de ces modèles, il existe d’innombrables business models sectoriels déclinables par secteurs.
Secteur de métiers Il s’exerce dans des domaines économiques spécifiques, par exemple les business models de formation, ceux de conseil, etc. Secteur économique Citons notamment, les business models de l’industrie pharmaceutique, de l’industrie du transport ou encore de l’industrie automobile et de ses diverses branches – voir l’exemple d’ELI Automobile, qui a accompagné nos propos dans l’ensemble de ce panorama. À l’instar des compagnies « low cost » chez les transporteurs aériens, dans chacun de ces secteurs, de nouveaux joueurs (new players) arrivent continuellement sur le marché et mettent en œuvre de nouveaux business models pour pouvoir développer leurs affaires. Ces nouveaux modèles ne sont pas forcément pilotés uniquement par les prix. Prenons comme exemple, dans le domaine automobile, tous les novateurs venant d’autres industries qui sont en train de développer la technologie puis le marché de la voiture électrique. Ils auront à créer de nouveaux business models qui tiennent compte des spécificités techniques de ce type de véhicule et de l’absence actuelle
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• vecteur utilisateurs : c’est le plus important, car les usages sont renouvelés, spécialement avec le Web.
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de chaînes de fabrication. C’est uniquement par le biais de nouveaux business models qu’ils pourront s’insérer et se faire une place sur un marché contrôlé par les constructeurs leaders.
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Tout autre secteur Il est déterminé par divers critères, par exemple géographiques, définis sur un territoire donné pour diverses causes : le climat, des conditions légales favorable, des spécificités culturelles à exploiter. On applique aussi des critères démographiques, comme les business models de services destinés aux seniors, ou encore des business models de produits destinés aux enfants en bas âge. Cela va même jusqu’à des critères religieux, surtout dans le domaine de l’agroalimentaire, et de plus en plus dans le domaine financier pour le prêt d’argent. Le croisement entre les pratiques sectorielles est source d’un nombre potentiellement illimité de modèles. Voici un premier exemple : il pourrait être opportun de développer un business model de Service d’Aide à la Personne (SAP) destiné aux seniors qui vivent dans des maisons de retraite pour personnes valides et autonomes. Il faudra alors définir le plus finement possible quels services offrir et à quels profils de clients potentiels. Dans tous les cas, ces modèles sont facilement dérivables des business models décrit dans le panorama ci-dessus. Pour notre second exemple, restons dans le domaine des équipementiers automobiles : un créateur d’entreprise voulant se spécialiser dans la formation à un logiciel d’ERP (Enterprise Resource Planning ou progiciel de gestion intégré) pourra définir un business model d’e-learning destiné aux informaticiens chargés de la formation et du support à ce progiciel de gestion intégré applicable à cette branche de l’industrie.
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L’un et l’autre de ces deux porteurs de projet devront bâtir l’ensemble de son business framework pour développer son activité.
La labellisation Comme pour le plus grand nombre d’activités, l’un et l’autre de ces deux entrepreneurs devront obtenir une labellisation, indis-
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pensable pour leurs activités. Le label peut être appelé, selon les milieux professionnels, certification, homologation ou encore agrément. La labellisation est une mesure de régulation et de contrôle qualité portant tantôt :
• sur l’expertise et la connaissance de l’intervenant ; • sur une organisation ou des processus de fourniture des services et produits. C’est donc une reconnaissance, prouvée par un document, émis à la suite d’épreuves, d’examens ou d’audits conduits par des consultants certificateurs, par des organismes de normalisation, des constructeurs de matériels ou des éditeurs de logiciels, des associations professionnelles, conseils de l’ordre, etc., ou encore des instances de l’État. Ces processus de labellisation donnent eux-mêmes naissance à des business models de labellisation, une déclinaison du business model de mandatement, dont les principes sont les suivants. Ainsi, l’émetteur du label « outsource » le processus de labellisation pour ne pas être juge et partie, assurer de son impartialité face à son réseau de partenaires, enfin donner plus d’importance à son label en confiant la labellisation à des spécialistes du domaine. Par ailleurs, l’intermédiaire de labellisation fait de cette activité un business model à part entière, éventuellement en obtenant des mandats d’autres organismes. Les exemples dans ce domaine sont nombreux. Ainsi, la société Thomson Prometrics se spécialise-t-elle dans les certifications de produits logiciels et matériels produits par des éditeurs et constructeurs. De même, des cabinets d’audits spécialisés sont mandatés pour délivrer les certifications de l’International Organization for Standardization (ISO), par exemple pour la qualité (la série des ISO 9000) ou la sécurité (pour la série des ISO 27000).
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• sur des produits ou des services ;
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ATTENTION À CERTAINS PSEUDO-BUSINESS MODELS ! Nous ne mentionnons ici que les deux cas qui suivent, parfois présentés comme des business models à part entière par certains.
Pseudo-business model de la chaîne pyramidale Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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La chaîne pyramidale consiste, après avoir défini un pseudo-plan de commercialisation, à recruter un premier cercle de volontaires qui doivent payer des frais d’entrée dans le plan. Ce premier cercle recrute un deuxième cercle. Ses membres ayant recruté perçoivent un pourcentage sur les droits d’entrée dans le plan des personnes du deuxième cercle. Puis ceux-ci recrutent des membres de rang 3 (troisième cercle) et des pourcentages de droits d’entrée dans le plan de ces derniers sont reversés aux membres de rang 2 qui les ont recrutés, ainsi qu’aux membres de rang 1. Et ainsi de suite… soit disant à l’infini. Dans ce pseudo-business model, peu importe le produit à vendre, ce sont les malheureux du dernier cercle qui doivent vendre. Mais personne n’ayant intérêt à le faire puisque les revenus du recrutement se répercutent théoriquement de façon automatique jusqu’à l’infini, le montage en chaîne de cette pyramide non-viable est conçu pour procurer des revenus exponentiels au noyau fondateur. Ce pseudo-business model est illégal dans la plupart des pays, dont la France et le Canada.
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Pseudo-business model de monopole Il ne peut y avoir de business model puisqu’on est en situation de monopole et qu’il n’y a plus aucune liberté possible pour les autres acteurs, aussi bien concurrents que clients ou fournisseurs. La situation de monopole est par ailleurs interdite par les lois anti-trust de nombreux pays. Le cas où un service est fourni exclusivement par un unique organisme de l’État en devenant un service d’utilité publique, ramène au business model non marchand, traité dans le chapitre qui suit.
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Chapitre 6 Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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Business models non marchands
Ce chapitre est consacré aux business models qui sont mis en œuvre dans les organisations à but non lucratif, les organismes de l’État autre que les Établissements Publics Industriels et Commerciaux (ÉPIC). Nous préférons utiliser le terme de « non marchand » à celui de « non commercial ».
DÉSIGNATION DES MODÈLES NON MARCHANDS En fait, cette partie traite de business models « non totalement marchands », car il existe toujours une dimension commerciale dans ces modèles, même réduite à sa plus simple expression. Contrairement aux modèles précédents, ce qui les caractérise le plus peut être soit, leur statut juridique ; soit leur fonctionnement dans un cadre légal bien déterminé, tout en ayant un statut de société à part entière ; soit, encore, leur objet social.
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DES BUSINESS MODELS POUR L’ADMINISTRATION Les services non marchands On désigne aussi les administrations par l’expression « services publics ». Comme ce sont des « services », il est légitime de mettre en œuvre des business model quand il s’agit des administrations de
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En effet, ces organismes doivent satisfaire leurs clients et usagers ; ils doivent aussi gérer leurs budgets ; enfin, ils ont également des fournisseurs. Donc, indépendamment des différences entre acteurs des business models marchands et non marchands, les approches sont parallèles, la grande différence étant l’absence de but lucratif dans les business models de l’administration.
Usagers ou clients ? Quand il s’agit de l’administration, on parle tantôt de clients, tantôt d’usagers. En fait, ayant exclu de ce chapitre les ÉPIC, dont les business models applicables sont ceux des domaines marchands, les bénéficiaires des services sont bien des usagers. Cependant, la notion de client existe également, tout à fait en parallèle de celle d’usager, car certaines administrations ou agences de l’État ont d’un côté des usagers et de l’autre des clients. Exemples d’administrations gérant à la fois des clients et des usagers Nous pouvons citer le cas de l’Agence Nationale pour l’Emploi (ANPE). Dans ses relations avec les demandeurs d’emploi et les entreprises, ses usagers sont les employés qui recherchent un emploi, tandis que ses clients sont les entreprises qui offrent des emplois, en passant par l’agence. Ces entreprises sont clientes et considérées comme telles, bien que les services proposés soient gratuits. Dans ses relations avec les organismes territoriaux d’aide à l’emploi tels que les « Points emplois » mis en service par les mairies, l’ANPE est susceptible de leur vendre des outils tels que les systèmes d’information pour le placement des demandeurs d’emploi. Enfin, dans ses relations avec les professionnels du travail, l’agence commercialise un Référentiel Opérationnel des Métiers et de l’Emploi (ROME), d’abord édité sous forme de livre, puis de CDROM.
On voit donc, à travers cet exemple qu’il existe une notion d’usager et une autre de client. L’un et l’autre peuvent bénéficier de services
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l’État. On doit en effet songer en termes de business model, dans ce domaine d’activité, pour plusieurs raisons.
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soit gratuits, soit payants (les usagers de La Poste paient le service rendu).
Un business model dual Les business models des administrations doivent donc être duaux.
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Les règles régissant les fournisseurs sont définies de façon unique pour tous les organismes de l’État dans le Code des marchés publics. Celles régissant les clients dépendent de la nature de ces derniers. Sauf cas tout à fait exceptionnel, il n’existe pas de notion de monopole : par exemple, dans le cas de l’ANPE, une entreprise peut passer par un cabinet de recrutement. De même, tout recruteur peut définir son propre référentiel et ne pas utiliser le ROME. En revanche, ce dernier est le référentiel normatif pour la France. Les règles régissant les usagers sont spécifiques aux services rendus. Ainsi, pour des services gratuits, les modèles utilisés ne peuvent qu’être spécifiques à chaque organisme de l’État ; pour les services payants, il convient d’appliquer les business models marchands.
DES BUSINESS MODELS DE DÉFENSE NATIONALE AUX « WAR MODELS »
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Économie de temps de paix, économie de temps de guerre… Depuis que l’homme existe, les situations de guerre ont conduit à une gestion spécifique de l’économie. Par ailleurs, nous savons depuis l’époque romaine1 que la logistique – l’intendance – est aussi importante pour le succès des opérations militaires que la technologie et la stratégie. Les acteurs de ce secteur ont toujours su adopter une approche très « business » de la guerre ; par exemple l’externalisation est connue depuis très longtemps dans ce domaine… Les mercenaires des anciennes villes/républiques d’Italie en sont un exemple historique. 1. Pour un légionnaire romain, on comptait jusqu’à quatre « logisticiens » : palefrenier, serviteur, cuisinier, etc.
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Business models des temps de paix
En France, comme dans la plupart des pays occidentaux, le business model de la Défense nationale en temps de paix est calqué sur celui des autres administrations, à quelques caractéristiques spécifiques très liées au domaine militaire. Ainsi, la réglementation est importante et il est nécessaire d’obtenir au préalable une homologation dont le niveau dépend totalement de la criticité du domaine d’intervention. De plus, le Code des marchés publics est appliqué purement et simplement. Enfin, bien souvent, une homologation technique aux standards militaires est exigée. Ce domaine est totalement soumis à trois facteurs : • la politique du gouvernement ; • la situation internationale ; • le budget alloué !
Spécificités des business models de la Défense nationale en France Ces modèles sont très spécifiques, car quadripartites, tout au moins en France. Seuls modèles de ce type, les quatre types d’acteurs sont cependant répartis en trois pôles. Le pôle d’acteurs 1 rassemble les fournisseurs. Ce sont des fabricants, manufacturiers, intégrateurs et revendeurs qui appliquent un business model purement marchand (voir le business model de marché public dans le panorama, p. xx). Mais compte tenu de la complexité de ce marché, les fournisseurs se répartissent en : • grands donneurs d’ordres, titulaires des marchés ;
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Contexte des business models de la Défense nationale Dans tout pays, la Défense nationale fait partie des principales administrations. Cependant, elle joue toujours un rôle spécifique et son business model se distingue de celui des autres administrations. Qu’on soit en temps de paix ou de guerre, la défense nationale produit, consomme, gère des services et des personnels.
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• sous-traitants de ces donneurs d’ordre sur qui les contraintes réglementaires et techniques s’appliquent intégralement. Les pôles d’acteurs 2 et 3 sont les utilisateurs finaux et les agences de l’État. La Défense nationale est souvent représentée de façon bicéphale par deux organismes qui sont des acteurs à part entière de ce business model. Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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D’une part, les armées, clientes finales choisissent et décident, dans le cadre totalement réglementé des consignes de l’État. Elles utilisent des business models des administrations militaires de l’État. D’autre part, une agence ou un service de l’administration est souvent un intermédiaire réglementaire pour ce type de marché, chargé de l’équipement, des services techniques et de la logistique. Le plus souvent, il s’agit de la Délégation Générale pour l’Armement (DGA), qui est à la fois l’organisme de tutelle des ÉPIC de l’industrie militaire et le représentant du ministère. La DGA doit assurer à la fois son rôle d’industriel et celui d’administration. Mais, il existe d’autres organismes tels que le service de santé des armées, le service des essences, etc. Ces acteurs mettent couramment en œuvre des business models d’externalisation.
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Enfin, le pôle d’acteurs 4 est composé des bénéficiaires. Classiquement, il s’agit de la Nation ou de la communauté nationale. Mais le modèle s’est récemment élargi aux populations de pays tiers bénéficiant de la protection de la France par accords bilatéraux ou internationaux ; au support des ONG désignées par l’État ou les instances internationales pour porter secours.
Importance des business models de Défense S’appuyant sur des normes souvent contraignantes, sur le besoin d’une logistique efficace et performante, les technologies utilisées sont souvent novatrices et en avance de phase par rapport aux domaines civils. Par ailleurs, un grand nombre d’industries connexes bénéficient de la mise en œuvre des business models de Défense nationale (dans la construction aéronautique, par exemple). De même, de nombreuses
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Le cadre politico-économique Il faut distinguer les périodes de paix des périodes de conflit. Le modèle politico-économique déterminé par les gouvernements permet de définir des « war models », qui sont en fait des modèles de gestion de crise, avec une spécification des degrés de criticité. Ces « war models » ont considérablement évolué depuis 1950. Juste après la Seconde Guerre mondiale et jusqu’à l’implosion de l’Union Soviétique en 1991, le « war model » était la Guerre Froide, modèle permanent et continu, applicable en période de paix. Les gouvernements sont ensuite passés à un modèle de conflit sporadique et localisé. Mais dès le début des années 2000, le « war model » a dû s’adapter à la menace terroriste, ajoutant à nouveau la nécessité de gérer un modèle permanent et continu, se superposant à la période de paix, et le modèle de conflits sporadiques et localisés.
Vers les « war models » actuels Dans une situation de conflit, la condition pour vaincre son adversaire est de disposer d’un avantage opérationnel. Le tout est de savoir, si dans le contexte actuel, la maîtrise de la haute technologie garantit cet avantage. Pour l’industriel de Défense, la difficulté consiste à passer du business model au « war model ». C’est une nécessité si l’on veut étudier et analyser les relations entre le monde de l’industrie et celui de la Défense afin de réaliser la meilleure adéquation. Différents aspects sont à considérer pour analyser le « war model » actuel : • l’impact technologique ; • la nouveauté de la situation actuelle ; • l’asymétrie ;
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administrations peuvent utiliser directement ou dériver des business models de la Défense nationale, par exemple les administrations de police, la protection civile, les services de surveillance aux frontières, etc.
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• les spécificités de l’adversaire ; • les contraintes pour l’industrie, pour le militaire, pour la DGA ; • le processus d’innovation propre à la Défense.
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L’impact technologique Maîtriser la haute technologie n’est pas une fin en soi. En effet, cela n’évite ni les blessés ni les morts. Il s’agit donc d’être conscient de ses limites : le militaire étant un être humain avec toutes ses contraintes, il faut pour cela éviter le piège du « tout technologique ». C’est pourquoi, pour conserver l’avantage opérationnel, il faut tout autant planifier que réagir, et pour cela travailler en collaboration, chacun apportant l’expertise nécessaire pour réaliser une mission, quelle qu’elle soit. Bien entendu, cela suppose un échange permanent et transparent entre les forces armées, la DGA et les industriels afin de réduire les cycles de décision et de réalisation. Donc dans ce « war model », les mécanismes de collaboration entre militaires et industriels sont fortement développés.
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La nouveauté de la situation actuelle Les menaces étant multiformes et diffuses, les forces doivent désormais pouvoir faire la paix (au sens où l’entend l’ONU), après un accord de paix entre les parties en présence (peace keeping, peace making, peace building). Elles doivent aussi éviter la guerre ou maîtriser la violence en utilisant une force limitée (peace enforcement). Enfin, elles doivent mener une guerre ciblée et limitée dans le temps face à un « État voyou » (rogue state), ou une guerre préventive (cas des États-Unis). L’asymétrie Les attentats du 11 septembre 2001 ont clos une période durant laquelle les États-Unis perfectionnaient leur approche de la « guerre à zéro mort », qui promettait de réduire au minimum les pertes1 de vies américaines dans les conflits futurs, tout en infligeant des dommages 1. Qui est le modèle des légions romaines qui devaient fonctionner en minimum de pertes en vies humaines.
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importants à l’ennemi. Le président de l’époque, George W. Bush, dut déclarer la « guerre » avant de savoir à qui la déclarer. Le nouvel ennemi est mobile, transnational ou infranational. Le 11 septembre ouvre une nouvelle ère de la guerre, celle des conflits asymétriques.
Après la guerre du Vietnam et des milliards de dollars dépensés, les États-Unis menèrent la guerre du Golfe dans les années 1990 en minimisant leurs propres pertes humaines. Les campagnes massives et rapides de bombardements en haute altitude amenèrent les Américains à penser pouvoir gagner sans un seul mort les conflits « symétriques » : missiles de croisière et supériorité aérienne, appuyés par des capacités de renseignement aérien ou spatial les plus avancées, garantiraient ce résultat tout en assurant à l’ennemi un niveau de destruction extrêmement important, voire insoutenable. Cependant, certains stratèges commençaient à mettre en garde les ÉtatsUnis contre les schémas anciens et envisageaient des scénarios de « guerre asymétrique », qui les frapperaient là où ils sont les plus vulnérables (des morts civils ou militaires ou encore Washington). Ainsi, le Pentagone s’était engagé à « révolutionner » les affaires militaires (c’est là que le « war model » prend tout son sens). Deux écoles de pensée se partagent la réflexion sur ces enjeux. La première parle de « guerre de quatrième génération », de conflit « non étatique » (stateless) ou de « guerre asymétrique », menée par des « opposants dont la base peut ne pas être un État, une Nation, mais une idéologie ou une religion ». L’asymétrie relève aussi bien des adeptes d’Oussama Ben Laden que des mafias internationales, des trafiquants de drogue, auxquels les États-Unis furent confrontés au Kosovo, par exemple. La seconde concentre sa réflexion sur le bouclier de défense antimissile destiné à protéger le territoire américain contre l’arrivée de vecteurs balistiques porteurs de charges nucléaires, chimiques ou bactériologiques. Pour calmer l’indignation internationale suscitée par cette relance inéluctable de la prolifération, George W. Bush dut
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La notion d’asymétrie permet de définir le niveau d’interaction dans un conflit. Elle concerne aussi bien les objectifs visés que les moyens utilisés ou les stratégies poursuivies que les règles du jeu employées.
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expliquer qu’il s’agissait de défendre les États-Unis non pas contre les autres puissances nucléaires, mais contre certains « États voyous », ou, pire, contre des groupes capables de tirer des missiles en direction des intérêts américains, sur son sol et partout dans le monde.
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Enfin, le concept d’asymétrie doit être distingué de celui de dissymétrie. Celui-ci indique une différence quantitative entre les forces ou la puissance des belligérants : un État fort face à un État faible, les ÉtatsUnis face à l’Irak par exemple. En revanche, l’asymétrie souligne les différences qualitatives dans les moyens employés, dans le style et dans les valeurs des nouveaux ennemis. Le Pentagone affirme que le nouvel ennemi « ne combat pas à la loyale ». Il utilise, dans une stratégie résolument ancrée dans le monde globalisé, tous les moyens modernes de communication, de transport, d’information… La « terreur psychologique », l’influence des médias traditionnels et Internet font partie de son arsenal. Il utilise des couteaux, des bateaux de pêche, des bombes artisanales et des avions civils, qui, nous l’avons vu, forment autant de menaces efficaces. Le business model doit tenir compte de cette nouvelle donne.
Les spécificités de l’adversaire En 2008, nous sommes confrontés à des conflits de type extra-systémique. Autrement dit, des forces armées étatiques s’opposent à des forces armées étatiques, non étatiques ou sub-étatiques. Dès lors, il est possible d’établir une série de caractéristiques communes aux adversaires potentiels : • une stratégie d’usure basée sur la disproportion gains/coûts (humains, matériels, financiers, politiques) ;
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• une capacité à mettre en œuvre, en temps réel, des formes de combat innovantes ; • une certaine rusticité, même si certains adversaires bénéficient d’armements modernes (missiles antichars, drones, systèmes de communication, etc.). Là encore, le business model doit tenir compte de ce nouveau contexte qui suppose que les forces armées deviennent polyvalentes, soient
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Les contraintes pour l’industriel, pour le militaire et pour la DGA Pour sa part, l’industriel doit proposer des améliorations incrémentales successives des matériels plutôt que de partir d’une feuille blanche et dépasser les rénovations à mi-vie déjà courantes. Il doit aussi développer des familles de produits (flexibilité) ainsi que de véritables familles de composants électroniques et électromécaniques applicables d’un programme à un autre (interopérabilité). Quant au militaire, il doit accepter un dialogue plus étroit pour parvenir à une juste expression du besoin et par voie de conséquence une juste suffisance au niveau des spécifications militaires : le respect de 80 % des spécifications désirées suffit pour l’emploi qui est fait du matériel ; quant aux 20 % de spécifications restantes, ils pourront être satisfaits par un processus d’amélioration incrémental. Cependant, cela implique aussi de prendre en compte la capacité d’évolution des systèmes dès leur phase de conception. Enfin, la DGA doit retrouver sa compétence technique originelle.
Les « war models » du futur Pour éviter de tomber dans le « tout technologique », il faut mettre en place un processus d’innovation propre à la Défense. En effet, c’est dans l’innovation que les marges de progrès sont les plus importantes. L’innovation met en jeu la vision de l’utilisateur, la capacité à spécifier cette vision et la réalité technologique et industrielle. L’innovation résulte toujours d’un processus collectif, d’où le nécessaire et indispensable partenariat État/industrie.
Différences entre les industries de Défense européenne et américaine Un chef d’état-major de l’armée de terre française, a affirmé que « l’industrie européenne de Défense et son concurrent américain
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formées aux différents types d’opérations auxquels elles seront appelées à prendre part et soient correctement équipées. Le rôle de l’industrie d’armement est de fournir les capacités attendues et adaptées aux formes de conflits et de crises rencontrées sur les théâtres d’opérations.
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diffèrent sur un point fondamental : si aux États-Unis, l’activité du secteur est “formatée” pour un marché intérieur offrant de vastes perspectives commerciales et qui se suffit à lui-même, en Europe, c’est bien la perspective et le besoin vital d’exporter qui structurent le secteur. En résumé, leur business model est fondamentalement différent. Alors que les industries européennes travaillent au forfait, celles de la Défense américaine sont financées en régie, c’est-à-dire que l’État américain finance le plus souvent le développement de plusieurs prototypes concurrents ».
Les administrations de la Défense nationale des autres pays Elles sont vues comme des clients potentiels, à la fois par les industriels et les États européens et américains ; mais aussi comme des concurrents quand il s’agit de pays comme la Russie, la Chine ou l’Inde. Et d’un point de vue politique, elles sont considérées comme des alliés réels ou potentiels, ennemis réels ou potentiels. Ce domaine est complètement soumis à la politique internationale des grands pays.
LES BUSINESS MODELS « AIDÉS » L’économie aidée Ce type de business model nécessite l’existence d’un modèle socioéconomique qui définit le cadre de fonctionnement. C’est le cas en France, où l’on rencontre plusieurs cas de figure : les secteurs d’activité aidés par l’État et les secteurs fonctionnant sur la base de l’utilisation des cotisations versées par divers acteurs sociaux.
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Il en résulte que les cas sont le plus souvent soit étroitement liés à la politique sociale de l’État ; soit directement ou indirectement liés au secteur de la santé.
Les comités d’entreprise : un business model à part entière Le cas des comités d’entreprise (CE) en France est typique : le marché est créé par la participation des entreprises et concerne
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essentiellement les produits et les services de culture, de loisirs et de voyages.
Il reste cependant beaucoup de place à l’imagination d’autres business models pour servir les CE, comme les centrales d’achats spécialisées, etc.
Le business model des « droits à la formation » De même, les cotisations destinées à la formation du personnel ont créé en France un véritable marché de la formation piloté par la consommation des droits qui résultent de ces budgets. Les modèles sont réglementés par diverses lois régissant le droit individuel à la formation (DIF), le congé individuel de formation (CIF), ainsi que les droits à la reconversion des personnes en recherche d’emploi. Les prestataires de ce marché doivent être en contact direct avec les candidats aux stages, qui sont donc leurs clients. En revanche, le paiement des stages est effectué par les organismes qui gèrent ces fonds de formation. Ce business model met donc en œuvre trois catégories d’acteurs. Par ailleurs, les fournisseurs de formation doivent être homologués par les organismes payeurs.
Le business model des SAP (services à la personne) Avec une population vieillissante, la France a vu apparaître plusieurs marchés liés aux populations seniors. D’abord citons un marché généré par le montant des retraites qui peut être important, allié à la disponibilité de temps de cette catégorie de population : ce marché n’est pas « aidé » directement. Cependant, les nombreuses réductions accordées aux seniors ont favorisé le lancement de business models dédiés. Ensuite, un marché de proximité est né afin d’aider ces personnes dans la vie courante : ainsi a été créé le SAP, dans lequel l’État
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Si les fournisseurs qui vendent des biens et des services aux CE peuvent s’appuyer sur un modèle marchand, les CE, eux, doivent respecter un modèle très encadré par la législation.
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consent à une réduction des impôts représentant une partie appréciable du coût des prestations.
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D’autres dispositifs de l’État contribuent à soutenir ce marché et à le généraliser au-delà de l’assistance aux seuls seniors. Par exemple, La mise en place en 2006 du Chèque Emploi Service Universel (CESU) évite à l’employeur d’avoir à remplir des fiches de paie complexes, car le traitement du chèque intègre les prélèvements réglementaires. Citons aussi la généralisation de ces dispositions à d’autres services, comme la formation à domicile, les cours particuliers, etc. Ainsi, les business models de SAP se développent-ils.
Des business models à inventer Pour l’ensemble des marchés cités, de nombreux business models restent à inventer ou à proposer. Bien évidemment, Internet devrait apporter des plus-values, à déterminer au cas par cas. De nouveaux services sont également imaginables. Mais surtout, les nouveaux business models qui réussiront sont des ensembles comprenant : • une offre de valeur ; • une approche innovante ; • une dynamique d’entreprise garantissant la satisfaction des clients.
LES BUSINESS MODELS ASSOCIATIFS
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But non lucratif ou but non commercial ? La plupart des associations en France sont régies par la loi de 1901 et sont à but non lucratif. Ceci ne signifie aucunement qu’il n’y a pas de transaction commerciale. Aussi faut-il bien distinguer ces deux notions. Donc, toute association peut acheter et vendre, mais ces activités peuvent représenter une proportion plus ou moins importante de la vie de ladite association.
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Un statut juridique avant tout
La première catégorie est une structure, enregistrée en tant qu’association et habilitée à exercer une activité économique dans un domaine donné. Par exemple, de nombreuses mutuelles et assurances ont le statut juridique d’association. La deuxième catégorie désigne une entité dont la mission unique est d’œuvrer pour les intérêts ou les aspirations d’un groupe de personnes physiques ou morales : par exemple les associations sportives, culturelles, religieuses ou ludiques. Enfin, la troisième catégorie est un organisme reconnu d’utilité public, au service de certaines catégories de personnes, par exemple, des associations d’entraide.
Peut-on parler de business model ? Les statuts qui régissent le fonctionnement de l’association sont donc fondamentaux pour le choix de son business model. Mais peut-on parler de business model pour une association ? Revenons à la signification du mot « business », qui contient les sens suivant : métier, entreprise et affaires. Cependant, peut-on parler de métier quand il s’agit d’une association où l’ensemble des acteurs est bénévole et non professionnel ? De même, peut-on parler d’entreprise quand il s’agit d’une association n’ayant ni bureau ni équipe permanente ? Enfin, peut-on parler d’affaires si l’association est à but non lucratif et si ses statuts lui interdisent toute activité commerciale ? Nous le constatons clairement, il n’est peut-être pas toujours légitime de raisonner en termes de business model quand il s’agit d’associations. Néanmoins, pour les associations de la catégorie 1, les business models applicables sont ceux des domaines marchands. Pour la
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Trois catégories En fait, une association se caractérise surtout par son statut juridique et par ses statuts qui définissent ses domaines d’activité. Ces organismes sont des pivots entre deux mondes : le monde social et le monde économique. Aussi, une association peut appartenir à l’une des trois catégories suivantes.
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catégorie 2, on peut appliquer un business model communautaire. Et pour la catégorie 3, nous sommes presque dans des conditions voisines des services publics, avec les budgets de l’État en moins, d’où la nécessité de rechercher des aides et des subventions.
Le business model à but non lucratif et sans activités commerciales Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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Ces associations ne peuvent que s’appuyer sur les adhésions de leurs membres ainsi que les autres revenus générés par la participation financière des membres et des non-membres aux événements qu’elles organisent. Elles ont également besoin des éventuelles subventions des autorités locales car elles peuvent contribuer dans une large mesure à l’animation sportive et culturelle. Et quand ces associations servent de relais à des entreprises, par exemple dans le cas de groupes d’utilisateurs, elles peuvent bénéficier de donations des industriels. En effet, pour ces derniers, elles sont des leviers importants aidant à la satisfaction des clients et à la promotion des produits.
Les autres business models associatifs Les autres business models associatifs sont à définir au cas par cas, en fonction des activités, du contexte social et économique, mais aussi du contexte humain dans lequel évoluent ces associations.
Le non-business model de club
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Prenons le cas d’un club informel où l’on ne peut parler ni de métier, ni d’entreprise, ni d’affaires : on peut néanmoins parler de hobby, de groupe informel composé d’individus en contact sporadique et aux intérêts autres que commerciaux. Le Web 2.0 et ses usages permettent tout à fait, de nos jours, une collaboration et des relations suivies entre les membres de tels groupes. L’activité communautaire sur Internet permet à ces associations d’exister en dehors de tout « business », en particulier sur des réseaux sociaux. Notons d’ailleurs que pour de tels groupes, existe dans tout pays démocratique la notion d’association de fait, où des individus se
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rassemblent physiquement ou non, sans pour cela enregistrer une structure et déposer des statuts. Le nom de club est fort approprié pour marquer le côté informel. À l’époque du SaaS et de la gratuité réelle de nombreux services Internet, ces groupes participent aux développements du Web de génération 2.0 et au-delà.
En France, le statut « coopératif » permet de pratiquer une activité économique sous une forme différente de celle de société purement marchande. Ce type de statut juridique permet le fonctionnement de structures qui ne peuvent se développer ni en tant qu’association, ni en tant qu’entreprise organisée sur un modèle capitalistique classique. En fait, les coopératives peuvent être présentes dans tout domaine d’activité. Elles ont des activités marchandes, certes, mais elles ont été créées sur la base d’un ensemble d’objectifs socio-économiques autres que marchands. Dans le cas des coopératives, le statut juridique a un impact très important sur la vie de la structure.
Plusieurs formes de coopérative Il existe plusieurs formes de coopératives. La Société Coopérative Agricole (SCA), ni société civile ni société commerciale, permet la mise en commun de moyens de commercialisation, de stockage et de production d’un ensemble d’adhérents agriculteurs. Son statut relève du code rural et de la loi du 10 septembre 1947. La coopérative de consommation, elle, est une forme de centrale permettant l’achat en gros de biens de consommation. Quant à la Société Coopérative de Production (SCOP), elle regroupe des employés qui créent ou rachètent une entreprise. Ils sont ainsi à la fois actionnaires et salariés de l’entreprise. La SCOP est avant tout une société qui produit et qui vend (business model marchand). Mais elle dispose d’une composante sociale, parce qu’elle peut résulter du rachat d’une entreprise par ses employés suite à des problèmes
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LES BUSINESS MODELS DES COOPÉRATIVES
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économiques et que son principe fondamental est celui de l’économie participative. La SCOP est surtout un modèle de fonctionnement et de gestion puisqu’elle peut être une SARL ou une SA. Enfin, c’est aussi une coopérative d’entrepreneurs. Pour sa part, la Société Coopérative d’Intérêt Collectif (SCIC) est elle aussi obligatoirement une SA ou une SARL, avec des spécificités. Elle associe ainsi trois pôles d’acteurs : Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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• des salariés/entrepreneurs, comme pour une SCOP ; • des bénéficiaires (habitants, riverains, usagers, etc.) ; • des contributeurs (services publics, associations, collectivités). De plus, elle a un statut commercial à but non lucratif et doit faire l’objet d’un agrément préfectoral. Enfin, d’autres types de coopératives existent : coopératives d’habitation, de commerçants, de crédits. À l’exception de ces dernières, devenues banques mutualistes, les autres types de coopératives peuvent se former dans le cadre de SCIC ou de GIE.
Points communs
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L’ensemble de ces coopératives partagent des points communs. Ainsi, les grandes décisions sont adoptées par vote, sous la forme d’un(e) homme (femme) égale une voix. Le partage des revenus est égalitaire et pour les coopératives qui sont également des SA ou SARL, les actions sont réparties à égalité entre chaque salarié/actionnaire. Par ailleurs, les salaires ne sont pas égalitaires et suivent les pratiques du marché du travail. Le gérant ou P-DG ou président est élu par l’assemblée générale des adhérents. Enfin, elles sont toutes sources de motivation pour l’ensemble de leurs membres qui partagent une partie de la propriété commune. Avec l’importance progressive prise par l’économie durable (voir chapitre 7), le modèle coopératif particulièrement adapté se développera considérablement.
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LES BUSINESS MODELS DES ONG Association, fondation, ONG Les ONG peuvent avoir plusieurs origines quant à leur création.
Une deuxième source vient des entreprises qui peuvent adopter la même démarche. En France, il existe le statut de « fondation » qui permet à ces organismes de fonctionner. Ces fondations peuvent être considérées comme des ONG à trois conditions : procurer un service que les États ne sont pas à même de fournir aux individus qui en ont besoin ; compléter les « organismes gouvernementaux » qui existent ; enfin permettre une indépendance par rapport aux aspects politiques inhérents à ce type d’activité. Un grand nombre d’ONG interviennent hors de l’UE. Ces organismes deviennent rapidement des structures multinationales, par rapport à leurs membres et intervenants, appelées ONG-I (ONG Internationales). Elles ne sont pas pour autant des « organisations Internationales », car ces dernières dépendent des grandes organisations interétatiques telles que l’ONU, l’UE, l’Union Africaine ou encore d’autres comme l’Organisation Mondiale de la santé (OMS), l’Organisation Mondiale du Travail (OMT) et la United Nations Educational Scientific and Cultural Organization (UNESCO).
Un modèle en trois pôles d’acteurs Les business models des ONG comprennent trois pôles d’acteurs et des plates-formes d’actions. Le pôle 1 rassemble les membres de l’ONG, fondateurs, responsables de l’organisation, membres actifs bénévoles et salariés. Le pôle 2, lui, regroupe les donateurs qui offrent les fonds nécessaires au fonctionnement de l’ONG. Ils sont motivés par leurs idéaux et ne touchent aucune rétribution liée à leurs dons, si ce n’est éventuellement une déduction fiscale, dans les limites fixées par la loi. Ils n’achètent rien. Enfin, on trouve dans le pôle 3 les bénéficiaires qui perçoivent les
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Une première source de création est de type associatif : une association se donne pour vocation d’aider une cause, quelle qu’elle soit.
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aides apportées par l’ONG, sous diverses formes : soins, réductions, services, toute aide diverse, voire fonds financiers.
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Par ailleurs, toute ONG fonctionne sur deux plans que nous appelons ici plates-formes d’action. D’abord, elle compte en toute visibilité une structure physique, comprenant comme toute entreprise le siège social, des bureaux de représentation et des antennes opérationnelles dans les territoires où l’ONG est active. Ensuite, et c’est le plus important, une structure morale exprime les idéaux de l’ONG, qu’elle se doit de partager avec les donateurs. Un tel fonctionnement nécessite un modèle de gouvernance éprouvé, apportant une complète transparence de fonctionnement aux donateurs. Ces derniers n’ont néanmoins aucune action ni responsabilité sur le fonctionnement de l’ONG ni généralement de droit de vote aux assemblées. En France et dans l’UE, des chartes d’éthique sont proposées aux ONG. Les ONG ont développé un véritable secteur économique générant des actions de marketing et de mass-mailing vers les donateurs, des transactions liées à la logistique et au transport et bien évidemment aux achats d’équipement, de produits et de services à distribuer aux bénéficiaires de leurs programmes.
Les types d’ONG
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Si les « French doctors » ont largement contribué à la renommée des ONG à travers le monde, la démarche a existé bien avant le XXe siècle, à travers des ordres religieux, des bonnes œuvres, des fondations de bienfaisance sociale ou patronale. L’exemple le plus emblématique est l’Ordre de Malte, dont le nom officiel est « Ordre souverain militaire hospitalier de Saint-Jean de Jérusalem, de Rhodes et de Malte », reconnu comme une structure de droit international public, disposant d’un pavillon, du privilège d’émettre des timbres, de nommer des ambassadeurs. C’est, de jure, une ONG dépendante du Saint-Siège. Un autre exemple historique est celui de la Croix-Rouge, fondée en 1863 en Suisse et devenue depuis une organisation internationale, le Comité International de la Croix Rouge (CICR).
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Nous assistons à une augmentation considérable du nombre d’ONG, qui défendent des causes d’une part traditionnelles : • sociales, nationales ou internationales ; • médicales, souvent pour pallier les carences des budgets de recherche des États ;
• humanitaires, dans la droite ligne des organisations internationales, souvent peu réactives compte tenu de leur lourdeur administrative. Elles défendent d’autre part des causes « nouvelles » : • écologiques, entraînant la création d’un nombre croissant d’ONG ; • éthiques et morales, dont le besoin se fait sentir suite aux dérives de certaines entreprises comme de certains gouvernements.
LES BUSINESS MODELS SEMI-COMMERCIAUX Le principe de co-existence Les modèles semi-commerciaux ne peuvent fonctionner que dans un cadre légal et socio-économique bien précis. Ils supposent la coexistence entre un service public et des services commerciaux s’appliquant au même domaine d’activité. La cohabitation de ces modes marchands et non-marchands doit être clairement délimitée, viable et conforme aux règles de l’éthique. On trouve donc très peu de secteurs économiques qui présentent cette possibilité. En général, dans ce type de modèle, la partie non-marchande relève du secteur public ou du secteur aidé et la partie marchande doit être fortement contrainte par un cadre réglementaire pour éviter les dérives. L’idéal, bien sûr, est une organisation binaire du secteur. Cela peut se faire en obligeant les acteurs à appartenir à l’un ou à l’autre des
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• scientifiques, souvent pour les mêmes raisons ;
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Business models non marchands
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domaines, l’usager ou le client ayant alors le libre choix de la prestation. Dans ce cas, l’entreprise utilisera un business model marchand ou non-marchand selon son appartenance.
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Cela peut aussi se faire en organisant le secteur de façon à ce que certains acteurs soient complètement d’un côté ou de l’autre. Par exemple, dans un domaine où les notions de prescripteur (qui donne des recommandations) et de prestataire (qui fournit la prestation recommandée) existent, on peut imaginer que les prescripteurs fassent partie du service public, l’usager ayant la liberté de choisir son prestataire. Ainsi, à l’époque où Gaz de France était considéré comme un service public, il était habilité à faire des diagnostics sur des installations chez les particuliers, qui pouvaient ensuite faire faire les travaux par l’artisan de leur choix. En l’absence d’une telle organisation binaire, seule une réglementation complexe permet d’assurer le bon fonctionnement du modèle. Par ailleurs, dans les cas d’application simultanée d’une démarche marchande et non marchande, les acteurs seront limités : par exemple, ils n’auront pas le droit de passer des encarts publicitaires. L’un des exemples le plus typique de ce cas est celui de la SNCF, qui est un ÉPIC. Elle applique donc un business model marchand de société de transport. Mais en temps que société nationale, elle a aussi un devoir de service public. Pour cette partie de sa mission, elle applique un business model aidé, par exemple par une tarification réduite définie par l’État. Malgré cette binarité, la SNCF a particulièrement bien réussi la rénovation de son business model, en particulier grâce au Web-ticketing (vente de billet sur Internet).
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Exemples spécifiques En France, de nombreux exemples peuvent être cités. Ainsi, dans le domaine de la santé, nous trouvons les hôpitaux publics et les cliniques privées. Les officines pharmaceutiques peuvent vendre librement des soins paramédicaux et d’hygiène. Mais comme elles sont prestataires, elles restent soumises à la réglementation pour la vente de médicaments. Enfin, les médecins (prescripteurs) peuvent exercer en mode conventionné ou non.
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198 QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
Dans le domaine de l’éducation et de la formation, des écoles privées peuvent être sous contrat de l’État et les organismes de formation privés conventionnés peuvent fournir des prestations suite à la prescription de l’ANPE.
Limite de la modélisation : le business model d’in-sourcing total Peut-on modéliser toute activité humaine par un business model ? Notre réponse est clairement non ! Certes, puisqu’il existe des business models marchands et non marchands, ce type de modélisation pourrait s’adapter à un très grand nombre de cas. Il s’agit de déterminer précisément la limite de pertinence de la notion de business model. Nous avons déjà noté cette limite pour certaines associations. Nous pouvons reprendre les mêmes critères pour déterminer la frontière qui sépare les activités modélisables des autres, c’est-à-dire l’existence des notions d’entreprise, de métier et d’affaires. Le premier critère se situe au niveau de la notion d’affaires. Il faudrait plutôt parler de transactions faisant l’objet de paiement. Donc, dès que l’activité comporte des ventes ou des achats – ne serait-ce que de produits pour le fonctionnement – ce critère est vérifié ! Le deuxième critère porte sur la notion d’entreprise : on considérera plutôt l’existence ou non d’une structure. Celle-ci se compose de locaux, pas toujours indispensables aujourd’hui, à l’ère du Web 2.0, où l’on peut collaborer sur le Net. Elle comporte aussi des personnes physiques : un business model n’exige nullement qu’il y ait une personne physique dans la structure légale de l’entreprise. Enfin, elle se compose de personnes morales : il faut qu’il existe au moins une personne morale dans la structure. Cependant, si un groupe ne disposant d’aucune structure décide de ne rien acheter et de ne rien vendre, c’est-à-dire de vivre en complète autarcie, il met bien en œuvre un business model d’in-sourcing total, ce modèle étant exactement le contraire de celui d’out-sourcing. Enfin, le troisième critère est au niveau du métier. Là, nous pouvons toucher réellement les limites extrêmes de la validité de ce type de
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EN MARGE DES BUSINESS MODELS
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Business models non marchands
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modélisation. Il existe deux cas et nous partirons de la notion d’« occupation principale ».
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Si l’occupation principale des acteurs du modèle est de produire, vendre et animer dans le cadre de leur métier ou de rendre un service au nom de l’État ou d’un organisme non gouvernemental, alors la notion de business model est applicable. Mais si l’occupation principale des acteurs du modèle est d’œuvrer pour un idéal, quel qu’il soit (religieux, sportif, politique), alors attention aux dérives…
Ne pas confondre structure et idéal
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Il ne faut pas confondre idéal et structure permettant de supporter cet idéal. La structure, quels que soient sa nature et son type juridique, est effectivement gérable par une approche de business model. L’idéal, lui, doit être déconnecté complètement de la structure. Aussi, c’est uniquement dans un contexte de droit et de respect du droit qu’il est possible de mener de front la gestion d’une structure et le soutien d’un idéal.
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Chapitre 7 Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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Business models primordiaux
Depuis 1972, c’est-à-dire depuis que le socio-économiste français Ignacy Sachs1 a mis en avant l’« éco-socio-développement2 » dans le cadre de la Conférence mondiale des Nations Unies pour l’environnement, nous savons que les business models, moteurs principaux du développement économique, ont un impact important sur l’équilibre de l’environnement et de la planète. Puis en 1989, le climatologue américain James Hansen, directeur du Goddard Institute for Space Studies (GISS), qui reporte à la NASA (National Aeronautics Space Administration), a témoigné devant le Sénat des États-Unis, sur la base d’un rapport établi l’année d’avant, que les présomptions de la part de responsabilité des activités économiques humaines sur le réchauffement de la planète étaient irréfutables.
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Depuis, les études d’Ignacy Sachs et de James Hansen ont à la fois progressé et permis de préciser les impacts de l’activité économique sur l’environnement. Pourtant, très peu de choses ont été faites depuis pour améliorer cette situation.
1. Le professeur Ignacy Sachs était alors conseiller spécial du secrétaire général de l’ONU. 2. Ignacy Sachs se qualifie lui-même d’« éco-socio-économiste ».
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202 QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
BUSINESS MODELS RESPECTUEUX DE L’ÉCO-SOCIO-SYSTÈME La « primordialité » s’entend dans deux sens : d’abord, celui d’être le « premier dans le temps » ou dans l’Histoire ; ensuite, celui de la primauté, c’est-à-dire du premier dans l’ordre d’importance. Mais de quelle importance s’agit-il ? Quand il s’agit de modèle durable, l’ordre d’importance ne peut pas être celui de la rentabilité immédiate, mais celle de la préservation des ressources, tant au niveau humain qu’au niveau des ressources naturelles de la planète. Cette partie traite des business models qui laissent une place au développement durable.
Business model équitable Dans un business model équitable, aucun des acteurs n’est lésé dans la chaîne complète qui va de l’exploitation des ressources brutes au produit consommable, en passant par la production ou la transformation des produits. Dans le langage courant, c’est plutôt l’équité vis-àvis du premier maillon de la chaîne à laquelle on songe. Le modèle équitable est apparu depuis la dernière décennie du e XX siècle, avec des exemples remarquables tels que The Body Shop. Aujourd’hui, ce modèle s’est largement répandu. En particulier, les rayons des produits issus du commerce équitable deviennent courants dans tous les hypermarchés. Mais n’est-ce pas là seulement quelques arbres qui cachent des jungles ? Dans un business model équitable, c’est l’ensemble des maillons de la chaîne qui doit être traité avec équité. Prenons l’exemple de la fabrication de tee-shirts : payer le coton à sa juste valeur aux producteurs du tiers-monde est certes équitable. Mais délocaliser off-shore la fabrication, car le coût de la maind’œuvre permet de toucher des marges incomparables, en laissant les services sociaux et de l’emploi gérer le chômage qui en résulte n’est certainement pas équitable ! De plus, on oublie souvent, sous prétexte qu’il faut lutter contre la concurrence résultant de la mondialisation, que ces mains-d’œuvre
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Définition de la primordialité
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Business models primordiaux
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off-shore vivent dans des pays où la répartition des richesses est complètement disproportionnée1 entre une poignée de magnats locaux possédant ces manufactures off-shore et le reste de la population… Nous sommes bel et bien revenus deux siècles en arrière, aux débuts de l’ère industrielle européenne et américaine !
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Business model éthique ou « business ethics » ? Il est donc indispensable que l’éthique soit respectée dans tout business model. Dans cet ouvrage, nous avons déjà introduit la notion de « business policy ». Il convient donc qu’une « charte d’éthique » en fasse partie intégrante. Bien évidemment, cette charte d’éthique définit les règles d’échanges équitables et de déontologie professionnelle. Pour cela, elle se base sur le code de déontologie quand il existe dans les professions concernées, ou en établit un pour l’entreprise… et l’applique ! Une fois adopté, ce code d’éthique aura des conséquences sur les BR de l’entreprise et fera partie des documents directeurs qu’il conviendra de respecter pour l’établissement de ces BR. Au-delà de la charte d’éthique, le comportement de l’ensemble des acteurs doit être en phase avec la morale sociale et professionnelle. Les responsables de l’entreprise doivent s’appuyer et utiliser la notion de « business ethics » pour gouverner leur entreprise. On ne peut donc concevoir de business model sans avoir conscience de la « business ethics », partie intégrante du business framework.
Business model écologique
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En fait, tous les acteurs intervenant dans un business model ne sont pas seuls, mais dans un cadre comprenant d’une part un environnement humain, où des populations vivent et travaillent, et d’autre part un environnement naturel qui offre non seulement le cadre vital pour 1. En 2007, la fortune totalisée des cinq citoyens indiens les plus riches d’Inde dépassait les 100 milliards de dollars US, à comparer aux 800 milliards de dollars US du PNB de ce pays de 1,5 milliard d’habitants en 2005 (parmi lesquels sont comptabilisées les fortunes des « petits » milliardaires en dollars !).
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La « durabilité » consiste à respecter cet environnement et à préserver dans toute la mesure du possible les ressources qui, par ailleurs, sont le fondement de toute l’activité humaine. Dans la pratique, ce que l’on considérait jusqu’à présent comme un échange à deux entre l’« entreprise » et le « client », devient, en réalité, dans le cadre d’une approche écologique et durable, un échange à trois composantes : l’entreprise, le client et l’environnement humain et naturel (incluant les ressources), qui subit les conséquences de cet échange. Léser la troisième composante du modèle revient à se léser soi-même à terme. Les contre-exemples de business models non durables sont malheureusement en nombre écrasant : • catastrophe écologique suite à des naufrages de pétroliers ; • destruction de sites naturels due à l’exploitation des matières premières ; • populations autochtones déplacées pour la construction d’ouvrages pharaoniques, eux-mêmes polluant ensuite leur environnement. Mais en dehors de ces trop nombreux cas extrêmes, comment contribuer, dans le cadre de business models courants, à cet objectif de durabilité ? Probablement convient-il de faire apparaître dans les chartes qui régissent l’entreprise des règles destinées à réduire, chaque fois que cela est possible, la consommation énergétique. Dans le domaine de la conception de produits, ces règles visent à diminuer la quantité de matière utilisée en se contentant du strict nécessaire pour la fabrication du produit. Enfin, elles peuvent permettre de restituer cette « tierce partie » du business model, ce que l’on n’utilise plus, c’est-à-dire recycler, réutiliser au maximum les produits et les pièces. L’exemple d’Eli Automobile dans le chapitre 4 de cet ouvrage montre que la réutilisation de pièces rénovées se pratique depuis longtemps dans l’industrie automobile.
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l’Humanité, mais également des ressources, premier maillon direct ou indirect de toute chaîne contribuant à un business model. Il faut préserver l’avenir de cet environnement dual, car l’équilibre naturel de la terre est précaire ainsi que le cadre de vie de ses habitants.
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BUSINESS MODEL ORIGINEL
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La nécessité d’élaborer des business models durables nous pousse à analyser leurs origines. Le premier modèle est apparu avec le troc. Ce modèle « originel » consistait en l’échange d’objets. Puis le business model du troc a évolué, d’étape en étape, vers une dématérialisation des échanges, lui permettant ainsi d’acquérir au fil du temps son caractère commercial. Première étape de l’évolution : l’échange est du matériel contre du matériel. Par exemple : « Moi, Homo sapiens sapiens débarquant sur les côtes de l’actuelle Provence, je troque un collier d’os contre quatre jarrets de sangliers. » Dans une deuxième étape, une partie de l’échange n’est plus matérielle : de l’immatériel contre du matériel. Par exemple, on sait qu’aujourd’hui les peintures rupestres sur les parois des grottes avaient une fonction sacrée, d’invocation pour assurer le succès de la chasse. Il est tout à fait probable que les hommes qui savaient peindre ces représentations rupestres « échangeaient » leur peinture contre de la nourriture : « Je peins pour toi un sanglier, t’assurant ainsi une chasse fructueuse pendant une saison ; cela mérite bien un sanglier. » Enfin lors de la troisième étape, la base de l’échange peut devenir complètement immatérielle : on échange de l’immatériel contre de l’immatériel. Par exemple, notre peintre rupestre s’est spécialisé : la peinture est devenue son métier. Il doit chercher des clients. La société a également évolué et des chamanes observent les étoiles, qu’ils représentent sous la forme des dieux du zodiaque. Le peintre souhaite savoir s’il aura beaucoup de clients : il est donc prêt à échanger une représentation rupestre contre une saison entière de prévisions astrales…
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BUSINESS MODELS NATURELS Pour aller au-delà des simples tentatives d’écologiser un business model, la nature elle-même ne pourrait-elle pas donner des idées pour une modélisation plus conforme ? À l’instar de la modélisation
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L’intérêt d’un tel modèle est qu’il s’inscrirait de façon native dans un schéma durable. C’est un challenge difficile, car les business models mettent en œuvre des relations et des comportements humains qui ont été considérablement altérés par les aspects sociaux et culturels depuis plusieurs générations.
Business models darwiniens ? Par son fondement s’appuyant sur l’entreprise, le métier et les transactions, le business model entretient une relation essentielle avec le modèle communautaire. Nous constatons que dans certaines sociétés animales, où la vie communautaire est hautement organisée, par exemple chez les abeilles ou chez les fourmis, on peut parler de business model très simplifié. Chez les abeilles, des ouvrières travaillent pour le bien d’une reine et produisent du miel. Leur business model participe au bon équilibre de la nature puisque par le processus de pollinisation, les abeilles permettent aux fleurs de se reproduire. Chez les fourmis, comme chez les abeilles, il existe une hiérarchisation. Chez d’autres insectes, on trouve même un modèle d’esclavage. Nous appelons ces modèles des « business models darwiniens ». Ils ont été générés naturellement. Mais sont-ils acceptables pour l’homme ? Certainement pas ! L’homme a en effet développé des valeurs morales et éthiques qui sont propres à l’espèce humaine. Il faut donc que nos business models se tournent vers la nature pour en conserver l’équilibre, tout en gardant ce que l’homme a pu apporter par des siècles de progrès. Analysons complètement l’exemple des abeilles qui animent leur business model darwinien. L’apiculteur qui exploite leur ruche, en utilisant le même « business model archaïque » que celui du potier gallo-romain, reste bien en conformité avec un modèle durable puisque respectueux de l’environnement.
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mathématique, qui imite des processus naturels, en statistique ou encore dans les sciences comportementales, serait-il possible d’envisager un business model « nature-centrique » ?
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Vers le business model « nature-centrique »
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Pour une modélisation durable, il faut impérativement « se tourner vers la nature », c’est-à-dire élaborer un business model « naturecentrique ». Il sera plus facile d’y parvenir si l’on peut inscrire son activité dans un modèle socio-économique, lui-même « naturecentrique ». En 2008, nous sommes au tout début de l’acceptation de cette démarche. Durant cette première phase, différentes étapes permettent de progresser vers ce respect de l’environnement : • généralisation de la production d’énergie électrique d’origine solaire ou éolienne ; • extension des systèmes de récupération d’eau de pluie en vue de leur réutilisation ; • développement des moyens d’évaluation de la « trace carbone » laissée par les activités des entreprises ; • mise en œuvre des normes de Haute Qualité Environnementale (HQE), entre autres dans le domaine de la construction. En parallèle, il sera indispensable d’accompagner les organisations et les hommes à penser en termes de durabilité, c’est-à-dire à acquérir le réflexe de privilégier les choix écologiques. La seconde phase de modélisation verra la mise en œuvre de business models durables dans ce cadre. Mais certains prennent les devants, en avance de phase. C’est le cas de l’exemple suivant.
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Exemple de cas : Numeric Coast Mouhamadou Sall, ingénieur en télécoms, est porteur de ce projet : « Numeric Coast ambitionne de mettre en place un parc technologique naturellement inséré sur la Petite-Côte, à Gandigal au Sénégal. » Il s’appuie sur une approche de développement durable incluant l’utilisation de sources de production d’énergie naturelle telles que les éoliennes et les plaques photovoltaïques, le respect et la préservation de l’environnement, tout particulièrement sur cette côte de l’océan Atlantique ainsi que l’établissement d’équilibres durables entre les activités de hautes technologies et les activités traditionnelles de la région. Il a pour objectif …/…
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– technologies de l’information (informatique, électronique, télécommunications) ; – biotechnologie ; – procédés agroalimentaires ; – pharmacologie, etc. ; – conversion d’énergie ; – exploitation des ressources naturelles et environnementales.
DEUX CAS DE CONTRE-EXEMPLES Nous allons décrire ci-après deux catastrophes qui auraient pu évitées si les considérations éthiques, sociologiques et écologiques avaient été respectées, même à minima. L’une se produit au nord, dans l’une des régions les plus riches du monde, l’autre s’observe au sud, dans une zone qui s’est paupérisée depuis les années 1950.
Catastrophe écologique dans une région riche pétrolière riche Il s’agit de l’exploitation des sables bitumineux de l’Athabasca dans l’Alberta, dans l’ouest du Canada. Cette province peut être considérée comme l’un des États les plus riches du monde, dont le niveau de vie est l’un des meilleurs d’Amérique du Nord. L’Alberta est une province de grande production pétrolière, avec une concentration des quartiers généraux des grandes entreprises pétrolières à Calgary. En plus des gisements classiques, les sables bitumineux de l’Athabasca regorgent de pétrole brut. La montée des prix du baril de brut a rendu rentable l’exploitation de ces gisements de sables à ciel ouvert. Profitable en termes purement financiers, cette exploitation
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…/… de mettre en place un centre de compétences destiné à créer une synergie entreprise/formation/innovation/recherche/développement afin de jouer un rôle dynamique pour d’une part développer des télé-services « offshore » et d’autre part entraîner l’émergence de masses critiques de compétences africaines, en particulier dans le domaine de la technologie, à même de favoriser le développement économique des :
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est en train de conduire à une catastrophe écologique de grande ampleur dans toute cette région. Cette ruine de l’environnement a bien sûr des conséquences, notamment sur l’équilibre naturel d’une région jusque-là préservée, malgré l’activité pétrolière traditionnelle de l’Alberta, mais également sur l’exploitation des autres ressources naturelles de la province. Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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Précisons que la trace de carbone de l’exploitation des sables bitumineux de l’Athabasca est particulièrement élevée. Corrélativement, cette activité contribue fortement à augmenter l’effet de serre.
Catastrophe sociologique dans une région pétrolière pauvre De l’autre côté de l’équateur, dans l’hémisphère sud, l’exploitation des gisements de pétrole a été faite et continue sans que personne ne se préoccupe des conséquences sociologiques dans la région de Comodoro Rivadavia, au sud de l’Argentine, située dans la province du Chubut, en Patagonie. Et pourtant, comble de l’absurde, ce sont des éoliennes du complexe le plus important d’Argentine de production d’énergie écologique qui alimentent les matériels et les systèmes industriels de l’exploitation des gisements pétroliers de cette région.
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Malgré l’énorme richesse extraite et raffinée dans le nord du pays, rien n’a été fait au niveau des infrastructures de la région, que ce soit pour les voies de communication, la collecte des ordures ménagères, ni même la distribution de l’eau. Rien n’a été fait non plus en termes d’habitat et d’urbanisme, de santé publique et d’éducation des populations de la région. Comodoro Rivadavia vit ainsi dans une misère chronique, sans même que les autorités locales ne puissent être d’un quelconque secours. On constate à travers ces deux exemples, combien les équilibres tant écologiques que sociologiques sont précaires ! De plus, la profusion de richesse profitant à toutes les couches sociales mais conduisant à une catastrophe écologique, on ne peut assurer un équilibre global durable ! Enfin, un effort, même louable de production d’énergie propre, sans traces de carbone, comme les éoliennes de Comodoro Rivadavia, ne peut pas non plus garantir le caractère
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durable de l’économie si par ailleurs le système conduit à une ruine sociale de la région !
ENJEUX DES BUSINESS MODELS PRIMORDIAUX En 2008, plus de trente-cinq ans après les conclusions d’Ignacy Sachs, près de vingt ans après celles de James Hansen, la situation est devenue beaucoup plus critique au niveau des conséquences du développement économique et encore plus au niveau du réchauffement de la planète et de la progression de l’émission des gaz à effets de serre. Sur ce second point, même si le développement économique n’est que l’une des origines de cette dégradation, mais dont l’importance croît exponentiellement, force est de constater que l’équilibre naturel est devenu extrêmement précaire. En effet, l’imbrication des impacts écologiques des modèles socioéconomiques avec le réchauffement de l’environnement terrestre engendré par le modèle technico-économique nous entraîne dans une spirale difficilement contrôlable, dont l’un des effets le plus visible est le remplacement des sources d’énergie fossiles par des combustibles d’origine végétale. En effet, de nos jours, l’essence peut être facilement remplacée par des dérivés issus de la culture céréalière. Cette solution tend à être adoptée d’une part pour épargner ce qu’il reste des gisements d’énergie fossiles (gaz et pétrole), d’autre part, pour tenter de réduire la production de gaz carbonique (CO2) qui est à l’origine du réchauffement de l’atmosphère et de l’effet de serre. Mais le remplacement des cultures de céréales vivrières par des cultures destinées à servir de matières premières pour l’industrie énergétique a pour conséquence d’affamer des populations entières du tiers-monde. Nous pensons qu’une prise de conscience collective de cette situation doit naître dès l’élaboration du business model d’une entreprise. Ce dernier ne devrait donc pas comporter unique-
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Être conscient des enjeux écolo-socio-économiques permettrait au moins aux autorités locales et nationales de prendre des dispositions pour sinon endiguer, ou tout du moins freiner ces déséquilibres.
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ment et exclusivement un business plan mesuré par rapport aux performances financières, mais également par rapport à trois autres axes.
Nouvelle conception de business model
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Le premier axe, d’une façon plus classique, se caractérise en termes socio-économiques d’apport aux bassins d’emplois dans lesquels s’installe la future entreprise ; d’insertion dans le contexte régional par les transactions avec les autres entreprises et les développements : • de nouvelles technologies ; • de nouveaux usages et habitudes de vie ; • d’une évolution de la culture sociale. Le deuxième axe, d’une façon écologique, se caractérise en termes d’impacts sur l’équilibre environnemental générés par l’implantation ou la transformation de bâtiments ; résultant des déplacements humains ; dérivant de l’exploitation des ressources naturelles ; enfin provenant de l’introduction de nouvelles cultures ou de la modification des cultures existantes. Le troisième et dernier axe, d’une façon durable, se caractérise en termes d’émissions de carbone générées et plus généralement en termes de réjections de substances nocives à l’environnement naturel par l’activité des hommes, par le fonctionnement des machines, mais aussi par l’utilisation des produits nécessaires au développement de l’entreprise.
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Un coût équivalent Cette nouvelle façon de concevoir un business model en fonction de trois axes n’est certainement pas plus chère qu’une vision exclusivement financière. En effet, il s’agit surtout d’opter entre plusieurs solutions et les plus écologiques ne sont pas forcément les plus chères. De plus, avoir des objectifs répartis sur ces trois axes permet aussi de s’assurer que son entreprise sera durable et qu’elle s’insérera dans le
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Enfin, dernier avantage et non des moindres : une telle approche deviendra de plus en plus « réglementaire », en particulier pour les deuxième et troisième axes. La législation de la plupart des pays imposera un cadre précis à une telle approche. Par exemple : les vendeurs de matériels informatique et électronique ont désormais l’obligation d’afficher l’« éco-taxe ». Pour ce qui est du premier axe, sa réglementation est essentiellement du ressort de la politique. Si, à l’échelle individuelle de chaque entreprise existante ou future, une telle démarche reste absente, il est difficile d’imaginer la résolution possible des immenses problèmes écologiques que nous connaissons.
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contexte écolo-socio-économique de la région où l’entrepreneur installera son affaire.
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Chapitre 8 Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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Quel est votre business model ?
Ne pas bien connaître le business model implicite de son entreprise, c’est prendre le risque de ne pas maîtriser les réponses possibles par rapport aux fortes évolutions du marché. Au contraire, maîtriser son business model, c’est se donner les moyens d’une part d’œuvrer à son évolution et à son adaptation aux cycles économiques, d’autre part de comprendre les mécanismes des business models de la concurrence. Aussi est-il est indispensable pour toute entreprise existante de rendre explicite son modèle, seul moyen de pouvoir bonifier ses axes d’amélioration, sa valorisation et de mettre en œuvre un pilotage de type « business driven enterprise ». De même, il est primordial que les créateurs d’entreprise bâtissent un modèle souple et évolutif dans toutes ses dimensions de business strategy, policy, risks, rules, flow, process. Ce chapitre de conclusion est une ouverture sur les notions de business analysis et d’analyse de la valorisation de l’entreprise.
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BUSINESS ANALYSIS : DÉCOUVRIR SON BUSINESS MODEL Le seul moyen d’exprimer clairement le business model implicite d’une entreprise est d’analyser l’ensemble des composantes de son activité, du point de vue du métier, de l’entreprise et de ses transactions, c’est-à-dire de conduire une démarche de business analysis.
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Quelle définition ? Cette dernière expression a deux sens. Il peut s’agir de formaliser une analyse fonctionnelle selon une méthodologie donnée en vue de spécifier les besoins informatiques. Le second sens signifie analyser :
• ses forces et ses faiblesses commerciales et organisationnelles ; • son écosystème ; • sa clientèle. Ici, il s’agit de la seconde définition.
De nombreux avantages Les avantages de la démarche de business analysis sont nombreux. Au niveau de la connaissance de l’entreprise, elle permet d’expliciter le business model de l’entreprise pour mieux comprendre son positionnement sur le marché et aussi de disposer ainsi de moyens pour comprendre la concurrence et les business models adverses. Au niveau concurrentiel, elle aide à repositionner l’entreprise, redynamiser ses actions, enfin valoriser ses acquis.
Une démarche en trois phases Une démarche de business analysis passe par trois phases.
Phase 1 : découverte (discovery) Dans une entreprise qui a vécu de façon totalement implicite son business model, un audit permet de découvrir tout d’abord des « pratiques métiers » (business practices) non documentées, non reportées, voire en non-visibilité, qui comprennent : • les relations clients ; • les relations fournisseurs ; • l’analyse des cycles de vente ;
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• les fondements du fonctionnement de l’entreprise dans tous les axes qui définissent ses activités ;
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• l’analyse des échanges internes.
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Il permet aussi de dévoiler des « règles métiers » (BR) également en non-visibilité parce qu’éventuellement écrites de façon éparse dans divers dossiers administratifs, techniques ou informatiques. De même, sont mis en évidence des « processus métiers » (business process) dont la justification est souvent le simple ancrage dans les habitudes. Enfin, l’audit met en avant l’ensemble générant des « flux métiers » (business flow) dont la logique date d’autres époques et qui sont en déphasage par rapport à la situation réelle de l’entreprise.
Phase 2 : description/formalisation et analyse des succès et des échecs Suite à la phase 1, il s’agit d’abord de décrire et de formaliser les résultats de l’audit. Cependant, par rapport à un audit standard, l’audit de business analysis doit se focaliser sur le business model de fait en extrayant les principaux éléments. Ensuite, afin de pouvoir mettre en regard la situation de l’entreprise face au marché, il faudra effectuer une analyse du marché et du positionnement de la concurrence ; puis analyser les succès et les échecs de l’entreprise.
Phase 3 : reconstruction Cette phase permet de redéfinir le business model de façon explicite, soit en le faisant évoluer ou en aménageant le business model existant ; soit, si cela s’avère nécessaire, en mettant en œuvre un nouveau business model. Dans ce cas, on est ramené au business model engineering.
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LE BUSINESS ENGINEERING : BÂTIR SON BUSINESS MODEL Bâtir un business model, c’est ce que font de nombreux créateurs de nouveaux sites Internet ou encore des inventeurs et des entrepreneurs novateurs qui viennent sur le marché avec de nouveaux produits et services.
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216 QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
Visiteurs Prospects Clients
Animation Attraction
Front-office : • Tiers • Partenaires • Influenceurs
Besoins
Business : • Produits • Services • Différentiateur s
Objectifs Middle-office
Moyens Missions
Back-office Back-office : • Administration • Fournisseurs • Intermédiaires
Figure 12 – Les étapes pour bâtir un nouveau business model
Au centre de cette démarche se trouve la définition des objectifs à atteindre pour le succès de la commercialisation d’un nouveau produit ou service que l’entrepreneur désire lancer. Elle contient en outre la « foi » partagée par les porteurs du projet et les acteurs du business model en la mission qui a été fixée pour la réussite de l’entreprise, ainsi que les moyens à mettre en œuvre et à trouver pour mener à bien cette mission. À partir de ce noyau, le porteur du projet peut dérouler le business model en analysant avec précision : • les vecteurs de persuasion des investisseurs ; • les facteurs d’attraction de la clientèle ; • les déclencheurs de la motivation des acteurs et plus spécialement des employés et des partenaires.
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Front-office
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La décision de mise en œuvre du nouveau business model ainsi défini doit être étayée par des études de marché et de comportement des clients potentiels et éprouvée par des études sur la concurrence, des études de cas et dans la mesure du possible par un premier lancement à échelle réduite. Cela peut se faire par exemple sur un cercle de clients existant ; ou par un accès Intranet accessible à une clientèle déjà connue ou ayant acheté d’autres produits et services de l’entreprise ; voire, pour certains produits, par un lancement en univers virtuel. Cependant, un business model doit être valorisé, c’est-à-dire qu’il doit pouvoir faire apparaître clairement la valeur de chacun de ses composants. C’est pourquoi une démarche de business analysis doit être accompagnée de la chaîne de valeur de l’entreprise.
BUSINESS VALUE ASSESSMENT C’est en élaborant son business model avec précision qu’une entreprise a la possibilité de déterminer avec précision sa chaîne de valeur et de valoriser ainsi chacun des maillons de cette chaîne. Or ces maillons ne sont pas tous matériels. Il est alors difficile d’établir une valeur financière systématique pour chaque composante de cette chaîne.
Valorisation En dehors de l’aspect financier, d’autres notions sont importantes pour cette valorisation. La première est la typologie de la valeur : • notoriété de l’entreprise ; • image de marque de certains de ses produits ;
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• qualité de la clientèle. La deuxième notion est la potentialité de la valeur. Par exemple, la détention d’un brevet peut constituer directement ou indirectement une source potentielle de valeur sans pour cela devenir immédiatement rentable. Par ailleurs, la capitalisation des connaissances permet
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Enfin, la troisième notion est le savoir-faire du personnel qui doit être double, c’est-à-dire d’une part au niveau de chaque individu, et dont la somme contribue à apporter à l’entreprise un potentiel de connaissances expertes ; d’autre part au niveau de la capacité des hommes à travailler en équipes soudées. En outre, la qualité du management pour valoriser ces compétences est importante. La chaîne de valeur doit donc être considérée et valorisée tant du point de vue matériel qu’immatériel. Il est difficile, voire impossible d’évaluer financièrement des valeurs immatérielles, aussi l’entreprise devra-t-elle adopter, par consensus, une échelle de notation des valeurs, suffisamment précise pour une évaluation fine.
Évaluation Il est communément admis qu’une échelle sur cinq échelons, analogue à l’approche de « Capability Maturity Model Integration » (CMMI), est idéale pour cette évaluation. Pour chaque maillon de la chaîne, il faut définir quel stade de maturité permet d’atteindre le niveau en question puis quel risque est encouru si la valeur se situe au-dessous de la valeur moyenne. Il est conseillé de définir le niveau de risque de la manière suivante : • niveau a (le moins élevé) : risque de perte sur une ou quelques affaires ; • niveau b : risque de perte d’un « business » ou d’une ligne de produit ; • niveau c (risque majeur) : il met en danger l’existence de l’entreprise.
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aux équipes opérationnelles de gagner du temps et d’être plus performantes lors des opérations futures.
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Tableau 10 – La valorisation de la chaîne de valeur Niveaux de risque c : risque majeur
b : risque sur un business
a : risque sur une affaire
Note valorisée pour chaque maillon de la chaîne de valeur :
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Note
Valeur
Niveau de risque sur valeur et pourquoi ?
0
Valeur non reconnue
1
Valeur reconnue
2
Valeur moyenne
3
Bonne valeur
4
Excellence
5
Top
Chaîne de valeur valorisée Date
Maillon
jj/mm/aa
M1
jj/mm/aa
Mn
Note
Objectif
Risque
Correctif à appliquer
Remarques
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Même une valorisation élevée (par exemple une note 4) peut présenter un risque quand le maillon concerné avait une notation 5 ! Cette valorisation est faite à un instant donné et n’est valable qu’à la date de l’audit de business value assessment. Suite à un audit de valorisation, il faudra fixer des objectifs pour remonter éventuellement la valeur de certains maillons ; prendre les mesures correctives pour remonter les notes les plus basses ; enfin maintenir cette valorisation dans le temps pour conserver un avantage compétitif et commercial sur le marché, face à la concurrence, mais également dans son cercle partenarial. Apparaît donc la nécessité de piloter la valorisation de l’entreprise.
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BUSINESS RIP ET BUSINESS INTELLIGENCE
Les notes de valorisation définies ci-dessus sont les indicateurs de valorisation idéaux pour le pilotage de l’entreprise. Un double suivi de la chaîne de valeur d’une part, de la réalisation effective des affaires d’autre part, permet donc de détecter les déviations précoces par rapport à la trajectoire. Pour les objectifs d’affaires, le lecteur se reportera aux lignes consacrées au business plan (p. xx). Cette déviation, ou « business rip » (to rip en anglais signifie « dévier », « glisser ») doit être corrigée le plus tôt possible. L’instrument central de mesure de cette déviation est le business intelligence, appelée communément BI. L’idéal est de pouvoir remonter dans des tableaux de bord, en temps quasi réel, les indicateurs de performances, surtout au niveau des BOb. Par rapport à la valorisation des maillons de la chaîne de valeur, les indications peuvent provenir d’événements ayant un impact sur l’image de marque et la notoriété (rapports d’analystes négatifs, articles dans les médias). Elles sont aussi dues à une baisse de la satisfaction client remontée par les indicateurs des systèmes de CRM (Customer Relation Management), à la baisse de la qualité de fabrication remontée par les « retours clients », ou encore à la fuite de matière grise, remontée par les relations humaines. Dans tous les cas, la déviation de la trajectoire de valorisation peut ne pas être brutale. Ceci ne signifie pas que les réactions correctives peuvent être plus lentes. Par exemple, en cas de perte de compétences expertes difficiles à trouver sur le marché, la réaction devra être rapide. Ensuite, deux familles d’outils permettront de corriger ce « rip ». Ainsi, les BR créent de nouvelles règles métier ou modifient certaines règles existantes afin de se replacer dans la trajectoire prédéfinie. Quant aux
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Dans une « business driven enterprise », on doit déterminer la trajectoire amenant à la cible fixée par le business model. Cette trajectoire passe, entre autres, par l’atteinte des objectifs de notes fixés aux maillons de la chaîne de valeur et, ne l’oublions pas, des objectifs d’affaires (business objectives).
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business process, ils font évoluer, ou éventuellement modifier certains processus pour corriger la trajectoire. En résumé, pour contrer le business rip, le BI donnera les éléments nécessaires pour modifier les règles métiers et les processus en vue de corriger la trajectoire : Intelligence Rules Ce document est la propriété exclusive de xeromed xeromed (
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| Process
COMMENT DIT-ON BUSINESS EN FRANÇAIS ? Voilà l’un des intérêts essentiels du métier d’interprète/traducteur : trouver l’équivalent qui contient toute la portée sémantique du mot d’origine. Dans notre cas, le mot « business » existe en franglais… Mais sa signification n’a rien à voir avec le contenu sémantique d’origine, qui comprend les trois dimensions de métier, d’entreprise et d’affaires.
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Une solution, pas toujours facile, consiste à inventer un néologisme. Les auteurs en ont beaucoup discuté entre eux. Mais ils laisseront au cabinet Iain Whyte (voir www.weltram.eu/buddies, déjà cité dans cet ouvrage) le soin de trouver la juste traduction…
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CONCLUSION
Cet ouvrage est le fruit de longues recherches et de pratique des business models. Ces recherches ont fait émerger de passionnantes questions relatives au contexte stratégique. Pouvoir apporter des réponses suffisantes à ces questions suppose dans un premier temps de mieux connaître le phénomène des business models.
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C’est pourquoi il nous semble important de réaffirmer le statut complexe du positionnement du concept. En effet, le business model constitue sans aucun doute moins un phénomène qu’une articulation, voire une réarticulation de certains concepts qui préexistaient dans la gestion de l’entreprise. Le fait que les praticiens s’en emparent prouve la nécessité de positionner le business model comme un levier de la stratégie. À ce titre, le business model correspond à un niveau d’analyse de l’entreprise compris entre les considérations plutôt macro de la stratégie et l’univers micro de différentes décisions opérationnelles. Ainsi, le fait que les managers soient confrontés à une réalité par nature transversale, c’est-à-dire, multifonctionnelle, justifie la mobilisation du concept de business model, bien adapté à la structure transversale de l’entreprise. Le business model permet d’englober dans une même réflexion des éléments qui sont généralement disjoints par les découpages fonctionnels opérés par les entreprises elles-mêmes. Face à l’apparition de nouveaux modèles, de nouveaux enjeux et de nouveaux défis, l’organisation, quelle qu’elle soit, ne pourra y rester insensible, sans opter pour un renouveau dans son approche pros-
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224 QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
Enfin, le principal défi qui s’impose à nous est de savoir « choisir son business model » pour le construire afin qu’il soit viable et pérenne sur le long terme. À cet effet, la viabilité des business models dépend de la réussite des autres business models, car l’entreprise vit avec et pour son environnement. Cette interdépendance représente un atout pour l’organisation et son devenir. « Choisir son business model » nous offre l’opportunité de réfléchir à notre avenir, à l’avenir de notre organisation, de notre association ou encore de notre administration. « Choisir son business model » nous offre la liberté de faire un choix et donc de se recentrer sur l’essentiel, c’est-à-dire la création de la valeur. Comment créer et faire fructifier ses valeurs ? C’est là toute la question que devra se poser chaque acteur de l’entreprise, de l’administration, de l’association…
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pective du business model. L’avenir du business model nous semble donc assuré.
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GLOSSAIRE
ASP
Application service provider : hébergeur d’applications.
BA
Business activities : activités d’entreprise.
BAn
Business analysis : analyse du métier, de l’entreprise et des affaires.
BC
Business cycle : cycle économique.
BDE
Business driven enterprise : approche de gestion avec primauté donnée aux activités commerciales.
BF
Business framework : environnement d’affaires.
BFl
Business flow : flux d’affaires.
BI
Business intelligence : technique de renseignements dans l’informatique d’affaire de l’entreprise pour améliorer la compétitivité.
BIS
Business information system : système d’information de l’entreprise.
BM
Business model.
BOb
Business objectives.
BOAMP
Bulletin Officiel des Annonces des Marchés Publics.
BP
Business pattern : déclinaison pratique du business model.
BPl
Business plan : prévision d’affaires.
BPo
Business policy : politique d’affaires, composée de procédures applicables dans l’entreprise et dans la relation avec les partenaires.
BPr
Business process : processus d’affaires.
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BPR
Business process reengineering : réingénierie des processus d’affaires.
BR
Business rules : règles métier.
BRi
Business risk : risque commercial.
BRM
Business risk management : gestion du risque global de l’entreprise.
BS
Business strategy : stratégie commerciale.
BT
Business transaction : opérations commerciales.
B-to-A
Business to authorities : de l’entreprise à l’administration.
B-to-B
Business to business : de l’entreprise aux professionnels.
B-to-C
Business to consumer : de l’entreprise au consommateur.
B-to-D
Business to device : de l’entreprise aux employés.
B-to-E
Business to employees : de l’entreprise aux employés.
B-to-F
Business to finance : de l’entreprise aux banques.
B-to-G
Business to government : autre formulation de B-to-A.
B-to-I
Business to investor : de l’entreprise aux investisseurs.
B-to-M
Business to mobile : autre formulation de B-to-C, mais avec les téléphones mobiles pour terminaux.
B-to-X
Business to extended enterprise : de l’entreprise à son écosystème.
Blog
Web log, c’est-à-dire journal personnel diffusé sur le Web.
CAO
Conception assistée par ordinateur.
CCAP
Cahier des clauses administratives particulières.
CCTP
Cahier des charges et des clauses techniques particulières.
CMMI
Capability Maturity Model Integration : niveau de maturation du management des processus de l’entreprise, notés de 1 (niveau le plus bas) à 5 (niveau le plus élevé).
Economic Model
« Modèle de marché » ou « modèle économique » en français.
FAI
Fournisseur d’accès à Internet.
ÉPIC
Établissement public industriel et commercial.
ERP
Enterprise resource planning : logiciel de gestion intégré.
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226 QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
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Glossaire
227
Freeware
Gratuiciel, logiciel gratuit.
GED
Gestion électronique de documents.
GIE
Groupement d’intérêt économique.
HaaS
Hardware as a service : accès par Internet à des matériels virtuels.
HTML
Hypertext mark-up language : langage à balises pour la génération des pages Web.
IP
Internet protocole.
ISP
Internet service provider : voir FAI.
MVNO
Mobile virtual network operators : modèle de revente d’unité de téléphonie mobile en quantité massive par les grandes surfaces qui les achètent aux opérateurs.
On-demand
« À la demande » : forme de location de service, basée sur des applications : software on-demand (SoD), aussi assimilée au SaaS (voir ce sigle) ; sur des loisirs : video on-demand (VoD).
OEM
Original equipment manufacturer : fabricant d’équipement sous licence (sous-entendu d’un constructeur).
Open source
Mode de diffusion de logiciel offrant l’accès au code source. Les droits d’auteur appartiennent aux communautés qui développent ces logiciels. Il y a donc un droit de licence. En général, l’utilisation non professionnelle est gratuite, mais ce n’est pas toujours le cas.
PAO
Publication assistée par ordinateur.
PDF
Portable document format : format de document lisible avec le logiciel Acrobat Reader, de la société Adobe.
Podcast
« Baladodiffusion », c’est-à-dire la possibilité de diffuser des fichiers audio sur le Web à partir de baladeurs.
ROME
Répertoire opérationnel des métiers et de l’emploi.
RSS
Really simple syndication : protocole d’automatisation de la syndication sur Internet.
SCA
Société coopérative agricole.
SCIC
Société coopérative d’intérêt collectif.
SCOP
Société coopérative de production.
S+S
Software + Services, déclinaison SaaS de l’offre de Microsoft.
SaaS
Software as a service : service de fourniture d’application à la demande par un provider Internet.
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SAP
Services d’aide à la personne.
SIG
Système d’informations géographiques.
Shareware
Partagiciel.
TPV
Terminal point de vente.
TVA
Taxe sur la valeur ajoutée.
VOD
Video on-demand, location de film sur Internet.
VPC
Vente par correspondance.
XAML
Format de langage XML pour programmer des images vectorielles.
XBRML
Format de langage XML pour l’expression de business rules dans le domaine financier.
XML
Extended mark-up language : langage de programmation à balise.
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228 QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
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BIBLIOGRAPHIE
COMMENTÉE
OUVRAGES EN FRANÇAIS Livres dédiés aux business models Il existe très peu d’ouvrage en français sur les business models. On peut citer les quatre ouvrages suivants, dont une traduction. Aladjidi, G., Maître, B., Les business models de la nouvelle économie, Dunod 1999. Assadi, D., Les 7 modèles économiques d’Internet, Gualino, 2004. Boutain, F, Monteiro da Rocha, P., Net entreprises, réussir online : des business models pour faire fortune, Campus Press 2000. Moore, G., Sur la ligne de faille : les nouveaux business models et la création de valeur à l’ère d’Internet, Maxima, 2001. Ces ouvrages ne traitent que des business models Internet, qui par ailleurs évoluent extrêmement vite.
Autres livres évoquant des business models L’ouvrage suivant évoque trois business models de production, de négoce et de services : Jolly, P., Créer son entreprise pour la première fois, Éditions d’Organisation, 2007, 2e éd.
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Alors que les livres sur les business plans sont extrêmement nombreux, très rares sont ceux qui évoquent le business model. Nous pouvons citer le suivant : Sion, M., Brault, D., Réussir son business plan : méthode, outils et astuces, Dunod, 2006. Certains ouvrages sur la création d’entreprise consacrent quelques lignes à la notion de business models, à l’exemple de :
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230 QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
Business models, écologie et réchauffement de la planète Pour l’économie et l’écologie, nous nous référons à l’ensemble de l’enseignement d’Ignacy Sachs. Nous tenons à jour les liens vers les sites Internet qui publient les interventions du professeur Sachs sur notre site de support au livre : www.weltram.eu/biz/melissa-jeanlou.aspx. Le lecteur pourra en outre consulter la rubrique « Ignacy Sachs » sur : www.wikipedia.org. Parmi sa très longue bibliographie (parue en anglais, en portugais et en français), nous citerons les œuvres suivantes en français : La troisième rive, Bourin, 2008. L’écodéveloppement, Syros, 1998. Initiation à l’écodéveloppement, Privat, 1981. Pour le réchauffement de la planète induite par l’activité humaine, le lecteur pourra consulter la rubrique « James Hansen » sur www.wikipedia.org uniquement dans la version anglophone de cette encyclopédie. La publication majeure de ce chercheur est : Global warming in the twenty-first century: An alternative scenario, Proceedings, Academy of Science, 2000.
OUVRAGES EN ANGLAIS L’approche par business model est très courante dans le monde anglosaxon. Deux types d’ouvrages peuvent être cités : ceux traitant des business models dans le domaine général ainsi que les ouvrages sectoriels concernant toutes sortes d’industries et de secteurs (les transports aériens, la chimie, les assurances et le secteur banque et finance). Nous ne citons ci-après que les ouvrages en anglais relatifs aux business models. Ils sont classés par année de publication, dans l’ordre décroissant. Harvard Business School, Building a Business Model and Strategy: How They Work Together, Harvard Business School Press, 2007.
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Gomez, P.-Y., Le gouvernement de l’entreprise : modèles économiques de l’entreprise et pratiques de gestion, Dunod, 1996. March, V., L’affiliation, Éditions d’Organisation, 2004. Molho, D., Fernandez-Poisson, D., La performance globale de l’entreprise, Éditions d’Organisation, 2003. Stéphany, É., La relation capital-risque/PME : fondements et pratiques, DeBoeck, 2003.
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Bibliographie commentée
231
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Demaio, H., B2B and Beyond: New Business Models Built on Trust, John Wiley & Sons, 2001. Eisenmann, T., Internet Business Models, McGraw-Hill, 2001. Fingar, P., Aronica, R., The Death of "e" and the Birth of the Real New Economy: Business Models, Technologies and Strategies for the 21st Century, Meghan Kiffer, 2001. Suntop Media, The A-Z Directory of e-Business Models - Meet the Companies that Built the New Economy, SunTop, 2001. Yankee Group, Optimal IT Service Provider Business Models, Yankee Group, 2001. Barnes, S., Hunt, B. E-Commerce and V-Business: Business Models for Global Success, Butterworth-Heinemann, 2000. Eriksson, H.-E., Penker, M., Business Modeling with UML: Business Pattern at Works, John Wiley & Sons, 2000. Hoque, F., E-Enterprise: Business Models, Architecture and Components, Cambridge University Press, 2000. Timmers, P., Electronic Commerce: Strategies and Models for Business-toBusiness Trading, John Wiley & Sons 2000.
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232 QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
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LISTES
DES TABLEAUX
Tableau 1 – Table des variables d’un BM et leurs impacts sur les dimensions organisationnelles, commerciales et financières de l’entreprise 11 Figure 4 –
Représentation des concepts liés au business model 29
Tableau 2 – Business plan simplifié de la société DémAgri (pas de business model)
30
Tableau 3 – Ce que serait la première année de DémAgri avec un business model de distribution
31
Tableau 4 – Résultats simplifiés de la première année d’activité, cas de DémAgri (business model de distribution)
40
Tableau 5 – Répartition des revenus de ArtMen S.A.
50
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Tableau 6 – ELI Automobile en 1995 61 Tableau 7 – Comparatif des différentes déclinaisons dérivant du business model de distribution
72
Tableau 8 – ELI Automobile après cinq ans d’évolution
75
Tableau 9 – Cas d’usage de la souscription Internet
131
Tableau 10 – La valorisation de la chaîne de valeur
219
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LISTE
DES FIGURES
Figure 1 –
Importance du business model
12
Figure 2 –
Business model et modèle économique
15
Figure 3 –
Le business model et ses composantes
27
Figure 5 –
BPr du recrutement d’un concessionnaire de DémAgri
35
Figure 6 –
Business intelligence et business plan
38
Figure 7 –
Business information system et business model
45
Figure 8 –
Impacts externes sur le business model de l’entreprise
49
Contraintes sur le business model de l’entreprise
55
Figure 9 –
Figure 10 – Affiliation, référencement, syndication : effet levier (@ : site affiliateur) 122 Figure 11 – Profils des providers du Web
136
Figure 12 – Les étapes pour bâtir un nouveau business model
216
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INDEX
A à façon 85 achat 17, 72, 74, 77, 78, 81, 96, 102, 110, 111, 120, 123, 134, 166, 192 affiliation 121, 126, 143
B business plan 9, 29, 38, 40, 42, 211, 220 business process 33, 34, 47, 54, 215, 221 Business Rules 64 business rules 36, 54, 169, 170, 203, 215, 220
C clientèle 13, 16, 17, 20, 22, 23, 25, 27, 30, 31, 32, 33, 38, 41, 47, 49, 51, 53, 58, 60, 61, 63, 65, 67, 68, 71, 72, 80, 82, 85, 102, 105, 116, 119, 125, 128, 134, 138, 139, 142, 145, 146, 152, 159, 164, 168, 171, 173, 175, 178, 181, 187, 191, 205, 214, 216 commerce 7, 13, 21, 73, 80, 104, 126, 202 communauté 37, 136, 137, 144, 156, 181 comptoir 61, 81, 83, 86, 117, 139 consommateur 21, 59, 70, 92, 96, 148 crowdsourcing 160
D distribution 20, 22, 23, 24, 31, 34, 37, 71, 78, 90, 97, 99, 102, 116, 118, 123, 209
E écologie 106, 204, 209, 211 e-commerce 7, 122, 124, 126, 129
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Index
237
économie 55, 89, 126, 143, 179, 187, 193, 210 enseigne 50, 52, 70, 74 établissement 38, 71, 81, 83, 132, 168, 203, 207 externalisation 86, 89, 91, 95, 160, 179, 181
F
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fabricant 14, 17, 23, 34, 79, 133 fidélisation 47, 85, 102, 106 fournisseurs 16, 17, 27, 33, 41, 48, 53, 65, 68, 77, 79, 81, 95, 116, 120, 135, 138, 164, 166, 175, 178, 179, 180, 188, 214 franchise 70
G gratuité 101, 118, 136, 137, 145, 154, 192
H hébergeur 91
I in-sourcing 198 Internet 7, 9, 56, 57, 61, 64, 67, 79, 81, 91, 100, 104, 107, 109, 115, 116, 119, 120, 124, 125, 126, 127, 130, 132, 135, 136, 137, 142, 143, 147, 149, 151, 153, 156, 161, 164, 168, 185, 189, 191, 197, 215
L low cost 102
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M magasin 13, 81, 86, 96, 99, 128, 129, 130 Management 220 management 41 mandatement 93, 115, 174 Manufacturier 133 marchand 17, 106, 116, 121, 128, 137, 140, 175, 177, 180, 188, 192, 196 marché 8, 13, 16, 19, 23, 25, 38, 51, 52, 54, 55, 61, 65, 66, 68, 71, 79, 101, 121, 123, 126, 140, 148, 149, 157, 161, 163, 171, 180, 187, 193, 213, 215, 217, 219
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238 QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
N négoce 17, 76, 153 non marchand 4, 28, 137, 178
off-shore 87, 96, 126, 202 Open Source 37 open source 117, 137, 227 out-sourcing 198
P payant 119, 120, 131, 179 prix 17, 25, 26, 27, 41, 47, 56, 59, 60, 65, 74, 76, 79, 81, 87, 91, 100, 103, 108, 110, 120, 123, 128, 134, 172, 208 producteur 17, 152 production 13, 17, 44, 54, 55, 67, 80, 81, 87, 88, 89, 92, 95, 106, 151, 171, 192, 202, 207, 210 produit 14, 17, 23, 30, 48, 57, 59, 76, 81, 84, 101, 107, 119, 120, 124, 134, 166, 175, 180, 192, 202, 204, 216, 218 Provider 91
R référencement 121, 126, 143 réseau 20, 22, 23, 24, 28, 31, 32, 34, 50, 57, 68, 69, 70, 71, 74, 75, 76, 78, 82, 90, 92, 97, 105, 112, 129, 137, 155, 156, 158, 174
S services 13, 17, 23, 25, 26, 27, 36, 44, 47, 49, 57, 61, 66, 68, 70, 73, 77, 79, 87, 91, 95, 96, 98, 100, 103, 111, 117, 118, 120, 123, 124, 126, 127, 129, 131, 134, 137, 142, 145, 147, 156, 160, 161, 169, 173, 177, 181, 182, 188, 189, 191, 195, 202, 208, 215 souscription 42, 131
T transformation 17, 80, 145, 202, 211
V vente directe 30, 40, 50, 68, 71, 81, 82, 83, 104, 116
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O
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Index
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vente indirecte 34, 68, 75, 77 VPC 8, 107, 109, 127, 128, 130, 228
W
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Web 7, 13, 17, 21, 22, 56, 57, 91, 104, 110, 115, 117, 118, 120, 122, 124, 126, 129, 130, 135, 138, 141, 143, 145, 148, 153, 156, 160, 161, 163, 165, 168, 170, 172, 191, 197 webmestre 127
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