Que Son Las Organizaciones (1)

¿QUE SON LAS ORGANIZACIONES? Por: Alfredo Ceballos Ramírez Exdecano Facultad de Administración Universidad del Rosario

2.1

LA ORGANIZACION COMO UNIDAD SOCIAL.

Las organizaciones se han consolidado como el eje de nuestra sociedad. La calidad de vida de los ciudadanos ha quedado inexorablemente dependiente del comportamiento de organizaciones. Las condiciones de nuestro nacimiento dependen de la calidad de los servicios que preste la organización de salud en la que hacemos nuestro arribo; nuestras posibilidades de educación de la calidad de las entidades en las que nos formamos; las posibilidades de avance profesional de las políticas de las organizaciones en las que nos empleamos; la protección de nuestros derechos de la efectividad de las organizaciones de justicia; las posibilidades de convertir nuestros ingresos laborales en bienes para nuestra supervivencia del precio y calidad de los bienes y servicios de aquellas que los ofrecen y así ad-infinitum . Si un visitante extraterrestre observara el diario trajinar de los ciudadanos estaría acertado al señalar que éstos desarrollan su vida siempre en función de sus relaciones con alguna organización. Cada una de las tareas importantes para la sociedad ha sido encomendada a alguna organización, ya sea privada para la producción de bienes o la prestación de servicios, ya sea pública, para la prestación de servicios sociales como salud y educación o algunas más trascendentales como la administración de justicia, la elaboración de las leyes o la de defensa del territorio nacional. Por ello, el nivel de bienestar de la sociedad ha llegado a depender de la capacidad de las organizaciones, públicas o privadas, de cumplir las tareas especificas que le han sido encomendadas. Lograr que las organizaciones actúen responsablemente y con los más altos estándares de excelencia es condición necesaria para el logro de mejores niveles de la calidad de vida. Esta verdad primaria con frecuencia se oscurece por la tendencia generalizada a olvidar que las instituciones gubernamentales son sustantivamente organizaciones y adjetivamente públicas. No sólo son organizaciones las calificadas peyorativamente por algunos como privadas, porque supuestamente solo buscan el lucro personal de sus dueños, sino que también son organizaciones las entidades del Estado, que irrealísticamente se supone que solo buscan el bienestar social por carecer de un dueño particular o por ser administradas por abnegados servidores públicos. Ambas son organizaciones y ambas tienen una función social. La dependencia del comportamiento de las organizaciones no está circunscrita exclusivamente exclusivamente a la disponibilidad, calidad calidad y precio de bienes bienes y servicios. La sociedad también depende del comportamiento de organizaciones para preservar condiciones mucho más trascendentales como la salvaguardia de la libertad y la democracia en una sociedad pluralista. La administración de justicia, por ejemplo, una de las más excelsas funciones del Estado, se logra a través de organizaciones y su calidad depende, en última instancia, de la forma como éstas operen. Si los juzgados son malas organizaciones el sueño de una sociedad con justicia será solo una quimera. Por esto, el debate sobre los factores que explican el comportamiento organizacional es trascendental. Si las organizaciones son entes pasivos que reaccionan ante las condiciones impuestas por el entorno, especialmente las políticas gubernamentales, entonces los responsables por la determinación de esas condiciones tendrían la responsabilidad por el bienestar social. Estaríamos en presencia de la dictadura de aquellos responsables del manejo de las fuerzas macroeconómicas. La administración de las organizaciones quedaría relevada de toda responsabilidad. Pero si la administración de las organizaciones, con la discreción que tiene sobre sus recursos, para utilizarlos productivamente o despilfarrarlos, está en condiciones de afectar el entorno, entonces su función y responsabilidad social son innegables. Si el comportamiento de las

organizaciones y la efectividad de sus resultados dependen de su administración entonces en ésta se concentra un enorme poder y sobre ella recae la más grande responsabilidad social. “Ninguna institución en la historia de la humanidad, ha alcanzado tanta influencia como la de aquella responsable por el manejo de las organizaciones” 1. La administración, como institución, es la responsable por los resultados de las organizaciones y por ende del bienestar social. La organización es un órgano de la sociedad que existe para satisfacer requerimientos de los individuos que la conforman. Como órgano social, la organización no puede definirse por lo que haga, o por la forma como lo haga. Solo puede definirse por la forma como cumpla su función social. La administración es el órgano ejecutor de la organización y de la calidad de sus ejecutorias depende, tanto la supervivencia de la organización, como el bienestar de la sociedad. Es por ello que ha llegado a ser claro que la administración es el factor crucial en los procesos de desarrollo económico y social. Son ahora obvias las limitaciones del modelo tradicional que señalaba que el principal obstáculo a los procesos de desarrollo económico era la carencia de ahorros que pudieran canalizarse a las inversiones y que la dotación de recursos naturales era la principal fuente de ventaja comparativa de las naciones. Países con grandes dotaciones de recursos naturales han fracasado en sus empeños de lograr avanzados estados de desarrollo y otros, con exiguos recursos naturales, han logrado notables avances a través de una cuidadosa asignación de sus escasos ahorros a las inversiones más productivas. La estrategia para la asignación de los recursos escasos a las inversiones más promisorias y la adecuada administración de esas inversiones, para asegurar el máximo de sus retornos, han sido los factores determinantes de estos éxitos. Ello porque el desarrollo económico es el resultado de un proceso de agregación de esfuerzos individuales. Y la orientación de esos esfuerzos individuales, para que produzcan los mejores resultados, es responsabilidad de administración de las organizaciones, públicas y privadas, en las que ellos se realizan. El desarrollo económico y social es el resultado de la administración de las organizaciones. En otras palabras, el desarrollo es una materia de conducción de esfuerzos y energías humanas, canalizados a través de un adecuado sistema de incentivos. Y la conducción y dirección de energías humanas es la tarea central de la administración. La administración de las organizaciones es el motor y el desarrollo económico la consecuencia. No es otra la conclusión de destacadas investigaciones en los últimos años. Michael Porter, por ejemplo, en su trabajo sobre las “Las Ventajas Competitivas de la Naciones “ concluye que éstas “no se heredan sino que se crean”, que quienes “compiten en los mercados internacionales no son los países sino las empresas de los países”. Las ventajas competitivas no dependen exclusivamente de la cantidad de recursos naturales o de capital sino de las formas como estos pueden ser utilizados por las organizaciones. Dependen de los compromisos, los esfuerzos y la creatividad de los recursos humanos de las organizaciones. El recurso fundamental es la calidad del conocimiento que utilicen en las organizaciones para sobreponerse a las limitaciones. En otras palabras, las ventajas competitivas se crean a través de procesos administrativos que conviertan los conocimientos y esfuerzos individuales en fuerzas productivas. Por ello en su trabajo investigativo el mencionado autor concluye con un llamado a la responsabilidad de los líderes encargados de adelantar los procesos de creación de ventajas competitivas. 2.2 LOS DOS MODELOS TRADICIONALES.

El comportamiento asignado a la organización en los dos modelos mas conocidos, el modelo económico y el administrativo, adolecen de las deficiencias propias de concebir las cosas desde un solo punto de vista. El primero asigna a la organización una tarea exclusivamente económica y un comportamiento microeconómico, impersonal condicionado por las fuerzas del mercado, cuyos

resultados no van mas allá de afectar a sus interesados más cercanos e influenciar quizás marginalmente el estado general de la economía. Otras organizaciones tendrán resultados que compensen las eventuales fallas de aquellos que no logren adaptarse a las condiciones del mercado. El modelo administrativo, por otro lado, considera el comportamiento de la organización como un universo en sí mismo, lleno de incertidumbres y oportunidades en el que la creatividad y efectividad de las gestiones realizadas, especialmente por los miembros de su alta administración, no solo afectan sus interesados más cercanos sino que se convierten en los factores críticos, que al agregarse, permiten o impiden los avances de los procesos de desarrollo económico y social. El modelo económico se interesa primordialmente en los efectos agregados que producen las condiciones del mercado. Por ello el énfasis se hace justamente en la identificación y el análisis de las variables macroeconómicas que supuestamente condicionan el comportamiento microeconómico de las organizaciones. Este comportamiento organizacional es simplemente una actividad de adaptación a las condiciones impuestas por las variables macroeconómicas. La dirección o gerencia de las organizaciones se considera como una, entre las muchas actividades, que se hacen dentro de la organización, para acondicionarla efectivamente a las presiones externas. Por ello es que el control de esas condiciones externas, al ser la variable determinante del comportamiento organizacional, se convierte en la tarea más excelsa. Para lograr la maximización del resultado agregado solo se requiere que las fuerzas macroeconómicas sean tales que promuevan, o mejor exijan, a las organizaciones comportamientos alineados con las directrices generales. Se administran las variables macroeconómicas y se reglamentan los comportamientos microeconómicos. El modelo administrativo, de otro lado, hace el énfasis en sus resultados particulares y en señala que el comportamiento de la organización es dependiente de las directrices que señale su administración a través de la estrategia seleccionada. Se considera que la organización es creada y manejada por personas y no por fuerzas. Estas fuerzas económicas crean oportunidades y establecen limites, pero no determinan lo que es una organización ni lo que hace. La administración no solo tiene que identificar y adaptarse a esas fuerzas, sino que tiene que crearlas. La administración, especialmente la responsable por la asignación de los recursos y por la guía para la orientación de los esfuerzos organizacionales, se considera trascendental y singular para cada organización. Esa crítica función de dirigir la organización es resultado de la creatividad y devoción de las personas encargados de realizarla. Las múltiples exigencias que deben sortear las personas encargadas de la dirección requieren seres humanos especialmente dotados: enormes dosis de creatividad para identificar las estrategias más difíciles de emular, niveles excepcionales de coraje para comprometerse y luchar con procesos de resultados inciertos, constancia y tenacidad singulares para sostener los esfuerzos y un inquebrantable compromiso con una visión de largo plazo rodeada de toda clase de incertidumbres Debido a la gran diferencia entre los dos puntos de vista se presenta una enorme distancia entre los dos enfoques y cada uno descarta la validez del otro por razones similares. El enfoque económico descarta el administrativo por su parroquialismo y porque las consideraciones de lo particular (micro) no son necesariamente aplicables a lo general (macro). Técnicamente se argumenta que la maximización del sistema general no se logra necesariamente con la maximización de sus componentes particulares. Políticamente se arguye que las consideraciones particulares y microecómicas del análisis administrativo dejan por fuera las consideraciones sociales más importantes. A su vez el enfoque administrativo descarta al económico por su irrealismo. En su empeño de validar solo las consideraciones mas generales hace supuestos sobre la organización que en nada corresponden a su realidad. A partir de supuestos irreales solo pueden producirse análisis, quizás interesantes, pero de poca o ninguna aplicabilidad o relevancia.

Obviamente que se necesita de un enfoque que resuelva estas diferencias. Mientras no se logren conciliar de mejor manera estas dos líneas de pensamiento, se disminuyen notablemente las posibilidades de comprender de mejor manera los procesos de desarrollo y de identificar maneras más eficaces de alcanzarlo. Lo que se requiere es una concepción realista de la organización y de su comportamiento que den una mayor consideración a sus aspectos sociales más generales. O viceversa. Un enfoque global que se fundamente en una visión realista de lo que es y lo que hace una organización. Realmente la organización es el instrumento de la sociedad a través del cual deben realizarse las tareas necesarias para alcanzar mejores condiciones. Dependiendo de la manera como se estructure el comportamiento de la organización, la sociedad logrará o no su propósito de alcanzar mayores niveles de desarrollo. 2.3 LOS COMPONENTES DE LA ORGANIZACION.

En esta sociedad de organizaciones, el individuo no solo depende de ellas, al nivel agregado, sino también al nivel particular. El ciudadano es típicamente empleado  de alguna organización. A través de participar en la organización en su calidad de empleado aspira no solo a satisfacer sus necesidades de subsistencia propias y las de los suyos sino a obtener oportunidades de superación, a recibir reconocimiento por sus méritos no solo dentro sino fuera de la organización. Depende de la organización para obtener su empleo y con él sus medios de subsistencia y superación. El primer componente de la organización es el empleado.  Él invierte en la organización sus capacidades y sus habilidades y espera como retorno por el trabajo que realiza un tratamiento y una compensación equitativos y una carrera de permanente desarrollo. En ocasiones puede estar dispuesto a recibir un salario bajo a cambio de obtener un mayor desarrollo en un futuro. Pero lo más esencial de su contribución es su franco compromiso con la organización. Si los retornos que recibe el empleado no son suficientes para mantener ese compromiso, entonces el empleado puede optar por cambiarlo, ya sea cambiando de organización o peor aún, disminuyendo su compromiso con su trabajo actual. A menos que el empleado perciba satisfacción en el trabajo que está haciendo, su aplicación y compromiso con sus tareas no se logran. Todo el trabajo que se realiza en la organización, particularmente en los más altos niveles, requiere un intenso y permanente compromiso del empleado con la organización. Por todo lo anterior debe señalarse al empleado como el primer componente de la organización. Sin su presencia la organización no puede existir. El único y verdadero recurso de la organización es la capacidad de creación y ejecución de sus empleados. La organización logra sus resultados haciendo que sus empleados conviertan su trabajo en algo productivo. Hacer el trabajo productivo ofreciendo al empleado medios y oportunidades para su logro y avance personal son dos caras de una misma moneda. Esto implica considerar a los empleados como seres humanos integrales que tienen personalidad, ciudadanía, compromisos, control sobre sus formas de realizar sus tareas y por consiguiente requieren responsabilidad, motivación, participación, satisfacción, incentivos y recompensas. Los ingresos recibidas como compensación a sus gestiones como empleados permiten al ciudadano ejercer su función como  clientes.  La organización, a través de compensar a los empleados les genera su capacidad de compra y con ella sus posibilidades de actuar individualmente como clientes y agregadamente como mercado. El cliente, como representante y agente actuante del mercado, es el segundo componente vital de la organización. Sin su presencia la organización también pierde su vigencia. Mientras la organización no logre obtener y preservar un creciente número de clientes satisfechos no lograra ni su supervivencia ni mucho menos su crecimiento. El cliente es la personificación de las fuerzas del mercado. Sus

necesidades, sentidas o por crearse, son el fundamento de las oportunidades para la organización. El cliente, al igual que el empleado, acepta un balance entre el corto y el largo plazo. Si no consigue que la organización satisfaga su necesidad busca alternativas y puede llegar a comprometerse con otras organizaciones que también aspiran a ofrecerle condiciones supuestamente excepcionales. En otras palabras, el mercado también invierte o compromete su necesidad con una determinada organización en espera de que esa necesidad sea satisfecha. Si la organización falla a esa expectativa entonces el cliente sustrae su compromiso y al igual que con las fallas del compromiso de los empleados, la organización solamente puede declinar. Al igual que el empleado el cliente también invierte sus recursos en la organización mientras encuentre que el valor que recibe de la organización satisface sus expectativas. La consideración del cliente y su importancia critica para la organización hacen que esta pueda también definirse en términos de los clientes. Para saber lo que es una organización se tiene que empezar con su propósito, que necesariamente esta fuera de la organización. “El único propósito valido es la creación de un cliente. Los mercados no son creados por Dios, la naturaleza, o las condiciones macroeconómicas sino por las organizaciones” afirma Peter Drucker.(2). Las necesidades que pueda sentir un consumidor potencial serán solo necesidades insatisfechas hasta cuando existan los medios para satisfacerlas. Seguirán siendo una demanda potencial hasta cuando las acciones de una organización las convierta en demanda efectiva. Y en ocasiones las necesidades ni siquiera son sentidas por los clientes potenciales y solo empiezan a sentirse después de que una organización, a través de creatividad y esfuerzo, los ha puesto nuevos productos o servicios a disposición de los clientes. Así pues, también puede afirmarse que el cliente determina lo que es una organización. Es solo el cliente, quien a través de su aceptación de pagar por los productos o servicios convierte los esfuerzos de la organización en riqueza y las cosas en bienes. Lo que el cliente compra nunca es un producto sino y una forma de satisfacer una necesidad. Es el valor asignado por el cliente al producto o servicio lo que cuenta. Es el cliente el que provee el fundamento a la organización y la mantiene en existencia. Él es el que da el empleo. Para suplir los deseos y las necesidades de los clientes, la sociedad encarga a las organizaciones de la producción de riqueza con los recursos bajo su discreción. Finalmente algunos ciudadanos, en razón de haber adquirido, ellos o sus antepasados, alguna capacidad de inversión financiera o en razón de un espíritu empresarial o de su bagaje de conocimientos o de su capacidad de aceptación de riesgos, pueden asumir el rol de dueños de las organizaciones. O los gobiernos, en virtud de sus compromisos sociales, encuentran necesario y conveniente soportar el establecimiento de organizaciones en las que el estado asume el papel de dueño. En ambas circunstancias, inversión privada o pública, la organización requiere la presencia de un dueño  para poder existir. El dueño es el tercer componente vital de la organización. El también, al igual que el empleado y el cliente, invierte en la organización con la expectativa de recibir una adecuada recompensa a su inversión. Al igual que los demás, también está dispuesto a aceptar unos retornos menores en el corto plazo cuando estos están asociados con la esperanza de retornos más atractivos en el largo plazo. El dueño también se compromete con la organización a través de mantener su inversión e inclusive a aumentarla cuando las condiciones de retornos esperados así lo ameritan. Inclusive en ocasiones, mucho mas frecuentes de lo que comúnmente se cree, el dueño debe proveer recursos adicionales aun en presencia de resultados no satisfactorios como condición necesaria para superar las adversidades financieras. La organización también requiere entonces el compromiso de sus dueños y debe producir resultados que preserven a incrementen ese compromiso. Cuando el dueño no percibe las recompensas adecuadas, al igual que el empleado y el cliente, disminuye o sustrae su compromiso con la organización y esta enfrenta un futuro incierto si es que no logra la presencia de nuevos dueños o inversionistas que provean el soporte necesario.

Tradicionalmente se asignó a los dueños el papel protagónico en las organizaciones. La contribución del dueño, el aporte del capital, se señaló como el factor crítico. El modelo capitalista clásico o neoclásico señaló el capital, y la fuente de su generación el ahorro, como las variables criticas del proceso de desarrollo. La organización entonces debía cumplir con un requisito único y fundamental que era la maximización de los retornos a los dueños del capital. La maximización de las utilidades o retornos al capital se consideró como el propósito fundamental de la organización. Ese modelo capitalista supone que las fuerzas del mercado o la libre competencia aseguran al empleado y al cliente la maximización de sus retornos. Solo que al hacer este atrevido supuesto equipara el trabajo del hombre con cualquier bien comerciable. El mercado laboral, al igual que el de cualquier bien, funciona de acuerdo a las leyes de la libre oferta y demanda. De un tajo se exime a la organización con toda obligación laboral distinta a la de ofrecer al trabajador un salario en línea con el de la competencia. Tal vez por ello ese modelo se refiere a la clase trabajadora como el mercado de mano de obra. Igual trascendencia asigna el modelo socialista al capital. Consideró tan critico el papel del capital que recomendó eliminarlo de las manos de unos pocos privilegiados y explotadores burgueses y asignarlo a los trabajadores, únicos y verdaderos dueños de la riqueza. Solo que debió asignar el monopolio de su propiedad y formas de asignarlo, al estado, autentico y verdadero vocero del proletariado trabajador, único y valedero beneficiario. Por considerar el capital como elemento central y como nefastos los efectos de dejarse en las manos explotadoras de la burguesía capitalista se consideró indispensable transferir su propiedad y control al representante más idóneo del proletariado, el estado comunista. En cualesquier circunstancia, la organización es el medio a través del cual dueños, empleados y clientes comprometen sus esfuerzos e intereses a la esperan obtener la mejor compensación posible a sus compromisos. La organización es el sitio en que se reúnen estas tres fuerzas sociales para intentar maximizar sus recompensas y pretender, al integrar sus esfuerzos, llevar a la sociedad a mayores niveles de desarrollo. Los miembros de la sociedad, empleados, clientes y dueños encuentran genéricamente en la organización el agente que les provee las oportunidades de su mejoramiento social y económico. La organización es el instrumento a través del cual se cristalizan los procesos de desarrollo. Solo que estos se lograran si las organizaciones son exitosas en sus empeños. Como no existen leyes ni reglamentos que puedan asegurar el éxito de las organizaciones, se hace entonces necesario analizar detalladamente la forma como interactúan las tres fuerzas dentro de la organización para poder señalar de manera mas precisa los factores determinantes de su comportamiento y de sus eventuales éxitos o fracasos. Lo que sí puede preverse con certeza es que la efectividad de los esfuerzos de quienes tienen a su cargo la dirección de la organización es la verdadera fuerza que impulsa su desarrollo y el de la sociedad. El primer requerimiento para éxito de la organización es asegurar su supervivencia. Para ello es necesario preservar la participación de sus componentes vitales: los dueños, los empleados y los clientes. Así, la primera y más fundamental de las responsabilidades de la organización es mantener la presencia de sus componentes vitales para poder sobrevivir. Como señalamos, ellos mantienen su compromiso con la organización solo en la medida en que esta logre satisfacer sus requerimientos y expectativas. La dificultad central estriba en que dichos requerimientos están en conflicto en términos de retornos económicos. El capital aportado por los dueños se asigna inicialmente a la adquisición de bienes de capital y a la compensación de los trabajadores. Unidos, el capital y el trabajo, producen bienes o servicios que ofrecen a los clientes. Estos, si el valor percibido en la adquisición de ellos es satisfactorio, entrega a la organización los recursos que obtuvo como producto de su trabajo o de su inversión. Estos recursos provenientes de los clientes deben ser suficientes para compensar al Trabajo y el capital. Si no lo son, entonces la organización enfrenta el riesgo de desaparición. Peor aun, si los recursos provenientes de los

clientes deben disminuirse en razón de ellos exigen, por las razones de la competencia, que se disminuyan los precios, entonces se deben disminuir las compensaciones del trabajo o de los dueños, lo cual no les es aceptable. Si los trabajadores aspiran a incrementos de sus recompensas entonces se hace necesario incrementar los precios a los clientes o disminuir las retribuciones a los dueños, lo que tampoco es del agrado de estos. O si son los dueños quienes aspiran a incrementar sus recompensas, pueden hacerlo a través de disminuir las compensaciones a los trabajadores o incrementando los precios a los clientes, lo que también despierta el malestar entre estos. Así pues, las aspiraciones económicas de los componentes de la organización se encuentran en conflicto. Mas aún, a través del tiempo se han venido estableciendo mecanismos que defienden de manera más vigorosa los intereses de cada uno de los componentes de la organización y acentuando aun más la intensidad de la confrontación. Los empleados desarrollaron la unión sindical como mecanismo que, utilizando el poder de la representación general y el de la amenaza del paro de actividades, buscara la forma de obtener mejores compensaciones y condiciones para la realización de su trabajo. Los dueños, a través del desarrollo del mercado de capitales han obtenido la asistencia de los expertos financieros, que actuando como agentes de los inversionistas, exigen a las organizaciones mejores condiciones y compensaciones al capital. También con la amenaza de que si esos retornos no son suficientemente seguros y suficientes sustraen el capital de la organización. Al igual que los empleados que ya no defienden personalmente sus intereses sino que lo hacen a través de sus voceros sindicales, los asesores financieros o más institucionalmente el mercado de capitales eximen a los dueños de la defensa personal de sus intereses en la organización. Los dueños actúan cada vez mas a través de las instituciones financieras especializadas en el manejo de las inversiones y de los asesores profesionales que llevan su representación en los foros directivos de las organizaciones, particularmente las juntas directivas o los comités asesores. Finalmente el cliente también actúa cada vez menos de manera personal frente a la organización. Ya son remotos los tiempos en que el artesano ofrecía personalmente sus productos al cliente y los ajustaba a sus gustos. Ahora existe el intermediario comercial, que buscando satisfacer la necesidad de conveniencia para los clientes, actúa frente a las organizaciones productoras en busca de aquellas que ofrezcan las mejores condiciones de calidad, precio y confiabilidad. Es el intermediario comercial quien exige de manera más perentoria, utilizando su poder de compras en grandes cantidades, que las organizaciones ofrezcan productos de mejores precios y calidades. Así pues, los representantes de los empleados, clientes y dueños, acentúan sus presiones sobre la organización esperando obtener de ellas las mejores retribuciones. La presencia de estos intermediarios intensifica el conflicto económico que es propio de la organización. Es justamente en virtud de este conflicto que la organización requiere de un cuarto elemento que lo resuelva. Ese cuarto componente es el papel de la administración y más específicamente el papel o la función de la dirección de la organización . Esta función de la dirección, que no debe confundirse con las personas de los empleados que la ejercen, es también elemento vital de la organización. De la misma manera que no puede concebirse la existencia de la organización sin la presencia de clientes, empleado y dueños, tampoco puede concebirse sin   la función de la dirección general, que es la que presenta a los otros tres elementos propuestas que aspiren a resultados que permitan obtener compensaciones aceptables para cada uno de ellos y así preservar y fortalecer sus compromisos. Este cuarto componente de la organización se convierte así en su eje central. No son suficientes el trabajo (los empleados). el capital (los dueños) y el mercado potencial ( los clientes). Todos

ellos son recursos potenciales que solo adquieren vida y posibilidades de convertirse en actores reales cuando haya una dirección general en una organización que los integre ( la función de la dirección general). Algunas teorías económicas tradicionales identificaron la transcendencia de esta función de la dirección general. Solo que la asociaron con el capitalista-empresario (el entrepeneur) que era aquella figura que enfrentando todos los retos y las incertidumbres decidía  jugar simultáneamente los papeles de dueño y director general. La organización estaba al servicio de sus intereses personales y en muchas ocasiones se convirtió, a través del ofrecimiento de productos o servicios de gran aceptación, en una fuente de enriquecimientos personales extraordinarios. Así los atestigua la historia de las grandes empresas americanas que se iniciaron durante las ultimas décadas del siglo pasado y las primeras del presente. Rockefellers, Morgans, Fords, Carnegies son solo unos de los mas distinguidos que, en virtud de lo monumental de sus riquezas, optaron por dedicar parte de ellas al fomento de propósitos mas socialmente reconocidos: las fundaciones. Un breve repaso de la misma situación en nuestro medio nos señala nombres como Hernando Caicedo, Pepe Sierra, NNN Echavarria, Carlos Eder y algunos mas contemporáneos como Santodomingo, Ardila Lule, Sarmiento, Robayo para mencionar solo unos pocos. En todos los casos, sin embargo, el mayor reconocimiento que se hace a estos personajes, no es precisamente por sus aportes iniciales de capital, que fueron exiguos en todos los casos, sino por las calidades excepcionales que demostraron en sus ejecutorias como líderes de sus organizaciones. Esas condiciones personales que les permitieron guiar y hacer exitosos sus proyectos son justamente sus papeles como directores generales. Ese papel fue el que les permitió generar y acumular las riquezas. La acumulación del capital, que de acuerdo a la teoría económica es esencial para soportar los procesos de crecimiento económico, es la consecuencia del talento y calidad que se demuestren en la ejecución de las tareas de la dirección general. Hoy en día al entrepeneur de Schumpeter se le denomina mas genéricamente microempresario y en virtud de la importancia de su contribución recibe toda clase de apoyo de múltiples fundaciones creadas para su promoción. Las nuevas circunstancias exigen que las organizaciones dispongan de mayores cuantías de capital por parte de los dueños. Solo que estos no emprenden ningún proyecto de envergadura sin antes buscar de la manera más cuidadosa el aporte del o los expertos en la materia que se responsabilicen de la dirección y puesta en marcha del proyecto. La función de la dirección general es de hecho el factor más limitante. Ello porque las organizaciones son más efectivas en la generación de utilidades que de talento gerencial. De hecho aquellos directores generales exitosos normalmente permanecen en las organizaciones en las que están alcanzando éxito y solo están disponibles para asumir su rol en otra organización en condiciones muy especiales. Normalmente las de asegurarles una retribución substancial aun sin existir seguridad de los retornos para los dueños, los empleados o los clientes. . De todas maneras, las posibilidades de éxito de la organización, definido el éxito como la capacidad de otorgar crecientes niveles de compensación a sus empleados, clientes y dueños, quedan a merced de la equidad, efectividad y calidad con que se ejerzan las funciones de la dirección general. Mas específicamente, queda a discreción de la dirección general la identificación y puesta en marcha de alternativas, que en virtud de su capacidad de generar nueva riqueza, permitan a los tres componentes organizacionales recibir compensaciones satisfactorias sin sacrificio de ninguna de ellos. Ahí reside la responsabilidad y contribución critica de la función de la dirección general: obtener ganancias de productividad, (creación de valor), con los recursos que los componentes de la organización, como representantes de la sociedad, han puesto a su disposición.  Esa generación de riqueza adicional, obtenida a través de las ganancias de

productividad, (o de la creación de valor) es la única opción que permite a la dirección general tener posibilidades de preservar la organización en el largo plazo. Si no logra la creación de valor o

ganancias de productividad con los recursos, no tendrá opción diferente a la de asignar recursos a alguno de los componentes tomándolos de los demás. Obviamente que esta circunstancia no puede tener vigencia en el largo plazo. Aquel o aquellos componentes de los que se están tomando los recursos para transferirlos a otros, tarde o temprano abandonaran la organización y esta queda condenada a su desaparición. A menos que existan unas poderosas circunstancias externas a la organización que mantengan la vigencia a este poco equitativo sistema. LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION.

Queda claro que el éxito de la organización depende de la función de la dirección general y que esta tiene como tarea y responsabilidad primaria proveer a la organización de un marco de referencia o de guía para la conducción de sus todas sus actividades. Esa guía es la estrategia de la organización. La estrategia de la organización es la expresión de la forma como la dirección general aspira a cumplir con sus responsabilidades frente a los demás componentes de la organización. A diferencia de los otros componentes, la dirección general, en virtud de su papel protagónico, debe hacer explícita la forma como aspira a cumplir sus responsabilidades. La dirección general tiene responsabilidades mientras que los otros componentes puede considerarse que tienen derechos. El cliente tiene el derecho a ser satisfecho en sus aspiraciones, el dueño tienen derecho a recibir una compensación adecuada a sus aportes de capital y el empleado tiene derecho a que la organización recompense satisfactoriamente su trabajo. La dirección general tiene la obligación de satisfacer esos requerimientos. Por ello es que precisamente se compensa a quienes la ejercen. Así pues, la primera tarea de la dirección general es proveer a la organización con una estrategia, que haga explícitos sus compromisos y las formas como espera cumplirlos. La estrategia de la organización es una especie de plataforma de gobierno de la organización. Es el programa que presenta la dirección general para lograr la gobernabilidad de la organización. Como todo proceso de gobernabilidad, su vigencia de largo plazo dependerá de la forma que satisfaga las expectativas de sus públicos. Por ello la estrategia debe estar fundamentada en un enunciado de los principios que adopta la dirección general para justificar sus acciones. El primer y más fundamental aspecto de la estrategia es el enunciado de los principios que adopta la dirección general para resolver el conflicto entre las aspiraciones de los otros tres componentes vitales de la organización. Este primer aspecto de la estrategia debe ser un enunciado de naturaleza ética que exprese los compromisos que adquiere la dirección general con los empleados, clientes y dueños. Y de las maneras que espera cumplirlos. Este es, un enunciado de la MISION   que aspira a cumplir y con la que se compromete la dirección general. Entendida la organización como el compromiso de sus componentes con un esfuerzo integrado a través del cual aspiran a satisfacer sus expectativas, la estrategia propuesta por la dirección general no puede construirse sino a partir de un enunciado del compromiso que adquiere la dirección general con los demás componentes de la organización. No fue esto siempre tan claro. La mayor parte de la literatura de administración de empresas identificaba la estrategia como el enunciado de las formas como la dirección general aspiraba a asignar los recursos para lograr mejores resultados que los sus competidores más directos. Solo a partir de la década de los ochenta, cuando se inició una dramática revisión del pensamiento administrativo, se ha venido a identificar la necesidad de identificar una MISION   como un paso previo a la determinación más particular de los elementos de la estrategia. Pero partiendo de nuestra definición de la organización como un compromiso condicionado entre clientes, empleados y dueños, es claro que la primera y más fundamental de las acciones de la dirección general es el enunciado de la misión a través de la cual la adquiere compromiso con las normas que regirán las acciones a través de las cuales aspira a satisfacer las demandas de los componentes de la organización.

En uno de los trabajos pioneros en el proceso de revisión del pensamiento administrativo que se inició en la década de los años ochenta, Pascale y Athos, identificaron que la presencia de los que ellos denominaron "valores de orden superior" ( superordinate goals) era elemento imprescindible de la estrategia de las organizaciones. Citan losa autores al Sr. Tom Watson, pionero de la construcción de la IBM, considerada unánimemente durante la mayor parte del siglo como una de las empresas mejor administradas, de la siguiente manera. "Estoy convencido que toda organización, al efecto de perdurar y alcanzar el éxito, debe poseer un sólido conjunto de creencias que sirvan de premisa a toda su política y sus acciones. En segundo lugar, opino que el factor más importante del éxito empresarial es una invariable adhesión a dichas creencias. Y por último, opino que si la organización ha de estar a la altura de los desafíos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en si misma todo lo que le sea preciso,...., excepto esas creencias..... En otras palabras, la filosofía, el espíritu, el impulso fundamental de una organización tienen mucho mas peso para sus relativos triunfos, que los recursos técnicos o económicos, la estructura organizativa, la innovación y el sentido de oportunidad. Estos elementos son esenciales para el éxito.... Pero creo que tiene mas trascendencia la firmeza con que las personas que integran la organización crean en sus preceptos básicos y los cumplan" ¿Cuál es ese conjunto de principios fundamentales a que se refiere el Sr. Watson y que guían la dirección general de IBM en la conducción de sus operaciones? Dirigir la empresa con inteligencia, responsabilidad y capacidad. Servir a los clientes con la mayor eficacia y efectividad posibles, renovando la tecnología para mejorar los productos y desarrollar otros nuevos. Fomentar la capacidad del personal mediante el enriquecimiento de las tareas y darle oportunidad de satisfacción en su trabajo, suministrando igualdad de oportunidad para todos. Hacer honor a la responsabilidad frente a los accionistas, proporcionándoles la justa remuneración a sus inversiones. Cumplir con nuestra parte de responsabilidad para con el bienestar de las comunidades donde radican nuestras instalaciones. Aceptar nuestras responsabilidades como institución establecida en los Estados Unidos y en los demás países del mundo en donde operemos. He incluido esta extensa cita porque creo que en ella se reflejan exactamente los elementos sobresalientes de la misión. Enunciarla es la primera responsabilidad de la dirección general. Es base fundamental sobre la que se debe construir la estrategia. Es efectivamente el enunciado del compromiso que hace la dirección general para cumplir sus responsabilidades con los demás miembros de la organización. Es la plataforma sobre la que la dirección general fundamenta su gobernabilidad de la organización. Sobre el tema de las responsabilidades frente a las comunidades donde reside la organización y a los piases que las albergan, elaboraré mas adelante.

Siendo trascendental e imprescindible la definición y el enunciado de la misión, esta es solo el capítulo introductorio del tema de la estrategia. Se requiere además definir los criterios y las formas que guíen la asignación de los recursos y la conducción de los esfuerzos para obtener resultados que permitan satisfacer las aspiraciones de los componentes de la organización. Esta es una actividad de múltiples exigencias: enormes dosis de creatividad para identificar las estrategias más difíciles de emular; niveles excepcionales de coraje para comprometerse y luchar con procesos cuyos resultados son inciertos; constancia y tenacidad singulares para mantener la continuidad en los esfuerzos e inquebrantables compromisos con una visión de largo plazo rodeada de toda clase de incertidumbres. Esta es la esencia del trabajo de la dirección general. No es gratuito que las teorías y practicas de la administración encuentren en ella todo un mundo en el que pueden concentrarse todos los esfuerzos suponiendo que el mundo empieza y termina dentro de los confines de la organización. Reconociendo plenamente la complejidad del proceso de identificación y puesta en marcha de los procesos estratégicos de la organización me atrevo a proponer que todas las estrategias son formas particulares o distintas aproximaciones a una estrategia general que deben seguir todas las organizaciones. Toda estrategia debe tener un denominador común: identificar las maneras más creativas y efectivas para crear valor y obtener ganancias de productividad con los recursos actuales y potenciales de la organización. Ello porque solo los excedentes obtenidos a través de las ganancias de productividad son los que permiten a la dirección general asignar compensaciones a empleados, clientes y dueños sin sustraer recursos de ninguno de ellos. Solo las ganancias de productividad permiten a la organización no ser un juego de suma cero en el que las ganancias de unos son las perdidas de otros. El excedente generado por la creación de valor y la productividad es el único que permite repartir sin quitar. Es el único que asegura la viabilidad de largo plazo de la organización y que permite mantener el compromiso de largo plazo de empleados, clientes y dueños. A menos que haya factores externos que limiten drásticamente la libertad de alguno de ellos y le condene a mantener su vinculación a la organización independientemente de las retribuciones que le otorgue. En otras palabras, el propósito esencial de toda estrategia es lograr la lealtad de empleados, clientes y dueños con la organización.  Esa lealtad se obtiene a través de un inviolable compromiso con una misión de la organización y con la creación de valor y de productividad con los recursos. La primera enuncia los criterios fundamentales propuestos por la dirección general para el tratamiento a los miembros de la organización y la segunda guía todo el complejo de acciones que se realizan alrededor de la organización. La creación de valor y las ganancias de productividad generan los medios para satisfacer las exigencias y la misión señala los criterios de asignación. La habilidad para crear valor está en el corazón de la tarea de la dirección general. Las organizaciones triunfan en el largo plazo solo a través de establecer relaciones estables con sus públicos. Eso significa que los beneficios percibidos en iniciar y mantener una relación deben exceder a sus costos percibidos. Pero es un error suponer que beneficios y costos están reducidos a sus dimensiones financieras exclusivamente. Ya señalamos que en términos financieros existe un marcado conflicto entre los componentes de la organización. La dirección general debe crear valor agregado para clientes, empleados y dueños que les permita percibir beneficios mas allá de los puramente económicos. Si la organización supone que lograra la lealtad de sus empleados exclusivamente a través de salarios está en un grave error y en una situación que jamás podrá resolver adecuadamente. El empleado requiere que su trabajo le ofrezca otros valores.