Que Es Un Proyecto

• Que es un proyecto: Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único: - Temporal  *Cada proyecto tiene comienzo definido y un final definido *Temporal no significa de corta duración, pueden haber proyectos que duran años. *La mayoría de los proyectos se emprende para obtener un resultado duradero

- Producto, Servicio * Un proyecto crea productos productos entregables entregables únicos * Los proyectos pueden crear : - Producto cuantificable - La capacidad de prestar un servicio - Resultados (Casos de proyectos de Investigación) - Resultado único (Concepto de Unicidad)

• Origen de un proyecto: - Necesidad Insatisfecha - Toma de Conciencia - Proposición de Soluciones - Voluntar de Actuar 

• Etapas de un proyecto: - Planteamiento de Alternativas ( Anteproyectos) - Diseño Conceptual - Evaluación de Alternativas - Elección de la Alternativa - Diseño de Detalles - Toma de Acción - Utilización o Uso - Abandono

• Proyectos de Construcción Como ejemplos o a modo de clasificación, tenemos los siguientes proyectos de construcción que se desarrollan: Proyectos lineales: En los cuales la unidad de longitud es más relevante que el resto, tales como, agua potable, alcantarillado, emisarios submarinos, canalizaciones en general Proyectos de Edificación: En los cuales la unidad preponderante de cumplir  corresponde a edificaciones tales como, conjuntos habitacionales, edificios habitacionales, edificios institucionales, etc Proyectos de Obras Civiles: Son de orden más específico como resultado final, tales como puentes, plantas de tratamiento, montaje de estructuras metálica, termoeléctricas, aeropuertos, industrias hidroeléctricas, etc

• LAS CUATRO METAS DEL PROYECTO 1.-Alcance

2.-Costo

3.-Tiempo

4.-Calidad

• Por lo tanto debemos “ Planificar y Controlar”

para cumplir con 1.- Alcance del Proyecto: Esto es cumplir todos los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el trabajo satisfactoriamente. Osea la gestión del alcance del proyecto se relaciona principalmente con la definición y control de lo que está y no está incluído en el proyecto

2.- Costo: Incluye todos los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de los costos de forma que un proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado.-

3.- Tiempo: La gestión de planificación y control del tiempo involucra todos los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. Para ello se debe definir el método de programación más adecuado para el tipo de proyecto que se va a realizar 

• 4.- Calidad:

Involucra todos los procesos o actividades de la organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad de modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendió. Por ende aparecen conceptos necesarios y actuales como política de calidad, plan de calidad, procesos de calidad, etc.-

• En este curso nos inclinaremos y seremos más

específicos en hablar del TIEMPO, gestión del tiempo, que involucra y lleva asociado puntos tales:

- Contar con técnicas de programación del tiempo - Mirar los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto - Mirar los conceptos financieros de un proyecto, tales como preparación de presupuestos, flujos de caja

• Pero hay otros tópicos que analizar.1.- Como nos organizamos como estructura humana para desarrollar el proyecto 2.- Como “ quebramos “ el proyecto. Denominado quiebre jerarquizado del proyecto, punto BASE para pretender generar una programación más eficiente de la ejecución de un proyecto 3.- Como contratamos la ejecución del proyecto 4.- Que recursos humanos (maestros, jornales, especialistas) consideramos para el proyecto 5.- Como desarrollamos nuestro mejor esfuerzo para generar planes de calidad para llevar a cabo nuestro proyecto

• 1.- Como nos organizamos (como organización humana)

para llevar a cabo un proyecto?????? Es útil definir que para cada tipo de proyecto es posible adecuar o implementar un tipo de organización adecuada para llevar a cabo el objetivo, de plazo, costo y calidad Costo

Plazo

Como me organizo?

Calidad

• Es más hoy en día se hace necesario ampliar el

espectro de cómo nos organizamos ( como organización humana) para cumplir con el siguiente cuadro

 Alcance

Costo Como me organizo?

Tiempo

Calidad

Para seleccionar la mejor organización para mi proyecto, es necesario ver en que tipo de empresa me encuentro y luego definir  la organización para el proyecto. • Lo anterior no es fácil, pues las organizaciones se adecuan básicamente a aspectos funcionales en el tiempo y no para el proyecto.• Tipos de Organizaciones: De coordinación, Matriciales, Puras , Semipuras.•

•

Primer

trabajo grupal: Con exposición día Viernes 26 de marzo 2010 *Averiguar y describir los distintos tipos de organizaciones para los proyectos * En cada una de las organizaciones dar ejemplos (Bibliografía a utilizar: Dirección de Proyectos , Americo Albala,Capítulo2 y Guía de Pmbook páginas 27 a la 31)

2.- Como quebramos el proyecto (como lo jerarquizamos) Es necesario generar un quiebre del proyecto (WBS), para jerarquizarlo, particionarlo en unidades más pequeñas, mas controlables, mas cuantificables. Por que es necesario manejar este concepto (WBS): “ Pues es necesario poder comparar el valor 

presupuestario del trabajo realizado en un instante T versus su costo efectivo y versus el valor presupuestario del trabajo planeado o programado.

•

Otros alcances Concepto WBS (Work Breakdown Stracture) de quiebre del Proyecto 1.- El proyecto comprende actividades y recursos de variada complejidad. 2.- Su diversa naturaleza dificulta el control de avance global del proyecto. La “ descomposición del Proyecto en niveles codificados de creciente desagregación resuelve el problema”

3.- Estos niveles son las actividades, paquetes de obras y centros de responsabilidad 4.- Las actividades representan la unidad mínima de control de tiempo 5.- Los paquetes de obra representan la unidad de control de costo 6.- Los CR`S son subproyectos con los mismos atributos del proyecto mismo 7.- El análisis conjunto de estos componentes permite controlar  simultáneamente Tiempo, Costo, Avance.-

• TIPOS DE CONTRATACIÓN El administrador del proyecto, así también el cliente tiene la responsabilidad de llevar a cabo la obra dentro de limitantes de tiempo, costo y calidad. - Para dicho logro debe ver que recursos tomar, si los propios de su organización o contratar a terceros. - En la contratación a terceros es necesario establecer una formalización contractual, en la cual dos partes, Cliente y Contratista, según el cual este último se compromete a la entrega de un producto o servicio bajo ciertas condiciones, en donde se estipule, el tiempo, el plazo y la calidad del servicios que se requiere, entre otros puntos.

• Criterios básicos de contratación: - El contrato entre las partes debe estar basado en un reconocimiento mutuo de honestidad de las partes. - El contrato estará caracterizado por la aplicación de condiciones equitativas mutuas. - El contrato estará orientado a la aplicación de fórmulas que representan comunidad de objetivos e intereses de las partes.

• Existen tres modalidades básicas para la

confección de un contrato - Suma Alzada - Administración Delegada - Precios Unitarios

• La calidad como objetivo.- Entre los objetivos esenciales de cuidad y cumplir en un proyecto está también el de “ calidad”

- Se refiere a la actividades que la organización incluye, para que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendió dicho proyecto. - Se debe implementar un sistema de gestión de calidad para el proyecto, que implica desde definir la política de calidad, el aseguramiento de la calidad y control de la calidad. - Este concepto también tiene influencia en este curso, pues de cómo se define en particular la gestión de calidad para el proyecto, esto demandará, procesos, procedimientos, protocolos que influyen en los tiempos de desarrollo y conclusión de un actividad.-

•  Además el proceso de calidad también tiene influencia en el costo total

del proyecto, como resultado de las inspecciones de laboratorio a realizar, devolución de productos no conformes, de la aplicación de no conformidades y su subsanación.Gráfico de Calidad Versus Costo 450 400 350 300 250 100

200 150 100 50 0 +- 005

+-001

-+ 00025

• Factores de Calidad Fact. Tecnológicos

Fact. Empresariales

Calidad del Producto

Fact.Comercialización

Fact. Operativos

Factores empresariales: - Objetivos de la calidad - Metas de Calidad - Políticas de Calidad • Factores Tecnológicos: - Actividades de Ingeniería y Diseño - Especificaciones del Proceso - Especificaciones de los equipos • Factores Comercialización: - Características de la demanda - Productos Competitivos - Precio • Factores Operativos: - Política - Control de Calidad - Costos de Producción, Mantenimiento, calidad de materias primas •

• Control de Garantías de Calidad. 1.- En equipos: Fabircación conforme a planos y especificaciones 2.- En procesos: Capacidad de Producción, Productividad, Rendimientos, Impacto Ambiental 3.- En Productos: Propiedades físicas, propiedades químicas, terminaciones, otros atributos de calidad

• Puesta en Marcha. 1.- Es el conjunto de actividades comprendidas entre termino de la construcción y operación conforme a especificaciones. 2.- Los objetivos son asegurar el cumplimiento de la calidad en equipos, procesos y productos. 3.- Es en la puesta en marcha en donde se prueba además la calidad total del sistema o proyecto desarrollado.-

• Unidad II: Herramientas para la

planificación y control de proyectos

• I.- Teoría de grafos:

Un ordenamiento mediante grafos, tiene como fundamento matemático la teoría general de redes.En general esta teoría permite la representación directa señalando explícitamente las relaciones entre los elementos

• Los criterios de ordenamiento:

- Razones Técnicas - Recursos Restringidos - Razones Arbitrarias • Existen dos sistemas de representación de un

ordenamiento por medio de mallas

Mallas flecha – actividad Mallas Nodo - Actividad

• Mallas Flecha Actividad (Usado en Mallas

Pert o mallas CPM).Las actividades son representadas por  medio de flechas en que, sin importar la forma de ellas, el sentido indica al avance en su ejecución. Veamos un representación

• Representación Flecha Actividad

A

•

D

3

5 1

•

B

C 2

4

E

•

En la malla flecha actividad, la flecha con línea de segmento implica que la actividad “ D” sólo puede ser iniciada una vez terminada la actividad “A” y la “B”. A este tipo de relaciones se les ha dado indebidamente la nominación de “ actividad ficticia”, debiéndose

recalcar que ella no representa en sí una actividad y sólo sirve para indicar una condición de secuencia entre dos o más actividades •

La concurrencia de dos o más flechas o actividades se denomina “ Nodo” y se indica por medio de un pequeño círculo. Un nodo

representa el instante en que deben estar terminadas las actividades que llegan a él y el instante en que se pueden ser  iniciadas las actividades que salen de él.-

• Mallas Nodo – Actividad, mallas de

secuencia o precedencia.

Inicio

 Actividad

Término

En este tipo de mallas la representación de las actividades se realiza por medio de rectángulos en los cuales, el lado derecho representa su acontecimiento de inicio y el izquierdo el de término

•

Las flechas que por razones de claridad se dibujan formando ángulos rectos, señalan relaciones de anterioridad inmediata, entre los acontecimientos que ligan.-

B

 A

C

D

E

G

F

•

Este tipo de representación permite explicitar, sin lugar a “ ambigüedad” la precedencia establecida entre dos actividades,

tales como: Relación Término  – Comienzo (FS)

 A

B

Relación Comienzo  – Comienzo (SS)  A B

Relación Término  – Término (FF)

 A B

Relación Comienzo  – Término (SF)

 A

B

• Métodos gráficos.

Entre ellos están, carta gantt, líneas de balance. Lamentablemente este tipo de gráficos no son fáciles de leer y hacen perder la claridad de la información que se pretende con el uso de estos cuadros

• Líneas de Balance Las líneas de balance se usan preferentemente en proyectos compuestos por elementos repetitivos. En el gráfico siguiente se han supuesto 5 elementos compuesto por  tres actividades cada uno, que se realizan en serie y cada actividad, es realizada por el mismo grupo de trabajo, sin que se produzcan tiempos muertos en la ejecución de la misma actividad de los diferentes elementos Una vez terminada la actividad A en el elemento 1, se inicia la misma actividad en el elementos 2 y así sucesivamente en los elementos 3,4 y 5

• UNIDAD 3: DEFINICION DE LAS

TAREAS Y OTROS CONCEPTOS NECESARIOS

• Consideraciones generales: - Durante el desarrollo de un proyecto existen tres etapas o estados. .Etapa inicial .Etapa de régimen .Etapa de Finalización En estas etapas las cantidades de obra ( O), el plazo (T) y los recursos asociados (R), adquieren grado de atención y preocupación, que afectará si o sí, los costos (C) de la obra.-

• Etapa Inicial: (Programación) CONCEPTO DE DURACIÓN La cantidad de trabajo (O) contemplada en el proyecto está establecida por su diseño y por las especificaciones técnicas. El volumen de cada elemento, obtenido por medio de cubicaciones, permite elegir un método de trabajo del cual puede deducirse la cantidad de recursos requeridos y el plazo de materialización de sus actividades. La cantidad y calidad de los recursos (R) que requiere cada actividad se determina en consideración de su magnitud y a sus dificultades de materialización.

La duración (T) o cantidad de tiempo que se requiere para la ejecución, se deduce por medio de los rendimientos asociados a los métodos de trabajos elegidos y a la cantidad de obra que se debe ejecutar. En otras palabras la duración de una obra se obtiene como conclusión del volumen de trabajo a realizar y la disponibilidad de recursos que pueda asignarse a ella. T= f(O,R)  ( C ) Como definición la “duración” de una actividad esta dada por el

lapso comprendido entre la ocurrencia de su inicio y la ocurrencia de su término. La unidad preferente de una actividad es el día.

• Etapa de Régimen: Indudablemente durante la ejecución de la obra o proyecto, normalmente el programa requiere de ajustes que afectan el plazo total comprometido. Veamos….

La cantidad de obra (O) está fija de acuerdo con los compromisos pactados al inicio del proyecto. El plazo total (T), está comprometido a tal punto, que su incumplimiento puede ser sancionado, por tanto si hay atraso en la programación inicial, este se debe recuperar actuando sobre la cantidad de recursos inicialmente establecido.

Entonces la cantidad de recursos requeridos (R), estará fijada por la cantidad de obra (O) y por el plazo remanente del proyecto (T).R= f(O,T)  (C)

 Aparece también en esta etapa el concepto de rendimiento determinado en la etapa de programación inicial del proyecto y su necesidad de reevaluarlo. Rendimiento, equivale a la proporción de trabajo que se puede realizar o avanzar con los recursos disponibles. (mano de obra, materiales, subcontratos, equipos)

• Etapa de Finalización. Cuando la materialización del proyecto se encuentra próxima a su finalización y se requiere poner en marcha la obra en una fecha determinada, es posible que la cantidad de trabajo que debe realizarse con dicho fin, sea mayor que lo que es posible con los recursos que se cuenta. Por lo tanto en esta etapa del proyecto las decisiones están centradas en determinar la cantidad de obra que es posible realizar  con los recursos que se cuentan, en el plazo que resta O= f(R,T)  ( c)

• Rendimientos De mano de obra: Corresponde a la unidad o proporción de trabajo que un hombre, una cuadrilla, etc puede realizar en cierto periodo de tiempo Rendimiento= Rm= T/O Que pregunta hay que hacerse en estos casos: - Cuanto m2 de estuco es posible que una albañil haga en el día? Resp: Un albañil en promedio puede hacer 10 m2 por día. Esto implica que el rendimiento de un albañil para el estuco por día es de Rm= 0,1 hd/m2

•

De materiales. Cuanto metros cuadrados de pavimento de espesor 10 cm, me rinde un metro cúbico de hormigón.Con un metro cúbico de hormigón es posible hacer 10 m2 de pavimento de espesor 10 cm. Por ende el rendimiento de un metro cúbico de hormigón en este caso es de 0,1 m3/m2

• Otras cosas a tener en cuenta: Clasificación de recursos: Es necesario saber los distintos tipos de recursos que interactúan en el desarrollo de una obra y por ende la relación que tiene el presupuesto de obra y su programación, como incidencia final en el costo. Se considera como recurso, a cualquier “ medio necesario” de los que se

puede valer para hacer realidad una actividad o tarea. Se agrupan en : - Materiales - Maquinarias - Personal - Método de Trabajo - Energía - Financiamiento

•

Las actividades y su interrelación Relación Término  – Comienzo (FS) Relación Comienzo  – Comienzo (SS)  A

B

 A B

Relación Término  – Término (FF)  A

B

Relación Comienzo – Término (SF)  A

B

•  Actualmente y tomando en cuenta lo más actual en materia de

programación de proyecto tenemos otras dependencias e interrelaciones de las actividades. (Guía PMBock) Dependencia Mandatoria ( hard logic): Inherente a la naturaleza del trabajo Dependencia discrecional (soft logic): Basada en la experiencia, deseos buenas prácticas o referencias

Dependencia externa : Basada en las necesidades o deseos del entorno del proyecto

• Unidad IV: Modelos y Técnicas de

programación y control

 Antes de iniciar el proceso de programar un proyecto en su versión más gráfica, es necesario entender que significa planificarlo en su integridad. El programarlo es sólo una parte de la planificación y administración de un proyecto Para ello es necesario introducir los conceptos más actuales y prácticos para desarrollar las técnicas de planificación y control del tiempo.

•

Conceptos actuales de Project Management o Gerenciamiento de Proyectos. *En la actualidad se incorpora y aplica el concepto de Project Management o Gerenciamiento de Proyecto que se lleva a cabo en la persona del  Administrador del Proyecto, el Director, el Lider, etc * El Administrador de un proyecto de construcción debería ser el encargado de llevar a cabo, de planificarlas de controlar las actuales áreas del conocimiento de la Dirección de Proyectos o llamadas “Gestiones”.

Veamos cuales son

• • • • • • • • •

AREAS DEL CONOCIMIENTO DE DIRECCION DE PROYECTOS Gestión de Integración del Proyecto Gestión del Alcance del Proyecto Gestión del Tiempo de Proyecto Gestión de los costos del Proyecto Gestión de Calidad del Proyecto Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Gestión de las comunicaciones del Proyecto Gestión de los riesgos del proyecto Gestión de las adquisiciones del proyecto

•

Gestión del Tiempo de Proyecto La gestión del tiempo incluye los “procesos” necesarios para logar  la conclusión del proyecto a “ tiempo”.

Este proceso incluye lo siguiente: 1.- Definición de las actividades 2.- Establecimiento de la secuencia de las actividades 3.- Estimación de los recursos de las actividades 4.- Estimación de la duración de las actividades 5.- Desarrollo del cronograma 6.- Control del Cronograma Estos procesos interaccionan entre si y también con las demás áreas de conocimiento de un proyecto.-

•

Entonces antes de querer programar con algún método que en el futuro abordaremos, veamos como a través de la gestión del tiempo, llegamos con más facilidad y claridad a dicho objetivo

•

Para lo anterior analicemos los “ procesos” de la Gestión del

Tiempo •

Para lograr lo anterior es necesario conocer el concepto de “ quiebre del proyecto”. ( Ya analizado en tópicos anteriores).

Repasemos • Quiebre del proyecto (WBS: Work Breakdown Stracture) significa subdividirlo en paquetes, fragmentos, paquetes de obra, etc.• Dentro de los paquetes de obras, o estos fragmentos que vienen del quiebre del proyecto, estás la unidades mas chicas de la planificación, que son las actividades.-

 Analicemos entonces los procesos de la gestión del tiempo. (Capítulo 6 de la Guía del PMBOK, tercera edición) 1.- Definición de las actividades - Implica identificar y documentar las actividades específicas que deben desarrollarse para cumplir las entregas identificadas en el WBS (Estructura de descomposición del proyecto).- La idea es identificar en actividades o grupos de actividades realizables, de forma tal que logren los objetivos del proyecto. - Generar entonces la lista de actividades, la EDT (Estructura de desglose del Proyecto) y el diccionario si fuese necesario de las EDT. OJO EDT corresponde a seguir la metodología WBS quiebre del proyecto, es lo mismo

•

GRAFICA DEL PRIMER PROCESO DEL TIEMPO: DEFINICION DE ACTIVIDADES Entradas Factores Ambientales

Lecciones aprendidas o activos de la E

Enunciado del Proyecto

Diccionario de la EDT

Plan de Gestión Del Proyecto

Herramientas que tenemos: Plantillas o modelos de proyectos anteriores Planificación Gradual del mismo proyecto o proyectos anteriores Juicio de Expertos Componente de la planificación

Lista de Actividades

 Atributos de las  Actividades

Lista de Hitos si Existiesen

salidas

Cambios Solicitados

WBS

2.- Establecimiento de la secuencia de las actividades - Implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma.(Materia ya vista ..precedencias) - Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de precedencia adecuadas.- El establecimiento de la secuencia puede realizarse utilizando un software de gestión de proyectos o técnicas manuales o su combinación - Existen métodos de diagramación que más adelante veremos con mejor detalle, se enuncian: Carta Gantt, Pert, etc. - Se utilizan también los cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia que veremos más adelante, término comienzo, comienzo comienzo, término término, comienzo término.- En la actualidad además existen software computacionales. En particular veremos el software project

•

GRAFICA DEL SEGUNDO PROCESO DEL TIEMPO: SECUENCIA DE LAS  ACTIVIDADES Entradas Lista de Actividades

Enunciado del Proyecto

Atributos de la actividad

Lista de Hitos

Solicitudes de Cambio  Aprobadas

Herramientas que tenemos: Método de Diagramación por precedencia PDM Método de Diagramación por flechas (ADM) Plantillas anteriores de red del cronograma Determinación de dependencias  Aplicación de adelantos o retrasos

Diagrama de red del Proyecto

Lista actualizada de  Actividades

 Atributos actualizados De actividades

salidas

Cambios Solicitados

3.- Estimación de Recursos de las Actividades - Implica determinar cuáles son los recursos (mano de obra, equipos, materiales, subcontratos) necesarios para la ejecución del proyecto - Que cantidad de cada de recurso se utilizará - Cuando estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto.

•

GRAFICA DEL TERCER PROCESO DEL TIEMPO: ESTIMACIÓN DE RECURSOS Entradas Lecciones aprendidas o  Activos de la E

Lista de Actividades

 Atributos de la actividad

Disponibilidad de Recursos

Plan de Gestión Del proyecto

Factores ambientales De la empresa

Herramientas que tenemos: Juicio de expertos … .la experiencia  Análisis de las alternativas Datos de estimaciones publicados Software de gestión de proyectos Estimación ascedente

Requisitos de recursos De actividades

Calendario de Recursos

Estructura de desglose De recursos

salidas

 Atributos actualizados De actividades

Cambios Solicitados

4.- Estimación de la duración de las actividades - El proceso de estimación de la duración de la actividades, requiere que se estime la cantidad de esfuerzo de trabajo necesario para completar cada actividad del cronograma. - Las actividades del cronograma se realizarán de acuerdo con el calendario definido para el proyecto. - Además es necesario para la estimación de la duración de la actividades, que se puedan estimar los rendimientos de los recursos, tanto de mano de obra y materiales, entre otros.- Aparece el concepto de estimaciones por tres valores: * Más probable * Optimista * Pesimista

•

GRAFICA DEL CUARTO PROCESO DEL TIEMPO: DURACION DE ACTIVIDADES Entradas Enunciado del alcance

 Activos de los procesos De la organización

Lista de Actividades

 Atributos de la actividad

Requisitos de recursos De las actividades

Calendario de Recursos

Herramientas que tenemos: Juicio de expertos … .la experiencia Estimación por analogía Estimación paramétrica Estimación por tres valores  Análisis de reserva (contempla análisis de riesgo de actividades versus recursos)

 Atributos actualizados De actividades

Estimación de Duraciones

salidas

Factores ambientales De la empresa

Plan de Gestión Del proyecto

5.- Desarrollo del Cronograma. - Corresponde a un proceso iterativo - Determina las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del proyecto. - En este punto se exige habitualmente que se corrijan las estimaciones de duración y las estimaciones de los recursos para crear un cronograma. - Este resulta ser un proceso continuo a lo largo del proyecto, a medida que el proyecto avanza.-  Aparece el concepto de “ reprogramación” y las distintas técnicas tales como Método de Camino Crítico, Compresión del Cronograma Nivelación de recursos , etc)

•

GRAFICA DEL QUINTO PROCESO DEL TIEMPO: DESARROLLO DEL PROGRAMA Entradas Lista de Actividades

 Activos de los procesos De la organización

Programa del Proyecto

Diagrama de red del cronograma Del proyecto

Calendario de Recursos

Enunciado Alcance Del proyecto

Herramientas que tenemos:  Análisis de Red de programa Método del camino crítico Comprensión del Cronograma  Análisis del escenario “ que pasa si” Nivelación de Recursos Método de camino crítica Software de gestión de proyectos  Aplicación de calendarios  Ajustes de adelantos y retrasos Modelo de cronograma Datos de Modelo De programa

Línea Base Del cronogramaa

salidas

 Atributos de la  Actividad

Estimación de duraciones

Requisitos de recursos De las actividades

Calendario del Proyecto

Factores ambientales De la empresa

Plan de Gestión Del proyecto

Cambios Solicitados

- Para el desarrollo del cronograma existen dos categorias de restricciones del tiempo. 1.- Fechas impuestas para inicio o finalización * No comenzar antes del * No finalizar después del 2.- Del Cliente del proyecto los cuales determinan habitualmente hitos de cumplimiento (fechas) los que determinan el desarrollo del cronograma.-

6.- Control del Cronograma. -

Implica determinar el estado actual del cronograma del proyecto Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado Gestionar los cambios reales a medida que suceden El control del cronograma parte del cronograma que el equipo del proyecto y el administrador del proyecto han acordado y aprobado. Concepto de Línea Base del cronograma. - Implica controlar e informar sobre el rendimiento del programa, esto es, ver por ejemplo que fechas planificadas se han cumplida y cuales no, sus causas, etc. - Nuevos requerimientos del cliente pueden variar el cronograma aprobado e implica reprogramar 

•

GRAFICA DEL SEXTO PROCESO DEL TIEMPO: CONTROL DEL PROGRAMA Entradas Plan de Gestión del programa

Datos del Modelo Del programa

Linea base actualizada

Línea Base del Cronograma

Informes rendimiento

Solicitudes de Cambio aprobadas

Herramientas que tenemos:  Análisis de Red de programa Método del camino crítico Comprensión del Cronograma  Análisis del escenario “ que pasa si” Nivelación de Recursos Método de camino crítica Software de gestión de proyectos  Aplicación de calendarios  Ajustes de adelantos y retrasos Modelo de cronograma Mediciones de Rendimiento

Cambios Solicitados

salidas

 Acciones Correctivas

 Atributos de la  Actividad actualizado

Lecciones aprendidas

Listas de Actividades

•

Otro Conceptos a considerar  Diagrama Redes

Camino Crítico

Holguras

Métodos Estimación

Nivelación de Recursos

 Acortando Plazos

Heurísticos

Gert Representaciones

• Técnicas de programación y conceptos

asociados. Métodos de Redes o Diagramas de redes. - Entre estos están los métodos de precedencia y los métodos de camino crítico. - Los diagramas de redes (Network diagram) muestran cómo es la secuencia lógica de actividades de un proyecto, desde su inicio hasta su término - Los diagramas de redes se obtienen de todo el proceso de programación

• DIAGRAMA DE REDES •

La secuencia de las tareas depende de los siguientes tipos de dependencia.( ya vistos) Dependencia Mandatoria (hard logic), inherente a la naturaleza del trabajo Dependencia Discrecional (soft logic): Basada en la experiencia, deseos, buenas prácticas o referencias Dependencia externa: Basada en las necesidades o deseos del entorno del proyecto.-

• Métodos de Redes

PDM •

Los métodos de dibujo son dos Pert  ADM

Cpm

• Método PDM( precedence diagramming

method) También a este método se le denomina AON, actividades en los nodos visto en clases pasadas  A

B

C

Star 

Finish D

E

F

• El método PDM es el método más usado

en software de programación. • Usa las dependencias ya vistas en clases anteriores. Término – Inicio Término – Término Inicio – Inicio Inicio - Termino

• Método ADM (Arrow diagramming method) • Usa flechas para representar las actividades • Utiliza sólo dependencias término – inicio • Requiere el uso de actividades ficticias

•

Metodo ADM (Arrow diagramming method)

A

•

D

3

5 1

•

B

C 2

4

E

• Camino Crítico:

El camino crítico es el camino del diagrama de red que determina el término más temprano del proyecto. Está constituído por la secuencia de actividades sin “ holgura”

• Holgura (float):

Es el tiempo que la actividad puede ser  atrasada con respecto a su “inicio” sin atrasar la “fecha de término” del proyecto • Holgura Libre (free float)

Es el tiempo que la actividad puede ser  atrasada sin retardar el inicio más temprano de cualquier actividad siguiente

•

Métodos de Estimación Tenemos tres métodos principales para estimar las duraciones de un proyecto. CPM

: Calcula Holguras Tiene una duración única Énfasis en los costos Se producen actividades ficticias

PERT

: Usa tres duraciones Determina el valor medio ponderado Énfasis en el programa de trabajo

Monte Carlo: Calcula Múltiples duraciones Cada actividad tiene una distribución de resultados Probabilidad plazo Probabilidad de Costos Riesgo

• Calculo de duración de actividades

Mediante Pert Más Alta Más Probable (CPM)

Media Ponderada del Pert= optimista+4*más probable+Pesimista 6

Probabilidad Relativa de Ocurrencia

Mas Baja

Optimista Menor

Pesimista

Distribución Beta Mayor 

Duraciones Posibles

• Formulas para cálculo duración Pert

P+ 4E+O = Duración 6 P-O = Desviación Estandar  6 ((P-O)/6)^2= Varianza

• Otras formas de influir en la duración del

proyecto

Nivelación de recursos Se generan programan que siempre necesitan más recursos que los disponibles o requieren cambios en los niveles de recursos imposibles de manejar. La nivelación de recursos implica normalmente extender la duración del proyecto, más allá de lo planificado. Esta técnica también se denomina “ Resource – Based Method” Se puede aplicar razonamientos tales como “ asignar primero los recursos escasos a las actividades críticas”, permitiendo el desarrollo de un

programa que refleje tales restricciones.-

•

Compresión de duraciones Crashing: Se analiza los cambios en el programa y su impacto en los costos para determinar la mayor compresión del programa con un mínimo incremento en sus costos. No siempre se obtienen alternativas viables y con frecuencia se obtiene un incremento en los costos La duración de las actividades es acortada agregando mayores recursos e incrementando el costo directo vía sobretiempo, materiales especiales y mejoramiento de equipamiento

•

Fast Tracking La idea es realizar en paralelo actividades que normalmente deberían ejecutarse en secuencia (overlapping project activities) Ejemplo: Construir las fundaciones antes que sean terminados los diseños. Como resultado, frecuentemente se debe rehacer trabajo y se incrementa el riesgo y el costo del proyecto.

• Heuristics Una heurística es una regla, ayuda o información a través de la cual se nos facilita la búsqueda de soluciones. ejemplo: Regal del 80-20 (pareto)

• Graphical Evaluation and review

Technique (Gert)

Da un tratamiento probabilístico al diagrama lógico del programa y a la estimación de las duraciones de las actividades. En tal situación algunas actividades no se ejecutan, otras se ejecutan parcialmente y otras pueden ser ejecutadas más de una vez.

• Representación del Programa Se pueden presentar en los siguientes formatos Red (Project Network Diagrams) Carta Gantt (Bar Charts) Hitos (Milestone Charts)

Ejemplo de diagrama de redes

 A

B

C

Star 

Finish D

E

F

Carta Gantt • Ejemplo proyecto beta

 Actividad Preparación del terreno Construir Galpón Gasfitería Diseño Interno Equipos de Clima Terminaciones

Código Duración Estimada A B C D E F

3 semanas 6 semanas 7 semanas 12 semanas 9 semanas 6 semanas

• Gráfica Carta Gantt proyecto beta •

 A

•

B

•

C

•

D

•

E

•

F

•

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 dias

• Otra gráfica de redes (Proyecto alfa) • • • • • • •

 Actividad A B C D E F

Grafiquemos este proyecto: 1.- Método Actividad en el nodo 2.- Método actividad en la flecha

Predecesor A A D B, C, E

Duración estimada 2 semanas 3 semanas 4 semanas 2 semanas 5 semanas 6 semanas

•

Método actividad en el nodo

3

•

B • •

2

 A

4

6

C •

2

•

D

5

E

F

•

Método actividad en la flecha

B  A C

D

E

F

Del mismo proyecto alfa definamos ahora conceptos para técnica de “Trayectoria Crítica”

1.- Duración mínima ====  Es el denominado “ tiempo crítico” 2.- Camino Más largo ===  Es la denominada “ Trayectoria Crítica” Recordemos que camino crítico es el mínimo tiempo que puede demorar un proyecto.  Además recordemos que Holgura es la demora sin consecuencias de actividades no Criticas.  Además una actividad es crítica dentro de la trayectoria crítica cuando tiene holgura “ cero”

Veamos ahora la forma práctica

•

Método actividad en el nodo

3

•

B • •

2

 A

4

6

C •

2

•

D

5

E

F

•

De la gráfica anterior tenemos

•

Camino A –B – F : 11 semanas Camino A – C- F : 12 semanas Camino D – E- F : 13 semanas

• •

Luego Tiempo crítico : 13 semanas Trayectoria Critica: D – E - F  Actividades no críticas : A , B , C  Actividades críticas : D, E, F

•

Otras definiciones y fórmulas a emplear en el método de Trayectoria Crítica

•

S= Holgura de la actividad S= LS-ES o S= LF- EF

•

Donde LS= Lo más tarde que “ puede” empezar una actividad sin demorar el trayecto ES= Lo más temprano que “ puede” empezar una actividad (depende de predecesores) LF= Lo más tarde que “ puede” terminar una actividad sin demorar el proyecto EF= Lo más temprano que “ puede” terminar una actividad

Veamos que pasa con nuestro proyecto alfa para el cálculo de estas variables

• Cálculo de ES y EF (ADELANTE) • • • • • • • • •

 Actividad A B C D E F F F

Predecesor

Duración estimada

EF del Predecesor

Es

EF

A A D B C E

2 semanas 3 semanas 4 semanas 2 semanas 5 semanas 6 semanas 6 semanas 6 semanas

2 2 2 5 6 7

0 2 2 0 2 7

2 5 6 2 7 13

• Cálculo de LS y LF (ATRAS) • • • • • • • •

 Actividad F E D C B A A

Sucesor F E F F B C

Duración estimada 6 semanas 5 semanas 2 semanas 4 semanas 3 semanas 2 semanas

LS del Sucesor 7 2 7 7 4 3

LF 13 7 2 7 7 3

LS 7 2 0 3 4 1

• Cálculo de Holguras a partir de ES y LS •

Actividad

 A B C D E F

Es

0 2 2 0 2 7

LS

1 4 3 0 2 7

S

1 2 1 0 0 0

• Técnica de programación Pert -

-

Usa malla de red idéntica a la CPM (Trayectoria Crítica) Tenemos como datos las duraciones de las actividades calificadas en Duración optimista, Duración Más probable y duración pesimista Habíamos dado la fórmula de duración esperada = ((P+4*e+O))/ 6 La gracia del PERT es que podemos realizar un análisis estadístico, haciéndose preguntas tales como ……( Proyecto Alfa: Cuál es la

probabilidad de que el proyecto demore 13 semanas)

• Ejemplo del proyecto Alfa • • • • • • •

 Actividad A B C D E F

Predecesor A A D B, C, E

Optimista 1.5 1.0 1.0 0.5 3.0 3.0

Probable 2.0 2.5 3.5 2.0 4.5 6.0

Pesimista 2.5 7.0 9.0 3.5 9.0 9.0

De esta tabla es posible obtener el cálculo de la trayectoria crítica, usando duraciones esperadas como duraciones  Además podemos calcular varianza y desviación estándar de las duraciones

•  Asumamos de la tabla anterior que una

vez graficada por cpm obtenemos tiempos pesimistas , optimistas y probables y los siguientes valores • Varianza 2.25 • Desviación Estándar 1,5 semanas (es a

raíz cuadrada de la varianza)

•

De la tabla anterior y teniendo como datos de la varianza y desviación

standard de las actividades críticas podemos plantearnos preguntas tales como: 1.- Cual es la probabilidad que el proyecto se complete antes de transcurrir 16 semanas? P ( T < 16) = P ( Z< (16-U)/ D) Donde U= duración esperada del proyecto D= desviación estandar  De los valores de la tabla se tendría P( Z< (16-13)/1.5) = P(Z < 2) Según tabla de probabilidades a valor Z < 2 se tiene una probabilidad del 97.72%