QUAN TRI CHIEN LUOC.pdf

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

GIỚI THIỆU CHƯƠNG TRÌNH II. THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC 1. Phân tích môi trường bên ngoài 2. Phân tích môi trường bên trong 3. Sứ mệnh và mục tiêu 4. Kỹ thuật thiết lập chiến lược

TÀI LiỆU THAM KHẢO 1. Fred R.David, R.David, Khái  Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2006. 2. Nguyễn Thị Liên Diệp,   Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB doanh,  NXB Thống kê, 1997. 3. Garry Garry Smith Smith,,   Chiến lược và sách lược kinh doanh, doanh, NXB TP.HCM, 1994.

GIỚI THIỆU CHƯƠNG TRÌNH I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1. Chiến lược 2. Quản trị chiến lược 3. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược

GIỚI THIỆU CHƯƠNG TRÌNH III. THỰC HiỆN CHIẾN LƯỢC IV. KiỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HiỆN

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1. Quản trị chiến lược 1.1.1. Chiến lược - Fred David: chiến chiến lược là phương phương tiện nhằm đạt đạt được mục tiêu dài hạn. - Alfred Chadler: chiến lược là xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của một DN và đề ra quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó. - M.Porter: Chiến lược là lợi thế cạnh cạnh tranh

1

1.1.2. Quản trị chiến lược

1.1.1 Chiến lược - Chiến lược dự định: những hoạt động mà DN dự định thực hiện. Khi thực hiện chiến lược cần lưu ý: + Những thay đổi của môi trường; + Chưa thực sự quan tâm tới việc tổ chức thực hiện; + Chưa có KH thực hiện có hiệu quả.

QTCL là việc thiết lập chiến lược, thực thực hiện hiện chiế chiến n lược lược và đánh đánh giá giá chiến lược. Ba nhiệm vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của quá trình QTCL.

1.2. Mô hình quản trị chiến lược

1.1.1 Chiến lược - Chiến lược xuất hiện: do những cơ hội mới, ới, các sá sán ng kiến iến … hình hình thành ành những chiến lược mới.

Sứ mạng và mục tiêu Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên trong Hình thành chiến lược

Thực hiện chiến lược

 Đánh giá chiến lược

1.1.1 Chiến lược Thực hiện theo dự kiến

1

Chiến lược dự định

2

Điều chỉnh linh hoạt trong quá trình thực hiện

3

Chiến lược không được thực hiện

Chiến lược được thực hiện

1.3. Lợi ích của quản trị chiến lược - QTCL là cơ sở để đáp ứng nhu cầu của DN và cá nhân liên quan: khách hàng, nhà cung ứng, người LĐ, chủ sở hữu v.v...

Chiến lược ngoài dự  kiến

2

1.3. Lợi ích của quản trị chiến lược - QTCL gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn. + Những mục tiêu chiến lược dài hạn là cơ sở cho các KH và mục tiêu ngắn hạn. + Thông qua các mục tiêu và KH ngắn hạn để đạt tới các mục tiêu chiến lược dài hạn.

Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 2.1. Khái quát Môi trường bên ngoài gồm các yếu tố nằm bên ngoài DN mà DN không kiểm soát được nhưng chúng lại có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của DN Môi trường bên ngoài chia thành: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

2.2. Môi trường vĩ mô Các thành phần chủ yếu gồm: - kinh tế, - chính trị, - xã hội, - văn hoá, - tự nhiên, - dân số, - kỹ thuật công nghệ.

2.2.1. Môi trường kinh tế - Xu hướng của GDP, GNP - Lãi suất và xu hướng của nó - Cán cân thanh toán quốc tế - Xu hướng tỷ giá hối đoái - Lạm phát - Thuế và mức thuế

2.2.2. Môi trường chính trị và pháp luật - Luật pháp: + Sự hoàn thiện và ổn định của luật, + Việc nghiêm túc thi hành luật của cơ quan công quyền, + Sự tuân thủ pháp luật của DN, công dân.

2.2.2. Môi trường chính trị và pháp luật - Chính phủ : điều tiết vĩ mô nền KT qua các chính sách KT, tài chính, tiền tệ, và các chương trình chi tiêu ... - Xu hướng chính trị và đối ngoại 

3

2.2.3. Môi trường văn hoá - xã hội - Quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống… - Phong tục tập quán, truyền thống, - Sự quan tâm và ưu tiên của xã hội, - Trình độ nhận thức, học vấn ...

2.2.6. Môi trường công nghệ - Công nghệ mới: SP rẻ hơn, chất lượng cao hơn, có thể tạo ra thị trường mới, - Phát triển SX và hoàn thiện SP, - Tiếp cận với thông tin nhanh, - Nhiều SP thay thế, - Áp lực đổi mới công nghệ.

2.3. Môi trường vi mô (cạnh tranh)

2.2.4. Môi trường dân số - Tổng số dân, cơ cấu, tỷ lệ tăng dân số, tuổi thọ… - Xu hướng dịch chuyển dân số cơ học. Môi trường dân số cung cấp dữ liệu cho hoạch định SP, thị trường, tiếp thị, phân phối, quảng cáo...

Gắn trực tiếp với từng DN. Các áp lực cạnh tranh ảnh hưởng đến đầu tư, mức độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành. M. Porter đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành.

2.3. Môi trường vi mô (cạnh tranh)

2.2.5. Môi trường tự nhiên Vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, tài nguyên ... - Là yếu tố đầu vào của nhiều ngành KT, - Giúp hình thành lợi thế cạnh tranh ….

Các đối thủ tiềm ẩn

Những người cung cấp

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Những người mua

Những SP thay thế

4

2.3.1. Các đối thủ tiềm ẩn Nguy cơ xâm nhập phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn và các rào cản xâm nhập của ngành.

2.3.1. Các đối thủ tiềm ẩn Mức độ hấp dẫn của ngành:  mức tăng trưởng thị trường, mức độ cạnh tranh hiện tại, hiệu quả KD… Rào cản xâm nhập ngành: M.Porter cho rằng có 6 rào cản xâm nhập chủ yếu:

2.3.1. Các đối thủ tiềm ẩn - Lợi thế KT theo quy mô - Khác biệt của SP - Vốn - Chi phí chuyển đổi - Kênh phân phối - Những bất lợi khác: + Quyền sở hữu công nghệ, + Ưu thế về nguồn nguyên liệu, + Vị trí KD

2.3.2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các DN hiện tại trong ngành phụ thuộc vào: - Cấu trúc cạnh tranh: + Độc quyền. + Độc quyền nhóm, + Cạnh tranh hoàn toàn

2.3.2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành - Tốc độ tăng trưởng của ngành: + Ngành có tốc độ tăng trưởng chậm: cạnh tranh khốc liệt. + Ngành có tốc độ tăng trưởng cao: cạnh tranh không quá khốc liệt.

2.3.2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành - Rào cản ra khỏi ngành: Rào cản càng cao cạnh tranh càng gay gắt. + Chi phí cố định cao, + Các rào cản tinh thần: thương hiệu DN, sự gắn bó của nhân viên…. + Áp lực xã hội.

5

2.3.2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành MỐI LIÊN HỆ GiỮA RÀO CẢN XÂM NHẬP VÀ RÚT LUI

RÀO CẢN RÚT LUI THẤP

RÀO CẢN XÂM NHẬP

CAO

THẤP

Lợi nhuận thấp, ổn định

Lợi nhuận thấp, mạo hiểm

CAO

Lợi nhuận cao, ổn định

Lợi nhuận cao, mạo hiểm

2.3.5. Áp lực của người cung ứng - Ít nhà cung cấp, - Ít SP thay thế, - Người mua không phải là khách hàng lớn,

2.3.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế

2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).

- Sự sẵn có của SP thay thế, - Người cung cấp SP thay thế hướng sang cạnh tranh SP của ngành, - Chỉ số “giá trị - giá cả” của SP thay thế cao

Ma trận EFE giúp các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin về các yếu tố chủ yếu liên quan đến môi trường bên ngoài. Ma trận EFE được thực hiện qua 5 bước:

2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).

2.3.4. Áp lực từ khách hàng - Số lượng khách hàng nhỏ, - Những khách hàng lớn, - Khách hàng tự đầu tư SX, - Khách hàng có đủ thông tin

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ có vai trò quyết định đối với sự thành công của toàn ngành và của DN, Thường từ 10 - 20 yếu tố.

6

2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Bước 2: Phân loại mỗi yếu tố: từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Mức độ quan trọng dựa trên mức độ ảnh hưởng của các cơ hội hay mức độ đe dọa của các nguy cơ đối với ngành KD của DN. Thường mức phân loại thích hợp có được bằng cách thảo luận nhóm. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0.

2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Bất kể các nhân tố trong EFE là bao nhiêu, tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Tổng số điểm trung bình là 2,5. Tổng số điểm 4 cho thấy DN đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và các mối đe dọa. Hay các chiến lược của DN tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa từ bên ngoài.

2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên ảnh hưởng của các yếu tố đối với DN.

2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Bước 4: Nhân tầm quan trọng với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố. Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho DN.

Ví dụ về ma trận EFE của DN thủy sản X TT 1

Các nhân tố bên ngoài

Mức quan Phân Số điểm trọng loại quan trọng 0,20

1

0,20

2

Hàng thủy sản được ưa chuộng trên thế giới N hà nước khuyến khích xuất khẩu

0,15

3

0,45

3

Nguyên liệu dồi dào

0,40

4

1,60

4

Sự thay đổi thị hiếu của khách hàng

0,05

1

0,05

5

Các đối thủ mới tiềm ẩn

0,20

2

0,40

TỔNG SỐ

1,00

2,70

2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và hạn chế của họ. Cách hình thành như ma trận EFE, chú trọng các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công như chất lượng SP; hiệu quả quảng cáo… Bổ sung thêm các mức phân loại của các đối thủ cạnh tranh

7

Ví dụ về ma trận hình ảnh cạnh tranh DN Y TT

Các yếu tố thành công

Mức độ quan trọng

DN X Phân loại

DN cạnh tranh 1

Số điểm quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

DN cạnh tranh 2 Phân loại

Số điểm quan trọng

1

Thị phần

0,2

3

0,6

2

0,4

2

0,4

2

Khả năng cạnh tranh giá

0,2

1

0,2

4

0,8

1

0,2

3

Tiềm lực tài chính

0,4

2

0,8

1

0,4

4

1,6

4

Chất lượng sản phẩm

0,1

4

0,4

3

0,3

3

0,3

5

Sự trung thành của khách hàng

0,1

3

0,3

3

0,3

3

0,3

Tổng số điểm quan trọng

1,0

2,3

2,2

3.1. Các hoạt động chính - Marketing và bán hàng: quảng cáo và sử dụng các phương tiện thông tin… -   Dịch vụ khách hàng: Lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện, phụ tùng, thái độ và thời gian đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

2,8

Chương 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ (BÊN TRONG) M.Porter mô tả hoạt động của DN như là dây truyền giá trị và chia thành 2 nhóm: các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ.

3.1. Các hoạt động chính Gắn trực tiếp với SP, gồm:

- Các hoạt động đầu vào: Quản lý vật tư, kiểm soát tồn kho, KH vận chuyển… - Sản xuất: Vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp, bảo dưỡng…. - Các hoạt động đầu ra: Tồn trữ, quản lý SP, phân phối…

3.2. Các hoạt động hỗ trợ Tác động gián tiếp đến SP, gồm: - Quản trị nguồn nhân lực: Tuyển dụng, đào tạo, phát triển và trả công… - Công nghệ sử dụng: Hiện đại, lạc hậu - Mua sắm các yếu tố đầu vào

3.2. Các hoạt động hỗ trợ - Cấu trúc hạ tầng + Tài chính kế toán + Luật pháp và quan hệ với chính quyền + Hệ thống thông tin + Quản lý…

8

3.3. Các vấn đề khác - Phân tích tài chính: các chỉ số luân chuyển, đòn bẩy, lợi nhuận, tăng trưởng... - Văn hoá tổ chức: giá trị, niềm tin, biểu tượng… của DN

3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Tóm tắt, đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của DN Ma trận IFE được thực hiện qua 5 bước.

3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Bước 1: Lập danh mục các điểm mạnh và điểm yếu có vai trò quyết định đối với sự thành công của toàn ngành và của DN. Thường từ 10 đến 20 yếu tố.

3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố. Từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), Mức độ quan trọng dựa trên mức độ ảnh hưởng đến thành công của các điểm mạnh và điểm yếu đối với ngành KD của DN.

3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Thường mức phân loại thích hợp có được bằng cách thảo luận và đạt được sự nhất trí trong nhóm, Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.

3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Trong đó: 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất. Các mức này dựa trên hiệu quả của hoạt động ở DN. Sự phân loại này dựa trên DN.

9

3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ví dụ về ma trận IFE của doanh nghiệp Y TT

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố. Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho DN.

3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Bất kể số điểm mạnh và điểm yếu được liệt kê trong ma trận IFE là bao nhiêu, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà mỗi DN có thể có là 4 và thấp nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5.

3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Tổng số điểm quan trọng nếu thấp hơn 2,5 cho thấy công ty chưa mạnh về nội bộ, và ngược lại. Mức độ mạnh, yếu tùy thuộc vào khoảng cách gần hay xa với tổng số điểm quan trọng trung bình.

Các nhân tố bên trong

Mức quan Phân Số điểm trọng loại quan trọng

1

Có uy tín trong vay vốn ngân hàng

0,10

3

0,30

2

Quan hệ tốt với khách hàng

0,30

4

1,20

3

Mạnh về sản phẩm khô và túi lưới xuất khẩu

0,20

3

0,60

4

Quy mô còn nhỏ

0,15

1

0,15

5

Công nghệ đông lạnh lạc hậu

0,25

2

0,50

TỔNG SỐ

1,00

2,75

Chương 4: SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU 4.1. Sứ mạng: 4.1.1. K/n: Chỉ lý do ra đời và tồn tại của DN. Thực chất, làm sáng tỏ: "công việc KD của DN nhằm mục đích gì?". Nước ta ít sử dụng thuật ngữ "sứ mạng" mà thường dùng: “tôn chỉ, mục đích" hoặc "chức năng, nhiệm vụ".

4.1.2. Vai trò của sứ mạng - Cơ sở lựa chọn mục tiêu, chiến lược, - Tạo và củng cố hình ảnh DN trước công chúng, sự hấp dẫn với các đối tượng hữu quan (khách hàng, cổ đông, nhà cung cấp, ngân hàng, nhà chức trách...)

10

4.1.3. Các yêu cầu về sứ mạng - Đảm bảo sự nhất trí về mục đích của DN, - Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực, - Cung cấp cơ sở để phân phối nguồn lực của DN, - Phân biệt DN với các DN khác,

4.1.4. Nội dung của sứ mạng 9 yếu tố hình thành bản sứ mạng của DN. - Khách hàng  - SP  - Thị trường  - Công nghệ - Sự quan tâm đối với vấn đề phát triển, khả năng sinh lời  - Triết lý  - Tự đánh giá về mình - Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng  - Mối quan tâm đối với nhân viên

Một số ví dụ 1. Khách hàng: chúng tôi tin rằng trách nhiệm hàng đầu của mình là đối với các bác sĩ, y tá bệnh nhân các bà mẹ và tất cả những người khác, họ sử dụng SP và dịch vụ của chúng tôi. (Johnson&Johnson).

Một số ví dụ 2. SP hay dịch vụ: SX và KD dầu thô, khí đốt tự nhiên và khí đốt hóa lỏng, sản xuất SP có chất lượng cao tiện dụng cho XH từ các nguyên vật liệu này, phân phối và tiêu thụ các SP, cung cấp các dịch vụ liên hệ đáng tin cậy với mức giá hợp lý cho người tiêu thụ (Standard Oil Company).

Một số ví dụ 3. Thị trường: Chúng tôi cống hiến cho sự thành công của DN như là người cạnh tranh toàn cầu (Corning Glass Works).

Một số ví dụ 4. Công nghệ: Control Data KD công nghệ điện toán ứng dụng trong hai lĩnh vực tổng quát. Phần cứng liên hệ đến điện toán, các dịch vụ hỗ trợ trong ngành điện toán bao gồm việc tính toán bằng máy vi tính, thông tin, giáo dục và tài chính. Công nghệ thông thường trong các lĩnh vực này là áo choàng mảnh riêng lẻ (Nashua).

11

Một số ví dụ 5. Quan tâm đến sự phát triển và khả năng sinh lời: Phục vụ nhu cầu toàn cầu ở mức lợi nhuận hợp lý bằng cách thu thập, đánh giá, SX và phân phối các thông tin có giá trị để làm lợi cho khách hàng, nhân viên, tác giả, nhà đầu tư và xã hội chúng ta (Mc Grawhill).

Một số ví dụ 6. Triết lý: Tất cả triết lý của Mary Kay dựa trên quy luật vàng: Tinh thần chia sẻ và quan tâm nơi đó con người sẵn sàng biếu tặng thời gian, kiến thức và kinh nghiệm của họ (Mary Kay Cosmetics).

Một số ví dụ

Một số ví dụ 8. Quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: Góp phần vào sức mạnh KT-XH và hoạt động như một công dân tốt của địa phương, tiểu bang và cơ sở quốc gia tại tất cả các nước mà chúng ta tiến hành KD (Pfizer)

Một số ví dụ 9. Quan tâm đối với nhân viên : Để đền bù cho nhân viên số tiền thù lao và phúc lợi có khả năng cạnh tranh với các cơ hội việc làm khác trong khu vực địa lý và xứng với sự đóng góp của họ trong hoạt động có hiệu quả của DN (Public Service and Gas Cmpany).

4.1.5. Quá trình xác lập bản tuyên bố về sứ mạng

7. Tự đánh giá mình: Crown Zellerbach quyết vượt người cạnh tranh trong vòng một nghìn ngày bằng cách giải phóng những khả năng hữu ích và sáng tạo cùng với năng lực tiềm tàng của mỗi nhân viên. (Crown Zellerbach).

12

Sứ mạng của Trường Đại học Kinh tế TP.HCM Trường ĐHKT.TP.HCM là nơi cung cấp cho người học các chương trình đào tạo chất lượng cao về khoa học KT - QTKD, đồng thời chuyển giao những kết quả NCKH vào thực tế góp phần phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho CNH,HĐH đất nước trong bối cảnh KT toàn cầu.

4.2. Thieát laäp muïc tieâu 4.2.1. K/n: Muïc tieâu duøng ñeå chæ caùc keát quaû cuï theå maø toå chöùc caàn phaán ñaáu ñaït ñöôïc trong moät khoaûng thôøi gian nhaát ñònh.

4.2.2. Phân loại mục tiêu - Căn cứ theo thời gian: + Mục tiêu dài hạn: thường gắn với những quyết định có tính chiến lược, khoảng 5 năm trở lên. + Mục tiêu trung hạn: khoảng 3 năm trở lại. + Mục tiêu ngắn hạn: khoảng 1 năm trở lại.

4.2.2. Phân loại mục tiêu - Căn cứ theo bản chất: + Mục tiêu KT : lợi nhuận, doanh thu, thị phần,.. + Mục tiêu XH : việc làm, môi trường,…. + Mục tiêu chính trị : quan hệ với chính quyền; nắm bắt kịp thời các thông tin, các đơn đặt hàng của chính phủ.

4.2.2. Phân loại mục tiêu - Căn cứ theo cấp độ mục tiêu: + Mục tiêu cấp DN: tổng quát và dài hạn hơn so với các cấp mục tiêu khác, tạo cơ sở và định hướng cho các mục tiêu của cấp thấp hơn. + Mục tiêu cấp đơn vị KD: gắn với từng đơn vị KD chiến lược. + Mục tiêu cấp chức năng : gắn với mục tiêu cấp KD, đề cập đến hoạt động cụ thể như SX, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân lực,..

4.2.2. Phân loại mục tiêu - Căn cứ theo tốc độ tăng trưởng: . +   Mục tiêu tăng trưởng nhanh:   tốc độ nhanh hơn tốc độ tăng trưởng bình quân chung của ngành. + Mục tiêu tăng trưởng ổn định : mức độ bằng với mức độ tăng trưởng bình quân chung của ngành hoặc như những năm trước đó.

13

4.2.2. Phân loại mục tiêu + Mục tiêu duy trì và ổn định : giữ vững thành quả đã đạt đươc và củng cố nó. +   Mục tiêu suy giảm: giảm tốc độ tăng trưởng xuống mức thấp hơn mức bình quân chung toàn ngành, thậm chí có thể thu hẹp quy mô hoạt động của DN.

4.2.3. Kyõ naêng thieát laäp muïc tieâu Khi thieát laäp muïc tieâu phaûi tuaân thuû nguyeân taéc SMART: - Muïc tieâu phaûi cuï theå (Specific):  cụ thể, roõ raøng, deã hieåu. -   Muïc tieâu phaûi ño löôøng ñöôïc (Measurable).

Ñònh löôïng keát quaû cuoái cuøng baèng caùc chæ tieâu coù theå ñaùnh giaù.

4.2.3. Kyõ naêng thieát laäp muïc tieâu - Muïc tieâu phaûi coù theå ñaït ñöôïc (Achievable).

Muïc tieâu ñeà ra caàn coù söï phaán ñaáu nhöng neáu ñaët muïc tieâu cao quaù thì seõ khoâng coù khaû naêng ñaït ñöôïc.

4.2.3. Kyõ naêng thieát laäp muïc tieâu -

Muïc tieâu phaûi nhaát quaùn (Realistic/Realevant):   muïc tieâu naøy

khoâng maâu thuaãn vôùi muïc tieâu khaùc.

- Muïc tieâu phaûi coù thôøi haïn (Time-bound):

Chæ roõ giôùi haïn thôøi gian thöïc hieän.

Chương 5: CÁC CHIẾN LƯỢC ÁP DỤNG TRONG THỰC TIỄN 5.1. Các chiến lược kết hợp 5.1.1. Chiến lược kết hợp về phía trước - Bản chất: tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ - Sử dụng khi: không đủ niềm tin vào các nhà phân phối hiện tại, tự phân phối mang lại lợi nhuận cao hơn - Cách thực hiện: tự lập hệ thống phân phối, mua cổ phần, nhượng quyền …

5.1.2. Chiến lược kết hợp về phía sau - Bản chất: Tăng quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp - Sử dụng khi: không đủ niềm tin vào các nhà cung cấp hiện tại, tự mình cung cấp làm tăng lợi nhuận, hạn chế biến động giá các yếu tố đầu vào… - Cách thực hiện: đầu tư thành lập mới, mua cổ phần…

14

5.1.3. Chiến lược kết hợp theo chiều ngang - Bản chất: Tăng quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh - Sử dụng khi: tăng độc quyền trong một lĩnh vực nào đó, các đối thủ cạnh tranh đang phát triển, các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn… - Cách thực hiện: Sát nhập, mua lại…

5.2. Các chiến lược chuyên sâu (tăng trưởng) 5.2.1. Chiến lược thâm nhập vào thị trường - Bản chất: tăng thị phần cho các SP hiện có trong các thị trường hiện tại - Sử dụng khi: thị trường hiện tại còn phát triển, - Cách thực hiện: tăng chất lượng SP, tăng quảng cáo, tiếp thị…

5.2.2. Chiến lược phát triển thị trường - Bản chất: đưa các SP hiện có vào các thị trường mới - Sử dụng khi: các thị trường mới có tiềm năng phát triển, còn thừa năng lực SX, các đối thủ cạnh tranh chính đang mở rộng phạm vi… - Cách thực hiện: tận dụng hệ thống phân phối hiện có hoặc thiết lập mới, các chiến dịch quảng cáo, tiếp thị…

5.2.3. Chiến lược phát triển sản phẩm - Bản chất: cải tiến các SP hiện tại hoặc cho ra các SP mới - Sử dụng khi: DN đang ở trong giai đoạn chín muồi của vòng đời SP, các đối thủ cạnh tranh chính đưa ra những SP có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh… - Cách thực hiện: tăng cường R&D, các chiến dịch quảng cáo, tiếp thị…

5.3. Các chiến lược mở rộng hoạt động hay đa dạng hóa 5.3.1. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm - Bản chất: hướng tới thị trường mới với các SP mới nhưng có liên quan đến công nghệ hiện tại - Sử dụng khi: SP mới làm tăng lợi nhuận SP hiện tại nhờ chia sẻ chi phí, SP mới có giá cạnh tranh, SP hiện tại của DN đang suy thoái… - Cách thực hiện: mua lại, liên doanh, thành lập phân xưởng hay DN mới….

5.3.2. Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang. - Bản chất: hướng vào thị trường hiện tại với những SP mới nhưng không liên hệ với công nghệ đang SX - Sử dụng khi: doanh thu chung và từ những SP hiện tại của DN sẽ tăng lên - Cách thực hiện: như chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

15

5.3.3. Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp - Bản chất: hướng vào thị trường mới với những SP mới nhưng không liên hệ với công nghệ đang SX - Sử dụng khi: DN đang hoạt động trong ngành có doanh thu và lợi nhuận suy giảm, thị trường SP hiện tại bị bão hòa, - Cách thực hiện: tương tự chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, theo chiều ngang

5.4. Các chiến lược suy giảm 5.4.1. Chiến lược cắt giảm chi phí - Bản chất: khắc phục các khó khăn tạm thời - Sử dụng khi: không hoàn thành các mục tiêu, đội ngũ quản trị thiếu khả năng… - Cách thực hiện: giảm nhân viên, tạm dừng các hoạt động SXKD lợi nhuận thấp…

5.4.2. Chiến lược thu lại vốn đầu tư - Bản chất: phân bổ lại các nguồn lực để tạo ra các cơ hội KD mới - Sử dụng khi: đã thực hiện chiến lược cắt giảm chi phí nhưng không hiệu quả, một bộ phận DN yếu kém.. - Cách thực hiện: bán hoặc đóng cửa một bộ phận hay một phần của DN

5.4.3. Chiến lược giải thể hay thanh lý - Bản chất: tối thiểu hóa thua lỗ, thu hồi một phần vốn đầu tư - Sử dụng khi: đã thực hiện cả chiến lược cắt giảm chi phí và thu lại vốn đầu tư nhưng vẫn không đạt được yêu cầu đề ra, lựa chọn duy nhất là phá sản - Cách thực hiện: bán DN, sử dụng các biện pháp nhằm làm cho các tài sản của DN trở nên hấp dẫn hơn để bán được giá

5.5. Các chiến lược khác 5.5.1. Chiến lược liên doanh - Bản chất: nhiều DN góp vốn thành lập DN mới - Sử dụng khi: cần những khả năng của nhiều DN bổ sung cho nhau, có dự án tốt nhưng đòi hỏi vốn lớn hoặc rủi ro cao, - Cách thực hiện: liên doanh R&D, liên doanh SX, phân phối SP… 5.5.2. Chiến lược hỗn hợp  Đồng thời thực hiện nhiều chiến lược cùng lúc hoặc tuần tự

Chương 6: THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC Gồm 3 giai đoạn: 6.1. Giai đoạn 1: tóm tắt các thông tin cần thiết Sử dụng những thông tin từ ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE 6.2. Giai đoạn 2: thiết lập các chiến lược Sử dụng các công cụ: ma trận SWOT, SPACE, BCG, IE và ma trận chiến lược chính

16

6.2.1. Ma trận SWOT NHÖÕNG CÔ HOÄI NHÖÕNG NGUY CÔ Opportunities (O) 1…………………… 2……………………

Threats (T) 1…………………… 2……………………

NHÖÕNG ÑIEÅM MAÏNH Strenghs (S) 1……………………… 2………………………

 Phoái hôïp S/O

 Phoái hôïp S/T 

 Phoái hôïp W/O

 Phoái hôïp W/T 

NHÖÕNG ÑIEÅM YEÁU Weaknesses (W) 1……………………… 2………………………

6.2.1. Ma trận SWOT - S/O: söû duïng ñieåm maïnh ñeå taän duïng cô hoäi - S/T: söû duïng ñieåm maïnh ñeå traùnh khoûi moái ñe doïa - W/O: caûi thieän ñieåm yeáu baèng caùch taän duïng cô hoäi - W/T: laøm giaûm ñieåm yeáu vaø traùnh khoûi moái ñe doïa

6.2.2. Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) Các trục: - Sức mạnh tài chính (FS): khả năng thanh toán, vốn, lưu thông tiền mặt... - Lợi thế cạnh tranh (CA): thị phần, chất lượng SP, sự trung thành của khách hàng, công nghệ, sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và phân phối

6.2.2. Ma trận SPACE - Sự ổn định của môi trường (ES): Chính trị, kinh tế, luật pháp, áp lực cạnh tranh… - Sức mạnh của ngành (IS): mức tăng trưởng, mức lợi nhuận tiềm năng, sự dễ dàng thâm nhập thị trường... Các góc phần tư cho biết: chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là phù hợp nhất cho một DN nào đó

Ma trận SPACE. FS +6 +5 +4 Thận trọng Tấn công +3 +2 +1 0 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS -1 -2 -3 Phòng thủ Cạnh tranh -4 -5 -6 ES

Các bước hình thành ma trận SPACE B1: Chọn một nhóm các biến số FS, CA, ES, IS B2: Ấn định giá trị bằng số: từ +1: xấu nhất đến +6: tốt nhất cho FS và IS, từ - 1: tốt nhất đến - 6: xấu nhất cho ES và CA B3: Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES, CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho mỗi biến số của mỗi khía cạnh rồi chia chúng cho số lượng biến số thuộc khía cạnh tương ứng

17

Các bước hình thành ma trận SPACE B4: Cộng 2 số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trên X, cộng 2 số điểm của trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên Y. Đánh dấu giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY B5: Vẽ véc tơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới.

6.2.3. Ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BCG) Mục tiêu: xác định yêu cầu vốn đầu tư Ma trận BCG mô tả sự khác nhau giữa các SBU về vị trí thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của ngành

Ví dụ: hình ảnh tấn công

6.2.3. Ma trận BCG Cao

FS

• +1, +5 CA

IS

Tỷ lệ tăng trưởng của ngành

Dấu chấm hỏi

Ngôi sao

Con chó

Con bò sữa

Thấp

ES

Thấp

6.2.2. Ma trận SPACE - Véctơ ở góc tấn công: các chiến lược chuyên sâu, kết hợp, đa dạng hóa - V éctơ ở góc thận trọng: DN không nên liều lĩnh quá. Các chiến lược chuyên sâu - Véctơ ở góc cạnh tranh: các chiến lược kết hợp, chuyên sâu, liên doanh - Véctơ ở góc phòng thủ: các chiến lược suy giảm

Thị phần tương đối

Cao

SBU - Dấu chấm hỏi 

SBU có thị phần tương đối thấp nhưng ở trong ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn. SBU này có thể trở thành SBU ngôi sao nếu được đầu tư lớn. Thường nhu cầu tiền mặt của những SBU này cao và phát sinh tiền mặt thấp.

18

SBU - Dấu chấm hỏi 

SBU - Con bò sữa

Những SBU này gọi là dấu chấm hỏi vì DN phân vân giữa đầu tư hay là bán đi. Nếu bán sẽ làm giảm áp lực vốn đầu tư. Nếu đầu tư có thể theo đuổi chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển SP.

SBU trong ngành tăng trưởng thấp nhưng lại có thị phần cao. Vị thế cạnh tranh mạnh nhờ có ưu thế về lợi thế theo quy mô và đường cong kinh nghiệm. SBU này ít cơ hội phát triển vì tăng trưởng ngành thấp, nhu cầu vốn đầu tư không lớn, là nguồn lợi nhuận đáng kể.

SBU - Ngôi sao

SBU - Con bò sữa

SBU sáng chói, dẫn đầu, có thị phần tương đối lớn và ở ngành tăng trưởng cao. Chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn.

SBU - Ngôi sao SBU ngôi sao đang hình thành thường cần lượng vốn đầu tư lớn để củng cố vị thế dẫn đầu. Các chiến lược kết hợp, phát triển thị trường, phát triển SP, liên doanh đều thích hợp.

Các SBU này thường làm ra tiền vượt quá nhu cầu của chúng và thường bị vắt sữa. Cần duy trì sự vững mạnh của chúng càng lâu càng tốt. Các chiến lược phát triển SP hay đa dạng hóa phù hợp cho các con bò sữa vững mạnh. Nếu con bò sữa nào đó yếu đi, chiến lược giảm bớt chi tiêu hay thanh lý là những chiến lược thích hợp.

SBU – Con chó SBU có thị phần thấp trong những ngành tăng trưởng chậm. Triển vọng rất kém vì đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn chỉ để duy trì một thị phần thấp.

19

SBU – Con chó  Đầu tiên chiến lược cắt giảm chi tiêu

là thích hợp vì một số con chó có thể phục hồi sau khi vốn hoạt động có hiệu quả. Nếu sau một thời gian vẫn không phát triển thì chiến lược thanh lý là phù hợp.

6.2.4. Ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài (IE) Ma trận IE cũng gọi là ma trận danh mục vốn đầu tư. IE hình thành dựa trên tổng số điểm quan trọng của IFE và EFE Trên trục X: tổng số điểm quan trọng từ 1,0 đến 1,99 của IFE biểu thị sự yếu kém bên trong, từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, từ 3,0 đến 4,0 là vững mạnh Tương tự trên trục Y: tổng số điểm quan trọng từ 1,0 đến 1,99 của EFE là thấp, từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, từ 3,0 đến 4,0 là cao

5.2.3. Ma trận BCG - Ưu điểm: phân tích nhu cầu vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất vốn đầu tư, nhằm tối đa hóa cấu trúc KD của DN. Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó.

6.2.3. Ma trận BCG - Hạn chế: đánh giá tiềm năng của SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, đơn giản và một số trường hợp bị sai lầm. VD: thị phần thấp vẫn có thể có vị thế cạnh tranh mạnh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do DN thực hiện khác biệt hóa SP.

6.2.4. Ma trận IE TỔNG SỐ ĐiỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE Mạnh Trung bình Yếu TỔNG Mạnh SỐ 3,0 đến 4,0  ĐiỂM QUAN Trung bình TRỌNG CỦA 2,0 đến 2,99 MA  Yếu TRẬN 1,0 đến 1,99 EFE

3,0 đến 4,0

2,0 đến 2,99

1,0 đến 1,99

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

6.2.4. Ma trận IE Ma trận IE được chia thành 3 phần lớn, mỗi phần bao gồm các chiến lược khác nhau - Các SBU nằm trong các ô I, II, IV là phát triển. Các chiến lược chuyên sâu, kết hợp - Các SBU nằm trong các ô III, V, VII là nắm giữ và duy trì. Các chiến lược chuyên sâu - Các SBU nằm trong các ô VI, VIII, IX được cho là cần loại bớt. Các chiến lược suy giảm

20

6.2.5. Ma trận chiến lược chính SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG

II VỊ TRÍ CẠNH TRANH  YẾU

1. Các chiến lược chuyên sâu 2. Kết hợp theo chiều ngang 3. Thu lại vốn đầu tư 4. Thanh lý

III 1. Giảm bớt chi tiêu 2. Các chiến lược đa dạng hóa 3. Thu lại vốn đầu tư 4. Thanh lý

I 1. Các chiến lược chuyên sâu 2. Các hiến lược kết hợp 3. Đa dạng hóa đồng tâm

IV 1. Các chiến lược đa dạng hóa 2. Liên doanh

VỊ TRÍ CẠNH TRANH MẠNH

SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ T RƯỜNG

6.2.5. Ma trận chiến lược chính - Góc I: vị trí chiến lược tốt, chiến lược chuyên sâu - Góc II: chiến lược chuyên sâu, kết hợp theo chiều ngang - Góc III: chiến lược suy giảm - Góc IV: chiến lược đa dạng hóa, liên doanh

6.3. Giai đoạn quyết định Có nhiều cách để chọn một số chiến lược tốt nhất - GĐ tự lựa chọn, - Họp những cán bộ chủ chốt của DN có liên quan đến chiến lược để lựa chọn… - Sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Ma trận QSPM - Hàng trên: các chiến lược rút ra từ ma trận SWOT, SPACE, BCG, IE, ma trận chiến lược chính, - Cột bên trái: các yếu tố được lấy từ ma trận EFE và IFE, - Cột phân loại: tương ứng với mỗi yếu tố trong ma trận EFE và IFE.

Ma trận QSPM Tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược được tính toán bằng cách xác định ảnh hưởng tích lũy của mỗi yếu tố bên ngoài và bên trong Lưu ý: chỉ những chiến lược trong một nhóm được so sánh với nhau. 6 bước hình thành QSPM:

Ma trận QSPM B1: liệt kê các điểm mạnh, yếu và các cơ hội, mối đe dọa (nên tối thiểu 10 yếu tố) ở cột bên trái. Các thông tin này có thể lấy từ EFE và IFE B2: phân loại cho mỗi yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài. Việc phân loại giống EFE và IFE B3: xác định các chiến lược có thể thay thế mà DN nên xem xét để thực hiện. Các chiến lược được tập hợp thành các nhóm riêng biệt

21

Ví dụ về ma trận QSPM

Ma trận QSPM B4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS). Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân: 1 – không hấp dẫn, 2 – ít hấp dẫn, 3 – khá hấp dẫn, 4 – rất hấp dẫn  Yếu tố nào không ảnh hưởng đến sự chọn lựa thì không chấm điểm và để trống hàng đó

Các yếu tố quan trọng

AS

Các yếu tố bên ngoài: - Lãi suất có thể tăng đến 15%trong nămtới - Dân số phía nam đang tăng cơhọc mạnh - Ngành tài chính đang và tiếp tụctăng trưởng mạnh - Ha i đố i t hủ c ạnh t ranh lớn của nước ngoài đang gia nhậpngành - CPcó thể điềuchỉnh ngành Cộng tổng số điểm hấp dẫn

Ví dụ về ma trận QSPM

TAS AS

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

TAS

2

3

6

4

8

- Cóhại cho DNtài chính

3

4

12

2

6

4

4

16

2

8

- Xây dựng nhà cửa và cănhộ tăng - Cólợi cho DNtàichính

1

1

1

3

3

1

-

-

-

-

59

- DN thực phẩm không bị ảnh hưởng - Kh ôn g ản h h ưởng đ ến lựa chọn chiế n lược

50

Ma trận QSPM

Ma trận QSPM B5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS). Nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng. B6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Số điểm tổng cộng của từng chiến lược biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược

Các CL thay thế Phân Mua DN Mua DN loại tài chính thựcphẩm

Ưu điểm: - Giúp kết hợp các yếu tố thích hợp bên trong và bên ngoài vào quá trình quyết định, - Các nhóm chiến lược có thể được nghiên cứu liên tục hay đồng thời, - Không giới hạn số lượng các chiến lược có thể được đánh giá.

Ma trận QSPM

Các CL thay thế Các yếu tố quan trọng

Phân Mua DN loại tài chính AS

Các yếu tố bên trong: - Ban quản trị có15 nămkinh nghiệm. - DN thừa 40 tỷ vốn luân chuyển. - C ác n hà máy c ủa D N đ ặt ở phía Bắc. - Ph òng R &D củ a D N có kh ả năng -Tỷ số doanh lợi đầu tư (ROI) thấp nhất trong ngành

Mua DN thựcphẩm TAS AS TAS

3

4

12

2

6

4

2

8

3

12

1

2

2

4

4

3

-

-

-

-

1

2

2

3

3

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

- 15 năm kinh nghiệm trong DN ty tàichính. - Trị giá công ty thực phẩm gần40 tỷ. - DN thực phẩm đặt tại phía Bắc. - Khô ng ảnh hưởng đ ến lựachọnchiếnlược. - R OI c ủa DN t hực phẩm cao hơn DNtài chính

Hạn chế: - Phán đoán bằng trực giác và dựa trên kinh nghiệm, - Việc thảo luận giữa các nhà QT, các nhân viên trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược có thể nảy sinh nhiều ý kiến khác nhau.

22