QFD despliegue de la función de calidad (1)

QFD Despliegue de la función de la calidad

A. Zaïdi Doctor Ingeniero de la Universidad de Tecnología de Compiègne Ex-ingeniero de Calidad del grupo Bull Consultor de la sociedad Vigier Conseil International

QFD Despliegue de la función de la calidad Versión española por:

Jesús Nicolau Medina Licenciado en Ciencias Químicas. Consultor. Presidente del Centro de Promoción para la Calidad de la Comunidad Valenciana (AECC).

Mónica Nicolau Gozalbes Diplomada en Ciencias Químicas.

ediciones

DIAZ DE SANTOS, s. A.

Título original: QFD Quality Funclion Deployment Technique et Documentation-Lavoisier, 1990 Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1993 Juan Bravo, 3-A 28006 MADRID (España)

Reservados todos los derechos. «No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u oíros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright» I.S.B.N. en lengua francesa: 2-85206-650-5 I.S.B.N. en lengua española: 978-84-7978-060-9 Depósito legal: 36.648-1992 Diseño de cubierta: Estuart, S.A. (Madrid) Fotocomposición: ArtExt, S.A.(Madrid) Impresión: Gayhur, S.A. Fuenlabrada (Madrid)

Contenido Capítulo 1. El cambio de entorno ..................................................

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1. 2. 3. 4. 5.

La verdadera respuesta............................................................... Características y exigencias del nuevo entorno........................... Característica del nuevo cliente ................................................. Las apuestas del nuevo entorno ................................................. Gestión de la calidad .................................................................. 5.1 La política de calidad......................................................... 5.2 El papel de la dirección..................................................... 6. La función de calidad................................................................. 6.1 Primera responsabilidad de la función de calidad.............. 6.2 Segunda responsabilidad de la función de calidad............. 6.3 Tercera responsabilidad de la función de calidad ..............

9 19 22 31 40 41 49 55 60 61 62

Capítulo 2. La necesidad del QFD .................................................

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1. Las dificultades inherentes al proceso de desarrollo de los productos ................................................................................... 77 2. El procedimiento del ciclo de vida de los productos (PCVP).... 81 2.1 Las etapas del ciclo de vida............................................... 82 2.2 Los cambios de etapa......................................................... 83 2.3 Los actores y sus papeles................................................... 86 3. Las limitaciones del procedimiento del ciclo de vida de los productos ................................................................................... 87 4. Conclusión................................................................................. 100 Capítulo 3. El QFD y sus ventajas ................................................. 115 1. 2. 3. 4.

Definición de la calidad según la norma japonesa ..................... Significado de las siglas "QFD"................................................ Punto de partida y finalidad del QFD ........................................ Desarrollo de la metodología del QFD.......................................

115 124 126 128

5. 6. 7. 8. 9.

4.1 Etapa 1: Las expectativas del cliente ................................. 4.1.1 Identificar y jerarquizar a los clientes ..................... 4.1.2 Identificar y enumerar las expectativas del cliente . 4.1.3 Jerarquizar las expectativas del cliente................... 4.1.4 Observaciones......................................................... 4.2 Etapa 2: Definición del producto....................................... 4.2.1 Los "QUES" y los "COMOS"................................. 4.2.2 Las matrices de correlación..................................... 4.2.3 Jerarquización de los "COMOS" ........................... 4.2.4 La "casa" de la calidad ........................................... 4.2.5 Los "CUANTOS" ................................................... 4.2.6 Confrontación con la competencia.......................... 4.2.7 Otros "muebles" de la "casa" de la calidad............. 4.2.8 Interés de la etapa 2 ................................................ 4.2.9 Ejemplo de una plancha ......................................... 4.3 Etapa 3: Definición de los componentes........................... 4.4 Etapa 4: Definición del proceso de producción ................. 4.5 Etapa 5: Organización de la producción............................ 4.6 Articulación de las diferentes etapas ................................ Definición del QFD ................................................................... Generalización y limitaciones del QFD..................................... Las ventajas del QFD ................................................................ El lugar que ocupa el QFD ........................................................ Historia del QFD .......................................................................

132 132 136 144 144 145 145 152 155 158 160 162 164 167 168 169 178 180 180 185 189 194 197 198

Prefacio Las exigencias que el nuevo entorno impone a las empresas parecen muy claras: Para ser competitivo es necesario desarrollar prestaciones, es decir, productos y servicios: - en espacios de tiempo cada vez más cortos; - con unos costes cada vez más bajos; - y de una calidad cada vez mayor. Para desarrollar prestaciones en espacios de tiempo cada vez más cortos, con unos costes más bajos y venderlas más fácilmente, una de las mejores maneras, puede que la única, consiste en desarrollar unas prestaciones de mejor calidad. Para la empresa ello quiere decir que ha de enfrentarse a una presión cada vez mayor: - presión por parte de la competencia que se hace cada vez más presente y cada vez más agresiva; - presión por parte de la tecnología que, al mismo tiempo que se hace cada vez más sofisticada, exige espacios de tiempo de desarrollo cada vez más cortos; - presión por parte del cliente que, al estar cada vez más informado y más satisfecho, se hace cada vez más exigente. Dentro de este contexto, el cliente constituye el mejor partido tomado por la empresa. Nunca ha mandado tanto como ahora. El es quien paga. El es quien elige. Por tanto, él es quien decide el éxito comercial o el fracaso del producto. En consecuencia, la empresa tiene que desarrollar productos para sus clientes y no para sí misma. Para ello, tiene que conocer a sus clientes, escucharlos, comprenderlos, tener en cuenta y prever todas sus expectativas y no trabajar más que sobre estas expectativas. También tiene que organizarse, comunicarse y funcionar para que todos sus esfuerzos converjan al mismo tiempo hacia un mismo y único objetivo: la satisfacción total del cliente. Dentro de este contexto y por todo ello ha sido puesto a punto el QFD.

1 El cambio de entorno

1. LA VERDADERA RESPUESTA Hacia finales de los años setenta, constatamos cómo varios productos japoneses, el automóvil en particular, empezaron a invadir nuestros mercados y amenazar a algunas de nuestras empresas. Los productos japoneses eran muy competitivos y los consumidores occidentales empezaron a preferirlos. Buscamos entonces el porqué de esta nueva situación y nos dimos cuenta, no sin sorpresa, que además de baratos, los productos japoneses eran también de buena e incluso excelente calidad. De hecho, la calidad de los productos japoneses, subestimada hasta entonces por muchos de nosotros, estaba superando la de nuestros productos. La figura 1.1 se proyectó entonces en numerosas salas de reuniones en los Estados Unidos primero y después en Europa, con el fin de sensibilizar a los directivos frente a este nuevo hecho. Ante esta situación, interpretada de diversas maneras, fueron adoptadas varias medidas, en un orden disperso: - Transferencia de la fabricación de ciertos productos, en particular los más amenazados por la competencia, como el textil, hacia los países con bajos costes salariales. Porque se justificó, apresuradamente, la competitividad de las empresas japonesas y del Sudeste Asiático en general por los bajos costes salariales practicados en dichos países. - Despertar del proteccionismo puesto de manifiesto bien por impuestos añadidos, bien por cupos sobre las importaciones, o

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bien por métodos más originales como el paso obligatorio de los magnetoscopios japoneses por Poitiers para pagar los derechos de aduana en Francia. - Desarrollo de la actividad comercial y de los créditos a la exportación con el fin de estar más "presentes" y ser más "agresivos" en los mercados exteriores. Las escuelas de comercio empezaron a multiplicarse. La formación para los negocios, el inglés y las actividades ligadas a la exportación y a la venta también se multiplicaron. - Abandono progresivo de las actividades tradicionales y despliegue de las inversiones hacia la innovación y el desarrollo de nuevas tecnologías. Se pensaba entonces que en los productos de gran valor añadido y apelando a una mayor cantidad de materia gris, las empresas japonesas no podían hacernos la competencia. - Continuación, por parte de algunas de nuestras empresas, como si nada hubiera sucedido, de las estrategias de competitividad basadas en el poder o la oportunidad. - Etcétera. Los años ochenta vieron aumentar día a día los sectores del mercado conquistados por las empresas japonesas. Por tanto, es lícito cuestionarse la validez de las medidas que acaban de exponerse. Varias empresas japonesas se han instalado en los Estados Unidos y en Europa durante estos últimos años y su número sigue aumentando, día tras día. La entrada en vigor del Mercado Único Europeo no hace más que acelerar, en la actualidad, este movimiento. Así pues, la diferencia entre los costes salariales en Japón y en Occidente no lo explica todo, aun cuando muchos observadores consideran a las empresas japonesas instaladas en el extranjero como "fábricas de destornilladores"1 Las diferencias salariales pueden constituir, en efecto, ventajas a corto plazo. Pero estas ventajas no pueden ser duraderas y no pueden, por tanto, formar parte de la estrategia de ninguna empresa interesada en algo más que el corto plazo. 1 Se utiliza este término para designar las fábricas de montaje que no realizan ninguna fabricación de productos complicados ni tienen departamento de Estudios (N. de los T.)

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Figura 1.1. La transición. Hacia finales de los años setenta, Occidente se dio cuenta de que los productos japoneses no eran sólo más baratos que los productos occidentales sino que además eran de mejor calidad. El entorno ya había cambiado

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El proteccionismo, practicado aquí o allá, de cuando en cuando, en contra de los productos japoneses y de ciertos productos europeos o norteamericanos, por cierto, no puede ser ni generalizado ni duradero. Se trata de un arma de doble filo. En primer lugar, es el libre cambio lo que ha constituido nuestra prosperidad y no dejamos de proclamarlo a voz en grito todos los días. La credibilidad exige un mínimo de coherencia. Además, el proteccionismo puede constituir un freno al desarrollo y a la prosperidad de algunas de nuestras empresas. A salvo de la competencia, estas empresas continúan viviendo dentro de unas estructuras y según unos modos de funcionamiento desfasados, lo que se traduce inevitablemente en un coste añadido para el consumidor y para la colectividad en general. Japón es, probablemente, un campeón en cuanto a prácticas proteccionistas. Sin duda, aplicarle a este país la ley del talión no constituye la mejor actitud. En primer lugar, esto va en contra de las prácticas actuales; y, además, existen otros medios más conformes con nuestros principios e intereses para dialogar con las empresas japonesas. La promoción de ventas, la publicidad y el conjunto de las actividades comerciales son y seguirán siendo necesarios, sin duda, hasta cierto límite. Pero dichas actividades nunca han hecho competitivo un producto; al contrario, aumentan las cargas y el producto pierde competitividad. Lo que hace que un producto sea competitivo es su calidad. Unas encuestas muestran, en efecto, que cuando un cliente está satisfecho con un producto, comunica su entusiasmo a ocho personas. Pero cuando está insatisfecho, comunica su descontento no a ocho sino a doce personas. Esta constatación debería incitarnos a revisar a la baja los presupuestos destinados a la promoción de ventas, a la publicidad, a las inversiones y a los gastos comerciales, por una parte, y, por otra, a fabricar productos de mejor calidad. Los productos de mejor calidad necesitarán menos gastos comerciales y se venderán más fácilmente porque, al mismo tiempo, tendrán mejor calidad y serán más baratos. El consumidor saldrá ganando y el productor también. En nuestra carrera desenfrenada hacia la innovación, el desarrollo de nuevas tecnologías y la búsqueda de nuevos productos con un fuerte valor añadido, las experiencias recientes muestran claramente que habíamos subestimado la capacidad de las empresas japonesas para desarrollar y producir, también ellas, tecnologías punta e incluso para innovar. Sus semiconductores han invadido desde hace varios años los mercados europeos e incluso el mercado del país de la Silicon Valley. Cierto es que Japón depende todavía y en muchos sectores de la tecnología occidental. Cierto es que Japón aún dependerá largo tiempo de

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la investigación occidental. Pero Japón es consciente de la importancia de estos factores para la competitividad de sus empresas y está dando pasos gigantescos para compensar su retraso relativo. Su sistema educativo con diez veces menos de analfabetos que en Francia, la coherencia y la estrategia a largo plazo de su política industrial, su apertura y su curiosidad por lo que ocurre fuera de sus fronteras (cada año, siete millones de turistas japoneses recorren el mundo, principalmente occidental, frente a tan solo dos millones de turistas extranjeros que van a Japón), la cohesión de su red industrial y la voluntad de sus hombres de alcanzar el éxito a pesar de todo, están ahí para recordarnos, si hace falta, que la ventaja tecnológica de la que disponemos hoy en día tampoco puede ser duradera. En todo caso, va disminuyendo día tras día. El cuadro de la figura 1.2 ilustra perfectamente los límites del avance tecnológico de Occidente respecto a Japón. Se observa que entre 1967 y 1987 las situaciones se han invertido completamente en la informática: uno de los sectores punta más requeridos. Deficitario (-3,1) en 1967, Japón pasa a ser excedentario (+18) en 1987. Excedentarios (+21) en 1967, Europa y los Estados Unidos pasan a ser deficitarios (31,7) en 1987. El cuadro muestra también, y es lo más importante, que esta inversión no se debe a azares coyunturales sino más bien a tendencias estructurales y, por tanto, permanentes a medio y largo plazo si no hay acciones de fondo que vengan a contrarrestarlas. Esto es lo que hace que sean probables las previsiones como las de la figura 1.3. En Francia hubo una época en la que los poderes públicos confiaron mucho en la cadena de productos electrónicos, portadora de innovación y de valor añadido. Entonces, la cadena de productos electrónicos fracasó y dicho fracaso traumatizó tanto a los poderes públicos que, en cierto modo, la noción misma de política industrial se ha convertido en tabú. La ausencia de visión y de proyecto en el plano industrial no es de naturaleza tal que pueda invertir las tendencias registradas en la cadena de productos electrónicos y en muchos otros campos por cierto. Los casos de la informática y de la electrónica no son casos aislados. En un balance del comercio internacional titulado "El fin de las ventajas conseguidas", el CEPIS2 apunta que "las ventajas comparadas reveladas por el comercio internacional son muy modestas en lo que concierne a nuestro país (Francia)en cuanto a los productos punta" (Editions Económica 1989). Japón sí que posee una verdadera política industrial. En el campo de la informática, por ejemplo, toda la industria japonesa concurre en múltiples proyectos de investigación, desde los programas hasta los circui2

Centre d'Etude Prospective Industrielle et Strategisme (N. de los T.).

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Figura 1.2. Posición del material informático en el mercado internacional.

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tos para redes neuronales, pasando por las telecomunicaciones. Si las empresas han tomado ampliamente el relevo del MITI (Ministerio Japonés de Comercio Exterior), éste continúa teniendo un papel de guía y orientación cuya influencia puede hacerse sentir hasta en Occidente. Esta política se traduce en una planificación muy fina de la investigación en informática, telecomunicaciones y electrónica durante los diez años siguientes, y va dirigida tanto al Estado como al sector privado. Esta meticulosidad típicamente japonesa atestigua la voluntad del MITI de conservar al máximo el control de todo este sector. La experiencia muestra que, cuando los japoneses optan por una política, difícilmente se equivocan. Los ejemplos son numerosos. Respecto a este tema, he aquí lo que escribe J. P. Jolivet en L'usine Nouvelle, número 2219 del 11 de mayo de 1989 en un artículo titulado "Microprocesadores: la amenaza japonesa se concreta": "Campeones en los componentes (electrónicos), los japoneses se interesan por los microprocesadores; raro sector en el que todavía son unos recién llegados. Reagrupando sus fuerzas, se lanzan al último coto de caza reservado de los norteamericanos. Su tenacidad da sus frutos. Dominando el mercado mundial de las memorias electrónicas (las famosas DRAM) en más de un ochenta por cien, acaparando el de los circuitos integrados personalizados de los que proveen el sesenta por cien de las necesidades, los fabricantes japoneses se lanzan ahora a por uno de los últimos cotos de caza reservados de los norteamericanos: los microprocesadores. OKI se une a Hitachi, Fujitsu y Mitsubishi en el seno del grupo G-micro creado en 1985 para promover una arquitectura de microprocesadores de 32 bits y que funcionan bajo el mismo sistema de explotación TRON". A principios del año 1989, la firma japonesa Fujitsu anunció que iba a sacar al mercado una supercalculadora presentada como la más rápida del mundo, con cuatro mil millones de operaciones por segundo. Por su parte, NEC, la mayor constructora japonesa de informática, anunció una supercalculadora considerada cinco veces más rápida que las supercalculadoras CRAY (el ordenador más potente del mundo hoy día). Siempre dentro de ese mismo año, la prensa anunció que los norteamericanos y japoneses estaban negociando la posibilidad de fabricar juntos el avión que tenía que sustituir al avión de combate norteamericano F16 y que el presidente de los Estados Unidos parecía haber dado ya su aprobación. Así pues, al acometer las fiorituras de la tecnología

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Figura 1.3. Evolución del saldo de los intercambios en Europa, Estados Unidos y Japón.

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norteamericana como el avión F16, las firmas japonesas muestran claramente que prácticamente no existen ya para ellas cotos reservados. Está claro que el número de ramas afectadas por las importaciones japonesas todavía están limitadas: informática, electrónica, automóvil, motos, televisión, Hi-Fi, etc. Pero el peso de dichos productos es importante. Y además, su número no deja de aumentar día tras día. Introducirse progresivamente y con "suavidad" es una cuestión de estrategia para los japoneses. Hoy en día, el sector afectado es esencialmente el sector industrial. Los años noventa verán el desarrollo de los servicios japoneses en Europa: bancos, seguros, etc. Nuestra agricultura aún parece a salvo, pero habría que desconfiar. El ejemplo que sigue debería incitarnos a la vigilancia, ¡quién sabe! "Productividad, calidad, materias primas optimizadas: el rigor de los métodos japoneses hace maravillas hasta en el cultivo de verduras. El invernadero concebido por el líder nipón del neumático Bridgestone..., da unos resultados asombrosos: una lechuga madura en veintinueve días en lugar de los ochenta al aire libre. Un solo hombre produce diariamente mil trescientas ensaladas, es decir, una productividad anual ciento treinta veces superior al cultivo en el campo..." (Relatado por B.Birolli en L`usine Nouvelle del 11 de mayo de 1989). La innovación es, desde luego, un vector de desarrollo importante. Pero no olvidemos que la empresa no es una célula del Centro Nacional de Investigación Científica. Para serle de provecho a la empresa, la innovación debe traducirse rápidamente en un producto operativo y competitivo. Ello supone que la empresa domine la nueva tecnología. Y, precisamente, hoy en día la dificultad no se halla en la adquisición de una nueva tecnología sino en el dominio de su desarrollo, fabricación y venta. En este plano, nuestras empresas no son siempre las mejor situadas. A menudo, son ellas las que innovan y, muy a menudo, son las empresas japonesas las que sacan al mercado los productos más adaptados a las necesidades, los más "maduros" y los más competitivos. Se trata de un aspecto importante que no podemos seguir ignorando. Es evidente que los ejemplos que se acaban de presentar no constituyen una demostración formal, tanto más cuando han sido tomados casi al azar de revistas no siempre especializadas. Pero son, sin embargo, muy significativos porque conciernen a lo que va a constituir la base de la civilización del siglo veintiuno, a saber: la telecomunicación.

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Las orientaciones elegidas y las medidas tomadas por nuestras empresas y nuestras administraciones que acaban de ser discutidas no están, pues, exentas de reproches. Para convencerse aún más si hace falta, basta ver que esas orientaciones y esas medidas no han impedido que algunas posiciones, juzgadas como inexpugnables hasta entonces, cayeran, una tras otra, día tras día, en manos de las empresas japonesas. Tanto como la esperanza ridícula, sostenida por algunos, de ver el curso del yen seguir subiendo, dichas orientaciones y medidas desarrollan y mantienen políticas y estrategias defensivas que, por naturaleza, no permiten que nuestras empresas se lancen a nuevos mercados, ni siquiera que conserven sus posiciones tradicionales. El problema es, pues, otro. Se encuentra descrito a continuación en términos sencillos, por J. Taverne y J.P. Gratiot en L'Action Automobile, número 26 del mes de octubre de 1988, como conclusión de una encuesta de opinión sobre las motivaciones que influyen en la compra de coches en Francia: "Globalmente, el porcentaje elevado de respuestas 'pro francesas no debe conducirnos a engaño. Son aquellos que tienen cincuenta años o más (y en particular las personas de más edad) los que hacen que se incline tanto la balanza. Resulta cruel decirlo: no representan el futuro... La lección es pues clara: les toca a nuestros constructores no decepcionar el ligero estremecimiento que se adivina en los más jóvenes y en las categorías sociales acomodadas, grandes consumidores de modelos extranjeros. "¡Calidad! ¡Calidad!" parecen clamar a coro. Razón de más para volvernos por fin inteligentes y dejar de perder porciones enteras de mercados a causa de unas economías de chicha y nabo. Porque el punto débil francés reside justo ahí, y la 'opinión' lo confirma. Renault y PSA afirman haberlo comprendido. Queda por hacer la prueba" He aquí pues el verdadero problema. Se trata de la Calidad. Debemos darnos cuenta de que los tiempos han cambiado, y muy rápidamente. Nos hallábamos en una economía de producción. Nos hallamos actualmente en una economía de calidad. Anteriormente, el pastel se encontraba en permanente expansión. Bastaba entonces con producir y la participación en el mercado estaba asegurada. Hoy en día, la expansión del mercado ha parado y se trata de una redistribución de las partes de dicho mercado. Ahora, lo importante ya no es la cantidad sino la calidad y el precio del producto. Se trata pues de dos estrategias diferentes. Lo que es válido para una, no lo es necesariamente para la otra. Hemos entrado en un nuevo

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entorno en el que la mayoría de los enfoques, de las políticas, de las estrategias y de los métodos tradicionales se han vuelto caducos. Este nuevo entorno exige nuevas concepciones, nuevas políticas, nuevas estrategias y también nuevas formaciones. El próximo apartado presenta algunas características de este nuevo entorno. 2. CARACTERÍSTICAS Y EXIGENCIAS DEL NUEVO ENTORNO El nuevo entorno nos dice clara y simplemente lo siguiente: 1. Para ser competitivo, hay que desarrollar prestaciones, es decir productos y/o servicios: * en espacios de tiempo cada vez más cortos, * con unos costes cada vez más bajos, * y de una calidad cada vez mayor. 2. Para desarrollar unas prestaciones en espacios de tiempo cada vez más cortos, con unos costes más bajos y venderlas más fácilmente, una de las mejores maneras, quizás la única, consiste en desarrollar productos y servicios de mejor Calidad. Este mensaje puede parecer sorprendente a algunos. Constituye, sin embargo, la exigencia ineludible de los años noventa. Y si no estamos convencidos de ello, debemos admitirlo como principio. Intentemos explicarnos. El abandono de ciertas actividades tradicionales en favor de actividades innovadoras y con un mayor valor añadido se traduce hoy en día por una aceleración del desarrollo, que ya era rápido, de nuevas tecnologías. Al mismo tiempo, los mercados se hacen más fluidos y la competencia es cada vez más agresiva. Paralelamente, al estar mejor informado sobre los productos cada vez más abundantes, el cliente se vuelve más exigente. El productor se halla entonces sometido a la presión conjunta de tres factores (ver la figura 1.4). La novedad de esta situación es la intensidad de la presión, mucho más fuerte que antaño, que se ejerce sobre el productor: - La tecnología es cada vez más sofisticada. Se necesitan cada vez más esfuerzos y más tiempo para dominarla. Por el contrario, el mercado exige que dicha tecnología sea desarrollada, fabricada y comercializada en espacios de tiempo cada vez más cortos. Porque el cliente está esperando y porque la competencia está

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Figura 1.4. Consecuencias y exigencias del nuevo entorno.

ahí. Está demostrado hoy en día que un producto que sale al mercado entre nueve y doce meses de retraso, ve disminuir a la mitad su volumen de ventas. Se trata pues de dos exigencias contradictorias y nuevas a las que debe responder el productor si quiere conservar su participación en el mercado. - La competencia está cada vez más presente y es cada vez más agresiva. - El cliente, mejor informado, ayudado por la presencia de la competencia, se halla en posición de arbitro. Es cada vez más

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exigente. Siempre quiere más productos nuevos, más cualidades técnicas, más calidad, menos retrasos y precios más bajos. Se trata de una situación nueva y sobre todo muy diferente de las que hemos conocido en el pasado. Antes, para asegurar la prosperidad de la empresa, bastaba con producir. Se tomaba el tiempo necesario para sacar la nueva tecnología o el nuevo modelo. En general, el cliente no estaba a la espera y la competencia no se encontraba ahí. Se podía entonces continuar suministrando la tecnología antigua o el modelo antiguo y el volumen de ventas no disminuía. Hoy en día, la empresa está condenada a desarrollar nuevas tecnologías y nuevos productos si quiere mantenerse en pie. Y ello con las limitaciones discutidas anteriormente. También debe hacer frente a la competencia y satisfacer plenamente al cliente. Estas son las tres constantes del nuevo entorno en el cual debemos aprender a vivir y trabajar. Por otro lado, resultando de tres factores evolutivos: tecnología, competencia y cliente, el nuevo entorno es a su vez evolutivo. Sin duda, no volveremos a conocer los largos períodos de estabilidad que hemos conocido en el pasado cuando, para desarrollar una nueva tecnología, el tiempo no era tan valioso y tan contado como lo es hoy en día. Debemos, pues, cambiar para tener en cuenta a la vez los factores y el carácter dinámico del nuevo entorno. Pero no nos engañemos: se trata de un cambio profundo de nuestros sistemas y estructuras, no sin dificultades y necesariamente lento. David T. Kearns, Presidente de XEROX, observa (en Quality Progress, de mayo de 1989): "Esta búsqueda de la Calidad debe ser un trabajo a largo plazo. De hecho, se trata de un trabajo continuo. Cuanto más mejoremos nuestra calidad, más exigentes se harán nuestros clientes. Cuanto más mejoremos la calidad, más mejorará la calidad de la competencia. No nos engañemos. La dirección debe comprender que la mejora de la calidad es un proceso continuo. Nos encontramos en una carrera en la que no hay línea de llegada... Toda empresa que quiera asegurarse una rentabilidad duradera debe tener como objetivo ser el líder en calidad y debe emprender una mejora continua de la calidad..." En los próximos apartados vamos a presentar algunos elementos que nos permitan tener en cuenta y captar mejor el nuevo entorno, para poder integrarnos mejor en él.

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3. CARACTERÍSTICA DEL NUEVO CLIENTE Hemos visto en el apartado anterior cómo el proveedor se encuentra hoy en día sometido a la presión conjunta, cada vez más fuerte, de tres factores: la tecnología, la competencia y el cliente. En este apartado, vamos a caracterizar aún más la posición del cliente en el nuevo entorno, ya que ésta es determinante. El desarrollo de las asociaciones de consumidores y de la información, por un lado, y la abundancia y la disponibilidad de los productos, por otro, sitúan hoy en día al cliente en un lugar privilegiado. De hecho, el cliente nunca ha estado tan privilegiado como en nuestros días. El es quien paga y él es quien elige. Todo producto, sea cual sea, sean cuales sean sus prestaciones y sea cual sea el esfuerzo publicitario que lo acompañe, tropezará tarde o temprano con dificultades o contrariedades si no responde a las previsiones del cliente. Es un hecho. Tomemos un ejemplo sencillo. Cuando entramos en una tienda de ropa "prêt à porter" para comprar una camisa por ejemplo, esperamos, entre otras cosas, que: - la camisa que nos enseña la vendedora sea la misma que la que hemos visto en el escaparate; - el coste sea proporcionado; - el cuello nos venga perfectamente; - no existan falsos pliegues debidos a defectos de montaje; - no existan defectos localizados en el tejido; - los botones hagan juego y no falte ninguno; - los ojales estén adaptados a los botones. También esperamos: - una buena acogida; - no esperar demasiado tiempo para pagar; - que nos digan, con una sonrisa: "Gracias, señor. Adiós". A la hora de usar la camisa, esperamos: - la ausencia de inestabilidad de los colores al lavado; - la ausencia de problemas de planchado; la ausencia de desgaste precoz. Toda desviación respecto a estas expectativas se traduce en un descontento, más o menos grande, pero seguro. Resulta muy desagradable darse cuenta de que, por ejemplo, un botón está mal cosido, aunque se

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trate de un defecto de poca importancia. Nuestro descontento, dependiendo del grado, se traduce bien en una reclamación, bien en un cambio de marca si es el producto el que está en juego, bien en un cambio de tienda si lo que se juzga deficiente es el servicio. Pero lo que está claro es que no podemos quedar indiferentes ante la presencia de un defecto cualquiera, por muy pequeño que sea. La ausencia de no conformidad respecto a las expectativas del cliente corresponde pues al cero defectos, tomando el cero en el sentido matemático del término. El cliente no acepta un solo defecto, y no tiene porqué ser de otro modo. El cliente paga para tener calidades y no para tener no conformidades. Para el cliente, el cero defectos, tal y como acaba de definirse, es una obligación y no un regalo o un favor por parte del proveedor. Se trata para él de algo natural que espera encontrar cada vez que paga por una prestación. Por otro lado, el proveedor no está solo en el mercado. Pueden haber otros competidores que, también ellos, saquen al mercado productos con cero defectos a un mismo precio. Para atraer la atención del cliente y engancharlo, el proveedor debería pues ir más allá de los cero defectos. Además de los cero defectos que se convierte en la exigencia mínima que todo producto ha de satisfacer, el proveedor debe ofrecer extras. Un extra puede consistir en una opción, una novedad, una prestación, una característica, etc, que el cliente no se espera y que aprecia, además de que no lo ofrece la competencia. Los extras pueden presentarse bajo múltiples formas. Pero podemos clasificarlos arbitrariamente en dos clases. En primer lugar están los extras clásicos, la resistencia, la durabilidad, la fiabilidad, la seguridad... Para el cliente corriente, estos extras no son visibles más que a medio y largo plazo. Se trata de extras que pueden clasificarse como de fondo ya que son verdaderos extras. Algunos dirán que estos extras no son, hablando con propiedad, tales extras para los profesionales sino características especificadas al mismo nivel que las características funcionales del producto. Es cierto a priori. La fiabilidad, la seguridad, etc., se encuentran a menudo especificadas en los pliegos de condiciones. Pero ¿cuál es el porcentaje de profesionales que verifican la fiabilidad de su fotocopiadora a la hora de comprarla? ¿O que se toman el tiempo de estimar el coste global del aparato teniendo en cuenta estos extras! No conozco a muchos hoy en día. En cuanto a los consumidores corrientes, se darán cuenta de la fiabilidad, durabilidad, etc., del producto que compran con el uso. Estos extras son útiles para el cliente, pero también para el proveedor, ya que tarde o temprano acabarán pagando con la fidelidad del cliente.

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La otra clase de extras está constituida por acciones como la de la reducción del precio de venta, la distribución de billetes de lotería en algunas gasolineras, el regalo de un bolígrafo por una compra de cuatro mil pesetas, el regalo de una rosa como en los Supermercados LECLERC, el regalo de un receptor de radio FM por la compra de una taladradora BLACK & DECKER, etc. Estas acciones pueden, en efecto, enganchar al cliente, incluso conseguir su fidelidad, pero a medio y largo plazo se puede pensar que los extras que hemos calificado más arriba como de fondo, son los predominantes. Son estos extras los que, añadidos a los cero defectos, pueden colmar al cliente y hacerlo fiel al producto, la marca o la empresa. Sin ellos, el cliente cambiará de proveedor con más facilidad. Una gran empresa sacó al mercado un gran ordenador con muy buenas prestaciones y que estaba concebido, desarrollado, fabricado y comercializado según el espíritu de los cero defectos. Los resultados estaban conformes con los objetivos: salida al mercado en la fecha prevista, ninguna no conformidad en la instalación del producto en casa de los clientes, ninguna avería durante los seis primeros meses de uso, ninguna reclamación por parte de los clientes, etc. La empresa se felicitó a sí misma y se esperaba entonces que aumentara el indicador de satisfacción de sus clientes. Nada de eso; el indicador se mantuvo horizontal como lo estaba antes de la introducción de dicho ordenador cero defectos. La empresa se dio cuenta entonces de que la obtención de los cero defectos no era suficiente y que era necesario ir más lejos; la competencia también ofrecía productos cero defectos. Podemos pues trazar una escala de Calidad que contenga dos zonas (A) y (B) separadas por una frontera (ver la figura 1.5). - La zona (A) corresponde a un producto con disconformidades. En este caso el cliente se muestra descontento y hay muchas posibilidades de que cambie de proveedor a la menor ocasión. - La frontera entre las dos zonas (A) y (B) corresponde a los cero defectos y constituye un punto de indiferencia para el cliente frente a distintos proveedores que ofrecen, todos, productos cero defectos al mismo precio. - La zona (B) corresponde a un producto cero defectos acompañado de un cierto número de extras inesperados y apreciados por el cliente. Sólo cuando el producto se halla en esta zona, el cliente se siente satisfecho y puede entonces hacerse fiel al producto. Hay que saber que el cliente no ve la ausencia de no conformida-

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Figura 1.5. Desfase entre el punto de vista del cliente y el del proveedor.

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des pero constata con satisfacción la presencia de extras. Los extras constituyen pues para la empresa una inversión para mantener y desarrollar su participación en el mercado. Esta escala de calidad es una escala continua que va de menos a más, del producto que menos se corresponde con las expectativas del cliente al producto que mejor se corresponde con dichas expectativas. Hay pues matices en cada una de las zonas. El cliente se sentirá más o menos descontento, o más o menos satisfecho. Su juicio será más o menos matizado y más o menos definitivo. Pero lo que está claro es que al cliente no le gusta encontrarse en la zona (A). El cliente espera, naturalmente, encontrarse en la zona (B). Para él, los cero defectos constituyen el mínimo absoluto, una exigencia indiscutible. Lo que también está claro es que cuanto más alto se sitúe el producto en esta escala, más aumentará su participación en el mercado. He aquí lo que declara el Sr. Lajoix de la División de Política Industrial de la SOGEDAC (Sociedad del Grupo P.S.A.) ante un auditorio importante de subcontratistas del automóvil: "Los cero defectos es una condición necesaria para los aprovisionamientos justo a tiempo. De una manera general, se trata de una condición necesaria para el funcionamiento..." Observemos que el Sr. Lajoix habla de condición necesaria y no de condición suficiente. El punto de vista del cliente que acabamos de describir es, a menudo, diferente e incluso alejado del punto de vista del proveedor. La mayoría de los proveedores se encuentran actualmente dentro de la zona (A), luchando contra las no conformidades. Para ellos ¡los cero defectos es una meta hacia la cual habría que tender! El punto de vista del cliente también es diferente de aquello que preconiza la siguiente definición adoptada por algunas empresas: Calidad = conformidad con los requisitos, ni más ni menos. Está claro que si un proveedor no ofrece los extras, lo hará un competidor y se llevará el mercado. No hablemos de los proveedores que se conforman con responder únicamente a los requisitos expresados. Muchos ingenieros continúan amparándose en las especificaciones y tolerancias. Como ocurre con los defectos, al cliente no le gusta oír hablar de especificaciones y tolerancias. No le gustan las limitaciones aunque las comprenda. Para él, el producto es satisfactorio o no lo es. El cliente razona de forma binaria: contento o descontento.

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Según una encuesta reciente realizada en los Estados Unidos en el sector de servicios: - ¡El 96 % de los clientes insatisfechos no se quejan! Podemos pues medir la insuficiencia de los indicadores de la calidad basados en la recogida de las reclamaciones de los clientes. - ¡Al menos el 90% de los clientes insatisfechos optan por la competencia! - ¡Cada cliente insatisfecho comunica su descontento a nueve personas como mínimo! - ¡El 13% de los clientes insatisfechos comunica su descontento a veinte personas como mínimo! Cuando se sabe, por otro lado, que conquistar a un nuevo cliente cuesta cinco veces más dinero y esfuerzos que conservarlo, se comprende cuál es el interés que tiene el proveedor en satisfacer plenamente a sus clientes y conseguir su fidelidad. Ello implica que el proveedor debe darse cuenta de que tiene que desplazarse desde la zona (A) hasta la zona (B), es decir, trabajar en la obtención de extras para el cliente y no únicamente en la eliminación de los problemas. El cliente aparece entonces como el elemento más importante para el proveedor. Debe ser, pues, conocido, escuchado y comprendido. A continuación se dan algunos rasgos del retrato robot del cliente actual, que podría ayudar a los proveedores para acertar mejor con los productos: - El cliente es intolerante y rencoroso. No acepta una sola no conformidad respecto a lo que él espera. En el caso de una decepción, como cuando descubre un defecto durante el uso del producto, no se lo perdona al proveedor y lo recordará en su próxima compra. - El cliente es infiel. Aunque el producto no tenga defectos y contenga extras, el cliente cambia de proveedor en cuanto considera que otro producto es mejor. De hecho, a calidad y precio iguales, el cliente puede cambiar de proveedor aunque no sea más que por el placer de cambiar. Los resultados de una encuesta llevada a cabo recientemente en Francia por la Agrupación Interprofesional del Automóvil (Groupement Interprofessionnel de l'Automobile) son interesantes en lo que respecta

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al tema. Muestran que un cliente satisfecho de la postventa se mantendrá fiel a su marca en un 75% de los casos y que este porcentaje desciende a una media del 40% debido a un servicio considerado deficiente. Dicho de otro modo, ¡el 25% de los clientes se pasan a la competencia aun cuando estén satisfechos! Vemos, pues, que para conservar aquello que le es más preciado, es decir, su clientela, la empresa debe hacer algo más que satisfacer al cliente y, con mayor motivo, superar los cero defectos. Recuerdo un discurso realizado por un Director de Calidad de una empresa de dos mil personas ante un auditorio de unas setenta personas entre las cuales se hallaba el Director General de la empresa en cuestión. El discurso se refería a la medida de la satisfacción de los clientes. Visiblemente satisfecho, el Director de Calidad mostró que, por término medio, los clientes estaban satisfechos, es decir, que había más clientes satisfechos que clientes insatisfechos. Este es un razonamiento ridículo. Hoy en día ya no se debe tratar a los clientes colectivamente sino individualmente. La regla de la mayoría sirve para ganar unas elecciones pero no para ganar el mercado. Hoy en día, las participaciones en el mercado se cifran en unos pocos tantos por cien y puede que tan sólo un 5% o como mucho un 10% de clientes insatisfechos hagan bascular la balanza del lado de un proveedor y no de otro. No hablemos de los clientes que, aun estando satisfechos, se irán de todos modos si el producto no ofrece importantes ventajas respecto a la competencia. El compromiso de la sociedad SOGEP (ver la figura 1.6) es edificante en este sentido. En particular, se puede leer que cada cliente de esta sociedad es tratado como si fuera el único cliente. - El cliente es un arbitro. El es quien posee la última palabra para juzgar si un producto es adecuado o no al mercado y, por tanto, si tendrá éxito o fracasará. Y la decisión del cliente es una decisión sin apelación. - El cliente es un faraón. El es quien manda y quien juzga. Hay que producir entonces lo que él quiere y no lo que el ingeniero concibe o lo que el director decide o quiere. - El cliente es un guía. Si busca fabricar lo que quieren los clientes, la empresa minimiza sus riesgos de error. Se trata al mismo tiempo de una suerte y de una dificultad para la empresa. Una suerte porque el cliente le señala el camino del futuro; una dificultad porque la empresa no está acostumbrada a conocer bien al cliente, a escucharlo, a comprenderlo y, sobre todo, a anticiparse a sus expectativas.

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El cliente es nuestro bien más preciado. Con el fin de satisfacerlo, la calidades la mayor preocupación de SOGEP. La calidad es lo que nos distingue de la competencia. Se mide en los tres campos principales: el servicio, el coste y el plazo de entrega. Por consiguiente, adoptamos los siguientes principios: 1. El servicio debe dar respuestas a las expectativas de los clientes. Todos, desde el repartidor hasta el director general, y dentro de todas las funciones de la empresa, nos comprometemos a ello. 2. Siempre que haya que hacer algo por un cliente, se le tratará como si fuera el único cliente. 3. Todos y cada uno, cualquiera que sea su función, deben conocer el coste de la mala calidad: aquél que genera el trabajo mal hecho a la primera. 4. Toda información que provenga de los clientes es importante: debe incitarnos de manera sistemática a estudiar el modo de utilizarla con el fin de mejorar la calidad del servicio ofrecido. 5. Todo miembro de SOGEP aplica con precisión los métodos de trabajo elaborados por la Sociedad, o contribuye a mejorarlos en caso necesario. 6. La búsqueda de la calidad concierne a todos los miembros de SOGEP; se trata de una acción colectiva que implica a cada individuo personalmente. El gerente: Rene Dalle (extracto de la presentación durante la jornada mundial de calidad. Grenoble, 9 de noviembre de 1989)

Figura 1.6. Compromiso de la Dirección de la Sociedad SOGEP (filial de REDOUTE).

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... el panel de proveedores está abierto: está vivo y debe evolucionar. Todo nuevo proveedor: -

debe adherirse a nuestra política de asociación. Escogeremos permanentemente a los mejores y a los que den mejores resultados. La aptitud de la calidad es una condición previa necesaria.

-

Debe ser excelente.

-

Debe demostrar que es todavía mejor como para quitarle el puesto a otro.

-

Debe aportar, pues, un "extra": -

Una nueva tecnología, un nuevo producto.

-

Una ventaja económica significativa.

Pero queremos mantener nuestra fidelidad hacia nuestros proveedores actuales. En la medida en que éstos respondan a nuestros criterios y en particular al de calidad, no hay motivo alguno para sustituir a aquellos que nos satisfacen y que no sufren demérito a causa de otros con un mismo nivel...

Figura 1.7. Ejemplo de las exigencias de los clientes actuales: discurso del señor Lajoix (Peugeot) ante una asamblea de proveedores y subcontratistas en 1989.

- El cliente es exigente. Siempre quiere la mejor prestación y quiere "más aún" y más rápido. - El cliente es múltiple. El cliente tipo no existe. El proveedor debe tener en cuenta a todos sus clientes. Algunos proveedores creerán que un cliente así es irreal o que las exigencias de este tipo son exageradas. Estos proveedores han de saber que es a esta clase de clientes a la que se enfrentan todos los días y que,

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además, ellos mismos se comportan de igual modo cuando contactan con sus propios proveedores o con sus propios subcontratistas. La figura 1.7 representa un extracto de la intervención del Sr. Lajoix citada anteriormente. Indica aquí las condiciones que deben cumplir los proveedores de PSA. Sus declaraciones no pueden ser más claras y sobra cualquier comentario. En otros términos, para mantenerse en la carrera, hay que ser "el mejor". Se trata de una ilustración perfecta de la actitud y de las expectativas del cliente de hoy. Insistamos en el hecho de que las declaraciones del Sr. Lajoix no están destinadas a llenar las páginas de un libro de ciencia-ficción, sino que éstas van dirigidas a sus proveedores franceses en mil novecientos ochenta y nueve, y en que, por otro lado, el grupo PSA es considerado hoy en día por muchos como uno de los grupos franceses mejor administrados. El proveedor no debe considerar las expectativas de los clientes como obligaciones que hay que padecer. Por el contrario, debe considerarlas positivamente y debe trabajar para satisfacerlas porque es la mejor manera de conservar sus participaciones en el mercado y de ampliarlas. Además, no tiene más remedio. Del mismo modo que el proveedor, el cliente también puede verse sometido a las mismas obligaciones por parte de sus propios clientes. El ejemplo es el del fabricante de automóviles precedente. Así pues, en esta relación cliente-proveedor, el cliente no se halla privilegiado respecto al proveedor. De hecho, el cliente y el proveedor se encuentran en la misma situación. Por tanto, ambos tienen interés en establecer unas relaciones de cooperación y de compañerismo para progresar juntos. Sólo con esta condición el cliente estará más satisfecho y el proveedor más capacitado para satisfacer las expectativas del cliente. Y ello para el bien tanto del cliente, como del proveedor, como de la comunidad. Habiéndose convertido la satisfacción de las expectativas del cliente en el elemento más importante del nuevo entorno, es pues interesante presentar cuáles son sus apuestas. Este es el objetivo del apartado siguiente. 4. LAS APUESTAS DEL NUEVO ENTORNO En un día del verano de mil novecientos ochenta y nueve oí decir en la radio a un consultor de dirección que la calidad es un "fenómeno de moda" y que actualmente los directivos "dejan de lado poco a poco la calidad para orientarse hacia nuevos temas con el objetivo de mejorar la competitividad de su empresa". Efectivamente, algunos directivos pueden estar dejando de lado la calidad en beneficio de otros temas, pero la calidad está muy lejos de ser una moda. La calidad es una de las

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Figura 1.8. Relación entre la calidad y la competitividad según E. W. Deming.

inversiones más inteligentes; es incluso la más inteligente, a medio y largo plazo, que un directivo puede realizar. Los directivos que no consideran la calidad como parte integrante e importante de su estrategia, sufrirán las consecuencias tarde o temprano. La figura 1.8 representa, según E. Deming, la relación que existe entre la calidad, los costes, los plazos, los precios, la productividad, la competitividad y la permanencia de la empresa. La figura 1.9 es una ilustración de dicha relación. No se trata de una idea por verificar sino de la traducción de hechos que podemos comprobar en todo momento. En cuanto a las empresas japonesas, que constituyen el poder del Japón de hoy día y amenazan a nuestras posiciones, esta relación entre calidad

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y competitividad ha constituido siempre su carta de funcionamiento. Los japoneses la comprendieron y la aplicaron desde principios de los años cincuenta. Las empresas japonesas, y no son las únicas, basaron sus estrategias y la construcción de su desarrollo en la calidad. Para ellas, la calidad consistía (y consiste todavía) en un elemento estratégico y táctico capital para asegurar su permanencia y la rentabilidad a largo plazo.

Figura 1.9. Relación existente entre la calidad y la competitividad. Ejemplo.

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El camino seguido por el ciclo de la figura 1.8 es un camino lógico. Representa un mecanismo fundamental que no puede someterse a efectos de la moda. Considerar que la calidad es una moda es, pues, una prueba de que no se ha captado la verdadera dimensión de la calidad. La figura 1.10 muestra la evolución en Europa de las importaciones de algunos productos japoneses. Estos no son más que algunos ejemplos entre otros muchos pero son suficientemente significativos como para demostrar la determinación de las empresas japonesas de conquistar el mercado europeo. Las cantidades absolutas indicadas en estos gráficos no representan más que muy pequeñas participaciones en el mercado; pero no es más que el principio. Hoy en día asistimos a la avalancha sobre Europa de un número considerable de empresas japonesas, respaldadas por los bancos instalados en Europa, que quieren, a toda costa, hacerse presentes antes de la apertura del Mercado Único en 1993. Honda, Toshiba y Toyota, respecto al automóvil, han anunciado ya que van a fabricar en Europa para librarse así de los cupos que limitan actualmente sus importaciones. IBC, la empresa conjunta formada entre la norteamericana General Motors y la japonesa Isuzu, está invirtiendo para fabricar en Luton, Gran Bretaña, vehículos todo-terreno a partir de 1991. Mitsubishi Heavy Industries aborda Europa empezando por abonar el terreno en Italia con Sadarn Mecánica. Según su vicepresidente, "toda la estrategia de Mitsubishi Heavy Industries tiene en cuenta el año 1993. Pretendemos aprovechar la oleada actual de reestructuración de la industria europea para encontrar asociados o firmar acuerdos tecnológicos", declaración referida por Bruno Birolli en L'usine Nouvelle del 25 de mayo de 1989. En lo que concierne a la microinformática, son los japoneses, como Toshiba o NEC, y los surcoreanos como los gigantes Samsung o Daewo, los que se están implantando en Europa. Estos son tan sólo algunos ejemplos entre otros muchos, tanto más cuando la lista de empresas japonesas que se instalan en Europa se alarga día a día y cada vez más rápidamente. Por supuesto, siempre se puede argumentar que las empresas japonesas van a implantar en Europa "fábricas de destornilladores". No busquemos nuevas coartadas falsas. Todos sabemos que las "fábricas de destornilladores" no duran mucho y las empresas japonesas saben, tanto como nosotros de hecho, que una vez haya pasado el período de confusión y desconcierto que acompañe a la apertura del Mercado Único, desaparecerán las ventajas económicas eventuales que puedan sacar de sus "fábricas de destornilladores". No. Este no es el razonamiento que constituye lo esencial de la estrategia de las empresas japonesas. Las empresas japonesas no se instalan en Europa para un tiempo limitado, como hacen las empresas europeas

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Figura 1.10. Importaciones japonesas en Europa. Algunos ejemplos

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Figura 1.11. El reto de la productividad. Ejemplo del automóvil.

que se expatrian a África o al Sureste de Asia. Las empresas japonesas van a instalarse para largo tiempo. Su estrategia y rentabilidad son a largo plazo; y sus actuales "fábricas de destornilladores" no constituyen más que una etapa. Mucho apostaría a que las "fábricas de destornilladores" actuales se convertirán el día de mañana en verdaderos baluartes de competitividad que pondrán a prueba a los industriales europeos. La figura 1.11 muestra la diferencia de productividad entre las fábricas japonesas, las americanas y las europeas. La unidad de compa-

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ración tomada, el número de horas por vehículo, deja poco lugar a especulaciones como las de tipo "fábricas de destornilladores" u otras. Podemos constatar en particular que las fábricas japonesas instaladas en Europa son más competitivas que las fábricas europeas. ¿Por qué las fábricas japonesas instaladas en los Estados Unidos son más competitivas que las fábricas norteamericanas? ¿Por qué las fábricas japonesas instaladas en Europa son más competitivas que las fábricas europeas? La respuesta es sencillamente la calidad. La explicación viene dada en la figura 1.12 que representa el número de no conformidades por origen del vehículo: japonés, norteamericano o europeo. La calidad se traduce en: - un cliente más satisfecho y por tanto mayor participación en el mercado. - plazos de desarrollo más cortos (ver la figura 1.12) y por tanto, menos costes y una llegada puntual al mercado. Estos son los ingredientes de una posición competitiva. Pero la competitividad de las empresas japonesas no concierne únicamente al automóvil. Se da de una manera general y particularmente en la alta tecnología. He aquí los comentarios de PC Informatique del 25 de mayo de 1989 sobre el informe de Dataquest 1989: "Los japoneses superan a los norteamericanos en el mercado de los semiconductores, se hace muy urgente que los industriales norteamericanos produzcan memorias DRAM... Se anuncian para el año 1989 tres grandes tendencias: la competitividad de los norteamericanos en las industrias de alta tecnología continuará deteriorándose frente a la presencia de las industrias asiáticas. En la producción de materiales electrónicos, Japón ha alcanzado prácticamente a los Estados Unidos. Pero el resto de Asia también cuenta, por ejemplo, con treinta y nueve fabricantes de semiconductores. La segunda tendencia concierne a la constitución de lo que algunos ya temen: 'la fortaleza europea', debido a la perspectiva del Mercado Único de 1993. Las medidas de la CEE contra la competencia desleal conducen a considerables inversiones industriales japonesas en Europa..." Para ilustrar estas palabras, el lector puede volver a mirar las figuras 1.2 y 1.3. Jean Meilhaud señala en L'Usine Nouvelle (4 de septiembre de 1989) que "lo que hace la fuerza de los japoneses es que siempre

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buscan mejorar, particularmente en la electrónica". La OCDE estima, por su parte, que la productividad aumenta más en Japón (3,9 % en 1989) que en los países europeos (2,2 %) y que en los Estados Unidos (1,6 %). Este es el reto lanzado a las empresas europeas. ¿Debemos trabajar más, pasando de las actuales 1643 horas de trabajo por año en Francia a las 2150 horas por año como en Japón? Por supuesto que no. No es ni posible ni deseable, ni siquiera es útil. Los norteamericanos, que trabajan más que los europeos y casi tanto como los japoneses con 1924 horas por año, tienen un mercado más invadido por los productos japoneses que los mercados europeos. De todos modos, la productividad no es una cuestión de número de horas de trabajo y la competitividad no está relacionada con el volumen de negocio. Decididamente, el indicador "volumen de negocio por empleado" continúa causándonos más perjuicios que beneficios. ¿Dónde radica entonces el problema? La respuesta viene dada por Yves Barbe de PSA en la revista L'action automobile de octubre de 1988: "los japoneses no sólo trabajan más que nosotros sino que también trabajan mejor que nosotros. Se trata de un reto que debemos aceptar". Es pues nuestra forma de trabajar la que se pone en tela de juicio. Nuestra forma de trabajar es la causa de que nuestras empresas sean menos competitivas. Debemos saber que nuestra forma de trabajar nos ha costado en Francia, en 1987, la suma de trescientos mil millones de francos en costes de la mala calidad. En términos más claros, estos costes pueden representar hasta un veinte por cien y más del volumen de negocio para la empresa; es decir, que en Francia, de cada cinco empleados, a uno se le paga para rehacer lo que otros han hecho mal. Hay que señalar que esta estimación no tiene en cuenta ni los descontentos, ni las frustraciones, ni las privaciones de los clientes o de los empleados, ni los costes invisibles o a largo plazo que no son en absoluto despreciables. Los costes de la mala calidad representan un despilfarro y hacen que nuestras empresas sean poco competitivas y, por tanto, vulnerables a las empresas japonesas. Es, pues, nuestra forma de trabajar la causa de nuestras dificultades y, en particular, de nuestra baja productividad. La causa de nuestros problemas no está, pues, relacionada con las empresas japonesas ni con las de Taiwán. La causa de nuestros problemas reside en nuestros propios talleres y en nuestros propios despachos. La batalla de la competitividad no es algo que deba lanzarse contra uno u otro país. Aquí hemos puntualizado sobre el Japón porque nos parecía un buen ejemplo por diversas razones. En primer lugar, las empresas japonesas son las que parecen hoy en día más amenazadoras.

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Figura 1.12. Los retos de la calidad y de los plazos. Caso del automóvil.

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En segundo lugar, en cuestión de calidad, Japón es, lo queramos o no, el modelo a seguir hoy en día; peor para nuestro amor propio. Pero debemos saber que hay muchos otros Japón, todavía pequeños hoy, pero que están más preparados que nosotros y no tardarán en crecer. La batalla de la competitividad ha de librarse contra el despilfarro y contra nuestros propios métodos de trabajo, para el bien del consumidor, del accionista, del asalariado, del contribuyente y del no contribuyente. El resto, hoy en día, es secundario. No busquemos, pues, las causas en otra parte. Están en nosotros mismos. Son nuestros modos de organización y de funcionamiento, nuestros métodos de trabajo, nuestros comportamientos y nuestras actitudes los que están en tela de juicio. Debemos cambiar para adaptarnos a nuestro entorno que, a su vez, ha cambiado. Nos hará falta, sin duda, una buena dosis de realismo, de modestia incluso, pero no tenemos otra elección si queremos entrar en la competición. Nuestros mejores conocimientos de los métodos japoneses y la experiencia que hemos adquirido durante los años ochenta nos permiten comprender hoy en día que, para obtener participaciones en el mercado rentables y duraderas, es necesario saber satisfacer al cliente de manera completa y persistente, ofreciéndole a tiempo un producto de calidad a un precio competitivo. La pregunta importante es entonces: ¿Qué debe hacer la empresa para satisfacer al cliente? Este es el tema del siguiente apartado. 5. GESTIÓN DE CALIDAD Teniendo en cuenta lo dicho en los apartados anteriores, queda claro que: - Aquellas empresas que operan con los costes más bajos y que tienen una buena reputación debido a la calidad de sus productos son las que tienen casi siempre la rentabilidad más alta a largo plazo. - La calidad, los costes y los plazos son tres elementos indisociables. Concretamente, los costes y los plazos pueden reducirse de forma ventajosa mediante la mejora de la calidad. - La calidad es aquello que el cliente espera y no lo que el proveedor quiere vender. - La mejora de la calidad no puede obtenerse mediante un programa. Se trata del resultado de un proceso continuo y permanente.

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Toda gestión sana debe basarse en estos principios. Le corresponde pues a cada responsable, según su nivel, adoptar y poner en práctica dichos principios. 5.1 La política de calidad Edwards Deming escribe "que una empresa no puede comprar su camino hacia la calidad; debe ser llevada por el camino de la calidad por la alta dirección". Ello implica que la Dirección acepta y traduce en hechos los principios enunciados más arriba. Un ingeniero asesor de calidad escribió recientemente en una revista francesa: "En la bibliografía existe la costumbre de señalar como condición 'sine qua non' para el éxito de un proceso de calidad, el compromiso de la Dirección. El continuo machaconeo de dicho precepto es, a veces, incluso agobiante puesto que todos sabemos que el principio es válido para toda acción de fondo de la empresa. El tan mencionado 'compromiso' se traduce, de hecho, por la preocupación de la Dirección en pilotar realmente el proceso de cambio hacia una Calidad Total". Todos sabemos, en efecto, que el compromiso de la Dirección es necesario en toda acción de fondo, pero todos deberíamos saber igualmente, y es quizás por ello por lo que dicho ingeniero asesor no lo menciona, que pocos directivos consideran la calidad como una acción de fondo. Ahí reside el problema y por eso nunca estará de más repetir que la calidad empieza por el compromiso de la Dirección. Obviamente, ningún o casi ningún director dirá que se desentiende de la calidad. Por el contrario, dirá que la calidad forma parte de sus prioridades, incluso que la calidad es su prioridad número uno. Pero todos sabemos que pocos directores dedican más del cinco por cien de su tiempo a la calidad. El compromiso de la Dirección es algo más que una simple declaración a insertar en el Manual de Calidad. En primer lugar, la empresa debe definir claramente su política, es decir, su razón de ser, su misión, sus objetivos y su estrategia. Se trata de una condición previa ineludible. En cuanto a la misión, la empresa debe definir sus mercados, sus clientes, sus productos y la posición que quiere ocupar en dichos mercados, a corto, medio y largo plazo. Los objetivos pueden ser múltiples, pero hay uno que debe ser prioritario, permanente y común a toda actividad de la empresa y a todo empleado; se trata de la satisfacción del cliente, puesto que la satisfacción del cliente es condición necesaria (pero no suficiente) para la realización de todos los objetivos de la

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empresa. Debido a su carácter permanente, la satisfacción del cliente pasa, pues, a ser una misión de la empresa y de cada empleado. Seguramente el personal estaría más motivado si el retrato del Presidente Fundador fuera sustituido por el retrato robot del cliente. En cuanto a la estrategia, la empresa debe integrar la calidad como un elemento estratégico y táctico privilegiado y permanente para alcanzar sus objetivos externos en términos de satisfacción de los clientes, participaciones en el mercado, etc., e internos, en términos de duración del ciclo de desarrollo, productividad, beneficios, paz social, eficacia, etc. La definición (o re-definición) de la política suele ser una ocasión para las aclaraciones, los replanteamientos y los re-posicionamientos, que se convierten en necesarios y más frecuentes debido al entorno evolutivo en el que viven hoy las empresas. Al definir su política, la empresa se dota a sí misma de una identidad y, por tanto, de una referencia. Este es el primer paso hacia la calidad. La política elegida no interesa únicamente a los directivos de la empresa. Interesa igualmente a todos los empleados, a los clientes, a los proveedores y, en general, a su entorno. La empresa debe, por tanto, comunicar su política con la mayor transparencia posible. La empresa no puede vivir como una autarquía, y la comunicación de su política es una condición para sobrevivir, ya que, si dicha política no se comunica lo suficiente, los clientes y los asociados desconfiarán y el personal no se comprometerá del todo. Este es, por cierto, un comportamiento natural; tendemos a aproximarnos más a aquello que conocemos que a aquello que conocemos menos. La comunicación de la política de la empresa a la que nos estamos refiriendo no es ni la declaración hecha durante un discurso de inauguración, ni el cartel colgado a la entrada de los vestuarios, ni el comunicado de prensa con motivo de un conflicto social, por ejemplo. Consiste más bien en un diálogo permanente entre la empresa y sus asociados por un lado, y en el interior de la misma por otro. Sólo cuando instaura este diálogo, la empresa consigue que se entienda y se comparta su política. Una política que no se entiende o se comparte no puede tener éxito. Los directivos saben bien que, a pesar de la alta proporción de parados que hay actualmente en Francia, los asalariados necesitan algo más que un salario a final de mes. Los asalariados le tienen tanto apego o más a su empresa que los accionistas, y están dispuestos a trabajar más y mejor pero con la condición de que se les asocie haciéndoles participar en las elecciones de la empresa, escuchándoles y enseñándoles a dónde quiere llegar la empresa y de qué modo quiere proceder. He aquí lo que declara K. Ishikawa a propósito de la calidad total y de la gestión de las personas:

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"El C.C.T.E, (Control de calidad por toda la empresa) necesita que se abandone el método de gestión "top-down" 3a favor de una filosofía de respeto al hombre... La gestión según el método "top-down" 4 debe jugar, sin embargo, un papel activo para dar ejemplo, aunque la filosofía de la empresa promueva efectivamente el respeto al hombre, el voluntariado, la creatividad y las sugerencias venidas desde niveles jerárquicos inferiores... Una educación para la calidad debe tender a facilitar a los trabajadores la satisfacción de conseguir sus objetivos y de realizar bien su trabajo, la alegría de cooperar y de ser reconocidos por el resto del personal, y la felicidad de superarse y evolucionar. El verdadero desarrollo está, en mi opinión, en la felicidad de los hombres mediante el C.C.T.E...." La comunicación tiene también una segunda función. Debe aspirar a la emergencia y al mantenimiento de una cultura de la empresa que sea a la vez: - de unidad y flexibilidad, - de autonomía y colaboración, - de estabilidad y cambio, con el objetivo de recuperar las ventajas de la PYME: la flexibilidad y la capacidad de reacción. La cultura no debe ser el reflejo de lo que la empresa es sino de lo que ésta quiere ser. Ello implica que el contenido de dicha cultura sea creado y definido con claridad. Esta es una etapa importante en el camino de la calidad, ya que definir una cultura: - requiere una serie de discusiones y aclaraciones en lo alto de la jerarquía y, a continuación, en el seno de la organización entera; - permite a los directivos saber si realmente quieren cambiar. La cultura debe definir: - lo que es verdadero y lo que es falso; - las normas y los principios que orienten el juicio y el comportamiento de cada empleado; 3, 4

En inglés en el original. (N. de los T.)

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los valores que conciernen a: * los productos, * los servicios, * las relaciones que se han de establecer con los clientes y los proveedores externos o internos, * las relaciones que se han de establecer entre los empleados y entre las funciones o servicios, * aquellos elementos que permitan al personal tomar decisiones para el bien de la empresa.

Al definir y difundir dicha cultura, los directivos no deben perder de vista que la mejora de la calidad se acelera cuando los empleados: - tienen una concepción de la empresa más global que su disciplina o función, - conciben a la empresa como una red dirigida por un sistema de relaciones clientes/proveedores, - administran sus procedimientos como sistemas integrados y no como una colección de funciones compartimentadas, - comprenden que la calidad debe orientarse hacia el cliente, es decir, hacia la satisfacción del cliente y no hacia la satisfacción del proveedor, - comprenden que cada uno tiene la obligación y la responsabilidad que se derivan del sistema cliente/proveedor, - definen el trabajo en equipo como la colaboración entre clientes y proveedores para satisfacer las expectativas del cliente y mejorar la capacidad del proveedor, - consideran las expectativas del cliente como exigencias positivas que hay que satisfacer y no como características negativas que hay que evitar. Por último, la empresa debe dedicarse a realizar su política y debe para ello dotarse a sí misma de los medios necesarios. El primer medio es, sin duda, el lenguaje común que debe transmitirse a través de la educación, la formación y la comunicación. El lenguaje viene constituido por

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los elementos de la política y de la cultura por un lado, y por las herramientas y las metodologías pertinentes por el otro. El segundo medio consiste en la existencia de una estructura y de unos modos de funcionamiento que favorezcan el éxito de la política de la empresa. El tercer medio es la gestión diaria, cuyo eje viene constituido por el liderazgo.

¿en qué punto estamos? Nos hallamos ahora a mitad de recorrido del segundo plan de la empresa, Horizon 90, lanzado en 198* para cuatro años: 198*, 198*, 198*, 199*. Como en el plan anterior, el éxito depende de la adhesión de cada uno a sus objetivos y a su realización. Siguiendo esta idea, el presente documento analiza la realización de nuestro plan intentando responder a las siguientes preguntas: •

El mercado ha evolucionado: ¿ha sufrido la demanda las mutaciones previstas? ¿Cuál ha sido el comportamiento de nuestros competidores?

•

Ante esta evolución, ¿qué ocurre con nuestra estrategia?

•

La adquisición de una participación mayoritaria en **** nos permite pasar a una nueva dimensión. ¿Cuáles son los beneficios?

•

En cuanto a las distintas acciones emprendidas, ¿cuál es el estado actual?

•

¿Cuáles son nuestras prioridades para el año 198*?

Figura 1.13. Un buen ejemplo de comunicación interna (extractos).

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¿quiénes somos? y ¿qué queremos?

Nacido en Europa hace más de *0 años, el Grupo ****, especializado desde su creación en las tecnologías del tratamiento de la información, está constituido actualmente por dos compañías, una, ****, con base en Europa y la otra en los Estados Unidos. Está presente en todo el mundo y está asociado a través de ****, con **** y **** y cuenta con el apoyo de una amplia red de cooperaciones y asociaciones, en particular con otras empresas en los sectores de la electrónica, la informática y las telecomunicaciones. Contando con un volumen de ventas del orden de **** miles de millones de francos en 198*, somos el primer proveedor europeo de sistemas de información integrados y figuramos entre las diez primeras empresas mundiales de nuestro sector. Nuestra ambición es la de convertirnos en los años 90 en uno de los **** grandes de nuestro sector, dándonos a conocer de manera especial en las aplicaciones a la Administración, a las telecomunicaciones, a las actividades financieras, a la industria. Para conseguirlo vamos a ofrecer, mejor que otros, a nuestros clientes soluciones que garanticen en todo momento un dominio completo de sus sistemas de información y de comunicación. Para favorecer la libertad de los clientes frente a sus proveedores y frente a la evolución de los productos, nos vemos obligados a distribuir las soluciones, a organizarías alrededor de redes abiertas, conformes a los estándares OSI y que permitan una cooperación eficaz entre equipos heterogéneos por su origen y naturaleza, desde el microordenador hasta el ordenador gigante.

Figura 1.13. Un buen ejemplo de comunicación interna (extractos). Continuación

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Siguiendo esta línea, sin dejar de desarrollar las cualidades específicas (potencias, comportamientos transaccionales) de nuestros propios sistemas de explotación multifuncionales, ofrecemos a nuestros clientes una gama completa y de gran rendimiento de productos basados en estándares, MSDOS, OS2 y UNIX, facilitando el acceso a un buen catálogo de aplicaciones estándar desarrolladas por un gran número de sociedades especializadas. Como consecuencia, dedicamos lo esencial de nuestros recursos de investigación y desarrollo (**** miles de millones de francos y más de **** personas en el mundo) al desarrollo de nuestras competencias en los campos de las redes inteligentes de comunicación, del tratamiento transaccional cooperativo, de la distribución de las informaciones y aplicaciones y de la seguridad de los sistemas de información. Los materiales correspondientes se fabrican en los doce establecimientos industriales ultramodernos repartidos por todo el mundo o bien se adquieren acudiendo a los asociados. Pero la eficacia de una solución informática se mide no sólo por el rendimiento de los productos sino también por su pertinencia, por la eficacia de su puesta en marcha por parte de los usuarios y por su capacidad de seguir las evoluciones de la estrategia y la organización del cliente. Este es el motivo por el cual consideramos esencial ofrecer a nuestros clientes, en cooperación con las SSII5, una amplia gama de servicios: asesoramiento, asistencia técnica, soluciones llave en mano, formación, etc. Por la misma razón, también ofrecemos a nuestros clientes el apoyo de equipos especializados en inteligencia artificial que puedan asistirles en la utilización de las tecnologías avanzadas de la informática dando así respuesta a sus necesidades específicas. Nos comprometemos, en todo este proceso, a asignar una prioridad absoluta a la calidad global de las soluciones (productos y servicios) proporcionadas a los clientes. Lo hacemos privilegiando el espíritu de equipo que garantiza la cooperación de las distintas competencias individuales en beneficio de un objetivo único, la satisfacción del cliente.

Figura 1.13. Un buen ejemplo de comunicación interna (extractos). Continuación y fin. 5

Societés de Service et d'Ingénierie Informatique. (N. de los T.)

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La política y la cultura son ambas necesarias para la creación de una imagen de la empresa, imagen que el personal necesita para dar un sentido, hablando tanto propia como figuradamente, a su comportamiento, su actitud, sus decisiones, sus acciones y, en una palabra, a su trabajo. Sin esta imagen, el personal no puede sentirse ni plenamente implicado, ni plenamente responsable. Y cuando el personal no se siente ni implicado ni responsable, una empresa no puede cambiar y no puede, por tanto, adaptarse a su entorno. La política y la cultura son, pues, necesarias para que la empresa sobreviva. ¿Quién define la política de la empresa, la comunica y se asegura de que el personal la comparta? ¿Quién define los elementos de la cultura de la empresa y se asegura de que los valores que contenga sean comprendidos y compartidos por el personal? ¿Quién establece la transparencia y el diálogo permanente en el seno de la empresa y con el exterior? ¿Quién vigila la coherencia, la permanencia y la eficacia de todas estas acciones? La Dirección General y, no el responsable de Producción, el responsable de Calidad o el Director de Recursos Humanos. La figura 1.13 representa un ejemplo significativo de una acción de comunicación eficaz. Se trata del comunicado que la Dirección General de un importante grupo francés dirige con regularidad, y al menos dos veces al año, a todos sus empleados. La figura no contiene más que la copia de las tres primeras páginas de las diez que contiene el comunicado. La primera página es, en cierto modo, el resumen del comunicado. Se encuentran en ella todas las cuestiones que todo empleado puede plantearse legítimamente y a las cuales espera recibir respuestas con regularidad. La Dirección General de dicho grupo se interesa por esta información, sin la cual considera que la adhesión y la implicación sin reservas del personal son imposibles. De hecho, esto es algo evidente ya que es difícil imaginar la adhesión a una política de la cual no se está informado. Y sin embargo, ¿qué porcentaje de empresas francesas informan y hacen que su personal participe de este modo? El primer tema tratado por el comunicado concierne al punto clave: "el mercado ha evolucionado". La evolución del mercado es la que justifica las acciones emprendidas o a emprender, la elección de las prioridades en los años venideros, la petición de esfuerzos suplementarios, etc. La empresa quiere evolucionar permanentemente para adaptarse a su entorno. Esta evolución viene exigida por el entorno y la empresa insiste en recordarlo. En la segunda página, el comunicado precisa cuál es la identidad del grupo, cuáles son sus productos, sus clientes y, sobre todo, qué es lo que quiere: ser uno de los cinco grandes de su sector en los años noventa.

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En la tercera página, tras haber definido cuál es el producto que el grupo quiere ofrecer a sus clientes y la manera en que quiere hacerlo, el grupo precisa cuál será su estrategia "asegurando una prioridad absoluta a la calidad total de las soluciones 'productos y servicios'" y "privilegiando el espíritu de equipo... a favor de un objetivo único, la satisfacción del cliente". Las siete páginas siguientes del comunicado dan respuestas detalladas a las preguntas planteadas en la primera página. El comunicado puede resumirse como sigue: así somos. Así es como estamos. Esto es lo que quiere el mercado. Si queremos permanecer en el mercado, éstas son las reglas del juego, éste es nuestro rumbo y ésta nuestra estrategia. A cada uno, lo que le toque. Este ejemplo ilustra bien la dimensión estratégica de la calidad y la importancia de la comunicación para la puesta en marcha de dicha estrategia. Esto se aleja mucho de los programas de calidad lanzados aquí y allá para "tener ocupado al personal", para "reducir el efectivo de los controladores" o para "estar homologado por el cliente, por quien sirve los pedidos o por AFNOR". Como dimensión estratégica, la calidad sólo puede concebirla, introducirla y pilotarla la Dirección General. Más concretamente, no se la puede ni ceder en subcontrato ni delegar. 5.2. El papel de la dirección La calidad no consiste ni en banderas, ni en eslóganes, ni en discursos. Es un trabajo. La importancia que tiene para la empresa ha de medirse por aquello que se sacrifica para realizarla. Las verdaderas prioridades se identifican por las acciones y no por las palabras. La mayoría de las empresas todavía tienen una actitud hostil hacia la calidad y comparten uno o varios de los puntos siguientes: a) La alta dirección cree que su responsabilidad en cuanto a la calidad puede delegarse y la delega. Es un error. Hoy en día, la calidad debe ser parte integrante de la estrategia de la empresa y, como tal, no puede ser delegada. Esta actitud proviene de la herencia del sistema tradicional de calidad que se basaba en la detección. La calidad se delegaba entonces en un responsable de calidad que, a su vez, delegaba su responsabilidad contratando a controladores de calidad. La calidad era entonces un asunto del personal y el compromiso de la dirección se reducía a su mínima expresión. Hoy nos damos cuenta de que la calidad no es un asunto del personal sino más bien de la dirección.

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b) El desfile de la moda. Cuando aparece una nueva técnica, los directivos creen que ha llegado el fin de los problemas de la calidad y piden que se aplique inmediatamente. Se observa entonces muy a menudo que el interés concedido a dicha técnica cesa en cuanto aparece otra nueva técnica. Ciertamente, los métodos de calidad evolucionan pero este fenómeno de la moda se debe más a una comprensión insuficiente de las posibilidades y los límites de cada técnica, de la complementariedad de las técnicas y de la complejidad de los problemas de calidad que exigen a menudo la aplicación simultánea de varias técnicas. Viendo desaparecer una tras otra las técnicas introducidas, a veces incluso mediante importantes inversiones en la técnica y la dirección, los operarios pierden la confianza y se vuelven herméticos a toda nueva técnica: "¿técnicas?, ya las hemos visto antes, no veo por qué esta iba a durar". c) La falta de recursos. La contratación de un especialista o de una consultoría no es la solución adecuada. Los expertos son ciertamente necesarios, pero la implicación y el apoyo de la dirección, los equipos, la buena formación de un gran número de personas y el tiempo son también necesarios. Solo, el experto se encuentra a menudo ante un sistema que combatir y no ante un sistema a construir. Siendo la calidad el producto del sistema, si el experto se ve respaldado para cambiar el sistema, podrá contribuir a la mejora de la calidad. Si éste no esta respaldado, su intervención será tan solo una tentativa más. d) Los grandes discursos y los informes elegantes. No es extraño ver cómo las acciones de calidad se limitan a principios, discursos o informes bien presentados. Los principios, discursos e informes son ciertamente necesarios, pero no son suficientes, ni mucho menos, para mejorar la calidad. La figura 1.14 representa un documento difundido por un gran grupo francés que tomó conciencia de este problema. Los cinco principios evocados en este documento son los principios de dirección que adopta el sistema de calidad de este grupo. Muchos consideran todavía la calidad de manera superficial, a pesar de que ésta sea crucial para la competitividad de las empresas. La dirección considera a menudo la calidad como un problema de motivación del personal y adopta entonces, uno tras otro, los siguientes programas:

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- Campaña de motivación del personal. - Círculos de calidad, CEP (control estadístico del proceso), autocontrol, etc. - Sistemas de Objetivos y Comportamiento vinculando la remuneración a la realización de objetivos. - Pronunciación de los asalariados. - Robotización. - Costes de calidad. - Justo a tiempo.

no basta con tener unos principios... Recopilación de los cinco principios de gestión de nuestra empresa: - Satisfacer al cliente - anticipar e innovar - delegar y motivar - actuar con método y rigor - comprometerse personalmente

...también es necesario inspirarse en la acción diaria A continuación vienen algunas reglas del juego. 1. Hacer lo que se dice (cumplimiento de los compromisos) y decir lo que se hace (transparencia).

Figura 1.14. No basta con tener unos principios... Ejemplo tomado de una comunicación interna.

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2. No decir lo que convendría hacer para mejorar los comportamientos de la empresa, sino hacerlo y hacerlo cuanto antes y, por tanto, mejor. 3. Dar ejemplo personalmente de lo que hay que hacer. Suele ser contagioso. 4. Dar prioridad a proyectos concretos con objetivos voluntaristas, claramente formulados y comunicados al conjunto de las personas implicadas. 5. Dialogar antes de tomar una decisión. Una vez tomada, aplicarla en el menor espacio de tiempo posible. La aceleración del ciclo análisis-decisión-acción es una ventaja competitiva. 6. Eliminar las imposiciones inútiles. Introducir la disciplina necesaria. 7. Comunicar es escuchar primero, explicar después, y, en último lugar, convencer. 8. En una empresa, obtener resultados positivos es la condición de su desarrollo. En la industria informática, el beneficio como objetivo es el único que cuenta a los ojos de los clientes. Les garantiza la permanencia de sus inversiones. 9. Se debe premiar toda contribución a la mejora de los comportamientos de la empresa. Si es posible tolerar un mal comportamiento accidental, la repetición de éste es intolerable y debe sancionarse. 10. Es mejor contar con cinco colaboradores competentes, eficaces y bien remunerados que con ocho colaboradores medio competentes, medio eficaces y medianamente remunerados. POST SCRIPTUM Los directivos están al servicio de la empresa. La empresa no está al servicio de la carrera de los directivos. Esta sólo premia las contribuciones a la mejora de sus comportamientos.

Figura 1.14. No basta con tener unos principios... Ejemplo tomado de una comunicación interna. Continuación y fin.

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A menudo, lo menos que se puede decir es que los resultados de estos programas no están a la altura de las expectativas. La razón esencial reside en que estos programas se orientan más hacia los operarios que hacia el sistema; y el sistema es responsabilidad de la dirección. Los directivos deben conocer las siguientes realidades: • Ante todo, la calidad es un problema de dirección y no un problema de los operarios. ¿Cómo explicar que dos empresas que se proveen del mismo mercado laboral tengan una calidad diferente de manera significativa si no es por los diferentes métodos de dirección? En realidad, la calidad depende esencialmente de la organización de la empresa, de su política, de sus modos de funcionamiento y de cómo se comporta y actúa el cuadro superior, es decir, su sistema. La actitud y el comportamiento de los operarios no pueden ser más que el producto de la actitud y el comportamiento de los directivos. En cuanto a los operarios, los directivos deben responder, en primer lugar, a las cinco preguntas de la figura 1.15 y en segundo lugar, a la siguiente pregunta: Si la respuesta a cada una de las preguntas es "sí", ¿cuál será la calidad del trabajo de los operarios? Personalmente, mi respuesta es, indudablemente: la calidad del trabajo de dichos operarios es excelente. Habrá quienes digan, "sí, pero también es necesario que los operarios estén motivados'". Mi respuesta a ello es que, personalmente, nunca he conocido a nadie que habiendo respondido sí a las cinco preguntas, no esté motivado. Debe de haber excepciones, claro está, pero deben ser más bien poco frecuentes, sobre todo en una sociedad en la que hay dos millones y medio de parados. Siendo así, hagamos la siguiente pregunta interesante: ¿Quién debe asegurar que las respuestas a las cinco preguntas sean todas "sí" ? La dirección, por supuesto, lo cual resulta suficientemente explícito. Por tanto, si de verdad queremos mejorar la calidad, empecemos por actuar sobre el sistema, y el sistema, recordémoslo, está en manos de los directivos y no en las de los obreros. • La introducción de una nueva técnica o de una nueva tecnología, cuando los operarios no están formados, preparados o informados,

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garantiza el fracaso de dicha técnica o tecnología. Sólo si la política está perfectamente definida y claramente comunicada, si las estructuras y los modos de funcionamiento se adaptan a dicha política y si los operarios se sienten implicados y están preparados, sólo entonces una nueva técnica o una nueva tecnología tendrán un éxito pleno y rápido. • El cambio social puede operarse más fácilmente cuando se introduce al mismo tiempo que los cambios técnicos o los cambios de estructura. Por otro lado, los operarios son más receptivos a los nuevos métodos de dirección cuando se opera un cambio de sistema. • La sencillez debe ser la regla absoluta a todos los niveles. Se trata de un factor de eficacia muy importante. De manera particular, la definición de la calidad ha de ser simple y práctica, todos deben poder comprenderla y aplicarla fácilmente a su trabajo.

Figura 1.15. Algunas cuestiones que todo directivo debe plantearse.

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• La dirección siempre tiene algo que aprender de los consultores, pero éstos no deben, en ningún caso, tomar decisiones en lugar suyo. El director debe escuchar a los consultores, debe observar lo que ocurre en otras empresas y tomar él mismo la decisión de lo que se tiene que hacer. Para concluir este apartado, recordemos que: - Una vez se hayan definido bien y comunicado con claridad las orientaciones, y sólo entonces, se han de definir y emprender las estrategias y los programas específicos para alcanzar los objetivos. - Las técnicas para analizar, pilotar y mejorar los sistemas sólo pueden introducirse después de haber definido y comunicado claramente la política y de haber preparado bien el entorno. - El éxito de las técnicas depende más del sistema en el cual se utilizan que de las características de la propia tecnología. - Por tanto, el punto clave del éxito no es la tecnología sino la dirección. 6. LA FUNCIÓN DE CALIDAD Tradicionalmente, la función de calidad ha sido sinónimo de problemas. Sus actividades consistían sobre todo en la identificación de productos no conformes para impedir que llegaran a los clientes. Era una función técnica que se confiaba, según las empresas, a una persona, a un servicio o a una dirección aparte, cuya misión consistía en mantener la estabilidad y la conformidad de los productos respecto a unos estándares y unas especificaciones preestablecidas. Operando esencialmente en los talleres de fabricación y montaje, la función de calidad pretendía detectar toda desviación respecto a dichos estándares y especificaciones y se medía su importancia por su efectivo. No siempre soportada, a veces incluso despreciada o ignorada por la Dirección General, no siempre bien vista por el personal de la empresa: "esos que hablan y no hacen nada", "hay dos razas que no soporto: la de Personal y la de Calidad", sin una verdadera eficacia en cuanto a la mejora de la calidad, la función de calidad constituía sobre todo: - Una brigada aduanera cara al proceso de fabricación. Esta controlaba los productos adquiridos y los fabricados y rechazaba (sin mucha eficacia) los que no estuvieran conformes con las

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especificaciones. Se sabe hoy en día que en la mayoría de los casos, un producto no conforme tiene al menos tantas posibilidades de pasar esta clase de control que de ser rechazado. - Una brigada de bomberos. Cuando el problema adquiría unas dimensiones importantes, por ejemplo, cuando un cliente importante se quejaba directamente al Director General, se requería al personal de calidad para "apagar el fuego" y desbloquear la situación. - Un medio de conseguir un nuevo contrato o de conservar a un cliente. En efecto, son numerosas las empresas que crean un Servicio de Calidad o que contratan a personal de calidad a solicitud del que hace los pedidos, sin creer realmente en la utilidad de tales inversiones. En la mayoría de los casos, la calidad se consideraba más como un centro de costes que como un centro de beneficios. El movimiento que comienza actualmente y que pretende integrar el control está, desgraciadamente, más inspirado en la preocupación por economizar en los salarios que en la preocupación por mejorar la calidad. En una época, aquellos cuya competencia se juzgaba insuficiente o que se quería apartar de ciertas posiciones, eran orientados hacia Formación. Hoy en día se puede observar la misma actitud hacia Calidad. Sólo en contadas ocasiones, por no decir jamás, el director de Calidad u otra persona que haya pasado por Calidad, forma parte hoy en día del Comité Ejecutivo, incluso en las empresas más avanzadas en cuestión de calidad. En cuanto a la contratación de los responsables de Calidad, los más atrevidos exigen un perfil con un nivel de dos años de facultad como si la calidad no necesitara niveles superiores. Cuando se exige un nivel superior, lo que no suele ocurrir, es para pedirle al candidato que sea también químico, técnico electrónico, especialista en éste u aquel campo, como si se pudieran realizar con eficacia dos oficios al mismo tiempo (ver la figura 1.16 respecto a este tema). El cambio de entorno acaecido desde finales de los años setenta y los esfuerzos de información y formación realizados durante los años ochenta han hecho que los directivos posean hoy en día una opinión más favorable de la calidad. Este cambio se ha traducido particularmente en una mayor contratación de responsables de calidad, comparado con el pasado, así como en un aumento de sus salarios. Respecto a este último punto, una encuesta realizada en 1989 por el gabinete TPF & C para el semanario "L'Usine nouvelle" muestra que "los responsables

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del control de calidad, que ya se han beneficiado de un 3,02% de aumento de salario en 1989, se sitúan en tercer lugar con un 4,7% previsto para 1990". Este es un signo esperanzador para el desarrollo de la calidad pero no es suficiente. Lo más importante es la comprensión de la calidad, de su contenido y de la manera de conseguirla. Respecto a este último punto, nos vemos obligados a constatar que nuestras empresas no han progresado tanto como era posible y deseable. A continuación vienen las definiciones de las funciones de "Responsable de Control de Calidad" y de '''Responsable de Control de Calidad de Fábrica" según la encuesta mencionada. "Responsable de Control de Calidad": - Al trabajar en estrecha relación con Investigación y Producción, su servicio define los procedimientos de auditoria y de control de calidad del conjunto de los productos fabricados por la empresa. - Supervisa funcionalmente todas las unidades de Control de Calidad de la empresa. - Se encarga de mantener el material de control y auditoria a la altura de los últimos avances tecnológicos. "Responsable de Control de Calidad de Fábrica" - Asignado a una unidad de producción, es el responsable del control de calidad. Su servicio procede a la toma de muestras de materias primas y de productos acabados y efectúa los ensayos y análisis definidos por el Servicio Central de Control de Calidad. - Al estar en contacto directo con el terreno, es posible que tenga que recomendar la puesta en marcha de nuevos controles y/o de nuevos ensayos o incluso sugerir nuevas inversiones. - Supervisa a los agentes de control o auditoría de calidad. ¡Podemos constatar cómo la calidad no concierne más que a la producción y que su trabajo principal sigue siendo el de policía! La prevención y la calidad en otras funciones diferentes de Producción, Estudios, Programación, Marketing, Servicios Administrativos, Dirección... aún no están reconocidas. Menos mal que no todas las empresas se encuentran a ese nivel.

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... División de Componentes de Automatismos. Del

microcontacto a los contadores electrónicos, nuestra División de Componentes de Automatismos ofrece una amplia gama de productos adaptados a cualquier grado de automatización. Para el trabajo con micromotores (CA 250 MF de los cuales se exporta el 60%), esta división necesita un Ingeniero de Garantía de Calidad Tendría que encargarse de dos misiones esenciales: •

como responsable del laboratorio de calidad, dirigiría un equipo de cinco personas encargadas de los ensayos y homologaciones de prototipos o preseries,

•

participaría en los grupos de proyectos para integrar la función de calidad desde las primeras etapas de la concepción.

Se necesita un técnico en electrónica con conocimientos en el campo de la calidad a ser posible. Se valorará la experiencia en productos de series medias o grandes. Es un puesto a proveer en nuestra fábrica de XXX. Le agradeceríamos envíe su candidatura a...

Figura 1.16. Extracto del anuncio* de una oferta de empleo que da el perfil típico buscado para un responsable de la función de calidad. Se le pide al candidato que sea "técnico en electrónica" o "químico" o... ¡pero no es indispensable tener conocimientos en las artes de la calidad! (*)Anuncio tomado de un semanario nacional en 1989.

Hoy en día, teniendo en cuenta las exigencias del nuevo entorno, la calidad se convierte en un eje estratégico para toda empresa que quiera desarrollar participaciones en el mercado rentables y duraderas. De ser un centro de coste, pasa a ser una palanca importante para el crecimiento y la prosperidad de la empresa. Hacer calidad no consiste únicamente en crear un Servicio de Calidad, contratar a un responsable o acudir a un consultor externo; consiste además, y sobre todo, en comprometerse enérgicamente en la vía del cambio de actitud, de comportamiento, de

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estructura, de política, de dirección y de manera de trabajar y de afrontar los problemas. En particular, se trata de considerar que quien manda en una empresa no es el Director General sino el cliente, que el cliente es cada vez más exigente, que para prosperar hay que intentar ser cada vez mejor y, preferiblemente, ser mejor que la competencia. Se trata, de hecho, de romper con las prácticas del pasado. Jean-Pierre Leteurtrois, del Ministerio de Industria, escribe en un número de AFCIQ/AFQ de 1989: "La calidad, motor de la competitividad moderna, se ha convertido en un punto estratégico de capital importancia dentro del contexto de una competencia agresiva, en un momento en que Europa nos solicita. La calidad no se decreta. El éxito depende, en primer lugar, del compromiso profundo y enérgico del jefe de la empresa. Pero un proceso de calidad tiene pocas posibilidades de realizarse sin aportaciones del exterior. Forma parte de nuestro interés colectivo, pero también de nuestra responsabilidad, el situar a nuestras empresas en un marco técnico y cultural favorable al desarrollo de la calidad". En el mismo número de AFCIQ/AFQ, se puede leer en el editorial: "Hoy en día todos reconocemos que las empresas líderes son aquellas que pueden mejorar sus productos y servicios más rápidamente que la competencia. En lo sucesivo, la calidad se convierte en un objetivo prioritario. Sin embargo, algunos responsables todavía dudan en cuanto a los métodos y herramientas a instalar y las inversiones a realizar". La figura 1.17 representa una lista no exhaustiva de algunos puntos que indican la diferencia entre lo que se suele percibir, comprender o practicar actualmente en el campo de la calidad y las exigencias del nuevo entorno en los años venideros. En algunos puntos, la diferencia es muy notable. Ello no debe servir como argumento para no comprometerse en las vías de mejora, fijando objetivos intermedios y sabiendo que pueden permitirse desviaciones en la realización pero no en la elección de la orientación. De esta lista se desprende una nueva función de calidad muy distinta de la que se percibe y se practica hoy en día. La nueva función de calidad debe llevar a la empresa, es decir, a todas las funciones de la empresa, a eliminar todo error, todo despilfarro, toda limitación a las expectativas del cliente, todo límite de duración de la garantía.

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Esto significa que la nueva función de calidad debe hacer que la empresa trabaje, no a partir de los problemas con los que se tropieza el cliente sino, sobre todo, a partir de las expectativas del cliente, de modo que éste no se halle solamente satisfecho sino también colmado. El cliente debe poder recibir productos y servicios que funcionen mejor, más fiables, a precios más bajos y con plazos de entrega más cortos... La nueva función de calidad debe conseguir que la empresa considere que la estabilidad forma parte del pasado, y que se encuentra hoy en día dentro de un entorno en el que la estabilidad sólo se busca con vistas a preparar un nuevo cambio. La nueva función de calidad debe ayudar a la empresa a adoptar el ritmo impuesto por el nuevo entorno: desarrollo tecnológico e introducción en el mercado más rápidos, ciclos de vida de los productos más cortos, desarrollo más rápido de la competencia, etc. Puede parecer que hay una contradicción entre las expectativas del cliente que quiere ser servido cada vez con mayor rapidez y la mejora de la calidad del producto. Esto no tiene nada que ver con la realidad. ¡Es la paradoja de la calidad! Los profesionales de la calidad tienen que servir de aceleradores y ayudar al desarrollo de buenos productos, rápidamente y sin comprometer su calidad. El lector hallará en la figura 1.18 el punto de vista de J. M. Juran sobre la evolución de la calidad. Más concretamente, la nueva función de calidad ha de tener la misión y las responsabilidades siguientes: 6.1

Primera responsabilidad de la función de calidad

La función de calidad debe contribuir a la buena gestión de la empresa mediante aportaciones a la planificación estratégica, mediante acciones de mejora que permitan el control de precios y plazos y el crecimiento de las participaciones en el mercado. Para ello, la función de la calidad debe: - apoyar a la Dirección General para definir y mantener la ideología de la calidad, - desarrollar los métodos y herramientas de la calidad, - constituir un polo de conocimientos técnicos en algunos campos. El apoyo a la Dirección General comprende, entre otras cosas, la búsqueda de organización, de modos de funcionamiento y de un sistema educativo adaptados a la empresa y que le permitan mantener la calidad. La función de calidad también debe buscar cuáles son los obstáculos que impiden dicha orientación. En general, se suelen abordar

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los problemas desde un punto de vista técnico mientras que éstos tienen su origen en la organización o en la comunicación. Hoy en día, la empresa ha de ser capaz, a la vez, de: - mantener estables sus procedimientos para evitar cambios no deseados, - cambiar permanentemente dichos procedimientos, sistemas y estructuras para adaptarse a la evolución, cada vez más rápida, del entorno. Para la empresa, el objetivo consiste en transformarse continuamente pero sin brusquedad; hay que evitar la revolución, que es causa de confusión. Para conseguir esta autotransformación de la empresa, la función de calidad debe ayudar a la dirección a: - establecer un entorno favorable al cambio, - favorecer la cooperación entre diversas funciones de la empresa, - implicar y hacer que participe todo el personal. Nuestro problema principal, hoy en día, es la enorme diferencia existente entre lo que realizamos y lo que somos capaces de realizar potencialmente debido a nuestras estructuras, nuestros modos de funcionamiento y nuestra dirección. El éxito de la empresa dependerá de la capacidad que tengan los directivos para establecer un clima de transparencia, confianza, participación y cooperación. 6.2

Segunda responsabilidad de la función de calidad

La función de calidad debe establecer, mantener y hacer que evolucione aquel sistema de gestión de calidad que permita a la empresa asegurar la satisfacción de los clientes, internos y externos. La competitividad de la empresa es sinónimo de gestión eficaz de la calidad, es decir, de la capacidad de la empresa de transformarse continuamente y de adaptarse rápidamente a las expectativas evolutivas del cliente, traduciendo dichas expectativas a exigencias internas, aceptadas por todos, tanto a nivel de organización, como de los modos de funcionamiento y de los procedimientos de trabajo. Para que los procedimientos de trabajo obtengan un valor añadido máximo, deben desprenderse de los hábitos, obligaciones, órdenes, trámites pesados y reglas cuyo único objetivo, como en un taller de repa-

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raciones, sea el de eliminar las no conformidades y mantener el sistema en su estado actual. Cada proceso, grande o pequeño, tiene que trabajar en lo que quiera el cliente, interno o externo, y no en lo que quiera el proveedor o el jefe jerárquico. Las organizaciones verticales con demasiados niveles jerárquicos multiplican las etapas intermedias. Se producen, como consecuencia, distorsiones, pérdidas y retrasos de la información. Se acaba por no saber, en el interior de la empresa, quién es el cliente y quién el proveedor. Al ser el proceso normal de trabajo necesariamente continuo y horizontal, compartimentar la empresa y multiplicar sus niveles jerárquicos conduce inevitablemente a pérdidas de recursos, incapacidad para resolver los problemas, frustración del personal y, finalmente, insatisfacción del cliente. Los operarios pierden entonces su confianza en la dirección y dejan de trabajar. Es tarea de la función de calidad buscar aquellos modos de funcionamiento que favorezcan la transparencia y la reactividad. 6.3 Tercera responsabilidad de la función de calidad Partiendo del principio, o más bien del hecho, de que la calidad no puede realizarse más que por el personal operativo y no por el personal de calidad, la función de calidad tiene que asegurar la existencia de metodologías y herramientas adaptadas, disponibles para todo el personal, cada cual según su actividad y nivel. La calidad se encuentra, en efecto, en el trabajo de cada uno, a cualquier nivel, sea el de director general, secretario u operario. Por otro lado, no es posible imaginar que la puedan realizar otros, y menos aún el personal de calidad. Esta ha de ser, pues, responsabilidad de todos y cada uno y no de la función de calidad. Hablando claramente, la función de calidad tiene que descentralizarse desde su nivel más bajo. Pero al descentralizar la calidad de este modo, existe un riesgo de capital importancia, ya conocido en el pasado, que es el de que nadie se responsabilice de la calidad. Es ahí donde la función de calidad tiene que jugar un papel importante: el de animar, vigilar, entrenar, aconsejar, organizar y mantener el Sistema de Calidad. La figura 1.19 resume las principales actividades de la función de calidad. En particular, podemos destacar que la función de calidad concierne a todas las funciones de la empresa y a todo el ciclo de vida del producto, y ello de manera preventiva y no correctora como se suele hacer muy a menudo.

EL CAMBIO DE ENTORNO

Entorno antiguo

Nuevo entorno

Es un entorno estable.

Es un entorno evolutivo.

La calidad es sinónimo de problemas (que hay que resolver y evitar).

La calidad es sinónimo de productividad, rentabilidad, permanencia y desarrollo.

Se desconoce o ignora al cliente.

El cliente es el que manda. Se le adora.

La calidad es responsabilidad de una función o del personal.

La calidad es responsabilidad de la Dirección General.

La calidad es la imagen del personal.

La calidad es la imagen de la Dirección General.

La calidad es el resultado de un programa.

La calidad es el resultado de un proceso de mejora continuo y sin fin.

La calidad concierne únicamente a la producción y a los productos adquiridos.

La calidad concierne a todas las funciones de la empresa.

Garantizar la calidad equivale a evitar la inestabilidad para mantener el orden preestablecido.

Garantizar la calidad equivale a evolucionar continuamente para adaptarse al entorno.

Tan sólo una minoría recibe formación en el tema de la calidad.

Todos y cada uno reciben formación en el tema de la calidad.

La empresa está estructurada en entidades separadas e independientes.

Las distintas funciones están integradas y trabajan en calidad de clientes (a los que hay que satisfacer) y de proveedores (que hay que mejorar).

Figura 1.17. Evolución de la calidad.

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Entorno antiguo

Nuevo entorno

Las interfases entre las distintas Se considera que las interfases funciones no cuentan con ningu- son puntos más críticos que el na gestión. propio proceso y reciben una atención especial. Algunos procesos no tienen clientes.

Un proceso que no tenga clientes es un proceso sin valor añadido.

La organización es de tipo militar.

La organización es de tipo democrático.

El director y el jefe jerárquico son El cliente es quien decide. El los que deciden. personal obedece al cliente en primer lugar. No se premian las iniciativas, a veces incluso se sancionan.

Se instituye y fomenta la iniciativa,

El director planifica y controla el trabajo de sus subordinados.

El director dirige su propio proceso, gestiona las interfases y da a sus subordinados la posibilidad de actuar del mismo modo.

Se achaca la mala calidad al personal.

La mala calidad se achaca más bien a los procedimientos empleados.

El principal objetivo es satisfacer al jefe jerárquico.

El principal objetivo es satisfacer al cliente.

Aislamiento de las distintas funciones.

La colaboración entre las distintas funciones está organizada, facilitada y fomentada.

Ausencia de comunicación.

Se instituye y desarrolla la comunicación vertical y horizontal.

Figura 1.17. Evolución de la calidad. Continuación.

EL CAMBIO DE ENTORNO

Entorno antiguo

Nuevo entorno

Trabajo individual.

Se fomenta y facilita el trabajo en equipos pluridisciplinarios.

El personal de calidad es el responsable de la calidad dentro de la empresa.

Cada uno de los empleados es responsable de la calidad dentro de su proceso.

La función de calidad garantiza que haya calidad.

La función de calidad ayuda al personal a garantizar la calidad.

El statu quo se considera ley de vida. Se lucha contra todo cambio.

El cambio es ley de vida. Se lucha contra el statu quo.

Las estructuras, los procedimientos y las normas son sagrados e inmutables.

Las estructuras, los procedimientos y las normas no son más que unos medios para evolucionar más rápidamente.

Los profesionales de la calidad mantienen el statu quo.

Los profesionales de la calidad ayudan a que la empresa se transforme.

Los profesionales de la calidad son muchos y están poco cualificados.

Los profesionales de la calidad son pocos y están muy cualificados.

Con el fin de satisfacer al cliente, lo que se pretende es detectar y eliminar las no conformidades del producto acabado.

Con el fin de satisfacer al cliente, lo que se pretende es asegurar que el proceso sea incapaz de producir no conformidades.

Polarización en torno a aquello que no le gusta al cliente (las no conformidades).

Polarización en torno a aquello que el cliente espera.

Figura 1.17. Evolución de la calidad. Continuación

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Entorno antiguo

Nuevo entorno

La calidad equivale a una conformidad con las especificaciones.

El cliente ignora cuáles son las especificaciones. El cliente no acepta un sólo defecto.

La calidad equivale a una conformidad con las exigencias.

La calidad equivale a una conformidad con las expectativas del cliente.

Cero defectos es el objetivo último hacia el cual hay que tender.

Cero defectos es lo mínimo esperado por el cliente. Para atraer/conservar al cliente, es necesario ofrecerle extras además de cero defectos.

Los análisis e informes son más bien de tipo cualitativo.

Siempre se busca una cuantificación.

Los indicadores constituyen un fin en sí mismos.

Los indicadores señalan cuáles son las oportunidades de mejorar y permiten actuar.

La culpa siempre es del "proveedor".

Lo primero que se hace es "barrer la propia casa".

El control en recepción es obligatorio.

Se confía en el proveedor y si es necesario se le ayuda a mejorar.

Para mejorar la calidad se refuerzan los controles.

El trabajo de prevención es el único que puede mejorar la calidad.

Se desconocen los costes de calidad o no se les saca provecho.

Se analizan los costes de la calidad para identificar las oportunidades de mejora.

Figura 1.17. Evolución de la calidad. Continuación y fin.

EL CAMBIO DE ENTORNO

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I. COMO SE "ENTENDÍA" LA CALIDAD HASTA HACE POCO. 1. Se daba prioridad a plazos y costes. 2. Los comportamientos del producto durante su uso debían ser comparables a los de los productos de la competencia. 3. El coste de la calidad era elevado pero estaba enmascarado por los costes de los "estándares". 4. La atención iba dirigida al éxito esperado de los "estándares" y no a la calidad. 5. La calidad sólo abarcaba la fabricación y sus procedimientos. 6. La alta dirección no se sentía implicada en la función de calidad. Se delegaba la responsabilidad de la calidad bien en un departamento de calidad o bien en una autoridad del departamento de una línea de productos, o bien en una persona.

Figura 1.18. Evolución de la calidad según J. M. Juran (1985).

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II. COMO SE TIENDE ACTUALMENTE A "ENTENDER" LA CALIDAD. 1. ÚNICAMENTE A TRAVÉS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD -

ésto funciona para los problemas menos importantes; mejora las relaciones humanas y los costes; pero no llega a tratar los problemas de calidad de la empresa puesto que los problemas importantes dependen de la dirección; en cuanto al éxito real de estos círculos de calidad, no existe una información que provenga de una fuente fiable.

2. A TRAVÉS DEL DOMINIO DE LA CALIDAD SOLO MEDIANTE ESTADÍSTICAS -

en algunos campos se utiliza con éxito el control de los procesos mediante la medida de su capacidad, los gráficos de control y otras herramientas estadísticas;

-

pero el enfoque basado solamente en la estadística conlleva sus riesgos. Es incompleto.

3. A TRAVÉS DE EXHORTACIONES POR PARTE DE LA ALTA DIRECCIÓN -

en términos de propaganda ingeniosa para despertar la atención de los subordinados respecto a la importancia de la calidad; ésto le gusta a la alta dirección ya que no le da mucho trabajo e incita a la acción inmediata (sin que se conozcan las causas). Ejemplo: "hacedlo bien a la primera"; la alta dirección no sabe cómo reciben el mensaje los "actores".

Figura 1.18. Evolución de la calidad según J. M. Juran (1985). Continuación.

EL CAMBIO DE ENTORNO

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COMO DEBE "ENTENDERSE" LA CALIDAD. PRIMERA ETAPA: POR EL DINERO MALGASTADO 1. HAY QUE CUANTIFICAR EL COSTE DE LA CALIDAD -

por medio de la contabilidad; para poner en números el coste de la mala calidad; porque ello ofrece pruebas a la dirección y, por tanto, la estimula; sin embargo, es imposible avanzar si no existe una organización que explote dichas pruebas; en todo caso, sirve de ayuda para la identificación de los problemas. ¡Hay muchos de ellos!

2. PARA REDUCIR EL COSTE DE LA CALIDAD HAY QUE ATACAR UN GRAN NUMERO DE PROBLEMAS -

es imposible resolverlos todos a la vez; la alta dirección no tiene prevista la organización necesaria para afrontarlos; pero los beneficios que puede aportar la resolución de cada uno de los problemas convencen a la alta dirección para que ponga los medios adecuados.

3. CONCEPTO DE MEJORA: PROBLEMA A PROBLEMA (PROYECTO A PROYECTO) -

adoptar este método como una actividad de base llevada a cabo anualmente; adoptar la organización que esté adaptada a la resolución, proyecto a proyecto (identificación, eliminación de los problemas*) y asignar las distintas responsabilidades; fijar los objetivos de mejora y medir los progresos realizados respecto a los objetivos;

(*) Se trata de la "secuencia universal de Percée" tal y como la define Juran en siete etapas: Figura 1.18. Evolución de la calidad según J. M. Juran (1985). Continuación.

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adoptar un procedimiento apropiado para la mejora y para la formación de los directivos cara a la puesta en práctica del concepto de mejora; asignar el tiempo y los recursos necesarios para la mejora, proyecto a proyecto; revisar el sistema de evaluación de los comportamientos de los directivos con el fin de introducir los criterios que integren la mejora proyectada.

1. Definir el nivel de mejora que se quiere alcanzar, conseguir que sea admitido y conseguir que se acepte el programa para alcanzar dicho nivel. 2. Identificar aquel problema cuya eliminación justifique el coste del programa. 3. Obtener nuevos expertos necesarios para guiar, coordinar el trabajo, dirigir el estudio y el análisis. 4. Dirigir eficazmente el estudio y el diagnóstico (lo cual suele implicar la utilización de herramientas estadísticas). 5. Poner solución a la resistencia cultural que aparece frente al cambio tecnológico que se pretende operar. 6. Tomar medidas para hacer oficial el cambio (la mejora). 7. Establecer el control necesario para que el nuevo nivel de comportamiento sea operativo.

Figura 1.18. Evolución de la calidad según J. M. Juran (1985). Continuación.

EL CAMBIO DE ENTORNO

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IV. COMO DEBE "ENTENDERSE" LA CALIDAD. SEGUNDA ETAPA: ASIMILACIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD 1. LA DIRECCIÓN SE ENCARGA COMPLETAMENTE DE LA CALIDAD -

participa en los comités de calidad y define las grandes líneas de acción; hace que se establezca una planificación estratégica para la calidad y participa activamente en ella; participa en los proyectos de mejora y en las revisiones de los progresos de los proyectos de mejora; revisa los criterios de evaluación de los comportamientos de la dirección con el fin de introducir la calidad; audita los procedimientos de planificación y de dominio de la calidad.

2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD -

se fijan los objetivos de calidad de la empresa; se preparan los planes para alcanzar dichos objetivos; se ponen a disposición los medios necesarios para evaluar los comportamientos según el plan.

3. AUDITORIA DE LA EMPRESA -

la auditoría educa a la dirección y optimiza los comportamientos de la empresa; auditar el resultado financiero no es suficiente; la dirección debe implicarse en las auditorias corrientes: desarrollo del producto y su impacto sobre la calidad; marketing, funciones administrativas, compras, fabricación, etc.

Figura 1.18. Evolución de la calidad según J. M. Juran (1985). Continuación.

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4. RECONOCIMIENTO DE LAS MÚLTIPLES VENTAJAS DEL DOMINIO DE LA CALIDAD Dependiendo del concepto que se tenga de la empresa, se toma conciencia de que es necesario resolver, en primer lugar, los problemas de calidad: -

para mejorar los comportamientos de la empresa, y para vender más productos y acrecentar, por tanto, los beneficios.

5. EXTENSIÓN DE ESTE MÉTODO A OTROS PROCESOS DIFERENTES DEL DE FABRICACIÓN 6. FORMACIÓN -

la formación para el dominio de la calidad se extiende a todos los departamentos; la formación para el dominio de la calidad incluye a la alta dirección.

Figura 1.18. Evolución de la calidad según J. M. Juran (1985). Continuación y fin.

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1. Identificar cuál es el enfoque de la calidad más pertinente y más adaptado a la empresa, hacer que la dirección lo comparta y apoyar a esta última para su puesta en marcha, teniendo como objetivo convertirse en líder en el plano de la calidad y de la competitividad. El enfoque adoptado debe tener en cuenta todas las funciones y todo el personal de la empresa. 2. Establecer un sistema de calidad coherente y que traduzca con fidelidad la política de calidad de la empresa; conseguir que todo el personal lo ponga en práctica: el director general, el responsable de la normalización, el operario de máquina, el técnico comercial, el jefe de proyecto... 3. Aportar unos conocimientos técnicos de alto nivel a la gestión de los sistemas de calidad para ayudar a la dirección a delegar la política de calidad en la acción diaria. 4. Establecer un procedimiento y llevarlo a la práctica con el fin de que el cliente se encuentre lo más cerca posible del responsable de la definición de los productos, de la persona que concibe el producto y del realizador, identificando todas las expectativas del cliente y traduciéndolas con rigor, de manera sistemática y a tiempo, en especificaciones internas claras para todo el personal, a lo largo de todo el ciclo de vida del producto. 5. Demostrar que la calidad se debe al trabajo diario de cada uno y que no pueden garantizarla ni los controles a posterior! ni terceras personas o funciones como la función de calidad. 6. Identificar, establecer y seguir la evolución de indicadores de los costes de calidad, asegurándose de su representatividad y de su eficacia a la hora de identificar las fuentes de mejora. Hay que recordar que los costes de la mala calidad de los administrativos son, con diferencia, mucho mayores que los de los operarios. 7. Establecer y asegurar un sistema de auditoría del sistema de calidad que sea efectivo. Asegurarse de que la auditoría incluya también a los administrativos.

Figura 1.19. Las principales responsabilidades de la función de calidad.

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8. Identificar, adaptar y aplicar las nuevas tecnologías de la calidad (metodologías y herramientas). 9. Asignar una gran importancia a las técnicas estadísticas y en particular al control estadístico del proceso, garantizando una formación eficaz y apoyando a los encargados de su utilización. En particular, intentar aplicar también el control estadístico del proceso a otras funciones que no sean las de producción. 10. Identificar los obstáculos que entorpezcan la mejora de la calidad y contribuir a su eliminación. 11. Participar en el desarrollo de la comunicación. 12. Desarrollar apoyos multiplicadores de las acciones de mejora de la calidad. 13. Crear expertos en aquellos aspectos de la calidad que no puedan descentralizarse y ponerlos a disposición del personal, asegurándose de su apoyo. 14. Educar y formar al personal, convenciéndolo de la necesidad de la prevención y de la primacía del cliente respecto al jefe. 15. Desarrollar y analizar indicadores de calidad no financieros pero que sean pertinentes, como la satisfacción del cliente, la capacidad del proceso... 16. Evaluar y estudiar los progresos de la calidad realizados por toda la organización. 17. Buscar y desarrollar permanentemente nuevos ejes de mejora, y promover las acciones de calidad dando a conocer los éxitos logrados. 18.

Contribuir a la coherencia y mejora de los sistemas de información.

19. Promover la asociación con los clientes y proveedores así como en el interior de la empresa. Figura 1.19. Las principales responsabilidades de la función de calidad. Continuación.

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20. Promover el trabajo en equipos multidisciplinarios. 21. Asegurarse de que el personal de calidad posee las competencias técnicas (en el tema de la calidad), metodológicas y relaciónales necesarias para animar, formar, educar, aconsejar, apoyar y convencer al personal. 22. Establecer y vigilar sistemas de alarma que se desaten automáticamente en el mismo instante en que el sistema de calidad deje de estar bajo control y que señalen las oportunidades de mejora existentes. 23. Establecer el Manual de Calidad y darle vida. Recordar que: -

El Manual de Calidad no constituye un fin en sí mismo.

-

Los procedimientos no existen más que para hacer el trabajo más fácil, más rápido, más eficaz y con menos errores. Todo procedimiento que no responda a estos criterios debe evolucionar o desaparecer. Pero el procedimiento ha de cumplirse.

-

Los procedimientos no conciernen más que a las tareas repetitivas y no pueden dar respuesta a todas las cuestiones. Hay que hallar un compromiso entre la disciplina y la estabilidad por un lado, y la iniciativa y el cambio por otro. Demasiados procedimientos y/o procedimientos demasiado rígidos implican ineficacia y esclerosis. La ausencia de procedimientos significa la anarquía.

-

Sólo aquellos procedimientos en cuya redacción colabora el personal en cuestión son, a la vez, eficaces y llevados efectivamente a la práctica por el personal.

-

Los procedimientos deben tener en cuenta a todas las funciones de la empresa.

-

El papel del responsable de la calidad consiste en controlar que existan los procedimientos necesarios, que estén al día y que se comprendan y apliquen bien.

Figura 1.19. Las principales responsabilidades de la función de calidad. Continuación.

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24. Secundar a la dirección para garantizar que cada miembro de la organización: - tenga un perfil y una remuneración que corresponda al puesto ocupado, - esté formado para su puesto, - conozca a todos sus clientes y proveedores, - sepa a la perfección lo que se espera de él, - disponga de los medios necesarios para hacer su trabajo correctamente, - reciba regularmente información sobre los resultados de su trabajo. 25.

Prestar atención a lo que sucede fuera de la empresa. Suscribirse a algunas revistas especializadas, participar en algunas asociaciones, coloquios e intercambiar experiencias con otras empresas.

26. Debe suprimirse el control al final de la fabricación. En aquellos casos en los que aún sea necesario, debe delegarse en el operario (aquél que efectúa el trabajo), verificando que este último esté capacitado para efectuar dicho control: el operario debe estar formado, saber qué tiene que controlar, disponer de métodos, herramientas y tiempo adecuados y debe estar informado de manera sistemática de los resultados y consecuencias de su trabajo. 27.

El control en recepción debe sustituirse por una cooperación con un número reducido de proveedores deseosos de mejorar la calidad de sus productos.

28.

La acción correctora ha de existir siempre y el papel del responsable de la calidad consiste en: - formar al personal en los métodos de resolución de los problemas, - animar y apoyar a los grupos de trabajo, - convencer al personal de que el único modo de reducir los problemas consiste en actuar sobre las causas, las cuales se hallan muy a menudo dentro del sistema.

Figura 1.19. Las principales responsabilidades de la función de calidad. Continuación y fin.

2 La necesidad del QFD

1. LAS DIFICULTADES INHERENTES AL PROCESO DE DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Cuando se quiere introducir un nuevo producto (o servicio) en un mercado, se suele empezar por identificar las expectativas de dicho mercado, y ésta es la labor de la función de marketing. Teniendo en cuenta el plazo debido a la fase de desarrollo, por un lado, y al carácter evolutivo de las necesidades del mercado, por otro, las expectativas a identificar no son las del momento, sino las que se harán sentir en el instante en que el producto sea introducido en el mercado. Se intenta entonces programar, concebir, desarrollar y producir un artículo que responda, por un lado, a las expectativas del cliente, al menos tanto como los productos de la competencia, y, por otro lado, a ciertos objetivos estratégicos, comerciales, financieros y técnicos. Este es actualmente un proceso clásico y muy conocido. El paso, en un futuro más o menos lejano, de las expectativas de un cliente a menudo basadas en hipótesis cada vez más difíciles de formular y de sostener debido al carácter evolutivo del entorno y de aquéllas, a un producto acabado operativo puesto a disposición del cliente, requiere la puesta en marcha de actividades como la programación, investigación y desarrollo, la fabricación de prototipos, la valoración, homologación, producción en serie y todas las actividades anexas como el cálculo de costes, aprovisionamientos, contratación de personal, etc. El conjunto de estas actividades constituye el proceso de desarrollo del producto. El proceso de desarrollo del producto comienza pues con las expectativas del cliente y concluye con la salida del producto acabado. Hay que 77

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precisar que por producto acabado se entiende el producto material, los programas de ordenador, la documentación, el seguimiento post-venta y todos los servicios anexos necesarios para un buen uso del producto y para la satisfacción del cliente en general. Al plantearse como objetivo el ofrecer a tiempo el producto esperado por el cliente, el papel del proceso de desarrollo consiste pues en traducir las expectativas del cliente en especificaciones internas de la empresa, y transmitir fielmente dichas especificaciones a las distintas funciones implicadas, según convenga. En otras palabras, el papel del proceso de desarrollo consiste en definir el trabajo que hay que realizar y repartirlo entre los distintos interesados. La traducción de las expectativas del cliente en especificaciones y la transmisión de dichas especificaciones a las distintas funciones, o mejor dicho, a los distintos subprocesos y microprocesos, en la realidad se llevan a cabo no sin dificultades y se tropiezan con numerosos obstáculos debido a la estructura y a los modos de funcionamiento de la empresa por un lado, y a la naturaleza misma del proceso de desarrollo por otro. En efecto, el proceso de desarrollo es algo extremadamente complejo, particularmente a causa de: -

la selección de prioridades, siempre necesaria, la búsqueda de compromisos inevitables, muchos conocimientos en diferentes campos, la partición de responsabilidades, la interdependencia entre los subprocesos y los microprocesos, etc.

Cuanto mayor es la dimensión del proyecto, más aumenta la duración de su desarrollo y la talla de la empresa, más complejo se hace el proceso de desarrollo y es cada vez más indispensable contar con una comunicación eficaz entre las funciones y entre los individuos. El proceso de desarrollo es por naturaleza un proceso horizontal y requiere una circulación de la información en sentido horizontal. Pero la empresa está estructurada verticalmente y la información circula esencialmente por la sacrosanta vía jerárquica, sea hacia abajo o hacia arriba. Ello se manifiesta en una multiplicidad de interlocutores y, por tanto, de interfases, siendo tales interfases puntos privilegiados de filtrado, de distorsión y de interpretación de la información, sobre todo cuando en la empresa no están administradas dichas etapas. El problema se amplifica aún más cuando las informaciones son orales y no se archivan, lo cual es muy frecuente. El proceso de desarrollo se convierte entonces en un verdadero laberinto para la circulación de la informa-

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ción y en un vivero de problemas y conflictos. Las consecuencias de esta situación son extremadamente perjudiciales para la empresa. En efecto, las expectativas del cliente, punto de partida del ciclo y del proceso de desarrollo, se verán deformadas y retrasadas antes de llegar a aquellos que tengan que convertirlas en tareas concretas para realizar el producto acabado. En estas condiciones, se hace extremadamente difícil de concebir y fabricar el producto esperado por el cliente, y ello a pesar de la buena voluntad y de todos los esfuerzos que, de hecho, puedan realizarse. Hay que saber que existen muchos más productos fracasados y muchas más quiebras de empresas debido a productos mal adaptados al mercado aunque bien fabricados, que debido a productos bien adaptados al mercado pero mal fabricados. Esta es una de las consecuencias del nuevo entorno que los responsables y, sobre todo, los profesionales de la calidad, deberían integrar en sus preocupaciones. Junto a este problema de la falta de adaptación del producto al mercado, existe otro, no menos importante, y que también es general: se trata de la negligencia en el servicio. A las empresas industriales aún les cuesta ponerse en el lugar del cliente que no pretende comprar un producto material o un programa de ordenador, sino más bien una solución a sus problemas. El semanario "01 Informatique" del 9 de octubre de 1989 escribe a propósito de este tema, en un dosier dedicado a los usuarios de microordenadores, lo siguiente: "Los usuarios hablan... A FAVOR DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS. Los usuarios toman la palabra y lanzan suspiros, bien de satisfacción o bien de irritación. He aquí sus principales expectativas expresadas a través de sus comentarios en la encuesta: mejor documentación, materiales y programas de ordenador compatibles, periféricos estándar. Además de una preocupación especialmente viva: la calidad de los servicios de distribución". Algunas empresas ya han entendido el mensaje. Veamos, por ejemplo, la respuesta de Francis Lorentz, presidente-director general del grupo Bull, en un informativo mensual interno de dicho grupo, de octubre de 1989: "Dedicamos mucho tiempo a hablar de la calidad de nuestros productos, lo que es evidentemente indispensable. Lo esencial es saber si realmente ayudamos a nuestro cliente a utilizar lo mejor posible sus recursos informáticos y si estamos seguros, además, de que le ofrecemos los mejores consejos y las mejores soluciones, es

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decir, aquellas que le permitan ser competitivo. Esto va mucho más allá de la noción de calidad y me gustaría que avanzáramos aún más en esta vía". La idea desarrollada aquí por F. Lorentz, que consiste en "ofrecer (al cliente) los mejores consejos y las mejores soluciones, es decir, aquellas que le permitan (al cliente) ser competitivo" va, efectivamente, mucho más allá de lo que se admite comúnmente hoy en día. ¡Parece un sueño! Pero F. Lorentz es un empresario con los pies en el suelo. Actualmente preside el destino de cuarenta y cinco mil empleados a los cuales va dirigido este mensaje. No puede permitirse soñar. Esta idea recuerda asimismo la noción de la necesidad de extras desarrollada en el capítulo 1. Este es un problema excesivamente importante y, además, general, pero que se plantea más en las grandes empresas que en las pequeñas. En efecto, cuando nos dirigimos a un artesano, un fontanero por ejemplo, el problema de la distorsión de la información queda prácticamente eliminado en su totalidad. En este caso, todas las funciones, marketing, diseño, desarrollo, realización, gestión, contabilidad, etc., aseguradas por la misma persona, el propio artesano, entienden exactamente la misma cosa y al mismo tiempo. Además, como sabe de memoria su cartera de pedidos o de citas, el estado de su inventario, lo que sabe y lo que no sabe hacer, el artesano pone en marcha su microordenador portátil, es decir, su cerebro, para grabar nuestro pedido, interpretarlo, valorar su factibilidad y prepararnos una respuesta, todo ello al tiempo que nosotros expresamos nuestras necesidades. Los plazos debidos a la búsqueda, tratamiento y circulación de la información se reducen así al máximo. El único riesgo en este caso es el de la mala interpretación de nuestras necesidades por parte del artesano, como ocurre, por ejemplo, cuando no somos lo suficientemente explícitos. Para eliminar totalmente este riesgo, hay que situarse en el caso límite, objetivo hacia el que habría que tender cuando el cliente y el proveedor son una misma persona, es decir, que alguien hace algo para sí mismo. En este caso, todas las funciones operan en perfecta armonía espacial y temporal a un mismo nivel de información, con un mismo objetivo, todo ello en espacios de tiempo prácticamente nulos. El resultado de esta situación ideal, y sin embargo real, viene expresado por la máxima: "si quieres ser bien servido, sírvete a tí mismo". Esta transmisión integral de la información, la rapidez de su circulación y la colaboración sin reservas de todas las funciones de la empresa con un mismo objetivo en un mismo instante, son los factores que explican en gran medida la agilidad y la reactividad que caracterizan

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más a la pequeña que a la gran empresa. Todos sabemos que la reactividad es hoy en día un criterio primordial para la empresa, pero no sabemos tan bien que el origen de dicha reactividad se halla en las estructuras, los modos de funcionamiento y la comunicación. Por supuesto, este problema no es nuevo. Pero toma ahora mayores proporciones que en el pasado, particularmente a causa del tamaño de las empresas que es cada vez mayor, del alejamiento del cliente y de la duración cada vez más corta del ciclo de desarrollo. Para limitar los riesgos debidos a este problema, las empresas desarrollaron un método a veces conocido con el nombre de Procedimiento del ciclo de vida de los productos, cuyos objetivos, ventajas y deficiencias aparecen en el siguiente apartado. Recordemos aquí que fue A. V. Feigenbaum, a quien hay que rendir homenaje, quien puso a punto este procedimiento y lo aplicó, hacia principios de los años cincuenta, en General Electric de los Estados Unidos. 2. EL PROCEDIMIENTO DEL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS (PCVP) El procedimiento del ciclo de vida de los productos, abreviado PCVP, no es nuevo. Se le conoce ampliamente y lo aplican un gran número de empresas en todo el mundo. Su objetivo consiste en controlar el ciclo de desarrollo de los productos en todas sus etapas, minimizando los problemas enunciados en el apartado anterior. En cuanto a su principio, el procedimiento no varía de una empresa a otra. Por el contrario, al ser un procedimiento interno, las modalidades de su aplicación se adaptan a cada empresa, según su tamaño, su estructura, su modo de funcionamiento, sus productos, etc. La versión que se ofrece en este apartado es la versión concebida por un gran grupo francés. Se trata tan sólo de un extracto cuyo objetivo es recordar los grandes principios de dicho procedimiento. Como veremos en el próximo capítulo, no se puede hablar del QFD sin evocar el PCVP para demostrar: - que el QFD está relacionado con el PCVP y que, de hecho, no se trata de una herramienta totalmente nueva y, por tanto, no debería resultarnos extraña, - que, aunque esté relacionado con el PCVP, el QFD no es el PCVP. Esto evita objeciones de tipo: "(los japoneses) no han hecho más que presentar de otra manera el PCVP", o bien: "es lo mismo que el PCVP", etc.

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- y que, por último, el PCVP es una excelente introducción al QFD. El lector familiarizado con el PCVP se extrañará de que el QFD no haya sido puesto a punto antes, y así podrá evaluar más fácilmente las aportaciones del QFD. 2.1. Las etapas del ciclo de vida El ciclo de vida tipo, común a todos los productos, consta de siete etapas enumeradas a continuación y representadas esquemáticamente en la figura 2.1. 0. Definición de los objetivos: ¿cuál es la razón de ser del producto? 1. Definición del producto: ¿qué características tiene que tener el producto para responder lo mejor posible a los objetivos? Las etapas 0 y 1 se llaman etapas de definición. 2. Desarrollo o compra: desarrollar y/o preparar la compra del producto. 3. Preparación de la publicidad: preparar la publicidad y la comercialización. 4. Inicio de la producción: empezar la producción de unidades de material, y homologación: homologar todos los elementos de la oferta. Las etapas 2 ,3 y 4 se llaman etapas de realización. 5. Entrega: entregar los productos, asegurar los servicios conforme a las condiciones de la oferta (crecimiento del parque). 6. Fin de la vida: terminar la producción, la comercialización y los servicios (decrecimiento del parque). Las etapas 5 y 6 se llaman etapas de explotación. Las etapas de definición son las más determinantes para el éxito del proyecto. Este depende, en efecto, de: - en primer lugar, una elección de los productos que responda a unos objetivos bien identificados;

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- en segundo lugar, de una realización conforme con la especificación inicial. 2.2

Los cambios de etapa

Por definición, el cambio de etapa es una articulación esencial del ciclo de vida. Un examen del producto El cambio de etapa es la ocasión para hacer un examen completo del producto, referido a: - el presente: control de las realizaciones de la última etapa, examen de la conformidad con los objetivos iniciales; - el futuro próximo: examen de la factibilidad de la etapa siguiente, identificación de dificultades y riesgos; - el largo plazo: evaluación/reevaluación de las previsiones de resultados hasta que acabe la vida del producto, y de la sensibilidad de dichas previsiones hacia las distintas hipótesis. Como conclusión de este examen, se decide si el producto continúa avanzando o no. Decisiones cualificadas La contribución al éxito de un producto se obtiene mediante la calidad de las decisiones, que deben ser: - oportunas: situadas en los momentos que define el ciclo de vida; - preparadas y justificadas por herramientas de decisión (documentos, revisiones) que definen el producto y su puesta en marcha, prevén los resultados, revelan los riesgos; - claras, explícitas; - aceptadas por todas las funciones que tienen que llevarlas a cabo.

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Figura 2.1. El procedimiento del ciclo de vida de los productos

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Figura 2.2. Participación de las personas relacionadas con la línea de productos en las distintas reuniones de decisión (RD) de cambio de etapa

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El proceso de decisión - El objetivo consiste en conseguir que los contribuyentes se comprometan a llevar a cabo la decisión. - La decisión de cambio de etapa se toma en una reunión de decisión (RD), reunión breve, formal, cuyo objetivo es constatar la posición de los interesados frente a las propuestas del encargado (ver la figura 2.2). Según su misión y según el tipo de decisión, algunos dan su opinión, otros muestran su acuerdo, que vale como aprobación de los documentos presentados. La ausencia de un acuerdo es suficiente como para impedir el cambio de etapa. En el caso de falta de acuerdo, las partes convienen en organizar una nueva Revisión de Decisión que tendrá lugar tras la resolución de las divergencias, o en solicitar un arbitraje por la dirección que tengan en común. La decisión tomada en la Revisión de Decisión ha de ser rápida y clara. La Revisión de Decisión no consiste en la presentación de proyectos o el comienzo de discusiones. No es más que la conclusión de una etapa fundamental: - de elaboración de soluciones que se concretan en planes precisos, explícitos y conocidos, - de intercambios e iteraciones con los miembros, - de puesta en evidencia de obstáculos y divergencias, con el objeto de superarlos antes de la Revisión de Decisión. 2.3

Los actores y sus papeles

El contenido de las etapas y las modalidades del cambio de etapa descritas hasta el momento tienen carácter permanente, independientemente de la organización vigente en el grupo. Por el contrario, la designación de los actores y la definición de sus responsabilidades dentro del ciclo de vida dependen de la organización. La línea de producto desempeña un papel central. Responsable de los resultados del producto, es el artífice de la aplicación del procedimiento durante toda la vida del producto y en cada etapa:

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- durante la preparación de las Revisiones de Decisión, para conseguir la adhesión: * mediante la elaboración de soluciones y el establecimiento de documentos; * mediante la motivación de los intercambios y la resolución de las divergencias; * mediante la organización eventual de Revisiones de Diagnóstico. - En la organización y la dirección: en las Revisiones de Decisión (fecha oportuna, cumplimiento de las formas, establecimiento del acta) y en la toma de decisión final (salvo en el caso de que un desacuerdo persistente obligara a un arbitraje). - En la puesta en práctica: mediante el respeto y el control del respeto de la decisión tomada, efectuado por cada miembro de la asociación. 3. LAS LIMITACIONES DEL PROCEDIMIENTO DEL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS. El procedimiento del ciclo de vida de los productos constituye hoy en día uno de los pilares, o incluso el pilar, del proceso de desarrollo de los productos. Para el grupo del que hablábamos en el apartado anterior, este procedimiento es el más importante, el más conocido, el más utilizado y quizás también el más respetado. Contiene las diferentes etapas del ciclo de desarrollo por las que hay que pasar y los criterios que se han de satisfacer a nivel de cada etapa (ver de nuevo la figura 2.1 en caso necesario). A cada una de las etapas del ciclo de desarrollo le corresponde unas especificaciones que son, en principio, traducciones fieles e integrales, aunque en diferentes lenguajes y adaptadas a las distintas funciones implicadas en la empresa, de las especificaciones de objetivos, los cuales deben reflejar las expectativas del mercado en el marco de una estrategia dada. La figura 2.3 contiene las especificaciones y los principales documentos relativos a cada etapa. De una manera muy esquemática, el procedimiento del ciclo de vida exige que: -

las expectativas del cliente se traduzcan en especificaciones de objetivos para la empresa,

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Figura 2.3. Principales documentos utilizados en las revisiones de decisión para pasar de una etapa a otra en el ciclo de vida de los productos

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Figura 2.4. Proceso y objetivo del procedimiento del ciclo de vida de los productos.

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las especificaciones de objetivos se traduzcan en especificaciones funcionales respecto al producto, las especificaciones técnicas se traduzcan en especificaciones de proceso, de mantenimiento, etc. para conseguir en último término poner a disposición del cliente, y conforme a sus expectativas, el producto y sus servicios asociados (ver la figura 2.4). Las Revisiones de Decisión, pasos obligatorios según este procedimiento, verifican la buena ejecución de cada etapa y autorizan el paso a la siguiente, tras comprobar su factibilidad. Este procedimiento debería permitir la obtención de resultados conformes a los objetivos en términos de calidad, plazos, costes, márgenes, etc. Sin embargo, la experiencia demuestra que el procedimiento del ciclo de vida de los productos (PCVP) está lejos de garantizar la conformidad del producto final con los objetivos iniciales, y en particular con las expectativas del cliente. En efecto, son muchos los productos que, habiendo sido desarrollados según el PCVP, han fracasado debido a una no conformidad con las expectativas del cliente. Todos conocen la historia de algún producto muy prestigioso que, no habiendo encontrado compradores, haya sido vendido a 1 Franco simbólico o a algún coleccionista, cuando dicho producto había sido desarrollado según el procedimiento del ciclo de vida y, además, era un producto bien hecho. La figura 2.5 representa un cierto número de disfunciones ligadas al proceso de desarrollo en una empresa donde rige el PCVP. Consiste en unos extractos de dos informes de sendos Grupos de Acción de Calidad (GAC). Los miembros de dichos grupos, doce en total, todos ellos ingenieros de alto nivel, pertenecen al conjunto de las funciones implicadas en el ciclo de vida y/o son los responsables de dichas funciones, desde marketing hasta producción, pasando por la especificación de productos, la planificación, los jefes de proyecto, los estudios, etc. El trabajo de este grupo se realizó bajo petición de la Dirección General porque se constataron retrasos crónicos en los programas, fracasos casi sistemáticos de los productos a nivel de la etapa de homologación y reclamaciones frecuentes por parte de los clientes causadas en particular por problemas de calidad. Las disfunciones identificadas, las causas y orígenes principales señalados y las recomendaciones realizadas por estos grupos están numeradas del 1 al 111 en la figura 2.5 para facilitar la lectura de los comentarios que vienen a continuación. Es necesario precisar que sólo hemos retenido de los documentos los puntos relacionados con el PCVP y que se repiten con frecuencia.

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La lectura de dichos extractos es edificante. Los comentarios que siguen no conciernen más que a algunos puntos que, por un lado, se consideran importantes y que, por otro lado, son característicos de muchas empresas. (I) Desprecio y/o ignorancia del cliente. En esta empresa, las expectativas del cliente ya no se recogen de manera sistemática (punto 4: "desaparición de los requisitos de marketing") y se desarrollan los productos según las especificaciones funcionales definidas, no por Especificación de Productos sino por los ingenieros de Estudios basándose en lo que a ellos les apetece hacer y/o en lo que ellos saben hacer (punto 6: "especificaciones funcionales dirigidas por ingeniería"). En estas condiciones, es lógico que "las especificaciones no traduzcan las necesidades del mercado" (punto 5) y que la "adecuación de los productos al mercado sea insuficiente" (punto 1). ¿Es acaso necesario precisar que también es lógico que las reclamaciones de los clientes aumenten día a día y que es absolutamente normal que los productos tengan cada vez más dificultad en superar la etapa de homologación a la primera y en venderse? El desconocimiento de las expectativas del cliente trae consigo de manera ineludible, tarde o temprano, las mayores dificultades en el mercado, con todas las consecuencias ya conocidas. Hoy en día, el respeto escrupuloso de las expectativas del cliente es una condición previa que no admite ni aproximaciones, ni derogaciones, ni negociaciones. Recordemos que ya no estamos en los años de la post-guerra en los que para prosperar, la empresa no tenía más que producir. Ahora estamos en la "era del cliente". Nunca estará de más insistir en ello. Las empresas, todavía demasiado volcadas en sus talleres y en los despachos de estudio y poco abiertas al mercado, encuentran siempre demasiadas dificultades. ¿Ha sido la aparición de especificaciones funcionales dirigidas por ingeniería (punto 6) necesaria para llenar el vacío provocado por la desaparición de los requisitos de marketing o bien, al contrario, lo que ha sucedido es que el punto de vista del ingeniero de Estudios ha primado en la empresa causando la desaparición de los requisitos de marketing? El informe no lo especifica. De cualquier modo, esta disfunción y sus consecuencias no pueden atribuirse en un cien por cien al PCVP. El PCVP dice claramente que hay que partir de las expectativas del cliente, que han de ser convertidas en especificaciones funcionales y no a la inversa. Es evidente que en este caso la disfunción se debe a un incumplimiento del PCVP. El problema está en la dirección que dispone de un

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procedimiento, preconiza su uso y no se asegura de su cumplimiento. Lo que se le puede reprochar al PCVP es el hecho de no disponer de un mecanismo de alarma para avisar de un incumplimiento por una parte y, por otra, de no ser suficientemente rígido como para evitar su mala utilización o su incumplimiento, como ocurre en el método QFD, del que hablaremos en el próximo capítulo. Pero no nos engañemos. No basta con sustituir un método por otro para creer que el nuevo método se cumplirá mejor que el anterior: la dirección que no es capaz de asegurar el cumplimiento del PCVP no estará más capacitada para asegurar la aplicación correcta del QFD. (II) La dispersión de los esfuerzos. El funcionamiento de un Ejército se basa en la obediencia y la disciplina. La estrategia, decidida por el Estado Mayor, ha de permanecer en secreto y se transforma luego en una serie de misiones. Basta con que el Estado Mayor ordene para que se realicen dichas misiones. Pero el Ejército se asegura de dos cosas: (a) que las órdenes sean bien recibidas, y (b) que los medios para realizar la misión estén disponibles y sean suficientes. Todo transcurre pues como si todos comprendieran la estrategia y todos estuvieran de acuerdo en ella. En una empresa, el funcionamiento es diferente. El personal necesita cierta autonomía e independencia para realizar los objetivos de la empresa. Necesita, por tanto, comprender el porqué de lo que hace y necesita conocer, entender y compartir la estrategia de la empresa si lo que se pretende es que se trabaje en coordinación. Si la estrategia de la empresa está "insuficientemente explicada" o "insuficientemente compartida" (puntos 3 y 11) como en el caso de esta empresa, existirá inevitablemente una multitud de estrategias puesto que cada uno o cada función de la empresa tendrá la suya. Los esfuerzos realizados por unos y otros, independientemente del mérito que tengan, se anulan mutuamente por no estar orientados en el mismo sentido. En particular, los productos ya no se desarrollarán para el cliente sino para y por los ingenieros. Una estrategia insuficientemente explicada y/o insuficientemente compartida en una empresa, equivale a la ausencia de comunicación entre el Cuartel General del Ejército y sus unidades operativas y, por tanto, a la parálisis.

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Esta situación explicaría probablemente, en parte al menos, la desaparición de los requisitos de marketing y la aparición de especificaciones funcionales orientadas a la ingeniería antes mencionadas. A pesar de basarse en la estrategia de la empresa, el PCVP nunca indica COMO debe transmitirse dicha estrategia. La ventaja del QFD respecto al PCVP es que el primero sí que indica detalladamente COMO se transmite la estrategia. (III) "Somos los mejores" El éxito de un producto depende de sus cualidades intrínsecas, pero también y sobre todo, de su posición respecto a los productos de la competencia. Si el "conocimiento de la competencia es insuficiente" (punto 2) o si "el análisis de la competencia es libresco" (punto 10), lo cual es equivalente, las posibilidades de obtener un producto con una buena posición en el mercado se reducen y la previsiones de ventas, márgenes, etc., pierden credibilidad. El mercado está repartido y hoy en día ya nadie puede escoger su parte del pastel sin tener en cuenta a la competencia. Esto es independiente del hecho de que el producto sea de buena o mala calidad, en el sentido tradicional del término. Todos pueden recordar el caso de LIP, que desapareció precisamente a causa de la muy buena calidad de sus relojes. Demasiado confiada en la calidad de sus productos y en sus técnicos, LIP no siguió la evolución de la competencia hasta el día en que descubrió que la balanza del mercado se había volcado súbitamente hacia los relojes digitales. El PCVP preconiza la toma en consideración de la competencia. También lo hace el QFD. Pero este último va más allá. En particular, ofrece los medios para evaluar de manera concreta y posicionar objetiva y sistemáticamente el producto respecto a la competencia. (IV) Deformación de la "voz del cliente". Cuando exista una "ausencia de concordancia entre las especificaciones técnicas y las especificaciones funcionales o de objetivos" (punto 7), es evidente que ello se traducirá en una "adecuación insuficiente de los productos al mercado" (punto 1), independientemente de que las especificaciones funcionales de objetivos reflejen bien o mal las expectativas del cliente. Es un caso de deformación de la "voz del cliente", a menudo involuntaria, en el transcurso del ciclo de desarrollo del producto y particularmente a nivel de las interfases del proceso, tema que ya ha sido tratado.

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Dentro del espíritu del procedimiento del ciclo de vida, está claro que las especificaciones técnicas tienen que ser una traducción fiel de las especificaciones funcionales, que son a su vez una traducción fiel de las especificaciones de objetivos. Desgraciadamente, el procedimiento del ciclo de vida no indica cómo traducir una especificación de un tipo en otra de otro tipo. Pero éste es precisamente el punto fuerte del QFD. Porque permite la circulación sencilla y sistemática de la "voz del cliente" a través de todas las etapas del ciclo de desarrollo, controlando que no haya distorsión ni retención de la información. Concretamente, el QFD indica cómo pasar de la especificación de objetivos a la especificación funcional, de la especificación funcional a la especificación técnica, etc. El procedimiento del ciclo de vida indica qué es lo que hay que hacer; también lo indica el QFD pero éste señala además cómo hay que hacerlo, lo que permite, entre otras cosas, paliar la "falta de rigor" (punto 9) y "reducir el plazo de establecimiento de las especificaciones" (punto 8). Los ingenieros pueden sentirse tranquilos. Al indicar cómo pasar de una especificación a otra, el QFD no sustituye ni su experiencia ni su peritaje. Únicamente les marca el recorrido y les obliga, lo cual es muy importante, a pensar también en los medios y prever el cómo cada vez que decidan hacer algo. Este es un aspecto importante en el que se piensa pocas veces: "arrégleselas como pueda, quiero una solución". (V) Ausencia de realismo. Hasta el más pequeño de los productos industriales posee una multitud de características. Si bien es cierto que el cliente quiere tenerlo todo, lo cual es normal puesto que paga el precio de un producto que dice tener todas las características especificadas y esperadas, no es menos cierto que no todas las características tienen para el cliente la misma importancia. Por otro lado, es sabido que una empresa raras veces consigue hacerlo todo bien y a la primera, sea porque no sabe hacerlo todo, o bien porque no tiene tiempo, o bien porque no posee los medios adecuados. En estas condiciones, pretender conseguir todas las características requeridas por el producto dándoles la misma importancia (implícitamente), y consagrándoles el mismo esfuerzo, es el mejor modo de no optimizar las posibilidades de éxito. Al contrario, la "jerarquización de las características del producto" (punto 14) permite concentrar los esfuerzos en lo esencial y acercar el producto a su objetivo. Se trata de una regla de sentido común, pero ¿cuántas veces se la aplica? Más bien pocas.

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El procedimiento del ciclo de vida no hace mención de la jerarquización de las características del producto. En el QFD, ésta es una de las reglas básicas y es paso obligatorio, como veremos en el capítulo 3. Prosiguiendo la lectura de los extractos de los informes de los dos grupos de acción de calidad (figura 2.5), y refiriéndose al PCVP del apartado anterior, el lector puede constatar fácilmente que una gran proporción de las disfunciones identificadas por los grupos se debe efectivamente a deficiencias del PCVP. Veremos en el capítulo 3 cómo el QFD aporta una solución a la mayoría de dichas disfunciones y cómo, más particularmente, la casi totalidad de las recomendaciones de dichos grupos son partes formales del QFD. Por ejemplo, y por no considerar más que las cinco primeras recomendaciones del informe, los puntos 12, 13, 14, 15 y 16 son acciones que se exigen en el QFD. Puesto que los miembros de los Grupos de Acción de Calidad anteriores no han recibido formación sobre el QFD, ¿a qué se debe el hecho de que sus recomendaciones se inscriban perfectamente en el cuadro del método QFD como veremos en el próximo capítulo? No se trata de una pura coincidencia. El QFD es un paso de sentido común, establecido no por los teóricos sino por los prácticos, enfrentados a los mismos problemas que los miembros de estos dos grupos anteriores con el fin de paliar precisamente las deficiencias del PCVP. Ello explica el porqué del ejemplo anterior de los dos Grupos de Acción de Calidad. Su objetivo era mostrar que el QFD no es algo que nos sea totalmente extraño y que, si éste no existiera, sería necesario inventarlo. Quizás esto también tranquilice a los que tienen alergia a todo lo que viene del exterior. Aparte de las disfunciones identificadas por los dos Grupos de Acción de Calidad, atribuidas bien a alguna deficiencia del PCVP, bien a su incumplimiento, el PCVP cuenta con otros problemas y carencias que impiden una buena traducción de las expectativas del cliente. A continuación se mencionan algunos de dichos problemas. 1. El control a posteriori El Procedimiento del Ciclo de Vida está inspirado en el control de calidad tradicional, basado a su vez en la detección: se ejecuta una etapa, y después se controla mediante una Revisión de Decisión si la etapa está o no bien realizada. Es poco frecuente el interés por el trabajo de prevención necesario para la ejecución de cada etapa. Es cierto que las Revisiones de Decisión tienen lugar a lo largo de todo el ciclo de vida y permiten detectar las no conformidades antes de que el producto llegue a la etapa final, pero fundamentalmente, en cada una de las etapas, lo que se practica sin lugar a dudas es un control final. Raras

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veces existe una preocupación por el trabajo de prevención necesario en el seno de cada etapa. Como viene indicado en la figura 2.4, el PCVP no es más que un sinóptico del flujo de producción en un taller, en que las etapas corresponden a operaciones de producción y las Revisiones de Decisión a controles. No insistimos más en la incapacidad de este tipo de control para detectar las disfunciones y mejorar la calidad. 2. El trabajo en serie El PCVP no autoriza el paso a la siguiente etapa hasta que no concluya totalmente la que está en curso. Esto limita necesariamente el trabajo en paralelo de los distintos actores y se traduce inevitablemente, entre otras cosas, en: - la falta de concertación, - la multiplicidad de problemas que podían haber sido detectados con anterioridad, - las deficiencias del trabajo en equipo y por tanto de sinergia, - el alargamiento de los plazos. 3. Un trabajo en equipo insuficiente La división del proceso de desarrollo en etapas distintas y la separación de estas etapas mediante las Revisiones de Decisión no favorecen el trabajo en equipos multidisciplinarios, que es la única forma de trabajo capaz de reducir los plazos, de aproximar los diferentes puntos de vista e identificar los mejores compromisos, evitar los estancamientos y los malentendidos, disminuir el número de las malas interpretaciones y reducir también la deformación de la "voz del cliente", y en último término y sobre todo, es la única forma de trabajo capaz de favorecer la sinergia necesaria en toda empresa. 4. Ineficacia de las Revisiones de Decisión Si las Revisiones de Decisión fueran infalibles o tan sólo suficientes, ¿cómo explicaríamos los cambios, no raros, de especificaciones funcionales solicitados por las funciones de Estudio o Fabricación cuando el producto ya se encuentra en la etapa de homologación o de industrialización, por ejemplo? ¿Cómo explicaríamos el hecho de que algunos productos, tras haber sido autorizados para su comercialización, hayan sido retirados del mercado? ¿Cómo explicaríamos el hecho de que algunos productos lleguen a la etapa de homologación sin tener

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especificaciones funcionales? La respuesta es sencilla. Las revisiones de decisión son, al igual que el control en recepción o el control al final de la cadena de fabricación, muy permeables a las no conformidades. Ello no pone en duda la competencia de los integrantes de la revisión de decisión sino la eficacia de un sistema que no permite verlo todo en dichas revisiones. Y además, todos sabemos que cuando interesa que un producto pase de una etapa a otra, "siempre se encuentra un medio". El recorte del ciclo de vida en etapas diferenciadas y la existencia de un control al final de cada etapa (revisión de decisión) por un lado y, por otro, un trabajo en equipo insuficiente, así como el aislamiento de las funciones y de los hombres, hacen que para algunos responsables el principal objetivo sea el de superar la revisión de decisión y pasar el dossier al responsable siguiente. ¿Qué le ocurrirá al producto? ¿Será fácil de fabricar? "Eso es problema de fabricación". ¿Será de fácil mantenimiento? "Ya veremos qué tal reacciona la clientela". Se ha llegado a comparar el producto desarrollado en esas condiciones con una patata caliente: en cuanto alguien la recibe, intenta desprenderse de ella lo más rápidamente posible pasándosela a su vecino. Para superar la revisión de decisión, algunos no dudan en emplear métodos poco recomendables: falta de transparencia, envío de los documentos justo el día antes de la reunión o casi. La compartimentación de las competencias, la presentación del proceso de desarrollo como un conjunto de tareas y acciones distintas y no como un sistema, y la preferencia dada a la gestión a corto plazo en detrimento de la gestión a largo plazo, son los causantes de este comportamiento, de graves consecuencias, que debería evitarse mediante modos de funcionamiento y de dirección adecuados. 5. Un cliente insuficientemente representado La primera función de Marketing consiste en representar al cliente en el interior de la empresa traduciendo sus expectativas en especificaciones claras y operativas. Pero se observa que dicha traducción suele hacerse incorrectamente y ello por dos motivos al menos: En primer lugar, Marketing casi siempre se interesa especialmente por los aspectos cuantitativos y relativamente poco por los cualitativos. Establece las expectativas del cliente en términos de segmentos de mercado, de participaciones en el mercado, de volumen de ventas, de número de unidades a vender, etc., año por año, incluso mes por mes, todo ello con varias cifras decimales. En cuanto a los aspectos cualitativos del producto, es más bien poco frecuente encontrar una lista exhaustiva de las características requeridas por el producto, que además

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esté exenta de comentarios y juicios subjetivos los cuales no son más que fuentes de malas interpretaciones, de distorsiones y de confusiones. Es todavía menos frecuente encontrar una lista jerarquizada de dichas características. El inconveniente de la falta de jerarquización ya ha sido tratado. Volveremos sobre este punto en el capítulo 3. En segundo lugar, cuando se toman en cuenta algunos aspectos cualitativos, éstos son en general poco explícitos, incluso inexplotables: hace falta una aspiradora silenciosa, un producto competitivo, un consumo bajo, un color atractivo, etc. Aunque suenen bien, estos calificativos: silenciosa, competitivo, bajo, y atractivo, no significan nada y ello por dos motivos como mínimo. En primer lugar, dentro de la empresa misma un producto competitivo puede significar, para el que lo concibe, un producto que posea uno o dos comportamientos más altos que los de los productos de la competencia, por ejemplo. Para el fabricante, competitivo puede significar la compra de los componentes más baratos del mercado. El producto real en cuestión no corresponde necesariamente al producto preconizado por uno u otro. Luego, fuera de la empresa, puesto que no hay un único cliente, algunos clientes se interesan más por la característica "X", otros por la "Y", etc. ¿Cómo tener en cuenta todas las posibilidades y escoger el mejor compromiso? Marketing rara vez responde a esta pregunta y en todo caso no siempre lo hace basándose en datos objetivos tomados de los propios clientes. Muy a menudo, Marketing se apoya más en los comentarios de las revistas especializadas y en el "olfato" o en el "genio" de sus hombres. A ello se debe que, en ocasiones, productos industriales de gran prestigio no encuentren compradores. La otra función de Marketing consiste en "defender" al cliente en caso de compromiso o arbitraje. Así, cuando Fabricación emite una solicitud de modificación de la especificación por dificultades mecánicas o de aprovisionamiento, lo cual implica en rigor una modificación de las especificaciones funcionales, no siempre se cuenta en la Comisión de Modificación con la presencia de Marketing. En estas reuniones no suele verse más que a los que conciben los productos y a los fabricantes. De este modo se olvida que el producto es para el cliente y no para el fabricante o el que lo concibe. A la función de Marketing le conviene, si no quiere ser desbordada, inspirarse en el procedimiento QFD para asegurar mejor su papel que es, ahora más que nunca, primordial. Al preocuparse sobre todo por las participaciones en el mercado, por las cantidades vendidas, por los márgenes, etc., y no preocuparse lo suficiente por las expectativas del cliente, Marketing se mantiene dentro de la lógica de una economía de Producción, cometiendo así un grave y doble error. Actualmente se sabe que la participación en el mercado, el margen,

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la cantidad de ventas, etc., derivan directamente de la capacidad de la empresa para satisfacer al cliente y para situar el producto en una buena posición respecto a la competencia. En estas condiciones es difícil comprender que Marketing pueda prever sus participaciones en el mercado, márgenes, etc., sin conocer con precisión cuáles son las expectativas del cliente y las características de los productos de la competencia. Por otro lado, puesto que la función de Marketing es la que tiene que estar en contacto directo con el cliente, ¿cómo se puede pretender que la función de Estudios conciba exactamente el producto esperado por el cliente si las expectativas de este último no se recogen de manera exhaustiva y no se traducen con fidelidad en especificaciones claras y operativas? Los calificativos silenciosa, competitivo, bajo, atractivo, como ya hemos explicado antes, no significan nada. En efecto, si bien su definición en el diccionario es clara, para el ingeniero es ambigua y está sujeta a cualquier interpretación. El ingeniero necesita números para poder trabajar. No se puede esperar que el cliente sea más concreto cuando se le pregunta qué es lo que quiere exactamente; en la mayoría de los casos, el cliente ni siquiera es exhaustivo cuando enumera las características que espera del producto. Ayudar al cliente a expresar todas sus expectativas, explícitas o implícitas, y a concretarlas lo suficientemente como para que no puedan someterse a interpretaciones es una tarea importante de la función de Marketing, ayudada de forma eventual por otras funciones. Tal precisión en las características sólo es suficiente cuando Marketing consigue asignarles un número. Si esta tarea no se lleva a cabo bien, no se puede hoy en día y aún menos en el futuro, pretender que la empresa esté en concordancia con su entorno. En el QFD, el trabajo que consiste en recoger de manera exhaustiva las expectativas del cliente y explicitarlas con todo detalle es un punto de partida y un paso obligatorio sin el cual el QFD no puede aplicarse. 6. Dificultades de la traducción En el PCVP es necesario que cada especificación sea la traducción fiel de otra especificación: la especificación funcional es la traducción de la especificación de objetivos, la especificación técnica es la traducción de la especificación funcional, etc. Pero el PCVP no indica cómo debe llevarse a cabo dicha traducción ni cómo debe validarse o cualificarse. No existe un método sistemático que permita realizar la traducción sin riesgo de error. Además, resulta que la traducción de una especificación en otra no es ni evidente ni sencilla. Como respuesta a la siguiente pregunta en una auditoría: "En su Sistema de Garantía de Calidad, ¿cómo se asegura usted de que la traducción de las especifi-

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caciones se efectúa correctamente?", el director de calidad dijo claramente: "¡Pero si va por sí solo!". Dicho de otro modo, ni siquiera se plantea la cuestión. Porque lo que "va por sí solo" es aquello de lo que nadie se preocupa, es aquello que más se descuida. Cuando un producto tropieza con dificultades entre la clientela, casi siempre se reproduce la misma escena. Siguiendo el orden, primero se achaca el problema al cliente: "no sabe usarlo"; luego a Fabricación: "cada vez son menos cuidadosos", y por último, de vez en cuando, a la función de Diseño. Por el contrario, pocas veces se ponen en duda las especificaciones y aún menos la calidad de sus traducciones. Si en nuestros días tenemos que hacer grandes progresos, éstos, con toda certeza, deben concernir la traducción de las especificaciones. Los informes de los dos Grupos de Acción de Calidad son suficientemente claros en este tema y es necesario saber que las disfunciones identificadas por dichos grupos no son exclusivas de esa empresa. Se dan en todas las empresas y para todo tipo de productos. La única particularidad de la empresa de estos dos Grupos de Acción de Calidad consiste en el hecho de ser probablemente más consciente de sus problemas que otras empresas. A este respecto, ver en la figura 2.6 lo que escribe OPL (sociedad consultora de informática) sobre las especificaciones en el campo de los programas de ordenador. 4. CONCLUSIÓN Hoy en día, el cliente es el que manda y los productos y servicios desarrollados por la empresa tienen que corresponder con exactitud a sus expectativas. Por otro lado, el cliente está fuera de la empresa y, geográficamente, está cada vez más alejado de ella. Esta es una consecuencia de la mundialización de los mercados. En estas condiciones, se hace necesario más que nunca establecer circuitos de comunicación fiables, transparentes y rápidos entre la empresa y su cliente. Sin embargo, los esfuerzos realizados para escuchar y recoger las expectativas del cliente y encaminarlas hacia la empresa aún no son suficientes. Por otro lado, y en el interior mismo de la empresa, las estructuras, los modos de funcionamiento y los procedimientos actuales no permiten una traducción fácil, sistemática y fiel de las informaciones que provienen del cliente en especificaciones y acciones claras para los operarios encargados de realizar concretamente el producto. De hecho, no se dispone hoy en día de un método bien identificado y claro que permita optimizar esa comunicación entre la empresa y su cliente. El QFD ha sido elaborado para responder a esta necesidad.

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Las 11 páginas siguientes contienen extractos de dos informes realizados por dos Grupos de Acción de Calidad (GAC) que estudiaron los problemas hallados en el proceso de desarrollo e industrialización de los productos. Los temas tratados por estos GAC son: 1.

ANÁLISIS MARCHA/COMPETENCIA/ESTRATEGIA

2.

ESTUDIOS TEORICOS/MODELIZACION

3.

DESARROLLOS TECNOLÓGICOS

4.

ETAPA DE MAQUETAS

5.

ETAPA DE PROTOTIPOS

6.

EVALUACIÓN DE COSTES

7.

CALENDARIO/COORDINACIÓN

8.

ESPECIFICACIONES FUNCIONALES

9.

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS

10.

DESARROLLO - VALIDACIÓN

11.

REALIZACIÓN - HOMOLOGACIÓN

Cada uno de los miembros de estos GAC era responsable de una de las etapas del proceso de desarrollo, estando representadas todas ellas. En este documento sólo se recogen los aspectos referidos al procedimiento del ciclo de vida de los productos.

Figura 2.5. Ejemplos de disfunciones encontradas en el proceso de desarrollo de los productos.

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1. ANÁLISIS MARCHA/ COMPETENCIA/ESTRATEGIA DISFUNCIONES: 1. 2. 3.

Adecuación insuficiente de los productos a los mercados. Conocimiento insuficiente de la competencia. Estrategia insuficientemente explicada y compartida.

CAUSAS ORIGINARIAS PRINCIPALES 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Desaparición de los requisitos de marketing. Especificaciones que no traducen correctamente las necesidades del mercado. Especificaciones funcionales dirigidas por ingeniería. Ausencia de concordancia entre las especificaciones técnicas y las especificaciones funcionales/de objetivos. Proceso de establecimiento de las especificaciones muy largo. Falta de rigor en las etapas 0 y 1. Análisis libresco de la competencia. Documento de estrategia como mero instrumento de gestión.

RECOMENDACIONES 12. 13. 14. 15. 16.

Reforzar la importancia de las etapas 0 y 1 del ciclo de vida mediante la aplicación de listas de comprobación. Establecer formalmente los requisitos de marketing de los productos más importantes. Jerarquizar las características funcionales del producto y separar con detalle las competencias distintivas. Establecer análisis técnicos de los productos de la competencia. Realizar un esfuerzo de comunicación de la estrategia a los operarios.

Figura 2.5. Ejemplos de disfunciones encontradas en el proceso de desarrollo de los productos.

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2. ESTUDIOS TEÓRICOS/ MODELIZACION DISFUNCIONES: 17. 18. 19.

No hay suficientes modelos Empirismo. Tendencia a querer quemar etapas. Modelos existentes poco conocidos.

CAUSAS ORIGINARIAS PRINCIPALES: 20. Muy poca utilización del CAD. 21. Medios materiales y humanos involucrados con retraso. 22. Formación/información insuficientes. RECOMENDACIONES: 23. Consolidar el papel del CAD y los métodos de simulación: - En el campo de la mecánica. - En el campo "X". 24. Invertir: - En los hombres (formación), - En el material y los métodos de simulación.

Figura 2.5. Ejemplos de disfunciones encontradas en el proceso de desarrollo de los productos.

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3. DESARROLLOS TECNOLÓGICOS DISFUNCIONES: 25. 26. 27.

Creer en la existencia de submontajes listos para usar. Tecnología y producto desarrollados simultáneamente. Poco o nada de desarrollo tecnológico a largo plazo.

CAUSAS ORIGINARIAS PRINCIPALES: 28. 29. 30. 31.

Concepto de submontajes listos para usar poco realista. Equipo de desarrollo tecnológico reducido, orientado más bien hacia los proyectos especiales. Recortes presupuestarios en detrimento del largo plazo. Modos de funcionamiento Estudios / Tecnología / Desarrollo.

RECOMENDACIONES 32. Caracterizar la tecnología hasta un cierto punto. 33. Constituir cuanto antes un equipo de desarrollo del producto (aunque al principio sea un equipo reducido). 34. Desarrollar una sinergia con los industriales.

Figura 2.5. Ejemplos de disfunciones encontradas en el proceso de desarrollo de los productos.

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4. ETAPA DE MAQUETAS DISFUNCIONES: 35. 36. 37.

Estudio insuficiente de la factibilidad. Parámetros importantes sin definir y sin delimitar. Alargamiento del plazo de estudio.

CAUSAS ORIGINARIAS PRINCIPALES: 38. 39.

Etapa de maquetas demasiado escueta. Dejar con frecuencia el establecimiento de los márgenes de los parámetros para la etapa de prototipos.

RECOMENDACIONES: 40.

Volver a poner en práctica la utilización intensiva de maquetas con planes asociados de experiencias. 41. Difundir ampliamente las maquetas: - disociación de los problemas - trabajo en paralelo de los equipos.

Figura 2.5. Ejemplos de disfunciones encontradas en el proceso de desarrollo de los productos.

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5. ETAPA DE PROTOTIPOS DISFUNCIONES: 44. Prototipos que son a menudo poco representativos del producto funcional final. 45. Decisiones de industrialización no integradas en los prototipos. 46. Etapa de validación del prototipo demasiado tardía. CAUSAS ORIGINARIAS PRINCIPALES: 47. 48.

Arranque demasiado tardío de las funciones anexas (programas informáticos, función "X", función "Y", función "Z"). Industriales insuficientemente implicados hacia arriba.

RECOMENDACIONES: 49. 50. 51.

Asegurarse de que todas las funciones estén bien especificadas. Constituir un equipo de proyecto integrando a todas las funciones. Asegurar un seguimiento muy estricto en esta etapa crítica (jefe de producto).

Figura 2.5. Ejemplos de disfunciones encontradas en el proceso de desarrollo de los productos.

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6. EVALUACIÓN DE COSTES DISFUNCIONES: 52. Diferencia considerable entre el precio de coste del producto y el precio de coste objetivo. 53. La detección de dicha diferencia se efectúa tardíamente dentro del ciclo de desarrollo del producto. CAUSAS ORIGINARIAS PRINCIPALES: 54. Decisiones técnicas sin aplicación de la metodología del análisis del valor. 55. Falta de continuidad en las mediciones. 56. Falta de clarificación del papel de las distintas organizaciones. RECOMENDACIONES 57. Aplicar la metodología del análisis del valor. 58. Clarificar cuáles son los modos de funcionamiento Estudio / Fabricación / Servicio de costes en este campo.

Figura 2.5. Ejemplos de disfunciones encontradas en el proceso de desarrollo de los productos.

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7. CALENDARIO/COORDINACIÓN DISFUNCIONES: 59. Pérdidas de tiempo importantes en la etapa cero. 60. Mala visibilidad de la dirección en la ejecución de esta etapa. 61. Coordinación insuficiente de las acciones en esta etapa. CAUSAS ORIGINARIAS PRINCIPALES: 62. Toma de responsabilidades demasiado lenta a la hora de la puesta en marcha de un proyecto. 63. Aspecto del proyecto tomado en cuenta únicamente por el jefe de proyecto de Estudios. 64. Ausencia de un plan de toma de responsabilidades por proyecto y por competencia. 65. Interacción entre los proyectos. RECOMENDACIONES 66. Proteger a los equipos encargados de un nuevo proyecto. 67. Hacer planes de toma de responsabilidades. 68. Tomar ciertos riesgos — esto suele minimizar el número de riesgos posteriores. 69. Consolidar la dirección de los proyectos en la etapa de diseño inicial.

Figura 2.5. Ejemplos de disfunciones encontradas en el proceso de desarrollo de los productos.

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8. ESPECIFICACIONES FUNCIONALES DISFUNCIONES: 70. Especificaciones demasiado cualitativas y poco cuantitativas. 71. Especificaciones demasiado rígidas (no se utilizan lo suficiente las especificaciones con márgenes) 72. Especificaciones que no siempre precisan cuáles son las funciones principales y cuáles las complementarias. 73. Especificaciones que expresan exigencias en cuanto a los medios con demasiada frecuencia. CAUSAS ORIGINARIAS PRINCIPALES: 74. Confusión con las especificaciones técnicas. 75. Especificaciones imprecisas de objetivos. 76. Poco o ningún conocimiento de la competencia. RECOMENDACIONES: 77. Emitir presupuestos específicos para analizar la competencia. 78. Precisar, separándolas, cuáles son las funciones principales y cuáles las secundarias. 79. Precisar, separándolas, cuáles son las funciones de servicio y cuáles las funciones coercitivas. 80. Proveer a cada una de estas funciones de un cierto nivel de flexibilidad y de un cierto límite de aceptación.

Figura 2.5. Ejemplos de disfunciones encontradas en el proceso de desarrollo de los productos.

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9. ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DISFUNCIONES: 81. El industrial no está lo suficientemente implicado. 82. La validación de las soluciones técnicas no está formalizada. 83. Las soluciones técnicas no recurren al exterior tanto como deberían. CAUSAS ORIGINARIAS PRINCIPALES: 84. Ausencia de un ingeniero y de un equipo pluridisciplinario. 85. Insuficiencia en la apreciación del grado de novedad del producto. 86. Identificación superficial de los puntos críticos. 87. Estimación demasiado escueta de la factibilidad. RECOMENDACIONES: 88. 89. 90.

Designar un ingeniero. Constituir un equipo pluridisciplinario. Aplicar el método del análisis del valor.

Figura 2.5. Ejemplos de disfunciones encontradas en el proceso de desarrollo de los productos.

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10. DESARROLLO/VALIDACIÓN DISFUNCIONES: 91. Ausencia de una elección validada de las tecnologías. 92. Insuficiencia del análisis de la especificación técnica. 93. Falta de rigor en la planificación. CAUSAS ORIGINARIAS PRINCIPALES: 94. Falta de estándares de referencia reconocidos. 95. Carencia de dominio de las herramientas para el análisis funcional (esquemas de contacto, cuadros anacrónicos, investigación intuitiva...). 96. Descripción insuficiente del contenido de las tareas, limitándose a la finalidad de dichas tareas. RECOMENDACIONES: 97. Continuar con el análisis de la competencia y valorar sus funcionalidades (El constructor "X" es el punto de referencia respecto a la funcionalidad "Y"). 98. Utilizar formalmente las herramientas del análisis funcional. 99. Dar importancia al contenido de las tareas y a su asentamiento antes de preocuparse por su duración. 100. Definir la estructura orgánica del producto. Figura 2.5. Ejemplos de disfunciones encontradas en el proceso de desarrollo de los productos.

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11. REALIZACIÓN/ HOMOLOGACIÓN DISFUNCIONES: 101. Homologación laboriosa. 102. Evoluciones significativas entre los dossiers de nivel N1, nivel N2 y nivel N3. 103. Inversiones no optimizadas en coste y en calidad. CAUSAS ORIGINARIAS PRINCIPALES: 104. Ausencia de una política de abastecimiento (gestión prioritaria de plazos en todas las etapas). 105. La homologación recibe productos y/o funciones no validados. 106. Modificación de las especificaciones técnicas. 107. Ausencia de una referencia estratégica en el campo industrial. RECOMENDACIONES: 108. Definir los contenidos de los dossiers N1 y N2 dentro de la etapa de "Desarrollo" (elecciones tecnológicas, modos operativos). 109. Difundir el dossier N2 por partes coherentes con las especificaciones de compra correspondientes. 110. Volver a otorgarle a la etapa piloto su primer papel, a saber: "Ensayo de la herramienta de producción" (no debería haber ningún problema funcional en la etapa piloto). 111. Elaborar una estrategia industrial

Figura 2.5. Ejemplos de disfunciones encontradas en el proceso de desarrollo de los productos.

LA NECESIDAD DEL QFD

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1. RUIDO: Elemento del texto que no aporta ninguna información sobre ninguna de las características del problema. 2. SILENCIO: Característica del problema a la cual no corresponde ningún elemento del texto. 3. SOBRE ESPECIFICACIÓN: Elemento del texto que no corresponde a una característica del problema sino a una característica de una posible solución. 4. CONTRADICCIÓN: Elemento del texto que define de un modo incompatible una misma característica del problema definida previamente. 5. AMBIGÜEDAD: Elemento del texto que da paso a dos o más interpretaciones posibles de una característica del problema. 6. REFERENCIA ANTICIPADA: Elemento del texto que utiliza una característica del problema definida más adelante en el texto. 7. VOTO PIADOSO: Elemento del texto que describe una característica del problema de tal manera que será imposible validar una solución relativa a dicha característica.

Figura 2.6. Los siete pecados capitales de las especificaciones en el campo de los programas de ordenador (según B. Mayer y M. Lissandre de la sociedad OPL).

3 El QFD y sus ventajas En este capítulo presentamos el método QFD y tratamos las principales ventajas que puede aportar en su aplicación. Pero antes de definir el QFD e incluso explicitar las siglas QFD, es necesario definir el término Calidad empleado en la metodología del QFD y del cual se va a hablar a lo largo de todo el capítulo. De este modo evitaremos confusiones y podremos captar mejor el contenido del QFD. 1. DEFINICIÓN DE LA CALIDAD SEGÚN LA NORMA JAPONESA El término Calidad tal y como se entiende en la metodología del QFD se refiere a la definición de la calidad dada por la norma japonesa Z 8101-1981: "Conjunto de medios para producir de manera económica productos y servicios que satisfagan las exigencias de los clientes. La puesta en práctica de una gestión eficaz de la calidad requiere la cooperación de todo el personal de la empresa y la implicación de la Dirección General, de los directivos, del conjunto de los mandos intermedios y de los operarios de todos los sectores de la empresa como Marketing, Investigación y Desarrollo, Programación, Diseño, Métodos, Compras, Producción, Control de Calidad, Ventas y Postventa, así como Finanzas, Administración de Personal, Formación y Educación. La calidad practicada de este modo se denomina Company Wide Quality Control 6" 6

En inglés en el original. (N. de los T.) 115

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El Company Wide Quality Control (CWQC), o Control de calidad por toda la empresa, se suele traducir en Francia por Calidad Total. Recordemos la definición "oficial" de la calidad según la doctrina francesa: "Aptitud de un producto o de un servicio para satisfacer las necesidades (expresadas o potenciales) de sus usuarios". En la definición japonesa existen al menos cuatro ideas fundamentales que caracterizan a la calidad tal y como la entienden y practican la mayoría de las empresas japonesas, y que la distinguen netamente de la calidad tal y como la entienden y practican la mayoría de nuestras empresas. Trataremos una a una esas cuatro ideas. (I) La primera idea se refiere al aspecto cultural de la calidad. Para los japoneses, todo el personal de la empresa, en todos los niveles de la jerarquía, desde el presidente hasta el operario, debe integrar la calidad en su trabajo diario. Se trata de un cambio de cultura introducido y mantenido por la alta dirección y desplegado en forma de cascada hacia los niveles inferiores de la jerarquía, no a través de notas de solicitud de servicios o de órdenes sino a través del comportamiento ejemplar y diario de cada nivel jerárquico cara a sus colaboradores. Ello contrasta con lo que se practica en Francia donde se considera, implícita y explícitamente, y con plena convicción, lo cual es aún más grave, que la calidad es un problema que concierne tan sólo a la base de la organización; y donde raras veces, por no decir nunca, se plantea la cuestión de la importancia del liderazgo del jefe en el campo de la calidad en particular. En cuanto a la necesidad de hablar de calidad en los niveles superiores jerárquicos, es una cuestión que ni siquiera se plantea. En primer lugar, porque el jefe jerárquico no acepta que se ponga en duda la calidad de su trabajo. En segundo lugar, porque este último todavía considera que "¡no tiene tiempo para ocuparse personalmente de los problemas de la calidad!". El problema es triplemente grave: en primer lugar, se sabe hoy en día que cuanto más arriba de la pirámide jerárquica se está, más problemas de calidad existen y más graves son las consecuencias de dichos problemas. Es importante señalar que esta realidad parecen conocerla mejor los operarios que la dirección. En segundo lugar, el operario actual no es el mismo que el de hace cuarenta años. Ya no basta con darle órdenes; hay que convencerlo y ayudarlo. Si el jefe no trabaja con calidad, ¿cómo queremos que lo haga el operario? Además, es cuestión de democracia. El operario acepta con dificultad realizar mayor esfuer-

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zo que el propio jefe aun cuando esté convencido de la utilidad y de la necesidad de su esfuerzo. No se siente más responsable que su jefe jerárquico y sabe que está peor pagado que él. (II) La segunda idea comprendida en la definición japonesa de la calidad se refiere a la implicación de todas las funciones de la empresa en las actividades de la calidad: Fabricación por supuesto, pero también Marketing, Programación, Investigación y Desarrollo, Diseño, Métodos, Preventa, Venta y Postventa, Finanzas, Administración de Personal, Educación, Formación y el Comité de Dirección. Hablando claramente, la calidad concierne a la planta, pero también a todo aquello que no sea la planta. En efecto, es sabido desde hace tiempo que los problemas de la mala calidad en las plantas de fabricación no sobrepasan prácticamente el veinte por cien de todos los problemas de la mala calidad que aparecen en una empresa. El otro ochenta por cien ya no está allí donde se encuentran los operarios sino en la programación de un producto que no corresponde a las necesidades del mercado, un producto no optimizado en su diseño, retrasos en los abastecimientos, procedimientos que impiden cualquier iniciativa, una gestión autoritaria del personal, etc. La lógica dice que si se quieren abordar los problemas de la calidad, lo más rentable es empezar primero por ese ochenta por cien. A pesar de todo, en Francia todavía nos preocupamos esencialmente del veinte por cien y muy poco del otro ochenta por cien. Se forman más círculos de calidad, grupos de trabajo, etc., en las plantas, y/o sobre problemas técnicos, que en la gestión del personal, el cobro de impagados, o la programación de proyectos. Estas dos primeras ideas aparecen esquematizadas en la figura 3.1, que indica que la calidad debe invadir todos los locales de la empresa subiendo desde las plantas de fabricación y de montaje hasta la sala de reunión de la junta directiva, o mejor dicho, partiendo de la sala de la junta directiva y desplegándose en forma de cascada a través de todos los niveles jerárquicos e implicando además a todas las actividades de la empresa sin excepción, incluidos los Servicios Administrativos, Marketing e Investigación que todavía no se sienten del todo involucrados en el tema de la calidad. En Francia se habla con frecuencia de la Calidad Total e incluso se pretende ponerla en práctica, pero se siguen dejando de lado las funciones más altas y Marketing en particular. Los riesgos y costes para la empresa derivados de esta negligencia son enormes. En efecto, la empresa se encuentra actualmente en un momento crucial. Debe abrirse a sus mercados y mostrarse tan "comerciante" como "tecnicista". Respecto a este tema, el lector puede repasar el primer capítulo. En estas

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condiciones, Marketing se convierte en una función maestra, ahora más que nunca, y ello al menos por dos motivos. El primero es que el papel de Marketing actualmente ya no consiste, o al menos no solamente, en buscar nuevos clientes para un producto que ya existe, sino en tratar de desarrollar un nuevo producto para unos clientes que ya existen. De este modo existe una responsabilidad mayor en cuanto a la elección del producto y sus características. Una mala apreciación, una elección errónea, un dato falso o una previsión imprecisa realizadas a nivel de Marketing repercuten en todas las etapas del ciclo de vida del producto y en todas las unidades del producto fabricado, ya que este tipo de no conformidades son invisibles y no se desvelan más que cuando las primeras unidades llegan a manos de los clientes: es decir, cuando las modificaciones son excesivamente costosas o incluso imposibles de realizar. La segunda razón es que Marketing, debido a su contacto con la clientela, no sólo vende un producto sino que vende la organización entera: su saber hacer, su notoriedad, su imagen de marca y su credibilidad. Se trata de una gran responsabilidad. Si recordamos además que los gastos de Marketing están lejos de ser despreciables, es decir que varían entre un diez y un treinta por cien de los beneficios según las empresas, resulta entonces evidente que las economías potenciales realizadas sobre las no conformidades en la función de Marketing son extremadamente importantes. La cuestión que se plantea es, por tanto, la siguiente: puesto que la calidad es tan importante, para y dentro de la función de Marketing, ¿por qué no se ha desarrollado? Existen al menos tres respuestas a esta pregunta: - En primer lugar, la calidad empezó históricamente a encargarse del control del producto final, excluyendo el resto de las actividades de la empresa y en particular a Marketing que se halla en el otro extremo de la cadena, ¡en los casos en que existe! - En segundo lugar, debido a su formación, experiencia y posición en la jerarquía, los profesionales de la calidad, al menos los que se daban cuenta de la importancia de la calidad dentro de la función de Marketing, no contaban a menudo con la posibilidad ni de proponer herramientas eficaces y adaptadas a la función de Marketing, ni de sensibilizar a esta última en el tema. - Por último, está el carácter de vaguedad y quizás también de misterio que envuelven a las actividades de la función de Marketing. Muchos creen, y los profesionales de Marketing parecen

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Figura 3.1. La calidad total (CWQC) según la conciben los japoneses: todo el mundo participa

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fomentar esta idea, aunque sólo sea por la falta de comunicación y, por tanto, de transparencia en el seno de la empresa, que Marketing es un arte y por consiguiente no se le pueden aplicar las técnicas de la calidad. Que no se equivoquen los profesionales de la calidad ni los directivos. Es cierto que Marketing se suele practicar como un arte, pero la empresa que pretende vender algo más que cuadros artísticos no puede permitirse el lujo de edificar su porvenir basándose en decisiones "artísticas" . La empresa necesita datos objetivos, cifrados y fiables para poder trabajar. Evidentemente, la empresa debe correr unos riesgos, pero estos deben estar cifrados. Dispone ya de toda una panoplia de herramientas y de métodos que, si bien no son suficientes, permiten sin embargo reducir considerablemente la parte artística dentro de Marketing. Está claro que los profesionales de la calidad tienen que desarrollar y adaptar nuevas herramientas a la función de Marketing, pero en ningún caso deben retroceder ante los argumentos expuestos por esta última o dejarse intimidar por la posición jerárquica que ocupa. Los profesionales de la calidad tropezaron con las mismas dificultades y oyeron argumentos semejantes cuando quisieron introducir la calidad en el sector del Diseño. Actualmente, muchos diseñadores reconocen la necesidad de un gran número de herramientas para la calidad y las aplican. Ello les procura la alegría y la satisfacción del trabajo bien hecho al mismo tiempo que economiza y/o aporta millones de francos a la empresa. La función de Marketing no es la única que se halla en este caso. Muchos otros sectores están en la misma situación: Investigación, Desarrollo de sistemas de programación, Laboratorios, Finanzas, Gestión de Personal e incluso la actividad de Calidad propiamente dicha. Los profesionales de la calidad han de saber que si quieren asegurarse un futuro en las profesiones de la calidad, tienen que tratar de extender la misma y focalizarla cada vez más en las funciones que ocupan los administrativos y, en particular, en las funciones más altas del proceso de desarrollo. Es ahí donde queda más trabajo por hacer en lo que respecta a las herramientas y metodologías de la calidad. (III) La tercera idea que contiene la definición japonesa de la calidad se refiere al aspecto económico de la producción. Nosotros, los franceses en particular, tenemos la costumbre de distinguir los tres aspectos: costes, plazos, calidad, siguiendo normalmente este orden. Muchos de nosotros todavía pensamos (y actuamos en consecuencia) que un producto de calidad cuesta necesariamente más o necesita más

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plazos que un producto de peor calidad. En otros términos, para estas personas, costes, plazos y calidad son unas características antinómicas. Los jefes que aún razonan de este modo tienen que saber que, al actuar así, perjudican a su empresa sin que nadie pueda evitarlo. Respecto a este tema, el lector podrá repasar el capítulo 1. Para los japoneses, la calidad encierra todo aquello que contribuye a mejorar tanto la satisfacción del cliente como los objetivos internos de la empresa en términos de productividad, participaciones en el mercado, rentabilidad, permanencia e incluso, a mi juicio, sentimiento de felicidad por pertenecer a la empresa y trabajar en ella. En particular, los tres aspectos, costes, plazos y calidad no son antinómicos a su modo de ver. Al contrario, pueden coexistir y, si los japoneses prestan especial interés a la calidad, es para, entre otras cosas, reducir los costes y los plazos. El QFD se refiere y se interesa por una calidad entendida de este modo. (IV) La cuarta idea que contiene la definición japonesa de la calidad se refiere a los medios o a la manera, o de una forma más general, al cómo de la obtención de la calidad. Esta definición señala en particular que la calidad tiene que englobar a todo el personal y a todas las funciones. Precisa, pues, cuál es el objetivo: "...productos que satisfagan las exigencias de los clientes..." y cuáles son los medios para alcanzarlo. En cambio, la definición francesa de la calidad se limita a mencionar solamente el objetivo de la calidad: "Aptitud de un producto o de un servicio para satisfacer las necesidades (expresadas o potenciales) de sus usuarios". Esta es una diferencia importante puesto que refleja unos modos de pensar y de comportarse totalmente diferentes. Para los japoneses, fijarse un objetivo es evidentemente bueno y necesario, pero no lo es todo y ni siquiera es lo más importante. Para alcanzar un objetivo, según ellos, no basta con fijárselo. Eso puede hacerlo cualquiera. Pero es necesario conocer la manera y disponer de los medios para alcanzar dicho objetivo. Por eso los japoneses no se fijan un objetivo y esperan la fecha de su realización para comprobar, a posteriori, si el objetivo en cuestión ha sido o no alcanzado. Saben, y con razón, que esta manera de gestionar los asuntos es, en el mejor de los casos, muy costosa. En cambio, ellos se aseguran desde el mismo instante en que fijan un objetivo, de que los medios para alcanzarlo están disponibles, son eficaces y se llevarán a la práctica efectivamente tal y como estaba previsto. Este es el mejor modo, quizás el único, de garantizar que el objetivo sea efectivamente alcanzado. Además, es un método excelente para comprobar que el objetivo no es descabellado. Se trata de ser realistas y de tener pura y simplemente sentido común.

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La manera de proceder en Francia difiere de la japonesa y puede resumirse en las siguientes respuestas, respuestas que suele dar el jefe jerárquico: "he aquí nuestros objetivos; arrégleselas como pueda; en cuanto al resto, no quiero saber nada", "quiero soluciones; no quiero problemas", "tenemos que mejorar, fijémonos unos objetivos más altos que los del año pasado", etc. Fijamos unos objetivos, pero no siempre pensamos en asegurar los medios, o al menos no tanto como deberíamos. Esta es una práctica corriente y que se lleva a cabo en todos los niveles de la jerarquía, tanto si se trata de planificar un nuevo producto como de fijar objetivos anuales, adecuar un empleado a su nuevo puesto de trabajo, etc. Por ejemplo, en las entrevistas individuales anuales a propósito de los objetivos y los comportamientos de las empresas en las que se practica este tipo de gestión, ¿cuál es la proporción de empleados a los que el jefe pregunta si dispone de los medios necesarios para alcanzar tales objetivos? La respuesta podría darse casi seguro con una sola cifra. Cuando se fija como objetivo de mejora entre un cinco y un diez por cien como quiere la costumbre, sin haber examinado y previsto los medios necesarios para alcanzarlo, cabe preguntarse cuál es el motivo de que no se obtuviera ese cinco o diez por cien de mejora durante el año anterior. En este tipo de gestión, el problema reside en el hecho de que el empleado encargado de alcanzar un objetivo no siempre posee los medios necesarios. Estos pueden estar en manos de un superior suyo, o de un compañero de trabajo o de otra función, lo que es equivalente. El empleado no siempre es consciente de que le faltan los medios necesarios y, cuando lo es, no siempre se atreve a solicitarlos por diversas razones: timidez, miedo a ser tachado de falta de iniciativa o, sencillamente, resignación ante las mismas respuestas de siempre: "falta de presupuesto", "trabaje con lo que tenga", "arrégleselas como pueda", etc. La falta de seriedad en cuanto a la adecuación entre los objetivos y los medios de que se dispone raya a veces en lo ridículo, lo cual no es de extrañar a partir del momento en que no se escribe, negro sobre blanco, frente a frente, cuáles son los objetivos y cuáles los medios correspondientes. Como en el caso de aquel jefe de sección que exigía al responsable de la homologación de nuevos productos que ésta se consiguiera a la primera. Ya podía protestar el ingeniero en cuestión y explicar que para que el producto fuera aprobado a la primera en la homologación, lo que se necesitaba era que estuviera bien concebido y bien hecho. Y para que el producto estuviera bien concebido y bien hecho había que actuar a nivel de los diseñadores y de los fabricantes y no a nivel de la homologación. Por otro lado, teniendo en cuenta la organización establecida, el jefe de sección era quien tenía que encargarse de dicho asunto y no el

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ingeniero en cuestión. Por tanto, el ingeniero no podía comprometerse a cumplir un objetivo de ese tipo al no disponer de medios. Respuesta del jefe de sección: "peca usted de mala voluntad". Las consecuencias de este tipo de situaciones son dramáticas para la empresa. En primer lugar, frustración del personal y resignación. A continuación, amputación cualitativa y cuantitativa de los objetivos y por tanto de la competitividad de la empresa. Efectivamente, el empleado, que se siente decepcionado y frustrado, se las arregla a pesar de todo para alcanzar los objetivos ya que el aumento de fin de año, su promoción, su carrera y su empleo dependen de ello. Y todos los medios son válidos. Intentará así alcanzar los objetivos cuantitativos en detrimento de la calidad, raras veces medida. Por ejemplo, es fácil que los productos lleguen a los laboratorios de homologación en la fecha prevista por Planificación (objetivo cuantitativo cumplido), pero se sabe de manera pertinente que dichos productos no están listos para la homologación (objetivo cualitativo no cumplido). Otro ejemplo más corriente: se asiste a las reuniones (objetivo cuantitativo cumplido), pero no se las prepara (objetivo cualitativo no cumplido), etc. El empleado también puede tratar de cumplir sus objetivos en detrimento de otros objetivos no medidos o poco visibles, o bien en detrimento de los objetivos de los compañeros de trabajo o de otras funciones de la empresa, etc., debido a la interdependencia de dichas funciones. Como consecuencia, los resultados globales obtenidos a nivel de empresa son peores de lo previsto y, en todo caso, peores que los que podría obtener la empresa si trabajara de otro modo. Es preciso que dejemos de culpar al empleado. No pinta nada en esta situación. No hace más que lo que el sistema le exige. Lo que hay que revisar es el sistema y, tras él, la manera de pensar que hemos evocado más arriba. Hemos insistido tanto sobre este punto para, en primer lugar, denunciar una disfunción crónica y muy costosa para nuestras empresas debido a nuestro propio comportamiento. En segundo lugar, porque éste es el punto que explica el porqué del QFD y el motivo de que el QFD haya sido elaborado en Japón y no en Occidente. Así pues, la definición japonesa de la calidad es ciertamente más explícita que la francesa y ofrece, además, indicaciones en cuanto a la manera de obtener efectivamente dicha calidad. Pero no es más que una definición, con lo cual no puede contenerlo todo. Es como una ley: establece los grandes principios y son los decretos los que indican cómo debe aplicarse. Resulta que los japoneses también han pensado en los decretos de aplicación de su definición de la calidad y han elaborado una metodología completa y coherente, denominada en Occidente

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QFD, y que permite traducir en hechos el contenido de la definición de la calidad tal y como ellos la entienden, o más sucintamente, tal y como la definen el doctor K. Ishikawa: "La gestión de la calidad consiste en desarrollar, concebir y fabricar en los plazos previstos los productos y servicios más económicos, más útiles y más satisfactorios para el consumidor". En otros términos, el QFD constituye una guía e indica los medios necesarios para llevar a cabo la calidad total. De este modo, el conjunto mantiene una solidez y todo tiene una explicación. El QFD no es una herramienta más sino una herramienta indispensable si se quiere aplicar de manera concreta y eficaz la calidad total, y si se quieren evitar en especial, o al menos minimizar, los problemas tratados más arriba. Del mismo modo que no se puede aplicar una ley sin los decretos, no se puede poner en práctica la calidad total sin el QFD. Desgraciadamente para los alérgicos a los métodos y a las herramientas provenientes del exterior, el QFD no puede reinventarse bajo otra forma debido a su estructura lógica. Lo único que se puede hacer es mejorarlo. El motivo de la aparición del QFD, ya mencionado, implica que vamos a tener muchas dificultades para llevar a la práctica esta metodología. En efecto, el QFD exige un cambio de mentalidad y de comportamiento, siendo esto lo más difícil, sin lugar a dudas. 2. SIGNIFICADO DE LAS SIGLAS "QFD" Las tres letras Q, F y D son las iniciales de las tres palabras "Quality Function Deployment", utilizadas por los norteamericanos, es decir, los primeros occidentales que han "occidentalizado" este método de origen japonés, para traducir y designar aquéllo que actualmente se conoce en Francia precisamente con el nombre de QFD. En Francia, la traducción más extendida es la de "Despliegue de la Función de Calidad" 7 Tenemos que indicar cuanto antes que la traducción de la denominación japonesa al inglés de dicha tecnología y, por consiguiente al francés, es muy mala ya que puede crear confusión y ya que, sobre todo, no refleja suficientemente bien el contenido del QFD y sus implicaciones. El efecto inmediato que provoca esta traducción cuando se le explica a la gente que el QFD significa "Despliegue de la Función de Cali7

En francés, «Deploiement de la Fonction Qualité». (N. de los T.)

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dad" es el de creer que el QFD es una "herramienta de la calidad" o "una herramienta más de la calidad", etc. Esta es la primera idea que sugiere dicha apelación. Se trata de una dificultad que nos podíamos haber ahorrado. La denominación "Quality Function Deployment" es la traducción de los caracteres japoneses representados en la cubierta del libro y que parecen contener las tres nociones: Calidad, Función y Despliegue. Es necesario saber que el término Calidad empleado en la denominación japonesa del QFD está referido a la definición de la calidad que viene dada por la norma japonesa y que ya hemos tratado en el apartado anterior. Ello significa particularmente que el QFD se ocupa de: - no sólo de las características de calidad y de la satisfacción del cliente, - sino también de la utilidad del producto, de los plazos y de los costes, y ello a lo largo de todas las etapas del desarrollo y de utilización del producto. El término calidad se refiere de hecho a todas las características ligadas al producto, tanto si conciernen a la calidad como a los comportamientos, la rentabilidad, las participaciones en el mercado, etc., y que tienen como misión satisfacer al mismo tiempo al cliente, al accionista, al asalariado y, a fin de cuentas, a la comunidad. Dicho de otro modo, el término calidad como se entiende en el QFD quiere decir sencillamente gestión sana de una empresa y responsabilidad frente al cliente, al accionista, al asalariado y al entorno externo a la empresa. En una conferencia, Michel Vigier sugirió que se podía sustituir el término calidad en la denominación "Despliegue de la Función de Calidad" por cualquier otro. El problema es que aún no se ha encontrado ese otro. Los términos de Despliegue y Función serán más fáciles de comprender una vez hayamos expuesto la metodología del QFD. Por el momento nos limitamos a indicar que la metodología del QFD permite el despliegue de las expectativas del cliente, es decir, de las funcionalidades esperadas del producto, a través de todas las funciones de la empresa; permite, pues, traducir dichas expectativas, con los medios apropiados, en especificaciones y acciones internas. Hemos considerado preferible no definir la metodología QFD antes de presentarla, debido en parte a la falta de representatividad de la apelación QFD. De este modo, el lector podrá apreciar mejor la originalidad y las implicaciones profundas de este método.

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3. PUNTO DE PARTIDA Y FINALIDAD DEL QFD Según Michel Vigier, el QFD tiene como objetivos: I. La obtención de una calidad de diseño excelente, mediante la conversión de las necesidades del cliente en características de calidad o "funciones de servicio" adecuadas, sin omisiones ni elementos superfluos. II. El despliegue sistemático de dichas "funciones de servicio" mediante la búsqueda de unas funciones técnicas: - de los componentes del producto, - de los componentes del proceso, que estén lo más correlacionadas posible con las necesidades del cliente. Este es el lado técnico del QFD. Para llegar a este punto, el QFD parte del principio tratado en el capítulo 1 y según el cual el cliente es quien manda. Las expectativas del cliente, todas pero "sin omisiones ni elementos superfluos", son las que permiten programar el producto adecuado en el momento adecuado. Es importante insistir en que solamente ellas pueden orientar y guiar las decisiones, los compromisos y las acciones de las distintas funciones de la empresa para trabajar y comercializar conforme a lo definido con anterioridad, es decir, conforme a las expectativas del cliente. Dicho de otro modo, a lo largo de todo el ciclo de vida del producto, y en especial durante el proceso de desarrollo, las expectativas del cliente tienen que constituir una referencia única y común para todos (ver la figura 3.2). Hay que instituir, pues, un valor común y unos criterios de juicio y comportamiento también comunes para todo el personal: tratar de satisfacer todas las expectativas del cliente y satisfacer únicamente dichas expectativas. Como el personal de la empresa no tiene un contacto directo con la clientela, es necesario encontrar un medio de encaminar estas expectativas hacia el personal. Además, el personal de la empresa habla distintos lenguajes: el operario habla de velocidad de corte, de profundidad de la ranura etc.; el técnico de la oficina de estudios habla de sucesión de cotas, de series Renard, de resistencia a la rotura, etc., y todos difieren del lenguaje que habla el cliente: bonito, duradero, buena operabilidad, etc. Por tanto, es necesario encontrar la manera de traducir correctamente el lenguaje del cliente al de la oficina de estudios, de la planta, etc.

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Figura 3.2. Comparación de los principios del funcionamiento del procedimiento del ciclo de vida de los productos y de la metodología del QFD

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La metodología del QFD da respuesta a estas tres preocupaciones, que son: hacer llegar la expectativa del cliente a cada uno de los empleados traduciéndola al lenguaje de éstos, al mismo tiempo que se les indica cómo realizar dichas expectativas. Además, la metodología del QFD no se contenta con un "basta con". Por el contrario, utiliza un procedimiento lógico complementado con cifras y correlaciones que permiten obtener respuestas concretas, claras y sólidas. De este modo, la metodología del QFD permite eliminar, o al menos minimizar, las disfunciones estructurales y costosas para nuestras empresas, como las identificadas y comentadas en el capítulo 2 o como las expuestas en el apartado anterior. Esta metodología reduce en especial el número de criterios de decisión y de compromiso, el número de centros de decisión, la deformación, pérdida y retraso de la información, el número de malentendidos y objetivos contradictorios, la falta de previsión de medios y de métodos, el aislamiento de las funciones y competencias, y la inhibición mutua de los esfuerzos en el seno de la empresa. La aplicación de una tecnología como ésta constituye una pequeñísima revolución de nuestros enfoques y métodos de trabajo ya que combate al sistema, que es lo que más falta nos hace. 4. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA DEL QFD En este apartado descubriremos paso a paso cuáles son las principales etapas de la metodología del QFD y presentaremos las ventajas e implicaciones de cada una de ellas. Para ello, nos basaremos en algunos ejemplos sencillos e imaginarios, teniendo en cuenta las siguientes consideraciones: - La presentación de un ejemplo concreto completo, significativo e ilustrativo del interés que tiene la metodología, representaría el trabajo de varios equipos durante varios meses o incluso años, es decir, varios documentos muy voluminosos que serían difíciles de incluir en este libro sin efectuar algunas modificaciones importantes que minimizarían o desnaturalizarían el trabajo realmente necesario. Pero hay otras consideraciones más importantes. - La presentación de un ejemplo concreto pondría al desnudo a toda una empresa: estrategia, organización, funcionamiento, métodos de trabajo, nivel de competencias, características de los

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productos, etc. En fin, ciertos aspectos o cierto saber hacer que a la empresa no le gustaría divulgar. - El tercer inconveniente ligado a los ejemplos concretos es el de la ausencia de generalización y de exhaustividad, tanto en los documentos, tecnologías y productos en cuestión como en el conjunto de las operaciones que pueden practicarse dentro de la metodología del QFD. Por definición, todo ejemplo concreto descarta automáticamente la generalización y la exhaustividad. Además, un ejemplo imaginario impide objeciones del tipo: "sí pero nuestro producto es diferente". - Los documentos derivados de la metodología del QFD contienen información y tratan problemas que están relacionados a la vez con la técnica (el producto) y con la metodología del QFD propiamente dicha. Con un ejemplo imaginario es más fácil dejar de lado las dificultades técnicas ligadas al producto y que no nos interesan para comprender la metodología. De este modo, el lector puede centrar su atención en los aspectos, especificidades y dificultades propias de la metodología. Por supuesto, esta opción elimina las ventajas y el impacto de un ejemplo real pero en la práctica siempre nos vemos obligados a elegir, y a hacerlo lo más juiciosamente posible. También debemos señalar que la metodología del QFD es muy reciente en Francia y aún no se han publicado ejemplos reales. Debemos indicar que la metodología del QFD todavía no ha madurado, ni siquiera en Japón, su país de origen. Actualmente, todos o casi todos la emplean a su manera, dependiendo de las limitaciones de su propio entorno, y dependiendo, sobre todo, del producto o, en general, del proyecto en cuestión, dado que el método en sí mismo es flexible en cierta medida. Por ejemplo, los norteamericanos aplican una versión "americanizada" del QFD, más adaptada a sus prácticas habituales y bastante diferente de la japonesa. Pero ello no constituye ninguna limitación para la metodología en la medida en que el espíritu del método y los mecanismos fundamentales son y deben ser los mismos. Las divisiones y el procedimiento seguido para presentar el QFD han sido adoptados solamente con el fin de conseguir una mayor claridad. De hecho, un estudio real no comportará necesariamente todas las operaciones indicadas a continuación y puede necesitar más o menos de las cinco etapas aquí descritas.

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Figura 3.3. Principales etapas de la metodología del QFD.

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Aquí vamos a descomponer el proceso en cinco etapas principales (ver la figura 3.3). - La etapa 1 concierne, teniendo en cuenta las ambiciones y la estrategia de la empresa, a las investigaciones de mercado y el examen del entorno. Es una etapa de recogida y análisis de las informaciones. Está orientada esencialmente hacia el exterior de la empresa. Su finalidad es conocer al cliente, escucharle y recoger sus expectativas. Una de estas expectativas puede ser, por ejemplo, un recambio de larga duración para una pluma recargable. Esta etapa concierne esencialmente al personal de Marketing. - La etapa 2 parte de los resultados de la etapa 1, es decir, de la lista de las expectativas del cliente, y teniendo en cuenta la estrategia de la empresa, sus ambiciones y recursos tecnológicos, humanos, financieros, etc., decide cuál es el producto a desarrollar, es decir, da una respuesta a la oportunidad identificada y definida en la etapa anterior. Se trata, pues, de la etapa de definición del producto, en términos de funciones de servicio. Por ejemplo, a la expectativa recambio de larga duración le corresponde una función de servicio del tipo 40 páginas 21 x 29,7 cm. Esta etapa concierne a Marketing, Estrategia, Definición de Productos e Investigación y Desarrollo. - La etapa 3 traduce las funciones de servicio enumeradas al final de la etapa 2 en especificaciones técnicas. Por ejemplo, la función de servicio 40 páginas 21 x 29,7 cm se traduce en varias características técnicas tales como el volumen del cartucho expresado como diámetro = 4 mm y longitud = 45 mm. Es la etapa de definición de los componentes. Concierne sobre todo a Desarrollo y termina con un dossier de estudio. - La etapa 4 parte del dossier de estudio preparado en la etapa 3 y lo convierte en un dossier de fabricación que define los medios y métodos necesarios para la fabricación. Así, la especificación técnica diámetro del cartucho = 4 mm pasa a escribirse en términos de diámetro del molde, temperatura y presión de la extrusión, etc. Es, pues, la etapa de definición de los procesos de producción y concierne sobre todo a Métodos e Industrialización. - La etapa 5 transforma el dossier de fabricación elaborado en la etapa que precede en acciones correlacionadas con las exigen-

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cias de dicho dossier: formación del trabajador para su puesto de trabajo, fichas de instrucción para el mantenimiento de los equipos, etc. Es pues la etapa de organización de la producción y concierne sobre todo a Fabricación. La figura 3.3 también indica cuáles son los principales documentos habituales que se elaboran al final de cada etapa: expectativas del cliente, especificaciones funcionales, especificaciones técnicas, etc. Hay que precisar que puede haber otras etapas como la de definición de la política y los medios de los servicios post-venta. Pero dichas etapas no son más que extensiones de las cinco etapas precedentes y por tanto no las trataremos aquí. También es importante señalar que las etapas, cualquiera que sea su número, nunca son independientes unas de otras. La división en distintas etapas es más bien artificial y corresponde de hecho a lo que se suele practicar. Ya volveremos sobre este punto. 4.1. ETAPA 1: Las expectativas del cliente La primera acción que se debe emprender es la recogida, el análisis y el tratamiento de las expectativas del cliente. Este es el punto de partida del QFD y constituye un paso obligatorio. Tiene que ser algo más que un reflejo. Sin las expectativas del cliente no se puede hacer nada, o al menos no se debe, porque costaría muy caro. Las inversiones industriales en los países en vías de desarrollo en estos últimos decenios han sido un fracaso total tanto para el cliente como para el proveedor: sobre-endeudamiento arruinante para estos países que se instalan en un subdesarrollo material cada vez más dramático por un lado, y, por otro, reducción considerable del mercado para los países occidentales exportadores de bienes y de tecnologías. No es la tecnología la que hay que poner en duda puesto que ésta ya ha sido puesta a prueba en otros lugares. Es más bien la falta de adecuación entre las inversiones realizadas y las expectativas (las verdaderas) de dichos países. Esperemos que no se reproduzca este error frente a los países del Este que han empezado a abrirse a los proveedores y a los capitales occidentales. 4.1.1.

Identificar y jerarquizar a los clientes

En general, los clientes son muchos y diversos. Para poder identificar correctamente sus expectativas, es necesario conocer a estos clientes. Hay que empezar por identificarlos y conocerlos bien. Nos referimos a los clientes actuales, por supuesto, pero también y sobre todo a

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los clientes potenciales para los cuales se pretende desarrollar el producto. Hay que ir más allá de la segmentación del mercado, operación clásica y bien conocida por los hombres de Marketing. Se trata de conocer a todos los clientes, sus profesiones, sus costumbres laborales, sus prácticas habituales, sus limitaciones, la evolución de su entorno, lo que quieren hacer y adonde quieren llegar. Estos elementos son indispensables para comprender a los clientes y para considerar correctamente sus expectativas. A este respecto, Francis Lorenta, presidente-director general del grupo Bull, dice en un comunicado interno al grupo: "Intento visitar a uno o dos clientes por semana, tanto en Francia como en el extranjero. Es indispensable que todo el personal de nuestra sociedad conozca de un modo u otro a nuestros clientes. Es absolutamente necesario que comprendamos cómo evolucionan y se modifican las necesidades de nuestros clientes, siendo ésta una información que no dan las investigaciones de mercado. Estas tienen, ciertamente, una utilidad ya que dan cifras globales que indican cómo evolucionan los distintos sectores. Pero si queremos saber cuáles serán las necesidades del cliente dentro de uno, tres o cinco años, tenemos que ir junto a él y pasar mucho tiempo a su lado. El diálogo es esencial para poder descubrir las necesidades del cliente y cómo puede servirle de ayuda nuestro servicio tecnológico. Es cierto que Marketing es una ciencia pero también implica una toma de contacto directo con el cliente". El resultado de esta operación debe saldarse y materializarse en una lista que contenga al menos dos columnas. En la primera de las columnas se anotan los tipos de cliente y en la segunda sus especificidades así como las anotaciones particulares correspondientes, relacionadas con el producto que se quiere desarrollar. La diversidad de clientes y de sus expectativas obliga a una nueva operación, la jerarquización de los clientes. En efecto, por razones económicas evidentes para la empresa y para el cliente, la empresa no puede multiplicar más allá de un cierto límite el número de versiones de un mismo producto para personalizarlo o adaptarlo lo mejor posible a las expectativas del cliente. Por tanto, la empresa debe optar. Para ello, no tiene más remedio que jerarquizar a sus clientes. El criterio adoptado para dicha clasificación puede ser económico y/o estratégico. La lista anterior debe contener una tercera columna que indique el grado de importancia o el peso de cada clase de cliente. Las dos operaciones anteriores, identificación y jerarquización de los clientes, constituyen dos operaciones estratégicas para la empresa. En el

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pasado, la empresa estaba mucho más preocupada por sus productos que por sus clientes. Primero se producía y luego se buscaba al cliente. En este contexto, estas operaciones no tenían ninguna utilidad, al menos en cuanto a la definición de un nuevo producto. El entorno actual exige que la empresa esté menos orientada hacia sus productos y más abierta a sus clientes. En este segundo contexto, ya no se puede prescindir de las operaciones de identificación y jerarquización puesto que éstas son vitales. Evidentemente, este trabajo no es totalmente nuevo. El problema es que cuando se hace, y se hace pocas veces, queda demasiado escueto, poco exhaustivo y se limita a servir de ayuda a los comerciales para vender un producto que ya existe. Lo que se requiere de manera expresa es: - La formalización y sistematización de este trabajo. - Hacerlo de la manera más exhaustiva y meticulosa posible. - Hacerlo racionalmente, en especial la distribución del peso acordado a cada cliente, utilizando los métodos y las herramientas apropiadas. - Formalizar el trabajo mediante documentos operativos como el fichero mencionado más arriba. - Que el contenido de este trabajo esté orientado a los ingenieros con el fin de guiarlos en el diseño de un nuevo producto y no hacia los comerciantes para ayudarles a vender un producto ya existente. - Es importante, sobre todo, comunicar este trabajo a las personas encargadas de realizar un producto en vez de clasificarlo como top secret8 y archivarlo en los cajones de la sección de Marketing, Estrategia o Comercial. El fichero así constituido debe mantenerse vivo. Para ello es recomendable informatizarlo. Pero no olvidemos que un fichero de este tipo sólo tiene interés cuando permite obtener rápidamente la información necesaria, y precisamente la información necesaria para aquél que lo consulta. La figura 3.4 es un ejemplo de fichero de los usuarios de un producto informático. No es más que un fragmento pero es lo suficientemente amplio como para tomar decisiones estratégicas y emprender acciones importantes en un gran número de casos. El fichero completo, más detallado, es mucho más voluminoso. En este ejemplo, el criterio adoptado para clasificar a los clientes en distintos tipos es el de la naturaleza y las exigen8

En inglés en el original. (N. de los T.)

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Figura 3.4. Ejemplo de fichero de clientes resumido (extracto)

cias de los servicios que el cliente espera del producto. La columna de "peso" representa la importancia que tiene cada tipo de cliente para la empresa. Puede venir dada por el porcentaje de la venta total esperada, el porcentaje sobre el margen del producto o cualquier otro criterio medible y representativo del interés de la empresa. Recordemos que el interés de la empresa se confunde con el del cliente. Más tarde veremos la importancia capital de esta columna. La columna de las "características" indica cuáles son las principales especificidades de cada tipo de cliente. Por ejemplo, los bancos se caracterizan por tener grandes cantidades de trabajo pero concentradas en períodos de tiempo cortos. Se trata de unas informaciones que pueden ayudar a apreciar la fiabilidad esperada del producto y la disponibilidad necesaria del mantenimiento. Estos ficheros son los que permiten que los empleados conozcan mejor a los clientes y se sensibilicen cara a las preocupaciones y problemas de estos últimos. Es el primer paso para dar respuesta a la preocupación del Presidente-Director General de Bull, antes mencionado, cuando dice que "es indispensable que todo el personal de nuestra sociedad conozca de un modo u otro a nuestros clientes".

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4.1.2.

Identificar y enumerar las expectativas del cliente

La identificación y la anotación de las expectativas del cliente constituyen dos operaciones igualmente necesarias. Sin una lista exhaustiva y explícita de las expectativas del cliente, los diseñadores del producto no deberían poder hacer su trabajo. Esto ya se ha dicho pero no está de más repetirlo. Hay que constatar inmediatamente que estas operaciones son extremadamente complejas y pueden resultar costosas. Efectivamente, necesitan competencia, método, rigor, tiempo e inversiones. Y más cuando los métodos y herramientas actualmente disponibles para la recopilación de dichas expectativas son muy limitados. Es precisamente en este punto donde los profesionales de la calidad tienen que desarrollar un papel importante. Debemos saber que el presupuesto que se suele reservar, si se reserva, para este tipo de trabajo normalmente es muy bajo. Pero también debemos saber que las inversiones y los gastos dedicados al conocimiento del cliente y sus necesidades son, con diferencia, mucho más rentables que muchas de las inversiones comerciales. Ello significa que quizás sería conveniente disminuir los esfuerzos comerciales en beneficio de las tareas que se encuentran más arriba en la cadena, en particular el conocimiento del cliente y el despliegue de sus expectativas. Para identificar las expectativas del cliente, la empresa dispone de varias fuentes de información: - La histórica, dossiers de antiguos productos, cartas de reclamaciones de los clientes, etc.; pero, ¡cuidado! esta fuente no aporta todas las indicaciones necesarias sobre futuras evoluciones. - Las revistas especializadas. - Los salones. - Las encuestas multiclientes. - El análisis de la competencia. - Los informes de los revendedores, de los servicios post venta, etc. - Las encuestas específicas directas. - Etc.

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La figura 3.30 indica, a título de ejemplo, el conjunto de las fuentes de información consultadas de manera sistemática por una empresa de fabricación eléctrica japonesa (YASHAKAWA Electric. Manufact. Co. Ltd.) con el fin de desarrollar nuevos productos. Las informaciones buscadas tienen que referirse a todo aquello que le interesa al cliente: funcionalidades y especificaciones del producto, su fecha de salida al mercado, su precio, los plazos de entrega e instalación, el mantenimiento, los servicios esperados del producto, las futuras ampliaciones, las limitaciones particulares del cliente así como sus costumbres y sus métodos de trabajo, las particularidades de su entorno, etc. El proveedor debe ponerse en el lugar del cliente. Este tipo de informaciones suele caracterizarse por dos dificultades principales. La primera se debe a la falta de exhaustividad, y la segunda al carácter cualitativo y poco "preciso" de las expectativas tal y como las expresa el propio cliente. Es tarea de la empresa completar y precisar dichas expectativas. Para establecer una lista exhaustiva de estas expectativas, Marketing, con la colaboración de las otras funciones de la empresa, tiene que recoger aquellas otras características que el cliente no ha pedido expresamente pero que es necesario o aconsejable garantizar. Entre estas características se encuentran las siguientes: - Aquellas que el cliente espera encontrar implícitamente y sin pedirlas: la seguridad por ejemplo. - Aquellas exigidas por las normas y por los reglamentos. - Las novedades que el cliente no se espera pero que le agradarán y que, por tanto, constituyen "extras" para el producto. Estos "extras" tienen que ser realmente útiles. Personalmente y por dar un ejemplo, a mí me habría gustado que mi televisor también diera la hora. Eso me habría sido de gran utilidad. Otros ejemplos más conocidos: las cuatro ruedas de tracción, el sistema de frenos ABS y el doble limpia-parabrisas. - Los puntos fuertes que caracterizan al producto y lo distinguen de los productos de la competencia como por ejemplo: la suspensión de los coches CITROEN, el servicio postventa de DARTY, el "48 crono" de LA REDOUTE, las primas de seguros de MAIF, etc. - Aquellas que son necesarias para una futura ampliación de las funcionalidades del producto. Por ejemplo: posibilidad de acó-

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piarse a una cadena de televisión por cable en aquellas regiones en las que aún no se ofrece este servicio, posibilidad de sacar provecho de las mejoras futuras, etc. El personal de Marketing y los ingenieros de Estudios tienen un importante papel en este campo. En una lista así establecida, es preciso comprobar que no se ha anotado ninguna característica inútil. Hay que eliminar este tipo de características aunque su coste sea nulo y, si se le facturan al cliente, con mayor motivo. Es importante recordar que, a pesar de todo, la lista de las expectativas jamás estará completa si no se realiza un análisis funcional del producto. En efecto, el número de funciones identificadas por el análisis funcional y que deben tenerse en cuenta desde el principio para evitar problemas de calidad, suele ser más elevado que el de las funciones exigidas por el cliente e identificadas por la especificación del producto o por el diseño sin el análisis funcional. El análisis funcional es hoy en día una técnica bastante desarrollada. Es difícil pensar que un ingeniero pueda desarrollar rápida y económicamente un producto de calidad sin recurrir a dicha técnica. Este trabajo supone: - Un buen conocimiento de las necesidades del mercado y de su evolución. - Un buen conocimiento de la competencia. - El trabajo en equipos multidisciplinarios: Marketing, Comercial, Estrategia, Estudios, Fabricación, Servicio Postventa, etc. - Tiempo e inversiones importantes. Pero la novedad y el rigor necesario son los aspectos que más difícil hacen este trabajo. La segunda dificultad está ligada a la "imprecisión" de las expectativas del cliente. El cliente suele expresar sus necesidades en términos cualitativos y vagos, pero que siempre quieren decir algo. Por ejemplo: "quiero una aspiradora que haga poco ruido". ¿Qué significa "poco ruido"! ¿70 decibelios? ¿60 decibelios? ¿o 40 decibelios? O bien: "quiero un reloj que sea bonito". ¿Qué es un reloj "bonito"? El cliente no suele dar más detalles. Es tarea de la empresa captar qué es lo que quiere decir exactamente. En algunos casos, esto es relativa-

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mente sencillo. Por ejemplo, respecto al ruido de la aspiradora, los conocimientos actuales permiten determinar fácilmente niveles adecuados. En otros casos, el problema es excesivamente complicado. Por ejemplo: ¿qué se esconde tras el término "bonito" para un reloj? ¿Los colores? ¿La forma? ¿El grosor de las cifras?... La lista es muy larga. En estos casos, uno se siente a menudo perdido y procede entonces por aproximaciones sucesivas. Primero se desarrollan unos prototipos y luego se someten a prueba con los clientes como en el caso de los yogures en cuanto al sabor y al envase. O bien se desarrolla un primer modelo y después, según la reacción del cliente, se modifica el modelo siguiente. O bien se experimenta primero el producto con una muestra de clientes, como en el caso de MINITEL y de algunas tarjetas de crédito. Pero es fácil adivinar, y de hecho ya es conocido, que estos métodos también tienen sus limitaciones: el alargamiento de los plazos en especial. En este campo los japoneses se encuentran mucho más avanzados que nosotros. Disponen de métodos muy sofisticados para captar más fácilmente, más rápidamente y con una mayor fiabilidad lo que quiere el cliente. Por ejemplo, en los salones del automóvil anotan todo lo que dice el público, palabra por palabra y sin añadir ningún comentario. Cada comentario hecho por el público queda anotado en una pequeña ficha. Para conseguir el mayor número posible de fichas, los japoneses exponen sus coches en los campus universitarios y en los lugares muy frecuentados. El sistema de recopilación de los comentarios del público está muy estructurado y se cumple de manera rigurosa. Los especialistas interpretan, analizan y agrupan estas fichas siguiendo unas técnicas bien estudiadas. Ello permite detectar las necesidades y expectativas que una encuesta clásica no puede revelar. La figura 3.5 representa la relación parcial de las características esperadas de un producto informático. La columna de la izquierda contiene las expectativas sintéticas del cliente. Las columnas de la derecha contienen estas mismas expectativas pero más detalladas. Aparecen así distintos niveles, desde el más general al más particular. ¡Algunos estudios japoneses alcanzan hasta ocho niveles! En general, las expectativas expresadas por el cliente no son homogéneas. Algunas se encuentran en el nivel más general: la disponibilidad por ejemplo; otras se encuentran en un nivel muy detallado: formato de la documentación, por ejemplo. La empresa debe comprobar que este trabajo se lleva a cabo meticulosamente. Este es el que va a condicionar la adecuación del producto a las expectativas del cliente y por tanto el éxito comercial de dicho producto.

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Figura 3.5. Ejemplo de una lista (parcial) de las expectativas del

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cliente respecto a una impresora informática de alto rendimiento.

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Figura 3.6. Principio de jerarquización de las expectativas del cliente. (Ejemplo incompleto y mejorable).

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Figura 3.7. Ejemplo de una lista jerarquizada de las expectativas del cliente respecto a una impresora informática de altas prestaciones.

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4.1.3.

Jerarquizar las expectativas del cliente

Ahora es necesario jerarquizar la lista homogénea antes establecida. Para ello hay que considerar dos criterios. El primero consiste en la importancia relativa que tiene cada característica para cada tipo de cliente, y el segundo consiste en la importancia relativa que tiene cada tipo de cliente para la empresa, importancia ya cuantificada en el apartado 4.1.1. El principio de esta jerarquización viene indicado en la figura 3.6. Cada tipo de cliente otorga a cada característica una calificación según su importancia, del 1 al 5 o cualquier otra escala que sea adecuada pero sencilla. Por supuesto, estas calificaciones representan unas medias. Para calcular el peso de cada expectativa, se ponderan estas calificaciones con el peso de cada cliente. Esta es una operación de optimización cuyo objetivo es, por un lado, obtener una mayor adecuación del producto a las expectativas del cliente y, por otro lado, optimizar los esfuerzos y los costes. El resultado de este trabajo debe traducirse en una lista clara, exhaustiva y jerarquizada, como indica el ejemplo de la figura 3.7. 4.1.4. I.

Observaciones

La lista jerarquizada de las expectativas del cliente es el documento más importante del método QFD. Efectivamente, a partir de esta lista, que constituye la materia prima, se van a elaborar todos los planes, todos los compromisos, todas las opciones y todas las acciones de la empresa.

II. Las ventajas de una lista como esta son las siguientes: - Su exhaustividad. - La ausencia de características inútiles. - Su jerarquización. - Su unicidad. Este último punto es, sin duda, el más determinante. En efecto, cada función de la empresa posee sus propios criterios a la hora de apreciar la importancia relativa de las distintas características. El ingeniero de Estudios trataría, por ejemplo, de pri-

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vilegiar las características nuevas y técnicamente avanzadas. El comercial trataría de privilegiar aquellas características y comportamientos que más "enganchan" al cliente, etc. Considerados individualmente, es posible que todos tengan razón. Pero lo malo es que todos trabajan con un mismo producto y la mejor opción es aquella que da la lista anterior y no necesariamente la que propone el ingeniero de Estudios o el comercial. Algunas industrias agroalimentarias parece que no desarrollan un producto más que cuando éste le gusta al jefe. Sin pretender poner en duda la delicadeza de su paladar, el jefe no suele ser representativo del cliente para el que va destinado el producto. III. El método QFD supone, en general, que ya existe esta lista de expectativas. Por eso no menciona los métodos y herramientas necesarios para la elaboración de dicha lista. En este sentido, la labor de Michel Vigier constituye una aportación importante. IV. Hay que constatar que esta primera etapa es la más difícil de comprender para la mayoría del personal y la menos provista de herramientas de calidad. Los profesionales de la calidad pueden estar seguros de tener mucho porvenir ante ellos si consiguen penetrar en Marketing y desarrollar nuevas metodologías y herramientas que faciliten la recogida, el análisis y la consideración de las expectativas del cliente. 4.2. ETAPA 2: Definición del producto Los responsables de esta etapa tienen que responder claramente a la pregunta: ¿qué producto vamos a desarrollar? Es ciertamente fundamental satisfacer todas las expectativas del cliente, pero las posibilidades de la empresa no son ilimitadas: insuficiente tecnología, recursos utilizados por otros programas, etc. La respuesta a esta pregunta es la que va a condicionar de hecho el éxito o fracaso final del producto. Esta etapa del ciclo de desarrollo es, pues, la etapa más decisiva para el éxito del producto. 4.2.1 Los "QUES" y los "COMOS" El punto de partida de esta etapa lo constituye la lista jerarquizada de las expectativas del cliente elaborada en la etapa 1. Esta lista también recibe el nombre de la "voz del cliente" ya que se supone que representa lo que el cliente espera realmente. En la metodología QFD se necesi-

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ta el desarrollo de matrices y, en estas matrices, la lista de las expectativas del cliente se conoce con el nombre de los "QUES". Las expectativas del cliente y, de un modo más general, los objetivos que persigue un proyecto son, en efecto, los QUES a los cuales se debe dar respuesta. Disponer de la lista de los QUES (las expectativas) está bien pero la cuestión más importante y que no se plantea tanto como se debiera, o al menos no de manera sistemática, es: ¿COMO realizar esos QUES? En efecto, la especificación de un nivel de disponibilidad de un noventa y ocho por cien (un QUE), por ejemplo, no permite, por sí sola, garantizar el nivel especificado. Esta especificación no es directamente manejable. Es el resultado de un cierto número de características elementales manejables que constituyen el COMO. Para ser rigurosos es necesario identificar, para cada uno de los QUES el (o los) COMO correspondiente. Por ejemplo, el COMO para la disponibilidad será: la fiabilidad y la mantenibilidad. Para la documentación, los COMOS serán la presentación, el formato, las ilustraciones, etc. (Ver la figura 3.8). Al recorrer la lista de los QUES debemos encontrar una lista paralela de los COMOS tan larga o más que la de los QUES (ver la figura 3.8). Algunos de los COMOS así obtenidos pueden no ser controlables, como los QUES correspondientes. En este caso hay que explicitarlos siguiendo el mismo procedimiento que con los QUES anteriores. La mantenibilidad se traduce así en documentación, formación (del mantenimiento), disponibilidad (del mantenimiento) etc. (ver la figura 3.9). Este proceso de traducción, o despliegue, ha de continuarse hasta obtener, para cada QUE inicial, uno o más COMOS operativos y manejables. Este es el sentido que tiene la palabra despliegue en la denominación "despliegue de la función de calidad". El QFD se basa, pues, en este principio de la traducción, principio que vamos a ver con frecuencia. Se trata, de hecho, de un principio fundamental de Garantía de Calidad: para asegurarse de que se cumplen los objetivos (los QUES), se comprueba que los medios necesarios (los COMOS) están identificados y activados. Esta es una manera de actuar lógica y rigurosa. Pero constituye una ruptura respecto a nuestros métodos de trabajo habituales: conocemos más o menos lo que hay que hacer (los QUES), lo ejecutamos y luego controlamos, pero nunca prestamos atención a los medios necesarios (los COMOS). La presentación de este despliegue en forma de columnas, sencilla en principio, enseguida resulta complicada, salvo en los casos muy simples (ver la figura 3.10) debido a: - En primer lugar, un número de QUES que puede ser importante.

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Figura 3.8. Los QUES y los COMOS: los QUES se traducen en COMOS, más fáciles de analizar y de controlar.

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Figura 3.9. Los COMOS se convierten a su vez en QUES y se despliegan en nuevos COMOS más detallados que los anteriores y así sucesivamente.

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Figura 3.10. La multiplicidad y la interdependencia de los COMOS hacen que el despliegue conduzca rápidamente a una representación inextricable para la mente humana.

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Figura 3.11. Las matrices permiten representar y detectar fácilmente todas las relaciones que pueden existir entre los QUES y los COMOS.

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Figura 3.12. Evaluación y cifrado de las correlaciones existentes entre los QUES y los COMO y relleno de la matriz.

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- En segundo lugar, un número de despliegues que puede ser elevado. - Por último y sobre todo, el hecho de que un solo QUE puede dar lugar a varios COMOS y, a su vez, un COMO dado puede dar respuesta a varios QUES (ver la figura 3.10). La complejidad de este último punto es inevitable. Es el reflejo de las interacciones y la interdependencia que siempre existen entre las diferentes partes del sistema. La complejidad de las imbricaciones entre los QUES y los COMOS hace que desaparezcan las ventajas de la representación de datos en forma de listas y sobre todo de la anotación del peso de cada QUE, peso que se podría encontrar fácilmente si a cada QUE dado no correspondiera más que un COMO y uno solo. Incluso para el más brillante de los ingenieros, es imposible representar todas las relaciones que pueden existir entre los distintos QUES y los distintos COMOS. Esto es demasiado complicado para el ser humano. El resultado de esta situación hace que no sea raro que tan sólo el cincuenta por cien de los esfuerzos desplegados sean efectivos, y que el cincuenta por cien restante fracase en la realización de los resultados esperados o introduzca problemas inesperados. Esto es lo que ocurre con el procedimiento del ciclo de vida. El QFD, mediante la utilización de matrices, consigue evitar esta confusión y optimizar así los esfuerzos. Este punto es el que constituye una ruptura total con el procedimiento del ciclo de vida y representa uno de los aspectos originales del QFD. No se trata de una diferencia de grado sino de naturaleza. 4.2.2

Las matrices de correlación

Para evitar las dificultades antes mencionadas y poder apreciar el peso relativo de los QUES que ya se han determinado, hay que pasar de la representación de los datos en una sola dimensión (listas) a la representación en dos dimensiones (matrices) (ver la figura 3.11). En esta matriz, como en todas las utilizadas en la metodología del QFD, las líneas corresponden a los QUES y las columnas a los COMOS por convención (ver la figura 3.11). Para representar en estas matrices las relaciones existentes entre los QUES y los COMOS anteriormente determinados, se utilizan símbolos (sencillos) como los que se representan en la figura 3.12. En este tipo de nomenclatura, se especifica además el grado de correlación entre el QUE y el COMO correspondiente:

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- Un círculo negro en una casilla indica una fuerte correlación entre la línea y la columna correspondientes a dicha casilla, es decir, entre el QUE y el COMO. - Un círculo gris indica una correlación media. - Un círculo blanco indica una correlación débil. - La ausencia de círculo indica la ausencia de relación entre el QUE y el COMO. El uso de matrices y la representación de las relaciones mediante símbolos facilita la comprensión y la detección de las múltiples y complejas relaciones que pueden existir entre los distintos QUES y los distintos COMOS. La eficacia del grafismo es la responsable de esta relativa facilidad de comprensión y de detección de las distintas relaciones. La distinción del grado de correlación, fuerte, media o débil, permite identificar los COMOS más importantes. De hecho, permite jerarquizar los COMOS a partir de los pesos respectivos de los QUES correspondientes (ver el apartado 4.2.3). Completar una matriz de correlaciones no siempre constituye una operación fácil. Al contrario, a excepción de algunos casos muy sencillos y muy poco frecuentes, se trata de una operación extremadamente compleja. En efecto, si bien es relativamente fácil identificar los COMOS relativos a un QUE, a menudo es difícil saber si se trata de una correlación fuerte, de una correlación media o de una correlación débil. Puesto que el QFD no aporta ninguna respuesta para este tipo de cuestiones, hay que recurrir a las técnicas habituales: - El conocimiento y la experiencia de las personas. - El trabajo en grupo. - Y los diseños de experimentos. La escala de clasificación de las correlaciones y las notas correspondientes empleadas en el caso de la figura 3.12 no es única, ni está formalizada, ni la utilizan todos. Se puede ampliar o acortar pero sin perder de vista qué es lo que se pretende con estas cifras, a saber: - No despreciar o silenciar un QUE importante. - No malgastar esfuerzos en los QUES que sean poco importantes. - Y, ante todo, simplificar, lo cual es fuente de eficacia.

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Figura 3.13. Caso particular: a cada QUE le corresponde un único COMO.

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Una vez completa la matriz, hay que escudriñar una a una todas las líneas y todas las columnas: - Una línea vacía indica que la expectativa correspondiente (el QUE) no será satisfecha. - Una columna vacía es una acción que no corresponde a ninguna expectativa y es, por tanto, inútil. - Una línea repleta de símbolos corresponde a una expectativa cuyos COMOS no están bien definidos. Se trata de un medio extremadamente sencillo, exhaustivo y potente para comprobar que se tienen en cuenta, y correctamente, todas las expectativas del cliente y que, por otra parte, no se dedican demasiados esfuerzos a aquellas características que interesan muy poco o nada a los clientes. De este modo, el QFD consigue garantizar, no como el procedimiento del ciclo de vida, que el personal trabaje con problemas reales. Este aspecto es muy importante. Choca con los esquemas clásicos en los que pocas veces se cuestiona el porqué del trabajo efectuado y en los que sólo se pretende que dicho trabajo esté bien hecho. Es necesario ser conscientes de que los costes generados por un trabajo realizado sobre problemas falsos son, con diferencia, mucho mayores que los costes ocasionados por un trabajo mal hecho pero relacionado con problemas reales. Existe un caso particular importante: aquel en el que todos los símbolos de correlación se encuentran situados en una misma diagonal de la matriz, como en la figura 3.13. En este caso, a cada QUE le corresponde un solo COMO y uno sólo. Esto significa que entre los distintos COMOS no existen ni interacciones ni dependencias. Es un caso simpático porque es fácil de tratar pero no hay que fiarse de una situación así. En efecto, los sistemas son generalmente tan complejos que es muy raro encontrar este tipo de casos. 4.2.3.

Jerarquización de los COMOS

La finalidad de distinguir entre varios niveles de correlación y ponderarlos es la de poder jerarquizar los COMOS. El objetivo consiste en garantizar que al pasar del QUE al COMO, es decir, de las expectativas a las características sustitutivas correspondientes, no se pierda de vista la jerarquización de los QUES. De este modo se respetarán las prioridades desde el punto de vista del cliente y de la estrategia de la empresa.

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Figura 3.14. Principio de la jerarquización de los COMOS. Al sustituir los QUES por los COMOS de este modo, se mantienen las prioridades concedidas por el cliente.

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Tras la identificación de los clientes y su jerarquización, tras la identificación de las expectativas y su jerarquización, la de los COMOS constituye, por tanto, la continuación lógica de la respuesta a la preocupación del Presidente-Director General de Bull ya citada y que reproducimos de nuevo dada su importancia: "... es indispensable que todo el personal de nuestra sociedad conozca de un modo u otro a nuestros clientes". Una vez se completa la matriz de correlaciones, la jerarquización se hace sencillamente como indica la figura 3.14. El principio del cálculo es el mismo que el utilizado en la jerarquización de las expectativas del cliente efectuada en la etapa 1; el lector puede repasar, si es necesario, la figura 3.6. Para cada COMO se sustituye cada símbolo por su valor ( 1 , 3 0 9), multiplicado por el peso del QUE correspondiente, y se suman todos los resultados así obtenidos. De este modo, la lista de los COMOS es absolutamente idéntica en sus aproximaciones (y errores) a la lista jerarquizada de las expectativas del cliente. No hay distorsiones ni filtrajes de la "voz del cliente" y tampoco hay características parásitas que nazcan a medida que progresa el ciclo de desarrollo. Si se aplica este mecanismo para cada despliegue, uno puede estar seguro, todo lo seguro que se puede estar, de que las expectativas del cliente y la estrategia de la empresa llegan sin deformaciones y sin elementos parásitos al diseñador y al operario, es decir, a aquellos que tienen que realizar efectivamente el producto. De este modo, todo el personal conoce efectivamente al cliente. No se conoce actualmente, al menos que yo sepa, un método tan sencillo y eficaz que obtenga resultados semejantes. También se puede representar gráficamente el peso de cada COMO, lo que permite detectar inmediatamente cuáles son los COMOS más importantes y a los que habrá que dar prioridad. Dado que un mismo QUE puede traducirse en varios COMOS y un mismo COMO puede provenir de varios QUES, el orden de importancia de los COMOS a menudo (por no decir siempre) resulta ser una sorpresa para todo el mundo. Se puede descubrir que un COMO hasta entonces despreciado tiene un gran peso y que, por el contrario, un COMO juzgado como muy importante hasta entonces no tiene en realidad más que un peso insignificante entre las expectativas del cliente. Esta gráfica permite, pues, establecer las características críticas de un producto, cuyo conocimiento es primordial en todos los estadios del ciclo de vida del producto y especialmente al principio del proceso de desarrollo. En efecto: - ¿Cómo puede un jefe de proyecto distribuir los esfuerzos y seguir el avance de un proyecto sin conocer cuáles son las prioridades indicadas por dicha gráfica?

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- ¿Qué sentido tiene una revisión de proyecto si se desconocen las prioridades indicadas por esta gráfica? - ¿Cómo se puede establecer un plan de calidad eficaz si se desconocen las prioridades indicadas por esta gráfica? - ¿Cómo establecer un plan de validación, de homologación o de control si se desconocen las prioridades indicadas por esta gráfica? Y todavía podemos alargar la lista de este tipo de preguntas. Alguien dirá, "¡Sí! Pero hemos estado desarrollando buenos productos sin esperar a que estuvieran hechos estos tipos de gráficas". Es cierto, pero ¿a qué precio y con que nivel de eficacia se efectúa hoy en día el desarrollo del producto? Esa es la cuestión. 4.2.4

La "casa" de la calidad

Los distintos COMOS son elementos y/o subconjuntos de un mismo sistema. Rara vez son independientes los unos de los otros y resulta interesante analizar las posibles relaciones que puedan existir entre ellos. Para ello se construye una matriz sobre los COMOS, llamada "techo", de donde deriva el nombre de "casa" de la calidad. En este "techo" aparece indicado el sentido y el grado de la correlación existente entre los distintos COMOS escrutados dos a dos de manera sucesiva. Las convenciones vienen indicadas en la figura 3.15. ¿Cuál es la utilidad de este "techo"? Es un apoyo extremadamente sencillo, útil y eficaz para el análisis y la toma de decisiones. Permite de manera especial identificar redundancias y conflictos. La existencia de una correlación positiva entre dos COMOS puede querer significar una redundancia. Basta con llevar a cabo uno de los dos COMOS para que se cumplan ambos. Por ejemplo, el peso y el volumen de un cuerpo están relacionados entre sí positivamente; cuando uno aumenta (o disminuye), el otro también aumenta (o disminuye). La ventaja reside en el hecho de que al actuar sobre uno de ellos se actúa automáticamente sobre el otro. Ello impide de manera especial el desdoblamiento de los esfuerzos. El inconveniente reside precisamente en el efecto contrario, a saber: no se pueden resolver independientemente las dos características, una de la otra. Esto obliga a considerar ambas características como un solo conjunto y a buscar el punto óptimo a nivel del sistema, lo cual es más importante que hacerlo a nivel de los elementos.

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Figura 3.15. La "casa" de la calidad: permite identificar las correlaciones (positivas y/o negativas) que pueden existir entre los distintos COMOS, es decir, las redundancias y los conflictos entre las distintas soluciones.

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La existencia de una correlación negativa entre dos COMOS puede querer significar una incompatibilidad o una contradicción para las que hay que buscar un compromiso. Por ejemplo, en una plancha, el acabado del planchado mejora al aumentar el peso de la plancha. Pero al aumentar dicho peso, el esfuerzo que debe realizar el ama de casa también es mayor, lo cual no es aconsejable. El acabado del planchado y la operabilidad, relacionados por el peso de la plancha, son dos características contradictorias; cuando una mejora, la otra empeora y viceversa. En estos casos es necesario buscar un compromiso. Imaginemos que el acabado y la operabilidad se encomiendan a dos responsables. Cada uno de los responsables tratará de optimizar la característica que le concierne. En cuanto al peso, uno de ellos preconizará el máximo y el otro el mínimo. Tomados independientemente el uno del otro, ambos tienen razón. Pero el problema es que no son independientes uno del otro. Observemos que en este caso el trabajo en equipo no es sólo aconsejable sino también indispensable si no se quiere detectar el problema demasiado tarde. Un ejemplo tan sencillo es ilustrativo de una práctica corriente: la optimización a nivel de los elementos en detrimento de la eficacia global del sistema. Otro ejemplo corriente de esta práctica consiste en el hecho de querer fomentar el trabajo en equipo al mismo tiempo que lo que se fija son objetivos individuales. El análisis de este "techo" y la búsqueda de un compromiso es una labor que concierne generalmente a varias funciones de la empresa y exige, por tanto, colaboración y trabajo en equipo. De este modo se evita un descubrimiento tardío de los problemas, es decir, se evitan los retrasos y los costes suplementarios. Observemos también que al efectuar este análisis nos podemos ver obligados a poner en duda la validez de algunas relaciones entre los QUES y los COMOS anteriormente determinados, o bien a confirmarlas. El "techo" sirve, por tanto, como instrumento de verificación y también de mejora. 4.2.5 Los "CUANTOS" Para completar la matriz anterior, es necesario especificar los COMOS indicando, para cada uno de ellos, el CUANTO necesario (ver la figura 3.16). Los CUANTOS constituyen los objetivos, en números siempre que sea posible, hacia los que hay que tender. De hecho, en esta etapa 2 (definición del producto), los CUANTOS representan las especificaciones funcionales y las de objetivos. Estas son las que permiten, entre otras cosas, que el departamento de Estudios, desarrolle las especificaciones técnicas que son objeto de la etapa siguiente.

EL QFD Y SUS VENTAJAS

Figura 3.16. Mecanismo fundamental del QFD: los QUE, COMO y CUANTO.

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QFD

Los CUANTOS son los que, una vez llevados a cabo, van a permitir realizar los QUES iniciales. Conviene, por tanto, darles la mayor precisión posible buscándoles una definición operativa. Unos objetivos cualitativos suelen reflejar que los COMOS correspondientes no están aún lo suficientemente detallados. El flujo de informaciones en una matriz parte, pues, del QUE, pasando por el (los) COMO(S) y llegando al (a los) CUANTO(S) a través de un juego de correlaciones. Este es un mecanismo común a todas las matrices del QFD. En realidad, teniendo en cuenta por un lado las correlaciones positivas y negativas que pueden existir entre los distintos COMOS y, por otro lado, las posibilidades no infinitas de la empresa, la elección de los COMOS a seguir así como de los objetivos correspondientes (los CUANTOS) consiste más bien en un proceso iterativo. Las informaciones que provienen del cliente constituyen un flujo descendente; las que provienen de las distintas funciones de la empresa constituyen un flujo ascendente. La confrontación de estos dos flujos implica iteraciones sucesivas. Dicha confrontación, efectuada lo suficientemente temprano, constituye uno de los puntos fuertes del QFD. En efecto, ésta requiere la colaboración de todas las funciones de la empresa y el trabajo en equipo sobre unos objetivos comunes. 4.2.6 Confrontación con la competencia La confrontación del producto con los productos de la competencia es a la vez importante y necesaria. El QFD ofrece la posibilidad de efectuar esta confrontación de una manera sumamente sencilla y atractiva. Esta confrontación puede hacerse de dos maneras. La primera se efectúa sobre las funciones de servicio o sobre los QUES, es decir, sobre los aspectos que conciernen directamente al cliente, que son los que nos deben importar más y en último término. La segunda se efectúa sobre los CUANTOS, es decir, sobre las funciones técnicas (ver la figura 3.17). La confrontación con la competencia permite que la empresa sitúe un producto, característica a característica, respecto a los productos de la competencia, considerando los objetivos fijados (los CUANTOS) (ver la gráfica de la derecha de la figura 3.17). Gracias a ello, la empresa puede tomar conciencia de cuáles son sus puntos débiles, que hay que mejorar, y cuáles sus puntos fuertes, que hay que explotar. Esta confrontación ayuda a la empresa a desprenderse de los a priori y a plantearse cuestiones pertinentes. Por ejemplo: respecto a un QUE dado, ¿por qué estamos mejor situados que la competencia? ¿Se trata realmente de una ventaja? En caso positivo, ¿a qué precio? O inversa-

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Figura 3.17. Confrontación con la competencia.

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mente, ¿por qué estamos peor situados que la competencia? Si lo hace la competencia, ¿por qué nosotros no lo hacemos o por qué no lo conseguimos? Etc. La gráfica de la derecha de esta misma figura permite evaluar globalmente el producto respecto a los productos de la competencia y ello de manera objetiva e incluso cuantitativa (ver el ejemplo de la plancha, figura 3.22). Se trata de un resultado sumamente importante. ¿Cómo puede un responsable dar su consentimiento para poner en marcha el desarrollo de un producto si no dispone de un indicador como éste? La ausencia o insuficiencia de la comparación de los productos con los de la competencia suele ser la causa de que muchos productos no hayan terminado su proceso de desarrollo o hayan tenido una vida demasiado corta. Esta comparación se puede hacer igualmente con los CUANTOS (ver la gráfica al pie de la figura 3.17). Mediante esta gráfica se puede evaluar el producto, empleando un sistema de puntuación apropiado, al igual que se hace con los QUES. Los dos resultados así obtenidos deben concordar. En caso contrario es necesario revisar el sistema de puntuación y/o la coherencia entre los QUES y los CUANTOS. Por ejemplo, si para un CUANTO dado nuestro producto es superior al de la competencia, esta superioridad también debe darse a nivel de los QUES correspondientes. Si no es así, como ocurre en el ejemplo de la figura 3.18, es necesario buscar el motivo. En el ejemplo de la figura, para el COMO número 4 (que tiene un peso importante de 19) ha sido previsto un CUANTO en consecuencia (mejor que el de la competencia). Por el contrario, en cuanto al QUE resultante (QUE número 5), ¡la competencia lleva ventaja! Esta situación es anormal. Tiene que haber en alguna parte un problema de apreciación que hay que identificar y corregir. Este procedimiento permite así verificar y mejorar el trabajo ya realizado. De nuevo tropezamos con el proceso iterativo antes mencionado y con la necesidad de trabajar en equipos antes incluso de trazar la primera línea sobre la hoja de dibujo. La confrontación con la competencia requiere, sin embargo, ciertas precauciones. En efecto, aquello que se conoce de la competencia no suele formar parte más que del pasado de esta última. Para el producto a desarrollar, los CUANTOS conocidos de la competencia deben constituir, por tanto, los objetivos mínimos a alcanzar. 4.2.7 Otros "muebles" de la "casa" de la calidad Existen otras informaciones que pueden añadirse al cuadro precedente con el fin de enriquecerlo y de facilitar el análisis, la elección de compromisos y la toma de decisiones (ver la figura 3.22). Algunos las

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Figura 3.18. Análisis de las soluciones.

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denominan "muebles" de la "casa" de la calidad. Al agrupar todas estas informaciones en un mismo cuadro se pretende disponer del máximo número de informaciones en el mínimo espacio y de forma clara y sencilla para favorecer la comprensión y facilitar la toma de decisiones. Esto quiere decir que si un "mueble" no es realmente útil para el estudio en cuestión, no hay que meterlo en la "casa" de la calidad. Entre estos "muebles" podemos indicar: - Las reclamaciones de los clientes. Ellas indican los puntos prioritarios de mejora. Algunas personas dirán "sí, pero las reclamaciones de los clientes se refieren a productos antiguos o a modelos antiguos... y no son de gran utilidad en cuanto a los nuevos productos". Pero hay que saber que cuando se cambia de modelo o de producto, a menudo se capitaliza el pasado y basándose en el producto antiguo, de una manera o de otra. Pocas veces se parte de cero. Lo normal es comenzar de nuevo con los mismos hombres, las mismas organizaciones, los mismos procedimientos, etc. Por otro lado, las reclamaciones de clientes que llegan a la empresa reflejan casi siempre una disfunción importante del sistema de esta última. Puesto que la evolución de los sistemas es más bien lenta, si no se da un esfuerzo particular por parte de los responsables, la probabilidad de que estas reclamaciones se reproduzcan con el nuevo producto es muy elevada. Los responsables deben tomar muy en serio estas reclamaciones. - Blancos a los que hay que apuntar. La finalidad del método QFD consiste en optimizar la satisfacción del cliente con el mínimo esfuerzo y con el mínimo coste. La satisfacción del cliente respecto a una característica dada es máxima cuando dicha característica se encuentra, según el caso, en el punto máximo, mínimo o fijado en un valor nominal. Pero los operarios trabajan con unas especificaciones que comportan, en general, un valor nominal además de una tolerancia, ignoran que haya que acotar por arriba o por abajo la característica en cuestión. El resultado de esta situación es que algunos operarios, incluso teniendo la posibilidad, y sin que les cause mayor problema, no tratan de optimizar las características. Peor aún: se pueden ver casos en los que los operarios, creyendo que hacen bien, buscan justo lo contrario de lo que quiere el cliente. Por tanto, es imprescindible indicar, como en la figura 3.22, cuáles son los objetivos hacia los que hay que tender: un máximo, un mínimo o un valor nominal según el caso.

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- Las dificultades técnicas o los riesgos de incumplimiento. Sin una recopilación, evaluación y jerarquización de las dificultades o de los riesgos de una no realización, o de un retraso, etc.. no es posible que se lleven a cabo con seriedad: • • • • • •

La constitución de los equipos. La gestión de los recursos. La elaboración de un plan de calidad. Una homologación significativa asegurada. Cualquier control serio asegurado. Una revisión de decisión eficaz.

En efecto, las características son tan numerosas que sin una jerarquización es difícil encargarse de problemas verdaderos o, en todo caso, esenciales. 4.2.8 Interés de la etapa 2 En esta etapa, los responsables escriben, negro sobre blanco, por un lado lo que espera el mercado y, por otro, la respuesta que puede aportar la empresa a esta expectativa. Han evaluado el producto e identificado sus puntos fuertes y sus puntos débiles, teniendo en cuenta lo que espera el cliente y lo que ofrece la competencia. Han decidido utilizar los puntos fuertes de la empresa para compensar sus puntos débiles optimizando todos los esfuerzos realizados. Han examinado los pros y los contras y han demostrado que el proyecto es viable y rentable. En ese momento, dan el visto bueno para lanzarse al desarrollo y la producción del producto. ¿Qué es lo que permite tomar una decisión de este tipo y comprometer el futuro de la empresa? La matriz y todos los elementos que han permitido rellenarla, tratados más arriba. Es esta matriz, y en particular la lista de los CUANTOS, la que gobierna todo el proceso de desarrollo del producto, ya que, basándose en ella y sólo en ella, se compromete la empresa. Los CUANTOS, que definen las principales orientaciones y fijan los objetivos para cada función de la empresa, deben estar establecidos al final de esta etapa; son ellos los que van a constituir la referencia común para todas las etapas ulteriores. Señalemos que si a este nivel existen diferencias entre la definición del producto y las expectativas del cliente, estas diferencias subsistirán en todas las etapas ulteriores del proceso de desarrollo, y ello a pesar de la voluntad y el esfuerzo de unos y otros. Es necesario saber que los productos fracasan más por una mala definición que por una mala realización. El "2 CV" y el "R4" tuvieron un gran éxito, no por haber sido

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mejor realizados que los otros modelos de las marcas correspondientes, sino porque estaban mejor especificados. Todo el mundo parece estar de acuerdo en decir que el "Concorde" es una maravilla desde el punto de vista tecnológico. Pero el "Concorde" no fue concebido únicamente para probar nuevas tecnologías. Fue concebido sobre todo para ser vendido. Su fracaso comercial se debe a una deficiencia en su especificación. Esto refleja la importancia de esta etapa que, de hecho, es común a todos los estudios de QFD. Aunque su interés parezca evidente, la etapa de la definición del producto suele hacerse de manera superficial. Y no mencionemos los casos en los que ni siquiera se lleva a cabo, como ocurre, por ejemplo, con el desarrollo de los programas de ordenador en algunas empresas. La metodología del QFD garantiza la correcta realización de esta etapa. El lector puede volver a leer, en este punto, el capítulo 2. Entonces se dará cuenta de que la mayoría de las contrariedades y de los problemas graves identificados en los informes de los dos grupos de acción de calidad tales como: - una adecuación insuficiente del producto al mercado, - un análisis libresco de la competencia, - incoherencia entre las especificaciones, - una estrategia insuficientemente comunicada y compartida, - unas especificaciones que representan la "voz de los ingenieros", - ausencia de trabajo en equipo, pueden evitarse gracias al carácter metódico, disciplinado y sistemático de la metodología del QFD. 4.2.9 Ejemplo de la plancha Las figuras 3.19 hasta la 3.22 representan un problema tratado por un grupo de asistentes a un cursillo de formación sobre el QFD. Se halla lejos de estar concluido. Pero ilustra bien la marcha del proceso y, sobre todo, la etapa de la definición del producto. Señalemos también en este ejemplo el principio de la puntuación global del producto con el fin de compararlo, bien con la competencia bien con otros modelos.

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4.3 ETAPA 3: Definición de los componentes En esta etapa vamos a seguir el mismo procedimiento que en la etapa 2 y vamos a utilizar los mismos mecanismos. En la etapa 2 partíamos de las expectativas del cliente (los QUES) y definíamos el producto correspondiente (los COMOS). Sustituíamos entonces la lista de los QUES por una lista de los COMOS o CUANTOS, que no era otra cosa que la especificación funcional del producto. También indicábamos que estos COMOS, y sus CUANTOS correspondientes, iban a servir de punto de referencia para todas las etapas ulteriores del proceso de desarrollo. En esta nueva etapa se parte de la lista anterior de los COMOS y sus CUANTOS respectivos, lista que representa los principios, los objetivos globales o las orientaciones generales a seguir por el producto y que luego se intenta traducir en especificaciones técnicas. Se trata de la etapa de la definición de los componentes. Los COMOS de la segunda etapa pasan a ser los QUES de la etapa 3 (ver la figura 2.23). Aplicando el mecanismo de la traducción QUE-COMO-CUANTO de la etapa anterior, nos encontramos de nuevo con otra "casa" de la calidad. Nos encontramos aquí con una característica interesante de la metodología del QFD: el carácter repetitivo y sistemático de las operaciones. Esta etapa debe concluir con unos planes que permitan construir un prototipo. Así pues, materializa los objetivos y las funciones de servicio convirtiéndolos en funciones técnicas tangibles como la longitud o la tensión, tal y como indica la figura 3.24. Para ello, la función de Estudios debe seleccionar las tecnologías más adaptadas, definir las características técnicas y sus tolerancias, y optimizar el producto utilizando las herramientas apropiadas: análisis de la fiabilidad, análisis modal de fallos, diseño de experimentos, metodologías Taguchi, etc. Los COMOS de esta matriz, es decir, las características de las piezas, pueden, a su vez, jerarquizarse y representarse en una gráfica como la de la figura 3.14. De este modo, las prioridades de las expectativas definidas al final de la etapa 1 se convierten en prioridades de las características técnicas. Se pueden entonces identificar y enumerar fácilmente las características críticas que servirán para la elaboración de un plan de calidad, de un plan de control, de un plan de homologación, etc., o para optar por uno u otro proceso de fabricación. Sin una jerarquización tal de las características técnicas, y teniendo en cuenta el impresionante número de ellas que puede haber, la elaboración de los planes anteriores se convierte en algo muy aleatorio, y uno puede volver a poner en duda, como en el apartado anterior, la eficacia de dichos planes, aún más cuando resulta que las prioridades que se derivan de la operación antes

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QFD (Ejemplo incompleto. A mejorar).

EXPECTATIVAS

CALIDAD DEL PLANCHADO

Acceso a partes difíciles

CLASIF.

55

31

50

34

El cordón no roza la ropa

30

39

No se quema la ropa

95

4

Plancha prendas grandes

80

14

Plancha prendas pequeñas

80

14

Plancha todo tipo de tejidos

95

4

Deshace los pliegues falsos

95

4

Hace pliegues

80

14

Plancha mangas de farol

65

27

Plancha encajes

55

31

100

1

Se desliza con facilidad

80

14

Ligera

85

9

Fácilmente recargable con agua

70

24

Se desengrasa fácilmente

65

27

El cordón no molesta

55

31

No se resbala de las manos

85

9

Se necesita poco esfuerzo

85

9

Evita la utilización de trapo húmedo

90

7

Se necesitan pocas pasadas

85

9

Planchado rápido

80

14

Se calienta rápidamente

70

24

Se enfría rápidamente

45

35

100

1

60

30

Planchado por debajo de los botones

Acabado impecable

OPERABILIDAD

PESO

Estable en posición vertical Fácil de guardar

Figura 3.19. Ejemplo de la plancha: lista ponderada y jerarquizada de las expectativas del cliente.

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(Ejemplo incompleto. A mejorar). EXPECTATIVAS

SEGURIDAD

Seguridad eléctrica

PESO

CLASIF.

100

1

No quema

90

7

No provoca heridas

85

9

ESTÉTICA/

Colores agradables

40

36

FIABILIDAD

Forma bonita

35

37

Solidez

80

14

Larga duración

70

24

Bajo consumo

75

22

Marca de buena reputación

35

37

Con garantía

80

14

Instrucciones claras

65

27

Servicio postventa rápido

80

14

MARCA

PRECIO

No es cara

Figura 3.19. Ejemplo de la plancha: lista ponderada y jerarquizada de las expectativas del cliente. Continuación y fin.

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QFD

Figura 3.20. Croquis de una plancha con sus componentes principales

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Figura 3.21. Despiece de una plancha.

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QFD

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Figura 3.22. Ejemplo de la plancha

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QFD

Figura 3.23. Principio del paso de una etapa a otra.

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Figura 3.24. Elaboración de la etapa 3.

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QFD

descrita no siempre coinciden con lo que se suele esperar. Por ejemplo, se puede llegar a la conclusión de que una característica que se consideraba poco importante hasta entonces, o incluso se la despreciaba, es en realidad muy importante; o viceversa: que una característica hasta entonces fundamental puede revelarse de poca importancia. Ante una gráfica tal, desaparecen los a priori, y los ingenieros que hasta entonces tenían opiniones muy distintas no tienen más remedio que estar de acuerdo y en unanimidad. Este resultado es sumamente importante para la empresa. De hecho, esta unanimidad es la que guía a la empresa orientando todas sus flechas en una misma dirección y focalizando, según prioridades, la atención sobre aquellos aspectos fundamentales, al mismo tiempo que evita dedicar demasiados esfuerzos a aspectos menos relevantes. 4.4

ETAPA 4: Definición del proceso de producción

Sea en esta o en la etapa siguiente, el proceso de despliegue es el mismo que el de las etapas anteriores. Viene ilustrado en la figura 3.25: los QUES se despliegan en COMOS, los COMOS pasan a ser QUES y se despliegan a su vez... La etapa 4, transición entre el diseño y la producción, traduce los planos, es decir, las características técnicas de las piezas definidas en la etapa precedente, en un dossier que define los procedimientos y las operaciones necesarias para la fabricación de dichas piezas (ver la figura 3.26). Las principales tareas realizadas en esta etapa son las siguientes: - Elección de los procedimientos y de las máquinas en función de los comportamientos requeridos: precisión, cadencia de la producción... - Elaboración de una lista de las características críticas del producto. - Definición completa del proceso de fabricación: gamas de fabricación, fichas de instrucciones, etc. - Identificación de los parámetros críticos del proceso mediante diseño de experimentos y estudios del AMFE. - Optimización del proceso mediante la utilización de diseño de experimentos y de la metodología TAGUCHI.

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Figura 3.25. Principio del despliegue a lo largo del proceso de desarrollo.

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QFD

- Identificación de los parámetros del producto y de los factores del proceso que haya que controlar y/o vigilar mediante los gráficos de control, así como de los instrumentos de medida necesarios. - Desarrollo de las matrices de correlación entre las distintas características del producto y los parámetros del proceso. - Homologación formal con productos piloto del proceso de producción para asegurarse de su estabilidad y su capacidad. Las informaciones recogidas de este modo deben permitir la elaboración de planes y gráficos de control para cada pieza (ver la figura 3.26). 4.5

ETAPA 5: Organización de la producción

Esta etapa parte de las gamas, las fichas de instrucciones y los planes de control elaborados en la etapa anterior así como de los planes de producción (cantidades) para fabricar el producto en serie. Concierne esencialmente a Producción. Se utilizan de nuevo y como siempre los mismos mecanismos que en la etapa 2. Así, la "voz del cliente" se encamina sin deformación hasta los puestos de trabajo de la planta. De este modo, ¡acaban cumpliéndose todos los deseos del Presidente-Director General de Bull! Durante los primeros meses de producción, Fabricación tiene que: - Comprobar que se cumplen los comportamientos cuantitativos y cualitativos medidos o previstos durante la etapa anterior. - Mantener el proceso bajo control, aplicando el CEP. - Identificar los puntos débiles y los problemas y comunicarlos a Estudios y/o Métodos. - Recoger el máximo número de datos sobre el producto y el proceso y comunicarlos a Estudios y a Métodos. - Acometer acciones de optimización y mejora del proceso. 4.6

Articulación de las distintas etapas

La multiplicidad de las etapas es una consecuencia directa de la operación de despliegue, operación necesaria por tres motivos como mínimo. En primer lugar, siempre que una característica venga expresa-

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Figura 3.26. Ejemplo de documento procedente de la etapa 4

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QFD

da en términos globales o ambiguos, no se la puede dominar. Es necesario entonces analizarla y detallarla. Además, el trabajo necesario no lo realiza una única función y, por tanto, es preciso distribuirlo. La división del proceso de desarrollo en cinco etapas responde a esta limitación. Por fin, el proceso de desarrollo es fundamentalmente un proceso secuencial. Es, pues, necesario identificar las distintas operaciones y precisar su sucesión en el tiempo. Ello concuerda además con un proceso intelectual lógico. La figura 3.27 ilustra el principio del despliegue y la sucesión de las distintas etapas. Se puede observar, en particular, que el proceso siempre es descendente: QUE-COMO; y no al contrario: COMO-QUE. En la práctica, las cosas son mucho más complicadas y suceden de otro modo. En principio, el QFD es un proceso descendente; se despliega desde lo general hasta lo particular. En la práctica, el QFD es también un proceso ascendente. Existe una confrontación permanente entre las expectativas del cliente por una parte, proceso descendente, y, por otra, la insuficiencia de los medios, los problemas, etc., proceso ascendente. Dicha confrontación se hace bien entre las matrices, bien entre dos etapas sucesivas. Hay pues, a menudo, varias iteraciones sucesivas antes de llegar a la elección definitiva (ver la figura 3.28). A priori, las iteraciones sucesivas intra-etapas o inter-etapas, no obedecen a un despliegue sin deformaciones de la "voz del cliente", puesto que se tiene en cuenta la realidad de la empresa, realidad que no siempre va de acuerdo con las expectativas del cliente. Las iteraciones sucesivas vienen impuestas, de hecho, por un conocimiento inicial incompleto de los problemas. En efecto, es más bien difícil saber al principio del proyecto todo lo que hay que hacer con todo detalle. Se empieza con grandes rasgos y poco a poco, a medida que el proyecto avanza en el tiempo, éstos se van concretando (ver la figura 3.28). Los conocimientos así adquiridos y los descubrimientos servirán para efectuar dichas iteraciones. Puesto que la colaboración y el trabajo en equipos pluridisciplinarios son necesarios, es preciso organizados. La marcha del QFD establece que el grado de implicación y de colaboración de las distintas funciones venga determinado por el estado del desarrollo del proyecto. Cuando el proyecto se halla en sus comienzos, son más bien las funciones superiores las que se ven más implicadas: Marketing, Estrategia, Definición de Productos. Cuanto más avanza el proyecto, más disminuye la contribución de estas funciones y más importancia toman las funciones que están más abajo del proceso: Métodos, Fabricación (ver la figura 3.29). Con el fin de facilitar las transiciones entre las etapas y asegurar la continuidad de las acciones es preciso que exista un

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Figura 3.27. Articulación de las distintas etapas: cada etapa trabaja en colaboración con la etapa anterior y la posterior como mínimo.

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QFD

Figura 3.28. Proceso ascendente y descendente del QFD.

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"núcleo" permanente que represente al conjunto de las funciones y siga el proyecto a lo largo de todas sus etapas. Este es el tipo de organización y de funcionamiento que más necesitamos para limitar el peso de las estructuras verticales en beneficio de las horizontales. De este modo, se refuerza la empresa y se favorece su reactividad. Para K. Ishikawa la empresa es como una tejido que necesita trama y urdimbre para poder mantener su solidez. El funcionamiento según la marcha del QFD que acaba de ser presentado refuerza la comunicación tanto horizontal como vertical. Para terminar este apartado, es importante constatar que si se pretendiera aplicar el principio del despliegue de manera sistemática a todas las características, la cantidad y el tamaño de las matrices así obtenidas serían tales que impedirían llevar a cabo un trabajo eficaz. A título de ejemplo, consideremos que contamos inicialmente con diez expectativas. Supongamos también que cada QUE se traduce en tres COMOS para cada una de las etapas. Esto da, para la quinta etapa, ¡una matriz de doscientas setenta líneas ( 1 0 x 3 x 3 x 3 ) y d e ochocientas diez columnas ( 1 0 x 3 x 3 x 3 x 3 ) ! Actualmente no se puede trabajar con cuadros así. La solución consiste en efectuar un despliegue selectivo. Al pasar de una etapa a otra, no hay que interesarse más que por lo que es importante o por aquello que resulta difícil de realizar. 5. DEFINICIÓN DEL QFD El QFD es, ante todo, un principio que sitúa la satisfacción del cliente en primer lugar respecto al resto de las preocupaciones de la empresa. Ello significa que cualquier actividad, y en especial el desarrollo de un nuevo producto, debe necesariamente partir de las expectativas del cliente por un lado y, por otro, llevarse a cabo con el objetivo de satisfacer al cliente y no de explotar una tecnología disponible, para cumplir los deseos de un director o explotar la idea "genial" de un ingeniero brillante. Ello implica que la empresa debe, en primer lugar, identificar a sus clientes, escucharlos y comprenderlos, y después decidir qué producto poner a su disposición, y no a la inversa como todavía sucede con demasiada frecuencia. El QFD es, además, una metodología que permite traducir con fidelidad y de manera concertada, concreta, objetiva, rigurosa, sistemática y disciplinada las expectativas del cliente en especificaciones operativas internas y en acciones para la definición del producto, la programación, el diseño, la homologación, la producción, el control, la venta y la postventa.

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QFD

Figura 3.29. Evolución de un proyecto QFD: la implicación de cada función varía según el estado de desarrollo del proyecto pero jamás es nula. Ello refuerza las relaciones horizontales y favorece la comunicación y el trabajo en equipo

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En otros términos, el QFD garantiza que por un lado, la empresa trabaje con el producto adecuado y que, por otro lado, se tomen en cuenta todas las expectativas del cliente (exigencias, necesidades, deseos), expresadas o no, y se las traduzca sin distorsiones; y todo ello en todas las etapas del ciclo de vida del producto, desde el nivel más general, la estrategia y la planificación, hasta el nivel más elemental, las operaciones o instrucciones a nivel de planta. Al mismo tiempo, el QFD permite identificar aquellas acciones, a menudo numerosas, que no tienen nada que ver con las expectativas del cliente. Así pues, todas las decisiones y todas las acciones de la empresa obedecen a una palabra clave, el cliente. El cliente es el punto de partida: sus expectativas; y también es el punto de destino: el producto acabado, las participaciones del mercado, etc. El manda. Toda elección, todo compromiso, toda decisión y toda realización vienen, pues, determinados por una única preocupación, la de satisfacer las expectativas del cliente. Si no estamos convencidos de la utilidad de este procedimiento, debemos aceptarlo como un principio, puesto que el entorno que nos rodea no nos deja otra opción. El lector puede repasar, respecto a este tema, el capítulo 1. La metodología del QFD es aparentemente muy parecida al procedimiento del ciclo de vida de los productos tratado en el capítulo 2, pero sólo aparentemente. Permite traducir las expectativas del cliente en especificaciones del producto, las especificaciones del producto en especificaciones técnicas, etc., del mismo modo que el procedimiento del ciclo de vida, pero asegurando en cada momento que las especificaciones se mantengan correlacionadas con las expectativas del cliente. El QFD también es un modo de organización, funcionamiento y comportamiento que permite satisfacer mejor las expectativas del cliente y optimizar los resultados de la empresa. Esta es la cara oculta del QFD, que es tan importante: puede que incluso más importante que el aspecto técnico ya tratado. En efecto, el QFD requiere un trabajo en equipos pluridisciplinarios y, por tanto, la ruptura de la separación entre funciones, servicios, competencias y entre los hombres; ruptura necesaria por la complejidad creciente de los productos, de los ciclos de desarrollo y de las estructuras. Este modo de funcionamiento tiene consecuencias importantes porque: - Facilita y favorece la comunicación; limita, por tanto, la deformación de la información y reduce los plazos. La reactividad de la empresa se ve así reforzada.

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- Favorece el consenso y, por tanto, la participación activa así como el hecho de que todos se sientan implicados en la realización de unos objetivos comunes y compartidos. - Facilita la elaboración y el seguimiento de los planes de acción y de los programas. - Permite una detección suficientemente temprana de los problemas y conflictos. La metodología del QFD ofrece un cierto número de herramientas sumamente sencillas y que permiten particularmente jerarquizar los objetivos, identificar las prioridades y gestionar los conflictos técnicos y humanos. La metodología del QFD constituye, por tanto, una herramienta de gestión. Por último, el QFD es otro estilo de dirección. En la mayoría de nuestras empresas, la dirección fija unos objetivos y evalúa los comportamientos al final del trimestre, del semestre o del año, no siempre habiéndose asegurado de la disponibilidad de los medios necesarios para alcanzar tales objetivos. Se trata de una manera de proceder calcada de la filosofía tradicional del control de calidad, el control a posteriori, y que ya hemos abandonado hoy en día. Para el QFD, los objetivos representan el resultado de un proceso. Para garantizar el cumplimiento de dichos objetivos hay que asegurarse de la adecuación del proceso y de su capacidad para conducir a la realización de éstos. De acuerdo con esta lógica, el personal ya no trata de alcanzar unos objetivos dados a cualquier precio sino que trabaja para mejorar el proceso, única manera de garantizar el cumplimiento de los objetivos y única fuente real de perfeccionamiento del comportamiento de la empresa. El QFD es, por tanto, un componente fundamental de la calidad total ya que: - Requiere unas organizaciones horizontales. - Tiene en cuenta todas las expectativas del cliente, incluidos los costes, sin omisiones ni elementos superfluos. - Proporciona a todo el personal unos objetivos determinados, justificados e idénticos para todos, a saber, las expectativas del cliente.

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El fin último del QFD consiste en resolver tres problemas capitales y crónicos de la empresa actual, a saber: - Una atención insuficiente a las expectativas del cliente. - La deformación, pérdida y retraso de la información en el seno de la empresa. - Un trabajo insuficiente en equipos pluridisciplinarios, para obtener: - Una calidad de diseño excelente. - Y una calidad de realización excelente de un producto conforme a las expectativas del cliente, todo ello: - Con los mejores costes. - Y con los mejores plazos. Por tanto, el QFD es una herramienta de planificación y gestión para realizar los objetivos de la empresa en términos de calidad, costes y plazos. Esta definición del QFD es necesariamente incompleta. De hecho, existen otras definiciones. Pero esta contiene lo esencial, la seguridad de que la "voz del cliente" llega sin ser deformada a todos aquellos encargados de realizar el producto. 6. GENERALIZACIÓN Y LIMITACIONES DEL QFD El despliegue de las expectativas del cliente expuesto en los apartados anteriores contiene un gran número de limitaciones en lo que se refiere, primeramente, al número de etapas y de despliegues y luego, en lo que se refiere a la naturaleza del trabajo al que se le aplica el QFD. En realidad, el QFD puede requerir muchos más despliegues y más variados que los que han sido indicados anteriormente, y puede aplicarse a otras tareas diferentes del desarrollo de un nuevo producto. La figura 3.31 muestra, a título de ejemplo, los distintos ejes de despliegue seguidos por una compañía eléctrica japonesa (Yashakawa

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Clientes

QFD

Mantenimiento

Tendencias

Apoyo al cliente

de las

Revendedores

expectativas

Marketing

del cliente

Informes de viajes Encuestas

Industria

Informes de viajes

Tendencias

Catálogos

del mercado

Patentes Publicaciones Artículos

Institutos de

Informes de viajes

Tendencias de

investigación

Patentes

la tecnología

Publicaciones Tesis Informes técnicos Informes de investigación

Fabricantes de

Catálogos

Tendencias

componentes

Publicaciones

de los

Publicidad nuevo producto

componentes

Figura 3.30. Fuentes de información empleadas de manera sistemática por una empresa japonesa electrónica (Yashakawa Electric Manufact. Co. Ltd.) para evaluar las expectativas del mercado y fijar los objetivos de un nuevo producto.

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Figura 3.31. Distintos despliegues practicados por la misma empresa japonesa (ver la figura anterior).

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QFD

Figura 3.32. Ejemplo de despliegue de un proyecto

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Electric Manufact. Co. Ltd.) para desarrollar nuevos productos. Se puede observar que, junto al despliegue de las características de calidad propiamente dichas, aparecen el despliegue de los costes y el de la tecnología. El despliegue de las expectativas del cliente no es, pues, unidimensional, como lo hemos presentado, sino multidimensional, tal y como lo sugiere la figura. Dicho esto, los distintos despliegues no son independientes. Todos parten del mismo punto, las expectativas del cliente, a la izquierda de la figura; y se mantienen constantemente articulados entre ellos gracias a los mecanismos de correlación y de jerarquización ya tratados. Estas dos constantes, un mismo punto de partida y el juego de correlaciones, son las que garantizan la coherencia de los distintos despliegues y, por tanto, la pertinencia del sistema, ya que el QFD es, efectivamente, un sistema. La figura 3.32 muestra, a título de ejemplo, el despliegue de una estrategia para mejorar los comportamientos del servicio postventa y la satisfacción del cliente. Este ejemplo demuestra que el despliegue consiste en un mecanismo fundamental que puede aplicarse también a otros casos distintos del desarrollo de un nuevo producto en su sentido estricto. Puede aplicarse para desplegar cualquier cosa, desde una muy general como la estrategia de una empresa, por ejemplo, hasta una muy concreta como, por ejemplo, la determinación de las relaciones existentes entre: - las características de control y las características de proceso, - las exigencias de control y las competencias del personal, - las reclamaciones de los clientes y sus causas, - etc. En Japón, el QFD se utiliza no sólo en las empresas de producción sino también en las de servicios, construcción y en el desarrollo de sistemas de programación. Además, el QFD no está reservado para el desarrollo de productos nuevos, sino que también puede emplearse para mejorar un producto que ya existe. La aplicación del QFD a problemas o productos sencillos es relativamente fácil. Por el contrario, el QFD empieza a complicarse rápidamente en cuanto se trata de grandes proyectos o de productos complejos. Ello se debe principalmente: - al elevado número de despliegues necesarios, es decir, a demasiados documentos que gestionar,

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- al elevado número de características que hay que desplegar, dando lugar a unas matrices demasiado grandes a la hora de completarlas y de detectar con eficacia lo que se quiere, - y al elevado número de personas implicadas que acarrea problemas de organización y de coordinación. Dejando aparte la dificultad de cambiar el modo de pensar y de comportarse, como se ha visto en el capítulo 1, éstas que acabamos de mencionar son, desde mi punto de vista, las principales dificultades y también las principales limitaciones de la metodología del QFD. Pero no nos hallamos totalmente indefensos ante estas dificultades. En primer lugar contamos con la posibilidad de informatizar el QFD, lo cual nos alivia de los trabajos más pesados, aunque imprescindibles como completar las matrices, hacer las gráficas, gestionar los documentos, etc. En segundo lugar, siempre cabe la posibilidad (y en todo caso debemos aplicar el QFD inteligentemente y tratando de simplificar) de no detenernos más que en los puntos esenciales y, sobre todo, de descentralizar el QFD. En efecto, al descentralizar el QFD se evitan automáticamente las dificultades y limitaciones anteriores. 7. LAS VENTAJAS DEL QFD Los ejemplos, tomados de Japón, muestran que la metodología del QFD permite obtener unos resultados sumamente importantes: -

El ciclo de desarrollo puede reducirse entre un treinta y un sesenta por cien.

-

Las modificaciones se reducen entre un treinta y un cincuenta por cien.

-

Los costes de lanzamiento se reducen entre un veinte y un sesenta por cien.

-

Las reclamaciones de los clientes se reducen en unas proporciones que alcanzan hasta el cincuenta por cien.

Junto a estos resultados numéricos, los mismos ejemplos señalan que el QFD permite obtener los siguientes resultados intangibles: - Mejora de la calidad y la fiabilidad del producto.

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- Mayor satisfacción del cliente. - Mayor transparencia en los procesos de desarrollo. - Mejores relaciones entre los distintos servicios. - Mayor reactividad. Es evidente que se pueden poner en duda los datos numéricos antes citados y con razón, tanto más cuando debe ser extremadamente difícil evaluar el papel del QFD en las mejoras constatadas. Pero el problema no consiste en saber si el QFD permite reducir el ciclo de desarrollo en un cincuenta por cien o tan solo en un cuarenta y cinco por cien. El problema consiste en saber si el QFD permite o no, efectivamente, aumentar la satisfacción del cliente y mejorar los resultados de la empresa.

-

PROCEDIMIENTOS DEMASIADO PESADOS

-

INEXISTENCIA O DESCONOCIMIENTO DE LAS EXIGENCIAS

-

FALTA DE RIGOR

-

BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN

-

FALTA DE UN LENGUAGE COMÚN

-

INTERESES PERSONALES/DE GRUPO

-

POLÍTICA A CORTO PLAZO

-

DESMOTIVACION DEL PERSONAL

-

ACCIÓN DE "BOMBERO"

-

"PÁNICO" POR LA MODA

Figura 3.33. Principales problemas de la calidad.

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En el capítulo 2 hemos presentado un cierto número de problemas estructurales y comunes a la mayoría de nuestras empresas. Otros problemas han sido tratados al principio de este capítulo. Si somos conscientes de la gravedad de estos problemas y si somos capaces de captar los mecanismos fundamentales del QFD, entonces no necesitamos en absoluto ejemplos que nos convenzan de la importancia que tiene la metodología del QFD para la competitividad de nuestras empresas. Examinemos la utilidad del QFD de otro modo. Mi amigo, Alain Bellière, organiza seminarios sobre la gestión de calidad dirigidos a los directivos y cuadros superiores. Me comentó un día que a pesar de dedicar siempre la primera media hora a la presentación de los asistentes, las preguntas y los diálogos eran muy pobres o incluso inexistentes durante las primeras horas de formación. Para descargar el ambiente y favorecer el diálogo, no conocía hasta el momento nada más efectivo que la proyección en pantalla del contenido de la figura 3.33, al final de la primera hora del seminario. Según su experiencia, ¡el efecto producido por dicha figura resulta al mismo tiempo mágico e inmediato! Algunos asistentes se giran infaliblemente hacia sus compañeros, con una sonrisa en la cara; otros se echan hacia atrás exclamando, "¡exactamente igual que en mi empresa!", etc.. e inmediatamente se establece un vivo diálogo entre los asistentes "como si todo el mundo procediera de la misma empresa". ¿A qué se debe que el diálogo se anime inmediatamente "como si todo el mundo procediera de la misma empresa '? Sencillamente, a que el contenido de la figura constituye un denominador común para las empresas. Los asistentes ven reflejada su situación y ello les hace sentirse súbitamente cercanos unos de otros. Alain Bellière puntualiza también que en los setenta seminarios dirigidos por él y en los cuales utilizó dicha figura, no ha habido ningún asistente en desacuerdo con los problemas de calidad indicados en ella. Ejercicio de repaso I.

Demostrar que la metodología del QFD permite reducir o eliminar cada uno de los diez problemas de la figura 3.33.

II. Comprobar sus conclusiones aplicando el QFD. III. Verificar también las siguientes conclusiones deducidas a partir de una encuesta realizada a empresas que han aplicado el QFD:

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- Se consigue una homologación más fácil debido a la jerarquización de las expectativas del cliente y a la identificación de las características críticas del producto. - Se reducen los problemas de calidad a la hora del lanzamiento del producto gracias al trabajo en equipo y a la identificación precoz de los riesgos. - La confrontación con la competencia se hace más fácil. - Mejoran las relaciones entre los distintos servicios. - Se simplifica la planificación de los planes de acción. - Mejoran la conservación y la transferencia de las competencias de la empresa. - Mejora la comprensión de aquello que pide el cliente. 8. LUGAR QUE OCUPA EL QFD Resumamos las principales características del QFD: - Dimensión comercial. La metodología del QFD impone a la empresa la obligación de no desarrollar un producto más que cuando éste sirva para satisfacer una demanda del mercado, y de considerar al cliente como el elemento más importante del proceso de desarrollo. - Metodología. El QFD no se conforma con indicar qué es lo que hay que hacer y cuáles son los objetivos a alcanzar, sino que también indica la manera y los medios para conseguirlos. - Herramienta de gestión. El QFD permite elaborar planes de acción y planificarlos, detectar los conflictos, elegir los compromisos más adecuados y establecer un orden de prioridades. - Dimensión gerencial. El QFD permite a los directivos hacer que todos trabajen en conjunto, alrededor de unos objetivos identificados, comunes y compartidos.

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QFD

El QFD no es únicamente una herramienta técnica como los diseños de experimentos, el AMFE... sino que es también una herramienta útil en gestión, planificación y dirección. Del mismo modo, el QFD no es una herramienta que sirva únicamente a las personas que conciben el producto o a los fabricantes... como es el caso de las herramientas tradicionales; sino que se trata de una herramienta para todo el personal de la empresa y, principalmente y ante todo, para los directivos y altos responsables. Consiste en un hilo conductor que permite integrar de hecho todas las herramientas tradicionales de la calidad, la gestión..., y crear así un sistema coherente y pertinente que permita adaptar y desplegar la estrategia de la empresa, así como asegurarse de que las ambiciones de la empresa son coherentes con los recursos de que dispone, de que los equipos no trabajan en productos sin futuro y de que todos reman en la misma dirección y al mismo tiempo. El QFD es, pues, un sistema que concierne directamente a la marcha de los negocios, es decir, a la supervivencia de la empresa, su permanencia y su rentabilidad a medio y largo plazo. El doctor Shigeru Mizuno constata que cuando una empresa japonesa comienza a adquirir cierta experiencia en el QFD, su presidente proclama que su empresa quiere llegar a ser número uno en su sector y para que la empresa consiga esa primera posición, tiene que aplicar el QFD. A título personal, si yo me viera obligado a emplear tan solo una de las herramientas de todas las que se conocen actualmente, optaría sin dudarlo por el QFD. Pero no se puede hablar en estos términos. Cada herramienta posee sus especificidades y aplicaciones. Ninguna puede sustituir a otra en realidad. La particularidad del QFD reside en el hecho de que además de los aspectos técnicos, el QFD toma igualmente en consideración los aspectos de la organización, los del comportamiento y los humanos; y éste es el motivo por el cual considero que el QFD es una herramienta prioritaria. La figura 3.35 ilustra, según L. P. Sullivan, la posición y la importancia del QFD respecto a otros métodos y herramientas de la calidad. 9. HISTORIA DEL QFD La metodología del QFD nació en las empresas japonesas. Fue desarrollado y puesto a punto a través de la práctica con el fin de resolver unas necesidades concretas. Su primera aplicación se remontaría a 1967. Se admite de manera general que MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES fue la primera empresa en formalizarla, en 1972. De hecho, así es como se comprende mejor el mensaje publicitario de MITSUBISHI, cuando, por el año 1989, aparecía en televisión diciendo

LA NECESIDAD DEL QFD

Figura 3.34. El QFD y las otras herramientas de la calidad (según L P. Sullivan).

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simplemente a propósito de un modelo de coche, "cada detalle cuenta". El primer libro sobre el QFD fue publicado en 1978 por la JUSE (Unión de científicos e ingenieros japoneses). El actual experto número uno es el doctor Yoji Akao, pero el padre fundador fue el doctor Shiegeru Mizuno, fallecido en mayo de 1989. En los Estados Unidos, el doctor Don Clausing introdujo el QFD en FORD MOTOR COMPANY hacia 1984. Desde entonces, el ASI (Instituto norteamericano de proveedores), una creación de Ford Motors, no ha dejado de adaptar y difundir el QFD, dirigiéndolo particularmente a sus proveedores y subcontratistas. Actualmente parece que el QFD echa raíces en los Estados Unidos. Varias decenas de empresas ya lo han adoptado y han empezado ya a practicarlo: Ford, Allied-Signal, Chrysler, General Motors, Xerox, Digital Equipment Company, Procter & Gamble... En Francia, las empresas empezaron a oír hablar del QFD hacia 1986. Algunas empresas, como Bull, lo adoptaron inmediatamente, y varios organismos ofrecen ya formación sobre la metodología.