QCM Eval Strat Estc

QCM d’autoévaluation Concernant les techniques d’analyse stratégique Philippe Massol  Vous  Vous devez devez pouvoi pouvoirr répond répondre re à toutes toutes les questions de ce QCM pour pouvoir considérer que vous êtes à l’aise avec les outils d’analyse d’environnement (il peut y avoir plusieurs bonnes réponses par question). Ce QCM n’est pas suivi d’une correction et aucune correction ne sera mise en ligne. Le QCM n’est là que pour vous faire prendre conscience du chemin déjà accompli ou du chemin encore à faire. Concernant les outils d’analyse, vous trouverez la quasi-totalité des informations nécessaires pour répondre à ce QCM dans le livre que vous avez normalement déjà : 2010 ® tous droits réservés - PHILIPPE MASSOL

SEGMENTATION SEGMENTATION STRATEGIQUE L’analyse de la segmentation str atégique d’une entreprise se f ait: 1) avant avant l’anal l’analyse yse de l’envi l’environ ronnem nement ent 2) après après l’anal l’analyse yse de l’envi l’environ ronnem nement ent Un DAS est: 3) un ensemble ensemble d’activi d’activités tés élémentai élémentaires res qui partagen partagentt une attente attente client client en commun 4) un ensemble ensemble d’activité d’activitéss élémentaires élémentaires qui qui partagent partagent des profils profils d’attentes d’attentes clients clients identique identiquess 5) un ensemble ensemble d’activité d’activitéss élémentaires élémentaires qui qui partagent partagent des profils profils d’attentes d’attentes clients clients similaire similairess Pour identifier les bases stratégiques lors de la segmentation stratégique,: 6) On recherche recherche les les activités activités élément élémentaires aires qui qui ont des attente attentess en commun commun pour les les regrouper  regrouper  7) On recherche recherche les activité activitéss élémentaires élémentaires qui qui ont des profils profils d’attentes d’attentes client client similaires similaires pour pour les regrouper  regrouper  8) On analyse analyse les DAS 2 à 2 et on recherche recherche l’impact l’impact qu’ils qu’ils peuvent peuvent avoir avoir l’un sur l’autre l’autre en identifia identifiant nt les  points communs partagés 9) On analyse analyse tous les les DAS en même même temps temps pour trouver trouver les les points communs communs qui qui permettront permettront de de les lier par par des synergies 10) On suppose l’arrêt théorique d’une activité pour en mesurer l’impact sur la suivante. S’il y a impact, il n’y a pas de synergies et les DAS sont groupés dans une même base stratégique. 11) On suppose l’arrêt théorique d’une activité pour en mesurer l’impact sur la suivante. S’il y a impact, il y a synergie et les DAS sont groupés dans une même base stratégique. 12) On suppose l’arrêt théorique d’une activité pour en mesurer l’impact sur la suivante. S’il y a impact, il y a synergie et les DAS ne sont pas groupés dans une même base stratégique Il est indispensable de faire une analyse de synergies pour créer des Bases Stratégique quand on fait un segmentation stratégique d’une industrie complète, tout comme on le fait pour la segmentation stratégique d’une entreprise 13) VRAI 14) 14) FAUX Voici les différentes étapes de la segmentation stratégique : (A) regroupement des DAS en bases stratégiques BS (B) identification de profils d’attentes clients similaires (C) construction d’un diagramme de segmentation (D) regroupement des activités élémentaires en DAS (E) recherche des attentes des clients (F) attribution des noms aux DAS (G) identification des activités élémentaires (H) attribution attribution d’un d’un nom aux BS (I) recherches de synergies entre DAS grâce à un tableau Quel est l’ordre logique de ces différentes étapes ? 15) 15) E G B D F I A H C 16) 16) E G B D I F H A C 17) G E D F B I A H C 18) 18) G E B D F I A H C 19) 19) A B C D E F G H I 20) 20) G B E D F A I H C

DIMENSION GEOGRAPHIQUE Quand on analyse la “dimension géographique”, on doit analyser 2 séries de 6 facteurs : les facteurs locaux et les facteurs globaux. Quels sont les facteurs locaux dans locaux dans la liste suivante ? 21) Nécessi Nécessité té de proximi proximité té 22) Durée de vie vie des produits produits (durée (durée de fenêtre fenêtre de vente) vente) 23) Chauvinisme Chauvinisme des clients clients 24) Barrières Barrières dounières (législation (législation,, règlementation…) règlementation…) 25) Difficulté Difficultéss à atteindre atteindre le client client final final 26) Economies Economies d’échelle d’échelle dans la product production ion 27) Divergence Divergencess des goûts de consomma consommateurs teurs 28) Intensité Intensité technologi technologique que (coût (coût R&D élevé) élevé) 29) Niveau Niveau d’investis d’investissement sement recquis recquis 30) Nécessité Nécessité d’adapter d’adapter son marketing (marketing (marketing spécifique) spécifique) 31) Economies Economies d’échelles d’échelles dans les achats achats (négociation) (négociation) 32) Economies Economies d’échelle d’échelle dans le marketin marketing g

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Quand on analyse la “dimension géographique”, on doit analyser 2 séries de 6 facteurs : les facteurs locaux et les facteurs globaux. Quels sont les facteurs globaux dans la liste suivante ? 33) Nécessi Nécessité té de proximi proximité té 34) Durée de vie vie des produits produits (durée (durée de fenêtre fenêtre de vente) vente)   e    l   a 35) Chauvinisme Chauvinisme des clients clients    b   o 36) Barrières Barrières dounières (législation (législation,, règlementation…) règlementation…)    l A    G 37) Difficulté Difficultéss à atteindre atteindre le client client final final   n 38) Economies Economies d’échelle d’échelle dans la product production ion   o    i   s 39) Divergence Divergencess des goûts de consomma consommateurs teurs   s   e D   r 40) Intensité Intensité technologi technologique que (coût (coût R&D élevé) élevé)   p   e 41) Niveau Niveau d’investis d’investissement sement recquis recquis    d 42) Nécessité Nécessité d’adapter d’adapter son marketing (marketing (marketing spécifique) spécifique)   s   r   u 43) Economies Economies d’échelles d’échelles dans les achats achats (négociation) (négociation) B   e    t 44) Economies Economies d’échelle d’échelle dans le marketin marketing g   c

C

  a    F

Facteurs de pression Locale Observez attentivement le schéma ci-contre. La position A indique que : 45) La pression globale est forte et nécessite de ne pas développer son activité sur une zone géographique plus large 46) Les pressions pressions sont telles que la position est intenable, intenable, c’est ingérable. ingérable. 47) il faut aller aller en global et en en local en même même temps 48) Les contraintes globales et locales locales moyennes toutes les deux impliquent un développement sur une zone géographique intermédiaire dépendant du type de secteur d’activité 49) il n’y a pas de contraintes, ni pour le local local ni pour le global. global. On choisit de faire ce que l’on veut. 50) Les contraintes impliquent une obligation à s’étendre sur la zone géographique la plus large possible 51) les contraintes locales locales fortes et les les contraintes globales faibles poussent à d’abord suivre une stratégie de  pénétration marché avant d’étendre sa zone géographique. géographique. Ce n’est cependant pas une obligation mais mais les avantages compétitifs sont difficiles à transférer hors de sa zone géographique actuelle. Observez attentivement le schéma ci-contre. La position B indique que : 52) La pression globale est forte et nécessite de ne pas développer son activité sur une zone géographique géographique  plus large 53) Les pressions pressions sont telles que la position est intenable, intenable, c’est ingérable. ingérable. 54) il faut aller aller en global et en en local en même même temps 55) Les contraintes globales et locales locales moyennes toutes les deux impliquent un développement sur une zone géographique intermédiaire dépendant du type de secteur d’activité 56) il n’y a pas de contraintes, ni pour le local local ni pour le global. global. On choisit de faire ce que l’on veut. 57) Les contraintes impliquent une obligation à s’étendre sur la zone géographique la plus large possible 58) les contraintes locales locales fortes et les les contraintes globales faibles poussent à d’abord suivre une stratégie de  pénétration marché avant d’étendre sa zone géographique. géographique. Ce n’est cependant pas une obligation mais mais les avantages compétitifs sont difficiles à transférer hors de sa zone géographique actuelle. Observez attentivement le schéma ci-contre. La position C indique que : 59) La pression globale est forte et nécessite de ne pas développer son activité sur une zone géographique géographique  plus large 60) Les pressions pressions sont telles que la position est intenable, intenable, c’est ingérable. ingérable. 61) il faut aller aller en global et en en local en même même temps 62) Les contraintes globales et locales locales moyennes toutes les deux impliquent un développement sur une zone géographique intermédiaire dépendant du type de secteur d’activité 63) il n’y a pas de contraintes, ni pour le local local ni pour le global. global. On choisit de faire ce que l’on veut. 64) Les contraintes impliquent une obligation à s’étendre sur la zone géographique la plus large possible 65) les contraintes locales locales fortes et les les contraintes globales faibles poussent à d’abord suivre une stratégie de  pénétration marché avant d’étendre sa zone géographique. géographique. Ce n’est cependant pas une obligation mais mais les avantages compétitifs sont difficiles à transférer hors de sa zone géographique actuelle. Observez attentivement le schéma ci-contre. La position D indique que : 66) La pression globale est forte et nécessite de ne pas développer son activité sur une zone géographique géographique  plus large 67) Les pressions pressions sont telles que la position est intenable, intenable, c’est ingérable. ingérable. 68) il faut aller aller en global et en en local en même même temps 69) Les contraintes globales et locales locales moyennes toutes les deux impliquent un développement sur une zone géographique intermédiaire dépendant du type de secteur d’activité 70) il n’y a pas de contraintes, ni pour le local local ni pour le global. global. On choisit de faire ce que l’on veut. 71) Les contraintes impliquent une obligation à s’étendre sur la zone géographique la plus large possible

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72) les contraintes locales locales fortes et les les contraintes globales faibles poussent à d’abord suivre une stratégie de  pénétration marché avant d’étendre sa zone géographique. géographique. Ce n’est cependant pas une obligation mais mais les avantages compétitifs sont difficiles à transférer hors de sa zone géographique actuelle.

COURBE D’EXPERIENCE La courbe d’expérience est la relation entre : 73) Le coût de production production et la quantité quantité annuelle annuelle produite produite 74) Le coût de communicat communication ion et la marge cumulée cumulée du produite produite 75) Le coût de communicat communication ion et la production production annuelle annuelle produite produite 76) Le coût de production et la production cumulative depuis le début début de l’activité La courbe d’expérience repose (en partie) sur : 77) sur les les économiqu économiques es d’échell d’échelles es 78) sur la productivité productivité humaine humaine

EFFETS DE VOLUME Les effets de volume indiquent que : 79) plus les quantités quantités produites produites augmenten augmententt plus le prix de revient unitaire tend vers la valeur 1 sauf si les coûts fixes sont faibles 80) plus les quantité quantitéss produites produites augmentes augmentes plus le prix de de revient unitaire tend vers le coût variable unitaire 81) plus les quantité quantitéss produites produites augmentes augmentes plus le prix de de revient unitaire tend vers le coût fixe unitaire

Coût Variable Coût fixe

1 000

0 Gros volumes volumes petits volumes volumes

MATURITE SECTORIELLE Le nombre de concurrents est forcément plus important à maturité que durant la phase de croissance de l’activité : 82) Vrai 83) Faux On mesure la phase de maturité d’une industrie grace au tableau ci-dessous. 84) On l’utilise en cochant des croix correspondant aux informations recueillie dans source d’information jusqu’à ce que toutes les cases soient remplies 85) On l’utilise en cochant des croix correspondant aux informations recueillie dans source d’information jusqu’à ce qu’il y ait au moins une croix par ligne 86) On l’utilise en cochant des croix correspondant aux informations recueillie dans source d’information jusqu’à ce que 5 croix soient cochées 87) On l’utilise en cochant des croix correspondant aux informations recueillie dans source d’information jusqu’à avoir la conviction intime de la phase de maturité

l’actualité ou toute autre l’actualité ou toute autre l’actualité ou toute autre l’actualité ou toute autre

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L’outil d’analyse suivant est: 88) Essentiel Essentiel dans la comprehension comprehension et l’analyse l’analyse d’information d’informationss concernant concernant un secteur d’activité d’activité 89) Très pratique pour se faire une bonne idée de la pression concurrentielle qui s’exerce sur les différents DAS 90) Inutile Inutile pour la comprehension comprehension et l’analyse l’analyse d’informations d’informations concernan concernantt un secteur d’activité d’activité

Une entreprise dominante sur un marché en déclin : 91) Est forcément forcément déficitai déficitaire re à cause de la récession récession 92) Ne court absolument absolument aucun risque, c’est même plutôt une bonne opportunité 93) A forcément forcément besoin besoin de beaucoup beaucoup de liquidités liquidités 94) Peut Peut être très très rentab rentable le

TYPOLOGIE DES SYSTEMES COMPETITIFS TABLEAU N°1

TABLEAU N°2

nombreuses

nombreuses A

B

A’

B’

C’

D’

Sources de différenciation

Sources de différenciation

D

C

peu

peu faible

Effet d’expérience

fort

faible

Taille de l’avantage compétitif

fort

L’analyse de la typologie des systèmes concurrentiels correspond au : 95) 95) TABLE ABLEAU AU N°1 96) 96) TABLE ABLEAU AU N°2 L’analyse de la typologie des systèmes concurrentiels permet : 97) d’identifier d’identifier le type type d’innovati d’innovations ons à inventer  inventer  98) d’identifier d’identifier la façon façon dont on va gérer le rythme rythme d’innovation d’innovation 99) d’identifier l’impact de l’effet l’effet d’expérience dans la concurrence 100)d’identifier l’impact de l’effet d’expérience sur l’innovation En quelle unité mesure-t-on l’axe des abscisses (axe horizontal) ? 101) % de part de marché 102) part de marché relative 103) temps (durée) La position A ou A’ est appelée : 104)système compétitif fragmenté 105)système compétitif de volume 106)système compétitif spécialisé 107)système compétitif en impasse concurrentielle

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La position B ou B’ est appelée : 108)système compétitif fragmenté 109)système compétitif de volume 110)système compétitif spécialisé 111)système compétitif en impasse concurrentielle La position C ou C’ est appelée : 112)système compétitif fragmenté 113)système compétitif de volume 114)système compétitif spécialisé 115)système compétitif en impasse concurrentielle La position D ou D’ est appelée : 116)système compétitif fragmenté 117)système compétitif de volume 118)système compétitif spécialisé 119)système compétitif en impasse concurrentielle Dans un système compétitif fragmenté : 120)il faut beaucoup innover et à un rythme important 121)On peut se reposer sur ses acquis 122)Les parts de marché peuvent facilement passer d’un concurrents à un autre même si le secteur est à maturité 123)Les parts de marché peuvent facilement passer d’un concurrents à un autre sauf si le secteur est à maturité 124)Les parts de marché peuvent difficilement passer d’un concurrent à un autre surtout si le secteur est à maturité Une système competitif est un système de VOLUME VOLUME quand il y a : 125)Nombreuses sources de différenciation et avantages compétitifs durables 126)Peu de sources de différenciation et avantages compétitifs durables 127)Nombreuses sources de différenciation et avantage compétitif faible 128)Peu desources de différenciation et avantage compétitif faible

LES 5 FORCES DE PORTER  Les 5 forces de porter sont : 129)Menace des produits de substitution 130)Menace des barrières à l’entrée 131)Nécessité de proximité 132)Durée de vie des produits 133)Menace du chauvinisme 134)Pouvoir de négociation des fournisseurs 135)Menace des barrières douanières 136)Menace des divergences des goûts des consommateurs 137)Menace du besoin d’un marketing spécifique 138)Pouvoir de négociation des clients 139)Menace du niveau d’investissement capitalistique 140)Intensité de la concurrence 141)Menace des économies d’échelle 142)Pouvoir de négociation du gouvernement 143)Menace des nouveaux entrants 144)Pouvoir de négociation des concurrents directs Quand le taux de croissance d’un secteur est fort, la menace de nouveaux entrants est 145)Faible 146)Forte Dans un secteur à maturité, la compétition entre concurrents est plus faible quand les coûts fixes sont 147)faibles 148)forts

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Les 4 facteurs à analyser dans la menace de la concurrence directe est : 149)Nécessité de proximité 150) Croissance de la demande 151) Menace du chauvinisme 152) Poids et taille relative des concurrents 153) Menace des barrières douanières 154) Menace des divergences des goûts des consommateurs 155) Barrières de transfert 156)Pouvoir de négociation des clients 157)Menace du niveau d’investissement capitalistique 158) Barrières de sortie Cochez 4 facteurs d’analyse de la menace de nouveaux entrants 159) croissance de l’activité 160) intensité capitalistique (intensité de l’investissement) 161) nécessité de proximité 162) part de marché relative 163) importance des coûts de transfert 164) volume de production 165) menace des économies d’échelle 166) pouvoir de négociation du gouvernement

LA CREATION DE VALEUR  Dans la conception traditionnelle de la création d’un avantage compétitif (en ne prenant donc pas en compte les innovations de rupture («breakthrough innovations»)), créer un avantage compétitif consiste à suivre  potentiellement 2 types de stratégies : 167)diversification horizontale et différenciation verticale. Ces 2 stratégies sont généralement incompatibles. 168)Domination par les coûts et differenciation. Ces 2 stratégies sont à mener de front. 169)Diversification horizontale et différenciation verticale. Ces 2 stratégies sont à mener de front. 170)Diversification horizontale et différenciation. Ces 2 stratégies sont généralement incompatibles. 171)Domination par les coûts et differenciation. Ces 2 stratégies sont généralement incompatibles. 172)Diversification horizontale and differentiation. Ces 2 stratégies sont à mener de front. Comment diminuer ses coûts de production sans  jouer sur les quantités produits (effets d’échelle): 173) diminution des ressources humaines (diminution du nombre des employés) 174) relocalisation de la production dans des  pays à la main d’oeuvre moins chère, surtout si le coût du transport est faible 175) relocalisation de la production dans des  pays à la main d’oeuvre moins chère, surtout si le coût du transport est élevé 176) paiement de pots de vins aux administrations locales La publicité P1 est plutôt axée sur : 177) la différenciation vers le bas 178) la différenciation vers le haut 179) la guerre des prix La différence entre la «différenciation vers le bas» et la «différenciation vers le haut» est qu’elle s’adresse à des clients aux revenus les plus élevés. 180) VRAI 181) FAUX

publicité P1

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MAT MAT

La matrice MAT s’appelle : 182) la matrice de pavloff  183) la matrice de ansoff  184) la matrice de karpoff  185) la matrice de bogdanoff  Dans cette matrice, la stratégie à suivre en position A1 s’appelle le (ou la): 186) développement marché 187) déroulement concentrique 188) spécialisation marché 189) spécialisation produit 190) développement produit 191) concentration marché 192) pénétration marché 193) diversification Dans cette matrice, la stratégie à suivre en position A2 s’appelle le (ou la): 194) développement marché 195) déroulement concentrique 196) spécialisation marché 197) spécialisation produit 198) développement produit 199) concentration marché 200) pénétration marché 201) diversification Dans cette matrice, la stratégie à suivre en position A3 s’appelle le (ou la): 202) développement marché 203) déroulement concentrique 204) spécialisation marché 205) spécialisation produit 206) développement produit 207) concentration marché 208) pénétration marché 209) diversification Dans cette matrice, la stratégie à suivre en position A4 s’appelle le (ou la): 210) développement marché 211) déroulement concentrique 212) spécialisation marché 213) spécialisation produit 214) développement produit 215) concentration marché 216) pénétration marché 217) diversification De ces 4 stratégies, la plus risquée est généralement : 218) A1 219) A2 220) A3 221) A4

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MATRICE BCG Dans l’analyse portfolio BCG, est-ce qu’une part de marché absolue faible veut forcément dire une position compétitive faible ? 222)vrai 223)faux Quand on construit une matrice BCG, vous devez analyser la position compétitive. Quelle est la position compétitive de l’entreprise A qui a 10% de part de marché si les concurrents ont 14%, 20%, 40%, 1%, and 15%. 224)4 225)la plus forte de tous les concurrents 226)1 227)la plus faible de tous les concurrents B A 228)0,4 229)0,25 230)20% Y1 231)40% E

C

Si vous devez investir dans des activités de votre entrepriwe (DAS), vous investirez  préférentiellement dans : 232)Stars 233)Vache à lait 234)dilemmes 235)poids morts 236)Middle caps

X1

D

X2

X3

Un DAS en “poids mort” indique que l’activité perd obligatoirement de l’argent : 237)vrai 238)faux Dans la matrice BCG, BCG, l’axe des abscisses (horizontal) est mesuré par : 239)Le taux de croissance du marché pour représenter la phase de maturité de l’industrie 240)Le taux de croissance relatif du marché 241)La part de marché relative = la part de marché de l’entreprise moins la part de marché du meilleur concurrent 242)La part de marché relative = la part de marché du meilleur concurrent divisée par la part de marché de l’entreprise 243)La part de marché relative = la part de marché de l’entreprise divisée par la part de marché marché du meilleur concurrent Dans la matrice BCG, telle que décrite classiquement dans la littérature, l’axe vertical représente: 244)Le taux de croissance du marché 245)Le taux de croissance relatif du marché 246)La part de marché 247)La part de marché du meilleur concurrent divisé par la part de marché de l’entreprise 248)La part de marché de l’entreprise divisé par la part de marché du meilleur concurrent Dans une matrice BCG, graphe ci-contre, la zone A s’appelle : 249)Dilemme 250)Poids mort 251)star  252)middle cap 253)problem star  254)vache à lait Dans une matrice BCG, graphe ci-contre, la zone B s’appelle : 255)Dilemme 256)Poids mort 257)star  258)middle cap 259)problem star  260)vache à lait Dans une matrice BCG, graphe ci-contre, la zone C s’appelle : 261)Dilemme 262)Poids mort

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263)star  264)middle cap 265)problem star  266)vache à lait Dans une matrice BCG, graphe ci-contre, la zone D s’appelle : 267)Dilemme 268)Poids mort 269)star  270)middle cap 271)problem star  272)vache à lait Dans une matrice BCG, graphe ci-contre, la zone E s’appelle : 273)Dilemme 274)Poids mort 275)star  276)middle cap 277)problem star  278)vache à lait Dans une matrice BCG, graphe ci-contre, la valeur Y1 la plus pertinente quand on utilise la matrice BCG selon la recette classique, est : 279) le PIB moyen des pays de référence 280) le taux de croissance moyen des DAS de l’entreprise 281) le taux de croissance moyen des entreprises concurrentes mais il est mieux que les DAS de l’entreprise aient une croissance moyenne homogène (peu d’écart entre les différents taux de croissance des DAS) 282) le taux de croissance moyen des entreprises concurrentes mais il est mieux que les DAS de l’entreprise aient une croissance moyenne hétérogène (beaucoup d’écarts entre les taux de croissance des DAS) Il est possible de remplacer les valeurs de l’axe des ordonnées par : 283) les différentes phases de maturité d’une industrie en partant de l’emergence pour arriver au déclin avec tous les intermédiaires en plaçant l’émergence en haut des ordonnées et le déclin en bas 284)les différentes phases de maturité d’une industrie en partant de l’emergence pour arriver au déclin avec tous les intermédiaires en plaçant l’émergence en bas des ordonnées et le déclin en haut 285) les étapes des cycles de vie des produits de chacun des DAS en partant de l’emergence pour arriver au déclin avec tous les intermédiaires en plaçant l’émergence en haut des ordonnées et le déclin en bas 286) les étapes des cycles de vie des produits de chacun des DAS en partant de l’emergence pour arriver au déclin avec tous les intermédiaires en plaçant l’émergence en bas des ordonnées et le déclin en haut

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MATRICE McKINSEY La matrice McKinsey a un intérêt tout particulier : 287)Elle permet de croiser les informations concernant (i) la part de marché relative du DAS étudié et (ii) le taux de croissance du DAS 288)Elle permet de croiser les informations concernant (i) la qualité de la réponse aux profils d’attentes clients et (ii) le taux de croissance du marché 289) Elle permet de croiser les informations concernant (i) la qualité de la réponse aux profils d’attentes clients et (ii) le fait que le DAS étudié est en phase avec la stratégie générale de l’entreprise. 290)Elle permet de croiser les informations concernant (i) la part de marché relative du DAS étudié et (ii) le fait que le DAS étudié est en phase avec la stratégie générale de l’entreprise.

TABLEAU K1

TABLEAU K2

Les tableaux K1 et K2 représentent des informations nécessaires à la création d’une matrice McKinsey. La matrice McKinsey, comme comme toutes les matrices, analyse la position compétitive et l’attractivité d’un DAS. Pour mesurer la position compétitive , compétitive , les informations nécessaires sont celles : 291) du tableau K1 292) du tableau K2

DAS LOCATION régularité dans le CA rentabilité  !/tps passé utilisation des locaux (amortissement

pondération 1 3 2

note 0-6 5 2 1

DAS ACHAT VENTE régularité dans le CA rentabilité  !/tps passé utilisation des locaux (amortissement

pondération 1 3 2

note 0-6 1 6 4

G1

DAS LOCATION Attente client

facteur de pondération

note [-2 ;+2]

note pondérée

3 1 2 2

2 0,5 1 0

6 0,5 2 0

facteur de pondération

note [-2 ;+2]

note pondérée

3 2

1 0

3 0

choix dans les références bien propre facilité de visite et sérieux payer une fois dans les lieux DAS ACHAT VENTE Attente client choix dans les références facilité de visite et sérieux

G2 CA du DAS DAS LOCATION DAS ACHAT VENTE

10 20

Si vous deviez dessiner la matrice McKinsey de l’entreprise dont les informations précèdent, vous dessinerez : 293) G1 294) G2 295) aucune de ces 2 matrices car elles ne correspondent pas aux chiffres.

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Dans le schéma ci-contre, les DAS sont organisés en Bases Stratégiques de la façon suivante : B1=5+6+7 ; BS2=1+2+3, BS3=4. 6

Analysez la position du DAS 5 : 5 : 5 296)le DAS est parfaitement en phase avec la stratégie de l’entreprise. Les 3 références du DAS répondent mieux au profil d’attente des clients que les concurrents. Il faut investir à tout prix pour maintenir la position. * 297)le DAS est parfaitement en phase avec la stratégie de l’entreprise. Les références du DAS répondent mieux aux profils d’attente des clients 1 2 que les concurrents. Il n’y a pas d’investissements particuliers à faire, juste veiller à ce que les concurrents ne proposent pas une  position nouveauté qui plait plus aux clients. compétitive 298)le DAS est parfaitement en phase avec la stratégie de l’entreprise. Les références du DAS répondent moins bien aux profils d’attente 7 des clients que les concurrents. Il faut investir massivement de grandes quantités d’argent pour améliorer la position compétitive. 299)le DAS est parfaitement en phase avec la stratégie de l’entreprise. Les 4 références du DAS répondent moins bien au profil d’attentes des clients que les concurrents. Il faut à tout prix améliorer la qualité des produits du DAS  pour améliorer la position compétitive. attractivité du DAS 300)le DAS n’est pas en phase avec la stratégie de l’entreprise. Le DAS répond mieux que les concurrents au profil d’attentes des clients. 301)le DAS n’est pas en phase avec la stratégie de l’entreprise. Le DAS répond mieux que les concurrents au profil d’attentes des clients. On doit maintenir l’activité de ce DAS si c’était le seul DAS qu’on voulait arreter ou revendre. 302)le DAS n’est pas en phase avec la stratégie de l’entreprise. Le DAS propose des produits moins bons que ceux des concurrents. S’il n’est pas rentable, il faut l’arrêter. 303)le DAS n’est pas en phase avec la stratégie de l’entreprise. Le DAS propose des produits moins bons que ceux des concurrents. S’il n’est pas rentable, on ne peut pas l’arrêter même si on le veut. Analysez la position du DAS 4 : 4 : 304)le DAS est parfaitement en phase avec la stratégie de l’entreprise. Les références du DAS répondent mieux au profil d’attente des clients que les concurrents. Il faut investir à tout prix pour maintenir la  position. 305)le DAS est parfaitement en phase avec la stratégie de l’entreprise. Les références du DAS répondent mieux aux profils d’attente des clients que les concurrents. Il n’y a pas d’investissements particuliers à faire, juste veiller à ce que les concurrents ne proposent pas une nouveauté qui plait plus aux clients. 306)le DAS est parfaitement en phase avec la stratégie de l’entreprise. Les références du DAS répondent moins bien aux profils d’attente des clients que les concurrents. Il faut investir massivement de grandes quantités d’argent pour améliorer la position compétitive. 307)le DAS est parfaitement en phase avec la stratégie de l’entreprise. Les références du DAS répondent moins bien au profil d’attentes des clients que les concurrents. Il faut à tout prix améliorer la qualité des  produits du DAS pour améliorer la position compétitive. 308)le DAS n’est pas en phase avec la s tratégie de l’entreprise. Le DAS répond mieux que les concurrents au  profil d’attentes des clients. 309)le DAS n’est pas en phase avec la s tratégie de l’entreprise. Le DAS répond mieux que les concurrents au  profil d’attentes des clients. On doit maintenir l’activité de ce DAS si c’était le seul DAS qu’on voulait arreter ou revendre. 310)le DAS n’est pas en phase avec la stratégie de l’entreprise. Le DAS propose des produits moins bons que ceux des concurrents. S’il n’est pas rentable, il faut l’arrêter. 311)le DAS n’est pas en phase avec la stratégie de l’entreprise. Le DAS propose des produits moins bons que ceux des concurrents. S’il n’est pas rentable, on ne peut pas l’arrêter même si on le veut. Analysez la position du DAS 1 : 1 : 312)le DAS est parfaitement en phase avec la stratégie de l’entreprise. Les références du DAS répondent mieux au profil d’attente des clients que les concurrents. Il faut investir à tout prix pour maintenir la  position. 313)le DAS est parfaitement en phase avec la stratégie de l’entreprise. Les références du DAS répondent mieux aux profils d’attente des clients que les concurrents. Il n’y a pas d’investissements particuliers à faire, juste veiller à ce que les concurrents ne proposent pas une nouveauté qui plait plus aux clients. 314)le DAS est parfaitement en phase avec la stratégie de l’entreprise. Les références du DAS répondent moins bien aux profils d’attente des clients que les concurrents. Il faut investir massivement de grandes quantités d’argent pour améliorer la position compétitive. 315)le DAS est parfaitement en phase avec la stratégie de l’entreprise. Les références du DAS répondent moins bien au profil d’attentes des clients que les concurrents. Il faut à tout prix améliorer la qualité des  produits du DAS pour améliorer la position compétitive. 316)le DAS n’est pas en phase avec la s tratégie de l’entreprise. Le DAS répond mieux que les concurrents au  profil d’attentes des clients. 317)le DAS n’est pas en phase avec la s tratégie de l’entreprise. Le DAS répond mieux que les concurrents au  profil d’attentes des clients. On doit maintenir l’activité de ce DAS si c’était le seul DAS qu’on voulait arreter ou revendre. 318)le DAS n’est pas en phase avec la stratégie de l’entreprise. Le DAS propose des produits moins bons que ceux des concurrents. S’il n’est pas rentable, il faut l’arrêter. 319)le DAS n’est pas en phase avec la stratégie de l’entreprise. Le DAS propose des produits moins bons que ceux des concurrents. S’il n’est pas rentable, on ne peut pas l’arrêter même si on le veut.

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