psihodiagnoza-organizational

METODE ŞI TEHNICI ÎN PSIHODIAGNOZA ORGANIZAŢIONALĂ

1

CAPITOLUL 1 INTRODUCERE ÎN PSIHODIAGNOSTIC (public ţintă: specialişti în RU) Introducere. Terminologie Vom prezenta cât mai scurt cu putinţă cele mai importante aspecte legate de terminologia uzitată în psihodiagnostic. Este adevărat că majoritatea cursurilor şi manualelor preferă să trateze aceste aspecte în glosare de termeni, însă pentru ţinta acestui curs, psihodiagnosticul este de cea mai mare noutate iar experienţa ne-a învăţat că riscăm ca prelegerea să devină insipidă şi ininteligibilă în lipsa unui vocabular comun. Psihodiagnosticul este privit ca acea ramură metodologică a psihologiei care se ocupă cu testul, testarea şi interpretarea rezultatelor testării. Un termen des folosit, interşanjabil cu cel de psihodiagnoză, este cel de psihometrie, măsurare psihologică. Psihodiagnoza nu este aşadar o ştiinţă de-sine-stătătoare, însă este o ramură fascinantă a psiholgiei, cu un crez eminamente aplicat. Psihodiagnoza uzitează termeni precum cei de test, chestionar, inventar, item, calitativ, cantitativ, proiectiv, structurat, validitate, fidelitate, indice, cotă etc. etc. Testul psihologic este o „probă, [un] instrument de diagnosticare de caracteristici psihice” (Şchiopu, 1997, p. 690). Deşi încetăţenit ca şi concept universal aplicabil diagnosticului făcut cu mijloace psihologice, „testul” psihologic nu este orice măsurare, ci din punct de vedere strict terminologic, are arondată conotaţia de probă. Un test măsoară, există însă şi alte instrumente care nu măsoară direct, ci evaluează acele concepte care sunt mai eluzive şi scapă abordării metrice. Un test psihologic este aşadar o probă, un test are răspunsuri corecte şi greţite, reacţii corecte şi greşite, iar rezultatul lui este metric. Putem să vorbim strict de teste în domenii precum inteligenţa (teste de inteligenţă), cunoştinţele (teste de cunoştinţe), reacţii psihofiziologice sau cognitive (teste de memorie, teste de concentrare, teste de atenţie, teste de distributivitate a percepţiei etc.). Însă nu putem vorbi de teste de personalitate, teste de temperament etc. Aceste instrumente se numesc indicatoare, inventare sau, simplu, chestionare. Cele mai multe prin principiile testării se aplică şi la ele, însă diferenţele majore sunt două. La nivel instrumental, ele nu sunt caracterizate de răspunsuri sau reacţii corecte sau greşite. La nivel principial, ele atacă variabile psihologice eluzive, lipsite deseori de consens în definire şi, oricum, imposibil de măsurat strict. Aşadar un chestionar de personalitate colectează doar răspunsurile subiectului, fără a face evaluări valorice ale acestora, ci doar agregându-le ulterior pe scale cu semnificaţie psihologică. Este importantă de asemenea diferenţierea des uzitată între metoda calitativă şi cea cantitativă în psihodiagnostic. Diferenţierea este importantă, căci puterea şi aplicabilitatea celor două abordări este diferită. De principiu, metoda calitativă presupune evaluare şi input personal, iar metoda cantitativă presupune un fel sau altul

2

de măsurare. Metoda calitativă este reprezentată în special de interviu şi anamneză. Metoda cantitativă include practic toate testele care rezultă la nivel instrumental în scoruri (expresii metrice), inclusiv pe cele proiective care folosesc scorarea, chiar dacă nu şi măsurarea directă. Subliniem că diferenţierea dintre metoda calitativă şi cea cantitativă nu este şi nu poate fi foarte strictă, acestea fiind nu clase logice, ci mai degrabă clase analitice. Aşadar, se poate spune despre un instrument proiectiv că este „mai calitativ” decât un test de inteligenţă sau decât o probă structurată în general. În plus, este important de subliniat că fiecare test, chiar şi cele mai metrice, cele mai axate spre măsurare strictă, au o componentă calitativă, prezentă în faza de explicitare a semnificaţiilor psihologice. Diferenţierea între abordarea proiectivă şi cea structurată este de asemenea importantă. Abordarea structurată se diferenţiază prin aceea că agregarea răspunsurilor individuale pe scoruri se face în mod obiectiv, pe când în abordarea proiectivă agregarea se face în mod subiectiv. Un test sau inventar de personalitate este o măsurare structurată. Orice răspuns posibil la orice item are o semnificaţie statistică specifică, este clar pe ce scală poate puncta şi în ce amploare. Experienţa psihologului în interpretarea unui test intervine abia ulterior scorării şi acesta nu are nici o influenţă în agregarea scorurilor. Un instrument proiectiv se bazează chiar pe experienţa psihologului în scorare. Exemple clasice sunt testul Rorschach (Inkblot), Testul de Apercepţie Tematică (TAT), Interviul Structurat Rosenman etc. Dorim să familiarizăm de asemenea studentul la acest moment cu unele aspecte ce ţin de codul deontologic al testării şi cu accesabilitatea profesională a testelor. Aceasta din urmă este guvernată la nivel internaţional de standardele APA (Asociaţia Psihologilor Americani), care clasează instrumentele psihologice în trei clase de accesibilitate profesională: A, B şi C. În principiu, modelul ABC al APA stipulează că instrumentele psihometrice nu sunt accesibile decât utilizatorilor calificaţi. Un test de nivel A poate fi achiziţionat de orice entitate, organizaţie sau instituţie, precum şi de orice persoană, indiferent de calificarea ei profesională. De obicei testele de calificare A, care nu cer o anumită formare profesională, sunt destinate uzului în business sau în zona educaţională. Testele de clasă A nu sunt de obicei instrumente foarte puternice ori foarte documentate. Instrumentele de nivel B sunt destinate acelor indivizi care au absolvit studii universitare cu profil psihologic ori asimilate acestora (asistenţă socială, psihosociologie, psihopedagogie specială). Aceasta este o concesie făcută situaţiei din România, căci standardul APA stabileşte accesibilitatea instrumentelor de tip B exclusiv pentru absolvirea unui curs de psihometrie la nivel de Master, precum şi (condiţii cumulate!) trainig specializat sub supervizarea unui psiholog calificat. Majoritatea inventarelor de personalitate sunt clasate B. Instrumentele de clasă C sunt destinate exclusiv indivizilor care au obţinut titlul doctoral în psihologie sau educaţie, sau care sunt membri ai unor organizaţii profesionale care îi califică pentru uzul respectivului test, ori care lucrează sub supervizarea directă a unui psiholog calificat pentru uzul respectivului test. Testele clinice (MMPI şi Rorschach de exemplu) precum şi o parte din testele de abilităţi cognitive sunt clasate C, primele datorită experienţei profesionale necesare, cele din

3

urmă mai degrabă datorită fineţei deontologice necesare în înţelegerea şi comunicarea rezultatelor. Este important de remarcat că există o multitudine de factori care sunt luaţi în considerare în judecarea nivelului de calificare al unei persoane, pe lângă formarea sa profesională. Se consideră calitatea de membru în organizaţii profesionale cu activitate în zona psihologiei sau consilierii, calitatea de angajat al unei instituţii activă în aceste zone, experienţa generală în testare şi în psihometrie, precum şi utilizarea intenţionată a testului. Studenţii, precum şi celelalte persoane care nu au calificarea necesară, trebuie să primească girul supervizor al unui psiholog calificat, care va avea întreaga responsabilitate pentru utilizarea testelor. Datorită obiectivului concret al prelegerilor care urmează nu dorim să intrăm în detalii teoretice suplimentare la acest moment. Cititorul interesat este îndrumat spre volumul profesorului Aurel Stan, Testul Psihologic (2002, Polirom, Iasi) ori spre volumul Monicăi Albu, Construirea şi utilizarea testelor psihologice (1998, Clusium).

Punctajul cursului 1. Principii. Validitate, fidelitate. Metodele cantitative şi cele calitative. Interviul Această secţiune a cursului va tratat două din problemele fundamentale ale testării, importante pentru specialistul în resurse umane. Ele guvernează alegerea testelor folosite şi ajută specialistul în RU să aleagă instrumente de calitate adecvată, să cunoască sau să evalueze corect limitele instrumentelor folosite şi în general să detecteze impostura şi diletantismul ofertanţilor de instrumente psihometrice. De asemenea ne vom concentra în această secţiune asupra diferenţei dintre metodele cantitative şi calitative. Dat fiind că metodele cantitative vor fi discutate practic pe parcursul întregului curs, vom dedica o secţiune specială la acest moment interviului, ca metodă calitativă în RU.

2. Psihodiagnostic de personalitate Această secţiune va trata în detaliu psihodiagnosticul de personalitate, concentrându-se pe cele trei mari categorii de inventare de personalitate: abordarea trăsăturilor, abordarea tipologiilor şi abordarea factorială. La fiecare din aceste secţiuni va fi discutat cel mai cunoscut şi cel mai puternic chestionar reprezentativ ori cea mai marcantă teorie. Abordarea trăsăturilor va fi exemplificată cu ajutorul CPI (California Psychological Inventory), abordarea tipologiilor cu ajutorul MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), iar abordarea factorială cu ajutorul teoriei Big Five. Obiectivul acestei secţiuni nu este doar acela de a familiariza ci de asemenea de a deprinde specialistul de RU cu uzul acestor teste, căci ele sunt clasate B şi sunt în consecinţă uşor accesibile prin training specializat.

3. Psihodiagnostic de aptitudini Psihodiagnosticul aptitudinilor se diferenţiază semnificativ între hard skills şi soft skills. Prin primele sunt înţelese aptitudinile cognitive şi cele psihofiziologice, care sunt eminamente măsurate prin testele psihologice. Ceea ce generic se numeşte soft skill este mai des o ţintă pentru specialistul în RU şi cele două cele mai des ţintite aptitudini sunt cele de comunicare şi cele de leadership. Discuţiile istorice şi paradigmatice referitoare la măsurarea aptitudinilor sunt foarte stufoase, în plus majoritatea probelor serioase sunt clasate C, motiv pentru care această secţiune va fi tratată mai degrabă în trecere.

4. Psihodiagnostic organizational La nivel organizaţional specialistul de RU ţinteşte deseori măsurarea unor constructe şi variabile de natură psihologică dar care au realitate şi în afara individului. Vom trata din acest punct de vedere atât nivelul global, organizaţional (cu exemplificări privind psihodiagnosticul culturii, climatului sau comportamentului civic), cât şi nivelul individual (cu exemplificări în zona stressului ocupaţional, a satisfacţiei muncii etc.).

4

CAPITOLUL 2 PRINCIPIILE MĂSURĂRII PSIHOLOGICE (Fidelitatea şi validitatea instrumentelor) Prin intermediul testelor, indiferent de ce natură sunt ele: psihologice, de cunoştinţe, aptitudini etc., putem să cuantificăm (măsurăm) un anumit comportament. Un test psihologic, arată Landy (1985), este o definiţie operaţională a unui concept - o deprindere, o aptitudine sau un domeniu de cunoştinţe/realizări; un set de proceduri standard sau operaţii de măsurare a unei noţiuni abstracte. Fiecare item de test poate fi considerat ca o secvenţă a comportamentului individului. Numărul total al itemilor testului reprezintă un eşantion comportamental de stimuli (întrebările testului) fiind reprezentativ populaţiei (sau “universului “) de stimuli ce pot fi prezentaţi în vederea evidenţierii manifestărilor relevante pentru conceptul luat în considerare. De exemplu, un test de “cunoştinţe de statistică” este compus dintr-o suită de itemi (probleme) sau stimuli. Răspunsurile la aceste probleme constituie ceea ce am numit eşantion de comportament al individului şi, în acelaşi timp, un eşantion al conceptului, sau atribut al “cunoştinţelor de statistică”. Performanţele la teste se bazează deci pe un eşantion de observaţii, ori în acest context ele sunt subiectul unor erori. După cum ştim, încrederea în media performanţelor unui eşantion este dependentă de mărimea acestuia sau, în cazul testelor psihologice, de cât de adecvat este eşantionul de comportament. Calităţile măsurărilor psihologice: fidelitatea şi validitatea Pentru a prepara o reţetă, un farmacist foloseşte cântarul la dozarea substanţelor. Ce sar întâmpla însă dacă la reluarea măsurătorilor ar ajunge la greutăţi diferite? Concluzia ar fi că în determinările pe care le face nu poate avea încredere, acestea fiind lipsite de stabilitate, nu sunt consistente. Măsura în care un instrument este considerat consistent sau stabil şi va oferi aceleaşi indicaţii ori de câte ori este reluată măsurarea, este definită ca fidelitatea acestui instrument. Când un chimist doreşte să simuleze pe calculator o reacţie chimică, el pregăteşte programul şi încarcă o serie de date. Problema care se pune este cât de îndepărtat de realitate este rezultatul obţinut. Datele obţinute prin metoda implementată sunt veridice sau nu? Validitatea se referă tocmai la veridicitatea măsurării. Ea răspunde la întrebarea: “Datele respective reprezintă într-adevăr ceea ce eu vreau să reprezinte?”. Aceasta ne sugerează şi un alt aspect, că este posibil să colecţionăm informaţii eronate, fidel şi precis! Este posibil şi adesea aşa se şi întâmplă că suntem în posesia unei metode de determinare fidele (programul pe calculator funcţionează perfect), dar determinările pe care le facem nu sunt valide. Există mai multe procedee de determinare a fidelităţii şi validităţii, de ele ne vom ocupa în continuare (Pitariu, Albu, 1996). Fidelitatea. În orice măsurare a fidelităţii, referirea se face la consistenţa şi reproductibilitatea unei observaţii (cotă, scor, notă) sau set de observaţii (distribuţia

5

scorurilor). Dacă cu acelaşi instrument de măsură se fac determinări în timpi succesivi şi de fiecare dată se ajunge la aceleaşi valori, spunem că am obţinut o măsurare cu o fidelitate mare. În termeni de coeficient de corelaţie, fidelităţile considerate acceptabile sunt peste valoarea de 0,70. O fidelitate perfectă va fi reprezentată printr-o corelaţie de 1,00 între două seturi de măsurători realizate pe acelaşi eşantion de indivizi, cu acelaşi instrument de măsură, sau unul echivalent. Fidelitatea este “gradul în care scorurile testului sunt consistente sau repetabile, adică gradul în care ele nu sunt afectate de erorile de măsură (APA Standards, 1985). Fidelitatea poate fi determinată prin mai multe metode: 1. Metoda Test – Retest . Această metodă constă în testarea unui lot de subiecţi cu un test, de exemplu, de cunoştinţe de mecanică, într-un anumit moment şi reluarea testării cu acelaşi test, pe acelaşi lot de subiecţi, într-un alt moment. Vom obţine două seturi de date, fiecare individ din lot având câte două cote: x1 şi x 2 . Corelaţia dintre aceste două seturi de date, rx1,x2 , ne dă coeficientul de fidelitate. 2. Metoda Formelor echivalente. Testarea cu acelaşi test în două momente diferite face să acţioneze aşa-numitul efect al testării iniţiale asupra performanţelor din retestare; cele două seturi de scoruri/observaţii, nu vor fi deci independente. Pentru evitarea acestei influenţe negative au fost create teste paralele, care sunt construite astfel încât să fie echivalente în conţinut, tipul de itemi, nivel de dificultate etc. Când între prima administrare a testului şi aceea care urmează există un interval de timp, se discută despre coeficientul de stabilitate; dacă retestarea cu o forma echivalentă are loc imediat după prima testare, se obţine un coeficient de echivalenţă. 3. Metoda consistenţei interne. Această metodă estimează fidelitatea unui test luând în considerare numărul de itemi ai testului şi media intercorelaţiilor dintre itemii testului.

rxx =

k (rij )

1 + (k − 1)rij

Procedura cea mai populară pentru calculul consistenţei interne a fost elaborată de G.F. Kuder şi M.W. Richardson cunoscută şi sub numele de formula 20 sau KR-20. Ea are următoarea structură: Σ 20

 n  =   n − 1

σ2 −

n

∑ pi i =1

σ2

⋅ iqi

unde: r20= coeficientul de fidelitate al testului n = numărul de itemi din test σ= abaterea standard a scorului total al testului pi = frecvenţa relativă a celor care au răspuns corect la itemul i qi = frecvenţa relativă a celor care au răspuns incorect la itemul i (qi = 1 – pi).

6

Coeficientul α al lui I.J.Cronbach este o generalizare a formulei KR-20. Se aplică atunci când testul conţine itemi care prezintă o varietate mai mare de răspunsuri (la un chestionar se pot da, de pildă, răspunsuri pe o scală cuprinsă între 1 şi 7; în acest context folosim coeficientul alpha al lui Cronbach). Formula este următoarea:

 n  α =   n − 1

σ2 −

n

∑ σi

σ

i =1 2

2 i

Metoda consistenţei interne presupune: (a) administrarea unui test la un grup de subiecţi, (b) calcularea corelaţiei dintre toţi itemii şi media acestor intercorelaţii şi (c) înlocuirea în formula de mai sus sau alta echivalentă pentru estimarea fidelităţii (Murphy,1987). Metoda în sine compară fiecare item cu toţi ceilalţi. 4. Metoda înjumătăţirii. Această metodă constituie o soluţie simplă de determinare a fidelităţii, subliniind două din problemele pe care le ridică celelalte metode: (a) dificultatea creării de forme paralele şi (b) administrarea testului în două momente diferite. Metoda presupune segmentarea testului în două subteste paralele. De exemplu, dacă testul are 30 itemi, aceştia sunt împărţiţi în itemi pari şi impari, cele două categorii formând două subteste de la care se obţin două cote x1 şi x2; între cele două jumătăţi se poate calcula corelaţia. Altă metodă de înjumătăţire este prin formarea unui subtest din primii 1-15 itemi, al doilea subtest fiind constituit din itemii 16-30. Formula de calcul este următoarea: 2r r11 = 1+ r

Fidelitatea unui test poate fi influenţată de câţiva factori cum sunt: consistenţa sau inconsistenţa conţinutului testului (în retestări cu acelaşi test conţinutul are întotdeauna aceeaşi consistenţă), schimbări/modificări care pot surveni în timp la persoanele examinate şi efectele răspunsurilor date cu ocazia primei sesiuni de testare asupra celei următoare. Validitatea. În linii generale, validitatea exprimă gradul în care un test măsoară ceea ce îşi propune să măsoare. La această calitate se mai poate adăuga şi o alta, dacă testul poate fi utilizat în luarea unor decizii corecte. Cu alte cuvinte, dacă noi cunoaştem performanţele unei persoane la un test (predictor), cât de precis vom putea estima ce performanţe profesionale va obţine? Validitatea este definită în termeni operaţionali ca şi corelaţia dintre predictor şi performanţele profesionale ale unui eşantion de indivizi. Rezultatul este cunoscut ca şi coeficient de validitate. Un test poate avea mai mulţi coeficienţi de validitate, în funcţie de numărul de dimensiuni profesionale (calitatea muncii, disciplina, categoria profesională etc.) care corelează cu el.

7

Guion (1976) distinge două tipuri de validităţi: validităţi în raport cu criteriul (concurentă şi predictivă) prin care se stabileşte relaţia dintre scorurile la test şi cele de la criteriu (profesionale, şcolare etc.) şi validităţi descriptive (de conţinut şi conceptuală) care evaluează sensul intrinsec al scorurilor la test. Validitatea în raport cu criteriul: proiectarea concurentă. Obiectul major al utilizării testelor în industrie este predicţia succesului/ insuccesului într-o anumită profesie. Un test are o valoare predictivă dacă el este capabil să anticipeze realizarea unei performanţe sau însuşirea unor deprinderi de către o persoană sau un lot de persoane. Mai precis, întrebările pe care trebuie să le pună orice psiholog sunt dacă testul măsoară ceea ce pretinde că măsoară şi cât de precis face el acest lucru. Predicţia este condiţionată de validitatea testului, mai precis de paralelismul între rezultatele la test şi cele obţinute în munca profesională. Acest paralelism este estimat cu ajutorul coeficientului de corelaţie. Obiectivitatea testului este deci direct proporţională cu semnificaţia coeficientului de corelaţie dintre test şi criteriul practic. Un test căruia nu-i cunoaştem validitatea constituie o simplă ipoteză. Pentru determinarea validităţii sunt necesare două categorii de date: rezultatele la test şi rezultatele profesionale. (Rezultatele efective în profesiune le numim criteriu). Validitatea concurentă presupune că noi testăm cu un test persoanele care se află pe un post de muncă şi în paralel cu aceasta solicităm şi datele legate de performanţa lor profesională. Cele două seturi de date sunt supuse calculului de corelaţie pentru a vedea dacă între ele există sau nu o relaţie semnificativă, adică dacă testul are sau nu o valoare predictivă. Metoda are avantajul că utilizează subiecţi existenţi pe post, deci uşor de grupat şi examinat; dezavantajul rezidă în valoarea predictivă a coeficientului de validitate obţinut. De exemplu, o corelaţie mare între un test de mecanică şi performanţele profesionale nu ne spune nimic legat de faptul dacă aceasta exprimă o aptitudine sau cunoştinţe cu care cel testat a venit să se angajeze sau este rezultatul unei achiziţii la locul de muncă pe care îl deţine. Un alt dezavantaj este şi faptul că persoanele pe care le avem la dispoziţie reprezintă numai o parte din eşantion, al celor care au rezistat în timp la cerinţele postului, nu şi cei care ar fi fost incompetenţi în postul în cauză. Este vorba deci de un lot selecţionat. Validitatea în raport cu criteriul: proiectarea predictivă. Validitatea predictivă este caracterizată prin aceea că între administrarea testului şi obţinerea informaţiilorcriteriu se lasă un anumit interval de timp. Astfel, un test de aptitudini mecanice administrat la angajare, este corelat cu performanţele profesionale recoltate după un an; un coeficient de validitate semnificativ va fi astfel un indicator al capacităţii predictive a testului experimentat. De menţionat că în acest caz testul nu este utilizat ca instrument de selecţie decât după ce şi-a dovedit utilitatea (după ce a fost validat). Obişnuit, coeficienţii de validitatea, în acest caz, sunt mai realişti, mai apropiaţi de realitate. Validitatea de conţinut. Acest tip de validitate se referă la eşantionul de itemi din care este alcătuit testul (şi eşantionul de comportament evidenţiat de aceşti itemi), dacă reprezintă într-adevăr domeniul (atributul sau însuşirea de personalitate) din care a fost eşantionat. De exemplu, dacă cineva doreşte să selecţioneze dintr-un grup de

8

candidaţi pentru postul de dactilografă, pe câţiva dintre ei , în bateria de teste va include şi unul de dactilografiere. Acest test va fi bine reprezentat de itemi specifici activităţii respective (aptitudinea de dactilografiere). Validitatea de conţinut este determinată de cât de bine materialul testului încorporează un eşantion de itemi conectaţi cu profesia în care este utilizat. Aceasta înseamnă că validitatea de conţinut implică şi o acţiune de apreciere calitativă. Anastasi (1976) subliniază că în analiza validităţii de conţinut a unui test, un prim pas este definirea şi descrierea domeniului de conţinut al acestuia (un test care va măsura memoria de scurtă durată, va face apel la acest proces psihic; itemii unui test care va estima capacitatea de analiză şi sinteză a unui poliţist, va avea în vedere secvenţe din activitatea acestora şi axate pe problemele care implică analiza şi sinteza). Următorul demers în studiul validităţii de conţinut, presupune analiza de itemi ai testului. Se elimină itemii care nu se referă la comportamentele cuprinse în domeniul de conţinut la care se referă testul. În practica psihologică prezentă se obişnuieşte ca proiectarea unor strategii de selecţie să includă şi construirea unor teste cu un conţinut adecvat. Pentru aceasta, ponderea analizei muncii este crescută, în construirea itemilor de test fiind implicate câteva grupuri de experţi care sunt practicanţi ai domeniului respectiv (Landy, 1985). Validitatea de construct. Validitatea de construct a unui test de inteligenţă este în esenţă un răspuns la întrebarea: “Acest grupaj de operaţii (testul) măsoară în realitate acel ceva (construit ipotetic sau abstract) pe care noi îl etichetăm ca inteligenţă? “. De fapt, aceasta este cea mai teoretică definiţie a validităţii întrucât se referă la abstracţiile care definesc structuri, funcţii sau însuşiri psihologice şi nu la predicţia unor criterii externe. O informaţie despre validitatea de construct ne poate fi oferită şi de la corelaţia unui test nou construit cu altul consacrat, despre care ştim că măsoară o anumită calitate. Validitatea de construct este denumită şi validitate ipotetico-deductivă. Ea este strâns legată de ilustrarea unor comportamente observabile mijlocit sau nemijlocit (comportamentul inteligent al managerului, creativitatea sculptorului, ingeniozitatea pompierului etc.). Adesea întâlnită şi sub denumirea de “validitate conceptuală”, validitatea de construct presupune o descriere cât mai adecvată a constructorului în termeni comportamentali concreţi – explicarea constructorului (Murphy & Davidshofer, 1991). Ea presupune parcurgerea a trei paşi: 1. Se identifică setul de comportamente care au legătură cu constructul măsurat de test. 2. Se identifică constructele, pentru fiecare decizându-se dacă are sau nu vreo legătură cu constructul măsurat de test. 3. Se face o listă de comportamente prin care se manifestă constructele respective. Validitate de aspect. Acest tip de validitate nu este de fapt o măsură reală a validităţii, în sens tehnic (în Standardele APA nici nu o include printre celelalte tipuri de validitate). Se referă la aprecierea pe care o fac cei care constituie obiectul testării cu

9

o anumită probă legat de adecvarea acesteia categoriei respective de subiecţi. Un inginer căruia într-un test de vocabular i se includ cuvinte ca “facsimil”, “unicorn”, ”sinapsă” etc., poate judeca testul respectiv ca nepotrivit profesiei sale. Testul, spunem, în acest caz, nu are validitate de aspect.Validitatea de aspect este importantă pentru că asigură o atitudine pozitivă atât faţă de test cât şi faţă de examenul psihologic. Ea este legată mai mult de motivaţia celui testat decât de aptitudinea măsurată, şi astfel este inclusă ca parte componentă în performanţa generală la examenul psihologic. La estimarea validităţii de aspect contează în primul rând aprecierile subiecţilor şi în al doilea rând experţii participanţi la construcţia testului. Validitatea de aspect nu face apel la metode psihometrice /statistice de calcul, ea se bazează pe impresii şi opinii. Pentru psihologii antrenaţi în activităţi cu caracter aplicativ, construcţia de teste şi validarea lor, reprezintă acţiuni de mare importanţă. În acest domeniu experienţa acumulată este mare, deşi încă nu s-a spus ultimul cuvânt.

10

CAPITOLUL 3 INTERVIUL CA TEHNICĂ DE EVALUARE

Organizaţiile au înţeles că utilizarea metodelor performante de evaluare în vederea selecţiei profesionale este singura opţiune valabilă pentru eficienţă. Ca metodă de evaluare, interviul de selecţie are menirea, conform tendinţelor actuale, să se centreze, mai mult decât pe urmărirea într-o manieră structurată a unor specificaţii impuse de post, pe identificarea gradului în care un anumit candidat se potriveşte ca structură atitudinală culturii organizaţiei în care urmează să fie angajat. Acesta este motivul pentru care tehnicile de interviu s-au diversificat, încercând să înlăture, pe lângă clasicele erori de evaluare (Pitariu, 2000) şi credinţa conform căreia un candidat se va putea integra fără probleme în organizaţie doar dacă poate performa pe post. Există autori (Beaty, 2002) care susţin, în baza unor studii recente, faptul că angajatorii sunt din ce în ce mai interesaţi în a aborda tehnici de interviu care să diferenţieze între candidaţii care pot obţine performanţe „superioare” şi candidaţii care pot obţine performanţe „medii” în organizaţie. Conform acestor studii, productivitatea organizaţiei creşte cu cel puţin 20% în cazul în care procesul de selecţie este centrat pe alegerea candidatului „superior”, candidat care va deveni angajatul care va depăşi mereu cerinţele impuse de postul ocupat. Un fenomen cu care se confruntă în acest moment angajatorii în etapa de selecţie este „fenomenul angajatului adaptat” (Ţânculescu, 2003). Ca şi “copilul adaptat” al lui Berne (Berne, 1969), “candidatul adaptat” face pe plac angajatorului. Profilulul, cel mai probabil, al acestui candidat: - posedă o inteligenţă socială şi emoţională foarte bine dezvoltată, - vorbeşte mult, şi de cele mai multe ori, face o salată de cuvinte “bine-potrivite”, plăcute la ureche angajatorului dar, de puţine ori, susţinute de experienţa practică - ştie să-şi adapteze discursul în funcţie de persoana din faţa sa - a învăţat tehnicile de interviu “pe de rost” - este un foarte bun vânzător al propriei imagini - are o încredere debordantă în sine şi în capacitatea sa de persuasiune - este charismatic.

11

- nu concepe să piardă. - are un CV impresionant şi din punct de vedere al formei şi al conţinutului (acelaş tip de cuvinte “bine-potrivite” apar şi în CV). - susţine că s-a întâlnit cu multe aspecte în viaţa sa profesională, dar despre puţine poate să vorbească specific. Un astfel de candidat învinge mulţi intervievatori, mai ales dacă aceştia din urmă nu au o experienţă vastă în selecţia de personal şi dacă interviul este nestructurat. Vom aborda mai jos o serie de aspecte legate de cele mai frecvent întâlnite tipuri de interviu, cele mai utilizate tehnici de interviu precum si aspecte ce ţin de strategiile abordate în cadrul unui interviu de selecţie. TIPURI DE INTERVIU

Procesul de selecţie în vederea ocupării unei poziţii în cadrul unei companii începe încă din etapa de analiză a aplicaţiei depuse. Mai relevant însă pentru selecţie, rămâne momentul întâlnirii cu candidatul. Există mai multe modalităţi prin care această întâlnire poate avea loc, modalităţi descrise divers în literatura de specialitate. Ne-am oprit asupra unei clasificări a tipurilor de interviu propusă de Beaty în 2002. Autorul aminteşte o serie de tipuri de interviu cum ar fi: interviul iniţial de „scanare” (screening interview), interviul unu-la-unu (one-to-one interview), interviul cu un grup de evaluatori (group interview), interviul structurat şi interviul nestructurat, interviul situaţional, centrele de evaluare (assessment centre), interviul psihologic. Interviul iniţial de „scanare”

Este un interviu cu o durată relativ scurtă, utilizat de către angajator pentru a determina dacă potenţialul candidat are suficiente calificări pentru a fi supus unui proces formal de selecţie. De regulă, acest interviu este condus de o singură persoană şi nu durează mai mult de o jumătate de oră. Acest tip de interviu se desfăşoară, de cele mai multe ori, la telefon şi se constituie ca pas preliminar în luarea deciziei de a invita candidatul la sediul firmei pentru interviul faţă-în-faţă. Scopul acestui tip de interviu este de a asigura angajatorul că informaţiile incluse în aplicaţie (CV) sunt veridice şi susţinute în practică şi că respectivul 12

candidat întruneşte condiţiile minime anunţate pentru a aplica pentru ocuparea postului vacant. O înţelegere mai aprofundată asupra calităţilor profesionale ale candidatului va urma într-o etapă ulterioară de selecţie, interviul iniţial de „scanare” având menirea de a descalifica acei candidaţi care nu se potrivesc profilului impus de postul vacant.

Exemplu: Postul disponibil: Reporting Manager Condiţii minime: Studii superioare economice, Experienţă practică de raportare conform Standardelor Internaţionale de Contabilitate (IAS), Foarte bune cunoştinţe de limba engleză (scris şi vorbit), Disponibilitate de a călători. În cadrul interviului iniţial de „scanare”, candidatul este întrebat dacă a raportat conform IAS. Dacă răspunsul este negativ, persoana respectivă este păstrată în atenţia companiei pentru o altă oportunitate când nu va fi impusă această cerinţă, iar dacă răspunsul este pozitiv, se poate opta fie pentru a invita candidatul la interviul formal, fie la a adresa o întrebare legată de compania la care lucrează pentru a stabili dacă există condiţii care să impună acest tip de raportare, respectiv dacă acea companie raportează unei firme mamă din străinătate. Apoi se adresează întrebări legate de nivelul de cunoaştere al limbii engleze, precizându-se încă o dată că este obligatoriu ca persoana care va fi aleasă pentru a ocupa respectiva poziţie va susţine un test în vederea certificării nivelului cunoştinţelor de limba engleză.

Interviul unu-la-unu

În acest interviu participă o singură persoană din partea angajatorului care întâlneşte candidatul selecţionat pentru această etapă. Este, de regulă, folosit pentru angajarea în organizaţie a unor persoane cu atribuţii administrative, care sunt la început în cariera lor (secretare, funcţionari etc.). Acest tip de interviu este de preferat pentru cazurile în care angajatorul poate verifica şi măsura cu uşurinţă calificările şi abilităţile candidatului. De aceea, este rar întâlnit în cazul în care trebuie angajat în organizaţie un specialist sau un manager, unde

13

criteriile de selecţie sunt mai complexe şi mult mai dificil de măsurat. În acest caz, angajatorul ar putea opta pentru interviul cu un grup de evaluatori. Interviul cu un grup de evaluatori

Spre deosebire de interviul unu-la-unu, interviul cu un grup de evaluatori este folosit în selecţia specialiştilor şi a managerilor într-o companie. În unele cazuri, intervievatorii întâlnesc candidatul simultan. De cele mai multe ori, însă, evaluatorii întâlnesc candidatul separat şi confruntă ulterior notele de interviu. De regulă, echipa de evaluatori are în alcătuire un reprezentant al departamentului de Resurse Umane, managerul direct al persoanei care urmează să fie angajată, posibil şi alţi membri din echipa din care persoana care urmează să fie angajată va face parte. Dacă postul care urmează să fie ocupat ocupă o poziţie strategică în organizaţie, în procesul de selecţie poate fi implicat şi directorul companiei. Interviul nestructurat. Interviul structurat.

Interviul nestructurat este o formă de interviu cu un grup de evaluatori în care rolurile acestora nu sunt bine determinate, fiecare dintre aceştia având libertatea de a adresa orice întrebare o găseşte ca relevantă. Fără îndoială acest tip de interviu are dezavantajele sale, dintre care cele mai importante ar fi lipsa criteriilor de selecţie riguros stabilite şi respectiv imposibilitatea de a aplica aceeaşi procedură în vederea selecţiei pentru toţi candidaţii, probabilitatea ca toţi evaluatorii să abordeze aceleaşi aspecte în cadrul întâlnirii. Din punctul acesta de vedere, interviul structurat are avantajul structurării criteriilor de selecţie, a asumării rolurilor clar stabilite între evaluatori în funcţie de aria lor de compentenţă, aşa încât candidatul să fie evaluat din perspectiva mai multor persoane dar si din perspectiva mai multor arii de compentenţă. Interviul situational

Interviul situaţional se situează între a fi un “stil” de interviu si o “tehnică” de interviu. Când folosesc interviul situaţional, angajatorii selectează anumite dimensiuni 14

relaţionate cu performanţa angajatului pe post drept criterii pentru evaluare. Pentru fiecare dintre aceste dimensiuni legate de performanţa pe post se defineşte o situaţie, reală sau ipotetică, care simulează aspectele cu care angajatul este posibil să se confrunte în respectiva poziţie. Candidatul este apoi întrebat asupra modului în care el/ea ar acţiona în acea situaţie, iar membrii echipei de intervievatori evaluează calitatea răspunsului candidatului raportat la răspunsurile standard. Pe lângă aceasta, membrii echipei fac observaţii asupra celor mai importante aspecte legate de comportamentul candidatului confruntat cu situaţia prezentată. Aceste observaţii se pot referi la aspecte precum: creativitatea, abilităţile de comunicare etc. Această abordare este din ce în ce mai des adoptată de către angajatori, dar, în ciuda caracaterului de noutate pe care-l adaugă procesului de selecţie clasic, acest tip de interviu nu este suficient pentru crearea unei opinii valide prognostice relaţionate cu performanţa unui candidat pe un anumit post. Centrele de evaluare

Utilizarea centrelor de evaluare ca instrumente de interviu este o metodă modernă, dar destul de rar folosită de către angajatori. În unele cazuri, angajatorii apelează la acest tip de interviu pentru a măsura şi prognoza probabilitatea succesului unui candidat într-un anumit post. În cadrul acestui tip de interviu, angajatorul solicită candidatului să efectueze o serie de sarcini relaţionate cu poziţia pentru care candidatul concurează şi apoi observă cât de bine candidatul le poate executa. Exemplu: Un domeniu potrivit pentru a demonstra utilitatea abordării tip centru de evaluare este domeniul asigurărilor. În acest caz, unui candidat pentru poziţia de agent de vânzare poliţe de asigurare I se solicită să “vândă” o poliţă de asigurare pentru o casă unui potenţial client (“interpretat” de un angajat al firmei). Candidatului I se dau toate informaţiile legate de respectiva poliţă de asigurare precum şi de poliţe de asigurare

15

concurente pe piaţă iar, după o perioadă de studiu, candidatul este rugat să vândă, efectiv, respectiva poliţă clientului imaginar. Evaluatorii observă prezentarea candidatului, urmărind acele comportamente şi standarde de performanţă care sunt critice în activitatea de vânzări. Ca urmare a acestei simulări, evaluatorii discută observaţiile lor şi oferă un verdict cu caracter prognostic cu privire la performanţa candidatului respectiv într-o situaţie reală de viaţă. Spre deosebire de interviul situaţional, centrul de evaluare încearcă să recreeze, în plan fizic, şi mediul profesional, în felul acesta ajungându-se, pe cât posibil, mai aproape de situaţia de viaţă reală.

Evaluarea psihologică

Cu toate că nu îmbracă, în sine, formatul unui interviu, evaluarea psihologică în cadrul interviului este un instrument adiţional utilizat de unii angajatori pentru a măsura gradul de dezirabilitate pe care un candidat îl manifestă relaţionat la un anumit post. Nu toate organizaţiile îşi permit angajarea unui psiholog pentru a servi acestui scop, dar acele companii care îşi doresc ca acest tip de evaluare la angajare să aibă loc, pot alege să apeleaze la serviciile profesionale ale unui consultant extern. Psihologul aplică, de obicei, candidatului o baterie de instrumente psihologice pentru a măsura acele trăsături de personalitate şi/sau acele aptitudini necesare succesului pe post. Acest exerciţiu poate fi însoţit de un interviu detaliat asupra aspectelor evaluate. Acest proces poate dura până la o jumătate de zi. Rezultatele evaluării psihologice sunt cuprinse într-un raport înaintat angajatorului, raport ce conţine consideraţiile psihologului evaluator împreună cu recomandările acestuia. Evaluarea psihologică este o practică ce începe să câştige teren în cadrul procesului de selecţie. Multe dintre companii au realizat faptul că aceasta procedură este o investiţie şi nu un cost.

16

TEHNICI DE INTERVIU

Există candidaţi care dezvoltă automat, atunci când sunt confruntaţi cu situaţia de interviu, o mască socială care îi ajută să facă faţă presiunii create de evaluare. Aceşti candidaţi nu iau în considerare faptul că interviul nu este un monolog pe care ei sunt obligaţi să-l susţină în faţa unei comisii sau o situaţie în care doar ei sunt cei evaluaţi. Abordarea pe care candidaţii obişnuiţi cu condiţia de intervievat au început să o adopte este aceea a unei discuţii libere, în care ambele „tabere” prezente au un interes bine conturat. Libertatea în exprimare şi comportament a candidatului poate fi un punct forte în relaţia cu evaluatorul (angajatorul), ea fiind interpretată ca siguranţă, verticalitate, profesionalism. De asemenea, faptul că un candidat participă la interviu având ca linie directoare situaţia de câştig reciproc a părţilor („win-win situation”), conferă acestuia un avantaj real în comparaţie cu acei candidaţi care nu privesc la fel interviul. Există o serie de tehnici de interviu, dintre care, pe cele mai comune le vom prezenta mai jos, aşa cum au fost ele descrise în literatura de specialitate (Beaty, 2002). Întrebările deschise

Bunele practici în domeniu ţin să sublinieze faptul că în cadrul unui interviu întrebările deschise solicită candidatului un răspuns mai vast decât „da” sau „nu”. Pentru a aprecia valoarea întrebărilor deschise comparativ cu cea a întrebărilor închise urmăriţi exemplele de mai jos: Exemplu: Întrebare închisă:

Îţi place actualul loc de muncă?

Întrebare deschisă:

Ce anume îţi place la actualul loc de muncă?

Întrebare închisă: Întrebare deschisă:

Compania în care lucrezi oferă oportunităţi pentru promovare? Care sunt oportunităţile pentru promovare în compania în care lucrezi? Cum se promovează în cadrul companiei?

17

Un evaluator experimentat care foloseşte cu uşurinţă tehnica întrebărilor deschise îl va determina pe candidat să formuleze un răspuns mult mai complet şi mai puţin superficial decât ar face-o răspunzând la o întrebare închisă. Tehnica penetrării

Pentru a aprofunda o arie de interes, intervievatorul experimentat foloseşte tehnica penetrării care se constituie dintr-o serie de întrebări deschise adresate succesiv. Acestă tehnică determină candidatul să detalieze din ce în ce mai mult subiectul abordat, în măsura în care rezistenţă iniţială a candidatului este ridicată. Exact ca şi în jurnalism, întrebările deschise încep cu: „Ce”, „Unde”, „Când”, „Cine”, „De ce”, „Cum”. Din experienţa practică precizăm faptul că întrebările care încep cu „De ce?” este de preferat să nu fie adresate ca prime întrebări datorită faptului că măresc probabilitatea defensei din partea candidatului. De ce atrage după sine o justificare, moment în care candidatul a îmbrăcat deja „scutul de apărare” şi, implicit, abordează adaptat (respectiv falsificat) situaţia de interviu. Acestă întrebare poate fi înlocuită prin formulări de genul „Ce v-a determinat să”, care, cu toate că au acelaşi înţeles, sunt înţelese indirect şi, respectiv, mai puţin agresiv, de către candidat. Iată, pentru exemplificare, suita de întrebări de mai jos: Exemplu 1. Ce v-a determinat să demisionaţi de la Compania X? 2. Ce factori au stat la baza deciziei dumnevoastră? 3. Cum aţi gestionat această situaţie? 4. Ce anume aţi spus angajatorului dumneavoastră? 5. Ce reacţie au avut?

Prin urmare, tehnica penetrării este foarte folositoare atunci când se doreşte „desconspirarea” unei situaţii intenţionat păstrate „sub tăcere” sau asupra căreia nu se insistă. Pauza /Tăcerea

Utilizarea tăcerii sau a pauzei este o tehnică extrem de eficientă la care intervievatorii experimentaţi recurg de multe ori. Această tehnică este destul de dificil de utilizat de către începători pentru că poate bloca persoana intervievată dacă nu este folosită într-o manieră adecvată. De obicei, tehnica este folosită pentru a facilita candidatului detalierea unui subiect, prin continuarea unei idei deja exprimate.

18

Exemplu: Candidatul:

„Nu ştiu de ce lucrurile s-au petrecut în acest fel”

Intervievatorul:

(Tăcere)

Candidatul:

„Bănuiesc că aş fi putut să mă pregătesc mai bine”

Această strategie poate fi folosită în cadrul interviului şi de către candidat. Iată exemplul de mai jos: Exemplu: Angajatorul:

„Avem o politică de compensaţii variabilă”

Candidatul:

(Tăcere)

Angajatorul: Candidatul: Angajatorul:

„Creşterile salariale medii se înscriu între 8 şi 10 procente din salariul brut” (Tăcere) „Cea mai mare creştere a fost cu 19 procente din salariul brut”

Repetiţia

În cadrul acestei tehnici, intervievatorul repetă, pur şi simplu, ceea ce a spus candidatul. O atenţie sporită trebuie, însă, alocată utilizării acestei tehnici pentru că, nu trebuie folosită în exces şi într-o manieră evidentă. Dacă un intervievator nu se simte confortabil utilizând-o, este de sfătuit să o înlocuiască cu o alta (Tehnica tăcerii /Pauzei). Exemplu: Candidatul:

„Nu m-am înţeles cu şefa mea”

Angajatorul:

„Nu te-ai înţeles?”

Candidatul:

„Nu. Era foarte critică la adresa mea.”

Angajatorul:

„Foarte critică?”

Candidatul:

„Da. Părea că oricâte eforturi aş fi făcut, ea nu era multumită. Cred că, de fapt, nu m-a plăcut niciodată”

Comparaţia /Contrastul

Tehnica comparaţiei /contrastului este utilizată de angajator pentru a determina candidatul să ofere mai multe informaţii despre un subiect propus. Această

19

tehnică se bazează pe a solicita candidatului să găsească asemănări şi deosebiri între doi sau mai mulţi itemi sau situaţii: Exemplu: 1. Ce stil managerial are actualul dumneavoastră şef în comparaţie cu şeful dumneavoastră de la fostul angajator? 2. Ce diferenţe ai perceput a fi între mediul de lucru din departamentul de Credite şi departamentul de Planificare Financiară? Prin ce se diferenţia atmosfera de lucru?

Utilizarea exemplelor

De cele mai multe ori, în cadrul unui interviu, evaluatorul cere candidatului să ofere exemple prin care să susţină afirmaţiile formulate. Prin folosirea acestei tehnici se doreşte să se evalueze răspunsuri mai specifice decât afirmaţii generale. Exemplu: Candidatul: Angajatorul:

„Sunt o persoană creativă” „Dă-mi exemplu o situaţie în care te-ai manifestat creativ în cadrul echipei în care lucrezi.”

Tehnicile de interviu descrise mai sus sunt la fel de eficiente pentru ambii parteneri de discuţie. Singurul amendament care trebuie făcut este că ţine de experienţă utilizarea uneia sau alteia dintre tehnici, astfel încât discursul să fie unul adecvat şi natural. În lipsa acestei fluenţe în discurs, celălalt partener poate realiza că demersul este unul studiat (fals) şi pierde încrederea în partenerul de discuţie. STRATEGIA DE INTERVIU

Orice demers în cadrul organizaţiei, inclusiv cel de interviu în vederea selecţiei, trebuie să fie aliniat strategiei globale a organizaţiei şi în acord cu scopul procesului de selecţie. Într-un fel intervievează candidaţii un birou de avocatură şi într-un alt fel o companie care activează în producţia publicitară, precum există diferenţe semnificative între abordarea unei companii care doreşte să selecteze 30 de juniori recrutaţi din rândul proaspăt absolvenţiolor pentru a-şi începe cariera în domeniul bancar şi abordarea pe care aceeaşi companie din domeniul bancar o adoptă pentru selecţia unui director de sucursală.

20

Conceptul de interviu

Prin definiţie, interviul este o situaţie de evaluare în care două persoane dintre care una este persoana care solicită evaluarea competenţelor sale în vederea ocupării unui post într-o organizaţie şi cea de-a doua este evaluatorul, reprezentantul organizaţiei angajatoare, poartă o discuţie prin care se doreşte a evalua modul în care competenţele candidatului sunt în acord cu aşteptările angajatorului, în vederea adoptării unei decizii de angajare. Performanţele şi comportamentele trecute sunt singurii şi cei mai fideli factori prognostici pentru performanţa şi comportamentele viitoare – aceasta este teoria conform căreia multe dintre procesele de selecţie se desfăşoară astăzi. Datorită acestui fapt, multe dintre sesiunile de interviu sunt construite în jurul performanţelor trecute ale candidatului relaţionate cu ariile considerate ca a fi importante pentru succesul pe post al acestuia. Aceste arii sunt cunoscute, în limbaj comun, drept criterii de selecţie. În funcţie de aceste criterii de selecţie angajatorul compară calificările candidaţilor şi ajunge, în final, la decizia de angajare. Construirea Specificaţiilor Postului

Primul pas pe care un angajator îl face în vederea structurării strategiei de interviu este construirea specificaţiilor postului. Ca parte integrantă a fişei postului, specificaţiile postului descriu candidatul ideal pentru respectivul post din punct de vedere al calificărilor (cunoştinţe, abilităţi, experienţă profesională) şi a altor dimensiuni considerate a fi necesare pentru o performanţă ridicată în respectiva funcţie. Specificaţiile postului sunt alcătuite de şeful departamentului unde postul există, asistat de alţi şefi de departamente şi/sau un specialist din departamentul de resurse umane. Dacă specificaţiile postului sunt bine întocmite, ele pot servi ca termen de referinţă în cadrul interviului pentru angajator, pe de o parte, pentru construcţia strategiei adoptate în această etapă şi pentru candidat, pe de altă parte, pentru pregătirea în vederea susţinerii interviului. Candidatul nu este anunţat în avans despre aceste specificaţii ale postului, darl, de cele mai multe ori, candidatul poate avea acces la acestea studiind anunţul de angajare. Toate condiţiile specificate ca esenţiale sau de

21

dorit în cadrul acestui anunţ de angajare constituie specificaţii ale postului sau, cu alte cuvinte, criterii de selectie. Specificaţiile Postului cuprind următoarele arii: Studii:

X

Scoala profesionala Liceu Scoala postliceala Diploma universitara Diploma post-universitara

Experienta in domeniul: Finaciar-Contabil X

Fara experienta 6 la 12 luni 1 la 2 ani 2 la 3 ani 4 la 6 ani 8 la 10 ani 10+ ani

Experienta aferenta postului:

X

Fara experienta 6 la 12 luni 1 la 2 ani 2 la 3 ani 4 la 6 ani 8 la 10 ani 10+ ani

Cunostinte:

Limba engleza - nivel avansat PC: Word, Excel, Power-Point, Outlook nivel avansat Specificul activitatii financiar-contabile Legislatie de specialitate Aptitudini:

Capacitatea de organizare si ordonare a timpului de lucru si a lucrarilor Abilitati de comunicare, lucrul cu oamenii, flexibilitate Capacitate de selectare a prioritatilor, in abordarea situatiilor operative si de criza Atentie sporita la detaliu si precizie in lucrul cu cifrele Rezistenta la munca sub presiune

22

Specificul interviului structurat este acela că specificaţiile postului sunt folosite drept criterii în vederea evaluării candidatului pentru postul vacant. Orice alt tip de interviu nu permite mai bine decât interviul structurat compararea candidaţilor în cadrul sesiunii de evaluare finale şi adoptarea unei decizii obiective.

23

CAPITOLUL 4 ABORDAREA TRĂSĂTURILOR. CPI - CALIFORNIA PSYCHOLOGICAL INVENTORY Introducere în CPI. Istoric şi versiuni

Inventarul Psihologic California (CPI), a fost proiectat şi experimentat de Harrison G. Gough. Este unul dintre cele mai răspândite şi apreciate instrumente de investigare a personalităţii, tradus în numeroase limbi şi care a făcut obiectul unor extinse cercetări interculturale (Anastasi, 1976; Megargee, 1972). CPI-ul este cunoscut ca un chestionar de evaluare obiectivă a personalităţii, cu largă penetrare interculturală (Anastasi, 1976; Gough, 1990; Megargee, 1972; Murphy & Davidshofer, 1991; Taft, 1988). De-a lungul timpului CPI a fost rafinat de autor şi îmbunătăţit constant, astfel încât astăzi există patru versiuni comerciale, identificate după numărul de itemi: CPI480, publicat în 1957, CPI-462, publicat în 1987, CPI-434, publicat în 1996 şi CPI260, publicat în 2002. În acest proces de rafinare s-a lucrat atât la scalele cât şi la itemii chestionarului. Au fost introduse scale noi, s-a renunţat la anumite scale şi au fost experimentate în mod constant scale suplimentare. De asemenea, au fost îmbunătăţite scalele existente, ceea ce s-a reflectat într-o validitate din ce în ce mai crescută şi o fidelitate tot mai ridicată a acestor scale. De asemenea, au fost introduşi itemi noi, s-a renunţat la unii itemi şi, de asemenea, unii itemi au fost reformulaţi pentru a ţine CPI-ul în pas cu evoluţiile culturale şi cu presiunile legale şi sociale făcute asupra demersului de psihodiagnoză a personalităţii. Concomitent cu lucrul la scale suplimentare şi la rafinarea tot mai mare a inventarului, au început să apară studiile referitoare la el. La publicarea manualului pentru forma CPI-480, Gough (1957) menţiona un număr de 45 de studii care folosiseră CPI-ul sau scalele sale, majoritatea făcute chiar de el sau asociaţii săi. Manualul pentru ediţia de 480 de itemi a fost revizuit şi republicat în 1960, 1964 şi 1969 şi fiecare republicare a enumerat tot mai multe astfel de studii, astfel încât în 1969 Gough (1969b) a identificat peste 600 de studii cu sau despre CPI, iar Megargee (1972) menţionează existenţa a peste 800 de studii. Evident că avântul subsecvent al CPI a inflatat acest număr chiar mai mult. La ora actuală există probabil în jur de 56000 de astfel de studii, şi lista bibliografică ce conţine doar cele mai importante dintre ele, compilată de autor, conţine 2000 de astfel de studii înşirate pe 72 de pagini. CPI a fost numit in repetate randuri ca fiind cel mai bun inventar de personalitate. Încă de la crearea sa Kelly (1965), în Mental Measurements Yearbook la numit „probabil cel mai bun instrument de tipul său”. Kleinmutz (1967, p. 239) considera la acel moment că CPI este „pe drumul de a deveni unul dintre cele mai bune, dacă nu cel mai bun, instrument de măsurare a personalităţii”, iar Anastasi (1968, p. 448) îl consideră „unul dintre cele mai bune inventare de personalitate care există ... de vreme ce dezvoltarea sa este de un înalt nivel tehnic şi validarea sa a fost făcută printr-un mare număr de cercetări extensive şi instrumentul este în continuare supus unor îmbunătăţiri continue”. Hough (1988), efectuând un studiu metaanalitic în care a inclus 37 probe de diagnoză a personalităţii, l-a găsit ca fiind cel mai bun inventar de personalitate existent. Până în anul 1990 au fost înregistrate traduceri şi adaptări ale CPI-ului în 28 de limbi (s-au inclus aici şi patru dialecte chineze).

24

Ideea fundamentală de psihodiagnoză a personalităţii pe care avea să se bazeze instrumentul cunoscut astăzi sub numele de California Psychological Inventory (CPI) a fost definitivată de Harrison Gough încă de la sfârşitul anilor 1940 (Gough, 1987). Până în 1950 fuseseră dezvoltate – în afara ideii fundamentale – doar două din scalele actuale ale CPI, anume scala de capacitate de statut, Cs (Gough, 1948a, 1949a) şi scala de toleranţă, To (Gough, 1949b). De asemenea se mai aflau în lucru alte trei scale: scala de dominanţă, Do, publicată ulterior de Gough, McClosky & Meehl (1951), scala de responsabilitate, Re, publicată ulterior tot de Gough, McClosky & Meehl (1952) şi scala de socializare, So, publicată ulterior de Gough & Peterson (1952). Forma iniţială a CPI, asamblată în 1951, a conţinut 548 de itemi. Această formă incipientă era scorată doar pe 15 dintre cele scalele actuale. Scalele care nu erau conţinute în această versiune erau scalele Sp, Sa şi Sc, care au fost introduse în CPI-480, ca şi scalele In şi Em, preluate de Harrison Gough abia în CPI-462. De asemenea această formă incipientă şi experimentală a CPI avea scale la care s-a renunţat în versiunile ulterioare, scale clinice şi fundamental ireconciliabile cu viziunea lui Harrison Gough despre evaluarea de personalitate prin scale care să aibă semnificaţie directă în viaţa de zi cu zi (folk concepts). Acesta este de exemplu cazul cu scala de neurodermatită (Gough, Allerhand & Grais, 1950), la care s-a renunţat după versiunea experimentală menţionată aici. Prima formă a CPI care este recognoscibilă pentru utilizatorii actuali şi care a avut succes comercial a fost forma de 480 de itemi. CPI-480 a fost publicat în 1957 (Gough, 1957) şi conţinea 18 dintre cele 20 de scale primare pe care le conţine la ora actuală. Scalele ce lipseau din această formă erau Em şi In, ambele introduse în versiunea ulterioară, de 462 de itemi. Este important de menţionat în acest context că scala Em, dezvoltată de Hogan (1969) a fost creată pentru versiunea de 480 de itemi şi scorată în mod experimental pe aceasta, însă a fost preluată printre scalele primare ale CPI de autor abia în versiunea ulterioară. Scala F/M se numea în această versiune Fe (Feminitate, Feminity) Versiunea de 480 de itemi a CPI a fost o versiune care încă avea multe în comun cu MMPI, un mare număr de itemi provenind din acest instrument. Goldberg & Rorer (1964) consideră că versiune de 480 de itemi a CPI are comuni cu MMPI-ul un număr de 178 de itemi cu enunţare identică sau virtual identică. Această particularitate i-a făcut chiar pe unii autori să afirme că CPI-ul este „un MMPI nonclinic” (Goldberg & Rorer, 1964) sau „MMPI-ul omului sănătos” (Thorndike, 1959), ceea ce este desigur o eroare, însă una explicabilă pentru versiunea de 480 de itemi a inventarului. Deşi un instrument larg utilizat şi poate chiar mai pe larg cercetat, CPI-ul nu a fost revizuit foarte rapid de autor. Din 1957, de la editarea versiunii de 480 de itemi, a trebuit să treacă o perioadă de 30 de ani, până când în 1987 A fost editată ediţia revizuită, de 462 de itemi, a instrumentului. La prefaţa sa pentru ediţia CPI-462, Gough (1987) spune că în ciuda bunelor sale intenţii din 1957, privind revizuiri periodice ale chestionarului, i-a fost foarte greu să facă modificări ţinând cont de toate potenţialităţile descoperite în practică pentru instrumentul său, de toate criticile şi încurajările primite, de toate considerentele teoretice şi practice făcute la adresa chestionarului şi mai ales de toate uzurile pe care chestionarul le are şi pe care autorul trebuie să le păstreze în orice nouă versiune Versiunea de 462 de itemi a CPI a conţinut în plus faţă de cele 18 scale prezentate anterior şi scala In, de independenţă şi scala Em, de empatie. O noutate majoră apărută în CPI-462 este modelul cuboid şi cele trei scale vectoriale, v.1, v.2 şi

25

v.3, care contribuie la trasarea lui. De asemenea CPI-462 conţine în protocolul său normal o serie de scale suplimentare, agreate şi validate de autor şi ca urmare incluse de acesta în manualul său. Printre acestea enumerăm scalele Mp, Wo, CT, Lp, Ami, Leo, Tm, Anx, B-Fm, B-Ms, Nar, D-Sd şi D-Ac, precum şi scalele TAK, TIM şi PER, la care ulterior s-a renunţat. Următoarea modificare a CPI a venit la 12 ani după apariţia versiunii de 462 de itemi şi anume în 1996, când Harrison Gough a publicat CPI-434. Noutatea în această versiune a CPI nu constă neaparat în scăderea numărului de itemi, care de altfel nu este marcantă. Diferenţa majoră este una nu volumetrică, ci care ţine mai degrabă de calitatea itemilor, căci autorul a intervenit uneori semnificativ pe anumiţi itemi în momentul elaborării CPI-434, atât prin modificări fine cât şi prin elaborarea şi atragerea în setul de itemi ai chestionarului a unor itemi noi. După cum recunoaşte şi Gough (1996), presiunea majoră care a stat la baza acestor modificări nu a fost una de validitate sau fidelitate a scalelor ci una etică, făcută de o lege americană antidiscriminare (Americans with Disabilities Act). Principalul punct slab al CPI şi probabil singurul care ar putea fi indicat de cineva cu bună credinţă, este faptul că este un chestionar lung. Majoritatea celorlalte inventare de personalitate consacrate (16PF, Comrey, Eysenck, MBTI etc.) sunt semnificativ mai scurte, necesitând sub 30 de minute pentru completare. CPI, cu cei 434, 462 sau 480 de itemi ai săi necesită de obicei între 30 şi 45 de minute pentru completare, existând însă şi subiecţi pentru care durează 60 de minute. Pentru a contracara acest minus invocat în repetate rânduri de practicieni, în 2002 Harrison Gough a publicat versiunea de 260 de itemi a CPI, o versiune redusă şi dedicată în general zonei organizaţionale şi în special celei manageriale. CPI-260 este un instrument versatil, mult mai scurt şi care reţine cea mai mare parte a calităţilor CPI-434. Modificări majore au fost făcute pe toate scalele, fiind evident că pentru a avea un număr egal de scale ca şi în CPI-434 este necesară atât o reducere a numărului de itemi înmagazinaţi de fiecare scală, cât şi o creştere a acoperirii reciproce a scalelor şi deci a intercorelării lor. CPI-260 are fidelităţi mai scăzute pe o parte din scale, desigur şi datorită scăderii numărului de itemi. De asemenea prezintă corelaţii mai mari între scale, însă ce este cel mai important este faptul că CPI-260 a păstrat intactă atât validitatea cât şi semnificaţia scalelor CPI. Acest lucru este demonstrat de corelaţiile foarte mari care există între scalele CPI atunci când sunt comparate între CPI-434 şi CPI-260 (Brief Technical Report on the CPI260 Instrument, 2002; Pitariu & Iliescu, 2004). Este de asemenea important de menţionat că o parte a itemilor a fost astfel modificată încât să se potrivească limbajului managerial şi organizaţional. Dorim să enunţăm în finalul acestei introduceri convingerea noastră că CPI-ul este, în ciuda succesului său atât în lumea cercetării ştiinţifice cât şi în zona practicienilor, unul dintre cel mai puţin înţelese instrumente de diagnostic al personalităţii umane. Motivul pentru această situaţie este mai mult ca sigur aparenta sa simplitate. După cum spune şi Megargee (1972), CPI-ul se deosebeşte, prin scalele sale inteligibile şi simplu exprimate, în mod fundamental de 16PF cu scalele sale de Parmia şi Alexia, de MMPI cu enigmanticele sale scale F şi K, şi cu restul scalelor formulate în jargon clinic etc. Scalele CPI sunt concepte precum dominanţa, sociabilitatea, responsabilitatea – concepte ale vieţii de zi cu zi, pe care le înţelege oricine. Această familiaritate dă de cele mai multe ori psihologului (sau mai grav, nepsihologului) care doreşte să interpreteze CPI-ul, sentimentul fals al securităţii, al

26

competenţei în interpretare. Din acest motiv sunt puţini cei care se apleacă serios asupra semnificaţiei acestor concepte, asupra diferenţierilor fine pe care scalele le impun şi asupra semnificaţiilor lor reale. Chiar după cunoaşterea perfectă şi completă a tuturor semnificaţiilor scalelor CPI, vom vedea că interpretarea sa este un act psihologic de cea mai mare fineţe, interzis chiar şi unui mare număr de psihologi. Este necesară experienţă şi fler în interpretare, pe lângă o formare îndelungată şi serioasă în psihodiagnosticul cu ajutorul CPI. Atragem aşadar atenţia asupra faptului că CPI nu este un instrument facil. Interpretarea sa trebuie făcută doar de psihologi formaţi special pentru interacţiunea cu acest instrument, altfel rezultatele obţinute sunt incomplete sau chiar false. Metodologia elaborării scalelor

Inventarul CPI este menţionat uneori ca un prototip de metodologie empirică. În elaborarea scalelor, metodele empirice necesită analizarea itemilor pe baza unor criterii nontest, iar apoi selectarea şi adaptarea itemilor astfel încât să maximizeze relaţia dintre răspunsurile la test şi rezultatul final. O metodă opusă, care este în majoritatea cazurilor denumită analiză de consistenţă internă, porneşte de la un set de itemi care sunt consideraţi a fi relevanţi pentru obiectivul măsurării. Studiind apoi inter-corelaţiile dintre aceşti itemi se elimină acei itemi care sunt cel mai puţin consistenţi cu tema psihometrică evaluată prin chestionarul respectiv. Deşi ambele metode (metoda empirică şi consistenţa internă) au suporterii lor înfocaţi, anumite cercetări au demonstrat că pot fi construite scale utile prin ambele metode (Gough & Bradley, 1992a). Dintre cele 20 scale standard ale CPI, 13 au fost clar construite prin metode empirice, mai precis prin analiza itemilor în comparaţie cu alte criterii care nu aveau legătură directă cu CPI-ul, precum dominanţa indivizilor, sociabilitatea, independenţa sau responsabilitatea lor, performanţa lor şcolară, abaterile disciplinare etc. Cele 13 scale construite prin metode empirice sunt: Dominanţă (Do), Capacitatea de status (Cs), Sociabilitate (So), Independenţă (In), Empatie (Em), Responsabilitate (Re), Socializare (So), Toleranţă (To), Realizarea prin conformism (Ac), Realizare prin independenţă (Ai), Eficienţă intelectuală (Ie), Introspecţie psihologică / Intuiţie (Py), şi Feminitate / Masculinitate (F/M). Patru dintre cele 20 de scale standard au fost construite prin metoda consistenţei interne: Prezenţă socială (Sp), Acceptare de sine (Sa), Control de sine (Sc) şi Flexibilitate (Fx). Celelalte 3 scale, Impresie bună (Gi), Comunalitate (Cm) şi Sănătate (Wb) au fost elaborate printr-o îmbinare a tehnicilor ce ţin de metoda consistenţei interne cu metode empirice. Din cei 434 de itemi care compun forma actuală a CPI, 171 provin din Inventarul Multifazic de Personalitatea Minnesota (MMPI – Minnesota Multiphasic Personality Inventory; Hathaway & McKinley, 1943). 158 dintre aceşti itemi apar de asemenea şi în MMPI-2 (Butcher, Dahlstrom, Graham, Tellegen & Kaemmer, 1989). Anumite scale din CPI au fost iniţial concepute prin compararea procentajelor de evaluare externă a persoanelor clasificate ca având sau nu scoruri înalte pe un anumit criteriu. De exemplu, scala Sy (Sociabilitate) a fost iniţial construită comparând procentajele de evaluare externă pe MMPI pentru acele persoane care raportau un

27

număr ridicat de activităţi sociale versus acele persoane care raportau puţine activităţi sociale sau chiar deloc (Gough, 1952b). Unele scale, precum Ie (Eficienţă intelectuală, Gough, 1953b) au fost bazate pe analize atât ale MMPI cât şi ale itemilor originali, iar alte scale, precum Gi (Impresie bună, Gough, 1952a) au fost construite în totalitate sau în mare parte din itemi originali. Atunci când au elaborat şi asamblat itemii pentru MMPI, Hathaway şi McKinley au depus un efort conştient de a include acei itemi care erau cei mai uşor de citit, care conţineau doar cuvinte utilizate frecvent şi uşor de înţeles, şi care erau întâlniţi în frazeologia de zi cu zi. Cu cât aceste obiective erau îndeplinite mai bine, cu atât posibilitatea ca respondenţii să răspundă cu reacţii personale bine stabilite era mai mare. Atunci când a fost elaborat chestionarul CPI, aceleaşi principii au fost adoptate. CU alte cuvinte, relativa simplitatea a limbajului inventarului este intenţionată şi nu doar o întâmplare. A analiză a uşurinţei de citire şi înţelegere a formei 462 a inventarului sugerează că aceste obiective au fost îndeplinite rezonabil (Schinka & Borum, 1994) . Per ansamblu, CPI-ul putea fi citit la nivel de clasa a cincea, aşa cum indica valoarea de 5.22. În comparaţie cu această valoare, chestionarul NEO-PI-R (Costa & McRae, 1992) avea o valoare de 5.71, iar chestionarul 16PF (Cattell, 1949) avea o valoare de 6.51. Scala care era cel mai greu de citit din CPI era Ai (Realizare prin independenţă), cu o valoare de 6.53, iar scala cel mai uşor de citit era Ie, cu o valoare de 4.11. Un alt principiu de elaborare a itemilor a fost acela de a îi face cât mai egosintonici posibil. Un item ego-sintonic cel cu care respondentul rezonează afectiv, este un item la care răspunsul este în sine un act satisfăcător. Un exemplu de astfel de item este: „Acord o mare importanţă dreptului de a spune ceea ce gândesc”. Majoritatea oamenilor simte o anumită satisfacţie răspunzând „adevărat” la această afirmaţie. Trebuie menţionat că acest item este scorat pe scala Cm (Comunalitate) deoarece majoritatea oamenilor, indiferent de regiunea geografică, răspund „adevărat”. Dar chiar şi după ce se ştie că itemul este în mare parte nediferenţiator, există în continuare o doză de afect pozitiv asociată cu răspunsul „adevărat”. Un al doilea exemplu de item conţinut în scala Cm şi care pare a avea caracteristici ego-sintonice este „Dacă cineva ar încerca să mă priveze de drepturile mele cetăţeneşti, aş lupta pentru ele”. Un al treilea principiu de elaborarea a itemilor a fost acela de a construi itemii astfel încât să fie cât mai subtili cu putinţă, pentru a reduce influenţa seturilor de răspuns care încearcă să manipuleze. Un item subtil este acel item despre care nu se poate afirma cu siguranţă din ce scală face parte, şi al cărui mod de scorare este dificil de determinat doar prin simpla lui citire. Pentru a ilustra acest argument, să luăm următorii patru itemi şi să încercăm să deducem scala din care fac parte fiecare precum şi modul de scorare: 1. Este de datoria fiecărui cetăţean să se ţină la curent cu problemele politice ale ţării, chiar dacă pentru aceasta trebuie să-şi sacrifice unele plăceri personale. 2. Când societatea a luat o hotărâre, fiecare trebuie să contribuie la îndeplinirea ei, chiar dacă personal el sau ea nu este de acord. 3. Soţii care nu au copii n-ar trebui să plătească impozit majorat. 4. Nu am dus o viaţă perfect corectă. O examinare preliminară sugerează că majoritatea oamenilor văd aceşti patru itemi ca având legătură cu lucruri precum responsabilitatea socială, obligaţiile civice

28

ş.a.m.d. Dominanţa nu este niciodată menţionată ca fiind caracteristica evaluată, dar cu toate acestea toţi itemii provin din scala Do (scoraţi ca „adevărat”, „adevărat”, „fals” şi „fals”). Doar un item (primul) este scorat şi pe scale Re (Responsabilitate). Iată un alt set de patru itemi care sunt componente rezonabil de subtile ale scalelor din care fac parte: 1. Focul mă fascinează, îmi produce plăcere. 2. Urmăresc cu mai multă plăcere un meci de fotbal dacă am completat un buletin care să-mi ofere şansa unui câştig. 3. Nu mi-e teamă să consult un medic dacă sunt bolnav sau rănit. 4. Mi-ar fi ruşine să nu-mi folosesc dreptul de vot. Toţi aceşti itemi provin din scala Re, fiind scoraţi cu „fals”, „fals”, „adevărat” şi „adevărat”. Doar unul dintre aceşti itemi (numărul 2) apare pe o altă scală, fiind de asemenea scorat cu „fals” pe scale Ia (Eficienţă intelectuală). Bineînţeles că există şi un număr de itemi a căror provenienţă şi scorare este evidentă, aceşti itemi fiind de fapt majoritari în cadrul majorităţii scalelor. Cu toate acestea, itemii evidenţi, precum şi cei subtili au fost aleşi nu în funcţie de conţinutul lor, ci de relaţia demonstrată cu criteriile nontest specificate pentru fiecare scală, sau datorită potrivirii lor cu tema psihometrică definită de itemii care compun scalele. Profilul CPI şi convenţii interpretative ale acestuia

Cele 20 de scale standard ale CPI şi cele 8 scale speciale sunt prezentate întrun protocol care conţine la începutul său scalele care evaluează abilităţile care pot fi uşor observate în societate precum dominanţa sau independenţa. Al doilea grup de scale cuprinde acele dimensiuni care evaluează valorile internalizate şi capacitatea de control, al treilea grup de scale este format din dimensiunile referitoare la nevoile de realizare personală şi profesională, al patrulea grup conţine scalele care evaluează caracteristici care ţin de stilul interpersonal, precum flexibilitatea şi feminitatea / masculinitatea. În fine, ultimul grupaj de scale conţine scalele speciale, care nu fac parte din profilul standard CPI, dar care conţin informaţii extrem de utile pentru evaluarea anumitor caracteristici, precum orientarea spre muncă sau potenţialul managerial. Scalele vectoriale sau structurale, cum au mai fost ele numite, sunt reprezentate separat, într-un model cuboid. Cu excepţia scalei feminitate/masculinitate (F/M), toate celelalte scale sunt scorate astfel încât valorile mari să fie asociate cu trăsăturile de personalitate considerate a fi dezirabile în societate, iar scorurile scăzute să fie asociate cu trăsături mai puţin apreciate. Această modalitate de reprezentare grafică simplifică de fapt interpretarea profilului CPI, deoarece ajută la trasarea unor arii de puncte puternice (formate din scalele cu scoruri înalte) şi de punct slabe (alcătuite din scalele cu scoruri scăzute). Tabelul ### prezintă cele 20 de scale primare ale CPI în ordinea în care apar pe foaia de profil, şi prezintă de asemenea formulări sumare ale semnificaţiilor scorurilor înalte şi ale celor scăzute.

29

Tabelul ###. Scalele primare ale CPI şi semnificaţia lor Măsuri ale prezenţei sociale, ale siguranţei de sine, şi ale predispoziţiilor interpersonale Numele scalei Semnificaţiile scorurilor înalte şi scăzute Scoruri înalte: cu încredere în sine, asertiv, dominant, orientat spre sarcină, responsabil, convingător Do (Dominanţă) Scoruri scăzute: precaut, liniştit, ezitant în asumarea iniţiativelor, inconfortabil în a-şi exercita autoritatea Scoruri înalte: ambiţios, vrea să aibă succes, cu interese multiple, îşi doreşte un stil de viata prosper Cs (Capacitate de Scoruri scăzute: nesigur pe sine, nu îi place competiţia directă, statut) nu se simte confortabil cu situaţiile nesigure sau complexe, simte adesea că viata e nedreaptă Scoruri înalte: sociabil, îi place compania oamenilor, extravert, îi place societatea, sa întâlnească oameni noi şi să fie pus în situaţii inedite Sy (Sociabilitate) Scoruri scăzute: timid, adesea inhibat, preferă să stea „în umbră” în situaţiile sociale, ţine oamenii la distanţă Scoruri înalte: sigur pe sine, spontan, versatil, fluent verbal, caută situaţiile care îi aduc plăcere, caută atenţie si recunoaştere socială, îi place sa aibă audienţă, greu de încurcat Sp (Prezenţă Scoruri scăzute: rezervat, ezită să îşi exprime opiniile şi socială) punctele de vedere, precaut, nu caută să atragă atenţia, pare oarecum inhibat, are o predispoziţie spre un sentiment de vinovăţie Scoruri înalte: are o părere bună despre sine, vorbăreţ, încrezător, sigur de sine, se prezintă pe sine cu convingere, îi place sa vorbească, exprimă un sentiment înalt al valorii sale Sa (Acceptare de personale sine) Scoruri scăzute: se îndoieşte de sine, se învinovăţeşte când lucrurile merg rău, gândeşte deseori că ceilalţi sunt mai buni, renunţă uşor, tinde să se îndepărteze de contactele sociale Scoruri înalte: are mare încredere în propriile abilităţi, plin de resurse, detaşat, persistent în atingerea obiectivelor (indiferent de ce cred cei din jur), inventiv, hotărât In (Independenţă) Scoruri scăzute: lipsit de încredere în sine, caută sprijin din partea celorlalţi, încearcă să evite conflictele, are dificultăţi în a lua decizii, tinde sa renunţe când lucrurile iau o întorsătură proastă Scoruri înalte: se simte confortabil cu sine şi acceptat de cei din jur, înţelege ceea ce simt ceilalţi, are o bună percepţie a nuanţelor sociale, ştie să asculte, optimist Scoruri scăzute: lipsit de empatie, sceptic în ceea ce priveşte Em (Empatie) intenţiile celor din jur, defensiv atunci când este vorba de sentimentele şi dorinţele sale, are o gamă limitată de interese, inconfortabil cu schimbarea şi incertitudinea, adesea se simte neînţeles

30

Măsuri ale valorilor şi orientării normative Numele scalei Semnificaţiile scorurilor înalte şi scăzute Scoruri înalte: responsabil, te poţi baza pe el, are capacitatea de a percepe nuanţele etice, serios în ceea ce priveşte sarcinile şi obligaţiile, conştiincios, îşi ia îndatoririle în serios, grijuliu cu Re alţii, duce lucrurile la bun sfârşit (Responsabilitate) Scoruri scăzute: nu cere mult de la sine, indisciplinat, neglijent, indiferent cu privire la obligaţii, nu îi place munca de rutină, tinde sa fie lipsit de griji, adesea nerăbdător Scoruri înalte: conştiincios, organizat, acceptă uşor regulile şi normele, nu creează probleme, favorizează ideile şi metodele tradiţionale So (Socializare) Scoruri scăzute: opune rezistenţă regulilor, nu îi place să se conformeze, deseori are o atitudine rebelă, are opinii şi puncte de vedere neconvenţionale, pune la îndoială autoritatea Scoruri înalte: încearcă să îşi controleze emoţiile şi temperamentul, îşi reprimă sentimentele ostile şi erotice, se mândreşte cu capacitatea sa de auto-disciplină, se gândeşte Sc (Control de înainte de a acţiona Scoruri scăzute: are emoţii şi sentimente puternice, şi nu face sine) efort pentru a le ascunde, are probleme generate de impulsivitate şi lipsă de control, îi plac experienţele noi, doritor să-şi asume riscuri Scoruri înalte: vrea să facă impresie bună, încearcă să îi mulţumească pe cei din jur, uneori fiind chiar prea servil, tinde să fie prea convenţional, formal şi conservator, grijuliu în a Gi (Impresie prezenta altora o imagine favorabilă , compliant la reguli de comportament politicos bună) Scoruri scăzute: insistă să facă lucrurile în felul său, chiar dacă acest lucru generează probleme sau conflicte, greu de satisfăcut, se plânge adesea, uşor de iritat şi de supărat Scoruri înalte: se adaptează uşor, rezonabil, se percepe ca o persoană obişnuită, nu face multe eforturi de a schimba lucrurile, are o perspectivă practică Cm Scoruri scăzute: se percepe ca diferit de cei din jur, nu este (Comunalitate) convenţional sau conformist, adesea schimbător şi capricios, preferinţele şi ideile personale diferă de cele ale altora; scorurile foarte mici sugerează răspunsuri neglijente sau la întâmplare Scoruri înalte: se simte într-o formă bună fizică şi psihică, optimist cu privire la viitor, general satisfăcut cu situaţiile de viaţă, vesel, se simte competent în a se descurca cu cerinţele vieţii Wb (Sănătate) Scoruri scăzute: este preocupat de anumite probleme de sănătate şi / sau personale, tinde să se plângă că este tratat nedrept sau fără consideraţie, tinde sa fie anxios şi pesimist Scoruri înalte: este tolerant cu privire la valorile şi convingerile celor din jur, chiar şi atunci când diferă de propriile opinii, To (Toleranţă) judecă drept şi rezonabil, plin de tact, lipsit de prejudecăţi, nepărtinitor

31

Scoruri scăzute: lipsit de încredere în cei din jur, tinde sa fie critic cu convingerile si opiniile celorlalţi, poate sa pară centrat pe sine şi refractar la bunul simţ al altora, adesea are sentimente ostile şi răzbunătoare

Măsuri ale funcţionării intelectuale şi cognitive Numele scalei Semnificaţiile scorurilor înalte şi scăzute Scoruri înalte: are o puternică dorinţă de a reuşi în viaţă, îi place să lucreze în medii în care sarcinile şi aşteptările sunt definite clar, eficient şi bine organizat Ac (Realizare prin Scoruri scăzute: are dificultăţi în a da randament optim în medii conformism) care au reguli şi norme stricte, este uşor de distras, tinde să se oprească din muncă atunci când lucrurile nu ies aşa cum ar dori, nu îi place să se conformeze, tinde să fie subrealizat Scoruri înalte: are o puternică dorinţă de a reuşi în viaţă, îi place să lucreze în medii care încurajează libertatea de acţiune şi iniţiativa individuală, inteligent şi cu gândire logică Ai (Realizare prin Scoruri scăzute: are dificultăţi în a atinge un randament optim în independenţă) situaţii vagi şi slab definite, şi care nu au specificaţii precise, are interese intelectuale limitate, vrea ca alţii să specifice obiective şi metode, are un nivel scăzut de iniţiativă Scoruri înalte: eficient în utilizarea abilităţilor intelectuale, poate să lucreze în momentele în care alţii ar renunţa sau s-ar simţi descurajaţi, perspicace şi plin de resurse, confortabil si Ie / Cf (Eficienţă încrezător în a trata chestiuni intelectuale şi conceptuale, fluenţă intelectuală / verbală, se gândeşte înainte de a întreprinde ceva Fluenţă Scoruri scăzute: are dificultăţi în a realiza sarcini cognitive, îi conceptuală) vine greu să exprime idei, prefera sa aibă de-a face cu chestiuni tangibile mai degrabă decât cu concepte şi abstractizări, îi lipseşte încrederea în propriile abilităţi, are interese limitate

Măsuri ale rolului şi stilului personal Numele scalei Semnificaţiile scorurilor înalte şi scăzute Scoruri înalte: perspicace şi perceptiv, înţelege sentimentele celor din jur, dar nu ştie neapărat să îi sprijine sau să îi aline, are pătrundere psihologica analitică asupra oamenilor şi Py/Is (Intuiţie motivaţiei lor, îşi formează repede impresii psihologică / Scoruri scăzute: este mai degrabă interesat de lucruri concrete Perspicacitate) şi practice decât de cele abstracte, îl preocupă mai mult ceea ce fac oamenii decât ceea ce simt sau gândesc, adesea indiferent şi aparent lipsit de motivaţie Scoruri înalte: flexibil, îi place schimbarea şi varietatea, se plictiseşte uşor în situaţii rutiniere şi repetitive, poate fi Fx (Flexibilitate) nerăbdător sau chiar inconstant, isteţ şi imaginativ, dar de asemenea neglijent şi neorganizat

32

Scoruri scăzute: rezistent la schimbare, îi place să lucreze întrun ritm constant şi în situaţii organizate şi previzibile, convenţional şi conservativ Scoruri înalte: la bărbaţi: foarte sensibili, exaltaţi chiar şi F/M / Sn preocupaţi de estetic; la femei: simpatice, calde, modeste, dar (Feminitate/Mascu de asemenea dependente linitate / Scoruri scăzute: decis, orientat spre acţiune, cu iniţiativă, mai Sensibilitate) degrabă ne-sentimental, cu voinţă puternică

Modelul cuboid Este binecunoscut deja de mult timp că scalele populare ale CPI se pot reduce – prin tehnici statistice de reducţie a datelor – la patru sau cinci factori importanţi. Numeroase studii realizate de autori consacraţi în anii 50-60 au ajuns la această concluzie. Dintre aceştia îi putem menţiona pe Johston (1957), Gowan (1958), Mitchell & Pierce-Jones (1960), Crites, Bechtold, Goodstein & Helibrun (1961) sau Bouchard (1969). Studii realizate în anii 70–80 au confirmat faptul că aceste scale se pot reduce la patru sau cinci factori care aveau, în toate cazurile, o compoziţie similară (Burger, Pickett & Goldman, 1977; Lorr & Burger, 1981). Structurile factoriale identificate în studiile americane au apărut în forme similare şi în studii pe aplicări ale CPI realizate şi în alte ţări cum ar fi China (Yang & Gong, 1993), Malaezia (Awang & Loekmono, 1972), Israel (Levin, 1971; Kevin & Karni, 1981), Spania (Seisdedos, 1993) sau Elveţia (Gndre, 1992). Prezenţa constantă între aceşti cinci factori a două teme majore – status interpersonal şi încredere în sine şi respectiv centrare pe sine şi axare pe valorile tradiţionale i-a determinat pe Nichols şi Schnell să dezvolte în 1963 două noi scale: Po, Orientare Personală şi respectiv Vo (Orientarea spre Valori). Scala Po corela în cea mai mare măsură cu scalele populare din primul sector al protocolului CPI şi în special cu Do, Sy şi Sa în vreme ce scala Vo corela în mare măsură cu scalele populare aflate în al doilea sector al protocolului şi în special cu Sc, Gi, Wb şi Ac. În urma unor analize statistice, calitative şi corelaţionale care au durat 30 de ani, CPI a fost îmbunătăţit odată cu apariţia versiunii 462, în 2987, cu trei scale vectoriale, care generează un model cuboid. Primul dintre vectori (v.1) a fost teoretizat ca fiind un continuum format pe axa externalism – internalism, la un mod similar dar nicidecum identic cu continuumul extraversie – introversie. Persoanele care aveau scoruri înspre capătul „externalism” se presupunea că sunt persoane puternic interacţionale, conştiente de şi răspunzând la răspunsul primit de la mediul social – fie acesta punitiv sau recompensatoriu – şi având un temperament puternic şi expresiv. Persoanele care aveau scoruri mici înspre capătul „internalism” se presupunea că aveau o înclinare către lumea interioară fiind mai puţin tentaţi să se implice în interacţiuni sociale, având tendinţa pronunţată de a-şi proteja intimitatea faţă de ceilalţi, mai degrabă rezervaţi în comportament.

33

Cel de-al doilea vector (v.2) a fost conceptualizat drept un continuum format pe o axă care avea la un capăt ignorarea sau eludarea normelor (dar nu încălcarea acestora) iar la celălalt capăt favorizarea sau respectarea normelor. Scorurile mari pe acest vector presupuneau prezenţa unor trăsături care îl determinau pe individ să respecte regulile sociale, să fie pragmatic în vreme ce scorurile scăzute pe acest continuum descriau persoane mai degrabă aventuroase, capricioase şi excentrice. Cel de-al treilea vector (v.3) a fost conceput iniţial drept un indice de autorealizare reprezentând gradul în care respondenţii se auto-evaluau pozitiv sau negativ în raport cu momentul în care se aflau din punct de vedere al utilizării potenţialului şi trăsăturilor asociate cu temperamentul lor specific. Cu alte cuvinte la un capăt al vectorului se aflau indivizii care se considerau realizaţi şi auto-actualizaţi, care utilizau în mare măsură potenţialul personal iar la celălalt capăt se aflau indivizii care se considerau mai degrabă puţin actualizaţi, departe de momentul în care potenţialul personal va putea fin exploatat la maximum. Pe măsură ce eforturile de dezvoltare a acestui vector se intensificau, s-a acumulat un volum semnificativ de informaţie despre persoanele cu scoruri mari şi respectiv scoruri scăzute pe această dimensiune iar acest fapt a permis înţelegerea semnificativ mai profundă, din trei perspective, a acestui vector. În primul rând, din perspectiva persoanei evaluate cu ajutorul CPI, cel de-al treilea vector putea servi drept un indice de auto-realizare sau împlinire personală. La un capăt al acestui vector se aflau persoanele cu o imagine de sine negativă afectată de îndoieli şi frustrări personale, respect de sine foarte scăzut în vreme ce la celălalt capăt al acestui continuum se aflau cei cu o imagine de sine puternic pozitivă, persoanele echilibrate beneficiind de optimizare internă şi un nivel bun al auto-actualizării. În primul rând, din perspectiva persoanei evaluate cu ajutorul CPI, cel de-al treilea vector putea servi drept un indice de auto-realizare sau împlinire personală. La un capăt al acestui vector se aflau persoanele cu o imagine de sine negativă afectată de îndoieli şi frustrări personale, respect de sine foarte scăzut în vreme ce la celălalt capăt al acestui continuum se aflau cei cu o imagine de sine puternic pozitivă, persoanele echilibrate beneficiind de optimizare internă şi un nivel bun al auto-actualizării. În al doilea rând din perspectiva celorlalţi accentul era pus pe conceptul de competenţă psihologică. Cei cu scoruri mici erau cei care aveau dificultăţi în a surmonta obstacolele şi problemele vieţii, şi aveau probleme serioase în a gestiona cu succes trauma sau stresul sau nu putea face acest lucru de loc. Cei cu scoruri mari erau cei care îşi puteau folosi cu succes abilităţile şi aveau capacitatea de a persevera în rezolvarea unei probleme chiar şi în condiţii care erau radical adverse. Cea de-a treia perspectivă era una pur profesională conceptul cheie al înţelegerii acesteia fiind integrarea egoului. Indivizii cu scoruri mici pe acest vector erau slab integraţi din punct de vedere al ego-ului, se aflau într-o relaţie dificilă cu ei înşişi dar şi cu ceilalţi şi aveau o înţelegere superficială a impactul pe care propriul comportament îl avea asupra celor din jur dar şi asupra lor înşişi. Scorurile mari pe de altă parte descriau pe cei bine integraţi, cu o înţelegere superioară a propriei persoane şi a celorlalţi, semnificativ mai abili în a gestiona factorii care le perturbau echilibrul interior. Pentru a se ajunge la elaborarea finală a celor trei scale vectoriale (denumite v.1, v.2 şi v.3) au fost necesare 15 versiuni diferite ale acestora şi aproape 5 de ani eforturi importante menite a găsi formula ideală a acestora care să beneficieze de intercorelaţii cât mai reduse, absenţa unor itemi care să se suprapună şi mai ales consonanţă cu cele trei definiţii iniţiale ale celor trei dimensiuni / vectori.

34

În cele din urmă, prin1980 trei scale respectând toate condiţiile descrise mai sus erau gata pentru a fi utilizate. Prima prezentare a acestor scale a fost făcută în manualul pentru CPI varianta cu 462 de itemi din 1987 al lui Gough. În prima lor formă scalele aveau următoarea compoziţie: • scala v.1 avea 34 de itemi; • scala v.2 avea 36 de itemi; • scala v.3 avea 58 de itemi – prin comparaţie cu v1 şi v2 un număr semnificativ mai mare de itemi pentru că permitea clasificarea respondenţilor în şapte nivele de auto-realizare, competenţă sau integrare a ego-ului. Modelul tri-vectorial (cuboid)

Este evident că modelul tri-vectorial al scalelor CPI poate genera interpretări psihologice complexe rezultate din analiza şi înţelegerea simultană, coroborată a scorurilor pe cele trei scale. Acestui tip de demers, „tri-axial” i se potriveşte cel mai bine un model cuboid. În figura 1 este prezentat modelul tri-vectorial într-o astfel de formă.

35

Într-o primă abordare bidimensională cut-off-uri realizate la mijlocul v.1 şi v.2 definesc patru cadrane principale definite combinaţia seturilor de trăsături caracteristice scorurilor mari sau mici pe v. 1 şi v.2: 1. Persoanele din cadranul Alpha sunt definite de către scorurile pe scala v.1 ca fiind participative şi extraverte iar de către scorurile pe scala v.2 ca fiind în favoarea normelor şi cu dispoziţie către respectarea acestora 2. Persoanele din cadranul Beta sunt definite de către scorurile pe scala v.1 ca fiind non-participative şi introverte iar de către scorurile pe scala v.2 ca fiind în favoarea normelor şi cu dispoziţie către respectarea acestora 3. Persoanele din cadranul Gamma sunt definite de către scorurile pe scala v.1 ca fiind participative şi extraverte iar de către scorurile pe scala v.2 ca având dispoziţii către încălcarea sau eludarea normelor 4. Persoanele din cadranul Delta sunt definite de către scorurile pe scala v.1 ca fiind non-participative şi introverte iar de către scorurile pe scala v.2 ca având dispoziţii către încălcarea sau eludarea normelor De vreme ce v.1 şi v.2 sunt relativ necorelate în mod firesc respondenţii aflaţi în eşantionul normativ se împart în aproximativ patru părţi egale (ponderi de ~25%) în fiecare din cele patru cadrane. Din punct de vedere psihologic putem privi fiecare cadran ca fiind definitoriu pentru un anumit stil de viaţă, un fel distinctiv al fiecărui individ de a se raporta la sine şi la cei din jur. Din plan bidimensional putem trece în domeniul tridimensional analizând impactul scorurilor pe scala v.3 asupra caracteristicilor cadranelor. Cut-off-urile realizate pe această scală au ca scop descrierea a 7 nivele de realizare, competenţă socială sau integrare a egoului. În acest fel fiecare din cele patru stiluri de viaţă descrise de cadranele Alpha, Beta, Gamma şi Delta se pot descrie suplimentar prin disperare sau frustrare în cazul nivelului 1 pe v.3, prin stress în parametri normali şi auto eficienţă în cazul nivelului 4 pe v.3 până la auto-actualizare în cazul nivelului 7 pe v.3. Aşadar, intersecţiile primelor două scale vectoriale dau naştere la patru profile de lifestyle, numite Alpha, Beta, Gamma şi Delta. În continuare vom prezenta scurte descrieri ale acestor patru tipuri. Alpha: Întreprinzator, te poti bizui pe el, deschis. Investeste propriile valori în participare, lumea interpersonala si aderenta la norme. Este activ, orientat pe viata interpersonala, productiv, orientat spre sarcina. Tinde sa fie ambitios, gata sa-si asume responsabilitati legate de conducerea si dirijarea altora. În general adera la norme si obiceiuri externe. La un nivel superior de integrare poate fi un lider carismatic si un implementator constructiv. La un nivel inferior poate fi caracterizat pe propriile interese, manipulativ, orientat pe propria persoana. Gamma: O persoana cu spirit de aventura, nelinistita, un cautator de placeri. Este orientat spre relatii interpersonale, dar judecatile si deciziile sale au o baza puternic influentata de perceptia individuala. Este sceptic, cu tendinta mai mult de a respinge decât de a accepta normele si valorile traditionale. Situat la un nivel superior, poate fi o persoana inovativa, un

36

lider creativ care se manifesta prin capacitatea de a lua decizii rapide si finale. La nivelul inferior de integrare este dezordonat, rebel, egoist si dezbinator. Beta: Rezervat, responsabil, moderat. Orientat pe lumea sa interna, care accepta normele si valorile impuse din exterior. Nu simte nevoia de a conduce sau de a organiza pe altii, ci se simte bine în rolul sau, care îl îndeamna sa-i urmeze pe ceilalti. Este bine controlat, o persoana pe care te poti bizui, înclinat sa rezolve problemele altora înaintea propriilor probleme. La un nivel superior poate fi o persoana inspirata, o sursa de întelepciune si intuitie perceptiva. La un nivel inferior, poate fi perceput ca exagerat de conformist, rigid, chiar închis în sine. Delta: O persoana care bate în retragere, privata, ostila, neloiala. Este orientat spre lumea interna si prefera sa-si rezerve pentru sine prerogativele luarii deciziilor si mai ales cele privind propriul drum în viata. Tinde sa fie mai degraba privat si detasat de cei din jur, dar este de asemenea o persoana chibzuita. Situat la un nivel de realizare superior poate fi plin de imaginatie, creativ, cu talent artistic, dar contributia sa trece de multe ori neobservata deoarece nu tinde sa faca o „productie” din propria persoana. La un nivel inferior se percepe ca pe o persoana înfrânta, care va bate în retragere, va fi vulnerabila si predispusa la decompensare.

Interpretarea profilelor individuale în CPI Interpretarea profilelor individuale obţinute cu ajutorul CPI calcă, aşa cum o recunoaşte şi Megargee (1972) într-un tărâm care excede litera studiilor de validitate, ajungând să jongleze cu „folclor şi speculaţii clinice”, care ar putea cu uşurinţă să facă un astfel de demers să pară neştiinţific. Interpretarea unui profil trece de multe ori peste concluziile care sunt în mod cert stabilite sau demonstrate de studiile de validare ale unei scale, configuraţian scalelor, scorurile lor relative sau orice alte pattern-uri dând naştere la singurele astfel de digresiuni în serendipitate permise omului de ştiinţă: ipotezele. Interpretarea unui profil de CPI nu este aşadar o reţetă, ci este o continuă acţiune de validare sau falsificare a unor ipoteze de lucru, care rezultă parţial din semnificaţiile scalelor, dar parţial din construcţia psihologică făcută de psiholog în încercarea lui de a insufla semnificaţie unui profil. Gough (1965c) a afirmat în perioada de început a CPI-ului câteva opinii tranşante, pe care nu le-a mai comunicat de atunci la fel de răspicat în alte manuale ale instrumentului. Una din aceste opinii este exprimată chiar în prima pagină a manualului său de atunci şi ţine de crezul lui psihometric, care este acela că “testele sunt făcute pentru a fi folosite, iar [...] folosirea lor trebuie făcută în analiza şi conceptualizarea cazului individual” (Gough, 1965c, p. 1). Este deplorabil, în acest sens, că majoritatea cursurilor de psihologie şi de psihometrie arată, analizează, discută felul în care se construiesc, validează, etalonează testele şi în general probele psihometrice, şi prea puţine din aceste cursuri încearcă să transmită cunoştinţe şi aptitudini reale de interpretare a testelor respective. După cum consideră autorul, este ca şi cum într-un conservator s-ar studia construcţia pianului şi toată lumea ar învăţa să construiască piane, dar nimeni nu ar învăţa să cânte la ele (Gough, 1965c). Cea mai mare majoritate a psihologilor nu sunt 37

constructori de teste, ci sunt utilizator ale acestora – sunt artiştii care nu doresc decât să interpreteze o melodie la pianul construit de altcineva (Megargee, 1972). Principiile fundamentale care guvernează interpretarea unui protocol CPI nu sunt diferite de cele care stau la baza interpretărilor cu orice alt test, indiferent dacă el este structurat ori proiectiv. Principiile generale enunţate de Gough (1969b) sunt de fapt doar două, însă ele au un mare nivel de generalitate. (a). Primul principiu în interpretarea CPI este cel care spune că este necesar ca interpretarea profilului să fie făcută de un specialist cu abilităţi foarte bune în interpretarea acestui test, cu cunoştinţe serioase privind litaratura de specialitate şi studiile de validare are CPI-ului în general şi ale scalelor sale în mod special. CPI-ul pare la o primă vedere să invite la o interpretare matematică, în primul rând datorită faptului că scalele sunt foarte bine documentate. Un nivel mediu spre mare al scalei de dominanţă desemnează un comportament asertiv, cu forţă socială şi prezentă în viaţa grupului. Ba chiar, dincolo de aceasta un specialist care are acces la manualul testului poate spune, doar pe baza scorului la scala Do, câteva cuvinte sau chiar paragrafe despre comportamente posibile şi poate indica o serie de descrieri adjectivale. Urmând acest algoritm de-a dreptul matematic, un specialist poate produce interpretări de un volum impresionant pe baza unui protocol, căci probabil nu mai există nici un alt instrument psihometric care să aibă scale atât de bine documentate şi cu o astfel de abundenţă de informaţii asociate. Cu toate acestea, o astfel de interpretare a CPI-ului este fundamental eronată, căci denotă o atitudine greşită. Majoritatea specialistilor fără experienţă în folosirea CPI-ului nu reuşesc să înţeleagă că CPI-ul, la fel ca Rorschach, sau TAT sau MMPI, sau orice altă probă psihometrică, trebuie interpretat nu exclusiv pe baza profilului, ci de asemenea pe baza condiţiilor în care chestionarul a fost administrat, a caracteristicilor demografice ale respondentului - vârstă, rasă, status marital, sex, educaţie etc. şi bineînţeles pe baza altor date relevante ce ţin de anamneză, interviu, istorie personală etc. (Megargee, 1972). (b). Al doilea principiu postulează că este necesar ca interpretarea să fie făcută în contextul celorlalte date pe care specialistul le are cu privire la persoana evaluată. După cum spune şi Gough (1996), interpretarea în orb este distractivă, iar interpretarea unui profil scos din context este adesea instructivă şi poate fi aşadar făcută în scopuri de formare, însă într-un mediu profesional, în care acurateţea interpretării şi a predicţiei subsecvente este importantă, interpretarea necontextualizată a unui protocol descalifică specialistul care o face (Gough, 1981; Anastasi, 1976). Un exemplu grăitor şi foarte interesant pentru ilustrarea acestui punct este dat de Megargee (1972), care povesteşte despre un subiect evaluat la un anumit moment cu CPI-480 (versiunea atunci în uz): Virginia Grazio, o absolventă de colegiu de 20 de ani care se înscrisese la un training pentru a deveni tehnician medical într-un spital din străinătate, trebuind să treacă în acest sens printr-o selecţie care să prezică performanţa ei în această profesie şi în acest contract particular, pentru care optase. Scorurile Virginiei se plasau în general în jurul mediei şi avea chiar scoruri elevate semnificativ (7-10 puncte T) pe unele scale importante, precum To, Ie şi Fx. Cu toate acestea se semnalau şi două scoruri foarte joase la scalele So (T=30) şi Sc (T=33), care dădeau naştere unor serioase semne de întrebare, de vreme ce activitatea unui tehnician medical nu este compatibilă cu comportamente impulsive, amorale sau neconştiincioase, aşa cum păreau să sugereze scorurile amintite că este Virginia. Anamneza a arătat că Virginia provenea dintr-o familie instabilă, cu un mamă alcoolică şi un tată retras şi rareori prezent în cămin, mediu care a obligat-o în

38

adolescenţă să îşi asume responsabilitatea pentru creşterea fraţilor mai mici. A plecat repede de acasă, şi-a găsit o slujbă şi şi-a câştigat singură banii pentru a absolvi colegiul. În aceste condiţii, nu este de fapt de mirare faptul că multe din atitudinile şi verbalizările ei, în special cele referitoare la familie, seamănă cu cele ale delincvenţilor, ceea ce ar şi justifica printre altele scorurile joase pe scalele So şi Sc. Însă comportamentul ei matur şi responsabil în cămin, grija pentru fraţii mai mici şi comportamentul ei în timpul programului de training amintit au arătat cu prisosinţă că de fapt comportamentul rebel şi atitudinile antisociale descrise de obicei de scorurile joase pe scalele So şi Sc nu îi erau tipice. În plus, scorurile ei medii spre mari sau mari pe scalele To, Ie, Fx şi Ai sugerau faptul că rebeliunea şi independenţa sunt exprimate într-o modalitate intelectuală şi nu comportamentală. A fost selectată pentru proiectul respectiv şi evaluarea ei la finalul proiectului a demonstrat că a avut o performanţă extraordinară (Megargee, 1972). Acest exemplu demonstrează cum istoricul cazului şi datele suplimentare obţinute de specialist în afara testului, pot influenţa interpretarea profilului rezultat din CPI. Majoritatea specialistilor novici, precum şi a celor care nu au absolvit o formare solidă şi formală în interpretarea CPI-ului, ignoră importanţa datelor suplimentare. Este în aceste condiţii extrem de frustrant pentru aceşti specialisti când li se spune că anumite pattern-uri ale scalelor indică de obicei anumite comportamente – dar nu întotdeauna. Fuga spre „scurtătura” care este sugerată de simplitatea aparentă a CPIului este o greşeală care ar trebui conştientizată de toţi specialistii, urmărită şi inhibată cu consecvenţă atunci când introspecţia o semnalează. (c) Am adăuga la aceste două principii fundamentale enunţate de Gough (1969b) şi un al treilea, stipulat tot de autor (Gough, 1987), şi anume principiul ortogenetic. Principiul aşa-numit ortogenetic, în interpretarea CPI, stipulează că întotdeauna se va începe cu o abordare generala, apoi treptat se va trece la ceea ce este specific, particular sau individual. În acest context, interpretarea profilului CPI începe cu verificarea fidelităţii completării protocolului (fişei de răspuns) şi a răspunsurilor. Fidelitatea, în sensul amintit, nu este una statistică, ci conceptuală - se urmăreşte dacă prin răspunsurile date, subiectul se încadrează în ceea ce am numit un pattern general. Ulterior, se recomandă compararea profilului obţinut cu al unui grup de referinţă (studenţi la psihologie, studenţi la electronică, medici, profesori, ingineri metalurgi etc.), sau clasificări specifice obiectivelor analizelor pe care intenţionăm să le facem. În cele din urmă, se trece la examinarea caracteristicilor individuale şi diferenţiatoare. Aici, calitatea citirii profilului sau interpretării depinde de calităţile inferenţiale şi inductive ale specialistului, cât şi de totalitatea cunoştinţelor acestuia despre fiecare scală separată a CPI şi a patternelor de scale. În această privinţă, CPI-ul se deosebeşte de alte chestionare şi inventare de personalitate utilizate în diagnoză. În mâinile unui psiholog bine pregătit şi perceptiv, un test ca CPI-ul poate furniza bazele pentru o analiză intuitivă, precisă, profundă, a unei persoane particulare, dar în mâinile unui individ oarecare, nepregătit, lipsit de talent intuitiv şi rezistent faţă de un stil de gândire inductiv, CPI-ul va oferi date comune, sau chiar informaţii incorecte.

39

Paşi în interpretare Pasul 1. Administrarea chestionarului CPI este un chestionar cu autoadministare în care cei, după caz, 480, 462, 434 sau 260 de itemi sunt cuprinşi într-o broşură reutilizabilă. Răspunsurile se dau pe o foaie de răspuns proiectată astfel încât să permită cotarea manuală sau pe un tip de foaie de răspuns care admite corectarea automată prin scanare. Foile de răspuns sunt date subiecţilor cerânduli-se să-şi noteze numele şi prenumele, vârsta, sexul şi alte date personale utile psihologului. După distribuirea broşurii, subiecţilor li se cere să citească instrucţiunile singuri sau acestea sunt citite împreună cu examinatorul. La cererea subiecţilor se pot da şi alte relaţii suplimentare. Timpul acordat completării broşurii este de aproximativ 55-70 de minute pentru CPI-480, 45-60 de minute pentru CPI-462 şi CPI-434 şi 25-35 de minute pentru CPI-260. Completarea CPI variază în principal în funcţie de elementul motivaţional şi de viteza de citire a subiecţilor. De asemenea, durata completării variază şi în funcţie de pauzele făcute de subiect pentru lămuriri suplimentare, devreme ce examinatorul poate explica pe parcursul completării chestionarului sensul unor expresii sau conţinutul unui item. Este recomandabil ca subiecţilor să li se explice în câteva cuvinte scopul testării şi destinaţia rezultatelor obţinute. CPI se poate administra persoanelor în vârstă de la 12-70 ani (Gough, 1996). Totuşi rezultatele cele mai propice interpretărilor sunt obţinute de la adolescenţi şi adulţi până la 50 ani. Condiţiile de administrare ale CPI sunt flexibile şi diverse: administrare în grup, individuală şi chiar prin poştă, testul sau examenul poate fi întrerupt şi reluat etc. Utilizarea datelor este şi ea foarte diversificată: cercetare, consiliere, decizii de personal etc. Este necesar să tragem în acest moment un semnal de alarmă privind utilizarea versiunilor mai vechi de CPI. Utilizarea CPI-480 este contra-recomandată, versiunea fiind învechită şi lipsindu-i o parte importantă din scalele care îi conferă de fapt CPIului puterea sa diagnostică. Utilizarea CPI-462 este acceptată, deşi recomandăm ca ori de câte ori este posibil, el să fie înlocuit cu versiunea mai nouă, a CPI-434. Utilizarea CPI-260 este indicată pentru acele situaţii în care psihodiagnosticul este făcut în medii sau cu obiective care ţin de mediul organizaţional. Itemii săi au fost selectaţi şi pe alocuri reformulaţi în aşa fel încât să aibă semnificaţie în mod special în aceste situaţii şi să servească astfel specialiştilor în resurse umane, consultanţilor de dezvoltare organizaţională, profesioniştilor din training, dezvoltare individuală şi coaching (Brief Technical Report on the CPI 260 Instrument, 2002). În aceste condiţii, deşi atrăgător ca timp de aplicare şi prin faptul că este, totuşi, cea mai nouă versiune a unui instrument prestigios, CPI-260 este contraindicat pentru uzuil clinic ori terapeutic. Recomandăm acelor psihologi care folosesc CPI în acest scop să se reorienteze spre versiunea de 434 de itemi.

40

Pasul 2. Pregătirea profilului În urma aplicării chestionarului, profilul CPI este scorat la ora actuală de cele mai multe ori în formă electronică. Acest lucru înseamnă că o aplicaţie software preia datele şi trasează automat protocolul. Există, desigur în continuare psihologi care preferă interpretarea pe baza foilor de scorare şi a profilelor creion-hârtie care le însoţesc. În aceste condiţii mai degrabă învechite, cotarea CPI se efectuează cu ajutorul unor grile de plastic corespunzătoare fiecărei scale. Grilele permit simpla numărare a punctelor marcate cu „X” de către subiect, sarcina corectorului fiind să înregistreze pentru fiecare scală câţi „X” au fost identificaţi. Cotele sunt apoi transferate pe fişa de profil şi pe baza for se trasează profilul subiectului prin raportare la scală. În condiţiile în care se folosesc foile de cotare manuală originale, cotele brute obţinute prin corectarea fişei de răspuns sunt marcate direct pe scala corespunzătoare care le şi transformă în mod automat în cote standard T. Altfel, psihologii trebuie să transforme singuri cotele brute în cote standard T, după formula: T=50 +(x-m)/σ (în care: x = cota brută; m = media aritmetică; σ = abaterea standard). Trasarea profilului CPI în cote standard T înseamnă că, teoretic, 95% din populaţie va putea fi încadrată între cotele standard de 30 şi 70 pe oricare dintre scale. Odată marcată pe fiecare scală performanţa, punctele sunt unite prin segmentele de profil. Fişa de profil grupează scalele în cele patru clase descrise anterior şi care sunt destinate facilitării interpretării clinice a profilului. Un lucru important, care ar trebui să fie realizat în această fază pregătitoare, este calcularea ecuaţiilor speciale realizate pentru diverse uzuri ale CPI. De exemplu, există ecuaţii de regresie care extrapolează pe baza scorurilor mai multor scale, probabilitatea de succes academic, ori de succes şcolar, în general. În condiţiile în care aceste variabile sunt de interes, deducerea lor trebuie făcută în această fază incipientă. Dincolo de aceste aspecte tehnice, care pot fi rezolvate şi de un asistent ori de mediile computerizate, psihologul are două responsabilităţi conceptuale care ar trebui să pregătească interpretarea unui profil. Înainte de începerea interpretării psihologul trebuie să repete sau să creioneze, dacă ele nu au fost enunţate în mod explicit, obiectivele evaluării. Este important să existe o formulare conştientă, explicită, a acelor lucruri ce se doresc aflate, pentru că este foarte uşor posibil pentru psiholog să se lase furat de mirajul CPI şi de multitudinea de date care pot rezulta din el, uitând astfel să se concentreze pe ceea ce este cu adevărat important pentru el. Megargee (1972) consideră că abordarea cea mai profesionistă a unei interpretări în scop clinic este aceea în care, înainte de interpretare şi înainte de a lua contact direct cu protocolul CPI, psihologul revede istoricul cazului şi studiază circumstanţele deosebite care ţin de subiect sau de situaţia testării. Luând în considerare dimensiuni precum sexul, vârsta, educaţia, nivelul de alfabetizare, situaţia familială, relaţia cu examinatorul etc., psihologul ar trebui să îşi elaboreze o ipoteză despre felul în care ar trebui să arate pattern-urile de personalitate ale persoanei evaluate. În condiţiile în care, în urma acestei faze protocolul real corespunde aşteptărilor, psihologul poate fi sigur că interpretarea sa nu este doar o raţionalizare post-facto. În plus, punctele deviante faţă de profilul aşteptat se transformă automat în zone ce trebuiesc investigate cu atenţie şi astfel apar primele ipoteze de lucru în cazul respectivei interpretări.

41

Pasul 3. Determinarea validităţii profilului Indiferent de obiective, istoric al cazului ori circumstanţe de aplicare a chestionarului, prima problemă care trebui clarificată în interpretare se referă la validitatea protocolului. Validitatea sau acurateţea răspunsurilor unui subiect la chestionar este o problemă majoră în general în psihodiagnosticul care foloseşte măsuri autodeclarative, căci există multe situaţii în care subiecţii ar putea fi tentaţi să disimuleze răspunsurile, ori în mod pozitiv, pentru a se pune într-o lumină mai favorabilă, ori în mod negativ, pentru a enunţa sau maximiza unele probleme personale, ori total aleator din grabă, superficialitate ori non-participare. Desigur că problema a fost recunoscută şi discutată de metodologi chiar la începuturile psihodiagnosticului şi se consideră la ora actuală că este necesar pentru orice instrument să aibă o scală de detectare a unor astfel de pattern-uri de răspuns. Prima astfel de încercare serioasă îi aparţine probabil lui Hartshorne & May (1928), care în încercarea lor de a evalua onestitatea declaraţiilor copiilor într-un studiu asupra onestităţii acestora, au dezvoltat o scală de minciună (Lie), formată din enunţuri la care era foarte improbabil să capete un răspuns pozitiv. Aceste trei cauze principale ale invalidităţii unui protocol CPI au fost iniţial numite de Gough (1969b): (a) „reacţie non-responsivă” (non-responsive answering), care în CPI-462 s-a transformat în „răspuns aleator” (random answer), (b) „distorsiune negativă” (fake bad) şi (c) „distorsiune pozitivă” (fake good). Aceste patternuri de invalidare pot fi detectate direct prin interpretarea scorurilor scalelor Gi, Cm şi Wb. Pentru a simplifica modalitatea de interacţiune cu aceste trei scale şi a facilita detectarea rapidă a protocoalelor invalide, McAllister (1986) a dezvoltat pentru versiunea din 1956, de 480 de itemi, a CPI, un număr de trei ecuaţii de regresie. Această idee a fost îmbrăţişată de Harrison Gough şi toate versiunile CPI au arondate ecuaţii pentru predicţia falsificării răspunsurilor. Acestea diferă, bineînţeles, de la o ediţia la alta, ţinând cont de inter-relaţionarea scalelor care este specifică fiecărei ediţii a CPI. Pentru forma de 260 de itemi a CPI, ecuaţiile sunt următoarele (Brief Technical Report on the CPI 260 Instrument, 2002): Fake-good = 32.30 + .49 Do+ .67 Em + 1.12 Gi – .62 Wb - .58 Fx Fake-bad = 100.67 – 2.32 Cm - .44 Wb – .31 Fx + .18 Ac Random = 42.77 + .30 In + .37 Gi + .49 To – .29 Cm Pentru ecuaţia fake good un scor mai mare de 65.50 desemnează protocolul distorsionat. Pentru celelalte două ecuaţii, un protocol cu fake bad mai mare sau egal cu 66.00 şi cu random mai mic de 51.50 desemnează o distorsiune pozitivă, iar un scor fake bad mai mare sau egal cu 66.00 cuplat cu random mai mare sau egal cu 51.50 sugerează răspuns aleator. Toate celelalte protocoale sunt clasificate drept normale, sau valide.

Pasul 4. Interpretarea modelului cuboid Orice interpretare a CPI trebuie să plece în mod obligatoriu de la interpretarea modelului cuboid. Acesta este primul pas şi cel mai simplu, pentru înţelegerea caracteristicilor subiectului evaluat. Modelul cuboid este discutat în pezentul manual în detaliu în secţiunea care îi este dedicată. Din punct de vedere al interpretaării ne

42

simţim datori să accentuăm însă, din nou, că în ciuda simplităţii sale extreme, care îl face şi uşor de înţeles şi uşor de calculat şi interpretat, modelul cuboid nu este nici el o reţetă ce trebuie aplicată fără discernământ. La fel ca toţi ceilalţi indicatori ai CPI, modelul cuboid trebuie interpretat în strânsă legătură cu istoria personală a subiectului evaluat şi cu situaţiile specifice care au dus la evaluarea acestuia. Pe lângă cazurile extreme, în care un subiect are scoruri foarte joase sau foarte ridicate pe primele doua scale vectoriale, sunt oricând posibile cazuri în care un subiect care este identificat drept Alpha, să se plaseze, de exemplu, pe baza unui scor mediu pe a doua scală vectorială, la confluenţa dintre Alpha şi Gamma. Consideraţii despre adevărata natură a subiectului astfel descris trebuiesc făcute luând în considerare nu doar includerea sa într-un astfel de profil, ci de asemenea fermitatea cu care a fost făcută includerea şi, de bună seamă, contextul testării. Este lesne posibil ca în condiţiile în care testarea s-a făcut pentru o angajare, subiectul să aibă un scor uşor inflatat pe v.2, de vreme ce exprimarea unor opinii ce denotă o atitudine rebelă şi orientată împtriva normei nu sunt întrutotul dezirabile întro astfel de situaţie.

Pasul 5. Interpretarea de ansamblu a profilului O primă interpretare, grosieră dar importantă, trebuie făcută luând în considerare grupajele scalelor. Scopul acesteia este acela de a ancora câteva ipoteze generale despre natura subiectului evaluat, fără însă a intra în detalii deosebite. În acest scop Gough (1969b) recomandă o privire de ansamblu asupra diferenţelor de nivel între cele patru categorii de scale. Clusterele de scale, discutate în detaliu la secţiunea respectivă, au fost generate chiar pentru a uşura interpretarea şi acesta este desigur şi motivul pentru care respectivele scale sunt plasate împreună pe foaia de profil. Primul grupaj de scale cuprinde măsurile stilului şi orientării interpersonale (Do, Cs, Sy, Sp, Sa, In şi Em), al doilea grupaj cuprinde măsurile orientării normative şi valorice (Re, So, Sc, Gi, Cm, Wb şi To), al treilea grupaj cuprinde măsurile funcţionării intelectuale (Ac, Ai şi Ie) şi al patrulea grupaj cuprinde măsurile rolului şi stilului interpersonal (Py, Fx şi F/M). Desigur, putem considera şi al cincilea grupaj, de scale suplimentare, care însă este eclectic şi neunitar din punctul de vedere al semnificaţiilor. Al treilea grupaj este de cea mai mare importanţă pentru orientarea vocaţională şi în general pentru evaluarea modalităţilor de funcţionare intelectuală, iar al patrulea este considerat de Gough (1968a) ca reflectând atitudini generice şi de anvergură către lume şi viaţă. Primele două grupaje sunt însă esenţiale, şi cel puţin ele ar trebui privite în mod special. Nu este o întâmplare că primele două grupaje sunt formate chiar din scale care se combină împreună în cadrul analizelor factoriale efectuate asupra CPI-ului. Scalele Re, So, Sc, To, Gi, Cm, Wb şi To, care se confundă parţial cu factorul V (Value) teoretizat de Nichols & Schnell (1963) dau o imagine generală cu privire la sănătatea mentală, echilibrul psihologic, ajustarea şi conformitatea socială a persoanei evaluate. Scalele Do, Cs, Sy, Sp, Sa, In şi Em, care se confundă cu factorul P (Person), dau o imagine globală cu privire la comportamentul social şi la eficienţa socială a persoanei evaluate. Interacţiunea acestor două grupaje este fundamentală, şi pot fi identificate principii importante ale funţionării psihologice a subiectului privind diferenţele lor de nivel. Scoruri elevate pentru primul grupaj sugerează persoane extraverte, care 43

punctează probabil în modelul cuboid drept Alpha sau Gamma. O astfel de structură, cuplată cu scoruri elevate pe al doilea grupaj sugerează probabil un Alpha, o persoană activă social, cu aptitudini de interacţiune, responsabilă şi conformistă. Cuplată cu scoruri mici pe al doilea grupaj sugerează un Gamma, o persoană extravertă şi expansivă, însă rebelă, neresponsabilă şi neconvenţională.

Pasul 6. Interpretarea scalelor Pasul imediat următor este în sfârşit acela al considerării scalelor profilului. Gough (1969b, 1987, 1996) sugerează ca psihologul să facă o trecere în revistă înainte de orice a celor mai înalte şi mai joase scale. Acestea ar trebui văzute ca fiind coordonate generale ale funcţionării psihologice a subiectului şi tratate ca atare. Megargee (1972) sugerează de asemenea o inovaţie interesantă la această abordare, care duce interpretarea la un nivel mai specific şi mai personal, recomandând de asemenea listarea şi tratarea separată şi a celor mai înalte şi mai joase scale din fiecare grupaj în parte. Psihologul care interpretează profilul trebuie să ia în considerare implicaţiile comportamentale şi dinamice ale acestor scale foarte înalte şi foarte joase, făcând însă de fiecare dată interpretarea nu doar pe baza semnificaţiilor conceptuale ale fiecărei scale, ci de asemenea ajustând această interpretare în funcţie de nivelul scalei. Acesta este nivelul la care este necesară o înţelegere profundă asupra constructelor măsurate de fiecare scală. Psihologul trebuie să facă un continuu recurs la literatura de specialitate, la studiile de validare, la semnificaţiile suplimentare oferite prin alte metode, la analizele adjectivale şi în general la orice sursă care îi poate conferi o înţelegere cât mai profundă asupra semnificaţiilor prescrise de valoarea fiecărei scale. Aceste interpretări se fac folosind de bună seamă cotele standardizate T, în care este trasat profilul. Psihologii foarte experimentaţi în folosirea CPi fac totuşi recurs la cotele brute şi la elevaţiile absolute ale scalelor, nu doar la cele relative. În cadrul acestui proces este important de reţinut că unele scale au o traiectorie curbilineară a semnificaţiilor, existând accente sau chiar semnificaţii deosebite pentru scorurile foarte înalte, pe când alte scale sunt liniare şi nu comportă astfel de accente. Dincolo de privirea în ansamblu a profilului, a scorurilor T, a celor brute etc., psihologul ar trebui să facă o atentă inspecţie a elevaţiilor relative ale scalelor. În acest sens, Gough (1996) recomandă compararea cu etaloanele cele mai relevante grupuri de comparaţie. Oricât de mare ar fi un scor pe o scală, el poate fi totuşi mic în comparaţie cu norma pentru un grup sau categorie socială, care ar fi importantă pentru creionarea semnificaţiilor profunde ale profilului. Un student care doreşte să intre întrun training intens pe abilităţi manageriale ar trebui din acest punct de vedere scorat pe baza etalonului standard, dar poate că ar trebui de asemenea comparat cu scorurile etalonului pentru studenţi şi ale celui pentru manageri, fiind posibil ca aceste două grupuri de apartenenţă, respectiv de referinţă, să aducă în ecuaţie semnificaţii suplimentare care altfel ar fi putut fi pierdute.

Pasul 7. Interpretarea legăturilor dintre scale Faza următoare presupune integrarea tuturor concluziilor într-un portret CPI global. În acest scop sunt necesare uneori şi consideraţii de fineţe care nu ţin în mod direct de scalele CPI, ci de interacţiunea dintre aceste scale.

44

Un exemplu interesant şi care pare a fi devenit clasic, care a fost dat de Megargee (1972), expune cazul unui adolescent cu scoruri mici pe scalele Re, So şi Sc. Concluzia ce ar putea fi trasă pe baza acestei configuraţii este aceea de alienare faţă de familie şi în general faţă de autoritate. Cuplată cu scouri elevate pe scalele Do şi Sy, o astfel de configuraţie ar sugera că adolescentul nostru este activ în a instiga activităţi de grup care sunt forme de rebeliune împotriva autorităţii. Dacă scorurile pe Ai şi Ie sunt şi ele elevate, această formă de protest va avea o manifestare intelectuală, de exemplu prin scrierea de editoriale sau prin organizarea de proteste sociale, chiar dacă posibila cuplare cu un Ac mic ar semnifica probleme la învăţătură. Dacă şi scalele Ai şi Ie ar fi mici această configuraţie ar sugera implicarea în forme mai fizice de protest şi ostilitate, eventual chiar delincvenţă juvenilă. Dacă am avea la acelaşi adolescent scoruri mici pe So, eventual şi pe Do şi Sy, ar fi de aşteptat un pattern comportamental submisiv şi pasiv, cum ar fi de exemplu implicarea în activităţi delincvente iniţiate de alţii. Pentru fete, o astfel de configuraţie a scalelor ar sugera un pericol major pentru exploatare sexuală. Pentru cei care au de asemenea scoruri mici pe Wb există în plus riscul de a cocheta cu uzul stupefiantelor. Şi, bineînţeles, speculaţiile pot fi duse mai departe. Exemple ale interacţiunilor cu mare importanţă şi care au fost documentate în literatura de specialitate sunt cele dintre Do şi Gi (Heilbrun et al., 1962), Ac şi Ai (Domino, 1968), Do şi Fx (Dicken, 1960), Re şi So (Hase & Goldberg, 1967) etc. De asemenea, studii intensive asupra unor perechi de scale au mai fost făcute de Kurtines & Hogan (1971), Crites (1964b), Gough (1968a, 1969b), Goodstein et al. (1961). Este evident că în aceste condiţii doar o parte minimă a celor peste 400 de posibile perechi de scale au fost luate în considerare, şi probabil că nici o triadă de scale nu a fost cercetată empiric. Învăţarea implicaţiilor scalelor este un proces continuu şi care, după cu recunoaşte chiar Gough (1996), nu se sfârşeşte niciodată. Dincolo de acele părţi şi semnificaţii care pot fi teoretizate, tratate empiric şi transmise prin publicaţii, există şi un corpus mult mai redus şi mult mai important de cunoştinţe şi aptitudini critice pentru interpretarea profilelor, care sunt transmise doar prin activitatea profesională sau de training făcută împreună cu un psiholog experimentat în CPI. O parte chiar mai redusă şi probabil chiar mai importantă de aptitudini nu pot fi dobândite însă de psiholog decât în mod inductiv, prin observarea unor asociaţii repetate între configuraţiile scalelor şi anumite comportamente. Atunci însă când apar configuraţii neobişbuite, neaşteptate şi nemaiîntâlnite ale unor scale – şi aceste situaţii apar şi pentru cei mai experimentaţi psihologi – este necesar ca interpretarea să se facă în mod deductiv, prin avansarea de ipoteze şi testarea sau falsificarea lor incrementală (Megargee, 1972).

45

Capitolul 5. Abordarea tipurilor Myers-Briggs Type Indicator

Myers-Briggs Type Indicator (Indicatorul tipologic Myers-Briggs, MBTI) este un chestionar de evaluare a personalităţii, creat de Katherine Briggs şi Isabel Myers, mamă şi fiică, care au plecat în cercetările lor de la teoria jungiană a tipurilor psihologice. Conform acestei teorii, eul se raportează la mediul înconjurător şi îl cunoaşte prin intermediul a patru funcţii posibile dintre care două sunt raţionale, funcţia logică şi funcţia valorică sau afectivă, şi două iraţionale, respectiv funcţia senzorială şi funcţia intuiţiei. Teoria tipurilor porneşte de la datele empirice care indică o predispoziţie a indivizilor spre a prefera o anumită atitudine şi o anumită funcţie de cunoaştere, care, prin exersare conduce la un sentiment de "competenţă personală" iar întărirea succesului se generalizează şi pentru alte zone de activitate care se rezolvă prin implicarea aceloraşi abilităţi. (Minulescu, 2003) Această dinamică conduce treptat la definirea unor trăsături de suprafaţă, deprinderi şi comportamente asociate acestei funcţii. În acest context, tipologia jungiană descrie reacţii şi preferinţe curente, aspecte forte şi aspecte limitative pentru 8 tipuri principale în funcţie de orientarea şi funcţia dominantă la nivelul eului conştient: introvert senzorial, extravert senzorial, introvert intuitiv, extravert intuitiv, introvert logic, extravert logic, introvert afectiv, extravert afectiv. Sunt, de asemenea descrise şi 16 tipuri secundare, în situaţia când preferinţei dominate i se adaugă funcţia secundară. Rezultatele MBTI surprind diferenţe valoroase între indivizii normali; chestionarul se adresează personalităţii normale şi nu este conceput ca un test clinic. Indicatorul tipologic Myers- Briggs a fost publicat în 1962. Testul este larg folosit atât în cercetare cât şi în psihologia aplicată. S-au construit şi publicat cinci variante: forma F (166 de itemi), forma G (126 itemi), o formă abreviată de auto-evaluare, forma AV (50 itemi), forma MMTIC (Murphy-Mesgeier Type Indicator Children, de 70 itemi) care este o variantă pentru copii şi, cea mai recentă, forma M (93 de itemi) publicată în 1998 ca rezultat al 46

cercetărilor celor de la Consulting Psychologists Press. Această ultimă formă a fost realizată în scopul îmbunătăţirii formei G. Formele complete, F şi G, conţin atât itemi care evaluează propriu-zis tipul, cât şi itemi de cercetare. Itemii sunt aproape identici pentru F şi G, dar în varianta G sunt re-aranjaţi astfel ca acei itemi care au o validitate predictivă maximă să apară la început, crescând astfel posibilitatea ca subiectul care nu ajunge să termine chestionarul să răspundă totuşi la itemii cei mai pertinenţi. Forma G este forma standard a MBTI, iar forma F este recomandată pentru consiliere sau cercetare. Indicatorul de tipuri Myers- Briggs este un instrument de evaluare a personalităţii legat de psihologia analitică a lui Carl G. Jung, vizând tipologia de personalitate construită de-a lungul dinamicii dintre atitudinea extravertă şi cea introvertă, dintre eul conştient şi conţinuturile inconştiente, şi a celor patru tipuri de funcţii de cunoaştere. Acestea din urmă sunt două raţionale şi două iraţionale, în termenii proprii MBTI, "perceptive" Cele raţionale (se referă la faptul că informaţia este raţionalizată şi folosită pentru a lua decizii sau pentru formarea opiniilor) şi ele sunt: 1. funcţia logică, respectiv - gândirea ca logos şi 2. funcţia afectivă, sau evaluarea relaţiei dintre eu şi obiect. Celelalte două funcţii iraţionale se numesc "iraţionale" deoarece aceste funcţii se auto-reglează după cursul evenimentelor şi operează cel mai corect si coerent atunci când nu sunt constrânse de directive raţionale. În teoria analitică şi în cadrul MBTI aceste două funcţii iraţionale sunt: 1. funcţia senzorială, legată de informaţiile de tip perceptiv şi 2. funcţia intuitivă, care apar în câmpul conştiinţei şi sunt legate de cuprinderea unei situaţii ca întreg. Din experienţă rezultă că este imposibil ca toate funcţiile să se dezvolte în mod egal. Funcţia care în procesul de diferenţiere rămâne cel mai în urmă este numită de Jung "funcţie inferioară". Înseşi exigenţele sociale fac ca un individ să-şi dezvolte mai mult acea funcţie pentru care este îndeosebi dotat în mod natural şi /sau care îi oferă instrumente pentru succesul său social. Cel mai adesea ne identificăm mai mult sau mai puţin complet cu funcţia cea mai privilegiată şi de aceea cea mai dezvoltată. Aici îşi au originea tipurile psihologice. Teoria tipurilor pleacă de la ideea ca oamenii sunt născuţi cu o predispoziţie pentru preferarea unei anumite funcţii în faţa celorlalte. Utilizarea continuă şi 47

constantă a funcţiei preferate constituie un stimul şi motivator puternic pentru a avea încredere şi a se ataşa respectivului mod de a privi lumea. În timp ce are loc dezvoltarea unei funcţii preferate, există o relativă neglijare a polului opus acelei preferinţe. În această fază, de exemplu, un copil ce preferă în mod natural o percepţie senzorială şi un copil ce preferă o percepţie intuitivă se vor dezvolta de-a lungul unor linii evolutive divergente. Pentru fiecare tip, două dintre cele patru funcţii ale lui Jung sunt mai interesante şi deci este mai posibil sa fie dezvoltate şi folosite în mod conştient. Celelalte funcţii mai puţin preferate sunt considerate mai puţin adecvate şi sunt de cele mai multe ori neglijate. De obicei, în tinereţe este dezvoltată prima funcţie (cea "dominanta") şi, complementar ei, o a doua ("auxiliara"). În timpul vieţii de adult indivizii capătă mai mult sau mai puţin control şi asupra celorlalte două funcţii mai puţin preferate. Folosirea optimă a celor patru funcţii nu trebuie şi nu se poate obţine prin egalizare, ci prin dezvoltarea selectivă a fiecăreia în parte. Dezvoltarea coerentă în planul dezvoltării capacităţii eului de a le utiliza conştient ar necesita, în concluzie: perfecţionarea în procesul favorit, dominant; dezvoltarea adecvată, dar nu egală, a procesului auxiliar; admiterea eventuală a proceselor mai puţin dezvoltate pentru folosirea lor conştientă şi utilă, în serviciul procesului dominant, chiar dacă aceasta ar necesita ca procesul dominant şi cel auxiliar să "predea" temporar controlul conştientului, precum şi capacitatea de a folosi fiecare funcţiepentru sarcinile la care se pretează cel mai bine.

Descrierea scalelor MBTI (Minulescu, 2004)

Cele patru scale măsurate de MBTI sunt: I. EI: preferinţa pentru focalizarea atenţiei: Extravertire - Introvertire II. SN: preferinţa pentru adunarea informaţiei din mediu: Senzorialitatea Intuiţia III. TF: preferinţa pentru luarea deciziilor: Gândirea logică - Afectivitatea IV. JP: preferinţa pentru orientarea faţă de lumea exterioară: Judecata - Percepţia Scala E-I: descrie modul cum este orientată energia la dispoziţia eului

48

Extravert Cei care prefera extraversia tind să-şi fixeze atenţia către lumea exterioară şi către mediul exterior. Extraverţii sunt stimulaţi de ceea ce se întâmplă în lumea din jurul lor şi tind să-şi focalizeze energia către mediu. Ei preferă să comunice prin viu grai şi nu prin scris. Simt nevoia să experimenteze lumea pentru a o înţelege şi de aceea tind spre acţiune. Introvert Introverţii sunt stimulaţi şi incitaţi de ceea ce se întâmplă în lumea lor interioară şi aceasta este zona către care tind să-şi direcţioneze energia. Introverţii sunt mai interesaţi şi mai în largul lor atunci când munca sau activitatea desfăşurată le cere ca o mare parte din timp să stea singuri. Ei preferă să înţeleagă lumea înainte de a o experimenta şi, astfel, înainte de a acţiona, adesea meditează la ce au de făcut. Scala S-N: descrie modul cum este percepută informaţia Senzorial Simţurile (vizual şi auditiv în principal) îi spun acestui tip uman despre ceea ce există "acolo", ori se întâmplă efectiv. Chiar şi imaginile mentale nu sunt vagi, metaforice, ci pline de putere de evocare, vizuale, colorate, grăitoare. Tipurile senzitive tind să accepte şi să lucreze cu ceea ce este dat "aici şi acum", fiind astfel realişti şi practici. Excelează în situaţiile în rememorarea şi mânuirea unui mare număr de fapte sau date concrete. Intuitiv Cealaltă cale de a afla este intuiţia, care îţi dezvăluie înţelesul, realităţile şi posibilităţile ce se află dincolo de informaţia transmisă de simţuri. Intuiţia cercetează ansamblul şi caută să descopere ceea ce este esenţial. Dacă preferi intuiţia, devii expert în descoperirea de noi posibilităţi şi căi de a face lucrurile. Tipul intuitiv apreciază imaginaţia şi inspiraţia. Scala T-F indică felul cum iei decizii. Scala T-F este singura scală care se cotează diferenţiat în funcţie de sexul subiectului.

49

Logic, raţional Odată dobândită informaţia printr-una din căile perceptive, ea trebuie folosită. Tipurile "T" folosesc gândirea ca metodă conclusivă, prezicând consecinţele logice ale unei alegeri specifice sau ale unui act particular. Când foloseşti gândirea decizi în mod obiectiv, pe baza cauzei şi efectului, iei decizia analizând şi cântărind dovezile, inclusiv realităţile neplăcute. Oamenii ce preferă gândirea caută un standard obiectiv al adevărului. Ei excelează adesea în analiza situaţiilor de criză, ori care cer adaptabilitate mărită dar nu în cazurile în care se manifestă situaţii ambigue. Afectiv Tipurile "F" folosesc afectivitatea ca metodă conclusivă. În acest fel, tipurile "F" iau în consideraţie ceea ce este important pentru ei şi pentru cei din jur, fără să pretindă că acest lucru este şi logic. Aceşti oameni preferă să devină empatici, favorabili şi plini de tact în deciziile lor. Este important de înţeles că termenul "afectivitate" se foloseşte în acest context cu sensul de "decizii luate pe bază de valori" şi nu se referă la sentimente sau emoţii în sine. Scala J-P implică răspunsul la problema modului cum abordezi raţional sau iraţional datele de informaţie asupra realităţii interioare sau exterioare? Raţional (tradus uneori ca ”judicativ”) Această scală descrie stilul de viaţă pe care îl adopţi în confruntarea cu lumea exterioară şi modalităţile prin care te orientezi în relaţie cu ea. Dihotomia descrisă aici se bazează pe două din scalele anterioare: în relaţionarea cu mediul fie preferi o atitudine bazată pe evaluare conştientă şi pe concluzii proprii (indiferent dacă ele sunt raţional-logice ori afectiv-valorice), fie preferi o atitudine non-raţională bazată pe percepţie (senzorială sau intuitivă). Cei care preferă o atitudine raţională tind să trăiască în mod ordonat, planificat, să-şi regleze şi controleze viaţa. Ei preferă să păstreze "frânele" situaţiei, preferă să ia decizii. Sunt organizaţi şi structuraţi şi vor ca lucrurile să-şi urmeze calea planificată, să fie bine stabilite. Perceptiv Cei care preferă procesul perceptiv (fie prin senzorialitate, fie prin intuiţie) preferă să trăiască într-un mod flexibil şi spontan. Preferă să-şi trăiască viata, mai degrabă decât să o înţeleagă sau controleze, rămân deschişi experienţei, bucurându-se de ea şi având încredere în abilitatea lor de a se adapta momentului. 50

CAPITOLUL 6 ABORDAREA FACTORIALĂ. MODELUL BIG FIVE Elemente definitorii pentru abordarea Big Five

Big Five concepe personalitatea umană ca pe o structură compusă din 5 mari superfactori. Pentru prima oară ideea modelului personalităţii ca structură formată din 5 factori a fost o ipoteză teoretică emisă de Fiske (1949) şi Tupes & Christal (1961). Ea a căpătat relevanţă ştiinţifică printr-un studiu realizat de Norman (1963). De atunci modelul a constituit obiectul a numeroase cercetări şi a generat mai multe instrumente psihodiagnostice (Minulescu, 1996, 2004). Studii rezumative realizate de Digman & DeRaad (1990, 1994) indică un acord unanim al cercetătorilor în privinţa primilor 4 factori: Extraversie, Agreabilitate, Conştiinciozitate şi Stabilitate emoţională (Nevrotism). În ceea ce priveşte cel de-al cincilea factor denumirile sunt controversate, însă sfera conceptuală este identică. În concluzie, se poate afirma că există un consens destul de larg între cercetătorii din domeniu şi constructorii de teste de personalitate în ceea ce priveşte o viziune asupra persoanlităţii ca o structură constând din 5 superfactori sau dimensiuni mari ale persoanalităţii. Modelul Big Five este în esenţă un cadru general de înţelegere şi descriere a personalităţii, în care ceea ce dă sens dimensiunilor personalităţii sunt acele grupări de înţelesuri psihologice importante în viaţa de zi cu zi şi utilizate ca atare pentru a diferenţia indivizii în cadrul fiecărei limbi (Minulescu, 1996, 2004). Big Five este de asemenea o abordare lingvistică în studiul personalităţii. Abordarea de tip lexical în studiul personalităţii are la bază ipoteza că acele diferenţe individuale care sunt cele mai semnificative pe plan social şi comportamental vor fi encodate în limbajul persoanelor. Cu cât aceste diferenţe sunt mai importante, cu atât creşte probabilitatea ca ele să fie exprimate prin înţelesul unui singur cuvânt. Primul care a încercat o descriere a personalităţii în termeni lingvistici a fost Klages (1926), urmat apoi de cercetători precum Allport şi Odbert, Cattell, Gough, Eysenck, etc. O parte dintre aceste abordări se înscriu pe linia deschisă de analiza factorială, altele aparţin mai degrabă curentului empirist. În fine, Big Five este o abordare factorială, care se încadrează în curentul dimensiunilor sau trăsăturilor. Chestionarele de tip Big Five se înscriu în sfera analizei factoriale aplicate în studiul personalităţii şi foarte general vorbind, în curentul care vizează conceperea personalităţii ca un ansamblu de trăsături sau dimensiuni. Procedura de lucru în constuirea unor instrumente de tip Big Five este aplicarea analizei factoriale asupra unor date de autoevaluare şi heteroevaluare pentru aceleaşi loturi de subiecţi. Majoritatea cercetărilor indică actualmente un acord general asupra modelului cu 5 factori, fiind realizate studii pe un număr larg de limbi şi populaţii. Modelul lui Costa şi McCrae asupra personalităţii umane. Minulescu (1996, 2004) afirmă că situaţia celor 2 autori americani este cumva aparte printre apartenenţii modelului Big Five, ei fiind preocupaţi nu doar de cercetare, ci mai ales de construirea unui instrument psihodiagnostic complet. În 1985 au lansat prima variantă a chestionarului NEO, după care s-au focalizat pe

51

descoperirea şi validarea faţetelor celor 5 mari factori şi pe construirea unui model interpretativ bazat pe acest model. Varianta aflată în uz în prezent datează din 1992. În modelul personalităţii, trăsăturile sau dimensiunile de personalitate apar ca subdiviziuni fundamentale ale fiinţei umane, alături de abilităţile cognitive şi cele fizice, precum şi de altele care intră în alcătuirea personalităţii ca „material brut”. Psihodiagnoza nu abordează în mod direct aceste tendinţe bazale, ele nefiind observabile şi funcţionând ca şi constructe ipotetice. Ceea ce interesează pe psihodiagnostician este ceea ce autorii numesc adaptările caracteristice, felul în care au fost modelate tendinţele de bază prin influenţele externe şi interne. În figura 1 prezentăm modelul-cadru al personalităţii umane, conceptualizat de Costa & McCrae (1992). Explicaţiile asupra comportamentului şi personalităţii pot fi găsite conform acestui model-cadru la diferite nivele, ca procese dinamice de intermediere; săgeţile din figură semnalează direcţia de desfăşurare a acestor procese. Costa & McCrae (1988) indică de asemenea faptul că modurile de comportament specifice pot fi explicate de motive, acestea din urmă putând fi explicate la rândul lor ca expresii ale tendinţelor fundamentale. Observăm cu uşurinţă în această poziţie teoretică rădăcinile puternice pe care viziunea celor doi autori le are în teoria lui Murray (1938). BIOGRAFIE OBIECTIVĂ BAZE BIOLOGICE

TENDINŢE BAZALE Nevrotism, Extraversie, Deschidere Agreabilitate Conştiinciozitate

Reacţii emoţionale, Schimbări semnificative

ADAPTĂRI CARACTERISTICE

INFLUENŢE EXTERNE

Scopuri personale Atitudini

Norme culturale Evenimente Întâlniri

I. S.

IMAGINE DE SINE Scheme ale eului Mituri personale Figura 1. Schema modelului Costa şi McCrae (Minulescu, 1996) Trăsăturile bazale ale personalităţii, respectiv cei 5 superfactori, apar ca dispoziţii psihice fundamentale şi nu vor fi privite în niciun caz ca şi constructe biologice. Ele rămân constructe psihice care sunt la rândul lor „deservite”, de structurile sau bazele biologice, suportând influenţe de intermediere din partea acestora din urmă. Între tendinţele bazale ale personalităţii (trăsăturile de bază, cei 5 superfactori) şi biografia obiectivă a persoanei (care include comportamentele specifice) nu există o

52

legătură directă. Trăsăturile măsurate prin modelul Big Five pot fi înţelese ca explicaţii pentru o categorie intermediară de fapte psihice, denumite adaptări caracteristice, care la rândul lor pot furniza explicaţii pentru comportamentele observabile. În raport cu manifestările observabile, psihice sau psihosociale, trăsăturile de personalitate apar doar ca explicaţii distale. Personalitatea, aşa cum se structurează ea în ontogeneză, este supusă unor influenţe endogene (tendinţe bazale – concepte ipotetice neobservabile direct dar care pot fi inferate) şi unor influenţe exogene, de mediu. Trăsăturile de personalitate constituie o subdiviziune majoră a tendinţelor de bază, alături de abilităţile cognitive, sexuale şi de alte materiale ale psihismului. Influenţele externe includ cadrul sociocultural de formare a persoanei, evenimentele de viaţă şi întăririle pozitive sau negative primite de individ de-a lungul vieţii. Ele operează asupra individului în ontogeneză şi pot fi rezumate prin conceptul de „situaţie existenţială”. Biografia obiectivă este constituită din cursul real al comportamentelor şi trăirilor care formează viaţa individului. Comportamentul observabil este o secţiune temporală a biografiei obiective şi include gânduri, sentimente, acţiuni, atitudini etc. Punctul de focalizare în modelul celor doi autori este nivelul adaptărilor caracteristice, la constituirea cărora contribuie atât personalitatea cât şi cultura, ele având valoare de expresii fenotipice ale trăsăturilor. Ele definesc identitatea contextualizată a persoanei şi conţin obiceiuri, deprinderi, valori, motive, roluri, relaţii. Un rol important la nivelul adaptărilor caracteristice revine imaginii de sine, ca o subdiviziune a nivelului. Conţinuturile itemilor chestionarului sunt legate direct şi în înaltă măsură de acest nivel al imaginii de sine. Valoarea explicativă de tip cauzal a trăsăturilor de personalitate este reală doar în măsura în care aduce un plus de cunoaştere sau înţelegere, permiţând evaluări care trec dincolo de datele observabile. Datele de cercetare sprijină valoarea explicativă a trăsăturilor pe de o parte prin certificarea stabilităţii lor în timp (care deschide posibilitatea unor predicţii pe termen lung) şi pe de altă parte prin relevarea unui model de covariaţie a trăsăturilor distincte şi repetitive (Minulescu, 1996). Cei cinci superfactori NEO-PI-R şi faţetele acestora

În NEO-PI-R, fiecare dintre cei 5 superfactori are câte 6 faţete care au fost validate prin analiză factorială. Având în vedere specificitatea înaltă a acestor tipuri de instrumente pentru cultura limbii respective, este posibil ca structura intrafactorială (faţetele) a celor 5 superfactori să difere în spaţii lingvistice şi culturale diferite, conform a ceea ce populaţia vorbitoare consideră în mod specific util în evaluarea comportamentului sau a personalităţii. Structura normelor va fi de asemenea diferită de la o populaţie la alta. N-Nevrotism Nevrotismul este considerat de mulţi teoreticieni a fi domeniul cel mai cercetat al personalităţii. Este definit ca ca un continuum cuprins între stabilitate emoţională şi instabilitate, neadaptare şi este important de menţionat că este considerat a fi o dimensiune a normalităţii psihice. Scorurile înalte definesc tendinţa generală de a trăi afecte negative, de a avea idei iraţionale, scăderea capacităţii de control şi de a face faţă stresului. Scorurile joase definesc stabilitatea emoţională. Scorurile foarte înalte

53

sunt interpretabile în sens de risc de dezvoltări psihiatrice dar fără ca semnificaţia patologică să fie obligatorie. Faţetele nevrotismului sunt următoarele: N1 – Anxietate: ca predispoziţie generală, scorurile foarte înalte putând trimite şi către conţinuturi de tip fobic vs. calm, relaxare; N2 – Ostilitate: tendinţa de a trăi stări de mânie, înverşunare vs. o stare prevalentă de confort psihic; N3 – Depresie: predispoziţia de a trăi afecte şi o dispoziţie de tip depresiv vs. inexistenţa acestora; N4 – Conştiinţa de sine (exagerată): anxietate socială şi timiditate vs. stări de încredere sau abilităţi sociale; N5 – Impulsivitate: incapacitate de autocontrol vs. capacitatea de a rezista la tentaţii şi frustrări; N6 – Vulnerabilitate: vulnerabilitatea faţă de stres vs. autoaprecierea de competenţă şi stăpânire în faţa stresului. E-Extraversie Acest supra-factor indică orientarea preponderent extravertă (scoruri înalte) vs. orientarea introvertă (înţeleasă ca lipsă a extraversiei), făcând aşadar referire la domeniul interpersonal. Cele două sunt trăsături sesizabile în comportamentulu curent şi au fost studiate în mod extensiv de literatura de specialitate. Comportamentul introvert, fiind mai puţin observabil, este mai sărac în aspecte diferenţiale.

Faţetele extraversiei sunt următoarele: E1 – Căldură / entuziasm: comportament afectiv şi prietenos vs. o atitudine distantă, formală, rezervată; E2 – Spirit gregar: preferinţa pentru compania celorlalţi vs. tendinţa de a evita compania; E3 – Afirmare: comportament dominant, ascendenţă socială vs. tendinţa de a rămâne în fundal; E4 – Activism: energie, tempo ridicat vs. preferinţa pentru loisir şi un tempo mai lent; E5 – Căutarea excitării: preferinţă pentru stimulare vs. preferinţa pentru o anumită monotonie; E6 – Calitatea pozitivă a stărilor emoţionale: tendinţa de a trăi stări emoţionale pozitive vs. lipsa de exuberanţă şi vervă. O-Deschidere către experienţă (openness to experience) Acesta este un factor mai puţin cunoscut, între anumiţi autori existând un relativ dezacord cu privire la conţinutul său de trăsături. Deschiderea către experienţă este caracterizată prin imaginaţie activă, sensibilitate estetică, atenţie pentu viaţa interioară şi pentru sentimente, preferinţa pentru varietate, curiozitatea intelectuală, independenţa în gândire. Toate aceste aspecte, trebuie să subliniem, nu se asociază în mod necesar cu educaţia sau inteligenţa generală. Polul opus indică un comportament conservator, preferinţa pentru familiar, viaţă afectivă „în surdină” şi fără trăiri exacerbate. Lipsa deschiderii nu înseamnă însă intoleranţă, agresivitate autoritară (regăsite în agreabilitate) sau lipsă de principii.

54

Faţetele deschiderii sunt următoarele: O1 – Spre fantezie: imaginaţie vie, vise orientate spre îmbogăţirea vieţii interioare vs. structuri prozaice care preferă să rămână centrate în ceea ce fac aici şi acum; O2 – Pe plan estetic: deschidere către şi interes pentru artă şi frumos vs. lipsa interesului; O3 – Către modurile proprii de a simţi: apreciere şi sensibilitate pentru viaţa interioară vs. afecte mai puţin diferenţiate, mai puţin nuanţate; O4 – În planul acţiunilor: dorinţa de a încerca lucruri şi activităţi noi vs. nevoia de ancorare în ceea ce este deja cunoscut dar fără a schimba ceva; O5 – În plan ideatic: curiozitate intelectuală, interes pentru idei noi vs. o curiozitate săracă, interese limitate; O6 – În planul valorilor: tendinţa de a reexamina valorile personale, sociale etc vs. tendinţa de a accepta autoritatea şi tradiţiile. A-Agreabilitate Agreabilitatea apare ca o dimensiune puternic interpersonală a personalităţii, asemeni extraversiei. Aspecte centrale ale agreabilităţii sunt altruismul, cooperarea pe plan interpersonal, un comportament prosocial şi de ajutorare a altora, uneori acestea semnalând o persoană dependentă. Polul opus descrie un comportament dominant şi antagonist, egocentric, competitiv, uneori narcisic, hedonist şi antisocial.

Faţetele agreabilităţii sunt următoarele: A1 – Încredere: dispoziţia spre un comportament încrezător vs. cinism sau scepticism orientate către ceilalţi; A2 – Sinceritate în exprimarea opiniilor şi conduită: mod sincer, deschis şi ingenios de manifestare vs. tendinţa la manipulare rin flatări, minciună; A3 – Altruism: interes activ pentru binele altora, generozitate vs. centrare pe propria persoană; A4 – Bunăvoinţă: tendinţa de a ceda, uita, ierta în situaţii conflictuale vs. agresivitate, tendinţe competitive; A5 – Modestie: modestie, umilinţă vs. aroganţă, atitudine de superioritate; A6 – Blândeţe: simpatie şi preocupare faţă de ceilalţi vs. duritate, lipsa emoţiilor pe plan interpersonal. C-Conştiinciozitate Conştiinciozitatea se referă la autocontrol sub aspectul capacităţii de autoorganizare, planificării, îndeplinirii datoriilor, a voinţei şi capacităţii de finalizare. Conşttinciozitatea este un predictor pentru realizările de valoare din orice profesie. Polul opus se caracterizează printr-o mai scăzută exactitate în aplicarea principiilor morale, o manieră uşuratică de a urmări scopurile, de a realiza sarcinile, o oarecare tendinţă spre hedonism şi un interes dominant pentru viaţa sexuală.

Faţetele conştiinciozităţii sunt următoarele: C1 – Competenţă: sentimentul de a fi competent, capabil vs. încrederea redusă în propriile capacităţi; C2 – Ordine: organizare, claritate, spirit ordonat vs. o autoapreciere scăzută privind organizarea şi modul puţin metodic de lucru;

55

C3 – Simţ al datoriei: responsabilitatea asumăriiconştiente, principii etice stricte vs. un comportament supus circumstanţelor, în care e dificil de avut încredere; C4 – Dorinţă de realizare: nivel de aspiraţie înalt şi perseverenţă în realizarea lui vs. apatie, lene, lipsa ambiţiei; C5 – Auto-disciplină: capacitatea de a finaliza in ciuda obstacolelor vs. tendinţa de a amâna, de descurajare; C6 – Deliberare: tendinţa de a gândi atent înainte de a acţiona vs. tendinţe de a se pripi. Stabilitatea scorurilor Big Five de-a lungul timpului

McCrae & Costa (1990), cei doi autori cu cel mai mare prestigiu în măsurarea faţetelor Big Five, au detectat în studiile lor unele legături între scorurile Big Five şi vârstă, care pot fi traduse drept efecte ale îmbătrânirii asupra structurii de personalitate. De exemplu, din adolescenţa târzie şi până la începutul maturităţii (adica de la 20 la 30 de ani), agreabilitatea (A) şi conştiinciozitatea (C) tind să crească, iar nevrotismul (N), extroversia (E) si deschiderea către experienţă (O) tind sa descreasca. Aceste tendinţe de uşoară modificare şi atenuare a scorurilor individuale în timp trebuie avută în vedere de specialist în momentul în care elaborează strategii de intervenţie sau de dezvoltare personală pentru client sau când dă feedback acestuia. Adolescenţi sau tineri cu scoruri accentuate pe factorii N, E sau O ori cu scoruri scăzute pe factorii A sau C vor fi supuşi cu mare probabilitate unei atenuări a acestor scoruri în anii următori evaluării. Dezvoltarea personală ar trebui să meargă aşadar în direcţia naturală urmată de evaluţia structurii individuale de personalitate şi nicidecum invers. Pe de alta parte, persoanele cu rezultate foarte scazute la factorii N, E, O sau scoruri elevate la A sau C ar trebui sa fie preocupate de cum sa traiasca în echlibru cu asemenea extreme care ar putea de fapt sa devina si mai neobişnuite in timp. De exemplu o persoana de 23 de ani cu un scor C extrem de ridicat are mari sanse de a deveni dependentă de munca, în condiţiile în care scorul se mai accentuează (şi probabil că o va face). Pe de altă parte, un individ de 20 de ani cu un C scazut are sanse mari sa se optimizeze şi să devina în timp mai concentrat asupra scopurilor propuse, mai conştiincios şi mai centrat pe obiective. Ca fapt de interes putem menţiona studiile lui Howard & Howard (1993), care demonstrează că de exemplu angajarea chiar şi sezonieră a adolescentilor apropiati de maturitate si a studentilor tinde sa accelereze acest model de dezvoltare. La fel trebuie tratată spre exemplu şi dimensiunea de Nevrotism (N), de vreme ce un nevrotism ridicat la vârsta adolescenţei poate fi integrat cu uşurinţă în stilul de viaţă rebel şi contestatar specific acestei vârste, pe când un scor similar la 35 de ani poate îngrijora, iar la 50 de ani poate fi expresia unei atitudini greşite şi a unui stil de relaţionare interpersonală neproductiv. Figura 2 surprinde profilul FF-NPQ al unui subiect de sex masculin, în vârstă de 15 ani. Se poate observa un profil principial E+, A-, C-, N++, O-. Subiectul nostru, George, este aşadar o persoană comunicativă şi sociabilă, însă nu foarte deschisă spre noutate şi nu foarte originală, cu accente de agresivitate şi poziţionări antagonice frecvente, lipsită de conştiinciozitate, ordine şi structurare şi care are multe griji şi

56

animată deseori de angoase şi de o anxietate neobişnuită. Dacă descriem şi contextul testării profilul descris anterior îşi dezvăluie cu uşurinţă toate conotaţiile. George provine din mediul rural, familia lui fiind o familie cu educaţie mai degrabă redusă dar cu aspiraţii înalte în ceea ce-l priveşte pe el. Este în clasa a noua şi a fost trimis la oraş pentru cursurile de liceu. Confruntat nu neapărat cu rigoarea mai mare, dar cu noutatea acestor cursuri, a devenit un copil foarte emotiv, în special în mediul şcolar. Este animat de o frică puternică atunci când este chemat să răspundă, frică ce se transferă în general asupra felului în care îşi rezolvă temele şi se raportează la viitorul său şcolar. În timpul liber este acelaşi copil sociabil, jucăuş şi năstruşnic, iar scorurile mici pe conştiinciozitate nu ar trebui să mire în mod deosebit – pentru un copil de 15 ani. În mod cert nimic din cele descrise aici nu sunt semnul unor probleme majore de adaptare şi simptomatica descrisă se înscrie în mare în expectaţiile pe care le avem de la vârsta

Figura 2. Profil FF-NPQ. Subiect de sex masculin, 15 de ani (George) Dacă însă profilul prezentat în figura 2 ar fi al unei persoane trecute de 30 de ani, scorul mic pentru scalele A şi C, precum şi scorul foarte mare pentru scala N ar fi expresia unor probleme de adaptare. O astfel de persoană ar putea fi descrisă ca fiind excesiv de asertivă, chiar agresivă şi certăreaţă, ca lipsindu-i structurarea şi hotărârea pentru a duce la capăt proiectele începute şi ca fiind animată de accente anxioase puternice, cu o puternică posibilitate ca acestea să exprime structuri psihice puternic maladaptative.

57

Profile consacrate în psihologie, convertite în scoruri factoriale

Un ajutor considerabil în interpretarea profilelor Big Five, este reprezentat de compararea structurii persoanei evaluate cu strctura ideală a unui profil consacrat în psihologie. Un profil, sau tematică, aşa cum vom folosi termenul, în consonanţă cu Howard & Howard (1993), este o caracteristică individuală care poate fi atribuita efectului combinat a două sau mai multe caracteristici primare. O tematica este o matrice caracteristica a personalităţii care reflectă efectul combinat a doua sau mai multe scoruri Big Five. Un plus (+) indica un scor peste 55, un minus (-) indica un scor sub 45, iar o literă fara plus sau minus indica un scor intre 45 si 55. Există la ora actuală mai multe legături între factorii Big Five şi alte tematici clasice în psihologie, atât în zona orientării vocaţionale, cât şi în zona psihodiagnosticului, a stilurilor de conducere, a stilurilor conflictuale etc. Majoritatea acestor legături sunt probate la nivel empiric, unele sunt însă doar speculative. Vom încerca să prezentăm în tabelul 1 o parte din cele mai cunoscute şi folositoare astfel de intersecţii teoretice. Tabelul 1. Intersecţii între scorurile Big Five şi alte modele teoretice consacrate în psihologie

Model teoretic / aria de Tematica acoperire Stil de conducere Vizionar Catalizator Rezolvator Tradiţionalist Hexagonul Holland Realist Investigativ Artistic Social Întreprinzător Convenţional Stil conflictual Negociator Agresiv Submisiv Evitant Stil de învăţare În clasă Tutoriat Prin corespondenta Independent Stil decizional Autocrat Birocrat Diplomat Consensual Exemple de cariere Intreprinzator / om afaceri Asistent de zbor Trainer Agent de vânzări

Scorurile Big Five O+, AO+, A+ O-, CO-, C+ O-, AE-, O+, CN+, E+, O+, A-, CN-, E+, A+ E+, A-, C+ E-, O-, A+, C+ N, E (+), A, C (-) N+, E+, A-, C+ N-, E-, A+, CN+, E-, CN+, EN+, E+ N-, EN-, E+ N+, O-, A-, C+ N-, C+ N-, A, CN+, E+, A+, C de E+, O+, A, C+ N+, E+, O+ N(+), E+, O, A+, C N-, E+, O, A, C+

58

O mare parte din aceste profile au fost elaborate pe marginea unor studii de caz. Aşa se face că unele dintre ele sunt cu uşurinţă explicabile şi ar putea fi chiar rezultatul reprezentărilor sociale şi expresia experienţei profesionale a unui psiholog, pe când altele sunt dificil de justificat în afara unei consideraţii aprofundate. Este uşor de înţeles şi de acceptat bunăoară de ce un lider tradiţionalist are o deschidere mică spre noutate, un comportament convenţional şi o conştiinciozitate mărită, cu accente pe normă, regulă, ordine. Este mai greu de înţeles de ce un stil de confruntare evitant, pe lângă introversiune şi lipsa conştiinciozităţii în atingerea propriilor scopuri, trebuie să fie de asemenea caracterizat de un nevrotism sporit. Este de asemenea uşor de înţeles de ce o persoană cu înclinaţii artistice este extravertă, cu accente neurotice, deschisă spre experienţe variate şi mai ales noi şi nu neaparat animată de conştiinciozitate. Este mai greu de înţeles motivul pentru care înclinaţiile artistice sunt caracterizate de obicei de un scor scăzut la agreabilitate. Dorim să atragem atenţia asupra faptului că cele cinci concepte pe care se bazează modelul Big Five sunt extrem de intuitive, iar practicianul va observa că este foarte facil să emită judecăţi profesionale bine fundamentate teoretic chiar şi în afara profilelor schiţate anterior. De exemplu, este de la sine înţeles că un scor E+ semnifică extraversiune, care se poate traduce în contextul stilurilor de învăţare ca preferinţă pentru cooperare, pentru socializare, pentru interacţiune în clasă sau cu persoana care transmite cunoştinţele. Cuplat cu un nevrotism accentuat un astfel de profil aduce cu sine pericolul ca subiectul să fie prea activ, să îi deranjeze pe ceilalţi colegi, să fie superficial şi să dea frâu primului impuls în rezolvarea unei probleme sau în oferirea unui răspuns, ceea ce de bună seamă că recomandă un astfel de profil pentru tutoriat şi învăţare unul-la-unul şi nu pentru transmiterea de cunoştinţe în cadrul unei clase. Şi aşa s-a ajuns la descrierea profilului pentru stilul de învăţare tutoriat. Este însă important de reţinut că trainingurile speciale care se fac pentru profesioniştii care folosesc în diferite medii organizatorice sau arii conceptuale modelul Big Five particularizează profilele şi remarcă diferenţe subtile între ele, care pot fi interpretate activ şi cu mare succes de psiholog în practică. Congruenţa şi divergenţa trăsăturilor Big Five a două persoane

Când se analizează distributia scorurilor Big Five ale unei echipe, specialistul trebuie să ia în calcul cel puţin doi factori. În primul rând, este necesară o analiză a elementelor unice ale situaţiei echipei – pozitia geografica, politicile, maturitatea productiei, mediul competitiv, moralul capitalului uman. În al doilea rand, specialistul este nevoit să ia în calcul beneficiile naturale si obstacolele care acompaniaza o echipa, in mod tipic, cu incarcaturi mari asupra unei trasaturi, sau cu incarcaturi duale, in care o echipa prezinta mai multe grupuri intr-o dimensiune, cum ar fi patru membri care sunt mai mult extrovertiti si patru care sunt mai mult introvertiti. Cand o echipa in intregime sau o parte mare din ea se regaseste intr-o zona a unei dimensiuni, cum ar fi ca toti (sau majoritatea) sa fie extrovertiti, specialiştii se referă la situaţie ca descriind o congruenţă de trăsături, sau omogenitate de trăsături. Nici congruenta de trasaturi si nici diversitatea de trasaturi nu este, în sine, un lucru bun sau rău. Toţi membrii echipei care au scoruri congruente de extroversiune, de exemplu, pot fi atât un plus cât şi un minus pentru performanţa grupului respectiv. Tabelul 2 listeaza o parte din efectele tipice ale congruenţei şi ale diversităţii de trasaturi pentru toate cele cinci dimensiuni ale Big Five.

59

Tabelul 2. Efectele congruenţei/divergenţei scorurilor Big Five Dimensiune

Efecte

N, Nevrotism

pozitive

pozitive

Multi prieteni

Echilibru intre grup si singuratate

Relatii apropiate

+ este atras de echilibrul lui =

= il va desocializa pe -

negative

timp scurt pentru reflecţie

comunicare inadecvata

= doreste ca + sa fie mai grijuliu cu informaţiile personale

= este nerabdator de a-i citi gandurile lui Lo

pozitive

le place sa viseze impreuna

doreste mai multă comunicare sau mai multă introversiune (însă se axează pe extreme) mult bun simt

Un scor + şi unul furnizeaza stabilitate pentru + + este vazut ca fiind lipsit de control; - este vazut ca nepasator + se descurca cu relatiile la fel cum munceste + este vazut ca superficial; este perceput ca temându-se de oameni

respect pentru expertiza

= respecta stabilitatea lui -

echilibreaza visele cu realitatea

negative

nu se atnge niciodata eficienta

nu exista puncte competitive

legaturi puternice

decizii bune în situaţii conflictuale

= respinge lipsa capacitatii de visare a lui = il ajuta pe - sa vada nevoile celorlalti

- este vazut ca fiind plictisitor; + este vazut ca fiind un visator

pozitive

rigiditate in ceea ce priveste perspectivele de viitor respect pentru spiritul de luptator

= il mentine pe + cu picioarele pe pamant = respinge inclinarea catre risc a lui +

negative

prea dependenţi unii de alţii

se implica in politica

echipa ajunge sa lupte constant cu cineva

pozitive

realizari mari

echilibru intre munca si placere

spontaneitate si descoperire

negative

slaba construire a relatiei

nimeni nu doreste sa ajunga in varf

întotdeauna fara timp si fara bani

negative

E, Extraversie

O, Deschidere spre experienţe

A, Agreabilitate

C, Conştiinciozitate

Ambele scoruri + nimic nu scapa atenţiei stres mare

Ambele scoruri = foarte temperaţi

Ambele scoruri fara stres

consideră stabilitatea a fi inevitabilă şi eternă

echipa poate pierde aluzii importante

Un scor + şi unul = + admiră controlului lui = = se poate plictisi de reactiile lui +

Un scor şi unul = = admiră echilibrul lui Nevoile lui pot sa nu fie exprimate

= va schita nevoile lui +

= este nelinistit de tentinda de a fi martir a lui = il ajuta pe + sa se relaxeze = se simte constrâns de +

= este nelinistit de rigiditatea lui = il ajuta pe sa-si atinga scopurile = respinge tendinta lui - de a seca resursele

lupta eternă de a echilibra interesele individuale şi pe cele ale grupului + este desconsiderat, - este respins - manevreaza bine perioadele de criza, + castiga campania se află întotdeauna în conflict privind raportul costbeneficiu

Efectele pozitive şi negative ale co-existenţei unor scoruri congruente sau divergente în dimensiunile Big Five pot fi folosite de specialist în activitatea sa, atunci când lucrează pentru dezvoltarea personală, în consiliere şi consultanţă, în selecţie de personal, în orientarea vocaţională şi de carieră sau mai ales în optimizarea grupurilor. Deşi efectele descrise aici pot suferi unele alterări şi cu siguranţă pot fi detaliate mult peste cele indicate în spaţiul restrâns aflat aici la dispoziţie, în cele mai multe cazuri ele vor fi recunoscute de specialist exact în forma indicată anterior, cu minime variaţiuni.

60

Folosirea Big Five în consiliere şi psihoterapie

Big Five poate fi un model extrem de util în domeniul consilierii psihologice şi al psihoterapiei. Nefiind un chestionar clinic, nu va putea fi utilizat cu scopul de a pune un diagnostic în sensul de a încadra subiectul într-o categorie nosologică de tip DSM sai ICD. El poate furniza însă informaţii despre structura de ansamblu a personalităţii subiectului evaluat, informaţii extrem de utile pentru precizarea unui diagnostic şi pentru ca psihoteraputul sau consilierul să poată lua unele decizii pertinente privind direcţionarea procesului de intervenţie. Astfel, consilierul sau psihoterapeutul pot avea acces la o înţelegere adecvată a cazului, în sensul de putea preciza factorii determinanţi interni care stau la baza apariţiei unor manifestări disfuncţionale. Majoritatea cazuisticii care apelează în practica privată la servicii de consiliere, psihoterapie sau optimizare personală nu poate fi subscrisă unor categorii nosologice psihiatrice, acuzele majoritare fiind legate de: dificultăţi emoţionale, dificultăţi de relaţionare socială, dificultăţi de adaptare profesională, o reactivitate exacerbată la stres. Aşa cum afirmam în rândurile de mai sus, cunoaşterea structurii personalităţii subiectului ne poate permite în primul rând înţelegerea cazului, a determinanţilor interni, a factorilor cauzali de tip predispozanţi, a vulnerabilităţilor şi resurselor pentru schimbare ale subiectului. În cel de-al doilea rând, o înţelegere adecvată a cazului poate ghida intervenţia consilierului sau psihoterapeutului, el se poate orienta în funcţie de principalele vulnerabilităţi şi resurse ale clientului. De exemplu, orientarea introvertă a subiectului poate determina creşterea vulnerabilităţii acestuia la acţiunea unor factori de întreţinere sau precipitanţi care ţin de mediul său social şi poate reduce importanţa sau utilitatea unor factori cum ar fi suportul social. Într-un astfel de caz, psihoterapeutul se poate centra mai degrabă pe valorificarea resurselor interne, intrinseci ale subiectului sau pe dezvoltarea abilităţilor de relaţionare ale acestuia. Un alt exemplu poate fi cazul unui client la care am putut constata următoarea configuraţie a celor cinci factori Big Five: N++, E=, O++, A=, C-. Subiectul vine la consiliere acuzând manifestări de anxietate de intensitate mare, tulburări de somn, perturbări ale relaţiilor sociale şi scăderea eficienţei pe plan profesional. Subiectul este absolvent al unei facultăţi cu profil artistic, are interese şi preocupări artistice şi de aproximativ zece ani lucrează înr-un domeniu comercial competitiv, domeniu având legături minimale cu cel artistic. De menţionat că subiectul a avut pe parcursul acestor ani realizări profesionale de excepţie. Cunoaşterea structurii sale de personalitate este extrem de importantă în înţelegerea cazului. Configuraţia celor 3 scoruri extreme (N, O, C), împreună cu interesele şi preocupările subiectului probează o structură creativă, artistică, dovadă fiind şi realizările sale profesionale. Putem afirma că principala vulnerabilitate a subiectului ţine de nivelul înalt de Nevrotism şi principala resursă de factorul Deschidere spre experienţă. În contextul evoluţiei profesionale a subiectului, scorul scăzut la Conştiinciozitate a devenit de asemenea o vulnerabilitate. Mediul în care îşi desfăşoară activitatea subiectul este unul foarte solicitant în sens de muncă ordonată, respectarea unor termene stricte, presiune de timp, competiţie etc, aspecte care nu sunt structurale subiectului (ţin de factorul C). El a fost în acest mod obligat la o suprasolicitare îndelungată, care a favorizat manifestarea în sens negativ a instabilităţii emoţionale. Cumulând aceste informaţii putem desprinde câteva direcţii de intervenţie. În primul rând sarcina terapeutului va fi aceea de a lucra cu subiectul asupra controlului emoţional, asupra dobândirii unui relativ echilibru, asupra experienţelor care au

61

stucturat respectivul dezechilibru. Construirea unor deprinderi de lucru ordonat şi susţinut poate fi de asemenea utilă pentru client. Probabil cel mai important într-un astfel de caz ar fi sondarea posibilităţilor subiectului de a-şi reinvesti eforturile, de a se reorienta către un domeniu în care resursele sale creative sunt solicitate în măsură mult mai mare, eventual un domeniu artistic. Folosirea Big Five în munca de resurse umane

În domeniul resurselor umane Big Five poate fi utilizat pentru a răspunde la cel puţin trei nevoi specifice: (a) selecţia de personal, (b) orientarea şi consilierea în dezvoltarea carierei şi (c) evaluarea şi echilibrarea echipelor de lucru. În toate cele trei situaţii se impune cu necesitate o analiză şi o cunoaştere adecvată a criteriilor vizate. Utilizări în selecţia de personal În domeniul selecţiei de personal este binecunoscută valoarea variabilelor de personalitate în calitate de predictori pentru eficienţa diferenţiată pe anumite posturi, motiv pentru care nu insistăm asupra acestui aspect. Există un avertisment de natură etică ce trebuie exprimat în acest context şi care vizează cerinţa de a nu discrimina subiecţii folosind drept criteriu structura de personalitate, în mod similar cu cerinţa de a nu discrimina subiecţii folosind drept criteriu vârsta sau sexul. Acesta este unul dintre motivele principale pentru care psihologul evaluator va face mai degrabă recomandări privind selecţia decât să ia decizii de selecţie. În fond, selecţia de personal este un demers prin care este ientificată persoana care poate garanta o eficienţă maximă pe un post sau într-o activitate specifică iar la determinarea acestei eficienţe contribuie variabile multiple, dintre care multe nu ţin de personalitate, cum ar fi cunoştinţele, experienţa, aptitudinile, motivaţia. Reamintim faptul că aceleaşi rezultate pe plan profesional pot fi obţinute pe căi diferite de persoane cu structuri de personalitate diferite. Este important de menţionat şi faptul că Big Five poate fi util pentru selecţia personalului cu funcţii manageriale sau cu funcţii executive ce presupun un nivel relativ înalt de responsabilitate şi complexitate. Pentru posturile executive simple, cu activitate caracterizată prin complexitate scăzută, variabilele de personalitate nu constituie în mod necesar predictori utili. Este interesant de menţionat că teoria Big Five poate fi folosită cu rezultate foarte bune ca adjuvant în analiza muncii, pentru partea care se concentrează pe specificaţiile postului din punct de vedere personologic şi al aptitudinilor interpersonale. În selectarea angajatilor, fie pentru o noua angajare fie pentru o noua poziţie în organizaţie, profilul Big Five poate capta compunerea unica a trasaturilor unei anumite ocupaţii. Desigur, pentru unele ocupaţii sau poziţii în organizaţie nu reies trasaturi unice. Această situaţie nefericită şi deloc neobişnuită se poate datora la cel puşin două condiţii. (a) Este posibil ca scorurile unui esantion de angajaţi de pe respectiva poziţie să aibă aceeasi medie cu populatia generala, fără să fie aşadar posibil a se remarca faţete deosebite ce ar recomanda o persoană pentru ocuparea respectivei poziţii. (b) Pe de altă parte este posibil ca media scorurilor eşantionului de subiecţi evaluaţi să fie semnificativ diferită de medie, sugerând o dimensiune critică, însă dispersia scorurilor să fie prea mare pentru a putea contura coerent scorul la care

62

dimensiunea are nivelul necesar pentru a promite performanţă în muncă din partea respectivului angajat. Oricum, multe ocupaţii sunt caracterizate de scoruri ale trasaturilor unice, scoruri care difera substantial de populatia normala. In acest caz, o persoana poate compara scorurile obţinute de un individ cu scorurile ocupaţiei sau postului respectiv, elaborate în demersul de analiză a muncii, pentru a determina gradul de potrivire intre individ si locul de munca. Iată câteva exemple de locuri de munca cu un profil diferit de norma: asistent de zbor (N+, E+, O+), medic de familie (N-, O+, A+, C-), agent de vânzări (E+, C+), consultant organizaţional (O+). Utilizări în consultanţa în carieră Big Five poate fi folosit în consultanţa şi îndrumarea în carieră, independent de existenţa unui profil ocupaţional sau a unui profil al postului respectiv. În aceste condiţii este de bună seamă important ca situaţia să fie tratată drept o situaţie de consultanţă, bazându-se pe analiza compatibilităţii dintre situaţie şi persoană şi nu pe aplicarea unor scheme pre-calculate, oricât de bine fundamentate statistic ar fi acestea. Un caz elocvent în acest sens este cel descris de Howard & Howard (1993), în care clientul este Henry, un producator independent pentru o televiziune cu profil sportiv, o persoană cu succes în afaceri însă nefericită cu situaţia sa generală. Profilul Big Five al lui Henry a fost stabilit ca fiind N+, E+, O-, A, C+. Nemulţumirea lui Henry referitoare la slujba lui s-a accentuat dramatic în momentul în care a început să se confrunte cu o insomnie cronică: indiferent cât de epuizat era după 12 ore de muncă intensă, nu putea adormi până la cinci sau sase dimineata, iar atunci era de obicei deja timpul sa se trezeasca. Problema majoră a lui Henry era însă faptul că, pe de altă parte, era bun in ceea ce facea, fiind recunoscut în comunitate ca atare si în plus iubea sportul, care era mai mult decât o simplă activitate pentru el. Cheia pentru a intelege problema ocupaţională a lui Henry au fost scorul său N+. Scorurile lui la celelate patru dimensiuni se potriveau perfect pentru slujba sa, dar productia de emisiuni sport cu transmisiune directa, şi în mod deosebit specializarea lui, care era baschetul, un joc rapid şi alert, cu dese schimbări de situaţie, nu se potriveau cu o personalitate reactivă şi nevrotică. Producatorul din spatele scenei trebuie sa fie, in mare parte, energic, sa monitorizeze calm toate camerele si sa dea instructiuni calme pentru a ghida procesul de realizare al spectacolului. Reactivitatea lui mare intr-un mediu stresant cu nici o posibilitate de a gresi era o reteta pentru nefericire. De atunci el s-a mutat de la producerea de emisiuni sport live la producerea de documentare despre sport, in care el poate sa editeze materialul fara stresul transmisiunii directe. Pe langa aceasta, el a inceput sa lucreze la diploma de masterat in Studii Europene, deoarece el spera sa se specializeze in documentarele de televiziune ale culturii europene, inclusiv sporturile, desigur. Utilizări în optimizarea echipelor Cei mai multi practicieni în resurse umane care au şi un fundament teoretic în psihometrie au adptat şi folosit extensiv vocabularul personalităţii ca unealta in diagnosticul vieţii grupurilor şi în lucrul lor cu echipele. Prin prezentarea unui vocabular comun membrilor unei echipe, un consultant poziţionat ca facilitator sau dezvoltator este capabil sa identifice si sa discute punctele tari si punctele slabe ale echipei, in mod constructiv, fără a genera reactanţă sau

63

rezistenţă şi beneficiind de inputuri structurate şi standardizate, pe baza respectivei semantici comune, din partea tuturor membrilor echipei. Modelele personalitatii, pe care consultanţii şi trainerii si-au bazat vocabularul, variază foarte mult. Mai toate marile chestionare de personalitate au aplicaţii extensive în ceea ce priveşte echipele; cazurile cele mai validate sunt cele ale CPI, MBTI, PRF, NEO-PI-R, FIRO-B etc. Aşadar, nu este de mirare că, împreună cu această abundenţă de modele practice, există deopotriv de multă confuzie. Modelul Big Five este cu siguranţă cel mai validat model explicativ al personologiei ultimilor 20 de ani, fiind ca urmare din ce în ce mai apreciat şi îmbrăţişat de consultanţi şi traineri, nu ca o altă metaforă sau un alt model, ci mai degrabă ca un fundament spre care pot fi simplificate toate celelalte modele şi tipologii folosite de ei în mod tradiţional. Vom încerca în continuare să prezentăm aplicaţii ale Big Five atât în lucrul cu diade, cât şi în lucrul cu echipe mai voluminoase. Deşi termenul de „echipă” sugerează în mod tacit un număr de cel puţin 3-4 persoane, o parte semnificativă a echpelor din viaţa noastră sunt de fapt diade, fiind compuse din doar două persoane. Este cazul vieţii de familie, prieteniei, diadelor şefsubordonat etc. Pentru a asista la identificarea asemanarilor si diferentelor intre membri echipei, Howard & Howard (1993) au conceput un tabel in care consultantul trebuie înainte de orice să afişeze scorurile membrilor. Pentru echipele de doua persoane, pur si simplu trebuiesc plasate initialele indivizilor in casuta care reprezinta scorurile fiecăruia pentru fiecare din cele cinci dimensiuni. Tabelul 3 vizualizează această simplă şi foarte eficientă tehnică de conştientizare a situaţiei, pentru un prim studiu de caz reprodus chiar după Howard & Howard (1993). Este cazul a doi şefi de sectie, Sandy (S) şi Harvey (H), egali din punctul de vedere al organigramei, care lucreaza în aceeaşi locaţie cu două compartimente si raporteaza unui vice presedinte executiv intr-o alta locatie. Atât Sandy cât şi Harvey administraza fiecare o sectie a unei instututii de productie manuala a automobilelor. Fiecare sectie are departamentul ei de productie, însă fiind plasate la aceeaşi locaţie, cele doua sectii impart departamentele de sprijin - resursele umane, achiziţiile, utilizarea materialelor, depozitul etc. Aşadar, cei doi manageri trebuie sa coopereze unul cu altul în administrarea departamentelor de sprijin. Sectia lui Sandy are vanzari mai mari, dar un spatiu mai mic, in timp ce sectia lui Harvey are vanzari mai mici chiar dacă are un spatiu mai mare. Harvey o acuza pe Sandy de micşorarea profiturilor prin cheltuieli inutile, iar Sandy riposteaza acuzându-l pe Harvey că limiteaza dezvoltarea prin controale excesive. Tabelul 3. Schema de lucru pentru obiectivizarea interacţiunii profilurilor Big Five în diade

N (Nevrotism) E (Extraversiune) O (Deschidere) A (Agreabilitate) C (Conştiinciozitate)

Scor mic (-) H S

Scor mediu (=) S, H S, H S, H -

Scor mare (+) S H

Cheia dinamicii acestei relatii sunt scorurile mari ale lui Sandy pe dimensiunea deschiderii către experienţe (O+) şi scorurile moderate pe dimensiunea de conştiinciozitate (C-), acestea două dimensiuni interacţionând cu scorurile complet opuse ale lui Harvey (O- şi C+). Aşadar Sandy este o persoană creativă, exploratoare,

64

adaptabilă, dispusă să încerce tot timpul noi metode inovatoare, dar care din păcate de multe ori neglijează fundamentul şi lucrurile de bază ce privesc organizarea. Lasă deseori proiectele la jumătate, investiţiile neterminate, iniţiativele neconcretizate şi în mod etern are de-a face cu lipsa de structură şi de organizare a propriei munci. Harvey este, pe de altă parte un conservator, lipsit de deschidere spre nou, însă foarte organizat, conştiincios, care este axat pe eficientizarea situaţiei actuale fără a încerca inovaţii şi care nu vede niciodată oportunitatile de schimbare si dezvoltare. Acesti doi manageri pot invata unul de la altul. Poate ca ei ar putea institui o regula pe care sa o aplice o data pe luna, un moment în care sunt de acord să se asculte unul pe celălalt, de tipul "Pun în aplicare o sugestie dată de tine şi tu faci la fel cu o sugestie dată de mine". Tabelul 4 prezintă un caz interesant din experienţa noastră, cazul a doi manageri, de data aceasta într-o relaţie de subordonare şi nu de parteneriat. Marian (M) este directorul unei companii medii care importă tehnică de calcul şi echipamente de birotică, care vinde atât către mari corporaţii cu necesităţi majore de dezvoltare, cât şi către clienţi mai mici. Marian are o structură de personalitate descrisă de scorurile N-, E=, O-, A-, C+. Laurenţiu (L) este şeful diviziei dedicate clienţilor medii şi mici, o divizie care stă la marginea profitabilităţii, chiar dacă organizaţia în ansamblu funcţionează foarte bine şi este foarte profitabilă. Laurenţiu este descris de scorurile N+, E+, O+, A-, C-. Relaţia dintre cei doi devine din ce în ce mai puţin constructivă, de vreme ce Marian îl atenţionează în mod frecvent pe Laurenţiu, atât în discuţiile personale cât şi în întâlnirile de management, pentru că departamentul său este singurul neprofitabil din întreaga organizaţie şi pentru că în mod sistematic nu reuşeşte să atingă obiectivele de atragere de noi clienţi şi, în ultimă instanţă, obiectivele de vânzări. Laurenţiu a devenit defensiv, reactiv şi se simte persecutat şi neînţeles, în condiţiile în care el este convins – şi şi-a exprimat această convingere argumentat şi în mod repetat – că situaţia actuală a pieţei interzice marketingului produselor importate de ei spre utilizatorii casnici sau spre firmele mai mici. Costul aparaturii este destul de mare şi, deşi optimizează chiar cea mai mică afacere şi se amortizează în doar 2-3 ani, starea actuală a economiei nu permite managerilor de mici firme să gândească altfel decât pe termen foarte scurt. Atât Marian cât şi Laurenţiu sunt din ce în ce mai iritaţi de situaţie şi este posibiă în scurt timp pierderea lui Laurenţiu, care este unul dintre cei mai vechi oameni din organizaţie, prezent în ea de la începuturi şi care a avut un aport decisiv în construcţia ei timp de ani buni. Tabelul 4. Evidenţierea scorurilor Big Five pentru o diadă compusă din doi manageri în relaţie de subordonare

N (Nevrotism) E (Extraversiune) O (Deschidere) A (Agreabilitate) C (Conştiinciozitate)

Scor mic (-) M M M, L L

Scor mediu (=) M -

Scor mare (+) L L L M

Cheia pentru înţelegerea relaţiei dintre Marian şi Laurenţiu sunt scorurile E+, O+, C- ale lui Laurenţiu, cuplate cu scoruriler E=, O-, C+ ale lui Marian. Laurenţiu este o persoană cu deschidere mare spre noutate, creativă şi dispusă să experimenteze noi soluţii, însă este marcat de un scor scăzut pe dimensiunea de conştiinciozitate, ceea ce îl descrie ca fiind nestrucurat, neorganizat, cu probleme în

65

finalizarea proiectelor. Este de asemenea caracterizat de un scor superior pe scala de extraversiune, ceea ce îl descrie drept un individ comunicativ şi sociabil. Aşadar, Laurenţiu este un explorator creativ şi comunicativ dar nestructurat. Marian, pe de altă parte, este un axat pe prezervarea status quo-ului, şi pe consolidarea construcţiei actuale şi nu pe crearea de noi obiective sau proceduri. Este ambivert, ceea ce spune că are comportamente moderate în comunicare şi sociabilitate, însă este puternic structurat şi ordonat. Consideră că succesul său în afaceri se datorează nu creativităţii sau originalităţii, ci spiritului său organizatoric, pe care este dispus să parieze în continuare. Aşadar, Marian este un conservator moderat de comunicativ şi concentrat pe rezultate. Diferenţele în dimensiunea de extraversiune au făcut ca argumentele lui Laurenţiu să fie exprimate în repetate rânduri, din ce în ce mai colorat şi mai asertiv, pe când convingerile lui Marian să nu transpară cu aceeaşi acurateţe şi putere de persuasiune, de vreme ce Laurenţiu nu le-a înţeles niciodată ca atare. Aceste probleme de comunicare sunt ahgravate de asemenea de două situaţii: diferenţele în scorurile dimensiunii de nevreotism şi asemănarea periculoasă în scorurile dimensiunii de agreabilitate. Nevrotismul scăzut (N-) al lui Marian îl face pe acesta să fie în largul său, calm, să prefere explicaţiile optimiste şi să aibă un timp la lung de reacţie, chiar în cazul unor ameninţări sau neplăceri. Această situaţie îl face mai degrabă tolerant la eternele eşecuri ale lui Marian şi la nemulţumirile şi agresivitatea din ce mai vizibile ale acestuia. Marian, pe de altă parte este caracterizat de un scor elevat pe dimensiunea de nevrotism (N+), fiind aşadar animat de tensiune şi îngrijorare, de obiceiul de a se enerva repede, de a genera explicaţii mai degrabă pesimiste şi de a avea timpi de reacţie scăzuţi şi un comportament exploziv, care, cuplat cu extraversiunea sau accentuată, face să devină din ce în ce mai agresiv în discuţii şi de asemenea din ce în ce mai defensiv şi mai convins că cineva are ceva cu el şi că este obiectul unei conspiraţii. Situaţia este de fapt agravată şi de similaritate în scorurile de agreabilitate, care din păcate sunt foarte scăzute pentru ambii indivizi (A-). Ambii sunt mai mult intersaţi de propriile nevoi, obiective şi viziuni, ambii doresc şi caută activ recunoaşterea pentru propria persoană şi pentru propriile idei, ambii doresc să fie în prim plan şi nu concep să piardă o confruntare şi, din păcate, ambii consideră bine venite conflictele. Aşadar, avem de-a face pe de o parte cu un conservator moderat de comunicativ, concentrat pe rezultate, care a construit o afacere prin structură şi organizare şi care vrea să o menţină în actuala situaţie de recesiune economică şi, pe de altă parte, cu un explorator creativ şi comunicativ dar nestructurat, care este ideal pentru a identifica oportunităţi de dezvoltare într-un mediu turbulent sau în situaţii de expansiune economică. Ambii aceşti indivizi sunt dispuşi spre confruntare şi conflict, unul din ei este nevrotic şi celălalt necomunicatv. Probabil că majoritatea problemelor s-ar putea rezolva dacă Marian ar găsi mai mult timp pentru a discuta cu Laurenţiu, atât pentru a exprima mai clar propria viziune asupra lucrurilor, cât şi pentru a atenua frustrarea lui Laurenţiu şi pentru a-l obliga pe acesta să se concentreze asupra structurii, a lucrurilor majore şi asupra finalizării proiectelor demarate. În analizarea scorurilor membrilor unei echipe mai voluminoase, specialistul are două alternative: fie să plaseze identificatorul tuturor membrilor echipei (initialele, sau, pentru anonimi, numerele de identificare) în casutele potrivite, sau pur şi simplu să afişeze distribuţia scorurilor prin desemnarea numărului membrilor echipei care au avut scoruri in fiecare dintre cele trei căsuţe ale fiecărei dimensiuni.

66

Tabelul 5. Studiu de caz pentru o echipă de 10 persoane

N (Nevrotism) E (Extraversiune) O (Deschidere) A (Agreabilitate) C (Conştiinciozitate)

Scor mic (-) 1 9 9 -

Scor mediu (=) 10 8 1 1

Scor mare (+) 1 1 9

Tabelul 5 cuprinde un studiu de caz realizat de Howard & Howard (1993) pentru o echipă de management de 10 persoane, care are un istoric plin de succese în managementul crizelor, implicând inclusiv eforturi de organizare impresionante, cum ar fi mutarea unei fabrici întregi în altă locaţie în doar 72 de ore. Deşi în trecutul nu foarte îndepărtat organizaţia a fost privită ca o corporaţie de succes, acum este în derivă, semnalând o fluctuaţie de personal foarte mare, cuplată cu absenteism foarte mare şi cu o neîncredere generalizată a angajaţilor în bunele intenţii ale managementului. La o analiză a situaţiei relevate în tabelul 5 devine evident că această echipă de management pare sa fie compusa din zece clone. Cu doua exceptii, toţi au acelaşi profil. Singura persoană care are un scor mare la dimensiunea de deschidere spre experienţă (O+), care este aşadar singura persoană cu o capacitate considerabilă de a genera idei noi şi originale, este totodată şi singura persoană introvertită (E-), astfel incat ideile sale tind să nu fie exprimate şi comunicate celorlalţi. Această echipă ere nevoie disperată de a identifica un număr de membri ai organizaţiei, care să funcţioneze drept consultanţi interni. Aceştia ar trebui să fie caracterizaţi de cu scoruri O+, A+, şi C-, fiind aşadar originali şi neconvenţionali, centraţi pe armonizare şi spre evitarea conflictelor, eferfescenţi în idei şi fără o necesitate prea mare de organizare a acestora. Grupul de consultanţi ar trebui să participe la toate întâlnirile echipei manageriale şi să încerce să-i convingă pe manageri să ia în calcul alternative viabile pentru practicile lor manageriale curente. Un exemplu alternativ, din experienţa noastra este echipa descrisă în tabelul 6. Extrem de tipic pentru domeniul publicităţii în care această echipă de lucru activează, întâlnirile echipei sunt zgomotoase şi competitive, cu o cantitate mare de informaţie produsă şi diseminată, însă cu remarcabil de puţine pauze, clarificări sau momente de structurare şi concluzionare. Se generează multe idei, de obicei în şedinţe de brainstorming mai mult sau mai puţin spontane, însă cea mai mare parte a ideilor sunt pierdute, de vreme ce nimeni nu face nici cea mai vagă încearcare de a le reţine. Deseori în aceste şedinţe critica devine agresivă şi apar tensiuni puternice, care degenerează uneori în ameninţări şi încercări de intimidare. Tabelul 6. Echipă de 8 persoane din domeniul publicităţii

N (Nevrotism) E (Extraversiune) O (Deschidere) A (Agreabilitate) C (Conştiinciozitate)

Scor mic (-) 1 3 6

Scor mediu (=) 2 1 2 1 1

Scor mare (+) 5 7 6 4 1

O analiză a situaţiei va remarca o abundenţă de persoane extraverte şi nevrotice, creative şi cu deschidere spre noi idei, însă cu o conştiinciozitate redusă. 67

Abundenţa de extravertiţi ar trebui să impună crearea unor norme formale stricte după care să fie conduse întrunirile, eventual cu o ordine de zi strictă şi sub coordonarea unei persoane cu un profil A+, C+. Abundenţa de exploratori originali necesită ori prezenţa unui secretar de şedinţă care să ţină evidenţa tuturor aspectelor discutate şi a ideilor avansate, sau poate instituirea cutumei de redactare a unor procese verbale amănunţite referitoare la şedinţă. Ar fi de asemenea necesar ca, ori la sfârşitul şedinţei, ori ulterior într-o perioadă de timp stabilită, procesele-verbale sau stenogramele şedinţelor să fie diseminate participanţilor pentru evaluarea sugestiilor, stabilirea prioritatilor şi desemnarea responsabilitailor pentru implementare. Numarul destul de mare al profilelor adaptive (scorurile A+) demonstrează pentru o majoritatea a membrilor echipei discomfort cu conflictul şi cu poziţionarea competitivă agresivă din cadrul şedinţelor. O minoritate destul de consistenţă are însă profile competitive (A-), care îi fac pe aceştia să nu se dea înapoi de la certuri sau chiar să caute în mod activ conflictul. O armonizare a acestor două grupuri extreme ar fi posibilă prin instituirea unei cutume cu privire la transformarea fiecarei plângeri într-un plan de acţiune, cu termene limită şi cu responsabilităţi clar trasate şi asumate – în mod special pentru a sistematiza şi a formaliza împrăştierea tipică pentru abundenţa de scoruri mici pe dimensiunea de conştiinciozitate (C-). În ceea ce priveşte evaluarea şi echilibrarea echipelor de lucru, utilizarea Big Five este utilă în măsura în care structuri de personalitate diferite pot media asumarea diferenţiată a unor roluri, cu alte cuvinte măsura în care variabilele de personalitate pot constitui predictori pentru eficienţa în diferite tipuri de rol. În prim plan trece şi de această dată o bună cunoaştere a predictorilor, respectiv a structurii de roluri într-o echipă echilibrată şi eficientă. Rezultatele Big Five pot constitui baza de pornire pentru unele decizii privind construirea echipelor, pentru echilibrarea colectivelor sau pentru implementarea unor programe de training şi instruire.

68

CAPITOLUL 7 PSIHODIAGNOZA APTITUDINILOR A. HARD SKILLS

După cum am specificat şi în capitolul introductiv, nu ne vom concentra în mod deosebit asupra aptitudinilor cognitive şi psihofiziologice. Dorim însă să facem o trecere în revistă a acelor aptitudini “hard” care sunt în mod normal luate în considerare în analiza muncii şi care fac subsecvent obiectul interesului pentru specialistul de resurse umane. Cea mai autorizată sursă din acest punct de vedere este, la nivel internaţional, taxonomia lui Edwin Fleishman, care este cuprinsă şi în F-JAS (Fleishman Job Analysis Survey) şi care stă şi la baza O*Net (Occupational Network), sistemul american de analiză ocupaţională naţională. Astfel, taxonomia Fleishman enumerează şi ia în considerare următoarele patru categorii de aptitudini: Aptitudini cognitive Abilităţi psihomotorii Abilităţi fizice Abilităţile senzoriale 1. APTITUDINILE COGNITIVE Aptitudini verbale 1. Înţelegerea verbală (operaţionalizată ca: Capacitatea de a înţelege informaţii şi idei prezentate oral sau scris). 2. Înţelegerea informaţiilor scrise (operaţionalizată ca: Abilitatea de a citi şi de a înţelege informaţii şi idei prezentate în scris.). 3. Exprimarea orală (operaţionalizată ca: Abilitatea de a comunica verbal informaţii şi idei astfel încât să se facă înţeles de ceilalţi). 4. Exprimarea scrisă (operaţionalizată ca: Abilitatea de a comunica în scris informaţii şi idei astfel încât să se facă înţeles de ceilalţi). Aptitudini de elaborare a ideilor şi abilităţile de raţionament 5. Fluenţa ideilor (operaţionalizată ca: Abilitatea de a veni cu un număr de idei despre o temă dată. Se referă la un număr de idei produse şi nu la calitatea, corectitudinea sau creativitatea ideilor). 6. Originalitatea (operaţionalizată ca: Abilitatea de a veni cu idei neobişnuite sau inteligente cu privire la o temă sau situaţie dată, sau de a dezvolta modalităţi creative de a rezolva o problemă). 8. Sensibilitatea la probleme (operaţionalizată ca: Abilitatea de a spune când ceva este greşit sau este probabil să meargă prost. Aceasta nu implică rezolvarea de probleme ci doar recunoaştere că există o problemă). 11. Raţionamentul deductiv. (operaţionalizată ca: Capacitatea de a aplica reguli generale, la cazuri specificepentru a ajunge la răspunsuri logice, implică luarea deciziei dacă un anumit răspuns are sens).

69

12. Raţionamentul inductiv. (operaţionalizată ca: Abilitatea de a combina informaţii separate sau răspunsuri specifice la probleme, pentru a forma reguli generale sau concluzii. Include oferirea unei explicaţii logice a motivului pentru care o serie de evenimente aparent nerelaţionate apar impreună). 13. Ordonarea informaţiei (operaţionalizată ca: Capacitatea de a urma corect o regulă dată sau un set de reguli pentru a aranja lucruri sau acţiuni întro anumită ordine. Lucrurile sau acţiunile pot include numere, litere, cuvinte, imagini, proceduri, propoziţii şi operaţii matematice sau logice). 14. Flexibilitatea în clasificare (operaţionalizată ca: Abilitatea de a produce mai multe reguli, astfel încât fiecare regulă arată cum este grupat (sau combinat) un set de obiecte într-o manieră diferită). Abilităţi cantitative 9. Raţionamentul matematic. (operaţionalizată ca: Abilitatea de a înţelege şi organiza o problemă şi apoi de a selecta o metodă matematică sau o formulă pentru a rezolva probleme). 10. Raţionament numeric. (operaţionalizată ca: Capacitatea de a aduna, scădea, multiplica sau împărţi rapid şi corect). Memoria 7. Memorizarea (operaţionalizată ca: Abilitatea de a-ţi reaminti informaţii ca numere, cuvinte, desene şi proceduri). Abilităţi perceptive 15. Viteza de cuprindere. (operaţionalizată ca: Abilitatea de a descoperi înţelesul unor informaţii care par să nu aibă sens sau organizare. Presupune combinarea rapidă şi organizarea diferitelor informaţii într-o unitate cu sens). 16. Flexibilitatea cuprinderii. (operaţionalizată ca: Abilitatea de a identifica sau detecta o structură cunoscută (o figură, un obiect, un cuvânt sau un sunet) care este ascunsă într-un material distractor). 19. Viteza perceptivă(operaţionalizată ca: Abilitatea de a compara rapid şi acurat litere, numere, obiecte, desene sau structuri. Obiectele care urmează să fie comparate pot fi prezentate în acelaşi timp sau unul după altul. Această abilitate include de asemenea compararea unui obiect prezent cu un obiect amintit). Abilitatea spaţială 17. Organizarea spaţială. (operaţionalizată ca: Abilitatea de a te descurca într-un spaţiu nou şi de a identifica obiectele pe care le poţi utiliza ca repere). 18. Vizualizare (operaţionalizată ca: Abilitatea de imagina cum va arăta un obiect după ce îi va fi schimbată poziţia sau sunt rearanjate şi mutate părţi ale sale). Atenţia 20. Atenţia selectivă (operaţionalizată ca: Abilitatea de se concentra şi de a nu fi distras în timpul realizării unei sarcini de-a lungul unei perioade de timp). 21. Dozarea timpului (operaţionalizată ca: Abilitatea de a trece de la o activitate la alta sau de a utiliza două sau mai multe surse de informaţii în acelaşi timp, ca vorbire, sunet, atingere sau alte surse).

70

2. ABILITĂŢILE PSIHOMOTORII Abilităţi de manipulare fină 27. Fermitatea braţ-mână. (operaţionalizată ca: Abilitatea de păstra mâna şi braţul ferm în timpul realizării unei mişcări a braţului sau în timp ce braţul şi mâna sunt menţinute într-o poziţie.). 28. Dexteritatea manuală. (operaţionalizată ca: Abilitatea de a realiza rapid mişcări coordonate ale unei mâini, ale mâinii împreună cu braţul sau a ambelor mâini pentru a apuca, manipula sau a asambla obiecte.). 29. Dexteritatea degetelor. (operaţionalizată ca: Abilitatea de a realiza mişcări precis coordonate ale degetelor unei mâini sau a ambelor pentru a apuca, manipula sau a asambla obiecte foarte mici.). Abilităţi de control al mişcărilor 22. Precizia controlului (operaţionalizată ca: Abilitatea de a face rapid şi în mod repetat mişcări ajustări precise pentru controlul poziţiei exacte a unui aparat sau vehicul). 23. Coordonarea mai multor membre (operaţionalizată ca: Abilitatea de a coordona mişcările a două sau mai multe membre împreună (de ex., două braţe, două picioare, sau un braţ şi un picior) stând jos sau în picioare. Aceasta nu implică realizarea activităţilor în timp ce corpul este în mişcare). 24. Orientarea răspunsului (operaţionalizată ca: Capacitatea de a alege rapid şi corect între două sau mai multe mişcări în răspuns la două sau mai multe semnale diferite (lumini, sunete, imagini, etc.). Include viteza cu care este iniţiat răspunsul corect cu mâna, piciorul, sau alte părţi ale corpului). 25. Controlul vitezei (operaţionalizată ca: Abilitatea de a temporiza ajustarea unei mişcări sau unui echipament de control în anticiparea schimbărilor în viteză şi /sau direcţia unui obiect sau scene în mişcare continuă). Timpul de reacţie şi viteza 26. Timpul de reacţie. (operaţionalizată ca: Abilitatea de a răspunde rapid (cu mâna, degetul sau piciorul) la un stimul (sunet, lumină, imagine, etc.) la apariţia acestuia). 30. Rapiditatea mişcării degetelor încheieturilor. (operaţionalizată ca: Abilitatea de a mişca rapid, simplu şi repetat degetele, mâinile şi încheieturile). 31. Rapiditatea mişcărilor membrelor (operaţionalizată ca: Abilitatea de a mişca rapid braţele sau picioarele). 3. ABILITĂŢI FIZICE Forţa fizică 30. Forţa statică. (operaţionalizată ca: Abilitatea de a-şi exercita forţa muşchilor la maximum pentru a ridica, împinge, trage sau căra obiecte). 33. Forţa de propulsie. (operaţionalizată ca: Abilitatea de a folosi contracţii musculare rapide şi puternice pentru a te propulsa (la o săritură sau la luarea startului în alergare) sau pentru a arunca un obiect).

71

34. Forţa dinamică. (operaţionalizată ca: Abilitatea de a exercita forţa musculară, în mod repetat sau continuu. Aceasta implică rezistenţă oboseala musculară). 35. Forţa corpului. (operaţionalizată ca: Abilitatea de a utiliza muşchi abdominali şi muşchii spatelui pentru a susţine repetat sau continuu corpul fără a obosi). Rezistenţa 40. Rezistenţa la oboseală (operaţionalizată ca: Abilitatea de a face efort fizic pe perioade lungi de timp fără a ţi se tăia respiraţia). Flexibilitatea, echilibrul şi coordonarea 36. Nivelul de flexibilitate. (operaţionalizată ca: Abilitatea de a te întinde , răsuci, întoarce, cu mâna sau cu întreg corpul, pentru a apuca obiecte). 37. Flexibilitatea dinamică. (operaţionalizată ca: Abilitatea de a răsuci, întoarce, întinde în mod rapid şi repetat corpul şi/sau picioarele). 38. Coordonarea generală a mişcărilor corpului. (operaţionalizată ca: Abilitatea de a coordona mişcările braţelor, picioarelor şi torsului). 39. Echilibrul corpului. (operaţionalizată ca: Abilitatea de a păstra sau de a redobândi echilibrul corpului stând într-o poziţie instabilă). 4. ABILITĂŢILE SENZORIALE Abilităţile vizuale 41. Vederea de aproape. (operaţionalizată ca: Abilitatea de a vedea detaliile obiectelor apropiate de observator). 42. Vederea la distanţă. (operaţionalizată ca: Abilitatea de a vedea detalii de la distanţă). 43. Discriminarea culorilor. (operaţionalizată ca: Abilitatea de a detecta diferenţe între culori incluzând luminozitatea şi umbrele). 44. Vederea de noapte. (operaţionalizată ca: Abilitatea de a vedea în condiţii de luminozitate scăzută). 45. Vederea periferică. (operaţionalizată ca: Abilitatea de a vedea obiecte sau mişcarea obiectelor situate în altă direcţie faţă de cea pe care este focalizată privirea.). 46. Adâncimea percepţiei. (operaţionalizată ca: Abilitatea de a distinge între câteva obiecte care dintre ele sunt mai apropiate sau mai îndepărtate de observator sau de a estima distanţa între obiect şi observator). 47. Sensibilitatea la lumină. (operaţionalizată ca: Capacitate de a vedea obiectele în condiţii de luminozitate puternică). Abilitatea auditivă şi de vorbire. 48. Sensibilitatea auditivă. (operaţionalizată ca: Capacitatea de a detecta sau a spune diferenţa între sunete care variază pe o gamă largă a intensităţii). 49. Atenţia auditivă. (operaţionalizată ca: Abilitatea de a se focaliza pe o singură sursă informaţională auditivă în prezenţa altor stimuli distractori). 50. Localizareasunetelor. (operaţionalizată ca: Abilitatea de a detecta sursa unui sunet). 51. Recunoaşterea vorbirii. (operaţionalizată ca: Abilitatea de a identifica şi înţelege vorbirea unei alte persoane).

72

52. Claritatea vorbirii. (operaţionalizată ca: Abilitatea de a vorbi clar astfel încât vorbitorul să fie înţeles cu uşurinţă de cei din jur). După cum se poate observa, există un număr impresionant de aptitudini umane ce pot fi descrise ca fiind „hard skills”. Numărul testelor prin care ele pot fi detectate sau măsurate este chiar şi mai impresionant şi nimeni nu este chemat să le cunoască pe toate, cu atât mai mult cu cât multe din ele sunt clasificate ca fiind de clasă C. În plus, spre deosebire de chestionarele de personalitate, în testarea aptitudinilor nu există „vedete” reale, fiind mult mai uşor a se genera de la zero o probă sau baterie de testare suficient de performantă. Pentru uzul specialistului de resurse umane există compendiile de testare aptitudinală, cel mai cunoscut dintre acestea fiind volumul publicat chiar de Edwin Fleishman, autorul taxonomiei mai sus amintite. Handbook of Human Ablities este, după cum o spune şi numele, un compendiu al abilităţilor umane, care conţine lângă fiecare abilitate identificată de Fleishman o listă destul de lungă de teste validate, auditate, cunoscute, acceptate de comunitatea ştiinţifică, ce pot testa respectiva dimensiune. Specialistul de resurse umane are aşadar un instrument bibliografic foarte important la îndemână, care poate fi oricând adaptat cu uşurinţă în crearea de baterii de testate psihologică şi în selectarea celor mai potrivite teste pentru uzul specific al respectivului specialist în RU. B. SOFT SKILLS

Ceea ce în general este cunoscut sub denominarea de „soft skill” este de obicei nu atât o aptitudine deosebită şi clar definibilă, ci un conglomerat de trăsături de personalitate ce, dacă apar împreună şi cu un efect sinergic, pot contribui decisiv la eficienţa personală şi interpersonală a subiectului evaluat. De aceea chestionarele care detectează aceste aptitudini intră de obicei în sfera chestionarelor de personalitate. Taxonomia lui Fleishman prevede sub titulatura de „soft skill” un număr de 21 de aptitudini, care toate pot fi detectate, direct sau indirect de mai toate chestionarele consacrate de personalitate. Există de asemenea inventare care le abordează direct. Vom enumera în continuare cele 21 de dimensiuni prevăzute de Edwin Fleishman. 1. Agreabilitate (abilitatea de a fi plăcut, cu tact şi de ajutor atunci când se colaborează cu alte persoane; această abilitate ţine de gradul în care subiectul poate avea un stil interpersonal plăcut). 2. Flexibilitatea comportamentală (abilitatea de a adapta propriul comportament la circumstanţe schimbătoare în mediul de lucru, această abilitate include dorinţa şi capacitatea de adaptare pentru a fi competitiv la cerinţele mediului de muncă sau ale colegilor). 3. Coordonarea (abilitatea de a structura planurile şi timingurile de lucru pentru a coincide cu planurile, stilurile de lucru şi ritmul de lucru ale altora; această abilitate

73

include un management eficient la timpului şi al resurselor şi obiectivul principal este acela al sincronizării cu ceilalţi). 4. Seriozitatea (abilitatea de a fi responsabil şi de a fi perceput de ceilalţi ca o persoană pe care se pot baza; această abilitate presupune a fi disciplinat, conştiincios şi a îndeplini sarcinile aşa cum le aşteaptă cei din jur). 5. Asertivitatea (abilitatea de a exprima propriile idei, convingeri şi opinii cu încredere şi activ; această abilitate include luarea iniţiativei şi verbalizarea activă în lucrul cu ceilalţi). 6. Negocierea (abilitatea de a face concesii şi de a lucra spre atingerea consensului în vederea rezolvării conflictelor; această abilitate presupune dorinţa şi abilitatea de a rezolva diferendele şi de a atinge consensul prin obiective şi planuri de acţiune acceptabile de toţi cei implicaţi). 7. Persuasiunea (abilitatea de a prezenta informaţie în aşa fel încât să influenţeze opiniile şi acţiunile celorlalţi; această abilitate include utilizarea tacticilor persuasive pentru a modifica stilul de gândire şi comportamentul celor din jur). 8. Sociabilitatea (abilitatea de a fi activ şi participativ în situaţii sociale; include dorinţa, propensiunea şi capacitatea de a lucra cu alţii şi de a facilita interacţiunile şi schimburile sociale cu ei). 9. Conformismul social (abilitatea de a adera la regulile, normele şi politicile de comportament social, formale sau subînţelese; implică respectarea standardelor şi normelor sociale în situaţii de muncă). 10. Sensibilitatea socială (abilitatea de a face un diagnostic corect al situaţiilor sociale; include capacitatea de a înţelege şi a respecta opiniile şi sentimentele celorlalţi, precum şi evaluarea coerentă a rezultatelor acţiunilor proprii ori ale celor din jur). 11. Autocontrolul (abilitatea de a rămâne cam şi conştient în situaţii dificile sau stresante; include controlul emoţiilor în faţa unor stimuli iritanţi, neaşteptaţi sau stresanţi). 12. Încrederea socială (abilitatea de a demonstra încredere în sine, în circumstanţe sociale, include comunicarea către ceilalţi în timpul interacţiunii sociale a unui nivel optimde încredere în sine şi optimism). 13. Coachingul (abilitatea de a ajuta la dezvoltarea talentelor şi abilităţilor celorlalţi; implică instruirea, sfaturile şi asistenţa personală în dezvoltarea potenţialului personal al celorlalţi). 14. Capacitate analitică conversaţională (abilitatea de a descoperi informaţii relevante şi importante despre o situaţie prin discuţie, conversaţie sau întrebări; această abilitate implică uzul logicii pentru înţelegerea corectă a situaţiei şi pentru adresarea ţintită a întrebărilor sulpimentare către cei din jur).

74

15. Dorinţa de realizare (abilitatea de a fixa standarde înalte pentru a avea efectele cele mai bune posibil; include capacitatea de a depune un efort personal elevat pentru a satisface obiectivele care sunt privite ca provocări personale). 16. Deschiderea către experienţă (abilitatea de a fi deschis şi curios faţă de noi idei şi noi medii; implică toleranţă în faţa diversităţii şi în faţa ideilor celorlalţi). 17. Auto-suficienţa (abilitatea de a lucra într-un mediu nestructurat, lipsit de direcţionare şi supervizare; implicp găsirea de resurse şi luarea de decizii fără posibilitatea de consultanre a celorlalţi). 18. Perseverenţa (abilitatea de a menţine un nivel optim de efort până la completarea sarcinilor de muncă; implică energia mentală pentru a rezista muncii pentru o perioadă lungă de timp, în ciuda obstacolelor, oboselii, plictiselii şi distragerilor). 19. Rezistenţa la concluzii pripite (abilitatea de rezista tentaţiei de a lua decizii până când toate informaţiile relevante şi importante au fost colectate şi analizate; implică gândire deliberată, controlată şi structurată mai degrabă decât luarea pripită şi nestructurată a deciziilor). 20. Prezentare verbală (abilitatea de a apăra propriile concluzii şi idei în faţa celorlalţi; implică folosirea logii şi argumentaţiei raţionale în apărarea propriei poziţii, mai degrabă decât folosirea emoţiilor, entuziasmului şi nerăbdării). 21. Lipsa de descurajare (abilitatea de a reveni rapid la tonusul normal de muncă, la energie, optimism şi entuziasm, după situaţii descurajante). Nu vom insista în continuare asupra măsurării acestor abilităţi, este evident că toate pot fi acoperite de chestionarele clasice de personalitate. Există chiar conglomerate specifice, comportamente şi aptitudini ce apar împreună şi sunt denominate drept „aptitudini de comunicare” sau „aptitudini de leadership”, însă la nivel analitic este destul de clar la acest moment din ce anume este formstă fiecare din aceste aptitudini. Există chiar, pentru aceste patternuri de comportament, scorări şi rapoarte speciale în rândul marilor teste de personalitate. Există de exemplu, un profil de leadership ce rezultă din CPI (Coaching Report for Leaders), la fel unul ce rezultă din MBTI, unul din PRF şi unul din 16PF. NEO-PI-R rezultă de asemenea în profile de aptitudini de leadership şi de comunicare. Şi, desigur, există o pleiadă de teste ce atacă direct aceste patternuri comportamentale şi de aptitudini. Important în alegerea lor de către specialist trebuie să rămână întotdeauna însă calitatea psihometrică a respectivului test: validitatea (dacă întradevăr măsoară respectiva dimensiuni) şi fidelitatea (cât de bine o măsoară), ambele trebuind să fie probate prin publicaţii şi review-uri ale comunităţii ştiinţifice.

75

CAPITOLUL 8

DIAGNOZA CULTURII ORGANIZAŢIONALE CONSIDERAŢII METODOLOGICE Într-un articol publicat în 1993, ce trata problematica măsurării culturii organizaţionale, Geert Hofstede lansa o metaforă bazată pe o fabulă indiană, şi care descrie perfect problematica cercetării unui astfel de construct compozit, ce este manifest şi operează la diferite nivele într-un sistem social / organizaţional. Fabula respectivă vorbeşte despre şase oameni orbi care studiau un elefant, şi erau de părere că animalul din faţa lor era un şarpe, un băţ, un disc, o coloană, un zid sau o funie, în funcţie de ce ţinea fiecare în mână: trompa, un fildeş, o ureche, un picior, corpul, sau coada. Este o metaforă ideală pentru a ilustra natura incompletă şi incorectă a cunoştinţelor noastre despre realitatea socială, şi nevoia imperativă de a cenzura percepţiile umane subiective. Pentru a ilustra prezenta problemă, Hofstede este de părere că metafora poate fi extinsă chiar mai mult: imaginaţi-vă că trăim în ţara orbilor, suntem orbi chiar noi, şi primim rapoartele de cercetare a "N" orbi, care au studiat grupaţi în "n" grupuri tot atâţia elefanţi. Cum ar trebui să analizăm aceste date? Depinde desigur de interesul nostru ştiinţific, spune Hofstede: dacă suntem interesaţi de capacităţile perceptuale ale cercetătorilor orbi, vom analiza toate datele împreună, indiferent de grupul de cercetare din care provin şi de elefantul la care se referă. Dacă suntem interesaţi de dinamica de grup în cadrul cercetătorilor orbi, ar trebuie să studiem cum diferă observaţiile în cadrul acestor "n" grupuri, şi apartenenţa la unul sau altul dintre grupuri ar deveni o variabilă critică în interpretarea datelor individuale. Dacă am fi interesaţi de elefanţi, am încerca să interpretăm datele celor "n" grupuri, eliminând erorile sistematice introduse de cercetători, etc. Alegerea nivelului la care va fi făcută analiza într-o anume situaţie, este o problemă majoră în ştiinţele sociale, deşi este foarte rar recunoscută şi discutată chiar de metodologi. În forma ei cea mai generală, problema poate fi descrisă pe baza faptului că subiectul ştiinţelor sociale este comportamentul indivizilor şi / sau proprietăţile unui anume sistem social, compus în ultimă instanţă tot din indivizi. Orice informaţie colectată în cursul unei analize provine de la indivizi (cum ar fi diferite variabile ce descriu caracteristici ale comportamentului individual, sau răspunsuri ale indivizilor la întrebările unui chestionar), sau este obţinută direct de la unul din multele nivele ale sistemului social aflat în discuţie (cum ar fi rata

76

accidentelor de muncă într-o anumită ţară, sau prezenţa sau absenţa anumitor comportamente manageriale). Eroarea dată de alegerea nivelului greşit pentru analiză apare atunci când concluziile ce rezultă din datele culese la un nivel sunt generalizate asupra altui / altor nivel(e). Dacă cercetătorul nu recunoaşte faptul că cele două nivele sunt distincte, şi nu-şi ia măsuri de eliminare a erorilor sistematice astfel introduse, apare ceea ce metodologii numesc "eroarea nivelului" ("cross-level fallacy"). Eroarea falsului nivel de analiză poate să apară în cercetare în două modalităţi distincte din punct de vedere al demersului logic: interpretarea datelor culese din sistemul social ca şi cum ar fi date referitoare la indivizi, şi varianta inversă, de generalizare a datelor referitoare la comportamentul indivizilor, la comportamentul sistemului global. Există metodologi care amintesc un al treilea tip de eroare ce poate decurge din alegerea greşită a nivelului analizei, şi anume generalizarea datelor despre un sistem social la al sistem social, prin concluzii şi inducţii repetate la nivel individual (Rousseau, 1985; Hofstede, 1993). Primul tip de eroare este numit "eroarea ecologică" ("ecological fallacy"), termenul "ecologic" indicând că este vorba de o entitate ce operează la nivelul sistemului global. În termenii metaforei enunţate anterior înseamnă să foloseşti informaţii despre elefanţi pentru a trage concluzii despre indivizii orbi. Se consideră astăzi că eroarea ecologică a fost pentru prima dată amintită şi analizată ştiinţific de către Robinson (1950). Exemplul său clasic a fost acela referitor la relaţia dintre culoarea pielii şi analfabetism în Statele Unite (Hofstede, 1993). Folosind date culese la nivelul anului 1930 din nouă regiuni ale Americii, Robinson (1941) a determinat că la nivelul sistemului corelaţia între culoarea neagră a pielii şi analfabetism era de 0.95. Calculată pe fiecare din cele 48 (la vremea aceea) state, era de 0.77. Calculată pentru cei 97 de milioane de americani din zonele anchetate, corelaţia era de 0.20, şi nesemnificativă statistic. Eroarea ecologică a apărut deci în momentul în care cercetătorul a interpretat corelaţiile puternice ce rezultau din analiza făcută la nivelul sistemului global (0.95) sau a unui sistem social mai redus (regiuni geografice, 0.77) ca fiind proprii şi indivizilor ce formau sistemul. Al doilea tip de eroare, interpretarea unor date culese la nivelul indivizilor, ca şi cum ar fi aplicabile întregului sistem, a fost mult mai rar recunoscută, şi din acest motiv este şi mai des comisă, după unele păreri (Hofstede, 1993). În termenii metaforei lansate, ea se traduce prin interpretarea datelor referitoare la indivizii orbi, pentru a trage concluzii despre elefanţi. Acest tip de eroare se întâlneşte relativ des în cercetările sociologice.

77

Leung & Bond (1989) au identificat câteva caracteristici generale ale datelor culese în situaţii tipice pasibile a se supune unei erori de nivel de analiză. Aceste date, spun ei, sunt compuse din variabile de următoarea natură: o sunt culese de către, sau despre, "N" indivizi - "orbii" din fabulă; o care aparţin "n" sisteme sociale (grupurile / departamentele / echipele unei organizaţii); o există în plus şi alte date suplimentare despre sistemele sociale ca întreg - "elefanţii". În tipurile de analiză la care date culese în modul expus mai sus sunt supuse, în cercetări privind cultura organizaţională, Leung & Bond (1989) au identificat următoarele: 1. O analiză panculturală, în care sunt tratate informaţiile culese despre cei "N" indivizi, indiferent de grupul din care fac parte. Aceste cercetări se bazează pe definiţia culturii organizaţionale în accepţiunea dată de Hofstede, şi tind la a analiza caracteristicile organizaţionale relativ stabile ce sunt induse de către trăsături comune tuturor organizaţiilor cercetate, cum ar fi cultura naţională de care aparţin organizaţiile, sau un anume tip de tehnologie folosite de toate, etc. 2. O analiză culturală, limitată la comportamentul indivizilor din cele "n" grupuri cercetate, în care se încearcă surprinderea asemănărilor şi deosebirilor dintre cele "n" organizaţii. 3. O analiză ecologică, făcută cu ajutorul unor măsuri agregate a variabilelor pentru fiecare din cele "n" organizaţii. 4. O analiză individuală, făcută asupra caracteristicilor celor "N" indivizi după eliminarea efectelor induse de apartenenţa la una din cele "n" organizaţii, şi care necesită tehnici statistice complexe. Tipul de informaţie descris mai sus este caracteristic cercetărilor referitoare la cultura organizaţională, de asemenea abordările ştiinţifice descrise la punctele (1) şi (2). Metafora oamenilor orbi ce studiază elefanţi corespunde întrutotul dilemei care apare în studiul culturii organizaţionale, cu excepţia faptului că de această dată "elefanţii" nu există independent de "orbi". Cultura organizaţională este o caracteristică globală, a sistemului social pe care îl descrie, şi nu a indivizilor ce îl compun: indivizii pot pleca, pot fi înlocuiţi, dar cultura rămâne aceeaşi.

78

Cu toate acestea cultura este o caracteristică "soft" a unui sistem social: nu poate fi măsurată sau identificată decât pe baza percepţiilor indivizilor care trăiesc în respectiva cultură. S-a încercat, pentru a elimina subiectivismul indus de aceste percepţii individuale, o abordare de studiu a culturii din perspectivă managerială, însă "maharajahul" orb al organizaţiei percepe "elefantul" doar din palanchin, şi perspectiva sa superioară, chiar dacă este mai largă şi aparent obiectivă, este de fapt doar o altă percepţie subiectivă. Un mare număr de cercetători recomandă luarea cu seriozitate în calcul doar a părerilor emise, şi a informaţiilor culese de observatori independenţi, cercetători cu experienţă care cunosc capcanele participării şi care sunt antrenaţi pentru a elimina subiectivismul. Însă şi aceştia par a fi doar un fel de "guru", orbi şi ei în felul lor, chiar dacă ar putea să creadă altceva. În ceea ce priveşte metodele de diagnoză a culturii organizaţionale, Schein (1993) este de părere că există în principiu două motive pentru a încerca să studiem şi să descifrăm cultura unei organizaţii: (1) motive ştiinţifice, care-şi aduc contribuţia la construirea unei teorii şi (2) motive practice (action research), încercări din partea practicienilor menite să ajute managerii în controlarea problematicilor culturale ale organizaţiei lor. Studiile privind diagnoza culturii organizaţionale sunt într-adevăr împărţite în funcţie de aceste două mari linii directoare enunţate de Schein. Unele studii - cum ar fi cele ale lui Peters & Waterman sau ale lui Goldsmith & Clutterbuck, sau sutele de "bestseller"-uri ce dau soluţii "infailibile" pentru controlarea de către manageri a culturii organizaţionale sunt făcute pentru un cerc mai larg, de manageri şi practicieni, pe lângă teoreticieni. Aceste studii adoptă o poziţie mai analitică, care poate să fie considerată drept "mai puţin ştiinţifică", mai puţin riguroasă, însă rezultatele lor au adus totuşi un spor de cunoştinţe considerabil acestei probleme. Există în continuare divergenţe majore asupra modalităţilor în care ar trebui făcută evaluarea culturii organizaţionale, studiind elementele: o obiective sau subiective; o conştiente sau inconştiente; o superficiale sau de profunzime; o accesibile sau inaccesibile, etc.

79

Se pare că această preferinţă pentru metode cantitative sau calitative în rândul psihologilor organizaţionali poate fi redusă tot la o problemă de cultură grupală (Herriot, 1992). La nivel epistemologic contradicţiile expuse se rezumă la o "viziune internă", care priveşte cultura ca pe un construct subiectiv, idiosincrazic, unic, necesitând instrumente evaluative nestandardizate, sensibile, interactive, non-directive (observaţia, interviul), şi o "viziune externă", care încearcă să compare şi să trateze organizaţiile pe baza unor măsuri standardizate (Furnham, 1997). În mod poate ilar, o seamă de cercetători au încercat să aplice asupra comunităţii ştiinţifice metodele de clasificare a culturii organizaţionale, în mod special în ceea ce priveşte abordarea problemelor de măsurare şi diagnoză a acesteia de diferiţi oameni de ştiinţă. La o analiză atentă a argumentelor expuse de ambele părţi este observabilă existenţa două "sub-culturi" în cadrul comunităţii ştiinţifice (Herriot, 1992). Figura II-5. Sub-culturi în cadrul comunităţii ştiinţifice, privind măsurarea culturii organizaţionale

1. Subcultura psihometrică, bazată pe următoarele principii fundamentale o Oamenii nu se schimbă foarte mult în cursul timpului; o Ei au anumite atribute care pot fi măsurate obiectiv, independent de altele; o Atributele individuale prezic comportamentul lor în organizaţie; o Diferenţele individuale sunt singura mare sursă de variabilitate în comportamentul din cadrul unei organizaţii; 80

o Măsurile standardizate ale variabilelor organizaţionale au un rol covârşitor în enunţarea unor evaluări şi predicţii. 2. Subcultura calitativă, bazată pe următoarele principii fundamentale o o o o o

Oamenii se schimbă continuu; Modul în care privesc realitatea este foarte important; Aceste percepţii sunt subiective şi interdependente; Percepţiile individuale sunt în parte comportamente de grup; Comportamentul organizaţional este parte a unui proces care implică interacţiunea socială şi percepţia consecinţelor ei.

Subcultura psihometrică este formată din acei teoreticieni şi cercetători care susţin necesitatea măsurării cu exactitate a fenomenelor culturale. Ei susţin o abordare pozitivistă şi resping categoric metodele calitative, pe baza unei insuficiente fidelităţi. Observarea co-participativă şi interviul de profunzime, armele cele mai de preţ ale „concurenţei” calitative sunt desigur, din punct de vedere metodologic insuficient adecvate atunci când sunt comparate cu rigoarea reprezentată de instrumentele psihometrice. Cercetătorii ce aderă la această paradigmă se centrează puternic asupra indivizilor ce compun organizaţia, de vreme ce ei sunt singura modalitate de culegere a datelor de care au nevoie. În consecinţă, deşi unii din aceşti teoreticieni acceptă existenţa unor variabile organizaţionale – cum ar fi şi cultura organizaţională – la un nivel supra-individual, nivelul de analiză este cel individual, iar inducţiile spre realitatea superioară, culturală, global-organizaţională, sunt făcute pe baza datelor culese la nivel individual. În consecinţă aceşti cercetători au de suferit de pe urma insuficientei adecvări a nivelului de analiză cu problematica studiată, fenomen explicat de noi anterior. Cu toate acestea, una din concluziile majore ale acestei paradigme este imposibil de tăgăduit, şi anume cea care spune că pentru o evaluare riguroasă şi mai ales pentru o predicţie corectă a intervenţiei în organizaţie, măsurările standardizate ale variabilelor organizaţionale au un rol covârşitor. Subcultura calitativă este de inspiraţie constructivistă, şi cea mai mare diferenţiere pe care o dovedeşte faţă de abordarea psihometrică este datorată acestei provenienţe axiomatice, în sensul că măsurările „obiective” şi „standardizate” ale psihometricienilor sunt făcute desigur pe baza unor operaţionalizări care sunt la urma urmei considerate drept doar alte construcţii ale aceleiaşi realităţi – fiind inevitabil tot aproximări ale realităţii, din păcate însă aproximări mai puţin eficiente decât cele ale membrilor organizaţiei, care operează în fiecare clipă cu construcţiile, cu „aproximările” lor. Cercetătorii care fac parte din această a doua subcultură au o abordare mai umanistă, mai centrată pe individ şi pe nevoile sale. Oamenii nu sunt „subiecţi”, ci sunt „persoane”, cu propriile motivaţii, cu propriile convingeri şi

81

pasiuni, şi chiar mai important, cu propriile percepţii despre realitate. Modul în care ei privesc realitatea este foarte important, căci aceste percepţii sunt subiective şi interdependente cu cele altor membri ai organizaţiei. Percepţiile subiective ca şi construcţii ale realităţii sunt construcţii sociale şi culturale, deci sunt comportamente de grup. Comportamentul organizaţional este drept urmare privit ca parte a unui proces care implică interacţiunea socială şi percepţia consecinţelor ei. Singura posibilitate de cunoaştere a acestui comportament este nu prin abordări behavioriste, centrate pe comportamentul efectiv, direct observabil, ori pe raportarea de către indivizi a acestui comportament, aşa cum se întâmplă în cazul cercetătorilor ce aderă la subcultura psihometrică. Singura posibilitate de cunoaştere reală, şi mai mult, de înţelegere reală, este cea a participării la respectiva cultură, şi de construcţie comună a realităţii respective. Aşa cum le vede Herriot (1992), cele două subculturi existente din acest punct de vedere în comunitatea ştiinţifică sunt relativ autonome şi antagonice. Suntem însă de părere că ele sunt de fapt doar tipuri ideale, în sensul weberian al terminologiei, şi că nu vor fi găsite decât arareori ca atare în teoriile sau modele practicienilor. De fapt fiecare cercetător aderă mai mult sau mai puţin la ambele aceste subculturi, ajungând în cele din urmă la o poziţie de compromis, cu un accent mai degrabă spre psihometrie ori spre cercetarea calitativă. Doar arareori este respinsă în totalitate una din cele două abordări, căci ele nu sunt de fapt principial auto-exclusive.

METODE CANTITATIVE Multitudinea chestionarelor folosite pentru evaluarea culturii organizaţiilor este deosebită, aproape fiecare studiu serios face apel la alt instrument. Multe din aceste instrumente sunt folosite doar de către cercetătorul care le-a creat, pentru testarea unei ipoteze sau a unei scheme originale de analiză, şi nu indică datele metodologice cele mai importante, cum ar fi coeficienţii de validitate şi fidelitate, sau corelaţia pe dimensiuni cu alte chestionare similare. În continuare pot fi observate câteva date generale asupra chestionarelor mai des folosite în diagnoza culturii organizaţionale (Furnham, 1997). Climate Impact Profile System (Performax Systems International, Inc., 1986) o Este un instrument auto-administrat care permite adunarea, procesarea şi interpretarea informaţiei privind felul în care angajaţii încearcă să-i influenţeze pe cei din jur într-o anumită situaţie sau mediu.

82

o Este folosit de cele mai multe ori ca instrument de „training emoţional”, deoarece permite subiecţilor să dezvolte mai multă înţelegere faţă de colegi, privind pe de o parte comportamentele şi metodele preferate de aceştia pentru influenţare. Pe de altă parte, oferă utilizatorilor un model de raportare la realităţile organizaţionale. o Oferă de asemenea, printr-o agregare la nivel organizaţional a scorurilor, o analiză globală a climatului de muncă şi a culturii organizaţionale.

Communication Satisfaction Questionnaire (Downs & Hazen, 1981) o CSQ a fost creat pentru a măsura acele aspecte ale culturii organizaţionale arondate comunicării din interiorul organizaţiei. o CSQ este un instrument de 92 de itemi structuraţi pe opt dimensiuni. Fiecare item este evaluat pe o scală Likert de 5 trepte. o Cei opt factori sunt: Feedback personal, perspectiva corporatistă, integrarea organizaţională, relaţia cu supervizorii, climatul de comunicare, comunicarea orizontală, calitatea mediatică şi relaţia cu subordonaţii. Conflict Strategies Inventory (Russo & Eckler, 1994) o CSI a fost dezvoltat pentru a folosi managementului organizaţiilor la evaluarea strategiilor folosite de membrii organizaţiei în situaţiile conflictuale. De asemenea, pe baza strategiei preferate de membrii unei organizaţii, CSI face inferenţe privind cultura respectivei organizaţii. o Chestionarul constă din 10 situaţii, fiecare însoţită de cinci opţiuni strategice, asupra cărora subiecţii exprimă gradul de acord şi probabilitatea de a le folosi în realitatea organizaţională. o Cele cinci strategii sunt integrarea („integrating”), compromisul („compromising”), competiţia („competing”), colaborarea („smoothing”) şi evitarea („avoiding”). Corporate Culture Survey (Glaser, 1983) o Acest chestionar se bazează pe descrierea lui Deal & Kennedy (1982) a tipurilor de cultură, şi încarcă măsurarea valorilor organizaţionale. o Constă din 20 de itemi, evaluaţi pe o scală Likert de cinci trepte. o Are patru scale: valori, eroi, tradiţii/ritualuri, reţeaua culturală. Creative Climate Inventory (Ekvall, 1990) o Acest chestionar a fost creat în timpul unui program de cercetare suedez asupra condiţiilor organizaţionale care încurajează creativitatea şi inovarea.

83

o Are 50 de itemi, grupaţi pe 10 scale: implicare emoţională, libertate, sprijinul noilor idei, încredere, dinamism, umor, debate, conflicte, asumarea riscurilor, timpul. o Validitatea este relativ bună, autorul a stabilit un indice Cronbach-Alpha de 0.71-0.90, iar stabilitatea aspectelor de validitate a fost testată într-un studiu longitudinal (Ekvall, 1993), rezultând un coeficient de 0.96.

Culture Gap Survey (Kilman & Saxton, 1983) o CGS a fost creat pentru măsurarea unor norme comportamentale. o Are patru scale, care reflectă un continuum 2X2: tehnic-uman şi orientare pe termen lung-termen scurt. Scalele sunt: sprijinul în rezolvarea sarcinii, inovaţia în rezolvarea sarcinii, relaţiile sociale şi libertatea personală. o Datele metodologice oferite de autori (Saxton, 1987) sunt următoarele: un indice de fidelitate test-retest (o lună) între 0.83 şi 0.94. Validitatea de construct a fost demonstrată de stabilitatea soluţiei în patru factori, dată de analiza factorială. Cultural-Context Inventory: The Effects of Culture on Behavior and Work (Halverson, 1993) o Chestionarul a fost creat pentru a evalua gradul în care cultura organizaţională poate fi desemnată ca “realitate contextuală” cu efect moderator: influenţează ea cu adevărat comportamentul indivizilor? Chestionarul investighează efectele diferitelor tipuri de cultură organizaţională asupra comportamentul general al membrilor organizaţiei, şi asupra eficienţei lor în muncă, în special. CultureFit (Life Insurance Marketing and Research Association, 1996) o CultureFit este un instrument informatic folosit la selecţia de personal. Este important din punctul nostru de vedere mai ales pentru că încearcă să evalueze potrivirea între acele aspecte pe care candidatul pentru angajare le resimte ca fiind importante în munca sa, şi caracteristicile obiective ale locului de muncă potenţial. o În acest sens, CultureFit conţine şi un instrument de evaluare a culturii organizaţionale, care acoperă nouă arii: inovare („innovation”), ritm („pace”), structură („structure”), stabilitate („stability”), orientare spre scop („achievement orientation”), orientarea spre colegi („coworker orientation”), orientarea spre detalii („detail orientation”), centrarea pe clienţi („customer focus”), şi profesionalism („professionalism”).

84

o Cu ajutorul CultureFit se poate evalua deci pe de o parte cultura organizaţională şi valorile comune de muncă ale unei organizaţii, pe de altă parte percepţia unor potenţiali angajaţi asupra a ceea ce este important pentru ei, din chiar acelaşi punct de vedere.

Culture for Diversity Inventory (Lafferty & Cooke, 1995) o CDI se concentrează asupra modalităţii în care diverşi membri ai organizaţiei resimt climatul de muncă, în special felul în care se aşteaptă de la ei să se raporteze la muncă şi să interacţioneze cu ceilalţi. CDI poate fi de asemenea folosit pentru a evalua aşteptările membrilor organizaţiei faţă de potenţialele modalităţi de maximizare a eficienţei organizaţionale şi a contribuţiei diverselor grupuri. o Instrumentul are 142 de itemi care sunt evaluaţi de respondenţi pe baza unei scale Likert de 5 puncte. Denison Organizational Culture Survey (Denison & Neale, 1995) o DOCS este un chestionar de 60 de itemi, evaluaţi pe o scală Likert în 5 trepte. Scopul său este acela de a evalua legătura dintre cultura organizaţională şi măsuri empirice şi direct tangibile ale performanţei organizaţionale, precum profitabilitatea, inovaţia, vânzările, calitatea, satisfacţia angajaţilor etc. o DOCS este creat astfel încât să evalueze performanţa organizaţională (dimensiunile expuse anterior) prin prisma celor patru dimensiuni ale culturii organizaţionale considerate ca indicatori veritabili ai acesteia: implicare („involvement”), consistenţă („consistency”), adaptabilitate („adaptability”), şi misiune („mission”). Diagnosing Organizational Culture (Harrison & Stokes, 1992) o Instrumentul este dezvoltat pentru a ajuta membrii organizaţiei sau managementul să identifice anumite aspecte ale culturii organizaţionale. o Instrumentul încearcă să evalueze felul în care indivizii se tratează unul pe altul, care sunt valorile la care ei aderă, cum sunt ei motivaţi să muncească, cum folosesc puterea în organizaţie etc. În cele din urmă toate răspunsurile sunt agregate pe indici, care descriu cele patru tipuri ideale de „culturi organizaţionale”: orientarea spre putere, orientarea spre rol, orientarea spre scop, orientarea spre sprijin. o Instrumentul conţine 15 fraze neterminate, pentru care subiectul trebuie să aleagă dintr-o listă de câte patru finaluri, acel final care crede că se potriveşte cel mai bine cu felul în care stau lucrurile în organizaţia sa. Este posibilă şi o

85

altă abordare: subiecţii sunt rugaţi să noteze pe o scală Likert în 5 trepte fiecare dintre cele patru finaluri de fraze. Element O: Organizational Climate (Schutz, 1988) o Element O: Organizational Climate este un instrument dintr-o serie mai largă de instrumente integrate, care măsoară diferite aspecte ale fenomenelor individuale, interpersonale, de grup şi organizaţionale. Toate aceste instrumente integrate au fost dezvoltate pe baza teoriei FIRO („Fundamental Interpersonal Relations Orientation”), teorie a relaţiilor interpersonale introdusă de Will Schutz în 1958. În această serie de instrumente mai sunt incluse şi alte chestionare, precum „Element B” , „Element C”, „Element W”, „Team Compatibility Index”, „Element P”, „Feedback Behavior”, „Element F”, „Element S”, „Element T”, „Element E” şi „Element J”. o Element O este folosit pentru a măsura satisfacţia angajaţilor cu organizaţia ca întreg în dimensiuni precum includerea („inclusion”), controlul („control”), deschiderea („openness”), importanţa („significance”), competenţa („competence”), şi gradul de plăcere („likeability”). o Scala poate fi folosită de asemenea, conform autorului, pentru evaluarea efectului schimbării organizaţionale în dimensiunile ce compun cultura organizaţională. Employee Attitude and Organization Climate Survey. (Talico Inc., 1987) o Acest chestionar măsoară ceea ce cred angajaţii, felul în care ei percep şi sentimentele pe care ei le au despre realităţile unei organizaţii. Concepte centrale în această evaluare sunt cultura organizaţională, climatul de muncă şi resurse umane, felul în care se conduce organizaţia (leadership-ul), precum şi câţiva factori care afectează direct performanţa organizaţională (productivitatea, calitatea produselor şi satisfacţia angajaţilor). o Dimensiunile-cheie în care se măsoară aspectele amintite anterior sunt sistemele de comunicare, competenţa, conflictul şi cooperarea, sistemele de performanţă, relaţiile cu clienţii, luarea deciziilor, relaţiile interpersonale, practicile de supervizare, eficienţa leadership-ului, condiţiile de muncă, sistemele de motivare şi recompensare. Empowerment Profile (Jones & Bearley, 1988) o Empowerment Profile este un chestionar în 99 de itemi care evaluează acele dimensiuni ale culturii organizaţionale care ţin de leadership, supervizare şi în general de conceptul de „putere”. Chestionarul este folosit în atât la nivel

86

tactic cât şi la nivel strategic în încercări de dezvoltare organizaţională, pentru evaluarea şi, subsecvent, modificarea situaţiilor resimţite de către angajaţi ca fiind de-motivatoare din punctul de vedere al puterii deţinute. o Cei 99 de itemi sunt evaluaţi pe scale Likert de 7 puncte, şi sunt supuşi unui proces dual de evaluare: pe de o parte de către supervizor, pe de altă parte de către echipa sa de lucru, într-un proces de evaluare comună. o Dimensiunile analizate de chestionar sunt: putere („strength”), autonomie („autonomy”), centralitate („centrality”), implicare („involvement”), control („control”), influenţă („influence”), resurse („resources”), şi climat organizaţional („organizational climate”). FOCUS („First Organizational Culture United Survey”, 1992) o Acest chestionar se bazează pe modelul analitic al culturii organizaţionale dezvoltat de Quinn (1988). Acesta este un model cu două axe: flexibilitatecontrol şi inter-extern. Combinaţia celor două axe rezultă în patru dimensiuni: orientare spre sprijin (intern, flexibil), orientare spre inovare (extern, flexibil), orientare spre scopuri (extern, controlat), orientare spre reguli (intern, controlat). o Chestionarul are coeficienţi de fidelitate foarte buni, s-au înregistrat indici Cronbach-Alpha de 0.68 - 0.94 (van Muijen & Koopman, 1994). Group Behavior Observation Form (Carew et. al., 1990) o „Group Behavior Observation Form” este un protocol de observaţie foarte detaliat, care a fost creat cu două scopuri: în primul rând ajută la colectarea datelor privind contextul grupal în care se desfăşoară diferite activităţi, ajutând astfel la diagnosticarea nivelului actual de funcţionare a respectivului grup sau a respectivei organizaţii, şi putând să releve date privind domeniile care se pot îmbunătăţi. În al doilea rând se foloseşte în mod curent pentru dezvoltarea capacităţilor şi aptitudinilor de observare a indivizilor, în special în programele de training pentru consultanţii organizaţionali. o Dimensiunile acoperite de ghid sunt nouă la număr: comunicare şi participare („communication and participation”), luarea deciziilor („decision making”), conflictul („conflict”), funcţiile conducerii („leadership functions”), scopuri şi roluri („goals and roles”), normele grupale („group norms”), rezolvarea problemelor („problem solving”), climatul de grup / atmosfera („group climate / atmosphere”), şi comportamentul individual („individual behavior”). Group Maturity Analysis (Harris, 1995)

87

o „Group Maturity Analysis” este tot un protocol detaliat de observaţie, creat pentru a asista observatorul în evaluarea comportamentului unui grup-ţintă sau a unei organizaţii-ţintă. o Protocolul atinge 10 aspecte ale dinamicii grupale / organizaţionale: luarea deciziilor („decision making”), mecanismele de feedback („feedback mechanisms”), coeziunea internă („cohesion”), flexibilitatea („flexibility”), comunicarea („communication”), fixarea scopurilor („goal setting”), interdependenţa („inter-dependence”), conducerea participativă („shared leadership”), acceptarea viziunilor minoritare („acceptance of minority views”), şi folosirea resurselor („use of resources”).

Here's How I See Our Organization (George Truell Associates, 1994) o Acest instrument conţine doar 16 întrebări, la care subiectul trebuie să dea răspunsuri pe baza unei scale Likert în 5 trepte. Instrumentul este interesant pe de o parte datorită notorietăţii sale, pe de altă parte datorită faptului (probabil direct legat de notorietate anterior amintită) că este rezultatul direct al lucrărilor lui Rensis Likert şi a taxonomiei făcute de acesta stilurilor de management. o Chestionarul duce deci la descrierea unei organizaţii în funcţie de stilul managerial preponderent în ea: autocratic, autoritar-benevolent, consultativ sau participativ. Acestea sunt totodată tipuri de cultură organizaţională posibil a fi identificate ca fiind existente într-o anumită organizaţie, precum şi descrieri ale stilurilor personale ale unor manageri ce trebuiesc evaluaţi. HRD Climate Survey (Rao & Abraham, 1990) o „HRD (Human Resources Development) Climate Survey” se bazează pe teoria conform căreia un anumit nivel al climatului general-organizaţional de dezvoltare este necesar pentru succesul mecanismelor de resurse umane ale unei organizaţii. Acest climat general-organizaţional de dezvoltare şi legătura sa cu politicile de resurse umane ale organizaţiei sunt măsurate de prezentul chestionar. o Chestionarul conţine 38 de itemi, care pot fi clasificaţi în trei mari categorii o climat general o elemente culturale, care sunt grupate conform unei scheme mnemotehnice, numite OCTPAC (deschidere / „openness”, confruntare / „confrontation”, încredere / „trust”, autonomie / „autonomy”, proactivitate / „proactivity”, autenticitate / „authenticity”, şi colaborare / „collaboration”)

88

o elemente ce ţin de dezvoltarea resurselor umane

Intergroup Diagnostic Survey (Jones & Bearley, 1992) o „Intergroup Diagnostic Survey” a fost creat pentru a diagnostica aspectele importante ale felului în care grupuri diferite din aceeaşi organizaţie se relaţionează unul la celălalt. Este folosit atât în eforturile de dezvoltare organizaţională, cât şi în studii globale, de diagnosticare a culturii organizaţionale. o Conţine 54 de itemi care evaluează climatul intergrupal pe patru dimensiuni: vertical, orizontal, informal şi extern. Kilmann’s Organizational Belief Survey (Kilmann & Kilmann, 1991) o „Kilmanns Organizational Belief Survey” evaluează convingerile indivizilor privind acele aspecte ale mediului organizaţional pe care le pot controla şi influenţa. o Chestionarul prezintă 30 de aspecte ale vieţii organizaţionale care afectează performanţa în muncă a angajaţilor. Răspunsul pentru fiecare din aceşti itemi se dă pe o scală Likert de cinci trepte. Răspunsurile sunt apoi prelucrate şi duc la generarea unui profil organizaţional care poate fi considerat un protocol al culturii organizaţionale. Leadership Environment Diagnostic (Smith, 1991) o LED este folosit pentru a identifica acele situaţii organizaţionale şi variabile de mediu organizaţional care pot influenţa dezvoltarea şi / sau emergenţa unui lider. Chestionarul evaluează deci climatul organizaţional din punctul de vedere al gradului în care acesta permite unui lider să se afirme şi să-şi dezvolte potenţialităţile. Important din punctul nostru de vedere este faptul că în acest sens face o evaluare a unor aspecte ce ţin de cultura organizaţională şi de valorile general acceptate în respectiva organizaţie. o LED include 14 dimensiuni de evaluare, care sunt paradigme, principii şi practici general acceptate în teoria modernă a leadership-ului. Acestea sunt: o leaderul generat de propriul stil şi / sau caracter („style-character”), o leaderul generat de mediul organizaţional / de cultura organizaţională („environment-culture”), o leaderul ca având sarcini exclusive în planificare şi fixarea scopurilor („planning-goal setting”), o leaderul ca având sarcini exclusive în luarea deciziilor tactice („decisions-duties”),

89

o leaderul ca facilitator („guidance-emphasis”), o leaderul ca personaj axat pe comportamente de „cerere” de la ceilalţi („requirements”), o leaderul axat pe relaţii („relationships”), o leaderul axat pe distribuirea resurselor („resources”), o leaderul ca personaj cu autoritate, rezultată din responsabilităţile pe care le poartă („authority-responsibility”), o leaderul ca personaj axat pe motivarea celorlalţi („motivation”), o leaderul ca manager, cu comportamente cvasi-economice în relaţiile interpersonale cu subordonaţii („management”), o leaderul axat pe feedback („communication-feedback”),

şi

comunicare

cu

subordonaţii

o leaderul axat pe control şi evaluare („control-evaluation”), o leaderul axat pe schimbare şi dezvoltare („change-development”)

Learning Organization Practices Profile (O'Brien, 1994) o LOPP este un chestionar de 60 de itemi care permite examinarea a 12 subsisteme care influenţează sau afectează învăţarea organizaţională. Toate cele 12 subsisteme sunt descriptori ai culturii organizaţionale, şi totalul lor sinergetic formează cultura organizaţională, deci chestionarul evaluează gradul în care cultura organizaţională sprijină învăţarea continuă şi dezvoltarea calităţii. Cele 12 subsisteme sunt următoarele: o viziune şi strategie („Vision and Strategy”); o practici executive („Executive Practices”); o practici manageriale („Managerial Practices”); o climat („Climate”); o structură organizaţională şi ocupaţională („Organizational and Job Structure”); o fluxul informaţional („Information Flow”); o practici individuale şi de grup („Individual and Team Practices”); o procese de muncă („Work Processes”); o standarde de performanţă şi feedback („Performance Goals and Feedback”); o training şi educaţie („Training and Education”); o recompense şi recunoaştere („Rewards and Recognition”); o dezvoltare individuală şi de grup („Individual and Team Development”).

90

Management Communications Inventory (Harris, 1995) o MCI este un instrument de 21 de itemi, creat pentru evaluarea aptitudinilor de comunicare necesare pentru eficienţa managementului. Instrumentul pune la dispoziţia consultanţilor informaţia necesară pentru a dezvolta strategii de îmbunătăţire a eficienţei manageriale. o MCI măsoară percepţia angajaţilor cu privire la aptitudinile de comunicare necesare în respectiva organizaţie pentru ca managementul să fie eficient. Această informaţie poate fi comparată apoi cu aptitudinile fiecărui manager în parte, iar pe baza acestei comparaţii pot fi descrise strategii de îmbunătăţire a stilului personal. o Necesitatea de comunicare măsurată de instrument este un element al culturii organizaţionale, în sensul că reflectă aşteptările comune şi valorile preponderente în organizaţie privind climatul de comunicare, incluzând aici comunicarea verbală şi non-verbală, empatia şi feedback-ul. Management Styles Spectrum (Murrell, 1992) o MSS a fost dezvoltat cu scopul de a ajuta la crearea unei imagini obiective despre cultura organizaţională a unei firme, aşa cum este aceasta afectată în mod direct de stilul preponderent de management. Instrumentul ajută angajaţii în evaluarea gradului în care climatul din organizaţia lor sprijină responsabilizarea, uzul puterii, etc. o Instrumentul are 68 de itemi evaluaţi pe scale Likert de cinci trepte. Itemii se împart pe mai multe dimensiuni evaluate, care sunt descrise în continuare: o sistemul comunicaţional şi de informare managerială (ManagementInformation and Communication-System Skills), o luarea deciziilor şi punerea lor în aplicare (Decision-Making and Action-Taking Skills), o planificarea, organizarea şi integrarea sistemică (Project-Planning, Organizing, and System-Integration Skills), o evaluarea sistemică şi controlul intern (Systems-Evaluation and Internal-Control Skills), o leadership, motivare şi recompense (Leadership, Motivation, and Reward-Systems Skills), o recrutarea, selecţia şi dezvoltarea resurselor umane (Selection Placement, and Human Resource Development Skills) Managerial Mirror (Sashkin, 1990)

91

o „Managerial Mirror” a fost dezvoltat pentru a evalua impactul acţiunilor manageriale asupra climatului din organizaţie. o Chestionarul conţine 50 de itemi, enunţuri care privesc un tip specific de comportament care trebuie evaluat în funcţie de cât de caracteristic este managerului-ţintă. o Dimensiunile culturale ale organizaţiei sunt privite ca fiind 10 la număr, şi ca izvorând direct din comportamentul managerial, după cum urmează: încredere („trust”), consecvenţă („consistency”), francheţe („truthfulness”), integritate („integrity”), aşteptări („expectations”), echitate („equity”), influenţă („influence”), dreptate („justice”), respect („respect”), şi proceduri („procedures”)

Market Orientation (Narver & Slater, 1990) o Scala „Market Orientation” defineşte orientarea spre piaţă ca fiind acea cultură organizaţională care este cea mai eficientă pentru generarea unui performanţei superioare a companiei. Orientarea spre piaţă, în viziunea teoriei pe care este construit chestionarul, necesită trei componente comportamentale şi două criterii de decizie. o Componentele comportamentale sunt: o orientarea spre clienţi („customer orientation”), adică înţelegerea clienţilor şi a întregului lor lanţ de valori; o orientarea spre competitori („competitor orientation”), adică monitorizarea competitorilor actuali, înţelegerea lor şi a succesului sau insuccesului lor, şi conştientizarea viitorilor competitori; o coordonare inter-funcţională („interfunctional coordination”), adică folosirea raţională şi sinergică a resurselor companiei. o Cele două criterii de decizie sunt: o viziune strategică / pe perioade lungi („long-term focus”) o profitabilitate („profitability”) o Chestionarul este compus din 15 itemi evaluaţi pe o scală Likert de şapte paşi, de la „compania nu are de loc astfel de practici”, până la „compania face uz de astfel de practici în mod curent”. Scala este considerată a fi uni-dimensională şi generează un scor unic, care oglindeşte prezenţa sau absenţa din cultura organizaţională a companiei a acestui tip specific de cultură, caracterizat prin orientarea spre piaţă.

92

Motives, Values, Preferences Inventory – MVPI (Hogan & Hogan, 1995) o MVPI este un chestionar celebru, care face evaluarea culturii organizaţionale, însă este folosit şi pentru a identifica acele comportamente pe care angajaţii unei companii le-ar adopta, mai degrabă decât le adoptă, într-o anumită situaţie. MVPI poate fi de asemenea pentru a face o comparaţie ştiinţifică şi obiectivă între interesele, valorile şi comportamentele unui individ sau a unui grup, pe de o parte, şi cultura organizaţională a întregi companii, pe de altă parte. o MVPI are 200 de itemi, evaluaţi pe o scală în trei trepte. Conţine 10 dimensiuni: estetică („aesthetic”), afiliere („affiliation”), altruism („altruistic”), comercial („commercial”), hedonism („hedonistic”), putere („power”), recunoaştere („recognition”), ştiinţific („scientific”), securitate („security”), şi tradiţie („tradition”). My Leadership Practices (George Truell Associates, 1992) o „My Leadership Practices” este un instrument de 30 de itemi, evaluaţi pe scale Likert de cinci trepte, care tinde la măsurarea acelor practici şi comportamente manageriale care se reflectă asupra culturii organizaţionale. o Instrumentul este construit pe 10 dimensiuni ale comportamentului managerial, cu impact asupra culturii organizaţionale, după cum urmează: modelare („modeling”), fixarea scopurilor („goal setting”), gândirea pozitivă („positive thinking”), controlul de fineţe („fine tuning”), întărirea pozitivă a comportamentelor („positive reinforcement”), climatul de sprijin („supportive climate”), auto-analiza („self-analysis”), recompansele auto-administrate („self-administered rewards”), inovaţia („innovation”), şi auto-direcţionarea („self-direction”). OCTAPACE Profile (Pareek, 1994) o Profilul OCTAPACE este un chestionar de 40 de itemi, evaluaţi pe scale Likert de cinci trepte, şi folosit în măsurarea eticii organizaţionale, în termenii a opt valori sau dimensiuni ale culturii organizaţionale. Instrumentul este folosit atât în munca internă de resurse umane, cât şi în activitatea de consultanţă. o Cele opt dimensiuni sunt: deschiderea („openness”), confruntarea („confrontation”), încrederea („trust”), autenticitatea („authenticity”), proactivitatea („proaction”), autonomia („autonomy”), colaborarea („collaboration”), şi experimentarea („experimentation”).

93

Organizational Beliefs Questionnaire (Sashkin, 1984) o Chestionarul are 50 de itemi, evaluaţi pe scale Likert de cinci puncte (în acord total - în dezacord total). o Are zece scale: munca ar trebui să fie plăcută, a fi cel mai bun, inovare, atenţie pentru detalii, valoarea oamenilor, calitate, comunicare, indicatori ai profitului, management direct, importanţa unei filosofii comune. o Cei 50 de itemi au fost astfel aleşi încât să se minimalizeze dezirabilitatea socială a răspunsurilor: pentru fiecare scală există un item pozitiv şi unul negativ, şi termenii sunt astfel aleşi încât să facă cât mai dificilă "ghicirea" itemului dezirabil. o Autorii au descris o validitate bună, de 0.88 - 0.93, demonstrată şi de o varianţă relativ mică în cadrul aceleiaşi organizaţii (Sashkin & Flumer, 1985). Organizational Climate Exercise II (McBer and Company, 1991) o „Organizational Climate Exercise II” este un instrument de evaluare a mediului intern al unei organizaţii. o Chestionarul măsoară şase dimensiuni care includ flexibilitatea („flexibility”), responsabilitatea („responsibility”), standardele („standards”), recompensele („rewards”), claritatea („clarity”), şi dedicarea faţă valorile grupului („team commitment”). o Chestionarul conţine 108 itemi, care se aplică pe de o parte în ceea ce priveşte dorinţele angajaţilor, pe de altă parte pentru a evalua percepţiile lor. Profilele rezultate pot fi comparate pentru relevarea diferenţelor. Toţi itemii se concentrează asupra acelor elemente ale culturii organizaţionale care sunt critice pentru performanţă şi productivitate: structura organizaţională, politicile, procedurile, normele din organizaţie şi practicile manageriale. Organizational Culture Inventory (Cooke & Lafferty, 1989) o OCI se concentrează pe acele comportamente care facilitează "potrivirea" unui angajat cu specificul organizaţiei şi îndeplinirea aşteptărilor colegilor. o Constă din 12 scale: umanism (ajutorare), afiliere, rezultate, self-actualizare, acord, convenţionalitate, dependenţă, evitare, opoziţie, putere, competiţie, perfecţionism. Aceste scale reflectă un model circular bazat pe intersecţia a două dimensiuni: sarcină-relaţii, şi securitate-satisfacţie. o Chestionarul are 120 de itemi, evaluaţi după o scală Likert în cinci trepte. o Coeficientul Cronbach-Alpha de consistenţă internă diferă de la studiu la studiu, şi ajunge de la 0.67 la 0.92 (Cooke & Rousseau, 1998). Validitatea

94

externă este mare, s-a stabilit un nivel de 0.98 în stabilitatea soluţiilor analizei factoriale în diferitele cercetări (Cooke & Rousseau, 1998). Organizational Cultural Survey (Parker, 1998) o OCS evaluează cultura organizaţională a unei companii în termenii a cinci dimensiuni-cheie: încredere („Trust”), cooperare şi colaborare („Cooperation and Collaboration”), respect („Respect”), comunicare („Communication”), şi claritatea rolurilor („Role Clarity”). o Chestionarul constă din 27 de enunţuri evaluate pe scale Likert de cinci trepte şi are indici de fidelitate supra-medii (.87). Organization Survey System (London House Ltd., 1995) o „Organization Survey System” este un sondaj standardizat, care se aplică angajaţilor sau unui eşantion dintre aceştia, pentru a măsura pe de o parte priorităţile acestora în ceea ce priveşte compania în care lucrează, pe de altă parte percepţiile lor despre respectivul mediu de muncă. o Chestionarul constă din următoarele scale: identificarea cu organizaţia („organizational identification”), satisfacţia muncii („job satisfaction”), recompensele materiale – salariul („material rewards: pay”), recompensele materiale – beneficiile („material rewards: benefits”), practicile de supervizare („supervisory leadership practices”), colegii („work associates”), motivaţia pentru muncă („motivation to perform”), organizarea muncii („work organization”), eficienţa muncii („work efficiency”), eficienţa comunicării („communication effectiveness”), dezvoltarea performanţelor personale („performance and personal development”), şi eficienţa managerială („management effectiveness”). Perceptions of Organizational Politics Scale (Kacmar & Ferris, 1991) o POPS a fost creat pentru a măsura acele aspecte ale culturii organizaţionale care pot fi rezumate sau reduse la aspecte de ordin strategic-organizaţional, la „politici organizaţionale”. Chestionarul are doar 12 itemi, evaluaţi pe baza unei scale Likert în cinci trepte. o Factorii atinşi de chestionar sunt: aspecte generale de comportament politic („general political behavior”); integrarea ca necesitate pentru avansare („going along to get ahead”); şi plata şi promovarea („pay and promotion”).

95

Strategic Target Actions Review (Preziosi & Ward, 1998) o STAR a fost gândit şi creat ca instrument standardizat de investigare a eficienţei organizaţionale. Chestionarul are 48 de itemi şi evaluează eficienţa organizaţională în opt arii de interes. Fiecare item este scorat cu ajutorul unei scale Likert în şase trepte. o Cele opt dimensiuni atinse de STAR sunt: învăţarea continuă („continuous learning”), centrarea pe clienţi („customer focus”), scopul / misiunea organizaţională („organizational purpose”), îmbunătăţirea proceselor („process improvement”), puterea culturii organizaţionale („strength of culture”), sprijinul din partea sistemelor organizaţionale („systems support”), leadershipul bazat pe valori („values-based leadership”) şi dezvoltarea grupurilor de muncă („work team development”). Team Climate Inventory (Anderson & West, 1994) o TCI circulă în două variante: cea originală are 116 itemi, varianta revizuită doar 44 de itemi, şi este mai "puternică" la toţi indicatorii psihometrici. o TCI are cinci scale şi 15 subscale grupate după cum urmează: o siguranţă participativă: comunicarea informaţiilor, siguranţă, influenţă, frecvenţa interacţiunilor; o sprijin pentru inovaţie: sprijin articulat, sprijin efectiv; o viziune: claritate, valoare percepută, acord asupra viziunii, realismul viziunii; o orientare spre sarcină: calitate şi eficienţă, auto-evaluare, ideaţie; o dezirabilitate socială: aspecte sociale ale dezirabilităţii sociale, aspecte faptice ale dezirabilităţii sociale. o Autorii au înregistrat indici Cronbach-Alpha cuprinşi între 0.64 (doar pe scala 1.3 - influenţă; următoarea valoare a fost 0.75) şi 0.93. Team Humor Quotient (Parker, 1998) o THQ evaluează gradul în care umorul este parte din cultura unui grup ori a unei organizaţii. Instrumentul conţine 10 enunţuri, care sunt evaluaţi pe scale Likert de cinci trepte. Team Performance Questionnaire (Reichmann, 1998) o TPQ măsoară şase caracteristici ale unui grup sau a unei organizaţii, care sunt considerate de teoria ce constituie fundamentul instrumentului a fi criterii ale unei performanţe superioare. Chestionarul are 32 de întrebări care sunt evaluate cu ajutorul unei scale Likert.

96

o Cele şase dimensiuni atinse de chestionar sunt: scopuri şi rezultate („Goals and Results”), colaborarea şi implicarea („Collaboration and Involvement”), competenţele („Competencies”), procesele comunicaţionale („Communication Processes”), climatul emoţional („Emotional Climate”), şi leadership-ul („Leadership”).

Total Quality Management Assessment Inventory (Sashkin & Kiser, 1992) o TQMAI este un chestionar folosit pentru a evalua gradul în care o organizaţie funcţionează în termenii principiilor managementului calităţii totale („Total Quality Management”, TQM). o Chestionarul are 49 de itemi şi constă din două părţi: prima examinează gradul în care sunt practicate în organizaţie diversele tehnici TQM, a doua investighează cultura organizaţională, stilurile de management şi valorile şi convingerile comune ale angajaţilor. Total Quality Management Readiness Index (McBer and Company Ltd., 1993) o TQMRI este un instrument de 54 de itemi evaluaţi pe scale Likert de cinci trepte, care măsoară gradul în care un individ, sau o companie, sunt gata să implementeze cu succes practicile şi principiile TQM. Chestionarul măsoară şi diferenţiază între mai multe tipuri de culturi organizaţionale, stiluri de management etc.

METODE CALITATIVE Metodele calitative folosite în diagnoza culturii organizaţionale sunt metode ne-psihometrice, bazate pe observaţie şi interviu. Totuşi, nu sunt tehnici nedirecţionate, ci toate demersurile au la bază un fundament teoretic mai mul sau mai puţin solid, pe baza căruia este alcătuit planul de căutare a datelor pentru observaţie, sau planul interviului. Modelele teoretice sunt uneori simple taxonomii, cum este cazul analizei stilurilor de leadership ori a valorilor manageriale (teoria X, Y, Z), alteori modele mai elaborate, pe o singură dimensiune (analiza propensiunii organizaţionale spre clienţi), sau chiar structuri foarte elaborate, cum ar fi modelul 7-S al lui McKinsey, modelul în 8 dimensiuni al lui Goldsmith & Clutterbuck (1985), sau schema de diagnoză organizaţională a lui Schein (1990).

97

Modelul McKinsey În cunoscutul lor studiul privind "excelenţa", succesul marcant al unor companii, Peters & Waterman (1982) au folosit ceea ce ulterior avea să devină cunoscut sub numele "schema celor 7 S" ("The 7-S Framework"). Aceasta a fost creată de McKinsey şi cuprinde un model pe şapte dimensiuni interdependente, care pot servi drept infrastructură categorială în diagnoza oricărei organizaţii. Cele şapte dimensiuni sunt: o Shared values - valorile comune; o Style - stilul de management; o Strategy - scopurile companiei; o Structure - structura formală; o Systems and procedures - reguli şi proceduri; o Staff - angajaţii; o Skills - aptitudinile membrilor, nivele de competenţă. Pascale & Athos (1981) au folosit anumite din aceste variabile sub titulatura de "soft" (subtile), altele ca fiind "hard" (evidente). Variabilele "hard" (strategia, structura formală, regulile şi procedurile) erau cele mai uşor măsurabile şi predictibile, mai convingătoare pentru o anumită categorie de manageri ca descriptori şi predictori ai succesului organizaţional. Ironia este aceea că variabilele "soft" (valorile, stilul de leadership, resursa umană şi aptitudinile angajaţilor), mai uşor observabile şi predictibile, datorită naturii lor mai degrabă implicite decât explicite, s-au dovedit ca predictori mai puternici ai succesului decât cele "hard". Peters & Waterman (1982) au notat în acest sens că: "am observat puţine strategii îndrăzneţe la nivel organizaţional şi puţine comportamente vizionare care izvorăsc din analiză raţională. Deşi este adevărat că toate companiile de succes au superbe aptitudini analitice, suntem de părere că toate deciziile lor majore sunt influenţate mai degrabă de valorile lor decât de dexteritatea pe care o au în jonglarea cu numere". Modelul Goldsmith & Clutterbuck Goldsmith & Clutterbuck (1985), în studiul lor referitor tot la companiile de succes, dar de această dată cu accent pe Marea Britanie, au izolat un număr de caracteristici-cheie ale unui bun management, care mai târziu au fost considerate (Schein, 1992) ca fiind posibili indicatori sau dimensiuni ale culturii unei organizaţii:

98

o leadership - acesta este important în special prin (1) generarea, prezentarea şi manifestarea în concordanţă cu o viziune clară a obiectivelor organizaţiei; şi (2) manifestarea managerilor de la toate nivelele pe baza unor principii şi valori; o autonomie - în viziunea autorilor în această categorie intră ceea ce ei numesc "autonomie selectivă", deci acel comportament care se manifestă atunci când "companiile au departamente sau domenii de activitate diferite, în care încurajează în mod diferit spiritul antreprenorial"; o control - căutarea balanţei între control strict în anumite probleme şi flexibilitate în altele. Controlul se manifestă deseori în companiile de succes prin interiorizarea şi consensul asupra unui anumit mod de manifestare, mai degrabă decât prin reguli stricte. o implicarea angajaţilor - generarea unui nivel superior de implicare, printr-un ansamblu de recompense extrinseci şi intrinseci. Companiile de succes "nu se tem să fie desemnate drept paternaliste, şi privesc acest comportament ca parte absolut necesară a organizaţiei". o orientarea de piaţă - acceptarea sau respingerea în diferite grade a ideii că clienţii (piaţa) trebuie să guverneze fiecare funcţie a organizaţiei; o "zero basing" (regresia ideatică) - recursul la principiile primordiale, în toate problemele majore ale organizaţiei Companiile de succes au modalităţi rituale de a evoca principiile fundamentale pe care organizaţia a fost creată. o inovaţia - prezenţa sau absenţa ei, comportamente manageriale sau reguli şi norme care o încurajează sau o inhibă; o integritatea - adoptarea unei viziuni oneste şi morale în toate problemele organizaţiei (de ex.: "afacerea noastră are ca principiu câştigul de ambele părţi").

Modelul Schein Definiţia lui Edgar Schein privind cultura organizaţională a fost operaţionalizată de autor pe 11 categorii de "Sarcini interne şi externe" şi 7 categorii de "Dimensiuni fundamentale ale culturii organizaţionale" (Schein, 1990). Această operaţionalizare a fost folosită cu succes de Vance (1996) într-un studiu de mare amploare privind culturile delincvente din SUA.

99

Sarcinile de adaptare externă se circumscriu creării unui consens cu privire la: 1. misiunea fundamentală, funcţiile şi sarcinile primordiale; 2. sarcinile specifice; 3. mijloacele cele mai importante ce vor fi folosite pentru atingerea scopurilor; 4. criteriile de măsurare a rezultatelor; 5. strategiile de remediere a eşecului, în cazul în care obiectivele nu au fost atinse. Sarcinile de integrare internă sunt cele care au ca scop crearea consensului cu referire la: 1. limbajul comun; 2. graniţele grupului; 3. criteriile de alocare a statutului; 4. criteriile pentru definirea relaţiilor interpersonale (prieteniei); 5. criteriile de recompensare; 6. concepţii referitoare la realizarea sarcinilor imposibile ("controlul incontrolabilului" - "managing the unmanageable") Dimensiunile fundamentale ale culturii organizaţionale sunt: 1) Relaţia organizaţiei cu mediul Organizaţia se percepe pe sine ca fiind dominantă, armonizatoare, monopolistică, organizaţie de nişă, etc. 2) Natura activităţii umane Modul corect în care oamenii ar trebui să se manifeste este cel dominant / proactiv, armonizant, sau pasiv / fatalistic. 3) Natura adevărului Cum definim ceea ce este adevărat, şi cum determinăm practic valoarea de adevăr al unui fenomen: testare pragmatică, consens social, încredere în "înţelepciunea" celui delegat să judece problema, etc. 4) Natura timpului Care este orientarea tipică a companiei: spre trecut, spre viitor, sau spre prezent. 5) Natura "naturii umane" Oamenii sunt în principiu buni, răi, sau neutrii, şi natura umană este "bătută în cuie" sau perfectibilă.

100

6) Natura relaţiilor umane Care este modul corect de relaţionare a oamenilor: prin distribuirea puterii sau a afecţiunii, pe baza unui sistem competitiv sau cooperativ. Sistemul social ideal este autocrat / paternalist, sau colegial / participativ. 7) Omogenitate / diversitate Indivizii trebuiesc încurajaţi pentru a inova sau pentru a se conforma. Grupul de muncă activează cel mai bine în condiţii de omogenitate sau de eterogenitate.

Metodele calitative ce tind la măsurarea / evaluarea culturii organizaţionale sunt, după cum am văzut în aceste câteva exemple, considerate a fi mai consacrate, totuşi metode suficient de bine structurate încât să dea posibilitatea extragerii unor concluzii valide despre realitatea organizaţională. Una din cele mai mari erori ale metodelor standardizate este aceea că nu tratează cu consecvenţă recunoaşterea faptului că exhaustivitatea este imposibilă în crearea unui instrument de diagnostic al culturii organizaţionale. Dimpotrivă, mai toţi cercetătorii îşi prezintă propriile instrumente ca fiind perfect adaptate oricărui tip de organizaţie, oricărui tip de cultură etc. Şi totuşi câteva limite sunt evidente, prima fiind cea al limbajului şi a şcolarizării: instrumentele psihometrice nu pot fi aplicate în condiţiile existenţei unei bariere de limbaj, a neînţelegerii de către subiecţi a întrebărilor puse prin chestionare. De asemenea lipsa unui nivel suficient de ridicat de şcolarizare poate duce de râpă un demers diagnostic cu grijă planificat, dar bazat exclusiv pe psihometrie. În plus, dincolo de aceste probleme ce ţin de aplicarea instrumentului, o problemă majoră dar rar atinsă este chiar cea a validităţii instrumentului. Dincolo de toate măsurile consacrate ale validităţii, dintre care cea mai des invocată de psihometricieni este validitatea de construct, instrumentele ce tind la evaluarea culturii organizaţionale nu sunt valide în adevăratul înţeles al cuvântului. Validitatea de construct nu poate decât să probeze că un anumit instrument este consonant cu un alt instrument – desigur, considerat consacrat şi aflat deasupra oricărei bănuieli – însă la o privire atentă şi critică, şi acest al doilea instrument, folosit drept control, este la fel de puţin valid, ceea ce nu duce decât la o perpetuare a erorii. Cercetătorii exclusiv aplecaţi asupra aspectelor pur tehnice ale validităţii unui instrument psihodiagnostic pierd astfel din vedere faptul că validitatea este într-o măsură covârşitoare dependentă de completitudinea şi de adecvarea instrumentului şi a dimensiunilor sale la situaţia în cauză. Un instrument care măsoară o parte din

101

dimensiunile culturii organizaţionale, lăsând o altă parte afară, oricât de bine ar măsura dimensiunile pe care se centrează, nu va putea spune că este valid. Bunăoară, indiferent cât de bine va măsura un chestionar orientarea spre sprijin, spre inovare, spre scopuri şi spre reguli (este vorba de FOCUS, Quinn, 1988), el va pierde din vedere aspectele ce ţin de comportamentul de leadership la nivelele superiormanagerial, intermediar şi grupal, surprinse de Leadership Environment Diagnostic (Smith, 1991) sau viziunea privind etica în organizaţie, ce este surprinsă de OCTAPACE Profile (Pareek, 1994). Şi aceste dimensiuni pot fi importante pentru respectiva organizaţie. Iar argumentul poate fi întors într-o modalitate chiar mai neplăcută: indiferent dac vei întreba un individ ce este membru într-o organizaţie care este percepţia sa despre corectitudinea promovărilor (item al OCTAPACE Profile, Pareek, 1994), este posibil ca respectiva situaţie să nu aibă semnificaţie pentru respectivul individ, căci ne putem fără probleme imagina o organizaţie în care să nu aibă loc promovări, de vreme ce nu există, să zicem, ierarhie strictă. Validitatea acestui chestionar va fi deci atacată de situaţia în care este aplicat, pe de o parte pentru că el trebuie să surprindă toate dimensiunile susceptibile a fi importante, pe de altă parte pentru că trebuie să nu cuprindă dimensiuni care nu au semnificaţie pentru subiecţii de la care se culeg datele. Toate aceste probleme sunt evitate de metodele calitative, şi acesta credem ca este de fapt marele avantaj pe care ele îl aduc. Este adevărat că metodele calitative nu aduc cu sine standardizarea tipică psihometriei, care face posibilă extragerea unor concluzii statistice, ori comparabilitatea între realităţile măsurate (două organizaţii, două departamente, două opinii individuale etc.). Însă metodele calitative aduc o mai mare adecvare a măsurării / evaluării pe care o fac. Completitudinea este asigurată prin aceea că sunt observate cu rapiditate toate acele dimensiuni care nu erau incluse iniţial pe lista celor susceptibile a fi investigate, şi doar un consultant dezinteresat ar putea trece peste această recunoaştere fără o investigare mai profundă a respectivelor fenomene. Adecvarea este asigurată prin aceea că sunt rapid observabile zonele de investigare care nu au semnificaţie pentru subiecţi. Putem spune ca o concluzie la toate acestea, atunci când comparăm metodele psihometrice şi pe cele calitative, că metodele calitative în investigaţia organizaţională, aduc un plus de validitate dar o scădere în fidelitate. Relaţia se balansează în condiţiile în care metodele calitative şi cele psihometrice sunt folosite împreună, în designuri diagnostice cantitativ-calitative, care să capitalizeze plusurile şi să combată minusurile ambelor categorii de metode.

102