Psicologia organizações e trabalho no brasil

Prefácio Olá querido Humanistas, s motivos que me levam a elaborar esse resumo para vocês, é acreditar que o trabalho vem ocupando um espaço cada vez maior na vida das pessoas, um indicador disso é a constatação de que a média de número de horas que um casal americano dedica ao trabalho por ano aumentou em 700 horas nas últimas duas décadas (Murphy e Sauter, 2003), e provavelmente em outras partes do globo isso não seja muita diferente, e que além disso a questão do adoecimento e do bem estar no ambiente de trabalho estão cada vez mais presentes nas políticas públicas de diversos países basta ver que em 1999 o Instituto Americano de Segurança e Saúde publicou recomendações sobre o Estresse Ocupacional, o governo Belga no mesmo ano, assinou um acordo com a associação de trabalhadores sobre ações preventivas na área de estresse no trabalho e como exemplo máximo a Carta de Bangkok, escrita em 2005, durante a 6º conferência mundial de Promoção da Saúde em Bangkok, Tailândia, fez um apelo em esfera mundial para o avanço de ações de promoção a saúde tanto no âmbito pessoal, empresarial como governamental. Outro motivo é a própria história da formação em Psicologia ainda deixa um pouco de lado a relação da psicologia com as organizações de trabalho, para exemplificar melhor, usarei como referência alguns pesquisadores brasileiros que falam sobre formação e a atuação do psicólogo organizacional no Brasil. Zanelli (2002) aponta que no Brasil desde a regulamentação e implementação dos cursos de graduação em psicologia na década de 60 do século passado, a grade curricular é quase que totalmente voltados para atuação em clínica sem mudanças significativas no decorrer dos anos, e no que tange a Psicologia Organizacional e do Trabalho (POT) temos uma séria defasagem de professores qualificados e de pesquisadores. Ainda segundo o autor; “A formação profissional e o exercício das atividades de Trabalho pelo psicólogo organizacional têm sido restritos, precários e deficientes. Os limites no preparo da atuação, em muitos cursos de Psicologia, não ultrapassam as linhas demarcadas pela seleção e orientação profissional. Zanelli (2002, pag 17)”. Tal realidade molda o modo de atuar do psicólogo organizacional brasileiro que segundo Figueiredo (1988, p 337) faz uso indiscriminado dos testes e conclui “O resultado é o descrédito, a incompetência, o comprometimento da imagem profissional e o subemprego”. Com o empenho de profissionais sérios comprometido com a Psicologia organizacional e do Trabalho no Brasil e com a própria Sociedade Brasileira de Psicologia Organizacional (SBPOT), o Brasil teve mudanças positivas em POT, o surgimento de cursos de pós-graduação na área, que a

vinte anos atrás eram praticamente inexistentes, pesquisadores produzindo e discutindo sobre Trabalho, Organizações e Saúde. Porém a Psicologia Organizacional e do trabalho no Brasil, enfrenta severas críticas entre os próprios psicólogos, em alguns trabalhos de pesquisadores renomados no Brasil fica-se com a impressão que a Psicologia Organizacional é a grande culpada pelas mazelas do capitalismo. No ano de 2009, a discussão no meio acadêmico e profissional sobre a atuação do psicólogo nas organizações, fez a SBPOT lançar um manifesto intitulado “Psicologia do trabalho e das organizações: não atuamos pela cisão”, tentando mostrar que não existe cisão entre organização e trabalho, e que não existe uma psicologia boa ou má. Mediante ao exposto e acreditando que a Humanus Empresa Júnior assim como a universidade tem deveres junto o ensino, a pesquisa e a extensão, venho por meio desse Resumo do Livro Psicologia Organizações e Trabalho (também conhecida como a Bíblia da psicologia organizacional) tentar abrir um espaço para discussão e aprendizagem sobre o que é essa psicologia organizacional, lembrando que esse texto não passa de um resumo, que não chega nem perto da quantidade e da qualidade da informação da obra original, o objetivo aqui e traçar um guia, colocar referências e despertar a curiosidade para se buscar mais conhecimento. De ex-empresário júnior para empresários juniores, desejo toda a sorte do mundo e muito trabalho para vocês, e que possamos construir um conhecimento maior sobre a psicologia como ciência e profissão. Danilo da Cruz Ferraz

Psicologia, organizações e Trabalho no Brasil

Cap2

Conceito e Perspectiva de estudos das organizações. A existência de uma organização formal se dá, afirma Bernard, quando: 1) há pessoas aptas a se comunicarem entre si; 2) que estão desejando contribuir com sua ação e 3) para realização de um propósito comum. São três a as principais características que distinguem uma organização: a cooperação, a adesão dos membros com base em um

propósito comum comunicação.

e

a

aptidão

desses

mesmos

membros

para

a

Stoner e Freeman, afirmam que uma organização existe quando duas ou mais pessoas trabalham juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo especifico. O que difere do modelo anterior é que nem aptidão e nem cooperação são levados em consideração porem realço o fator planejamento como característica de uma organização. Daft (2002) acrescenta duas novas dimensões que são muito importantes na delimitação das organizações: a coordenação de atividades estruturadas e a relação com o ambiente externo. Já Morgan (1996), reconhece que as organizações são fenômenos complexos e paradoxais e, portanto, podem ser compreendidos sob múltiplas perspectivas diferentes. A partir das diversas teorias vemos que para definir organização, três características ganham ênfase: Primeiro, as organizações são vistas como coletividades orientadas de forma racional e coordenada para o alcance de objetivos específicos. Segundo, as organizações possuem uma estrutura formal que se compõe de um conjunto de rotinas e regras explícitas e hierarquicamente distribuídas. Terceiro as organizações são vistas como permeáveis a influencia do meio ambiente. A visão cognitivista: que segundo Simon encara as organizações como sistemas de comportamento cooperativo orientado pelo planejamento, o qual tem por função não apenas alocar os participantes, mas, sobretudo, permitir que cada membro particular saiba com relativa certeza o que os outros irão fazer. Simom põe em evidência, a importância do planejamento das ações e dos padrões do comportamento para o trabalho em organizações, uma vez que “cada indivíduo deve saber quais são as reações dos demais, a fim de determinar de maneira adequada as conseqüências de suas próprias ações”. A visão culturalista: incorpora a influência da antropologia e nos diz que as organizações são processos que produzem sistemas de significados comuns. As organizações são em essência, realidades socialmente construídas, que estão mais na mentes de seus membros que em conjuntos concretos de regras e elementos. A visão institucionalista: As instituições equivalem a árvores de decisões lógicas que regulam as atividades humanas, indicando o que é proibido, o que é permitido e o que é indiferente fazer. O campo institucionalista foi dividido em dois pólos: as análises sociológicas denominadas de Neo-Institucionalistas e as análises econômicas, designadas de Nova economia institucional.

O campo neo-institucionalista: a visão da sociologia francesa das organizações:

Para esse grupo o termo organização tem pelo menos dois significações: 1) designa um ato organizador que é exercido nas instituições; 2) refere-se a realidades sociais. Corzier e Friedbelg (1977) desenvolvem um modelo de análise levando em consideração, os atores sociais envolvidos em relações de poder. O ator social vai ser aquele que dentro das organizações toma decisões de acordo com as opções estratégicas, e os potenciais conflituosos gerados pelo contexto institucional. Os conflitos e os jogos de poder não são vistos como impedimentos á dinâmica organizacional: ao contrário, são tomados como elementos de socialização entre os atores estratégicos. Esses jogos de socialização entre os atores resultam a construção de acordos e mudança social.

O campo Neo-institucionalista: A abordagem anglo-saxônica das organizações. Para essa vertente institucionalista, atos externos podem influenciar e moldar as decisões organizacionais, por meios formais ou informais, conscientes ou não. Contesta a visão do ator organizacional, cujas ações traduzem-se, exclusivamente, em escolhas racionais e eficientes; ressalta a importância do ambiente sociocultural, concentrando a análise nos sistemas de conhecimento, privilegia os processos cognitivos e simbólicos.

A visão da Nova Economia Institucionalista (NEI) A NEI compreende as duas principais vertentes: a) a que estuda as instituições de forma ampla, com forte ênfase em aspectos históricos e ligações com outros dentro das ciências sociais; b) a que estuda as estruturas de governança com embasamento nas teorias de direito de propriedade e na economia dos custos de transação Em síntese essas três visões nos passam uma dimensão importante sobre a pesquisa e teorização organizacional: não assumem a organização como uma entidade, algo substantivo, concreto e que existe independente das pessoas que a constituem. Pelo contrário, a organização é vista como processo, isso se traduz em atenção para o nível grupal, redes sociais, cognição gerencial, construção de sentido, aproximando-se da abordagem que vê a organização como construção social. Por fim uma organização pode ser definida por três dimensões que se interpenetram –econômica, política e simbólica.

Cap 3

Dimensões Básicas de análise das Organizações Três dimensões são cruciais para uma analise organizacional que busque caracterizar e entender a dinâmica dos seus processos: A estrutura, as relações da organização com seu ambiente a as estratégias organizacionais.

A estrutura das organizações: A estrutura de uma organização reflete um processo por meio do qual a autoridade é distribuída, as atividades são especificadas e um sistema de comunicação e delineado. Podemos considerar que a estrutura organizacional representa uma cadeia relativamente estável de ligação entre as pessoas e o trabalho que constituem a organização. A estrutura organizacional materializa-se no organograma das organizações. Conseqüentemente, os organogramas definem a divisão do trabalho e da autoridade e o sistema de comunicação correlato.

Mecanismos organização

envolvidos

no

processo

de

estruturação

da

Os mecanismos envolvidos na definição das características estruturais da organização, de forma geral, podem ser agrupados em mecanismos de divisão e de coordenação.

Mecanismos de divisão ou de diferenciação O conceito de especialização é central para análise de como a organizações divide em partes componentes. Especialização é o modo pelo qual o trabalho é dividido em tarefas individualizadas. Existem dois tipos distintos de especialização, a vertical e a horizontal. Especialização horizontal é o modo pelo qual o trabalho executado em cada nível hierárquico de uma organização é dividido em trabalhos discretos, individualizados. Refere-se a os componentes das tarefas, às suas especificações. Nessa especialização o agrupamento mais comum é a de criar departamentos funcionais, por exemplo, departamento de marketing, engenharia, contabilidade. Esse tipo de agrupamento busca eficiência ao colocar juntos especialistas de uma mesma área.

A especialização vertical diz respeito ao grau a partir do qual uma organização é dividida em níveis hierárquicos e relaciona-se ao grau de controle sobre o trabalho. Quanto mais alta a especialização vertical mais camadas hierárquicas a organização terá (e maior a separação da administração de uma tarefa em relação ao seu desempenho). Quanto maior a especialização vertical, o operário perde a noção do todo e necessita que o planejamento e a administração do trabalho passem para ele uma visão mais completa da organização. A super-especialização do trabalho tem levado a negligenciar o mais valioso recurso da administração: as complexas e múltiplas capacidades das pessoas. A partir do enriquecimento horizontal do trabalho, o trabalhador vem sendo levado a se envolver com uma ampla variedade de tarefas associadas com a prestação de serviços, com a fabricação de produtos ou a fazer rotação de tarefas. Quando o trabalho é enriquecido verticalmente, alem de ficar responsável por um maior numero de tarefas, o trabalhador ganha mais controle sobre elas.

Mecanismos de coordenação ou integração Stoner e Freeman (1995) definem coordenação como processo de integrar objetivos e atividades de unidades de trabalho separadas, com o objetivo de realizar com eficácia os objetivos da organização ou da rede de organizações. O mecanismo de ajuste mútuo corresponde à coordenação realizada por recursos de comunicação interpessoal, baseia-se na troca de informações entre colegas sobre como e quem deve realizar o trabalho. No caso da supervisão direta, o supervisor assume responsabilidade pessoal pelo trabalho de um grupo. Esse supervisor possui autoridade hierárquica para determinar quais tarefas precisão ser executada, quem a executara e como elas se interligam na cadeia de produção para se alcançar o resultado final desejado. Padronização é o mecanismo de coordenação que se baseia em padrões e procedimentos estáveis. Trata-se de padrões sobre como os trabalhadores devem executar suas tarefas normalmente. A padronização é uma das condições fundamentais para difusão do conhecimento para e entre, as organizações, alem de ser pré-requisito para se fabricar produtos e prestar serviços com qualidade estável. Como regra geral, parte-se do princípio de que o mecanismo escolhido deve ser aquele que vai ser utilizado para resolver a maioria dos problemas de coordenação; os outros mecanismos funcionam como complementares ao o escolhido. Quais fatores influenciam a escolha dos mecanismos primários de coordenação? Quatro fatores orientam esta escolha: o numero de pessoas a

ser coordenado, a estabilidade relativa da situação na qual as tarefas serão executadas. O grau de flexibilidade desejado e o custo. Em pequenos grupos de até 12 pessoas o mecanismo de ajuste mútuo é freqüentemente suficiente para coordenação do grupo. O ajuste mútuo se caracteriza por elevado grau de flexibilidade. Entre grupos maiores, a supervisão direta é o mecanismo mais indicado. O supervisor opera como um veículo de mensagens entre emissores e receptores. O ajuste mútuo continua funcionando, nesses casos, como mecanismo de coordenação adicional. Onde a padronização é o meio básico de coordenação, a supervisão direta e o ajuste mutuo podem ser usados como meios secundários. Em comparação com o ajuste mutuo a padronização implica em custos muito elevados. Mas esses custos estão concentrados nas fases iniciais de projeto e inplementação. Passadas essas fases, os gastos iniciais podem ser amortizados ao longo da vida útil do projeto.

Tipos de estrutura Organizacional A organização pré-burocrática Nesta categoria estão as denominadas estruturas simples – pequenas organizações que foram criadas por um empreendedor e que no geral, o dono é o próprio gerente do negócio e conta com um numero reduzido de empregados. Trata-se de estruturas enxutas ou planas onde todos se reportam diretamente ao chefe, o que da agilidade aos processos decisórios organizacionais. Este tipo de estrutura é mais freqüentemente encontrado nas fases iniciais do desenvolvimento de uma empresa. Essa estrutura também se ajusta a ambientes simples, onde é possível de ser compreendido e interpretado por um único gerente.

A organização burocrática A burocracia é um tipo de organização que esta centrada na formalização do comportamento para alcançar a coordenação (Taylor e Fayol são os grandes defensores desse sistema). Características: Padronização e formalização dos processos de trabalho, acentuada especialização (vertical e horizontal); uso intensivo de regras e regulamentos; separação absoluta entre quadro administrativo e os meios de administração e produção. Essas características fazem com que as organizações burocráticas reflitam a idéia de que as organizações funcionam como maquinas e que devam funcionar de modo mecanicista. A disciplina é um dos valores centrais: obediência á chefia.

A Organização pós-burocrática A estrutura ideal passou a depender da adequação da organização ao seu ambiente – uma adaptação depende de uma série de fatores contingenciais, como tecnologia, pessoal, tamanho, idade, estratégia e assim por diante. Os novos modelos denominados pós-burocráticos compartilham algumas características: a) Apresentam uma estrutura mais horizontalizadas do que seus anteriores. B) estimulam o empoderamento (empowerment) das pessoas; c) conectam as estruturas dinâmicas das organizações d) enfatizam a importância das competências organizacionais e) reconhecem o conhecimento como ativo intangível que mais possibilita o alavancamento de uma organização.

A abordagem contingencial Essa vertente acredita que existem tantas estruturas corretas pare se gerenciar uma organização, quantas forem às variáveis contigencializadoras. Em especial, distinguiram dois tipos de estrutura: a mecanicista, a qual os papéis organizacionais são fortemente definidos pelos superiores, e a estrutura orgânica que se caracteriza pela sua menor rigidez na definição dos papéis. Em ambientes estáveis, a estrutura mecanicista é mais efetiva, em ambientes arrojados de constante mudança a estrutura orgânica é a mais indicada. Deve se focar essencialmente a diferenciação das organizações para fazer frente aos diferentes tipos de mercado e ao imperativo de flexibilidade.

A abordagem cognitivista Segundo a abordagem cognitivista, os atores humanos criam as estruturas organizacionais e o fazem através de escolhas. Os indivíduos usam as teorias implícitas mais para entender e reforçar suas concepções do que para mudar comportamentos. A ausência de laços sociais pode, naturalmente, ser esperado em organizações onde os indivíduos tenham teorias implícitas muito diferentes.

Abordagem Institucionalista Estruturas podem ser revestidas de significados socialmente compartilhados. Conseqüentemente, alem de ser suporte para funções objetivas, as estruturas podem informar aos públicos internos e externos sobre a organização. Uma estrutura institucionalizada é aquela considerada

pelo seus membros como eficaz e necessária. Funcionando, portanto, como forte força casual de padrões estáveis de comportamento.

As organizações e seus ambientes Uma importante transição na forma de conceber as organizações elas são sistemas abertos. Esta visão introduz a noção de ambiente e a necessidade de entender a natureza das relações entre organização e ambiente. A concepção de ambiente institucional indica que a sobrevivência das organizações depende de legitimidade, aceitabilidade social e prestigio.

Estratégias e condutas organizacionais Estratégia pode ser tanto planejamento como modelo. As organizações planejam o futuro e procuram modelos no passado. O ponto de partida de uma boa estratégia é ter objetivo correto: um exelente retorno sobre o investimento a longo prazo, para que se possa identificar a posição da empresa em seu setor de atividade, do qual dependerá a sua rentabilidade. A estratégia precisa ser baseada em atividades. É sinônimo de escolha. É preciso escolher quais as necessidades, quais clientes a empresa quer satisfazer.

Cap.4

Motivação no Trabalho Derivado do latim motivus, que significa mover, a palavra motivação assumiu o significado de “tudo aquilo pode fazer mover”, “tudo aquilo que causa ou determina uma coisa” ou até mesmo “o fim e a razão de uma ação.” Desse modo faz sentido definir uma teoria de motivação como uma teoria de ação. O conceito de motivação no trabalho este intimamente relacionado com o de satisfação, que se refere ao nível de contentamento em relação a chefes e colegas, com o sistema de recompensas e remuneração e com o trabalho realizado. O envolvimento com o trabalho diz respeito ao nível de envolvimento e afinidade com o trabalho realizado; e o comprometimento organizacional se refere a os afetos dirigidos a organização ao trabalho e a carreira.

Motivação: Definições, modelos de classificação e teorias Motivação pode ser definida como uma ação dirigida por objetivos, sendo auto-regulada, biológica ou cognitivamente, persistente no tempo e ativada por um conjunto de necessidades, emoções, valores, metas e expectativas. Há pelo menos três modelos de classificação das teorias de motivação disponíveis na literatura. O primeiro é de classificação unidimensional proposta por Campbell, Dwnette. Laeler e Weick, que diferencia as teorias de conteúdo das teorias de processo. O segundo é de classificação Bidimensional proposta por Therry, que inclui, além da dimensão conteúdo versos processo, a dimensão reforçamento versus cognição. E o modelo de Kanfer, que organiza as teorias em um continuo entre proximidade e distanciamento da ação.

Os três modelos de classificação das teorias de motivação. O primeiro modelo de classificação divide as teorias de motivação em dois grupos: teorias de conteúdo e teorias de processo. O primeiro grupo explica a motivação a partir de necessidades (ou carências), afirmando que a conduta é orientada para sua satisfação. Sua preocupação é apontar os diferentes tipos de necessidades que conduzem a ação humana. O segundo grupo. Os das teorias de processo entendem a motivação como um processo de tomada de decisão em que estão em jogo, as expectativas, os objetivos, as percepções e as metas pessoais. O segundo modelo de classificação, aceita a diferenciação das teorias em conteúdo e processo, mas afirma haver outra dimensão entre as teorias de motivação, visto que algumas delas fazem referência ao reforço da conduta e outras a cognição. O terceiro modelo, acredita que a motivação é fundamentalmente uma teoria de ação. E como tal, sua relevância deve ser destacada se o quão próximo ou distantes as teorias estão da ação.

Teorias de motivação De modo geral, as teorias que se sustentam no conceito de necessidades partem da premissa que há uma energia ou força que excita ou gera uma tenção interna no organismo, experimentada subjetivamente como um impulso ou desejo para agir de modo que se reduza essa força deste mesmo impulso, tensão ou desejo. A teoria de Maslow, parte do pressuposto antropológico que o homem tem uma propensão ao auto-desenvolvimento e o crescimento pessoal. Para que esse livre desenvolvimento ocorra é preciso que as necessidades inferiores sejam em parte satisfeitas e as necessidades superiores apresentem-se como motivadoras da conduta humana. As

inferiores seriam necessidades fisiológicas (indispensáveis a sobrevivência do individuo e da espécie) e as de segurança (vinculadas á proteção contra os perigos e ameaças externas). As superiores seriam, por sua vez, seriam as necessidades sociais, as necessidades de estima (busca de status e valorização social) e as de auto-realização (condição máxima de crescimento e de busca continua pelo auto-aperfeiçoamento).

1. Necessidades Necessidades Superiores

de

auto-

2. Necessidades de estima 3. Necessidades sociais

Necessidades Inferiores

4. Necessidades

de

5. Necessidades fisiológicas

Hierarquia das necessidades de Maslow

Seguindo a mesma linha de raciocínio de Maslow, Aldefer redefiniu as cinco necessidades hierarquizadas e as agrupou em três (ERC): •

EXISTENCIA (E), inclui as necessidades fisiológicas e de segurança.

•

Relacionamento(R), que reúne as necessidades sociais e de estima

•

Crescimento (C), que equivale à necessidade de auto-realização.

Alem disso Aldefer, afirmou, ao contrário, de Maslow, que a motivação da conduta humana não obedeceria a um sentido apenas progressivo, mas também regressivo, ou seja descendente. A frustração poderia levar ao regredir ao nível anterior. Existe também o fato que duas necessidades poderiam conjuntamente estar influenciando a orientação da ação da pessoa, o que enfraquece a tese que haveria uma hierarquia de necessidades. A teoria de MCClelland, afirma que á três necessidades, poder, afiliação e realização. Quando a necessidade de realização prepondera, a pessoa evidencia alta motivação para auto-realização e a busca de sua autonomia. Quando a necessidade mais forte é a afiliação, a pessoa centra sua atenção na manutenção de seus relacionamentos interpessoais, muitas vezes em detrimento de seus interesses individuais. Quando a necessidade de poder é a mais desenvolvida, a pessoa se sente motivada pelo desejo de influenciar, reorientar e mudar as atitudes e as condutas alheias. Por exemplo, esperasse de um gerente uma necessidade de poder, uma vez que ele precisa gerenciar as ações de seus subordinados, e uma dose de afiliação afinal ele precisa da aprovação dos mesmos para gerir.

Teoria X e Y de McGregor, estudando gerentes de indústrias americanas, Mcgregor afirmou que a maioria dos administradores sustentava suas ações de gerenciamento em uma concepção negativa da relação do homem com o trabalho. A Teoria X, a primeira a ser formulada, apoiava-se em três princípios básicos: • O homem tem aversão ao trabalho; • Precisa ser controlado e punido para cumprir com as obrigações organizacionais; • Evita responsabilidades, pois esta unicamente interessado em sua segurança pessoa e financeira. Outros administradores, apoiados nas teorias de relações humanas gerenciavam de forma diferente. Esse modo de pensar chamou de Teoria Y, cujo os princípios são: •

O trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou punição, depende do contexto;

•

O homem esta responsabilidades

•

O homem esta disposto a usar o seu potencial criativo

disposto

a

se

auto-gerir

e

receber

novas

Em resumo, a teoria Y nos diz que o desempenho humano no trabalho este mais relacionado a questões gerencias do que motivacionais. A Teoria bifatorial de Hezberg, foi construída afirmando haver dois conjuntos de fatores que variavam em contínuos independentes: o primeiro, seria o dos fatores higiênicos referentes a fatores externos, que variava da condição de insatisfação a não insatifação; o segundo conjunto seria os dos motivadores referentes a fatores internos, que oscilava da condição satisfeito para não satisfeito. A conclusão foi a de que o contrario de satisfação não é insatisfação, mas sim a não-satisfação, do mesmo modo o contrário de insatisfação não é satisfação, é não-insatisfação. Sendo assim, salário, condições ambientais de trabalho, estilo de supervisão e o relacionamento entre colegas não seriam fatores capazes de satisfazer ou motivas pessoas, mas deveria ser motivo de preocupação para os dirigentes para não gerar situações de insatisfação, que também poderia prejudicar o desempenho. Ao contrario, a realização do emprego, o reconhecimento pessoal, o desenho de cargo e a delegação de responsabilidades seriam fatores realmente capazes de satisfazer e motivar as pessoas.

Kapfer (1992), faz uma critica às teorias da motivação baseadas no conceito de necessidade, pois, identificar as necessidades (o conteúdo da motivação) seria insuficiente para orientar a conduta humana, uma vez que a pessoa pode não dispor de informação sobre os passos a serem tomados para satisfazê-la. Essas teorias são classificas como distantes da ação planejada. A Teoria de Expectância (VIE) de Vroom, diz que as pessoas decidem suas ações de modo instrumental, procurando maximizar ganhos e minimizar seu desprazer e suas perdas. A escolha, então, seria o resultado da múltipla função de três conceitos cognitivos. •

Valencia é a atribuição de qualidade positiva ou negativa a os resultados pretendidos.

•

Instrumentabilidade é a força ou clareza da relação percebida entre ação a ser empreendida e a obtenção de resultado esperado.

•

Expectância é a capacidade que uma pessoa é capaz de antecipar os resultados esperados e visualizar sua concretização.

Para Kanfer, a teoria das expectativas tem efeitos indiretos na conduta, pois os resultados, as valências, as expectativas e a instrumentalidade sofrem restrições ambientais e, em função disto, a classifica como nível intermediário de ação. A teoria de estabelecimento de metas (Locke e Lathan) sustenta a premissa de que as metas variam em conteúdo e intensidade. As metas orientam a ação por meio de quatro mecanismos: •

Dirigem atenção

•

Mobilizam o esforço para ação

•

Encorajam a persistência para ação

•

Facilitam a estratégia de ação

Resultados de pesquisa concluem que, em termos de conteúdo, as metas claramente especificadas são os verdadeiros fatores motivadores da conduta humana no trabalho. Não basta solicitar a alguém que de o melhor de si, isto é inespecífico. É preciso que a pessoa perceba as metas como desafiadoras, e não facilmente atingíveis por qualquer um. O ciclo de processo motivacional de Locke parte do desejo (valor), da tradução desse desejo em intenções (metas), da ação para concretizar intenções (desempenho), da satisfação alcançada com os resultados do desempenho e da orientação dos valores, metas e desempenho a partir de feedback.

Valor (Desejos pessoais)

Metas (Especificidade, complexidade, dificuldades)

Desempenho Feedback (auto(concretização avaliação, das ações) avaliação Ciclo gerencial) motivacional conforme a teoria de estabelecimento de metas. Metas muito fáceis, ou demasiadamente difíceis para serem atingidas podem não contribuir para o desempenho eficaz, as primeiras porque subestimam o potencial das pessoas e a segunda porque dependem de um adequado ajuste entre o grau de dificuldade da meta e as habilidades da pessoa. A teoria de avaliação cognitiva de Deci, afirma que as pessoas tendem a avaliar suas ações de acordo com as atribuições que fazem de suas causas ou ações. Atribuir o controle no desempenho individual no trabalho a fatores da própria pessoa ou a fatores externos influencia como cada um avalia sua motivação. Sendo assim, uma pessoa que recebe um alto salário (fator externo) para realizar uma tarefa, pode atribuir o seu bom desempenho ao salário, e não ao fato de gostar de realizar a tarefa (motivo interno). Dito de outro modo é a percepção de que a causa da ação esta no exterior ou no interior da pessoa. A polêmica trazida pela teoria de avaliação cognitiva esta justamente nisso, na afirmativa que motivações extrínsecas podem vir a diminuir motivações intrínsecas. A Teoria do Fluxo desenvolvida por Csikszentmihalyi (nem me perguntem como se pronuncia) considera a motivação como um estado motivacional de curta duração e de alta ativação. O fluxo é um estado psicológico de êxtase que resulta de uma integração de processos cognitivos, de características da tarefa e de estados motivacionais múltiplos. Uma das limitações dessa teoria, é que o estado de fluxo não é facilmente atingível e durável. Os principais fatores pares se atingir o estado de fluxo seriam: •

Oferecer metas claras e atingíveis e feedbacks contínuos no processo de desenvolvimento da atividade.

•

Permitir que a pessoa tenha controle do processo, ao reconhecer que suas habilidades e potencialidades estão sendo mobilizados para realização da atividade

•

Minimizar os fatores de distração, de maneira que haja a maior concentração possível

•

Identificar as situação potenciais na pessoa para despertar a situação de fluxo

A pesar da teoria de fluxo ser quase que ausente no campo da psicologia organizacional, ela tem muito espaço na psicologia do esporte e educacional. Teoria de Aprendizagem Social de Bandura, para Bandura, o êxito no alcance dos objetivos dependem de quatro componentes: •

Auto-observação

•

Auto-Avaliação

•

Auto-reação

•

Auto-eficácia

A Teoria de Auto-Regulação de kanfer segue a mesma linha do de Bandura, e afirma que o processo de auto-regulação segue três componente: •

Auto-observação (atenção dirigida a própria pessoa)

•

Auto-avaliação (comparação entre os objetivos pretendidos e as condições pessoas para atingilos)

•

Auto-reação (resposta afetiva a auto-avaliação negativa ou postiva e á crença na capacidade de realização) Em resumo o processo envolve o perceber, o comparar e o agir.

O significado do trabalho As relações da tarefa e do desempenho no trabalho são abordadas pela teoria das características do trabalho, proposta por Hackman e Oldham (1975) e Hackman e Lawler (1971). Esse modelo nos diz que os resultados pretendidos só serão alcançados se o trabalhador vivenciar os seguintes estados psicológicos, provenientes das experiências centrais no desenvolvimento de determinada tarefa: •

Experimentar o trabalho como significativo, válido ou importante

•

Identidade com a tarefa, que diz respeito a amplitude da tarefa realizada e a visibilidade que o funcionário possui do resultado

•

Importância da tarefa, que se refere a relevância do trabalho para o próprio trabalhador, a organização e a sociedade

•

Autonomia, que se traduz na autonomia que se tem para planejar e executar o trabalho, e se sentir responsável pelos resultados

•

Feedback, que diz respeito as informações que o trabalhador recebe, sobre a qualidade e a quantidade do seu desempenho

O sistema de recompensas e punições O sistema de recompensas de uma organização repercute na motivação do trabalhador quando os trabalhadores são premiados de modo tangível (bônus em dinheiro, aumento de salário) ou de modo intangível (elogio ou reconhecimento público). Já o sistema de punição tem como finalidade primordial, suprimir comportamentos indesejáveis ou contraproducentes para a organização. Para que um sistema de recompensas seja eficaz, três elementos devem estar presentes: •

Em primeiro lugar o trabalhador deve ter a possibilidade de expandir sua capacidade, se ele já estiver no limite de sua capacidade o sistema de recompensas não ira melhorar seu desempenho

•

As recompensas devem ir de encontro as Necessidades e expectativas do trabalhador, vale lembrar que nem todo trabalhador, trabalha unicamente procurando obter dinheiro.

•

Um sistema de recompensas será ineficaz se houver limitações físicas e psicológicas para realização do trabalho

O sistema de recompensas e punições tem fundamentação no behavorismo de Skinner, onde se tenta recompensar comportamentos considerados ideais e extinguir os comportamento considerados nocivos. Vale lembrar que a punição pode alem de extinguir comportamentos considerados não desejáveis, pode repercutir no não incentivo de comportamentos considerados desejáveis.

O estilo gerencial e o ambiente psicossocial de trabalho O modo como os dirigentes de todos os níveis hierárquicos em uma organização compreendem, o que venha ser motivação no trabalho, ou seja, as suas suposições sobre o conceito, influenciarão decisivamente as ações acerca necessárias sobre a construção de políticas e programas direcionados a incentivos, recompensas e outros assuntos relacionados a motivação da força de trabalho.

O incentivo para o desenvolvimento e o crescimento profissional, a qualidade e a freqüência dos feedbacks que os gerentes fornecem aos funcionários a respeito do desempenho individuais e no grupo devem ser considerados como elementos substancias que agregam qualidade nas relações de trabalho. Um gerente sempre que possível, levando em conta as características técnicas e psicológicas do grupo de trabalho, deve criar espaços para a participação dos trabalhadores nas decisões que de modo direto e indireto, afetam suas vidas profissionais e social é de fundamental importância para a motivação no trabalho. Quando o conhecimento do trabalhador é ignorado, a tendência é que ele se sinta desmotivado e resistente para eventuais mudanças que possam estar sendo implementadas.

Limites das teorias de motivação As teorias de motivação são criticadas pois não consideram que as necessidades variam entre as pessoas e se modificam com o tempo, o modo como as necessidades são expressas em comportamentos também variam de pessoa para pessoa, o comportamento das pessoas nem sempre é coerente com suas necessidades, o modo como as pessoas atuam para satisfazer suas necessidades e como se frustram também é complexo, as necessidades humanas sofrem transformações em suas prioridades de acordo com a cultura.

Cap. 6

Emoções e Afetos no Trabalho As emoções e os afetos cumprem pelo menos quatro funções: a) Sobrevivencia de espécie; b)construção histórica; c) expressão da subjetividade e da individualidade. As emoções estão intimamente relacionadas à percepção de prontidão para ação do organismo e são desencadeadas pelas sensações fisiológicas, ao passo que o sentimento são desencadeadas pelas interpretações cognitivas da situação, que muitas vezes se vale do que já esta registrado na memória. Para Neuman e Baron (1998), a agressividade no trabalho, definido pelos autores como um esforço do indivíduo para fazer o mal ou causar dano a outra pessoa ou à organização, pode ser manifestado de três modos: a) Expressão de hostilidade (por exemplo, por meio de olhar silêncio, gestos obscenos, comportamento de esquiva e interrupção da fala do outro);

b) A obstrução concretizada (pelo não retorno de telefonemas importantes, atrasos de reunião de tomada de decisão, diminuição no ritmo de trabalho e não esclarecimento das dúvidas que ao serem prontamente dirimidas, facilitariam o entendimento do processo de trabalho).; c)

Agressão aberta (expressa por ataques físicos, destruição de objetos do trabalho, sabotagem, roubo, etc.)

A agressão no trabalho seria de corrente de fatores sociais, situacionais, características pessoais, estados de humor e avaliação cognitiva. Os fatores sociais mais importantes seriam a percepção de injustiça no trabalho e a diversidade na força de trabalho. Esta última compele a convivência entre pessoas que a princípio iriam se manter-se afastados por estereótipos e preconceitos mútuos. Os fatores situacionais se referem a introdução de novas tecnologias no ambiente organizacional, e no ambiente físico de trabalho (luminosidade inadequada, calor ou frio intenso, etc.) As características pessoas de maior impacto seriam uma personalidade altamente individualista, impaciente, irritação e tendência a forte controle pessoal e do ambiente, a baixa capacidade de gerenciar os próprios sentimentos e a distorção atribuicional, que faz a pessoa interpretar um gesto inofensivo como um sinal de hostilidade. Gianakos (2002) investigou a raiva no local de trabalho, a referida autora partiu da constatação da literatura que 25% dos trabalhadores, expressam raiva no ambiente organizacional e que isso tem um efeito no bem estar físico e psicológico da pessoa. Seu estudo identificou sete situações: três relacionadas ao desempenho – supervisor, subordinado e colaborador- duas referentes a relações interpessoais – colaboradores e supervisores- e uma relacionada a lidar com o público, e a última, com o contexto do trabalho (introdução e mudanças organizacionais, por exemplo. As principais conclusões mostram que a raiva parece ser desencadeada por um componente instigador injustificável e percebido como intencional. Outra conclusão apontou que a dois tipos de estratégias para lidar com a raiva: a ativa, que consiste em gerenciar a situação ao buscar ajuda ou se concentrar em pensamentos positivos, e a passiva, que faz com que a pessoas busque mecanismos de fuga, deslocando a raiva para o alcoolismo ou mudando a natureza da reação afetiva (a depressão, por exemplo). O modelo dos cinco grandes fatores (Big Five-factor model) vem ganhando bastante espaço nos estudos sobre afetividade no trabalho. Segundo os pressupostos dessa teoria, traços marcantes da personalidade podem ser agrupados em cinco grandes fatores assim denominados:

•

Neuroticismo: Ansiedade, hostilidade raivosa, autoconsciência, impulsividade e vulnerabilidade.

depressão,

•

Extroversão: Cordialidade, assertividade, exitação e emoções positivas.

busca

•

Sociabilidade: ternura.

•

Realização: Competência, ordem, cumprimento realização, autodisciplina e deliberação.

•

Abertura a experiência: Fantasia, estética, sentimentos, ações, idéias e valores.

Confiança,

sinceridade,

atividade,

altruísmo,

modéstia

de

de

e

deveres,

Três processos mentais são utilizados para processar informações de cunho emocional: •

Avaliação: Refere-se a análise de expressões de suas próprias emoções e de outras pessoas e à escolha de uma melhor maneira de expressar emoções em um dado contexto.

•

Regulação: Inclui o mecanismo de controlar as próprias emoções e humores e reagir adequadamente no convívio social.

•

Utilização: possibilita ao indivíduo o uso adequado das emoções durante a resolução de problemas cotidianos ou em situações que exijam um raciocínio complexo, permitindo-lhe elaborar adequadamente planos futuros, manter pensamentos criativos e buscar caminhos para o alcance das metas.

Cabe ao estudioso e ao profissional que atua em comportamento organizacional reconhecer que as emoções no trabalho são importantes para o ajustamento e adaptações funcional, mas impor seu controle de modo autoritário e de forma artificial, pode resultar em um redundante fracasso. O profissional que atua em organizações de trabalho, pode oferecer sua contribuição seguindo algumas diretrizes: a) Identificar fatores do ambiente de trabalho que põem em risco o bem-estar emocional dos trabalhadores. b) Sensibilidade da alta direção da organização para as necessidades de informar e dar transparência aos processos de mudança. c) Treinar gerentes e empregados para uma maior capacidade de auto e hetero gerenciamento emocional, assim como concientizálos da influência de fatores contextuais na interpretação de emoções, o que pode gerar conflitos intrapessoais.

Cap. 7

Aprendizagem Humana em Organizações de Trabalho Existem duas possibilidades, de aplicação das capacidades aprendidas: a transferência lateral e a vertical. A primeira permite que o individuo exiba alguns desempenhos que não foram diretamente aprendidos mas que são, de algum modo, semelhantes a estes. A transferência lateral refere-se a um tipo de generalização que inclui uma série ampla de situações com, aproximadamente o mesmo grau de complexidade, por exemplo, a pessoa aprender a usar o pacote Office da Microsoft, e consegue usar o openoffice. A transferência vertical, por outro lado, possibilita ao indivíduo a aprendizagem de capacidades mais complexas a partir de capacidades subordinadas. A pessoa consegue usar as tabelas do Excel, e com o tempo aprende a usar suas formulas de maneira mais complexa até conseguir montar suas próprias equações e rotinas. A transferência também varia quanto à direção (positiva e negativa). A transferência é positiva quando os comportamentos aprendidos, por exemplo, durante os eventos de treinamento, desenvolvimento e educação (TD&E), facilitam o desempenho do indivíduo na tarefa de transferência. Por outro lado é negativa, quando dificultam o desempenho da tarefa de transferência. Leia-se transferência como o conceito de adquirir e incorporar no dia a dia conhecimentos que facilitem os processos organizacionais desejados pelo TD&E. O conceito de transferência inclui o de generalização e o de manutenção ou retenção em longo prazo dos conhecimentos e habilidades aprendidas. Assim transferência de conhecimento estaria relacionada às formas pelas quais a organização aprende e dissemina conhecimentos e tecnologias, usando modelos, redes, portais, boletins de comunicação, ações de TD&E e de multiplicadores. Para aumentar a probabilidade de ocorrer transferência de aprendizagem, o trabalhador deve ser exposto a uma variedade de situação e de atividades que o desafiam a aplicar suas aprendizagens em diferentes contextos de trabalho. Os indivíduos em seu trabalho também podem aprender, por exemplo, por intermédio das conseqüências organizacionais resultantes de seus comportamentos, observando as conseqüências dos comportamentos dos demais membros da equipe.

Processos de TD&E podem ser definidos como ações organizacionais que utilizam uma tecnologia institucional ou são deliberadamente arranjadas, visando a aquisição de CHAs (conhecimentos, habilidades e atitudes). Essa é uma definição cognitivista de cunho S-O-R (ver teorias cognitivas e behavoristas sobre aprendizagem), pois sugere que as ações organizacionais (S) promovo a aquisição de CHAs (O) que se traduziriam em mudanças do comportamento (R) durante TD&E (aprendizagem). As empresas que investem em TD&E podem esperar vários resultados: a) Que as pessoas fiquem satisfeitas com esses processos; b) Que aprendam c)

Que ocorram transferência de aprendizagem para o trabalho e transferência para o desempenho das equipes e das organizações.

As empresas investem em TD&E com a finalidade de desenvolver competências complexas, de modo que seus integrantes possam usar de modo cada vez mais eficaz e coordenado diferentes combinações de habilidades psicomotoras, cognitivas e afetivas.

Características individuas que facilitam a aprendizage e sua transferência. A abordagem ATI (Aptitude-Treatment interaction) tem como principal mensagem que os treinandos não são semelhantes entre si e que algumaa dessas características nas quais os indivíduos diferem estão correlacionados com os resultados do TD&E. Isto é mesmo quando as pessoas passam pela mesma experiência de TD&E (treatment), algumas têm resultados melhores que as outras em função de terem mais ou menos aptidão. Uma implicação dessa situação, é que não poderia se oferecer o mesmo treinamento para todos se quisermos maximizar os para todos, o ideal seria oferecer atividades sonalizadas. Motivação para aprender pode ser definida como a direção, o esforço, a intensidade e a persistência do engajamento do indivíduos em atividades voltadas para aprendizagem. Valor instrumental foi definido como a crença do indivíduo que as habilidades aprendidas em um curso, serão úteis para atingir recompensas de varias naturezas, levando em conta a importância que o indivíduo dá para cada recompensa. Observou-se que indivíduos que atribuíam maior valor instrumental a seus treinamentos aplicaram mais que os outros os CHAs adquiridos. Partindo dessa perspectiva, os programas de TD&E tem que se reestruturar, para poder alinhar as suas práticas com as metas profissionais dos indivíduos e suas aspirações de ascensão e desenvolvimento.

Comprometimento afetivo com a organização e com a carreira referem-se ao grau em que o o trabalhador respectivamente compartilha os valores e objetivos da organização de trabalho ou de sua carreira, está dispoto a defende-las e nelas pretende permanecer. Há algumas evidências de que pessoas mais comprometidas com a organização, tendem a aplicar mais os CHAs em suas organzações.

Condições de transferência

ensino

que

levam

à

aprendizagem

e

à

Uma pessoa que fosse planejar o ensino de CHAs deve pensar em: 1) Criar expectativas de sucesso ou confirmação de desempenho; 2) Informar os objetivos ao aprendiz 3) Dirigir a atenção do aprendiz; 4) Provocar a lembrança de pré-requisitos; 5) Apresentar material de estímulo; 6) Prover orientação de aprendizagem; 7) Ampliar o contexto de aprendizagem, por meio de situações ou novos exemplos. 8) Programar ocasiões de práticas, visando repetir o desempenho. 9) Provocar desempenho. 10) Prover retroalimentação, desempenho.

confirmando

ou

corrigindo

Contextos organizacionais que apóiam a aprendizagem e sua transferência.

Muitas ações de TD&E mostram-se inúteis por não haver suporte de uso de novas habilidades no trabalho. Os CHAs dependem de condições externas para serem retidos e aproveitados pelo indivíduo em seu trabalho. TD&E sozinhos não são capazes de garantir a transferência de aprendizagem. O ambiente de trabalho é o principal responsável pela ocorrência e durabilidade dos efeitos de TD&E sobre o desempenho do indivíduo. A falta de definição de objetivos de trabalho que contemplam a aplicação de habilidades aprendidas, ou de materiais necessários ao alcance de uma meta de trabalho, pode impedir ou dificultar a transferência de aprendizagem e o desempenho eficaz nas tarefas do cargo.

O conceito de suporte à transferência relaciona-se ao nível de apóia ambiental à participação em atividades de TD&E e ao uso eficaz, no trabalho, de novos CHAs. Esse construto multidi envolve duas dimenções. A primeira suporte psicossocial à transferência, inclui apoio gerencial ao TD&E, a segunda inclui somente fatores relacionados ao suporte material. Algumas práticas favorecem a uma maior transferência de aprendizagem em TD&E, entre as mais eficazes esta o acompanhamento individualizado, a “avaliação 360°”, a aprendizagem ativa e a criação de comunidades de aprendizagem.

Medidas de aprendizagem, retenção e transferência A avaliação, se os CHAs pretendidos por meio das TD&E, são de vital importância para a aferição da eficácia das atividades que podem levar a esses processos cognitivos. Considerando que a aprendizagem envolve mudança de comportamento, o ideal seria realizar pré e pós-testes em que os CHAs esperados seriam verificados. Com a comparação entre os resultados dos testes, poderia ser verificada a mudança: escores superiores de pós-testes sugeririam aprendizagem. Mas existem vários problemas para implementar este procedimento. O primeiro deles é que geralmente uma situação de testes só é viável avaliar conhecimentos e habilidades. No caso de atitudes, o fato do indivíduo saber o que se esperaria dele, poderia alterar suas respostas, para ter aceitação social. O segundo problema, é que pré-testes pode ser confundido com procedimentos de seleção ou avaliação de desempenho. Para verificar retenção ocorreria com uma reaplicação do pós-teste, algum tempo depois do final das atividades de ensino-aprendizagem, e com a comparação entre os resultados seria para verificar a retenção.

Esclarecendo conceitos que se confundem na prática

Muitas vezes os termos treinamento, desenvolvimento e educação são usados como sinônimos e isso é um equívoco. Treinamento tem como objetivo melhorar o desempenho de um funcionário no cargo que ocupa. Educação, por outro lado, se refere às oportunidades oferecidas pela organização para que os integrantes tenham seu potencial desenvolvido por meio da aprendizagem de novas habilidades que o capacitem a ocupar novos cargos. Desenvolvimento de pessoal, é o conceito mais abrange, e que se refere a um conjunto de experiências e oportunidades de aprendizagem, proporcionados pela organização, que possibilitam o crescimento, pessoal do empregado.

Concluindo

A aprendizagem em organizações ocorre no nível individual, podendo seus efeitos propagar-se pelos grupos ou pelas equipes de organização como um todo. Espera-se que as ações de TD&E produzam satisfação, aprendizagem (retenção) e transferência nos indivíduos que delas participam. Porem as organizações esperam que essas intervenções também produzam efeitos no nível dos processos de trabalho, aumentando a eficiência das equipes e a eficácia da organização. Para as organizações se transformarem em “organizações que aprendem”, será necessário aperfeiçoar os processos de aprendizagem e transferência em todos os níveis. Na verdade, que aprende é o individuo. A organização responde e interfere no ambiente externo a partir de ações de indivíduos e equipes. Entre as competências organizacionais consideradas essenciais para o sucesso das organizações estão pro-atividade, flexibilidade, criatividade, visão de futuro, originalidade, comprometimento, capacidade de aprender a aprender, entre outras.

Cap. 8

Saúde Mental e Trabalho O sofrimento psicológico no trabalho (aqui sinônimo de Saúde Mental e Trabalho) tem sido prioritariamente estudado de três maneiras diferentes. Estresse, psicodinâmica do trabalho e epidemiologia do trabalho. Para Sigmund Freud, a saúde mental é a “capacidade de amar e trabalhar”, o amor, traduzido nos afetos, nos amigos, na família e no erotismo, e o trabalho, na profissão no dinheiro, na classe social, na produção, no consumo, entre outros fatores. Pelo amor reproduzimo-nos pelo trabalho produzir – produzir e reproduzir explicam a nossa existência. Conseqüentemente a doença mental é a incapacidade de amar e de trabalhar, então, é o próprio amor e/ou o trabalho que se apresentam com problemas. Chegamos assim uma outra definição: saúde mental é a capacidade de construir a si próprio e a espécie, produzindo e reproduzindo a si próprio e à espécie. Distúrbio psicológico, sofrimento psiclógico ou doença mental são rompimentos dessa capacidade.

Teorias do Estresse A definição precisa da física (da qual o conceito se origina) refere-se a uma força de resistência interna oferecida pelos materiais sólidos ante a forças externas (cargas). A explicação para ocorrência do estado de estresse é biológica e diz respeito à necessidade de adaptação ou

ajustamento do organismo frente às pressões do meio com as quais se depara. Essa síndrome de adaptação manifesta-se em três fases: a reação de alarme diante de um agente agressor, a resistência e a exaustão. Outra definição, seria que é um desequilíbrio entre o que é exigido e o que é oferecido com relação à demanda. Varias características e condições específicas de trabalho já foram identificadas como potenciais de provocar o estresse, sendo que tanto fatores externos (condições ambientais) quanto exigências físicas e mentais podem estar entre os estressores responsáveis pelo estresse decorrente do trabalho. Com relação às condições ambientais, ruído, temperatura, vibração, iluminação e poluição têm sido classicamente apontados como estressores produzidos no ambiente de trabalho. Quanto à organização do trabalho, atividades monótonas, repetitivas e fragmentadas predispõem mais ao estresse se comparadas com outras variáveis, à tensão psicológica também aparece como conseqüência de trabalhos repetitivos e monótonos.

Psicodinâmica do Trabalho Seu objetivo é a compreensão das estratégias às quais o trabalhador recorre para manter-se saudável, apesar de certos modos de organização de trabalho patologizantes. O desafio para a Psicodinâmica do Trabalho é, então, “definir ações suscetíveis de modificar o destino do sofrimento e favorecer sua transformação em criatividade, beneficiando a identidade”. Nas concepções que desenvolve sobre homem e trabalho, Dejours propõe que aquilo que é constitutivo do sujeito, a partir da sua história passada, pode manter-se, aperfeiçoar-se ou deteriorar-se em função do uso que pode-ser lhe dado na confrontação com a situação de trabalho. A metodologia proposta pela Psicodinâmica do Trabalho abre mão de uso de questionários e de quaisquer outros instrumentos de coleta de dados, embasada na idéia de que “os fatos não existem em si, e, por isso, não podem ser coletados., os fatos devem ser extraídos da discussão, eles devem ser construídos” (Dejours, 1992) As entrevistas tomam como base de análise os aspectos relacionados á subjetividades do trabalhador relacionados na organização do trabalho, tal como proposta por Dejours, como responsabilidade, hierarquia, comando e controle sobre o trabalho. A organização do trabalho é analisada pela sua dimensão socialmente construída, subjetiva e intersubjetiva, e não pela dimensão tecnológica, tarefa-atividade, normas de produção, rotina, etc. A partir da fala dos trabalhadores, emerge a fonte do conflito que provoca sofrimento, essa estratégia visa privilegiar o discurso do trabalhador como portador de um saber sobre o vivido que deve se elaborado. A demanda deve partir sempre dos trabalhadores. Mesmo que não seja suficiente o recurso do discurso do sujeito para compreender o homem no trabalho é certo que os estudos de Dejours representam um

esforço importante no entendimento do sofrimento psíquico no trabalhador e na relação saúde mental e trabalho, a partir do referencial teórico psicanalítico, p que os diferenciam das demais abordagens.

Abordagem epidemiológica e/ou diagnóstica A abordagem epidemiológica em saúde mental é herdeira lógica da epidemiologia geral, que tem como preocupação básica a produção de conhecimento sobre processos de saúde-doença, o planejamento de ações políticas de saúde e a prevenção de doenças. A preocupação diagnóstica de saúde e trabalho com características epidemiológicas surge em XVII, com Bernardino Ramazzini, ele publicou em 1700 o livro “As doenças dos trabalhadores” com patologias de mais de 40 categorias profissionais. No campo da Saúde Mental e do Trabalho, Le Guillant foi pioneiro ao articular os aspectos sociais às condições objetivas e subjetivas do trabalho e fatos clínicos na busca dos possíveis determinantes do sofrimento psíquico neste âmbito. A concepção Marxista de homem permite definir subjetividade como produto da relação do homem com o mundo concreto. A psicopatologia só pode ser decifrada se remetida aos vínculos concretos do homem na vida. As doenças seriam conseqüências da lógica de produção capitalista. Faz-se necessária uma metodologia de investigação que permita identificar os efeitos do trabalho sobre saúde mental, tendo como pressuposto a multicasualidade e a percepção de um homem sóciohistórico, na qual fatores econômicos e sociais, além dos individuais, façam parte da investigação. A metodologia exige o curzamento de uma estratégia ligada á a) Organização de trabalho (observação direta e entrevistas sobre o trabalho b) Uma metodologia ligada a os estudos epidemiológicos (levantamento de problemas de saúde e trabalho por meio de um inventário psicológico) c) E uma metodologia clínica (estudos de caso) d) Levantamento de dados demográficos como sexo, idade, estado civil, renda pessoal, cargo, função, tempo de serviço, bens, etc.

Alcance e limitações das abordagens Por definição, qualquer jeito de se fazer psicologia pode ser dirigido ao trabalho e se converter em Saúde Mental e Trabalho. Porem a existência de uma legislação, limitada em sua maior parte, á problemas de ordem físico-orgânicas no trabalho, representa um entrave objetivo para o

andamento de processos movidos por trabalhadores que se viram prejudicados por conseqüências de problemas psicológicos decorrentes do trabalho, sendo o avanço do conhecimento umas das formas de se enfrentar essa situação.

Cap.9

Vínculos do Individuo com o Trabalho e com a Organização Diante das complexas variações de natureza física, estrutural, funcional, social, política e econômica que se compõem o ambiente organizacional, qualquer pessoa pode desenvolver percepções, sentir afetos ou ainda construir intenções muito particulares sobre o trabalho como um todo ou sobre aspectos específicos a ele relacionados. Por outro lado, podem ocorrer diferenciações entre indivíduos ou grupos ocupacionais no modo e na intensidade com que se identificam ou se apegam às suas respectivas atividades laborativas.

Satisfação no trabalho A posição de destaque ocupada por satisfação no trabalho decorre, em grande parte, de suposições elaboradas por gestores e pesquisadores a respeito do seu papel determinante sobre os comportamentos dos empregados considerados relevantes para organização. A satisfação é resultado ou uma conseqüência (output) de experiências pessoais no meio organizacional que se irradiam para a vida social do indivíduo, podendo representar um forte indicador de influências do trabalho sobre saúde mental, de relação entre trabalho e vida familiar ou até de interação entre trabalho e vínculos afetivos pessoais. Preocupações dessa natureza refletem claramente o eixo central de estudos sobre o quanto o trabalho e as condições em que ele é realizado podem influir sobre o bem-estar e a saúde de cidadãos. Existem evidências de que pessoas com níveis altos de satisfação com o trabalho são também as que menos planejam sair das empresas onde trabalham que têm menos faltas, melhor desempenho e maior produtividade. Desse modo, o vínculo afetivo com o trabalho realizado, ou seja, a afetividade pelos cinco fatores que integram o conceito teórico de satisfação – chefia, colegas, salário, promoções e o próprio trabalho – parece ter capacidade de reduzir taxas de rotatividade de pessoal, índices de faltas ao trabalho e elevar os níveis de desempenho e de produtividade dos indivíduos.

Percepções de justiça nas organizações Em uma relação social, o indivíduo nela permaneceria se percebesse que seus investimentos fossem proporcionais aos investimentos do outro. Caso contrário, ou percebendo injustiça, este indivíduo desenvolver estratégias cognitivas de compensação que, caso falhassem, o levariam desistir do relacionamento.

Percepção de justiça distributiva Crença de que as compensações recebidas pelo empregado são justas quando comparadas com o montante de esforço despendido na realização de suas contribuições. Assim, aqueles trabalhadores que percebessem estar sendo retribuídos, por suas organizações de trabalho, conforme seus esforços pelo alcance dos objetivos eram também aqueles com melhores desempenhos. Em 1979, por exemplo, Ditrich e Carrel constataram apenas a parcepção de equidade explicava tanto o absenteísmo quanto a rotatividade, ou sela, os trabalhadores que haviam deixado o trabalho, como também, aqueles que mais faltavam, eram aqueles que não percebiam eqüidade na distribuição de recompensas (salários e promoções) em suas organizações. Foi constatado que empregados que percebem justiça nos retornos organizacionais (salários, benefícios avaliações de desempeno, dentro outros) eram aqueles que, além de altos níveis de satisfação no trabalho, era os mais comprometidos com suas organizações e também nutriam expectativas positivas em relação a esses retornos.

Percepção de justiça dos procedimentos Para Leventhal, os procedimentos seriam considerados como justos quando atendessem a seis condições: •

Consistência de regras utilizadas ao longo do independentemente das pessoas que essas se dirigem.

•

Supressão de vieses determinados por atitudes ou opniões das pessoas responsáveis pelas tomadas de decisão.

•

Acuro nas informações prestados aos indivíduos afetados pelas decisões tomadas.

•

Resultado positivo nas decisões.

•

Representatividade dos indivíduos afetados pelas decisões formação do grupo de pessoas responsáveis pelas decisões.

•

Manutenção de padrões éticos e morais.

Comprometimento com a comprometimento organizacional,

tempo

e

na

tarefa, desempenho na tarefa, intenção de rotatividade e

comportamentos de cidadania organizacional foram alguns dos importantes critérios que se mostraram fortemente correlacionados á percepção de justiça de procedimento. Haveria a percepção da justiça formal de procedimentos – definida como o efetivo emprego, pela organização, dos critérios de alocação de recompensas existentes – e a justiça interacional dos procedimentos, definida como o tratamento digno e honesto dispensado pelo supervisor ao empregado. Skarlicki e Folger demonstraram que mesmo em situações de injustiça percebida na distribuição, e mesmo nos procedimentos, empregados de uma empresa norte-americana não emitiram condutas de retaliação quando percebiam que o chefe imediato os tratava com respeito. Altas correlações também foram encontradas entre a percepção de justiça internacional dos procedimentos e a confiança depositada pelos empregados em seus chefes imediatos. Gomide Jr relata que quando confrontados com a intenção do indivíduo deixar a organização, a percepção de justiça dos procedimentos formais exerce maior poder de explicação do que a de distribuição. Nesse caso o autor afirmar que a percepção de cultura tem efeito moderador entre percepção de justiça dos procedimentos formais e a intenção de deixar a organização. A cooperação voluntária de empregados é mais formalmente influenciada pela percepção de justiça dos procedimentos, enquanto a cooperação compulsória (“faça o que eu mandar” foi mais influenciada pela percepção de distribuição. Dessa forma satisfação com o salário, satisfação com trabalho, comprometimento organizacional, e cooperação compulsória estão diretamente relacionados a percepção de justiça de distribuição,a característica comum desse vínculo é a ação em curto prazo por parte do empregado. Por outro lado, comprometimento organizacional afetivo, confiança no supervisor, cidadania organizacional e cooperação espontânea estão diretamente relacionadas à percepção de justiça de procedimentos.

Perspectiva Humanos

de

Atuação

dos

Profissionais

de

Recursos

Os autores tem demonstrado, que não basta a organização possuir critérios de salários, promoções ou demissões. É preciso, sobretudo, que os empregados tenham conhecimentos delas, por meio de comunicações precisas e objetivas oriundas da direção das empresas. Diante dessas constatações, as perspectivas de atuação do profissional de recursos humanos nas organizações estariam, em primeiro lugar, na busca do conhecimento de como e quais políticas organizacionais estariam sendo percebidas pelos empregados. A bsca desse conhecimento – denominado por alguns autores de “diagnóstico psicosocial nas organizações – implica três passos:

•

A continua atualização e acesso as informações geradas pelos pesquisadores; formação sólida em técnicas de pesquisa e medidas e, por último a garantia, através de ações concretas, de efetividade de participação dos empregados de decisões que os afetam;

•

A partir dos dados obtidos no diagnóstico, propor aos dirigentes empresariais, políticas, de recursos humanos sólidas e que ao estejam subordinadas a interesses pessoais;

•

Garantir fluxo contínuo de comunicação organização-empregado; que possibilite a todos os membros organizacionais uma ininterrupta atualização das informações e decisões. Ca.10

Socialização Organizacional A socialização, em uma perspectiva funcionalista, como processo de manutenção e reprodução de estrutura social ou como processo de homogeneização. Outra alternativa é, em uma perspectiva do interacionismo simbólico, partir da compreensão de que os induvíduos são sujeitos do processo, no qual desenvolvem sua própria personalidade e, ao mesmo tempo, apropriam-se dos costumes e valores sociais em interação com o contexto sócio-histórico em que cada pessoa se insere, por intermédio do convívio. O sujeito influencia e é influenciado, ao mesmo tempo. A perspectiva do interacionismo-simbólico acrescenta à intervenção do indivíduo no ambiente, sua atividade e os aspectos subjetivos de geração de sentidos e/ou significados.

O enfoque nas táticas organizacionais de socialização Há um grupo de estudos que adota como foco de atenção as ações da organização que visam facilitar o processo de socialização dos indivíduos. Schein, já em 1968, defendia haver três tipos de respostas dos indivíduos às ações organizacionais, a saber: a rebelião, que consiste na rejeição total dos valores e normas da organização; o individualismo criativo, caracterizado pela aceitação dos principais valores e normas com possibilidade de rejeição das demais, e o conformismo, baseado na completa aceitação às normas e valores. Problematizando ainda mais o processo, Van Maanen e Schein chamam atenção para o fato de que os momentos de passagem, inter (por exemplo, na admissão) ou intra-organizacional (por exemplo, na transferência de setor), podem ser momentos de crise nos quais os indivíduos vivenciam uma ansiedade situacional (quando é comum sentimentos e solidão e isolamento) e ampliam a visibilidade, intensidade e importância do processo de socialização organizacional. Os autores, sem

classificá-las, desenvolveram um modelo de análise baseada em seis dimensões nas quais cada tática pode variar, a saber: •

Coletivo VS individual que se refere à medida na qual as táticas são aplicadas coletivamente, definindo um leque de experiências conjuntas ou individualmente.

•

Formal VS informal que se refere à proporção na qual os indivíduos que estãosendo socializados são segredos dos membros regulares da organização, tendo em vista submeter à aplicação tática.

•

Seqüencial VS randômica que se refere ao grau no qual a organização ou uma ocupação especifica, ou não uma seqüência com discretos e identificáveis degraus dirigidps para o objetivo do papel no qual o indivíduo esta sendo socializado.

•

Fixo VS variável que define à medida que existe um cronograma esperado para a adesão à organização e ao conteúdo comunicado no recrutamento para o trabalho.

•

Serial VS disjuntivo que consiste na medida da definição de quanto o iniciante deve seguir seus predecessores ou não.

•

Investimento VS desinvestimento que define a proporção em que o processo de socialização confirma a identidade, habilidade e aptidões do iniciante, valorizando a quantidade de suas experiências e conhecimentos anteriores, ou, no outro extremo, quanto provoca uma ruptura com sua identidade anterior.

Jones (1986), aperfeiçoando o modelo apresentado, acrescentou que todas as dimensões bipolares identificadas anteriormente se organizam segundo uma outra dimensão bipolar: táticas institucionalizadas versus táticas individualizadas na organização. Assim, as ações e práticas organizacionais tendem a ser mais institucionalizadas quanto mais tendem para os seguintes pólos das dimensões: coletivo, formal, fixo, seqüencial, serial e de investimento. As praticas individualizadas das organizações, por sua vez, tendem para os pólos opostos: individual, informal, variável, randômico, disjuntivo e de desinvestimento. O próprio Jones (1986) pesquisou as correlações entre as dimensões táticas e a orientação de papéis de inovação, encontrando que as táticas institucionalizas são correlacionadas negativamente à orientação para inovação, enquanto as individualizadas, correlacionadas positivamente.

O enfoque na informação de conteúdos São estudos desse enfoque os que mais se têm beneficiado dos modelos longitudinais de pesquisa, os quais estudam o fenômeno focalizado durante um certe período, comparando os mesmos indivíduos em momentos diferentes do processo, e de outros modelos sofisticados de pesquisa, os quais recorrem ao uso de combinação de técnicas qualitativas

e quantitativas de análise de dados e testam empiricamente seus modelos e preposições. Algumas pesquisas tem buscado âncora na teoria de redução de incerteza para os estudos de socialização organizacional, supondo que os indivíduos interessados em se integrarem à organização na qual trabalham buscam ativamente informações porque necessitam reduzir as incertezas vivenciadas principalmente nos momentos de crise (admissão, mudanças de cargo, transferência, etc). Lançam a hipótese de que a busca de redução da incerteza é um fator latente que influencia á eficácia das táticas de socialização. Existem quatro domínios de conteúdo que abrangem os principais aspectos do processo de socialização: Tarefas de emprego, papéis de trabalho, processos de grupo e atributos organizacionais. A socialização organizacional se refere à aprendizagem de conteúdos e processos pelos quais um indivíduo se ajusta a um especifico papel em uma organização. Pesquisadores dessa linha de pensamento desenvolveram uma abordagem longitudinal, identificando seis dimensões da socialização organizacional: a proficiência de desempenho (extensão na qual os indivíduos dominam suas tarefas), a familiaridade e o domínio da linguagem (termos técnicos, slogans e linguagem formal), a integração de pessoas (satisfação nas relações com os membros da organização), a incorporação (interiorização) dos objetivos e valores organizacionais, o sucesso em ter informações sobre a estrutura de poder da organização e o conhecimento da história da organização (conhecer suas tradições, costumes, mitos e rituais transmitidos pelo “saber cultural”). Medidas que podem contribuir para minimizar as dificuldades de socialização, como, avaliar as expectativas do iniciante, o relacionamento com os colegas e a liderança. As organizações devem preparar os líderes e os colegas de trabalho para receber novos membros. Os fatores de socialização predizem a busca de informação para reduzir a incerteza e desenvolver a aprendizagem, gerando, por sua vez, os resultados mais imediatos do processo: clareza de papel, aquisição de habilidade, integração social, identificação social, motivação, mudança pessoal e orientação social. Esses resultados por sua vez, contribuem para a construção de resultados mediatos em três níveis: organizacional (por exempo, o fortalecimentoda cultura, da moral, da efetividade) grupal (fortalecimento da subcultura, da coesão e efetividade) e individual (redução do estresse, do absenteísmo e rotatividade e elevação da satisfação).

Cap.11

Grupos e Equipes de Trabalho nas Organizações Gropo é o conjunto formando por duas ou mais pessoas, que para atingir determinado(s) objetivo(s), necessita de algum tipo de interação, durante um intervalo relativamente longo de tempo. Condições para ser um grupo: a) Quanto menor for o numero de seus membros b) Quanto maior for a interação entre seus membros c) Quanto maior for sua história d) Quanto maior for a perspectiva de futuro compartilhado entre seus membros Pertencer a um grupo implica submeter-se a suas regras e normas. Para que isso aconteça, são também estabelecidos prêmios e castigos. Os grupos tem um poder muito forte dentro das organizações, e esse poder ser utilizado em favor do cumprimento de objetivos organizacionais ou contra. Deve-se olhar o grupo mediante o indivíduo e o indivíduo como reflexo do grupo que pertence. Para administrar pessoas, devemos compreender que o grupo é maior do que as pessoas, embora seja por ele constituído. Possuir uma visão global ou sistêmica é o caminho mais adequado para conseguir estabelecer padrões de comportamento desejáveis numa organização.

Poder e influência dos grupos Fundamentalmente, existe um jogo de papéis que podem ser influenciados tanto pelos traços de personalidade quanto pelo tipo de tarefa a ser cumprida. A correta percepção sobre aspirações de outros pode levar a condutas que repercutem positivamente na consecução dos objetivos organizacionais. Entretanto sempre haverá uma dinâmica própria do poder que é a contradição entre mudanças e resistência à mudança. E é necessário saber lidar com elas. A resistência será tanto maior quanto for a diferença de informação que existir entre os membros do grupo e tanto menor quanto for a ameaça de sobrevivência do grupo e mais fácil será quando os objetivos individuais se realizarem por meio desse grupo. Quanto mais coeso o grupo mais poder ele exercerá sobre os demais e maior será suas resistência interna a mudanças no próprio grupo. Uma das características dos grupos em relação ao poder é que ele é exercido de forma desigual entre seus membros. Vai existir um núcleo

central que detém maior poder, que vai se diluindo a medida que se afasta desse núcleo. Quanto mais periférico o indivíduo, mais facilidade ele tem em mudar o comportamento em relação ao grupo ou ao poder exercido pelo grupo. Em conseqüência, o seu poder de influência é pequeno. A comparação entre grupo foi estudada e desenvolvida teoricamente por Tajfel (1981). Foi demonstrado que toda interação intergrupal se baseia na valorização negativa do exogrupo frente uma valorização positiva do endogrupo, mesmo quando não existe nenhum determinante externo para tal. Cuidar do todo e saber que os diversos grupos podem estar confrontados ou pelo contrário, trabalhando a favor de um mesmo projeto é de fundamental importância na hora de planejar mudanças organizacionais.

Processos implicados no rendimento grupal Motivação e expectativa do grupo Elton Mayo professor da universidade de havard, conduziu um estudo que ficou conhecido como experiência de Hawthorne, esse trabalho foi constituído por uma série de pesquisas, entre 1927 e 1933, em que se procurou estudar, em princípio, os efeitos da iluminação em trabalhadores de uma linha de montagem sob condições controladas. O interessante é que o experimento fracassou, porque independentemente da quantidade de luz aportada, as mulheres sempre produziam mais. Neste momento, o importante é a genealidade dos pesquisadores, que não conformados com os resultados buscaram a resposta para esse fenômeno. De pronto foi descarta a primeira hipótese, de que a luz tinha efeito sobre a produção. A pesquisa evidenciou que a mudança comportamental foi provocada pelo sentimento, e não pela luz. Ao se mexer na luminosidade, as trabalhadoras tiveram a sensação de serem notadas, independente da variação da luz. O sentimento de pertencer, de ser importante, de ter um grupo de amigos com objetivos comuns é provavelmente o conjunto de variáveis que pode influenciar definitivamente o êxito ou o fracasso de um empreendimento. E isso deve ser levado em conta na hora de administrar pessoas. Outro aspecto que vale ressaltar é a demonstração da possibilidade de se fazer pesquisa aplicada as organizações.

Comunicação grupal A comunicação é entendida como o processo pelo qual as pessoas criam e enviam mensagens que são recebidas, interpretadas e respondidas por outras pessoas. O processo de comunicação consta dos seguintes elementos: emissor, receptor, mensagem e codificação. Um dos aspectos que mais deveriam ser cuidados nas organizações seria o das comunicações entre as pessoas, equipes e grupos.

Aspectos a considerar sobre a liderança O líder é um fenômeno grupal, funcional, ele existe em determinadas circusntâncias e lugar histórico e não de forma descontextualizada. E o líder também se dá por momentos, portanto, uma pessoa não é líder todo o tempo. Mudando as aspirações, ou o lidar muda com elas ou muda-se o líder. Sanchez considera que as diversas formas de conceber a liderança é reflexo de diferentes enfoques metodológicos e teóricos, e que são agrupados por ele da seguinte maneira: •

Aquelas que centram na figura do líder: A idéia básica desse enfoque é que os lideres, por suas qualidades inatas, são superiores aos que não são líderes. Seriam características dos líderes: Motivação ao êxito; Motivação para influir nos demais; conhecimentos relevantes e necessários para o funcionamento do grupo; Competências cognitiva; competência social; Autoconfiança. Surgem estudos desenvolvidos por Lewin, Blake e Mouton, Mc gregor

•

Os que consideram a análise a partir da situação: Conhecidas como teorias situacionais ou de contingência, essa corrente se incia nos anos 1960, são exemplos desse enfoque Tannebaum e Schmidt, condutas de liderança poderiam ser representadas em um continuo de sete pontos em que cada comportamento estaria relacionado com o grau de autoridade que empregaria o líder e o grau de liberdade disponível para seus seguidores na hora de tomar decisões. Fiedler com seu modele de contigência, considerando que se a liderança é um exercício de influência social, a facilidade d=que um líder é capaz de influir seus seguidores dependera do favorável que lhe é a situação. Os principais elementos desse modelo são: as características do líder; o controle situacional e a efetividade do líder. Posteriormente Hersey e Blanchard adicionam duas variáveis prpostas por Blacke e Mouton (pessoa x tarefa) uma terceira, a eficácia que interage com elas. Na sua teoria de liderança situacional partem do pressuposto que não existem um estilo ideal de conduta do líder que seja adequada a todas as situações. O líder eficaz analisa primeiramente os requisitos da situação e logo adapta seu estilo para satisfazê-los. Outra propostas seriam as de House que desenvolver sua teoria caminho-meta segunda a qual o líder exerce uma função motivacional sobre seus seguidores, esclarece as condutas, os critérios de rendimento apropriados e elimina os obstáculos. Vroom e Yetton, diferentemente das propostas anteriores, centram

exclusivamente em um único tipo de atividade grupal, a de alcançar a decisão. •

Os enfoques centrados nos seguidores De acordo com este enfoque, os seguidores possuem crenças compartilhadas sobre os traços e condutas dos líderes (protótipo de líderes) que vão influir na percepção. Assim se define o líder como processo de ser percebido pelos outros como líder. Pode se dizer portanto, que os seguidores constroem o líder.

•

Modelos integradores: O modelo de complexidade de liderança enfatiza três pontos de vista: a) complexidade cognitiva entendida como capacidade de abordar os acontecimentos de múltiplas perspectivas; b)complexidade social em que o líder seja capaz de ver a si mesmo desempenhando múltiplos papéis e de compreender as relações políticas e afetivas que se dão nas organizações; c) a complexidade comportamental de modo a que o líder seja capaz de por em prática múltiplos comportamentos e de adequada-los as exigências de distintas situações. Por outro lado o modelo integrador de Chamers também parte da base que a liderança é um processo com múltiplas facetas. Os líderes devem analisar informação, resolver problemas, motivar os seguidores, dirigir atividades do grupo, etc. Neste sentido apresenta dois tipos de integração: a integração de funções, que podem agrupar-se em três aspectos: a) controle de imagem em que o líder deve apresentar-se aos demais de forma a que sua autoridade fique legitimada; b) desenvolvimento de relações em que os lideres devem estabelecer uma relação com seus seguidores que lhes resulte motivante e orientada a obtenção de objetivos através do cumprimento da missão; c) por meio da utilização de recursos posto que o rendimento da equipe depende em última instância da capacidade do líder em aplicar eficazmente seus recursos e os dos seguidores para realizar tarefas.

Exercer liderança significa estar centrado nos grupos, podendo ou não possuir cargos ou apoio institucional

Equipes de trabalho Definições e características Arrow e McGratf (1995) definem grupo de trabalho como um padrão complexo de relações dinâmicas entre um conjunto de pessoas (membros) que utiliza uma determinada tecnologia para atingir propósitos comuns. O autores ainda apresentam três elementos constitutivos: os membros , os propósitos ou objetivo e tecnologia. Guzzo e Dickson (1996). Definem grupo de trabalho como indivíduos que se percebem e são percebidos pelos outros

como uma entidade social, interdependentes por causas das tarefas que desempenham e inseridos em um sistema social maior, a organização, que é afetada pelo desempenho do grupo. West Borril e Unsworth (1998) definem o grupo trabalho como uma entidade social , inserida no contexto organizacional, desempenhando tarefas que tanto contribuem para que o objetivo da organização seja atingido, como afetam outros indivíduos dentro e fora da organização. Nos grupos a realização de trabalho depende fundamentalmente do esforço individual, enquanto, na equipe, depende tanto do esforço individual como do esforço em conjunto. As equipes de trabalho se caracterizam por ter um objetivo de trabalho compartilhado. As equipes se caracterizam por: a) Compartilhar as responsabilidades que não recaem só sobre o líder; b) Trabalhar em prol de um projeto específico e próprio; c) Enfatizar no esforço conjunto tanto para o desempenho como para a recompesas e responsabilidades; d) Ter sua efetividade evidenciada a partir dos produtos da equipe;

Estágios de desenvolvimento das equipes de trabalho Algumas fases do desenvolvimento das equipes são claramente apontados por diversos autores (Buchanan e Huczynski, 1985; Grrenberg e Baron, 1995; Ivancevich e Matteson, 199; Tosi, Rizzo e Caroll, 1994) Formação: Nessa fase os indivíduos procuram identificar quem é o outro e em que ele pode contribuir para atingir o objetivo estabelecido para a equipe. As regras também serão definidas. Freqüentemente, essa fase se caracteriza pela incerteza, tanto sobre regras, normas, procedimentos quanto sobre comportamentos, responsabilidades e papéis de cada membro. Tende a ser mais conflituosa essa fase quanto mais diferenças existirem entre os membros e finaliza quando os indivíduos passam a se reconhecer como membros da equipe. Conflito: Uma vez identificados os membros da equipe, dá-se inicio a um processo de ajuste ou negociação. Ajuste no sentido de estabelecer o que será realizado, por quem e de qual maneira. Negociação, porque os membros da equipe podem não concordar com as decisões que os atingem e, nesse momento, tentarão redefinir as regras. O poder do grupo começa a ser dividido e disputado entre os membros, com base nas vantagens que cada um considera ser sua arma. As negociações podem ocorrer de maneira menos acalorada, embora certa discordância entre os membros seja esperada. Nessa fase, é importante saber saber lidar com o conflito antes de tentar eliminá-lo, pois ele faz parte do processo de formação e estruturação da equipe.

Normatização: A coesão e a identificação dos membros da equipe são características desta. A troca de informações tende a ser mais aberta e espontânea, havendo maior tolerância face às divergências. As lideranças, tendo sido aceitas pelos membros, definem, junto com eles, os papéis, as tarefas e as responsabilidades de cada um. Essa fase é concluída quando há aceitação das normas de comportamento, bem como de procedimentos que irão pautar as tarefas a serem cumpridas. Desempenho: O quarto estágio no desenvolvimento da equipe constitui a execução das atividades, toda a energia do grupo estará voltada para a realização das tarefas. Desintegração: Essa fase ocorre quando os objetivos que levaram a criação da equipe são atingidos e não há mais razão para ela continuar a existir. Já se permanentes procurarão sempre sobreviver e se fortalecer a partir do processo de renovação. Essas fases aparentemente diferenciáveis se organizam na de um processo dinâmico que passa pro ajustes permanentes durante o tempo de existência da equipe.

Elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho Normas: São padrões de comportamento e desempenhos tolerados, aceitos e esperados, sustentados pelos membros das equipes. Essas normas, que dizem respeito aos membros das equipes, diferenciam-se das regras da organização por ser informalmente estabelecidas. Papéis: Geralmente é na fase de negociação quando os papéis a ser desempenhados por cada membro são estabelecidos. Prestígio ou status: A importância desse elemento na estrutura da equipe consiste na influência que o indivíduo ou indivíduos com prestigio podem ter no comportamento e no desempenho da equipe. O prestígio de um dos membros da equipe de trabalho pode trazer conseqüências tanto positivas quanto negativas para a organização, em decorrência do poder que essa pessoa detém sobre os outros membros da equipe. Cap.13

Cultura Organizacional Na abordagem da Administração comparativa, o interesse consiste reside em conhecer a cultura do ambiente social na qual a organização se insere e como os seus pressupostos se transpõem para o ambiente interno da organização por meio de seus participantes. O objetivo primordial nesse tipo de estudo, portanto, é o de conhecer a influência que a cultura local ou nacional exerce sobre a cultura organizacional. Por exemplo um estudo

comparativo, dos trabalhadores de “chão de fabrica” da 3M nos Estados Unidos com os trabalhadores da mesmas corporação no Brasil. Na perspectiva da Cultura Corporativa, as organizações são concebidas como produtoras de artefatos ou elementos, culturais como rituais, lendas e cerimônias, além dos seus bens e serviços característicos. A cultura e compreendida como um instrumento que regula e adapta as pessoas as organizações. Dento dessa ótica, a cultura é considerada como variável, por exemplo, nos estudos em que é contraposto (em relação de dependência ou independência) a outras variáveis, como a tecnologia ou a estrutura. Os estudos realizados dentro dessa área freqüentemente se orientam pelos postulados da Teoria dos Sistemas, que concentra maior numero de estudos, particularmente os que se dedicam às questões de mudança e de desenvolvimento organizacional. Essas duas perspectivas de estudo, ancoradas em uma visão de mundo funcionalista, definem a cultura como uma variável entre outras que a organização possui. Tal concepção se encontra nas seguintes premissas. a) A realidade social se impõe com base em relacionamentos gerais e movidos por circunstâncias. b) A metáfora organizacional é de que a organização é um organismo. No primeiro caso, a cultura é uma variável oriunda do ambiente externo da organização. No segundo caso, ela é produto da interpretação e do compartilhamento dos membros da realidade social externa e da organização. c) O fenômeno cultural nas organizações é abordado a partir de padrões de relacionamento ocorridos dentro e fora de suas fronteiras. d) Nas duas correntes teóricas, o interesse esta em reconhecer os fatores que garantem a previsibilidade, bem como os mecanismos que possibilitem o controle da organização. Já os estudos que versam sobre a cultura organizacional, orientada pelas abordagens Cognição Organizacional, Simbolismo Organizacional e Processos Inconscientes e Organização, partem do princípio de que a cultura é algo que a organização é. Os que concordam com essa visão concebem a organização como manifestação da consciência humana. No Simbolismo Organizacional, a cultura é compreendida como um sistema de símbolos e significados que são compartilhados. O interesse reside em interpretar ou decodificar os significados dos discursos simbólicos dos participantes da organização. Na concepção de Processos Inconscientes e organização, a cultura é conceituada como uma projeção ou expressão da infra-estrutura universal e inconsciente da mente humana. As ações das pessoas nas organizações passam a ser compreendidas como projeções de processos

inconscientes. Logo, as formas e práticas organizacionais constituem manifestações dos processos inconscientes. É importante verificar que, a partir da cultura, são produzidas sub culturas, que constituem pressupostos, conhecimentos, símbolos e outros modos de expressão, compartilhados e típicos de determinado grupo, mas que, no entanto, elas não se contrapõem aos valores básicos e ao sistema de crenças da organização. É a geração de antagonismos expressos na criação de movimentos de contracultura. Nesse caso, os valores básicos e o sistema de crenças típico de determinado grupo ou segmento se opõem à cultura dominante. Beyer e Trice (1987). Esses autores postulam que a cultura organizacional se constitui a partir de uma rede de concepções, normas e valores considerados inquestionáveis e que, por isso, permanecem nos subterrâneos da vida organizacional. Para que possa ser criada e mantida, a cultura deve ser veiculada aos membros da organização por meio de elementos tais como: ritos, rituais, mitos, histórias, gestos e demais artefatos visíveis. Os pressupostos básicos de cultura que efetivamente sobreviverão aos tempos serão os considerados de maior relevância para o grupo, pela peculiaridade e força de seus significados no momento histórico em que foram produzidos, sendo por isso incorporados e compartilhados pelos participantes. A inusitada realidade social constituída de expectativas em relação ao desempenho de papéis, à inserção hierárquica e aos modos típicos de especialização gera a proliferação de múltiplas culturas nas organizações. A partir da base de valores organizacionais essenciais, os grupos conforme o tipo de inserção e da formação profissional de seus participantes elaboram um conjunto de convicções peculiares que orientam a específica realidade social que é compartilhada de modo mais intenso. Quanto mais consolidada a cultura organizacional, menos as diferentes culturas dos grupos entram em choque com a cultura maior. Em síntese, as subculturas são grupos de pessoas com padrão especial ou peculiar de valores, mas que não são inconsistentes com os valores dos determinantes da organização. Porém, quando os valores de determinadas unidades setoriais se tornam desalinhados com a cultura homogênea ou dominante da organização, produz-se uma dinâmica cultural antagônica, denominada contracultura. Tal fato ganha proporção quando existem sistemas de valores que comprometem entre si, criando o um mosaico distinto de realidades socioculturais. a) Em uma organização coexistem múltiplas culturas; b) As relações de trabalho podem suscitar conflitos; c) Os interesses das coalizões dominantes nem sempre coincidem com as expectativas dos demais segmentos da organização;

d) Com relativa freqüência, os interesses dos níveis altos e baixos da pirâmide organizacional são divergentes. Hofsted (1980) com base na analise de dados de 116 mil questionários aplicados em 72 subsidiários diferentes da IBM localizados em países distintos, os pesquisadores identificaram cinco dimensões culturais, individualismo x coletivismo, distancia do poder, evitar incertezas, masculinidade x feminilidade e orientação de curto prazo x orientação de longo prazo: Individualismo/coletivismo: Nessa dimensão cultural, a ênfase recai sobre a orientação da cultura nacional em relação à natureza humana. A questão fundamental é se a natureza humana é boa ou é má. Se prevalecer a crença que a natureza humana é boa, as pessoas tendem a confiar uma nas outras, predominando a concepção de que cada um deve tomar conta de si mesmo. Se o pressuposto dominante é o que de que “as pessoas são confiáveis”, o estilo de supervisão e as formas de controle não necessitam ser rígidos, uma vez que, se isso não for feito, as pessoas irão querer levar algum tipo de vantagem. Distância do poder: Nessa dimensão cultural, o interesse reside em saber como o poder é distribuído nas instituições e na organização de modo geral. A distribuição é igual ou desigual? A distância de poder entre o gerente e um funcionário pode ser compreendida como a diferença entre o limite no qual o gerente pode determinar o comportamento do funcionário e o limite no qual o funcionário pode determinar o comportamento do gerente. Evitar incertezas: Para enfrentar incertezas, as sociedades utilizam tecnologias para se proteger dos imprevistos da natureza, criam leis para regulamentar o comportamento das pessoas e fazem uso da religião, que ajuda aceitar eventos que não consegue evitar ou explicar. Um país com elevado índice de enfrentamento de incertezas pressupõe maior dificuldade de conviver com situações ambíguas e incertas.

Origens e desenvolvimento da Cultura Organizacional Para o psicólogo organizacional e do trabalho é fundamental decifrar a “visão de mundo’ dos precursores organizacionais, porque é uma etapa imprescindível quando é preciso decifrar a cultura de determinada organização. Os valores pessoais arraigados, o sistema de crenças particular e as certezas que os empreendedores possuem são repassados aos empregados como modos de considerar certos de sentir, pensar e agir. A cultura de uma organização é formada para responder dois grandes desafios os quais se deparam todas as organizações, problemas de adaptação interna de natureza socioeconômica dos membros do grupo e problemas de adaptação externa a sobrevivência. As questões de integração interna requerem

respostas para questões referentes a como estabelecer e manter relações de trabalho efetivas entre os membros de uma organização. Já os problemas de adaptação externa e de sobrevivência, impõem para os membros da organização o desafio de encontrarem um posicionamento estratégico adequado ao ambiente externo (nicho) e a necessidades de construir aprendizagens necessárias para lidar com as constantes mudanças do ambiente externo. Em suma, uma cultura organizacional emergente quando os participantes passam a compartilhar conhecimentos e pressupostos de como descobrir ou desenvolver modos de lidar com questões de adaptação externa e de integração interna. Fundadores e colaboradores Os pioneiros, aliados ou não a colaboradores desenvolvem e tentam implementar uma visão compartilhada e uma estratégia para o empreendimento

Comportamento organizacional A implementação é bem sucedida. Os funcionários se comportam de acordo com os valores compartilhados e com estratégia do empreendimento

Resultados Cultura A organização baseia seu sucesso nos A culturafinanceiros emergente reflete a visão, resultados e nos indicadores de estratégica e as experiências das pessoas desempenho na organização. Essa cultura descreve os comportamentos que são aceitáveis e inaceitáveis e as tradições que serão mantidas.

Padrão explicativo de como uma cultura emerge. Fonte: Adaptado de Kotter e Heskett, 1992

O processo de criação e implementação da cultura se dá principalmente por meio de comportamentos das principais lideranças da organização. Em organizações jovens e em fase de crescimento, o comportamento das principais lideranças se constitui no determinante da forma que terá a cultura da organização. Pelo menos três componentes de uma política de recursos humanos constituem aspectos essenciais de preservação de uma cultura: a) praticas de seleção; b) métodos de socialização organizacional; c) as ações da administração no topo. Já no momento de entrada (atração e filtragem) dos novos membros organizacionais, por meio dos processos de recrutamento e seleção, é possível avaliar se os novos membros sintonizam os seus valores pessoais com os valores básicos da organização.

Perspectiva e organizacional

diferentes

níveis

de

análise

da

cultura

Para o psicólogo que atua em organizações, a identificação de valores básicos que orientam os comportamentos das pessoas em contextos de trabalho específicos se substancial para a compreensão de ações vistas em princípio como irracionais ou ininteligíveis. No nível mais superficial e visível de análise da cultura organizacional, encontram-se os artefatos visíveis e as criações. Tal instância compreende o ambiente físico da organização, o seu layout, arquitetura, tecnologia, disposição dos escritórios, tipos de vestuário, padrões visíveis e audíveis de comportamento, documentos públicos, como o contrato social, material para orientação dos funcionários, nos quais podem ser identificados valores idealizados e crenças, além dos rituais e mitos organizacionais. A interpretação nessa instancia pode ser enganosa, pois é relativamente fácil mostrar como um grupo edifica o seu ambiente físico e os comportamentos que as pessoas as têm. Porém é difícil enteder a lógica subjacente que governa esses comportamentos. Em síntese, os artefatos visíveis e as criações se encontram no nível mais superficial de análise da cultura organizacional. No nível imediatamente abaixo dos artefatos, encontram-se os valores racionalizados ou idealizados, que, em geral, funcionam como justificativas para os comportamentos atuais, ou como manifestação de condutas apreciadas, mas que ainda não são sistematicamente praticadas. É o que Schein (1985) denomina de valores aparentes (esposados). Valores idealizados ou racionalizados, ao representarem o que as pessoas desejam ou entendem ser os mais corretos, mas que não são praticados no cotidiano, distanciam-se dos atos efetivos na organização. O nível mais profundo e de difícil acesso, são resultante de respostascaprendidas pelas pessoas e, uma vez associadoca

comportamentos para solucionar problemas, tornam-se resistentes a questionamentos.cContrapo-se a elas leva os membros da comunidade organizacional a considerar que assim procedo como opositores, ignorantes ou até malucos. A razão disso é que os pressupostos básicos, ao serem considerados como “aquilo que é tido como verdade inquestionável e natural da organização, constituem-se na essência da cultura organizacional. Em geral, tendem a ser invisíveis e pré-conscientes.

Artefatos visíveis

Valores

Pressupostos básicos Níveis de análise da cultura organizacional. Fonte: Adaptado de Schein, 1985.

Compreender a cultura, portanto, exige decodificar as razões encobertas dos comportamentos individuais e coletivos, muitas vezes elas não são questionadas e, assim, tornadas naturais: aquilo que é tido como verdade na organização.

Cap. 14

Diversidade Cultural no Contexto Organizacional A Teoria da Equidade (Adams, 1965), parte do pressuposto que grupos se comparam a outros em termos do investimento em uma atividade e da percepção do retorno que ela tem da mesma. A restauração real se dá quando aquele grupo que investiu menos, e percebe sua recompensa como exagerada, simplesmente começa a investir mais na relação. Já a restauração psicológica faz com que a realidade das entradas e saídas sejam cognitivamente distorcidas por um dos grupos, fazendo com que a relação passe a ser percebida como sendo de equidade. A Teoria de Conflito Realístico também é uma teoria essencialmente econômica e baseada em três princípios, Em primeiro lugar, a teoria supõe que os grupos são egoístas e tratarão de maximizar suas

próprias recompensas. Segundo, o conflito é entendido como uma resposta a interesses incompatíveis entre os grupos e, finalmente, assume-se que o comportamento intergrupal não é determinante, mas determinado pela compatibilidade ou incompatibilidade de interesses no grupo. Psicólogos que utilizam a teoria do conflito realístico tendem a perceber a resolução de conflitos como a mais importante tarefa a ser executada na relação intergrupal. Em um experimento conhecido como Caverna de Robber, Sherif (1996) observou que a apresentação de um objetivo superordinado levaria os grupos a se unirem e cooperarem uns com os outros. Vale lembrar que objetivo superordinado é aquele que a participação de todo o grupo se faz necessária para alcançá-lo. Nas organizações o conceito de objetivo superordinado tem sido utilizado para dissolução de conflitos intergrupais. A Teoria de Privação Relativa faz uma descrição da razão pela qual os membros de um grupo oprimido aceitaram sua situação de desvantagem, em alguns casos, com aparente contentamento. O fundamental dessa teoria é que o status relativo da pessoa determina o seu senso de satisfação, e não a situação objetiva em si. Para que ocorra a sensação de privação social, as condições necessárias referem-se à percepção do sujeito de que o outro grupo algo que o indivíduo deseja, e se sente merecedor. Além disse, esse mesmo indivíduo deve perceber que embora seja viável a obtenção desse algo, ele ou seu grupo não são pessoalmente responsáveis por não tê-lo.

Perspectiva de Gerenciamento de Diversidade As organizações seguem um dos dois caminhos na gestão de diversidade (Thomas e Ely, 1996): em nome da igualdade e justiça, elas encorajam (e esperam) que as mulheres e as pessoas que não são Brancas se misturem à organização, ou então essas pessoas são envolvidas em trabalhos que se relacionam especificamente às suas características, sendo designdas, por exemplo, para áreas que requerem uma interface com clientes e consumidores dos mesmos grupos de identidade.

Perspectiva da Discriminação-e-Justiça O uso da perspectiva da discriminação e justiça talvez seja a forma mais dominante de se entender diversidade. Os líderes que enxergam diversidade através dessas lentes normalmente se focam em igualdade de oportunidade, tratamento justo, recrutamento e no cumprimento de requisitos legais. O quadro de funcionários fica diversificado, mas o tipo de trabalho não. Pelo menos, não necessariamente, já que a vantagem competitiva que reside em parte nas diferentes formas de executar o trabalho não é valorizado. Sem dúvida, essa perspectiva tem befefícios: ela tende a aumentar a diversidade demográfica em uma organização e, frequentemente, tem

sucesso na promoção do tratamento justo. Mas também tem limitações significativas. A organização deve operar como se todas as pessoas fossem da mesma raça, gênero, nacionalidade e classe social. É pouco provável que os líderes que gerenciam a diversidade sob essa perspectiva irão explorar como as diferenças das pessoas podem gerar uma diversidade de formas efetivas de se executar o trabalho, liderar, entender o mercado, gerenciar recursos e aprender.

Perspectiva do Acesso e Legitimidade Essa perspectiva está enraizada na aceitação e celebração das diferenças. A organização busca mais acesso a uma clientela mais diversa, por meio de equiparação da demografia organizacional, com aqueles grupos de consumo crítico. Essas organizações quase sempre operam em ambientes de negócio onde existe uma diversidade crescente entre os consumidores, clientes, ou mercado de trabalho. Na busca de nichos de mercado, as organizações de acesso-elegitimidade tendem a enfatizar o papel das diferenças culturais na organização sem realmente analisar essas diferenças para ver se elas na verdade afetam o trabalho que está sendo feito.

Uma Perspectiva Emergente: Aprendizagem e Efetividade Essas organizações reconhecem que os empregados frequentemente fazem escolhas e tomam decisões baseados no seu próprio backgorund culturas. Esse novo modelo para gerenciamento da diversidade leva a organização a internalizar as diferenças entre os empregados de forma a organização possa aprender e crescer com as diferenças. As linhas de pesquisa de Thomas e Ely (1996) sugerem oito précondições que ajudam as organizações a utilizarem as diferenças de grupos de identidade em serviço das organizações e do seu crescimento e renovação. Em resumo, essas pré-condições são: 1. A liderança deve saber que uma força de trabalho diversa vai embasar perspectivas diversas e novas abordagens de trabalho e deve realmente valorizar a variedade de opniões e descobertas ou insights 2. A liderança deve reconhecer tanto as oportunidades de aprendizagem quanto os desafios a expressão de perspectivas diferentes pode trazer para organização. 3. A cultura organizacional deve criar a expectativa de altos padrões de desempenho para todos. 4. A cultura organizacional deve estimular o desenvolvimento pessoal. 5. A cultura organizacional deve encorajar a abertura

6. Essa cultura deve fazer os trabalhadores se sentirem a vontade. 7. A organização deve ter uma missão bem articulada e amplamente compreendida. 8. A organização deve ter uma estrutura razoavelmente igualitária e não burocrática.

Gerenciamento da Diversidade O gerenciamento da diversidade se refere ao planejamento e à implementação de sistemas organizacionais que fazem com que a potenciais vantagens da diversidade sejam maximizadas, enquanto que suas potenciais desvantagens são minimizadas. As metas organizacionais que são diretamente atingidas pelo bom gerenciamento da diversidade (Cox, 1994) referem-se à responsabilidade moral, ética, social da organização, suas obrigações legais o aumento do desempenho econômico. Recomenda-se que o primeiro passo para a instituição de um programa de diversidade seja o levantamento demográfico organizacional, no qual esses grupos de minoria sejam ouvidos e seja estabelecida uma “comparação” entre o estado desejado com o estado presente. Dos tópicos mais comumente encontrados em programas de diversidade organizacional, a construção do autoconhecimento de grupo de identidade destaca-se como aquele mais esperado. Nessa etapa o objetivo é de explorar as próprias questões de diversidade encontradas nos grupos da organização, encorajando o respeito a diferentes opiniões, a aceitação dessas diferenças e a cooperação organizacional. Essa etapa de auto-conhecimento prepara o caminho para uma intervenção mais profunda na organização, com a identificação de programas e estratégias organizacionais que gerem a discriminação de certos ou diversos grupos de identidade. É importante que esses programas não se limitem a tratar a diversidade como uma questão de gênero ou raça, outras dimensões da diversidade devem ser abordadas, como habilidades físicas, orientação sexual, idade, classe social, nacionalidade, posição na organização, religião, dentre outras, também devem ser contempladas.