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PSICOLOGIA DEL LAVORO RIASSUNTONE
-Pensiero UmanoPensiero Dicotomico: formulazione di categorie/elementi opposti (bianco/nero, su/giù). Le
categorie dicotomiche sono assolute, semplificanti e incomplete; effetto (pupille, luce/buio);
• Pensiero Lineare: Lineare: formulazione di teorie causa
→
Pensiero Complesso: formulazione di categorie/elementi di differenziazione
(bianco/grigio/nero). • Pensiero Circolare: Circolare: studio di un dato evento e formulazione di teorie sulle meccaniche che ne scatenano la continua attivazione; Determinazione dei fenomeni: • Mono-determinazione Mono-determinazione:: attribuzione di un fenomeno ad una singola causa; • Pluri-determinazione Pluri-determinazione:: attribuzione di un fenomeno ad una somma di cause;
-Capitolo 1 - Il LavoroLavoro: qualsiasi esplicazione di energia volta ad un fine determinato.
Il lavoro e l'applicazione delle potenzialità psicofisiche dell'uomo diretta alla produzione di un
bene o di un servizio o, comunque, ad acquisire un risultato tangibile di utilità individuale o
collettiva.
Concezioni del Lavoro
Etimologia della parola Lavoro: Labour (inglese), dal latino labor – fatica, pena, sforzo – riducibile al verbo labare, vacillare sotto un peso. Labeur (francese) – per designare attività agricole. Trabayo (spagnolo), dal latino tripalium – strumento di tortura composto di tre pali. Esiste, dunque, un significato arcaico e primitivo del lavoro che sottolinea il lavoro come fatica e sofferenza. Il Lavoro inteso come: come: fatica, disagio, peso, sofferenza, dovere, pena; espressione delle potenzialità individuali;
Il Lavoro e:
movimento che si conclude in un
prodotto o un servizio;
mezzo di espressione delle risorse
fisiche, intellettuali ed emotive;
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fonte di soddisfazione personale;
intervento di cambiamento – es.
falegname o politico;
sequenza produttiva – es.
produzione, stoccaggio o classificazione; territorio nel quale si attivano rapporti e stili di relazione e di convivenza; Lavoro e Contesto Lavoro = Relazione
Il lavoro implica il rapporto del soggetto con altri soggetti e con gli oggetti del mondo esterno; interazioni con l'ambiente fisico e sociale; rapporto con il ruolo che si ricopre e con gli altri ruoli con i quali si interagisce; messa in atto di strumenti comunicativi e comportamenti sinergici per raggiungere degli obbiettivi; L'esperienza lavorativa si costituisce a partire da una relazione o da una rete di relazioni che il soggetto lavoratore intrattiene con: 1. Struttura organizzativa nella quale si 5. Contenuto del Lavoro e le richieste
e inseriti; 2. Processi organizzativi che attivano, orientano e sostengono le pratiche organizzative. 3. Tecnologia che si impiega per lo svolgimento del lavoro. 4. Cultura dell'organizzazione, i valori e le norme dominanti sul luogo di lavoro.
di prestazione. 6. Ruolo che si e chiamati a giocare nelle relazioni con gli altri ruoli. 7. Spazio fisico in cui il lavoro si svolge. 8. Tempo che si dedica al lavoro. 9. Norme e retribuzione che disciplinano il rapporto di lavoro. 10. Progetto di Vita personale.
Lavoro come studio dell'Uomo
Società e Cultura Altre Società/Culture
Organizzazioni Or anizz anizzazi azion onii Gruppo Gruppo
Ambiente Fisico
Individuo
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-Capitolo 2 – La popolazione LavorativaPopolazione e gli occupati nel mondo
Popolazione Attiva – persone che sono: Occupate: età non inferiore ad 15 anni; Disoccupate: che hanno perso il lavoro e sono in cerca di occupazione;
Popolazione Non Attiva – persone che sono: Età inferiore ai 15 anni; Chi non svolge un lavoro da 15 anni; Infermi e ricoverati a tempo indeterminato; Impossibilitàte momentaneamente Condannati a pene di oltre 5 anni; a svolgere attività lavorativa: anni Mendicanti e coloro che vivono di lunghi di cura e/o condanna; pubblica beneficenza; Alla ricerca della occupazione: non Casalinghe che svolgono lavori avendo svolto alcun lavoro; domestici presso le proprie famiglie;
L'indicatore più appropriato dell'attività economica di un paese e il Prodotto Interno Lordo (PIL) e il valore complessivo, al lordo degli ammortamenti, dei beni e dei servizi, prodotti in un paese in un certo periodo di tempo (di solito, 1 anno), indipendentemente dalla nazionalità dei produttori e destinati ad usi finali. Ammortamento: e un procedimento economico-contabile avente per oggetto i beni a fecondità Ammortamento: ripetuta, ossia quei beni strumentali che cedono la loro utilità economica in più esercizi. Attraverso l'ammortamento, quindi, il costo pluriennale di tali beni viene ripartito in più esercizi in funzione della loro durata economica. I Lavoratori in Italia Ripartizione delle Attività Economiche Settore Primario: agricoltura; Settore Secondario: industria e aziende produttrici di beni; Settore Terziario: liberi professionisti, aziende assicuratrici;
Le professioni del settore terziario si dividono in Grandi Gruppi. Classificazione delle professioni Nomenclatura e classificazione delle attività professionali – i Grandi Gruppi: [P60] Grande gruppo 1 – legislatori, dirigenti ed imprenditori; Grande gruppo 2 – professioni intellettuali, specifiche e di elevata specializzazione; Grande gruppo 3 – professioni tecniche, di supporto tecnico-applicativo; Grande gruppo 4 – Impiegati; Grande gruppo 5 – professioni qualificate nelle attività commerciali e nei servizi; Grande gruppo 6 & 7– Artigiani, operai specializzati e agricoltori; Grande gruppo 8 – conduttori di impianti e operai semi qualificati;
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Grande gruppo 9 – professioni che richiedono un basso livello di conoscenze e competenze; Grande gruppo 10 – professioni svolte nelle Forze Armate. In psicologia si analizzano 3 tipi di elementi: Le attività lavorative indicano un insieme di azioni, di comportamenti, che sono propri di un particolare tipo di lavoro; Le competenze si riferiscono al percorso formativo e professionale necessario per conseguire le conoscenze e le Capacità che sono richieste per lo svolgimento di determinate attività; La relazione che si instaura tra lavoratore e lavoro rinvia ai significati personali e alla mobilitazione cognitiva ed emotiva attivati da loro. Attività Operative:
Attività: svolgimenti di operazioni, di carattere manuale o meccanico, di natura semplice o complessa; Competenza Professionale: acquisibile in un arco di tempo relativamente ristretto e da consolidare con la concreta esperienza di lavoro; Relazione Lavoro-Lavoratore: può vivere il suo lavoro, come costrizione, come ripartizione, come fatica, in taluni casi come alienazione. Tuttavia, e anche possibile che prevalga la soddisfazione di fare qualcosa di utile e di immediatamente rilevabile e di poter investire modeste risorse emotive nel lavoro.
Attività Tecnico Specialistiche:
Attività: riferimento ad uno specifico ambito scientifico-disciplinare o ad uno specifico settore, vengono utilizzate metodologie precise convenzionalmente condivise. Competenza professionale: acquisibile con lungo percorso di studi superiori o universitari e dopo una pratica professionale maturata sul campo. Relazione Lavoro-Lavoratore: entrano a far parte del mondo interno delle persone, implicano la mobilitazione delle risorse cognitive ed emotive, consentono di assumere un ruolo sociale riconosciuto
Attività Gestionali:
Attività: Capacità di un'organizzazione di: Previsione: vedere in anticipo, prefigurare ciò che deve ancora compiersi, anticipare scenari possibili; Pianificazione: darsi un piano, definire le linee di realizzazione di una certa attività in relazione agli obbiettivi definiti; Programmazione: l'esigenza di programmare, di scrivere in anticipo come si procederà; Organizzazione: gli elementi di un corpo da soli sono inutili, quindi c'e la necessita di combinarli tra di loro; Coordinazione: trovare un ordine con, distribuire le attività in modo che si combinino tra di loro al massimo potenziale;
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Controllo: tenere sotto controllo, verificare che tutte le attività si svolgano nella
maniera corretta e funzionale.
Ciò che accomuna tutte le Capacità e la presenza di un obiettivo da raggiungere. Il Ciclo Gestionale
Attività Manageriali:
Attività: individuazione degli obiettivi generali da raggiungere ed alla definizione delle relative strategie. (Obiettivi strategici, gestionali, operativi). Competenza Professionale: richiede Capacità i lettura del contesto e costante collegamento con l'ambiente esterno, economico, politico, culturale e sociale; elevate Capacità di diagnosi, flessibilità e Capacità di convogliare le energie verso obiettivi realistici e credibili. Relazione Lavoro-Lavoratore: lucida individuazione e tenace perseguimento degli obiettivi, la conquista o la difesa dei quali e determinante ai fini della sopravvivenza e dello sviluppo dell'organizzazione. Il Ruolo della Psicologia
Attività Operative: contribuire alla progettazione delle attività operative; allo studio delle
conseguenze che questo tipo di attività generano, a livello psicofisico, nelle persone e nei luoghi di lavoro.
Attività Tecnico-Specialistiche : contribuire all'efficace inserimento e all'evoluzione di queste
figure professionali nelle organizzazioni, attraverso il ricorso ad adeguati metodi di selezione e appositi programmi di valutazione delle prestazioni e delle competenze e di sviluppo professionale. Attività Gestionali: migliorare le competenze di coloro che svolgono attività gestionali
approntando piani di valutazione del potenziale, che consentano di individuare le persone che per caratteristiche personali, per stili di relazione, per complessità cognitiva e per flessibilità siano in grado di assumere il ruolo gestionale.
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Attività Manageriali : contribuire prevedendo appositi interventi di analisi delle culture
organizzative, di padronanza dei processi di lettura della realtà, di definizione delle strategie di coping organizzativo, di pianificazione strategica della comunicazione e del marketing, di individuazione di obiettivi di promozione e di benessere per le risorse umane. - Capitolo 5 - La Prestazione Lavorativa Prestazione Lavorativa e processi di autoregolazione La Prestazione Lavorativa può essere intesa in 2 modi: come processo attraverso il quale le persone provano a raggiungere un obiettivo
lavorativo loro assegnato. come risultato del lavoro. La prestazione lavorativa e un processo di trasformazione intenzionale dell'ambiente e della realtà per conseguire, in un tempo determinato, obiettivi specifici. Prospettive della Prestazione Lavorativa
Regolazione dell'azione: i diversi compiti lavorativi sono cognitivamente compresi e rielaborati, filtrati a livello emotivo, contestualizzati rispetto agli obiettivi da conseguire al fine di valutare possibili alternative, di direzionare l'azione e di definire il relativo investimento energetico. Regolazione dell'energia: entità dell'energia psichica necessaria ai processi mentali e la sua distribuzione tra diverse attività lavorative. La Capacità di processare, e limitata e non e costante, ma varia durante la giornata lavorativa in funzione degli stimoli esterni, dell'andamento della prestazione e delle emozioni. Regolazione emotiva: può essere causata da eventi e pensieri legati o meno all'esperienza lavorativa; può essere o meno di breve durata; e accompagnata da effetti positivi e negativi sul piano della regolazione dell'azione. Regolazione delle emozioni cosciente e intenzionale: la persona prende atto della sua attivazione emozionale, riflette su di essa individuandone genesi e connessioni e direziona l'azione, definendo il relativo investimento energetico. Regolazione delle emozioni automatica, spesso inconsapevole: fa ricorso a meccanismi di carattere difensivo. Regolazione della vitalità: per svolgere la prestazione lavorativa, una persona deve sentirsi bene, disporre di energia vitale. Mancanza di energia (es. burnout). Regolazione dell'immagine di se: immagine di se ideale e reale. Il successo o il fallimento del processo di regolazione dell'immagine di se produce rilevanti conseguenze sulla futura prestazione lavorativa. Questo confronto può attivare un processo di autoregolazione, che agisce attraverso diverse possibili soluzioni: incrementando l'impegno; riformulando i dati del contesto e di se nel contesto;
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abbassando il livello di aspirazione; Multi-dimensionalità della prestazione di lavoro Determinanti della prestazione lavorativa Conoscenza fondativa (declarative knowledge): Sono le conoscenze sui fatti, principi,
obiettivi e su di se. Conoscenza procedurale ( procedural knowledge): Conoscenze, spesso sviluppate attraverso la pratica e l'esperienza (Abilità, personalità, interessi, esperienza, ecc.). Motivazione (motivation): E il processo di attivazione del comportamento.
Componenti della prestazione lavorativa Competenze nei compiti specifici del lavoro. Competenze in compiti non specifici del lavoro. Competenze nei compiti di comunicazione verbale e scritta. Dimostrazione dell'impegno.(persistenza e perseveranza) Mantenimento della disciplina individuale. Facilitazione della prestazione di colleghi e del gruppo. Supervisione e leadership. Gestione/amministrazione. Fattori della prestazione lavorativa
Situazionali: le contingenze e i fatti che accadono nel momento presente e che modificano il luogo di lavoro. Organizzativi: sistema di distribuzione dei compiti all'interno di un ambiente di lavoro. Job Analysis
Per effettuare un analisi del lavoro serve: Una descrizione dei comportamenti lavorativi, di prodotti lavorativi e del contesto di lavoro. Un metodo per descrivere i lavori e gli attributi professionali richiesti per svolgerli. Esistono 2 differenti tipi di job analysis: Approccio orientato al lavoro & Approccio orientato alla persona. Approccio Orientato al Lavoro – focalizzato sui compiti ( task ) che devono essere svolti e
fornisce informazioni sulla natura dei compiti lavorativi: Elemento (element ): la parte più piccola dell'attività lavorativa in specifici gesti e movimenti compiuti nello svolgimento di un compito. (es: stringere il bullone con la mano destra); Compito (task ): unita di lavoro svolta da un individuo, caratterizzata da un inizio e da una fine. I compiti sono descritti con una semplice frase, spesso usando un verbo che descrive l'attività. (es: immettere dati raccolti nel database);
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Mansione (duty ): sequenza logica di compiti; principali attività lavorative di una
persona. (es: effettuare la manutenzione dei macchinari); Posizione ( position): insieme di compiti, attività e responsabilità che definiscono l'unita elementare del lavoro in un'organizzazione. Questo insieme e di norma assegnato ad una persona singola: il titolare della posizione (the position incumbent ). E possibile, ovviamente, effettuare la job analysis anche se la posizione non e coperta, in un dato momento, da un dato titolare. (es: segretaria del direttore; programmatore informatico); Lavoro (job): sono famiglie di posizioni. Le posizioni raggruppate in un unico lavoro non sono, ovviamente, del tutto identiche ma risultano intercambiabili rispetto alle principali attività lavorative. (es: informatico); Famiglie di lavori (job family): sono gruppi di lavori connessi l'uni con l'altro sulla base delle principali attività lavorative. L'art. 2095 del codice civile italiano distingue i prestatori di lavoro subordinato in dirigenti, quadri, impiegati, operai, raggruppando cosi in sole quattro “famiglie” molti lavori diversi. (es: operai, personale amministrativo, ecc.); Professione (occupation): raggruppamento di lavori o di famiglie di lavori assimilabili per il contenuto del lavoro e che richiedono Abilità, impegno e responsabilità simili, anche se esplicate in contesti organizzativi diversi. (es: contabile, ingegnere, autista, ecc.). Approccio Orientato alla Persona – focalizzato sulle caratteristiche personali necessarie in un lavoro (acronimo KSAO): Knowledge: l'area del sapere: le conoscenze necessarie per svolgere un particolare
lavoro.
Skill: l'area del saper fare: le Capacità di una persona utilizzabili sul lavoro. Ability: l'area della potenzialità: le attitudini e le Abilità a svolgere i compiti
lavorativi o ad apprendere come svolgere tali compiuti. Other Personal Caracteristics: altre caratteristiche rivelanti per il lavoro e non comprese nelle precedenti. Analisi del Lavoro e Pratiche Organizzative
Le informazioni raccolte dalla Job Analysis costituiscono la base informativa sulle quali si fondano numerose pratiche organizzative: Sviluppo delle Carriere (career development): molte organizzazioni prevedono apposite procedure per l'avanzamento professionale. JA: fornisce le informazioni sulla natura dei compiti e sulle caratteristiche che le persone devono avere per ricoprire quella specifica posizione. Selezione (selection): il processo con cui si individuano i soggetti che meglio possono inserirsi nell'organizzazione. JA: fornisce la base per identificare conoscenze, Capacità, Abilità e altre caratteristiche che definiscono i criteri per la valutazione selettiva. Formazione (training): molte organizzazioni allestiscono piani di formazione e di aggiornamento al fine di migliorare le competenze dei lavoratori. JA: costituisce una base di riferimento per delineare percorsi formativi aderenti all'organizzazione.
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Valutazione della prestazione (performance appraisal): le principali componenti
del lavoro che sono assunte come le dimensioni sulle quali fondare la valutazione. JA: l' Approccio orientato al lavoro fornisce una lista delle componenti assunte per la valutazione. Piani Retributivi (compensation): il valore delle diverse posizioni organizzative ed il livello dei relativi compensi. JA: fornisce un buon supporto tecnico per definire i corretti livelli retributivi. Ricerca (research): studio delle caratteristiche, dei compiti e personali, richieste per lo svolgimento del lavoro, al fine di individuare la relazione tra il contenuto del lavoro e altri fenomeni quali motivazione, stress e salute. JA: consente di disporre di una base informativa corretta e sistematica. Pianificazione strategica (strategic planning): compiere accurate proiezioni sul numero e sul tipo di lavoratori specializzati di cui un'organizzazione avrà bisogno in futuro. In alcuni casi questa operazione si traduce nell'allestimento di appositi progetti formativi, partnership con le università, ecc. JA: fornisce i dati da combinare con le prefigurazioni delle esigenze future. Riprogettazione del lavoro (job redesign): interventi sull'organizzazione del lavoro. JA: fornisce dati attraverso le tecniche di rilevazione e descrizione dei compiti lavorativi e delle caratteristiche personali richieste per svolgerli. Progettazione del lavoro in sicurezza (design jobs for safety): miglioramento dello stato si sicurezza sul lavoro. JA: analisi delle mansioni che sono soggette a rischi ed infortuni sul lavoro. Orientamento professionale (vocational counseling): attività di orientamento dei giovani al lavoro. JA: fornisce il sistema di raccolta dei dati sui requisiti personali richiesti per lo svolgimento di determinati lavori, individuazione delle aree di competenza da acquisire/potenziare. - Capitolo 6 - Abilità, Complessità cognitiva e analisi della realtà Le Abilità Personali Abilità Personali: la Capacità e l'idoneità a svolgere una certa attività in modo soddisfacente. Le Abilità personali possono essere suddivise in quattro grandi categorie:
Abilità Fisiche: servono per assolvere un compito lavorativo utilizzando i movimenti del corpo, la forza, il coordinamento, la velocità; Abilità Sensoriali: funzioni fisiche dei 5 sensi e il cosiddetto feedback cinestesico (es: rilevare i cambiamenti nella posizione del corpo); Abilità Psicomotorie: funzioni fisiche del movimento, associate con il coordinamento, con la destrezza e con il tempo di reazione; Abilità Cognitive: Capacità che permettono una corretta interpretazione ed integrazione della realtà; Abilità verbale, Abilità quantitàtiva, Abilità percettiva, visualizzazione spaziale, Abilità deduttiva, Abilità creativa, memoria. L'Abilità cognitiva generale (intelligenza) riveste una particolare importanza nell'apprendimento e nell'esecuzione del lavoro, quando all'individuo e richiesto di tener conto e di confrontarsi con le nuove situazioni.
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La Complessità Cognitiva Complessità cognitiva: sottolinea la molteplicità e l'interdipendenza delle variabili che
determinano eventi e processi. Ciò che risulta formato da più parti o elementi connessi tra loro ed e da ricondursi alla pluralità di relazioni che intercorrono tra gli elementi che compongono l'oggetto, tra l'oggetto e l'ambiente, tra osservato e osservatore. Pensiero Complesso: una variabile di personalità capace di influenzare gli individui nella
percezione e nella valutazione della realtà, del proprio e dell'altrui comportamento; convive con l'incertezza, comporta la consapevolezza che ogni azione intrapresa entra in un gioco di azioni e retroazioni e si manifesta pronto a modificarsi in seguito a nuove informazioni. Caratteristiche del Pensiero Complesso: Consapevolezza dei propri assunti; Capacità di riflettere sulle proprie procedure; Capacità di riconoscere i fattori che determinano preconcetti e autoinganno. I dati raccolti consentono di affermare che il pensiero complesso e un costrutto multidimensionale riferibile alle seguenti sette dimensioni:
Pensiero Complesso
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Differenziazione, integrazione e apertura verso la conoscenza. Persistenza e concentrazione. Sintesi e astrazione. Tolleranza e gestione di un sovraccarico di informazioni, anche ambigue. Meta - cognizione. Valorizzazione dei processi di influenza sociale. Nessi di interdipendenza.
[p161]
La Conoscenza Conoscenza: insieme strutturato di fatti e di informazioni, riferiti ad uno specifico dominio,
che si acquisisce sia attraverso specifici itinerari di istruzione e di formazione sua attraverso l'esperienza. Conoscenza tacita: conoscenza orientata all'azione, acquisita senza un aiuto diretto da parte degli altri, che permette agli individui di perseguire gli obiettivi che si prefiggono. E soggettiva, deriva dall'esperienza, sorge dal “qui e ora” in un contesto specifico, e difficilmente formalizzabile e comunicabile. Conoscenza esplicita: soggettiva, razionale, ha a che vedere con eventi e oggetti passati, con la dimensione del “la e allora”, e la conoscenza codificata, trasmissibile attraverso un linguaggio formale e sistematico.
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Conoscenza Tacita
Conoscenza Esplicita
Conoscenza Tacita
Socializzazione
Combinazione
Conoscenza Esplicita
Esteriorizzazione
Interiorizzazione
La conoscenza, nelle organizzazioni si sviluppa a partire dall'interazione tra conoscenza tacita e conoscenza esplicita, in una tabella a 4 entrate che da come risultato: Socializzazione: da CT a CT. Processo di condivisione di esperienze e di creazione di nuove forme di conoscenza tacita quali modelli mentali, Abilità tecniche condivise. Esteriorizzazione: da CT a CE. Processo di espressione della conoscenza tacita attraverso concetti espliciti. Combinazione: da CE a CE. Processo di sistematizzazione dei singoli concetti in un sistema coerente di conoscenze. Interiorizzazione: da CE a CT. Processo di interiorizzazione delle conoscenze e delle esperienze maturate attraverso l'esperienza (know how ). Gli Interessi
Interessi professionali: (Landy, Conte, 2004) espressione di preferenze relative a particolari ambienti e attività professionali come, ad esempio, la preferenza per un lavoro tecnico o per un lavoro che si svolge all'aperto o per un lavoro a favore di altri. Il modello più noto, conosciuto con l'acronimo RIASEC prevede la suddivisione in un modello esagonale di sei tipi di interessi. Tipi di personalità: alcuni autori hanno elaborato una tipologia di sei tipi di personalità, associando a ciascun tipo alcuni comportamenti [p166]. L'Esperienza Esperienza: conoscenza diretta di un certo ambito che si acquisisce nel tempo attraverso
l'osservazione del contesto e del lavoro degli altri, attraverso l'esercizio e la messa alla prova delle proprie Capacità, attraverso la ripetizione e il consolidamento dei propri comportamenti. L'esperienza si può declinare per: Livello di specificità - maturazione di 3 tipi di esperienza: in riferimento ad uno specifico compito; o
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rispetto ad un lavoro; rispetto all'organizzazione; Criteri di misurazione: Ammontare: il numero di volte che una persona ha svolto un certo compito o un insieme di attività lavorative; Tempo: la durata temporale di svolgimento del compito o delle attività; Tipo: gli aspetti qualitativi dell'esperienza relativi alla difficoltà o alla complessità del compito. L'esperienza professionale consente di raggiungere livelli di eccellenza nello svolgimento di un certo lavoro. L'esperienza organizzativa si riferisce alla padronanza dei processi organizzativi, alla gestione dei progetti e dei gruppi di lavoro, alla visione e ala conseguente gestione della rete di relazioni intra ed inter organizzative. L'esperienza, tuttavia, non deve diventare acritica. Senza la relativizzazione delle conoscenze acquisite si rischia di assumerle come uniche possibili. o o
o
o o
L'esperienza e stata studiata come componente rilevante nel determinare la prestazione professionale esperta (Expertise). Expertise: esistono diverse definizioni, anche se essa e sempre caratterizzat a da “Elevata, eccellente ed eccezionale prestazione che e relativa ad uno specifico dominio professionale, che e stabile nel tempo e che e connessa all'esperienza e alla pratica”. Due linee di ricerca: 1. Centrata sul concetto di esperienza, mette a confronto persone con lunga e breve esperienza professionale. 2. Centrata sulla prestazione, mette a confronto persona con alto e medio/basso livello di prestazione. Le aree sulle quali nelle quali avviene il confronto sono: Possesso e uso della conoscenza: Capacità di utilizzare le competenze possedute per la soluzione dei problemi; Comprensione dei problemi: fase di analisi e rappresentazione del problema; Pianificazione e obiettivi: contestualizzare le procedure di pianificazione e di azione per il raggiungimento degli obiettivi; Processi di feedback: confronto tra la prestazione effettuata e la valutazione sul processo di raggiungimento dell'obiettivo; Comunicazione e cooperazione: disponibilità di comunicare sistematicamente con gli altri, a fornire richieste e supporto; - Capitolo 7 – Personalità, Autoefficacia e Coping Dimensioni della Personalità Personalità: Insieme dei sistemi psicologici che contribuiscono all'unita e alla continuità della
condotta e dell'esperienza individuali.
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Le principali dimensioni della personalità sono: 1. Tratti Sociali: pattern di comportamento manifestato in forma tipica nell'interazione con gli altri nei diversi contesti sociali. 2. Motivi: rispecchiano i bisogni, i valori, le forze dominanti di un individuo. 3. Concezioni Personali: credenze, opinioni ed atteggiamenti di un individuo sul suo ambiente fisico e sociale. 4. Adattamento emotivo: e una classe di variabili della personalità relative al grado ed agli stili di adattamento o disadattamento all'ambiente (Tipo A – Tipo B). 5. Dinamiche della personalità: gruppo più complesso di caratteristiche della personalità che si riferiscono ai principi in base ai quali le precedenti quattro classi sono integrate ed organizzate. Il modello dei Cinque Fattori (BFQ) Si propone di misurare la personalità “normale”, non di evidenziare elementi di psicopatologia,
ed e considerato applicabile a livello cross culturale. Dimensioni Energia
(estroversione)
Amicalità
(gradevolezza)
Coscienziosità
(autoregolazione inibitoria e proattiva)
Stabilità Emotiva
(affetto negativo) (nevroticismo)
Descrizione della dimensione Sottodimensioni Fiducia ed entusiasmo nei confronti della vita e degli Dinamismo altri. Dominanza Capacità di affermare il proprio punto di vista. Propensione ad essere attivamente impegnati. Altruismo, prendersi cura, dare supporto emotivo e, al Cordialità/Amichevolezza polo opposto, ostilità, Cooperatività/Empatia antagonismo, insensibilità e indifferenza verso gli altri, egoismo. Aspetti del tipo inibitivo: affidabilità, responsabilità, puntualità, scrupolosità. Scrupolosità Aspetti tipo proattivo: Perseveranza perseveranza, tenacia, capacità di mobilitare e direzionare le proprie energie verso gli obiettivi. Caratteristiche legate Controllo dell'emozione all'ansietà e a problemi di tipo Controllo degli impulsi emotivo (depressione, ansia, instabilità di umore e irritabilità). Chi presenta un'elevata stabilità emotiva tende a
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Apertura Mentale
(cultura, intelletto, apertura all'esperienza)
descriversi come poco ansioso, vulnerabile, emotivo, impulsivo, impaziente e irritabile. Inclinazioni e preferenze intellettuali, creative ed artistiche. Originalità e apertura a nuove idee, ai valori degli altri, ai propri sentimenti.
Apertura all'esperienza Apertura alla cultura
Autoefficacia personale percepita Autoefficacia: corrisponde alle convinzioni che le persone hanno circa le proprie Capacità di
organizzare ed eseguire le sequenze di azioni necessarie per produrre determinati risultati.
L'azione umana opera in modo generativo e proattivo piuttosto che unicamente reattivo. In questa azione un ruolo centrare e giocato dalle Capacità personali: Simbolizzazione: le esperienze sono trasformate in simboli, in modelli che guidano il giudizio e l'azione dado significato al rapporto che la persona intrattiene con la realtà; Anticipazione: il riferimento e alle Capacità di pensare obiettivi praticabili e di definire i motivi che sorreggono l'azione; Apprendere per Imitazione: l'osservazione del comportamento degli altri e delle relative conseguenze allarga l'esperienza individuale consentendo un controllo migliore sulla realtà. Autoregolazione: osservazione, valutazione, definizione degli obiettivi e rappresentazione di diversi percorsi. Autoriflessiva: analisi del conteso e delle proprie esperienze che genera nuove Capacità di pensiero e di azione. L'individuo e l' Agent dei pensieri, dello sforzo e delle azioni che intende intraprendere per poter ottenere il risultato desiderato. Autoinfluenza: le persone contribuiscono al raggiungimento di futuri desiderati con l'aiuto di guide cognitive e autoincentivi, attraverso la costruzione e selezione di contesti che rispecchino i propri propositi. Efficacia Personale : Ciò che una persona “crede” di riuscire a fare in diverse situazioni con le
Capacità possedute.
Le convinzioni di efficacia personale sono costruite su quattro fonti di informazioni: Esperienza di padroneggiamento attraverso l'azione diretta La possibilità per una persona di cambiare le convinzioni sulla sua efficacia personale dipende da: idee preesistenti sulle Capacità, percezione della difficoltà del compito, quantità di impegno, circostanze in cui avviene l'azione, modo in cui le esperienze di successo/insuccesso sono organizzate cognitivamente e ricostruite nella memoria.
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Esperienza vicaria Modeling, ossia modellare le proprie Capacità a seguito dell'apprendimento che deriva dall'esperienza, ad esempio osservando il comportamento degli altri. Maggiore e la percezione di similarità con l'elemento di paragone, maggiore risulta il grado di influenza. Persuasione Verbale Feedback valutativo, informazioni di valutazione del nostro operato. Migliore sarà il feedback, maggiore sarà la spinta positiva verso l'azione. Stati Fisiologici e affettivi Le persone utilizzano e si basano sulle informazioni somatiche ed emozionali per gestire più efficacemente se stessi durante la prestazione. Le credenze di efficacia mediano il funzionamento degli individui attraverso quattro processi: 1. Processi cognitivi: analisi della realtà e rielaborazione delle esperienze, Capacità di prevedere diversi corsi di azione anticipando possibili scenari futuri. 2. Processi motivazionali: gli scenari futuri e l'anticipazione degli eventi viene trasformata in obiettivi perseguibili e ai relativi piani di azione. 3. Processi affettivi ed emozionali: la credenza di essere capaci di controllare gli eventi potenzialmente minacciosi ha un ruolo rilevante nell'attivazione emozionale. 4. Processi di scelta: se una persona ritiene di non avere le Capacità per affrontare una situazione, i primi tre processi non entrano neppure in azione. Nel rapporto tra autoefficacia personale e performance lavorativa, numerosi studi attestano che le percezioni di autoefficacia si sono di mostrate efficaci anche nel predire la performance e il successo professionale. L'autoefficacia e dunque un importante predittore della performance a tutti i livelli di complessità del compito. Efficacia collettiva: sistema di credenze condivise circa la Capacità di realizzare obiettivi comuni. Si traduce nella effettiva Capacità del gruppo di impiegare al meglio le proprie risorse in armonia con le opportunità offerte dall'ambiente e le mete da perseguire. Possiamo affermare che la percezione dell'autoefficacia influenza le decisioni sulle attività da intraprendere: le persone che si impegnano in compiti nei quali si percepiscono efficaci ed evitano le attività che ritengono di non poter compiere. Per familiarizzare con la lettura degli strumenti vengono proposte 3 scale di autoefficacia predisposte ed impiegate con finalità di ricerca: Scala di autoefficacia percepita nel lavoro : [ p190] misura le dimensioni riguardanti la disponibilità relazionale e l'impegno. Scala di autoefficacia percepita nella ricerca del l avoro : [ p191] indaga le condizioni di efficacia sulle attività che si possono intraprendere per cercare un lavoro, secondo le seguenti dimensioni: Tensione propositiva: cosa sono in grado di fare con le mie Capacità? Esplorazione intraprendente: come ricerco e seleziono il lavoro? Integrazione relazionare: quanto sono bravo ad inserirmi in un nuovo contesto? Tolleranza della frustrazione: quanto sono paziente nella mia ricerca del lavoro? o o o o
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Scala di autoefficacia nella gestione dei problemi complessi : [ p193]
indaga le convinzioni dei soggetti riguardo la gestione dei problemi che presentano alcuni livelli di complessità; misura 4 dimensioni: Analisi del contesto: riferimento alle convinzioni che le persone hanno sulle proprie Capacità di leggere il contesto; Focalizzazione dell'azione: riferimento alle convinzioni che le persone hanno sulle proprie Capacità di porsi obiettivi e di graduarne la priorità; Fluidità relazionale: riferimento alle convinzioni che le persone hanno sulle proprie Capacità di socializzazione e interazione; Maturità emotiva: riferimento alle convinzioni che le persone hanno sulle proprie Capacità di gestire le situazioni stressanti e di avere un buon autocontrollo. o
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Coping Coping: processo collegato allo stress; studio delle reazioni a situazioni esterne.
Tre sono gli approcci principali allo studio del coping: Stili di coping: incentrato sul modo in cui gli individui elaborano e gestiscono le informazioni, le emozioni nell'affrontare situazioni generatrici di stress e su quanto tali modalità siano persistenti nel tempo. Psicoanalitico: incentrato sui meccanismi inconsci che consentono di controllare e gestire l'ansia. Strategie e processi di coping: il coping e il risultato dell'interazione tra una specifica richiesta dell'ambiente e fattori individuali. Sono flessibili, ripetibili e riadattabili, e si classificano in cinque strategie generali: Centrate sul problema: strategie sono orientate a gestire e cambiare la risposta emozionale evocata dalla situazione problematica; Strategie centrate sulle emozioni : includono comportamenti orientati a risolvere il problema; ricerca del supporto sociale: cercare aiuti concreti e di tipo affettivo negli altri; Coping religioso: contiene elementi di supporto sociale, strategie centrate sul problema e sulle emozioni, orientato al tentativo di conservare o trasformare il significato dell'avversità; Ricerca del significato : collegato ad un meccanismo di ristrutturazione cognitiva, nel tentativo di rilevare nuovi aspetti della situazione problematica. o
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Le strategie di coping possono essere reattive o proattive. Coping proattivo: minimizza l'ammontare complessivo di stress e aumenta il numero di opzioni possibili per affrontare una situazione; si articola in 4 punti: Individuazione: vedere un evento potenzialmente stressante in arrivo; Appraisal iniziale: definire il problema con tentativi preventivi di gestire l'attivazione emozionale; Sforzi iniziali di coping: attività cognitive e comportamentali; Richiesta e uso del feedback: ottenere il feedback sullo sviluppo dell'evento stressante.
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Influenza dell'autoefficacia sul Coping: Persone con bassa autoefficacia tendono ad usare strategie di coping focalizzate sulle emozioni. Persone con alta autoefficacia sono più propense ad utilizzare strategie focalizzate sul problema, che forniscono risposte allo stress più adattative. - Capitolo 8 – Le Emozioni Le Emozioni nei contesti organizzativi Emozioni Primarie:
Rabbia e Intenzioni Ostili: irritazione profonda, talora violenta, prodotta dal senso della propria impotenza o da un'improvvisa delusione o contrarietà, che esplode in azioni e in parole incontrollate. Tristezza: stato d'animo dell'essere triste in genere di fronte a fatti che affliggono, che ispirano sentimenti dolorosi. Disgusto: repulsione, fastidio, senso di stanchezza o di ripugnanza. Sorpresa: sentimento di meraviglia e stupore. Paura: senso di insicurezza, di smarrimento di fronte ad un pericolo reale o immaginario o dinnanzi a cosa o a fatto, che sia o si creda dannoso. Può assumere il carattere di un turbamento forte e improvviso, che si manifesta anche con reazioni fisiche. In senso attenuato può significare una condizione costante, di timore e di apprensione. Ansia: stato di agitazione, di forte apprensione, dovuto a timore, incertezza, attesa. Può riguardare specifici oggetti o eventi oppure non avere un oggetto riconoscibile, e può essere accompagnato da disturbi vasomotori e sensazioni viscerali. Felicità: stato e sentimenti di chi e felice, in genere per la qualità di Ciò che e riuscito in modo eccellente. Gioia: intensa e piacevole emozione che si prova quando un fine e raggiunto o un desiderio e appagato. Si manifesta di solito nell'aspetto esteriore della persona, talvolta con atti e comportamenti spontanei e liberatori. Amore: sentimento di viva affezione verso una persona, che si manifesta come un desiderio di procurare il suo bene e di ricavarne compagnia. Imbarazzo: stato di perplessità in cui viene a trovarsi una persona che non sappia risolversi tra contrastanti soluzioni, o che non veda via d'uscita da una situazione difficile, o che non sappia come rispondere a quanto le e stato chiesto. Orgoglio: stima eccessiva di se, esagerato sentimenti dei propri meriti, della propria posizione o condizione sociale,per cui ci si considera superiori agli altri. Da tener distinto dal sentimento apprezzabile della propria dignità, di giustificata fierezza. Vergogna: sentimento di turbamento e di disagio suscitato dalla coscienza o dal timore della riprovazione e della condanna (morale o sociale) di altri. Da tener distinto dal sentimento di ritegno, di discrezione o di timidezza. Colpa: coscienza che un individuo ha della propria colpevolezza o responsabilità di un male commesso, o che crede, anche ingiustificatamente, di aver causato, e che talvolta si manifesta con un patologico bisogno di punizione.
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Livelli all'interno dei quali si manifestano le conseguenze delle emozioni nelle organizzazioni:
1. Dinamica intrapersonale: processi cognitivi delle esperienze emotiva legate all'ambiente di lavoro. 2. Differenze individuali: influenza che le differenze esercitano sulla frequenza, l'intensità e la durata delle esperienze emotive. Intelligenza emotiva: disposizione individuale che modera la Capacità di un individuo di percepire, comprendere e gestire le proprie e le altrui emozioni nei contesti organizzativi. 3. Relazioni interpersonali: influenza che le emozioni possono avere nella dinamica delle relazioni interpersonali tra capi e dipendenti, colleghi, operatori e clienti. Lavoro emotivo: alle persone che svolgono lavori di relazione con il cliente e richiesto di non esprimere in modo autentico le emozioni che provano, ma di seguire regole dettate dagli interessi organizzativi (es. cameriere). 4. Dinamica di gruppo: il setting del gruppo e più complesso da analizzare e può essere considerato un “incubatore” emotivo, dove gli stati emozionali dei singoli si combinano fino a produrre un clima emozionale che influenza tutti i membri del gruppo. 5. Dinamica dell'intera organizzazione: cultura organizzativa, ossia l'insieme di norme, valori e assunti di base relativamente stabiliti. Ogni cultura ha il suo fondamento emozionale che regola le emozioni e associando gli assunti di base con i sentimenti avvertiti e rendendo possibile determinati processi e stili di convivenza. Le organizzazioni sono arene emotive nelle quali gli individui si cimentano per costruire l'organizzazione, per definire cosa si può produrre e quali obiettivi perseguire, ponendo in essere strategie, azioni, negoziazioni che sono sorrette proprio dalle forze emotive da cui essi sono animati. La presenza psicologica al lavoro
Consiste nell'essere attenti, focalizzati, nell'essere all'interno piuttosto che al di fuori dei confini di un dato ruolo, nel provare un senso di completezza piuttosto che di frammentazione. Le Dimensioni Fondamentali:
Attenzione: indica l'apertura piuttosto che la chiusura verso gli altri. Connessione: comporta la connessione al lavoro e alle persone, agli aspetti della propria situazione. Integrazione: tenere insieme differenti aspetti di se e cioè essere simultaneamente integrati a livello fisico, intellettuale ed emotivo. Dimensione Temporale: significa che la persona non e travolta dai ricordi del passato, ne fantastica il futuro, ma riesce ad utilizzare entrambi come guida al presente.
Le organizzazioni tracciano le linee guida dei comportamenti desiderati attraverso norme che rinforzano lo stato di presenza/assenza dei loro membri, a seconda della struttura organizzativa utilizzata. Per la singola persona il contesto lavorativo si trasforma, quindi, in un territorio sperimentale, in cui e richiesto di lottare per trovare un proprio equilibro, modo di esistere e modalità matura di dialogo con il proprio mondo interno.
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Le patologie organizzative:
Alessitimia: nella vita lavorativa e una scarsa empatia che preclude la possibilità di stabilire rapporti “caldi” con gli altri. Distacco e indifferenza, profonda estraneità non disturbata da fastidio o irritazione, caratterizzano questo tipo di relazioni interpersonali. Workhaolisti: i dipendenti dal lavoro. Essi presentano come caratteristica principale il coinvolgimento di un'attività incessante, l'incapacità di fermarsi, di godere del tempo libero, di assaporare momenti d'ozio. La noia al lavoro
Noia: E uno stato emozionale spiacevole in cui ci si sente pervasi da una mancanza di
interesse e difficoltà di concentrazione nell'attività lavorativa. Noia Sensibile: esperienza cosciente e passeggera di mancanza di significato intellettuale ed emotivo. Noia Cronica: esperienza durevole di assenza di significato nel lavoro, analoga all'alienazione. L'individuo e incapace di vivere pienamente, direttamente e intensamente le emozioni lavorative. I fattori della noia: compiti ripetitivi e poco stimolanti; compiti semplici, ripetitivi, poco stimolanti intellettualmente; procedure di controllo elevate all'interno dell'organizzazione. (+ controllo = - autonomia = + noia) Esiste una tendenza comune, dettata dalla cultura, a non comunicare la noia.
Questa tendenza e spesso appresa in età precoce: i bambini imparano che e socialmente inaccettabile esprimere apertamente la loro noia e la mancanza di significato di un'attività imposta e spesso noiosa. Queste esperienze non sono patologiche o difensive, ma sono parte della realtà umana e devono essere vissute pienamente piuttosto che negate e trattate come sintomi di malattia. Le strategie difensive
La vita organizzativa e pervasa da ansietà. Questo fatto non e nuovo, ma nuove sono le dimensioni del fenomeno: seguendo la classificazione delle attività, e possibile individuare le principali fonti delle ansie che attraversano le organizzazioni: Le attività tecnico-specialistiche e le attività operative: numerose ansie relative all'inquietudine sull'essere all'altezza della situazione, sul possesso delle competenze richieste dal computo, sulla Capacità di convogliare le energie e ottenere il consenso degli compiti da eseguire. Le attività manageriali: ansie nei titolari dei ruoli per la precarietà e la provvisorietà degli elementi di contesto e per le conseguente a volte determinanti per il destino dell'organizzazione in caso di errore.
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Le attività gestionali: le maggiori fonti di ansia derivano da questo tipo di azioni organizzative. Problemi di previsione, pianificazione, programmazione che non sono sempre di facile soluzione. Relazione con altri ruoli e d i collaborazione “forzata”. Gestione di ambivalente, contraddizioni, dissenso, ostilità, intervento sui conflitti e sui processi di disimpegno. Il tutto sempre mantenendo una forte vigilanza sui propri meccanismi interni. o
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I meccanismi di difesa: indicano l'insieme dei mezzi impiegati dall'Io per dominare,
controllare, incanalare i pericoli interni od esterni.
Strategie difensive: Analisi dei dati Intensificazione dello sforzo Cambiamento di obiettivo Quando queste strategie falliscono si fa ricorso a degli strumenti emotivi: Autoinganno: falsificazione della realtà; Rimozione: impedire l'affioramento alla coscienza di uno stato d'animo provato; Razionalizzazione: trovare motivazioni razionali per non entrare in contatto con un'emozione. I 9 sistemi di difesa secondo Anna Freud: [p214] Profilo degli stili di difesa: [p215] - Capitolo 9 – Le Competenze Professionali – La competenza relazionale La Competenza: e la caratteristica propria di colui che dimostra di saper svolgere in modo
adeguato una certa attività, un certo compito. Competenza linguistica: apprendere e consolidare un insieme di regole grazie alle quali possiamo formare e comprendere anche frasi “del tutto nuove”. La Competenza Relazionale: processo grazie al quale le persone costruiscono gradualmente
la conoscenza di se e del mondo, attraverso la rete di relazioni che esse intrattengono con i rispettivi contesti affettivi, organizzativi, sociali e storico culturali, nei quali si apprende a interpretare l'esperienza, a comunicare e a negoziare significati. Il modello di competenze professionali
Secondo Boyatzis le competenze sono declinabili in 2 dimensioni: 1. descrive i tipi di competenze che sono associate a diversi aspetti del comportamento lavorativo e a diverse capacità delle persone;
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2. descrive i livelli di ciascuna competenza riconducibili a cinque costrutti; 1a Dimensione: Tipi di Competenze • Spontaneità Autovalutazione • Orientamento all'efficienza Positività • Adattabilità ed energia Concettualizzazione • Pensiero logico Pro-attività • Gestione del gruppo Interesse per le relazioni • Capacità di comunicare Interesse per gli affetti • Capacità di socializzare il potere Conoscenza del se • Capacità di utilizzare il potere Autocontrollo • Memoria Sviluppo degli altri, conoscenze • Percezione degli obbiettivi specialistiche
Capacità diagnostica
2a Dimensione: Livelli delle Competenze Motivi : attivazione, persistenza e direzione del comportamento verso gli obiettivi. Tratti : modo caratteristico di una persona di rispondere ad un insieme di stimoli equivalenti o
di relazionarsi ad una specifica categoria di eventi Immagine di se: percezione e valutazione della persona di se stessa. Ruoli sociali : ruolo professionale ricoperto in relazione alle aspettative degli altri. Capacità: Abilità in una sequenza di azioni o in particolari situazioni, in riferimento agli obiettivi da perseguire. Modello per una prestazione efficace di Boyatzis:
Competenze centrali e di superficie (Spencer&Spencer)
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Le caratteristiche delle competenze sono di 5 tipi: Motivi: Ciò che una persona vuole o che determina l'azione; Tratti: caratteristiche fisiche e tendenza a reagire nello stesso modo di fronte a diverse situazioni o informazioni; Concezione del se: atteggiamenti, valori e immagine di se di una persona; Conoscenze: informazioni che una persona possiede in un certo ambito disciplinare; Capacità: Abilità della persona di compiere un compito fisico o mentale; L'insieme della descrizione delle competenze generiche e delle scale della differenza osservabile, costituisce il cosiddetto Dizionario delle Competenze Manageriali , classificate in 6 cluster: [p225] 1. Competenze di realizzazione e operative: predisposizione ad agire. Orientamento al risultato : interesse a lavorare bene e a misurarsi con standard di eccellenza; Attenzione all'ordine, alla qualita e all'accuratezza: tensione a ridurre l'incertezza nella realtà circostante; Spirito di Iniziativa: predisposizione ad agire e fare più di quanto sia richiesto, trovando e creando nuove opportunità; Ricerca delle Informazioni : spiccata curiosità, desiderio di sapere di più, sforzo per ottenere informazioni e rifiuto delle interpretazioni scontate; 2. Competenza di assistenza e servizio: desiderio e Capacità di aiutare. Sensibilità Interpersonale: desiderio di capire gli altri, Capacità di ascoltare e di rispondere ai sentimenti e alle preoccupazioni degli altri; Orientamento al cliente : desiderio di aiutare o servire gli altri, concentrare i propri sforzi sulla ricerca e la soddisfazione dei bisogni del cliente. 3. Competenze di Influenza: interesse personale, desiderio di potere e influenza sugli altri. Persuasività ed influenza: desiderio di avere un'influenza o un effetto specifico sugli altri; Consapevolezza organizzativa: Capacità di comprendere e utilizzare le diverse culture organizzative; di identificare i responsabili delle decisioni e le persone che possono influenzarli; Costruzione di relazioni : Capacità di instaurare e mantenere rapporti cordiali con le persone che sono o possono essere utili per raggiungere gli obiettivi di lavoro. 4. Competenze Manageriali: l'intenzione di avere specifici effetti. Sviluppo degli altri : facilitare lo sviluppo di una o più persone; Attitudine al comando: assertività e uso del potere formale; Lavoro di gruppo e cooperazione: lavorare in collaborazione con gli altri, essere parte di un gruppo; Leadership del gruppo: implica il desiderio di guidare e trascinare gli altri. 5. Competenze Cognitive: versione intellettiva delle competenze operative, in particolare lo spirito di iniziativa. Pensiero analitico: Capacità di comprendere le situazioni scomponendole e valutandone le conseguenze in una catena di causa-effetto; o
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Pensiero concettuale: Capacità di riconoscere modelli astratti o rapporti tra
situazioni complesse e i loro elementi principali/sottostanti; Capacità tecniche/professionali/manageriali : implicano la padronanza di un corpo di conoscenze e la capacità di utilizzarle e di trasferire quelle più appropriate alle diverse situazioni di lavoro; 6. Competenze di Efficacia personale: Autocontrollo: e la Capacità di conservare il controllo delle proprie emozioni e di evitare comportamenti negativi in risposta all'ostilità degli altri o allo stress; Fiducia in se: convinzione di poter assolvere un compito, di assumere decisioni o di reagire; Flessibilità: Capacità e volontà di adattarsi e di lavorare efficacemente in un'ampia gamma di situazioni; Impegno verso l'organizzazione: Capacità e volontà di allineare propri comportamenti alle necessita, alle priorità e agli obiettivi della propria situazione o
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Le applicazioni dei modelli delle competenze
Nell'ambito della selezione, l'obiettivo e raggiungere la migliore corrispondenza tra richieste della prestazione e competenze del lavoratore. I principali metodi di valutazione per misurare le competenze si sintetizzano in: Intervista sugli eventi comportamentali: si chiede alla persona cosa ha fatto effettivamente in una situazione di lavoro o di vita; Test psicologici: di Capacità cognitiva e questionari sulla personalità; Notizie biografiche: che dimostrino l'effettiva messa in atto delle competenze riscontrate; Valutazione di altri: valutazione delle competenze da parte di persona che conoscono o hanno visto lavorare il soggetto da valutare; Assessment center: procedura nella quale si chiede a una persona di reagire, anche in concorso con altri, ad una situazione simulata. - Capitolo 10 – Valori, Bisogni e Contratto psicologico Valori personali e Valori lavorativi Valore: convinzioni circa i modi ideali della condotta e rappresentano Ciò che spinge a
concepire qualcosa come socialmente o personalmente desiderabile. I valori dettano le priorità da seguire e le mete da raggiungere. Valori personali in ambito lavorativo : insieme a elevata stabilità temporale di costrutti
ipotetici: Finalismo: delinea cosa idealmente dovrebbe essere il lavoro rispetto agli obiettivi che e possibile perseguire attraverso; Etica del lavoro: cosa dovrebbe essere giusto fare; Valenza Motivazionale: cosa attiva, direziona e sostiene l'azione, ovvero la inibisce, definendo priorità e scelte.
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I valori lavorativi hanno un influenza sui processi decisionali e le scelte organizzative contribuendo a definire opzioni e priorità; sulla soddisfazione lavorativa; sulla performance e sul clima dei gruppi di lavoro. Strumenti di indagine sui valori lavorativi
I due strumenti che rappresentano un punto di riferimento in quest'area sono: WIS – Work Importance Study & PVQ – Portrait Values Questionarie WIS – Work Importance Study : frutto di una ricerca internazionale, tesa ad indagare il
significato del lavoro, e stato uno strumento di rilevazione che rende possibile la costruzione di un profilo individuale dei valori attribuiti al lavoro. I dati consentono di individuare cinque orientamenti valoriali: Orientamento materialistico: fondato su una concezione utilitaristica del lavoro e caratterizzato da valori quali: guadagno economico, prestigio e carriera; Orientamento al se: fondato su una concezione del lavoro come mezzo di espressione della persona e caratterizzato da valori quali: utilizzo delle proprie Abilità, creatività, estetica; Orientamento agli altri: fondato su una concezione del lavoro come strumento della vita relazionale e caratterizzato da valori quali: interazione sociale, relazioni sociali, altruismo; Orientamento all'indipendenza: fondato su una concezione del lavoro come espressione dell'autonomia e dell'indipendenza individuale e caratterizzato da valori quali: autonomia, creatività, sviluppo personale; Orientamento alla sfida: fondato su una concezione del lavoro come spazio per l'antagonismo e la competizione e caratterizzato da valori quali: rischio, varietà, autorità; PVQ – Portrait Values Questionnaire : strumento per la rilevazione dell'importanza
attribuita ad alcune tipologie valoriali, considerate domini motivazionali universalmente riconosciuti. Il questionario si articola lungo 10 dimensioni: Potere: conferimento di importanza al proprio status sociale e conseguimento di una posizione prestigiosa o autorevole; Successo: interesse per il raggiungimento del successo personale attraverso l'accrescimento e la dimostrazione della propria competenza; Piacevolezza: importanza agli aspetti di gratificazione, soddisfazione, divertimento che e possibile sperimentare nella vita lavorativa e nella separazione dalla vita privata; Stimolazione: importanza agli aspetti di sfida, novità, curiosità, esplorazione della propria vita lavorativa, rendendola eccitante e generando nuove fonti di interesse; Autonomia: importanza alla possibilità per gli individui di esprimere liberamente il proprio pensiero e le proprie scelte in ambito lavorativo; Universalismo: rilevanza attribuita all'assunzione di una posizione tollerante, di comprensione, di impegno nel preservare l'equità, di interesse per il benessere del contesto psicofisico;
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Benevolenza: importanza all'impegno attivo nel favorire il benessere di tutti coloro con cui si entra in contatto nel corso delle proprie attività professionali; Tradizione: rispetto delle abitudini del contesto, adesione ai modi di pensare e fare consolidati; Conformismo: adesione a quelle che sono le regole, le aspettative o le pressione sociali, mostrando autodisciplina e restringendo il proprio ambito di azione o condizionando le proprie scelte; Sicurezza: importanza al preservare ordine, stabilità, armonia nell'ambiente fisico e nelle relazioni lavorative. L'analisi fattoriale di questo test ha consentito di ricondurre le dieci dimensioni valoriali in sei fattori: 1. Accrescimento del se: raggruppa gli item che si riferiscono al potere e al successo . Fa riferimento ala centralità dell'affermazione del se in ambito lavorativo, in senso relazionale o con riferimento a parametri interni di successo e riconoscimento professionale; 2. Trascendenza del se: raggruppa gli item che compongono le dimensioni di benevolenza e universalismo. Fa riferimento ad un'attenzione verso il mondo esterno, inteso come relazioni vicine e principi generali che regolano le relazioni. 3. Conservatorismo: raggruppa gli item che compongono le tipologie dell'autonomia e della stimolazione. Fa riferimento all'orientamento al cambiamento, alla disponibilità di mettersi in gioco in situazioni lavorative nuove e di sviluppo, tollerando gli imprevisti. 4. Apertura al cambiamento: raggruppa gli item che racchiudono i valori della tradizione e del conformismo. Fa riferimento alla stabilità, all'adempienza, al rispetto di ciò che e “dato”. 5. Piacevolezza: raggruppa gli item che fanno riferimento all'edonismo. 6. Sicurezza: raggruppa gli item relativi alla sicurezza in ambito lavorativo. I valori fondano e orientano non soltanto il comportamento individuale. Essi costituiscono anche il fondamento della cultura di un'organizzazione. Bisogni e Significati del lavoro
Un'importante leva motivazionale nella definizione di scopi e modelli di comportamento e rappresentata dai bisogni. Il lavoro e legato da un duplice rapporto con i bisogni , costituendo la via e lo strumento per la loro soddisfazione e, al contempo, potendo rappresentare esso stesso un bisogno primario; non solo come azione finalizzata a trasformare e produrre, ma come crescita di se stessi e delle relazioni con gli altri. Utilizzando in parte i dati di una ricerca, possiamo affermare che le persone definiscono il lavoro come: 1. Attività finalizzata a percepire un compenso;
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Attività che fa scaturire un sentimento di auto-realizzazione; Aggiunge valore a qualcosa; Fa parte dei propri doveri; E un contributo per la società;
I bisogni che si vuole soddisfare attraverso l'attività lavorativa possono essere ricondotti in 4
aree principali: 1. Bisogni di potere e successo: il proprio lavoro deve soddisfare un bisogno relativo allo sviluppo di se in termini di affermazione, di raggiungimento di risultati ostensibili e socialmente riconosciuti. La centralità del lavoro discende dalla funzione di manipolazione e controllo che l'attività lavorativa consente di esercitare sulla realtà circostante, materiale e relazionale. 2. Bisogni di relazione e di affiliazione: il proprio lavoro deve soddisfare un bisogno relativo al soddisfacimento dello sviluppo relazionale, sentendosi parte di un contesto sociale oltre che professionale. Il lavoro viene percepito come “un impiego all'interno del sistema sociale ed economico
che e percepito come l'occupazione principale, per la quale si e riconosciuti dagli altri e da cui deriva il proprio ruolo nella società”. 3. Bisogni di auto-realizzazione: il proprio lavoro deve soddisfare i bisogni di risultati soddisfacenti, di sentirsi gratificati, di investire sui contenuti specifici del lavoro. La centralità del lavoro e nel piacere che si ricava dal lavoro in quanto attività di esplorazione, comprensione e trasformazione della realtà esterna. 4. Bisogni di protezione e sicurezza: il proprio lavoro deve soddisfare i bisogni di garanzie di tipo formale e relazionale, riducendo i margini di incertezza e che sia stabile nel tempo. Questi bisogni sono in linea con la funzione base del lavoro di garantire sussistenza psicologica e materiale, quale possibilità di pensarsi in un futuro tranquillo. Il contratto psicologico Contratto psicologico : un'entità cognitiva, un insieme di credenze individuali, modellate
dall'organizzazione, che si riferiscono ai termini e alle condizioni dell'accordo ci scambio e alle reciproche obbligazioni tra individuo e organizzazione. Si può riassumere e concettualizzare in sei punti: Il contratto psicologico e un'entità percettivo/cognitiva: le credenze consistono fondamentalmente nelle promesse esplicite ed implicite; Il contratto psicologico si riferisce ad una relazione: tra la persona e l'organizzazione, il che implica uno scambio continuo di veni tangibili e intangibili; Il contratto psicologico e modellato dall'organizzazione: le credenze relative al contratto si fondano sui comportamenti messi in atto e sperimentati nella specifica organizzazione nella quale si opera. Il contratto psicologico produce effetti sul comportamento lavorativo: si e tenuti a precisi comportamenti e prestazioni come promessa di futuri benefici;
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Il contratto psicologico può avere contenuti diversi: il contenuto non riguarda ciò che
avviene nella realtà in termini concreti, ma la percezione soggettiva del lavoratore delle promesse fatte all'organizzazione; Contratti psicologici transizionali : definiti come promesse di scambio che prevedono termini specifici ed espliciti, che si riferiscono ad un arco di tempo predefinito. (Ti do quello che mi chiedi e basta); Contratti psicologici relazionali : definiti come promesse di scambio che prevedono termini soggettivi ed impliciti, che prevedono un arco temporale indefinito. (Ti do quello che posso, mi sento membro dell'organizzazione); La violazione del contratto psicologico : si ha un infrazione quando una delle parti della relazione percepisce l'altra come inadempiente rispetto agli impegni promessi. La violazione può riferirsi : al tempo, alla forma, alla dimensione, all'equità, alla reciprocità. La violazione può avere conseguenze molteplici: emozioni negative, diminuzione della soddisfazione, abbassamento del livello di fiducia, decremento nel livello di prestazione, abbandono dell'organizzazione. o
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- Capitolo 11 – Scelta del lavoro e Socializzazione Organizzativa Scelta del lavoro e ricerca del lavoro Scelta del lavoro: un tempo si seguiva il “destino” lavorativo dei genitori. Adesso la scelta del
lavoro e influenzata da diversi fattori, grazie anche alla diversificazione dei ruoli lavorativi: dai bisogni individuali che la persona cerca di soddisfare attraverso il lavoro; dalla ricerca del miglior equilibrio nel rapporto persona-ambiente; dalle convinzioni di autoefficacia personale; dalla costruzione soggettiva dell'ambiente sociale e di se nell'ambiente;
Ricerca del lavoro: possiamo ricomprendere, in questa attività, tutta una serie di attività
secondarie come: pianificazione e utilizzo di strategie di ricerca vera e propria del lavoro; messa a punto di un curriculum o di un'auto-presentazione efficace; osservazione di persone di elevata autoefficacia ed imitazione dei comportamenti adottati che hanno avuto successo; intervento di persone più esperte nella ricerca del lavoro che interpretino correttamente eventuali fallimenti; controllo degli stati emotivi, come la corretta interpretazione dell'ansia dovuta all'incertezza del lavoro flessibile; Ciò che conta in queste attività e la Capacità di prefigurare scenari futuri verso i quali indirizzare l'azione e gli sforzi, in modo da muoversi pro-attivamente in un contesto fluido. Prospettiva Temporale Futura
Per comprendere la prospettiva temporale futura dobbiamo partire con una distinzione tra:
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Credenze sul futuro: ancorate alla realtà poiché ipotizzano il futuro in base ad
occorrenze del passato; Immagini fantasiose : ancorate al desiderio che un dato evento si verifichi, e sonno assimilabili ai “sogni diurni”, con cui condividono la natura strumentale legata alla
produzione di pensieri che portano al soddisfacimento di un proprio desiderio.
La Prospettiva Temporale Futura, definita come “lo spazio temporale a venire che influenza il comportamento presente”, si articola in due dimensioni: Centratura sulle Opportunità
Gioventù
→
&
Centratura sui limiti
Vecchiaia
Lo strumento predisposto per indagare la prefigurazione del futuro e composto da affermazioni che propongono una serie di situazioni che rappresentano le condizioni future in cui si potrebbe trovare una persona. Tali affermazioni sono riconducibili a 4 principali dimensioni: Realizzazione professionale: realizzazione delle proprie potenzialità, espressione della propria identità, acquisizione di nuove competenze; Condizioni di lavoro: autonomia economica, stabilità, ecc; Rapporti sul lavoro: buon rapporto con i capi ed i colleghi sul lavoro; Vita privata: realizzazione dei propri progetti di vita, avere una famiglia ed una casa; Ingresso nel lavoro e Socializzazione organizzativa
Diventare lavoratore e considerato un momento importante per affermare la propria autonomia, uno strumento per meglio definire la propria identità, un occasione per verificare le conoscenze e le competenze acquisite nel periodo precedente, una base per costruire un progetto professionale e di vita. Socializzazione organizzativa: processo grazie al quale gli individui diventano parte dell'insieme delle attività di un'organizzazione. Processi individuali nell'ingresso lavorativo: l'ingresso nel lavoro costituisce una
locomozione sociale o una transizione psicosociale, che comporta la gestione di numerosi processi e la definizione o ridefinizione delle sue strategie relazionali. 1. Acquisizione della conoscenza delle caratteristiche del contesto organizzativo. Ogni organizzazione possiede una sua identità culturale con le sue norme esplicite ed implicite, con i suoi valori e i suoi modelli di comportamento. 2. Acquisizione e sviluppo delle competenze per rispondere, attraverso la prestazione lavorativa, alle richieste dell'organizzazione. Il problema riguarda il bagaglio di competenze necessario per svolgere qualsiasi lavoro e la sua traduzione operativa. Tradurre la conoscenza in azione implica acquisire familiarità con il contesto organizzativo, ridefinendo gli obiettivi, imparando sistemi di comunicazione e di gestione del tempo. Questo richiede spesso una ristrutturazione
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cognitiva, con la necessita di adottare nuove categorie di pensieri da tradurre in nuove strategie di azione. Assunzione e presa in carico di un ruolo lavorativo. I ruoli lavorativi sono anche formali, caratterizzati da confini e da vincoli, contrassegnati da relazioni gerarchiche e funzionali e fondati sulla dinamica del potere e del riconoscimento. Inserimento e partecipazione efficace ad un gruppo di lavoro. Il gruppo, nel contesto organizzativo, comporta la condivisione di uno stesso spazio fisico, dello steso tempo di vita, di elementi d'intimità in una situazione che non e intima, elementi di solidarietà e contemporaneamente elementi di competizione. Gestione delle emozioni. In alcuni casi l'esperienza emotiva e direttamente connessa ai compiti da svolgere (es. infermiere), mentre in altri appartiene all'insieme delle relazioni che la persona attiva e alimenta nel corso dell'attività lavorativa. Le emozioni costituiscono una potente fonte informativa sulle questioni che si vivono come rilevanti e sulle reazioni individuali, e possono essere di aiuto o di ostacolo all'interazione sociale nei gruppi di lavoro e nel contesto organizzativo. Proattività ed auto-regolazione. L'individuo e un attore vivo, non passivo, che intende lasciare un segno di se nell'ambiente, nelle relazioni con gli altri e nell'esito del lavoro che egli stesso contribuisce a determinare.
Proattività: e stata operazionalizzata includendo le seguenti tattiche comportamentali: Ricerca delle informazioni : indica un insieme di comportamenti di esplorazione del
contesto, dei contenuti latenti che si concretizzano nel rivolgere domande dirette o indirette; Ricerca del feedback : raccolta di informazioni sull'andamento, sull'esito della prestazione lavorativa e sull'appropriatezza dei comportamenti di ruolo e di relazione; Costruzione delle relazioni : l'insieme dei comportamenti per costruire un rapporto di collaborazione, fiducia e stima con il proprio capo e i propri colleghi; Socializzazione generale: indica i comportamenti di condivisione della vita sociale dell'organizzazione come la partecipazione ad eventi sociali, ludici o sportivi promossi dall'organizzazione; Costruzione di una rete: socializzazione e costruzione di relazioni al di fuori del gruppo e dell'unità di lavoro; Negoziazione di cambiamenti nel lavoro : indica i comportamenti che tentano di modificare la struttura dei compiti o gli strumenti di lavoro, o le procedure amministrative e gestionali sia per rendere il lavoro adatto alla persona sia per suggerire modalità di lavoro che si ritengono congrue per raggiungere gli obiettivi; Autoregolazione: processi che consentono ad un individuo di guidare nel tempo le attività dirette al conseguimento di obiettivi, modificando le situazioni, modulando il pensiero, le emozioni e il comportamento. Cinque tattiche di “gestione del se”: Autodeterminazione degli obiettivi : la persona definisce i suoi obiettivi per dare una
direzione all'azione e per stabilire degli standard di comportamento;
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Autosservazione: osservazione e riflessione sui comportamenti messi in atto e sulle loro
possibili cause;
Autoapprezzamento: valutazione positiva dei comportamenti messi in atto e dei risultati
raggiunti;
Autopunizione: valutazione negativa dei comportamenti messi in atto al fine di
comprenderne le cause;
Prova: tentativi, al fine di sperimentare, come praticare il comportamento desiderato; Tattiche di socializzazione organizzativa Tattiche di socializzazione : una serie di azioni che sono finalizzate a realizzare la migliore
integrazione e il più efficace inserimento dei nuovi assunti. Le tattiche di socializzazione organizzativa sono sei: Tattiche collettive: rivolte al o ai gruppi di nuovi assunto, allestendo situazioni di comune conoscenza e apprendimento; Tattiche formali: prevedono una separazione dei nuovi assunti dalle altre persone, ade esempio attraverso l'allestimento di un'attività formativa dedicata; Tattiche sequenziali: prevedono una precisa sequenza delle esperienze di apprendimento e di adattamento al contesto organizzativo; Tattiche prefissate: prevedono una scansione temporale delle diverse esperienze di apprendimento, ad es. uno stage, un corso di formazione, un'esperienza di contatto diretto con i clienti; Tattiche seriali: prevedono l'apprendimento del novo lavoro da un modello di ruolo quale può essere un mentore; Tattiche di investitura: si basano sul riconoscimento esplicito dell'identità e delle competenze del nuovo inserito; - Capitolo 12 – Relazioni interpersonali e ruoli – Interazione e relazione Interazione: rappresentazione di un fatto, un evento concreto. Relazione: processo simbolico che si avvale delle rappresentazioni costruite nel tempo. La comunicazione interpersonale e strettamente connessa alla relazione: nello scambio
comunicativo e relazionale e possibile che si verifichino incontri, confronti e scontri di significati. Esistono diversi motivi che fondano la vita di relazione nei contesti organizzativi: attraverso le relazioni e possibile raggiungere obiettivi che possono essere perseguiti con maggiore efficacia solo attraverso uno sforzo e un lavoro comune; la particolare attrazione per certe attività professionali hanno per i singoli soggetti costituisce un potente fattore di aggregazione e mantenimento delle relazioni; l'uomo lavora per esigenze di sopravvivenza e soddisfazione di una pluralità di bisogni. Le interazioni sul lavoro tendono ad essere più frequenti, intense e di lunga durata che in altri tipi di interdipendenza:
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Bisogno di sicurezza: e il sentimento della propria esistenza, identità e autonomia, della fiducia nelle proprie possibilità e della Capacità di interagire con i contesti di vita; Bisogno di affiliazione: e l'esigenza di stabilire, mantenere e promuovere relazioni affettive con altre persone, risponde all'esigenza di non sentirsi soli, di sentirsi “parte di”, di partecipare ad uno scambio interpersonale;
Bisogno di potere: e l'esigenza di contare, di lasciare una traccia significativa di se nell'ambiente, di influenzare gli altri fino a divenire, in taluni casi, esigenza di controllare e manipolare; Bisogno di equità: e l'esigenza che induce a ricercare, negli scambi relazionali con l'ambiente, una condizione di equità; uno stato di equità si determina quando la sua percezione del rapporto tra Ciò che egli porta nello scambio e Ciò che egli riceve dallo scambio coincide con la percezione dell'analogo rapporto in un'altra persona assunta come oggetto di confronto; Bisogno di riconoscimento: e la necessita dell'individuo di sentirsi vivo e presente nelle situazioni, di essere oggetto di attenzione e considerazione da parte degli altri, di essere apprezzati, valutati ma non ignorati. Il Ruolo Ruolo: ogni persona indossa più maschere, che hanno un canovaccio culturalmente e
socialmente prescritto, e una parte, affidata alla discrezione, all'intraprendenza e alla soggettività, che risente a sua volta delle esperienze che la persona ha maturato nel corso della sua esistenza “L'insieme delle aspettative che la persona e gli altri hanno nei confronti di chi occupa una specifica posizione organizzativa”. Ruolo lavorativo: sono le maschere che le organizzazioni mettono a disposizione dei singoli,
consentendo loro di manifestare, al meglio, potenzialità e competenze, ma anche di nascondere fragilità e inadeguatezze. Caratteristiche del Ruolo
Ai Ruoli lavorativi, ossia l'insieme dei comportamenti tipici che caratterizzano la posizione di una persona nei contesti di lavoro, sono applicabili molte conoscenze elaborate sui ruoli sociali: Il ruolo esiste solo in relazione ad altri ruoli Il concetto rinvia alla relazione tra due o piu persone che occupano differenti posizioni lavorative nell'organizzazione e alla rete delle relative aspettative; Ogni ruolo e delimitato da confini Il rapporto tra i ruoli non e statico, ma e soggetto a continue trasformazioni che incidono sulla “mappa territoriale” complessiva dell'organizzazione;
Ogni ruolo e contraddistinto da vincoli I vincoli possono essere sia di origine esterna all'individuo, sia di origine interna; Ogni ruolo ingloba una dimensione prescritta ed una dimensione soggettiva La prima dimensione e data dagli elementi prescritti del compito, dai vincoli normativi e procedurali, dalle prassi gestionali e dai nuclei culturali dominanti. La seconda
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dimensione riguarda il modo personale di assumere e gestire i compiti, lo stile di relazione, l'inventiva e lo spirito di iniziativa; Ogni ruolo si gioca intorno a tre poli: potere, risorse e vincoli Entro i propri vincoli, ogni ruolo e in grado di influenzare la condotta di altri soggetti utilizzando sia risorse esterne sia interne, delle quali ogni uomo e portatore; Ogni ruolo soggiace ad un duplice sistema di valutazione Il comportamento e costantemente valutato dagli altri soggetti e dallo stesso interessato, che si auto-percepisce ed esprime continuamente giudizi sul modo in cui ritiene di averlo assolto; Ogni ruolo si muove tra la dimensione della prescrittivita e quella della direzionalita. Le organizzazioni sono il luogo dell'ordine e della regola, ma hanno anche bisogno di mutamento e innovazione. Ogni persona si trova a dover definire il suo equilibrio tra le richieste, i vincoli esistenti e il livello di iniziativa e intraprendenza che si intende portare nell'esercizio di ruolo; Esistono alcune specificità dei ruoli lavorativi che sono riconducibili a tre dimensioni: 1. Dimensione funzionale del ruolo: i rulli svolti in ciascuna funzione dell'organizzazione sono molteplici, perché i relativi titolari sono responsabili di aspetti e problematiche diverse nelle quali si articola la mission dell'organizzazione; 2. Dimensione gerarchica del ruolo: si riferisce al grado che ogni singolo ruolo occupa nella scala gerarchica; 3. Dimensione della centralità/perifericità del ruolo: indica il grado in cui un soggetto che lavora in un'organizzazione si trova al centro o alla periferia delle cose. Il ruolo di una persona in un organizzazione : l'insieme delle aspettative che la persona
stessa e gli altri soggetti che interagiscono nell'ambiente, hanno nei confronti di chi occupa una specifica posizione organizzativa. Role set: gruppo di individui che hanno un interesse e delle aspettative sul modo in cui il titolare di un ruolo svolge il suo lavoro. Norme: credenze forti sul modo in cui il ruolo deve essere svolto. I titolari di ruolo possono trovarsi in un conflitto ruolo-persona quando le proprie idee su come il ruolo dovrebbe essere svolto sono in contrasto con le richieste e i messaggi dell'organizzazione. Di fronte a questo continuo invio di messaggi, i singoli titolari possono adottare diverse strategie di risposta: Adeguarsi in maniera conformista. Identificarsi con il mittente del messaggio. Interiorizzare consapevolmente il messaggio perché lo si condivide. Potere: l'Abilità ad influenzare la condotta degli altri e resistere alle influenze indesiderate esse in atto nei propri confronti. Si possono individuare le seguenti fonti e tipi di potere:
Potere di Posizione: potere interpersonale che deriva dall'occupare una posizione formale di autorità. Si fonda su norme, valori e credenze.
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Potere di Competenza : potere interpersonale basato sul possesso di conoscenze, esperienza e talento. Potere del Carisma: potere interpersonale fondato sul possesso di particolari caratteristiche personali. Potere di Riconoscimento: potere interpersonale fondato sull'Abilità a controllare come gli esiti desiderati sono distribuiti. Potere di Disconoscimento: potere interpersonale fondato sull'Abilità di controllare la distribuzione degli effetti indesiderati. Evento critico: particolari attività, eventi, oggetti richiesti dall'organizzazione ai suoi componenti in quanto indispensabili per conseguire gli obiettivi e per la sopravvivenza dell'organizzazione stessa. Gli individui più abili a gestire questi problemi e l'incertezza circa la continua disponibilità delle contingenze critiche acquistano potere. I modi ai quali questi soggetti ricorrono si sostanziano nel: Controllo delle risorse: acquisire e mantenere l'accesso a quelle risorse delle quali sarebbe altrimenti difficile disporre; Controllo dell'informazione: acquisire informazioni circa gli eventi critici, da utilizzare per predire o prevenire ostacoli alle normali operazioni organizzative; Controllo sulle decisioni strategiche: decisioni sul quale tipo di risorse potrebbero diventare contingenze critiche; Maggiori sono gli eventi critici che l'organizzazione può incontrare, maggiori sono le situazioni in cui e possibile acquisire potere. Numerose sono le tattiche impiegate, ad esempio: Promuovere coalizioni o aggregazioni per perseguire interessi comuni; Fare favori agli altri, inducendo sentimenti di riconoscenza e debito; Integrare e neutralizzare gli avversari; Usare la seduzione e la cura dell'immagine; Le transizioni di ruolo
Le transizioni di ruolo sono molteplici. Ora esamineremo tre diverse situazioni: Assunzione del ruolo
Cambiamento di ruolo
Perdita di ruolo
Assunzione del ruolo
Pur nella diversità dei contesti e delle situazioni in cui si deve assumere un ruolo, si possono segnalare come particolarmente rilevanti, i seguenti processi: Analisi del contesto: della storia e della cultura, delle prassi consolidate, della mappa del potere formale e reale; Analisi degli stili relazionali dominanti: sia a livello verticale, sia a livello orizzontale e individuazione delle modalità caratteristiche di comunicazione e relazione; Analisi delle aspettative: dell'organizzazione, dei capi, dei colleghi in termini di risultati, di modalità relazionali e comunicative; Analisi delle emozioni personali: attivate dall'assunzione del ruolo;
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Predisposizione di un programma di lavoro: auto-organizzazione delle attività, piano di lavoro da sottoporre ai responsabili; Costruzione di una rete di relazioni: interna ed esterna all'organizzazione, con lo scopo di farsi conoscere e di fondare rapporti professionali per il futuro; Individuazione di indicatori di feedback: per valutare l'andamento delle attività svolte e apportare in tempo reale i necessari aggiustamenti; Cambiamento di ruolo
I cambiamenti di ruolo all'interno della stessa organizzazione possono essere orizzontali o verticali. Cambiamenti orizzontali: consentono alla persona di acquisire esperienza in contesti differenti, di misurarsi con i problemi di diversa natura e complessità, e consentono alle organizzazioni di mantenere una buona flessibilità nell'impiego delle persone e di evitare una iperspecializzazione in un singolo ruolo. Cambiamenti verticali: nel linguaggio comune e la promozione. Essa comporta vantaggi sul piano economico e contrattuale che, in un sistema gerarchico, si ritengono connessi anche ad una maggiore responsabilità. Il nuovo ruolo e fondamentalmente diverso dal precedente e la persona che lo assume si deve rigenerare. Carriera: sequenza delle esperienze lavorative di una persona nel corso del tempo. La carriera può essere vista come l'accumulo delle conoscenze e delle esperienze, come transiti da un ruolo ad un altro, come progressivo avanzamento delle gerarchie organizzative, o può essere vista come progetto che l'individuo fa su di se, come progresso grazie al quale gli individui promuovono il loro sviluppo, come significato soggettivo, come attribuzione di senso che la persona assegna alle diverse scelte legare al lavoro. Perdita di ruolo
Il fatto di ricoprire un ruolo per la quale e prevista una scadenza determina molte conseguenze: alcune persone accettano tranquillamente questa condizione di transitorietà, mentre altre persone sono ossessionate dall'idea di dover lasciare il ruolo ricoperto. Le persone spendono molte energie per mantenere il ruolo faticosamente acquisito e ne vivono l'uscita come una diminuzione, come una perdita. La perdita del ruolo per scadenza del termine ha il suo principale esempio con il pensionamento. Le persone si prefiggono di recuperare alcune dimensioni dell'esistenza, trascurate durante il lungo percorso lavorativo, mentre altre persone si identificano talmente nel ruolo che si tendono perse al momento in cui lo perdono. Infine la perdita del lavoro può essere determinata dal licenziamento, non riconducibile a responsabilità del lavoratore, ma dovuto a ristrutturazioni.
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La perdita del lavoro costituisce dunque una transizione forte, stressante e dolorosa nel corso della vita: l'impatto di questa perdita sarà differente per ogni individuo, in quanto
dipende dal tipo e dalla quantità delle risorse personali e sociali, ma anche dal modo in cui queste risorse sono mobilitate per far fronte alla perdita. - Capitolo 13 – Il gruppo di lavoro Tipologia dei gruppi di lavoro
Gruppo di Lavoro: insieme interdipendente di individui che lavorano in connessione tra loro per conseguire obiettivi comuni; condividono la responsabilità di specifici risultati verso la loro organizzazione; è riconosciuto come tale da coloro che operano all'interno e all'esterno del gruppo
stesso.
Caratteristiche possedute dal gruppo di lavoro:
Il gruppo non e un mero aggregato di individui indipendenti; Interazione: assume a forma dell'interdipendenza dei membri; è necessario che i membri si percepiscano e si sentano uniti; (Commitment: legame che si forma con il gruppo, si parla di gruppo quando le persone usano il termine noi ); I gruppi di lavoro sono tipici gruppi secondari ; L'interazione e l'interdipendenza tra i membri tende a strutturarsi;
Le Pluri-Appartenenze: Ciascuno di noi appartiene – o è appartenuto – nel corso del tempo a più gruppi differenti. L'appartenenza a questi gruppi ci porta ad interiorizzare le norme, i valori e i modelli di ruolo sperimentati e a trasferire i modelli adottati in questi “gruppi invisibili” nei nuovi gruppi a cui ci uniamo.
Tipologie di Gruppo Gruppi di Produzione:
Costante produzione di beni o servizi; Operano seguendo procedure tecniche o protocolli predefiniti; Non godono in genere di particolare autonomia, rispondono ad un supervisore, che assume le decisioni che riguardano le attività del gruppo; Gruppi autonomi : sono dotati di una discreta autonomia che riguarda l'individuazione delle priorità, pianificazione, svolgimento di una gamma ampia di compiti e scelta di eventuali nuove persone da inserire;
Gruppi di Progetto:
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Sono creati per risolvere uno specifico problema o una specifica categoria di problemi; Sono diversamente nominati: task force, commissione, comitati ad hoc, gruppi interfunzionali; Rispondono ad un committente; Hanno una scadenza temporale e ritmi di incontro predefiniti; Godono di ampi spazi di autonomia; Si sciolgono al momento della soluzione del problema o del completamento del progetto; Gruppi Virtuali:
I membri che lavorano insieme per raggiungere un obiettivo comune sono geograficamente distanti; Comunicazione virtuale: dare ricezione dei messaggi nel tempo concordato; Socializzazione virtuale : sollecitare feedback sui processi che si stanno seguendo; Collaborazione virtuale: scambiare idee evitando critiche e polemiche;
Un esempio di gruppi “a legame debole”: Le comunità di Pratica
Le comunità di pratica sono gruppi di individui che condividono interessi-problemi-questioni e che, grazie all'interazione sistematica, si trasferiscono le loro conoscenze e Capacità (learning together). Comunità di interesse: persone che Comunità Professionale: persone condividono un interesse od una appartenenti ad un medesimo campo passione. disciplinare o esperti di un settore che condividono conoscenze, esperienze e know how . Comunità di Circostanza: persone che si Comunità di Intenti: persone che seguono trovano a vivere esperienze di vita condivise, un obiettivo comune, in cui la partecipazione partecipazione a esperienze comuni. alla comunità facilita il raggiungimento del fine. Contesto Organizzativo e Gruppi Determinante per l'efficacia dei gruppi di lavoro: qualità delle relazioni. Dimensioni del Contesto Organizzativo
Sistema Informativo: Dovrebbe fornire dati in tempo reale; Consentire di effettuare analisi e proiezioni sui dati disponibili;
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Sostenere le attività del gruppo di lavoro con i software necessari; Assicurare assistenza metodologica e tecnica per la soluzione dei problemi; Riconoscimento dei meriti: dovrebbe assicurare l'individuazione e la valorizzazione, anche in termini di incentivi corrisposti ai gruppi. Esistono tre ostacoli che rendono poco frequenti questa soluzione: 1. nella maggior parte delle organizzazioni prevale una cultura di tipo individualistico; 2. scarsità delle risorse finanziarie destinate al riconoscimento dei meriti della collettività; 3. equità di incentivi verso i membri gestita in maniera impropria; Sistema Formativo: Aggiornamento costante delle conoscenze; Mantenimento e sviluppo delle competenze; Acquisizione delle nuove competenze che sono necessarie al gruppo di lavoro; I gruppi di lavoro dovrebbero essere attentamente pensati e disegnati in termini di: Compiti: dovrebbero essere congrui con gli obiettivi da perseguire; Dimensione: dovrebbe essere, in relazione al lavoro da svolgere, la più ristretta possibile; Stabilità: più tempo un gruppo lavora insieme, meglio lavora quel gruppo e maggiore e la fiducia interna dei membri; Norme di base: relative ai processi lavorativi e alle norme implicite che appartengono alla cultura dell'organizzazione e del gruppo stesso; Direzione del gruppo: dovrebbe essere chiara, coinvolgente e sfidante. Le emozioni nei gruppi
Coesione: l'attrazione di un gruppo ai suoi membri, mette in risalto il legame affettivo tra gli individui, influenzando la formazione, il mantenimento e l'efficienza dei gruppi stessi. Conflitto: possono generare sfiducia e ostilità al punto che il conflitto diventa il centro dell'interesse del gruppo, oppure può generare identità collettiva e innovazione. Contagio Emotivo: tendenza a mimare un'esperienza o un'espressione emotiva di un'altra persona fino ad arrivare a provare o a esprimere la stessa emozione. Gioco e umorismo: le attività ludiche forniscono un senso di condivisione del lavoro e di identità sociale, facilitano l'efficacia del compito, alleviando la tensione e rinforzando la coesione. Difficoltà di lavorare in gruppo e difese di gruppo Perché non cambiare?
Il cambiamento ha un costo intrinseco, a prescindere dalla bontà del risultato i sistemi tendono all'omeostasi. →
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Il cambiamento implica una rottura degli equilibri preesistenti alterazione ed esercizio di potere, inteso come Capacità di provocare-impedire cambiamenti.
Resistenze
→
e attivazione di difese tendenti alla cristallizzazione.
Il cambiamento comporta un mutamentoperdita della propria identità percezione di discontinuità, ansia e sentimento di colpa. →
Le difese più conosciute si possono enunciare come segue: Depersonalizzazione: per evitare un azione indesiderata, un individuo o un gruppo professionale possono evitare richieste non desiderate trattando il richiedente come oggetto o numero piuttosto che come persone; Giocare sul sicuro: evitare situazioni che possano riflettersi sfavorevolmente sull'attore sociale. Allontanarsi da decisioni rischiose e intraprendere solo azioni ad alta probabilità di successo; Capro espiatorio: all'assegnazione della responsabilità per un esito negativo ad un fattore parzialmente imputabile; L'esaurimento emotivo: e la base del burnout , si riferisce all'esaurimento delle risorse emotive al punto che una persona si sente svuotata; Routines difensive: se si abusa delle difese queste nel tempo tendono a diventare disfunzionali, perché non portano mai un miglioramento, un assimilazione di una nuova esperienza e tendono a ripetersi con sempre maggiore forza nel tempo. Livelli mentali di funzionamento: Il gruppo può funzionare su due livelli mentali (Bion,
1961):
Gruppo di Lavoro Dimensione logica e razionale da cui dipende il raggiungimento del risultato. Si riferisce al compito specifico e dichiarato. Implica: attenzione e esame di realtà cooperazione ed impegno tolleranza della frustrazione controllo delle emozioni
↔
Gruppo di Base Dimensione latente, inconscia, difensiva del funzionamento mentale del gruppo. Si oppone allo sviluppo e cambiamento, fa tendere il gruppo verso stagnazione, immobilismo, conservazione.
Il livello gruppo di base si materializza concretamente in alcune fantasie condivise raggruppate in 3 assunti: Attacco e Fuga: la fantasia e quella che il gruppo e riunito per combattere qualcosa o qualcuno o per sfuggire da qualcosa o qualcuno. In queste situazioni e importante
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distinguere il dato reale da quello fantasmatico, la presenza di questo nemico permetta al gruppo di evitare qualsiasi forma di riflessione autocritica; Dipendenza: la fantasia e relativa all'esistenza di un oggetto che ha la funzione di dare sicurezza: il gruppo si riunisce allo scopo di essere sorretto da un capo dal quale dipendere per ricevere nutrimento. Il capo viene idealizzato, viene vissuto come onnisciente e onnipotente. In caso di fallimento la figura del leader viene sminuita e non si e in grado di fare autocritica e autosservazione degli errori compiuti. Accoppiamento: la fantasia del gruppo e che qualcosa accadrà, o qualcuno arriverà in futuro e sara capace di liberare il gruppo dalle sue difficoltà, dalle sue ansie e dai suoi timori. Questo comporta una mancanza di analisi realistiche, idealismo eccessivo, rifiuto della realtà e il rapido passaggio da un progetto incompleto all'altro. I temi affrontati sottolineano la necessita che un leader sappia ascoltare e osservare le dinamiche e le emozioni presenti, non per dare interpretazioni, ma per non essere in balia dei moti affettivi del gruppo stesso e per aiutare le persone a funzionare come un gruppo di lavoro. - Capitolo 14 – La convivenza Organizzativa Le difficoltà del vivere insieme
La convivenza nelle società e tra le comunità non riesce più a fare affidamento sulle regole e su appartenenze consolidate, ma richiede un opera costante di impegno, di esplorazione, di integrazione e di rispetto delle differenze. Il fondamento dei legami affettivi, organizzativi e sociali sta profondamente mutando, generando incertezza e smarrimento, favorendo chiusure nell'individualismo, inibendo progetti di maturazione e di sviluppo. Il costrutto di convivenza Convivenza: processo che consente agli individui, alle organizzazioni e alle comunità di
gestire relazioni significative e stabili, collocate in uno spazio fisico e simbolico, con altre persone gruppi e sistemi sociali. Questo concetto si può declinare in funzione di tre diversi livelli di relazione sociale: Livello affettivo: le relazioni di convivenza riguardano i rapporti nell'ambito della famiglia, negli affetti in genere e nelle relazioni di coppia, dove i membri della coppia condividono un progetto comune e immaginano un futuro insieme; Livello sociale: le relazioni di convivenza riguardano l'ambito della società civile. Concerne anche le relazioni con chi e portatore di diversità sociali; Livello organizzativo: le relazioni di convivenza riguardano i rapporti all'interno del luogo di lavoro. Il contesto organizzativo e il luogo in cui molte persone trascorrono un'ampia parte della loro vita, costruiscono relazioni e impostano modalità condivise di stare insieme, investono energie, emozioni e speranze;
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I comportamenti di cittadinanza compiuti nei luoghi di lavoro migliorano la convivenza organizzativa perché “ne lubrificano il macchinario sociale”. Non implicano il sistema
premiante formale e sono relativi a dimensioni quali altruismo, cortesia coscienziosità e virtù civica. La decisione di agire come “cittadino dell'organizzazione” può essere funzione della
valutazione della giustizia percepita, con la quale si e più o meno trattati dai capi o dall'organizzazione stessa. Percezioni di trattamento ingiusto dei Quando il comportamento di cittadinanza lavoratori da parte dei capi spiegano le organizzativa e espresso mettendo da parte le risposte che i primi danno a forme di proprie priorità lavorative per aiutare gli altri, supervisione “offensiva”. In questi casi la tra i dipendenti matura facilmente la convivenza diventa frustrante, anche perché percezione che l'organizzazione e un luogo in la diffidenza e il sospetto diminuiscono la cui gli individui sono trattati con propensione al sostegno e alla solidarietà. considerazione. Comportamento d'aiuto: forma di aiuto volontario o di prevenzione di eventi di lavoro correlati a problemi lavorativi. La dimensione della convivenza
Le dimensioni che caratterizzano il processo del “vivere insieme” sono le medesime per i tre livelli di competenza (affettivo, sociale, organizzativo ) anche se con alcune specificità e prevalenze proprie di ciascun livello analizzato: a livello affettivo, a fondamento del processo di convivenza ci sono le emozioni di base e la tolleranza, mentre la criticità discendono dalla mancanza di tolleranza, di fiducia, di comunicazione e di piacevolezza della relazione; a livello sociale, la tolleranza e la solidarietà rappresentano gli elementi alla base del processo di convivenza cosi come alla base della sua eventuale rottura (mancanza di tolleranza, egoismo); a livello organizzativo, il processo di convivenza si fonda sulla Capacità di essere tolleranti e sulla condivisione degli obiettivi, mentre il principale fattore di rischio e rappresentato dall'esercizio di un potere prevaricante nei confronti degli altri membri dell'organizzazione; Esistono dieci dimensioni comuni che definiscono il processo di convivenza: [p325] 1. Rispetto delle norme e delle regole implicite ed esplicite 2. riconoscimento dell'altro e rispetto e la tolleranza della diversità 3. sicurezza e stabilità 4. presenza di obiettivi comuni e sentimento di efficacia collettiva 5. equità nell'accesso alle risorse e nella gestione delle relazioni interpersonali
6. 7. 8. 9.
solidarietà e supporto dell'altro fiducia, speranza e affidamento attenzione per l'altro e comunicazione potere nella relazione nel rispetto dell'equilibrio tra i ruoli 10.piacevolezza nella relazione e investimento di energie
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La convivenza nei contesti di lavoro
Le relazioni gerarchiche mal si adattano a contesti instabili e innovativi, ma da un'altro lato le vistose differenze creano delle comunità di lavoro sconosciute che richiedono una nuova attenzione alla gestione delle relazioni intra e inter-organizzative e una loro canalizzazione verso obiettivi di sopravvivenza e di sviluppo. È stato possibile individuare tre cluster relativi a tre diverse rappresentazioni della convivenza organizzativa: 1. Tolleranza: Capacità di ciascuno di rispettare gli altri e considerarsi reciprocamente risorsa in un equilibrio dinamico. La convivenza rappresenta un modo con cui i sta insieme, ma anche un fine in se, dove il convivere può esser fonte di gratificazione e soddisfazione; 2. Alleanze: l'organizzazione e rappresentata come una rete di alleanze e coalizioni, dove la possibilità di convivere sembra vincolata alla Capacità di tessere “buone relazioni”, di entrare a far parte di un gruppo. 3. Professionalità: interpretare con professionalità il proprio ruolo ed investire energie nello svolgimento del proprio lavoro, offrendo un contributo di qualità agli altri membri dell'organizzazione; Elementi di criticità della convivenza organizzativa . Sono stati individuati tre cluster
relativi a tre diverse rappresentazioni dei fattori di criticità per la convivenza nei luoghi di lavoro: 1. Il potere “contro” : l'organizzazione e intesa come un luogo (un'arena) in cui i singoli perseguono interessi personali e concepiscono gli altri in modo antagonista, come ostacolo da superare e/o rimuovere; 2. La mancanza di rispetto: la buona convivenza e garantita alla Capacità di ciascuno di rispettare gli altri senza prevaricazioni, all'interno di un sistema regolamentato che definisce il contributo e le modalità di partecipazione; 3. Le differenze: la difficoltà dei membri dell'organizzazione ad operare in modo sinergico per il perseguimento di una finalità collettiva per varie ragioni legate ad esempio alla mancanza di professionalità, di obiettivi comuni o per la presenza di differenze che si ha difficoltà a tenere insieme; - Capitolo 15 – L'organizzazione Il concetto di Organizzazione Organizzazione: insieme di persone e di gruppi che svolgono attività interdipendenti per il
raggiungimento di obiettivi e che sviluppano e mantengono modelli di comportamento relativamente stabili e prevedibili, anche se gli individui nell'organizzazione possono cambiare. La dicotomia:
organizzazione come insieme di mezzi finalizzati ad obiettivi;
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organizzazione come insieme di significati e di simboli; Condizioni per l'esistenza di un organizzazione: 1. Differenziazione e Specializzazione: questo processo riguarda “chi fa cosa”.
La definizione dei progetti di azione e la divisione dei compiti e delle responsabilità si traduce in un sistema di ruoli, in differenziazioni interne e in relazioni funzionali e gerarchiche. 2. Integrazione: processo grazie al quale si riporta a sintesi, ad unita, Ciò che si e diviso. L'integrazione implica il coordinamento, il tenere insieme le parti, la canalizzazione dell'energia verso gli obbiettivi definiti. Si realizzano attraverso una chiara ed esplicita individuazione degli obiettivi, attraverso le procedure organizzative e attraverso l'azione di controllo costante. 3. Sistema di Regole: l'organizzazione inizia ad esistere grazie ad un sistema di regole. Alcune di queste regole definiscono la natura giuridica, mentre altre sono di carattere convenzionale. Rispecchiano la volontà dei fondatori dell'organizzazione e definiscono i fondamenti della convivenza organizzativa. 4. Centralità della dimensione relazionale: l'esistenza di un sistema di regole esplicite ed implicite che implicano una rete di relazioni tra individui, tra individui e gruppi, tra gruppi, tra unita organizzative, tra organizzazione e il più ampio ambiente esterno. L'organizzazione non e data, ma costruita dalle decisioni, dalle azioni, dalle speranze, di coloro che in essa operano. La relazione dell'organizzazione con l'ambiente esterno
Ambiente esterno: combinazione complessa di fattori quali: evoluzione delle tecnologie disponibilità e costo delle materie prime politiche governative e norme di legge mercato dei prodotti e dei servizi
mercato del lavoro andamento e accessibilità alle risorse finanziarie evoluzione culturale
Organizzazione e Ambiente:
Accomodamento: un mero adeguamento alla pressione ambientale. Assimilazione: l'attiva trasformazione e un'intraprendente intervento nell'ambiente e sull'ambiente.
Strategie di adattamento dell'organizzazione all'ambiente: 1. Organizzazioni che adottano una strategia di difesa: operano in ambito ristretto. Tendono ad adottare una struttura organizzativa di tipo funzionale e ad utilizzare un'altro livello di gerarchizzazione del potere; 2. Organizzazioni che adottano una strategia di ricerca: operano in uno stato di perenne ricerca dello sviluppo.
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Tendono ad adottare una struttura organizzativa di tipo divisionale, decentrando le decisioni e favorendo la circolazione di informazioni e il confronto; 3. Organizzazioni che adottano una strategia di analisi: operano in un doppio ambito di prodotto e mercato: uno relativamente stabile, l'altro in evoluzione. Tendono ad adottare una struttura organizzativa di tipo dinamico, mantenendo stabilità e flessibilità in equilibrio, quasi sempre precario; 4. Organizzazioni che adottano una strategia di reazione: percepiscono cambiamenti e incertezze, ma non sono capaci di rispondere a tali cambiamenti in modo efficace. Tendono ad adottare modalità di inerzia a causa di carenze nel menagment finche non sono forzate ad adottare una nuova modalità. Per cercare di comprendere i cambiamenti nel rapporto tra ambiente esterno ed interno si fa ricorso a diverse dimensioni del continuum: Forze di connessione: creano nuove alleanze, frontiere e possibilità di scambio; Forze di separazione: tendono ad isolare sistemi e comunità, creando confini e ostacoli. &
Decompattamento: aziende che si scorporano dando vita a nuovi organismi autonomi. Compattamento: parti di varie organizzazioni si ricongiungono o si fondono creando gruppi più chiusi. Gli obiettivi dell'organizzazione Obiettivi Strategici: (stabiliti dai ruoli manageriali)
1. Obiettivo di Marketing: strategie di conoscenza, di contatto e di interlocuzione con gli stakeholder ("portatore di interesse", ossia soggetti influenti nei confronti di un'iniziativa economica). 2. Obiettivo di innovazione: e il futuro, la progettualità di un'organizzazione. 3. Obiettivi di produttivita: verifica delle Capacità complessive e delle sinergie dei diversi attori organizzativi. Efficacia: la Capacità di raggiungere gli effetti desiderati; Efficienza: la produzione dei risultati attesi contenendo il dispendio di risorse; 4. Responsabilità sociale: preoccupazioni sociali ed ambientali, delle imprese nelle loro operazioni commerciali e i rapporti con le parti interessate. La struttura dell'organizzazione
Componenti della struttura organizzativa: Complessità: grado di divisione o di differenziazione delle attività all'interno dell'organizzazione (organigramma). Formalizzazione: livello di standardizzazione del lavoro e delle procedure. Centralizzazione: luogo in cui risiede l'autorità per la presa di decisione.
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Le Strutture Organizzative: Struttura Funzionale - Sono raggruppate ed accorpate le attività che rientrano in campi di
specializzazione e di affinità omogenee. (Produzione, manutenzione, contabilità, risorse umane, marketing, ecc...) Vantaggi: Specializzazione per funzioni e possibilità di contenere i costi. Coordinamento attraverso una rigida struttura gerarchica. Limiti: Difficoltà di attuare un coordinato processo di pianificazione e controllo della gestione. o o
o
Struttura Divisionale - L'articolazione della struttura organizzativa avviene per linea di
attività o di prodotto. All'interno di ogni divisione si ritrovano le diverse funzioni: produzione, manutenzione, commercializzazione, marketing, ecc... Vantaggi: Accentrare la responsabilità di tutte le attività relative a quello specifico prodotto; Maggiore rapidità decisionale e operativa rispetto alle richieste del mercato; Limiti: Dover duplicare, all'interno di ciascuna divisione, posizioni di lavoro ed attività. o
o
o
Struttura Matrice - Specialisti della stessa area sono raggruppati in un'unica unita
organizzativa da cui dipendono gerarchicamente, ma prestano la loro attività all'interno delle diverse divisioni o per gruppi di progetto. La responsabilità e affidata ad un altro soggetto organizzativo. (doppia appartenenza) Sistemi Normativi e Distributivi
Contratto: documento di valore legale in cui le parti si accordano. Contratto collettivo: viene stipulato dalla rappresentanza dei datori di lavoro e dei lavoratori. Guida la stipula dei singoli contratti, dando le condizioni minime di lavoro. Tipologie di contratto : Tempo determinato: scade dopo un dato periodo di tempo o in caso di gravi mancanze. Tempo indeterminato: non scade e che permette una sicurezza maggiore a livello finanziario. Co.co.co. (collaborazione coordinata continuativa): contratto a tempo determinato che non prevede la dipendenza dal datore di lavoro.+ A progetto: contratto a tempo determinato che prevede il completamento di un progetto o il raggiungimento di un obiettivo come termine del lavoro. Prestazione Occasionale: pagamento solo in caso di prestazione lavorativa. Part-time: orario di lavoro ridistribuito, 20 ore invece che 40 ore, oppure solo in alcuni giorni. Agenzia interinale: agenzia con dei dipendenti che vengono assegnati di volta in volta secondo le richieste delle aziende esterne. (tu vuoi un cuoco, io te lo “presto”).
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Il Processo Organizzativo
Processo Organizzativo: insieme di attività strutturate e misurabili per produrre uno specifico risultato per un particolare cliente o utente o per un particolare mercato o contesto. Il processo enfatizza non “cosa” e stato fatto ma “come” il lavoro e svolto.
In base a questa definizione: la prospettiva delle organizzazioni centrata sul prodotto e sostituita dai una prospettiva centrata sul processo; i processi si concretizzano in una serie di attività strutturate e ordinate al fine di conseguire uno specifico risultato; l'esito del processo aggiunge valore al bene o al servizio fornito al cliente o utente un processo non esiste in se stesso ma deve essere incluso nelle diverse attività previste all'interno della struttura organizzativa; I processi posso essere classificati in base a criteri diversi. Se si assume come riferimento la tipologia delle attività che si svolgono nelle organizzazioni: Processi operativi: rappresentano il nucleo centrale che crea il flusso di valore primario nell'organizzazione (acquistare, vendere, produrre); Processi gestionali: rappresentano un apporto determinante nella produzione di valore e nel determinare efficacia e efficienza (prevedere, pianificare, programmare, ecc.); Processi manageriali: rappresentano la sintesi che determina il governo di un sistema definendo obiettivi e strategie (governo e gestione strategica). Se si assume come riferimento il destinatario del processo: Processi primari: si traducono in qualcosa che e recepito da un soggetto esterno all'organizzazione (produzione di un bene o servizio); Processi di supporto: non percepibili dai soggetti esterni ma risultano essenziali per l'efficienza e l'efficacia dell'azione organizzativa (contabilità, reclutamento, ecc.). L'analisi di un processo richiede la valutazione di: Sistemi Operativi: le azioni, le attività direttamente connesse al processo di produzione e di prestazione. Sistemi Informativi: come le informazioni si muovono all'interno dell'organizzazione. Sistemi di Controllo di gestione: le attività di controllo, la pianificazione e l'organizzazione. - Capitolo 16 - La Cultura dell'organizzazione Definizioni di cultura organizzativa Cultura dell'organizzazione: “è l'insieme di assunti di base , inventati, scoperti o sviluppati dai membri di un'organizzazione per affrontare problemi di adattamento esterno o di integrazione interna che si e dimostrato cosi funzionale, da essere considerato valido e,
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conseguentemente, da essere indicato ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e reagire in relazione a quei problemi ” [Per le altre definizioni vedi Tavola 1
–
p374]
Funzioni e livelli della cultura organizzativa Le funzioni della cultura: [p377]
risoluzione dei problemi di integrazione interna; risoluzione dei problemi connessi all'adattamento esterno e alla sopravvivenza; contenimento dell'ansia;
Nell'analisi della cultura o delle culture si possono distinguere tre livelli (Schein, 1980): 1. Artefatti: l'ambiente fisico e sociale, la tecnologia impiegata, il linguaggio scritto e parlato, i comportamenti manifesti. 2. Valori: le convinzioni e le opzioni fondamentali su Ciò che e preferibile e auspicabile nella realtà e nella vita di un'organizzazione. 3. Assunti di base: gli assunti impliciti che orientano il comportamento e danno indicazioni su come intervenire sulla realtà. Gli assunti di base costituiscono la vera essenza della cultura di un'organizzazione:
Rapporti del genere umano con la natura: il ruolo dell'organizzazione rispetto all'ambiente fisico e socioculturale; Natura della realtà e della verita: i criteri e i processi di costruzione del reale e di determinazione di ciò che si considera vero e fondato; Concezioni sulla natura dell'uomo: assunzioni meta-scientifiche su cosa significa essere “umani”, quali attributi sono impliciti e determinanti; Valore e significato dell'attività lavorativa: considerazione e valutazione dell'apporto umano al contesto di lavoro, investimento personale; Concezione degli stili di convivenza interumana e dei rapporti personali: cooperazione e competizione, individualismo e integrazione, distribuzione del potere e dell'amore, valorizzazione del carisma, delle norme, della competenza, del consenso, dell'autorità; Nascita e sviluppo delle culture organizzative
Le Variabili Organizzative: categorie di eventi attraverso i quali si consolida e si trasmette la
cultura di un'organizzazione. Cerimonie: sono eventi speciali, nei quali i membri di un'organizzazione celebrano i miti, i simboli della loro cultura Riti: attività cerimoniali finalizzate ad inviare particolari messaggi o ad assolvere specifici obiettivi. Rituali organizzativi: quando un rito si ripete con regolarità (es. convention annuali). Storie: sono resoconti di eventi passati che sono riprodotti ed enfatizzati per renderli comuni e familiari ai membri dell'organizzazione quali dati esemplificativi dei valori culturali.
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Simboli: oggetti, azioni o eventi ai quali i membri di un'organizzazione hanno attribuito speciali significati. Linguaggio: e un sistema di simboli che i membri di un'organizzazione usano per comunicare idee e significati culturali. Cultura, sottoculture e culture multiple
Uno modo per definire ed individuare diverse sottoculture all'interno di un'organizzazione e quello di distinguerle in base alle caratteristiche comuni che possono avere alcuni membri al suo interno. I principali elementi di omogeneità individuati sono: Cultura d'elite: aggrega professionisti sulla base di un target di utenza selezionato; Cultura dipartimentale: riferimento ad una segmentazione orizzontale dell'organizzazione; Cultura divisionale: riferimento ad una segmentazione verticale dell'organizzazione; Cultura territoriale: si sviluppa all'interno di un medesimo contesto geografico; Cultura “tematica” : aggrega tutti i professionisti che si occupano di una medesima questione all'interno dell'organizzazione; Cultura professionale: fonda le affinità sulla base di un comune background formativo e di esperienza lavorativa; Principali processi sociali che portano alla costruzione di sottoculture: Similarità assunta : le somiglianze effettive o percepite tra alcune categorie di individui costituiscono un elemento di attrazione reciproca; Interazione: l'intensità e la costanza delle interazioni tra gli individui porta con maggiore probabilità alla costruzione di gruppi di lavoro e di dinamiche di coesione; Cambiamenti strutturali e processi organizzativi che possono generare delle sottoculture organizzative:
Segmentazione: avviene tramite processi di razionalizzazione organizzativa. Durante questi cambiamenti si possono verificare diversificazione e scissioni all'interno di una cultura che inducono la formazione di diverse sottoculture; Importazione: in seguito a processi espansivi come acquisizioni e fusioni o anche attraverso l'inclusione di gruppi con culture professionali specifiche. Durante tali processi vengono inclusi nelle strutture preesistenti nuovi gruppi occupazionali che, se non si integrano, costituiranno una sottocultura a parte; Innovazione tecnologica: i processi di innovazione influenzano lo sviluppo di competenze e il grado di specializzazione delle varie categorie, determinando la scomparsa o la nuova comparsa di sottoculture; Differenziazione ideologica: può determinare la nascita di ideologie concorrenti tra di loro. Si verifica quando i membri di un gruppo assumono una nuova posizione rispetto agli altri; Movimenti controculturali: composti da membri di varie sottoculture che si uniscono in base a sentimenti di privazione o stigmatizzazione. Entrare a far parte di un movimento controculturale significa essere etichettato come non conformista, visto dall'esterno come un “deviante”;
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Filtri di carriera: i processi di selezione e di allocazione del personale, le promozioni e le valutazioni, “filtrano” progressivamente i lavoratori, favorendo l'adozione di comportamenti già prevalenti nei colleghi e spingendo i dipendenti al conformismo. Un altro modo di definire le sottoculture parte dal modo in cui esse si definiscono rispetto alla cultura dominante : Sottocultura rafforzativa : fervida adesione ai valori della cultura dominante; Sottocultura ortogonale: si accettano in parte i valori centrali della cultura dominate; Controcultura: sottocultura i cui valori centrali costituiscono una sfida diretta ai valori centrali della cultura dominante. Estensione: riguarda il grado in cui i confini della sottocultura sono circoscritti all'interno dell'organizzazione; Centralità: riferimento a quelle sottoculture che assumono una posizione rilevante e potente, in quanto centro del flusso operativo dell'organizzazione; o
o
Modelli di lettura delle culture organizzative I “prototipi” culturali : le Tipologie & il Modello psicosociale. Tipologia delle Culture Organizzative: (tipologia diverso da tipo, teoricamente infiniti)
1. Cultura autoritaria: caratterizzata dalla presenza di un capo carismatico. I criteri sui quali si fondano la valutazione dell'operato e l'avanzamento di carriera sono: l'identificazione con l'autorità, l'ammirazione incondizionata del capo, la subordinazione totale nei suoi confronti . 2. Cultura burocratica: il valore fondamentale e l'osservanza della norma che regolamenta la definizione dei ruoli, delle responsabilità, la progressione di carriera. Il capo e il garante dell'osservanza delle norme, i rapporti tra le persone e tra i capi tendono ad essere formali e anonimi. 3. Cultura Paternalistico-clientelare: il valore fondamentale e l'appartenenza ad un gruppo. L'organizzazione assume un volto bifronte: da un lato la struttura formale e dall'altro l'organizzazione informale. L'appartenenza al gruppo e premiata e protetta, la defezione o il tradimento comportano sanzioni drastiche ed esemplari. 4. Cultura Tecnocratica: bandisce l'obbedienza all'autorità o l'osservanza delle norme; l'autorità assume la funzione dinamica di ottimizzare la prestazione dei singoli e di gruppi incoraggiando l'iniziativa, la Capacità di rinnovarsi. Il valore fondamentale e la competenza professionale. 5. Cultura Cooperativa: il valore fondamentale e la partecipazione e il consenso. La comunicazione e fluida e informale e i membri dell'organizzazione sono abituati a lavorare stabilmente in gruppo. La pluralità fiduciaria e pero complessa da raggiungere e risulta difficile elaborare previsioni nel tempo.
Modello Psicosociale: delinea 4 tipi di culture organizzative, delineati lungo una doppia asse:
Differenza: dimensione dello sviluppo, valorizzazione delle Capacità, equità connessa ai risultati; Uguaglianza: appartenenza, simbiosi, divisioni eguali, protezione rassicurante;
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Isolamento: tende a prevalere una cultura di coppia piuttosto che una cultura di Isolamento: gruppo, scarsa emotività e affettività; Partecipazione:: l'area delle relazioni e dell'espressione Partecipazione del l'espressione e coltivata al massimo;
Cultura Normativo-burocratica
Differenza
Cultura Tecnocratica-paterna
Isolamento Cultura Permissivo-individualista
Partecipazione
Uguaglianza
Cultura Familiaristico-materna
Le “mappe” culturali : la cultura nazionale e la cultura organizzativa & Modello dei valori in
competizione.
Cultura nazionale e cultura organizzativa : studio delle problematiche che si verificano
all'interno della società e nelle organizzazioni: ineguaglianza sociale, gestione dell'ambiguità, relazione individuo-gruppo, concetti di mascolinità e femminilità. Le 4 dimensioni da cui nascono queste problematiche sono: Distanza di potere: potere: devono essere sempre presenti figure con peso di potere differente all'interno dell'organizzazione. La leadership esiste in complemento ad una un a subordinateship; Tolleranza dell'incertezza: dell'incertezza: le teorie sull'incertezza si differenziano di fferenziano in: Incertezze razionali : tendono ad essere normative ed indicano il modo in cui l'organizzazione dovrebbe gestire l'incertezza; Incertezze irrazionali : tendono ad essere descrittive e mantengono un ambiente sicuro attraverso l'assorbimento dell'incertezza; Individualismo:: si riferisce alla relazione tra l'individuo e la collettività; la convivenza e Individualismo regolata con norme, principi, valori; “le differenze biologiche tra i sessi hanno delle rilevanze? ”; ”; anche gli Mascolinità: “le obiettivi dell'organizzazione distribuiscono il lavoro “per genere”. o
o
La distanza di potere e la tolleranza all'incertezza sono quelle che più modificano le culture organizzative [Tav7 p402] Modello dei valori in competizione: analisi delle culture organizzative individuando gli
orientamenti valoriali prevalenti. Si formano a partire da 2 dimensioni bipolari, che combinandosi insieme danno vita a 4 orientamenti.
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Flessibilità
Orientamento al Supporto:
comunicazione, contatti informali.
Orientamento all'Innovazione:
ricerca di informazioni, sperimentazione.
Interno
Esterno
Orientamento alle Regole:
rispetto dell'autorità, delle procedure e del lavoro.
Orientamento agli Obiettivi:
Controllo
razionalità, prestazione, responsabilità.
Le “Teorie guida” per l'intervento : il Modello integrato per il cambiamento culturale & le
Culture locali. locali.
Modello integrato per il cambiamento culturale : se le organizzazioni sono culture, per
promuovere cambiamenti è necessario agire sulla cultura dell'organizzazione. Il processo di analisi e diagnosi e particolarmente lungo, e si affronta con 3 approcci conoscitivi: Approccio politico: politico: analizza le relazioni di potere e coalizione; Approccio etnografico: etnografico: analizza la storia e l'identità nell'organizzazione; Approccio clinico: clinico: analizza la domanda del sistema-cliente;
Culture locali: il contesto fornisce le coordinate che definiscono il modo in cui i membri di
un'organizzazione simbolizzano loro stessi in rapporto all'obiettivo produttivo perseguito e al sistema di relazioni che si genera. Processi collusivi: collusivi : fantasie agite all'interno della relazione, di chi gli attori hanno scarsa consapevolezza e che esprimono alcuni elementi del loro mondo inconscio. Il cambiamento delle culture organizzative
Le organizzazioni devono misurarsi con complessi problemi di trasformazione ed e possibile soffermarsi su alcuni aspetti che possono fornire indicazioni utili sulla valutazione di queste: La “forza” di una cultura : dipende dalla quantità dei processi di omogeneità e stabilità della costituzione dei membri del gruppo, e dalla durata e l'intensità delle esperienze condivise; L'efficacia della cultura dominante: dominante: se si vuole introdurre un cambiamento in una cultura presente, si deve sapere se è una cultura: debole, stabile o dinamica; di namica; L'influenza del contesto ambientale: ambientale: la valutazione della funzionalità di una cultura dipende dalla coerenza dei suoi valori rispetto a quelli del contesto ambientale; La relazione tra strategia organizzativa e valori esistenti: esistenti :
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o
Cambiamento apparente: l'organizzazione muta ma solo entro i confini
dell'attuale identità;
o o
Cambiamento rivoluzionario: nascita di una nuova organizzazione; Incrementalismo culturale: la nuova strategia propone valori differenti ma
compatibili con quelli preesistenti; Grado di omogeneità e differenziazione: differenziazione: stabilire se l'organizzazione deve applicare una diversificazione o rafforzare la propria cultura presidiandone la coerenza interna e l'unitarietà. Scongelamento e Ricongelamento Ricongelamento:: 1. Spinta della motivazione a cambiare; 2. fase di cambiamento; 3. ricongelamento della nuova cultura; - Capitolo 18 – Comunicare Comunicazione interpersonale
Tutto ciò che concerne l'ambito organizzativo e lavorativo e una fusione dei sistemi comunicativi messi in atto dai membri di quella organizzazione. Sono state messi in rilievo 3 modelli teorici sulla comunicazione: Prospettiva meccanicistica: meccanicistica : comunicazione come trasmissione di contenuti; Prospettiva psicosociale: psicosociale: comunicazione come gestione di contenuti e processi; Prospettiva costruttivista: costruttivista : comunicazione come scambio di significati; 1° Modello – Prospettiva meccanicistica : Comunicare
trasmettere informazioni.
Mettere in collegamento /
→
Un messaggio viaggia attraverso un canale da un emittente ad un ricevente. Quattro sono gli assunti base di questo orientamento: Causalità:: la comunicazione e una successione di nessi causa-effetto tra un soggetto ed Causalità un altro; Transitività:: proprietà transitiva applicata alla comunicazione. Se una fonte influenza il Transitività messaggio influenza la chiarezza influenza la ricezione; →
→
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Reificazione: il messaggio diventa un fatto concreto con proprietà fisiche e spaziali, perdendo la valenza simbolica; Riduzionismo: la complessità del processo comunicativo e ridotta a singole componenti; Introducendo la nozione di contesto, il processo comunicativo si può articolare in questo modo: L'emittente (funzione emotiva) invia il messaggio (funzione poetica) al destinatario (funzione conativa). Tale messaggio rimanda ad un contesto verbale (funzione referenziale) che richiede un contatto (funzione fatica) e un codice comune (funzione metalinguistica). Gli ostacoli più frequenti nella trasmissione delle informazioni tra due o più persone: Presupposto non formulato: non vengono dette le basi sulle quali si è formulato il pensiero. Centratura sul proprio sistema di codifica: presupporre che il proprio sistema di codifica sia l'unico possibile. Molta emissione, poche domande.
Incapacità di attendere il proprio turno: impedire la conclusione di un concetto di un'altra persona. Interruzione dell'altro: impedire all'altro di esprimere un concetto “in quanto sbagliato!”.
Scarso riepilogo: assenza di riordinamento dei concetti esposti.
2° Modello – Prospettiva psicosociale: Comunicare
processi.
Gestione dei contenuti e dei
→
Modello di interpretazione umana attraverso la “finestra di Johari ”, in cui e possi bile descrivere
i rapporti tra conoscenza e consapevolezza attraverso la bipolarizzazione tra Ciò che e noto o ignoto a se stessi e ciò che è noto o ignoto agli altri: [Tavola 2 p449] 1. Quadrante dell'area aperta – noto a se & noto agli altri: il comportamento, i sentimenti e le motivazioni costituiscono la base per l'interazione e la comunicazione, cosi come sono comunemente intesi; 2. Quadrante dell'area cieca – ignoto a se & noto agli altri: alcuni dei comportamenti e delle motivazioni dell'uomo sono noti agli altri ma non a lui stesso; 3. Quadrante dell'area nascosta – noto a se & ignoto agli altri: il magazzino di tutto Ciò che l'individuo sa di se stesso ma preferisce tenere per se 4. Quadrante dell'area ignota – ignoto a se & ignoto agli altri: l'espressione della sfera dell'inconscio, capace di influenzare il processo comunicativo; Esempio: (il padre al figlio) “ Prendimi quella cosa!”
Contenuto: quella cosa manca e ti sto chiedendo di prenderla. Messaggio: ti sto ordinando di prendere quella cosa in quanto sono tuo padre e mi devi ubbidire. Contenuto
Messaggio
Il messaggio diventa strumento indicatore della relazione
Cosa Compito Esplicito
Come Relazione Implicito
L'esposizione del messaggio e la sua risposta sono significativi Il messaggio diventa strumento di indicazione della relazione Il messaggio nasconde i significati del rapporto che non si
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presentano nel contenuto Le ingenuità più frequenti nella relazione tra contenuto e relazioni Presupposto non formulato; Centratura, o solo sul compito o solo sulla relazione; Reattività emozionale; Risposta limitata all'esplicito; Assenza di segnalazione emotiva; Attenzione solo alla comunicazione verbale; Refrattarietà alla dimensione simbolica. 3° Modello: Comunicare
→
Incontro e scambio di significati
Comunicazione come scambio di significati: Fatti e significati: un fatto, apparentemente oggettivo, assume significato nel momento in cui l'altro ne attribuisce uno sulla base dei propri sistemi di codifica. Contesto. Parametri. Le difficoltà più frequenti nello scambio di significati: Attribuzione all'altro di un unico significato: alla presenza di un fatto si associa un unico significato che implica un risparmio cognitivo ma anche una maggiore possibilità di incomprensione. Confusione tra “verità” e significati personali: insistenza sulla propria dimensione di significati in quanto ritenuti unici possibili e veri. Incapacità di metacognizione: assenza di ragionamento sui propri sistemi di attribuzione. Inconsapevolezza dell'influenza sull'altro. - Capitolo 19 – MotivareLa motivazione come investimento energetico Motivazione: complesso processo di forze che attivano, dirigono e sostengono il
comportamento nel corso del tempo. Attivazione: fase che prevede l'inizio di un processo motivazionale o concreto su basi di bisogni e paure. (voglio fare l'università) Direzione: movimento verso il proprio obiettivo specifico. (scelgo una facoltà) Persistenza: mantenimento dell'azione nel corso del tempo. (continuo a studiare costantemente)
Intensità: quantità di energia che si intende spendere. (studio come un treno)
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Teorie sulla motivazione al lavoro
Dalla classificazione di Kanfer (1990) e possibile individuare tre diversi approcci: Approccio bisogni emotivi-valori: le persone sono più motivate al lavoro se riescono a soddisfare i propri bisogni personali. Approccio della scelta cognitiva : l'uomo e un essere razionale che fa un calcolo. impegno investimento di energie ritorno utile. Approccio dell'autoregolazione: l'uomo e il valutatore del proprio contesto, →
→
regolandosi in un gioco di richieste e ritorni.
Approccio bisogni emotivi-valori Teoria dello sviluppo sequenziale dei bisogni di Maslow
Propone cinque categorie di bisogni, in rapporto gerarchico: 1. bisogni fisiologici 2. bisogni di sicurezza 3. bisogni di appartenenza 4. bisogni di affetto e di stima 5. bisogni di auto-realizzazione Per soddisfare i bisogni di livello superiore, devono essere soddisfatti quelli di livello inferiore. (non posso soddisfare 2 se non ho soddisfatto 1, ecc...) Dal punto di vista dell'organizzazione Ciò può significare: cercare di identificare i tipi di bisogni dei lavoratori. verificare la possibilità di creare le condizioni per soddisfarli. stabilire una connessione tra condotte lavorative da privilegiare e i bisogni da soddisfare. Critiche - sono presenti alcuni aspetti impliciti: si assume che i bisogni siano universalmente presenti in tutti i contesti culturali e che non esistano variazioni individuali di rilievo. che l'aspetto motivazionale sia un processo che nasce, si alimenta e si esaurisce all'interno del singolo, dando una scansione riconducibile all'essere biologico. L'uomo si attiva per la semplice circostanza che la deprivazione di un bisogno gli suggerisca automaticamente cosa fare. Teoria della motivazione al successo di McClelland (1953)
Bisogno di successo: e un bisogno acquisito, non innato, e il desiderio di fare le cose nel modo migliore, di conseguire risultati sempre più avanzati, di ricercare e misurarsi con situazioni di complessità crescente, di competere secondo uno standard di eccellenza. Bisogno di affiliazione: inteso come esigenza di stabilire, mantenere e promuovere relazioni affettive positive con altre persone. Bisogno di potere: inteso come esigenza di lasciare una traccia significativa di se nella realtà, di influenzare gli altri, di controllare gli altri.
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Orientamento centrato sulla giustizia e sull'equità - Teoria dell'equità di Adams
(1965) La teoria postula che nei contesti organizzativi, chi lavora preferisce una condizione di equità negli scambi relazionali con l'ambiente; e che l'ingiustizia genera tensione e che gli individui che sperimentano situazioni di non equità (sia favorevoli che sfavorevoli) siano motivati a ridurre la tensione attraverso una ristrutturazione cognitiva o una specifica strategia comportamentale. Lo stato di equità si determinerebbe quando la percezione dell'individuo sul rapporto tra
ciò che egli porta nello scambio e ciò che viene dallo scambio coincide con l'analogo rapporto con l'altra persona assunta come oggetto di confronto. Lo stato di non equità si determinerebbe quando tale rapporto di equilibrio non coinciderebbe con un'altra persona assunta come oggetto di confronto. Reazioni individuali allo stato di non equità: modificazione degli input (variazione dell'impegno lavorativo). modificazione degli outcome (ricerca di maggior riconoscimento). abbandonando la situazione. intervento sull'altro oggetto del confronto. cambiamento dell'oggetto di confronto. Approccio scelta cognitiva
Si passa dall'idea di uomo incentrato sui bisogni, all'idea di uomo come essere razionale che esprime continuamente valutazioni. 1. Approccio classico cognitivo interazionale: la tendenza di un individuo ad affrontare un compito e determinata da quattro elementi: Bisogno di avere successo; Bisogno di evitare il fallimento; Probabilità percepita di successo; Valore di incentivo del successo. 2. Approccio cognitivo-episodico: il concetto di valenza e degli effetti degli obiettivi futuri sono centrali; Teoria dell'aspettativa di Vroom
La motivazione a tenere un certo comportamento lavorativo dipende da - VIE (Valence-Instrumentality-Expectancy ): Risultati del lavoro: un aumento di retribuzione, una promozione, un trasferimento, ecc. La valenza: il valore associato dal singolo a ciascuno dei possibili risultati del lavoro. Abitualmente e definita in termini di attrattiva o di soddisfazione anticipata. La Strumentalità: grado di relazione tra la prestazione lavorativa e il conseguimento del risultato atteso. Probabilità percepita che quel certo atto porti ad un determinato risultato lavorativo. o
o
o
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L'Aspettativa: credenza soggettiva che l'esercizio di un certo livello di impegno porterà alla riuscita della prestazione. Indica, pertanto, la relazione che viene percepita tra impegno e prestazione. La Forza: ammontare dello sforzo, pressione all'interno dell'individuo, ad essere motivato. Quanto più e intensa la forza, tanto più rilevante risulterà l'ipotizzata motivazione. Forza = Strumentalita (0-10) X Aspettativa (0-10) X Valenza (-10x10) Critiche – Limiti dell'Approccio: Il modello di uomo razionale e sempre cosciente degli obiettivi da raggiungere nei diversi possibili percorsi e per conseguirli costituisce una premessa di carattere metascientifico. o
o
Teoria dell'orientamento al futuro
La motivazione ad intraprendere una data attività e determinata da come il successo del compito influenzerà la sua opportunità di raggiungere in futuro ulteriori obiettivi. Teoria dell'attribuzione
Valorizza la diversità e la rilevanza degli stati emotivi, incentrando l'attenzione sulla spiegazione che le persone adducono relativamente agli eventi trascorsi. Le persone spiegano il loro comportamento in termini di tre dimensioni: imputazione di causalità, stabilità, controllabilità. Approccio dell'autoregolazione Il modello del goal setting (Locke, 1967) Gli obiettivi sono: le più forti determinanti cognitive del comportamento lavorativo che
influenzano direzionando l'attenzione, mobilitando la concentrazione e lo sforzo sul compito, incoraggiando la persistenza e facilitando l'elaborazione e lo sviluppo di strategie. Principali esiti della ricerca sul goal setting Gli obiettivi ardui, impegnativi producono ad una prestazione lavorativa superiore a quella connessa con obiettivi semplici ed elementari. Gli obiettivi specifici sollecitano una migliore prestazione che non l'assenza di obiettivi o obiettivi generici. Perché la determinazione degli obiettivi eserciti un'influenza sulla prestazione sono necessari frequenti feedback. L'assegnazione degli obiettivi non e, in linea generale, influenzata dalla partecipazione alla loro individuazione ma e influenzata da fattori quali l'aspettativa di successo dell'obiettivo e dal valore di tale successo. Teoria dell'apprendimento sociale
1. Capacità di autoregolazione: Capacità dell'individuo di sospendere l'influenza della pressione ambientale, di anticipare le conseguenze delle proprie azioni e di impegnarsi nella rappresentazione simbolica degli eventi.
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2. Esiste la possibilità che i comportamenti possono essere acquisiti e cambiati senza un'esperienza diretta ma come conseguenza della mediazione cognitiva. L'autoregolazione comprende tre principali componenti: Auto-osservazione o Auto-monitoraggio: attenzione selettiva prestata dall'individuo a specifici aspetti del proprio comportamento; Autovalutazione: confronto del proprio standard di obiettivo desiderato con la prestazione svolta; Reazioni del se: risposte interne che vengono poste in se come conseguenza all'autovalutazione. o
o
o
10 semplici regole per demotivare chi lavora nelle organizzazioni:
1. 2. 3. 4. 5.
non fornire una visione che dia senso all'operato individuale e collettivo; indicare obiettivi ripetitivi e privi di interesse e di sfida; considerare chi lavora come un numero, disconoscere i bisogni di riconoscimento; non valorizzare le differenze e scoraggiare gli apporti creativi; decretare il trionfo del fare sul pensare.
… - Capitolo 20 – Influenzare e guidare Leadership La leadership, nel gruppo di lavoro: uso di un'influenza, non coercitiva, per dirigere e
coordinare le attività dei membri di un gruppo organizzato verso il raggiungimento degli obiettivi del gruppo. ( Jago, 1982) Le funzioni della leadership nel gruppo di lavoro: generare e mantenere il livello di impegno; direzionare lo sforzo; gestire i compiti del gruppo; mantenere l'appartenenza al gruppo.
Il leader e: Promotore; Attivatore; portatore di valori; giudice nei conflitti di gruppo.
Teorie Universaliste Lo studio dei tratti del leadership
I tratti maggiormente riscontrati nelle diverse ricerche e associati ad una leadership sono: Intelligenza: i leader sono generalmente più intelligenti degli altri componenti del gruppo; Personalità: Capacità di attenzione, originalità, fiducia in se stessi, indipendenza, questi tratti sono associati ad una leadership efficiente;
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Abilità: ottenere cooperazione, cooperare, popolarità, prestigio, tatto, diplomazia, Abilità nel dirigere; Non tutti i tipi di leader presentano tutte le caratteristiche insieme o queste caratteristiche. Lo studio dei comportamenti del leader: l'obbiettivo e trovare le prestazioni del leader
ottimale Nelle prime applicazioni l'analisi fattoriale evidenzio le seguenti 4 dimensioni: Considerazione Struttura d'iniziazione Enfasi sulla produzione Sensibilità Le due tipologie di leadership (Bales 1953): Leader orientato al compito Leader orientato alle relazioni I due ruoli si possono porre in conflitto e possono essere ricoperti da due persone. Teorie della Contingenza
Un leader con una buona Capacità diagnostica non si può esimere da prendere in
considerazione questi 5 fattori: Caratteristiche personali; Caratteristiche dei collaboratori; Caratteristiche del compito; Caratteristiche dell'organizzazione; Caratteristiche dell'ambiente;
Il modello della contingenza di Fiedler
La leadership e un processo di'influenza il cui grado di favorevolezza della situazione e dato dalla combinazione di tre fattori: 1. la posizione di potere del leadership: 2. la struttura del compito; 3. i rapporti interpersonali tra il leader e i componenti del gruppo; L'efficienza del gruppo di lavoro e contingente dalla combinazione dello stile di leadership con la situazione del gruppo in cui il leader si trova. La combinazione dei 3 fattori generano situazioni favorevoli, sfavorevoli e intermedie per i leader: Leader direttivi : agiscono in modo migliore in situazioni estremamente favorevoli o sfavorevoli; Leader permissivi : orientati alla relazione, maggiore successo nelle situazioni intermedie. La teoria sul raggiungimento degli obiettivi
Si basa su fattori situazionali, dipende da quanto un leader riesce a (Pat-Gol-Model): Essere un modello; Raggiungere gli obiettivi;
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Quattro stili di leadership (House, Mitchell, 1977 ) Comportamento strumentale: pianificazione del lavoro, monitoraggio e controllo; Comportamento supportativo: attenzione ai bisogni dei collaboratori e al loro benessere; Comportamento partecipativo: orientato alla condivisione delle informazioni, alla volontà di lavorare insieme; Comportamento orientato ai risultati: sfida degli obiettivi, aspettative elevate nei riguardi dei collaboratori. Leadership Situazionale Le tre forze della leadership:
caratteristiche del leader caratteristiche degli altri membri del gruppo situazione
Harsey e Blanchard (1970) presentano un modello matrice derivato dalla combinazione tra: comportamento direttivo
&
comportamento supportivo
Combinazioni:
Telling: caratterizzato da molta guida e poco sostegno Selling: caratterizzato da molta guida e molto sostegno Partecipating: caratterizzato da poca guida e molto sostegno Delegating: caratterizzato da poca guida e poco sostegno
(+cd) (-cs) (+cd) (+cs) (-cd) (+cs) (-cd) (-cs)
Analisi del livello di “Maturità” : intesa come Capacità di stabilire obiettivi elevati ma
raggiungibili, volontà di assumersi responsabilità e come competenza/esperienza di un individuo o di un gruppo. Lo stile della leadership da adottare in funzione del livello di maturità dei collaboratori. Livelli di Maturità M1, maturità bassa: il collaboratore ha
poche capacità, e riluttante o insicuro; M2, maturità medio-bassa: il collaboratore ha poche capacità, ma e disponibile; M3, maturità medio-alta: il collaboratore e
capace, ma la disponibilità e variabile; M4, maturità alta: il collaboratore e
capace/competente e disponibile/sicuro di se;
Stile di leadership
livelli di maturità Stile prescrittivo: fornisce supervisione, direttive chiare e specifiche; Stile mirato ad addestrare : comportamento direttivo ma anche di sostegno; Stile mirato a coinvolgere : alto comportamento di relazione e un basso comportamento direttivo; Stile della delega: poco comportamento sia direttivo sia di sostegno; →
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Leadership Carismatica (Boarl, Brynson, 1988)
Il leader carismatico tenta di costruire un nuovo o differente mondo che sia fenomenologicamente valido per lui e per i suoi collaboratori. Leader carismatici visionari: iniziano con teorie e si muovono verso l'azione; Leader carismatici prodotti dalla crisi : iniziano con l'azione e si muovono verso schemi interpretativi per giustificare l'azione; Teorie transformazionali (Burns, 1978)
Leader trasformazionali: cambiano i corsi degli eventi, motivano collaboratori a lavorare per obiettivi altissimi invece che per interessi immediati e per l'automotivazione piuttosto che per la sicurezza. Leader transazionali: migliorano le situazioni esistenti, aiutano i collaboratori a riconoscere quelli che sono i ruoli e a chiarire le richieste dei compiti per raggiungere l'obbiettivo desiderato (ricompensa contingente).
La leadership transazionale e caratterizzata da alti punteggi nei seguenti fattori: ricompensa contingente: e la meta verso la quale il leader indirizza gli sforzi dei collaboratori; gestioni per eccezioni: il leader interviene solo quando gli standard non vengono raggiunti; La leadership transformazionale e caratterizzata da alti punteggi nei seguenti fattori: Carisma: il leader ingenera orgoglio, fiducia e rispetto, ha il dono di vedere quello che e realmente importante e ha una visione efficacemente articolata; Considerazione individualizzata: il leader delega la pianificazione di progetti per stimolare e creare esperienze di apprendimento nei collaboratori. Presta attenzione personalmente ai bisogni dei singoli, specialmente quelli che sembrano isolati e tratta ogni collaboratore con rispetto; Stimolazione intellettuale: il leader fornisce le idee che portano ad un ripensamento delle vecchie metodologie, permette ai collaboratori di guardare ai problemi da molte angolature e risolve situazioni che sembrano arrivate ad un punto morto. I leader carismatici e transformazionali cambiano i corsi dell'azione. - Il Lavoro del Leader Leader analista del contesto : deve essere in grado di leggere tutti gli aspetti del contesto e
di attribuire ad essi la giusta importanza e la giusta azione.
Leader dispensatore di energia: deve essere in grado di trasmettere energia e motivazione
ai colleghi, che deve tornare sotto forma di soddisfazione.
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Leader gestore della complessità: deve essere in grado di cogliere la multi-determinazione
dei fenomeni che osserva.
Leader garante della giustizia : deve essere in grado di mantenere l'equità. Leader costruttore dell'efficacia collettiva : deve essere in grado di guidare un gruppo,
mantenendolo unito e funzionale, verso un obiettivo prestabilito.
Leader gestore di simboli: deve essere in grado di utilizzare gli strumenti a sua disposizione
(es. linguaggio) per comunicare una rappresentazione tangibile della loro azione. - Capitolo 22 – Negoziare Natura e tipologia dei conflitti
Conflitto: situazione in cui forze contrapposte, di intensità pressoche uguale, vengono attivate
simultaneamente in uno o più individui. Esistono tre tipi principali di conflitto ed una variante: Conflitto avvicinamento-avvicinamento: deriva dall'essere spinti verso due traguardi ugualmente desiderabili ma reciprocamente incompatibili; Conflitto avvicinamento-evitamento: risulta dall'essere sia attratti che respinti dallo stesso traguardo; Conflitto da duplice avvicinamento-evitamento: variazione, nel quale due traguardi hanno aspetti sia positivi che negativi; Conflitto di evitamento-evitamento: risulta dall'essere riluttante verso due traguardi ugualmente indesiderabili, in presenza di forti pressioni a scegliere l'uno o l'altro; o
Potere a somma costante e a somma variabile
3 tipi di relazione sociale evolutisi nella storia: Nell'antichità l'ordine di potere padrone-schiavo era assoluto e la situazione sociale era di massima asimmetria. Nel rinascimento si parla di sovrani-sudditi, l'asimmetria e meno forte ma comunque presente. La differenza sta nella comprensione che il suddito e possessore di alcuni diritti (es. avere una percentuale sulla produzione della terra). Come con gli schiavi i sudditi hanno la possibilità di ribellarsi e insorgere contro il sovrano. Post-rivoluzione francese si parla di governanti-cittadini, l'asimmetria diminuisce in quanto anche i governanti sono soggetti alle leggi dello stato. Nell'era moderna esistono ancora situazioni, all'interno delle organizzazioni, una relazione asimmetrica similare. Nel corso della storia la relazione di potere a livello sociale si e evoluto in tre caratterizzazioni: Padrone Schiavo = ordine; →
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Sovrano Suddito = editto; Governante Cittadino = legge; Le organizzazioni riproducono al loro interno le tre caratterizzazioni. →
→
Somma costante: e una visione dicotomica, il potere e come una torta, se ti prendi una fetta più grande a me resta quella più piccola. Il potere e concepito a somma costante: se uno ha più potere lo toglie ad altri. Somma variabile: Le possibilità reali del conflitto di potere si evolvono in 4 situazioni: io vinco – tu vinci
io vinco – tu perdi
io perdo – tu vinci
io perdo – tu perdi
Nell'ottica dell'ampliamento del potere, in senso dicotomico, se io non riesco ad ottenere vantaggi cerco di non farli avere anche agli altri. Negoziazione Negoziazione: usato in una duplice accezione:
1. Negoziazione per vincere: designa le situazione di contrattazione che hanno lo scopo di distribuire, di ripartire, di suddividere delle risorse tra le parti in causa; 2. Negoziazione integrativa: processo decisorio nel quale due o più parti interagiscono nel tentativo di risolvere o di gestire i loro opposti interessi;
I soggetti implicati devono gestire sia il processo che il contesto nella negoziazione: Fattori contestuali
Fasi del processo
Attivare un ampio e libero flusso di informazioni; Comprendere i reali bisogni e obiettivi dell'altra parte; Enfatizzare le convergenze e minimizzare le differenze; Cercare soluzioni che riescano a contemperare le diverse esigenze e i diversi obiettivi;
1. Identificare e definire il problema, 2. Comprendere il problema e far emergere interessi ed esigenze di tutte le parti; 3. Generare soluzioni alternative; 4. Valutare le diverse soluzioni alternative e scegliere;
- Capitolo 23 – Decidere Psicologia della decisione Micro-decisioni : le decisioni di piccola rilevanza che si prendono ogni giorno; Macro-decisioni : le decisioni di grande rilevanza per la vita e il lavoro di una persona;
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Decidere: e scegliere di intraprendere un'azione tra più alternative o opzioni possibili, da
parte di un individuo o di un gruppo, per raggiungere un risultato desiderato. Gli aspetti della decisione :
Pluralità di opzioni possibili: la fase di analisi del problema; Rischio insito nel prendere una decisione: alla conclusione della fase di analisi deve avvenire una scelta; Consapevolezza e libera determinazione del soggetto decisore:
Le dimensioni della decisione:
Contenuto: si riferisce all'oggetto della decisione e alla sua rilevanza. Decisioni tecnico specialistiche: riguardano prevalentemente la dimensione operativa e tecnica dell'organizzazione; Decisioni gestionali: riguardano diverse fasi di pianificazione, organizzazione, coordinamento e controllo e l'integrazione interna tra le diverse attività e unita organizzative; Decisioni manageriali o strategici: riguardano le strategie e agli obiettivi di medio e lungo termine. Contesto: si riferisce al quadro delle condizioni esterne, politiche, economiche, di mercato e all'insieme delle condizioni interne all'organizzazione. Prospettiva temporale: si riferisce sia alla pressione temporale ad assumere una certa decisione (il caso più frequente e l'esistenza di una scadenza entro la quale la decisione deve essere assunta) sia il periodo di tempo in cui si avvertiranno le sue conseguenze (alcune decisioni producono effetti che si esauriscono in un arco temporale ristretto mentre altre generano effetti di medio o di lungo periodo). o
o
o
Modelli Decisionali nelle organizzazioni Modello Razionale
1. L'uomo e un essere completamente razionale che, nell'assumere una decisione, segue e deve seguire una serie di fasi; 2. le Capacità del decisore non sono influenzate dal contesto in cui opera; 3. le emozioni e i sentimenti del decisore possono essere tenuti completamente sotto controllo senza influenzare pertanto le sue Capacità decisorie;
Modello della Razionalità limitata
Le persone, per ridurre lo sforzo cognitivo necessario per prendere una decisione, fanno ricorso a strategie di semplificazione della decisione denominate euristiche. Possono essere automatiche, frutto di meccanismi cognitivi dei quali i decisori sono completamente ignari o consistere in processi di elaborazione dell'informazione sotto il controllo deliberato del decisore. Rappresentatività
Disponibilità
Ancoraggio
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Modello Burocratico: La decisione e guidata dalle norme, dalle regole e dalle procedure organizzative all'interno di un ambiente stabile e prevedibile. Modello Politico: Il processo decisionale consiste nella ricerca di alternative che possano assicurare la contemporanea considerazione delle posizioni contrapposte e mantenere l'equilibrio politico all'interno dell'organizzazione. Modello incrementale/adattivo: Le decisioni si fondano sulle acquisizioni precedenti per aggiornarle e migliorarle. Modello culturale/interpretativo: La strategia e espressione delle metafore che consentono agli individui di interpretare l'ambiente e di dare significati all'azione organizzativa. Modello caotico: In una situazione di “anarchia organizzativa”, la decisione e l'incontro fortuito di tre fattori: problemi, soluzioni e decisori; che danno origine ad un'opportunità di scelta per l'organizzazione. Decidere in gruppo
I processi decisionali in situazioni di gruppo si articolano in tre fasi: 1. Individuazione e definizione del problema: la definizione del problema facilita l'individuazione dell'obiettivo da raggiungere e influenza le possibili alternative di soluzione. 2. Acquisizione e condivisione delle informazioni: condividere certe informazioni significa orientarsi in una precisa direzione, diversa da quella prospettata da coloro che non condividono quelle informazioni. 3. Ricerca e valutazione delle alternative: nel valutare le alternative possibili e molto frequente che si scontrino visioni diverse della realtà. (negoziazione e trattativa, influenza culturale) Bias Decisionali: idee preconcette, giudizi tendenziosi o errori sistematici nell'elaborazione
delle informazioni che possono condurre ad adottare strategie di distorsione. Il pensiero di gruppo: l'elevato grado di coesione nel gruppo, l'altro grado di appartenenza e di identificazione con esso, la tensione a mantenere relazioni positive al suo interno, sarebbero alla base del comportamento di autocensura dei membri dissenzienti. Falso consenso: tendenza a sovrastimare il grado di similarità tra se e gli altri. La tendenza dei membri di un gruppo a far ritenere che le proprie convinzioni o le proprie opinioni siano comuni anche a molte altre persone e siano piu diffuse di convinzioni e opinioni diverse dalle proprie. Coinvolgimento crescente: in una decisione, malgrado le informazioni sui risultati di detta decisione siano del tutto negativi. (testardaggine)
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Decisione e Responsabilità Responsabilità: qualcuno (persona, ruolo, organizzazione) e tenuto a rispondere di qualcosa (azione, comunicazione, omissione, ecc...) a qualcun altro (colui o coloro che hanno
aspettative legittime di pretesa). E una regola che indica quando, come e con quali conseguenze formali o informali si possono imputare ai soggetti le azioni sociali e i loro effetti. La responsabilità e una funzione costruita culturalmente per connettere e finalizzare: Aspetti psicologici: la responsabilità e una funzione e una competenza dell'io e delle sue Capacità e potenzialità di autonomia rispetto alle pressioni esterne. Aspetti interpersonali e normativi: produrre coerenza e continuità delle aspettative. Aspetti sociali e istituzionali: orientare e finalizzare le prestazione e le aspettative mantenendo sufficienti livelli di ordine e di prevedibilità. - Capitolo 24 – Apprendere Lo studio psicologico dell'apprendimento Apprendere: venire a conoscenza, comprendere, acquisire con la mente attraverso
l'esperienza. Serie di processi che permettono all'individuo – attraverso l'acquisizione di nuove o conoscenze e nuove modalità di comportamento o la modificazione di conoscenze e modalità pregresse – di raggiungere gradualmente una più ampia conoscenza dei contesti di vita. I contributi in psicologia, le 5 teorie dell'apprendimento: Apprendimento sulla reazione stimolo risposta: apprendimento di risposte combinate sulla rilevanza dei rinforzi positivi e negativi; Apprendimento cognitivo o complesso: apprendere significa cogliere le relazioni essenziali e il significato di situazione, e gestire il processo di acquisizione e di elaborazione delle informazioni; Apprendimento sociale: sottolinea la possibilità di apprendere attraverso l'osservazione degli altri e il conseguente modellamento del proprio comportamento su quelli ritenuti più efficaci; Apprendimento psicodinamico: le caratteristiche di personalità sono fattori che possono agevolare od ostacolare l'apprendimento; Apprendimento costruttivista: l'apprendimento significativo e una creazione attiva delle strutture della conoscenza fondata sull'esperienza personale; l'essenza della conoscenza non può mai essere completamente trasferita da una persona ad un'altra, perché la conoscenza e il risultato di un'interpretazione. o
o
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Apprendimento e Formazione Formazione: intervenire nella dinamica che caratterizza il processo di apprendimento
dell'adulto nella società e nei contesti organizzativi. Sono stati individuati una serie di parametri dal cui insieme e possibile delineare precise concezioni della formazione: Concezioni dell'uomo: nel rapporto con il lavoro e nel significato della sua presenza nei contesti organizzativi; Concezioni dell'organizzazione: delle sue possibilità e del suo ruolo verso l'ambiente interno ed esterno; Teoria dell'apprendimento: sostiene il lavoro formativo ed orienta scelte metodologiche ed opzioni tecniche; Ruolo del Formatore: in quanto interprete della cultura dell'organizzazione e di un modo di fare formazione; Ambiente della formazione: set formativo allestito; Dinamica psicosociale attiva: situazione formativa e nel contesto organizzativo di riferimento. Le concezioni:
Formazione Imitativa
Formazione Colmativa
Formazione Integrativa
Uomo
Da guidare
Da coltivare
Da integrare
Apporti standardizzati Apprendimento Centratura sugli stimoli Organizzazione
Formatore
Modello
Ambiente della formazione
Con il luogo di lavoro
Valutazione
Rispondenza al modello
Tecnico specialistico Centratura sulle conoscenze Esperto di contenuti Con l'aula
Apprendimento di contenuti
Formazione Maturativa
Da responsabilizzare AppartenenzaPensiero critico e Integrazione creativo Centratura sulle Centratura dinamiche del sull'individuo gruppo che analizza ed elabora Animatore – Analista della osservatore complessità Lontano dal Luoghi che lavoro, in facilitano località e luoghi l'analisi ella confortevoli, che domanda e la facilitano la verifica del comunicazione processo attivato dell'organizzazione Socializzazione e Capacità di analisi partecipazione al e di gruppo diagnosi
[Per approfondimenti sui 4 tipi di formazione vedi p601]
Il Formatore: deve avere una buona competenza di analisi dell'organizzazione, e esperto dei
processi di apprendimento, sa condurre i gruppi di formazione. La sua attività professionale si snoda lungo tre momenti:
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1. Fase della diagnosi: raccolta di informazioni sul contesto organizzativo e sull'intervento di formazione; 2. Fase dell'intervento: progettazione e realizzazione dell'intervento formativo; 3. Fase di valutazione o di verifica: osservazione sulle conseguenze dell'intervento formativo e rielaborazione verbale del procedimento utilizzato; Apprendimento Organizzativo
Siamo abituati a considerare l'apprendimento come un tipico processo della singola persona, eppure l'esperienza comune ci fornisce numerosi esempli nei quali la comprensione, la conoscenza, il know how sono diventati patrimonio di un gruppo o di un'intera organizzazione
Apprendimento a circuito singolo: apprendimento strumentale che modifica le strategie di azioni e le pratiche organizzative, ma non di valori e norme. Corregge errori che si sono verificati per continuare a perseguire gli obbiettivi fissati mantenendo le prestazioni all'interno delle regole esistenti. Apprendimento a doppio circuito: apprendimento che da luogo ad un cambiamento non solo nelle strategie di azione e delle pratiche organizzative ma anche dei valori e delle norme organizzative. Deutero apprendimento: apprendimento che modifica non solo singoli contenuti ma lo stesso sistema di apprendimento che orienta e condiziona gli schemi di lettura della realtà. Segna la transizione tra sistemi di apprendimento di routine a sistemi aperti al cambiamento.
Le fasi attraverso le quali si realizza l'apprendimento organizzativo includono: Input informativo: fonte informativa grazie alla quale si prende contatto con il problema; Analisi ed elaborazione delle informazioni: processi di valutazione delle possibili cause e conseguenze del problema e individuazione delle possibili alternative di azione; Disseminazione di ciò che e stato appreso: attraverso diversi strumenti avviene la divulgazione delle informazioni acquisite; - Capitolo 25 – La soddisfazione lavorativa Soddisfazione Lavorativa: sentimento di piacevolezza che deriva dalla percezione che la
propria attività sia in grado di soddisfare valori personali importanti. Un atteggiamento verso il lavoro all'interno del quale possiamo distinguere una componente cognitiva, una componente affettiva e una componente comportamentale. Contenuto alla soddisfazione lavorativa
La soddisfazione lavorativa e stata indagata nel suo rapporto dinamico con quei fattori che sembrano concorrere a determinarne natura, direzione e intensità:
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1. Retribuzione e soddisfazione lavorativa: la soddisfazione lavorativa e la risultante dell'influsso di 3 variabili: la propria retribuzione; la percezione di questa comparata con altri soggetti che svolgono lavori simili; la percezione di quanto il soggetto stesso ritenga opportuno che debba ricevere; L'equità costituisce una determinante piu rilevante dell'ammontare della retribuzione percepita. o o o
2. Caratteristiche del lavoro e soddisfazione lavorativa : la soddisfazione lavorativa e identificabile in 5 caratteristiche: varietà delle competenze; identità del lavoro; significato del compito; autonomia; feedback; relazioni tra colleghi e capi. o o o o o o
3. Soddisfazione nel lavoro e soddisfazione nella vita: esistono 3 ipotesi circa questa relazione: Rovesciamento: un campo si rovescia nell'altro, insoddisfatto sul lavoro insoddisfatto nella vita; Compensazione: un campo tenta di compensare l'altro, insoddisfatto sul lavoro > insoddisfatto nella vita (e viceversa); Segmentazione: non c'e relazione tra la soddisfazione lavorativa e quella al di fuori. o
↔
o
o
4. Soddisfazione nel lavoro e caratteristiche individuali: maggiore e il grado di congruenza percepita tra reward e values, maggiore sarà la soddisfazione sul lavoro. Esistono 3 principali variabili personali rilevanti: o
Negative affectivity – Locus of control – Tipe A personality.
Molti studi indicano che esistono svariate differenze, sebbene non altamente significative, tra uomini e donne. Gli effetti della soddisfazione lavorativa
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Soddisfazione, benessere e salute
Indicatori di benessere
Indicatori di malessere
Soddisfazione per l'organizzazione; Voglia di impegnarsi per l'organizzazione; Soddisfazione per il guadagno; Sensazione di far parte di un gruppo; Voglia di andare al lavoro; Elevato coinvolgimento; Voglia di confrontarsi con altre organizzazioni e migliorare; Speranza di poter cambiare le condizioni negative attuali; Percezione di successo dell'organizzazione.
Insofferenza nell'andare a lavoro; Assenteismo; Disinteresse per il lavoro; Desiderio di cambiare lavoro; Alto livello di pettegolezzo; Coltivare risentimento verso l'organizzazione; Sentimento di fatica e di spossatezza Aggressività inabituale, nervosismo; Disturbi psicosomatici; Sentimenti di inutilità, irrilevanza, disconoscimento; Lentezza nella performance; Confusione organizzativa; Venir meno alla propositività a livello cognitivo; Aderenza formale alle regole e anaffettività lavorativa.
Questi indicatori fanno riferimento alla relazione che la persona intrattiene con il suo lavoro e con l'organizzazione nella quale opera. - Capitolo 27 – Stress, rischi psicosociali e salute organizzativa Antecedenti, reazioni e conseguenze dello stress lavorativo La salute organizzativa Per definire il posto di lavoro “in salute” devono essere rispettati i seguenti 14 punti: 1. Il comfort dell'ambiente di lavoro: l'organizzazione in salute allestisce un ambiente
2. 3. 4. 5. 6.
di lavoro salubre, confortevole e accogliente; Chiarezza obiettivi organizzativi: pone obiettivi espliciti e chiari ed e coerente tra enunciati e prassi operative; Valorizzazione delle competenze: riconosce e valorizza le competenze e gli apporti dei dipendenti nuove potenzialità; Ascolto attivo : considera le richieste e le proposte dei dipendenti come elementi in grado di contribuire al miglioramento dei processi organizzativi; Disponibilità delle informazioni: mette a disposizione le informazioni al lavoro; Relazioni interpersonali collaborative: stimola un ambiente relazionale franco, comunicativo, collaborativo;
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7. Scorrevolezza operativa: assicura scorrevolezza operativa, rapidità di decisione, supporta l'azione verso gli obiettivi; 8. Fattori di stress; 9. TollerAbilità dei compiti: pianifica compiti e attività in modo da non produrre livelli eccessivi di stress; 10. Equità organizzativa: assicura equità di trattamento a livello retributivo, di assegnazione di responsabilità, di promozione del personale; 11. Sicurezza: adotta tutte le azioni per prevenire gli infortuni e i rischi professionali; 12. Gestione della conflittualita: e in grado di governare l'espressione della conflittualità mantenendo livelli tollerabili di convivenza; 13. Apertura all'innovazione: e aperta all'ambiente esterno e all'innovazione tecnologica e culturale; 14. Senso di utilità sociale: stimola il senso di utilità sociale contribuendo a dar senso alla giornata lavorativa dei singoli; - Capitolo 28 - Intervento professionale Ricerca, intervento e prodotti Produrre conoscenza: tutte le materie scientifiche hanno come fine quello di produrre conoscenza. In psicologia l'obiettivo primario e quello di comprendere la relazione tra l'elemento studiato e il contesto che lo circonda .
Ricerca
→
intervento
→
prodotti
→
ricerca
ecc.
→
Ricerca: l'obiettivo e quello di produrre conoscenze. Intervento: l'obiettivo e quello di produrre conoscenze, applicando quelle gia possedute. Fare
in modo che si attivino dei meccanismi del soggetto interessato e che questo comprenda quali sono i meccanismi alla base della sua attività. Prodotti: (es. test psicologici) sono dei contenitori nei quali e stata incapsulata della conoscenza precedentemente prodotta. Possono essere usati come strumenti di partenza per la produzione di nuova conoscenza.
Gli psicologi possono vendere prodotti o interventi, a seconda della richiesta esterna. Modello consulenza di processo: l'intervento e fondato sulla produzione di conoscenza e sulla scoperta, l'individuo diventa soggetto che collabora attivamente nel ricercare soluzioni ai propri problemi; Modello consulenza medico-paziente: l'intervento fornisce prodotti a partire dalla richiesta, la conoscenza e quella del consulente che indica o “prescrive” la soluzione che considera migliore.
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