Pruebas Tecnicas Para El Proceso de Seleccion de Personal

PRUEBAS TÉCNICAS PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL DE LOS CARGOS ASISTENCIALES Y ADMINISTRATIVOS DEL INSTITUTO NEUROLOGICO DE ANTIOQUIA.

ALBEIRO ARANGO ZULUAGA DIEGO FERNANDO CARDONA GUZMAN

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CEIPA PROGRAMA ADMINISTRACIÓN HUMANA SABANETA 2011

1

PRUEBAS TÉCNICAS PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL DE LOS CARGOS ASISTENCIALES Y ADMINISTRATIVOS DEL INSTITUTO NEUROLOGICO DE ANTIOQUIA.

ALBEIRO ARANGO ZULUAGA DIEGO FERNANDO CARDONA GUZMAN

Trabajo presentado como requisito para obtener el título de Administrador Humano

Asesor EDITH YAQUELINE ROMAN CASTAÑO

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CEIPA PROGRAMA ADMINISTRACIÓN HUMANA SABANETA AÑO 2011

1

INDICE

AGRADECIMIENTOS ......................................................................................................... 7 PRESENTACIÓN .................................................................................................................. 8 1

IDENTIFICACIÓN ....................................................................................................... 9 1.1 TÍTULO: PRUEBAS TÉCNICAS PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL DE LOS CARGOS ASISTENCIALES Y ADMINISTRATIVOS DEL INSTITUTO NEUROLOGICO DE ANTIOQUIA. .......................................................... 9 1.1.1

Persona responsable del proyecto. ................................................................... 9

1.1.2

Duración del proyecto. 4 meses ....................................................................... 9

1.2 2

ANÁLISIS DEL PROBLEMA .................................................................................... 10 2.1

FORMULACIÓN .................................................................................................. 10

2.2

OBJETIVOS .......................................................................................................... 10

2.2.1

Generales ....................................................................................................... 10

2.2.2

Específicos...................................................................................................... 10

2.3 3

SÍNTESIS DEL ESTUDIO. .................................................................................... 9

LIMITACIONES DEL ESTUDIO ........................................................................ 11

MARCO TEORICO ..................................................................................................... 12 3.1

GESTIÓN HUMANA ........................................................................................... 12

3.1.1

PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ............................................. 14

3.2

DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS ........................................................ 16

3.3

RECLUTAMIENTO ............................................................................................. 19

3.4

PROCESO DE SELECCIÓN ................................................................................ 21

3.4.1

PASOS DE LA SELECCIÓN ........................................................................ 23

3.4.1.1 ENTREVISTA ........................................................................................ 23 3.5 PRUEBAS QUE APOYAN EL PROCESO DE SELECCIÓN-TECNICAS DE SELECCION .................................................................................................................... 28

4

3.5.1

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O DE CAPACIDADES ......................... 30

3.5.2

PRUEBAS PROFESIONALES ..................................................................... 33

3.5.3

PRUEBAS PSICOLÓGICAS Y DE PERSONALIDAD .............................. 34

3.5.4

PRUEBAS PSICOTÉCNICAS ...................................................................... 35

RESEÑA: INSTITUTO NEUROLOGICO DE ANTIOQUIA ................................... 36

5 PORTAFOLIO PRUEBAS DE CONOCIMIENTO INSTITUTO NEUROLOGICO DE ANTIQUIA. ................................................................................................................... 38

1

5.1

PRUEBA DE CONOCIMIENTOS ANALISTA DE SISTEMAS ....................... 41

5.2 PRUEBA DE CONOCIMIENTOS ASISTENTE Y AUXILIAR DE COSTOS, PRESUPUESTOS Y ACTIVOS FIJOS .......................................................................... 44 5.3

PRUEBA DE CONOCIMIENTOS AUXILIAR DE ALMACEN. ...................... 50

5.4

PRUEBA DE CONOCIMIENTOS AUXILIAR DE ENFERMERIA .................. 53

5.5

PRUEBA DE CONOCIMIENTOS AUXILIAR DE FACTURACION ............... 56

5.6 PRUEBA DE CONOCIMIENTOS COORDINADOR DE SALUD OCUPACIONAL ............................................................................................................. 61 5.7

PRUEBA DE CONOCIMIENTOS ORTOGRAFIA ............................................ 65

5.8

PRUEBA DE CONOCIMIENTOS SECRETARIA FACTURADORA .............. 68

5.9

PRUEBA DE CONOCIMIENTOS AUXILAIR DE GESTION HUMANA ....... 72

5.10

PRUEBA DE CONOCIMIENTOS AUXILIAR DE AUDITORIA ................. 75

5.11 PRUEBA DE CONOCIMIENTOS REDACCION Y MANEJO BASICO DEL SISTEMA......................................................................................................................... 80 5.12

PRUEBA DE CONOCIMIENTOS ANALISTA DE CONTABILIDAD ......... 82

5.13

PRUEBA DE CONOCIMIENTOS AUXILIAR DE CONTABILIDAD ......... 85

5.14

PRUEBA DE CONOCIMIENTOS ROLES DE EQUIPO. .............................. 88

5.15

PRUEBA DE CONOCIMIENTOS EXCEL. .................................................... 93

6

RECOMEDACIONES ................................................................................................. 94

7

CONCLUSIONES ....................................................................................................... 95

8

BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 96

LISTA DE FIGURAS Tabla # 1: Listado de Cargos con la prueba de conocimiento a aplicar, Página 38 y 39 Tabla # 2: Respuesta y valor de las preguntas para la calificación, Página 40 Tabla # 3 Formato prueba de conocimientos, Páginas 41,44,50,53,56,61,65,68,72,75,80,82,88. Tabla # 4 Respuestas de apareamiento (auxiliar, asistente de Costos presupuestos y Activos Fijos) parte 1, Páginas 45. Tabla # 5 Respuestas de apareamiento (auxiliar, asistente de Costos presupuestos y Activos Fijos) parte 2, Página 46. Tabla # 6 Respuestas de apareamiento (auxiliar, asistente de Costos presupuestos y Activos Fijos) parte 3, Página 47. Tabla # 7 Respuestas de apareamiento (auxiliar, asistente de Costos presupuestos y Activos Fijos) parte 4, Páginas 47 y 48. Tabla # 8 Respuesta y valor de las preguntas para la calificación de auxiliar de almacén, Página 49. Tabla # 9 Respuesta y valor de las preguntas para la calificación de Auxiliar de Enfermería, Página 52. Tabla # 10 Respuesta y valor de las preguntas para la calificación de Auxiliar de Facturación, Página 55. Tabla # 11 Liquidación de cirugías. Páginas 58 y 59. Tabla # 12 Respuesta y valor de las preguntas para la calificación de Coordinador de Salud Ocupacional. Página 60. Tabla # 13 Apareamiento normas y resoluciones Salud Ocupacional, Página 61. Tabla # 14 Ortografía, Página 65. Tabla # 15 Respuesta y valor de las preguntas para la calificación de Secretaria facturadora, Página 67. Tabla # 16 Respuesta y valor de las preguntas para la calificación de Auxiliar de Gestion Humana, Página 71.

Tabla # 17 Respuesta y valor de las preguntas para la calificación de Auxiliar de Auditoria, Página 74. Tabla # 18 Respuesta y valor de las preguntas para la calificación de Redacción y manejo básico del sistema, Página 79. Tabla # 19 Respuesta y valor de las preguntas para la calificación de Auxiliar de Contabilidad, Página 84. Tabla # 20 Roles de Equipo, Página 88.

LISTADO DE ANEXO Archivo de Excel “Solución Ciclo Contable” Archivo de Excel “Prueba Técnica Costos” Archivo de Excel “Test Roles de Equipo” Archivo de Excel “Procedimiento ISS SOAT” Archivo de Excel “Prueba de Excel Instructivo” Archivo “Prueba de Excel sin resolver” Carpeta “Perfiles de cargos Asistenciales y Administrativos”

Nota de aceptación ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________

______________________________ Firma del presidente del jurado

______________________________ Firma del jurado

______________________________ Firma del jurado

AGRADECIMIENTOS

Queremos expresar nuestros más sinceros agradecimientos a todas aquellas personas que hicieron posible la realización de este trabajo, en primer lugar a la Profesora Edith Yaqueline Román Castaño nuestra asesora, quien nos brindo su apoyo incondicional en la realización de este trabajo guiándonos y compartiendo sus conocimientos, los cuales fueron de vital importancia para nosotros como futuros Administradores Humanos.

De igual forma agradecemos al Instituto Neurologico de Antioquia por darnos la oportunidad de trabajar con ellos y poder crear el portafolio de pruebas de conocimiento y por ultimo pero no menos importante al CEIPA por la formación recibida ya que sin esta no hubiéramos podido realizar este trabajo.

PRESENTACIÓN

En la actualidad las diferentes compañías tienen establecido el departamento de recursos humanos, estos son de vital importancia para las mismas ya que se centran en el ser humano como parte esencial de la organización. Son varios los procesos que dependen del área de Gestión Humana, en este caso, el trabajo se enfoca en uno que hace parte activa de cualquier empresa destacándose por el impacto positivo que puede generar en cuanto a los resultados y metas deseados, siempre y cuando esté bien estructurado o por lo contrario las falencias que surgen cuando no se tiene una estructura sistémica y ordenada.

El proceso de

selección del INSTITUTO NEUROLOGICO DE ANTIOQUIA

tiene una falencia ya que cuando las personas son seleccionadas cumplen con una parte del perfil pero no en su totalidad, la falla que ha encontrado es que cuando las personas son seleccionadas no saben sobre los aspectos técnicos específicos del cargo que ocupa, es acá donde se ve la necesidad de plantear unas pruebas técnicas de conocimiento de acuerdo a cada cargo.

De igual forma se tienen indicadores de rotación del personal, los cuales no se miden a fondo y que tienen que ver con la selección del talento humano acorde, otro de los factores de gran importancia dentro del proceso es el tiempo y el costo del mismo ya que muchas de las organizaciones de la actualidad gastan demasiado tiempo en procesos de selección

los cuales

generan costos y pérdidas en su parte financiera; Si se optimizan los recursos se tendrá un sistema que permita encontrar el personal idóneo para ocupar un puesto de trabajo.

1 IDENTIFICACIÓN 1.1

TÍTULO: PRUEBAS TÉCNICAS PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN DE

PERSONAL

DE

LOS

CARGOS

ASISTENCIALES

Y

ADMINISTRATIVOS DEL INSTITUTO NEUROLOGICO DE ANTIOQUIA. 1.1.1 Persona responsable del proyecto. ALBEIRO ARANGO ZULUAGA DIEGO FERNANDO CARDONA GUZMAN 1.1.2 Duración del proyecto. 4 meses

1.2

SÍNTESIS DEL ESTUDIO.

El estudio acá presentado comenzó con la definición del problema seguidamente por los objetivos para luego proceder en la búsqueda de bibliografía y conformación del marco teórico donde se encuentran los exponentes más contemporáneos en el tema de Gestión Humana tales como: IDALVERTO CHIAVENATO, MARTHA ALLES, JESUS GARCIA TENORIO RONDA,

RAMON

SABATER

SANCHEZ,

MIGUEL

CASTILLO, EVA MARIA AGUILAR PASTOR entre otros,

ANGEL

SASTRE

donde se realizan

algunos análisis de lo que es la Gestión Humana, pasando por los aspectos más importantes de esta como es la Planeación de Recursos Humanos, la Dirección Estratégica de Recursos Humanos, el proceso de Selección y las Técnicas de Selección en las cuales se hace énfasis en las pruebas de conocimiento y pruebas profesionales, después de esto se realizaron los respectivos análisis de perfiles con cada uno de los jefes de área para proceder a realizar el portafolio de pruebas de conocimiento en los cuales se hacía énfasis en los requisitos de educación y experiencia que debía tener el candidato para poder estructurar

dichas pruebas, al finalizar las pruebas

fueron presentadas a la Jefatura de Gestión Humana con el diseño finalizado para la implementación de estas en la Institución.

2 ANÁLISIS DEL PROBLEMA

2.1

FORMULACIÓN

El departamento de Gestión Humana del INSTITUTO NEUROLOGICO DE ANTIOQUIA carece de unas pruebas técnicas específicas de conocimiento para cada cargo, que le permitan a dicha área vincular personal competente al cargo que va a desempañar en la organización.

El departamento de Gestión humana puede alcanzar mejores resultados en la selección de personal idóneo, buscando mayor capacidad, efectividad, que permita fortalecer la ventaja competitiva de la organización frente a sus competidores.

2.2

OBJETIVOS

2.2.1 Generales Crear el portafolio de pruebas de conocimiento para el INSTITUTO NEUROLÓGICO DE ANTIOQUIA de los cargos asistenciales y administrativos.

2.2.2 Específicos 2.2.2.1 Analizar los perfiles de los cargos asistenciales y administrativos del INSTITUTO NEUROLOGICO DE ANTIOQUIA.

2.2.2.2 Diseñar los formatos de pruebas de conocimiento que se adecuen a las necesidades de los cargos asistenciales y administrativos del INSTITUTO NEUROLOGICO DE ANTIOQUIA.

2.3

LIMITACIONES DEL ESTUDIO

Disposición del personal coordinador, aunque fue notorio el interés que generó en el personal coordinador de la Fundación al presentar el modelo y las ventajas que se lograría al materializar éste, este personal cuenta con poca disponibilidad de tiempo para permenorizar y ajustar los perfiles de cargo dados los proyectos de reestructuración y los programas de reorganización que la Institución a hoy adelanta.

Poca documentación en cuanto a formatos o modelos de pruebas de conocimiento

aplicar, dado que el principal activo con que cuenta una

organización es su talento humano y es a través de él como se logra materializar las estrategias organizativas asegurando su viabilidad, es prioritario realizar procesos de selección soportado en perfiles claramente definidos a través de herramientas técnicas desarrolladas de forma precisa y que atiendan a la necesidad que se desea suplir. Es así que este tipo de información es poco compartida por las instituciones, ya que es a través de ella que logran soportar su ventaja competitiva al lograr seleccionar el personal que reviste los requisitos necesarios para suplir las necesidades que afrontan las instituciones para el logro de su estrategia.

3 MARCO TEORICO 3.1

GESTIÓN HUMANA

Según el autor Werther, “la Administración de Gestión Humana consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.” (WERTHER, 2002. P,18).

De esta manera se puede decir entonces que el recurso humano, se debe mantener a gusto dentro de la organización para que esta sea productiva, se tenga un buen ambiente laboral, y de esta manera poder mantener el personal dentro de la empresa.

La Gestión Humana tiende a una visión estratégica de dirección, que busca maximizar el valor agregado de una organización y este se da por el conglomerado de actividades dirigidas a potencializar las habilidades, conocimientos y capacidades que logren resultados para la competitividad y el desarrollo sostenible de la compañía.

Dice Idalberto Chiavenato en su publicación Gestión del Talento Humano: “Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o como mínimo a sobrevivir, el crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones, lo que a su vez provoca el aumento del número de personas que generan la necesidad de intensificar la aplicación de conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio.

Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades, las organizaciones están cambiando los conceptos y modificando las prácticas gerenciales. En vez de invertir directamente en los productos y servicios, están invirtiendo en las personas que los conocen y saben cómo crearlos,

desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En vez de invertir directamente en los clientes, están invirtiendo en las personas que los atienden y les sirven, y saben cómo satisfacerlos. Las personas constituyen el elemento básico del éxito empresarial. En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como utilización deliberada para ayudar a ganar o mantener la ventaja autosostenida de la organización frente a los competidores de mercado. La estrategia constituye el plan general para asegurarse de que las personas puedan cumplir con la misión organizacional de manera adecuada” (CHIAVENATO, 2002, Pág, 4).

En la actualidad las personas o si mejor se quiere llamar el recurso humano de las organizaciones, se están convirtiendo en el centro de atención de cualquier empresa, los empresarios se han empezado a dar cuenta de la importancia que tiene este recurso para el fortalecimiento de su emporio económico y han llegado a la conclusión, que lo que se necesita son organizaciones donde las personas puedan poner en práctica y mejorar habilidades como la creatividad y la iniciativa.

El proceso de gestionar en recurso humano, implica una serie de proyecciones como son la descripción de cargos, el reclutamiento, la inducción, el entrenamiento, el reclutamiento y otras actividades, procesos que se relacionan y que permiten tener un adecuado plan de gestión humana. Es importante resaltar que la gestión del talento humano debe de tener claramente definido la plataforma estratégica, que es la base de la consolidación de cualquier plan que se quiera implementar dentro de cualquier estructura sea esta pública o privada. “La estrategia corporativa se refiere al comportamiento global e integrado de la empresa en relación con el ambiente que la circunda. La estrategia parte de los objetivos estratégicos de la misión y visión que se pretenden llevar a cabo, y está orientada por dos tipos de análisis. Por un lado, el análisis ambiental, para verificar y analizar las oportunidades que deben aprovecharse y las amenazas que deben neutralizarse o evitarse. Por otro lado, el análisis organizacional, para verificar y analizar las fortalezas y debilidades de la empresa. La

estrategia representa la manera como se comporta la empresa frente al ambiente que la rodea, buscando aprovechar las oportunidades potenciales del ambiente y neutralizar las amenazas potenciales que rondan los negocios”. (CHIAVENATO, 2002, Pág., 60).

Este concepto de estrategia corporativa es una teoría de la dirección para ejecutar planes y proceder a la toma de decisiones, que permita la permanencia del negocio pero adicional a esto buscando tener con la organización una verdadera ventaja competitiva.

3.1.1 PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Para dar una definición de la planeación en recursos humanos la empresa consultora quality-consultan nos plantea que: “La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.

La

Planeación

de

Recursos

Humanos

(PRH),

también

denominada

planificación de la plantilla o del personal, es un proceso que permite “situar el número adecuado de personas calificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado. Por otra parte, también se podría definir a la Planeación de Recursos Humanos como el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera tener la organización en un período dado”.1

Es así entonces como se clarifica que se hace necesario tener el conocimiento de la organización y cuáles son sus objetivos y metas, de esta manera se

1

Tomado de: http://www.quality-consultant.com/libros/libro_003.htm (Pagina visitada el 11 de

abril de 2011. Hora 7:10 pm)

podrá tener un esquema que nos muestre las necesidades de recurso humano dentro de la empresa para el cumplimiento de estos, esto adicionalmente permite no sobrepasar el número de empleados, pero tampoco tener menos de los que se necesitan, es así como se debe tener una adecuada planeación de las necesidades del recurso humano. “La planificación de los recursos humanos es una actividad propia de las organizaciones, que alcanza su máxima eficacia cuando es capaz de integrar los objetivos individuales de los empleados dentro de los objetivos de la organización.

En este sentido se puede considerar como objetivos básicos de la planificación de recursos humanos:  Optimizar el factor humano de la empresa.  Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativa.  Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa.  Motivar al factor humano de la empresa  Mejorar el clima laboral  Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.”2

Es importante entonces manifestar que la planeación de recursos humanos es un proceso que se utiliza para construir objetivos del que hacer del recurso humano y de esta manera generar y poner en práctica estrategias claras para alcanzar estos objetivos.

Es tan importante la planeación de recursos humanos dentro de la organización, que si esta no existiera, no se podría llegar a mantener una satisfacción clara y eficiente del personal que en esta presta sus servicios como tampoco el logro de los objetivos de la organización. 2

Tomado de Cartilla de gestión Humana. Institución Universitaria CEIPA. Yaqueline Román

Castaño. 2009.

3.2

DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Herrera Gómez 2001, citado en García Tenorio, considera que la Dirección de Recursos Humanos se define como “el conjunto de políticas y medidas organizativas, planteadas para: conseguir la estructura humana adecuada a las tareas y propósitos organizativos; así como para dotar en todo momento a las personas que la componen de las capacidades necesarias; y de los alicientes que provoque el interés máximo por la organización, sus objetivos y las tareas” (GARCIA, 2004, Pag.6)

Es entonces la dirección de recursos humanos, la que posibilita implementar condiciones acordes a la organización para el adecuado funcionamiento de esta, permitiendo tener en cuenta entonces todas la potencialidades de las personas que en ella prestan sus servicios, manteniendo un adecuado respeto y proporcionando el desarrollo de habilidades, de esta manera el recursos humano

es

indispensable

para

el

cumplimiento

de

los

objetivos

organizacionales, hará su retribución a la compañía, sintiéndose a gusto y con sentido de pertenencia por lo que hace; en resumen se podría decir entonces que la dirección de recursos humanos en la organización, lo que busca es satisfacer de una forma estructurada los requerimientos tendientes a mejorar el entorno laboral. Dice Luis Puchol en su libro Dirección y Gestión de Recursos Humanos:“La dirección

de

recursos

humanos

se

caracteriza

como

una

función

eminentemente directiva, macro organizacional, dinámica y en constante transformación. Se encuentra más vinculada al desarrollo y a la flexibilización de los sistemas de trabajo vinculados con el cambio, sus ciclos de actividad son a largo plazo y su orientación es de carácter estratégico. Los resultados de la dirección de recursos humanos tienden a ser tangibles, difícilmente medibles y tienen ciclos largos de retroalimentación”. (PUCHOL, 2007,Pag, 28 y 29)

Es asi, como, quien esta en la responsabilidad de direccionar el recurso humano de una organización, debe tener la capacidad de asumir retos

estrategicos que le permitan a esta fortalecer los lazos de productividad, pero tambien entender de que son seres humanos quien apuntan al desarrollo de actividades y al logro de objetivos y que estos deben ser vistos como insumo fundamental de la organización los cuales deben ser vinculados de forma clara y coherente con el que hacer de esta. “Las personas siempre han sido fundamentales para las organizaciones y en la actualidad han adquirido una función aún más importante y es la creación de ventajas competitivas para las organizaciones a las cuales pertenecen y para ello es necesario que el área de gestión humana esté ubicada en la parte estratégica de la cadena de valor”.3 La dirección de recursos humanos “puede ejercer una notable influencia en el desarrollo de

capacidades

organizativas y, como consecuencia, en los

resultados empresariales. Dicha influencia puede ser positiva facilitando el desarrollo de las capacidades, o negativa, inhibiéndolo. El énfasis en el capital humano ha permitido entender el papel de la dirección de recursos humanos en el desarrollo de ventajas competitivas, entendiéndose los recursos humanos ya no únicamente como un recurso cuyo coste hay que minimizar, sino como activos de clara naturaleza estratégica”. (SASTRE, 2003, Pág,15)

Quiere decir esto entonces que sin el recurso humano, las organizaciones entrarían en un estancamiento, ya que son las personas las que adelantan métodos y/o procesos, mediante la iniciativa y la creatividad para seguir poniendo esta con mayor ventaja competitiva; es entonces como lo menciona el texto anterior, que el área de gestión humana dentro de la organización se convierte en un departamento importante y estratégico aportando un verdadero valor agregado a la compañía.

Para Direccionar, Planear, Ejecutar y Controlar el sistema de gestión humana, es necesario considerar los siguientes elementos: 3

Tomado de Documento de Dirección, planificación de gestión humana, CEIPA 2009

 Los recursos debe ser valiosos: El valor aumenta cuando los empleados encuentran y aplican métodos de reducción de costos, proporcionar algo único a los clientes o generan un no sé que sólo se encuentra allí.  Los recursos deben ser únicos: Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando sus habilidades, conocimientos y capacidades no están al alcance de la competencia.  Los recursos deben ser difíciles de imitar; cuando las personas que pertenecen a una organización desarrollan capacidades o competencias particulares, se convierten en únicos, por lo tanto no son fáciles de imitar.  Los recursos deben estar organizados: Es necesario combinar tareas, con necesidad y asertividad. Además de esto la dirección de recursos humanos para que sea efectiva “debe definir objetivos que apoyen el proceso estratégico de la empresa, entendido este como un concepción de la misión empresarial orientada al futuro. Estos objetivos deberán establecerse en función de la orientación de la empresa para definir su ventaja competitiva. Así podrían enfocarse hacia la eficiencia hacia la innovación y la flexibilidad o bien hacia la equidad y la integración de los recursos humanos en la empresa.” (SASTRE,2003,Pag, 105)

Por estas razones la dirección de recursos humanos implica una participación activa en la función de establecer la estrategia competitiva de la organización desempeñando así un papel vital que responda apropiadamente en la ejecución de la estrategia gerencial.

Por lo anterior la Dirección de Recursos humanos desempeña un papel muy importante en todas las organizaciones. Uno de los retos de la misma está en la transformación de la estructura organizacional que conlleve a una adecuación que permita moldear y optimizar cada uno de los procesos que hacen parte de ella mediante el análisis y la ejecución de estrategias que permitan el direccionamiento de estos hacia la visión.

Para lograr un alineamiento estratégico adecuado con respecto a los objetivos que tienen las organizaciones, los Administradores de Recursos Humanos están en la obligación de implementar sistemas de mejora continua y para esto deben de contar con colaboradores que estén perfilados a los cargos que van a desempeñar, por eso es muy importante que desde el mismo momento en que se realice un proceso de selección, se comience a filtrar al personal idóneo para ocupar un cargo mediante procedimientos y técnicas que permitan la consecución de personas que más se ajustan a las necesidades de la organización.

Después de contar con personal calificado para desempeñar una labor, se debe capacitar y dotar con las medidas necesarias a todas las personas.

Por lo anterior la Dirección de Recursos Humanos tiene una gran responsabilidad ya que debe garantizar el cumplimiento y el buen funcionamiento de la organización, mediante los diferentes programas que lidera logrando así el alcance de los diferentes objetivos. Para esto los Administradores deben hacer un análisis de las necesidades en cada uno de los procesos y de acuerdo a esto proporcionar al personal herramientas que mejoren los sistemas y que permitan el avance y el desarrollo en una estructura moderna la cual este a la altura dentro de las más destacadas en estructuras empresariales y que a su vez aplican el empowerment como enfoque estratégico. Dentro de las actividades que sobresalen en el área de Recursos Humanos se cuenta con las capacitaciones con las cuales se logran combatir las falencias convirtiéndolas en fortalezas que permiten el logro de un resultado óptimo en un puesto de trabajo y de igual forma Bienestar laboral es de vital importancia en todas las empresas, ya que si se preocupa por establecer un clima o ambiente adecuado de trabajo, se lograra tener personas que tengan un gran sentido de pertenencia y se identifiquen con la organización logrando reflejar este al cliente final.

3.3

RECLUTAMIENTO

Para Chiavenato “en este proceso la organización atrae a candidatos mediante el mercado de recursos humanos para abastecer su proceso de selección. En

realidad, el reclutamiento funciona como un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo al mercado de recursos humanos. El reclutamiento tal como ocurre en el proceso de comunicación es un proceso de dos vías: comunica y divulga oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos al proceso de selección. Si el reclutamiento tan solo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Lo fundamental es que atraiga candidatos para que sean seleccionados” (CHIAVENATO, 2009.Pag, 116)

En este orden de ideas entonces el reclutamiento consiste en localizar a posibles candidatos a cubrir las vacantes tanto futuras como presentes que tenga la organización, eligiendo aquellas personas que se ajustan al perfil, lo cual ayuda a reducir la probabilidad de que los candidatos después de seleccionados abandonen el puesto, es importante agregar que el proceso de reclutamiento es aquella fase inicial de vinculo entre la organización y candidato y además de lo descrito anteriormente es importante que este proceso tenga políticas claramente definidas, como por ejemplo que tipo de reclutamiento va a utilizar, a qué tipo de fuentes se acude, y quiénes son los encargados de realizarla; ya que en buena parte de un buen reclutamiento se podrá contar con unos talentos acordes en el proceso de selección y seleccionar al candidato más idóneo lo cual tendrá efectos en la organización, ya que cuando hablamos de idóneo no solamente es aquel que tenga los requisitos académicos y de experiencia sino que pueda compenetrarse y desarrollarse dentro de la organización

Existen varias fuentes para este procedimiento, como:

- Reclutamiento interno. El cual se aplica teniendo en cuenta los candidatos que trabajen dentro de una organización, es decir; la organización da prioridad a sus empleados.

- Reclutamiento externo. Se dirige a candidatos que están fuera de la organización.

- Reclutamiento mixto. Cuando el externo complementa al interno.

Las organizaciones ofrecen y divulgan al mercado laboral oportunidades de empleo que pretenden otorgar, buscando atraer un número suficiente de candidatos para seleccionar, abasteciendo de modo adecuado el proceso de selección y recopilando información de reclutamiento que le sirve para encontrar los recursos humanos que le interesan.

3.4

PROCESO DE SELECCIÓN

“La selección de personas funciona como un filtro el cual permite que sólo algunas personas puedan ingresar en la organización: las que presenten las características deseadas. Busca los candidatos adecuados para los cargos, con el fin de mantener o aumentar la eficacia de la organización; a su vez es un sistema de comparación y elección (toma de decisiones). Por lo tanto, es necesario que se apoye en algún parámetro o criterio de referencia para que la comparación tenga cierta validez, el parámetro o criterio de la comparación y la elección se debe extraer de la información sobre el puesto a cubrir o las competencias deseadas (como variable independiente) y sobre los candidatos que se presentan (como variable dependiente), así el punto de partida para el proceso de la selección de personal es la obtención de información significativa sobre las competencias deseadas”. (CHIAVENATO, 2002, Pág. 111).

El objetivo de la selección es conocer a los candidatos, recoger, analizar y comprobar toda la información que se haya considerado necesaria para discriminar y predecir el éxito en el desempeño del puesto y su integración en la empresa; debe estar orientada al logro de los objetivos y estrategias de la organización. Para Tenorio la selección de personal es: “un procedimiento para encontrar a la persona adecuada para cubrir un determinado puesto de entre los que la organización tiene información. Por tanto el reto aquí está en definir que se considera adecuado, así como es ser capaz de medirlo en cada uno de los candidatos”. (GARCIA TENORIO, 2004, Pág. 129)

Esto quiere decir que la expectativa central del proceso de selección es elegir entre los candidatos calificados al cargo la persona idónea que responda a las necesidades del perfil requerido y que sea compatible con la cultura organizacional.

De

acuerdo a los planteamientos anteriores el proceso de selección

comprende el desarrollo de un conjunto de acciones orientadas a la comprobación de los conocimientos y experiencias de los candidatos, así como la valoración de sus habilidades, potencialidades y características de su personalidad,

mediante

la

aplicación

de

pruebas

psicotécnicas,

de

conocimiento o de capacidades, pruebas profesionales, test de inteligencia, test de aptitudes, test de personalidad, y entrevistas elegidas para tal fin.

Por estas razones es importante que el proceso de selección este apoyado en parámetros o criterios como los mencionados anteriormente; para que de esta forma den rigurosidad y asertividad a dicho proceso, siendo este más acertado al momento de tomar la decisión de elegir entre los candidatos que se presentan en un proceso de selección, este es un aspecto critico dentro del proceso ya que de una buena aplicación y formulación de las pruebas y test se estará contribuyendo a los objetivos misionales. De este mismo modo todas estas pruebas y test deben de estar acordes con la misión y visión de la compañía pues no sería lógico tener unas pruebas y test descontextualizados en la compañía, lo importante es tener estas pruebas y test adecuados a cada cargo de la organización y en función de esta para alcanzar el logro de las estrategias organizativas.

Además de este aspecto, la selección de personal es un proceso que debe comparar las especificaciones del puesto con las características del candidato lo que requiere el puesto en tanto a las competencias deseadas con lo que ofrecen los candidatos y por ultimo pero no menos importante fijarse en análisis y descripción del puesto para saber cuáles son los necesidades que el puesto requiere de su ocupante; en esta parte la persona encargada de seleccionar debe remitirse a las técnicas de selección que constan de las pruebas,

entrevistas y demás test mencionados anteriormente, esto con el fin de saber cuáles son aquellas condiciones que tienen los candidatos para ocupar la vacante.

Como se aprecia el proceso de selección es un elemento de vital importancia en las organizaciones puesto que las ayudara a encontrar las persona ideal para el puesto de trabajo y para la organización, porque no solo consta de que el candidato tenga las habilidades aptitudes sino que aparte de esto pueda contextualizarse en la organización tenga metas y objetivos que la empresa pueda contribuir al logro de estos y desarrollarlo, es por ello que el proceso de selección no es un elemento aislado de las estrategias organizacionales sino que por el contrario es un socio de estas.

3.4.1 PASOS DE LA SELECCIÓN 3.4.1.1 ENTREVISTA “La entrevista de personal pretende detectar de manera clara y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos más visibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc.. con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir. El entrevistador debe informar al candidato la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que el decida si le interesa seguir adelante en el proceso. Si existe interés en ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. En sentido estricto se puede decir que la entrevista se puede definir como una forma de comunicación interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar información o modificar aptitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones”. (GARCIA TENORIO, 2004, Pág., 134,135)

De acuerdo a lo anterior la entrevista es de vital importancia en el proceso de selección, pues aparte de los elementos descritos en el párrafo anterior en esta se realiza una conversación con el candidato para conocerlo, saber cuáles son los objetivos que tienen el interés que le despierta laboral en la organización las

razones por las cuales pretende ingresar y las potencialidades que puede brindar a la compañía; actualmente la mayoría por no decir que todas las organizaciones tienen dentro de su proceso de selección la entrevista como filtro en la selección de candidatos. La entrevista nos permite identificar, analizar y evaluar, aspectos, conocimientos, actitudes y aptitudes que se requieren para desarrollar de forma efectiva un puesto de trabajo por intermedio del candidato que cumpla la mayor parte de los requisitos para el cargo a ocupar.

Es muy importante que en el proceso de la entrevista se informe a los candidatos sobre las condiciones y los beneficios a los cuales el tiene derecho en caso de ser seleccionado, con esto lograremos identificar si estas llenan las expectativas de los mismos o si por el contrario no las cumplen y de esta forma ellos podrán decidir si continúan o no en el proceso. Mediante la entrevista se podrá obtener información valiosa que permita evaluar aspectos de gran importancia en cada uno de los interesados en ocupar la vacante. “La entrevista de selección es uno de los medios mas antiguos para llegar a la información del solicitante y sigue representando en la actualidad un instrumento clave en el proceso de selección (Cardona, 1991), a pesar de las criticas a las que se la somete como un mal estimador del rendimiento de los empleados. Sin embargo su uso requiere el conocimiento de las diversas técnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las características del entrevistado y del nivel a que se están seleccionando. La tarea del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizara la entrevista y adecuarla al entrevistado, al puesto, y a las circunstancias en las que se realice, para evitar en la medida de lo posible, todos aquellos aspectos que pueden distorsionar los resultados de la misma”. (GARCIA TENORIO, 2004, Pág., 135)

Un aspecto fundamental es la preparación de la entrevista, es por ello que MARTHA ALLES habla que‘‘El planeamiento de la entrevista es fundamental. Para su correcto enfoque se recomienda, otra vez, manejarse con el perfil

relevado del cliente, interno o externo. A partir de allí debe analizarse el curriculum del candidato a entrevistar; tómese el tiempo necesario para revisar los antecedentes y las condiciones de todos los aspirantes antes de recibirlos personalmente. Los entrevistadores experimentados pueden revisar una solicitud mientras se dirigen de su oficina a la sala de recepción donde van a hablar con el candidato. La Preparación para un buen Desarrollo de la Entrevista -

Conocer los objetivos de la organización.

-

Revisar el perfil, el CV y la solicitud del postulante.

-

Lectura de cualquier otra información cuando corresponda.

-

Preparar preguntas básicas.

-

Organización del tiempo.

Preparación del ambiente.’’ (ALLES, 2005, Pág., 137,138)

Para poder que las entrevistas tengan más peso, estas se dividen en diferentes tipos de entrevistas de selección, que indagan de acuerdo a una estructura previamente definida con determinados objetivos, de acuerdo a las políticas de la organización, estas son:.

- Entrevista totalmente estandarizada. Tiene un guión preestablecido, en

el

cual el entrevistador plantea preguntas elaboradas previamente y de las cuales su respuesta es definida y cerrada. Pierde profundidad y flexibilidad.

- Entrevista estandarizada en las preguntas. El entrevistador se basa en un listado de temas que debe preguntar, son previamente elaboradas, pero su respuesta es libre y abierta.

- Entrevista dirigida. Determina el tipo de respuesta deseada, pero no especifica las preguntas, es decir, deja las preguntas al criterio del entrevistador. Se aplica para conocer conceptos personales del candidato. El entrevistador debe saber como formular las preguntas para obtener el tipo de respuesta deseada.

- Entrevista no dirigida. No determina ni el tipo de pregunta ni el tipo de respuesta deseada. Su orientación queda al criterio de cada entrevistador. El entrevistador corre el riesgo de omitir algunos aspectos importantes.

Entrevistas No Estructuradas: Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El entrevistador pregunta sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma práctica común. El principal inconveniente de este tipo de entrevistas es que pueden pasarse por alto determinadas aéreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. Sirven fundamentalmente para medir el encaje de la persona con la organización.

Entrevistas Mixtas: En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia

mixta,

con

preguntas

estructuradas

y

con

preguntas

no

estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante y medir de una mejor manera el encaje personaorganización.

Entrevista de Solución de Problemas: Se centra en un asunto que se espera que

resuelva

el

solicitante.

Frecuentemente

se

trata

de

soluciones

interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique como las enfrentaría. Chiavenato explica “En las empresas que tiene procesos de selección exitosos, es vital el papel del entrevistador y, por tanto, son entrenados en las técnicas para entrevistar candidatos”. (CHIAVENATO, 2002, Pág, 122) Entrevista en Profundidad: “la entrevista en profundidad o la entrevista por competencias brinda al entrevistador la posibilidad de mirar ‘‘con una lupa al entrevistado. Entrevistar por competencias es una parte del proceso de selección, muy importante por cierto, pero recuerde que cuando una empresa necesita un

especialista en un determinado software, deberá asegurarse de que se cumpla este requisito y, luego, se analizaran las competencias. Cuando un banco necesita un gerente para la sucursal San Luis, se buscara cubrir la posición con una persona que, en primer lugar, conozca la plaza y el negocio. Resumiendo, para trabajar por competencias y, por sobre todo, entrevistar por competencias presupone que primero se deberán despejar del perfil los conocimientos técnicos necesarios para cubrir la posición. Quien efectué la selección, sea un consultor externo o el área de Recursos Humanos de la empresa, debe conocer las competencias requeridas por el puesto.’’ (ALLES, 2005, Pág, 147,148)

Entrevistas Grupales: las entrevistas grupales tienen ciertos aspectos en común. Requieren al contrario de lo que comúnmente se cree- entrevistadores muy experimentados, y tienen aplicación fundamentalmente en procesos masivos, por ejemplo en las búsquedas de jóvenes profesionales. En estos casos la entrevista grupal inicial tiene por objeto informar sobre el programa y no focalizarse en la evaluación de los candidatos. Estos serán evaluados más adelante mediante la aplicación de pruebas técnicas grupales como el assesment, y otras individuales como exámenes de idiomas o entrevistas de selección.’’ (ALLES, 2005, Pág, 153)

Por lo anterior las entrevistas son una herramienta de gran utilidad en el proceso de selección, ya que permiten recolectar, analizar y evaluar información con el fin de encontrar el perfil que más se ajuste a los requerimientos del cargo a ocupar. Existen diversas técnicas de entrevistas para obtener información sobre algún candidato con respecto al cargo o a las especificaciones de un perfil, para esto los entrevistadores deben de tener muy en claro cuáles son las necesidades de dicho perfil y conocer del mismo para lograr una mayor certeza en el momento de la búsqueda de aquellas actitudes y aptitudes que se necesitan en el cargo.

Existen muchas organizaciones que cometen grandes errores en la consecución de candidatos en el momento de aplicación de las entrevistas, ya que muchas veces los entrevistadores se enfocan en aspectos que no son tan

relevantes dejando pasar por desapercibido aquellas cosas a evaluar que son de vital importancia en la definición de la información que se esta solicitando de los candidatos. uno de los errores mas frecuentes en los entrevistadores es que en el momento de aplicar la entrevista se dejan llevar por aspectos o puntos de interés compartidos es decir, por ejemplo, cuando se realiza una entrevista y se observa que el candidato tiene gustos, practicas o temas de interés en común con el entrevistador los cuales muchas veces influyen en la calificación que estos dan y que se destaca en algunos casos mas por la similaridad en gustos que por los conocimientos y competencias propias que debe tener el candidato para ocupar el perfil requerido. Por esto es muy importante que en el momento de entrevistar se tenga mucha objetividad en los diferentes aspectos a evaluar con el fin de tener una mejor información de cada una de las competencias que se requieren para la vacante y que en el momento de selección del candidato se defina la persona que mas se identifique con los objetivos y políticas de la organización. Para lograr lo anterior los entrevistadores están en la obligación de estructurar y preparar las entrevistas de acuerdo a cada cargo, también deben de informar a los candidatos sobre la empresa, el cargo, las necesidades especificas del mismo, los aspectos, condiciones salariales y las prestaciones a las cuales tendría derecho en caso de que este sea seleccionado, también se debe informar a cada uno de los candidatos sobre la duración del proceso de selección con el fin de que tengan la posibilidad de elegir si estas condiciones se ajustan a sus necesidades y a su vez se logre llevar acabo todo el proceso de selección que permita definir el perfil adecuado para el puesto vacante.

Gracias a los buenos procedimientos que conllevan a un proceso de selección estructurado las organizaciones lograran obtener personas que se identifiquen con las mismas y que a su vez generen estabilidad y optimización en los procesos logrando así un desarrollo integral y competitivo.

3.5

PRUEBAS QUE APOYAN EL PROCESO DE SELECCIÓN-TECNICAS DE SELECCION

Dentro del proceso de selección existe lo que llama Chiavenato en su libro Gestión del Talento Humano, Técnicas de Selección, las cuales constan en que

“una vez que se tiene la información básica respecto al puesto a cubrir o las competencias deseadas, la otra cara de la moneda es obtener información respecto a los candidatos que se presentan, el paso siguiente es elegir las técnicas de selección para conocer, comparar y escoger a los candidatos adecuados. Las técnicas de selección se agrupan es 5 categorías: entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas psicológicas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación”. (CHIAVENATO, 2009,Pág, 147 y 148) “Las técnicas de selección permiten rastrear las características personales del candidato por medio de muestras de su comportamiento. Una buena técnica de selección debe tener algunos atributos como rapidez y confiabilidad. Además, debe dar el mejor pronóstico sobre el desempeño futuro del candidato al puesto. Este atributo se refiere a la eficacia de una técnica de selección para predecir el comportamiento del candidato en el puesto, en función de los resultados que alcanzo cuando se sometió a esa técnica. Para determinar la validez de pronóstico de una prueba se toma una muestra determinada de candidatos que, una vez en el puesto, son evaluados en cuanto a su desempeño. (CHIAVENATO, 2009,Pág, 148)

Como se aprecia las técnicas de selección son herramientas claves que permiten identificar las competencias de

cada uno de los candidatos con

respecto a el puesto a ocupar, permitiendo seleccionar un candidato acorde con las necesidades del puesto de trabajo y de la compañía; además de esto permite tener un proceso de selección más competente ya que en este se evalúan diferentes aspectos desde los psicotécnicos hasta los conocimientos propios del cargo teniendo una visión más amplia y clara de la importancia de seleccionar un buen candidato que permita el desarrollo de una buena gestión en el momento de seleccionar personal.

De la misma manera Jesús García en su libro Fundamentos de Dirección y Gestión de Recursos Humanos habla sobre las técnicas de selección pero desde otro nombre, predictores “El termino predictor hace referencia a los instrumentos y pruebas que se aplican a los candidatos y que pretenden predecir cuál será el rendimiento del candidato evaluado en el puesto de

trabajo. En definitiva, se trata de valorar a los candidatos en aquellas características que se consideran clave para el éxito profesional. Para determinar las pruebas más adecuadas es necesario analizar cuáles son los factores claves del éxito del puesto analizado y la manera en que se puede medir si el individuo dispone de ellos o no. Mucha de esta información está disponible en la empresa a través del análisis de puestos y ya ha sido utilizada en el reclutamiento para definir el perfil. Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar

la compatibilidad entre los aspirantes y los

requerimientos del puesto. Existen multitud de tipos de pruebas: algunas de estas consisten en examen psicológico, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Lo importante en este caso es adecuar la prueba que se realice a una característica básica con éxito el puesto de que se trate”. (GARCÍA, 2004, Pág,132)

De esta manera los predictores son equivalentes a lo que chiavenato llama técnicas de selección, como aquellas pruebas que se le aplican al candidato para ser evaluado sobre el puesto a desempeñar, por otra parte Jesus Garcia brinda información sobre cómo se puede encontrar material para plantear dichas pruebas, estas deben remitirse al análisis de cargo y al perfil de cargo ya que la prueba debe ser congruente a estos para obtener resultados satisfactorios.

3.5.1 PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O DE CAPACIDADES “Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos generales y específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos, como nociones de informática, contabilidad, redacción, ingles, etc. Por otra parte, las pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se utilizan para constatar el desempeño de los candidatos. Buscan medir el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas, como la habilidad para manejar la computadora, la pericia del conductor de camiones o del estibador, de la capturista o del operador de maquinas. Existe una enorme variedad de pruebas de conocimientos y de

capacidades. De ahí la necesidad de clasificarlas en conjunto con base en su forma de aplicación, amplitud y organización” (CHIAVENATO, 2009,Pág 148).

1. En razón de su forma de aplicación, las pruebas de conocimiento o capacidad pueden ser orales escritas o de ejecución.  Pruebas orales. Funcionan casi como una entrevista estandarizada y estructurada, pero solo se hacen preguntas verbales específicas para obtener respuestas verbales también específicas.  Pruebas escritas. Son las que, por lo general se realizan en las escuelas y las universidades para evaluar los conocimientos adquiridos.  Pruebas de realización. Se califican a partir de la ejecución de un trabajo o tarea, son uniformes y con tiempo determinado, como una prueba de mecanografía, de diseño, de maniobra de un vehículo, de fabricación de una pieza o de un trabajo en la computadora.

2. En razón de su envergadura, las pruebas de conocimiento o de capacidades pueden ser generales o especificas.  Pruebas generales. Evalúan nociones de cultura general.  Pruebas específicas. Evalúan conocimientos técnicos y específicos en relación con el puesto que se pretende cubrir, como conocimientos de química, de informática o de contabilidad

3. En razón de su organización. Las pruebas de conocimientos o de capacidad son tradicionales u objetivas.  Pruebas tradicionales. Se dan en forma de disertación y exposición. No exigen planificación y pueden ser improvisadas. Abarcan un número menor de cuestiones porque exigen respuestas largas y explicativas. Evalúan la profundidad de conocimientos, pero se circunscriben a una pequeña extensión del campo de conocimientos del candidato. Su

evaluación es subjetiva y exige la participación de un especialista en el tema.  Pruebas Objetivas. Son planificadas y estructuradas. Su aplicación es rápida y fácil. Su calificación también es rápida, fácil y objetiva, y las aplican personas que no son especialistas en el tema, permiten medir la extensión y la amplitud de los conocimientos. Las pruebas objetivas también se llaman exámenes y las preguntas se plantean en forma de:  Alternativas simples o pruebas dicotómaticas. Una pregunta con dos opciones de respuesta (cierto-falso sí-no). Su probabilidad de acierto por azar es de 50%. Ejemplo: Pedro Alvares Cabral descubrió Brasil: sí-no.  Opción Múltiple. Una pregunta tiene 3,4 o 5 opciones de respuesta efecto de reducir la probabilidad acierto o azar.  Llenado de espacios en blanco. Una frase incompleta con espacios en blanco que se deben llenar.  Ordenar o unir por pares. Dos columnas con palabras o temas dispuestos al azar, los cuales se deben ordenar o colocar uno junto al otro.  Escala de acuerdo/desacuerdo. Un enunciado respectivo del cual el candidato expresa su grado de coincidencia o disesion. Ejemplo: Es mejor trabajar en empresas pequeñas que grandes: a) en total desacuerdo. B) en desacuerdo, c) Indiferente, d) de acuerdo, e) de total acuerdo.  Escala de importancia. Una escala para calificar la importancia de algún atributo. Ejemplo: la cafetería de una empresa es: a) sumamente importante, b) muy importante, c) un poco importante, d) no muy importante, e) no tiene importancia.

De igual forma Jesús García en su libro Fundamentos de Dirección y Gestión de Recursos Humanos habla sobre pruebas específicas o de conocimientos como: “Pruebas concretas diseñadas para evaluar habilidades concretas que se requieren en un puesto de trabajo. Ofrecen un valor complementario muy

importante a las pruebas psicotécnicas y aportan un alto grado de validez. Tienen la desventaja de no encontrarse estandarizadas en el mercado por lo que la organización debe diseñar en muchos casos sus propios instrumentos en función de los factores claves de éxito que haya definido. Para que su grado de validez sea mayor, deben cumplirse una serie de requisitos a la hora de su diseño y administración, llevarse a cabo por profesionales tanto de selección de personal como especialistas en la materia que se trate, de manera que se tengan previamente muy claros los aspectos que se pretenden evaluar.” (GARCIA, 2004, Pág. 139)

En este orden de ideas las pruebas de conocimiento o de capacidad sirven para que sean planeadas e implementadas en cualquier organización, gracias a la variedad en pueden ser presentadas y desarrolladas, como lo plantea Chiavenato estas pueden desarrollarse

desde su forma de aplicación, su

envergadura y en su forma de organización. Lo importante es que dichas pruebas sean adecuadas a cada cargo de las organizaciones en las que sean desarrolladas para obtener un buen resultado al final del proceso de selección, escogiendo un candidato que cumpla con los requisitos exigidos en el perfil de cargo, esto se logra puesto que las pruebas son encaminadas a evaluar el grado de conocimientos y habilidades que los candidatos adquieren mediante el estudio la práctica y la experiencia en diferentes contextos que ayudaran al personal de Gestion Humana a recomendar el talento más apto para desempeñar el puesto de trabajo.

3.5.2 PRUEBAS PROFESIONALES “Las pruebas profesionales constituyen un modo de comprobar la formación o adiestramiento, los conocimientos adquiridos y el nivel de dominio de las tareas del puesto. A diferencia de los test, la medida de dicho nivel suele ser absoluta y discriminatoria. Los test aprecian la diferencia existente entre las personas entre su predisposición y la aptitud para determinadas tareas”(SASTRE, 2003, Pag. 168).

De igual forma

Martha Alles en su libro Dirección Estratégica de recursos

Humanos, comparte que ésta fase del proceso de selección tiene por finalidad comprobar las destrezas técnicas y el grado de habilidad para la puesta en práctica de los conocimientos teóricos y experiencia que el candidato posee. Los medios que se pueden utilizar son: - exámenes escritos. - Exámenes escritos a libro abierto: son muy comunes para evaluar a profesionales, por ejemplo abogados, donde se les presenta la redacción de una demanda de un caso real con la biblioteca especializada en temas legales a su disposición. - Exámenes escritos domiciliarios: se presenta un caso y el evaluado lo devuelve en un plazo convenido. - Pruebas de conocimientos específicos, como utilización de determinado software. - Evaluaciones de Idioma.’’ (ALLES, 2005, Pág, 164,165)

3.5.3 PRUEBAS PSICOLÓGICAS Y DE PERSONALIDAD “Representan un promedio objetivo y estandarizado de una muestra de comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas. Las pruebas psicológicas se utilizan como medida del desempeño, se basan en muestras estadísticas para la comparación y se aplican en condiciones estandarizadas. Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las pautas de los resultados de muestras representativas a efecto de obtener resultados en porcentajes….. Las pruebas psicológicas que se utilizan en el proceso de selección se enfocan en las aptitudes y tienen como objeto prever su comportamiento en determinadas formas de trabajo” (CHIAVENATO, 2009 Pág. 156) “Pretenden evaluar el carácter y temperamento existentes en la persona, es decir, aquellas características que tienen a perdurar en el tiempo. Se trata de medir las actitudes que, a diferencia de las aptitudes, son los rasgos existentes en la persona de más difícil variación o la modificación. A diferencia de los test de inteligencia y aptitudes, no suelen tener control de tiempo para su

realización, y su contestación se requiere con base en preguntas o situaciones a las que el sujeto evaluado responderá de forma personal (no hay respuestas buenas ni malas) y sincera (tiene medida de sinceridad). Como rasgos más habituales que evalúan se encuentran: la estabilidad emocional, la extroversión e introversión, la seguridad en si mismo el grado de aperturas a nuevas experiencias, la sociabilidad, la capacidad para el trabajo en grupo” (GARCIA, 2004, Pág. 134).

3.5.4 PRUEBAS PSICOTÉCNICAS “Son pruebas que se realizan en las primeras fases en la secuencia de obstáculos (en caso de existir esta) por su fácil administración y su bajo coste cuando el número de candidatos es elevado. Los test son instrumentos y herramientas sicológicas que poseen un valor de diagnostico y predicción. Consisten en la realización de pruebas normalizadas mediante las cuales se provoca y registra una muestra de la conducta de un sujeto que representa su comportamiento habitual o sus posibilidades de desarrollo en una determinada área o zona de actuación”. (GARCÍA, 2004, Pág. 133 y 134). Además de esto “Las pruebas psicotécnicas son instrumentos científicos para examinar una conducta humana en unas circunstancias determinadas. Se trata de pruebas que sirven para discriminar y medir variables psicológicas, permitiendo constatar las aptitudes de una persona para una determinada tarea”4 Test Psicométricos: “(identifican habilidades y destrezas intelectuales) raven o dominós, cubos de Koch) Objetivos: medición de la inteligencia, ubicación del nivel intelectual del sujeto evaluado en relación con una población en condiciones similares. Se investiga su capacidad analítica, sintética y de observación, asi como su capacidad organizativa y uso del tiempo y los recursos. 4

Tomado de http://www.aidex.es/material/ejetesai.pdf . Mayo 07 de 2011.

Test Proyectivos: (miden variables de personalidad y actitudes) Graficos, dibujo libre, pareja, persona bajo la lluvia-, verbales-Phillipson-. ’’ (ALLES, 2005, Pág. 176)

De acuerdo a lo anterior todos los test de medición están diseñados con el fin de obtener información sobre algún aspecto que se pretenda evaluar. Sirven para identificar un aspecto determinado en un candidato según las condiciones y competencias que requiera el cargo. Con ellos se analizan los aspectos de inteligencia, de recursividad, de toma de decisiones, entre otros que ayudan a establecer y a medir el grado de capacidad que tiene un candidato para resolver o la forma de actuar a un determinado hecho; Además por medio de estos se obtiene información relevante sobre los candidatos, las compañías que las apliquen buscan tener predictores de comportamiento, de capacidades y conocimientos tanto específicos como generales en los candidatos que se encuentran dentro del proceso de selección para tomar una decisión más acertada al momento de elegir el candidato que ocupara la vacante.

4 RESEÑA: INSTITUTO NEUROLOGICO DE ANTIOQUIA El Instituto Neurológico de Antioquia, es una entidad sin ánimo de lucro, del área de la salud, que presta servicio Integral en Neurología; en 1972 inicia actividades por gestión de algunos neurólogos de la ciudad de Medellín, bajo la dirección del Dr. Rodrigo Londoño. Estaba ubicada en una pequeña oficina dentro del Hospital Universitario San Vicente de Paúl, allí se daba información a los pacientes, se vendían algunos medicamentos anticonvulsivos y se le ayudaba a conseguir cita de neurología a las personas con epilepsia, en la consulta externa del hospital, en 1986 la Institución adquiere su primera sede propia, la demanda de servicios aumento progresivamente, lo que hace necesario el cambio de sede a la calle 62 No. 50ª- 31, a la vez que se empiezan

a

adquirir

electroencefalógrafo anticonvulsionantes.

y

equipos algunos

propios de

de

trabajo,

laboratorio

tales

clínico

como: para

un

medir

En el año 2006 el Instituto Neurológico de Antioquia amplia sus servicios y abre la clínica Neurológica que está compuesta por los servicios de Urgencias, Hospitalización,

Unidad

de

cuidados

intensivos,

Unidad

de

cuidados

especiales, Cirugía y Angiografía, es por ello que la institución pasa de tener 120 empleados a tener 350, lo que implica un aumento de más del doble de empleados, es acá donde el departamento de Gestión Humana responde a las necesidades de personal de la organización, pero donde también se empiezan a notar falencias en dicho proceso; puesto que observan gran parte del personal que ingresa a la institución cumple los requisitos del perfil en cuanto a experiencia, y estudio, además de los requisitos como la entrevista, y las pruebas psicotécnicas, pero de acuerdo a lo expresado por la Jefe de Gestión Humana

del

Instituto

Neurológico

de

Antioquia

STELLA

CORDOBA

RESTREPO, este personal en su mayoría presenta falencias con respecto a los conocimientos técnicos del puesto de trabajo, lo que implica mayor tiempo en el entrenamiento sobre el puesto de trabajo complementándose con capacitaciones adicionales en la etapa de dicho entrenamiento.

Actualmente el Instituto Neurológico de Antioquia cuenta con 432 empleados y un total de 99 cargos que se dividen en cargos Asistenciales, Administrativos, Directivos y operativos.

FUENTE: Información suministrada por el Departamento de Gestión Humana del Instituto Neurológico de Antioquia

5 PORTAFOLIO PRUEBAS DE CONOCIMIENTO INSTITUTO NEUROLOGICO DE ANTIQUIA. Las pruebas de conocimiento como ya en párrafos anteriores se describieron constituyen un modo de comprobar la formación o adiestramiento, los conocimientos adquiridos y el nivel de dominio de las tareas del puesto, las pruebas técnicas son equivalentes a las pruebas de conocimiento y responden a los aspectos específicos y técnicos de la vacante a cubrir.

La metodología empleada fue trabajo de campo, donde se realizaron los respectivos análisis de los perfiles de cargos Asistenciales y Administrativos del Instituto Neurológico de Antioquia, la cual se realizo con la colaboración de los jefes de área siendo de vital importancia para el planteamiento de las pruebas de conocimiento puesto que de este análisis salen los insumos necesarios para plantear las pruebas de conocimiento acordes con el puesto de trabajo. Estos perfiles se encuentran en documento anexo.

Las pruebas que se presentan a continuación se realizaron con el apoyo de los jefes de área del Instituto Neurologico de Antioquia, las preguntas que se encuentran en cada prueba responden a un análisis de cada perfil de cargo para poder que estas estén acordes con este, las pruebas están diseñadas en un primer momento con un instructivo para la persona que aplica dicha prueba pueda aplicarla correctamente y calificarla sin necesidad de recurrir a un tercero, y en segundo momento se encuentra la prueba para ser desarrollada por el aspirante. Los cargos que tendrán las pruebas son 43 de los cuales ocupan 225 personas es decir el 52.9% del total de empleados.

A continuación se presenta una tabla con los cargos y la prueba que se le aplica.

Tabla # 1: Listado de Cargos con la prueba de conocimientos. CARGO

PRUEBA DE CONOCIMIENTOS

Analista de Sistemas

Analista de Sistemas

Asistente de Gestión Humana

Auxiliar de Gestion Humana

Auxiliar Administrativo

Prueba redacción, y Ortografía

Auxiliar de Almacén

Auxiliar de Almacén

Auxiliar de Auditoría

Auxiliar de Auditoria

Auxiliar de Citas

Prueba redacción, y Ortografía

Auxiliar de Contabilidad

Auxiliar de Contabilidad

Auxiliar de Costos

Auxiliar Costos; presupuestos, Activos Fijos

Auxiliar de Activos Fijos

Auxiliar Costos; presupuestos, Activos Fijos

Auxiliar de Presupuestos

Auxiliar Costos; presupuestos, Activos Fijos

Auxiliar de Enfermería

Auxiliar de Enfermería

Auxiliar de Facturación

Auxiliar de Facturación

Coord. servicio de alimentación

Roles de Equipo

Coordinador Administrativo Imagino logia

Roles de Equipo

Coordinador de Enfermería

Roles de Equipo

Coordinador de Salud Ocupacional

Roles de Equipo

Coordinador de UCI

Roles de Equipo

Coordinador De Urgencias (Urgentologo)

Roles de Equipo

Coordinador Sede Apartadó

Roles de Equipo

Coordinadora de Atención al Cliente

Roles de Equipo

Coordinadora de atención al usuario

Roles de Equipo

Coordinadora de Compras Administrativas

Roles de Equipo

Coordinadora de Servicios Generales

Roles de Equipo

Coordinadora de Técnicos de Electrofisiología

Roles de Equipo

Digitador

Prueba redacción, y Ortografía

Jefe de Admisiones y Facturación

Roles de Equipo

JEFE DE CONTROL INTERNO

Roles de Equipo

JEFE DE COSTOS

Roles de Equipo

Jefe de Desarrollo Humano

Roles de Equipo

Jefe de Enfermería

Roles de Equipo

Jefe de Gestión de Calidad

Roles de Equipo

JEFE DE GESTION DE PROYECTOS

Roles de Equipo

Jefe de Mantenimiento

Roles de Equipo

JEFE DE MERCADEO

Roles de Equipo

Jefe de Sistemas

Roles de Equipo

Secretaria

Prueba redacción, y Ortografía

SECRETARIA DE CITAS

Prueba redacción, y Ortografía

Secretaria de Dirección General y Administrativa

Prueba redacción, y Ortografía

Secretaria de Escenografía

Prueba redacción, y Ortografía

Secretaria de Hospitalización

Prueba redacción, y Ortografía

Secretaria de UCI

Prueba redacción, y Ortografía

Secretaria de urgencias

Prueba redacción, y Ortografía

Secretaria Resonancia Magnética

Prueba redacción, y Ortografía

Secretaria Transcriptora

Prueba redacción, y Ortografía

FUENTE: Información suministrada por el Departamento de Gestion Humana del Instituto Neurologico de Antioquia

5.1

PRUEBA DE CONOCIMIENTOS ANALISTA DE SISTEMAS INSTRUCTIVO PRUEBA DE CONOCIMIENTO

Objetivo evaluar las competencias técnicas y de conocimiento del aspirante al cargo de Analista de Sistemas. Total preguntas y tipo de preguntas: La prueba consta de 10 preguntas, de selección múltiple y de respuesta abierta por lo cual al candidato se le dará una hoja adicional para contestar de la pregunta 7 a la 10. Tiempo de desarrollo de la prueba: la prueba deberá ser desarrollada como máximo en 60 minutos TABLA # 2: Respuesta y valor de las preguntas para la calificación PREGUNTA RESPUESTA VALOR 1 D 0.5 2 B 0.5 3 C 0.5 4 B 0.5 5 D 0.5 6 b 0.5 7 SELECT Nombre, Domicilio, Provincia 05 FROM Cliente WHERE Provincia=’Misiones’ OR Provincia=’Rio Negro’ 8 SELECT numero_factura, codigo_producto, (precio 0.5 * cantidad) as Total FROM item_ventas 9 SELECT numero_factura, nombre_producto, 0.5 cantidad FROM Producto as p, item_ventas as iv WHERE iv.codigo_producto=p.codigo_producto and cantidad > = 15 10 PROGRAMA impares 0.5 ENTORNO: c