Proyecto_Tambo2

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN JUAN BAUTISTA

FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS

TAMBO"

“

PRESENTADO POR: ROJAS CUELLAR JAZMIN JANET.

LIMA  –  PERÚ  PERÚ 2018

INTRODUCCIÓN

3

CAPITULO 1

4

ANÁLISIS ESTRÁTEGICO

4

3.1 Análisis Externo

4

3.1.1 Macroentorno: Análisis PESTEL

4

1.1.2 Análisis del sector de Tambo 1.1.2.1 Cinco fuerzas de Porter

11 11

CAPÍTULO 2

16

PLAN ESTRATEGICO

16

2.1 Filosofía Estratégica

16

2.1.1 Misión

16

2.1.2 Visión

16

2.2 Análisis FODA

17

3.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

22

3.1.1 Objetivos Estratégicos Generales

22

3.1.2 Objetivos Estratégicos Específicos

22

INTRODUCCIÓN

Como sabemos hoy en día vivimos en un mundo tan globalizado y por ende competitivo, que los supermarkets se encuentran en aumento y cada vez son muchos más sofisticados, brindando a los clientes productos que satisfacen sus necesidades. Tambo es una tienda por conveniencia de la reconocida corporación Lindley, sirve para satisfacer las necesidades cotidianas de los clientes de una manera amable, rápido y confiable; creando valor económico y humano en la sociedad. Tambo cuenta con 121 locales y al cierre de este año debería alcanzar las 200 tiendas. El ritmo de esta expansión ha sido rápido, es una tienda por conveniencia la cual presenta las siguientes características:



Es un establecimiento con menos de 500 m²



Presenta un horario comercial superior a las 18 horas, un periodo de apertura de 365

días del año.



Tienen un amplio surtido de productos, centrado en bebidas, alimentación, productos

de estanco, bazar, etc.

CAPITULO 1 ANÁLISIS ESTRÁTEGICO 3.1 Análisis Externo Para el análisis externo, se empleará la herramienta PESTEL, que se complementará con el análisis con las cinco fuerzas.

3.1.1 Macroentorno: Análisis PESTEL El análisis Pestel se utiliza para analizar el entorno macroeconómico en el que s e desarrollara el negocio. Esta técnica consiste en describir el entorno externo a través de factores políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos, ecológicos y legales.

a. Político De acuerdo con la Constitución Política del Perú vigente, en el país se ejerce una economía social de mercado, por lo que el gobierno no interviene en la fijación de precios. El Perú es un país con democracia, con elecciones presidenciales y congresales cada cinco años. Esto representa una oportunidad, dado que permite el respeto a la propiedad y a las leyes. De acuerdo con el Índice de Percepción de la Corrupción, el Perú se ubica en el puesto 83 de 177 países y territorios con un puntaje de 38 sobre 100, donde 100 es equivalente a corrupción cero. Esto último hace que este factor se constituya en una amenaza para el negocio, ya que podría haber costos ocultos en las transacciones comerciales, autorizaciones y/o licencias.

Conclusión: La no intervención del Gobierno en la fijación de precios representa una oportunidad, al permitir que el negocio propuesto maneje s us precios, mientras que el alto índice de percepción de corrupción en el Perú constituye una amenaza, por los costos ocultos que podrían presentarse en las transacciones comerciales, autorizaciones y/o licencias

b. Económico Tomando en consideración el punto de vista económico, En el 2017 se abrieron 100 tiendas y para cerrar el año contaran con 200 tiendas. El plan de llegar a las 600 tiendas al 2021 se mantiene e, incluso, desde finales del año pasado empezamos a centralizar nuestra logística para poder ir a provincias en el 2019.  Aunque la practi-tienda no se salva de la inflación de los productos, o el alza de precios en locales, porque también les ha tocado cerrar locales porque el costo del alquiler estaba por encima de lo que podían pagar. Las compras realizadas dentro de estas tiendas se dividen en su mayoría de la siguiente manera: 30% bebidas alcohólicas, 25% bebidas no alcohólicas, 20% alimentos preparados y 25% otros.

Existen 414 mil bodegas de barrio existen en el Perú. De estas, cerca de la mitad están en Lima, y son, junto a los mercados, el canal tradicional de compra. De dicho canal deriva el 80% de las compras que realizan los peruanos.

c. Socioculturales En los últimos meses se ha intensificado la presencia de conflictos sociales por demandas populares generadas por diversas motivaciones, en especial las socioambientales. Se estima que más de US$ 40.000 millones de inversión se encuentran trabados por conflictos no resueltos. A pesar de ello, el Gobierno está haciendo los esfuerzos para solucionarlos y ha adoptado una serie de medidas para destrabar y acelerar la ejecución de inversiones con el objetivo de estimular la economía y mejorar las expectativas. El 87% de los peruanos está insatisfecho con la seguridad ciudadana, lo que constituye una amenaza para los negocios. Para atenuar este problema los negocios recurren a sistemas de seguridad y seguros en los establecimientos, reduciendo su efecto. Respecto al acceso a Internet, en Lima

Metropolitana el 33% de la población cuenta con acceso y la tendencia es creciente.  Asimismo, el 34% y el 7% de la población limeña, el 38% de hogares de Lima Norte tiene Internet en casa. Esto constituye una oportunidad, ya que permitirá promocionar el negocio y utilizarlo como plataforma tecnológica para diversas operaciones. Desde la perspectiva de valores, en el Perú predomina el segmento orientado al logro de estatus social, la adquisición de riqueza y bienes materiales, a verse bien y demostrar poder. Esto se constituye en una oportunidad para el negocio, ya que se observa una preferencia por estatus social, aspecto que el negocio propuesto de cierta forma le puede proporcionar. El Perú presenta algunas características culturales. Conclusión: Del análisis realizado, se desprende que la delincuencia e inseguridad ciudadana constituyen una amenaza para los negocios. La tendencia creciente en el acceso a Internet constituye una oportunidad. La orientación de los peruanos al logro de estatus social constituye una oportunidad. El rasgo de cuidado de la calidad de vida constituye una oportunidad al negocio.

d. Tecnológicos En el sector retail se cuenta con procedimientos sofisticados que permiten mejorar la gestión logística, entre ellos el reaprovisionamiento continuo, los pedidos perfectos, la manipulación eficiente. Asimismo, diversas herramientas informáticas (tales como sistemas de información transaccionales, estratégicos y base de datos) apoyan la gestión del negocio.

Estos procedimientos y sistemas de información vienen siendo utilizados mayoritariamente por supermercados, hipermercados y grandes almacenes, por lo que su implementación en el negocio propuesto representaría una oportunidad por la ventaja competitiva que generaría.

Conclusión: Los procedimientos sofisticados y los sistemas de información modernos de logística constituyen una oportunidad, ya que permitirá diferenciar al minimarket de sus competidores

e. Aspecto Demográfico Lima tiene 9.439.632 habitantes y está conformada por s eis grandes zonas. La distribución de habitantes por zonas es como sigue: Lima Norte 25,1%, Lima Este 24,2%, Lima Centro 8,2%, Lima Moderna 13,3%, Lima Sur 18,9% y Callao 10,3% (Ipsos Marketing ). Los ingresos familiares promedio y los promedios de gasto mensual en alimentación son:  A S/. 10.480 mensuales y S/. 1.950, B S/. 3.250 y S/. 1.100, C S/. 1.630 y S/. 800, D S/. 1.170 mensuales y S/. 650, E S/. 950 mensuales y S/. 610. La clase media en el Perú se ha convertido en la más influyente dentro del boyante crecimiento económico que ha registrado nuestro país en los últimos años. Las practi-tiendas Tambo+ están enfocadas principalmente al sector C, la  clase media, sin embargo las personas del sector B y D también acceden al servicio.

Conclusión: Los datos a nivel de Lima representan una oportunidad, a razón de que se tiene un amplio mercado potencial y los sectores C y D tienen poder adquisitivo.

f. Legal En el Perú existen trámites legales engorrosos para la constitución de empresas. Veinticinco días son necesarios para la apertura de una empresa, que dicta de los once días que toma este proceso en los estados miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). Asimismo, existen diversas leyes laborales, tributarias y normas contables. La demora en el trámite para la constitución de una empresa representa una amenaza, al elevar los tiempos y costos para la puesta en marcha del negocio. Existen tendencias que se originan en el entorno ambiental como el aumento de la contaminación (Franco 2013). La Ley General del Ambiente Nº 28611 establece disposiciones exigibles a los proyectos de inversión y a toda actividad susceptible de generar impactos negativos en el ambiente. Este factor no podría considerarse como oportunidad ni como amenaza.

Conclusión: los trámites legales engorrosos para la constitución de empresas representan una amenaza, al elevar los tiempos y costos para el establecimiento del negocio.

Cuadro 1 – Resumen análisis PESTEL 



La no intervención del Gobierno en la fijación de precios representa una oportunidad. Favorable Índice de percepción de corrupción en el Perú podrían presentarse en las transacciones comerciales, autorizaciones y/o licencias. Negativo





La delincuencia e inseguridad ciudadana constituyen una amenaza para el negocio.  Negativo La tendencia creciente en el acceso a Internet. Favorable

 Las proyecciones de crecimiento de la economía peruana representan una oportunidad. Favorable  Aperturas de tiendas en provincias en el 2019. Favorable







 Los datos de habitantes a nivel de Lima. Favorable  La clase media en el Perú se ha convertido en la más influyente dentro de los últimos años. Favorable





Implementación de sistemas de información permitirá diferenciar al minimarket de sus competidores. Favorable



 Los trámites legales engorrosos para la constitución de empresas, al elevar los tiempo y costos para el establecimiento del negocio. Negativo

1.1.2 Análisis del sector de Tambo 1.1.2.1 Cinco fuerzas de Porter

En el medio competitivo donde ejercen los supermercados, sus recursos técnicos, económicos no garantizan el éxito de s u desempeño. El ambiente externo, la industria, la conducta de los competidores y de los proveedores es muy influyente y pueden afectar a las operaciones del negocio, por lo cual debemos reconocerlos para así administrar y tomar acciones. Con el modelo de Porter se pueden identificar las Cinco Fuerzas que pueden influir en el grado de competencia de la industria. El análisis de las Cinco Fuerzas en la practi-tienda Tambo. está regido por estos factores:

a) Amenaza de entrada de nuevos competidores Las barreras de entrada que presenta el sector, representados por los altos requerimientos de capital, economías de escala, diversas regulaciones del sector y el amplio acceso a canales de distribución y tecnología de punta, determinando que el grado de atractividad del sector con base en las amenazas que representan el ingreso de nuevos c ompetidores sea neutral.

b) Amenaza de ingreso de productos sustitutos Los sustitutos o competidores indirectos están conformados por los negocios que venden productos o servicios similares, pero no dependen solo del relativo éxito o fracaso de estas ventas. Los supermercados Metro y Plaza Vea, el supermayorista Makro y los distribuidores mayoristas de alimentos son los competidores indirectos. De acuerdo con el análisis realizado, el grado de atractividad del sector con base en las amenazas que representan los sustitutos es poco atractivo, dado el bajo costo de productos para el cliente, la agresividad de los competidores sustitutos y la propensión del cliente a probar sus productos. c) Poder de negociación de los proveedores Los proveedores están conformados por las empresas mayoristas, quienes proveen de productos a los negocios minoristas para venta al consumidor final. Entre los principales proveedores de productos de consumo masivo principalmente alimentos se encuentran el Mercado Mayorista de Santa Anita, Mayorsa, Makro, Minka, Caquetá, Otto Kunz, La Segoviana, San Fernando, Redondos, Camal San Pedro y los terminales pesqueros de Ventanilla, Villa María del Triunfo y Ancón. Considerando que existe un alto número de proveedores importantes y existe una alta disponibilidad de s ustitutos para los productos que ofrecen. Por tanto, el poder de negociación de los proveedores es bajo y por ende el grado de atractividad del sector con base en esta fuerza es atractivo.

d) Poder de negociación del cliente Los clientes aspiran a comprar sus productos o servicios al menor precio posible o con una mejora de sus características al mismo pr ecio. La moderada disponibilidad de empresas que ofrecen productos de consumo masivo (principalmente alimentos), el bajo costo de cambio de proveedor, el bajo nivel de integración del cliente hacia atrás y el nivel neutro de rentabilidad y volumen de compra del c liente, otorgan al cliente un poder neutro de negociación, aspecto que hace que el grado de atractividad del sector con base en el poder de negociación de los clientes sea neutral.

e) Rivalidad entre competidores Una forma de determinar la oferta es la observación de las empresas que compiten en el mercado, identificando el tipo de competencia que se configura entre ellas. Los competidores directos están conformados por los minimarket, mercados y bodegas establecidos. Este tipo de mercado podría configurarse de competencia perfecta o pura, ya que diversas empresas ofrecen productos similares, donde el precio se regula por la oferta y la demanda. Considerando que el número de competidores en la categoría minimarket es muy pequeño, la rentabilidad de los competidores es alta y las barreras de salida son bajas. deduciéndose que la intensidad de la competencia es baja, lo que hace que el grado de atractividad del sector con base en esta fuerza sea atractivo

Cuadro 2: Análisis de las cinco fuerzas de Porter Barreras de alta entrada: 

El poder de negociación de proveedores es nulo; porque el proveedor no cuenta con un producto único o innovador



Los proveedores tienen una posición débil al ofrecer un producto estandarizado y común



marketing para el posicionamiento de la marca

Amenaza denuevos entrantes

y eso requiere una alta i nversión 

Poder de negociación proveedores

Rivalidad entre competidores

Poder de negociación de clientes

ALTO

BAJO

ALTO



Copia de promociones (bebida, fast-food, etc).



Se necesita personal para la implementación de las TI

BAJO





Se necesita diferenciar el producto a través del

Tenemos un alto índice de amenaza referente a las practi-tiendas establecidas anteriormente de la llegada de tambo.

Amenaza de productos sustitutos

BAJO



Competencia en pack de promociones. No hay competencia de locales inagurados en puntos estratégicos.

El poder de negociación de clientes es bajo ya que tambo impone ofertas insuperables y únicas ante el consumidor

CAPÍTULO 2 PLAN ESTRATEGICO 2.1 Filosofía Estratégica

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2.1.1 Misión

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(Default) Arial, 16 pt, Bold, Underline, Font color: Accent 1 (Default) Arial, 12 pt, Not Bold, No

underline

La practi-tienda el Tambo tiene como misión principal la s atisfacción de las

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3, No bullets or numbering

necesidades básicas y de consumo de los habitantes, ofreciéndoles un amplio portafolio de productos y servicios de excelente calidad, los cuales son adquiridos a precios moderados y cómodos par a los bolsillos de nuestros clientes y para la economía de los hogares; además cuentan con un personal eficiente calificado y capacitado para brindarles un buen servicio y una buena atención. 2.1.2 Visión

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underline

La visión de Tambo es ser la cadena número uno en establecimientos y rentabilidad a nivel nacional otorgando calidad, confianza y rapidez en los productos. Tienen un plan de llegar a las 600 tiendas en el 2021 e, incluso, desde finales del año pasado empezaron a centralizar nuestra logística para poder ir a provincias en el 2019.

(Default) Arial, Not Bold, No

OBJETIVOS ESTRATEGICOS GENERALES Uno de los objetivos principales es cautivar el mercado nacional, mediante su expansión para así poder cubrir distintas localidades. Consolidarse cada vez con más fuerza en el mercado peruano, buscando satisfacer las necesidades de los clientes. Ser la mejor practi-tienda completa, con mejores ofertas, asequibles dependiendo de la segmentación. Implementar el conocimiento de los trabajadores para realizar trabajos específicos. Provocar cambios de actitudes de los trabajadores hacia los consumidores, brindando calidad de servicio amable. 2.2 OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESPECIFICOS Buscar la simplificación de consumo: Del Fast Foot al Fast Life. El consumidor no necesitaría caminar hasta el supermercado para conseguir aquello que le falta. Reduciendo la tugurización y la sobreoferta . Implementar una modalidad de pago distinta: Realizar un estudio de localidad, para identificar las tiendas premium, y poner en práctica compras automatizadas por el mismo usuario. Implementar una modalidad de compra distinta: Desarrollar una página web, en donde permita que el consumidor realice compras online, con ello agregar la modalidad de entrega “delivery”. Incorporar una lista de productos saludables: Brindar bebidas y snacks saludables, con una amplia variedad de productos para los consumidores.2.2 Análisis FODA El análisis FODA nos ayuda con qué tipo de estrategias deben emplearse en el sector que se va a operar. Esto se logra estudiando tanto las fortalezas como las debilidades de la empresa. Para el caso Tambo se identificó lo siguiente: a) Fortalezas

 



Tienen un amplio surtido de productos, centrado en bebidas, alimentación, bazar, etc. Satisface las necesidades cotidianas de los clientes de una manera amable, rápido, práctica y confiable Presenta un horario comercial superior a las 18 horas, un periodo de apertura de 365 días del año.

b) Debilidades   

Precios no actualizados en algunos establecimientos. Falta de sucursales en las provincias. Se han presentado quejas con relación al trato del personal.

c) Oportunidades   

Ubicación de establecimientos en avenidas principales y puntos estratégicos. Brindar promociones a los consumidores. Tambo tiene en la propuesta de valor un valor de generosidad implícito. En cierta forma es la Comida variada y “ taipá” satisface el hambre.



Alianza con otros proveedores

d) Amenazas 

   

Los clientes no son del cien por ciento digitales, ya que el servicio no pretende llamar la atención por la tecnología que presenta. Ingreso de nuevos competidores en el rubro. Cambio en las necesidades y gustos. Posible pérdida de clientes por las largas colas. Subida de impuestos en ciertos productos.

Cuadro 3: Análisis FODA

Fortalezas Tienen un amplio surtido de productos ■

Debilidades Precios no actualizados en algunos establecimientos ■

■

Satisface las necesidades cotidianas de los clientes .

■

Presenta un horario comercial superior a las 18 horas

■

■

Oportunidades Ubicación de establecimientos en avenidas principales y puntos estratégicos. ■

Falta de sucursales en las provincias. Se han presentado quejas del personal.

Amenazas Posible pérdida de clientes por las largas colas. ■

Ingreso de nuevos competidores en el rubro.

Brindar promociones a los consumidores.

■

 Alianza con otros proveedores

■

■

■

Cambio en las necesidades y gustos.

FODA CRUZADO

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Formatted Table Formatted: Tab

stops: 0.65", Left

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0.39"

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(Default) Arial, Bold, Font color:

Background 1 Formatted: Font:

(Default) Arial, Bold, Font color:

Background 1 Formatted: Tab

O1. Ubicación de establecimientos en puntos estratégicos. O2. Brindar promociones a los consumidores. O3. Alianza con otros proveedores

stops: 0.8", Left

INTERNO

F1. Tambo esCuadro considerada como una marca nacional. 4: Matriz FODA cruzada

D1. No cuenta con una aplicación móvil.

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9 pt

F2. Tambo esta posicionado como la mejor empresa Great Retail, con los precios más bajos.

D2. No cuenta con información de las tiendas.

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9 pt

D3. No cuenta con publicidad en medios masivos (TV, radio, prensa).

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10 pt

D4. Poca capacitación de su personal de servicio al cliente.

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F3. La empresa cuenta con buenos fondos/recursos económicos.

EXTERNO

OPORTUNIDADES O1. Ubicación de establecimientos en puntos estratégicos. O2. Brindar promociones a los consumidores. O3. Alianza con otros proveedores O4. Estilo de vida de las personas (Rápida y consumista)

ESTRATEGIAS FO

-

A3. Posible pérdida de clientes por las largas colas. A4. Cambio de necesidades y gustos.

-

F1  – O1 -

F3- O3 -

servicio. D4- O4 Aumentar la exposición pública a través de medios digitales y dar a conocer la ubicación de las tiendas.

Aumentar la exposición publica mediante promociones de productos a través de los medios digitales.

-

Tener bien capacitados a todos los colaboradores de todos los locales de Tambo+ y haya un mejor

Aperturas mas Tambos en Lima y Provincias.

-

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0.2", No bullets or

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-0.05"

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Formatted: Normal Formatted: Font:

10 pt

Formatted: Font:

10 pt 10 pt, Spanish (Peru)

Implementar servicio de delivery a través de la página web para generar base de datos y ayudar a

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los usuarios en sus com ras. D5 – O1/O2.

Formatted: List

a

los

consumidores

mediante

ESTRATEGIAS DA ofertas

y

-

Ser una de las mejores aplicaciones en el sector de tiendas por convenienciaD1 – A1

-

Generar una base de datos a través del aplicativo móvil y

promociones. F1 / F5 -A1 - Realizar estudios de mercado periódicamente para

poder enviar ofertas y promociones. D1 – A1

identificar las nuevas preferencias de los usuarios. F3 / F5

 – A4

-

10 pt

Implementar una app móvil para facilitarle la vida a

F1-O4

- Fidelizar

9 pt

Formatted: Indent: Left:

(Buena atención y alimentos de calidad)

ESTRATEGIAS FA

-0.05"

10 pt, Spanish (Peru)

D1-O1 los usuarios al momento de querer comprar. D2  – O1

Posicionarse como la mejor bodega 2.0 de Lima

AMENAZAS

A2. Subida de impuestos en ciertos productos.

D5. No cuenta con deliver .

Aprovechar el posicionamiento de la Marca para fidelizar a sus clientes.

-

A1. Ingreso de nuevos competidores en el rubro.

ESTRATEGIAS DO

F4. Primera bodega 2.0 en el Perú

Formatted: Indent: Left:

Implementar delivery por página web de Tambo+ para fidelizar usuarios. D6 – A4

Paragraph, Indent: Left: 0.05", Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 0.25" + Indent at: 0.5" Formatted: List

Paragraph, Indent: Left: -0.05", Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 0.25" + Indent at: Formatted: Font:

10 pt, Spanish (Peru)

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9 pt, Spanish (Peru)

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9 pt

Formatted

...

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... 9 pt

Formatted: Normal,

No bullets or numbering

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... 0.5", No bullets or

3.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS 3.1.1 Objetivos Estratégicos Generales 

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

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Uno de los objetivos principales es cautivar el mercado nacional, mediante su expansión para así poder cubrir distintas localidades. Consolidarse cada vez con más fuerza en el mercado peruano, buscando satisfacer las necesidades de los c lientes. Ser la mejor practi-tienda completa, con mejores ofertas, asequibles dependiendo de la segmentación. Implementar el conocimiento de los trabajadores para realizar trabajos específicos. Provocar cambios de actitudes de los trabajadores hacia los consumidores, brindando calidad de servicio amable.

3.1.2 Objetivos Estratégicos Específicos 

Buscar la simplificación de consumo: Del Fast Foot al Fast Life. El consumidor no necesitaría caminar hasta el supermercado para conseguir aquello que le falta. Reduciendo la tugurización y la sobreoferta .



Implementar una modalidad de pago distinta: Realizar un estudio de localidad, para identificar las tiendas premium, y poner en práctica compras automatizadas por el mismo usuario.



Implementar una modalidad de compra distinta: Desarrollar una página web, en donde permita que el consumidor realice compras online, con ello agregar la modalidad de entrega “delivery”.



Incorporar una lista de productos saludables: Brindar bebidas y snacks saludables, con una amplia variedad de productos para los consumidores.

Cuadro 3: Análisis de las cinco fuerzas de Porter Barreras de alta entrada: 



El poder de negociación de proveedores es



Se necesita diferenciar el producto a través del

nulo; porque el proveedor no cuenta con un

marketing para el posicionamiento de la marca

producto único o innovador

y eso requiere una alta inversión

Los proveedores tienen una posición débil al ofrecer un producto estandarizado y c omún



Se necesita personal para la implementación de las TI

Amenaza denuevos entrantes

BAJO

Poder de negociación proveedores

Rivalidad entre competidores

Poder de negociación de clientes

ALTO

BAJO

ALTO

 



Copia de promociones (bebida, fast-food, etc).



Tenemos un alto índice de amenaza referente a las practi-tiendas establecidas anteriormente de la llegada de tambo.

Amenaza de productos sustitutos

BAJO



Competencia en pack de promociones. No hay competencia en locales inagurados en puntos estratégicos.

El poder de negociación de clientes es bajo ya que tambo impone ofertas insuperables y únicas ante el consumidor