proyectos.pdf

i

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

MODELO CONCEPTUAL PARA EL MONITOREO Y CONTROL DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION

Ing. Rubén Gómez Sánchez Soto

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER ENADMINISTRACION DE PROYECTOS

San José, Costa Rica Agosto 2007

i

ii

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar el grado de Máster en Administración de Proyectos.

___________________________________

DIRECTOR DE PROYECTO

____________________________________

DIRECTOR DEL PROGRAMA

____________________________________ Ing. Rubén Gómez Sánchez Soto SUSTENTANTE

ii

iii

Dedicatoria Este PFG representa una parte del esfuerzo importante para alcanzar la superación que todo ser humano busca, dedico el trabajo a todos mis familiares fallecidos, tales como mi padre Guillermo, mi tío Alejandro, mi tío Manuel, mi tío Hipólito, quienes en vida desearon éxitos y triunfos para este ciudadano. También dedico este trabajo a mi esposa María Rosa, una dama de mucho trabajo y total acompañamiento en mis proyectos, a mi madre Manuela, mi tía Charito, persona que incansablemente me presta el apoyo para nuestro desarrollo y para quien deseo una vida tranquila y segura. Igualmente agradezco el aporte de mis hijos, quienes han apoyado los esfuerzos del suscrito y el de superación de la célula familiar.

Perú, 08 de agosto del 2007

iii

iv

Agradecimiento

Mis sinceros agradecimientos a todas aquellas personas que de una u otra forma han colaborado con el desarrollo del presente trabajo. Una mención especial para la empresa GyM, cliente que adjudicó el trabajo a IST para realizar el servicio de la gerencia de calidad del proyecto: “Red de Distribución de Gas Natural Parte I Lima y Callao” con una longitud aproximada de 95 Km. Dicho trabajo significó un gran esfuerzo para generar valor a la ingeniería de calidad, y que permitió desarrollar la potencialidad que resulta de una planificación, seria y sólida. En el CD del PFG se detallan los archivos electrónicos de los procedimientos que fueron elaborados como resultado del servicio, esto se hace con fines puramente académicos, ya que se ha tomado dicho proyecto como caso, para los fines del presente PFG.

iv

v

Tabla de Contenido RESUMEN EJECUTIVO ……………………………………………………… XII 1. INTRODUCCION………………………………………………………. 1 1.1 Antecedentes …………………………………………………………… 1 1.2 Necesidad de inversiones en infraestructura en el Perú ………….. 3 1.3 Riesgos aplicables a las inversiones en infraestructura …………... 4 1.4 Problemática (u oportunidad) que da origen al PFG ………………. 6 1.5 Justificación del proyecto ……………………………………………… 6 1.6 Objetivos del mismo (generales y específicos). ……………………. 9 1.6.1. Objetivos generales ……………………………………………………. 9 1.6.2. Objetivos específicos ………………………………………………….. 9 1.7 Planteamiento de objetivos …………………………………………… 11 2. MARCO TEORICO DEL PFG ………………………………………… 12 2.1. De la Organización…………………………………………………….. 12 2.1.1. Presentación ……………………………………………………………. 12 2.1.1.1. Misión ……………………………………………………………. 12 2.1.1.2. Visión ……………………………………………………………. 13 2.1.1.3. Organización estructural ………………………………………. 13 2.2. Marco institucional ……………………………………………………... 14 2.2.1. Ámbito de aplicación de la dirección de proyectos ………………… 14 2.2.1.1 Necesidad de un modelo para el monitoreo y control de Proyectos ………………………………………………………………. 14 2.2.1.2.Resumen ………………………………………………………………. 14 2.2.2. Teoría de dirección de proyectos ……………………………………. 15 2.2.2.1.Interesados en el proyecto ………………………………………….. 15 2.2.2.2.Grupos de procesos …………………………………………………. 15 2.2.2.3.Áreas de conocimiento aplicables al modelo ……………………… 17 2.2.2.4.Grupo de procesos de seguimiento y control …………………….. 18 2.2.2.5.Factores de éxito de los proyectos …………………………………. 20 2.2.2.6.Línea base …………………………………………………………….. 21 2.2.2.7.Otras áreas de conocimientos ………………………………………. 24 2.2.2.8.Áreas de la extensión para la construcción ………………………... 25 3. MARCO METODOLOGICO ………………………………………….. 27 4. DESARROLLO DEL CONTENIDO ………………………………….. 31 4.1. Desarrollo conceptual del modelo MyC PC ………………………… 31 4.1.1. Involucrados con los proyectos de construcción ………………….. 31 4.1.2. Rol de los involucrados con los proyectos de construcción ……… 32 4.1.3. Fases de los proyectos de construcción ……………………………. 32 4.1.4. Modalidades de ejecución de los proyectos de construcción …… 33 4.1.5. Revisión de las responsabilidades del ejecutante …………………. 33 4.1.6. Plan y conceptualización del planeamiento de los PC ……………. 34 4.1.7. Recomendaciones sobre el planeamiento de PC …………………. 37 4.2. Desarrollo del Modelo de MyC PC ………………………………….. 37 v

vi

4.2.1. Desarrollo de cada etapa del modelo ………………………………. 38 4.2.2. Reglas básicas para el MyC PC …………………………………….. 53 4.2.3. Retroalimentación y compatibilización de factores ……………….. 54 4.2.4. Matriz de los factores de éxito ………………………………………. 55 4.2.5. Plan de gestión del modelo de MyC PC……………………………... 60 4.3. Aplicación del modelo a un proyecto caso ………………………….. 63 4.3.1. Presentación del proyecto caso .……………………………………... 63 4.3.2. Revisión de competencias para aplicar el modelo …………………. 63 4.3.3. Visión macro de la aplicación del modelo MyC PC ………………… 64 4.3.4. Presentación esquemática de aplicación del modelo ……………… 66 4.3.5. Explicación de los procesos que forman parte del proyecto caso .. 68 4.3.6. Fases del proyecto caso ……………………………………………… 72 4.3.7. Aplicación de los factores de éxito …………………………………… 74 4.3.8. Aplicación de la matriz de factores de éxito ………………………… 76 4.3.8.1. Definición de las métricas aplicables ……………………….. 77 4.3.8.2. Definición explicita de requisitos del cliente ………………… 78 4.3.8.3. Desarrollo de la fase de ingeniería del proyecto …………… 79 4.3.8.4. Ejecución de las fabricaciones para el proyecto …………… 80 4.3.8.5. Ejecución de las construcciones requeridas por el proyecto. 81 4.3.8.6. Ejecución de los montajes requeridos por el proyecto …….. 81 4.3.8.7. Desarrollo de pruebas de control de calidad ………………... 82 4.3.8.8. Definición de políticas y objetivos de calidad ……………….. 82 4.3.8.9. Definición de políticas y objetivos ambientales …………….. 82 4.3.8.10. Definición de políticas y objetivos de SSO ………………….. 83 4.3.9. Aplicación del plan de gestión del modelo de MyC PC ……………. 83 4.3.10. Simulación de resultados ……………………………………… 89 4.3.11. Resultados de aplicación del modelo ……………………….. 93 4.3.12. Ordenamiento de resultados de la aplicación ……………… 94 5. CONCLUSIONES ……………………………………………………… 95 5.1. Perspectiva general ……………………………………………………. 98 5.2. Los compromisos ………………………………………………………. 99 5.3. Resultados ……………………………………………………………… 99 5.4. Sector construcción . ………………………………………………….. 100 5.5. Compromisos del Estado peruano …………………………………… 100 6. RECOMENDACIONES ……………………………………………….. 100 6.1. Generales ………………………………….…………………………… 100 6.2. Específicas ………………………………….…………………………. 102 7. BIBLIOGRAFIA ………………………………….…………………….. 103 8. ANEXOS ………………………………….……………………………. 106 8.1 Charter del Proyecto ………………………………….………………. 107 8.2 Declaración del Alcance del PFG …………………………………….110 8.3 Descripción del Alcance del PFG (EDT-WBS) ……………………… 113 8.4 Cronograma del PFG ………………………………………………….. 114 8.5 Lineas Bases de los factores de exito vi

vii

8.5.1 Alcance …………………………………………………………………. 115 8.5.1.1 Enunciado detallado del alcance …………………………….. 115 8.5.1.2 EDT ……………………………………………………………… 117 8.5.1.3 Diccionario de la EDT …………………………………………. 118 8.5.2 Tiempo 8.5.2.1 Cronograma ……………………………………………………..125 8.5.3 Costo 8.5.3.1 Presupuesto ………………………………………………..........126 8.5.3.2 Curva S .. ………………………………….……………………...129 8.5.4 Calidad 8.5.4.1 Objetivo de calidad ……………………………………………...130 8.5.4.2 Identificaciones de estándares………………………………… 131 8.5.4.3 Plan de gestión de calidad 8.6 Plan de Gestión del Modelo MyC PC (ver CD del PFG) 8.7 Plan QA/QC del proyecto caso (ver CD del PFG) 8.8 Glosario de términos. ………………………………….………….........138

vii

viii

Índice de cuadros Cuadro 01: Riesgos más importantes en las inversiones en infraestructura. Cuadro 02: Áreas de conocimiento y procesos involucrados. Cuadro 03: Métricas para el monitoreo y control. Cuadro 04: Matriz de responsabilidades de cada involucrado. Cuadro 05: Documentos de líneas base. Cuadro 06: Procedimientos del plan de gestión modelo MyC PC. Cuadro 07: Matriz de los factores de éxito, empleada para el MyC PC. Cuadro 08: Matriz de los factores de éxito-Aporte del PFG. Cuadro 09: Interrelación entre el modelo conceptual y el mapa de procesos del modelo MyC PC. Cuadro 10: Matriz de factores de éxito, con columnas identificadas. Lista de abreviaciones •

API, American Petroleum Institute

•

CEPLAN, siglas del Centro de Planeamiento Estratégico Nacional, órgano propuesto, pero aun no institucionalizado.

•

Contralor, Contralor General de la República, site: http://www.contraloria.gob.pe/

•

CTAR, Consejo Transitorio de Administración Regional

•

EDT, Estructura de Desglose del Trabajo

•

EPC, Engineering, Procurement, Construction

•

Fujimorismo, representa la etapa del presidente Alberto Fujimori

•

Gobierno aprista, El APRA es el partido que fue elegido para dirigir los destinos del país, elección democrática.

•

GyM Graña y Montero

•

INDECOPI, El Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual

•

IPC, Ingeniería, Procura y Construcción

•

ISO, International Standardization Organization viii

ix

•

MEF, Ministerio de Economía y Finanzas

•

MEPC, Management, Engineering, Procurement, Construction

•

MyC PC, Monitoreo y Control de Proyectos de Construcción

•

MyC, Monitoreo y Control

•

OHSAS, Occupational Health and Safety Management

•

OPS, Organización Panamericana de Salud

•

PBI, Producto Bruto Interno

•

PMBOK, Project Management Body Of Knowledge

•

PRO, Procedimiento

•

QA/QC, Quality Assurance/Quality Control

•

SAC, Sociedad Anónima Cerrada

•

SGA, Sistema de Gestión Ambiental

•

SGC, Sistema de Gestión de Calidad

•

SNIP, Sistema Nacional de Inversión Publica

•

SSO, Seguridad y Salud Ocupacional

•

Toledo, ha sido el ex - Presidente de la República a este presidente le ha sucedido el actual Alan García Pérez.

Índice de figuras

Figura 01: Crecimiento PBI Sectores. Fuente INDECOPI Figura 02: Información de INDECOPI Figura 03: Medidas correctivas otorgadas. Figura 04: Monto de las medidas correctivas. Figura 05: Déficit de inversión infraestructura al 2004. Figura 06: Déficit de inversión 1988 al 1998. Figura 07: Publicación diario Correo, proyecto Uchusuma. Figura 08: Proyecto Recavarren. Figura 09: Modelo MyC y los PC. Figura 10: Estructura organizacional de IST. ix

x

Figura 11: Interesados y el equipo del proyecto. Figura 12: Grupo de procesos seguimiento y control. Figura 13: Factores de éxito de los proyectos. Figura 14: Línea base de costos. Figura 15: Modelo de desarrollo del PFG. Figura 16: Roles y responsabilidades de involucrados Figura 17: Planeamiento de los proyectos. Figura 18: Factores de éxito de los proyectos. Figura 19: Alcance simplificado del modelo MyC PC. Figura 20: Funciones versus procesos. Figura 21: Revisión crítica de hitos. Figura 22: Modelo conceptualización del MyC PC. Figura 23: Mapa de procesos aplicable al modelo MyC PC. Figura 24: Diagrama de flujo aplicable a la gestión de cambios. Figura 25: Organización de las reglas y su aplicación al MyC PC. Figura 26: Secuencia de aplicación de los factores de éxito. Figura 27: Estructura del plan de gestión del modelo. Figura 28: Desarrollo del modelo de MyC PC . Figura 29: Aplicación del modelo MyC PC a un proyecto. Figura 30: Aplicación de estándares a la red de gas natural Figura 31: (a) Soldeo de la tubería, (b) Tubería soldada (c) Principio de la inspección por ultrasonidos. Figura 32: (a) Equipos de inspección, (b) Evaluación de resultados, (c) Resultados on line. Figura 33: (a) Vehículo preparado para trabajos de soldadura, (b) Trabajo de soldadura, (c) Limpieza y reparaciones. Figura 34.: (a) Tubería almacenada, (b) Soldeo en zanja, (c) Prueba hidrostática de un tramo de tubería. Figura 35: EDT muestra la fase a tomar como ejemplo metodológico. Figura 36: EDT del proyecto caso. x

xi

Figura 37: EDT detallado del proyecto caso. Figura 38: Estructura del plan de gestión de calidad. Figura 39: Documentos del plan de gestión de calidad. Figura 40: Curvas hechas ha pedido. Figura 41: Obras civiles para la red de gas. Figura 42: Secuencia de revisión de resultados. Índice de anexos Charter del Proyecto Declaración del Alcance del PFG Descripción del Alcance del PFG (EDT-WBS) Cronograma del PFG Líneas base de los factores de éxito Alcance Enunciado detallado del alcance EDT Diccionario de la EDT Tiempo Cronograma Costo Presupuesto Curva S Calidad Objetivo de calidad Identificaciones de estándares Plan de gestión de calidad Plan de gestión del modelo MyC PC (ver CD del PFG) Plan QA/QC del proyecto caso (ver CD del PFG) Glosario de Términos

xi

xii

RESUMEN EJECUTIVO El PFG se ha desarrollado como una forma de potenciar a la empresa Ingeniería y Servicios Tecnológicos SAC (IST), en los servicios que ofrece al mercado peruano, en lo referente a servicios de consultoría en administración de proyectos, actualmente viene trabajando con empresas de los sectores de construcción y metal mecánico. Como parte de la justificación del tema de este Proyecto Final de Graduación se puede citar una serie de proyectos nacionales que lamentablemente no lograron el éxito. Hay un proyecto que fue catalogado como la carretera maldita (esta calificación fue dada por un programa televisivo importante), ya que cada contratista que ganaba la licitación no llegaba a terminar la construcción y se veía envuelta en líos de corrupción. Para poder concluir la obra se tuvieron que hacer hasta cuatro licitaciones para el mismo tramo de carretera, incluso previo a una de las licitaciones el Gobierno Regional de Loreto se tuvo que convocar una licitación para levantar el mal trabajo realizado por uno de los contratistas fallidos. Este tipo de proyectos evidentemente parecerían que fuesen fantasía, pero lamentablemente existen, el proyecto fue la carretera de Iquitos-Nauta, ubicado en el oriente peruano. Los proyectos de construcción siendo considerados como proyectos de inversión requieren ser “exitosos”, ésta es una premisa válida para cualquier país, ya que gran parte de los proyectos de construcción se ejecutan con partidas públicas; por lo tanto, la ciudadanía tiene el derecho de exigir resultados exitosos. El Perú es un país en franco crecimiento, el sector construcción viene mostrando datos macroeconómicos mejores a cualquier otro sector de la economía nacional, se vienen ejecutando una gama de proyectos de construcción en los campos de la minería, edificaciones, plantas de procesos y otras obras importantes. Paralelamente se vienen adjudicando concesiones en diversos tipos de obras, tales como: puertos, carreteras, aeropuertos, etc., todos estos proyectos necesitan la aplicación de metodologías orientadas a asegurar el logro de resultados que los clientes esperan. Es esta una de las razones principales para el desarrollo de un modelo aplicable al monitoreo y control, el cual incremente las probabilidades de éxito de tales proyectos. El objetivo general del presente trabajo es desarrollar un modelo de monitoreo y control de proyectos de construcción, basado en los cuatro factores de éxito, según la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK 2004), para que formen parte de la base de conocimiento de las personas que administren los proyectos. Su implementación permitirá medir el desempeño de los proyectos y tomar decisiones oportunas y más consistentes. La puesta en uso del modelo conducirá a que los responsables de los proyectos logren mejorar las probabilidades de alcanzar el calificativo de exitoso, para sus proyectos. El modelo toma como base los cuatro factores de éxito: “alcance, tiempo, costo, y calidad”. El modelo de monitoreo y control de proyectos de construcción ha sido desarrollado bajo la aplicación de los conceptos planteados por el PMBOK (PMI, xii

xiii

2004), en forma concreta se aplicaran las líneas base de los factores de éxito: alcance, tiempo, costo y calidad. En forma resumida el PFG ha requerido analizar ampliamente los documentos que el PMBOK (PMI, 2004) considera que permiten definir en forma explícita las líneas base. El autor aplicando su experiencia y conocimiento de la cultura de calidad y nivel de maduración de la administración de proyectos, plantea complementos a las líneas bases y además se ha desarrollado un plan de gestión aplicable al modelo. El desarrollo de los procedimientos aplicables al modelo tiene el objetivo de lograr la implementación en los proyectos, cuyos responsables decidan aplicar las propuestas descritas en el PFG. Por lo expuesto, la concepción de desarrollo de este Proyecto Final de Graduación contempla una serie de entregables: 1) Modelo para el monitoreo y control de los proyectos de construcción, este es desarrollado ampliamente e incluso se ha previsto la elaboración de los procedimientos escritos aplicables (ver archivos electrónicos en el CD del PFG), 2) Resultado de la aplicación del modelo a un proyecto caso, este corresponde a la etapa I de las Redes de Distribución de Gas Natural de Lima y Callao, tendido de la tubería en una longitud aproximada de 95 Km.. El proyecto caso fue ejecutado durante aproximadamente dos años, es el origen en el cambio en patrón de consumo de energéticos en el Perú, y cambio en la matriz energética, 3) Plan de gestión de soporte a la implementación del monitoreo y control de proyectos de construcción, se considera que este entregable será de importancia para todo aquel interesado en aplicar el modelo a los proyectos que administre, 4) Desarrollo completo de las líneas base. El PFG representa el logro de un ideal del autor ya que ha sido una permanente preocupación proponer formas o métodos aplicables al control de los proyectos de construcción que permitan alcanzar el éxito y por lo tanto mejorar la eficiencia de las inversiones en el Sector Construcción. El modelo desarrollado como resultado del trabajo representa la definición de un método apropiado a la naturaleza de los proyectos de construcción, su aplicación y puesta en marcha, dependerá en forma exclusiva del grado de maduración de los interesados. Se recomienda que las personas interesadas en la administración de proyectos de construcción puedan aplicar y difundir los alcances del modelo propuesto. El modelo viene siendo aplicado actualmente en proyectos nacionales, y se vienen obteniendo importantes correctivos para alcanzar las condiciones esperadas para el alcance, tiempo, costo y calidad, para ser calificados como proyectos exitosos. Finalmente, debe indicarse que es un reto el logro de proyectos exitosos, pero también es una necesidad prioritaria para la sociedad, y es compromiso de los profesionales alcanzar este objetivo.

xiii

1

1. INTRODUCCION Los proyectos del sector construcción, tienen sus propias peculiaridades en cuanto a su ejecución, por ejemplo las modalidades MEPC, EPC u otras, también la modalidad fast track para aquellos proyectos en que hay simultaneidad en el desarrollo de las diferentes fases. Todas estas características particulares, además de las políticas propias de las organizaciones responsables de los proyectos que se estén desarrollando o hayan implementado Sistemas Integrados de Gestión, deberían tener políticas y objetivos para cada una de las tres normas: ISO 9001:2000, ISO 14001:2004, y OHSAS 18001:1999. Todas estas exigencias y restricciones, enmarcan el desarrollo de los proyectos y en cierta forma dificultan el logro de los resultados esperados; por lo tanto, las personas que tienen a su cargo su administración, deberán estar mejor preparadas. El presente trabajo es un aporte al logro de estas nuevas competencias. 1.1

Antecedentes

El Sector Construcción en el Perú, viene presentando ratios de crecimiento que lo distinguen de los otros sectores económicos (ver Figura 01). Esto significa que el número de proyectos de inversión seguirá incrementándose, este escenario exige disponer de un mayor número de personas con competencias apropiadas para el monitoreo y control de tales proyectos. La empresa Ingeniería y Servicios Tecnológicos SAC desarrolla actividades en el campo

de

la

administración

de

proyectos.

Según

el

planeamiento

y

reconocimiento del mercado se tomó la decisión implementar como una de sus líneas de servicios el monitoreo y control de proyectos. Tal decisión significó encarar el PFG como parte de esta estrategia, el proceso de consolidación y

2

formación requerirá profundizar estos temas entre los profesionales que forman parte de IST. 1

El INDECOPI (Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de Protección de la Propiedad Intelectual [INDECOPI 2007], como parte de sus funciones viene procesando las reclamaciones de Figura 01: Crecimiento PBI Sectores. Fuente INDECOPI.

los usuarios respecto de la totalidad de los servicios. En la figura 02, se aprecia que el Sector Figura 02: Información de INDECOPI

El INDECOPI (Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de Protección de la Propiedad Intelectual) [INDECOPI 2007], como parte de sus funciones viene procesando las reclamaciones de los usuarios respecto de la totalidad de los servicios. En la Figura 02, se aprecia que el Sector Inmobiliario y servicios de corretaje tienen un 7% de denuncias. Obsérvese la Figura 03, en la cual se aprecia que el sector inmobiliario es el número 1 con el 11%, en las medidas correctivas otorgadas. Esta información es el primer indicio que demostraría que los proyectos inmobiliarios no fueron exitosos

Figura 03: Medidas correctivas otorgadas.

Figura 04: Monto de las medidas correctivas.

3

La Figura 04 coloca al sector inmobiliario en el primer puesto, con el 24%, del total del monto de las medidas correctivas otorgadas. Las conclusiones hasta este punto serían las siguientes: El crecimiento del sector construcción, amerita contar con un mayor número de profesionales con competencias adecuadas en el monitoreo y control de proyectos. Las estadísticas de INDECOPI muestran que el sector inmobiliario es el número 1 en cuanto a las medidas y los montos económicos de las medidas correctivas, esto haría pensar que se requiere mejorar los resultados de estos proyectos [INDECOPI, 2007]. 1.2

Necesidad de inversiones en infraestructura en el Perú

En el Perú según los resultados

del

estudio

Resumen dé déficit infraestructura

realizado por el Instituto Peruano

de

Déficit de infraestructura, 2004 (en US$ millones)

Economía

Déficit de inversión (US$ mill)

[IPE 2006], el déficit de la infraestructura al

monto

30,183’000,000

ascendía de

$US

millones

de dólares para el año 2004 (ver figura 05). Esta inversión pendiente, no

Transportes

7,684

Saneamiento

4,619

Energía

5,943

Telecomunicaciones

4,633

Educación

1,741

Salud

1,777

Riego

3,234

Seguridad

313

Judicial

239

Total

30,183

Fuente: IPE

¿Cómo ¿Cómo cerrar cerrar los los déficit déficit de de infraestructura infraestructura en en servicios servicios públicos, públicos, educación educación y salud?

17

A IPE INSTITUTO NSTITUTO PERUANO DE ECONOMÍÍA

Figura 05: Déficit de inversión infraestructura al 2004.

realizada, representa una enorme cantidad de proyectos de inversión que deberán ser administrados por muchas instituciones en el Perú. Cada uno de estos requerirá tener la máxima probabilidad de ser exitoso, nadie espera que tales proyectos no logren cumplir con alguna de las líneas base de los factores de éxito (alcance, tiempo, costo y calidad).

4

1.3

Riesgos aplicables a las inversiones en infraestructura

La figura 06 muestra el déficit de infraestructura y el porcentaje de inversión en infraestructura respecto del PBI (GPD) [WORLD BANK 1999 ], los datos mostrados en las abscisas son vigentes del año 1988 al 1998, obsérvese la caída de tal indicador de inversión en infraestructura, esta variable incluye al Perú.

Figura 06: Déficit de inversión 1988 al 1998.

En el cuadro 01 se muestran los principales riesgos en las inversiones en infraestructura, los cuales según el estudio del Banco Mundial son:

5

Cuadro 01: Riesgos más importantes en las inversiones en infraestructura Riesgo Construcción Operaciones Fuerza mayor Comercial

Financiera

Política

Regulaciones

Tipo de cambio

Descripción del riesgo Riesgo de sobrecosto en la construcción o retrasos Riesgo operacional con sobrecostos, debido a las operaciones en condiciones subestandar, etc. Riesgo de desastre natural, etc. Riesgo por demanda insuficiente por aspectos no considerados en los contratos entre comprador y proveedor, etc. Riesgo de las fluctuaciones de los tipos de interés, riesgos de financiamiento, etcétera Riesgo de expropiación, revocación de autorizaciones, decomiso de activos, inconvertibilidad de la moneda o prohibiciones de transferencias, guerras, disturbios, etc. Riesgo de cambio en las leyes y reglamentos, normas de fijación de tarifas, los impuestos y cambios o no reconocimiento de los contratos públicos entre proveedor comprador, etc. Riesgo de la devaluación de la moneda y depreciación

Elemento originador del riesgo

Generado por Sector privado

Contrato del proyecto

Sector privado

Contrato del proyecto

Sector privado

Seguros, contrato del proyecto

Sector privado (a veces parte del país anfitrión)

Contrato del proyecto (A veces no hay garantía para los ingresos mínimos)

Sector privado

Contrato del estructura financiera

País de acogida o garantía de tercera parte

Riesgo por seguros

País de acogida o garantía de tercera parte

Contrato del proyecto, garantía de riesgo parcial

País de acogida o garantía de tercera parte

Contrato de proyecto, tipo de cambio garantizado, o estructura financiera

las

proyecto,

políticas

o

El cuadro 01 muestra claramente, dentro del ámbito del PFG, que los principales problemas están relacionados con los riesgos resultantes de un tratamiento inadecuado (falta de planificación, monitoreo y control) de los factores de éxito de los proyectos de construcción: §

Alcance, su identificación deficiente, genera costos adicionales para lograr el objetivo de los proyectos,

§

Tiempo, la identificación inadecuada más las consideraciones inapropiadas de los datos históricos, generan plazos de ejecución mayores a los planeados,

§

Costo, los

temas

antes

explicados evidentemente

generan

que los

presupuestos reales, al final de las obras superen al presupuesto aprobado, §

Calidad, una inadecuada definición de los objetivos de la calidad, y particularmente una falta de cumplimiento de los estándares, códigos y normas técnicas, genera trabajos o desempeños subestandar, lo cual puede ser

6

interpretado de varias formas: vida útil de las obras menores a las planeadas, necesidad de rehabilitaciones antes de lo planeado, etc. En consecuencia, el modelo planeado y motivo de desarrollo como producto del PFG estaría plenamente justificado, ya que se orienta a establecer reglas, buenas prácticas, métodos de trabajo y procedimientos específicos orientados a que los proyectos de construcción tengan mayores probabilidades de éxito. Los elementos de control que permitirán comprobar lo indicado son las métricas de las líneas base de los cuatro factores de éxito, ya mencionadas. 1.4

Problemática (u oportunidad) que da origen al PFG

Los riesgos inherentes a los proyectos de construcción pueden influenciar en el éxito de estos; por lo que, se justificaría mejorar los métodos de administración, monitoreo y control de proyectos de construcción. Seguir con los métodos convencionales, sería la reacción más simple o una demostración de inercia o no entendimiento de que todo proyecto significa inversión y por tanto es imprescindible su recuperación, siendo esto posible, sólo cuando el proyecto sea exitoso. La empresa IST tiene como mercado objetivo las empresas del sector metal mecánico, construcción y otras actividades. Las relaciones con sus clientes son orientadas a las áreas de gestión de la calidad, supervisión de fabricación, construcción y montaje, etc., todas estas organizaciones ejecutan una diversidad de proyectos de ingeniería y construcción. Este escenario hace que se conviertan en clientes potenciales de la aplicación del modelo de monitoreo y control de proyectos de construcción, es esta la razón más importante que justifica la oportunidad para ofrecer este nuevo servicio. 1.5

Justificación del proyecto

Por qué fracasan los proyectos? [Daniel Piorun 2007]

7

Varias encuestas sostienen que sólo el 20% de los proyectos finalizan obteniendo el objetivo planteado, en el tiempo y con los recursos estimados. Esta problemática se da en todo tipo de proyectos, y está particularmente acentuada en proyectos tecnológicos. Como resultado el 80 % de proyectos, que no tuvieron la misma suerte por diferentes motivos, genera un aumento de costos directos (en los casos que los proyectos finalicen con mayores recursos que los previstos) e indirectos por la no disponibilidad de los beneficios previstos que brindaría dicho proyecto si hubieran finalizado en tiempo y forma. Dichos beneficios seguramente han sido destacados en el momento de desmenuzar el plan estratégico de la organización, el cual dio origen y justificación al nacimiento de dicho proyecto. Hacia fines del 2001 el autor realizó un estudio con unos 50 responsables de proyectos, para analizar las causas que alimentan los fracasos según los parámetros definidos. Este estudio que se nutrió de experiencias personales más allá de los números, permitió detectar diversos factores que entorpecen el camino de un proyecto y que son analizados en el libro "Liderando Proyectos" [Piorun 2007], los resultados son los indicados a continuación: •

21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico.

•

31 % No utilización, o mala utilización de metodologías de trabajo.

•

48 % Problemas humanos, de conducción, comunicación y conflictos entre la gente.

Casos de proyectos nacionales fracasados Con la finalidad de mostrar algunos proyectos nacionales no exitosos, se comentan algunas notas periodísticas: •

Proyecto construcción de canal de Uchusuma

Este proyecto fue motivo incluso de un laudo arbitral en el cual se informó que la empresa contratista tendría que rehacer la obra a su costo. En la nota periodística

8

(Figura 07) se indica con claridad las consecuencias de las investigaciones realizadas sobre este proyecto.

Figura 07: Publicación diario Correo, Proyecto Uchusuma.

Recopilación de: http://www.correoperu.com.pe/correosur/tacna/nota.php?id=14816 •

Proyecto Recavarren.

Este proyecto consistió en la construcción de una serie de torres para viviendas, tal como indica la nota de la Universidad del Pacifico, se estableció la necesidad de desalojo de las torres 9, 10 y 11, debido a los problemas con la cimentación de éstas, esta falla generó la inclinación de las torres y su posterior desalojo.

Figura 08: Proyecto Recavarren.

9

Recopilación de: http://www.up.edu.pe/ciup/AERNA/coyuntura_files/c13/Recomiendan%20evacuacion%20de%20ed ificios.htm

Por lo expuesto, se observa claramente que hay diversas razones que dan origen a que ciertos proyectos no alcancen el calificativo de exitosos. El aporte del presente tema, es desarrollar el modelo que a partir del monitoreo y control de los cuatros factores: alcance, tiempo, costo y calidad, permita incrementar las probabilidades de lograr proyectos exitosos. 1.6

Objetivos del mismo (generales y específicos).

1.6.1. Objetivos generales Desarrollar un modelo de monitoreo y control de proyectos de construcción basado en los cuatro factores de éxito según la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMI, 2004), la idea es que forme parte de la base de conocimiento de las personas que administren los proyectos. Su implementación permitirá medir el desempeño de los proyectos y tomar decisiones oportunas y más consistentes. La puesta en uso del modelo conducirá a que los responsables de los proyectos logren mejorar las probabilidades de alcanzar el calificativo de exitoso, para sus proyectos. El modelo toma como base los cuatro factores de éxito: “alcance, tiempo, costo, y calidad”. 1.6.2. Objetivos específicos Ø Diseñar una metodología para definir las líneas base del Alcance, Tiempo, Costo y Calidad para los proyectos de construcción, con el fin de documentar los procedimientos a seguir, alcanzar las expectativas del cliente, cumplir los requerimientos del proyecto, del equipo del proyecto y así establecer los puntos de comparación entre lo esperado y lo real.

10

Ø Diseñar una metodología para la toma de decisiones adecuadas y oportunas relacionadas con el logro de los objetivos del proyecto, incrementando así las probabilidades de éxito de los proyectos de construcción. Ø Diseñar una metodología para medir el desempeño de los proyectos, del equipo de proyecto y de los involucrados claves; como los obreros, especialistas y proveedores, con fin de implementar la mejora continua como tema central de la ejecución de los proyectos de construcción. Ø Diseñar el Modelo de Monitoreo y control de proyectos de construcción, para medir el desempeño de los proyectos,

de

esta

forma

acercar los resultados a las Factores de éxito de los proyectos PMBOK

expectativas de los clientes. Ø Implementar

Monitoreo

el Modelo de y

Control

de

Proyectos de Construcción en un caso real, con el fin de que

los

interesados

o

Particularidades Polí Políticas de las de los proyectos MyC propias empresas n de construcció construcción

involucrados lo puedan en poner en práctica y de esta forma incrementar la masa crítica

respecto

de

la

Requisitos de los clientes

medición de resultados. Ø Establecer las bases para el levantamiento lecciones historial

de

aprendidas de

los

las e

Figura 09: Modelo MyC y los PC.

proyectos

para que los responsables de la administración implementen y eleven sus competencias, y la base de conocimiento de las organizaciones responsables de los resultados de los proyectos.

11

1.7

Planteamiento de objetivos

Las resultados de las estadísticas de INDECOPI, referente a las reclamaciones sobre los resultados de los proyecto del Sector Inmobiliario, dan sustento a la necesidad de plantear el desarrollo de un modelo de monitoreo y control de los proyectos de construcción. Otro tema importante es representado por las particularidades del sector y la buena disposición de las empresas a iniciar proyectos de implementación de sus sistemas integrados de gestión. Esta situación hace que el modelo de monitoreo y control de proyectos tome también tales supuestos, en su planteamiento conceptual. La Figura 09, define los diversos factores que influyen en la definición del alcance del modelo de monitoreo y control de proyectos, los cuales son: Ø Factores de éxito de los proyecto PMBOK Ø Requisitos de cliente Ø Particularidades de los proyectos de construcción Ø Políticas propias de la empresa

12

2. MARCO TEORICO DEL PFG 2.1. De la Organización 2.1.1. Presentación Ingeniería y Servicios Tecnológicos SAC (IST) es una empresa consultora peruana que se formó en el mes de agosto del año 1992. Dentro de sus actividades normalmente realiza servicios de soporte técnico en el campo de la Gestión de la Calidad. IST ha participado en proyectos importantes, lo cual ha significado ser reconocida como una empresa especializada en el campo de la Gestión de la Calidad aplicada a la construcción. Para determinados proyectos ha desarrollo sus propias herramientas informáticas (software aplicativo), justamente el proyecto aplicativo del presente PFG toma el proyecto Camisea. Mediante el desarrollo del PFG, se afianzarán los servicios en el campo del monitoreo y control de proyectos. El desarrollo del PFG generará ciertos cambios en IST, resumidamente serán los siguientes: Ø Reforzará la necesidad de mejorar las competencias del personal bajo una idea clara del mercado hacia el cual orientará gradualmente sus servicios. Ø Potenciará la atención de sus clientes en la línea de servicio de monitoreo y control de proyectos de construcción. Ø Podrá aportar al logro de mejores resultados de los proyectos en los cuales participe en forma directa o a través de sus intervenciones, ya que se viene potenciando esta línea de servicio. 2.1.1.1.

Misión

Difundir la importancia de la filosofía de la calidad y la Gerencia de Proyectos; así como, su implementación en las empresas peruanas. [IST 2007].

13

2.1.1.2.

Visión

Ser una empresa líder a nivel nacional en la implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad y Gerencia de Proyectos, para lograr que las empresas alcancen altos niveles de competitividad. [IST 2007]. 2.1.1.3.

Organización estructural

La empresa viene implementando un cambio en la estructura organizacional (ver la figura 10), este nuevo organigrama se viene implementando a partir del presente año. El objetivo es prepararse para poder respaldar el trabajo en los servicios orientados a la dirección de proyectos.

Figura 10: Estructura organizacional de IST.

IST ha efectuado un cambio organizacional según lo mostrado en la Figura 10, tal cambio considera le permitirá tener una gestión más flexible y que las funciones Gestión de Proyecto, Gestión Técnica y Gestión Operativa y Comercial puedan funcionar como un Comité Técnico de dirección de los proyectos. Este planteamiento se en encuentra en evaluación.

14

2.2.

Marco institucional

2.2.1. Ámbito de aplicación de la dirección de proyectos La dirección de proyectos tiene una base de desarrollo ampliamente difundida, pero su aplicación en el Perú, y más aun en el sector construcción es incipiente. Esta opinión es compartida por muchos profesionales que tienen experiencia en este sector. Una forma de sustentar esta expresión es analizando la oferta académica, al respecto solo se tiene programas de formación de diplomados en no más de cuatro universidades del país. No se tienen programas de maestría sobre la dirección o administración de proyectos, en consecuencia la oferta académica aun no es la suficiente y no ha alcanzado el grado de madurez que requiere el país. En estos últimos años se viene trabajando fundamentalmente en la Pontificia Universidad Católica del Perú, la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, como las más conocidas. 2.2.1.1. Necesidad de un modelo para el monitoreo y control de proyectos Los proyectos de construcción requieren no solo de una metodología para su dirección o administración, también necesitan una metodología estructurada para su monitoreo y control. A opinión del autor del PFG, se considera que será fundamental trabajar en la implementación de un modelo para el monitoreo y control de proyectos en este sector, tal decisión representa un primer paso para lograr el convencimiento de las personas que tienen responsabilidad del manejo de los proyectos, en las instituciones públicas y privadas. Es necesario dejar establecido que el modelo para el monitoreo y control de proyectos de construcción busca desarrollar los medios necesarios que ayuden al director de proyectos a tener mayores probabilidades de lograr proyectos exitosos. 2.2.1.2. Resumen

15

Es muy importante para el país tener un crecimiento destacado del sector construcción, pero también es imprescindible acompañar este crecimiento con una amplia oferta académica que permita respaldar el desarrollo de la administración de proyectos, y promover el desarrollo de modelos para el Monitoreo y Control de Proyectos de Construcción (MyC PC), en particular. Este es el fundamento para haber elegido el tema del presente PFG. 2.2.2. Teoría de dirección de proyectos 2.2.2.1. Interesados en el proyecto Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones que participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución del proyecto o de su conclusión. El equipo de dirección del proyecto debe identificar a los interesados, determinar sus requisitos y expectativas y, en la medida de lo posible, gestionar su influencia en relación con los requisitos para asegurar un proyecto exitoso. La Figura 11 ilustra la relación entre los interesados y el equipo del proyecto. 2.2.2.2. Grupos de procesos Los grupos de procesos que estarán involucrados con el desarrollo del modelo son los habituales y mostrados en el Cuadro 02.

Figura 11: Interesados y el equipo de proyecto

16

Cuadro 02: Áreas de conocimiento y procesos involucrados. Fuente PMBOK 2004

17

2.2.2.3. Áreas de conocimiento aplicables al modelo Gestión del alcance del proyecto Los procesos que forman parte de esta área de conocimiento son: a. Planificación del Alcance: crear un Plan de Gestión del Alcance del proyecto que refleje cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y cómo se creará y definirá la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). b. Definición del Alcance: desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado como base para futuras decisiones del proyecto. c. Crear EDT: subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. d. Verificación del Alcance: formalizar la aceptación de los productos entregables completados del proyecto. e. Control del Alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto. Gestión del tiempo del proyecto a. Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto. b. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma. c. Estimación de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma. d. Estimación de la Duración de las Actividades: estima la cantidad de períodos laborables que serán necesarios para completar cada actividad del cronograma. e. Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. f. Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del proyecto.

18

Gestión de los costos del proyecto a. Estimación de Costos: desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. b. Preparación del Presupuesto de Costos: sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de costo. c. Control de Costos: influir sobre los factores que crean variaciones del coste y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto. Gestión de la calidad del proyecto a. Planificación de la Calidad: identificar qué normas de calidad son relevantes para el proyecto y determinar cómo satisfacerlas. b. Realizar el Aseguramiento de la Calidad: aplicar las actividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos. c. Realizar Control de la Calidad: supervisar los resultados específicos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar modos de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio. 2.2.2.4. Grupo de procesos de seguimiento y control El PFG está enfocado al desarrollo de un modelo de Monitoreo y Control de los Proyectos de Construcción, por tanto afianzará los temas relacionados con la aplicación de este grupo de procesos, la figura 12 detalla la forma en la cual el PMBOK 2004 prevé la interrelación de los procesos adscritos a dicho grupo de procesos.

19

Figura 12: Grupo de procesos seguimiento y control.

20

2.2.2.5. Factores de éxito de los proyectos Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe: Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos que sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto. Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y los planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del producto Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los interesados Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgos para producir un producto de la calidad esperada.

Figura 13: Factores de éxito de los proyectos.

A efectos de los análisis del presente trabajo, se elegirá como factores de éxito (Figura 13) a los cuatro principales: Alcance, Tiempo, Costo, y Calidad, ya que son las áreas de conocimiento que tienen líneas base [PMI, 2004], ésta será la

21

que permitirá definir las condiciones preliminares que enmarcarán el desarrollo o ejecución de cualquier proyecto. 2.2.2.6. Línea base Línea base de la gestión del alcance La línea base del alcance es una salida del proceso 5.3 del PMBOK 2004, Crear el EDT. El enunciado del alcance del proyecto detallado y aprobado (Sección 5.2.3.1 del PMBOK 2004), así como su EDT y el diccionario de la EDT, constituyen la línea base del alcance del proyecto. [PMI, 2004] Línea base de la gestión del tiempo La línea base del Tiempo es una salida del proceso 6.5 del PMBOK 2004 Desarrollo del cronograma. La línea base del Tiempo es una versión determinada y aprobada del cronograma del proyecto. El equipo de dirección del proyecto la acepta y la aprueba como la línea base del cronograma, con fechas de inicio y fechas de finalización de línea base. [PMI, 2004] Línea base de la gestión del costo La línea base del Costo es una salida del proceso 7.2 del PMBOK 2004 Preparación del presupuesto de costo. La línea base de costo es un presupuesto aprobado y distribuido en el tiempo que se usa como base respecto a la cual se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento general del costo en el proyecto. Se desarrolla sumando los costos estimados por período y normalmente se representa por una curva S, tal como se ilustra en la Figura 14. La línea base de costo es un componente del Plan de Gestión del Proyecto. [PMI, 2004]

22

Figura 14: Línea base de costos.

Muchos proyectos, especialmente los de gran magnitud, tienen múltiples líneas base de costo o recursos, y líneas base de producción de consumibles (por ejemplo, metros cúbicos de hormigón por día) para medir diferentes aspectos del rendimiento del proyecto. Por ejemplo, la dirección puede requerir que el director del proyecto haga un seguimiento de los costos internos (mano de obra) por separado de los costos externos (contratistas y materiales de construcción) o de la cantidad total de horas de mano de obra. Línea base de la gestión de la calidad La línea base de la Calidad es una salida del proceso 8.1 del PMBOK 2004 Planificación de la calidad. La línea base de la calidad está constituida por los objetivos de la calidad del proyecto, la identificación de los estándares según el EDT y el plan de gestión de la calidad. Esta connotación se toma de acuerdo a la experiencia y nivel de cultura de calidad del sector empresarial nacional. La línea base de la calidad es la base para medir e informar el rendimiento de calidad como parte de la línea base para la medición del rendimiento, por lo tanto será motivo de atención especial. [PMI, 2004]

23

Métricas aplicables Las métricas que se requieren desarrollar deben tomar en cuenta la línea base definida por el PMBOK 2004 para los procesos siguientes: Gestión del alcance

: 5.3 Crear el EDT

Gestión del tiempo

: 6.5 Desarrollo del cronograma

Gestión del costo

: 7.2 Preparación del presupuesto de costo

Gestión de la calidad

: 8.1 Planificación de la calidad

En el Cuadro 03 se muestran las métricas para las líneas bases definidas para los factores de éxito. [PMI, 2004] y el desarrollo propio. Con tales métricas, se podrán efectuar las comparaciones entre la información real de la ejecución del proyecto versus lo previsto en las líneas base de cada uno de los cuatro factores de éxito. Necesariamente se requiere analizar el termino valor ganado, del glosario de términos del PMBOK 2004, la definición es: “Valor Ganado/Earned Value (EV), el valor del trabajo completado expresado en términos del presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo. También conocido como: Costo Presupuestado del Trabajo Realizado o Valor Devengado”. El valor ganado (EV) compara la cantidad de trabajo planeado contra lo que realmente se ha ejecutado para determinar si el costo, el cronograma y el trabajo realizado están llevándose a cabo de acuerdo con lo planeado. El valor ganado es un método para gerencia de proyectos basado en la comparación de los costos reales del proyecto contra costos planeados y trabajo terminado. El término “Valor Ganado” viene de la idea de que cada entregable de un proyecto tiene un costo planeado, su “valor”. Cuando el entregable se termina el “valor” se “gana” para el proyecto. Como parte de la concepción del desarrollo del modelo de monitoreo y control de proyectos, se considera que adicionalmente al método del valor ganado, propuesto por el PMBOK 2004, es necesario tomar en cuenta otras métricas complementarias para los proyectos de construcción.

24

Cuadro 03: Métricas para el monitoreo y control Área Conocimiento ALCANCE

TIEMPO

COSTO

CALIDAD

de

Definición de las métricas (Control) El monitoreo del proyecto debe considerar como tema central, el control de las variaciones en el alcance, los cambios en el EDT, y en el diccionario de la EDT. El monitoreo deberá considerar el control de las variaciones de la duración de las actividades, y el uso de recursos, en comparación de las estimaciones aprobadas iniciales para el proyecto. Es necesario el control vía curvas “S” y cronograma El monitoreo deberá contemplar el control de los costos, para poder compararlos con el aprobado, al momento de autorizar el proyecto. Este control igualmente debe ser realizado vía las curvas “S”. Para concretar este control se debe aplicar la metodología del valor ganado. El monitoreo deberá controlar como es que se vienen alcanzando los objetivos aprobados, los impactos de los cambios en el uso de los estándares aplicables y como estos se registran en los cambios al plan de gestión de calidad aplicable al proyecto.

2.2.2.7. Otras áreas de conocimientos El desarrollo del modelo del PFG ha requerido principalmente la aplicación de las cuatro áreas de conocimiento: Alcance, Tiempo, Costo y Calidad, debido a que tienen definida sus líneas base, pero esto no quiere decir que el monitoreo y control de proyectos de construcción no necesite la aplicación del resto de las áreas de conocimiento. El planteamiento del modelo de MyC PC, prevé usar como mínimo tales áreas de conocimiento. La dirección de proyectos evidentemente exigirá la aplicación de las otras áreas de conocimiento del PMBOK versión 2004 básica: Gestión de la Integración del Proyecto Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Gestión de los Riesgos del Proyecto Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

25

Las personas interesadas en la dirección de los proyectos requerirán que los procesos descritos dentro de cada área de conocimiento formen parte de sus competencias. Solo de esta forma se podrán poner en uso las buenas prácticas definidas por el PMBOK, y se podrá alcanzar los buenos resultados esperados por los involucrados con los proyectos. Cada área de conocimiento tiene objetivos generales y específicos, en consecuencia la implementación secuencial o simultánea, permitirá lograr la sinergia que la dirección de proyectos necesita. 2.2.2.8. Áreas de la extensión para la construcción La extensión para la construcción considera cuatro áreas de conocimiento complementarias: Gestión de la Seguridad del Proyecto Gestión del Medioambiente del Proyecto Gestión Financiera del Proyecto Gestión de las Reclamaciones del Proyecto La puesta en uso o aplicación de tales áreas es importante por los siguientes motivos: •

Gestión de la seguridad del proyecto, representa un aporte importante ya que significa hacer el planeamiento e identificación de los peligros, con lo cual se minimizaran los riesgos de accidentes. Otro aspecto importante es lograr que estos temas formen parte de la cultura de trabajo de las organizaciones que trabajan en el sector construcción.

•

Gestión del medioambiente del proyecto, da un aporte importante a la aplicación de las buenas prácticas en el campo de la protección del medio ambiente. Todo proyecto de construcción genera impactos en el medio ambiente, lo importante es identificar los aspectos que generarían los impactos y según su cuantificación se deberían establecer medidas de mitigación o

26

compensación, tales medidas requieren ser cuantificadas y deben formar parte del alcance del proyecto. •

Gestión financiera del proyecto, iniciando con la formación de los profesionales que asumen puestos de dirección en la construcción, muchos tienen el aspecto financiero como debilidad; por lo tanto, la implementación de los procesos de esta área de conocimiento evitaran que se generen riesgos por la falta de implementación de los procesos que forman parte de esta área de conocimiento.

•

Gestión de las reclamaciones del proyecto, las experiencias de los proyectos ejecutados llegan a demostrar la generación de reclamaciones, las cuales requieren ser procesadas mediante una serie de procesos previstos por esta área

de

conocimiento.

Es

importante que

todo

responsable

de

la

administración de proyectos tenga presente el plan de gestión de las reclamaciones, para que se traten en forma oportuna y que se eviten graves impactos en los resultados de los proyectos.

27

3. MARCO METODOLOGICO El PFG será motivo de análisis bajo la aplicación del desarrollo conceptual mediante la aplicación de la estructura de desglose del trabajo, según lo cual se diseñarán las fases del PFG, esta parte es fundamental para poder distinguir la secuencia lógica de cada una de las etapas, las que en conjunto completarán las partes componentes del modelo. El autor del PFG es profesor principal en la Universidad Nacional de Ingeniería de Lima Perú, experiencia que facilita la aplicación del Método de Análisis - Síntesis, se hará el análisis y estudio de cada una de las fases del EDT del PFG, el objetivo será lograr la sinergia que permita alcanzar el éxito al ser aplicado a los proyectos de construcción. El PFG será desarrollado bajo la aplicación del Método de Análisis-Síntesis [Muñoz, 1998], que consiste en la separación de las partes de un todo para estudiarlas de forma individual (análisis) y la reunión racional de los elementos dispersos para estudiarlos en su totalidad (síntesis). El objeto del proyecto en estudio es el desarrollo de un modelo conceptual para el monitoreo y control de proyectos de construcción, aplicando las buenas prácticas recomendadas por PMBOK [PMI, 2004]. El PFG será desarrollado bajo la aplicación de las líneas base establecidas por el PMBOK [PMI 2004]. Los tópicos a analizar, relacionados con los proyectos de construcción, son las diversas fases identificadas en el EDT del PFG, esto como desarrollo de la línea base de la gestión del alcance del proyecto. El principal insumo o técnicas y herramientas para desarrollar el modelo de monitoreo y control de los proyectos de construcción es la información general y específica, acompañado de los estándares aplicables, los activos de los procesos de la organización, el juicio de expertos, tormenta de ideas, desarrollo de plantillas, análisis de los interesados, definición de alternativas y otras además de la experiencia del autor de este trabajo. El principal apoyo para el desarrollo del PFG será el PMBOK [PMI, 2004] y las experiencias de la participación del autor del PFG en diversos proyectos de

28

construcción, en el Marco Teórico se describieron brevemente las áreas de conocimiento, su contenido y resultados esperados. Se hará uso de las diferentes técnicas y herramientas descritas en esos documentos mencionados, siendo la de mayor importancia los documentos descritos como parte de las líneas base de las cuatro áreas de conocimiento: alcance, tiempo, costo y calidad, que para fines del PFG han sido denominados como factores de éxito. Es necesario establecer que el PFG será desarrollado bajo el enfoque de la aplicación de los grupos de procesos de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre de los proyectos. Complementariamente la conceptualización del PFG será analizada mediante la aplicación del modelo de la gestión de calidad, soportada por la norma internacional ISO 9001:2000, Requisitos de los Sistema de Gestión de Calidad, como parte de dicha norma se analizará y/o construirá el mapa de procesos aplicable al modelo, la identificación de los procesos, identificación de los requisitos, etc. La figura 15 muestra la secuencia bajo la cual se hará el desarrollo de cada uno de los pasos para completar el modelo conceptual del Proyecto Final de Graduación: •

Para completar el análisis de la problemática de los proyectos de construcción, se aplicara el método de análisis-síntesis, las bases conceptuales de la norma ISO 9001:2000 y los aportes de los expertos en los temas de administración de proyectos.

•

Una vez que se haya validado el desarrollo anterior, se tendrá las ideas centrales para desarrollar la conceptualización del modelo de monitoreo y control de proyectos de construcción.

•

Cumplida la etapa anterior se desarrollaran las bases del modelo de monitoreo y control de proyectos de construcción.

•

El desarrollo de esta parte será iterativa hasta lograr la validación de las bases del modelo. Como parte de la validación del tema del proyecto final de

29

graduación, en las conclusiones se indican los nuevos proyectos que tiene IST, los cuales representan la validación de las propuestas del PFG. Estos logros son los resultados de la implementación del modelo propuesto. •

Finalmente, la consolidación del modelo desarrollado como proyecto final de graduación, será alcanzada luego de completar los pasos y los aportes del asesor y lectores de la UCI.

La información empleada para el desarrollo del proyecto final de graduación, ha sido el resultado de la recopilación de resultados alcanzados en proyectos, base conceptual de una serie de textos, opiniones de expertos, resultados de artículos encontrados en Internet, los apuntes de los cursos que tenían relación con los factores de éxito (alcance, tiempo, costo y calidad). Para procesar la información se han tomado modelos de desarrollo propio, además de seguir las recomendaciones del PMBOK 2004 y otros textos ofrecidos por el PMI. El ordenamiento de la información y datos ha requerido el cumplimiento de la Guía de la UCI para el proyecto final de graduación.

30

INICIO

ANALISIS DE LA PROBLEMÁTICA DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCION

Aplicar análisissíntesis

Aplicar modelo ISO 9001

CONCEPTUALIZACION DEL MODELO MyC PC

DESARROLLO DE LAS BASES DEL MODELO MyCPC

Aplicar opinión expertos

Se completo el modelo MyCPC CONSOLIDACION DEL MODELO MyC PC

FIN Figura 15: modelo de desarrollo del PFG

31

4. DESARROLLO DEL CONTENIDO En el presente capítulo se hará el desarrollo integral del PFG, por este motivo se considera conveniente explicar las partes principales en la cual ha sido subdividido: §

Desarrollo conceptual del modelo MyC PC

§

Aplicación del modelo MyC PC al proyecto caso

De acuerdo a esta subdivisión se ordenarán las explicaciones. Se espera que los interesados en el PFG puedan captar las ideas centrales, y con esto aplicar las propuestas en su desarrollo profesional. 4.1.

Desarrollo conceptual del modelo MyC PC

4.1.1. Involucrados con los proyectos de construcción Los involucrados con los proyectos de construcción normalmente son: El cliente principal, en el caso del sector público, el cliente es una entidad pública, pero el cliente final será el usuario directo del producto del proyecto. La entidad responsable del proyecto, muchas veces no existe un único responsable, muchas veces hay un responsable por fase típica: ingeniería, procura, construcción, y pruebas. El ingeniero de proyecto, es el que asume el diseño conceptual, y el estudio definitivo del proyecto de construcción. La organización que se hace cargo de la procura para el proyecto. La organización que se hace cargo de toda la fase de construcción. Otros involucrados que ingresan al proyecto, bajo alcances predefinidos en forma específica. Profesionales y técnicos que participarán de diversos trabajos durante el ciclo de vida de los proyectos de construcción.

32

4.1.2. Rol de los involucrados con los proyectos de construcción En cada caso se requiere definir la matriz de responsabilidad de cada uno de los involucrados con los proyectos de construcción. Esto es mostrado en el cuadro 04, Matriz de responsabilidades de cada involucrado, la cual debe ser completada según la naturaleza de los involucrados para cada proyecto. Cuadro 04: Matriz de responsabilidades de cada involucrado Involucrado

Función principal

Alcance de su

Relación de

participación

entregables

4.1.3. Fases de los proyectos de construcción Las fases típicas de los proyectos de construcción son: Gerencia o dirección del proyecto, Ingeniería, Procura, adquisiciones en el más amplio significado, Fabricaciones, todas aquellas requeridas para el proyecto integral, Construcción, construcción propiamente dicha del proyecto, Pruebas, según los planes aprobados y según el desarrollo de la ejecución, Pruebas de arranque en vacío y según los planes contractuales aprobados, Cada una de estas fases son ejecutadas muchas veces en forma secuencial y respetando las precedencias, pero en otras se efectúan en forma simultánea. En estos casos los proyectos toman la denominación de proyectos fast track.

33

4.1.4. Modalidades de ejecución de los proyectos de construcción En el Perú se trabajan los proyectos de construcción bajo dos modalidades casi definidas, una aplicable al sector privado y otra aplicable al sector público. En el primer caso la mayor parte de las veces se trabaja bajo la modalidad fast track, es decir, las fases de ingeniería, procura y construcción, en forma simultánea. En el sector público, es donde muchas veces las fases, se ejecutan una después de otra, es decir, esta sería la forma convencional de ejecutar los proyectos. 4.1.5. Revisión de las responsabilidades del ejecutante Esta es referida a los roles y alcance que

le

corresponde,

según

el

contrato que se firme. La figura 15 expresa gráficamente cuales son las responsabilidades del ejecutante, lo que en forma resumida se expresa por: La más importante, alcanzar el objetivo de calidad del proyecto. Asegurar que se identificaron los requisitos

de

todos

los

involucrados con el proyecto. Asegurar que se aplicaron las políticas y objetivos del sistema integrado de gestión vigente. Con

lo

anterior

se

lograran

proyectos exitosos, es decir, que Figura

16:

involucrados.

Roles

y

responsabilidades

de

cumplan con el alcance, tiempo, costo y calidad.

34

4.1.6. Plan y conceptualización del planeamiento de los PC Las inversiones que realizan las organizaciones involucradas con el sector construcción son altas, por este motivo es necesario que la planificación y el MyC vayan de la mano. Con un plan bien organizado, un director de proyecto puede ejercitar un control apropiado, no tenerlo significaría

generar

condiciones

de

trabajo bajo riesgos no controlados. Sin un plan, no hay con qué comparar el progreso y el control de los proyectos es imposible. Muchas

organizaciones

planificación

formal

control,

algunos

en

ni

no

tienen

sistemas

casos

de

manejan

premisas, como las siguientes: "Tenemos una fecha determinada de la entrega, así es que el proyecto tiene

que

ser

completado

para

entonces". "El presupuesto está aprobado, no sé que harán, pero no se debe gastar más que lo aprobado". "Puesto que el proyecto debe caber dentro de nuestro ambiente actual, estime su tamaño de manera que no sea mayor a lo que podemos manipular".

Figura 17: Planeamiento de los proyectos.

35

Todo proyecto requiere una conceptualización para su definición y planeamiento posterior [Larry Richman 2006]. La figura 17 muestra en forma lógica la secuencia de este proceso. En esta figura se plasma la necesidad del monitoreo y control de los proyectos, la premisa es no desviarse del problema primigenio o la oportunidad que dio origen al proyecto. a. Definir el problema o la oportunidad La primera fase de la planificación, es definir claramente el problema a ser solucionado por el proyecto o la oportunidad de la cual el proyecto tomará ventaja. Esto incluye entender las razones del negocio para el proyecto y el motivo del cliente en pedirlo. Este paso es importante porque será empleado para mantener el proyecto enfocado y podrá ayudar a evitar descuidos y daños que no son obvios para el cliente. Como el director de proyectos trata de aclarar la justificación para el proyecto, puede sacar a luz asuntos que el cliente no pudo ver. b. Establecer objetivos del proyecto Una vez que usted claramente ha identificado el problema u oportunidad, el siguiente paso es definir los objetivos básicos del proyecto en términos del alcance, tiempo, costo, y calidad. Estos definen la estrategia (el acercamiento global para el proyecto), describen lo que el proyecto logrará y asegurará que los requerimientos del cliente sean satisfechos. c. Desarrollar el plan Dentro de la estructura de los objetivos de proyecto, se desarrollan planes detallados, incluyendo las actividades, los horarios, planes de costos y la identificación de los recursos requeridos para completar el trabajo del proyecto. Éstas son las tácticas (los pasos específicos que usted toma para implementar la estrategia). d. Iniciar la ejecución del proyecto Cuando todos los planes fueron aprobados, están en el lugar que corresponde y fueron comunicados al personal del proyecto, el trabajo del proyecto puede ser iniciado.

36

e. Monitorear A medida que progresa el trabajo del proyecto, el director del proyecto recoge información del desempeño y lo compara con el plan para determinar las variaciones. Estas desviaciones del plan son entonces analizadas para determinar si la acción correctiva debería ser tomada. f. Controlar Cuando sea necesario, el director de proyecto toma la acción correctiva para recuperar el proyecto. Algunas desviaciones podrían requerir un replanteo de las tácticas, reprogramación, rehacer el presupuesto o reubicar recursos para recuperar el planeamiento inicial. Las desviaciones más grandes pueden necesitar reprogramar la estrategia renegociando los objetivos básicos de proyecto de alcance, tiempo, costo y la calidad. En algunos casos, la situación podría ser lo suficientemente seria por lo que sería necesario preocuparse del problema u oportunidad, para determinar si ha sido identificada correctamente y si la organización tiene los recursos, la experiencia y el compromiso necesario para manejarlos y llegar a la solución del problema. g. Cerrar el proyecto Esta etapa se da cuando se ha cumplido con las tareas planificadas y luego de que se haya comprobado que se cumplió con los requisitos establecidos en la línea base de cada uno de los factores de éxito de los proyectos. El cierre se da según se cumplan con las diversas tareas y entregables, no se requiere esperar a completar las fases o todo el proyecto. En resumen, el cierre del proyecto es gradual, pero luego de verificar que se hayan cumplido con los requisitos establecidos por las líneas bases de cada uno de los factores de éxito. La planificación, el monitoreo, y el control no son eventos de un tiempo continúan a todo lo largo de la vida del proyecto para redefinir y ajustarse a las condiciones actuales.

37

4.1.7. Recomendaciones sobre el planeamiento de PC El modelo de planeamiento es aplicable a los proyectos de construcción, y es parte de la base del modelo de MyC PC; por lo que, las personas responsables de la administración de proyectos requerirían incorporar como parte de sus competencias ambos aspectos. Primero las bases de planeamiento de los proyectos, y segundo el modelo de MyC PC. 4.2.

Desarrollo del Modelo de MyC PC El modelo de monitoreo y control de proyectos de construcción (MyC PC)

ha

sido

conceptualizado bajo un enfoque considerando

como

objetivo

claro

“incrementar Figura 18: Factores de éxito de los proyectos.

sistémico,

la

probabilidades de lograr proyectos

exitosos”.

Esta calificación dependerá que se cumplan con las previsiones de las líneas base de cada factor de éxito. El alcance del MyC PC se muestra en el EDT simplificado de la figura 19, en dicha figura se muestran todas las etapas de las que se compone el modelo, también es mostrada la secuencia lógica y formas de retroalimentación, su interrelación y tratamiento sistémico. Es necesario que las personas interesadas en el modelo MyC PC revisen a plenitud las explicaciones de cada etapa, solo de esta forma se comprenderá el cómo se debe aplicar la propuesta desarrollada.

38

Las fases o etapas que se requiere seguir son: a. Organizar el equipo de MyC PC, b. Confirmación de necesidad o carencia, c. Validación de la idea de proyecto, d. Consolidar bases del proyecto, e. Diseñar procesos de seguimiento a la ejecución del proyecto, f. Construir sistema de procesamiento de información, g. Diseñar métodos de levantamiento de información de campo, h. Diseñar metodología de las reuniones de proyecto, i. Diseñar procesos para la toma de toma de decisiones del MyC PC, j.

Levantamiento de las lecciones aprendidas e historial del proyecto,

k. Organizar cierre del proyecto.

Figura 19: Alcance simplificado del modelo MyC PC.

4.2.1. Desarrollo de cada etapa del modelo A continuación se explicara cada una de las fases o etapas del modelo:

39

a.

Organizar equipo de MyC PC, significa el diseño, conformación e

integración de las personas que conformarán el equipo que se hará cargo del MyC de PC, el desempeño será en base a las hojas de funciones definidas, y una mejora de competencias permanente. Además, debe considerarse la selección de los miembros del equipo de MyC PC, según la matriz de responsabilidades resultante y aplicable al proyecto. La figura 20 muestra las responsabilidades de las funciones presentes en el organigrama de equipo de proyecto. El cruce de funciones

con

las

responsabilidades

permite

determinar

la

matriz

de

responsabilidades. Para el proyecto caso, el equipo humano estuvo conformado por doce (12) personas 8 personas trabajando en las oficinas, dos personas en los frentes de trabajo, se denominaron como frente sur y frente norte, y dos en las oficinas de IST. Este equipo de trabajo ejerció su labor durante aproximadamente 24 meses. Este equipo no consideró las personas que se encargaron del desarrollo del software aplicativo, a esta tarea estuvieron asignadas dos personas. [IST 2007].

Figura 20: Funciones versus procesos.

40

Para realizar esta actividad se aplicarán los procedimientos (ver anexo 8.6., CD del PFG): •

MyCPC-PRO01 Administración de proyectos,

•

MyCPC-PRO07 Lineamientos generales para el MyC PC.

b.

Confirmación de necesidad o carencia, el modelo del MyC PC requiere

revisar, validar la carencia o el problema, los datos históricos y las estadísticas aplicables. Es esta la base para la correcta caracterización del problema o carencia, este evento es importante debido a que permitirá tener seguridad sobre la consistencia de la validez de la necesidad que dio origen a la idea del proyecto. Existirán casos extremos en los cuales se tendrían que rediseñar la descripción del problema, esta acción evidentemente significará rediseñar el objetivo del proyecto; por lo tanto, se debería reiniciar toda la etapa inicial del proyecto de construcción. Es fundamental que se realice este evento en forma seria, ordenada, y precisa, ya que la validación del problema, significará una adecuada identificación de la idea de proyecto. No hacerlo correctamente podría significar tener un proyecto fracasado antes de iniciar, esto debido a que la idea de proyecto, podría no representar en ningún caso solución al problema.

41

Figura 21: Revisión crítica de hitos.

La figura 21 muestra los hitos principales de decisión de los proyectos de inversión. Para el desarrollo de esta actividad se aplicarán los procedimientos (ver anexo 8.6., CD del PFG): •

MyCPC-PRO01 Administración de proyectos,

•

MyCPC-PRO07 Lineamientos generales para el MyC P

Para el caso del proyecto aplicativo esta etapa correspondió al concesionario Tractebel, ellos según el contrato firmado con el Estado peruano, se comprometieron a desarrollar las redes de distribución de gas natural; por lo tanto, la necesidad está plenamente estudiada por el cliente. [IPE 2004]

42

Figura 22: Modelo de Conceptualización del MyC PC.

43

c.

Validación de la idea de proyecto, significa revisar las opciones e

informaciones históricas sobre las alternativas analizadas, y sobre las cuales finalmente se decidió por el proyecto. Es necesario, revisar el objetivo de calidad del proyecto, estar seguros de que las partes interesadas están conformes con su idea central y redacción. También es necesario verificar que los índices de gestión diseñados son consistentes. Para el desarrollo de esta actividad se aplicarán los procedimientos (ver anexo 8.6., CD del PFG): •

MyCPC-PRO01 Administración de proyectos,

•

MyCPC-PRO07 Lineamientos generales para el MyC P.

Para el caso del proyecto la validación del trazo de la red fue desarrollado por la empresa internacional TECHINT, organización especializada a nivel internacional en este tipo de proyectos; por lo que, se tenía garantizada la validación requerida. d.

Consolidar bases del proyecto, esta fase significa establecer las bases

sobre las cuales se hará el MyC PC, en este caso se requiere desarrollar las líneas base para cada uno de los factores de éxito: alcance, tiempo, costo y calidad. Según los planteamiento del PMBOK 2004 y el desarrollo propio, los documentos que requieren ser desarrollados son indicados en el cuadro 05:

44

Cuadro 05: Documentos de líneas base N

FACTOR

DOCUMENTOS DE LINEAS BASE a. Enunciado detallado del alcance del proyecto

1

Alcance

b. EDT c.

2

Tiempo

3

Costo

Diccionario de la EDT

a. Cronograma del proyecto a. Presupuesto del proyecto b. Curva S a. Objetivo de calidad del proyecto

4

Calidad

b. Identificación de estándares c.

Plan de gestión de calidad

Las líneas base para el proyecto han sido desarrolladas completamente, por lo que, pueden ser revisadas en los anexos siguientes: v Alcance, ver anexo 8.5.1. v Tiempo, ver anexo 8.5.2. v Costo, ver anexo 8.5.3. v Calidad, ver anexo 8.5.4. La elaboración de las líneas base aplicadas al proyecto, es la condición básica para aplicar el modelo MyC PC. Tan solo el hecho de contar con tales documentos exige la compatibilización del proyecto para comprobar que los compromisos están claros, a partir de este evento, se debe hacer el seguimiento de las desviaciones que puedan presentarse durante la fase de ejecución del proyecto, justamente esta es una de las partes más importantes del modelo. Los interesados en la aplicación del modelo requieren tener la idea clara que se pueden aceptar cambios, solo en aquellos casos que exista el riesgo de no alcanzar el objetivo de la calidad del proyecto. De no ser esta la situación o justificación de los cambios, entonces se deberán levantar las lecciones aprendidas e historial del proyecto, solo así la organización responsable mejorará sus competencias para evitar este tipo de desviaciones en otras oportunidades. Todo cambio requiere ser administrados según un procedimiento específico.

45

Para el desarrollo de esta actividad se aplicara el procedimiento (ver anexo 8.6., CD del PFG): • e.

MyC PC-PRO02 Implementación línea base. Diseñar procesos de seguimiento a la ejecución del proyecto, este

proceso es de suma importancia debido a que deberá ser realizado por el equipo de MyC PC, deberá evitarse el uso de subjetividades, es necesario que la discrecionalidad sea controlada, es decir, debe haber una garantía de hacer un trabajo serio y profesional. Por este motivo, como parte de los entregables del presente PFG se ha previsto el plan de gestión aplicable al MyC. Este entregable está organizado en un conjunto de procedimientos los cuales pueden ser consultados en los archivos digitales del PFG. En este apartado se detallará la lista, el objetivo, el alcance y otra información que permita a los interesados saber en qué consiste, quién debe hacer qué, cómo lo debe hacer, qué debe medir, qué debería registrar, etc., esta será la garantía de que los procesos de seguimiento se desarrollarán en forma homogénea e independiente al conocimiento y experiencias de los miembros del equipo. A continuación se da el listado de los procedimientos: •

Administración de proyectos

•

Implementación de las líneas base

•

Gestión de cambios

•

Aplicación del QA/QC

•

Aplicación del valor ganado

•

Acciones correctivas y preventivas

•

Lineamientos generales para el MyC PC

•

Informes de rendimiento

•

Tratamiento de no conformidades

•

Lecciones aprendidas

•

Historial de proyectos

46

El mapa de procesos mostrado en la figura 23 explica en forma grafica su interrelación y forma de uso.

Figura 23: Mapa de procesos aplicable al modelo MyC PC.

En el cuadro 06, se detallan los procedimientos desarrollados para efectuar esta etapa del modelo. Es en esta parte en la cual se deberán aplicar la gestión de cambios en cualquier de los factores: alcance, tiempo, costo o calidad. Los impactos de los cambios pueden ser positivos o negativos, pero independiente a tal calificativo será necesario administrar bajo un procedimiento documentado. La figura 24 establece gráficamente como se procederá con estos eventos.

47

Gestión del Control de Cambios

Cliente

Pedido de Cambio del Cliente

Revisa Cambio / Propuesta

SI Aprueba Cambio

Gerente del Proyecto y Equipo

NO Pedido de Cambio del Equipo

Revisa Cambio

Registro Interno

Registra cambio

Actualiza Plan del Proyecto

Implementa cambio

Comité de Control de Cambios

SI Estudia Cambio

Aprueba Cambio

NO

Criterio Experto

Analiza Cambio

Figura 24: Diagrama de flujo aplicable a la gestión de cambios.

Para el desarrollo de esta actividad se aplicarán los procedimientos (ver anexo 8.6., CD del PFG): •

MyCPC-PRO07 Lineamientos generales para el MyC PC,

•

MyCPC-PRO03 Gestión de cambios.

f.

Construir sistema de procesamiento de información, está representado

por la parte blanda del MyC PC, y significa preparar el software aplicativo (de ser necesario), las hojas electrónicas Excel y otras ayudas para poder procesar la información, disponer de reportes, datos e información, consistentes con la rapidez que permita su análisis y toma de decisión. Dentro de las formas y métodos de procesamiento debe considerarse los temas críticos siguientes: o Control de cambios, y el manejo de sus impactos, o Procesamiento de datos para el valor ganado, o Manejo de resultados de las pruebas, controles, análisis, para las diversas actividades de los EDTs aprobados, o Procesar los datos de los informes de rendimiento,

48

o Procesar la información sobre los tareos de recursos empleados en la ejecución del proyecto, y todos los paquetes de trabajo, o Seguimiento general del proyecto, y la emisión de los reportes de estatus. Es esta etapa del modelo que requiere validación, ya que los resultados registrados deberán ser evaluados por el equipo de MyC PC en forma permanente, se deberán tomar decisiones de diversas categorías. Solo a modo referencial se hará un listado de decisiones posibles: o Definir acciones correctivas para recuperar la línea base de alguno de los factores: alcance, tiempo, costo, calidad, o Definir trabajos acelerados para lograr el fin anterior, o Replanificar los trabajos debido a que se comprueban bajos rendimientos de los trabajos que forman parte del alcance del proyecto, o Mejorar el trabajo contributorio ya que los índices de productividad alcanzados no son los esperados, o Organizar los trabajos bajo un ordenamiento sincronizado, lean construction, tren de producción, etc., o Solicitar cambios en la dirección del proyecto, ya que se observa un bajo desempeño del proyecto, o Programar trabajos de ingeniería, procura, fabricación, construcción o pruebas según se vayan registrando los avances e impactos en el proyecto integral, Estas son algunas de las posibles decisiones que se requiere que el equipo de MyC PC plantee oportunamente. Para el desarrollo de esta actividad se aplicarán los procedimientos (ver anexo 8.6., CD del PFG): o MyCPC-PRO02 Implementación línea bases, o MyCPC-PRO03 Gestión de cambios, o MyCPC-PRO04 Aplicación plan QA/QC, o MyCPC-PRO05 Implementación del valor ganado, o

MyCPC-PRO06 Acciones preventivas y correctivas.

49

Cuadro 06: Procedimientos del Plan de Gestión modelo MyC PC N

CODIGO

DENOMINACION

OBJETO Complementar

1

la

administración

ALCANCE de

proyectos

MyCPC-

ADMINISTRACION

definida por el PMBOK 2004 para lograr las metas

Aplica desde el inicio del proyecto hasta el cierre y

PRO01

DE PROYECTOS

establecidas en lo referente a los factores de éxito:

entrega del proyecto.

alcance, tiempo, costo, calidad.

2

3

4

El presente procedimiento tiene por objeto detallar

El presente procedimiento se aplica desde la

MyCPC-

IMPLEMENTACIÓN

los pasos y requerimientos para desarrollar las

revisión del Charter y Enunciado del Alcance del

PRO02

LÍNEA DE BASE

líneas base bajo la cual se hará el Monitoreo y

Proyecto hasta la verificación de que se haya

Control de los Proyectos de Construcción.

completado el desarrollo de las cuatro líneas base.

Detallar los pasos y requerimientos para la gestión

El presente procedimiento se aplica desde la

de cambios, generados durante la ejecución del

identificación de la necesidad del cambio hasta la

proyecto.

implementación y cierre del pedido de cambio.

Detallar los pasos y requerimientos para desarrollar

El presente procedimiento se aplica desde la

MyCPC-

GESTION DE

PRO03

CAMBIOS

MyCPC-

APLICACIÓN PLAN

la aplicación del plan QA/QC al proyecto, con lo cual

identificación y validación del objetivo de calidad del

PRO04

QA/QC

se deberá establecer las condiciones necesarias

proyecto hasta la generación del dossier de calidad

para alcanzar los objetivos de calidad del proyecto.

del proyecto.

El presente procedimiento tiene por objeto detallar los pasos y requerimientos para desarrollar la 5

MyCPCPRO05

IMPLEMENTACION

implementación de la técnica del valor ganado en el

El presente procedimiento se aplica para la

DEL VALOR

proyecto. Para lograr asegurar el éxito del proyecto

identificación y validación de los objetivos de costo

GANADO

se requiere de una precisa estimación de costos del

y tiempo del proyecto.

proyecto y un control adecuado sobre los costos reales del proyecto

6

MyCPCPRO06

ACCIONES

Detallar

los

pasos

y

requerimientos

para

El presente procedimiento se aplica desde la

PREVENTIVAS Y

implementar acciones preventivas y correctivas

identificación y validación de la acción preventiva o

CORRECTIVAS

durante la ejecución del proyecto, con lo cual se

correctiva hasta la implementación y cierre de la

50

deberá

establecer

las acciones

y actividades

acción durante la ejecución del proyecto.

necesarias para prevenir y corregir evidencias inadecuadas en el proyecto.

7

8

9

MyCPCPRO07

LINEAMIENTOS GENERALES PARA EL MyC PC

Definir los lineamiento generales bajo los cuales se deberá aplicar la metodología de MyC PC, con lo se incrementará las probabilidades de lograr proyectos exitosos.

metodología

hasta

completar

las

actividades

planeadas para el cierre del proyecto.

Detallar los pasos y requerimientos para levantar la

El presente procedimiento se aplica desde la

información de la ejecución de los proyectos de

identificación de los datos e información que deben

MyCPC-

INFORMES DE

construcción, en sus diferentes fases. La finalidad

ser levantados hasta tener los formatos completos y

PRO08

RENDIMIENTO

de contar con tales informes es para medir el

listos. Tales formatos serán procesados mediante

desempeño del proyecto respecto de las líneas

las

bases aprobadas.

implementadas para el MyC de los PC.

MyCPCPRO09

TRATAMIENTO DE

Establecer el método para administrar las No

NO

Conformidades que se generen, con el fin de

CONFORMIDADES

prevenir su uso o entrega no intencional. Documentar

10

Aplica desde el inicio de la aplicación de la

MyCPC-

LECCIONES

PRO10

APRENDIDAS

las

lecciones

aprendidas

con

Aplica

herramientas

desde

la

informáticas

identificación

diseñadas

de

una

no

conformidad hasta su tratamiento y liberación.

la

finalidad de aprovechar los eventos o impactos

El presente procedimiento se aplica desde la

negativos o positivos ocurridos durante la ejecución

identificación de los eventos o impactos negativos o

de cualquier fase del proyecto. Se busca evitar la

positivos hasta su discusión a nivel del equipo del

reiteración de los eventos o impactos negativos y

proyecto y su incorporación en la base de

afianzar la ocurrencia de los eventos o impactos

conocimiento de las lecciones aprendidas.

positivos. Documentar 11

MyCPC-

HISTORIAL DEL

PRO11

PROYECTO

las

desviaciones,

las

lecciones

aprendidas, otros eventos que hayan generado impacto en el desempeño del proyecto, y que por su importancia deban ser incorporados en el historial del proyecto.

El presente procedimiento se aplica desde la identificación de la importancia de un evento hasta su incorporación en el historial del proyecto, y su discusión a nivel del equipo del proyecto.

51

g.

Diseñar métodos de levantamiento de información de campo, está

referido a los métodos y sistemas necesarios para levantar la información de campo, sobre los rendimientos reales, y sus posteriores comparaciones con las consideraciones del planeamiento. Los reportes delineados, deben considerar el levantamiento de datos sobre: información de producción, uso de recursos, control de calidad, costos reales, eventos importantes que tendrían incidencias en desviaciones respecto de las líneas bases aprobadas. Para el desarrollo de esta actividad se aplicara el procedimiento (ver anexo 8.6., CD del PFG): • h.

MyC PC-PRO08 Informes de rendimiento. Diseñar metodologías de las reuniones de proyecto, este es un tema

importante, ya que toda reunión sobre revisión del proyecto, requiere ser muy expeditiva y estar referida a los temas centrales, es decir, evaluar la calidad del planeamiento, resultados de la performance actual, la capacidad de respuesta real de los involucrados y responsables de los paquetes de trabajo, etc. Estas reuniones se harán bajo esquemas de agenda específica y tendrán por objetivo revisar los resultados alcanzados y su comparación contra lo ofrecido por cada responsable. Se revisaran dos tipos de cronogramas, el general y el de tres semanas. Para el desarrollo de esta actividad se aplicara el procedimiento (ver anexo 8.6., CD del PFG): • i.

MyC PC-PRO07 Lineamientos generales para el MyC PC. Diseñar procesos de toma de decisiones resultantes del MyC PC,

según el estatus verificado en las reuniones del proyecto se deberán establecer prioridades en la toma de decisiones orientadas a recuperar los avances planeados, en el caso de comprobarse retrasos, lo más importante será el análisis de las causas raíz, de cada desviación a las líneas del proyecto. El responsable del proyecto deberá plantear las acciones correctivas (debe medirse el impacto e indicar quien debe asumir las consecuencias), las acciones

52

preventivas (deberá indicarse los responsables, y los resultados esperados), su orientación, los responsables, etc. Otro de los temas será la necesidad de levantamiento de reportes de no conformidades, y el delineamiento de planes de recuperación, en los casos que sean requeridos. Para el desarrollo de esta actividad se aplicara el procedimiento (ver anexo 8.6., CD del PFG): • j.

MyC PC-PRO07 Lineamientos generales para el MyC PC. Levantamiento de las lecciones aprendidas e historial del proyecto , la

base de conocimiento de la organización a cargo de la administración de los proyectos, requiere ser actualizada permanentemente. Dicho de otro modo, cada proyecto debe ser aprovechado para nutrir la base de conocimiento de la organización y los miembros del equipo del proyecto. Las lecciones aprendidas rescatan los eventos positivos que permitieron alcanzar resultados exitoso, y con mayor razón aquellos eventos negativos que generaron impactos dolorosos en los resultados del proyecto. El historial de los proyectos debe rescatar todos aquellos eventos que fueron registrados como origen de las desviaciones de las líneas base aprobadas del proyecto, y que provocaron actualizaciones a las mismas. Para el desarrollo de esta actividad se aplicarán los procedimientos (ver anexo 8.6., CD del PFG): •

MyC PC-PRO10 Lecciones aprendidas,

•

MyC PC-PRO11 Historial de proyecto.

k.

Organizar cierre del proyecto, está orientada a la verificación del

cumplimiento y termino de todas las actividades y entregables de los EDTs aprobados para el proyecto integral y cada uno de los paquetes de trabajo que conforman el proyecto. Requiere revisar el estatus de los resultados de todas las pruebas de control de calidad y los entregables terminados, y el producto del proyecto, finalmente debe contemplar el logro del objetivo de calidad del proyecto, para esto se debe aplicar los índices de gestión diseñados al inicio del proyecto. El evento final será comprobar que el dossier de la calidad del proyecto esté

53

completo y permita demostrar el cumplimiento de los requisitos contractuales. El cierre del proyecto procede siempre y cuando se haya comprobado el cumplimiento del alcance del proyecto y alcance del producto del proyecto. 4.2.2. Reglas básicas para el MyC PC El modelo de MyC PC requiere de la aplicación de determinadas reglas básicas, las cuales son: Alcance, hacer un control detallado y exhaustivo de los cambios en el alcance del proyecto, para lo cual se requiere incorporar el procedimiento de control de cambios (emplear el procedimiento MyC PC-PRO03 Gestión de cambios). Tiempo, mediante la técnica del valor ganado, se hará el control del cumplimiento de la curva “S”, de encontrarse desviaciones en la ejecución de las actividades, en cuanto a tiempo, se requerirá hacer los correctivos, de ser posible. En caso contrario se deberán medir los impactos de los cambios o desviaciones registradas, oportunamente. Se deben aplicar los procedimientos MyC PC-PRO05 Implementación del valor ganado, MyC PC-PRO08 Informes de rendimiento. Costo, mediante la técnica del valor ganado, se hará el control del cumplimiento de la curva “S”, de encontrarse desviaciones, en la ejecución de las actividades, en cuanto al costo aprobado, entonces se requerirá hacer los correctivos, de ser posible. En caso contrario se deberán medir los impactos de los cambios o desviaciones registradas, oportunamente. Implementar los procedimientos MyC PC-PRO05 Implementación del valor ganado, MyC PCPRO03 Gestión de cambios, MyC PC-PRO08 Informes de rendimiento. Calidad, se requiere verificar la performance del proyecto, evaluar su avance hacia el logro de alcanzar el objetivo de la calidad aprobado, y evaluar los resultados de la aplicación del plan QA/QC al proyecto. MyC PC-PRO04 Aplicación del QA/QC, MyC PC-PRO09 Tratamiento de No Conformidades, MyC PC-PRO06 Acciones preventivas y correctivas, MyC PC-PRO10 Lecciones

54

aprendidas, MyC PC-PRO11 Historial de proyectos. La aplicación de los procedimientos darán seguridad del logro de resultados requeridos. 4.2.3. Retroalimentación y compatibilización de factores En la figura 25 se representa cómo funcionan las reglas explicadas para el monitoreo y control de los proyectos de construcción.

Figura 25: Organización de las reglas y su aplicación al MyC PC.

Los factores: alcance, tiempo, costo y calidad, requieren una implementación, revisión y retroalimentación permanente, además de una compatibilización, según el desarrollo del proyecto y a medida que se vayan cumpliendo con los diversos entregables del proyecto. Es más, según el desempeño del proyecto se deberá hacer la retroalimentación de los documentos de líneas base y los resultados del monitoreo y control, la figura 26 muestra la forma lógica de llevar este proceso adelante hasta el termino del proyecto.

55

Figura 26: Secuencia de aplicación de los factores de éxito.

4.2.4. Matriz de los factores de éxito Como un aporte complementario a la aplicación del modelo MyC PC, al Sector Construcción y como resultado del desarrollo del presente PFG, se ha diseñado la matriz de los factores de éxito (ver cuadro 08). Esta matriz servirá de base para el modelo ya que representa una lista de chequeo de cómo aplicar cada factor a cada una de las fases de los proyectos de construcción. El cuadro 07 es una representación esquemática de la matriz de factores de éxito para facilitar su manejo. Este modelo de matriz se adecua a la realidad y a la naturaleza de los proyectos de construcción, los criterios básicos para su desarrollo han sido los siguientes:

56

•

Tomar en cuenta la aplicación de los factores de éxito a cada una de las fases de los proyectos de construcción, con lo que se ayuda a evitar problemas en la ejecución.

•

Considera la definición de los requisitos de los clientes, bajo el filtro de los cuatro factores de éxito. Este aspecto es crítico, ya que se entiende que el proyecto de construcción debe tener fijados determinados objetivos de la calidad, basados en lo que el cliente requiere en términos reales.

•

Es aplicable a los proyectos de construcción ayuda a la obtención de resultados por la aplicación a las fases típicas de los proyectos de construcción: a. Fase de ingeniería, es aquella que desarrolla la ingeniería básica, conceptual y detallada, bajo la cual se podrán efectuar las siguientes fases de todo proyecto. b. Fase de procura, es aquella en la cual se debe proceder a la adquisición de todo aquello que se necesita, para poder continuar con las siguientes fases: construcción, fabricación, montaje, pruebas y entrega. c. Fase de fabricación, es aquella que se realiza para procesar materiales, recursos y poder tener los subproductos, según los planos aprobados para construcción. Esta fase toma como entrada recursos, materiales y genera como salidas subproductos de la fabricación. d. Fase de construcción, es aquella que se realiza para procesar materiales, recursos y poder tener los subproductos del proyecto de construcción, según los planos aprobados. Esta fase toma como entrada recursos, materiales y genera como salidas subproductos de la construcción. e. Fase de montaje, es aquella que recibe subproductos y procede a su instalación en lugar de obra, cumpliendo con los planos aprobados para construcción.

57

f. Fase de pruebas, es la fase en la cual se deben realizar las pruebas, los análisis, ensayos, etc., según lo estándares aplicables, definidos por la fase de ingeniería. •

Prevé la aplicación y definición de los requisitos de política de la empresa, éste es el resultado de la implementación de los sistemas integrados de gestión, aprobado por la empresa responsable de la ejecución de los proyectos de construcción. g. SGC (Sistema de Gestión de la Calidad), como resultado de la aplicación de la Norma ISO 9001:2000, Sistema de Gestión de la Calidad-Requisitos, toda organización requiere aplicar políticas y objetivos de calidad explícitos a todos sus proyectos. [ISO 9001:2000] h. SGA (Sistema de Gestión Ambiental), como resultado de la aplicación de la norma ISO 14001:2004, Sistema de Gestión Ambiental-Requisitos, toda organización requiere aplicar políticas y objetivos para la protección del medio ambiente. [ISO 14001:2004] i. SSO (Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional), como resultado de la aplicación de la norma OHSAS 18001:1999, Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional, toda organización requiere aplicar determinados requisitos aplicables

a la

protección

de

personal

e

instalaciones.

[OHSAS

18001:1999] Los temas antes explicados, requieren ser de aplicación en cada uno de los proyectos de construcción, y serán aquellas premisas que conducirán a que la administración de los proyectos no pierda el rumbo respecto del logro de sus objetivos primigenios. El arte de la dirección del proyecto consiste en no perder de vista los objetivos que dieron origen al proyecto, es esta la importancia de la matriz de los factores de éxito. Son determinadas señales que aun siendo un viaje nocturno, permiten guiar la ruta hacia el objetivo del proyecto.

58

Cuadro 07: Matriz de los factores de éxito, empleada para el MyC PC

FACTORES

DEFINICIÓN

REQUISITOS

DE

DE

DEL

ÉXITO

MÉTRICAS

CLIENTE

ALCANCE TIEMPO COSTO CALIDAD

REQUISITOS POLÍTICA DE

REQUISITOS DEL PROYECTO Ingeniería

Procura

Fabricación

Construcción

LA EMPRESA Montaje

Pruebas

SGC

SGA

SSO

59

Cuadro 08: Matriz de los factores de éxito-Aporte del PFG Definición de las métricas (Control)

Requisitos del Cliente

REQUISITOS RESULTANTES DE LA POLÍTICA DE LA EMPRESA

REQUISITOS DEL PROYECTO

ALCANCE

Ingeniería

Procura

Fabricación

Construcción

Montaje

Pruebas

SGC

SGA

SSO

Debe controlarse las variaciones en el alcance, los cambios en el EDT, y en el diccionario de la EDT.

Identificar y asegurar que se hayan agotado las conversaciones para definir el alcance bajo el punto de vista del cliente. Se debe definir el alcance del proyecto y producto.

Definir el total de entregables (planos, especificaciones , metrádos, etc.) que permitan cumplir con el alcance (proyecto y producto), en el resto de las fases del proyecto.

Definir el total de suministros de carácter permanente, requeridos según los entregables de ingeniería, aprobada para construcción.

Definir todo lo que debe ser fabricado directamente o por áreas externas, como resultado de la ingeniería aprobada para construcción.

Definir todo lo que se debe construir directamente o por áreas externas, con la finalidad de cumplir con el alcance del proyecto y producto

Definir todo lo que debe ser montado directamente o por áreas externas, en las instalaciones del proyecto. El objetivo es cumplir con el alcance del proyecto y producto

Definir los programas y planes de pruebas aplicables al alcance definido para el proyecto y producto.

Adaptar el SGC al alcance del proyecto y producto. Identificar los requisitos del cliente, los estándares aplicables, y prever que los procedimientos e instructivos permitan cumplirlos.

Adaptar el SGA al alcance del proyecto y producto. Identificar los requisitos legales, los estándares aplicables, y prever que los procedimientos e instructivos permitan cumplirlos.

Adaptar el SSO al alcance del proyecto y producto. Identificar los requisitos legales, los estándares aplicables, y revisar que los procedimientos e instructivos permitan cumplirlos.

TIEMPO

Requisitos del Cliente

Ingeniería

Procura

Fabricación

Construcción

Montaje

Pruebas

SGC

SGA

SSO

Planificar y programar la ejecución de todos los entregables definidos en el EDT. Asegurar que todas estén previstas en el cronograma del proyecto.

Planificar y programar todas las adquisiciones de los recursos necesarios, según la declaración de alcance, y el EDT. Todas deben figurar en el cronograma del proyecto.

Planificar y programar que todas las fabricaciones estén previstas, según los planos aprobados para construcción, la declaración de alcance y el EDT. Todas deben figurar en el cronograma del proyecto.

Planificar y programar que todas las actividades de construcción, según la declaración de alcance y el EDT. Asegurar que todas estén previstas en el cronograma del proyecto.

Planificar y programar todas las actividades de montaje, según la declaración de alcance y el EDT. Asegurar que todas estén previstas en el cronograma del proyecto.

Planificar y programar las actividades de pruebas de control de calidad, según la declaración del alcance, y el EDT. Asegurar que todas estén previstas en el cronograma del proyecto

Planificar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos medioambientales del cliente y la política de la organización. Asegurar que las actividades estén previstas en el cronograma del proyecto

Planificar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos relacionados con la SSO del cliente, y la política de la organización. Asegurar que todas estén previstas en el cronograma del proyecto

Planificar las actividades que permitan alcanzar los objetivos de calidad del cliente. Asegurar que las actividades estén previstas en el cronograma del proyecto

Debe controlarse las variaciones de la duración de las actividades, y el uso de recursos, Es necesario el control vía curvas “S”.

Precisar las fechas de inicio y fin, además de fijar los hitos, y otros eventos del cronograma, bajo el punto de vista del cliente.

COSTO

Requisitos del Cliente

Ingeniería

Procura

Fabricación

Construcción

Montaje

Pruebas

SGC

SGA

SSO

Debe controlarse las variaciones de los costos, para poder compararlos con el aprobado, Este control requiere el uso de las curvas “S”.

Negociar todos y cada uno de los rubros de costo, según la declaración de alcance y el EDT aprobado.

Asegurar el costeo de la elaboración de todos entregables de ingeniería, según la declaración de alcance y el EDT aprobado.

Asegurar el costeo de las compras de recursos necesarios para el cumplimiento de los entregables aprobados en el EDT aprobado.

Asegurar el costeo de todas las actividades de fabricación directa o por otros, según la declaración de alcance y el EDT aprobado.

Asegurar el costeo de todas las actividades de construcción directa o por otros, según la declaración de alcance y el EDT aprobado.

Asegurar el costeo de todas las actividades de montaje directa o por otros, según la declaración de alcance y el EDT aprobado.

Asegurar el costeo de todas las pruebas de control de calidad directas o por otros, según la declaración de alcance y el EDT aprobado.

Asegurar el costeo de todas las actividades que permitan cumplir con los objetivos de calidad, según la declaración de alcance y el EDT aprobado.

Asegurar el costeo de todas las actividades que permitan cumplir con los objetivos medioambientales, según la declaración de alcance y el EDT aprobado.

Asegurar el costeo de todas las actividades que permitan cumplir con los objetivos de SSO, según la declaración de alcance y el EDT aprobado.

CALIDAD

Requisitos del Cliente

Ingeniería

Procura

Fabricación

Construcción

Montaje

Pruebas

SGC

SGA

SSO

Deben identificar los requisitos de calidad del cliente, los requisitos legales en cuanto al SGA, y SSO.

Asegurar que en el desarrollo de los entregables de ingeniería, se hayan considerado los requisitos del cliente. Verificar el cumplimiento del EDT aprobado.

Asegurar que en la procura se cumplan los requisitos del cliente. Verificar el cumplimiento del EDT aprobado.

Asegurar que en el fabricación directa o por otros, se cumplan los requisitos del cliente. Verificar el cumplimiento del EDT aprobado.

Asegurar que en la construcción directa o por otros, se cumplan los requisito del cliente. Verificar el cumplimiento del EDT aprobado.

Asegurar que en el desarrollo del montaje directo o por otros, se cumplan los requisitos del cliente. Verificar el cumplimiento del EDT aprobado.

Asegurar que en el desarrollo de las pruebas, se cumplan los requisitos del cliente. Verificar el cumplimiento del EDT aprobado.

Cumplir los estándares aplicables, definir como satisfacerlos, cumplir requisitos del cliente. Verificar versus el EDT aprobado.

Identificar los requisitos legales, para cumplir con los requisitos del cliente. Verificar versus el EDT aprobado.

Identificar los requisitos legales, para cumplir con los requisitos del cliente. Verificar versus el EDT aprobado.

Debe controlarse como se vienen alcanzando los objetivos aprobados, al momento de autorizar el proyecto.

60

4.2.5. Plan de gestión del modelo de MyC PC El plan de gestión del modelo MyC PC es otro de los aportes principales del PFG, la figura 27 muestra cómo se organiza la documentación de dicho plan. Los tipos de documentos que forman parte de los planes de gestión para el modelo de MyC PC, en forma general, están conformados por los siguientes tipos de documentos: §

Nivel 1: Plan de gestión de proyectos

§

Nivel 2: Procedimientos de gestión

§

Nivel 3: Planes de inspección y ensayo

§

Nivel 3: Listas de chequeo

§

Nivel 3: Planes de puntos de inspección

§

Nivel 4: Registros

En el CD de PFG se presentan los archivos electrónicos de cada uno de los documentos que conforman el plan de gestión aplicable al modelo MyC PC. Las razones que justifican la elaboración del plan son las siguientes: §

Garantizar la homogeneidad en la aplicación del modelo,

§

Facilitar la mejora del modelo, ya que está sustentado en procedimientos documentados,

§

Permite mejorar la base de conocimiento de la organización responsable del proyecto,

§

Resaltar los procesos más importantes que forman parte del modelo,

§

Mejorar las probabilidades de éxito de los proyectos que estén dentro de la aplicación del modelo,

§

Disponer de lecciones aprendidas e historial de proyectos, como forma de mejorar la base de conocimiento de las organizaciones responsables de los proyectos,

§

Mejorar las competencias de los involucrados con los proyectos,

§

Consolidar el desarrollo de un modelo que permita lograr mejores resultados de los proyectos,

61

§

Permitir identificar las partes débiles del modelo, con lo cual se puede mejorar en forma continua,

§

Facilitar la adopción del modelo

al

tener

documentado

todo

en

la

presente PFG. El conjunto de documentos (plan

de

gestión

para

el

modelo MyC PC) facilitará la aplicación

del

modelo,

además de poder garantizar el cumplimiento de las etapas necesarias hasta completar el cierre del proyecto. En el cuadro 09, se detallan la lista de procedimientos, el

Figura 27: Estructura del plan de gestión del modelo

objeto y alcance de cada uno de los documentos citados en la figura 27.

62

Cuadro 09: Interrelación entre el modelo conceptual y el mapa de procesos del modelo MyC PC. N

PASOS A SEGUIR

PROCEDIMIENTO APLICABLE

1

Paso 1: Organizar equipo de MyC PC

MyCPC-PRO01, MyCPC-PRO07

2

Paso 2: Confirmación de necesidad o carencia

MyCPC-PRO01, MyCPC-PRO07

3

Paso 3: Validación de la idea de proyecto

MyCPC-PRO01, MyCPC-PRO07

4

Paso 4: Consolidar bases del proyecto

MyCPC-PRO02

5

Paso 5: Diseñar procesos de seguimiento a la ejecución del proyecto

MyCPC-PRO07

6

Paso 6: Construir sistema de procesamiento de información

MyCPC-PRO02, MyCPC-PRO03, MyCPC-PRO04, MyCPC-PRO05, MyCPC-PRO06

7

Paso 7: Diseñar métodos de levantamiento de información de campo

MyCPC-PRO08

8

Paso 8: Diseñar metodología de las reuniones de proyecto

MyCPC-PRO07

Paso 9: Diseñar procesos para la toma de decisiones resultantes del

MyCPC-PRO01,

MyC PC

MyCPC-PRO06, MyCPC-PRO08, MyCPC-PRO09, MyCPC-PRO10, MyCPC-PRO11

9

10

11

Paso 10: Levantamiento de las lecciones aprendidas e historial del proyecto Paso 11: Organizar el cierre del proyecto

MyCPC-PRO07,

MyCPC-PRO03,

MyCPC-PRO04,

MyCPC-PRO05,

MyCPC-PRO10, MyCPC-PRO11 MyCPC-PRO01,

MyCPC-PRO07,

MyCPC-PRO03,

MyCPC-PRO04,

MyCPC-PRO05,

MyCPC-PRO06, MyCPC-PRO08, MyCPC-PRO09, MyCPC-PRO10, MyCPC-PRO11

63

4.3.

Aplicación del modelo a un proyecto caso

Para complementar y mejorar el entendimiento del presente PFG, el modelo desarrollado será aplicado a un proyecto caso. El proyecto elegido ha sido el proyecto Camisea I, el alcance está referido a la primera etapa (95 Km.) de la red de distribución de gas natural para las ciudades de Lima y Callao. 4.3.1. Presentación del proyecto caso El proyecto Camisea es uno de los más importantes para el Perú, ya que representa el cambio de la matriz energética y además generará un cambio en los patrones de consumo de la población del país. 4.3.2. Revisión de competencias para aplicar el modelo La lectura del PFG requiere de una visión macro de: en qué consiste, cómo se debería aplicar, cuál es la secuencia de los pasos, cómo hacer y qué logros se obtendrían; este tipo de preguntas o inquietudes se aclaran en la figura 28. Se recomienda hacer la revisión de la figura 29, para el entendimiento de las particularidades del modelo. Sólo como tema de avance se señalan los pasos indicados en la figura 28, que orientará a los interesados en el tema de monitoreo y control de los proyectos de construcción: a. Tener conocimiento claro del modelo de MyC PC, b. Revisar cada uno de los procedimientos del Plan de Gestión de Proyectos que respaldan al modelo MyC PC, c. Entender claramente el mapa de procesos aplicable al modelo MyC PC, d. Aplicar las reglas del modelo MyC PC, e. Aplicar secuencialmente las líneas base de los factores de éxito, con su respectiva retroalimentación, f. Implementar plenamente el modelo de MyC PC al proyecto de interés,

64

g. Hacer el monitoreo y control para controlar las desviaciones a las líneas base, y con esto lograr el éxito del proyecto. Los pasos indicados en la figura 29, definen las principales etapas bajo las cuales se debe aplicar el modelo. Es conveniente precisar que el modelo tiene el respaldo de un plan de gestión de MyC PC, soportado por once (11) procedimientos escritos. Para poder efectuar un análisis ordenado del texto de la PFG los procedimientos están en el CD. 4.3.3. Visión macro de la aplicación del modelo MyC PC Es necesario que los interesados tengan una visión macro para poder tener claridad de cómo se aplica el modelo, qué pautas deben seguir y cuáles serian los hitos principales para lograr este objetivo. La figura 28 ayuda a aclarar estos temas.

65

Figura 28: Desarrollo del modelo de MyC PC

66

4.3.4. Presentación esquemática de aplicación del modelo Similarmente a lo indicado en el numeral 4.3.5., donde se presenta la explicación de cómo el modelo desarrollado por el PFG se aplicaría a un proyecto caso bajo una visión macro. Luego de revisar los pasos o secuencias se podrá revisar al detalle los diferentes temas desarrollados a lo largo de este capítulo. Los pasos básicos para la aplicación del modelo a los proyectos de construcción son los siguientes: a. Tener conocimiento claro del modelo de MyC PC, entender y saber aplicar el mapa de procesos, el plan de gestión de proyectos y los procedimientos de respaldo del modelo, b. Identificar con claridad todos los documentos que se deben elaborar como parte de las líneas base de los cuatro factores de éxito, c. Desarrollar las líneas base para el proyecto caso, implementar hacer el monitoreo y control, d. Aplicar el modelo y metodología de MyC PC y verificar si existen desviaciones, en los casos afirmativos se deben tomar las acciones correctivas y preventivas e. La metodología se debe aplicar a todas las actividades del proyecto, el proyecto caso del PFG es: “Fase de pruebas de la red de distribución de gas natural”. El proyecto tiene su propio Plan QA/QC f. Es necesario efectuar los ciclos necesarios de MyC durante el proceso de ejecución del proyecto, hasta lograr el éxito del proyecto. La necesidad de mostrar una aplicación es primordial para demostrar las ventajas de la metodología planteada.

67

Figura 29: Aplicación del modelo MyC PC a un proyecto.

68

4.3.5. Explicación de los procesos que forman parte del proyecto caso La instalación de la red de distribución de gas natural consiste en el tendido de tubería de acero soldada en tramos, los cuales son denominados varillones (es la unión de varios tubos, cada tubo tiene la longitud de 12 m.). Los procesos básicos que incluyeron el proyecto fueron: §

Obras civiles o Trazo y replanteo o Excavación de zanja o Preparación de material de préstamo o Relleno y compactación o Reposición de pavimento rígido (concreto) o flexible (asfalto)

§

Obras mecánicas o Traslado de tubería al lugar de los trabajos o Bajada de tuberías o Preparación de juntas para soldadura o Soldadura de tuberías o Inspección visual de soldadura o Inspección por ultrasonidos o Reparaciones de juntas soldadas o Corte de juntas soldadas o Prueba hidrostática

§

Obras eléctricas o Instalación del triducto o Pruebas de Person test o Pruebas neumáticas a los triductos o Pruebas de conductividad, comprobación de protección catódica

En las figuras 31, 32, 33 y 34, se muestran las vistas de los procesos principales bajo los cuales se efectúo la ejecución del proyecto. Es muy importante prever la

69

aplicación de las normas, estándares, regulaciones y otros. En la figura 30, se muestra como fue concebido este tema.

OPERACION MANTENIMIENTO

CONSTRUCCION DISEÑ DISEÑO RED

RED INTEGRAL

INSPECCION

NORMA API 1104 CERTIFICACION MANUFACTRURA CALIFICACIONES MATERIALES

DUCTO

PRUEBAS

RED DE DISTRIBUCION ACORDE A LOS CODIGOS Y/O NORMAS TECNICAS CONTRACTUALES

NORMA ANSI/ASME B31.8

10

Figura 30: Aplicación de estándares a la red de gas natural.

70

Figura 31: (a) Soldeo de la tubería, (b) Tubería soldada, (c) Principio de la inspección por ultrasonidos

Figura 32: (a) Equipos de inspección, (b) Evaluación de resultados, (c) Resultados on line.

71

Figura 33: (a) Vehículo para trabajos de soldadura, (b) Trabajo de soldadura, (c) Limpieza y reparaciones.

Figura 34: (a) Tuberías almacenadas (b) Soldeo en zanja, (c) Prueba hidrostática de un tramo de tubería.

72

4.3.6. Fases del proyecto caso El proyecto caso que será analizado como ejemplo metodológico, se orienta a la fase de pruebas del proyecto, y en forma concreta estará dirigido a las pruebas aplicables a las obras mecánicas. El objetivo sería comprobar que se han cumplido con los requisitos de calidad identificados, como parte de la línea base del factor calidad. En resumen, el ejemplo metodológico consistirá en aplicar el modelo de MyC de PC a una de las fases del proyecto; en la figura 35, se señala claramente que el ejemplo estará centrado al desarrollo de las pruebas, análisis, controles y ensayos aplicables al proyecto. La figura 37 muestra el EDT del proyecto integral.

Figura 35: EDT muestra la fase a tomar como ejemplo metodológico.

A continuación se hará el desarrollo aplicativo del modelo de MyC de PC, éste será realizado paso a paso, tal cual se tendría que hacer para cualquier proyecto. Es necesario que el lector se ubique adecuadamente en el contexto del proyecto, antes de iniciar la aplicación.

73

Cuadro 10: Matriz de factores de éxito, con columnas identificadas REQUISITOS POLÍTICA DE

FACTORES

DEFINICIÓN

REQUISITOS

DE

DE

DEL

ÉXITO

MÉTRICAS

CLIENTE

Ingeniería

Procura

Fabricación

Construcción

Montaje

Pruebas

SGC

SGA

SSO

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

(9)

(10)

(11)

(12)

REQUISITOS DEL PROYECTO

ALCANCE TIEMPO COSTO CALIDAD

Figura 36: EDT del proyecto caso.

LA EMPRESA

74

4.3.7. Aplicación de los factores de éxito Según el modelo desarrollado en la presente PFG, se deberá aplicar los cuatro factores de éxito, esto significa el desarrollo de las líneas base para cada factor. En el caso del proyecto se trabajará cada línea base según la información disponible al momento de hacer el proyecto. Esto significará posiblemente una restricción en la aplicación integral. En los casos de falta de información se harán las explicaciones para que todo aquel interesado pueda completar la aplicación del modelo. §

Alcance, la línea base del alcance, requiere de la elaboración de tres documentos: o Enunciado del alcance (ver anexo 8.5.1.1.) se presenta el formato correspondiente y aplicable a la fase de pruebas. El enunciado se ha desarrollado en base al conocimiento de esta fase del proyecto, y para fines de uso posterior de este trabajo. o EDT, estructura de desglose del trabajo, (ver anexo 8.5.1.2.) se deberán considerar todos los controles, análisis, pruebas y ensayos aplicables a los procesos de ejecución del proyecto. En la figura 37, se muestra el EDT del proyecto caso.

75

Figura 37: EDT detallado del proyecto caso.

76

o Diccionario del EDT, ver anexo 8.5.1.3 §

Tiempo, la línea base del tiempo, requiere de la elaboración de un cronograma de actividades (ver anexo 8.5.2.1.).

§

Costo, la línea base del tiempo, requiere de la elaboración del presupuesto para el caso de la aplicación (ver anexo 8.5.3.1.) y la curva S (ver anexo 8.5.3.2.).

§

Calidad, la línea base de la calidad, requiere del objetivo de calidad (ver anexo 8.5.4.1.) y la elaboración de un plan de gestión de calidad (ver anexo 8.5.4.3.). El objetivo de calidad de la fase de pruebas será: “La red de distribución de gas natural, debe conducir gas bajo las condiciones establecidas en los estándares aplicables, garantizando la durabilidad de la red prevista por la ingeniería del proyecto”. El plan QA/QC será el cual desarrolló la empresa Ingeniería y Servicios Tecnológicos S.A. para el proyecto original, no se hará ninguna modificación, los detalles son mostrados en los archivos digitales que forman parte del material incorporado al CD de la PFG.

4.3.8. Aplicación de la matriz de factores de éxito Según lo explicado en el numeral 4.3.5 este proyecto consta de una serie de procesos en las especialidades de ingeniería civil, mecánica y eléctrica, las fases del proyecto de construcción, son las mostradas en la matriz de factores de éxito, (ver el cuadro 10 columnas numeradas de la (1) a la (12)), se explicará la importancia de cada una de las columnas: §

(1): Factores de éxito, es lo que se debe hacer para cada factor, en relación al proyecto,

§

(2): Es la definición de las métricas aplicables a cada factor de éxito,

§

(3): Es el resultado de la aclaración explícita de los requisitos del cliente, en relación a cada uno de los factores de éxito

§

(4): Esta centrada al desarrollo de la ingeniería básica del proyecto, en relación a cada uno de los factores de éxito,

77

§

(5): Esta centrada a la procura de todo lo que se debe adquirir para el proyecto,

§

(6): Representa todas las fabricaciones que debe realizarse para completar el proyecto,

§

(7): Representa todo lo que debe ser construido por la propia organización o por otros, que se requiere para completar el proyecto,

§

(8): Representa todo lo que debe ser montado por la propia organización o por otros, que se requiere para completar el proyecto,

§

(9): Representa todo lo que debe ser probado, analizado o controlado por la propia organización o por otros, para completar el proyecto,

§

(10): Se refiere a las políticas y objetivo de calidad que se aplican en el ciclo de vida del proyecto,

§

(11): Se refiere a las políticas y objetivos ambientales que se aplican en el ciclo de vida del proyecto,

§

(12): Se refiere a las políticas y objetivo de seguridad y salud ocupacional que se aplican en el ciclo de vida del proyecto.

4.3.8.1.

Definición de las métricas aplicables

Las métricas aplicables están referidas a las referencias para hacer las mediciones, con lo cual se podrá establecer el grado de desempeño del proyecto. En el caso de la presente aplicación metodológica: “Fase desarrollo de las pruebas, análisis, controles y ensayos aplicables al proyecto”, las métricas serán las siguientes: §

Alcance, este factor está definido por la lista de actividades y entregables considerados como parte de la fase en estudio. El MyC requerirá verificar que se cumpla con el EDT aplicable.

§

Tiempo, en vista de que la línea base es el cronograma de actividades; por lo tanto, las métricas estarán referidas a: o Cumplimiento de las fechas de inicio y fin de las pruebas programadas

78

o Cumplimiento del alcance de las pruebas programadas en cada actividad establecida en el cronograma aprobado o Cumplir con la obtención de resultados de las pruebas, controles, análisis, conforme con los requisitos, ya que en caso contrario se deberán hacer las repeticiones de las pruebas hasta cumplir con los criterios de aceptación definidos en los estándares, normas, códigos, etc. §

Costo, en este tema las métricas están dirigidas directamente al costo asignado a las pruebas, análisis, controles o ensayos, estos son los llamados costos de calidad. En todo proyecto se debe asignar presupuestos a todas aquellas actividades a realizar para lograr la calidad satisfactoria y dar confianza de ello.

§

Calidad, la métrica tendrá dos orientaciones, la primera medir si el trabajo en desarrollo permitirá lograr cumplir con el objetivo de calidad del proyecto caso, y la segunda en demostrar mediante los registros de calidad que se viene cumpliendo con el plan QA/QC. Cabe precisar que el plan QA/QC permite hacer explícita la aplicación de los estándares en los diferentes documentos: procedimientos, instrucciones de trabajo, etc. Sólo así se podrá cumplir lo requerido por éste factor de éxito.

4.3.8.2.

Definición explicita de requisitos del cliente

En este caso, el cliente fue la empresa TRACTEBEL (fue la concesionaria hasta que mediante negociaciones se ha efectuado el cambio del concesionario, ahora es la empresa PROMIGAS). Los requisitos del cliente fue motivo de una amplia discusión, ya que cada uno de los documentos que conforman el Plan QA/QC fue revisado por el cliente. En suma el plan QA/QC constituye la compilación de los requisitos del cliente. La figura 38 muestra los tipos de documentos de un plan QA/QC.

79

ESTRUCTURA ESTRUCTURADE DELA LADOCUMENTACION DOCUMENTACION DEL DELPLAN PLANQA/QC QA/QC

• POLITICA • ESTRUCTURA • DESCRIPCION DEL SISTEMA

MANUAL DE CALIDAD PROCEDIMIENTOS DEL SISTEMA

PROCESOS

•CLIENTES •GERENCIA •AUDITORES

RESPONSABLES DEL PROCESO

INSTRUCCIONES

TAREAS

OPERADORES REGISTROS DE CALIDAD

38

Figura 38: Estructura del plan de gestión de calidad.

La importancia de desarrollar el plan QA/QC radica en que los documentos que forman parte de éste, describen en forma explícita los requisitos del cliente; por lo tanto, su implementación y cumplimiento es de suma importancia para cualquier proyecto de construcción. 4.3.8.3.

Desarrollo de la fase de ingeniería del proyecto

Esta fase no es parte de la presente aplicación, pero consiste en el desarrollo de la ingeniería del proyecto a nivel de ingeniería básica, de detalle y de fabricación o construcción. Todo desarrollo de ingeniería está acompañado de las memorias de cálculo, especificaciones técnicas, y otros documentos que servirán para que el proyecto pueda ser ejecutado. Cualquier cambio que se requiera deberá ser evaluado contra el alcance del proyecto, sí tiene que ver con la ingeniería del proyecto, entonces requerirá la autorización del responsable, ninguna otra función puede asumir tal responsabilidad.

80

REQUISITOS DEL SISTEMA

4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓ DOCUMENTACIÓN Política y Objetivos Manual de Calidad Documentación

Procedimientos ISO Control de operaciones Registros de Calidad ISO

C O N T R O L 37

Figura 39: Documentos del plan de gestión de calidad.

La figura 38 y 39 muestran la estructura y los documentos que forman parte del plan QA/QC. 4.3.8.4.

Ejecución de las fabricaciones para el proyecto

Las fabricaciones están constituidas por todos aquellos elementos que se pueden ejecutar en talleres, fabrica o planta, pero en el caso del proyecto caso, ésta fase no

forma

parte

del

mismo. Para el proyecto caso, como

parte

de

las

fabricaciones se tenían que fabricar las curvas. Tales

elementos

se

hacían en una maquina especial

por

deformación en frío. La figura

40

muestra

Figura 40: Curvas hechas ha pedido.

81

algunas curvas listas para ser instaladas en determinada parte de la red de distribución de gas. Las curvas se hacían a la medida de las necesidades. 4.3.8.5.

Ejecución de las construcciones requeridas por el proyecto

Esta fase es amplia ya que está referida a todos los procesos citados en el numeral 4.3.5, es decir, procesos correspondientes a las obras civiles, mecánicas, y eléctricas. Es claro que los procesos deben ser ejecutados bajo un planeamiento previo y en cada caso se deben cumplir con todos los puntos de control preestablecidos, según el estándar, norma técnica, o reglamento aplicable. Esta fase tampoco es parte del ejemplo metodológico, pero igualmente se explican los temas básicos para que el lector pueda tener clara idea de lo que significaba esta fase. 4.3.8.6.

Ejecución de los montajes requeridos por el proyecto

Los trabajos de montaje están referidos a los trabajos más importantes de la red, ya que consisten en el tendido mismo de la red en la zanja previamente preparada. En el caso del proyecto se tomaron una serie de precauciones, ya que los temas de confiabilidad y seguridad de operación fueron prioritarios.

82

Figura 41: Obras civiles para la red de gas.

Esta fase tampoco es parte del ejemplo metodológico. 4.3.8.7.

Desarrollo de pruebas de control de calidad

La primera acción en este aspecto es definir el alcance de las pruebas, ensayos, controles, etc., es decir, se requiere completar la línea base del alcance. El EDT es mostrado en la figura 37, nótese la amplitud de actividades comprendidas en el alcance de la fase. 4.3.8.8.

Definición de políticas y objetivos de calidad

Las organizaciones requieren aplicar la política y los objetivos de calidad a los proyectos de los cuales es responsable, no es posible dejar de cumplir este requisito. Este es un compromiso claro para toda organización. Esta fase no es parte del alcance del ejemplo metodológico. [ISO 9001:2000] 4.3.8.9.

Definición de políticas y objetivos ambientales

Las organizaciones requieren aplicar la política y los objetivos orientados a la protección del medio ambiente a los proyectos de los cuales es responsable, no es posible dejar de cumplir este requisito. Este es un compromiso claro para toda

83

organización. Esta fase no es parte del alcance del ejemplo metodológico. Actualmente se tiene un amplio marco legal sobre el medio ambiente. [ISO 14001:2004] 4.3.8.10. Definición de políticas y objetivos de SSO Las organizaciones requieren aplicar las políticas y los objetivos hacia la seguridad y salud ocupacional a los proyectos de los cuales es responsable, no es posible dejar de cumplir este requisito. Este es un compromiso claro para toda organización. Esta fase no es parte del alcance del ejemplo metodológico. En este momento este tema se aplica por ley en el Perú. [OHSAS 18001:1999]. 4.3.9. Aplicación del plan de gestión del modelo de MyC PC §

Paso 1: Organizar equipo de MyC PC

1

7

MyCPC-PRO01

MyCPC-PRO07

ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Complementar la administración de proyectos definida por el PMBOK 2004 para lograr las metas establecidas en lo referente a los factores de éxito: alcance, tiempo, costo, calidad.

Aplica desde el inicio del proyecto hasta el cierre y entrega del proyecto.

LINEAMIENTOS GENERALES PARA EL MyC PC

Definir los lineamiento generales bajo los cuales se deberá aplicar la metodología de MyC PC, con lo se incrementara las probabilidades de lograr proyectos exitosos.

Aplica desde el inicio de la aplicación de la metodología hasta completar las actividades planeadas para el cierre del proyecto.

Con la aplicación de ambos procedimientos se tendrá preparado al equipo de MyC para poder ejecutar el trabajo dentro de lo planificado, solo así se tendrá claridad de todo lo que es parte de las actividades de MyC PC. §

Paso 2: Confirmación de necesidad o carencia

1

7

MyCPC-PRO01

MyCPC-PRO07

ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Complementar la administración de proyectos definida por el PMBOK 2004 para lograr las metas establecidas en lo referente a los factores de éxito: alcance, tiempo, costo, calidad.

Aplica desde el inicio del proyecto hasta el cierre y entrega del proyecto.

LINEAMIENTOS PARA EL MyC PC

Definir los lineamiento generales bajo los cuales se deberá aplicar la metodología de MyC PC, con lo se incrementara las probabilidades de lograr proyectos exitosos.

Aplica desde el inicio de la aplicación de la metodología hasta completar las actividades planeadas para el cierre del proyecto.

GENERALES

84

Es crítico para el equipo de MyC PC que se tenga seguridad sobre el análisis del problema. El proyecto caso es el resultado de la concesión otorgada por el Estado peruano a la empresa TRACTEBEL, dentro de los compromisos del contrato se tenía establecido el tendido de redes de gas natural a nivel industrial y domestico, en la ciudad de Lima y Callo. El proyecto es la primera etapa de los compromisos del concesionario. § 1

7

Paso 3: Validación de la idea de proyecto MyCPC-PRO01

MyCPC-PRO07

ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Complementar la administración de proyectos definida por el PMBOK 2004 para lograr las metas establecidas en lo referente a los factores de éxito: alcance, tiempo, costo, calidad.

Aplica desde el inicio del proyecto hasta el cierre y entrega del proyecto.

LINEAMIENTOS GENERALES PARA EL MyC PC

Definir los lineamiento generales bajo los cuales se deberá aplicar la metodología de MyC PC, con lo se incrementara las probabilidades de lograr proyectos exitosos.

Aplica desde el inicio de la aplicación de la metodología hasta completar las actividades planeadas para el cierre del proyecto.

En este caso la idea de proyecto es muy clara ya que el concesionario es una empresa internacional que tiene presencia en muchos países, y particularmente en el campo de la energía, en sus diversas formas y fuentes de explotación. §

2

Paso 4: Consolidar bases del proyecto

MyCPC-PRO02

IMPLEMENTACIÓN BASE

LÍNEA

DE

El presente procedimiento tiene por objeto detallar los pasos y requerimientos para desarrollar las líneas base bajo la cual se hará el Monitoreo y Control de los Proyectos de Construcción.

El presente procedimiento se aplica desde la revisión del Charter y Enunciado del Alcance del Proyecto hasta la verificación de que se haya completado el desarrollo de las cuatro líneas base.

Este paso es crucial, ya que es aquí donde se inicia la aplicación del modelo, está referida a las líneas base de los cuatro factores de éxito: §

Alcance, el enunciado del alcance del proyecto es parte del ejemplo (ver el anexo 8.5.1.1.). El EDT de la fase de pruebas (ver el anexo 8.5.1.2.), es mostrado en la figura 37, el diccionario del EDT es mostrado en el anexo 8.5.1.3.

§

Tiempo, la línea base es el cronograma, para el proyecto este documento es mostrado en el anexo 8.5.2.1.

§

Costo, el presupuesto se detalla en el anexo 8.5.3.1. y la curva S ver anexo 8.5.3.2.

85

§

Calidad, el objetivo de calidad: “las redes de gas natural transporten el gas en forma totalmente confiables, sin riesgos de accidentes, y durante el tiempo de vida previsto por la ingeniería del proyecto” (ver anexo 8.5.4.1). La identificación de estándares se detalla en el anexo 8.5.4.2., finalmente el plan de gestión de calidad se muestra como archivos electrónicos en el CD del PFG.

§

Paso 5: Diseñar procesos de seguimiento a la ejecución del proyecto

7

MyCPC-PRO07

LINEAMIENTOS GENERALES PARA EL MyC PC

Definir los lineamiento generales bajo los cuales se deberá aplicar la metodología de MyC PC, con lo se incrementara las probabilidades de lograr proyectos exitosos.

Aplica desde el inicio de la aplicación de la metodología hasta completar las actividades planeadas para el cierre del proyecto.

Todos los procesos de seguimiento para la aplicación del modelo son parte del PFG, y justamente han sido desarrollados para asegurar que no se cometan omisiones y en lo posible se minimicen los errores, etc. §

Paso 6: Construir sistema de procesamiento de información

2

MyCPC-PRO02

IMPLEMENTACIÓN DE BASE

3

MyCPC-PRO03

GESTION DE CAMBIOS

Detallar los pasos y requerimientos para la gestión de cambios, generados durante la ejecución del proyecto.

APLICACIÓN PLAN QA/QC

Detallar los pasos y requerimientos para desarrollar la aplicación del plan QA/QC al proyecto, con lo cual se deberá establecer las condiciones necesarias para alcanzar los objetivos de calidad del proyecto.

4

5

6

MyCPC-PRO04

MyCPC-PRO05

MyCPC-PRO06

IMPLEMENTACION VALOR GANADO

LÍNEA

El presente procedimiento tiene por objeto detallar los pasos y requerimientos para desarrollar las líneas base bajo la cual se hará el Monitoreo y Control de los Proyectos de Construcción.

DEL

ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS

El presente procedimiento tiene por objeto detallar los pasos y requerimientos para desarrollar la implementación de la técnica del valor ganado en el proyecto. Para lograr asegurar el éxito del proyecto se requiere de una precisa estimación de costos del proyecto y un control adecuado sobre los costos reales del proyecto Detallar los pasos y requerimientos para implementar acciones preventivas y correctivas durante la ejecución del proyecto, con lo cual se deberá establecer las acciones y actividades necesarias para prevenir y corregir evidencias inadecuadas en el proyecto.

El presente procedimiento se aplica desde la revisión del Charter y Enunciado del Alcance del Proyecto hasta la verificación de que se haya completado el desarrollo de las cuatro líneas base. El presente procedimiento se aplica desde la identificación de la necesidad del cambio hasta la implementación y cierre del pedido de cambio. El presente procedimiento se aplica desde la identificación y validación del objetivo de calidad del proyecto hasta la generación del dossier de calidad del proyecto. El presente procedimiento se aplica para la identificación y validación de los objetivos de costo y tiempo del proyecto. El presente procedimiento se aplica desde la identificación y validación de la acción preventiva o correctiva hasta la implementación y cierre de la acción durante la ejecución del proyecto.

86

En este aspecto es sumamente importante saber lo que se requiere procesar, solo como ejemplo se mencionan los siguientes tipos de datos: o Se manejarán datos de por lo menos 8500 tuberías, cada tubo tiene su propio código identificador, se requiere trazabilidad total, o Se tendrán por lo menos unas 7,000 uniones de soldaduras, cada una de las cuales requiere trazabilidad. Cada unión tiene una serie de controles detallados en el EDT de la fase de pruebas, o Se manejarán los datos de por lo menos unos 60 soldadores, los cuales harán trabajos en diversas progresivas, y trabajarán soldando diversos diámetros de tuberías, o Se aplicará un total aproximado de 7,000 mantas termocontraíbles, cada una de las cuales requiere un seguimiento y control, o Se detectarán una serie de interferencias de todo tipo, y es necesario tener un manejo preciso de la ubicación de las interferencias para posteriores trabajos de reparación y mantenimiento, o Todas las tuberías podrán ser sometidas a corte según requerimiento de los trabajos, y se requiere tener la trazabilidad y ubicación de los tubos completos o de las tramos cortados, Toda esta información requiere disponer de medios informáticos para su manejo; por lo que la empresa peruana Ingeniería y Servicios Tecnológicos SAC desarrolló un software aplicativo para poder administrar toda esta información, además de tener el dossier de calidad digitalizado. Esta información fue enormemente útil para los trabajos posteriores a la instalación. La información antes señalada es enorme en cantidad; por lo que, llevar la gerencia de calidad bajo medios de control manual hubiese sido una tarea de titanes, pero lo más crítico hubiese sido no tener medios de reacción ante hechos de reparaciones, presencia de no conformidades, y temas donde las exigencias de la trazabilidad haría imposible hacerlo por medios manuales.

87

Adicionalmente, la herramienta informática desarrollada permitió ser una fuente para la toma de decisiones, ya que cada dos días se trasmitía la data de resultados (por correo electrónico) a todas las personas involucradas con el responsable de tomar decisiones sobre el desarrollo y desempeño de los procesos claves del proyecto. El software fue instalado en varias computadoras del cliente de IST, y el cliente principal. §

Paso 7: Diseñar métodos de levantamiento de información de campo

8

MyCPC-PRO08

INFORMES DE RENDIMIENTO

Detallar los pasos y requerimientos para levantar la información de la ejecución de los proyectos de construcción, en sus diferentes fases. La finalidad de contar con tales informes es para medir el desempeño del proyecto respecto de las líneas bases aprobadas.

El presente procedimiento se aplica desde la identificación de los datos e información que deben ser levantados hasta tener los formatos completos y listos. Tales formatos serán procesados mediante las herramientas informáticas diseñadas implementadas para el MyC de los PC.

El levantamiento de la información de campo fue realizado mediante el uso de los formatos del plan QA/QC, resultado del desarrollado de la responsabilidad de llevar la gerencia de calidad del proyecto. En campo existían personas (profesionales) que recolectaban la información sobre cómo se efectuaba el desarrollo de los trabajos de los diferentes procesos de construcción, es decir, obras civiles, mecánicas y eléctricas. §

Paso 8: Diseñar metodología de las reuniones de proyecto 7

MyCPC-PRO07

LINEAMIENTOS GENERALES PARA EL MyC PC

Definir los lineamiento generales bajo los cuales se deberá aplicar la metodología de MyC PC, con lo se incrementara las probabilidades de lograr proyectos exitosos.

Aplica desde el inicio de la aplicación de la metodología hasta completar las actividades planeadas para el cierre del proyecto.

La metodología de las reuniones de proyecto era sumamente expeditiva ya que en la agenda de las reuniones se tenían datos fehacientes, respaldados en registros convencionales y con toda una data digital de respaldo. §

Paso 9: Diseñar procesos para la toma de decisiones resultantes del MyC PC

9

MyCPC-PRO09

TRATAMIENTO DE CONFORMIDADES

NO

Establecer el método para administrar las No Conformidades que se generen, con el fin de prevenir su uso o entrega no intencional.

Aplica desde la identificación de una no conformidad hasta su tratamiento y liberación.

88

Como se ha dicho la toma de decisiones tenía que ser sumamente ágil debido a que se disponía de información clara, precisa, por frente de trabajo, por línea, por soldador, por proceso, o por cualquier parámetro de interés de los involucrados. Este proyecto permitió levantar una serie de lecciones aprendidas, y además permitió tener el historial del proyecto. §

Paso 10: Levantamiento de las lecciones aprendidas e historial del proyecto

10

MyCPC-PRO10

LECCIONES APRENDIDAS

11

MyCPC-PRO11

HISTORIAL DEL PROYECTO

Documentar las lecciones aprendidas con la finalidad de aprovechar los eventos o impactos negativos o positivos ocurridos durante la ejecución de cualquier fase del proyecto. Se busca evitar la reiteración de los eventos o impactos negativos y afianzar la ocurrencia de los eventos o impactos positivos. Documentar las desviaciones, las lecciones aprendidas, otros eventos que hayan generado impacto en el desempeño del proyecto, y que por su importancia deban ser incorporados en el historial del proyecto.

El presente procedimiento se aplica desde la identificación de los eventos o impactos negativos o positivos hasta su discusión a nivel del equipo del proyecto y su incorporación en la base de conocimiento de las lecciones aprendidas. El presente procedimiento se aplica desde la identificación de la importancia de un evento hasta su incorporación en el historial del proyecto, y su discusión a nivel del equipo del proyecto.

Las principales lecciones aprendidas e historial de proyecto serian las siguientes: o Cada proyecto al ser único requiere el diseño de diversas tipos de herramientas claras y orientadas a lo que es necesario controlar. Este proyecto con la cantidad de datos, tenía que tener un software especializado, es el caso de que IST (empresa peruana) tuvo la idea, nivel de calidad y seriedad para desarrollar tan importante herramienta. o Como historial del proyecto, es que el dossier digital permitiría hacer las vinculaciones a un sistema de información geográfico para poder hacer el monitoreo de la red de gas natural, durante su vida útil, ya que se tienen todos los datos de cada tubo, ubicación, profundidad, junta de soldadura realizada, reparaciones realizadas, interferencias presentes, etc. §

Paso 11: Organizar el cierre del proyecto

En este caso se aplican todos los procedimientos. Pero además luego de haber controlado todo mediante registros convencionales y dossier digitalizados, las acciones de cierre se ven simplificadas. En el caso de este proyecto se entregó el dossier en forma clásica, digitalizada y además los archivos digitalizados

89

resultantes del software desarrollado por Ingeniería y Servicios Tecnológicos SAC. Fue motivo de orgullo el participar en tan importante proyecto nacional. 4.3.10. Simulación de resultados A medida que la ejecución del proyecto avance, se deberá efectuar el monitoreo y control de los resultados. El objetivo central del proyecto es lograr y comprobar la impermeabilidad de la red de distribución, para lo cual se deberá asegurar que las juntas de soldadura cumplan con los criterios de aceptación del estándar aplicable (API 1104:1999), de detectarse no conformidades, se generara lo siguiente: •

Trabajos de reparación, los cuales requieren la aplicación de todos los trabajos de inspección visual, inspección por tintes penetrantes, inspección por ultrasonidos, etc., tales trabajos forman parte del alcance de la fase pruebas del proyecto.

•

Pero además de lo detallado se requieren nuevos trabajos de producción, ya que se debe hacer trabajos de reparación, los cuales consumen recursos de diversos tipos.

•

Todos los trabajos anteriores se llaman los costos de no calidad (trabajos por no cumplir los requisitos de calidad aplicables).

Proyectos de este tipo requieren el control del índice de rechazos de las juntas de soldadura. a. Lo primero que ocurre con un índice de rechazo de soldadura alto o con valores de cualquier otro proceso que superen el criterio de aceptación, es que se generaran nuevos trabajos denominados como costos de no calidad. En suma estos impactarán al factor alcance, igualmente al tiempo, al costo. Es fácil darse cuenta de tales impactos. b. En consecuencia, es aquí donde los profesionales dedicados a la dirección de proyectos deberían darse cuenta de la importancia de aplicar un modelo como el propuesto: “Modelo de monitoreo y control de los proyectos de construcción”, ya que la misión de tales personas será la de verificar que los

90

resultados de todos los procesos de un proyecto de construcción, cumplan con las métricas aprobadas, no lograr tal meta impactará indefectiblemente el alcance, el tiempo, el costo y hará peligrar los niveles de calidad del producto del proyecto. c. Por este motivo en la figura 42 se muestra una secuencia lógica en la cual se generarían causales que podrían atentar contra el éxito del proyecto. Son las razones expuestas las que justifican que todo proyecto de construcción requiera la aplicación del modelo de monitoreo y control de proyectos, ya que solo así se podrá medir el desempeño del proyecto respecto de las previsiones de las líneas base. Por este motivo, que el autor de la PFG ha incorporado dos nuevas variables en el factor calidad: •

La identificación de los estándares para cada actividad del alcance del proyecto, este requisito el PMBOK 2004 lo establece como parte del proceso 8.1 Planificación de la calidad. Para el PFG este requisito forma parte de la línea base de la calidad.

•

La elaboración del plan de gestión de calidad, ya que el conjunto de procedimientos escritos y su empleo como parte de la política y objetivo de la organización responsable de la ejecución del proyecto, permitirá cambiar el estilo de trabajo. De esta forma se orientará un trabajo seguro hacia el cumplimiento de los niveles de calidad satisfactorios; por lo que, se alcanzaran las previsiones de la línea base de calidad y esto traerá impactos positivos en el resto de los otros factores.

Para finalizar este apartado, es necesario precisar que los proyectos de construcción requieren de la implementación de una gama importante de curvas “S”, por ejemplo en un proyecto fast track, se deberán implementar las siguientes curvas: •

Curva “S” aplicables a la entrega de ingeniería conceptual, básica y detallada, por parte del mandante o propietario.

91

•

Curva “S” aplicable al desarrollo de la ingeniería de fabricación o construcción por parte de la organización responsable de la ejecución del proyecto.

•

Curva “S” aplicable a la procura que está a cargo de la organización responsable de la ejecución del proyecto.

•

Curva “S” aplicable a la fabricación o construcción que está a cargo de la organización responsable de la ejecución del proyecto.

•

Curva “S” aplicable a las pruebas que está a cargo de la organización responsable de la ejecución del proyecto.

•

Curva “S” integral aplicable al proyecto completo.

Es necesario que el Director de proyecto planifique la implementación de las herramientas necesarias para poder efectuar el monitoreo y control de los proyectos, bajo la premisa de poder identificar las causas de los posibles impactos negativos sobre cualquier de los factores de éxito (alcance, tiempo, costo y calidad). Este mecanismo de seguimiento se aplicará hasta completar el alcance planificado para el proyecto, y con esto lograr el éxito del mismo .

92

2

ALCANCE

El tiempo es el efecto del mayor o menor trabajo, y si el índice de rechazo es alto, el plazo del plazo del proyecto podría ser mayor.

Programado

Programado Real

El costo es el resultado del trabajo realmente ejecutado, y si el índice de rechazo es alto, por lo tanto el costo seria mayor. El factor calidad significa monitorear y controlar, por ejemplo el índice de rechazo. Si éste es alto impactara al restos de los otros factores: alcance, tiempo y costo.

TIEMPO

3 Avan ce en %

El factor alcance será afectado ya que sí el índice de rechazo es alto, se incrementara el metrado (mas soldadura). La variación de este factor impacto en los otros: tiempo, costo y calidad.

1

CALIDAD

Figura 42: Secuencia de revisión de resultados.

Real

09-Nov

16-Nov

23-Nov

30-Nov

07-Dic

14-Dic

21-Dic

28-Dic

04-Ene

11-Ene

18-Ene

25-Ene

01-Feb

08-Feb

15-Feb

0% 0%

0.1% 1.0%

8% 12%

21.34% 19.4%

39.5% 27.3%

56% 34.1%

70%

78%

85%

91%

96%

98%

99.0%

99.5%

100%

4

COSTOS

93

4.3.11. Resultados de aplicación del modelo Los resultados de la aplicación metodológica, según la propia experiencia del autor, permite confirmar que los proyectos según su complejidad, su naturaleza y los riesgos involucrados, requieren de una metodología sistemática, estructurada, ya que en caso contrario se tendrán enormes riesgos de no lograr proyectos exitosos. Según lo explicado en el desarrollo del presente PFG, los proyectos de construcción deben tener resultados exitosos, necesariamente. Los resultados alcanzados luego de la aplicación metodológica del modelo de MyC de los proyectos de construcción, se pueden resumir en: Disponer de la información técnica y de gestión para una correcta y oportuna toma de decisiones, para mitigar las desviaciones registradas en cuanto a las líneas de base de cualquiera de los factores de éxito. Lograr registros los cambios que se haya efectuado en cualquiera de los factores de éxito, además del análisis correspondiente de los impactos u efectos en los resultados de los proyectos. Disponer de la información resultante de la aplicación de la técnica del valor ganado, mediante la cual se lograr disponer de elementos de sustento para la toma de decisiones en la administración de los proyectos de construcción. Esta metodología evita los colapsos en los proyectos. Mantener un control eficaz y eficiente de lo detectado en cualquiera de los factores de éxito. Estar actualizado de los reportes de campo, mediante lo cual se podrá hacer las comparaciones entre lo planeado y lo realmente alcanzado. Mantener un control de los resultados de la aplicación de plan de gestión de calidad al plazo de ejecución del proyecto de construcción. Estar plenamente informado sobre el cumplimiento de las actividades y desarrollo de entregables para comprobar que se logro el alcance del proyecto, y el alcance del producto del proyecto.

94

Hacer el cierre del proyecto, en las mejores condiciones de cumplimiento, además de haber comprobado el término de las actividades planeadas, como parte del proyecto. 4.3.12. Ordenamiento de resultados de la aplicación El ordenamiento de los resultados requiere ser descrito según los factores de éxito: §

Alcance.- lo primero es que se debe haber verificado que se cumplió con el total de actividades y entregables previsto en el EDT aprobado por el cliente y las partes interesadas. Es claro que todos los entregables deben haber cumplido con el diccionario del EDT, particularmente con los criterios de aceptación previstos.

§

Tiempo.- en este aspecto debe considerarse que las pruebas, los controles, ensayos y análisis deben ser realizados en la oportunidad prevista, con el alcance aplicable, por ejemplo en el caso de las juntas de soldadura, el alcance de la inspección por ultrasonidos es del 100%. Es necesario definir que las pruebas deben ser al 100%, pero además deben cumplirse con los criterios de aceptación aplicables a este tipo de inspección.

§

Costo.- todas las actividades y pruebas realizadas como resultados de la aplicación del EDT aprobado, son parte de los costos asignados al proyecto. En el caso de que se realicen nuevas actividades y/o pruebas (repetición de ensayos, controles, análisis, y pruebas) estas incrementaran los costos de no calidad; por lo tanto, es necesario evitar la repetición de trabajo o recurrencia de nuevas pruebas o ensayos, ya que se incrementará los costos de no calidad.

§

Calidad.- como resultado de este factor de éxito se requiere comprobar dos aspectos: o Primero la comprobación de que se haya cumplido con el objetivo de calidad del proyecto. En este caso, se entiende que el objetivo de calidad,

95

se refiere a que las redes de gas natural transporten el gas en forma totalmente confiables, sin riesgos de accidentes, y durante el tiempo de vida previsto por la ingeniería del proyecto. o Segundo, que las pruebas finales realizadas, tales como prueba hidrostática y otras similares, deben demostrarse que la performance de la red asegurará un desempeño sin riesgos de accidentes. Es claro que esto será respaldado mediante la entrega del dossier de calidad del proyecto, en el caso de este proyecto se entregó un dossier físico (impreso) y además un dossier digital. Este fue el resultado del software aplicativo desarrollado exclusivamente por IST, para este proyecto. 5. CONCLUSIONES •

Como muestra del logro de los objetivos es necesario mencionar que al momento de efectuar las etapas finales de revisión del Proyecto Final de Graduación, IST ya tiene tres clientes a los cuales viene brindando los servicios bajo el modelo planteado, esta situación demuestra la validación de la propuesta. Los clientes mencionados son: Grupo Gloria, Planta de Cementos YURA en Arequipa, el servicio de Monitoreo y Control de Proyectos de Construcción se viene aplicando al proyecto de la ampliación del Horno 2 de 1,150 a 1,400 Ton/d. Grupo Gloria, Planta de Cemento Sur S.A. en Juliaca, el servicio de Monitoreo y Control de Proyectos de Construcción se viene aplicando al proyecto de diseño, procura, fabricación y montaje de cuatro hornos verticales y obras complementarias. INSSEL, empresa dedicada a los sistemas contra incendio, el servicio de Monitoreo y Control de Proyectos de Construcción, se viene aplicando al proyecto de instalación, montaje y pruebas del sistema contra incendios parcial del Centro Comercial Plaza San Miguel en Lima. Esto debería estar

96

en las conclusiones como resultado del modelo planteado en este PFG, estas empresas contrataron los servicios de IST. •

Llegar a la fase de revisión final del proyecto final de graduación representa la culminación de un esfuerzo importante, el cual empieza a mostrar beneficios, ya que se han logrado cliente importantes, y la participación en un proyecto que significará la fabricación de aproximadamente 2,000 ton de acero fabricado. En este proyecto se viene trabajando en este momento (diciembre 2007) en la definición de las líneas bases, tal cual se ha explicado en el presente trabajo.

•

La idea de aportar al fortalecimiento del sector construcción se avizora en forma muy cercana, ya que los resultados de los proyectos mencionados, permiten comprobar la validez del modelo. Otro resultado importante ha sido coordinar con los niveles de directivos de las empresas clientes, con esto se permite lograr cambios importantes referentes a la cultura de la administración de proyectos.

•

Otro tema importante que se ha considerado conveniente señalar es que la Facultad de Ingeniería Mecánica de la Universidad Nacional de Ingeniería ha decidido implementar una maestría en la dirección de proyectos. Esto ha sido logrado en gran parte por la explicación directa de los resultados del estudio de maestría en la UCI, y más aun por los resultados del proyecto final de graduación. El responsable del PFG es profesor principal en la Universidad Nacional de Ingeniería, y recientemente ha tomado la cátedra de gerencia de proyecto para el proceso de Titulación de la UNI/FIM. Este es otro de los resultados alcanzados, ya que los asisten a este programa son egresados con no menos de tres años de experiencia, se vienen explicando los planteamientos del PFG, y sus alcances para incrementar las probabilidades de éxitos de los proyectos de construcción.

•

Los resultados alcanzados en los servicios en actual desarrollo, permiten iniciar la visualización clara de cómo poder aportar al desarrollo y

97

fortalecimiento del Sector Construcción en el Perú. Este Sector viene presentando crecimiento importante; por lo que, es necesario implementar el número de profesionales con conocimiento básicos de la administración de proyectos. •

Los primeros resultados alcanzados, según la explicación de las conclusiones, y las opiniones de los Directivos de las empresas clientes, motivan hacer la difusión de tales resultados; esta acción es importante para el medio especializado en la construcción. Los medios a emplear serán los siguientes: Colegio de Ingenieros del Perú, la propia empresa IST, y la Asociación Empresarial sin Fines de Lucro INCA PERU (Instituto de Calidad del Perú, http://www.incaperu.org.pe/). Se considera que mediante estos medios de difusión se logrará que los ejecutivos de las entidades públicas y privadas se interesaría en conocer más sobre el modelo planteado.

•

El desarrollo del EDT del PFG ha permitido definir los alcances de la metodología propuesta y desarrollada para el modelo MyC PC, el tratamiento de cada etapa y la referencia a determinados procedimientos documentados aplicables, permitirá que todo interesado en su implementación pueda tener la ruta para medir el desempeño de los proyectos de construcción.

•

La matriz de los factores de éxito, permitirá a los responsables de la dirección de los proyectos evitar omisiones, falta de definiciones de la aplicación de cualquier de los factores de éxito a las diversas fases de los proyectos de construcción. Incluso considera la necesidad de la aplicación de políticas y objetivos referente de las normas que sustentan los sistemas integrados de gestión.

•

El uso de diferentes curvas “S” para los proyectos de construcción son una necesidad, ya que se requiere medir el impacto de las desviaciones en la curva S integrada. Cualquier desviación detectada por el MyC o en las fechas de corte, requiere la investigación de la causa raíz, es esta la principal razón para tener varias curvas S.

98

•

El uso del mapa de procesos que explica la aplicación del plan de gestión que soporta el modelo MyC PC representa una ayuda importante para las personas responsables de la dirección de proyectos, ya que orienta y define cómo los procedimientos aplicables a la aplicación del MyC PC aportan al logro de los resultados.

•

Existe un hecho fundamental para las personas, el derecho a la autonomía en su desempeño, a su desarrollo y aspiración a mayores logros y satisfacciones, se considera que con el aporte del Asesor y los lectores del presente PFG se ha logrado plantear el resultado de un primer esfuerzo: “Modelo de Monitoreo y Control de Proyectos de Construcción”. Todo lo expuesto en el PFG es la primera versión del modelo, ha sido desarrollado conceptualmente, paso a paso y se ha explicado su aplicación a un ejemplo. Con todos estos resultados se espera poder concretar un aporte a las personas que trabajan en el campo de los proyectos, pero muy especialmente a todos aquellos que por compromiso personal desean tener éxito en sus proyectos.

5.1. •

Perspectiva general

El crecimiento del sector construcción en el Perú es un escenario favorable para poder plantear nuevas métodos de administración de proyectos. Se considera que el término del PFG en la fecha, facilitará poder explicar en una serie de eventos los primeros resultados y las perspectivas de su aplicación a los proyectos de construcción.

•

Se dará énfasis en el logro de sinergias con las entidades responsables de la administración de las mayores inversiones, debido al crecimiento importante y sostenido del Sector. Esta alternativa ayudará a que los profesionales realicen mayores esfuerzos en la investigación aplicada a los métodos de administración de proyectos.

99

5.2. •

Los compromisos

Como primer compromiso resultante de la aplicación y los primeros resultados obtenidos, será aplicar la metodología, discernir las mejoras que requiere el estilo personal de dirección de proyectos, para consolidar la cartera de proyectos de IST.

•

Se trabajará en el logro de la opción de la maestría en administración de proyectos en la Facultad de Ingeniería Mecánica de la Universidad Nacional de Ingeniería, para la complementación de la formación de ingenieros, en este campos es importante para el país.

•

Difundir el método para que otros profesionales mejoren su asertividad en el logro de los objetivos de calidad de sus proyectos.

•

Mejorar la cátedra de gerencia de proyecto a cargo del suscrito para poder llegar a tocar los temas más importantes del PMBOK 2004 y el planteamiento del modelo desarrollado en el proyecto final de graduación.

5.3. •

Resultados

Es grato confirmar que los primeros resultados ya se vienen dando. A la fecha en IST hay seis (06) ingenieros que vienen trabajando en proyectos bajo la práctica gradual de implementación del modelo.

•

Otro resultado importante ha sido la exposición del suscrito en el Primer Congreso Internacional de Ingeniería, llevado a cabo en la ciudad del Cusco, el tema expuesto fue: Desarrollo de un modelo de monitoreo y control de proyecto IPC (Ingeniería, procura y Construcción).

•

La comprobación de los planteamientos del modelo desarrollado mediante el logro de clientes importantes como los indicados en las conclusiones, genera amplia satisfacción por lo alcanzado a la fecha.

•

El intercambio permanente con profesionales especializados sobre el desarrollo del MyC PC viene generando una corriente positiva hacia la

100

implementación gradual. Esta es una enorme satisfacción y motivación para seguir en la implementación plena del PFG. •

Recientemente el responsable del PFG dictó un curso para profesionales de RECOPE (Refinadora Costarricense de Petróleo, http://www.recope.go.cr/), como parte de este se comentó el desarrollo de este proyecto el cual incluía la elaboración del plan de gestión del modelo, consistente en once (11) procedimientos

escritos.

Los

comentarios

recibidos

fueron

positivos,

mostrando interés en consultar el PFG. 5.4.

Sector construcción

De acuerdo a los resultados alcanzados a la fecha se iniciaran las coordinaciones con CAPECO (Cámara Peruana de la Construcción, http://www.capeco.org/) para generar la masa crítica sobre los objetivos del modelo. 5.5.

Compromisos del Estado peruano

El Estado peruano como se dijo en el numeral 4.1.9 tiene un déficit en infraestructura de $US 30, 183, 000,000 mil millones de dólares US al 2004; por lo que, el país no puede darse el lujo de tener inversiones en proyectos de infraestructura, que no logren el resultado que la población o las unidades sociales esperan. Esta situación genera la necesidad de aplicar un modelo como el propuesto, por lo que se iniciaran las coordinaciones como SENCICO (Servicio Nacional

de

Capacitación

para

la

Industria

de

la

Construcción,

http://www.sencico.gob.pe/) y similares. 6. RECOMENDACIONES 6.1.

Generales

Aun cuando el ámbito del PFG es netamente académico, se requiere analizar los impactos del tema, el desarrollo y los resultados que se vienen alcanzando. Por

101

este motivo, en los apartados siguientes se harán comentarios relacionados con el entorno al campo académico, entrándose a los temas de carácter sectorial, gremial y nacional. •

Reforzar los conocimientos en dirección de proyectos por parte de las instituciones educativas, los colegios profesionales, el campo de acción en el área de proyecto es muy amplio y las necesidades son aún mayores. Cabe la expresión: “Hay hermanos mucho trabajo por hacer”, se requiere aprovechar la infraestructura de las organizaciones existentes al máximo.

•

En el Perú la población supera los 28 millones de habitantes, los índices de pobreza son altos y el índice de desarrollo humano en muchos lugares no llegan a valores que garanticen un desarrollo sostenido; por lo tanto, es imprescindible que las personas de dirección hagan un ejercicio de reflexión para decidir el trabajo de afianzamiento de los conocimiento en la Dirección de Proyectos.

•

Afianzar el convenio general suscrito entre el Colegio de Ingenieros del Perú (CIP) y la UCI, ya que está orientado hacia el desarrollo de la cultura de la administración de proyecto principalmente.

•

Afianzar la implementación del PFG en los sectores directos que administrar proyectos de construcción.

•

Propender a que las universidades nacionales y particulares orienten los sílabos de los cursos, hacia el uso de metodologías de monitoreo y control de proyectos de construcción.

•

Hacer lo necesario para sensibilizar a los estudiantes de ingeniería para que reflexionen sobre la importancia de la dirección de proyectos, ya que la profesión de ingeniería, por excelencia trabaja en base a proyectos, ya que busca convertir las ideas en resultados concretos; por lo que, tomar estas competencias como parte de su conocimiento es muy importante..

102

6.2.

Específicas

Se recomienda la revisión del modelo por parte de los profesionales que vienen trabajando en la dirección de proyecto del sector construcción, es posible que encuentren temas interesantes para mejorar su desempeño profesional.

103

7. BIBLIOGRAFIA •

API (American Petroleum Institute), Standard for Welding Pipelines and Related Facilities 1999.

•

CLELAND, D.I.; KING, W.R. 2005. Manual para la Administración de Proyectos. CECSA. México, D.F. Décima reimpresión. 772p.

•

CHAMOUN, Y. 2002. Administración Profesional de Proyectos. Práctica

para

Programar

el

Éxito

de

sus

Proyectos.

Una Guía

McGraw

Hill

Disponible

en

Interamericana. México. 268p. •

Daniel

Piorun

Por

qué

fracasan

los

proyectos?

http://www.degerencia.com/articulo/por_que_fracasan_los_proyectos (consultado 26/10/07). •

GERENS

Management

Group.

Disponible

en:

http://www.gerens.com/construction.php (consultado 13/04/07). •

GIDO, J.; CLEMENTS, J. 2003 Administración exitosa de proyectos Segunda edición México Internacional Thompson Editores S.A.

•

Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos Tercera Edición (Guía del PMBOK, versión 2004), (PMI, 2004)

•

HEERKENS, G. 2002. Gestión de proyectos. Madrid, España. McGraw Hill.

•

INC Instituto Nacional del Consumo España, disponible en: http://www.consumo-inc.es/informes/interior/estudios/estudios.htm (consultado 25/02/07).

•

INDECOPI, disponible en http://www.indecopi.gob.pe/ (consultado 23/02/07))

•

INSTITUTO

PERUANO

DE

ECONOMIA,

Camisea,

disponible

en:

http://www.ipe.org.pe/publicaciones/docs/Presentacion%20%20 %20INTERBANK%20-%20CAMISEA%20%2027.08.2004.ppt,

consultado

(25/04/07). •

INSTITUTO PERUANO DE ECONOMIA, La brecha de inversión en Infraestructura

de

servicios

públicos

en

el

Perú,

disponible

en:

104

http://www.ipe.org.pe/publicaciones/docs/Presentacion%20-%20Uflorida%20 %20Infraestructura%20y%20competitividad%2024.05.2006.ppt

consultado

(15/03/07). •

ISO 9001:2000 Requisitos Sistemas de Gestión de Calidad.

•

ISO 14001:2004 Sistemas de gestión ambiental – Requisitos con orientación para su uso.

•

IST, Ingeniería y Servicios Tecnológicos SAC, Presentación del Portal de IST, disponible en: http://www.ist-sac.com/ist/nosotros.htm (consultada 28/03/07)

•

IST, Sistema de gestión de base de datos aplicado a la Red de Distribución de Gas

Natural

Lima

y

Callao

Etapa

I,

Demo

disponible

en:

http://www.ist-sac.com/ist/index.htm, consultado (23/07/07). •

•

ITESM, Métodos Analítico Sintético disponible en: http://serviciosva.itesm.mx/cvr/investigacion/doc0012.htm (consultado 04/03/07). KERZNER, H. 2003. Project management a system approach to planning , scheduling, and controlling. 8th edition. Hoboken, New Jersey, United States. John Wiley y Sons, Inc.

•

LARRY RICHMAN Project Management Step-By-Step. 2006 Gerencia de Proyectos paso a paso.

•

Manual de Formulación, Evaluación y Monitoreo de Proyectos Sociales , Ernesto Cohen, Rodrigo Martínez, División de Desarrollo Social CEPAL

•

OPS Manual de Monitoreo de la Ejecución de Proyectos 1999, disponible en: http://www.ts.ucr.ac.cr/~historia/modhis/guiaproyectos/otrosdocu/Manual_de_Monitoreo.pdf (consultado 10/03/07).

•

Organizational Project Management maturity model (OPM3), Knowledge Foundation, PMI, 2003.

•

OSHAS 18001:1999 Sistemas de Gestión de la Salud y Seguridad Ocupacional-Especificaciones.

•

PALLADINO, E. Editorial. 160p.

2005. ¿Cómo diseñar y elaborar proyectos?

Espacio

105

•

PARTICIPA PERU, Capacidad de Gasto del Estado Peruano, disponible en: http://participaperu.org.pe/ (consultado el 21/02/07).

•

P.M.I. (Project Management Institute). 2004. Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos.

PMBOK Guide, Tercera edición 2004. Newtown

Square, Pennsylvania, E.U.A. 392 p. •

PROGRAMA

HUASCARAN,

Investigación

Científica,

disponible

http://ciencias.huascaran.edu.pe/modulos/m_metodocientifico/index.htm consultado (04/03/07).

en:

106

8. ANEXOS 8.1 Charter del Proyecto 8.2 Declaración del Alcance del PFG 8.3 Descripción del Alcance del PFG (EDT-WBS) 8.4 Cronograma del PFG 8.5 Líneas base de los factores de éxito 8.5.1 Alcance 8.5.1.1

Enunciado detallado del alcance

8.5.1.2

EDT

8.5.1.3

Diccionario de la EDT

8.5.2 Tiempo 8.5.2.1

Cronograma

8.5.3 Costo 8.5.3.1

Presupuesto

8.5.3.2

Curva S

8.5.4 Calidad 8.5.4.1

Objetivo de calidad

8.5.4.2

Identificaciones de estándares

8.5.4.3

Plan de gestión de calidad

8.6 Plan de gestión del modelo MyC PC (ver CD del PFG) 8.7 Plan QA/QC del proyecto caso (ver CD del PFG) 8.8 Glosario de Términos

107

8.8.

Charter del proyecto

ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO Información principal y autorización de proyecto

Fecha: 06/02/07

Nombre de Proyecto: Desarrollo de un Modelo de Monitoreo de Proyectos

Áreas de conocimiento / procesos: Gestión del alcance, tiempo, costo y calidad. Los procesos serán los necesarios para definir las métricas, sobre las cuales se efectúen los controles, como resultado del desarrollo del monitoreo de los proyectos.

Área de aplicación (sector / actividad): El proyecto se aplicara en todos los sectores donde se administre proyectos. El objetivo es: “Asegurar el éxito de los proyectos, a partir del cumplimiento de las metas propuestas para el alcance, tiempo, costo y calidad”.

Fecha de inicio del proyecto: 06/02/07

Fecha tentativa de finalización del proyecto: 09/03/07

Objetivos del proyecto (general y específicos): Controlar el manejo de proyectos, basándose en los cuatro factores de éxito: “alcance, tiempo, costo, y calidad”. Para esto se definirá un modelo de monitoreo basado en los lineamientos metodológicos del PMBOK. Desarrollar el modelo de monitoreo de proyectos, para que forme parte de las competencias de todo administrador de proyectos. Tomar el modelo a desarrollar (Monitoreo de proyectos), para el futuro desarrollo de un software de monitoreo de proyectos. Tomar como parte del modelo a desarrollar, el levantamiento de las lecciones aprendidas, y también levantar el historial del proyecto. Descripción del producto: El producto del proyecto, será un modelo metodológico para el monitoreo de proyectos. En la fase a desarrollar como PFG, se construirá el modelo conceptual. Este modelo será la base para la fase 2: Diseñar y desarrollar

108

un software aplicativo que permita sistematizar el modelo. Ampliar. Necesidad del proyecto (lo que da origen): Es parte fundamental de la administración de proyectos, el monitoreo y control de proyectos, ya que ésta metodología busca el éxito de todo proyecto. Entiéndase como éxito, el hecho de cumplir con las metas de los cuatro factores de éxito definidos al inicio de todo proyecto. El monitoreo y control de los proyectos, controlara todo cambio en las líneas base de los cuatro factores de éxito: alcance, tiempo, costo y calidad. Tales cambios deben ser administrados, y no levantarse lo que sucedió, el administrador debe tener la capacidad de tomar acción para que las previsiones iniciales se cumplan, y si hubieran cambios, estos sean revisados y aprobados por los involucrados, y el Sponsor. Como ultimo recurso tendrá que ser tomar acciones correctivas y preventivas, oportunas para lograr el cumplimiento de la línea de base del proyecto. Justificación de impacto (aporte y resultados esperados): Aunque existen los métodos, técnicas para el monitoreo, por ejemplo EVM, en el caso de los proyectos de construcción, no son suficientes para este tipo de proyectos ya que tienen particularidades especiales, que los distinguen de a los de otros sectores". Poder disponer de información clara sobre los factores de éxito: alcance, tiempo, costo, y calidad, los cambios y el control de los impactos en los resultados del proyecto. Disponer de información consistente para poder definir decisiones adecuadas, para hacer correctivos necesarios para lograr el éxito del proyecto. Proyecto exitoso, es aquel que satisface la necesidad que dio origen, además de cumplir con los intereses de los involucrados, en cuanto al alcance, tiempo, costo y calidad. Restricciones: El modelo del proyecto se aplica a la etapa de control del proyecto. El presente proyecto esta referido al desarrollo metodológico del modelo de monitoreo de proyectos. El modelo de proyectos estará sujeto a pruebas para poder validar las propuestas, esta validación será alcanzada mediante la implementación del modelo a por lo menos 1 proyecto.

Identificación de grupos de interés (stakeholders): Administrador de proyectos,

109

Sponsor, clientes, miembros del equipo de proyectos, proveedores, subcontratistas, profesionales en general. Cliente(s) directo(s): Administradores de proyectos, profesionales que trabajan con proyectos.

Clientes indirectos: Clientes y Sponsor de proyectos

Aprobado por: Rubén Gómez Sánchez Soto

Firma:

110

8.8.

Declaración del Alcance del PFG DECLARACION DE ALCANCE DEL PROYECTO

1. Proyecto Desarrollo de un Modelo Conceptual para el Monitoreo y control de Proyectos de Construcción 2. Fecha 17 de febrero del 2007 3. Planteo del problema (necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto El crecimiento del sector construcción aunado a las estadísticas de INDECOPI (Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de Protección de la Propiedad Intelectual, http://www.indecopi.gob.pe/), permiten obtener las primeras conclusiones sobre la necesidad de desarrollar un modelo para el monitoreo y control de proyectos, que incremente el numero de proyectos exitosos.

Los antecedentes obtenidos como resultados al momento, se centran en: a. El crecimiento del sector construcción, amerita que se prepare un mayor número de profesionales, en la administración de proyectos. b. Las estadísticas de INDECOPI muestran que el sector inmobiliario es el numero 1 en cuanto a las medidas y los montos económicos de las medidas correctivas, lo cual directamente hace pensar que se requiere afianzar el conocimiento y practica de medidas para mejorar el control de los proyectos. Por otro lado, los proyectos del sector construcción, tienen sus propias peculiaridades, tales como MEPC, EPC u otras modalidades, adicionalmente se conceptúan la modalidad fast track, como aplicación requerida para acortar los plazos de ejecución. Es fundamental que el sector construcción nacional sea fortalecido dado su efecto multiplicador de puestos de trabajo directo e indirecto en el país.

111

También su generación de demanda de servicios directos para los proyectos de construcción, demanda de recursos, materiales, etc., y por sobretodo la necesidad de proteger a los usuarios finales, exige que se planteen alguna metodología para el control de proyectos, que se difunda entre los directivos, profesionales y técnicos. Es claro que el citado modelo debe responder al avance de los métodos de gestión planteados, con las mejores técnicas y herramientas, y tome como tema central las particularices del sector construcción. Todas estas características particularidades, además de las políticas propias de la organizaciones responsables de la ejecución de los proyectos de construcción, hacen que se requiere de un modelo ad hoc para el monitoreo y control de proyectos. 4. Objetivos del proyecto General Controlar el manejo de proyectos, basándose en los cuatro factores de éxito: “alcance, tiempo, costo, y calidad”. Para esto se definirá un modelo de monitoreo basado en los lineamientos metodológicos del PMBOK. Específicos Ø Desarrollar el modelo de monitoreo de proyectos, para que forme parte de las competencias de todo administrador de proyectos. Ø Tomar como parte del modelo a desarrollar, el levantamiento de las lecciones aprendidas, y también levantar el historial del proyecto, dentro de lo cual se considerara los resultados del control integrado de cambio. 5. Producto principal del proyecto Un modelo conceptual para el monitoreo y control de proyectos de construcción. Detallar. 6. Entregables del proyecto Ø Análisis de los procesos actuales bajo los cuales se efectúa el control de proyectos de construcción.

112

Ø Modelo conceptual base para el monitoreo y control de proyectos del sector construcción. Detallar. Falta incluir algunos aspectos como: restricciones y supuestos, riesgos, requisitos del proyecto para usar el modelo.

113

8.8.

Descripción del Alcance del PFG (EDT-WBS)

114

8.8.

Cronograma del PFG

115

8.8.

Líneas Base de los factores de éxito

8.5.1. Alcance 8.5.1.1. Enunciado detallado del Alcance SISTEMA DE GESTIÓN MyC DE PC

ENUNCIADO DEL ALCANCE

MyCPC-FOR01 Revisión:

0

Fecha:

30/04/2007

Página:

115 de 154

Nombre del proyecto: Proyecto de Red de Distribución de gas Natural Etapa I-Fase de Pruebas Preparado por: Ing. Rubén Gómez Sánchez S.

Fecha: 07/07/07

Descripción: La red de distribución de gas natural en su primer etapa, conllevó el tendido de los primeros 95 Km., entre las ciudades de Lima y Callao los diámetros de tubería que se instaló fueron de: 20, 14, 12, 10 y 8”, la línea troncal es de 20”. Las lineas fue enterrada a una profundidad de 1.20 m., a la parte superior de las lineas de tuberías. La fase de pruebas es la referida al planeamiento, ejecución y seguimiento de resultados de todas las pruebas aplicables al tendido de las lineas. Objetivos del proyecto: El objetivo de esta fase es asegurar la confiabilidad de la operación de la línea, ya que se lograra disponer de todos los respaldos que demuestran el cumplimiento con los análisis, controles, pruebas, que garantizan la conformidad de los trabajos, con lo cual se lograra liberar las actividades de producción del tendido de las lineas. Mediante lo cual se lograra contar con una red de distribución de gas natural que haya cumplido con las exigencias de las normas técnicas aplicables dando seguridad y confiabilidad a la operación, durante el ciclo de vida de vida de la operación, siempre y cuando se monitoree la operación y el mantenimiento, de tal forma que se mantengan las condiciones de funcionamiento, según las previsiones del ingeniero de proyecto. Entregables del proyecto Entregable 1 Lineas de tuberías liberadas, luego de haber comprobado la conformidad del dossier aplicable.

Entregable 2

Entregable 3

Dossier de calidad de la fase del proyecto (impreso), debidamente completado con lo que se alcanzara la liberación de las líneas de tuberías.

Dossier de calidad electrónico de la fase del proyecto, como resultado del diseño e implementación del software aplicativo desarrollado para llevar adelante la gerencia de calidad.

Las lecciones aprendidas e historial del proyecto como resultado de la ejecución de la fase de pruebas Entregable 4

116

Exclusiones conocidas o No se incluye los trabajos de producción referidos a los trabajos de construcción necesarios para el tendido de las líneas. o No se incluye las actividades necesarias para el trabajo de campo referido al seguimiento de la gerencia de calidad, ya que todo el trabajo fundamental fue en gabinete, los registros eran elaborados por el personal de producción. Comentarios: El desarrollo de esta fase de pruebas de la red de distribución natural es todo un reto, ya que se trata de un proyecto totalmente nuevo, ya que en el Perú no existe cultura de consumo de gas natural. El presente proyecto representa un reto bajo todo punto de vista, como empresa y un reto para todos los profesionales que participamos de tan importante proyecto.

__________________ RESPONSABLE

______________ G PROYECTO

__________________ CLIENTE

117

8.5.1.2. EDT

118

8.5.1.3. Diccionario del la EDT MyCPC-FOR03

SISTEMA DE GESTIÓN MyC DE PC

DICCIONARIO DEL EDT

ACT EDT

DENOMINACION DE ACTIVIDADES

ESTANDAR, CODIGO, NORMA APLICABLE

PARTE/NUMERAL APLICABLE

Revisión:

0

Fecha:

30/04/2007

Página:

118 de 4

CRITERIO ACEPTACION

CC

1.0

Organización del equipo de Gerencia de Calidad

1.1

Definición de jefe de proyecto

Políticas de IST

Manual de organización funciones de IST

y

Por tener la competencias

1.2

Definición de funciones y responsabilidades del equipo

Políticas de IST

Manual de organización funciones de IST

y

Verificación de los mapas de procesos y alcances de estos

1.3

Elaboración de las hojas de funciones

Políticas de IST

Manual de organización funciones de IST

y

Verificación de los mapas de procesos y alcances de estos

1.4

Selección, inducción, del personal

Políticas de IST

Manual de organización funciones de IST

y

Verificación de los mapas de procesos y alcances de estos

1.5

Desarrollo de plan de trabajo

Alcances del proyecto y alcance del servicios de IST

Políticas de IST

2.0

Desarrollo del plan QA/QC Todas las partes que señalan la palabra debe o deben

2.1

Definición de requisitos del cliente

Reuniones de coordinaciones con el cliente para determinar los requisitos de éste para los diversos tipos de procesos, y especificaciones técnicas aplicables

2.2

Identificación de normas, estándares, códigos, reglamentos

Línea base definida por el modelo de modelo de monitoreo y control de proyectos de construcción

Formato MyC PC-FOR03

2.3

Desarrollo de procedimientos de gestión

Norma ISO 9001:2000

Dependiendo del procesos en análisis

2.4

Desarrollo de instrucciones de trabajo

Norma ISO 9001:2000

Dependiendo del procesos en análisis

experiencias

y

Verificación de los mapas de procesos y alcances de estos

Validar con el cliente si se han levantado los requisitos de calidad críticos Completar los datos del formatos, según las actividades del EDT validado Completar los requisitos del cliente y los previstos por la norma ISO 90001:2000 y la especificación técnica aplicable Completar los requisitos del cliente y los previstos por la norma ISO 90001:2000 y la especificación técnica aplicable

RE

119

2.5

Desarrollo de listas de chequeo

Norma ISO 9001:2000

Dependiendo del procesos en análisis

2.6

Desarrollo de planes de puntos de inspección

Norma ISO 9001:2000

Dependiendo del procesos en análisis

2.7

Desarrollo de registros de calidad

Norma ISO 9001:2000

Dependiendo del procesos en análisis

2.8

Desarrollo del manual de gestión de calidad

Norma ISO 9001:2000

Dependiendo del procesos en análisis

2.9

Revisión con el cliente

Especificaciones técnicas aplicables

Todas las partes que constituyan partes mandatorias

2.10

Ajustes del Plan QA/QC

Especificaciones técnicas aplicables

Todas las partes que constituyan partes mandatorias

2.11

Revisión y aprobación final del plan QA/QC

Especificaciones técnicas aplicables

Todas las partes que constituyan partes mandatorias

Plan QA/QC y procesos claves de los mapas de procesos aplicables

3.0

Completar los requisitos del cliente y los previstos por la norma ISO 90001:2000 y la especificación técnica aplicable Completar los requisitos del cliente y los previstos por la norma ISO 90001:2000 y la especificación técnica aplicable Completar los requisitos del cliente y los previstos por la norma ISO 90001:2000 y la especificación técnica aplicable Completar los requisitos del cliente y los previstos por la norma ISO 90001:2000 y la especificación técnica aplicable Verificar que el plan QA/QC refleje en forma evidente sus requisitos Verificar que el plan QA/QC refleje en forma evidente los requisitos del cliente Verificar que el plan QA/QC refleje en forma evidente los requisitos del cliente

Desarrollo de software aplicativo para la gerencia de calidad

3.1

Definición preliminar del alcance del software

Definición explicita de los alcances de los procesos constructivos que forman parte del proyecto

3.2

Diseño y análisis del sistema

Guía de las buenas practicas para el análisis y diseño del software

Métodos sistemas gerencial

3.3

Programación del software aplicativo

Las practicas recomendadas empleado para el software

Seguir las rutinas establecidas por las buenas practicas

3.4

Revisión de pantallas, reportes, gráficos, índices

Verificar que se tengan las pantallas de entradas y salidas para los procesos claves

3.5

Instalación del software y corridas de pruebas

Verificar que se tengan las pantallas de entradas y salidas para los procesos claves

del

programa

de desarrollo de de información

Verificar que se cumplan con los procesos de gestión e instructivos del plan QA/QC Verificar que se cumplan con los procesos de gestión e instructivos del plan QA/QC

Prever que el software permita efectuar el monitoreo y control de los resultados de los procesos claves Verificar que se tome en cuenta los procesos claves que forman parte del alcance del proyecto La programación de pantallas, reportes deberá permitir hacer el monitoreo y control de los procesos claves Verificar las entradas y salidas de las pantallas Verificar las entradas y salidas de las pantallas

120

Verificar que se tengan las pantallas de entradas y salidas para los procesos claves

Verificar que se cumplan con los procesos de gestión e instructivos del plan QA/QC

Revisión de los frentes de trabajo, verificar planificación y equipamiento

Revisar que se hayan considerado la situación en los replanteos requeridos para los procesos

Instructivos aplicable

del

plan

QA/QC

4.2

Coordinación con responsables de frentes

Verificar las condiciones reales de trabajos, determinas desviaciones detectadas

Instructivos aplicable

del

plan

QA/QC

4.3

Inducción de personal clave

Aplicación de las políticas de la empresa contratista, en cuanto a seguridad, calidad y medio ambiente

Manual de gestión de calidad, seguridad y salud ocupacional, y medio ambiente

4.4

Explicación de términos del plan QA/QC

Aplicación de las políticas de la empresa contratista, en cuanto a calidad

Manual de gestión de calidad

4.5

Registro de charlas de inducción

Registros de Capacitación o inducción al personal

Procedimientos aplicable

5.0

Pruebas relacionadas con la soldadura

3.6

Ajustes y mantenimiento

4.0

Reconocimiento almacén

4.1

de

los

frentes

de

trabajo,

de

gestión

5.1

Elaboración de los WPS

API 1104

Parte aplicable a los temas de soldadura de los ductos

5.2

Realización de probetas de calificación de WPS

Según el WPS previamente desarrollado y validado por el supervisor de soldadura

API 1104 en lo concerniente a las variables de soldadura

5.3

Ensayos mecánicos PQR

API 1104

Partes concernientes a la preparación de las probetas y criterios de aceptación aplicables a los ensayos

5.4

Calificación de soldadores

PQR aprobado según los ensayos mecánicos realizado en un laboratorio de ensayos de prestigio

Según el WPS soportado por el PQR aprobado

5.5

Elaboración calificados

Aplicar formato aprobado del plan QA/QC

Formato de credencial aprobado

5.6

Verificación de hornos de mantenimientos fijos y portátiles

Condiciones de mantenimiento establecida por la norma AWS correspondiente

Parte aplicable a la temperaturas de mantenimiento y/o recuperación

6.0

Pruebas e inspecciones en juntas de soldadura

de

credenciales

de

Verificar las entradas y salidas de las pantallas

soldadores

Verificar el cumplimiento de las condiciones reales de trabajo Verificar que se efectúe la planificación del trabajo en los frentes Verificar que que se haya logrado la sensibilización del personal de producción Verificar que se haya logrado la sensibilización del personal de producción Verificar que se haya logrado la sensibilización del personal de producción

Verificar que se hayan definido todas las variables que intervienen en el proceso de soldadura Verificar que se hayan registrado los valores reales de las variables de soldadura Verificar que se hayan cumplido con los criterios de aceptación definidos por el API 1104 Verificar que los valores de las variables estén dentro de los rangos establecidos en el PQR Verificar que se indique el numero del WPS aprobado por el soldador Verificar que el horno cumplan con los rangos de temperatura requeridos

121

6.1

Inspección visual de soldadura

API 1104

Parte aplicable a los temas de acabado de la soldadura de los ductos

6.2

Tintes penetrantes pase de raíz

Procedimiento aprobado para desarrollar esta técnica

Respetar los tiempos requerimientos de limpieza

6.3

Inspección visual final de cordón

Procedimiento aprobado para inspección visual de soldadura

Aplicar lo concerniente a los controles de calidad de soldadura

6.4

Verificar índice de rechazo de la soldadura

Verificar que el índice de rechazo no supere el valor definido por la gerencia de construcción

Índice de rechazo definido según el tipo u proceso de soldadura empleado

6.5

Inspección por ultrasonido automático

API 1104 y procedimiento escrito aplicable a este técnica de inspección

Parte aplicable de la norma API 1104 y criterios de aceptación definidos en el procedimiento del cliente

6.6

Inspección de trabajos de reparación

Procedimiento soldadura

de

Procedimiento de reparación de soldadura

6.7

Revisión de codificación de juntas soldadas

Cumplir con el sistema de codificación de juntas de soldadura, según la progresiva, frente, y tipo

Procedimientos aplicable a las juntas de soldadura

7.0

Revisión de revestimiento de tuberías aplicable al control y levantamiento de

del no

Procedimiento de inspección de revestimiento y tratamiento de no conformidades

de

reparación

de

juntas

y

7.1

Verificación a la llegada al puerto Callao

Procedimiento revestimiento conformidades

7.2

Verificación luego del desfile de tuberías

Procedimiento revestimiento conformidades

aplicable al control y levantamiento de

del no

Procedimiento de inspección de revestimiento y tratamiento de no conformidades

7.3

Verificación luego de instalación de mantas termocontraible

Procedimiento revestimiento conformidades

aplicable al control y levantamiento de

del no

Procedimiento de inspección de revestimiento y tratamiento de no conformidades

Verificar que la soldadura no presente discontinuidades no aceptables por la norma API 1104 Verificar que se cumplan con los criterios de aceptación para indicaciones lineales y redondeadas Verificar que se cumplan con los criterios de aceptación aplicables a la soldadura Verificar la toma de acciones correctivas apropiadas, según los niveles del índice de rechazo de soldadura Verificar que la soldadura no presente discontinuidades no aceptables por la norma API 1104 y el procedimiento del cliente Criterios de aceptación aplicable a las reparaciones y a los soldadores calificados para hacer reparaciones Verificar que se cumple con el sistema de codificación de juntas, en el físico y en los registros de calidad

Verificar que se hayan registrado las no conformidades debido a las discontinuidades verificadas en el revestimiento de las tuberías Verificar que se hayan registrado las no conformidades debido a las discontinuidades verificadas en el revestimiento de las tuberías Verificar que se hayan registrado las no conformidades debido a las discontinuidades verificadas en el revestimiento de las tuberías

122

7.4

Verificación de prueba de Pearson test

8.0

Pruebas hidrostáticas

8.1

Elaboración hidrostáticas

8.2

procedimiento

de

Requisito de calidad aplicable al desarrollo de la prueba

Procedimiento aplicable

pruebas

Especificación técnicas del cliente y requisitos del API 1104

Requisitos de calidad aplicable y definido por el cliente

Verificación de limpieza de tuberías

Revisar a la salida el estado de los elementos de limpieza

Recomendaciones técnicas establecidas en los instrucciones de instalación y limpieza

8.3

Verificación de calidad de agua para las pruebas

Análisis químicos y aprobación por el ente responsable

Requisitos y calificación para el uso del agua antes y después de las pruebas

8.4

Verificación de lugares para eliminación de agua de las pruebas

Recomendaciones nacionales

Instrucciones aplicables al uso del agua, caracterizada según el uso del agua

8.5

Revisión de sistemas de llenado, control y monitoreo de la prueba

Procedimiento aprobado hidrostáticas del ducto

8.6

Verificación de proceso de llenado de agua

Verificación cumplimiento del régimen de llenado del ducto o tramos autorizado para pruebas

8.7

Control de purgas y monitoreo de llenado

Verificación cumplimiento del régimen de llenado del ducto o tramos autorizado para pruebas

8.8

Control de temperaturas, ajuste de valores de resultados

Verificación cumplimiento del régimen de llenado del ducto o tramos autorizado para pruebas

8.9

Elaboración de registro de pruebas hidrostática

Procedimiento aprobado hidrostáticas del ducto

de

entidades

para

para

autorizadas

las

las

pruebas

pruebas

Recomendaciones aplicables al control del llenado, control de temperaturas y ajustes para verificación de los valores de presión ajustados Recomendaciones aplicables al control del llenado, control de temperaturas y ajustes para verificación de los valores de presión ajustados Recomendaciones aplicables al control del llenado, control de temperaturas y ajustes para verificación de los valores de presión ajustados Recomendaciones aplicables al control del llenado, control de temperaturas y ajustes para verificación de los valores de presión ajustados Recomendaciones aplicables al control del llenado, control de temperaturas y ajustes para

Verificar que se hayan cumplido con los valores establecidos y que el equipo se encuentre calibrado

Verificar que se hayan cumplido con los valores definidos por el cliente y que los instrumentos de medición tengan calibración vigente Verificar el estado de limpieza de los elementos empleados para tal efectos y recomendaciones del especialista Verificar que se hayan cumplido con el estándar aplicable al agua autorizada para las pruebas Verificar que se cumplan con los limites máximos permisibles, según el uso. Esta agua será vaciada al rió Verificar que se hayan cumplido con el régimen de levantamiento de presión, mantenimiento, para luego de ser autorizada dar por aprobada la prueba Verificar que se hayan cumplido con el régimen de levantamiento de presión y mantenimiento

Verificar que se hayan cumplido con el régimen de levantamiento de presión y mantenimiento

Verificar que se hayan cumplido con el régimen de levantamiento de presión y mantenimiento Verificar que se hayan cumplido con la presión, mantenimiento, para luego de ser autorizada dar

123

verificación de los valores de presión ajustados 9.0

por aprobada la prueba

Revisión de listas de chequeo y plan QA/QC

9.1

Verificación de cumplimiento de listas de chequeo

Plan QA/QC y sus procedimientos aplicables

Procedimientos y chequeo aplicables

listas

de

9.2

Revisión de cumplimiento de plan QA/QC

Plan QA/QC y sus procedimientos aplicables

Procedimientos y chequeo aplicables

listas

de

9.3

Levantamiento de observaciones

Plan QA/QC y sus procedimientos aplicables

Procedimientos y chequeo aplicables

listas

de

10.0

Cierre de etapa de pruebas, ensayos, controles

Plan QA/QC y sus procedimientos aplicables

Procedimientos y chequeo aplicables

listas

de

10.1

Revisión de resultados de cada línea, frente y tramo

Plan QA/QC y sus procedimientos aplicables

Procedimientos y chequeo aplicables

listas

de

10.2

Revisión de registros de calidad realizado

QC index y plan QA/QC aplicable en todos los procedimiento aplicables

QC index, alcances del dossier de calidad del proyecto

10.3

Revisión del QC index y haber completado la documentación

QC index y plan QA/QC aplicable en todos los procedimiento aplicables

QC index, alcances del dossier de calidad del proyecto

10.4

Revisión del dossier de calidad de la línea, frente y tramo

QC index y plan QA/QC aplicable en todos los procedimiento aplicables

QC index, alcances del dossier de calidad del proyecto

10.5

Verificación final del dossier de calidad

QC index y plan QA/QC aplicable en todos los procedimiento aplicables

QC index, alcances del dossier de calidad del proyecto

Verificar que se hayan cumplido con los requisitos de calidad contractuales y se dispongan de los registros aprobados y completos Verificar que se hayan cumplido con los requisitos de calidad contractuales y se dispongan de los registros aprobados y completos Verificar que se hayan cumplido con el levantamiento de las listas de peros, observaciones o punch list Verificar que se hayan cumplido con el levantamiento de las listas de peros, observaciones o punch list y los procedimientos aplicables Verificar que se hayan cumplido con el levantamiento de las listas de peros, observaciones o punch list y los procedimientos aplicables, y se cuenten con los registros completos Verificar que se hayan considerado todos los sistemas y procesos contractivos aplicables al proyecto Verificar que se hayan considerado todos los sistemas y procesos contractivos aplicables al proyecto Verificar que se hayan considerado todos los sistemas y procesos contractivos aplicables al proyecto en todas las lineas y trabajos de los frentes Verificar que se hayan considerado todos los sistemas y

124

10.6

Entrega del dossier de calidad al cliente

QC index y plan QA/QC aplicable en todos los procedimiento aplicables

QC index, alcances del dossier de calidad del proyecto

procesos contractivos aplicables al proyecto en todas las lineas y trabajos de los frentes. Proceder al foliado y digitalización del dossier completo Verificar que todas las carpetas estén completa y hacer el trasmital de entrega del dossier al cliente

LEYENDA: CC=Código cuenta, RE=responsable

Observaciones:

________________ RESPONSABLE

_______________ G. PROYECTO

_______________ CLIENTE

125

8.5.2. Tiempo 8.5.2.1. Cronograma

126

8.5.3. Costo 8.5.3.1. Presupuesto

RUBRO DE ACTIVIDAD

Unidad

Precio Unitario ($US)

Metrado

Sub ($US)

Total

PROYECTO RED DE DISTRIBUCION DE GAS NATURAL ETAPA I-FASE DE PRUEBAS Organización del equipo de Gerencia de Calidad Definición de jefe de proyecto

Global

150

1 150.00

Definición de funciones y responsabilidades del equipo

Global

600

1 600.00

Elaboración de las hojas de funciones

Global

800

1 800.00

Selección, inducción, del personal

Global

1500

1 1,500.00

Desarrollo de plan de trabajo

Global

1200

1 1,200.00 4,250.00

Desarrollo del plan QA/QC

1 -

Definición de requisitos del cliente

Global

1200

1 1,200.00

Identificación de normas, estándares, códigos, reglamentos

Global

1500

1 1,500.00

Desarrollo de procedimientos de gestión

Global

1300

1 1,300.00

Desarrollo de instrucciones de trabajo

Global

1400

1 1,400.00

Desarrollo de listas de chequeo

Global

900

Desarrollo de planes de puntos de inspección

Global

1100

Desarrollo de registros de calidad

Global

800

1 800.00

Desarrollo del manual de gestión de calidad

Global

450

1 450.00

Revisión con el cliente

Global

350

1 350.00

Ajustes del Plan QA/QC

Global

750

1 750.00

Revisión y aprobación final del plan QA/QC

Global

1100

1 900.00 1 1,100.00

1 1,100.00 10,850.00

Desarrollo de software aplicativo para la gerencia de calidad

1 -

Definición preliminar del alcance del software

Global

650

1 650.00

Diseño y análisis del sistema

Global

2500

1 2,500.00

Programación del software aplicativo

Global

3000

1 3,000.00

Revisión de pantallas, reportes, gráficos, índices

Global

1200

1 1,200.00

Instalación del software y corridas de pruebas

Global

1900

1 1,900.00

Ajustes y mantenimiento

Global/mes

300

22 6,600.00 15,850.00

127

Reconocimiento de los frentes de trabajo, almacén

-

Revisión de los frentes de trabajo, verificar planificación y equipamiento Global

300

1 300.00

Coordinación con responsables de frentes

Global/mes

250

25 6,250.00

Inducción de personal clave

Global/mes

430

25 10,750.00

Explicación de términos del plan QA/QC

Global/mes

650

6 3,900.00

Registro de charlas de inducción

Global/mes

120

6 720.00 21,920.00

Pruebas relacionadas con la soldadura

-

Elaboración de los WPS

Unidad

80

12 960.00

Realización de probetas de calificación de WPS

Unidad

120

12 1,440.00

Ensayos mecánicos PQR

Unidad

250

20 5,000.00

Calificación de soldadores

Unidad

250

100 25,000.00

Elaboración de credenciales de soldadores calificados

Unidad

15

70 1,050.00

Verificación de hornos de mantenimientos fijos y portátiles

Global/mes

150

25 3,750.00 37,200.00

Pruebas e inspecciones en juntas de soldadura

Unidad

-

Inspección visual de soldadura

Unidad

25

9000 225,000.00

Tintes penetrantes pase de raíz

Unidad

40

9000 360,000.00

Inspección visual final de cordón

Unidad

25

9000 225,000.00

Verificar índice de rechazo de la soldadura

Global/mes

600

24 14,400.00

Inspección por ultrasonido automático

Unidad

200

9000 1,800,000.00

Inspección de trabajos de reparación

Unidad

50

800 40,000.00

Revisión de codificación de juntas soldadas

Unidad

10

9000 90,000.00 2,754,400.00

Revisión de revestimiento de tuberías

-

Verificación a la llegada al puerto Callao

Global/mes

500

25 12,500.00

Verificación luego del desfile de tuberías

Unidad

25

10000 250,000.00

Verificación luego de instalación de mantas termocontraible

Unidad

20

8500 170,000.00

Verificación de prueba de Pearson test

Unidad

150

120 18,000.00 450,500.00

Pruebas hidrostáticas

-

Elaboración procedimiento de pruebas hidrostáticas

Global

500

6 3,000.00

Verificación de limpieza de tuberías

Unidad

1500

13 19,500.00

Verificación de calidad de agua para las pruebas

Unidad

500

13 6,500.00

128

Verificación de lugares para eliminación de agua de las pruebas

Unidad

900

13 11,700.00

Revisión de sistemas de llenado, control y monitoreo de la prueba

Unidad

1200

13 15,600.00

Verificación de proceso de llenado de agua

Unidad

1100

13 14,300.00

Control de purgas y monitoreo de llenado

Unidad

1300

13 16,900.00

Control de temperaturas, ajuste de valores de resultados

Unidad

2100

13 27,300.00

Elaboración de registro de pruebas hidrostática

Unidad

600

13 7,800.00 122,600.00

Revisión de listas de chequeo y plan QA/QC

Unidad

-

Verificación de cumplimiento de listas de chequeo

Global/mes

800

25 20,000.00

Revisión de cumplimiento de plan QA/QC

Global/mes

1000

25 25,000.00

Levantamiento de observaciones

Global/mes

950

25 23,750.00 68,750.00

Cierre de etapa de pruebas, ensayos, controles

Global/mes

1600

25 40,000.00

Revisión de resultados de cada línea, frente y tramo

Global/mes

1500

13 19,500.00

Revisión de registros de calidad realizado

Global/mes

700

25 17,500.00

Revisión del QC index y hacer completado la documentación

Global/mes

2100

25 52,500.00

Revisión del dossier de calidad de la línea, frente y tramo

Global/mes

6400

1 6,400.00

Verificación final del dossier de calidad

Global/mes

1500

1 1,500.00

Entrega del dossier de calidad al cliente

Global/mes

1500

1 1,500.00 138,900.00

TOTAL

3,625,220.00

129

8.5.3.2. Curva S CURVA "S" FASE DE PRUEBAS 4,000,000

3,500,000

3,000,000

2,500,000

2,000,000

1,500,000

1,000,000

500,000

0 21

48

76 103 131 158 185 213 240 268 295 323 350 380 407 435 462 490 517 544 572 599 627 654 682 709 738 765 772

Avance Mensual

Avance Acumulado

130

8.5.4. Calidad 8.5.4.1. Objetivo de Calidad SISTEMA DE GESTIÓN MyC DE PC

ENUNCIADO DEL ALCANCE

MyCPC-FOR01 Revisión:

0

Fecha:

30/04/2007

Página:

130 de 154

Nombre del proyecto: Proyecto de Red de Distribución de gas Natural Etapa I-Fase de Pruebas Preparado por: Ing. Rubén Gómez Sánchez S.

Fecha: 07/07/07

Descripción: La red de distribución de gas natural en su primer etapa, conllevó el tendido de los primeros 95 Km., entre las ciudades de Lima y Callao los diámetros de tubería que se instaló fueron de: 20, 14, 12, 10 y 8”, la línea troncal es de 20”. Las lineas fue enterrada a una profundidad de 1.20 m., a la parte superior de las lineas de tuberías. La fase de pruebas es la referida al planeamiento, ejecución y seguimiento de resultados de todas las pruebas aplicables al tendido de las lineas.

Objetivos del proyecto: El objetivo de esta fase es asegurar la confiabilidad de la operación de la línea, ya que se lograra disponer de todos los respaldos que demuestran el cumplimiento con los análisis, controles, pruebas, que garantizan la conformidad de los trabajos, con lo cual se lograra liberar las actividades de producción del tendido de las lineas. Mediante lo cual se lograra contar con una red de distribución de gas natural que haya cumplido con las exigencias de las normas técnicas aplicables dando seguridad y confiabilidad a la operación, durante el ciclo de vida de vida de la operación, siempre y cuando se monitoree la operación y el mantenimiento, de tal forma que se mantengan las condiciones de funcionamiento, según las previsiones del ingeniero de proyecto. Entregables del proyecto Entregable 1

Lineas de tuberías liberadas, luego de haber comprobado la conformidad del dossier aplicable.

Entregable 2

Dossier de calidad de la fase del proyecto (impreso), debidamente completado con lo que se alcanzara la liberación de las líneas de tuberías.

Entregable 3

Dossier de calidad electrónico de la fase del proyecto, como resultado del diseño e implementación del software aplicativo desarrollado para llevar adelante la gerencia de calidad.

Entregable 4

Las lecciones aprendidas e historial del proyecto como resultado de la ejecución de la fase de pruebas.

Exclusiones conocidas o No se incluye los trabajos de producción referidos a los trabajos de construcción necesarios para el tendido de las líneas. o No se incluye las actividades necesarias para el trabajo de campo referido al seguimiento de la gerencia de calidad, ya que todo el trabajo fundamental fue en gabinete, los registros eran elaborados por el personal de producción. Comentarios: El desarrollo de esta fase de pruebas de la red de distribución natural es todo un reto, ya que se trata de un proyecto totalmente nuevo, ya que en el Perú no existe cultura de consumo de gas natural. El presente proyecto representa un reto bajo todo punto de vista, como empresa y un reto para todos los profesionales que participamos de tan importante proyecto.

131

8.5.4.2. Identificación de Estándares MyCPC-FOR04

SISTEMA DE GESTIÓN MyC DE PC

IDENTIFICACION DE ESTANDARES, CODIGOS Y NORMAS

ACT EDT

DENOMINACION DE ACTIVIDADES

ESTANDAR, CODIGO, NORMA APLICABLE

PARTE/NUMERAL APLICABLE

Revisión:

0

Fecha:

30/04/2007

Página:

131 de 4

CRITERIO ACEPTACION

CC

1.0

Organización del equipo de Gerencia de Calidad

1.1

Definición de jefe de proyecto

Políticas de IST

Manual de organización funciones de IST

y

Por tener la competencias

1.2

Definición de funciones y responsabilidades del equipo

Políticas de IST

Manual de organización funciones de IST

y

Verificación de los mapas de procesos y alcances de estos

1.3

Elaboración de las hojas de funciones

Políticas de IST

Manual de organización funciones de IST

y

Verificación de los mapas de procesos y alcances de estos

1.4

Selección, inducción, del personal

Políticas de IST

Manual de organización funciones de IST

y

Verificación de los mapas de procesos y alcances de estos

1.5

Desarrollo de plan de trabajo

Alcances del proyecto y alcance del servicios de IST

Políticas de IST

2.0

Desarrollo del plan QA/QC Todas las partes que señalan la palabra debe o deben

2.1

Definición de requisitos del cliente

Reuniones de coordinaciones con el cliente para determinar los requisitos de éste para los diversos tipos de procesos, y especificaciones técnicas aplicables

2.2

Identificación de normas, estándares, códigos, reglamentos

Línea base definida por el modelo de modelo de monitoreo y control de proyectos de construcción

Formato MyC PC-FOR03

2.3

Desarrollo de procedimientos de gestión

Norma ISO 9001:2000

Dependiendo del procesos en análisis

2.4

Desarrollo de instrucciones de trabajo

Norma ISO 9001:2000

Dependiendo del procesos en análisis

experiencias

y

Verificación de los mapas de procesos y alcances de estos

Validar con el cliente si se han levantado los requisitos de calidad críticos Completar los datos del formatos, según las actividades del EDT validado Completar los requisitos del cliente y los previstos por la norma ISO 90001:2000 y la especificación técnica aplicable Completar los requisitos del cliente y los previstos por la norma ISO 90001:2000 y la especificación técnica aplicable

RE

132

2.5

Desarrollo de listas de chequeo

Norma ISO 9001:2000

Dependiendo del procesos en análisis

2.6

Desarrollo de planes de puntos de inspección

Norma ISO 9001:2000

Dependiendo del procesos en análisis

2.7

Desarrollo de registros de calidad

Norma ISO 9001:2000

Dependiendo del procesos en análisis

2.8

Desarrollo del manual de gestión de calidad

Norma ISO 9001:2000

Dependiendo del procesos en análisis

2.9

Revisión con el cliente

Especificaciones técnicas aplicables

Todas las partes que constituyan partes mandatorias

2.10

Ajustes del Plan QA/QC

Especificaciones técnicas aplicables

Todas las partes que constituyan partes mandatorias

2.11

Revisión y aprobación final del plan QA/QC

Especificaciones técnicas aplicables

Todas las partes que constituyan partes mandatorias

Plan QA/QC y procesos claves de los mapas de procesos aplicables

3.0

Completar los requisitos del cliente y los previstos por la norma ISO 90001:2000 y la especificación técnica aplicable Completar los requisitos del cliente y los previstos por la norma ISO 90001:2000 y la especificación técnica aplicable Completar los requisitos del cliente y los previstos por la norma ISO 90001:2000 y la especificación técnica aplicable Completar los requisitos del cliente y los previstos por la norma ISO 90001:2000 y la especificación técnica aplicable Verificar que el plan QA/QC refleje en forma evidente sus requisitos Verificar que el plan QA/QC refleje en forma evidente los requisitos del cliente Verificar que el plan QA/QC refleje en forma evidente los requisitos del cliente

Desarrollo de software aplicativo para la gerencia de calidad

3.1

Definición preliminar del alcance del software

Definición explicita de los alcances de los procesos constructivos que forman parte del proyecto

3.2

Diseño y análisis del sistema

Guía de las buenas practicas para el análisis y diseño del software

Métodos sistemas gerencial

3.3

Programación del software aplicativo

Las practicas recomendadas empleado para el software

Seguir las rutinas establecidas por las buenas practicas

3.4

Revisión de pantallas, reportes, gráficos, índices

Verificar que se tengan las pantallas de entradas y salidas para los procesos claves

3.5

Instalación del software y corridas de pruebas

Verificar que se tengan las pantallas de entradas y salidas para los procesos claves

del

programa

de desarrollo de de información

Verificar que se cumplan con los procesos de gestión e instructivos del plan QA/QC Verificar que se cumplan con los procesos de gestión e instructivos del plan QA/QC

Prever que el software permita efectuar el monitoreo y control de los resultados de los procesos claves Verificar que se tome en cuenta los procesos claves que forman parte del alcance del proyecto La programación de pantallas, reportes deberá permitir hacer el monitoreo y control de los procesos claves Verificar las entradas y salidas de las pantallas Verificar las entradas y salidas de las pantallas

133

Verificar que se tengan las pantallas de entradas y salidas para los procesos claves

Verificar que se cumplan con los procesos de gestión e instructivos del plan QA/QC

Revisión de los frentes de trabajo, verificar planificación y equipamiento

Revisar que se hayan considerado la situación en los replanteos requeridos para los procesos

Instructivos aplicable

del

plan

QA/QC

4.2

Coordinación con responsables de frentes

Verificar las condiciones reales de trabajos, determinas desviaciones detectadas

Instructivos aplicable

del

plan

QA/QC

4.3

Inducción de personal clave

Aplicación de las políticas de la empresa contratista, en cuanto a seguridad, calidad y medio ambiente

Manual de gestión de calidad, seguridad y salud ocupacional, y medio ambiente

4.4

Explicación de términos del plan QA/QC

Aplicación de las políticas de la empresa contratista, en cuanto a calidad

Manual de gestión de calidad

4.5

Registro de charlas de inducción

Registros de Capacitación o inducción al personal

Procedimientos aplicable

5.0

Pruebas relacionadas con la soldadura

3.6

Ajustes y mantenimiento

4.0

Reconocimiento almacén

4.1

de

los

frentes

de

trabajo,

de

gestión

5.1

Elaboración de los WPS

API 1104

Parte aplicable a los temas de soldadura de los ductos

5.2

Realización de probetas de calificación de WPS

Según el WPS previamente desarrollado y validado por el supervisor de soldadura

API 1104 en lo concerniente a las variables de soldadura

5.3

Ensayos mecánicos PQR

API 1104

Partes concernientes a la preparación de las probetas y criterios de aceptación aplicables a los ensayos

5.4

Calificación de soldadores

PQR aprobado según los ensayos mecánicos realizado en un laboratorio de ensayos de prestigio

Según el WPS soportado por el PQR aprobado

5.5

Elaboración calificados

Aplicar formato aprobado del plan QA/QC

Formato de credencial aprobado

5.6

Verificación de hornos de mantenimientos fijos y portátiles

Condiciones de mantenimiento establecida por la norma AWS correspondiente

Parte aplicable a la temperaturas de mantenimiento y/o recuperación

6.0

Pruebas e inspecciones en juntas de soldadura

de

credenciales

de

Verificar las entradas y salidas de las pantallas

soldadores

Verificar el cumplimiento de las condiciones reales de trabajo Verificar que se efectúe la planificación del trabajo en los frentes Verificar que que se haya logrado la sensibilización del personal de producción Verificar que se haya logrado la sensibilización del personal de producción Verificar que se haya logrado la sensibilización del personal de producción

Verificar que se hayan definido todas las variables que intervienen en el proceso de soldadura Verificar que se hayan registrado los valores reales de las variables de soldadura Verificar que se hayan cumplido con los criterios de aceptación definidos por el API 1104 Verificar que los valores de las variables estén dentro de los rangos establecidos en el PQR Verificar que se indique el numero del WPS aprobado por el soldador Verificar que el horno cumplan con los rangos de temperatura requeridos

134

6.1

Inspección visual de soldadura

API 1104

Parte aplicable a los temas de acabado de la soldadura de los ductos

6.2

Tintes penetrantes pase de raíz

Procedimiento aprobado para desarrollar esta técnica

Respetar los tiempos requerimientos de limpieza

6.3

Inspección visual final de cordón

Procedimiento aprobado para inspección visual de soldadura

Aplicar lo concerniente a los controles de calidad de soldadura

6.4

Verificar índice de rechazo de la soldadura

Verificar que el índice de rechazo no supere el valor definido por la gerencia de construcción

Índice de rechazo definido según el tipo u proceso de soldadura empleado

6.5

Inspección por ultrasonido automático

API 1104 y procedimiento escrito aplicable a este técnica de inspección

Parte aplicable de la norma API 1104 y criterios de aceptación definidos en el procedimiento del cliente

6.6

Inspección de trabajos de reparación

Procedimiento soldadura

de

Procedimiento de reparación de soldadura

6.7

Revisión de codificación de juntas soldadas

Cumplir con el sistema de codificación de juntas de soldadura, según la progresiva, frente, y tipo

Procedimientos aplicable a las juntas de soldadura

7.0

Revisión de revestimiento de tuberías aplicable al control y levantamiento de

del no

Procedimiento de inspección de revestimiento y tratamiento de no conformidades

de

reparación

de

juntas

y

7.1

Verificación a la llegada al puerto Callao

Procedimiento revestimiento conformidades

7.2

Verificación luego del desfile de tuberías

Procedimiento revestimiento conformidades

aplicable al control y levantamiento de

del no

Procedimiento de inspección de revestimiento y tratamiento de no conformidades

7.3

Verificación luego de instalación de mantas termocontraible

Procedimiento revestimiento conformidades

aplicable al control y levantamiento de

del no

Procedimiento de inspección de revestimiento y tratamiento de no conformidades

Verificar que la soldadura no presente discontinuidades no aceptables por la norma API 1104 Verificar que se cumplan con los criterios de aceptación para indicaciones lineales y redondeadas Verificar que se cumplan con los criterios de aceptación aplicables a la soldadura Verificar la toma de acciones correctivas apropiadas, según los niveles del índice de rechazo de soldadura Verificar que la soldadura no presente discontinuidades no aceptables por la norma API 1104 y el procedimiento del cliente Criterios de aceptación aplicable a las reparaciones y a los soldadores calificados para hacer reparaciones Verificar que se cumple con el sistema de codificación de juntas, en el físico y en los registros de calidad

Verificar que se hayan registrado las no conformidades debido a las discontinuidades verificadas en el revestimiento de las tuberías Verificar que se hayan registrado las no conformidades debido a las discontinuidades verificadas en el revestimiento de las tuberías Verificar que se hayan registrado las no conformidades debido a las discontinuidades verificadas en el revestimiento de las tuberías

135

7.4

Verificación de prueba de Pearson test

8.0

Pruebas hidrostáticas

8.1

Elaboración hidrostáticas

8.2

procedimiento

de

Requisito de calidad aplicable al desarrollo de la prueba

Procedimiento aplicable

pruebas

Especificación técnicas del cliente y requisitos del API 1104

Requisitos de calidad aplicable y definido por el cliente

Verificación de limpieza de tuberías

Revisar a la salida el estado de los elementos de limpieza

Recomendaciones técnicas establecidas en los instrucciones de instalación y limpieza

8.3

Verificación de calidad de agua para las pruebas

Análisis químicos y aprobación por el ente responsable

Requisitos y calificación para el uso del agua antes y después de las pruebas

8.4

Verificación de lugares para eliminación de agua de las pruebas

Recomendaciones nacionales

Instrucciones aplicables al uso del agua, caracterizada según el uso del agua

8.5

Revisión de sistemas de llenado, control y monitoreo de la prueba

Procedimiento aprobado hidrostáticas del ducto

8.6

Verificación de proceso de llenado de agua

Verificación cumplimiento del régimen de llenado del ducto o tramos autorizado para pruebas

8.7

Control de purgas y monitoreo de llenado

Verificación cumplimiento del régimen de llenado del ducto o tramos autorizado para pruebas

8.8

Control de temperaturas, ajuste de valores de resultados

Verificación cumplimiento del régimen de llenado del ducto o tramos autorizado para pruebas

8.9

Elaboración de registro de pruebas hidrostática

Procedimiento aprobado hidrostáticas del ducto

de

entidades

para

para

autorizadas

las

las

pruebas

pruebas

Recomendaciones aplicables al control del llenado, control de temperaturas y ajustes para verificación de los valores de presión ajustados Recomendaciones aplicables al control del llenado, control de temperaturas y ajustes para verificación de los valores de presión ajustados Recomendaciones aplicables al control del llenado, control de temperaturas y ajustes para verificación de los valores de presión ajustados Recomendaciones aplicables al control del llenado, control de temperaturas y ajustes para verificación de los valores de presión ajustados Recomendaciones aplicables al control del llenado, control de temperaturas y ajustes para

Verificar que se hayan cumplido con los valores establecidos y que el equipo se encuentre calibrado

Verificar que se hayan cumplido con los valores definidos por el cliente y que los instrumentos de medición tengan calibración vigente Verificar el estado de limpieza de los elementos empleados para tal efectos y recomendaciones del especialista Verificar que se hayan cumplido con el estándar aplicable al agua autorizada para las pruebas Verificar que se cumplan con los limites máximos permisibles, según el uso. Esta agua será vaciada al rió Verificar que se hayan cumplido con el régimen de levantamiento de presión, mantenimiento, para luego de ser autorizada dar por aprobada la prueba Verificar que se hayan cumplido con el régimen de levantamiento de presión y mantenimiento

Verificar que se hayan cumplido con el régimen de levantamiento de presión y mantenimiento

Verificar que se hayan cumplido con el régimen de levantamiento de presión y mantenimiento Verificar que se hayan cumplido con la presión, mantenimiento, para luego de ser autorizada dar

136

verificación de los valores de presión ajustados 9.0

por aprobada la prueba

Revisión de listas de chequeo y plan QA/QC

9.1

Verificación de cumplimiento de listas de chequeo

Plan QA/QC y sus procedimientos aplicables

Procedimientos y chequeo aplicables

listas

de

9.2

Revisión de cumplimiento de plan QA/QC

Plan QA/QC y sus procedimientos aplicables

Procedimientos y chequeo aplicables

listas

de

9.3

Levantamiento de observaciones

Plan QA/QC y sus procedimientos aplicables

Procedimientos y chequeo aplicables

listas

de

10.0

Cierre de etapa de pruebas, ensayos, controles

Plan QA/QC y sus procedimientos aplicables

Procedimientos y chequeo aplicables

listas

de

10.1

Revisión de resultados de cada línea, frente y tramo

Plan QA/QC y sus procedimientos aplicables

Procedimientos y chequeo aplicables

listas

de

10.2

Revisión de registros de calidad realizado

QC index y plan QA/QC aplicable en todos los procedimiento aplicables

QC index, alcances del dossier de calidad del proyecto

10.3

Revisión del QC index y haber completado la documentación

QC index y plan QA/QC aplicable en todos los procedimiento aplicables

QC index, alcances del dossier de calidad del proyecto

10.4

Revisión del dossier de calidad de la línea, frente y tramo

QC index y plan QA/QC aplicable en todos los procedimiento aplicables

QC index, alcances del dossier de calidad del proyecto

10.5

Verificación final del dossier de calidad

QC index y plan QA/QC aplicable en todos los procedimiento aplicables

QC index, alcances del dossier de calidad del proyecto

Verificar que se hayan cumplido con los requisitos de calidad contractuales y se dispongan de los registros aprobados y completos Verificar que se hayan cumplido con los requisitos de calidad contractuales y se dispongan de los registros aprobados y completos Verificar que se hayan cumplido con el levantamiento de las listas de peros, observaciones o punch list Verificar que se hayan cumplido con el levantamiento de las listas de peros, observaciones o punch list y los procedimientos aplicables Verificar que se hayan cumplido con el levantamiento de las listas de peros, observaciones o punch list y los procedimientos aplicables, y se cuenten con los registros completos Verificar que se hayan considerado todos los sistemas y procesos contractivos aplicables al proyecto Verificar que se hayan considerado todos los sistemas y procesos contractivos aplicables al proyecto Verificar que se hayan considerado todos los sistemas y procesos contractivos aplicables al proyecto en todas las lineas y trabajos de los frentes Verificar que se hayan considerado todos los sistemas y

137

10.6

Entrega del dossier de calidad al cliente

QC index y plan QA/QC aplicable en todos los procedimiento aplicables

QC index, alcances del dossier de calidad del proyecto

procesos contractivos aplicables al proyecto en todas las lineas y trabajos de los frentes. Proceder al foliado y digitalización del dossier completo Verificar que todas las carpetas estén completa y hacer el trasmital de entrega del dossier al cliente

LEYENDA: CC=Código cuenta, RE=responsable

Observaciones:

________________ RESPONSABLE

_______________ G. PROYECTO

_______________ CLIENTE

138

8.8.

Glosario de términos

Monitoreo.- El monitoreo es una herramienta de gestión para controlar el avance de los proyectos en ejecución, según la idea básica de comparar su desempeño efectivo con los planes, y medir los resultados reales en función de los previstos. El monitoreo es parte integrante de la ejecución de proyectos, no siendo más que una forma para controlar el avance de los proyectos en forma eficaz y proporcionar información sistemática, uniforme y fiable sobre el avance de los mismos. "Monitoreo" significa comparar el desempeño real con los planes, e incluye dos clases de vigilancia diferenciadas, pero vinculadas entre sí: la ejecución técnica del proyecto y los gastos financieros relacionados con la misma. Ambos aspectos del monitoreo y reportaje deben llevarse a la práctica en forma sincronizada. Objeto del monitoreo.- El monitoreo tiene por objeto orientar la ejecución de un proyecto hacia su finalidad y detectar cualquier problema que haga probable que el proyecto no logre los resultados previstos. Esta tarea supone un seguimiento periódico del avance técnico y los gastos financieros correspondientes, por medio del cual se comparan el desempeño y los resultados efectivos con los planes. SNIP.- son las siglas del Sistema Nacional de Inversiones del Perú, órgano del Ministerio de Economía y Finanzas del Perú. Presupuestos de inversiones.- Tomando la ejecución del gasto en la fase devengado que, como se sabe, incluye gastos comprometidos pero no necesariamente ejecutados (ni dinero girado), por lo que este porcentaje sobreestima el avance real en la ejecución del gasto de inversión. Plan de monitoreo.- Una vez elaborado el plan de trabajo hay que formular un plan de monitoreo, el cual debe enfocarse en el nivel de los resultados

139

esperados, para comprobar si los mismos se logran, ver cuándo se logran dichos resultados y en qué medida se han logrado. A los niveles de tareas y de actividades, el desempeño se verifica en función del calendario de actividades y el presupuesto, no requiriéndose ningún otro indicador. Se trata de una actividad directa y relativamente sencilla sobre la que este documento no se abunda en mayores detalles. Un plan de monitoreo se utiliza para planificar, administrar y documentar el proceso de recopilación de datos, y permite velar por la recopilación periódica y oportuna de datos comparables. Asimismo, determina los indicadores que deberán hacerse objeto de monitoreo; especifica la fuente, el método y el cronograma de recopilación de datos, y asigna responsabilidades. El plan ayuda a mantener el sistema de monitoreo bien encaminado y a asegurarse de que los datos sean notificados en forma periódica a los encargados de la gerencia del proyecto. Preferentemente, la elaboración de dicho plan debe realizarse dando participación a todos los interesados directos en el proyecto, especialmente a un representante del beneficiario, y al socio de financiación. En general, una comisión multipartita de dirección del proyecto o técnica, que incluya a representantes de todos los interesados directos, es un buen mecanismo participatorio para hacer un monitoreo del avance de un proyecto. Este esquema permite tener un criterio compartido sobre la planificación y sobre los indicadores del monitoreo, y ofrece asimismo la oportunidad para que todos los participantes intercambien puntos de vista sobre obstáculos y soluciones posibles. Los siguientes elementos deben integrar el plan de monitoreo:

Planes para la obtención de datos: o indicadores de desempeño y sus definiciones o datos de referencia básicos o metas de desempeño o fuente de datos

140

o método de recopilación de datos o frecuencia y cronograma de recopilación de datos o responsabilidades en cuanto a la adquisición de datos. Planes para el análisis y la notificación de datos y el empleo de información o planes de análisis de datos o identificación de necesidades de evaluación complementaria o planes para la comunicación y el uso de la información obtenida en el proceso de monitoreo. Entre las principales razones de fracaso de los proyectos (Ernesto Cohen, Rodrigo Martínez) resaltan: a. errores de diseño: originados por la inexistencia o mala estimación de las metas; poca claridad o mala organización de los procesos y/o actividades; poca congruencia entre las actividades programadas y la estructura organizacional. b. fallas de implementación: falta de cumplimiento de lo programado (procesos, actividades, estructura) por parte de quienes están a cargo de la operación. c.

factores externos: incumplimiento de los supuestos o surgimiento de elementos contextuales nuevos e impredecibles que modifican el escenario en que se implementa el proyecto.

Clasificación de los proyectos: o Proyecto exitoso: significativamente mejor que el promedio. De ellos se debe aprender y difundir sus buenas prácticas a los demás. o

Proyecto fracasado: resultado mucho peor que el promedio. En ellos hay que identificar las causas de los errores para no repetirlos y corregir la gestión, o cerrar el proyecto.

o Proyecto promedio: aquellos que se ubican en torno a la media. Estos deben analizar las buenas y malas prácticas de los demás a objeto de mejorar su desempeño y prevenir posibles fracasos.

141

Línea base.- Línea base, Línea Base / Baseline. Por lo general, se refiere a la referencia actual, pero también puede referirse a la referencia original o a alguna otra referencia. Generalmente, se utiliza con un modificador (por ej., costes de referencia, referencia del cronograma, referencia para la medición del rendimiento, referencia técnica). Véase también línea base para la medición del rendimiento.