Proyectos Enfoque Gerencial (4a. Ed.)

Cuarta edición

Proyectos:

enfoque gerencial

ECOE EDICIONES

Jorge Eliécer Prieto Herrera

Jorge Eliécer Prieto Herrera Escritor colombiano con estudios superiores en Administración de Empresas y Postgrados en: marketing y punto de venta, proyectos de desarrollo, metodología docente universitaria, gerencia de recursos humanos, comunicación organizacional, gestión de negocios internacionales, innovación curricular, liderazgo personal y corporativo, gerencia de ventas, marketing político, gerencia de calidad, didáctica de la educación superior, merchandising y publicidad, currículo y didáctica, gerencia del servicio, marketing electrónico y Magíster en Docencia. Capacitador y motivador profesional, conferencista nacional e internacional, docente universitario, asesor de empresas y consultor organizacional. Asimismo, colabora con periódicos y revistas en la elaboración de artículos relacionados con administración, docencia, gerencia, marketing, ventas, emprendimiento, merchandising y calidad en el servicio. Director y presentador de programas de televisión con énfasis en la academia, creación de empresas, proyectos de inversión y gestión comunitaria. Autor de Las ventas: una profesión para gente superior; Los proyectos: enfoque gerencial; Gerencia del Servicio; Merchandising: la seducción en el punto de venta; Investigación de Mercados y Gerencia de Ventas (ECOE Ediciones).

Cuarta edición

Proyectos: enfoque gerencial Jorge Eliécer Prieto Herrera

Catalogación en la publicación – Biblioteca Nacional de Colombia Prieto Herrera, Jorge Eliécer Proyectos : enfoque gerencial / Jorge Eliécer Prieto Herrera. – 4ª. ed. – Bogotá : Ecoe Ediciones, 2014 260 p. – (Ciencias administrativas. Evaluación de proyectos) Incluye bibliografía ISBN 978-958-648-980-5 1. Administración de proyectos 2. Elaboración de proyectos 3. Evaluación de proyectos I. Título II. Serie CDD: 658.404 ed. 21

Colección:Ciencias administrativas Área: Evaluación de proyectos

CO-BoBN– a844682

Primera edición: Bogotá, 2004 Segunda edición: Bogotá, abril de 2005 Tercera edición: Bogotá, agosto de 2009 Cuarta edición: Bogotá, abril de 2014 ISBN: 978-958-648-980-5 e-ISBN: 978-958-648-979-9 © Jorge Eliécer Prieto Herrera e-mail: [email protected] © Ecoe ediciones E-mail. [email protected] www.ecoeediciones.com Carrera 19 No. 63C - 32, Pbx. 248 1449 Coordinación editorial: Andrea del Pilar Sierra Diagramación: Emilse Londoño D. Carátula: Wilson Marulanda Impresión: Impresos Legis Av. Calle 26 No. 82-70, 4255255

Impreso y hecho en Colombia - Todos los derechos reservados

Tabla de contenido Presentación ................................................................................................. XIII Autoevaluación inicial ................................................................................. XV Capítulo 1. Fundamentos básicos de los proyectos ...................................... 1 1. El sistema nacional de planeación en Colombia........................................ 1 1.1. La planeación en Colombia.................................................................... 1 1.2. Evolución histórica de los proyectos....................................................... 7 1.3. La planeación y los proyectos................................................................ 9 1.4. Concepto de planeación........................................................................ 11 1.5. Niveles de planeación............................................................................ 12 1.6. Instrumentos de planeación.................................................................... 14 1.7. Regiones de planificación...................................................................... 18 1.8. Organismos de planeación..................................................................... 20 1.9. El sistema 5 P......................................................................................... 21 1.10. Diagnóstico de la planeación en Colombia.......................................... 23 1.11. La metodología del marco lógico......................................................... 24 La matriz del marco lógico............................................................................ 26 1.12. Sinergia en la gestión pública............................................................... 28 Taller de articulación No. 1........................................................................... 30 2. Aspectos generales de los proyectos.......................................................... 31 2.1. Concepto de proyecto............................................................................ 31 2.2. Clasificación de los proyectos................................................................ 32 Proyectos según su carácter........................................................................... 33 Proyectos según sector de la economía......................................................... 33 Proyectos según su objetivo.......................................................................... 34 Proyectos Tipo A........................................................................................... 34 Proyectos Tipo B........................................................................................... 34 2.3. El proyecto como proceso...................................................................... 35 2.4. El ciclo de vida del proyecto.................................................................. 36 2.5. Etapas típicas de un proyecto................................................................. 39 2.6. Parámetros básicos de un proyecto........................................................ 40 2.7. Factores de éxito de un proyecto............................................................ 41 Taller de articulación No. 2........................................................................... 42 Capítulo 2. Identificación de los proyectos .................................................. 45 2.1. Fuentes de ideas de proyectos................................................................ 45 2.1. Técnicas para identificar proyectos........................................................ 46 2.1.1. Lluvia de ideas.................................................................................... 48 2.1.2. Inventario de preguntas....................................................................... 49 2.1.3. La red de pertinencia (Guía para identificar necesidades).................... 49 2.1.4. Método PPOO (Análisis causa-efecto)................................................. 53 2.1.5 Taller de prospectiva........................................................................... 58

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Proyectos: enfoque gerencial 2.1.6. Método Delphi.................................................................................... 62 2.1.7 Mesas de trabajo................................................................................. 62 2.1.8 Mapas perceptuales............................................................................. 64 2.1.9 Sinéctica............................................................................................. 64 2.1.10 El juego de los colores....................................................................... 65 Taller de articulación No. 3........................................................................... 66 Capítulo 3. Formulación del proyecto ......................................................... 67 3.1. Consideraciones básicas......................................................................... 67 3.2. Mercadeo y comercialización................................................................ 68 3.2.1. Estudio de mercados........................................................................... 70 3.2.2. Matriz de las estrategias sectoriales..................................................... 78 3.2.3. Matriz del Grupo Consultor de Boston................................................ 78 3.2.4. Las necesidades de los clientes o usuarios........................................... 80 3.2.5. Factores del estilo de vida (Sistema DAIO).......................................... 82 3.2.6. Sociología del consumidor colombiano.............................................. 82 3.2.7. El mercado en el sector público.......................................................... 83 3.2.8. La investigación de mercados.............................................................. 84 3.2.9. El pronóstico del mercado .................................................................. 88 3.2.10. La mezcla de mercadotecnia............................................................. 90 3.3. Estudio técnico....................................................................................... 91 3.3.1. Tamaño del proyecto.......................................................................... 91 3.3.2. Localización del proyecto................................................................... 94 3.3.3. Ingeniería del proyecto........................................................................ 100 3.4. Estudio financiero................................................................................... 109 3.4.1. Presupuesto de ingresos y gastos......................................................... 109 Activo corriente............................................................................................. 112 Activo fijo..................................................................................................... 112 Pasivo ......................................................................................................... 112 Balance general............................................................................................. 112 Patrimonio empresarial................................................................................. 113 Capital contable............................................................................................ 113 Estado de pérdidas y ganancias..................................................................... 114 3.4.2. Inversiones y financiamiento............................................................... 114 3.4.3. El costo en la formulación del proyecto............................................... 121 3.4.4. La certidumbre en la formulación de proyectos................................... 122 3.4.5. El riesgo en los proyectos.................................................................... 123 3.4.6. La incertidumbre en los proyectos....................................................... 126 3.4.7 La rentabilidad inmediata..................................................................... 127 3.5. Administración del proyecto.................................................................. 128 3.5.1. Planeación.......................................................................................... 129 3.5.2. Organización...................................................................................... 129 3.5.3. Dirección............................................................................................ 132 3.5.4. Evaluación.......................................................................................... 134 3.5.5. Retroalimentación............................................................................... 135 3.5.6. Los conflictos en el proyecto............................................................... 136

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Contenido 3.5.7. La competitividad sistémica................................................................ 137 3.6. Estudio ambiental................................................................................... 138 3.7. Asuntos legales del proyecto.................................................................. 141 3.7.1. Contratos llave en mano (turn key)...................................................... 141 3.7.2. Contratos por servicios específicos (desagregación tecnológica).......... 141 3.7.3. Contratos a costos fijos (lump sum)..................................................... 142 3.7.4. Contratos a costos reembolsables (Cost Plus Fee)................................ 142 3.7.5. Contratos a precios unitarios............................................................... 142 3.7.6. Contratos convertibles......................................................................... 143 3.7.7. Contratos por administración delegada............................................... 143 3.7.8. Contrato reembolsable con precio máximo garantizado...................... 143 3.8. Evaluación del proyecto......................................................................... 144 3.9. Guías de presentación............................................................................ 146 3.9.1. Guías de presentación en el sector privado......................................... 146 3.9.1. Guías de presentación en el sector público........................................ 150 Taller de articulación No. 3........................................................................... 150 Capítulo 4. Ejecución del proyecto .............................................................. 151 4.1. Plan de ejecución................................................................................... 151 4.2. Proceso de elaboración de un proyecto.................................................. 155 4.3. Instrumentos de ejecución...................................................................... 156 4.3.1. Matriz de responsabilidades................................................................ 156 4.3.2. Cronograma de actividades................................................................. 157 4.3.3. Diagrama de flujo............................................................................... 158 4.4.4. Ruta crítica.......................................................................................... 159 4.4.5. Cuadros de control.............................................................................. 160 4.4.6. Informes gerenciales............................................................................ 161 4.4.7. Resumen operativo de gerencia........................................................... 162 4.4. Control del proyecto.............................................................................. 165 4.4.1. Ambiente del proyecto........................................................................ 165 4.4.2. Ciclo del control................................................................................. 166 4.4.3. Elementos del control.......................................................................... 167 4.4.4. Limitaciones del proyecto................................................................... 167 4.4.5. Control social del proyecto................................................................. 168 4.5. Auditoría de proyectos........................................................................... 170 Taller de articulación No. 4........................................................................... 184 Capítulo 5. Evaluación del proyecto ............................................................ 185 5.1. Objetivos de la evaluación..................................................................... 185 5.2. Requisitos de la evaluación.................................................................... 186 5.3. Pasos en la evaluación de proyectos...................................................... 187 5.3.1. Identificación del flujo de caja del proyecto........................................ 187 5.3.2. Establecer el valor del dinero en el tiempo.......................................... 189 5.3.3. Definición de indicadores de evaluación del proyecto........................ 196 5.4. Tipos de evaluación de proyectos.......................................................... 203 5.4.1. Evaluación técnica.............................................................................. 203

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Proyectos: enfoque gerencial 5.4.2. Evaluación administrativa.................................................................... 203 5.4.3. Evaluación privada (precios de mercado)............................................ 203 5.4.4. Evaluación financiera.......................................................................... 204 5.4.5. Evaluación económica........................................................................ 213 5.4.6. Evaluación social (precios sociales)..................................................... 213 5.4.7. Evaluación de impacto (precios de mercado más precios sociales) ..... 213 5.4.8. Evaluación política (grupos de presión) .............................................. 214 5.5. Los precios sociales y la evaluación de proyectos ................................. 214 5.5.1. Concepto............................................................................................ 214 5.5.2. Objetivos............................................................................................ 215 5.5.3. Enfoques de los precios sociales ......................................................... 215 Enfoque de los fines múltiples de políticas económicas................................. 215 Enfoque de los precios mundiales................................................................. 215 5.5.4. Aplicaciones de los precios sociales.................................................... 216 Taller de articulación No. 5........................................................................... 218 Taller de aplicación ...................................................................................... 219 Equivalencias financieras ............................................................................. 219 Instrucciones................................................................................................. 219 Taller de aplicación ...................................................................................... 222 VPN – TIR – B/C............................................................................................ 222 Taller de aplicación ...................................................................................... 223 Punto de equilibrio y costo anual equivalente............................................... 223 Taller de aplicación ...................................................................................... 223 Reflexión final............................................................................................... 225 Bibliografía .................................................................................................. 227 Solucionario.................................................................................................. 231

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Presentación En el presente libro el lector podrá abordar conocimientos, experiencias, indicaciones, ayudas, modelos, sistemas y numerosas fuentes de referencia con información práctica importante sobre la forma de hacer proyectos públicos y privados, de diferentes sectores de la economía, que le facilitará de una manera sencilla, secuencial y didáctica, llevar a la realidad esas ideas que tenemos, basadas en el presente, en su dedicación y motivación y en su capacidad gerencial. Aunque existen diversas formas de presentar proyectos para su aprobación, financiación y ejecución, dependiendo de las políticas, propósitos, sectores y organismos de apoyo, siempre se debe en la formulación y evaluación dar respuesta a inquietudes generales como: ¿qué haremos? (filosofía, valores, identificación y principios), ¿para qué lo haremos? (objetivos, metas, fines), ¿por qué lo haremos? (justificación, significado, importancia, interés, motivos), ¡cómo lo haremos? (métodos, técnicas, plan de acción, tareas), ¿dónde lo haremos? (lugar, sitio, localización, contexto), ¡qué tan grande será? (alcance, profundidad, magnitud), ¿cuándo lo haremos? (tiempo), ¿quiénes lo haremos? (personas, capacitación, remuneración), ¿con qué lo haremos? (recursos, medios, aportes), ¿quiénes nos apoyarán? (entorno político, situación social propia, etc.) En el capítulo 1 se proponen los fundamentos básicos de los proyectos, partiendo de la evolución histórica y abarcando la relación entre política, plan, programa, proyectos y propósitos, para luego revisar nuestro sistema nacional de planeación con sus organismos, niveles, instrumentos y regiones, pasando por un diagnóstico del mismo y llegando a la propuesta de la sinergia en la gestión pública como mecanismo de mejoramiento institucional. Aquí también se sitúan los aspectos generales de los proyectos desde su concepto, clasificación, proceso y ciclo de vida hasta una reflexión figurada de las etapas típicas de un proyecto, para que usted se ponga a pensar y actué de manera decidida en el proyecto con el cual se encuentra comprometido. En el capítulo 2 trataremos una fase clave: la identificación de los proyectos, con la descripción de las fuentes de ideas y algunas técnicas para localizar la propuesta

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Proyectos: enfoque gerencial satisfactora de las necesidades de un colectivo, retomando temáticas de otros saberes para aplicarlas al caso de los proyectos y aprovechar la capacidad de todos los actores y beneficiarios de la solución de trabajo económico-social. El capítulo 3 hace énfasis en la formulación del proyecto incluyendo consideraciones básicas, mercadeo y comercialización, estudio técnico, estudio financiero, administración del proyecto, estudio ambiental, asuntos legales, evaluación del proyecto, utilizando unas guías de presentación públicas y privadas, las cuales se adaptan dependiendo del objeto del proyecto y de los recursos disponibles para su ejecución. La filosofía iterativa de estos componentes exige la integración, combinación y armonía en el equipo de proyectos para obtener mejores resultados, ya sea para el empresario privado o para la comunidad en general. El capítulo 4 nos permite aprender elementos para la ejecución y control del proyecto, comenzando por el programa de producción, el proceso de elaboración del proyecto, los instrumentos de ejecución y facilitando un modelo de control social para que la comunidad tome parte activa en la supervisión y veeduría del proyecto. En el capítulo 5 se analizará la evaluación del proyecto en sus diferentes enfoques, incluyendo los objetivos, requisitos y tipos de evaluación que existen, tanto cuando se usan dineros del inversionista privado como cuando los recursos pertenecen al Estado; con una descripción de los precios sociales del proyecto formulado y ejecutado. Todo esto está apoyado en la bibliografía recomendada para que, dependiendo de su necesidad específica, su creatividad, su experiencia y con toda la tecnología dada por la informática y las diferentes aplicaciones computarizadas existentes, usted desarrolle cada una de las fases descritas del proyecto. Además se incluyen ilustraciones, mapas, tablas financieras, ayudas pedagógicas para facilitar la comprensión conceptual, y un solucionario de los ejercicios de progreso para que usted revise el avance de su aprendizaje con relación a cada una de las etapas del proyecto. Tenga muy en cuenta la reflexión final para tomar más conciencia a la hora de gerenciar o participar en la formulación, ejecución y evaluación de un proyecto privado o de carácter público. Ahora sí, haga del futuro una realidad con base en lo que tiene hoy, razón de ser del presente, haciendo uso permanente de esta ayuda necesaria para su labor profesional: LOS PROYECTOS: enfoque gerencial. ¡Que tenga muchos éxitos en su gerencia de proyectos! “Si quiere tener un buen futuro construya un gran presente”

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El autor J.E.P.H.

Contenido

Autoevaluación inicial Por favor, marque con (V) las afirmaciones que usted considere VERDADERAS y con (F) las que considere FALSAS. Las respuestas no se deben sustentar ni explicar, son solo para que usted conozca sus fortalezas iniciales con respecto a la temática de proyectos. Guarde en un lugar seguro sus respuestas y cuando termine de leer el libro o su curso de proyectos, revíselas para comparar su nivel de aprendizaje. 1. Un proyecto debe obedecer a una política, un programa y estar dentro de un plan de desarrollo cumpliendo un propósito. (  ) 2. Si tenemos una inflación anual de 10%, da lo mismo pagar $500 hoy que pagar $550 dentro de un año. (  ) 3. Colombia tiene mecanismos para garantizar la continuidad de los planes de desarrollo de los diferentes gobiernos. (  ) 4. La evaluación social indica si al gobierno le conviene hacer el proyecto. (  ) 5. Cuando se evalúa un proyecto la inversión debe incluir el valor de lo ejecutado en el pasado, sin tener en cuenta su uso alternativo. (  ) 6. El resultado de la evaluación privada de los proyectos del sector público no tiene ninguna utilidad. (  ) 7. El proyecto es un medio para adivinar el futuro y proponer soluciones en el presente. (  ) 8. Las técnicas de planeación solo sirven para indicar hacia dónde vamos. (  ) 9. La sinergia es una buena forma de integrar los conceptos plan, propósito, política, programa y proyecto. (  ) 10. Cuando usted debe seleccionar una de varias alternativas que presentan beneficios iguales, se basa en el criterio del costo mínimo. (  ) 11. La comunidad garantiza la solución de sus necesidades si formula proyectos de manera técnica, ética y responsable. (  ) 12. Los beneficios sociales derivados de un proyecto se deben a la mayor eficiencia en el uso de los recursos, ofreciendo a su vez mayor bienestar a los asociados. (  ) 13. Todos los proyectos deben pasar de la fase de perfil hasta factibilidad para poder superar la incertidumbre de la etapa de pre-inversión. (  ) 14. Cuando el terreno usado en un proyecto es propio, este no debe considerarse como costo de inversión. (  )

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Proyectos: enfoque gerencial 15. En la etapa de perfil de un proyecto debe hacerse un estudio sobre la demanda del producto o servicio del mismo. (  ) 16. Todos los proyectos, sean públicos o privados, tienen relación con el Estado. (  ) 17. Los períodos de gobierno en Colombia son muy cortos para poder ejecutar un plan nacional de desarrollo. (  ) 18. El indicador de costo anual equivalente permite escoger entre varias alternativas de proyectos que poseen diferente vida útil. (  ) 19. Solo los proyectos financiados por el Estado deben tener evaluación privada y evaluación social. (  ) 20. La gerencia de un proyecto debe ser un trabajo en equipo con gente especializada en el área de proyectos. (  ) 21. El costo de oportunidad de un bien es igual a su valor en libros. (  ) 22. La vida útil de un proyecto incluye los años de inversión y los de operación del mismo. (  ) 23. El horizonte del proyecto es la suma de todas las etapas del mismo. (  ) 24. Los impuestos y subsidios no se consideran en la evaluación social de un proyecto, ya que solo constituyen una transferencia de fondos. (  ) 25. El valor presente neto social de un proyecto es siempre mayor que el valor presente neto privado. (  ) 26. El ciclo de vida de un proyecto es lo mismo que su vida útil. (  ) 27. Los Consejos Regionales de Política Económica y Social, CORPES, en Colombia, integran procesos de planificación a nivel regional y local. (  ) 28. Los precios sombra también se llaman precios económicos, precios de cuenta o precios sociales. (  ) 29. La organización de un proyecto comienza por definir el “doliente” del mismo. (  ) 30. Los aspectos legales de los proyectos hacen relación en especial a la forma de contratación de las obras y tareas del proyecto. (  ) 31. La comunidad debe ejercer un control social sobre los proyectos, independientemente del control que hace la interventoría o auditoría. (  ) 32. La capacitación debe ser un componente básico de los proyectos. (  )

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Contenido 33. La democracia representativa y participativa son clave en un Estado centralizado. (  ) 34. El beneficio neto de un proyecto representa la diferencia entre los costos de funcionamiento e inversiones y los beneficios esperados del mismo. (  ) 35. El estudio de un proyecto en su nivel de perfil es el preliminar de todos, con frecuencia es estático y se basa en información secundaria. (  ) 36. Un costo contable es aquel que se refleja en los estados de pérdidas y ganancias de una empresa con fines tributarios. (  ) 37. El calendario de inversiones debe reflejar todos los egresos derivados de la probable puesta en marcha del proyecto, ya sean registrados como inversión o como gasto. (  ) 38. El costo de oportunidad indica cuánto debe pagarse por un insumo para mantenerlo en su uso actual. (  ) 39. El costo de utilizar los recursos de las diferentes fuentes de financiamiento se llama costo de capital. (  ) 40. Los proyectos son la razón de ser del presente. (  ) 41. El beneficio neto de un proyecto está dado por la diferencia entre los costos de funcionamiento de inversión y los beneficios esperados del mismo. (  ) 42. El valor libro, o costo contable de un activo se calcula como la diferencia entre el valor de adquisición y la depreciación acumulada a la fecha de la venta. (  ) 43. El costo del estudio de viabilidad no debe incluirse en la evaluación de un proyecto para la creación de un nuevo negocio. (  ) 44. Un costo no contable es aquel que no va en los estados contables de la empresa pero que tiene impacto sobre las decisiones gerenciales. (  ) 45. Costo fijo es aquel que no cambia con las variaciones en el nivel de operación. (  ) Usted es el único responsable de lo que quiera avanzar en proyectos, aproveche esta oportunidad para cambiar actitudes frente al futuro. Adelante... y que tenga muchos éxitos. “Nada se produce de la nada”.

Aristóteles

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Fundamentos básicos de los proyectos

Capítulo

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1. El sistema nacional de planeación en Colombia 1.1. La planeación en Colombia

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odo proyecto, por más que se considere de carácter privado, tiene relación con el Estado, bien sea en su formulación, financiación, generación de empleo, control social, impacto macroeconómico, equidad de género, etc.; por tanto, es necesario que usted tenga un panorama general sobre el sistema de planeación en Colombia, ya que esto le ayuda a ubicar su idea de negocio dentro del contexto del Estado. Haciendo historia y debido a los pocos recursos del fisco nacional y a la inestabilidad política y económica mundial, solo en 1920 se dieron los primeros pasos para establecer programas sectoriales en carreteras, ferrocarriles, bancario y financiero. El acto legislativo No. 1 de 1936 intentó modernizar el país y garantizar la intervención del Estado para poder nacionalizar lo referente a la producción, distribución y consumo de las riquezas y ordenar algunos deberes sociales como la educación, salud, libertad política y religiosa, transporte, vivienda, entre otros. La reforma de 1945 además de asignarle al Congreso la tarea de fijar los planes y programas para reactivar la economía, creó unos departamentos administrativos para descongestionar algunas funciones propias de los ministerios y la presidencia. Luego nació en 1950 el Comité de Desarrollo Económico. En 1951 por recomendación de la Misión Curie se creó la Oficina de Planeación de la Presidencia. El Consejo Nacional de Planificación se creó en 1952, la Dirección Nacional de Planificación Económica y Fiscal en 1954, el Comité

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Proyectos: enfoque gerencial Nacional de Planificación en 1955 (la DNP de hoy) y el Consejo Nacional de Política Económica y Social, CONPES, en 1958. Con la ayuda de la Alianza para el Progreso, en 1960, se concibió el Plan Decenal (1960-1970). El primer Plan General de Desarrollo Económico y Social se presentó en 1961, determinando una serie de metas por parte de los técnicos colombianos y de la Comisión Económica para América Latina, CEPAL. Este plan tenía un carácter indicativo, parece ser que aún se conserva esta filosofía, y fue elaborado con técnicas de macro-planificación y se hizo con el propósito de conseguir financiamiento de la entidad citada. También, se formalizó la presentación de planes indicativos de desarrollo para cada gobierno así: Plan Decenal (Alberto Lleras Camargo, Liberal 1958-1962), Plan Decenal (Guillermo León Valencia, Conservador 1962-1966), Transformación Nacional (Carlos Lleras Restrepo, Liberal 1966-1970), Cuatro estrategias (Misael Pastrana Borrero, Conservador 1970-1974), Para cerrar la brecha (Alfonso López Michelsen, Liberal 1974-1978), Plan de Integración Nacional (Julio César Turbay Ayala, Liberal1978-1982), Cambio con Equidad (Belisario Betancur, Conservador 1982-1986), Plan de Economía Social (Virgilio Barco, Liberal 1986-1990), Plan de la Revolución Pacífica (César Gaviria, Liberal 1990-1994), Plan del Salto Social (Ernesto Samper, Liberal 1994-1998), Plan Cambio para Construir la Paz (Andrés Pastrana, Conservador 1998-2002), Plan de Seguridad Democrática (Álvaro Uribe, Liberal, Primero Colombia 2002-2010) y Plan de Prosperidad para Todos (Juan Manual Santos, Partido de la U 2010-2014). La planificación en Colombia tiene un soporte jurídico que la adecua cada vez más a las funciones del Estado moderno, que procura ejercer una administración para el desarrollo en el que la intervención estatal y la planificación de los recursos son condiciones esenciales. Para entender mejor el asunto, veamos las premisas que según el Instituto Latinoamericano de Política Económica y Social, ILPES, se deben cumplir a fin de lograr la superación del subdesarrollo: a) La realización progresiva de reformas estructurales e institucionales constituye un requisito ineludible para superar el atraso relativo al subdesarrollo. b) El Estado debe liderar las transformaciones económicas, sociales, culturales, políticas, etc. c) El principal instrumento que debe utilizar el Estado para lograr tal tarea es la planeación. d) Dar énfasis en la educación como motor del desarrollo mediante el conocimiento de la ciencia y la cultura mundial para entender mejor cómo funcionan las relaciones entre los países. e) Propiciar mejoras en la distribución de la renta manteniendo la seguridad jurídica y la estabilidad política, económica y social. f) El ahorro y la inversión productiva en investigación y desarrollo, destacando el papel dinamizador de la industria.

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Fundamentos básicos de los proyectos g) Disminuir la vulnerabilidad estratégica, es decir, la capacidad de respuesta a las amenazas eternas para aprovechar las oportunidades del entorno. h) Mejorar la forma de ver las cosas, teniendo un nuevo enfoque del concepto que la población tiene sobre ella misma. El cumplimiento de estas premisas, y otras que usted investigue, exige la formulación y ejecución de planes nacionales de desarrollo que deben apoyarse en la cooperación internacional, tanto técnica como financiera, y en algunos casos ideológica. Entonces, la planeación se constituye en el instrumento o medio más eficaz para llevar a cabo los programas de mejoramiento social, al igual que los programas de reformas agrarias y tributarias como pilares de recursos. A través de ellos se puede dinamizar toda una estrategia de desarrollo que se traduzca en más inversiones en infraestructura, nuevos proyectos industriales, aumento y diversificación de las exportaciones y avances en la integración latinoamericana y mundial. Resulta obvio que tanto la tesis de la CEPAL como la del ILPES, aun cuando en lo aparente constituían un avance en el desarrollo de la aprehensión científica de la problemática latinoamericana, se insertaban perfectamente en el sentido último de todas las corrientes anteriores. La CEPAL, al no establecer con precisión las relaciones existentes entre los llamados obstáculos al crecimiento por ella impulsados, y el carácter de las relaciones de producción, no podía desconocer que sus propias proposiciones no pasarían de ser simples medidas correctivas.

Ilustración No. 1. Integración latinoamericana para el Desarrollo.

Es precisamente el carácter contradictorio de las reformas constitucionales y, en particular, de la planeación planteada, lo que conduce a su fracaso como instru-

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Proyectos: enfoque gerencial mento para el desarrollo. Tal fracaso llevará a sus promotores a buscar explicaciones a sus deficiencias y comienza a hablarse de la administración pública para el desarrollo como un proyecto político de liberación. La unión de las fuerzas políticas democráticas con las fuerzas sociales, culturales, trabajadoras y comunitarias de los países, permitirá adelantar proyectos de gran envergadura con sentido social, comprometidos con la solución de las necesidades de la población y contando con el aporte de todos los actores que pertenezcan preferiblemente a la región o localidad y, si es del caso, buscar asistencia del sector central de la administración pública pero solo en asuntos muy puntuales en los que no se tenga fortaleza suficiente para adelantar las iniciativas populares de crecimiento y desarrollo.

Ilustración No. 2. Estructura orgánica del Estado colombiano.

La Constitución de 1991 estableció reformas institucionales y sociales que se pueden agrupar así: 1. Nuevo ordenamiento jurídico-político social demócrata basado en una Carta de derechos y garantías sociales; finalidad social del Estado; democracia participativa y un pacto social ampliado. 2. Esquema descentralizado del Estado basado en una política de Estado y no de gobierno; pasar de una descentralización municipal a una departamental y una posibilidad de una descentralización política. 3. Ciudadano nuevo dotado de derechos y garantías individuales; deliberante y participativo; un ser social demandante de bienes y servicios públicos de mayor calidad. 4. Nueva administración pública caracterizada por ser desregularizada, flexible y competitiva; marco de operación mixto con unos principios organizacionales ajustados a la época.

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Fundamentos básicos de los proyectos 5. Construcción de un Estado Social de Derecho para garantizar condiciones de vida dignas. 6. Redefinición del marco relacional del Estado y la sociedad para lograr una mayor gobernabilidad. 7. Restringir y regular los estados de excepción y los poderes presidenciales. A pesar de estos cambios, el personalismo, el clientelismo y las falencias del sistema electoral, que no tuvo cambios, nos hacen volver a la alternativa histórica planteada por Álvaro Rodríguez Reyes (1963): “O se reconstruye el edificio institucional revisando a fondo las actuales estructuras o se derrumba todo el edificio para construir una nueva sociedad”, lo que por supuesto no puede estar en la cabeza o en el ánimo de los niveles superiores del cambio sino en aquellos actores de base que son los que deben asumir la ruta del crecimiento y del desarrollo mediante un proceso amplio de liberación política, cultural y social. Los estudiosos de la economía establecen como fines de la política económica general de un país o nación: estabilidad de precios, pleno empleo, balance favorable de cuentas exteriores, eficiencia en el uso de los recursos, crecimiento económico y redistribución del ingreso. Pero en proyectos también se deben tener en cuenta otros fines sociales y políticos: soberanía, independencia, justicia, igualdad de oportunidades, movilidad social, participación ciudadana, equidad de género, etc.

Ilustración No. 3. Tipos de descentralización.

Para dar una mirada del enfoque gerencial, presentada en el mismo título del libro, haremos una descripción de las diferentes fuerzas macro que inciden en la administración y gerencia de proyectos, a saber: crisis energética, inseguridad alimentaria,

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Proyectos: enfoque gerencial energías alternativas, grandes consumidores, economías emergentes, mapa genético humano, movilidad laboral internacional, nacionalismos, migración constante, proteccionismos, barreras a la circulación de alimentos, teoría de la mundialización (Alain Touraine), revolución tecnológica, comunicación satelital, aldea global (McLuhan), exceso de información, liberalización de capitales, nuevos liderazgos y habilidades de comunicación, auge de las empresas outsourcing, impulso del aprendizaje informal de los project managers, entre otros.

Ilustración No. 4. Análisis comparativo de los tipos de Estado.

“En un mundo insensible como el que vivimos, ¿no será mejor cambiar ‘pienso luego existo’ por ‘siento luego existo’?” Milan Kundera

Pero a su vez, en el plano local vemos la necesidad de preservar la identidad, sacar a relucir lo propio, aumentar el sentido de pertenencia, la diferenciación y rechazo a la uniformidad -en especial en la población juvenil, lo cual hace que debamos tener una apertura de pensamiento, adaptabilidad, reforzamiento de la capacidad crítica, mente analítica, evolución constante y prepararnos para lo incierto. En general, los planes en Colombia han sido de carácter indicativo y normativo, ni siquiera han sido cumplidos cabalmente en el sector público y esto afecta el desarrollo del sector privado y el crecimiento de la economía del país. También, los gestores de proyectos debemos conocer un poco más sobre la teoría de la imagen, análisis de textos, contextos e hipertextos, fortalecer la capacidad de reacción inmediata para apoyar la educación continua y a distancia , manejar equilibrio en el riesgo, identificación de los patrocinadores, filosofía del servicio

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Fundamentos básicos de los proyectos al cliente, habilidad para tomar decisiones, capacidad para solucionar conflictos, estudiar la sociología del desarrollo político; si queremos contar con herramientas de la nueva educación que faciliten la formulación, ejecución y evaluación de proyectos en las comunidades locales y regionales pero con visiones globales. “Lo único seguro es la incertidumbre”.

J.E.P.H.



1.2. Evolución histórica de los proyectos Aunque algunos pensadores como el propio Aristóteles, concibieron el Estado “como una comunidad natural, donde el hombre alcanzaba su especificidad”, la mayoría coincide en que es una organización. La distinción no es arbitraria, afirmar que es una comunidad involucra la idea de asociación espontánea cuyos fines no precisan ser definidos racionalmente por los individuos, en tanto ellos están prefijados, más allá de la conciencia humana. La tarea de realizar un estudio detallado del Estado como establecimiento económico escapa, desde luego, a nuestro propósito. Sin embargo, para poder tener un referente histórico haremos algunas consideraciones a este respecto, en tanto se han considerado de ayuda al estudio de los proyectos. El Estado interviene, aparentemente no en todos los dominios de la actividad social, política y económica. Esta acción se acentuó después de la Segunda Guerra Mundial y toma diversas formas: financiamiento de empresas públicas, pedidos del sector público al sector privado, subsidios, préstamos, descargas fiscales, gastos de reproducción de la fuerza de trabajo, relaciones entre sus asociados, etc. El intervencionismo estatal cobra de esta manera un renovado auge, pero con un sentido distinto, en tanto ya no se trata simplemente de proteccionismo, o defensa de fronteras y conquista de nuevos mercados, sino de penetrar en la actividad económica como tal. En efecto, las teorías del desarrollo que se generan en la década de 1950 van a estar grandemente influenciadas por la Organización de las Naciones Unidas, ONU, creada en 1945, así como por las políticas trazadas por la Comisión Económica Para América Latina, CEPAL, creada en 1948, y que como se sabe, es una comisión de la ONU para el estudio y desarrollo de los países latinoamericanos. Así, la CEPAL tendría entre sus objetivos fundamentales prestar ayuda a los gobiernos de la región en cuanto a la definición de sus planes, programas y proyectos de desarrollo económico y social de los países en vía de mejoramiento. Más adelante aparece el enfoque neoliberal, haciendo pensar que el Estado, en los países que dicen aplicarlo, tiene un papel de observador o regulador de las diversas

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Proyectos: enfoque gerencial y conflictivas relaciones de sus actores. El neoliberalismo tiene su origen en el liberalismo clásico en donde el individuo es la fuente de sus propios valores morales; el intercambio entre individuos es una mezcla de eficiencia para lograr el bienestar colectivo y de promoción de la libertad; el mercado es un espacio para asignar y apropiar recursos, el comercio internacional sirve para enriquecer a las naciones fuertes disminuyendo las tensiones políticas y las guerras y donde el Estado solo se ocupa de situaciones rutinarias de la sociedad como son la libertad, la seguridad, la justicia, etc. Los pregoneros demócratas del neoliberalismo tuvieron como soporte que el Estado tenía demasiada influencia y que se debería dar mayor participación al mercado libre permitiendo mayor importancia al individuo y, por supuesto, limitando la función del Estado. La política económica neoliberal consiste en patrocinar la flexibilidad del mercado quitando las barreras a la libre competencia; fortalecer la apertura económica, impulsar la globalización del mercado, reformar aspectos tributarios-laborales-pensionales y la privatización total, mediante el desmonte de todo tipo de protecciones a productores; propiciando la reducción en la generación de empleo.

Ilustración No. 5. La política neoliberal.

Usted tiene oportunidad de profundizar sobre este campo en la numerosa literatura existente y sacar sus propias conclusiones para contextualizar su incidencia en la temática de los proyectos a nivel local y nacional. “Un político piensa en las próximas elecciones, un estadista y un líder piensan en la próxima generación”. James Freeman

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Fundamentos básicos de los proyectos

1.3. La planeación y los proyectos Hasta la segunda década del siglo pasado predominó la administración pública tradicional en contraposición al concepto de la administración para el desarrollo. Aquella se estructuró en la época feudal y se crió en el seno del liberalismo económico que resume las funciones del Estado al principio Laissez faire, laissez passer. Los Estados dirigidos por una administración tradicional se caracterizan por la ausencia de un espíritu intervencionista, aun en aspectos que tienen que ver con el interés social y, con más razón, la ausencia de planificación a nivel público y privado. Las funciones del Estado que se basa en la tradición se limitaban a tres deberes: 1. El deber de proteger la Nación frente a la agresión e intervencionismo extranjero. 2. El deber de proteger al ciudadano frente a cualquier injusticia, o sea el establecer una adecuada administración de justicia. 3. El deber de exigir y mantener ciertas obras públicas y ciertas instituciones gubernamentales en las cuales el sector privado no tuviera interés. Las tareas anteriores tuvieron un viraje que comenzó a materializarse con la organización de los recursos en las economías de guerra de los años 1914 y 1939 y la planificación integral de la otrora Unión Soviética con la adopción de los planes quinquenales de desarrollo. Dichas actuaciones modificaron profundamente la concepción y el papel del Estado en las actividades privadas y en el desarrollo social y económico. Las naciones occidentales, en algunos casos, fueron adoptando en forma sucesiva la planificación de proyectos, en el ámbito de obras públicas en algunos asuntos de necesidades básicas pasando todo al sector público hasta llegar a la planificación indicativa de las economías mixtas en las que se determinaban la disponibilidad de los recursos y los usos para conseguir metas de inversión, producción y desarrollo social en las cuales el Estado intervenía de manera forzosa y el sector privado cumplía los objetivos del gobierno en cuanto a medidas de carácter monetario, fiscal, laboral, etc. La vida moderna ha llevado a que todos los países y regiones planeen el desarrollo económico y social de sus comunidades. Esta planeación conduce a programas específicos relacionados con el avance de los distintos componentes del bienestar y dentro de esos programas se dan los proyectos, los cuales constituyen el punto de enlace entre las necesidades reales y las formas de solucionarlas, toda vez que su ejecución no se hace en el vacío sino dentro de un contexto que se desea mejorar en el tiempo. Las proyecciones de toda planeación nacional, regional o local pueden obedecer a un enfoque global. Sin embargo, para acciones locales, se puede tener en cuenta la demanda futura agregada de los bienes y servicios de los distintos sectores; con el fin de establecer marcos de orientación de las inversiones y beneficios de la economía de un país.

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Proyectos: enfoque gerencial

Ilustración No. 6. Planeación, acción y evaluación de proyectos.

Los proyectos vienen a ser entonces el refinamiento de todo el ejercicio de planeación estratégica, participativa y prospectiva, en cuyos objetivos se basan, y permiten la revisión continua de los diferentes programas que conforman el plan, fomentando la interacción holística de los escenarios futuros realizables de los gobiernos y de las personas que hacen empresa. Sin embargo, hay que tener en cuenta algunos factores condicionantes en la planeación, ejecución y evaluación de proyectos, en especial en los países en vía de desarrollo, los cuales debemos ir superando para lograr una mayor eficiencia, eficacia e impacto en la comunidad. Claro, habrá algunos proyectistas que dirán que no, pero repasemos y usted saque su conclusión: • Los proyectistas nacionales tenemos la tendencia a considerar nuestro proyecto como la clave para alcanzar progresos personales. • La presión política coyuntural ejerce presión sobre proyectos específicos y entonces el proyectista se limita a justificar una decisión tomada con anticipación. • Existen grupos económicos nacionales y extranjeros interesados solo en la construcción de las obras sin importarles el impacto posterior. • Las ganas de figuración rápida nos llevan a improvisaciones y precipitaciones. • La corrupción y la deshonestidad hacen desperdiciar recursos valiosos del país solo por desarrollar proyectos para enriquecimiento propio. • El proyectista -nacional y extranjero- por pegarse a normas técnicas traídas del exterior, a veces inadecuadas, no tiene en cuenta las necesidades y realidades de la población beneficiada. • Poca preocupación y participación de la comunidad influenciada por el proyecto en la supervisión y veeduría del mismo.

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Fundamentos básicos de los proyectos

1.4. Concepto de planeación Para el Departamento Nacional de Planeación, DNP (1996), la planeación “es un proceso sistemático, continuo, permanente y flexible, mediante el cual se ordenan las etapas de una estrategia para alcanzar determinado objetivo”. Los principios de la planeación se pueden resumir en: participación ciudadana, descentralización, desarrollo y bienestar, eficiencia y fortalecimiento de la gestión pública o privada. Otro concepto es el que reconoce la planeación como “un proceso por el cual se establecen los mecanismos, los medios y los recursos que permitan alcanzar una situación objetivo (futura) a partir del diagnóstico de una situación partida (actual)”. (Prieto: 2009). Es conveniente anotar que la Constitución Política de Colombia (1991) concibe el desarrollo como “un proceso de corto, mediano y largo plazo, en la medida que dispone mecanismos y procedimientos de carácter institucional y normativo que motiven, regulen y controlen los procedimientos de carácter administrativo, económico, social, cultural y ambiental sobre el territorio colombiano”. El desarrollo económico es un proceso a largo plazo que está compuesto por las siguientes fases: • Análisis de los recursos y la demanda • Análisis económico general • Formulación del plan provisional de desarrollo • Ensayo y modificación del plan provisional de desarrollo • Análisis de los proyectos • Formulación del nuevo plan de desarrollo • Programación y ejecución de proyectos del plan • Ejecución real de los proyectos del plan • Evaluación del plan general de desarrollo Lo importante de la planeación del desarrollo es que fue recuperada por la Constitución de 1991, dejando de ser un ejercicio académico técnico reservado solo para los economistas y expertos en planificación, para volverse un escenario destacado para la participación ciudadana, donde se puede llegar a construir consensos para mejorar la calidad de vida de la sociedad civil; es decir, se pasó de la “planeación tradicional” a la “planeación participativa”. En esta parte es preciso tratar el término desarrollo sustentable y/o sostenible, que para el autor es lo mismo y se trata de sinónimos enfocados desde puntos de vista diferentes y según la cultura, pues en Europa se usa el término sostenible y en América el término sustentable; ambos hacen referencia a algo que se puede sostener o mantener por sí mismo. Para el caso de proyectos, se asume como la búsqueda de la armonía entre la satisfacción de las necesidades de las generaciones actuales y el derecho de las futuras a vivir en un mundo en condiciones iguales o mejores a las de hoy.

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Proyectos: enfoque gerencial

Ilustración No. 7. Tipos de planeación.

Un desarrollo sostenible/sustentable es aquel que conlleva actividades que se pueden mantener y cuyos recursos no se deben utilizar a un ritmo mayor que el de su reproducción, regeneración o reconstrucción. La humanidad tiene grandes retos para lograr un desarrollo sostenible porque debe luchar contra la superpoblación, el efecto invernadero, la destrucción de la capa de ozono, la falta de preservación de la biodiversidad, la erosión de la tierra, la destrucción de la selva, el manejo de los residuos domésticos e industriales, dentro de algunas de las cosas que ella misma ha generado para su autodestrucción. Es fundamental que la comunidad tome conciencia de la importancia de intervenir en todos los espacios e instrumentos de participación previstos en la Constitución y las leyes, para poder después exigir a sus gobernantes el cumplimiento de los proyectos incluidos en sus planes y programas de trabajo, a través del “control social”, para que el desarrollo sostenible/sustentable sea la línea a seguir.

“Todos los hombres y mujeres hemos sido creados iguales e independientes, por tanto tenemos unos derechos inalienables entre los que están el derecho a la vida, a la libertad y a la búsqueda de la felicidad”. Thomas Jefferson

1.5. Niveles de planeación La Ley 152 de 1994, llamada Ley Orgánica del Plan de Desarrollo o Ley Marco de Planeación, define que el sistema de planeación en Colombia está compuesto por todos aquellos actores e instrumentos que en los distintos “niveles” tienen que ver con la priorización de objetivos, la ejecución de estrategias y la evaluación y el impacto de los programas y proyectos. Estos niveles son:

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Fundamentos básicos de los proyectos

Nivel nacional:

Formula políticas y objetivos de desarrollo Realiza el seguimiento de esas políticas Orienta la prestación de los servicios básicos Establece normas técnicas para su prestación

Nivel departamental:

Planifica, lidera e impulsa el desarrollo de la región específica Coordina la acción municipal Intermedia entre la región y la Nación Presta asesoría y asistencia técnica municipal

La categorización para los departamentos es así: • Especial Población superior a 2.000.000 de habitantes • Primera Población entre 700.001 y 2.000.000 de habitantes • Segunda Población entre 390.001 y 700.000 habitantes • Tercera Población entre 100.000 y 390.000 habitantes • Cuarta Población menor o igual a 100.000 habitantes Nivel municipal:

Presta los servicios directamente Construye obras municipales Ordena el desarrollo local Promueve la participación ciudadana

La categorización para los municipios es así: • Especial Población mayor o igual a 500.001 habitantes • Primera Población entre 100.001 y 500.000 habitantes • Segunda Población entre 50.001 y 100.000 habitantes • Tercera Población entre 30.001 y 50.000 habitantes • Cuarta Población entre 20.001 y 30.000 habitantes • Quinta Población entre 10.001 y 20.000 habitantes • Sexta Población menor o igual a 10.000 habitantes

Ilustración No. 8. Niveles de planeación.

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Proyectos: enfoque gerencial

1.6. Instrumentos de planeación 1. Plan Nacional de Desarrollo: Es una herramienta de gestión en la cual se expresan los principales objetivos de bienestar y desarrollo, las estrategias para alcanzarlos y los recursos principales para su realización. Debe ser producto de la concertación y participación consciente y responsable de todos los interesados en el mismo, donde se reflejen las iniciativas y realidades para el mejoramiento de las condiciones de vida de los habitantes del país, departamento o municipio con una visión a largo plazo así se plantee solo para el período de gobierno respectivo.

Como es un proceso de construcción colectiva, para su elaboración o conformación se debe hacer diagnósticos participativos, mesas temáticas de trabajo, talleres comunales y veredales, cabildos abiertos y audiencias públicas donde la población interesada pueda identificar y proponer de manera concreta soluciones a sus propios problemas.

Ilustración No. 9. Instrumentos de planeación en Colombia.



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El Plan Nacional de Desarrollo tiene dos componentes: 1. El general o estratégico, donde se incluyen los objetivos, estrategias, políticas del plan. También se incluyen los programas y proyectos de manera específica expresando sus objetivos, metas, estrategias y acciones con sus respectivos indicadores para comprobar su viabilidad y factibilidad, y 2. El programático o de inversiones, donde se cuantifican los programas y proyectos registrados en la parte estratégica, así como las especificaciones de los montos y el origen de los recursos para su financiamiento. Se deben desglosar anualmente los recursos que serán asignados a cada uno de estos en un plan plurianual que es una importante herramienta de planeación y de gestión financiera de mediano plazo. Para su elaboración se deben considerar la proyección de ingresos, gastos y déficit para los tres años del período respectivo.

Fundamentos básicos de los proyectos

El sistema presupuestal está integrado por el Plan Financiero, el Plan Operativo Anual de Inversiones, el Presupuesto Anual de Ingresos y Gastos y el Plan Anual de Caja.

El Plan Financiero debe contener: diagnóstico, pronóstico, metas, asignación de recursos, ejecución y evaluación. El Plan Operativo Anual de Inversiones debe contener: identificación y selección de los programas, subprogramas, proyectos y gastos priorizados en el plan de desarrollo, la asignación a cada programa, subprograma, proyecto o gasto de los recursos necesarios para su ejecución total o parcial, las fuentes de financiamiento de lo anterior y un cronograma de actividades para la ejecución en la vigencia respectiva del Plan Operativo Anual de inversiones de modo acorde con el Plan Anual de Caja. El Presupuesto Anual de Ingresos y Gastos es el instrumento operativo básico de la planeación, por eso para su elaboración se debe tener en cuenta el Plan de Desarrollo, el Plan Financiero, el Plan Operativo Anual de Inversiones y el Plan Anual de caja con sus respectivas evaluaciones. El Plan Anual de Caja refleja la estimación del recaudo mensual de los ingresos presupuestados y su evaluación con relación a los gastos fijos y variables que mensualmente debe pagar la entidad. Su elaboración permite programar racionalmente el pago de las obligaciones, identificar períodos de liquidez o endeudamiento para lograr inversiones o rendimiento financieros oportunos. 2. Plan de acción: Es un instrumento base de la evaluación de la gestión mediante el cual cada una de las dependencias de una entidad presenta los proyectos y actividades con sus necesidades de asistencia técnica y financiamiento que emprenderá durante determinada vigencia, para cumplir con lo establecido en el Plan de desarrollo. 3. Banco de Programas y proyectos: Es una base de datos para tomar decisiones durante el ciclo de vida de la inversión y se alimenta de programas y proyectos previamente identificados y definidos mediante la participación ciudadana. 4. Sistema de información: Son las estadísticas básicas de los procesos, diagnósticos y demás actividades regionales que permiten fijar indicadores de gestión del plan. 5. Proyecto: Es una herramienta mediante la cual se precisan soluciones a las necesidades sentidas y reales de la ciudadanía. A continuación se hará una descripción del Plan de Desarrollo Municipal, PDM, llamado también Plan Local de Desarrollo, tratando de ilustrar a las poblaciones en donde más se necesita la presencia del Estado y de la capacitación de sus gestores,

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Proyectos: enfoque gerencial dando algunos criterios e indicaciones sobre su elaboración y presentación ante los organismos respectivos. Cuando el trabajo del mejor de los líderes está hecho, la gente dirá: lo hicimos nosotros mismos”. Lao Tsé La base constitucional del Plan de Desarrollo Municipal está dada en el Artículo 339 de la CPN, donde dice que “las entidades territoriales elaborarán y adoptarán de manera concertada entre ellas y el gobierno nacional, planes de desarrollo, con el objetivo de asegurar el uso eficiente de sus recursos y el desempeño adecuado de las funciones que les hayan sido asignadas por la Constitución y la Ley. Los planes de las entidades territoriales están conformados por una parte general y un plan de inversiones a mediano y corto plazo”. El PDM debe responder a las necesidades básicas insatisfechas (NBI) del municipio o localidad, buscando el bien común, integrado con el Plan Nacional de Desarrollo. Se debe dar participación política y técnica a las organizaciones comunitarias y a los actores de los proyectos teniendo como horizonte mejorar la calidad de vida de la población. El PDM debe ser concertado y estar sustentado en información oficial válida y confiable para poder generar los informes y avances que serán presentados a la comunidad cuando se ejecuten las actividades propias del mismo. El PDM debe iniciar con la conformación de un buen equipo de trabajo que realice el diagnóstico de la situación actual, si no existe, para formular los objetivos, metas, estrategias y con el documento definitivo llevarlo a consideración de las autoridades competentes para su aprobación y luego iniciar la ejecución de los proyectos incluidos en el cronograma respectivo. Ingresos de un municipio Corrientes Tributarios: (Impuestos)

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Predial unificado Industria y comercio Circulación y tránsito Avisos y tableros

Participaciones

Recursos por Ingresos corrientes de la Nación (Ley 715)

Contribuciones parafiscales

Gravámenes de carácter obligatorio fijados por la ley para beneficio de un sector o grupo social

Fundamentos básicos de los proyectos



Recursos de capital

Operaciones de crédito mayor a un año Venta de activos Recursos del balance Rendimientos financieros

Gastos de un municipio Funcionamiento:

Apropiaciones para el normal desarrollo de actividades administrativas, técnicas y operativas. (remuneración por servicios personales, gastos generales y aportes patronales).

Servicio de la deuda: Apropiación para el pago de las obligaciones de crédito con entidades financieras públicas o privadas. Inversión:

Erogaciones para realizar obras de desarrollo social, cultural, ambiental y económico del municipio.

La Ley 152 de 1994 establece el siguiente cronograma para la elaboración, consulta y aprobación de los planes de desarrollo municipal: 1º y 2º meses Enero y febrero

3er mes Marzo

Elaboración del proyecto de Plan por alcalde mpal. y su Concejo de gobierno. Convocatoria creación o renovación del Concejo.

Discusión y emisión de concepto por parte de Concejo de planeación.

4º mes Abril La administración ajusta el plan, de acuerdo con notas del Concejo de Planeación.

5º mes Mayo Discusión y aprobación del Plan en el Concejo o Asamblea.



“Una vez en un pueblo un visitante preguntó: ‘¿Quién manda aquí?’ Un parroquiano le contestó: ‘El pueblo, naturalmente’. El visitante ripostó: ‘Naturalmente el pueblo, ¿pero quién manda realmente?’” Erick Fried

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Proyectos: enfoque gerencial

Ilustración No. 10. Enfoque sistémico del Plan de Desarrollo Municipal.

1.7. Regiones de planificación A veces es difícil asegurar los límites de una región, pues se debe tener en cuenta aspectos geográficos, culturales, económicos, sociales y políticos; sin embargo, nos basamos en la Ley 75 de octubre de 1975 que estableció las siguientes Regiones de Planificación para el territorio colombiano, aclarando que este autor incluye a Bogotá, D.C., dada su magnitud y trascendencia en la vida nacional: a) COSTA ATLÁNTICA: Atlántico, Bolívar, Córdoba, Magdalena, Sucre, Guajira, Cesar, San Andrés y Providencia. b) OCCIDENTE: Antioquia, Chocó, Caldas, Risaralda, Quindío, Valle, Cauca y Nariño.

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Fundamentos básicos de los proyectos c) CENTRO-ORIENTE: Huila, Tolima, Cundinamarca, Boyacá, Santander y Norte de Santander. d) ORINOQUIA: Arauca, Casanare, Vichada, Guainía, Meta y Vaupés. e) AMAZONIA: Amazonas, Caquetá y Putumayo. f) BOGOTÁ, DISTRITO CAPITAL La evolución de la categorización de las regiones comienza en la Constitución de 1863 con los Estados Federados hasta la Constitución de 1886, donde se creó un híbrido entre centralización política y descentralización administrativa que no pasó de ser un sofisma de distracción porque el centralismo es difícil de erradicar por las costumbres políticas e intereses creados en las élites dueñas de poder. En la Constitución de 1991 se trató de dar impulso a las regiones bajo la filosofía étnica pero con el dilema de la descentralización (capacidad de gestión administrativa) y la autonomía (capacidad de decisión política), lo cual es tema de debate en las diferentes instancias del poder público en Colombia.

Costa Atlántica

Occidente

Bogotá D.C. Oriente Central Orinoquía

Amazonía

Ilustración No. 11. Regiones de planificación en Colombia.

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Proyectos: enfoque gerencial

1.8. Organismos de planeación El presidente de la República es el máximo orientador de la planeación y adelantará esa función por conducto del Departamento Nacional de Planeación y el Consejo Nacional de Política Económica y Social, CONPES, en consulta y con la colaboración de los ministros del Despacho y el Consejo de Ministros. La Constitución Nacional de Colombia en su artículo 339 consagra que habrá un Plan Nacional de Desarrollo conformado por un Plan Indicativo General y un Plan de Inversiones de las entidades públicas del orden nacional. Además existirá un Consejo Nacional de Planeación integrado por representantes de las entidades territoriales y de los sectores económicos, sociales, ecológicos, comunitarios y culturales. El Consejo Nacional y los Consejos Territoriales constituyen el sistema nacional de planeación. La correspondiente Ley orgánica reglamentará todo lo relacionado con los procedimientos de elaboración, aprobación y ejecución de los planes de desarrollo en armonía con los presupuestos oficiales. El primer Consejo Nacional de Planeación, establecido en la Constitución de 1991, fue integrado el 15 de noviembre de l994 por el presidente de la República, con el propósito de que sus miembros, representantes de las regiones y la sociedad civil, opinaran sobre el proyecto del plan de desarrollo respectivo. Ese primer Consejo Nacional de Planeación estuvo integrado así: • Sectores sociales Organizaciones sindicales Organizaciones campesinas Organizaciones profesionales Organizaciones no gubernamentales • Sector educativo y cultural Grupos ambientalistas • Sector comunitario Indígenas Comunidades negras Comunidades isleñas raizales Organizaciones de mujeres • Sectores económicos Gremios industriales Pequeña y mediana empresa • Sector agropecuario Cámaras de Comercio • Entidades territoriales Región Costa Atlántica (gobernador de la Guajira y alcalde de Valledupar) Región de Occidente (gobernador del Valle y alcalde de Manizales)

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Fundamentos básicos de los proyectos • Región de Orinoquía (gobernador del Meta y alcalde de Paz de Ariporo) • Región Centro Oriente (gobernador del Huila y alcalde de Ocaña) • Región Amazonas (gobernador del Putumayo). Posteriormente, en función de la Ley 152 de 1994, el Consejo ha venido siendo renovado para dar participación a otros actores de los diferentes sectores y regiones dentro de un marco de concertación política, reactivación de procesos sociales, equidad de género, inclusión de los marginados y por la reconciliación nacional de todos los grupos y movimientos económicos, políticos, étnicos, culturales y sociales.

Ilustración No. 12. Organismos de planeación en Colombia.

“Cuando la democracia se desgasta y se debilita es suplantada por la oligarquía”. Aristóteles

1.9. El sistema 5 P Tradicionalmente se han considerado 3 P en la temática de proyectos, pero aquí lo vamos a extender para poder identificar mejor los proyectos y saber de dónde salen, siendo necesario conocer el Sistema 5 P, el cual consiste en lo siguiente.

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Proyectos: enfoque gerencial Todo Plan de Desarrollo Municipal contiene una Política, un Programa, un Proyecto y unos Propósitos, es decir, tenemos dentro de este enunciado las 5 P que son básicas para el éxito de una gestión administrativa. Las políticas son condiciones generales que se enuncian para alcanzar los propósitos y por tanto deben tenerse siempre en cuenta en la ejecución. El programa es un conjunto de proyectos similares integrantes de un núcleo de necesidades identificadas por la comunidad beneficiada. Los propósitos son los resultados tangibles que se esperan con la realización del proyecto durante un plazo determinado. En consecuencia debe tener un verbo impulsador, un área o población beneficiada, una medida o atributo y un horizonte en el tiempo. Ejemplo El Plan de Desarrollo del municipio de El Porvenir tiene una política de “Mejoramiento de la calidad de vida” y para ello ha diseñado programas de vivienda, educación y cultura, saneamiento ambiental, producción agropecuaria. Cada uno de los programas puede contener uno o varios proyectos, a manera de ilustración el programa de vivienda está compuesto por los siguientes proyectos: • Proyecto de Remodelación de Vivienda Usada en el Casco Urbano • Proyecto de Autogestión Barrio Villa Claudia • Proyecto de Construcción Redes Eléctricas Residenciales

Ilustración No. 13. El sistema 5 P.

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Fundamentos básicos de los proyectos El propósito para el Proyecto de Remodelación de Vivienda Usada en el Casco Urbano es Reparar 25 casas del barrio Quinta Linda durante el primer semestre del año 2002 conservando las características coloniales existentes allí. Para lograr un mayor impacto del proyecto este debe enmarcarse dentro del sistema 5 P, porque esto le permitirá poder acceder con mayor facilidad a todas las líneas de financiamiento nacionales y extranjeras.

1.10. Diagnóstico de la planeación en Colombia Cualquier estudio sobre la planeación en Colombia nos arroja el siguiente diagnóstico, en el cual se reflejan los principales obstáculos al desarrollo. Derivados de la estructura del Estado: • Crecimiento desarticulado, desordenado y coyuntural • Duplicidad de funciones entre organismos, regiones y niveles • Atención en el nivel territorial de actividades que afectan el presupuesto nacional • Falta claridad en la naturaleza de algunas entidades estatales • Modificaciones a la administración pública sin argumentos válidos • La legislación sobre gestión pública es dispersa, incoherente y confusa • La contratación administrativa es burocrática, corrupta e inoperante • La carrera administrativa es falsa y restringida, permitiendo lavar cargos Derivados del funcionamiento interno de las entidades: • Objetivos institucionales difusos y al arbitrio de los dirigentes • Pugnas internas por el poder político de las organizaciones • Acciones que contradicen los planes, programas, proyectos y propósitos • Deficientes procesos administrativos y de gestión gerencial • Toma de decisiones concentrada en directivos mediocres • Instituciones débiles en su estructura operativa y financiera • Pérdida de la capacidad estatal para el desarrollo social • Mala atención a los ciudadanos por parte de los servidores públicos • Parcialidad en trámites y tráfico de influencias personales y políticas. Un estudio de la Cámara de Comercio de Bogotá determinó diez imperativos estratégicos para Colombia: 1. Pensar que la base de la competitividad es la empresa 2. Mejorar las relaciones compradores – oferentes 3. Formación de nuevas empresas 4. Desarrollo de centros de innovación 5. Capacitación en estrategia comercial 6. Fortalecer la calidad y composición de la demanda 7. Impulsar Consejos de Competitividad 8. Manejo de información oportuna y detallada 9. Invertir en recursos humanos especializados 10. Promover la imagen de Colombia en todas partes

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Proyectos: enfoque gerencial

Ilustración No. 14. Imperativos estratégicos de Colombia.

1.11. La metodología del marco lógico Comencemos por indicar que esta metodología ha venido siendo mejorada desde hace varios años, debido a que los gobiernos han carecido de un enfoque estratégico a la hora de presentar sus proyectos de desarrollo dentro de sus planes y programas y últimamente para dar cumplimiento a la orientación del ILPES, tratando de darle uniformidad a la planificación, basado en cuatro funciones básicas: prospectiva, coordinación, evaluación y concertación estratégica. La Matriz del Marco Lógico (MML) es una gran ayuda para conceptualizar, diseñar, ejecutar y evaluar proyectos ya que permite estructurar el proceso de planificación, programación, identificación, orientación, análisis, presentación, comunicación tanto en la preparación como en la ejecución de los proyectos. Además esta metodología sirve para disminuir ambigüedades, reduce las falencias en la precisión de objetivos, define los riesgos, brinda un reporte analítico de fácil interpretación por los actores del proyecto, reconoce los aspectos críticos suministrando información acertada para la ejecución, monitoreo y evaluación de las actividades de manera integral y sintetiza en un solo cuadro los aspectos más relevantes del mismo.

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Fundamentos básicos de los proyectos Es conveniente anotar que la metodología en ningún caso remplaza una mala política, ni fallas en la escogencia del proyecto, ni la creatividad de sus dolientes o gestores, ni en la ausencia de cifras y datos, sino que está limitada a la cantidad y calidad de la información que se pueda recopilar con relación al objetivo del mismo. La metodología del marco lógico (Ortegón, Pacheco y Prieto: 2005) es “una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está centrado en la orientación por objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y el facilitar la participación y comunicación entre las partes interesadas”. Esta metodología tiene un producto llamado Matriz del Marco Lógico (MML), donde se resume la intencionalidad del proyecto (qué hacer y cómo hacerlo) y la gestión del proyecto (manejo de recursos). Dentro de este enfoque estratégico se deben considerar tres niveles que están en permanente integración: 1. Nivel estratégico, 2. Nivel programático y 3. Nivel operativo. Existen aplicaciones computarizadas que se pueden conseguir como soporte al manejo de la información y la toma de decisiones, entre las cuales se citan: Diagrama de Gantt, Pert/Cpm, Project Microsoft, Balanced Scorecard, Statistical Package for Social Science (SPSC), Statistic Data Análisis (STATA), Macro Excell, y programas de creación individual de profesionales interesados en proyectos.

Ilustración No. 15. Etapas de la Metodología del Marco Lógico de un proyecto.

El análisis de involucrados, “sería mejor llamarlos comprometidos”, trata de ubicar de manera precisa a todos los posibles beneficiarios del proyecto en cuanto a su papel, intereses, forma de participación, posición ideológica para darles a conocer el diseño posterior del proyecto.

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Proyectos: enfoque gerencial El análisis del problema identifica las causas y efectos de la situación apremiante de la comunidad mediante la construcción del “árbol de problemas”. El análisis de objetivos es la descripción ideal futura del problema, relacionado con sus fines y medios, una vez que se ha solucionado y queda sintetizado en el “árbol de objetivos”. La identificación de alternativas de solución consiste en eliminar las causas más fuertes o lograr los medios más bajos para solucionar el problema. La selección de la alternativa óptima permite escoger la opción más favorable para alcanzar los objetivos establecidos. La estructura analítica del proyecto es una herramienta que facilita establecer el fin, los propósitos, el objetivo central, los componentes y las actividades de la alternativa seleccionada como paso previo al diseño de la matriz del marco lógico.

La matriz del marco lógico Es un instrumento importante en el que se refleja, por un lado el resumen narrativo de los objetivos (fin, propósito, componentes y actividades) y por otro lado, indicadores, medios de verificación y los supuestos externos de riesgos. El fin del proyecto es un objetivo de desarrollo de nivel estratégico superior representado por la contribución de alternativa a la solución del problema, como, por ejemplo: incrementar la utilidad de la empresa. El propósito refleja el título del proyecto que debe estar identificado con el efecto directo o resultado esperado al fin del período de ejecución del mismo. Se considera el objetivo concreto del proyecto, como, por ejemplo: incrementar las ventas o disminuir los costos administrativos. Los componentes son todos los productos terminados que entregará el proyecto con el presupuesto que le fue asignado. Equivale a los estudios, planes, campañas, actividades macro, como, por ejemplo: estudio de mercados específicos, campaña de publicidad de un producto. Las actividades son las tareas puntuales que debe realizar el doliente del proyecto para lograr los componentes descritos, como, por ejemplo: evaluar las propuestas, seleccionar la empresa proveedora. Los indicadores son la expresión de los resultados en cuanto a tiempo, cantidad y calidad. Estos deben medir el cambio o impacto que genera el proyecto asegurando una buena gestión. Se debe buscar que los indicadores midan asuntos importantes de la operación de los componentes, que cada uno sea diferente a los de otro nivel y que se tenga los recursos para realizar las actividades definidas.

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Fundamentos básicos de los proyectos Los medios de verificación son las fuentes de información relacionadas con los indicadores y que pueden ser revisadas por los actores del proyecto. Los supuestos hacen referencia a los diferentes riesgos financieros, sociales, políticos, ambientales, culturales, organizacionales, etc., a los que se puede ver abocado el proyecto y que deben ser superados para avanzar en su ciclo de vida. Estos supuestos pueden ser tomados como una probabilidad de éxito del proyecto inmerso en el equipo de trabajo y que están más allá del control directo del gerente pero que debe anticipar para hacer uso de los planes alternativos o de emergencia.

Ilustración No. 16. La matriz del marco lógico de un proyecto.

Para que una MML sea coherente debe superar la lógica horizontal y vertical de su construcción, las cuales explicaremos de manera precisa. La lógica horizontal se refiere a la relación recíproca ascendente que integra cada nivel de objetivo (fin, propósito, componente y actividades) con la medición del logro (indicadores y medios de verificación) y los factores determinantes externos (supuestos clave). La lógica vertical se fundamenta en las relaciones causa-efecto de los diversos niveles de objetivo de la MML, como lo muestra la siguiente ilustración.

Ilustración No. 17. Lógica horizontal y vertical de la matriz del marco lógico.

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Proyectos: enfoque gerencial

1.12. Sinergia en la gestión pública La sinergia se concibe generalmente como el concurso activo y concertado de varios órganos para realizar una función común. En la gestión pública sirve para identificar el Sistema Nacional de Evaluación de Resultados y es un instrumento de gestión gerencial que provee información pertinente y oportuna para la toma de decisiones. Además es una herramienta básica para la evaluación de políticas públicas, programas, subprogramas y proyectos relacionados con el Plan Nacional de Desarrollo. La sinergia es utilizada por los gerentes, presidentes, directores de las entidades públicas para mejorar su gestión y orientarla hacia el cumplimiento de los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo y en este sentido no corresponde a una auditoria ni a un mecanismo de control externo ni a un instrumento de planeación centralizada sino a un sistema de evaluación de las entidades para las entidades. El documento CONPES 2790 de 1995 propone un sistema de evaluación conformado por dos módulos. El primero consiste en autoevaluaciones del nivel nacional y el segundo hace referencia a las evaluaciones estratégicas externas que dan como resultado una metaevaluación que permite retroalimentar el proceso para la formulación de políticas, la gestión municipal y la asignación de presupuestos de acuerdo con las necesidades sentidas de la comunidad. El proceso de autoevaluación debe contener como mínimo los siguientes aspectos: • Definición de la misión de la entidad dentro del propósito del Estado • Diseño del plan indicativo y su relación con el Plan Nacional de Desarrollo • Flujo de información veraz y oportuna sobre el plan indicativo y sus proyectos • Evaluación de la gestión pública según resultados logrados • Toma de decisiones con base en la gestión y los resultados No podemos olvidar jamás a la comunidad, esta debe estar presente desde la identificación de la idea hasta su evaluación pasando por todas las etapas de preparación, ejecución y operación. En ocasiones tiene más fuerza y aceptación popular lo que podemos llamar microproyectos, es decir, aquellos que benefician de manera directa y rápida a la población local necesitada, que los llamados macroproyectos, aquellos que se dirigen a una población nacional o regional. La sinergia en la gestión pública sin la participación ciudadana no tendría ningún éxito, por eso la población beneficiada debe hacerse representar por verdaderos líderes, escogidos por ella misma y asesorados por expertos con sentido humano; para que identifiquen su necesidad prioritaria, formulen y presenten su propio proyecto a las autoridades competentes y en algunos casos aporten dinero y trabajo y así finalmente tengan parte en la administración del proyecto. “Los hombres no viven juntos porque sí, sino para acometer juntos grandes empresas”. José Ortega y Gasset

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Fundamentos básicos de los proyectos Las “trochas ciudadanas” han sido un gran esfuerzo por impulsar la participación ciudadana a largo plazo. Es necesario que en los planes del municipio se incluyan puntos clave de las trochas, como son las visiones a largo plazo del municipio, y contestarnos estas preguntas: • ¿Cómo queremos que sea nuestro municipio en los próximos 10 años? • ¿Cuál es el modelo de producción y desarrollo del municipio? • ¿Cuál va a ser el modelo educativo? • ¿Cuál es la vocación productiva? ¿Estamos capacitados para el cambio? • ¿Podemos incrementar las rentas propias con proyectos de inversión autosostenibles? • ¿La inversión privada es nuestro aliado estratégico? • ¿Tenemos proyectos viables para los sectores de mayor auge? • ¿Conocemos la cultura de la región y del municipio? La experiencia en la identificación, formulación, ejecución y evaluación de proyectos tanto privados como públicos nos ha dicho que es prácticamente imposible que proyectos ideados y diseñados por funcionarios genios, desde un piso alto de un gran edificio, y ajenos a la realidad y las necesidades de la población objetivo, lleguen a tener éxito en términos de crecimiento y desarrollo integral. La razón es muy sencilla: “es demasiado difícil lograr que la comunidad se comprometa con algo que ella no siente y no necesita”.

Ilustración No. 18. La sinergia en el Estado colombiano.

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Proyectos: enfoque gerencial

Taller de articulación No. 1 1. El municipio de La Paz tiene un Plan de Desarrollo Local que incluye los Programas de Vivienda, Educación, Saneamiento y Producción. Igualmente existen una serie de proyectos que usted debe clasificar y luego aplicar el sistema 5 P; estos son: • Remodelación vivienda rural • Escuela Nueva • Aguas residuales • Producción pesquera • Autogestión vivienda • Lucha drogadicción • Vacunación infantil • Artesanías típicas • Construcción redes • Vida Plena • Contaminación gases • Trabajo comunitario 2. Los siguientes proyectos corresponden a un solo programa y a un solo plan. Indique el nombre respectivo: a) Ampliación red de acueducto: Programa: Plan: b) Dotación y montaje de motobombas: Programa: Plan: c) Canalización caño zona urbana: Programa:

Plan:

d) Tratamiento basuras pueblo: Programa:

Plan:

e) Ampliación escuela veredal: Programa:

Plan:

f) Pavimentación vías: Programa:

Plan:

g) Capacitación comunitaria: Programa: Plan: h) Desayunos escolares: Programa: Plan: i) Cultura para la paz: Programa:

Plan:

3. Haga dos (2) ejercicios del sistema 5 P con proyectos reales de su región o localidad.

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Fundamentos básicos de los proyectos 4. Simule un proyecto de su región en el cual intervienen varias entidades estatales y diseñe una “sinergia” entre ellos con sus funciones y aportes al mismo. 5. Revise un Plan de Desarrollo Municipal y analice su enfoque sistémico. 6. ¿Qué papel desempeñan las trochas ciudadanas en su municipio? 7. Desarrolle una MML para un proyecto de su región. Usted ya tiene un conocimiento mayor del escenario de proyectos, si es necesario repase lo anotado en esta unidad antes de pasar a la siguiente. Los ejercicios le ayudan a profundizar y avanzar sobre la temática planteada. Aproveche los espacios académicos, culturales, sociales y políticos para vincularse a un proyecto en donde pueda aportar sus mayores fortalezas.

2. Aspectos generales de los proyectos 2.1. Concepto de proyecto Para tener una visión amplia del concepto de proyectos, se darán varias definiciones con el propósito de que el lector asimile la que a su juicio se adapte más a la necesidad situacional propia de su región o localidad. Proyecto: “Es un conjunto de antecedentes y elementos de juicio que permiten estimar la conveniencia de asignar recursos a la producción de determinados bienes y servicios” (ONU). Proyecto: “Es un conjunto de obras que cumplen totalmente una determinada finalidad que ha sido fijada por un programa en forma intuitiva”. (SNP-Uruguay). Proyecto: “Es un factor dinámico que provoca repercusiones en todo un sistema económico”. (Aníbal Álvarez). Proyecto: “Sumatoria de ideas y esfuerzos de una comunidad cristalizados en un instrumento satisfactor de sus inquietudes”. (Yuli Sthepanie Prieto Téllez). Proyecto: “La menor unidad de actividad que puede ser planificada y ejecutada aisladamente”. (Germán Arboleda Vélez). Proyecto: “Una serie óptima de actividades orientadas hacia la inversión, fundadas en una planificación sectorial completa y coherente, mediante la cual se espera que un conjunto específico de recursos humanos y materiales produzcan un grado determinado de desarrollo económico y social”. (Banco Mundial).

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Proyectos: enfoque gerencial Proyecto: “En la antigüedad Pro: A favor de, y Yectus: Gente, conclusión: toda actividad que está a favor de la gente”. (Jorge Prieto). Proyecto: “Unidad de actividad de cualquier naturaleza, que requiere para su realización el uso o consumo inmediato, a corto plazo, de recursos limitados, aun sacrificando beneficios actuales asegurados, con la esperanza de obtener beneficios futuros superiores a los que se logran con el empleo presente de esos recursos”. (ILPES). Proyecto: “Representación en perspectiva. Empresa, intención. Representación de la obra que se ha de fabricar con indicación del precio y otros detalles. Pensamiento de hacer algo. Se aceptan los sinónimos de: esbozo, maqueta, croquis, esquema, boceto”. (Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española) Espasa, Madrid, 1989. Proyecto: “No es ni más ni menos que la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver, entre tantas, una necesidad humana”. (Nassir y Reinaldo Sapag Chain). Proyecto: “Todo documento que la comunidad hace para solucionar en parte o totalmente sus propias necesidades”. (Lupoani Sánchez Celemín). Proyecto: “Serie de actividades relacionadas con la intención de procurar el crecimiento y desarrollo de una población específica”. (Ingrid Theran Barrios). Proyecto: “Es un modelo de emprendimiento a ser realizado con las previsiones de recursos, de tiempo de ejecución y de resultados esperados”. (SIN Costa Rica). “Cuando se es gobernante se debe pasar de la ética de los principios a la ética de las responsabilidades”. Felipe González Márquez

2.2. Clasificación de los proyectos En las economías mixtas, los gobiernos por medio de políticas económicas, fiscales, monetarias, crediticias, etc., tratan de impulsar la iniciativa hacia determinadas regiones y hacia ciertos tipos de proyectos específicos que consideran convenientes para alcanzar sus objetivos macroeconómicos como, por ejemplo, disminuir el desempleo, mejorar la balanza de pagos, elevar la calidad de vida, etc. Tales proyectos además de beneficiar al sector privado, irrigan beneficios secundarios al incrementar la demanda de materias primas, desarrollar otras actividades económicas de la región, entonces se consideran estas actividades como proyectos

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Fundamentos básicos de los proyectos de desarrollo, para diferenciarlos de aquellas inversiones que no tienen esos efectos secundarios notables y que son poco comunes. En nuestra economía, el sector público es al que compete directamente la inversión en proyectos de desarrollo que sirvan de soporte y de motor al crecimiento global de la economía y el mejoramiento del nivel de vida de sus asociados. La inversión en carreteras, energía eléctrica, acueducto, telecomunicaciones, hospitales, seguridad nacional y en general, de aquellas obras de infraestructura e industrias básicas que crean condiciones para el crecimiento sostenible de otras áreas de la vida nacional, son ejemplos de proyectos. Pero para dar una taxonomía adecuada a la realidad nuestra, vamos a tomar una clasificación sencilla y conocida entre los estudiosos de proyectos y es solo un marco de referencia que usted puede encontrar en los diversos textos de proyectos, pero se adapta al caso colombiano y a la definida por la ONUDI y el ILPES, y que le servirá para ubicar en cuál se encuentra el que usted está dirigiendo o en el que está participando.

Proyectos según su carácter Los proyectos según su carácter se clasifican en Proyectos sociales y proyectos económicos; los proyectos sociales dirigen su acción a los individuos por su condición de miembros de la comunidad, se financian independientemente de la capacidad de pago del usuario, exigen alguna forma de respaldo colectivo, producen servicios o conocimientos y la idea de proyecto se genera con una necesidad y la existencia de una presión o consenso para satisfacerla. Los proyectos económicos van dirigidos a los individuos y están relacionados con el mercado en términos de la capacidad de pago del usuario, no buscan necesariamente el beneficio del individuo como integrante de la comunidad, ni requieren consenso para su ejecución; producen bienes, servicios o conocimientos y se generan mediante la identificación de necesidades individuales o colectivas y partiendo de la disponibilidad de insumos.

Proyectos según sector de la economía De acuerdo con el sector de la economía al cual están dirigidos, estos proyectos pueden ser: proyectos agropecuarios, dirigidos al campo de la producción animal y vegetal, actividades pesqueras y forestales, proyectos de riego, colonización, reforma agraria, abonos y fertilizantes, mecanización de cultivos y otros afines a sus características. Proyectos industriales, son los relacionados con la industria manufacturera, la industria extractiva y el procesamiento de productos derivados de la pesca, agricultura y la actividad pecuaria. Proyectos de infraestructura social y económica, dirigidos a atender necesidades básicas de la población, como salud, educación, recreación, turismo, deportes, seguridad social, acueductos, alcantarillados, vivienda, transporte, energía eléctrica, telecomunicaciones y ordenamiento terri-

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Proyectos: enfoque gerencial torial urbano y rural. Proyectos de servicios, se caracterizan porque no producen bienes materiales sino que prestan servicios de carácter personal y técnico, ya sea mediante el ejercicio profesional individual o a través de instituciones. Se incluyen aquí los proyectos de investigación científica y tecnológica, de comercialización de productos, capacitación y desarrollo de la comunidad, asesoría técnica, etc.

Proyectos según su objetivo Los proyectos de acuerdo con su objetivo se clasifican en proyectos de producción de bienes primarios (extracción), secundarios (transformación), consumo final, intermedios o bienes de capital. Proyectos de producción de servicios: infraestructura física (transporte, comunicaciones, energía, ordenamiento), infraestructura, servicios (salud, vivienda, educación, administración pública, seguridad); investigación: científica, tecnológica, aplicada. El Departamento Nacional del Planeación, DNP, tiene una clasificación denominada Proyectos Tipo A y Proyectos Tipo B, veamos un poco su esencia.

Proyectos Tipo A Son aquellos que están relacionados con la producción de bienes y servicios y su característica principal consiste en que no existe divisibilidad dentro del proceso de inversión y únicamente luego de finalizar el proceso de inversión se empiezan a generar los beneficios derivados del proyecto. Esto implica que una vez tomada la decisión de llevar a cabo el proyecto es necesario realizar todas las actividades previstas, ya que realizar solo una parte de ellas implica que no se genere ningún beneficio de los planteados en el proyecto, incurriendo en desperdicio de los recursos utilizados. También tiene definidos la vida útil, el período de inversión y el período de operación del mismo y generalmente concluyen con una obra física. Ejemplos: construcción de redes y prestación del servicio de acueducto y alcantarillado, construcción de hospitales, carreteras y obras de infraestructura. “Un pavo real que se sienta sobre las plumas de su cola, es un pavo común y silvestre”. Adagio popular

Proyectos Tipo B Están relacionados con acciones puntuales para la solución de una necesidad o situación específica. En ellos, cada fracción de la inversión realizada genera beneficios. La posibilidad de variar inversiones generando a su vez variación en los

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Fundamentos básicos de los proyectos beneficios hace flexible la asignación de presupuestos en cada fase del proyecto. Ejemplos: proyectos de asistencia técnica, conservación y recuperación ambiental, capacitación, investigaciones especiales, vacunaciones, manejo y control de enfermedades, sistematización de entidades y asistencia técnica a la producción.

Ilustración No. 19. Clasificación de los proyectos.

2.3. El proyecto como proceso El proyecto visto como proceso tiene dos grandes etapas: 1. Planeación, en donde se formulan y definen los aspectos propios del proyecto y se preparan y analizan los costos, inversiones y beneficios que inciden en el aspecto financiero registrados en un flujo de caja, 2. Evaluación, en donde se busca determinar la rentabilidad o beneficio social de la inversión del proyecto. En la etapa de planeación se distinguen dos fases: 1. recopilación de información en asuntos de mercadeo y comercialización, aspectos técnicos, organizacionales y financieros; 2. procesamiento de la información, en donde se sistematizan todos los datos, hechos, observaciones, etc, reflejados en el estudio financiero que permite la toma de decisiones de la gerencia o del equipo del proyecto. La etapa de evaluación utiliza metodologías diversas dependiendo del enfoque o el interés del análisis final del proyecto, ya sea del empresario o del Estado. Los proyectos deben evaluarse con base en sus flujos monetarios y estos deben ser descontados de manera que tenga mayor peso la producción lograda al comienzo de la vida útil y que se debe comparar varias opciones para escoger la más favorable. La evaluación de un proyecto debe hacerse en términos de la mejor alternativa, más bien que en términos absolutos.

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Proyectos: enfoque gerencial Es conveniente aclarar que el objetivo de una investigación permite obtener información para tomar decisiones sobre el desarrollo y gestión de una comunidad, y el objetivo de un proyecto de desarrollo indica una meta particular, como puede ser la de proporcionar determinado servicio o realizar una obra de infraestructura.

Ilustración No. 20. El proyecto como proceso.

2.4. El ciclo de vida del proyecto Los proyectos tienen tres estados: 1. Pre-inversión, 2. Inversión y 3. Operación, y tienen cinco procesos: 1. Identificación, 2. Formulación, 3. Ejecución, 4. Operación y 5. Evaluación. Los estudios que se desarrollan son: Perfil, Pre-factibilidad, Factibilidad, Administración de ejecución y Administración de la operación. La evaluación es un proceso de mejoramiento continuo que se hace durante toda la vida del proyecto de dos formas: ex ante y ex post.

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Fundamentos básicos de los proyectos Todo proyecto comienza con la idea que consiste en visualizar las oportunidades del mercado o de la situación específica para mejorar el negocio o la calidad de vida de una población. Aquí es aconsejable hacer un diagnóstico sencillo de la región en cuanto a su fortaleza productiva y económica, recursos disponibles, calidad en los servicios públicos, situación de empleo, problemas sociales, desarrollo cultural, necesidades básicas insatisfechas, etc. El estudio de perfil utiliza la metodología de lluvia de ideas, mesas de trabajo, análisis de expertos, red de pertinencia, árboles de decisiones y matriz de prioridades para cumplir con las actividades de identificación de necesidades, organización y evaluación preliminar y análisis de planes de desarrollo que permita decidir sobre archivar el proyecto, rechazarlo u ordenar estudio de prefactibilidad. El estudio de prefactibilidad utiliza la metodología de análisis de sensibilidad, investigaciones especiales, criterios de evaluación para cumplir con las actividades de estudios socioeconómicos, análisis de mercados, tamaño y localización, organización administrativa, evaluación técnica, económica y financiera que permita decidir sobre rechazar el proyecto, reestudiarlo, aplazarlo, escoger una sola alternativa u ordenar el estudio de factibilidad. El estudio de factibilidad utiliza metodologías aplicadas de investigación social, muestreo, ingeniería de detalle, informática, métodos de transporte, programación lineal, teoría de probabilidades para cumplir con las actividades de análisis de alternativas, tamaño óptimo, localización adecuada, estudio financiero, organización del proyecto, mercadeo y comercialización, viabilidad técnica, disponibilidad de recursos y plan de ejecución que permita decidir sobre aprobar el proyecto, postergarlo, modificarlo u ordenar su diseño definitivo. La evaluación ex ante hace estudios financieros, económicos, sociales, ambientales, administrativos utilizando metodologías como flujos de caja, indicadores de bondad, costo de oportunidad, análisis financiero, valor presente neto, tasa interna de retorno, relación beneficio-costo, etc., para definir pertinencia, eficiencia, eficacia e impacto del proyecto y así rechazar o confirmar el proyecto. La administración de la ejecución utiliza metodologías de técnicas de planeación, investigación de operaciones, sistemas de información gerencial, desarrollo de habilidades gerenciales, negociación y contratación, transferencia de tecnología, etc., para cumplir con actividades de movilización de recursos, determinación de cursos de acción y verificación del cronograma general y la matriz de responsabilidades del proyecto. La administración de la operación se encarga de capacitar el personal, la calidad en el servicio, sinergia, gerencia estratégica e indicadores de gestión para proveer el servicio generado por el proyecto, solucionar necesidades y mejoramiento continuo para fortalecer y proyectar alianzas afines para beneficio de la comunidad o del país.

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Proyectos: enfoque gerencial La evaluación ex post hace estudios financieros, técnicos, económicos, sociales y de impacto para hacer seguimiento y retroalimentación a fin de ampliar, suspender o continuar el proyecto según el comportamiento integral del mismo.

Ilustración No. 21. Ciclo de vida del proyecto.

La vida útil del proyecto hace referencia al tiempo “productivo” del proyecto, es decir, desde cuando comienza a operar hasta cuando termina o se liquida. El horizonte del proyecto es el tiempo transcurrido desde cuando se decide hacer la inversión hasta cuando el proyecto termina o se liquida.

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Fundamentos básicos de los proyectos La decisión de invertir en un proyecto tiene cuatro elementos básicos: 1. El gerente decisor, 2. Las variables controlables, 3. Las variables no controlables y 4. Las alternativas de solución. Cuando el proyectista está evaluando alternativas de inversión (proyectos) con distintas vidas útiles se toma como plazo referente el de menor vida. El valor de salvamento considerado como un beneficio que no constituye ingreso, pero que debe estar reflejado en el flujo de caja, viene a ser el valor del negocio o proyecto al final de su vida útil. Hay tres métodos para calcular este valor: 1. método contable, que asume que el valor final del proyecto es el resultado de sumar los valores en libros de los activos posibles; 2. el método comercial, que asume que el valor final del proyecto es el resultado de sumar los valores en libros de los activos posibles, y 3. el método económico, que asume que el valor final del proyecto está relacionado con la capacidad del proyecto para generar ingresos netos en un futuro. El diseño definitivo es un documento que sirve para enlazar la formulación, ejecución y evaluación, sobre todo en macroproyectos en donde a veces son diferentes los responsables de cada una de estas etapas. Su contenido está relacionado con la ubicación precisa de los dolientes del proyecto, contratación y negociación de los aspectos técnicos, sistemas de información, adquisiciones, licitaciones de obras, mantenimiento, asuntos legales, vinculación de personal, promoción y divulgación, programas de capacitación, etc. “El precio de la grandeza es la responsabilidad”. Winston Churchill

Ilustración No. 22. Elementos de la decisión de invertir.

2.5. Etapas típicas de un proyecto Ahora, de manera figurada, veremos las etapas típicas que suelen suceder en algunas organizaciones a la hora de realizar un proyecto. Preste atención, a lo mejor usted las ha vivido; pero tranquilo, no se asombre.

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Proyectos: enfoque gerencial Primera:

ACEPTACIÓN INMEDIATA (Todos dicen sí, claro...)

Segunda:

ENTUSIASMO SALVAJE (Solo se habla del proyecto)

Tercera:

PRIMERAS DESILUSIONES (El proyecto comienza a tener dudas)

Cuarta:

CONFUSIÓN TOTAL (Nadie sabe en qué etapa va el proyecto)

Quinta:

MAMAGALLISMO INCONTROLADO (La gente usa el proyecto para hacer bromas)

Sexta:

BÚSQUEDA DE LOS CULPABLES (Aparecen los momentos de miedo)

Séptima:

CASTIGO A LOS INOCENTES (Se sabe quiénes son los responsables del fracaso pero se sanciona a otros)

Octava:

TERMINACIÓN INEXPLICABLE (El proyecto no va más)

Novena:

PROMOCIÓN DE LOS QUE NO PARTICIPARON (No hicieron nada pero escalaron posiciones)

Décima:

EJECUCIÓN DE UN PROYECTO DIFERENTE (Con sorpresa se hace otro proyecto que nadie conocía)

2.6. Parámetros básicos de un proyecto Existen tres (3) parámetros básicos en el estudio de proyectos: 1. Calidad, 2. Costo y 3. Tiempo. Un proyecto bien manejado es aquel que se termina con el nivel de calidad especificado (calidad) en el plazo fijado o antes (tiempo) y dentro del presupuesto asignado para el mismo (costos). “El requisito del éxito es la prontitud en las decisiones”. Francis Bacon

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Fundamentos básicos de los proyectos

Ilustración No. 23. Parámetros de un proyecto.

Estimado doliente del proyecto, no le dé miedo invertir en su región siempre y cuando sus obras y servicios sean de calidad y sean entregadas a tiempo con unos costos proporcionales a la magnitud del mismo.

2.7. Factores de éxito de un proyecto Por lo general, si el proyecto cumple con las especificaciones técnicas, si se logra la visión y misión de la empresa, si hay satisfacción con los resultados, si los actores actúan en armonía, entre otras situaciones, se considera que el proyecto ha sido un éxito total. La clave es que usted desarrolle sus habilidades técnicas (las cosas), sus habilidades humanísticas (la gente) y sus habilidades conceptuales (la organización), en beneficio de los clientes o de la comunidad definida en el proyecto.

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Proyectos: enfoque gerencial

Ilustración No. 24. Factores de éxito de un proyecto.

Taller de articulación No. 2 1. Haga una clasificación de los siguientes proyectos según su criterio. Justifique su respuesta. • Campaña de prevención del sida • Alfabetización rural • Extensión de la telefonía rural • Instalación de un trapiche • Construcción de carretera veredal • Diseño de fábrica de muebles • Construcción de una iglesia • Atención a madres lactantes • Creación de un supermercado • Organización cooperativa de pescadores • Promoción de sitios turísticos • Canalización de aguas negras • Compra de maquinaría • Ampliación de sistema de procesadora de frutas alumbrado • Comercialización de plátano • Capacitación en marketing político • Dotación al Cuerpo de Bomberos • Creación de Asociación de taxistas locales • Diplomado en Control Social • Mantenimiento del acueducto urbano • Remodelacion de Jardín Infantil • Arreglo del matadero • Asesoría en creación de empresas • Compra de ambulancia para hospital

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Fundamentos básicos de los proyectos 2. ¿Cuál es su concepto personalizado acerca del proyecto? 3. ¿Qué relación existe entre proyecto y plan de desarrollo? 4. ¿Cuáles son las etapas del ciclo del proyecto? 5. Exponga un ejemplo real del proyecto como proceso. 6. Tome el ciclo de vida de un proyecto y relacione actividades de cada fase. 7. Marque con V si el enunciado es VERDADERO y con F si es FALSO: Un proyecto es viable cuando se puede hacer. Un proyecto es factible cuando se hace bien. Un proyecto es rentable cuando es factible y a su vez la mejor opción económica y social. Un proyecto es viable cuando satisface la necesidad de la población objetivo. Un proyecto es factible cuando siendo viable es además posible técnica y económicamente. Un proyecto es bueno cuando es viable, factible y rentable.

Los parámetros de un proyecto son: calidad, costo y tiempo. Usted ya se encuentra en una fase superior del estudio de proyectos, haga los ejercicios con sinceridad y verá su avance en su formación y en el liderazgo de su región.

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Identificación de los proyectos

Capítulo

2

2.1. Fuentes de ideas de proyectos

A

veces los proyectos se demoran en germinar porque no aparecen ideas que satisfagan la necesidad o la voluntad de la comunidad o de usted mismo como emprendedor y empresario. Sin embargo, aquí encontrará una guía para dar paso a su creatividad y trabajo en equipo; entonces, manos a la obra. • Diagnóstico de planes de desarrollo • Investigaciones sectoriales de productos y servicios • Encuestas industriales exitosas • Estadísticas de bienes y servicios de otros países • Trabajos sobre transferencia de tecnología • Estudios de consumo y comercialización de productos y servicios • Monografías de grados universitarios • Documentos de expertos en proyectos • Informes de organizaciones no gubernamentales • Situaciones coyunturales de orden político y social • Análisis de las importaciones y exportaciones • Etapas u obras pendientes de otros proyectos • Ayudas de cooperaciones internacionales • Bancos de ideas empresariales • Talleres de creatividad e innovación • Experiencias de pasantías nacionales e internacionales • Trabajos aplazados o rechazados en primera instancia • Análisis de cadenas de producción sostenibles • Experiencias de proyectos familiares • Actualización específica de la normatividad vigente

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Proyectos: enfoque gerencial • Ferias y exposiciones nacionales e internacionales • Adquisición de franquicias • Propuestas preliminares de la comunidad

2.1. Técnicas para identificar proyectos Usted encontrará aquí una serie de ayudas que le servirán para la discusión y priorización de las ideas dentro de la identificación de los proyectos de su región o localidad. La intención de cada una de ellas es servir como punto de referencia para organizar las ideas teniendo como recurso fundamental la participación de la ciudadanía en todo el proceso, buscando un mayor compromiso con la realización futura del proyecto escogido. Es probable que no se requiera utilizarlas todas en la identificación de la idea, pues eso depende de lo complejo de la situación o necesidad que se presente en el entorno propio del proyecto visualizado. Lo esencial es que al aplicar una o varias de ellas se puedan identificar con mayor precisión la situación crítica y se defina los objetivos, indicadores y estrategias de manera preliminar que ayudarán a la feliz culminación de la idea concertada por los actores del proceso. Es prudente que la comunidad entienda que la necesidad además de ser real debe ser prioritaria. Por ejemplo, en un municipio, vereda o corregimiento 50% de la población no recibe atención médica porque la dirección del hospital es tan ineficiente que ningún médico aguanta más de dos (2) meses allí, entonces se hace necesario construir, reparar o adecuar el hospital. Hasta aquí, el problema es real, pero la población no lo ve prioritario. Tomemos la misma situación, pero la mayoría de los habitantes considera más importante el parque recreativo para no ir hasta la capital con sus hijos; la deficiencia del hospital no será un problema o necesidad sentida. En este caso, lo mejor será capacitar y motivar a la gente acerca de la importancia de la salud como necesidad básica apremiante de la localidad. “Un proyecto bien identificado tiene 50% de probabilidades de tener éxito”. J.E.P.H. Igualmente, es importante la selección de los actores del proyecto, pues hay proyectos generales en donde lo deseable es que participe el mayor número posible de miembros de la comunidad y no existen condiciones para participar; pero hay proyectos de producción o servicios en donde por sus características especiales los participantes deben llenar algunas condiciones básicas relacionadas con homogeneidad económica, grado de escolaridad, relación con actividad de subsistencia, experiencia en el oficio, afinidad de edades, etc.

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Identificación de los proyectos

Ilustración No. 25. Actores de un proyecto.

Generalmente, la misma dinámica del proceso del proyecto va eliminando a los menos motivados e indeseables que no quieren trabajar en beneficio común sino para beneficio personal. La exigencia de participar a todos los integrantes en las diferentes actividades del proyecto es la mejor forma de decantar el número y la clase de miembros activos. No se deje influenciar por el apellido o nombre de algún personaje de la comarca o por el afán de llenar el cupo de integrantes. Sea diplomático cuando le toque invitar a retirarse a las personas que no aplican para el proyecto, esto es mejor que fracasar después. Sin embargo, existen factores que hacen fracasar un proyecto como la técnica deficiente para pronosticar los beneficios y costos, la esacasa participación del evaluador en la ejecución y algunos errores conceptuales sobre las metodologías adecuadas para la gestión de proyectos. Ahora sí, estimado proyectista, inicie el viaje fantástico que tiene como objetivo final la identificación del proyecto. Recurra a su conocimiento de la región, a su creatividad y talento, y con toda seguridad logrará el éxito.

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Proyectos: enfoque gerencial

Ilustración No. 26. Técnicas de identificación de proyectos.

2.1.1. Lluvia de ideas Conocida también como Brainstorming o lluvia de ideas, creada en 1938 por Alex Osborn, basado en la estructura física y mental del cerebro, la cual tiene dos partes: la razonadora y la creativa. Es una técnica compatible con los diagramas de afinidad, modelo causa-efecto, técnica de grupo nominal y las hojas de verificación. Consiste en reunir de 5 a 10 personas para ponerlas a pensar, inicialmente de manera individual, durante 20 o 30 minutos, con el propósito de hallar la salida a una situación o necesidad específica. Luego se acopian todas las ideas surgidas y se van clasificando de acuerdo con el tema. La participación es voluntaria, la crítica no está permitida, se pide abundancia de ideas y se estimula la mezcla de ideas. Proceso • Nombrar o elegir un facilitador que conozca la técnica. • Proponer a los participantes de manera visible algo que refleje el tema por debatir. • Anotar las ideas sobre el tema, sin cambiarlas y aclarándolas con su autor. Se puede hacer de manera pública o secreta. • Enriquecer las ideas entre sí. • Asegurarse de la comprensión precisa de las ideas propuestas. • Concertar las ideas finales elegidas por los participantes.

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Identificación de los proyectos En proyectos, ésta técnica es importante porque permite la generación de ideas creativas de los equipos de trabajo y su participación activa para identificar propuestas tendientes a mejorar la calidad de vida de la población interesada.

2.1.2. Inventario de preguntas Esta técnica permite orientar a los encargados de la identificación y allí se sugieren algunas preguntas como: • ¿Cuáles son las causas reales de la necesidad específica? • ¿Cuál es la actividad económica más importante de la región o localidad? • ¿Cuáles son las consecuencias de la situación? • ¿Cuántos serán aproximadamente los usuarios del proyecto? • ¿En qué lugar está situada geográficamente la necesidad? • ¿Cuenta la región con suficientes recursos físicos, tecnológicos y humanos? • ¿Por qué se requiere solucionar la necesidad? • ¿Conocemos el nivel de ingresos de la población objetivo? • ¿Existen estudios sobre las condiciones de empleo de la zona? • ¿Cuánto tiempo hace que se presenta la situación? • ¿Cómo es la infraestructura de servicios de la región o localidad? • ¿Existe voluntad política para el desarrollo local? • ¿Tenemos propuestas de solución anteriores? • ¿La gente está dispuesta a participar en la ejecución y operación? • ¿Hay proyectos similares en otras regiones? El equipo de trabajo hace luego una clasificación de las respuestas para lograr consenso en cuanto a cuáles son los proyectos prioritarios con base en el escrutinio realizado. “Para lograr el éxito, mantenga un aspecto bronceado, viva en un edificio elegante, así sea en el sótano, déjese ver en los restaurantes de moda, aunque solo se tome una copa, y si pide plata prestada, pida mucha”. Aristóteles Onassis

2.1.3. La red de pertinencia (Guía para identificar necesidades) Es una técnica utilizada en el sector público y privado para relacionar un conjunto de problemas de manera ordenada según su causa-efecto y poder establecer prioridades dentro de la sinergia de los proyectos. Ejemplo “El papel se manchó con tinta”, “La tinta se derramó”. ¿De estos dos problemas cuál es causa y cuál efecto? Reflexionemos: ¿A qué se debe que el papel se manchó? Respuesta: ¿Porque se derramó la tinta? Entonces, el problema: “La tinta se derramó” es la causa y el problema “El papel se manchó con la tinta” es el efecto.

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Proyectos: enfoque gerencial Pero, si en vez de tener dos problemas tuviéramos una lista de 100 problemas, el trabajo de ordenarlos por la forma causa – efecto nos da una relación de ordenamiento lógico y pertinente de los problemas, más conocida como la RED DE PERTINENCIA o también llamada DIAGRAMA DE ÁRBOL. Veamos ahora un ejemplo más amplio y con diversas variables de análisis para el caso de un “PROYECTO COMUNITARIO DE UNA REGIÓN DE COLOMBIA”. Primer paso Lista de problemas con base en el diagnóstico sectorial Teniendo como base el diagnóstico sectorial se confecciona una lista de problemas sin importar el orden y se enumeran para cuantificarlos. Entonces, la lista que resultó fue la siguiente: 1. Bajo ingreso de la familia 2. Escasez de medios de transporte 3. Malas condiciones de los caminos 4. Falta de energía eléctrica 5. Familias poseen poca tierra y mal ubicada 6. El crédito es insuficiente 7. Muchos intermediarios 8. Las condiciones de las viviendas son pésimas 9. Falta capacitación al agricultor 10. La asistencia técnica no existe en la región 11. Los rendimientos de la producción agrícola son bajos 12. La producción depende del clima 13. No hay sinergia en los servicios del Estado 14. El acceso al crédito está politizado 15. Los mercados están muy distantes del sitio de consumo 16. La organización campesina es deficiente 17. No hay sentido de pertenencia con la organización 18. Hay mucha fluctuación de precios 19. La mayor parte de la gente es analfabeta 20. El sistema de riego es solo de los ricos 21. Las fincas requieren poca mano de obra 22. No hay suministro de productos agroquímicos 23. Los niños se enferman mucho 24. No hay servicios de extensión comunitaria 25. Los campesinos desconocen la tecnología de punta 26. Los insumos son costosos 27. Las fincas no tienen espacio para almacenamiento 28. Se hace mal uso de los insumos agrícolas 29. Falta educación para la organización campesina 30. Las tierras de los pobres están erosionadas

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Identificación de los proyectos 31. Hay poca disponibilidad de nuevas tierras 32. Existe baja producción agrícola 33. No hay información de precios del mercado Total problemas: 33 Segundo paso Organización de grupos de problemas con base en su misma causa Bajo nivel de vida • Bajo ingreso de la familia • Las condiciones de las viviendas son pésimas • La mayor parte de la gente es analfabeta • Los niños se enferman mucho Deficiente infraestructura física • Escasez de medios de transporte • Malas condiciones de los caminos • Falta de energía eléctrica • Las fincas no tienen espacios para almacenamiento Ineficiente uso de recursos • Familias poseen poca tierra y mal ubicada • La producción depende del clima • El sistema de riego es solo de los ricos • Se hace mal uso de los insumos agrícolas • Las tierras de los pobres están erosionadas • Hay poca disponibilidad de nuevas tierras Organización institucional • El crédito es insuficiente • Falta de capacitación al agricultor • La asistencia técnica no existe en la región • No hay sinergia en los servicios del Estado • El acceso al crédito está politizado • No hay servicios de extensión comunitaria • No hay información de precios del mercado Inadecuado sistema de comercialización • Muchos intermediarios • Los mercados están muy distantes del sitio de consumo • Hay mucha fluctuación de precios • No hay suministro de productos agroquímicos • Baja producción agrícola • Los rendimientos de la producción agrícola son bajos • Las fincas requieren poca mano de obra

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Proyectos: enfoque gerencial • Los campesinos desconocen la tecnología de punta • Los insumos son costosos • Existe baja producción agrícola Baja producción agrícola • Los rendimientos de la producción agrícola son bajos • Las fincas requieren poca mano de obra • Los campesinos desconocen la tecnología de punta • Los insumos son costosos • Existe baja producción agrícola Deficiente organización campesina • La organización campesina es deficiente • No hay sentido de pertenencia con la organización • Falta educación para la organización campesina Tercer paso Construcción de una RED DE PERTINENCIA en el interior de cada grupo A. • • • •

Bajo nivel de vida Los niños se enferman mucho Las condiciones de las viviendas son pésimas Bajo ingreso de la familia La mayor parte de la gente es analfabeta

B. • • • •

Deficiente infraestructura física Escasez de medios de transporte Las fincas no tienen espacio para almacenamiento Malas condiciones de los caminos Falta energía eléctrica

Ejercicio: Haga equipo con otros compañeros y elabore la red de pertinencia para el resto de los grupos. Cuarto paso Elaborar la RED DE PERTINENCIA para los principales problemas efecto A. B. C. D. E. F. G.

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Bajo nivel de vida Deficiente infraestructura física Insuficiente uso de los recursos Organización institucional Inadecuado sistema de comercialización Baja producción agrícola Deficiente organización campesina

Identificación de los proyectos Red de pertinencia: • Bajo nivel de vida • Inadecuado sistema de comercialización • Baja producción agrícola • Deficiente infraestructura física • Insuficiente uso de los recursos • Organización institucional • Deficiente organización campesina Quinto paso Diseño de la red de pertinencia total A cada red de problemas principales se le agrega la respectiva red del grupo referenciado, pues recordemos que cada uno de los problemas que conforman la red de problemas principales tiene su propia red. En nuestro ejemplo, entonces quedaría inicialmente así:

Ilustración No. 27. Red de pertinencia.

Ejercicio: Termine de construir la red de pertinencia total con base en lo definido en el tercer paso.

2.1.4. Método PPOO (Análisis causa-efecto) La metodología de planificación de proyectos orientada a objetivos –PPOO- resume el análisis y la solución de problemas en los siguientes términos:

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Proyectos: enfoque gerencial I. ÁRBOL DE PROBLEMAS 1. Identificar los principales problemas de la situación analizada 2. Formular el problema central 3. Anotar los efectos del problema central 4. Escribir causas del problema central 5. Diagramar árbol de relaciones causa-efecto 6. Revisar esquema y dar validez Consejos generales • Formule el problema (necesidad) como un estado negativo • Centre su atención en un problema • Priorice problemas existentes • No confunda el problema con la ausencia de solución

Ilustración No. 28. Árbol de efectos.

La importancia de los efectos indica la trascendencia del problema. Si aparecen efectos importantes el problema amerita, o mejor, exige solución.

Ilustración No. 29. Árbol de causas.

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Identificación de los proyectos Hacia abajo identificamos y seguimos el rastro encadenado de las posibles causas de la situación. II. ANÁLISIS DE OBJETIVOS 7. Describir la situación esperada con la solución del problema 8. Elaborar árbol de medios y fines, verificar incidencias y ajustar III. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS 9. Buscar y plantear alternativas de solución Ejemplo de metodología PPOO. Empresa de transportes Primer paso ANÁLISIS DEL PROBLEMA Árbol de causas - efectos

Ilustración No. 30. Análisis del problema.

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Proyectos: enfoque gerencial

Segundo paso PASAR DE NEGATIVO A POSITIVO Árbol de objetivos Convertir causa-efecto en medios y fines

Ilustración No. 31. Pasar de negativo a positivo.

Al final lo que importa no son los años de la vida, sino la vida de los años. Abraham Lincoln

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Identificación de los proyectos

Tercer paso AJUSTAR LOS MEDIOS Y FINES Árbol de objetivos

Ilustración No. 32. Ajustar los medios y los fines.

Cuarto paso FORMULACIÓN DE ALTERNATIVAS • Seleccionar caminos de abajo - arriba en el árbol de objetivos depurado • Los caminos seleccionados son la base para la definición de proyectos por seguir • Enlazar los fines con los medios: Ejemplo Para lograr el fin “vehículos en buen estado” por el medio “mejor mantenimiento” podemos hacer: Proyectos a. Ampliar el taller de mantenimiento b. Modernizar el taller de mantenimiento c. Capacitar el personal de mantenimiento d. Aumentar los turnos de trabajo del taller

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Proyectos: enfoque gerencial e. Crear talleres descentralizados f. Contratar el servicio de mantenimiento • Analizar las acciones concurrentes para examinar viabilidad por integración o complementación. • Ver complementariedad para decidir ejecución simultánea o escalonada. • Cuando las acciones excluyentes se formulan alternativas para el análisis comparativo en el proceso de identificación, preparación y evaluación de proyectos. Ejercicio En su región, localidad o área de influencia sitúe un proyecto ya ejecutado para que aplique esta metodología y observe los resultados. Para lograr un mejor aprendizaje puede aplicarla también a una idea nueva de proyectos.

2.1.5 Taller de prospectiva Está compuesto por cuatro tipos de ejercicios productores de reflexión: 1) anticipación del cambio, 2) identificación de los paradigmas, 3) mediación entre el corto y el largo plazo, y 4) elaboración de árboles de competencia. Estos espacios de pensamiento que permiten definir mejor los problemas, identificar y priorizar ideas y sobre todo simular la gestión intelectual de una empresa, región o localidad, se pueden hacer con grupos desde 10 hasta 100 personas que tengan una experiencia común y comienzan un mediodía para terminar al día siguiente por la tarde, y que quieran reflexionar juntos sobre los cambios posibles y deseables para tener un mayor dominio sobre ellos y orientarlos en beneficio de la comunidad. El conferencista, o más bien, el animador aporta algunos aspectos básicos sobre las herramientas de la prospectiva, pero es el grupo el que adapta el taller a su contexto. Es necesario despertar esos cerebros oxidados por las formas de pensamiento tradicional, para crear un ambiente de lucha por el futuro lanzando toda clase de ideas y propuestas con relación al tema objeto de la convocatoria. 1. Anticipación del cambio Cada uno por separado (tiempo, 20 minutos) establece su propia lista para luego recogerlas y organizarlas en varios turnos de mesa, para ir añadiendo ideas entre las clasificaciones que van surgiendo; tiempo, una hora. 2. Identificación de los paradigmas Es la ubicación de los posibles paradigmas, hacer una lista de los que rondan el entorno de la situación crítica, para hacer una reflexión sobre la validez de otras propuestas diferentes a la mía. Para eso conviene preguntarnos: • ¿Qué consecuencias tienen esos paradigmas? • ¿Cómo cambiamos el paradigma para volverlo positivo?

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Identificación de los proyectos • • • • •

¿Por qué esta idea tiene crédito? ¿Existe resistencia a la novedad? ¿Es el paradigma un pretexto para no aceptar la realidad de la región? ¿Obedece el paradigma a informaciones parciales y desvirtuadas del tema? ¿Quiero cambiar estos paradigmas para beneficio de la población objetivo?

Es fácil decir no a una nueva idea; claro, es menos problemático hacer las cosas como se han hecho siempre. Las personas en su mayoría se han resistido al cambio. Pero ¿por qué esta resistencia a las nuevas ideas? ¿Por qué esta resistencia al progreso personal e institucional? ¿Por qué esta resistencia a cambiar la ortodoxa forma de pensar? La respuesta es: debido a los paradigmas. ¿Y qué es un paradigma? Es un patrón o modelo, una serie de reglas, un conjunto de fuerzas que producen solamente dos (2) cosas: 1. Establecen límites y 2. Explican cómo resolver exitosamente problemas dentro de esos límites. Los paradigmas actúan como filtros que seleccionan los datos que llegan a nuestra mente. Los datos que están de acuerdo con el paradigma son aceptados mientras que los que no concuerdan son pasados por alto o el paradigma los hace concordar. Entre los efectos que producen los paradigmas podemos citar: • Nos impiden llegar a soluciones creativas • Nos impiden anticipar con éxito el futuro • Nos impiden ver lo que realmente está sucediendo • Nos afectan las percepciones y por ende, nuestro juicio. Pero eso no es todo, también producen la parálisis paradigmática que consiste en una enfermedad mortal que nos deja ver solo una manera de hacer las cosas. Los adeptos al viejo paradigma que deciden aceptar el nuevo, el cual es generalmente traído por personas foráneas a la organización, son llamados pioneros y son muy valientes en su proceso, ya que tendrán desafíos en contra proporcionados por la situación existente, y deben tener fe en que el nuevo paradigma tendrá éxito frente a los múltiples inconvenientes que enfrentará. ¿Quiénes cambian los paradigmas? 1. Una persona joven sin experiencia, 2. Una persona mayor que cambia de actividad, 3. El disidente, 4. El neófito. En todas las categorías se trata de un intruso. En nuestro medio con frecuencia es el mal llamado “sapo”. Siempre hay una solución al problema o la necesidad de la comunidad o de una empresa y habrá otra puerta que nos lleve al futuro para los que somos flexibles en nuestra manera de percibir el mundo. “Yo soy un ciudadano, no de Atenas o de Grecia, sino del mundo”. Sócrates

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Proyectos: enfoque gerencial CASO DE PARADIGMA Un domingo en que me encontraba en la hermosa ciudad de Medellín salí a dar un paseo por la mañana. Tomé el metro para ir de compras a la zona textil. Dentro del mismo, la gente estaba tranquilamente sentada con los ojos cerrados, perdida en sus pensamientos, algunos leyendo El Colombiano, otros charlando sobre el próximo partido del “poderoso de la montaña”, el DIM. La escena era tranquila y pacífica, pero de pronto entraron en el vagón un hombre con sus dos hijos. Los niños eran demasiado traviesos, ingobernables y de un comportamiento tal que cambiaron todo el clima reinante hasta ese momento. El hombre se sentó junto a mí y cerró los ojos, como ignorando aparentemente la situación provocada por sus chicos. Los niños vociferaban y brincaban de lado a lado, arrojando objetos, incluso arrebatando los periódicos a la gente. En verdad era muy molesto. Pero el hombre sentado junto a mí no hacía absolutamente nada al respecto. Resultaba difícil no sentirse irritado. Yo no podía creer que fuera tan insensible como para permitir que los niños corrieran salvajemente, sin impedirlo ni asumir ninguna responsabilidad. El ambiente era de inconformidad e irritación. De modo que, finalmente y revistiéndome de una paciencia poco usual le dije: “Señor, sus hijos están molestando a muchas personas en el metro. Por favor, ¿los controla un poco más? El hombre alzó los ojos como si hasta ahora se diera cuenta de la situación, y dijo con voz suave: “Oh, tiene razón. Supongo que yo tendría que hacer algo. Pero lo que usted ni nadie sabe es que venimos del Hospital donde su madre ha muerto hace más o menos una hora. No sé qué pensar y supongo que ellos tampoco saben cómo reaccionar”. Imagínese usted amigo lector lo que sentí en ese momento. Mi paradigma cambió. De pronto vi las cosas de otro modo, y como lo veía de otro modo, pensé de otra manera y por supuesto me comporté de otra manera con el señor y los niños. Mi ofuscación se desvaneció. Mi corazón se invadió y contagió del dolor de aquel hombre y mis expresiones fueron llenas de compasión y de simpatía: “Qué pena, señor; lo siento mucho. ¿Cómo fue eso? ¿Puedo hacer algo por ayudarle? Excúseme por haberlo incomodado”. Todo cambió en un instante. Muchas personas experimentan un cambio de pensamiento análogo y fundamental cuando afrontan una crisis que amenaza su vida y de pronto ven sus prioridades bajo una luz diferente, o cuando asumen un nuevo papel en su vida privada o pública. Podemos pasar semanas, meses y años trabajando con la ética de la personalidad para cambiar nuestras actitudes y conductas, sin siquiera empezar a aproximarnos al fenómeno del cambio que se produce espontáneamente cuando vemos las cosas de modo diferente. Es obvio que si pretendemos cambios menores bastará con concentrarnos en nuestras actitudes y conductas, pero si los cambios son más significativos tendremos que trabajar sobre nuestros paradigmas básicos. Usted es quien tiene la última palabra.

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Identificación de los proyectos Ejercicio Rompa su paradigma y haga la siguiente autoevaluación. PARADIGMA VIEJO

NUEVA FORMA DE PENSAR





Fecha de realización: Hora: Nombre: Empresa: Nueva fecha de realización: Firma: 3. Mediación entre el corto y el largo plazo Es una técnica que permite comparar las acciones durante el tiempo mediante la formulación de preguntas como: Basado en mi experiencia, ¿cuáles son las ventajas e inconvenientes de las acciones proyectadas a más de un año? ¿Cuáles son las ventajas e inconvenientes de las acciones programadas a corto plazo? ¿Cuáles son los problemas de arbitraje a corto plazo y a largo plazo en su actividad específica y con relación a la situación crítica? 4. Elaboración de los árboles de competencias Esta técnica fue creada por Marc Giget y está destinada a la reflexión estratégica en las empresas. En nuestro caso lo que se quiere es que el árbol de competencias movilice a los actores del proyecto en el análisis y evaluación del conjunto de ideas acerca de una necesidad, llegando a una visualización colectiva de la realidad de la región o localidad. Presenta unas raíces que representan lo que se tiene y evoca el pasado, un tronco que es lo que está en marcha, de donde se puede ubicar la necesidad, y unas ramas que son los posibles productos y servicios que llegarán a ser proyectos.

Ilustración No. 33. Árboles de competencia.

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Proyectos: enfoque gerencial

2.1.6. Método Delphi Esta forma de identificar ideas, necesidades o situaciones fue creada por Norman Dalkey y Olaf Helmer y debe su nombre a Delfos, ciudad griega famosa por los oráculos que hacía Apolo. Se basa en la reunión de expertos y actores de una temática específica para escuchar sus opiniones y poder analizar sus respuestas intentando predecir el futuro probable o el proyecto más conveniente por realizar. Por ejemplo, se desea predecir el mercado de autos en Colombia durante los próximos cinco años con el fin de orientar desde el presente la inversión en proyectos de investigación y desarrollo hacia los segmentos atractivos. Metodología Fase 1: Se pregunta a los expertos seleccionados, por separado: ¿Cuáles son sus predicciones sobre la evolución del mercado de autos en Colombia? Se pueden incluir personas que están relacionadas con la industria, por ejemplo: ingenieros electrónicos, mecánicos, diseñadores industriales, vendedores profesionales, etc. Fase 2: Se reúnen las predicciones individuales y si es del caso un analista solicita a los expertos aclaración sobre sus respuestas. Fase 3: Se informa a cada experto acerca de las predicciones hechas por los otros para que revisen sus comentarios iniciales con base en lo aportado por el equipo, en especial las posiciones más distantes. Se repiten las fases anteriores hasta lograr un consenso y así los expertos se pondrán de acuerdo sobre la tendencia más probable del mercado de autos en Colombia durante los próximos cinco años, para que sirva de orientación a los interesados en hacer inversiones en el sector referenciado.

2.1.7 Mesas de trabajo Muy parecido al enfoque de mercadeo usado por los gerentes en donde se convoca a un grupo de personas para analizar una situación que requiera una solución práctica y real. A los integrantes se les obsequia un documento que contiene el siguiente esquema: Ubicación del tema y conocimiento del equipo de trabajo • ¿Qué espera el grupo y qué se espera de ellos? • ¿Cuál es el perfil del grupo de trabajo?

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Identificación de los proyectos • • • • • • •

¿Quiénes somos y qué nos convoca? ¿Qué temas están relacionados con el tema en común? ¿Conocemos el enunciado general de la situación? ¿Se identifica la capacidad de influencia de los participantes? ¿Existe alguna relación entre las posiciones de los actores? ¿Hará falta alguien que pueda aportar en la mesa de trabajo? ¿Tenemos claro cuál es la población involucrada?

Definición de la situación crítica • • • • • • • • •

¿Qué queremos realmente? ¿Hay coherencia entre las expectativas? ¿Qué características específicas componen el tema de la situación deseada? ¿El eje del tema tiene relación con el entorno de lo que queremos? ¿Dónde estamos realmente? ¿Se conocen las imágenes de la situación actual? ¿Qué características específicas componen el tema de la situación actual? ¿El eje del tema tiene relación con el entorno de lo que tenemos? ¿Cuáles son las diferencias entre la situación deseada y la situación actual?

Identificación de objetivos, indicadores y metas • • • •

Enunciar los objetivos generales y específicos Relacionar los indicadores y metas definidas por el grupo Determinar cuáles son las estrategias y alternativas identificadas Indicar las actividades que pueden transformar la situación crítica

Ilustración No. 34. Esquema de las mesas de trabajo.

“Al principio, cuando alguna cosa nace fuera de lo común la mayoría de la gente le tiene aversión”. Mao Zedong

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Proyectos: enfoque gerencial

2.1.8 Mapas perceptuales Esta técnica busca la identificación de oportunidades potenciales partiendo de lo que existe en la región, localidad o mercado específico de una empresa. Se trata de revisar cómo las personas o habitantes de un sitio específico utilizan los productos o servicios ya ofrecidos e intentar descubrir las zonas en donde no se tiene verdadera influencia por parte del Estado o de otra compañía. Aunque se han tomado del marketing como herramienta para hacer estudios de imagen, en proyectos se aplica para conocer la idea mejor posicionada con relación a la necesidad identificada. Sirve para determinar las ventajas y desventajas de una idea con respecto a otras sobre el mismo asunto y prever las posibilidades de éxito de la misma. El gerente del proyecto y su equipo de trabajo pueden obtener información sobre la percepción de la idea inicial del proyecto sin que los beneficiarios sepan criterios técnicos profundos sino para medir el grado de afinidad con el mismo (“Cómo le parece el proyecto tal con relación a otras alternativas”) o puede hacerlo dando a conocer aspectos, atributos, beneficios, etc. (“Califique el proyecto x con relación a sus ventajas”). El uso de paquetes computarizados y la tecnología digital de punta hace que ese tipo de técnica pueda ser utilizada con alguna frecuencia en el campo de proyectos. Para eso usted puede recurrir a la asesoría de empresas especializadas y experimentadas en el área de mercadeo, ventas y servicio, que pueden desarrollar una aplicación sistematizada a su caso particular e incluso ayudando en el diseño de los instrumentos de recolección de la información.

2.1.9 Sinéctica Es una técnica creativa que desarrolla la capacidad para desaprender paradigmas que limitan la forma de ver el mundo y consiste fundamentalmente en la combinación de elementos heterogéneos para utilizar de manera consciente los mecanismos subconscientes de la mente creadora. Tiene una similitud con la llamada lluvia de ideas pero se diferencia en que los actores convocados no están conscientes de la situación específica y se requiere un animador para que oriente y estimule a las personas y que ellas vean los asuntos del tema desde nuevos puntos de vista usando analogías, metáforas, juegos de palabras para que se produzcan conceptos nuevos. Aunque es más utilizada en la academia, en las empresas, en la investigación se propone como herramienta para el planteamiento y la solución de problemas concretos en las comunidades.

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Identificación de los proyectos Los pasos de la técnica se pueden resumir en dos: 1. Hacer de la situación un hecho conocido (Volver conocido lo extraño mediante el conocimiento racional). 2. Hacer de la situación un hecho desconocido (Volver extraño lo conocido mediante la comparación de los hechos, la identificación con el problema y la autosugestión) Al igual que otras técnicas, puede ser soportada por aplicaciones sistematizadas genéricas o específicas, dependiendo de la disponibilidad de recursos y la voluntad política que acompañe al proyecto.

2.1.10 El juego de los colores Es una técnica sencilla en la que, aplicando los colores, podemos llegar a formular ideas acerca de un tema por los actores del proyecto. Las personas se agrupan y utilizando cartulinas, telas, gafas, trajes, etc., de los colores descritos comienzan a interactuar para ir despejando el panorama con relación al tema objeto de análisis. Color blanco: Es el color que usamos cuando estamos observando la realidad tal como es, mediante la percepción directa o la evocación a través de la memoria sobre un hecho específico. Pregunta: ¿Qué vemos de la realidad actual como persona y como grupo? Color azul: Pregunta:

Es el color que usamos cuando estamos preguntándonos el por qué de las cosas. Es un proceso analítico de lo expresado y sentido por la comunidad beneficiada del proyecto. ¿Cuál es nuestro sentir en al análisis de la realidad?

Color rojo:

Es el color que usamos cuando estamos proponiendo acciones concretas para obtener resultados viables, factibles y rentables en una comunidad. Pregunta: ¿Estoy comprometido con el proyecto? ¿Qué acciones propongo para la solución de la necesidad? “La buena dirección consiste en mostrar a la gente normal cómo hacer el trabajo de la gente superior”. John D. Rockefeller

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Proyectos: enfoque gerencial

Taller de articulación No. 3 1. Escriba cinco (5) fuentes de ideas de proyectos en su región o localidad. 2.

Desarrolle una mesa de trabajo para identificar un proyecto en su región.

3. Haga un modelo de análisis causa - efecto para un proyecto de Capacitación. 4. Elabore un inventario de preguntas, siete (7 ) como mínimo, para un proyecto agroindustrial. 5. Utilizando el método Delphi, identifique un proyecto comunitario. 6. ¿Cómo califica la teoría de los colores para ayudar a identificar proyectos? Explique su respuesta. 7. La prospectiva es más eficaz que la sinéctica? ¿Por qué? 8. Mediante un mapa perceptual identifique un proyecto de vivienda. 9. ¡Los planes de desarrollo generan ideas de proyectos? Argumente. 10. ¿Qué otras técnicas conoce usted para identificar proyectos? Por favor envíelas al correo electrónico del autor. Ya usted se va teniendo más confianza en el manejo de los proyectos. Realice todos los talleres y el resultado será excelente tanto para su beneficio personal como para su comunidad. Aproveche esta parte del libro que otros no tienen y por eso tenemos ventaja diferenciadora.

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Formulación del proyecto

3 Capítulo

Formulación del proyecto

3.1. Consideraciones básicas

E

n esta parte deben quedar claros los objetivos generales y específicos, justificaciones técnicas, económicas, políticas, legales y sociales del proyecto. De igual manera debe incluirse los antecedentes, el marco legal y administrativo, las limitaciones y el desarrollo histórico del mismo. Asimismo, se dan las características generales del proyecto en cuanto al ámbito geográfico, cobertura, análisis del entorno, análisis interno, factores determinantes, políticas gubernamentales, conclusiones de estudios anteriores y decisiones adoptadas con base en ellos que puedan ser útiles para el ciclo del proyecto. La etapa de formulación hace pasar de una situación sin proyecto a una situación con proyecto durante todo el horizonte del proyecto. Se busca además resolver preguntas como: ¿Qué hacer? ¿Para quién? ¿En qué dimensión? ¿Dónde hacerlo? ¿Cómo hacerlo? ¿Cuánto cuesta? Es conveniente hacer énfasis en la realidad social del país, región o localidad y para ello usted debe conocer el ser humano en su totalidad considerando su dimensión social (clases, estratos, organización comunitaria), dimensión cognoscitiva (escolaridad, conocimientos, experiencia, vivencias) dimensión política (formas de acceder al poder, sistema electoral, movimientos políticos, mecanismos de participación), dimensión económica (formas de producción, comportamiento de oferta y demanda, importaciones y exportaciones, capacidad de compra), y la dimensión cultural (tradiciones, valores, costumbres, creencias, gustos, paradigmas).

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Proyectos: enfoque gerencial

Ilustración No. 35. Las dimensiones del ser humano.

3.2. Mercadeo y comercialización El objetivo de este componente del proyecto es estimar la cuantía de los bienes y/o servicios provenientes de una nueva unidad de producción que la comunidad o los clientes estarían dispuestos a adquirir a determinados precios. El componente mercadeo había sido olvidado debido a que las instituciones encargadas de realizar proyectos, en especial del Estado o públicos, tenían un enfoque ingenieril y dieron más importancia a los aspectos técnicos, económicos y financieros. Es claro que los entregables de un proyecto deben responder a las necesidades y requerimientos de los clientes o usuarios, muchos proyectos han fracasado porque no tuvieron en cuenta las reacciones de los beneficiarios finales. La historia nos revela que en un comienzo la orientación fue hacia la producción, luego hacia las ventas y finalmente hacia el mercado. Se entiende como mercado el área en la cual convergen las fuerzas de la demanda y la oferta para establecer un precio único, y comercialización lo relativo al movimiento de bienes entre productores y usuarios. La esencia del estudio de mercado es saber qué vamos a producir, cómo lo vamos a producir y cuánto vamos a producir, es decir, de qué diferentes modos vamos a satisfacer la demanda del proyecto. El mercado de un proyecto está constituido por el mercado proveedor, el mercado competidor, el mercado distribuidor y el mercado consumidor. “Los países libres son aquellos en los que son respetados los derechos del hombre y la mujer y donde las leyes, por consiguiente, son justas”. Maximilien Robespierre

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Formulación del proyecto Entre los aspectos que deben ser estudiados en esta parte de la formulación se encuentran: generalidades, objetivos y metodologías de análisis del producto y/o servicio, área de influencia, comportamiento y proyección de la materia prima, comercialización del proyecto, comercialización de la competencia, comportamiento histórico y proyectado de la oferta y la demanda, segmentación del mercado, estrategias de penetración en el mercado, formas de promoción y publicidad, presentación del producto o servicio, normas vigentes con respecto al producto, etc.

Ilustración No. 36. Los mercados de un proyecto. Aunque parezca repetitivo, es importante insistir en los aspectos de la situación sin proyecto y la situación con proyecto. Las poblaciones objetivo son dinámicas y por eso es importante analizar tasas de crecimiento, migración, mortalidad, patrones culturales de gasto, contrabando, importaciones, exportaciones, consumo aparente, consumo por persona, para determinar su comportamiento durante el horizonte del proyecto. Cuando se van a fijar tarifas para un servicio, es básico encontrar un equilibrio entre los ingresos para el sostenimiento financiero y que el valor del uso del producto o servicio no promueva el uso de sustitutos al ofrecido. Este tipo de proyectos son viables en la medida que garanticen una utilidad o ganancia al comparar ingresos y costos de los inversionistas derivados de los dineros recibidos a cambio del produservicio. Hay algunos proyectos donde el precio es secundario porque lo que se está satisfaciendo es una necesidad sentida de una comunidad y aquí la capacidad de pago no es tan importante, pues el proyecto se evalúa en términos de lo que representa como beneficio social. Aquí a veces se considera que el precio es gratuito, pero esto es discutible cuando a la hora de pagar impuestos se trata.

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Proyectos: enfoque gerencial Ya en lo referente a la comercialización de debe estudiar el sistema de almacenamiento, transporte, canales de distribución, seguros, asistencia técnica, sistema de créditos, formas de promocionar y publicitar, relaciones productor-consumidor, calidad en el servicio, comisiones y descuentos, técnicas de ventas, margen de comercialización, grado de concentración geográfica del mercado, etc. De igual manera, usted debe considerar el tiempo de análisis de la información del proyecto, el cual puede ser histórico (lo pasado), actual (vigente o presente) y el futuro (proyectada o esperada).

Ilustración No. 37. Tiempos de análisis de la información de un proyecto.

3.2.1. Estudio de mercados Para reunir todos estos aspectos, vamos a ubicar tres grandes partes de un estudio de mercados: 1. El consumidor y la demanda del mercado y del proyecto (históricas, actuales y futuras), 2. La competencia y la oferta del mercado y del proyecto (históricas, actuales y futuras) y 3. La comercialización del producto y el servicio del proyecto.

Ilustración No. 38. Partes de un estudio de mercados.

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Formulación del proyecto 1. El consumidor y la demanda del mercado y del proyecto Aquí es importante distinguir entre la demanda global: volumen de ventas realizadas en una industria-mercado por todas las empresas y marcas, en un lugar y un período de tiempo dado, y la demanda de la empresa: volumen de ventas representada en la cuota de mercado de la compañía, que posee dentro de la demanda global del producto o servicio analizado. El consumidor siempre está en lucha permanente con los precios, generalmente dados, que no puede alterar y hace que la cantidad de bienes o servicios que los clientes pueden comprar durante un período determinado está supeditada a su poder adquisitivo. La definición económica de la demanda efectiva hace énfasis en que lo relevante es el dinero dedicado a la compra de mercancías por las familias o compradores, es decir, la demanda efectiva monetaria. Se conocen algunos tipos de demanda, como: demanda satisfecha, en donde lo producido es exactamente lo que el mercado requiere; demanda insatisfecha, en donde lo producido no alcanza a satisfacer el mercado; demanda saturada, la que no soporta más producción del bien o servicio en el mercad; demanda no saturada, aquella que aparentemente está satisfecha pero que se puede ampliar por estrategias de mercadeo. Los mercados sirven generalmente para estructurar la actividad económica de un país o una región, entonces la cuota de mercado es un complemento del análisis de las ventas, que permite definir una participación en el mercado de referencia de nuestros productos o servicios. Existen varias formas de calcular la cuota de mercado: cuota de mercado absoluta (con relación a las ventas totales del mercado de referencia), cuota de mercado en valor (con relación a las cifras en dinero), cuota de mercado servida (con relación a las ventas del segmento), cuota de mercado relativa (con relación a las ventas de los competidores, sin incluir las ventas propias) y cuota de mercado relativa del líder (con relación a la compañía más destacada en el mercado).

Cuota de mercado =

Volumen de ventas marca A Ventas totales mercado referencia marca A

El mercado de referencia es la porción delimitada del mercado global en el cual se quiere competir con los productos y servicios del proyecto. Se considera el mercado de referencia como la unidad estratégica de negocios que la empresa debe buscar apoyada en aspectos como tecnología, funciones, grupos de compradores, ventajas apreciadas por los compradores y colectivos que tengan las mismas expectativas. Existe una serie de factores que inciden en el comportamiento de la demanda: ingreso de los consumidores, cantidad de consumidores, precios de los bienes

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Proyectos: enfoque gerencial complementarios, precio de los bienes sustitutos, gustos y preferencias y las expectativas sobre variaciones del precio. El proyectista debe saber administrar varios productos y servicios en varios mercados para poder sacar adelante la mezcla de mercadeo y de marcas y además conocer la disposición a pagar, es decir, la cantidad máxima que pagaría un comprador por un bien o servicio. Para determinar el mercado objetivo, también conocido como el conjunto de clientes potenciales de una empresa, se debe segmentar en porciones con características comunes de acuerdo con criterios establecidos. Un producto o servicio vendido en un mercado de la empresa constituye un sector estratégico, por eso la empresa debe elaborar tantas estrategias como sectores estratégicos tenga y mantener ligadas las políticas de producto y de mercado. Hay que tener cuidado en la definición del ciclo de vida del producto, que en realidad no existe, puesto que un producto puede estar en su fase de crecimiento en un mercado y en su fase de declinación en otro; es preferible hablar entonces del ciclo de vida del sector estratégico. El ciclo de vida de un producto tiene las etapas de introducción, crecimiento, madurez y declinación y debe ser comparado con el volumen de ventas para determinar la estrategia a seguir dentro del mercado. 2. La competencia y la oferta del mercado y del proyecto El concepto de oferta se usa para hacer referencia a las clases y cantidad de bienes y servicios que una firma está dispuesta a colocar en el mercado a los diferentes precios alternativos por unidad de tiempo y en iguales condiciones. Michel Porter (2010) identificó dos grandes categorías de amenazas o fuerzas competitivas (directas e indirectas) que junto con la competencia directa que se encuentre en el producto-mercado inciden en el rendimiento de una empresa. Amenazas directas: • Competidores potenciales (empresas externas al sector) • Productos sustitutivos (igual función pero diferente tecnología) Amenazas indirectas: • Poder de negociación de los clientes • Poder de negociación de los proveedores “Los clientes no esperan la perfección, lo que quieren es que las cosas se arreglen cuando se complican”. Donald Porter

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Formulación del proyecto Situaciones competitivas del mercado Dentro del estudio de mercado de un proyecto se deben considerar las situaciones competitivas del mismo, ellas son: Situación de competencia pura o perfecta • • • •

Gran número de vendedores Gran número de compradores Ninguno ejerce influencia en el precio Productos indiferenciados perfectamente sustituibles

Situación de oligopolio • Dependencia fuerte entre empresas rivales • Número reducido de competidores • Presencia de algunas empresas dominantes Situación de competencia monopolística • Numerosos competidores y de fuerza equilibrada • Productos diferenciados • Las empresas tienen poder de mercado Situación de monopolio • Mercado dominado por un único proveedor • Gran número de compradores • Producto no tiene competencia

Ilustración No. 39. Las situaciones competitivas del mercado.

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Proyectos: enfoque gerencial La ventaja competitiva es el resultado de las actividades especializadas, las cuales se basan en la diferenciación como poder de mercado y las actividades de volumen, que se basan en el efecto experiencia como ventaja de costos. La complacencia entre compradores y vendedores es un tema de estudio de los proyectos y se basa en el excedente del consumidor y el excedente del productor. Hay una tendencia a revisar lo que los economistas llaman el planificador social benevolente, que pretende maximizar el bienestar económico de todos los miembros de la sociedad partiendo de que sabemos cómo se va a medir ese bienestar; en algunos casos es el producto de la suma de los excedentes anotados conocido como el excedente total. Para ello es importante mantener el equilibrio entre la oferta y la demanda tratando de maximizar la suma del excedente del consumidor y del productor. 3. La comercialización del producto y servicio del proyecto Se entiende la comercialización como “todas las actividades que se realizan desde que el producto sale de la fábrica hasta que llega al establecimiento donde lo adquiere el comprador o consumidor final”. (Prieto: 2005). En la identificación del producto o servicio debemos tener en mente que el consumidor busca no tanto el bien, sino el servicio que el bien le pueda prestar. Además productos diferentes responden a una misma necesidad. Todo producto es un conjunto de atributos y características. Un mismo producto puede satisfacer necesidades diferentes. Es preciso establecer si los productos por comercializar son commodity (no diferenciado o speciality (diferenciado), ya que dependiendo de ello se establece el plan de mercadeo y comercialización para tratar de fidelizar al cliente mediante estrategias de autoestima, reconocimiento, recompensa y compromiso. Recordemos al respecto la frase de Peter Drucker (1993): “Fabrique lo que pueda vender, antes de intentar vender lo que pueda fabricar”. Otro aspecto por considerar en la comercialización es la segmentación del mercado. La siguiente clasificación es una combinación de criterios por revisar a la hora de dividir el mercado total:

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Formulación del proyecto

Ilustración No. 40. Criterios para segmentar el mercado.

El sistema logístico, o sea todas las actividades relacionadas con la distribución física del producto o servicio, desde que se halla en estado natural hasta ser almacenado para ser enviado a los canales de distribución o para ser prestado en el punto de atención por una entidad de la zona afectada, y está compuesto por los sistemas de distribución y los canales de distribución. El sistema de distribución es la ruta que debe seguir el producto desde que sale de la unidad productora hasta llegar al consumidor final. Se pueden clasificar así: simple, directo, indirecto corto, indirecto largo e indirecto superlargo.

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Proyectos: enfoque gerencial Los canales de distribución hacen referencia a todos aquellos intermediarios que compran sucesivamente el producto, unos a otros, hasta ponerlo en manos del consumidor. Se pueden clasificar así: canal físico y canal promotor. Ambos canales pueden utilizar las formas intensiva, exclusiva y selectiva para cumplir con su objetivo comercial y promocional. En los proyectos del sector público, en lo referente a canales de distribución, se habla más del objeto: tipo de proyecto por ejecutar; proceso: forma como se realiza el proyecto y sitio: lugar específico donde se realizarán las obras o se prestará el servicio a la población afectada por el problema identificado. El precio del producto o servicio es la expresión monetaria del valor del mismo y tiene la función de estimular la demanda y dar rentabilidad a la empresa a largo plazo. Los objetivos del precio están relacionados con el beneficio (tasa de rentabilidad sobre el capital invertido), el volumen (maximizar la cifra de ventas) y con la competencia (estabilización de los precios con los competidores). El proyectista puede utilizar la estrategia de precios internos: precio límite, precio técnico o precio suficiente; la cual se basa en los costos empresariales, o si lo prefiere, puede utilizar la estrategia de precios externos: precio máximo aceptable, reducción de precios, subida de precios, precios de penetración o precios de selección, la cual se basa en el mercado. “En el nuevo juego de los negocios, los ganadores no son los mejores sino los que dominan el juego”. Roberto Serra Las estrategias de comunicación en mercadeo son: PERSONALES: Fuerza de venta Promoción de ventas Venta Servicio Información Persuasión Negociación Consulta IMPERSONALES: Publicidad Propaganda Radio Televisión Cine Videotextos Internet

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Formulación del proyecto Las formas más comunes de dar a promover el producto o servicio de un proyecto son: PUBLICIDAD: Anuncios impresos en los medios Envase Piezas postales Catálogos Películas Folletos Carteles Volantes Directorios Vallas Merchandising Símbolos Tarjetas Logos VENTAS:

Presentación de ventas Juntas de ventas Telemercadeo Incentivo a vendedores Ferias y exposiciones Muestras gratis

PROMOCIONES: Concursos Juegos Regalos Exhibiciones Demostraciones Cupones Sistema de financiación Recreación y cultura Estampillas Enlaces de ventas RELACIONES PÚBLICAS:

Conferencias de prensa Seminarios y talleres Informes de gestión Patrocinio a eventos varios Publicaciones especiales Relaciones con la comunidad Donaciones Publirreportajes Movimientos políticos

Usted puede escoger la que más se adapte a su intencionalidad, recursos, tiempo, población objetivo, ética, tecnología y oportunidad.

“Comienza a manifestarse la madurez, cuando sentimos que nuestra preocupación por los demás es mayor que por nosotros mismos”. Albert Einstein

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Proyectos: enfoque gerencial

3.2.2. Matriz de las estrategias sectoriales

Ilustración No. 41. Matriz estrategias sectoriales.

Objetivos de las estrategias sectoriales • La estrategia de expansión busca aumentar la participación en el mercado • La estrategia de innovación de producto busca mejorar la oferta y la tecnología. • La estrategia de innovación de mercado busca crear una nueva demanda para la oferta existente. • La estrategia de diversificación busca equilibrar el portafolio de sectores. • La estrategia de reestructuración busca obtener recursos para aprovechar las posibilidades de un sector determinado. • La estrategia de liquidación busca disminuir la participación en el mercado.

3.2.3. Matriz del Grupo Consultor de Boston La matriz del Grupo Consultor de Boston –GCB– sirve para determinar la cartera de actividades de la empresa encargada del proyecto y así encaminar todos sus esfuerzos a la utilización de las estrategias y tácticas del marketing en beneficio de los clientes o de una comunidad específica dentro de una zona afectada. Esta herramienta de trabajo tiene dos criterios de análisis fundamentales: la tasa de crecimiento del mercado de referencia (indicador de atractividad) y la cuota de mercado relativa (indicador de competitividad). Al elaborar la matriz GCB se presentan cuatro (4) cuadrantes con situaciones totalmente diferentes, que sirven para identificar el portafolio de productos y servicios y analizar la cartera de actividades.

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Formulación del proyecto

Cuadrante productos-servicios vacas lecheras: Son productos cuyo mercado de referencia está en débil crecimiento, pero para los cuales la empresa posee una cuota de mercado relativamente elevada. Estas unidades deben en principio proporcionar liquidez financiera importante. Objetivo estratégico: cosechar. Cuadrante productos-servicios pesos muertos: Son productos cuya cuota del mercado relativa es débil en un sector que envejece. Se puede pensar en aumentar la cuota de mercado si tenemos una ventaja en el costo con relación a los competidores, de lo contrario sería una sangría financiera sin esperanza ni mejora. Objetivo estratégico: retirarse. Cuadrante de productos-servicios dilema: Son productos con débil cuota de mercado en un mercado en expansión rápida y que exigen liquidez importante para financiar el crecimiento. Objetivo estratégico: invertir. Cuadrante productos-servicios estrellas: Son productos líderes en su mercado, el cual está en crecimiento rápido. Deben existir medios financieros para sostener el crecimiento. Debido a su ventaja competitiva se generan beneficios y utilidades altos, los cuales servirán para relevar productos vaca lechera. Objetivo estratégico: aprovechar. Ejercicio: Busque las estadísticas, cifras y demás datos de la Matriz GCB de su proyecto y construya una.

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Proyectos: enfoque gerencial

Ilustración No. 42. La matriz del GCB.

Cada círculo representa un negocio (C.U.) por separado, el tamaño del mismo refleja la proporción de ingresos empresariales generados por dicho negocio. Cada porción del pastel indica la proporción de utilidades empresariales generada por el negocio (C.U.) La PRM hace referencia al resultado de dividir la parte del mercado de una división, centro de utilidades o cartera de negocios en un sector o industria específico y la parte del mercado que tiene la respectiva empresa rival más fuerte de esa industria.

3.2.4. Las necesidades de los clientes o usuarios Las necesidades del cliente natural, según Maslow (2005) son: seguridad, sociales, estima y realización. Hay que tener también en cuenta estudios recientes de Manfreed Max Neef, los cuales plantean un desarrollo a escala humana a través de una matriz compuesta por necesidades axiológicas (subsistencia, protección, afecto, entendimiento, participación, ocio, creación, identidad y libertad) y necesidades existenciales (ser, tener, hacer, estar). Si se trata de un cliente industrial sus necesidades son: técnica, financiera, asistencia, información y psico-sociológica. Philip Kotler (1978) nos ayuda a diferenciar la necesidad como el sentimiento de privación con respecto a una satisfacción general asociada a la condición humana; el deseo como el medio privilegiado de conocer la necesidad, influenciado por las

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Formulación del proyecto fuerzas sociales y la demanda como el deseo acompañado de poder adquisitivo y voluntad de compra. El proceso de compra del cliente natural se describe así: • Reconocimiento de la necesidad • Identificación de alternativas • Evaluación de alternativas • Decisión y selección • Utilización de la solución • Actitud frente al servicio El proceso de compra del cliente industrial se establece de la siguiente manera: • Reconocimiento de un problema, situación o necesidad • Determinación de las especificaciones • Búsqueda de los proveedores potenciales • Evaluación de las propuestas • Elección del proveedor • Evaluación de los rendimientos y beneficios El estudio de los hábitos de compra de los consumidores en general responde a las preguntas ¿Qué compra? (marcas y sustitutos), ¿Cuánto compra? (volumen de compra, consumo y almacenamiento), ¿Cómo compra? (modalidades de compra), ¿Dónde compra? (canales de distribución, lugares de consumo y conservación del producto), ¿Cuándo compra? (ocasiones de consumo, factores de situación, ritmo de compra y recompra) y ¿Quién compra? (capacidad y decisión de comprar).

Ilustración No. 43. Motivos de compra.

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Proyectos: enfoque gerencial

3.2.5. Factores del estilo de vida (Sistema DAIO) Aunque el concepto de estilo de vida fue lanzado por Alfred Adler en 1929, fue William Lazar (1969) quien creó el concepto de segmentación del estilo de vida aplicado al mercadeo y que sirve para clasificar la demanda y segmentar los mercados del proyecto. Realmente el concepto lo que hace es basarse en dos factores: 1. Patrones de estilo de vida 2. Segmentación del mercado. Los factores más usados para medir el estilo de vida son: demográficos, actividades, intereses y opiniones, o conocido como el sistema DAIO, los cuales se pueden apreciar de manera didáctica en el cuadro siguiente:

Ilustración No. 44. Factores estilo de vida (sistema DAIO).

La esencia del método consiste en que cuanto más conozca sus clientes, usuarios, beneficiarios, pacientes, etc., más fácil es establecer contacto, comunicación y comercialización de los productos y servicios generados del proyecto.

3.2.6. Sociología del consumidor colombiano Para los proyectos, en el caso nuestro, es necesario conocer algunos aspectos de la sociología del consumidor colombiano. Si bien es cierto que todos los hombres y mujeres del planeta comparten las mismas necesidades biológicas y tienen aspiraciones sociales en mayor o menor grado, la satisfacción de esas necesidades depende de su comportamiento como persona. Además de los elementos comunes por pertenecer a la cultura occidental, el hombre colombiano presenta una serie de características propias debido a factores topográficos, en donde existen grandes montañas, selvas, bosques, ríos, climas y

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Formulación del proyecto culturas, sumado a los problemas de comunicación, orden público, manejo político y creencias que nos hacen ser un país diferente. Los sociólogos y antropólogos han definido y clasificado algunos grandes grupos sociales dentro de la Colombia única, sin que sea una taxonomía imperativa; ellos son:

Ilustración No. 45. Sociología del consumidor colombiano.

3.2.7. El mercado en el sector público Parece ser que solo por la importancia de los pregoneros Reagan, Thatcher, Clinton, Blair, entre otros, se ha venido dando un cambio en las relaciones tradicionales de los Estados con sus clientes, aunque este tipo de terminología real no ha sido aceptada totalmente por la gerencia pública, pues prefiere seguir utilizando los términos ciudadano, público, usuario, contribuyente, etc. En los proyectos del sector público, para efectos de identificar el consumidor y el mercado, el Departamento Nacional de Planeación –DNP–, en sus diferentes manua-

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Proyectos: enfoque gerencial les metodológicos usa más el concepto de población directamente afectada, o sea el número de habitantes afectados directamente por el problema, necesidad o situación. Hay proyectos en los que es relativamente fácil identificar la población pero en otros ello se complica debido a la magnitud de la misma o a su dispersión. Es importante calcular el verdadero número de los habitantes directamente relacionados con el problema, al igual que la mayor información acerca de sus características, conductas, costumbres, hábitos y condiciones de vida. La zona afectada es el área en la que se halla la población afectada, que en algunos proyectos se asocia al impacto causado por una entidad del Estado. La población objetivo se refiere a la parte específica de la población afectada. La ubicación exacta de esos componentes permite un mejor aprovechamiento de los recursos y un mayor cubrimiento de la acción del Estado hacia zonas realmente necesitadas. Es importante anotar que no se debe considerar solamente al individuo como un simple consumidor o pagador de algo material sino que en esta relación él espera también una serie de productos, bienes, servicios, transacciones con significados sociales, culturales, simbólicos, históricos y legales. Para esto es clave que el Estado defina quién desempeña las labores de prestación o entrega del bien o servicio y la naturaleza de las mismas, para que se logre la preferencia institucional o de marca tan apetecida en el sector privado. Las metodologías de análisis e investigación de mercados y consumidores son las mismas de todos los tiempos pero a veces cambian de nombre para adaptarlo a un proyecto específico o al capricho de los formuladores, evaluadores o dolientes de la alternativa de inversión, pero al final las aplicaciones y procedimientos se ajustan a los proyectos del sector privado teniendo en cuenta su carácter y la importancia de mostrar beneficios sociales a la comunidad en donde se desarrollen las obras y servicios. Es también importante que las estadísticas estén actualizadas y que se ajusten al verdadero contexto de la zona y de sus habitantes para evitar distorsiones en las políticas y estrategias de distribución y comercialización del producto y/o servicio generado por el proyecto y, en algunos casos, sobrecostos en la etapa de operación del mismo.

3.2.8. La investigación de mercados Finalmente, existe otra herramienta en el estudio de mercados conocida como la investigación de mercados, que consiste en la recolección organizada de información sobre algún aspecto de un mercado que nos permita tomar decisiones acertadas. Aquí el gestor de proyectos debe identificar el proceso gerencial en el que se basa para recoger los datos pertinentes, el análisis y diseño del plan, la implementación y evaluación de los resultados que le permitan establecer un criterio de evaluación

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Formulación del proyecto para poder confrontar los hechos actuales con los resultados esperados del proyecto. Si el proyecto no es generador de ingresos monetarios, se debe considerar el mercadeo como un proceso social en el que están interesadas instituciones públicas o privadas en satisfacer las necesidades de una población determinada. Los tipos más comunes de investigación de mercados son: Investigación fáctica, aquella actividad de carácter preventivo que se hace en forma periódica y que sirve para comprobar la situación de un mercado en un momento de tiempo dado. Investigación actitudinal, aquella que profundiza sobre las razones del comportamiento de los elementos activos de un mercado con relación a las necesidades, hábitos, usos, concepto de producto o servicio y la publicidad, entre otros. Las metodologías más usadas para la investigación de mercados son: investigación cuantitativa (muestra de un universo), investigación cualitativa (reuniones de grupo) e investigación motivacional (razones sicológicas).

Ilustración No. 46. Metodologías de la investigación de mercados.

Para esta parte del proyecto existen libros, documentos, textos, paquetes computarizados que profundizan sobre este tema específico, desde el diseño de cuestionarios, recopilación, procesamiento y análisis de la información. También, equipos de asesores que pueden prestar su concurso en caso necesario sin que usted pierda el control de la gestión. Aproveche toda la estadística y otros estudios hechos por su empresa, por empresas afines, gremios, universidades o el Estado con relación a su objetivo social para no redundar en esfuerzos, tiempo y dinero. “El ciudadano es el cliente básico del Estado, así se le llame usuario”. J.E.P.H.

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Proyectos: enfoque gerencial

Ilustración No. 47. Proceso de investigación de mercados.

CUESTIONARIO GUÍA PARA INVESTIGAR NECESIDADES EN UN BARRIO, LOCALIDAD O REGIÓN IDENTIFICACIÓN GRUPO FAMILIAR Nombres y apellidos

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Edad

Parentesco

Nivel académico

Ocupación

Formulación del proyecto INVENTARIO DE NECESIDADES ¿Posee vehículo propio?: SÍ ¿Vive en casa propia? SÍ

NO NO

¿Está asegurado? SÍ ¿Está asegurada? SÍ

¿Existe en su barrio sistema de vigilancia? SÍ

NO

NO NO

¿Cuál?

¿Qué deporte practican los integrantes de su familia? ¿Con qué frecuencia utilizan los parques? Califique el estado de la malla vial de su localidad. ¿Sus hijos estudian en un colegio de la localidad? SÍ

NO

¿Cuál?

¿Los aumentos de matrícula se ajustan a lo autorizado? SÍ ¿Están dispuestos a colaborar con el reciclaje? SÍ

NO

¿Existen zonas de parqueo comunales? SÍ

NO

¿Tienen mascotas en su casa? SÍ

¿Cuál?

¿La familia tiene seguro funerario? SÍ

NO

NO

NO

¿Cómo?

¿Cuál?

¿Asisten a eventos programados por la iglesia de la zona? SÍ

NO

¿Los establecimientos de comercio venden bebidas alcohólicas a menores de edad? SÍ NO ¿La comunidad tiene un medio de comunicación? SÍ Califique el sistema de transporte público. B

R

¿Han participado en las elecciones de su junta local? SÍ

NO D NO

Argumente.

¿Cuando se hacen construcciones los vecinos solicitan el permiso respectivo? SÍ NO ¿La comunidad respeta el sueño y la privacidad de los demás? SÍ ¿Se respeta el espacio público? SÍ

NO

NO

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Proyectos: enfoque gerencial ¿Considera que el alcalde de la zona, localidad, etc., hace una buena gestión? SÍ NO ¿Por qué? ¿La localidad tiene droguerías para atender a los habitantes? SÍ ¿Cómo considera la integración de la comunidad? B

R

¿Existen supermercados que beneficien a la población? SÍ Los servicios públicos son: Buenos ¿Hay lugares para el arte y la cultura? SÍ

Regulares

NO D NO

Deficientes

NO

¿Qué tipo de negocio hace falta en el barrio, localidad o región?

Fecha:

Encuestador

Supervisor

3.2.9. El pronóstico del mercado Para el caso de proyectos, concebimos el pronóstico del mercado como la estimación anticipada de una variable que para el efecto puede ser el producto o servicio a ofrecer en la ejecución del mismo. Existen varias clasificaciones de los pronósticos pero aquí vamos a presentar la basada en el método, la cual está compuesta por: cualitativo, basado en juicios y posibilidades relativas de factores casuales que nos llevan a estimaciones intuitivas de un fenómeno observado, y cuantitativo, basado en datos históricos manejados por enfoques matemáticos que son aplicables a situaciones futuras. El método cuantitativo de pronóstico utiliza la regresión lineal, los promedios móviles, promedio móvil ponderado, la suavización exponencial a corto plazo, la suavización exponencial con tendencia, entre otros. El método cualitativo de pronóstico utiliza el criterio de ejecutivos experimentados, aplicativo Delfos, encuesta fuerza de ventas, cuestionarios a clientes, analogía histórica e investigación de mercados. El proyectista, dentro en el manejo del tiempo, tiene varios modelos para estimar el mercado, entre las cuales se encuentran: modelo subjetivo, modelo causal y modelo de series de tiempo; estos tienen su propio desarrollo tecnológico asistido por computador.

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Formulación del proyecto El modelo subjetivo es el más sencillo y consiste en tomar la opinión de expertos utilizando algunas técnicas como el método Delphi y la predicción tecnológica. Se usa cuando el tiempo para pronosticar es corto, cuando los datos disponibles no son confiables. También está el consenso de panel, los pronósticos visionarios y el método de la analogía histórica, donde se toma como referencia otra marca, otra zona geográfica pero con un producto diferente para un mercado consumidor con características afines al definido en el proyecto. El modelo causal proyecta el mercado teniendo en cuenta una variable conocida (independiente) y una variable desconocida (dependiente). La aplicación de este modelo requiere una relación entre los valores de ambas variables, su desarrollo se hace mediante el uso de los mínimos cuadrados o regresión lineal (Y = a + b X). Los modelos de series de tiempo estiman el valor futuro de las variables extrapolando el comportamiento histórico de las mismas y los más conocidos son los de los promedios móviles, la extrapolación de tendencias y el de las variables aleatorias. Todos estos modelos de pronóstico tienen ya sus aplicaciones por computador, lo cual le facilitará el trabajo como gestor de proyectos pero debe asesorarse de profesionales que tengan capacidad, experiencia e idoneidad y que además sientan la tarea como propia y puedan hacer aportes al desarrollo de la tecnología. Cuando el proyecto requiere proveedores internacionales o contactos comerciales en el exterior, es importante que usted sepa que tenemos entidades que brindan asesoría, crédito, asistencia técnica y capacitación como BANCOLDEX, PROEXPORT, EXPOPYME, ANALDEX, Ministerio de Desarrollo Económico, Ministerio de Comercio Exterior, los bancos comerciales en general con sus oficinas de crédito y fomento empresarial, las universidades con sus consultorios de gestión empresarial, las agencias de aduana y diversas firmas de asesores y consultores en comercio exterior que le facilitaran realizar sus operaciones de mercadeo. La elección del modelo de pronóstico depende del tipo de decisión por tomar, costo del pronóstico, tiempo para su ejecución, horizonte de tiempo por analizar y disponibilidad de los datos.

Ilustración No. 48. Tipos de métodos de pronóstico de mercados.

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Proyectos: enfoque gerencial

3.2.10. La mezcla de mercadotecnia En la mayor parte de la literatura del marketing se conocen solo las cuatro P, aquí le agregamos tres P. Usted puede añadirle las que quiera, lo importante es saber mezclarlas. Producto: Plaza:

Elemento físico que satisface totalmente la necesidad definida. Lugar donde se satisface la necesidad, incluidos los canales de distribución. Precio: Suma determinada de dinero asignado a producto y servicio en el mercado diferente del valor de uso o de cambio. Promoción: Toda actividad que sirva para dar a conocer el producto o servicio. Público: Son todas las personas naturales o jurídicas que pueden incidir en nuestro proceso de comercialización. Posventa: Todo aquello que la organización hace por fortalecer la relación comercial y lograr una verdadera y total satisfacción del cliente. Personas: Factor fundamental en todo el proceso de mercadeo.

Ilustración No. 49. La mezcla de mercadotecnia.

“El que nada emprende, nada concluye”.

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Chaucer

Formulación del proyecto

3.3. Estudio técnico Cuando se va a definir cualquier programa de producción de bienes y/o servicios se requiere el análisis de variables relacionadas con los aspectos técnicos, económicos, financieros, administrativos y legales de las empresas participantes. Los objetivos de un estudio técnico de un proyecto permiten verificar la posibilidad de la fabricación del producto o servicio definido, analizar el tamaño óptimo, la localización más favorable, los equipos, las instalaciones y la organización necesaria para su ejecución. Las partes que conforman un estudio técnico se describen así: • Análisis y determinación de la localización óptima del proyecto • Análisis y determinación del tamaño óptimo del proyecto • Análisis de la disponibilidad y el costo de los suministros e insumos • Identificación y descripción del proceso • Definición de la estructura orgánica, humana, administrativa y jurídica para la operación del proyecto.

3.3.1. Tamaño del proyecto La dimensión o tamaño de un proyecto se define como su capacidad de producción en un determinado período de tiempo de funcionamiento. El tamaño del proyecto se puede dar en número de unidades producidas, valor total de la producción, número de personas ocupadas en su vida útil, valor de los activos totales, monto de la inversión, cantidad de maquinaria utilizada, número de personas beneficiadas, etc. El tamaño óptimo de un proyecto es aquel que produce la rentabilidad más alta o la mayor diferencia entre los costos y beneficios (inversionista) o también el más bajo costo unitario o la mayor diferencia entre costos y beneficios sociales (estado). La solución óptima relativa y la dimensión de un proyecto están asociadas a la relación entre tamaño y mercado, tamaño y técnica, tamaño y costos de producción, tamaño e inversiones, tamaño y financiamiento y a otros factores definidos por el gestor y los actores del proyecto. El proceso de producción consiste en la transformación de unos insumos mediante la aplicación de una tecnología adecuada. Los procesos de producción deben ser orientados teniendo en cuenta el flujo productivo (serie, pedido o proyecto) o teniendo en cuenta el tipo de producto que se va a producir. El concepto de capacidad de producción está compuesto así: Capacidad técnica: El máximo de producción obtenible de la maquinaria y equipos.

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Proyectos: enfoque gerencial Capacidad económica: El nivel de producción que reduce al mínimo los costos unitarios o eleva las utilidades. Capacidad normal viable: Es aquella que se logra en condiciones normales de trabajo teniendo en cuanta solo el equipo instalado y las condiciones técnicas de planta. Capacidad normal máxima: Es la capacidad técnicamente viable que se encuentra instalada según las garantías proporcionadas por el proveedor.

Ilustración No. 50. Componentes de la capacidad de producción.

La definición de la capacidad de una planta de producción en países en vía de desarrollo está ligada a las economías de escala, que hacen referencia a que las ganancias de la producción se incrementan y los costos disminuyen como resultado del aumento del tamaño y eficiencia de la unidad productora de un proyecto. Las economías de escala pueden ser de índole tecnológico, cuando es mayor la escala de producción permitiendo una economía de insumos por unidad de producción debido al mejor uso de los factores como equipos, procesos, personal técnico, reducción de desperdicios, mejor control de calidad, etc., y de índole pecuniario, cuando la operación de mayor escala ofrece una baja de precios de los factores de producción o insumos o en los costos de comercialización producto del menor costo de adquisición y transporte de la materia prima debido a grandes compras, menor costo de capital en el sistema bancario y menor inversión de capital por unidad de capacidad instalada. También hay algunos parámetros que pueden definir o ayudar a estructurar el tamaño del proyecto como son: el monto de la inversión, la mano de obra necesaria, el área física ocupada, el nivel de ventas esperado, la participación en el mercado, capacidad financiera de los promotores, disponibilidad de insumos, capacidad de gestión, sistema de mercado, localización, costos unitarios, tecnología, ingeniería del proyecto, etc.

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Formulación del proyecto La mejor alternativa de tecnología se obtiene cuando al hacer el estudio de costos de las mismas, aquélla tenga el menor valor presente neto o valor actualizado. La mejor decisión del tamaño óptimo del proyecto es aquella que permita mantener los costos totales durante la vida útil del proyecto, con base en el cálculo técnico acertado de la vida útil de los equipos y el crecimiento de la demanda. Ejemplo: Determinar el tamaño de un hospital para un pueblo. DATOS: Población directa: 20.000 habitantes (pueblo a ubicar) Población indirecta: 100.000 habitantes (análisis periferia) Admisiones anuales: población directa = 2.000 habitantes población indirecta = 3.000 habitantes Día promedio permanencia: 10 días Tasa de ocupación: 80% TAMAÑO: Admisiones anuales: Número día cama año:

Número cama día :

PD + PI = 5.000 habitantes AA x DPP = 5.000 x 10 50.000 días cama año

Número días cama año Días de servicio (365))

NCD = 137 x 80% (tasa ocupación) Tamaño del hospital = 120 camas día

Existen varios métodos para determinar la capacidad óptima de producción del proyecto (tamaño), entre los cuales se conoce el método de Lange que requiere saber la inversión y los costos de producción y está basado en el supuesto real de que existe una relación funcional entre el monto de la inversión y la capacidad productiva del proyecto. Se debe tener en cuenta que como los costos son del futuro y la inversión es presente, se necesita calcular el valor del dinero en el tiempo y descontar todos los costos futuros para poder hacer el estudio. Costo total mínimo = inversión inicial +

n-1 t=o

C

( 1 + i) t

donde: C = costos de producción Io = inversión inicial i = tasa de descuento t = períodos de análisis “A ningún hombre debe obligársele a hacer el trabajo que puede hacer una máquina”. Henry Ford

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Proyectos: enfoque gerencial

3.3.2. Localización del proyecto Dentro de los factores que inciden en la solución óptima quizás el más importante es el relacionado con la LOCALIZACIÓN, debido a la influencia de esta en la producción y distribución tanto de materia prima como de los productos y servicios ofrecidos por el proyecto. Usted debe tener en cuenta los pasos que se siguen en la ubicación del proyecto, los cuales se resumen así: 1. Definir y relacionar todos los requerimientos que faciliten el normal funcionamiento u operación de la planta en cuanto a espacio, áreas de trabajo, infraestructura, etc. 2. Identificar todos los factores que incidan en los requerimientos de la planta determinada. 3. Analizar los factores cuyo costo permita la ubicación de menor costo y mayores ganancias o beneficios. 4. Estudiar los factores que sean de mayor complejidad para su cuantificación. 5. Hacer una integración de los factores buscando la localización óptima. Macrolocalización Hay localizaciones en donde los costos del transporte de los insumos hasta las plantas de producción y terminado son mínimos, lo cual facilita la localización de varios puntos geográficos. Pero hay casos en que se hace necesario analizar datos e información, sobre todo cuando tenemos varias fuentes de insumos, mercados dispersos y diversidad de productos. La mejor localización es la que permite obtener la tasa de rentabilidad más alta (criterio privado) o el costo unitario mínimo (criterio social). La ubicación de una planta productora de bienes o servicios está controlada por diversos factores y condiciones, los cuales deben evaluarse técnica y económicamente para asegurar que la elección entre varias alternativas sea la más conveniente al proyecto. Los Estados a través de sus organismos de planeación ubican algunas zonas con base en la distribución territorial y política para dar algunos privilegios en cuanto a estímulos fiscales, impuestos, contribuciones especiales, etc., que se llaman polos de desarrollo y que de una u otra manera impulsan la localización de proyectos en estos sitios específicos. En cambio el inversionista privado busca ventajas en cuanto a servicios públicos, transporte, comunicaciones, materias primas, beneficios gubernamentales, precio de mano de obra, etc.

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Formulación del proyecto Fuerzas locacionales La localización está condicionada por las denominadas fuerzas locacionales y que se pueden agrupar así: a) Costos de transporte (insumos y productos) b) Disponibilidad de insumos y su costo relativo c) Fuerzas condicionantes varias: • Factores fiscales y financieros • Disponibilidad de terrenos y edificios • Políticas de desarrollo industrial • Condiciones generales de vida • Clima y topografía • Facilidades de comunicación • Infraestructura de salud • Sistemas de educación • Mano de obra • Políticas de descentralización • Estrategias de distribución • Normas y leyes nacionales y locales • Mercado del consumidor • Suministro de combustibles • Generación de materiales de producción • Aspectos culturales Para los proyectos que no están excesivamente orientados en función de los recursos o mercados, el lugar óptimo sería el que reuniera los siguientes requisitos: proximidad razonable a las materias primas, cercanía a los mercados de consumo, condiciones ambientales favorables, fuerza de trabajo apropiada, impuestos equitativos, transporte adecuado, etc. Microlocalización Una vez determinada la región en la cual se efectuará el asentamiento industrial, o sea, después de haber realizado la MACROLOCALIZACIÓN, se procede al estudio detallado de las diversas alternativas de terrenos para la ubicación específica o MICROLOCALIZACIÓN. Las etapas necesarias para cumplir con ese proceso son: 1. Determinar todos los factores que debe cumplir el terreno según el proyecto. 2. Estudio individual y definición de alternativas. 3. Evaluación de alternativas. 4. Selección de la alternativa viable, factible y rentable. Técnicas de localización Se conocen algunas formas subjetivas de ubicar el proyecto pero que obedecen a enfoques cualitativos no cuantificados como son: antecedentes industriales (simi-

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Proyectos: enfoque gerencial litud), factor preferencial (personal) y el factor dominante (ubicación), pero que no tienen tanta incidencia como los enfoques basados en cálculos estadísticos como los que vamos a ver a continuación. Existen algunas técnicas que ayudan a la definición del tamaño y localización en su conjunto: inversión/unidades producidas, costo unitario mínimo, método de la grilla, calificación de puntos, tasa interna de retorno –TIR–, valor presente neto -VPN, relación beneficio-costo, programación lineal, balanceo de maquinaria, experiencia técnica empresarial, método de transporte y una serie de modelos matemáticos junto a una infinidad de aplicaciones por computador que le permiten al analista de proyectos tener a su disposición una completa información que le faciliten la toma de decisiones en esta etapa de la formulación. Usted también debe tener en cuenta si la empresa promotora o ejecutora del proyecto está orientada hacia el mercado de productos, hacia las fuentes de insumos, hacia ambos aspectos o si es de localización independiente. Vamos a ver tres (3) métodos sencillos y prácticos para seleccionar la localización de un proyecto: 1. calificación por puntos, 2. transporte y 3. la grilla. CALIFICACIÓN POR PUNTOS Entre los diversos métodos de localización este es el más usado, porque de manera sencilla facilita la evaluación de las alternativas teniendo como base las fuerzas locacionales y los factores condicionantes descritos antes. Una vez que el proyectista, con su equipo de trabajo, haya escogido los factores que inciden en su proyecto, se define una escala de calificaciones y ponderaciones a fin de elaborar la tabla respectiva que le servirá para tomar la decisión más acertada. Ejemplo

Ilustración No. 51. Calificación por puntos.

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Formulación del proyecto

Calificación: Excelente 5 Decisión: La alternativa 2 es la de mayor Buena 4 puntaje y la más recomendable Aceptable 3 para situar el proyecto. Regular 2 Deficiente 1 Factores condicionantes (*): F1. Transporte, F2. Mano de obra, F3. Energía y telecomunicaciones, F4. Aspectos socio-urbanos, F5. Aspectos legales MÉTODO DEL TRANSPORTE “Criterio de selección: menor costo - menor distancia” SITIO MATERIA PRIMA = SM SM1 = 80 toneladas SM2 = 40 toneladas SM3 = 50 toneladas Tarifa tonelada kilómetro: $15.oo

SITIO DE CONSUMO = SC SC1 = 40 toneladas SC2 = 60 toneladas SC3 = 60 toneladas SC4 = 10 toneladas Tarifa tonelada kilómetro: $17.oo

DISTANCIAS SM1 SC1 350 SM1 SC2 30 SC1 SC2 35 SC2 SC3 60 SC3 SM3 18 SC1 SM3 20

km km km km km km

SC2 SM3 300 SC2 SM2 15 SM2 SC4 50 SC2 SC4 22 SM2 SC3 21

km km km km km

97

Proyectos: enfoque gerencial

Ilustración No. 52. Método del transporte.

“Un jardinero que cultiva su propio jardín, con sus propias manos, une en su persona los tres personajes de propietario, agricultor y obrero. Su producción, por lo tanto, debe rendirle la renta del primero, la ganancia del segundo y el salario del tercero. Adam Smith

Matriz de cálculo del transporte Destino Origen

T

D

SM2

SM3

SC1

SC2

SC3

SC4

T

D

T

D

T

D

T

D

T

D

T

D

80

45

80

84

80

65

80

30

80

66

80

52

40

39

40

50

40

15

40

21

40

50

50

20

50

54

50

18

50

76

40

35

40

38

40

57

60

36

60

22

60

58

SM1 $15.oo

XXX

SM2 $15.oo

40

45

XXX

SM3 $15.oo

50

84

50

39

XXX

SC1 $17.oo

40

65

40

50

40

20

XXX

SC2 $17.oo

60

30

60

15

60

54

60

35

XXX

SC3 $17.oo

60

66

60

21

60

18

60

36

60

36

XXX

SC4 $17.oo

10

52

10

50

10

76

10

57

10

22

10

T = tonelada

98

SM1

D = distancia

58

XXX

Formulación del proyecto

Destino Origen

SM1 TD

SM2 TD

SM3 TD

SC1 TD

SC2 TD

SC3 TD

SC4 TD

SM1 $15.oo

XXX

54000

100800

78000

36000

79200

62400

SM2 $15.oo

27000

XXX

23400

30000

9000

12600

30000

SM3 $15.oo

63000

29250

XXX

15000

40500

13500

57000

SC1 $17.oo

44200

34000

13600

XXX

23800

25840

38760

SC2 $17.oo

30600

15300

55080

35700

XXX

36720

22440

SC3 $17.oo

67320

21420

18360

36720

36720

XXX

59160

SC4 $17.oo

8840

8500

12750

9620

3740

9860

XXX

240.960

162770

224090

205040

149760

177720

269760

COSTOS

T = tonelada D = distancia distancia SM1 – SM2 = 30 + 15 = 45 km Costos: SM2 = 40 x 45 x 15 = $27.000.oo Decisión: Se escoge la alternativa de menor costo = $ 149.760.oo MÉTODO DE LA GRILLA Para localizar el proyecto por este método tomamos un plano de la ciudad en donde se va a situar la planta productora o la unidad de servicios y se pone un papel transparente en donde aparecen los sitios para abarcar dentro del estudio. Es importante la participación de expertos para que opinen sobre la topografía, distancias, productos, coordenadas y otros aspectos técnicos, con base en la información estadística local e internacional. SITIOS

P/S

DX

DY

P(DX)

P(DY)

1

50

30

60

1500

3000

2

30

40

30

1200

900

3

40

50

60

2000

2400

4

20

15

25

300

500

5

15

68

35

1020

525

6

10

80

58

800

580

165

xx

xx

6820

7905

TOTALES

Ubicación X = Ubicación Y =

6820 165 7905 165

= 41 = 47

P/S: Cantidad de productos ofrecidos o vendidos o número de servicios prestados DX: distancias de la coordenada X (calle, ruta, zona específica, etc.) DY: distancias de la coordenada Y (calle ruta, zona específica, etc.)

99

Proyectos: enfoque gerencial

Ilustración No. 53. Método de la grilla.

3.3.3. Ingeniería del proyecto La ingeniería del proyecto se refiere a la parte del estudio técnico que se relaciona con su fase de producción que permita optimizar los recursos disponibles para la fabricación del producto o la prestación del servicio. Para ello luego de haber identificado las características propias del producto o servicio se procede a analizar los siguientes factores: • Tecnología de producción • Procesos industriales • Flujograma básico del proceso • Descripción del proceso productivo • Cálculo de la producción • Cálculo de la maquinaria y equipo necesario • Cálculo de la materia prima • Recursos humanos del proyecto • Cálculo de las áreas de edificios • Distribución en planta • Área de almacenamiento La producción es un proceso en el cual un conjunto de factores como trabajo, capital, insumos, métodos, etc., son integrados y coordinados técnicamente para generar productos o servicios según el objetivo de un proyecto. La función de producción es la relación entre la cantidad obtenida de producto y la cantidad de factores aportados y se considera como la relación técnica que nos

100

Formulación del proyecto dice qué cantidad máxima de producto o servicio podemos obtener con cada combinación de factores productivos. Entre las técnicas de análisis del proceso de producción la más utilizada es el diagrama de flujo, que facilita la distribución de la planta y optimiza la operación de la misma mejorando los tiempos y movimientos de los hombres y las máquinas. Tiene una simbología universal que es la siguiente: Operación: Indica que se realiza un cambio o transformación (físico, mecánico, químico) en algún componente del producto. Transporte: Indica que se realiza un movimiento de un sitio a otro de un elemento dentro de una operación, almacenamiento o demora. Demora: Indica que existe un cuello de botella en el proceso y que se debe esperar para continuar o que ese descanso hace parte del mismo. Almacenamiento: Indica que se realiza una acumulación o depósito de materia prima, productos en proceso o producto terminado. Inspección: Indica que se realiza un control sobre una operación, transporte o calidad del producto. Acción mixta: Indica que se efectúan al mismo tiempo dos de las anteriores operaciones. Para elaborar el diagrama de flujo se debe empezar por la parte superior derecha de la hoja y seguir hacia abajo y a la derecha o en ambas direcciones. Agregar, preferiblemente, las bifurcaciones secundarias al flujo principal por la izquierda de este. Poner el nombre de la actividad a cada acción respectiva y numerar cada una de ellas en forma ascendente. El diagrama de flujo de proceso es la base para el flujograma o cursograma análitico, el cual incluye otros factores de análisis que permiten el mejoramiento del proceso de producción como se puede apreciar en la gráfica de la página siguiente. Los factores que deben tenerse en cuenta cuando se haga la distribución en planta son: tipo de proveedor; precio de los productos y servicios; dimensiones del equipo, maquinaria y lote; capacidad y especificaciones de la maquinaria; mano de obra requerida, costo del mantenimiento, consumo de energía, equipos secundarios, infraestructura, fletes y seguros, reparaciones, etc.

101

Proyectos: enfoque gerencial

Ilustración No. 54. Flujograma o cursograma analítico.

Una buena distribución en planta permite una mínima distancia de recorrido, integración total, mejor utilización del espacio, seguridad y bienestar del trabajador, flexibilidad y cambio, entregas oportunas, etc. Existen tres tipos comunes de distribución en planta: 1) distribución por proceso (agrupa personas, maquinarias y equipos con funciones similares en acciones rutinarias y de bajo volumen de producción), 2) distribución por producto (agrupa personas, maquinarias y equipos según las operaciones efectuadas para un producto o usuario) y 3) distribución por componente fijo (la mano de obra, los materiales y el equipo van al sitio de operaciones). Luego de definir el proceso que se va a utilizar en el proyecto es necesario calcular el tipo de maquinaria que es compatible con el mismo. El criterio aplicable en los países en vía de desarrollo es incorporar en lo posible equipos de fabricación nacional a fin de disminuir al máximo el componente de la inversión en divisas extranjeras. La ventaja actual es que todo este tipo de distribuciones y cálculos están asistidos por computador y usted puede adquirirlos en el mercado tecnológico y aplicarlos según el caso.

102

Formulación del proyecto

Ilustración No. 55. Tipos de distribución en planta.

El proyectista puede decidir entre la forma de producción basada en la “intensidad del capital” (más inversión, menos costos de operación) o la forma de producción basada en la “intensidad en mano de obra” (bajo costo de mano de obra, más producción). En general, la ingeniería del proyecto debe responder a cuatro aspectos básicos del estudio técnico: 1. Qué objeto tiene el proyecto (definición precisa del servicio por prestar). 2. Qué elementos necesitamos para lograr el objeto (infraestructura de apoyo: ejecución y operación). 3. Cómo utilizamos estos elementos (sistema de producción). 4. Cuándo lo hacemos (programación y control de la ejecución). Es conveniente que usted conozca que existen unas “técnicas para mejorar la productividad”, la mayoría de ellas ayudadas por computador, para que en el desarrollo del proyecto sepa cómo aplicarlas y lograr mejores resultados; veamos: Técnicas basadas en la tecnología: Administración del mantenimiento Manufactura soportada por computador Rayo láser Tecnología de grupos Tecnología de energéticos

Diseño por computador Robótica Emulación Conservación de energía

103

Proyectos: enfoque gerencial Técnicas basadas en el talento humano: Previsión social Rotación del trabajo Incentivos financieros al equipo Liderazgo compartido Comunicación efectiva Administración por objetivos Educación y capacitación

Promoción del empleado Incentivos financieros individuales Enriquecimiento del trabajo Desarrollo de habilidades Curva de aprendizaje Supervisión de calidad Cero defectos

Técnicas basadas en el producto: Ingeniería del valor Investigación y desarrollo Mejoramiento del produservicio

Diversificación de productos Publicidad y promoción Valores agregados al producto

Técnicas basadas en el proceso: Ingeniería de métodos Diseño del trabajo Seguridad en el trabajo Programación de la producción

Estudio del trabajo Evaluación del trabajo Ergonomía Procesamiento computarizado

Técnicas basadas en los materiales: Control de inventarios Administración de materias primas Reciclado de materiales

Planeación-requerimiento materiales Control de calidad Mejoramiento manejo de materiales

Ilustración No. 56. Técnicas para mejorar la productividad.

104

Formulación del proyecto La gerencia de ingeniería del proyecto debe integrar todas las actividades operativas y de producción en una programación detallada, la cual se tiene que dar a conocer a todos los actores que intervienen en alternativa de inversión logrando una participación activa y comprometida de los mismos. Los nuevos cambios en el desarrollo de la gerencia nos indican que el encargado de dirigir los proyectos sea un excelente motivador e impulsador de ideas, experiencias y conocimientos para poder obtener resultados bastante positivos. El gerente de ingeniería debe proponer grandes cambios que lleven a lograr transformaciones en la forma de hacer las cosas y a su vez dejar un impacto social con las obras que adelante actuando con la mayor honestidad y sentido social posible, para que los recursos sean optimizados mediante procesos transparentes y soluciones efectivas a las necesidades de la población.

Ilustración No. 57. Gerencia de la ingeniería del proyecto.

“Los programas de computador y el software de proyectos es solamente una herramienta de trabajo; pero jamás podrán pensar por usted”. J.E.P.H.

105

Proyectos: enfoque gerencial Tipos de ingeniería Los proyectos generalmente presentan ingeniería estratégica, ingeniería básica, ingeniería de detalle e ingeniería de terreno. Ingeniería estratégica Es una actividad tecnológica que tiene por objetivo apoyar la decisión de inversión y establecer orientaciones generales de planeación y organización del proyecto. Permite conformar los grupos técnicos participantes y la coordinación técnica para la administración de compras, construcción de obras, montajes de equipos y la operación de la organización ejecutora. Ingeniería básica Es una actividad tecnológica que tiene por objetivo específico diseñar el proceso de producción, determinar el diagrama de flujo, definir la distribución en planta, calcular la maquinaria y equipo tendiente a estructurar las unidades productoras del proyecto. Ingeniería de detalle Es una actividad tecnológica que tiene por objetivo específico calcular, diseñar y especificar al detalle todas las unidades, equipos, maquinarias y otros elementos del proceso de producción, así como todos los servicios industriales que se requiera, que permita proporcionar la información en forma de cálculos, diseños, diagramas, dibujos, planos, fotos, modelos, gráficas, etc. que faciliten obtener el objetivo del proyecto. Ingeniería de terreno Es la que complementa la ingeniería de detalle en todas sus posibles deficiencias en el sitio de la obra, sobre los planos de diseño o cambios obligados de última hora. Un plan de ingeniería debe contener como mínimo: • Definición clara de los objetivos, capacidad, tecnología y forma de ejecución. • Identificación de los servicios de ingeniería para todas la áreas del proyecto. • Determinación de la magnitud de los trabajos y sus rendimientos esperados. • Cuantificación del conocimiento nuevo en el medio. • Formulación de los sistemas de control y seguimiento del avance de los trabajos.

106

Formulación del proyecto

Ilustración No. 58. Tipos de ingeniería de un proyecto.

En resumen, los aspectos técnicos nos ayudan a definir el objeto del proyecto; es decir, cuál es el producto o servicio por generar, el proceso del proyecto, es decir, la forma como se va a producir o prestar el servicio, y el lugar del proyecto, es decir, el sitio en donde se va a producir el producto o servicio. Actividades tecnológicas En nuestro medio se asimila o confunde tecnología con técnica. Tecnología significa la técnica por medio de la cual se hace algo y la técnica particular utilizada por cada persona es el método que cada una emplea para alcanzar un resultado. Ahora, si usted lo prefiere, técnica es la manera específica como se manejan ciertas operaciones o procedimientos y se utiliza para ordenar un grupo de elementos, y tecnología implica un marco referencial más amplio y se aplica a sistemas de mayor complejidad. Como se puede observar, el manejo de las palabras obedece más a un nivel semántico, por eso el significado aceptado será función del uso corriente del término, a no ser que se adopte una definición convencional dentro del proyecto de carácter operativo y de estricto cumplimiento. Antes de comenzar a definir la tecnología de su proyecto, usted debe hacerse estas preguntas: • ¿Es económicamente eficiente para nuestras operaciones básicas? • ¿Conocemos los riesgos existentes al utilizar la última tecnología disponible? • ¿Es compatible la tecnología con los planes de crecimiento en el futuro? • ¿Cuál es el comportamiento de los costos a largo plazo? • ¿Tenemos los insumos suficientes para la operación tecnológica? • ¿De qué manera se ve implicado el medio ambiente?

107

Proyectos: enfoque gerencial • ¿Está capacitada nuestra gente para asumir el adelanto tecnológico? • ¿La organización tiene una estructura que soporte la nueva tecnología? • ¿El mercado aceptará la tecnología por utilizar? Tecnología de procesos Esta se adquiere en el sector industrial con base en contratos de licencias o contratos de know-how. El pago de esta tecnología se realiza por medio de regalías, ya sea una cantidad de dinero fija al realizarse la transacción, o pagos parciales, variables en el tiempo dependiendo de los niveles de producción, ventas o precios. Los contratos usados deben contener la información necesaria suficiente respecto a la tecnología del proceso para poder realizar la ingeniería básica y diseñar las unidades productoras requeridas en el proyecto. La planeación del proceso de un proyecto requiere definir el “qué y el cómo” para tener una idea macro del concepto insumo-producto y luego definir la tecnología por utilizar. La siguiente matriz ilustra una forma sencilla basada en un caso de industria manufacturera pero que se puede aplicar a cualquier proyecto.

Ilustración No. 59. Matriz insumo-producto.

Para seleccionar el proceso de un proyecto debemos identificar primero la tecnología por utilizar, bien sea aquella intensiva en capital (avanzada) o en mano de obra (simple). También existen tecnologías intermedias que dan soluciones a situaciones surgidas entre las dos anteriores. Los países en vía de desarrollo tienen elevados índices de desempleo (gran oferta de mano de obra y escasa oferta de capital), lo que hace que los proyectos busquen

108

Formulación del proyecto tecnologías que brinden mayores beneficios a la comunidad referenciada en el proyecto. Los países desarrollados tienen procesos de tecnología avanzada debido a su favorable oferta de capital y mano de obra calificada. Definida la tecnología por utilizar se hace una lista detallada de los requisitos técnicos, legales, ambientales, locacionales, humanos, etc., que deben ser satisfechos y se comparan entre sí para cada uno de los procesos alternativos. Para ello, se pondera la importancia de estos requisitos asignando un peso relativo a cada uno de ellos y con este análisis se elabora un cuadro comparativo para que los procesos mejor calificados reciban el respectivo estudio de costos y luego se escoge el más favorable al proyecto. Luego se procede a definir el tipo de maquinaria y equipo tratando de utilizar lo más posible aquella de fabricación nacional para evitar la inversión en divisas extranjeras. Ya en lo referente al proceso de producción, puede decidirse entre un proceso continuo (equipo en paquete) o un proceso discontinuo (equipo por partes). Para el segundo caso se debe hacer el balanceo de los mismos para evitar cuellos de botella en la producción y lograr uniformidad en los procesos. Ahora, es necesario estudiar el flujo de materiales según el proceso escogido, diseño preliminar de distribución en planta, redes y servicios, estimativo del personal y de mano de obra calificada y no calificada, entre otros.

3.4. Estudio financiero 3.4.1. Presupuesto de ingresos y gastos No se requiere ser un experto financiero para derivar que la presupuestación es un supuesto, es decir, un proceso en el cual a partir de una información disponible y un conjunto de herramientas manuales y computarizadas más unas suposiciones razonables, se intenta prever el resultado de las operaciones de un proyecto. Esto implica que en la presupuestación no existen reglas ni fórmulas mágicas que, de manera segura, permitan proyectar exactamente lo que va a pasar en el tiempo de duración del proyecto. Sin embargo, en el momento de realizar la presupuestación, para ser explicada posteriormente, debe tenerse en cuenta que ella se hace para un período de tiempo determinado, que tiene una escala definida en el tamaño y un programa específico de operación. El presupuesto de ingresos está dado por los dineros que esperan recibir por el producto o la prestación del servicio del proyecto. Así, una vez determinado el programa de producción y el cálculo de las ventas se obtienen los datos necesarios para elaborar el punto de equilibrio, estado de pérdidas y ganancias, informe de resultados y definir nuestra capacidad de pago en combinación con los costos de producción, a saber: costos de fabricación, costos generales de administración, costos generales de ventas y costos financieros.

109

Proyectos: enfoque gerencial El presupuesto de ingresos y gastos tiene cuatro (4) objetivos básicos: 1. Cuantificar en términos monetarios todos los componentes del proyecto tanto desde el punto de vista de los desembolsos requeridos en las fases de inversión y operación como de los ingresos generados a partir de la puesta en marcha del proyecto. 2. Analizar los flujos resultantes positivos y negativos con base en los diferentes enfoques del comportamiento de los costos internos y externos, de la demanda efectiva y de todos aquellos factores que puedan incidir en el flujo de ingresos y gastos del proyecto. 3. Suministrar los datos básicos para la elaboración de los estados financieros requeridos para la administración efectiva del proyecto. 4. Servir de base para la determinación del flujo de caja del proyecto que proporcione información sustentada para las evaluaciones de rentabilidad o conveniencia social y de los análisis de sensibilidad pertinentes. Ahora usted encontrará un listado de los principales rubros de costos que deben considerarse en un estudio de factibilidad para estimar los gastos de operación del proyecto. A. Costos de fabricación Costos directos: • Materias primas para el proceso • Mano de obra directa • Materiales directos • Prestaciones Costos indirectos (gastos de fabricación): • • • • • • • • • • • • •

110

Servicios de energía, gas, agua, aseo, etc. Mano de obra indirecta Prestaciones sociales Mantenimiento y reparación Enseres de fábrica Depreciación de la planta y equipos Seguros, impuestos, licencias y alquileres Materiales de seguridad y primeros auxilios Formatos de procedimientos Papelería Amortización de diferidos Investigaciones técnicas Arriendos y comunicaciones

Formulación del proyecto B. Costos de administración: • • • • • • • • •

Sueldos Prestaciones Enseres de oficina Útiles y papelería de oficina Seguros y alquileres Depreciaciones administrativas Comunicación y transporte Relaciones públicas Investigación y desarrollo

C. Costos de ventas: Comercialización: • • • • • •

Sueldos y salarios del personal de mercadeo Comisiones de vendedores Gastos de representación Gastos de publicidad y comunicaciones Asistencia técnica a clientes Papelería y útiles de oficina

Distribución: • • • • •

Sueldos y salarios de supervisores Secretarias de ventas Impulsadoras y mercaderistas Fletes, empaques y envases Gastos de merchandising

D. Costos financieros: • Intereses • Comisiones

El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad. Victor Hugo

111

Proyectos: enfoque gerencial

Balance general Activo corriente Efectivo: Caja Caja menor Bancos CDT UVR Deudores:

Cuentas por cobrar cartera Cuentas por cobrar empleados Cuentas por cobrar bancos Cuentas por cobrar (venta activos)

Circulante:

Inventario final de materias primas Inventario final de productos en proceso Inventario final de productos terminados Inventario de suministros

Diferidos: Seguros Asesorías

Activo fijo No depreciable:

Terrenos Construcciones en curso Maquinaria en montaje

Depreciable: Edificios Reservas Maquinaria y equipo Muebles y enseres Vehículos

Pasivo

112

Corriente Corto plazo (Un año)

Sobregiro Bancario Real Impuestos por pagar Cuentas por pagar (proveedores) Obligaciones bancarias Cuentas por pagar (documentos) Reservas prestaciones sociales

Mediano plazo: (1 a 3 años)

Obligaciones hipotecarias (edificios) Obligaciones prendarias (maquinaria) Documentos por pagar Reservas prestaciones sociales

Largo plazo (Más de 3 años)

Igual a los rubros anteriores pero con un período de pago mayor.

Formulación del proyecto

Patrimonio empresarial Capital contable SOCIEDAD LIMITADA

SOCIEDAD ANÓNIMA (No hay utilidades retenidas)

Capital escriturado (CC) Reserva legal - Utilid. retenida. Ej. anterior - Reserva extralegal Utilidad ejercicio desp. imp.

Capital autorizado 1000 acc. $100 Capital suscrito 800 acc. $100 Capital susc. y pag. 300 acc. $100 Reserva legal Utilidad del ejercicio

Revisado el formato tradicional de un balance general vemos que este refleja la situación financiera de la empresa con base en los costos históricos y según los diferentes registros contables y contiene una lista de saldos del activo, pasivo y capital en una fecha determinada, los cuales para una mayor realidad deben ser ajustados por la inflación. Al igual que el estado de pérdidas y ganancias, es importante para el análisis financiero porque permite hacer comparaciones de partidas entre dichos estados y la tendencia de los rubros anotados en cada uno de ellos. Los estados financieros por ser documentos históricos muestran lo que se ha hecho, y para saber hacia dónde vamos es necesario proyectarlos. Sin embargo, no expresan muchos aspectos que inciden en la buena salud y que no son comunicados en forma monetaria como el prestigio, posicionamiento en el mercado, eficacia gerencial, sistemas de comercialización, buen nombre de la organización, motivación de los empleados; factores que se miden con otras herramientas o indicadores. “En cualquier proyecto no solamente debe haber saldo sino que tiene que haber saldo”. J.E.P.H.

113

Proyectos: enfoque gerencial

Estado de pérdidas y ganancias EMPRESA INDUSTRIAL

EMPRESA COMERCIAL

VENTAS BRUTAS - Deducciones - Rebajas - Descuentos

VENTAS NETAS Inventario inicial mercancías + compra de mercancías - Inventario final de mercancías

VENTAS NETAS COSTO DE MERCANCÍAS Inventario inicial materias primas (enero 1) + gastos generales + compra de materia prima - COSTO DE VENTAS COSTO INVENTARIO DISPONIBLE - inventario final materia prima (dic. 31) UTILIDAD NETA Costo materia prima (1er. elemento costo) Mano de obra directa (2º. elemento costo) COSTO PRIMO Gastos de fabricación (3er. elemento costo) COSTO PRODUCCIÓN INICIAL + inventario inicial productos proceso - inventario final productos proceso COSTO PRODUCCIÓN + inventario inicial productos terminados - inventario final productos terminados - COSTO DE VENTAS UTILIDAD BRUTA EN VENTAS - gastos operacionales: Gastos administración Gastos ventas Gastos financieros UTILIDAD NETA ANTES IMPUESTOS + otros ingresos UTILIDAD NETA + OI ANTES DE IMPUESTOS - Impuestos UTILIDAD NETA DESPUÉS DE IMPUESTOS

3.4.2. Inversiones y financiamiento Inversiones En esta parte de la formulación se deben considerar las cuentas y documentos que determinan el horizonte del proyecto y que permiten definir los orígenes (fuentes) y las aplicaciones (usos), como el balance proyectado con sus respectivos índices.

114

Formulación del proyecto Inversiones fijas:

Costos de los terrenos para la instalación Costos de la preparación y acondicionamiento Costos de los edificios y obras de ingeniería Costos iniciales de los recursos naturales Costos de la maquinaria y equipo Costos de la instalación de los equipos Costos activos fijos incorporados (licencias, patentes) Costos de promoción y organización Costos de reclutamiento y entrenamiento del personal

Inversiones diferidas:

Gastos emisión de acciones de capital Gasto por estudios preparatorios preliminares Gastos previos a la producción Gastos de ensayos de funcionamiento Gastos imprevistos del proyecto

Capital de trabajo:

Costos de materias primas Costos productos intermedios Costos productos terminados Caja y bancos Créditos de comercialización Anticipos de proveedores Cuentas por pagar Cuentas por cobrar

Las fuentes de capital de trabajo se clasifican así: Fondos internos: • Utilidad neta • Depreciación • Amortización • Provisiones • Venta de activos fijos, intangibles e inversiones a largo plazo • Reembolso de impuestos • Venta de bonos, acciones, aportes de los propietarios o gestores • Utilidades retenidas • Reservas legales y voluntarias Fondos externos: • Préstamos bancarios a largo plazo • Créditos comerciales a corto plazo • Bonos • Otros instrumentos de deuda La combinación de estos dos tipos de recursos es trascendental para el éxito del proyecto. La buena integración de estos permite establecer un balance entre la

115

Proyectos: enfoque gerencial seguridad implícita en el uso de los recursos propios y la conveniencia del empleo de recursos externos. Los usos del capital de trabajo son: • • • • • • • •

Pago de gastos y cuentas por pagar Retiro de utilidades Pérdidas de operación o extraordinarios Retiro de acciones Establecimiento de fondos Reposición o compra de activos fijos Compra de valores negociables en efectivo Compra de mercancías en efectivo

Después de haber definido las inversiones se procede a la asignación de los recursos financieros al proyecto, lo cual constituye un requisito previo básico no solo para la decisión de invertir sino también para la formulación y el análisis de pre-inversión. Las restricciones de carácter financiero pueden definir los parámetros del proyecto bastante antes de la decisión de invertir y también durante varias de las etapas de la formulación del mismo. También se requiere definir las necesidades financieras del proyecto en la etapa operacional en términos de capital de trabajo una vez se hayan hecho las estimaciones de costos de producción y el estimativo de las ventas e ingresos. Estas estimaciones deben abarcar un período determinado y se deben reflejar en el análisis de fuentes y usos de fondos adecuados a las necesidades tanto en lo referente a capital de trabajo como de inversión inicial. Financiamiento Etapas del financiamiento de un proyecto: Información: Investigar las diferentes oportunidades que existen en el mercado para adquirir dinero prestado a fin de financiar el proyecto en referencia. Contactos:

Hacer relaciones públicas y acopio de los diferentes pasos, formularios y procesos que hay que llenar en cada una de las posibles fuentes de financiamiento.

Solicitud:

Es el acto real de la presentación de la solicitud con todos los soportes exigidos por las instituciones escogidas para que nos faciliten el dinero que se va a invertir.

Espera:

Lo que tardan los trámites entre el momento de la solicitud hasta la aprobación y entrega efectiva de los recursos pedidos. Aquí se aportan las garantías que nos exigen para respaldar la deuda.

116

Formulación del proyecto Cuando usted haga su estructura óptima de capital es importante tener en cuenta: riesgo (deuda-recursos propios), costo (promedio de las fuentes) y tiempo (período para cancelar deuda).

Ilustración No. 60. La financiación y el proyecto.

Fuentes de financiamiento Entre las fuentes de financiamiento están los recursos propios y los recursos de terceros. Los recursos propios pueden ser: capital o incremento de capital (emisión de acciones), utilidades retenidas, reservas, depreciación, impuestos a corto plazo, cesantías, realización de inventarios, venta de cuentas por cobrar, préstamos de socios y venta de activos fijos. Los recursos de terceros pueden ser nacionales: proveedores (materia prima y equipos), préstamos (fomento-particulares) y extranjeros: proveedores (materia prima y equipos), préstamos (fomento-mercado de capitales). Para brindarle una mayor información relacionamos algunas de las fuentes de financiación; existen muchas más, a las cuales usted puede recurrir para que su proyecto sea una realidad y dependiendo del tipo de inversión: • Almacenes generales de depósito • Amigos con capacidad económica • Bancos comerciales • Bancos de fomento estatales • Bolsas de valores • Cadenas de ahorro de amigos • Corporaciones financieras • Cajas de ahorro y crédito • Cooperativas multiactivas • Compañías de leasing

117

Proyectos: enfoque gerencial • • • • • • • • • • • • • •

Consorcios comerciales Compañías de seguros y reaseguros Empresas de factoring Empresas prestamistas independientes Entidades del Estado Fondos mutuos de inversión Fondos de garantías Fondos de empleados Gremios sectoriales Incubadoras de proyectos Parientes con mayor solvencia económica Sociedades fiduciarias Sociedades d capitalización Universidades patrocinadoras de empresas

En los últimos tiempos ha tomado fuerza la “cooperación internacional” sobre todo para proyectos de orden social, donde se beneficie de manera preferencial la población marginada y que son impulsados por algunas organizaciones no gubernamentales, ONG, que son entidades sin ánimo de lucro, jurídicamente constituidas que buscan una utilidad común con alcance social; quienes piden como requisito básico la presentación de un proyecto para poder acceder a su ayuda, asesoría o financiamiento. Otra forma de financiar proyectos es mediante el leasing. Esta forma de financiamiento permite al empresario utilizar bienes de capital (maquinaria, equipos, vehículos, computadores, etc.), pagando un alquiler, con la posibilidad de adquirirlos por un precio establecido con anticipación. El fund-raising está tomando fuerza en la financiación de proyectos porque permite que las instituciones tengan distintas fuentes de financiación y así garantizar un mejor servicio y aporte a la comunidad. Su origen es inglés; fund es “fondo” y to raise es “conseguir, captar”. Los proyectos también pueden ser financiados por medio del factoring, que se realiza mediante un contrato en donde la empresa usuaria entrega el cobro de sus facturas o créditos de sus clientes a una compañía especializada para que esta haga el cobro, la sistematización y toda la gestión para lograr su recaudo sobre el cual se establece un porcentaje por la labor realizada. La clave es lograr la “estructura óptima de capital” mediante la mezcla balanceada de fuentes internas y externas de financiamiento que permita mantener un riesgo aceptable, nivel de costo mínimo y que sea adecuada a las necesidades y realidades financieras del proyecto. Entre los sectores económicos objeto de cooperación internacional se destacan: • Administración pública • Defensa y seguridad pública

118

Formulación del proyecto • • • • • • • • • • • • • • •

Justicia Ciencia y tecnología Vivienda y desarrollo urbano Salud y sanidad Educación, arte y cultura Integración y desarrollo comunitario Trabajo Industrias agropecuarias Recursos naturales renovables Minería Medio ambiente Energía y comunicaciones Derechos humanos Lucha contra el narcotráfico Turismo y comercio

Fuentes y usos CUADRO FUENTES Y USOS ANUALES INSTALACIÓN EMPRESA Fuentes EXTERNAS: Aportes de capital:

Acciones Bonos Otros

Préstamos medio y largo plazo: Entidades nacionales Organismos internacionales Otros INTERNAS:

Excedentes no distribuidos Reservas (depreciación y otras) Saldo del ejercicio anterior Total fuentes

Usos: Terrenos Gastos en investigaciones y estudios Edificios Equipos instalaciones y montajes Obras complementarias Organización y administración Patentes Otros Total usos Saldo que pasa año siguiente (diferencia F y U)

119

Proyectos: enfoque gerencial

CUADRO FUENTES Y USOS ANUALES INSTALACIÓN PROYECTO Fuentes: Ventas Donaciones Subsidios Rendimientos financieros Venta activos Saldo ejercicio anterior Otras Total fuentes Usos: Gastos producción (no incluye depreciación, reservas ni intereses) Intereses por créditos a corto plazo (pagados realmente) Intereses por créditos a largo plazo (amortización más intereses) Impuestos (predial, transferencia, comercio, renta y complementarios) Excedentes propuestos para repartir en servicios Diferencia entre F y U (pasa a ser saldo año anterior en fuentes) Depreciación y otras reservas Intereses imputados para fines de evaluación (sobre capital total) Excedentes según presupuesto estimativo para evaluación Total usos Nota: Los rubros se han agrupado de manera convencional pero usted puede discriminarlos según su necesidad. El período de análisis tomado es anual, pero puede ser mayor, incluso puede ocurrir que los últimos años del período de inversión coincidan con los primeros años del período de funcionamiento del proyecto. Los excedentes del presupuesto estimativo para evaluación se obtienen restando de las fuentes el saldo del año anterior, los gastos de producción, el impuesto predial y de transferencia, la depreciación y otras reservas y los intereses imputados a la evaluación.

Calendario de inversiones CONCEPTO ACTIVOS FIJOS Terrenos Recursos naturales Obras físicas Equipos Máquinas Mobiliario Herramientas Vehículos Comunicaciones Transporte Servicios básicos (agua, luz, etc.) Instalaciones complementarias Otros Total activos fijos

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TIEMPO (años)

Formulación del proyecto

ACTIVOS NOMINALES Gastos organización Gastos puesta en marcha Gastos capacitación Patentes Licencias Imprevistos Otros Total activos nominales CAPITAL DE TRABAJO INICIAL TOTAL INVERSIONES

3.4.3. El costo en la formulación del proyecto Cuando nace la idea del proyecto el costo es relativamente bajo, pero en la medida en que se avanza en sus fases, este se va incrementando en el tiempo de tal manera que, al llegar a la etapa de factibilidad el costo es mucho mayor que el que se había previsto inicialmente, es decir, que en las etapas preliminares de la formulación el proyecto tiene un costo menor en comparación con el momento de iniciarse su ejecución. El costo de capital propio será el resultado de las expectativas de rentabilidad y valorización que los accionistas o dueños del proyecto tengan, dado por el nivel de riesgo de la inversión. El costo de los recursos generados está relacionado con el costo de oportunidad y el costo de los recursos externos está sujeto a las tasas de interés en el mercado para el tipo de negocio que se esté proyectando.

Ilustración No. 61. El costo en la formulación del proyecto.

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Proyectos: enfoque gerencial El costo de capital está dado por la tasa de retorno exigida a la inversión efectuada en un proyecto, para compensar o recuperar el costo de oportunidad de los recursos propios asignados al mismo, incluidos el riesgo y el costo financiero de las fuentes de fondos utilizados para la inversión. El costo ponderado de capital de un proyecto es el promedio del costo particular de cada una de las fuentes de financiamiento usadas teniendo en cuenta la participación en el total de las mismas. Así, por ejemplo, el proyecto para construir una nueva planta procesadora de pulpa de frutas tiene la siguiente estructura de capital: Capital propio: Recursos externos: Bonos:

$20.000.000 10.000.000 10.000.000

Costo 24% Costo 16% Costo 22%

CPC = .24 (.50) + .16 (.25) + .22 (.25) = 21% El costo del capital propio es el resultado de las expectativas de rentabilidad y valorización que los accionistas tengan, dado el nivel de riesgo representado por el proyecto y el costo de los recursos generados internamente (utilidades retenidas, reservas, etc.) El costo de los recursos externos dependerá de las tasas de interés vigentes en el mercado para este tipo de operaciones. Las diferencias en el costo de las distintas fuentes pueden ser significativas, mucho más cuando se consideran los efectos que la legislación tributaria tiene sobre cada uno de los diferentes tipos de fuentes. El costo de oportunidad es el costo que usted paga por tomar una decisión y no haber tomado otra decisión alternativa. En otras palabras, el valor que representa el desaprovechar una oportunidad.

3.4.4. La certidumbre en la formulación de proyectos El gerente se enfrenta a situaciones de certidumbre que son aquellas en que aunque se conoce el problema, tenemos la información, se conocen las posibles soluciones y no se tiene certeza de lo que va a ocurrir. La certidumbre en el momento de concebir el proyecto es baja, pues aún no se han hecho los diferentes estudios para mirar la factibilidad, viabilidad y rentabilidad del mismo. Pero en la medida en que avanzamos en las etapas de la formulación, el grado de certidumbre aumenta hasta llegar a los niveles deseados por el proyectista. El gerente debe conocer el grado de certidumbre o las opciones de saber qué pasará con el proyecto en sus diferentes etapas. Para ello aplique a su idea inicial los temas tratados en este libro.

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Formulación del proyecto

Ilustración No. 62. La certidumbre en la formulación de proyectos.

3.4.5. El riesgo en los proyectos Los proyectos son evaluados generalmente sobre la base de la certidumbre de las diversas variables que intervienen en la rentabilidad de la inversión, pero es necesario considerar los conceptos de riesgo e incertidumbre para identificar el máximo grado de variabilidad de las estimaciones. El riesgo se considera como la variabilidad relativa del retorno esperado y se basa en probabilidades de ocurrencia estimable. Puede concebirse como una situación potencial, que una vez establecida impide el cumplimiento de uno o más tareas del proyecto. Las causas del riesgo más conocidas son: cambios en el medio económico externo, poca información sobre inversiones similares, personalidad del inversionista, disponibilidad de recursos físicos y financieros, horizonte de tiempo de la inversión, interpretación errónea de datos estadísticos. “Hoy en día los directivos hábiles hacen más que los propietarios y estos se pelean por conseguir directivos hábiles”. Mikhail Khodorkovsky El riesgo financiero de un proyecto está ligado con su estructura de capital. Pues, en cualquier situación cuando usted invierte recursos para un proyecto esto implica arriesgarse, ya que la alternativa puede fallar y quedar sin capacidad para cumplir con los compromisos financieros. En la medida en que aumenta la relación deuda/ recursos propios el nivel de riesgo aumenta y si es demasiado alta el proyecto será muy riesgoso, haciendo realmente difícil conseguir recursos externos.

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Proyectos: enfoque gerencial

Ilustración No. 63. Clases de riesgos de un proyecto.

Los riesgos de un proyecto pueden ser: internos (estrategia, decisiones, lucha por el poder, resistencia al cambio, cultura empresarial, rotación de personal, procedimientos, huelgas, etc.); externos (atrasos en la entrega de materia prima, calidad y precios de los insumos, cambio de gobiernos, política cambiaria, impuestos, comercio exterior, competidores, consumidores, distribuidores, aspectos climáticos, etc.; intrínsecos (tecnología, maquinaria y equipos, equipo del proyecto, tipo de diagnóstico, gerencia del proyecto, etc.) Los métodos para tratar el riesgo, aparte del criterio subjetivo del tomador de decisiones, son: dependencia e independencia de los flujos de caja en el tiempo, el ajuste de la tasa de descuento, la equivalencia a certidumbre, el árbol de decisión, la simulación de Montecarlo y el “análisis de sensibilidad”. El análisis de sensibilidad es un método que requiere mayor atención porque permite suponer nuevas estructuras de costos y beneficios alterando una de las variables iniciales, agregando información que facilite la toma de decisiones más acertada con relación a la inversión. Generalmente se conocen dos formas de hacer el análisis de sensibilidad: 1. El método de sensibilidad de Herzt (análisis multidimensional) Este método analiza el comportamiento del valor presente neto cuando se modifica el valor de una o más variables que se puedan cambiar durante el período de evaluación, mediante la elaboración de todos los flujos de caja de las posibles combinaciones entre las variables del mismo. Como en muchas ocasiones aparecen demasiados flujos de caja, se recomienda hacer el análisis para uno donde se obtenga ganancia (optimista) y otro donde dé pérdida (pesimista).

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Formulación del proyecto 2. El método de análisis unidimensional Este método propone que se debe determinar la variación máxima que pueda resistir el valor de una variable relevante, de tal manera que el proyecto conserve su atractividad para los inversionistas.

Ilustración No. 64. Métodos para el análisis de sensibilidad.

“Deja de pensar en términos de limitaciones y empieza a pensar en términos de posibilidades”. Ferry Josephson

TALLER DE RIESGOS E INCERTIDUMBRES Programe una reunión con su equipo de trabajo y conversen sobre las siguientes preguntas con el fin de considerar el manejo del riesgo y la incertidumbre sobre el proyecto específico. ¿Qué es lo más catastrófico que podría suceder si se hace el proyecto?

¿Qué es lo más espectacular que podría ocurrir si hacemos el proyecto?

¿Vale la pena correr los riesgos identificados del proyecto?

¿Hemos recibido los consejos más adecuados sobre la realización del proyecto?

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Proyectos: enfoque gerencial ¿Se han establecido criterios firmes para cualquier riesgo tomado?

¿Podemos fraccionar el proyecto para disminuir el riesgo del mismo?

¿Tenemos indicadores para el horizonte completo del proyecto?

¿Qué riesgos estamos asumiendo al no actuar en la situación propia del proyecto?

¿Existe un trabajo investigativo acerca de las suposiciones del riesgo del proyecto?

¿Está consciente el equipo acerca de los riesgos del proyecto?

¿Se han preparado mentalmente los actores para enfrentar los riesgos del proyecto?

3.4.6. La incertidumbre en los proyectos Es la situación en donde los posibles resultados de una alternativa no son conocidos y por tanto sus probabilidades de ocurrencia no son cuantificables. Las causas de la incertidumbre por lo general son: la tecnología de producción, la evolución de los mercados, el precio y la calidad de las materias primas, las variaciones de la demanda, las políticas de comercio exterior de los gobiernos, las escalas salariales, información incompleta e inexacta, exceso de datos y la productividad del sector. Se distinguen unas situaciones de incertidumbre: 1) situación clara (sabe lo que se presentará), 2) situación de escenarios (identificar pocos y posibles hechos), 3) situación ampliada (varios escenarios) y 4) situación incierta (ambigüedad total). El gerente de proyectos para superar la incertidumbre debe hacer uso de su experiencia para que asigne probabilidades subjetivas de ocurrencia a los distintos resultados posibles y efectúe investigaciones de mercado.

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Formulación del proyecto

Ilustración No. 65. Clases de situaciones de incertidumbre.

3.4.7 La rentabilidad inmediata Es una técnica usada para determinar el momento óptimo de invertir y consiste en medir la rentabilidad del primer año de operación del proyecto con relación a la inversión efectuada, su fórmula es:

RI =

FC1 I0

Donde RI es el índice de rentabilidad inmediata, FC1 es el flujo de caja estimado para el primer año de operación; I0 es el valor de la inversión realizada al comienzo del proyecto en el año cero. La decisión de ejecutar el proyecto se da cuando RI sea igual o superior a la tasa interna de retorno (TIR) que pretende el inversionista, de lo contrario la inversión debe aplazarse para otra oportunidad. Si los beneficios netos del proyecto son constantes en el tiempo no es necesario hallar la RI porque siempre daría el mismo resultado, al igual que no es aconsejable usar la RI cuando los beneficios netos dependen de la inversión. “Cuando los buenos gobiernan el pueblo se regocija; pero gime cuando los malvados manipulan el poder”. Del Libro de los Proverbios

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Proyectos: enfoque gerencial

3.5. Administración del proyecto Tomamos la administración del proyecto como “el conjunto de principios, métodos y técnicas para diseñar en forma efectiva el trabajo orientado al logro de un objetivo, estableciendo una base firme para planear, medir y controlar”. (Prieto: 2009). La metodología de la administración de proyectos debe tener como base la comunicación tanto en el aspecto técnico para documentar el plan, como en el aspecto humanístico para aprovechar las habilidades del equipo de trabajo y los usuarios del proyecto. El gerente de proyectos exitoso entiende que la clave de la administración consiste en: • Identificar al personal apropiado • Formar un buen equipo de trabajo • Apoyar las ideas y acciones • Liderar el equipo hasta el final • Remunerar el trabajo La administración integral comprende todas las actividades administrativas y técnicas necesarias para asegurar la ejecución eficiente y eficaz del proyecto y se puede clasificar en los siguientes niveles: institucional, que es aquel en donde se desarrolla la factibilidad del proyecto y su incidencia en la inversión; estratégico, en donde se define el diseño y se establecen las políticas del proyecto y el nivel táctico, que es donde se producen las actividades reales para lograr el objetivo. La mayoría de los documentos sobre proyectos se ocupa de los niveles estratégico y táctico pero poco se profundiza sobre el nivel institucional donde se debe identificar los dolientes del proyecto, sus asesores y relación con su entorno.

Ilustración No. 66. Niveles en la administración de proyectos.

La administración de un proyecto se vuelve entonces el ejercicio del P.O.D.E.R., compuesto por Planeación, Organización, Dirección, Evaluación y Retroalimentación. El ejercicio del P.O.D.E.R. permite comprender las funciones gerenciales en la gestión de un proyecto, de una manera fácil y sencilla, mediante la esquematización

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Formulación del proyecto del proceso administrativo, tratando de satisfacer o exceder las necesidades del cliente o de una población identificada como beneficiaria del proyecto. Veamos, ahora sí, el desglose de la sigla del P.O.D.E.R. que a la larga es lo que viene a dar contexto a la administración de cualquier proyecto o empresa y que usted puede ampliar en el libro La Administración: el ejercicio del P.O.D.E.R. del profesor Jorge Eliécer Prieto Herrera, referenciado en la bibliografía del presente libro.

3.5.1. Planeación Es la función que consiste en un cuidadoso análisis del pasado y del presente para visualizar el futuro. Actividades de planeación: • • • • • • • •

esarrollar planes integrados y amplios D Pronosticar demanda de productos y servicios Fijar misión, visión, valores y principios Fijar procedimientos Prever la estructura deseable de la empresa ejecutora Lograr óptimas condiciones de trabajo Diseñar promoción y publicidad inicial Desarrollar estrategias empresariales “Es bien sabido que, al realizar una cosa, cualquiera que sea, a menos que comprendamos sus circunstancias reales, su naturaleza y sus relaciones con otras cosas, no conoceremos las leyes que la rigen, ni sabremos cómo hacerla, ni podremos llevarla a feliz término”. Mao Zedong

3.5.2. Organización Es la función que consiste en coordinar las estructuras mediante la agrupación de actividades necesarias para alcanzar los objetivos señalando responsabilidades, autoridad, disciplina y orden. Actividades de organización: • • • • • •

E stablecer la estructura organizacional del proyecto Proporcionar líneas funcionales y de staff Desarrollar políticas de liderazgo Fijar salarios y compensaciones Seleccionar el personal del proyecto Diseñar manuales de organización y procedimientos

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Proyectos: enfoque gerencial Cuando se va a definir la organización del proyecto se debe tener en cuenta: naturaleza y objetivos de la empresa ejecutante, estructura organizacional, funciones y requisitos y estrategias de promoción del proyecto. Tipos de organización de proyectos Las formas de organizar un proyecto para su administración, generalmente son tres: 1. Organización funcional 2. Organización por proyecto 3. Organización matricial. La organización funcional es quizá la más usada y consiste en la pirámide jerárquica tradicional, en la cual los directivos están en la parte superior, luego sigue la escala intermedia de la administración y finalmente aparece la administración de base o la que realmente ejecuta sobre el terreno el proyecto. El organigrama se divide en distintas unidades funcionales en donde priman la gestión administrativa clásica, la especialización de funciones, las relaciones marcadas de línea, autoridad y responsabilidad y un sistema de control fundamentado en una disciplina empresarial que aprovecha la tecnología para satisfacer las necesidades de los clientes en sus diferentes zonas geográficas o en un área particular.

Ilustración No. 67. Organización funcional de proyectos.

La organización por proyecto es aquella en donde todos los recursos necesarios para la realización del objetivo están separados de la estructura funcional ordinaria y están conformados como unidad autónoma y donde todo el personal del proyecto depende directamente del director durante el tempo de ejecución del mismo. Es decir, que la macro-estructura diseña una micro-estructura de manera temporal con el fin de sacar adelante un proyecto específico, aunque dentro de la nueva unidad interna se utilice nuevamente la división funcional.

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Formulación del proyecto

Ilustración No. 68. Organización por proyecto.

La organización matricial es una estructura multidimensional que trata de maximizar las fortalezas y disminuir las debilidades de los modelos anteriores, pues utiliza la estructura jerárquica vertical entrelazada con la estructura lateral u horizontal en manos de un coordinador de proyecto, quien busca el equilibrio de los objetivos, la integración entre los departamentos y la motivación hacia los objetivos institucionales.

Ilustración No. 69. Organización matricial de proyectos.

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Proyectos: enfoque gerencial Para evitar inconvenientes se debe definir claramente las funciones y responsabilidades de cada uno de los integrantes del proyecto, logrando una mayor participación y compromiso de los departamentos y de las personas vinculadas a la ejecución propia del proyecto. En cualquiera de las formas en que se decida la manera de administrar el proyecto, ya sea que esta la asuma un solo organismo o varios o la compartan entre algunos, debe existir un gerente, administrador o director del proyecto, quien en verdad tiene que ser el doliente del mismo y debe ser el responsable directo ante los gestores, facilitadores, financiadores y ante la comunidad de las actividades inherentes al cronograma respectivo; debe familiarizarse con el medio, estudiar todos los documentos afines y conseguir los recursos para la culminación feliz de la idea inicial. Aunque en nuestro medio suele suceder que muchas veces se inician los proyectos sin haber nombrado el doliente, esto debe evitarse para no causar traumatismos y desperdicios de recursos vitales. Hay ocasiones en que este doliente ya viene colaborando sin remuneración junto con un equipo de trabajo antes de la fase de ejecución y simplemente se legaliza su vinculación de manera formal como contraprestación por los servicios prestados con anterioridad.

3.5.3. Dirección Esta función consiste en ejercer la influencia, la autoridad y el poder para alcanzar los objetivos mediante una oportuna, precisa, veraz y adecuada comunicación, motivación, integración y liderazgo. Actividades gerente de proyectos • • • • • • • • •

oordinar fines individuales y empresariales C Compensar adecuadamente a los empleados del proyecto Apoyar la participación voluntaria Capacitar para el desarrollo Trabajar en equipo con los demás Diseñar procesos de comunicación efectivos Motivar a los colaboradores Liderar las acciones propuestas Ejecutar los planes y programas.

Los beneficios del trabajo en equipo para la ejecución de un proyecto son: manejar la complejidad, dar respuestas rápidas, brindar satisfacción al usuario, motivación y autoestima alta, compromiso colectivo, fortaleza organizacional y éxito.

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Formulación del proyecto Preguntas de los gerentes de proyectos • • • • • • • • • •

¿Cuál es el resultado final deseado del proyecto? ¿Qué cantidad y calidad se requieren? ¿Vamos en la ruta correcta? ¿Saben bien los colaboradores qué trabajo deben hacer? ¿Existe empoderamiento en el proyecto? ¿Tienen claro cómo lo deben hacer? ¿Hay espacio para la iniciativa? ¿Están motivados los integrantes del equipo? ¿La comunicación es amplia y sincera? ¿Cómo se manejan los conflictos? “El arte de dirigir consiste en saber cuándo hay que abandonar la batuta para no molestar a la orquesta”. Herbert Von Karajan

Existen algunos principios generales para las buenas relaciones en los proyectos: • Creer en las posibilidades de las personas • Confiar en el grupo y en sí mismo • Dar ejemplo en vez de criticar • Evitar dar órdenes, mejor buscar la cooperación • Conservar la neutralidad • Capacitar a sus colaboradores • Tener buenos asesores y consultores de proyectos El gerente de proyectos debe saber que existen tres tipos de interrelaciones en la administración de un proyecto: interrelaciones personales, interrelaciones organizacionales e interrelaciones del sistema, todas importantes para lograr una buena gestión de proyectos. El gerente de proyectos debe responder por el desarrollo y manejo de la información contable y financiera, por la consecución y administración de los fondos, por la relación con los inversionistas, por el conocimiento de los mercados de capital, por la evaluación y selección de las inversiones, por la integración de las diferentes áreas y participar en la definición de las estrategias de comercialización del proyecto.

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Proyectos: enfoque gerencial

Ilustración No. 70. Triángulo gerencial de proyectos.

“Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida”. Woody Allen

3.5.4. Evaluación Esta función, que va más allá del control, consiste en cerciorarse de que las cosas se hagan cuándo, cómo, dónde, por quién y con el material que se planeó. Es la acción que le permite al gerente de proyectes emitir un juicio con base en una información que tiene y a su vez tomar una decisión con relación a los hechos objeto de estudio. El gerente que tiene la filosofía de evaluar gana mucho, porque puede examinar los resultados reales con las metas esperadas para tomar las acciones correctivas y evitar problemas mayores en el desarrollo de su gestión. En algunos proyectos la mejor planeación en un momento dado puede tomar malos rumbos sobre todo cuando el número de actores aumenta, por lo cual la evaluación se convierte en una herramienta indispensable para el gerente, más en un mundo cambiante como el de hoy. Actividades de evaluación • Fijar puntos estratégicos y normas • Vigilar el rendimiento

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Formulación del proyecto • • • • •

Realizar las acciones correctivas Revisar la capacitación Observar personalmente las acciones Premiar los logros Sancionar las deficiencias “Nuestro conocimiento es una pequeña isla en el enorme océano del desconocimiento”. James Joyce

3.5.5. Retroalimentación Consiste en la oxigenación y recuperación positiva de las deficiencias encontradas en el proceso de transformación de productos y servicios de la organización del proyecto. Al gerente que realiza retroalimentación se le facilita mejorar los procesos que no se han cumplido para poder establecer acciones tendientes a superar las debilidades encontradas en la evaluación. La retraoalimentación en los proyectos es un buen reforzador de los procesos comunicativos porque incorpora elementos de aprendizaje para nuevas oportunidades de gestión. La gerencia del proyecto debe concertar las propuestas de mejora para poder integrar ideas, expectativas y reflexiones de los actores asignando responsabilidades y fechas precisas de las nuevas acciones por ejecutar. Actividades de retroalimentación • • • • • • • •

Administrar el cambio Superar las deficiencias Reorientar los planes y programas Ayudar a mejorar los conocimientos, destrezas y habilidades Alentar la iniciativa individual Estimular la creatividad Desarrollar sistemas de información y comunicación Replantear los controles “La recompensa del trabajo bien hecho es la oportunidad de hacer más trabajo bien hecho”. Francoise Alexandre

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Proyectos: enfoque gerencial

3.5.6. Los conflictos en el proyecto Los conflictos son situaciones naturales inherentes a toda sociedad y por tanto, son hechos o fenómenos sociales ligados a la vida en unión con los demás que no deben tener la connotación de malos o negativos, sino una oportunidad para mejorar las interacciones entre los actores del proyecto, para nuestro caso, tratando de lograr la cooperación de los mismos. Los gerentes de proyectos tienen en su tarea fundamental tres tipos de dificultades, problemas o conflictos: administrativos, técnicos y de clientes o usuarios. Su misión es lograr la armonía o equilibrio de voluntades mediante la negociación y concertación de objetivos y responsabilidades.

Ilustración No. 71. Tipos de problemas en la gerencia de proyectos.

Según Randolph y Posner (2000), la mayoría de los conflictos en la gerencia de proyectos se deben a: • Prioridades del proyecto • Procedimientos administrativos • Opiniones técnicas • Asignación de personal y recursos • Costos y presupuestos • Programas de trabajo • Enfrentamientos personales y de personalidad A su vez, los mismos autores recomiendan cuatro tácticas para solucionar este tipo de inconvenientes en la realización de un proyecto, a saber: • Trabajar para establecer un terreno común • Ampliar las redes de acuerdo • Recoger información • Concentrarse en los problemas y no en las personas

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Formulación del proyecto

3.5.7. La competitividad sistémica Las interrelaciones entre las actividades de un proyecto deben ser de una calidad tal que hagan posible el flujo de información hacia el interior y el exterior del sistema y el funcionamiento de susbsistemas adecuados de control para la toma de decisiones oportuna. Aquí es conveniente tratar el tema de la competitividad sistémica entendida como la capacidad de desarrollar procesos para lograr la sostenibilidad de una organización y que está compuesta por la competitividad macroeconómica, meta-económica, meso-económica y microeconómica. Cuando todos los actores de la organización y del entorno se integran, se dice que existe sostenibilidad del proyecto.

Ilustración No. 72. Competitividad sistémica.

“Quien no quiere pensar, es un fanático; quien no puede pensar es un idiota; quien no osa pensar… es un cobarde”. F. Bacon

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Proyectos: enfoque gerencial Usted como gerente del proyecto debe hacerse un autoexamen teniendo como base las siguientes preguntas: • ¿Cuál es el resultado final deseado para el proyecto? • ¿Qué cantidad y qué calidad se requieren? • ¿Vamos en la dirección más apropiada? • ¿Tenemos instrumentos para mostrar el plan? • ¿Cómo capacitamos a los integrantes del equipo de proyectos? • ¿Están motivados todos los actores del proyecto? • ¿La comunicación es amplia y sincera? • ¿Cómo se superan los conflictos? • ¿Existe empoderamiento en el proyecto? • ¿Hay espacio para la iniciativa? • ¿Diseñamos indicadores de gestión del proyecto? • ¿El proyecto produce bienestar a la comunidad?

3.6. Estudio ambiental La Constitución Política de Colombia de 1991 establece una normatividad general sobre el cuidado del medio ambiente, reflejada así: Artículo 7: Diversidad étnica y cultural de la Nación Artículo 8: Riquezas culturales y naturales de la Nación Artículo 49: Atención de la salud y saneamiento ambiental Artículo 58: Función ecológica de la propiedad privada Artículo 63: Bienes de uso público Artículo 79: Ambiente sano Artículo 80: Planificación del manejo y aprovechamiento de los recursos naturales Artículo 88: Acciones populares Artículo 95: Protección de los recursos culturales y naturales Artículo 330: Administración de los territorios indígenas De esta normatividad temática se desprenden toda una serie de leyes, decretos, resoluciones, etc., para cuya consulta e investigación usted puede dirigirse al Ministerio del Medio Ambiente o a sus oficinas regionales en todo el país, para obtener las indicaciones sobre los permisos y licencias que se requieran, dependiendo del tipo de proyecto. Igualmente al hacer la evaluación social del proyecto se deben tener en cuenta las implicaciones del uso del medio ambiente y cuantificarlas para poder hallar el beneficio o costo que el proyecto tiene en el contexto de la economía nacional y sus ciudadanos. De igual manera existe el Comité Interinstitucional de Cuentas Ambientales, CICA, cuyo objetivo es impulsar el proceso de creación y aplicación de las cuentas ambientales en Colombia, el fortalecimiento institucional y el fomento al sistema de información ambiental con relación a la economía y el medio ambiente, es decir, la economía ecológica.

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Formulación del proyecto Para tener una aproximación mayor al asunto, tenemos como referencia un trabajo realizado por Carlos Fonseca Z., Álvaro Pío Gómez y Jairo Bárcenas, en el que proponen una Metodología de Valoración Económica Ambiental, fundamentada en el análisis costo-beneficio pero con énfasis en la repercusión económica de los impactos ambientales en un proyecto: Metodología basada en los precios de mercado Criterio beneficios:

Cambios en la productividad Pérdida de ingresos o salarios Costo de oportunidad o ingreso no percibido

Criterio costos:

Costo de eficiencia Costo de prevención

Metodología basada en los valores implícitos y gastos potenciales Criterio conducta individual: Bienes mercadeables como sustitutos Análisis hedónico o valor de la propiedad Diferencia de ingresos y salarios Costo de viaje Precios similares para fines similares Criterio costos potenciales: Costos de remplazo y compensación Costos de relocalización Aproximación proyecto sombra Metodología de valoración hipotética Criterio pregunta abierta:

Juegos de oferta o remate Formato múltiple Formato binario Método Delphi Encuestas y cuestionarios

Criterio decisión restringida: Referendo Acción popular Participación ciudadana Para la recolección, clasificación, procesamiento, análisis e interpretación de la información para los estudios ambientales, extensa por demás, se distinguen tres tipos de modelos macroeconómicos de simulación, asistidos por la tecnología del computador: 1. Modelo insumo-producto, 2. Modelo de programación lineal y 3. Modelos de optimización. Aunque el conocimiento ambiental como tal es incipiente, y de manera especial en las zonas tropicales, es de suponer que la interpretación económica puede ser

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Proyectos: enfoque gerencial bastante limitada debido al poco entendimiento de los fenómenos naturales y ambientales, pero afortunadamente para todos y debido a las campañas de grupos y movimientos ecológicos y a las acciones de los propios Estados, va tomando fuerza este aspecto tan importante en la formulación, ejecución y evaluación de proyectos en Colombia y en el mundo entero. En Colombia los Decretos 2811 de 1974, 1753 de 1994, 2150 de 1995, 112 de 1999, la Ley 23 de 1973, la Ley 99 de 1993, la Ley 388 de 1997, Ley 491 de 1999, entre otros, tienen reglamentaciones inherentes a estudios ambientales, procurando que se cumplan unos requisitos mínimos para la presentación de los mismos, y son: • Resumen del estudio del impacto ambiental. • Descripción del proyecto por realizar con su localización, costos, cronograma de actividades de ejecución, procesos y operaciones. • Especificaciones de los residuos, emisiones, vertimientos y demás riesgos tecnológicos. • Diagnóstico de las áreas de influencia directa e indirecta. • Pronóstico de los impactos y efectos ambientales del proyecto. • Plan de manejo ambiental. En el caso de Bogotá, D.C., las políticas, estrategias, metas, programas y proyectos ambientales están definidos así: • Ecosistemas estratégicos y biodiversidad • Manejo agropecuario sostenible • Eco-urbanismo • Transporte sostenible • Manejo del ciclo del agua • Manejo del ciclo de materiales • Manejo ambiental de la industria • Manejo ambiental de la minería La persona o empresa interesada en obtener una licencia ambiental debe dirigir una petición formal a la autoridad competente para que esta determine si el proyecto requiere el Diagnóstico Ambiental de Alternativas y a la vez solicitar que se fijen los términos de referencia del estudio; la solicitud deberá llevar: • Solicitud escrita o por apoderado • Nombre o razón social del solicitante o interesado • Poder legalizado cuando se actúe mediante apoderado • Certificado de existencia y representación legal si es persona jurídica • Domicilio y nacionalidad del interesado • Descripción del proyecto, obra o actividad • Plano a escala adecuada con la localización del proyecto • Costo estimado del proyecto • Descripción de las características ambientales generales del área de localización • Indicación específica de los recursos naturales que van a ser utilizados, aprovechados o afectados por el proyecto.

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Formulación del proyecto • Información sobre la presencia de comunidades indígenas o negras localizadas en el área de influencia del proyecto • Cuando no se tenga certeza de la presencia de las comunidades descritas se anexará copia de la solicitud elevada al Ministerio del Interior sobre el particular • Indicar si el proyecto afecta las áreas del Sistema de Parques Naturales El Estado colombiano pretende así tomar medidas de prevención, corrección, compensación y mitigación de los impactos negativos en el medio ambiente, ocasionados con la ejecución de cualquier tipo de proyecto que tenga relación con el ecosistema.

3.7. Asuntos legales del proyecto Antes de comenzar cualquier actividad del proyecto es mejor cerciorarse de los asuntos legales del mismo en cuanto a la empresa por constituirse, el tipo de acciones, bonos, y muy importante, definir las clases de contratos que se van a efectuar en todo el ciclo de vida del proyecto:

3.7.1. Contratos llave en mano (turn key) La empresa propietaria del proyecto le asigna a una compañía responsable la ejecución integral o total del proyecto en condiciones específicas de calidad, capacidad, productos, precios, equipos en un período de tiempo determinado. Aunque facilita la administración del proyecto no permite la desagregación tecnológica para conformar equipos especializados para diversos tipos de paquetes de trabajo.

3.7.2. Contratos por servicios específicos (desagregación tecnológica) El proyecto se descompone en macro-actividades tecnológicas principales y estas son contratadas por separado. Es conveniente designar un Equipo Administrador del Proyecto para que coordine, integre y controle las diversas actividades tecnológicas que se van a realizar, buscando tanto beneficios empresariales (menor precio de la obra, mejor conocimiento de la tecnología comprada, mejor solución a probables siniestros, mejor capacitación del personal, etc.) como beneficios sociales (mayor participación de la ingeniería nacional o local, menores gastos en divisas, mayor demanda de mano de obra local, mejora en el aprendizaje social de las tecnologías, mejor experiencia de la industria de bienes de capital, etc.) La desagregación puede darse para: • Contratos de licencia • Contrato de ingeniería básica • Contrato de ingeniería de detalle • Contrato para compra de equipos y materiales • Contrato de construcción y montaje

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Proyectos: enfoque gerencial • • • • • • •

Contrato de asesoría técnica Contrato de capacitación Contrato de transporte Contrato de alimentación del personal Contrato de interventoría de obras Contrato de vigilancia y seguridad Otros

3.7.3. Contratos a costos fijos (lump sum) Se elaboran con base en una suma alzada total por los servicios que se van a realizar. El precio puede ser absolutamente fijo en el tiempo o por períodos, de acuerdo con la variación de algunos parámetros establecidos por las partes. Permite conocer el precio total del contrato y motiva al cumplimiento del cronograma de actividades fijado en la licitación del propietario o contratante o en la propuesta del contratista.

3.7.4. Contratos a costos reembolsables (Cost Plus Fee) El contratista recibe un reembolso para todos los costos directos, más una suma fija o porcentual para cubrir los gastos de administración y obtener sus utilidades. Los propietarios o contratantes mantienen un control estricto sobre el proyecto y se reservan el derecho de tomar las principales decisiones administrativas y técnicas. Este tipo de contrato es recomendado cuando no se dispone de bases de diseño completos o se prevén cambios sustanciales en la ejecución del proyecto.

3.7.5. Contratos a precios unitarios Se emplean cuando el diseño está bien definido cualitativamente pero las cantidades requeridas pueden variar considerablemente. El contratista debe conocer previamente la cantidad aproximada del trabajo por realizar, porque los costos indirectos por unidad (supervisión en el terreno, transporte, equipos de construcción, etc., fluctúan con frecuencia en función del número total de unidades. Se recomienda para evitar malas interpretaciones entre los contratantes, establecer una muy buena interventoría, en especial por parte del propietario o contratante del proyecto. “El dinero es más elocuente que una docena de parlamentarios”. Proverbio danés

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Formulación del proyecto

3.7.6. Contratos convertibles Cuando se requiere acelerar el trabajo o la ejecución de las obras y evitar los atrasos resultantes de obtener ofertas competitivas con base en una suma fija, se puede utilizar contratos convertibles en dos etapas: • Primera, el contratista inicia los trabajos con base en un costo reembolsable y cuando el trabajo no está plenamente definido; preparando las especificaciones definitivas y la distribución en planta, lo cual le permite establecer un precio máximo garantizado. • Segunda, teniendo esos referentes se remplaza el contrato a costos reembolsables por un contrato a costo fijo, obteniendo la ejecución de la obra en un menor tiempo a un costo razonable.

3.7.7. Contratos por administración delegada El valor del contrato se determina en función de la cantidad y cualidades de los servicios prestados por el contratista. El propietario puede controlar detalladamente los costos del proyecto y aprobar o desaprobar las adquisiciones de materias primas o elementos para la ejecución del mismo.

3.7.8. Contrato reembolsable con precio máximo garantizado Tiene elementos de contratación por suma fija y a costo reembolsable. El contratista recibe los reembolsos por sus gastos directos, más una suma porcentual fija por concepto de honorarios que no puede exceder el precio total que ha sido fijado con anticipación por los contratantes. Estimado propietario, contratista, gerente, director, administrador o doliente del proyecto, usted puede utilizar varias modalidades de contratación dependiendo del tipo de obra y demás características propias del proyecto, del tiempo, de los recursos disponibles y el costo de oportunidad del dinero.

Ilustración No. 73. Tipos de contratos en proyectos.

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Proyectos: enfoque gerencial Sin embargo, le recomiendo algunos detalles a la hora de contratar asuntos relacionados con el proyecto: • Contrate compañías que tengan experiencia en la formulación, ejecución y evaluación de proyectos. • Defina de manera detallada todos los documentos que debe incluir la propuesta de licitación o de servicios. • Revise la solvencia técnica, la capacidad financiera y el buen nombre de los asesores contratantes del proyecto. • Brinde todo el apoyo técnico, logístico y documental a los contratantes. • Mantenga relación permanente sobre el desarrollo del contrato y aprenda de las situaciones apremiantes. “El fracaso más grande es nunca haber intentado nada”. Proverbio chino

3.8. Evaluación del proyecto La evaluación de proyectos (Sapag: 1993) es un instrumento que ayuda a medir objetivamente ciertas magnitudes cuantitativas resultantes del estudio del proyecto; para medir objetivamente estas premisas y supuestos, estas deben nacer de la realidad misma en la que el proyecto está inserto y en el que deberá rendir sus beneficios. La tarea de evaluar requiere medir objetivamente ciertas magnitudes resultantes del estudio del proyecto y combinarlo en operaciones matemáticas, asistidas por computador, a fin de obtener los indicadores de evaluación que no permitan ver la marcha y progreso del proyecto. Realmente no existe unanimidad de opiniones respecto a lo que se debe medir y cómo se debe evaluar, esta situación implica la necesidad de definir un criterio y una vez definido, aceptarlo como válido. A pesar de estas diferencias hay tres (3) requisitos básicos que debe tener toda evaluación de proyectos: 1. Valoración, 2. Homogeneidad, 3. Extensión, 4. Pertinencia, 5. Eficiencia, 6. Eficacia y 7. Sostenibilidad.

Ilustración No. 74. Requisitos en la evaluación de proyectos.

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Formulación del proyecto Los elementos anteriores guardan relación estrecha con las informaciones necesarias para preciar las ventajas y desventajas de los proyectos, y también ayudan a ordenar, elaborar y organizar los datos, hechos y opiniones indispensables para la evaluación. Los cálculos básicos están referidos a los ingresos y gastos anuales registrados durante la ejecución del proyecto, además de los beneficios anuales, costos unitarios, ventas y todos los datos que estén relacionados con el presupuesto, la inversión y el financiamiento. Generalmente se distinguen dos clases de evaluaciones: 1) evaluación privada (económica y financiera) y 2) evaluación social. La primera toma en consideración la asignación de recursos con relación al interés individual, del empresario particular, que persigue la obtención del máximo beneficio. A nivel del empresario, el criterio no admite dudas conceptuales ni relativas a su medición, se refiere a las utilidades ya sea en términos absolutos o por unidad de capital propio. Es decir, le interesa únicamente los beneficios y la magnitud de los costos directos a precios de mercado. Los métodos de análisis para la evaluación privada se pueden clasificar en dos tipos: Indicadores tipo 1: • Métodos que no tienen en cuenta el valor del dinero en el tiempo • Período de recuperación de la inversión (PRI) • Entradas de efectivo por peso invertido (EEPI) • Relación ingresos netos sobre valor en libros (IN/VL) • Relación ingresos netos-depreciación sobre cargo por depreciación Indicadores tipo 2: • Métodos que tienen en cuenta el valor del dinero en el tiempo • Valor presente neto (VPN) • Tasa interna de retorno (TIR) • Relación beneficio / costo (B/C) • Costo anual equivalente (CAE) La segunda tiene como propósito medir el impacto del proyecto sobre la economía en su conjunto, tomando en cuenta tanto los aspectos económicos como los sociales. Desde el punto de vista económico, la evaluación de proyectos establece los beneficios que este aporta a la comunidad. La contribución de los proyectos a la economía nacional se traduce en bienestar a la comunidad, se establece ajustando los precios de mercado, cuando estos no reflejan el valor real de los insumos de producción, con los precios sociales, llamados también precios sombra, precios económicos, precios de cuenta, en especial en lo referente al salario, tasa de interés y mercado de divisas.

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Proyectos: enfoque gerencial Podemos decir que la diferencia entre la evaluación privada y la evaluación social de proyectos consiste en que mientras la primera nos dice si el proyecto tiene o no excedentes económicos para el inversionista, la segunda nos dice si el proyecto deja beneficios netos para la sociedad o población objetivo. Hay situaciones en que se deben confrontar proyectos con vida útil diferente, entonces se recomienda evaluarlos utilizando el criterio de menor vida útil. Estimado lector, en el capítulo dedicado a la evaluación de proyectos en el presente libro se ampliarán todos esos conceptos para lograr una mejor comprensión de esta etapa importante del proyecto. “Todo el mundo se queja de su memoria, pero nadie de su inteligencia”. Erasmo de Rotterdam

3.9. Guías de presentación Son todas las formas de presentar los diferentes estudios y proyectos ante las entidades que financian o ejecutan una obra para beneficio de la comunidad. En Colombia existen los bancos de proyectos como sistemas de información para el manejo de la inversión pública y allí se registran, debidamente evaluados, los proyectos que pueden ser realizados. La inclusión no implica su aceptación para ser parte del Plan Operativo Anual o del Presupuesto general de la Nación, pero sí significa que fue registrado y que el proyecto es viable. Existen numerosas fichas EBI (Estadísticas Básicas de Inversión) que resumen las características centrales de un proyecto. Esta ficha debe ser diligenciada para cada uno de los proyectos que requieran financiamiento del Presupuesto General de la Nación, y están disponibles en las oficinas de planeación del país en todos sus niveles.

3.9.1. Guías de presentación en el sector privado Guía de presentación del estudio de mercado y comercialización 1. 2.

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El producto en el mercado El producto principal y subproductos Productos sustitutos y similares Productos complementarios El área del mercado Aspectos de población: Contingente actual Tasa de crecimiento Estructura y cambios

Formulación del proyecto Ingresos: Nivel actual y tasa de crecimiento Estratos actuales y cambios en la distribución Comercialización: Canales de distribución Transporte y almacenamiento Seguros 3. Comportamiento de la demanda Situación actual: Series estadísticas básicas Estimación de la demanda actual Distribución espacial Clases de consumidores Aspectos teóricos: Coeficiente de crecimiento histórico Índices básicos Situación futura: Extrapolación de la tendencia histórica Análisis de factores condicionantes Pronósticos corregidos 4. Comportamiento de la oferta Situación actual: Series estadísticas básicas Estimación de la oferta actual Inventario de proveedores clave Análisis régimen del mercado Situación futura: Utilización capacidad ociosa Ampliación capacidad instalada Análisis factores condicionantes Pronósticos corregidos 5. Determinación de los precios del producto o servicio Formas de hallar el precio: Existente mercado interno Similares importados Fijados sector público Según costo de producción Estimado función demanda Mercado internacional Convenios entre países Posibilidades proyecto: Precio probable / demanda Condiciones competencia Demanda potencial del proyecto Guía presentación estudio de tamaño y localización 1. Tamaño: Tamaño y mercado Tamaño y técnica Tamaño y localización Tamaño y financiamiento Tamaño y administración

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Proyectos: enfoque gerencial

Tamaño y transporte Tamaño y estado

2. Localización: Localización y transporte Localización e insumos Localización y medio ambiente Localización y Plan de Ordenamiento Territorial Localización y tamaño Localización y procesos fabricación Localización y cultura Localización y financiamiento Guía presentación estudio de ingeniería 1. Inventario: Relación de las obras por realizar Clasificación funcional de las obras Características específicas 2. Dimensiones: Exigencias del terreno Dimensiones materiales y físicas 3. Requisitos: Materiales por emplear Mano de obra necesaria Equipos Maquinaria Herramienta Instalaciones 4. Situaciones especiales: Consecuencias geográficas y físicas Problemas institucionales 5. Costos: Costos unitarios de los elementos de obra Costos totales de las obras Guía presentación del estudio financiero 1. Presupuesto de ingresos y gastos: Definición de presupuesto Gastos de inversión y producción Ingresos de capital y operación Puntos de nivelación Costos unitarios 2. Inversiones:

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Definición de inversión Activos fijos Inversión fija Capital de trabajo Calendario de inversiones

Formulación del proyecto 3. Financiamiento: Definición de financiamiento Objetivo de la financiación Capital propio y créditos Fuentes y usos Financiamiento general 4. Evaluación financiera: Flujo de caja y apalancamiento Punto de equilibrio Indicadores de evaluación Guía presentación aspectos administrativos 1. Organización para la ejecución: Entidades ejecutoras Tipos de contratos de ejecución Administración y control de la ejecución 2. Organización para la operación: Desarrollo progresivo de la organización Estructura jurídico-administrativa Estructura técnico-funcional Sistema de control Organización cibernética Guía presentación de la evaluación económica 1. Situación actual del proyecto en el sistema económico Indicadores básicos generales: Sistema económico Sector del proyecto Área económica del proyecto Desarrollo de la economía: Evolución histórica Población Análisis del empleo Evolución producción Evolución productividad Cambios estructurales: Estructura sectorial Participación sector público Coeficiente inversión producto Distribución de la inversión Importaciones y exportaciones Aspectos sociales Relaciones internacionales 2. Factores condicionantes sobre el cálculo económico: Cálculo económico del proyecto mismo El proyecto en el cálculo económico de la empresa Calificación y cuantificación de los factores condicionantes Ajustes del proyecto a las políticas económicas

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Proyectos: enfoque gerencial 3.

Evaluación del proyecto sobre variables del sistema económico: Efectos de proyecto como inversión Efectos del proyecto como programa de producción Efectos combinados del proyecto

4. Resumen y conclusiones de la evaluación económica del proyecto

3.9.1. Guías de presentación en el sector público Cuando usted vaya a formular un proyecto para el sector público debe dirigirse al Departamento Nacional de Planeación, DNP, y allí en la Secretaría Técnica o la Coordinación de Capacitación o en la página web, recibirá la asesoría pertinente para hacerlo. En caso contrario, hay compañías especializadas en asesoría y consultoría de este tipo de servicios profesionales para usted o para su municipio. “No hay camino para la paz, la paz es el camino”.

Mahatma Gandhi

Taller de articulación No. 3 1. Defina el producto o servicio que debe entregar el proyecto identificado. 2. ¿Cuál es el objeto, proceso y lugar del servicio? 3. Describa detalladamente el usuario del proyecto. 4. ¿Cuál es el tiempo de vida útil de un proyecto? 5. ¿Cuál es el horizonte de un proyecto? 6. Defina la cantidad del servicio en la vida útil del proyecto. 7. Enuncie el proceso global del proyecto. 8. Establezca el comportamiento de la oferta del proyecto. 9. Diseñe las estrategias de comercialización del producto o servicio. 10. Haga un mapa de la localización del proyecto. 11. Elabore el organigrama y demás aspectos administrativos del proyecto. 12. Describa las inversiones fijas del proyecto. 13. Identifique el capital de trabajo para el proyecto. 14. Relacione las fuentes de financiación del proyecto. 15. ¿Qué influencias ambientales tiene el proyecto? Ya usted ha repasado lo perteneciente a la FORMULACIÓN DEL PROYECTO. “Buena esa, campeón”. Siga en su proceso de mejoramiento personal y profesional. J.E.P.H.

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Ejecución del proyecto

4 Capítulo

Ejecución del proyecto

4.1. Plan de ejecución

T

eniendo como base el estudio de factibilidad y haber analizado su conveniencia, se comienza a movilizar recursos físicos, humanos y financieros para la producción del bien o servicio a la comunidad según los objetivos determinados en etapas anteriores. Aquí es importante la capacidad gerencial de los promotores y dolientes del proyecto porque se requiere unir toda una serie de esfuerzos para lograr una sinergia institucional con los diferentes actores, contratistas, profesionales, proveedores, etc., y poder cumplir con los cronogramas de trabajo establecidos. El plan de ejecución de un proyecto debe contener: • Objetivos • Alcance • Servicios • Ingeniería • Infraestructura • Organizaciones • Costo y programa • Sistemas • Auditoría • Aprovisionamiento • Subcontratación • Control del material • Cierre del proyecto

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Proyectos: enfoque gerencial Objetivos. Podemos anotar que los objetivos principales de la etapa de ejecución son: • Realizar el proyecto cumpliendo los objetivos de la empresa ejecutora. • Llevar a cabo la construcción del proyecto con eficiencia y eficacia. • Ejecutar el proyecto acatando las metas de tiempo, calidad y costos. • Optimizar los recursos humanos, económicos, físicos y tecnológicos. • Poner en marcha las unidades productoras de bienes y servicios. • Entregar las diversas unidades a los equipos responsables de su operación.

Ilustración No. 75. Dimensiones de los recursos.

Actividades. Las actividades generales de un programa de ejecución son: • Consecución y formalización de créditos. • Solicitud de permisos especiales. • Contratación de obras (oferta-selección y compromisos). • Negociación y transferencia de tecnología. • Compra de equipos. • Instalación y montaje de equipos. • Diseño de sistema de información gerencial. • Motivar al equipo. • Detallar requerimientos técnicos. • Resolver problemas. • Establecer mecanismos de comunicación. Los altos mandos del proyecto toman la decisión de iniciar la ejecución del proyecto y se entrega formalmente al equipo de ingeniería la responsabilidad de realizar esta actividad. Es probable que en algunos casos se inicie el proyecto a pesar de no tener asegurada toda su financiación pero esto no es aconsejable aunque se tengan los terrenos y algunas licitaciones en curso.

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Ejecución del proyecto La programación de los recursos está compuesta de las siguientes fases: 1. Identificación: busca establecer los recursos necesarios para adelantar el proyecto. 2. Descripción: aquí debemos caracterizar cada recurso de manera precisa para ubicarlo en la organización del proyecto. 3. Programación: consiste básicamente en la programación del recurso dentro del plan de acción teniendo como soporte el mismo recurso y el tiempo.

Ilustración No. 76. Fases en la programación de recursos.

Para la programación de los recursos debemos contar con la siguiente clasificación: • Personal interno • Materiales • Herramientas • Espacio • Tiempo • Personal externo “El éxito no es para los que creen que pueden hacer las cosas, sino para los que hacen las cosas”. J.E.P.H.

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Proyectos: enfoque gerencial

Ilustración No. 77. Modelo de un programa de ejecución de un proyecto.

La ejecución de un proyecto es un proceso en el que se desarrollan una serie de obras físicas, técnicas y que debe tener unas condiciones, a saber: • Análisis detallado del comportamiento del proyecto con relación a su medio ambiente. • Descripción de una secuencia cronológica de todas las actividades desde el estudio de factibilidad hasta la puesta en marcha. • Diseño de una matriz de interacción que refleje el grado de sensibilidad entre las tareas. • Establecer una secuencia del flujo de los recursos utilizados. • Implementar un sistema flexible pero ágil de supervisión y control de actividades. • Definir un modelo gerencial de ejecución y coordinación eficientes.

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Ejecución del proyecto

Ilustración No. 78. Condiciones de la ejecución de un proyecto.

“Si un hombre o una mujer es perseverante, aunque sea duro de entendimiento se volverá inteligente; y aunque sea débil se transformará en fuerte”. Leonardo Da Vinci

4.2. Proceso de elaboración de un proyecto

Ilustración No. 79. Proceso elaboración de un proyecto.

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Proyectos: enfoque gerencial El proceso está relacionado con el ciclo de vida del proyecto y todos los tipos de estudio que debe llevar el mismo y que ya se explicaron en el capítulo 1.

4.3. Instrumentos de ejecución Los instrumentos de ejecución son técnicas que permiten identificar variables y aspectos clave del proyecto, cuantificarlas, graficarlas y establecer su sinergia, con el propósito de tomar medidas correctivas para cumplir con los objetivos propuestos, sobre todo cuando los proyectos son demasiado complejos. La mayoría de estos instrumentos están soportados en paquetes o sistemas computacionales que ayudan en su cálculo y presentación visual, lo importante es que usted los interprete y los comunique a su equipo de trabajo y los presente a los beneficiarios.

4.3.1. Matriz de responsabilidades Es un instrumento utilizado en la ejecución de proyectos para conectar las actividades con los recursos para que cada una de ellas tenga identificado un responsable, ya sea personal o colectivo, exista una aceptación del entregable, una consulta sobre el producto por entregar, y precisar si la persona fue informada del entregable.

Ilustración No. 80. Matriz de responsabilidades.

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Ejecución del proyecto

4.3.2. Cronograma de actividades Es el cuadro básico de programación que debe incluir actividades, responsables, tiempo, etc., del plan del proyecto y debe ser concertado y comunicado a toda la organización.

Ilustración No. 81. Cronograma de actividades (diagrama de Gantt).

Ejercicio: Elabore un diagrama de Gantt para un día normal de 5 a.m. a 10 p.m. incluyendo las siguientes actividades: • Bañarse (30 minutos) • Leer libro proyectos (40 minutos) • Repasar plan diario (20) • Levantarse (15) • Hacer ejercicio (45) • Desayunar (20) • Almorzar (90) • Desplazarse al sitio trabajo (70) • Primera jornada trabajo (270) • Segunda jornada de trabajo (270) • Cenar (40) • Volver a casa (70) • Revisar plan diario (20) • Prepararse a dormir (20)

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Proyectos: enfoque gerencial

4.3.3. Diagrama de flujo Consiste en la representación gráfica de los pasos de un proceso para realizar un producto, un servicio o una información determinada. Se debe tener un propósito, definir el grado de detalle de la información que se necesita, las limitaciones, los símbolos, los inicios y terminaciones de actividades, conectar todos los pasos, revisar y poner en marcha el diagrama. En los proyectos sirve para detectar oportunidades de mejoramiento, utilizar como fuente de conocimiento para nuevos miembros y comprometer a todos los integrantes del equipo en la búsqueda de la calidad.

Ilustración No. 82. Diagrama de flujo.

“Pocas cosas pueden ayudar más a un individuo que darle responsabilidad y hacerle saber que confías en él”. Booker Washington

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Ejecución del proyecto

4.4.4. Ruta crítica La ruta crítica, aplicada a los proyectos, es un proceso de gerencia integral de todas y cada una de las actividades que componen el mismo, cuya meta es obtener un costo óptimo dentro de un tiempo límite. Para la elaboración de la ruta crítica se deben llevar a cabo los siguientes pasos: 1. Estimar la duración de las actividades. 2. Calcular tiempos de inicio y terminación más tempranos de cada actividad. 3. Calcular los tiempos de inicio y terminación más tardíos de cada actividad. 4. Calcular la holgura del proyecto. 5. Determinar la ruta crítica.

Ilustración No. 83. Ruta crítica.

La vejez existe cuando se empieza a decir: nunca me he sentido tan joven. Jules Renard

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Proyectos: enfoque gerencial Ejemplo: Programación de un curso de capacitación.

Ilustración No. 84. Diagrama de precedencia.

“La calidad de un líder se refleja en los niveles de exigencia que fija para sí mismo”. Kay Crock

4.4.5. Cuadros de control Son instrumentos de gestión que permiten al gerente llevar las estadísticas, datos, cifras del desarrollo del proyecto para tener el control del mismo y hacer los ajustes necesarios.

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Ejecución del proyecto

Ilustración No. 85. Cuadros de control.

4.4.6. Informes gerenciales Son documentos que sirven para dar información a los actores del proyecto sobre el desarrollo de las diferentes actividades programadas en la frecuencia definida en el plan de acción. Los hechos, datos y estadísticas del informe deben ser claros, precisos y basados en la realidad del problema o situación que se va a presentar, utilizando diversas formas visuales de presentación que faciliten su comprensión durante su exposición. Todo informe de gerencia debe contener como mínimo: destinatario, introducción, título, autores, situación analizada (asunto), argumentos, gráficas, cuadros, conclusiones, recomendaciones, sugerencias y fecha.

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Proyectos: enfoque gerencial Haga uso de sus conocimientos y destrezas en el manejo de aplicaciones sistematizadas para hacer un buen informe de gerencia y compártalo con los interesados en el asunto objeto de estudio.

Ilustración No. 86. Informes de gerencia.

“El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia gana campeonatos”. Michael Jordan

4.4.7. Resumen operativo de gerencia Es una adaptación del marco lógico, que sirve para establecer prioridades de las actividades de un proyecto. Esta herramienta de gestión permite identificar claramente los objetivos, facilitando la toma de decisiones, reprogramar procesos, evaluar factores críticos y condicionantes basados en indicadores que el equipo determinó en el plan del proyecto.

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Ejecución del proyecto

Ilustración No. 87. Resumen operativo de gerencia (ROG).

“Para ir delante de los demás se necesita ver más que ellos”. José Martí Taller de ejecución de proyectos Caso del matrimonio Objetivo Desarrollar un plan coherente para realizar un matrimonio para el día 15 de diciembre, fecha muy significativa para la pareja, determinando cuándo deben comprometerse. Antecedentes José y María quieren contraer matrimonio, para lo cual deben preparar una serie de actividades que garanticen una boda maravillosa. Sin embargo, ambos tienen madres (Isabel y Carmen) muy apasionadas que intervienen activamente en la preparación del evento y son quienes aportarán los recursos. José es un abogado que tiene muy poco tiempo libre y que puede comenzar a ahorrar para cubrir con los gastos legales y del viaje de novios, María trabaja en una agencia de viajes. Isabel es ama de casa y madre de José, por lo que se supone

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Proyectos: enfoque gerencial debe preocuparse por el éxito y los costos de la celebración eclesiástica y el acto civil, mientras que Carmen es la madre de la novia, es una reconocida diseñadora de modas que tiene su propio taller de alta costura y se sobreentiende que debe costear los gastos de la fiesta y el vestido de la novia. El evento tiene las siguientes restricciones: a) José dispone de una capacidad de ahorro de $500 mensuales. Isabel tiene un capital al inicio del proyecto de $1.500 y Carmen, de $6.500. Cualquier dinero destinado al proyecto que no se está usando puede depositarse en una cuenta bancaria que puede ganar un interés del 2% mensual. b) Existen 2 posibles iglesias, la primera debe ser reservada con un promedio de 2 meses de anticipo y tiene capacidad ilimitada: la segunda tiene capacidad de 150 personas y se puede reservar 15 días antes. c) La fiesta se puede realizar en la casa de Carmen, la cual podría albergar hasta 500 personas, pero requiere acondicionarla con toldos alquilables que deben solicitarse con 1 mes de anticipo por $800 y por otros servicios como seguridad, transporte y baños, que requieren ser contratados con 1 mes de anticipo y que tienen un costo estimado de $300 adicionales. La alternativa es reservar una casa de fiestas, con capacidad de hasta 700 personas, que requiere ser reservada con 3 meses por lo menos y a un costo de $1.000. d) Carmen quiere fabricar el vestido de novia en su propio taller. Para ello deben elegir el modelo, comprar $100 en materiales por cada metro de tela del vestido y asignar costureras para completar el trabajo. Se estima que cada una puede coser entre 1/4 y 3/4 metros de tela semanales, pero a cada costurera asignada al vestido se le debe pagar $25 semanales. e) El acto civil se puede realizar en la casa de José, debe hacerse al menos con 1 semana de diferencia del eclesiástico y requiere un permiso que tarda en promedio 2 meses en otorgarse, cuesta $200, debe ser cancelado al inicio. f) Todos los presupuestos deben ser solicitados con un promedio de 1 mes de anticipación, pero se pueden retrasar hasta 2 semanas, tienen una vigencia de 1 semana y requieren ser cancelados con el 50% de adelanto. No pueden solicitarse sin la confirmación del local. Todos los costos tienen un sobreprecio del 30% si se quieren de óptima calidad. g) La decoración cuesta en promedio $1 por cada invitado, ya sea para la iglesia, para el evento civil o la fiesta del matrimonio. h) La agencia de festejo con la comida y bebida cuesta en promedio $8 por cada invitado. i) Los grupos musicales cuestan un promedio de $100 por noche y se pueden contratar para la iglesia y para la fiesta. j) Las gestiones legales para el matrimonio eclesiástico duran en promedio 2 meses y requieren comenzar al menos 1 mes antes de la reservación de la iglesia. El permiso se debe tener 1 mes antes de la celebración, cuesta $100 y se cancela 2 semanas antes de obtener el permiso. k) Las invitaciones se hacen manualmente y cuestan un promedio de $20 por cada 100 invitados, tardando 30 días si se piden 250, llegando inclusive hasta 45 días si exceden 600 invitaciones.

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Ejecución del proyecto l) Un viaje de novios promedio cuesta $500 la semana más un fijo de $500 de transporte y gestiones que se cancelan 1 mes antes del viaje. El 50% de los gastos pueden ser cancelados por anticipado, ahorrándose un promedio del 5% si se cancelan anticipadamente. TAREA 1. Desarrolle una estructura desagregada de trabajo donde se establezcan subproyectos, paquetes de actividades, un aproximado de 25 actividades y 5 hitos para el proyecto, indicando en qué orden deben ejecutarse cada una de las tareas, qué tipo de restricciones y precedencia se presentan y asignando las responsabilidades y los recursos. 2. Determine cuándo debe iniciarse el proyecto con el compromiso de matrimonio, con base en el estimado de tiempo y el camino crítico. Construya el presupuesto del matrimonio según las fuentes de financiamiento disponibles. 3. Determine cuántas invitaciones se pueden emitir para cada evento del matrimonio y cuántos días podrían irse de luna de miel, suponiendo que utilizan todo el excedente para ello. 4. Realice un análisis de riesgo del proyecto, verifique cómo puede afectar en la estimación de fechas y costos y establezca un plan de respuestas para la plenaria.

Estimado lector, usted puede utilizar toda la tecnología disponible para elaborar los cálculos, gráficas, cuadros, proyecciones, etc.

4.4. Control del proyecto Es la actividad gerencial que consiste en medir los resultados pasados y actuales para confrontarlos con los pronosticados o esperados mediante informes parciales o totales para tomar las acciones correctivas y proponer mejoramientos al plan inicial. El gerente del proyecto debe ser asesor de las actividades para que el control sea más confiable, ya que cuando actúa como fiscalizador se pierde la filosofía de la acción de controlar. El control debe ser preventivo, oportuno, efectivo, selectivo, económico y eficiente.

4.4.1. Ambiente del proyecto El ambiente del proyecto es clave para poder definir y diseñar un sistema de información acorde con el alcance y los procesos de las actividades propias del objetivo por lograr.

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Proyectos: enfoque gerencial

Ilustración No. 88. Ambiente del proyecto.

“Si quieres que algo se haga oportunamente, nombra un responsable. Si quieres que alago se demore una eternidad, nombra una comisión”. Napoleón Bonaparte

4.4.2. Ciclo del control Son las diferentes fases, etapas, actividades que un gerente de proyecto debe hacer para poder controlar el funcionamiento normal de las actividades del mismo, teniendo como base la teoría de sistemas.

Ilustración No. 89. Ciclo de control del proyecto.

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Ejecución del proyecto

El gerente de proyecto entonces debe verificar, corregir y reprogramar las actividades con base en los diferentes informes de gestión que recibe de su personal de apoyo y ejecución.

4.4.3. Elementos del control El control de la ejecución se centra principalmente en los siguientes elementos: Control del tiempo: Se efectúa con base en programas de construcción y montajes elaborados de acuerdo con técnicas GANTT, PERT CPM, PROJECT, STAYGRAFF, PROMODEL y otras aplicaciones de computador. Control de costos: Se realiza de acuerdo con un presupuesto base de ingresos y gastos, flujos de caja, balances, estado de pérdidas y ganancias, informe de resultados, también asistido por computador: SIIGO, HELISA, NOVASOFTH, PROJECT, etc. Control de calidad: Se efectúa por medio de sistemas y métodos de control de calidad, inspecciones técnicas, diagramas de Paretto, espinas causa - efecto, gráficas de control y otras actividades asistidas por computador.

Ilustración No. 90. Elementos de control de un proyecto.

4.4.4. Limitaciones del proyecto Los gerentes de proyecto desde que inicia hasta que termina su gestión siempre tendrán problemas, obstáculos, limitaciones que van a determinar el éxito o fracaso del mismo.

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Proyectos: enfoque gerencial Estas limitaciones tienen repercusiones en el desarrollo de las actividades, en las relaciones del personal, en la implementación tecnológica, en la innovación de productos y en la cultura organizacional; por eso usted debe conocer a fondo el contexto en donde se desenvuelve la estrategia de su proyecto para solucionarlos. No crea que usted solo es capaz de solucionarlos, acuda a los especialistas en cada una de las áreas clave del proyecto y escuche sus opiniones, sus aportes y verá que las limitaciones van a ser superadas por medio del trabajo en equipo y el aprendizaje compartido.

Ilustración No. 91. Límites del proyecto.

También se pueden considerar limitaciones referidas a los medios económicos financieros, tamaño de la planta, capacidad productiva, posibilidad de flujo de fondos, tecnología del proceso y del producto, sistema de trabajo de la región, forma de remuneración, disponibilidad de materia prima, comunicaciones, infraestructura deficiente, ecología, aspectos sociales, etc.

4.4.5. Control social del proyecto Los aspectos y recomendaciones sugeridas en esta parte del documento tienen como objetivo fortalecer la participación ciudadana, coadyuvar con la gestión pública, ejercer el control social de los proyectos, ayudar en el logro de la paz y la convivencia, dar orientación política, propender por el mejoramiento de la calidad de vida, ilustrar sobre los derechos de los ciudadanos, integrar a beneficiarios con ejecutores, tomar conciencia individual y colectiva, hacer mejor utilización de los recursos y aprender de las experiencias. “Cuida de los pequeños gastos; un pequeño agujero hunde un barco”. Benjamin Franklin

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Ejecución del proyecto El control social es una forma proactiva de obtener información para mejorar algunas posibles deficiencias en el ciclo de vida del proyecto, por eso no debemos tener resistencia a que los verdaderos beneficiarios de nuestra gestión se pronuncien acerca del producto o servicio que les estamos ofreciendo o vamos a ofrecer. Control social, etapa de preinversión (estudios del proyecto) Acciones • • • • • • • •

Definición de tipo y cantidad de servicio generado por el proyecto Identificación precisa del usuario o beneficiario Determinación del grado de participación de la comunidad Integración con la política, plan, programa y propósito Relación del proyecto con el Plan de ordenamiento territorial Conocer la ingeniería total del proyecto Considerar los aspectos ambientales del proyecto Asegurar la financiación integral del proyecto

Control social, etapa de inversión (desembolsos de dinero) Acciones • • • • • • • • •

Solicitar copia contratos de ejecución y de interventoría Ejercer control y vigilancia sobre los diferentes desembolsos Revisar todos los seguros del proyecto Supervisar la ejecución de los aspectos técnicos Hacer cumplir el cronograma de actividades del proyecto Divulgar el desarrollo del proyecto Establecer equipos de protección de las obras Fiscalizar al interventor Fomentar la capacitación de los actores del proyecto “Como fuerza social, un individuo con una idea vale más que noventa y nueve con un solo interés”. John Stuart Mill

Control social, etapa de operación (prestación del servicio) Acciones • • • • •

Estar pendiente de la prueba piloto del proyecto Asegurar recursos para el funcionamiento del proyecto Conservar y mantener la infraestructura del proyecto Definir estrategias de mejoramiento continuo del servicio Aprender de las experiencias y registrarlas para nuevos proyectos

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Proyectos: enfoque gerencial • Velar por la sostenibilidad del proyecto • Mejorar la calidad de vida de la población objetivo • Integrar nuevos proyectos

Ilustración No. 92. Tipos de control social del proyecto.

“El mundo se compone de los que dan y de los que reciben. Puede que los segundos coman mejor, pero duermen mejor los primeros”. Séneca

4.5. Auditoría de proyectos En épocas anteriores la auditoría se limitaba a comprobar la veracidad y exactitud de los registros contables pero con la evolución de la informática esta verificación pasó a ser integrada a las demás funciones clave de la administración. La palabra auditoría proviene del latín auditorius que hace referencia a la persona que tiene la virtud de oír, es decir, al auditor. Pero el concepto de auditoría aplicada a los proyectos se refiere más al trabajo de indagación, examen, prueba o evaluación en forma sistemática, investigativa, veraz, oportuna y objetiva del desempeño de un área, que puede ser ejecutada por un funcionario interno o por una firma externa y así comprobar su legalidad o su cumplimiento con unas normas establecidas. La auditoría de proyectos permite reflejar la operación de las labores desempeñadas por los actores, gestores y beneficiarios del mismo, estimula el pensamiento crítico, reconoce las buenas prácticas administrativas, refuerza la autoestima del equipo, desarrolla herramientas de mejora de los procesos y fomenta medios de prevención de fallas organizacionales. Se reconocen algunos tipos de auditoría como la externa, interna, operativa, sistemas, estatal, financiera, calidad, social, administrativa, ambiental, médica, tri-

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Ejecución del proyecto butaria, empresarial, etc., pero a la larga todas tratan de lo mismo aunque para diferentes usuarios de la información. Según Mautz y Sharaf (1981), hay un método de investigación en auditoría que podemos adaptar como un proceso de auditoría, el cual se establece así: • Paso 1. Reconocimiento del problema • Paso 2. Observación de los hechos relacionados con el problema • Paso 3. Desglose del problema general en problemas específicos • Paso 4. Determinación de la evidencia relacionada con cada problema • Paso 5. Selección de las técnicas de auditoría aplicables • Paso 6. Ejecución de las pruebas para obtener evidencias • Paso 7. Evaluación de la evidencia • Paso 8. Formulación del juicio Las evidencias pueden ser físicas, testimoniales, documentales o analíticas, pero sobre todo deben estar debidamente soportadas con la prueba real que es la que le da confiabilidad al informe final.

Ilustración No. 93. Proceso de auditoría.

La auditoría debe obedecer a principios de continuidad, oportunidad, integralidad, prevención, cobertura, independencia, objetividad, racionalidad, cumplimiento, honestidad, entre otros. El plan de auditoría del proyecto (Cleland y King: 1990), debe incluir como mínimo lo siguiente: • Organización del equipo de auditoría • Plan principal • Obligaciones del contrato

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Proyectos: enfoque gerencial • • • • • • • •

Definición y asignación del trabajo Apoyo y relaciones funcionales Reportes y control del avance del trabajo Plan y capacidades técnicas y de fabricación Control de calidad de los productos y servicios Plan de apoyo logístico Relaciones con el cliente Políticas y procedimientos aplicables a la empresa

Generalmente las empresas acuden a una auditoría cuando siente que hay descoordinación y desorganización, mala imagen, insatisfacción de los clientes, debilidades económicas, problemas financieros, inseguridad logística, física y fuga de información. Toda auditoría, con base en los datos preliminares se debe proceder a preparar la información necesaria para instrumentar la auditoría, la cual incluye la propuesta técnica y el programa de trabajo. Propuesta técnica • Naturaleza (tipo de auditoría que se pretende realizar) • Alcance (áreas de aplicación) • Antecedentes (recuento de auditorías administrativas y estudios de mejoramiento previos). • Objetivos (logros que se pretende alcanzar con la aplicación de la auditoría administrativa). • Estrategia (ruta fundamental para orientar el curso de acción y asignación de recursos). • Justificación (demostración de la necesidad de instrumentarla). • Acciones (iniciativas o actividades necesarias para su ejecución). • Recursos (requerimientos humanos, materiales y tecnológicos). • Costos (estimación global y específica de recursos financieros necesarios). • Resultados (beneficios que se espera lograr). • Información complementaria (material e investigaciones que pueden servir como elementos de apoyo). Programa de trabajo • • • • • • • • •

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Identificación (nombre de la auditoría) Responsables(s) (auditor a cargo de su implementación) Área (universo bajo estudio). Clave (número progresivo de las actividades estimadas). Actividades (pasos específicos para captar y examinar la información). Fases (definición del orden secuencial para realizar las actividades). Calendario (fechas asignadas para el inicio y término de cada fase). Representación gráfica (descripción de las acciones en cuadros e imágenes). Formato (presentación y resguardo de avances).

Ejecución del proyecto • Reportes de avance (seguimiento de las acciones). • Periodicidad (tiempo dispuesto para informar avances). Una forma sencilla de documentar los hallazgos y descubrimientos encontrados en el proceso de auditoría debe contener un título descriptivo, la enunciación breve de la situación relevante, la causa y su efecto, análisis detallado del evento y unas recomendaciones para superar los hechos objeto de estudio. “Todos creen que tener talento es cuestión de suerte, nadie piensa que la suerte puede ser cuestión de talento”. Jacinto Benavente La siguiente es una lista indicativa de las posibles preguntas de verificación que se hacen en la entrevista o en el proceso de auditoría y no pretende abarcarlas todas, sino estimular la habilidad del equipo de trabajo. ÁREA DE PLANEACIÓN 1. Sistemas de información 1.1 ¿La dirección general y ejecutiva ha considerado la importancia que tiene el estudio del sistema de información? 1.2 ¿Se establecen los requisitos de información a largo plazo? 1.3 ¿Se ha realizado una planificación estratégica del sistema de información para la empresa? 1.4 ¿Existe una metodología para llevar a cabo tal planificación? 1.5 ¿Está definida la función del director del sistema de información? 1.6 ¿Existe un plan estratégico del departamento de sistemas de información? 2. Recursos humanos 2.1 ¿Se estudia la evolución del mercado y la adaptación del personal a esa evolución? 2.2 ¿Los informáticos reciben noticias del momento tecnológico por revistas, notas técnicas, etc.? 2.3 ¿Se recibe formación y se planifica esta mediante asistencia a cursos, seminarios, etc.? 3. Aspectos relacionados 3.1 ¿Los cambios en los sistemas informáticos son consecuencia de la planificación más que de la presión por necesidades operativas? 3.2 ¿Se solicitan demostraciones sobre los nuevos artículos a los proveedores? 3.3 ¿Se ha realizado algún estudio de planificación del posible efecto de las cargas normales de trabajo y los picos sobre los requerimientos tanto de equipos como de software? 3.4 ¿La entidad dispone de un plan informático? 3.5 ¿Se están siguiendo las directrices marcadas por el plan?

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Proyectos: enfoque gerencial 3.6 ¿El plan recoge todos los diferentes aspectos relacionados con la función informática? 3.7 ¿Cuál es la inversión requerida en servicios, desarrollo y consulta a los usuarios? Área de desarrollo de proyectos 1. ¿Existe una lista de proyectos de sistema de procedimiento de información y fechas programadas de implantación que puedan considerarse como plan maestro? 2. ¿Está relacionado el plan maestro con un plan general de desarrollo de la dependencia? 3. ¿Ofrece el plan maestro la atención de solicitudes urgentes de los usuarios? 4. ¿Asigna el plan maestro un porcentaje del tiempo total de producción al reproceso o fallas de equipo? 5. Escriba la lista de proyectos a corto plazo y a largo plazo. 6. Escriba una lista de sistemas en proceso, periodicidad y usuarios. 7. ¿Quién autoriza los proyectos? 8. ¿Cómo se asignan los recursos? 9. ¿Cómo se estiman los tiempos de duración? 10. ¿Quién interviene en la planeación de los proyectos? 11. ¿Cómo se calcula el presupuesto del proyecto? 12. ¿Qué técnicas se usan en el control de los proyectos? 13. ¿Quién asigna las prioridades? 14. ¿Cómo se asignan las prioridades? 15. ¿Cómo se controla el avance del proyecto? 16. ¿Con qué periodicidad se revisa el reporte de avance del proyecto? 17. ¿Cómo se estima el rendimiento del personal? 18. ¿Con que frecuencia se estiman los costos del proyecto para compararlo con lo presupuestado? 19. ¿Qué acciones correctivas se toman en caso de desviaciones? 20. ¿Qué pasos y técnicas se siguen en la planeación y control de los proyectos? Enumere secuencialmente: ( ) Determinación de los objetivos. ( ) Señalamiento de las políticas. ( ) Designación del funcionario responsable del proyecto. ( ) Integración del grupo de trabajo. ( ) Integración de un comité de decisiones. ( ) Desarrollo de la investigación. ( ) Documentación de la investigación. ( ) Factibilidad de los sistemas. ( ) Análisis y valuación de propuestas. ( ) Selección de equipos. 21. ¿Se llevan a cabo revisiones periódicas de los sistemas para determinar si aún cumplen con los objetivos para los cuales fueron diseñados?

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Ejecución del proyecto De análisis SÍ ( ) NO ( ) De programación SÍ ( ) NO ( ) Observaciones: 22. Incluya el plazo estimado de acuerdo con los proyectos que se tienen en que el departamento de informática podría satisfacer las necesidades de la dependencia, según la situación actual. Área de desarrollo de software 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

¿Quiénes intervienen al diseñar un sistema? ( ) Usuario. ( ) Analista. ( ) Programadores. ( ) Operadores. ( ) Gerente de departamento. ( ) Auditores internos. ( ) Asesores. ( ) Otros. ¿Los analistas son también programadores? SÍ ( ) NO ( ) ¿Qué lenguaje o lenguajes conocen los analistas? ¿Cuántos analistas hay y qué experiencia tienen? ¿Qué lenguaje conocen los programadores? ¿Cómo se controla el trabajo de los analistas? ¿Cómo se controla el trabajo de los programadores? Indique qué pasos siguen los programadores en el desarrollo de un programa: Estudio de la definición ( ) Discusión con el analista ( ) Diagrama de bloques ( ) Tabla de decisiones ( ) Prueba de escritorio ( ) Codificación ( ) ¿Es enviado a captura o los programadores capturan? ( ) ¿Quién los captura? Compilación ( ) Elaborar datos de prueba ( ) Solicitar datos al analista ( ) Correr programas con datos ( ) Revisión de resultados ( ) Corrección del programa ( ) Documentar el programa ( ) Someter resultados de prueba ( ) Entrega del programa ( ) ¿Qué documentación acompaña al programa cuando se entrega?

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Proyectos: enfoque gerencial Área de dispositivos de almacenamiento 1. Los locales asignados a los servidores de datos tienen: Aire acondicionado ( ) Protección contra el fuego ( ) (Señale qué tipo de protección) Cerradura especial ( ) Otra 2. ¿Tienen los servidores de datos protección automática contra el fuego? SÍ ( ) NO ( ) (Señale de qué tipo) 3. ¿Qué información mínima contiene el inventario de los servidores de datos? Número de serie o carrete ( ) Número o clave del usuario ( ) Número del archivo lógico ( ) Nombre del sistema que lo genera ( ) Fecha de expiración del archivo ( ) Fecha de expiración del archivo ( ) Número de volumen ( ) Otros 4. ¿Se verifican con frecuencia la validez de los inventarios de los archivos magnéticos? SÍ ( ) NO ( ) 5. En caso de existir discrepancia entre las cintas o discos y su contenido, ¿se resuelven y explican satisfactoriamente las discrepancias? SÍ ( ) NO ( ) 6. ¿Qué tan frecuentes son estas discrepancias? 7. ¿Se tienen procedimientos que permitan la reconstrucción de un archivo en cinta a disco, el cual fue inadvertidamente destruido? SÍ ( ) NO ( ) 8. ¿Se tienen identificados los archivos con información confidencial y se cuenta con claves de acceso? SÍ ( ) NO ( ) ¿Cómo? 9. ¿Existe un control estricto de las copias de estos archivos? SÍ ( ) NO ( ) 10. ¿Qué medio se utiliza para almacenarlos? Mueble con cerradura ( ) Bóveda ( ) Otro 11. Este almacén está situado: En el mismo edificio del departamento ( ) En otro lugar ( ) ¿Cuál?

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Ejecución del proyecto 12. ¿Se borran los archivos de los dispositivos de almacenamiento cuando estos se desechan? SÍ ( ) NO ( ) 13. ¿Se certifica la destrucción o baja de los archivos defectuosos? SÍ ( ) NO ( ) 14. ¿Se registran como parte del inventario las nuevas cintas que recibe la biblioteca? SÍ ( ) NO ( ) 15 ¿Se tiene un responsable, por turno, de los servidores de datos? SÍ ( ) NO ( ) 16. ¿Se realizan auditorías periódicas a los medios de almacenamiento? SÍ ( ) NO ( ) 17. ¿Qué medidas se toman en el caso de extravío de algún dispositivo de almacenamiento? 18. ¿Se restringe al personal autorizado el acceso a los lugares asignados para guardar los dispositivos de almacenamiento? SÍ ( ) NO ( ) 19. ¿Se tiene relación del personal autorizado para firmar la salida de archivos confidenciales? SÍ ( ) NO ( ) 20. ¿Existe un procedimiento para registrar los archivos que se prestan y la fecha en que se devolverán? SÍ ( ) NO ( ) 21. ¿Se lleva control sobre los archivos prestados por la instalación? SÍ ( ) NO ( ) 22. En caso de préstamo, ¿con qué información se documenta? Nombre de la institución a la que se hace el préstamo. Fecha de recepción ( ) Fecha en que se debe devolver ( ) Archivos que contiene ( ) Formatos ( ) Cifras de control ( ) Código de grabación ( ) Nombre del responsable que los prestó ( ) Otros 23. Indique qué procedimiento se sigue en el remplazo de las cintas que contienen los archivos maestros. 24. ¿Se conserva la cinta maestra anterior hasta después de la nueva cinta? SÍ ( ) NO ( ) 25. ¿El operador controla la cinta maestra anterior previendo su uso incorrecto o su eliminación prematura? SÍ ( ) NO ( ) 26. ¿La operación de remplazo es controlada por el operador? SÍ ( ) NO ( ) 27. ¿Se utiliza la política de conservación de archivos hijo-padre-abuelo? SÍ ( ) NO ( )

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Proyectos: enfoque gerencial 28. En los procesos que manejan archivos en línea, ¿existen procedimientos para recuperar los archivos? SÍ ( ) NO ( ) 29. ¿Conocen los operadores estos procedimientos? SÍ ( ) NO ( ) 30. ¿Con qué periodicidad se revisan estos procedimientos? MENSUAL ( ) ANUAL ( ) SEMESTRAL ( ) OTRA ( ) 31. ¿Existe un responsable en caso de falla? SÍ ( ) NO ( ) 32. Explique qué políticas se siguen para la obtención de archivos de respaldo. 33. ¿Existe un procedimiento para el manejo de la información del cuarto frío? SÍ ( ) NO ( ) 34. ¿Lo conoce y lo sigue el operador? SÍ ( ) NO ( ) 35. ¿Se distribuyen en forma periódica entre los jefes de sistemas y programación informes de archivos para que liberen los dispositivos de almacenamiento? SÍ ( ) NO ( ) ¿Con qué frecuencia? Área de mantenimiento activo informático 1.

Especifique el tipo de contrato de mantenimiento que se tiene (solicitar documentos del proveedor). 2. ¿Existe un programa de mantenimiento preventivo para cada dispositivo del sistema de cómputo? SÍ ( ) NO ( ) 3. ¿Se lleva a cabo tal programa? SÍ ( ) NO ( ) 4. ¿Existen tiempos de respuesta y de compostura estipulados en los contratos? SÍ ( ) NO ( ) 5. Solicite el plan de mantenimiento preventivo que debe ser proporcionado por el proveedor. 6. ¿Cómo se notifican las fallas? 7. ¿Cómo se les da seguimiento?

“La risa es la distancia más corta entre dos personas”.

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Victor Hugo

Ejecución del proyecto Área centro de cómputo 1.

Indique la periodicidad con que se hace la limpieza del departamento de cómputo y de la cámara de aire que se encuentra abajo del piso falso si existe y los ductos de aire: Semanalmente ( ) Quincenalmente ( ) Mensualmente ( ) Bimestralmente ( ) No hay programa ( ) Otra (especifique) ( ) 2. ¿Existe un lugar asignado a las cintas y discos magnéticos? SÍ ( ) NO ( ) 3. ¿Se tiene asignado un lugar específico para papelería y utensilios de trabajo? 4. ¿Son funcionales los muebles asignados para los servidores de datos y aplicaciones? SÍ ( ) NO ( ) 5. ¿Se tienen disposiciones para que se acomoden en su lugar correspondiente, después de su uso, las cintas, los discos magnéticos, la papelería, etc.? SÍ ( ) NO ( ) 6. Indique la periodicidad con que se limpian las unidades de cinta: Al cambio de turno ( )  Cada semana ( )  Cada día ( )  Otra (especificar) ( ) 7. ¿Existen prohibiciones para fumar, tomar alimentos y refrescos en el departamento de cómputo? SÍ ( ) NO ( ) 8. ¿Se cuenta con carteles en lugares visibles que recuerden dicha prohibición? SÍ ( ) NO ( ) 9. ¿Se tiene restringida la operación del sistema de cómputo al personal especializado de la dirección de informática? SÍ ( ) NO ( ) 10. Mencione los casos en que personal ajeno al departamento de operación maneja el sistema de cómputo. Área de seguridad física 1.

¿Se han adoptado medidas de seguridad en el departamento de sistemas de información? SÍ ( ) NO ( ) 2. ¿Hay una persona responsable de la seguridad? SÍ ( ) NO ( ) 3. ¿Se ha dividido la responsabilidad para tener un mejor control de la seguridad? SÍ ( ) NO ( ) 4. ¿Existe personal de vigilancia en la institución? SÍ ( ) NO ( ) 5. ¿La vigilancia se contrata? a) Directamente ( ) b) Por medio de empresas que venden ese servicio ( )

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Proyectos: enfoque gerencial 6. 7. 8. 9.

¿Existe una clara definición de funciones entre los puestos clave? SÍ ( ) NO ( ) ¿Se investiga a los vigilantes cuando son contratados directamente? SÍ ( ) NO ( ) ¿Se controla el trabajo fuera de horario? SÍ ( ) NO ( ) ¿Se registran las acciones de los operadores para evitar que realicen algunas pruebas que puedan dañar los sistemas? SÍ ( ) NO ( ) 10. ¿Existe vigilancia en el departamento de cómputo las 24 horas? SÍ ( ) NO ( ) 11. ¿Existe vigilancia a la entrada del departamento de cómputo las 24 horas? a) ¿Vigilante? ( ) b) ¿Recepcionista? ( ) c) ¿Tarjeta de control de acceso? ( ) d) ¿Nadie? ( ) 12. ¿Se permite el acceso a los archivos y programas a los programadores, analistas y operadores? SÍ ( ) NO ( ) 13. ¿Se ha instruido a estas personas sobre qué medidas tomar en caso de que alguien pretenda entrar sin autorización? SÍ ( ) NO ( ) 14. El edificio donde se encuentra la computadora está situado a salvo de: a) ¿Inundación? ( ) b) ¿Terremoto? ( ) c) ¿Fuego? ( ) d) ¿Sabotaje? ( ) 15. El centro de cómputo tiene salida al exterior? SÍ ( ) NO ( ) 16. Describa brevemente la construcción del centro de cómputo, de preferencia proporcionando planos y material con que está construido y equipo (muebles, sillas, etc.) dentro del centro. 17. ¿Existe control en el acceso a este cuarto? a) ¿Por identificación personal? ( ) b) ¿Por tarjeta magnética? ( ) c) ¿Por claves verbales? ( ) d) ¿Otras? ( ) 18. ¿Son controladas las visitas y demostraciones en el centro de cómputo? SÍ ( ) NO ( ) 19. ¿Se registra el acceso al departamento de cómputo de personas ajenas a la dirección de informática? SÍ ( ) NO ( ) 20. ¿Se vigilan la moral y comportamiento del personal de la dirección de informática con el fin de mantener una buena imagen y evitar un posible fraude? SÍ ( ) NO ( )

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Ejecución del proyecto 21. ¿Existe alarma para: a) ¿Detectar fuego (calor o humo) en forma automática? ( ) b) ¿Avisar en forma manual la presencia de fuego? ( ) c) ¿Detectar una fuga de agua? ( ) d) ¿Detectar magnéticos? ( ) e) No existe ( ) 22. Estas alarmas están: a) ¿En el departamento de cómputo? ( ) b) ¿En el cuarto frío? ( ) 23. ¿Existe alarma para detectar condiciones anormales del ambiente? a) ¿En el departamento de cómputo? ( ) b) ¿En el cuarto frío? ( ) c) En otros lados ( ) 24. ¿La alarma es perfectamente audible? SÍ ( ) NO ( ) 25. ¿Esta alarma también está conectada: a) ¿Al puesto de guardias? ( ) b) ¿A la estación de bomberos? ( ) c) ¿A ningún otro lado? ( ) Otro 26. Existen extintores de fuego: a) ¿Manuales? ( ) b) ¿Automáticos? ( ) c) No existen ( ) 27. ¿Se ha adiestrado el personal en el manejo de los extintores? SÍ ( ) NO ( ) 28. Los extintores, manuales o automáticos son a base de qué tipo a) ¿Agua? SÍ ( ) NO ( ) b) ¿Gas? SÍ ( ) NO ( ) c) Otros SÍ ( ) NO ( ) 29. ¿Se revisa de acuerdo con el proveedor el funcionamiento de los extintores? SÍ ( ) NO ( ) 30. Si existen extintores automáticos, ¿son activados por detectores automáticos de fuego? SÍ ( ) NO ( ) 31. Si los extintores automáticos son a base de agua, ¿se han tomado medidas para evitar que el agua cause más daño que el fuego? SÍ ( ) NO ( ) 32. Si los extintores automáticos son a base de gas, ¿se ha tomado medidas para evitar que el gas cause más daño que el fuego? SÍ ( ) NO ( ) 33. ¿Existe un lapso de tiempo suficiente antes que funcionen los extintores automáticos para que el personal: a) Corte la acción de los extintores por tratarse de falsas alarmas? SÍ ( ) NO ( ) b) Pueda cortar la energía eléctrica? SÍ ( ) NO ( ) c) Pueda abandonar el local sin peligro de intoxicación? SÍ ( )   NO ( ) d) ¿Es inmediata su acción? SÍ ( ) NO ( ) 34. ¿Los interruptores de energía están debidamente protegidos, etiquetados y sin obstáculos para alcanzarlos? SÍ ( ) NO ( )

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Proyectos: enfoque gerencial 35. ¿Saben qué hacer los operadores del departamento de cómputo, en caso de que ocurra una emergencia ocasionada por fuego? SÍ ( ) NO ( ) 36. ¿El personal ajeno a operación sabe qué hacer en el caso de una emergencia (incendio)? SÍ ( ) NO ( ) 37. ¿Existe salida de emergencia? SÍ ( ) NO ( ) 38. ¿Esta puerta solo es posible abrirla: a) ¿Desde el interior? ( ) b) ¿Desde el exterior? ( ) c) Ambos lados ( ) 39. ¿Se revisa frecuentemente que no esté abierta o descompuesta la cerradura de esta puerta y de las ventanas, si las hay? SÍ ( ) NO ( ) 40. ¿Se ha adiestrado a todo el personal en la forma en que se deben desalojar las instalaciones en caso de emergencia? SÍ ( ) NO ( ) 41. ¿Se ha tomado medidas para minimizar la posibilidad de fuego: a) ¿Evitando artículos inflamables en el departamento de cómputo? ( ) b) ¿Prohibiendo fumar a los operadores en el interior? ( ) c) ¿Vigilando y manteniendo el sistema eléctrico? ( ) d) No se ha previsto ( ) 42. ¿Se ha prohibido a los operadores el consumo de alimentos y bebidas en el interior del departamento de cómputo para evitar daños al equipo? SÍ ( ) NO ( ) 43. ¿Se limpia con frecuencia el polvo acumulado debajo del piso falso si existe? SÍ ( ) NO ( ) 44. ¿Se controla el acceso y préstamo en: a) ¿el cuarto de servidores? ( ) b) ¿el área de desarrollo de aplicaciones? ( ) 45. Explique la forma como se ha clasificado la información vital, esencial, no esencial, etc. 46. ¿Se cuenta con copias de los archivos en lugar distinto al del computador? SÍ ( ) NO ( ) 47. Explique la forma en que están protegidas físicamente estas copias (bóveda, cajas de seguridad, etc.) que garantice su integridad en caso de incendio, inundación, terremotos, etc. 48. ¿Se tienen establecidos procedimientos de actualización a estas copias? SÍ ( ) NO ( ) 49. Indique el número de copias que se mantienen, de acuerdo con la forma en que se clasifique la información: 0123 50. ¿Existe departamento de auditoría interna en la institución? SÍ ( ) NO ( ) 51. ¿Este departamento de auditoría interna conoce todos los aspectos de los sistemas?

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Ejecución del proyecto 52. 53. 54. 55. 56.

¿Qué tipos de controles ha propuesto? ¿Se cumplen? SÍ ( ) NO ( ) ¿Se auditan los sistemas en operación? SÍ ( ) NO ( ) ¿Con que frecuencia? a) Cada seis meses ( ) b) Cada año ( ) c) Otra (especifique) ( ) Cuando se efectúan modificaciones a los programas, ¿a iniciativa de quién es? a) Usuario ( ) b) Director de informática ( ) c) Jefe de análisis y programación ( ) d) Programador ( ) e) Otras (especifique) 57. ¿La solicitud de modificaciones a los programas se hacen en forma: a) ¿Oral? ( ) b) ¿Escrita? ( ) En caso de ser escrita solicite formatos. 58. Una vez efectuadas las modificaciones, ¿se presentan las pruebas a los interesados? SÍ ( ) NO ( ) 59. ¿Existe control estricto en las modificaciones? SÍ ( ) NO ( ) 60. ¿Se revisa que tengan la fecha de las modificaciones cuando se hayan efectuado? SÍ ( ) NO ( ) 61. Si se tienen terminales conectadas, ¿se ha establecido procedimientos de operación? SÍ ( ) NO ( ) 62. Se verifica identificación: a) De la terminal ( ) b) Del usuario ( ) c) No se pide identificación ( ) 63. ¿Se ha establecido qué información puede ser accesada y por qué persona? SÍ ( ) NO ( ) 65. ¿Se registra cada violación a los procedimientos con el fin de llevar estadísticas y frenar las tendencias mayores? SÍ ( ) NO ( ) 66. ¿Existen controles y medidas de seguridad sobre las siguientes operaciones? ¿Cuáles son? ( ) Recepción de documentos ( ) Información confidencial ( ) Captación de documentos

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Proyectos: enfoque gerencial

( ) Cómputo electrónico ( ) Programas ( ) Documentos de salida ( ) Archivos magnéticos ( ) Operación del equipo de computación ( ) En cuanto al acceso de personal ( ) Identificación del personal ( ) Policía ( ) Seguros contra robo e incendio ( ) Cajas de seguridad ( ) Otras: FORMATO DEL INFORME DE AUDITORÍA Introducción (Propósito, alcance, equipo de trabajo, entrevistas) Resultados (Asunto, resumen, hallazgos, discusiones, recomendaciones) Datos complementarios (Historia, proyecto, documentos, controles, etc.)

Su misión es asegurarse de que las respuestas sean lo más sinceras posible y proponer el proyecto empresarial que ayude a solucionar los inconvenientes encontrados.

Taller de articulación No. 4 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Establezca un cronograma de actividades para un proyecto elegido. Diseñe una matriz de responsabilidades para el proyecto anterior. Presente un cuadro de control para el proyecto seleccionado. Haga un diagrama de flujo del proyecto citado. Elabore una ruta crítica para un proyecto de su región. Sugiera algunos indicadores de gestión de un proyecto ejecutado. Investigue sobre el programa de ejecución de algún proyecto local. Haga un mapa conceptual del presente capítulo.

Ahora ya usted se siente mejor con los Talleres de articulación, siga averiguando sobre ejemplos de EJECUCIÓN DE PROYECTOS de su región o localidad y tómelos como referencia para el suyo. J.E.P.H.

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Evaluación del proyecto

5 Capítulo

Evaluación del proyecto

5.1. Objetivos de la evaluación

L

as etapas en los proyectos sirven para darnos lecciones, alegrías y tristezas de saber que los beneficios netos fueron diferentes, mayores o menores que los esperados. En este orden de ideas podemos decir que la evaluación tiene como objetivos: • Aprender de los errores de estimación • Adquirir experiencia y mejorar en el futuro • Asignar premios y castigos • Incentivar la buena calidad de los proyectos Para enriquecer esta parte introductoria de la evaluación vamos a ver las cinco E de la misma: Ecología: Consiste en la medición económica del impacto del proyecto con relación al uso o deterioro de los recursos naturales y el medio ambiente, como de su protección, mantenimiento, conservación y explotación de los mismos. Eficacia:

Es el análisis de la oportunidad con que las organizaciones encargadas del proyecto logran sus objetivos durante un período de tiempo determinado.

Eficiencia: Estudio de los costos con que las empresas ejecutoras del proyecto alcanzan sus resultados con relación a sus insumos en igualdad de condiciones de calidad.

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Proyectos: enfoque gerencial Economía: La evaluación de la asignación que hacen las empresas ejecutoras de sus diferentes recursos del proyecto. Equidad:

Análisis de las externalidades de la gerencia del proyecto en los beneficiarios de su gestión.

Ilustración No. 94. Las cinco E de la evaluación.

5.2. Requisitos de la evaluación Hay siete aspectos que se deben considerar en el cómputo de todas las actividades de evaluación de un proyecto, estos son: Valoración Debido a la diferente naturaleza de los bienes y servicios producidos en un determinado proyecto, es indispensable establecer, para fines de evaluación, el respectivo valor que expresado en unidades monetarias, se constituya en un denominador común que haga posible la tarea de evaluación. Homogeneidad La evaluación compromete toda la vida útil del proyecto, esto supone que se deberá trabajar con valores monetarios utilizados en distintas transacciones y efectuados en diferentes períodos de tiempo. Estas magnitudes para ser susceptibles de comparación deben ser homogéneas respecto del tiempo. Esta homogeneidad se consigue a través de las equivalencias financieras que se analizan en la etapa respectiva del proyecto. Extensión El problema de extensión consiste en reconocer y cuantificar las repercusiones económicas del proyecto dentro del criterio de evaluación adoptado.

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Evaluación del proyecto Eficiencia Expresa la forma en que han organizado y utilizado los recursos disponibles para la ejecución del proyecto. Eficacia Indica el grado en que se han cumplido los objetivos del proyecto con base en los productos, resultados o entregables del mismo. Pertinencia Determina la coherencia entre los objetivos del proyecto y las necesidades, inquietudes e intereses de la población objetivo o beneficiada. Sostenibilidad Define la medida en que la población, las instituciones patrocinadoras, los gestores y demás actores son capaces de mantener los cambios generados durante el horizonte del proyecto.

“La crisis se produce cuando lo viejo no acaba de morir y cuando lo nuevo no acaba de nacer”. Bertolt Brecht

5.3. Pasos en la evaluación de proyectos 5.3.1. Identificación del flujo de caja del proyecto Es el que refleja los ingresos y egresos del proyecto teniendo en cuenta el momento en que se producen los mismos. Este flujo debe contener como mínimo lo siguiente: los egresos por inversiones durante la fase de ejecución y en algunos casos de operación, los costos causados y pagados durante el funcionamiento del proyecto, los ingresos recibidos por venta de los productos o servicios, los valores económicos, diferentes a los contables, de los activos fijos en el momento de la liquidación, los rendimientos financieros de inversiones externas. Para efectos de cálculo se recomienda utilizar moneda constante del año en que se está haciendo la evaluación. Esto significa que aunque los ingresos o egresos ocurran unos años más tarde, no se les debe hacer ningún ajuste por inflación. Si se desea se puede trabajar en moneda corriente, en cuyo caso se debe hacer los ajustes requeridos, pero los resultados de la evaluación son los mismos en una u otra moneda usada.

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Proyectos: enfoque gerencial Hay que tener en cuenta la depreciación como el desgaste de la inversión en obras físicas y equipos producida por su uso. Los terrenos y el capital de trabajo no son objeto de depreciación. Los métodos más usados para depreciar son: línea recta, suma de los dígitos, doble tasa sobre saldo decreciente y unidades de producción. La utilidad o pérdida en la venta de un activo se determina por la diferencia entre el precio de venta y el costo contable del activo en el momento de realizarse la transacción. El cálculo de la rentabilidad se hace a partir del flujo de caja del proyecto y por eso este solamente registra las partidas que impliquen movimientos reales de dinero, o sea que representen un ingreso o un desembolso. Se exceptúan las cifras que se relacionen con el costo de oportunidad. Todos los demás rubros que no constituyan movimientos reales de dinero no van directamente en el flujo de caja sino por medio de su impacto sobre el pago de los impuestos. Entonces, en un proyecto se puede presentar esta situación: Ventas $200.000.000 Costos totales 120.000.000 Depreciación 50.000.000 UAI 30.000.000 Impuestos (40%) 12.000.000 UDI 18.000.000 Los ingresos netos no serían $18.000.000 sino $68.000.000, ya que la depreciación, que aparece como un costo para efectos tributarios, en realidad no constituye un desembolso. El efecto es sobre el flujo de caja indirecto mediante la reducción que se tiene sobre el pago de impuestos. En el hecho de haber tomado la depreciación, la utilidad gravable es: de $30.000.000 y esto produce un pago de impuestos de solo $12.000.000, pues si no tomamos la depreciación la situación hubiera sido: Ventas Costos totales UAI Impuestos (40%)

$200.000.000 120.000.000 80.000.000 32.000.000

En conclusión, el hecho de incluir la depreciación no significa reducir los ingresos, sino, por el contrario, disminuir el pago de impuestos aumentando así mismo la disponibilidad de ingresos. El valor libro o costo contable de un activo es la diferencia entre el valor de adquisición y la depreciación acumulada a la fecha de venta y esta es la suma de las depreciaciones anuales registradas hasta ese momento.

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Evaluación del proyecto Cualquiera que sea el método de depreciación, la fórmula universal para determinar el valor por depreciar es: VD = VA – VR Donde: VD es igual al valor por depreciar, VA el valor de adquisición o de compra y VR es el valor residual o valor de renta.

Ilustración No. 95. Métodos de depreciación.

De igual manera, en la evaluación del proyecto debemos tener en cuenta el valor de salvamento que aunque es un beneficio que no constituye ingreso, debe estar reflejado en el flujo de caja al final del período de evaluación. Usted tiene tres métodos para hallar el valor de salvamento: 1. método contable, que asume el valor del proyecto al final del período de evaluación como la suma de los valores libro de los activos que se cree estarían en ese instante, 2. Método comercial, que asume el valor de la venta de los activos considerando el efecto tributario y 3. Método económico, que valora el proyecto con base en la función generadora de ingresos netos futuros.

5.3.2. Establecer el valor del dinero en el tiempo No es lo mismo el valor del dinero hoy que mañana. Por eso es importante considerar mediante el uso de equivalencias financieras los momentos en que se van a realizar los ingresos o egresos y así poder notar el cambio que sufre el dinero en el tiempo para la evaluación de proyectos. Existen factores como la liquidez inmediata, pérdida de capacidad adquisitiva de la moneda, los efectos especulativos del mercado, las expectativas políticas, los conflictos sociales, etc., que hacen que el dinero tenga un valor diferente en el tiempo durante las etapas del proyecto.

189

Proyectos: enfoque gerencial Equivalencias financieras Un proyecto es un conjunto de entradas (beneficios, ingresos, ventas) y salidas (costos, erogaciones, desembolsos) durante un tiempo (período, plazo) determinado por los gestores y responsables de la identificación, formulación, ejecución y evaluación del mismo, que para efectos ilustrativos se representa por un diagrama de flujo, así:

Ilustración No. 96. Diagrama de flujo equivalencia financiera.

Con base en esta gráfica, la evaluación del proyecto consiste esencialmente en ver la relación que existe entre los beneficios y los costos del proyecto. Entonces, si los beneficios (ingresos) superan los costos (egresos), el proyecto será bueno (conveniente) desde el punto de vista económico. Si por el contrario, los costos exceden los beneficios, el proyecto será malo (inconveniente) desde el punto de vista económico. Cualquier persona desprevenida diría: “es muy sencillo, pues sumemos todos los ingresos y luego todos los ingresos y veamos cuál sumatoria es mayor, y listo”. Pues bien, mi estimado lector, primero tenemos que homogenizar las cifras, porque el tercer componente del diagrama de flujo, el tiempo, introduce la no comparabilidad de las cifras que ocurren en distintos momentos en el tiempo; para eso hacemos uso de las equivalencias financieras, que no son otra cosa que la comparación y combinación de los diferentes ingresos y egresos dentro del período de análisis. Usted debe tener un paquete o plataforma de datos y manejo estadístico en donde pueda hacer los cálculos respectivos de las diferentes situaciones o combinaciones financieras de su proyecto. En caso contrario, acuda a las tablas financieras del anexo del libro y demás fórmulas que existen en los múltiples libros especializados en esta área del conocimiento.

190

Evaluación del proyecto Tipos de combinaciones • Dado un P (dinero hoy), encontrar un S (dinero mañana) n Fórmula : F = P(1+ i)



F = valor desconocido

0 1 2 3 4 5 6 7 P = valor conocido

I = conocido

Ejemplo Un hotel tiene $20.000.000 para construir su nueva torre de apartamentos pero la obra no se inicia sino dentro de tres años, ante lo cual los socios deciden colocar ese dinero en un documento a término fijo que les paga el 28% anual. Los socios desean saber cuánto recibirán al final del período convenido. F = P (1 + i) n F = 20.0000.000 (1 + 0.28) 3 F = 20.000.000 (2.0971) F = $41. 942.000 • Dado un F (dinero mañana), encontrar un P (dinero hoy)

Fórmula P = F (



1 (1+ i)n

)

F = valor conocido

0 1 2 3 4 5 6 7 P = valor conocido

I = conocido

Ejemplo Una persona desea saber cuánto puede pagar hoy por un documento valor de $30.000.000 que tiene vencimiento dentro de 8 años a un interés del 20%. P = 30.000.000 (.2019) P = $6.057.000

191

Proyectos: enfoque gerencial • Dado un P (dinero hoy) encontrar un R (cuota fija periódica) I(1+ i)n Fórmula R = P ( ) (1+ i) n - 1 P = valor conocido

0 1 2 3 4 5 6 7 R = valor desconocido

i = conocido

Ejemplo Un parqueadero desea ampliar sus instalaciones y requiere tres nuevos pisos de estacionamiento por valor de $120.000.000. Un banco le presta el dinero a 5 años a un interés del 18% anual. ¿Cuál es el valor de la cuota del préstamo? I(1+ i)n R=P( ) (1+ i) n - 1 R = 120.000.000 (0.33233) R = $39.879.6000 • Dado un R (cuota fija periódica), encontrar un P (dinero hoy) (1+ i)n - 1 Fórmula P = R ( ) i(1+ i)n P = valor desconocido

0 1 2 3 4 5 6 7 R = valor conocido

i = conocido

Ejemplo Un inversionista pagará $50.000.000 durante siete años a una tasa del 8%. ¿Cuánto recibiría hoy si quisiera redimir el documento firmado?

192

Evaluación del proyecto

P =R(

(1+ i)n - 1 i(1+ i)n

)

P = 50.000.000 (5.2064) P = $253.200.000 “Si no eres parte de la solución, eres parte del problema”. Vladimir Lenin

• Dado un F (dinero mañana), encontrar un R (cuota fija periódica)

Fórmula : R = F

1 (1+ i) n - 1



F = valor conocido



0 1 2 3 4 5 6 7



R = valor desconocido

i = conocido

Ejemplo Un club campestre va a construir una nueva sede dentro de 6 años y considera que para esa época su valor será $500.000.000. Si la tasa de descuento es del 20%, ¿cuánto deberá ahorrar cada año para poder reunir la suma anunciada?

R=F

1 (1+ i) n - 1

R = 500.000.000 (0.12885) R = $64.425.000 • Dado un R (cuota fija periódica), encontrar un F (dinero mañana)

Fórmula : F = R

(1+ i)n - 1 i

193

Proyectos: enfoque gerencial

F = valor desconocido



0 1 2 3 4 5 6 7



R = valor conocido

i = conocido

Ejemplo Un gimnasio quiere renovar sus equipos pero en el momento no hay dinero y lo hará dentro de cinco años. El gerente administrativo y financiero ha propuesto crear un fondo para llevar las utilidades anuales de $25.000.000 para el proyecto. ¿Cuánto dinero tendrá la empresa al finalizar el período mencionado si el interés del mercado es del 19% anual?

F=R

(1+ i)n - 1 i

F = 25.000.000 (7.30) F = $182.500.000 • Dado un P, S o R, encontrar un G (gradiente) cuota periódica progresiva. • Dado un G (cuota periódica progresiva), encontrar un P, S, R. Para este tipo de cálculos se utiliza el computador, lo cual facilita la toma de decisiones o si no usted puede investigar en la extensa bibliografía sobre matemáticas financieras si desea hacerlo en forma manual.

Ilustración No. 97. Diagramas económicos de equivalencias financieras.

194

Evaluación del proyecto Interés simple:

Se liquidan solo con base en el capital principal, el número de períodos y la tasa de interés.

Ejemplo Suma prestada: $1.000  n = 3 años  Tasa = 10% 1.000 + 1.000(3)(.10) = 1.300 “Los problemas son oportunidades para demostrar lo que sabemos” Duke Ellington Interés compuesto: Es aquel donde los intereses a su vez generan intereses. Ejemplo Suma prestada: $1.000  n = 3 años  Tasa = 10% Año Deuda inicio año Intereses 1 1.000 100 2 1.100 110 3 1210 121

Deuda final año 1.100 1.210 1.331

Tasa mínima atractiva del mercado o tasa de descuento Es aquella contra la cual podemos comparar nuestra tasa de rentabilidad. Así por ejemplo, una cifra de rentabilidad del 40% no indica por sí sola que el proyecto sea bueno o malo. Si el costo de capital es del 30% evidentemente el proyecto sería bueno, ya que 40% es mayor que 30%. Pero si, por el contrario, el costo de capital es del 50%, entonces el proyecto sería inconveniente ya que 50% es mayor que 40%. En ese momento aparece el concepto de tasa de descuento, el cual está definido por: costo de capital (costo de uso y/o costo de oportunidad), sobretasa de riesgo y sobretasa de esfuerzo del empresario. En los proyectos privados esta tasa la define el inversionista con base en los parámetros señalados y para el sector público lo define el organismo de planeación central del Estado. La tasa nominal (interés nominal) es la más conocida en los negocios y se asemeja al interés simple. La tasa efectiva (interés efectivo) es la que nos dice el costo de un préstamo y se relaciona con el interés compuesto. Lo importante es saber que cuando los períodos de capitalización son cortos, mayor será la tasa efectiva anual y que el período de capitalización es igual a un año, la tasa nominal anual es igual a la tasa efectiva anual, en cualquier otro caso la

195

Proyectos: enfoque gerencial segunda es mayor. Usted debe tratar de que el interés que se va a utilizar en un proyecto esté expresado en la misma unidad de tiempo seleccionada. El cálculo de este tipo de tasas o de interés se encuentra en manuales y tablas de enfoque financiero, en calculadoras especializadas, en paquetes sistematizados y también hay firmas dedicadas a esta actividad; su misión es buscar la que mejor se adapte a su proyecto.

5.3.3. Definición de indicadores de evaluación del proyecto Valor presente neto (VPN) Es el flujo de caja actualizado, es decir, la diferencia entre los ingresos y egresos actualizados del proyecto. Es la suma algebraica de ingresos y egresos, medida en dinero de hoy, es decir, en el momento cero. Es el índice más seguro y puede asumir un valor positivo, negativo o nulo. La tasa por utilizar para su cálculo es generalmente la tasa de oportunidad. Criterio de decisión: VPN es menor que O: Indica que el dinero invertido en el proyecto rinde menos que el interés usado en el cálculo del valor presente y menos que la tasa de interés de oportunidad. No es conveniente hacerlo. VPN es igual a O: Indica que el dinero invertido en el proyecto rinde exactamente igual al interés usado en el cálculo del valor presente e igual a la tasa de interés de oportunidad. Es indiferente hacerlo. VPN es mayor que 0: Indica que el dinero invertido en el proyecto tiene un rendimiento mayor que el interés utilizado en el cálculo del valor presente y mayor que la tasa de interés de oportunidad. Es conveniente hacerlo. Ejemplo PERÍODOS ALTERNATIVAS A B C (ingresos - egresos) n = 10 i = 20% 1 -50 -60 -60 2 10 -80 -40 3 30 20 -10 4 40 40 40 5 50 60 60 6 55 70 70 7 60 75 75 8 65 80 80 9 80 82 82 10 10 15 15 VPN 89.1 30.5 41.1

196

Evaluación del proyecto Se escoge la alternativa A porque tiene mayor VPN. Si todas dieran negativas se escoge la alternativa que tenga VPN menos negativo, es decir, la que se acerque más a cero (0). Tasa interna de retorno (TIR) Es la medida de rentabilidad más adecuada. Es la tasa de interés que produce un VPN igual a cero (0). Es la tasa de interés que devengan los dineros que se mantienen invertidos en el proyecto. Es una característica propia del proyecto independiente de la situación del inversionista con relación a su tasa de interés de oportunidad. El procedimiento consiste en calcular un VPN con una tasa de interés (TI) a gusto y si este es mayor que cero (o), repetir los cálculos usando una TI inferior hasta cuando encontremos una tasa de interés para la cual el VPN sea menor que (0). Se continúa acortando el margen entre las TI hasta hallar aquella que hace posible un VPN igual a cero (o). Es decir, se usa la fórmula matemática de la interpolación y los paquetes computarizados y algunos disponibles como software libre en la internet. Criterios de decisión • TIR mayor que tasa de oportunidad: El proyecto es recomendable. • TIR es igual a la tasa de oportunidad: El proyecto es indiferente. • TIR es menor que la tasa de oportunidad: El proyecto no es recomendable. En la siguiente ilustración se muestra el método sencillo:

Ilustración No. 98. Método sencillo TIR.

Al valor hallado se le aplica entre el 5% y el 20% para su cálculo definitivo.

197

Proyectos: enfoque gerencial Método de interpolación

TIR = tm - (TM - tm) X

VPN +

(VPN +) - (VPN -) Alternativa A: VPN (50%) = 1.6 VPN (70%) = - 2

TIR = 50 + (70 - 50) X



1.6 1.6 - (-2)

= 58.8%

Ilustración No. 99. Método de interpolación, alternativa A.

Alternativa B:

TIR = 20 + (30 - 20) X

198

VPN (20%) = 30.5 VPN (30%) = - 9.5

30.5 30.5 - (-9.5)

= 27.7%

Evaluación del proyecto

Ilustración No. 100. Método de interpolación, alternativa B.

La tasa interna de retorno para esta alternativa es de 27.7%. Alternativa C:

TIR = 20 + (40 - 20) X

VPN (20%) = 41 VPN (40%) = -19

41 41- (-19)

= 34%

Ilustración No.101. Método de interpolación, alternativa C.

199

Proyectos: enfoque gerencial Al comparar las tres alternativas se nota que la TIR A (58.8%) es la más alta o la mayor, por tanto es la preferida por el proyectista. Cuando el gerente de proyecto se enfrenta a la tarea de priorizar u ordenar los proyectos con el fin de decidir invertir se le presentan dilemas entre el criterio de VPN y TIR, por más que la base de esa categorización se fundamenta en el VPN. La razón de este problema radica en la naturaleza de los dos criterios; el VPN compara, a través de la suma algebraica, los ingresos y los egresos del proyecto y de esa forma tiene en cuenta las magnitudes involucradas. La TIR, por el contrario, compara ingresos y egresos a través de una relación, de tal manera que la magnitud de las cifras involucradas tiende a perderse. Si tomamos el criterio TIR para la siguiente situación, los proyectos son iguales porque ambos tienen la misma TIR, pero el criterio VPN no indica que el proyecto B es mucho mejor, ya que su VPN es inmensamente mayor. Proyecto A:

Proyecto B:

o

$1.300 1

$1.000

$1.300.000 o

1

$1.000.000

Se puede afirmar que estos dos criterios son complementarios, puesto que mientras el VPN muestra el impacto del proyecto, la TIR nos indica la eficiencia con la cual el proyecto usa los recursos asignados al mismo. Costo anual equivalente (CAE) Este indicador sirve para evaluar proyectos que son fuente de egresos pero normalmente no se puede establecer rentabilidad por este método. Consiste en reducir las cifras a valores uniformes y equivalentes periódicos en el tiempo. Sirve para evaluar proyectos con diferente duración a través del mínimo común múltiplo. En algunas ocasiones existen varias alternativas con diferentes vidas útiles y el mismo beneficio para satisfacer la misma necesidad de la comunidad y se hace perentorio escoger una de ellas, entonces se puede seleccionar la de mínimo costo. Para hacer esta comparación es conveniente estimar el costo anual equivalente, CAE, de cada una de ellas, que corresponde al costo promedio anual teniendo en cuenta el costo de oportunidad del dinero, la inversión, la vida útil, costos de operación y el valor de rescate o salvamento. Para ello se toma el flujo de caja de cada alternativa y se convierte a una serie uniforme con una duración de vida útil igual, y el valor resultante se denomina costo anual equivalente (CAE). Se recomienda escoger la alternativa que tenga el menor CAE.

200

Evaluación del proyecto Ejemplo Una empresa va a comprar un computador por $2.5000.000.oo esperando al cabo de cinco (5) años venderlo por $500.0000. El mantenimiento del equipo le cuesta anualmente $300.000. La tasa de oportunidad es del 25%. ¿Cuál es el CAE del proyecto?

Ilustración No. 102. Costo anual equivalente.

Entonces: A = P R $2.500.000 (.37185) = $ 929.625 B = R $300.000 = $ 300.000 C=F R $500.000 (.12185) = $ 60.925 CAE = $1.290.550 Significa que a la empresa le es indiferente pagar hoy el computador ($2.500.000), pagar anualmente el mantenimiento ($300.000) y recibir un valor de salvamento al final del período de vida útil ($500.000) o pagar $1.290.550 de anualidades durante el plazo fijado. También el CAE en este caso podría ser el máximo valor a pagar por el arrendamiento del computador, incluidos el costo de operación y el valor de salvamento, si aquel es mayor es mejor comprar el aparato. Pero si usted es quien lo arrienda, este sería el valor mínimo que podría cobrar por el servicio. Relación beneficio / costo, B/C Se utiliza especialmente en proyectos relacionados con el sector público y que reciben financiación de organismo de ayuda multilateral, ya sea bancario o de cooperación internacional entre países y su cálculo se basa en el concepto del VPN. Consiste en dividir los VPN de los ingresos por los VPN de los egresos de un proyecto.

201

Proyectos: enfoque gerencial Criterio de decisión • B/C menor que 1 • B/C igual a 1 • B/C mayor que 1

El proyecto no es atractivo El proyecto es indiferente El proyecto es atractivo

“Lo poco que sé, se lo debo a mi ignorancia”.

Platón

Ejemplo Alternativa A I



B C

=

Alternativa B

C

I

Alternativa C

C

I

5

3.8

5

4.5

5

5

10

4.6

10

5.5

10

6

12.5

5

12.5

6

12.5

6.5

15

5.4

15

6.3

15

6.9

15

5.4

17.5

7.5

17.5

7.3

15

5.4

20

7.2

20

8

15

5.4

20

7.2

25

9

15

5.4

20

7.2

27.5

9.3

15

5.4

20

7.2

30

9.6

15

5.4

20

7.2

30

9.6

Valor presente neto Ingresos brutos Valor presente neto Costos brutos

A: 49.635 = 2.6 18.786

56.650 B: = 2.2 25.746

C: 63.343 = 2.1 29.121

Se escoge la alternativa A por tener la mayor relación B/C

202

C

Evaluación del proyecto

5.4. Tipos de evaluación de proyectos 5.4.1. Evaluación técnica Consiste en cerciorarse de la factibilidad técnica del proyecto, es decir, que exista la posibilidad física y material de ejecutar el proyecto; por ejemplo: mirar que el motor no se funda, que el puente no se caiga, que se haga el proyecto en verano, que las cartillas sean adecuadas, que los medicamentos estén vigentes, etc. También el gerente de proyectos debe hacerse algunas preguntas como: • ¿El proyecto representa alguna innovación para el mercado nacional? • ¿Tiene justificación amplia y suficiente la realización del proyecto? • ¿El problema está bien definido? • ¿Los resultados están bien identificados? • ¿La metodología propuesta es la adecuada? • ¿El presupuesto está relacionado con los objetivos? • ¿Los riesgos pueden afectar el alcance del proyecto?

5.4.2. Evaluación administrativa Está pendiente de que la estructura orgánica sea la más adecuada, que la gerencia y colaboradores sean capacitados, que el proyecto se adapte a la legalidad, que exista un soporte institucional, etc. El gerente de proyecto debe hacerse preguntas como: • ¿Existen mecanismos de comunicación efectivos? • ¿Los empleados están motivados? • ¿Hay definición clara de los cargos? • ¿Tenemos una adecuada estructura orgánica? • ¿Se hace planeación en todos los niveles? • ¿La escala salarial es atractiva? • ¿Está capacitado el personal del proyecto?

5.4.3. Evaluación privada (precios de mercado) Enfoque financiero: Diferencia el capital propio y el prestado mediante el análisis de los flujos financieros del proyecto y nos permite encontrar la capacidad financiera y la rentabilidad del capital propio que se invierte en el proyecto. Enfoque económico: Asume que todas las adquisiciones y ventas son de contado y que todo el capital es propio, es decir, desestima el problema financiero. Precios de mercado: Se refiere a los valores establecidos para los productos y servicios dados por la interacción de la oferta y la demanda.

203

Proyectos: enfoque gerencial En la gerencia de proyectos se puede llegar a tener problemas en el momento de determinar la “rentabilidad del proyecto” y la “rentabilidad del inversionista”. Por eso es oportuno anotar que en la primera se mide la rentabilidad de un negocio sin importar quién lo ejecute y en la segunda se mide la rentabilidad de los recursos propios de quien realiza la inversión si se hace el proyecto.

5.4.4. Evaluación financiera Mide el beneficio en dinero que el proyecto produce, maximizando las ganancias y se basa en el análisis del aspecto financiero para calcular la rentabilidad de las inversiones y qué ingresos y egresos tendrá el proyecto en su fase de ejecución. Los criterios más usados en la evaluación financiera son: punto de equilibrio, apalancamiento, análisis horizontal y vertical, inflación y devaluación, tiempo de recuperación de la inversión y razones financieras. Punto de equilibrio Ejemplo Datos:

Producción: 1.000 unidades Costo total: $110.000.oo Ventas: $130.000.oo Costo variable: 70.000.oo



CF = CT – CV 110.000.oo – 70.000.oo = $40.000.oo



Precio venta PEQ = PEQ =



Ventas Unidades

=

130.000 1.000

Costo o fijo ón) Precio unitario - costo unit. (margen de contribució 40.000 130 - 70

= 667 unidades

PED = 365 1000 = 243 días X 667

PEP = PEQ x precio venta

= 667 x $130.oo $86.710.oo PEM = 12 1000 = 8 meses X 667

204

= $130.oo

Evaluación del proyecto Porcentaje utilización cap. inst =

Costo fijo Ventas - C. vaariable

=

40.000 130.000 - 70.000

= 66%



Ilustración No. 103. Punto de equilibrio.

Cuando hay más de un producto el punto de equilibrio se calcula así:



Margen contribución P1 = $40.oo

Q1 = 10.000 unidades

Margen contribución P2 = $30.oo

Q2 = 20.000 unidades

Margen contribución P3 = $15.oo

Q3 = 5.000 unidades

P.E. =

MC1 xQ1+ MC x Q2 + MC3 x Q3 Sumatoria de las unidades

P.E. = $30.75 x35.000 = $1.074.000.oo

Es decir, se debe vender como mínimo este valor para que I = C . Apalancamiento (operativo y financiero) Expresa la capacidad operativa y financiera de la empresa para cumplir con sus compromisos de producción, administración, impuestos e intereses.

205

Proyectos: enfoque gerencial Ejemplo de apalancamiento Datos Ventas netas - Costo ventas

Año Año VARIACIONES 1999 2000 50.000 90.000 40 30.000 50.000 20

Utilidad bruta 20.000 40.000 20 - Gast. ad. vtas. 5.000 8.000 3 UAII 15.(20-5) 32.(40-8). 17 - Gastos financieros

5.000

6.000



1.

Util. ant. impuestos 10.000 26.000 UAI 10 - Impuestos 2.000 5.200 3.2 Utilidades X distr. 8.000 20.800 12.8 Núm. acciones Ganan. por acc.

1.000 $8.oo

1.000 $20.80

15.000 100% 50.000 100% UAII = 113.33% VARVEN = 80% 17.000 X 40.000 X

Ap Op = 8 100% VARGPA = 260% 20.8 X

Apalancamiento Operativo :

Apalancamiento Financiero :



206

113.33

% Variación UAII % Variación venta as

80 Apfi =

= 1.41 260 113.33

= 2.2

% Variación ganancia por acción % Variación UAII



Evaluación del proyecto Análisis vertical y horizontal Ejemplo de análisis vertical y horizontal Análisis vertical Efectivo Deudores Circulante Activos Fijos

100 100/1700 5.8 500 500/1700 29.4 300 300/1700 17.6 800 800/1700 47.2

Total Act.1700 Pasivo cte. Pasivo MP Pasivo LP Patrimonio Total P 1700

2012

2011



500 500/2800 800 800/2800 900 900/2800 600 600/2800

XXXXXX 100% 2800

500 500/1700 300 300/1700 200 200/1700 700 700/1700 XXXX

%V



XXXX

17.8 28.6 32.2 21.4 100%

29.4 1000 1000/2800 35.8 17.6 58.7 200 200/2800 7.1 50 11.7 200 200/2800 7.1 41.3 1400 1400/2800 50 100% 2800

XXXXX

100%

Análisis horizontal

2011 2012

Variaciones U(Debe) F(Fuente)

Efectivo Deudores Circulante Activos fijos

100 500 300 800

500 100 100% 800 500 X 900 600

500 160 300 (75)

400 300 600 200

Pasivo cte. Pasivo MP Pasivo LP Patrimonio

500 300 200 700

1000 500 100% 200 1000 X 200 1400

200 34

100

(200)



500

700

1400 1400

Fuente › Pasivo Usos fl Pasivo = = Nota: Haber fl Activo Debe › Activo    Var. Var. Fuente Patrimonio 700 50 Usos Circulante 600 42.8 Pasivo cte.. 500 35 Efectivo 400 28.6 Haber Act. fijo 200 15 Debe Deudores 300 21.4 1400 100% Pasivo LP 100 7.2 1400 100%

207

Proyectos: enfoque gerencial Inflación y devaluación Tomamos el Índice de Precios al Consumidor (IPC) y un Índice del Sector del Proyecto, como base para los cálculos.

Inflación = Año Propuesto/ Año Base Devaluación = Año Base/ Año Propuesto

2010 2011 2012 (100) Obreros 145 195 260 Empleados 152 200 270 Textil 160 205 270 Ind. prom. 152 200 267

Fd (11) = Fd (12) =

152 200 152 267

= .76 = .56

Precios corrientes Precios constantes 2010 2011 2013 2011(.76) 2012(.56) Efectivo 500 700 800 532 448 Deudores 2800 4000 4800 3040 2688 Circulante 400 1000 1200 1000 1200 Act. fijos 1000 800 600 800 600 Total act.

4700

Pasivo cte. Pasivo MP Pasivo LP Capital Reserva Utili. reten. Util. ejcio. P + capital

Fi (11) =



208

4935

1500 2000 2300 200 600 800 300 400 600 1000 1000 1000 300 600 900 300 700 1000 1100 1200 800

1520 456 304 1000 600 532 912

1288 448 336 1000 900 560 448

4700

5324

4980 Ajuste 45

152

Ejemplo :

5372

200

6500

6500

7400

7400

= 1.31

2010

2012

500 700 (1.31)

Fi (12) =

= 917

267 152

2012 800 (1.75)

= 1.75

= 1400

Evaluación del proyecto Período de recuperación de la inversión (PRI) INVERSIÓN



PRI =

EGRESOS

N   Valor 1   150.000 2   150.000 3   150.000

N   Valor 1   100.000 2   250.000 3   250.000 4   100.000 5   50.0000

Total 450.000

Total 750.000

Suma de egresos suma de ingresos

=

750.000 450.000

= 1..67 años, menor que 5 años

Como se aprecia, N = 5 es el horizonte del proyecto y esto significa que el período de recuperación no es bueno porque ni siquiera abarca el período del proyecto.

Razones financieras Las razones financieras se clasifican en cuatro grandes grupos: Razones de liquidez: Reflejan la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones que vencen a corto plazo. Razones de operatividad: Reflejan la forma como la empresa está utilizando con eficiencia sus fondos. Razones de endeudamiento: Reflejan el manejo del financiamiento de la empresa. Razones de rentabilidad: Reflejan la efectividad general de la gestión gerencial de la empresa o del proyecto. A continuación se enuncian algunas razones financieras con su respectiva fórmula, para que usted las aplique en su momento oportuno. RAZONES DE LIQUIDEZ:

Liquidez :

Activo corriente Pasivo corriente

Prueba ácida :

Acttivo corriente - Inventarios - CxC

Pasivo corriente Capital de trabajo: Activo corriente – Pasivo corriente

209

Proyectos: enfoque gerencial

Rotación C x P : Disponible :

Cuentas por pagar o proveedores Compras a crréditoCompras a crédito

x (360)

Caja y bancos Passivo corriente

Posición defensiva :

Activo circulante - Inventtarios Costo total

Margen de seguridad :

x 360

Capital de trab bajo Pasivo circulante

RAZONES DE OPERATIVIDAD: Inventario promedio

Rotación de inventarios totales :

( IIMP, IFMP, IIPP, IFPP, IIPT, IFPT ) x 360 días Costo de ventas

Inventario promedio materia prima Rotación de inventarios materia prima :

( IIMP + IFMP / 2)

Costo materia prima o compras

(360)

Inventarrio promedio pdtos. proceso

( IIPP + IFPP / 2)

Rotación de inventarios productos proceso :

Costo de producción

360

In nvent. promedio pdtos. terminados

( IIPT + IFPT / 2)

Rotación de inventarios productos terminados : Número de veces rotación inventario : Rotación C x C :

Cuentas por cobrar Ventas a crédito

Rotación de proveedores : Eficiencia proceso :

Costo de ventas Inventario promedio pdtos. terminados

x 360 días

Promedio de proveedores Compras a crédito

x 36 60

Costos variables de producción Precio o de venta de la producción

Eficiencia contribución :

210

Costo de ventas

Costoss fijos de producción Precio de venta de la producción

360

Evaluación del proyecto

Inversión circulante :

Inventarios de fabricación Precio de venta de la producción

Capacidad de las instalaciones : Pllazo medio de cobros : Plazo me edio de pagos :

Actiivos fijos de producción Precio de venta de la producción

360 días Rotación de clientes 360 días

Rotación de proveedores

Plazo medio de ventas :

360 días Rotación inventario prod. terminados

Pllazo medio de consumo de material : Plazo medio de producción :

360 días ventario de materiales Rotación de inv 360 días

Rotación de inventario prod. en proceso

RAZONES DE ENDEUDAMIENTO:

Endeudamiento :

Pasivo a terceros Activos totales

Cobertura fiinanciera : Cobertura efectiva :

Utilidad antes de provisiones Costos financieross

Utilidad antes de provisiones más dep preciaciones Provisiones más intereses

RAZONES DE RENTABILIDAD:

Rentabilidad de capital :

Utilidad neta Capital pagado

Rentabiilidad patrimonio : Rentabilidad ven ntas : Rentabilidad activo :

Utilidad neta Patrimonio

Utilidad neta Ventas netas dad neta Utilid Activo total

211

Proyectos: enfoque gerencial Utilidad por acción :

Utilidad neta Número de acciones

Inversiión de los accionistas : Margen neto de utilidad :

Capital contable iniccial

Utilidad neta Ventas netas

Inveersión antes de intereses : Inversión total :

Utilidad neta

Utilidad neta Capital contable inicial

Utilidad de operación Activos totalles

Rendimiento de la mercadotecnia :

dotecnia Contribución de mercad Activos de mercadotecnia

Costo de la función de merrcadotecnia :

Costos de mercadotecnia

Rotación de la función de mercadotecnia : Efectividad de la publicidad :

Ventas netas Ventas netas Activos identiificables con mercadotecnia

Publicidad ejercicio anterior Ventas de este ejercicio

Ilustración No. 104. Tipos de razones financieras.

Todas estas fórmulas con sus respectivas aplicaciones se encuentran en diversos software que usted puede adquirir en el mercado tecnológico.

212

Evaluación del proyecto

5.4.5. Evaluación económica Valora en términos más amplios el aporte del proyecto al desarrollo del país, la región, el municipio o la localidad. Constituye un balance de las ventajas y desventajas de asignar al proyecto analizado los recursos necesarios para su realización. Consiste en comparar los beneficios y los costos del proyecto para determinar si los coeficientes que expresan las relaciones entre unos y otros tienen ventajas mayores que otros proyectos o alternativas igualmente viables. Se trata entonces de determinar si el aporte del proyecto a los objetivos del desarrollo económico y social justifica su realización teniendo en cuenta los usos alternativos que puedan tener los mismos recursos. El objetivo de la evaluación económica es recoger conclusiones de los estudios de mercado, técnico y financiero y analizarlos con un enfoque económico. Este análisis debe aportar elementos de juicio sólidos sobre la viabilidad, conveniencia y oportunidad del proyecto.

5.4.6. Evaluación social (precios sociales) Consiste en comparar los beneficios con los costos que dicho proyecto implica para la comunidad en términos de bienestar social, condiciones de vida, generación de empleo, equidad de género, impacto ambiental, producto nacional, distribución del ingreso nacional, libertad política, derecho a la propiedad privada, orden institucional, movilidad social, respeto a los derechos humanos, defensa de las fronteras, etc. En resumen, la evaluación social de proyectos lo que persigue es medir la verdadera contribución del proyecto al crecimiento económico del país. La evaluación de proyectos desde el punto de vista social requiere que los datos, hechos y cifras con que se manejan las comparaciones de las alternativas reflejen las reales condiciones de la economía y los fines de la política económica del respectivo país. Precios sociales: Representan el valor que tiene un bien o servicio para la sociedad en su conjunto. Por lo general este valor está asociado al costo de oportunidad o beneficio sacrificado al utilizar ese bien o servicio en el proyecto. Este concepto tiene dos elementos esenciales: 1) los fines económicos que el país persigue y 2) las posibilidades y restricciones con que cuenta el Estado para el logro de estos fines.

5.4.7. Evaluación de impacto (precios de mercado más precios sociales) Es la que contempla la unión de la evaluación social y la económica, es decir, mide los efectos directos del proyecto con respecto a los cambios producidos en la comunidad para poder corregir las situaciones positivas y negativas generadas por la puesta en marcha del mismo. Dicho de otra manera, la evaluación de impacto com-

213

Proyectos: enfoque gerencial para los niveles de ingresos reales que el país logra con el proyecto frente a los niveles de ingresos que hubiera logrado sin el proyecto. Para proceder a esta evaluación se inicia con la evaluación privada económica y luego se hacen correcciones a estos valores, dando como resultado los beneficios y costos directos y posteriormente se incluyen beneficios y costos indirectos (externalidades) que el inversionista privado no tiene en cuenta en el momento de evaluar el proyecto. En suma, la evaluación de impacto establece el éxito del proyecto y su contribución al mejoramiento de las condiciones de vida y desarrollo integral de la comunidad vinculada.

5.4.8. Evaluación política (grupos de presión) Es la evaluación que analiza las intenciones, a veces ocultas, de quienes deciden sobre el proyecto independientemente de cualquier rentabilidad o impacto. Hay que considerarla porque tiene gran influencia sobre todo en los países en vía de desarrollo o en sectores en donde hay poca participación de la comunidad.

Ilustración No. 105. Tipos de evaluación de proyectos.

5.5. Los precios sociales y la evaluación de proyectos 5.5.1. Concepto Pueden definirse como los precios resultantes del análisis de optimización de los recursos productivos de la economía con relación a los objetivos que se fije el país para su desarrollo socioeconómico y dentro del marco institucional que restringe el sistema competitivo. Los denominados precios sociales o sombra sustituyen los precios de mercado y se utilizan en el análisis de los beneficios y costos que para la comunidad implica la realización de un proyecto de inversión.

214

Evaluación del proyecto

5.5.2. Objetivos • Promover la aplicación de una tecnología apropiada a las condiciones de escasez o abundancia de los factores de producción. • Privilegiar la estrategia de desarrollo en la evaluación de cada proyecto de inversión, por medio de la determinación de su impacto en los diferentes objetivos de la política económica y social del país. • Medir el efecto global del proyecto en la economía, al incluir la valoración de todos los beneficios y costos sociales relacionados con la inversión.

5.5.3. Enfoques de los precios sociales Los precios sociales tratan de reflejar el valor de los insumos y de la producción óptima de un plan de desarrollo de un Estado, incluyendo restricciones a la disponibilidad de recursos y la posibilidad de empleo de diversos instrumentos. Entonces surgen diferentes enfoques sobre la manera de analizarlos, entre los cuales están: Enfoque de los modelos matemáticos El funcionamiento de la economía de un país se representa en un modelo matemático de programación en el cual se reflejan las relaciones entre las variables relevantes y las restricciones, procurando maximizar los fines establecidos. Enfoque de las distorsiones Es un análisis de los precios sociales tratando de cuantificar las diferencias entre ellos y haciendo los ajustes por impuestos, subsidios, efectos externos, situaciones de monopolio y monopsonio, entre otros.

Enfoque de los fines múltiples de políticas económicas Toma precios sociales derivados del enfoque de las distorsiones pero a su vez conserva de manera específica otros fines de la política económica del Estado planificador.

Enfoque de los precios mundiales Consiste en evaluar el proyecto dentro del contexto general de la economía, pero incluyendo las relaciones con el exterior y para su análisis utiliza los precios mundiales.

215

Proyectos: enfoque gerencial

5.5.4. Aplicaciones de los precios sociales El precio social de la producción Debe medir el verdadero y total efecto económico que la producción del proyecto tiene sobre el país, es decir, que dicha producción aumenta la disponibilidad del bien o servicio y disminuye la cantidad producida por otros. El precio social de los insumos Debe medir el verdadero costo económico que el proyecto impone sobre el país por el hecho de utilizarlos. Estos costos provienen ya sea de la menor producción de otros bienes como consecuencia de la absorción de aquellos por el proyecto y de los recursos que el país debe destinar para satisfacer lo demandado por el proyecto.

Ilustración No. 106. Aplicación de los precios sociales.

El precio social de la divisa Está dado por la utilidad marginal de estas para la importación de bienes y servicios de consumo, intermedios y de capital. Si la tasa de cambio se mantiene a un nivel inferior al que determina las condiciones competitivas del mercado, se deben imponer restricciones sobre la demanda de divisas y simultáneamente adoptar medidas tendientes al aumento de la oferta. El precio social de la mano de obra no calificada Se considera como trabajo no calificado aquel que se ejerce sin capacitación previa alguna o que requiere adiestramiento corto. Este tipo de trabajo genera una gran movilidad ocupacional de las personas y en este segmento de la población se presenta un elevado porcentaje de desempleo.

216

Evaluación del proyecto El precio social referido debe comprender los efectos económicos de emplear esta mano de obra no calificada como son: el uso de tecnologías de trabajo intensivas, regulación de oportunidades regionales de empleo y el desplazamiento de la gente en busca de un mejor nivel de vida. El precio social del capital La tasa de interés incluye una variedad de magnitudes económicas, entre las cuales se encuentran la productividad marginal del capital en el sector privado y la preferencia de los individuos respecto al consumo presente versus su postergación a fecha futura. En los países en vía de desarrollo estas tasas de interés tienden a ser inferiores a la productividad marginal del capital y a estar por encima de la tasa preferencial temporal de consumo, debido a una serie de factores como: regulación estatal del sistema crediticio, ignorancia de la población sobre las condiciones del mercado y el monopolio existente tanto en la oferta como en la demanda de capital. Otros indicadores sociales Un indicador es una unidad de medida que nos permite observar y medir los cambios de una variable dentro de una evaluación de un proyecto. Generalmente se presentan como porcentajes, tasas, cifras absolutas, medidas estadísticas, relaciones entre variables, etc. Cuando vamos a seleccionar un indicador debemos tener en cuenta: • Que la información requerida para su cálculo sea de fácil acceso. • Que el indicador sea realmente importante. • Que los actores y proyectistas lo entiendan para que lo puedan explicar. • Que sea sencillo en su estructuración. • Que se ajuste al objetivo del proyecto. • Que sea cuantificable. • Que sea representativo de la comunidad. • Que se utilice en la evaluación. En 1966 Bauer en su libro Social Indicators (Indicadores sociales) dio las bases para los estudios posteriores sobre la calidad de vida de los habitantes de un país. Y fue Flax, en 1972, quien sugirió algunos indicadores para medir el desarrollo de la comunidad, los cuales he adaptado para acercarlos al caso colombiano; ellos son: • Porcentaje de la fuerza laboral actualmente desempleada. • Porcentaje de familias que gana menos del salario mínimo. • Ingresos por persona ajustados por el costo de vida. • Costo de una vivienda moderada para una familia de 5 personas. • Muertes de niños menores de una año, por cada 1000 niños. • Suicidios por cada 100.000 habitantes. • Robos a casas por cada 100.000 habitantes.

217

Proyectos: enfoque gerencial • Relación entre tasa de empleo entre regiones. • Contribuciones de empresas a obras benéficas. • Porcentaje de personas aptas para votar que lo hicieron en las últimas elecciones. • Número promedio de años de escolaridad de la población adulta. • Costo del transporte mensual para una familia de 5 personas. • Número estimado de drogadictos por cada 10.000 personas. • Grado de satisfacción con el empleo actual. • Número de familias desplazadas por los factores de violencia. • Porcentaje de bachilleres que ingresan a la universidad. • La calidad académica de las instituciones de educación superior. • Grado de credibilidad de los gobernantes. • Número de empresas creadas en los últimos 10 años. • Presupuesto empresarial para capacitación. • Número de accidentes de tránsito en las grandes ciudades. • Calidad de vida de la población carcelaria. • Coeficiente de ocupación de mano de obra • Productividad del capital. • Renta familiar disponible. Muchos de nosotros no podemos satisfacer nuestras necesidades, porque decimos “si” cuando deberíamos decir “no”. William Glasser

Taller de articulación No. 5 1. ¿Cuáles son los objetivos de la evaluación de un proyecto? 2. Haga una evaluación integral del proyecto escogido. 3. Formule un modelo de control social al proyecto planteado y ejecutado. 4. ¿Qué otros nombres reciben los precios sombra? 5. ¿El proyecto formulado satisface las necesidades de la población objetivo? ¿Por qué? 6. ¿Qué opinan los actores del proyecto acerca del impacto de dicho proyecto? 7. ¿Qué otras ideas para nuevos proyectos genera el realizado? 8. ¿Se siente usted bien con el resultado del proyecto? 9. ¿La evaluación técnica y administrativa del proyecto está en consonancia con la evaluación privada y la social? 10. ¿Es viable, factible y rentable el proyecto? Justifique su respuesta. Felicitaciones, usted ha llegado a lo que quería, convertirse en un GESTOR(A) DE PROYECTOS. Comience por hacer un buen equipo de trabajo, lo demás ya está en libros y computadores. Las personas son el talento del proyecto, motívelas y verá los resultados. J.E.P.H.

218

Evaluación del proyecto

Taller de aplicación Equivalencias financieras Instrucciones Utilice toda la tecnología disponible para el cálculo de las cantidades. (Tablas financieras, calculadora, computador, internet, apuntes personales, por supuesto este libro, amigos, etc.) 1. Nos prestan $10.000.oo al 20% anual, para pagarlos en un contado único que incluya intereses acumulados, dentro de 5 años. ¿Cuánto deberemos pagar al final del 5º. año? 2. Si dentro de 5 años recibiremos $24.800.oo y si la tasa de descuento es del 20%, ¿cuánto debemos recibir si exigimos la deuda hoy? 3. Queremos adquirir un televisor cuyo precio de contado es $80.000. Sin embargo, el vendedor nos ofrece la alternativa de pagarlo en 24 cuotas mensuales iguales, sin cuota inicial, pero financiado al 3% mensual. ¿Cuál será la cuota mensual que debemos pagar? 4. Si nos hemos comprometido a pagar un préstamo al 3% mensual en 24 cuotas mensuales de $4.720, ¿cuál será el valor del capital recibido inicialmente? 5. Hacemos una inversión mensual de $4.720 durante 24 meses a una tasa del 3% mensual. ¿Cuánto debemos recibir al finalizar el 24º mes? 6. Dentro de 24 meses recibiremos $162.490 por concepto de un fondo que hemos constituido mediante cuotas mensuales homogéneas reconociendo una tasa de interés del 3%. ¿Cuál es el valor de cada cuota? 7. Una empresa pide prestado a un banco $100.000.000 para pagarlos dentro de 8 años a un interés del 8%. ¿Cuánto debe pagar al final del período? 8. Una empresa deposita $10.000 anuales durante 5 años, al final de los cuales la mitad del saldo es retirado. En el 6º año comienza a depositar $20.000 anuales durante 5 años en la misma cuenta y retira el saldo acumulado al final del año 15. Si la cuenta de ahorros paga el 12% anual, ¿qué cantidad será retirada al final del 5º y del 15º años? 9. Alfonso López recibirá $200.000 de un legado dentro de 5 años. Pero necesita plata hoy y toma prestada cierta cantidad de dinero al 15% anual, con el propósito de cancelarlo con el dinero que le darán. ¿Cuánto dinero tomó prestado? 10. Una empresa coloca al final de cada año $500.000 en un fondo de amortización para proveer depreciación de equipos. Suponiendo que el fondo paga un interés del 25% anual, ¿cuál será el monto de la empresa al cabo de 10 años?

219

Proyectos: enfoque gerencial 11. ¿Qué cantidad deberá invertir una entidad para obtener anualidades de $50.000 durante 20 años, si la rentabilidad es del 30% anual? 12. Si dentro de 5 años recibiremos $25.000 y la tasa de descuento es del 18%, ¿cuánto debemos recibir si se quiere exigir la deuda hoy? 13. Cristian Camilo depositó $100.000 en un banco que paga el 20% anual. ¿En cuánto se convierte ese capital al cabo de 20 años? “Si quiere tome un descanso, pero si necesita aprender rápido siga haciendo los ejercicios”. 14. ¿En cuánto se puede vender un CDT al cabo de 5 años si hoy se suscribe por un valor de $15.000.000 y se reconoce una tasa de interés del 30% anual? 15. Los socios de un club planearon a través de este un viaje con toda su familia para dentro de 5 años. Para esa época el costo total del viaje es de $1.000.000. ¿Qué cantidad tendrán que ahorrar en su club, que paga el 15% anual, para reunir el dinero requerido? 16. Al nacer Jorge Esteban, su papá consignó $10.000.000 en una corporación que pagaba el 35% anual. Cinco años más tarde le nació otro hijo y el señor Coral decidió dividir la cantidad existente en 2 partes iguales, colocando cada parte en cuentas distintas. ¿Cuánto tendrán cada uno cuando Pedrito cumpla 21 años? 17. Una corporación de ahorro paga a sus depositantes el 30% anual. Martín Rodríguez, de 21 años de edad, desea disponer de un fondo de $5.000.000 al llegar a sus 55 años. ¿Qué suma tendrá que depositar ahora para conseguirlo? 18. Jorge colocó al nacer su hija Yuli Stephanie y en cada uno de sus cumpleaños siguientes $10.000.000 en un fondo destinado a sufragar sus estudios. Si Jorge ha obtenido el 25% de interés sobre su inversión, ¿cuál será el monto del fondo cuando Yuli Stephanie cumpla 17 años? 19. Un socio accionista de una empresa invirtió en ella $1.000.000 con la condición de que al cabo de 15 años recibiera la suma de $500.000 y que durante los años intermedios se le pagara una anualidad. Si la empresa abonaba el 28% de interés, ¿cuál fue la anualidad recibida cada año? 20. ¿A cuánto equivalen en enero 1º de 1990 $1.000.000 de enero 1º del 20l0? Suponga un interés del 18%. 21. Si se invierten ahora $10.000.000, $15.000.000 dentro de 2 años, $10.000.000 dentro de 4 años y cada una de esas inversiones se hace al 18% de interés anual, ¿cuál será la cantidad total acumulada dentro de 10 años?

220

Evaluación del proyecto 22. Si una persona suscribe un depósito bancario por $30.000.000 a un plazo de 7 años, ¿cuánto podrá retirar si el interés es del 25% anual? 23. ¿Cuánto se tendrá que depositar hoy para poder retirar dentro de 5 años la suma de $25.000.000 si la tasa que paga el banco es del 35% anual? 24. ¿Cuánto se podría pagar hoy por un equipo de perforación de petróleos sabiendo que nos piden 7 cuotas anuales de $70.000.000 con un interés del 8% anual? 25. Una universidad desea ampliar sus instalaciones, para lo cual requiere una nueva sede por $136.000.000, que puede pagar con un crédito a 5 años. ¿Cuál es el monto de la cuota anual si la constructora cobra el 18% anual? 26. Usted está considerando comprar un carro financiado a 60 meses que hoy tiene un precio de $51.000.000. ¿Cuál es el valor de la cuota si la tasa de interés es del 2.0% mensual? 27. Una clínica tiene un proyecto de construir una nueva sede pero dentro de 6 años y en esa época su valor será de $635.000.000. Si la tasa de interés es del 20% anual, ¿cuánto debe depositar para garantizar que al finalizar el período tenga los fondos requeridos? 28. ¿Cuánto se podrá pagar hoy por una hipoteca de $45.000.000 que vence dentro de 8 años con tasa de interés del 20%? 29. Un grupo de empresarios ha solicitado un préstamo por $500.000.000 para pagarlo en 10 cuotas anules iguales reconociendo al prestamista un interés del 20%. ¿Cuál es el valor de la cuota por pagar anualmente? 30. Una cooperativa adquirió un crédito de $358.000.000 para cancelarlo en un plazo de 5 años. Si la tasa de interés es del 30% anual, ¿cuánto deben ahorrar cada año para cumplir su propósito? 31. Un supermercado estima que sus egresos por pago de arrendamientos son de $57.000.000 anuales. La gerencia desea constituir un fondo que permita cubrir dichos dineros a partir del año 1 hasta el 10 inclusive. Si la tasa de interés que reconoce un banco es de 28% anual, ¿cuánto debería depositar ahora para recibir, año tras año, la cantidad citada de tal manera que en el año 10 el fondo quede en ceros? 32. José Martínez ha invertido $6.000.000 en un fondo que le ofrece el 4% anual durante 5 años. ¿Qué capital retirará el señor Martínez al cabo del período negociado? 33. El señor Álvaro García tiene que pagar $70.000.000 dentro de 6 años por un automóvil que compro en un concesionario donde le cobran un tasa de interés del 3%. ¿Por cuánto firmó el valor del auto hoy?

221

Proyectos: enfoque gerencial

Estoy seguro de que si usted hizo estos ejercicios con dedicación y compromiso, ya tiene las habilidades de un analista financiero para gestionar proyectos en su región o localidad.

Taller de aplicación VPN – TIR – B/C La empresa Calidad S.A. está evaluando un proyecto con miras a un mayor desarrollo de su capacidad instalada. Luego de los análisis de los expertos financieros se definieron los siguientes cuadros de ingresos y egresos (en millones de pesos) de las posibles alternativas, los cuales usted deberá estudiar por cualquier medio manual o electrónico y tomar la decisión más conveniente. Utilice los criterios de VPN, TIR y B/C. Diseñe la gráfica de los flujos de fondos. Alternativa Años

A Ingresos

B Egresos

Ingresos

C Egresos

Ingresos

Egresos

1

6

4

7

5

6

5

2

12

5

10

6

10

7

3

13

5

13

6

13

6

4

15

6

16

6

15

7

5

15

5

18

8

18

5

6

16

5

20

8

20

8

7

16

5

20

8

25

9

8

16

6

20

7

28

10

9

16

6

20

7

30

10

10

16

6

20

7

30

10

La tasa de descuento es del 35% y el costo promedio de capital es del 38% anual. Haga una interpretación del resultado y tome una decisión al respecto.

222

Evaluación del proyecto

Taller de aplicación Punto de equilibrio y costo anual equivalente 1. Determine matemática y gráficamente el punto de equilibrio para la siguiente situación: Ventas: $180.000.oo Costo fijo: $50.000.oo Costo variable: $100.000.oo Producción: 1.500 unidades 2. Se desea comprar un equipo odontológico para el hospital de un municipio y hay dos propuestas sobre la mesa. Si sabemos que la vida útil del equipo es de ocho (8) años y la tasa de oportunidad es del 15%, utilizando el criterio CAE ¿cuál alternativa se debe escoger? Propuesta 1: Valor inicial del equipo $15.000.000.oo Costo anual mantenimiento $1.600.000 Propuesta 2: Valor inicial del equipo $9.000.000 Costo anual mantenimiento

$1.200.000

Taller de aplicación Análisis vertical y horizontal, apalancamiento operativo y financiero, inflación y devaluación. Elabore el análisis vertical y horizontal, apalancamiento operativo y financiero, inflación y devaluación para los siguientes datos de un proyecto manufacturero: Ingresos

2005

2006

2007

Efectivo Deudores Circulante Activos fijos

125 625 375 1000

160 1000 1125 750

210 1230 1330 600

625 375 250 875

1250 250 250 1750

1420 500 380 2300

Pasivo corriente Pasivo MP Pasivo LP Patrimonio

223

Proyectos: enfoque gerencial Índice de Precios al Consumidor: Año base Obreros Empleados Manufactura Construcción

2002

2003

2004

181 190 200 205

243 250 256 260

325 337 337 350

Nota: Utilice todo tipo de ayudas manuales o computarizadas. Muchos éxitos.

224

Evaluación del proyecto

Reflexión final Estimado amigo(a): La identificación, formulación, ejecución, control y evaluación de proyectos encuentra en la praxis algunas limitaciones de carácter económico, tecnológico, hábitos de trabajo, sistemas de remuneración, comunicaciones, financiamiento, paradigmas de la población, costumbres políticas, deficiente administración, etc., que a veces impiden la realización de obras y acciones importantes para el desarrollo de una región o localidad. Sin lugar a dudas, lo más influyente en la toma de decisiones sobre las prioridades de inversión es el criterio político. En algunos casos, por razones de estrategia y en otros por presiones de grupos sociales reclamando mejoras en sus condiciones de vida. Atención, por lo que debemos luchar es porque el criterio político no sustituya criterios técnicos y científicos de profesionales conocedores del tema de proyectos. Entonces debemos lograr que el poder político, junto al poder de la comunidad, escoja entre uno o varias alternativas reales de inversión que hayan sido estudiadas dentro del marco de la ciencia y la academia. El proyectista debe ser lo más objetivo posible en el momento de dar su criterio sobre una inversión, tratando de incluir los antecedentes que sean necesarios para la evaluación, pero de una manera procesada y organizada que facilite la decisión. Para ello debe apoyarse en toda la tecnología existente para hacer los cálculos, mapas, gráficas, cuadros, etc., esto le ahorrará tiempo y tendrá disponible su creatividad para proponer soluciones efectivas a las necesidades de la población objetivo. Usted como gerente, gestor, formulador, animador, facilitador, evaluador o doliente de proyectos debe establecer una empatía con el recurso humano que participa en todo el ciclo del mismo, esto ayudará a crear equipos de trabajo comprometidos con el progreso de su región y del país. La capacitación suya, como la de su equipo de trabajo, es un componente fundamental y de impacto en la administración del proyecto. No ahorre recursos y esfuerzos en contratar asesores, consultores y capacitadores profesionales para que le ayuden a lograr su objetivo: hacer el proyecto. Para terminar, todo proyecto que contribuya al crecimiento y desarrollo social, económico, cultural, tecnológico y educativo, debe ser considerado de manera prioritaria cuando se vaya a conformar un verdadero Plan de Desarrollo Económico y Social para la Nación, independiente del gobierno de turno y cualquiera que sea su nombre; porque solo de esta manera lograremos un buen lugar en la vía del desarrollo latinoamericano y el proyecto será un socio vivo para lograr la paz. Muchos éxitos. El autor

225

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227

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229

Solucionario Autoevaluación inicial 1. V 2. F 3. V 4. F 5. V 6. F 7. V 8. F 9. V 10. V 11. V 12. V 13. V 14. F 15. V 16. V 17. V

18. V 19. F 20. V 21. F 22. V 23. V 24. F 25. F 26. F 27. V 28. V 29. V 30. V 31. V 32. V 33. V 34. F

35. V 36. V 37. V 38. V 39. V 40. V 41. V 42. V 43. V 44. V 45. V

No se preocupe cuando compare sus respuestas; cualquiera que sea el resultado de su autoevaluación, usted siempre deberá estar capacitándose de manera permanente para enriquecer su gestión exitosa de proyectos.

Equivalencias financieras Solucionario 1. Dado un P, hallar S Respuesta:

S = P (20%, 5) S = 10.000.oo (2.48) $24.280

2. Dado un S, hallar P P = S (20%, 5) P = 24.800.oo (.40) Respuesta: $10.000 3. Dado un P, hallar R R = P (3%, 24) R = 80.000.oo (.059) Respuesta: $4.720

231

Proyectos: enfoque gerencial 4. Dado un R, hallar P P = R (3%, 24) P = 4.720.oo (16.936) Respuesta: $80.000 5. Dado un R, hallar S R = S (3%, 24) R = 4.720.oo (34.426.oo) Respuesta: $162.490 6. Dado un S, hallar R R = S (3%, 24) R = 162.490.oo (.029) Respuesta: $4.720 7. Dado un P, hallar S Respuesta:

S = P (18%, 8) S = 100.000.000.oo(3.75) $375.000.000

8. Dado un R, hallar S S = R (12%, 5) S = 10.000.oo (6.35) Respuesta 1: $63.500.oo / 2 = $31.750 Dado un R, hallar S S = R (12%, 5) S = 20.000.oo (6.35) $127.000 Dado un P, hallar S

S = P (12%, 5) S = 127.000.oo (1.76) $223.520

Dado un P, hallar S

S = P (12%, 10) S = 31.750.oo (3.10) $98.425

Respuesta 2:

$223.520.oo más $98.425.oo = $321.945

9. Dado un S, hallar P Respuesta:

P = S (15%, 5) P = 200.000.oo (.4972) $99.440

10. Dado un R, hallar S S = R (25%, 10) S = 500.000.oo (33.253) $16.626.500 11. Dado un R, hallar P P = R (30%, 20) P = 50.000.oo (3.3158) Respuesta: $165.700

232

Solucionario 12. Dado un R, hallar P Respuesta:

P = R (18%, 5) P = 25.000.oo (3.1272) $78.180

13. Dado un P, hallar S Respuesta:

S = P (20%, 20) S = 100.000.oo (3.833) $3.833.000

14. Dado un P, hallar S Respuesta:

S = P (30%, 5) S = 15.000.000 (3.7129) $55.693.500

15. Dado un S, hallar R R = S (15%, 5) R = 1.000.000.oo (.14832) Respuesta: $148.320 16. Dado un P, hallar S

S = P (35%, 5) S = 10.000.oo (4.4840) $44.840.oo / 2 = $22.240

Dado un P, hallar S Respuesta:

S = P (35%, 16) S = 22.240.oo (121.71) $2.728.807

17. Dado un S, hallar P Respuesta:

P = S (30%, 34) P = 5.000.000.oo (.0001) $500

18. Dado un R, hallar S Respuesta:

S = R (25%, 17) S = 10.000.oo (173.634) $1.736.340

19. Dado un P, hallar R

R = P (28%, 15) R = 1.000.000.oo (.287) $287.000

Dado un S, hallar R

R = S (28%, 15) R = 500.000.oo (.007) $3.500

Respuesta:

$287.000.oo más $3.500 $290.500.oo

20. Dado un S, hallar P Respuesta:

P = S (18%, 20) P = 1.000.000.oo (.0365) $36.505

233

Proyectos: enfoque gerencial 21. Dado un P, hallar S

S = P (18%, 10) S = 10.000.oo (5.2330) $52.338

Dado un P, hallar S

S = P (18%, 8) S = 15.000.oo (3.7588) $56.382

Dado un P, hallar S

S = P (18%, 6) S = 10.000.oo (2.6995) $26.995

Respuesta:

$52.338 + $56.382.oo + $26.995 $165.715

22. Dado un P, hallar S Respuesta: 23. Dado un S, hallar P Respuesta:

S = P (25%, 7) S = 30.000.000 (4.7684) $143.052.000

24. Dado R, hallar P Respuesta:

P = R (8%, 7) P = 70.000.000 (5.2064) $364.448.000

P = S (35%, 5) P = 25.000.000 (0.1738) $4.345.000

25. Dado un R, hallar P P = R (18%, 5) P = 136.000.000 (.03323) Respuesta: $45.196.880 26. Dado un P, hallar R R = P (2%, 60) R = 51.500.000 (0.0287) Respuesta: $14.385.000 27. Dado un S, hallar un R Respuesta:

R = S (20%, 6) R = 635.000.000 (0.1288) $81.819.750

28. Dado un S, hallar P P = S (20%, 8) P = 45.000.000 (.02019) Respuesta: $9.085.500 29. Dado un P, hallar un R R = P (20%, 10) R = 500.000.000 (0.2385) Respuesta: $119.261.378

234

Solucionario 30. Dado un S, hallar un R Respuesta:

R = S (30%, 5) R = 358.000.000 (0.1004) $35.975.000

31. Dado un R, hallar un P $186.333.000

P = R (28%, 10) P = R (3.269) P = 57.000.000 (3.269)
 Respuesta

32. Dado un P, hallar un S Respuesta

S = P (4%, 5) S = P (1.2167) $7.300.200

33. Dado un S, hallar un P Respuesta

P = S (3%, 6) P = S (.8375) $58.625.000

Espero que la comparación con sus ejercicios haya sido honesta y sincera, lo cual le permitirá saber su grado de aprendizaje. Cualquier duda, por favor comuníquese con el autor y de inmediato estaremos atentos a colaborar con sus inquietudes.

Tablas financieras Factores de interés compuesto de 2.0% N

P–S

S–P

S–R

R–S

P–R

R- P

1

1.0200

0.9804

1.0000

1.0000

1.0200

0.9804

2

1.0404

0.0961

0.4950

2.0199

0.5150

1.9415

3

1.0612

0.9423

0.3267

3.0603

0.3467

2.8838

4

1.0824

0.9238

0.2426

4.1215

0.2626

3.8076

5

1.1041

0.9057

0.1921

5.2039

0.2121

4.7133

6

1.1262

0.8880

0.1585

6.3079

0.1785

5.6013

7

1.1487

0.8706

0.1345

7.4341

0.1545

6.4718

8

1.1717

0.8535

0.1165

8.5831

0.1365

7.3252

9

1.1951

0.8368

0.1025

9.7552

0.1225

8.1621

10

1.2190

0.8203

0.0913

10.950

0.1113

8.9832

235

Proyectos: enfoque gerencial

Factores de interés compuesto de 3.0% N

P–S

S–P

S–R

R–S

P–R

R- P

1

1.0300

0.9709

1.0000

1.0000

1.0300

0.9711

2

1.0609

0.9426

0.4926

2.0301

0.5226

1.9131

3

1.0927

0.9151

0.3235

3.0912

0.3535

2.8293

4

1.1255

0.8885

0.2390

4.1841

0.2690

3.7172

5

1.1593

0.8626

0.1883

5.3092

0.2183

4.5862

6

1.1941

0.8375

0.1546

6.4681

0.1846

5.4176

7

1.2299

0.8131

0.1305

7.6624

0.1605

6.2300

8

1.2668

0.7894

0.1124

8.8924

0.1424

7.0204

9

1.3048

0.7664

0.0984

10.159

0.1284

7.7689

10

1.3439

0.7441

0.0872

11.464

0.1172

8.5302

Factores de interés compuesto de 5.0%

236

N

P–S

S–P

S–R

R–S

P–R

R- P

1

1.0300

0.9709

1.0000

1.0000

1.0300

0.9711

2

1.0609

0.9426

0.4926

2.0301

0.5226

1.9131

3

1.0927

0.9151

0.3235

3.0912

0.3535

2.8293

4

1.1255

0.8885

0.2390

4.1841

0.2690

3.7172

5

1.1593

0.8626

0.1883

5.3092

0.2183

4.5862

6

1.1941

0.8375

0.1546

6.4681

0.1846

5.4176

7

1.2299

0.8131

0.1305

7.6624

0.1605

6.2300

8

1.2668

0.7894

0.1124

8.8924

0.1424

7.0204

9

1.3048

0.7664

0.0984

10.159

0.1284

7.7689

10

1.3439

0.7441

0.0872

11.464

0.1172

8.5302

Solucionario

Factores de interés compuesto de 7.0% N

P–S

S–P

S–R

R–S

P–R

R- P

1

1.0700

0.9346

1.0000

1.0000

1.0700

0.9346

2

1.1449

0.8734

0.4831

2.0700

0.5531

1.8080

3

1.2250

0.8163

0.3110

3.2150

0.3810

2.6243

4

1.3108

0.7629

0.2252

4.4400

0.2952

3.3872

5

1.4025

0.7130

0.1738

5.7150

0.2438

4.1002

6

1.5007

0.6663

0.1398

7.1530

0.2098

4.7665

7

1.6058

0.6228

0.1155

8.6540

0.1855

5.3893

8

1.7182

0.5820

0.0974

10.260

0.1674

5.9712

9

1.8385

0.5439

0.0834

11.978

0.1534

6.5155

10

1.9672

0.5083

0.0723

13.816

0.1423

7.0246

Factores de interés compuesto de 10.0% N

P–S

S–P

S–R

R–S

P–R

R- P

1

1.1000

0.9091

1.0000

1.0000

1.1000

0.9091

2

1.2100

0.8264

0.4761

2.1000

0.5761

1.7355

3

1.3310

0.7513

0.3021

3.3100

0.4021

2.4868

4

1.4641

0.6830

0.2154

4.6410

0.3154

3.1698

5

1.6105

0.6209

0.1638

6.1050

0.2638

3.7908

6

1.7716

0.5645

0.1296

7.7160

0.2296

4.3552

7

1.9487

0.5132

0.1054

9.4870

0.2054

4.8684

8

2.1436

0.4665

0.0874

11.436

0.1874

5.3350

9

2.3579

0.4241

0.0736

13.579

0.1736

5.7592

10

2.5937

0.3855

0.0627

15.937

0.1627

6.1453

237

Proyectos: enfoque gerencial

Factores de interés compuesto de 12.0% N

P–S

S–P

S–R

R–S

P–R

R- P

1

1.1200

0.8929

1.0000

1.0000

1.1200

0.8930

2

1.2544

0.7972

0.4717

2.1202

0.5917

1.6911

3

1.4049

0.7118

0.2963

3.3741

0.4163

2.4028

4

1.5735

0.6355

0.2092

4.7795

0.3292

3.0378

5

1.7623

0.5674

0.1574

6.3533

0.2774

3.6059

6

1.9738

0.5066

0.1232

8.1150

0.2432

4.1111

7

2.2107

0.4523

0.0991

10.089

0.2191

4.5643

8

2.4760

0.4039

0.0813

12.300

0.2013

4.9685

9

2.7731

0.3606

0.0676

14.776

0.1876

5.3280

10

3.1058

0.3220

0.0569

17.549

0.1769

5.6500

Factores de interés compuesto de 15.0%

238

N

P–S

S–P

S–R

R–S

P–R

R- P

1

1.1500

0.8696

1.0000

1.0000

1.1500

0.8696

2

1.3235

0.7561

0.4651

2.1500

0.6151

1.6257

3

1.5209

0.6575

0.2879

3.4720

0.4379

2.2832

4

1.7490

0.9571

0.2002

4.9930

0.3502

2.8550

5

2.0114

0.4972

0.1483

6.7420

0.2983

3.3522

6

2.3131

0.4323

0.1142

8.7540

0.2642

3.7845

7

2.6660

0.3759

0.0903

11.067

0.2403

4.1604

8

3.0590

0.3269

0.0728

13.727

0.2228

4.4870

9

3.5179

0.2843

0.0595

16.786

0.2095

4.7725

10

4.0456

0.2472

0.0492

20.304

0.1992

5.0194

Solucionario

Factores de interés compuesto de 18.0% N

P–S

S–P

S–R

R–S

P–R

R- P

1

1.1180

0.8475

1.0000

1.0000

1.1800

0.8472

2

1.3924

0.7182

0.4587

2.1801

0.6387

1.5667

3

1.6430

0.6086

0.2799

3.5724

0.4599

2.1748

4

1.9388

0.5158

0.1917

5.2156

0.3717

2.6912

5

2.2878

0.4371

0.1397

7.1547

0.3197

3.1278

6

2.6996

0.3704

0.1059

9.4422

0.2859

3.4989

7

3.1855

0.3139

0.0823

12.142

0.2623

3.8121

8

3.7589

0.2660

0.0652

15.327

0.2452

4.0789

9

4.4355

0.2255

0.0523

19.086

0.2323

4.3034

10

5.2338

0.1911

0.0425

23.521

0.2225

4.4940

Factores de interés compuesto de 20.0% N

P–S

S–P

S–R

R–S

P–R

R- P

1

1.2000

0.8333

1.0000

1.0000

1.2000

0.8333

2

1.4400

0.6944

0.4545

2.2000

0.6545

1.5278

3

1.7280

0.5787

0.2747

3.6400

0.4747

2.1065

4

2.0736

0.4823

0.1862

5.3680

0.3862

2.5887

5

2.4883

0.4019

0.1343

7.4420

0.3343

2.9906

6

2.9680

0.3349

0.1007

9.9300

0.3007

3.3255

7

3.5832

0.2791

0.0774

12.916

0.2774

3.6046

8

4.2928

0.2326

0.0606

16.499

0.2606

3.8372

9

5.1598

0.1938

0.0480

20.799

0.2480

4.0311

10

6.1917

0.1615

0.0385

25.959

0.2385

4.1925

239

Proyectos: enfoque gerencial

Factores de interés compuesto de 25.0% N

P–S

S–P

S–R

R–S

P–R

R- P

1

1.2500

0.8000

1.0000

1.0000

1.2500

0.8000

2

1.5625

0.6400

0.4444

2.2500

0.6944

1.4401

3

1.9531

0.5120

0.2623

3.8132

0.5123

1.9522

4

2.4414

0.4096

0.1734

5.7666

0.4234

2.3623

5

3.0518

0.3277

0.1218

8.2071

0.3718

2.6894

6

3.8147

0.2621

0.8888

11.259

0.3388

2.9515

7

4.7684

0.2097

0.0663

15.073

0.3163

3.1612

8

5.9605

0.1678

0.0504

19.842

0.3004

3.3290

9

7.4506

0.1342

0.0387

25.802

0.2887

3.4637

10

9.3132

0.1074

0.0300

33.253

0.2800

3.5719

Factores de interés compuesto de 28.0%

240

N

P–S

S–P

S–R

R–S

P–R

R- P

1

1.2800

0.7813

1.0000

1.0000

1.2800

0.7812

2

1.6384

0.6104

0.4386

2.2801

0.7186

1.3921

3

2.0972

0.4768

0.2552

3.9187

0.5352

1.8683

4

2.6844

0.3725

0.1662

6.0165

0.4462

2.2417

5

3.4360

0.2910

0.1149

8.7000

0.3949

2.5326

6

4.3980

0.2274

0.0824

12.136

0.3624

2.7590

7

5.6295

0.1776

0.0604

16.534

0.3404

2.9378

8

7.2058

0.1388

0.0451

22.163

0.3251

3.0769

9

9.2234

0.1084

0.0304

29.369

0.3140

3.1845

10

11.8059

0.0847

0.0259

38.593

0.3059

3.2698

Solucionario

Factores de interés compuesto de 30.0% N

P–S

S–P

S–R

R–S

P–R

R- P

1

1.3000

0.7692

1.0000

1.0000

1.3000

0.7690

2

1.6900

0.5917

0.4347

2.3000

0.7347

1.3612

3

2.1970

0.4552

0.2506

3.9901

0.5506

1.8167

4

2.8561

0.3501

0.1616

6.1879

0.4616

2.1668

5

3.7129

0.2693

0.1105

9.0434

0.4105

2.4365

6

4.8268

0.2072

0.0783

12.756

0.3783

2.6438

7

6.2749

0.1594

0.0568

17.583

0.3568

2.8029

8

8.1573

0.1226

0.0419

23.858

0.3419

2.9256

9

10.6045

0.0943

0.0312

32.015

0.3312

3.0190

10

13.7858

0.0725

0.0234

42.619

0.3234

3.0923

241

Otros títulos de interés: Investigación de Mercados- 2ed. Jorge Eliécer Prieto Herrera Gestión estratégica Organizacional - 4ed. Jorge Eliécer Prieto Herrera Gerencia de Ventas Jorge Eliécer Prieto Herrera Gerencia del servicio La clave para ganar todos Jorge Eliécer Prieto Herrera Las ventas una profesión para gente superior Jorge Eliécer Prieto Herrera Merchandising: la seducción en el punto de venta Jorge Eliécer Prieto Herrera Investigación de mercados Jorge Eliécer Prieto Herrera Gestión estratégica organizacional Jorge Eliécer Prieto Herrera Fundamentos de marketing Mesa Holguín, Mario Marketing de fidelización Alejandro Schnarch Kirberg

Proyectos:

enfoque gerencial En la presente edición ampliada usted encontrará experiencias, indicaciones, ayudas, modelos, sistemas e información relevante sobre proyectos públicos y privados de diferentes sectores de la economía. En sus cinco unidades, el lector podrá adquirir y fortalecer sus habilidades y destrezas para la gerencia de proyectos. El texto inicia con la evolución histórica para dar paso a la relación entre planeación, programas y proyectos, las fuentes de ideas y técnicas para la identificación de los proyectos, la formulación, su ejecución y control; así como lo relacionado con la evaluación integral del mismo. Para una mejor comprensión de la temática referenciada se incluye un solucionario de ejercicios y talleres para que revise progresivamente su aprendizaje y pueda construir su propio proyecto. Colección: Ciencias administrativas Área: Evaluación de proyectos

ISBN 978-958-648-980-5

9 789586 489805 e-ISBN 978-958-648-979-9