Proyecto viplan (1)

PROYECTO VIPLAN

PARTE 1: EL MSV

INTRODUCCION JERARQUIA EL MSV CAPITULO 1: ORGANIZACIÓN Y PUNTOS DE VISTA PARTE 1 - COMIENZO CAPITULO 1 – COMIENZO ORGANIZACIÓN ¿QUE SON LAS ORGANIZACIONES? POR QUE ORGANIZAR: PUNTOS DE VISTA PUNTO DE VISTA Y PROPOSITO

RESUMEN CAPITULO 2: MANEJO DE COMPLEJIDAD COMPLEJIDAD AMPLIFICADORES Y ATENIADORES DE COMPLEJIDAD DESBALANCE DE COMPLEJIDAD DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD ACTIVIDADES PRIMARIAS Y REGULADORAS RESUMEN CAPITULO 3: EL MSV GERENCIA DE DESEMPEÑO (Cadena de valor y entorno) GERENCIA DE COHESION (El mecanismo de monitoreo - cohesión) EL DILEMA DE CONTROL MECANISMOS DE COHESION GERANCIA DE DESARROLLO (el mecanismo de adaptación) GERENCIA (Haz clic) GERENCIA RECURSIVA (distribución de la capacidad gerencial)

RECURSION LA ORGANIZACIÓN RECURSIVA Y LA ADMINISTRACIÓN RESUMEN

PARTE 2: EL METODO VIPLAN

INTRODUCION MODOS DE VIPLAN ETAPAS DEL METODO VIPLAN Establecer la Identidad de la Organización Construir Modelos Estructurales Modelar Niveles Estructurales Modelar la distribución de discreción Modelar la estructura de la Organización CAPITULO 4: IDENTIDAD Y PROPÓSITO IDENTIDAD Y PROPOSITO PARTICIPANTES E INTERESADOS NOMBRAR SISTEMAS NOMBRAR SISTEMAS Y PUNTOSA DE VISTA NOMBRAR SISTEMAS Y PARTICIPANTES IDENTIDAD Y TASCOI RESUMEN CAPITULO 5: COMPLEJIDAD DEL NEGOCIO MANEJANDO LA COMPLEJIDAD MODELOS ESTRUCTURALES DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD USANDO TODOS LOS TIPOS DE MODELOS ESTRUCTURALES RESUMEN CAPITULO 6: DISCRECIÓN Y MECANISMOS DISTRIBUCION DE DISCRECION MIRANDO LAS FUNCIONES MIRANDO LOS NIVELES EJEMPLOS DE VENTAS DISCRECION Y EL MSV MECANISMOS DE COHESION MECANISMOS DE ADAPTACION RESUMEN CONCLUSION

PARTE 1: EL MSV INTRODUCCION La primera parte de este libro ofrece una introducción conceptual al Modelo del Sistema Viable (MSV). Este es un modelo de la estructura organizacional de cualquier sistema viable. Con frecuencia se asocia la estructura de una organización con su organigrama y se suele distinguir entre la estructura formal, la que se desprende del organigrama, y la estructura informal, la que refleja con mayor precisión la forma en que las personas en la organización se relacionan entre sí. Debido a que la discrepancia entre la estructura formal y la informal puede ser grande, muchas personas creen que la estructura formal representada por el organigrama es irrelevante. Este libro ofrece un modelo más sofisticado de la estructura de una organización, un modelo que no sólo se refiere a líneas de autoridad, sino a la forma en que las personas se relacionan unas con otras en su trabajo diario momento a momento. La tendencia actual es a sustituir las organizaciones jerárquicas por redes. Sin embargo, creemos que este cambio no es suficiente para hacerse cargo de la enorme complejidad de las organizaciones de hoy en día. En este libro argumentamos que las organizaciones viables requieren de estructuras complejas y adaptables; en pocas palabras se requiere de organizaciones recursivas. JERARQUIA El organigrama reduce la complejidad de una organización al describir solamente las relaciones de autoridad y responsabilidad ('accountability') entre sus miembros. Aquellos que están en la parte superior del organigrama suelen ser los que definen las tareas, mientras quienes están en la parte inferior son los que las llevan a cabo. Las conexiones entre ellos definen la cadena de mando. En las organizaciones jerárquicas generalmente los puntos de vista de la mayoría de las personas tienen poca relevancia. Ellas están ahí para llevar a cabo las tareas definidas por quienes están en la cúpula de la organización. Esto disminuye la habilidad de la organización para crear su entorno y para responder a las amenazas y oportunidades dentro de dicho entorno. Este es un escenario en el cual los recursos humanos de la organización suelen estar subutilizados. De todas maneras, el organigrama de una organización provee una idea general de sus relaciones formales. Esta información, con frecuencia, es valiosa para empezar a desentrañar la forma en que la organización funciona

EL MSV El Modelo del Sistema Viable (MSV) es un modelo organizacional diferente. Este es un modelo de los requisitos estructurales necesarios para que las organizaciones puedan mantener una existencia independiente, es decir, su viabilidad. El modelo ayuda a:

(a) hacer un diagnóstico de la estructura organizacional, en particular hacer evidentes sus debilidades estructurales; (b) diseñar nuevas estructuras organizacionales; (c) señalar las debilidades estructurales que subyacen situaciones problemáticas específicas. El MSV centra su atención en la enorme complejidad que es inherente a las organizaciones. La tarea de la gerencia es justamente la de manejar esta complejidad. El modelo luce como el diagrama que se observa a la izquierda. Sin embargo, antes de estudiar el MSV en detalle, nos detendremos primero en el estudio del manejo de complejidad. Este es un concepto clave para entender el modelo.

CAPITULO 1: ORGANIZACIÓN Y PUNTOS DE VISTA PARTE 1 - COMIENZO CAPITULO 1 – COMIENZO ORGANIZACIÓN ¿QUE SON LAS ORGANIZACIONES? Es natural que las personas dentro de una organización ejecuten tareas. Para hacerlo están constantemente comunicándose y usando recursos.

Una institución, tal como una entidad gubernamental, puede no ser una organización si la clausura a sus interacciones es dada por personas localizadas por fuera de la institución. Dar clausura a las interacciones significa que las personas pueden crear sus propios significados y asumir la responsabilidad por las consecuencias de sus acciones.

De la misma manera en que una casa es hecha de ladrillos, en relación particular unos con otros, la estructura de una organización está compuesta por personas en relaciones particulares las unas con las otras. La estructura de una organización se define por las relaciones entre las personas y los recursos. Esta estructura puede ser modelada. Un modelo de la estructura de una casa es su plano. En forma similar, un modelo común de la estructura de una organización es su organigrama, que como ya mencionamos enfatiza las relaciones jerárquicas. Otro modelo, el que se desarrolla aquí, es el Modelo del Sistema Viable.

POR QUE ORGANIZAR: La ejecución de tareas organizacionales requiere de la cooperación entre personas. Es natural que estas tareas estén altamente interconectadas, pero estructuras basadas en los organigramas jerarquicos tienden a fragmentarlas. Empresas que no permiten relaciones funcionales cruzadas frecuentemente enfrentan problemas como el ilustrado en la grafica. Las estructuras funcionales pueden conducir a una aproximación muy miope de los aspectos organizacionales.

Podemos llevar a cabo muchas tareas individualmente, pero hasta un cierto límite. Existen muchas razones por las cuales las personas pueden querer reunirse y compartir el trabajo o trabajar junto a otros. Hay muchos generadores de complejidad. Para determinar los generadores de complejidad relevantes a una organización necesitamos saber su propósito, sin embargo, las organizaciones no tienen propósitos propios. Nosotros atribuimos estos propósitos de acuerdo con nuestros puntos de vista

PUNTOS DE VISTA Diferentes observadores ven cosas diferentes en la misma situación. Esto se puede Ilustrarse gráficamente con el dibujo en esta página ¿Qué ve usted en este dibujo?

PUNTO DE VISTA Y PROPOSITO Dependiendo del punto de vista del observador, el propósito que se le adscribe a una organización puede ser diferente. Por ejemplo, como lo indica el dibujo, mientras que una persona puede ver la producción de automóviles como el resultado lógico de una fábrica, otra persona puede ver la polución ambiental como su resultado. Ambos pueden aparentemente estar viendo la misma cosa, pero sus diferentes intereses, historias personales y valores son responsables de que elaboren construcciones mentales muy diferentes.

Asignarle un propósito compartido a la organización, con la participación de todos los puntos de vista relevantes, es una manera de enfocar sus intereses y, por lo tanto, una manera de hacer explícitos los generadores de complejidad relevantes para la organización. Los puntos de vista relevantes son los de aquellos que tienen algún interés en la organización (sus 'interesados'). Por ejemplo, el propósito de producir automóviles dentro de estándares ambientales aceptables puede ser un objetivo compartido que proviene de las interacciones de todos los interesados en esta fábrica. Un punto de vista puede provenir de una persona o de un grupo, pero ambos pueden tener varios puntos de vista

RESUMEN Organización Las organizaciones son redes cerradas de personas en interacción; tienen una identidad y una estructura. Una institución, como una compañía o agencia gubernamental, puede no ser una organización si la clausura de sus interacciones es dada por personas que no pertenecen a ella. Estructura Es definida por las relaciones constituidas por recursos específicos (es decir, unidades, recursos físicos y similares) que producen los "relacionamientos" (es decir, abstracciones de relaciones constitutivas) de la organización. Note que un mismo "relacionamiento" puede soportar distintas relaciones. Complejidad La complejidad es el resultado de personas en interacción. Se produce por sus diferentes puntos de vista, por las demandas del entorno compartido y por las interacciones que ellos quieren desarrollar con otros; cada una es una fuente de complejidad. Propósito de la Organización Las organizaciones no tienen propósitos propios, éstos son atribuidos por las personas. Sin embargo, puede ser útil que éstas compartan puntos de vista acerca de por qué esta existe. Declaraciones compartidas de este propósito proveen un modo de manejar la complejidad de la organización.

CAPITULO 2: MANEJO DE COMPLEJIDAD COMPLEJIDAD La complejidad nos rodea. Las organizaciones en las cuales trabajamos son enormemente complejas. El entorno de dichas organizaciones es aún más complejo. La Gerencia de una organización es responsable por su rendimiento como un todo. Sin embargo, los gerentes no pueden estar envueltos en todo personalmente y mucho menos ejecutar todas las tareas de la organización. Los gerentes deben trabajar a través de otras personas. Para hacerlo deben manejar la complejidad de estas. En VIPLAN complejidad significa detalle mas que complicación. Algo es complejo, desde un cierto punto de vista, si tiene muchos estados posibles cada uno requiriendo de una respuesta particular. Algunos de estos estados pueden ser muy simples y otros, muy complicados. Sin embargo, es solamente el esfuerzo que el punto de vista debe poner al responder a estos estados para lograr un rendimiento deseado lo que hace la situación mas o menos compleja. Si una situación es muy complicada pero puede manejarse satisfactoriamente con una respuesta muy simple, su complejidad es baja. Este es usualmente el caso para los gerentes.

AMPLIFICADORES Y ATENIADORES DE COMPLEJIDAD La Ley de Requisito de Variedad (Ley de Ashby): Solo variedad absorbe variedad. Esta ley se aplica tanto a la relación entre la gerencia y la implementación (operación) como a la relación entre la implementación y el entorno. La gerencia debe desarrollar estrategias para manejar toda la complejidad relevante de la implementación; de otro modo, la implementación quedará fuera de control. A su vez, la implementación debe desarrollar estrategias para manejar toda la complejidad relevante de su entorno, de otro modo el entorno sobrecargará a la organización. Hay una contradicción aparente aquí: por una parte la complejidad relevante del entorno y de la implementación son, de hecho, mayores que la complejidad de la implementación y de la gerencia respectivamente. Por otra parte, estas complejidades deben igualarse para los propósitos de viabilidad y control. Las estrategias para superar esta contradicción son fundamentales para el MSV. Este modelo nos ayuda a ver cómo la organización puede usar las relaciones de comunicación con el entorno para atenuar su complejidad - y de este modo aumentar

su comprensión del entorno - y como puede amplificar su capacidad de acción con el objeto de hacer más efectiva su interacción con este entorno. La amplificación y la atenuación son llevadas a cabo por personas que utilizan recursos que les permiten cumplir con su trabajo diario. Igualmente, el modelo nos ayuda a ver cómo podemos implementar las tareas con un mínimo de interferencia por parte de la gerencia (a través de amplificadores y atenuadores) para asegurar la cohesión organizacional. Estos amplificadores y atenuadores existen de una forma u otra; el amplificador más común es la delegación y el atenuador más común es la pura y simple ignorancia. El problema no es ser ignorante. ¡Todos somos ignorantes! El problema es ser ignorante de aquellas cosas que no podemos darnos el lujo de ignorar; el costo de esta ignorancia puede ser un bajo rendimiento relativo o incluso puede amenazar la viabilidad de la organización. La interacción sistémica de la implementación con el entorno y de la gerencia con la implementación requiere considerar a los atenuadores y amplificadores como las dos caras de una misma moneda. No sirve de mucho comprender muy bien el entorno si no hay capacidad de acción (amplificación); similarmente, no sirve de mucho tener capacidad de acción si no existe una comprensión adecuada del entorno (atenuación). EL MSV nos ayuda a enfocarnos en estas interacciones y a diseñarlas para hacer la organización más efectiva. Las relaciones de amplificación y atenuación se simplificarán en los diagramas de las páginas siguientes.

DESBALANCE DE COMPLEJIDAD Desbalances de complejidad entre el entorno, la implementación y la gerencia son comunes y deben ser manejados. Afortunadamente para la organización y para la gerencia, mucha de la complejidad del entorno relevante y de la complejidad organizacional puede, y en gran medida es absorbida a través de mecanismos de auto-regulación que operan en el entorno y en la implementación misma. La complejidad remanente, o variedad residual del entorno debe equilibrarse por medio de la habilidad de la organización para responder. De la misma manera la variedad residual de la organización debe ser equilibrada por la gerencia.

DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD Una estrategia fundamental para manejar la complejidad organizacional es la auto-organización. De hecho esta estrategia es natural a cualquier organización compleja, exitosa y viable; en la práctica esto implica tener unidades autónomas dentro de unidades autónomas. Este desdoblamiento de complejidad es el resultado de la auto-organización. Las ideas de "estructuras planas", "equipos dentro de equipos" y "equipos autónomos" son consistentes con este enfoque.

El MSV mira a las organizaciones de esta manera. El manejo de la complejidad de las tareas organizacionales requiere de unidades autónomas (auto-organizadas) dentro de unidades autónomas (auto-organizadas). Cuáles son estas unidades, varía de organización en organización, pero son unidades autónomas, auto-organizadas, con su propia gerencia, es decir, sistemas viables por derecho propio. Estos sistemas viables - unidades primarias - si son suficientemente complejos, tendrán más sub-unidades primarias y así sucesivamente, cada una con su propia gerencia, hasta que la complejidad total de la tarea organizacional sea absorbida. Esta es una descripción de "arriba hacia abajo" del desdoblamiento de complejidad de una organización. Una descripción de "abajo hacia arriba" deja en evidencia que las tareas autónomas de los individuos o equipos pequeños, necesitan ser integradas en tareas autónomas más grandes para poder implementar la tarea total de la organización. En general nos referimos a estas unidades como las actividades primarias de la organización; éstas son las que producen los productos y servicios de la organización para sus clientes. Ciertamente, la organización-en-foco usualmente es una actividad primaria de organizaciones más grandes. El desdoblamiento de complejidad es con frecuencia el resultado de presiones de desempeño y de esfuerzos naturales por alcanzar viabilidad en entorno complejos. Cada organización tiene su propio entorno relevante. Dentro de la organización están contenidas las unidades primarias. Podemos detallar una de estas unidades en el diagrama. Vemos que esta unidad tiene un entorno que está contenido en el entorno global. Este proceso continúa para cada nivel de contención posterior que sea necesario para manejar la complejidad de la organización. Este desdoblamiento en forma de cascada muestra la organización y el entorno que la contiene juntos, uno al lado del otro. Cuando examinamos una organización desdoblamos su complejidad mostrando sólo la organización y sus unidades primarias contenidas. Este desdoblamiento se diferencia de una jerarquía en el hecho de que cada nivel superior contiene todos los niveles que están por debajo de él. El entorno para cada nivel no se muestra y las unidades primarias contenidas han sido subdivididas para facilitar la explicación. Las tres maneras de mostrar el desdoblamiento de complejidad son: Desdoblamiento de contención, Desdoblamiento en cascada, y Desdoblamiento de complejidad

ACTIVIDADES PRIMARIAS Y REGULADORAS Aquellos recursos que producen la cohesión de las actividades primarias en el contexto de la organización más grande, son denominados funciones reguladoras. Estas son aquellas funciones de una organización que apoyan y facilitan sus actividades y proveen una capacidad funcional para: - desarrollar cohesión organizacional - integrar esta organización, como una actividad primaria, dentro de una organización más grande, y, - poder manejar la complejidad del entorno. Dentro de cada actividad primaria de la organización hay un conjunto de funciones reguladoras que proveen esta capacidad funcional. Es importante distinguir entre funciones reguladoras y actividades secundarias, es decir, entre aquellas que apoyan las actividades primarias y aquellas que no siendo reguladoras son "productoras de actividades" enfocadas en las actividades primarias pero no en los clientes de la empresa. Estas no son negocios de la organización. Vaya a Trident para ver algunos ejemplos

CAPITULO 3: EL MSV GERENCIA DE DESEMPEÑO (Cadena de valor y entorno) El rol de la gerencia es el de manejar el desempeño de la organización en su entorno. Estructuralmente, la gerencia es parte de la organización, la que a su vez es parte del entorno. Estos han sido separados para facilitar la explicación. El círculo ya no representa la organización como un todo, sino la habilidad de la organización para implementar sus tareas; la gerencia está manejando la cadena de valor de la organización. Una modificación adicional ha sido hecha en el dibujo del MSV. Ahora es más fácil ilustrar el hecho de que la gerencia de la organización debe comunicarse: - con la implementación; esto es lo que llamamos manejo de cohesión, y, - con el entorno; esto es lo que llamamos gerencia de desarrollo. La organización también se comunica con su entorno a través de la implementación. Este es el manejo de la cadena de valor de la organización. Esta relación entre la implementación y el entorno es lo que llamamos gerencia de resultados. La gerencia de desempeño es la gerencia total de la organización en su entorno, es decir, la integración de la gerencia de desarrollo y la gerencia de resultados.

GERENCIA DE COHESION (El mecanismo de monitoreo - cohesión) Las organizaciones son demasiado complejas para ser manejadas como entidades simples; como se mencionó antes, la mayoría de las organizaciones tienen unidades autónomas, vale decir, actividades primarias, dentro de ellas. La organización que ilustramos aquí tiene dos. Al ser unidades autónomas, cada una tiene su propia gerencia, implementación y entorno relevante con sus propios amplificadores y atenuadores. Aunque son autónomas, estas unidades son parte de la organización total y, por el interés de la cohesión, son gerenciadas por la organización como un todo. La gerencia de cohesión es responsable por el uso efectivo de los recursos. Como tal, en el caso de la figura que se muestra, es responsable de las actividades primarias 1 y 2. La manera en que se ejerce esta gerencia de cohesión es de especial relevancia para el exito o logro organizacional. A continuación ilustramos lo que llamamos el Dilema de Control para explicar problemas comunes encontrados en la gerencia de cohesión. Ahora observe el estudio caso de Trident.

EL

DILEMA DE CONTROL En las organizaciones estructuradas jerárquicamente la gerencia de cohesión es a menudo mal interpretada como un mecanismo de "comando y control" en donde se dan órdenes (o comandos) a las actividades primarias y se les requiere que envíen reportes confirmando su progreso. Como las actividades primarias están inmersas (o contenidas) en un entorno que suele cambiar continuamente, a medida que pasa el tiempo, estas se ven forzadas a responder directamente a mas y mas cambios en sus entornos locales. Ésto puede conducir a una sensación de incomodidad en la gerencia del nivel superior, pues cada vez sucederán más cosas en las actividades primarias de las cuales esta gerencia no se enterará. La gerencia, entonces, sentirá la necesidad de ejercer un control más detallado; dará más órdenes y exigirá más informes, en detrimento de la flexibilidad en las actividades primarias. Ésto conducirá a una situación en la cual la mayoría de los recursos de las actividades primarias son gastados en responder a solicitudes de control y menos recursos son invertidos en atender el manejo de complejidad de sus entornos. Esto ocurrirá precisamente cuando se necesita un mayor esfuerzo para manejar la creciente complejidad del entorno local. En un entorno cambiante es importante que las actividades primarias puedan responder rápidamente a sus entornos relevantes. Sin embargo, si la reacción de aquellos que ejercen el control conduce a una menor flexibilidad, entonces los logros y el desempeño general sufrirán. La gerencia de cohesión, por lo tanto, debe ser mucho más sofisticada que un simple mecanismo de dar órdenes y controlar. MECANISMOS DE COHESION Las intervenciones directas de la gerencia (a veces llamadas órdenes) son usualmente parte de la gerencia de cohesión. Sin embargo, esto puede volverse un problema si se convierte en el principal medio de comunicación entre la gerencia de cohesión y sus actividades primarias. Si las actividades primarias van a ser autónomas, deben poder controlar sus propios recursos. Las organizaciones no sólo tienen recursos limitados, sino que la forma de distribuir estos recursos puede variar de acuerdo con consideraciones estratégicas y tecnológicas. Por lo tanto, la gerencia de cohesión y las gerencias de las actividades

primarias deben participar en alguna forma de negociación de recursos (a modo de ejemplo, éste es el significado del ciclo presupuestal anual que usan las compañías). Estos procesos de negociación requieren de informes de responsabilidad (rendición de cuentas). Estos informes o reportes deben ser de una variedad baja; de otro modo pueden sobrecargar a la gerencia. Sin embargo, como dijimos anteriormente, con frecuencia los gerentes sienten que ellos no tienen una suficiente comprensión de la situación y por eso piden más información creando así el Dilema de Control. Una alternativa para enriquecer su comprensión de las actividades primarias es la de desarrollar canales de monitoreo. De esta manera, para lograr una comprensión compartida de los informes de responsabilidad y para obtener una mejor comprensión de la organización como un todo, la gerencia de cohesión depende del uso que haga de estos canales de monitoreo. Estos canales son esencialmente mecanismos de comunicación de alta variedad pero esporádicos entre las personas que están en la gerencia de cohesión y las personas que están en las actividades primarias. Incluyen actividades tales como las auditorías financieras y de seguridad, al igual que reuniones ad hoc con personas en la organización y visitas, entre otras muchas actividades. Cualquiera sean estas, las personas dentro de la organización deben tener previo conocimiento de que ellas se realizarán. Unos canales de monitoreo bien desarrollados no solo suministran información a los gerentes de cohesión sino también hacen evidente para las personas en las actividades primarias que la gerencia se preocupa por ellos. Pero mantener el canal de negociación de recursos con un bajo uso implica la necesidad de canales de comunicación entre las actividades primarias para que estas puedan resolver problemas comunes sin la ayuda de terceras partes (generalmente de personas de la gerencia de cohesión). Con frecuencia, una gran parte de la gerencia de cohesión de una organización se dedica a asegurar que el trabajo es llevado a cabo en todas partes de manera similar, que el trabajo fluye fácilmente entre actividades primarias (particularmente cuando están muy relacionadas), y que se usan estándares similares en su relación con el entorno. En gran medida estas son interacciones de ajuste mutuo entre las actividades primarias que requieren de un contexto para su coordinación y no de una intervención externa. Gran parte de esta coordinación puede llevarse a cabo a través de ajustes y acuerdos mutuos entre las actividades primarias sin necesidad de que haya una supervisión directa. En todo caso, si se llegase a requerir de una supervisión directa, esta debe darse para asistir a aquellos que trabajan directamente en las actividades primarias y NO para darles órdenes. El mecanismo completo de la GERENCIA DE COHESION - el llamado mecanismo de cohesión - consiste de un proceso de negociación de recursos con alguna intervención directa, apoyado por canales adicionales de monitoreo y co-ordinación. Cuanto mejor diseñados estén estos canales tanto menos tendrá la organización que apoyarse en el canal de mando (de intervención directa), dándole así a las unidades primarias mayor discreción para responder a su entorno pero asegurando también su cohesión global. La gerencia de cohesión sólo se preocupa de manejar el "adentro y el ahora" de una organización. Sin embargo, el manejo del "afuera y el entonces" de una organización es igualmente importante si se desea tener una organización viable. Equilibrar el "adentro y el ahora" con el "afuera y el entonces" es la preocupación de la gerencia de desarrollo y para ese propósito el MSV ofrece el mecanismo para adaptación.

GERANCIA DE DESARROLLO (el mecanismo de adaptación) La gerencia de desarrollo se preocupa por los cambios organizacionales para poder alcanzar la viabilidad más allá de la supervivencia. No es suficiente que la organización alcance buenos resultados hoy día en un cierto entorno; esto es insuficiente para su viabilidad de largo plazo. También necesita crear nuevas formas de operación y nuevas posibilidades. Para ello requiere ser sensible a los cambios en el entorno y más aún a las posibilidades de producir cambios deseables. Asumir responsabilidad por estos cambios puede implicar cambios en la identidad de la organización, vale decir, cambios en las relaciones y tareas que la definen. Esto está en la base misma del aprendizaje y la transformación organizacional. Esta sección ilustra el mecanismo para aumentar las posibilidades de este tipo de viabilidad. Haga click en "Gerencia" en el diagrama para estudiar con más detalle la gerencia de desarrollo y la habilidad de la organización para adaptarse continuamente a su entorno e influenciarlo en el presente y en el futuro GERENCIA La gerencia debe mantener las communicaciones en ambas direcciones con la implementación de la organización y con el entorno en el cual la organización se encuentra contenida. La complejidad de la gerencia es mucho menor que la de toda la organización, de modo que esta comunicación debe envolver amplificación y atenuación trabajando unidas. Los propósitos de estas comunicaciones son los de manejar la cadena de valor y de mantener la cohesión de la organización como un todo. El sistema de gestión cuyo objetivo es obtener resultados operacionales y cohesión es lo que se denomina cohesión en el MSV. La complejidad del entorno es mayor que la de la organización que incluye, de modo que esta comunicación, también, debe envolver amplificación y atenuación trabajando juntas. El propósito de estas comunicaciones es el de poder entender e influir en el entorno externo y futuro de la organización. El sistema de gestión que hace ésto es conocido como inteligencia en el MSV.

La gerencia debe, por lo tanto, comunicarse tanto con el entorno como con la implementación. Mire los ejemplos de roles de cohesión e inteligencia en el estudio caso de Trident.

GERENCIA RECURSIVA (distribución de la capacidad gerencial) La combinación de mecanismos de adaptación y el mecanismo de monitoreo-cohesión produce el MSV completo. En Trident se puede apreciar ejemplos de estos mecanismo para la gerencia de desarrollo y de cohesión Sin embrago, además de poseer estos dos mecanismos, el MSV es recursivo tal como se explica en la siguiente página

RECURSION La estructura organizacional modelada por el MSV es recursiva; la misma estructura que hemos producido para la organización como un todo se aplica a cada una de las actividades primarias. En otras palabras, cada actividad primaria necesita capacidad funcional para su desarrollo, cohesión y manejo de su desempeño. Ciertamente, cada una de ellas debe ser una unidad autónoma viable para que el todo pueda aumentar sus posibilidades de viabilidad. Las cinco funciones sistémicas: políticas, inteligencia, cohesión, coordinación e implementación - están siempre presentes en los sistemas viables. Dado que cada actividad primaria es (o debiera ser) una unidad viable también, cada una debe tener, al igual que la organización total, las mismas funciones de políticas, inteligencia, cohesión, coordinación e implementación. Esto se repite hasta el nivel más bajo del desdoblamiento de complejidad de la organización. El estudio caso de Trident ilustra este concepto de recursividad. En este, haciendo click en las palabras señaladas del modelo, usted puede ver ejemplos de la recursividad de las funciones de política, inteligencia, cohesión, co-coordinación e implementación a varios niveles estructurales

LA ORGANIZACIÓN RECURSIVA Y LA ADMINISTRACIÓN Todos los mecanismos del MSV aparecen en todos los niveles de recursión. Las implicaciones gerenciales de este modelo son muy importantes. Estamos hablando de la gerencia recursiva. Esto implica que cada actividad primaria, desde la organización como un todo hasta el más pequeño grupo de trabajo autónomo en la fábrica, tiene que desarrollar una visión de corto y largo plazo. Cada una tiene que tener una visión empresarial, debe preocuparse por crear su propio futuro y comportarse como una empresa en sí misma. El MSV define los requerimientos estructurales para alcanzar una organización no jerárquica y altamente distribuida con cohesión y capacidad para operar e influir efectivamente en su entorno.

PARTE 2: EL METODO VIPLAN INTRODUCION MODOS DE VIPLAN Habiendo explicado el Modelo del Sistema Viable, necesitamos ahora usarlo en organizaciones específicas. Si la estructura de una organización es efectiva o no, depende de su alineación con su estrategia. El método Viplan es una herramienta para examinar la estructura de una organización con referencia a las implicaciones estratégicas de sus propósitos adscritos. El método VIPLAN para el estudio de organizaciones estudia la estructura de una organización empezando por estos propósitos. Dado que diferentes propósitos pueden ser atribuidos a la misma organización, diferentes estructuras pueden ser relevantes. Viplan puede ser usado en dos modos para estudiar las organizaciones. Vaya a la siguiente página para mirar las cinco etapas del método

ETAPAS DEL METODO VIPLAN El método Viplan consiste en cinco actividades, partiendo de establecer la identidad organizacional y terminando con el estudio de los mecanismos estructurales necesarios para tener una organización viable. Las cuatro primeras actividades están relacionadas con la estrategia y estructura organizacional, la última solamente con la estructura. Los capítulos 4, 5 y 6 de este libro estudian este método Establecer la Identidad de la Organización Clarifica la razón de ser de la organización desde un punto de vista particular, así como su transformación primaria, es decir, sus productos o servicios. Construir Modelos Estructurales Ofrece criterios estructurales para descomponer la transformación primaria de la organización en tareas más pequeñas. Estos criterios estructura-les dependen de la tecnología y estrategia de la organización. Modelar Niveles Estructurales Identifica las tareas que la gerencia quiere convertir en actividades autónomas en diferentes niveles estructurales, es decir, las actividades primarias de la organización. Estas tareas definen el desdoblamiento de complejidad de la organización Modelar la distribución de discreción Asigna recursos y discreción a las actividades primarias, vale decir, define la capacidad funcional de las actividades primarias.

Modelar la estructura de la Organización Hace un mapeo de la asignación de recursos sobre el MSV y ayuda a identificar problemas estructurales. CAPITULO 4: IDENTIDAD Y PROPÓSITO IDENTIDAD Y PROPOSITO La identidad define lo que una organización ES. Su propósito es lo que HACE de acuerdo al punto de vista particular desde donde se observe. Este capítulo explica la identidad basándose en nuestra discusión anterior sobre propósito. La identidad es articulada por los interesados (sus "stakeholders"). La identidad no es fija, cambia a medida que los interesados constituyen nuevas relaciones. Sus propósitos le dan significado a estas relaciones. Articular estos propósitos y lograr acuerdos con otros interesados relevantes ayuda a alinear estos propósitos y a coordinar sus acciones. En especial es muy útil que se logren acuerdos acerca de cuáles son las actividades primarias de la organización.

PARTICIPANTES E INTERESADOS Todas las organizaciones tienen interesados ("stakeholders"). Quiénes son, varía de organización en organización, pero en Viplan se reconocen CUATRO tipos principales de interesados. Estos interesados no son unicamente los empleados y dueños de la organización, sino todos aquellos que proveen insumos o reciben productos o servicios de la organización. Pero aparte de los interesados, tambien identificamos a aquellos que pueden influir en la transformacion de la organización sin tomar parte directamente en esta; estos se denominan INTERVINIENTES. Llamamos PARTICIPANTES de la organización a la reunion de todos los interesados junto con los intervinientes. Cada participante ve la organización de un modo diferente.

En las gráficas siguientes usted puede reconocer a los participantes y su descripción de la organización bajo estudio. Los conceptos de interesados y participantes se ilustran con referencia a una compañía de automóviles, un supermercado y una institución de caridad.

NOMBRAR SISTEMAS NOMBRAR SISTEMAS Y PUNTOSA DE VISTA Las descripciones de las organizaciones en la página anterior son breves. Apuntan a nombrar el sistema que el punto de vista ve cuando él o ella observa la compañía. Estas descripciones deben hacerse más explícitas. La compañía de automóviles, el supermercado, la institución de caridad y Trident son considerados actividades primarias. Esto quiere decir que todos ellos son reconocidos como organizaciones autónomas dentro del marco de referencia de las industrias o sectores de las que forman parte. Una descripción, o sistema nombrado, puede corresponder a una actividad primaria (Ver imagen A) o a una función reguladora (Ver imagen B). Esta última, como dijimos anteriormente, corresponde a recursos asignados a una actividad primaria para su administración o desarrollo. Las actividades primarias y las funciones reguladoras pueden ser "unidades formales" de la organización por derecho propio, pero también pueden estar constituidas por una o más personas provenientes de diferentes unidades que llevan a cabo un proceso conjunto (Ver imagen C). Esto último corresponde al caso de actividades primarias virtuales o de funciones reguladoras virtuales.

Imagen A

Imagen B

Imagen C

NOMBRAR SISTEMAS Y PUNTOS DE VISTA Viplan utiliza un método formal para producir nombres o nombrar sistemas. Este método se explica a continuación. Estos nombres se usan para referirse a un sistema desde un punto de vista particular y permiten hacer explícito lo que el sistema hace (HACE x), por medio de qué actividades (POR MEDIO DE y), y con el objeto de lograr cual propósito (CON EL PROPOSITO z). Diferentes personas pueden nombrar un sistema de manera diferente. Mire el estudio caso de TRIDENT para ver más ejemplos. Cada uno de estos sistemas nombrados implica una transformación efectuada por el sistema y la red de personas involucradas en hacer que dicha transformación se lleve a cabo. Hacer explícitos la transformación de la organización y la red de relaciones de personas que la producen reduce la posibilidad de malentendidos. Vea la pantalla siguiente.

NOMBRAR SISTEMAS Y PARTICIPANTES Metodo Viplan para Nombrar Sistemas: Cada nombre implica una transformación particular de un sistema al igual que los actores, los suministradores, los clientes, los dueños y los intervinientes relevantes. La declaración de la transformación clarifica lo que el sistema hace desde el punto de vista de la persona que lo nombra. Los actores, suministradores, clientes, dueños e intervinientes son aquellas personas que deberían estar involucradas en la transformación. Estos son los que hemos llamado participantes. El TASCOI realza las distintas maneras en que los participantes se relacionan con el sistema nombrado. Ahora observe los tres sistemas nombrados anteriormente y el TASCOI de cada uno de ellos. Estos son nombres de una actividad primaria, una función reguladora y de un proceso que involucra a varias unidades. Mire los ejemplos del estudio caso.

IDENTIDAD Y TASCOI Llamamos nombre a la declaración de identidad de la organización. Esta define su transformación y los diversos participantes. Reflexionar sobre las relaciones entre los participantes permite comprender la identidad de la organización. En otras palabras, el TASCOI de una declaración de identidad destaca a los participantes relevantes de la organización de manera que sus relaciones puedan ser examinadas.

Ahora observe los TASCOIs, especialmente las relaciones entre los interesados, para el supermercado, la compañia de automóviles y la institución de caridad y reflexione acerca de ellos en el Cuaderno de Notas. Podemos enriquecer la declaración de identidad de la organización aún más al establecer cómo los siguientes aspectos adicionales influyen en su identidad. Diríjase al estudio del caso para mirar una declaración de identidad más completa tomando estos aspectos en consideración.

CAPITULO 5: COMPLEJIDAD DEL NEGOCIO MANEJANDO LA COMPLEJIDAD La transformación que se reconoce en la declaración de identidad se usa como un primer paso para elaborar una hipótesis de las actividades primarias de la organización. Las actividades que producen esta transformación son los componentes de la transformación. Estas actividades pueden ser influidas por: los procesos de la organización, su localización, su ejecución en el tiempo asi como por los posibles clientes y suministradores de la transformación. Los procesos de producción de bienes o servicios pueden ser estudiados mediante el empleo de modelos tecnológicos específicos. Un modelo tecnológico para una compañía manufacturera de automóviles se muestra en la gráfica opuesta. Para fabricar un automóvil es necesario contar con un taller de carrocerías, un taller de potencia, y una línea de ensamblaje. Si éste es un modelo descriptivo de una planta existente entonces estamos en el Modo I (diagnóstico). Si es un modelo propuesto, estamos en el Modo II (diseño). En el Modo I estos modelos se elaboran observando la transformación. En el Modo II son producidos con ayuda del conocimiento de expertos en el tema. Note que también podemos producir un modelo tecnológico más detallado para la fabricación de motores dentro de la compañía de automóviles.

Sin embargo, los generadores de complejidad que apoyan esta descomposición en actividades más detalladas pueden ser más que tecnológicos. Los diferentes clientes, los requisitos geográficos y también las consideraciones de tiempo pueden influir en ésta descomposición. Esto se ilustra en la siguiente página.

MODELOS ESTRUCTURALES Nuestro interés es identificar los distintos factores que afectan la complejidad de la transformación de una organización. Ciertamente un factor es la tecnología como quedó de manifiesto en la página anterior. Nos referimos a estos como los modelos tecnológicos. Pero los clientes y suministradores también influyen en la manera en que los dueños de una organización van a estructurar sus actividades. Por ejemplo, las caracterísiticas de los clientes pueden respaldar la creación de actividades primarias enfocadas hacia segmentos particulares del mercado. Los suministradores también pueden influir en esta forma de estructurar las actividades primarias. Un Modelo Cliente-Proveedor (o cliente-suministrador) puede ayudar a ver esto (en el Modo I) o a diseñarlo en concordancia con la esrategia de la organización (en el Modo II). Cuando los dueños consideran su estrategia, deben pensar también en la disponibilidad de mano de obra especializada (vale decir, los actores), su costo y otros factores locales como proximidad de los suministradores y clientes. Por lo tanto, con frecuencia la geografía también debe considerarse y un modelo geográfico puede ser necesario. Las actividades de una organización ocurren en períodos de tiempo. Donde el proceso de producción es rígido puede ser necesario usar la misma maquinaria para producir diferentes productos, o usar un sistema de turnos para trabajar durante las 24 horas del día. En estos casos, la organización es modelada utilizando el tiempo como una variable para agrupar sus actividades primarias.

DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD Conectando los Modelos Estructurales con el Desdoblamiento de Complejidad Los diversos modelos estructurales desarrollados para una organización suministran información para discutir su desdoblamiento de complejidad. A continuación se ilustra cómo podemos pasar de un modelo tecnológico a un desdoblamiento de complejidad. El modelo tecnológico para el Motor 1 muestra una posible actividad primaria (la fabricación del motor) con sus cuatro posibles actividades primarias. La pregunta es: ¿cuáles de estas actividades tecnológicas quiere la compañía que se conviertan en actividades viables? El nivel más alto en este modelo es la fabricación de motores como un todo. Este incluye todas sus posibles actividades primarias anidadas y se representa en el desdoblamiento de complejidad como un círculo. Las actividades primarias anidadas son representadas también como círculos dentro del círculo más grande (la actividad primaria que las contiene). En nuestro ejemplo sólo tres de estas actividades tecnológicas han sido trasladadas al desdoblamiento. La cuarta, Moldeado, es un proceso necesario, pero ha sido contratado por fuera de la empresa. Por lo tanto, no es parte de la organización y no aparece en su desdoblamiento de complejidad. Estas actividades primarias son en si mismas desdobladas para mostrar el siguiente nivel. Estos modelos y el desdoblamiento de complejidad asociado pueden ser llevados a cabo tanto en el modo de diagnóstico como en el modo de diseño. El estudio caso de Trident ilustra esto. La conexión completa entre modelos estructurales y el desdoblamiento de complejidad se ilustra con el ejemplo de la empresa "GB Quarry" en la siguiente página. Diferentes generadores de complejidad pueden influir en el desdoblamiento de complejidad en los diferentes niveles. Esta es un área concreta en donde estrategia y estructura se relacionan.

USANDO TODOS LOS TIPOS DE MODELOS ESTRUCTURALES Daremos una mirada a GB Quarry para comprender el desarrollo de niveles estructurales dentro de una compañía. Esta es una compañía británica de explotación de canteras con intereses en Europa. Forma parte de una compañía británica de construcción (GB Construction plc).

En primer lugar, los niveles estructurales de GB Quarry se relacionan con la transformación, los suministradores y los clientes nombrados en su declaración de identidad. Esto quiere decir que los dueños deben tener en cuenta: - La transformación de la organización, tal como fue acordada por ellos, es decir, la producción de productos de cantera y concreto. - A los clientes/suministradores a quienes quieren servir y con quienes quieren trabajar, es decir, pequeños y grandes clientes de productos de cantera y concreto. - El cubrimiento geográfico de sus actividades, es decir, las regiones del Reino Unido y otras partes de Europa, y - El tiempo. En el Modo I, y tomando en consideración todos estos modelos, podemos desarrollar un desdoblamiento de complejidad de GB Quarry Ltd. en niveles estructurales. Habiendo estructurado las actividades primarias de la organización, podemos pasar a observar la distribución de las funciones reguladoras a través de la estructura. Esto se verá en el capítulo siguiente.

GB QUARRY El primer nivel estructural es generado por el proceso tecnológico; Concreto (Concrete) y Grava (Roadstone) frecuentemente comparten los mismos clientes, pero las tecnologías que usan son diferentes. El segundo nivel estructural es, entonces, dividido geográficamente por regiones. Concreto y Grava se desdoblan en areas geográficas. En el tercer nivel, dentro de la Región Central, el desdoblamiento es generado por consideraciones tecnológicas (arena y gravilla, materiales duros, trabajos de superficie y capas de cubrimiento) y consideraciones geográficas (occidente duro y oriente duro). Capas es la producción de material negro para caminos (piedras cubiertas). Usa betún/brea y piedras producidos por la cantera y tiene a la unidad de superficies de caminos como uno de sus clientes. Dentro de capas de cubrimiento, el uso de equipo (planta) y su movimiento están determinados por el tiempo. La planta debe estar lo suficientemente cerca al lugar donde el cliente va a usar el producto para asegurarse de que éste llegue en buenas condiciones. El producto es inútil si el tiempo entre su producción y su uso es demasiado largo (esto se expresa con los cículos rojos en capas de cubrimiento). El diagrama muestra estos generadores de complejidad.

CAPITULO 6: DISCRECIÓN Y MECANISMOS DISTRIBUCION DE DISCRECION Distribución de Discreción Las actividades primarias son unidades 'reales' o 'virtuales' autónomas que producen los productos o servicios de la organización. En general contienen y son contenidas por actividades primarias. Esto se refleja en su desdoblamiento de complejidad. Por lo tanto, los recursos que producen estas actividades primarias son otras actividades primarias contenidas junto con sus funciones reguladoras, que dan cohesión y desarrollan esta actividad primaria. En una organización altamente centralizada esta capacidad funcional está concentrada. En una organización altamente decentralizada esta capacidad funcional se distribuye en actividades primarias en todos los niveles estructurales. Las estrategias para manejar esta distribución de capacidad funcional son estrategias para manejar la complejidad de la organización. Recursos escasos y altamente estratégicos probablemente estarán centralizados, mientras que los recursos abundantes probablemente se podrán encontrar en diferentes partes dentro de la organización. Sin embargo, la centralización de recursos no implica necesariamente una centralización funcional. Hoy en día es posible tener una centralización de recursos y una decentralización funcional. Un experto puede estar en todas partes de la organización sin necesidad de estar físicamente presente en todas estas partes. La tecnología de la comunicación hace esto posible. La Tabla de Recursión-Función es una herramienta para discutir diferentes estrategias que permitan manejar la complejidad de una organización. La tabla puede ser usada en el Modo I (diagnóstico), cuando el propósito es el de hacer un mapa de la distribución actual de recursos así como de la distribución de discreción dentro de la organización, y en el Modo II (diseño) cuando el propósito es el de ofrecer una distribución efectiva de esta discreción. Las organizaciones con una estructura funcional son altamente centralizadas y dependen de personas en el nivel central para hacer las conexiones entre funciones, creando así cuellos de botella. Las organizaciones con unidades autónomas efectivas dentro de unidades autónomas ( por ejemplo, las organizaciones recursivas) producen conexiones naturales entre funciones dentro de las mismas unidades autónomas, de tal manera que distribuyen su complejidad y capacidad funcional. Es este modelo de distribución de complejidad el que se explica a continuación.

MIRANDO LAS FUNCIONES Modelar la Distribución de Discreción Cada función reguladora puede estar relacionada con una o más actividades primarias. Los siguientes son ejemplos de funciones reguladoras: Finanzas, Personal, Ventas, Investigación y Desarrollo e Inspección. La tabla muestra en las filas las actividades primarias de los dos niveles de recursión más bajos para el caso de la compañía de automóviles. Las funciones reguladoras de la compañía se muestran en las columnas. Si en la intersección de una fila con una columna hay una marca esta indica que la actividad primaria tiene discrecionalidad sobre la función reguladora correspondiente. Haga click en cada actividad primaria para ver su discrecionalidad funcional. Las funciones reguladoras pueden llevarse a cabo en diferentes niveles. Entrenamiento, manejo de producción, control de calidad y mantenimiento se realizan, en el ejemplo que se muestra, en las actividades primarias que están en los dos niveles. Por otra parte, un gran número de funciones de la compañía no se llevan a cabo en estos mismos niveles. En este caso, las columnas correspondientes a estas funciones reguladoras aparecen en blanco. En el estudio caso de Trident se puede observar un desdoblamiento de sus actividades primarias y la correspondiente tabla de recursión-función para una gama de funciones reguladoras.

MIRANDO LOS NIVELES En esta pagina revisamos los mismo conceptos discutidos en la pagina anterior, ahora con referencia a una Compañía de Automóviles (Car Co.). Tambien encontrara en Trident ejemplos mas detallados Cada punto en la tabla corresponde a la intersección de una fila con una columna, esto indica la discreción que se tiene para ejecutar esa función reguladora (que corresponde a la columna) en la actividad primaria a ese nivel de recursión (que corresponde a la fila). Esta discreción puede encontrarse dentro de un departamento funcional, como parte del trabajo de un individuo o llevada a cabo por personas en diferentes partes de la organización. En este último caso, si las comunicaciones no son buenas, la función puede no ser efectiva. La función puede estar completamente centralizada, como puede verse en la tabla con el caso de la función de Ventas; completamente decentralizada, como puede verse en el caso de Control de Producción, o entre estos dos extremos como se ve para el caso de la función de Almacenamiento. El grado de descentralización depende de la estrategia de la organización. Pueden presentarse problemas cuando hay inconsistencias en el grado de descentralización y ocurre un salto entre niveles de recursión. El ejemplo de Personal de la tabla situa a la gerencia de personal en varios niveles. Es posible observar que ocurre en el nivel mas alto de recursión, es decir, el de la Compañía de Automóviles como un todo. En el siguiente nivel (hacia abajo) el manejo de Personal sólo aparece en la actividad primaria de Carrocería. Por otra parte, se puede observar que dentro de la Sección de Energía no hay capacidad para llevar a cabo allí la función de Gerencia de Personal con recursos propios. Sin embargo, ésta reaparece en la actividad primaria de Motor1, pero no se lleva a cabo ni en Motor 2, ni en la actividad primaria de Transmisión.

Note que esta distribución de discreción implica que los Gerentes de Personal, al nivel de la Compañía de Automóviles, pueden comunicarse fácilmente con la actividad primaria Motor 1, y tenderán a hacerlo pasando por encima de los gerentes de la actividad primaria de la Sección de Energía. Esto producirá fricción dentro de la compañía y un uso menos efectivo del recurso de Personal. De manera similar, los esfuerzos de Personal dentro de la actividad primaria Motor 1 tendrán un sesgo hacia las necesidades de la actividad primaria de Terminación por tener ésta discreción en asuntos de Personal.similar, los esfuerzos de Personal dentro de la actividad primaria de Motor 1 tendrán un sesgo hacia las necesidades de la actividad primaria de Terminación por tener ésta discreción en asuntos de Personal..de Motor 1 tendrán un sesgo hacia las necesidades de la actividad primaria de Terminación por tener ésta discreción en asuntos de Personal............................ los esfuerzos de Personal dentro de Motor 1 tendrán un sesgo hacia las necesidades de la actividad primaria de Terminación por tener ésta discreción en asuntos de Personal...........................os gerentes de la actividad primaria de Sección de Energía. Esto producirá fricción dentro de la compañía y un uso menos efectivo del recurso de Personal. De manera similar, los esfuerzos de Personal dentro de Motor 1 tendrán un sesgo hacia las necesidades de la actividad primaria de Terminación por tener ésta discreción en asuntos de Personal.

EJEMPLOS DE VENTAS Distribución de una función entre actividades primarias: Ventas, dentro de GB Quarry Ltd. No existe una forma única (i.e., correcta) de distribuir la función de ventas dentro de una organización. Sin embargo, dependiendo de los recursos disponibles y, en especial, de los canales de comunicación existentes, es posible argumentar en favor o en contra de una cierta distribución de la capacidad de Ventas. Recursos altamente especializados pueden estar totalmente centralizados, pero su uso puede ser flexible y distribuído si, por ejemplo, la compañía tiene sistemas de comunicación que permitan la relación entre los vendedores locales con estos especialistas. El diagrama muestra una estructura altamente decentralizada. Esto no significa que cada actividad primaria en cada nivel esté llevando a cabo actividades duplicadas.

Cada actividad primaria realiza aspectos de ventas que son relevantes a ese nivel y unidad.

DISCRECION Y EL MSV Diagnóstico y Diseño de estructuras organizacionales Esta es la última etapa del Metodo Viplan para estudiar organizaciones. Las primeras cuatro etapas del método proveen varios puntos de diagnóstico así como diferentes alternativas. Sin embargo, es sólo esta última etapa, basada en los mecanismos de monitoreo-cohesión y adaptación, y la idea de recursión, la que da la oportunidad de pensar sistémicamente para poder diagnosticar y diseñar estructuras deseables. En lo que sigue mostraremos cómo las funciones reguladores de la Tabla de Recursión-Función pueden ser mapeadas en el MSV. Para esto, le asignaremos a cada una de estas funciones alguno de los siguientes propósitos sistemicos: - proveer una capacidad de inteligencia si su propósito es el de crear dentro de la actividad primaria una apreciación de su "afuera y entonces"; - apoyar la negociación de recursos, si su propósito es el de asignar recursos a las actividades primarias. - apoyar la intervención corporativa, si su propósito es el de dar negociables a las actividades primarias contenidas.

instrucciones no

- levar a cabo un monitoreo, si su propósito es el de construir un puente comunicativo entre dos niveles de recursión, y - posibilitar la co-ordinación, si su propósito es el de facilitar el alineamiento momento a momento de las actividades operacionales sin interferir en aquellos aspectos relevantes con su propósito principal. Este mapeo, y el estudio relacionado de los circuitos de comunicación y cohesión, tienen sentido en relación con situaciones problemáticas específicas. En las páginas siguientes y en Trident hay ejemplos detallados de cómo hacer esto.

MECANISMOS DE COHESIÓN La Cohesión de la Compañía de Automóviles está relacionada con una variedad de funciones reguladoras tal como se muestra en la figura. Es importante observarlas en relación con las actividades primarias que están manejando.

Mas adelante puede ver ejemplos de la forma en que cada función de negocio tiene aspectos de monitoreo, negociación de recursos, intervención corporativa y co-ordinación. Algunas funciones de negocio están mas relacionadas con algunos de estos aspectos que otras. La gerencia de cohesión toma lugar en todos los niveles de recursión. Ejemplos de aspectos de gerencia de cohesión para Trident se muestran para la empresa como un todo y para las actividades primarias de Componentes, Prensa Liviana, Prensa Pesada y Operaciones. Algunos puntos de diagnóstico se pueden ilustrar con estos ejemplos. MECANISMOS DE ADAPTACION En el Modo I el mecanismo de adaptación permite hacer un diagnóstico del balance entre la gerencia de desarrollo y la gerencia de cohesión en cada actividad primaria. Las funciones reguladoras de la tabla de recursión-función pueden mapearse a las funciones relevantes del MSV. Aquellas que se concentran en el "adentro y el ahora" se relacionan con la gerencia de cohesión y aquellas que se concentran en el "afuera y el entonces" se relacionan con inteligencia. Diferentes apectos de política requieren de una rica interconección entre los recursos de cohesión y los recursos de inteligencia. Sin estas conexiones cada parte de la organización tirará en una dirección diferente. Por lo tanto, con respecto a aspectos específicos de política, Inteligencia y cohesión deben estar muy bien interconectados. La manera en que estas comunicaciones ocurren varía de organización en organización. Una pobre comunicación lleva a un proceso pobre de toma de decisiones. El mecanismo de adaptación nos dice que desarrollar una buena comunicación interna debe ser uno de los aspectos prioritarios de la función de Política de las actividades primarias. La función de Políticas debe darse cuenta que diferentes propósitos adscritos requieren diferentes formas de comunicación entre aquellos que representan los requerimientos de cohesión y aquellos que representan los requerimientos de adaptación.

CONCLUSION Hemos ilustrado las cinco etapas del Metodo Viplan, basándonos en la teoría de la viabilidad tal como fue desarrollada en la primera parte. En la segunda parte, hemos ofrecido una manera de conectar estos conceptos con la práctica organizacional. El metodo ofrece una manera estructurada de pensamiento acerca del manejo de complejidad en una organización. Una vez que hay un acuerdo acerca del desdoblamiento de complejidad que sea consistente con los intereses y preocupaciones de los interesados, es posible determinar las implicaciones estructurales de dicho desdoblamiento. Al final tenemos que pensar en los requisitos para mantener viable cada actividad primaria y esto sólo puede ser llevado a cabo por las personas responsables de dichas actividades primarias. Sin embargo, ellos (as) necesitan entender lo que se gana y lo que se pierde, los costos y beneficios de mantener una actividad primaria (autónoma) dentro de una organización más grande. La tabla de recursión-función nos ayuda a hacer este tipo de análisis. Todavía hay mucho que hacer para producir un verdadero sistema de contabilidad de complejidad; pero este libro nos ofrece un primer paso en esta dirección.