PROYECTO-TESIS-UCV-2

UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO ESCUELA DE POSTGRADO

PROYECTO “INTELIGENCIA INTERPERSONAL

Y CLIMA INSTITUCIONAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL CERCADO DE CONCEPCIÓN-2013”

PARA OBTENER EL GRADO DE: MAGISTER EN EDUCACIÓN CON MENCIÓN EN ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN

AUTOR(ES): Lic. Edgard Ricardo CALDERON ORIHUELA Lic. Rosa Elizabeth MALDONADO CASTRO

ASESOR: Dra. Gladys Lola LUJAN JOHNSON

TRUJILLO  –  PERÚ 2012

1. ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO 1.1 Título de Proyecto de Tesis “INTELIGENCIA “INTELIGENCIA INTERPERSONAL Y CLIMA INSTITUCIONAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS EDUCATIVAS DEL CERCADO DE CONCEPCIÓN - 2013” 1.2. Tipo de Investigación : Básica 1.3. Área de Investigación : Gestión Educativa 1.4. Localidad o institución institución donde se realiza la investigación: Distrito : Concepción Concepción Provincia: Concepción Región : Junín 1.5. Nombre de los tesistas : Lic. Edgard Ricardo CALDERÓN ORIHUELA Lic. Rosa Elizabeth MALDONADO CASTRO 1.6. Nombre del asesor : Dra. Gladys Lola LUJAN JOHNSON 1.7. Cronograma y Recursos a)Cronograma:  ACTIVIDAD 2012 1 2 3

Determinar y plantear el problema Elaboración y aprobación del proyecto Recolección de información de diversas fuentes bibliográficas Elaboración de los instrumentos  Aplicación de los instrumentos instrumentos Tabulación de datos estadísticos Procesamiento de datos estadísticos Prueba de hipótesis Discusión de resultados Presentación del trabajo de tesis Sustentación de la investigación

4 5 6 7 8 9 10 11

  

  

J

A

X X X X X X X X X X X X X X X

b) Recursos Humanos: Los investigadores y la docente asesora Los expertos y asesores externos Las autoridades de la UCV de Trujillo y la sede de Huancayo Los directivos y docentes de las I.E del cercado de Concepción c) Recursos Materiales Pc Impresoras Textos 

2013

J A S O N D E F M A M J X X X X X X X X X X X X X X X

S O

X X X

1. ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO 1.1 Título de Proyecto de Tesis “INTELIGENCIA “INTELIGENCIA INTERPERSONAL Y CLIMA INSTITUCIONAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS EDUCATIVAS DEL CERCADO DE CONCEPCIÓN - 2013” 1.2. Tipo de Investigación : Básica 1.3. Área de Investigación : Gestión Educativa 1.4. Localidad o institución institución donde se realiza la investigación: Distrito : Concepción Concepción Provincia: Concepción Región : Junín 1.5. Nombre de los tesistas : Lic. Edgard Ricardo CALDERÓN ORIHUELA Lic. Rosa Elizabeth MALDONADO CASTRO 1.6. Nombre del asesor : Dra. Gladys Lola LUJAN JOHNSON 1.7. Cronograma y Recursos a)Cronograma:  ACTIVIDAD 2012 1 2 3

Determinar y plantear el problema Elaboración y aprobación del proyecto Recolección de información de diversas fuentes bibliográficas Elaboración de los instrumentos  Aplicación de los instrumentos instrumentos Tabulación de datos estadísticos Procesamiento de datos estadísticos Prueba de hipótesis Discusión de resultados Presentación del trabajo de tesis Sustentación de la investigación

4 5 6 7 8 9 10 11

  

  

J

A

X X X X X X X X X X X X X X X

b) Recursos Humanos: Los investigadores y la docente asesora Los expertos y asesores externos Las autoridades de la UCV de Trujillo y la sede de Huancayo Los directivos y docentes de las I.E del cercado de Concepción c) Recursos Materiales Pc Impresoras Textos 

2013

J A S O N D E F M A M J X X X X X X X X X X X X X X X

S O

X X X

1.8.

Presupuesto:

1.8.1. Bienes: Código

Descripción

00.02

Papel A-1 Papel sábana Plumones Regla lapiceros Libros Memoria USB Corrector  Tinta para impresora Folder  Total

Cantidad 04 millar  20 unid. 01 doc. 4 unid. 20 unid. 5 unid.. 02 unid. 02 unid 04 unid 10 unid

Precio Unitario S/. 35.00 0.50 18.00 2.00 0.50 100.00 30.00 3.00 70.00 3.00

Precio Total S/. 140.00 10.00 18.00 8.00 10.00 500.00 60.00 6.00 100.00 30.00 882.00

Precio Unitario S/. 1.00 3.00 3.00 0.10 0.50 80.00

Precio Total S/. 80.00 270.00 120.00 60.00 300.00 400.00 500.00 300.00 500.00

1.8.2,Servicios: Código 00.03

Descripción Alquiler de Internet Movilidad Refrigerio Fotocopias Tipeos Empastado  Asesoramiento  Asesoramiento estad. Pago derecho revis. Otros imprevistos

Cantidad 80 horas 90 veces 40 veces 600 hojas 800 hojas 5 juegos 1.

Total

2530.00

1.8.2. Resumen: 

Bienes:

S/. 882.00



Servicios:

S/. 2530.00



TOTAL:

S/. 3412.00

1.9. Financiamiento: El presente estudio será autofinanciado por los autores de la tesis.

2. PLAN DE INVESTIGACIÓN 2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: En las instituciones educativas del ámbito de la UGEL Concepción, se observa con frecuencia diversos problemas y dificultades internas y externas que limitan el adecuado cumplimiento de sus funciones, recayendo la responsabilidad principal en sus directivos y docentes a pesar de que la educación es un fenómeno complejo que exige la intervención del Estado, la familia y la sociedad en su conjunto. En el ámbito interno existen carencias económicas, escasos recursos, ambientes carentes de implementación adecuada y la falta de control de la inteligencia interpersonal en la comunidad educativa, etc. Estos repercuten gradualmente en las instituciones educativas porque generan rupturas de relaciones humanas entre docentes, alumnos y padres de familia; lo que genera un clima institucional desagradable, el cual disminuye el desarrollo académico y social de sus miembros, siendo los más afectados los estudiantes.  Además en estas instituciones educativas, se ha observado con preocupación el comportamiento de los docentes en las diferentes actividades educativas, donde la mayoría de ellos no tienen la capacidad de entender a los docentes con los que interactúan y se abocan únicamente a su trabajo pedagógico, aislándose de las actividades sociales y de gestión, a causa de su concepción o estructura de pensamiento lleno de prejuicios que es una limitante en una educación moderna. Frente a ello, la mayoría de los directivos deberían preocuparse en capacitar al personal, para poder contar con personas capaces, inteligentes, optimistas, seguros de sí mismos y comprometidos con su trabajo; demostrando así, resultados satisfactorios en la institución educativa o en la función de gestión que desempeñen. Las instituciones educativas estatales en el cual está enmarcada el problema de estudio, requieren de docentes, administrativos, jerárquicos y directivos calificados con disponibilidad, iniciativa, capacidad de trabajo en equipo, buenas relaciones interpersonales, adaptación al cambio, liderazgo, manejo de conflictos, comunicación efectiva, entre otros, a fin de erradicar todo aquello que perjudique a las buenas relaciones interpersonales de los miembros de la comunidad educativa. La falta de una adecuada relación interpersonal también se refleja en nuestra realidad educativa, como se observó en las instituciones educativas del nivel primaria y secundaria del cercado de Concepción. Todo esto es consecuencia de la falta de iniciativa, del desarrollo de habilidades comunicativas y de la intención de optimizar las relaciones interpersonales entre los docentes, para construir una institución educativa humana y de calidad. Ante ello, Goleman (1 998) nos dice: “Que el éxito de las relaciones interpersonales en una institución depende en gran medida del manejo de la inteligencia emocional que es la habilidad que tienen las

personas de conocer y controlar sus emociones y sus sentimientos, así como de las personas que los rodean.” La UNESCO, a través de la Fundación Latinoamericana para la Mejora de las Condiciones de Vida y Trabajo (2008), ha realizado un estudio sobre el estrés laboral en el que concluye que el 38% de los trabajadores latinoamericanos padecen de estrés laboral, siendo la docencia uno de los sectores afectados percibiéndose consecuentemente altos índices de deterioro de las relaciones interpersonales, mal clima en la organización, antagonismo con el trabajo, falta de satisfacción con el desempeño del trabajo, cansancio emocional caracterizado por  sentimientos de vacío y actitudes negativas hacia el trabajo y la vida, disminución en el rendimiento y hasta absentismo laboral. En el ámbito latinoamericano, las instituciones educativas con los nuevos enfoques de administración, desarrollan hoy en día una clara tendencia a mejorar  el servicio de atención; lo que obliga a una necesaria mejora de los procesos administrativos y psicológicos para la optimización del funcionamiento institucional.  Así mismo, existen algunas investigaciones en este campo como la de Pedraza (2008) que estudió las relaciones humanas y el clima institucional en docentes y personal administrativo, halló una correlación significativa entre estas variables en general, pero, más aún entre la comunicación, la satisfacción, la cooperación y la motivación del personal, los que están asociados fuertemente con el clima institucional. De modo similar Tecsi (2008) encontró una correlación significativa entre el componente adaptabilidad y la dimensión clima organizacional El clima institucional debe ser entendido como lo plantea Toro (2001, p.76), como el “…conjunto de percepciones compartidas que las personas se forman acerca de la realidad de la institución". Estas percepciones tienen un valor estratégico porque alimentan la formación del juicio acerca de las realidades institucionales, influyendo en las emociones y actuaciones de sus miembros, tal como lo plantean estudiosos como Benvenuto y otros (2005), Toro (2001) y Pulido (2003). Por ello, es necesario que las instituciones se encuentren en óptimas condiciones desde el interior de las mismas, en donde exista satisfacción y compromiso de los trabajadores para enfrentar con éxito las demandas sociales. Lechuga (1998, p.34), estima que “…cuando los colaboradores se encuentran en un ambiente de trabajo apropiado tratarán de dar lo mejor de sí mismos, utilizando al máximo su potencial”. En los proyectos educativos institucionales alcanzados entre el 2008, 2009 y 2010 a la Dirección Regional de Educación de Junín se advierten serios problemas en lo referente al clima institucional de las instituciones educativas de nuestro ámbito, donde se evidencian que las relaciones interpersonales no son armoniosas ni saludables, con exceso de autoritarismo, con situaciones conflictivas circunscritas a su máxima expresión no dando alternativas de solución a la problemática institucional, donde los docentes son tratados sin equidad, se observa escasa

identificación del personal con la institución: poca participación en las fiestas de aniversario, feria de ciencias, desfile escolar entre otras, son escasas los canales para la comunicación fluida y oportuna entre la comunidad educativa, evidenciándose además, preocupantemente, la falta de liderazgo de quienes dirigen dichas instituciones, por lo que se infiere deficiencia en la toma de decisiones, en el apoyo y el estímulo que debe poseer un director educativo líder  para conseguir las metas organizacionales, que sean capaces de generar un clima institucional favorable que sea básicamente democrático y participativo. Mientras que la problemática observada en las instituciones educativas del cercado de Concepción, fueron las siguientes: a) Decisiones verticales de muchos directivos en función de grupos allegados al personal directivo. b) Autoritarismo por parte de muchos directivos c) Situaciones recurrentes por razones gremiales y laborales generando una alternativa a la problemática institucional. d) Los trabajadores son tratados con desigualdad. e) Las relaciones interpersonales en la comunidad educativa son inadecuadas. f) Escasa identificación y compromiso del personal docente con la institución educativa. g) No existe comunicación fluida y oportuna entre los miembros de la comunidad educativa. Entonces abordar el tema de inteligencia interpersonal merece una atención especial, cuidadosa y sistemática, en vista que no se ha tratado estos temas con la debida importancia ya que servirá como un medio para mejorar el clima institucional dentro de las instituciones educativas  Ante lo expuesto proponemos realizar el estudio denominado: “Inteligencia interpersonal y su relación en el clima institucional de las instituciones educativas del cercado de Concepción-2013”  Analizado la variable inteligencia interpersonal en tres dimensiones (empatía, relaciones interpersonales y responsabilidad social), sustentado en Bar- On y la variable clima institucional en tres dimensiones (relaciones interpersonales, autorrealización y estabilidad/cambio) sustentado en R.H.Moos.

2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: ¿Cuál es la relación que existe entre la inteligencia interpersonal y el clima institucional percibido por los docentes de las instituciones Educativas estatales del cercado de Concepción - 2013?

2.3. JUSTIFICACIÓN

Teórica, El presente trabajo de investigación se desarrollara con el propósito de hacer un diagnóstico correlacional entre la inteligencia interpersonal y el clima institucional, en los docentes de las instituciones educativas estatales del cercado de Concepción, cuyo conocimiento permitirá plantear diversas alternativas de mejora y optimización de la gestión educativa institucional, proponiendo estrategias teóricas para el progreso de las inteligencias interpersonales adecuados que beneficie a los integrantes de la comunidad educativa, con la finalidad que en el transcurso del tiempo podamos mejorar el clima institucional favoreciendo así, al logro de la calidad educativa. El conocimiento del clima institucional es relevante hoy en día para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización para alcanzar un aumento de productividad o mejoramiento de su servicio, sin perder de vista el recurso humano; pues en el comportamiento del personal que labora en las organizaciones; ella "... potencia aspectos como el de la eficacia, motivación , diferenciación, innovación y adaptación..." (Valle, 1995, p. 74). Metodológica, El estudio permitirá tener un actual y profundo conocimiento acerca de la relación entre la inteligencia interpersonal y el clima institucional docente en las instituciones educativas públicas de nivel secundario del cercado de Concepción; que servirá de base para la toma de decisiones en los futuros planes de mejoramiento institucional. Esta investigación nace del interés, incentivado por la experiencia docente, de indagar la relación funcional existente entre las variables que como constructos teóricos se hallaban hipotéticamente asociados, además que constatamos que son escasas las aportaciones que los estudiosos ofrecen en torno a esta posible relación. Tanto el estudio de la inteligencia interpersonal y como el clima institucional, han despertado un interés creciente en los últimos años, sobre todo en el campo de las investigaciones psicoeducativas. Práctica, El estudio permitirá valorar a los directivos, jerárquicos, docentes y administrativos sobre la relación de los factores estudiados; para que implementen políticas de intervención de mejora de los aspectos deficientes y reforzar lo positivo. Así mismo, estamos seguros que los alcances del estudio servirán para generar el feedback en la gestión educativa global y de los recursos humanos en particular de las Instituciones Educativas.  Además el estudio permitirá a la docentes desempeñar en forma óptima su labor.  Al estudiante elevar su rendimiento académico. A los padres de familia sean partícipes de la gestión educativa, de tal forma viabilizar un nivel de competitividad y liderazgo de las instituciones educativas estatales Legal, El presente trabajo se regirá bajo los siguientes dispositivos legales

a) Constitución Política del Perú de 1993. Señala sobre la Educación Básica Regular  b) La Ley General de Educación N° 28044. En artículo 38, señala la Investigación educacional, promover la investigación educacional en convenio con universidades y la Dirección Regional de Educación. c) Diseño Curricular Nacional (2009) de la Educación Básica Regular. d) El reglamento de grados y títulos de la EP-UCV 2011 Epistemológica, Los resultados de la investigación han de servir de base para otras investigaciones; pues documentará un primer acercamiento a una problemática educativa real, la cual requiere de atención. Los resultados ofrecen, sin duda, una serie de elementos importantes e interesantes para la realización de futuros estudios, los cuales, a partir de lo hasta aquí planteado, complementen y enriquezcan la visión que se tiene sobre el hecho indagado, aportando nuevos elementos que permitan poner en marcha nuevas estrategias de mejora en las escuelas del nivel básico de nuestro medio. Actualmente no existen estudios sistemáticos que expliquen el impacto de la inteligencia interpersonal en el clima institucional en las I.E de nuestra zona. En el contexto del presente estudio se valora la importancia que tiene la capacidad de entender, interactuar y entablar empatía con a otras personas en el ambiente de trabajo y lograr el bienestar del magisterio peruano. Consideramos que es un ejercicio necesario para todos los que, de una u otra manera, están comprometidos con nuestra sociedad actual y futura. Este compromiso se hace operacional cuando fijamos nuestros objetivos en alcanzar una misma meta y cuando como colectivo emprendemos acciones orientadas hacia ella. Esta meta es conseguir una educación de calidad para todos. Ciertamente, se trata de una meta ambiciosa, y a la que podremos llegar si unimos esfuerzos. El estudio desarrollado obliga a los docentes a tener  una capacitación y formación continua en diversos aspectos del desarrollo de la inteligencia interpersonal, de la dirección y de la gestión. En forma operativa, los resultados permitirán mejorar los planes, proyectos y programas de cambio e innovación, y probablemente también exigirá el cambio de algunas normas que rigen la institución.

2.4. LIMITACIONES 

Referente al presente tema de investigación existen pocas publicaciones, de acceso restringido, principalmente aquellas investigaciones internacionales que se encuentran en internet, lo cual constituye un factor limitante para ubicar los antecedentes y plantear perspectivas de impacto con mayor  envergadura.









Difícil acceso a las fuentes empíricas, disponibilidad de tiempo por parte de los docentes investigadores y falta de predisposición por parte de los docentes encuestados para apoyar el presente investigación La muestra estudiada no permite una amplia generalización de resultados. Los resultados se supeditan a la representatividad de la muestra (limitación de muestra). Los constructos y/o planteamientos teóricos tomados como base para la investigación, que direccionalizaron la realización del mismo bajo determinadas perspectivas específicas, no permiten tomar en cuenta la multiplicidad de planteamientos teóricos que por su alcance podrían llevarnos a analizar el tema de interés bajo otras perspectivas (limitación de enfoque). Inexistencia de apoyo financiero para la investigación, por lo que el presente trabajo es autofinanciado.

2.5. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA: a) Antecedentes internacionales: -Carbajal G. (2000), en su investigación sobre la importancia de la cultura y clima institucional como factores determinantes en la eficacia del personal, postula que el ritmo de desarrollo del clima depende del grado de su disposición a cambiar de parte del personal. Las condiciones del cambio son determinadas en gran medida por el liderazgo. En el contexto educativo se evidencia la resistencia al cambio precisamente por el estilo de liderazgo imperante en la organización, esto no permite una conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural y el equilibrio que debe existir entre los grupos de referencia para transitar por el camino del éxito. Todos saben y cuestionan pero nadie impulsa una verdadera cruzada hacia el cambio que les permita trabajar en climas saludables, participativos y proactivos. - Medina (2008) En su trabajo trato, la importancia de obtener la inteligencia emocional.; mediante una investigación bibliográfica en libros y medios electrónicos de difusión, llegando a las siguientes conclusiones: La inteligencia emocional es importante en la vida de las personas, ser equilibrado en una reacción emocional, saber controlar las emociones y los sentimientos, conocerse y auto-motivarse. Eso da a la persona la capacidad de ser mejor persona, con mejores relaciones, lo que hará en su vida personal y profesional. El fin es lograr una personalidad madura, que es el conjunto existencial y dinámico de rasgos físicos, temperamentales, afectivos y volitivos propios, que nos hacen ser únicos y originales.

En la Inteligencia emocional ya no depende del corazón depende de las capacidades intelectuales superiores del hombre, ya que un cerebro primitivo como es el sistema límbico debe supeditarse a un cerebro más avanzado, entre más control tengamos de nuestro cerebro, entre más rápido sean nuestras conexiones entre el cerebro primitivo y la corteza cerebral mucho mas inteligencia emocional tendremos. Para lograr las conexiones tendremos que crear hábitos positivos sobre las emociones, lo que logrará que nuestras sinapsis sean mejores y más rápidas. Desarrollar la inteligencia emocional nos hará mejores personas, y nos ayudará a que los demás lo sean. - Pereira (2009)  – Venezuela ,en su trabajo: “La inteligencia emocional del líder  como estrategia de cambio en las organizacio nes”  analizó la influencia ejercida por  la inteligencia emocional del líder como estrategia de cambio en las organizaciones. Con éste fin se realizó una investigación de tipo descriptivadocumental, aplicándose la técnica de observación. La población estuvo constituida por las fuentes documentales, entre las que se destacan textos, manuales monografías, artículos de prensas locales y nacionales. Los resultados obtenidos arrojaron que al analizar la matriz desarrollo de la inteligencia emocional y sus competencias, se pudo apreciar que el utilizar adecuadamente algunas herramientas y hacer uso de los hábitos que aporta la inteligencia emocional, contribuye a desarrollar y a gestionar de una manera adecuada las emociones aprovechando la energía para lograr los objetivos propuestos. Concluyendo que desarrollar la inteligencia emocional tanto del líder como de sus colaboradores es el paso necesario que hay que dar para poder evolucionar hacia distintos modelos empresariales, donde se requiere de las personas un nivel mayor de conciencia, integridad y colaboración, de igual manera, se logró establecer que el mundo empresarial es ahora la plataforma ideal para el cambio, porque su necesidad imperiosa de supervivencia en un entorno cada vez más complejo, global y competitivo les obliga a revisar sus creencias y modelos de dirección. b) Antecedentes nacionales: - Pulido, C (2008), en su investigación referido a la construcción, validación y aplicaciones de una prueba que mide el clima institucional y su implicación para la psicología de la salud, establece que los climas saludables pueden ser en su mejor expresión, de perfil a tractor, donde los niveles de interrelación entre sus miembros alcanzan elevados estándares de eficiencia y mucha innovación. Esta característica tipiaría un funcionamiento facilitador de comportamientos que alimentan la salud psicológica de los colaboradores. También se puede hablar del perfil expulsor, el cual se caracteriza por crear un ambiente muy turbulento para el

colaborador, quien toma la decisión de retirarse de la organización. Por último, existen los perfiles retenedores, que mantienen a los colaboradores en un status quo suficiente para el desarrollo de sus funciones y sus capacidades. Los climas organizacionales contaminados al generar en los colaboradores elevados niveles de estrés, descontento, frustración de expectativas, relaciones personales poco satisfactorias con el jefe, alteran su homeostasis individual, modificando su equilibrio de salud e impactan directamente en su eficiencia, restando productividad al colaborador. - Ruiz (2009) en un estudio comparativo, evalúa el clima institucional y la inteligencia emocional en una muestra de 153 docentes y administrativos, seleccionados de forma probabilística de la universidad nacional de educación Enrique Guzman y Valle de Lima. Determina que existen diferencias significativas entre el clima laboral y la inteligencia emocional en los docentes y administrativos. Los trabajadores de la UNE presentan niveles adecuados de inteligencia emocional, se puede considerar como fortaleza los subcomponentes de flexibilidad y control de impulsos, el componente con menor cociente emocional es el interpersonal, lo que indica que los trabajadores de la UNE presentan poca empatía, poca responsabilidad social y escasa relación interpersonal - Tecsi (2008) realiza una investigación no experimental correlacional para determinar la relación existente entre la inteligencia emocional de los directores y la calidad de las relaciones humanas con los profesores de las instituciones del nivel primaria UGEL Ventanilla-Callao. La muestra estuvo conformada por 8 directores y 112 profesores seleccionados de forma probalistica, utilizó el inventario de BarOn, adaptado por Nelly Ugariza. Los directores presentan un coeficiente e inteligencia emocional del nivel medio (promedio), la calidad de las relaciones humanas, percibida por los profesores en las instituciones dirigidas por  estos directores también es del nivel medio. Los datos muestran que no existe relación entre el coeficiente de inteligencia emocional general de los directores con las relaciones humanas percibida por los profesores de las instituciones educativas. Además, existe una relación positiva entre el comportamiento emocional, con el global de la calidad de las relaciones humanas - Pedraza (2008) estudió sobre las Relaciones Humanas y su influencia en el Clima Institucional en docentes y personal administrativo de instituciones de educación inicial de la Región Callao (caso: red educativa Nro 05). Se determinó una relación directa, moderada y altamente significativa entre el clima institucional y las relaciones humanas en el personal docente y administrativo. Asimismo, se halló una relación directa, moderada y altamente significativa entre la comunicación y la satisfacción, la cooperación y motivación; pero, no se halló relación significativa entre los valores y el desarrollo de situaciones de conflicto.

- Velasquez  – Lima (2009), en la investigación· “inteligencia emocional y autoestima en estudiantes de Lima metropolitana con y sin participación en actos violentos”, la muestra es de 1014 estudiantes de Lima metropolitana, de ambos sexos, entre 11 a 19 años de edad con (n= 510) y sin ( n= 504) participación en actos violentos, utilizando la prueba de inteligencia emocional de Escurra  –  Aparcana – Ramos y la escala de autoetima de Coopersmith, quedando adaptada semánticamente y empíricamente. Los resultados del estudio nos permiten afirmar  que: existe una relación baja entre la Autoestima y la Inteligencia Emocional en estudiantes con y sin participación de actos violentos de Lima metropolitana. La misma relación se expresa en estudiantes que participan y no participan en actos violentos por separado. Los estudiantes que no participan en actos violentos presentan una mayor  autoestima e inteligencia emocional que los que si participan. Las mujeres presentan un mejor autoconocimiento emocional, control emocional, empatía y habilidades para las relaciones interpersonales que los varones. La influencia por  el género. La prueba de autoestima queda reestructurada en dos áreas: si mismo y social, para estudiantes de secundaria de Lima metropolitana. La prueba de inteligencia emocional logra evaluar cinco áreas: autoconocimiento emocional, control emocional, automotivación, empatía y habilidades para las relaciones interpersonales en estudiantes de educación secundaria de Lima metropolitana

- Ugarriza (2010), adaptó, estandarizó y determinó la validez y confiabilidad del ICE (Inventario de cociente emocional). Ella aplicó el I-CE de Baron a 1996 sujetos (41 % de varones y el 58% mujeres), 114 escolares, 656 universitarios y 1226 entre profesionales y técnicos, empleados, amas de casa y desempleados de Lima metropolitana, con más de 16 años. Sugiere que la IE tiende a incrementarse con la edad y el género no tiene efectos diferenciales en lo que respecta al CE total, pero sí diferencias significativas en la mayoría de los componentes factoriales, así el componente intrapersonal , manejo del estrés y estado de ánimo general favorece a los varones, en cambio las mujeres obtienen mejores resultados en el componente interpersonal. Los varones tienen mejor  autoconcepto de sí mismos, solucionan mejor los problemas, denotan mayor  tolerancia al estrés y mejor control de los impulsos; de allí que tengan una concepción más grata de la vida y mayor optimismo. En cambio las mujeres obtienen mayores logros en sus relaciones interpersonales, mejor empatía y mayor responsabilidad social. Estos hallazgos coinciden con los de otras muestras evaluadas con el I-CE alrededor del mundo (Bar-On, 1997, citado. Por Ugarriza). En lo referente a la edad, los de mayor edad alcanzaron mejores puntajes promedios (sujetos entre 44 y 54 años). Los puntajes en IE se incrementan con la edad a partir de los 25 años, disminuyendo ligeramente a los 55 años. Este hallazgo corrobora lo encontrado por Baron (1997), en el sentido que la

inteligencia cognitiva permanece estable a partir de los 17 años y más, mientras que la inteligencia emociona se modifica, con tendencia a mejorar con el paso de los años. -Escurra L. y Cools (2008) Lima, construyendo una prueba para medir la inteligencia emocional tomando como base la propuesta de Salovey y Mayer. Construyeron ítems pertenecientes a los siguientes cinco dominios: a) autoconocimiento emocional, b) control emocional, c) automotivación, d) empatía y e) habilidad para las relaciones interpersonales. La prueba se aplicó a una muestra de estudiantes del primer semestre de las diversas especialidades de la UNMSM. Los cuales pertenecen a una muestra aleatoria de 489 alumnos pertenecientes de manera representativa a las 19 facultades de las cinco áreas de especialización. El análisis psicométrico de los ítems permitió eliminar aquellos que no discriminaban, la prueba presentó confiabilidad por consistencia interna, a través del coeficiente Alfa de Crombach tanto en general como en los dominios evaluados. También se observó que el instrumento presentó validez de contenido y validez de constructo c) Antecedentes regionales:

- Caligiori, I. y Díaz, J. (2010), investigaron el clima institucional y el desempeño de los docentes en la Universidad Peruana Los Andes en Huancayo y destacan algunas debilidades en cuanto al funcionamiento organizacional en lo referente al estilo gerencial predominante, el proceso de la toma de decisiones concentrado en los directivos lo que genera escasa información difundida en las cátedras, propiciando que la relaciones interpersonales no sean armoniosas y haya poca cooperación entre sus miembros. También ponen de manifiesto la existencia de cierto número de niveles jerárquicos, muchas veces le confiere rigidez a la estructura organizacional, ya que por la misma, está basado en el modelo pirámide lo que ha conducido a engendrar un clima cerrado y controlado, que repercute en el comportamiento organizacional de sus miembros y en su rendimiento académico. Concluyen afirmando que el clima institucional es un factor importante que influye en la conducta del personal jerárquico o administrativo de la institución educativa. En base a las conclusiones de este antecedente, podemos entender que en un clima bueno (clima abierto) se desarrollan mejores relaciones interpersonales, hay también mayor entusiasmo, amistad, rendimiento; en comparación a un clima malo (clima cerrado), donde se produce un conflicto organizacional, trayendo desunión, poco entusiasmo, comunicación deficiente, baja consideración e interferencia.

-Corilla, R. (2009) en su investigación “inteligencia intrapersonal y clima organizacional” realizado en Chupaca en una muestra de 352 docentes concluye que existe una relación positiva, media y altamente significativa entre la inteligencia intrapersonal y el clima organizacional de los docentes de las Instituciones educativas de Educación secundaria de la UGEL de Chupaca. Se visualiza que el nivel de inteligencia intrapersonal de los docentes es promedio y altamente significativa en sus dimensiones auto concepto y autorrealización. Existe diferencias significativas en promedios de inteligencia intrapersonal de los docentes, según la zona de ubicación de las instituciones pero no con respecto al género, edad, condición laboral y cargo que desempeñan. Se confirma que el nivel de clima organizacional es alto y regular en las dimensiones: participación, relaciones interpersonales, autorrealización. No existen diferencias significativas del clima organizacional según zona de ubicación de las Instituciones Educativas. Por último existe correlación significativa y positiva entre la inteligencia intrapersonal de los docentes y el clima organizacional. En base a las conclusiones de este antecedente podemos entender que en un buen nivel de inteligencia intrapersonal se espera un buen clima en las instituciones educativas y en su comunidad.

- Coronel Y Ñaupari (2011) en su investigación “relación entre inteligencia emocional y desempeño docente en el aula en la universidad continental de Huancayo” utilizando el método descriptivo correlacional, basado en una muestra de estudio de 70 docentes de las 14 escuelas académicas profesionales a los cuales se aplicó el inventario de inteligencia emocional de BarOn (adaptado por  Ugarriza y Pajares) y una ficha de observación del desempeño docente en aula. Concluyen que existe una correlación alta, directa y significativa entre la variable inteligencia emocional y desempeño docente en el aula en la universidad continental de Huancayo.

2.6.PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN 2.6.1. Pregunta General.¿Cuál es la relación que existe entre la Inteligencia interpersonal y el clima institucional en las I.E estatales del nivel secundaria del cercado de Concepción?

2.6.2. Preguntas específicas a.-¿Cuál es el nivel de inteligencia interpersonal de los docentes de las instituciones educativas estatales del nivel secundario del cercado de Concepción?

b.-¿Cuál es el nivel del clima institucional de las instituciones Educativas públicas de nivel secundario del cercado de Concepción? c.- ¿Cuál es la relación que existe entre la dimensión empatía inherente a la inteligencia interpersonal y el clima institucional? d.- ¿Cuál es la relación que existe entre la dimensión relaciones interpersonales inherente a la inteligencia interpersonal y el clima institucional? e.- ¿Cuál es la relación que existe entre la dimensión responsabilidad social inherente a la inteligencia interpersonal y el clima institucional? f.- ¿Cuál es la relación que existe entre la dimensión relaciones interpersonales inherente a la inteligencia interpersonal y el clima institucional. g.- ¿Cuál es la relación que existe entre la dimensión autorrealización inherente a la inteligencia interpersonal y el clima institucional. h.- ¿Cuál es la relación que existe entre la dimensión estabilidad y cambio inherente a la inteligencia interpersonal y el clima institucional.

2.7.OBJETIVOS 2.7.1. Objetivo General Determinar la relación que existe entre la inteligencia interpersonal y el clima institucional de las instituciones educativas estatales del cercado de Concepción. 2.7.2. Objetivos Específicos a) Determinar el nivel de inteligencia interpersonal que poseen los docentes de las instituciones educativas estatales del cercado de Concepción b) Determinar el nivel del clima institucional de las instituciones educativas estatales del cercado de Concepción c) Determinar la relación que existe entre la inteligencia interpersonal respecto a empatía en el clima institucional d) Determinar la relación que existe entre la inteligencia interpersonal respecto a relaciones interpersonales en el clima institucional e) Determinar la relación del nivel de inteligencia interpersonal respecto a responsabilidad social en el clima institucional f) Determinar la relación de la inteligencia interpersonal en el clima institucional, respecto a la dimensión relaciones interpersonales g) Determinar la relación de la inteligencia interpersonal en el clima institucional, respecto a la dimensión autorrealización h) Determinar la relación de la inteligencia interpersonal en el clima institucional, respecto a la dimensión estabilidad-cambio 2.8. MARCO TEORICO

2.8.1 La Inteligencia Interpersonal 2.8.1.1. Definición de la Inteligencia: Es pertinente citar algunos aspectos de la introducción de la obra de Gardner (1 999) antes de entrar a la teoría básica del estudio. La concepción de la inteligencia humana ha pasado por tres grandes momentos: la concepción psicométrica (de Binet y Simon, el bifactorial de Spearman, el de las habilidades mentales primarias independientes de Tuhrstone, el de Cattell que distingue entre inteligencia fluida y cristalizadas, el más complejo de Guilford), concepción del procesamiento de información y componencial de Sternberg, y el concepto de inteligencias múltiples de Gardner. Algunas concepciones propuestas por  diversos autores. Braun y Rosales (1 996:111), sostienen: “Que la inteligencia es la capacidad para adaptarse exitosamente a nuevas situaciones, es decir, que existen varios tipos de inteligencias ya que las situaciones pueden ser diversas en casi todos los campos de la acción humana”. Bar -on (2 000:21) menciona que la inteligencia general es la “capacidad agregada o global del individuo para actuar intencionalmente, pensar  racionalmente y adecuarse eficazmente a su entorno”. Finalmente Gardner (1 999:45), define a la inteligencia como: “Un potencial biopsicológico para procesar información que se puede activar en un marco cultural para resolver problemas o crear  productos que tienen valor para una cultura”. Entonces se puede afirmar que la inteligencia es el uso de las capacidades para resolver problemas nuevos y crear productos que permiten al sujeto adaptarse en su medio ambiente. En síntesis, puede considerarse la inteligencia humana como un complejo de capacidades y potencialidades diversas que tiene el hombre para resolver problemas y superar retos que le plantea la vida personal y social en un entorno histórico y socio cultural determinado. Es una de las cualidades esenciales que lo diferencia de los animales. 2.8.1.2. Modelos de Inteligencia Emocional 2.8.1.2.1.Teoría de las inteligencias múltiples de Gardner: GARDNER (1 999:45), define a la inteligencia como “Un potencial biopsicológico para procesar información que se puede activar en un marco cultural para

resolver problemas o crear productos que tienen valor  para una cultura”. La inteligencia es el uso de las capacidades para resolver problemas nuevos y crear  productos que permiten al sujeto adaptarse en su medio ambiente, se refiere a las potencialidades o capacidades que el hombre va desarrollando durante su vida personal, social y cultural de acuerdo a ello es capaz de enfrentar los retos o dificultades que se presentan para abordarlos con éxito. La inteligencia es la capacidad de saber obtener conclusiones como producto de los procesos de análisis y síntesis. Está en relación al uso y predominio de nuestro raciocinio y conciencia sobre las emociones o instintos para un adecuado desarrollo y desenvolvimiento. Es la capacidad del ser humano para aprender, es decir  para captar continuamente nuevos conocimientos y asimilarlos como tales.  Asimismo, la inteligencia se considera como la aptitud personal para enfrentarse a nuevas situaciones haciendo uso del pensamiento como medio. Está más orientada a la función de adaptación y acomodación a situaciones nuevas y variadas. Incluye también el criterio de acción y relación interpersonal haciendo uso racional de las exigencias con una finalidad. En síntesis, Gardner define la inteligencia como un potencial biosicológico para procesar información y tener: • La capacidad de resolver problemas. • La capacidad para generar nuevos problemas para resolver. • La capacidad de crear productos u ofrecer servicios valiosos dentro del propio ámbito cultural. Por otro lado, Gardner (1 999:104) afirma que igual que hay muchos tipos de problemas que resolver, también hay muchos tipos de inteligencia. No hay una sola inteligencia humana, como clásicamente se ha venido entendiendo, como la “inteligencia intelectual” medidos con los famosos cocientes de inteligencia. Este autor y su equipo de la Universidad de Harvard (EEUU) han identificado siete tipos distintos de inteligencia que posee el hombre:

a. Inteligencia lingüística (Ob. Cit.:109-136): Capacidad empleada en el campo de idiomas internacionales. Ésta es una de las inteligencias más importantes, Implica la utilización de ambos hemisferios cerebrales y es la que caracteriza de los escritores los poetas, los buenos redactores y a los que se dedican a los medios impresos. Gardner (1 999:135) Si bien el lenguaje puede ser transmitido por  medio del gesto y la escritura, en esencia sigue siendo producto del tracto vocal y un mensaje para el oído humano. La comprensión de la evolución del lenguaje humano, puede equivocarse bastante de su objetivo si minimiza su relación integral entre el lenguaje humano y el tracto auditivo oral. Al propio tiempo, el estudio del lenguaje que se centra sólo en este arreglo anatómico puede no reconocer la flexibilidad sorprendente del lenguaje, la diversidad de maneras en que los humanos han explotado su herencia lingüística con propósitos comunicativos y expresivos. b. Inteligencia lógico matemático (Ob.Cit.167-212): La inteligencia lógico-matemática es la que permite a la persona tener cierta habilidad para resolver  problemas de lógica y matemáticas. Las personas competentes en este tipo de inteligencia hacen uso del hemisferio lógico del cerebro y suelen dedicarse a las ciencias exactas. Gardner (1 999:167) señala que en comparación con las capacidades lingüística y musical, la competencia que llamo "inteligencia lógico matemática" no tiene sus orígenes en la esfera auditivo oral. En vez de ello, los orígenes de esta forma del pensamiento se pueden encontrar en una confrontación con el mundo de los objetos, pues en la confrontación de objetos, en su ordenación y reordenación y en la evaluación de su cantidad, el pequeño logra su conocimiento inicial y más fundamental acerca del campo 'lógico matemático. A partir de este punto preliminar, la inteligencia lógico matemática rápidamente se vuelve remota respecto del mundo de los objetos materiales. Por una secuencia natural, el individuo se vuelve capaz para

apreciar las acciones que uno puede efectuar sobre los objetos, las relaciones que se obtienen entre estas acciones, las declaraciones (o proposiciones) que uno puede hacer respecto de acciones reales o potenciales, y las relaciones entre esos enunciados. En el curso del desarrollo, uno procede desde objetos hasta enunciados, desde acciones hasta relaciones entre las acciones, desde el terreno de lo sensomotor  hasta el campo de la abstracción pura: en última instancia, hasta las cúspides de la lógica y la ciencia. La cadena es larga y compleja, pero no necesita ser  misteriosa: las raíces de las regiones más encumbradas del pensamiento lógico, matemático y científico se pueden encontrar en las simples acciones de los pequeños niños sobre los objetos físicos de sus mundos.

c. Inteligencia musical (Ob.Cit. 137-166): Capacidad empleada en las artes musicales, conocida comúnmente como "buen oído", es el talento que tienen los músicos, los cantantes y los bailarines. Gardner (1999: 137) señala que de todos los dones con que puede estar dotados los individuos ninguno surge más temprano que el talento musical. Aunque ha sido corriente la especulación sobre el tema, sigue siendo incierto precisamente por qué el talento musical surge tan temprano, y cual podría ser la naturaleza de este don. Un estudio de la inteligencia musical podría ayudarnos a comprender el sabor especial de la música y al mismo tiempo podría iluminar su relación con otras formas del intelecto humano. La composición de una pieza de musical inicia en el momento en que estas ideas comienzan a cristalizar y a tomar una forma significativa. La imagen musical significativa puede ser cualquier cosa, desde el fragmento melódico, rítmico o armónico más sencillo, hasta algo mucho más elaborado; pero en todo caso, la idea arrebata la atención del compositor y su imaginación musical comienza a trabajar en ella. Para el mundo exterior, este proceso parecerá misterioso, pero para el compositor tiene una lógica precisa

propia. En estos esfuerzos, el compositor se apoya en la técnica ya mencionada del contraste, pero también en otros dictados de su oído: pasajes asociados con la idea original, pasajes que articulan o colocan en la proporción apropiada los elementos de la idea inicial.  Al trabajar con tonos ritmos y, por sobre todo un sentido global de la forma y movimiento, el compositor  debe decidir cuanta repetición pura y qué variaciones armónicas, melódicas, rítmicas o contrapuntísticas son necesarias para lograr su concepción.

d. Inteligencia espacial (Ob.Cit. 213-251): Capacidad empleada en arquitectura, diseño, artes plásticas y náuticas. Es la que tienen los que pueden hacer un modelo mental en tres dimensiones del mundo, o una porción de éste, según el contexto. Esta inteligencia es la predominante en oficios tan diversos como la ingeniería, la cirugía, la escultura, la marina, la arquitectura, el diseño, la decoración, y en deportes tales como el golf. Una manera de lograr sentir la médula de la inteligencia espacial es tratar de resolver  las tareas diseñadas por investigadores de esa inteligencia, como por ejemplo escoger figuras idénticas de un conjunto previamente preparado en el plano y en el espacio. Una prueba de habilidad espacial puede ofrecer mucho mayor reto, en objetos de forma tridimensional asimétrica, donde interviene la rotación con distintos grados en el plano del cuadro. Otros problemas que se sirven de las capacidades espaciales, también se puede ex presar en forma exclusivamente verbal, ejemplo los dobleces con papeles de distintos tamaños., así mismo considere algunos problemas que requieren explícitamente el poder de crear una imagen mental de un animal, de un terreno, etc. en este momento se tendrá una comprensión intuitiva de las capacidades que son centrales para el pensamiento espacial. Las capacidades para percibir con exactitud el mundo visual, para realizar transformaciones y modificaciones a las percepciones iníciales propias, y para recrear  aspectos de la experiencia visual propia, incluso en

ausencia de estímulos físicos apropiados centrales para la inteligencia espacial.

son

e. Inteligencia cinestésico-corporal (Ob.Cit. 252285): La capacidad de utilizar el propio cuerpo para realizar actividades o resolver problemas. Es la inteligencia de los deportistas, los artesanos, los cirujanos, los bailarines, se considera también a otros individuos en quienes es central el uso del cuerpo como los inventores o actores. Es importante recalcaren estas ocupaciones intervienen otras inteligencias, en el uso corporales puede diferenciar  en una variedad de formas, uno puede usar todo el cuerpo para representar determinada clase de actividad, ejemplo correr o caer, principalmente con fines expresivos, en deportes como el fútbol o el boxeo uno tiende a utilizar todo el cuerpo o acciones motoras gruesas. De igual importancia en la actividad humana es lograr movimientos motores finos, la habilidad para emplear manos y dedos de uno para realizar  movimientos delicados que comprenden el control preciso. Los seres humanos han llevado hasta un nivel exquisito y cualitativamente superior el acto de coger  un objeto pésquelo, con dedo opuesto de un dedo.



f. Las inteligencias personales (Ob. Cit. 286-327): En las inteligencias personales, el autor considera a tipos de inteligencia considerando a la persona como tal y en relación a los demás: la inteligencia interpersonal y la intrapersonal. La inteligencia interpersonal es la capacidad de entender a otras personas, interactuar con ellos y entablar empatía. Poder discernir, comprender qué le sucede a otra persona en determinado contexto y actuar de manera apropiada en relación con los estados de ánimo, las conductas y los deseos de esa persona resulta de suma utilidad para comunicarnos efectivamente en nuestra vida diaria. Quienes poseen inteligencia interpersonal son populares, tienen muchos amigos, mantienen una buena relación con sus compañeros de trabajo y con la gente que los



rodea en general. Les resulta sencillo captar las necesidades ajenas y reaccionar en consecuencia. Encuentran la palabra adecuada o el comportamiento que logra empatía en su interlocutor, y al leer  emociones en otro se puede adoptar una actitud positiva, ya que es necesario tener en cuenta lo que la otra persona siente o necesita para lograr una comunicación realmente efectiva. La inteligencia intrapersonal es la capacidad de ver  con realismo y veracidad cómo somos y qué queremos, y de entender cabalmente cuáles son nuestras prioridades y anhelos, para así actuar en consecuencia. Otro componente es el de no engañarnos con respecto a nuestras emociones y a nuestros sentimientos, y respetarlos. Aprender a monitorear los sentimientos para saber qué nos sucede, y llegar a entendernos y a tratarnos con respeto y compasión mientras decidimos qué medidas tomar para lograr equilibrio y satisfacer nuestras necesidades emocionales nos proporciona mecanismos para calmarnos y evita que tengamos reacciones desmedidas frente a lo que se nos presenta. Asimismo, nos permite tener en nuestras manos las riendas de casi todas las situaciones, lo que redunda en un marcado bienestar emocional que llega a notarse en el plano físico también. De ahí la importancia de desarrollar tanto la inteligencia interpersonal como la intrapersonal.

2.8.1.2.2. El modelo de Bar-On, Reuven Se presentan los quince componentes conceptuales de la inteligencia emocional que son medidos por las subescalas del ICE de Bar-On, que son los siguientes: a) Componente Intrapersonal (CIA)

• Conocimiento emocional de sí mismo (CM): Es la capacidad que muestra el individuo de reconocer sus propios sentimientos. No sólo es la capacidad de ser  conscientes de sus propios sentimientos y emociones, sino también de diferenciar entre ellos; conocer lo que

se está sintiendo y por qué, y saber que ocasionó dichos sentimientos. • Seguridad (SE): La seguridad es la capacidad que tiene un individuo de expresar sus sentimientos, creencias y pensamientos y defender sus propios derechos de una forma no destructiva. Está compuesta por tres componentes básicos: La capacidad de manifestar los sentimientos, la capacidad de expresar las creencias y pensamientos abiertamente, y la capacidad de defender los derechos personales. Los individuos seguros no son personas sobrecontroladoras o tímidas, son capaces de manifestar sus sentimientos abiertamente, sin llegar a ser agresivo o abusivos. • Autoestima (AE): Es la capacidad que muestra un individuo de respetarse y aceptarse a sí mismo como una persona básicamente buena. El respetarse a sí mismo está esencialmente relacionado con lo que uno es. La autoaceptación es la capacidad de aceptar los aspectos percibidos como positivos y negativos de un individuo, así como también las propias limitaciones y potencialidades. Una persona con una buena autoestima siente que está realizada y satisfecha consigo misma. • Autorrealización (AR): Capacidad de un individuo para desarrollar sus propias capacidades potenciales. Este componente de la inteligencia emocional se manifiesta al involucrarse en proyectos que conduzcan a una vida más plena, provechosa y significativa. El esforzarse por desarrollar su potencial de uno mismo implica desarrollar actividades agradables y significativas y puede significar el esfuerzo de toda una vida y un compromiso entusiasta con metas a largo plazo. La autorrealización es un proceso dinámico progresivo de esfuerzo por lograr el propio desarrollo de las propias aptitudes, habilidades y talentos del individuo. Este factor está relacionado con el intentar  permanentemente dar lo mejor de uno mismo y la superación en general. La autorrealización está relacionada con los sentimientos de autosatisfacción.

•

Independencia (IN): Es la capacidad que tiene el individuo para guiarse y controlarse a sí mismo en su forma de pensar y actuar y mostrarse libre de cualquier dependencia emocional. Las personas independientes confían en sí mismas al momento de considerar y tomar decisiones importantes. Sin embargo, al final, podrían buscar la opinión de los demás, antes de tomar la decisión correcta por sí mismos, el consultar con otras personas no es necesariamente señal de dependencia. La independencia es la capacidad de desempeñarse autónomamente en contraposición a la necesidad de protección y apoyo. Las personas independientes evitan apoyarse en otras para satisfacer sus necesidades emocionales. La capacidad de ser  independiente radica en el propio nivel de autoconfianza, fuerza interior y deseos de lograr las expectativas y cumplir las obligaciones, sin convertirse en un esclavo de ellas.

b) Componente Interpersonal (CIE):  Área que reúne los

siguientes componentes: empatía, responsabilidad social y relación interpersonal. • Relaciones interpersonales (RI): La habilidad de manifestar las relaciones interpersonales implica la capacidad de establecer y mantener relaciones mutuamente satisfactorias que están caracterizadas por la intimidad y el dar y recibir afecto. La mutua satisfacción incluye los intercambios sociales significativos que son potencialmente provechosos y agradables. La habilidad de mantener relaciones interpersonales positivas se caracterizan por dar y recibir aprecio y afecto e implica un grado de intimidad con otro ser humano. Este componente no está sólo relacionado con el deseo de cultivar buenas relaciones amicales con otros, sino también con la capacidad de sentir tranquilidad y comodidad con dichas relaciones y manifestar expectativas positivas relacionadas con el intercambio social. Por lo general esta habilidad emocional requiere mostrar sensibilidad hacia otros,

un deseo de establecer relaciones y sentirse satisfecho con ellas. • Responsabilidad social (RS): Es la capacidad de demostrarse a sí mismo, como un miembro colaborador, cooperador y constructivo de un grupo social. Implica actuar en forma responsable aun si esto significa no obtener ningún beneficio personal. Las personas socialmente responsables muestran una conciencia social y una genuina preocupación por los demás, la cual es manifestada al asumir  responsabilidades orientadas a la comunidad. Este componente se relaciona con la capacidad de realizar  proyectos para y con los demás, aceptar a otros, actuar de acuerdo con la propia conciencia y acatar  las normas sociales. Estas personas poseen sensibilidad interpersonal y son capaces de aceptar a otros y utilizar sus talentos para el bienestar de la colectividad y no sólo de sí mismos. Las personas que muestran deficiencias en esta área podrían manifestar actitudes antisociales, actuar en forma abusiva con los demás y aprovecharse de ellos. • Empatía (EM): Es la capacidad que muestra el individuo de ser consciente, entender y apreciar los sentimientos de los demás. Es “captar” (ser sensible a) lo que otras personas sienten, cómo lo sienten y por  qué lo sienten. Ser empático significa ser capaz de “entender emocionalmente” a otras personas. Las personas empáticas cuidan de las demás y muestran interés y preocupación por ellas. c) Componente de Adaptabilidad (CAD): Área que reúne los siguientes componentes: prueba de la realidad, flexibilidad y solución de problemas.

• Solución de problemas (SP): Es la capacidad de identificar y definir los problemas así como generar y aplicar potencialmente las soluciones efectivas. La aptitud para solucionar los problemas es multifásica en naturaleza e incluye la capacidad para realizar el proceso de determinar el problema y sentir la confianza y motivación para manejarlo de manera efectiva, definir y formular el problema tan claramente

como sea posible, generar tantas soluciones como sean posibles, tomar una decisión para aplicar una de las soluciones. La capacidad de solucionar los problemas está relacionada con la capacidad de ser  consciente, disciplinado, metódico y sistemático para preservar y plantear los problemas. Esta habilidad se encuentra relacionada, también, con el deseo de entregar lo mejor de uno mismo y enfrentar los problemas más que evitarlos. • Prueba de la realidad (PR): Es la capacidad que demuestra el individuo para evaluar la correspondencia entre lo que experimenta y lo que objetivamente existe. El determinar el nivel de correspondencia entre lo que una persona experimenta y en lo que en realidad existe implica una búsqueda de evidencia objetiva para confirmar,  justificar y sustentar los sentimientos, percepciones y pensamientos. La habilidad para probar la realidad está asociada con la falta de abstracción del mundo exterior, un entendimiento de la situación inmediata y la lucidez y claridad necesaria en los procesos de percepción y pensamiento. Es la habilidad que demuestra un individuo para probar la realidad es la capacidad que tiene de “dimensionar” adecuadamente la situación inmediata. • Flexibilidad (FL): Es la capacidad que demuestra una persona para adecuar sus propias emociones, pensamientos y comportamientos a las distintas situaciones y condiciones cambiantes. Este componente alude a la capacidad total de un individuo para adaptarse a las circunstancias impredecibles, dinámicas y que no le son familiares. Las personas flexibles son ágiles, sinergísticas y capaces de reaccionar al cambio sin mostrar rigidez. Estas personas son capaces de cambiar sus opiniones cuando la evidencia sugiere que están equivocadas. Por lo general tiene una mente abierta y son tolerantes a distintas ideas, orientaciones, formas y prácticas.

d) Componente del Manejo de Estrés (CME): Área que reúne los siguientes componentes: tolerancia al estrés y control a los impulsos • Tolerancia a la tensión (TT): Es la capacidad que tiene el individuo de resistir a las circunstancias adversas y a las situaciones llenas de tensión sin “desmoronarse” enfrentando activa y positivamente la tensión, Es la capacidad que permite sobrellevar las situaciones difíciles sin sentirse demasiado abrumado.. Esta habilidad se basa en la capacidad de elegir cursos de acción para enfrentar la tensión, una disposición optimista hacia las experiencias nuevas y el cambio en genera, así como hacia la capacidad de sobrellevar  exitosamente un problema específico y el sentimiento de que uno mismo puede controlar e influir en las situaciones que origina la tensión. La tolerancia a la tensión incluye en tener una variedad de respuestas adecuadas a las distintas situaciones tensionales, y se encuentra asociada con la capacidad para mantenerse relajado y sereno para enfrentar de manera calmada las dificultades sin ser manejados por emociones fuertes. • Control de impulsos (CI): Es la capacidad que muestra el individuo para resistir o controlar un impulso, arranque o tentación para actuar. Este factor implica la capacidad de aceptar los impulsos agresivos de uno mismo, estando sereno y controlando la agresión, la hostilidad y la conducta irresponsable. Los problemas en el control de los impulsos se manifiestan mediante la poca tolerancia a la frustración, la impulsibilidad, la dificultad de controlar la ira, el comportamiento abusivo, la pérdida del autocontrol y la conducta explosiva e impredecible. e) Componente del Estado de Ánimo en General (CAG):  Área que reúne los siguientes componentes: optimismo y felicidad. • Felicidad (FE): Es la capacidad de una persona al sentirse satisfecho con su propia vida, disfrutar de sí mismo, y de otros y divertirse. La felicidad comprende autosatisfacción el contenido en general y la capacidad de disfrutar la vida. La felicidad está relaciona con un sentimiento general de alegría y entusiasmo. Es una consecuencia de indicador 

de medición del nivel total de inteligencia emocional y funcionamiento emocional de una persona. • Optimismo (OP): Es la capacidad de aprovechar el lado más provechoso de la vida y mantener una actitud positiva, aun en la adversidad. Implica la esperanza en el planteamiento de vida que tiene una persona. Es la visión positiva de las circunstancias diarias. 2.8.1.2.3. Teoría jerárquica: propuesta por Stemberg (1985), quien considera que esta incluye (tomar decisiones, superar  obstáculos y adquirir conocimientos). Contempla además la inteligencia social como una relación entre la inteligencia y el medio social como comportamientos adaptativos dirigidos a un fin e implica tres acciones: a) Adaptación al ambiente (ajustarse a valores de la cultura), b) Selección ambiental (permite elegir ambientes, discrimina, discierne, afronta, evita situaciones sociales con las que nos encontramos en la vida diaria). c) Dar forma al medio es decir, dar forma cognitiva al medio, percibirlo empleando esquemas de conocimientos, habilidades de procesamiento de información, valores personales, etc., de tal modo, la realidad resulta tolerable, placentera y agradable. 2.8.1.2.4. El modelo de Peter Salovey y John Mayer (1990): las habilidades prácticas que se desprenden de la inteligencia emocional son cinco y pueden ser clasificadas en dos áreas: a)Inteligencia intrapersonal (internas, de autoconocimiento): a este grupo pertenecen tres habilidades: • Autoconocimiento Emocional: (capacidad de saber qué se siente en cada momento, reconocer un sentimiento mientras éste ). • El control emocional ( regular la manifestación de una emoción y/o modificar un estado anímico y su exteriorización. • La capacidad de motivarse y motivar a los demás. b) Inteligencia interpersonal (externas, de relación): a este grupo pertenecen dos habilidades:

• La empatía (entender qué están sintiendo otras personas , ver cuestiones y situaciones desde su perspectiva). • Las habilidades sociales (habilidades que rodean la popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal, y que pueden ser usadas para persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la cooperación y el trabajo en equipo).

2.8.2. Clima Institucional 2.8.2.1. Modelos explicativos del clima institucional 2.8.2.1.1 Modelo Teórico de la Psicología Ambientalista El Modelo Teórico de la Psicología Ambiental hace su aparición a principios de los años 70, en base a la propuesta hecha por Kurt Lewin (1930) consiguiendo una rápida evolución gracias a las publicaciones en revistas especializadas y la multiplicación de encuentros y conferencias internacionales. En 1973, la Asociación Americana de Psicología crea una sección de investigación sobre la acción entre entornos físicos y el comportamiento. En 1981, aparece la revista “journal of environmenta psychology” de la Editorial  Academia Press, que busca constituirse como la publicación privilegiada de esta disciplina. Sin embargo, el modelo teórico de la psicología ambientalista ha podido revertir innumerables problemas para definirse y encontrar  sus fronteras. Según estudiosos como Barón Kobert (1998, p.23), “La psicología ambiental es el estudio de la interacción entre conducta humana y el entorno físico. En realidad esto va en dos direcciones, ya que el entorno afecta nuestras acciones y a la inversa, nuestras acciones afectan al entorno” Según James Kerol, L. (1988, p.12),“La psicología ambiental resalta la relación entre el individuo y el entorno físico- social ,entre estos existe una relación dialéctica en compleja interdependencia, donde intervienen procesos psicológicos, que reflejan esta interacción sujeto  – medio ambiente y regulan a través de la unidad de lo cognitivo y lo afectivo, la conducta del individuo con su ambiente” La psicología ambiental explica que una parte considerable de nuestro desempeño depende de la capacidad para percibir adecuadamente los diferentes

elementos que conforman el medio en el cual nos desenvolvemos. Según Robbins (1996, p.133), “…nuestras percepciones ambientales condicionan las actitudes, sensibilidades, e influyen considerablemente en la orientación y regulación de nuestras acciones hacia el entorno; es por ello que resulta importante el estudio de este proceso, a manera de contribuir a que el desenvolvimiento humano sea adecuado y armonioso, de acuerdo a las características del entorno que contextualice la conducta”. Los psicólogos ambientales han estudiado el proceso perceptivo desde una perspectiva holística, tomando en consideración toda la complejidad del ambiente como unidad perceptiva, y analizando los procesos globales que permiten a una persona captar adecuadamente el entorno, incluyendo la propia persona dentro del proceso de definición y configuración del mismo. Respecto a esto, Proshansky (1990), desde una perspectiva determinista, plantea que la psicología ambiental, se interesa por el impacto directo del medio sobre las percepciones, actitudes y los comportamientos de los individuos. Los trabajos en esta perspectiva se desarrollan alrededor de los temas como el nivel de estimulación, la sobrecarga ambiental y nivel de adaptación. Bajo este concepto se puede agrupar las diferentes acciones del sujeto, dirigidas a modificar aspectos del entorno o de la relación con el mismo, y que influyen a su vez en las concepciones, percepciones, y sensibilidades que posee el individuo del medio. Esto puede darse en dos sentidos: positivo o negativo, en dependencia precisamente del grado de compromiso del sujeto con su medio ambiente. No obstante, es innegable que una de estas acciones es, por ejemplo, la toma de decisiones, entre otras, como una acción concreta del ser  humano; es por ello que, el estudio de las actitudes ambientales ha sido preocupación de muchos psicólogos sociales desde que el saber ambiental comenzó a tener  relevancia para los científicos. El objeto de estudio de la psicología ambiental es de esencial interés pues abarca problemas humanos reales con los cuales todos compartimos alguna experiencia

personal en ambientes donde vivimos, estudiamos, trabajamos, etc. Donde nos sentimos influenciados por el ambiente, llegando a desarrollar determinadas conductas y actitudes. Respecto a esto Hernández (1997, pp. 76-77) afirma que “La psicología ambiental a centrado su atención en dos cuestiones esenciales: la influencia del ambiente y las modificaciones que ha tenido este sobre las personas, sus conductas, actitudes y la influencia de estas sobre el medio, las sociedades, las grandes potencialidades de impacto del factor humano sobre el entorno, las conductas degradantes, las concepciones y modo de vida en general. Los dos enfoques investigativos tienen un denominador común: la relación ser humano medio ambiente”. Por lo tanto, diremos que el modelo teórico de la psicología ambiental aborda y explicita sistemáticamente temáticas tales como: -La relación entre los diferentes aspectos del espacio físicosocial y la conducta, por ejemplo: ¿el clima institucional que se vive en la organización influirá en la conducta de los miembros de esta? -Adaptación de las personas a las variables ambientales. Por ejemplo: el estrés laboral, el clima institucional positivo o negativo, el rendimiento de los miembros de la organización, etc. -La evaluación del ambiente. Por ejemplo: estudios relacionados a la percepción del clima institucional (saludable o contaminado). -Entornos específicos, es decir escenarios conductuales. Por ejemplo: para el estudio del clima institucional se considera instituciones públicas y privadas. Las características que definen a la psicología ambiental según Altman y Rogoff (1987, p.51) son:… “las relaciones reciprocas conducta-entorno, entorno socio físico, inter  disciplinariedad y metodología ecléctica”.  Al respecto, diremos que la característica de las relaciones reciprocas conducta-entorno, es el elemento más importante y definitorio de la psicología ambiental, al menos en cuanto a consenso entre sus miembros, porque proclama que los efectos entre el ambiente y la conducta se consideran bidireccionales y recíprocos, siendo objeto de

estudio de esta disciplina los fenómenos producidos en ambas direcciones. Con la característica de entorno socio físico se quiere hacer  hincapié en una concepción del ambiente tanto físico como social. Es decir, son objeto de interés las propiedades físicas y sociales del ambiente en su interrelación con el comportamiento, precisando que estas propiedades (físicas y sociales) están estrechamente implicadas, de tal forma, que no pueden entenderse unas sin las otras. Es por ello que, consideramos el entorno socio físico como el ámbito sobre el qué centrar el objeto de estudio de la psicología ambiental, que bajo una perspectiva holística estudia el ambiente en su conjunto, tal y como lo experimentan las personas en la vida diaria. La característica de orientación aplicada, como característica, se refiere a la aplicación de la psicología ambiental, con el objeto de dar respuesta a determinadas demandas sociales, tales como el diseño y la planificación de ambientes organizacionales. La interdisciplinariedad de la psicología ambiental se refiere, a que comparte con otras disciplinas el estudio de entornos físicos donde se desarrolla la experiencia humana. Por ello, desde sus propios orígenes hasta su aplicación práctica, la disciplina se caracteriza por adoptar una perspectiva interdisciplinar donde la psicología comparte frentes comunes con la arquitectura, la biología, la geografía, antropología, sociología, etc. 2.8.2.1.2. El Modelo Jerárquico de Transformación Organizacional De todos los enfoques sobre el fenómeno del clima institucional, el que ha demostrado mayor utilidad es el Modelo Jerárquico de Transformación Organizacional planteado por Willen Mastenbroek (1983) y seguidores como Heneman y Sachwab (1991), citados por Peiró (2001). Según Hax Majluf (1991, p.98), “Este modelo está basado en el trabajo de habilidades de interrelación de los integrantes de la organización. Este modelo teórico utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral”.

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante solo de los factores organizacionales existentes, sino que depende también de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa o institución. De ahí que el clima institucional refleje la interacción entre características personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema institucional dan lugar  a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima, completando un circuito.  A fin de comprender mejor el concepto de clima institucional es necesario resaltar los siguientes elementos: • El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. • Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente. • El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. • El clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas características de la organización, según el modelo teórico, son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una institución a otra y de una sección a otra dentro de una misma organización. El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. Según García Briando (1999), las percepciones y respuestas que abarcan el clima institucional se originan en una gran variedad de factores: -Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.).

-Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). -Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.). 2.8.2.2. El Clima Institucional Los primeros estudios sobre clima psicológico fueron realizados por Kart Lewin en la década de los treinta, este autor acuñó el concepto de “atmósfera psicológica” la que sería una realidad empírica por lo que su existencia podrá ser demostrada como cualquier hecho físico. Con la finalidad de ver el clima institucional como realidad empírica; Lewin, Lippit y Wthite (1939) diseñaron un experimento que le permitió conocer el efecto que un determinado liderazgo (democrático, laissez y autoritario) tenía una delación al clima, las conclusiones hechas fueron: frente a los distintos tipos de liderazgo surgieron diferentes tipos de atmósferas sociales, probando que el clima era más fuerte que las tendencias a reaccionar adquiridas previamente. El enfoque subjetivo representado por Haalpi y Crofts (citados por Desseler 1993, p. 79) definieron el clima como “la opinión que el trabajador se forma de la organización”. El enfoque de síntesis, sobre la descripción del termino desde el punto de vista estructural y subjetivo cuyos representantes son Litwin y Stringer (citados por Desseler, 1993, p. 85) sostienen que el clima es “los efectos subjetivos percibidos del sistema que forma el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales sobre actividades, creencias, valores y motivación de las personas que trabajen en una organización dada”. Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima, se infiere que se refiere al ambiente del trabajo propio de la organización, dicho ambiente ejerce influencia directa de la conducta y el comportamiento de sus miembros, en tal sentido se puede afirmar que el clima es el reflejo de la cultura más profunda de la organización y determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que el desempeña.

El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de una institución organizada y a su vez se ve afectado por todo lo que sucede. Es uno de los muchos conceptos que, en el uso cotidiano, toma dos connotaciones diferenciadas que se trastocan mutuamente. El término clima es un concepto metafórico derivado de la meteorología que, al referirse a las organizaciones traslada analógicamente una serie de rasgos atmosféricos que mantienen unas regularidades determinadas y que denominamos clima de un lugar o región, al clima institucional, traduciéndolos como un conjunto particular de prácticas y procedimientos organizacionales. Bajo la perspectiva ambientalista se habla de clima cuando nos referirnos a las formas en que las personas se relacionan entre si dentro de una institución estructurada y también a las características que posee un determinado ambiente social.  Así, es usual escuchar que se notaba un clima tenso en la reunión, un clima álgido, un clima aburrido o que la relación entre dos personas es cálida. Siendo concebido por la clase de sensación o sensaciones que se percibe en una determinada institución. Sola (1999, p.38), señala que “…estudiar los climas en las instituciones ha sido difícil debido a que se trata de un fenómeno complejo y con múltiples niveles; sin embargo, se ha producido un avance considerable en cuanto al concepto de clima como constructo”. Por ejemplo se, plantea actualmente en la bibliografía existente un debate sobre dos tipos de clima: el psicológico y el organizacional. El primero se estudia a nivel individual, mientras que el segundo se estudia a nivel organizacional. Ambos aspectos del clima son considerados fenómenos multidimensionales que describen la naturaleza de las percepciones que los empleados tienen de sus propias experiencias dentro de una organización. El clima institucional, es la percepción del ambiente donde una persona desempeña su trabajo a diario, influyendo en su conducta dentro de la organización, por ejemplo el trato que un director puede tener con los docentes y la relación entre los docentes, la interacción de los docentes con los alumnos, e incluso la relación de los ya mencionados con los padres de familia y todo el personal administrativo de la institución.

Todos ellos determinan el tipo de clima institucional; bueno, malo o regular, influyendo en el desarrollo de la institución educativa como una organización en su conjunto. Como lo definió Pulido Cavero (2002, p.71), “…la percepción del “microentorno” que surge como resultado, tanto de las pautas de comportamiento cotidianas y diferenciadas, como de valores; influyen y afectan el significado y la relación de las personas involucradas en ella (organización)”. El autor se refiere al comportamiento de los miembros de una organización, que como sabemos, produce un estilo de hablar, dirigir, conducirse, etc.; únicas, que sumando esas diferencias produce una organización claramente diferente de otra, en función de lo que perciben y experimentan los miembros de la misma, y esta fuertemente vinculado con la interacción de las personas ya sea actuando de manera grupal o de forma individual, con la estructura de la organización y con los procesos; por consiguiente, influye en la conducta de las personas y el desempeño de las organizaciones. Desde esa perspectiva el clima institucional es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el clima institucional se mide la forma como es percibida la organización. Bajo un enfoque más empresarial, Gibson y colaboradores (1984, p.59), conceptualizan clima institucional como las propiedades del ambiente que perciben los empleados como característico en su contexto laboral. Sobre esta base, el clima está conformado por las percepciones de las variables de comportamiento, estructura y procesos. Según Congalves, A. (1997, p.145) “…toda organización posee su propia y exclusiva personalidad o clima que la diferencia de otras. Dichos autores sostienen que la gerencia debe prestar  mucha atención a este aspecto, toda la influencia del clima sobre las necesidades psicológicas y sociales de los miembros de cualquier institución y la calidad de los logros aspirados”. Las relaciones internas entre los integrantes de una institución constituyen otro elemento importante que contribuye a crear el clima que le corresponde. Además existen componentes de naturaleza física que actúan sobre el comportamiento y desempeño humano, lo que, a su vez, se asocia o incide sobre el clima institucional.

En cualquier institución, tal como la educativa, se percibe una atmósfera, un ambiente que parece diferenciarla de otras. Es así como se escucha decir que determinado plantel es "competitivo", "conservador", "agresivo", etc. Simplemente se está referenciando el clima de dicha institución. El clima en la escuela, para autores como Fernández y Asensio (1989, p.13),… es "el conjunto de características psicosociales de un centro educativo, determinado por todos aquellos factores o elementos estructurales, personales y funcionales de la institución que contienen un peculiar estilo, condicionantes, a su vez, de sus productos educativos". Pintado Pasapera, Edgar (2005, p.17) menciona que el clima institucional “Es la percepción directa o indirecta que tienen los empleados o los trabajadores del conjunto de propiedades del medio laboral (estructura, métodos de acción, cultura, etc.), que son interpretados y analizados para construir la percepción del clima institucional, traducidos en determinados comportamientos que tiene consecuencias sobre la organización”. El concepto de clima institucional es, por tanto, complejo, sensible y dinámico a la vez. Complejo porque abarca un sin número de componentes, sensible porque cualquier  componente puede afectarlo, y dinámico porque estudiando la situación de sus componentes podemos mejorarlos aplicando las medidas correctivas que resulten necesarias. Esta situación contribuye a que los estudios de clima institucional se tornen cada vez más relevantes y necesarios. En el caso de las instituciones educativas, el concepto de clima institucional nos ayuda a describir y entender el efecto que producen las percepciones y comportamientos de sus miembros en el buen desempeño y desarrollo de su institución; y más en concreto, lo que se refiere a las condiciones que afectan a las relaciones interpersonales y a los sistemas de actuación de la organización en el campo de la docencia, la gestión y las relaciones con el entorno. Según Ghiang y Huerta (2005, p.89), una cronología de las definiciones que los investigadores han ofrecido para el clima denota la elaboración del concepto desde las propiedades y características de la institución percibidas, discutidas por  Forehand y Gilmer (1964) y Friedlander y Margulies (1969), y las representaciones e interpretaciones cognoscitivas de James

y de Jones (1974), de James y Sells (1981) y de Schneider  (1975) a las percepciones generales o sumarias de Schneider y Reichers (1983). El tratamiento del clima como percepción genérica de situaciones ha tenido la ventaja de permitir evaluaciones sumarias del contexto en investigaciones que de otra manera estarían focalizadas en gran parte en el nivel individual. Sin embargo, el clima como concepto tiene límites específicos que lo distinguen de otras características y de otras percepciones. Dos cualidades definidas y constantes del clima persisten en las conceptualizaciones: es una percepción y es descriptiva. Las percepciones son sensaciones o realizaciones experimentadas por un individuo. Las descripciones son informes de una persona de estas sensaciones. Si las diferencias individuales o los factores circunstanciales explican grandes o pequeñas variaciones en estas descripciones, varían a partir de una noción del clima al siguiente, y es más un resultado empírico que conceptual. En base a la acumulación de experiencia en una organización, las personas generan unas percepciones generales sobre ella (Schneider, 1975). Estas percepciones sirven como mapa cognitivo del individuo sobre cómo funciona la institución y, por tanto, ayudan a determinar cuál es el comportamiento adecuado ante una situación dada. De esta manera, el clima es útil para adaptar el comportamiento del individuo a las exigencias de la vida en la organización (Schneider y Reichers, 1983). Para el presente estudio, la definición de clima institucional seleccionada es la proporcionada por los autores Schneider y Reichers (1990), quienes la definen como las descripciones individuales del marco social o contextual del cual forma parte la persona, son percepciones compartidas de políticas, prácticas y procedimientos organizacionales, en este caso de las instituciones educativas. 2.8.2.3 Factores que influyen en el clima Institucional Las personas tenemos dos tipos de necesidades: materiales y espirituales (autorrealización, reconocimiento, etc.). Para mitigar  las necesidades materiales es preciso tener comida, ropa, vivir  en un lugar adecuado, tener dinero para sufragar la educación de los hijos y cubrir unos niveles mínimos de bienestar.

Sin embargo, las necesidades espirituales muchas veces no están cubiertas en el ser humano: ser dueños de nuestro propio destino, encontrar aliciente a lo que hacemos en el trabajo y en nuestra vida personal (amigos, familia, amor). La sociedad actual se caracteriza por enfatizar y perseguir las necesidades materiales a cambio de olvidar muchas veces las necesidades de espíritu. Cada día vivimos materialmente mejor, los productos que compramos son mejores, el confort es mayor. Sin embargo, la riqueza no debe ser un fin sino sólo un medio para alcanzar  otras metas más importantes en la vida. Por eso, según García Briando (1999), existen o deben existir  valores muy importantes en las organizaciones: reconocimiento del trabajo, comunicación, trato justo, formación de las personas y sentido del trabajo, que constituyen los parámetros de un buen clima institucional y una gran parte de las necesidades de espíritu. Muchos trabajadores pueden tener las aptitudes necesarias para realizar su trabajo, pero tal vez no estén operando al máximo de su capacidad por no estar en un ambiente agradable. Las diversas instituciones, sobre todo las del campo educativo deben tener claro que el activo más importante de cualquier  organización es su factor humano. Partiendo de esta premisa, los directivos deberán cuidar y potenciar al máximo este activo implantando en la organización un clima institucional propicio para quienes laboran en ella. Pero tampoco se trata de que el equipo directivo invente mil maneras distintas de cubrir necesidades y deseos de cada individuo, ya que se pueden distinguir una serie de pautas comunes de comportamiento en el colectivo de los trabajadores cuando se analizan las necesidades de espíritu. Estudios como el de Robbins, S. (1996), han comprobado que los cimientos de un buen clima institucional se relacionan con algunos factores y/o parámetros como la calidad directiva, la satisfacción en el puesto de trabajo, la conciliación del trabajo con la vida familiar, la carrera profesional y, en menor medida, las prestaciones de tipo social. Sin embargo, considerando que el clima institucional es una percepción subjetiva sobre el conjunto de atributos del ambiente de trabajo se le puede analizar desde dos perspectivas: desde

el punto de vista de la organización y desde el punto de vista del individuo: Desde el punto de vista de la organización, existe toda una serie de elementos contextuales y estructurales de la organización que influyen en el clima institucional, tal como lo plantea Lares Martínez (2002): Tamaño: se presenta como un determinante externo. Se relaciona negativamente con el grado de satisfacción de los empleados, con las actividades desempeñadas -a mayor  tamaño de la organización, menos tareas por trabajador-, la atracción hacia los otros miembros -a mayor tamaño, menos atracción-; y positivamente con la percepción de inflexibilidad -a mayor tamaño, menores posibilidades de innovar, cambiar las reglas- y burocratización de la organización. En conclusión, en las organizaciones demasiadas grandes no suele percibirse un buen clima institucional. Estabilidad en el empleo: será un factor motivador si por  dicha estabilidad la persona tiene la sensación de ser  competente, de que sus esfuerzos contribuyen de algún modo a la organización. Es decir, la estabilidad en el trabajo es un factor motivador potencial. Oportunidades de ascenso y promoción: estas oportunidades llevan asociadas expectativas de conseguir  mayor estatus laboral y social, el reconocimiento de aptitudes, esfuerzos del sujeto, mayores ingresos económicos, aumento de la responsabilidad y la autonomía laboral, así como la posibilidad de hacer tareas más interesantes y significativas. Sin embargo, esto no resulta motivador para todo el mundo ya que hay personas que no quieren ver aumentadas sus responsabilidades. Las condiciones de trabajo: son cualquier aspecto circunstancial en el que se produce la actividad laboral, tanto factores del entorno físico como las circunstancias temporales bajo las que los trabajadores desempeñan su trabajo. Es decir, todos aquellos elementos que se sitúan en torno al trabajo sin ser el trabajo mismo, el conjunto de factores que lo envuelven. Cabría mencionar la disponibilidad de recursos materiales y técnicos, las buenas condiciones físicas del trabajo (iluminación, espacio, ventilación, etc.) y el horario normalmente se prefieren horarios compatibles con las actividades de ocio por ejemplo, la filosofía de la institución Nokia es que la gente

se sienta responsable por lo que tiene que hacer y no tanto por  lo horarios. La seguridad y las condiciones laborales también se relacionan a veces en este parámetro. El espacio, la iluminación, la calefacción, la climatización, y la presencia de elementos nocivos para la salud (ruidos, humos, gases, polvo) resultan muy importantes; el trabajador tiene que regresar a su hogar en las mismas condiciones de salud con las que inició su jornada. La satisfacción con el puesto de trabajo: un altísimo porcentaje de trabajadores no ocupan el puesto que le correspondería según su nivel de preparación y deseo, lo que provoca su desmotivación. A veces el cargo les viene grande porque no tienen la formación adecuada, lo que provoca ansiedad en el trabajador o al revés, personas con unos conocimientos y habilidades superiores al puesto que ocupan.  Además, existen otros factores no motivadores: puede haber  malas relaciones, conflictos internos, escasez de retribución, falta de reconocimiento, también el estrés y enfrentarse a una tarea rutinaria. La calidad directiva: Se trata, sin duda, del aspecto más relevante. El éxito de una institución, parcial o total, depende del liderazgo de la dirección general y el equipo directivo, quienes deben transmitir entusiasmo y crear buenas relaciones con honradez, respeto y lealtad, adaptándose a las habilidades y emociones de sus trabajadores.  Asimismo, estos últimos tienen que percibir quienes encabezan y dirigen pretenden lograr los objetivos que se ha marcado la institución (de acuerdo a la visión, misión y objetivos estratégicos) y no sus metas personales, que reconocen el derecho del trabajador a equivocarse alguna vez cuando delegan en él, le permiten tomar decisiones y muestran interés por su trabajo. La función directiva debe basarse en los valores y el compromiso ético. Influye activamente, entre otros, en el trato personal, en la delegación de responsabilidades, en el reconocimiento y en la comunicación porque: • La persona espera siempre recibir un buen trato de la dirección de la institución, de sus responsables directos y de sus compañeros de trabajo. • Un buen director general debe apostar por una estructura horizontal en el organigrama de la institución educativa que

facilite la delegación de responsabilidades. De ese modo, fomenta la iniciativa del personal que asume riesgos y gestiona su propio trabajo tomando las decisiones oportunas, lo cual es clave para lograr el cumplimiento de objetivos. • A cualquier persona le gusta que se reconozca su labor  con algún incentivo. El dinero es un factor motivador muy importante pero el dinero no resulta necesario para felicitarle e incentivarlo (motivarlo con reconocimientos) por un buen resultado; y lo mismo ocurre a la hora de aconsejarle y orientarle cuando comete errores. • La comunicación debe darse en dos vertientes: la corporativa, a través de la que el trabajador está informado y conoce la visión, misión y objetivos de la organización, su estructura, su situación económica, planes y proyectos futuros; y en el día a día, para conseguir una buena comunicación ascendente, descendente y horizontal con objeto de que el personal perciba una política de puertas abiertas que le permita:  Acudir a cualquier integrante del personal directivo con la máxima confianza para exponer los problemas que pueda tener  o realizar cualquier sugerencia, y tenga la confianza y seguridad de que lo que exponga será tomado en cuenta. Que el personal docente conozca la opinión que sus directivos tienen sobre la utilidad de su trabajo y perciba que la organización y sus responsables directos le agradecen por ello. La calidad directiva está asociada al cumplimiento de las responsabilidades sociales de la institución educativa. Hay responsabilidades internas con los propios trabajadores, como las comentadas anteriormente. Posibilidad de participar en el trabajo: la oportunidad de participar en el trabajo puede convertirse en un instrumento que permite satisfacer las necesidades de autorrealización, incrementando el sentimiento de competencia y control personal. Además puede aumentar las posibilidades de conseguir objetivos, facilitar la identificación con los objetivos de la institución y potenciar una mayor implicación en su logro. Sin embargo, dicha participación debe ser voluntaria, ya que si se percibe como impuesta disminuirá la motivación. Ambiente social: hace referencia a las oportunidades que puede ofrecer el trabajo para interaccionar con compañeros, clientes, etc. La interacción social supone para algunos un

aspecto muy valorado porque satisface necesidades de afiliación y contacto social. Aquí también se recogerían las características motivacionales de los grupos de trabajo ya que trabajar en grupo implica cohesión, participación, colaboración, establecimiento de objetivos comunes y la generación de necesidades interpersonales. Remuneración: Aunque es un aspecto motivador  importante es difícil determinar el potencial motivador que tiene para las personas. El dinero se desea porque sirve para obtener  bienes materiales así como por proporcionar estatus y prestigio social. En un primer momento, será un factor motivador, ya que resulta necesario para poder satisfacer las necesidades básicas y las de seguridad. Pero una vez alcanzado un nivel medio de vida, la percepción del salario no será un factor tan motivador, ya que la gente puede preferir disfrutar de lo que tiene a trabajar más para intentar obtener algo a lo que aspira. En el extremo, una persona que gana “un millón” al día, no lo hará mejor ante la promesa de recibir dos. Es decir, llegado un momento de alta solvencia, serán otros factores como prestigio o reconocimiento los que lleven a un individuo a trabajar. Por  tanto, el grado de satisfacción del trabajo irá en relación con un conjunto amplio de factores: el grado de autonomía, la responsabilidad sobre tareas o personas, el grado de importancia de la toma de decisiones, las habilidades aplicadas, las expectativas de promoción institucional y desarrollo, el trato personal, etc. Especialización de la tarea: muestra una relación negativa, ya que va asociada a una mayor rutina, mayor aburrimiento. Por  ello, puede ser beneficiosa una descentralización en la que el trabajador tenga una relativa autonomía para realizar sus tareas, lo cual favorecerá además un aumento de la cohesión, el afecto, el apoyo y la apertura en situaciones de conflicto. Los estilos de dirección y liderazgo: Según Litwin y Stinger  (1998, p.98), un estilo formal y burocrático con énfasis en la formalización y en la jerarquía produce “un clima restrictivo, conservador y frío” caracterizado por el aislamiento y la evitación del conflicto. Sin embargo, un estilo participativo y con énfasis en la estructura, relaciones informales y la cooperación amistosa, produce “un clima reposado, amigable, muy poco estructurado y personalmente satisfactorio”. Pero ¿cuál de los dos ofrece

mejores resultados? Si lo que se quiere obtener es un máximo rendimiento, lo mejor es utilizar el estilo formal ya que hace que los trabajadores son más productivos. Pero si además se pretende que los trabajadores se mantengan en la organización y estén satisfechos en su puesto de trabajo, se empleará el método participativo en el que se exige a nivel laboral y se apoya a nivel personal. Un estilo orientado hacia la consecución y el logro, donde se valora la productividad elevada, la innovación y la creatividad produce un clima en el que hay relaciones cálidas, responsabilidad, recompensas y apoyo. El clima se percibe como poco estructurado y donde se premia la iniciativa individual. Prestaciones de tipo social: este parámetro, aunque de menor importancia que los anteriores, puede también afectar al clima. Se refiere a servicios como comedor, becas de estudio para hijos de los trabajadores, celebraciones, cierta flexibilidad de horario, premios y concursos diversos, promoción de actividades deportivas, entre otros. Desde el punto de vista del individuo, según algunos estudios de psicología organizacional como el de Kolb y otros (1997, p.116),… “el clima no es un buen pronosticador del tipo de conducta que desarrollarán los miembros: que haya un buen clima no provocará necesariamente que los sujetos trabajen más o mejor; por el contrario, sí está comprobado que un mal clima en el trabajo desincentivará al individuo reduciendo su esfuerzo y aumentando sus ganas por dejar la organización”. Como ejemplo de la influencia del clima, un estudio que se realizó en la factoría Hawthorne de la Western Electric Company (1991). Unos investigadores de Harvard quisieron estudiar la relación existente entre iluminación y eficacia. Para ello, aumentaron la luz, y observaron cómo efectivamente, los trabajadores aumentaron su eficacia. Para el mismo grupo de personas, disminuyeron la luz hasta niveles bajísimos y observaron que, contrariamente a lo esperado, la eficacia continuaba aumentando. Esto es porque los trabajadores se sentían orgullosos de estar siendo estudiados y por ello trataban de impresionar siendo más productivos. Sin embargo, transcurrido un tiempo, los empleados se acostumbraron a la presencia de los investigadores, decayendo su producción hasta los niveles iniciales. Esto acabó denominándose “efecto Hawthorne” y viene a explicar que se

da un cambio en la conducta de los trabajadores ante la introducción de un trato novedoso, normalmente, una nueva o mayor atención que desaparece en la medida en que dicho trato deja de ser novedoso. 2.8.2.4 Importancia del clima Institucional en la institución educativa Diversos estudios realizados como el de Bolívar  (2001),Benvenuto, Chiang y otros (2005) revelan la importancia de establecer un clima institucional saludable dentro de las organizaciones educativas.  Así, el personal directivo y docente de una institución educativa debe conocer cual es el clima institucional de su institución; porque le facilitará el plantear y/o replantear nuevas estrategias y objetivos, desde una gestión de liderazgo, para mejorar el desempeño profesional de los docentes y directivos, mejorando a la vez el desarrollo de habilidades de liderazgo, estilo de gestión y la filosofía de la organización. Como indica Toro Álvarez, Fernando (2001, p.46), “El clima institucional es responsable de efectos y consecuencias muy diversas sobre las actuaciones de las personas en el trabajo y sobre la eficiencia, la efectividad, productividad y competitividad de la organización”. Lo mismo sucede en las instituciones educativas, cuando las relaciones en el trabajo andan mal, afectan su compromiso, su motivación, su disposición al esfuerzo y por consiguiente su desempeño profesional en la organización. Según Schneider y Reichers (1993, p.325), los efectos del clima deteriorado son varios, entre ellos se plantea que “…dicho factor enmarca las interacciones en los entornos laborales concretos, ya que influyen en diversos ámbitos: en la organización laboral y en las tareas asignadas a los individuos (grado de responsabilidad; capacidad de los sujetos para influir en el contenido y en la organización de sus funciones laborales; disposición de información; transparencia y previsibilidad de las tareas; grado de satisfacción laboral, etc.)”. Por el contrario, si las relaciones son positivas y constructivas entre el personal directivo y docente de la institución educativa, hacen que las dificultades del trabajo sean más tolerables, reduciendo la resistencia al cambio, permitiendo experimentar  la armonía en el trabajo, hacer grato el trabajo y estimulan el

compromiso y la motivación, haciendo que la institución mejore en muchos aspectos. Según el modelo teórico de la psicología ambientalista, antes explicado, el diagnóstico y evaluación del clima institucional en las instituciones educativas es relevante por las siguientes razones: • Permite evaluar las fuentes del conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización. Esto porque nos sirve como una herramienta e información objetiva para realizar  predicciones acerca del futuro o ser capaces de prevenir  situaciones desfavorables para la institución educativa. • Detecta cuales son los principales problemas que tienen los directivos de la institución educativa, dentro de su gestión de liderazgo, y cual es el impacto que ejercen éstos sobre el desempeño profesional de los docentes. • Iniciar y sostener un cambio que indique al personal directivo los elementos específicos sobre los cuales se deba dirigir su política y acciones enmarcadas en su gestión. • Continuar con el desarrollo de la institución educativa como una organización, previniendo y resolviendo los problemas que puedan surgir. Esto, porque se asume que el clima institucional de gestión de liderazgo posee una amplia capacidad de influencia sobre los estilos de vida y las formas de comportamiento que se desarrollan en una organización. De esta manera, el personal directivo y docente de la institución educativa pueda ayudar a determinar el tipo de clima institucional que mas le convenga; de manera tal, que pueda liderar su organización lo más eficientemente posible y prevenirlo de problemas que puedan afectarlo. Sobre esto, Zabalza Beraza M. Ángel (1996, p.13), señala que…“las organizaciones son siempre únicas, cada una posee su propio clima institucional, la personalidad es para el individuo lo que el clima institucional para la organización, por tanto, el clima existente en una organización acaba afectando a todo el conjunto de procesos que se desarrolla en la misma hasta el punto de constituir el principal elemento de diferenciación entre unas organizaciones y otras”.  Algunas organizaciones son muy activas y eficientes, mientras que otras ineficientes. Algunas acogedoras, otras indiferentes y frías. Una organización tiende a atraer y conservar a las

personas que se adapten a su clima institucional, de modo que sus patrones de conducta se adapten en cierta medida. Así, como las personas puedan decidir mudarse a un clima geográfico determinado, también eligen el clima institucional que prefieren; y en caso de no tener la opción de elegir un clima institucional bueno, se limitan a adecuarse a la organización de manera insatisfactoria, trayendo consecuencias negativas para la organización. Factores principales del clima institucional: Para el desarrollo de un clima institucional saludable debe tomarse en cuenta diferentes aspectos. Pintado (2005, p.161), manifiesta que los factores del clima institucional son los siguientes: • Los parámetros ligados al contexto como: la tecnología, la estructura y el sistema organizacional. • La posición jerárquica que el individuo ocupa dentro de la organización. • Los factores personales tales como: la personalidad, las actividades y el nivel de satisfacción y su comportamiento dentro de la organización. • La percepción que tienen los miembros de la organización respecto del clima institucional Entonces señalaremos que el factor primordial dentro de la institución es la persona y su entorno, porque según sus características personales, el rol que cumple, las percepciones que tiene de la tecnología, estructura y sistema organizacional determinarán el clima institucional. 2.8.2.5 Los conflictos como factor restrictivo del clima institucional  Antes de analizar este aspecto debemos preguntarnos ¿Qué es un conflicto? Según Heneman y Sachwab (1991, p.69), el conflicto aparece cuando hay diferencias de pensamientos, de sentimientos o de proyectos entre los miembros del grupo de la institución. Estos pueden ser opuestos o divergentes: además no es necesario que objetivamente lo sean, bastará con que sean percibidos subjetivamente (por las mismas personas) como un dilema o encrucijada. Las diferencias entre las personas que componen un grupo son las que le dan riqueza. Si se acepta la diversidad nace la fuerza del conjunto. El conflicto se da cuando estas diferencias no tienen un espacio donde se puedan expresar o aunque se

expresen no son comprendidas por el grupo y por lo tanto no se resuelven. Pero, ¿Por qué y cómo surgen los conflictos?, los intereses son las fuerzas que están detrás de todo conflicto; a su vez los intereses están determinados por las necesidades, los valores y los objetivos. Según las contribuciones teóricas hechas por Gómez Benites (2001, p.87-110), en toda organización es preciso encontrar  formas de equilibrio entre: Las necesidades opuestas que todo individuo tiene de diferenciarse del resto y de integrarse al grupo. Los intereses individuales y los intereses sectoriales u organizacionales. La distribución de las cuotas de poder o de decisión. Los conflictos pueden estallar en alguno de estos distintos ámbitos: interpersonal, grupal o interinstitucional. ¿Cuáles son las posibles causas de los conflictos? Entre ellas se pueden identificar a)Interdependencia laboral.- La interdependencia laboral se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas: Interdependencia combinada no requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno actúa independientemente. No obstante, el rendimiento combinado de todos es lo que decide el éxito de la organización. La posibilidad de conflictos es relativamente escasa. Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. En estas circunstancias, cuando el producto final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto. Interdependencia recíproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización. Las posibilidades de que surjan conflictos son elevadas. Cuanto más compleja sea la organización, mayores serán las posibilidades de conflicto y más difícil será la tarea que debe realizar la dirección. b)Diferentes objetivos.- A medida que las diferentes unidades de una organización van especializándose, sus objetivos se van distanciando. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre objetivos y expectativas, cabría

la posibilidad de que se presenten conflictos. Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados, la dependencia mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace más clara. Todos los grupos pretenden reducir las presiones a que están sometidos logrando controlar el suministro de recursos básicos y recudiendo la incertidumbre en cuanto a su obtención. Cuando los recursos son limitados, se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo está vinculado al rendimiento del grupo más que al de la totalidad de la organización, las posibilidades de conflictos aumentan, aún más cuando un grupo es el principal responsable de la asignación de retribuciones. c)Diferencias de percepción.- Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto. Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos. Diferentes horizontes temporales: las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades Posiciones incongruentes: los conflictos suscitados por la posición relativa de los distintos grupos son habituales e influyen en sus perspectivas. Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto a los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan los estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos. Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas son con toda probabilidad, los más frecuentes entre grupos. Lo cierto es que los especialistas y generalistas ven sus respectivos papeles desde las perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitación en las áreas de la organización, cabe esperar que se incremente el número de especialistas y que este tipo de conflictos continúe en aumento. Pero ¿Cómo pueden resolverse los conflictos? El único principio de resolución de los conflictos es afrontarlos, porque esto representa en sí mismo un principio de resolución. Según Toro y Cabrera (1995, p. 42), para esto es preciso: Definir cuál es el conflicto. Reconocer quienes están comprometidos. Comprender las causas del conflicto.

Definir estrategias de resolución. Definir la acción a tomar, pueden ser básicamente asumir, delegar y postergar.  Algunas estrategias de resolución de conflictos. La negociación: es la actividad en la cual las partes que representan intereses discrepantes se comunican e interactúan influenciándose unas a otras con el fin de arribar a un acuerdo mutuamente aceptado. La mediación: es un tipo de negociación en la que interviene un tercero en el proceso de resolución de conflictos, su función es lograr acuerdos entre las partes, a los que no podrían arribar a solas. Mediación de proceso, es donde el tercero puede intervenir sin tomar decisiones, y la mediación de contenido, la decisión la toma el mediador. ¿Pero cómo los diversos tipos de conflicto podrían repercutir en el clima institucional?. Básicamente hay dos tipos de conflicto en las organizaciones, los que afectan el rendimiento negativamente y los que lo hacen de manera positiva. a) El Conflicto funcional.- Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por  ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la forma más eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios. De allí que podamos considerar al conflicto como "tensión creativa". b) El Conflicto disfuncional.- Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que ésta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar  de eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones tensiones y conflictos, que da lugar lugar a que un grupo grupo avance en forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender  del tipo de organización. 2.8.2.6. El conflicto y la inteligencia interpersonal

El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el rendimiento de la organización, según sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. En toda organización existe un nivel óptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar  negativamente el rendimiento de la organización. (Gómez Benites; 2001). Es difícil realizar cambios e innovaciones y la organización puede tener problemas a la hora de adaptarse a un cambio en su entorno. Por otra parte, si el nivel de conflictos es demasiado elevado, el caos consiguiente puede poner en peligro la supervivencia de la organización. Ciertos investigadores alegan que los conflictos disfuncionales deberían eliminarse y que los funcionales habrían de estimularse (Congalves, A.; 1997), lo cual no es lo que sucede en realidad en la mayoría de las organizaciones. En la práctica, la mayoría de los dirigentes tratan de eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque el hogar, la escuela y la iglesia han defendido a lo largo de la historia valores contrarios al conflicto. Además, la mayoría de las doctrinas religiosas consideran positiva la paz, la tranquilidad y la obediencia sin titubeos. Es frecuente que los dirigentes sean evaluados y premiados por la ausencia de conflictos en las áreas de que son responsables. ¿Cuáles pueden ser las consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos? Según Gómez Benites (2001, p.98), es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos involucrados en un conflicto, estos son sólo una pequeña muestra: Mayor cohesión de grupo: cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse. Mayor liderazgo autocrático: es muy probable que pierdan popularidad los métodos democráticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo, ya que sus miembros reclamarán un liderazgo más fuerte. Mayor  valoración de la actividad: cuando un grupo atraviesa una situación de conflicto, sus miembros suelen prestar especial atención a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy bien.

El grupo se centra más en el trabajo, disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean, así como la preocupación por  satisfacer a cada uno de los miembros que lo integran. Mayor  valoración de la lealtad: aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo que cobra mayor importancia en una situación conflictiva. Distorsión de las percepciones: se produce una distorsión de las percepciones de los miembros de cada grupo. Cada uno de los grupos involucrados en la situación conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es más importante para la supervivencia de la organización que todos los demás. Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones continúan distorsionándose, se produce una situación de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pudieran haber existido. Descenso en la comunicación: lo normal es que se produzca una interrupción en las comunicaciones entre los grupos en conflicto. Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales, en especial si existe alguna relación de interdependencia secuencial o recíproca entre los grupos en conflicto. Se puede alterar el proceso de toma de decisiones. 2.8.2.7. La comunicación como factor positivo del clima institucional Según Toro y Cabrera (1995, p.87), “…la comunicación interna dentro de una organización hace referencia al conjunto de procesos y procedimientos que hacen posible que a través de los canales de la organización se transmiten informaciones o mensajes en el interior de la misma. No se trata de comunicar  cualquier información, sino que debe utilizarse con un criterio de utilidad de forma que la información trasmitida responda a la finalidad prevista”. La comunicación es uno de los factores motivadores esenciales ya que permite, no solo conocer el momento presente, sino también el horizonte de futuro, creando un clima de confianza, motivación e ilusión. Algunas de las características psicológicas que hacen de la comunicación interna un factor realmente motivador son los siguientes: Autonomía: posibilidad de auto-organizar el proceso de trabajo, determinar habilidades a emplear, diseñar pautas de trabajo.

Variedad: evitar la monotonía, ampliando el abanico de actividades a desarrollar. Identidad: percepción de la responsabilidad sobre el proceso y los resultados. Importancia: creencia que lo que se obtiene es útil o tiene sentido para otras personas. Equidad: proporción ajustada entre lo que da a la organización y lo que se recibe de ella. Retroalimentación: recepción de información sobre el resultado del esfuerzo Apoyo social: contar con relaciones interpersonales de calidad capaces de afrontar situaciones conflictivas en el trabajo. De modo que practicar para una organización una política de “puertas abiertas” en el que los flujos de comunicación viajan en todas las direcciones y en el que participan activamente todos los miembros de la organización, es un factor motivador, por cuanto los trabajadores razonarán que sus opiniones son tomados en cuenta, identificándose aún más con los propósitos que persigue la organización. 2.8.2.8. La satisfacción laboral, motivación laboral y clima institucional Son muchas las organizaciones que reflejan que la clave del éxito en las personas es la satisfacción de necesidades básicas y de superación, esto es, el deseo de hacer algo mejor o más eficazmente de lo que se había hecho anteriormente (García Flores; 1992). Con frecuencia se consideran como similares los términos motivación y clima institucional, e incluso satisfacción y cultura organizacional. Sobre cada uno de estos procesos existen diferentes teorías, modelos e investigaciones. En este sentido, Toro (2001), establece la diferencia entre satisfacción laboral, motivación y clima institucional, aclarando que aunque los tres tienen efectos en la productividad, la motivación es un interés que promueve la acción, la satisfacción es una consecuencia afectiva de complacencia o desagrado, y el clima es un modo colectivo de percibir la realidad. Establece también la diferencia entre cultura y clima, definiendo la cultura como el nivel más profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa y que operan inconscientemente para regular la acción, mientras que

el clima institucional lo establecen los modos de percibir  compartidos, conscientes, manifiestos y medibles. Añade que la cultura moldea el clima institucional en la medida en que puede afectar los modos de percibir la realidad. Según Toro (2001, p.27), “…el clima incide en los procesos cognitivos, en los juicios y por su intermedio en la motivación, la satisfacción y la acción. La motivación incide directamente en la acción, en el desempeño laboral y la eficiencia. El clima institucional regula el compromiso, la motivación, la satisfacción, el desempeño de las personas en el trabajo y la productividad de la organización, no como un agente causal directo pero sí como una realidad ambiental facilitadora o restrictiva”. Del mismo modo, expone que el clima institucional es una variable independiente en relación con la motivación y el compromiso; el compromiso es una manifestación de la motivación; el clima regula la motivación y, por ende, el compromiso organizacional. De otra parte, se plantea que la motivación laboral es influida por factores individuales tales como la personalidad, las actitudes, los resultados de la instrucción y las habilidades cognitivas, y por características situacionales tales como el clima institucional que influye en el individuo y afecta su comportamiento. Entonces en términos de motivación es comprensible que un trabajador pretenda en el tiempo asumir responsabilidades de  jefatura y con ella ostentar un determinado poder en la organización, para influir en los demás. Esta necesidad requiere ser disciplinada y controlada, de forma que se oriente no solo al beneficio de la organización sino también a su engrandecimiento personal del trabajador. Esta aspiración mutua algunas veces puede generar  situaciones que distorsionen el eficaz funcionamiento de la organización debido a que su necesidad de poder del trabajador, está por encima de su necesidad de contribuir al valor de la organización y en consecuencia de sus subordinados. Conscientes de que el poder debe actuar en el sentido de no obligar al personal a trabajar, sino en ayudarle a encontrar la mejor forma de hacerlo, aquellos que la posean y lo ejerzan de

esta forma pueden conseguir importantes logros porque, según Gómez Benites (2001): Están mentalizados respecto a la importancia del adecuado funcionamiento de la organización. Esto es, son capaces de integrarse en un amplio número de organizaciones y de responsabilizarse plenamente de su desarrollo. Les gusta trabajar. Las personas que utilizan adecuadamente su poder suelen tener un enorme afán de superación y parecen disfrutar con la disciplina del trabajo, lo que satisface su deseo de hacer las cosas de un modo ordenado. Están dispuesto de sacrificar parte de sus propios intereses en aras de la organización. Cuentan con un sentido de justicia muy agudo. Defienden que cuando una persona trabaja mucho y se sacrifica por el bien común, debe recibir la justa recompensa por sus esfuerzos. Cuentan con un alto sentido de responsabilidad y buscan la claridad organizativa y el espíritu de equipo, teniendo siempre presente que lo malo no es cometer errores, sino no aprender  nada de ellos. De modo que la búsqueda de poder para ejercer una influencia en los demás miembros se convierte en factor motivador para el trabajador, que las organizaciones deben aprovechar para alcanzar los objetivos en el corto y largo plazo.

3. METODOLOGIA 3.1. HIPÓTESIS 3.1.1 Hipótesis General -Hipótesis Nula: No existe relación directa y significativa entre inteligencia interpersonal y el clima institucional en las instituciones educativas estatales del nivel secundario del cercado de Concepción -Hipótesis de Investigación: Existe relación directa y significativa entre inteligencia interpersonal y el clima institucional en las instituciones educativas estatales del nivel secundario del cercado de Concepción. 3.1.2 Hipótesis específicas: Existe relacion significativa entre ……(en cada preg. Especif. )

a) El nivel de inteligencia interpersonal que poseen los docentes es baja en las instituciones estatales del nivel secundario del cercado de Concepción. b) Las instituciones educativas estatales de nivel secundario del cercado de Concepción, presentan un clima institucional medianamente favorable.

3.2. VARIABLES 3.2.1. Definición Conceptual a) Variable 1: Inteligencia interpersonal .-Es la capacidad de entender a otras personas, interactuar con ellos y entablar empatía. Poder discernir, comprender qué le sucede a otra persona en determinado contexto y actuar de manera apropiada en relación con los estados de ánimo, las conductas y los deseos de esa persona resulta de suma utilidad para comunicarnos efectivamente en nuestra vida diaria. Gardner (1999:288). PONER DE BAR ON Y LAS DIMENSIONES EVALUADA EN 3 SUBCOMPONENTES b) Variable 2: Clima Institucional.- Es la percepción de las características del ambiente de trabajo en función a tres dimensiones: Relaciones interpersonales, autorrealización, estabilidad y cambio. SEGÚN MOOS

3.2.2.Definición Operacional Variable 1: Inteligencia interpersonal



:

VARI ABL E

DIMENSIONES

   L    A    N EMPATIA    O    S    R    E    P    R    E    T RELACIONES    N    I INTERPERSON  ALES    A    I    C    N    E    G    I    L    ERESPONSABILI    T DAD SOCIAL    N    I

INDICADORES

Habilidad de percatarse, comprender y apreciar los sentimientos de los demás

Habilidad para establecer y mantener relaciones mutuas satisfactorias que son caracterizadas por una cercanía emocional e intimidad

Habilidad para demostrarse a sí mismo como una persona que coopera, contribuye y que

es un miembro constructivo de un grupo social.

REACTIVOS (ítem)

NIVELES

18. Soy incapaz de comprender cómo se sienten los demás. 44. Soy bueno para comprender los sentimientos de las personas. 55. Mis amigos me confían sus intimidades. 61. Me detendría y ayudaría a un niño que llora por encontrar a sus padres, aun cuando tuviese algo que hacer en ese momento. 72. Me importa lo que puede sucederle a los demás. 98. Soy sensible a los sentimientos de las otras personas. 119. Me es difícil ver sufrir a la gente. 124. Intento no herir los sentimientos de los demás. 10. Soy incapaz de demostrar afecto. 23. Me es difícil compartir mis sentimientos más íntimos con los demás. 31. Soy una persona bastante alegre y optimista. 39. Me resulta fácil hacer amigos(as). 55. Mis amigos me confían sus intimidades. 62. Soy una persona divertida. 69. Me es difícil llevarme con los demás. 84. Para poder resolver una situación que se presenta, analizo todas las posibilidades existentes. 99. Mantengo buenas relaciones con los demás. 113. Los demás opinan que soy una persona sociable. 128. No mantengo relación son mis amistades. 16. Me gusta ayudar a la gente. 30. No me molesta aprovecharme de los demás, especialmente si se lo merecen. 46. A la gente le resulta difícil confiar en mí. 61. Me detendría y ayudaría a un niño que llora por encontrar a sus padres, aun cuando tuviese algo que hacer en ese momento. 72. Me importa lo que puede sucederle a los demás.

 Alto Medio Bajo

 Alto Medio Bajo

 Alto Medio Bajo

76. Si pudiera violar la ley sin pagar las consecuencias, lo haría en determinadas situaciones. 90. Soy capaz de respetar a los demás. 98. Soy sensible a los sentimientos de las otras personas. 119. Me es difícil ver sufrir a la gente. 124. Intento no herir los sentimientos de los demás.

Fuente: Escalas adecuadas por la investigador de Bar-On (2000) 

Variable 2: Clima Institucional

VARIABLE DIMENSIONES

   L    A    N    O    I    C    U    T

INDICADORES

IMPLICACIÓN.- grado en que los docentes se preocupan por su actividad y se entregan a ella.

REAC TIVOS

9

ITEMS 1. El trabajo en la institución educativa es estimulante. 11. En la institución educativa no existe mucho espíritu de grupo 21. Muchos parecen estar solo pendientes del reloj para salir de la institución educativa 31. Los docentes están orgullosos de la pertenecer a la institución educativa 41. Los docentes ponen gran esfuerzo en lo que hacen en la institución educativa 51. En la institución educativa hay pocos voluntarios para hacer algo 61. En la institución educativa se trabaja con entusiasmo 71. En la institución educativa es difícil conseguir que los docentes hagan un trabajo extraordinario

VALOR

es un miembro constructivo de un grupo social.

76. Si pudiera violar la ley sin pagar las consecuencias, lo haría en determinadas situaciones. 90. Soy capaz de respetar a los demás. 98. Soy sensible a los sentimientos de las otras personas. 119. Me es difícil ver sufrir a la gente. 124. Intento no herir los sentimientos de los demás.

Fuente: Escalas adecuadas por la investigador de Bar-On (2000) 

Variable 2: Clima Institucional

VARIABLE DIMENSIONES

   L    A    N    O    I    C    U    T    I    T    S    N    I    A    M    I    L    C

INDICADORES

IMPLICACIÓN.- grado en que los docentes se preocupan por su actividad y se entregan a ella.

RELACIONES INTERPERSONALES.Grado en que los docentes están interesados y comprometidos en su trabajo y el grado en que

la dirección los apoya y los anima a apoyarse unos a otros, comprende: Implicación, cohesión y apoyo.

COHESIÓN.- grado en que los docentes se ayudan entre si y se muestran amables con

9

9

ITEMS 1. El trabajo en la institución educativa es estimulante. 11. En la institución educativa no existe mucho espíritu de grupo 21. Muchos parecen estar solo pendientes del reloj para salir de la institución educativa 31. Los docentes están orgullosos de la pertenecer a la institución educativa 41. Los docentes ponen gran esfuerzo en lo que hacen en la institución educativa 51. En la institución educativa hay pocos voluntarios para hacer algo 61. En la institución educativa se trabaja con entusiasmo 71. En la institución educativa es difícil conseguir que los docentes hagan un trabajo extraordinario 81. En la institución educativa el trabajo es muy interesante 2. En la institución educativa todos se esfuerzan para ayudar a los demás 12. El ambiente en la institución educativa es bastante impersonal 22. En la institución educativa los directivos se ocupan personalmente de los problemas de los docentes 32. En la institución educativa los docentes participan  juntos en actividades extracurriculares 42. Los docentes suelen expresar con franqueza a sus colegas lo que piensan y sienten

52. Los docentes suelen tener reuniones sociales en la institución educativa 62. En la institución educativa los docentes de distintas especialidades no se llevan bien 72. Los docentes suelen hablar de sus problemas personales con los demás colegas 82. Los docentes suelen hablar a espaldas de los demás colegas

sus colegas.

 APOYO.-grado en que los jefes ayudan y animan al personal para crear un buen clima social.

 AUTORREALIZACIÓN.-

REAC TIVOS

9

3. Los directivos suelen dirigirse a los docentes en tono 13. Los directivos suelen felicitar a los docentes con buen desempeño laboral autoritario 23. Los directivos no alientan el espíritu crítico de los docentes 33. Los directivos de la institución educativa valoran las ideas aportadas por los docentes 43. En la institución educativa los directivos suelen criticar y sancionar a los docentes por cosas triviales 53. En la institución educativa los docentes no sientes presión para exigir sus derechos 63. Los directivos respaldan demasiado a los docentes de la institución educativa 73. Los docentes suelen comentar con los directivos sobre sus problemas personales 83. Los directivos apoyan realmente a los docentes de la institución educativa 4 En la institución educativa son pocos los docentes que

VALOR

90

la dirección los apoya y los anima a apoyarse unos a otros, comprende: Implicación, cohesión y apoyo.

 APOYO.-grado en que los jefes ayudan y animan al personal para crear un buen clima social.

 AUTORREALIZACIÓN.Grado en que se estimula a los docentes a ser  autosuficientes y a tomar  sus propias decisiones; la importancia que se da a la buena planificación, eficiencia y terminación de las tareas y el grado en que la presión en el trabajo o la urgencia

52. Los docentes suelen tener reuniones sociales en la institución educativa 62. En la institución educativa los docentes de distintas especialidades no se llevan bien 72. Los docentes suelen hablar de sus problemas personales con los demás colegas 82. Los docentes suelen hablar a espaldas de los demás colegas

sus colegas.

9

 AUTONOMÍA.- grado en que se anima a los trabajadores hacer  autosuficientes y a tomar iniciativas 9 propias.

domina el ambiente laboral. Incluye:  Autonomía, organización, presión.

3. Los directivos suelen dirigirse a los docentes en tono 13. Los directivos suelen felicitar a los docentes con buen desempeño laboral autoritario 23. Los directivos no alientan el espíritu crítico de los docentes 33. Los directivos de la institución educativa valoran las ideas aportadas por los docentes 43. En la institución educativa los directivos suelen criticar y sancionar a los docentes por cosas triviales 53. En la institución educativa los docentes no sientes presión para exigir sus derechos 63. Los directivos respaldan demasiado a los docentes de la institución educativa 73. Los docentes suelen comentar con los directivos sobre sus problemas personales 83. Los directivos apoyan realmente a los docentes de la institución educativa 4. En la institución educativa son pocos los docentes que tienen responsabilidades importantes 14. En la institución educativa los docentes tienen autonomía y decisión propia. 24. En la institución educativa se facilita para que los docentes tomen sus propias decisiones 34. Los docentes tienen iniciativa para hacer las cosas en la institución educativa 44. Los directivos animan a los docentes para tener  confianza en sí mismos cuando hay problemas 54. En la institución educativa los docentes no intentan

actuar independientemente 64. En la institución educativa se alienta a que los docentes aprendan cosas nuevas 74. Los docentes actúan con gran independencia de los directivos 84. En la institución educativa los directivos se reúnen con los docentes para discutir proyectos f uturos

ORGANIZACIÓN.grado en que se subraya una buena planificación, eficiencia y terminación de la tarea.

9

5. Los docentes ponen mucha atención para culminar  bien con sus labores 15. En la institución educativa se pierde mucho tiempo por  falta de eficacia 25. En la institución educativa se acostumbra dejar las cosas para otro día 35. En la institución educativa los grupos de trabajo son prácticos y eficientes 45. En la institución educativa es muy importante realizar  muchos trabajos 55. En la institución ed ucativa se toma en serio la frase “el trabajo antes que el juego” 65. Los docentes de la institución educativa trabajan muy intensamente 75. Da la impresión de que el personal docente es poco eficiente 85. Los docentes de la institución educativa suelen llegar  tarde al trabajo 6. En la institución educativa existe continua presión para que no se deje de trabajar  16. En la institución educativa las obligaciones son

domina el ambiente laboral. Incluye:  Autonomía, organización, presión.

actuar independientemente 64. En la institución educativa se alienta a que los docentes aprendan cosas nuevas 74. Los docentes actúan con gran independencia de los directivos 84. En la institución educativa los directivos se reúnen con los docentes para discutir proyectos f uturos

ORGANIZACIÓN.grado en que se subraya una buena planificación, eficiencia y terminación de la tarea.

PRESIÓN.- grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina el ambiente laboral

9

9

5. Los docentes ponen mucha atención para culminar  bien con sus labores 15. En la institución educativa se pierde mucho tiempo por  falta de eficacia 25. En la institución educativa se acostumbra dejar las cosas para otro día 35. En la institución educativa los grupos de trabajo son prácticos y eficientes 45. En la institución educativa es muy importante realizar  muchos trabajos 55. En la institución ed ucativa se toma en serio la frase “el trabajo antes que el juego” 65. Los docentes de la institución educativa trabajan muy intensamente 75. Da la impresión de que el personal docente es poco eficiente 85. Los docentes de la institución educativa suelen llegar  tarde al trabajo 6. En la institución educativa existe continua presión para que no se deje de trabajar  16. En la institución educativa las obligaciones son tomadas como algo urgente 26. Los docentes no tienen la oportunidad de relajarse 36. En la institución educativa nadie trabaja intensamente 46. En la institución educativa no exigen para desarrollar  las tareas 56. Es difícil mantener durante mucho tiempo el esfuerzo que requiere el trabajo dentro de la institución 66. En la institución educativa se toma las cosas con mucho desgano 76. En la institución educativa se tropieza mucho con la

rutina 86. En la institución educativa se suele hacer horas extraordinarias ESTABILIDAD./CAMBIO.Grado en que los docentes conocen lo que se espera de su tarea diaria y como se les explica las normas y planes de trabajo. Grado en que la dirección utiliza las normas y la presión para controlar a los trabajadores; la importancia que se da a la variedad al cambio y a las nuevas propuestas y por ultimo el grado en que el entorno físico contribuye a crear un ambiente de trabajo agradable. Contiene: claridad, control, innovación y comodidad

9 CLARIDAD.- grado de claridad de reglamentos y las tareas diarias, y se explican las reglas y planes para el trabajo.

CONTROL.- grado en que los jefes utilizan

7. En la institución educativa las cosas están desorganizadas 17. Las actividades de la institución educativa están bien planificadas 27. En la institución educativa las reglas y normas son vagas y ambiguas 37. Las responsabilidades de los directivos están claramente definidas 47. Normalmente se suele explicar a los docentes las tareas 57. Los docentes suelen no saber qué hacer ante algunas decisiones de los directivos 67. Se informa a los docentes sobre el desarrollo institucional 77. En la institución educativa las normas y criterios cambian de repente 87. Los directivos estimulan para que los docentes sean ordenados 8. En la institución educativa se da mucha importancia a cumplir las tareas con disc iplina 18. A la institución educativa se puede ir vestido como uno quiere 28. Se espera que los docentes cumplan su trabajo de acuerdo a las normas

rutina 86. En la institución educativa se suele hacer horas extraordinarias ESTABILIDAD./CAMBIO.Grado en que los docentes conocen lo que se espera de su tarea diaria y como se les explica las normas y planes de trabajo. Grado en que la dirección utiliza las normas y la presión para controlar a los trabajadores; la importancia que se da a la variedad al cambio y a las nuevas propuestas y por ultimo el grado en que el entorno físico contribuye a crear un ambiente de trabajo agradable. Contiene: claridad, control, innovación y comodidad

9 CLARIDAD.- grado de claridad de reglamentos y las tareas diarias, y se explican las reglas y planes para el trabajo.

CONTROL.- grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener  controlados a los 9 trabajadores.

INNOVACIÓN.- grado en que se subraya la variedad el cambio y los nuevos enfoques en el trabajo.

COMODIDAD.- grado en que el ambiente físico contribuye a crear un ambiente laboral sano agradable.

9

9

7. En la institución educativa las cosas están desorganizadas 17. Las actividades de la institución educativa están bien planificadas 27. En la institución educativa las reglas y normas son vagas y ambiguas 37. Las responsabilidades de los directivos están claramente definidas 47. Normalmente se suele explicar a los docentes las tareas 57. Los docentes suelen no saber qué hacer ante algunas decisiones de los directivos 67. Se informa a los docentes sobre el desarrollo institucional 77. En la institución educativa las normas y criterios cambian de repente 87. Los directivos estimulan para que los docentes sean ordenados 8. En la institución educativa se da mucha importancia a cumplir las tareas con disc iplina 18. A la institución educativa se puede ir vestido como uno quiere 28. Se espera que los docentes cumplan su trabajo de acuerdo a las normas 38. Los directivos de la institución educativa mantienen vigilancia constante sobre los docentes 48. Se obliga a los docentes a cumplir con rigor lo que se tiene que hacer en la institución educativa 58. Existe mucha s upervisión del personal directivo 68. Los directivos no se dejan manipular con el personal docente 78. En la institución educativa se exige que los docentes cumplan eficientemente su labor  88. En la institución educativa se aceptan las tardanzas 9. En la institución educativa se valora mucho hacer las

cosas de modo diferente 19. En la institución educativa se están aplicando ideas nuevas y diferentes 29. La institución educativa es una de las primeras en poner en práctica nuevos proyectos 39. La variedad y el cambio no son importantes en la institución educativa 49. En la institución educativa se estila trabajar con los mismos métodos de antes 59. En la institución educativa es criticable hacer las cosas de modo diferente a los demás 69. En la institución educativa las cosas se hacen en forma mecánica. 79. El ambiente de trabajo presenta novedades y cambios

89.En la institución educativa más vale algo conocido que por conocer  10. La institución educativa ofrece comodidad para trabajar  20. La iluminación de los ambientes de la institución educativa es buena 30. La institución educativa como centro de trabajo es estresante 40. La institución educativa refleja modernidad en su infraestructura 50. Los ambientes de la institución educativa están decorados 60. En la institución educativa se percibe un ambiente alegre y familiar  70. Los salones de c lase están distribuidos adecuadamente

INNOVACIÓN.- grado en que se subraya la variedad el cambio y los nuevos enfoques en el trabajo.

COMODIDAD.- grado en que el ambiente físico contribuye a crear un ambiente laboral sano agradable.

Fuente:

Escala

de

Clima

Social

en

el

9

9

Trabajo

cosas de modo diferente 19. En la institución educativa se están aplicando ideas nuevas y diferentes 29. La institución educativa es una de las primeras en poner en práctica nuevos proyectos 39. La variedad y el cambio no son importantes en la institución educativa 49. En la institución educativa se estila trabajar con los mismos métodos de antes 59. En la institución educativa es criticable hacer las cosas de modo diferente a los demás 69. En la institución educativa las cosas se hacen en forma mecánica. 79. El ambiente de trabajo presenta novedades y cambios

89.En la institución educativa más vale algo conocido que por conocer  10. La institución educativa ofrece comodidad para trabajar  20. La iluminación de los ambientes de la institución educativa es buena 30. La institución educativa como centro de trabajo es estresante 40. La institución educativa refleja modernidad en su infraestructura 50. Los ambientes de la institución educativa están decorados 60. En la institución educativa se percibe un ambiente alegre y familiar  70. Los salones de c lase están distribuidos adecuadamente 80. Los mobiliarios de la institución educativa están en buen estado 90. Los salones de clase de la institución educativa están adecuadamente ventilados

-

WES

(adaptada)

de

R.

H.

Moos

(1994)

3.3. TIPO DE ESTUDIO Es una investigación básica correlacional, por que la presente investigación está dirigida a ver como es o cómo se manifiestan determinados fenómenos y mide el grado de relación que existe entre la variable inteligencia interpersonal y clima institucional en las instituciones educativas del cercado del distrito de Concepción, tal como se encuentran en la realidad actual 3.4. DISEÑO DE ESTUDIO Es un estudio no experimental, ya que no existe manipulación activa de alguna variable. Además, se trata de un diseño transversal, porque solo se hará una sola medición en el periodo de la investigación, siendo su esquema el siguiente:

Ox

3.3. TIPO DE ESTUDIO Es una investigación básica correlacional, por que la presente investigación está dirigida a ver como es o cómo se manifiestan determinados fenómenos y mide el grado de relación que existe entre la variable inteligencia interpersonal y clima institucional en las instituciones educativas del cercado del distrito de Concepción, tal como se encuentran en la realidad actual 3.4. DISEÑO DE ESTUDIO Es un estudio no experimental, ya que no existe manipulación activa de alguna variable. Además, se trata de un diseño transversal, porque solo se hará una sola medición en el periodo de la investigación, siendo su esquema el siguiente:

Ox M

r  Oy

DONDE: M Ox r Oy

Es la muestra de docentes de las I.E del cercado de Concepción Mediciones realizadas a los docentes sobre inteligencia interpersonal Relación hipotética de las variables Mediciones realizadas a los docentes sobre clima institucional

3.5. POBLACIÓN Y MUESTRA 3.5.1. Población.La población para el estudio estará conformada por todos los docentes (damas y varones) de las instituciones educativas estatales del nivel secundaria del cercado de Concepción, que laboran durante el año académico de 2 013. (170DOCENTES) INSTITUCIÓN EDUCATIVA N° de DOCENTES I.E “9 de Julio” 50 I.E “Lorenzo Alcala Pomalaza” 30 docentes I.E “Heroínas Toledo” 52 docentes I.E “Sagrado Corazón de Jesús” 40 docentes 3.5.2.Muestra.-

La muestra se ha seleccionado utilizando la técnica no probabilística (selección por el criterio de la participación voluntaria), estando constituida por 100 docentes (varones y mujeres) de las 04 instituciones educativas estatales del nivel secundario del cercado de Concepción. Campos y Marroquín (1 996:103) expresa que la muestra: “es un subconjunto de elementos que pertenecen a la población. Es una parte de la población en el que se encuentran representadas todas las características o atributos del universo”.

3.6. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN En forma general se empleará el método científico y como método específico se empleará en el estudio el método descriptivo, porque permitirá conocer las características de la inteligencia interpersonal y el clima institucional  Así mismo el método se tipifica como correlacional, por que busca la explicación de asociación existente entre la inteligencia interpersonal y el clima institucional como señala Ary (1994),”una investigación descriptiva que se usa comúnmente busca determinar el grado de relación existente entre las variables estudiadas. Permite indagar hasta qué punto las alteraciones de una variable dependen de las alteraciones de la otra, es decir se analiza la covariabilidad de las variables". Con el propósito de ampliar y profundizar  conocimiento de las variables que constituyen el eje del estudio, la investigación de campo, se apoyará en una investigación de tipo documental, en relación a la cual Bavaresco (1994), señala que "constituye prácticamente la investigación que da inicio a casi todas las demás, por cuanto permite un conocimiento previo o bien el soporte documental bibliográfico vinculante al tema de estudio” y se usará el método el analítico-sintético. Según Danhke (1 989) citado por Hernández Sampieri (2006:102) señala: “Que los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, objeto o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis”, porque se buscó la explicación de la correlación existente entre la inteligencia interpersonal de las docentes y el clima institucional en las instituciones educativas, pero sin someter a ningún experimento ni manipulación, sino que se estudió su situación actual de ambas variables y su relación de asociación. Método General: Método Deductivo Método Empírico: Observación Enfoque: Cuantitativo, porque analiza y describe las var iables de estudio 3.7. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 3.7.1 Técnicas:

Para el trabajo de campo se recurrirá a la Técnica de Medición Psicométrica, tanto para la evaluación de la inteligencia interpersonal y el clima institucional

TÉCNICAS - Psicometría

INSTRUMENTOS

UTILIDAD

- Inventario de Coeficiente Para MEDIR el nivel Emocional de Bar-On. de inteligencia interpersonal. - Escala de Clima Social en Para MEDIR el el Trabajo WES clima institucional. (adaptada) de R. H. Moos (1994).

3.7.2. Instrumentos: PASAR A ANEXOS 3.7.2.1. Inventario de Coeficiente Emocional de Bar-On. I. Ficha técnica 1.1. Nombre de la Prueba :

EQi YV BarOn Emotional Quotient Inventory

1.2 Autores : 1.3 Procedencia 1.4. Adaptación peruana :

Reuven BarON Toronto, Canada. Nelly Ugarriza Chavez y Liz Pajares Del  Aguila Individual y colectiva Sin límite de tiempo (forma completa: 20 a 25 minutos aproximadamente y abreviada de 10 a 15 minutos) Formas completa y abreviada Docentes adultos Evaluación de habilidades emocionales y sociales Educacional. clínico, jurídico, médico y en la investigación, son usuarios potenciales los profesionales que se desempeñan como sicólogos, siquiatras, médicos, trabajadores sociales, consejeros, tutores y orientadores vocacionales

1.5. Administración : 1.6. Duración : 1.7. Formas: 1.8. Aplicación: 1.9. Significación : 1.10. Usos :

II. Características principales El BarOn ICE es un inventario que integra conocimientos teóricos fundamentos empíricos y una sofisticación de las técnicas psicométricas. El instrumento es confiable, válidos y ofrece al usuario un número importante de características que incluyen:

Una muestra normativa amplia(N: 3374)  Normas específicas de sexo y edad  Escalas multidimensionales que evalúan las características centrales de la inteligencia emocional  Una escala de impresión positiva para identificar a los que intentan crear una imagen exageradamente favorable de si misma  Un factor de corrección que permite al usuario un ajuste de las respuestas positivas que tienden a dar los usuarios  Un índice de inconsistencia diseñada para detectar el estilo de respuestas discrepantes  Pautas para la administración, calificación y obtención de un perfil de resultados computarizados  Alta confiablidad y validez El ICE BarOn:NA contiene 133 items que miden 5 dimensiones o componentes: la adaptabilidad, estado de ánimo, manejo de estrés, inteligencia interpersonal, inteligencia intrapersonal y usa una escala de tipo Likert de cuatro puntos: nunca o rara vez mi caso, pocas veces es mi caso, a veces es mi caso, muchas veces es mi caso, siempre o con mucha frecuencia es mi caso 

3.7.2.2. Escala de Clima Social en el Trabajo - WES (adaptada) de R. H. Moos (1994). I. Ficha técnica 1.1. Nombre de la Prueba : 1.2 Autores : 1.3 Adaptación española : 1.4. Administración : 1.5. Usuarios : 1.6. Duración : 1.7. Significación : 1.8. Bases teóricas :

ESCALA DEL CLIMA SOCIAL EN EL TRABAJO (WES) R.H.MOOS Y E.J. TRICKET TEA. Ediciones, Madrid, España, 1994 por Fernando Ballesteros, R. y Sierra B. De la Universidad Autónoma de Madrid. Individual y Colectiva Trabajadores o empleados No hay tiempo límite pero se estima un tiempo aproximado de duración de 30 minutos Evalúa el clima social en el trabajo, se puede aplicar a todo tipo de ambientes laborales o centros de trabajo Los principios utilizados en el desarrollo de la escala se derivan básicamente de las aportaciones teóricas de Henry Murray (1938) y de su conceptualización de la presión ambiental. El supuesto básico es que el acuerdo entre los individuos, al mismo tiempo que las características del entorno; constituyen una medida del clima ambiental; y que

1.9. Las áreas son : 1.10. Las dimensiones :

este clima ejerce una influencia directa sobre la conducta de los individuos. De este modo se construyó la escala con 90 elementos agrupados en 9 áreas y cuatro grandes dimensiones: Implicación, cohesión, apoyo, autonomía, organización, presión, claridad, control, innovación y comodidad. Relaciones Interpersonales,  Autorrealización, Estabilidad y Cambio.

II. Normas de aplicación y corrección : La escala WES, versión adaptada, se presenta en un impreso que contiene 90 ítems con tres alternativas de respuesta nunca, a veces y siempre. En la aplicación se deben cumplir los requisitos usuales de toda aplicación de pruebas; la sala debe ser tranquila, confortable e iluminada, con espacio amplio para cada sujeto de forma que la examinadora pueda circular cómodamente por ella y comprobar que los sujetos realizan la tarea en forma adecuada. La corrección de la prueba se realiza en forma objetiva aplicando una plantilla perforada sobre la misma escala, donde cada respuesta que coincida con la clave se le otorga el valor de un punto, siendo el puntaje máximo para cada área de 10 puntos. Para obtener las dimensiones se suman los puntajes de cada una de las áreas, siendo éstas las siguientes: RELACIONES (Implicación, cohesión y apoyo), AUTORREALIZACIÓN (Autonomía, organización y presión), ESTABILIDAD / CAMBIO (Claridad, control, innovación y comodidad).

3.8. MÉTODOS DE ANÁLISIS DE DATOS

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS  Altman y Rogoff. (1987). “Perfil del Clima Institucional del Instituto Pedagógico de Caracas”. Trabajo de Post Grado. IPMAR-UPEL-Maracay  Arizaga, A. (2 000) Clima Institucional y Manejo de Conflictos, IPPP. Lima.  Ary, D., Cheser, L. y Razavieh, A. (1982) Introducción a la Investigación Pedagógica, Ineteramericana S.A. Mexico. Barón, K. (1998). “El clima institucional educativo en colegios de nivel secundario de Cali – Colombia”. Bogotá: Universidad Konrad Lorenz. Bar-0n, R. (1998) Inventario de Cociente Emocional, Edit MHS Toronto, Canada BENVENUTO, J., MONGE, Z. (2005). Cultura Corporativa y Productividad Organizacional. Serie Empresarial. Edit. Legis. Bogotá, Colombia. CALIGIORI CORRALES, Irene y DÍAZ SOSA, Juan (2010) “Clima institucional y desempeño de los docentes en la Universidad Peruana los Andes - Huancayo”. Tesis, UPLA. CONGALVES, Alexis (1997) Desarrollo organizacional. Edic. Addison - Wesley Iberoamérica. CORILLA MELCHOR, Raúl. (2009) “Inteligencia Intrapersonal y Clima Organizacional”, tesis para optar el Grado de Magister en Educación con Mención en Gestión Educativa en la universidad Nacional del centro del Perú. CHIROQUE,J Sigefredo, RODRÍGUEZ, Sergio (1998) Metodología, Ministerio de Educación, Lima. DESSELER, M (1993) Psicología de las Organizaciones en el campo empresarial. México: Prentice Hall Hispanoamericana. DRUCKER, Peter F. (1981): "Factor Humano y Desempeño: lo mejor de Peter F. Drucker sobre Administración". Sao Paulo: Pioneira, FERNÁNDEZ y ASENSIO. (1989) Administración en las Organizaciones: Un enfoque de ecosistemas. México: Mc.Graw-Hill. GARCÍA Briando (1999) “Impacto del Clima Organizacional en las Empresas mexicanas”. México: Editores Hoy.

GARDNER, Howard. (1999).Las inteligencias Múltiples – Estructura de la mente Fondo de Cultura Económica- Santa Fe de Bogotá - Colombia. GOLEMAN, Daniel. 1998. Inteligencia Emocional. edit. Kairós- BarcelonaEspaña. GÓMEZ Benites (2001) Análisis de clima organizacional y su incidencia en el servicio al cliente en la empresa Heinson Asociados. Argentina: Colegio Mayor  Universidad del Rosario. HANDABACA, Jorge (2 004).La inteligencia Emocional en la Empresa Palomino. Lima:San Marcos. HAX Majluf (1991) El Enfoque transformacional en la Administración de Recursos Humanos”. México: Mc.Graw-Hill Interamericana. HENEMAN, H y SACHWAB, D. (1991). Organización y Administración: enfoque situacional. México: Prentice Hall. HERNÁNDEZ, J. (1997) El impacto del uso de la tecnología en el clima institucional”. Bogotá: Universidad Externado de Colombia HERNANDEZ SAMPIERE, Roberto; FERNANDEZ COLLADO, carlos (1991), Investigación,Mc Graw Hill, Mexico. JAMES Kerol, L. (1988) Modelo multidimensional del clima organizacional” Un enfoque sistémico. México: Interamericana. LARES MARTÍNEZ y LACA TOVAR (2002) “Relación entre la Calidad de la Comunicación del Director y el Desempeño de los Docentes”. Trabajo de Grado de Maestría. Universidad Bicentenaria de Aragua. Maracay. LEONARDO CUETO, Jorge (2 000) Inventario de Cociente Emocional de Barón (test para la medida de la inteligencia Emocional) “traducción y adaptación para el uso experimental en el Perú” MOOS R.H .Escala de Clima Social (1989) TEA, ediciones, Madrid España PEREZ VILLAR, José (2001)Estrategias de Aprendizaje para Estimular Inteligencia, Edit. Santa Marìa, Lima

la

PINTADO Pasapera, E. (2005) Las diferencias de edad y género como subfactores del clima institucional en la microempresa. Manuscrito publicado. Bogotá: Universidad Externado de Colombia.

PROSHANSKY (1990). “Estudio de validación de la Encuesta de clima organizacional (ECO) en Puerto Rico”. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. PULIDO CAVERO, Carlos. (2008) “Construcción, validación y aplicaciones de una prueba que mide el clima institucional y su implicación para la psicología de la salud”. Tesis de Post Grado UNMSM, Lima – Perú. ROBBINS, S. (1996)”Comportamiento Humano en las organizaciones”. México: Mc Graw Hill SALOVERY, P. Y MAYER,J.D. (1990) La inteligencia, Edit. Tecnos- Madrid SOLA, M. (1999) “Estudio Ecológico de la Actividad Educativa a partir del desempeño del Director y del Clima Organizacional”. Venezuela: La Educación. Revista Interamericana de Desarrollo Educativo, 93, 36-73. TORO ÁLVAREZ, Fernando (2001) El clima institucional y Burnout profesional en docentes. Ed. Prentice Hall, México. SANCHEZ , Hugo y REYES, Carlos Investigación Científica, Lima Perú.

(1996)

Metodología y Diseños en la

SCHNEIDER y Reichers, (1983) “Clima Organizacional y Eficiencia Empresarial”. New York: Aliena. VALLE R. (1995) Gestión Estratégica de Recursos Humanos. Estados Unidos: Addison Wesley Iberoamericana ZABALZA BERAZA M. Angel (1996) Psicología de las organizaciones, las personas organizando. Madrid: Pirámide