Proyecto Tercera Parte

 

UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA FACULTA DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL

PLAN ESTRATÉGICO DE LOGISTICA EN DISTRIBUCIÓN PARA INCREMENTAR LA EFICIENCIA EN EL AREA DE DISTRIBUCIÓN DE LA EMPRESA ÁVICOLA SOFIA EN LA CIUDAD DE LA PAZ

PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE LICENCIATURA EN INGENIERÍA COMERCIAL POSTULANTE: CRESPO BALDERRAMA GUILLERMO

LA PAZ BOLIVA 2019  

 

Tabla de contenido CAPÍTULO I .............................................................................................................................. 1   

 

1.

ASPECTOS GENERALES................................................................................... 1

1.1. 

Antecedentes de la empresa .................................................................................. ................................................. ................................. 1 

1.1.2. 

Antecedentes temáticos ........................................................................................ 5 

1.2.1. 

Identificación del problema ................................................................................ 12 

1.2.2. 

Formulación del problema ................................................... .................................................................................. ............................... 16 

1.2.3. 

Pregunta de investigación inves tigación ................................................................................... .................................................... ............................... 16 

1.3.1. 

Objetivo general ................................................................................................. 16 

1.3.2. 

Objetivo específico ..................................................... ............................................................................................. ........................................ 16 

1.4. 

Justificación de la investigación .................................................... .......................................................................... ...................... 17 

1.4.1. 

Justificación teórica ............................................................................................ 17 

1.4.2. 

Justificación Práctica .......................................................................................... 17 

1.4.3. 

Justificación metodológica ................................................................................. 18 

1.5. 

Alcance ............................................. .................................................................................................. ................................................................... .............. 18 

1.5.1. 

Alcance temático ................................................................................................ 18 

 

 

1.5.2. 

Alcance temporal ............................................... ................................................................................................ ................................................. 18  

1.5.3. 

Alcance geográfico ..................................................... ............................................................................................. ........................................ 18 

1. 

CAPÍTULO II ..................................................................................................... 22 

2. 

MARCO TEÓRICO ............................................................................................ .................................................... ........................................ 22  

2.1. 

Origen de la ingeniería comercial ....................................................................... 22  

2.1.1. 

Ingeniería comercial ........................................................................................... 22 

2.1.2. 

Administración ................................................................................................... 23 

2.1.3. 

Logística ............................................................................................................. 29 

2.1.4. 

Ciclo de desempeño .................................................... ............................................................................................ ........................................ 35 

2.1.5. 

Plan estratégico de logística ............................................................................... 36 

2.1.6. 

Ventajas Aplicaciones de la planificación logística ........................................... 37  

2.1.7. 

Análisis económico ............................................................................................ 38 

2.2. 

Conclusiones del marco teórico .......................................................................... 48 

CAPÍTULO 3 ........................................................................................................................... 51  3. 

Marco Práctico .................................................................................................... 51 

3.1. 

Diseño metodológico me todológico................................................... ........................................................................................... ........................................ 51 

 

 

3.1.3. 

Diseño de investigación ....................................... Error! Bookmark not defined. 

3.1.4. 

Según el objeto de estudio ................................... Error! Bookmark not defined. 

3.1.5. 

Según la extensión del estudio ............................Error! Bookmark not defined. 

3.1.6. 

Tipo de estudio, Según el nivel de medición y análisis de la información.. Error!

Bookmark not defined.  3.1.7. 

Según la naturaleza de la información del objeto de estudio ... Error! Bookmark

not defined.  3.1.8. 

Según las variables ..............................................Error! Bookmark not defined. 

3.1.9. 

Determinación de la Unidad de Análisis y Universo o Población ..................... 54 

3.1.10. 

Muestra y Censo ..................................................Error! Bookmark not defined. 

3.1.11. 

Técnicas de Recolección Recole cción de Información ............Error! Bookmark not defined.  Bibliografía................................................. ..................................................................................................... ......................................................... ..... 64 

 

 

INDICE DE FIGURAS Figura 1 Organigrama empresa Sofía Ltda................................................................................. 4 Figura 2 Locación de las sucursales LP LP-EA -EA .............................................. ............................................................................... ................................. 8 Figura 3 Incremento de horas. extra al cambio de sucursal........................................................ 9 Figura 4 Índice porcentual porcentu al del motivo de devo devoluciones luciones ........................................................... ........................................................ ... 10 Figura 5 Índice porcentual porcentu al de clientes por cate categoría goría .................................................... ................................................................ ............ 11 Figura 6 Espina de Ishikawa ..................................................................................................... ..................................................... ................................................ 15 Figura 7 Sistema integrado de d e la cadena de suministros .......................................................... ....................................................... ... 31 Figura 8 Ciclo de desempeño logístico .................................................................................... 36 Figura 9 Declaración de utilidades de contribución para dos clientes ..................................... 43 Figura 10 Modelo de ganancia estratégica SPM ...................................................................... 48

 

 

INDICE DE TABLAS Tabla 1 Relación ventas devoluciones subinv. 05 .................................................................... ........................................................ ............ 10  Tabla 2 Categorización de clientes de la empresa Sofía Ltda. ................................................. 11  Tabla 3 Matriz FODA para formulación de estrategias ........................................................... 29  

 

 

CAPÍTULO I  –  ASPECTOS  ASPECTOS GENERALES

 

 

1 CAPÍTULO I

 

1.

ASPECTOS GENERALES

1.1. 

Antecedentes de la empresa

Sofía Ltda. Inicia sus actividades en el año 1976 con un enfoque en producción orientada exclusivamente a la avicultura en el mercado de Santa Cruz de la Sierra. Posteriormente luego de un importante proceso de crecimiento y desarrollo en 1986 se constituye como una empresa con tendencia a la integración e interdependencia productiva trabajando de manera coordinada con diferentes proveedores y productores agropecuarios como ser granjas reproductoras, granjas  parrilleras, granjas porcinas y haciendas ganaderas, así como plantas de incubación avícola. Desde el año 1995 debido a la necesidad de complementar las actividades que se desarrollaban con estos productores agropecuarios e iniciaron la construcción de las Fábricas de alimento  balanceado y planta de Núcleos. En la actualidad existen tres Fábricas de Alimento y una Planta de Núcleos en las cuales se desarrollan los alimentos balanceados para las aves, bovinos y  porcinos que serán utilizados posteriormente como materia prima para los productos alimenticios de Sofía Ltda. garantizando de esta manera, el control y calidad de todo el proceso pr oceso  productivo. En el año 2000 como parte de un proceso de diversificación y siguiendo uno de los pilares fundamentales como lo es mejorar la calidad de vida de sus consumidores a través de

 

2  productos innovadores, innovador es, Sofía integra a su cad cadena ena prod productiva uctiva una Planta de Procesado Ulterior y embutidos de Pollo y Cerdo, años después se incluye a este proceso productos con Res. Luego de un arduo trabajo, esfuerzo y dedicación por parte de los integrantes de la compañía un 28 de Agosto del año 2006 se obtuvo la certificación ISO 9001:2000 misma que fue recibida  junto con la certificación de Buenas Prácticas de Manufactura BPM, ambas normas con estándares internacionales que acrecentaban el compromiso de esta empresa por brindar servicios y productos de alta calidad para los consumidores y en el año 2007 este compromiso llevó también a lograr la certificación ISO 22000:2005 norma relacionada a la Inocuidad Alimentaria, ese año logró ser la primer empresa en el rubro de productos cárnicos que obtenía esta certificación en Bolivia.

En el año 2009 se construye la primera planta de Congelados y Hamburguesas así también como el frigorífico de cerdos, este último con estándares internacionales de exportación bajo normas MERCOSUR. Así también a inicios del 2014 la empresa amplía su nivel de producción con la inauguración del nuevo centro productivo en la periferia de la ciudad; el Frigorífico la Enconada el cual cuenta con plantas de Faena avícola, cámaras de despacho y una planta de subproducto, esto para cubrir con la demanda y expectativa del consumidor boliviano. Para inicios del 2018 la empresa logra concretar la construcción de uno de sus centros de distribución y almacenaje más grandes en el país, situado en la zona de Senkata, ciudad de El Alto relegando sus antiguos almacenes en esta ciudad, uno ubicado en la zona de Villa Fátima

 

3 en La Paz macro distrito periférica el cual era propio, y el segundo en la ciudad de El Alto en la Av. Bolivia el cual era un almacén alquilado y compartido con otras empresas.

1.1.1.1.  a)

Aspectos generales de la logística en la empresa

Traspasos

Como se mencionó en los antecedentes la empresa Avícola Sofía tiene sus principales instalaciones en la ciudad de Santa Cruz de la Cierra (Granjas de crecimiento, Planta de Faena, Producción, Innovación.) todo esto implica en principio que el primer aspecto logístico es el aprovisionamiento de stock entre almacenes departamentales, para lo cual se hacen traspasos diarios de entre 12 a 15 tráileres de pollo frial con capacidad de 20 toneladas con destino a la ciudad de La Paz para su aprovisionamiento diario con transportando 320 cajas de pollo estas en unidades son 7560. El tiempo de transporte entre los almacenes de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra y los almacenes de la ciudad de La Paz oscila entre las 26 horas a 33 horas sujeto a las inclemencias del tiempo o posibles retrasos por problemas sociales.  b)

Preventas

El método usado por la división comercial es el de preventa desplegando al personal a cargo a realizar visitas diarias a los clientes, los cuales para una mejor atención fueron segmentados entre clientes ON PREMISE y OFF PREMISE, a su vez sub divididos en categorías por frecuencia de compras (A-B-C) y por su potencial de crecimiento en adquisición de

 

4  productos(A-B-C) todos los pedidos luego son remitidos al área de almacenaje, para su posterior  preparación. c)

Almacenaje y distribución

Aunque son dos áreas distintas el trabajo realizado por estas áreas es en simultáneo con horarios mixtos cubren las 24 horas del día son de las áreas con mayor cantidad de personal quienes estarán encargados de recibir los pedidos usando un sistema sis tema de manejo de almacenes (ORACLE R12) herramienta que les permite generar hojas de preparación al estar entrelazado con todas las demás áreas que coincidirán con el producto en almacenes para su correcta rotación. Se manejan a su vez 5 subinventarios para friales, embutidos, congelados, cerdos y enlatados. En tanto el personal de distribución solo en la ciudad de La Paz brinda apoyo al personal de almacenaje en la preparación o transformación de productos, de la revisión, carguío y posterior entrega al cliente, en tanto en la ciudad de Santa Cruz las actividades de estas dos áreas están separadas. d)

Transporte

La planeación de distribución está a cargo del supervisor de transporte quien además de contar con la herramienta ORACLE en el año 2018 se implementó Unigis una plataforma vinculada con las funciones de ORACLE que diseña la planeación diaria de distribución basada en  proximidad y variables como horarios de entrega. entre ga. El servicio de transporte como tal es terciarizado contando en la ciudad de La Paz con 22 vehículos con capacidad de carga de entre 1.5 toneladas hasta 4 toneladas.

 

5 1.1.1.2. 

Organigrama de la Empresa

La estructura jerárquica de la empresa de la empresa Avícola Sofía fue proporcionada por el gestor de transporte de la ciudad de La Paz La empresa a lo largo de los años de funcionamiento ha logrado desarrollar un organigrama que logre proporcionar una cobertura en todas las áreas a la cabeza del Gerente Ejecutivo y  propietario fundador Lic. Mario Anglarill y el Gerente General Ing. Mario Ignacio Anglarill, se conformaron seis gerencias principales de las cuales a su vez derivaran toda la línea logística de la empresa.

 

4

Organigrama empresa Sofía Ltda.  Figura 1 Organigrama

(Proporcionado por el Gestor de transporte LP-EA)

 

5 1.1.2.  Antecedentes temáticos Sobre la temática del presente proyecto, se encuentran trabajos académicos, que proponen modelos de servicio de distribución y logística además de estrategias comerciales para incrementar los niveles de ventas de productos y la satisfacción del cliente en Bolivia, pero ninguno en la empresa de objeto de estudio y sobre el tema en específico. La escasa información de planes estratégicos de logística y distribución de nuestro país, específicamente en la ciudad objeto de estudio (La Paz) genera una gran incertidumbre, ya que el

crecimiento del mercado a nivel nacional va incrementando anualmente las empresas se ven obligadas a aumentar su producción y sus horizontes de posibilidades de buscar nuevos mercados indiferentemente de la distancia a las que se encuentren, todo con el fin de satisfacer a los clientes, la ausencia o ineficacia de los métodos de distribución usados, serán reflejados directamente en los costos de las empresas y en la insatisfacción de los clientes, afectando el nivel de ventas y en la decisión de los consumidores. En un escenario tan competitivo con el que se va desarrollando en la actualidad es evidente poseer una amplia cartera de clientes no es suficiente ya que si el servicio ofrecido no satisface las expectativas de los clientes estos podrán ser más propensos a migrar a la competencia. Las empresas industriales se enfrentan con diversas dificultades y limitaciones, muchas de ellas no refieren a la capacidad de producción, sino que aquello que obstaculizan el ingresar al mercado, son métodos eficientes de logística y distribución que logren mantener un equilibrio optimo entre el costo y el beneficio obtenido sin afectar los intereses de los clientes para lograr su satisfacción.

 

6 Según los autores Bowersox, Closs, & Cooper (2007) definen a la logística

como:

“El trabajo “El  trabajo requerido para mover y colocar el inventario por toda la cadena de suministro. Como tal, la logística es un subconjunto de una u na cadena de suministro y ocurre dentro de esta; es el proceso que crea un valor por la oportunidad y el posicionamiento del inventario. La logística es la combinación de la administración de pedidos, el inventario, el transporte, el almacenamiento, el manejo de materiales y el embalaje integrados por toda la red de un unaa planta. La logística integrada sirve para vincular y sincronizar la cadena de suministro general como un proceso continuo y es esencial para la efectiva conectividad de la cadena de suministro. Aunque el propósito del trabajo

logístico ha permanecido esencialmente intacto durante décadas, el modo en que se realiza reali za se sigue modificando de manera radical.” (p.4)  (p.4)  1.1.3.  Antecedentes de la investigación  

(Coaquira, 2006- UDABOL Facultad de ciencias económicas) “Modelo de gestión logística para la optimización y eficiencia de los procesos en planta”  planta”  

Dicho proyecto se dedicó al diseño de un modelo de gestión logística y de distribución replanteando y optimizando los procesos involucrados atreves de la evaluación de tiempos y movimientos, para lograr la eficiencia los mismos y elevar la satisfacción de los clientes.

 

(Acho Sarzuri, 2018 –  2018 –  UMSA  UMSA Facultad de ingeniería) “Logística de distribución en mercados meta de la empresa ECEBOL”  ECEBOL”  

 

7 Busca realizar un análisis interno de la situación actual para diagnosticar sus fuerzas y debilidades  poniendo como principal objeto de análisis la tercerización del servicio serv icio de transporte. Sobre la temática no se han desarrollado investigaciones en el área de planes de distribución y estructura de redes de distribución, por lo que la presente investigación tiene ese contenido innovador.

1.2. 

Problemática

Los almacenes de distribución y almacenaje en la ciudad de La Paz hasta finales de 2017 se

encontraban en dos direcciones estratégicas, la primera en la zona de Villa Fátima (C20) instalaciones propiedad de Avícola Sofía y la segunda en la Av. Bolivia situada en la ciudad de El Alto (C22) en un almacén alquilado, debido a que anualmente se generaba un costo de almacenaje importante a inicios de 2018 se inaugura el nuevo centro de distribución y almacenaje ubicado en la zona Senkata de la ciudad de El Alto, este nuevo centro es uno de los más grandes del país, por lo cual los anteriores almacenes fueron descontinuados y unidos paulatinamente, esta unión de almacenes represento la primera problemática debido a que la ubicación se encuentra a 16 km del macrodistrito central lo cual añade tiempo de viaje a los transportistas en sus actividades cotidianas.

 

8

 Figura 2 Locación de las sucursales LP-EA

(Fuente: Elaboración propia en base a datos generales)

A consecuencia de la unión de almacenes ha registrado un incremento en el índice de horas extra reportada por los distribuidores a causa del tiempo de viaje, derivando en un aumento en el costo operativo, 73 distribuidores 15 en el turno nocturno (00:00 a 07:00) dejando 58 distribuidores en el turno diurno (05:00 a 13:00) llegando a generar hasta 800 horas extra de manera desproporcionada. Este incremento se pudo evidenciar en ambos turnos ya que las jornadas de  preparación de pedidos se extendían, extend ían, así como las de distribución. Afectados a su vez por la implementación de la plataforma Unigis, programado para estructurar la distribución diaria tomando en cuenta variables limitadas, como cercanía, horarios de entrega y capacidades de carga, dejando de lado las variables de segmentación de clientes y sin tomar en

 

9 cuenta la geografía, ni el tiempo mínimo que qu e toma la entrega de los pedidos ni la cantidad asignada de distribuidores por camión.

 Figura 3 Incremento de horas. extra extra al cambio de sucursal

(Fuente: Elaboración propia en base a entrevista al gestor de transporte LP-EA)

Vinculado con los acontecimientos descritos el área de ventas alerto al área de distribución y almacenaje que sus índices de devoluciones habían aumentado por tal motivo se realizó un análisis de los motivos de devolución.

 

10 VENTAS POR MES

DEVOLUCIONES

VENTAS

PORCENTAJE

ENERO

14679.34

268934.66

5.4583%

FEBRERO

25719.92

389887.69

6.5968%

MARZO

26563.32

359976.01

7.3792%

ABRIL

26957.02

368028.21

7.3247%

MAYO

22349.66

312986.77

7.1408%

JUNIO

30102.7

389964.4

7.7193%

JULIO

25837.32

367952.76

7.0219%

GESTIÓN 2019

Tabla 1 Relación ventas devoluciones subinv. 05 expresado en bolivianos

(Fuente: Elaboración propia en base a información proporcionada)

ANALISIS DE DEVOLUCIONES DEVOLUCIONES PORCENTAJE 35% 28% 15% 5%

8%

7% 2%

LOCAL ENTREGA PROXIMO PEDIDO DAÑO EN CLIENTE CERRADO FUERA DE A VENCER MAL EMPAQUE NO TENIA HORARIO TOMADO DINERO

OTROS

 Figura 4 Índice porcentual del motivo de devoluciones

(Fuente: Elaboración propia en base a información proporcionada por el área de transporte)

Tan solo en 7 macrodistritos de la ciudad de La Paz se atienden a 4147 clientes, sin contar si estos tuvieran más de una sucursal de ventas. Esta categorización implica un servicio diferenciado con estándares de calidad que van desde entrega a un horario determinado hasta acomodo de productos.

 

11

CATEGORIA

CANTIDAD

AA

51

AB

17

AC

61

BA

132

BB

160

BC

291

CA CB

198 347

CC

2669

INCOMPLETOS

221

Tabla 2 Categorización de clientes de la empresa Sofía Ltda.

(Fuente: Elaboración propia en base a información proporcionada por el área de transporte)

SEGMENTACIÓN SEGMENT ACIÓN DE CLIENTES 1%

1%

2%

TOTAL CLIENTES 3% 4%

5%

AA AB AC

7% 5%

BA BB

8%

BC CA

64%

CB CC INCOMPLETOS

 Figura 5 Índice porcentual de clientes por categoría

(Fuente: Elaboración propia en base a información proporcionada por el área de transporte)

 

12 1.2.1.  Identificación del problema A través del Diagrama Causa –  Causa  –   Efecto Efecto conocido también como Ishikawa o espina de pescado, el cual es un método gráfico que muestra la relación entre una variedad de problemas y los factores que posiblemente sean los causantes; en otras palabras, es un gráfico que relaciona el efecto con sus causas potenciales. A continuación, se desarrollarán de manera puntual las posibles causas:  

División de tareas

A diferencia de la planta industrial en la ciudad de Santa Cruz donde cada área cuenta con el  personal necesario para p ara el cumplimiento de las funciones en el almacén C20 y C22 las tareas son compartidas.  

Incremento en el índice de devoluciones

La deficiencia en el proceso de distribución es causal de un incremento en el índice de devoluciones con motivo de “entrega “entrega fuera de horario”.  horario”.   

Mala adaptación de las herramientas

Tratar de implementar un programa diseñado para la ciudad de Santa Cruz sin un previo análisis del entorno de la ciudad de La Paz reduce la efectividad de esta herramienta.  

Uso inadecuado de la segmentación de clientes

 

13 Se puede evidenciar que los registros r egistros de clientes están incompletos, a su vez se generaliza muchos aspectos de ellos, dejando de lado eficiencia de esta inversión.  

Desproporción de vehículos

El servicio de transporte en la ciudad de Santa Cruz cuenta con una flota de 33 camiones con un 80% de ellos con una capacidad de 2 toneladas y el restante de 3.5 toneladas, a diferencia de la ciudad de La Paz donde se cuenta con una flota de 24 camiones con un 50 por ciento de ellos con capacidad de 4 toneladas y 40% de 2 toneladas y el restante de vehículos de hasta 1 tonelada de

capacidad de carga.  

Creación de un sindicato de trabajadores

A inicios del año 2018 se conformó el sindicato de trabajadores de la empresa Sofía solo en la sucursal La Paz, tal motivo ocasionó que Gerencia General tome medidas correctivas endureciendo sus normas de control.  

Rotación de personal MOC

Sujeto a la inauguración del NCD se implementaron medidas para que el personal cuente con un servicio de transporte estricto desde puntos estratégicos hacia el NCD. Lo cual implico elaboración de nuevos horarios, rotación de turnos, además de que los empleados estaban obligados a iniciar el viaje a hacia su fuente laboral hasta dos horas antes de su ingreso oficial.

 

14  

Puntos de distribución en lugares centrales.

La ciudad de La Paz tiene la peculiaridad de ser una ciudad con una distribución aleatoria, ya que se puede mencionar que solo en la zona central existen más de 3 mercados formales y otros informales, aglutinando a un gran porcentaje clientes en ellos.  

Las cualidades geografías de la ciudad de La Paz en concreto limitan la capacidad de carga de los camiones por seguridad tanto de los distribuidores como el público en general, ya que existen zonas de difícil acceso para un camión de alto tonelaje.

Habiendo descrito las posibles causas, se plantea un desafío en función a lograr mejorar la situación actual de la Empresa.

 

15

 Figura 6 Espina de Ishikawa Ishikawa

(Fuente: Elaboración propia en base a lo descrito)

 

16 1.2.2.  Formulación del problema Esta empresa dedicada a la venta de productos y servicios, demuestra tener un problema en la aplicación de sus estrategias de logística y distribución, las cuales repercuten de manera directa en los costos operativos, ventas, y atención al cliente, a comparación a las anteriores gestiones pr previas evias a la unión de almacenes. 1.2.3.  Pregunta de investigación Lo anteriormente descrito abre una posibilidad de investigación sobre el tema, planteando la  pregunta de investigación de la siguiente manera:

¿Cuáles serían las características de un plan estratégico de logística en distribución que permitirán mejorar la eficiencia en el área de distribución en la empresa Avícola Sofía en la ciudad de La Paz”?  1.3. 

Objetivos de la investigación

1.3.1.  Objetivo general Desarrollar un plan estratégico de logística en distribución que permita incrementar el nivel de eficiencia en el área de distribución para la empresa “Avícola Sofía Ltda.” En la sucursal La Paz.

1.3.2.  Objetivo específico  

Realizar un diagnóstico de la situación actual de las estrategias de distribución”.  distribución”.  

 

17  

Describir las teorías relacionadas con las estrategias de logística y distribución.

 

Realizar un estudio de la cartera de clientes

 

Diseñar estrategias alternativas basadas en investigación operativa.

1.4. 

Justificación de la investigación

1.4.1.  Justificación teórica La formulación de planes de logística y distribución, se podrían definir como un enfoque sistemático, lógico y objetivo para la toma de decisiones. Este proceso trata de recopilar y organizar la información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que, se tomen decisiones eficaces en condiciones de incertidumbre. Además, se demostrarán por medio de fuentes teóricas en base a libros de Donald J. Bowersox, David J. Closs y Bixby Cooper y otros autores, documentos y páginas de internet que se refieran a las estrategias logísticas. 1.4.2.  Justificación Práctica El presente proyecto se justifica ya que se tomará en cuenta el análisis de la problemática, que se origina en un problema real que tiene una empresa del rubro comercial cuya cu ya alternativa de solución  planteada en el presente trabajo, podría ser de aplicación práctica.

 

18 1.4.3.  Justificación metodológica En la investigación se utilizará el Método Científico, esto debido a que se analizará y describirá la situación del plan de logística y distribución con el que cuenta la empresa “Avícola Sofía Ltda.”, en la sucursal de la ciudad de La Paz, con la finalidad de conocer las percepciones y expectativas de los clientes. 1.5. 

Alcance

1.5.1.  Alcance temático El trabajo de investigación se desarrollará con conocimientos teóricos, en teorías referentes a investigación operativa, tipos de estrategias, investigación de mercados, administración y ramas afines al estudio en cuestión.

1.5.2.  Alcance temporal El presente trabajo se ha de desarrollar durante el segundo semestre s emestre de la gestión 2019 y culminara en el primer semestre de la siguiente gestión, de acuerdo al cronograma de la Universidad.

1.5.3.  Alcance geográfico El trabajo de estudio se realiza en el departamento de La Paz, en los siguientes macrodistritos.

 

19  

Macrodistrito Central

 

Macrodistrito Max Paredes

 

Macrodistrito Periférica   Macrodistrito San Antonio  

Macrodistrito Sur

 

Macrodistrito Cotahuma

 

20

pertenecientes a los macrodistritos de la ciudad de La Paz  Figura 7 Barrios y calles pertenecientes

 

21

CAPÍTULO II –  II –  MARCO  MARCO TEÓRICO

 

22 CAPÍTULO II 2. 

MARCO TEÓRICO

2.1. 

Origen de la ingeniería comercial

Sus orígenes se remontan a 1903 cuando la Universidad Libre de Bruselas la comienza a dictar en su Ecole de Commerce Solvay; en América Latina, es la Universidad de Chile quien comienza a impartirla en 1935. Particularmente en el caso chileno, y a diferencia de otros países de Iberoamérica, de acuerdo con lo estipulado en el artículo 12° del Decreto con Fuerza de Ley Nº1 de 1980 del Ministerio de Educación de Chile, los poseedores del título de Ingeniero Comercial requieren haber obtenido previamente en alguna universidad chilena reconocida por el Estado el grado académico de Licenciado en Ciencias Económicas o Licenciado en Ciencias en la Administración de Empresas; en consecuencia, existen dos líneas esenciales de especialización dentro de la Ingeniería Comercial en Chile: La Economía y la Administración de Empresas.

2.1.1.  Ingeniería comercial La “Ingeniería Comercial” es una ciencia empresarial que aplica los conocimientos científicos en torno a la matemática, economía y comercio para la solución de los problemas sociales y organizacionales convirtiéndose de esta forma en una disciplina con un gran campo de acción y muy completa.

 

23 2.1.2.  Administración Según los autores Konontz, Weihrich, & Cannice (2017) definen la administración

como:

“Es el proceso mediante el cual el cual se diseña y se mantiene un ambiente en que individuos que trabajan en grupos que cumplen metas específicas espec íficas de manera eficaz”. (p.5)  (p.5)  También asignan funciones gerenciales que facilitan el análisis de la administración (planear, organizar, integrar, dirigir y controlar). La administración se ocupa de la productividad, lo que supone efectividad y eficiencia, y la suma de estos dos para lograr la eficacia.

2.1.2.1. 

Planear

Konontz, Weihrich, & Cannice, (2017) afirman que pplanear lanear “incluye elegir misiones, objetivos y las acciones para lograrlos requiere decidir, es decir, elegir proyectos de acciones futuras entre alternativas, hay varios tipos de planes que van desde los propósitos y objetivos generales hasta las acciones más más detalladas a seguir”. (p. 119)

2.1.2.2.  a)

Tipos de planes

Misiones o propósitos

Términos usados de manera indistinta identifican la función de las tareas básicas de una empresa o dependencia. Todo tipo de operación organizada tiene o debería tener si es coherente

 

24  b)

Objetivos o metas

Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad; no solo representan el punto final de la

 planeación sino el fin al que se dirige la organización, la integración, integraci ón, la dirección, y el control. c)

Estrategias

Durante años los militares usaron la palabra estrategias para referirse a todos los planes de acción respecto de lo que se estimaba podría hacer un enemigo; si bien el termino tiene un supuesto competitivo, los gerentes lo utilizan cada vez más para reflexionar sobre amplias áreas del funcionamiento de una empresa. Pudiéndose definir como la forma en que se determinan los objetivos básicos a largo plazo en una empresa, la instrumentación de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos. d)

Políticas

Las políticas también son planes, pues son declaraciones declaracione s o interpretaciones generales que orientan o dirigen las reflexiones para la toma de decisiones. No todas las políticas son declaraciones, a menudo solo están implícitas en las acciones de los gerentes. e)

Procedimientos

Los procedimientos son planes que establecen un método de actuación necesario para soportar actividades futuras; son secuencias cronológicas de acciones requeridas, lineamientos para actuar que detallan la manera precisa en que se deben realizar ciertas actividades.

 

25 f)

Reglas

Las reglas establecen las acciones específicas necesarias, o su ausencia, para evitar que existan

desviaciones; casi siempre son el tipo de plan más simple. La finalidad de una regla es manifestar una decisión gerencial sobre si cierta acción debe seguirse. g)

Programas

Los programas son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas,  pasos a seguir, s eguir, recur recursos sos a emplear y otros elementos; por lo regular cuentan con el apo apoyo yo de un  presupuesto.

h)

Presupuestos

Un presupuesto es, en términos numéricos, el informe de los resultados esperados (plan cuantificado) de hecho el presupuesto financiero operativo op erativo a menudo un plan de utilidades también son dispositivos de control.

2.1.2.3. 

Pasos de la planeación

Los pasos prácticos que se listan a continuación son de aplicación general; sin embargo, en la  práctica se debe estudiar lo factible que son los posibles po sibles cursos de acción en cada etapa.

 

26  

Estar atentos a las oportunidades

Aun cuando precede a la planeación real y, por tanto, no es estrictamente parte del proceso de

 planeación, el estar atentos a las oportunidades y amenazas del entorno externo e interno de la organización es el verdadero punto de partida de la planeación.  

Establecer objetivos

El segundo paso de la planeación es establecer objetivos para toda la empresa y luego para cada unidad de trabajo subordinada, lo que debe hacerse pensando en el corto y largo plazo. Los objetivos especifican los resultados e indican el punto final de lo que debe hacerse, donde debe colocarse interés primario y que es lo que debe lograrse con la red de estrategias, políticas,  procedimientos, reglas, presupuestos y programas.  

Establecer premisas

El siguiente paso lógico en la planeación es establecer, divulgar y lograr el acuerdo para utilizar las premisas de planeación decisivas como los pronósticos, las políticas básicas aplicables y los  planes existentes de la compañía. Las premisas son supuestos sobre el ambiente en el que se desarrollará el plan.  

Determinar cursos alternativos

El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción alternativos, especialmente los que no son muy evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables; a menudo la menos obvia demuestra ser la mejor.

 

27

 

Evaluar cursos alternativos

Después de buscar cursos alternativos y examinar sus primeros puntos fuertes y débiles, el siguiente paso es evaluarlos sopesándolos a la luz de premisas y metas. Un curso puede parecer más rentable, pero requerir de un fuerte desembolso de efectivo y tener una lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable, pero suponer menos riesgos; otro más puede adecuarse mejor a los objetivos de largo plazo de la compañía.  

Seleccionar un curso

Este es el paso en que se adopta el plan, el verdadero punto de decisión. En ocasiones un análisis y una evaluación de los cursos alternativos revelarán que dos o más son aconsejables y el gerente  puede decidir utilizar varios en lugar del mejor.  

Formular planes derivados

Cuando se toma una decisión raras veces la planeación está completa y se requiere un séptimo  paso: casi siempre se necesitan planes derivados derivad os para apoyar el plan básico.  

Cuantificar los planes mediante presupuestos

Después de que se han tomado las decisiones y establecido los planes, el paso final para darles significado es cuantificarlos y convertirlos en presupuestos. El presupuesto general de una empresa representa la suma total de ingresos y egresos, con las utilidades o el valor agregado resultante y

 

28 los presupuestos de las partidas de la hoja de balance general, como los gastos de caja y capital. Cada departamento o programa de una empresa puede tener sus propios presupuestos.

Si se calculan bien, los presupuestos se convierten en medios para sumar los diversos planes y establecer estándares importantes contra los cuales puede medirse el progreso de planeación. (Konontz, Weihrich, & Cannice, 2017)

2.1.2.4. 

Análisis de la situación

Konontz, Weihrich, & Cannice( 2017) afirman que actualmente los diseñadores de estrategias se apoyan en diversas matrices que muestran las relaciones entre variables decisivas. La matriz FODA tiene un alcance mayor y una importancia distinta que la matriz de portafolios de empresas, aunque la primera no reemplaza a la segunda. Esta matriz ofrece un marco conceptual  para un análisis sistemático que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas respecto de las fortalezas y debilidades internas de la organización. (p. 149)

 

29

FACTORES EXTERNOS/ FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS INTERNAS (F) DEBILIDADES INTERNAS (D) Como las administrativas, operativas financieras Como las de las mostradas mostradas en las forta fortalezas lezas

OPORTUNIDADES EXTRERNAS (O)

ESTRATEGIA FO: maxi - maxi

ESTRATEG IA DO: mini - maxi

(I(Inc nclui luido doss los los ries riesgo gos) s) ccom omoo las las con condic dicio ione ness

Es pote potenc ncia ialm lmen ente te la la est estra rate tegi giaa m máás exit exitos osaa

Co Como mo la est estrrat ateg egia ia par paraa sup super erar ar las las

ec ecoonómica icas actuales les y fu futtura uras, lo loss cambios políticos y sociales y nuevos productos, servicios y tecnologías

pues utililiz izaa la lass fo forrtale lezzas de la organiza izació iónn para aprovechas las oportunidades

deb ebililid idaades y así apr proove veccha harr las las oportunidades

AMENAZAS EXTERNAS (A)

ESTRATEGIA FA: maxi - mini

ESTRATEG IA DA: mini - mini

Com Como llos os fall fallos os en el su sumi mini nist strro de de eene nerrgia gia la compete ncia y áreas similares a las del recuadro de oportunidades

Uso de las las ffor orta tale leza zass pa para hac hacer fr fren entte a amenazas o e vitarlas

como omo la red educ uccció iónn liq liqui uida dacció iónn o coinversion para minimizar las debilidades y amenazas

Tabla 3 Matriz FODA para formulación de estrategias

Fuente: (Konontz, Weihrich, & Cannice, 2017, pág. 152) 2.1.2.5. 

Coordinación de planes a corto y largo plazo

A menudo se hacen planes de corto plazo sin referirlos a los de largo plazo, éste es, evidentemente, un grave error. La importancia de integrar a los dos tipos no puede exagerarse, pero no debe hacerse un plan de corto plazo a menos que contribuya al logro relevante de un plan a largo plazo

2.1.3.  Logística Según los autores Bowersox, Closs, & Cooper (2007) definen a la logística como: “El trabajo requerido para mover y colocar el inventario por toda la cadena de suministro. Como tal, la logística es un subconjunto de una cadena de suministro y ocurre dentro de esta; es el proceso que crea un valor por la oportunidad y el posicionamiento el  posicionamiento del inventario”. (p. 4)  4)  

 

30 La logística es la combinación de la administración de pedidos, el inventario, el transporte, el almacenamiento, el manejo de materiales y el embalaje integrados por toda la red de una planta.

La logística integrada sirve para vincular y sincronizar la cadena de suministro general como un  proceso continuo y es esencial pa para ra la efectiva conectividad co nectividad de la cadena de suministro. sum inistro. Aunque el propósito del trabajo logístico ha permanecido esencialmente intacto durante décadas, el modo en que se realiza se sigue modificando de manera radical. La logística se enfoca en la responsabilidad para diseñar y administrar sistemas con el fin de controlar el movimiento y el posicionamiento geográfica de la materia prima, el trabajo en proceso y el inventario terminado al costo total más bajo.

2.1.3.1. 

Cadena de Suministros

También conocidas como cadenas de abastecimiento, la cual es un conjunto de actividades u operaciones involucradas para llevar a cabo el proceso de venta de un producto en su totalidad. Aquí hablamos de la supervisión desde el proceso que en que se obtienen las materias primas, la fabricación de los productos, producción, distribución, transporte y entrega de estos.

 

31

 Figura 8 Sistema integrado de la cadena de suministros

Fuente: (Bowersox, Closs, & Cooper, 2007)

2.1.3.2. 

Transporte

El transporte es el área operativa de la logística que desplaza y posiciona geográficamente el inventario. Debido a su importancia fundamental y a su evidente costo, el transporte ha recibido considerable atención por parte de la administración. Casi todas las empresas, grandes y pequeñas, tienen gerentes comprometidos en esta área. Los requerimientos de transporte se satisfacen de tres maneras básicas. Primero, puede operarse una flotilla privada. Segundo, pueden prepararse contratos con especialistas dedicados al transporte. Tercero, una empresa puede contratar los servicios de una amplia variedad de transportistas que proporcionen los diferentes servicios de transporte requeridos en función del envío. Desde el punto de vista del sistema logístico, se consideran tres factores fundamentales en el manejo de transporte:

 

32 1)

Costo

El costo del transporte es el pago que se realiza para el envío en cuestión entre dos lugares

geográficos y que cubre los gastos relacionados con mantener el inventario en tránsito. Los sistemas logísticos deben utilizar un transporte transpor te que minimice el costo total del sistema. Esto ppuede uede significar que el método de transporte menos costoso tal vez no produzca el costo total más bajo de la logística. 2)

Velocidad

La velocidad del transporte es el tiempo requerido para concluir un movimiento específico. La velocidad y el costo del transporte se relacionan de dos maneras. Primero, las empresas de transporte capaces de ofrecer un servicio más rápido suelen cobrar tarifas más altas. Segundo, Segundo , entre más rápido es el servicio de transporte, es menor el tiempo en que el inventario está en tránsito y no está disponible. Por lo tanto, un aspecto fundamental de seleccionar el método de transporte más conveniente es equilibrar la velocidad y el costo del servicio. 3)

Regularidad.

La regularidad del transporte se refiere a las variaciones de tiempo requeridas para realizar un movimiento específico durante varios envíos y refleja ref leja la contabilidad del transporte. Durante años, quienes manejan transporte han señalado la regularidad como el atributo más importante del transporte de calidad. Si un embarque entre dos lugares tarda tres días una vez y seis días la siguiente, la variación inesperada puede crear serios problemas operativos en la cadena de suministro. Cuando el transporte no es regular, se requieren inventarios de seguridad como

 

33  protección contra las interrupciones del servicio, lo cual afecta el compromiso general del inventario del vendedor y del comprador.

Con la aparición de la nueva tecnología de la información info rmación para controlar y comunicar el estado de un embarque, los gerentes de logística han comenzado a buscar un movimiento más rápido al mismo tiempo que conservan la regularidad del transporte. trans porte. La rapidez y la regularidad se combinan  para crear calidad en el transporte. tr ansporte. Al diseñar un sistema logístico, debe deb e mantenerse un equilibrio delicado entre el costo del transporte y la calidad del servicio. En algunas circunstancias es satisfactorio un transporte lento de bajo costo. En otras situaciones, un servicio más rápido puede ser esencial para lograr las metas operativas. Determinar y administrar la mezcla de transporte conveniente a través de la cadena de suministro es una responsabilidad principal de la logística

2.1.3.3. 

Principios del transporte

Existen dos principios económicos fundamentales que afectan la eficiencia del transporte: la economía de escala y la economía de distancia. La economía de escala en el transporte es el costo por unidad de peso que disminuye conforme aumenta el tamaño de un embarque. Por ejemplo, los embarques en un camión que q ue utilizan toda la capacidad del vehículo tienen un costo más bajo por kilogramo que los embarques pequeños que utilizan una parte limitada de la capacidad del vehículo. También suele ser cierto que los vehículos de transporte con mayor capacidad, como el ferrocarril y los vehículos acuáticos, son menos

 

34 costosos por unidad de peso que los vehículos de menor capacidad, como los camiones y los aviones.

Existen economías de escala en el transporte porque el costo fijo asociado con transportar una carga se asigna respecto al peso mayor. Los costos fijos incluyen la administración relacionada con la programación, el costo del equipo, el tiempo de colocación de los vehículos para carga o descarga y la facturación. Tales costos se consideran fijos porque no varían con el tamaño del embarque. En otras palabras, cuesta lo mismo administrar un embarque de 100 libras que uno de 1000. La economía de distancia se refiere al menor costo por unidad de peso del transporte conforme aumenta la distancia. Por ejemplo, un embarque a transportar 800 millas costará menos que qu e realizar dos embarques del mismo peso a una distancia de 400 millas. La economía de distancia del transporte se denomina el principio de disminución. La razón fundamental para las economías de distancia es similar a las economías de escala. Específicamente, Esp ecíficamente, las distancias más largas permiten distribuir el costo fijo entre más kilómetros, lo cual produce costos más bajos por kilómetro. Estos principios son importantes al evaluar alternativas de transporte. La meta desde una perspectiva de transporte es maximizar el tamaño de la carga y la distancia del embarque, al mismo tiempo que se cumple con las expectativas de servicio del cliente

 

35 2.1.4.  Ciclo de desempeño El ciclo de desempeño representa los elementos del trabajo necesarios para completar la logística

relacionada con la atención al cliente, la fabricación o las adquisiciones. Consiste en el trabajo específico que va desde identificar los requerimientos hasta la entrega del producto. Debido a que integra diversos aspectos del trabajo, el ciclo de desempeño es la principal unidad de análisis para el diseño y la sincronización de la logística. En un nivel básico, la información y el transporte deben vincular a todas las empresas que funcionan en una cadena de suministro. Los lugares operativos vinculados mediante la información y el transporte se denominan nodos. Además de los nodos y los vínculos de una cadena de suministro, los ciclos de desempeño se relacionan con el activo del inventario. Los ciclos de desempeño se vuelven dinámicos conforme incorporan los requerimientos de las entradas/salidas. La entrada de un ciclo de desempeño es la demanda, la cual suele ser un pedido que específica requerimientos de un producto o un material. Una cadena de suministro de alto volumen suele requerir una variedad más amplia y diferente de los ciclos de desempeño que sincronización de la cadena de suministro.

 

36

 Figura 9 Ciclo de desempeño logístico

Fuente: (Bowersox, Closs, & Cooper, 2007)

2.1.5.  Plan estratégico de logística En base a las definiciones y conceptos de los autores Konontz, Weihrich, & Cannice (2017) sobre los temas estudiados, además los aportes de logística de los autores Bowersox, Closs, & Cooper (2007). Podemos proponer que un plan estratégico de logística hace referencia a: Selección de misiones y objetivos para vincular y sincronizar la cadena de suministros, así como las acciones para lograr una conectividad eficiente del mismo.

 

37 2.1.6.  Ventajas Aplicaciones de la planificación logística Los autores Bowersox, Closs, & Cooper (2007) señalan que:

Las aplicaciones de la planificación de la cadena de suministro aumentan en número y en alcance. Tales aplicaciones evolucionan para facilitar la consideración de un rango más amplio de actividades y recursos dentro del alcance de los planes de la cadena de suministro. Sin embargo, existen algunas aplicaciones que son comunes para muchos ambientes de planificación. Entre ellas están la administración de la demanda, la planificación de la producción, de los requerimientos. (p. 265) Las limitaciones ocurren en la disponibilidad de la planta, el equipo y la mano de obra. Los sistemas de planificación de la producción hacen coincidir los planes de requerimientos con las restricciones de la producción. El objetivo o bjetivo es satisfacer los requerimientos necesarios al costo total de producción mínimo sin violar ninguna de estas restricciones. La planificación de la producción eficaz da como resultado un plan secuenciado para fabricar los artículos correctos de manera oportuna al mismo tiempo que se opera dentro de las restricciones de la planta, el equipo y la mano de obra.

2.1.6.1. 

Planificación de los requerimientos

El proceso de Planificación de los requerimientos emplea técnicas de evaluación para equilibrar los costos de la producción, el inventario, el almacenamiento y el transporte. El análisis intenta satisfacer la demanda de los clientes, minimizar el costo general y mantenerse dentro de las restricciones físicas de la cadena de suministro.

 

38 La falta de una logística precisa y detallada, y de herramientas de planificación de la cadena de suministro, desde hace mucho tiempo han provocado una utilización deficiente de la capacidad de

 producción, almacenamiento y transporte. La atención cada día más centrada en una mejor utilización del activo, junto con un mejoramiento en las capacidades y técnicas de administración de la información y de análisis de las decisiones, han acercado a la realidad los sistemas de  planificación detallados.

2.1.7.  Análisis económico En el ambiente corporativo actual, los ejecutivos de la logística deben estar informados y  preparados para mostrar cómo las prácticas y los procesos de la cadena de suministro s uministro afectan la salud financiera general de su organización. La evaluación del desempeño tradicional no describe los logros en el lenguaje financiero que se habla a nivel directivo. Los sistemas de medición deben deb en  permitir a los administradores de la logística vincular el desempeño de la cadena de suministro directamente con los resultados financieros. (Bowersox, Closs, & Cooper, 2007)

2.1.7.1. 

Análisis costo-ingresos

“Para hacerlo con eficiencia, los administradores de la logística deben conocer bien dos instrumentos fundamentales para la evaluación financiera: el análisis de costo-ingresos cost o-ingresos y el modelo de ganancias estratégicas”. (Bowersox, Closs, & Cooper, 2007, p. 386)

 

39 El logro de una integración logística requiere el establecimiento de un sistema de análisis de costoingresos. Las prácticas de contabilidad contab ilidad tradicionales dificultan tal sistema para los ejecutivos de la

logística. Las metodologías del margen de contribución y de costo completo han sido complementadas mediante la utilización de la determinación del costo basada en actividades (Activity-Based Costing, ABC) como el modo más prometedor para identificar y controlar los gastos logísticos.

2.1.7.1.1. 

Práctica de la contabilidad pública

Los dos principales informes financieros de una empresa son el balance general y la declaración de utilidades. El primero refleja la posición financiera de una empresa en un punto específico del tiempo. El propósito del balance general es resumir el activo y los pasivos e indicar el valor neto de la propiedad. La declaración de utilidades refleja los ingresos y los costos asociados con operaciones específicas durante un periodo determinado. Como lo indica su nombre, su propósito es determinar el éxito financiero de las operaciones. Las funciones logísticas son una parte integral de las dos declaraciones; sin embargo, la eficiencia  principal en la determinación del costo y el análisis logístico es el método mediante el cual se identifican, clasifican y comunican los costos contables. Los métodos convencionales de contabilidad no satisfacen por completo los requerimientos para determinar los costos logísticos. El primer problema proviene del hecho de que la práctica p ráctica de contabilidad agrupa los costos en una un a contabilidad estándar o natural y no con base en las actividades. La práctica de agrupar los gastos en cuentas naturales como sueldos, renta, servicios generales y depreciación, no identifica ni asigna la responsabilidad de las operaciones. Para ayudar a superar la contabilidad natural

 

40 agrupada, es común que las declaraciones se dividan por áreas de responsabilidad administrativa o de organización dentro de una empresa. Las declaraciones de las utilidades internas suelen

clasificar y agrupar los gastos a lo largo de las líneas presupuestales de la organización.

Por lo tanto, los costos se detallan por responsabilidad administrativa. Sin embargo, muchos muc hos gastos asociados con el desempeño logístico abarcan todas las unidades de la organización. Por ejemplo, los esfuerzos para reducir el inventario disminuyen el costo de mantenerlo, pero también conducen a más pedidos atrasados, lo cual puede aumentar el costo total del transporte. El resultado son datos inadecuados para la medición integrada del desempeño. Una deficiencia bastante solapada de la contabilidad tiene que ver con los métodos tradicionales de informar los l os gastos del transporte.

En particular, los dos gastos individuales más grandes en la logística  — el el transporte y el inventario —  se  se suelen comunicar de una manera que oscurece su importancia, impor tancia, en vez de resaltarla. Aunque ha mejorado la situación, la separación y la comunicación rutinarias de los costos logísticos no es una práctica estándar en casi todas las organizaciones. Para controlar el costo y mejorar la eficiencia operativa, es necesario identificar y capturar adecuadamente toda la información del costo relevante de una manera significativa para quienes toman las decisiones. La determinación de los costos logísticos también proporciona a los ejecutivos información para determinar si es rentable un segmento empresarial específico, como los clientes, los pedidos, los  productos, el canal o el servicio. Esto hace necesario hacer coincidir las utilidades específicas con los costos específicos.  específicos. 

 

41 La determinación de costos eficaz requiere identificar los gastos específicos incluidos en un sistema de análisis. Dos sistemas que tienen numerosos adeptos son el método de la contribución

y el método de las ganancias netas.

2.1.7.1.2. 

Método de la contribución

Un método de contribución pura requiere que todos los costos se identifiquen como fijos o variables, de acuerdo con el comportamiento del costo. Los fijos son los que no cambian directamente con el volumen de la actividad. A corto plazo, esos costos se mantendrían incluso si el volumen se redujera a cero. Por ejemplo, el costo de un camión c amión para entregas es fijo. Si el camión cuesta 40 000 dólares, la empresa paga 40 000 dólares (o la depreciación adecuada), ya sea que el camión se utilice para una o mil entregas. Los costos variables son los que q ue cambian como resultado del volumen. La gasolina con la que funciona un camión para entregas es variable: el costo total de la gasolina depende de la frecuencia y la distancia en las que funciona el camión.

También es necesario especificar en un análisis de la contribución cuáles son costos directos y cuáles indirectos. Los directos son los que se realizan específicamente debido específicamente debido a la existencia del  producto, el cliente u otro segmento bajo consideración. Si se eliminara ese segmento, el costo directo ya no existiría. Todos los costos variables se pueden relacionar directamente d irectamente con productos específicos, clientes, canales y demás. Algunos costos fijos también pueden ser directos si existen  para apoyar específicamente un segmento empresarial determinado. Por ejemplo, una planta de almacenamiento que se construye para apoyar una línea de productos determinada o la cuenta de

 

42 un cliente importante. Los costos indirectos existen a causa de más de un segmento empresarial y seguirían existiendo incluso si se eliminara un segmento específico.

Por lo tanto, un almacén que conserva varias líneas de productos seguiría funcionando incluso si se descontinuara una línea de productos. En este caso, el almacén es indirecto para los productos. En el método de análisis de la contribución se preparan declaraciones de d e utilidades que identifiquen la rentabilidad para cada segmento por medio de determinar los costos fijos, variables, directos e indirectos. La figura 10 proporciona un ejemplo hipotético de tales declaraciones de utilidades  para una empresa empresa que analiza llaa rentabilidad de dos clientes, clientes, un hospital y un minorista. Los costos variables de los artículos vendidos se relacionan directamente con la mezcla de productos que se venden a cada segmento de clientes; sólo incluye la mano de obra directa, las materias primas y los suministros.

En el método del margen de contribución, todos los costos generales de la fábrica se tratan como costos indirectos. Los costos directos variables son conceptos como la consignación de las ventas, los descuentos, ciertos costos logísticos relacionados con atender a cada cliente y otros gastos que varían directamente con el volumen vendido a cada uno. Los costos directos fijos incluyen cualquier otro costo que se pueda relacionar directamente con un cliente específico. Tales costos pueden incluir ciertos aspectos de las ventas, los sueldos y los gastos, publicidad, transporte, almacenamiento, procesamiento de pedidos y otras actividades logísticas. La clave es que estos gastos deben atribuirse directamente a esos clientes. Los costos fijos indirectos incluyen

 

43 todos los gastos que no se pueden relacionar fácilmente con un segmento específico. Muchos de éstos pueden ser costos relacionados con la logística. Por ejemplo, deben especificarse es pecificarse como costos

indirectos el almacén compartido, el equipo de transporte y otros recursos que se usan de manera conjunta.

 Figura 10 Declaración de utilidades de contribución para dos clientes

Fuente: (Bowersox, Closs, & Cooper, 2007)

En la figura 10, ambos clientes cubren los costos indirectos y contribuyen de manera sustancial al costo fijo indirecto. Sin embargo, el hospital tiene una contribución neta en el segmento con un  porcentaje mucho más alto que el minorista: 37% en contra de 26%. Una gran porción de esta diferencia se puede atribuir a la diferencia en las ganancias brutas variables de 58% en contra de 50%. Esta diferencia sugiere que se debe efectuar un análisis de la mezcla de productos para el minorista, con el fin de determinar si debe enfatizarse una mezcla más rentable. Sin embargo, la

 

44 eliminación del minorista sería un error evidente, porque el cliente del hospital tendría que soportar todo el costo fijo indirecto, lo cual provocaría una pérdida neta de 4 000 dólares.

2.1.7.1.3. 

Método de las ganancias netas

El método de las ganancias netas para la evaluación financiera de los segmentos requiere que qu e todos los costos operativos se cobren o se asignen a un segmento operativo. Para determinar la verdadera verd adera rentabilidad de un canal, territorio o producto, se debe asignar a cada segmento su parte justa de estos costos. Los defensores de las ganancias netas argumentan que las nociones tradicionales del costo fijo y variable y el costo directo e indirecto son demasiado simplistas. Muchos de los costos considerados fijos indirectos no son, de hecho, ni fijos ni indirectos en absoluto. Estos gastos aumentan y disminuyen, dependiendo de la demanda que los diferentes segmentos operativos imponen a la actividad.

2.1.7.1.4. 

Determinación del costo basada en actividades

Como una solución parcial al problema de las asignaciones arbitrarias, la determinación del costo  basada en actividades (ABC) sugiere que llos os costos primero deben relacionarse con las actividades realizadas y después éstas deben relacionarse relacionars e con los segmentos específicos de productos o clientes de la empresa. Suponga, por ejemplo, que el gasto de procesamiento de pedidos es básicamente un costo fijo indirecto en nuestro ejemplo hipotético y su importe es de 5000 dólares. Asignar este gasto a los dos clientes con base en el volumen de ventas produce un cobro de 2000 dólares para el hospital y 3000 para el minorista. Sin embargo, es probable que el hospital haga muchos pedidos

 

45 durante el año, cada uno en cantidades pequeñas, mientras que el minorista sólo hace pocos  pedidos grandes. Si el hospital hiciera 80 pedidos y el minorista hiciera 20, el método ABC

asignaría al hospital 80% o 4000 dólares, y al minorista 20% o 1000 dólares, del gasto por  procesamiento de los pedidos.

La aplicación de una lógica similar a los otros costos fijos indirectos al identificar las actividades y los conductores del costo puede provocar un mayor refinamiento para evaluar la rentabilidad del cliente. La identificación de las actividades, los gastos relacionados y los conductores de los gastos representan el desafío más grande en un método ABC. El costo de procesar los pedidos se s e relaciona con el número de pedidos en una compañía y con el número de líneas en pedidos en otra. El gasto de recolección en el almacén se puede relacionar con el número de artículos recolectados en una empresa y con la cantidad de kilogramos en otra. El transporte puede relacionarse con el número de entregas para una compañía y con el número de kilómetros conducidos para otra. De acuerdo con los defensores del método de determinación de costos basado en las actividades, un costo que no debe asignarse a los segmentos es el de una capacidad excesiva.

Por lo tanto, si el sistema de procesamiento de pedidos puede procesar cinco millones de pedidos  por año, pero sólo se utiliza para cuatro millones de pedidos, la capacidad excesiva no se debe cobrar a ningún segmento. Asimismo, si un almacén y sus empleados pueden manejar 100000 embarques, pero sólo se utilizan para 80000, la capacidad excesiva es un costo del periodo, más que un costo atribuible a un segmento operativo existente. Sin embargo, todos los otros costos deben determinarse a través de un sistema basado en actividades. Gran parte de la diferencia entre los métodos del margen de contribución y de ganancias netas para el análisis de los costos de los

 

46 segmentos desaparecerá cuando los analistas desarrollen mejores métodos para identificar el comportamiento de los gastos.

Es probable que los defensores de la determinación de los costos directos y el margen de contribución sigan relacionando los costos para los segmentos con base en las actividades realizadas, siempre y cuando la base para relacionarlos refleje el costo real de la actividad. Desde hace mucho tiempo han basado sus argumentos en la justicia y la conveniencia del método de la asignación. Por otra parte, incluso los más ávidos defensores de la determinación de los costos completos no recomendarían una asignación arbitraria de los costos. El desarrollo de mejores sistemas ABC puede terminar por resolver esta controversia, la cual ha existido en la mercadotecnia y la logística durante varios años. (Bowersox, Closs, & Cooper, 2007)

2.1.7.2. 

Modelo de ganancias estratégicas

Si bien la evaluación de la determinación de los costos y la rentabilidad son aspectos importantes del control financiero, la medida más importante del éxito estratégico es el retorno sobre la inversión (Return on Investment, ROI). Existen dos modos de considerar el ROI. El primero es el retorno sobre el valor neto (Return on Net Worth, RONW), el cual mide la rentabilidad de los fondos que los propietarios de la empresa han invertido en ella. El segundo es el retorno sobre el activo (Return on Assets, ROA), el cual mide la rentabilidad generada por administrar el activo operativo de una empresa. Aunque es más probable que los  propietarios y los inversionistas estén más interesados en el RONW, el ROA ofrece una medida de qué tan bien utiliza la administración el activo para obtener ganancias. La figura 11  representa,

 

47 con datos hipotéticos, el modelo de ganancias estratégicas (SPM). El SPM es una herramienta que se utiliza con frecuencia para analizar el ROI en una empresa. De hecho, es un instrumento que

incorpora datos de las utilidades y del balance general y muestra cómo se relacionan estos datos entre sí para generar el ROA.

Uno de los beneficios principales del SPM es que muestra con mucha claridad que un objetivo financio principal de la empresa es lograr y aumentar el ROA. Muy a menudo, los administradores se concentran en objetivos más limitados. Por ejemplo, la administración de ventas puede concentrarse en las ventas como el objetivo principal de los negocios y, por lo tanto, basará sus decisiones en el volumen de ventas. Los administradores de la logística se pueden concentrar en la minimización del costo o en la rotación y sentir que las decisiones deben basarse en reducir los gastos o en aumentar la utilización u tilización eficiente del activo de la empresa. El SPM muestra mues tra que existen dos modos fundamentales con los cuales una empresa puede aumentar el retorno sobre el activo: administrar el margen de ganancias netas y/o administrar la rotación del activo. Las operaciones logísticas tienen un impacto significativo en ambas.

 

48

 Figura 11 Modelo de ganancia estratégica SPM

Fuente: (Bowersox, Closs, & Cooper, 2007)

2.2. 

Conclusiones del marco teórico  

La ingeniería comercial si bien es una ciencia empresarial tiene una relación directa e implícita con las ciencias económicas y las ciencias financieras. Por lo tanto, cualquier análisis que se realice se fundamentara en alguna de las teorías antes mencionadas.

 

La administración nos brinda conceptos claros acerca de, qué es un plan, para que sirve, los tipos de planes y procedimientos para realizarlos. Pero estos conceptos en este caso no estarán completos hasta poder relacionarlos con la logística.

 

49  

Cualquier tipo de planeación está sujeta a un análisis y evaluación de alternativas para  buscar una solución que brinde los mejores mejor es índices de eficacia y eficiencia.

 

La logística se enfoca en la responsabilidad para diseñar y administrar sistemas con el fin de controlar el movimiento y el posicionamiento geográficos de la materia prima, el trabajo en proceso y el inventario terminado al costo total más bajo.

 

En base al estudio podemos proponer que un plan estratégico de logística se ocupa de la Selección de misiones y objetivos para vincular y sincronizar sincr onizar la cadena de suministros, así como las acciones para lograr una conectividad eficiente de la cadena de suministros.

 

Así mismo teniendo en cuenta que toda empresa u organización diseña planes estratégicos  para el logro de objetivos en un determinado tiempo, estos planes pueden es estar tar enfocados generalizando la organización o una mejora específica que de igual manera repercutirá en el todo de la empresa.

 

La importancia de un análisis financiero a los planes propuestos es de vital importancia,  pero tomando en cuenta lo expuesto en el documento no se debe realizar de forma general, sino de manera específica

 

50

CAPÍTULO III –  III –  MARCO  MARCO PRÁCTICO

 

51 CAPÍTULO III

3. 

Marco Práctico

3.1. 

Diseño metodológico

El diseño metodológico como lo dice su nombre “describe el método” que se utilizará en  en  el  presente proyecto de grado. Según (Münch & Ángeles, 2017) “la ciencia ha utilizado una serie de métodos y técnicas basadas en la lógica y la experiencia, a través de los cuales establece sus leyes le yes y categoría. La ciencia como conjunto sistematizado del saber humano está conformada por la teoría, el método y la técnica.”   (p. 13) Según (Pardinas, 1971) citado en Münch & Ángeles (2017) “La Metodología es el conocimiento del método o ´el estudio crítico del método´ mientras que el método es la sucesión de pasos que se deben dar para descubrir nuevos conocimientos, la metodología es el conocimiento de esos pasos. (p. 14)

3.1.2.  Tipo de estudio El tipo de estudio que se desarrollará, identifica los sujetos de estudio en forma de población y muestra, y finalmente propone las técnicas de recolección de datos que se utilizará. Para el caso de estudio se realizarán los siguientes estudios:

 

52   Exploratorio



  Descriptivo



  Correlacional



3.1.2.1.

Exploratorios

Los autores Hernandez Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio (2014) afirman que “Los estudios exploratorios sirven para familiarizarnos con fenomenos relativamente desconocidos, obtener información sobre la posibilidad de llevar a cabo una investigación más completa respecto de un contexto particular, indagar nuevos problemas, identificar conceptos o variables promisorias establecer prioridades para investigaciones futuras o sugerir afirmaciones o postulados. (p. 91) Según Tintaya & Tangara, (2019) (2019) ““como como su nombre indica, aquello que ´explora´ algo desconocido o el inicio de búsqueda del tesoro escondido. Las investigaciones exploratorias se  producen por que no se encuentran e ncuentran suficientes datos acerca del objeto de estudio estudio””. (p. 26) En el presente proyecto se llevará a cabo un estudio exploratorio ya que la propuesta de el plan de logística que se va a desarrollar es relativamente desconocida con el habitual desarrollo de distribución, y se podrá mostrar de qué manera es aplicable en empresas de distribución de  productos.

 

53 3.1.2.2.

Descriptivos: