PRYECTO TÉCNICO Project Management 14/07/2013
Mireia Julibert · Núria García · Sílvia Camprubí
Índice 4. Gestión de la integración del proyecto .................................................. 01 4.1 Desarrollar el acta de constitución del proyecto ............................... 01 4.2 Desarrollar el plan para la dirección del proyecto ............................ 01 4.2.1 Introducción y función del plan ............................................ 01 4.2.2 Procedimientos y herramientas ............................................ 01 5 Gestión del alance del proyecto ............................................................. 04 5.1 Recopilar requisitos ......................................................................... 04 5.1.1 Definición y Objetivo de recopilación de requisitos .............. 04 5.1.2 Herramientas y técnicas de recopilación de requisitos ......... 05 5.1.2.1 Requerimientos ...................................................... 05 5.1.3 Documentación de requisitos ............................................... 06 5.1.4 Plan de gestión de requisitos ............................................... 08 5.1.5 Matriz de rastreabilidad de requisitos ................................... 08 5.2 Definir el alcance .............................................................................. 09 5.2.1 Definición del alcance .......................................................... 09 5.2.2 Herramientas y técnicas utilizadas para definir el alcance .... 09 5.2.3 Enunciado del alcance del proyecto .................................... 09 5.2.3.1 Criterios de aceptación del proyecto ....................... 10 5.2.3.2 Entregables del proyecto ........................................ 10 5.2.3.3 Exclusiones del proyecto ........................................ 11 5.2.3.4 Restricciones .......................................................... 11 5.2.4 Actualizaciones a los documentos del proyecto ................... 11 5.3 Crear la estructura de desglose de trabajo ....................................... 12 6. Gestión del tiempo del proyecto ............................................................. 15 6.1 Definir las actividades ..................................................................... 15 6.1.1 Definición ............................................................................. 15 6.1.2 Lista de actividades y atributos ............................................. 15 6.1.3 Hitos del proyecto ................................................................ 18 6.2 Secuenciar las actividades .............................................................. 19 6.3 Estimar recursos a las actividades .................................................. 20 6.4 Estimar la duración de las actividades ............................................ 25
6.5 Desarrollar el cronograma ............................................................... 27 7. Gestión de los costos del proyecto ........................................................ 29 7.1 Estimar los costos ........................................................................... 29 7.1.1 Estimar los costos: Entradas ............................................... 29 7.1.2 Estimar los costos: Herramientas y técnicas ....................... 31 7.1.3 Estimar los costos: Salidas ................................................... 34 7.2 Determinar el presupuesto .............................................................. 35 7.2.1 Determinar el presupuesto: entradas ................................... 36 7.2.2 Determinar el presupuesto: herramientas y técnicas ............ 40 7.2.3 Determinar el presupuesto: Salidas ...................................... 42 8. Gestión de la calidad del proyecto ........................................................ 51 8.1 Planificar la calidad ......................................................................... 52 8.1.1 Inputs ................................................................................... 54 8.1.2 Herramientas utilizadas ....................................................... 55 8.1.3 Outputs ................................................................................ 57 8.2 Realizar el aseguramiento de calidad ............................................. 59 8.2.1 Inputs ................................................................................... 61 8.2.2 Herramientas utilizadas ....................................................... 61 8.2.3 Outputs ................................................................................ 62 8.3 Realizar el control de calidad .......................................................... 63 9. Gestión de los recursos humanos del proyecto ..................................... 66 9.1 Desarrollar el plan de recursos humanos ........................................ 67 9.1.1 Desarrollar el plan de RRHH: Entradas ............................... 68 9.1.2 Herramientas y técnicas ...................................................... 69 9.1.3 Desarrollar el plan de recursos humanos: Salidas ............... 69 10. Sistemas de comunicación .................................................................. 70 10.1 Identificar a los interesados ........................................................... 74 10.1.1 Identificar a los interesados: Entradas ............................... 74 10.1.2 Identificar a los interesados: Herramientas y técnicas ....... 75 10.1.3 Identificar a los interesados: Salidas .................................. 76 10.2 Planificar las comunicaciones ....................................................... 77 10.2.1 Planificar las comunicaciones: Salidas .............................. 78 11. Gestión de los riesgos del proyecto ................................................ 79 11.1 Planificar la gestión de los riesgos ................................................ 82
11.2 Identificar los riesgos ..................................................................... 88 11.3 Realizar el análisis cualitativo de los riesgos ................................ 96 11.4 Realizar el análisis cuantitativo de los riesgos .............................. 97 11.5 Planificar la respuesta a los riesgos .............................................. 108 12. Gestión de las adquisiciones ............................................................... 108 12.1 Planificación de las adquisiciones .................................................. 109 12.1.1 Introducción ........................................................................ 109 12.1.2 Responsables .................................................................... 109 12.1.3 Entradas para planificar las adquisiciones .......................... 110 12.1.4 Plan de gestión de adquisiciones ...................................... 110 12.1.5 Criterios de selección de proveedores ............................... 113 12.1.6 Tipos de contrato ............................................................... 114 12.1.7 Solicitud de cambio ............................................................. 114 12.2. Efectuar las adquisiciones ............................................................ 115
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4 GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
4.1 DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
Este punto forma parte del documento del Chárter Técnico.
En el presente documento se pretende desarrollar la Fase de Planificación del Proyecto BUCSI.
4.2 DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
4.2.1 INTRODUCCIÓN Y FUNCIÓN DEL PLAN
El proceso de desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto, documenta qué acciones son necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. Además muestra este plan, la forma como se va a ejecutar, supervisar, controlar y cerrar el proyecto. La elaboración del plan de gestión se realizará gradualmente mediante actualizaciones periódicas. 4.2.2 PROCEDIMIENTOS Y HERRAMIENTAS
Con el objetivo de cumplir con los requerimientos programados, de coordinar el trabajo de los participantes y de anticiparse a cualquier desviación y realizar la acción correctiva se utilizará la siguiente operativa:
Al iniciar el proyecto se realizará la primera reunión del grupo, a la que asistirán los representantes del proyecto BUCSI y los clientes.
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PROYECTO TÉCNICO
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Además se realizará otra reunión interna, para establecer la metodología de trabajo, delimitar el alcance, establecer el plan de comunicación interno y externo, el organigrama que tendrán los miembros del proyecto, se realizará la descomposición de las tareas del proyecto, asignando los recursos y tiempos equilibrando las cargas de trabajo. Además con esta reunión inicial se establecerán las pautas de las reuniones de trabajo, se realizará un checklist para llevar el control de las tareas y se establecerá el formato de los entregables.
Periódicamente (mensualmente) se realizará una reunión de informativa del estado del proyecto. Se analizará en esta reunión la hoja de estado que refleje el estado de avance del proyecto (alcance, tiempo y coste). Se pretende con estas reuniones que el los miembros del estén perfectamente informados y se sientan completamente identificados con el proyecto.
Periódicamente reuniones de seguimiento (semanalmente), el Project manager realizará reuniones con su grupo de trabajo, mostrará la hoja de estado del proyecto, que servirá para actualizar la planificación, reparto de tareas, difundir los entregables, tomar decisiones y acuerdos, y levantar acta de la misma.
Existirá un trabajo individual, donde cada especialista tendrá que realizar sus tareas programadas en las reuniones de seguimiento.
Por último se realizará una reunión de cierre para hacer la entrega del plan de transferencia al cliente, dándose como concluido el proyecto.
Con todo ello se contempla la utilización de una serie de herramientas necesarias para llevar a cabo este plan. Herramientas como checklist del estado del proyecto, el plan de comunicación interno-externo, actas de reuniones, desglose del trabajo, organigrama, etc. 2
PROYECTO TÉCNICO
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El plan de gestión engloba todas las fases por las que va a transcurrir el proyecto, como son:
Fase de Inicio: Cuyo propósito es sentar las bases sobre la que se va a realizar el desarrollo. Fase de Planificación: Engloba los procesos para establecer las tareas, responsables, y periodo de tiempo estimado. Además se estimarán los costes, se equilibran los recursos y se planifican las tareas, estableciendo los métodos de seguimiento del progreso del proyecto. Fase de Control: engloba los procesos para asegurar que lo planificado se lleva a tiempo y con la calidad esperada. En esta fase además se pretende asegurar que los costes no se desvíen de los costes estimados. Fase de Adquisiciones: para aprovisionar de personal y material necesario para puesta en marcha del servicio. Fase de Finalización: se compone de los procesos para realizar el cierre formal del proyecto, recibiendo el visto bueno de los interesados, y a su vez recopilando la información generada.
A partir del plan de proyecto, se establecen los siguientes planes subsidiarios: Plan de gestión del Alcance del Proyecto Plan de gestión del Tiempo Plan de gestión de Costos Plan de gestión de Calidad Plan de Recursos Humanos Plan de gestión de las Comunicaciones Plan de gestión de Riesgos Plan de gestión de las Adquisiciones
En cada uno de estos planes se establece los métodos que se van a utilizar para su gestión.
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5 GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
La clara definición del proyecto es crítica para el éxito del mismo. Entre los factores que pueden surgir en la administración del proyecto y dificultar su desarrollo se encuentran la falta de entendimiento, documentación pobre (escasa, nula o confusa), objetivos ambiguos, altos costos, baja calidad, falta de comunicación, entre otros. Muchos de estos factores se pueden prevenir con un documento claro y sencillo: el alcance del proyecto
5.1 RECOPILAR REQUISITOS
5.1.1 DEFINICIÓN Y OBJETIVO DE RECOPILACIÓN DE REQUISITOS
El proceso de recopilar requisitos consiste en la definición y documentación, de forma cuidadosa, de las necesidades de los interesados para que se logren cumplir los objetivos del proyecto. Los requisitos han de incluir las necesidades y expectativas documentadas del patrocinador, el cliente y el resto de interesados. Deben estar recopilados, analizados y detallados a un nivel suficiente, para poder medirlos, una vez empieza el proyecto, ya que son la base tanto como de la EDT, de la planificación de costos, del cronograma o de la calidad. Se establecerá una distinción entre requisitos del proyecto (incluyen requisitos de la empresa, de dirección de proyectos, de entrega, etc.) y requisitos del producto (incluyen requisitos técnicos, de seguridad, de desempeño, etc.)
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5.1.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE REQUISITOS
Para poder detallar las necesidades y expectativas de los diferentes interesados se han utilizado diferentes técnicas donde tomar decisiones y desarrollar ideas:
Entrevistas: dónde obtener información acerca de los interesados a través de un diálogo directo, para ayudar a identificar las características y entregables esperados del proyecto. Técnicas grupales de creatividad, como:
Tormenta de ideas: dónde generar y recopilar numerosas ideas sobre los requisitos del proyecto y del producto.
Técnicas de grupo nominal: dónde se opina sobre cuáles son las ideas más útiles de la tormenta de ideas, con la finalidad de darles prioridad o para extraer más ideas sobre esta.
Técnicas grupales de toma de decisiones, como:
Unanimidad: dónde todos están de acuerdo en seguir una misma línea de acción.
Encuestas: dónde se diseña un conjunto de preguntas para poder acumular información de forma rápida y fiable, y así extraer un análisis estadístico que nos aporte datos relevantes.
Es primordial para definir el alcance del proyecto conocer los inputs de todos los interesados, ya que en función de su influencia y en las habilidades del Project Manager para gestionarlos se podrá conseguir el éxito final del proyecto 5.1.2.1 REQUERIMIENTOS
El éxito del proyecto se verá afectado dependiendo de cómo se definan los requisitos iniciales y más adelante cómo se registran y administran los cambios que surgen a lo largo del proyecto. 5
PROYECTO TÉCNICO
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Los requerimientos tienen que ser claros (medibles y comprobables), rastreables, completos, coherentes y aceptables para los interesados claves.
El proyecto se inicia con la idea de uno de los integrantes del equipo de proyecto de llevar a cabo un servicio de transporte público municipal que reúna características propias del taxi: cómodo, directo, rápido, sin paradas obligadas… y las del bus: rutas marcadas, servicio público colectivo, económico, frecuencia… i siempre bajo un criterio sostenible. La oportunidad del proyecto reside en que actualmente no hay ningún servicio que reúna estas ventajas, en las ciudades Europeas. Con la realización de este proyecto se pretende abrir un nuevo mercado de usuarios que actualmente se mueven en vehículo privado o están descontentos con el transporte público actual pero no tienen el nivel adquisitivo suficiente para el uso de taxi.
BUCSI se centrará en la ciudad de Barcelona para su primera implantación piloto y con la ejecución de dos rutas de servicio, con la posibilidad de expandirse a toda la ciudad y en otras ciudades a nivel nacional e incluso internacional dependiendo de las necesidades locales y oportunidades de negocio.
5.1.3 DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS
Se han recogido los requisitos del proyecto BUCSI en la siguiente tabla dónde enumeramos de una forma sencilla y útil, las necesidades de los de Stakeholders, las cuales, se han analizado y convertido en especificaciones del proyecto mediante un análisis realizado por el equipo de proyecto de BUCSI, que nos permitirán definir exactamente el alcance del proyecto.
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PROYECTO TÉCNICO
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Durante del proyecto, esta tabla nos servirá como herramienta de seguimiento para confirmar que se van cumpliendo los requisitos iniciales de los diferentes interesados y se cumple con el alcance definido. Se irá controlando, cambiando el estado actual de cada requisito: en curso, cancelado, alcanzado o añadido, con su correspondiente fecha de modificación. Categoría de Stakeholder
Subgrupo
Necesidades
Requerimientos
Controlar y dirigir la Dirección
consecución del
Optimizar beneficios
éxito del proyecto Miembros EQUIPO BUCSI
Equipo proyecto
Repetitividad del Rigor en el diseño y
proyecto para
la ejecución
nuevos mercados o clientes Trabajo digno,
Personal
Formación y
buena
Seguridad laboral
remuneración, estabilidad
Inversores
Clientes finales
Inversores
Viabilidad y seguridad Servicio eficiente
Cliente
que cumpla sus expectativas
Rentabilidad
Calidad y buen precio. No intervenir en las
Gremio de taxistas
Taxistas
Mantener un target
principales zonas de
de mercado mínimo
influencia de los taxis
Agencia
Comisión de
Europea de
calidad del
Medio Ambiente
aire
Disminuir la contaminación del aire producida por la movilidad interna 7
Vehículo ecológico
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5.1.4 PLAN DE GESTIÓN DE REQUISITOS
Los Requisitos Iniciales definidos sólo podrán ser modificados en el caso que los Interesados (Stakeholders) y el Project manager lleguen a una solución que sea válida para los dos, aunque la intención siempre será la de satisfacer a los Interesados. Siempre quedará un registro del porqué del cambio y en lo que pueda afectar o modificar (coste, plazo, calidad). Se deberá informar a todos los interesados de los cambios que se han producido. También se deberá comunicar la prioridad de la modificación y las nuevas métricas que se tomaran en cuenta y la manera de gestionarlo. Todas estas decisiones quedarán en un registro claro y debidamente cumplimentado donde se indique quien es o son los responsables y todas las incidencias que produce sobre los anteriores Requisitos (aumento de coste, plazo, calidad, etc.) Ver Anexo_BUCSI_5_Registro Modificaciones.xls 5.1.5 MATRIZ DE RASTREABILIDAD DE REQUISITOS
Todos los requisitos podrán ser rastreados desde el valor inicial del proyecto hasta su finalización, deberá quedar registrado la causa y el responsable de esa modificación de ese requisito. Se guardará cualquier registro que haga referencia a éste para poder hacer un histórico de este registro. Los requisitos no podrán ser modificados sin un acuerdo entre los interesados a los que afectan y el Project manager En cualquier momento del proyecto se ha de poder estar informado de los requisitos actuales del proyecto y de los históricos de este requisito. Este registro debe ser claro y siempre debe permanecer actualizado. Ver Anexo_BUCSI_5_Matriz rastreabilidad.xls
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5.2 DEFINIR EL ALCANCE
5.2.1 DEFINICIÓN DEL ALCANCE
La definición del alcance consiste en definir una descripción con el máximo detalle, del proyecto y del producto. Es fundamental, para el éxito del proyecto, que se dedique el tiempo necesario para detallar el enunciado del alcance que tendrá, el cual se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que se documentan durante el inicio del proyecto. En la fase de planificación, el alcance se va definiendo más específicamente a medida que se va recopilando mayor información sobre el proyecto, ya que se analizan los riesgos, los supuestos y las restricciones existentes pero se irán agregando, según sea necesario a medida que avanza el proyecto. 5.2.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS UTILIZADAS PARA DEFINIR EL ALCANCE
Una de las técnicas más utilizadas en el grupo de trabajo que constituye este proyecto, es el brainstorming o tormenta de ideas. Es una herramienta que se ha utilizado en diversas decisiones del proyecto, entre ellas el alcance. Con esta tormenta de ideas se valora el alcance inicial que cada miembro del grupo tenía estructurado en su concepto de la idea, llevando cada una de estas ideas a un punto en común, dialogado y argumentado para definir el alcance global.
5.2.3 ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Se define el proyecto como la creación del servicio BUCSI, un transporte público que consiste en realizar un recorrido fijo anunciándolo en la parte delantera del vehículo, permitiendo subir a más de un pasajero y cobrando una tarifa fija por usuario (aunque la tarifa puede variar según el horario y la 9
PROYECTO TÉCNICO
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distancia que se recorra). Las paradas no están preestablecidas por lo que se puede detener el vehículo en el lugar deseado. Siempre utilizando medios de transporte sostenibles.
En los puntos posteriores se detallan diferentes conceptos que marcan el alcance del proyecto, como los criterios de aceptación del proyecto, los entregables, las exclusiones, las restricciones y los supuestos.
5.2.3.1 Criterios de Aceptación del Proyecto
Se considerarán aceptados los criterios para poder realizar la fase de implantación del proyecto en el momento en el que el equipo de BUCSI considere finalizada toda la documentación, exista una administración local dispuesta a ser partícipe del proyecto y una financiación que posibilite el despliegue necesario para poder comenzar la implantación. 5.2.3.2 Entregables del Proyecto
Las salidas (producto, servicio o resultado) e informes asociados. En nuestro proyecto los entregables son la información que debe entregarse a J. Mussons sobre el estado del proyecto para poder obtener una calificación del curso realizado. 10
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Además de esto se ha realizado una serie de documentación en la que se concreta y estima una primera planificación de una fase de implantación.
5.2.3.3 Exclusiones del Proyecto
BUCSI no gestionará transacciones de dinero en efectivo en el momento de utilizar el servicio. Es por eso que únicamente será posible el pago del billete mediante tarjeta bancaria.
Otra exclusión inicial del proyecto es la posibilidad de ofrecer el servicio a personas con movilidad reducida, debido a las características propias del vehículo. 5.2.3.4 Restricciones
Las limitaciones y/o restricciones son:
Presupuesto inicial limitado. Limitar el precio del servicio inferior al equivalente en taxi Limitar la elección del vehículo a un modelo ecológico. Limitar el tiquet a un solo servicio y recorrido, no contemplando así el sistema de transbordo.
5.2.4 ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Según los cambios que se vayan dando en el alcance deberán actualizarse los siguientes registros:
La
documentación
de
requisitos
(Anexo_BUCSI_5_Registro
Modificaciones.xls) La matriz de rastreabilidad de requisitos (Anexo_BUCSI_5_Matriz rastreabilidad.xls 11
PROYECTO TÉCNICO
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BUCSI Proyecto Técnico
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5.3 CREAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO
Crear la EDT es el proceso que subdivide los entregables del proyecto y el trabajo del mismo en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. Es una descomposición jerárquica basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos y realizar los entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT representando una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y esta a su vez servirá como base para el desarrollo de la lista final de actividades del proyecto.
A continuación se detalla el desglose de la EDT para este proyecto:
1 FASE DE PROYECTO CHARTER 2
FASE DE PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN
2.1
INFRAESTRUCTURAS
2.1.1
Configuración de rutas
2.1.1.1
Estudio de movilidad
2.1.1.2
Permiso de circulación
2.1.2
Puntos de recarga eléctrica
2.1.2.1
Implantación de nuevos puntos de recarga
2.1.2.2
Convenio de uso
2.1.2.3
Adquisición de targets identificadoras
2.2
ADQUISICIONES
2.2.1
Alquiler de vehículos 12
PROYECTO TÉCNICO
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BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
2.2.1.1
Búsqueda de ofertas
2.2.1.2
Valoración
2.2.1.3
Contratación
2.2.2
Adquisición de garajes
2.2.2.1
Búsqueda de ubicación
2.2.2.2
Valoración y contratación
2.2.3
Material de trabajo
2.2.3.1
Material
2.2.3.2
Uniforme
2.2.4
Diseño de software
2.2.4.1
Diseño
2.2.4.2
Testeo
2.2.4.3
Instalación
2.3
RECURSOS HUMANOS
2.3.1
Personal directivo
2.3.1.1
Reunión formación grupo
2.3.1.2
Distribución tareas
2.3.2
Personal técnico
2.3.2.1
Selección
2.3.2.2
Contratación
2.3.2.3
Formación
2.3.3
Conductores
2.3.3.1
Selección
2.3.3.2
Contratación
2.3.3.3
Formación
2.3.4
Personal Mantenimiento
2.3.4.1
Selección
2.3.4.2
Contratación
2.4
OPERACIONES
2.4.1
Tiquets y billetes 13
PROYECTO TÉCNICO
A04-041 PROJECTCHARTER_C
BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
2.4.1.1
Contratación software
2.4.1.2
Material tarjeta/tiquet
2.4.1.3
Gestión cobro
2.4.2
Gestión de flota
2.4.2.1
Mantenimiento
2.4.2.2
Preparación del vehículo
2.5
PLAN DE MARKETING
2.5.1
Difusión en periódicos y revistas
2.5.1.1
Selección proveedor
2.5.1.2
Firma pedido contrato
2.5.1.3
Control y seguimiento
2.5.2
Difusión en TV y radio
2.5.2.1
Maqueta de publicidad
2.5.2.2
Selección de proveedor
2.5.2.3
Control y seguimiento
2.5.3
Otros medios de difusión
2.5.3.1
Preparación dossier informativo
2.5.3.2
Web
2.5.3.3
Dípticos
2.5.3.4
Catálogos-expositores
3 FASE DE PLAN DE EMPRESA
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PROYECTO TÉCNICO
A04-041 PROJECTCHARTER_C
BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
6 GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO
6.1 DEFINIR LAS ACTIVIDADES
6.1.1 DEFINICIÓN
Es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.
Para ello, inicialmente se ha definido el alcance de una manera esquemática para que cada miembro del equipo detallara las actividades necesarias para la consecución de dicho alcance.
Para poder definir las actividades se necesita recuperar el proceso de creación de las EDT.
En la creación de la EDT (dentro del plan de gestión del alcance) se han definido los paquetes de trabajo previstos, los cuales se deben descomponer en componentes más pequeños, denominados actividades. Las actividades representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo y proporcionan una base para la estimación, planificación, ejecución, seguimiento y control del trabajo del proyecto.
6.1.2 LISTA DE ACTIVIDADES Y ATRIBUTOS
A continuación se listan las actividades que se pueden encontrar en el desarrollo del servicio planteado en el presente proyecto, las cuales se derivan de la EDT previamente definida en el plan de gestión del alcance.
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PROYECTO TÉCNICO
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BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
ID
NOMBRE DE LA TAREA
1
FASE DE PROYECTO CHARTER
1.1
Reunión de inicio con el equipo de proyecto
1.2
Identificar interesados
1.3
Recopilar los requisitos
1.4
Definir el alcance
2
FASE DE PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN
2.1
INFRAESTRUCTURAS
2.1.1
Configuración de rutas
2.1.1.1
Estudio de movilidad
2.1.1.2
Permiso de circulación
2.1.2
Puntos de recarga eléctrica
2.1.2.1
Implantación de nuevos puntos de recarga
2.1.2.2
Convenio de uso
2.1.2.3
Adquisición de targets identificadoras
2.2 2.2.1
ADQUISICIONES Alquiler de vehículos
2.2.1.1
Búsqueda de ofertas
2.2.1.2
Valoración
2.2.1.3
Contratación
2.2.2
Adquisición de garajes
2.2.2.1
Búsqueda de ubicación
2.2.2.2
Valoración y contratación
2.2.3
Material de trabajo
2.2.3.1
Material
2.2.3.2
Uniforme
2.2.4
Diseño de software
2.2.4.1
Diseño
2.2.4.2
Testeo
2.2.4.3
Instalación 16
2.3 2.3.1
PROYECTO TÉCNICO
A04-041 PROJECTCHARTER_C
BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
RECURSOS HUMANOS Personal directivo
2.3.1.1
Reunión formación grupo
2.3.1.2
Distribución tareas
2.3.2
Personal técnico
2.3.2.1
Selección
2.3.2.2
Contratación
2.3.2.3
Formación
2.3.3
Conductores
2.3.3.1
Selección
2.3.3.2
Contratación
2.3.3.3
Formación
2.3.4
Personal Mantenimiento
2.3.4.1
Selección
2.3.4.2
Contratación
2.4 2.4.1
OPERACIONES Tiquets y billetes
2.4.1.1
Contratación software
2.4.1.2
Material tarjeta/tiquet
2.4.1.3
Gestión cobro
2.4.2
Gestión de flota
2.4.2.1
Mantenimiento
2.4.2.2
Preparación del vehículo
2.5 2.5.1
PLAN DE MARKETING Difusión en periódicos y revistas
2.5.1.1
Selección proveedor
2.5.1.2
Firma pedido contrato
2.5.1.3
Control y seguimiento
2.5.2 2.5.2.1
Difusión en TV y radio Maqueta de publicidad 17
PROYECTO TÉCNICO
A04-041 PROJECTCHARTER_C
BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
2.5.2.2
Selección de proveedor
2.5.2.3
Control y seguimiento
2.5.3
Otros medios de difusión
2.5.3.1
Preparación dossier informativo
2.5.3.2
Web
2.5.3.3
Dípticos
2.5.3.4
Catálogos-expositores
3
FASE DE PLAN DE EMPRESA
Así pues se obtiene una lista exhaustiva que abarca todas las actividades del cronograma necesarias para el proyecto. Se incluye el identificador de la EDT, junto con el identificador de la actividad y la descripción suficiente para que los miembros del equipo del proyecto comprendan el trabajo que deben realizar.
6.1.3 HITOS DEL PROYECTO
Así como se deben tener en cuenta todas las actividades previstas a la hora de realizar el cronograma, es imprescindible tener en cuenta los hitos o fechas de referencia que se pacten, lo cual dependerá, en cada caso, de la urgencia, la singularidad del planteamiento o las necesidades concretas. A modo genérico se estiman los siguientes hitos: Entrevista previa. Toma de datos y requisitos. Inicio de primera fase. Entrevistas de seguimiento. Se recomienda semanal. Entregas de cada fase. Se estima un plazo medio de entre 15 y 30 días para cada entrega, dependiendo de los requisitos y necesidades específicas. Valoración de los resultados del plan de empresa y determinación de la implantación del proyecto. 18
PROYECTO TÉCNICO
A04-041 PROJECTCHARTER_C
BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
6.2 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto, Cada actividad e hito, a excepción del primero y del último, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor. La secuencia de las actividades trata de reflejar las relaciones que existen entre ellas en el proyecto. Así pues a partir de la tabla de actividades, se han determinado las dependencias de cada una de ellas, siempre partiendo del juicio de expertos.
Con el fin de facilitar la tarea de secuenciar las actividades, en primer paso se ha creado un diagrama de red a nivel de paquetes de trabajo.
A partir del Método de Diagramación por Precedencia, se establecen las relaciones precedentes de las actividades, de tipo “final a inicio”. Todo ello mediante el software MS Project.
IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS DEFINICIÓN DEL PROYECTO ESTUDIO DE REQUISITOS
ALCANCE DEL PROYECTO
PLA D’EMPRESA
INFRAESTRUCTURAS
ADQUISICIONES
OPERACIONES
RRHH
MARQUETING
19
INICIO DE LA ACTIVIDAD
PROYECTO TÉCNICO
A04-041 PROJECTCHARTER_C
BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
6.3 ESTIMAR RECURSOS A LAS ACTIVIDADES
En este proceso se estiman el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad. Este proceso está estrechamente relacionado con el proceso de estimar costos.
EQUIPOS
PERSONAS
MATERIAL
¿ Qué cantidad de cada recurso se utilizará?
Para poder estimar los recursos que se utilizarán en las actividades, se han contado con dos tipos de recursos: de trabajo y los de tipo coste por unidad de trabajo externalizado. Los recursos se han estimado de acuerdo al tipo de actividad que se va a realizar, y por tanto se consideran necesarios para poderlas llevar a cabo. Así se refleja en la siguiente tabla, los recursos por tipo y grupo y también reflejan su coste por hora de trabajo.
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PROYECTO TÉCNICO
A04-041 PROJECTCHARTER_C
BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
ID
NOMBRE DE LA TAREA
1
FASE DE PROYECTO CHARTER
1.1
RECURSOS
Reunión de inicio con el equipo de proyecto
1.2
Identificar interesados
Project manager, Publicidad y Ventas
1.3
Recopilar los requisitos
Project manager, Publicidad y Ventas, Ingeniero de calidad, Gestor de Costes, Experto
1.4
Definir el alcance
Project manager, Publicidad y Ventas, Ingeniero de calidad, Gestor de Costes, Experto
1.5 2
PLAN DE EMPRESA
Empresa externa
FASE DE PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN
2.1 2.1.1 2.1.1.1
INFRAESTRUCTURAS Configuración de rutas Estudio de movilidad
Project manager, Publicidad y Ventas, Ingeniero de calidad, Gestor de Costes, Experto 21
2.1.1.2
PROYECTO TÉCNICO
A04-041 PROJECTCHARTER_C
BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
Permiso de circulación
Project manager, Publicidad y Ventas, Ingeniero de calidad,
2.1.2 2.1.2.1
Puntos de recarga eléctrica Implantación de nuevos puntos de recarga
2.1.2.2
Project manager, Ingeniero
Convenio de uso
Project manager, Ventas, Ingeniero de calidad, Gestor de Costes, Experto
2.1.2.3
Adquisición de targets identificadoras
Gestor de recursos, Ingeniero
2.2 2.2.1 2.2.1.1
ADQUISICIONES Alquiler de vehículos Búsqueda de ofertas
Gestor de recursos, Ingeniero
2.2.1.2
Valoración
Gestor de recursos, Gestor Costes, Ingeniero
2.2.1.3 2.2.2 2.2.2.1
Contratación
Gestoría externa
Adquisición de garajes Búsqueda de ubicación
Gestor de recursos, Gestor Costes,
2.2.2.2
Valoración y contratación
Project manager, Gestor de recursos, Gestor Costes,
2.2.3
Material de trabajo
2.2.3.1
Material
Gestor de recursos
2.2.3.2
Uniforme
Gestor de recursos, Gestor Costes,
22
2.2.4 2.2.4.1
PROYECTO TÉCNICO
A04-041 PROJECTCHARTER_C
BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
Diseño de software Diseño
Project manager, Diseñador,
2.2.4.2
Testeo
Gestor de recursos, Gestor Costes,
2.2.4.3 2.3 2.3.1
Instalación
Empresa externa
RECURSOS HUMANOS Personal directivo
2.3.1.1
Reunión formación grupo
Project manager
2.3.1.2
Distribución tareas
Project manager
2.3.2
Personal técnico
2.3.2.1
Selección
Gestoría externa
2.3.2.2
Contratación
Gestoría externa
2.3.2.3
Formación
Gestoría externa
2.3.3
Conductores
2.3.3.1
Selección
Gestoría externa
2.3.3.2
Contratación
Gestoría externa
2.3.3.3
Formación
Gestoría externa
2.3.4
Personal Mantenimiento
2.3.4.1
Selección
Gestoría externa
2.3.4.2
Contratación
Gestoría externa
2.4 2.4.1
OPERACIONES Tiquets y billetes
2.4.1.1
Contratación software
Gestor de Recursos,
2.4.1.2
Material tarjeta/tiquet
Ventas, Gestor de Recursos, Gestor de Costes,
2.4.1.3
Gestión cobro
Project manager, Ventas, Gestor de Recursos, Gestor de Costes,
23
2.4.2
PROYECTO TÉCNICO
A04-041 PROJECTCHARTER_C
BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
Gestión de flota
2.4.2.1
Mantenimiento
Empresa externa
2.4.2.2
Preparación del vehículo
Empresa externa
2.5 2.5.1 2.5.1.1
PLAN DE MARKETING Difusión en periódicos y revistas Selección proveedor
Publicidad y ventas, Gestor de Recursos,
2.5.1.2
Firma pedido contrato
Project manager, Publicidad y Ventas, Gestor de Recursos, Gestor de Costes,
2.5.1.3
Control y seguimiento
Project manager, Publicidad y Ventas, Ingeniero de calidad, Gestor de Costes,
2.5.2 2.5.2.1
Difusión en TV y radio Maqueta de publicidad
Publicidad y ventas, Gestor de Recursos,
2.5.2.2
Selección de proveedor
Project manager, Publicidad y Ventas, Ingeniero de calidad, Gestor de Costes,
2.5.2.3
Control y seguimiento
Project manager, Publicidad y Ventas, Ingeniero de calidad, 24
PROYECTO TÉCNICO
A04-041 PROJECTCHARTER_C
BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
Gestor de Costes, 2.5.3 2.5.3.1
Otros medios de difusión Preparación dossier informativo
Publicidad y ventas, Gestor de Recursos,
2.5.3.2
Web
Project manager, Publicidad y Ventas, Ingeniero de calidad, Gestor de Costes,
2.5.3.3
Dípticos
Project manager, Publicidad y Ventas, Ingeniero de calidad, Gestor de Costes,
2.5.3.4
Catálogos-expositores
Project manager, Publicidad y Ventas, Ingeniero de calidad, Gestor de Costes,
6.4 ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.
Para llevar a cabo este proceso hay algunos aspectos que deben de estar definidos previamente, tales como:
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PROYECTO TÉCNICO
A04-041 PROJECTCHARTER_C
BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
Lista de actividades del proyecto. Recursos atribuidos a cada una de las actividades. Requisitos de los recursos de las actividades. Calendario de los recursos. Factores ambientales del proyecto.
La información listada es fundamental para estimar de manera correcta la duración de las actividades, ya que el objetivo principal de la estimación es el de valorar la duración de una actividad en función de los recursos destinados a realizarla. La duración de la actividad se ha estimado partiendo del grado de incertidumbre y el riesgo de la estimación. Así pues se aplicará el método PERT, que utiliza tres parámetros de duración estimados y así definir un rango aproximado de duración de cada actividad. Para ello se ha realizado una hoja de cálculo donde se relacionan todas las actividades a introducir en el cronograma, junto a los tres valores estimados: La duración más probable (Tm): Duración de la actividad pensando en los recursos que seguramente se asignarán, en la productividad, las expectativas “realistas” de disponibilidad para la actividad, de las dependencias de otros participantes y de las interrupciones
La duración Optimista (To): Duración pensando en el mejor escenario posible para la actividad La duración Pesimista (Tp): Duración pensando en el peor escenario posible para esta actividad.
Estas duraciones se fijan en la hoja de cálculo, y siempre partiendo del juicio de expertos y la experiencia en proyectos anteriores. La duración resultante Esperada (Te) se calcula utilizando un promedio de las tres estimaciones: 26
PROYECTO TÉCNICO
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BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
Te = (To + 4Tm + Tp) / 6
Seguidamente, en una reunión con todo el equipo de proyecto se debaten si las estimaciones son suficientemente realistas y se deciden que para todos los documentos donde se manejen los datos de estimaciones de tiempos se usen los tiempos más probables.
6.5 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto. Para llevar a cabo este proceso, los principales aspectos que deben de estar definidos previamente, son los siguientes: Lista de actividades del proyecto con sus atributos correspondientes. Diagrama de red de las actividades del proyecto. Requisitos de los recursos de las actividades. Calendario de los recursos. Estimación de duración de las actividades. Factores ambientales del proyecto.
El cronograma es la principal herramienta de comunicación que muestra gráficamente el progreso del proyecto y se utiliza para identificar las actividades que no están ejecutándose adecuadamente. Mediante la publicación de una copia del cronograma el proyecto empieza a educar a los interesados en el proyecto sobre la complejidad del mismo y las dependencias críticas que lo impactarán, y asegurará que todas las personas que sean responsables por la entrega de resultados del proyecto estén alertas de sus responsabilidades a lo largo
del
tiempo
que 27
dure
el
trabajo.
PROYECTO TÉCNICO
A04-041 PROJECTCHARTER_C
BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
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PROYECTO TÉCNICO
A04-041 PROJECTCHARTER_C
BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
7 GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO.
7.1 ESTIMAR LOS COSTOS
Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. Para lograr el costo óptimo, debe tomarse en cuenta el equilibrio entre costos y riesgos, como hacer en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el intercambio de recursos.
Las estimaciones de costos deben refinarse durante el transcurso del proyecto para reflejar los detalles adicionales según van sucediendo. A medida que avanza el proyecto la estimación tiene más exactitud. Por tanto es un proceso iterativo de paso a paso, y fase en fase, por ejemplo puede empezar con una variación del 50% y a medida que avanza situarse a un 10%.
Los costos se estiman para todos los recursos que se asignarán al proyecto. Por tanto incluye personal, materiales, el equipo, los servicios y las instalaciones, y los costos de contingencias. En resumen lo que se realiza es una estimación de costos probables de los recursos necesarios para completar la actividad.
7.1.1 ESTIMAR LOS COSTOS: ENTRADAS.
1. Línea base del alcance.
El alcance, en la sección 5231, proporciona la descripción del producto, los criterios de aceptación, los entregables, los límites del proyecto, los supuestos y las restricciones del proyecto. Uno de los supuestos básicos es establecer cuando se estiman los costos de un proyecto, si incluye los directos o también los indirectos. 29
PROYECTO TÉCNICO
A04-041 PROJECTCHARTER_C
BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
Estructura del desglose del trabajo. La EDT del proyecto proporciona las relaciones entre todos los componentes y los entregables del proyecto.
Diccionario de la EDT. Aquí se relaciona los enunciados del proyecto, con las EDT y los entregables y una descripción del trabajo en cada componente de la EDT necesario para producir cada entregable.
2. Cronograma del proyecto.
La cantidad de recursos, y los tipos además de la cantidad de tiempo que se aplican de los recursos, para completar el trabajo del proyecto, son los factores principales para determinar el costo del proyecto. Los recursos de la actividad del cronograma y las duraciones, se usan como entradas clave del proceso. El estimado de la duración de las actividades también puede afectar las estimaciones de costos que incluyen variables de tiempos, como puede ser los de trabajadores con convenios colectivos de trabajo con votos regulares o materiales de costos estacionales.
3. Plan de recursos humanos.
Los atributos de los recursos humanos del proyecto, los salarios y las compensaciones y reconocimientos correspondientes son componentes necesarios para desarrollar las estimaciones de costo del proyecto. 4. Registro de Riesgos.
Se debe revisar de modo que se tomen en cuenta los costos de mitigación de riesgos. Los riesgos puedes ser o amenazas o bien oportunidades, en general ejercen un impacto tanto en los costos de las actividades como en el proyecto global. Por norma general, cuando se produce un evento de riesgo negativo, se
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PROYECTO TÉCNICO
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BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
incrementa el costo a corto plazo del proyecto y puede afectar con retrasos en el cronograma.
5. Factores ambientales.
Se divide en: -Las condiciones del mercado. Los movimientos de oferta y demanda, los proveedores y sus condiciones, las condiciones de la comunidad autónoma o españolas. -La información comercial publicada. A menudo, la información sobre los ratios de costos de los recursos está disponible en bases de datos comerciales que realizan el seguimiento de las habilidades y los costos de los recursos humanos, y proporcionan costos normalizados para materiales y equipos. Además de las listas de precios normalizadas por los proveedores.
6. Activos de los Procesos de la Organización.
Incluye: -Las políticas de estimación de costos -las plantillas de estimación de costos. -la información histórica. -Las lecciones aprendidas.
7.1.2 ESTIMAR LOS COSTOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.
1. Juicio de expertos.
Sirve como guía de la información histórica, y aporta la perspectiva valiosa sobre el ambiente y la información procedentes de proyectos similares anteriores. Y sirve también para combinar métodos de estimación y cómo conciliar las diferencias entre ellos. 31
PROYECTO TÉCNICO
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2. Estimación análoga.
Aquí se utilizan valores de parámetros como el alcance, el costo, el presupuesto y la duración, o medidas de escala tales como el tamaño, el peso y la complejidad de un proyecto anterior similar, como base para estimar el mismo parámetro o medida para un proyecto actual. Utiliza el sistema de costo real de proyectos similares anteriores como base para estimar el costo de proyecto actual. En este caso se utiliza la información histórica y el juicio de los expertos.
Es menos costosa que otros métodos pero es menos exacta. Es muy fiable si el método anterior es similar 3. Estimación paramétrica.
Utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables, como puede ser m2 de construcción, para calcular una estimación de parámetros de una actividad, como costo, presupuesto y duración. Aquí podemos conseguir niveles superiores de exactitud, dependiendo de lo sofisticado del modelo y sus datos. Este sistema puede utilizarse a todo el proyecto o partes del mismo, en conjunto con otros métodos de estimación.
4. Estimación ascendente.
La estimación ascendente es un método para estimar los componentes del trabajo. Aquí el cálculo se hace con el mayor nivel de detalle. El costo detallado se acumula en niveles superiores para fines de información y seguimiento.
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PROYECTO TÉCNICO
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BUCSI Proyecto Técnico
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5. Estimación por tres valores.
La exactitud de las estimaciones de costos de una actividad única puede mejorarse tomando en consideración la incertidumbre y el riesgo. Este concepto se originó con la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT).
Y se basa en el valor más probable (Cm), el optimista (Co) y el pesimista (Cp).
El análisis según el método PERT calcula un costo esperado (CE) de la actividad utilizando un promedio ponderado de estas tres estimaciones:
CE= (Co+4Cm+Cp)/6
Sobre todo se utiliza para entorno con incertidumbre.
6. Análisis de reserva.
Las estimaciones pueden incluir reservas para contingencias con incertidumbre de costo. La forma de presentarse puede ser como un porcentaje sobre el costo, como un valor fijo o bien utilizando métodos de análisis cuantitativos.
Cuanto más nos aproximamos a la información definitiva más precisa es la reserva, y puede eliminarse o reducirse. Debe incluirse en el cronograma como parte de los requisitos de financiación.
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PROYECTO TÉCNICO
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7. Costo de calidad.
Los supuestos relativos a los costos de la calidad pueden utilizarse para preparar la estimación de costos de las actividades. 8. Software de estimación de costos para la dirección de proyectos.
Las aplicaciones de software de estimación de costos, como hojas de cálculo Excel, herramientas de simulación y estadísticas son cada vez más utilizadas para asistir en el proceso de estimación de costos.
9. Análisis de propuestas para licitaciones.
Los métodos de estimación de costos pueden incluir el análisis de cuánto debe costas el proyecto, con base a las propuestas de proveedores calificados. Y si se otorgan en base a procesos competitivos, se puede solicitar el equipo del proyecto un trabajo adicional de estimación de costos para examinar el precio de los entregables individuales y obtener un costo que sustente el costo total final de proyecto.
7.1.3 ESTIMAR LOS COSTES: SALIDAS
1. Estimaciones de costos de las actividades.
Son evaluaciones cuantitativas de los costos probables que se requieren para completar el trabajo del proyecto. Pueden presentarse de manera resumida o detallada. Aquí se incluye el trabajo directo, los materiales, el equipo, los servicios, las instalaciones, la tecnología, de la información y categorías especiales, como puede ser el incremento de precios medido por la inflación o as reservas para contingencias de costo. 34
PROYECTO TÉCNICO
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BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
2. Base de los estimados,
Los detalles de configuración para los costes de estimaciones de las actividades pueden incluir:
Documentación de los fundamentos de las estimaciones. Documentación de todos los supuestos utilizados. Documentación de todas las restricciones conocidas. Indicación del rango de estimados posibles. Indicación de la confiabilidad del estimado final.
3. Actualizaciones a los documentos del proyecto.
Los documentos del proyecto que pueden ser actualizados incluyen, entre otros, el registro de riesgos.
7.2 DETERMINAR EL PRESUPUESTO
Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada. Los presupuestos son los fondos autorizados, pero excluye las reservas de gestión. El desempeño de los costos del proyecto se medirá con respecto al presupuesto autorizado. Las áreas y EDT's a valorar son:
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PROYECTO TÉCNICO
A04-041 PROJECTCHARTER_C
BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
INFRAESTRUCTURAS ADQUISICIONES OPERACIONES RRHH COMUNICACIÓN
PLAN DE EMPRESA PLA D’EMPRESA
7.2.1 DETERMINAR EL PRESUPUESTO: ENTRADAS.
1. Estimaciones de costos de las actividades
Ahora lo que hacemos es que de las estimaciones del costo de cada actividad dentro del paquete de trabajo se suman para obtener una estimación de cada paquete.
ID
NOMBRE DE LA TAREA
COSTO
1
FASE DE PROYECTO DE
11.694 €
PLANIFICACIÓN 1.1 2
FASE DE PLAN DE EMPRESA
60.000 € 60.045 €
FASE DE PROYECTO DE IMPLANTACIÓN
2.1 2.1.1
1.100 €
INFRAESTRUCTURAS Configuración de rutas
600
2.1.1.1
Estudio de movilidad
500
2.1.1.2
Permiso de circulación
100
2.1.2
Puntos de recarga eléctrica
500 36
2.1.2.1
PROYECTO TÉCNICO
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BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
Implantación de nuevos puntos de
300
recarga 2.1.2.2
Convenio de uso
100
2.1.2.3
Adquisición de targets identificadoras
100
2.2
14.680 €
ADQUISICIONES
2.2.1
Alquiler de vehículos
8.000
2.2.2
Adquisición de garajes
3.250
2.2.3
Material de trabajo
1.850
2.2.3.1
Material
50
2.2.3.2
Uniforme
1.800
2.2.4 2.3
Diseño de software
1.580 3.675 €
RECURSOS HUMANOS
2.3.1
Personal directivo
1.200
2.3.2
Personal técnico
1.020
2.3.3
Conductores
1.355
2.3.4
Personal Mantenimiento
100
2.4 2.4.1
17.340 €
OPERACIONES Tiquets y billetes
12.100
2.4.1.1
Contratación software
3.000
2.4.1.2
Material tarjeta/tiquet
2.100
2.4.1.3
Gestión cobro
7.000
2.4.2
Gestión de flota
5.240
2.4.2.1
Mantenimiento
1.240
2.4.2.2
Preparación del vehículo
4.000
2.5 2.5.1
23.250 €
PLAN DE MARKETING Difusión en periódicos y revistas
2.750
2.5.1.1
Selección proveedor
250
2.5.1.2
Firma pedido contrato
2.000
2.5.1.3
Control y seguimiento
500
2.5.2
Difusión en TV y radio
7.500
37
PROYECTO TÉCNICO
A04-041 PROJECTCHARTER_C
BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
2.5.2.1
Maqueta de publicidad
1.000
2.5.2.2
Selección de proveedor
6.000
2.5.2.3
Control y seguimiento
500
2.5.3
Otros medios de difusión
13.000
2.5.3.1
Preparación dossier informativo
3.000
2.5.3.2
Web
6.000
2.5.3.3
Dípticos
2.000
2.5.3.4
Catálogos-expositores
2.000
FASE DE IMPLANTACIÓN
25000 20000
23250
15000 10000 5000 0
17340
14680 3675
1100
COSTE TOTAL FASE PLANIFICACIÓN
11.640 €
PLAN DE EMPRESA
60.000€
FASE IMPLEMENTACIÓN
60.045€
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PROYECTO TÉCNICO
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BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
2. Base de las estimaciones.
Los detalles de las estimaciones quedan sustentados en los presupuestos y correos electrónicos que detallamos en los anexos. 3. Línea base del alcance.
Enunciado del alcance. Las limitaciones formales periódicas en cuanto a los gastos de fondos del proyecto pueden ser impuestas por la organización, por contrato o por otras entidades, como agencias estatales. Esto debe reflejarse en el enunciado del alcance. Estructura de la EDT. La EDT del proyecto proporciona las relaciones entre todos los entregables del proyecto y sus diversos componentes.
Diccionario de la EDT. El detalle de la EDT y sus enunciados detallados de trabajo relacionados proporcionan una identificación de los entregables y una descripción de trabajo en cada componente de la EDT necesario para producir cada entregable. 4. Cronograma del proyecto.
Incluye las fechas de inicio y finalización programadas de las actividades del proyecto, los hitos, los paquetes de trabajo, los paquetes de planificación y las cuentas de control. Esta información puede utilizarse para sumar los costos a los periodos del calendario en los cuales se ha planificado incurrir.
5. Calendario de recursos.
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PROYECTO TÉCNICO
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BUCSI Proyecto Técnico
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Proporcionan información sobre qué recursos se han asignado al proyecto y para qué periodo. Esta información se puede utilizar para indicar e costo de los recursos durante el proyecto.
6. Contratos.
La información pertinente al contrato y los costos asociados a los productos, servicios o resultados que serán comprados, se incluyen en la elaboración del presupuesto. 7. Activos de los procesos de la Organización.
Detallamos: Las políticas, procedimientos y lineamientos existentes, formales e informales, relacionados con la preparación del presupuesto de costos. Las herramientas de preparación de presupuestos de costos. Los métodos de preparación de informes.
7.2.2 DETERMINAR EL PRESUPUESTO: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.
1. Suma de Costos.
Aquí debemos sumar los paquetes de trabajo, de acuerdo con la EDT. Las estimaciones de costos de los paquetes de trabajo luego se suman para los niveles superiores de componentes de la EDT, tales como las cuentas de control y finalmente para todo el proyecto.
2. Análisis de reserva.
Las
reservas para contingencias son asignaciones para los cambios no
planificados, pero potencialmente necesarios, que pueden resultar de riesgos 40
PROYECTO TÉCNICO
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BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
identificados en el registro de riesgos. Las reservas no forman parte de la línea base de costo, pero pueden incluirse en el presupuesto total del proyecto. Las reservas no se incluyen como parte de los cálculos de la medición del valor ganado. 3. Juicio de Expertos.
Un juicio que se indica sobre la base de la experiencia en un área de aplicación, un área de conocimiento, una disciplina, una industria, según resulte apropiado para la actividad que se está ejerciendo, y que debe utilizarse para determinar el presupuesto. Las fuentes de donde deriva. Otras unidades dentro de la organización. Consultores. Interesados, además de clientes. Asociaciones profesionales y técnicas. Grupos industriales. 4. Referencias históricas.
En estos casos de referencias históricas lo utilizamos para predecir con métodos análogos y paramétricos, pero son más confiables cuando. La información histórica utilizada del modelo es exacta. Los parámetros utilizados son fácilmente cuantificables. Los modelos son escalables, de forma que funcionen tanto para un pequeño, como grande proyecto, o bien también para las diferentes fases.
5. Conciliación del Límite de financiación.
Una variación en el límite de financiación y los gastos planificados requerirá en algunos casos la reprogramación del trabajo para regular dichos gastos. Esto
41
PROYECTO TÉCNICO
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BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
se puede realizar aplicando restricciones de fecha impuestas para el trabajo en el cronograma del proyecto.
7.2.3 DETERMINAR EL PRESUPUESTO: SALIDAS.
1. Línea base del desempeño de costes.
La línea base es un presupuesto hasta la conclusión (BAC) aprobado y distribuido en el tiempo, que se utiliza para medir, monitorear y controlar el desempeño global de costo del proyecto. Se establece sumando los presupuestos aprobados por periodo de tiempo y normalmente se representa como una curva S. Esta técnica es la gestión del valor ganado, la línea base del desempeño de costos, y es la línea base para la medición del desempeño.
42
PROYECTO TÉCNICO
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FECHA: 14.07.13
2. Requisitos de financiación del proyecto.
La línea base de costos incluirá los gastos del proyecto más las deudas anticipadas. Normalmente viene determinado con cantidades incrementales que no son continuas y que aparecen como peldaños. Además se deben incluir las reservas de gestión si son necesarias.
3. Actualizaciones a los documentos del proyecto.
Se incluyen, El registro de riesgos. Estimaciones de costes. El cronograma del proyecto.
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PROYECTO TÉCNICO
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FECHA: 14.07.13
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PROYECTO TÉCNICO
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BUCSI Proyecto Técnico
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[email protected] Presupuesto enviado por TOT RETOLS Presupuesto: El presupuesto aproximado es de 120€. Rotulación con vinilo de calidad, se puede subir o bajar el precio si la rotulación es más grande o más pequeña. Boceto previo a escala con la plantilla del vehículo, sobre este boceto se pueden ir haciendo cambios Para ver los datos del profesional o empresa que te envía el presupuesto pulsa el siguiente enlace http://www.hazmeprecio.com/empresa/tot-retols Te recordamos que puedes acceder a tu solicitud a través del siguiente enlace http://www.hazmeprecio.com/barcelona/presupuesto-diseño-y-rotulacion-de-furgon Por favor no respondas a este correo, si quieres contactar con el profesional o empresa este es su email:
[email protected] Saludos. -- El equipo de HAZMEPRECIO.com Conforme a la Ley 34/2002 de Servicios de la Sociedad de la Información y Comercio Electrónico, así como a la vigente Ley Orgánica 15/1999 de Protección de Datos de carácter personal, le informamos que su dirección de correo está incluida en nuestra base de datos con el fin de seguir ofreciéndole información que consideramos de su interés. Si lo desea puede ejercer los derechos de acceso, rectificación, cancelación u oposición de sus datos personales previstos en la LOPD mediante correo electrónico dirigido a
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Hola Silvia, ¿Imagino que sería una rotulación permanente? ¿Para que dure varios años verdad? En el caso de la NV 200 no veo necesario rotular el techo, con lo cual el precio aprox. para rotular un vehículo de estas características, ronda los 1.350 / 1.450 € + iva. Pero cuando tuviéramos diseño más definido, entonces ya definiríamos mejor. Piensa que para forrar un coche completo en un color (verde en este caso), necesitas el trabajo de 8 horas de 2 personas. Cualquier consulta, no dudes en comunicarte conmigo. Saludos. Eugenia Manzotti DEMIBOLD,S.L.
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8 GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
Es imprescindible aplicar La Gestión de la Calidad que consiste de los siguientes tres procesos: Planificación de la Calidad, Realizar Aseguramiento de la Calidad y Realizar Control de Calidad en cada una de las fases del proyecto.
Sin gestión de calidad muchos factores de riesgo en los proyectos o servicios como pueden ser inconformidad de los clientes o incremento de costos no se procesarían con el fin de minimizar su impacto. Dentro de la Gestión de la Calidad podemos distinguir los siguientes tres procesos:
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8.1. PLANIFICAR LA CALIDAD Es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos. 8.2. REALIZAR EL ASEGURAMIENTO DE CALIDAD Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales.
8.3. REALIZAR EL CONTROL DE CALIDAD Es el proceso por el cual se monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios.
8.4 PLANIFICAR LA CALIDAD
El Proceso de Gestión de la Calidad del proyecto involucra tanto la gestión de la calidad del producto como la del mismo proyecto, estableciendo indicadores, parámetros de control y técnicas que pueden diferir para cada uno de ellos. La principal razón para involucrar la gestión de la calidad apunta hacia:
La satisfacción del cliente: para entender, evaluar, definir y gestionar las
expectativas de clientes externos e internos y así cumplir los
requisitos
esperados de los servicios, el proyecto “BUCSI” realizó
encuestas de mercado preliminares hacia clientes finales potenciales, coordinó reuniones con posibles
colaboradores y se asesoró con
personal experimentado en la gestión y dirección de proyectos.
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La prevención antes que la inspección: como bien lo plantea la gestión de la calidad moderna, por lo general el coste de prevenir un error es mucho menor que el de corregirlo al ser detectado por una inspección. Mejora continua: El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar (PDCA) es la base para la mejora de la calidad.
Los cuatro pasos del aseguramiento de la calidad son:
Planificar:
Establecer
los
objetivos
y
procesos requeridos para entregar los
PLANEAR
HACER
ACTUAR
REVISAR
resultados deseados.
Hacer: Implementar el proceso
Revisar: Monitorear y evaluar el proceso implementado evaluando los resultados versus los objetivos predeterminados.
Actuar: Aplicar las acciones necesarias para mejorar si los resultados requirieran cambios.
La responsabilidad de la dirección: El éxito requiere la participación de todos los miembros del equipo del proyecto, pero proporcionar los recursos necesarios para lograr dicho éxito sigue siendo responsabilidad de la dirección.
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8.1.1 INPUTS
Línea Base del Alcance. Enunciado del Alcance. Descrito como output del proceso de Definir el Alcance. A menudo, la descripción del alcance del proyecto contiene detalles sobre aspectos técnicos u otras cuestiones que pueden afectar la planificación de la calidad. La definición de los criterios de aceptación puede incrementar o disminuir significativamente los costes de calidad del proyecto. EDT. Descrito como output del proceso de Crear la EDT Diccionario de la EDT. Descrito como output del proceso de Crear la EDT Registro de Interesados. Descrito como output del proceso de Identificar a los Interesados
Línea Base del Rendimiento de Costes: Descrito como output del proceso de Determinar el Presupuesto.
Línea Base del Cronograma: Descrito como output del proceso de Desarrollar el Cronograma. Registro de Riesgos. Descrito como output del proceso de Identificar los Riesgos
Factores Ambientales de la Empresa.
Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Planificar la Calidad incluyen, entro otros: las regulaciones de las agencias gubernamentales las reglas, normas y pauta específicas para un área de aplicación las condiciones de trabajo y operativas del proyecto y/o del producto que pueden afectar la calidad del proyecto 54
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8.1.2 HERRAMIENTAS UTILIZADAS
Para conseguir una calidad óptima en el proyecto BUCSI, el equipo utiliza unas métricas de Calidad basadas en una serie de herramientas estándares para medir la calidad. Todos los indicadores de calidad que se utilicen para controlar la calidad del proyecto, deberán ser fácilmente medibles. Se deberá indicar los rangos de valores válidos y los que no lo son para la calidad requerida del proyecto. Las principales herramientas utilizadas para medir la calidad por el equipo BUCSI son:
Análisis
Cada actividad de calidad
Coste-
viene a ser objeto de un
Beneficio
caso de negocio, donde se compara el costo del procedimiento de calidad con el beneficio esperado Es
una
lógica
(razonamiento)
basado
en el principio de obtener los mayores y mejores resultados
al
menor
esfuerzo invertido, tanto por
eficiencia
como
por
técnica
motivación
humana
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Costo
de
la Calidad
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Se denomina costo de la calidad lo que le cuesta
(Cost
of
Quality)
a
la
organización desarrollar la función de la calidad, es decir, lo
que
gasta
produciendo
con
calidad
(evitando,
previniendo
o
detectando los errores, inspeccionando procesos,
los
etc.),
y
también lo que cuestan los errores producidos; Diagramas
Constituyen
la
de Control
herramienta
esencial
utilizada
controlar
para
características de calidad cualitativas, es decir no cuantificables numéricamente
(no
de
unidades defectuosas en la producción); Permiten determinar si un proceso es estable o no y si tiene un desempeño predecible
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El plan de calidad se centra en detallar las normas de calidad para el proyecto y los
criterios de calidad que se utilizan para medir y determinar si los
resultados son los esperados, además de crear y documentar un plan para cumplir con esas normas.
Dicho proceso, que se efectúa durante la fase de planificación del proyecto, está basado en la política de calidad de la organización y tendrá por objeto desarrollar un plan que determine:
Los estándares, normas de calidad y regulaciones que afectan a nuestro proyecto; Los estándares que deberán desarrollarse específicamente para nuestro proyecto; La manera de asegurar la conformidad con dichos estándares; Los procesos y planes de mejora continua; Las métricas que se utilizarán para medir los resultados del proyecto; Los procesos que se utilizaran para aplicar dichas métricas; El grado de calidad del producto y cualidades que deben ser poseídas por los entregables del proyecto.
En este proceso se identifican y documentan las normas del servicio y del proyecto así como se evidencia el cumplimiento de ambas. Esta planificación se lleva a cabo desde el inicio del proyecto.
8.1.3 OUTPUTS
Como output se obtiene el Documento de Plan de Gestión de Calidad.
El plan de gestión de calidad describe cómo BUCSI implementa la política de calidad de la organización. 57
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El plan de Gestión de Calidad en este proyecto sigue las directrices de la normativa
ISO9000:2008. Dichas normativa la implementa un equipo de
consultores externos.
Se controla la calidad de los entregables, de los procedimientos y procesos y finalmente la página Web. Para ello sigue un control exhaustivo de todos los documentos. Dichos documentos deben seguir un formato específico en el cual se indica la versión, el motivo, quien lo ha realizado, quien lo ha comprobado y aprobado. La realización y comprobación de los documentos lo puede realizar cualquier integrante del equipo BUCSI
Para facilitar el cumplimento de la calidad se fijan un listado de Control de la Calidad:
En los procesos que sean necesarios se crea una lista de Control (Check-List) que facilita los controles de calidad, de manera sencilla. Siempre deberán quedar claros los pasos a dar para poder rellenar estas listas de control y todos los datos necesarios a realizar.
Estas listas tienen un formato similar a un registro y también podrán tener varias versiones, si se considera interesante controlar algún punto distinto a la Lista de Control Inicial, debido a incidencias encontradas. Se guardaran también en un Carpeta con el fin de poder sacar conclusiones en el tiempo.
Asimismo se establecen unas métricas de Calidad aprobabas por el equipo durante
las primeras reuniones. Una métrica de calidad es una definición
operativa que describe, en términos muy específicos, un atributo del producto o del proyecto, y la manera en que el proceso de control de calidad lo medirá. Una medición es un valor real. La tolerancia define la variación permisible de las métricas. También se establecen Listas de Control de Calidad. Una lista de control de calidad es una herramienta estructurada, por lo general específica 58
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de cada componente, que se utiliza para verificar que se haya realizado una serie de pasos necesarios. Pueden presentarse como una lista de elementos a inspeccionar, o una imagen del tema que se inspeccionarán con espacio para observar defectos encontrados. Estas listas de
control relacionadas con la
calidad son creadas durante la planificación y utilizadas durante el control de calidad.
Finalmente se hace un plan de Mejoras del Proceso. El plan de mejora de procesos es un plan subsidiario del plan de gestión del proyecto, éste detalla los pasos para analizar los procesos que facilitarán la identificación de actividades que incrementan su valor. Las áreas a considerar incluyen: Límites del proceso. Describe la finalidad de los procesos, su inicio y finalización, sus entradas y salidas, los datos requeridos, el propietario y los interesados. Configuración del proceso. Una descripción gráfica de los procesos, con sus interfaces identificadas, que se utiliza para facilitar el análisis Métricas del Proceso. Junto con los límites de control, permiten analizar la eficacia del proceso. Objetivos de rendimiento mejorado. Guían las actividades de mejora del proceso.
8.2 REALIZAR EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
El aseguramiento es la actividad de proveer evidencia para promover la confianza entre los interesados en el proyecto de que las actividades relacionadas con la calidad se están ejecutando efectivamente; y que todas las actividades planificadas están realizándose para proveer la confianza de que un producto o servicio satisfará los requerimientos establecidos de calidad. El aseguramiento de la calidad en un proceso para proveer confirmación basándose en la evidencia, para asegurar al donante, beneficiarios, gerencia de la organización y otros interesados en el proyecto que el producto alcanza 59
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las necesidades, expectativas y otros requerimientos. Asegura la existencia y efectividad del proceso y de las herramientas de procedimientos, y los respaldos están en un lugar para asegurarse que los niveles esperados de calidad sean alcanzados para producir resultados de calidad. El aseguramiento de la calidad ocurre principalmente durante la fase de implementación del proyecto e incluye la evaluación de la ejecución general del mismo en una base regular para proveer confianza de que el proyecto satisfará los estándares de calidad definidos por el mismo. Uno de los propósitos de la gerencia de calidad es el encontrar errores y defectos en el proyecto tan pronto como sea posible y antes de que sean entregados a los beneficiarios. Por lo tanto, un buen proceso de la gerencia de calidad reducirá las horas de esfuerzo y costos en rehacer las actividades de mala calidad. La meta es reducir las posibilidades de que productos o servicios tengan poca calidad después de que la actividad o el proyecto hayan sido completados. El aseguramiento de la calidad no solo se realiza para los productos y servicios entregados por el proyecto sino también para los procesos y procedimientos utilizados para dirigir el mismo, lo que incluye la manera en que el proyecto utiliza las herramientas, técnicas y metodologías para manejar el alcance, cronograma, presupuesto y calidad. El aseguramiento de la calidad también incluye que el proyecto alcance cualquier estándar legal o regulatorio.
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8.2.1 INPUTS
Para conseguir nuestro objetivo de aseguramiento de la calidad, utilizaremos las siguientes entradas: Plan de Gestión del proyecto (punto 4.2 del PMBOK) Métricas de calidad Información sobre el Rendimiento del Trabajo
Las medidas del rendimiento técnico
El estado de los entregables del proyecto
El avance del cronograma
Los Costes incurridos
Mediciones del control de calidad
8.2.2 HERRAMIENTAS UTILIZADAS
Para conseguir una calidad óptima en el proyecto BUCSI, el equipo utiliza unas métricas de Calidad basadas en una serie de herramientas estándares para medir la calidad. Todos los indicadores de calidad que se utilicen para controlar la calidad del proyecto, siempre deberán ser fácilmente medibles y habrá responsables de medir estos indicadores. Se deberá indicar los rangos de valores válidos y los que no lo son para la calidad requerida del proyecto.
Las principales herramientas utilizadas para medir la calidad por el equipo BUCSI son:
Herramientas y Técnicas para Planificar la Calidad y Realizar el Control de Calidad punto 8.1 y 8.3 •
Auditorias de Calidad
•
Análisis de Procesos 61
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Registro de estado de los Requisitos. Este registro nos facilitara de manera rápida el estado de los requisitos, de manera ordenada, tanto por Stakeholder como por prioridad.
Otro de los registros importantes en nuestro proyecto será el Registro de Modificaciones,
donde
podremos
consultar
de
manera
rápida,
las
modificaciones, sobre el registro base. Además nos informará de qué manera afecta en la Calidad, Coste y Plazo.
8.2.3 OUTPUTS
Como OUTPUT de este proceso se obtiene el Documento de Realización del aseguramiento de la calidad, donde se definen los siguientes puntos:
Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización. El objetivo de mejora continua es básico en nuestra organización. A partir de las modificaciones que debamos a hacer por los problemas encontrados en nuestro proyecto, haremos mejoras en todos los procesos, registros, objetivos, para conseguir la mayor eficacia y efectividad, que consideremos como Activos importantes de nuestra organización. Otro punto importante serán las lecciones aprendidas de la que dispondremos de otro Registro
Solicitud de Cambio. Todos los cambios realizados sobre la línea Base del proyecto quedaran registrados, teniendo que ser aprobados siempre por el responsable del proyecto. Se seguirá la estructura general para todos los cambios, en la Organización.
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Actualizaciones al Plan de gestión de Proyecto. Cualquier modificación respecto al proyecto inicial, seguirá las directrices indicadas en las modificaciones del proyecto inicial. Afecte a cualquier de los siguientes planes:
Plan de gestión de la calidad
Plan de gestión del cronograma
Plan de gestión de costes
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto. De la misma manera, que el punto anterior, este punto será gestionado en cualquier de los documentos siguientes:
Los informes de auditorías de calidad
Los planes de formación
La documentación del proceso
8.3 REALIZAR EL CONTROL DE CALIDAD
Métricas Se establece un cuadro de seguimiento de calidad para facilitar el control de calidad en los diferentes paquetes de trabajo.
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Paquete
Unidades
Métrica y variación
de Trabajo
para evaluar
permitida
Metodología
Entregables, objetos, u Id y/o descripción breve del paquete de trabajo según EDT
otros
El valor del
componentes
benchmark de
del proyecto
calidad y de la
cuya calidad
variación permitida
debe ser
Método o procedimient o utilizado para la evaluación
evaluada 1
1.1
1.2
2
FASE PROYECTO CHARTER
DEFINICIÓN DEL PROYECTO
ALCANCE DEL PROYECTO
Estudio de implementació n
Debe incluir todos los procesos que formarán parte del proyecto
Estimación del coste de inversión
Valoración
de cada una de las
auditoría
actividades
externa
FASE IMPLEMENTACIÓN
justificación de
INFRAESTRUCTUR
Rutas
AS
configuradas
Renting 2.2
Se someterá
inequívoca y precisa a una
Debe incluir la
2.1
Checklist
ADQUISICIONES
Vehículos, almacén, material de 64
todos los datos aportados
Se someterá a una auditoría externa
Cumplimiento del plan de gestión de adquisiciones
Checklist
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trabajo
2.3
RECURSOS
Recursos
HUMANOS
humanos
Cumplimiento del
Checklist;
plan de gestión de
Consultoría
recursos humanos
externa Checklist;
2.4
OPERACIONES
Gestión de
Entrega siguiendo el Encuesta
venta de
calendario previsto
interna de
billetes y
y los estándares de
cumplimiento
mantenimiento
calidad del proyecto
de objetivos;
de vehículos
técnico
Auditoría externa
2.5
PLAN DE MARKETING
Publicidad, marketing del servicio
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Se someterá Cumplimiento del
a una
plan de marketing
auditoría externa
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9.- GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO Antecedentes Bucsi, nació de las observaciones en el transporte de una ciudad de Chile y la adaptación aquí al vehículo eléctrico, con algunas matizaciones de nuestra innovación. Y el curso de postgrado de la UPC que permitió que nos conociéramos. La composición del equipo directivo es, Silvia Camprubí, Mireia Julibert y Núria Garcia.
Y
las
documentación,
áreas
de
gerencia,
dirección calidad
respectivamente
y riesgos,
y por
es
marketing
último
RRHH
y y
comunicación.
Perfiles Profesionales Las profesionales que forman el equipo provienen de ámbitos muy distintos, la gestión documental en el ámbito informático, la gestión de obras y la Consultoria. Ahora os detallamos los perfiles de las componentes: Mireia Julibert. Ejerce de técnica de estudio de licitaciones de Obra Pública , como Jefe de Obra. Es ingeniera en Edificaciones. Actualmente cursa el posgrado en Dirección de proyectos. Silvia Camprubi. Licenciada en ingeniería técnica en informática de gestión, actualmente diseña i desarrolla una intranet con base Sharepoint. Titulada como Comunity Manager y actualmente realizando el posgrado en dirección de proyectos.
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Núria Garcia. En busca de empleo. Ha ejercido en los últimos 5 años como consultora freelance y responsable de logística en una empresa de venta por internet. Licenciada en Administración y Dirección de empresas. Actualmente cursando el posgrado en Dirección de Proyectos.
Para el resto del equipo siguiendo la guía de Pmbok seguiremos en el proceso de desarrollo de los siguientes procesos:
9.1 DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS HUMANOS Proceso por el cual se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal. 9.2 ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO Proceso por el cual se confirman los recursos humanos disponibles y se forma el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto. 9.3 DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO Proceso que consiste en mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. 9.4 DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO Proceso que consiste en monitorear el desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.
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Dirigir y liderar el equipo del proyecto también incluye, entre otros aspectos: Influenciar el equipo del proyecto. Debe ser estar siempre atento a los factores de recursos humanos que podrían tener un impacto en el proyecto e influenciarlos cuando sea posible. Esto incluye e ambiente del equipo, la ubicación geográfica de los miembros del equipo, la comunicación entre los interesados, las políticas internas y externas, los asuntos de índole cultural, la singularidad de la organización y otros factores humanos alterar el desempeño del proyecto.
Comportamiento profesional y ético. El equipo de dirección del proyecto debe estar atento a que todos los miembros del equipo adopten un comportamiento ético, suscribirse a ello y asegurarse de que así sea. En nuestro proyecto prototipo, nos quedamos en los apartados iniciales de desarrollo de plan de recursos humanos y adquirir el equipo, después de la realización de estos procesos quedará en una segunda fase tras el business plan el desarrollo del equipo del proyecto y su dirección. 9.1.1 DESARROLLAR EL PLAN DE RRHH: LAS ENTRADAS. Hemos realizado la plantilla correspondiente a este apartado, en donde quedan recogidos los requisitos de recursos de la actividad, los factores ambientales de la empresa, y los activos de los procesos de la organización. La planificación de los recursos humanos se basa en los requisitos de recursos de las actividades para determinar las necesidades de recursos humanos para el proyecto. Los requisitos preliminares relativos a las personas necesarias y las competencias para los miembros del equipo del proyecto se elaboran de manera gradual, como parte del proceso de planificación de RRHH. Los factores ambientales de la empresa, incluyen la cultura y estructura de la organización, los recursos humanos existentes, las políticas de administración del personal. Las condiciones de mercado. Y los activos de los procesos de la 68
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organización, corresponden a los procesos y políticas estándar de la organización y las descripciones de los roles estandarizados. La plantillas para organigramas y descripciones de puestos. La información histórica sobre estructuras de la organización que han funcionado en proyectos anteriores.
9.1.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS. En nuestra plantilla hemos utilizado diagrama jerárquico y matricial. Nos permite ver el primero los cargos y relaciones en formato gráfico descendente. Y de la misma forma podemos descomponer las EDT en paquetes de trabajo, donde se ven las áreas de responsabilidad a alto nivel. (ver la plantilla de RRHH) La matriz de asignación de responsabilidades (RAM), se utiliza para ilustrar las relaciones entre las actividades o los paquetes de trabajo y los miembros del equipo del proyecto. En nuestro proyecto es importante porque hemos elegido recursos internos y externos, y por tanto nos permite asegurar una diferenciación de roles y expectativas claras. Podéis visualizar en nuestra plantilla. (Ver plantilla de RRHH). La creación de relaciones de trabajo es la interacción formal e informal con otras personas dentro de la organización, industria o ambiente profesional. Es una forma de comprender los factores políticos e interpersonales que tendrán impacto sobre la eficacia de diversas opciones de dirección de personal. Los elementos a tener en cuenta son, la correspondencia proactiva, los almuerzos de negocios, las conversaciones informales además de los eventos, las conferencias especializadas y los simposios. Se trata de técnicas muy útiles en el inicio de los proyectos.
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9.1.3 DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS HUMANOS: SALIDAS. El plan de recursos humanos, que forma parte del plan para la dirección del proyecto, proporciona una guía sobre el modo que los recursos humanos deben ser definidos, adquiridos, dirigidos, supervisados, y finalmente liberados.
Debe incluir: Los roles y responsabilidades: rol, autoridad, responsabilidad y competencia. El organigrama del proyecto debe incluir los miembros del equipo y sus dependencias o relaciones de comunicación. El plan para la dirección de personal, que forma parte del plan de recursos humanos dentro del plan para la dirección del proyecto, describe cuando y como se cumplirán los requisitos de recursos humanos. Los conceptos a tener en cuenta son: Adquisición de personal, calendario de recursos, plan de liberación del personal, necesidades de capacitación, reconocimiento y recompensas, cumplimiento, y seguridad.
10. SISTEMAS DE COMUNICACIÓN. Identificar los interesados. En este proceso que consiste en identificar a todas las personas u organizaciones que reciben el impacto del proyecto, y en documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto. Debemos hacer continuo seguimiento de la correspondencia entre grupos de procesos y las áreas de conocimiento de la dirección. Pag.43 PMBOK. Preparamos el registro de los interesados.
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Las principales interesadas somos los miembros del equipo, Silvia, Mireia y Núria. Y: El responsable del Ayuntamiento de Barcelona en el área de innovación, para la prueba piloto, en nuestro proyecto prototipo. Además de otros ayuntamientos del área metropolitana de Barcelona. El profesor Mussons, que tutoriza nuestro proyecto,
además de otros
compañeros profesores del postgrado. El Sr. Ignasi olivé de TMB, por el interés en las mejorar sostenible en la movilidad por la ciudad de Barcelona. El Sr. Xavier Querol, del instituto de diagnóstico ambiental de la Generalitat. Y la importancia del seguimiento de los gases contaminantes emitidos por los vehículos y sistemas de refrigeración. Los responsables de ventas de las marcas implicadas en el proceso de mejora y entrada en el mercado del coche eléctrico y furgoneta. (Nissan, Seat, Toyota). Siguiendo la guía Pmbok, en la gestión de las comunicaciones hemos seguido el proceso de: 10.1 IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS Proceso que consiste en identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, y documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto de éxito del mismo. 10.2 PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES Aquí determinamos las necesidades de información de los interesados en el proyecto y definir cómo abordar las comunicaciones con ellos. 10.3 DISTRIBUIR LA INFORMACIÓN Proceso de poner la información relevante a disposición de los interesados en el proyecto, de acuerdo con el plan establecido. 71
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10.4 GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS Es el proceso de comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas conforme se presentan. El último punto de comunicación quedará supeditado al lanzamiento real de nuestro nuevo modo de movilidad, quedando pendientes: 10.5 INFORMAR DEL DESEMPEÑO Aquí recopilamos y distribuimos la información sobre el desempeño, incluyendo los informes de estado, las menciones del avance y las proyecciones. En estos procesos interactúan entre sí, y con procesos de las otras áreas de conocimiento. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o más fases del proyecto. Las dimensiones posibles de la actividad de la comunicación son, entre otras: Comunicaciones de seguimiento: oral y escrita. Para comunicarnos de forma interactiva entre los interesados internos y/o externos usaremos skype o gtalk indistintamente para realizar encuentros no presenciales en formato audio y video (Chat). Empleo de comunicación telefónica: Con el fin de evitar interrupciones en el desarrollo de las tareas profesionales de los miembros del equipo y por motivos de coste, el uso de la telefonía se restringirá a las situaciones de urgencia, con prevalencia de
whatsapp sobre las
llamadas, tanto para los interesados internos como externos
La comunicación escrita entre los miembros del equipo (interesados internos) se ha llevado a cabo por alguno de los siguientes canales:
Correo electrónico. Chat de GMail o Skype.
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Google drive: como plataforma de integración, para compartir archivos FTP y para el alojamiento de páginas web corporativas. Dropbox, por si fuera necesario suplementar los servicios ofertados por Google docs. Actas de las reuniones presenciales según lo establecido en el capítulo 10. Calendario Google para fijar reuniones y otros hitos del proyecto.
La comunicación escrita con los interesados externos del proyecto se llevará a cabo principalmente vía correo electrónico. Sin embargo, para que el Cliente pueda chequear y evaluar la idoneidad de la documentación resultado de los trabajos realizados por el equipo (entregables) le facilitaremos el acceso a la WEB del Equipo de Proyecto y al servicio en el que finalmente alojemos nuestra intranet. Comunicación a los interesados externos al grupo. A partir que de la aprobación de la metodología del Project académico, iniciaremos el Project técnico, y a parte de la presentación final el 19 de julio, Hemos planificado de acuerdo con el registro de interesados acciones oportunas para la difusión del proyecto, durante el mes de julio. La mayoría de habilidades de comunicación son comunes a la dirección en general y a la dirección de proyectos. Las habilidades incluyen: 1. Escuchar de manera activa y eficaz. 2. Formular preguntas, sondear ideas y situaciones para garantizar una mejor comprensión. 3. Educar para aumentar el conocimiento del equipo a fin de que sea eficaz. 4. Investigar para identificar o confirmar información. 5. Identificar y gestionar expectativas. 6. Persuadir a una persona u organización para llevar a cabo una acción. 73
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7. Negociar con el fin de lograr acuerdos entre partes, que resulten mutuamente aceptables. 8. Resolver conflictos para prevenir impactos negativos. 9. Resumir, recapitular e identificar las próximas etapas. Pasamos a desarrollar la aplicación de Pmbox en las comunicaciones: 10.1 IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS. Identificar a los interesados es el proceso que consiste en identificar a todas las personas u organizaciones impactadas en el proyecto, y en documentar la información relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto. Ellos pueden influir de forma positiva o negativa en el proyecto, pueden estar dentro de la organización o ser elementos externos a la organización. En el acta de constitución hemos registrado el grupo del proyecto y el patrocinador, además de posible empresa de renting y TMB. Los impactos del sector de taxi hemos preferido dejarlo para cuando el grupo central esté más compactado porque puede ser un elemento negativo, y de esa forma mitigar el resultado. 10.1.1 IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS: ENTRADAS. 1. Acta de constitución del proyecto, debemos incluir que partes participan en el proyecto. clientes, miembros del equipo y proveedores. Ver anexo interesados. 2. Documentos de la adquisición. En principio los contratos que nos vinculan con las partes no están previstos firmados sino únicamente borradores al respecto. Fraikin Alquiler de vehículos industriales. TMB.
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3. Factores ambientales de la empresa. Pueden influir en el proceso de identificar a los interesados, que incluye entre otros. La cultura y la estructura de la organización o de la empresa. Las normas gubernamentales. ( regulación del sector de los taxistas)
4. Activos de los procesos de la organización que pueden intuir en el proceso de identificar a los interesados. En nuestro caso la plantilla utilizada para el registro de interesados. (ver anexo) 10.1.2 IDENTIFICAR LOS INTERESADOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS. 1. Análisis de los interesados. El análisis de los interesados es un proceso que consiste en recopilar y analizar de manera sistemática las informaciones cuantitativas y cualitativas, a fin de determinar qué intereses particulares deben tenerse en cuenta a lo largo del proyecto. Y permite identificar los intereses, las expectativas y la influencia de los interesados que pueden aprovecharse para crear alianzas y acuerdos potenciales, a fin de mejorar las probabilidades de éxito del proyecto. Paso 1. Entrevista a los interesados. TMB, patrocinador y proveedor. Fraikin vehículos de alquiler. Paso 2. Identificar el impacto o apoyo potencial que cada interesado podría generar, y clasificarlos por estrategia de abordaje. Paso 3. Evaluar el modo en que los interesados clave pueden reaccionar o responder en diferentes situaciones, a fin de planificar como influir en ellos para mejorar su apoyo.
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2. Juicios de expertos. Para asegurar la identificación y un listado de los interesados, debería procurarse de contar con el juicio y la experiencia de grupos de personas con una capacitación o conocimientos especializados en el ámbito 10.1.3 IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS: SALIDAS. 1. Registro de interesados. Es la plantilla que tenemos como anexo de registro de interesados. Y contiene los detalles: información de identificación, de evaluación, de clasificación de interesados, 2. Estrategia de gestión de los interesados. Aquí lo que se define es un enfoque para aumentar el apoyo y minimizar los impactos negativos de los mismos a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Los elementos que incluye son: Los interesados clave que pueden impactar significativamente en el proyecto. El nivel de participación deseado en el proyecto, para cada interesado identificado. Los grupos de interesados y su gestión.
10.2 PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES. Es el proceso para determinar las necesidades de información de los interesados en el proyecto y para definir cómo abordar las comunicaciones. El proceso de planificar las comunicaciones está estrechamente vinculado a los factores ambientales de la empresa, puesto que la estructura de la organización
tendrá
un
efecto
importante 76
sobre
los
requisitos
de
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comunicaciones del proyecto. Los elementos de Pmbok a gestionar son los puntos 10.1 y 10.2 junto con la organización de la empresa, compuesta por los activos de los procesos de la organización y los factores ambientales de la empresa. Este punto corresponde a las entradas. 1. Análisis de requisitos de comunicaciones. Determina las necesidades de información de los interesados en el proyecto, se definen combinando el tipo y el formato de la información necesaria con un análisis del valor de dicha información. Los recursos del proyecto se utilizan para comunicar información que contribuya al éxito. Con la falta de información nos podría conducir al fracaso. 2. Tecnología de las Comunicaciones. Todo dependerá de la forma de comunicar del grupo pero puede haber desde reuniones de grandes conversaciones hasta, reuniones breves, documentos escritos o acceder vía web. En nuestro caso han dominado las reuniones breves, o documentos escritos, a excepción de la última tutoría, que el profesor Mussons revisión todos los aspectos que no se adelantaban en tiempo. Los factores que han influido: La urgencia de la necesidad de la información. La disponibilidad de la tecnología. El personal previsto para el proyecto. El grupo de trabajo, podría haber avanzado más con una persona experta en automoción, que nos hubiera indicado el elemento de transporte con más agilidad que la que nosotras podíamos detectar o conocer, y con la necesidad de elemento tiempo nos hubiéramos centrado más técnicamente. Duración del proyecto. El entorno del proyecto.
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Las circunstancias de trabajo y residencia no nos permiten trabajar en exceso cara a cara, casi un 75% se trabaja en un entorno virtual. 3. Modelos de comunicación. Según los elementos de la comunicación, codificación, mensaje y feedback, medio, ruido, decodificación. La realización de una acción para confirmar recepción del mensaje, y la confirmación de su recepción significa que el receptor recibió el mensaje, pero no que esté de acuerdo con el emisor. Y otra acción es la respuesta a un mensaje, lo que significa que el receptor ha decodificado el mensaje, lo comprende y responde al mismo. 4. Métodos de comunicación. Existen varios métodos de comunicación que se emplean para compartir la información entre los interesados en el proyecto. Y los podemos clasificar: Comunicación
interactiva.
El
intercambio
de
información
es
multidireccional, y resulta más eficiente entre todos los participantes y una comprensión mejor de temas específicos. Comunicación push. Este tipo de comunicación, indica su emisión pero no confirma en ocasiones la recepción y decodificación. Ejemplo correo electrónico, comunicados de prensa, cartas. Comunicación pull. Utilizada para audiencias grandes, que requiera que los receptores accedan al contenido de la comunicación según su propio criterio. Ejemplos son intranet, servidores. El modo más utilizado en nuestro proyecto es push e interactiva. En la fase de ejecución y monitoreo seguro que utilizaremos además el método pull.
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10.2.1 PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES: SALIDAS.
1. Plan de Gestión de las comunicaciones. Este plan depende directamente del plan de dirección del proyecto, según nuestras necesidades ha sido más informal que formal, y poco detallado. Nos ha proporcionado: Requisitos de comunicación de los interesados. Información que debe ser comunicada. Los motivos de distribución de dicha información. El plazo y frecuencia para la distribución de la información requerida. Persona responsable de comunicar la información. Los recursos destinados para las actividades, tiempo y presupuesto. Métodos de transmisión de la información. El proceso de escalado, con identificación de los plazos y la cadena de mando. El método de actualizar el plan a medida que avanza. Glosario de terminología común. Las restricciones en materia de comunicación, generalmente derivadas de una legislación o normativa específica, de la tecnología y políticas de la organización.
2. Actualizaciones de documentos del proyecto. Cronograma del proyecto. Registro de interesados. La estrategia de gestión de los interesados.
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En el proceso de ejecución, seguimiento y control y cierre, según la guía Pmbok, ya estaríamos hablando de distribuir la información, gestionar las expectativas de los interesados e informar el desempeño, y no está previsto en nuestro informe.
11 GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
Las organizaciones perciben el riesgo como el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos del proyecto y de la organización. Los riesgos que constituyen una amenaza para el proyecto pueden aceptarse si se encuentran dentro de los límites de tolerancia, para ello el objetivo de la gestión de los riesgos de nuestro proyecto será identificar los riesgos, analizarlos cualitativa
y cuantitativamente,
desarrollar estrategias para
manejarlos, controlarlos y mitigar su impacto durante el ciclo de vida del proyecto con el fin de contribuir al éxito del mismo.
Los riesgos existen desde el inicio del proyecto, por lo tanto para tener éxito, los componentes responsables del proyecto se deberán comprometer a tratar la gestión de riesgos de una manera proactiva y consistente a lo largo del proyecto. Para ello se deberá realizar una labor eficaz de identificación activa y gestión eficaz durante la vida del proyecto. Trabajar sin un enfoque proactivo puede permitir aumentar el impacto de los riesgos y conducir al fracaso al proyecto.
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PROYECTO TÉCNICO
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Gestión de Riesgos Espiritu de Prevención
Evaluación de riesgos
Control de Riesgos
Espiritu de Análisis
Espiritu de Proactividad
Identificación de riesgos Factores de incidencia
Planificación de la actividad Plan de intervención Plan de Control
Análisis de Riesgos Probabilidad de suceso Estimación de consecuencias
Solución de riesgos Técnicas y estrategias gerenciales Eliminación de fundamentos
Clasificación de riesgos Según importancia Segun Criticidad
Monitoreo de Riesgos Verificar la variacion Niveles y probabilidades
La gestión de los riegos durante la planificación del proyecto se dividirá en 5 pasos que se deben desarrollar. En la gráfica 11.1 se observa de forma esquemática el proceso a través del cual se gestionará desde la necesidad de crear un plan de gestión de los riesgos hasta el plan de respuesta a los mismos. Con esta estrategia se pretende ganar tiempo y activar acciones específicas que apunten a evitar, transferir, mitigar o aceptar las amenazas y explotar, compartir, mejorar o aceptar las oportunidades cuando se presenten.
Planificar la gestión
Identificar Riesgos
Análisis Cualitativo
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Análisis Cuantitativo
Plan de Respuesta
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11.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS
Para la ejecución del proyecto BUCSI se tienen en cuenta los riesgos para poder prever su impacto y las posibles acciones a tener en cuenta para minimizar su aparición o la afectación que podamos tener.
El riesgo procede de las incertidumbres que están presentes en el proyecto, y pueden ser:
Conocidos (si han sido identificados, evaluados, y cuantificados y para los que hemos elaborado un plan de actuación) Desconocidos (si no han sido identificados o son imposibles de predecir).
La finalidad del plan de gestión de riesgos es minimizar la probabilidad y consecuencias de los riesgos negativos o amenazas y maximizar la probabilidad y consecuencias de los riesgos positivos u oportunidades, identificados de tal forma que los objetivos de los proyectos se cumplan.
La estrategia del proyecto BUCSI consiste en implementar un proceso recurrente y progresivo basado en la evaluación de los riesgos hasta cumplir con los objetivos planteados.
Esta estrategia consiste en: Identificar todos los riesgos conocidos del proyecto. Realizar una evaluación de la probabilidad de ocurrencia y del impacto potencial. Cuantificar cual sería el coste de los riesgos en caso de que ocurrieran. Crear planes de acción para gestionar los riesgos de alta prioridad. Reconocer y gestionar los riesgos lo antes posible.
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Desarrollo del Plan de Gestión de Riesgos
Identificar Riesgos
Monitorizar y Controlar Riesgos
Analizar Riesgos
Presupuesto Riegos
Plan de Respuesta de Riesgos
Cierre de Gestión de Riesgos
Los beneficios que se obtienen al llevar a cabo una buena gestión de los riesgos son:
Se reducen los costes del proyecto Se mejora la satisfacción del cliente Se incrementa la capacidad y probabilidades de éxito Facilita el desarrollo del proyecto Disminuye drásticamente las sorpresas en los proyectos Ayuda a la empresa a conseguir los objetivos de negocio y proyecto evitando problemas que podrían causar pérdidas inesperadas y no planificadas.
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Durante esta fase de planificación de riesgos se definirá por lo tanto como realizar las actividades de gestión de riesgos en el proyecto. Una planificación cuidadosa y explícita mejora la probabilidad de éxito de los otros cinco procesos de gestión de riesgos establecidos en la metodología PMBOK. Para la realización de la Planificación de la Gestión de Riesgos se deben tener en cuenta los principales documentos del proyecto como los planes de gestión del alcance, costos o comunicación.
Por lo tanto, en el documento Plan de Gestión de Riesgos incluye los siguientes aspectos:
Metodología: Define los métodos, herramientas y las fuentes de información que pueden utilizarse para realizar la gestión de riesgos en el proyecto.
Roles y responsabilidades: Define el líder, el apoyo y los miembros del equipo de gestión de riesgos junto con el rol en el equipo y sus responsabilidades.
Presupuesto: Se realiza una estimación de los fondos necesarios para la gestión de riesgos. En nuestro caso esta asignación presupuestaría vendrá a través de dos provisiones. Por una parte se destinará inicialmente entre un 1 y 1,5 % del presupuesto global de la empresa para dotar a la misma de una estructura general que gestione este apartado. Además cada nueva ruta tendrá una asignación en función de la inversión estimada Calendario Se define cuando y con qué frecuencia se realiza la gestión de riesgos durante el ciclo de vida del proyecto. Así mismo se establecen las actividades de gestión de riesgos que se incluirán en el cronograma del proyecto.
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PROYECTO TÉCNICO
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Categorías de Riesgo. Se trata de una estructura que asegura la correcta y completa identificación de los riesgos que sirve para el proceso de identificación de riesgos.
Probabilidad y severidad del riesgo: La calidad y credibilidad del proceso Análisis Cuantitativo de Riesgos requiere que se definan distintos niveles de probabilidad e impacto de los riesgos, utilizándose una escala relativa que represente los valores de probabilidad. La escala de impacto refleja la importancia de impacto, sea negativo por las amenazas que implica o positivo por las oportunidades que genera, sobre cada objetivo del proyecto si se produce un riesgo. Las escalas de impacto son específicas por objetivo del proyecto que pueda verse impactado, el tipo y tamaño del proyecto, las estrategias y el estado financiero de la organización, y la sensibilidad de la organización a impactos específicos.
PROBABILIDAD MUY BAJA
BAJA
MEDIA
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ALTA
MUY ALTA
PROYECTO TÉCNICO
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IMPACTO OBJETIVO DEL
MUY BAJO
BAJO
PROYECT
0,05
0,1
MODERAD O 0,2
O COSTO
TIEMPO
ALCANCE
CALIDAD
insignificant e insignificant e
ALTO 0,4
MUY ALTO 0,8
< 10%
10-20%
20-40%
> 40%
< 5%
5-10%
10-20%
> 20%
Reducción
El servicio
Áreas de
del
final del
alcance
alcance
proyecto
principales
inaceptabl
es
afectadas
e para el
inaceptabl
cliente
e
Reducción
El servicio
de la
final del
calidad
proyecto
inaceptabl
es
e para el
inaceptabl
cliente
e
Disminució
Áreas de
n del
alcance
Alcance
secundaria
apenas
s
perceptible
afectadas Solo se
La
Degradació
ven
reducción
n de la
afectados
de la
calidad
los
calidad
apenas
servicios
requiere la
perceptible
muy
aprobación
exigentes
del cliente
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I : COSTO + TIEMPO + ALCANCE + CALIDAD < 0,4
II : 0,4 < COSTO + TIEMPO + ALCANCE + CALIDAD < 1,6
III : COSTO + TIEMPO + ALCANCE + CALIDAD > 1,6
Matriz de probabilidad de impacto: La combinación de la probabilidad de que suceda un evento no deseado y las consecuencias que pueda tener este en los objetivos del proyecto arrojan una matriz, en la cual se puede obtener una clasificación del riesgo. En función de esta clasificación se establecen los criterios para las mitigaciones o acciones correctivas que se tengan que aplicar.
NIVEL DE RIESGO = IMPACTO x PROBABILIDAD
Tolerancias de los interesados: Diferentes organizaciones e individuos tienen posturas diversas en lo relativo a la aceptación de los riesgos del proyecto. Por ello se debe adoptar una política de aceptación de riesgos teniendo en cuenta la naturaleza del proyecto y en las expectativas del cliente/es. Formatos de informe: Describe el formato y el contenido del registro de riesgos, así como cualquier otro informe de riesgos que se requiera. Define como se documentarán, analizarán y comunicarán los resultados de los procesos de gestión de riesgos.
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PROYECTO TÉCNICO
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BUCSI Proyecto Técnico
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Seguimiento: Se realizará una revisión periódica del estado de los riesgos de cada proyecto. En estas revisiones se prestará especial detalle a las acciones preventivas que puedan estar abiertas y se cerrarán si se consideran terminados los efectos de la aparición de un determinado riesgo. Para cerrar la incidencia se recogerá la siguiente documentación: Informe investigación de la aparición del riesgo Descripción las medidas preventivas adoptadas y su influencia en el:
Cronograma
Coste
Consecuencias en el proyecto
Impacto en el proyecto o en otros proyectos
11.2 IDENTIFICAR LOS RIESGOS
El responsable de la gestión de riesgos deberá identificar los posibles riesgos que afecten a la actividad o actividades, dependiendo de las interrelaciones que existan en el cronograma.
Los riesgos de un proyecto son de diferente naturaleza, por tanto es recomendable disponer de un mapa de diferentes secciones donde es probable que surjan riesgos durante la vida del proyecto, en el cual se clasifican las categorías y dentro de los cuales pueden surgir riesgos para un proyecto típico. La identificación del riesgo consiste en determinar los riesgos que probablemente afecten el proyecto y documentar las características de cada uno de ellos. La identificación de los riesgos no es un evento puntual en el tiempo, sino que debe realizarse sobre una base regular a lo largo de la realización proyecto. Se deben identificar tanto los riesgos internos como los externos. Los riesgos internos son aspectos sobre los cuales el equipo de proyecto puede controlar y ejercer su influencia, no obstante los riesgos 88
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BUCSI Proyecto Técnico
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externos son aspectos que se escapan al control e influencia del equipo de proyecto.
Los riesgos internos serán influenciables y controlables por el equipo de proyecto, mientras que no suele ser así con los riesgos externos, tales como decisiones gubernamentales, cambios políticos, revisiones de normativas, etc. Aunque estrictamente los riesgos a controlar son aquellos que podrían provocar daños o pérdidas, dentro del contexto de la gestión de riesgos consideraremos también aquellos que proporcionarían oportunidades positivas para el proyecto. A continuación establecemos un mapa de Riesgos potenciales del proyecto BUCSI, clasificándolos en diferentes categorías:
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
FINANCIEROS Y ECONÒMICOS
FÍSICOS INFRAESTRUCTURAS
POLÍTICOS DE ENTORNO
SOCIALES
INTERNOS
Las tareas relacionadas con el proceso de identificación de riesgos se pueden resumir en los siguientes puntos:
Identificar riesgos: los riesgos identificados se describen con un nivel de detalle suficiente para su correcto desarrollo en la matriz de probabilidad e impacto en el análisis cualitativo de riesgos. Lista de respuestas potenciales: también se deberá de detallar las posibles respuestas potenciales frente a un riesgo. De esta manera las respuestas utilizadas frente al riesgo de este proyecto pueden ser válidas para futuros proyectos. 89
PROYECTO TÉCNICO
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BUCSI Proyecto Técnico
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Causas de los riesgos: Constituyen eventos o condiciones que pueden dar lugar al riesgo identificado. Actualización de categorías de riesgos: durante el proceso de identificación de riesgos se pueden identificar nuevas categorías de riesgos que deberán de ser incluidas al listado de las categorías de riesgo identificadas.
ÁREA CÓDI
INFLUEN
GO
CIA
RIESGO
CAUSA
Gestión /
Competencia
Empresas con
Planificaci
desconocida y
fuerte posición
ón
fuerte
en el mercado
EFECTO
RIESGO
1
2
3
Gestión / Económico
Externo / RRHH
Costes e
financiación
elevados
proyecto
Abandono del grupo
Subcontratación
Falta de
Abandono del grupo.
para realizar el
recursos
Limitaciones en el
proyecto
propios internos
proyecto
Abandono de 4
Falta de
inversión
Desmotivación en el
Organizaci
algunos
ón / RRHH
miembros del
Disminución de Desmotivación,
recursos, demasiada
carga de trabajo
carga de trabajo
desigual
para los demás
grupo
integrantes Retraso en el
5
Gestión /
Incumplimiento
Falta de tiempo
Tiempo
del planning
o de motivación
lanzamiento del servicio o abandono del proyecto
6
Gestión /
Lanzamientos
Falta de
Desmotivación,
Planificaci
del proyecto,
conocimientos
disolución del
90
PROYECTO TÉCNICO
A04-041 PROJECTCHARTER_C
BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
ón
darlo a conocer
de marketing
proyecto
Falta de liquidez
Imposibilidad de
para invertir
lanzar el servicio
Falta de
Abandono o
asesoría jurídica
disolución del grupo.
Falta de 7
Gestión /
financiación,
Planificaci
error en la
ón
planificación de costes
8
Externo / Normativa
Sistema no ajustado a la normativa local
Falta de
9
Externo / Normativa
Denegación de permiso de circulación
justificación de requisitos
Abandono o
impuestos por la
disolución del grupo.
administración local
10
Externo / Mercado
Número insuficiente de
Poca publicidad
usuarios
No rentabilidad del proyecto
Técnico
11
/Tecnologí
Falta de
ay
aceptación por
Complejida
usuarios
Estudio de
No rentabilidad del
mercado pobre
producto
d Técnico 12
/Tecnologí a
Ataques Web no
informáticos que
operativa
suspendan el sistema Mal diseño de
13
Técnico
Falta de
las rutas. Nula
funcionalidad
funcionalidad del servicio 91
Pérdida de imagen seria, posible pérdida de clientes
Pérdida de clientes, No rentabilidad del proyecto.
PROYECTO TÉCNICO
A04-041 PROJECTCHARTER_C
BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
Replanteamiento del
14
Gestión /
Cambio de
Planificaci
dirección del
ón
proyecto
Mala definición del alcance
proyecto y requisitos. Adaptarse a los cambios
Externo/ 15
Coordinaci ón
Retraso en la
Deficiente
entrega de los
coordinación
vehículos
con el
eléctricos
proveedor
Replanteamiento del proyecto y requisitos. Adaptarse a los cambios Disminución de
16
Externo/ Técnico
Suministros eléctrico no
recursos, Oscilaciones en
imposibilidad de
el suministro
realizar el servicio.
constante
Grandes pérdidas económicas
Fallo en el
17
Técnico
sistema
/Tecnologí
software de
a
validación de
Pérdida de imagen Fallo electrónico
seria, posible pérdida de clientes
tiquets Disminución de Técnico 18
/Tecnologí a
recursos, Fallo de los
Fallos propio del
imposibilidad de
vehículos
uso y desgaste
realizar el servicio. Grandes pérdidas económicas Disminución de
19
Técnico
Accidente de
Externo o fallo
recursos,
tráfico
humano
imposibilidad de realizar el servicio.
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PROYECTO TÉCNICO
A04-041 PROJECTCHARTER_C
BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
Grandes pérdidas económicas Que se nos 20
Externo/
copie con un
Mercado
servicio
Empresa nueva con recursos elevados
parecido
21
Externo/ Mercado
Estudio de mercado y diferenciarnos y/o caracterizarnos muy concretamente Imposibilidad de
Posibles piquetes del
Competencia
realizar el servicio.
directa
Grandes pérdidas
sector del Taxi
económicas
El equipo de BUCSI considera que para maximizar la probabilidad y consecuencias de los riesgos positivos u oportunidades, deben de ser identificados y deberían de ser analizados. No obstante no se plantea para este estudio el análisis cualitativo ni cuantitativo.
CÓ DIG O
ÁREA INFLUENCI A
RIESGO
CAUSA
RIESGO TMB decide
1
Gestión /
Interés por parte
integrar el
Externo
de TMB
proyecto BUCSI en su programa
2
EFECTO
Externo /
Interés por parte
Económico
de la UPC
La UPC decide ser patrocinador del proyecto
BUCSI aumenta el alcance de su proyecto.
Gran inversión de capital
11.3 REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS 93
PROYECTO TÉCNICO
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BUCSI Proyecto Técnico
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Este proceso consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos. Se evalúa la prioridad de los riesgos identificados usando la probabilidad relativa de ocurrencia, el impacto correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los riesgos se presentan, así como otros factores como el plazo de respuesta y tolerancia al riesgo en cuanto a costes, plazos, alcance y calidad. Para hacer el análisis cualitativo de los riesgos, se atiende al desglose de los riesgos identificados, su clasificación y las posibles mitigaciones en función de la categoría de los mismos. El riesgo se puede clasificar en función de la criticidad y la frecuencia que pueda tener un evento no deseado en los objetivos planteados del proyecto. A continuación una descripción de cada uno de los elementos para la clasificación del riesgo.
IMPACTO I
Alto impacto negativo en la calidad, coste o plazo
II
Impactonegativo intermedio en la calidad, coste o plazo
III
Bajo impacto negativo en la calidad, coste o plazo
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PROYECTO TÉCNICO
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BUCSI Proyecto Técnico
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PROBABILIDAD PROBABLE
A El evento podría suceder varias veces durante el desarrollo del proyecto
IMPROBABLE B El evento podría suceder al menos una vez durante el desarrollo del proyecto INCREÍBLE
C El evento podría no suceder durante el desarrollo del proyecto
Atendiendo a la frecuencia y la criticidad se tendrá la siguiente clasificación:
RIESGO INTOLERABLE
Son riesgos que no se pueden asumir por sus consecuencias negativas y por tanto deben ser identificados, mitigados y controlados a lo largo del proyecto
TOLERABLE
Son riesgos que no tienen consecuencias mayores y por lo tanto tras la valoración del equipo del proyecto se decide si se establece un plan de mitigación
DESPRECIABLE Son riesgos que sus consecuencias no tienen un efecto significativo en los objetivos del proyecto y por
tanto
ninguna
necesaria.
95
acción
de
mitigación
es
PROYECTO TÉCNICO
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De acuerdo a lo anterior, cualquier tipo de riesgo relacionado con el proyecto se podrá clasificar en función de la matriz de rango:
CLASIFICACIÓN DE RIESGO
I
II
III
A B C
C
RIESGO
CAUSA
EFECTO
Empresas con
Desmotivación en II
desconocida y
fuerte posición
el proyecto
fuerte
en el mercado
1 Competencia
2 Costes e
Falta de
Abandono del
financiación
grupo
Falta de
Abandono del
para realizar el
recursos
grupo.
proyecto
propios internos
Limitaciones en
inversión
IMP
PROB C
I
B
III
B
III
A
elevados 3 Subcontratación
el proyecto 4 Abandono de
Desmotivación,
Disminución de
algunos
carga de trabajo
recursos,
miembros del
desigual
demasiada carga
grupo
de trabajo para los demás integrantes 96
CLAs
PROYECTO TÉCNICO
A04-041 PROJECTCHARTER_C
BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
5 Incumplimiento
Falta de tiempo
Retraso en el
del planning
o de motivación
lanzamiento del
II
B
I
B
I
B
I
C
I
C
I
A
I
A
III
A
servicio o abandono del proyecto 6 Lanzamientos
Falta de
Desmotivación,
del proyecto,
conocimientos
disolución del
darlo a conocer
de marketing
proyecto
7 Falta de financiación,
Falta de liquidez Imposibilidad de para invertir
lanzar el servicio
Falta de
Abandono o
error en la planificación de costes 8 Sistema no ajustado a la
asesoría jurídico disolución del
normativa local 9 Denegación de
grupo. Falta de
Abandono o
permiso de
justificación de
disolución del
circulación
requisitos
grupo.
impuestos por la administración local 10 Número
Poca publicidad
insuficiente de
No rentabilidad del proyecto
usuarios 11 Falta de aceptación por
Estudio de
No rentabilidad
mercado pobre
del producto
Ataques
Pérdida de
usuarios 12 Web no operativa
informáticos que imagen seria, suspendan el
posible pérdida 97
PROYECTO TÉCNICO
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BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
13 Falta de funcionalidad
14 Cambio de dirección del
sistema
de clientes
Mal diseño de
Pérdida de
rutas. Nula
clientes, No
funcionalidad
rentabilidad del
del servicio
proyecto.
Mala definición
Replanteamiento
del alcance
del proyecto y
proyecto
I
B
III
B
II
C
I
A
II
A
I
A
requisitos. Adaptarse a los cambios
15 Retraso en la
Deficiente
Replanteamiento
entrega de los
coordinación
del proyecto y
vehículos
con el
requisitos.
eléctricos
proveedor
Adaptarse a los cambios
16 Suministros eléctrico no
Oscilaciones en
Disminución de
el suministro
recursos,
constante
imposibilidad de realizar el servicio. Grandes pérdidas económicas
17 Fallo en el
Fallo electrónico Pérdida de
sistema
imagen seria,
software de
posible pérdida
validación de
de clientes
tiquets 18 Fallo de los vehículos
Fallos propio del Disminución de uso y desgaste
recursos, imposibilidad de realizar el 98
PROYECTO TÉCNICO
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BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
servicio. Grandes pérdidas económicas 19 Accidente de tráfico
Externo o fallo
Disminución de
humano
recursos,
I
A
II
C
III
B
imposibilidad de realizar el servicio. Grandes pérdidas económicas 20 Que se nos
Empresa nueva
Estudio de
copie con un
con recursos
mercado y
servicio
elevados
diferenciarnos y/o
parecido
caracterizarnos muy concretamente
21 Posibles piquetes del
Competencia
Imposibilidad de
directa
realizar el
sector del Taxi
servicio. Grandes pérdidas económicas
11.4 REALIZAR EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LOS RIESGOS
Una vez priorizados los riesgos por su relación probabilidad-impacto, se procede a realizar el último análisis del proceso de planificación de los riesgos del proyecto, con la finalidad de elaborar un plan de respuesta en caso de presentarse cualquiera de ellos.
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PROYECTO TÉCNICO
A04-041 PROJECTCHARTER_C
BUCSI Proyecto Técnico
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El análisis cuantitativo de riesgos del Proyecto BUCSI es el proceso que consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. En este apartado se estudian aquellos riesgos calificados como intolerables y pueden tener efectos significativos.
Se analiza el efecto de los riesgos priorizados y se les asigna el coste que podrían generar si se diesen, basándonos en el documento de gestión de costos. Para realizar este proceso se utilizan: Cuantificar los posibles resultados del proyecto y sus probabilidades. Evaluar la probabilidad de conseguir los objetivos específicos del proyecto. Identificar los riesgos que requieran una mayor atención por el impacto que ocasionen. Identificación de objetivos de coste, calendario o alcance en función de los riesgos del proyecto.
Mediante el coste de las actividades definidas en la EDT y el juicio de expertos (Se requiere para identificar los impactos potenciales sobre el costo y el cronograma, para evaluar la probabilidad y definir las entradas a las herramientas), estimaremos el coste asociado a cada riesgo, así como el valor estimado en porcentaje del impacto en los costos del proyecto. Como resultado nos dará el coste que nos supondría asumir cada riesgo en el caso de que no se tomara ninguna acción correctiva.
100
C
RIESGO
PROYECTO TÉCNICO
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BUCSI Proyecto Técnico
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CAUSA
EFECTO
%
COSTO
RESULTADO
ACTIVIDAD
CUANTITATIV 0€
2 Costes e
Falta de
Abandono
financiación
del grupo
Falta de
Desmotivaci
os del
conocimient
ón,
proyecto,
os de
disolución
darlo a
marketing
del proyecto
Falta de
Imposibilida
inversión
100
61750
61750 €
80
61750
49400 €
90
61750
55575 €
100
61750
61750 €
80
60000
48000 €
80
600
480 €
elevados 6 Lanzamient
conocer 7 Falta de
financiación, liquidez
d de lanzar
error en la
para invertir
el servicio
Poca
No
publicidad
rentabilidad
planificación de costes 10 Número insuficiente de usuarios 11 Falta de aceptación
del proyecto Estudio de
No
mercado
rentabilidad
por usuarios pobre 13 Falta de
del producto
Mal diseño
Pérdida de
funcionalida
de las rutas.
clientes, No
d
Nula
rentabilidad
funcionalida
del
d del
proyecto.
servicio
101
16 Suministros
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Oscilacione
Disminución
eléctrico no
s en el
de recursos,
constante
suministro
imposibilida
90
500
450 €
70
12100
8470 €
80
800
640 €
100
800
800 €
d de realizar el servicio. Grandes pérdidas económicas 17 Fallo en el sistema
Fallo
Pérdida de
electrónico
imagen
software de
seria,
validación
posible
de tiquets
pérdida de clientes
18 Fallo de los vehículos
Fallos
Disminución
propio del
de recursos,
uso y
imposibilida
desgaste
d de realizar el servicio. Grandes pérdidas económicas
19 Accidente de tráfico
Externo o
Disminución
fallo
de recursos,
humano
imposibilida d de realizar el servicio. Grandes pérdidas económicas
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PROYECTO TÉCNICO
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Como podemos ver en la tabla anterior, en la columna de Costo de actividad corresponde al valor de las actividades que impactan en el total del proyecto. En la columna de Porcentaje corresponde al valor estimado de impacto en los costos con la aparición del riesgo que corresponda, en el proyecto. En la columna de Resultado cuantitativo se obtiene el resultado del valor económico si se diera cualquiera de estos riesgos y no se realizara ninguna acción para corregirlos. A continuación veremos las estrategias para dar respuesta a estos riesgos y sus planes de acción, junto con el plan de contingencia que se sumará al costo total del proyecto, necesario para poder hacer frente a estos riesgos.
11.5 PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
La planificación de respuestas frente a riesgos es el proceso de desarrollar opciones y determinar acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. La planificación de la respuesta a los riesgos trata a los riesgos en función de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, calendario y plan de gestión del proyecto, según se requiera. La respuesta a los riesgos deben ser congruentes con la importancia del riesgo, es decir, tener un coste efectivo en relación al riesgo, ser aplicadas a su debido tiempo, ser realistas dentro del contexto del proyecto, estar acordadas por todas las partes implicadas y a cargo de una persona responsable. Para poder responder a los riesgos vamos a usar ciertas estrategias que permitan escoger la metodología adecuada a cada riesgo: Evitar: implica cambiar el plan de dirección del proyecto con la finalidad de eliminar por completo la amenaza. Incluso la disminución del alcance, aumento del tiempo del proyecto o la anulación completa del proyecto entran dentro de esta estrategia.
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PROYECTO TÉCNICO
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Transferir: a través de un tercero, todo o parte del impacto negativo de una amenaza junto con su plan de respuesta es delegado. Está claro que el riesgo no se elimina sino la gestión es entregada total o parcialmente a un tercero. Mitigar: tratando de adoptar acciones tempranas y no dejando que se presente el riesgo y reparar los daños es una estrategia de mitigar. La idea es reducir hasta un umbral aceptable la probabilidad o el impacto de un evento adverso. Aceptar: es imposible eliminar todas las amenazas y la decisión es enfrentarse al riesgo cuando este se presente. Puede asumirse de forma pasiva o activa, esperar a que se presente y el equipo del proyecto deberá resolverla y documentarla, en la posición activa consiste en destinar recursos para abordarlo al presentarse.
La tabla que se presenta a continuación presenta los riesgos (todas amenazas en este caso) que se han cuantificado con la estrategia de acción y responsable en el caso en que se hicieran realidad (estrategia de mitigación).
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C
RIESGO
2 Costes e
PROYECTO TÉCNICO
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CAUSA
EFECTO
PLAN DE
RESPONS
ACCIÓN
ABLE
Falta de
Abandono del
Determinar hasta Finanzas
inversión
financiació
grupo
dónde queremos
elevados
n
y
podemos
abarcar. Determinar
en
cada votación el resultado
por
unanimidad. Plan de costes 6 Lanzamien
Falta de
Desmotivación,
Reforzar plan de
tos del
conocimie
disolución del
marketing
proyecto,
ntos de
proyecto
darlo a
marketing
Marketing
conocer 7 Falta de
Falta de
Imposibilidad de
Especial énfasis
financiació
liquidez
lanzar el servicio
en el plan
n, error en
para
la
invertir
Finanzas
de costes
planificació n de costes 10 Número
Poca
No rentabilidad
Reforzar plan de
del proyecto
marketing
Estudio de
No rentabilidad
Reforzar plan de
aceptación
mercado
del producto
marketing
por
pobre
insuficiente publicidad
Marketing
de usuarios 11 Falta de
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Marketing
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usuarios 13 Falta de
Mal diseño
Pérdida de
Revisiones
Project
funcionalid
de rutas.
clientes, No
periódicas de los
Manager
ad
Nula
rentabilidad del
hábitos de los
funcionalid
proyecto.
usuarios
Oscilacion
Disminución de
Determinar un
Project
s eléctrico
es en el
recursos,
punto de carga
Manager
no
suministro
imposibilidad de
externo al
realizar el
contratado
ad del servicio 16 Suministro
constante
servicio. Grandes pérdidas económicas 17 Fallo en el
Fallo
Pérdida de
Subministrar un
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electrónico
imagen seria,
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software
posible pérdida
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Mantenimi
de
de clientes
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sistema
validación
fallo
de tiquets 18 Fallo de
Fallos
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Subministrar un
Responsa
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propio del
recursos,
vehículo de
ble de
vehículos
uso y
imposibilidad de
sustitución hasta
Mantenimi
desgaste
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reparación de
ento
servicio. Grandes
fallo
pérdidas económicas 19 Accidente de tráfico
Externo o
Disminución de
Subministrar un
Responsa
fallo
recursos,
vehículo de
ble de
humano
imposibilidad de
sustitución hasta
Mantenimi
realizar el
reparación
ento
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servicio. Grandes pérdidas económicas
Para conseguir la planificación de la respuesta frente a los riesgos el responsable de Gestión de Riesgos asignado debe realizar:
Actualizaciones de registro de riesgos. Actualización del plan de gestión del proyecto. El plan de gestión del proyecto se actualiza a medida que se añaden actividades de respuesta después de la revisión y disposición a través del proceso de Control Integrado de Cambios. El control integrado de cambios se aplica en el proceso de Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto para asegurarse de que las acciones acordadas se implementan y supervisan como parte del proyecto en curso. Acuerdos contractuales relacionados con el Riesgo. Se pueden preparar acuerdos contractuales, en los cuales se especifique la responsabilidad de cada parte en cuanto a los riesgos, en el caso que éstos ocurran por ejemplo en el caso de un proveedor en el incumplimiento de un plazo de entrega.
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12. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES En este documento presentamos la gestión de las adquisiciones, es decir, todos aquellos procesos necesarios para realizar la compra y/o alquiler de productos y servicios externos al equipo del proyecto. Así también, como los procesos de gestión de contratos1 y control de cambios necesarios para administrar órdenes de compra dentro del equipo del proyecto. Para evitar riesgos con el proveedor, también es necesario gestionar el ciclo de vida de los contratos y especificar de forma detallada los términos y condiciones de las adquisiciones. Un contrato de adquisición incluye términos y condiciones que el comprador establece y que el proveedor debe realizar o proporcionar. Es responsabilidad del equipo de dirección asegurar que todas las adquisiciones satisfacen las necesidades del proyecto y respetan las políticas de la empresa. Los procesos necesarios que forman la gestión de adquisiciones son los siguientes (solo se desarrollan los dos primeros puntos): Planificación de las adquisiciones: proceso que consta en documentar las adquisiciones de compra para el proyecto, detallando la forma de hacerlo e identificando a posibles proveedores. Realización de las adquisiciones: proceso que consta de la obtención de repuestas de los proveedores, se selecciona uno y se adjudica el contrato.
1
Contrato: documento legal que se establece entre un comprador y un vendedor, y que presenta un acuerdo vinculante para ambas partes, en el cual el vendedor se obliga a proveer los productos, servicios o resultados especificados, y el comprador a proporcionar dinero o cualquier otra contraprestación válida.
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Administración de las adquisiciones: proceso donde se gestionan las relaciones de adquisiciones, se monitorea la ejecución de los contratos, para efectuar cambios según sea necesario. Cierre de las adquisiciones: proceso donde se completa cada adquisición dentro del proyecto. Todos los procesos vistos interactúan entre ellos y con otras áreas de conocimiento. 12.1 PLANIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES 12.1.1 INTRODUCCIÓN Tal y como hemos descrito anteriormente este proceso consiste en la documentación de las decisiones de compra para el proyecto, especificando la forma de proceder e identificar los posibles proveedores. Asimismo, se deben identificar qué necesidades del proyecto se pueden satisfacer de una manera óptima mediante su subcontratación y qué otras pueden ser cubiertas dentro del equipo de proyecto. En otras palabras, determinar si es necesario obtener ayuda externa y si fuera así, determinar el qué, el cómo y el cuándo adquirirlo. 12.1.2 RESPONSABLES La gestión de adquisiciones será responsabilidad del encargado del departamento de compras junto con el Project Manager que supervisará si dicho departamento tiene la información necesaria tanto del proyecto como de los distintos departamentos implicados, para llevar a cabo la buena ejecución de la gestión de adquisiciones.
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12.1.3 ENTRADAS PARA PLANIFICAR LAS ADQUISICIONES A continuación listamos todos aquellos documentos necesarios para recopilar información y realizar una buena planificación de las adquisiciones: Línea base del alcance, que incluye enunciado del proyecto, EDT y diccionario de la EDT Requisitos del proyecto Registro de riesgos Acuerdos contractuales relacionados con los riesgos, como seguros o garantías Cronograma Estimación de costes de las actividades, para comparar con las ofertas propuestas por los proveedores Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización
12.1.4 PLAN DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES Para realizar cualquier compra se seguirá el plan de gestión de adquisiciones que contiene los pasos siguientes: 1. Identificar aquellas necesidades del proyecto que requieran de una adquisición de productos, servicios fuera de la organización del proyecto. En primer lugar, el Project Manager y los responsables de áreas, van a determinar que productos o servicios sufrirán una externalización. 110
Destacamos
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aquellos
productos
o
servicios
que
son
de
obligatoria
externalización: Flota Corporativizar la flota (Pintura, logo, etc) Parking o Nave para alojar la flota Uniforme empleados Dispositivos de comunicación Diseño y desarrollo del software para rutas y validación de billetes Gestión de los procesos legales: registro, trámites para constituir la empresa
2. Documento de solicitud de adquisición. Una vez determinadas las adquisiciones a realizar, se deberá rellenar el documento correspondiente detallando datos como: Persona o departamento solicitante Requisitos del producto o servicio Justificación Impacto en la línea base Riesgos que asume el proveedor Datos del producto (cantidad, fecha y lugar de entrega) Posibles proveedores
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Y archivarlo en el anexo “Anexo_BUCSI_Solicitud_adquisiciones”, registrando el producto o servicio requerido. 3. Revisar documento solicitud de adquisiciones. El comité pertinente revisará los documentos y realizará modificaciones o correcciones, validando o descartando dicha solicitud con su respectiva justificación, en caso necesario. En caso de aceptación de la solicitud. Si la solicitud es aceptada, será entregada al departamento de compras, en caso contrario, se devolvería a la persona o departamento solicitante. 1. Búsqueda de proveedores. Se realiza una búsqueda de varios proveedores que cumplan con el perfil solicitante. Rellenar la plantilla “BUCSI_Tabla_Proveedores”, para este punto. 2. Solicitud de precio y condiciones. Cuando los proveedores ya han sido identificados, se enviaran las solicitudes de precio y condiciones de las adquisiciones requeridas. Éste documento se debe redactar lo más claro posible y ajustarse al documento “Anexo_BUCSI_Solicitud_adquisiciones”. 3. Estudio de las ofertas y selección de proveedor. En éste punto se valora y selecciona los proveedores, siguiendo los criterios de selección definidos por la organización (detallados más adelante). A continuación, se realizará una reunión con el proveedor finalista y se negociaran condiciones y términos que redactaremos como contrato. 4. Adjudicación del contrato. Al proveedor elegido se le adjudicará un contrato (en el apartado Tipos de Contratos, podremos ver los diferentes contratos) y se informará a los implicados en el proyecto.
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5. Desarrollo de la adquisición. Se informará de la evolución de la adquisición, analizando diferentes puntos como el alcance, coste y cronograma, del que se obtendrá información que se compartirá con las diferentes áreas implicadas, para actualizar procesos y documentos que se puedan ver afectados, tales como cronograma, riesgos, etc. 6. Cierre del contrato. El Project Manager será el encargado de finalizar el contrato de adquisiciones del proyecto. Todos los puntos descritos, son responsabilidad del departamento de compras, quien también llevara a cabo su ejecución.
12.1.5 CRITERIOS DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES Para seleccionar un proveedor se siguen los criterios necesarios para evaluar las diferentes propuestas de varios proveedores. El primer criterio a tener en cuenta es el precio, pero también se evalúan otros factores de importancia que enumeramos a continuación: Relación calidad-precio Comprensión de la necesidad Referencias Capacidad para cumplir con las necesidades Riesgo Enfoque de gestión Garantía
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12.1.6 TIPOS DE CONTRATO El contrato es un riesgo compartido entre comprador y vendedor. Por lo general, se utilizará el tipo de contrato de precio fijo cerrado, que consiste en establecer un precio total fijo para un producto que se va a ofrecer. En este caso, los vendedores se encuentran obligados por ley a cumplir dicho contrato, bajo el riesgo de afrontar daños y perjuicios si no lo hicieran. Por otro lado, el comprador estaría obligado a definir exactamente el producto que quiere adquirir, ya que si el alcance cambia, generalmente lleva asociado un aumento en el precio del contrato. 12.1.7 SOLICITUD DE CAMBIO Es posible que se produzcan cambios durante el proceso de gestión de las adquisiciones, por lo que se revisarán y tratarán de acuerdo al Control Integral de Cambios y la comunicación de dichos cambios se hará según lo dictado en el Plan de Gestión de las Comunicaciones.
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12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES De las distintas propuestas que obtendremos de los proveedores consultados, seleccionamos siguiendo los procesos descritos anteriormente, el mejor calificado y el que mejor se adapte a nuestros requisitos. A continuación se procederá a su contratación. Asimismo, para realizar las adquisiciones necesarias para el proyecto, se seguirán los pasos descritos en el apartado de Plan de gestión de adquisiciones. Los criterios de elección de proveedores los obtendremos teniendo en cuenta los siguientes documentos: Plan de gestión de las adquisiciones Tabla comparativa de proveedores Registro de riesgos Ofertas de los proveedores Inicialmente hemos realizado la búsqueda de proveedores a través de internet, pero es necesario obtener más recursos por otras vías. Las tablas siguientes resumen algunos de los proveedores encontrados y nos resultan de interés para las diferentes adquisiciones y que se podrían detallar en la plantilla de Tabla Comparativa de Proveedores:
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Flota Descripción Proveedor
Oferta
Producto o
económica
Servicio
Comentarios 3000€ aportación
LeasePlanGo
Renting Nissan
501€/mes
NV200
inicial - Contrato de 60 meses y 20.000 Km/año
Fraikin
Renting Nissan
807€/mes
NV200
116
48 meses y 5000 km/mes
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Corporativizar la flota (Pintura, logo, etc.) Descripción Proveedor
Oferta
Producto o
económica
Servicio Suma Studio
Impreso
DemiBold
1210 €
Diseño furgoneta Diseño y
Comentarios
Freelance
1815 €
Rotulación Diseño y
1754,50€
Rotulación
Forma de pago:
RB
50% aceptación
Diseño y
1449,58€
Rotulación
de presupuesto, resto al finalizar el trabajo
Parking o Nave para alojar la flota Descripción Proveedor
Oferta
Producto o
económica
Servicio IGBarcelona
Activa Properties
Naves Castor N4
Nave 419m2 Calle casp Nave 480m2 poblenou Nave 551m2
3280€/mes
Link Oferta
3250€/mes
Link Oferta
1300€/mes
La Maquinista 117
Comentarios
A reformar Link Oferta
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Dispositivos de comunicación Descripción Proveedor
Oferta
Producto o
económica
Servicio Movistar
Comentarios
32,67€/mes
Terminal + Tarifa
Llamadas gratis a Vodafone
13,00€/mes
Solo Tarifa
números de la empresa Activación
Orange
7,00€/mes
Tarifa + Móvil
módulo de llamadas internas coste 0€/mes
Diseño y desarrollo del software para rutas y validación de billetes Descripción Proveedor
Oferta
Producto o
económica
Servicio Software de Accensit
Comentarios
Consultora. 1580€
validación de billetes y rutas
Realizado en 2 meses
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BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
Gestión de los procesos legales Descripción
Oferta
Producto o
Proveedor
económica
Servicio Gestor
Registro Empresa
250€
Comentarios
Consultas legales gratuitas
Una vez que hemos obtenido la respuesta de los diferentes proveedores, se hará un análisis de las diferentes opciones según los criterios para la selección, explicadas anteriormente. A continuación se negociarán las condiciones y se adjudicará el contrato al proveedor/es elegido/s. Se deberá redactar de forma detallada las condiciones del contrato, el alcance y otros puntos críticos para evitar riesgos o delegarlos al vendedor.
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PROYECTO TÉCNICO
A04-041 PROJECTCHARTER_C
BUCSI Proyecto Técnico
FECHA: 14.07.13
En el contrato deberían reflejados al menos los siguientes puntos: Enunciado detallado del trabajo a realizar y los entregables Cronograma y plazos de entrega Roles y responsabilidades Presupuesto detallado y condiciones de pago Plantillas de informes de seguimiento Garantías Acuerdo de Nivel de Servicio Seguro y finanzas Procedimiento de solicitud de cambio
En principio, se utilizará el contrato de precio fijo, tal y como se ha explicado anteriormente. Una vez adjudicado y cerrado el contrato con el proveedor, debemos actualizar el plan para la dirección del proyecto (línea base del coste, del alcance, del cronograma y el plan de gestión de las adquisiciones), así como los documentos del proyecto (como la documentación de requisitos o el registro de riesgos).
120
