PROYECTO HABILIDADES DIRECTIVAS

April 14, 2019 | Author: César Olivares | Category: Decision Making, Leadership, Liderazgo y tutoría, Planning, Cognition
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Desarrollo de habilidades directivas...

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 HABILIDADES DIRECTIVAS APLICADAS A LA EMPRESA:

DESCRIPCIÓN DE LA L A EMPRESA Y PROYECTO. En dos mil catorce la primera sucursal de Top Life Coffee es inaugurada en la ciudad de Orizaba. Top Life Coffee es una empresa dedicada a la elaboración y vent venta a de bebid ebidas as elab elabor orad adas as a base ase de caf café con con una una ampl amplia ia gama gama de presentaciones, además de venta de alimentos y postres. La empresa se compone de dos grupos de trabao, el administrativo !ue se encuentra en la ciudad de "alapa y el operativo, el cual se refiere a las cafeter#as. El e!uipo operativo se integra por mandos gerenciales y empleados generales, a!u# es donde detectamos surgen las primeras fallas operativas y directivas al no $aber una erar!u#a intermedia entre el gerente y los baristas ya !ue el gerente tiene !ue cubrir por si solo actividades administrativas, operativas, de mando y super supervi visi sión ón.. Lo cual cual es inef inefic icie ient nte e en la oper operac ació ión n y difi dificu cultlta a las las rela relaci cion ones es laborales entre colaboradores. Otra Otra de las las fall fallas as y oport oportun unid idad ades es para para meo meorar rar dete detect ctada adass fue fue la fall falla a de comunicación entre el corporativo y la sucursal, as# como la falta de dirección y de estrat estrateg egia ia.. %espo %espons nsab abililid idad ades es &''( &''( del del área área direc directitiva va,, la cual cual )aband )abandon ona* a* +palabras de los colaboradores de la cafeter#a a la cafeter#a a una operación del d#a a d#a sin obetivos generales o espec#ficos, falta de capacitación continua, falta de $erramientas administrativas como- anuales, pol#ticas, c$ec/0s, etc. Esto $a llevado a tener un e!uipo de colaboradores desmotivado, con fallas operativas, en el servicio y en la relación laboral de e!uipo, lo cual se reflea en baas ventas y opiniones negativas por parte de los clientes.

JUSTIFICACION DEL PROYECTO La alta gerencia o la dirección de la empresa, es la encargada de encauzar y guiar  a todas las personas al logro de los obetivos estratégicos !ue conduzcan al é1ito de la organización- sin embargo llegar a este punto no es una tarea sencilla. Como se mencionó en la descripción del proyecto la ausencia de directivos !ue desempe2en diversas funciones en la organización, afecto en diversas áreas3 las de relaciones interpersonales, de información, decisiones y de operaciones. 4i apoyamos con la $abilidades directivas en este proyecto podremos gestionar  las $erramientas necesarias para !ue la organización lleve a cabo estos roles directivos de manera eficiente, los gerentes ayuden a las personas, las orienten a obetivos, les informen, las capaciten y las representen.

IMPORTANCIA Las $abilidades directivas para el é1ito o el fracaso de las compa2#as dependen de factores internos y e1ternos relacionados el maneo de los recursos- los cuales, pueden transformar su conducta $acia lo !ue se desea lograr. 5or ello, todo director o gerente tiene !ue desarrollar $abilidades y llevarlas a cabo desde !ue planea su propia vida y en la empresa para alcanzar un desarrollo planificado. También es importante !ue el dirigente o l#der sepa tratar de inspirar a otras personas, e1presarse de manera oral y escrita dentro del ámbito de la comunicación. 6demás, debe trabaar en grupo, negociar aspectos conflictivos en los empleados o a!uellos relacionados con las funciones !ue desempe2a. 5or  7ltimo- es necesario !ue oriente su preocupación $acia su personal y tenga el conocimiento suficiente para establecer planes de carrera.

¿A QUIEN VA DIRIGIDO? Este proyecto va dirigido al director de operaciones y al director general, los cuales se encuentran en la ciudad de "alapa y serán los encargados de evaluar las meorar a!u# presentadas y poder eecutarlas dentro de la empresa, el impacto de aplicarlas se verá refleado en el e!uipo de colaboradores en lo )operativo* la cafeter#a.

OBJETIVOS •

Gener!e": 8esarrollar $abilidades directivas para interactuar de manera más efectiva. 6plicar los conocimientos obtenidos en la materia en una empresa real. E"#e$%&'$(": Obtener meores resultados en las funciones de la empresa y lograr una productiva relación entre colaboradores.

REPONSABLES 5ara la realización de este proyecto, colaboraremos con el director de operaciones de la empresa, el Lic. %icardo %ueda 4antiago, encargado de la gestión y dirección administrativa y operativa de la cafeter#a. 6s# como los empleados de la cafeter#a para la recopilación de información, y posterior la aplicación de las $abilidades directiva propuestas.

RECURSOS La alta dirección de las organizaciones se fundamenta en el continuo aprendizae, el apoyo y la motivación, por lo !ue es primordial !ue el rol del director cubra áreas como información, toma de decisiones y la relación eficaz !ue se debe tener  con los empleados, con el propósito de mantener un e!uilibrio entre los logros y las situaciones !ue puedan ocasionar pérdidas para la organización.

Estos temas se analizan en los siguientes tipos de $abilidades directivas analizadas   Comunicación: La

comunicación es una $abilidad !ue tienen !ue dominar 

el director de las organizaciones, y los gerentes- ya !ue el nivel de eficiencia !ue tengan para transmitir eficazmente sus mensaes, es la base para todas las relaciones personales e, incluso, convertirse en un l#der. Todo esto, dependerá de la manera en !ue se aprovec$en las $abilidades comunicativas. Los conflictos !ue TO5L9:E CO::EE $a tenido en el proceso $an sido interpersonales !ue los colaboradores tienen con el gerente, por lo general, en esta clase de conflictos, cada uno !uiere obtener más poder y meorar su imagen. Las fuentes de estos enfrentamientos son variadas, pero principalmente se originan en los cambios organizacionales, falta de entendimiento de los obetivos, falta de pol#ticas, falta de canales de comunicación adecuados o alguna amenaza al estatus de alguien por lo !ue la persona amenazada se defiende de otra. 8e igual modo, son provocados por la falta de confianza, descortes#a en el sitio de trabao y c$o!ues de personalidad. Los estilos para resolver el conflicto, son los siguientes3 a %etirarse b 4er complaciente c :orzar  d Conciliar  e Colaborar 

Todas estas maneras para solucionar los obstáculos laborales no se llevar#an a cabo sin la comunicación, sin ese conunto de palabras, ideas e información !ue ayuden a superar los problemas. La escuc$a activa es una de las principales soluciones para resolver conflictos y es un aspecto de la comunicación !ue todo gerente puede llegar a meorar. Otra estrategia comunicativa !ue se recomendó a la empresa para la solución de los conflictos fue mantener una pol#tica de puertas abiertas, en la !ue el empleado tenga acceso directo al efe inmediato para e1plicarle los problemas !ue tiene. En caso de no ser resuelto el problema, el mismo empleado puede acudir a un nivel superior y ser escuc$ado. 8e igual manera las reuniones con los empleados fue otra manera de obtener información sobre cual!uier problema !ue tengan, y faciliten encontrar una solución conunta. 

L')er*+( , S-#er'"'/n: Es la capacidad !ue un individuo tiene para influir en un grupo de personas, $aciendo !ue este colectivo trabae con entusiasmo en el logro de obetivos comunes. 4e entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, motivar y evaluar a un grupo o e!uipo. En s#ntesis, liderazgo y la supervisión son dos formas de acción diferentes y complementarias. 6mbas son necesarias para el é1ito en un entorno empresarial cada vez más compleo y cambiante.

 Actualmente el gerente:

Buscamos dejar un líder:

E1iste por la autoridad

E1iste por la buena voluntad



5rivilegio de mando

5rivilegio de servicio



9nspira miedo

9nspira confianza



4abe cómo se $acen las cosas

Ense2a cómo $acer las cosas





Ordena lo !ue se $ace

8ice $agamos



anea a las personas

;o trata a las personas como cosas

Como aplicaremos el liderazgo3 8efinir obetivos y metas





 6signar tareas a miembros del grupo



 6segurar !ue todas las acciones se encaminen a los obetivos



 6lentar al grupo y a cada uno de los miembros



%econciliar diferencias y motivar



Crear un esp#ritu de trabao  6yudar al grupo a evaluar su desempe2o





M(0'$'/n: El dirigente debe de ser un buen motivador y para influir en los demás debe de conocer en las necesidades de las otras personas.

5or lo general para motivar el l#der debe de estar motivando de acuerdo a las e1presiones y conflictos !ue tengan los colaboradores, debe de ser más abierto y fle1ible, en general los l#deres deben de reconocer tres factores importantes3 a %econocimiento. Con este medio motivacional, el gerente entrega un presente de manera sorpresiva a su meor empleado, de esta forma reconoce lo importante !ue es esa persona para él. b 5articipación. En este caso, el gerente permite a los colaboradores involucrarse a la aportación de nuevas ideas !ue influya en la meora de TO5L9:E CO:EE. c %espuesta. Todos necesitan ser escuc$ados, por lo !ue el gerente necesita retroalimentar toda comunicación con sus colaboradores.

La motivación fue una palabra clave en nuestra empresa, en contacto principalmente con los colaboradores, pues los estimulaba a ser d#a a d#a unos colaboradores más persistentes y capaces de perfeccionar su trabao en todos sus aspectos para poder ser considerados en el reconocimiento !ue se da en la empresa, !ue principalmente era ser el +trabaador del mes, de igual manera, el arte de motivar !ue tiene y !ue se convierte al colaborador como un prestigio en su trabao. 

T(1 )e )e$'"'(ne": Tomar la correcta decisión en un negocio o empresa es parte fundamental del administrador ya !ue sus decisiones influirán en el funcionamiento de la organización, generando repercusiones positivas o negativas seg7n su elección.

En la empresa encontramos problemas en este punto debido a !ue e1ist#a una centralización en la toma de decisiones para la planeación por parte del director general el cual no colabora de forma activa y retrasa todas las decisiones por!ué busca micro gerenciar cada decisión de sus mandos medios. 4e busca agilizar la toma de decisiones por medio de un manual de toma de decisiones !ue $aga más eficiente este proceso directivo. 6s# como cuadros y tablas scoreboards las cuales se incluirán en los ane1os.

anual para la toma de decisiones <

9dentificar y analizar el problema3 =Cuál es el problema>

<

9nvestigación u obtención de información3 4in dic$a información, el área de riesgo aumenta, por!ue la probabilidad de e!uivocarnos es muc$o mayor.

<

8eterminación de parámetros3 4e establecen suposiciones relativas al futuro y presente tales como3 restricciones, efectos posibles, costos ,

variables, obetos por lograr, con el fin de definir las bases cualitativas y cuantitativas en relación con las cuales es posible aplicar un método y determinar diversas alternativas. <

Construcción de una alternativa3 La solución de problemas mediante las diversas alternativas.

<

6plicación de la alternativa3 8e acuerdo con la importancia y el tipo de la decisión, la información y los recursos disponibles se eligen y aplican las técnicas, las $erramientas o los métodos.

<

Especificación y evaluación de las alternativas3 4e desarrolla varias opciones o alternativas para resolver el problema. ?na vez !ue se $an identificado varias alternativas, se elige la óptima con base en criterios de elección de acuerdo con el costo beneficio !ue resulte de cada opción. Los resultados de cada alternativa deben ser evaluados en relación con los resultados esperados y los efectos.

<

9mplantación3 ?na vez !ue se $a elegido la alternativa, se deberán planificarse todas las actividades para implantarla y efectuar un seguimiento de los resultados, lo cual re!uiere elaborar un plan con todos los elementos estudiados.

Gr-#( )e 0r23(: ?n grupo o e!uipo de trabao es un conunto de personas asignadas, de acuerdo a sus $abilidades, conocimientos y competencias espec#ficas, para cumplir una determinada meta.

La empresa )Toplife cofe* no cuenta con subgerentes para apoyar al gerente, $ay colaboradores !ue $acen tareas de cual!uier tipo, no se tiene grupos de trabao para lograr meores obetivos, e!uipo de trabao si $ab#a, pero al no $aber grupos $ab#a muc$as confusiones entre los colaboradores al no saber sus tareas espec#ficas, también nos encontramos con mal entendidos y una mala comunicación entre los colaboradores.

Con la creación de grupos de trabaos tendremos una meor calidad de servicio, y una meor relación entre los colaboradores y a su vez mayores ganancias ya !ue los colaboradores sabrán sus tareas espec#ficas y las $arán de una meor manera. 4e formaron grupos de trabao, los cuales son3 6re de bebidas fr#as, áreas de bebidas calientes, cocina, caa, gerente, subgerentes y un gerente operativo. • • • • • •

En el área de bebidas fr#as, cuenta con @ colaboradores En el área de bebidas calientes, cuenta con @ colaboradores En el área de cocina, cuenta con @ colaboradores En el área de caa, cuenta con @ colaboradores [email protected] turnos En el área de subgerentes, cuenta con @ colaboradores [email protected] turnos En el área de gerencia, solo un colaborador y en cuanto gerencia operativo de igual manera un colaborados.

DESARROLLO DE ACTIVIDADES DIRECTIVAS. 5ara el e!uipo- ;uestra labor será crear una sinergia entre los colaboradores y los directivos, conocer los por!ués !ue $ay detrás de cada proceso ineficiente, los métodos de dirección y supervisión, as# como la posibilidad de realizar meoras y buscar la obtención de mutuos obetivos.

A$0''))e" )'re$0'":  65L9C6% un modelo de negocio basado en las meores prácticas corporativas, mismas !ue rigen el rumbo de la organización de forma planeada y controlada tomado como referencia marcos metodológicos !ue sirven como gu#a en la

aplicación de las meores prácticas para $acer frente y dar sustentabilidad y reacción oportuna ante las necesidades de las operaciones de la empresa, a la competitividad y cambios del entorno3

M# E"0r04+'$(

La estrategia de Top Life Coffee estará dise2ada de tal forma !ue le permita ser  eecutada de forma efectiva y oportuna, cubriendo las necesidades a corto, mediano y largo plazo. La metodolog#a implementada para una efectiva eecución estratégica es la de Cuadro de mando integral +Aalanced scorecard, de la cual se deriva el mapa estratégico Top Life Coffee con sus respectivos obetivos estratégicos $aciendo de esta forma una comunicación clara, rápida y visual del rubro estratégico de la empresa.

Puestos clave

E1isten para Life B Coffee puestos clave !ue por sus actividades y responsabilidades dentro de la empresa deben mantenerse siempre funcionando y en capacitación constante, la falta de cual!uiera de estas áreas puede generar  grandes problemas al desempe2o operativo de la empresa. 4i bien es cierto el mal funcionamiento de cual!uier área afecta el desempe2o de la organización, los puestos clave son cubiertos por personas con cierto perfil y !ue su conocimiento de la empresa no puede ser reemplazado de forma inmediata por cual!uier otro elemento.

Los puestos clave se muestran en la siguiente gráfica3

Re"#(n"2'!')) "($'!

Contribuir con las comunidades y con el medio ambiente.  6 través de nuestras relaciones con los caficultores, proveedores y e1portadores de café, $emos logrado mayor estabilidad, uniformidad de suministro y la oportunidad de aumentar la cantidad de café !ue compramos.  6demás nos comprometemos a trabaar con causas sociales !ue ata2en a la sociedad civil en su conunto, ya !ue contribuir positivamente con las comunidades brinda un beneficio mutuo y meora la calidad de vida de grupos o sectores necesitados. La e1periencia Top Life Coffee se e1tiende más allá de nuestras puertas.

E"05n)re" )e C(n)-$0 )e Ne+($'(" Cuando trabaas con nosotros eres un socio, una persona !ue comparte los é1itos y beneficios de nuestra empresa. El desarrollo, la motivación y la inspiración son elementos fundamentales para brindarles a todos nuestros colaboradores el meor  clima de trabao. Estos serán son los principios !ue rigen el cumplimiento de nuestra misión d#a a d#a3 •

;uestros productos

4iempre $a sido, es y será, una cuestión de calidad. Creemos !ue es esencial obtener de manera ética y responsable toda nuestra materia prima, seleccionarla con sumo cuidado, buscando la mayor calidad. 5ara nosotros es lo más importante y estamos constantemente buscando la manera de meorar. •

;uestros colaboradores

4omos socios por!ue lo !ue $acemos no es sólo un trabao, es nuestra pasión. untos, adoptamos la diversidad para crear un lugar !ue nos permita ser  auténticos. ;os tratamos con respeto y dignidad y nos valoramos de acuerdo a este principio.



;uestros clientes

;os entregamos completamente a lo !ue $acemos y a nuestros clientes. ;uestro trabao va más allá de prepararles una bebida a la perfección, se basa en la relación con las personas. •

;uestras 4ucursales

Cuando nuestros clientes logran e1perimentar una sensación de pertenencia, nuestras bebidas pasan a ser un refugio, un alto a las preocupaciones, un lugar  para reunirse con los seres !ueridos. ;uestras tiendas invitan a disfrutar los distintos momentos de la vida, rodeados de un auténtico calor $umano. •

;uestra comunidad

4omos parte de una comunidad y ser buenos vecinos es nuestra responsabilidad. Dueremos ser bienvenidos en cada una de nuestras sucursales. 5odemos contribuir positivamente por!ue trabaamos para unir a nuestros colaboradores, clientes y comunidad.

S' $-1#!'1(" $(n e"0(" #r'n$'#'(" #()re1(" "er ! 1r$ #re&er') en e! +-"0( )e !" #er"(n" #(r n-e"0r $!')) , ! +ener$'/n )e 2'ene"0r6 e1($'/n , "0'"&$$'/n )e !(" $!'en0e"6 ! $(1-n')) , n-e"0r( e7-'#(. L( 7-e 8$e1(" n( e" "(!( -n 0r23( e" n-e"0r #"'/n. 

 6cerca de los estándares de conducta de negocios.

Top life Café autoriza a todos nuestros colaboradores a tomar decisiones !ue afectan nuestra reputación. Las acciones individuales en el trabao determinan la imagen !ue el mundo tiene de TO5L9:E CO::EE, por ese motivo es tan importante !ue cada uno asuma la responsabilidad por la misión de TO5L9:E y act7e con ética en cual!uier situación. Los Estándares de Conducta de ;egocios respaldan la 5ol#tica de ética de negocios internacional y brindan una descripción general de algunos de estos estándares legales y éticos !ue se espera !ue todos respetemos todos los d#as. 4i

no está seguro sobre !ué $acer en una situación, tienes respaldo. able con su gerente, %ecursos umanos o Ftica Comercial sobre sus preocupaciones.

A$0''))e" en !" O#er$'(ne" Top Life Coffee tiene identificados sus macroGprocesos con los cuales operan las sucursales, mismo !ue a su vez se clasifican en procesos !ue detallan la forma de operar de la empresa. Esta clasificación permite identificar las áreas !ue participan en las diferentes actividades de las sucursales y !ue se dividen en actividades primarias y secundarias, mismas !ue son operativas y corporativas.

RESULTADOS El control de la gestión y la utilización de los cuadros de mando permitirán saber el grado de cumplimiento de los obetivos a medida !ue se van aplicando las estrategias y tácticas definidas. 6 través de este control se pretende detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias !ue estos vayan generando para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la má1ima inmediatez. 5or tanto, a la vista de los distintos controles periódicos !ue realicemos, será necesario llevar a cabo modificaciones sobre el plan original, de mayor o menor  importancia. ;o estar#a de más establecer un plan de contingencias, tanto para el caso del fracaso del plan original como para reforzar las desviaciones !ue se puedan producir. Esto nos dará una capacidad de respuesta y de reacción inmediata, lo !ue nos $ará ser más competitivos.  6nalizamos a un mes de la aplicación y capacitación de los colaboradores y directores, !ue e1ist#an meores relaciones laborales, mayor eficiencia y control de obetivos, a$ora se puede monitorear a cada colaborador y sus actividades, as# como capacitar de forma más rápida, la productividad meoro debido a !ue las tareas son comprendidas y la comunicación ya no presenta fallas al $aber  construido los canales adecuados y eficientes.  6un con estas meoras sino se le da continuidad a estos programas se podrá volver al mismo clima de ineficiencia e improductividad, as# como malas relaciones personales.

A9AL9OH%6:96 Ftica Comercial B Estándares de Conducta de ;egocios TO5 L9:E CO::EE 8esarrollo de $abilidades directivas, Cleopatra Aonifaz, edit.red tercer milenio. Iebibliograf#a3

[email protected]'[email protected]'Jliderazgo.$tml $ttp3JJMMM.slides$are.netJelsaroasKusmJ$abilidadesdirectivas $ttp3JJes.slides$are.netJc$c$&NJdireccion

FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACIÓN GESTION Y DIRECCION DE NEGOCIOS

DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS 5rofesor3

56OL6 D?9;T6;9LL6 O%T9 APLICACIÓN DE HABILIDADES DIRECTIVAS EN LA EMPRESA 9TOP LIFE COFFEE E!uipo3 César 9ván Olivares ernández iguel 6scanio Parela  6ld$air %iveros 4ánc$ez 9vonne %am#rez Huerola 8aniel %incón art#nez

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