Proyecto Formativo Gaes4 Guia 11

 

DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA SAN MORA UBICADA EN EL BARRIO LA VICTORIA LOCALIDAD SAN CRISTOBAL DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ

 ANDRES FLABIAN SORIANO SORIANO DIAZ HAILY STEFANI GOMEZ POTES NICOLAY ANDRES CERINZA VILLAMARIN PAULA MILENA RIAÑO FERNANDEZ

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA REGIONAL DISTRITO CAPITAL CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL FICHA 2088397 RUTA No.1 BOGOTÁ 2020

 

DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA SAN MORA UBICADA EN EL BARRIO LA VICTORIA LOCALIDAD SAN CRISTOBAL DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ

 ANDRES FLABIAN SORIANO SORIANO DIAZ HAILY STEFANI GOMEZ POTES NICOLAY ANDRES CERINZA VILLAMARIN PAULA MILENA RIAÑO FERNANDEZ

Proyecto formativo para optar el título de Tecnólogo en Gestión empresarial

Instructor(a) Jimmy Caro Rodríguez Instructor técnico Instructor para el proyecto formativo

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA REGIONAL DISTRITO CAPTIAL CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL FICHA 2088397 RUTA No. 1 BOGOTÁ 2020

 

Nota de aceptación  ____________________________   _______________________ _____   _______________________  ____________ ________________  _____   _______________________  ____________ ________________  _____   _______________________  ____________ ________________  _____   _______________________  ____________ ________________  _____   _______________________  ____________ ________________  _____ 

 ___________________________   _______________________ ____  Firma del presidente del jurado  _______________________  ____________ _______________  ____  Firma del jurado  _______________________  ____________ _______________  ____  Firma del jurado

Bogotá, xx de xxxxxx de 2020

3

 

Dedicatoria (Tengan en cuenta que no se escribe ningún título solo va el texto y por lo menos son dos párrafos cada uno de 6 líneas.) Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxx  

4

 

 Agradecimiento Dedicatoria Dedicatoria (Tengan en ccuenta uenta que no se escribe escribe ningún título solo va el texto y por lo menos son dos párrafos cada uno de 6 líneas). xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

5

 

CONTENIDO Pág.

INTRODUCCIÓN

16

1

CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA

17

2

DIAGNÓSTICO PRELIMINAR

18

3

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

19

3.1

PLANTEAMIENTO PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

19

3.2

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

19

4

OBJETIVOS

20

4.1

OBJETIVO GENERAL

20

4. 4.22

OBJETIV IVO OS ESPECÍFICOS

20

5

JUSTIFICACIÓN

21

6

MARCO REFERENCIAL

22

6.1

MARCO TEÓRICO

22

6.2

MARCO CONCEPTUAL

22

6.3

MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO

22

6.4

MARCO TEMPORAL

22

6.5

MARCO LEGAL

22

7

DISEÑO METODOLÓGICO

24

7.1

TIPO DE INVESTIGACIÓN

24

7.2

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

24

7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 7.3.1 Fuentes primarias

24

24

6

 

7.3.2 Fuentes secundarias

24

7.4

TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO

24

7.5

VARIABLES

24

7.6

DISEÑO MUESTRAL

25

7.6.1 7.6.2 7.6.3 7.6.4

8 8.1 8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.1.4 8.1.5 8.1.6

Población Población interna externadel delestudio estudio Cronograma de actividades de investigación Presupuesto de la investigación

ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN Enfoque clásico de la administración. Enfoque humanista de la administración Enfoque Neoclásico de la administración Enfoque estructuralista de la organización Enfoque del comportamiento en la administración Enfoque sistémico de la administración

25 25 25 27

28 28

28 28 29 29 30 30

8.1.7 Enfoque situacional

31

8.2

TENDENCIAS ORGANIZACIONALES

31

9

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

33

INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO Factor económico Factor político - legal Factor socio - cultural Factor tecnológico Factor ambiental

33

9.1 9.1.1 9.1.2 9.1.3 9.1.4 9.1.5

33 33 33 33 33

9.2 MICROENTORNO 9.2.1 Entidades reguladoras 9.2.2 Proveedores 9.2.3 Clientes 9.2.4 Competidores 9.2.4.1 Competidores directos 9.2.4.2 Competidores indirectos

34

9.3

CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO

35

9.4

SISTEMA ABIERTO

35

9.5

PROCESO ADMINISTRATIVO

35

9.6

PLATAFORMA ESTRATÉGICA

36

34 34 34 34 34 35

7

 

9.7

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

36

9.8

CADENA DE VALOR

37

10

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

38

10.1

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

38

10.2

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

38

10.3

SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO

38

11

GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

39

11.1

DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

39

11.2

PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

39

11.3

PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS

39

11.4

TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO

39

12

GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO

40

12.1

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

40

12.2

MATRIZ DE PELIGROS

40

12.3

SG-SST

40

12.4

COPASST

40

12.5

INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL

40

13

GESTIÓN DE MERCADOS

41

13.1

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

41

13.2

ANALISIS DE LA OFERTA

41

13.3

ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR)

41

13.4

TIPOS DE MERCADO

41

13.5

ANÁLISIS SITUACIONAL

42

13.6

PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO

42

13.7

MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO

42

8

 

13.8

DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO

42

14

GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

43

14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO

43

14.2

PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE

43

14.3

PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES

43

14.4

PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA:

44

15

GESTIÓN DE MERCADEO

45

15.1

ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN

45

15.2

IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DEL TIPO DE PRODUCTO O SERVICIO

45

15.3

IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DEL PRECIO

45

15.4

IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN

45

15.5

IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE PLAZA:

45

15.6

ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX)

45

15.7

PLAN DE MERCADEO

45

15.8

EVENTO

46

16

GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN

47

16.1 INSTRUMENTO DE INVESTIGACION DISEÑADO Y APLICADO A LA UNIDAD PRODUCTIVA

47

16.2

DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS

47

16.3 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS 16.3.1Tipo de inventario, sistema y método de valuación propuesto. 16.3.2Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ. 16.3.3Clasificación y codificación de inventarios

47

16.4

PLAN DE ACCIÓN

47

17

GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE

48

17.1 MARCO LEGAL 17.1.1Instrumento 17.1.1 Instrumento de recolección de información 17.1.2.. Caracterización contable de la empresa 17.1.2 9

47 47 47

48

48 48

 

17.1.3 Libros contables 17.1.3Libros 17.1.4Documentos 17.1.4 Documentos contables 17.1.5Políticas 17.1.5 Políticas contables 17.1.6Ciclo 17.1.6 Ciclo contable 17.1.7Relación 17.1.7 Relación de activos y pasivos 17.1.8 Análisis 17.1.8  Análisis de reconocimiento y aplicación de conceptos

48 48 48 48 49 49

17.2 MATEMÁTICA FINANCIERA 17.2.1Instrumento 17.2.1 Instrumento de diagnóstico de matemática financiera 17.2.2Escenarios 17.2.2 Escenarios financieros

49

17.3 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 17.3.1Instrumento 17.3.1 Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo 17.3.2Política 17.3.2 Política de depreciación 17.3.3Cálculo 17.3.3 Cálculo de la depreciación

50

17.4 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS 17.4.1Contrato 17.4.1 Contrato de trabajo 17.4.2Nómina 17.4.2 Nómina 17.4.3 Administración 17.4.3  Administración del gasto

50

17.5 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS 17.5.1Instrumento 17.5.1 Instrumento de recolección de información 17.5.2Kardex 17.5.2 Kardex 17.5.3Reconocimiento 17.5.3 Reconocimiento del inventario 17.5.4Impuestos 17.5.4 Impuestos 17.5.5Recomendaciones 17.5.5 Recomendaciones de impuestos 17.5.6Carga 17.5.6 Carga tributaria aproximada 17.5.7 Análisis 17.5.7  Análisis factura de venta

51

17.6 RETENCIÓN EN LA FUENTE 17.6.1Instrumento 17.6.1 Instrumento de recolección de información 17.6.2Responsabilidades 17.6.2 Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica

53

17.7

53

ESTADOS FINANCIEROS.

49 49

50 50 50

50 51 51

51 52 52 52 52 52 53

53 53

17.8 ANALISIS FINANCIERO 17.8.1 Análisis 17.8.1  Análisis vertical y horizontal de balance general 17.8.2 Análisis 17.8.2  Análisis vertical y horizontal del estado de resultados 17.8.3Razones 17.8.3 Razones financieras

54

18

PRESUPUESTOS

55

18.1

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

55

18.2

PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS

55

18.3 GASTOS 18.3.1Instrumento 18.3.1 Instrumento de recolección de información de gastos. 18.3.2Presupuesto 18.3.2 Presupuesto de gastos

10

54 54 54

55

55 56

 

18.4

PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS

56

19

GESTIÓN ESTRATÉGICA

57

19.1 MATRICES 19.1.1Matriz 19.1.1 Matriz EFE 19.1.2Matriz 19.1.2 Matriz EFI 19.1.3Matriz 19.1.3 Matriz MPC 19.1.4Matriz 19.1.4 Matriz DOFA 19.1.5Matriz 19.1.5 Matriz PEYEA 19.1.6Perspectivas 19.1.6 Perspectivas 19.1.7Mapa 19.1.7 Mapa matricial diagnóstico 19.1.8Relación 19.1.8 Relación de estrategias, objetivos e iniciativas 19.1.9Indicadores 19.1.9 Indicadores 19.1.10 Mapa estratégico 19.1.11 Cuadro de mando integral

57

20. CONCLUSIONES

60

RECOMENDACIONES

61

BIBLIOGRAFÍA

62

WEBGRAFÍA

63

ANEXOS

64

11

57 57 57 57 57 57 58 58 58 58 58

 

LISTA DE TABLAS Pág. Tabla 1 Marco Legal

22

No olviden que para agilizar los procesos deben usar el menú referencia para colocar títulos de tablas, figuras, anexos mediante el submenú insertar título.

Las tablas se actualizan también posicionándose en la tabla y con click derecho y buscar actualizar campos.

12

 

LISTA DE FIGURAS Pág. Figura 1 Mapa de la localidad de Engativá

13

21

 

LISTA DE ANEXOS Pág.  Anexo A Instrumento de recolección recolección de informac información ión gestión interna.

65

Nota: se usan números para cada uno, esto en caso de que el proyecto supere el número contenido por la norma 1486 en el numeral 5234 pág.34

14

 

RESUMEN

En el siguiente proyecto se llevará a cabo una investigación a la empresa San Mora, que fue seleccionada bajo ciertos parametros (Norma 905 del 2004 – microempresas, RUT y camara de comercio). Se planteará un problema que sera objeto de estudio, utilizando instrumentos de recolección de información tales como la encuesta o entrevista aplicadas al gerente, clientes frecuentes y trabajadores de la organización, con el fin de identificar e indagar a fondo la dificultad que presenta la entidad y asi proponer posibles soluciones enfocados en los objetivos generales y específicos del proyecto, teniendo en cuenta las diferentes áreas en las que se encuentra dividida la empresa. Se realiz realizará ará un anális análisis is de la est estruc ructur tura a organi organiza zacio cional nal,, direcc direccion ionami amient ento o estratégico, teorías administrativas, la gestión del talento humano, la gestión dell clima de clima or orga gani niza zaci cion onal al,, la ge gest stió ión n en salu salud d ocup ocupac acio iona nal,l, la gest gestió ión n de merc me rcad ados os,, la gest gestió ión n de inve invent ntar ario ios, s, la gest gestió ión n fifina nanc ncie iera ra y cont contab able le,, indicadores de gestión, entre otros factores relevantes con el fin de aplicar  estos conocimientos a la entidad en cuestión y ocasionar una mejora en las diferentes áreas y procesos de la organización. De igual manera lograr evaluar  los conocimientos adquiridos en el proceso de formación de las autoras del proyecto.

15

 

1. INT INTROD RODUCC UCCIÓN IÓN

El siguiente proyecto que lleva por nombre “Diseño de procedimientos para la gestión administrativa de la empresa San Mora ubicada en el barrio La Victoria localidad San Cristóbal de la ciudad de Bogotá”, se crea a partir de las competencias técnicas brindadas por el SENA. Con el objetivo de indagar en una microempresa las diferentes áreas que la componen y los procesos que se llevan a cabo teniendo en cuenta el direccionamiento estratégico, la gestión del talento humano, el clima organizacional, la gestión de la seguridad y salud en el trabajo, los elementos del mercado, el servicio al cliente, los inventarios y la gest ge stió ión n fina financ ncie iera ra y co cont ntab able le;; por por me medi dio o de la obse observ rvac ació ión n y de unos unos instrumentos de recolección de información aplicados, para así identificar y describir una problemática para realizar posibles propuestas a partir de los cono co noci cimi mien ento toss adqu adquiri irido doss en el pr proc oces eso o de fo form rmac ació ión, n, para para co cont ntri ribu buir ir al mejoramiento y crecimiento de la empresa objeto de investigación. i nvestigación.

16

 

1

CARA CARACT CTER ERIZ IZAC ACIÓ IÓN N DE LA UNID UNIDAD AD PROD PRODUC UCTI TIVA VA

Con el Decreto 957 del 05 de junio 2019 del Ministerio Industria y Comercio, el artículo 1°, Dicta una clasificación de empresa por tamaño, según lo cual la empresa San Mora se clasifica como una microempresa en el sector Terciario de man manufa ufactu ctura ra debi debido do a que sus ingres ingresos os por ventas ventas en el año 2019 2019 no superaron las 23.563 UVT lo que equivale a $ 839. 007.741 en sus ingresos por  ventas ordinarias. Propietario de la empresa: El señor Esneider Hurtado Número del NIT es 1030652965-1, Ubicación de la empresa: carrera 4 este # 37b-16 sur, barrio La Victoria localidad San Cristóbal. Código CIIU: 5619- Otros expendios de comidas La empresa pertenece al sector terciario, pues ofrece servicio y comercio minorista relacionado con la actividad de expendio de productos lácteos, de ensaladas y demás productos. Se dedica a la actividad comercial. El origen del capital es privado, pues no proviene del Estado y es capital propio, es decir  proviene de cada uno de los socios. Es una sociedad limitada ya que participan dos socios. HISTORIA La empresa nace en mayo del 2018 como un proyecto personal del señor  Esneider Hurtado, ingeniero industrial y de su hermano. Para el capital inicial, su tío fue quien les realizó el préstamo del dinero. La empresa inició vendiendo helados y ensaladas de frutas, actualmente incluyeron crepes al menú. Para futuro se planea la venta del ceviche y además desean abrir otra sucursal.

17

 

REGISTRO MERCANTIL ANTE CAMARA DE COMERCIO

Figura 1. Cámara de comercio

18

 

19

 

RUT Figura 2. RUT

20

 

2

DIAGNÓSTICO PRELIMINAR 

21

 

La empresa San Mora fue selecciona principalmente porque en la búsqueda de una microempresa se encontró esta sociedad que cumplía con el requisito de estar registrada en la Cámara De Comercio y tener R.U.T, además lleva menos de un año en el mercado lo que le aporta a los aprendices SENA la oportunidad de aplicar varios conocimientos de la gestión administrativa para generar una mejora en ella. El diagnóstico preliminar se realizó a partir de una encuesta, donde se obtuvo información general de la empresa y de allí se realizó un análisis de manera particular.

 ANÁLISIS: Según los resultados obtenidos en la aplicación del instrumento de recolección de información, se puede observar el diagnóstico de todas las áreas funcionales de la empresa.  Área de talento humano: La empresa no realiza un proceso adecuado de sele se lecc cció ión n y ev eval alua uaci ción ón de dell pers person onal al,, adem además ás no ma mane neja ja un ma manu nual al de funciones que es indispensable para determinar las competencias que debe tener el trabajador, la experiencia, requerimiento de conocimiento, entre otros. Sin embargo, si cuenta con planes de bienestar y capacitaciones para sus empleados.    Área de finanzas: Se puede ver que la empresa utiliza un método no muy práctico al momento de llevar el registro del inventario y no maneja una nómina completa.   Área Área de merca mercadeo deo:: Cue Cuenta ntan n con buen buenas as estrat estrategi egias as de market marketing ing y de distribución del producto, puesto que utilizan un medio de transporte adecuado. En cuanto a las promociones, utilizan ideas innovadoras para atraer clientes.

22

 

 Área de producción: Cuenta con un procedimiento adecuado para la producción de los alimentos incluidos en su menú, también cuenta con los conocimientos adecuados de manipulación de alimentos, y tiene un personal definido para este proceso.  Área administrativa: Se puede observar que a la empresa le faltan aspectos importantes del direccionamiento estratégico, tales como la misión y la visión que ayudan a establecer una razón de ser y a proyectarse a futuro. No cuenta con co n una una ge gest stió ión n docu docume ment ntal al y no apli aplica can n en su to tota talilida dad d el proc proces eso o administrativo. Sin embargo manejan un organigrama para definir las áreas en las que se encuentra dividida la empresa.

23

 

3 3.1 3.1

PROB ROBLEMA LEMA D DE E INV INVES EST TIG IGAC ACIÓ IÓN N

PLAN PLANT TEAMIE AMIENT NTO O DE DEL L PROB ROBLEMA LEMA

Las microempresas son son un agente de cambio cambio y de oportunidades oportunidades,, para la economía del país y de la ciudad, son la base de la economía en las ciudades y específicamente en Bogotá, ofreciendo empleo directo y contribuyendo a la generación de nuevos empresarios. El sect sector or bebi bebida dass y alim alimen ento toss ha hace cen n parte parte de dell sect sector or in indu dust stria riall del del país país,, “representan más del 20% de la industria total nacional y está compuesta por  sect se ctor ores es como como ca carn rnes es y pesc pescad ados os,, acei aceite tess y gras grasas as,, prod produc ucto toss lá láct cteo eos, s, panadería y molinería, productos de café, azúcar, cacao y sus productos y bebida beb idass alc alcohó ohólic licas as y no alc alcohó ohólic licas” as”[1] [1].. Esta Esta divisi división ón se relaci relaciona ona con con el consumo de hogares y con el sector agropecuario debido a que provee la mayoría de materias primas para la actividad industrial como es panadería y molinería. Según Héctor Sandoval[2], el sector de productos alimenticios ha mostrado crecimiento entre el 3,5 % y el 4 % en el primer semestre del 2014, las empresas están aumentado su producción y elaborando nuevos productos. De esta manera es importante que estas empresas generadoras de empleo y de crecimiento de la economía, cuenten con los conocimientos necesarios acerca del direccionamiento estratégico, el proceso administrativo, la gestión documental, la estructura organizacional, entre otros factores administrativos, que qu e so son n de vita vitall im impo port rtan anci cia a pa para ra al alca canz nzar ar lo loss obje objetitivo voss esta establ blec ecid idos os,, mantenerse al frente de las condiciones cambiantes y la mejora constante. Se puede evidenciar en el diagnóstico preliminar realizado a la empresa objeto de estudio, que la problemática principal radica en el área administrativa, por ende es indispensable proponer posibles mejoras con respecto al proceso administra admin istrativo, tivo, la estru estructura ctura organ organizac izacional ional,, el direcciona direccionamient miento o estratégic estratégico, o, entre otros.

24

 

3.2

FORMULACIÓN DE DEL PR PROBLEMA

  ¿Cómo contribuir a que la gestión administrativa de la empresa San Mora ubicada en el barrio La Victoria localidad San Cristóbal de la ciudad de Bogotá, mejore su desempeño?

25

 

4 4.1

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL ❖

Diseñar procedimientos de gestión administrativa a partir de la aplicación de instrumentos de recolección de información que contribuyan a que la empr em pres esa a San San Mora Mora ubic ubicad ada a en el barr barrio io La Vi Vict ctor oria ia lo loca calilida dad d San San Cristóbal de la ciudad de Bogotá, mejore su desempeño.

4.2 1.1

●

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Ca Cara ract cter eriz izar ar la un unid idad ad prod produc uctiv tiva a San Mora Mora,, ten tenie iend ndo o en cuent cuenta a su naturaleza jurídica, tamaño, objeto social, actividad económica y sector  económico al que pertenece.

  ●

Real Realizar izar el d diagnó iagnóstic stico o ext externo erno e int interno erno de lla a unidad unidad productiv productiva a ob objeto jeto de estudio, aplicando herramientas administrativas

  ● Elab Elabor orar ar las las pr prop opue uest stas as viab viable less pa para ra la lass di dife fere rent ntes es área áreass de gest gestió ión n (Mer (M erca cade deo, o, fina finanz nzas as,, co cont ntab abili ilida dad, d, ta tale lent nto o huma humano no,, prod produc ucci ción ón e inventarios) y procesos de la unidad administrativa, que contribuyan a un desarrollo eficiente de la misma.   ●

Esta Establece blecerr indicador indicadores es de gestió gestión n que ccontri ontribuya buyan n a la elabora elaboración ción d del el mapa estratégico y Cuadro de Mando integral de la empresa San Mora.

 

26

 

5

JUSTIFICACIÓN

El siguiente proyecto se realiza con el fin de detectar las problemáticas de la empresa San Mora por medio de la investigación, y así poder aportar posibles soluci solu cion ones es,, ya qu que e llev llevan ando do tan tan po poco co titiem empo po en el me merc rcad ado o se pued pueden en proponer estrategias de mejoramiento, para crear nuevos proyectos y reforzar  diferentes aspectos. Se identifican falencias en el área administrativa de la empresa, las cuales se buscan darles una posible solución por medio de las competencias adquiridas en la formación. Y de esta manera transmitir los conocimientos enfocados en el direccionamiento estratégico y proceso administrativo. Como Co mo apre aprend ndic ices es SE SENA NA se bu busc sca a qu que e di dich cha a empr empres esa a impl implem emen ente te la lass soluciones propuestas, para el beneficio del propietario. Además, la realización del trabajo permitirá conocer de cerca la vida laboral y así aprender a enfrentar  los problemas que se puedan presentar en cualquier empresa.  

27

 

6 6.1

MARCO R RE EFERENCIAL

MARCO TEÓRICO

La teoría de Calidad Total o Excelencia propuesta por el experto en materia W. Edwards Edwa rds Demi Deming ng   pu pued ede e de defifini nirs rse e co como mo un una a estr estrat ateg egia ia de gest gestió ión n de la organización que tiene como objetivo satisfacer de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés, normalmente empleados, accionistas y la sociedad en general[1] Con esta teoría se busca que la empresa San Mora incorpore procesos de calidad relacionados con la unidad productiva. Además, es de vital importancia tener en cuenta que la calidad es un aspecto indispensable en la producción de alimentos. Por otro lado, el benchmarking propuesto por diferentes autores como McNair, Leibfried y Boxwell; es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas.[2] Esta teoría ayudaría a la empresa San Mora a aprender que están haciendo los líderes para implementarlo en la unidad productiva añadiendo mejoras a los problemas detectados en el diagnóstico preliminar. La teoría del justo a tiempo de Taiichi Ohno y Yashuiro Monden se define como una filosofía industrial que puede resumirse en fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas: hay que comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita  Walter Stewart. Calidad total  Roberto Espinosa. Benchmarking

 Gesopolis. Justo a empo

28

 

6.2

MARCO CONCEPTUAL

La empre mpresa sa San San Mor ora a ma man neja eja conce oncep pto toss como omo lo son el ensaladero, empleado que se encarga de elaborar las ensaladas de frutas, por ejemplo, la gran San Mora la ensalada más grande que viene con queso, dos bolas de helados, galletas, cereza, duraznos y salsas dulces al gusto. Para elaborar las bolas de helados que viene en la mayoría de productos que ofrece la mypimes, se maneja la cuchara para helado Trigger  que   que es muy cómoda y eficaz muy fácil de utilizar ya que se acomoda a la mano, permite extraer y formar bolas de hela he lado do pe perf rfec ecta tas. s. El dueñ dueño o se ha en enca carg rgad ado o de im impl plem emen enta tarr prod produc ucto toss inno innova vado dore ress en es espe peci cial al los los crep creppes pes Strag Straganoft anoft  mezcla mezcla de pollo, pollo, jamón jamón,, tocine toc ineta, ta, queso queso,, sa salsa lsa bar barbac bacoa, oa, pim piment entón ón y aderez aderezos, os, creppes Sunzzette deliciosa mezcla de cereza, fresa y duraznos, flameado en brandi y licor de naranj nara nja, a, waffle con ar areq equi uipe pe,, crem crema a chan chantitilly lly,, miel miel y hela helado do waffless Arco Arcoíris íris  con acompañad acomp añado o de aderezos coloridos, coloridos, waffles Ganache que contiene banano glaseado en aderezo de chocolate, crema chantilly, miel y helado nevado por 

golochips. De igual forma se ha destacado por su variedad en cafés para ello lo han logrado logrado gracias gracias a la express power Espresso 20, una cafetera que puede servir de a dos capuchinos al tiempo con botones para la cantidad de crema que se desea. Por otro lado, en el transcurso de este proyecto formativo se tratarán ciertos conceptos tales como empresa que es una organización o institución dedicada a actividades o persecución de fines económicos o comerciales para satisfacer  las necesidades necesidades de bien bienes es o servicios servicios de los solicitantes.[ solicitantes.[1] 1] Microempresa, que se define como una planta de personal no superior a los 10 trabajadores.  Activos totales por valor inferior a 500 SMMLV[2] Actividad comercial, la cual es un proceso de comercialización que consiste en la compra y venta de artículos, es decir, un comerciante compra mercancía a sus distribuidores y luego los vende a sus clientes.[3]

29

 

[1] Debitoor, Glosario [2] Ley

de contabilidad, ¿QUÉ ES UNA EMPRESA?

905 del 2004

[3] Enciclopedia económica, ACTIVIDAD COMERCIAL

6.3 6.3

MARC MARCO O ESP ESPACIA ACIAL L O GEO EOGR GRA AFIC ICO O

CIUDAD: Bogotá UPZ: La localidad de San Cristóbal se encuentra divida en 5 upz: San Blas, Sosiego, 20 de Julio, La Gloria, Los Libertadores. BARRIO: La Victoria CARACTERISTICAS DEMOGRAFICAS: La localidad de San Cristóbal cuenta con 4.910 hectáreas y con 324 barrios. Según estudio realizado en el año 2018 existen 392.220 habitantes de los cuales 190.493 son hombres y 201.727 mujeres, la mayoría entre 20 y 40 años de edad. El asentamiento de habitantes de calle en las 16 rondas hídricas de la localidad l ocalidad ha convertido estas zonas en focos de inseguridad al presentarse situaciones de hurto y consumo de sustancias psicoactivas. El mal estado de la malla vial del Barrio La Victoria y la invasión del espacio público en el sector del 20 de Julio, particularmente entre la Carrera 6 hasta la Carrera 10, en la Calle 27 sur  hasta la Avenida Primera de Mayo y en la plazoleta de la iglesia del 20 de Julio son nos de los problemas en la localidad.[1]

30

 

Figura 4. Mapa de la localidad de San Cristóbal 

 

Figura 5. Fachada de la empresa

Figura 6. Plano de la zona

31

 

[1] San

Cristóbal. Ficha local

[2] GOOGLE

6.4

MAPS

MARCO TEMPORAL

La investigación tiene una duración de 18 meses dividida en 4 fases: FASE DE ANÁLISIS: Donde se identificará la unidad productiva, se realizará un diagnóstico preliminar de las diferentes áreas de la empresa, se plantean los objetivos a cumplir, se presentaran los marcos teóricos, conceptuales, legales etc., se realizará y aplicará el instrumento de recolección de información y se identificará el tipo de estructura organizacional de la empresa. FASE DE PLANEACIÓN: Donde se elaborara un análisis del talento humano de la unidad productiva y el clima organizacional, se diseñará el plan de mejoramiento y se presentará la propuesta, se elaborará una matriz de riesgos y peligros, se realizará una entrevista al gerente acerca de la situación de mercadeo de la empresa para realizar una análisis, se presentará un plan de mejoramiento del servicio al cliente, se describe el producto ,el precio, la promoción, el marketing, etc. y se presentará un plan de mejoramiento del inventario. FASE DE EJECUCIÓN: Donde se identificarán los documentos contables y no contables y los libros contables que maneja la empresa, se establecerán las políticas contables, se describe el ciclo contable, se calculará el valor de depreciación mensual de la empresa, se realiza una nómina simulada, se determinarán los impuestos de la empresa y las responsabilidades tributarias y con retención en la fuente y se construirá el estado de resultados y el estado de situación financiera proyectado a 5 años.   FASE FA SE DE EVAL EVALUA UACI CIÓN ÓN:: Dond Donde e se pres presen enta tará rá un mapa mapa di diag agnó nóst stic ico o y estratégico, se construirá un cuadro de mando integral y se evidenciaron los soportes de información bibliográfica y anexos. 32

 

6.5

MARCO LEGAL a. b. To Toda da la no norm rmat ativ ivid idad ad re rela laccio iona nada da con con e ell des desar arro rollllo o del del proy proyec ecto to y la actividad a la que se dedica la empresa.   Tabla 1 Marco Legal NORMA

Constitu itución p po olít lítica d de e Co Colombia

APLICACIÓN Empresa S Sa an Mo Mora

Ley 16 de 1968 por medio de la cual  Aplica ya que en esta empresa se se crea el Código igo de Comercio rea realiz lizan an tra transa nsacc ccion iones es comerc comercial iales es Colombiano.

de comp comprra y venta enta de prod produc ucto toss lácteos y de frutería.

Ley 2663 del 5 de agosto de 1950 por   Aplica ya que esta empresa cuenta medio de la cual se crea el Código de con tres trabajadores y se debe velar  Sustantivo del trabajo.

por

la

buena

relación

entre

empleadores y trabajadores. Decreto 624 de 1989 de por medio  Aplica ya que la empresa necesita del cual se crea el Estatuto tributario.

regular los impuestos de renta.

Ley 1562 de 11 de julio del 2012 por   Aplica ya que en la empresa se medio de la cual se reforma la salud deben ocupacional.

prevenir

enfe en ferm rmed edad ades es

las

lesiones

caus causad adas as

por por

y la lass

condiciones de trabajo. Leyy 905 Le 905 de dell 2004 2004 Po Porr me medi dio o de la Ap Aplilica ca ya ya que que esta esta ley ley det deter ermi mina na llas as

33

 

cual se modifica la Ley 590 del 2000 condiciones que una empresa debe sobr so bre e pr prom omoc oció ión n de dell desa desarr rrol ollo lo de tener para ser clasificada como micro micro, pequeña y mediana empresa empresa, condiciones que cumple la colombiana

y

se

dictan

3075

por

el

otras empresa San Mora.

disposiciones. Decreto

cual

se  Aplica ya que la l a empresa se encarga

esta es tabl blec ecen en pr prin inci cipi pios os bási básico coss de de manipular alimentos. higiene

en

la

manipulación

y

elaboración de alimentos. GTC

45

es

la

guía

para

la  Aplica ya que por medio de esta se

pueden den implem implement entar ar est estrat rategi egias as de iden identitififica caci ción ón de lo loss pe peliligr gros os y la pue valoración de los riesgos seguridad y salud ocupacional

en identificación de peligros y la valoración de riesgos a los que están expuestos

cada

uno

de

los

trabajadores. Las norm normas as NIIF NIIF esta stablece lecen n los los  Aplica a la empresa San Mora puesto requer req uerimi imient entos os de recon reconoci ocimie miento nto,, que esta debe reconocer los gastos, medición, presentación e información costos,

ingresos,

a revelar que se refieren a las pasivos.

Además

los de

activos

y

realizar 

tr tran ansa sacc ccio ione ness y ot otro ross suce suceso soss y transacciones de compra y venta de produc ucto toss y mate materi ria a prim prima a para para la condiciones que son importantes en prod los estados financieros con propósito producción. de información general.

 

el Artí Artícu culo lo 64 de dell Decr Decret eto o 26 2649 49 de Apli Aplica ca a la empr empres esa a yya aq que ue con con est este e

34

 

1993, señala que la vida útil es el artículo se podrá establecer la vida lapso durante el cual se espera que útil de la propiedad, planta y equipo la

pro rop pied iedad,

contri rib buirá

a

plan lanta la

o

equipo, de la empresa

generación ión

de

ingresos

 

Ley 1607 de 2012

Aplica puesto que con esta ley se implementa la tasa de interés simple para pa ra el pago pago de la lass obli obliga gaci cion ones es tributarias vencidas

 Artículo 2 del Decreto 3019 de 1989  Aplica puesto que señala la vida útil Señala la vida útil de los activos fijos

de cada uno de los activos fijos, de esta manera la empresa San Mora pued pu ede e real realiz izar ar la depr deprec ecia iaci ción ón de manera correcta.

Código sustantivo del trabajo el cual  Aplica ya que la empresa cuenta con tress trabaj trabajado adores res los cuale cualess deben deben tiene como finalidad lograr la justicia tre en las relaciones que surgen entre recibir trato justo y bajo la ley {empleadores} y trabajadores, dentro de

un

espíritu

de

coordinación

económica y equilibrio social.   ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA Cám ámar ara a de Come Comerc rcio io de Bo Bog gotá otá

Ap Aplilica ca ya qu que e est sta a ent ntid ida ad esti estim mul ula a los intereses generales del empresario en Colombia.

Ministerio de comercio, industria y

Aplica ya que la empresa se encarga 35

 

turismo

de producir y comercializar al por menor.

Instituto Nacional de vigilancia de

 Aplica porque la unidad unidad objeto de

alimentos y medicamentos.

estudio manipula alimentos.

 Asociación Colombiana Colombiana de micro,

 Aplica ya que por las características características

pequeña y medianas empresas.

de la empresa San Mora, se puede clasificar como una micro empresa.

Federació Fede ración n Nacional Nacional de comercia comerciantes ntes Aplic Aplica a ya que que la activid actividad ad de la la empresa es la comercial

7 7.1

DISEÑO ME METODOLÓGICO

TIPO DE DE IN INVESTIGACIÓN

En el siguiente proyecto se utilizará la investigación de tipo descriptiva, pues esta investigación ayuda a conocer las situaciones predominantes a través de 36

 

la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recolección de datos sino a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables. Los investigadores recogen los datos sobre la base de una hipótesis o teoría exponen y resumen la info inform rmac ació ión n de mane manera ra cuid cuidad ados osa a y lu lueg ego o anal analiz izan an minu minuci cios osam amen ente te lo loss resultados.[1] Este tipo de investigación aplica a la investigación ya que se examina la característica del problema, se eligen los temas y las fuentes apropiadas, se realizan observaciones objetivas y exactas, se analizan e interpretar los datos obtenidos, en términos claros y precisos.

[1] Manuel Galán

7.2

Amador, metodología de la investigación

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

  Uno de los métodos a utilizar es el método cualitativo, pues es el método por el cual se recoge información basada en la observación de comportamientos, discursos y respuestas abiertas. Este método se apoya en describir de forma minuciosa eventos, hechos, personas, situaciones, etcétera; por ende, es que se dice que la investigación cualitativa hace referencia a las cualidades.[1] Este método aplica para la investigación, pues se busca responder preguntas como ¿Por qué?, ¿Qué?, ¿Cómo? Y ¿para qué?, con el fin de describir  deta de tallllad adam amen ente te el pr prob oble lema ma de dete tect ctad ado o en la enti entida dad d por por medi medio o de la observación y al final encontrar respuestas para esta problemática.  Además, se utilizará el método cuantitativo, pues es el método por el cual se analiza el comportamiento de una serie de causas y efectos, a partir de datos numéricos y base a estudios probabilísticos.

37

 

Este Est e método método apl aplica ica pa para ra la invest investiga igació ción n ya que se obt obtien ienen en respue respuesta stass específicas y ayuda a la toma de decisiones exactas que ayudaran a alcanzar  los objetivos establecidos. Además, se puede predecir el comportamiento del consumidor.

[1] Sinnaps, METODO DE

7.3

INVESTIGACION CUALITATIVA

FUENTES DE INFORMACIÓN

7.3. 7.3.1 1 Fuen Fuente tess pr prim imar aria iass Propietario de la empresa San Mora: Esneider Alexis Hurtado Giraldo. Clientes de San Mora: Habitantes del barrio La Victoria 7.3. 7.3.2 2 Fuen Fuente tess se secu cund ndar aria iass Ministerio de salud y protección social. Cámara de Comercio de Bogotá. La gestión documental “un papel importante en la empresa”. Teorías de comercio al por menor. Teorías administrativas. 7. 7.4 4

TÉCN TÉCNIC ICAS AS DE RECO RECOLE LECC CCIÓ IÓN N E INS INSTR TRUM UMEN ENTO TO

Se realizó una observación de la empresa mediante una visita donde se aseguró que la empresa cumpliera con los requisitos de ser una microempresa, tuviera R.U.T y estuviera registrada en la Cámara De Comercio. Luego se realizó otra visita donde se aplicó una encuesta con preguntas abiertas y cerradas la cual sirvió como herramienta para detectar los problemas de la empresa 7.5

VARIABLES

c.

Tabla 2. Variables

38

 

39

 

d. e.

ANÁLISIS DE TEORÍAS Y TENDENCIAS

Calidad

f.

Es una variable cualitativa y

depend dep endien iente te de los encarg encargad ados os del área área de prod produc ucci ción ón,, de la mate materi ria a prima y el proceso de preparación.

g. h.

Competidores

GESTIÓN A AD DMINITRATIVA i.

Es un u na variable cu c ualitativa e

independiente.

 j.

Proveedores

k.

Es una variable cualitativa y

depende del producto que requiera la empresa.

l.

Clientes

m.

Es una variable cualitativa y

depende del tipo de consumidor que asista a la empresa. n. o.

Es u un na va variable cu cuantitativa y

depende de números de clientes que ya están fidelizados.

p. q.

Inducción

GESTIÓN D DE EL TA TALENTO H HU UMANO r.

Es una variable cualitativa y

depe de pend nde e del del carg cargo o que que se vay aya a a ejercer 

s.

Contratación

t.

Es una variable cualitativa y

depende del tipo de contrato 40

 

u.

Bienestar  

v.

Es una variable cualitativa y

depende del plan de bienestar que maneje la empresa

w.

x.

Evaluación

Es una variable cualitativa y

depen epende de del ren rendi dim mie ient nto o de lo loss empleados. y. z.

Es u un na va v ariable cu c uantitativa y

depende

de

la

calif ifiicación

que

obtenga el trabajador.

aa.

Capacitación

bb.

Es una variable cualitativa y

depende

de

dificultades

la que

necesidad tengan

o los

empleados

cc.

Selección

dd.

Es una variable cualitativa y

depen epende de de la lass cuali ualida dad des que que requiera la compañía. ee. ff.

Es u un na va variable cu cuantitativa y

depende

de

las

vacantes

que

necesite la empresa

gg.. gg hh.

Incentivos

GE GEST STIÓ IÓN ND DEL EL CL CLIM IMA A OR ORGA GANI NIZA ZACI CION ONAL AL ii.

Es un u na va v ariable cu c uantitativa y

depende del trabajo extra que hagan lo loss tr trab abaj ajad ador ores es,, para para reci recibi birr una una 41

 

bonificación monetaria

42

 

 jj.

Efectividad

kk.

Es una variable cualitativa y

depende de la eficiencia y la eficacia que cumpla el trabajador 

ll ll..

GE GEST STIÓ IÓN N DE DE LA SA SALU LUD D Y LA SE SEGU GURI RIDA DAD DE EN N EL TR TRAB ABAJ AJO O nn.

mm. Vigía

Es una variable cualitativa e

independiente

oo.

Riesgos

pp.

Es una variable cualitativa y

depende del tipo de riesgo que este expuesto el trabajador 

qq. rr.

Segmentación

GESTIÓN D DE E MERCADOS ss.

Es un una a var variable cua cuantitativa y

depende de la cantidad de las personas que clasifiquen para un tipo de segmento. tt. uu.

Es una variable cualitativa y

depende depend e de las caract caracterí erísti sticas cas que tengan los clientes

vv. ww.

Satisfacción

GEST GESTIÓ IÓN ND DE EL SER SERVI VICI CIO O AL AL CL CLIEN IENTE xx.

Es una variable cualitativa y

depende del producto y servicio que brinde la compañía

yy.

Ventas

zz.

Es una una var variable cua cuantitativa y

dependiente 43

de

la

calidad

del

 

producto y de los clientes.

44

 

aaa. Empleados

bbb. Es una variable cualit ita ativ iva a y depen ependi die ent nte e de sus fu func ncio ione ness y rendimiento en la empresa.

ccc. cc c. GEST GESTIÓ IÓN N DE MERC MERCAD ADEO EO eee. Es una variable cualit ita ativ iva a y

ddd. Producto

depen epende de de la sati satissfa faccció ión n y la lass necesidades del cliente

fff.

Precio

ggg. gg g. Es una una var varia iabl ble e cuan cuantitita tatitiva va y depende de los ingresos de la empresa. hhh. iii.

Es una variable cualitativa y

depende de la calidad del producto.

 jjj.

kkk.

Promoción

Es una variable cualit ita ativ iva a y

depende

de

las

estrategias

estitipu es pula lada dass para para hace hacerr cono conoce cerr el prod produc ucto to y que ta tan n llllam amat ativ iva as o creativas son para los clientes.

lll.

Plaza o distribución

mmm. mm m. Es un una a vari variab able le cual cualita itativ tiva a y depend dep ende e de las caract caracterí erísti sticas cas del mercado,

el

producto,

los

consu nsumi mid dores ores y de lo loss recu recurs rsos os disponibles.

nnn. nn n. GEST GESTIÓ IÓN ND DE E INV INVEN ENTA TARI RIOS OS ooo. Inventario

ppp. pp p. Es una una var varia iabl ble e cuan cuantitita tatitiva va y 45

 

depen ependi die ent nte e de la lass venta entass y la lass canti ca ntidad dades es de insumo insumoss necesa necesario rioss para la elaboración de los productos.

qqq. Orden

rrr.

Es una variable cualitativa y

dependiente de los conocimientos de administrativos de los trabajadores de la empre mpresa sa y de la lass est stra rate teg gia iass utilizadas por el gerente.

sss. ss s. COMPR COMPRAS AS Y VENTA VENTAS S EN ACT ACTIVI IVIDAD DADES ES ORDI ORDINAR NARIAS IAS ttt.

Documentación

uuu. Es una variable cualit ita ativ iva a y dependiente de su funció ión n, del manejo, y organización que se tenga.

  7.6

DISEÑO MUESTRAL

7.6.1 7.6 .1 Poblac Población ión int intern erna a de dell es estud tudio io Gerente de la empresa San Mora, Esneider Alexis Hurtado Giraldo. Un mesero, el administrador de la caja y la cocinera   Población finita:

Z: Nivel de confianza P: Probabilidad 46

 

q: Probabilidad d: Margen de error  N: Tamaño de población: La fórmula población finita no aplica, ya que solo es necesario una4 población mayor a 30,de y la población interna de la unidad cuenta con personas 7.6.2 7.6 .2 Poblac Población ión ext extern erna a de dell es estud tudio io Los clientes en general son niños o parejas. Los proveedores habituales son Crem Helado que es una empresa incursionada en el mundo de los helados, y Corabastos que es una plaza de abastos mayorista. En la zona existe otra frutería la cual se llama “Disney” que es la más cercana.  

Población infinita:

Z: Nivel de confianza= 95%/2= 47,5/100= 0,475 P: Probabilidad= 50/2= 0,5 q: Probabilidad= 50/2= 0,5 d: Margen de error= 5%/100= 0,05   n: 0,225625 * 0,5 * 0,5 = 0,05640625 Resultado: 23  

0,0025

= 0,0025

  47

 

  Para la selección de la muestra se utilizó el muestreo sistemático con el cual se divide el número total de sujetos que conforman la población seleccionada; los elementos seleccionados pasan pasan a formar parte de la muestra.

7.6.3 Cronograma Cronograma de actividad actividades es de investiga investigación ción Deben Debe n dise diseña ñars rse e para para los los 18 me mese sess de in inve vest stig igac ació ión n y la lass acti activi vida dade dess principales de las cuatro fases del proyecto Ej.

CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE ANÁLISIS  ACTIVIDADES (Recuerde (Recuerde que esta se puedeformativo) tomar del proyecto

 Ma  M arzo

Abril

 AP1. PLANTEAR EL PROCESO PROCESO DE INVESTIGACIÓN Y RECOLECCION DE INFORMACION NECESARIA PARA EL DIAGNÓSTICO DE LA UNIDAD PRODUCTIVA

 AP2. REALIZAR DIAGNÓSTICO DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD PRODUCTIVA

CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE ANÁLISIS 48

Mayo

Junio

 

En esta fase se pretende que el participante analice la situación presentada en la animación y en el proyecto de formación. Analice en equipo el contexto laboral, productivo, social y tecnológico respecto al programa de formación, identifique los problemas que el aprendiz tendrá que resolver en el mundo productivo.  Cronograma fase de planeación

CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE PLANEACIÓN  ACTIVIDADES (Recuerde que esta se puede Mayo Junio Julio Agosto tomar del proyecto formativo)  AP3.PLANTEAR EL PROCESO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO, TENIENDO EN CUENTA LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LA UNIDAD PRODUCTIVA

 

 AP4: PROPONER  ALTERNATIVAS DE DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE  ACUERDO CON EL DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA UNIDAD PRODUCTIVA.

 

 AP5: PROMOVER PLANES PLANES DE ACCIÓN DEL PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL 49

 

PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA DE ACUERDO CON LOS RIESGOS ESTABLECIDOS POR LA ARL  AP6: IDENTIFICAR EL MERCADO POTENCIAL Y OBJETIVO PARA LOS BIENES Y SERVICIOS QUE OFRECE LA UNIDAD PRODUCTIVA

 

 AP7: ELABORAR EL PLAN PLAN DE MERCADEO QUE PERMITAN A LA UNIDAD PRODUCTIVA INCREMENTAR SUS VENTAS O AMPLIAR SU MERCADO REAL

 

 AP8: IDENTIFICAR SISTEMAS SISTEMAS DE MANEJO Y  ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS PARA LA ORGANIZACIÓN

Septiembre

 

Octubre

50

 

 

CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE PLANEACIÓN En este momento se diseñan cada una de las actividades de aprendizaje a través de técnicas didácticas activas para el logro de resultados de aprendizaje y la construcción de las evidencias de formación, igualmente se elaboran los instrumentos de evaluación, guías, orientaciones y documentos de apoyo CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EJECUCIÓN  ACTIVIDADES (Recuerde que esta se puede  Abril Mayo Junio Julio tomar del proyecto formativo)  AP9: RECONOCER EL CICLO CONTABLE PARA EL REGISTRO DE LAS OPERACIONES COMERCIALES DE LA UNIDAD PRODUCTIVA  AP10: APLICAR LA POLÍTICA POLÍTICA CONTABLE, TRIBUTARIA Y PRESUPUESTAL PARA LA EMPRESA 51

 

 

CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EJECUCIÓN En este momento se diseñan cada una de las actividades de aprendizaje y la constr con strucc ucción ión de las ev evide idenc ncias ias de formac formación ión,, igualm igualment ente e se ela elabor boran an los instrumentos de evaluación, guías, orientaciones y documentos de apoyo. CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EVALUACIÓN  ACTIVIDADES Noviemb Diciembr  Septiem (Recuerde que esta se puede Octubre re e tomar del proyecto formativo) bre  AP11. EVALUAR EL PLANTEAMIENTO Y LAS PERTINENCIAS DE LAS ESTRATEGIAS PROPUESTAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN EN LA UNIDAD PRODUCTIVA  AP12: FORMULAR EL EL PLAN DE NEGOCIO APLICABLE AL DESARROLLO DE LA UNIDAD PRODUCTIVA.

CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EVALUACIÓN

52

 

En es esta ta fase fase se ev eval alúa úa el pr proy oyec ecto to fr fren ente te al lo logr gro o de lo loss resu resulta ltado doss de aprendizaje planteados en el programa de formación y la participación de los equipos de instructores, aprendices, personal administrativo del SENA y los empresarios.  

7.6.4 7.6 .4 Presup Presupues uesto to de la inves investig tigaci ación ón Tabla presupuesto

Análisis: El presupuesto está conformado por los elementos necesarios para la investigación durante los 15 meses, se cuenta con el dinero que se requerirá para las veces que se necesite dirigirse a la unidad productiva junto con los materiales e implementos tecnológicos que se para ejecutar la investigación.

53

 

8

ANÁ ANÁLIS LISIS IS DE TEORÍA TEORÍAS SA ADMI DMINIS NISTRA TRATIV TIVAS AS Y T TEND ENDENC ENCIAS IAS

8.1 ENFOQUES ENFOQUES DE LA ADMINIST ADMINISTRACIÓ RACIÓN N 8.1.1 8.1 .1 Enfoqu Enfoque e clás clásico ico d de e la admi adminis nistra tració ción. n. ❖

Científica Teoría o Tendencia y

post po stul ulad ados os o p pri rinc ncip ipio ioss

Ap Aplilica cabi bililida dad d a la un unid idad ad

 Autores Principales El enfoque de la *Principio de planeación: Los administra admin istración ción científica científica sustituir

el

productiva principios de

la

criterio teo teoría ría cientí científic fica a que se

es el primero elaborado ind indivi ividua duall de obrero obrero,, la apl plic ican an a la emp empresa resa en

una

forma improvisación

organizada. El

énfasis

enfoque

es

y

la ob obje jeto to de estu estudi dio o San San

actuación empírica en el Mora, son el principio de de en

este trabajo

por

métodos prep prepar arac ació ión, n, ya qu que e a

las basados

en lo loss tr trab abaj ajad ador ores es de la

tareas. En esta escuela procedimientos

empresa

se busca aplicar los cien cientí tífic ficos os.. Camb Cambia iarr la selecciono métodos de la ciencia a improvisa isación los problemas de la ciencia administra racción obte ob ten ner

una

les

por

sus

por

la aptitudes laborales y se

mediante

la le less di dio o in indu ducc cció ión n para para

para planeación del método. ele eleva vada da *Principio

que así logren un mayor 

de rendimiento

eficiencia industrial. Los preparación: seleccionar  producción. principales

se

métodos científicamente

los

cientí cie ntífic ficos os aplica aplicable bless a trabajadores de acuerdo

54

en

la

 

los problemas de la con

sus

aptitudes;

admi ad mini nist stra raci ción ón son son

la prepararlos

y

observación

la entre ntren nar arlo loss

medición.

y

pa parra

que que

produzcan más y mejor,

acuerdo con  AUTORES: Federic de el método planeado. Winslow Taylor  *Pri *P rinc ncip ipio io

de

cont contro rol:l:

controlar el trabajo para certificar que se ejecute de

acuerdo

con

las

norm no rmas as esta establ blec ecid idas as y según el plan previsto. *Principio *Prin cipio de ejecución ejecución:: distribuir de manera distin dis tinta ta las funcio funciones nes y las las

re resp spon onsa sabi bililida dade dess

para pa ra qu que e la ej ejec ecuc ució ión n del trabajo sea más disciplinada. VENT VE NTAJ AJAS AS:: * La línea línea mode mo dern rna a de mont montaj ajes es arroja

productos

a

mucha mayor velocidad de la que Taylor podría haber imaginado jamás. Este

milagro

de

pr prod oduc uccció ión n es uno uno de los

legados

de

la

administración científica. * Sus Sus técn técnic icas as pa para ra la eficiencia

han

aplicadas

a 55

sido muchas

 

organ org aniza izacio ciones nes que no son so n ind indust ustria riales les,, desde desde los servicios del ramo de la comida rápida, hasta la capacitación cirujanos.

de

DESVEN DES VENJAJ JAJAS: AS: *Falta *Falta de

conocimientos

y

experienc expe riencias ias sólidas sólidas en los

aspectos

administrativos. * Considera al elemento huma hu mano no co como mo si simp mple le maquinas. * La especialización por  parte par te del tra trabaj bajado adorr en una

sola

tarea

específica. * Se ol olvi vida daro ron n qu que e el hombre

más de ser 

humano es un ser social que

necesita

in inte tera racc cció ión n seres.

❖

con con

de ot otro ross

Clásica Teoría o Tendencia y

post po stul ulad ados os o p pri rinc ncip ipio ioss

 Autores Principales Esta Es ta teo teorí ría a util utiliz iza a un *Visión del trabajo método mét odo cartes cartesian iano o que *Autoridad

Ap Aplilica cabi bililida dad d a la un unid idad ad Los

productiva principios de

la

y te teo oría ría clá lássic ica a que que se 56

 

consistente en observar  responsabilidad

apl plic ican an a la emp empresa resa

y clasif clasifica icarr los hec hechos hos,, *Disciplina

objeto de estudio, son el

inte interp rpre reta tarl rlos os,,

principio de autoridad y

re real aliz izar  ar  *Unidad de mando

experiencias

si *Unidad de dirección

respon res ponsab sabili ilidad dad ya que que

dueño tiene tiene derec derecho ho corresp corre spon onde de y ex extr trae aer  r    * Subo Subord rdin inac ació ión n del del el dueño dar órde órden nes a sus reglas. pr prin inci cipi pio o in indi divi vidu dual al al de dar Este

admini adm inistr strati ativo vo se basa basa * en

tr trab abaj ajad ador ores es para para qu que e

modelo general tres

al ellos sean responsables

Re Remu mune nera raci ción ón

fren frente te a su orden rden.. La

aspectos personal La  * Centralización

di disc scip iplilina na po porr el hech hecho o

divi divisi sión ón del del tra traba bajo jo,, la  *Jerarquización

de que a la hora de la

aplicación de un proceso * Orden

inducción

administrativo

planteado el respeto de

fundamentales:

y

la * Equidad

la

deja

acuerdos del los establecidos. La unidad

formulación formulació n de criterios criterios *Estabilidad técnicos que deben personal orientar

se

de mando ya que hay un

función *Iniciática

administrativa.

*Espíritu de grupo

 AUTORES: Henry Fayol Fayol

VENTA VE NTAJAS JAS::

único jefe. El orden ya

*Organ *Organiza iza que

por

ser

una

emp presa resa de vent nta a de los niveles de trabajo en em alim imen ento toss es esen esenci cial al forma for ma ver vertic tical al (Basad (Basado o al en

la

autoridad)

y este factor en cuanto a

ela abor borac ació ión n de lo loss hori ho rizo zont ntal al (Bas (Basad ado o en la el productos tos,, tenien teniendo do en los departamentos y produc la higiene. func fu ncio ione ness qu que e cump cumple le cuenta Equidad ya que el jefe

cada uno)

DESVENTAJAS: * Para es poder

dividir

amable

la empleados

con

sus

y así se

gene ge nera ra un buen buen cl clim ima a

organización

organizac nizacional ional.. Espíritu Espíritu deb debe orga

admin dminis istr tra atitivva,

existir una coordinación de grupo por el hecho que

garantice

ar arm mon onía ía

de 57

una de que se genera un

con conju junt nto o ambiente

laboral

 

perfecta

y

que,

en ad adec ecua uado do como como son son la

conse co nsecue cuenci ncia, a,

alcanc alcance e unión y el trabajo en

la

en

eficiencia

la equipo.

organización.

8.1.2 8.1 .2 Enfoqu Enfoque e hum humani anista sta de la a admi dminis nistra tració ción n ❖

Relaciones Humanas ❖ Teoría o

post po stul ulad ados os o p pri rinc ncip ipio ioss

Tendencia y ❖

Ap Aplilica cabi bililida dad d a la un unid idad ad productiva

 Autores

Principales de las *Estudia la organización Los principios de la humanas como un grupo de teoría de las relaciones

La teoría re rellaciones

humanas que se aplican

deno denomi mina nada da personas.

(tamb (ta mbié ién n

Hace én énfa fassis en la lass a la empresa San Mora, escuela humanística de *Hace son el tr tra abajo bajo grup rupal

administración), personas.

la

adec ecua uado do,, titien enen en su suss surg su rgió ió en los los Es Esta tado doss *Se inspira en sistemas ad tiempos de descanso, y

como de psicología.

Unidos

*Del eleg egac ació ión n pl plen ena a de un sueldo justo. consecue cons ecuencia ncia inmed inmediata iata *D de

los

resultados autoridad.

obtenidos experimento

el *Autonomía de trabajador.

en

del

Fue *Confianza y apertura.

Hawthorne,

un *Énfasis

básicamente

en

laciones movimiento de reacción relac

las

humanas

y de oposición a la entre los empleados. teoría

clásica

de

teoría

re rellaciones

en

las

personas.

administración. La

la *Confianza

de

las *Dinámica

grupal

humanas interpersonal. 58

e

 

surgió sur gió de la necesi necesidad dad VENTAJAS: de contrarrestar la fuerte *Identifica icación ión

de

tendencia

in info form rmal al

a

desh de shum uman aniz izac ació ión n

la or orga gani niza zaci ción ón de dell (formada

a

la

partir  

trabajo traba jo,, inic inicia iada da con con la de relaciones o aplic ap licac ació ión n de mé méto todo doss amistad

de del

surg rgim imie ient nto o de grup grupos os riguro rig urosos sos,, cie cientí ntífic ficos os y su prec pr ecis isos os,, a los los cu cual ales es informales

que

los trabajador trabajadores es debí debían an aparecen

no en

someterse

organigramas).

forzosamente.

* Esta teoría permitió la

 AUTORES: Elton Mayo

participación ión

de

los

empl em plea eado doss en la to toma ma de decisiones, dando así una mayor importancia a la comunicación abierta entre los empleados y la gerencia. DESVENTAJAS: *El idealismo idealismo resp respecto ecto a las relaciones humanas es

impopular

en

un

campo como la empr em pres esa, a, ya qu que e esto esto hace ace que en muc mucha hass ocasi oc asion ones es se descu descuide ide el

aspecto

técnico

logrando resultados muy pobr po bres es.. Lo cual cual no es conveniente en ninguna empresa.

59

 

8.1.3 8.1 .3 Enfoqu Enfoque e Neoc Neoclás lásico ico de la admin administ istrac ración ión ❖

Neoclásicos Teoría o Tendencia y

post po stul ulad ados os o p pri rinc ncip ipio ioss

 Autores Principales Es una continuación de *División del trabajo. la

Ap Aplilica cabi bililida dad d a la un unid idad ad productiva El 80% 80% de esta esta te teor oría ía

*La a organi organizac zación ión debe debe aplica a la empresa, ya clásica, *L

teoría

aparece durante la gran ser formal.

que se implementa tanto

depres dep resión ión econó económic mica a y *Especialización.

el

la

guerra *Jerarquía.

segunda

 AUTORES:

centralización

*Distribución de la

mundial. Peter

de y

descentralización,

F. autoridad

y dependiendo la decisión

Drucker, Harold Koontz, responsabilidad. William Newman

modelo

VENTAJAS:

*

que se vay vaya a to toma mar, r, Mejor  generalmente

administración. *Pro *P ropo porc rcio iona na

las

órdenes son dadas por  mejo mejore ress el jefe.

resultados. *Maximizar

la El 20% no es aplicada a

productividad

y la empresa, ya que no

rendimiento.

se

*Trabajo en equipo.

trabajo,

tiene

dividido puesto

el que

DESVEN DES VENTAJ TAJAS: AS: * Jefe Jefe to todo doss lo loss empl emplea eado doss e multltid mu idis isci cipl plin inar ario io y no incluyendo al jefe de la especialista *La

autoridad

entidad implementan las en

la mismas

empresa es única y dentro de ella. 60

funciones

 

directa. *La persona persona encargada encargada de dirigir en muchos casos

exagera

su

función.



 Administración por Objetivos Objetivos

Tabla 12. Teoría administrativa por objetivos

Teoría o Tendencia y

post po stul ulad ados os o p pri rinc ncip ipio ioss

 Autores Principales Es una técnica *Establecimiento de participativa

de

la objetivos

para

Ap Aplilica cabi bililida dad d a la un unid idad ad productiva El 100% de esta teoría

cada es

planeación y evaluación, departamento

aplicada

a

la

o empresa ya que los

a través de la cual posición.

empleados cumplen con

superiores

todas

y *Interrelación de los

subordinados,

objetivos

de

los requeridas,

conjuntame conju ntamente, nte, definen definen departamentos. aspectos prioritarios.  AUTORES: Drucker.

Peter

las

manera

labores de

tal

todos

los

*Elab *E labora oració ción n de plane planess empleados y superiores F. tácticos

y

planes esta establece blecen n obje objetivos tivos de

operacionales,

con desempeño.

énfa én fasi siss en medi medici ción ón y   control.

Sis iste temá mátiticcame ament nte e

*Evaluación

hace el seguimiento del

permanente perma nente,, revisión, revisión, y desempeño reciclaje los planes.

procedimiento

se y

a

las

*Particip *Par ticipación ación activ activa a de cor correc reccio ciones nes qu que e sean sean la dirección.

necesarias.

VENTA VE NTAJAS JAS:: * Cla Clarid ridad ad en los objetivos. *Aumento

de

motivación. 61

la

 

*Estándares claros para el control. DESVENTAJAS:

*

Exceso de papeleo. *Dificultass al establece *Dificulta establecer  r  metas. Insistencia en las metas a corto plazo. 8.1.4 Enfoque Enfoque estructura estructuralista lista de la organ organizaci ización ón ❖

Modelo burocrático Teoría o Tendencia y

post po stul ulad ados os o p pri rinc ncip ipio ioss

Ap Aplilica cabi bililida dad d a la un unid idad ad

 Autores Principales

productiva

La bur uroc ocra raccia es una *Máxima división del form forma a de or orga gani niza zaci ción ón trabajo.

El 50% 50% de esta esta te teor oría ía aplica a la empresa, ya

humana que se basa en *Jerarquía de autoridad.

que

la ra racciona ionalilid dad, en la *Determinación de

consi co nside derad rada a tradic tradicion ional al

adecuación

porque

de

los reglas.

la

sociedad

predominan

medi me dios os a los los ob obje jetitivo voss *Administración

características

pr pret eten endi dido dos, s, co con n el fin fin imparcial.

patriarcales

de garantizar la máxima *Seg *Segurida uridad d en el trabajo trabajo autoridad), eficiencia búsqueda objetivos.

en de

(de de

igual

la y calificación técnica.

manera man era los emp emplea leados dos

esos *Evitar la corrupción. VENTAJAS:

acep ac epta tan n y real realiz izan an la lass órde órdene ness con el fifin n de

 AUTORES: Max Weber,

*Competitividad.

Robe Ro bert rt Mert Merton on,,

Phil Philip ip *Racionalidad.

Selznick,

Alvin *Disciplina y orden.

Gouldner.

es

lograr

eficiencia

y

exactitud. y El otro 50% de esta

*Eficiencia productividad.

teoría no aplica por que

DESVENTAJAS:

la empresa, no maneja

*Exagerado apego a los un reglamentos. 62

sistema

de

evaluación ya que esta

 

*Despers *Des personali onalizaci zación ón de hace parte de un núcleo las funciones.

familiar.

*Adheren *Adh erencia cia exagerada exagerada a

las

rutinas

y

procedimientos.

❖

Teoría estructuralista ❖ Teoría o

post po stul ulad ados os o p pri rinc ncip ipio ioss

Tendencia y ❖

Ap Aplilica cabi bililida dad d a la un unid idad ad productiva

 Autores

Surgió en Principales la década de *D *Div ivis isió ión n de tr trab abaj ajo o y La unidad productiva no los

50,

como

derivación

una at atri ribu buci ción ón de pode poderr y man maneja eja esta esta teoría teoría,, sin

de

los re resp spon onsa sabi bililida dade des. s.

anál an ális isis is de los los auto autore ress acuerdo

con

De em emba barg rgo, o, se ob obse serv rva a una que podría aplicarla para

orient ori entado adoss a equil equilibr ibrar  ar  planeación internacional el fortal fortaleci ecimie miento nto de la los

recursos

empre ressa, atención

de

la para

intensificar

pre resstando relación tanto

a

objetivos la empresa.

su específicos

estr es tru uctu ctura como omo a su *Centros

de

recurso

humano, Con ontr tro olan lan

abo ab ord rdan and do

asp spe ecto ctos combinados

tanto

de

 AUTORES: Etzioni

poder. esfu esfuer erzzos de

la

y

los

las organización

organizaciones formales dirigen e informales.

organizac nización ión interna interna de la orga

hacia

sus

objetivos. Amitai *Sustitución

del

person per sonal: al: las pe perso rsona nass pueden pue den ser su susti stitui tuidas das por otras personas para sus tareas. 63

 

VENT VE NTAJ AJAS AS::

*Rap *Rapid idez ez

en las decisiones *Reducción

de

problemas. *Constancia. DES ESVE VENT NTAJ AJAS AS::

*Se

elimina la iniciativa. *Los

procesos

se

vuelven largos *Cambios frecuentes

8.1.5 Enfoque Enfoque del del ccompo omportamie rtamiento nto en la la adminis administració tración n ❖

Teoría del comportamiento Teoría o Tendencia y

post po stul ulad ados os o p pri rinc ncip ipio ioss

Ap Aplilica cabi bililida dad d a la un unid idad ad

 Autores Principales productiva Esta teoría, analiza a las *Re *Recon conoce oce un mérito mérito y La unidad productiva si personas

y

a

comportamiento forma

su eso ayuda al trabajador  la aplica, ya que es una en a sentirse importante.

empr em pres esa a fa fami mililiar ar y lo loss

individual *Vis *Visualiz ualiza a la diversida diversidad d em empl plea eado doss qu que e está están n

bassánd ba ndos ose e en que la de gente, por lo que no allí se les ve muy a motitivvació mo ación n productividad empresa.

mej mejor ora a de

 AUTORES: Kurt Lewis

la se puede tratar igual a gusto, la todos. *Hacer

sentir

trabajador

capas

no

verdad aporta algo y no solo es utensilio. *Mue *Muest stra ra

vari va ried edad ad de esti estilo loss de liderazgos *Atribuye

gran 64

el

prop propie ieta tario rio de esta esta es al muy amable.

inútil, que sienta que de

VENT VE NTAJ AJAS AS::

también

 

import imp ortanc ancia ia al sistem sistema a de

conducta

y

decisiones. *Considera

la

administración como un sistema de decisiones. *Presenta una serie de modelo

para

evitar 

conflictos DESVENTAJAS: *Énfasis

en

las

personas. *Dimensio *Dime nsiones nes bipolares bipolares de la teoría comportamiento.

del

*Relatividad

las

de

teorías de la motivación.

❖

Teoría del desarrollo organizacional post po stul ulad ados os o p pri rinc ncip ipio ioss ❖ Teoría o

Ap Aplilica cabi bililida dad d a la un unid idad ad

Tendencia y  Autores

productiva

❖

Principales Surgió en 1962 como un *La

gente

se

siente En la unidad productiva

comp co mple lejo jo conj conjun unto to de co comp mpro rome metitida da co con n la lass es esta ta te teor oría ía serí sería a muy muy ideas

respecto

hombre, organización

de y

ambi am bien ente te or orie ient ntad ado o

al soluciones. la *Es

importante

una

para

manera hallazgo y la solución de

del efic eficie ien nte en titiem emp po y las

diferentes

a recursos para encontrar  problemáticas

propiciar el crecimiento y problemas. el desarrollo según sus *Per ermi mite te

pueden cono noce cerr

65

el

lo loss presentarse

que

llegar

a

en

la

 

potencialidades  AUTORES: Beckharth

procesos operativos por  empresa. Richard donde

hay

que

comenzar a trabajar con ur urge genc ncia ia

y

con conse segu guir  ir 

una mejora inmediata. VENTAJAS: *Al aplicarlo se despierta un espíritu de grupo. *Es participativo. *La

gente

se

siente

comp co mpro rome metitida da co con n la lass soluciones. *Da

una

estructura

lógica a la problemática. *Es una una man manera era muy muy efic eficie ien nte en titiem emp po y recursos para encontrar  problemas. DESVENTAJAS:

*El

modelo normativo nunca es específico. *No tod todos lo loss grup grupo os soc ocia iale less es está tán n lilist sto os para este tipo de interacciones. *Puede

provocar  

conflictos interpersonales.

66

 

8.1.6 8.1 .6 Enfoqu Enfoque e sis sistém témico ico de la admi adminis nistra tració ción n ❖

Teoría matemática ❖ Teoría o

post po stul ulad ados os o p pri rinc ncip ipio ioss

Ap Aplilica cabi bililida dad d a la un unid idad ad

Tendencia y

productiva

❖

 Autores Principales La te teor oría ía ma mate temá mátitica ca *Esta

teoría

busca La empr empres esa a obje objeto to de

aplicada a la solución de mostrar las posibilidades estudio los

problemas de

administrativos conoce investigación

mode delo loss se mo

Morg Mo rge esns nste tem m,

tiene

de conocimiento

de

la

ma mate temá mátitico coss teo teoría ría matemá matemátic tica a para para

como en administración.

la

resolución

*Se e deb debe e pro propor porcio cionar  nar  problemas de *S

que

de se

una visión general de la pueden presentar en la

operaciones.  AUTORES: Neumann,

aplicación

no

influe uenc ncia ia de la te teor oría ía entidad. Pero esta sería Von infl matemática un factor imp importante Wald Wald,, pr prin inci cipa palm lme ente

Savage, Herbert Simon

en

el para empezar a aplicar,

proceso de toma de pu pues es se abar abarccaría aría lo loss decisiones.

prob proble lema mass de mane manera ra

*L *La a teor teoría ía mate matemá mátic tica a completa

y

así

se

busca construir modelos tomar tomarían ían decisiones decisiones en matemáticos capaces de conjunto simular

y

se

situaciones solu soluciona cionaría ría totalment totalmente e

reales en la empresa. la problemática con VENTA VE NTAJAS JAS:: *Permi *Permiten ten modelos lógicos y la comp compre rens nsió ión n de lo loss cuantitativos. hecho echoss de una fo form rma a mejor que la descripción verbal. *Descu *De scubre bren n

rel relaci acione oness

exist ex istent entes es entre entre var varios ios aspectos del problema. *Permite

tratar 67

el

 

problema en su conjunto y con todas las variables simultáneamente. *Utilizan

técnicas

matemáticas y lógicas. *Conducen a soluciones cuantitativas. DESV DE SVEN ENTA TAJA JAS: S:

*Los *Los

resultados en ocasiones no son los esperados. *Norm Norma alm lmen ente te lo que conviene

a

una

empresa, no le conviene a otra. *Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos. *L *La a co coop oper erac ació ión n entr entre e los

eventos

administrativos

del

presente y del futuro es dudosa.

68

 

❖

Teoría de sistemas

Teoría o Tendencia y

post po stul ulad ados os o p pri rinc ncip ipio ioss

 Autores Principales La te teor oría ía de sist sistem emas as,, *Existe

productiva nítida La empr empres esa a Sa San n Mora Mora

una

es una rama específica tendencia

Ap Aplilica cabi bililida dad d a la un unid idad ad

hacia

la maneja unos insumos o

de la Teoría General de int recurs ursos os que uti utiliz liza a en integr egrac ación ión de divers diversas as rec Sistemas, representa la ciencias ple plenitu nitud d

de dell

naturales

proceso o pro produc ductiv tivo, o, y su proces

enfo nfoqu que e sociales.

todos

ellos

sistemático en la TGA a *L *Los os sist sistem emas as exis existe ten n determin ina antes partir de 1960.  AUTORES: Von Bertalanffy

dentro

de

Ludwing cada

en

sistemas: proceso

sist istema

dentro

son

de

el de

existe transformación.

otro

más  Además, los resultados

grande.

de la empres empresa a influy influyen en

*Las fun funcione ioness de un de una u otra forma en sistema dependen de su el resto del sistema, estructura. *Los

pues las utilidades que

sistemas

son se generen fruto de su

abiertos:

es ac actitivi vida dad d

consecuencia

del so son n rein reinve vert rtid idas as en la

anterior.

empres emp resa a para para compr comprar  ar 

VENT VE NTAJ AJAS AS:: * Da una una nuevos visión más amplia de lo destinarlos que es el sistema en la publicidad. organización. *Se

econ económ ómic ica, a,

puede

difer iferen ente tess

escoger  patr tron one es,

para par a poder poder así trabaj trabajar  ar  con el más más efe fecctitivvo o adecuado

según

las

de

la

necesidades organización. 69

equipos a

o la

 

DESVENTAJAS:

*El

mode mo delo lo no repr repres esen enta ta con

exactitud

la

situación real. *No desenvolv lve emos adecuadamente las funciones

que

relacionan

a

las

variables, podemos caer  en el er erro rorr de obte obtene ner  r  resultados imprecisos. *En

cuanto

a

los

result res ultado adoss no noss permit permite e deducir que a números no

los les

podemos dar toda la credibilidad, hay muchas cosas que se deben tener en cuenta. 8.1. 8.1.7 7 Enfo Enfoqu que e si situ tuac acio iona nall Teoría situacional Teoría o Tendencia y post po stul ulad ados os o p pri rinc ncip ipio ioss Ap Aplilica cabi bililida dad d a la un unid idad ad  Autores Principales productiva Esta teoría fue descrita *No existe una manera El gerente de la

❖

por primera vez como la de organiza izar única y empresa San Mora debe teoría del ciclo de vida mejor.

detectar

el

del liderazgo. Esta teoría *La organización es un disposición nace

de

ciertas sistema abierto.

investigaciones llevadas *Las

emp em ple lea ados, dos, variables adoptar

a cabo para verificar los organizacionales

el

nivel

de

de

los

para ara

así así estilo

apropiado apro piado de liderazgo, liderazgo,

modelo mod eloss de est estruc ructur turar  ar  presentan una compleja pues hasta el momento 70

 

organizaciones.  AUTORES:

inte interre rrela laci ción ón en entr tre e sí y no se tiene un tipo Paul con el ambiente

Hersey, Ken Blanchard

establ est ablec ecido ido basad basado o en

*Existen cuatro tipos de la lass nece necesi sida dade dess de la lide lidera razg zgo: o: El lilide dera razg zgo o organización

y

los

persua pers uassivo, ivo, lilide dera razg zgo o factores de su entorno. participativo, el liderazgo delegado y el liderazgo directo. *Un *U n líde líderr podr podrá á to toma mar  r  algu lguno de lo loss cuat atro ro tipos

de

liderazgo

establecidos, basado en el

conjunto

de

comportam compor tamien iento to de las relaciones y del comportamiento

de

tareas. VENT VE NTAJ AJAS AS::

*Per *Permi mite te

satisfacer

dos

necesidades

de

la

organización: especialización

y

coordinación. DESVENTAJAS: *Conflictos en la unidad de mando, de duplicidad de supervisión. *Nuevo

tipo

de

compor com portam tamien iento to de dentr ntro o de la organización.

71

 

8.2 8.2

TENDE ENDEN NCIAS CIAS ORGA RGANIZ NIZACIO ACIONA NAL LES 9 TEORÍA O POSTULADOS O TENDENCIA Y

 APLICABILIDAD A LA

PRINCIPIOS

UNIDAD PRODUCTIVA

 AUTORES PRINCIPALES Benchmarking.

*Con *C onoc ocer er la oper operac ació ión n La empr empres esa a Sa San n Mora Mora

Es un pr proc oces eso o por el interna. cual

se

toma

no

utiliza

como *C *Con onoc ocer er a lo loss líd líder eres es Benchmarking,

referencia los productos, de la industria o a los embargo,

el sin

sería

una

servicios o procesos de competidores.

buena

trabajo de las empresas *Incluir solo lo mejor.

mejoramiento en cuanto

líderes,

a cierto ciertoss pro proces cesos os que

para *Obtener superioridad

compararlos con los de VENTAJAS: la empresa propia y aplic plicab able le poster pos terior iormen mente te

 AUTORES: McNair, Spen Sp endo dolilini ni,,

a

cua cualq lqu uie ier  r  todo, así la empresa te tend ndrí ría a un crec crecimi imien ento to

e *E *Ess una una exce excele lent nte e de constante

implementarlas.

mejoramiento continuo. Camp, *Es

útil

para

hacer 

Leibfried, pronósticos

del

Bo Boxxwe wellll,, com compor portam tamien iento to de los

Watson, Ahmed y Rafiq.

mercados. *Ess fu *E fuen ente te de nuev nuevas as ideas. *Ayuda a la planificación estratégica

de

las

organizaciones. DES ESVE VENT NTAJ AJAS AS:: requiere

*Se recurso

humano capacitado. *Alto costo *Pro rocceso

de

*Es la entidad no maneja del

rea realiz lizar  ar  proceso.

mejoras

estrategia

largo,

que

requiere muchas horas. *Pue *P uede de ser ser ne nece cesa sari rio o 72

mercado.

en

el

 

impa im part rtir ir ética

noc ocio ione ness y

de

cuestiones

lega le gale less qu que e rode rodean an el intercambio

info inform rmac ació ión n de tr trab abaj ajo o entre organizaciones. *Organizarse a través de La empr empres esa a obje objeto to de

Reingeniería Es

la

revisión los los re resu sultltad ados os y no de estudio

fundamental rediseño

de

y

radical

el las tareas.

debería

implementar

de *Colo Coloccar el punt punto o de reingeniería

la en

los

procesos proce sos para alcanzar  alcanzar  decisión en el lugar en procesos del archivo de mejoras mejor as espectac espectaculare ularess donde se ejecuta el documentación, pues de en me medi dida dass crít crític icas as y trabajo real que produce ese modo desaparecería contemporáneas de la información. las graves falencias que rendimiento, tales como *Capturar la información la empresa tiene en costos, calidad, servicio una vez en la fuente. *Lograr

y rapidez.

Michael importante

 AUTORES: Hammer Champy.

una

y

cuanto

mejora recibo, en

al

despacho,

los archivo

James procesos de manera que documentos. loss re lo requ quer erim imie ient ntos os de los clientes se cumplan. VENTAJAS: *Mentalidad revolucionaria. *Mejoramiento decisivo. *Estructura

de

la

organización. *Renovación

de

la

organización. *Cultura corporativa. *Rediseño de puestos. DESVENTAJAS: *Resistencia al cambio. *I *Imp mplic lica a un al alto to riesg riesgo o 73

tema de

de y los

 

ya que los cambios son radicales. *Excu *E xcusa sa para para des desped pedir  ir  personal. Gestión de proyectos. *Justificación *Justifica ción come comercial rcial La empresa deberí ría a Es un enfoque metódico continúa. te ten ner en cuen uenta est ste e para planificar y orientar  *Roles los

procesos

y principio para proyectos

del responsabilidades

a futuro. Por ejemplo, la

proyec pro yecto to de princi principio pio a definidas.

unidad

fin.

planea

*Gestión por fases.

 AUTORES: Henry Gantt. *Aprender

de

y

nuevas agre agrega gar  r 

nuevos nue vos pro produc ductos tos a su

emp mpír íric ico o

procesos. *Mantener

abrir

la su sucu curs rsal ales es

experiencia. *Cont Contro roll

productiva

de menú. A estos proyectos hay que ap aplilica carl rles es la plan teoría de Gestión de

el

actualizado

Proyectos

VENT VE NTAJ AJAS AS::

*P *Per ermi mite te resultados exitosos.

aumentar la eficiencia. *Los térm términ inos os se ven reflejados

en

la

disminución de costos. *Existe la posibilidad de planear, analizar,

indicar,

cualitativamente

y

cuantitativamente. DESVENTAJAS: *Las entidades confunde la

gerencia

con

el

liderazgo. *Existe una tendencia a poner

énfasis

en

habilid hab ilidade adess dur duras as y no 74

para

 

blandas. del *El compartir y utilizar el Esta tendencia se podría

Gerencia

conocimiento

conocimiento

Es un pr proc oces eso o por el menudo cual las organizac organizaciones iones naturales generan

riquezas

son

actos

a *Implica

a aplicar a la empresa en no cuanto a la información que maneja cada

implantar  miembro

mode delo loss de traba trabajo jo de ideas partir de sus activos mo intelectuales conocimientos generar competitivas.

o

de conocimiento. para *El

Salazar.

acceso

al

principio. gerencia

conocimi imiento termina.

del nunca

VENTA VE NTAJAS JAS:: * Optimiz Optimiza a el fluj flujo o de in info form rmac ació ión n en la empresa. *I *Inc ncre reme ment nta a el capi capita tall intelectual

en

la

empresa. *Obtiene un modelo de gestión mejorar

que permite la posición

competitiva. DESVENTAJA: compromiso

* de

El los

empleados emple ados poseedor poseedores es del factor de producción y el cono conoci cimi mien ento to,, ya que

deben

estar  

dispuestos y aprender a compartirlo. 75

nuevas

mejoramiento.

ventajas conocimiento es solo al

 AUTORES: Davenport, *La

acerca

de de

 

*Ell tiem *E tiempo po que que pued pueda a tomar

su

implementación. *La

un

sistema

organización producción ión

al

cambio de los usuarios. *I *Ig guala alar la of ofer erta ta y la La empresa San Mora,

Justo a tiempo. Es

resistencia

de para

de demanda.

por ser ser una emp empresa resa

igo o: el que produ produce ce alime alimentos, ntos, la *El peor enemig las las desperdicio.

se

vería

muy

proc oces eso o deb ebe e ser  beneficiada fábricas. Permite reducir  *El pr cost co stos os,,

es espe peci cial alme ment nte e continuo.

implem imp lement entar ar el Justo Justo a

de inventario de materia *Mejora continua. prima.

*Es

al

primero

el

Tiempo, pues se evitaría ser  el

desperdicio

de

la

materia prima(frutas), se  AUTORES: Taiichi Ohno humano. *La sobreproducción es redu reduci cirí rían an lo loss gast gastos os sinónimo de ineficiencia.

que

*No vender el futuro.

proveedores

tienen

VENT VE NTAJ AJAS AS:: * Re Redu duce ce brin brind daría arían n

con

sus y

una

mejo mejor  r 

los niveles de inventario. atención a sus clientes, *Minimiza perdidas. *Acortamiento

del

tiempo de entrega. DESVENTAJAS: *El peliligr pe gro o de prob proble lema mas, s, retrasos

y

de

suspen sus pensio siones nes por falta falta de suministros. *Limita la posibilidad de reducción de precios de comp co mpra ra si la lass comp compra rass Outsourcing.

son de bajas cantidades. *Garantizar. La empres empresa a pod podría ría ve ver  r 

Es el proceso por el cual *Responder.

como

una

opción,

76

 

una

organización *Asegurar.

contrata

a

aplicar el Outsourcing en

otras *Reducir 

aspectos tales como los

empresas externas para VENTAJAS:

*Los domicilios.

Costos tos de manufa manufactu ctura ra que se hagan cargo de Cos decl clin inan an y la in inve vers rsió ión n parte de su actividad o de de plan planta ta y eq equi uipo po se producción.  AUTORES:

IIS reduce.

*Per ermi mite te a la empr empres esa a comp co mpañ añía ía fu fund ndad ada a en *P 1901

responder con rapidez a los cambios del entorno. *Incremento

en

los

puntos fuertes de la empresa. *Ayuda yuda a red redefifin nir la empresa. *Con *C onst stru ruye ye un una a

la larg rga a

ventaja competitiva. DESVENTAJA: *Est *E stan anca cami mien ento to en lo referente a la innovación porr part po parte e del del supl suplid idor  or  externo. *La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías. *Pérdida

de

control

sobre la producción. Calidad Total

*Enfoque al cliente.

Está Es tá or orie ient ntad ada a a cr crea ear  r  *Liderazgo.

implementar

esta

teoría teo ría,, la empres empresa a San

conciencia de calidad en *Participación todo todoss los los pr proc oces esos os de personal. or orga gani niza zaci ción ón y ha sido sido *Enfoq nfoque ue

 Al

de

del Mo Mora ra in incr crem emen enta tara ra el número de clientes sis iste tema ma fieles, pues asegurara la

77

 

utilizada ampliamente en para la gestión.

satitisf sa sfac acci ción ón

varios sectores.

reforzando sus procesos

 AUTORES:

*Mejora continua. Edwards *Enfoque

Deming, Joseph Juran.

basado

en de

de

el ello los, s,

producción,

hechos para la toma de gar garant antiza izando ndo la calida calidad d decisiones *Relaciones

de sus productos.

mutuamente beneficiosas

con

el

proveedor. VENTA VE NTAJAS JAS:: *Consi *Consigu gue e mejoras en un corto plazo

y

resultados

visibles. *Permite eliminar  proces pro cesos os rep repeti etitiv tivos os de bajo rendimiento. DESVENTAJAS:

*

Requiere de un cambio en la organización. *Puede llegar a ser un proceso muy largo y se hacen

inversiones

importantes

10 GE GEST STIÓ IÓN N AD ADMI MINI NIST STRA RATI TIVA VA 9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO

78

 

9.1.1 Factor económico De acuerdo con el banco de la república de Colombia. Existen algunos razonamientos según los cuales la inflación tiene cierta capacidad para promover el crecimiento económico, básicamente, en aquellas economías que muestran bajos niveles de ingresos y, por tanto, una baja capacidad para generar ahorro que permita financiar inversiones, incrementar el empleo y, en general, la actividad productiva. Estos razonamientos llegan a considerar que las autoridades económicas, utilizando su capacidad para crear dinero, pueden aumentarlo, aun haciendo crecer los precios, con la esperanza de que ello traiga mayor crecimiento económico, siempre que el aumento del dinero se destine a estimular la inversión. Los autores de tales planteamientos suponen que el sistema económico tiene suficiente flexibilidad de respuesta, y así, lo que en un principio es exceso de dinero para financiar el sector productivo, se compensa cuando la inversión dé frutos, porque hay una mayor capacidad de oferta de la economía y esta lleva, finalmente, a un ajuste y estabilidad de los precios en el mediano y llargo argo plazo. La inflación, es un factor económico que puede afectar a la empresa San Mora de manera negativa, ya que la subida de los precios representaría mayores gastos al momento de obtener la materia prima. Banco de la Republica, ¿Qué es la infación?

9.1.2 Factor político - legal El factor político afecta a la empresa de manera positiva ya que el Estado se presenta como un ente regulador que establece leyes para el control y regulación de la actividad económica de la empresa, procurando que crezca en el mercado dentro de un marco legal. La normatividad que rige el sector es la siguiente: Resolución 14712 de 1984: Se reglamenta lo relacionado con producción, procesamiento, transporte, almacenamiento y comercialización de vegetales como frutas y hortalizas elaboradas. Resolución 3929 de 2013: Reglamento técnico sobre los requisitos sanitarios que deben cumplir las frutas y las bebidas con adición de jugo (zumo) o pulpa de fruta o concentrados de frutas, clarificados o no, o la mezcla de estos que se procesen, empaquen, transporten, importen y comercialicen en el territorio nacional.  Artículo 126 del Decreto-ley 019 019 de 2012: establec establece e que los alimentos que que se fabriquen envasen o importen para su comercialización en el territorio nacional, requerirán de notificación sanitaria, permiso o registro sanitarios, según el riesgo de estos productos en salud pública, de conformidad con la reglamentación que expida el Ministerio de Salud y Protección.

79

 

Decreto 4444 de 2005: reglamenta el régimen de permiso sanitario para la fabricación y venta de alimentos elaborados por microempresarios. .   Ministerio de salud   Ministerio de salud y protección social   Ministerio de salud y protección social   Decreto 4444 de 2005

9.1. 9.1.3 3 Fact Factor or ssoc ocio io – ccul ultu tura rall En el entorno sociocultural la empresa SAN MORA, se ve afectada por la inseguridad que hay en el barrio La Victoria, a causa de que a sus alrededores hay mucho habitante de calle que duerme cerca del lugar, esto hace que las personas extranjeras no visiten la empresa, además de esto, las calles al estar tan descuidadas y muy deterioradas, afectan a los trabajadores que realizan los domicilios, ya que su medio de transporte es una moto y pueden tener un accidente. 9.1. 9.1.4 4 Fact Factor or tecn tecnol ológ ógic ico o El entorno tecnológico es cada más importante para las compañías. Las nuevas tecnologías aportan nuevas oportunidades a la empresa para crear, vender y promocionar sus productos/servicios. Internet, por ejemplo, facilita a la organización poder comparar fácilmente los precios actuales de un producto o servicio con el precio de los competidores, así como poder comercializar y promocionar los suyos propios a través de incluso las redes sociales. La tecnología aporta: mejoras en la productividad, nuevos procesos de fabricación, nuevos productos y servicios, poder investigar en otros mercados, etc. 9.1. 9.1.5 5 Fact Factor or ambi ambien enta tall En la variable de ladeempresa ve reflejado la los contaminación encalle su entorno, por laambiental acumulación basura yse escombros que habitantes de trasladan al frente del local, también el desgaste de los suelos, ya que están demasiado deteriorados, en los días lluviosos se hacen charcos hondos y esto lleva a que muchas veces se impidan el transito adecuado de los medios de transporte.

9.2 9.2 MICR ICROE OENT NTOR ORNO NO 9.2. 9.2.3 3 Entid Entidad ades es reg regul ulad ador oras as

80

 

MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO: El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo es una endad del Estado que apoya la acvidad empresarial, productora de bienes, servicios y tecnología, así como la gesón turísca de las regiones del país; con el n de mejorar su compevidad, su sostenibilidad e incenvar la generación de mayor valor agregado, lo cual permirá consolidar su presencia en el mercado local y en los mercados internacionales, cuidando la adecuada competencia en el mercado local, en benecio de los consumidores y los turistas, contribuyendo a mejorar el posicionamiento internacional de Colombia en el mundo y la calidad de vida de los Colombianos. Esta endad regula a la empresa San Mora, ya que la endad produce y ccomercializa omercializa al por menor, por ende, el Ministerio De Comercio, Industria y Turismo dirige y coordina las polícas generales del desarrollo económico de la empresa.

INSTITUTO NACIONAL DE VIGILANCIA DE ALIMENTOS Y MEDICAMENTOS: Es un endad pública de orden nacional, de carácter cienco y tecnológico, perteneciente al Sistema de Salud que ejecuta las polícas ormuladas por el Ministerio de Protección Social S ocial en materia de vigilancia sanitaria y control de calidad de: medicamentos, productos biológicos, alimentos, bebidas alcohólicas, cosmécos, disposivos, elementos médico-quirúrgicos, odontológicos, productos naturales, homeopácos y los generados por biotecnología, reacvos de diagnósco y otros que puedan tener impacto en la salud individual y colecva Esta endad regula a la empresa objeto de estudio, ya que San Mora manipula alimentos (rutas, helados, galletas etc.) y por eso, se hace necesario la parcipación de una endad que vigile y controle la calidad y sanidad de estos alimentos, para procurar el bienestar del consumidor.

ASOCIACION COLOMBIANA DE MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS: ACOPI nace con el objevo de representar y unicar a la PYME para el ejercicio de sus necesidades, deberes, su vocería y deensa; promoviendo ante el gobierno nacional y local, loc al, normas que contribuyan al mejoramiento y desarrollo de la PYME. A nivel regional, nace el 23 de marzo de 1973. Esta endad regula a la empresa San Mora, ya que esta está clasicada como una micro empresa, según la ley 905 del 2004 y 590 del 2000; por ende, la Asociación Colombiana de micro, pequeñas y medianas empresas debe velar por su desarrollo y mejoramiento.

CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ: Es una endad privada sin ánimo de lucro que busca construir una Bogotá - Región sostenible a largo plazo, promoviendo el aumento de la prosperidad de sus habitantes, a parr de servicios que apoyen las capacidades empresariales y que mejoren el entorno para los negocios con incidencia en la políca pública. Esta endad regula a la empresa San Mora, ya que es una endad encargada de apoyar la iniciava empresarial del país. Instuto deBolívar, vigilancia de medicamentos y alimentos  Consejo Nacional Gremial de Asociación colombiana de micro, pequeñas y medianas empresas

81

 

 Cámara de comercio de Bogotá

9. 9.2. 2.4 4 Pr Prov ovee eedo dore ress Los proveedores de la empresa San Mora son: Crem Helado, quien le provee a la empresa helados. Llevándolos en un sistema de refrigerado hasta la empresa. El otro proveedor es Corabastos, quien le provee a la empresa todo tipo de frutas. En este caso, el gerente de la empresa San Mora se dirige hasta Corabastos para comprar toda la fruta.

PROVEEDOR

PROVEEDOR A

PROVEEDOR B

Nombre

Crem Helado

Corabastos  Av. Carrera 80

Ubicación Tiempo Que Lleva Con La

Calle 23 #6-45

No.2-51

 8 meses

8 meses

Helados

Todo tipo de frutas  Pago en efectivo,

Empresa Productos Que Le Vende Formas De Pago Manejadas

 Pago en efectivo, después de entregado los productos.

 La empresa Crem Forma de entrega del producto

Helado lleva sus productos refrigerados hasta la empresa San Mora.

después de la compra de los productos.  El Gerente de la empresa San Mora se dirige hasta la plaza de Corabastos para realizar la compra de las frutas por kilo.

Analizar el cuadro: La empresa San Mora cuenta con dos proveedores que les facilita productos para la realización de su actividad económica. Estos proveedores se han mantenido los 8 meses que la empresa lleva en el mercado. Además, la distribución de esta materia prima es efectiva para la empresa, pues los productos refrigerados son llevados hasta la empresa, y San Mora maneja un sistema por kilo para la compra de las frutas en la plaza.

82

 

9.2.5 Clientes La empresa San Mora actualmente cuenta con tres tipos de clientes: Los clientes fieles, quienes visitan frecuentemente la frutería y la prefieren por encima de la competencia. Clientes indecisos, quienes muestran un interés por los productos que ofrece San Mora, pero por su amplio menú no se deciden con facilidad. Clientes indiferentes, quienes no rechazan los productos ni el servicio, pero aun así no toman una actitud de preferencia ante la frutería San Mora. 9. 9.2. 2.6 6 Comp Compet etid idor ores es 9.2. 9.2.6 6.1

Com Compe petitid dor ores es d dir ire ecto ctos

Los compedores directos son aquellas empresas que operan en el mismo mercado. Es decir, que venden el mismo producto o servicio y se dirigen a los mismos clientes (segmento de mercado). Debitoor, ¿Cómo analizar la competencia?

La empresa San Mora cuenta con tres competencias directas: Frutería y cevicheria Fruuente. Disney. Valenna Figura, competdores direcos

  Estas tres empresas se consideran competencia directa, ya que se encargan de producir y vender los mismos productos que la empresa San Mora (ensaladas de frutas, helados, avena etc.)  

Competidores directos

83

 

Frutería y COMPETIDOR

Disney

cevicheria

Valentina

Frutifuente

37 Ubicación Tiempo Que Lleva En El Mercado

1  5 este calle  40

sur

4 40 sur # 4- carrera

carrera

este #4-03s

 5 años

7 años

6 años

 Ensalada

 Ensalada

 Ensalada

frutas, de

Productos Que Vende helados,

Manejadas

4

este #37-13 07E

de

Formas De Pago

sur  

frutas, de

ceviche,

frutas,

helados,

avena, aven a, café avena,

café, caf é, avena avena

etc.

helado etc.

etc.

 En efectivo

En ef efectivo

En ef efectivo

 Esta frutería tiene  Es

una

fruter fru tería ía que cuen cu enta ta con con Ventajas Competitivas.

un

tam tamaño

supe su peri rior or al

un

producto incorporado en su menú, di dife fere rent nte e

a

los productos

de San de San Mora y más Mora. El años en el ceviche. mercado  Además, tiene

 Es

una

fruter fru tería ía con un

mayor 

tamaño que San

Mora, ra,

también tiene más años en el mercado

má s

tiempo en el mercado

ANÁLISIS: Se puede observar que la empresa San Mora se encuentra en desventaja competitiva con respecto a las otras fruterías en aspectos como el

84

 

tamaño del lugar, los productos incorporados en el menú de otras fruterías y los años de experiencia que estas tienen en el mercado. Por otro lado, la empresa San Mora tiene ventajas competitivas como su marketing y publicidad, y la calidad de los productos.

9. 9.2. 2.6. 6.2 2

Comp Compet etid idor ores es indi indire rect ctos os

La empresa san mora cuenta con competidores indirectos como lo son las panaderías, en el sector se encuentran ubicadas tres panaderías como lo son: La Vict Victor oria ia,, pan pan es pa pan n y sa sabr bros osur uras as y arte arte.. Cons Consid ider eram amos os es esta tass como como competidores indirectos ya que realizan postres que pueden llegar a causar  una mínima competencia. Figura Competidores indirectos

 

9. 9.3 3

CARA CARACT CTER ERIZ IZAC ACIÓ IÓN N DEL DEL SECT SECTOR OR P PRO RODU DUCT CTIV IVO O

La empresa San Mora pertenece al sector secundario, ya que toma la materia prima y la transformar en un producto terminado como lo son las ensaladas de fr frut utas as.. Ad Adem emás ás,, pe pert rten enec ece e al sect sector or te terc rcia iari rio, o, ya que que se enca encarg rga a de comercializar sus productos y prestar un servicio.

85

 

SECTOR SECUNDARIO: El sector secundario de una economía es el conjunto de actividades a través de las cuales las materias primas son transformadas en bienes manufacturados de consumo. Este concepto suele ir muy ligado al de industria o actividad manufacturera, que produce bienes elaborados o semielaborados a partir de materias primas, mediante procesos de transformación que requieren la utilización de capital y trabajo. Por ello también se le conoce como sector industrial. Porr lo tant Po tanto, o, pa para ra llev llevar ar a ca cabo bo su ac activ tivid idad ad el sect sector or secu secund ndar ario io suel suele e depe de pend nder er del del se sect ctor or pr prim imar ario io co como mo sumi sumini nist stra rado dorr de mate materi rias as prim primas as y del sector terciario para financiarse y contratar servicios auxiliares.1

SECT SE CTOR OR TE TERC RCIA IARI RIO: O: El sect sector or terc tercia iario rio está está cons constititu tuid ido o por por to toda dass la lass actividades económicas cuyo propósito es la producción de los servicios que demanda la población. Por esa razón también se conoce como sector servicios. Si bien los sectores primario y secundario se dedican a la producción de bienes mate ma teria riale les, s, la exis existe tenc ncia ia del del se sect ctor or te terc rcia iari rio o perm permitite e cl clas asifific icar ar to toda dass la lass actitivi ac vida dade dess econ económ ómic icas as qu que e perm permititen en aume aument ntar ar el bi bien enes esta tarr de lo loss consumidores a través de los servicios, es decir la producción de bienes inmateriales.2 Los sectores a los cuales pertenece la unidad objeto de estudio han generado un incremento en la generación de empleo, según estudios. Debido a un incremento de la actividad durante el último año, el sector de servic ser vicios ios increm increment entó ó su aporte aporte a la genera generació ción n de empleo empleo y actua actualme lmente nte representa 69 por ciento en puestos de trabajo.  Anotó que el sector de los servicios, como construcción, servicios públicos, comercio, restaurantes, hoteles, transporte e intermediación financiera, entre 1 2

 Economipedia, Sector secundario  Economipedia, Sector terciario

86

 

otros, “es muy grande y es donde más fácil se generan empleos, sin lugar a dudas”.3  Economipedia, Sector terciario

 El nuevo siglo. Sector servicios genera 69% de empleo

9.4

SISTEMA ABIERTO

Figura. Sistema abierto

OBTENCIÓN DE LA METERIA PRIMA. El gerente se dirige a la plaza de Corabastos y compra la fruta por kilo. El helado se lo lleva un camion distribuidor de Crem Helado

PRODUCCIÓN. Los cocineros se encargan de

DISTRIBUCIÓN DE LOS PRODUCTOS.

converr la en materia prima los productos que promociona la empresa San Mora (ensaladas de frutas, bados etc.)

Los meserosdese encargan entregar el producto a los clientes que visitan la fruteria y a entregar domicilios.

RETROALIMENTACIÓN: La empresa realiza su retroalimentación basado en los comentarios de sus clientes en redes sociales acerca de sus productos

ANÁLISIS:  La empresa San Mora inicia el proceso con la obtención de la materia prima, principalmente frutas y helado. Continua con la producción, que está a cargo de los cocineros, cocineros, quien quienes es toman la materia materia prima y la convierten convierten en el pr prod oduc ucto to term termin inad ado o (E (Ens nsal alad adas as de fruta frutas, s, batid batidos os et etc. c.). ). Desp Despué uéss distribuyen su producto por medio de los domicilios o en la misma frutería, donde son los meseros encargados de esta función. Por último, la empresa realiza la retroalimentación, donde se evalúa el proceso, teniendo en cuenta la opinión del cliente y así aplicar mejoras. 3

87

 

9.5

PROCESO ADMINISTRATIVO

Tabla Proceso administrativo PROCESO  ADMINIST

LISTA DE  ACCIONES

RATIVO

QUE DEBE

FASES

REALIZAR

PLANEA Objetivos CION Estr Es trat ateg egia iass

EXPLICACION DE CADA ACCIÓN EN UNIDAD PRODUCTIVA

La empresa san mora aún no cuenta con objetivos, pero se realiza la respectiva propuesta. La Lass estra estrate tegi gias as que que se prop propon onen en es está tán n liliga gada dass con la forma de archivar archivar y guardar guardar correctame correctamente nte los documentos, ya que esta es la falencia más grave que tiene la empresa.

Programas

La empresa San Mora tiene planeado implementar una nueva manera de promocionar  sus productos, creando un producto nuevo cada mes celebrando alguna ocasión, anunciándolo con

Presupuesto

carteles a sus clientes.  La empre mpresa sa real realiz iza a la comp omparaci ració ón de su

s

presupuesto para la obtención de materia prima,

ORGANI División del

de manera mensual.  La empresa San Mora tiene una buena división

ZACIÓN trabajo

del trabajo ya que cada uno de los empleados se

Jerarquizaci

encarga de realizar una tarea en específico y esto hace que se vea mayor organización.  En la empresa san mora se ve la jerarquización

ón

puesto a que el que encabeza su organigrama es el gerente, por ende, es el encargado de tomar  decisiones en la empresa y sus empleados deben

Descripción

seguir sus órdenes.  Gerente:  es el encargado de las cuentas de la

de funciones

empresa, de la organización de las funciones y de adquirir la materia prima para elaborar el producto. Cocineros:  So Son n lo loss enca encarg rgad ados os de conv conver ertir tir la

88

 

materia prima en el producto final. Meseros: Son los encargados de tomar el pedido y de llevar al cliente el producto final, también son responsables de la organización y limpieza de las Coordinaci Coord inación ón

mesas. Además, llevan los domicilios. En la empre empresa sa sa san n mora mora to toda da la organizac organización ión está está a cargo del gerente, el cual maneja este ámbito de

DIRECCI Toma de ON

manera adecuada.  La toma toma de decisi decisione oness es res respon ponsa sabil bilida idad d del

decisiones

gerente de la empresa y de su socio, que en este

In Inte tegr grac ació ión n

caso es el hermano. Lo Loss empl emplea eado doss de lla a empr empres esa a Sa San n Mora Mora par parec ecen en estar a gusto trabajando y apoyándose entre ellos, trabaj tra bajan an en equipo equipo y tienen tienen bue buenas nas relaci relacion ones es

Motivación

interpersonales El gerente de la empresa San Mora realiza charlas cha rlas motiva motivacio cional nales es cad cada a vez que consi consider dera a que se nec neces esititan an para sub subir el ánim ánimo o a sus

empleados. Comunicació  En la empresa San Mora se ve un buen nivel de n

comuni com unicac cación ión entre entre los emple empleado ados, s, tanto tanto entre entre

Supe Su perv rvis isió ión n

ellos como con el gerente. El g ger eren ente te d de e la empr empres esa a Sa San n Mora Mora e est stá á al ta tant nto o de lo que pasa en la empresa y muy pocas veces

CONTR OL

Establecimie

se ause ausent nta, a, él se enca encarg rga a de qu que e to todo do es esté té funcionando a la perfección.  El gerente de la empresa San Mora se encarga

nto de

de que todos los empleados cumplan con todas

Estándares

las las no norm rmas as de sani sanida dad d y de brin brinda darr un buen buen serv se rvic icio io al cl clie ient nte e para para que que lo loss prod produc ucto toss y el serv se rvic icio io cu cump mpla lan n con con el está estánd ndar ar de cali calida dad d

Medición

estimado. En lla ae em mpresa ssa an mo mora sse e tr trata de de co comprar lla a materia prima necesaria para no desperdiciar y utilizar bien los recursos económicos.

89

 

Retroaliment

 El gerente de la empresa San Mora se encarga

ación

de hacer un análisis de todo lo invertido y todo lo que sucedió en la empresa un periodo de un mes, en el cual observa lo que puede mejorar en cuanto a gas asto toss e in ingr gres esos os y rel elac acio ion nes entre tre sus empleados.

9.6

PLATAFORMA ESTRATÉGICA

La em empr pres esa a Sa San n Mora Mora no cuen cuenta ta con con lo loss el elem emen ento toss que que comp compon onen en el direccionamiento estratégico (misión, visión, objetivos y valores.) Así que se realiza la respectiva propuesta. MISIÓN: La empresa San Mora brinda un servicio de alimentos gourmet, elab elabor orad ados os co con n los los me mejo jore ress es está tánd ndar ares es de cali calida dad, d, para para sati satisf sfac acer er la lass necesidades de nuestros clientes caracterizándonos por entregar productos a su pre prefer ferenc encia ia por nu nuest estra ra varied variedad ad y buen buen servi servicio cio,, con con ell ello o ge gener nerand ando o sensaciones en la familia para contribuir a la integridad de las personas y que sea un sitio donde se genere ambientes nuevos y agradables para nuestros clientes. VISIÓN: Posicionar a San Mora a nivel local como un sitio donde la familia puede llegar a compartir con el mejor de los ambientes, en el 2023 llegar a barrios centrales con más de 2 sucursales, ser uno de los mejores sitios de

90

 

preparación de productos gourmet y Premium, llegando a ser reconocidos como una empresa de alta en calidad e innovación de nuestros productos.

OBJETIVO GENERAL: Posicionar a San Mora como un sitio de preferencia familiar a través del buen servicio y calidad en su producto.

OBJETIVOS ESPECIFICOS: 

 Identificar las necesidades del consumidor



  An Anal aliz izar ar el comp compor orta tami mien ento to de lo loss cl clie ient ntes es fre frent nte e a la cali calida dad d de nuestros productos



Brindar confort a las diferentes clases de consumidores.

VALORES: • Honestidad  

• Respeto • Responsabilidad

 

• Servicio al cliente

 

• Trabajo en equipo

9.7 9.7

EST ESTRU RUCT CTU URA OR ORG GANIZ ANIZA ACION CIONAL AL

La empresa San Mora ya contaba con una estructura organizacional la cual nos facilitó el gerente Esneider Hurtado, donde se presenta el orden jerárquico de los empleados de la misma.

91

 

Figura, Organigrama de la empresa

Gerente General

Administrador

Producción Contabilidad

Coc ociinero neross

Servicio al cliente Meseros

 

Se observa que el organigrama de la empresa San Mora no cuenta con todas las áreas funcionales, por ende, se realiza la respectiva propuesta.

Figura. Organigrama propuesto

92

 

9.8

CADENA DE VALOR

Figura, Cadena de valor 

Infr Infrae aest stru ruct ctur ura a de la em empr pres esa: a: Cuen Cuenta ta con con gere gerent nte, e, admi admini nist stra rado dor, r,   M contabilidad, gestión de calidad, atención al cliente. Gestión de recursos humanos: Selección, contratación, inducción, charlas   A Acvidades de soporte motivadoras.   R Desa De sarr rrol ollo lo de tecn tecnol olog ogía ía:: Se re real aliz iza a una una peti petici ción ón a la empr empres esa a de G

implementar un software para mejorar la contabilidad de la empresa.

 E

Logística

Operaciones: Logística

inte intern rna: a: Se Preparación recibe materia

externa:

Proc oces esos os produ ducto cto Pr la del pro con

una pedidos

prima y se excelente

Servicios icios post Mark Ma rket etin ing g y Serv ventas: áginas nas de pági en internet

motos, con un redes

almacena

presentación grado

en una

e higiene con atención

  N

ventas: regun unta tarr en Preg y cliente

a

al

 

la

  A

hora de tomar 

de sociales

la cuenta que

como

le pare parecció el

M

 R G  

E

 

93

 

control

separando

calidad y por  rápida

todas frutas

las último limpie ieza za e limp

Face cebo book ok e pro produc ducto, to, que y Fa

de agradable

Bodega,

de Instagram,

la calidad, por lo volantes.

lo haría mejor  y

que

roduc ucto toss de que las motos Promocione prod

identificando la cocina. las más  

star aría ía tienen un s de batidos. gust se mantenimient

maduras.

o adecuado.

le que

implementaran en el menú.

 ACTIVIDADES PRIMARIAS PRIMARIAS

ANÁLISIS: La empresa San Mora no cuenta con una cadena de valor, por  ende se realiza la respectiva propuesta basada en todos los procedimientos que esta realiza. En la cadena de valor se especifica las actividades realizadas en cada uno de sus procesos. Tales como el recibir la materia prima, almacenarla de manera adecuada y llevando un seguimiento de las frutas para la logística interna. La preparación de los productos teniendo en cuenta la higiene y calidad para los procesos operacionales. La realización de domicilios para una mejor logística extern ext erna. a. La pro promo moció ción n y eva evalua luació ción n de los produc productos tos y servic servicios ios para para el proceso de ventas y post ventas. Todo esto para examinar las actividades estrat est ratégi égica cass de la empres empresa a y así tom tomar ar decisi decisione oness de mejora mejoramie miento nto con respecto a cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la unidad productiva.

CONCLUSIONES DE LA FASE DE ANALISIS

 A partir de la caracterización de la empresa San Mora que esta clasifica como una microempresa según la ley 905 del 2004; pertenece al sector terciario,

N

94

 

pues ofrece servicio y comercio minorista relacionado con la actividad de expendido de productos lácteos, de ensaladas y demás productos, y se dedica a la actividad comercial.  Además, se puede decir que para la realización una investigación se debe hacer un trabajo de campo donde por medio de observaciones e instrumentos de recolección de información se logre identificar las principales problemáticas y de esta manera implementar diferentes propuestas para el mejoramiento de las dificultades de la unidad objeto de estudio. En este caso se concluye que la problemática que se logró identificar por medio de un instrumento de recolección de información diagnóstico es la falta de conocimiento de la gestión empresarial causada por la falta de conocimiento, falta del personal, el descuido y la inexistencia de un plan estratégico, lo que ocasio oca siona na proble problemas mas en cuanto cuanto a la planea planeació ción, n, organ organiza izació ción, n, dir direcc ección ión y control de los procesos de la empresa.

10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 10.1 10. 1 INS INSTR TRUME UMENTO NTO DE REC RECOLE OLECCI CCIÓN ÓN DE DE INFO INFORMA RMACIÓ CIÓN N

95

 

96

 

97

 

98

 

99

 

 ANÁLISIS:  En la empresa San Mora el gerente Esneider Hurtado es el encargado de hacer todo el proceso y subproceso del talento humano, pues pu esto to qu que e no cuen cuenta tan n con con un área área enca encarg rgad ado o de ej ejec ecut utar ar esas esas

100

 

actitivi ac vida dade des, s, la co cont ntra rata taci ción ón de lo loss empl emplea eado doss la hace hacen n a tr trav avés és de recomendaciones, para seleccionar al personal se realiza un dialogo y se pone a prueba para conocer sus habilidades y como se desempeña en su puesto de trabajo, seguidamente se firma el contrato por prestación de servicios, en la inducción se explican recetas, procesos, cantidades y manipulación de los alimentos, la unidad productiva no cuenta con el área de salud ocupacional, no está afiliada a la ARL, los trabajadores reciben alimentación e incentivos monetarios al hacer horas extras, productividad y platos especiales en horas de descanso y el jefe no cuenta con un formato de evaluación al desempeño.

10.2 MANUAL MANUAL D DE E PR PROCED OCEDIMIEN IMIENTOS TOS Según el análisis basado en el instrumento de recolección de información, una de las falencias que presenta la unidad productiva es la falta de un sistema de convocatoria de personal, y la de un análisis de las hojas de vida. La empresa no realiza capacitaciones ya que el gerente no lo ve como una necesida idad. Por ende, no se lleva un control de evaluación de las capacitaciones ni un plan para la realización de estas. La un unida idad d pro produc ductiv tivida idad d no cue cuenta nta co con n el área área de sal salud ud oc ocupa upacio cional nal,, los empleados no cuentan con ARL ni un plan de bienestar. La empresa San Mora no implementa la evaluación de desempeño para un buen seguimiento de sus empleados y mejora de la empresa. Sin Sin em emba barg rgo, o, la em empr pres esa a re real aliz iza a una una in indu ducc cció ión n adec adecua uada da para para el carg cargo o solicitado, además proporciona incentivos para sus empleados por el trabajo extra. -POLITICAS DE GESTION DE TALENTO HUMANO: a. Política Política d de e incorpo incorporació ración n de talen talento to human humano o

101

 

El responsable directo y acompañado por alguien de recursos humanos, deben recibir al nuevo empleado, para informarle las acciones a seguir  en el plan de integración. Se realizará una presentación a sus nuevos compañeros de trabajo, ta tant nto o de su depa depart rtam amen ento to como como aque aquellllas as pers person onas as que que debe deberá rá relacionarse para poder sacar adelante sus funciones. Se

info inform rmar ará á

las las

no norm rma as

in inte terrna nas, s,

hora orarios rios,,

proc rocedi dim mie ient ntos os,,

instalaciones, servicios disponibles, etc.

b. Políti Política ca de for formac mación ión o desa desarro rrollo llo  Actualizar y perfeccionar los conocimientos y las habilidades que requieren los empleados para realizar su actividad. Enseñar al empleado cómo aplicar las nuevas tecnologías, si así lo requiere su puesto de trabajo. Elevar los niveles de desempeño.

c. Políti Política ca de evaluación evaluación de talen talento to human humano. o. Se hará uso de medidores, (costo, calidad y oportunidad) No será una herramienta para calificarlo ni castigarlo si el resultado es malo.



INFORME DE DESCRIPCION DE CARGOS.

 Manual de funciones del contador 

MANUAL DE FUNCIONES NOMBRE DEL CARGO

Contador  

DEPENDENCIA

Área de financiera y de contabilidad

102

 

DESCRIPCION GENERAL

Aplican,

planean,

organizan,

diagno dia gnosti stica can n y admini administr stran an sistem sistemas as financ fin anciero ieross de per person sonas as natura naturales les y empresas de acuerdo con la normativa nacio nac iona nall e in inte tern rnac acio iona nal;l; eval evalúa úan, n, controlan y cumplen con las obliga obl igacio ciones nes fis fisca cales les,, es estab tablec lecen en los procedimientos para la gestión de la inform inf ormac ación ión fin financ ancier iera, a, garant garantiza izan n y prop propor orci cion onan an

in info form rmac ació ión n

vera verazz

y

oportuna. FUNCIONES

*Elaborar y estructurar información financiera según normativa vigente y políticas institucionales. *Analizar *Ana lizar información información y proyeccio proyecciones nes fin ina ancie iera rass

y

de

inversiones

de

acuerdo a normativa vigente y planes financieros. *Ges *G estio tiona nar, r, prep prepar arar ar e in info form rmar ar la lass obligaciones tributarias de acuerdo con normativa fiscal vigente. *Pre *P repa para rar, r, gest gestio iona narr y ayud ayudar ar en la elaboració ión n

y

control

de

pla lan nes

fifin nanc ancie iero ross

y

pres presu upu pue est sta ale less

de

acuerdo con estrategias económicas y normativa vigente. *Calcular los costos de operaciones de acuerdo con métodos y tipo de costo. RESPONSABILIDADES

RESPONSABILIDAD SO SOCIAL: De De b e ser una persona íntegra desde cua cu alq lqui uie er punto unto de vis ista ta,, máxi xime me

103

 

cuando de su análisis se desprende la evalua eva luació ción n minuci minucios osa a de sit situac uacion iones es problemáticas. RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL: Tiene

competencia

con

el

diario

transcurrir trans currir prof profesion esional, al, lo cual también también lo conlleva a cuestio ion narse si es conve con venie niente nte o no compar compartir, tir, discut discutir, ir, pl pla asmar smar e in inte terp rpre reta tarr de ma mane nera ra adec ad ecua uada da la in info form rmac ació ión n que que debe debe corresponder a la realidad. RESPONSABI RESPO NSABILIDAD LIDAD INTELECT INTELECTUAL: UAL:  Actualización profesional. NIVEL DE EDUCACION

permanente

del

Estudios de bachiller completo, técnico laboral o profesional en contabilidad y finanzas.

EXPERIENCIA LABORAL

Mínimo un año en empresas similares

CONOCIMIENTOS

*Matemáticas *Economía y contabilidad *Normas de contabilidad e información financiera. *Finanzas

HABILIDADES

*Trabajo bajo presión *Flexibilidad y adaptabilidad *Comunicación asertiva *Lógica matemática *Pensamiento critico

104

 

 ACTITUDES

*Responsabilida *Responsabilidad d *Honestidad *Organización

 ASPECTOS PERSONALES PERSONALES

*Buena presentación presentación personal

 Manual de funciones del asistente de publicidad 

MANUAL DE FUNCIONES NOMBRE DEL CARGO:

Asistente de publicidad

 ÁREA Ocupacional: Ocupacional:

Marketing

DESCRIPCIÓN:

Promover los medios de comunicación de la In Inst stitituc ució ión, n, proy proyec ecta tand ndo o un una a imagen atractiva de éstos, la cual sirva de medio de publicidad y atracción de anunciantes, a fin de promocionar sus prod produ uct ctos os o

serv ervic icio ioss,

fa faci cililita tarr

e

in incr crem emen enta tarr sus sus vent ventas as y gene genera rar  r  ingresos a través de la venta de los espacios publicitarios.

FUNCIONES:

*Promueve y comercializa los medios de comunicación de la Institución. *Rea *R ealiliza za estu estudi dios os de publ public icid idad ad y mercadeo. *Entrena a los promotores de ventas en el área. *Lleva el control de ingresos y egresos que

generan

comunicación.

los

medios

de

105

 

*Adm *A dmin inis istr tra, a, conj conjun unta tame ment nte e con con el supervisor, los recursos asignados. *Selec *Se leccio ciona, na, corrig corrige, e, diseña diseña y tit titula ula diversos artículos publicitarios. *Organ *Or ganiza iza event eventos os de promoc promoción ión y/o publicidad. *Revisa y avala las órdenes de pago.

RESPONSABILIDADES:

*Planificar. *Organizar. *Controlar. *Desarrollar.

NIVEL DE EDUCACIÓN:

*Liderar. Formación

Universitaria

en

Comunicación Social, Periodismo. Estu Es tudi dios os de Postg ostgra rad do en Áreas reas Relacionadas EXPERIENCIA Laboral:

Como mínimo dos años de experiencia en cargos cargos simila similares res y espec especial ialmen mente te en manejo con comunidades y labor  social.

CONOCIMIENTOS:

*Amplios conocimientos en protocolo. *Organización de eventos. *Asistencia de ventas. *Conocedora

de

técnicas de venta.

las

prin inccipales

106

 

*Persona muy responsable y seria. *Especialista en marcas. *Persona con un gran sentido de la responsabilidad. *Compromiso total con el trabajo. *Organización, apoyo y delegación de tareas.

HABILIDADES:

Publicidad. Mercadeo. Diseño Organización

y y

montaje. promoción

de

eventos. Redacción

y

ortografía.

Diseño

gráfico.

Relaciones

humanas.

Lectura rápida.  ACTITUDES:

Relaciones

humanas.

Publicidad

y

mercadeo.

Ortografía

y

redacción.

Entrenamiento en el sistema de su unidad. Buena presentac presentación ión personal

 ASPECTO PERSONAL: PERSONAL:

Manual de funciones del administrador 

MANUAL DE FUNCIONES NOMBRE DEL CARGO:

Administrados

107

 

DEPENDENCIA:

Área administrativa

DESCRIPCIÓN:

Un administrador es una persona con vi visi sión ón,, que es capaz paz de apl plic ica ar y desarr des arroll ollar ar todos todos los conoc conocimi imient entos os acerca de la planeación, organización, dirección y control empresarial, donde sus objetivos están en la misma dirección de las metas y propósitos de la empresa o institución.

FUNCIONES:

*Planeación.- Formular

objetivos

y

determinar medios para alcanzarlos. *Org *O rgan aniz izac ació ión. n.-- Di Dise seña ñarr

el

tr trab abaj ajo, o,

asigna asi gnarr los recurs recursos os y coord coordina inarr las actividades. *Dirección.-  Asignar Asignar

personas

respo res ponsa nsable bles, s, dirigi dirigirr las activi actividad dades, es, motivarlas, liderarlas y comunicarlas. *Control.- Monitorear las actividades y corregir los desvíos. RESPONSABILIDADES:

*Trazar un plan de negocios nuevo y actualizado. *Redefinir los objetivos generales de la

empresa,

que

sean

claros,

medibles y alcanzables, y que todos sus colaboradores sepan lo que les corresponde hacer, para que se logre el objetivo de ser exitosos. *Bus *B usca carr capa capaci cita taci ción ón para para uste usted d y para su personal que esté al alcance de su presupuesto, recuerde que las tendencias del futuro indican que las empresas requieren cada vez más de

108

 

personal altamente calificado, de ahí que qu e el éxit éxito o será será pa para ra qu quié ién n esté esté mejo me jorr prep prepar arad ado, o, recu recuer erde de qu que e la capacitación

más

cara

es

la

a

su

ignorancia. *Mo *M otitivvar personal,

pe perm rma ane nen nte teme men nte para

que

cada

quié ién n

cumplan con su responsabilidad, con el entu entusi sias asmo mo y con con la acti actitu tud d de triunfadores. NIVEL DE EDUCACIÓN:

Profesional en administración de

EXPERIENCIA LABORAL:

empresas Dos (2) años de experiencia laboral.

CONOCIMIENTOS:

*Administración y gerencia. *Educación y capacitación. *Idioma extranjero. *Servicio al cliente.

HABILIDADES:

*Recursos humanos y de personal. +Habilidad técnica. Consiste en utilizar   los conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios para la realización de sus tareas específicas a través de su instrucción, educación.

experiencia

y

*Hab *H abililid idad ad hu huma mana. na. Cons Consis iste te en la capa ca paci cida dad d y el di disc scer erni nimi mien ento to para para trabajar con personas, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz. *Habilidad conceptual. Consiste en la habilidad

para

comprender

las

109

 

comp co mple lejijida dade dess global

y

de en

la el

orga organi niza zaci ción ón ajuste

del

comportamiento de la persona dentro de la orga organi niza zaci ción ón.. Esta Esta habi habililida dad d permite que la persona se comporte de acuerdo con lo loss objetivos de la orga organi niza zaci ción ón to tota tall y no apen apenas as de acuerdo con los objetivos y las necesidades de su grupo inmediato. inmediato . *Responsabilida *Responsabilidad. d.

 ACTITUDES:

*Creatividad. *Disciplina. *Innovador. *Empatía.  ASPECTOS PERSONALES: PERSONALES:

*Pro actividad. *Buena presentación presentación personal. *Disponibilidad para viajar.

 Manual de funciones del gerente

MANUAL DE FUNCIONES NOMBRE DEL CARGO:

Gerente

 ÁREA OCUPACIONAL:

Ocupación de alta direc dirección ción

DESCRIPCIÓN:

Planear, organizar, dirigir y controlar a través tra vés de otr otros os direct directore ores, s, empres empresas as de comercio, radio y televisión y otros servicios no clasificados en otra parte. Formulan y definen políticas de estas emp em pres resas as;;

gen general eralme ment nte e

si sig guen uen

orientación de un órgano directivo.

110

 

FUNCIONES:

*Establecer,

formular

y

aprobar  

objetivos, políticas y programas para la empresa. *Autorizar

y

organizar

fu func ncio iona nami mien ento to

de

lo loss

departamentos

y

categorías

el

prin princi cipa pale less del

personal. *Asi *A sign gnar ar fo fond ndos os para para im impl plem emen enta tar  r  políticas y programas de la empresa; esta es tabl blec ecer er co cont ntro roll admi admini nist stra rativ tivo o y financiero; asce as cens nso os;

formular apro aproba barr

y

aprobar 

pro progra grama mass

de

desarrollo del talento humano. humano. *Seleccionar

y

nombramiento

aprobar de

el

directores,

subdirectores y otros ejecutivos. *Coordinar

el

trabajo

de

departamentos o divisiones regionales. *Rep *R epre rese sen nta tarr a la org organiz anizac ació ión n o delega del egarr en repres represent entant antes es para para que actúen

en

neg ne goci ciac acio ione ness RESPONSABILIDADES:

nombre u

de

ot otra rass

ella

en

fu fun nci cio ones nes

oficiales. *Planificar. *Organizar. *Controlar. *Desarrollar.

NIVEL DE EDUCACIÓN:

*Liderar. Formación

Universitaria

en

Comunicación Social, Periodismo. Estu Es tudi dios os de Postg ostgra rad do en Áreas reas

111

 

Relacionadas EXPERIENCIA LABORAL:

Como mínimo dos años de experiencia en cargos cargos simila similares res y espec especial ialmen mente te en manejo con comunidades y labor  social.

CONOCIMIENTOS:

*Administración y gerencia *Idioma extranjero *Comunicación

y

medios

comunicación *Mercadotecnia y ventas *Servicio al cliente HABILIDADES:

*Comprensión de lectura *Relaciones interpersonales *Escucha activa *Comunicación asertiva *Pensamiento crítico

 ACTITUDES:

*Responsabilida *Responsabilidad. d. *Estratega. *Motivador. *Emocionalmente inteligente *Organizado. *Líder.

 ASPECTOD PERSONALES: PERSONALES:

*Trabajo en equipo. Buena presentac presentación ión personal

Manual de funciones de talento humano

MANUAL DE FUNCIONES NOMBRE DEL CARGO:

Talento Humano

de

112

 

DEPENDENCIA:

Área administrativa

DESCRIPCIÓN:

Planean, organizan, dirigen y controlan la

operación

o

gestión

de

los

depart dep artame amento ntoss de per perso sonal nal y talen talento to humano hum ano.. Desarr Desarroll ollan an e implem implement entan an políticas, programas y procedimientos de la gest gestió ión n del del ta tale lent nto o huma humano no,, selección,

salarios,

beneficios

laborales, capacitación y desarrollo de pers pe rson onal al.. Está Están n empl emplea eado doss por por el sector público y privado. FUNCIONES:

*Dirigir y controlar op operaciones d de e departamentos de personal o talento humano hum ano se según gún nor normat mativa iva y polític políticas as organizacionales *Desarrollar e implementar políticas y procesos

para

el

reclu luttamiento,

selección y entrenamiento del personal de acuerdo con procedimientos *Neg *N egoc ocia iarr

ac acu uerdo erdoss

cole lect ctiv ivo os

y

mediar med iar las relaci relacione oness labora laborales les que mantengan

un

buen

clima

organizacional según normativa. *Asesorar

a

gerentes

de

otros

departamentos sobre la interpretación y

administración

de

políticas

y

prog progra ram mas de ta tale len nto huma umano de acuerdo

con

políticas

organizacionales. *Orie *O rient ntar ar la lass dete determ rmin inac acio ione ness de la empr em pres esa a en te tema mass la labo bora rale less segú según n

113

 

normativa. *Org *O rgan aniz izar ar y di diri rigi girr es estr trat ateg egia iass de comunicación organizacional *Verificar

el

cumplimiento

del

reg regla lam mento interno de trabajo y si sist ste ema de seg segurid urida ad y sa salu lud d de acuerdo con normativa *Implementar manuales de funciones, estr es tru uct ctu urar rar

pla lant nta a

programas

de

de

perso ersona nall

capacitación

y y

desarrollo. *Estructurar políticas de compensación y bene benefificcio ioss que que perm permitita an at atra rae er,

RESPONSABILIDADES:

motivarr y retene motiva retenerr el talent talento o human humano o requerido por la organización *Atracción de talento *Planeación de puestos *Compensación de los empleados *Desarrollo y entrenamiento *Retención del talento

NIVEL DE EDUCACIÓN:

*Evaluación de personal Tecnólogo en Administración

del

Tale Ta lent nto o

en

Human umano o,

Profe rofessio ion nal

ciencias humanas que tengan relación directa con administración de personal, con

especialización

en

talento

EXPERIENCIA LABORAL:

humano. Dos (2) años de experiencia laboral.

CONOCIMIENTOS:

*Administración y gerencia. *Educación y capacitación. *Idioma extranjero. *Servicio al cliente. *Recursos humanos y de personal.

114

 

HABILIDADES:

*Comprensión de lectura. *Escucha activa. *Gestión de Recursos de Personal. *Comunicación asertiva. *Pensamiento crítico. *Responsabilida *Responsabilidad. d.

 ACTITUDES:

*Creatividad. *Disciplina. *Innovador. *Empatía.  ASPECTOS PERSONALES: PERSONALES:

*Pro actividad. Buena presentación presentación personal.

Manual de funciones del ayudante de establecimiento de alimentos y bebidas

MANUAL DE FUNCIONES NOMBRE DEL CARGO:

 Ayudantes de establecimientos de alimentos y bebidas.

DEPENDENCIA:

DESCRIPCIÓN GENERAL:

 Área comercial

Realizan ac a ctividades d de e a ap poyo pa p ara los encargados de la preparación o servicio de alimentos y bebidas, en ocasiones preparan, acondicionan y ensa nsamb mbla lan n

alilime men nto toss

y

bebi bida dass

como:: malteadas, como malteadas, helados, helados, batid batidos, os, ensa en sala lada das, s, comi comida da rápi rápida da,, otros.

Están

empleados

entr entre e por 

restaurantes, cafeterías, negocios de comidas rápidas, hoteles, hospitales

115

 

y

otros

establecimientos

de

producción y servicio de alimentos.

FUNCIONES:

* Higien Higieniza izarr planta plantass y/o áreas áreas de producción y servicio de alimentos y bebidas

de

acuerdo

a

procedimientos

técnicos

y

estándares del establecimiento. *

Ordenar

materias

productos

e

primas,

insumos

en

refri refrige gera rado dore res, s, al alac acen enas as y ot otra rass áreas acuerdo

de

almacenamie ien nto con

conservación, manipulación

de

técnicas

de

normativa

de

de

alimentos

y

estándares del establecimiento. *

Aprovisionar

el

material

profesional de alimentos y bebidas según manual de procedimientos de limpieza y desinfección. * Efectuar alilist sta amie mient ntos os

operaciones de alilime men nto toss

acuerdo

con

técnicos

y

de de

procedimientos estándares

del

establecimiento. *

Preparar,

acondicionar

y

ensamblar alimentos y bebidas de acuerdo

con

técnicos

y

establecimiento.

procedimientos estándares

del

116

 

* Atend Atender er servic servicio io de ali alimen mentos tos y bebidas

según

protocolos

y

estándares del establecimiento. * Recibir y registrar los pagos en caja según políticas del establecimiento.

RESPONSABILIDADES:

* D Da arles lla a bi bienvenida a los clientes, guiarlos

a

sus

mesas

de

ser 

necesa nec esario rio y brinda brindarle rless servic servicio io una vez estén ubicados: *Ent *E ntre rega garr y desc descri ribi birr lo loss menú menúss y especiales del día, hacer   recomendaciones y dar respuesta a cualquier inquietud sobre lo platos o bebidas ofertadas. *Tomar nota de los pedid ido os de al alim imen ento toss y bebi bebida dass y entre entrega garr la comanda en la cocina o el bar para su preparación. *Servi *Ser virr lo loss al alim imen ento toss y bebi bebida dass y velar por el disfrute de los clientes. *Entregarles la factura a los clientes y reci recibi birr su pago pago o, en su defe defect cto, o, guiarlos a la caja. *Agr *A grad adec ecer er a lo loss cl clie ient ntes es por por su visita. *Ser el enlace entre la cocina y el comedor a los fines de garantizar que se comparta el mismo enfoque

117

 

res respe pect cto o a lo loss pla lato toss o bebid ebidas as solicitadas. *Con *C ontro trola larr la zona zona del del rest restau aura rant nte e que les haya sido asignada y mantener la comunicación tanto con los clientes, como con el personal del bar o de la cocina, a los fines de garantizar

la mejor

atención

al

cliente.

NIVEL DE EDUCACIÓN:

Bachillerato, técnico en servicio al cliente

EXPERIENCIA LABORAL:

Mínimo 7 meses de experiencia laboral

CONOCIMIENTOS:

* Matemáticas * Idioma extranjero * Manipulación de alimentos * Mercadotecnia y ventas

HABILIDADES:

* Servicio al cliente *Trabajo en equipo *Orientación al Servicio *Escucha activa *Comunicación asertiva *Evaluación y control de actividades

 ACTITUDES:

Responsabilidad, Responsabilidad,

honestidad,

amabilidad, puntualidad, agilidad.

118

 

 ASPECTOS PERSONALES: PERSONALES:

Buena

presentación

personal,

disponibilidad de tiempo completo.

Preselección

FLUJOGRAMAS DE LOS PROCESOS DEL TALENTO HUMANO  Actividad: PRESELECCION PRESELECCION

Descripción de la actividad

Enccarg En argad ado o Regi gist stro ross (Anexos)

119

 

 Analizar el cargo requerido para la empresa, en base a características, actitudes  Asistente y competen tencias que de talento debe poseer el humano

Inicio

 Analizar el cargo cargo

candidato.  Anunciar la convocatoria convocatoria para el puesto de trabajo por medios como  Asistente páginas web y avisos, en de talento el cua cuall se esp especi ecifiq fique uen n humano lo loss re requ quis isititos os bá bási sico coss para los candidatos.

requerido por la empresa

 Anunciar convocatoria convocatoria por medio de páginas web y otros

x

Convocatoria laboral.docx

Solicita citarr requ equisito sitoss a candidatos como la hoja  Asistente de vida, refer ferencias de talento personales, y méritos en humano sus anteriores trabajos.

Solicitar requisitos a los candidatos

 Analizar la hoja de vida de los candidatos con el Encargado fin de conocer   del talento características del humano empleado.

 Analizar hoja hoja de vida de candidatos

Realizar la base de datos de los candidatos

Elegir  candidatos preselecci onados

requerimientos.do

Genera Gene rarr un una a ba base se de datos en el que se  Asistente encuentre la información de talento principal y más relevante humano de los candidatos. Selecc ión SI

NO

Base de datos.doc

El Elegi egirr a los candid candidato atoss presel pre selecc eccio ionad nados os pa para ra tomar otras entrevistas y Encargado del talento continuar o por con el el cproceso ontrario humano informar sobre la cancelación de su proceso.

Fin

Selección

 Actividad: SELECCIÓN

Descripción

Encarga Registro

de la actividad

do

(Anexos)

120

 

Inicio

Realizar la entrevista inicial o preliminar para detectar  aspectos tos de los candidatos.

Entrevistar Candidatos

¿Connu a con el roceso?

Realizar pruebas

Finalización del

¿Cum ple?

 Asistente de Talento Humano

Psicólog Ejecutar la o. entrevis entr evista ta con el jefe inmediato para medir  conocimientos.

Entrevista.docx

Test de psicologia.docx

proceso

Realizar base de datos

Fin

 Asistente de Detectar  Talento necesidades de re real aliz izar ar el Humano. proceso de selección a trav través és de lo loss datos arrojados en el proceso de preselección .

Base de datos 2.docx

121

 

. Vinculación

 Actividad: VINCULACIÓN

2.2Aliacio nes

3.3Contrat o

Descripción de la actividad

Encargado

Solicitar la documentación requerida para vinculación con el fin de comp co mple leme ment ntar  ar  los requisitos internos administrativos. Firma de formulario formularioss de seguridad social, pe pensi nsión ón ces cesan antía tías, s, salud, caja de compensación.

Gestor del Talento Humano

Forma contratación

  Acreditar documentos perfil.

Inicio

Programar Inducción

Gestor del Talento Humano.

Contrato.doc

Gestor Talentodel Humano.

Contrato.doc

 Auxiliar de Talento Humano.

del los  Auxiliar del del Talento Humano.

 Apertura del historial laboral con todos los documentos de vinculación.

Lista de chequeo.doc

Gestor del Talento de Humano y y abogado.

duración. Una vez firmada la min inu uta se le dará dará una copia del contrato al trabajador. Lista de chequeo

Registro (Anexos)

Lista de chequeo.doc

Lista de chequeo.doc

Ejecutar programa de inducción

122

Evaluar programa de  

. Inducción

plan de capa apacita citacción, ón, se debe llevar a cabo los ajustes ne neces cesari arios os para para la reprogra repr ogramaci mación ón de las capacitaciones.

Humana.  Asesor encargado del área de Gestión Humana.

La Lass activ activid idade adess de re inducción se  Asistente de Gestión programan. Humana. Cuando se lleven a cabo las actividades actividades pl plane anead adas as se deja deja registro en el formato PSGH.2.74.3

Programa de inducción.doc

Lista de asistencia.doc

123

 

Capacitación

 Actividad: CAPACITACIÓN CAPACITACIÓN INICIO Idencar las necesidades de ca ca acit acitac ació ión n Consolidar del plan de capacitación.

  Si

Revisar del plan de capacitación.

¿Existen recomend aciones?

 

No Aprobar del plan de capacitación. Ejecutar del plan de capacitación. Evaluar la capacitación. Tabular la inormación de las evaluaciones.

FIN

Descripción de la actividad

Encargado Registro (Anexos)

Se id iden entitififica ca la lass necesidades de los tr trab abaj ajad ador ores es qu que e requieren capacitación.

 Asistente del área de Talento Humano.

Se conso onsollida un plan de capacitación basado en las necesidades.

 Asistente del área de Talento Humano.

Jefe de Se realiza una Talento revisión del plan de Humano capacitación. Jefe de Se analiza si el Talento pl plan an re requ quie iere re de Humano volver a revisarse o pasar a la aprobación. Gerente

Plan de capacitacón.docx

Plan de capacitacón.docx

Plan de capacitacón.docx

Plan de capacitacón.docx

 Aprobar el plan de  Asistente capacitación. de Talento Humano. Lleva varr a cabo cabo el Jefe de p lan capacitación.

Plan de capacitacón.docx

de Talento Humano.

Realizar una retroalimentación Jefe de de la capacitac capacitación ión Talento por medio de Humano. evoluciones. Realizar la respectiva tabulación y análisis de la ev eval alua uaci ción ón de la capacitación.

Evaluación Evaluac ión de capacitación.doc

124

 

Salud ocupacional 

 Actividad: SALUD OCUPACIONAL

Descripción del cargo

Encargado Registro (Anexos)

INICIO

Analizar el programa de Salud Ocupacional

Buscar actores de riesgo para el empleado

Analizar los actores de riesgo encontrados

Realizar el análisis Jefe de para identificar las Talento fu func ncio ione ness de dent ntro ro Humano. de dell ár área ea de salu salud d ocupacional. Se realiza una Jefe de insp spe ecci cción para Talento identificar los Humano. riesgos. Revisar la lista de Jefe de chequeo de los Talento factor fac tores es de rie riesgo sgo Humano. encontrados.

  Si Tomar medidas de prevención

 

No Desarrollar acvidades de prevención

Parcipar en las acvidades de salud ocupacional

Realizar un inorme nal

FIN

Se plantean Jefe de estrategias para la Talento prevención de Humano. dichos riesgos. Se plantean act ctiivid vidade ades que pe perm rmititan an ad adqu quir irir  ir  conocimientos sobre el peligro al que están expuestos y su prevención. Realizar las actividades en espacios laborales.

Jefe de Talento Humano.

Jefe de Talento Humano.

 Asistente de Talento Informe final con el Humano. grado de satisfacción de los trabajadores

Lista de chequeo2.docx

Matriz de riesgo.docx

125

 

Bienestar laboral 

 ACTIVIDAD: BIENESTAR LABORAL INICIO Idencar las necesidades de Bienestar Laboral

DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD

RESPONSABLE

Se hace un primer sondeo de las posibles necesidades de Bienestar.

Jefe de Talento Humano.

Basado en el análisis del diagnóstico se crea el programa.

Elaborar el programa de Bienestar Laboral

Revisar el programa de Bienestar Laboral

Presentar y socializar el programa

 

Aprobar el programa

Si Ejecutar plan de Bienestar

No

Jefe de Talento Humano.

Diagrama de Gannt.docx

Plan de bienestar.docx

Se hace un control de las actividades propuestas.

Jefe de Talento Humano.

Plan de bienestar.docx

Se presenta la propuesta al Gerente.

Jefe de Talento Humano.

Plan de bienestar.docx

Se presenta la propuesta al  

Instrumento diagnostico.docx

Se aplica el instrumento de  Asistente de diagnóstico a cada uno de los Talento Humano. trabajadores.

Aplicar el instrumento de idencación de necesidades de Bienestar Laboral

REGISTRO

Gerente.

Plan de bienestar.docx

Gerente para su aprobación.

Se lleva a cabo el plan de Bienestar Laboral.

 Asistente de Talento Humano.

Plan de bienestar.docx

FIN

 ACTIVIDAD: INCENTIVOS

Descripción de Encargado Registro

126

 

la actividad  

(Anexos)

INICIO

Clasifi sifica carr los Gerente diferentes puesto stos de la empresa y agrúpalos en niveles.

Clasificar los diferentes Clasificar puestos de trabajo.

Registrar  los objetivos   de cada puesto

No se no determi nan prestaci ones 

si Determinar que prestaciones adicionales a las actuales pueden otorgar  la  la empresa. Definir las prestaciones actuales de cada bloque de puesto y unificarlas. Determinar los límites de Determinar prestaciones adicionales a las

   Comunicar el paquete de prestaciones, reglas y prestaciones, procedimientos procedimi entos de este a los ocupantes de cada puesto. FIN

Definir las prestaciones actuales de cada bloque de puestos y unificar en caso de qu que e teng tengan an diferencias.

Jefe de Talento Humano.

Manual de funciones.docx

Plan de compensaciones.do

Jefe de

Determin rminar ar qué Dete prestaciones adici cio ona nalles a las actu tua ales, puede otorgar la empresa. Dete De term rmin inar ar lo loss límites de prestaciones adici cio ona nalles a las legales, entre los diferentes bloques de puestos.

Talento Humano.

Establecer  reglamentos, procedimientos, plazos y condiciones generales. Comunica el paquete de prestaciones, reglamento y procedimientos de éste a los ocu cup pant nte es de cada puesto

Talento Humano.

Plan de compensaciones.do

Jefe de Talento Humano.

Plan de compensaciones.do

Jefe de

Plan de compensaciones.do

Jefe de Talento Humano

Plan de compensaciones.do

127

 

 Actividad: EVALUACION DEL DEL DESEMPEÑO INICIO

Se

 Analizar la ne necesidad interna de laRealizar evaluación de desempeño la evaluación de desempeño Realizar cronograma de actividadess y presupuesto para actividade la evaluación de desempeño Solicitar la aprobación para la evaluación de desempeño  

 Aprobado

 

No

Si

 Aplicar el instrumento instrumento o formato de la evaluación evaluación de desempeño  Analizar y tabular tabular los resultados resultados de la evaluación de desempeño Comunicar los resultados a cada Comunicar empleado sobre la evaluación de desempeño Establecer los compromisos de acuerdo a los aspectos a mejorar  sobre la evaluación de desempeño Realizar un informe con los compromisos acordados en la evaluación de desempeño FINAL

Descripción de Encargad Registros la actividad o (Anexos)

hace un Gestor de

diagnósti diag nóstico co de las necesidades de la evalua eva luació ción n de desempeño. Se re rea aliza el debido formato para la evaluación desempeño. Se crea un cronograma de actividades. Se so solilici cita ta la aprobación.

Talento Humano Gestor de Talento Humano

Gestor de Talento Humano

Gerente

Gestor de Poner en Talento práctica la Humano evalua eva luació ción n de desempeño.  Análisis e Gestor de interpretación Talento de resultados. Humano In Infformar los Gestor de resultados que Talento se ob obtuv tuvie ieron ron Humano a cada empleado. Fijar los compromisos Gestor de a mej ejo ora rarr de Talento cada Humano empleado Hacerr entre Hace entrega ga Gestor de de un informe Talento donde se Humano y desscr de criiba los Gerente compromisos establecidos

Evaluacion Evaluac ion de desempeño.docx

Cronograma y presupuesto.docx

Evaluacion Evaluac ion de desempeño.docx

Evaluacion Evaluac ion de desempeño.docx

Evaluacion Evaluac ion de desempeño.docx

Acta.docx

128

 

10.3 10 .3 SUBS SUBSIS ISTE TEMA MAS S DE TALE TALENT NTO OH HUM UMAN ANO O La empresa San Mora no cuenta con un programa de capacitación para la formación y desarrollo de los empleados, sin embargo, realiza una adecuada inducción para cada cargo. Por otro lado, la entidad no realiza una evaluación de desempeño lo que impide que haya una retroalimentación de los procesos realizados por los empleados, evitando que haya una mejoría en sus labores.



FLUJOGRAMA DE LOS PROCESOS DE FORMACION Y DESARROLLO:

INICIO

Idencar las necesidades de ca ca acit acitac ació ión n

Consolidar del plan de capacitación.

  Si

Revisar del plan de capacitación.

¿Existen recomend aciones?

 

No

Aprobar del plan de capacitación.

129

 

Ejecutar del plan de capacitación.

Evaluar la capacitación.

Tabular la inormación de las evaluaciones.

FIN



FLUJOGRAMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO.

  INICIO

Realizar la evaluación de desempeño

Realizar cronograma de actividadess y presupuesto para actividade la evaluación de desempeño

Solicitar la aprobación para la evaluación de desempeño

 Aprobado

No

130

 

 

Si

 Aplicar el instrumento instrumento o formato de la evaluación evaluación de desempeño

 Analizar y tabular tabular los resultados resultados de la evaluación de desempeño

Comunicar los resultados a cada Comunicar empleado sobre la evaluación de desempeño

Establecer los compromisos de acuerdo a los aspectos a mejorar  sobre la evaluación de desempeño

Realizar un informe con los compromisos acordados en la evaluación de desempeño

FINAL

131

 

CRONOGRAMA DE CAPACITACION

. CRONOGRAMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO Cronograma para la Evaluación de Desempeño Duración del Proceso Noviembre (30 Días)

Actividad

1.

 Analizar las necesidades internas

2. 3.

Realizar  formato Realizar  cronograma y

4.

presupuesto Solicitar la

5.

aprobación  Aplicar el instrumento

6.

o formato  Analizar y tabular los

7.

resultados Comunicar  resultados a

132

 

cada

8.

trabajador  Establecer  compromiso

9.

s de mejora Realizar el informe

11 GE GEST STIÓ IÓN N DE DEL L CLI CLIMA MA ORG ORGAN ANIZ IZAC ACIO IONA NAL L 11.1 11. 1 DIAGNÓ DIAGNÓSTI STICO CO DEL DEL CLI CLIMA MA ORGANI ORGANIZAC ZACION IONAL AL

133

 

134

 

DIAGNOSTICO: Se puede analizar que en cuanto al aspecto de bienestar  laboral la empresa mantiene motivados a sus empleados lo cual influye de manera positiva al rendimiento de los trabajadores. Sin embargo, no tienen un plan de bienestar muy amplio, además se encuentra una falencia en el ámbito de seguridad laboral, pues los empleados no cuentan con ningún seguro contra riesgos.

135

 

En cuanto a la participación, cada empleado tiene definidas sus tareas y sienten que contribuyen a partir de sus labores diarias, pero se encuentra una falencia, ya que el gerente no hace participe las opiniones de sus empleados al momento de tomar alguna decisión. Los empleados reciben incentivos monetarios al alcanzar sus objetivos. Sin embargo, no hay establecido un plan de incentivos para trabajos extras de los empleados. La empresa no cuenta con un protocolo para la resolución de los conflictos, pues se evidencia que no hay una línea de comunicación al presenciar un pr prob oble lema ma,, po porr el cont contra rari rio, o, los los tr trab abaj ajad ador ores es si sien ente ten n que que debe deben n recu recurri rrir  r  dire direct ctam amen ente te co con n el gere gerent nte, e, pu pues es no se ha esta establ blec ecid ido o un resp respec ectiv tivo o protocolo. Los trabajadores de San Mora se sienten a gusto en la entidad, por el trato que reciben del gerente y de sus compañeros, pues se presenta un buen nivel de trabajo en equipo. 11.2 11. 2 PLAN PLAN DE DE M MEJO EJORA RA DEL CLI CLIMA MA ORGANI ORGANIZAC ZACION IONAL AL PLAN DE MEJORAMIENTO TABLA DE CONTENIDO 1. OBJETIVO GENERAL 2. DEBILIDAD 3. ALCANCE 4. PLAN DE INCENTIVOS 4.1 ACCION A DESARROLLAR 4.2 OBJETIVOS DE LA ACCION A DESARROLLAR 4.3 METAS

4.4 BENEFICIOS

136

 

 4.5 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 4.6 ENCARGADOS 4.7 RECURSOS 5. BIENESTAR LABORAL 5.1 ACCION A DESARROLLAR 5.2 OBJETIVOS DE LA ACCION A DESARROLLAR 5.3 METAS 5.4 BENEFICIOS 5.5 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 5.6 ENCARGADOS 5.7 RECURSOS 6. PARTICIPACION 6.1 ACCION A DESARROLLAR 6.2 OBJETIVOS DE LA ACCION A DESARROLLAR 6.3 METAS 6.4 BENEFICIOS 6.5 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 6.6 ENCARGADOS 6.7 RECURSOS

OBJETIVO GENERAL Realizar un diagnósco del Clima Organizacional en la empresa San Mora, con el propósito de mejorar ciertos actores como lo son el trabajo en equipo, la movación, la comunicación, el bienestar laboral, los incenvos, la parcipación de los empleados, la retroalimentación y la seguridad del trabajador. DEBILIDADES

137

 

 La empresa San Mora presenta debilidades en el Clima Organizacional O rganizacional ya que se evidencia la alta de un plan de bienestar concreto, olvidando actores importantes como la seguridad del trabajador. Además, no se evidencia parcipación en cuanto a la opinión de los trabajadores acerca de las decisiones que toma la gerencia. g erencia. No se brindan incenvos para el trabajo extra de los empleados y a la hora de solucionar un conficto no existe un protocolo adecuado, lo que conlleva a una mala comunicación. ALCANCE Inicia en el momento en que se realiza el instrumento de recolección de inormación y naliza al momento en que se presenta la propuesta.

4. INCENTIVOS 4.1

Brindar empo fexible para la maternidad y la paternidad. Conceder día de descanso remunerado en la echa de cumpleaños del empleado. Comunicar al trabajador a través de su correo electrónico sobre los incenvos que recibirá con mensajes llamavos haciendo alusión a connuar con el buen desempeño. Realizar evaluación respecto al desempeño de los trabajadores, vericando si los incenvos si omentaron su producvidad. 4.2 OBJETIVOS 

Fortalecer el balance y acilitar la integración armónica entre la dimensión personal y laboral de los empleados en la búsqueda organizacional de ortalecer el compromiso y generar valor para el logro de los resultados. Recompensar el desempeño del trabajador por el empo laborado. Reconocer al trabajador por mostrar un buen desempeño en el desarrollo de sus labores a través de los incenvos monetarios y no monetarios. 4.3 METAS - Realizar una evaluación periódica para revisar el desempeño de los empleados.

 – Elegir empleados del mes mes para remunerar incen incenvos. vos. 4.4 BENEFICIOS

138

 

- Mayor benecio para los empleados

- Mayor esuerzo y dedicación en el trabajo 4.5 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ACTIVIDAD

FEB

MAR

ABRIL

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

Reconocimiento laboral y agradecimientos Descanso remunerado por cumpleaños. Tiempo fexible para maternidad y paternidad Evaluación de desempeño con objevo de analizar el rendimiento de los trabajadores con incenvos  4.6 ENCARGADOS ------Para cada acvidad a desarrollar se asigna una persona para su ejecución.   -Reconocimiento laboral y agradecimientos: Gerente 

----Descanso remunerado por cumpleaños y empo fexible para maternidad y paternidad: Gerente -Evaluación de desempeño con objevo de analizar el rendimiento de los trabajadores con

incenvos: Jefe de Talento Humano. 4.7 RECURSOS 

Impresiones Copias Una parte de los ingresos para remunerar incenvos monetarios a los empleados 5. BIENESTAR LABORAL

DIC

139

 

 5.1

Realizar acvidades de relajación Realizar una semana de autocuidado Realizar acvidades que involucren a los amiliares de los empleados (Eventos, novenas navideñas) -Ejecutar talleres de trabajo en equipo Realizar talleres de inteligencia emocional 5.2 OBJETIVOS

Realizar acvidades que permitan a los empleados espacios de esparcimiento y mejora en su salud sica y mental.  – Fomentar ambientes sanos sanos de trabajo, integración, respeto, respeto, tolerancia, conviven convivencia cia y de compromiso organizacional a través de espacios de recreación.  – Contribuir al mejoramiento mejoramiento de las relaciones interpersonales interpersonales entre los empleados empleados de la empresa, desarrollando acvidades enocadas para ortalecer el trabajo en equipo. 5.3 METAS - Vericar que los empleados se sientan a gusto trabajando en la empresa.

 – Realizar un control de los ambientes ambientes de trabajo.  – Ejecutar acvidades de integración en horas libres del del trabajo. 5.4 BENEFICIOS

Los empleados se sienten como el recurso más importante de la empresa. Se mejora la producvidad en los ambientes, siendo estos más organizados y limpios. Mejora de las relaciones interpersonales dentro de la empresa. 5.5 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD Realizar acvidades de relajación Realizar la semana de autocuidado Realizar acvidades con la amilia

F EB

MAR

ABRIL

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

140

 

de los empleados (novena navideña y eventos) Talleres de trabajo en equipo Talleres de inteligencia emocional  5.6 ENCARGADOS

Para cada acvidad a desarrollar se asigna una persona para su ejecución.  – Acvidades de relajación: relajación: Psicólogo - Semana de autocuidado: Asistente de Talento Humano - Realizar acvidades con las amilias de los empleados ( Novenas navideñas y eventos): Asistente administravo.  – Talleres de trabajo en equipo: Asistente de Talento Humano.  –Talleres de inteligencia emocional: Psicólogo. 5.7 RESCURSOS - Empleados de la empresa con una buena disposición.

 – Papelería  - Espacios para la realización de eventos y talleres. 6. PARTICIPACIÓN   6.1 - Poner en uncionamiento un sistema ormal para la realización de propuestas, ya sea un

buzón sico o una dirección de correo electrónico .  – Convocar a los empleados a un concurso abierto, en el el cual se premiara la mejor mejor propuesta o iniciava sobre algún tema en concreto.  – Organizar un debate acerca de un tema de importancia importancia en la empresa, con el n de de conocer las disntas opiniones de los empleados. 6.2 OBJETIVOS - Propiciar condiciones en el ambiente de trabajo que avorezcan el desarrollo de la

141

 

creavidad, la idendad, la parcipación de los empleados de la empresa, así como la eciencia y la eecvidad en su desempeño.

–

Lograr que los trabajadores se involucren en la toma de decisiones, se auto realicen y ayuden a solucionar los problemas que surjan. 6.3 METAS - Establecer una comunicación adecuada entre el gerente y el personal.

 – Crear un ambiente agradable agradable y de conanza para los empleados. empleados. 6.4 BENEFICIOS - Mejora la comunicación y expresión de los empleados.

 – Buenas relaciones interpersonales. interpersonales.  – Comodidad y seguridad para los empleados. 6.5 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD Revisar el

FEB

MAR

ABRIL

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

buzón o el correo de sugerencias y propuestas Concurso abierto para premiar la mejor propuesta Debate acerca de temáca importante

 6.6 ENCARGADO Para cada acvidad a desarrollar desarrollar se asigna a una persona para su ejecución. ejecución.  – Revisión del buzón o correo de sugerencias y pr propuestas: opuestas: Gerente - Concurso abierto para la premiación de las mejores ideas: Gerente - Debate acerca de temáca importante para la empresa:  Gerente  6.7 RECURSOS

DIC

142

 

- Buzón

- Papelería - Espacios para la realización de los debates

1 1.3 PROTOCOLO INCENTIVOS

1. FASE

INICIAL:

DE

MANEJO

DETECCIÓN

DE

DEL

CONFLICTOS

CONFLICTO

Y

E

PLAN

INICIO

DE

DEL

PROCEDIMIENTO El procedimiento se iniciará a partir de la presentación de un escrito suscrito por la persona o grupo de personas presuntamente afectadas mediante el cual comunican la existencia de unos hechos que pueden enmarcarse en una situación de conflicto laboral. ¿Quién lo notifica? -

El pr prop opio io tr trab abaj ajad ador or afec afecta tado do o co comp mpañ añer eros os,, mand mandos os del del tr trab abaj ajad ador or,, delegados de prevención ¿Cómo se notifica? Sólo Só lo se ac acep epta tará rán n no notif tific icac acio ione ness por por es escr critito o Se ut utililiz izar ará á el mode modelo lo de formulario específico (Anexo I) cumplimentando necesariamente los datos del tra traba bajad jador/ or/tra trabaj bajad adore oress afe afecta ctado/ do/s, s, una una descri descripci pción ón de los hechos hechos referentes al conflicto y la firma de la/s persona/s que lo notifica/n. ¿A quién se dirige?

-

 A la Dirección de Gestión de de Personal del En todo caso se pondrá en conocimiento de la D. G. Personal, quien info inform rmar ará á a toda todass las las pa part rtes es impl implic icad adas as de dell in inic icio io del del proc proced edim imie ient nto, o, mediante la aplicación del presente protocolo.

2. INV INVEST ESTIGA IGACIO CION N DE LOS HECHOS HECHOS:: La necesidad de llevar a cabo una investigación de los hechos será valorada por el jefe de Talento Humano. En el caso de que se decida iniciar el procedimiento, la Dirección de Gestión de Personal emitirá una orden por escrito designando a la persona/grupo de personas que deban realizarla, a quien/es se les remitirán, junto a la petición

143

 

de inicio de la investigación de los hechos, los antecedentes del caso con copia de toda la documentación existente en relación al conflicto.

2.1.Características de la persona encargada de la investigación inicial: La/s persona/s encargada/s de recoger todos los datos necesarios para valorar un conflicto surgido en una organización podrá/n formar parte de la organización o ser un tercero acordado por el Comité de Resolución de Conflictos, y deberá reunir las siguientes características: -

Conocer el contexto

-

Conocer el procedimiento –

-

Habilidades y herramientas: 1. Comu Comuni nica caci ción ón:: a. Escucha activa b. Mostrar interés c. Empatía 2. Técnic Técnicas as de asertiv asertivida idad d 3. Re encuadre 4. Clima de confianza - Conocer el Código de buenas prácticas de la empresa y las

posi po sibi bililida dade dess de impl implem emen enta taci ción ón de medi medida dass de apoy apoyo, o, atención y reintegración de los trabajadores afectados por una situación de conflicto (violencia) - Formación del investigador en resolución de conflictos.

2.2 .2..

Gara Garant ntía íass del del pr pro ocedi cedimi mieent nto o de in inve vest stig igac ació ión n : El procedimiento de

invest inv estiga igació ción n com compre prende nderá rá tod todas as aqu aquell ellas as actuac actuacion iones es nec necesa esaria riass para para recabar la información necesaria para poder efectuar una valoración del caso, incluidas entrevistas a los implicados, garantizándose en su aplicación los principios:

144

 

2.3.

-

Respeto y protección a las personas

-

Carácter preventivo

-

Confidencialidad de los datos

Info forrmación in inicial a los los imp implicados:  Previamente a las entrevistas se

facilitará una información inicial a las partes sobre la aplicación del protocolo y los objetivos del procedimiento: Informar sobre el interés de la organización en la resolución/

-

medi me diac ació ión n de dell conf conflilict cto. o. - Deja Dejarr cl clar aro o la conv conven enie ienc ncia ia de la mediación. In Info form rmar ar so sobr bre e las las dife difere renc ncia iass con un proc proces eso o le lega gall (ant (ante e

-

 juzgado), dejar claro las características características del proces proceso o Se recabará el consentimiento informado por escrito a los entrevistados y, si lo solic solicita itan n expres expresam ament ente, e, podrán podrán est estar ar acomp acompaña añados dos por un delegado de prevención.

2.4 .4..

Car Caracte acterí ríssti tica cass de la lass entr entrev evis ista tas: s: El objetivo de las entrevistas será: 1. Identificar la situación de conflicto. 2. Aclarar el contenido del conflicto. 3. Re Reco coge gerr los los dato datos/ s/do docu cume ment ntac ació ión n nece necesa sari rios os para para el comp comple leto to conocimiento del contexto. 4. Evaluar la magnitud del problema. 5. Valorar la derivación del caso a profesionales especializados o a RRHH

2.5.

Informe de de la in investigación: En un plazo máximo de 15 días desde

que se notificó el conflicto la persona/grupo de personas encargadas de la misma emitirán un informe con la valoración inicial de los hechos constatados, en el que se recogerán: -

Descripción del caso

-

Las actuaciones practicadas Hechos constatados

145

 

-

Conclusiones

-

Propuestas/mejoras que se derivan de las mismas

El informe se remitirá a la Dirección de Gestión de Personal o al órgano que emitió la petición de realizar la investigación y será trasladado al Comité de Resolución de Conflictos que se reunirá para analizarlo y tomar las decisiones oportunas.

rdo con el informe de 3. VA VALO LORA RACI CION ON DEL DEL CONF CONFLI LICT CTOS OS::  De acuerdo inve invest stig igac ació ión n de los los he hech chos os la Co Comi misi sión ón de Re Reso solu luci ción ón de Co Conf nflilict ctos os determinará las actuaciones a seguir: -

 Archivo de la solicitud, cuando no se objetiven indicios suficientes para calificar los hechos de conflicto laboral o bien, cuando por actuaciones previas se pueda dar por resuelto el contenido de la denuncia.

-

Derivación a otras instancias, si del análisis del caso se dedujera la comi co misi sión ón de al algu guna na fa faltlta a disc discip iplilina nari ria a titipi pififica cada da en la norm normat ativ iva a correspondiente

-

 Adopción de medidas organizativas, si del referido informe se detectasen situaciones de riesgo psicosocial, excluido el conflicto laboral, se aplicarán las medidas correctoras que aconseje el informe de valoración inicial, si procede.

-

Procedimiento de mediación, si del referido informe se dedujese que se tr tra ata de un conf conflilict cto o de ca cará ráct cte er in inte terp rpe erson rsona al se act ctiv ivar arán án lo loss mecanismos de resolución de conflictos interpersonales que se señalan en este procedimiento. Si en el desarrollo de la investigación se sospechara una posible psicopatología de alguna de las partes implicadas (demandante, demandado) el SPRL derivará al trabajador afectado para su valoración por un especialista de Salud Mental. Esta derivación podrá tener carácter obligatorio para el trabajador, si se dan las circunstancias contempladas en el art. 22. de la l a ley de prevención de riesgos labora 11.4 11. 4 TABLA TABLA DE INDICA INDICADOR DORES ES DE TA TALEN LENTO TO HUMANO HUMANO

146

 

Indicador

Procedimie Procedimiento nto de

Valo

calculo

r 

Sentido

Frecuenc Valor ia

actual

Meta Valor poten

Responsa bles

cial Selección  Aspirantes que

%

Crecien Cada te

aprobaron la prueba Total de aspirantes

83%

90% 100% Jefe de Talento Humano

vez que se requiera

Inducción

Trabajadores que

%

requieren la inducción

Crecien Cada te

Total de trabajadores

55%

75% 100% Jefe de

vez que

Talento

se

Humano

requiera Capacitac Trabajadores que ión

%

requieren

Crecien Cada

90% 100%  Asistente

vez que

de Talento

capacitación

se

Humano

Total de trabajadores

requiera

Evaluació

Desempeño

n del

satisfactorio

desempe

Total de trabajadores

te

80%

%

Crecien Semestr  te

65%

75% 100% Jefe de

al

ño

12 GES GESTIÓ TIÓN N DE LA S SALU ALUD DYL LA A SEGU SEGURID RIDAD AD EN EN EL TRABAJ TRABAJO O

Talento Humano

147

 

12.1 12. 1 INSTRU INSTRUMEN MENTO TO D DE E RECO RECOLEC LECCIÓ CIÓN N DE INFORM INFORMACI ACIÓN ÓN

148

 

149

 

OBJETIVO GENERAL: Identificar y difundir los riesgos a los que están expuestos los empleados en sus áreas de trabajo para tener prevención de los mismos.

OBJETIVOS ESPECIFICOS: 

Realiz lizar

un

análisi isis

detallado

de

todas

las

funcio ion nes

desempeñadass por los empleados. desempeñada 



Evaluar el nivel de seguridad de que tienen los empleados a la hora de llevar a cabo su s funciones. Cap Ca pac acitita ar a los los emple mplead ado os de la empr empre esa acerca erca de lo loss accidentes, enfermedades y demás riesgos que pueden tener en su lugar de trabajo.



Planificar jornadas de chequeo de los implementos utilizados por  los empleados al momento de desarrollar sus funciones.

REQUISITOS GENERALES DEL SG-SST (normatividad legal) 1. Establecer el compromiso de la empresa hacia la implementación del SST De la empresa para la gestión de los riesgos laborales. 2. Ser específica para la empresa y apropiada para la naturaleza de sus peligros y el tamaño de la organización. 3. Ser Ser conc concis isa, a, re reda dact ctad ada a con con clar clarid idad ad,, esta estarr fe fech chad ada a y fir firma mada da po porr el representante legal de la empresa. 4. Debe ser difundida a todos los niveles de la organización y estar accesible a

todos los trabajadores y demás partes interesadas, en el lugar de trabajo; y 150

 

5. Ser revisada como mínimo una vez al año y de requerirse, actualizada acorde con los cambios tanto en materia de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST), como en la empresa.

POLITICAS DEL SG-SST PROPUESTOS DE ACUERDO AL NEGOCIO: La em empr pres esa a Sa San n Mora Mora es una una enti entida dad d enca encarg rgad ada a de la el elab abor orac ació ión, n, comerc com ercial ializa izació ción n y venta venta de ensal ensalada adass de fruta, fruta, creps, creps, waffle waffles, s, y demás demás pr prod oduc ucto tos, s, defi define nen n las las polí polític ticas as que que rige rigen n lo loss aspe aspect ctos os del del Si Sist stem ema a de Seguridad y Salud en el Trabajo. Esta política está sustentada en los siguientes compromisos de acción: 

Identificar los peligros y riesgos presentes en todas nuestras actividades y áreas de trabajo, notificarlos al personal junto con las medidas de prevención y control correspondientes, con el fin de eliminar o minimizar  accidentes, lesiones y enfermedades laborales derivado de ellos.



 Proteger la salud y bienestar laboral del personal, proporcionándoles un ambiente y condiciones de trabajo seguro, sano y saludable de acuerdo a las leyes aplicables.



Desarrollar planes de formación, entrenamiento y concientización del personal sobre las obligaciones y responsabilidades inherentes a la seguridad y salud ocupacional, y hacerlos participes del sistema y de la vigilancia para que estas políticas de SEGURIDAD Y SALUD sean efectivas.



Propiciar y mantener mejora continua del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud, de los procesos y del desempeño relacionado con la seguridad y la salud ocupacional, ya que a partir de ello se harán hallazgos en auditorias, analizando las estadísticas y los datos para tomar tom ar accion acciones es cor correc rectiv tivas as o preve preventi ntivas vas fre frente nte a otras otras fue fuente ntess de

mejora. 151

 

ESTRATEGIAS DEL SISTEMA



Tener en cuenta como promover el manejo de maquinaria, desconectar  las máquinas en los momentos que no se van a usar, también prevenir  los accidentes laborales, ya sean cortes, golpes, quemaduras, contactos eléc eléctr tric icos os y aler alergi gias as qu que e se pu pued edan an prov provoc ocar ar por por un mome moment nto o de distracción o mal manejo de las máquinas u herramientas de trabajo.



Promover está campaña dependiendo del área de trabajo, para una mayo ma yorr se segu guri rida dad d co como mo po porr ej ejem empl plo o la impo import rtan anci cia a de zapa zapato toss antid an tides esliz lizan ante tes, s, evita evitand ndo o caíd caídas as en área áreass hú húme meda dass en entre tre ot otra rass el cumplimiento de horario de no más 8 horas sin expandir su horario, respetando la hora de almuerzo y pausas activas y recordando la buena postura en las acciones de las diferentes labores.



Realizar una campaña donde los empleados se sientan a gusto de trabajar en la empresa, siendo un ambiente seguro tanto para ellos como para los empleadores.

PROM PR OMOC OCIO ION, N, PR PREV EVEN ENCI CION ON Y CONT CONTRO ROL L DE SEGU SEGURI RIDA DAD D E HIGIENE



Crea Cr earr una una secu secuen enci cia a en la cua uall se eval evalua uará rá la hi higi gien ene e en ca cada da lugar/zona de trabajo esta se implementará mensualmente.



Hacer que cada empleado sepa cuáles pueden ser los riesgos que pueden generar en su puesto de trabajo mantener una antelación ante esto.

152

 



No usar maquinas o vehículos sin estar autorizado.



Usar las herramientas apropiadas y cuida su conservación, al terminar  dejarlas en un sitio adecuado o establecido.



Utilizar las prendas adecuadas de protección establecidas, mantenidas en buen estado.



Orden y limpieza



Mantener limpio y ordenado el lugar de trabajo.





Guardar ordenadamente los utensilios y materiales utilizados. Recoger cualquier herramienta que pueda causar riesgo. Emergencias:



Tener conocimiento del plan de emergencia.



Seguir las instrucciones indicadas de quien lidera esta logística.



 Ayudar a los compañeros compañeros de trabajo.

RESPONDSABLE DEL SGSST EN LA EMPRESA SAN MORA El término “responsable del SG-SST” aparece en el Decreto 1072 de 2015 que normativa el SG-SST. La empresa san mora tiene como responsable de la seguridad y salud en el trabajo al señor Esneider Hurtado. La norma no establece un número determinado de responsables del SG-

153

 

SST, esto lo determinara el empleador de acuerdo al tamaño y actividad de la empresa. No exis existe te un pe peri riod odo o esti estipu pula lado do,, por por lo que que el resp respon onsa sabl ble e pued puede e ser  ser  reemplazado en cualquier momento según determine la alta dirección solo es necesarios que siempre es exista uno.

OBLIGACIONES: 

Planear, organizar, dirigir, desarrollar y aplicar el SG-SST y realizar  como mínimo una evaluación cada año.



Custodiar los documentos que tengan relación con el SG-SST.



Notificar sobre la auditoria de cumplimiento del SG-SST y los resultados de la re revvisió isión n po porr la alta alta di dire recc cció ión n pa para ra ad adel elan anta tarr la lass medi medida dass preventivas o de mejora en la empresa.



Informarse de los riesgos que corren los empleados y qué hacer ante ellos.

12.4 COPASST Se hace una propuesta a la entidad productiva a que implemente un Vigía en Seguridad y Salud en el Trabajo, puesto que el VIGÍA es fundamental para que el cumplimiento en empresas pequeñas sea efectivo. El rol de Vigía en Seguridad y Salud en el Trabajo es un rol que existe en empresas de menos de 10 trabajadores y su finalidad es la de participar de las

actividades de promoción, divulgación e información, sobre seguridad y salud 154

 

en el trabajo entre empleadores y trabajadores, para obtener su participación en el desarrollo de los programas y actividades de la empresa. Los vigías en seguridad y salud en el trabajo eran conocidos como vigías ocupacionales o vigías de salud ocupacional, pero a partir de la Ley 1562 de 2012 todo lo relacionado con salud ocupacional se entenderá como Seguridad y Salud en el Trabajo. “Salud Ocupacional: Se entenderá en adelante como Seguridad y Salud en el Trabajo, definida como aquella disciplina que trata de la prevención de las lesiones y enfermedades causadas por las condiciones de trabajo, y de la protección y promoción de la salud de los trabajadores. Tiene por objeto mejorar las condiciones y el medio ambiente de trabajo, así como la salud en el trabajo, que conlleva la promoción y el mantenimiento del bienestar físico, mental y social de los trabajadores en todas las ocupaciones”. (Ley 1562 de 2012, artículo 1) “Los vigías ocupacionales cumplen las mismas funciones de los comités de salud ocupacional”. (Decreto 1295 de 1994, artículo 35, parágrafo) Por lo anterior, el Vigía en Seguridad y Salud en el Trabajo cumple las mismas funciones del Comité Paritario en Seguridad y Salud en el Trabajo (COPASST). CARACTERÍSTICAS DEL VIGIA SST: •

Elegido por el empleador  

•

No requiere proceso de votación

•

Vigencia de dos años

•

Des Destin tinar 4 hora rass sem ema ana nale less a la prom romoc oció ión n de la SST

•

Reuniones ordinarias 1 vez al mes

•

Reun Reunio ion nes ex extr tra aor ord dinar inaria iass en en o occasio asion nes espec specia ialles

FUNCIONES DEL VIGIA SST:

155

 

Las funciones del vigía en seguridad y salud en el trabajo son las mismas del COPASST que se describen en el artículo 26 del Decreto 614 de 1984, estas funciones, de acuerdo con los nuevos términos existentes de seguridad y salud en el trabajo son las siguientes: •

Part Partic icip ipa ar de la lass activi tivida dad des de pro promoc oció ión n, div ivul ulg gació ación n e inf nfor orma maci ció ón,

sobre seguridad y salud en el trabajo entre empleadores y trabajadores, para obtener su participación en el desarrollo de los programas y actividades del SG-SST; •

Actu Actuar ar co como mo inst instru rume ment nto od de e vvig igililan anci cia ap par ara ae ell ccum umpl plim imie ient nto o del del SG SG-S -SST ST

en los lugares de trabajo de la empresa e informar sobre el estado de ejecución de estos a las autoridades de seguridad y salud en el trabajo cuando haya deficiencias en su desarrollo; •

Recibir copias, por derecho propio, de las conclusiones sobre

inspecciones e investigaciones que realicen las autoridades de seguridad y salud en el trabajo en los sitios de trabajo. Otras funciones del vigía y del COPASST fueron adicionadas en el artículo 11 de la Resolución 2013 de 1986. A continuación, se describen estas funciones con la actualización de términos vigentes en 2016: •

Pr Prop opon oner er a la a adm dmin inis istr trac ació ión nd de e la la em empr pres esa a o est estab able leci cimi mien ento to de tr trab abaj ajo o

la adop adopci ción ón de me medi dida dass y el de desa sarr rrol ollo lo de ac actitivi vida dade dess que que proc procur uren en y mantengan la salud en los lugares y ambientes de trabajo. •

Proponer y participar en activi ividades de capacit ita ación en seguridad y

salud en los trabajos dirigidos a trabajadores, supervisores y directivos de la empresa o establecimiento de trabajo. •

Colaborar con los funcionarios de entidades gubernamentales de

seguridad y salud en el trabajo en las actividades que éstos adelanten en la empresa y recibir por derecho propio los informes correspondientes.

156

 

•

Vig Vigila ilar el d de esarr sarrol ollo lo de de las las acti activvid idad ade es qu que e en m mat ate eria ria de sse egur gurid idad ad y

salud en el trabajo debe realizar la empresa de acuerdo con el Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial y las normas vigentes; promover su divulgación y observancia. •

Cola Colabo bora rarr en el el anál anális isis is de de la lass ca causas usas d de e lo loss acci accid dente entess de de trab traba ajo y

enfermedades profesionales y proponer al empleador las medidas correctivas que haya lugar para evitar su ocurrencia. Evaluar los programas que se hayan realizado. •

Visitar periódicamente los lugares de trabajo e inspeccionar los

ambientes, máquinas, equipos, aparatos y las operaciones realizadas por el personal de trabajadores en cada área o sección de la empresa e informar al empleador sobre la existencia de factores de riesgo y sugerir las medidas correctivas y de control. •

Estu Estudi diar ar y cons consid ider erar ar llas as sug suger eren enci cias as que que p pre rese sent nten en lo loss trab trabaj ajad ador ores es e en n

materia de seguridad y salud en el trabajo. •

Servir como organismo de coordinación entre empleador y los

trabajadores en la solución de los problemas relativos a la seguridad y salud en el trabaj trabajo. o. Tra Tramit mitar ar los reclam reclamos os de los trabaj trabajado adores res relaci relacion onado adoss con la seguridad y salud en el trabajo. •

Soli Solici cita tarr pe peri riód ódic icam amen ente te a la empre empressa inf info ormes rmes sso obre bre ac acccid ide ent nta alilid dad y

enfermedades laborales con el objeto de dar cumplimiento a lo estipulado en la Resolución 2013 de 1986. •

Mant Manten ene er un arc arch hivo ivo de llas as act acta as de cca ada re reunió unión n y dem demás a act ctiv ivid ida ades des

que se desarrollen el cual estará en cualquier momento a disposición del empleador, los trabajadores y las autoridades competentes.

157

 

•

Las Las d dem emás ás fu func ncio ione ness que que le se seña ñale len n las las norm normas as sobr sobre e sseg egur urid idad ad y sal salud ud

en el trabajo. Teniendo en cuenta que las funciones del vigía en seguridad y salud en el trabajo son las mismas que las del COPPAST, el archivo de actas de reunión se interpreta como el archivo de informes de las actividades del vigía, ya que en el acta de reunión se presume la existencia de dos o más miembros como sucede en el COPASST. El rol de presidente y secretario es un rol existente en un COPASST, la función de elegir al secretario del Comité, mencionada en el numeral j del artículo 11 de la Resolución 2013 de 1986 no tiene efecto cuando la empresa tiene menos de diez (10) trabajadores.

12.5 12 .5 INDI INDICA CADO DORE RES S DE SAL SALUD UD O OCU CUPA PACI CION ONAL AL Indicadores de sa l u d o cu pa pa ci o n a all g

158

 

TIPO DE INDICADOR

NOMBRE INDICADOR

DE FINICION

COMO SE MIDE

Es la relacion entre el numero total de A.T con ysin incapacidad, registrados enun periodo y el total de las HHT durante un Indice de Frecuencia de periodo multiplicado por K (constante igual a RESULTADO  Accidentes de Trabajo 240.000). El resultado se interpreta como numero de AT ocurridos durante el ultimo año por cada 100 trabajadores de tiempo completo.

RESULTADO

Incluye Enfermedad Comun, enfermedad Indice de Frecuecia de profesional, accidente de trabajo y consulta  Ausentismo de salud.

IFAT =(N° TOTAL DE A.T EN EL AÑO / N° HHT  AÑO)*K

FRECUENCI FUENTE DE RESPONSABL A DE INFORMACIÓ E MEDICIÓN N

UNIDAD

SG-SST

Responsable del SST

Número

Disminuir el nivel de Por cada 10 trabajadores en accidentalidad que se la Empresa, se presentan 4 Participacion colectiiva de todos los miembros de la pueda generar dentro de  Accidentes de Trabajo enel organización, charlas de prevencion, carteles. las acctividades que se año desarrollan enla empresa

SG-SST

Responsable del SST

 Anual

Número

Por cada 3,960 horas trabajadas al año se presentan 25 eventos incapacitantes por enfermedad común

Identificar dentro d e la empresa las actividades que se generan que Control yseguimientos aplicado a todos los os pueden ocacionar miembros de la organización. enfermedades laborales, por causa de las tareas respectivas

Responsable del SST

Mensual

Porcentaje

El 0% de las inspecciones planeadas se realizaron

Incrementar inspecciones y seguimientos dentro de la compañía en Cronograma Actividades a desarrollar dentro de cumplimiento de la la organización al alcance de todos los empleados. normativdad vigente en cuanto al SG-SST

Responsable del SST

 Anual

Número

Responsable del SST

 Anual

Porcentaje

IFA=N°DE EVENTOS DE AUSENCIAPOR CAUSADE SALUD ULTIMO AÑO * 240.000 HORASHOMBRE PROGRAMADAS ENEL AÑO

 Anual

INTE RPRE TAC ION

SG-SST RESULTADO

%Inspecciones realizadas

Número de inspecciones realizadas x 100   Número de inspecciones planeadas

Muestra el porcentaje de Inspecciones

SG-SST

SG-SST RESULTADO

Eficiencia condiciones mejoradas

Relación entre los efectos del sistema de gestion ylos gastos correspondientes de recursos e insumos.

 Gastos totales de esta area número total de condiciones ambientales peligrosas controladas. SG-SST

RESULTADO

 Acciones correctivas

TIPO DE NOMBRE INDICADOR INDICADOR

ESTRUCTUR  A

P olítica de S ST

ESTRUCTUR  A

Ob jeti vos y met as

ESTRUCTUR  A

Responsab ilid ad es

La Acción Correctiva es un actuacióno efecto implementado a eliminar las causas de una no conformidad, defecto, o situación indeseable detectada conel fin de evitar su repetición.

 Acciones correctivas realizadas x100 No de No Conformidades encontradas

DEFINICION

COMO SE MIDE

Documento de la Política de SST fi rmada, divulgada y fechada. Cumplimiento de requisitos de norma.

Di vulg ación d e la p olítica d e S ST

Capacitación enSST

FUENTE DE RESPONSABL FRECUENCI E A DE INFORMACIÓ

INTERPRETACION

Número

 Anual

Indentificación de peligros Cumplimiento realizado

A si gna ci ón de responsab ilidades

N° total de Jefes con delegación d e responsabilidad en SGSST/Total de Jefes de la estructura.

SG-SST

Responsable del SST

SG-SST

Responsable del SST

SG-SST

Responsable del SST

 Anual

 Anual

Los objetivos ymetas de Cum Cumpl pliimient miento seguridad se encuentran escritos y divulgados.

Porcentaje

Un solo jefe con responsabilidades

 0% de personas capacitadas

Charlas, foros. Reuniones donde se facilite la informacion

Continuando conlas acciones correctivas por medio de la comunicación.

Charlas

META

DIVULGACION

Proteger la seguridad y salud en todos los trabajadores, mediante la El documento de la Política mejora continua del SGCumplimiento de SST se firmada, SST divulgada y fechada.

 Anual

SG-SST

N° de Áreas con plan de capacitación anual en SST/Total de áreas

UNIDAD

Mensual sual

Objetivos ymetas de seguridad escritos ydivulgados.

 Áreas con Plan de capacitación anual en SST

 90% de las no conformidades tienen acciones el 100% correctivas

Responsable del SST

Ob jetivos y metas de se guri dad di vulg ad os

Método definido para la identificación de peligros.

$0 Es el costo de cada una Ejercer como plan de de las condiciones acción todas las medidas pertinenres de SST en la encontradas organización aproximadamente

SG-SST

Responsable del SST Gerencia

ESTRUCTUR Identificación de peligros Método definido para la identificación de  A yriesgos peligros

ESTRUCTUR  A

SG-SST

DIV ULGACION

META

Carteles

evidenciar el compromiso de la alta dirección con sus empleados en cuanto al SGSST. Con el fin de crear una cultura empresarial en la que se promuevan adecuadas condiciones de trabajo. Carteles, charlas Liderar el diseño, implementacion y ejecucion del SG-SST de acuertdo con lo establecido en el decreto 1072 de 2015 y resolucion 1111 de2017 Eliminar accidentes de trabajo y enfermedades profecionales, facilitando el trabajo en condiciones seguras

Cartel de asignacion de cargos

comité

Informarse e informar a los trabajadores sobre la salud y la seguridad, para asi evitar aacidentes que perjudiquen la salud de los mismos

Cronograma de actividades plan de capacitacion TIPO DE NOMBRE INDICADOR INDICADOR

PR RO OC CE ESO

PROCESO

PROCESO

PROCESO

PROC E ES SO

Au utt oe oe vva a lu a acc ió ió n

Ejecución del plan de trabajo

DE FINICION

Ejecución del plan de trabajo en el SGSST

Investigaciónde Porcentaje de accidentes/ incidentes accidentes e incidentes investigados

Procentaje de simulacros realizados por sede

FUENTE DE RESPONSABL FRECUENCI INFORMACIÓ A DE E

EVALUACIÓN SUMATORIA DE PORCENTAJE POR CADA UNO DE INICIA AL L D EL LOS ITEMS EVALUADOS SGSST

E vva a lu a acc ió n in ic i al d el S G-S G-SS ST

Intervención de peligros y Intervención de los peligros identificados riesgos

S imulacros

COMO SE MIDE

(N° DE ACTIVIDADES DADES DESARROLLADAS EN EL PERIODOEN EL PLAN/NRO DE ACTIVIDADES PROPUESTASEN EL PERIODO EN EL PLAN DE TRABAJO) X 100

N° TOTAL DE PELIGROS INTERVENIDOS EN EL PERIODO/TOTAL D E P ELIGROS IDENTIFICADOS CADOS

N° DE ACCIDENTES /INCIDENTESINVESTIGADOS/NR NVESTIGADOS/NRO DE  ACCIDENTES/INCIDENTES REPORTADOS

N° DE SIMULACROS REALIZADOS/NRO DE SIMULACROSPROGRAMADOS

13

PLANA  ANUAL DE TRABAJO EN SST

Responsable del SST Vigia Otras áreas

Responsable del SST

Semest Semestrral al

UNIDAD

Por Porcen centaj taje

SEMESTRAL Porcentaje

INSPECCIONE S DE SEGURIDAD Responsable SEMESTRAL Porcentaje del SST MATRIZ DE RIESGOS INVESTIGACI Gerente REPORTE DE Jefe inmediato Vigía SEMESTRAL Porcentaje  ACCIDENTES/ INCIDENTES Responsable del SST Gerente PLAN ANUAL Jefe inmediato Vigia SEMESTRAL Porcentaje DE TRABAJO Responsable EN SST del SST

INTERPRETACION

META

Identificar los niveles y 0% de cumplimiento del SG porcentajes de probabilidad de SST accidentes dentro de la empresa  80% de actividades cumplidas del plan de trabajo

 90% de peligros intervenidos

 10% de investigaciónes realizadas

0% de simulacros ejecutados

GESTIÓN DE MERCADOS

DIVULGACION

Charlas, comité

 Aplicar las medidas predeterminadas con el fin de implantarr un sistema de trabajon mas seguro carteles, charlas para facilitar la información  Analizar el porcentaje de los peligros no intervenidos para lograr un cumplimiento del 100%

 Actividades a los trabajadores, charlas as

 Analizar el porcentaje de accidentalidad originado en la empresa Cronogramas, comité Implementar ar simulacros  Actividades de simulacros, carteles de ayuda para semestral mentes para los una emergencia diferentes riesgos que se pueden presentar 

159

 

13.1 13. 1 INSTRU INSTRUMEN MENTO TO D DE E RECO RECOLEC LECCIÓ CIÓN N DE INFORM INFORMACI ACIÓN ÓN

160

 

161

 

162

 

13.2 13 .2 ANAL ANALIS ISIS IS DE LA OFER OFERTA TA

Existen tres empresas empresas en el ssector ector del barrio L a Victoria que se consideran competencia directa, ya que se encargan de producir y vender los mismos productos que la empresa San Mora. (Ensaladas de frutas, helados, avena etc.)   NOMBRE DEL

DIRECCIÓ

COMPETIDOR N

COMPETIDORES TIEMPO PRODUCTOS VENTAJA EN EL

SIMILARES

MERCADO A SAN

DATOS

COMPETITIVA DEMOGRAFICOS

MORA

163

 

DISNEY

Ensalada

Es una

Niñ iños os,,

carrera 4

de frutas,

frutería que

adultos.

este #37

helados,

cuenta con

Estratos 1y2

sur-13

 Avena, café.

un tamaño

Estudios:

superior al

Primaria,

de San

bachillerato.

Mora y más

Prof Profe esio iona nal,l,

años en el

estudios.

Ensalada

mercado Esta

Niñ iños os,,

37 sur 1

5 años

jóven óvenes es,,

FRUTERÍA Y

5 este calle

CEVICHERIA

40 sur # 4-

de frutas,

frutería

adultos.

FRUTIFUENT

07E

avena,

tiene un

Estratos 1y2

Helado,

producto

Estudios:

malteadas,  jugos

incorporado en su menú,

Primaria, bachillerato.

naturales.

diferente a

Prof Profe esio iona nal,l,

los

estudios.

7 años

E

si sin n

jóven óvenes es,,

si sin n

productos de San Mora. El Ceviche.  Además, tiene más tiempo en el VALENTINA

Ensalada

Mercado. Es una

Niñ iños os,,

carrera 4

de frutas,

frutería con

adultos.

este #4-03s

helados,

un mayor 

Estratos 1y2

café, avena

tamaño que

Estudios:

Buñuelos,

San Mora,

Primaria,

Jugos

también

bachillerato.

naturales.

tiene más

Prof Profe esio iona nal,l,

40 sur  

6 años

jóven óvenes es,,

si sin n

años en el

estudios.

164

 

Mercado.

Cuota de mercado del último bimestre del año 2018 y año 2019 hasta el mes de julio de la empresa san mora y su competencia directa.

Ventas

20% 30% 30 %

San Mora Disney Fruteria y Cevicheria Frufuente Valenna 20%

30%

 ANÁLISIS: Se puede observar que la empresa San Mora se encuentra en desventaja competitiva con respecto a las otras fruterías en aspectos como el tamaño del lugar, los productos incorporados en el menú de otras fruterías y los años de experiencia que estas tienen en el mercado. Por otro lado, la empresa San Mora tiene ventajas competitivas como su marketing y publicidad, y la calidad de los productos, en la cuota de mercado se ve reflejado que la empresa San Mora junto con la compañía Disney tienen un porcentaje menor, se han visto afectadas por construcción en la avenía principal a comparación de las otras dos empresas ya que la frutería y cevichera Frutifuente y Valentina llevan más años en el mercado y están ubicadas al lado de un parque donde genera mayor  ventas

165

 

13.3 13. 3 ANÁLIS ANÁLISIS IS DE LA DEMAND DEMANDA A (CO (CONS NSUMI UMIDOR DOR)) NIVELES

DE 50%

COMPRA:  ANÁLISIS

DE  Es el proceso desarrollado con el objeto de llevar a

TENDENCIAS:

cabo la venta lucrativa del producto de la empresa y que qu e abar abarca ca acti activi vida dade dess ta tale less como como el elab abor orac ació ión, n, envasado, publicidad, promoción y la distribución

INTENSIONES



Los productos tienen buena calidad

DE COMPRA:



Pasar un tiempo agradable en familia



La atención al cliente es buena



CRITERIO DEMOGRAFICO:

CRITE CRI TERIO RIOS S DE SEGMENTACIÓ

- Edad

N

- Sexo - Ocupación - Personas a cargo - Tendencia de vivienda - Promedio de los ingresos 

CRITERIO GEOGRAFICO: - Barrio - Estrato

166

 

PUNTO

DE

PUNTO DE EQUILIBRIO

EQUILIBRIO:

DEMANDA

5600

OF ER TA

5500 5400 5300 5200 5100 5000 4900 4800 4700 40

TIPO

DE

ELASTICIDAD:



50

60

70

80

90

100

110

120

Demanda Elástica: La variació ión n de la cantid ida ad demandada es por orce cent ntu ualme lment nte e sup superio eriorr a la del prec recio io.. La elasticidad de la demanda con respecto a su precio es superior a la unidad.

“PLAN DE NEGOCIO PARA PRODUCIR Y COMERCIALIZAR ENSALADAS DE FRUTAS Y BEBIDAS NATURALES EN EL CENTRO INTERNACIONAL DE BOGOTÁ”

 Análisis de mercado  Análisis del sector y tendencias tendencias Como Co mo pa parte rte de la alim alimen enta taci ción ón diar diaria ia,, lo loss médi médico coss y espe especi cial alme ment nte e lo loss nutricionistas recomiendan el consumo de frutas en todas las etapas de la l a vida, es por esta razón que la Asociación Hortofrutícola de Colombia—Asohofrucol, se ha preocupado por incentivar el consumo de frutas y hortalizas en el país, siendo el ―Gremio que representa los intereses de los productores de frutas y hortalizas en Colombia‖ (Asohofrucol, 2015, p. 12).

167

 

Su labor ha permitido la gestión con el gobierno nacional, logrando adquirir  alrededor de 97.000 millones de pesos para invertir en 197 proyectos de inve invest stig igac ació ión, n, te tecn cnol olog ogía ía,, co come merc rcia ialiliza zaci ción ón,, si sist stem emas as de in info form rmac ació ión n y capacitaciones para el productor, lo que ha incrementado no solo los cultivos, sino el desarrollo de tecnologías que han permitido aumentar los beneficios económicos para el sector (Asohofrucol, 2015).  Uno de los retos más importantes para este gremio durante los próximos años, será el aumento en el potencial de la oferta por parte de los productores; pues según lo menciona Asohofrucol (2015) el objetivo será incrementar la ingesta de frutas frutas dia diaria ria a través través de po políti líticas cas públic públicas as en segur segurida idad d ali alimen mentar taria ia y nutricional como proyecto bandero del Congreso de la República. Así pues, como fue mencionado por el Gerente de Asohofrucol, Álvaro Ernesto Palacio, Colombia por su ubicación geográfica cuenta con las condiciones climáticas y el suel suelo o 38 apro apropi piad ado o para para gara garant ntiz izar ar una una buen buena a prod produc ucci ción ón de fr frut utas as y hort ho rtal aliz izas as;; la difi dificu cultltad ad es su dist distri ribu buci ción ón,, que que in incr crem emen enta ta lo loss prec precio ioss al consumidor y muchas veces, las poblaciones alejadas de los puntos de venta, no cuentan con los suficientes recursos económicos para adquirir esta clase de alimentos, aun así, según cifras de la FAO citado por Asohofrucol (2015), el consumo per cápita de frutas y hortalizas paso del 36% al 40% en el último medi me dio o sigl siglo. o. Si Sin n em emba barg rgo, o, aún aún fa faltlta a tr trab abaj ajar ar en su cons consum umo, o, pues pues la lass enfermedades tales como la obesidad, que es la segunda causa de mortalidad en el país, los problemas cardiovasculares y el cáncer, están relacionadas con el bajo consumo de frutas y hortalizas.  Así mismo, Fernando Ruíz Gómez Viceministro de Salud y la Protección social, asegura que ―uno de cada tres colombianos no consume frutas‖ y quien consume no alcanza a 133 gramos por día, el equivalente a menos de una naranja. Es por esta razón que el gremio Asohofrucol junto con el Ministerio de Salud y la Protección Social han unido esfuerzos con el fin dar a conocer  medidas que permitan, por un lado alertar a la población y por el otro dar a

conocer las propiedades nutricionales del consumo de frutas y hortalizas; para

168

 

ello el Gobierno Nacional ha publicado la guía alimentaria para la población colomb col ombian iana a mayor mayor de dos años, años, la cual cual contie contiene ne especi especific ficaci acione oness de los componentes de las frutas, ya que como lo indica Fernando Ramírez Campos, subdirector del ministerio, la oferta de fruta está muy por debajo de la mitad de la producción que se requiere para alimentar a los 48 millones de habitantes, lo cual va en contra vía de uno de los objetivos de Milenio que es la reducción de la pobreza.  Por su parte el objetivo del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, es gara ga rant ntiz izar ar la pr prod oduc ucci ción ón de alim alimen ento toss con con el comp compon onen ente te de de desa sarr rrol ollo lo sostenible y con ella el posicionamiento de la oferta nacional agropecuaria. Sin embargo, los problemas tales como la seguridad en el campo y la falta de vías de acceso a las poblaciones lejanas son un problema para la sociedad. Como eje fundamental, para garantizar la disponibilidad de alimentos, tendrá que traba tra baja jarr de mane manera ra conj conjun unta ta el Minis Ministe terio rio y el gobi gobier erno no naci nacion onal al,, lo qu que e permitirá que los esfuerzos estén encaminados hacia el logro de ese objetivo último de incrementar en el consumo de frutas y hortalizas entre la población colombiana (Asohofrucol, 2015).

13.4 13 .4 TIP IPO OS DE MERC RCA ADO PUNTO PUN TO DE VISTA VISTA GEO GEOGRA GRAFIC FICO: O: Se Según gún Lau Laura ra Fische Fischerr y Jorge Jorge Espejo, Espejo, autore auto ress del del libr libro o "M "Mer erca cado dote tecn cnia ia", ", la lass empr empres esas as titien enen en id iden entitififica cado do geográficamente su mercado. En la práctica, los mercados se dividen de esta manera: 1) mercado internacional, 2) mercado nacional, 3) mercado regional, 4) mercado de intercambio comercial al mayoreo, 5) mercado metropolitano y 6) mercado local. La empresa San Mora se clasifica como un mercado local ya que estos son los que se desarrollan en una tienda establecida y su comercio es al por menor.

TIPO DE CLIENTE: CLIENTE: Para Rica Ricardo rdo Rome Romero, ro, auto autorr del libro "Marketing "Marketing", ", existen existen

cuatro tipos de  mercado 1) mercado de competencia perfecta, 2) mercado 169

 

mono mo nopo polilist sta, a, 3) me merc rcad ado o de comp compet eten enci cia a impe imperf rfec ecta ta,, 4) me merc rcad ado o de monopsonio.  La unidad objeto de estudio se clasifica en un mercado del consumidor, puesto que sus clientes adquieren sus productos para el consumo de estos y no para la reventa.

COMP CO MPET ETEN ENCI CIA A ESTA ESTABL BLEC ECID IDA: A: Segú Según n lo loss titipo poss de merc mercad ado o por por la competencia establecida, se puede decir que San Mora se clasifica como un mercad mer cado o de compet competenc encia ia pe perfe rfecta cta ya que su compet competenc encia ia dir direct ecta a ofrece ofrece pr prod oduc ucto toss igua iguale less a los los de la unid unidad ad obje objeto to de estu estudi dio, o, adem además ás ni ning ngún ún comprador ni vendedor influyen en el precio del mercado.

TIPO DE PRODUCTO:  De acuerdo a esta clasificación, el mercado se divide en: 1) mercado de producto o bienes 2) mercado de servicios, 3) mercado de ideas, 4) mercado de lugares y otros. La empresa San Mora hace parte del mercado de productos y bienes, puesto que es una empresa que requiere de recursos tangibles (recursos de primera necesidad) para fabricar los productos de su menú y poder brindar su servicio de comidas y bebidas.

TI TIPO PO DE RECU RECURS RSO: O:  Se Segú gún n Ph Phililip ip Kotl Kotler, er, au auto torr del del lilibr bro o "Dir "Direc ecci ción ón de Mercadotecnia", el mercado de recursos, se divide en: 1) Mercado de materia prima, 2) mercado de fuerza de trabajo, 3) mercado de dinero y otros. La empresa San Mora se puede clasificar en el mercado de materia prima porque requiere de materia prima como granos, fruta, entre otros para la elaboración de sus productos.

TIPO DE NO CLIENTES: Según Philip Kotler, existe un tipo de mercado que abarca a grupos de no clientes, 1) mercado de votantes, 2) mercado de donantes, 3) mercado de trabajo, entre otros. La unidad objeto de estudio no

170

 

cuenta con clientes donantes, puesto que estos son los que aportan fondos a organizaciones sin ánimo de lucro y los que financian fi nancian actividades benéfica benéficas. s.

13.5 13 .5 ANÁL ANÁLIS ISIS IS SI SITU TUAC ACIO IONA NAL L La empresa San Mora se encuentra situada en la localidad San Cristóbal. Esta localidad presenta ciertas condiciones socioculturales, económicas y políticolegales, que representan el macro entorno. En cuanto a lo sociocultural, la localidad de San Cristóbal cuenta con 746 recicladores, 193 habitantes de calle, 36 personas pertenecientes al LGTBI, 2 perso per sonas nas en eje ejerci rcicio cio de pro prosti stituc tución ión,, 1696 1696 víctim víctimas as del conflic conflicto to armad armado, o, 1302 13 021 1 pe pers rson onas as co con n disc discap apac acid idad ad,, 25 252 2 pers person onas as in indí díge gena nass y 8243 8243 af afro ro descendientes. Datos basados en información basada en la Alcaldía Mayor de Bogotá DC. Por otro lado, un aspecto importante que incide en la sensación de un espacio urbano adecuado, es el tema de la seguridad ciudadana. Para el año 2014, según la Encuesta Multipropósito, en la localidad las personas manifiestan tener algún problema de seguridad, solo el 19%, de las personas encuestadas sienten que la ubicación de sus viviendas es segura y únicamente el 52% la pobl po blac ació ión n en encu cues esta tada da op opin ina a qu que e se han han vi vist sto o mejo mejora rass en té térm rmin inos os de la vigilancia, seguridad y la reacción oportuna y eficiente de la policía. Por otra parte, el 48,8% (n=198.396 personas) de los residentes en la localidad son hombres, lo que se traduce en que por cada 100 mujeres hay 96 hombres; en tanto el 63,38% del total poblacional se ubica entre los 15 y los 59 años, sobresaliendo el grupo entre los 10 y los 14 años.4 En cuanto a la situación sociocultural del contexto más cercano a la empresa, se observa que se ve afectada por la inseguridad que hay en el barrio La Victoria, a causa de que a sus alrededores hay mucho habitante de calle que duerme cerca del lugar, esto hace que las personas extranjeras no visiten la

4

 Alcaldía Mayor de Bogotá. Análisis de condiciones, calidad de vida, salud y enermedad de la localidad de San Cristóbal

171

 

empr em pres esa, a, ad adem emás ás de es esto to,, las las ca calllles es al esta estarr ta tan n desc descui uida dada dass y muy muy deterioradas, afectan a los trabajadores que realizan los domicilios, ya que su medio de transporte es una moto y pueden tener un accidente.  Ahora bien, en el aspecto económico, según Informe de la CCB, la localidad de San Cristóbal cuenta con una estructura empresarial concentrada con el 74%, en el sector de los servicios; el 18%, la industria y el 7%, la construcción. En el merc me rcad ado o loca local,l, la ma mayo yorr pa part rtic icip ipac ació ión n de lo loss serv servic icio ioss se expl explic ica a por por el comercio con el 43% de las empresas, eje de la economía local. En menor  medida están con el 10% las empresas de hoteles y restaurantes; el 8%, la actividad de transporte, almacenamiento y telecomunicaciones y el 5%, otras actividades de servicios comunitarios y sociales. Según el tamaño de las empresas, se puede afirmar que San Cristóbal es una localidad de micro empresarios y la representación de grandes empresas es mínima, la mayoría de las empresas de San Cris isttóbal se localiza geográficamente en la parte occidental de la localidad, cerca de sus avenidas principales. Los barrios que se destacaron por su concentración empresarial son: Veinte de Julio, La Victoria, La Gloria, Las Guacamayas, Bello Horizonte, Sosi So sieg ego, o, San San Cri Crist stób óbal al,, Sa San n Ma Martí rtín n sur sur y Las Las Loma Lomas. s. La acti activi vida dad d más más destacada es el comercio al por menor en establecimientos no especializados, con surtido compuesto principalmente de alimentos, bebidas y tabaco. Por otro lado, en el ámbito político-legal se observa el plan de desarrollo local de la loc ocal alid ida ad Sa San n Cri risstób tóbal del 20 2017 17 al 202 2020, dond onde se busc busca a el fortalecimiento de los procesos de recuperación, incorporación y mejoramiento de la vida urbana y control de la ilegalidad de del uso de predios, terreno o espacios públicos. El mejoramiento de las condiciones de movilidad de la localidad, a partir de la construcción y mantenimiento de las mallas viales, de espa es paci cios os pú públ blic icos os loca locale less y de infra infraes estr truc uctu tura ra.. El mejo mejora rami mien ento to de la lass condiciones de seguridad y convivencia en la localidad, entre otros proyectos de la alcaldía.5

5

172

 

En cuanto a la situación político-legal del contexto más cercano a la empresa San Mora se puede decir que el factor político afecta a la empresa de manera positiva ya que el Es Esta tado do se prese present ntaa co como mo un en ente te regul regulad ador or qu quee est estab ablec lecee le leye yess pa para ra el co cont ntro roll y regulación de la actividad económica de la empresa, procurando que crezca en el mercado dentro de un marco legal.

La normatividad que rige el sector es la siguiente: Resolución 14712 de 1984: Se reglamenta lo relacionado con producción, procesamiento, transporte, almacenamiento y comercialización de vegetales como frutas y hortalizas elaboradas.6 Resolución 3929 de 2013: Reglamento técnico sobre los requisitos sanitarios que deben cumplir las frutas y las bebidas con adición de jugo (zumo) o pulpa de fruta o concentrados de frutas, clarificados o no, o la mezcla de estos que se procesen, proce sen, empaquen, empaquen, transport transporten, en, import importen en y comercial comercialicen icen en el territorio territorio nacional.7  Artículo 126 del Decreto-ley 019 de 2012: establece que los alimentos que se fabriquen envasen o importen para su comercialización en el territorio nacional, requer req uerirá irán n de no notifi tificac cación ión sanit sanitaria aria,, permis permiso o o regist registro ro san sanita itario rios, s, según según el ries ri esgo go de est sto os pro rodu ducctos tos en sa salu lud d públ públic ica, a, de conf nfor ormi mida dad d con la reglamentación que expida el Ministerio de Salud y Protección. 8 Decret Dec reto o 444 4444 4 de 200 2005: 5: reglam reglament enta a el régime régimen n de permis permiso o sanita sanitario rio para para la fabricación y venta de alimentos elaborados por microempresarios. 9.  Ahora bien, con respecto al micro entorno se puede analizar los proveedores de la empresa San Mora, los cuales son: Crem Helado, quien le provee a la empresa helados. Llevándolos en un sistema de refrigerado hasta la empresa.

6 7

 Ministerio de salu sal ud  Ministerio de salud y protección social

8 9

 Ministerio de salud y protección social  Decreto 4444 de 2005

173

 

El otro proveedor es Corabastos, quien le provee a la empresa todo tipo de frutas. En este caso, el gerente de la empresa San Mora se dirige hasta Corabastos para comprar toda la fruta. El público objetivo de la empresa San Mora son los habitantes de la localidad San Cristóbal, exactamente los del barrio La Victoria y barrios cercanos. Se caracterizan por tener edades entre los 23 y 30 (Jóvenes) y 2 a 10 (niños) de estratos 2 y 3. La empresa San Mora cuenta con tres competencias directas: Frutería y cevicheria Frutifuente. Disney. Valentina

  Estas tres empresas se consideran competencia directa, ya que se encargan de producir y vender los mismos productos que la empresa San San Mora (ensaladas de frutas, helados, avena etc.) Se observa que la empresa San Mora se encuentra en desventaja desventaj a competitiva con respecto a las otras fruterías en aspectos como el tamaño del lugar, los productos incorporados en el menú de otras fruterías y los años de experiencia que estas tienen en el mercado. Por otro lado, la empresa San Mora tiene ventajas competitivas como su marketing y publicidad, y la calidad de los productos.

En cuanto a la competencia indirecta la empresa objeto de estudio cuenta con competidores indirectos como lo son las panaderías, en el sector se encuentran

174

 

ubicadas tres panaderías como lo son: La Victoria, pan es pan y sabrosuras y arte. art e. Consid Considera eramos mos est estas as como como compet competido idores res ind indire irecto ctoss ya que realiz realizan an postres que pueden llegar a causar una mínima competencia.

 ANÁLISIS DE LA OFERTA

Primeramente, se identifica los principales competidores de San Mora, los cuales son las fruterías Disney y Valentina que producen y venden los mismos productos ofertados por la unidad objeto de estudio. Estas empresas actualmente se están expandiendo y muestran un buen nivel de re rent ntab abililid idad ad.. La empr empres esa a Disn Disney ey ha esta estado do 7 años años en el merc mercad ado o y Valentina 6 años. Es importante resaltar que estas empresas operan en la misma zona geográfica que la empresa San Mora.  Ahora bien, la empresa San Mora cuenta con unas amplias gamas de pr prod oduc ucto toss láct lácteo eos, s, be bebi bida dass y co comi mida dass ta tale less como como:: Hela Helado dos, s, ma malte ltead adas as,, ensa en sala lada das, s, jugo jugoss na natu tura rale les, s, cr crep eppe pes, s, waff waffle les, s, café café,, desa desayu yuno noss y demá demáss productos incluidos en su menú.  Actualmente los clientes de San Mora tienen cierta visión de la empresa con respecto a los competidores, resaltando aspectos como la publicidad realizada, las promociones, la calidad de sus productos y el servicio al cliente.

13.6 13 .6 PERF PERFIL IL D DEL EL C CON ONSU SUMI MIDO DOR R OB OBJE JETI TIVO VO

175

 

La empresa San Mora maneja una gran variedad de clientes ya que es un establecim estab lecimiento iento el cual es familiar, según esto el perfil de los clientes clientes varia ya que pueden ser desde personas de la tercera edad, adultos, jóvenes y niños. La mayoría de las personas que compra y adquiere los servicios de la unidad productiva son de estrato 1,2 y 3; son personas las cuales viven en el barrio La Victoria y sus alrededores. 13.7 13 .7 MERC MERCAD ADO O TOTA TOTAL L POTEN POTENCI CIAL AL Y OBJE OBJETI TIVO VO Se le llama mercado potencial a aquel público que no consume tu producto, pero que tienen o pueden llegar a tener la necesidad de consumirlo, en este caso el mercado potencial de la empresa San Mora son los habitantes del barrio San Cristóbal. Se defin define e mercad mercado o obj objeti etivo vo com como o aquel aquel grupo grupo de destin destinata atario rioss al qu que e va dirigido un producto o servicio concreto, esto quiere decir que el mercado objetivo de la unidad productiva seria la localidad de cuarta de La Victoria. 13.8 13 .8 DESA DESARR RROL OLLO LO D DEL EL E EST STUD UDIO IO D DE E ME MERC RCAD ADO O ESTUDIO DE MERCADO

Problema de investigación: La investigación de mercados es el proceso mediante el cual las empresas buscan recopilar información de manera sistemática para poder tomar mejores decisiones, pero su verdadero valor reside en la manera en que se usa todos los datos obtenidos para poder lograr un mejor conocimiento del consumidor.10 La empresa San Mora actualmente está enfrascada en un proceso de mejora continua, que abarca un gran número de medidas encaminadas a lograr un mejor desempeño de la entidad y de esa forma ofrecer productos que superen

10

176

 

las expectativas de los clientes, así como lograr un incremento en las utilidades de la empresa. Por lo anterior se ve la necesidad de realizar un estudio de mercado con el cual se pueda conocer características homogéneas del público objetivo y analizar  las posibilidades de encontrar un punto de equilibrio de la demanda y la oferta dentro del mercado actual. Teniendo en información recolectada por medio de una encuesta a ciertos clientes para conocer el perfil de estos y su opinión acerca de los productos, servicios e infraestructura de la empresa; además, se realiz rea lizó ó un una a obs observ ervac ación ión a las empres empresas as que rep repres resent entan an la compet competenc encia ia directa de la unidad objeto de estudio para analizar los factores sobresalientes de San Mora con respecto a las otras empresas.

Objetivo de investigación: Realizar un estudio de mercado el cual permita ver la aceptación y rentabilidad de la frutería San Mora en la localidad de San Cristóbal.

Justificación de la investigación: El trabaj trabajo o de invest investiga igació ción n bus busca ca eva evalua luarr la factib factibilid ilidad ad de una una empres empresa a dedicada a la comercialización de ensaladas de frutas y otros productos lácteos en la localidad de San Cristóbal, con el fin de analizar la rentabilidad y las posibles ventajas competitivas, la oferta y la demanda, determinar el mercad merca do objetivo y proyectar el mercado potencial.  Además, se busca la obtención de información real y pertinente en la que se basaran las decisiones que configuraran la estrategia de negocio, teniendo en cuenta los clientes, la competencia y los factores externos, para conocer el

177

 

volumen actual de los productos de la empresa San Mora y el tamaño del mercado expresado de manera geográfica.

Diseño metodológico: TIPO DE INVESTIGACIÓN: La investigación utilizada es la de tipo descriptiva, puess esta pue esta inv invest estiga igació ción n ayuda ayuda a conoc conocer er las sit situac uacion iones es predom predomina inante ntess a travé tra véss de la de desc scri ripc pció ión n ex exac acta ta de la lass acti activi vida dade des, s, obje objeto tos, s, proc proces esos os y personas. Su meta no se limita a la recolección de datos sino a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables. Los investigadores recogen los datos sobre la base de una hipótesis o teoría exponen y resumen la información de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los resultados.11 VARIABLES A INDAGAR: Mercado: Es una variable cualitativa y dependiente Demanda: Es una variable cualitativa y cuantitativa, además es dependiente Oferta: Es una variable cualitativa y cuantitativa, además es dependiente Clientes: Es una variable cualitativa e independiente TECN TE CNIC ICA AS DE RECO RECOLE LECC CCIÓ IÓN N DE IN INF FORMA RMACI CIÓN ÓN:: Se real realiz iza a una observación para identificar las características de la competencia directa e indirecta. Además, se realiza una entrevista al gerente de la empresa para recolectar información como el nivel de las ventas, el producto más vendido y el punto de equilibrio entre la demanda y la oferta. También se realizó una encuesta a los 10 clientes de San Mora para detectar las características homogéneas que estos poseían.

11

 Manuel Galán Amador, metodología de la invesgación

178

 

FUENTE FUE NTES S DE RECOLE RECOLECCI CCION ON DE INFORM INFORMACI ACIÓN: ÓN: Las fue fuente ntess primar primarias ias fueron el gerente de la empresa San Mora (Esneider Hurtado) y los clientes de la unidad productiva. Las fuentes secundarias fueron páginas de la Alcaldía de Bogotá y otras webs re rela laci cion onad adas as con of ofer erta ta y dema demand nda, a, lo loss titipo poss de merc mercad ado o y titipo poss de segmentación. POBLACIÓN: La población tomada es 396.383 la cual representa el total de habitantes en la localidad de San Cristóbal, según datos del DANE. MUESTRA: Se realiza la fórmula de población finita para conocer la muestra a encuestar.  

Z: Nivel de confianza = 1 P: Probabilidad de que ocurra el evento = 60 q: Probabilidad de que no ocurra el evento = 40 d: Margen de error = 5 N: Tamaño de población = 396.383 n= 396.383 x 1 x 60 x 40  

951.319.200 = 96 x 10% = 10

25 x 396.382 + 1 x 60 x 40 9.911.950

Se obtiene el resultado de 9,6 lo que se aproxima a 10, lo que indica que son 10 habitantes de la localidad de San Cristóbal los cuales serán encuestados para recolectar información acerca de la demanda de la empresa San Mora.

179

 

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN:

180

 

181

 

182

 

183

 

TABULACIÓN, GRÁFICAS Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN:

OCUPACIÓN 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Cocinera 10%

EDAD

Estudiante 70%

Proesor 10%

Vigilante 10%

GENERO

184

 

NUMERO DE PERSONAS A CARGO

ESTRATO

BARRIO

185

 

7 6 5 4 3 2 1 0

   0   %   1      i  a   o  r    l   G      L  a

   0   %   6     r   i  a   o    t   c    V     i   a    L

TENDENCIA DE VIVIENDA

   0   %   1     s   a  u    j     i    P

   %   1    0    l    a a   n   t   e    i   o    r   r   u   e  s    s    o o   n   J    a    S

   0   %   1     e   l    i  g   u     n   M   a    S

186

 

PROMEDIO DE INGRESOS

¿CÚA ¿C ÚAL L ES SU PROD PRODUC UCTO TO DE PREF PREFER EREN ENCI CIA A DE LA EMPR EMPRES ESA A SAN SAN MORA? ¿POR QUÉ?

187

 

¿EL PRODUCTO CUMPLE CON SUS EXPECTATIVAS?

¿CON QUE FRECUENCIA VISITA LA EMPRESA SAN MORA?

188

 

¿QUÉ PROPUESTA DE MEJORA IMPLEMENTARIA A LA EMPRESA?

¿CÚAL ES LA INTENCIÓN AL COMPRAR EN LA EMPRESA SAN MORA?

189

 

¿CONSIDERA QUE LOS PRODUCTOS CUMPLEN CON LOS ESTANDARES DE CALIDAD?

¿ALG ¿A LGUN UNA A VEZ VEZ A ADQU ADQUIR IRID IDO O LO LOS S SERV SERVIC ICIO IOS S DE DOMI DOMICI CILI LIO O QU QUE E OFRECE LA EMPRESA SAN MORA?

190

 

¿LAS ¿LA S INS INSTA TALAC LACION IONES ES DE LA EMP EMPRES RESA A LE PARECE PARECEN N AGRADA AGRADABLE BLES, S, COMODAS Y CON UN BUEN MANTENIMIENTO Y LIMPIEZA?

 ANÁLISIS:  Se puede observar que el 70% de la muestra que visita a la empresa San Mora son estudiantes, el 10% tienen una ocupación de profesor, el 10% trabaja como cocinera y el 10% que falta para obtener el 100% trabaja en vigilancia. La gráfica de edad representa que la población que más visita la empresa San Mora está en el rango de edad entre los 18 – 27 años con el 40% y 38 – 47 años con el 40% y el 20% de la población son menores de 18 años. Del 100% de la muestra encuestada el 50% es de género femenino y el otro 50% es de género masculino. La gráfica de número de personas a cargo da entender que el 50% de la población en este momento no tienen a ninguna persona a cargo, el 40% tienen de 1 a 3 personas a cargo y el 10% tienen de 4 a 6 personas a cargo. La gráfica de estrato arroja unos resultados, donde el 90% de las personas encuestadas son de estratos 1 o 2 y son las que suelen visitar más a la

empresa San Mora y el 10% es de es estratos 3 o 4.

191

 

Se puede decir que población que más visita la empresa San Mora, viven en el barrio La Victoria con un porcentaje del 60%, el 40% de la población son de barrios como San Miguel, La Gloria, Pijaus y San José. En la tendencia de vivienda, el 50% de las personas encuestadas cuentan con casa arrendada, el 30% con casa propia y el 20% cuentan con casa familiar. Se puede notar en una de las gráficas que la mayor parte o el 60% de la pobl po blac ació ión n que que visi visita ta la empr empres esa a San San Mora Mora,, tiene tienen n in ingr gres esos os de meno menoss 1 SMMLV, el 20% con 1 SMMLV y el 20% cuenta con ingresos de más de 1 SMMLV. Se entiende que la empresa San Mora cumple con las expectativas de la población que adquiere los productos que ofrecen. Los resultados que muestra una de las gráficas es que el 70% de la población visita la empresa San Mora mensualmente y el 30% suele visitar la empresa semanalmente. Se puede observar que la empresa San Mora cumple con los estándares de calidad y que los clientes quedan satisfechos. Las personas que han sido encuestadas no han adquirido el servicio a domicilio que ofrece la empresa San Mora, tal vez porque no tienen conocimiento acerca de esto o prefieren visitar la empresa. Se pued puede e ob obse serv rvar ar que que las las inst instal alac acio ione ness de la empr empres esa a San San Mora Mora son son agradables, cómodas y limpias.

14 GES GESTIÓ TIÓN N DEL DEL SERVI SERVICIO CIO -FI -FIDEL DELIZA IZACIÓ CIÓN N DE CL CLIEN IENTES TES

192

 

14.1 DISEÑO 14.1 DISEÑO Y APLI APLICAC CACIÓN IÓN D DE E LA HERRA HERRAMIE MIENTA NTA DE DE SERVI SERVICIO CIO AL AL CLIENTE EXTERNO  ANÁLISIS: Se realizó una entrevista al gerente de la empresa y con este instrumento se pudo analizar que San Mora no maneja una base de datos para sus empleados, un sistema de quejas y reclamos y tampoco presta el servicio post po stve vent nta a pa para ra tene tenerr un segu seguim imie ient nto o de sus sus cl clie ient ntes es desp despué uéss de habe haber  r  prestado el servicio y ofrecido el producto. Por otro lado, la empresa cuenta con estrategias para fidelizar y atraer a sus clientes tales como ofrecer un pequeño detalle a los clientes después de haber  re real aliz izad ado o un una a co comp mpra ra mayo mayorr a los los 4500 45000 0 peso peso.. Adem Además ás,, mane maneja ja una una promoción de pan de bonos y avenas donde si compran tres de cualquiera de estos productos se realizará el pago de solo dos. Y por último el Gerente lleva a cabo un dialogo con sus clientes para evaluar el nivel de satisfacción de ellos. La empresa San Mora cuenta con trabajadores capacitados en el servicio al cliente y una política la cual no permite la devolución de productos después de probados.

ENCUESTA AL CLIENTE EXTERNO DE LA EMPRESA SAN MORA

La población definida para realizar las encuestas son los 50 clientes fijos de la empresa objeto de estudio. La muestra se definió por medio de la formula y se estableció el 25% del resultado obtenido.

193

 

  Z: Nivel de confianza = 1 P: Probabilidad de que ocurra el evento = 60 q: Probabilidad de que no ocurra el evento = 40 d: Margen de error = 5 N: Tamaño de población = 50 n= 50 x 1 x 60 x 40

120.000

 

3.625

25 x 49 + 1 x 60 x 40

= 33 x 25% = 9

194

 

195

 

RESULTADOS:

196

 

197

 

198

 

199

 

8) ¿Qué es lo que le gusta del servicio?   4.5 4 3.5 3 2.5

2 1.5 1 0.5 0

200

 

9) ¿Qué es lo que no le gusta del servicio?   6

5

4

3

2

1

0 Nada 50 50% %

La ubicación 10 10% % Que no hayan sucursa rsales 10 10% %

201

 

 ANÁLISIS: Se puede analizar que los clientes de la empresa San Mora se encuentran satisfechos con aspectos como el trato, la rapidez, la efectividad y la calidad del servicio que la unidad productiva les ofrece a sus clientes. Muy poco porcentaje considera que la empresa debería estar ubicada en otro sitio por las complicaciones que hay en cuando a infraestructura de las calles en donde está localizada la empresa, puesto que los suelos están en reparación. Por otro lado, se evidencia un gran nivel de aprobación del servicio por parte de los clientes puesto que quisieran encontrar la empresa ubicada en diferentes lugares es decir con varias sucursales. Se observa una buena apreciación de la infraestructura e higiene del lugar, lo que es agradable para los clientes. Por lo anterior se evidencia una aceptación de la empresa por parte de sus clientes.

14.2 14. 2 PLAN PLAN DE MEJORA MEJORAMIE MIENTO NTO DE SERV SERVICI ICIO O AL CLIENT CLIENTE E

Justificación: La compañía San Mora actualmente se encuentra en una posición sólida, frente a la competencia y existe una satisfacción por el cliente en la entrega del servicio, la compañía se enfrenta a un problema interno a la hora de la devolución de productos ya que tienen una política de después de probado el producto no se aceptan devoluciones, lo que genera que el cliente externo tenga inconformidades si llega a ver un caso de equivocación no tener ninguna clase de devolución.

202

 

Cuadro diagnostico

VARIABLE

SATISFACCIÓN

RECOMENDACIONES

Ha pr pres esen enta tado do algu alguna na 100%

No

se

queja o reclamo acerca

recomendaciones ya que

del ser servic vicio io ofrec ofrecido ido en

los

la empresa San Mora

encuestaron

clientes

hace que no

se han

presentado reclamos del servicio La

empresa

les

ha 77.8%

Se debería implementar  

brindado respuesta a sus

en

solicitudes

person per sona a encarg encargada ada que

la

empresa

una

acate ac ate las solici solicitud tudes es de los clientes. Recibió el producto en el 100%

No

se

hace

momento adecuado

recomendaciones recomendacion es debido a que la empresa maneja el método justo a tiempo a la hora del servir el producto.

Recibió un buen trato por  100%

No

parte de los trabajadores

recomendaciones ya que los

se empleados

hace están

capacitados en el servicio al cliente. Cuan

satisfecho

se 88.9%

El servicio que brinda la

encuentra con el servicio

empresa logra su objetivo de satisfacer a sus

203

 

clientes externos. Qué tan a gusto se sintió 100%

Sin recomendaciones ya

con las instalaciones

que las instalaciones son amplias y están decoradas a gusto de las pesuñas.

Cómo

calificaría

la 100%

No

se

hacen

limp limpie ieza za e higi higien ene e del del

recomendaciones, recomendacion es, ya que

lugar y los trabajadores

el Gere Gerent nte e exig exige e a sus sus tr trab abaj ajad ado ores res

la

mejo mejor  r 

presen pre sentac tación ión perso personal nal e higiene del local todos los días se hace limpieza general

una de

mesas, mes as, pisos, pisos, mesone mesoness etc… Le gusta el servicio de 100%

Gracias a su variedad de

los productos

productos y sabor

no

su se

buen hacen

recomendaciones. Recomendaría empresa personas

a

la 100% otras

Su

buen

garantiza clientes

servicio que sus satisfechos

traigan más clientes a la compañía. Que es lo que no le 100%

No se presentaron por el

gusta del servicio

momento

ningún

inconveniente rec recome men ndac acio ion nes parte

de

los

ni por  por  clientes

están 100% satisfechos.

204

 

Objetivo general Mejorar el servicio al cliente en la empresa San Mora por medio de estrategias de servi servicio cio al client cliente e par para a que la organi organizac zación ión crezca crezca económ económica icamen mente te y mejore su posicionamiento estratégico en el mercado.

Alcances: Inicia en el momento en que se realiza el instrumento de recolección de información y finaliza al momento en que se presenta la propuesta.

Plan de acción Se hará una propuesta para el mejoramiento de la comunicación inmediata de las solicitudes que los clientes realicen a la empresa.

Objetivo de la acción a desarrollar  Atender oportunamente al cliente de manera que la empresa sea su primera opci op ción ón,, gr grac acia iass a la comu comuni nica caci ción ón ef efic icie ient nte e que que reci recibo bo refe refere rent nte e a sus sus solicitudes.

Meta aptar la atención del consumidor en la implementación de un trabajador que

C

atie atiend nda a las las so solilici citu tude des, s, re reco come mend ndac acio ione nes, s, quej quejas as y recl reclam amos os,, lo logr gran ando do fideli fid elizac zación ión de más client clientes es en la compañ compañía, ía, mejora mejorando ndo contin continuam uament ente e el servicio al cliente de la organización.

Beneficios

*Se incrementa la competitividad de la empresa en el mercado.

205

 

*Lograr tener más organización de las lo fundamental de toda organización que es atender las solicitudes del consumidor. *La fidelización de más clientes. *Cre *C rece cerr ec econ onóm ómic icam amen ente te incr increm emen enta tand ndo o la prod produc uctiv tivid idad ad dent dentro ro de la empresa.

Recursos Humanos: Un trabajador en servicio al cliente. Tecnológicos: teléfono $75.900, un computador para atender solicitudes por  plataforma virtual $400.000. Materiales: Buzón de quejas y reclamos $40.000, papelería 20.000 Total, de los recursos: 535.900

Tiempo: La duración que tiene el plan de mejora de servicio al cliente es de 2 semanas, en los cuales se profundiza sobre los temas a diagnosticar en la empresa y el momento momento de presentar la la propuesta.

Responsable: Gerente, todos los empleados . 14.3 14. 3 PROPUE PROPUESTA STA D DE E BAS BASE E DATOS DATOS PE PERSO RSONAL NALES ES DE LOS CLIE CLIENTE NTES S NOMBRE

APELLIDO

NUMERO

TELÉFONO

CORREO

FECHA

DE

DE

ELECTRONICO

NACIMIENTO

IDENTIFICA

CONTACTO

marthalciam19

19/06/1978

DE DIRECCIÓN

CIÓN Martha

Marnez

52533122

3137854954

calle 1 bis b

Lucia Yady

[email protected] Rodríguez

51234346

3194559988

Maribelrodrigu

# 1a - 16 07/05/1969

Cra 6 este #

206

 

Maribel

[email protected]

39 - 21 sur

m Lesly

Pamplona

102397554

3123 312328 2875 758 89

1 Nelly

Guérrez

52167496

Mireya

Moreno

Maicol

Torrez

100710359

Esven

Guzmán

8

Yirley

Prieto

101960253

Johanna

Marnez

0

pam ampl plon onaagu gue

22/08/1999

rrezleslyyolani @gmail.com 3195478965

wiyode03@gm

sur # 4 - 64 este 15/10/1974

ail.com 3110 311050 5087 875 58

guzm uzmanma anmaiicol col

yirle irleyyjpri jprieeto to20 20

Tv 3 D # 43 - 28 este

15/04/2001

[email protected] 3114 311450 5008 089 90

Calle 37 c

Cra 6 este # 3 9- 21 sur

17/03/2004

[email protected]

Calle

1ra

Bis # 1 A 16

Jeerson Antonio

Mahecha Salazar

100077607 5

3138 313808 0865 657 79

jee ers rson onm mahec ahec [email protected]

13/12/2001

Cra 2 B # 41 - 47 SUR

14/09/2001

Calle 66 72-

om Brayan

Muñoz

101847964

3145 314578 7802 020 05

0 Jazmin

López

52462956

Paola

Ss Ssar arri ri08 08@g @gm mai l.com

3138071418

Jazminpaola13

45 13/08/1983

@gmail.com

Calle 57 z #75 - 78 sur

La finalidad de proponer esta base de datos a la unidad productiva, es para que se haga un reconocimiento en el día de cumpleaños al cliente que haya sido más constante en la empresa, reportando así altas ventas y mucha fidelidad, incluso inclu so imple implementa mentarr bonificac bonificaciones iones,, desc descuento uentoss y hasta hasta promocione promocioness para brindar un mejor servicio y en este caso, que el consumidor se sienta más satisfecho, así siga siendo parte de la compañía y de cierta manera se incrementen las ventas.

14.4 PROGRA 14.4 PROGRAMA MA DE FIDE FIDELIZ LIZACI ACIÓN ÓN AL CLIE CLIENTE NTE PARA PARA LA LA UNIDA UNIDAD D PRODUCTIVA:

207

 

OBJE OB JETI TIVO VO:: Cr Crea earr y mant manten ener er la re rela laci ción ón con cada cada cl clie iente nte,, enten entender derlo lo y satisfacer sus

necesidades bajo las polític políticas as de  de la empresa.

CLIENTES: 

Martha Martínez



Yirley Prieto



Yady Rodríguez



María Paredes



José Piedrahita



Jefferson Mahecha



Maicol Torrez



Karen Quijano



Nelly Gutiérrez



Yolani Pamplona



Brayan Muños

Se han elegidos a estos clientes para realizar nuestro n uestro pro programa grama de fidelización ya que son los clientes que más frecuentan la unidad productiva, también son ellos los elegidos a la hora de la realización de las encuestas ya que se tiene la información y sus correos, lo cual facilita la transmisión de información de los que sucede en la empresa.

CANALES DE COMUNICACIÓN: Se realizó la divulgación del programa de fidelización a través de campañas en la red social de la empresa San Mora, ya que este medio es el más usado por  el personal del común y garantizar que siles llego la información a los clientes.

PROGRAMA DE FIDELIZACION:

208

 

Se realizó la propuesta del programa de fidelización a la empresa San Mora y final fin alme ment nte e se lleg llegó ó al acue acuerd rdo o de llev llevar ar a cabo cabo una una ta tarje rjeta ta de comp compra rass acumuladas, se llevara un control con un sello personalizado y propio de la empresa el cual se marcará por cada 9 ensaladas compradas se dará la 10 totalmente gratis.

TARJETA DE FIDELIZACION

 

FORMULARIO DE INSCRIPCION

INFORMACION DE LA EMPRESA:

209

 

NOMBRE: San Mora NIT: DIRECCION: Carrera 4 este # 37B – 16 sur    OBJETIVO: El objetivo de la realización de este formulario para nuestros clientes, es para que conozcan y sean participantes de los descuentos y promociones realizados por la empresa.  

INFORMACION DEL CLIENTE:

  

NOMBRES:



IDENTIFICACION:



DIRECCION:



FECHA NACIMIENTO:

DE



NUMERO TELEFONICO:

210

 



CORREO ELECTRONICO:

BENEFICIOS: Estar inscrito al programa de fidelización de la empresa San Mora es tener la oportunidad de obtener la tarjeta de promoción la cual premia su fidelidad al comp co mpra rarl rlos os pr prod oduc ucto toss de la empr empres esa a ya qu que, e, si uste usted d pose posee e es esta ta ta tarj rjet eta a marcada con 9 sellos, lo cual nos dice que ha adquirido los productos en varias ocasiones, al completar el sello 10 su producto sale totalmente gratis.

DETALLES: El programa de fidelización se realizará y controlará por medio de una tarjeta diseñada especialmente para ello, la cual en la parte de atrás habrá una cuadri cua dricul cula a en la que se pon pondrá drán n sello selloss person personaliz alizado adoss por cad cada a com compra pra realizada; al completarse nueve sellos en la tarjeta, es decir, nueve compras, la décima será totalmente gratis siempre y cuando se pueda verificar en la tarjeta los nueve sellos.

CLAUSALA DE PERMISO: Esta cláusula permite obtener el permiso de los clientes para que la empresa pueda enviarles información con respecto a las promociones manejadas por la entidad. Se realiza la siguiente pregunta a los clientes:

211

 

¿Autoriza que la empresa San Mora le envíen información de las promociones a su correo electrónico personal? Si

No

CATALOGO DE PRODUCTOS:  

212

 

   

ENSALADAS

HELADOS

 

Gran san mora

 

Abejita

 

Delirio

 

Cien Pies

 

Suspiro

 

Osito

PRESUPUESTO:

MATERIAL Papel metalizado Plastificado Impresión de las tarjetas Sellos TOTAL

PRECIO $ 15.000 $ 76.000 $ 100.000 $ 20.000 $ 211.000

213

 

15 GE GEST STIÓ IÓN ND DE EM MER ERCA CADE DEO O 15.1 15 .1 ENCU ENCUES ESTA TA DE INVE INVEST STIG IGAC ACIÓ IÓN N

214

 

215

 

15.2 15 .2 ID IDEN ENTI TIFI FICA CACI CIÓN ÓN Y DESC DESCRI RIPC PCIÓ IÓN N DEL DEL TI TIPO PO DE PROD PRODUC UCTO TO O SERVICIO

TIPO DE PRODUCTO   La empresa San Mora cuenta con una variedad de productos lácteos como ensaladas de frutas y copas de helados, al igual que bebidas como café, malteadas y jugos naturales. Por otro lado, ofrece alimentos para el desayuno como wafles y huevos al gusto.

VARIEDAD DE PRODUCTOS

Producto

Helados

Malteadas

Ensaladas

Waffles

Ficha

DESCRIPCIÓ

DESCRIPCIÓ

DESCRIPCIÓ

DESCRIPCIÓ

técnica

N:

Alimento N:

congelado hecho

Bebida N: Me Mezc zcla la de N: Tort Torta a muy muy

elaborada

a variedad

de cruj crujie ient nte e

que que

con base de leche fru frutas tas cor cortad tada a representa una

productos lácteos

o helado, que en trozos con división en puede llevar  helado y cuadriculas.

216

 

combinado

frutas

y salsas

de

con frutas y chocolate.

diversos

NOMBRE:

galleta

sabores.

Waffles.

de

diferentes sabores.

NOMBRE: Existe una NOMBRE: variedad

NOMBRE: Existe

de Existe

nombre nom bress para para variedad

INGREDIENT una ES:

Frutas,

de galleta,

una las las dife difere rent ntes es nom nombre bress para para huev huevos, os, leche, leche,

variedad

de malteadas que la lass di dife fere rent ntes es harin harina, a, azúcar  azúcar 

nombr no mbres es para para ofrece

la en ensa sala lada dass de y sal.

los los dife difere rent ntes es empresa.

frutas

que

helad lados

ofrece

la

que Tradicional,

ofrece empresa.

la especial Baileys.

y empresa. Gran san mora,

Marranito,

azafate,

ositito, os o, mous mouse, e, INGREDIENT

delirio,

copa

de ES:

Leche, tentación,

helado,

helado,

abejita,

chocolate

bana ba nana na brownie

Spli Split, t, azúcar.

susp su spir iro, o, copa copa y caribe, susurro y antojo.

con

helado y copa de brownie.

INGREDIENT ES: Helado, frutas fru tas,, galle galleta ta

INGREDIENT ES:

y salsas.

Helado,

fruta, gomas y galletas

Diseño

o Los

helad lados Las malteadas Las ensaladas Los Waffles se

tamaño

se

realizan son del mismo de

frutas encu encuentra entran n en

con las figuras tam tamaño año,, varia varia tienen

el

de

ta tama maño ño,,

di dife fere rent ntes es en cuanto a su diferentes

mismo pero pero

217

 

que

generalmente se

decoració ción n colores y se su decora

y presentación

animales

es

encuentra entran n en cambia la encu

ofrecen incorporación

acuerdo

tamaño

de di dife fere rent ntes es pequeño, y frutas en la mediano

tamaños grandes

de al

saborr qu sabo que e se y pida.

grande. malteada. Las malteadas Las ensaladas Los

Empaque

medianos.  Algunos

o

helados

se se

presentaci

pres pr esen enta tan n

presen enta tan n en en copas de pres

ón

una

canasta vidrio.

unas tazas de o porcelana.

de

galleta,

porce por celan lana, a, en

Waffles

iene nen n en un pr pres esen enta tan n de frutas se vie en plato de vidrio

otr tros os en una

canastas

bandeja

galleta y en

de

vidrio

o

copas

porcelana

y

vidrio.

de de

otros en copas de vidrio.

CALIDAD DEL PRODUCTO El gerente de la unidad productiva garantiza la calidad de sus productos por  medio de sus proveedores, puesto que exige los mejores productos (frutas y helados) para la realización de su menú. Además, sus proveedores son marcas reconocidas como Crem Helado.

CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS Las cuatro etapas del ciclo del producto son introducción, crecimiento, madurez

y declive.

218

 

En la etapa de la introducción el producto ingresa al mercado y el negocio pareciera tener un punto de apoyo en la escalera de ventas.

Después de la etapa de la Introducción viene la de Crecimiento. Esta buscará llevar los desarrollos de la primera etapa, al siguiente nivel. Con el crecimiento establecido, la siguiente etapa en el ciclo de vida es la Madurez. Los negocios lidian con esto añadiendo características que hagan que el producto difiera de los competidores que entran al mercado. Reduciendo los precios para contrarrestar la competencia. Revisando los canales de distribución y usando incentivos para animar a las tiendas a tener mercancía del producto original en lugar de preferir los nuevos productos. Nuevas promociones cuyo objetivo sea mostrar la diferencia entre productos. Cuando llega la etapa de Declive el negocio considerará mantener el producto en el mercado, pero añadiendo o quitando ciertas características, o buscando nuevos usos para el mismo. Reducir los costos y producción y mantenerlo solo para un nicho de mercado. Descontinuar el producto o vender los derechos del mismo a otra compañía.12

Helados

Los helados de la empresa San Mora se encuentran la fase de madurez ya que

es uno

de

los

productos

cara ca ract cter erís ístitico coss de la un unid idad ad y qu que e representa

gran

parte

de

los

ingresos. En este punto la empresa ut utililiz iza a estr estrat ateg egia iass como como el di dise seño ño creativo en los helados como figuras

de animales para que este producto 12

219

 

sobresalga Malteadas

por

encima

de

la

competencia. Este producto se encentra en la fase de crecimiento ya que tiene movida en el mercado, pero no es tan alta como la de los helados y las

Ensaladas de frutas

ensaladas de frutas Las e en nsaladas están en en la la fa fase d de e madurez ya que es el producto que genera gran parte de los ingresos y tiene gran movida en el mercado, es por esto que la empresa cuenta con una gran variedad de ensaladas de fr fru uta tass para para te ten ner div ive ersid rsida ad del del

Waffles

producto más vendido a sus clientes. Este producto se encuentra en crecimiento por ende se conserva el precio en un

buen nivel para

mant ma nte ener ner el crec recimie imient nto o de la lass ventas y llegue a la madurez.

220

 

LOGO Y SLOGAN

El logo de la empresa es en si el nombre de la empresa “San “Sa n mor mora”. a”. Cuenta Cuenta co con n dos colore coloress sobres sobresali alient entes, es, el violeta que simboliza creatividad también es uno de los colores preferidos por los niños antes de la adolescencia, lo que permite atrae clientes con esa característica. El otro color es el verde que simboliza frescura, lo cual se relaciona con la frescura de las frutas. fr utas. “Fruta Premium”: El slogan de la empresa indica que la fruta que maneja la unidad productiva para la realización de sus productos es Premium, concepto que hace referencia a un producto o servicio de características especiales de calidad superior a la media.

15.3 15. 3 IDENTI IDENTIFIC FICACI ACIÓN ÓN Y DESC DESCRIP RIPCIO CION N DEL DEL PRECIO PRECIO POLITICAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS: Dentro de la fijación de precios para los productos de la empresa San Mora, se establecen en que la compañía se afianzará en mantener precios equilibrados y competitivos a la par de sus competidores, obteniendo un retorno justo de su inversión y la calidad del producto, otorgando descuentos acordes al volumen de compra-venta, estableciendo así las condiciones de venta más idóneas para su segmento de mercado; Motivando así precios accesibles, de acuerdo al nivel socioeconómico del sector comercial, esto permitirá la orientación para el posicionamiento de la empresa.

POLITICAS DE DESCUENTOS O PLAZOS DE PAGO:

221

 

En cuanto a las políticas, la empresa San Mora cuenta con descuentos por  volumen, esto quiere decir que se ofrece para estimular la compra en grandes cantidades, descontando así 2 productos que se adquirieron, descuentos por  temporada ofreciendo sus productos en fechas especiales, como cumpleaños de los clientes fieles, el día de la madre, amor y amistas, etc., a un menor  precio de lo que normalmente cuesta y la compañía también empezará a implementar los descuentos acumulativos, puesto que la tarjeta de puntos traerá beneficios para los clientes, esto permitirá de cierta manera fidelizar un poco a los clientes.

15.4 15. 4 IDENTI IDENTIFIC FICACI ACIÓN ÓN Y DES DESCRI CRIPCI PCION ON DE PROMOC PROMOCIÓN IÓN PUBLICIDAD:

 



Volantes



Páginas virtuales como lo son Facebook e Instagram.

COMUNICACIÓN:

Se

realiza

la

divulgación

del

programa de fidelización a través de campañas en las redes sociales de la empr em pres esa a San San Mora, ora, ya que es este te medio es el más usado por el personal del común y garantizar que si le less lllle ego la información a los clientes. PROMOCIÓN:

 



Pan de bono y avenas, donde si compran tres de cualquiera de es esto toss prod produc ucto tos, s, solo solo se pagarán solo 2.



Si se compran 9 ensaladas de fr frut utas as la 10 se será rá to tota talm lmen ente te



gratis. La tarjeta de puntos, que se

222

 

basa de unos sellos, lo cual nos dice que ha adquirido los productos en varias ocasiones y al completar el sello 10 su prod roducto sale totalmente REL RE LACI CIO ONES NES CO CORP RPO ORATI RATIV VAS AS::

gratis. La em emp pres resa S Sa an Mo Mora titien ene ea asp spec ecto toss importantes que lo llevan a sobresalir  en relación a sus competidores como lo es: 

La comp compañ añía ía cuen cuenta ta con con un lo logo go demas masia iad do creat reativ ivo o y llamativo por los colores que se implementan.



La

mercancía

de

la

orga organi niza zaci ción ón no cuen cuenta ta con con una marca, pero los productos que se elaboran allí, marcan la difere dif erenci ncia a con respec respecto to a su nombre y calidad. FUERZAS DE VENTA:

La em empresa S Sa an M Mo ora llo o qu que ha hace para tener buena fuerza de venta es: 

Man ante ten ner moti motivvados dos a sus empleados.



Estar

en

constante

seguimiento de sus clientes. Esto permitirá que la empresa tenga de cierta cierta maner manera a buenos buenos ingres ingresos, os, además que podría fidelizar a más

clientes

y

lo

más

importante

posicionarse de una mejor manera y quedar

en

ventaja

c on

sus

223

 

competidores. 15.5 15. 5 IDENTI IDENTIFIC FICACI ACIÓN ÓN Y DESC DESCRIP RIPCIO CION N DE DE PLAZA: PLAZA: La empresa San Mora utiliza un canal directo para la distribución de sus productos donde no participa ningún intermediario y ningún mayorista, es decir  el producto es entregado al consumidor final directamente del fabricante. San Mora

Consumidor nal

15.6 15. 6 ANÁLIS ANÁLISIS IS DE LA LA MEZ MEZCLA CLA D DEL EL ME MERCA RCADEO DEO (MAR (MARKET KETING ING M MIX) IX) Marketing mix

Análisis

Propuesta

Producto

La empresa maneja una No se hacen vari va ried edad ad de prod produc ucto toss recomendaciones ya que como lo son jugos San la Mora

empresa

tiene

que

son va vari ried edad ad de prod produc ucto toss

combin com binaci acione oness

creada creadass que sus competidores no

por el geren erente te,, Jug Jugos imp implem lement entan, an, y manej maneja a natu na tura rale les, s,

gran graniz izad ados os calidad

y

maracas

como co mo so son n lo loss de pi piña ña,, reco reconocid nocidas as para mayo mayor  r  lulo, mora y otros donde calidad. entran los sándwiches la avena, chocolate, obleas, ofrecen

crepes,

una

ampl am plia ia barr barra a de café caféss tinto,

expresso,

americ ame ricano ano,, milo milo etc.…, etc.…, también desayu des ayunos nos,,

se

ofrecen malte malteada adas, s,

ensa nsalad ladas de frut fruta as y

helados. La empresa

logra

224

 

garant gar antiza izarr la calida calidad d de suss pr su prod oduc ucto toss por por sus sus provee pro veedor dores es y maraca maracass Precio

reconocidas. Manejan una política de No

se

hace ninguna

recome mend ndac ació ión n precio de acuerdo a sus reco competidores

y

les hecho

de

por por

que

el sus

suman 100 pesos a sus precios son adecuados a ensa nsalad ladas de frut fruta as y la

calidad

de

s us

helados por la calidad de productos. sus productos. Plaz Plaza a

Mane Maneja jan n un cana canall de Se

hace

la

dist distri ribu buci ción ón qu que e es de reco recome mend ndac ació ión n de que que forma directa de su implementen má s fabricante al consumidor. can canale aless de distrib distribuc ución ión como lo es el canal in indi dire reccto en dond onde el producto

va

del

fa fabr bric ican ante te pasa pasa po porr un intermediario que podría ser

otra

empresa

minorista y de allí llegue al consumidor final. Promoción

Realizan promociones Se

hace

la

para fidelizar al cliente y recomendación

de

atraer

nuevos me mejo jore ress estr estrat ateg egia iass de

consum con sumido idores res com como o en pu publ blic icid idad ad para para at atra raer  er  sus ensaladas de frutas y más consumidores como buñuelos,

también tarjeta de puntos.

re real aliz iza a volantes, virtuales

pu publ blic icid idad ad

por  por 

páginas como son

225

 

Facebook y Google.

15.7 PLAN 15.7 PLAN DE ME MER RCA CADE DEO O Productos: • Realizar el lanzamiento de un nuevo producto   PLAN DE ACCIÓN: OBJETIVO: •Con •C onoc ocer er el nive nivell de ac acep epta taci ción ón po porr parte parte de lo loss cl clie ient ntes es haci hacia a el nuev nuevo o producto.

ESTRATEGIA: Se medirá el nivel de aceptación del producto lanzado mediante una encuesta de satisfacción al momento de terminar el consumo del nuevo producto. TAREAS: • Ideas del nuevo producto • Realización de encuesta de satisfacción • Aplicar encuesta de satisfacción

RESPONSABLES: • Cocineros • Gerente   EJECUCIÓN: Se llevará a cabo en el lapso de la tercera semana de octubre

Precio:

•Hacer promociones por temporada, reduciendo los precios del producto por  lanzamiento.

226

 

PLAN DE ACCIÓN: OBJETIVO: •Incrementar las ventas de la unidad productiva. ESTRATEGIA: Lanzando el producto a un precio accesible logrará que los clientes tengan un mayor grado de interés en adquirirlo. TAREAS: • Evaluar el precio total de la materia prima utilizada para elaborar el producto. • Evaluar la calidad del producto RESPONSABLE: • Gerente EJECUCIÓN: Se llevará a cabo la cuarta semana de octubre

Plaza: •Ofrecer •Ofrec er nuestr nuestros os produc productos tos vía Int Intern ernet, et, lla llamad madas as tel telefó efónic nicas, as, envío envío de correos, vistas a domicilio. PLAN DE ACCIÓN: OBJETIVO: •Logra •Lo grarr mayor mayor recon reconoci ocimie miento nto de la unidad unidad produc productiv tiva a y sus produc productos tos y promociones ESTRATEGIA:

227

 

Lograr que más personas conozcan sobre la empresa, los productos que ofrece y sus promociones vía plataforma y redes sociales ya que son las más utilizadas diariamente.   TAREAS: • Realizar ideas de publicidad vía Internet • Definir en qué redes sociales se realizará la publicidad • Estudiar el comportamiento de los posibles clientes en redes sociales • Investigar el tipo de publicidad que atrae cliente clientess • Plasmar y publicar la publicidad RESPONSABLE: • Gerente EJECUCIÓN: Este plan de acción se llevará acabó la cuarta semana octubre

Promoción: •Crear carteles, volantes, presentaciones, folletos o calendarios publicitarios dando a conocer las promociones.

PLAN DE ACCIÓN: Objetivo: • Atraer a nuevos clientes por medio de promociones publicitarias ESTRATEGIA: Realiz Rea lizar ar y dif difun undir dir la public publicida idad d corres correspon pondie diente nte a todas todas las promoc promocion iones es lanzadas por la unidad productiva y lograr que está información esté al alcance de los potenciales clientes.

TAREAS:

228

 

• Revisar qué información se quiere difundir • Diseñar los formatos de votantes, folletos y demás publicidad acordada • Dar a conocer la publicidad a la comunidad. EJECUCIÓN: Se realizará la primera semana de noviembre RESPONSABLES: • Gerente • Asistente de publicidad CRONOGRAMA:  ACTIVIDAD 01-08 de octubre

09-15 de

16-22 de

23-31 de

01-08 de

octubre

octubre

octubre

noviembre

Productos Precio Plaza Promoción

PRESUPUESTO:

Materia prima Fotocopias Publicidad por internet Folletos Volantes TOTAL INDICADORES:

100.000 50.000 300.000 40.000 60.000 550.000

Indicado

Procedimiento de

r  calculo Producto Número de

Valor

Sentido

Frecue Valor

%

ncia Crecient Cada

Meta

Valor

actual 80%

90%

potencial 100%

98%

100% 100%

45%

60%

100%

30%

20%

20%

229

 

e

productos

Precio

vez

lanzados

que se

Número de

requier 

productos aceptados por el

a

publico Ingresos del mes

%

de octubre

Crecient Cada e

Ingresos totales

vez que se requier 

Plaza

Ventas totales

%

Ventas a domicilio

a Crecient Cada e

vez que se requier 

Promoci

Gastos por

ón

publicidad

%

Decreci

a Cada

ente

vez que se

Gastos totales

requier  a

15.8 EVENTO

OBJETIVOS Objetivo General Promover la integración de los colaboradores de la unidad productiva, que permita mejorar el clima organizacional. Objetivos Específicos 1. Planear la organización de un evento para mayor integración entre los colaboradores, obteniendo una mejor vinculación y motivación del personal.

2. Ejecutar las acciones planteadas para la integración de los colaboradores buscando una mejora continua en el clima organizacional. 230

 

3. Evaluar el desempeño del evento, con base en la logística, las instalaciones del establecimiento donde se llevó a cabo el evento, el orden y la organización del lugar, decoración, asistencia de invitados, nivel de preparación del maestro de ceremonias y expositores, y bailes y presentaciones.

231

 

232

 

233

 

234

 

FICHA TECNICA DEL EVENTO

Empresa San Mora

Fin de año

NOMBRE DEL EVENTO

Celebración de fin de año

LUGAR

Calle 186 C N.º 18 B - 55

FECHA Y HORA

Sábado 28 de diciembre 9: 30 pm a 2:00 am

DURACIÓN

4 horas y media

ORGANIZADORES

Comité (Logística, Presupuesto, Comunicación, Organización y Evaluación)

NÚMERO DE PARTICIPANTES MENÚ

80  Arroz Oriental (Raices-Jamon) (Raices-Jamon) – Lomo de cerdo en Salsa BBQ – Ternera Stroganoff – Ensalada Rusa

Actividades Inicio (Llegada) Palabras de bienvenida

Hora 9:30 pm a 10:00 pm

(Gerente) Coctel y Brindis. Reconocimiento a los clientes más fieles

PROGRAMA (ORDEN DEL DÍA)

10:00 pm a 10:20 pm

Reconocimiento al mejor  10:20 pm a 10:40

empleado

pm

Presentación del gerente 10:40 pm a 11:15 acerca del crecimiento de pm

235

 

la empresa desde su inicio hasta la actualidad Comida

11:15 pm a 11:50

Presentación de una

pm 11:50 pm a 12:

banda

10 m

Baile

12:10 m a 1:45 am

Palabras de despedida (Gerente)

1: 45 am a 2:00 pm

LUGAR Ubicación del evento: El evento se realizará en el barrio La Victoria Dirección: calle 39 sur No 4-16 Se asigna el salón San Martin por su cómodo precio y por ser cercano a donde viven los empleados y clientes de la empresa  

Figura 22. Lugar del evento

236

 

Plano de la ubicación de los invitados

LOGISTICA DEL EVENTO

237

 

Fase 1: análisis del lugar del evento para realizar el respectivo ingreso y distribución de los invitados

Fase 2: ingreso de los invitados verificando datos invitación y los requisitos para el ingreso Fase 3: recepción y distribución de los invitados para dar comienzo al evento   Fase 4: logística interna durante el transcurso del evento (orden, comunicación y control) Fase 5: marcha final

ORGANIGRAMA

FUNCIONES

238

 

Director General Prever er,, or orga gani niza zar, r, mand mandar ar,, coor coordi dina narr y co cont ntro rola larr la lass acti activi vida dade dess de la   Prev organización, en este caso sería el evento, cumpliendo con lo planeado. Luego de la función de director general, los comités que serán nombrados son los encargados de escuchar las órdenes del director general para llevarlas a cabo, incluyendo sus opiniones y propuestas.

Comité de Logística  Apoyar el Congreso de Mercadeo en montajes, desmontajes, entrega de material promocional y publicitario, equipos de comunicación, acompañamiento y apoyo antes, durante y después del evento. En lo anterior se logra evidenciar  el lugar, incluyendo menú, sonido, decoración y demás, los cuales hacen parte del comité de logística.  Además, al momento de llevar a cabo el evento el comité de logística debe cumplir con anterioridad la llegada del evento, es decir, presentarse antes que los invitados para revisar y prever que todo este organizado, para prevenir  algún inconveniente.

Comité de Comunicación Convocar y reunir a un conjunto de personas representativas para aportar  ideas, opiniones y promover el trabajo coordinado. Pretende fomentar una cultura colaborativa en coherencia con los objetivos del evento. En este caso seria, las invitaciones, recordatorios, libro de memorias, vestimenta, ya que con ello permite comunicar la temática del evento.

Comité de Organización Facilitar al personal requerido durante el desarrollo del evento, es decir, la

asistencia y orden de los invitados.

Comité de Presupuesto

239

 

Planear, controlar, coordinar el manejo de ingresos y egresos de la empresa. Por ende, se evidencia un presupuesto de los gastos del evento.

Comité de Evaluación Conducir el proceso de evaluación, es decir, más adelante se evidenciará un formato de evaluación y una encuesta de satisfacción que se realizó a los invitados para conocer si estuvieron a gusto y de acuerdo dentro y con el evento. Para finalizar, de acuerdo con las funciones de los comités cada uno debe llevar a cabo el plan de estrategias, es decir, tener diferentes opciones o ideas, ya que si en algunos casos no funciona ningún plan se deberá tomar otra opción para cumplir los objetivos del evento.

DISEÑO LOGO Y SLOGAN

“VIVE EL FIN DE AÑO CON DULCES CELEBRACIONES DE SAN MORA” 

240

 

INVITACIONES

RECORDATORIOS

PRESUPUESTO DEL EVENTO

241

 

Salón con mesas, sillas y luces $ 870.000 Buffet (Arroz orienta, lomo de cerdo en $ 1.200.000 salsa lsa

BBQ,

ternera

stroganoff

y

ensalada Coctel rusa) Pasa bocas Decoración del salón Sonido y video bit Servicio de meseros Invitaciones, logo y slogan TOTAL

$ 600.000 $ 96.000 $ 4.000 $ 30.000 $ 200.000 $ 8.000 $ 3.000.8000

EVALUACIÓN DEL EVENTO Para la evaluación del evento se tendrán en cuenta los siguientes caracteres: 

La logística del evento



El aspecto y la decoración del lugar donde se realizó el evento



La posición geográfica del salón donde se llevó a cabo el evento



La asistencia de los invitados



La presentación personas de los invitados



El comportamiento de los invitados

Para evaluar el evento se utilizaron dos formatos, “Formato de evaluación”, este documento es diligenciado por el delegado de evaluación de la empresa. El otro formato es una “Encuesta de satisfacción”, aplicada a 15 invitados.  A los 15 invitados se les pedirá que diligencien una encuesta de satisfacción. La encuesta cuenta con 11 preguntas cerradas y una opinión, también se incluirá el apartado de “ Observaciones”. Se excluye la información personal, como nombre, edad, número de documento y ruta a la que pertenece. La diferencia entre los dos formatos radica en que la encuesta cuenta con pr preg egun unta tass cerr cerrad adas as,, va vari riab able less cu cual alititat ativ ivas as,, mien mientra trass que que el fo form rmat ato o de

evaluación no tiene preguntas, simplemente se mencionan los caracteres a evaluar y se evalúa de una forma numérica de 1 a 5.

242

 

243

 

244

 

Tabla 56. Evaluación del evento FORMATO DE EVALUACIÓN DEL EVENTO e vo: va uar e esem esemp pe o e eve even nto, con ase en a logisca logis ca,, las instalaciones instalaciones del establecimiento, el orden y organización del lugar, decoración, asistencia de invitados y presentaciones NOMBRE NOMB RE DEL DEL E EVENTO: VENTO: Celebración Cel ebración de f n de año Asigne una califcación de 1 a 5 a los siguientes aspectos relacionados relac ionados con el evento e vento 5 Ex e l e nte

4 Bue no

3 Re gular

2 Mal o

1 De f ci e nte

1 Organiza Organización ción y logis logisca ca del evento e vento

Divulgación previa al evento Divulgación Organización Orga nización previa al evento Cumplimiento del cronogr cronograma ama Aspectos de las l as instalaciones instalaciones Decoración del lugar Localización Loc alización del establecimiento 2 Asistentes Asistente s al evento

Asistencia de todos los invitados Puntuali Puntua lidad dad de los iinvitados nvitados Comportamiento Compor tamiento de los invitados Formalidad Forma lidad de lla a vesmenta de los asistentes Sugerencias y comentarios comentarios

16 GEST GESTIÓN IÓN DE INVENTARI INVENTARIOS, OS, OPERACION OPERACIONES ES Y PRODUC PRODUCCIÓN CIÓN

16.1 INSTRU 16.1 INSTRUMEN MENTO TO DE IN INVES VESTIG TIGACI ACION ON DISEÑA DISEÑADO DO Y APLICA APLICADO DO A LA UNIDAD PRODUCTIVA

245

 

246

 

247

 

16.2 16. 2 DIAGNÓ DIAGNÓSTI STICO CO D DE E LA GES GESTIÓ TIÓN N DE LOS INVENT INVENTARI ARIOS OS  A continuación, se realiza un diagnóstico de la gestión de los inventarios en un informe de la empresa San Mora. La Forma de administración de los inventarios que maneja la empresa San Mora es escrita y el gerente es el encargado de los inventarios por lo cual, él toma las decisiones de los mismos. No se maneja ningún sistema ni modelo de inventario, solo se compra de acuerdo al gasto mensual que requiere la compañía. La clasificación de inventarios es según la forma, ya que trata de las materias primas que requiere para la producción de sus productos, en la

familia de productos están primero los cítricos como el limón, mandarina, naranja, en segundo las frutas de semilla, manzana, níspero, pera, en tercero las frutas tropicales coco, curaba, granadilla, kiwi, lima, mango,

248

 

maracuyá, papaya, piña, banano, tamarindo, en cuarto las frutas fr utas de hueso, cereza, ciruela, melocotón, nectarina, en quinto las frutas pequeñas como lo son la frambuesa, fresa, uva.  En canto a la codificación del inventario no aplica ya que se trata de producción de alimentos. En los métodos de evaluación de los inventarios no manejan la tarjeta KARDEX.

16.3 16. 3 PLAN PLAN DE MEJOR MEJORAMI AMIENT ENTO O DE LA GEST GESTIÓN IÓN D DE E INVENT INVENTARI ARIOS OS Para la unidad productiva la mejor manera de realizar los inventarios es por  materias primas el cual consiste en hacer un conteo de los insumos básicos para el proceso de producción de productos terminados. En este caso se realizaría el conteo de las frutas las cuales son la materia prima para realizar el producto final, los cuales son las ensaladas de frutas y demás.

EJEMPLO DE FORMATO

De igual manera se propone a la unidad productiva el método de evaluación a

costo estándar, este método facilita el manejo del auxiliar de mercancías mejor  conocido como Kardex por el cual solo requiere llevarse en cantidades por  unidades homogéneas.

249

 

EJEMPLO DE FORMATO

16.3.2: Se presentan dos propuestas para la unidad productiva de modelos de gestión el ABC. El modelo de gestión ACB es un método de categorización de inventario que consiste en la división de los artículos en tres categorías, A, B y C: Los artículos pertenecientes a la categoría A son los más valiosos, mientras que los que pertenecen a la categoría C son los menos valiosos así:



Los artículos A son bienes cuyo valor de consumo anual es el más elevado. El principal 70-80 % del valor de consumo anual de la empresa generalmente representa solo entre el 10 y el 20 % de los artículos de inventario totales.



Loss ar Lo artí tícu culo loss C so son, n, al cont contra rari rio, o, artí artícu culo loss con con el meno menorr va valo lorr de consumo. El 5 % más bajo del valor de consumo anual generalmente representa el 50 % de los artículos de inventario totales.



Los artículos B son artículos de una clase intermedia, con un valor de consumo medio. Ese 15-25 % de valor de consumo anual generalmente

representa el 30 % de los artículos de inventario totales .

250

 

EJEMPLO APLICADO A LA EMPRESA

Modelo ABC por valor unitario

 ARTICULO Fruta Helado Masa para buñuelos

VALOR UNITARIO $ 35.000 $25.000 $ 15.000

CANTIDAD 20% 20% 30%

Leche Galletas

$11.000 $5.000

50% 50%

251

 

 ANÁLISIS: Se puede observar que los productos se encuentran clasificados desd de sde e el pr prod oduc ucto to que que re repr pres esen enta ta mayo mayorr in ingr gres eso o hast hasta a el prod produc ucto to que que representa menor ingreso. La fruta y el helado son los productos A, por eso cuenta cuen ta co con n el meno menorr porc porcen enta taje je del del to tota tall de lo loss artí artícu culo los. s. La masa masa para para buñuelos son los productos B, por ende, cuentan con un 30% de las cantidades totales de los productos. Por último, la leche y las galletas son el producto C, el cual cuenta con un mayor porcentaje de cantidad total de los artículos. 16.3.3: Los inventarios de la unidad productiva se manejarán por materias prima, este lo conforman todos los materiales con los que se elaboran los productos, pero que todavía no han recibido procesamiento. Este método se fue elegido debido a que la unidad productiva maneja varios tipos de frutas, basándose también en esto la codificación no aplica debido a lo mencionado anteriormente. 16.4 PLAN DE DE A AC CCIÓN

OBJETIVO GENERAL: Realizar controles periódicos y constantes del inventario, donde se visualice el manejo diario de la materia prima pri ma y demás recursos de la empresa.

DEBILIDAD: 

Los trabajadores desconocen algunos procesos de almacenamiento



Cuenta con déficit de personal



No distribuir correctamente la materia prima

ACCIONES PARA DESARROLLAR:







Capacitar al personal en la gestión de inventarios Desarrollar indicadores de gestión para cuantificar el espacio físico de la bodega Implementar políticas, procesos de almacenamiento y normas 252

 



Evaluar al personal en sus conocimientos sobre la gestión de inventarios

OBJETIVO DE LA ACCIÓN A DESARROLLAR: Brindar conocimiento al personal de la empresa San Mora en la gestión de los inventarios, para que de esta manera se lleve un respectivo orden y control del inventario y no ocurran perdidas de materia prima o efectivo en la compañía, además de esto proporciona oportunidades para el desarrollo continuo, no solo en su cargo actual, sino también en otras funciones.

META: 



Lograr un mejor orden y control Brindar conocimiento al personal de la empresa sobre los inventarios

PRESUPUESTO: Se tiene presupuestado una suma de $80.000 en la cual estaría cubriendo la capacitación del personal, recursos como esferos, lápices y hojas para facilitar  el proceso.

TIEMPO RESPONSABLE: Se estima un tiempo aproximado de 26 horas – 2 horas en la mañana, 3 veces al día por 1 mes.

CONCLUSIONES DE LA FASE DE PLANEACIÓN

253

 

En la empresa no existe un área de talento humano encargada de los procesos y subprocesos de reclutamiento, selección, contratación, inducción, incentivos entre otros. El buen rendimiento de los trabajadores depende de un plan de bienestar para mantenerlos motivado generando mayor producción en la compañía. Este plan de bienestar incluye actividades de recreación, trabajo en equipo y convivencia con los familiares de cada uno de los trabajadores tr abajadores Impl Im plem eme entar ntar un plan lan de segu eguri rida dad d y salu salud d en el tr tra abaj ajo o fa faccililitita a el reconocimiento e identificación de los riesgos a los que están expuestos los traba tra baja jado dore ress y de es esa a ma mane nera ra el gere gerent nte e pued puede e enco encont ntra rarr la lass mejo mejore ress estrategias para prevenirlos por medio de una matriz de riesgos e indicadores. Para conocer la aceptación y la fiabilidad de la empresa en el mercado se debe realiz rea lizar ar una una invest investiga igació ción n de ge gesti stión ón de merca mercados dos tenien teniendo do en cuent cuenta a la competencia, el punto de equilibrio, la segmentación de los clientes, la oferta, la demanda entre otros factores para realizar el debido análisis. La empresa San Mora ofrece un detalle a sus clientes en el día de su cumpleaños como método de fidelización, sin embargo, es importante realizar  un programa de fidelización por medio de descuentos y promociones, lo que permitirá atraer retener a más clientes. Porr últim Po último, o, se co conc nclu luye ye qu que e un plan plan de gest gestió ión n de in inve vent ntar ario ioss perm permititirá irá clasificar, organizar y administrar la materia prima de manera adecuada.

254

 

17 GES GESTIÓ TIÓN N FINANC FINANCIER IERA A Y CONTAB CONTABLE LE 17.1 MARCO LEGAL 17.1.1 Instrumento de recolección de de información

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE – SENA CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS TECNÓLOGO EN GESTIÓN EMPRESARIAL FASE: EJECUCIÓN GUIA:12-MARCO LEGAL Y PRINCIPIOS CONTABLES

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN Instrumento aplicado a: Propietario de la empresa Esneider Hurtado PREGUNTA RESPUESTA OBSERVACIONES 1. Cuál Cuál es el tipo tipo de empresa, el sector económico , y actividad económica de la empresa 2. ¿Utiliz liza documentos contables en

El tipo de empresa es

De acuerdo con la

comercial y se dedica a venta clasificación de empresas, la de productos lácteos, de empresa se cataloga como ensaladas y demás comercial y de servicio, y productos. pertenece al sector terciario y secundario asociadas con venta de productos lácteos y ensaladas. Si, Facturas

De acuerdo a la reglamentación Colombiana. Para una empresa dedicada

la empresa?

a la venta de productos lácteos es necesariodellevar  una contabilización sus facturas.

255

 

3. ¿Qué códig ódigo o CIIU tiene la

Tenemos el código 1520 – Elaboración de productos

De acuerdo al Código CIIU la empresa cumple con los

empresa?

lácteos y 1020 –y Procesamiento conservación de frutas, legumbres, hortalizas y tubérculos

códigos establecidos según su sector económico

4. ¿Cu Cuá ál e ess el tamaño es la empresa?

Es una microempresa la cual cuenta con tres trabajadores

De acuerdo a la ley 905 de 2004 y 590 de 2000,  que los activos de la empresa no superan los quinientos salarios mínimos mensuales vigentes.

5. ¿ la etipo mpr pres esa aa qué de sociedad pertenece?

La empresa esparticipan una sociedad Limitada pues dos socios

Según laspor sociedades establecidas el ministerio de economía, la sociedad limitada divide sus cuotas por igual.

6. ¿Uti ¿Utililiza zan n lilibr bros os contables?

No, no los utilizamos

Se le recomienda a la empresa hacer  implementación de los libros contable para llevar una mejor información financiera de la empresa

7. ¿ La em epolíticas mpre resa sa tiene contables?

No.

Se le rhacer ecomieuso ndadela las empresa políticas contables para una mejor elaboración de estados financieros de la empresa.

8. ¿La em empre resa sa tiene ciclo contable?

Si

El ciclo contable tiene como finalidad de preparar  información acerca de los resultados obtenidos sobre

los procesos de la empresa y es una implementación muy importante para llevar a cabo las operaciones de la

256

 

empresa. 9. ¿Ut Utiiliza liza el principio de

No las utilizamos

causación devengo? o

10.¿Uti 10. ¿Utiliza liza la partida doble en su empresa?

 

Se le recomienda a la empresa utilizar el principio de causación o devengo para que se reconocen y se contabilicen las ventas que se realicen

No la conozco

La partida doble es el registro de las operaciones que se realizan en la empresa y esta se registra dos veces.

Análisis de Resultados:

La empresay San mora, nolatiene conocimiento las normas depara información financiera, desconocen importancia de losde libros contables su empresa para llevar el registro de sus estados financieros, el tener políticas contables en su empresa como base para aplicar los criterios de contabilidad, el principio de causación o devengo para reconocer el hecho económico solo en el momento en que se hace entrega entrega de algún producto o la por la prestación de alg algún ún servicio. La empresa utiliza con frecuencia la factura de venta, y sus principales cuentas del activo son caja y mercancías, el ciclo contable es el proceso de registros que se va desde el registro de sus transacciones hasta los estados financieros financieros finales, este es importante ya que incluye los ajustes para las transacciones implicas.

17.1.2 . Caracterización contable de la empresa

CUADRO DE CARACTERIZACIÓN EMPRESARIAL RAZÓN SOCIAL

SAN MORA

NIT

1030652965-1

SECTOR ECONÓMICO

Terciario, secundario

ACTIVIDAD ECONÓMICA

Ofrece servicio y comercio minorista relacionado con la actividad de expendido de productos lácteos, de ensaladas y demás productos

257

 

CÓDIGO CIIU PRINCIPAL

1520

DESCRIPCIÓN CIIU PRINCIPAL

 Elaboración de productos lácteos

CÓDIGO CIIU SECUNDARIO

1020

DESCRIPCIÓN CIIU SECUNDARIO

Procesamiento y conservación de frutas, legumbres, hortalizas y tubérculos

TAMAÑO EMPRESA

Según el Decreto 957 del 05 de junio de 2019

(Decr. 957/09)

código de comercio (Mipymes), la empresa San Mora es una microempresa la cual cuenta con sus ingresos de comercio del 44.769 UVT

TIPO SOCIEDAD

Limitada pues participan dos socios

RÉGIMEN TRIBUTARIO GRUPO APLICACIÓN NIIF

Grupo 3: NIIF MICROEMPRESAS

NORMA CONTABLE APLICABLE

Normas aceptas según ARTICULO 7 LEY 43 DE 1990

CLASIFICACIÓN PROCEDENCIA CAPITAL

Empresas privadas: su capital proviene de particulares

17.1.3 17.1. 3 Libros Libros contabl contables es

ANÁLISIS LIBROS CONTABLES

NOMBRE 2. LIBRO DIARIO

DESCRIPCIÓN Se registra día a día los hechos económicos de una empresa

¿LO APLICA LA ILUSTRACIÓN / IMAGEN EMPRESA? No

258

 

3. LIBRO MAYOR Y BALANCE

Resumen de las operaciones efectuadas en un mes, el cual permite laborar los estados financieros de propósito general

No

4. LIBRO INVENTAR IO Y BALANCE

Es un resumen de los activos físicos de la empresa (mercaderías y activos fijos principalmente), así como de las deudas pendientes (deudores

no

y acreedores). En las deudas pendientes se deberían detallar todos los préstamos, tanto a corto como a largo plazo. 5. LIBROS  AUXILIAR ES

Son aquellos en los No que se registra de forma detallada los valores y al información que se ha registrado en los libros principales

6. LIBRO DE  ACTAS

dar testimonio de lo ocurrido en las reuniones de los órganos colegiados de la sociedad, convirtiéndose convirtiéndos e así

No

en un relato histórico” de aspectos administrativos, 259

 

económicos,  jurídicos, entre otros.

7. LIBRO DE SOCIOS

 es

aquel libro que toda sociedad de responsabilidad limitada está obligada a tener y a custodiar, al objeto de anotar en el mismo quiénes son los socios fundadores de la sociedad y las transmisiones posteriores de

No

participaciones sociales.

Fuentes de Imágenes: 1. aulafacil. Libro diario. [sf] tomado de   hps://www.aulaacil.com/cursos/contabilidad/nanciera-i/libro-diario-l36861 2. Fccea.Unicauca.Edu.Co. Libro mayor y balances [sf] tomado de   hp://ccea.unicauca.edu.co/old/c/cse41.html 3. Contabilidad. Libro inventario y balance. [4, diciembre 2014] tomado de hp://primerocontabilidadcontabilidad.blogspot.com/2014/12/libro-de-inventarios-ybalances.html 4. Fccea.Unicauca.Edu.Co. Libro auxiliares [sf] tomado de   hp://ccea.unicauca.edu.co/old/c/cse41.html

5. Multipapel. Libros auxiliares. [sf] tomado de hp://www.mulpapel.com/subamilia-libros-de-contabilidad-y-registro.htm

6. slideshare. Libro de socios. [27, junio 2011] tomado de hps://es.slideshare.net/pilarsj/modelo-planilla-de-socios

17.1.4 17.1. 4 Documento Documentoss conta contables bles

260

 

ANÁLISIS SOPORTES Y COMPROBANTES DE CONTABILIDAD

NOMBRE Factura de Venta

Recibo de Caja

DESCRIPCIÓN

¿LO APLICA LA EMPRESA?

sirve como constancia si para el vendedor y para el comprador de la operación realizada. Describe en ella lo que se ha comprado y por ende vendido, y el precio pagado.  Es un soporte de contabilidad en el cual constan los ingresos en efectivo o en cheque recaudados por la empresa. El recibo de caja se contabiliza con un débito a la cuenta de caja caja y el crédito de acuerdo con su

No

contenido o concepto del pago recibido. Nota Débito Débito Comercial

 Es un documento No comercial que un vendedor envía a sus clientes para notificarles de una próxima factura o de un incremento en el monto de una futura factura.

ILUSTRACIÓN / IMAGEN

261

 

Nota Crédito Comercial

 Autoriza a una empresa a investigar el crédito de un cliente. Contrata nuestros fondos de inversión.

No

Nota Débito Bancaria

 va

Nota Crédito

Va a poder visualizar

Bancaria

todas notas de créditolas bancarias ingresadas, además del ingreso de nuevos documentos.

Cons Co nsig igna naci ción ón

Es la acci acción ón de consignar una cantidad d dinero con un fin determinado y un destinario

No

Cheque

 es un documento contable de valor en el que la persona que es autorizada para extraer dinero de una cuenta (por ejemplo, el titular), extiende a otra persona una autorización para retirar una determinada cantidad de dinero de su cuenta

No

a poder visualizar No todas las notas de débito bancarias ingresadas, además del ingreso de nuevos documentos No

262

 

Comprobante de Egreso

permite registrar el pago de las diferentes obligaciones que adquiere el ente económico

No

Comprobante de Contabilidad

 Documento de origen interno y externo en el cual se resumen las operacioness financiera operacione financieras, s, económicas y sociales del ente público y sirve de fuente para registrar los movimientos en el libro

No

correspondiente

Comprobante de Ingreso

Sirve de comprobante d No e todos los ingresos monetarios y de constancia de los pagos recibidos. Se diligencia cuando ingresan dineros en efectivo o cheque bien por venta o por cualquier otro concepto.

Nota de Contabilidad

es un documento No interno, que se utiliza hacer registros contables, cuando se trata de operaciones que no tiene soportes externos para las cuales no existen documentos específicos

263

 

Soporte de Transferencia Bancaria

cuando el pago sea enviado al banco de manera exitosa se mostrara un mensaje en una pantalla emergente como: su archivo de pago ha sido recibido exitosamente

No

Fuentes de Imágenes: Pinterest. Factura de venta. [sf]. Tomado de hps://co.pinterest.com/pin/792352128171773662/

Panamericana. Recibo de caja. [sf]. Tomado de hps://www.panamericana.com.co/Sistema/404?ProductLinkNotFound=recibo-de-caja-e2005

Ecolink. Nota debito comercial. [05, abril 2019] tomado de hps://www.econlink.com.ar/nota-de-debito

Creditos personales bcr. Nota crédito comercial. [02, septiembre 2018] tomado de hps://prestamosacrib.weebly.com/blog/nota-credito-comercial-ormato  Abaco. Nota debito bancaria. bancaria. [sf]. Tomado de hp://its.abaco.com.ec/pages/viewpage.acon?pageId=6291591  Abaco. Nota crédito bancario. bancario. [sf]. Tomado de  hp://its.abaco.com.ec/pages/viewpage.acon?pageId=6291591

Documentos comerciales. Consignación. [06, Octubre 2011] tomado de   hp://marthajimenezmarnez.blogspot.com/2011/10/consignacion.html

Gerencie. Cheque. [17, Febrero 2020] tomado de hps://www.gerencie.com/cheque.html

Soportes de contabilidad. Comprobante de egreso. [12, Noviembre 2010] tomado de hp://lossoportesdecontabilidad.blogspot.com/2010/11/comprobantes-deegreso-cheque-eecvo.html

Slideshare. Comprobante de contabilidad. [sf]. Tomado de hps://es.slideshare.net/jhonjairopanb/comprobantes-de-contabilidad-33975097

Poliagro. Comprobante de ingreso. [sf]. Tomado de hps://sites.google.com/site/poliagrosaslunes2015/soportes/comprobantes-ingreso

Nota de contabilidad. Nota de contabilidad. [25, Febrero 2011] tomado de   hp://vivilaura.blogspot.com/2011/02/nota-de-contabilidad.html

Developers. Soporte de transferencia bancaria. [sf] tomado de hp://developers.payulatam.com/es/administrave_module/transers.html

17.1.5 17.1. 5 Políticas Políticas contabl contables es

264

 

Empresa: SAN MORA NIT: 1030652965-1

Preparador de Información Financiera del Grupo 3 - Microempresas Elaborado por: ●

 Andrés Flabian Soriano

●

Nicolay Cerinza

●

Haily Potes Gómez

●

Paula Milena Riaño Fernández

POLÍTICAS CONTABLES Las principales políticas contables detalladas a continuación fueron aplicadas en la preparación de los estados financieros individuales individuales bajo el Estándar  Internacio Intern acional nal de Informació Información n Financiera Financiera para Microempresa a menos que se indique lo contrario.

Contenido

a) Moneda extranjera

2

b) Instrumentos financieros c. Inventarios

2

7

d) Propiedad, planta y equipo

8

e) Activos intangibles

10

f) Activos no financieros

11

g) Beneficios a los empleados

12

265

 

h) Provisiones i) Ingresos

13

13

Moned edaa extr extran anje jera ra a. a) Mon

Las transacciones en moneda extranjera son trasladadas a pesos colombianos usando la tasa de cambio prevaleciente en la fecha de la transacción. Activos y pasi pa sivo voss mo mone neta tari rios os en mone moneda da ex extr tran anje jera ra so son n conv conver ertitido doss a la mo mone neda da funcional empleando la tasa de cambio prevaleciente en la fecha de corte del estado de situación financiera. Los ingresos y gastos incurridos en moneda extranjera, así como los flujos de efectivo, se reconocen a la tasa de cambio del día en el cual estas transacciones tienen lugar. Las ganancias o pérdidas que qu e re resu sultlten en en el pr proc oces eso o de conv conver ersi sión ón de tr tran ansa sacc ccio ione ness en mone moneda da extranjera son incluidas en el estado de resultados.  b. b) Instrumentos financieros ●

Efectivo y equivalente de efectivo

El efectivo y los equivalentes de efectivo incluyen el disponible, los depósitos en bancos y otras inversiones de corto plazo en mercados activos con vencimientos de tres meses o menos.

Los equivalentes de efectivo se reconocen cuando se tienen inversiones cuyo vencimiento sea inferior a tres (3) meses desde la fecha de adquisición, de gran liquidez y de un riesgo poco significativo de cambio en su valor; se valoran con el método del del costo amortizado, que se aproxima a su valor  razonable por su corto tiempo de d e maduración y su bajo riesgo. ●

Activos financieros

En su re reco cono noci cimi mien ento to inic inicia iall los los ac activ tivos os finan financi cier eros os se mide miden n al valo valor  r  razonable; adicionando los costos de transacción para los activos financieros clas clasifi ifica cado doss en la ca cate tego goría ría de cost costo o amor amortiz tizad ado, o, cuan cuando do esto estoss son son materiales. Después del reconocimiento reconocimiento inicial, los activos financieros se 266

 

reconocen de acuerdo acuerdo con su clasificación inicial al valor razonable o al costo amortizado. amortizado. Los activos financieros se clasifican al costo amortizado o al valor razonable, dependiendo del modelo de negocio establecido para gestionar los activos fina financ ncie iero ross y, tamb tambié ién, n, de las las ca cara ract cter erís ístic ticas as de lo loss flfluj ujos os de ef efec ectitivo vo contractuales que corresponderán a este tipo de activos. La Administración clasifica el activo financiero al costo amortizado con base en el modelo de negocio definido para la transacción. La Administración clasifica al costo amortizado un activo financiero cuando la tr tran ansa sacc cció ión n pr proc ocur ura a ob obte tene nerr los los flujo flujoss de ef efec ectiv tivo o cont contra ract ctua uale less y la lass condiciones contractuales dan lugar a flujos de efectivo que son únicamente pagos del capital e intereses sobre el valor del capital pendiente. Los activos financieros que no son clasificados a costo amortizado se clasifican a valor  razonable con cambios en resultados, cuyos cambios posteriores en la medición del valor razonable se reconocen en el estado de resultados como ingreso o costo financiero según corresponda. Los activos financieros se clasifican al costo amortizado o al valor razonable, dependiendo del modelo de negocio para gestionar los activos financieros y de las caract caracterí erísti sticas cas de los flujos flujos de efecti efectivo vo con contra tractu ctuale aless del activo activo financiero; cuando el activo financiero se mantiene dentro de un modelo de negocio cuyo objetivo es obtener los flujos de efectivo contractuales y las condiciones contractuales dan lugar a flujos de efectivo que son únicamente pagos del capital e intereses sobre el valor del capital pendiente, se clasifica al costo amortizado.

Una inversión en un instrumento de capital de otra entidad, que no sea mantenida para negociar, se clasifica al valor razonable con cambios en el patrimonio.

267

 

Los cambios posteriores en la medición del valor razonable se presentan en el patr patrim imon onio io dentr entro o de otro otro re ressul ulta tado do in inte tegr gra al. Si Sin n emb mbar arg go, en circ circun unst stan anci cias as co conc ncre reta tass cu cuan ando do no es posi posibl ble e obte obtene nerr in info form rmac ació ión n suficiente para determinar el valor razonable, el costo es la mejor estimación de dicho valor. Los dividendos procedentes de esa inversión se reconocen en el resultado del período, cuando se establece el derecho a recibir el pago del dividendo. ●

Cuentas por cobrar

Las cuentas por cobrar son activos financieros no derivados, con pagos fijos o determinables que no cotizan en un mercado activo y se clasifican al costo amortizado, dado que se mantienen dentro de un modelo de negocio cuyo obje ob jetitivo vo es obte obtene nerr los los fluj flujos os de caja caja cont contra ract ctua uale les. s. Las Las cond condic icio ione ness contractuales de las cuentas por cobrar dan lugar, en fechas específicas, a flujos de efectivo que son únicamente pagos de capital e intereses sobre el valor del capital pendiente. Periódicamente y siempre al cierre del año, la Entidad evalúa técnicamente la recuperabilidad de sus cuentas por cobrar. ●

Baja en cuentas

Un activo financiero, o una parte de este, es dado de baja en cuenta cuando: a) Expira Expiran n los derecho derechoss co contr ntract actual uales es que la Entida Entidad d manti mantiene ene sobr sobre e los flujos de efectivo del activo y se transfieran los derechos contractuales

sobre los flujos de efectivo del activo, o se retienen, pero se asume la obligación contractual de pagarlos a un tercero; o

268

 

b) Cuando Cuando no se retiene retiene el control control del mismo, indepen independient dientement emente e que se transfieran o no sustancialmente todos los riesgos y beneficios inherentes a su propiedad. Respecto del efectivo, los equivalentes de efectivo y el efectivo restringido, cualquiera de ellos se da de baja cuando no se dispone de los saldos en cuentas corrientes o de ahorros, cuando expiran los derechos sobre los equivalentes de efectivo o cuando dicho activo financiero es transferido. Una cuenta por cobrar se da de baja, o bien por su cancelación total, o porq po rque ue fue fue cast castig igad ada; a; en este este úl últitimo mo ca caso so,, habi habién éndo dose se prev previa iame ment nte e considerado de difícil cobro y haber sido debidamente estimado y reconocido su deterioro. ●

Pasivos financieros

Un pas pasivo ivo fin financ ancier iero o es cua cualqu lquier ier obl obliga igació ción n contra contractu ctual al para para ent entreg regar  ar  efectivo u otro activo financiero a otra entidad o persona, o para intercambiar  actitivo ac voss fina financ ncie iero ross o pasi pasivo voss fifina nanc ncie iero ross en cond condic icio ione ness que que sean sean potencialmente desfavorables para la Entidad, o un contrato que será o podrá pod rá ser liquid liquidado ado utiliza utilizando ndo instru instrumen mentos tos de patrim patrimoni onio o propio propioss de la entidad. Los instrumentos financieros se identifican y clasifican como instrumentos de patrimonio o pasivos en el reconocimiento inicial. Los pasivos financieros se miden inicialmente al valor razonable; para los pasivos financieros al costo amortizado, los costos iniciales directamente atribuibles a la obtención del pasi pa sivo vo fina financ ncie iero ro son son as asig igna nado doss al valo valorr del del pasi pasivo vo en ca caso so de ser  ser 

materiales. Después del reconocimiento inicial, los pasivos financieros se reconocen al costo amortizado utilizando el método del interés efectivo.

269

 

Loss pa Lo pago goss de divi divide dend ndos os sobr sobre e in inst stru rume ment ntos os finan financi cier eros os que que se han han re reco cono noci cido do como como pa pasi sivo voss fina financ ncie iero ros, s, se id iden entif tific ican an como como ga gast stos os;; la ganancia o pérdida relacionada con los cambios en el importe en libros de un pasivo financiero se reconoce como ingresos o gastos en el resultado del ejercicio. Los pasivos financieros solo se dan de baja del balance cuando se han extinguido las obligaciones que generan, cuando se liquidan o cuando se readquieren (bien sea con la intención de cancelarlos, bien con la intención de recolocarlos de nuevo). ●

Capital social

La emisión de instrumentos de patrimonio se reconoce como un incremento en el capital social, por el valor razonable de los bienes o los recursos recibidos en la emisión. Los costos de transacción se tratan contablemente como una deducción del patrimonio, por un valor neto de cualquier beneficio fiscal relacionado, en la medida med ida que sea sean n cos costos tos increm incremen ental tales es atr atribu ibuibl ibles es a la transa transacci cción ón de patrimonio, tales como los costos de registro y otras tasas cobradas por los reguladores o supervisores, los importes pagados a los asesores legales, contables y otros asesores profesionales, los costos de impresión y los de timbre relacionados con el mismo. Cua Cu and ndo o

se

re rea adqui quier eren en

inst instru rume ment nto os

de

patr trim imo oni nio o

prop ropio ios, s,

la

cont co ntra rapr pres esta taci ción ón pa paga gada da y los los co cost stos os rela relaci cion onad ados os se de dedu duce cen n del del patrimonio. No se reconoce ninguna pérdida o ganancia en el resultado del

ejer ejerci cici cio o de deriv rivad ada a de la comp compra ra,, ve vent nta, a, em emis isió ión n o amor amortitiza zaci ción ón de lo loss instrumentos de patrimonio propios. Estas acciones propias son adquiridas y poseídas por la Entidad o por otros miembros del grupo consolidado.

270

 

La dist distri ribu buci ción ón de divi divide dend ndos os a lo loss te tene nedo dore ress de un in inst stru rume ment nto o de patrimonio son cargados directamente contra el patrimonio, por una cuantía equivalente al valor razonable de los bienes a distribuir, neta de cualquier  beneficio fiscal relacionado. Inv ven enta tari rios os c. c. In

Los inventarios se valoran al cierre del período al menor entre el costo o el valor neto de realización. El costo de los inventarios se basa en el método promedio ponderado, e incluye precio de compra, importaciones, impuestos no recuperables, costos de transportes y otros; menos los descuentos comerciales, las rebajas y otras partidas similares. En el caso de los inventarios producidos y de los productos en proceso, los costos incluyen costos directos e indirectos para transformar la materia prima. Los costo costoss ind indirec irectos tos fijos fijos se dis distrib tribuy uyen en a los costo costoss de transf transform ormaci ación, ón, conf co nfor orme me a la ca capa paci cida dad d norm normal al de tr trab abaj ajo, o, y lo loss cost costos os in indi dire rect ctos os no distribuidos son reconocidos como gastos en el período en que son incurridos. El valor neto de realización es el precio estimado de venta en el transcurso normal del negocio, menos los costos estimados para terminar su producción y los costos necesarios estimados para efectuar la venta. Los inventarios se reconocen cuando se venden, a su valor en libros, como gasto del período en el que se registran los ingresos correspondientes; los elementos del inventario utilizados en la prestación del servicio se reconocen

como gasto en el resultado del período en el que se consumen; las rebajas de valor se reconocen hasta alcanzar el valor neto realizable, como gasto en el período en que ocurren.

271

 

Si en los períod períodos os siguie siguiente ntess se prese presenta ntan n increm incremen entos tos en el valor valor neto neto realizable, que significan una reversión de la rebaja de valor, se reconoce como un menor valor del gasto en el período en que ocurra. Cuando el costo del inventario no es recuperable, la Entidad lo reconoce como gasto. d. d) Pro Propie piedad dad,, plan planta ta y equ equipo ipo ●

Reconocimiento y medición

Las propiedades, planta y equipo son valoradas al costo menos depreciación acumulada y pérdidas por deterioro. El costo osto incl incluy uye e pr prec ecio io de co comp mpra ra,, imp importa ortaccio ion nes es,, imp impue uessto toss no recuperables, costos de instalación, montaje y otros, menos los descuentos por pronto pago, rebajas o cualquier otro concepto por el cual se disminuya el costo de adquisición. Las diferencias entre el precio de venta y su costo neto ajustado se llevan a resultados. Lass re La repa para raci cion ones es y el mant manten enim imie ient nto o de esto estoss acti activo voss se ca carg rgan an a resultados, en tanto que las mejoras y adiciones se agregan al costo de los mismos, siempre que mejoren el rendimiento o extiendan la vida útil del activo. Cuando un elemento de propiedades, planta y equipo es adquirido por  medio de un intercambio total o parcial con otro elemento de propiedades,

planta y equipo o a cambio de otro activo cualquiera, el activo recibido se mide al valor razonable. Si no es posible medir el valor razonable del activo adquirido, se medirá por el importe en libros del activo e entregado. ntregado.

272

 

Cuando un elemento de propiedades, planta y equipo es recibido de un tercero (ejemplo, una donación) la medición inicial se hace al valor razonable del bien recibido, simultáneamente reconociendo un ingreso por el valor  razonable del activo recibido, o un pasivo, de acuerdo con los requerimientos de la sección 24 del anexo 2 del Decreto 2420 de 2015. La utilidad o pérdida por el retiro y/o baja de un elemento de propiedades, planta y equipo es determinada por la diferencia entre los ingresos netos por  venta, si los hay, y el valor en libros del elemento. La utilidad o pérdida es incluida en el resultado del período. ●

Depreciación

La depreciación de las propiedades, planta y equipo se inicia a partir del perí pe ríod odo o en qu que e el acti activvo es está tá di disp spon onib ible le para para su us uso. o. La base base de la depreciación es el costo menos el valor residual que técnicamente hubiera sido asignado. El valor residual de un elemento de las propiedades, planta y equipo será siempr sie mpre e cero cero ($0) ($0) en los casos en que la Adminis Administra tració ción n eviden evidencie cie su intención de usar dicho elemento hasta agotar en su totalidad los beneficios económic econó micos os qu que e el mismo mismo prove provee; e; sin embarg embargo, o, cuando cuando hay acuer acuerdos dos formales con terceros por un valor previamente establecido o pactado para entregar el activo antes del consumo de los beneficios económicos que del mismo se derivan, dicho valor se tratará como valor residual. Las vidas útiles se asignarán de acuerdo con el período por el cual la entidad espere beneficiarse de cada uno de los activos. Una vez estimada la vida

útil, se debe tasar también el valor residual a menos que se cumpla la condición planteada en el párrafo anterior.

273

 

Para efectos de cada cierre contable, la Entidad analiza si existen indicios, tant tanto o exte extern rnos os co como mo inte intern rnos os,, de que que un acti activo vo mate materi rial al pued pueda a esta estar  r  deteriorado. Si existen evidencias de deterioro, la Entidad analiza si efectivamente existe tal deterioro, comparando el valor neto en libros del activo con su valor  recuperable (como el mayor entre su valor razonable menos los costos de disposición y su valor en uso). Cuando el valor en libros exceda al valor recuperable, se ajusta el valor en libr libros os ha hast sta a su va valo lorr re recu cupe pera rabl ble, e, modi modififica cand ndo o lo loss carg cargos os fu futu turo ross en concepto de amortización, de acuerdo con su nueva vida útil remanente. De forma similar, cuando existen indicios de que se ha recuperado el valor  de un elemento de propiedades, planta y equipo, la Entidad estima el valor  recuperable del activo y lo reconoce en la cuenta de resultados, registrando la reversión de la pérdida por deterioro contabilizada en períodos anteriores, y ajust justa an en con conse secu cue enc ncia ia los los carg argos fu futu turo ross en co conc nce ept pto o de su amortización. En ningún caso la reversión de la pérdida por deterioro de un activo puede suponer el incremento de su valor en libros, por encima de aquel que tendría si no se hubieran reconocido pérdidas por deterioro en ejercicios anteriores. Un elem elemen ento to de pr prop opie ieda dade des, s, plan planta ta y equi equipo po no se cl clas asifi ifica cará rá co como mo mantenido para la venta. En lugar de lo anterior, si un activo deja de ser  utilizado, se evaluará su deterioro de valor. Tampoco cesará la depreciación por el hecho de que el activo esté cesante o esté listo para uso, pero no se hayan iniciado actividades de producción relacionadas con él. Situaciones

como estas también se considerarán indicios de deterioro de valor. Acti tivo voss int intan angi gibl bles es e. e) Ac

274

 

Loss ac Lo actitivo voss inta intang ngib ible less son son me medi dido doss al cost costo, o, meno menoss la amor amortitiza zaci ción ón acumulada y pérdidas por deterioro. Los activos intangibles con vida definida se amortizan en su vida económica estimada, la cual no superará 10 años, a menos que se derive una vida útil superior de un documento o Norma Legal, y solo son sometidos a pruebas de indicios de deterioro cuando existe un evento que así lo indique necesario. La amortización se incluye como parte de los gastos operativos netos, en las cuentas de resultados. No se considerará ningún activo intangible como de vida útil indefinida. ●

Amortización El valor sujeto a amortización está representado por el costo histórico del activo o el valor que lo sustituya, menos su valor residual. La amortización de un activo intangible comienza cuando el activo está disponible para ser  usado. El método de amortización usado es el lineal y el cargo por amortización de cada período es reconocido como parte del estado de resultados. Para reconocer la pérdida por deterioro, el valor en libros de los intangibles es reducido a través del uso de una cuenta de deterioro y la pérdida es reconocida en resultados. Acti tivo voss no no fi fina nanc ncie iero ross f. f) Ac

Para mantener los activos no financieros contabilizados por un valor que no sea superior a su valor recuperable, es decir, que su valor en libros no exceda el valor por el que se puede recuperar a través de su utilización continua o de su ve vent nta, a, se ev eval alúa úa en cada cada fech fecha a de ci cier erre re de lo loss esta estado doss fifina nanc ncie iero ross

275

 

individ ind ividual uales es o en cualqu cualquier ier mom moment ento o que se presen presenten ten indici indicios, os, si exist existe e evidencia de deterioro. Si existen indicios se estima el valor recuperable del activo, este se mide al mayor entre el valor razonable del activo menos el costo de venderlo y el valor  en uso; si el valor en libros excede el valor recuperable, se reconoce una pérdida por deterioro. La pérdida por deterioro del valor se reconoce inmediatamente en el estado de resultados. Si se presenta un cambio en las estimaciones usadas para determinar el valor  recuperable del activo desde que se reconoció la última pérdida por deterioro, se revierte en el estado de resultados la pérdida por deterioro que se había reconocido; el valor en libros del activo es aumentado a su valor recuperable, sin sin ex exce cede derr el va valo lorr en libr libros os qu que e habr habría ía si sido do dete determ rmin inad ado, o, neto neto de depreciación, si no se hubiese reconocido una pérdida por deterioro del activo en años anteriores. g. g) Ben Benefi efici cios os a los los empl emplea eado doss

De acuerdo con la sección 28 del anexo 2 del Decreto 2420 de 2015, todas las form formas as de cont contra rapr pres esta taci ción ón conc conced edid idas as por por la Entid Entidad ad,, a ca camb mbio io de lo loss serv se rvic icio ioss pr pres esta tado doss po porr los los em empl plea eado dos, s, se regi regist stra ran n como como bene benefic ficio ioss a empleados y se dividen en: ●

Beneficios a empleados corto plazo

De acuerd acuerdo o con las norma normass lab labora orales les colomb colombian ianas, as, dic dichos hos ben benefi eficio cioss corr co rres espo pond nden en a los los sala salari rios os,, las las prim primas as le lega gale less y extr extral aleg egal ales es,, la lass vacaciones, las cesantías y los aportes parafiscales a entidades del Estado que se cancelan antes de 12 meses siguientes al final del período sobre el

276

 

que se informa. Dichos beneficios se acumulan por el sistema de causación con cargo a resultados. En la medida que se ejecuta la prestación del servicio. Para pagos de participación en beneficios y de planes de incentivos, que vencen dentro del año, se reconoce el costo esperado como un pasivo realizando una estimación confiable de la obligación legal o implícita. h. h) Pr Prov ovis isio ione ness

Son pasivos sobre los cuales existe una incertidumbre sobre su cuantía o vencim ven cimien iento, to, sie siempr mpre e que esta esta incert incertidu idumbr mbre e no afecte afecte la fiabil fiabilida idad d de la medición. Se re reco cono noce cerá rán n co como mo pr prov ovis isio ione ness la lass obli obliga gaci cion ones es que que pres presen ente ten n una una probabilidad de sacrificio económico mayor al 50%. Se reconoce como provisión el valor que resulta de la mejor estimación del desembolso requerido para liquidar la obligación a la fecha de cierre de los estados financieros, midiéndolo al valor presente de los gastos esperados necesarios para liquidar la obligación usando una tasa de descuento antes de impuestos que refleje las evaluaciones del mercado actual del valor del dinero en el tiempo y de los riesgos específicos de la obligación. El aumento en la provisión debido al paso del tiempo se reconoce como un gasto financiero. i)

Ingresos

Los ingresos de actividades ordinarias se miden utilizando el valor razonable de la contraprestación recibida o por recibir en el curso normal de las operaciones de la Entidad. Cuando la contraprestación se espera recibir en un período

277

 

superior a un año, el valor razonable de la transacción es menor que la cantidad nominal de efectivo o equivalente de efectivo por recibir, por tanto, se aplica el método del costo amortizado descontando los flujos a una tasa de mercado. La diferencia entre el valor razonable y el valor nominal de la contraprestación es reconocida como ingresos por intereses durante el plazo otorgado de pago. Los pagos anticipados recibidos para la prestación de servicios o para la entrega de bienes en períodos futuros, se reconocen como un pasivo no financiero por el valor razonable de la contraprestación recibida. El pasivo reconocido es trasladado al ingreso en la medida en que se presta el servicio o se realiza la venta del bien; en cualquier caso, es trasladado al ingreso en su totalidad, cuando finaliza la obligación de entregar el bien o prestar el servicio, para el cual fue entregado el anticipo. ●

Venta de bienes Los ingresos procedentes de la venta de bienes se reconocen cuando se transfieren los riesgos y las ventajas de tipo significativo derivados de la propiedad de los bienes; no hay retención del control de los activos; el importe del ingreso puede medirse con fiabilidad; es probable la generación de beneficios económicos asociados; asociados; y los costos incurridos, o por incurrir en relación con la transacción, pueden medirse con fiabilidad. Los ingresos originados por la venta de bienes se reconocen cuando se cumpla cum plan n las condic condicion iones es ant anteri eriore ores, s, de acuerd acuerdo o con con lo términ términos os de la

negociación, independientemente independientemente de la fecha en que se elabora la factura.  Al final de cada período se registran como ingresos las las ventas de bienes que aún no han sido facturados, basándose en experiencias del pasado, en

278

 

términos de negociación firmes y/o en información real disponible después del corte, pero antes de la emisión de la información financiera.

. 17.1.6 17.1. 6 Ciclo contab contable le La empresa San Mora no cuenta con un ciclo contable para realizar de forma sistem sis temáti ática ca y crono cronológ lógica ica sus regist registros ros contab contables les.. Por tanto, tanto, se realiz realiza a la respectiva propuesta. Un ciclo contable es el periodo de tiempo en el que una sociedad realiza de forma for ma sistem sistemáti ática ca y cro crono nológ lógica ica el regist registro ro conta contable ble de una for forma ma fiable fiable,, reflejando la imagen de la actividad.

17.1.7 Relación de activos y pasivos

SAN MORA 1030652965-1

RELACIÓN ELEMENTOS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

279

 

TIPO DE TIPO DE ELEMENT ELEMENTO O NIIF EMPRESA

APLICA CRÍTERIOS DE RECONOCIMIENTO

OBSERVACIONES

280

 

 ACTIVOS

CAJA: dinero en efectivo

Si cumple por que la empresa tiene control y espera recibir beneficios económicos de este.

Son reconocidos como efectivo y equivalentes de efectivos

 ACTIVOS

MOVILIARIO Y EQUIPO: 11 mesas de 4 sillas

Si cumple por que la empresa tiene control y espera recibir beneficios económicos de este.

Son reconocidos como inventario

 ACTIVOS

EQUIPO DE ENTREGA O DE REPARTO: DOS MOTOCICLETAS Y DOS BICICLETAS

Si cumple por que la empresa tiene control y espera recibir beneficios económicos de este.

Son reconocidos como medios de movilización

PASIVOS

PROVEEDORES: crem helado y postobon.

Si cumple por que la empresa tiene control y espera recibir beneficios económicos de este.

Son reconocidos como medio para surtir

PASIVOS

SERVICIOS PUBLICOS: Gas, agua, luz

Si cumple por que la empresa tiene control y espera recibir beneficios económicos de este.

Son reconocidos como medio para función del lugar 

PASI PA SIVO VOS S

Arre Arrend ndam amie ient nto o

Si cump cumple le por por qu que e la em empr pres esa a tiene control y espera recibir beneficios económicos de

Es reconocido como ingreso para unos y egreso para otros

este.

para poder habitar el lugar

INGRESO S

INGRESOS OPERACIONALE S

Si cumple por que la empresa tiene control y espera recibir beneficios económicos de este.

Son reconocidos como ingresos de ventas

GASTOS

GASTOS DEL PERSONAL: 4 empleados

Si cumple por que la empresa tiene control y espera recibir beneficios económicos de

Son reconocidos como salario de los empleados

este. GASTOS

IMPUESTOS

Si cumple por que la empresa tiene control y espera recibir beneficios económicos de este.

Son reconocidos como impuestos por  la utilidad del lugar y de todos los bienes

281

 

y servicios GASTOS

MANTENIMIENTO Si cumple por que la empresa Y tiene control y espera recibir

Son reconocidos como gastos para

REPARACIONES: Maquinas de la empresa

garantizar el funcionamiento de la maquinaria

beneficios económicos de este.

17.1.8 Análisis de reconocimiento reconocimiento y aplicación de conceptos conceptos

APLICACIÓN CONCEPTOS CONTABLES ELEMENTO

DEFINICIÓN

CÓMO LO APLICA LA EMPRESA

Principio de Causación, base

Significa que los hechos económicos deben reconocerse y contabilizarse en el periodo contable en que estos ocurran, es decir, en el periodo en que se venda el bien, se preste el servicio o en que se configure  jurídicamente la obligación obligación o el derecho.

La empresa lo aplica dentro del periodo del contable, y para reconocer las ventas

 de acumulación o devengo

Partida doble

Es el método o sistema de La empresa no registro de las operaciones utiliza la partida más usado en la contabilidad. doble Cada operación se registra dos veces, una en el debe y la otra en el haber, con el fin de establecer una conexión entre los diversos elementos patrimoniales. En principio la ecuación

La empresa no

Ecuación patrimonial

patrimonial señala que el activo es igual al patrimonio,

utiliza la ecuación patrimonial

pero cuando surge el pasivo la ecuación se convierte en activo = pasivo + patrimonio.

282

 

La ecuación tiene tres variables o elementos que a continuación se explican: Los bienes y derechos de la empresa

Reconocimient o

Pasos en el proceso de contabilizació n bajo NIIF

Medición

Es el acto de realizar una adecuada medición de los hechos económicos, cuantificarlos, valorarlos de manera fiable con la finalidad de que dicha partida tenga un impacto real en los estados financieros, especialmente en el estado de situación financiera (balance general) y el estado de resultados integral (estado de resultados)

De manera simple y general, la medición es el proceso por el que se puede determinar el valor de reconocimiento contable de un activo, pasivo, ingreso o gasto en los estados financieros

La empresa, san mora lo aplica de forma adecuada para tener una buena medición de todos sus hechos económicos de sus activos, pasivos, ingresos y en como sus inversiones pueden tener una gran ganancia en su mercado. La empresa lo aplica, determinando del valor monetario que tienen las partidas del estado de situación

financiera de la empresa como su (balance general) y el estado de resultados integral

283

 

de la empresa.

Presentación

Consiste en dar en conocimiento los estados financieros del ente económico a todos los terceros interesados en la información contenida, bajo la normatividad de NORMA IFRS/NIIF 1- ASUNTO Presentación de estados financieros

La empresa san mora lo aplica a sus empleados y negociantes para que conozcan sus estados financieros

 IFRS/NIIF 1 - 3 - ASUNTO Obligación de elaborar unos primeros estados financieros anuales re expresados bajo NIIF  IAS/NIC 32 - ASUNTO Presentación de información de los instrumentos financieros

Revelación

Consiste en la presentación de toda la información financiera relacionada con los hechos económicos importantes afrontados por el ente económico que afectan el juicio de un lector informado.

La empresa lo aplica de forma cuidadosa, para escuchar opiniones de los integrantes de la empresa para así hacer un informa sobre la toma de decisiones de los estados financieros.

17.2 17 .2 MATE MATEMÁ MÁTI TICA CA FIN FINAN ANCI CIER ERA A

284

 

17.2.1 7 Instrumento de diagnóstico d de e matemática financiera financiera

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE – SENA CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS TECNÓLOGO EN GESTIÓN EMPRESARIAL FASE: EJECUCIÓN GUIA:13- Matemáticas financieras INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN Instrumento aplicado a: Propietario de la empresa Esneider Hurtado PREGUNTA RESPUESTA OBSERVACIONES 1. ¿Aplican matemáticas Si La empresa san mora si aplica financieras en el proceso matemáticas financieras. contable de la unidad

La empresa hace uso de las matemáticas

productiva?

financieras para llevar sus estados financieros

2. ¿En qué situaciones o transacciones especificas aplican matemáticas financieras?

Las utilizan es sus costos de producción

La empresa lleva sus transacciones para poder tener un costo de sus producciones

3. ¿Act ¿Actua ualiliza zan n las cuentas por cobrar o por pagar aplicando

No, la empresa San Mora no aplica estos valores

Se le recomienda a la empresa San Mora llevar sus

valor presente o futuro?

4. ¿Cuá ¿Cuále less ele eleme ment ntos os integran el efectivo y equivalentes al efectivo en la unidad productiva?

cuentas con los valores, para tener  una mejora es sus valores futuros  Saldo de caja, Saldos en cuentas con entidades financieras

Los saldos de caja, son importantes para llevar su contabilización.

5. ¿Se utilizan tablas de amortización al adquirir  créditos, prestar dinero a empleados y demás 

No la empresa no utiliza tablas de amortización

Se le recomienda a la empresa, que cuando un prestadorealice lleve su tabla de amortización para

terceros y al realizar ventas a crédito? 285

 

tener claridad de sus cuotas a pagar. 6. ¿La ¿La emp empre resa sa tie tiene ne o

No a la empresa san mora no ha

Se le recomienda a

ha tenido créditos con entidades financieras o prestamistas?, ¿Bajo qué?

solicitado por el momento ningún préstamo a ninguna entidad financiera.

la empresa, que cuando vaya a realizar un préstamo lo haga con una buena entidad financiera

Análisis de Resultados: La empresa aplica las matemáticas financieras para calcular sus costos de producción, sin embargo tiene un desconocimiento desconocimiento acerca de la importancia de utilizar los valores presentes y futuros, para las cuentas por cobrar o por pagar ignorando el valor del dinero en su tiempo.  Además la empresa empresa no utiliza tablas de amortización, amortización, las cuales son imp importantes ortantes para especificar el detalle de cada uno de los pagos a realizar, hasta la liquidación total de un préstamo.

17.2.2 17.2. 2 Escenario Escenarioss financieros financieros En un archivo de Excel, construya una serie de plantillas de apoyo para calcular diversos escenarios financieros con las siguientes especificacione especificaciones: s: Hoja 1. Darle el nombre de “Interés”. Elabore una tabla de crédito bajo interés simple y otra para interés compuesto. La plantilla debe calcular valor futuro e interés total pagado. Hoja 2. Darle el nombre de “Tasas”. Diseñe una herramienta que le permita al usuario hacer conversiones de tasas Efectivas con periodos diferentes. Hoja 3. Darle el nombre de “Amortización” construya una plantilla de tabla de amortización bajo el sistema francés (Cuota fija) y otra bajo el sistema italiano (cuota decreciente). Cada tabla debe arrojar el total de interés pagado, y el valor futuro. Elab Elabor ore e un doc docum umen ento to en Word Word en el que que evid eviden enci cie e el anál anális isis is de lo loss resultados arrojados en las diferentes plantillas elaboradas en Excel.

El archivo construido, servirá de soporte para tomar decisiones financieras, dado da do que que perm permitite e re real aliz izar ar co comp mpar arac acio ione ness en entre tre opci opcion ones es de in inve vers rsió ión n y sistemas sistem as credit creditici icios, os, per permit mitien iendo do ide identi ntific ficar ar de forma forma simple simple las mejore mejoress opciones referentes a tasas de interés, proyectos de inversión y sistemas crediticios.

286

 

En este espacio debe pegar lo que realizó en el Excel usando pegado especialmetarchivo mejorado o mapa de bids. 17.3 17 .3 PROP PROPIE IEDA DAD D PLAN PLANTA TA Y EQUI EQUIPO PO 17.3.1 Instrumento diagnóstico diagnóstico de propied propiedad ad planta y e equipo quipo Entrevista, y/o lista de chequeo (observación) Preguntar: ¿Qué posee la empresa en cuanto a propiedad planta y equipo?, ¿Cuáles clasifica como Propiedades de inversión? ¿Tiene Activos No Corrientes Mantenidos para la Venta (ANCMPV)? En caso de que la unidad productiva, no cuente con alguna de las categorías de activos mencionados, realice una propuesta de acuerdo con la realidad económica de la empresa, que contemple la adquisición de tales activos.   17.3.2 17.3. 2 Política Política de depre depreciac ciación ión ●

Depreciación

La depreciación de las propiedades, planta y equipo se inicia a partir del perí pe ríod odo o en qu que e el acti activvo es está tá di disp spon onib ible le para para su us uso. o. La base base de la depreciación es el costo menos el valor residual que técnicamente hubiera sido asignado. El valor residual de un elemento de las propiedades, planta y equipo será siempr sie mpre e cero cero ($0) ($0) en los casos en que la Adminis Administra tració ción n eviden evidencie cie su intención de usar dicho elemento hasta agotar en su totalidad los beneficios econó eco nómic micos os qu que e el mismo mismo prove provee; e; sin embarg embargo, o, cuando cuando hay acuer acuerdos dos formales con terceros por un valor previamente establecido o pactado para entregar el activo antes del consumo de los beneficios económicos que del mismo se derivan, dicho valor se tratará como valor residual. Las vidas útiles se asignarán de acuerdo con el período por el cual la entidad espere beneficiarse de cada uno de los activos. Una vez estimada la vida

útil, se debe tasar también el valor residual a menos que se cumpla la condición planteada en el párrafo anterior.

287

 

Para efectos de cada cierre contable, la Entidad analiza si existen indicios, tant tanto o exte extern rnos os co como mo inte intern rnos os,, de que que un acti activo vo mate materi rial al pued pueda a esta estar  r  deteriorado. Si existen evidencias de deterioro, la Entidad analiza si efectivamente existe tal deterioro, comparando el valor neto en libros del activo con su valor  recuperable (como el mayor entre su valor razonable menos los costos de disposición y su valor en uso). Cuando el valor en libros exceda al valor recuperable, se ajusta el valor en libr libros os ha hast sta a su va valo lorr re recu cupe pera rabl ble, e, modi modififica cand ndo o lo loss carg cargos os fu futu turo ross en concepto de amortización, de acuerdo con su nueva vida útil remanente. De forma similar, cuando existen indicios de que se ha recuperado el valor  de un elemento de propiedades, planta y equipo, la Entidad estima el valor  recuperable del activo y lo reconoce en la cuenta de resultados, registrando la reversión de la pérdida por deterioro contabilizada en períodos anteriores, y ajust justa an en con conse secu cue enc ncia ia los los carg argos fu futu turo ross en co conc nce ept pto o de su amortización. En ningún caso la reversión de la pérdida por deterioro de un activo puede suponer el incremento de su valor en libros, por encima de aquel que tendría si no se hubieran reconocido pérdidas por deterioro en ejercicios anteriores. Un elem elemen ento to de pr prop opie ieda dade des, s, plan planta ta y equi equipo po no se cl clas asifi ifica cará rá co como mo mantenido para la venta. En lugar de lo anterior, si un activo deja de ser  utilizado, se evaluará su deterioro de valor. Tampoco cesará la depreciación por el hecho de que el activo esté cesante o esté listo para uso, pero no se hayan iniciado actividades de producción relacionadas con él. Situaciones

como estas también se considerarán indicios de deterioro de valor. 17.3.3 Cálculo de la depreciación

288

 

Calcule el valor de la depreciación mensual de los activos de PPYE de la empresa. Si no tiene los datos completos para tal fin, complételos con valores de mercado consultados en diversos medios. 17.4 17. 4 RECONO RECONOCIM CIMIEN IENTO TO DE PASIVO PASIVOS S Y DE GASTOS GASTOS 17.4.1 17.4. 1 Contrato Contrato de traba trabajo jo ❖

Instrumento de recolección de información sobre contratos

Incluya preguntas como: número de trabajadores, tipos de contratos de trabajo manejados en la unidad productiva, sus principales características, duración etc. ❖

Modelo de contrato propuesto

De acuerdo con el diagnóstico defina e Incluya un modelo de contrato de tra traba bajo joctiva. que qu.e Just a cr crite iterio riosudel delrecomendac GA GAES ES re resu sulte lte teniendo más másndo conv conven ient nte etapara palos ra siguiente la unid un idad ads productiva produ Justifique ifique recom endación ión tenie enenie cuen cuenta sigu ientes aspectos: − Tamaño de la empresa. − Situación financiera (Conocimiento que a la fecha se tiene de la unidad productiva). − Prin Princi cipi pios os lega legale less y co conc ncep epto toss gene genera rale less de lo loss cont contra rato toss de tra traba bajo jo aprendidos en formación, y de forma autónoma. 17.4.2 17. 4.2 Nóm Nómina ina Realice una liquidación simulada de nómina formulada en Excel, para mínimo 5 traba tra baja jado dore res, s, to toma mand ndo o como como re refe fere rent nte e la di diná námi mica ca la labo bora rall de la unid unidad ad productiva (agregar novedades). Recuerde tener en cuenta la realidad de la empresa para el proyecto y especificar cuantos empleados tiene la unidad productiva. Debe detallar el diagnostico encontrado según el instrumento de investigación aplicado de como liquida la nómina en la unidad productiva y luego si presenta la liquidación de nómina para la unidad productiva (tenga en cuenta el tipo de contrato que maneja la microempresa) ❖

 Análisis de la nómina liquidada liquidada

El análisis debe contener: Elemen Ele mentos tos a ten tener er cuenta cuenta en la liquid liquidaci ación ón (Deven (Devenga gados dos,, deduc deduccio ciones nes y apro ap ropi piac acio ione ness y lo loss conc concep epto toss qu que e comp compon onen en cada cada una una de la lass part partes es

mencionadas). 17.4.3 Administrac 17.4.3 Administración ión del gasto ❖ Instrumento de recolección de información administración del gasto.

289

 

Elaborar el instrumento de recolección de información que evidencie el método actual de administración de gastos. Consulte en la unidad productiva, cuáles son los criterios de reconocimiento de gastos y pasivos. De acuerdo con los resultados de la consulta realizada, mencione si los criterios tenidos en cuenta corresponden a las NIIF. Justifique su respuesta a la luz del marco conceptual del IASB, la NIC 17 y las NIIF que considere pertinentes. 17.5 17. 5 COMPRA COMPRAS SYV VENT ENTAS AS EN EN ACTIV ACTIVIDA IDADES DES ORDINA ORDINARIA RIAS S 17.5.1 Instrumento de recolección de de información Realice Realic e instru instrume mento nto con las co consu nsulta ltass neces necesari arias as y presen presente te un inform informe e median med iante te el cual cual se ide identi ntifiq fique ue claram clarament ente e los siguie siguiente ntess aspec aspectos tos de la dinámica contable de la unidad productiva. Evite tecnicismos (tener en cuenta la identificación de conceptos) Las siguientes son preguntas para tener en cuenta: − ¿Cuáles son los criterios de reconocimiento de ingresos? − −

− − −

¿Los ingresos se reconocen de acuerdo con el marco técnico contable colombiano (NIIF)? ¿Identifican los componentes relacionados al reconocimiento de ingresos contemplados en la NIIF 15 (cliente, contrato, obligación de desempeño etc.)? ¿La unidad productiva tiene reconocidos inventarios? ¿Qué criterios tienen en cuenta para reconocer los inventarios? ¿Cuál sistema de inventarios y/o método de valuación utilizan?

Nota: En caso de que no se esté cumpliendo total o parcialmente con el marco técnico contable colombiano en materia de reconocimiento de ingresos, realice las recomendaciones pertinentes, señalando la forma correcta en que debería realizarse. 17.5.2 17. 5.2 Kar Kardex dex Mediante el instrumento de investigación que aplica a la unidad productiva realice el diagnostico de cómo realiza la valuación de inventarios Realice un Kardex usando PEPS O Promedio Ponderado con mínimo 15 transacciones de un producto de la unidad productiva en Excel, si ésta no maneja kardex proponga mediante un Excel el manejo del mismo para la l a unidad productiva 17.5.3 Reconocimiento del in inventario ventario −

Real Re alic ice e el re reco cono noci cimi mien ento to de un el elem emen ento to de in inve vent ntar ario io de la un unid idad ad

productiva basándose en los requerimientos de la NIC 2. 17.5.4 17.5. 4 Impuestos Impuestos

290

 

Determine cuales impuestos actualmente debe declarar la unidad productiva, y clasifíquelos como directos o indirectos y según la territorialidad. Para tal fin puede realizar consultas y analizar el correspondiente RUT. 17.5.5 Recomendaciones Recomendaciones de impuestos Si la unidad productiva no está cumpliendo con las obligaciones tributarias, realice las recomendacion recomendaciones es pertinentes. En ca caso so de qu que e la empr empres esa a ob obje jeto to de estu estudi dio, o, pert perten enez ezca ca al régi régime men n simplificado, establezca las responsabilidades tributarias que ésta tiene (Renta, Ica, Monotributo). Para tal fin, consulte los topes de ingresos, patrimonio y compras establecidos para cada impuesto. 17.5.6 Carga tributaria aproximada  A partir de la declaración renta al deimpuesto la unidaddeproductiva, determine la carga tributaria aproximada, con de relación renta y al ICA. En caso de no obtener la declaración de renta puede consultar o estimar los ingresos, costos y gastos gas tos anuale anualess para para const construi ruirr un ejerci ejercicio cio modela modelado. do. Recue Recuerde rde consul consultar  tar  oportunamente a su instructor frente a posibles dudas. Tenga en cuenta para todos los temas vistos que usted debe previa aplicación del instrumento de investigación realizar el diagnóstico, para proceder a presentar las propuestas que le pide el proyecto. 17.5.7 17.5. 7 Análisis Análisis factur factura a de venta Solicite en la unidad productiva una factura de venta y algunas de compras, determine si cumplen con los requisitos del estatuto tributario y el código de comercio y si se aplica la técnica contable correspondiente a Iva generado e Iva descontable para la presentación presentación periódica de tal impu impuesto. esto. Debe escanear  escanear  y llevar a anexos la investigación realizada 17.6 17 .6 RETE RETENC NCIÓ IÓN N EN EN L LA A FUE FUENT NTE E 17.6.1 Instrumento de recolección de de información Incluir el instrumento para la recolección de información teniendo en cuenta a qué régimen tributario pertenece la unidad productiva.

Basándose en el Estatuto Tributario argumente si la clasificación realizada es correcta. 17.6.2 Responsabilidades Responsabilidades frente a la retención en la fuente fuente y reteica − Ba Basá sánd ndos ose e en cons consul ulta tas, s, el RU RUT T y ot otra ra do docu cume ment ntac ació ión n de la unid unidad ad productiva, determine las responsabilidades que tiene frente a la retención

291

 

en la fuente y a que tarifa de reteica deben practicarle la retención en la fuente a título de ICA. − Solicite en la unidad productiva el registro contable de por lo menos 4 tr tran ansa sacc ccio ione ness en las las cuale ualess la em empr pres esa a se sea a agen agente te rete retene nedo dorr y 4 operac ope racion iones es en las cuele cueless le hayan hayan practi practica cado do retenc retención ión en la fuente fuente.. Ver erififiq ique ue de acue cuerd rdo o con los los co con noc ocim imie ien nto toss adq adquirid iridos os si ta tale less con onta tab biliz ilizac acio ion nes se rea ealilizzar aron on correc rrecta tam men ente te o no. Real alic ice e la lass re reco come mend ndac acio ione ness pert pertin inen ente tes. s. De Debe be esca escane near ar y llllev evar ar a anex anexos os la investigación realizada En caso de no tener acceso a la información solicitada de la empresa objeto de estu es tudi dio, o, re real alic ice e mo mode delo loss pa para ra dar dar re resp spue uest sta a a la acti activi vida dad d a real realiz izar ar.. Y regístrelos en el proyecto como propuestas 17.7 17 .7 ESTA ESTADO DOS SF FIN INAN ANCI CIER EROS OS.. Solici Soli cite te en la unid unidad ad pr prod oduc uctitiva va (D (Deb ebe e esca escane near ar y llllev evar ar a anex anexos os la investigación realizada) los siguientes informes de final del periodo. (Todos deben tener la misma fecha de corte y ser comparativos) − Estado de la situación financiera o Balance General − Estado de Resultados Integral o Estado de Pérdidas y Ganancias.  Analice la estructura y contenido de cada informe, teniendo en cuenta las espe es peci cififica caci cion ones es de la NIC NIC 1, (r (req equi uisi sito toss de id iden entif tific icac ació ión, n, estr estruc uctu tura ra,, componentes corrientes y no corrientes, ORI etc.) y los conceptos aprendidos en formación. Presente un informe que incluya diferencias identificadas entre los informes como los presenta la unidad productiva y como los requieren las NIIF. Incluya las recomendaciones pertinentes. Si la unidad productiva no cuenta con estados financieros, construya como propuesta con ayuda de su instructor, un Estado de situación financiera y un Estado de resultados integral comparativo BÁSICO con base en la información disponible. Los datos faltantes pueden ser estimados teniendo en cuenta la información recolectada en instrumentos anteriores. 17.8 17 .8 ANAL ANALIS ISIS IS FI FINA NANC NCIE IERO RO 17.8.1 Análisis vertical y horizontal de balance balance general Real Re alic ice e el anál anális isis is ve vert rtic ical al y ho hori rizo zont ntal al del del bala balanc nce e gene genera rall y anal analíc ícel elo o

detalladamente (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo) 17.8.2 Análisis vertical y horizontal del estado estado de resultados resultados

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Realice el análisis vertical y horizontal del estado de resultados y analícelo detalladamente. (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo) 17.8.3 17.8. 3 Razones Razones financier financieras as Calcul Calc ule e las las ra razo zone ness fina financ ncie iera rass de lo loss esta estado doss fifina nanc ncie iero ross de la unid unidad ad pr prod oduc uctitiva va.. Re Recu cuer erde de qu que e de debe be pr pres esen enta tarr lo loss in indi dica cado dore ress (coe (coefic ficie ient ntes es numéricos) y su respectiva interpretación. (Tenga en cuenta que debe tomar  los estados financieros entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo)

18 PR PRE ESU SUP PUESTO ESTOS S 18.1 18. 1 INSTRU INSTRUMEN MENTO TO D DE E RECO RECOLEC LECCIÓ CIÓN N DE INFORM INFORMACI ACIÓN ÓN − − − − − −

¿De qué forma establecen las metas a alcanzar en materia de ingresos (ventas)? ¿Elaboran presupuesto de ingresos y costos? ¿Qué factores tienen en cuenta a la hora de elaborar el presupuesto de ingresos? ¿Con cuál método proyectan los ingresos? ¿Qué sistema de costeo aplican? ¿Con qué método y cuáles variables tienen en cuenta para presupuestar el costo?

Si la unidad productiva no realiza estimaciones presupuestales, responda las preguntas a manera de propuesta de aplicación para la unidad productiva.

18.2 18 .2 PRES PRESUP UPUE UEST STOS OS DE DE V VEN ENTA TA Y COST COSTOS OS

−

 EnExcel una hoja el presupuesto de ventas para 5 años (nombre la hoja de comorealice “ventas”).

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En otra hoja elabore la proyección de costos para 5 años (nombre la hoja de Excel como “costos”). Tenga en cuenta que el componente del costo mano de obra, es producto de la cédula de personal. Para la elaboración de las actividades, (no olvide tomar como base el estado de resultados anteriormente entregado por la unidad productiva o el elaborado para realiz realizar ar los pres presupue upuestos) stos) utilice dive diversos rsos indicadore indicadoress económic económicos os de proyec pro yecció ción, n, ten tenga ga en cuenta cuenta los ejerci ejercicio cioss realiz realizado adoss en formac formación ión y las especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar las consultas oportunamente. −

18.3 GASTOS 18.3.1 Instrumento de recolección recolección de info información rmación de gas gastos. tos. En la semana anterior, se proyectaron ventas y costos, lo cual implica la estimación de las dos primeras partidas del estado de resultados (sin tener en cuen cu enta ta dev evol oluc ucio ione ness re reb bajas ajas y desc escuent uentos os). ). A parti artirr de lo loss valo valorres presupuestados se puede determinardel la utilidad en ventas proyectada. Es hora de terminar la estimación estadobruta de resultados a través de la elaboración del presupuesto de gastos e iniciar la proyección del balance general por medio del flujo de caja descontado. Mediante un documento incluya en su proyecto la siguiente información, acerca de la unidad unidad produc productiv tiva, a, rec recuer uerde de agr agrega egarr como como an anexo exo el instru instrumen mento to de recolección de información. − Forma y método utilizado para realizar las estimaciones de gastos. − Factores externos e internos tenidos en cuenta en las proyecciones. − ¿Elaboran flujo de caja descontado? − ¿Cuál es el propósito de la administración al realizar presupuestos? Si la unidad productiva no presupuesta el gasto y/o no elabora flujo de caja descontado, construya la información como propuesta de aplicación para la unidad productiva. 18.3.2 18.3. 2 Presupues Presupuesto to de gastos gastos En el libro de Excel que contiene las cedulas de ventas y costos realizados la semana sem ana ant anteri erior, or, rea realice lice las siguie siguiente ntess activi actividad dades, es, adicio adicionan nando do las hojas hojas señaladas a continuación. −

 En una hoja realice el presupuesto de gastos para 5 años (nombre la hoja como co mo “G “Gas asto tos” s”). ). Recu Recuer erde de que que al algu guna nass pa part rtid idas as del del gast gasto o como como la

depreciación o los intereses son resultados de otras cédulas presupuestales. − En otra hoja elabore el flujo de cada descontado para 5 años (nombre la hoja como “FCD”). Recuerde tener en cuenta las ventas de contado y a crédito de acuerdo política de tenga ventasendecuenta la unidad productiva. Para la elaboración decon las la actividades, los ejercicios r ealizados realizados en formación y las especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar las consultas oportunamente.

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18.4 18. 4 PRESUP PRESUPUES UESTO TO DE ESTADO ESTADOS S FINANC FINANCIER IEROS OS  Al finalizar la semana 2, se cuenta con los cálculos necesarios para construir el Estado de Resultados y el Estado de Situación Financiera proyectados a 5 años. año s. El compo componen nente te de otros otros res result ultado adoss int integr egrale aless no es ac acost ostumb umbrad rado o proyectarlo por la naturaleza misma de sus componentes, y si tuviese lugar  dicha proyección, no estaría dentro del alcance de la orientación del programa Tecnólogo en Gestión Empresarial. En el mismo libro de Excel que se ha venido complementando en las dos semanas anteriores, adicione las siguientes hojas. − Estado de Resultados. − Estado de situación Financiera. Tenga en cuenta que los informes financieros, se deben proyectar a 5 años, y en éste importante paso, todo el trabajo de las dos semanas anteriores se concatena yen cualquier error, significar el no de cumplimiento de proyectado, la ecuación patrimonial el Estado de puede Situación Financiera cada periodo por lo cual se debe ser muy cuidadoso en el manejo de la información. Es necesario tener en cuenta los ejercicios realizados en formación y las especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar las consultas oportunamente. 19 GE GEST STIÓ IÓN N ESTRA ESTRATÉ TÉGI GICA CA 19.1 MATRICES Elabore las matrices EFE, EFI, MPC, DOFA Y PEYEA, (para cada matriz explique la conformación de las misma e indique dentro del proyecto formativo en que numeral esta la investigación que corresponde a cada uno de los factores (debilidades, fortalezas, amenazas, oportunidades, etc) que integran las las matr matric ices es.) .) ex expl pliq ique ue de dell po porq rqué ué de lo loss valo valore ress asig asigna nado doss a peso peso y calificación para cada matriz. Recuerde que ellas se realizan, teniendo en cuenta el diagnóstico externo e interno realizado en las fases anteriores. De tal manera que debe leer todo el trabajo para que las matrices tengan coherencia con lo consignado en el proyecto. Para esta actividad puede construir su propio documento Excel o puede utilizar el archivo de Excel adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro de mando integral, donde se encuentra una hoja de Excel destinada a cada matriz. Esta actividad deberá ser revisada por su instructor quien le indicará los

aspectos a mejorar. Recuerde incorporar este avance dentro del contenido de su proyecto formativo con un análisis detallado de cada matriz. Presente un análisis detallado de cada matriz. 19.1.1 19.1. 1 Matriz EFE

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19.1.2 19.1. 2 Matriz EFI 19.1.3 19.1. 3 Matriz MPC 19.1.4 19.1. 4 Matriz DOFA 19.1.5 19.1. 5 Matriz PEYEA PEYEA 19.1.6 19.1. 6 Perspectiv Perspectivas as Recuerden que las perspectivas se leen e interpretan partiendo del aprendizaje yperspectiva cr crec ecim imie ient nto o hast hasta a lleg llen egar ar a lo fin finan anci cier ero, o, porq porque ue lo loss esfu esfuer erzo zoss en una una repercuten la siguiente.  Aprendizaje y crecimiento: crecimiento: ¿Cómo debe aprender y mejorar la organización? ❖ Procesos internos: Para Lograr Satisfacer A Los Clientes ¿Cuál Es El Nivel De Exigencia De Los Procesos En La Empresa? ❖ Clientes: Para alcanzar la visión ¿cómo deben ver los clientes a la unidad productiva?❖ Perspectiva financiera ¿Cómo Se Satisfacen Las Necesidades del empresario? Detalle como conforma la Perspectiva Financiera ❖

19.1.7 Mapa matricial diagnóstico El Mapa Matricial Diagnóstico donde relacione las perspectivas (aprendizaje organi org anizac zacion ional, al, pro proces cesos os int intern ernos, os, mercad mercado o y cli client ente, e, finan financie ciera) ra),, con los factores externos e internos positivos y negativos tomados de la matriz DOFA. 19.1.8 Relación de estrategias, estrategias, objetivos e iniciativas Relacione en una matriz las perspectivas: con las estrategias, objetivos e

iniciativas. 19.1.9 19.1. 9 Indicadore Indicadoress Indicador Indica dores, es, acorde acordess a: La perspe perspecti ctiva, va, estrat estrategi egia, a, objet objetivo ivoss e ini inicia ciativ tivas as trazados.

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19.1.10

Mapa estratégico

Teniendo Tenien do en cuent cuenta a las matric matrices es ant anteri eriore oress y las estrat estrategi egias as plante plantead adas, as, constr con struya uya el mapa mapa estrat estratég égico ico (gr (gráfi áfico) co),, rec recuer uerde de que en este este se deb deben en identificar las cuatro perspectivas básicas y en cada una y de acuerdo con las estrategias, los respectivos objetivos estratégicos que se pretende cumplir  19.1.11

Cuadro de mando integral

Una vez elaboradas las matrices y el mapa estratégico, construya el cuadro de mando integral en el que se identifiquen: perspectivas, estrategias, objetivos estratégicos, indicadores (estos de acuerdo con las hojas de vida anteriores y los objetivos estratégicos planteados) y teniendo en cuenta la identificación de todos sus elementos, así como el respectivo semáforo que indica la tendencia del indicador y su relación con la meta; y la iniciativa. Puede construir su propio documento Excel o puede utilizar el archivo de Excel adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro de mando integral.xls, donde se encuentra una hojay de que contiene las perspectivas, el mapa estratégico que usted elabora lasExcel columnas a desarrollar que son: Objetivos estratégicos Estrategia relacionada Indicadores (variables cuantitativas y cualitativas) Índices (unidad de medida del desempeño de las variables) Tipo de indicador  Unidad de medida Periodicidad Fuente Responsable de la medición Parámetros meta Posición lograda Rango (semáforo) Iniciativa Recursos necesarios Presupuesto

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i. 20 20.. CONCL ONCLU USI SIO ONES NES Tenga presente que las conclusiones deben realizarse para cada una de las fase fasess de dell pr proy oyec ecto to y debe deben n da darr re resp spue uest sta a a cada cada uno uno de lo loss obje objetitivo voss específicos planteados. Debe utilizar viñetas para separar las conclusiones

298

 

8. REC RECOME OMENDA NDACIO CIONES NES

299

 

9. BIB BIBLIO LIOGRA GRAFÍA FÍA

300

 

10.

WEBGRAFÍA

301

 

11.

ANEXOS