Proyecto de Tesis Clima Organizacional Dre 1

ESQUEMA DE PROYECTO DE TESIS

I.

GENERALIDADES 1.1Titulo: “Relación entre clima organizacional y desempeño profesional del personal de la Dirección de Gestión Institucional de la DRE San Martin, 2012”. 1.2 Autor: Roger Caro Meléndez

1.3 Asesor: . SEÑOR MAGISTER. 1.4 Tipo de Investigación: Descriptiva 1.5 Localidad: Moyobamba 1.6 Duración del proyecto: 01-Febrero-2013 al 10-febrero-2014

II. PLAN DE INVESTIGACION. 2.1. Realidad Problemática: Uno de los problemas más álgidos por la que atraviesa la sociedad peruana son los conflictos sociales, esto lamentablemente se refleja en la administración del sector educación, desde el más alto nivel, que es el Ministerio de Educación, los órganos intermedios (DRE y UGELs) hasta

las Instituciones Educativas, alterando las relaciones humanas y generando el deterioro del clima institucional

El servicio que realiza la sede administrativa de la Dirección Regional

de

Educaciónde

San

Martín,

no

es

el óptimo

satisfactorio, ya que se evidencianserias limitacionesen la Gestión Institucional, en esta área de la Dirección Regional de Educación de San Martin, la misma que se caracteriza por aciertos y desaciertos; siendo el clima organizacional, uno de los grandes factores que influyen en esta inadecuada gestión. Es

decir,

se

evidencia

la

falta

de

comunicación

interpersonal apropiada y de políticas de gestión que afectan las relaciones humanas y condicionan los niveles de motivación y rendimiento profesional, que en los últimos años se ha visto cuestionada por algunos usuarios, por cuanto no se desempeñan demostrando eficiencia profesional. El personal de ésta área administrativa no tiene altos niveles de motivación y rendimiento profesional debido a las inadecuadas políticas de gestión que afectan el clima organizacional,urge encontrar soluciones a dicho problema, porque condicionan la calidad del servicio a los usuarios. Conocerlo significará promover la participación y potenciación del recurso humano de la institución, estableciendo acciones de mejora, para disminuir conflictos, que permitirán crear un ambiente favorable, elevando el rendimiento laboral.

2.2. Formulación del problema. ¿Qué relación existe entre el clima organizacional y desempeño profesional del personal de la Dirección de Gestión Institucional de la DRE San Martín, 2012?

2.3. Justificación. a) Legal.  Constitución Política del Perú.  Ley Nº28044 Ley General de Educación.  El Lineamiento de Política 19: del Proyecto Educativo Regional de San Martín, prioriza el fortalecimiento de capacidades enGestión Educativa de la DirecciónRegional de Educación , las Unidadesde Gestión Educativa Local y de lasInstituciones Educativas.El personal directivo de las instituciones educativas,profesionales técnicos de la DRE y UGEL aseguranservicios eficientes y eficaces de manera quecontribuyan a una educación de calidad en lainstitución educativa.  El Reglamento de Grados de la Escuela de Postgrado, en el art. 5° establece que para optar el grado de maestría se requiere entre otros requisitos el de presentar, sustentar y aprobar la tesis. b) Teórica. El estudio o investigación que se propone realizar servirá para recrear y profundizar el conocimiento teórico científico acerca del clima organizacional y desempeño profesional. c) Práctica. Es conveniente analizar los elementos que incide en la percepción de las personas que laboran en una organización de gestión institucional, porque hasta el momento no se identifica ningún estudio en la línea de investigación de clima organizacional dentro de la Dirección Regional de Educación de San Martín, que aporte resultados de los factores que influyen en dicha variable, por lo que al abordarlo será de utilidad para retroalimentar al subsistema en este rubro, aportando conocimientos al personal de oficina administrativa,

especialistas, profesional técnico y consultores, acerca de las percepciones que tiene el personal de algunos factores que influyen en el clima organizacional del área de gestión Institucional de la Dirección Regional de Educación de San Martín. d) Metodológica. Las conclusiones que se deriven serán sinergias para optimizar la gestión institucional atendiendo a las fortalezas del recurso humano de la sede administrativa de la DRESM orientando la toma de decisiones y las políticas institucionales que permitan crear un ambiente favorable, de mayor confianza y participación que promueva mejorar el rendimiento laboral del personal Resulta importante reconocer por qué en el área de gestión Institucional de la Dirección Regional de Educación de San Martín se presentan dificultades en los recursos humanos, tales como problemas de comunicación, motivación, baja productividad, entre otros.

e) Es relevante: Tiene un amplio potencial tanto por su relevancia académica, social de la gestión empresarial como por sus implicaciones prácticas, utilidad metodología y pertinencia. Entre estas podemos señalar:  Desde el punto de vista académico las conclusiones que se puedan extraer son una aportación valiosa a la carencia de evidencia

empírica

en

las

investigaciones

sobreClima

organizacional y desempeño profesional del Área de Gestión Institucional de la DRE San Martín.  Si bien DRE San Martíny las instituciones educativas no pueden ser catalogadas como empresas, si constituyen una organización

que requiere ser gestionada y por ende las conclusiones del trabajo pueden ser extrapoladas al campo de la gestión empresarial.  Tiene una relevancia social ya que los principales beneficiarios del trabajo lo constituyen los tomadores de decisión del sector publico educativo y de acuerdo a los resultados puedan fomentar un mejor clima organizacional, conocer las condiciones en que se obtienen mejores resultados y las conductas especificas a potenciar  Es pertinente que el tema de trabajo de investigación: Relación entre Clima organizacional y desempeño profesional del

personal de la Dirección de Gestión Institucional de la DRE San Martín, 2012, como fuente de obtención de mejoramiento de la calidad del servicio educativo, y especialmente en situaciones de cambio.

f)

Es pertinente: Al respecto si las instituciones educativas no hacen una introspección de su clima organizacional, estarán descuidando el aspecto de calidad educativa, teniendo en cuenta que esta inicia inevitablemente con el recurso humano.

Por otra parte se debe tomar en cuenta que las tendencias que se presentan en la sociedad, determinarán o influirán en el clima de las organizaciones escolares futuras. Estas tendencias se relacionan con: mayor nivel educacional, reformas gubernamentales, crecimiento de las organizaciones, diversidad de fuerza laboral y adelantos tecnológicos. Al respecto, por el momento no se abordarán estas tendencias, pero sí se deben tomar en cuenta para profundizar en futuras investigaciones.

En

ese

sentido,

se

considera

climaorganizacional, ya que

pertinente

estudiar

el

a posteriori posibilitará el

mejoramiento de los procesos administrativos y aportará elementos necesarios en la búsqueda de la calidad educativa partiendo de los procesos organizacionales.

Por otra parte de acuerdo con Martín y colbs. (2002:331) el analizar y diagnosticar el clima de una organización posibilita dos aspectos: A. Evaluar las fuentes de conflicto o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización. B. Diseñar un proceso de intervención, presentando una especial atención a aquellos elementos problemáticos que requieren un tratamiento específico. Ello implicará que los administradores de la educación deberán reconocer estos cambios y actuar con proyectos que permitan mantener niveles adecuados en el desempeño de la organización.

2.4. Antecedentes. • Bustamante Oliva, Giannina (2007). En su tesis titulada “La comunicación interna en una organización escolar y sus implicancias en el proceso de gestión educativa”, aborda los factores que intervienen en el proceso de comunicación interna en

las

organizaciones

educativas.

En

esta

investigación

descriptiva se aplicó tres instrumentos: un cuestionario, una encuesta tipo entrevista y una lista de control. Se concluye en la necesidad de dar más énfasis a la comunicación interna en las organizaciones educativas por la importante influencia que tiene en la cultura, el clima organizacional y en el nivel de compromiso

con los objetivos de la institución, proponiendo mejoras del sistema de comunicación interna a través de un programa de comunicación. Esta investigación abre perspectivas para nuevos estudios que enfoquen la comunicación interna, el clima y la cultura organizacional como temas que influyen en una mejor gestión de las organizaciones educativas. •

Se toma en cuenta también los estudios de Mendoza, R. (2009) titulada “El conflicto organizacional y su influencia en el desarrollo de una optima Gestión Institucional……..” que trata sobre las Instituciones Educativas como organizaciones en las cuales interactúan docentes y alumnos, cada cual con una serie de derechos y deberes. Pero muchas veces la interacción docente – docente

se

resquebraja

y

con

ello

reproducen

efectos

desestabilizadores del sistema, llegando a la conclusión que la presencia del conflicto dentro de una institución merma las capacidades de desarrollo y altera las relaciones interpersonales haciendo que se queden truncas los objetivos y las metas planificadas. •

Flores Jaime, J. (2007) en su tesis titulada “Aplicación de los estímulos organizacionales para el mejoramiento del clima organizacional: caso Laboratorio Farmacéutico Corporación Infarmasa S.A.”. En el que afirma que para alcanzar el potencial productivo y creativo de una empresa se debe dar un mejoramiento continuo del ambiente sin descuidar el recurso humano. Se recomienda establecer programas de higiene laboral tomando en cuenta el ambiente físico de trabajo, la aplicación de ergonomía y la salud ocupacional; enfatizando en el desarrollo organizacional y conformación de equipos de trabajo.

•

Tenorio Paredes, Violeta (2007). Gestión del capital humano en instituciones educativas estatales. La investigación se inició con una primera revisión bibliográfica, para plantear el problema y establecer los dos objetivos para esta investigación de tipo exploratorio: establecer un marco teórico sobre la Gestión del Capital Humano en Instituciones Educativas; identificar y analizar las características de cómo se gestiona el capital humano en las Instituciones

Educativas

estatales.

Se

desarrolló

una

investigación de tipo exploratoria, se estableció un diseño no experimental- transversal, sin intervención de las variables, observando los fenómenos tal y como se dan en su contexto, tiempo y lugar. La muestra abarcó seis Instituciones Educativas y en cada institución se aplicó el cuestionario al 20% de los docentes nombrados y que laboran en la institución un mínimo de un año. Asimismo, se hizo el análisis de datos y el cálculo de confiabilidad alfa de Cronbach. En el análisis de resultados se consideraron las cuatro dimensiones: desarrollo de competencias del capital humano, incentivos al docente, integración del personal y evaluación. 

Así mismo se toma como antecedente el trabajo de Palma. S. (2008) Máster en Administración de la Educación. en su tesis de psicología titulada “Aspectos psicológicos del Clima Laboral. Texto IX Titulación Profesional Extraordinaria. Lima: U.N.M.S.M. nos dice que “El clima organizacional y la motivación son dos importantes indicadores del funcionamiento psicológico del recurso humano en las organizaciones. Las investigaciones vinculadas al tema, reportan una directa asociación entre estas variables y un nivel óptimo de funcionamiento en cada una de ellas en entidades exitosas (Kolb, D.); además se ha vinculado estos elementos con el desempeño y la satisfacción en el trabajo



JULIANA FLORES JAIME (2009): En su tesis: "Aplicación de los estímulos organizacionales para el mejoramiento del clima organizacional el caso del laboratorio farmacéutico corporación infarmasa S.A." "Los resultados de la presente investigación revelan que la percepción de los empleados con respecto al ambiente físico es el adecuado".



"DR. LUIS F. NACHÓN" (2009) en su tesis titulada "Diagnóstico del clima organizacional en los hospitales" concluye: "Las organizaciones, sin importar el tipo de estas, se encuentran formadas por personas y las relaciones interpersonales se dan con el fin de desempeñar acciones que ayuden al logro de las metas. Tratar de entender el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de la organización".



JESÚS F. SALGADO ( 2009 ) en su tesis titulada "Clima organizacional y satisfacción laboral en una pyme" "En los 30 últimos años se han realizado gran cantidad de investigaciones para estudiar el clima organizacional y la satisfacción laboral. Una característica de dichos estudios es haber sido efectuados en grandes empresas".



ARMA ZAVALETA, MARILIN (2010): en su tesis “Factores asociados al clima organizacional del personal que labora en la editorial vallejiana de la universidad cesar Vallejo, provincia de Trujillo". importancia

"El Clima Organizacional es un tema de gran hoy

en

día

para

todas

las

organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano.El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente".

2.5. Objetivos 2.5.1. Objetivo General. Determinar la relación entre el clima

organizacional y

desempeño profesional del personal de la Dirección de Gestión Institucional de la DRE San Martín, 2012.

2.5.2.

Objetivos Específicos.  Determinar el nivel de clima organizacional del personal de la Dirección de Gestión Institucional de la DRE San Martín, 2012.  Evaluar el nivel de desempeño profesional del personal de la Dirección de Gestión Institucional de la DRE San Martín, 2012.  Interpretar los factores que determinan el nivel de clima organizacional y desempeño profesionaldel personal de la Dirección de Gestión Institucional de la DRE San Martín

2.6. Marco Teórico. 2.6.1. Enfoques de Clima Organizacional. Según

Johannesson

(1973)

la

conceptualización

del

Clima

Organizacional se ha llevado a cabo a través de dos líneas principales de investigación: la objetiva y la perceptual. Este autor postula que la medición objetiva del Clima sería evidente en los trabajos de Evan (1963) y Lawrence y Lorsch (1967).

Para efectos de una medición es recomendable usar la definición de Litwin&Stringer ya que al hablar de percepciones se hace posible una medición a través de cuestionarios.

Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un

conjunto

de

propiedades

del

ambiente

laboral,

percibidas

directamente o indirectamente por los trabajadores que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los miembros de ésta.

Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. La concepción del clima organizacional tiene tres enfoques: 1° Enfoque:

En función de esta falta de consenso, el autor ubica la

definición del término dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer (citados por Dessler,1993, pp 181, estos investigadores definen el clima organizacional como "... el conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman".

2° Enfoque: El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993, pp. 182) definieron el clima como "..la opinión que el trabajador se forma de la organización".

3° Enfoque: El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la descripción del término desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993, pp. 182) para ellos el clima son"..los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de

los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización dada".

Water (citado por Dessler,1993, pp.183) representante del enfoque de síntesis relaciona los términos propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes, proporcionando una definición con la cual concordamos "..el clima se forma de las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo y apertura". Marcelo y Cojal, en su libro Gestión Educativa, afirma que, el clima institucional, es el sistema de significados compartidos por los miembros de una organización y que la distingue de otras organizaciones. Entendiéndose por sistema de significados al conjunto de formas de pensar y actuar de quienes forman parte de una entidad, que tienen de peculiar el ser compartidos y definir lo característico de una determinada organización. De esto se deriva los distintos soportes de la cultura de una organización educativa. En conclusión, se puede reconocer como elementos de la cultura organizacional: Los valores, creencias, ritos, ceremonias, historias, mitos, tabús, héroes y patrones normativos. Sin embargo, no es común que las organizaciones educativas hayan logrado exteriorizar y explicitar su cultura y sus correspondientes elementos. Muchas son inconscientes incluso indiferentes a los significados culturales que implícita o explícitamente, en poca o mucha escala, con poca o mayor raigambre tienen las identidades educativas a las cuales pertenecen. Menos existen indagaciones e

investigaciones de directivos y profesores destinadas a determinar sistemáticamente los soportes culturales de la entidad educativa a la cual pertenece, lo cual nos lleva al tema de la impotencia de aquellos (p. 42, 43).

Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la organización. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que desempeña.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.

Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la institución y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrán logros a corto plazo.

Como ya se mencionó con anterioridad, el clima no se ve ni se toca, pero es algo real dentro de la organización que está integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo de clima en el que

laboran los empleados. Los estudiosos de la materia expresan que el clima en las organizaciones está integrado por elementos como: a) El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el strees que pueda sentir el trabajador en la organización. b) Los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos, cohesión, normas y papeles. c) La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo. d) Liderazgo, poder, políticas, influencia, estilo. e) La estructura con sus macro y micro dimensiones. f)

Los

procesos

organizacionales,

evaluación,

sistema

de

remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones.

Estos seis elementos determinan el rendimiento del personal en función de: alcance de los objetivos, satisfacción en la carrera, la calidad del trabajo, su comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la moral, resultados y cohesión; desde el punto de vista de la organización redundará en la producción, eficacia, satisfacción, adaptación, desarrollo, supervivencia y ausentismo.

2.6.2. Teorías que sustentan el Clima Organizacional. De acuerdo con Brunet (2004) dentro del concepto de clima organizacional subyace una amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento: escuela gestalt y funcionalista. A. La primera de ella es la Escuela Gestalt, la cual se centra en la organización de la percepción, entendida como el todo es diferente a la suma de sus partes. Esta corriente aporta dos principios de la percepción del individuo: a) Captar el orden de las cosas tal y como éstas existen en el mundo b) Crear un

nuevo orden mediante un proceso de integración a nivel del pensamiento. Según esta escuela, los sujetos comprenden el mundo que les rodea basándose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en función de la forma en que ven el mundo. Esto quiere decir que la percepción del medio de trabajo y del entorno es lo que influye en su comportamiento.

B. Para la escuela funcionalista, el pensamiento y comportamiento de un individuo dependen del ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptación del individuo a su medio. Es pertinente mencionar que la escuela gestaltista argumenta que el individuo se adapta a su medio porque no tiene otra opción, en cambio los funcionalistas introducen el papel de las diferencias individuales en este mecanismo, es decir la persona que labora interactúa con su medio y participa en la determinación del clima de éste. Como regla general, cuando la escuela gestaltista y la funcionalista se aplican al estudio del clima organizacional, estas poseen en común un elemento de base que es el nivel de homeostasis (equilibrio) que los sujetos tratan de obtener en la institución que trabajan. Las personas tienen necesidad de información proveniente de su medio de trabajo, a fin de conocer los comportamientos que requiere la organización y alcanzar así un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que le rodea, por ejemplo: si una persona percibe hostilidad en el clima de su organización, tendrá tendencias a comportarse defensivamente de forma que pueda crear un equilibrio con su medio, ya que, para él dicho clima requiere un acto defensivo. Martín y Colbs. (1998), hacen referencia a las siguientes escuelas: Estructuralistas, humanistas sociopolítica y crítica.

Para los estructuralistas, el clima surge a partir de aspectos objetivos del contexto de trabajo, tales como el tamaño de la organización, la centralización o descentralización de la toma de decisiones, el número de niveles jerárquicos de autoridad, el tipo de tecnología que se utiliza, la regulación del comportamiento del individual. Aunque, con esto, los autores no pretenden negar la influencia de la propia personalidad del individuo en la determinación del significado de sucesos organizacionales, sino que se centra especialmente en los factores estructurales de naturaleza objetiva. C. Teoría de Maslow.

Con base en la premisa que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta está dirigida a la consecución de objetivos, Maslow (citado por Chiavenato, 1989) postula un catálogo de necesidades a diferentes niveles que van desde las necesidades superiores, culturales, intelectuales y espirituales.

El autor de la presente teoría específica cada una de las necesidades de la siguiente manera:

 Fisiológicas: son las esenciales para la sobrevivencia.  Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil.  Afiliación: como seres sociales, las personas necesitan la compañía de otros semejantes.  Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los demás.  Actualización: son necesidades del más alto nivel, que se satisfacen mediante oportunidades para desarrollar talentos al máximo y tener logros personales.

Existen dos conceptos fundamentales en la teoría de Maslow: Las necesidades superiores no se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores; y una necesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora.

Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones globales que los individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la interacción entre las características personales del individuo y las de la organización.

D. Dentro de las corrientes sociopolítica y crítica, afirma que el clima organizacional representa un concepto global que integra todos los componentes de una organización; se refiere a las actitudes subyacentes, a los valores, a las normas y a los sentimientos que los profesores tienen ante su organización. Después de haber especificado las escuelas subyacen al concepto de clima organizacional, es recomendable mencionar que en el presente estudio se adopta la teoría de clima organizacional o de los sistemas de organización que propone Likert. Dicha teoría permite estudiar en términos de causa-efecto la naturaleza de los climas y además permite analizar el papel de las variables que conforman el clima que se observa. Likert sostiene que en la percepción del clima organizacional influyen tres grupos de variables. La primera de ella son las causales referidas a: estructuras de la organización y su administración: reglas, decisiones, competencias y actitudes entre otras. Referente a las variables intermediarias, se tiene que estas reflejan el estado interno y la salud de una empresa educativa y constituyen los procesos organizacionales; al respecto se mencionan las siguientes: motivación, actitud, comunicación, toma de decisiones, entre otras. Las variables

finales son el resultado obtenido de las dos anteriores e impacta fuertemente a la organización en la productividad, ganancias y pérdida (Brunet:2004). Es pertinente mencionar que es interés del presente estudio profundizar en las variables consideradas como intermediarias, sin que por ello se dejen de analizar aquellas que resulten durante la aplicación de instrumentos cualitativos, pues la ventaja de estos es precisamente aportar elementos de análisis que escapan a la predeterminación del el proceso de investigación. Con

ello

rescatan

las

percepciones

esenciales

de

los

participantes que resulten claves para comprender el objeto d estudio. En esta línea de ideas, se reconoce que el clima organizacional es un sistema abierto al contexto interno y externo de la comunidad educativa. E. Teoría del Clima Organizacional de Likert. La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados

depende

directamente

del

comportamiento

administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción. Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:  Variables causales: Definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

 Variables Intermedias: Este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la institución, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la institución.  Variables finales: Estas variables surgen como derivación del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.

La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son: 1. Clima de tipo autoritario. 

Sistema I. Autoritario explotador.



SistemaII. Autoritarismo paternalista.

2. Clima de tipo Participativo. 

Sistema III. Consultivo.



Sistema IV. Participación en grupo.

El Clima Autoritario, Sistema I Autoritario Explotador, se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.

El Sistema II Autoritario Paternalista, se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos

de control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

El Clima Participativo, Sistema III Consultivo, se caracteriza por

la

confianza

que

tienen

los

superiores

en

sus

subordinados, se les es permitido a los trabajadores tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.

El Sistema IV, Participación en Grupo, existe la plena confianza en los trabajadores por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal - ascendente descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas.

El funcionamiento de

este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organización. Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la teoría anteriormente planteada, su autor diseñó

un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organización con el clima ideal. Likert diseñó su cuestionario considerando aspectos como: a) Método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los trabajadores. b) Características de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades. c) Características de los procesos de comunicación referido a los distintos tipos de comunicación que se encuentran presentes en la institución y como se llevan a cabo. d) Características del proceso de influencia referido a la importancia de la relación supervisor - subordinado para establecer y cumplir los objetivos. e) Características del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentación de los insumos en los que se basan

las

decisiones

así

como

la

distribución

de

responsabilidades. f) Características de los procesos de planificación: estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales. g) Características de los procesos de control, ejecución y distribución

del

control

en

los

distintos

estratos

organizacionales. h) Objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación y formación deseada. El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a través de la medición de las dimensiones ya citadas. La

metodología

para

aplicar

el

instrumento

está

fundamentada en presentar a los participantes varias

opciones por cada concepto, donde se reflejará su opinión en relación a las tendencias de la organización (ambiente autocrático

y

muy

estructurado

o

más

humano

y

participativo).

Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1,2,3,4, que a continuación se explican brevemente: Sistema 1 (Explotador - Autoritario) se basa en los conceptos de gerencia de la teoría X de MagGregor y su liderazgo directivo). Sistema 2 (Benevolente - Autoritario) relación directa subordinado- líder, donde el subordinado está relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el énfasis está en la relación uno - uno (supervisor supervisado). Sistema 3 (Consultivo), liderazgo participativo donde el líder consulta con su gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones. Sistema 4 (Participativo o de Grupos interactivos) basado en la teoría de MagGregor donde se hace énfasis en la interacción de equipos en todos los procesos críticos de la organización.

El modelo de Likert es utilizado en una organización que cuentan con un punto de partida para determinar. a) El ambiente que existe en cada categoría. b) El que debe prevalecer. c) Los cambios que se deben implantar para derivar el perfil organizacional deseado.

F. Teoría de Mayo. El objetivo inicial de la Teoría de Mayo (citado por Chiavenato, 1989) era estudiar el efecto de la iluminación en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos humanos

desempeñan

un

papel

muy

importante

en

la

motivación, las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades económicas y buscar la comodidad material; (d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la administración por controlarlos mediante incentivos materiales; (e) los trabajadores tenderán a formar grupos con sus propias normas y estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organización.

G. Teoría de los factores de Herzberg. La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg (citado por Chiavenato,1989) clasificó dos categorías de necesidades según los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situación de trabajo que requieren atención constante para prevenir la insatisfacción, incluyen el salario y otras

recompensas,

condiciones

de

trabajo

adecuadas,

seguridad y estilos de supervisión.

La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes

internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realización personal. De acuerdo con esta teoría, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apatía, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial de crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.

H. Modelo de Poder-Afiliación- Realización de Mc Clelland.

Tres categorías básicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliación y la realización al logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas categorías según cuál de las necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se interesan ante todo por el poder buscan puestos de control e influencia; aquellos para los que la afiliación es lo más importante buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros; Los que buscan la realización quieren tener éxito, temen al fracaso, tienen una orientación hacia el logro de tareas y son autosuficientes. Estas tres necesidades no son mutuamente excluyentes. Los patrones motivadores se pueden modificar mediante programas de entrenamientos especiales. Mc Clelland (citado por Chiavenato, 1989). I.

Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor. Dos tipos de suposiciones sobre las personas, teoría X y la teoría Y.

En la primera, prevalece la creencia tradicional de que el hombre es perezoso por naturaleza, poco ambicioso y que tratará de evadir

la

responsabilidad.

Es

necesaria

una

supervisión

constante, son la causa principal de que los trabajadores adopten

posturas defensivas y se agrupen para dañar al sistema siempre que les sea posible.

La teoría Y, supone que el trabajo es una actividad humana natural, capaz de brindar placer y realización personal. Según la teoría Y, la tarea principal de un administrador consiste en crear un clima favorable para el crecimiento y el desarrollo de la autonomía, la seguridad en sí mismo y la actualización personal a través de la confianza y mediante la reducción de la supervisión al mínimo. Esta segunda categoría se relaciona más con la dinámica del proceso motivador. Mc Gregor (citado por Chiavenato, 1989).

J. Teoría de Campo de Lewin. En la creencia que el comportamiento es el resultado de la reacción individual al ambiente, Lewin (citado por Dessler, 1993) llegó a las siguientes conclusiones acerca de la motivación: (a) la motivación depende de la percepción individual subjetiva sobre la relación con su ambiente, (b) el comportamiento se determina por medio de la interacción de variables, es decir, la tensión en el individuo, la validez de una meta y la distancia psicológica de una meta, (c) los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magnético, por lo que la gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan. K. Teoría de la Valencia - Expectativa de Vroom. Vroom (citado por Dessler, 2007) propone que la motivación es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los

posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan.

La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implícitas en las teorías de Maslow y Herzberg.

Según Chiavenato (2007, p.54): La cultura organizacional es un concepto amplio que abarca los modos de relaciones de sus actores, las formas en que se definen las normas, el liderazgo de sus directivos, el sentido de pertenencia a la Institución, la participación activa de sus miembros, canales de comunicación existentes entre sus integrantes, relaciones humanas, etc.  Podemos expresar que es un concepto que está referido a la vida Institucional.  Es así, que la cultura organizacional es configurado como una dimensión o ámbito evaluativo básico y es definido como:”La calidad del entorno global de una organización”.  Es aquel ambiente social de integración existente entre los miembros de una comunidad a partir de sus relaciones cotidianas a fin de constituir una fuerza colectiva que permita conseguir el logro de sus objetivos institucionales y sobre la base de sus compromisos e identificación con su comunidad.  Es aquel ambiente social de integración existente entre los miembros de una comunidad a partir de sus relaciones cotidianas a fin de constituir una fuerza colectiva que permita conseguir el logro de sus objetivos institucionales y sobre la base de sus compromisos e identificación con su comunidad.

 Es necesario para: contribuir al proceso de formación integral de los estudiantes, el desarrollo de:  Relaciones interpersonales.  Sentido de pertenencia a la escuela.  Compromiso de cada miembro de la comunidad con sus roles y tareas.  Disposición

para

el

aprendizaje

y

mejoramiento

permanente.  Políticas de estímulos y reconocimientos.  Espacios de reflexión.  Práctica permanente de evaluación y rendición de cuentas. Según Alvarado (2007, p.56). La cultura organizacional comprende la suma de las percepciones que describe el grado de satisfacción de las personas, de su medio laboral en que se desarrolla el trabajo cotidiano. Corroborando lo mencionado se reafirma, que es una percepción que se tiene de la persona y del medio ambiente laboral y consiste en el grado favorable o desfavorable del entorno laboral para las personas que integran la organización. Según Oscar Ramos y otros (2007, p.176) ”la cultura organizacional favorable, es la existencia de un clima institucional sólido, de confianza, de ética profesional y compañerismo en el trabajo. La comunidad magisterial debe mantener éste nivel de relaciones de convivencia escolar”. Según Palma, (2004, p.7) “Los estudios orientados a medir el clima institucional, la existencia de algunas categorías

o dimensiones en una organización se relacionan con propiedades propias de cada institución”. 2.6.3. Características del Clima Institucional. a. Identificación de los integrantes de la comunidad educativa con la institución educativa y los objetivos institucionales. b. Importancia del sentido de equipo, la participación en actividades laborales organizadas por equipos y no a personas. c. Grado en las decisiones de la institución toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la comunidad educativa. d. Nivel y forma en que los componentes orgánicos de la institución educativa,

coordinan

y

articulan

sus

diversas

actividades

operativas. e. El grado de control que operan las normas en el desempeño y comportamiento de los trabajadores. f. La tolerancia al riesgo. Fomento a la innovación, la creatividad. g. Los

criterios

para

recompensar,

factores

y

formas

de

reconocimiento. h. Tolerancia al conflicto. Abstención al conflicto, grado en que la institución educativa se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos utilizados para alcanzarlos. i. En que nivel la instrucción educativa responde a las demandas y cambios del entorno. (IPAE, 2004. p.45).

2.6.4. Elementos Básicos del Clima Institucional. a. Agentes. Cuya intervención los convierte en protagonistas del quehacer educativo.

Dicha intervención puede ocurrir a nivel

individual o a nivel asociativo. b. Las relaciones. Se trasluce tanto en opciones personales como las vinculaciones funcionales en torno a los desempeños que la

institución educativa requiere. Traduce, entonces, dos aspectos distintivos: - Las

actitudes

autonomía;

o

de con

acogida,

participación,

actitudes de

reserva

cooperación

y

y absentismo,

competitividad, intolerancia y frustración. - Las

interacciones

funcionales

derivadas

de

las

responsabilidades del puesto de trabajo. c. La comunicación. Canal o cauce que pone en funcionamiento las vinculaciones, grado de fluidez y claridad de los mensajes y la información depende del grado de adecuación y desarrollo de las relaciones. d. La cultura. Marco normativo determinado por pautas de conducta, creencias, expectativas, aspiraciones, intereses, hábitos y valores, que

consciente

o

inconscientemente

van

marcando

el

comportamiento de los agentes o miembros de la comunidad educativa.(Walter y Bernardo 2002, p. 94).

2.6.5. Cultura Organizacional.

Martín, (2002, p.212) sostiene que la cultura organizacional son aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos que afectan a su rendimiento en el trabajo; esto es, todos aquellos relacionados con los procesos de gestión, ya sean formales e informales, que influyen positiva o negativamente en el rendimiento del trabajo. Se dejan fuera los elementos del entorno físico, ya que ni están causados por los comportamientos organizativos ni su impacto en la eficiencia está demostrado.

"En toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable..." (Phegan, 1998, p.p. 13). La vida agradable y el grado de compromiso a la que se hace referencia en la cita, sólo puede ser logrado a través de una efectiva proyección cultural de la

organización hacia sus empleados y, por ende, determinará el clima organizacional en el que se logrará la misión de la institución.

Para comprender la importancia del tema propuesto en este trabajo de investigación, se deben aclarar los conceptos referidos a cultura, clima organizacional y eficacia, puntos centrales de este estudio.

La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino).

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.

Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman (citados por García y Dolan,1997) consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones. Ellos realizaron un estudio comparativo sobre las instituciones de mayor éxito, determinando la presencia de elementos comunes como la orientación a la acción, la proximidad al cliente, la autonomía y espíritu emprendedor interno, productividad gracias a las personas, dirección mediante valores, se concentraban en lo que sabían hacer y se basaban en una estructura simple y ágil.

Otro estudio, deHosftede (citado por Hunt,1993) reflejó la influencia

de la cultura social en las organizaciones. El eje central de este estudio fue la comparación entre organizaciones norteamericanas y japonesas, concluyendo que ciertos elementos culturales como el individualismo y el consenso eran rasgos característicos de cada cultura. Esto permitió establecer un nuevo concepto, Cultura Organizacional, constituyéndose éste en el factor clave del éxito para las organizaciones. Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una institución u organización. Además los artefactos

culturales,

incluyendo

el

diseño

y

el

estilo

de

administración, transmiten valores y filosofías, socializando a los miembros, motivando al personal y facilitando la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes. A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definición del término. Granell (1997, p.p. 2) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." Chiavenato (1989, p.p. 464) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización."

Valle (1995, pp 96) establece que la cultura de una organización es "... fruto de la experiencia de las personas y de alguna manera, conforman las creencias, los valores y las asunciones de éstas."

García y Dolan (1997, pp 33) definen la cultura como "... la forma característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por

analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..."

Guedez (1998,pp. 58) "la cultura organizacional es el reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la organización."

Serna (1997, pp 106) "La cultura ... es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la organización interactúan en la toma de decisiones para la solución de problemas inspirados en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa". De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias, es decir, la cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la estructura Organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactúan para producir normas de comportamiento.

La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.

Así como menciona Shein (citado por García y Dolan, 1997), concordamos en reconocer que en casi todas las instituciones, incluyendo al INO, se establece que la cultura está compuesta por dos niveles esenciales, que son: (a) el nivel explícito u observable, el cual a su vez se clasifica en el nivel de lo que la organización hace y

el nivel más superficial de lo que la organización aparenta que es y (b) el nivel implícito de la misma.

2.6.6.

Componentes

y

Resultados

del

Clima

Organizacional.

LucBrunet(1999:40), en su obra “El Clima en las Organizaciones”, establece que la forma en que los trabajadores ven la realidad y la interpretación que de ella hacen, revista una vital importancia para la organización. Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los fenómenos, objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepción del clima en la organización.

Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenómeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la percepción de los trabajadores, que como bien quedó explícito en las definiciones condicionan el clima de trabajo de los empleados.

2.6.7.

Dimensiones del Clima Organizacional. Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993) presentan una gama de variables organizacionales como la responsabilidad individual, la remuneración, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al conflicto.

El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (citados por Dessler,1993) se basa en once dimensiones: autonomía, conflicto,

cooperación,

relaciones

sociales,

estructura,

remuneración,

rendimiento, motivación, status, centralización de la toma de decisiones y flexibilidad de innovación.

El cuestionario de Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993) basado en ocho dimensiones, las cuales fueron determinadas a través de un estudio realizado en una escuela pública, de esas ocho dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro al comportamiento del Director; estas dimensiones son desempeño: implicación del personal docente en su trabajo; obstáculos: sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias; intimidad: percepción del personal docente relacionado con la posibilidad de sostener relaciones amistosas con sus iguales; espíritu: satisfacción de las necesidades sociales de los docentes; actitud distante: comportamientos formales e informales del director donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes de entrar a una relación con sus docentes; importancia

de

la

producción:

comportamientos

autoritarios

y

centrados en la tarea del director; confianza: esfuerzos del director para motivar al personal docente y consideración: referido al comportamiento del director que intenta tratar al personal docente de la manera más humana.

De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere que las dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos varían de un autor a otro y en algunos casos se reafirman entendiéndose que existen dimensiones comunes para la medición del clima organizacional. Sin embargo lo que debe asegurarse el especialista que trabaje con la medición del clima organizacional, es que las dimensiones que incluya su instrumento estén acorde a las necesidades de la realidad organizacional y a las características de los miembros que la integran, para que de esta manera se pueda

garantizar que el clima organizacional se delimitará de una manera precisa.

Para los efectos de este estudio se tomará como punto de referencia la teoría de Likert, con cada una de las dimensiones y elementos que comprende; ésta teoría fue una de la más explícitas que se pudo encontrar en la revisión bibliográfica sobre el clima organizacional.

2.6.8.

Factores que conforman la Cultura Organizacional. Respecto a los factores de la cultura organizacional, según (Manual de organizaciones de Ministerio de Educación, 2007, p.30) son los siguientes: a. La conducta y la organización:  La mayor parte de nuestro tiempo las personas estamos participando en alguna organización 

Estamos en constante interacción con las organizaciones. Recibimos el impacto de aquellas con las que nos conectamos y, simultáneamente, influimos en su comportamiento.



Una posición relevante dentro de la organización, aumenta nuestra capacidad de influencia sobre los demás. Este desempeño puede contribuir a que otras personas tengan experiencias positivas o negativas. La calidad de vida depende en buena parte de quien dirige la organización.

b. Diferencias Individuales:  Cada persona es diferente de todas las demás y las experiencias que comienzan acumularse. Por lo general estas diferencias son sustantivas, no insignificantes.

c. Percepción:  Cada persona entiende la realidad y ve las cosas de manera diferente.  Cada trabajador posee una personalidad, necesidades y experiencias diferentes, pero sean cuales fueren las razones, tienden actuar en base a sus percepciones. d. Conducta Motivada:  El comportamiento normal tiene ciertas causas relacionadas con las necesidades de una persona y/o con las consecuencias resultantes de sus actos.  La

motivación

es

esencial

para

la

operación

de

las

organizaciones  Una

organización

puede

contar

con

la

tecnología

y

equipamiento de gran calidad, pero si su personal no siente motivado a aprovecharlos, tales recursos carecerán de utilidad e. Deseo de Involucramiento:  La gente desea sentirse satisfecha de si misma.  Este deseo se manifiesta en su impulso hacia la eficacia personal, o la certeza de que se poseen las capacidades necesarias para desempeñar una tarea.  En la actualidad muchos empleados buscan activamente oportunidades para involucrarse en decisiones importantes de trabajo a fin de contribuir con su talento e ideas al éxito de la organización f. Valor de las personas:  Las personas merecen un trato distinto al que se le da a otros factores de producción (tierra, capital, tecnología )

 Desean ser tratados con atención, respeto y dignidad.  Se niegan a seguir aceptando la antigua idea de ser simplemente instrumentos económicos.  Desean que se valoren sus habilidades y capacidades, y que se les dé la oportunidad de desarrollo. g. Sistemas sociales:  Las organizaciones son sistemas sociales; en consecuencia, sus actividades son gobernadas tanto por las leyes sociales como psicológicas.  La

existencia

de

un

sistema

social

que

el

entorno

organizacional se caracteriza por cambios dinámicos más que por un conjunto estático de relaciones.  Dar a los individuos un trato ético es indispensable para atraer a empleados valiosos.  Para tener éxito, las organizaciones deben tratar éticamente a sus empleados 2.6.9.

Efectos de la cultura organizacional. Según el Manual de Organizaciones de Ministerio de Educación (2007, p.32) son los siguientes: “Una cultura organizacional provoca efectos entre las personas que están dentro de su entorno; así, en una comunidad educativa, los efectos del clima institucional dependerán de”: La alta o baja calidad educativa del servicio que se brinde. a) Las interferencias en el desarrollo de las relaciones humanas. b) Dificultades para elaborar los objetivos propuestos. c) Dificultad para lograr los objetivos propuestos. d) La plasmación del perfil de los estudiantes.

e) La calidad en el desempeño de los miembros de la Comunidad Educativa.

2.6.10. Eficacia Organizacional.

Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este tercer capítulo, como la cultura y clima organizacional determinan el comportamiento de los trabajadores en una organización; comportamiento este que determina la productividad de la institución a través de conductas eficientes y eficaces.

Toda organización debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia

dentro

de

ella

a

fin

de

lograr

sus

objetivos.

La eficiencia definida por por otro lado el ya precitado autor define la eficacia como: "... la capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el suministro de productos y/o servicios..." (pp. 29); "... la eficacia se refiere a como hacer óptimas las formas de rendimiento, lo cual está determinado por la combinación de la eficiencia empresarial como sistema con el logro de condiciones ventajosas en la obtención de las entradas que necesita..." (pp. 33). "La eficiencia busca el mejoramiento mediante soluciones técnicas y económicas, en cuanto la eficacia busca que el rendimiento en la organización sea máximo, a través de medios técnicos (eficiencia) y también por medios políticos (no económicos)" (pp. 33). Considerando las citas anteriores se infiere que la eficiencia consiste en cómo se hacen las actividades dentro de la organización, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cuáles resultados se persiguen y sí los objetivos que se traza la organización se han alcanzado.

Para que las organizaciones logren un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organización, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos deberán tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar índices de eficacia y de productividad elevados.

La eficacia y la productividad constituyen factores de gran importancia, ambos factores están condicionados por otro factor muy importante, la motivación, esta es definida por Dessler (1993, pp. 20) como " ... el deseo de una persona de satisfacer ciertas necesidades". El hombre, como bien lo expresa Chiavenato (1994, pp. 44) es "... un animal social... posee la tendencia a la vida en sociedad y a participaciones multigrupales. Viven en organizaciones y ambientes que son cada día mas complejos y dinámicos", buscando lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades.

Muchos autores, han elaborado teorías relacionadas con la motivación del ser humano dentro de las organizaciones; en este capítulo se citaran las más conocidas a fin de considerarlas para desarrollar el título de este trabajo de investigación.

2.6.11. Principios de gestión de la calidad Según Vásquez, (2007, p.74): “Las normas ISO 9000-2000 están basadas en ocho principios de Gestión de la Calidad. Estos principios tienen como propósito facilitar una Cultura de Gestión exitosa para los usuarios de las normas ISO 9000”.

Aplicando

los

Principios

de

Gestión

de

la

Calidad,

las

organizaciones producirán beneficios para los clientes, dueños, personal, proveedores, comunidades locales y sociedad en general. El principio de Gestión de la Calidad: es una regla o creencia concreta y fundamental para liderar y operar una organización que aspira a mejorar continuamente su desempeño en el largo plazo, enfocándose en sus clientes y atendiendo las necesidades de todas las otras partes interesados. Principio 1. Organización Focalizada en el Cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por consiguiente deben comprender sus necesidades actuales y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse para exceder sus expectativas. Principio 2. Liderazgo: Los líderes establecen unidad de propósito y dirección en una organización. Ellos deben crear y mantener el clima interno en el cual las personas puedan sentirse totalmente involucradas con el logro de los objetivos organizacionales. Principio 3. Involucramiento del Personal:El personal, en todos sus niveles, es la esencia de la organización y su total involucramiento posibilita el uso de sus habilidades en beneficio de la organización. Principio 4. Gestión por Procesos: El resultado deseado es alcanzado con mayor eficiencia gestionando los recursos y actividades relacionadas como un proceso. Principio

5.

Gestión

a

través

de

Sistemas:

Identificar,

comprender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado mejora la eficacia y la eficiencia de una organización.

Principio 6. Mejora Continua: La mejora continua debe ser un objetivo permanente en la empresa. Principio 7. Toma de Decisiones Basada en Hechos: Las decisiones efectivas están basadas en el análisis de datos e información. Principio 8. Relaciones con los Proveedores Mutuamente Beneficiosas:

Una

organización

y

sus

proveedores

son

interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. 2.6.12. El Comportamiento Organizacionaly el Desempeño Profesional. El comportamiento organizacional (frecuentemente abreviado CO) es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos

y

estructuras

sobre

el

desempeño

profesional

y

el

comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización. El comportamiento organizacional es un campo de estudio. Esto significa que es un área concreta de la experiencia con un cuerpo común de conocimientos. El comportamiento Organizacional estudia tres determinantes del comportamiento

en

las

organizaciones:

individuos,

grupos

y

estructuras. Además, el Comportamiento Organizacional aplica los conocimientos obtenidos acerca de los individuos, los grupos y el efecto de las estructuras sobre el comportamiento, a fin de que las organizaciones puedan trabajar con mayor eficacia. Para resumir nuestra definición, diremos que el Comportamiento Organizacional se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una organización y la forma en que ese comportamiento afecta el desempeño de la misma. Y, puesto que el Comportamiento

Organizacional se ocupa específicamente de situaciones relacionadas con el empleo, no debe causarnos sorpresa encontrar que enfatiza el comportamiento en relación con los puestos, el trabajo, el ausentismo, la rotación de personal, la productividad, el desempeño humano y la administración. Existe un acuerdo cada vez mayor sobre los componentes o tópicos que constituyen el área que es el tema del Comportamiento Organizacional. Aun cuando todavía hay un debate considerable acerca de la importancia relativa de cada uno, parece que hay un acuerdo general en que el Comportamiento Organizacional incluye los tópicos centrales de motivación, comportamiento y poder del líder, comunicación

interpersonal,

estructura

y

proceso

del

grupo,

aprendizaje, desarrollo y percepción de actitudes, procesos de cambio, conflictos, diseño de trabajos y tensión en el trabajo. Entender el comportamiento organizacional nunca había sido tan importante como lo es ahora para los administradores. Un vistazo rápido a los cambios drásticos que se llevan a cabo en las organizaciones, apoya esta afirmación. En la actualidad hay muchos desafíos y oportunidades para que los administradores utilicen los conceptos del Comportamiento Organizacional. Ya que ofrece soluciones o, por lo menos, puntos de vista valiosos para acercarse a las soluciones. Todos formulamos determinado número de generalizaciones acerca del comportamiento de la gente. Aunque algunas de estas generalizaciones proporcionan puntos de vista válidos sobre el comportamiento humano, muchas frecuentemente son erróneas. El Comportamiento Organizacional utiliza el estudio sistemático para mejorar las predicciones sobre el comportamiento que se harían utilizando solamente la intuición. Pero, puesto que las personas son diferentes, necesitamos visualizar el Comportamiento Organizacional

en un marco de contingencia, utilizando variables situacionales para ponderar las relaciones causa-efecto. Las organizaciones exitosas de hoy deben impulsar la innovación y dominar el arte del cambio o se convertirán en candidatos a la extinción. La victoria será para aquellas organizaciones que conserven su flexibilidad, mejoren continuamente su calidad y derroten a la competencia en el mercado con una corriente constante de productos y servicios innovadores. Los empleados de una organización pueden ser el ímpetu para la innovación y el cambio, o convertirse en un enorme obstáculo. El reto para los administradores es estimular la creatividad de los empleados y la tolerancia para el cambio. El campo del comportamiento organizacional proporciona una vasta riqueza de ideas y técnicas para ayudar a alcanzar estas metas. Schneider (1985), indica algunas razones que explican la gran atención dedicada a la satisfacción laboral hay que considerar: a) La satisfacción en el trabajo es un resultado importante de la vida organizacional. b) La satisfacción ha aparecido en diferentes investigaciones como un predictor significativo de conductas disfuncionales importantes, como el absentismo, el cambio de puesto y de organización. La satisfacción laboral, entendida como un factor que determina el grado de bienestar que un individuo experimenta en su trabajo, se está convirtiendo en un problema central para la investigación de la organización (Boada &Tous, 1993). Así, es uno de los ámbitos de la calidad de vida laboral que ha captado mayor interés. La satisfacción en el trabajo es importante en cualquier tipo de trabajo; no sólo en términos del bienestar deseable de las personas

dondequiera que trabajen, sino también en términos de productividad y calidad. Así, en el caso de nuestra muestra de Instituciones Públicas,

la

variable

de

satisfacción

laboral

reviste

singular

importancia desde el ámbito de la calidad de la gestión de los grupos de trabajo que ellos forman al interior de su institución. Luego para esta investigación Satisfacción laboral puede ser definida como "una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su situación de trabajo, actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas específicas del mismo", Bravo et al., (1996). Asimismo, la satisfacción laboral es, básicamente, un concepto globalizador con el que se hace referencia a las actitudes de las personas hacia diversos aspectos de su trabajo. Por consiguiente, hablar de satisfacción laboral implica hablar de actitudes. 2.6.13. Dimensiones del Desempeño Profesional. El solo hecho de que no seamos todos iguales, no quiere decir que algunos individuos sean inherentemente superiores a otros. Lo que estamos reconociendo es que todos tenemos fortalezas y debilidades en términos de las habilidades, que nos hacen relativamente superiores o inferiores a otros en el desempeño de ciertas tareas o actividades. Desde el punto de vista de la administración, el tema no es si la gente es diferente en términos de sus habilidades. ¡Claro que si lo es! La cuestión es saber cómo se diferencian las personas en sus habilidades y usar ese conocimiento para incrementar la probabilidad de que un empleado desempeñe bien su trabajo. ¿Qué significa habilidad? De acuerdo con nuestro uso del término, la habilidad se refiere a la capacidad de un individuo para desarrollar las diversas tareas de un puesto. Es una evaluación actualizada de lo que

uno puede hacer. Las habilidades globales de un individuo en esencia están compuestas de dos conjuntos de factores: habilidades intelectuales y físicas. a) Habilidades Administrativas. Una forma más de considerar lo que hacen los administradores es procurarse las habilidades o capacidades que necesitan para alcanzar exitosamente sus metas. Robert Katz ha identificado tres grupos

de

habilidades

administrativas

esenciales:

técnicas,

humanas y conceptuales. (R.L.Katz. 1974). b) Habilidades Técnicas. Las habilidades técnicas constituyen la capacidad de aplicar el conocimiento especializado o experiencia. Cuando se piensa en las habilidades

de

profesionales

contadores

fiscales,

como

cirujanos

los

dentistas,

ingenieros uno

se

civiles, enfoca

generalmente en sus habilidades técnicas. Por medio de una extensa educación formal, estos especialistas han adquirido los conocimientos y la práctica especiales de su campo profesional. Desde luego, los profesionales no tienen un monopolio sobre las habilidades técnicas, y éstas no tienen que aprender-se en escuelas o por medio de programas formales de capacitación. Todos los trabajos requieren de alguna experiencia especializada, y muchas personas desarrollan estas habilidades técnicas en el trabajo. c) Habilidades Humanas. La capacidad de trabajar con otras personas, comprenderlas y motivarlas, tanto individualmente como en grupos, describe lo que son las habilidades humanas. Muchas personas son expertas desde un punto de vista técnico, pero incompetentes desde el punto de vista interpersonal. Por ejemplo, pueden ser oyentes pasivos, incapaces de comprender las necesidades de otras personas, o tener dificultades para manejar

conflictos. Puesto que los

administradores llevan a cabo las cosas por medio de otras personas, es necesario que desarrollen sus habilidades humanas de comunicar, motivar y delegar. d) Habilidades Conceptuales. Los administradores deben tener la capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas. Éstas son las habilidades conceptuales. Por ejemplo, la toma de decisiones requiere que los administradores descubran los problemas, identifiquen opciones que puedan corregirlos y evalúen estas alternativas a fin de seleccionar la mejor. Los administradores pueden ser competentes a nivel técnico e interpersonal, pero pueden fracasar a causa de su incapacidad

para

procesar

e

interpretar

racionalmente

la

información. e) Habilidades Intelectuales. Las habilidades intelectuales son aquellas

necesarias para

desarrollar actividades mentales. Las siete dimensiones que se citan con mayor frecuencia y que componen las habilidades intelectuales son: 

Aptitud Numérica: (Habilidad para realizar cálculos aritméticos rápidos y correctos),



Comprensión Verbal: (habilidad para comprender lo que se lee o escucha, y la relación de las palabras entre sí)



Velocidad de Percepción: (Habilidad para identificar similitudes y diferencias visuales con rapidez y precisión)



Razonamiento

Inductivo:

(Habilidad

para

identificar

una

secuencia lógica en un problema y luego resolverlo) 

Razonamiento Deductivo: (Habilidad para utilizar la lógica y evaluar las implicaciones de un argumento)



Visualización Espacial: (Habilidad para imaginarse cómo se verla un objeto si se cambiara su posición en el espacio)



La Memoria: (Habilidad para retener y recordar experiencias pasadas).

Los puestos son diferentes en cuanto a las exigencias que imponen a los ocupantes con respecto a sus habilidades intelectuales. Para decirlo en forma general, mientras mayores sean las exigencias de procesamiento de información en un puesto, más se requerirá de la inteligencia general y las habilidades verbales para desarrollar con éxito ese puesto. Desde luego, un coeficiente intelectual alto no es prerrequisito para todos los puestos. De hecho, para muchos puestos, aquellos en los cuales el comportamiento del empleado es extremadamente rutinario y hay pocas o ninguna oportunidad para ejercer la discrecionalidad, un coeficiente intelectual alto puede no estar relacionado con el desempeño. Sin embargo, una revisión cuidadosa de la evidencia muestra que las pruebas que evalúan las habilidades verbales, numéricas, espaciales y perceptuales, son elementos válidos de predicción de la eficiencia en el puesto en todos los niveles. De este modo, se ha encontrado que las pruebas que miden dimensiones específicas de inteligencia son fuertes predictoras del desempeño en el trabajo. f) Habilidades físicas. En el mismo grado en que las habilidades intelectuales tienen mayor importancia en los puestos complejos, con requisitos estrictos en el procesamiento de información, las habilidades físicas específicas cobran importancia en la realización de tareas que requieren menos habilidad y están más estandarizadas. Por ejemplo, puestos en los que el éxito exige resistencia, destreza manual, fortaleza en las piernas o habilidades similares, exigen que la administración identifique las capacidades físicas de un empleado.

2.7.Marco Conceptual. 2.7.1. Actitud innovadora. Es una forma de actuación capaz de desarrollar valores y actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficiencia de la empresa o institución educativa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional. 2.7.2. Cultura Organizacional. Abarca los modos de relaciones de sus actores, las formas en que se definen las normas, el liderazgo de sus directivos, el sentido de pertenencia a la Institución, la participación activa de sus miembros, canales de comunicación existentes entre sus integrantes, relaciones humanas 2.7.3. Debilidades. Actividades o atributos internos de una organización que inhiben o dificultan el éxito institucional. Son aquellas desventajas o factores que provocan vulnerabilidad en la organización. Estas desventajas

son

identificadas,

también,

cuando

otras

organizaciones presentan mayores ventajas comparativas. Son las limitaciones o carencias que padece la institución que no le permiten el aprovechamiento de las oportunidades que se consideren ventajosas en el entorno, impidiéndole defenderse de las amenazas. 2.7.4. Diagnóstico Estratégico. Análisis de las fortalezas y debilidades internas de la institución, así como las amenazas y oportunidades que enfrentan la institución en su entorno.

2.7.5. Eficacia. Es la capacidad institucional para responder apropiada y rápidamente a situaciones dadas en determinado momento y cumplir con sus objetivos y satisfacer a los usuarios o clientes del servicio educativo, Asegurar que todos los alumnos logran los aprendizajes esperados. 2.7.6. Eficiencia. Utilización óptima de los recursos, humanos y materiales, para alcanzar el mayor grado de eficacia en el mínimo tiempo y con el mismo coste. Asegurar que los resultados educativos se obtengan con el menor y más racional inversión de esfuerzo, tiempo y recursos. 2.7.7.

Efectividad. Lograr la eficacia y la eficiencia simultáneamente para generar excedente que permitan el crecimiento de la organización y de las personas que lo componen. Asegurar que los aprendizajes obtenidos sean útiles y valiosos para el aprendizaje y desarrollo futuro individual y colectivamente.

2.7.8.

Estrategias. Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportan el logro de los objetivos de la organización y de cada unidad orgánica y, así hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratégicos. Son las líneas maestra de acción de mediano y largo plazo, a través de los cuales una institución a partir de su misión trata de alcanzar su visión (imagen actual) (imagen futura), mediante el logro de los objetivos contemplados en el Plan Estratégico Institucional (PEI).

2.7.9.

Evaluación. Conjunto de acciones que se ejecutan para medir desempeños de acuerdo a los parámetros preestablecidos, que conducen a resultados expresados a través de indicadores y sirven para la toma de decisiones en los procesos de mejoramiento continúo.

2.7.10. Fortalezas. Son las capacidades con las que cuenta la institución para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno y enfrentar con mayores posibilidades las amenazas que éste presente. Son aquellos factores en los

cuales la

organización se encuentra bien, ha conseguido logros y posee ventajas comparativas con relación a otras similares. 2.7.11. Gestión educativa. Proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de generar rendimientos de los factores que en él intervienen. Diligencia que conduce al logro de un negocio o satisfacción de un deseo. Es el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de la organización. 2.7.12. Gestión institucional. Aplicación de los métodos de planificación, administración y evaluación organizacional, en las diversas instancias de flujo de información y toma de decisiones, en el ámbito administrativo de las universidades. Es la capacidad de la entidad para implementar su plan estratégico, a partir de los presupuestos institucionales

que

abarque

el

mismo,

desagregando

considerablemente los resultados de estos últimos mediante los planes operativos o de funcionamiento anuales. 2.7.13. Innovación. Es un proceso de cambio deliberado, es decir todo cambio no es en sí mismo una innovación. Este proceso de cambio deliberado implica una planificación sistemática congruente con el cambio que queremos propiciar. 2.7.14. Misión institucional. Formulación explícita de los propósitos de la organización, así como la identificación de sus tareas y los directivos, docentes y administrativos participantes en el logro de los objetivos. Es la necesidad genérica que la entidad pretende satisface, el propósito y contribución que pretende hacer a la sociedad, su filosofía, su compromiso social y el servicio a la comunidad, su estilo de gestión y dirección, entre otros aspectos. Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza una determinada entidad para percibir sus fines. 2.7.15. Modelo. Es la representación simplificada de una realidad mediante un sistema

de

relaciones

lógicas,

matemáticas

o

lógico-

matemáticas. Dentro de la teoría de sistemas, un modelo se define mas concretamente como un conjunto de relaciones matemáticas cuyas respuestas a las entradas que se producen son aproximadamente las del sistema real.

2.7.16. Monitoreo. Seguimiento sistemático del proceso estratégico con base a unos índices de gestión que permitan medir los resultados del proceso y hacer los ajustes necesarios oportunamente. 2.7.17. Oportunidades. Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización, que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada. Son situaciones y/o factores externos no controlados por la entidad, que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones a nivel institucional. 2.7.18. Visión. Es la declaración amplia y suficiente de dónde, quiere que su identidad esté dentro de cinco a diez años. Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que la identidad es y quiere ser en el futuro. Es la imagen futura que una universidad desarrolla sobre si mismo, situándola en una perspectiva de largo plazo. Sirve de guía en la formulación de las estrategias, a la vez que proporciona un propósito a la organización y un compromiso a todos los directivos, docentes y administrativos o integrantes.

CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO 3.1. Tipo de Estudio: Según Sierra, (2002, p.142), el tipo de estudio de la presente investigación es básica, porque: “En éstos estudios se deben determinar y definir previamente las variables, algunas veces se pueden formular hipótesis para probarse por métodos estadísticos. Se trabaja con muestras representativas”. El nivel de investigación es correlacional. Sierra Bravo, (2002, p.148): “Las investigaciones correlacionalesbuscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis y luego los compara”. 3.2. Diseño de Investigación: Para contrastar la hipótesis se empleará el diseño correlacional, Sánchez y Reyes (1992), el estudio busca determinar la relación entre clima organizacional y desempeño profesional. Algunos investigadores, como Fernández (2005) también la denominan

diseño no experimental –

transversal.El diagrama es el siguiente:

Ox

N

r Oy

Donde:

N:

Es la población constituida por personal dela Direcciónde Gestión Institucional de la DRE San Martin, 2012.

Ox:

Es la medición del nivel de clima organizacional según la percepción del personal dela Direcciónde Gestión Institucional de la DRE San Martin, 2012.

Oy:

Es la medición del desempeño profesionaldela Dirección de Gestión Institucional de la DRE San Martin, 2012.

r:

Expresa la relación entre laclima organizacional y desempeño profesionaldel personal dela Dirección de Gestión Institucional de la DRE San Martín, 2012.

3.3. Hipótesis: 3.3.1. Hipótesis General: Existe relación positiva muy alta entre clima

organizacional y

desempeño profesionaldel personal dela Dirección de Gestión Institucional de la DRE San Martín, 2012. 3.3.2. Hipótesis Específicas.  Las relaciones son significativas entre las dimensiones y niveles de clima

organizacional y desempeño profesionaldel personal dela

Dirección de Gestión Institucional de la DRE San Martín, 2012.  A mayor nivel de clima

organizacional mayor es el nivel de

desempeño profesionaldel personal de la Dirección de Gestión Institucional de la DRE San Martín, 2012. 3.4. Identificación de las Variables:  Variable Independiente: Clima organizacional 

Variable Dependiente:

Desempeño profesional.

3.4.1. Operacionalización de las Variables: Variable

Clima organizacional

Definición conceptual

Definición operacional

Es la percepción que tienen los trabajadores con respecto a su entorno laboral y en función a sus posibilidades de realización personal, involucramiento con la tarea asignada, supervisión que recibe, acceso a la información relacionado con su trabajo en coordinación con sus demás compañeros y condiciones laborales que facilitan su tarea. (Montalva, 2008).

Es el grado de percepción de satisfacción personal, reconocimiento laboral y crecimiento personal en relación a un equipo, área o empresa de trabajo.

Dimensiones

Indicadores

Valoración 1

Autonomía

Conflicto

Relaciones sociales.

Estructura

 Capacidad para modificar distintos aspectos de su trabajo.  Realiza trabajos autónomos, ligados al área y evaluados como refuerzo de las capacidades  Busca puntos en común para cumplir su función  Aplica en diferentes grupos, niveles y áreas.  Demuestra hábitos de trabajo autónomo.  Capacidad para trabajar bajo presión.  Trabajo en equipo.  Acciones valorativas  La participación en distintos aspectos de su trabajo.  La capacidad de todos los alumnos de aprender a trabajar cooperativamente con los demás.  Participa en todos los trabajos y actividades del equipo.  Muestra empatía en su interacción con los demás.  Capacidad de los empleados de usar su propia iniciativa,  Brinda respaldo para el trabajo diario.  Tener influencia en cómo usar sus habilidades y la libertad de tomar decisiones para cumplir tareas.  Capacidad para percibir percepciones, motivaciones, evaluaciones, decisiones y acciones que favorecen la eficiencia, la productividad, la eficacia y la efectividad del equipo de trabajo  Muestra buen desarrollo de procesos cognitivos propios de la profesión.

2

3

Remuneración

 Persevera en el trabajo para conseguir mejor posicionamiento laboral.  El ritmo de trabajo no disminuye no obstante la remuneración es insatisfactorio.  Evidencia entusiasmo y resiliencia para mejorar desempeños e ingresos económicos  Capacidad para sistematizar información y experiencias exitosas.  Realiza tareas que refuercen la reflexión sobre lo

que se va trabajando (recopilar, hacer un tema, hacerse unos apuntes, autoevaluar un trabajo propio)

Rendimiento

Motivación

Status

   

Recibe elogios por su buen desempeño profesional Tiene elevado nivel de autoestima. Contribuye a lograr un buen ambiente de trabajo Invierte en su formación continua para mejorar sus desempeños.

 Conocimientos requeridos para desempeñar la tarea  Aprovechamiento de las oportunidades de aplicar sus conocimientos y capacidades

Toma Decisiones

Innovación

 Capacidad de iniciativa para afrontar casos aparentemente complicados. de  Implementa acciones y  Crea mecanismos, estrategias para mejorar las funciones asignadas.  Capacidad creativa para hacer cada vez algo diferente para la atención a los usuarios.  Propone propuestas para mejorar el servicio.  Maneja herramientas informáticas para diseñar nuevos formatos, documentos y flujogramas propios de sus roles.

Variable

Definición conceptual

Desempeño Profesional

Definición operacional

Dimensiones

Indicadores

Capacidad para realizar labor o funciones inherentes al cargo asignado en el área de gestión institucional.

Habilidades Técnicas.

 Aplica el conocimiento especializado de su campo profesional.  Resuelve creativamente problemas cuando atiende un expediente técnico o tarea asignado.  Tiene amplio conocimiento y experiencia

especial de su campo profesional. Habilidades Humanas

Son aquellas acciones o comportamientos en los empleados que son relevantes para la organización y que pueden ser medidos en términos de competencias.

Habilidades Conceptuales

Habilidades Intelectuales

Habilidades Físicas

 Capacidad de trabajar con otras personas, comprenderlas y motivarlas, tanto individualmente como en grupos,  Comprender la necesidades de otras personas  Maneja conflictos y trabaja baja presión.  Sabe comunicar, motivar y delegar  Analiza y diagnostica situaciones complejas.  Descubre problemas e identifica opciones que puedan corregirlos y evalúa estas alternativas a fin de seleccionar la mejor.  Procesa e interpreta racionalmente la información.  Realiza cálculos aritméticos rápidos y correctos.  Comprende lo que se lee o escucha, y la relación de las palabras entre sí.  Identifica similitudes y diferencias visuales con rapidez y precisión.  Identifica una secuencia lógica en un problema y luego resolverlo.  Realiza con el trabajo administrativo con mucha vitalidad.  Demuestra destreza manual

3.5. Población de Estudio. Según Oseda, (2008, p.120) “La población es el conjunto de individuos que comparten por lo menos una característica, sea una ciudadanía común, la calidad de ser miembros de una asociación voluntaria o de una raza, la matrícula en una misma universidad, o similares”. Para nuestra investigación la población estará conformada por 10 trabajadores del Dirección de Gestión Institucional de la Dirección Regional de Educación. Como la población es relativamente pequeña, se trabajará con el total de la población, es decir la población será igual que la muestra, por lo tanto no se justifica seleccionar una muestra. 3.6. Método de Investigación. Este trabajo de investigación está dentro de los trabajos descriptivos y correlacionales, vislumbrando posibles relaciones de causa y efecto. Se ha utilizado el método científico como método general. Encontramos que según Oseda, (2008, p.49) El estudio del método científico es objeto de estudio de la epistemología. Así mismo, el significado de la palabra “método” ha variado. De acuerdo al significado actual, el método es: a) El procedimiento o plan que sigue el investigador. b) El conjunto de técnicas o procedimientos que le permite al investigador realizar sus objetivos. c) Un conjunto de normas pero no de reglas fijas, que deberán servir de pautas a la investigación. Y según Sánchez, H. y otros (1998, p.25), “Es el camino a seguir mediante una serie de operaciones y reglas prefijadas, que nos permite alcanzar un resultado propuesto”.

En tal sentido, toda labor de procesamiento humano de información requiere asumir el camino más adecuado y viable para lograr el objetivo trazado. También puede considerarse el método como un procedimiento de indagación para tratar un conjunto de problemas desconocidos, procedimiento en el cual se hace uso fundamental del pensamiento lógico. Es decir, el método es la manera sistematizada en que se efectúa el pensamiento reflexivo que nos permite llevar a cabo un proceso de investigación científica. Con respecto al método descriptivo Sánchez, (1998, p.33), nos dice que “consiste en describir, analizar e interpretar sistemáticamente un conjunto de hechos relacionados con otras variables tal como se da en el presente. El método descriptivo apunta a estudiar el fenómeno en su estado actual y en su forma natural; por tanto las posibilidades de tener un control directo sobre las variables de estudio son mínimas, por lo cual su validez interna es discutible”. El presente trabajo de investigación según la clasificación de Briones (1996) corresponde al tipo de investigación básica y el método a utilizar es el método básico descriptivo. Se empleará el Método Cuantitativo: deductivo – Inductivo, porque buscamos la relación entre la variable clima organizacional y desempeño profesional. Para el procesamiento de datos se utilizará el programa SPSS, versión 15,0 para Windows, con el que se calculará la estadística descriptiva: estadígrafos de centralización (media aritmética) y de dispersión (desviación estándar y coeficiente de variación).

También se utilizará la prueba de Correlación de Pearson (r) para analizar la existencia de la relación entre las variables del estudio. ∑

∑

∑

√[ ∑

∑

][

]

Coeficiente de Confiabilidad: El Coeficiente de Confiabilidad (Cc=0,803) del Cuestionario sobre la Cultura Organizacional se hará utilizando el Método de Mitades Partidas. Teniendo en referencia a Herrera, (1998) los valores hallados pueden ser comprendidos entre la siguiente tabla: 0,53 a menos

Confiabilidad nula

0,54 a 0,59

Confiabilidad baja

0,60 a 0,65

Confiable

0,66 a 0,71

Muy Confiable

0,72 a 0,99

Excelente confiabilidad

1.0

Confiabilidad perfecta

Coeficiente de validez El Coeficiente de Validez del Cuestionario de Encuesta se medirá a través del Juicio de Expertos y el alfa de Cronbach en el caso de la Cultura organizacional se tiene es igual a 0,89 y en el caso de la Gestión educativa de los docentes es igual a 0,91. (Ver Anexos). Cabe mencionar que los instrumentos de investigación se validarán en el mes de noviembre del 2012, antes de aplicar los instrumentos de investigación. 3.7. Técnicas de Recolección de Datos. 3.7.1. Técnicas: a. Observación: Se empleará para recoger información primaria de las ocurrencias y formas de interacciones ligadas a clima desempeño profesional. b. Pruebas (TEST):

organizacional y

Servirán para conocer el nivel de clima

organizacional y

desempeño profesional. c. Fichaje: Se usará para recoger información o datos de las fuentes escritas secundarias, como libros, revistas, folletos y páginas de internet, para elaborar el presente plan de tesis. d. Análisis Documental: Se empleará para seleccionar información teórica relacionada a las variables clima organizacional y desempeño profesional.

3.7.2. Instrumentos: a. Guía de Observación: Posibilitarárecoger datos de la observación referentes a capacidades e indicadores. b. Prueba de diagnóstico: Prueba para medir nivel de clima organizacional y desempeño profesional. c. Fichas: Se utilizaron fichas textuales, de resumen, de comentario y bibliográficas para recoger información que permitió estructurar el marco teórico.

3.8. Validación y Confiabilidad del Instrumento.

Para validar y evaluar la confiabilidad de los instrumentos se aplicará a 8 niños mediante el análisis de Alfa de Gronbach. Para el Análisis de fiabilidad de los instrumentos se empleara la fórmula.

2r r1

=

________ 1+r

3.9. Procedimientos de Recolección de Datos.

a) Coordinación con la Directora Regional de Educación de San Martín. b) Coordinación con el Director del Área de Gestión Institucional de la Dirección Regional de Educación de San Martín para solicitar colaboración para ejecución de la investigación. c) Evaluación del clima institucional d) Evaluación del desempeño profesional.

3.10. Métodos de Análisis de Datos. En nuestro trabajo emplearemos la estadística descriptiva, para a fin de correlacionar la variable dependiente: “Desempeño profesional”, ante la acción de la variable independiente: “Clima organizacional”. Después de evaluar el Clima organizacional y Desempeño profesional, se presentarán los resultados obtenidos a través de cuadros y gráficos estadísticos, según las normas metodológicas planteadas por Héctor Daniel LERMA (2003). El Cálculo de los promedios de los puntajes ponderados obtenidos en las dos mediciones a los profesores se hará con la siguientefórmula:

X 

 Xi n

Los cálculos básicos para el ensayo de Hipótesis: Fórmula de la diferencia promedio: d

 di n

Fórmula de la desviación estándar de las diferencias:

 di  

2

Sd 

 di

2

n 1

n

Para contrastar la hipótesis general de la investigación se tuvo en cuenta la “r” de Pearson.

3.11. Consideraciones Éticas. Para la realización de la presente investigación, se tendrá en el anonimato

los datos recogidos de los participantes, los instrumentos se identificarán mediante un código reconocido solamente por los autores del estudio.

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