Proyecto de Tesis - 5s

Proyecto de Tesis de Maestría – Bach. Víctor Rosales Urbano

Marzo - 2013

TÍTULO DEL PROYECTO DE TESIS IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA 5S’s PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN UNIDADES OPERATIVAS INDUSTRIALES

INTRODUCCION……………………………………………………………….………………………3 RESUMEN………………………………………………………….……………………………………4 I.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………………..…………….5 1.1

Identificación del problema

1.2

Formulación del problema

1.3

Justificación de la investigación

1.4

Objetivos 1.4.1 Objetivo General 1.4.2 Objetivos específicos

1.5 II

Limitaciones

MARCO TEORICO………………………………………………………….…………...12 2.1

Antecedentes

2.2

Actuales principios tecnológicos y organizativos.

2.3

2.2.1

Cambio de paradigmas.

2.2.2

Enfoque sistémico de la gestión.

Mejora continua 2.3.1 Metodologías de la mejora continúa 2.3.2 Herramientas de la Mejora Continua. 2.3.3 Mejora Continua a través de las 5S

2. 4 La metodología 5S’s 2.4.1 Seiri 2.4.2 Seiton 2.4.3 Seiso 2.4.4 Seiketsu 2.4.5 Shitsuke 2.4.6. Importancia de las 5s´s

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2.5

2.6 III

IV

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Los indicadores de desempeño. 2.5.1

Sistema de indicadores.

2.5.2

Importancia de los indicadores .de gestión.

Glosario

HIPOTESIS Y VARIABLES……………………………………………………..…..…. 3.1

Hipótesis general

3.2

Hipótesis específicas

3.3

Identificación de variables

3.4

Operacionalizacion de variables

3.5

Matriz de consistencia

METODOLOGIA…………………………….……………………..…………………..… 4.1

Diseño y tipo de la investigación

4.2

Universo y muestra.

4.3

Selección y tamaño de la muestra

4.4

Técnicas de recolección de información. 4.4.1 Recolección de datos 4.4.2 Instrumentos 4.4.3 Toma de datos y preparación de los datos. 4.4.4 Plan de tabulación

4.5

Análisis e interpretación de la información 4.5.1 Análisis e las operaciones 4.5.2 Análisis de los indicadores 4.5.3 Análisis del Mapa de Flujo de Valor – VSM. 4.5.4 Interpretación de la situación actual 4.5.5 Análisis de Brechas

V

PRESUPUESTO…………………………………………………………………………..

VI

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES………………….…..…………….…….….…….

VII

BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………....….……..…

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INTRODUCCION En las últimas décadas del siglo XX, las empresas públicas y privadas experimentaron un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada a entornos abiertos altamente competitivos. En este escenario es imprescindible desplegar nuevas técnicas y procedimientos de mejora para logar una ventaja competitiva sostenida en el tiempo. La técnica 5S´s es una concepción ligada hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de E. Deming hace más de 40 años y que está incluida dentro de lo que se conoce como mejora continua. Su principal objetivo es eliminar los obstáculos que impiden una producción eficiente, así como mejorar de la higiene y seguridad en los puestos y líneas de trabajo en los procesos productivos. Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa. La investigación desplegará la metodología 5S´s en una unidad piloto de aprendizaje y capacitación en un centro de estudio superior. El propósito es validar la dualidad del método de operativo con el método de gestión como unidad operativa. El desarrollo sistemático de la metodología 5S será acompañado de un sistema de indicadores que permitan verificar el cumplimiento de objetivos de mejora. Ulteriormente, desarrollara capacidades y destrezas en los participantes tanto estudiantes como docentes, El desarrollo de las actividades del presente proyecto de investigación contribuirá particularmente por un lado a plantear alternativas para mejorar el diseño e implementación de sistema de gestión de calidad en empresas locales; y por otro lado proporcionar una demostración piloto del entrenamiento integral.

RESUMEN 3

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La producción manufacturera de Perú creció un 1,7% en el 2013 gracias a una recuperación de la industria primaria. El avance de la actividad industrial, uno de los sectores que genera más empleo en el país, es levemente mayor al crecimiento del 1,6% en el 2012 y muy por debajo del 14,1% del 2010. La actividad industrial primaria o tradicional, vinculada a la extracción de materias primas, aumentó un 4,7% el año pasado, una recuperación comparada con la caída del 5,2% que registró en el 2012, precisó el Produce. En tanto, la producción no primaria o de productos elaborados creció un 1,2% el año pasado, por debajo de la expansión del 2,8% alcanzada en el 2012. El sector industrial de servicios y manufacturero enfrenta demandas exigentes y cambiantes del mercado actual con productos competitivos en calidad, precio y servicio. En este escenario, el Perú buscar dar un salto industrial, para lo cual se requiere innovación en ciencia y tecnología, por consiguiente los sistemas productivos de las empresas deben sostenerse en sistemas de gestión que puedan adaptarse y responder con rapidez a a las exigencias del cliente. Consecuentemente se pueden proponer acciones de mejora que permitan incrementar el nivel de productividad y definir indicadores medibles para monitorear los avances. Más para la sostenibilidad de cualquier sistema de gestión es un requisito básico la organización y orden de los puestos y las líneas de producción o servicio. El principal objetivo de la presente investigación es la aplicación de la metodología 5S en una unidad piloto de adiestramiento para reducir y eliminar las fuentes de riesgo y desperdicio de las estaciones de trabajo, utilizando el concepto de que todo lo que no agrega valor debe ser eliminado. Las conclusiones de la investigación demostraran que el métodos aplicado es útil e importante, para la mejora continua del sistema productivo en cualquier empresa industrial de servicios o manufactura. Sin embargo, la discusión de los resultados servirá para plantear las necesidades de optimización de la metodología elegida.

I.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 4

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1.1 Identificación del problema.

La industria textil en el Perú, en el aspecto tecnológico, ha alcanzado un desarrollo importante de 1990 a la actualidad, en cuanto a la incorporación de innovaciones tecnológicas y maquinaria de última tecnología. La tendencia actual en las empresas de nuestro medio es hacia una mayor incorporación de controles de procesos automatizados y de nuevos productos químicos que aparecen en el mercado, así como nuevas técnicas de control. En el aspecto organizativo, las empresas locales emplean métodos de trabajo en sus operaciones, que fueron desarrollados por artesanos y mejorados por técnicos industriales aplicando el método científico, esta ha sido la máxima del análisis del trabajo y el establecimiento de métodos de trabajo hasta nuestros días. Este modelo de gestión de operaciones es reduccionista y mecanicista, se caracteriza por asignar a cada trabajador un puesto fijo con un trabajo repetitivo. Esto sumado a ritmos de producción sobrecargados con el concepto de “producir más” genera una situación con niveles de calidad mediocre, trabajadores cansados cada vez menos competentes. Con la consecuente pérdida de productividad en las empresas. Puede observarse que la dirección y jefatura de más del 50% de las empresas locales aplican sistemas de gestión tradicionales de operaciones, un aspecto a destacar es el poco interés y valor se da a la implantación de sistemas de gestión de calidad. En la incomprensión del tema expresan: ¿Por qué gastar? Un indicador de desempeño enfocado el uso eficiente de las instalaciones es el denominado % de aprovechamiento del piso de trabajo. Se constata que no se aplica ni aprovecha el indicador en su verdadera dimensión, es práctica común la ubicación de materiales innecesarios, materia prima o herramientas, esto no permite analizar y corregir variaciones negativas de producción las causas-raíz que los originan. Los errores y defectos son señales que los procesos no están bien entendidos y requieren reforzar las operaciones de soporte. Entre los factores observables a que obedece la situación actual, se destaca el fuerte conservadorismo de la dirección y jefaturas de las industrias, que lleva a no cuestionar paradigma de organización alguno, sumado a la insuficiente apertura mental para contemplar y 5

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comprender el cambio del entorno, como así también la incapacidad de ver en la mejora continua una ventaja estratégica (o una desventaja o debilidad en caso de no aplicarla). Se puede constatar en el sector de las empresas industriales las siguientes razones para la resistencia al cambio: •

Historia de Implementación pobre de proyectos de mejora de la Gestión. En gran número de empresas se han realizado proyectos de mejora sin satisfacer las expectativas planteadas, básicamente porque se aplicaron técnicas fuera de contexto a la realidad del momento.

•

Falta de Apoyo Gerencial. Definitivamente la mayoría de las gerencias no apoyan Proyectos de Mejora porque no ven resultados alentadores ni una iniciativa y decisión firme de las jefaturas en llevarlas a cabo. La critica gerencial se explica porque hay mucha retorica y pocos resultados.

•

Toma de Riesgos Baja. Se evita aplicar nuevos modelos de gestión por temor a errar y ser penalizados. Así se provoca el conformismo, y los jefes no aplican métodos de mejora en las operaciones de producción porque estos requieren la necesidad de compromiso, persistencia y disciplina, como la exigencia de un aprendizaje permanente.

Esto lleva a los responsables de las empresas a permanecer firmes a los procesos, productos, servicios y forma de gestión que le permitieron crecer en el pasado. Incluso muchos mantienen una confianza desmedida en la capacidad de su técnica, y para resolver problemas recurren a la improvisación, al ingenio que lleva tanto a situaciones de éxito así como a incertidumbre y pronósticos poco confiables. Otro factor que incide en la situación actual es la carencia de investigación y elaboración de proyectos que se orienten a los nuevos enfoques de organización, el entrenamiento y capacitación teórico práctico fragmentado que han disminuido la calidad de la enseñanza, sin tomar en cuenta los nuevos paradigmas organizacionales de los procesos industriales que se ha desarrollado con éxito hasta nuestros días. Ante esto se admite como dogmas, las técnicas, los métodos y procesos de gestión con que compitieron en el mercado años atrás. Nadie en su sano juicio pretendería utilizar el mejor auto de los ´70 para competir con los autos actuales. El peor de los actuales es varias veces superior

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a los de aquella época. Otro tanto ocurre con las empresas textiles y los métodos de trabajo adoptados para el desarrollo de sus procesos. Estos hechos impiden crear condiciones propicias para el desarrollo de empresas competitivas en el mercado, las pérdidas no son perceptibles de manera inmediata pero están presentes de manera potencial, por ejemplo, los altos inventarios en proceso determinan una eficiencia global de las instalaciones por debajo del 65%, generando pérdidas de productividad (Índice del indicador OEE, http://www.produktika.com). Lo que si existe como un potencial de desarrollo es la práctica de mejora de pocas empresas de mediana y gran envergadura que han renovado la gestión de sus operaciones. Es bueno observar que en estas empresas existe el compromiso de las gerencias y jefaturas en los aspectos de producción y calidad, promoviendo programas de mejora continua así como el entrenamiento de su personal. También se debe tener en cuenta que existe muy poco personal capacitado en gestión de la producción en las empresas industriales, más aun en las industrias pequeñas y medianas. Siendo los Centros de Estudios Superiores los que cumplen parcialmente con el papel promotor de tan importante función de enseñanza y entrenamiento. De seguir la situación caracterizada de las empresas industriales locales, en el aspecto de la gestión, sin cambios, las empresas industriales no aprovecharan las oportunidades que esta brindando la coyuntura actual del medio, ni tampoco las posibilidades que se puedan ofrecer con la apertura a los mercados mundiales. Es evidente que con las premisas descritas, si en las empresas locales se continua produciendo con calidad irregular utilizando metodologías fuera de contexto, usando la experiencia, la improvisación o la audacia se padecerá el sufrimiento que generan los reprocesos de los lotes de producción, y los bajos índices de productividad. Paralelamente, seguirán los cambios y la rotación de los jefes y personal técnico de una empresa a otra cuando el impacto sobre la calidad del producto llegue a 15-20% de reprocesos, índice internacional de calidad inaceptable para empresas industriales. (Álvarez, 2003:19) 7

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La caracterización de la dirección de las operaciones en las empresas industriales exige que se los técnicos y profesionales sean entrenados en procedimientos y técnicas básicas de organización sustentados en los nuevos paradigmas organizacionales por medio de la aplicación e incorporación de modelos exitosos durante el periodo de enseñanza en centros de estudios superiores. La adopción de un sistema de gestión no asegura el triunfo, pero permite como mínimo tratar de llegar al mismo.

1.2 Formulación del problema. En las actuales circunstancias lo que ayer fue un método de entrenamiento y capacitación exitoso en las unidades operativas piloto, como laboratorios y talleres de los centros de educación superior, debe ser reforzado en esta época de competencia global con la implementación de sistemas de gestión que sean sostenibles. Es posible y conveniente implementar métodos de mejora continua como el Programa 5S, que incluyen nuevos paradigmas organizacionales, tomando como referencia experiencias exitosas de otras regiones. Por ello se admite que hay una relación entre el sistema de gestión de calidad y la productividad de las empresas industriales. La investigación se centrara en validar el uso de la técnica de mejora continua denominada 5S’s, en el desarrollo de las operaciones en una Unidad Piloto de Máquinas y Herramientas. Sin dejar de considerar la influencia de variables externas, el problema de la investigación se formulara así: ¿Cómo se puede mejorar el método de entrenamiento y capacitación en unidades operativas para incrementar la eficiencia de sistemas productivos industriales? 1.3 Justificación de la investigación. El contenido de esta investigación propone una demostración práctica del desarrollo del tema de las 5S en las organizaciones, empresas e instituciones públicas y privadas. La importancia está centrada en dar a conocer a todos los miembros del área piloto elegida los beneficios que conlleva el Programa 5S en el ámbito laboral. 8

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En centros de educación superior, tanto públicos como privados, aún se desconoce el potencial de esta herramienta y los ahorros tanto financieros como de tiempo que se logran al implementarla. Por ello esta investigación pretende que al final de la misma, que toda persona que lleve cursos de entrenamiento operativo en el Taller elegido conozca el uso de la herramienta 5S. Esta investigación pretende hacer evidente los factores que impiden elevar la eficiencia y eficacia de los procesos, reducirlos y/o eliminarlos, Así como los indicadores necesarios para evaluar, ajustar y regular las actividades involucradas en todo proceso productivo. La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que permite orientar a las estaciones de trabajo a las siguientes metas: • Mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc. • Reducir pérdidas por falta de apego a los procesos, mejorar el tiempo de respuesta y disminuir costos. • Crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente por parte de los operadores del equipo. • Estandarizar los procesos e incrementar la disciplina en el cumplimiento de los estándares. • Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo • Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S • Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total • Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía. Los productos de la investigación pretenden hacer evidente y visible los desperdicios en estaciones de trabajo y las líneas de producción que ocasionan pérdidas en la productividad. Mejorando el nivel de 5 S´s se obtiene mayor productividad debido a que se reducen: • Las actividades que no agregan valor.

• Los desperdicios.. 9

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• Las averías.

• Los movimientos y traslados inútiles.

• Los accidentes.

• El tiempo para localizar herramientas y

•

materiales.

El nivel de inventarios.

Con el Orden y la Limpieza se obtiene un mejor lugar de trabajo ya que se consigue: •

Más espacio y mayor bienestar.

•

Más seguridad en las instalaciones.

•

Mayor orgullo del lugar en el que se trabaja.

•

Mejor imagen ante los clientes.

•

Mayor cooperación, aportaciones y conocimiento.

•

Mayor trabajo en equipo.

•

Mayor compromiso y responsabilidad del personal.

•

Mayor conocimiento del puesto.

Finalmente, los resultados de la investigación tienen por finalidad asegurar que la organización actúe conscientemente, es decir que conozca la causa de sus fallos y de sus éxitos, corrigiendo y previniendo los primeros siempre que esto sea posible, explotando los segundos a través de las búsquedas de las condiciones favorables para alcanzar los objetivos perseguidos

1.4 Objetivo de la investigación. El propósito del proyecto de investigación no es el de obtener cambios radicales en los indicadores económicos de empresas industriales. La implementación del metodología 5S’s se centra en demostrar que organizar, ordenar y limpiar, que puede que sea considerado como algo trivial o demasiado simple y que son conceptos asociados al ámbito doméstico pero nunca en lo empresaria, son el primer paso que se debe seguir para cualquier organización en su proceso de mejora para poder aumentar la productividad y obtener un entorno seguro y agradable.

1.4.1 Objetivo principal. Establecer el programa 5S’s en una unidad operativa piloto como base para la implementación sostenida de sistemas de gestión.

1.4.2 Objetivos específicos. 10

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1. Mejorar las condiciones de la organización, orden y limpieza en las estaciones de trabajo

2. Establecer normas de trabajo que permitan, mediante símbolos, distinguir una situación correcta de una incorrecta. 3. Elaborar el Manual 5S’s. 4. Implementar y validar Indicadores 5S’S para el seguimiento. 5. Aplicar Auditorias 5S’s en la unidad piloto. 1.5

Limitaciones. El alcance del proyecto de investigación se circunscribe a una unidad

piloto de entrenamiento y capacitación industrial en un centro de enseñanza superior, debido a que es un área donde se encuentran actividades típicas de una empresa industrial y en donde se debe garantizar condiciones de seguridad mediante la gestión de los riesgos y la prevención de pérdidas. En este lugar se desplegara la metodología 5S’s de manera sistemática. Los resultados de la investigación se expresan en indicadores de 5S’s, lo que permitirá describir el estado inicial y final de la unidad piloto elegida. Como consecuencia se propondrá una serie de acciones en el aspecto organizativo de los puestos de operación con el propósito de garantizar condiciones de orden, seguridad y prevención de las personas del área.

II. MARCO TEORICO 11

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II.1 Antecedentes. Las organizaciones en general han ido cambiando en función a los tiempos. Ahora toda empresa concibe al Cliente como la razón principal del trabajo y todos los servicios relacionados a él tienen que ser mejorados. Son tiempos de innovación, de mejora de procesos que hagan a las empresas competitivas en términos de servicio al cliente, mejora de infraestructura, equipamiento moderno y sobre todo de eficiencia y eficacia en el logro de sus metas y objetivos. En referencia a las fortalezas/debilidades de las herramientas estratégicas de mejora continua existen artículos en revistas especializadas (Recaer, 2003:22), así también se plantean modelos de aplicación (Garza, 2005:20), (Cuatrecasas, 2005: 23), (Díaz, 2003: 24). El concepto de mejora continua se originó en Japón y proviene del pensamiento filosófico Japonés de la Gemba Kaizen: “Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy¨ que implica un cambio en la percepción de las personas sobre el modo como pueden mejorar como personas, mejorar su trabajo personal y en equipo y la mejora en la organización donde se trabaja. Este aspecto es muy importante pues genera que las personas de un centro laboral aprendan a trabajar en equipo, con un objetivo común y mediante procesos estandarizados que hacen más eficiente el servicio que se presta. La finalidad de esta metodología es estandarizar porque el éxito de esta metodología está basado en la capacidad de modificar los principios del comportamiento humano; en nuestro país existen características diferentes entre el trabajador público y privado. A diferencia de lo mencionado en con las empresas públicas, las características de satisfacción del trabajador en las empresas privadas es alto, por lo que es propicio para utilizar esta metodología en en la mejora continua de las organizaciones privadas con mayores probabilidades de éxito que los de una institución estatal.13 En este mundo Globalizado, las 5S’s no son únicamente un fenómeno representativo de la cultura japonesa, menos aún de la cultura oriental. Son prácticas universales destinadas a representar la aplicación de herramientas de gestión de personas, su desarrollo, sus conocimientos, su motivación y hasta su comunicación en torno a objetivos específicos relativos a un ambiente laboral organizado, ordenado, limpio, saludable e integrado, dentro de una “teoría de la empresa que debe ser conocida y comprendida en toda la organización” (“la quinta disciplina” de Peter Senge). Son prácticas que permiten alinear las conductas de los 12

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trabajadores con la cultura empresarial.5 O si se prefiere, son un medio para obtener coherencia en el compromiso de servicio en todas las operaciones de la Corporación Experiencia en el Perú Sedapal fue una de las primeras empresas en el Perú que implemento las 5S, mediante un modelo de Gestión empresarial basado en el concepto del Ciclo “Deming” o PDCA (Planificar, Hacer, Comparar y Ajustar), incorporándose a las “5S” a través del Seiketsu, que indica las tareas de evaluación y retroalimentación del proceso, paso indispensable para la mejora continua de nuestro entorno.11 Dentro de su modelo de Gestión empresarial y los 10 enfoques estratégicos, esta empresa incluyó estas disciplinas básicas a su sistema de gestión. Este trabajo le valió el Premio Iberoamericano de Calidad del año 2000. En el sector Salud, existe una experiencia para implementar esta metodología en un Servicio Clínico del Sector Público peruano. En un Hospital general se planeó implementar esta metodología en 2 etapas: Primera Etapa 1. Estableció el Comité de 5S: en conjunto con la Jefatura de Enfermería, Jefatura de Limpieza, Oficina de Patrimonio. Todo en conocimiento de la Gerencia de Línea. 2. Se realizaron charlas de inducción personal médico y técnico y enfermería, explicándoles sobre la metodología propuesta, los objetivos, metas y los beneficios que se obtendrían en el ámbito laboral. 3. Se identificó mediante croquis las áreas de trabajo del servicio. 4. Se asignó en cada área de trabajo a un responsable. Se identificó los materiales a ser desechados, se les asigno una identificación previa para el día de la Limpieza, coordinando con la oficina de patrimonio si era necesario para dar de baja el mencionado equipo o mueble o Equipo del servicio en mención. 5. Se conformó en cada área equipos de 5S. Se tomó fotografías del antes del día uno de la metodología que es el día 1, día del inicio de la implantación de la metodología. 6. Se efectuó el gran día de la Limpieza, con la participación de todo el personal. Segunda Etapa 7. Empezar a aplicar cada S por semana y aplicar hoja de chequeo. 8. Realizar auditorías de 5S. 9. Dar reconocimiento los grupos que mejor salgan en las evaluaciones. 13

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10. Establecer torneos de 3 meses de duración en el transcurso del año. Existieron algunos factores que afectaron la segunda etapa de la implementación de las 5S en el Servicio y que no permitieron consolidar lo iniciado. El punto más importante de esta propuesta se basa en la modificación del comportamiento del personal que labora en un servicio de salud público. Esto es una tarea que se inicia mucho antes de que ingresen a laborar, sin embargo, para imponer cambios se necesita no solo liderazgo y capacidad de comunicación con respecto a objetivos comunes; sino también la predisposición al cambio, a sentir esa propuesta de cambio como suya, que sientan los beneficios de dicho cambio para su ambiente y desarrollo laboral independientemente del grupo laborar al cual pertenecen. Si no existe esa motivación extrínseca, no podremos despertar la motivación intrínseca que finalmente es el motor de cualquier cambio. 2.2 Actuales principios tecnológicos y organizativos 2.2.1 Cambio de paradigmas. La revolución industrial a fines del siglo XVIII inicia el crecimiento económico mundial, que ha experimentado ciclos de prosperidad de cincuenta a sesenta años, seguidos ciclos de recesiones y depresiones, de veinte o treinta años de crecimiento muy desigual. Una explicación sería el surgimiento de revoluciones tecnológicas sucesivas y las dificultades de su asimilación. (Pérez, 2002:!) Los componentes de la actual revolución tecnológica son, por una parte, la informática y las telecomunicaciones y, por la otra, el nuevo modelo gerencial, introducido por los japoneses y adaptado desde entonces en múltiples maneras y difundido en el mundo empresarial global. Estas dos corrientes de cambio, en lo tecnológico y en lo organizativo, son esencialmente compatibles e interdependientes y los principios de la práctica de la organización moderna surgen de la fusión de ambas. (Pérez, 2002:1).

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Figura Nro 2.1. Flecha cinco auges Fuente: Carlota Pérez. Revoluciones Tecnológicas y Capital Financiero http://www.carlotaperez.org

Cada revolución tecnológica se sustenta en un nuevo paradigma que induce un salto cuantitativo en productividad de la industria. Cada paradigma marca una nueva práctica óptima tecnológica y organizativa, son la base de tecnologías genéricas aplicables a todo el aparato productivo de las organizaciones, a cualquiera sea el producto o servicio. Este cambio tiene dos consecuencias básicas: oportunidades para las empresas y países que, aunque no hayan ido muy lejos en el paradigma anterior, logren adoptar el nuevo paradigma y comenzar la producción espectacular de los nuevos productos; y la otra, el aparato productivo basado en el paradigma anterior queda obsoleto y tiene que ser modernizado para evitar que la empresa desaparezca. (Pérez, 2002:1). El cambio estratégico que introduce el nuevo paradigma a nivel aparato productivo es la búsqueda de la adaptabilidad. El tradicional modelo de producción en masa que hasta hace

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poco fue el modo de obtener la máxima productividad, es cuestionado como un modelo rígido, engorroso y obsoleto. En su lugar, la empresa moderna está adoptando un sistema de producción flexible capaz de fabricar una gama de productos, adaptándose a las variaciones de la demanda en cantidades y calidades. Por lo mismo, el perseguir solamente economía de escala es ahora menos rentable que lograr economía de especialización. Otro de lineamiento tiende a la superación del modelo de producción intensivo en el uso de energía y materias primas. Este modelo por décadas sustentó el crecimiento de la sociedad de consumo y condujo a la crisis energética / ecológica, es sustituido por un modelo alternativo de producción, intensivo en información y conocimientos. En las nuevas condiciones, crece la proporción intangible así como crecen la innovación y los servicios en el valor agregado de cada producto. La lógica optimizadora del taylorismo, cuyo lema es la práctica óptima única y convirtió la creación de rutinas en meta fundamental, se está abandonada por un sistema dinámico de mejora, que reconoce a la innovación y el cambio técnico constante como principal propósito. En su estructura, la empresa moderna no es una pirámide jerárquica y compartimentada por funciones sino una red flexible y descentralizada con una dirección estratégica y alta autonomía en cada nodo.

Los trabajadores dejan de ser un costo para considerarse como capital

humano, socios técnicos en la innovación y en la generación de riqueza. Las relaciones laborales van evolucionando de la confrontación y la desconfianza hacia la cooperación y el consenso. Y otro tanto ocurre en las relaciones con proveedores y clientes. (Pérez, 2002:1)

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Área

Sentido Común Tradicional

Nuevo Patrón de Eficiencia

MANDO Y CONTROL

Mando centralizado. Control vertical Cascada de niveles de supervisión "La gerencia es la que sabe"

Metas y coordinación centrales Autonomía local/ auto-control horizontal Proceso decisorio participativo

ESTRUCTURA Y CRECIMIENTO

Pirámide estable, creciendo en altura y complejidad a medida que se expande

Red chata y flexible de unidades ágiles Se mantiene plana cuando se expande

PARTES Y NEXOS

Nexos bien definidos en sentido vertical Departamentos separados, especializados por funciones

Lazos de interacción y cooperación entre funciones a lo largo de líneas integradas definidas por mercados finales

ESTILO DE OPERACIÓN

Organizaciones de operación optimizada Procedimientos y rutinas estandarizadas "Existe una manera óptima" Definición de tareas para individuo Especialización en una sola función Flujo de decisiones de arriba hacia abajo; de información de abajo hacia arriba

Aprendizaje y mejora continuos Sistemas flexibles/Prácticas adaptables "Siempre existe una manera mejor" Definición de tareas para cada grupo Personal polivalente Delegación de toma de decisiones Flujo múltiple horizontal y vertical

PERSONAL Y ENTRENAMIENTO

Mano de obra vista como costo variable Personal entrenado provisto en el mercado Trabajadores atados a puestos definidos La disciplina es la principal virtud

Trabajadores como capital humano Mucho entrenamiento y reentrenamiento internos Puestos variables/Trabajadores adaptables Iniciativa/colaboración/motivación

EQUIPOS Y ESCALA

Equipo dedicado/Un tamaño óptimo de planta para cada producto/La escala de planta anticipa la demanda futura/ Se aspira a economías de escala para la producción en masa

Equipo adaptable, programable y flexible Muchas escalas eficientes/óptimo relativo Crecimiento orgánico según demanda real Economías de escala, de cobertura o de especialización: solas o combinadas

PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Fijar ritmo de producción/ Producir para inventarios (éstos absorben variación en demanda)/ Reducir personal en períodos de baja demanda

Adaptar ritmo a variación de demanda Reducir el tiempo de respuesta (justo-atiempo)/Usar puntos bajos para mantenimiento y entrenamiento

PROVEEDORES CLIENTES Y COMPETIDORES

Aislamiento del mundo exterior / Que los proveedores compitan en precios/Lograr productos estándar para clientes masivos/ La empresa como sistema cerrado

Fuerte interacción con el mundo exterior. Lazos de colaboración con proveedores, clientes y, en casos, competidores (p.e. en investigación tecnológica). La empresa como sistema abierto

Figura Nro 2.2. El nuevo paradigma frente al paradigma tradicional. Fuente: Carlota Pérez. Revoluciones Tecnológicas, Cambio de paradigmas http://www.carlotaperez.org 17

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2.2.2 Enfoque sistémico de la gestión. El concepto de “Gestión” es el de proporcionar y aplicar el saber para producir resultados con la incorporación en este proceso de todos los integrantes de la organización. Este concepto es profundo porque hasta antes no se planteaba una relación entre los resultados y la aplicación del saber; el requisito era el conocimiento, el contenido o “el que de las cosas”, y no la aplicación o “el cómo”. (Alhama, 2004:2). El enfoque sistémico obliga a no seguir pensando en las organizaciones como espacios administrativos, de controles sola y prioritariamente, en los que todos los fenómenos se analizan de manera fragmentada y de forma lineal. El enfoque sistémico se preocupa por los objetivos, por las tareas o las actividades, y no simplemente por la división interna del trabajo. El conocimiento de las partes es importante, pero es necesario concebirlas como las partes de un todo, de características diferentes, y por lo tanto el cambio en una de sus partes va a tener repercusión y cambios en las interrelaciones entre las partes y en el todo. (Senge, 1998:3) Todo sistema se define en términos de los elementos que lo integran, que interactúan y se interrelacionan entre sí. Los cinco aspectos básicos para enfocar un Sistema son: 1.

Objetivos del sistema global. Los objetivos son fundamentales para orientar y dirigir el funcionamiento de los elementos constituyentes. Medidas de rendimiento del sistema entero, para comprobar si funciona bien

2.

Ambiente del sistema. Todos aquéllos que está fuera del sistema y por lo tanto fuera de su control, pero que influye mucho determinando en parte su funcionamiento.

3.

Recursos del sistema. Medios que usa para desempeñar sus tareas.

4.

Componentes del sistema, sus actividades, finalidades y medidas de rendimiento. Las empresas están divididas en departamentos, divisiones, sectores, secciones; sin embargo, el examen minucioso muestra que no son componentes reales de un sistema.

5.

Administración del sistema. Crea planes, considera el ambiente, la utilización de los recursos y los componentes, determina las finalidades de los componentes, procede .a la consecución de los recursos, y controla el rendimiento del sistema.

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Un sistema como conjunto de elementos en interacción dinámica entre sí y con entorno que los contiene, organizados en función de un objeto, contiene propiedades como: •

El comportamiento o la naturaleza de cada elemento o del entorno tiene efecto sobre las propiedades o comportamiento o la naturaleza del sistema tomado como un todo.

•

Las propiedades y el comportamiento de cada elemento y la forma que afectan al conjunto, dependen de al menos otro elemento del conjunto, por lo que ningún elemento tiene efecto independiente sobre el todo.

•

Cada posible subgrupo de elementos del conjunto, o subsistema, tiene un efecto no independientes, pues pierde sus condiciones esenciales, por lo que hay una interdependencia e interrelación entre los mismos.

La gestión del método de trabajo y las operaciones en las organizaciones tradicionales, y en muchas empresas locales, se sustentan en el reduccionismo y el mecanicismo, y buscan el elemento más pequeño separable para analizarlo, esta ha sido la máxima del análisis del trabajo y el establecimiento de métodos de trabajo hasta nuestros días. Esto da respuesta cuando la relación de causalidad era unidireccional y entre dos variables, pero no es suficiente cuando se enfoca hacia los conjuntos, a la interacción de los componentes, o cuando el problema implica muchas variables con multidireccionalidad y con elementos externos del sistema, que es casi siempre cuando se trata de las organizaciones. (Alhama, 2004:2) Este nuevo paradigma, el enfoque sistemático, contrasta con el tradicional análisis lineal casual, analítico y mecanicista, y es exigencia seguir una metodología mínima necesaria para hablar si no de pensamiento sistémico, al menos enfoque sistémico: •

Visualizar el “todo”, compuesto por el sistema y el entorno.

•

Desagregar el sistema en los subsistemas componentes.

•

Sintetizar los subsistemas considerándolos como un “todo”

2.3 Mejora continua. El propósito de la mejora continua, en el enfoque de sistemas, es lograr que se desarrollen las actividades y operaciones del proceso productivo en armonía para maximizar la efectividad 19

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organizacional a partir de la implantación de políticas de mejora continua y solución de problemas operativos. Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los niveles de desperdicios, en la época actual asignada en la necesidad de salvaguardar los escasos recursos del planeta, pero también significa reducir continuamente los niveles de contaminación del medio ambiente, vital en un planeta sujeto a profundos y graves desequilibrios. La mejora Continua implica tanto la implantación de un Sistema, como así también el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la participación activa de todo el personal. Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todo su personal. Ha finalizado la hora en que unos pensaban y otros sólo trabajan. Hoy el personal debe participar de equipos de trabajo tales como los Círculos de Control de Calidad, los equipos de Benchmarking, los Mejora de Procesos y Resolución de Problemas. Con distintas características, objetivos especiales y forma de accionar, todos tienen una meta l similar: la mejora continua de los procesos, productos y servicios. (Lefcovich, 2004:5) A pesar de la tan evidente y necesario la mejora continua muchos empresarios y directores de empresa se nieguen a verla y adoptarla, o se niegan a tomar conciencia de dicha imperiosa necesidad. Existen varias razones, siendo la principal la resistencia el cambio. Mejorar no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho. Mejorar de manera continua implica aplicar la creatividad e innovación con el objeto de mejorar de forma continua los tiempos de preparación de las máquinas-herramientas, mejorar la forma de organizar el trabajo pasándolo del trabajo por proceso al trabajo por producto o en células, mejorar la capacitación del personal ampliando sui conocimientos y experiencias mediante un incremento de sus polivalencias laborales.

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Figura Nro. 2.3. Fases de la Mejora Continua Fuente: Mauricio Lefcovich - ¿Por qué es necesario la mejora continua?

Para llevar a cabo un proyecto de Mejora Continua, tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, debe ser económico, es decir, requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se realice permita de sucesivas mejoras y garantice el aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrando. Dicho proceso debe ser progresivo, continuo e integrar todas las actividades de la empresa.

Figura Nro 2.4. Relación con la Mejora Tecnológica Fuente: Ing. Héctor R. Formento. El Proceso de Mejora Continua

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Finalmente, la permanencia y progreso de las organizaciones depende, esencialmente, de las personas que las integran. En un entorno cambiante y competitivo, la adaptabilidad y el aprovechamiento de las mejores oportunidades por parte de las organizaciones, la racionalización de sus actividades y el incremento de la productividad se derivan de la capacidad de asociación de los clientes internos y de su actuación cooperativa; trabajando en equipos integrados y estructurados. (Morera, 2002:10) 2.3.1 Metodologías de la mejora continua. La mejora continua es actualmente la principal estrategia en que basan su funcionamiento las empresas de clase mundial. Las primeras fueron como Motorolla, General Electric, Allied Signal. Pero ahora cualquier empresa competitiva a nivel mundial incluye una de las metodologías básicas de la mejora continua. La estrategia de mejora continua está formada por cuatro metodologías modernas que a su vez están conformadas por una variedad de herramientas todas enfocadas por la voz del cliente. La siguiente figura esquematiza tales metodologías.

Figura Nro 2.5. Metodologías de la Mejora Continua Fuente: E-quipu. ® 2008 Pontificia Universidad Católica del Perú

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Estrategia 1. Solución básica de problemas... Es la metodología que ofrece las primeras herramientas para aplicar el PDCA (Planear- Hacer- Controlar-Actuar). Idea original de Deming. Las herramientas básicas que se utilizan son: 1. Diagrama de flujo 2. Diagrama de Pareto 3. Hoja de control 4. Diagrama de dispersión 5. Histogramas 6. Gráficos de control 7. Diagrama causa – efecto. Actualmente se incluyen herramientas nuevas como son: 1. Diagrama de afinidad 2. Matriz de análisis de datos 3. Diagrama de interrelación 4. Diagrama de flechas 5. Diagrama de árbol 6. Diagrama matricial 7. Grafico de Decisión del programa Estrategia 2. Producción ajustada - Lean Producción. Es una metodología de trabajo que permite actuar sobre la cadena de valor del producto o servicio o una familia de ellos. Busca sistemáticamente conocer aquello que el cliente reconoce como valor añadido y está dispuesto a pagar por ello, al tiempo que va eliminando aquellas operaciones que no generan valor. Estrategia 3. Seis Sigma. Es más que una metodología centrada en el cliente que se sustenta en la aplicación del método DMAIC (Definir- Medir- Analizar – Mejorar- Controlar) aplicado a proyectos específicos de mejora, con lo cual se trata de centrar los procesos en torno al os valores esperados reduciendo la variabilidad de los mismos. Estrategia 4. Diseño para Seis Sigma... Esta metodología permite fijar un nuevo proceso con poca variabilidad con una tolerancia planeada y busca que los procesos no estén descentrados, se enfoca al diseño de un nuevo producto o un nuevo proceso. 23

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2.3.2 Herramientas de la Mejora Continua. La aplicación de la mejora continua es posible a través de una serie de herramientas tácticas, estratégicas, de estabilización o de solución de problemas. No existe una sola forma de aplicación generalizada, se eligen de acuerdo a la situación particular de la empresa que inicia un programa de mejora continua.

Figura Nro 2.6. Herramientas de la Mejora Continua Fuente: E-quipu. ® 2008 Pontificia Universidad Católica del Perú 2. 3.3 Mejora continua a través de la metodología 5S’s Para que las personas adopten la estrategia de mejora continua – kaizen- , es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo. Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo, aplicando técnicas como por ejemplo las 5s’s; y por otro lado eliminar todos los demás factores que causan desmotivación. El término 5s's se deriva de la primera letra de las 5 palabras japonesas que se utilizaron al describir un programa sistemático para organizar, limpiar y uniformar el piso de trabajo. La idea básica del programa es la sencillez: conservar las cosas limpias y en orden aumentará la eficiencia y moral del empleado, permitiendo que las actividades operativas y administrativas se realicen de una forma organizada y que se alcance las metas de productividad y seguridad. La metodología 5S's permite establecer una cultura de disciplina la cual es indispensable para otros tipos de sistemas de calidad. 24

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2.4. La metodología 5S’s .Los cinco pasos de 5s’s o llamado también housekeeping son los siguientes:

2.4.1

•

Clasificar (seiri)

•

Orden (seiton)

•

Limpieza (seiso)

•

Limpieza estandarizada (seiketsu)

•

Disciplina (shitsuke)

Seiri. Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo todos los elementos

innecesarios y que no se requieren para realizar labor alguna. Frecuentemente se satura de elementos tales como herramientas, cajas con productos, útiles y elementos personales y cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin ellos. Se busca tener alrededor elementos o componentes pensando que harán falta para el próximo trabajo. Con este pensamiento se crea verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulación por las áreas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.

Figura Nro 2.6 Clasificación de elementos en los puestos y líneas de trabajo Fuente:

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La primera S de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios. El seiri consiste en: • Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. • Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. • Mantener lo que se necesita y eliminar lo excesivo. • Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. • Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible. • Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos que pueden conducir a averías. • Eliminar información innecesaria que puede conducir a errores de interpretación o de actuación. Beneficios del Seiri. El primer y más directo impacto del seiri está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo que el área de trabajo sea más insegura. La práctica del seiri además de los beneficios en seguridad permite: • Liberar espacio útil en planta y oficinas. • Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de trabajo. • Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción, carpetas con información, planos, etc. • Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer unos largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros. • Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc. • Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los

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equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos. Normas para Seiri. Usar tarjetas de color permite marcar o denunciar que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva. •

Tarjetas de Color Rojo: para destacar objetos que no pertenecen al área y deben colorarse lejos del lugar de trabajo o para marcar todo aquello que debe desecharse.

•

Tarjetas de Color Azul: pueden destacar elementos que pertenecen al trabajo realizado, que reducen el espacio en el lugar de trabajo y se debe buscar un sitio mejor para colocarlo.

Control e Informe Final. Es necesario llenar el formato de Evaluación SEIRI para tener un mejor control de los datos arrojados por la inspección hecha.

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Formato de Evaluación SEIRI

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Implementación de Seiri Departamento: _____________________________________ Elemento Innecesario

Cantidad

Localización

Fecha: ____de___________ de______ Nombre del Evaluador: ______________________________ Hoja de Campo para Localización de Elementos Innecesarios

4.2..2 Seiton.

Seiton consiste en organizar los elementos que se han clasificado como

necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. Una vez que se ha eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta). Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del seiri, para minimizar el tiempo de búsqueda de manera que puedan ser utilizadas cuando se necesiten. Beneficios del seiton para el trabajador • Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo. 29

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• Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial. • El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.• La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo. • Se libera espacio. • El ambiente de trabajo es más agradable. • La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo. Beneficios organizativos • La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stock de proceso. • Eliminación de pérdidas por errores. • Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo. • El estado de los equipos se mejora y se evitan averías. • Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa. • Mejora de la productividad global de la planta. Normas para Seiton •

Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de coger o sobre un soporte, ...)

•

Definir las reglas de ordenamiento

•

Hacer obvia la colocación de los objetos

•

Clasificar los objetos por orden de utilización: 1) Se tira todo lo que se usa menos de una vez al año. 2) De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por

ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica) 3) De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no

muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica) 4) De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de

trabajo 5) De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de

trabajo, al alcance de la mano. 30

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6) Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.

Ubicación de objetos según frecuencia de uso 4.2.3 Seiso. Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Una vez que ya se ha eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y relocalizado lo que sí necesitamos, viene una super-limpieza del área. Cuando se logre por primera vez,habrá que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y comodidad de esta mejora. Se desarrollará en los trabajadores un orgullo por la limpieza y orden que presenta su área de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. Ésta va mas allá de mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que se realice un trabajo creativo de identificación

de las fuentes de suciedad y

contaminación para tomar acciones inmediatas en su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.

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También hay un axioma que dice que seiso significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento (máquina cubierta de aceite, hollín y polvo; fuga de aceite; una grieta; tuercas y tornillos flojos). Beneficios del seiso • Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. • Mejora el bienestar físico y mental del trabajador. • Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad. • Las averías se identifican fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza. • La limpieza conduce a un aumento significativo de la efectividad global del equipo. • Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas. • La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y empaque. Normas para Seiso. •

Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías

•

Volver a dejar sistemáticamente en condiciones

•

Facilitar la limpieza y la inspección

•

Eliminar la anomalía en origen

Control e Informe Final. Es necesario llenar el formato de Evaluación SEISŌ para tener un mejor control de los datos arrojados por la inspección hecha.

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Tarjeta De Evaluación Seiso Departamento: _________________________________ Nombre del artículo: _____________________________ Categoría del Elemento encontrado: 1.- Desechos de materia prima

2.- Papeles o material de oficina

3.- Agua

4.- Polvo

5.- Mugre

9.- Otros Especificar: __________________

Lugar donde se encontró el Elemento: ________________________________________________________________ ____________________________________ Soluciones Acción correctiva implementada: ________________________________________________________________ ____________________________________ Solución definitiva: ________________________________________________________________ ____________________________________ Fecha: ____de___________ de______ Evaluado por: __________________________________ Observaciones: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ______________________

Modelo Tarjeta De Evaluación Seiso 4.3.4 Seiketsu

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Seiketsu significa extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar los tres pasos anteriores en forma continua diariamente. Seiketsu es la metodología que permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras S. Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con las acciones. Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de autocontrol permanente. Se debe preparar estándares para el individuo mismo. Cuando los estándares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparación con aquellos que se desarrollan gracias a un proceso de formación previo. Desde décadas se conoce el principio escrito en numerosas compañías y que se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: “se dejará el sitio de trabajo limpio como se encontró”. Este tipo de frases sin un correcto entrenamiento en estandarización y sin el espacio para que se pueda realizar estos estándares, difícilmente podrá comprometer en su cumplimiento. Beneficios del seiketsu • Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo. • Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar el sitio de trabajo en forma permanente. • Los operarios aprenden a conocer con profundidad el equipo. • Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgoslaborales innecesarios. • La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares. • Se prepara al personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo. • Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta. 2.4.5 Shitsuke Shitsuke o disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados, para la limpieza en el lugar de trabajo. Se podrá obtener los beneficios alcanzados con las primeras S por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos. Sostener ésta será la S más difícil de alcanzar e implementar. 34

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La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a unos pocos meses de haber intentado la implementación de las 5s's. Existe la tendencia de volver a la tranquilidad del estatus quo y la vieja forma de hacer las cosas. El sostenimiento consiste en establecer un nuevo estatus quo y una nueva serie de normas o estándares en la organización del área de trabajo. Las cuatro S anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicación garantiza que la seguridad será permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente. Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección de ésta estimula que cada uno de los integrantes aplique el ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la práctica del shitsuke no tendría ninguna dificultad. Es el shitsuke el puente entre las 5s’s y el concepto kaizen o de mejora continua. Los hábitos desarrollados con la práctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo. Shitsuke implica evaluar las acciones implementadas a manera de retroalimentar el proceso, descubriendo hallazgos tanto positivos como negativos, para mantener la mejora continua. Shitsuke implica: • El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable. • Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organización. • Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas. • Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración. • Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás. Beneficios de aplicar shitsuke • Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa. • La disciplina es una forma de cambiar hábitos. • Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre personas. 35

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• La moral en el trabajo se incrementa. • El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas. 2.4.6. Importancia de las 5s´s Una vez implementado, el proceso de las 5s's eleva la moral, crea impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia en la organización. Los trabajadores se sienten mejor acerca del lugar donde trabajan y el efecto de superación continua genera menores desperdicios, mejor calidad de productos y más rápida revolvencia, cualquiera de los cuales, hace a la organización más remunerativa y competitiva en el mercado. La estrategia de las 5s’s es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas: • Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc. • Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costos con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo, e incremento de la moral por el trabajo. • Facilitar y crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria. • Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y apriete. • Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo. • Conservar el sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S. • Implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción justo a tiempo, control total de calidad y mantenimiento productivo total. • Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía. Una compañía que practica constantemente las 5s´s tiene: • Alta productividad. 36

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• Alta calidad. • Bajos costos. • Exactitud en entregas. • Seguridad para sus trabajadores. • Alta moral. • Crea ambientes de trabajo limpios, higiénicos, agradables y seguros. • Mejora sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la motivación de los empleados. • Elimina las diversas clases de desperdicio, desorden y libera espacio. • Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operación. • Reduce el movimiento innecesario, como caminar. • Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina y a asumir un interés real en kaizen. • Hace visibles los problemas de calidad. • Logra que el lugar de trabajo este limpio y bien organizado. • La operación de la planta y oficina es fácil y segura. • Los resultados son visibles en todo, dentro y fuera de la empresa. • Resultados visibles aumentando la generación de más y nuevas ideas. • Las personas se hacen naturalmente disciplinadas. • La gente se siente orgullosa de que su lugar de trabajo este limpio y organizado. • Genera una buena imagen de la compañía. 2.5

Los Indicadores de gestión

2.5.1 Sistema de indicadores. Un buen sistema de gestión debe estimular la acción, delimitando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltándolas para corregirlas. Los resultados se expresan en términos cuantitativos, específicos y medibles. El seguimiento de la gestión se orienta al futuro. Con ese propósito un sistema de indicadores tiene que ser un sistema de alertas tempranas que promueva la prevención, determine las tendencias del comportamiento productivo, facilite la toma de decisiones, permita construir conocimiento, y oriente a las personas, (Cruz, 2008:25)

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Generalmente los sistemas de indicadores tienen dos limitaciones: Son excesivamente complejos, impidiendo la toma de decisiones, o son tan sencillos que no recogen la información necesaria para la gestión (simplemente no existen indicadores). En el control de las operaciones del proceso productivo de una tintorería, o una industria en general, mediante indicadores se deben seguir los siguientes pasos: a.

Definir el indicador o variable representativa del proceso a controlar (tiempo, cantidad, atributos de calidad y otros). El interés en el estudio de un indicador es observar la tendencia que muestran los valores a través del tiempo, para tomar medidas correctivas en cuanto se aparten del plan general o de la programación específica. Cada indicador debe cumplir lo siguiente:

b.

•

Especificar el tipo de indicador (maximización, minimización o estabilización).

•

Campo de variación.

•

Eficiencia de la dirección.

•

Exactitud del trabajo.

•

Precisión y seguridad de acción.

•

Configuración del indicador.

Definir los métodos de recolección de la información y del cálculo del indicador. Según la naturaleza del proceso se establecen métodos sencillos anotación del los datos, calculo y valores que pueda tomar el indicador. Se sugiere establecer una base del indicador en función a una situación aceptable por los directores de la empresa. Luego se diseña el procedimiento para la toma de muestras de valores del indicador y el tratamiento al cual serán sometidos dichas observaciones con el fin de obtener resultados entendibles.

c.

Discutir e interpretar los resultados obtenidos.

Se debe observar la tendencia de los

resultados obtenidos al procesar el indicador. A menos que la desviación sea extremadamente grande, un solo valor no tiene importancia sino una serie de valores. d.

Investigar las causas que originan la variabilidad del indicador. Los indicadores solo señalan si una actividad es correcta o no en sus resultados, pero no explican las razones. Las causas de las variaciones se deben investigar en el lugar de los hechos. Se debe tener en cuenta que la causa que origina la variabilidad puede encontrarse en otros departamentos o sea externa a la empresa. 38

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e.

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Tomar una decisión o plan de acción según lo observado. Una vez localizada la causa, deben plantearse las diversas acciones alternativas para su ajuste y calcular la probabilidad de éxito de cada una de ellas.

f.

Comprobar la efectividad de las acciones tomadas con un plan de seguimiento. Al tomar la decisión de ajuste en la causa que origina un resultado no deseado debe verificarse que la práctica sea la correcta, mediante el seguimiento del indicador. Si la decisión fue correcta o incorrecta se mostrara en el nuevo rumbo que tome la tendencia en los resultados futuros de la operación o actividad en estudio.

2.5.2 Importancia de indicadores de gestión. Un sistema de indicadores debe reflejar para cada una de las líneas de producción los siguientes aspectos: a.

Un indicador de la eficiencia de las líneas de producción, utilizando como referencia la producción teórica máxima posible para el sistema. El mejor indicador es la Eficiencia global de las Instalaciones (OEE o TRS).

b.

Un indicador de la velocidad a la que la línea está funcionando. Sólo se puede asegurar que el sistema de producción es óptimo si la velocidad del mismo es la máxima (y por supuesto no se producen defectos, accidentes, etc.) Algunos indicadores de la velocidad de la línea (aunque no suelen utilizarse en este sentido) son: Rotaciones de inventario, días de inventario, eficiencia de ciclo, etc.

c.

Un indicador de la calidad de proceso, no sólo de la calidad del producto al final de la línea de producción sino de la capacidad del proceso para fabricar producto conforme a especificaciones sin necesidad de retoques, reparaciones, matizados, etc. Un buen indicador es el FTT o Productos Buenos a la Primera.

d.

Un indicador del servicio a los clientes desde la entrada de sus pedidos a la entrega de los productos: Plazo de entrega, cumplimiento de programa, nivel de confiabilidad, etc.

El sistema de indicadores debe permitir que todos los niveles de la organización tomen las acciones para corregir las desviaciones que se puedan producir, es decir: • Los Jefes deben conocer los valores acumulados de los indicadores a nivel semanal para ser capaces de identificar tendencias y poner en marcha acciones que permitan corregir estas tendencias. 39

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• Los supervisores o encargados deben conocer la acumulación de los valores de los indicadores a nivel de turno para comentar diariamente las desviaciones y sus causas con los operarios proponiendo acciones para resolverlas. • Los operarios en línea deben conocer en tiempo real el cumplimiento del plan de producción y las principales causas de aparición de problemas de calidad y deben ser capaces de tomar acciones que corrijan estas desviaciones. Los indicadores deben promover la mejora, esto supone no sólo utilizarlo para generar un Plan Anual que impacte de forma significativa en el valor del producto y de llevarlo a cabo mediante proyectos sino también ser capaces de activar la participación de todas las personas de la organización para que identifiquen e implanten acciones de mejora en cada uno de sus puestos de trabajo. (Galgano, 2008:11) 2.6 Glosario Acción correctiva Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable. Acción de mejora Acción tomada para aumentar la capacidad de cumplir con requisitos. Acción preventiva Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable. Calidad Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos determinados. Ciclo de Deming Conjunto de cuatro etapas (planificar, hacer, verificar y actuar) que deben repetirse al pasar el tiempo, para garantizar mejoras continuas en una función, producto o proceso. Círculos de calidad Grupo de empleados de la misma área de trabajo, o que desempeñan tareas similares, que se reúnen regular y voluntariamente para identificar, analizar y proponer soluciones a problemas de su centro de trabajo. Diagrama causa y efecto. Gráfica mediante la cual, los miembros de un equipo presentan, categorizan y evalúan todos los posibles motivos de un resultado o reacción; por lo general, se expresa como un problema a resolver. Estándares Criterios utilizados para evaluar características cualitativas y cuantitativas. Housekeeping Traducción en idioma inglés de la filosofía kaizen 5s’s que se refieren al mantenimiento integral de la empresa. 40

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Know Hows Llamados también, secretos comerciales. Se caracterizan por no ser registrados, el monopolio es mantenido por la ausencia de divulgación y la negociación se lleva a cabo a través de contratos de transferencia de tecnología o contratos de licencia. No conformidad Incumplimiento de un requisito. Warusa-kagen Termino del CTC (Control Total de la Calidad) que se refiere a las cosas que todavía no son problemas, pero que no van del todo bien. Dejadas sin atención, pueden dar lugar a problemas serios.

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3.

HIPOTESIS Y VARIABLES

3.1

Hipótesis Principal

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El sistema de gestión de operaciones en una tintorería industrial se evalúa correctamente con el uso del mapa de flujo de valor y el análisis de brechas. 3.2

Hipótesis específicas

Hipótesis subsidiaria Nro 1 : El desempeño del proceso productivo en una tintorería se mide con la eficiencia de las líneas de producción. Hipótesis subsidiaria Nro 2 : El nivel de calidad de los productos de una tintorería se expresa en los porcentajes de productos buenos y defectuosos. Hipótesis subsidiaria Nro 3 : El nivel del servicio al cliente se cuantifica con el cumplimiento del programa de producción. Hipótesis subsidiaria Nro 4 : El cálculo de los tiempos de fabricación permite ubicar áreas de posible mejora organizativa. 3.3 Identificación de variables. Las variables independientes y dependientes de las hipótesis están en correspondencia a los objetivos específicos de la investigación y, ulteriormente relacionados con el problema de la investigación. Tabla 6.1 Hipótesis y variables.

Hipótesis

Variable independiente

Variable dependiente

Principal

• •

Mapa de flujo de valor Análisis de brechas

• Sistema de gestión de operaciones

Subsidiaria No 1

•

Eficiencia de producción

de • Desempeño del Proceso productivo

Subsidiaria Nro 2

• % de productos de productos buenos y defectuosos

Subsidiaria Nro 3

•

% cumplimiento del programa de producción

• Nivel del servicio al cliente

Subsidiaria Nro 4

•

Tiempo de fabricación

• Áreas de posible mejora organizativa

líneas

• Nivel de calidad del producto

Fuente. Elaboración propia – 2008 42

Proyecto de Tesis de Maestría – Bach. Víctor Rosales Urbano

Marzo - 2013

3.4 Operacionalizacion de las variables. Los indicadores seleccionados son cuantitativos, en concordancia con los fines de la investigación. A nivel interno, serán de importancia para conocer la situación donde se encuentran en referencia los índices, pero a nivel externo la tarea se complica por la accesibilidad a ellos, más aun si muchas de las empresas no implementan tales indicadores. Tabla 6.2 Variables independientes e indicadores

Hipótesis

Variable independiente

Indicador*

Subsidiaria Nro 1

•

Eficiencia de líneas de • Eficiencia global de las instalaciones producción - OEE

Subsidiaria Nro 2

• % de productos de productos buenos y defectuosos

•Buenos a la primera – FTT

Subsidiaria Nro 3

•

% cumplimiento del programa de producción

•Dock to Dock - DTD

Subsidiaria Nro 4

•

Tiempo de fabricación

•Eficiencia de ciclo - EC

* Las fórmulas para el cálculo de cada indicador se presentan en la sección IV, páginas 50-55. Fuente. Elaboración propia – 2008

Tabla 6.3 Variables dependientes e indicadores

Hipótesis Subsidiaria Nro 1

Variable dependiente •

Desempeño del proceso productivo

Indicador* •

Productividad total - Pt

Subsidiaria Nro 2

• Nivel de calidad del producto

• Defectos por millón – DPM´s

Subsidiaria Nro 3

• Nivel del servicio al cliente

• Fabricación según lo planificado – BTS

Subsidiaria Nro 4

•

• Lead Time - LT

Áreas de posible mejora organizativa

* Las fórmulas para el cálculo de cada indicador se presentan en la sección IV, páginas 50-55. Fuente. Elaboración propia – 2008

43

3.5 Matriz de consistencia. A continuación se presenta la tabla de consistencia correspondiente, se debe indicar que el método y técnicas de recolección de datos para cada una de las variables e indicadores se detallan en la sección siguiente

IV.

METODOLOGIA

Problema

Objetivo

El poco interés y valor se da a la medición de indicadores de desempeño durante el proceso productivo en las tintorerías

Mejorar el sistema de gestión de operaciones de la tintorería industrial con el uso eficiente de herramientas estratégicas

Tintorerías locales con métodos de trabajo donde cometer errores y realizar retrabajos son parte de sus operaciones

Evaluar de la situación actual de la cadena de valor del proceso productivo.

Los cambios y la rotación del personal técnico de tintorerías se dan cuando el nivel de reprocesos supera el 15-20% de la producción.

Calcular y analizar el nivel de calidad de los productos durante las operaciones.

Los altos inventarios de material en proceso determinan retrasos en el cumplimento del servicio al cliente

Evaluar el nivel de cumplimiento de los programas de servicio al cliente

El conservadorismo de las jefaturas de las tintorerías, que no cuestionan paradigma de organización.

Optimizar y proponer mejoras organizativas en la cadena de valor del proceso productivo.

Justificación

Todo lo que se puede medir se puede mejorar. La medición del desempeño en una tintorería industrial define una serie de acciones orientadas a evaluar, ajustar y regular las actividades involucradas en el proceso productivo.

4.1 Diseño y tipo de investigación.

Hipótesis El sistema de gestión de operaciones en una tintorería industrial se evalúa con el uso del mapa de flujo de valor y el análisis de brechas.

Variable independiente (V.I.) y variable dependiente (V.D.) de las Hipótesis subsidiarias (H.S.)

El desempeño del proceso productivo en una tintorería se mide a partir de la eficiencia de las líneas de producción.

V.I. de la H.S. Nº1: Eficiencia de líneas de producción

Ind. H.S.

V.D.de la H.S. Nº1: Desempeño del proceso productivo

Ind. H.S.

El nivel de calidad de los productos de una tintorería se expresa en los porcentajes de productos buenos y defectuosos.

V.I. de la H.S. Nº2: % de productos de productos buenos y defectuosos

Ind. H.S.

V.D.de la H.S. Nº2 : Nivel de calidad del producto

Ind.d H.S.N

El nivel del servicio al cliente se cuantifica con el cumplimiento del programa de producción.

Ind. V.I. de la H.S. Nº3: % cumplimiento del programa H.S. de producción Ind.d V.D. de la H.S. Nº3. Eficiencia del proceso productivoH.S.

El cálculo de los tiempos de fabricación permite ubicar áreas de posible mejora organizativa.

V.I. de la H.S. Nº4: Ind. Eficiencia de líneas de H.S. producción V.D. de la H.S. Nº4: Ind.d Eficiencia del proceso productivo H.S.

El presente proyecto de investigación se orienta al

análisis de un sistema ya existente para medir, comprender, mejorar, y/o predecir su comportamiento o desempeño organizativo.

Por lo que es una investigación, para una

Tintorería textil local, del tipo descriptivo y explicativo. La metodología utilizada pretende elaborar un diagnostico situacional a partir de la comprensión derivada de números acerca de las relaciones existentes entre las operaciones del proceso productivo estudiado y para ello se va a utilizar un sistema de indicadores numéricos y estandarizados.

Ind de l l sub

Otro aspecto característico de la metodología cuantitativa a utilizar es la existencia de un cuerpo teórico previo suficientemente fundamentado y claramente definido que permitirá medir las variables a través de indicadores y el análisis guiado a través del empleo de diagramas, tablas y test estadísticos. Estrategia de investigación. El propósito descriptivo y explicativo de la investigación requiere del desarrollo de una estrategia de estudio de casos, el cual se sustenta en el desarrollo de un conocimiento detallado y profundo sobre un caso en particular o sobre un número pequeño de casos relacionados. La metodología basada en estudio de casos tiene las siguientes ventajas:  El tema de investigación puede ser estudiado como sistema, y desde la comprensión mediante la observación de la práctica puede generar líneas de investigación e innovación.  El método permite que la cuestión del cómo y el cual, sean respondidas por una comprensión de la naturaleza y complejidad del tema en estudio.  Enriquece no solo la teoría sino a los que conducen las investigaciones en el campo y están expuestos a los problemas reales.  Es un método apropiado para las investigaciones como la presente en la que se trata de evaluar la aplicabilidad de ciertos métodos y herramientas para mejorar el desempeño empresarial. Como desventaja de la estrategia, se puede citar que consume tiempo, necesita observadores calificados y extremo cuidado a la hora de generalizar los resultados. Plan a seguir. Se examina todas las operaciones del proceso productivo utilizando la técnica de la observación , lo que permitirá ver las interrelaciones y realimentaciones, con lo que las operaciones pueden equilibrarse entre sí, en lugar de discutir sobre concatenaciones lineales de causa-efecto que solo resuelven problemas a corto plazo y no los problemas subyacentes. El desarrollo de la investigación se fundamenta en la aplicación de la técnica del análisis de contenido en donde se irá verificando el uso del del flujo de valor como herramienta para visualizar el proceso productivo y la aplicación del análisis de brechas para encontrar y monitorear las posibles áreas de mejora.

Los resultados y la discusión de resultados permitirán definir la posición de la empresa a nivel local, así como para proponer acciones en aspectos organizativos que permitan reducir las brechas existentes. 4.2 Universo y muestra. Los procesos de teñido y acabados de materiales textiles se realizan en las tintorerías industriales, que son un eslabón de la cadena de valor de la industria textil. Una tintorería puede formar parte de una empresa de textil integrada o ser una unidad externa que presta servicios. El universo de la investigación lo constituyen las tintorerías industriales de Lima Metropolitana, que operan con el proceso de teñido por agotamiento, cuya entrada al proceso es material textil, pudiendo ser presentado en: fibra, hilo, piezas de tejido de punto o plano y prendas. 4.3 Selección y tamaño de la muestra. Para seleccionar el tamaño de la muestra se ha aplicado la técnica de muestreo no probabilístico. La muestra la constituye una tintorería textil de tamaño medio que procesa en promedio 100 TN de materia prima mensual. La elección de la empresa debe cumplir requisitos básicos, pero no excluyentes, como: • Es una empresa textil que posee una tintorería textil industrial, y está ubicada en Lima. • Tiene una experiencia de por lo menos 5 a más años en producción, por lo que ya tiene un sistema de gestión base para sus operaciones. • Tiene un departamento de control de calidad. • Cumple las obligaciones laborales básicas de sus trabajadores. • Tiene la voluntad de mejorar las operaciones y las practicas organizacionales. • El tipo de producción es en base a los pedidos de sus clientes. La búsqueda y selección de la empresa textil no es una tarea simple. Generalmente, las empresas se resisten a permitir que un agente externo, ingrese y analice su organización, los encargados, jefes y supervisores, ven a este agente como una amenaza a su “status quo”, más aún cuando los datos a analizar pueden ser clasificados como reservados. En ese caso es conveniente realizar un pacto de confidencialidad y anonimato del registro de la empresa o empresas colaboradoras en la investigación.

Finalmente, se debe precisar que es parte del trabajo de investigación superar la complicación de encontrar empresas con estas condiciones, porque no siempre estas se alinean con los objetivos que se plantean en esta investigación. 4.4 Técnicas de recolección de información. El recojo de la información se realizara de fuentes primarias, de acceso inmediato a nivel de planta. Los datos son numéricos y corresponden a cantidades de magnitudes primarias: peso, volumen y tiempo, siguiendo las líneas de producción. 4.4.1 Recolección de datos.

Los métodos a emplear en la recogida de datos corresponden

también con la estrategia de estudio de casos y se realizará a través de la observación y registro de datos numéricos. Los datos a recolectar se enfocaran en el producto, los productos intermedios o componentes, componentes y tecnología correspondiente. Asimismo serán de necesarios los datos relativos a los procesos y sus operaciones, equipamientos productivos y su capacidad, tiempos, flujos de información y otros recursos utilizados. 4.4.2 Instrumentos. Los instrumentos a utilizar para la recolección de datos numéricos serán: registros de programas de producción, reportes diario de producción por puesto de trabajo, registro de movimientos de almacén de recepción, registro de movimientos del almacén de despacho, reportes de control de calidad, hoja de ruta de los productos. En el caso de existir serán revisados y de ser necesario se adicionar a columnas adicionales para la recogida de datos necesarios para la investigación. Y en el caso de no existir se desarrollaran e implementaran, siendo requisito básico para su diseño la sencillez y claridad de los datos a registrar. Todo lo que permitirá el acopio de la información actual necesaria para la elaboración del la secuencia de operaciones de los productos, y los datos necesarios para el cálculo de los indicadores de desempeño correspondientes. 4.4.3 Toma de datos y preparación de los datos.

La toma de datos se referirá a los

productos, sus referencias, requerimientos, tecnología, así como los volúmenes previsiblemente

requeridos de cada uno, a fin de adaptar el ritmo de producción a la demanda. Asimismo serán de necesarios los datos relativos a los procesos y sus operaciones, equipamientos productivos y su capacidad, tiempos, flujos y otros recursos utilizados. Los pasos que se siguen para que se lleve una excelente elaboración de un mapa de flujo de valor. En primer lugar, se debe de tener una visión de los requerimientos del cliente, los cuales están descrito en las hojas de proceso de cada operación a lo largo de la planta, para lo cual se debe de realizar un recorrido previo, sin hacer ninguna anotación al respecto. El recorrido previo ayuda en gran medida a que cuando se va a realizar los registros, se tenga una visión de todo el proceso del producto y no estar adivinando que sigue porque genera una pérdida de tiempo y en ocasiones pasos o registros innecesarios que harían más complejo el mapeo. Posteriormente, se debe de preparar con una tabla con broche, hojas en blanco lápiz y cronómetro, para ir anotando todos los pasos y ciclos que están en realidad trabajando en la empresa. Se va a registrar todos los detalles que se localicen durante el proceso. En ocasiones, se encuentra con operaciones que se hacen, pero que por algún motivo no están registradas en las hojas de proceso o de operación estándar. Los datos de producción de planta serán registrados en los formatos correspondientes por el personal operativo y supervisores de planta, como rutinariamente se realiza en toda tintorería local. Estos serán recogidos de forma diaria al finalizar el turno diario de producción y almacenados en la base de datos. La información del programa diario se recoge de la responsable de planeamiento. Los registros de movimientos de entrada / salida de materiales de la planta se recogen de la sección recepción y despacho. También se guardan en la base de datos.

Colección previa de datos Visita a páginas y entrevistas Elaboración del instrumento

Cálculo del indicador Introducción de la información en el instrumento

Evaluación del indicador

Criterios cuantitativos y cualitativos referidos al rendimiento

Indicador de rendimiento clave Cálculos CEP (media ponderada, desviación estándar, etc.)

Salida de resultados o rendimiento ideal

Estimación de actividades poténciales que no agregan valor al producto Base de datos Rendimientos de planta

Estimación de oportunidades de mejora del proceso

Resultados de oportunidades potenciales de mejora

Figura Nro 4.1. Fases de recojo de datos y proceso de la información. Fuente: Elaboración propia - 2008

El primer aspecto a determinar será el ritmo de producción: la demanda efectiva, producto a producto, tanto en tipo o referencia de los mismos, como en los volúmenes de producción. Luego, a partir del tiempo efectivo disponible para trabajar, se evaluarán los posibles niveles del ritmo de producción requeridos, por medio del takt time.

Se debe anotar que para la toma de datos y cálculos referidos a los indicadores seleccionados se utilizarán la Hoja técnica de cada indicador que se elaboran a partir de la información que se presenta en la siguiente sección. 4.4.4 Plan de tabulación. Inicialmente no descarta ningún dato primario que se recoja, por el contrario toda la información cuantitativa se introducirá en una base de datos creada con el programa Microsoft Office Access. El tiempo fijado para el análisis de la consistencia de los datos será igual al tiempo real que se utiliza cumplir la meta de producción mensual, paralelamente se evaluara la incertidumbre de la medición. Para tales fines se emplearan métodos estadísticos clásicos. El cálculo del indicador correspondiente, se obtendrá utilizando los datos primarios y la fórmula establecida, estos resultados también se guardaran en tablas de la base de datos. Luego de un

periodo de observación y seguimiento, se elabora el mapa de flujo de valor actual con la ayuda del software eVSM, lo que permitirá identificar las posibles áreas de mejora. Finalmente se realizará los análisis de la variabilidad de los indicadores y parámetros de tiempo determinados utilizando técnicas estadísticas que se encuentran en el modelo de Control estadístico de Procesos, CEP, para elaborar la matriz de identificación de brechas correspondiente. 4.5

Análisis e interpretación de la información.

4.5.1 Análisis de las operaciones. En esta etapa se elabora el diagrama de flujo de operaciones (flow chart), basado en la determinación de las operaciones básicas para los distintos componentes de los productos. Se identificarán las secuencias posibles y las atribuciones de valor de las operaciones. Con el flow chart se incluirán se incluirán las secuencias de operaciones de productos y componentes

4.5.2 Análisis de los indicadores. . En la mayoría de los procesos de tintorería, y la industria en general, el mayor enemigo es la variabilidad de los indicadores, que puede ser observada en las características cuantificables del producto y en los procesos, el propósito del análisis de los indicadores de desempeño elegidos se centrara la evaluación y control de dicha variabilidad a partir de los resultados obtenidos. El estudio de los resultados se apoyara el estudio en las técnicas del Control Estadístico de Proceso- CEP. Las técnicas estadísticas, como el histograma, el análisis de correlación, etc., permitirán cuantificar, describir, analizar, interpretar y modelar la variabilidad, aun con una cantidad relativamente limitada de datos. El análisis estadístico de los datos podrá ayudar a proveer la mejor comprensión de la naturaleza, extensión y causas de variabilidad. Esto podría ayudar a solucionar y aun impedir problemas que pueden resultar de tal variabilidad.

A continuación se presentan las definiciones y fórmulas para el cálculo de los principales indicadores de rendimiento que servirán en primer lugar para elaborar la Hoja técnica de cada indicador y formaran parte de los documentos que se presentaran en primer informe preliminar. Productividad. En la actividad industrial, la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistémico decimos que un agente es productivo con una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos en un entorno determinado. La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. El estándar de productividad es la productividad total (Pt) que sirve de referencia. Una forma de obtener el valor de la productividad total es utilizando la siguiente fórmula:

Pt =

Pf x OEE

En la fórmula, primero se calcula el indicador Eficiencia Global de las Instalaciones, OEE, y además se consideran todas las actividades previstas, como el mantenimiento programado, lo que se realiza a través del factor de planificación (Pf). Multiplicando este factor por el valor OEE se obtiene la Productividad Total de una planta o unidad de producción. (Mosse, 2003:17). Eficiencia Global de los Equipos, OEE, Overall Equipment Effectiveness. Es un indicador que mide el funcionamiento de las máquinas, cadenas de producción y procesos en términos de disponibilidad, ritmo de producción y calidad. OEE es el mejor patrón para conocer el rendimiento actual y localizar áreas de posible mejora. Las pérdidas de producción son, por definición, imprevistas.

Donde:

D = disponibilidad,

R = rendimiento,

C = calidad, todas en porcentajes.

Figura Nro 4.2 Cuantificación de las causas de pérdidas en el proceso de producción Produktika Ingeniería de producción Sabadell – Ficha informativa

El valor de la OEE permite clasificar una o más líneas o una toda una planta con respecto a las mejores de su clase y que han entrado en la excelencia. Tabla 4.1 Índices de rendimiento del indicador OEE

OEE < 65% Inaceptable 65% < OEE < 75% Regular.

75% < OEE < 85% Aceptable.

• Se producen importantes pérdidas económicas. • Muy baja competitividad. • Aceptable sólo si se está en proceso de mejora. • Pérdidas económicas. • Baja competitividad. • Continuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia la World Class. • Ligeras pérdidas económicas. • Competitividad ligeramente baja.

85% < OEE < 95% Buena OEE > 95% Excelencia

•Entra en Valores World Class. •Buena competitividad •Valores World Class. •Excelente competitividad. Fuente. es.wikipedia.org/wiki/OEE

Finalmente, la OEE es la métrica para cumplimentar los requerimientos de calidad y de mejora continua exigidos por la certificación ISO 9000:2000. (Juanes, 2005: 14).

Defectos por millón de oportunidades – DPMO.

Indicador que se usa para medir el

desempeño del proceso es la idea de “defectos por oportunidades” que es la suma de de todas características de calidad críticas. Esto permite resumir los problemas de calidad a una métrica llamada defectos por oportunidad (DPO). A su vez, los DPO son expresados en términos de DPMO o defectos por millón de oportunidades. Tabla 4.2 Impacto del indicador DPMO.

Fuente. Héctor Álvarez. Perspectivas de Six sigma. 2003

Indicador “Buenos a la primera” (FTT). Habitualmente las empresas miden las devoluciones o los rechazos, etc. Estos indicadores o dan una idea clara de los desperdicios existentes en la planta. En general, aunque es una medida más complicada, es preferible medir un indicador llamado “Buenos a la Primera”. Este indicador recoge el porcentaje de productos por línea que se han fabricado sin necesidad de retoques, reparaciones, ajustes finales, etc. Igual que en el caso anterior, es recomendable medirlo diariamente y reflejarlo en el cuadro de manera semanal. Unids que ingresan al proceso – (Retrabajos+pruebas+defectuosos+Retocados) FTT = -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Unids que ingresan al proceso Se selecciona un lote de producción que siga todo el proceso, luego se calcula el FTT de cada subproceso. Finalmente se calcula el FTT de todo el proceso. (Cullen, 2003:12) Tiempo de entrada/salida - DTD (Dock to Dock). El indicador mide el tiempo total desde que una materia prima entra a la planta hasta que se embarca como producto terminado. El cálculo se realiza por la formula general: DTD = (Inventario Mat. Prima + Inventario en Proceso +Inventario Prod.Term.) Donde

Inventario = Nro de piezas / demanda diaria del cliente .La frecuencia recomendada

de la medición es diaria. (Cullen, 2003:12) Fabricación según lo planificado – BTS (Build to Schedule).

El indicador BST mide la

ejecución del l plan de demanda para producir el volumen correcto, en el momento correcto y en la mezcla o secuencia correcta. Permite conocer el nivel de fabricación según programa. El cálculo se realiza según la siguiente fórmula: BTS = (Volumen %) x (Mezcla %) x (Secuencia %) Donde Volumen = Unidades producidas por día / Unidades programadas o demandadas Mezcla = Unidades fabricadas según la mezcla / Unidades producidas Volumen = Unidades fabricadas de acuerdo a secuencia / Unidades producidas de acuerdo a mezcla La frecuencia recomendada de medición del indicador BTS es diaria. (Itesm ,2003:13)

Eficiencia de ciclo – EC. Es el indicador de velocidad por excelencia y mide el ratio de valor añadido, es decir, el cociente entre el tiempo que el producto recibe valor – VAT (tiempo de mecanizado, tratamiento térmico, montaje, acabado, etc.) y el plazo de fabricación – TLT (tiempo que tarda el proceso de comienzo a fin) EC = V A T / T L T También se puede calcular: Tiempo de las operaciones de VA del proceso EC = -------------------------------------------------------------------DTD + Tiempo de VA La variación de este indicador es más lenta que en los otros casos ya que depende en gran medida de la organización de la producción y de los equipos y disposiciones en planta existentes. (Cullen, 2003:12). La frecuencia de su medición debe ser al menos mensualmente para observar su evolución. Un proceso con flujo y con las mínimas actividades que no añaden valor es aquel en el que el tiempo que añade valor es más del 25% del tiempo total del proceso. Lead Time – LT. Es un indicador del periodo entre el inicio de una acción hasta la culminación de la misma. Puede referirse al tiempo que dura una actividad o al tiempo total de las actividades de un proceso de fabricación. En un enfoque macro de un proceso productivo, el Lead-Time, p. e., de un teñido , se puede tomar como el tiempo que pasa dentro de la máquina de teñido o desde e que entra en la planta hasta que sale de la misma transformado producto acabado.

Se constatación que en la

mayoría de los procesos productivos, se añade valor al producto entre un 3 y un 10% del tiempo total que permanece un material a procesar en una tintorería. Dentro del contexto de de la investigación el indicador Lead Time se definirá en términos de la operación o la suma de operaciones del proceso de producción, y será utilizado en la elaboración del mapa de flujo de valor.

Figura Nro 4.3 Tipos de Lead Time (Tiempos de fabricación) Fuente. Luís Cuatrecasas. Metodología para implementación del Lean Management.

4.5.3 Análisis del Mapa de Flujo de Valor – VSM. El VSM es una representación grafica de cada proceso en el flujo de materiales y de la información en conjunto con indicadores claves. Esta técnica difiere del Mapa de los Procesos o diagramas de layout debido a que estas no incluyen el flujo de la información, se considera el flujo del proceso en su totalidad, se representa, analiza y mejora. Su uso es importante para decidir y guiar la conversión de los procesos Las acumulaciones de stock presentes en el flujo representado en el VSM y los lead time entre operaciones, elementos clave de la mejora de los procesos, habitualmente se determinan a partir de la experiencia y empleando técnicas estadísticas. Estos parámetros serán índices importantes en la transición hacia un sistema más eficiente, sobre todo cuando como ocurre en el mundo convencional los tiempos en que los materiales se hallan en espera entre operaciones son muy superiores a los que se hallan en proceso. Si se identifica correctamente el stock entre dos operaciones, puede obtenerse una evaluación del tiempo total de permanencia entre operaciones, multiplicando el stock por el tiempo de ciclo de cada unidad de producto en la operación en la que debe ser procesado...

Elaboración del VSM actual con los indicadores asociados. En esta etapa se introducirá toda la información recogida y analizada hasta el momento, referida a la situación actual en el Mapa de Flujo de Valor, VSM, para crear una fuente de información global de partida, visualizada a través de los flujos de producto, materiales e información. . Para este fin se utilizara de ayuda el software eVSM, que permitirá la construcción gráfica del VSM, con menos dificultad. Se trata de una herramienta muy importante para decidir y guiar la conversión de los procesos. Identificación de desperdicios. El propósito es resaltar las fuentes de desperdicios de la cadena de valor actual del proceso. Las actividades que no aporten valor añadido (NVA), que se denominan en la actualidad despilfarros o desperdicios. En concreto, el sistema productivo deberá sustentar su diseño e implantación de los procesos y la distribución de actividades entre el personal, minimizando los siguientes desperdicios: - Producción de productos en volúmenes superiores a lo estrictamente necesario. - Diseño o métodos de trabajo en las operaciones de los procesos industriales, inadecuados. - Acumulación de todo tipo de stocks derivados de la implantación y organización de los procesos industriales (los derivados del aprovisionamiento de materiales y de la distribución del producto acabado, dependerán de la gestión logística y no serán objeto de este estudio). Se ha de minimizarse el stock debido a: a) Operación en lotes de transferencia excesivamente grandes. b) Material preparado para entrar en operaciones cuellos de botella. c) Distribución desequilibrada de tareas entre el personal productivo. d) Falta de sincronización entre las operaciones. - Esperas (y por tanto, pérdidas de tiempo) de los: a) Materiales, que derivarán en acumulaciones de stock de los tipos citados. b) Puestos de trabajo, en este caso debidas a preparaciones de máquinas excesivamente largas, suministros que no llegan o falta de sincronización. -

Transportes de materiales innecesarios, derivados de la distribución en planta, de una distancia excesiva entre líneas, de la utilización de lotes de transferencia inapropiados o de medios de manutención inadecuados, redundando además en problemas de calidad por una excesiva manipulación.

-

Movimientos de personales innecesarios o innecesariamente largos, motivados por una distancia excesiva entre las operaciones o entre líneas o por una asignación de tareas inadecuada a cada puesto.

- Problemas de calidad o retrabajos. Será preciso determinar el origen (causa fuente) de cada uno de ellos: materiales aprovisionados, operativa en máquinas (que puede afectar a aspectos de mantenimiento). 4.5.4 Interpretación de la situación actual. Luego de dedicar tiempo en la recolección y estudio de información, se procederá a la discusión de los niveles registrados de los indicadores respeto a las expectativas de reales de la empresa. El mapa de flujo de valor y sus indicadores asociados permitirán ubicar los puntos críticos donde se tiene que realizar cambios a corto plazo. Los tiempos de proceso y de espera que componen el lead time total del flujo representado así como los valores de los inventarios son de una importancia capital para extraer conclusiones y enfocar las mejoras a través de la identificación de brechas. A continuación se presenta una grafica referencia de la forma de un mapa de flujo de valor aplicado a una situación presente o actual.

Flujo de información

Indicadores

Figura 4.4 Mapa de Flujo de valor presente de referencia para una tintorería Fuente: Elaboración propia – 20008

Flujo de materiales

Proyecto de Tesis de Maestría – Bach. Juan Coasaca Portal

Noviembre 2008

4.4.5 Análisis de Brechas. Se aplicará la metodología desarrollada por Robert C. Camp. En este capítulo se consideran las etapas que corresponden al análisis situacional. Fase De Planeación 1.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La información será obtenida a través de los parámetros e indicadores del mapa de flujo de valor. Y además información del dominio público, búsqueda e investigaciones originales. 2.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determinará la diferencia de nuestras operaciones con las de las prácticas anteriores de la empresa y con otras empresas similares. 3.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z, la cual nos muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance de la brecha, en la actualidad y en el futuro.

Figura 4.5. Análisis de brechas.- Grafica Z Fuente Mejora de Procesos y Enfoque de Desarrollo Acelerado de Sistemas. Juan Márquez Vite. Marzo 2003

Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o el desempeño global de la empresa en función del índice de productividad. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica. Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la productividad futura proyectada.

61

Proyecto de Tesis de Maestría – Bach. Juan Coasaca Portal

Noviembre 2008

Adicionalmente para la interpretación de los resultados de la investigación va a utilizar una tabla múltiple que se utilizaran para presentar las brechas de los indicadores de desempeño en dos escenarios: la situación actual de la empresa referida a las empresas de mejores prácticas y otra referida a las expectativas que se propondrá la empresa. La siguiente figura presenta un modelo para clasificar a la empresa en estos escenarios.

Eficiencia de ciclo.

Dock to dock (muelle a muelle)

Buid to Schedule.

Bien a la primera

Defectos por millos de oportun.

Nivel de desempeño

Eficiencia total de instalaciones

ANALISIS DE BRECHAS

5 4 3 62

Proyecto de Tesis de Maestría – Bach. Juan Coasaca Portal

Noviembre 2008

2 1 = Valor actual obtenido del Indicador 1= Tradicional, 2= Aprendiendo, 3= Destacado, 4 = Clase mundial, 5 = Actualmente la mejor Figura 4.6 Ejemplo de Esquema para Identificación de brechas. Fuente: Elaboración propia - 2008

63

Proyecto de Tesis de Maestría – Bach. Juan Coasaca Portal III.

Noviembre 2008

PRESUPUESTO. Rubro

Monto (S/. )

Concepto

1. Gastos Administrativo 1.1 Gastos generales (Constancias y tramites)

1 550.-

Tarifario de Unidad de Posgrado

1.2 Gasto por sustentación ( solo 50% )

2 500.-

Tarifario de Unidad de Posgrado

2.1 Cronómetro digital (1)

60.-

Toma de tiempos y movimientos

2.2 Cronómetros fijos (4)

60.-

Toma de tiempos de proceso

2.3 Probeta y densímetro

120.-

2.4 Calculadora de mano

80.-

2. Instrumentos

Evaluación de procesos Cálculos numéricos en planta.

3. Materiales y útiles 3.1 Papel bond (4 millares)

120.-

Impresión de trabajo

3.2 Tinta de impresión (blanco y negro)

50.-

Impresión de trabajo

3.3 Tinta de impresión (colores)

30.-

Impresión de gráficos

3.5 Memoria USB – 4 Gb

60.-

Almacenamiento de bibliografía

3.6 Memoria RAM – 1 Gb

100.-

Rapidez en obtención de información

3.6 Útiles de escritorio

100.-

4. Servicios Generales 4.1 Movilidad

250.-

Traslado a empresa a analizar.

4.2 Uso de Internet

120.-

Búsqueda de información.

Total presupuestado (Monto a financiar)

5 200.-

Nota. El tesista asume los gastos de uso de una PC personal con impresora, pago del 50% por derecho de sustentación S/. 2 500,, costo del diploma S/. 700, pago por de derecho de asesoramiento S/ 1 500 y pago por derecho de revisión del proyecto de tesis S/. 300.

64

Proyecto de Tesis de Maestría – Bach. Juan Coasaca Portal

Noviembre 2008

VI. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Tiempo en semanas

01

02

01. Acopio de estudios y bibliografía

x

x

02. Información, visitas, recolección de expresiones de interés de empresas.

x

03. Diseño de la investigación 04. Recolección de datos

x

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

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17

Actividades

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05. Elaboración de herramientas ( base de datos, hojas de control, encuesta) 06.Procesamiento de la información 07. Calculo de los indicadores

x x

08. Elaboración de mapa de flujo actual 09. Estadísticas de los indicadores

x

x x

x x x x

x x

x x x

x

11 Determinación de oportunidades potenciales de mejora. Propuestas

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12. Propuestas de organización de línea

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13. Elaboración de documentos 14. Revisión y critica 15. Redacción final

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10.Elaboración de mapa de flujo futuro

13. Redacción preliminar

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