Proyecto de Aplicación Practica

PROYECTO DE APLICACIÓN PRACTICA : 1. OBJETIVO PONER EN PRÁCTICA LAS HERRAMIENTAS DE LA INGENIERIA DE MANTENIMIENTO VISTAS EN EL CURSO. 2. INSTRUCCIONES PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO Para ambos entregables el alumno deberá seguir el procedimiento explicado en clase y que está ilustrado en las diapositivas del curso. Una vez terminado el tema en la clase grabada, el alumno puede iniciar su aplicación.

3. Primer entregable: 3.1 CALCULO DEL RIESGO DE TRES ACTIVOS El texto que se adjunta en el acápite 5.1 o sirve de guía para realizar este trabajo. El entregable consiste de dos partes: 3..1.1 La tabla mostrada en el curso, que se adjunta en este párrafo, que debe hacerse en planilla Excel obteniendo un INDICE DE CRITICIDAD para cada uno de los 3 activos elegidos por el alumno. 3.1.2 Un texto en Word con una explicación breve (hasta 5 lineas) de cada una de las calificaciones que consignó para cada uno de los activos y para cada uno de los factores del INDICE DE CRITICIDAD. NOTA: Si el alumno lo desea y tiene la oportunidad, puede aplicar el método a los activos de una planta en la que trabaja o a la que tiene acceso con el fin de realizar el análisis de criticidad de la planta. En este caso el trabajo servirá para mejorar la gestión de mantenimiento de dicha planta.

4. Segundo entregable 4.1 DISEÑO DE UN MODELO ADMINISTRATIVO PARA UNA PLANTA El texto que se adjunta en el acápite 5.2 o sirve de guía para realizar este trabajo. 1. El trabajo consiste en realizar un ejercicio de identificación y diseño de

un Modelo Administrativo de mantenimiento para una empresa. La empresa puede ser real o imaginaria. 2. Los temas que deben ser desarrollados y que deben constituir los acápites del informe son los siguientes: 1. Análisis estratégico general 2. Visión 3. Misión 4. Objetivos por realizar en el corto plazo para cumplir la Misión. 5. Políticas que se deben desarrollar a nivel de título y una breve explicación. 6. Identificación de un Modelo de Procedimientos a nivel de esquema. Incluir un dibujo. 7. Descripción de cada uno de los Procedimientos administrativos del Modelo identificado, a nivel general. No más de 10 líneas por cada uno. 8. Comentario general al trabajo realizado.

5. CONSIDERACIONES PARA EL DESARROLLO DEL TRABAJO En los acápites 5.1 y 5.2 se adjuntan textos que sirven de guía para realizar ambos trabajos.

5.1 ANALISIS DE RIESGOS Y CALCULO DEL INDICE DE CRITICIDAD.  Método de evaluación de los riesgos industriales de falla de los equipos A fin elegir los equipos que serán sometidos a un proceso de mejoramiento del Mantenimiento Preventivo y a un Proceso de Análisis de Fallas conviene realizar un análisis riguroso de los riesgos asociados. Esto permite que todos los involucrados tengan un punto de vista común. Se clasifican los equipos según los riesgos a que están expuestos si sufren una falla y, luego, en función de esta clasificación, se hará un Análisis de Fallas que lleve a una Mantención Preventiva Predictiva o una Mantención Preventiva más simple o no se hará ningún tipo de Mantención Preventiva.

Principios del Método Existen varias maneras de realizar el análisis. Cada una tiene sus ventajas e inconvenientes pero el objetivo común es suprimir todas las fallas que pueden producir riesgos. Cualquiera que sea el esquema de trabajo, el análisis debe ser hecho teniendo en cuenta:  El contexto de la empresa  El conocimiento de los riesgos relacionados con las fallas.

Este objetivo sólo puede obtenerse teniendo en cuenta la complejidad creciente de las técnicas empleadas, el grado de integración de las instalaciones, las leyes económicas, los sistemas de información disponibles, la forma en que está organizada la producción y los cambios indispensables en la mentalidad de las personas. Ejemplo Supongamos tres equipos A, B y C los cuales tienen todos una tiempo de f allas que sumado da el mismo valor: 100 horas de fallas en un tiempo de operación de 1000 horas.

El sistema A sufrió 10 fallas de 10 horas El sistema B sufrió 100 fallas de 1 hora El sistema C sufrió 1000 fallas de 6 minutos. La disponibilidad es la misma para los tres: 90% Podría bastar con este dato. Sin embargo será necesario establecer cuál de estos tres casos produce más daños al sistema productivo, a los costos, a la calidad de los productos, a los atrasos de la producción, al medio ambiente y a las personas. También se deberá hacer un análisis de los costos globales i nvolucrados y como se pueden optimizar. Este costo global es la suma de tres componentes:

 El costo directo( mano de obra, repuestos, materiales, contratos)  El costo de posesión del inventario de repuestos (más o menos un 15% del valor total del inventario)  La Penalización (lo que se deja de ganar por las horas de detención por fa llas). Este ejemplo muestra  la cantidad de factores que se deberán tomar en cuenta, como, por ejemplo:  La naturaleza del proceso  La función que cumplen los equipos  La posición de los equipos dentro del proceso  El producto  El modo de falla  Los costos de reparación directa  Los costos de no disponibilidad  La seguridad  La organización de la producción  ciertos conceptos básicos indispensables para controlar globalmente que el análisis tenga los resultados esperados: o

la cantidad de fallas tiene que ver con la confiabilidad así como el tiempo entre

fallas (TBF) o la duración de la reparación de las fallas tiene que ver con la mantenibilidad así como el tiempo para reparar (TTR) o la duración total de las detenciones tiene que ver con la disponibilidad que es la relación entre el TBF y el TTR. Este conjunto de tres conceptos (RAM) será el que se analice metódicamente.

En función de estos tres atributos se privilegiará económicamente la confiabilidad a la mantenibilidad o viceversa o la disponibilidad en vez de los otros dos. Se deberán abordar el conjunto de los tres atributos para  evaluar la oportunidad que tiene una instalación para funcionar , para ser reparada o para estar disponible para cumplir la función dada en las condiciones dadas y con una duración determinada y con un costo de mantenimiento optimizado  o, por el contrario, evaluar el riesgo que la instalación no funcione ni sea posible

repararla o que esté disponible. 

Desarrollo de la evaluación de los riesgos.

La evaluación es, a la vez, cuantitativa y cualitativa. Se deberán definir con precisión los siguientes conceptos: o Los tipos de mantenimiento o

Las formas de organización

o

Las formas de información

o

La naturaleza y nivel de las habilidades o competencias

o

Los criterios de decisión para el reemplazo de equipos

o

Los criterios de gestión del inventario de repuestos

o

Las prioridades de fabricación

El desarrollo se hace en dos etapas:  La estimación de la gravedad de los riesgos de fallas de la s instalaciones y los equipos  La síntesis global de la evaluación de los riesgos.

Primera etapa: estimación de la gravedad de los riesgos de falla de los equipos 

Esta primera fase del estudio consiste en definir los ri esgos de las consecuencias de las fallas que pueden ocurrir en las distintas instalaciones o equipos de la planta. El análisis debe ser realizado en pequeños grupos de 3 o 4 personas (como máximo) incluyendo un mantenedores y operadores. Cada reunión no debe exceder una hora y media. Es mejor realizar varias reuniones cortas que una larga para no saturar a los participantes. 

Descomposición funcional de las Instalaciones

Se hace una primera división de la planta en sus elementos funcionales para mejor entender el funcionamiento:  Planta  Función  Máquinas o equipos 

Esquema de notación.

Para cada equipo se analizan las consecuencias de su f alla o gravedad (detención de la producción, atraso, interferencias, etc.) calificándolas de 1 a 4. 1: no hay consecuencias o son leves a 4: consecuencias graves o importantes. Según criterios relacionados con sus características de fabricación. 

Temas que se califican en relación a la gravedad

Consecuencias de la falla sobre la Seguridad de las personas y las máquinas Consecuencias de la falla sobre la Cantidad producida y / o atrasos en la entrega Consecuencias de la falla sobre la Calidad del producto Consecuencias de la falla sobre el Medio ambiente Estado de los equipos Mantenimiento que se realiza sobre los equipos Información técnica disponible Complejidad del proceso

1. Consecuencias de la falla sobre la Seguridad de las personas y las máquinas 1: la falla del sistema no tiene consecuencias medibles sobre la seguridad

2: la falla tiene débiles consecuencias sobre la seguridad y sólo sobre las máquinas 3: la falla tiene como consecuencia riesgos débiles sobre las personas. 4: la falla tiene consecuencia graves sobre las personas y las máquinas.

2. Consecuencias de la falla sobre la Cantidad producida y / o atrasos en la entrega 1: la falla del sistema no tiene consecuencias medibles 2: la falla tiene como consecuencia la pérdida de una cantidad de producción o un atraso en la entrega que es posible recuperar con la organización normal del trabajo.

3: la falla tiene como consecuencia la pérdida de una cantidad de producción que se puede recuperar con esfuerzos extraordinarios como trabajo en sobretiempo, contrato con terceros u otro parecido; lo que significa un costo extra.

4: la falla tiene como consecuencia una pérdida de producción cierta sin posibilidad que sea recuperada. Existe el riesgo que se pierda un cliente.

3. Consecuencias de la falla sobre la Calidad del producto 1: la falla del sistema no tiene consecuencias medibles sobre la calidad del producto 2: la falla tiene consecuencia sobre la calidad del producto pero ellas son aceptables por el cliente. 3: la falla tiene consecuencias sobre la calidad del producto pero se puede recuperar internamente sin recurrir a medidas extraordinarias 4: la falla tiene consecuencias sobre la calidad del producto que no pueden ser recuperadas y son apreciadas por el cliente.

4. Consecuencias de la falla sobre la Calidad del Medio Ambiente 1: la falla del sistema no tiene consecuencias medibles sobre el medio ambiente 2: la falla tiene consecuencias débiles sobre el Medio Ambiente que pueden ser solucionadas fácilmente con los medios disponibles. 3: la falla tiene consecuencias importantes sobre la Calidad del Medio Ambiente que se pueden solucionar con esfuerzos extraordinarios como trabajo en sobretiempo, contrato con terceros u otro parecido; lo que significa un costo extra. 4: la falla tiene consecuencias irrecuperables sobre la Calidad del Medio Ambiente o implican un costo importante y multas y sanciones de la autoridad. Existe el riesgo que se cierre la instalación por la autoridad. Cuando existen varios equipos que aseguran estrictamente la misma función (máquinas redundantes) se deberá examinar la nota, suponiendo que la disponibilidad de esas máquinas es mayor. En el momento de asignar la nota deberá examinarse, también, el lado “técnico” del equipo, partiendo del principio que si un equipo está en mal estado, si no es mantenido apropiadamente, si no existe información suficiente de respaldo (manuales) y si su explotación es compleja; habrá grandes probabilidades que falle. De aquí la calificación de las cuatro categorías siguientes: Ejemplo: Sea el caso de tres compresores. Supongamos el primer caso con 1/3 en falla, el segundo caso con 2/3 en falla y el tercer caso con los 3 / 3 en falla. Deberá tenerse en cuenta la posibilidad que estén en falla los tres compresores simultáneamente para asignar la nota final (disminuir la nota final). No se debe pensar en que la posibilidad no existe. Muchas veces se dice: “nunca van a fallar los tres simultáneamente”. Es suficiente que esto suceda una sola vez. Es, también, el caso de una bomba redundante que debe hacer funcionar el sistema cuando ha fallado la bomba principal. Los mantenedores deberán tener una respuesta a la pregunta de cómo se asegurarán que la bomba de repuesto esté en condiciones de funcionar cuando se la necesite.

5. Estado del Equipo 1: equipo confiable y nuevo 2: equipo confiable pero con bastante uso (más de 15 años de uso. 3: equipo antiguo y poco confiable según la opinión de los que lo conocen (falla frecuentemente). 4: equipo poco confiable, muy fallero, en mal estado u obsoleto

6. Mantenimiento que se realiza sobre el equipo. 1: bien mantenido, con mantenimiento preventivo y control permanente. 2: mantenimiento preventivo sólo con inspecciones

3: no se hace mantención permanentemente, no hay mantención preventiva. 4: sólo mantención correctiva

7. Información técnica disponible. La documentación técnica en mantenimiento es esencial, D ebe estar disponible, ser completa y estar actualizada. 1: documentación completa, de buena calidad, actualizada y disponible para el personal de terreno. 2: documentación incompleta, disponible en terreno y actualizada. 3: no existe documentación técnica en la planta pero hay un proveedor o servicio técnico disponible que tiene información y puede proporcionarla 4: no existe documentación técnica en la planta ni hay un proveedor o servicio técnico disponible que tiene información y puede proporcionarla

8. Complejidad del proceso La forma de utilización de un equipo es el factor principal en la forma de su desgaste o deterioro y de la forma en que envejece. Si la explotación es compleja y e l personal no está bien preparado aumentan los riesgos de falla. 1: la explotación del equipo es simple y fácil de aprender sin necesidad de capacitación muy intensa. 2: la explotación del equipo es simple pero necesita una capacitación especial 3: la explotación del equipo es compleja y requiere competencias específicas (no todo el mundo puede operar el equipo). 4: la explotación del equipo es compleja, requiere competencias específicas y una capacitación importante. Temas / puntos 1 2 2 4



Síntesis de la calificación de gravedad de la falla

Se reagrupan las calificaciones de gravedad hechas para los distintas funciones y equipos que se identificaron al hacer la descomposición funcional en formularios que muestren el conjunto. Se colocará una columna de “observaciones” para informar detalles específicos de los equipos que pueden ser necesarios para entender mejor el funcionamiento de las máquinas. Estos se darán a conocer a medida que avanza el estudio de la Confiabilidad del Equipo. En general estas observaciones no suelen ser conocidas por todos los mantenedores y operadores, sino sólo por algunos. Esta es una de las ventajas del estudio de confiabilidad: hacer conocida de todos la información disponible acerca del equipo. La calificación global de “gravedad” se obtiene multiplicando las notas de los distintos temas, unos por los otros. Se obtiene así una escala de gravedad del efecto de las fallas de los equipos. En esta escala las cifras no tienen un significado absoluto. Es el ordenamiento relativo el que debe ser examinado. 

Estudio global de la evaluación de los riesgos

Una vez terminada la calificación se deberán reagrupar los equipos para analizar mejor la situación según los valores obtenidos. Los valores superiores a 256 (ya que hay 8 criterios) y las notas inferiores a 4 (que es la más grave dentro de cada criterio) para cada uno de los criterios  –  seguridad  –  calidad  –  calidad del medio ambiente  –  cantidad / atrasos. Reagrupamiento de criterios: Se hace en cuatro tablas: 1. equipos que obtuvieron una nota 4 en el tema seguridad equipos que tienen nota sobre 256 y en que la nota de seguridad es la peor 2. equipos que obtuvieron una nota 4 en el tema calidad del producto equipos que tienen nota sobre 256 y en que la nota de calidad del producto es l a peor. 3. equipos que obtuvieron una nota 4 en el tema calidad del medio ambiente equipos que tienen nota sobre 256 y en que la nota de calidad del medio ambiente es la peor. 4. equipos que obtuvieron una nota 4 en el tema cantidad de la producción o atrasos equipos que tienen nota sobre 256 y en que la nota de la pérdida de producción o los atrasos es la peor.

Si los datos se incluyen en una Pl anilla Excel o parecida se podrá hacer la selección de las cuatro tablas anteriores por medio de la herramienta Filtro para seleccionar los equipos con las características indicadas. A continuación se incluyen los formularios respectivos.

Segunda etapa: estimación de la frecuencia de los riesgos de falla de los equipos 

Se anotará la frecuencia de la ocurrencia de las fall as calificándola de 1 (muy buena) a 4 (muy mala). 1 quiere decir que la falla no se ha presentado 4 quiere decir que la falla ocurre ciertamente. El tiempo medio para reparar (MTTR) también se califica de 1 (rápida reparación) a 4 (la falla requiere un tiempo largo para ser reparada: semanas o meses).

Frecuencia de Fallas 1: la ocurrencia de la falla es excepcional, en l a práctica no ha ocurrido nunca en la planta. 2: la ocurrencia de la falla es rara, ha ocurrido alguna vez en la planta. 3: la ocurrencia de la falla es frecuente 4: la ocurrencia de la falla es f recuente y es altamente probable que se produzca nuevamente (es el caso típico del envejecimiento y el deterioro por desgaste). 

Tiempo medio para reparar después de la falla.

Este criterio depende mucho de la planta industrial y de los medios con que cuenta para el mantenimiento. Esta definición deberá hacerse en conjunto entre mantenedores y operadores que conocen la duración del tiempo fuera de servicio de los equipos después de una falla.

Tiempo medio para reparar 1: la reparación después de una fallas es rápida, de no más de medio día. (en algunos casos no más de una hora) 2: la reparación después de una falla requiere una indisponibilidad de alrededor de un día. 3: la reparación después de una falla requiere una indisponibilidad de alrededor de una semana. 4: la reparación después de una falla requiere una indisponibilidad de alrededor de dos a tres semanas. 

Probabilidad de no detección de la falla.

Este criterio tiene que ver con la probabilidad que una falla sea detectada oportunamente y pueda ser intervenida en su etapa de error o avería de tal manera que el daño que se produzca sea menor. Esto dependerá de las señales que emita la falla cuando se produce y de la capacidad que tenga el área de mantenimiento de detectar dicha señal.

Probabilidad de no detección de la falla. 1: la detección del error es fácil, la fall a emite señales y ellas son fácilmente detectables con instrumentos sencillos. 2: la detección del error es difícil, la f alla emite señales pero ellas deben ser detectadas con algún equipo o instrumento sensible. 3: la detección del error es muy difícil, la f alla emite señales pero ellas deben ser detectadas con algún equipo o instrumento muy sensible y realizando un programa sistemático o un Monitoreo. 4: la falla no emite señales detectables con los métodos conocidos. Estos datos dan la tabla siguiente. Criterios / Notas 1 2 3 4

El riesgo industrial es el producto de la gravedad por la probabilidad de ocurrencia por la  probabilidad de no detección y por el TTR medio. Como todas las calificaciones se han obtenido por multiplicación, las diferencias son muy grandes y ello indica que se deberán tener en cuenta especialmente los valores mayores que son los equipos con mayores riesg os  para la empresa. La nota global sólo tiene sentido como un valor relativo dentro de la empresa en análisis, no como un resultado absoluto.

Riesgo = Gravedad *Frecuencia * Probabilidad de no detección *Demora  Interés que tiene el método de evaluación del Riesgo. Este método de calificación del riesgo no es muy científico, sin embargo la experiencia muestra que todos los métodos que necesitan de grandes cálculos y mucha investigación no suelen llevarse a la práctica en terreno. El método permite seleccionar los 6 a 10 equipos cuya calificación de riesgo es la más grande. Entonces es necesario un proceso de reflexión riguroso para encontrar las soluciones que hagan disminuir el valor del riesgo de estos equipos:  Políticas de mantenimiento preventivo o predictivo  Repuestos en bodega en cantidad suficiente  Procedimientos de operación y de seguridad bien definidos y conocidos por todos  Capacitación del personal  Estudios financieros que justifiquen su reparación para subirlos de nivel o reemplazarlos En el caso en que todo el mundo reconoce un equipo que es fallero y que es importante para la planta y se lo califica de crítico , todos se preocupan de él y es el favorito para los  proyectos de mejoramiento y renovación para disminuir los riesgos. El problema está en un equipo que es riesgoso y que no ha fallado nunca y que cuando ello ocurre por primera vez no se sabe bien que hacer: el diagnóstico es difícil, los planes de mantención no existen o “

”

13 son parciales, no hay repuestos en cantidad adecuada o no existen o están obsoletos, tampoco existen herramientas, etc. Este estudio de Evaluación de Riesgos debería realizarse cada dos años con el fin de comparar los resultados y analizar la mejoras que han ocurrido. Son, también, una herramienta de ayuda para las decisiones que deben tomar los responsables por cuanto aportan una cifra concreta y no sólo una apreciación intuitiva. Sirve t ambién para apoyar una decisión de inversión o renovación de equipo aportando una cifra que señala a un equipo como de alto riesgo y en mal estado de conservación comparable con otros equipos en mejores condiciones. .

5.2 SISTEMA DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO El modelo administrativo de gestión del mantenimiento (SADEM) El SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO (SADEM) es un modelo que lleva a la empresa a realizar todas las tareas de mantenimiento de las instalaciones y maquinarias de una manera lógica y eficiente. SADEM no es una solución uniforme que se aplica a todas las empresas

independientemente de su realidad particular. Es un esquema conceptual que deberá ser adaptado a cada situación referida al tamaño de las instalaciones, al costo del mantenimiento, la cantidad de personal y las condiciones del mercado externo de servicios. Su adopción garantiza la ejecución de todas las funciones básicas que, miles de horas hombre de experiencia nacional y extrangera, han determinado como necesarias para la eficacia de la actividad de mantenimiento. PORQUE UN MODELO ADMINISTRATIVO DE MANTENIMIENTO? Un modelo es una representación de algo que queremos visualizar. El modelo nos ayuda a comprender mejor una situación, un proyecto o una actividad. Nos permite, además, hablar de él y explicarlo a otras personas, comprender el conjunto de elementos que lo componen e identificar se globalidad. Por esto que es muy útil, en la empresa, conocer el modelo administrativo que se está aplicando para hacer la gestión del mantenimiento. Siempre existe, en una empresa, una forma administrativa de hacer la gestión del mantenimiento pero no siempre ella es completa y eficaz. De aquí que es conveniente periódicamente revisar el modelo existente en la empresa, actualizarlo y modernizarlo. El modelo mostrará sus componentes principales y los explicitará a todos aquellos que requieran conocerlos:    

Visión y Misión del Mantenimiento Políticas Objetivos Procedimientos

Cuando se procede a revisar el modelo, se hará un análisis de cada una de sus partes para saber si aún están vigentes y si no habrán ocurrido circunstancias que deberían llevar a un cambio del modelo. No deberían transcurrir más de dos años sin que se revise el modelo especialmente en el tema de la Políticas y de los Procedimientos. Cuando se estudia el tema por primera vez la confección del modelo administrativo es la ocasión para sistematizar los procedimientos existentes en la planta, eliminar los que están de más e incorporar los que faltan. Por último la creación del modelo es la ocasión para integrar sus componentes en un todo que pueda ser conocido y compartido por los involucrados en el tema, especialmente el personal de operaciones y mantención. Además es la oportunidad para obtener de la gerencia la aprobación y patrocinio de la Visión, Misión, Políticas y Objetivos que guiarán la actividad de mantenimiento en la empresa. En el esquema que se muestra a continuación se ilustran los componentes del Modelo.

El modelo se inicia con la definición, en la empresa, de la Visión y Misión, ya explicados en el capítulo anterior, de los Objetivos que la gerencia ha fijado para la Función Mantenimiento y las Políticas que permitirán el cumplimiento de ellos. Estas políticas se refieren a todas las interfaces que afectan el rendimiento de mantención: Abastecimientos, Recursos Humanos, Contabilidad de Costos, Ingeniería, Seguridad, Servicios Externos, etc. El SISTEMA DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO (SADEM) es un modelo que lleva a la empresa a realizar todas las tareas de mantenimiento de las instalaciones y maquinaria de una manera lógica y eficiente. SADEM no es una solución uniforme que se aplica a todas las empresas independientemente de su realidad particular. Es un esquema conceptual que deberá ser adaptado a cada situación referida al tamaño de las instalaciones, al costo del mantenimiento, la cantidad de personal y las condiciones del mercado externo de servicios. Su adopción garantiza la ejecución de todas las funciones básicas que, miles de horas hombre de experiencia nacional y extranjera, han determinado como necesarias para la eficacia de la actividad de mantenimiento.

El modelo se inicia con la definición, en la empresa, de los Objetivos que la gerencia ha fijado para la Función Mantenimiento y las Políticas que permitirán el cumplimiento de ellos. Estas políticas se refieren a todas las interfaces que afectan el rendimiento de mantención: Abastecimientos, Recursos Humanos, Contabilidad de Costos, Ingeniería, Seguridad, Servicios Externos, etc. Los Procedimientos , variables en cantidad y contenido, son el corazón del modelo pues materializan las principales actividades administrativas que garantizan un mantenimiento eficaz. La figura adjunta muestra las Bases del Modelo y los principales procedimientos:

EDIM, Catálogo de Equipos de Interés para Mantención, determina, en la empresa, la forma de clasificar, codificar y registrar apropiadamente la maquinaria e instalaciones. MP, Mantenimiento Preventivo, establece los alcances de las actividades de previsión indispensables para asegurar la disponibilidad de la maquinaria y la continuidad de la producción. Se basa en un buen análisis de l as fallas del equipo.

P.MATRIZ, Plan Matriz, define la planificación anual de las actividades de mantención asegurando la confección del presupuesto sobre bases de lo que realmente se piensa hacer. Garantiza una adecuada coordinación con la Producción a lo largo del año.

PLANIF.T., Planificación de Trabajos, determina la forma y el alcance con que se deben planificar las actividades de mantenimiento para asegurar la productividad del personal y la mínima pérdida de tiempo en detenciones de la maquinaria.

RECUR., Recursos, establece la forma de pronosticar las necesidades de repuestos y materiales de tal manera que estén disponibles a tiempo y no constituyan un inventario excesivo en bodegas de la empresa. Indica cómo definir la dotación de mano de obra necesaria para las condiciones de la empresa.

O.T.M., Orden de Trabajo de Mantención, diseña, para la empresa, el único formulario indispensable para un manejo eficiente de los trabajos que, además, garantiza disponer de la información histórica necesaria para el mejoramiento continuo de la forma de hacer mantenimiento.

PROGRAM., Programación, define como programar las actividades mensuales, semanales y diarias para asegurar que se ejecuten todas con los recursos disponibles sin afectar la producción.

ABAST., Abastecimientos, regula las relaciones con el departamento de compras, manejo y almacenamiento de materiales y repuestos.

EVALUAC., Evaluación del Rendimiento, establece los indicadores indispensables para medir la eficacia de la función mantenimiento que asegure su control y mejoramiento continuo. El Modelo Administrativo se complementa con un Sistema de Información que, idealmente, debe ser computarizado a fin de aprovechar las múltiples ventajas de registro y elaboración de datos que, hoy en día, permiten los computadores.