Propuesta de Valor Estudios Jurídicos

 

 

Modelo de negocio y el «calce» entre la propuesta de valor y los segmentos de clientes.  clientes.   La evolución reciente de la herramienta del lienzo lien zo de modelo de negocio hace hincapié en la interacción in teracción propuesta de valor / cliente. A partir de allí, se desprenden distintas formas de manifestarse y adaptarse de los otros bloques del lienzo para ser útiles a ese «calce», ese encuentro positivo entre lo que la empresa (el estudio jjurídico) urídico) ofrece para satisfacer una necesidad de cada uno de los segmentos de sus clientes. En el caso de los abogados “in house”, los clientes son internos.  internos.   En mi desempeño como abogado interno por casi veinte años, cada c ada vez que debía explicarle la tarea de abogado interno a un nuevo colaborador, solía decirle para graficar la situación si tuación lo siguiente: “Hay que pensar que uno es el abogado con abono “banda ancha” pagado por un tercero de todos los miembros de la empresa, full time”time”Esta nueva herramienta complementaria se llama lienzo o mapa de la propuesta de valor (value proposition canvas / map), y tiene la siguiente forma:

Este instrumento pone el foco en el “fit” o calce entre la Propuesta de Valor y los Segmentos de Clientes, basándose en cómo esa propuesta de valor, es decir, los bienes y servicios que ofrecemos a los clientes, llega a ayudar a ese cliente a lograr lo que se propone, a disminuir sus preocupaciones (el lienzo los denomina de nomina “dolores”) con “mitigadores de dolor” y aumentar sus beneficios (“ganancias”) con “creadores de ganancia”.  ganancia”.   Propuesta de valor y modelo de negocios de los abogados internos en 2015  2015   Hoy difícilmente pueda negarse que la posición de abogado interno, y máxime la de gerente o director legal tiene un rol clave en el desarrollo de los negocios de las empresas; para cubrir ese rol, y teniendo en cuenta las necesidades de sus clientes internos, y por sobre todo de la alta dirección de la empresa a la que asesora, la

 

“propuesta de valor” que tiene que tener un “abogado interno del siglo XXI” deberá cubrir ciertos “objetivos críticos” (financieros, de IT, de capital humano, estratégicos y logísticos) de la función; así eentre ntre otros, deberá contar con:

         

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Productos: Visión de Negocio Procesos repetibles, medibles y defendibles de Legal Project Management Gran manejo y control seguro de la Información y Datos Duros de los Asuntos Legales Gerenciamiento efectivo del Capital Humano

  Excelencia tecnológica para el resguardo de la información y generación efectiva y on line de reportes

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útiles a la organización   Habilidades mejoradas en la toma de decisiones. Método del caso   Poder de referencia conservado, creciente y puesto en valor   Gran centralización y eficiencia de las operaciones legales, aunque pueda tener gestiones geográficamente descentralizadas

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  Creadores de Ganancia para sus clientes internos   Rapidez y solidez en las respuestas legales (“Just in Time”)  Time”)     Certeza sobre costos y retorno sobre la inversión en legales (ROI)

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internos    Mitigadores de Dolor para sus clientes internos    Prevención de riesgos legales de la operación (similar al mantenimiento preventivo y predictivo de las

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industrias, pero en temas de impacto jurídico)   Herramientas de reporte y de gestión efectivas; Indicadores clave

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En el gráfico:

Obviamente, estos enunciados son genéricos, y hay que adaptar la propuesta de valor a cada empresa, que a su vez tiene distintos segmentos de clientes internos; no es lo mismo satisfacer las necesidades de la alta dirección que las de la línea de producción, o las del área de ventas; pero todas ellas son importantes para ser analizadas y satisfechas por el departamento jurídico interno, para mantener su valor dentro de la organización.

Como puede observarse, este modo gráfico y claro de tener en un mismo plano y simultáneamente todos los elementos que hacen a la actividad de un departamento legal, analizado estructuralmente, ayuda muchísimo a tomar conciencia de sus interacciones y son el puntapié inicial para poder pensar al alternativas ternativas de mejora, pudiendo probar con la herramienta distintos prototipos hasta obtener las innovaciones que mejor se apliquen a nuestro negocio. Para ello, existen distintos patrones (formas de hacer negocios) que pueden ir probándose en la modelización para observar sus eventuales impactos en la actividad, y así poder elegir de un modo ordenado y sistemático. Tras el trabajo sobre el “calce” entre la propuesta de valor y los distintos segmentos de clientes, en este caso internos, la tarea a realizar consiste en ver cómo los cambios que se analizaron deben hacerse en la propuesta de valor concreta impactan en los otros siete si ete bloques del lienzo de modelo de negocios (Aliados Clave, Actividades Clave, Recursos Clave, Canales, Relaciones con los Clientes, Beneficios y Costos).  Y si el modelo está “agotado”?  “agotado”? 

 

En mi práctica como consultor de negocios de empresas de servicios, particularmente de organizaciones de profesionales, pero en particular de departamentos legales internos, me he encontrado con muchos casos en los que el primer síntoma, como casi siempre, no se siente en el “bolsillo” (como sí se ve en l os estudios jurídicos), sino en la pérdida paulatina de relevancia y poder de referencia interno. Los profesionales notan que cada vez los consultan menos en la toma de decisiones clave de la organización; muchas veces, en paralelo y con mayor frecuencia, abogados externos contactados directamente por la alta dirección empiezan a tomar mayor importancia y a estar presentes en todas las reuniones importantes.  Antes de llegar a esos extremos no deseados, es muy bueno actuar preventivamente y volcar el modelo actual de negocios, esto es – es –como como se señaló- el modo en que qu e se contribuye a generar valor desde el departamento legal, en un esquema como el del Lienzo de Modelo de Negocios (BMC), para poder analizar cada uno de sus componentes y poder detectar dónde podrían ubicarse los puntos de mejora. La relación o nexo clave, como dijimos, se da en el tándem Propuesta de Valor  –  – Segmentos  Segmentos de Clientes que someramente analizamos en abstracto; a partir de allí, toda modificación modificac ión tendrá impacto en los otros componentes del modelo de negocios. Esta herramienta pone el foco en el “fit” o calce entre la Propuesta de Valor y los Segmentos de Clientes, haciendo hincapié en cómo esa propuesta de valor, ayuda a ese cliente a obtener lo que se propone, a disminuir sus preocupaciones preo cupaciones (el lienzo los los denomina “dolores”) con “mitigadores de dolor” y aumentar sus beneficios (“ganancias”) con “creadores de ganancia”. En concreto, para un departamento legal interno, debe reflejar cómo ayuda a sus clientes internos a solucionar sus problemas legales, bajar sus riesgos, aumentar las posibilidades de éxito en sus demandas o en sus defensas, todo ello en resguardo de sus derechos, y con una visión proactiva y preventiva. Una estrategia a seguir, basándonos en la estrategia conocida c onocida como como de “Océano Azul”, es indagar qué elementos de nuestra propuesta de valor deben ser aumentados, cuáles deben disminuirse, cuáles deben agregarse y cuáles cuá les deben eliminarse. Los resultados de este tipo de análisis análisis suelen son sorprendentes y sumamente útiles para realizar los cambios necesarios para mejorar el prestigio interno del departamento, bajando los costos y aumentando los beneficios para la empresa. Comento finalmente -a título enunciativo- que también puede comenzar a analizarse el modelo de negocios partiendo de los otros bloques del lienzo de modelo de negocios, y tras ello ver el impacto que la modificación de ese bloque genera en los otros, fundamentalmente en la propuesta de valor que se le da a los clientes internos. Se puede analizar a su vez desde el punto de vista vist a subjetivo, con la misma base del lienzo de modelo de negocios negocios,, pero con el enfoque personal, según la siguiente matriz:

¿Se animan a aplicar estas novedosas y útiles herramientas a vuestros departamentos legales? ¿Por dónde comenzarían?