Pronóstico de Ventas

 

Pronóstico de ventas El pronóstico de ventas establece lo que serán las ventas reales de la empresa a un determinado grado de esfuerzo de mercadeo de la compañía. Por su parte, el potencial de ventas evalúa qué ventas son posibles en los diversos niveles del esfuerzo de mercadeo, suponiendo que existan ciertas condiciones del entorno.  Al pronóstico pronóstico de ventas también también se le conoce conoce como la técnica que que le permite permite calcular calcular las proyecciones de ventas de una manera rápida y confiable, utilizando como fuentes de datos, las transacciones de inventarios o la facturación de ventas realizadas. El pronóstico de ventas también permite estimar la demanda hacia el futuro, basándose en información histórica generada por el movimiento de productos del módulo de Control de Inventarios o por las ventas del módulo de facturación.

Ventajas del pronóstico de ventas: 

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El pronóstico de ventas apoya la toma de decisiones por decisiones por parte de las Gerencias de Mercadeo, Ventas y Producción al proveerlos con información congruente y exacta, la cual se calcula utilizando modelos matemáticos de pronóstico, datos históricos del comportamiento de las ventas y el juicio de los ejecutivos representantes debrinda cada departamento involucrado de lade empresa. Un pronóstico de ventas mayor seguridad en el manejo la información relacionada con las ventas de la empresa. Existe una gran flexibilidad en la elaboración de pronósticos y para la creación y comparación de múltiples escenarios para efectos de análisis de ventas proyectadas. El pronóstico de ventas apoya las decisiones del departamento de Ventas de una manera eficaz y oportuna, al pronosticar los lineamientos de los productos y las demandas establecidos dentro del Plan Maestro de Producción.

Técnicas para la elaboración del pronóstico de ventas Las técnicas generalmente aceptadas para la elaboración de pronósticos de ventas se dividen en cinco categorías: juicio ejecutivo, encuestas, análisis de series de tiempo, análisis de regresión y pruebas de mercado. La elección del método o métodos dependerá de los costos involucrados, del propósito del pronóstico, de la confiabilidad y consistencia de los datos históricos de ventas, del tiempo disponible para hacer el pronóstico, del tipo de producto, de las características del mercado, de la disponibilidad de la información necesaria y de la pericia de los encargados de hacer el pronóstico. Lo usual es que las empresas combinen varias técnicas de pronóstico.

1- Juicio Ejecutivo Esta técnica para el pronóstico de ventas se basa en la intuición de uno o más ejecutivos experimentados con relación a productos de demanda estable. Su desventaja es que se basa solamente en el pasado y está influenciado por los hechos recientes.

 

2- Encuestas a) Encuesta de Pronóstico de los Clientes El el pronóstico de ventas esta técnica es útil para empresas que tengan pocos clientes. Se les pregunta que tipo y cantidades de productos se proponen comprar durante un determinado período. Los clientes industriales tienden a dar estimados más precisos. Estas encuestas reflejan las intenciones de compra, pero no las compras reales.

b) Encuesta de Pronóstico de la Fuerza de Ventas En esta técnica de pronóstico de ventas, los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado período. La sumatoria de los estimados individuales conforman el pronóstico de la Empresa o de la División. El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimativos muy conservadores que les facilite la obtención futura de comisiones y bonos.

c) El Método Delfos (Delphi) Para desarrollar esta técnica pronóstico de ventas, se contratan expertos que hacen pronósticos iniciales que la empresa promedia y les devuelve para refinar los estimados individuales. El procedimiento puede repetirse varias veces hasta cuando los expertos – trabajando por separado – lleguen a un consenso sobre los pronósticos. Es un método de alta precisión.

3- Análisis de Series de Tiempo Para el pronóstico de ventas, se utilizan los datos históricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de tipo estacional, cíclico y aleatorio o errático. Es un método efectivo para productos de demanda razonablemente estable. Por medio de los promedios móviles determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con un sistema de regresión lineal simple determinamos la línea de tendencia de los datos para establecer si hay presente un factor cíclico. El factor aleatorio estará presente si podemos atribuir un comportamiento errático a las ventas debido a acontecimientos aleatorios no recurrentes.

4- Análisis de Regresión En esta técnica de pronóstico de ventas se trata de encontrar una relación entre las ventas históricas (variable dependiente) y una o más variables independientes, como población, ingreso per cápita o producto interno bruto (PIB). Este método puede ser útil cuando se dispone de datos históricos que cubren amplios períodos de tiempo. Es ineficaz para pronosticar las ventas de nuevos productos.

5- Prueba de Mercado Para pronosticar ventas con esta técnica, se pone un producto a disposición de los compradores en uno o varios territorios de prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes mezclas de mercadeo. Con base en esta información se proyectan las ventas para unidades geográficas más grandes.

 

Es útil para pronosticar las ventas de nuevos productos o las de productos existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero, además alertan a la competencia.

La fuerza de ventas y el pronóstico de ventas I- Objetivos de la fuerza de ventas. Los objetivos de la fuerza de ventas deben ventas deben basarse en el carácter de los mercados principales de la compañía y en la posición que desea ésta en estos mercados. Las ventas de persona a persona son el contacto y herramienta de comunicación más costosos que utiliza la compañía. Por otra parte, las ventas de persona a persona son también la herramienta más efectiva en las etapas del proceso de compra, como la educación del comprador, la negociación y las etapas de cierre de tratos. Es muy importante que la compañía considere con todo cuidado dónde y cuándo utilizar representantes de ventas para facilitar la labor de comercialización. Los representantes de ventas realizan una o más de las siguientes labores para sus compañías:  

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Prospección: buscan y cultivan nuevos clientes. Distribución: deciden cómo distribuir su escaso tiempo entre clientes potenciales y los ya clientes asiduos. Comunicación: comunican hábilmente información acerca de los productos y servicios de la compañía. Ventas: conocen el arte de la venta: acercamiento, presentación, respuestas a objeciones y cierre de ventas. Servicio: proporcionan varios servicios a los clientes: consultoría, asistencia técnica, diseño de financiamientos, y agilizar los envíos. Recopilación de información: realizan investigaciones de mercado y trabajo de reconocimiento e información de los clientes.  Asignación:  Asignac ión: deciden deciden a cuáles cuáles clientes clientes asignar asignar los productos productos durante períodos de escasez escasez de los mismos. Por lo común, las compañías definen objetivos específicos para su fuerza de ventas. Si no se establecen normas, los a representantes de ventas pueden los pasar la mayor parte del tiempo vendiendo productos establecidos cuentas existentes, y descuidar nuevos productos y clientes potenciales.

La mezcla de labores de los representantes de ventas varía según el estado de la economía. Durante lapsos de escasez de productos, los representantes de ventas descubren que no tienen nada que vender. Algunas compañías llegan a la conclusión de que necesitan menos representantes de ventas. Pero esta forma de pensar no considera los otros papeles que juega el vendedor: asignar el producto, consultoría a los clientes insatisfechos, comunicar planes de la compañía para remediar la escasez y vender otros productos que no están escasos. Conforme las empresas se mueven hacia una orientación de mercado más intensa, sus fuerzas de ventas necesitan enfocarse más al mercado y orientarse más al cliente. La perspectiva tradicional es que el vendedor debe preocuparse acerca del volumen y vender, y que el departamento de mercadotecnia debe preocuparse acerca de la estrategia y utilidades de la comercialización. La

 

perspectiva más reciente es que los vendedores deben saber cómo generar satisfacción del cliente y utilidades para la compañía. Deben saber cómo analizar datos de ventas, medir la potencialidad del mercado, recabar información del mismo y desarrollar estrategias y planes de mercadotecnia.

II- Función del Representante de ventas    

Desarrollo y gestión de las ventas en su zona geográfica. Seguimiento de las ventas de la cartera de clientes. Liderar la estrategia de negociación comercial con empresas. Reportar a su gerente de ventas

III- Estrategia de la fuerza de ventas Las compañías compiten entre sí para obtener pedidos de los clientes. Deben desplegar estratégicamente su fuerza de ventas para estar en condiciones de llegar a los clientes adecuados en el momento propicio, y de manera adecuada. Los representantes de ventas trabajan con clientes de diversos modos:     

De representante de ventas a comprador. Representante de ventas a grupo comprador. Equipo de ventas a grupo comprador. Ventas mediante conferencias. Ventas mediante seminarios. El representante de ventas actual con frecuencia actúa como el «administrador de cuentas», que realiza contactos entre varias personas en las organizaciones de compras y ventas. Las ventas requieren cada vez más del trabajo de equipo y del apoyo de otros recursos humanos, como la administración superior, personal técnico, representantes de productos al cliente y persona del oficina. La compañía puede usar una fuerza de ventas directa o contractual. Una fuerza de ventas directa (o de la compañía) consiste de empleados de medio tiempo o tiempo completo que trabajan exclusivamente para la empresa. Esta fuerza de ventas incluye personal de ventas al interior, que realizan desde su oficina, y personal d ventas en campo, que viaja y visita fuerza denegocios ventas contractual consiste en representantes deellos fabricantes, agentes declientes. ventas oUna intermediarios, que reciben una comisión con base en sus ventas.

IV- Estructura de la fuerza de ventas Si la compañía vende una línea de productos a un tipo determinado de industria con clientes en muchos lugares, la empresa utiliza una estructura territorial de fuerza de ventas. Si la compañía vende muchos productos a muchos tipos de clientes, quizás necesite una estructura de productos o mercados para el personal de ventas.

Opciones de estructuras para la fuerza de ventas: Estructuración Estructuració n territorial:

 

En las organizaciones de ventas más sencillas, se asigna a cada representante un territorio exclusivo en el que representará toda la línea de la compañía. Este tipo de organización presenta las ventajas de:  

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 Genera una definición clara de las responsabilidades del vendedor.  La responsabilidad territorial aumenta el incentivo del representante de ventas para cultivar negocios locales y relaciones personales.  Los gastos de viaje son reducidos.  Al diseñar diseñar los territorios territorios,, la compañía compañía busca busca ciertas caracte características rísticas territoria territoriales: les: los territorios territorios son fáciles de administrar, su potencial de ventas es fácil de calcular, reducen el tiempo total de viajes, y proporcionan una carga total de trabajo suficiente y justa al igual que el potencial de ventas para cada vendedor. Estas características se logran al decidir el tamaño y forma del territorio.

Tamaño del territorio: Puede diseñarse para proporcionar un mismo potencial de ventas o una misma carga de trabajo. Los territorios con igual potencial proporcionan a cada representante de ventas las mismas oportunidades de ingresos y ofrecen a la compañía un parámetro para evaluar la eficiencia. No obstante, debido a que la densidad de clientes varía en cada territorio, los territorios con igual potencial pueden variar ampliamente en su tamaño. Como opción, los territorios pueden ser diseñados de manera que se iguale la carga de trabajo. Cada representante de ventas puede cubrir adecuadamente su territorio. Sin embargo, este principio origina ciertas variaciones en el potencial de ventas territoriales.

Forma del territorio: Los territorios se forman al combinar unidades más pequeñas, como condados o estados, hasta que se suman a un territorio de un potencial de ventas o carga de trabajo específicos. El diseño territorial debe tener en cuenta la situación de barreras naturales, la compatibilidad de áreas adyacentes y lo adecuado del transporte y factores similares. La forma puede influir sobre el costo y facilidad de cobertura y la satisfacción de los representantes de ventas. Los territorios más comunes son circulares, de trébol o en forma de cuña.

Estructuración Estructuració n por producto: La especialización de productos está garantizada de manera particular donde los productos son técnicamente complejos, poco relacionados o muy numerosos. Esta especialización podría no ser el mejor método si las distintas líneas de productos de la compañía son compradas por los mismos clientes.

Estructuración Estructuració n en función del mercado: Las compañías suelen especializar su fuerza de ventas en función de líneas de industrias o clientes. Es posible definir fuerzas de ventas independientes para industrias distintas e incluso para clientes diferentes. La ventaja más obvia de la especialización de mercado es que cada representante de ventas puede adquirir conocimientos acerca de las necesidades específicas de los clientes. La principal desventaja surge cuando los diversos tipos de clientes están dispersos en todo el país.

 

Estructuras complejas: Cuando una compañía vende una gran cantidad de productos a muchos tipos de clientes en una zona geográfica extensa, con frecuencia combina varios principios d estructura de fuerza de ventas. Los representantes pueden especializarse por territorio – producto, territorio – mercado, producto – mercado, etc. Un representante de ventas puede luego reportarse a uno o más gerentes de línea y gerentes de personal.

V- Tamaño de la fuerza de ventas Una vez que la compañía aclara la estrategia y estructura de su fuerza de ventas, está preparada para considerar el tamaño de la misma. Los representantes de ventas son uno de los bienes más productivos y costosos de la compañía: aumentar su número incrementa tanto las ventas como los costos. Una vez que la compañía fija el número de clientes al que quiere llegar, puede utilizar un enfoque de carga de trabajo para establecer el tamaño de la fuerza de ventas, que consiste en los siguientes pasos: a. b. c.

Los cli Los clien ente tes s se se ag agru rupa pan n en cl clas ases es de ta tama maño ños s seg según ún el vo volu lume men n anu anual al de ve vent ntas as.. Se es esttabl ble ece para ca cad da cla clas se la fr fre ecu cuen enc cia dese sea ada de lla llam madas as.. El nú núme mero ro de cu cuen enta tas s de ca cada da cla lase se de ta tama maño ño se mu mult ltip ipli lica ca po porr la fr frec ecue uenc ncia ia correspondiente de llamadas para llegar a la carga total de trabajo para el país, en llamadas de ventas por año. d. Se de dete term rmin ina a el el núm númer ero o pro prome med dio de ll llam amad adas as que ha hace ce un re repr pres esen enta tant nte e de de ven venta tas s por por añ año. o. e. Se de dete term rmin ina a el el núm númer ero o de de re repr pres esen enta tant ntes es ne nece cesa sari rios os di divi vidi dien endo do la las s lla llama mada das s an anua uale les s to tota tale les s requeridas entre las llamadas anuales promedio hechas por un representante de ventas.

VI- Compensación de la fuerza de ventas Por un lado, los representantes de ventas prefieren regularidad en sus ingresos, compensaciones extra por su excelencia en el desempeño, y un pago justo por su experiencia y antigüedad. Por otra parte, la gerencia desea lograr control, economía y simplicidad. El nivel de compensación debe guardar cierta relación con el precio corriente de mercado para el tipo de trabajo de ventas y capacidades requeridas. Pagar menos disminuiría la cantidad o calidad deseada de los solicitantes, mientras que pagar más sería innecesario. Sin embargo, el precio del mercado para los vendedores pocas veces está bien definido.

La compañía debe determinar los componentes de la compensación: Monto fijo, uno variable y gastos y beneficios marginales. El monto fijo puede ser un salario o cuenta de gastos, debe satisfacer la necesidad de estabilidad de ingresos de los representantes. El monto variable puede ser en comisiones, bonos o participación de utilidades, pretende estimular y recompensar el esfuerzo. La cuenta de gastos permite al representante solventar los gastos que se derivan de viajes, alojamiento, alimento y diversiones. Y las prestaciones marginales, como son vacaciones pagadas, prestaciones enfermedad pretenden proporcionar seguridad ypor satisfacción en o elaccidente, empleo. pensiones y seguro de vida,

 

La gerencia de ventas debe decidir sobre la importancia relativa de estos componentes en el plan de compensaciones. Una regla popular estima que 70% del ingreso total del vendedor sea fijo, para asignar el 30% restante en otros elementos. A la compensación fija se le da más énfasis en empleos con una alta proporción de deberes de venta contra deberes que no son de ventas, y en empleos donde la labor de venta es técnicamente compleja y requiere de trabajo en equipo. A la compensación variable se le da más énfasis en empleos donde las ventas son cíclicas o dependen de la iniciativa del personal de ventas.

Características de la demanda del mercado empresarial.

Cuatro características de la demanda distinguen el mercado de empresas y el de consumidores: en el primero, la demanda es derivada, tiende a ser inelástica, fluctúa muyo y el mercado está bien informado. 1. La demanda es derivada.

La demanda de un producto para las empresas deriva de la que tengan los productos de consumo en que se utilice. Así, la demanda del acero depende en parte de la demanda de automóviles y refrigeradores por parte de los usuarios, pero también depende de la demanda de mantequilla, guantes guantes de béisbol y reproductores reproductore s de discos compactos. Ello se debe que las herramien herramientas, tas, maquinas y otro tipo de equipo necesario para fabricarlo están hecho de hacer. En consecuencia, al aumentar la demanda de guantes de béisbol, la empresa que los fabrique deberá comprar más maquinas de coser hechas de acero y archiveros. El hecho de que la en el mercado de empresas la demanda sea derivada tiene dos consecuencias muy importantes para el marketing: primero para estimar la demanda de un producto la compañía deberá estar familiarizada con la forma en que se usa. Ello es bastante fácil fabricantes de motores para aviones de propulsión,, pero hay otros que son más complejos y necesitan una investigación propulsión más profunda. La segunda, el fabricante de un producto para empresas puede realizar actividades de marketing que estimulen la venta.

 

2. la demanda es inelástica.

Otra característica del mercado de empresas es la demanda inelástica de este tipo de productos. Por elasticidad de la demanda se entiende la sensibilidad de la demanda entre el cambio del precio de una mercancía. La demanda de muchos productos industriales es la relatividad inelástica, lo cual significa que la demanda de un producto depende poco de los cambios de su precio. La demanda de los productos industriales industriales es inelástica, porque normalmente el costo de una parte o material m aterial constituye una pequeña parte del costo total del producto terminado. El costo de la sustancia química de la pintura es una parte pequeña del precio que el consumidor paga por ella. Desde el punto de vista del marketing hay tres factores capaces de regular la inelasticidad inelasticida d de la demanda de los productos industriales: 

• los cambios de precio han de darse en toda la industria, no en una sola compañía. Una reducción generalizada en el precio de las bandas de acero en las llantas ejercerá un pequeño efecto sobre el precio de la llanta; por tanto, también será pequeño su efecto en la demanda de este tipo de llantas. En consecuencia, tendrá un impacto ligero en la demanda total de la banda. Sin embargo si un proveedor rebaja de modo considerable el precio de las bandas de acero, al hacerlo le quitara muchos clientes a sus competidores. Así pues, en poco tiempo la curva de demanda de una empresa puede ser muy elástica. Pero la ventaja probablemente probablemente será temporal, porque sin duda los competidores contraatacaran contraatacaran de alguna manera para recobrar los clientes perdidos.

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• El segundo factor de marketing capaz de modificar la inelasticidad de la demanda es el tiempo. En gran parte, se s e efectúa a corto plazo. A la larga, la demanda de un producto industrial es más elástica. Sin aumentar el

 

precio de la tela de vestidos para dama. Tal vez no se opere un cambio inmediato en el precio del vestido terminado. Sin embargo, el incremento del costo de los materiales podría muy bien reflejarse en el aumento del precio de los vestidos en el siguiente año. Durante un año o más a partir de este año ese incremento a su vez influirá en la banda de vestidos y, por tanto, en la de tela. 

• El tercer factor es la importancia relativa que un producto industrial tiene en el costo del bien terminado. Podemos generalizar generalizar así: cuando más elevado sea el costo de un producto industrial como porcentaje del precio total del bien terminado, mayor será la elasticidad de su demanda.

3. La demanda fluctúa mucho

 Aunque la demanda demanda de los los bienes industriales industriales no cambia en respuesta a las alteraciones de los precios, si lo hace frente a otros factores. De hecho, la alteraciones demanda de casi todas las clases de bienes industriales fluctúa mucho más de la de los productos de consumo. La demanda de instalaciones (grandes plantas, equipos, fábricas, etc) está muy sujeta al cambio. También se observan fluctuaciones fluctuacione s en el mercado del equipo accesorio: mobiliario de oficina y maquinaria,, camiones de reparto y productos similares. Todos ellos tienden a maquinaria acentuar las oscilaciones de la demanda de materia prima y de piezas de fabricación. Esto lo apreciamos con toda claridad cuando las disminuciones de la demanda en las industrias de la construcción y automotriz afectan a los proveedores de madera, acero y otros materiales y piezas. Una de las principales causas de la fluctuación es que a las empresas individuales individuale s les preocupa sufrir escasez de existencias cuando aumenta la demanda o quedarse con exceso de inventario cuando disminuye. Por ello suele reaccionar exageradamente exageradamente ante las señales de la economía: acumulan inventarios inventario s al ver señales de crecimiento en la economía y los reducen si ven signos indicadores de un encantamiento. Cuando se combinan las acciones de todas las firmas, el efecto que ello ejerce sobre los proveedores es una demanda fluctuante fluctuante en extremo. A esta se le llama principio de aceleración. Una

 

excepción de esta generalización la encontramos e los productos agrícolas destinados destinado s a ser procesados. Puesto que la gente no puede prescindir de los alimentos, se da una demanda bastante constante de los animales que producen carne comestible, frutas y verduras que se enlatan o se venderán congeladas, congelada s, de granos y productos lácteos con que se elaboran cereales y pan. 4. Los compradores están bien informados

Por lo regular los clientes industriales tan mejor informados sobre lo que adquieren que los consumidores finales. Conocen más sobre los méritos de otras fuentes de suministro y de los productos de la competencia por tres razones. Primero, son relativamente pocas las opciones que han de considerar. c onsiderar. Casi siempre el público consumidor tiene muchas más marcas y tiendas de donde escoger que ellos.. Segundo, la responsabili responsabilidad dad de este tipo de comprador normalmente normalmente se limita a unos pocos productos. A diferencia del consumidor que adquiere muchas cosas diferentes, su tarea consiste en conocer  c onocer  perfectamente perfectamen te un conjunto rigurosamente definido de productos. Tercero. En la mayor parte de las compras un error no pasa de ser un problema insignificante. En cambio, en la compra industrial un error puede costar miles de dólares e incluso el decisor puede perder su empleo. Esta necesidad de infamación tiene un importante consecuencia en el Marketing. Los vendedores de productos industriales conceden mayor importancia a la venta personal que las compañías que comercializan productos de consumo. Los que venden a las empresas han de ser seleccionado s eleccionados s con mucho cuidado, han de ser recibir una capacitación adecuada adecuada y una buena remuneración. remuneración. Su obligación es realizar eficaces presentaciones presentaciones de ventas v entas y brindar un servicio satisfactorio tanto antes de la venta como después de realizada. Los ejecutivos de ventas ponen ahora mayor empeño en la asignación de los vendedores a los clientes más importantes, con el fin de asegurarse de que sean compatibles con ellos.

 

Determinantes de la demanda del mercado empresarial empresarial

Si quiere analizar un mercado de consumidores el experto en marketing habrá de estudiar la distribución de la población y varios aspectos demográficos entre ellos el ingreso, y luego intentar averiguar sus motivos y hábitos de compra. Esencialmente el mismo tipo de análisis puede utilizar una compañía que venda sus productos en el mercado de las empresas. Los factores que inciden en el mercado de los productos industriales son la cantidad de posibilidades usuarios y su poder adquisitivo, los motivos y los hábitos de compra. En la siguiente exposición comentaremos las diferencias fundamentales que hay entre los mercados de consumidores y los de las empresas. Numero de tipos de usuarios industriales

Número de compradores: El mercado de las empresa contiene relativamente relativamente pocas unidades de compra en comparación con el mercado de consumidores. a la mayor parte de las compañías el mercado de las empresas les parece aun más reducido porque venden sus productos a un pequeño segmento. segmento. Los ejecutivos del marketing necesitan identificar cuidadosamente su mercado por el tipo de industrias y la ubicación geográfica. A una compañía que vende equipos de minería para roca dura no le interesa el mercado total de empresas ni siquiera a las 30 000 que se dedican a toda clase de minería y excavaciones. Tamaños de los usuarios industriales: aunque el mercado de empresas es reducido en cuanto al número total de compradores, tiene un gran poder adquisitivo. Un porcentaje relativamente pequeño de compañías representa la máxima participación del valor agregado a los productos por la manufactura. El valor agregado es el valor monetario de la producción de una empresa menos el valor de los insumos que adquiere de otras compañías. La importancia que los hechos anteriores tiene en el marketing consiste en que el poder adquisitivo de muchos mercados de empresas está muy concentrado

 

en unas cuantas empresa, es decir, un alto porcentaje de las ventas industriales corresponde a un pequeñísimo número de compañías. Por lo tanto los vendedores tienen la oportunidad de tratar directamente con estos grandes usuarios. Los intermediarios no son tan importantes como en el mercado de consumidores.

La lectura de la demanda del mercado es para muchos planeadores y líderes de negocio el aspecto que más les ocupa dada la importancia del tema en términos de venta y continuidad financiera financiera del negocio. Todos queremos satisfacer las necesidades de los clientes, todos queremos tener clientes contentos y todos queremos que el negocio prospere comercial y financieramente. El mercado está sujeto a diversos factores de diferente índole, algunos de ellos son controlables por la empresa y otros no tanto, los hay fácilmente predecibl predecibles es y los hay imposibles de pronosticar, como el caso de la pandemia de influenza que sufrimos el año pasado en México. El comportamiento de la demanda: En otro de mis artículo narré la importancia de registrar los datos de manera histórica con la finalidad de saber lo que ocurre con la demanda del mercado y determinar si los picos y valles que presenta tienen una explicación, llámense promociones de venta, incrementos de precios, desabasto del mercado por los competidores, etc. Asumiendo que se cuenta con buena información y consistencia en los datos de demanda, el siguiente paso es su análisis. Aquí deben ser evaluados los siguientes aspectos de la demanda: La estaciona estacionalidad lidad: si

vendo artículos de playa, es de esperarse que la demanda de mis productos se incremente en algunos meses por los eventos que suceden en esos meses del año, y es de esperar que al paso del tiempo, este comportamiento se repita de manera continua. De vital importancia en este punto, reviste el cálculo del índice estacional, para ayudar a establecer una proyección de la demanda en un periodo en particular del año. Por ejemplo, la demanda de trajes de baño pudiera ser de 100 unidades mensuales, pero en el mes de Julio el promedio se eleva a 175 y en el mes Septiembre baja a 35, el índice estacional del mes de Julio será 1,75 y el de Septiembre de 0,35, quiere decir que en el mes de más venta, esta se incrementa en 75% por arriba del promedio y en el mes más bajo estará 65% por debajo del promedio. Si analizas esta información es oro molido para tus pronósticos, ya que se sabrás en qué momento incrementar tus inventarios y cuando disminuirlos y ganar puntos financieros en tu organización.

 

  La tendencia: si

las ventas de mi producto se están incrementando, al graficar los datos, esto tiene que qu e mo most stra rars rse e de ma mane nera ra ev evid iden ente te,, ha habr brá á me mese sess en lo loss qu que e la de dema mand nda a no mu mues estr tre e un comportamiento comportamie nto incremental, pero en la fotografía general la tendencia puede ser alcista, o por el contrario, puede ser estable o estar en declive, una análisis gráfico de ello nos puede dar un excelente indicador de lo que sucede en el comportamiento. Al igual que la estacionalidad, las estimaciones y cálculos de la tendencia de la demanda son de mucha utilidad, herramientas hay muchas y variadas, los promedios móviles simples, dobles, suavización exponencial, simple, doble, la regresión lineal entre las más populares. El reto aquí es definir cual utilizar al tratar de predecir el comportamiento de la demanda. Lo que ayudará a definir el modelo a utilizar es la combinación del análisis de tendencia con la gráfica de madurez de un producto en el mercado, si estos ya tienen tiempo en el mercado, por ejemplo, Coca Cola, es de esperar un comportamiento estable en la demanda con una tendencia alcista, por lo que la regresión lineal será la más recomendable, pero para el caso de un juguete de moda, que recién acaba de ser introducido en el mercado, un promedio móvil simple puede ser la mejor opción, depende en gran medida de los datos y de la información de que se disponga.

La variación aleatoria:  hablamos

hace un momento de productos nuevos en el mercado o modas que se presentan en el uso de algún producto bien sea porque el actor o actriz de moda lo utiliza y como líderes de opinión influencian en el mercado y provocan un comportamiento atípico en el mismo, en casos como estos habrá altos y bajos en su venta, sin que ésta se pueda predecir con exactitud, aquí lo conveniente es monitorearlo y prepararse con inventario para amortiguar el efecto de la demanda. En el análisis de la demanda es conveniente separar estos artículos y tratarlos de manera diferente y no mezclarlos con el resto de los productos.

La variación cíclica:  esta

se presenta en periodos largos en el tiempo, por ejemplo en época de

el elec eccio cione ness res, mu muni nici cipa pale les, s, etc.) pr pres esid iden enci cial ales es o de cu cual alqu quie ierr índo índole le, , ha habr brá á prod princremental, oduc ucto toss (a (anu nunc ncio ios espectacula espectaculares, carteles, que presenten un comportamiento atípico quizá por los que, nuevamente el registro oportuno de este tipo de eventos resulta de suma importancia, para no jugar a las adivinanzas cuando de predecir la demanda se trate.