Promocion de Un Ambiente Laboral Motivador

 

1.4 PROMOCION DE UN AMBIENTE LABORAL MOTIVADOR

Introducción: La motivación es el segundo componente del desempeño laboral y juega un papel muy importante para la empresa porque de ello depende que tan eficaz es. Desarrollo del tema: Los tema: Los directivos eficaces destinan suficiente suficiente tiempo para incrementar  y fortalecer la motivación de sus subalternos, lo que se re fleja en su esfuerzo e interés, es decir que los directivos tienen que dar el ejemplo y ese entorno motivador para que los empleados tengas esas ganas de realizar bien su trabajo. La mayoría mayoría de los di direc rectiv tivos os se en enfoc focan an en la teo teoría ría  X   de de, Douglas McGregor   quien describe que esta teoría son suposiciones acerca de que el empleado en realidad no desea trabajar con empeño o asumir sus responsabilidades, esto causa que los directivos tenga ten gas s qu que e su supe pervi rvisar sar muy de cer cerca ca a su sus s su subal balte terno rnos. s. Po Porr el co contr ntrari ario, o, c! c!reg regor  or  favorece favo rece la teo teoría ría Y de los empleados, la cual sostiene que éstos, en esencia, quieren "acer "a cer un bu buen en tra traba bajo jo y asu asumir mir m# m#s s res respo ponsa nsabil bilida idad$ d$ po porr lo tan tanto, to, la fun funció ción n de la admin ad minist istrac ración ión es ay ayuda udarr a los em emple pleado ados s a de desa sarro rrolla llarr su po poten tencia ciall med media iante nte la canalización productiva de su motivación para triunfar. La teoría  X  se   se considera como el lado negativo de como los directos consideran el trabajo de sus empleados de mala manera, y la teoría Y  como  como el lado positivo de como los subalternos tienen esas ganas de realizar bien su trabajo y la administración los apoya. Los programas de motivación eficaces no sólo pueden, sino que deben enfocarse en aumentar tanto la satisfacción como la productividad. %n gran énfasis en la satisfacción con poco interés por el desempeño representa una visión irresponsable del papel de la gerencia. La clave para crear un programa de motivación laboral es que el directivo confié en lo que "ace, confié en sí mismo puesto que si el confía, esa confianza se transmitir# a sus trabajadores, cuando "ay un buen ambiente de trabajo todo resulta m#s f#cil de "acer y se ob obtie tiene nen n las metas desead deseadas as,, e& e&ist iste e un una a fra frase se qu que e dic dice$ e$ así como tra trate tes s a la las s personas así mismo ser#s tratado. Los directivos deben evitar caer en la doble trampa de trabajar para mejorar el estado de #nimo de lo #nimo los s emple emplead ados os o pre presio siona narr po porr res resul ultad tados os de co corto rto pl plazo azo a e& e&pe pensa nsas s de dell compromiso a largo plazo. Conclusión: Los mejores directivos cuentan con un personal productivo que también se siente satisfec"o con su ambiente laboral '(otter, )**+. -s muy importante contar con entornos motivadores motivadores en las empresas tanto para los directivos que deben dar el ejemplo y como para los empleados para tener un buen desempeño y un buen equipo de trabajo, claro que sea acompañado de una buena comunicación.

 

1.5 Elementos de un programa eficaz de motivación.

Introducción: los elementos de un programa eficaz de motivación buscan crear  un proyecto motivacional integrador y sinérgico basado en la creencia de que los empleados pueden tener un alto rendimiento y sentirse personalmente satisfec"os al mismo tiempo. -l resto de esta sección es b#sicamente un recuento de las mejoras que se "icieron durante las ltimas décadas a este modelo b#sico de /cuatro factores0 de la motivación laboral.

Desarr Des arroll ollo o del tema: tema: las ideas prevalecientes entre los estudiosos de las organizaciones respecto a las relaciones entre la motivación, la satisfacción y el desem de sempe peño ño ca camb mbia iaron ron de ma mane nera ra no nota tabl ble e du duran rante te la las s dé décad cadas as pa pasad sadas. as. 1 obtuvieron el siguiente modelo2 Satisfacción, Motivación y Desempeño. 3onforme iba pasando el tiempo los investigadores se dieron cuenta que este modelo era erróneo y surgió el siguiente2 Motivación, Desempeño y Satisfacción. 4o conforme del resultado sugirieron que era necesario añadir m#s elementos al modelo y quedo de la siguiente manera2 Motivación, Desempeño, Resultado y Satisfacción. 3uando el empelado est# en un entorno motivador este estar# motivado motivado y tendr# un bue buen n des desempe empeño ño en sus tar tareas eas lab laboral orales es por con consig siguie uiente nte ten tendr# dr# bue buenos nos resultados y al final se sentir# satisfec"o de lograr su trabajo de buena manera de sus resultados obtenidos por el esfuerzo que dio.

Conclu Con clusió sión: n: -stos cuatro factores se considera como una cadena a seguir  porque si un eleme elemento nto no se cumple fallara para pasar al sigui siguiente. ente. -stos son los elementos de un programa eficaz de motivación

 

Establecimiento de expectativas claras del desempeño base se de un pr prog ogra rama ma de mo moti tiva vaci ción ón ef efic icaz az es un bu buen en Introd Int roducc ucción ión:: La ba adecuado estalecimiento de metas.  metas.   esta tabl blec ecim imie ient nto o ef efic icaz az de me meta tas s ti tien ene e tr tres es Desarr rrol olllo del te tem ma: -l es componente compone ntes s fun fundam dament entales ales22 el    proceso del estalecimiento de metas, las características  de las me tas y la retroalimentación. características

1. roc roceso eso del del establ estableci ecimi mien ento to de metas: metas: Para establecer metas primero que nada se debe de tomar en cuenta a los subalternos "acerlos sentir  parte de ellos, para trabajar mejor y lograr el objetivo, las metas deben de ser entendibles y aceptables. !. Carac Caracte ter" r"sti stica cas s de la met meta: a: Las metas deben ser específicas, específicas, co"erentes co"erentes y con una dificultad apr pro opiada. Específicas eta as sean Específicas,, que las met entendibles, coherentes !ue las  las meta propuestas no se salgan de control coherentes   !ue que no se desvíen del objetivo, dificultad apropiada  apropiada la meta debe de tener  una un a di difi ficu cult ltad ad ap apro ropi piad ada, a, en té térm rmin inos os se senc ncil illo los, s, la las s me meta tas s di difí fíci cile les s despie des pierta rtan n m#s mot motiva ivació ción n que las f#c f#cile iles. s. %na e&p e&plic licaci ación ón de est esto o se conoce como /motivación /motivación de logro0 .  5unque no e&iste algn par#metro de dificultad nico para todas las personas, es importante tener en mente que las altas e&pectativas suelen promover un desempeño elevado, mientras que las bajas e&pectativas disminuyen el desempeño. #. $etro $etroal alim imen entac tació ión: n: La retroalimentación brinda oportunidades para aclarar  las e& e&pe pect ctat ativ ivas as,, mo modi diffic icar ar la di difi ficu cult ltad ad de la las s me mettas y ob obttene ner  r  reconocimiento, es decir, revisar continuamente los elementos del proceso de la met meta. a. -n es esto tos s ca casos sos,, la re retr troa oali lime ment ntac ació ión n de debe be vi vinc ncul ular arse se al cumplimiento de las etapas intermedias o a la terminación de componentes específicos.

Conclusión: se deben de seguir estos tres pasos para conseguir un eficaz establecimiento de meta y claro para que lleguen a ellas también trabajando arduamente para lograr lo propuesto.

 

Eliminación de obst%culos para el desempeño

Introducción: 6espués de establecer las metas, los directivos deben enfocarse en facilitar el é&ito en el cumplimiento, concentrarse en el componente de la "abilidad dentro de la fórmula del desempeño.

Desa De sarr rrol ollo lo de dell tem tema: a: -s importante que los directivos participen y acten como apoyo para la realización de las metas, que observen como los empleados trabajan arduamente para conseguir los objetivos propuestos, claro, esto sería para saber qué es lo que le "ace falta al trabajador saber en dónde est# mal para apoyarlo. La e&pectativa de los subalternos tiene muc"o que ver para la realización de estas metas porque muc"os trabajadores tienen la iniciativa y esa seguridad de "acer  las cosas y se sienten capaces de que no necesitan ayudan de parte de sus direct dir ectivo ivos s por porque que est est#n #n cap capaci acitao taos s de man manera era ade adecua cuada. da. mie mientr ntras as que otr otros os tienen un desempeño limitado. Los directivos deben ajustar su estilo de dirección a las circunstancias específicas.  5unque los directivos deberían centrarse en facilitar el logro de la tarea, su nivel de participación directa debe estar en función de la naturaleza del trabajo y el apoyo de la organización, así como de las "abilidades y la e&periencia de los individuos. Los s di dire rect ctiv ivos os de debe ben n de co comp mpre rend nder er la las s ne nece cesi sid dad ades es y Con oncl clus usiión ón:: Lo e&pectativas de todos sus trabajadores y sobre todo una buena comunicación para que todos los objetivos que se propongan sean logrados con é&ito y superar los obst#culos que se presenten como un equipo de trabajo.

 

$eforzamiento de los comportamientos &ue me'oran el e l desempeño directivo "a establecido establecido metas claras y que se Introducción:  %na vez que el directivo "an trazado las rutas para alcanzarlas, el siguiente paso de un programa eficaz de motivación consiste en alentar el logro de la meta al relacionar de manera eventual el des desem empeñ peño o co con n lo los s re resu sult ltado ados s e& e&tr trín ínse secos cos 're 'reco comp mpen ensa sas s y di disc scip ipli lina na, , y fomentar los resultados intrínsecos.

Desarr rrol olllo del te tem ma: 3u 3uan ando do la las s re reco comp mpen ensa sas s se vi vinc ncul ulan an co con n lo los s comportamientos deseados, refuerzan 'fortalecen o incrementan la frecuencia de ese comportamiento. Las rec recompe ompensas nsas son ref reforza orzamie miento ntos s porq porque, ue, por porque que cua cuando ndo los emp emplea leados dos "ace "a cen n su tr trab abaj ajo o bi bie en co con n bu buen ena a di disc scip ipllin ina a o log ogra ran n un ob obje jeti tivo vo y es recompensado, esto sería un motivo para que el empleado siga "aciendo su trabajo bien o an muc"o mejor porque recibió un reconocimiento a cambio de su buen desempeño laboral y eficiencia esto sería de forma positiva. 7ambién est# la motivación e&trínseca y dentro de ella se encuentra como el pago del salario, los ascensos y los elogios que no est#n bajo el control del empleado y la motiv motivación ación intrínsecas, intrínsecas, estos incluy incluyen en sentimientos sentimientos de logro y autoes autoestima, tima, y el desarrollo de nuevas "abilidades. Los s di dire rect ctor ores es de debe ben n re reco cono noce cerr qu que e ta tant nto o lo los s re resu sult ltad ados os Con oncl clus usiión ón:: Lo e&trínsecos como los intrínsecos son ingredientes necesarios para los programas motiva mot ivacio cional nales es ef eficac icaces. es. -s imp import ortant ante e ten tener er un mot motivo ivo sig signif nificat icativo ivo par para a dar  recompensa al trabajador.

 

 

(uministro de recompensas valiosas

Introducción:  %na vez que se estableció un vínculo entre el desempeño y los resultados 'recompensas y disciplina como parte de un programa motivacional integral, integr al, a"ora pasaremos al eslabón final del modelo de los cuatro factores de la motivación2 resultados 8 satisfacción.

Desa De sarr rrol olllo de dell te tem ma: La pr prob obab abil ilid idad ad de qu que e un una a /r /rec ecom ompe pens nsa0 a0 'a 'así sí denominada por quien la da refuerce realmente un comportamiento específico de mejoramiento de desempeño depende de la medida en que el destinatario de la recompensa2 1. 9ealmente valore el resultado específico$ !. 3r 3rea ea que el pr proce oceso so de di dist stri ribuc bució ión n de la rec recom ompe pens nsa a se ma mane nejó jó de manera justa, y$ #. 9eciba la recompensa de manera oportuna. Las necesidades que plasma aslo: son esenciales para todas las personas en lo laboral y personal, en lo laboral porque una necesidad depende de la otra, esto quie qu iere re de deci cirr que es un fa fact ctor or pa para ra qu que e lo los s di dire rect ctiv ivos os con conoz ozca can n bi bien en a su sus s subalternos.

Conclusión: Las recompensas deben de ser distribuidas distribuidas de manera adecuada y justa para los empleados y en el momento adecuado y por una buena razón, esto es como estrategia para que el trabajador se esmere m#s por "acer su labor  bien.

 

(er 'usto ) e&uitativo Introducción:  %na vez que se "an determinado las recompensas adecuadas

para cada empleado, empleado, el directivo directivo debe decidir cómo cómo distribuirlas. distribuirlas. 5l momento momento de otorgar recompensas a los subordinados el directivo debe ser justo y equitativo, para que e&ista un buen ambiente de trabajo motivador. La   e&uidad se e&uidad se refiere a la percepción que tienen los Desarrollo del tema: La empleados de la justicia de las recompensas, es decir que los directivos deben ser   justos y responsables, justos en la manera de dar a cada uno lo que se "a ganado con sus méritos y esfuerzos ni m#s ni menos porque no sería justo si el directivo considera a un trabajador porque le cae bien y le da recompensas, si este en verdad no se lo merece esto causaría causaría un confl conflicto icto entre los otros empleados empleados y se sentir#n desanimados de que no los tratan como tal. un buen jefe debe actuar equitativamente de tal manera que sus subordinados se sientan a gusto con lo que est#n realizando y así motivarlos a seguir dando su mayor may or es esfu fuerz erzo o par para a al alca canza nzarr la las s me meta tas s pr propu opuest estas as cre crean ando do un am ambi bien ente te motivador.

Conclusión: ;er justo y equitativo se refiere dar a cada quien lo que se merece este es uno de los muc"os roles que desemp desempeña eña un directivo y que estos valores valores son so n la bas base e fu funda ndame ment ntal al pa para ra pro promov mover er un bu buen en am ambi bien ente te la labo bora rall en entr tre e lo los s subordinados con una buena confianza.

 

(uministro de recompensas oportunas ) retroalimentación retr oalimentación precisa

Introducción:  Los empleados deben considerar que las recompensas interna internas s y e&te e&tern rnas as so son n at atra ract ctiv ivas as,, cr cree eerr que que la las s reco recomp mpen ensa sas s y las las sanc sancio ione nes s se di dist strib ribuy uyen en con con ju just stic icia ia,, y debe deberí rían an sent sentir ir que que es esos os resu result ltad ados os se apli aplica can n principalmente con base en el desempeño que tiene cada uno.

Desa De sarr rrol olllo del te tem ma: -s impo import rtan ante te que que al mome moment nto o de otor otorga garr una una recompensa recompe nsa sea en el moment momento o precis preciso o en que est#n sucedi sucediendo endo las cosas cosas porque si un trabajador "izo algo bien y no se le reconoce en ese momento la recompensara ya no tendría valor alguno ya que no se le fue entregada en ese moment mom ento o en que ocurrieron ocurrieron los "ec"os "ec"os.. 