PROJET NON FINALISE
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PROJET NON FINALISE
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C·est C·e st quo quoii « fid fidéli éliser ser le less cli client entss » ?
Source : étude CRMGuru 3
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Pourquoi
les clients sont-ils infidèles ?
Source : étude CRMGuru 4
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Les
Marge
clients fidèles sont les plus rentables
annuelle en euros
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 - 4 an s
5 - 9 an s
10 - 15 ans
16 & +
Ancienneté du client (années) Exemple distributeur 5
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Les
clients qui achètent des prestations complémentaires sont plus profitables
Taux de d e marge marg e 100% 80%
Autres prestations
95% 60%
78 %
40%
51 % 20% 0%
41 %
Services de bases
12 % Déciles
de population Exemple distributeur 6
Tous
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les clients les clients n ·ont pas pas la même vale valeur ur Des
objectifs différents
Des stratégies différentes
%
de CA 80 %
Récompenser
15 %
Fidéliser
20 %
30 % 5%
Animer (promotions)
50 %
Portefeuille
clients
Comment s¶adresser aux 20% de meilleurs clients qui génèrent 80% du résultat ?
Fidéliser coûte 5 à 10 fois moins cher que recruter « 7
Et
en plus tout évolue
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%
Exemple distributeur
Evolution des segments de clients Année 1 / Année 2
Clients 100%
21 %
26 %
80%
51 % 24 %
60%
79 % 40%
50 %
49 %
20% 0%
Très bons clients
Bons clients
Clients occasionnels
Ce n¶est jamais fini, apprentissage permanent
Il faut du temps 8
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Les
enjeux de la relation client
CA
Fidèles
20 %
Tièdes
30 %
Zappeurs
50 %
Portefeuille clients
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Exemple
: Casino
Source : http://etudiant.lefigaro.fr/fo http://etudiant.lefigaro.fr/formation rmation PERMARC PERMARCHES : DES MILLIARDS D'INFORMATIONS SUR LES VENTES SONT S Y NT NTHETISEES POUR AFFINER LE MARKETING DES MAGASINS.
HY
LE PROBLEME : Les magasins Casino avaient un chiffre d'affaires au mètre m ètre carré inférieur à leurs
concurrents. Fidéliser les clients devenait indispensable. L A SOLUTION : Enregistrer tous les paniers dans une base de données pour analyser les habitudes des consommateurs, leurs préférences et leurs attentes. LE RESULT AT : Le marketing direct est mieux ciblé. Casino réduit son budget de publicité et augmente augm ente ses parts de marché.
Casino a sauté le pas en 1998. À l'époque, les supermarchés et les hypermarchés du groupe (aux enseignes Géant et Casino) accusaient beaucoup de retard par rapport à la concurrence. Leurs ventes patinaient. " Nous étions sous-performants, résume Olivier Deschamps. Dans les hypermarchés, notre chiffre d'affaires au mètre carré était de l'ordre de 55 000 francs alors qu'il atteignait 100 000 francs chez Carrefour et Auchan. " Contre toute attente, cette contre-performance n'était pas liée à un manque de clients. " Nous en avions autant que nos concurrents ", indique Olivier Deschamps. C'était la structure de clientèle qui péchait : trop peu d'habitués, revenant souvent, et trop de petits paniers, de chariots pas assez remplis
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Quelle
orientation stratégique ?
CONQUETE
Investissements médias Promotions Prospectus
FIDELIS ATION
?
Pilotage clients RFM Acheter + + souvent
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La décision
> Fidélisation et relation client
des cons consom omma matteurs eurs.. " Ch Chaacune cune perm permeet d'ét d'étuudier dier not notre Trois typologies des
BASE DE DONNEES CLIE CLIENT NTSS - ACH AT
clie clienntèle tèle sous sous un angle ngle diff difféérent rent et, et, ains ainsi,i, d'av d'avoi oirr une visi vision on beau beauco coup up plus plus complè complète te "
+
1 - Les habitudes de fréquentation des clients et le montant de leurs
CARTES DIDENTIFICATION CLIENTS
+ PROGRAMME DE FIDE FIDELI LITE TE « A POI POINT NTSS »
achats ats. Quand and sontont-iils venu enus la der derniè nière fois ois ? Combie bien de fois ois se ren rendententils dans un magasin par mois ? Quel est le montant de leur panier ? Les répon ponses ont ont abou bouti à la défin éfinit itiion de cin cinq segm segmen entts. Il y a par par exempl emplee les " fidèles hebdomadaires ", souvent des femmes actives qui font leurs courses ses chez Casino ino quatre fois par mois avec un panier moyen de 50 à 70 euros, ou encore les " SOS dépannage ", qui ne viennent que très occasionnellement. contenu qualitatif qualitatif du panier des 2 - La seconde typologie con onccerne rne le contenu porteurs de cartes. Trois profils ont été identifiés. Les " pratiques ", par exemple, on ontt une alime imentation structurée mais, par manque de temps, priv privililég égie ient nt les les plat platss cuis cuisin inés és et les les légu légume mess surg surgel elés és..
3 - En cours de réalisation, elle porte sur les styles de vie. Pour our l'heu heure, re, deu deux cat catégor égorie iess ont ont été été iden identi tiffiées iées : les les jeun eunes mama mamanns et les les poss posses esse seuurs d'animaux d'animaux domestiques domestiques 12
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Résultats
après 4 ans
1 ½ In Investi
+ 8 ½ de de CA additionnel + 0,6 ½ de marge marge addition additionnelle nelle
CA
+ 4,8 % (vs profession = + 3,4 %)
Coûts marketing
Réduits
de 28 %
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Partis
pris stratégiques en 2003
Développer le programme d·incentive des cartes commerciales de Grandes Lignes en s·appuyant sur un programme de fidélisation fi délisation (multipartenaires partenaires existant ou en développement) développement) Créer grâce à ce programme un levier supplémentaire sur le marché privé loisirs (hors tarifaire) face à la concurrence low cost Donner au programme une forte visibilité on line (limiter les coûts de communication) Réaliser
d·importantes d·importantes économies d ·échelles avec les partenaires partenaires notamment sur les charges de développement développement de connaissance clients (pour dégager plus de budget d·animation commerciale)
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Synthèse : Tous vos clients sont différents Approc roche he « actif actif clie client nt » App
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Conséquences marketing : Pour
progresser, progresser, nous devons développer des politiques commer ciales diff érenciées es,, adaptées à la qualité de nos clients.
Conséquences économiques: Pour
améliorer notre rentabilité, nous devons cibler nos investissements commer ciaux et entretenir avec chaque client une relation fonction de sa valeur actuelle et à venir ven ir..
Conséquences techniques : Impératif
Identifier,
d¶identification, de connaître nos clients : segmentation, études, valorisation,«
Comprendre
la valeur actuelle et future des
Définir
Segmenter
des stratégies commer ciales pour chaque segment
Cr éer des offres optimisées, ciblées, sur-mesure
clients
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Synthèse : Tous vos clients sont différents Approc roche he « actif actif clie client nt » App
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Le client
La
qualité de cette relation relation se mesure mesure objectivement :
Marge, dur ée de vie,«
Services achetés (taux d¶équipement)
achète » aussi aussi une rel relati ation on avec l¶entreprise
« Objectifs à d éfinir par l¶entreprise (ex :
RFM)
Un
entreprise entre prise ne peut pas apport apporter er le même niveau de qualité / de services / de prestations à l¶ensemble de ses clients
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Les avantages de la fidélité pour l·entreprise > Quelques références
Dawkins
Une augmentation d'1% du taux de rétention se traduit en moyenne par une augmentation de 8 % des bénéfices
Les travaux du TARP (Technical Assistance Reseach Program)
Les bénéfices des clients fidèles sont croissants dans le temps On peut recruter de nouveaux consommateurs à un coût réduit en utilisant la fonction d·avocat du client fidèle Un client fidèle fait des achats plus souvent, il a tendance à acheter pour un montant plus élevé et il est moins sensible à la variable prix. IlI l devient ainsi captif de l·entreprise et et dresse donc une sorte de barrière à l·entrée pour d·éventuels concurrents
Gartner Group
« retenir un client coûte jusqu·à 5 fois moins cher que d·en conquérir conquérir de nouveaux Un programme de fidélisation diminue le taux d·attrition de 8 % La diminution de de la défection des des clients de 5 % par an permet de doubler les bénéfices bénéfices »
Reichheld Reichheld (Bain (Bain & Co) Co) en 1996 : « L·effet L·effet loyauté loyauté »
et Reichheld
Conquérir un nouveau client revient 4 à 5 fois plus cher que de garder un client déjà actif
Jones et Sasser « relation satisfaction satisfaction / fidélisation fidélisation »
Un sentiment de satisfaction n·engendre pas forcément la fidélité Un client fidèle peut vouloir voul oir profiter d·une promotion auprès auprès d·un autre fournisseur, tester un autre produit Un sentiment d·insatisfaction peut provoquer l·infidélité si l ·insatisfaction ·insatisfaction 17
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Existe
t'il des secteurs d·activité privilégiés ?
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Existe
t'il des secteurs d·activité privilégiés ? > Virgin Life Care
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Existe
t'il des secteurs d·activité privilégiés ?
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Mener
un projet client
L·approche
client n·est pas toujours dans les habitudes culturelles des entreprises
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GAIN D·UN NOUVEAU CLIENT
FIDELISATION D·UN CLIENT
Visible
Invisible
Gratifiant
Normal ?
Mesurable (nouveau CA)
Noyé dans le CA acquis
Encourageant
Peu gratifiant
Rémunéré
Pas valorisé
Festif (gros contrat
Un non événement ?
Une victoire sur la l a concurrence
Une victoire sur ?
Conquête de client / part de marché
Réponse aux besoins client / Part de vie v ie
Culture Culture orale orale »
Privi Privilég légie ie « l·écr l·écrit it »
)
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Fidélisation Fidélisat ion vs promotion ?
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Mener
un projet client
>1/5
Décision
Le succès de la fidélisation est en général fonction de l·intérêt que le DG porte à ce sujet (Larry Selden) Nommer le pilote
Développer une
et pilotage = Direction Générale
vision stratégi stratégique que (à moyen terme ² 4 ans)
Connaître et comprendre ses clients Information client comportementale Capital client = capital immatériel
Ne pas commencer par la technologie L·outil ne réalise pas la politique marketing
Identifier la promesse client : Quelle histoire voulez-vous vraiment lui raconter, quels sont les bénéfices pour le client (En 1 phrase) ? Études préalables :
Gestion : Quels nouveaux arbitrages arbitrages budgétaires ? Pilotage promotion vs fidélisation f idélisation ? Marketing : Où et qui sont mes meilleurs clients, qu·attendent-ils qu·attendent-ils ? Que font les concurrents, quelle différenciation rechercher ? Stratégie : Est-il nécessaire ou pertinent de s·allier, de racheter, ? Éléments corporate » : juridique, fiscal, comptable 25
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Mener
un projet client
>2/5
Définition
de la nouvelle offre, de la nouvelle approche marketing (vision opérationnelle à 1 an)
A l·interne
Communiquer sur le projet Identifier les bénéfices bénéfices pour l·interne l·interne à « jouer le jeu du projet client »
Obsession des coûts et de la rentabilité rentabil ité !!
Quels sont les éléments de différenciation différenciation sur la l a concurrence ? Quelle est la valeur ajoutée pour les clients ? Où est l·innovation ? Quel est le niveau de risque ? Quel est le modèle économique, où sont les leviers de rentabilité ?
Sous quel délai le retour dans les fonds ? Quel est le nouveau modèle économique ? Quels sont les budgets commerciaux que l·on réduit / arrête ?
Impacts sur l·organisation, les équipes, «
Qui fera quoi demain ? Quels sont les nouveaux métiers créés, créés, les évolutions nécessaires, nécessaires, ... ? Quels médias ?
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Mener
un projet client
>3/5
Points positifs
Points négatifs
Analyse interne
Forces
Faiblesses
Analyse externe
Opportunités
Menaces
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Mener
un projet client
>4/5
Faire Faire les les chose chosess « dans dans l·ordr l·ordre e»
3 Plus ? 2 Relationnel / Fidélisation 1 Promesse de base
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Mener
un projet client
>5/5
SIMPLICITE
Investissement sur le long terme
Teste esterr ² Mesu Mesurrer ² Indu Indust stririal alis iser er ² Teste esterr -
. (P (PDCA) 29
Merci
PROJET NON FINALISE
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Jean-Pierre
PROJET Toulouse use é à Toulo NNON FINALISE
FidLy FidL FidLy y Conseil C onseil
Conduché
Décembre 2001
Pourquoi mieux fidéliser mes clients ? Comment ?
Contact
06 88 08 01 17
[email protected]
Quel modèle économique ? Quelle organisation mettre en place ? Et la « gestion du du changement changemen changement t» ?
Paris
Toulouse Tarbes
Bordeaux
Paris
Espagne Belgique
Vénézuéla Rennes
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