Projektet te Enveri

KONCEPTI I MENAXHlMIT TE PROJEKTE VE PROJEKTI SI PROCES Projekti eshte nje perpjekje e perkohshme per te arritur nje synim te caktuar, është koncept i perkufizuar i sendertimit te nje qellimi apo detyre ne te cilin jane te percaktura teknologjia, resurset dhe terminet kohore te kryerjes se aktiviteteve. Mxh. i projekteve eshte planifikimi, organizimi dhe kontrolli i burimeve te kompanis per nje objektiv relativisht afat-shkurter qe eshte krijuar per te plotesuar qellimet dhe objektivat specifike. Karakteristikat e projekteve: - Është kompleks - Unikat - nuk ka dy projekte tërësisht të njëjta - Ka daten e fillimit dhe të përfundimit - Resurset dhe buxhetin e kufizuar - Numër i madh i njerëzve te funksioneve të ndryshme i angazhuar - Aktivitete të ndërlidhura dhe me rijedhë të caktuar - I orientuar kah synimi i parashtruar në projekt - Si përfundim duhet të ketë produktin apo shërbimin Projektet të cilat nuk përcjellin asnjë metodë shpesh dështojnë për arsyet vijuese: 1. Projekti është një zgjidhje në kërkim të problemit. 2. Askush nuk është përgjegjës. 3. Ekipi i projektit nuk komunikon. 4. Vetcm ekipi i projektit është i interesuar në rezultatin përfundimtar. 5. Planit të projektit i mungon struktura. 6. Planit të projektit i mungojnë detajet. 7. Projekti nuk ka buxhet të mjaftuar. 8. Janë alokuar resurse të pamjaftueshme. 9. Projekti nuk shkon sipas planit. 10. Projekti largohet prej synimit të tij origjinal. CIKLI JETËSOR I MENAXHIMIT TË PROJEKTEVE DHE FAZAT E TIJ Cikli jetësor i menaxhimit të projektit përfshinë fillimin, zhvillimin dhe përfundimin e projektit shprehur në faza. Çdo fazë përbehet nga 5 hapa: Definimi i projektit: - Përkufizimi i problemit/mundësive. - identifikimi i synimeve dhe qellimeve të projektit. - Specifikimi i objektivave. - Percaktimi i resurseve paraprake dhe kriteret e suksesit. - Identifikimi i mundësive dhe rreziqeve. Zhvillimi i planit të projektit: - Identifikimi i aktiviteteve të projektit. - Vlersimi i kohës dhe shpenzimeve. - Rrjedha e aktiviteteve të projektit. - Identifikimi i aktiveteteve kritike. - Perpilimi i propozimit të projektit.

Organizimi i projektit: - Përcaktimi i nevojave për personel. - Rekrutimi i menaxherit të projektit. - Rekrutimi i ekipit të projektit. - Organizimi i ekipit të projektit. - Dhënja e detyrave. Kontrolli i projektit: - Defino stilin e menaxhimit. - Organizimi i kontrollit. - Përgaditja e raportit të statusit. - Rishikimi i planit mbi projektin. - Ndryshimet. Përfundimi i projektit: - Pranimi i projektit nga porositësi. - Shpërndarja e projektit. - Distrubuimi i dokumentacionit të projektit. - Përgaditja e raportit final. - Revizioni i zbatimit. PROCESI I MENAXHIMIT TË PROJEKTEVE (HAP MBAS HAPI) Procesi i menaxhmit të projekteve është proces që kalon nëpër disa hapa sic janë: 1. Identifikimi dhe përcaktimi i problemit apo mundësive. 2. Identifikimi dhe përcaktimi i zgjidhjes më të mire të projektit 3. Qëllimit të menaxhimit 4. Përgatitja e alokimit të burimeve dhe planit të kontrollit. 5. Vlerësimi i kostos së projektit dhe përgatitja e buxhetit të tij. 6. Analiza e riskut dhe vendosja e mardhënieve të akterëve. 7. Ruajtja e kontrollit dhe komunikimi i duhur gjatë ekzeku- timit. 8. Menaxhimi i mbylljes së projektit. SIDUHET TË ZHVILLOHET NJË PROJEKT? Projektet zakonisht fillojnë kur ne e pranojm se ekziston nje nevoje. Kjo mund të jetë një nevojë e komunitetit ose organizatës. Kuptimi i plotë i problemit apo mundësive. Problemet zakonisht janë komplekse dhe përbëhen nga shumë aspekte që kërkojnë analiza të thella dhe të kujdesshme. Identifikimi i zgjidhjes optimale Për një problem mund të ketë nje mori altenativash zgjidhje të cilat kënaqin në nivele të ndryshme kërkesat e projektit por ajo që është e rëndësishme është gjetja e optimumit në zgjidhjen e problemit. Përcaktimi i zgjidhjes dhe hartimi i planit paraprak. Paraqitja formale e projektit. FDP eshte nje dokument i shkurter (zakonisht nje faqe) i cili ne nje menyr te qarte thekson se qka duhet te behet ne projekt. Eshte baz per

planifikimet dhe zbatimet e ardhshmete projektit. Behet ne baze per planifikimet dhe zbatimet e ardhshme te projektit. Jap grupit punues informata te shkurtra per projektin. KAPITULLI II DEFINIMI DHE PËRKUFIZIMI I PROJEKTIT (PASQYRA E PROJEKTIT) Faza e pare është fazë përgatitore e projektitj në bazë të të cilit do të bëhet plani më i detajuar i projektit. Është pjesa më e rëndësishme e projektit. HAPAT E FAZËS SË DEFINIMIT TË PROJEKTIT 1. Defmimi dhe përkufizimi i problemit / mundësia. 2. Përcaktimi i synimit dhe qëllimeve te projektit. 3. Specifikimi i objektivave te projektit. 4. Përkufizimi paraprak i resurseve dhe kriteret e suksesit. 5. Identifikimi i mundësive dhe rreziqeve. Struktura e saj është e hartuar në atë mënyrë që t’ju ndihmojë menaxherëve të lartë të formulojnë një definicion të fakteve. 1. DEFINIMI I PROBLEMIT/MUNDËSISË Hapi i pare i FDP eshte nje definim i problemit ose mundesis qi i adresohet projekti. Egzistojn disa situata të cilat nxisin definimin e problemit ose mundësisë që kanë shkaktuar. Fazat e Definimit te problemit: Problemi i njohur / fusha e mundsisë. Çdo organizatë ka një sërë problemesh të njohura. Përpjekjet për zvogëlimin e pjesërishëm apo të plotë të problemeve mund të jenë ndërmarrë edhe më herët. Në qoftë se problemi është mjaft serioz dhe në qoftë se zgjedhja e propozuar është e arsyeshme atëherë ndërmerren hapat te mëtutjeshëm. Kërkesat e klientëve - Klientët e brendshëm ose të jashtëm bëjnë kërkesa për produkte ose shërbime- dhe kërkesat e tyre pasqyrohen në Kushtet e Përmbushjes. FDP është një mjet i shkëlqyeshëm për ti kapur dhe për t’i bartur ato te menaxhmenti i lartë për zgjedhje. Iniciativa e korporatës - Propozimet për ti adresuar iniciativat e reja të korporatës duhet të fillojnë me FDP. Kërkesat e detyrneshme - ekzistojnë disa raste kur një projekt duhet të ndërmerret për shkak të kërkesave të detyrueshme. 2.

PËRCAKTIMI I SYNIMIT DHE QËLLIMIT TË PROJEKTIT Hapi i dytë i FDP paraqet synimin dhe qëllimin e projektit-ajo se çka i drejtohet problemit ose mundësisë së identifikuar në seksionin e problemit/mundësisë. Zakonisht projekti ka nje synim. Synimi eshte formulim i përgjithshëm. Kah synimi synojnë te gjitha aktivitetet e nje projekti. Synimi mund të nënkupton zgjidhjen e problemit ose arritjen e një situate me kondita që dallojnë në të mire prej situatës së tanishme. Nga synimi rrjedhin këto funksione: • Definon outputin final në termet e produktit apo shërbimit përfundimtar.

• Është një pikë e vazhdueshme e referimit për zgiidhjen e konflikteve dhe këqkuptimeve rreth projektit. • Është udhëheqës (drejtues) që mbanë të gjitha qëllimet dhe punën të lidhur për to në një vijë (binarë). Formulimi i synimit mund te jet i orientuar- i shkurtë. i thjeshtë, i hapur dhe sa me i kuptueshem që të jetë e mundur. • Projekti ka një qëllim. Qëllimi i jep drejtim proiektit. Ai e definon rczultatin përfundimtar të projektit kështu që çdokush mund të kuptojë qartas se çka do të arrihet. S.M.A.R.T vendos kriteret per definicionin e qellimit Karakteristikat S.M.A.R.T.: - Specifik (Specifik) - Assignable (I përcaktueshëm) - Realistic (Real) - Time-related (Me kohë) 3. DEFINIMI I OBJEKTIVAVE TË PROJEKTIT Definicionin e objektivave duhet trajtuar si version më të detajizuar të definicionit të qëllimit. Qëllimi i definicionit të objektivave është që të sqarojë kufijtë e saktë të definicionit të qëllimit dhe të definojë komizat e projektit. Një ushtrim i mirë për të testuar Vlefshmërinë e def. të objektivave është që të sqarohet se cka përfshihet dhe qka jo në projekt. Definicionet e objektivave duhet ti specifikojnë arritiet në të ardhmen e jo të specifikojnë aktivitetet. Definicioni i objektivave duhet ti përmbaje katër pjesë: 1. Rezultatin. 2. Korniza kohore. 3. Kriteret matëse. 4. Masat qe duhet të ndërmerren. 4. PËRKUFIZIMI PARAPRAKIRESURSEVE DHE PËRCAKTIMII KRITEREVE TË SUKSESIT Procesi i tërsishëm i planifikimit të resurseve, në suaza të konceptit të menaxhimit të projekteve do të nënkuptonte planifikimin e materialeve, planifikimin e personalit dhe pajimeve respektivisht planifikimin e llojeve të vecanta të resurseve te domasdoshme për realizimin e projektit. Planifikimi dhe qeverisia me material ka rëndësi për efikasitetin e menaxhimit të projektit të tërësishëm. Ekzistojnë dy aspekte kyce të nevoiaye për planifikimin dhe kontrollin e materialit në realizimin e proiektit. Së pari nëse matëriali është porositur para kohës së duhur, ky furnizim i më hershem nxit shpenzimet e rritura te materialit, për shkak te rritjes së kredisë Së dyti nëse materiali nuk është porositur respektivisht nuk është i disponueshëm në kohën e duhur, në sasi dhe kualitet te duhur. Qëllimi kryesor i renditjes së personelit është përcaktimi më i përshtatshëm i renditijes së angazhimit të profileve te ndryshme në kryejen e aktiyiteteve të veçanta gjiatë realizimit të projektit.

Nivelizimi i resurseve - Në praktikë më së shpeshti hasim në ato situata që për kryerjen e aktiviteteve kemi mungesë të resurseve (materialit, personelit apo pajisjeve) deri sa për aktivitetet tjera ka me tepër se c’nevojiten në kohën e duhur. Nivelizimi i resurseve paraqet procedimin që është i domosdoshëm të zhvillohet në procesin e planifikimit të realizimit të projektit nga fakti se resurse që gjenden ne dispozicion janë përhere te kufizura. Nivelizimi i resurseve mund të definohet si procedim i renditjës optimale të resurseve të kufizuara dhe disponibile në planifikimin e aktivitetve, që ato te mund të zhvillohen në kohën më të shkurtër të mundshme dhe me shpenzime sa më të vogla. Nivelizimi i resurseve mund të ndikon në zvogëlimin e shpenzimeve të realizimit të projekteve per shpemnzimet e angazhuara të resurseve që mungojnë në kryerjen e aktiviteteve të caktuara mirëpo kjo njëkohësisht mund të sjell deri te kohëzgjatja e tersishme e realizimit të projektit. 5. IDENTIFIKIMI I MUNDËSIVE DHE RREZIQEVE Faktorët që mund të ndikojnë në rezultatet e projektit dhe që kanë për qëllim të tërheqin vëmendjen e mënaxherëve të lartë. Këta faktor ndikojnë në liferime, realizimin e kritereve te suksesit, mundësin që ekipi që ka për sipër projektin ta kryej projektin siç është planifikuar, apo kushtet e ndryshme të ambientit ose ne organizatë që janë të lidhura me projektin. Ekzistojnë disa fusha ku projekti mund ti ekspozohet faktorëve që mund ta pengojnë suksesin e tij. Këto janë siç vijojnë: - Teknologjike - Ambienti - Ndërpersonale - Kulturore - Ndërlidhja kauzale - Analiza e rreziqeve - Analiza financiare Disa nga analizat e mundshme janë këto: - Studimet e realizushmërise. Metodologjia e kryerjes së studimit të realizushmërisë është shumë e ngjashme me metodën e zgjedhjes së problemit ose me metodën shkencore: 1. Definimi i qaitë i problemit. 2. Përshkrimi i komizave të problemit, thënë ndryshe cila është fusha me të cilën problemi merret. 3. Definimi i tipareve dhe funksionet e zgjedhjes së drejtë. 4. Identifikimi i zgjidhjeve altemative. 5. Radhitja e zgjidhjeve altemative. 6. Përcaktimi, theksimi i rekomandimeve së bashku me arsyen për përzgjedhje. 7. Vlerësim i përafert i kohëzgjatjes dhe shpenzimeve të pritura. Analiza e kostove/ beneficioneve Këto analiza janë gjithmonë të vështira për arsye se duhet të përfshihen benificionet e paprekshme gjatë situatës së vendimmanjes. Gjërat si përmirësimi i përmbushjes të klientit nuk mund të përllogariten

lehtë. Analiza Break-Even Kjo është një vijë kohore që paraqet kostot e përgjithshme të projektit krahasuar me të ardhurat e përgjithshme ose shpenzimet nga projekti. Aty ku vija e përgjithshme e të ardhurave ose kursimeve prehet me vijën e kostove të përgjithshme, aty është pika ku projekti i rikompenson kostot e veta. Kthimi i investimeve Ky seksion i analizon kostot e përgjithshme krahasuar me të ardhurat e rritura që mund të mblidhen gjatë jetëzgjatjes së benificioneve të projektit. Këtu menaxherët e lartë gjejnë një pikë të përbashkët për ti krahasuar projektet njërin me tjetrin.

KAPITULLI III PLANI I PROJEKTIT Çka është plani? Plani është përshkrim i mënyrës me të cilën tentojmë të arrijmë qëllimin e caktuar. Fjala plan zakonisht përdoret në kuptimin e parashikimit të shpenzimeve dhe rritjes, por nëse nuk përmban një lloj përshkrimi se në çfarë mënyre do të arrihet rritja, nuk është korrekte ta quajmë plan në kuptimin e qeverisjes së projektit. Fjala “Plan” në fjalorin anglez të Oksfordit, paraqet një përmblejdhe alternative. Projekti dhe plani janë dy aktivitete të pandashme afatgjata. Projekti është një akttivitet i zgjdhur në mënyrë të vetëdijshme, ndërsa plani është pjesë integrale e krijimit dhe përmbushjes së proiektit. Plani i krijuar duhet të jetë elastik dhe i përshtatshëm në mënyrë që të mund t’iu rezistojë parregullsive dhe gjërave tjera që mund të ndikojnë ne realizimin e planit. Zbatimi i planifikimit në esencë është krijimi i planit i cili mund të ketë disaforma. Ai mund të jetë: diagram, në formë tabelare, program me te dhenat apo rezultate vepruese. Mirëpo, lidhur me planifikimin duhet te dihen edhe këta tregues: 1. Kur duhet të ndërmerren këto veprime. 2. Kush do ti përcaktojë ato. 3. Çfarë resursesh nevojiten për aktivizimin e tyre. Planet e projekteve kanë nevoja të njëjta. Gjithashtu ato kanë nevojë të dinë se çfarë, kur, kush dhe me çfarë aksionesh duhet të jemi në gjendje që rezultatet e dëshirueshme ti zëvendësojmë me ato të realizueshme. METODAT DHE TEKNIKAT E PLANIFIKIMIT RRJETOR Synimi i fazës së planifikimit është të japë detajet për planet e punës,

për zgjidhjen e projektit të propozuar, ndërsa qëllimi i fazës së planifikimit është të përgatit paketën komplete të planeve të punës për projektin e zgjedhur. Planifikimi i projektit përfshinë: • Përkufizimin preciz të aktiviteteve, listën e aktiviteteve dhe marrëdhëniet e tyre reciproke; • Vlerësimin e aktiviteteve në kuptim të resurseve që duhet të angazhohen për kryeijen e tyre, kohen e nevojshme dhe resurset tjera; • Modelimin në formë diagrami (gantogrami dhe diagrami rrjetor) të aktiviteteve në nivel të projektit, grupeve të punëve dhe personelit. Procesi i planifikimit dhe kontrollit të projektit ndihmohet në një masë të madhe nga përdorimi i teknikave të cilat ndihmojnë menaxherët e projektit për të kapërcyer problemet që lidhen me kompleksitetin. Teknikat rrjetë të projektit Dy teknikat rrjetë që do të shqyrtojmë janë metodat e rrugës kritike (CPM) dhe Programi i vlerësimit dhe teknika e shqyrtimit (PERT).

Mundësitë e aplikimit të TPRR Me aplikimin e TPRR mundësohet realizimi i këtyre qëllimeve: • Shkurtimi i afateve për përfundimin e projektit, • Zvogëlimi i shpenzimeve të projektit, • Shfiytëzimi më mirë i kapaciteteve etj. Përparësitë e TPRR • Përpunimi detal i çdo projekti të caktuar, • Rijedha logjike e proceseve të aktivitetit, • Të njohurit e të gjithë ekipit në mes veti dhe kyqja e tyre aktive në realizimin e projektit, • Lidhshmëria e disa aktiviteteve në një punë që mundëson realizimin e kohës dhe mjeteve, • Përcaktimi preciz i zgjatjes së disa aktiviteteve, si dhe zgjatjes së tërë projektit, • Përcaktimi i rrugës kritike dhe aktivitetit kritik në atë rrugë, • Shmangia efikase e pengesave në menaxhimin e projekteve, • Vërejtjet me kohë të faktorëve negativ që ndikojnë në njedhën e planifikimit, Përcaktimi i afateve reale për kryeijen e punëve të planifikuar, Karakteristikat e TPRR Karakteristikat themelore të TPRR janë: • Gjerësia e aplikimit - mund të aplikohet te të gjitha llojet e projekteve, p.sh.: shërbime publike, arsim, armatë, shëndetësi, kulturë etj., d.m.th., mund të aplikohen përmes TPRR. • Logjikshmëria - mund të thuhet se TPRR bazohet në paraqitj e logjike. • Zhvillueshmëria - kjo karakteristikë e TPRR është njëra nga karakteristikat më të rëndësishme, sepse ajo na tregon se kjo

formë e aplikimit është e mundur të zhvillohet sikurse është vetë projekti. • Universaliteti - gjen aplikim në të gjitha llojet e projekteve. • Siguria - pasqyrohet në atë se përmes TPRR bëhet përcaktimi real i elementeve të projektit. • Fleksibiliteti - përmes TPRR projekti i përshtatet ndryshimeve të mundshme të cilat vijnë nga rrethina gjatë realizimit të projektit RREGULLAT E TPRR - Çdo aktivitet paraqitet me një shigjetë; - Gjithë aktivitetet fillojnë dhe mbarojnë me ngjarje - Zgjatja e shigjetës nuk ka të bëj fare me kohëzgjatjen, me koston ose rëndësinë e aktivitetit; - Shigjetat që dalin nga një ngjaije mund të fillojnë vetëm mbasi të gjithë aktivitetet që përfundojnë në këtë ngjaije të jenë përfunduar ose nyja të jetë realizuar;

Diagrament Libër DOBITË DHE DOBËSIT E RRJETIT Ekzistojnë dy mënyra të ndërtimit të një grafikoni të projektit: - Diagrami i Gantt-it dhe - Diagrami rrjetor. Diagrami i Gant-it është më e vjetër prej këtyre dy diagrameve e cila është përdorur si shumë efektive për llojet e projekteve të thjeshtë dhe të vogla. Për ndërtimin e diagramit të Gantt-it menaxheri i projektit bënë shtyllat e bashkëveprimit kundrejt çdo aktiviteti. Kjo bëhet gjatë përgjigjeve nga aktivitete që zhvillohen, atëherë ai vendos shtyllat horizontale në kohën që aktivitetet duhet të përfundojnë. Ekzistojn dy dobësi të përdorimit të diagramit të Gantt-it. Për shkak të thjeshtësisë diagram i Gantt-it nuk mund t’i përfshijë informatat e hollësishme ku kjo vetëm mund të ndikoj në ngarkesën e menaxherit dhe në fakt fshehë shumë nga këto informacione. Dobësia e dytë e diagramit të Gantt-it është se nuk i tregon menaxherit të projektit kohën dhe orarin si rezultat nga diagram i Gantt-it që përfundon projektin në kohën më të shkurt të mundshme ose kur përdoren resurset në mënyrën më efikase, ku diagram i Gantt-it vetëm reflekton atë kur menaxheri dëshiron të ketë punën e kryer. Megjithëse një diagram i Gantt-it është më i lehtë për t’a ndërtuar dhe nuk kërkon përdorimin e mjeteve të automatizuara, preferohet përdorimi i diagrameve njetore. Diagrami rrjetor ofron një pamje vizuele të rrjedhës të vazhduëshme të punës së projektit. Ajo përfshinë informatat e hollësishme dhe i shërben

si mjet i analizës dhe për menaxhimin e problemeve për resurset gjatë paraqitjes së tyre në jetën e projektit. Përveç tjerash diag- rami rijetor lejon të llogarisë kohën më të hershme në të cilën projekti mund të përfundojë. Ku këto informata nuk mund të përcillen përmes diagramit të Gantt-it. Diagramet rrjetore mund të përdoren për planifikimin detal të projekteve gjatë realizimit si mjet për analizimin e listës së altemativave dhe kontrollin. Planifikimi - Kjo është edhe për projektet e mëdha që njeti i pro- jektit jep një pasqyrë më të qartë të marrëdhënieve në mes të aktiviteteve. Kjo bëhet në të njëjtën kohë vështrim i një niveli më të lartë dhe nivel i detajizuar e një analize të projektit. Realizimi - Për realizimin e këtyre projekteve menaxherët përdorin mjetet c softuerit të projekteve të menaxhementit. Kontrolli - Derisa diagrami njetor do të mbaj gjendjen e të gjitha aktiviteteve, raporti më i mirë i grafikonit për mbikëqyrjen dhe kontrollin e punës së projekteve do të ishte një pamje e diagramit të Gantt-it të diagramit rrjetor DIAGRAMI RRJETË ME AKTIVITET NË NYJE (A-o-N) Me shfaqjen e kompjuterëve metoda “AOA” e humbi përdorimin e saj dhe u zëvendësua me një metodë te re krjmin e lidhjeve qe është PDM. Çdo aktivitet në projekt do të ketë nyjet e veta hyrjet në nyjet e aktiviteteve përshkruajnë lidhshmëritë kohore të secilit aktivitet. Disa prej nyjeve përshkruajnë karakteristikat e aktiviteteve që pritet të zgjasin, ndërsa disa të tjera përshkruajnë Ilogaritjet e vlerave (ES, EF, LS, LF) që Udhen me aktivitetet. Diagrami rrjetor i projektit logjikisht duhet të lexohet nga ana e majtë në të djathtë.

VARSHMËRITË Një varshmëri është vetëm një raport (marrëdhënie) që ekzistojnë në mes të aktiviteteve. Kur themi që aktiviteti A varet nga aktiviteti B do të thotë që aktiviteti B prodhon një output që është e nevojshme si input bashkëveprimi për punën në aktivitetin A. Janë katër lloje të varshmërive të aktiviteteve të ilustruara: Mbarim-Fillim: Kjo varshmëri MF thotë që aktiviteti A duhet të mbaroj para se aktiviteti B mund të filloj. Kjo është më e thjeshtë dhe me një rrezikshmëri më të vogël të pritur se sa në katër llojet e tjera. P.sh. Aktiviteti A mund të paraqes mbledhjen e të dhënave dhe aktiviteti B mund të paraqet hyrjen e tyre në kompjuter

Fillim-fillim: Kjo varshmëri FF thotë që aktiviteti B mund të fillojë menjëherë kur të fillojë edhe aktiviteti A. Duhet mbajtur në mend se nuk ka një marrëdhënie më të shpejt në mes të aktiviteteve A dhe B. Aktiviteti B nuk mund të filloj para se aktiviteti A të fillojë. Në fakt ato mund të fillojnë së bashku në të njëjtën kohë.

Fillim-mbarim: Kjo varshmëri FM është paksa më kompiekse se sa varshmërit MF dhe FF, këtu aktiviteti B nuk mund të përfundojë para sc aktiviteti A të ketë filluar. P.sh. Supozojmë të ndërtojmë një sistemtë ri informative, ne nuk duam që t’a eliminojmë sistemin e vjetër derisa të fillojmë të operojmë me sistemin e ri të informative.

Mbarim-mbarim: Varshmërit MM qëndrojnë në atë që aktiviteti B nuk mund të mbaroj më shpejt se sa aktiviteti A.

KUFIZIMET Llojet e varshmërive përshkruajnë marrëdhëniet në mes të aktiviteteve që është rezultat i kufizimeve që ekzistojnë në mes tyre. Secili lloj i kufizimeve mund të prodhojë ndonjërin nga katër varshmëritë e marrëdhënieve. - Kufizimet teknike. - Kufizimet personale. - Kufizimet e përvojave më të mira. - Kufizimet logjike. - Kufizimet menaxherike. - Kufizimet ndërprojektore. - Kufizimet kohore. Kufizimet teknike: Varshmëritë teknike mes aktiviteteve janë ato që njedhin për shkak se një aktivitet (pasardhës) kërkon output-in (daljen)

nga aktiviteti tjetër (paraprak) para se të mund të filloj aktiviteti. Në rastin e thjesht aktiviteti paraprak duhet të përfundojnë para se të filloj aktiviteti vijues. Kufizimet personale: janë vendimet e menaxherit të projektit që dalin në paraqitjen e varshmërive, këto vendime mund të jenë thjeshtë një parandjenjë apo një strategji e anashkalimit të rrezikut të papëlqyer e marrë nga menaxheri i projektit. Kufizimet e përvojave më të mira: që kanë qenë ose që janë të njohura nga menaxheri i projekteve në përvojat tjera në situate të ngjashme. Në disa raste varshmëritë që dalin nga detyrimet praktike të cilat janë shtuar nga menaxheri i projekteve mund të jenë pjesë e një strategjie të anashkalimit të rrezikut që përcillen nga përvojat tjera. Rrethina afariste e tanishme në anën tjetër është e tillë që arritja sa më e shpejt deri te tregu është bërë strategji për mbijetesë. nga ndryshimi i varshmërive MF në mes dizajnimit dhe ndërtimit të një FF varshmërie që e përcjellin. Nga paraqitja e kësaj konkurrence mes dizajnimit dhe ndërtimit, menaxheri i projekteve mund të shkurtojë kohën e tregtisë për softuer të ri. Kufizimet logjike: janë sikur detyrimet e lira që dalin prej mënyrës së të menduarit nga menaxheri i projekteve për mënyrën e vazhdimësisë së aktiviteteve Kufizimet menaxherike: Lloji tjetër i varshmërive paraqitet si pasojë e kufizimeve të imponuara nga menaxhmenti, në mes projektit të zhvillimit të softuerit është në dijeni se konkurrenca së shpejti do të paraqet një produkt me karakteristikat e njejta sikur të tyre. Kufizimet ndërprojektore: Detyrimet projektore dalin kur outputet e njërit projekt janë të nevojshme si input nga projekti tjetër. Si kufizim dalin varshmëritë mes aktiviteteve që prodhojnë outputet me një projekt dhe kërkohen si nevojë e atij inputi në prodhimin tjetër që i kërkon projekti t’i përdor ato. Kufizimet kohore: Në fillim duam të bëjmë të qartë se nuk i aprovojmë përdorimet e kufizimeve kohore. Ne i largojmë ato në çdo mënyrë që mundemi. Kufizimet kohore imponojnë fillimin apo mbarimin e kohës mbi e sotme të varur nga koha që është sfiduese të përdorësh datën e kërkesës si të domosdoshme e datës së përftmdimit.

Kufizimet kohore vijnë në tri lloje: • Jo më herët se. Ky kufizim kohorë specifikon apo precizon kohën më të hershme në të cilën një aktivitet mund të përfimdojë. • Jo më vonë se. Ky kufizim kohorë precizon një kohë me të cilën një aktivitet duhet patjetër të përfundojë. • Në këtë kohë. Ky kufizim precizon kohën e saktë në të cilën një aktivitet duhet të përfundohet

Të gjitha këto kufizime kohore mund të përdoren në fillim ose mbarim të një aktiviteti. Problemi më i madh prej kufizimeve kohore është “në këtë kohë”. KRIJIMI I ORARIT FILLESTAR TË RRJETËS SË PROJEKTIT Në themelimin e orarit të projektit duhet të Ilogariten dy orare: orarin e hershëm i cili Ilogarit të kaluarën e hershme dhe orarin e vonshëm i cili llogarit të kaluarën e vonshme. Orari i hershëm përfshin kohën më të hershme në të cilën një aktivitet mund të fillojnë dhe të përfundojnë, këta janë numrat llogaritës që rijedhin nga varshmëritë në mes të gjitha aktivitëteve në projekt, Orari I vonshëm përmban kohën më të vonshme në të cilën një aktivitet mund të fillojë dhe përfundojë pa ndonjë shtyrje të kohës së përfundimit të projektit. Këto dy kombinime të kohës na japin edhe dy pjesë shtesë të informatave për orarin e projektit: • Dritaren e kohës brenda të cilës çdo aktivitet duhet të filloj dhe mbaroj për përfundimin e orarit të projektit. • Vazhdimësinë e aktiviteteve që përcakton kohën e përfundimit të projektit. Vazhdimësia e aktiviteteve që përcakton kohën e përfundimit të projektit quhet “rrugë kritike”. Rruga kritike mund të definohet në mënyra të ndryshme • Ajo është më e gjatë në diagramin rrjetor. • Ajo ështe vazhdimësi e aktiviteteve të cilat janë të njejta në orarin e hershëm dhe orarin e vonshëm. • Ajo është vazhdimësi e aktiviteteve me rezervë kohe zero. • Të gjitha këto definicione tregojnë të njëjtën gjë: cilat vazhdimësi të aktiviteteve në orar duhet tëpërfundojnë për përfimdimin e orarit të projektit. Aktivitetet që përcaktojnë rrugën kritike quhen aktivitetet e rrugës kritike. LLOGARITJET E RRUGËS KRITIKE Rruga kritike është rruga më e gjatë ose vazhdimësia e aktiviteteve nëpër diagramin rrjetor. Rruga kritike drejton datën e përfundimit të projektit. Ndonjë shtyije në përfundimit të ndonjërit prej aktiviteteve në vazhdimin që do të shtyj përfundimin e projektit. Mënyra për identifikimin e rrugës kritike në diagramin rrjetor eshte që duhet të identifikojmë të gjitha rrugët e mundshme nëpër diagramin rrjetor dhe shtimin e zgjatjeve më të gjata të aktiviteteve të këtyre rrugëve. Rruga me kohën më të gjatë të zgjatjes së aktiviteteve eshte rruga kritike.

REZERVA KOHORE Metoda e dytë e gjetjes së rrugës kritike kërkon të llogarisim një sasi të kohës rezervë për aktivitetet. Koha rezerve është shuma e shprehur e shtyrjes së aktiviteteve në njësi kohe, pa shkaktuar një shtyrje të përfundimit të projektit. Rezerva kohore është një numër llogaritar, kjo është diferenca në mes të mbarimit të vonshëm dhe mbarimit të hershëm (MV-MH). Janë dy lloje të rezervës kohore: rezerva e lirë dhe rezerva e përgjithshme. REZERVA E LIRË: kjo është renditje e kohëve në të cilat një aktivitet mund të kryhet pa shkaktuar një shtyrje në planifikimin e hershëm të ndonjë aktiviteti që janë menjëherë vijuese. Prandaj ajo ka rezervë kohore prej një ditëshe. Rezerva e lirë mund të barazohet por kurrë s’mund të jetë më e madhe se rezerva e përgjithshme. Kur REZERVA KOHORE E PËRGJITHËSHME: Kjo rezervë është një renditje kohore e datave në të cilën një aktivitet mund të mbaroj duke mos shkaktuar shtyijen e kohës së përfundimit të projektit. PROGRAMI I VLERËSIMIT DHE TEKNIKA E SHQYRTIMIT (PERT) Teknika PERT bazohet në faktin që kohëzgjatja e aktivitetit dhe kostoja e menaxhimit të projektit nuk janë të përcaktuar, pra ato mund të ndryshojnë nga koha dhe kostot e planifikuara. Me këtë teknikë mund të vlerësojmë kohën (PËRT timë) dhe shpenzimet (PERT cost) për projektin e planifikuar Teknika e vlerësimit dhe rishqyrtimit të projektit (PËRT timë) përdoret për planifikimin e kohës së nevojshme të kryrjes se aktiviteteve cilat i karakterizon një pasiguri e madhe. Në vend të marrjes së një kohe të vetme, kërkohen tri kohë vlerësimi për çdo aktivitet: • Koha optimiste - sa kohë do t’i duhet aktivitetit nëse kushtet do të ishin të favorshme (ideale), • Koha e mundshme - koha nëse kushtet do të ishin normale, • Koha pesimiste - sa kohë do ti duhen aktivitetit nëse një pjesë e konsiderueshme e gjërave do të shkojnë jo siç duhet HAPAT E FAZËS SË PLANIT TË PROJEKTIT Pasi e kemi kompletuar “pasqyrën e projektit” me synime dhe objektiva, duhet të vazhdojmë me hapin tjetër, procesin e zbërthimit të projektit të quajtur WBS. Derisa “pasqyra e projektit” ishte e vlefshme në fazën më të her- shme të aktiviteteve planifikuese, WBS është i vlefshëm gjatë aktivite- teve planifikuese më të detajuara dhe gjatë implementimit të hershëm.

TEKNIKA WBS Para se të kalohet në planifikimin kohor të realizimit të projektit është e nevojshme të bëhet ndarja gjegjësisht strukturimi i projektit në disa tërësi logjike punuese më të vogla të cilat paraqesin pjesë të posaçme të projektit e që në mes veti janë të hdhura në atë mënyrë që e paraqesin tërësinë organizativo-teknologjike të projektit. Dhe për këtë mund të thuhet se secili projekt kompleks përbëhet nga disa nënsisteme, nënprojekte të veçanta,të cilat të lidhura në një tërësi e përbëjnë tërësinë funksionale të projektit. Këto nënprojekte mund që edhe më tutje në bazë të logjikës organizativo-teknologjike mund të ndahen në njësi edhe më të vogla, gjithashtu ndërmjet vete funksionalisht të lidhura në një nënprojekt dhe të gjitha këto njësi të vogla dhe pjesë janë të lidhura dhe bashkërisht paraqesin projektin në tërësi. Në literaturë kjo teknikë organizativo-teknologjike e strukturimit të projektit gjegjësisht pjesëtimi i detyrës së tërësishme në elemente përbërëse të W.B.S teknikës (THE WORK BREAKDOWN STRUCTURE) dhe kjo ka zbatim të gjerë në drejtimin me veprime afariste të ndry- shme gjegjësisht me projekte,sikurse që janë udhëheqja në zhvillimin e prodhimit të produkteve komplekse etj. W.B.S teknika më së shpeshti definohet si metodë me të cilën kryhet ndaija e ndonjë detyre ose ndonjë vcprimi në elemente përbërëse me pamje të raporteve ekzistuese në mes të elementeve të tërësisë (bashkësisë). 1. Ndarja e projektit në objektivat e tija kryesore. 1.1 Zhvillimi i programit 1.2. Caktimi i vendit dhe datës së konferencës 1.3. Dizajnimi dhe implementimi i planit të marketingut 2. Zbërthimi i objektivave në aktivitete. 1.1 Zhvillimi i programit 1.1.1 Caktimi i temës dhe programit 1.1.2 Zgjedhja e ligjerueseve 1.1.3 Pergatitja e materialit të shtypur 1.2 Caktimi i vendit dhe datës së konferencës 1.2.1 Caktimi i datës 1.2.2 Caktimi dhe konfirmimi i vendit të konferencës 1.2.3 Konfirmimi i marrë veshjeve 1.3 Dizajnimi dhe implementimi i planit të marketingut 1.3.1 Përpunimi dhe shtypja e materialeve të konferencës 1.3.2 Sigurimi i adresave elektronike 1.3.3 Dërgimi i materialeve në e-mail 1.3.4 Pranimi dhe konfirmimi i regjistrimeve 3.

Zbërthimi i aktiviteteve në nënaktivitete

1.1.3 Përgaditja e materialit të shtypur 1.1. 3.1 Sigurimi i materialit të shtypur nga ligjëruesit 1.1.3.2 Përgatitja dhe printimi i librit të konferencës

1. IDENTIFIKIMI I AKTIVITETE TË PROJEKTIT Secilit objektiv ia shoqërojmë aktivitetet me nënaktivitete qe duhet ndërmarre për realizimin e objektivit (pra duhet shkruar gjithçka). Si edhe te objektivat edhe aktivitetet duhet të jenë “S.M.A.R.T.” Këto do të jenë bazë për ndarjen e detyrave apo pakove të detyra- ve për tu realizuar projekti. Identifikimi i aktiviteteve për përgatitjen e konferencës Aktiviteti - Caktimi i datës së konferencës. - Caktimi i temës dhe programit. - Zgjedhja e vendit të konferencës. - Zgjedhja e ligjëruesve.. - Përgaditja e materialeve-broshurave. - Sigurimi i adresave elektronike. - Dërgimi i materialeve në e-mail. - Sigurimi i materialeve nga ligjëruesit. 5. SHKRURJA E PROPOZIMIT TE PROJEKTIT Propozimi i projektit reprezanton kalimin prej stadit te planifikimit ne stadin e implemetimit Ne dokument janë shenuar: 1) Emri i Projektit 2) Menaxheri i projektit. 3) Aktivitetet që do të bëhen, përshkrirai i tyre. 4) Fillimi - Përfundimi i projektit. 5) Buxheti i projektit. 6) Shpenzimet e projektit. Në bazë të tij do të: 1) merren vendimet. 2) kontrollohet puna. 3) trajnohen anëtarët e rinj të ekipit. 4) raportohet. Aprovimi i kërkesës: Në mjaft organizata ose instituçione apro- vimi vjen përmes skemës së projektit e cila mundet gjerësisht të varirojë në modele të ndryshme por që në esence duhet të gëzojë disa karakteristika si paraqitjen e: • Përshkrimi i projektit dhe objektivave të vendosura. • Pjesëmanjen e parashikuar të ekipit të projektit.

• • • • •

Niveli i autoritetit të deleguar të menaxherit të projektit. Outputi i parashikuar. Klientët ose konsumatorët e synuar dhe palët pjesëmarrëse. Firmën zyrtare të drejtuesit. Zyrtarizimi i ekipit të projektit.

Gant diagrami i planifikimit të projektit Shumica e infonnacioneve prezantohen në formën vizuele, në mënyrë që projekti i planifikura të mos jetë në kundërshtim me qëllimet e parashtruara. Një prej mënyrave më të lehta dhe më të thjeshta e përfitmit të këtyre informacioneve është modeli i quajtur Gant diagrami. Ky model është zhvilluar në vitin 1917 në Shtetet e Bashkuara të Amerikës nga një inxhinier i quajtur Herny L. Gantt. Pavarësisht nga koha kur është zhvilluar ky model, prapë mbetet si një metodë e përhapur e prezantimit të informacioneve lidhur me planifikimin e projektit. Gant diagrami i paraqitur na tregon se: 1. Kur fillojnë dhe përfundojnë aktivitetet. 2. a janë plotësuar aktivitetet. 3. statusi i projektit tregon se si është përgatitur diagrami. 4. cilat aktivitete janë paralele dhe a mund të realizohen në të njëjtën kohë sikurse të tjerat. Gant diagrami gjithashtu paraqet edhe ‘rrugën kritike’ të projektit. Kjo është pasoj apo rrugë e aktiviteteve që e përcaktojnë kohëzgja- tjen e projektit KAPITULLI IV ORGANIZIMI I PROJEKTIT Organizimi është diçka që ne të gjithë e bëjmë, apo së paku përpiqemi ta bëjmë atë shumë shpesh. Ne organizojmë pushimet tona, ne organizojmë shtëpitë tona, ne organizojmë daljet tona, po ashtu ne organizojmë edhe zyrat tona. Gjatë organizimit të projektit gjërat më të rëndësishme janë: 1. Informacionet - lidhur me rezultatet e projektit, natyrën e projektit, kohëzgjatjen e projektit, vlerësimin dhe kualitetin e projektit si dhe informacionet lidhur me klientin, 2. Njerëzit - me aftësitë e tyre, kreativitetin, nevojat, përvojat dhe zgjuarsitë e tyre, 3. Resurset - siq janë materialet, pajisjet, mjetet monetare dhe koha. Organizatat ekzistojnë në çdo vend dhe rrethojnë çdo aspekt të jetës son. Të gjitha grupet, ekipet, institucionet (ndërmarrjet) apo shoqëritë në të cilat ne punojmë dhe veprojmë paraqesin ORGANIZATAT. Në të vërtet, disa sociolog mendojnë se familja është një formë e organizatës. Këto organizata ndryshojnë jashtëzakonisht si për nga madhësia ashtu edhe sa i përket aspektit të ndërlikueshmërisë. Ato mund të jenë të vogla, të përbëra nga një numëf Tkufizuari njei'ëzve me interesa të rëndomta, siç janë p.sh. zhvillimi i lojës së golfit apo shahut, apo ato mund të jenë

tfejnëdha, të ndëriikneshrne dhe të fuqishme, pasi që, qeveritë apo kojiglomeratet kanë për detyrë të sigurojnë sasi të mëdha të mallrave dhe shërbimeve të cilat pastaj ne i konsumojmë. Si Rezultat i tere kesaj, organizatat kanë: 1. Udhëheqësit - që veprojnë në fokus të interesave të ndryshme individuale për arritjen e qëllimeve të caktuara. 2. Strukturat - me rolet dhe përgjegjësitë e tyre. 3. Procedurat - të cilat kanë si qëllim sigurimin e resurseve me efekte pozitive dhe shpëmdaijen e atyre resurseve drejtë

Projektet dhe organizatat - Ndryshimet Ndryshime që janë çelës për mënyrën e organizimit dhe menaxhimit të projoktit, dhe po ashtu janë çelës për mënyrën e cila e bën të sigurt se projekti i caktuar dhe organizata e caktuar janë kompatibile. Që në fillimi për këto ndryshime është me rendësi të njihemi me intervalet kohore. Intervali kohorë nuk mund të tejkalohet përtej asaj pike me të cilat janë janë nënshkruar marrëveshjet me klientë të ndryshëm. HAPAT E FAZËS SË ORGANIZMIT TË PROJEKTIT Nëse propozimi i projektit aprovohet atëherë fiilon faza e punës së vërtetë - implementimi i projektit. Implementimi fillon me: 1. PËRCAKTIM I INEVOJAVE PËR PERSONEL Zgjedhja e MP dhe ekipit mund të bëhet edhe pasi është miratuar propozimi i projektit por sigurisht se më mirë është të zgjidhen sa më herët. Sa më herët të involvuar në planifikim të projektit aq më të bindur do të jenë në realizimin e synimit të projektit 2. MENAXHERI I PROJEKTIT (REKRUTIMI I MENAXHERIT TË PROJEKTIT) Projekt-menaxherët janë udhëheqës të projekteve. Ata janë përgjegjës për kompletim të projektit në kohë brenda buxhetit dhe në pajtim me specifikat e projektit. - Kriteret e seleksionimit - Kualifikim dhe eksperiencë - Udhëheqja dhe përvoja strategjike - Aftësitë teknike - Kompetencat interpersonale - Zotësitë menaxheriale Pra aftësitë e verifikuara menaxheriale - do të thotë duhet gjetur menaxherin i cili mund: - Të menaxhojnë projektin - Të shfrytëzojnë burimet e organizatës pa qenë tepër byrokratik - Të krijojnë lidhje efektive në realacionet vertikale dhe horizontale në organizatë - Të demonstroj kompetencë, maturi, fleksibilitet, energji etj Menaxheri i aftë duhet:

- Të frymëzoj, motivoj, inspiroj, përkrah dhe udhëheqë, - Të dëgjoj aktivisht, te jap dhe merr impulse kuptimplota, - Me aftësi dhe jo me agresivitet apo nënshtrim te drejtoje ndjenjat, nevojat, brengat... - Të parandalojë dhe te zgjidhe konfliktet, - Të paraqes vendimet e rëndësishme duke qenë i ndieshëmpër nevojat e tjerëve, - Të disiplinojë, Të negocioj interesat e tyre, Të jete fleksibel Lista e kontrollit të kualitetit gjatë zgjedhjes së menaxherit: - a është teknikisht kompetent - a ka kapacitet tëparasheh dhe konceptoj gjith proqesin e projektit - a është nderpersonalisht i aftë të...? - a ka aftësi të verifikuara menaxheriale? Detyrat e Menaxherit të projekteve do te jenë: 1. të njoh klientin. 2. të përgatitë buxhetin dhe kalendarin paraprak te punëve. 3. të ndihmojë në zgjedhjen e njerëzve që do të shërbejnë në ekipin e projektit. Rolin e menaxherit të një projekti duhet shikuar nga tri këndvështrime. - Përgjegjësitë që do të keni mbi vete. - Sfidat me të cilat do të përballeni. - Aftësitë që duhet të zotëroni për të qenë i suksesshëm. PËRGJEGJËSITË E MENAXHERIT TË PROJEKTIT MP është përgjegjës për: - planifikim, organizim, buxhet, udhëheqje dhe kontrollin. - që të sigurohet qe klienti të jetë i kënaqur dhe që qëllimi i projektit është arritur ne lidhje me cilësinë, buxhetin dhe kohen. SFIDAT E ZAKONSHME ME TË CILAT PËRBALLEN MENAXHERET Disa nga këto sfida janë: - Përgjegjësia - autoriteti. - Vetidosja e objektivave jorealiste. - Kurthi i përgjegjësisë së dyfishtë. - Konflikti themelor siguri - pasiguri. AFTËSITË E MENAXHERIT TË PROJEKTIT Analiza do të dalet në disa pika kryesore: ■ Aftësitë mbi procesin e menaxhimit të projekteve ■ Aftësitë ndërpersonaie dhe të sjelljes ■ Aftësitë e menaxhimit teknologjik ■ Aftësitë një lidershipi të forte ■ Aftësitë për të zhvilluar njerëzit ■ Aftësi të shkëlqyeshme komunikimi (formale dhe joformale) ■ Aftësi për menaxhim të kohës ■ Aftësi për të përballuar stresin ■ Aftësi për zgjidhjen e problemeve

Menaxheri i projektit vendosë se: - Çfarë duhet bërë? - Kur duhet bërë (që projekti të mos vonohet)? - Si do të sigurohen burimet që kërkohen për të bërë punën? Menaxheret funksional janë përgjegjës nga pikëpamja administrative për te vendosur se: - Si duhet bërë diçka? - Kush duhet ta bëjë atë? - Çfarë burimesh do të duhen për te realizuar atë? MP menaxhon projektin, ndërsa MF mund të ndikojë në zgjedhjen e teknologjisë që do të përdoret për projektin dhe të individëve të veçantë që do të bëjnë punën. Cilesit baze te menaxherit te projekteve janë: - Ndershmeria, - Bindes, - I vendosur, - I orienatuar nga procesi, Integritet personal - I komunikushuëm, - Pranon riskun

3. REKURTIMI I EKIPIT TE PROJEKTIT Fazat e zhvillimit, evoluimit te ekipit: 1. Formimi 2. Reagimi 3. Nivelimi 4. Veprimi 5. Shpërbërjes Përzgjedhja e projekt-menaxherit dhe anëtarëve të ekipit nuk do të jetë çdoherë perfekte - çdoherë ekzistojnë rreziqe me ndonjë vendim të personelit. Ekipi projektues ka tri komponente të ndara: • Projekt-menaxherin. • Ekipin qendror. • Ekipin kontraktues. Anëtarët e ekipit kryesor: janë me projektin nga fillimi deri në fund. Ata konkretisht luajnë rolin kryesor në projekt dhe duhet të sjellin njohuri të cilat kanë një zbatueshmëri të plotë edhe matanë kufijve të punës që bëhet në projekt. Ata gjithashtu mund të jenë përgjegjës për aktivitetet kryesore apo në rregullimin e aktiviteteve në projekt. Kriteret seleksionuese Ndonëse situata ndryshon prej organizatës në organizatë, projektmenaxheri mund të ketë pak ose të mos ketë fare liri veprimi në zgjedhjen e anëtarëve të ekipit kryesor, edhe pse ai apo ajo e ka atë përgjegjësi. Problemi buron nga disa shkaqe: • Shumica e organizatave kanë një portofol shumë agresiv të projektit me një ndryshim

konstant të prioriteteve dhe kërkesave/nevojave. • Ngarkesa e punës individuale është aq e madhe sa që mendimi për t’iu bashkuar ndonjë ekipi tjetër as që është në mendjen e tij apo asaj. • Qarkullimi i kuadrit, posaçërisht midis teknikëve të lartë dhe profesionistëve të rrallë, është jashtë kontrollit në shumë organizata. Projekt-menaxheri duhet të ketë shumë kujdes gjatë zgjedhjes, sepse ai apo ajo mund që ta konsiderojë “Ekipin A” vetëm për shtigjet kritike të aktiviteteve, aktivitetet e rrezikut të lartë, dhe për projekte me vlerë të lartë biznesi dhe të pranojë “Ekipin B” për aktivitete dhe projekte më pak kritike. Zotimi /Angazhimi. Zotimi ndaj projektit nga ana e ekipit kryesor është shumë me rëndësi për suksesin e projektit. Projekt-menaxheri duhet ta dijë se çdonjëri anëtar i ekipit kryesor e vendos në prioritet të lartë përmbushjen e rolit dhe përgjegjësive të tij apo saj në projekt. -

Ndarja e përgjegjësive Fleksibiliteti Detyrat orientuese Aftësia që tëpunojë brenda orarit dhe detyrave Gatishmëria që të japë besim dhe përkrahje të dyanshme Drejtimi i ekipit Mendja e hapur (Mendjekthjellësia) Aftësia që tëpunojë jashtë strukturës dhe autoritetit

Hapat që projekt-menaxheri i ndjek që të merret me shërbimet e anëtarëve të kontraktuar të ekipit mund të duken kështu: • Identifikimi e aftësive që na duhen, numri i personelit dhe koha e caktuar brenda së cilës ata na duhen, • Identifikimi i një liste të kompanive të cilat do të jenë të ftuara të dorëzojnë ofertat e tyre, • Shkuaija e kërkesës për ofertë, • Krijimi i kritereve për vlerësimin e përgjigjeve dhe selektimin e shitësitve, • Shpëmdaija e kërkesave për oferta, • Vlerësimi i përgjigjeve, • Reduktimi i listës së shitësve në vetëm disa prej tyre të cilët do të jenë të ftuar që të bëjnë prezantimin formal, • Udhëheqja përgjatë prezantimit, • Zgjedhja e shitësit/ve fitues dhe përpilimi dhe nënshkrimi i kontratës. Ekipi efektiv i projektit Ekipi i projektit është më tepër sesa shuma e individëve pjesëmarrës të projektit. Ai përbëhet nga disa individë që punojnë së bashku të varur nga njëri tjetri për të arritur synimin e projektit.

Karakteristikat e ekipit efektiv te projektit janë: 1. Njohja e mirë e ekipit të projektit në mes veti. 2. Shkalla e larte kooperimi, bashkëpunimi dhe besimi. 3. Përshkrimet e qarta të rolit dhe përgjegjësive të çdo personi. 4. Orientimi drejt rezultateve. Zgjedhja e ekipit të projektit-Varet nga shumë faktorë: 1. Synimet dhe objektivate projektit. 2. Natyra e punës, teknika që duhet të bëhet. 3. Përvoja që kërkohet për të rekratuar dhe paraqitur punën e kërkuar në çdo faze të projektit. Konfliktet mund të kategorizohen në tri kategori kryesore: 1. Ekipet që punojnë në një projekt mund të kenë qëllime dhe parashikime të ndryshme. 2. Ka nje pasiguri të konsiderueshme rreth atij që ka autoritetin për të marrë vendim. 3. Ekzistojnë konflikte ndërpersonale të palëve të interesuara në projekt. Pengesat në efektivitetin e ekipit: 1. Qëllimet jo te qarta 2. Problemet organizative 3. Mungesa e strukturës sëprojektit 4. Koha 5. Kostoja 6. Dallimetpersonale 7. Komunikimi i dobët 8. Mungesa e angazhimit

4. ORGAMZIMI I EKIPITTË PROJEKTIT Tani që e kemi menaxherin dhe ekipin e projektit të gatshëm për punë, shtrohet pyetja: si do të bëhet organizimi i ekipit dhe ku do të jetë i vendosur ai? Kjo varet nga: Klienti dhe lloji i pimës që duhet të përmbushet. Kultura organizative e vet organizatës. Situata ekzistuese e organizatës A është projekti ynë i pavarur apo i ndërlidhur me projekte tjera në organizatë. VENDOSJA E RREGULLAVE OPERATIVE TE EKIPIT - Vendimmarrja - Direktiv - Participativ - Konsultativ

Zgjidhja e konfliktit Rregulla e dytë operative merret me atë se si ekipi i zgjidh konfliktet e veta. Konfliktet paraqiten atëherë kur dy apo më shumë anëtarë të ekipit kanë opinione të ndryshme, kur blerësi paraqet një çështje e cila kërkon që të merret një veprim nga ana e ekipit projektues, apo në situata të ndryshme të llojllojshme ku janë të përfshira dy palë me pikëvështrime të ndryshme. Varësisht nga situata e konfliktit që paraqitet, ekipi mund të përdorë një nga të tre stilet e zgjedhjes së konfliktit: - Shmangës. - Luftarak. - Bashkëpunues. - Konstruksioni konsensual - Shkundja e trurit Mbledhjet e Ekipit Pasi që takimet në të ardhmen do të na marrin shumë kohë është e dobishme të mësojmë disa rregulla lidhur me to. # Përgatitja e mbledhjes: # Udhëheqja e mbledhjes: # Pas mbledhjes: Mbledhjet ekipore janë mbajtur për shkaqe të ndryshme përfshirë defmimin dhe zgjidhjen e problemeve, caktimin e orarit të punës, planifikimin, diskutimin e situatave të cilat ndikojnë në performancën e ekipit dhe për manjen e vcndimeve. Ekipi duhet të vendosë për disa çështje procedurale, pëfshirë këto: • Mbledhjet e shpeshta. • Përgatitja e agjendës. • Koordinatori i mbledhjes. • Regjistrimi dhe shpërndarja e minutave gjatë mbledhjes (arkivimi dhe procesverbali). Minutat e mbledhjes janë një pjesë e rëndësishme e dokumen- tacionit të projektit. Shkurt të thuhet, ata janë evidencë e diskutimit, e situatave problematike dhe kërkesat për ndryshime, veprimet që janë 140 Prof. Dr. Enver Kutllovci marrë dhe shpjegimi i arsyeshëm pse janë marrë ato veprime. Kur të rritet konfuziteti në projekt dhe nevojiten sqarime, minutat e mbledhjes mund ta sqarojnë tërë çështjen. Regjistrimi dlie shpëmdaija e minutave janë përgjegjësi e rëndësishme dhe nuk duhet tëtrajtohet shkujdesshëm. Projekt-menaxheri duhet të vendosë një rotacion brenda anëtarëve të ekipit për regjistrimin dhe shpëmdarjen e minutave të mbledhjes. 5. DHËNIA E DETYRAVE Planifikimi dhe organizimi janëkompletuar. Është koha për filluar punën Procedura që këshillohet për tu ndjekur: * Bëhet defmimi i pakove të detyrave si njësi themelore të punës në

projekt dhe përshkrimi i saktë i asaj se çka, si dhe në çfarë afati duhet bërë * Përcaktohet se cilat nënsisteme të projektit janë përgjegjëse për të kryer atë punë e cilat nënsisteme do të jenë ndihmëse. * Lidhet një “kontratë” në mes të MP dhe përgjegjësit për kryerjen e pakos së detyrave se cka duhet bërë dhe në çfarë afati. * Renditen kk të veçanta ose parashikimet që lidhen me projektin. * Zgjidhet struktura e përshtatshme dhe lokacioni. MOTIVUESIT Herzberg ka identifikuar këta motivues: • Njohjen/Mirënjohjen, • Përparimin/Avancimin dhe rritjen, • Përgjegjësinë, • Vetë punën. DEMOTIVUESIT Herzberg ka identifikuar këta demotivues: • Politika e ndërmanjes, • Praktikat administrative, • Kushtet e punës, • Mbikëqyrja teknike, • Marrëdhëniet interpersonale, • Siguria e punës, • Paga. Lista e kombinuar paraqet fusha të renditura nga motivuesit më të lartë deri te motivuesit më të ulët: • Vetë puna, • Mundësia për të arritur, • Mundësia për t’u avancuar/përparuar, • Pagesa dhe benificionet, • Njohja/Mirënjohja, • Rritja e përgjegjësive, • Mbikëqyija teknike, • Lidhjet/relacionet interpersonale, • Siguria e punës, • Kushtet e punës, • Politika e ndërmarrjes.

Disa prej motivuesve janë direkt të kontrolluar apo të influencuar nga aktivitetet dhe sjelljet e projekt-menaxherit në lidhje me vet punën e cila do të kërkohet nga anëtarët e ekipit që ta kryejnë. Ata janë shtjelluar shkurtimisht më poshtë: - Sfidimi. - Njohja/Mirënjohja. - Dizajni i punës (Plani i punës). - Shumëllojshmëria e aftësive. - Njolija e detyrave. - Kuptimi i detyrave. - Autonomia. - Lidhja prapavajtëse.

Organizimi funksional Organizimi funksional në qeverisjen e realizimit të projektit, në të vërtetë paraqet përdorimin e strukturave organizative funksionale ekzistuese të ndërmanjes për qeverisje të projektit. Koordinimin e punëve në qeverisjen e projektit e bën udhëheqësi i projektit, që është përgjegjës për qeverisje efikase të projektit. Struktura funksionale e organizimit të ndërmarrjes bazohet në ndarjen e punëve dhe specializimin e njerëzve për disa grupe punësh të njëllojta. Tek organizimi funksional, realizimi i projektit dhe qeverisja e projektit bëhet në këtë mënyrë: punët në qeverisjen e projektit i kryejnë individët nga njësitë organizative funksionale përkatëse të emëruara (maiketingu, inxhinieringu, prodhimi, financat, etj. Tek organizimi funksional, linjat vertikale (hierarkike) të përgjegjësisë janë të definuara qartë dhe funksionojnë mirë, për dallim nga lidhjet horizontale funksionale që ekzistojnë, mirëpo janë më të dobëta dhe të pamjaftueshme për qeverisjen efikase të projektit. Te organizimi funksional është e mundur që në vend të udhëheqësit të projektit të caktohet personi i veçantë që është specialist për ta qeverisur projektin DOBËSITË: Dobësitë themelore të organizimit funksional të qeverisjes së projektit, bien në sy para së gjithash në atë se ai nuk është i orientuar drejtpërdrejtë vetëm në realizimin efikas të projektit, prandaj kundërthëniet rreth prioriteteve të kryeijes së detyrave dhe gërshetimi e përzietja e kompetencave mes udhëheqësve të njësive organizative, në një anë dhe në anën tjetër udhëheqësit të projektit, shkaktojnë koordinim të pamjafitueshëm në realizimin e projektit. PËRPARËSITË: Veçoritë e mira të këtij organizimi janë se e mundëson shfiytëzimin e specialistëve më të mirë për problemet e caktuara, të cilët varësisht nga pozita e tyre, në mënyrë kompetente dhe me përgjegjësi i kryejnë detyrat e veta, e që mundëson forcimin e specializimeve dhe përvojave për problemet e caktuara. Organizimi projektues Në mënyrë që ndërmanja të qeverisë efektivisht projektet e saja, ajo mund të formojë një apo më tepër ekipe projektuese, (njësi të veçanta organizative ekskluzivisht të ngarkuara të punojnë në realizimin e projekteve të caktuara). Organizimi i tillë quhet organizim projektues dhe ai sot gjithnjë e më tepër propozohet dhe shfiytëzohet për qeverisje të realizimit të projekteve afatgjata, të ndërlikuara dhe të shtrenjta, sepse tregon efikasitet shumë të mirë. PËRPARËSITË: Vetia themelore pozitive e ekipit projektues qëndron në atë se ai është i orientuar ekskluzivisht në qeverisjen e projektit, prandaj kjo mundëson që tërësisht të përcillet projekti, përkatësisht që shumë shpejtë të vërehen problemet që dalin në realizim dhe të ndërmerren aksione të nevojshme qeverisëse, d.m.th. mundësohet qeverisje më e mirë e realizimit të projektit.

DOBËSITË: Mangësitë e organizimit projektues pasqyrohen në atë se me formimin e ekipit projektues dyfishohen njësitë organizative dhe individët, prandaj në këtë mënyrë shkaktohet shftytëzimi i dobët i potencialeve disponuese organizative dhe kadrovike. Organizirai matricor Paraqet kombinim të organizimit të pastër funksional dhe projektues është një formë organizative e propozuar nga qasja klasike e organizimit për qeverisje të projektit. Forma e organizimit matricor është formuar me idenë që të zvogëlohen mangësitë dhe të shfiytëzohen pëiparësitë e organizimit funksional dhe projektues. Te organizimi matricor shfrytëzohen njësitë funksionale ekzistuese dhe gjithashtu formohen ekipe projektuese në pajtim me nevojat e realizimit të projekteve të caktuara. Për dallim nga organizimi funksional, tek organizimi matricor veprojnë njëkohësisht edhe lidhjet vertikale (linjore) edhe ato horizontale (funksionale). PËRPARËSITË: - është e mundur që nj ëkohësisht të qeveriset me disa projekte të ndryshme, - orientohet në qeverisjen e projektit dhe mundëson reagim të shpejtë, - resurset shfrytëzohen në mënyrë efikase - ka konflikte më të vogla në udhëheqje, sesa tek organizimi funksional. - ka më pak shqetësim se ç'farë do të ndodhë kur projekti të përfundojë. DOBËSITË: - specialistët e projektit kanë të paktën dy shefa, atë funksional dhe menaxherin e projektit dhe kushdo që punon në një forme të tillë i njeh këto vështirësi. - kur janë nëpyetje më tepër projekte, komunikimi dhe raportimi është më i ndërlikuar - ekzistojnë mundësi për shtimin e shfrytëzimit të resurseve. Organizimi i fortë apo i dobët matricor Problemi themelor te organizimi matricor qëndron në atë se mund të vijë deri te përzieija e autorizimeve djie përgjegjësive, e si rrjedhojë mund të vijë deri te konflikti midis udhëheqësve të njësive funksionale dhe udhëheqësit të projektit. Qasja kontigjente propozon katër tipe themelore të organizimit për qeverisje të projekteve. Këto janë: 1. Ekspeditori i projektit 2. Koordinatori i projektit 3. Forma matricore 4. Forma projektuese Përfundim: Format organizative të projekteve, gjegjësisht zgjedhja e formës më të përshtatshme organizative është një imperativ, i cili i imponohet organizatës si rezultat i rrethinës turbulente, dhenë anën tjetër si sfidë e saj për të arritur efektivitetin maksimal.

Siç pamë më herët, ne shtjelluam dy qasje organizative: 1. qasja klasike. në të cilën bëjnë pjesë 3 forma organizative: - organizimi funksional - orgauizimi projektues - organizimi matricor 2. qasia kontigiente. me 4 format e saj organizative: - ekspcditori i projektit - koordinatori i projektit - forma matricore e qasjes kontigjente - forma projektuese KAPITULLI V KONTROLLI I PROJEKTIT Monitorimi është procesi i mbikëqyrjes së realizimit të projektit në të gjitha fazat e tij e veçanërisht në fazën e zbatimit të projektit. Karakteristike për çështjen e monitorimit, vlerësimit dhe raportimit është fakti që këto procese janë në mënyrë të ndërvarur të lidhura ndërmjet vete. Kështu nëse nuk monitorohet një aktivitet, ai nuk do të mund të vlerësohet si duhet dhe njedhimisht nuk do të mund të raportohet dhe dokumentohet ai aktivitet për donatorin dhe për vet organizatën/institucionin. Kështu monitorimi duhet të kalojë në disa etapa: - Mbledhja e të dhenave dhe dokumenteve: në këtë etapë bëhet vetëm mbledhja dhe grumbullimi i të dhënave gjatë ecurisë së projektit duke tentuar që të arrihen të përfshihen të gjitha të dhënat e parapara në projekt. - Analizimi i të dhënave dhe korrigjimi: në këtë etapë pasi Është grumbulluar materiali monitorues, bëhet analizimi i këtyre të dhënave dhe vërtetimi se a korrespondojnë ato me të dhënat që janë paraparë në projekt, dhe pas kësaj në rast të mospërputhshmërisë së tyre bëhen korrigjimet e nevojshme dhe jepen këshilla për ndryshimet që duhet të ndërmerren në të ardhmen apo në aktivitetet në vazhdim të projektit. Menaxhuesi duhet të ketë parasysh se janë tre faktorë të cilët duhet të monitorohen edhe atë: - monitorimi i aktiviteteve të projektit, - monitorimi i rezultateve të projektit, - monitorimi i ndikimit të projektit. Vlerësimi - paraqet faqen në të cilën bëhen analizime dhe vlerësime për rezultatet e arritura nga implementimi i projektit. Ndonëse vlerësimi, monitorimi dhe raportimi si cikël të projektit paraqesin pjesën më të palakmueshme dhe mërzitshme për stafm udhëheqës të projektit, ky cikël sjell në pah karakteristika shumë të rëndësishme për vet menaxhuesit, organizatën/institucionin dhe për donatorin gjithashtu. Vlerësimi i projektit duhet të përfshijë: • niveli i arritjes së qëllimit dhe objektivave të projektit, • analiza dhe krahasimi i rezultateve, • ndikimi i projektit ndaj shoqërisë,

• ndikimi i projektit ndaj organizatës/institucionit, • menaxhimi i projektit, • përfitimet dhe dobitë që sjell projekti, • dobësitë dhe të metat e hasura në projekt. Kontrolli - Në këtë pikë, ju bëni një përpjekje të konsiderueshme në marrjen e vendimit për projekt dhe përshkrimin në detaje se si ju ta realizoni qëllimin e projektit. Kur të filloj puna e projektit ju duhet të jeni të sigurt se realizimi i tijë po shkon sipas planit. Projekt plani është një sistem. Si i tillë ky mund t’iu dal nga ekuilibri, por që plani të shkoi sipas parashikimeve duhet që të keni mundësi ta ktheni në ekuilibër nëse del nga rregulli. Qëllimet e kontrollit Kontrollet janë ato aksione që ne i ndërmarrim, rezultat i këtyre janë raportet mbi realizimet. Kontrolli është i disajnuar që të bëj kraha- simin në mes të punëve të planifikuara dhe të realizuar. - Rrugën e progresit - Zbulimin e devijimeve nga plani - Të marrim aksione korrigjuese Kontrolli i Iartë - rreziku i vogël - Këtu na paraqitet rasti kur kontrolli është mjaftë në nivel, përkundër rrezikut të vogël për të devijuar drejtimin e realizimit të projektit sipas planit. Kontrolli i ulët - rreziku i Iartë - Në këtë rast nuk kemi kontroll në vendin e punës dhe vetëm supozojmë se projekti gjatë realizimit po shkon mirë dhe në akordim me ato që janë planifikuar. Kontrolli përqëndrohet në TRI elemente të projektit: - Performanca e cila mund të ndryshoj për shkaqe të ndryshme: • Kërkesat e klientit ndryshojnë specifikimet e projektit, • Burime të pamjaftueshme kur ato nevojiten, • Paraqiten komplikime ndërfunksionale, • Problemet tekniko-teknologjike ndikojnë në projekt. - Kostoja - mund të ndryshcj për shkak se: • iritet vëllimi i punës, • vlerësimet fillestare kanë qenë shumë të ulët, • kanë ndodhur ndryshime të çmimit të të hyrave, • buxhetimi jo i përshtatshëm, nuk kanë ardhur të hollat nga donatori, • Vështirësitë teknike kërkojnë më tepër burime. - Koha - mund të ndryshoj për shkak se: • janë ndryshuar rregullat shtetërore, • ndryshimet e bëra nga klienti kanë kërkuar ridefxnimin e punëve, • vlerësimet fillestare të kohës kanë qenë tepër optimiste, • renditja e punëve ka qenë jo korrekte, • punët paraardhëse të domosdoshme nuk kanë përfunduar, • inputet e kërkuara për materialct personelin ose pajisjen nuk kanë qenë në dispozicion kur janë nevojitur.

- Balancimi i sistemit të kontrollit - Kontrolli përball cilësisë

HAPAT E FAZËS SË KONTROLLIT TË PROJEKTIT 1. DEFiNIMI I STILIT MENAXHERIAL Menaxhmenti efektiv dhe kontrolli i marrëdhënieve në projekt përfshinë: - Udhëheqjen e projektit, - Përkrahësit e projektit, - Motivimin dhe baslikëpunimin efektiv me të tjerët në projekt dhe organizatë. Dymbëdhjetë këshilla për udhëheqje efektive të projektit 1. mos e tepro me të qenit direkt, kontrollues dhe raportues. 2. të jesh më tepër person që ofron, person në të cilin personeli mundet me llogaritë. 3. njihi dallimet në mes individëve dhe çmoni kk të veçanta personale të secilit prej tyre. 4. ndihmo ata që janë nën rangun tuaj që ti shohin problemet si ndryshime. 5. lejoi Iiri individit në punën e tij. 6. krijo atmosferë të sigurt edhe pas lëshimeve eventuale. 7. mbrojë punëtorin nga ata “lart”ose “jashtë”. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Shtatë shprehitë e njeriut shumë efektiv: vendosi prioritetet në rend të parë. së pari kuptoje mirë detyrën e pastaj kërko ta kuptojnë edhe të tjerët kërko sinergjinë sepse ekipi mundet më shumë se individët je proaktiv. mendo si fitues. fillo duke patur përfundimin në mendje.

Pengesat në komunikim efektiv Komunikimi në projekte shpesh bllokohet nga barrierat të cilat mund të shmangen nëse i vërejmë ato. Shumica e tyre kanë të bëjnë me: Të gjykuarit: - kritikat, - thirrja në emër, - diagnostifikimi, - “lavdërimi’Vevaluativ. Dërgimin e zgjidhjeve të padeshiruara duke: - këshilluar, - pyetur pavend, - qortuar si parim, - urdhëruar, - kërcënuar.

Llojet e raporteve • Raportet e tanishme periodike • Raportet grumbulluese apo përmbledhëse • Raportet e përjashtimit • Raportet e paralajmërimit • Raportet e ndryshimeve (variancës) Sa dhe çfarë informacionesh të kohës nevojiten Çdo informacion për raportimin e aktiviteteve tek menaxherët e projekteve ka të bëj më progresin e realizimit të projektit, shpenzimet dhe problemet që kanë hasur apo edhe që mund të hasin gjatë këtij realizimi. Cka është aktuale për tu raportuar: • Determinimi i saktë i ditës së javës dhe kohës së raportimit • Raporti aktual i punës së përfunduar në këtë periudhë • Regjistrimi historik dhe rivendosja e punëve të mbetura • Regjistrimi i datës së fillimit dhe të përfundimit • Regjistrimi i ditëve të përfunduara dhe të mbetura të kompletimit të projektit • Regjistrimi i përpjekjeve të harxhuara dhe të mbetura për të kompletuar projektin Ekzistojnë TRI vështirësi të zakonshme në lidhje me raportin e projektit 1. detaje tëpanevojshme 2. ndërthurja e dobët 3. lidhja e dobët në mes sistemit të planifikimit dhe të monitorimit Metodat e raportimit të gjendjes janë: 1. Metodat e raportimit të ndryshimit (negativ apo pozitiv) 2. Metodat e raportit grafik 3. Metoda e kartogramit të Gantit 3. RISHQYRTIMI I STATUSIT TË PROJEKTIT Takimet për rishqyrtimin e statusit të projektit zhvillohen vetëm atëherë kur është ngritur problemi. Takimet e kanë agjendën dhe kohëzgjatjen e caktuar. Procedimi i mbledhjes duhet të përmbaj këto pika: 1. Udhëheqësi i projektit prezanton ndonjë ndryshim që mund të ndodhë në të ardhmen. 2. Klientët raportojnë për ndryshimet që duhet të bëhen në projekt. 3. Menaxheri i projektit raporton në tërësi mbi gjendjen dhc ndikimet e para të problemeve, ndryshimeve dhe aksioneve korrigjuese. 4. Menaxherët e aktiviteteve raportojnë për (gjendjen) e aktiviteteve në realizim e sipër si dhe për planifikimin e realizimit të punëve. 5. Menaxheri i aktiviteteve raporton për ndonjë ndryshim në të ardhmen të aktiviteteve ashtu si e ka bërë edhe në mbledhjen e fundit. 6. Menaxheri i projektit komenton për statusin e problemeve të hapura nga mbledhja e fundit. 7. Identifikimin e problemeve që mund të shoqërojnë në të ardhmen

aktivitetet gjatë realizimit të projektit. 8. Menaxheri i lartë apo dikush tjetër propozon mbylljen e mbledhjes. 9. Menaxheri i projektit lajmëron kohën, vendin dhe azhumimhi në mbledhjen e ardhshme.

5. VARIACIONET (NDRYSHIMET) Variacionet janë devijimet nga plani. Pra variacionet paraqesin diferencën në mes të asaj që kemi planifikuar dhe të asaj që po ndodh. Në këtë rast kemi dy lloje të variancioneve : • Varianca pozitive dhe • Varianca negative. Variancat pozitive janë devijime nga plani që tregojnë se aktivitetet janë duke u zhvilluar para kohës së përcaktuar me plan dhe nëse shikohen shpenzimet ato janë më të vogla se të planifikuara. Variancat negative janë devijime nga plani që tregojnë se aktivitetet janë duke u kryer pas kohës së planifikuar që të kryhen Po ashtu edhe shpenzimet janë më të mëdha se ato të planifikuara. MENAXHlMI I NDRYSHIMEVE NË PROJEKT ❖ Ndryshimet në dokumentacionin e projektit (ndryshimet në projekt). ❖ Ndryshimet në fumizim (material dhe pajisje etj). ❖ Ndryshimet në ndërtim dhe montim. Analiza e ndryshimeve në projekt: ❖ Planifikimi i ndryshimeve. ❖ Futja e ndryshimeve. ❖ Përcjellja dhe kontrolli i ndryshimeve. KAPITULLI VI PERFUNDIMI I PROJEKTIT Kur duhet të përfundojë projekti? Studiuesit kanë ndërtuar një pako pyetjesh përgjigja e të cilave duhet të çojë menaxhmentin në marrjen e një vendimi a ato janë: 1. A përputhet ende projekti me synimin e organizatës? 2. A është ende praktik, i dobishëm? 3. A paraqet ky projekt ende një përparim të madh? 4. A është ende mire në aspektin kohor? 5. Financiar? 6. A ekziston ende mbështetja e të gjitha depart (p.sh. të financave, marketingut, prodhimit etj)?

7. A është menaxhmenti ende entuziast rreth projektit? 8. A i ka projekti ende njerëzit kyç për këtë projekt? 9. A është ekipi i projektit entuziast për suksesin? 10. A është ky ekip i kualifikuar për projekt? Ekzistojnë tri Iloje të përfundimit 1. shuarja e tij (pa sukses, raporti final, stres), 2. pranimi nga klienti (me sukses, i ka arritur synimet), 3. integrimi i tij në një projekt tjetër (pajisja, njerëzit, materiali dhe funksionet shpërndahen në projektin tjetër).

1. 2. 3. 4. 5.

HAPAT PËR PËRFUNDIMiN E PROJEKTIT Pranimi i projektit nga klienti për rezultatet, Sigurohu që rezultatet janë zbatuar, Sigurohu që dokumentacioni është në vend, Merr nënshkrimin e klientit në raportin përfundimtar, Bëj revizion financiar pas zbatimit të projektit dhe kremtoje suksesin.

1. PRANIMI I PROJEKTIT NGA KLIENTI Klienti është ai që vendos se një projekt ka përfunduar. Është puna e menaxherit të projektit të paraqesë se rezultatet (pa marrë parasysh a është fjala për prodhim apo për shërbim) përkojnë me kushtet e përcaktuara nga klienti. 2. PËRGATITJA E LOGJISTIKËS PËRMBYLLËSE Hapi i dytë i mbylljes së projektit është të shkohet drejtpërdrejt me rezultatet. Kjo zakonisht ndodh në punën me sisteme kompjuterike. Zbatimi mund të përfshijë faza, ndërpreije dhe disa hapa të tjerë strategjikë. Me fjalë të tjera, ai përfshin asgjë më tepër se sa vërtitje kamxhiku. 3. DOKUMENTIMI I PËRFUNDIMIT TË PROJEKTIT Dokumentimi gjithmonë duket që të jetë pjesa më e vështirë e përfundimit të projektit. Ekziston pak magjepsje dhe “joinkurajim” në bëijen e dokumentacionit. Megjithatë, kjo nuk e zvogëlon rëndësinë e tij. Ekzistojnë së paku pesë arsye pse nevojitct bërja e dokumentacionit. 1. Referencë per ndryshime te rezultatateve ne te ardhme 2. Të dhëna historike për vlerësimin e zgjatjes dhe çmimit të projekteve, aktiviteteve dhe detyrave të ardhshme. 3. Burim aftësimi për menaxherët e rinj 4. Informata për aftësim të mëtutjeshëm dhe zhvillim të ekipit të projektit. 5. Informata për kryerjen e vlerësimeve nga menaxherët funksionalë të anëtarëve të ekipit të projektit.

4. PËRGATITJA E RAPORTIT FINAL Raporti përfundimtar është një kronikë e jetës dhe e kohëzgjatjes së projektit. Sa janë arritur qëllimet (afati, buxheti, specifikat). Qëllimi kryesor i raportit përfundimtar është të përmirësoj proje- ktet e ardhshme. - Performanca e projektit - Struktura organizative - Grupet e projektit dhe ato administrative - Teknikat e menaxhimit të projektit 5. REVIZIONI PAS ZBATIMIT TË PROJEKTIT Revizioni pas zbatimit të projektit është një vlerësim i qëllimeve të projektit dhe i kryerjes së aktivitetit sa i përket planit të projektit, buxhetit, kohës së përfundimit të projektit, cilësisë së rezultateve, specifikacioneve dhe kënaqësisë së klientit. Ekzistojnë gjashtë pyetje të rëndësishme të cilave duhet t’u përgjigjemi: 1. A ishte arritur qëllimi i projektit? 2. A ishte kryer puna e projektit me kohë, brenda buxhetit të caktuar dhe në bazë të specifikave?