PROJEII_MRP I

GİRİŞ

Üretim, mal veya hizmet üreten bir işletmenin en temel faaliyetlerinden biridir.[1] Hızla gelişen globalleşme ve rekabet sürecinde üretim faktörlerini en uygun şekilde bir araya getirerek müşterilerine istedikleri ürünü sağlayan üretim işletmeleri, bu sürece ayak uydurabilmek için planlamaya daha fazla önem verme eğiliminde olmalıdırlar. Yaygın olarak kullanılan üretim planlama sitemlerinden biri de Malzeme İhtiyaç Planlama (MRP) sistemi adı ile bilinen, üretimin en uygun miktar ve zamanını belirleyen planlama tekniğidir. Çoğu işletmede yıllardan beri kullanıla gelen ve sistematik bir üretim planlama yapısını gerektiren bu sistemdeki önemli noktalardan biri de imalatın sağlanması için gerekli olan mamul partilerinin miktar bazında belirlenmesi konusudur.[2] İşletmenin varlığını sürdürebilmesi için mevcut üretim kaynaklarını, iyi bir plana göre kullanması zorunludur. Üretimde sürekliliğin sağlanması için hangi ürünün, ne zaman, ne miktarda ve hangi üretim sistemini kullanarak üretileceği önceden belirlenmelidir. Bu da ancak iyi bir üretim kontrol ve planlama ile mümkündür. Malzeme İhtiyaç Planlama (MİP) sistemi, üretimde planlama ve kontrolü sağlayan araçlardan biridir. Malzeme İhtiyaç Planlama (MRP) sistemi, son ürünler için hazırlanmış olan ana üretim programını, yine son ürünlerde kullanılan hammadde ve parçaların (yarı malzeme) tedariki için ayrıntılı bir programa dönüştürmeye yönelik teknikler topluluğu olarak tanımlanabilir. Malzeme İhtiyaç Planlama yaklaşımı; planlanan üretimi ve sevkiyatı gerçekleştirebilmek için, malzemelerin ve parçaların firmaya zamanında gelmesini ve üretimin zamanında bitirilmesini sağlamak, sistemde mümkün en az miktarda stok

1

bulundurulmasını sağlamak, üretim, sevkiyat ve satın-alma faaliyetlerini planlamak gibi amaçları gerçekleştirmek için kullanılabilir. Stoklar, işletmeler için oldukça riskli bir üretim unsuru olmaları nedeniyle, bu konuda etkin bir planlama sistemi kullanılması ve yürütülmesi gerekir. Aksi halde, oluşması muhtemel müşteri taleplerini karşılamak amacıyla başvurulan bu çare, çok büyük bir maliyet unsuru olarak işletme karını büyük ölçüde azaltıcı bir nitelik gösterebilir. Bu sebeple üretime alınacak hammadde, yarı mamuller ve üretimi tamamlanmış mallar için oluşturulacak partiler, hem güven unsuru görevini yerine getirmeli hem de minimum maliyetle işletmenin bu yükünü karşılayabilecek nitelikte belirlenmelidir. İşte parti büyüklüğü belirleme, bu iki zıt özelliğin optimum şekilde bir noktada birleştiren yöntemler bütünüdür. Bu yöntemler; Sabit Sipariş Miktarı, Ekonomik Sipariş Miktarı, Değiştirilmiş Ekonomik Sipariş Miktarı, Kesikli Sipariş Algoritması, Sabit Dönem Algoritması, Dönem Sipariş Miktarı, En Düşük Birim Maliyet, En Düşük Toplam Maliyet, Değiştirilmiş En Düşük Toplam Maliyet, Parça-Dönem Algoritması, Artımlı Sipariş Verme, Wagner-Whitin Algoritması, Silver-Meal Algoritması Ve Artan ParçaDönem Algoritması yöntemleridir. Bu projede MRP’deki söz konusu partiler için bu miktar belirleme tekniklerinin neler olduğu ve özellikleri, örnekler ve açıklamalar bazında anlatılmaya çalışılmıştır. Öncelikle MRP’ye temel teşkil eden unsurlar sistemin kendisi ele alınmış; bu bilgiler ışığı altında parti büyüklüklerinin belirlenmesi yöntemleri ayrı ayrı incelenmiştir. Ayrıca tüm bu anlatılanların ana çıkış noktası olan envanter ve envanter kontrol konuları da öncelikli olarak projeye dahil edilmiştir. [1]

2

1. ENVANTER

1.1. Envanter Tanımı Gelecekte üretimde kullanılacak yada pazarlaması yapılacak olan materyal, yarı işlenmiş ve tamamlanmış kalemler mevcudu işletme bilimi terminolojisinde envanter olarak tanımlanır. Envanter ilerideki ihtiyaçları karşılamak için depolanan materyal ya da üretim işlerinin bir tıkanıklık ile karşılaşılmadan ve verimli olarak yürütülmesini sağlamak amacıyla işletmenin elinde bulundurduğu fiziksel mal stokudur. Envanter gelecekte üretim ve satışlar için elde tutulan mallar olarak tanımlanır. [3] 1.2.Envanter Bulundurma Nedenleri [4] Envanter bulundurmanın üç nedeni vardır: 1. Faaliyetin düzenli sürdürülmesi 2. Emniyet 3. Spekülasyon Genel olarak; mamul mallar, yarı mamuller ve hammadde diye üç sınıfa ayrılan stoklar, çeşitli görüş açısından farklılıklar gösterirler. Çeşitli faaliyetler için zamana ihtiyaç olması, talebin değişebilirliği, belirsizlik şartları, işletmenin kapasitesi, stokların oluşmasının ana nedenlerindendir. Üretim sürecinde malzemeler, çeşitli üretim kademelerinde değişik işlemler görmektedir. Bu ise, üretim sistemini dengelemek, daha açık bir deyimle, kademeler arasındaki farklı üretim hızlarının oluşturacağı aksaklıklar veya sistemin bir kısmında meydana gelebilecek arızalardan, sistemin tamamının etkilenmesini önlemek için, yarı mamul stoklarının ortaya çıkmasına neden olmaktadır.

3

Diğer taraftan, son talebin belirlenmesi, yöneticileri tahminler yapmaya yöneltmektedir. Ancak, tahmin edilen talep ile, gerçekleşen talep arasındaki farkların meydana gelmesi, kaçınılmaz bir sonuçtur. Geleceğin belirsizliği nedeniyle, üretimin kesilmesi ve bunun sonucunda, üretim araçlarının atıl bırakılması, fiili ve potansiyel satış olanaklarının kaybedilmesi gibi risklerle karşı karşıya kalınabilir. Bu nedenle, gerçekleşen ve talep edilen arasında farklılık olması normaldir. Bu farklılığı ortadan kaldırmak, stoklarla olur. Bu ifadesi ile stoklar, talep tahminindeki yanılmaların ortaya çıkardığı zararları, minimum kılan unsurlardır. Mevsimlik dalgalanmaların geçerli olduğu piyasalarda, denge unsuru olarak stoklara ihtiyaç vardır. Müşteri talep düzeylerinde değişkenlik, üretimden ziyade, stoklar aracılığıyla karşılanır. Aynı şekilde, malın üretiminin mevsimlik olduğu durumlarda da, devamlı ve düzenli bir seviyede olan talebin karşılanabilmesi için, üretim devresinde bütün dönemin talebini kapsayacak ölçüde üretim yapmak, bunu stok olarak bulundurmak ve talep edildiğinde, piyasaya sunmak gerekir. Hammaddelerin ve satın alınan diğer malzemelerin stoklanması ise, bütün miktarlarda satın almanın avantajlarını elde etmenin, herhangi bir nedenle aksamasından doğacak riskini, azaltmak gibi nedenlerle gerekli olabilir. 1.3. Envanter maliyetleri [6] Envanter politikalarının belirlenmesinde stok sisteminin işlemesi sırasında ortaya çıkan maliyetler önemli rol oynar. Bu maliyetler, stok politikasının değişmesi ile birlikte değişen maliyetlerdir. Stok maliyetleri üç grupta toplanabilir: 1. Elde Bulundurma Maliyetleri 2. Elde Bulundurmama Maliyetleri 3. Sipariş Maliyetleri 1.3.1. Elde Bulundurma Maliyetleri [2] Birçok maliyet unsurlarından oluşur. Ancak hepsinin belirli bir stok kaleminde bulunması gerekmez. Bu maliyet unsurları şunlardır:

4

a. Sermaye maliyetleri: Fırsat maliyeti olarak da nitelendirilebilir. Muhasebe kayıtlarında gözükmeyen bir maliyettir. Sermayenin stok dışında herhangi bir yere yatırılamaması sonucu ortaya çıkan maliyetlerdir. Değeri, stok dışındaki yatırımlardan elde edilebilecek en büyük gelire eşittir. Bu gelirden mahrum kalındığı için, başka bir deyişle, bu geliri elde etme fırsatı kaçırıldığı için, kaybedilen bu miktar elde bulundurma maliyeti olarak kabul edilir. b. Depolama maliyetleri: Deponun firmaya ait olması veya kiralanması durumlarına göre değişir. Eğer depo firmaya aitse, aşınma, emlak vergisi, bina sigortası, ışıklandırma, ısı ve nem kontrolü ile ilgili maliyetler söz konusu olabilir. Eğer depo kiralanmışsa, ödenen bedel ile, ışıklandırma, ısı, nem kontrolü ile ilgili maliyetler ortaya çıkabilir. c. Hizmet maliyetleri: stok için ödenen vergi, sigorta, malzeme aktarma ve stokların periyodik fiziksel sayımı ile ilgili maliyetlerdir. d. Risk maliyetleri: Stok kalemlerinin teknolojik eskimesinden, çalınmasından, kaybolmasından, hasar görmesinden ve bozulmasından doğan maliyetlerdir. Bazı stok kalemlerinin teknolojik olarak eskimesi söz konusu olmadığından, bu nedenle elde stok kalması sorunu ile karşılaşılmaz. Ancak teknolojik yenilik veya müşteri talebindeki değişiklik, elde satılamayan stok kalmasına neden olabilir.

1.3.2. Elde Bulundurmama Maliyetleri [2] Stok sisteminde mal kalmadığı zaman gelen talepler nedeniyle ortaya çıkan maliyetlerdir. Talebin hemen karşılanamaması sonucu iki farklı durum ile karşılaşılır. Birinci durumda, elde stok bulunmadığı zaman gelen taleplerin hepsi bir süre bekletilebilir. Bu süre içinde, en uygun önlem alınarak bekletilen talepler karşılanır. İkinci durumda ise, herhangi bir önlem alma olanağı olmadığından, talepler kaybedilir. Şüphesiz, taleplerin bekletilmesi veya kaybedilmesi hem yönetimin bu konudaki politikasına hem de müşterinin davranışına bağlıdır.

5

1.3.3. Sipariş Maliyetleri [2] Bu maliyetler, sipariş edilen stok kaleminin, işletme içinde veya dışarıdaki bir firmadan tedarik edilmesine göre değişiklik gösterir. Verilen sipariş, işletme içinden üretim yoluyla karşılanıyorsa, ilgili faaliyetle şunlardır: Malzemenin üretim alanına getirilmesi, tezgahların üretim için hazırlanması, partinin ilk kısmının üretilmesi, üretimin durdurulması. Ortaya çıkan maliyet unsurları şöyle sıralanabilir: Malzeme aktarma, kırtasiye, işçilik, malzeme ve genel giderler. Verilen sipariş, işletme dışından, satın alma yoluyla karşılanıyorsa, genel olarak, şu faaliyetler yapılıyor demektir.: sipariş onaylanması, siparişin verilmesi, malın gönderilmesi, siparişin gönderilmesi, siparişin alınması, kabul muayenesinin yapılması ve fatura ile ilgili işlemlerin yapılması. Siparişler ister satınalma, ister üretim yoluyla karşılansın, ortaya çıkan maliyetleri iki grupta toplanabilir. Birinci gruptakiler, verilen sipariş miktarından bağımsızdırlar.yani sabittirler. İkinci gruptakileri, verilen siparişin miktarına bağlı olanlar oluşturur. Bu maliyetler genellikle satın alınan stok kaleminin birim maliyeti içine katılırlar. 1.4.Envanter Bulundurmanın Faydaları [6] İşletmeler envanterlerini çeşitli nedenlerden dolayı tutarlar. Bu nedenleri, yarı işlenmiş, yarı işlenmiş ve hammaddelere göre ayrı ayrı ele almak daha yararlı olur. Endüstriyel kalemlere ilişkin envanter bulundurmanın nedenleri ve yararları şöyle sıralanabilir: İşlem artışlarının karşılanmasında bir önlem alınmasını sağlar. Bir malın istemi sürekli olarak bilindiğinde, bu malın üretimini belirli oranda gerçekleştirmek olası olduğundan, envanter bulundurmaya gereksinim duyulmaz. Ancak belirli olan yada olmayan istem dalgalanmaları söz konusu olduğunda, kalemlerin envanterlerinin bulundurulması, girişim açısından zorunluluk gösterir.

6

Kalemlerin envanterlerinin bulundurulması, müşteriye karşı bir prestij ve gösteriş niteliği taşır. Bu müşteride kendisinin gereksinim duyulacağı kalemleri her zaman bulabileceğini ve ona gerekli servisin rahatlıkla yapılabileceği inancını doğuracağından satışların ve kazançların artmasında etkili olur. Ayrıca yeterli miktarda kalem envanterinin bulunması, zamanında teslim için üretim devresinden az bir zamanda müşteriye teslim olanağı sağladığından, pazarlama bölümüne de kolaylık sağlamış olur. Üretimdeki dalgalanma ve duraksamaları düzenler. Çoğu kez anlaşmazlıklar, makine bozuklukları vb. nedenlerle üretim aksayabilir. Stokların bozulması bu gibi durumlarda dağıtımdaki gecikme riskini önler. Dalgalanmalar ve mevsimlik değişmeler ne kadar kuvvetli

olursa

olsun,

stokların

varlığı

üretimin

normal

biçimde

sürmesini

sağlayacağından, işçi durumu dengede tutulmuş olacak, işgücü azaltılışı yada çoğaltılışı önlemiş olacaktır. Yarı işlenmiş mallara ilişkin envanter bulundurmanın nedenleri ve yararları şöyle sıralanabilir: Üretim devresinin akışını güven altına alır. Böylece üretimde yarı işlenmiş maddelerin üretim merkezlerine verilmesinde herhangi bir bozukluk yada aksaklık söz konusu olmayacağı gibi, ondan sonra gelecek devrelerde ani bir duraklama yada aksaklık oluşturmaz. Aynı biçimde yarı işlenmiş malların envanterlerinin bulundurulması, öteki bölümlerin çıktılarının düzenli akışını sağlayacağından, genel dalgalanmayı azaltmış olur. Yarı işlenmiş malların envanteri büyük olursa, üretim hızını dengede tutar. Örneğin bir malın seri halinde üretiminde arka arkaya gelen iki makinenin değişik üretim yapan sığaları olursa, yarı işlenmiş stok ve az üretim yapan makinenin fazla mesai yapması üretimin durmasını önler. Eğer bu böyle olmazsa, az üretim yapan makine diğerine yetişemeyeceğinden üretimin bazen durdurulması gerekir. İşlenmiş ve yarı işlenmiş kalemlerin envanterlerinin bulundurulmasının yanı sıra, hammadde envanterlerinin de bulundurulmasının bir takım yararları vardır. Örneğin, büyük nicelikte alımlar sipariş verme maliyetlerinin giderinin düşmesini sağlar. 7

Büyük miktarlardaki alımlar, alıcı firmalara fiyat indirimi imkanı sağlar. Yapımcı tarafından kullanılan bazı hammaddelerin fiyatlarındaki önemli sayılabilecek mevsimlik dalgalanmalar görülebilir. Fiyat eğer düşükse sezon süresinde de yetebilecek miktar için alıma geçmek ve üretimde gerektiğinde kullanmak üzere stok bulundurmak kazançlı sayılır. Fiyatın yüksek olması ve materyal fiyatlarının artması durumunda işletmenin yıllık üretim hacminin üzerinde alıma geçmesi gerekmez. İşletmelerin büyük miktarda envanterleri elinde tutması alımlardaki gecikme risklerine karşı firmayı korur. Bu avantajlar incelendiğinde pazarlama bölümü yüksek sayıda işlenmiş kalemlerin elinde bulunmasını isteyecektir. Üretim bölümü yeterli miktarda yarı işlenmiş ve hammadde stoku ister. Çünkü bu onlara kaynakların daha etkin kullanılması imkanını verir. Satın alma ise büyük ve sık olmayan alımlar yönüne gidilmesine çalışacaktır, çünkü bu hem yönetim giderlerinde hem de fiyatlarda indirim sağlanmasını sağlayacaktır. 1.5. Envanter Bulundurmanın Sakıncaları [5] İşletmenin elinde envanter bulundurmasının yararları kadar sakıncaları da vardır. Sakınca olarak şunlar sayılabilir: • Envanterlerin fazla yer kaplama durumu ve yüksek depo kirası, • Gereğinden çok depo personeli çalıştırma durumu, • Envanterin bozulma, değer kaybetme, aşınma ve eskime durumları, • Sigorta değerlerinin yüksek olması durumu, Muhasebe bölümü yukarıdaki sakıncalardan dolayı işletmenin elinde gereğinden çok envanter bulundurmanın karşısında olacaktır ve elde olması gereken kadar envanter bulundurulmasını önerecektir. Envanterin düzeyi saptanırken, işletme örgütünün çeşitli işlevsel bölümlerinin her bölüme ilişkin durumları ve çıkarları göz önüne getirilerek yukarıda da belirtildiği üzere tartışmalara başlanır. Bu gibi birimler yada bölümler arası çatışmaları engellemek için onların hepsini tatmin edebilecek bir çözüm yolu bulmak gerekir. Çözüm yolunu

8

bulurken her şeyden önce üç sorunun yanıtlanması gerekir. Bu sorular; “Ne?”, “Ne kadar?” ve “Ne zaman?” sipariş verilecektir. Bu soruların yanıtlarını bilimsel yönden verilecek biçimde düşünülmesi tüm envanter kontrolünün temelini oluşturur. 1.6. Envanter Kontrolü [5] Envanter kontrolü; malzeme yönetiminin önemli bir çalışma alanını oluşturur. Eldeki envanter düzeyinin yüksek yada az olmasının yarar veya sakıncaları vardır. Envanter düzeyinin düşük olması durumunda işletme stok tükenmesi durumuyla karşı karşıya kalabilir bu da tüketici doyumsuzluğu ve satış kayıplarına sebebiyet verir. Ayrıca hammadde stokunun da az olması üretimin aksamasına neden olabilir. Aşırı stokun da elde bulundurulması işletmeye ek bir maliyet getirir. Bununla birlikte stoklara yatırılan nakit başka bir şekilde değerlendiriliyor olsa idi işletmeye daha fazla kar sağlıyor olabilirdi. Bu sebeplerden dolayı envanter kontrolünün amacı üretimi her zaman istenilen seviyede tutmak, siparişleri teslim ve satış işlerini önceden saptanan sayılarla gerçekleştirmek için, zaman ve miktar yönünden en iyi ve ekonomik materyali elde bulundurmaktır. Envanter kontrolünün konuları: • İhtiyaçların saptanması • Stoku yapılacak maddelerinin ve miktarlarının belirlenmesi • Sipariş verme zamanı ve miktarının belirlenmesi • Fazla stokların elden çıkarılması • Kayıtların düzenlenmesi olarak sıralanabilir. Fiziksel malların kontrolü ve bakımı, herhangi bir sektörde çalışmalarını sürdüren tüm girişimciler için ortak bir sorunu oluşturur. Envanter kontrolü; endüstri işletmelerinde, ticarette, materyal tüketimiyle iş gören hizmet kuruluşlarında uygulanır. Örneğin traktör montajı yapan fabrikalarda parça gereksinimleri saptamak kullanıma ve tüketime göre bu parçaları elde hazır bulundurmak bir envanter kontrol işlemidir. Birçok üretim kuruluşunda, üretim işlemleri için gerekli görülen envanter maddelerinin temel türleri vardır. Bunlar şöyle belirtilebilir;

9

1.6.1. Fonksiyonlarına Göre Stoklar [5] a)İşlem ve hareket stokları ( Process and movement stocks ) b)Organizasyon stokları ( Organization inventoires ) b1) Emniyet stokları ( Safety stocks ) b2) Beklenilen veya mevsimlik dalgalanmalara karşı koruyucu stoklar

(Anticipation

inventoires ) b3) Devre stokları ( Cycle stocks ) 1.6.2. Üretim Prosesi İçindeki Durumlara Göre Stoklar [5] c) İşlem öncesi stoklar c1) Hammaddeler c2) Yedek parçalar c3) Satın alınan montaj parçaları c4) İşletme malzemeleri c5) Konsinye stoklar d) Yarı mamul mallar ( Process stocks ) e) Mamul mallar e1) Yavaş hareket eden stoklar e2) Modaya tabi stoklar e3) Ölü stoklar Envanter kontrolünün işletmelerin yönetiminde önem kazanması örgütsel trendlerde de gözlemlenir. Burada aşağıdaki iki ilkeden biri izlenmektedir. •Envanter

politikasını,

yönetimin

türlü

basamaklarındaki

kararların

ortaklaşa

yükümlülüğü durumuna getirmek, •Materyal planlaması ve kontrolü özel işlevi ile ilgili olarak ayrı bir bölüm kurmak, Envanterler aynı zamanda maliyet giderlerini düşürme bakımından önem kazanırlar.

10

1.7. Envanter Politikasının Önemi [2] Envanter politikası kavramı genel olarak, bir malın tüketim hızı ( fiili ve tahmini olarak ) ile, eldeki veya siparişe bağlanmış bulunan, stok miktarı arasındaki oran ile ilgilenir. Bu oran, “ fiziki miktarlarla ” veya “ günlük tüketim miktarları ” ile ifade edilebilir. Daha yaygın olarak kullanılan, günlük tüketim miktarları yöntemi, malzeme kullanma hızını, eldeki ve siparişteki mal miktarları ile birlikte göz önünde tutar. Bu yöntem ayrıca, metre, litre, ton, TL gibi çeşitli standartlarla, ölçümü yapılan geniş çaptaki değişik malzeme istekleri arasında, uygun şekilde dengeye getirilmiş bir stok bulundurmak için, ortak temel oluşturur. Bundan başka, verilerle, işletmenin belli devreler arasındaki stok durumunun karşılaştırılmasında yardımcı olur. Ancak, stokların, günlük tüketim miktarları cinsinden belirlenmesinin bu üstünlüklerine karşılık, unutulmaması gereken nokta; bir işletmenin, 30 günlük tüketimi karşılayacak kadar sipariş vermeyeceğidir. Yani, günlük tüketim miktarları, sipariş için bir ölçü olamaz. Envanter politikası, tüketim günü veya fiziki miktarlar cinsinden, belirlemenin uygulanabilir olmasına karşılık; işletmenin stoklara bağlayabileceği para miktarına, yani finansman gücüne cevap verebilecek bir stok politikasının, daha uygun bir politika olacağı açıktır. “ Çok fazla ”, “ çok az ” veya “ kötü ” bir şekilde dengelenmiş, stoklardan kaçınmak gerekir. Bu tip stoklar, işletmeye pahalıya mal olur. Gereğinden fazla, stok bulundurma masrafları yüksektir. Şayet, işletme üretimde kullandığı birçok maddeyi, stokta bulunduruyorsa, her bir stok kalemini ihtiyacına göre ayarlamalıdır. Bir kısım stok kalemlerinin, diğer stok kalemlerine uygun oranlarda bulundurulması, yani stok kalemlerindeki dengenin bozukluğu işletmeyi güç duruma düşürür. Asgari stok miktarları tespit edildikten sonra, eldeki stokların fiilen bu miktarların altına düşüp düşmediği, sürekli olarak kontrol edilmelidir. Stokların iyi hesaplanması, dönemsel gelirlerle, ilgili dönem giderlerinin uyumunu belirler ve yönetimin ileride alacağı kararlara dayanak olur. Bu faktörlerin ışığı altında, başta satış olmak üzere, tüm departmanların katkısıyla kurulacak, etkin bir kontrol sistemi yadsınamaz.

11

1.7.1. Envanter Politikasında Etkinlik Sağlanması [2] Envanter yönetimi politikasında etkinlik sağlanabilmesi için, gerekli koşulların başında, stok ve stok hareketleri konusunda, yöneticilere bilgi akışının, zamanında temini gerekir. Stoklarla ilgili bilgilerin düzenli ve yararlı olabilmesi için, stokların sınıflandırılması ve gruplara ayrılması gerekir. Hemen hemen bütün endüstri işletmeleri, stokları, idare giderlerinde tasarruf sağlama, stoklara ilişkin karar almayı kolaylaştırma, nedenleriyle sınıflandırmaktadır. Ancak, stoklar sınıflandırılırken, aşırı derecede ayrıma gitmek, yöneticileri ayrıntıya boğduğu gibi, sağlıklı karar almayı da güçleştirebilir. Buna karşılık, stokları az sayıda birkaç başlık altında toplamak, sınıflandırmanın yararlarını ortadan kaldırabilir. Bu nedenle stoklar, yöneticilere gerekli bilgileri sağlayacak şekilde, ayrıma tabi tutulmalıdır. Örneğin ( hammadde, yarı mamul, mamul ), yönetim açısından yararlı olmakla beraber, yeterli değildir. Bu ana grupların, alt gruplara ayrılması gerekir. Etkin bir stok kontrol düzeninin sağlanması için, yöneticilerin stoklarla ilgili olarak, aşağıdaki bilgilerle donanmaları gerekir: •

Tedarik süresi

•

Elde bulunan miktar

•

Sipariş edilen miktar

•

Emniyet stoku

İşletmelerde, stok politikalarının amaçlarını, “ optimum stok yatırım düzeyini planlamak ” ve “ kontrol kanalıyla planlanan optimum düzeyleri muhafaza etmek ” şeklinde sıralayabiliriz. Yine etkin bir stok yönetimi politikasında, devamlı kontrol ile, stoklarda istenmeyen gelişmelerin anında saptanması ve gerekli önlemlerin anında alınması gerekir. Kuşkusuz stok bütçeleri, yöneticiler elinde, etkin bir kontrol aracıdır. Stoklara ilişkin bazı oranlar, kontrol konusunda yöneticiler için yol gösterici olduğu gibi, olağanüstü veya beklenmeyen gelişmeler hakkında da yöneticileri uyarır. Yöneticilerin

12

bu amaçla kullanabilecekleri oran, ellerinde kaç günlük stok bulunduğu veya stokta kalış süresidir. Yöneticiler, kaç günlük stokla çalıştıklarını hesaplamak yerine, stok devir hızını da bulabilir ve bu süreyi veya stok devir hızını, planladıkları süre ve devir hızı ile karşılaştırmak suretiyle değerlendirebilirler. Stok yönetimi politikasında etkinlik sağlanabilmesi için, işletme yönetimince alınabilecek önlemlerin başlıcaları aşağıdaki gibidir: a) Çeşitli stok kalemleri arasında denge sağlanarak, bazı stok kalemlerinde aşırı şişkinliğin önlenmesi; Stok kontrolünün gereği gibi yapılamaması, üretim için gerekli hammadde veya yarı işlenmiş stoklarda dengesizlik yaratmaktadır. Bazı kalemlerde aşırı birikim, genel olarak stok tutarını yükselterek finansman gereksinimini arttırmaktadır. b) Satın alma ( tedarik ) ve üretim bölümleri arasında, yakın bir işbirliği sağlanması; Tedarik ve üretim bölümleri arasında işbirliğinin sağlanamaması, üretimde duraklamalara, aksamalara yol açtığı gibi; bazı stok kalemlerinde de aşırı birikimlere sebep olabilmektedir. c) Üretim süresinin kısaltılması; Endüstri işletmelerinde yarı mamul stokunu tayin eden en önemli faktörlerden biri de, üretim sürecinin tamamlanması için, gerekli sürenin uzunluğudur. Üretim sürecinin uzunluğu, teknolojik faktörlere bağlı olmakla beraber, yöneticilerin de alabilecekleri tedbirle bu süre kısaltılabilir. Üretim işlemlerinin hızlandırılması, üretim akışının iyi organize edilmesi, başarılı bir yerleşme planı ile, zaman kayıplarının önlenmesi, üretim faaliyetlerinin kesintisiz devamının sağlanması gibi önlemler, yarı mamul stokunda birikime yol açmadan, hızlı bir üretim artışına olanak verir. d) Kalite kontrolüne gereken önem verilerek, iadelerin ve firelerin azaltılması sağlanır. 13

e) Stoklar için en uygun değerlendirme yöntemi uygulanarak, gerçek dışı kârlar üzerinden, vergi ödenmesi önlenir. 1.7.2. Envanter Sistemlerinde Bağımlı ve Bağımsız Talep [3] Envanter düzeylerinin saptanması sırasında ne kadar sipariş edileceğine ve envanterin ne zaman istendiğine karar vermek gerekir. Ne kadar sorusu özellikle maliyetlerin bir işlevidir ve ekonomik sipariş kavramına uzanır. Ne zaman sipariş edilecektir sorusu firmanın öngörülerinin ya da program gereksinimlerinin bir işlevidir. Eğer bir kalem tanımlanmış kalem ise, diğer kalemler için sistemin bağımsız olduğu bir ürün vardır ve sipariş noktası ya da yeniden sipariş noktası tekniği sorunun yanıtlandırılmasına yardımcı olabilir. Envanter sistemi belirli bir zamanda envantere eklenebilecek kaç tane materyal olduğunu gösteren bir yordamlar seti niteliği de taşır. Yordamların etkinliği gerekli personel ve araç-gereç sayısına bağlıdır. Bazen envantere belirli bir zamanda eklenecek en ekonomik miktar matematiksel modelle belirlenir. Matematiksel modeller yaklaşık 1915’ten

beri

bağımlı

ve

bağımsız

envanter

kalemlerinin

belirlenmesinde

kullanılmaktadır. Firmalar binlerce farklı kalemi stokladıklarından bağımlı ve bağımsız istemin kontrolünü sistemin amaçlarına uygun olarak belirlenir. Tamamlanmış kelemler bağımsız istemlerdir. Bağımsız istem ise doğrudan doğruya diğer kalemlerle ilişkilendirilir. Üretim işletmelerindeki satın alınan envanterdeki çoğu kalemler tamamlanmış kalemin öğesidir ya da ona monte edilirler. Bu istemler tamamlanmış kalem istemine bağımlı olurlar. Bağımlı kalemi olan istemin satın alma, üretim ve teslim programı ana kalemin istemiyle uyumludur. Örneğin bilgisayar klavye istemi, ana kalem olan bilgisayar istemine bağlıdır. Bazı tür kalemler hem bağımlı hem de bağımsız isteme sahip olabilirler. Örneğin araba üreten bir fabrikada lastikler hem üretimde kullanılıp hem de satılabilirler. Bağımlı istem sorunlarının çözümünde en etkili planlama yöntemi MRP’dir. (Materials Requirements Planning- Malzeme İhtiyaç Planlaması )

14

MRP

2.1. MRP’NİN Tarihçesi [7] MRP erken 60’lar da üretim ve malzeme planlama için geliştirilmiş bilgisayar destekli bir yaklaşımdır. Belirgin bir teknik 1975 yılında Orlicky tarafından geliştirilmiştir. Söz konusu teknik, Avrupa’nın çeşitli yerlerinde daha önceden ( 2. Dünya Savasından sonra ) manuel olarak kullanılan bir tekniktir. Orlicky , uygulanan bu manuel

tekniği

bilgisayar

destekli

bir

hale

getirerek

uygulama

alanını

detaylandırmış ve üretim envanteri yönetiminde etkinlik kazandırmıştır. MRP’ nin ilk bilgisayar uygulamaları, son ürün ağacı için yapılan üretim planını, ürün bileşenleri satın alma kararına veya bileşenler için üretim planına çeviren bir ürün c işlemcisi (BOMB) çevresinde kurulmuştur. Bu nihai ürünün ihtiyacının ürün ağacı ile açılımı sayesinde gerekli bileşen oluşturulmasıyla yapılmaktadır. Oluşan talepler, BOM’ daki bir seviye için patlatılması sonucu, mevcut stoklarla ve planlama zamanı dahilindeki açık siparişlerle karşılaştırılır. İlk uygulamalarda bu işlemler belli baslı firmalarda büyük bilgisayarlar tarafından yapılabilmiştir. Zamanla tekniğin kullanımı yaygınlaşmıştır ve buna bağlı olarak kullanım daha da arttırılması

için

değişik

operasyonel

fonksiyonlar

eklenmiştir.

Modül

adlandırılan proseslere örnek olarak Ana Üretim Planını (MPS), Üretim Etkinliği

15

olarak

Kontrolü (PAC), Kaba Kapasite Planlama (RCCP), Kapasite İhtiyaç Planlama (CRP) ve Satın alma sayılabilir. Ana Üretim Çizelgesi, Malzeme İhtiyaç Planlaması, Kaynak İhtiyaç Planlama ve gerçekleştirme modülleri (Satın alma ve Üretim Etkinliği Kontrolü) ile üretimi gerçekleştirme ile planlama arasında geri beslemeden oluşan döngü, Kapalı Çevrim MRP olarak adlandırılır. Finansal modüllerin ilavesi ile Ana Üretim Çizelgesi ile ilgili tüm konularla ilgilenmek ve is planlarını finansal terimlerle de desteklemek için Ana Üretim Çizelgesi genişletilmiştir. Yeni sistem üretim kaynaklarının yönetimini öngören bir yaklaşım olarak kullanılmaya başlanmıştır. Genişletilmiş MRP, Üretim Kaynakları Planlama (MRP II) olarak adlandırılmıştır. 1980 yılından beri bilgisayarların daha yaygın olarak kullanılmaya başlanması ve fiyatlarının düşmesi sonucu MRP uygulamalarının maliyetleri oldukça düşmüş ve kullanımı giderek artmıştır. 2.2. MRP’ye Genel Bir Bakış [8] MRP, stok yönetimi için kullanılan bir metottur. Geliştikçe önemi programlamaya doğru (ihtiyaç tarihlerini belirlemek ve geçerli kılmak) kaymıştır. Bugün MRP, üretim yapan işletmelerde, etkin bir kaynak planlaması yapabilecek şekilde Üretim Kaynakları Planlaması olarak genişletilmiştir (MRP II). Üretim Kaynakları Planlaması Sistemi, üretim, pazarlama, mühendislik ve finans bilgilerini organizasyonların toplam organizasyon planı için birleştiren daha karmaşık bir sistemdir. MRP farklı zamanlarda, farklı insanlara, farklı anlamlarda görünmüştür. Bazıları onu bir stok sistemi, bazıları bir programlama sistemi, bazıları ise hala kapalı çevrimli bir üretim sistemi olarak görmektedirler. MRP, organizasyona ve organizasyonun MRP ile gelişmişlik durumuna göre bunların hepsi olabilir. Çoğunluk kabul edecektir ki üretim sisteminin temel taşı olma düşüncesi ve eğilimindeki sistemleri besler. Metodolojisinin sınırlarıyla beraber MRP:

16

(1) Neye ihtiyaç duyuluyor? (2) Ne kadara ihtiyaç duyuluyor? (3) Ne zaman ihtiyaç duyuluyor? (4) Sipariş ne zaman verilmeli? sorularının yanıtlarını üretir. MRP’nin zaman ufku “zaman kovaları” denilen eşit periyotlardan oluşur. Zaman kovaları genellikle haftalar ya da diğer uygun zaman dilimlerinden oluşur. MRP’nin zaman ufku genellikle herhangi bir ürünün bileşenlerinin en uzun tedarik zamanından uzun olur. Son parçaların çıkışı için planlanan siparişten önce bütün malzemelerin temin edilip, bütün bileşenlerin üretilebileceği kadar uzun olmalıdır. MRP zaman kovaları olmadan da olabilir, bu takdirde her sipariş için özel tarihler belirlenmelidir. MRP sisteminin etkin operasyon ve verimliliği, ilgili verilerin kayıtlarına ve dosyaların bütünlüğüne bağlıdır. Kalite, veriye ulaşılabilirlik, zamanlılık ve doğruluktan doğrudan etkilenir. Kayıt bütünleşikliğinin olmaması, beklemelerin ana nedeni olacağından, MRP sisteminin de başarısız olmasına neden olur. Dosya bütünleşikliğinin ise sürekliliği sağlanmalıdır, aksi takdirde MRP’nin kullanacağı veriler ve buna bağlı olarak üreteceği raporlar güvenilir olmaktan uzak kalacaklardır. Stok kararları, üretim kararlarından ayrılamadığında, toplam üretim sistemi için yapılan topyekun planlamanın bölümleri olarak kabul edilmelidirler. Üretime bağımlı olmalarından dolayı bağımlı talepli stok parçaları bu kategoridedirler. MRP’nin fonksiyonu,

ana

üretim

programını

detaylı

bileşen

ihtiyaç

ve

siparişlerine

dönüştürmesidir. Neyin ne zaman üretileceğini ve neyin ne zaman tedarik edileceğini belirler. Müşteri servisleri için fazladan son ürün stoğu elde bulundurmak faydalıdır. Fazladan bileşen stoğu bulundurmanınsa hiçbir fonksiyonu yoktur. Çünkü son ürün talebi değişkenlik gösterebilirken, bileşen talebi üretim programına göre belirlidir. Aşağıdaki koşullar sağlanırsa MRP genellikle diğer stok sistemlerinden daha iyidir: 1. Son ürün karmaşıksa ve çok parça içeriyorsa

17

2. Spesifik ürün talebi herhangi bir zaman için biliniyorsa 3. Son ürün pahalıysa 4. Bir parçanın talebi gözle görülür şekilde diğer parçaların talebine bağlıysa 5. Bir zaman aralığındaki talep yaratan güçler diğer periyotlardakilerden ayırt edilebiliyorsa 2.3. Envanter Yöntemi Olarak MRP MRP, bağımlı talep envanterlerini ve siparişi dikkate alan, bilgisayar tabanlı bir bilgi sistemidir. MRP bir teknik olduğu kadar bir felsefe, bir çizelgeleme yaklaşımı olduğu kadar da bir stok kontrolü yaklaşımıdır. Ana üretim planının gerçekleşmesi için gerekli tüm parça ve malzeme ihtiyaçları ile bu ihtiyaçların karşılanması ile ilgili bilgiyi içeren ve malzeme ihtiyaç planlama sistemi tarafından geliştirilen ana plan “malzeme ihtiyaç planı” olarak tanımlanır. MRP, ana üretim planını desteklemek için doğru miktarda ve zamanda üretim veya satın almayı sağlayan bir envanter kontrol sistemidir. MRP şu nedenlerden dolayı etkin bir envanter yöntemidir: •

Envanter yatırımları minimum düzeyde tutulur.

•

MRP sistemi değişmelere duyarlıdır.

•

Sistem, envanter birimleri bazında geleceğe dönük bir bakış açısı oluşturur.

•

Sipariş miktarları ihtiyaçlara göre tespit edilir.

•

Sistem, ihtiyaçların zamanlaması ve tam olarak karşılanması konularına özen gösterir.

Tanımlardan da anlaşılacağı gibi son ürün ihtiyacı parçalar, alt montajlar ve hammaddeler için ihtiyaçların belirlenmesini sağlamaktadır. Bunun nedeni taleplerin son ürün talebinde bağımlı olmasıdır.

18

MRP, envanter seviyelerini kontrol altında tutarak, üretim planının, üretimle ilgili ihtiyaçlarının karşılanmasında kullanılan bir çizelgeleme tekniğidir. Ana üretim planlaması ile hangi üründen ve zamanda ve ne kadar üretileceği belirlenir. İstenilen bu koşullarda üretim yapılabilmesi için gerekli olan malzeme tedariki MRP sayesinde sağlanabilir. MRP, istenilen son ürünü oluşturulması için kullanılan bağımlı talebe sahip ait parça ve malzemeleri ürün ağacından yararlanarak belirler ve tedarik süreleri ile ihtiyaç duyulacağı zamanı da göz önünde bulundurarak sipariş verir. Bu şekilde çalışarak özellikle stokta tutma maliyetiyle birlikte sipariş verme ve parçaların zamanından önce alınmasından doğan fırsat maliyetini minimum yapar. MRP, bağımlı talep envanterlerini ve siparişi dikkate alan, bilgisayar tabanlı bir bilgi sistemidir. MRP bir teknik olduğu kadar bir felsefe, bir çizelgeleme yaklaşımı olduğu kadar da bir stok kontrolü yaklaşımıdır. [7] 2.4. Genel Kavramlar Malzeme İhtiyaç Planlamasının anlaşılması için bazı kavramların iyi bir şekilde anlaşılması gerekmektedir bu kavramlar aşağıda açıklanmıştır. [9] 2.4.1. Ürün ağacı Son ürün veya yarı mamulleri üretebilmek için gerekli alt ürünlerin ve malzemelerin dökümünü, kademeli olarak veren listelerdir. Ürün ağaçları, ana parçanın üretimi için gerekli olan alt parçaları ve kullanım miktarları bilgilerini içerir. Ürün yapı dosyası veya ürün reçetesi olarak da adlandırılırlar. [9] 2.4.2. Parça bilgileri Parça bilgileri, MRP açısından, parça numarası tanımı ve sipariş süreleri gibi bilgileri içeren veriler topluluğudur. Veritabanı işleyişi için gerekli olan bir bilgidir. [9]

19

Bağımlı ve bağımsız talep Bağımsız talep, sürekli ve rastsal değişikliklerden dolayı farklılık gösteren taleptir. Bağımlı talep ise doğrudan bir üst seviyedeki ürünün talebine bağlı olan taleptir.Bağımsız talebin tersine bağımlı talep sürekli değildir.

Şekil 2.1. Bağımlı talep ile bağımsız talep arasındaki fark [9]

Ana üretim planı Belirli bir planlama dönemi içinde satılacak veya üretilecek tüm malzemelerin hangi tarihte ve ne kadar üretileceğini gösteren çizelgelerdir. MRP’nin girdisini oluşturur. 20

Bağımsız talebin girildiği bölümdür. Ana Üretim Planın amacı, stok seviyesini belli bir seviye tutmak, kaynakların kullanım verimliliğini artırmak ve malzemeye yatırımı belli bir seviyede tutmaktır. • Ana üretim planının hazırlanması için gereken bilgiler aşağıdaki gibidir: • Müşteri siparişleri, • Satıcı siparişleri, • Bitmiş mamullerin depolanma ihtiyaçları, • Servis parçası ihtiyaçları, • Tahminler, • Stoklar için verilen siparişler • Fabrikalar arası siparişler. [9] 2.4.5. Kaba kapasite planlama Ana üretim planını, işgücü, makine, günlük üretim gibi anahtar kaynaklara olan gereksinime çevirme sürecidir. Buradaki amaç, ana üretim planının uygulanabilir olduğunun denetlenmesidir. [9] 2.5. MRP’nin Uygulanması için Ön Koşullar 1.Malzeme İhtiyaç Planlama sisteminin işleyebilmesi, kuruluş içinde bir ana üretim planlamasının bulunmasına bağlıdır. Bilindiği gibi ana plan, son ürünün ne kadar ve ne zaman üretilmesi gerektiğini belirler. Bu sistemin anlayabildiği tek lisan parça numaralarıdır. Parça numaraları, malzeme, parça, yarı montaj ve son ürünleri tek tek tanımlayabilen envanter birimleri numaralarıdır. 2. Her envanter birimi, bir kodla (parça numarası) tanımlanmalıdır. Bu kodlama sistemi, kolay anlaşılıp kurulabilen ve karışıklığa yol açmadan birimleri tanımlayabilen bir yapıya sahip olmalıdır.

21

3. Malzeme listesi (ürün ağaçları bilgileri), sadece son ürünü üretebilmek için gerekli tüm malzemelerin bir dökümü değildir. Ürünün yapılma aşamaları ile üretim yöntemleri gibi bilgileri de içerir. 4. Ürün ağaçları bilgileri ile envanter durumu bilgileri kütüklerindeki verilerin doğru, tam, güncel ve bütünlük içinde olması gerekir. Hiç şüphesiz ki malzeme ihtiyaç planlama sisteminin çıktıları, kullanılan verilerin doğruluğu ile doğru orantılı olacaktır. 5.Ana üretim planı : MRP sisteminin işleyebilmesi, kuruluş içinde bir ana üretim planının bulunmasına bağlıdır. Ana plan, son Ürünlerin ne kadar ve ne zaman üretilmeleri gerektiğini belirler. MRP sistemi, ana üretim planının “malzeme listesi” cinsinden (parça numaraları cinsinden ) ifade edilebileceğini kabul eder. Bu sistemin anlayabildiği tek lisan “parça numaraları” dır. Parça numaraları, malzeme, parça, yarı montaj ve son Ürünleri tek tek tanımlayan envanter birimleri numaralarıdır. Her envanter birimi, bir kodla (parça numarası) tanımlanmalıdır. Bu kodlama sistemi kolay anlaşılıp kullanılabilen ve karışıklığa yol açmadan birimleri tanımlayabilen bir yapıya sahip olmalıdır. 6. Malzeme listesi – Ürün ağacı bilgileri : Malzeme listesi, sadece son Ürünü üretebilmek için gerekli tüm malzemelerin bir dökümü olmayıp, Ürünün yapılma aşamaları ile üretim yöntemleri gibi bilgileri de içerir. 7.Envanter kayıtları (Stok durumu bilgileri) : Envanter kayıtları, sistemin kontrolü altındaki tüm birimlerin envanter durumları hakkındaki veriler içerir. Ürün ağaçları bilgileri ile envanter durumu bilgileri kütüklerindeki verilerin doğru, tam, güncel ve bütünlük içinde olmaları ihtiyacı: Hiç şüphesiz ki MRP sisteminin çıktıları, kullanılan verilerin doğruluğu derecesinde doğru olacaktır. 22

Klasik stok kontrol yöntemleri kullanılan işletmelerde genellikle bu iki veri kütüğü oldukça zayıf yapıdadırlar. Sipariş noktası yönteminde Ürün ağacı ve malzeme listeleri bilgilerine ihtiyaç duyulmaz. [2] 2.6. Karakteristikler 2.6.1. Ürün Yapısına Bağlılık Malzeme İhtiyaç Planlaması sistemi kontrolü altındaki her bir birime duyulan ihtiyacı belirlerken Ürün ağacını, diğer bir değişle Ürün ağacında belirlenmiş olan ilişkilerini kullanır. Ürün ağacında son Ürünün üretimi veya montajı için gerekli olan bileşen ve montaj parçaların ihtiyaçlarının belirlenmesini sağlar. [2] 2.6.2. Geleceğe Yönelik Olmak Malzeme İhtiyaç Planlaması sistemi sadece geçmiş dönemlere ait verilere dayanarak tahminlerde bulunup ihtiyaçları bu tahminlerden çıkarmaz, hâlihazırda bulunan Ana Üretim Planını kullanarak gelecek dönemlerdeki malzeme ihtiyacını belirler. [2] 2.6.3. İhtiyaçları Zaman Periyodunda Göstermek Malzeme İhtiyaç Planlaması sisteminde herhangi bir parçaya olan ihtiyaç, zaman boyutunda periyotlar itibariyle gereksinim duyulan miktar olarak belirlenir. Bu ihtiyaçları karşılayacak siparişlerin açılış tarihi ve miktarı ise temin süresi, sipariş parti büyüklüğü gibi bilgiler ışığında belirlenir. [2] 2.6.4. Kontrollü Yapısı Sayesinde Öncelik Planlaması Yapmak Malzeme İhtiyaç Planlaması

herhangi bir parçaya olan ihtiyacı karşılamak üzere

açılacak siparişin tarihini belirlerken açılması gereken diğer siparişleri göz önünde bulundurur. Ürün ağacı üzerinde çalıştığı için her bir parça ihtiyacını da belirlediği için söz konusu ihtiyaçlar arasında bir öncelik planlaması da yapmış olduğunu söyleyebiliriz. [2]

23

2.7. Malzeme İhtiyaç Planlama Sisteminin Varsayımları 1.

Malzeme İhtiyaç Planlama sisteminin, kontrolü altındaki tüm envanter

birimlerinin temin sürelerinin bilindiğini varsayar. 2.

Malzeme ihtiyaç planlama sistemi, kontrolü altındaki tüm envanter birimlerinin

stoka girip çıktığını varsayar. 3.

Malzeme ihtiyaç planlama sistemi, brüt ihtiyaçların tespiti aşamasında bir

montajı oluşturan tüm parçaların, o montaj parçasının üretim için iş emri verildiği an hazır olduğunu varsayar. 4.

Kesikli dağıtım ve bileşen parçaların kullanımı: MRP sistemi adet olarak üretim

hattına sevk edilen parçaların hepsinin tüketildiğini varsayar. Yapısı sürekli olan malzemeler için sistemin bu tip envanter birimlerine uygun olarak düzenlenmesi gerekir. 5.

Malzeme ihtiyaç planlama sisteminin kullandığı bir diğer varsayım da süreç

bağımsızlığıdır. Yani bir envanter biriminin imalatı için verilen iş emri tamamen kendi başına başlatılıp bir diğer iş emrinin tamamlanmasını beklemeyip bitirir. [10] Malzeme ihtiyaç planlama sisteminde kullanılan ana varsayımları şöyle özetleyebiliriz: •Ana üretim programının varlığı ve bunun malzeme listeleri cinsinden ifade edilmesi, •Tüm envanter birimlerinin tek tek tanımlanması, •Planlama aşamasında malzeme listelerinin hazırlanmış olması, • Tüm

envanter birimlerinin durumları ile ilgili verileri içeren envanter kayıtlarının

hazırlanması, •Ürün ağaçları bilgileri envanter durumu bilgileri kütüklerindeki verileri bütünlük içinde olması, MRP’nin temel amacı bağımlı talepli kalemlerin gereksinimlerini planlamaktır. Üretim organizasyonlarındaki kalemlerin çoğunluğu bağımlı talepli olduğundan, MRP aşağıdakileri gerçekleştirmek için bilgisayar tabanlı tasarlanmıştır:

24

•

Üretimi bırakmak ve son ürün için üretim çizelgesindeki gerekli

hammadde, yarı mamul akışını düzenlemek için siparişler vermek ve satın almak •

Planlanan üretim ve müşteriye arz için malzeme, bileşen ve ürünlerin

uygunluğunu sağlamak •

Bağımlı talepli kalemlerin minimum seviyesini korumak

MRP bağımlı talep gereksinimlerini koordine ederek, bir organizasyonun bağımsız taleplerin teslimat çizelgesini karşılamak için gerçekçi planlar geliştirmesini sağlar. Siparişlerin tam zamanını da aynen belirler. Buna “zaman fazlı gereksinimler planlaması” denir. [10] 2.8. MRP’nin Amaçları ve Felsefesi MRP prosedürü; her bir parça için, parçanın özelliklerine göre ve belirli aralıklarla ortaya çıkan ihtiyaçlara bağlı olarak belirlenen sipariş miktarlarına göre geliştirilmiştir. MRP sistemi, her parçanın imalat ve montaj için bilinen ön zamanlarını kullanarak birbirleri ile koordinasyonu sağlar. Bu kontrol, sistem ihtiyaçlarını, basit bir prosesle yönetir. Sistem, malzeme ihtiyaçlarının durumunu ve üretim programını belirleyerek o anki konum hakkında bilgi verir. Malzeme gereksinmeleri, zaman aşamalı olarak ön zamanlar ile bir hesaplamaya tabi tutularak ihtiyaçların son durumu analiz edilebilir. MRP sistemlerinin ortak amacı, tüm envanter birimleri bazında dönemler itibariyle brüt ve net ihtiyaçların tespit edilmesi ve bu yolla gerçekçi bir envanter yönetimi için bilgi üretilmesidir. MRP sistemi, müşteri siparişleri ve planlayıcının tahminlerine göre nihai ürün gereksinmelerini, dönemler itibariyle belirler. Daha sonra bu ürünü üretmek için gerekli olan parçalar düzeyinde, alt aşamalar belirlenir ve malzeme listeleri oluşturulur. Malzeme listesi bilgilerinden yararlanarak son ürün ve alt malzeme ve parçalar için brüt ihtiyaçlar hesaplanır.

25

Sonra ilgili dönemdeki parça stok miktarı malzeme ihtiyacından çıkartılarak net ihtiyaçlar belirlenir. MRP’nin ana amacı malzeme seviyesinin kontrolü, olay önceliklerinin yönlendirilmesi ve üretim sistemini yüklemek için kapasitenin planlanmasıdır. Bunlar aşağıdaki gibi genişletilebilir: Stok: •

Doğru parçayı sipariş

•

Doğru miktarda sipariş

•

Doğru zamanda sipariş

Öncelikler: • Doğru vade ile sipariş • Teslim tarihine sadık kalmak Kapasite: • Genel kapasite için planlama • Ayrıntılı kapasite planlaması • Gelecek yükü görebilmek için elverişli planlama Malzeme İhtiyaç Planlama sisteminin amaçları aşağıdaki gibi özetlenebilir: • Planlanan üretimi ve sevkiyatı gerçekleştirebilmek için malzemelerin fabrikaya zamanında gelmesini sağlamak. • Malzemelerin istenilen zamanda işletmede olmasını sağlayarak (ne daha erken, ne daha geç) sistemde mümkün olan en az envanteri bulundurmak.

26

• Üretim, sevkiyat ve satın alma faaliyetlerini planlamak, gerek üretim, gerekse satın alma açısından temin planlarının geliştirilmesi ve sürekli gözden geçirilip, gerekli düzeltmelerin yapılması; diğer bir deyişle, hangi parçaların, ne zaman satın alınacağının (veya üretileceğinin) tek tek belirlenmesi. Parçaların bulunabilirliği ve teslim tarihleri hakkındaki en güncel bilgilere dayanarak, çizelgeleme ve kontrol fonksiyonları için önceliklerin tespiti. • Planlanan siparişlerin yansıtılması yoluyla, kapasite planlamasının yapılması. Böyle bir çalışma aynı zamanda üreticiye hammadde ve/veya yarı mamulleri temin eden diğer firmalara da, gelecek siparişlerin yoğunluğunu göstermesi açısından da yardımcı olacaktır. Bütün bu sayılanları göz önünde bulundurarak şöyle bir sonuç çıkarılabilir; MRP’ deki ana amaç, hızla değişen koşullara hızla cevap verebilmektir. Değişen Pazar koşulları (iptal edilen siparişler, acil siparişler, yeni ürünlerin üretime alınması vb.)ve üretim koşulları (beklenmeyen arızalar, zamanında temin edilmeyen malzemeler vb.) karşısında üretim planlama, satın alma ve stok kontrol fonksiyonlarına derhal işlerlik kazandırılmasıdır. Bu da doğal olarak firma gelirinde artış anlamına gelmektedir. Yani, MRP’ nin ana temasının, ‘doğru malzemeleri, doğru yere, doğru zamanda almak olduğu söylenebilir. MRP sistemi altındaki stok yönetiminin amaçları, müşteri hizmetlerinin iyileştirilmesi, stok yatırımlarının azaltılması, üretim verimliliğinin artırılmasıdır. MRP felsefesi, malzemelerin, üretim programını aksatmayacak ve beklemeye yol açmayacak şekilde temin edilmesi ve üretim programını bekleyecek şekilde elde bulundurulmamasıdır. İhtiyaç zamanından önce stok olmaması tercih edilir; çünkü stok maliyet getirir; yer kaplar; yığılmalara neden olur; bozulabilir veya sipariş ertelenmesi veya iptalini engelleyebilir. [8]

27

2.5 MRP’nin Safhaları MRP sisteminin çalışması genel hatlarıyla aşağıdaki şekilde özetlenebilir: 1. İlk olarak ana üretim planı ile her üretim periyodu için üretilecek son ürün sayısı belirlenir. 2. Buna ek olarak ana üretim planında bulunmayan, ancak müşterilerin verdikleri ya da gerekli olacağı bilinen parçalar da son ürün olarak kaydedilir. 3. Daha sonra, ürün ağaçları aracılığı ile ana üretim planına göre brüt malzeme ihtiyacı bulunur. 4. Envanter durum kayıtlarındaki bilgiler, stok düzeyi, siparişleri daha önce verilmiş malzemeler dikkate alınarak brüt malzeme ihtiyacı net hale getirilir. Her üretim dönemi için bu işlem şu şekilde yapılır: Net İhtiyaç = Brüt İhtiyaç - Eldeki Stok Miktarı + Emniyet Stokları Bu eşitliğin sonucu pozitif bir değer ise, mal için sipariş verilmesinin gerekli olduğu anlaşılır. Son olarak, her aşama için ön zamanlar dikkate alınarak, siparişlerin teslim tarihleri ortaya çıkarılır. Satın almada, ön zaman siparişlerinin verilmesi ile siparişlerin gelmesi arasındaki süre, üretilen her ürün için bekleme, ilerleme ile makinelerin hazırlık ve çalışma zamanlarının toplamıdır. Bu işlem, sipariş verme, siparişlerdeki değişiklikler gibi stok kararlarının yenilenmesine, çıktı raporlarının hazırlanmasına yardımcı olur. [11]

28

Ana Çizelge

Ön sürelerin geriye yansıtılması

Ortak İhtiyaçların Belirlenmesi Her Kademe İçin Tekrarla Eldeki Stokların Düşürülmesi (Net İhtiyaçlar) Parti Büyüklüklerinin Hesaplanması İhtiyaç Çizelgesi

Şekil 2.2. MRP sisteminin özet olarak gösterimi [11]

2.4 MRP’ nin Girdileri [5]

29

MRP sisteminin üç ana girdisi vardır. Bunlar ana üretim planı (MPS - Master Production Schedule), stok bilgileri ve ürün yapısı bilgileridir. Bu üç girdi Şekil 2.3’te gösterilmiştir. Bu temel girdiler olmadan, MRP sistemi işleyemez.

Tahminler

Müşteri Siparişleri

ANA ÜRETİM PLANI (Üretilmesi gereken ürünleri ve ne zaman gerekli olduklarını belirtir) Stok verileri

Mühendislik değişiklikleri

STOK BİLGİLERİ (Mevcut dengeleri, önceden verilmiş siparişleri, parti büyüklüklerini, temin zamanlarını ve güvenlik stoklarını içerir.)

ÜRÜN YAPISI BİLGİLERİ (Ürün ağaçlarını ve ürünün nasıl üretildiğini

gösterir.) MALZEME İHTİYAÇ PLANLAMASI (Ürün ağaçlarını ana üretim planına göre patlatır, stok seviyelerini düzenler ve aşağıdaki konularla ilgili raporlar üretir: Hangi malzemeden ne kadar sipariş verileceği Ne zaman sipariş verileceği Hangi siparişlerin verileceği veya iptal edileceği

30

Planlanan siparişlerin verilmesi (Satınalma / üretim) Şekil 2.3. MRP’ nin girdileri [2]

2.4.1 Ana Üretim Planı Ana üretim planı (MPS: Manufacturing Product Schedule), tüm son ürünleri için üretim planının taslağını belirler; her üründen ne kadar planlandığını ve ne zaman istenildiğini gösterir. Son ürünün çıktı miktarı, son ürün tahminleri ve müşteri siparişlerine göre belirlenir. Ana üretim planlaması, MRP sisteminin temel girdisi ve onu yürüten kuvvettir. MRP, ana üretim planını alarak onu zaman- bazlı parça ihtiyaçlarına dönüştürür. MRP parça patlatma prosesi, MPS’nin kapasite açısından mümkün olduğunu varsayar. Kapalı çevrimli MRP sistemlerinde, MRP sisteminden alınan sonuçlar bir kapasite ihtiyaç planlaması modülüne beslenerek fizibiliteleri incelenir. Eğer gerekli kapasite mevcut değilse, MPS yeniden gözden geçirilmeli veya MPS uygulanmaya başlanabilir hale gelinceye kadar kapasite artırılmalıdır. MPS, mevcut kapasite seviyesine uygun, gerçekçi bir üretim planı olmak zorundadır. MPS genellikle zaman bazlı ihtiyaçlar şeklinde ifade edilir. Kullanımda en kolay zaman aralığı birimi haftadır. Dolayısıyla planlama ufku birer haftalık birkaç planlama periyodunu içerir. İçinde bir ihtiyaç belirtilen bir zaman aralığı, genellikle ihtiyaç 31

miktarının söz konusu zaman aralığının başında elde olacak şekilde planlandığını gösterir. Planlama aralığının uzunluğu firmanın ihtiyaçlarına göre değişmektedir. Fakat minimum planlama ufku, son ürünleri oluşturan tüm montaj parçalarının kümülatif tedarik ve üretim zamanlarını kapsayacak uzunlukta olmalıdır. Örneğin üç ürün üreten bir firmanın kümülatif ürün temin zamanları sırasıyla 7, 10 ve 12 ise MPS en az 12 hafta uzunluğunda olmalıdır. Planlama ufkunun maksimum uzunluğu tahminlere, bütünleşik üretim planlarına vb.ye göre değişir; fakat bir yıl veya bir yılı aşkın bir süreye kadar da çıkabilir. Ana üretim planının temel iki girdisi müşteri siparişleri ve ürün satış tahminleridir. Girdiler oldukça spesifik olmalıdır; gerekirse ölçülebilir birim veya miktar cinsine dönüştürülmelidir. MPS ayrıca, türetildiği bütünleşik üretim planı (APP - Aggregate Production Plan ) ile uyum içerisinde olmalıdır. [11] Kapasite limiti

Satış tahminleri Üretim planı

Ne ANA ÜRETİM PLANI

Müşteri siparişleri

Ne zaman

Ne kadar üretilecek?

Ürün tedarik süresi kısaldı Şekil 2.4. Ana üretim planı [11]

MPS’in bir kontrol tekniği veya sistemi olmadığı anlaşılmalıdır. Aksine, MPS karar vermek için bilginin mantıksal bir gösterimidir. Tüm son ürünler için üretim planı

32

taslağıdır. Her kalem ne kadar planlandığını ve ne zaman istendiğini belirtir. MRP ana üretim çizelgesini alır ve aynı zaman fazlı bileşen gereksinimlerine dönüştürür. Doğru tasarlanmış bir MPS, yönetimin ulaşmak istediği hedeflere ulaşmak için sahip olunması gereken temel unsurdur. Tablo 2.1. Ana üretim planı örneği [2] Parça : 1 2 3 4 X Miktar

5 6 7 8

100

33

150

Dağıtım Kaynakları Planlaması (DKP)

Son Montaj Planlama (SMP)

Sipariş Girişi

Üretim Planı

Kaynak İhtiyaç Planlama (KİP)

Ana Üretim Programı (AÜP)

Ön Kapasite Planlama (ÖKP)

Malzeme İhtiyaç Planlaması (MİP)

Kapasite İhtiyaç Planlama

Üretim Aktivite Kontrolü (ÜAK) Şekil 2.5. Ana üretim programının çalışma alanı 2.4.2 Ürün Yapısı Bilgileri Ürün Ağacı (BoM Bill of Materials) Ürün yapısı bilgileri, diğer bir adıyla ürün ağacı (BOM - Bill of Materials), her son ürünü üretmek için gerekli tüm malzeme, parça veya montaj parçaları ile ilgili tüm bilgileri içerir. Ana üretim planı, bağımsız talebi karşılamak için belirli tarihlerde her son üründen ne kadar gerektiğini belirlerken, ürün ağacı son ürünleri oluşturmak için gereken bağımlı parçaların miktarlarını hesaplar. Daha ötesi, ürün ağacı sadece bağımlı parçaların basit bir listesi değil, ürünü üretmek için izlenmesi gereken adımları ve sıralarını belirten detaylı bir yapıdır. Ürün yapısı bilgileri, son ürünün üretiminin her aşamasında kullanılan malzemeleri, proseste kullanıldığı şekilde gösterir. Ağacın her seviyesi, bütün üretim prosesinin değişik aşamalarını temsil eder: En alt seviyedeki

34

hammaddelerin alt montaj parçalarına dönüştürülmelerinden, en üst seviyedeki son montaj işlemlerine kadar. MRP sistemi, basitçe, ürün ağacından yola çıkarak ana ürünün talebine göre bağımlı parçaların talebini belirlemeye dayanır. Her son ürün için bilgiler titizlikle saklanmalıdır; aksi takdirde yanlış malzeme siparişi verilebilir ve gerekli malzemeler temin edilemeyebilir. Malzeme listeleri çok değişik boyutlarda hazırlanabilir ve değişik amaçlarda kullanılabilir. Bu listelerin, üretim sürecini göstermek üzere, kademelerine ayrıştırılması ve grafiksel olarak gösterilebilmesi sonucu ortaya çıkan şekil bir ağaç oluşturduğundan bunlar ürün ağacı olarak da adlandırılmaktadır. Ürün ağaçları, tasarım sürecinin bir parçası olarak oluşturulmakta ve üretim mühendisleri tarafından, hangi parçaların üretilip, hangi parçaların satın alınması gerektiğini belirlemek amacıyla kullanılmaktadır. Üretim planlama ve stok kontrol, ürün ağaçlarını, ana üretim programı ile bağlantılı olarak, üretim ve satın alma taleplerinin belirlenmesi, iş ve satın alma emirlerinin çıkartılmasında kullanılmaktadır. Muhasebe departmanı ise, ürün ağacından elde ettiği bilgilerle ürün maliyetini hesaplamaktadır. Ürün ağaçları yukarıda da belirtildiği gibi, birçok üretim planlama ve kontrol faaliyeti için temel girdiyi oluşturmaktadır. Bu yüzden sağladıkları bilgilerin doğruluğu büyük önem taşır. Bilgisayar sistemlerinde, oluşturulan veri tabanına ilave edilen ürün ağacı dosyaları, malzeme bilgilerini saklamaktadır. Buna ek olarak, oluşturulan ürün ağaçlarının çözülmesi sonucu, bilgilerin kullanım amacına uygun, çeşitli formatlarda raporlanması mümkündür. [13] Ürünlerin tasarım değişiklikleri yapıldıkça, yeni ürünler geliştirildikçe ve ürün sırası veya montajı değiştikçe, BOM da güncellenmelidir. Bu anlamda BOM, bir mühendislik veya muhasebe referans dokümanı olarak değil, bir malzeme planlama ve programlama aracı olarak düşünülmelidir. İlave olarak, ürün ağacının her seviyesindeki her parça için

35

parça numarası, parça tanımı, her montajda kullanılan miktar, bir üst seviyede kullanılan miktar ve son ürün için kullanılan miktar bilgileri bulunmalıdır. Bir MRP sisteminin verimli olarak kullanılabilmesi için ürün ağacının eksiksiz ve doğru bir şekilde hazırlanması gerekmektedir. Günümüzde, çoğu işletmede kullanılan parçaların çeşitliliği ve karmaşık yapıları, bilgisayar destekli ürün ağaçlarının kullanımını gerektirmektedir. Bilgisayar kullanımının getireceği faydalar: 1. Büyük miktarlarda veri saklayabilme yeteneği 2. Bilgiye hızlı erişim 3. Söz konusu bilgileri organize etmek ve onlara erişmek için paket programların bulunabilirliğidir. Aşağıdaki ürün yapısı ağacı, ürün ağacı (Bill of Material) ve parçalar arasındaki baba-oğul ilişkisinin anlaşılmasıyla yararlı olacaktır.

Şekil 2.6. Malzeme ürün ağacı(BOM) Yukarıda görünen Ürün yapısı ağacı bilgileri ışığı altında 200 birim X bitmiş ürününün yapılmasında,

36

a) Bir birim X için kaç alt parça gereklidir?

Parça

Miktar

B

X için 2 adet B

2

D

B için 3 adet D*X için 2 adet B

6

E

D için 4 adet E* B için ^3 adet D*X için '2adet B

24

E

B için 1 adet E*X için 2 adet B

2

C

X için 2 adet C

1

E

C için 2 adet E*X için 1 adet C

2

F

C için 2 adet F*X için 1 adet C

2

b) 200 birim X için kaç tane alt parça ? 200 X’in yapımında, 200(2) = 400 B, 200(6) = 1200 D,200(1) = 200 C, 200(28) = 5600 E yapılmalıdır. 2.4.3. Stok verileri ve kontrol sistemleri Stok verileri ve kontrol sistemleri, depodaki bütün malzemeler için, malzeme giriş,çıkış, sipariş, temin süresi, temin yeri, sipariş miktarları gibi verilerin tutulduğu bir veri setidir. [13] Başka bir deyişle stok bilgileri, her stok için eldeki mevcut ve sipariş edilmiş miktar durumunu içerir.[8] Malzemelerin bazıları depodadır, bazıları da planlama süresi içinde depoya gelecektir. Malzeme ihtiyaç planlama sistemi bu iki tip stoğu göz önüne alarak planlamayı yapmaktadır. [13] MRP sistemi, MPS’e göre hangi son ürünlerin üretileceğine ve BOM’u kullanarak bu son ürünlerin üretiminde hangi parçaların kullanılacağına karar verdikten sonra, belli bir üretim döneminde üretim planını karşılamak için ne kadar stoğun mevcut olacağını ve ne kadar daha ihtiyaç duyulacağını belirlemek için stok durumu bilgilerini kullanır. Belirli bir zaman periyodunda net parça ihtiyaçları mevcut stokla (eldeki mevcut + sipariş verilen) karşılaştırılarak parça üretimi veya satın alma kararları alınır. MRP’nin planlama ufkunun başında stoktaki kullanıma hazır parçalar “eldeki mevcut” olarak 37

adlandırılır. “Sipariş verilen” parçalar ise planlama ufku içerisinde kullanıma hazır olması beklenen parçalardır. Eğer eldeki stok miktarı, ihtiyaçlardan daha az ise MRP bu parçalardan sipariş edilmesini tavsiye edecektir. [8] Stok durumu kayıtları, her parça için planlama ufku boyunca tam bir malzeme planını ve planlanan stok durumunu göstermelidir. Bu nedenden dolayı kayıtlar sürekli güncel tutulmalı ve periyodik olarak fiziksel sayım ile kontrol edilmelidir. Planlanan teslim tarihleri ve satın alınan miktarların tedarikçi onayları da güncellenmelidir. [8] Eldeki mevcut ve sipariş verilen birimlerle ilgili bilgilerin yanı sıra, stok durum kayıtları parçaların temin zamanları ile ilgili verileri de içermelidir. Parti büyüklükleri, parça tanımı, tedarikçi listesi, kullanım süresi, tedarikçi temin performansı ve fire oranları gibi bilgiler de stok kayıtlarına dahil edilebilir. [8] Parça bilgileri, MİP açısından parça numarası, tanımı, temin süreleri, sipariş politikası, parti büyüklüğü gibi bilgileri içeren veriler topluluğudur. Ayrıca MİP mevcut stok miktarı, sipariş miktar ve teslim tarihi bilgilerine de ihtiyaç duymaktadır. [13] İmalat ortamında temin süreleri iki anlama gelmektedir. Bunlardan birincisi, satın alma siparişlerine ilişkin tedarik süreleridir. Bu süre, siparişten teslimata kadar geçen zamanı göstermektedir. Diğeri, imalata ilişkin tedarik süresidir. Bu süre ise, iş emrinin başlangıcından teslimata kadar geçen toplam süreyi ifade etmektedir. [13] Verilecek sipariş miktarının hangi ölçütlere göre belirlenmesi gerektiğini sipariş politikası gösterir. Bir firma gerçekleştirdiği üretim şekliyle üç değişik şekilde üretim ve satın alma yapabilir. [13] • Siparişe göre üretim: Siparişi aldıktan sonra üretime başlanır. • Stok için üretim: Müşteriye daha hızlı hizmet verebilmek için talep oluşmadan üretimi tamamlamış olur. • Sipariş tipi üretim: Yarı mamuller, stok ve son ürünler için yapılır.

38

Yukarıda belirtilen üç durum, stok temin yöntemlerini doğrudan etkilemektedir. MİP sonucunda elde edilecek sipariş miktarlarının belirlenmesinde etkili olan stok kontrol yöntemlerinden en basiti, basit stok kontrol sistemidir. Ortalama talebin belirli ve düzgün olması, stok çıkışlarının küçük partiler halinde olması, stok girişlerinin tam partiler halinde olması, temin sürelerinin fazla uzun olmaması durumunda etkin olarak kullanılmaktadır. [13] Yukarıda bahsedilen üretim politikalarına bağlı olarak, değişken sipariş miktarlı basit stok kontrol sistemi, periyodik sipariş verme sistemleri, çok kademeli sipariş verme seviyesi sistemi, tahsisli stok kontrol sistemi gibi stok kontrol sistemleri sipariş miktarları ve zamanlarının tespitinde kullanılabilir. [13] 2.5.Malzeme İhtiyaç Planlamasının İşleyişi MRP Prosesi MRP prosesi, ana üretim çizelgesinde belirtilmiş bitmiş Ürünlerin (satılacak Ürünleri) toplam ihtiyacını karşılayabilmek amacıyla, bu çizelgeyi Ürün ağacı, bu ağaçtaki parçaların tamamlanma süreleri ve stok bilgilerini de kullanarak patlatır. Bu patlamasonucunda bitmiş Ürünün ana çizelgede istendiği zamanda üretilebilmesi için, hangi alt parçalardan, hangi zamanlarda ve ne miktarda temin edilmesi, veya üretilmesi gereği ortaya çıkar. Aşağıdaki montaj zamanı çizelgesinde, ihtiyaçların giderilmesi evreleri kolayca görülebilecektir. [14]

39

Şekil 2.7. Montaj zamanı çizelgesi Örnek açıklanacak olursa, montajı yapılacak bitmiş Ürünün 11. hafta sonunda tamamlanabilmesi için, hammaddeler D, F ve I’ nın 2. hafta basında ; C parçasının 4. hafta basında, H parçasının ise 5. haftanın basında sipariş edilmeleri gerekmektedir. Ürün ağacının patlatılması ile ulaşılan ihtiyaçlar, brüt ihtiyaçlardır. Bu rakam eldeki stoku veya temin edilmek üzere olan miktarı hesaba katmaz. Ana çizelgedeki talebi karşılamak için yapılması gerekeni ortaya koyan rakam net malzemem ihtiyacıdır. t periyodundaki net malzeme ihtiyacı şu şekilde hesaplanır : Net ihtiyaç(t) = Brüt ihtiyaç(t) – Eldeki stok(t) – Beklenen teminler(t) + Güvenlik stoku [14]

Malzeme ihtiyaç planlama sisteminin endüstrideki uygulamaları incelendiğinde, birbirinden farklı özellikler, yöntemler ve fonksiyonların söz konusu olduğu, farklı uygulama yaklaşımlarının

kullanıldığı görülmektedir.

Sistemi kullanacak olan

işletmenin istekleri doğrultusunda, malzeme ihtiyaç planlama sisteminin ana yapısı aynı kalmakla beraber, ayrıntılarda da farklılıklar görülmektedir. [13] Bu sebeple, sistemin

40

yapısal özelliklerini ana hatlarıyla incelemek yararlı olmaktadır. Bu bağlamda MRP’nin işleyişini • Stok durumu • Zamanlama yöntemleri • Brüt ve net ihtiyaçlar

başlıkları altında, gerekli

• Güvenlik stokları

hesaplamaları da yaparak

• İhtiyaçların her kademede belirlenmesi

inceleyelim.

• Temin süreleri • Planlanan Siparişler 2.5.1. Stok durumu Stok durumu bilgileri, herhangi bir stok biriminin o anki durumunu tanımlayan verilerini içerir. Bu bilgiler aşağıda verilen soruların yanıtlanmasında yardımcı olurlar:

• Elimizde neler var? • Neye ihtiyacımız var? • Ne yapmalıyız? Stok durumu aşağıda verilen 1 numaralı stok kontrolü denkleminden tespit edilebilir; A + B - C = X (3.1) Burada; A: Eldeki Miktar B: Gelecek olan miktar (sipariş edilmiş miktar) C: Gereken miktar X: Kullanılabilir miktar X değerinin pozitif olması gelecekteki ihtiyaçların karşılanabileceğini ifade eder. Eğer X

41

değeri negatif ise, ihtiyaçların tam olarak karşılanamayacağı anlaşılır. Klasik stok kontrolü yaklaşımında X değeri sıfıra yaklaşınca, B değerini arttırma yoluna gidilir. Diğer bir deyişle, yeni siparişler verilir. Bu yaklaşımın ilk bakışta stok boşalması olayını engellediği düşünülebilir. Aslında durum böyle değildir, çünkü bu denklemin yetersiz olduğu üç ana nokta vardır; • Zaman boyutuyla ilgili veriler denkleme dâhil edilmemiştir. • B ve C değerleri genellikle özet verilerdir. • Denklem, gelecek ihtiyaçların karşılanması durumunu içermez. Malzeme ihtiyaç planlama sisteminde, söz konusu denklemin yetersizlikleri düzeltilerek yeni bir stok durumu denklemi elde edilmiş ve bu verilerin zaman içinde takip edilmesi sağlanmıştır. Yeni, denklem şöyledir: A + B + D – C = X (3.2) Burada D, gelecek siparişler için ayrılmış miktardır. Malzeme ihtiyaç planlama sisteminde, bir birimin pozisyonunu tamamlayan, stok durumu elemanları şunlardır; • Eldeki miktar • Sipariş edilmiş miktar • Brüt ihtiyaç miktarları • Net ihtiyaç miktarları • Planlanan sipariş miktarları Stok durumu verileri iki ana kategoride incelenebilir, bunlar; • Stok verileri, • İhtiyaç verileridir.

42

Stok verileri, stok birimlerinin eldeki miktarları ile sipariş edilmiş miktarları ve bunların zamanlamasını içerir. Bu veriler sisteme rapor edilirler. Başka bir deyişle, bu veriler sistemin girdileridir. İhtiyaç verileri, brüt ihtiyaçlar, net ihtiyaçlar ve planlanan siparişlerin miktar ve zamanlamasını içerir. Bu veriler sistem tarafından hesaplanırlar, dolayısıyla sistemin çıktılarını oluştururlar. [13] 2.5.2. Zamanlama yöntemleri Stok planlama ve üretim çizelgeleme yöntemleri otomasyonu aşmasında, zamanın sürekli akışını, uygun elemanlara bölen bir takvimin oluşturulması önemli bir konudur. Atölye takvimlerinin hazırlanmasında kullanılan ortak yaklaşım, haftaların ve /veya günlerin sırayla numaralandırılmalarıdır. Tablo 2.2’ de bir takvim örneği vardır. Burada bir yıl 4 haftalık aylara bölünmüştür ve her 4 haftalık süre bir dönem olarak tanımlanmıştır. Bunun yanı sıra, sadece çalışma günlerinin (hafta sonları, tatiller vb. çıkarılmış olarak) numaralandırılmasıyla elde edilen takvimler de vardır. Bunlara örnek Tablo 2..3.’ te gösterilmiştir. [13] Tablo 2.2. Hafta numaralı takvim örneği [13] Dönem

24

25

Hafta P.tesi

Salı

Çarş.

Perş .

Cuma

Cmt .

Pzr

93

1

2

3

4

5

6

7

94

8

9

10

11

12

13

14

95

15

16

17

18

19

20

21

96

22

23

24

25

26

27

28

97

29

30

31

1

2

3

4

98

5

6

7

8

9

10

11

99

12

13

14

15

16

17

18

00

19

20

21

22

23

24

25

01

26

27

28

1

2

3

4

* Taralı alan “bir dönem = 4 hafta”dır. 43

Ay

Ocak

Şubat

Mart

Tablo 2.3. Gün numaralı takvim örneği [13] AY

Pzt.

Salı

Çarş.

Perş.

Cuma

Cmt.

Pazar

GÜN

1

2

3

989 8 Mayıs

990 9

22

23 003

001

14

19

20

21

26

27

28

998

002

24 004

13

993

997 18

000

7

12

996 17

999

6

992 11

995 16

5

991 10

994 15

4

25 005

006

007

2.5.3. Brüt ve Net İhtiyaçlar 2.5.3.1.Brüt İhtiyaçlar Brüt ihtiyaç, üretim programından gelen ihtiyaçtır. Bu değer genelde üretim ihtiyacı ile yedek parça ihtiyacının toplamından oluşur. Başka bir deyişle, belli bir zaman periyodunda, söz konusu parça için yerine getirilmesi gereken toplam taleptir. Son Ürünler için bu rakam,

ana üretim

çizelgesindeki

ile

aynıdır.

Bileşenler

(komponentler) için ise babalarının (Ürün ağacında bir üst parça) planlanan sipariş miktarına eşit olacaktır. Yani, malzeme ihtiyaç planlama sisteminde brüt ihtiyaçlar, son ürün veya ana üretim planı düzeyindeki talebe değil envanter düzeyindeki talebe eşittir. [13] Malzeme ihtiyaç planlama sistemi ortamında, brüt ihtiyaçlar nihai ürün veya ana üretim planı düzeyindeki talebi değil de stok birimi düzeyindeki talebe eşittir. Herhangi bir stok birimi için brüt ihtiyaç, son üründe kullanılacak toplam miktara eşit olmayabilir. [14] Eğer herhangi bir envanter birimi içim çoklu envanter talep kaynakları

44

söz konusu olduğu için birden fazla parçada “baba” kullanılıyorsa brüt gereksinimler tüm kaynaklar göz önüne alınarak hesaplanır ve bunların toplamı tespit edilir. [13] 2.5.3.2. Net İhtiyaçlar Bir zaman periyodunda gerçekten ihtiyaç duyulan miktardır.[13] Net ihtiyaçlar, toplam ihtiyaçlardan müsait stokların çıkarılmasıyla elde edilir. Brüt ihtiyaçlar ve atanmış gereksinimler toplam ihtiyacı belirlerken eldeki mevcut miktarlarla planlı teslim almalar müsait stokları oluşturur. [1] Net ihtiyaçlar=Brüt ihtiyaçlar-Beklenen siparişler-eldeki miktar Eldeki miktar: Bir periyodunun başında, söz konusu parça için stoklarda olması beklenen miktardır. Bu değeri etkileyen kalemler çizelgelenmiş sipariş+stok (geçen periyottan gelen miktar)’ dır. [1] “Eldeki/Net ihtiyaçlar” hesaplamasının ana mantığı şöyledir:

Dönem + sonunda elde bulunan miktar

+

Bir sonraki dönemde gelmesi beklenen sipariş

Bir sonraki dönem için brüt ihtiyaç

=

Bir dönem Sonunda Elde Bulunacak miktar

Şekil 2.8. Net ihtiyaçlar [1] Net ihtiyacın zaman dilimleri içinde, planlanan sipariş durumlarına göre hesaplanması gerekir. Şekil 2.9.’da MİP’in gerekli malzemelerin miktarını hesaplama sürecini göstermektedir. MİP ana üretim çizelgesini (her bir nihai ürün için planlanmış üretim çizelgesi) alıp, bunu malzeme listeleri aracılığıyla, ne kadar alt montaj ve parça gerektiğini kontrol etmektedir. Üretim yapısı boyunca sıradaki düzeye doğru inmeden önce MİP, gerekli

45

parçalardan ne kadarının zaten stokta var olduğunu kontrol eder. Daha sonra, işletme bünyesinde üretilecek ürünlere yönelik net ihtiyaçlar için iş emirleri, ya da istekler oluşturur. Sonra bu net ihtiyaçlar, bir sonraki alt düzeyde malzeme listesi aracılığıyla irdelenen çizelgeyi şekillendirir. Tekrar, bu parçaların mevcut stok kontrol edilir; tedarikçilerden satın alınan parçalara yönelik net ihtiyaçlarla ilgili alım siparişlerinin yanı sıra, içeride üretilen net ihtiyaçlar için de iş emirleri oluşturmaktadır. Bu süreç, üretim yapısının en alt kısmına varıncaya kadar devam eder. Zaman boyutu göz önüne alındığında net ihtiyaçlar her dönem için hesaplanır ve elde kalan stoklar bir sonraki döneme taşınır. [13]

Ana Üretim Planı

Envanter Dosyası

İş Emri (0 seviyeli Parçalar için)

Malzeme Listesi

Envanter Dosyası

İş ve SiparişEmri (1 seviyeli Parçalar için)

Malzeme Listesi

Envanter Dosyası

İş ve SiparişEmri (2 seviyeli Parçalar için) Şekil 2.9. MİP netleme prosesi [13] 46

Net ihtiyaçları hesaplamanın diğer bir yöntemi daha vardır. Bu yöntemde, “Eldeki miktar” değeri, dönemler boyunca takip edilir ve bu değer negatif olduğunda ilk net ihtiyaç belirlenmiş olur. “Eldeki miktar / Net ihtiyaçlar” hesaplanmasının ana mantığı, dönem sonunda elde bulunan miktara, bir sonraki dönemde gelmesi beklenen siparişlerin ilave edilip, bulunan değerden bir sonraki dönem için brüt ihtiyaçların çıkartılması ile bulunur. Bulunan değer bir sonraki dönem sonunda elde edilecek miktarı verir.

Bu yöntemde, “negatif eldeki miktar” değerinin net ihtiyaca eşit olduğu kabul edilmiştir. Eldeki miktar sıfırdan büyük olduğu durumlar için net ihtiyaçlar sıfırdır. [13]

2.5.4. Güvenlik stokları Envanter birimleri bazında güvenlik stoku kullanılması, net ihtiyaçların hesaplanmasını etkileyen bir etmendir. Güvenlik stoku miktarı ya “eldeki miktar” değerinden düşülür ya da hesaplanan brüt ihtiyaçlar değerine ilave edilir. [1] Bitmiş ürünlere ya da parçalara olan talep, bağımsız taleptir, bundan dolayı bir belirsizlik söz konusudur. Bu talebi belirli bir güvenle karşılayabilmek için, üretim programına güvenlik paylarının eklenmesi gerekir. [13] Güvenlik stokunun, bu şekilde ürün kademesinde hesaba katılması, otomatik olarak alt kademelere de yansıyacaktır. Başka bir deyişle, parça ve malzeme seviyesinde gerekli olan güvenlik payı, ana üretim programı değiştirilerek sağlanır. [13] Öte yandan herhangi bir hammaddenin temininde zaman zaman istenilen miktarlarda elde edememe gibi durumlar gözleniyorsa, bu ürünün siparişlerinde miktarlar güvenlik için yüksek tutulabilir. Aynı şekilde temin sürelerindeki belirsizliklerde güvenlik stoğu bulundurulmasını gerektirebilir. [13]

47

Envanter birimleri bazında güvenlik stoğu kullanılması, net ihtiyaçların hesaplanmasını etkileyen bir etmendir. Bu durumda, güvenlik stoku miktarı ya eldeki miktar değerinden düşülür ya da hesaplanan brüt ihtiyaçlar değerine ilave edilir. [13] Stok birimleri düzeyinde güvenlik stoku planlaması, malzeme ihtiyaç planlama sisteminde, ihtiyaçların olduğundan fazla gösterilmesine neden olur ki, bu da istenmeyen bir durumdur. [13] Birimler düzeyinde güvenlik stokları “stok doldurması” yada klasik envanter kuramının bir parçasıdır. Bu nedenle malzeme ihtiyaç planlama sistemi içersinde böyle bir uygulamanın yeni olmadığı rahatlıkla söylenebilir. Bilindiği gibi güvenlik stoklarının amacı, talepteki dalgalanmalar yada tahmin hatalarını karşılayabilmektir. Ancak malzeme ihtiyaç planlama sisteminde, envanter birimleri bazında talep tahmini yapılması söz konusu değildir. Verilen ana üretim planına göre birimlerin talebinin kesin ve sabit olduğu kabul edilmiştir. Bu durumda söz konusu olabilecek belirsizlikler, sisteme sadece ana üretim programı düzeyinde dahil edilebilirler. Diğer bir deyişle, sadece son ürünler düzeyinde güvenlik stokları söz konusu olabilir. [3] Malzeme ihtiyaç planlama sistemi, planlama dönemi süresince meydana gelebilecek olan kısıtları yani gerektiği zaman yeteri kadar bulunamayacak durumları önceden tespit ederek bu kısıtların sistem için bir sorun yaratmadan yok edilmesini amaçlar. [3] 2.5.5. Temin süreleri Temin süresi siparişin verildiği zaman noktası ile siparişin teslim edildiği zaman arasında kalan süredir. Üretim yoluyla temin edilecek parçalar için bu süre aşağıdaki denklemde verilmiştir. L = Gerçek Üretim Zamanı + Tahmini Bekleme Zamanları + Emniyet Payı Satın alınacak parçalar için ise, geçmiş bilgiler kullanılarak tahmin yürütülür. Bu zamanların sağlıklı tanımlanması, MİP sisteminin etkinliğine tesir eden önemli bir

48

faktördür. Çünkü gerçekçi bir temin süresi, beklemeleri azaltır, böylece program aksamalarının ve bunların oluşturduğu ekstra maliyetlerin önüne geçilebilir. Sipariş verme zamanı temin sürelerine göre belirlenir. Sipariş verme zamanı, sipariş tamamlanma veya teslim tarihinden (atölye takvimi tarihi) temin süresinin (atölye takvimi birimleri cinsinden ifade edilmiş olarak) çıkarılmasıyla hesaplanır. Burada önemli bir nokta da, “temin süresi” teriminin üretim ortamında, üretim zamanı anlamında kullanılmasıdır. Temin süresini belirleyen etkenlerden; • Kuyruk zamanı (işlenmek için bekleme zamanı), • İşlem zamanı (makine zamanı, imalat, montaj vb.), • Hazırlık zamanı (tezgah hazırlama zamanı), • Bekleme zamanı (ulaşım için), • Kontrol zamanı (kalite, miktar vb. açılardan), • Hareket zamanı, • Diğer elemanlardır. [13] 2.5.6. İhtiyaçların her kademede belirlenmesi Malzeme ihtiyaç planlaması sürecinin temeli, “baba-oğul” (component-parent) parça kayıtları arasındaki ilişkidir. Ürün yapısının değişik kademelerindeki parçalar arasında tek bir mantıksal ilişki söz konusudur ve bu ilişki, baba kademesindeki “açılan siparişler” satırı ile oğul kademesindeki “brüt ihtiyaçlar” satırı arasındadır. Bu iki parametre, zaman içinde aynı noktaya düşerler; çünkü oğul kademesindeki parçanın, baba kademesindeki parçanın üretimine başlandığı zaman hazır olması gerekmektedir. Malzeme ihtiyaç planlaması süreci, diğer bir deyişle ihtiyaçların ana üretim planından detaylı birimler bazında belirlenmesi, stok kayıtları arasındaki mantıksal ilişki tarafından sürdürülür.

49

İhtiyaçların kademeler bazında belirlenmesi ve belirlenen her ihtiyacın bir sonraki kademeyi harekete geçirmesi, zincirleme bir tepki olarak düşünülebilir. Bu tepki, malzeme ihtiyaç planlama sisteminde “patlama” (explosion) olarak tanımlanır. Üst kademelerdeki parçalar için belirlenen net ihtiyaçlar, planlanan siparişler tarafından karşılanır. Buna bağlı olarak açılan siparişlerin zaman ve miktarı, alt kademelerdeki parçalar için brüt ihtiyaçların zaman ve miktarını belirler. Bu sürece, satın alınan parçalara ulaşılıncaya kadar devam edilir ve bu noktada patlama olarak tepki son bulur. İhtiyaç planlaması süreci ise malzeme listesinin bütün dallarında satın alınan parçalara (yan mamul ya da hammadde) ulaşıldığında sona erer. Patlama sürecinde kullanılan standart yöntem, bir kademedeki tüm parçalar için ihtiyaçlar ve açılan siparişleri belirledikten sonra bir sonraki kademeye geçmek şeklindedir. Bu yöntem “kademe-kademe işleme” olarak bilinir. [13] 2.5.7. Planlanan siparişler Bir üretim ortamında sürekli değişim söz konusudur. Yani genelde planlanan faaliyetlerin çok az bir kısmı gerçekleşir. Planlanan siparişler zamanında gelmeyebilir; kapasite kısıtlarından dolayı sipariş büyüklükleri değişebilir ve hammadde eksikliğinden dolayı brüt ihtiyaçlar değişebilir. Tüm bunlara bağlı olarak ana üretim planı, stok seviyeleri ve mühendislik değişimlerinden dolayı ürün ağaçları da değişebilir. Firma bu değişikliklerden dolayı malzeme planını da değiştirmek zorunda kalabilir. Her türlü durumda MRP sistemi bu değişimlere uyum sağlamak zorundadır. [13] MRP sisteminde yeniden planlamaya yönelik iki yaklaşım vardır: Yenileyici yaklaşım ve net değişim yaklaşımı. Yeniden planlamanın sıklığına bağlı olarak bu iki yaklaşımdan biri uygulanabilir. [13] 1. Yenileyici (Regenerative approach) yaklaşımda tüm MRP periyodik olarak yeniden yapılandırılır. Bu yaklaşım ana üretim planında belirtilen tüm parçaların yeniden analizini, tüm ilişkin BOM’ların patlatılmasını ve planlanan parçalar için brüt ve net

50

ihtiyaçların yeniden hesaplanmasını gerektirir. Yenileyici yaklaşım, az sıklıkla yapılan planlamaya yönelik tasarlanmıştır ve parti işleme tekniklerini kullanır. Her planlama sonrasında planlama ufku bir veya daha fazla dönem uzatılır. Tüm işlemler bilgisayar tarafından yürütülüyor olmasına rağmen yoğun bir veri işleme gerekmektedir. Dolayısıyla yenileyici yaklaşım haftalık veya aylık aralıklarla uygulanır. [13] Yenileyici yaklaşımların bir avantajı, veri işleme cihazlarının verimli bir şekilde kullanılmasını sağlamaktır. Diğer bir avantajı ise düzenli aralıklarla kontrol edilip düzeltildiğinden hatalı veri barındırma olasılığının oldukça düşük olmasıdır. [13] Yenileyici yaklaşımda veri güvenilirliğinin uygulamalar arası zaman uzunluğuna bağlı olması, sistemin zayıf noktasını oluşturmaktadır. Bu tür sistemlerde ihtiyaç planlamasında yapılan değişiklikler, ancak yeni bir MRP koşturulması sonrasında görülebilir. [13] 1.

Net değişim (net change approach) yaklaşımında tüm parçalar için ihtiyaç hesaplamaları periyodik olarak değil, sadece ana üretim planında bir değişiklik söz konusu olduğu zamanlarda yapılır. Herhangi bir zamanda planlanmayan bir olay ortaya çıkarsa (örneğin geç veya erken gelen sipariş, stoktaki fire veya kayıplardan doğan değişmeler, mühendislik değişmelerinden dolayı BOM’daki yenilemeler), sadece bu değişimlerden etkilenecek parçalar için kısmi ihtiyaç planlaması yapılır. Net değişim yaklaşımı iki şekilde uygulanabilir: İlki planlanmamış değişimler olduğunda sistemin anında güncellenmesi, diğeri ise işlemlerin bekletilerek bir parti şeklinde (genelde gece boyunca) işlenmesi. Bu sistemler sık planlama faaliyetlerine yöneliktir. [13]

Net değişim sistemlerinin faydası, sistemin değişimlere karşı anında güncellenmesidir. Fakat yanlış yapılandırılmış bir net değişim sistemi, önceden yapılmış tüm planları altüst edebilir. Bu özelliğe sistemin sinirliliği (system nervousness) denilir ve üst seviyelerde yapılmış ufak bir değişimin, alt seviyelerdeki parçalar üzerinde yarattığı büyük etki olarak da açıklanabilir. Net değişim yaklaşımının yarattığı bir diğer problem ise, sistemin kendini temizleme yeteneğinin azalmış olmasıdır. Ana üretim planı tamamen 51

yeniden oluşturulmadığından, önceki planlarda yapılan hatalar sistemde kalabilir. Çoğu firma bunu önlemek için zaman zaman yenileyici yapıyı kullanarak sistemi biriken hatalara karşı korumaktadır. [13] Genelde durgun ortamlarda yenileyici yaklaşım tatmin edici sonuçlar vermekte; daha sık değişim gösteren ortamlarda ise net değişim yaklaşımı tercih edilmektedir. [13] Planlanan sipariş girişi: Belli bir periyodun başında temin edileceği beklenen parça miktardır. Lot- for-lot siparişlemede (ihtiyaca göre değişken lot miktarı) bu miktar net ihtiyaca eşit olacaktır. Lot- size siparişlemede (sabit lot miktarı) bu miktar, net ihtiyacı aşabilir. Bu artı rakam bir sonraki periyoda stok olarak eklenecektir. [14] Malzeme ihtiyaç planlama sisteminde net ihtiyaçlar planlana siparişler tarafından karşılanır. Net ihtiyacı pozitif olan her envanter birimi için planlama dönemi süresince bir veya daha fazla planlana sipariş açılır. İlk sipariş açılma zamanı, net ihtiyacın zamanı tarafından belirlenir ve sipariş miktarı en azından net ihtiyaca eşit olacak şekilde hesaplanır. Eğer sipariş miktarı net ihtiyaçtan daha fazla ise ikinci siparişin açılma zamanı etkilenecektir. Sipariş miktarı, bir veya birden fazla net ihtiyacı karşılayacak şekilde planlanabilir. [13] Siparişlerin doğru olarak planlanabilmesi için aşağıda belirtilen parametlerin sistem tarafından belirlenmesi gerekir: •

İstenilen siparişin tamamlanma veya teslim tarihi

•

Sipariş verme zamanı

•

Sipariş miktarı. [13]

Planlanan sipariş (salımı): Her zaman periyodunda sipariş edilmek için planlanan miktarı ifade eder. Bu miktar, Ürün ağacında bir sonraki seviyedeki parçanın brüt ihtiyacını meydana getirir. MRP tarafından planlanan bir sipariş salındığı zaman

52

“planlanan sipariş girişi” ve “planlanan sipariş “ satırlarından alınıp “çizelgelenmiş sipariş” satırına konur. [14]

Bu kavramların kullanıldığı bir zaman fazlı planı, iki tür siparişleme için örnek gösterelim: [14] Örnek: Tablo 2.4 . Lot for Lot siparişleme için MRP çizelgeleme Hafta No

1

2

3

4

5

6

7

8

Miktar

100

150

Brüt İhtiyaç

100

150

100

150

100

150

Çizelgeleme Giriş

Lead Time= Eldeki Miktar 1Hafta (Parça Net İhtiyaç A) Planlanan Sip. Gir. Planlanan Sip.

Hafta No

100

1

2

3

Miktar Brüt İhtiyaç Lead Time= 1Haft a (Parça B)

4

5

6

150

150

7

8

200

300

200

300

Net İhtiyaç

200

300

Planlanan Sip. Gir.

200

300

Çizelgeleme Giriş Eldeki Miktar

53

Planlanan Sip.

Hafta No

200

1

300

2

3

4

Miktar

5

6

7

200

Brüt İhtiyaç Çizelgeleme Giriş

Lead Time= Eldeki Miktar 1Haft a Net İhtiyaç (Parça C) Planlanan Sip. Gir. Planlanan Sip.

8 300

400

600

70 70

70

70 330

600

330

600

330

600

X son Ürününün yapımında 1 adet A kullanılmaktadır. A’ nın yapılması için ise iki adet B ve dört adet C gerekmektedir. Bu koşullar altında yukarıdaki örnekte de görüldüğü üzere, A için planlanan sipariş, B için 2, C için katı bir brüt ihtiyaç doğurmaktadır.

C parçasının çizelgesini incelediğimizde bu brüt ihtiyaçların

karşılanmasında çizelgelenmiş girişlerin- kullanılmadığı durumlarda sonraki haftaya eldeki miktar olarak taşındığı, bu miktarında net ihtiyaca (400-70 = 330) etkidiği görülmektedir. 3. hafta 330’luk ihtiyacın karşılanması için C parçasının lead time’ının 1 hafta olduğu bilinirken 2. haftada başlaması gereken (330 adetlik) bir sipariş planlanır.

54

Örnek :

Tablo 2.5. Lot Size siparişleme için MRP çizelgeleme [13] Hafta No

1

2

3

4

5

6

7

8

Miktar

100

150

Brüt İhtiyaç

100

150

100

150

100

150

Çizelgeleme Giriş Lead Eldeki Miktar Time= 1Hafta (Parça A) Net İhtiyaç Planlanan Sip. Gir. Planlanan Sip.

Hafta No

100

1

2

3

Miktar

4

5

6

7

100

Brüt İhtiyaç

Lead Time= 1Hafta (Parça B)

150

8 150

200

300

Çizelgeleme Giriş Eldeki Miktar

120

120

120

120

Net İhtiyaç

200

180

Planlanan Sip. Gir.

320

320

Planlanan Sip.

320

320 55

140

MRP sisteminin işleyişini özetlemek gerekirse, şu adımlar takip edilir: 1. Firma siparişleri ve satış tahminlerinden Ana Üretim Planını (MPS) ve bitmiş ürün ihtiyaçlarını belirler. 2. Ürün ağacını (BOM) kullanarak 0. seviyedeki parçadan başlayarak her ürün için brüt ihtiyaçları belirler. 3. Ana Üretim Planını karşılamak üzere, ürün ağacı ve stok bilgileri kayıtlarını kullanarak sipariş verme tarihlerini ve sipariş miktarlarını hesaplar. 4. Ana Üretim Planındaki değişikliklerden yola çıkarak kendini günceller. 2.6. Malzeme İhtiyaç Planlaması Çıktıları Çıktılar, altı ana fonksiyonda incelenebilir. Bunlar aşağıda verilmiştir: 1. Envanter sipariş faaliyeti için çıktılar, 2. Sipariş önceliklerinin yeniden planlanması için gerekli çıktılar, 3. Öncelik bütünlüğünün korunması için gerekli çıktılar, 4. Kapasite ihtiyaç planlaması için gerekli çıktılar, 5. Performans kontrolüne yardımcı olan çıktılar, 6. Sistem içindeki hataları, tutarsızlıkları vb. düzensizlikleri rapor eden çıktılar. Standart MİP sistemindeki ana çıktılar Şekil 2.10’da gösterilmiştir. Bu çıktılar, tüm sistemler için söz konusu olup, MİP sisteminin temelini oluştururlar. MİP

PLANLANAN SİPARİŞLER

SİPARİŞLER

İŞ EMİRLERİ

Şekil 2.10. MİP sistemi çıktıları [15]

56

YENİDEN ÇİZELGELEME

2.6.1. Stok sipariş faaliyeti için çıktılar Bu çıktı sistemi, genelde planlanan sipariş verilerine dayanır. Malzeme ihtiyaç planlama sistemi, zaman boyutundaki stok kayıtlarını tarayarak teslim edilmesi gereken siparişleri belirler. Bunun yanı sıra, MİP sistemindeki diğer stok kontrol faaliyetleri, sipariş miktarlarının arttırılması, azaltılması ve iptal edilmesi şeklindedir. [13] 2.6.2. Malzeme İhtiyaç Planlamasındaki Rapor Şeklindeki Çıktılar Daha öncede değinildiği gibi, MRP son ürün için ana üretim çizelgesini ele alır ve ürün yapısındaki

gereksinimlere

göre

bileşenlerin

brüt

miktarlarını

belirler.

Brüt

gereksinimler son ürünün alt seviyelere doğru genişletilmesi ile elde edilir. Envanter durum kayıtlarından faydalanarak brüt ihtiyaçlar var olan envanter kalemlerinden çıkarılarak net gereksinimler elde edilir. Sipariş miktarı da parti büyüklüğüne göre ayarlanabilir. [13] Neyin ne kadar alınacağı gibi ne zaman alınacağı önemlidir. Siparişlerin zamanlaması, üretim işlemine bağlı olup sipariş alındı çizelgesinin, bileşenlerin satın alma ve üretimine dayandırılmıştır. Siparişler son ürünün tamamlanmasını geciktirmeyecek fakat ilgili aşamalarda da gereksiz beklemeyecek şekilde planlanır. Siparişlerin ne zaman satın alınmasını, üretilmesini planlandığı ve gerektiği ön sürelerini düşünürken MRP zaman fazı ön süre dengeleyerek veya aksamaları düşünerek sipariş verir. Satın alınan bileşen için ön süre, satın alma emrinin verilişinden envanterin elde uygun olana kadar geçen süredir. Üretilen kalemler için iş emrinin bırakılışından işin tamamlanmasından geçen süredir. Bileşenin ihtiyaç duyulduğunda var olmasını garantilemek için sipariş, sipariş ön süresi kadar önde planlanır. Üretimin aksamaması için üretimin aksamaması için tüm bileşenler başlama tarihinden önce elde uygun olmalıdır. [13] Bu yüzden her bileşen için malzeme gereksinimi, ön süreler ve ana gereksinimlerden elde edilmiş bir yolla evreler halinde hazırlanır. MRP siparişleri son ürünü elde etmek için her dönemde elde bulunması gereken miktarları, satın alma ve atölye çizelgelemeye göre planlar. Planlanan sipariş verilişleri iş emirlerinin atölyelere veya satın alma 57

emirlerinin tedarikçilere iletilme zamanı ve miktarının belirlenmesini sağlar. İş veya satın alma verildiği an “planlanmış” durumundan “çizelgelenmiş” duruma geçer. (“açık” veya “siparişte”) [13] Planlanan siparişlerin iki önemli amacı; • En yakın düşük seviyedeki gereksinimi türetmek • Kapasite ihtiyaçlarını tasarlamak Başlangıç planı ve çizelgesi için MRP çok güzel araç olmasının yanı sıra, en büyük faydası beklenmedik durumlarda tekrar planlama ve çizelgeleme özelliğidir. MRP sistemi darboğazları ve fazlalıkları önceden fark etmemize ve önlem almamıza yarar. Sipariş önceliklerini tutar. Arz ve talep süreleri arasında yanlış bir eşleme olduğunda uyarır. MRP önceliklere göre ayarlanmış bir sistemdir. Tipik mesajları; geciktir, hızlandır veya iptal et, yeni sipariş ver vs.dir. İhtiyaçları tam zamanında elde bulundurarak envanter yatırımını küçültür. [13] MRP çıktıları limitsiz format ve içerik sırasına sahiptirler. Bu raporlar birincil ve ikincil olmak üzere ikiye ayrılırlar: [14] 2.6.2.1. Birincil Raporlar Bu raporlar ‘ana’ ya da ‘normal’ raporlardır. Stok ve üretim kontrolünde kullanılırlar. Bu raporlar aşağıdaki bilgileri içerirler: 1.

İleri bir zamanda verilmek üzere planlanmış siparişler

2.

Planlanan siparişleri yerine getirmek üzere sipariş emirleri

3.

Yeniden programlama durumunda açık siparişlerin teslim tarihi değişiklikleri

4.

Ana Üretim Planındaki siparişlerin ertelenmesi veya iptaline göre, açık siparişlerin iptal ya da ertelenmeleri

5. Stok durum verileri [14]

58

2.6.2.2. İkincil Raporlar Ek raporlar aşağıdaki ana kategorilere ayrılırlar: 1. İstisna Raporları: Beklenmeyen durumlar, geç veya zamansız emirler, fazla artıklar veya gerçekleşmeyen parçalar gibi önemli terslikleri tespit için kullanılırlar. Bu raporlar, siparişlerdeki gecikmeler, aşırı hasar oranları ve diğer istisnai durumlarda geçerli olur. 2. Performans Raporları: Aktif olmayan birimleri belirtme, gerçekleşenle planlanan birim temin zamanı, kullanım miktarı ve maliyeti arasındaki uyumu belirleme açısından kullanılırlar. Performans ölçütleri olarak stok devir hızı, teslimatların yerine getirilme oranı ve stokta mal bulundurmama durumları alınarak, sistemin çalışma derecesini gösteren raporlar, performans raporlarıdır. 3.Planlama Raporları:

Gelecekteki ihtiyaç ve stokların tahmininde kullanılırlar.

Planlama raporları, gelecekteki envanter planlama faaliyetlerinde kullanılabilecek bilgileri içerirler. Talep tahminleri, satın alma vaatleri ve satıcı firmaların promosyon ve indirim koşulları bu tür bilgilerdir. [14] 2.7. MRP’nin Faydaları MRP’nin birkaç önemli avantajı vardır. Bunlar içerisinde en belirgin olanı sistemin karmaşık, büyük çaplı üretim ortamlarında çeşitli üretim faaliyetlerini koordine etme yeteneğidir. MRP’nin hayati avantajı onun dinamik doğasında yatar. Değişen şartlara oldukça iyi tepki vermekte, hatta değişimler üzerine varlığını devam ettirebilmektedir. Değişen koşullar ana üretim planının gelecekteki dönemlerinde sadece ana ürünü değil, binlerce parçayı etkileyebilir. Fakat MRP sisteminde üretim - stok bilgileri bilgisayara girilmiş olduğundan, yönetim değişimlere göre yeni bir MRP koşturumu yaptırarak üretim ve tedarik planlarını kolaylıkla değiştirebilir. Genelde koşturumlar karmaşık üretim ortamları için birkaç saat sürdüğünden ve bilgisayar maliyetleri de yüksek olduğundan, MRP sistemleri haftada bir güncellenmektedir. Bu olumsuzluğa rağmen, ana üretim planındaki müşteri talep değişimlerine oldukça hızlı

59

cevap veren MRP sistemi, küçük ölçekli çoğu sistem için oldukça büyük bir gelişmedir. [13]

MRP sistemi kullanımının sağladığı faydaları aşağıdaki gibi sıralayabiliriz: •

Satışları artırır

• Fiyatları düşürür • Stok miktarını azaltır • Daha iyi müşteri hizmetleri sağlar • Pazar talebinin daha iyi karşılanabilmesini sağlar • Ana programın değiştirilebilmesi yeteneği sağlar (esneklik). • Hazırlık ve değiştirme maliyetlerini azaltır • Malzeme aktarma maliyetlerini düşürür • Boş geçen zamanı azaltır • Satınalma masraflarını düşürür • Fazla mesai uygulamalarını azaltır • Pazar talebine daha iyi bir şekilde cevap verebilmeyi sağlar • İşçilik verimliliğini artırır • Mamul ve malzemelerde daha az amortisman olmasını sağlar, • Ciroyu artırır • Yönetim için daha kullanışlı bilgiler sunar. [13-14] Ve ek olarak MRP sistemi: Yöneticileri ileride karşılaşılabilecek durumlara karşı uyarır. Bu sayede yöneticiler planlanmış programı gerçekleşmeden önce görebilirler. MRP, ne zaman hızlı davranılması gerektiğini ve ne zaman gerekmediğini söyler. Siparişleri bekletir ya da iptal eder. Sipariş miktarlarını değiştirir. Sipariş teslim tarihlerini ilerletir veya bekletir. Kapasite planlamasına yardımcı olur. [13]

60

2.8 MRP Kısıt ve Eleştirileri MRP sisteminin uygulanabilmesi için, öncelikle varsayımlarının gerçekleştirilmesi gerekir. Bu da MRP’nin en önemli kısıtını oluşturmaktadır. MRP yaklaşımı, başlıca son ürün-parça ilişkisine dayalı üretim sistemlerine uygulanabilir. Eğer son ürünler ana üretim planında ifade edilebiliyorsa, MRP sistemi verimli bir şekilde uygulanabilir. [3] MİP sistemleri, sonsuz kapasiteli bir planlama modeli kullanarak yalnız malzeme ihtiyaçlarına odaklanır ve bu gerçek zamanlı değildir. Mevcut piyasa şartlarında ise, gerçek zamanda üretim süreçlerini planlamaya ve yönetmeye ihtiyaç duyulur. [16] MİP sistemleri, planlama sistemlerinin nasıl dengeye getirileceği hususunda başarılı olamamıştır. Her MİP çalışması, arz ve talepteki normal dalgalanmalardan dolayı en son elde edilen sonuçlardan çok farklı sonuçlar üretmiştir. MİP sistemlerinin malzeme ihtiyaçlarını, iş ve satın alma emirlerini üretirken, fabrika kapasitesinin bu üretimi gerçekleştirmek için yeterli olup olmadığını ya da kritik kaynakların mevcut olup olmadığını incelememesi ise, en büyük eksikliğidir. [16] Malzeme gereksinim planlama sisteminin endüstrideki uygulamaları incelendiğinde, birbirinden farklı özellikler, yöntemler ve işlevlerin söz konusu olduğu, farklı uygulama yaklaşımlarının kullanıldığı görülmektedir. Sistemi kullanacak olan işletmenin istekleri doğrultusunda, malzeme gereksinim planlama sisteminin ana yapısı aynı kalmakla beraber, ayrıntılarda farklılıklar görülmektedir. [16] MRP sisteminde bilgisayar kullanımı bir gerekliliktir; ürün yapısı montaj bazlı olduğundan, ürün ağacı ve stok durumu kayıtları hazırlanarak bilgisayara girilmelidir. Doğru ve geçerli bir ana üretim planının olması MRP’nin sağlıklı çalışabilmesi için mutlak bir zorunluluktur. [3]

61

Diğer bir sıkıntı noktası ise veri bütünlüğü ve doğruluğu ile ilgilidir. Güvenilir olmayan stok ve işlem verileri, iyi planlanmış bir MRP sistemini yıkabilir. Doğru kayıtların tutulabilmesi için, personelin eğitilmesi gereklidir. MRP’ye yönelik bir başka eleştiri ise, ‘şişirilmiş’ temin zamanları ile ilgilidir. MRP’de kullanılan ürün ağaçlarının ana, alt, altalt... yapısında olması ve temin zamanının hesabında bu yapıya bağlı olarak her bir alt birimin temin zamanlarının toplamının dikkate alınması, temin zamanı şişirerek planlama ufkunun gereğinden fazla uzun olmasına neden olmaktadır. MRP uzun temin zamanlarını sabit kabul etmekte ve bunları kısaltma yoluna gitmemektedir. Bu uzunluğa bağlı olarak da ana üretim planlamacılarının doğru talep tahmini yapma olasılıkları düşmektedir. [3] MRP, iş tahsisi ve farklı sıralı sonuçların etkilerini test edebilme yeteneğine sahip değildir. MRP sistemleri, iş merkezleri ve makinelerdeki kuyruklarda bulunan sıraların kalabalıklığını önemsemez. Diğer yandan MRP tedarikçileri, bunun bir CRP (Kapasite ihtiyaç planlaması) sorunu olduğunu söylerler. MRP sadece tarih ve durum bilgisi verir. [3] 2.9. Kapalı Çevrimli MRP Bir sistem, malzeme ihtiyaç planlama çerçevesinde ve aynı zamanda üretim planlama, ana üretim programlama ve kapasite istek planlama gibi ek planlama fonksiyonları ile kurulur. “Kapalı çevrim” terimi bütün sistemde bulunan bu elementlerin hepsini kapsamaz. Bununla beraber her zaman planlamanın geçerli olabildiği böyle fonksiyonlar kullanıldığında geri besleme vardır. [1] Optimal bir ana üretim çizelgesinin fabrika kapasitesini aşağıya çekeceği açıktır. Fakat sonraları çizelgenin altonda ve üstünde olan, ihtiyacı bulan geri çevrimli bir kontrol sistemi geliştirilmiştir. Bu kapalı çevrim servomekanizm, kontrol çevrimi olarak adlandırılır. Bu kontrolün imalattaki benzeri imalat bölümünün iş yükünü, onun kapasitesi ile karşılaştıran ve gerekirse düzeltmeler yapan kapalı çevrimli sistemdir.bu çevrimden elde edilen bilgi sayesinde planlamacı, iş merkezindeki dengesizlikleri fazla mesai ile işçileri başka bölümlerden kaydırmakla, dış kaynakları kullanmakla veya

62

çizelgeyi değiştirmekle giderir. Yani kapalı çevrimli MRP, malzeme ihtiyaç planlama sisteminin kapasite planlama özelliğidir. [1] Kapalı çevrim malzeme ihtiyaç planlama sistemi kapasite planına, ana üretim programına ve dolayısıyla üretim planına geri besleme (feedback) sağlamaktadır. [1] Üretim kararı envanter

Planı Derleme

HAYIR

Ana Üretim planı

MRP Sistemi

Kapasite İhtiyaç Planlama

Sipariş

Talep tahmini

Şekil 2.11. Kapalı çevrimli MRP sisteminin özet gösterimi [1]

63

Detaylı Kap. Yeterli Mi?

Plan

ÜRETİM PLANI

hayır

Öncelik planı

Kapasite planı

Ana Üretim Planı

Çözüm planı İlk kapasite kesiti

Gerçekçi mi? evet

Detaylı Malzeme İhtiyacı

Detaylı Kapasite Planı

Öncelik kontrolü

Kapasite kontrolü

Raporlar

Girdi/Çıktı

hayır

hayır

Belirlene n Kapasite uygun mu?

Ortalama Kapasite uygun mu?

evet

64

Şekil 2.12. Kapalı çevrimli MRP

65

3. PARTİ BÜYÜKLÜĞÜ BELİRLEME

Malzeme ihtiyaç planlaması sisteminin tasarlanmasında en önemli konulardan birisi de sipariş miktarlarının belirlenmesidir. Bunun için önce ürün ağacını oluşturan parçalara ait net ihtiyaçların, tüm yılı kapsayacak şekilde hesaplanması gerekir. [1] Sipariş planı, net ihtiyaç programı esas alınarak yapılır. Başka bir deyişle ihtiyaç programını gerçekleyebilmek için, ne zaman ve hangi miktarda sipariş verileceği planlanır. Bilindiği gibi siparişin verilme zamanı malzemenin (parçanın) temin süresiyle tanımlanır. Sipariş miktarlarının belirlenmesi ise değişik yöntemlerle yapılabilir. Örneğin sipariş miktarı periyot ihtiyacına eşit alınabilir. Ancak bu yöntemin uygulanabilesi için, sipariş verme masraflarının çok küçük olduğu kabul edilebilmelidir. Eğer sipariş vermenin maliyeti ihmal edilemiyorsa, Co= Sipariş Maliyeti olmak üzere TM = 9*Co değerinde bir toplam maliyet oluşacaktır. Herhangi bir üretim sisteminin tasarlanmasında da başta gelen amaç, maliyetlerin en az yapılmasıdır. Bu durumda siparişlerinin sayısının azaltılması gereklidir. Sipariş sayısının azaltılması ise, bazı periyotların taleplerini toplayarak sipariş vermek, yani azaltılan toplam sipariş maliyetine ek olarak envanter taşıma maliyetlerine katlanmak demektir. Bu durumda amaç, (Envanter Taşıma Maliyeti + Sipariş Maliyeti) şeklindeki toplam maliyeti en az yapmak olmalıdır. [1] Malzeme İhtiyaç Planlama sistemi, ana üretim planlaması sonucu belirlenen son ürüne olan talebi ana girdilerden biri olarak alır ve planlamayı bu veriye göre yürütür. Son ürün üretiminde kullanılan parçaların talebi, son ürün talebine bağımlıdır. Parça taleplerinin bağımlı oluşu ve kitle halinde üretilmeleri kesikli talep oluşturmakta ve

66

klasik ekonomik sipariş miktarını bulan envanter kontrol modellerinin kullanılmasını önlemektedir. Parti büyüklüğü belirleme teknikleri sürekli ve bağımsız talebi olan kalemler için geliştirilmiş ve talebin belirli sabit bir oranda oluştuğunu varsayarlar. Statik Ekonomik Sipariş Miktarı (ESM), Ekonomik Üretim Miktarı (EÜM) ve Ekonomik Siparişler Arası Süre temellerini oluşturan varsayımlardan dolayı değişimlere karşı duyarsız olmalarına rağmen, talepte zamanla değişmelerin olduğu durumlar vardır. Böyle durumlarda sabit talep oranı varsayımı ciddi anlamda çiğnenmektedir. Talep kesin olarak biliniyor olsa bile eğrisi zaman ekseni üzerinde çok büyük değişiklikler gösterebilir. Tekrarlayan bir testere dişi grafiğiyle yaklaşık ortalama envanteri bulmak uygun olmayabilir. Kesikli talep sürekli zaman çevreninde değil kesikli aralıklarda veya noktalarda oluşur. Talep gereksinimleri genelde eşit aralıklı ve belli bir çevrende zaman fazlıdır. İnişliçıkışlı veya yığın talep gereksinimleri parti büyüklüğü belirlemeyi zorlaştırır. Kesikli talep eğrileri bağımlı ve bağımsız talep kalemleriyle oluşabilir. Talep zamanla değişiyorsa sürekli taleplerde kullanılan tam bir analiz sabit sipariş miktarlarından daha külfetlidir. Talebi içinde bulunan günden planlanan bir tarihe kadar analiz etmek gerekir. Planlanan zaman uzunluğu da parti büyüklüğü kararı üzerinde önemli bir etkendir. Planlanan zamanın tümünde tekrar sipariş miktarları hesaplanır fakat sadece acil kararlar uygulanır. Statik yerine dinamik bir parti büyüklüğü belirleme politikası tercih edilmelidir.bu da döner çizelgesini önemli kılar. Çizelge zaman içersinde ileri döndürüldüğünde yeni talep bilgileri eklenir böylece planlanan zamanın sabit uzunluğu korunur. Çizelge ilerletildiğinde veya güncellendiğinde sadece acil yenilemeler uygulanır. Değişen talep oranlarını ele alan çeşitli yaklaşımlar tasarlanmıştır. Basit bir yaklaşım değişimi göz ardı etmek ve ekonomik sipariş miktarı (ESM) formülünü ortalama bir talep oranıyla uygulamaktadır.Kesikli Sipariş Vermede (lot-for-lot) her dönem için sipariş o dönemdeki kesin miktardır. Wegner ve Whitin değişen sipariş büyüklüğünün optimumunu elde etmek için dinamik bir programlama yöntemi geliştirmişlerdir. Silver

67

ve Meal sipariş miktarının tedariği için sezgisel bir algoritma tasarlamışlardır. Groff, Kicks ve Donaldson parti büyüklüğü için bir marjinal maliyet algoritması geliştirmişlerdir. Parça-Dönem algoritması değişen talep eğrileri için değişen sipariş büyüklükleri türetir. Sipariş miktarlarının belirlenmesinde kullanılan yöntemlerden başlıcaları ; 1. Sabit Sipariş Miktarı 2. Ekonomik Sipariş Miktarı 3. Değiştirilmiş Ekonomik Sipariş Miktarı 4. Kesikli Sipariş Algoritması 5. Sabit Dönem Algoritması 6. Dönem Sipariş Miktarı 7. En Düşük Birim Maliyet 8. En Düşük Toplam Maliyet 9. Değiştirilmiş En Düşük Toplam Maliyet 10. Parça-Dönem Algoritması 11. Artan Parça-dönem Algoritması 12. Artımlı Sipariş Verme 13. Wagner-Whitin Algoritması 14. Silver-Meal Algoritması [1] Bu yöntemlerden ilk ikisi, talep hızına bağımlı yöntemlerdir. Diğerleri ise, kesikli sipariş miktarı yöntemleri olarak bilinirler. Sipariş bulma yöntemlerini statik ve dinamik olarak iki grupta toplamak mümkündür. Statik sipariş miktarı, bir kere hesaplandıktan sonra planlama dönemi boyunca değişmeyen bir büyüklüktür. Dinamik sipariş miktarı ise, net ihtiyaç verilerindeki değişmelere paralel olarak ayarlanabilir.

68

3.1. Parti Büyüklüğü Belirleme İle İlgili Varsayımlar Parti büyüklüğü belirleme kararı ile ilgili bazı varsayımlar yapılmıştır: 1. Talep bilinir, fakat dönemden döneme değişir ve her zaman dönemin başında oluşur 2. Planlanan süre bellidir ve eşit uzunluktaki birkaç dönemin birleşimidir. 3. Parti büyüklükleri, planlanan sürenin kronolojisi ile aynı sıradan alınan, bir yada daha fazla ve tam sayı olan zaman devri içerir. 4. Talebi sıfır olan dönemin başlangıcında hiçbir sipariş alınmak üzere çizelgelenmez. Pozitif talepli sonraki dönemin siparişlerini çizelgeleyerek maliyetler her zaman düşürülebilir. 5. Dönemin başındaki siparişlerin o dönemin ihtiyaçlarını karşılayabilecek zamanda uygun olacakları varsayılır. Bu varsayım ciddi bir kısıtlama değildir. Çünkü ön süreler hesaplanarak siparişler verilebilir. 6. Verilen tüm siparişler bir defada ve dönemin başında ele geçer. Yeniden siparişlerin tümü sıfır envanter ile biten dönemden öncedir. 7. Tüm gereksinimler her dönemin başında elde edilebilir. Kıtlık ve stoksuzluğa izin verilmez 8. Dönemde ihtiyaç duyulan kalemler, dönemin başındaki envanterden çekilir. Böylece elde bulundurma maliyeti dönem sonundaki envantere ve sadece bir dönemden diğerine geçen envantere uygulanır. Bir dönem boyunca tüketilen kalemlerde bu hesaplanmaz 9. Tüm kalemlere birbirinden bağımsızmış gibi davranılır. Toplu siparişlerin ve gözden geçirmelerin faydaları göz ardı edilir. 10. Miktardan dolayı bir indirim yoktur. Dolayısıyla bir kalemin birim maliyeti sabittir. 11. Envanter maliyeti ve ön süreler kesin olarak bilinir ve zamana karşı duyarsızdır. 12. Planlanan süreden sonraki son dönemden sonra envanter bulundurmak için hiçbir hazırlık yapılmaz. 13. Başlangıç envanter seviyesi sıfırdır. Eğer sıfır değilse talepten çıkarılarak ilk dönem için ayarlanmış gereksinim elde edilir. Eğer ilk envanter seviyesi ilk dönem talebinden fazla ise, tüketilene kadar diğer dönemlerde de kullanılır. Bu düzeltme mantığı herhangi

69

bir çizelgelenmiş alınış için uygulanabilir. Bir MRP sistemi için her dönemin talebi lotfor-lot mantığı kullanan net gereksinimdir. 3.2. Sipariş Miktarı Belirlemede Kullanılan Yöntemler 3.2.1. Sabit Sipariş Miktarı [3] Bu uygulamanın, net ihtiyacın periyottan periyoda büyük değişiklikler gösterdiği bir talep yapısı için çok uygun olmadığı açıktır. Sistemin yüksek envanter taşıma maliyetleri getireceği görülmektedir. Bu yüzden standart hacmin periyot ihtiyacını karşılamadığı hallerde, parti hacminin katları kadar sipariş açılması gereklidir.

Genelde bu yöntem, malzeme ihtiyaç planlama sistemi içindeki bazı özel envanter birimleri için kullanılır. Örneğin belirli hacimlerdeki standart paketler halinde satın alınan malzemeler için gerekli olabilir. Bazen de yönetim standart iş emirleri veya satın alma siparişleri hazırlayarak, bunların sadece tarihlerini değiştirerek kullanma kolaylığını sağlamak amacıyla bu yöntem tercih edebilir. Bu politikanın uygulanabilmesi için söz konusu birimlerin sipariş verme maliyetlerinin oldukça yüksek olması gerekmektedir. Belirlenen sabit sipariş miktarı, net ihtiyaçları karşılayacak şekilde dönemlere dağıtılır. Eğer herhangi bir dönemde net ihtiyaç, sabit sipariş miktarından fazla olursa, sipariş miktarı bu değere yükseltilir. Sabit sipariş verme yöntemi statik bir yapıya sahip olduğundan bir kere hesaplandıktan sonra tüm planlama dönemi boyunca değiştirilmez. Örneğin A malzemesi için bu yöntemi uygulayalım. Bu yöntem ve diğer parti hacim yöntemlerinde kullanılan bu malzemenin başlangıç stoğu 0 olarak kabul edilmektedir. Yıllık talep 3335 birimdir. Diğer veriler ise şu şekildedir. [1] Cs = 30pb/yıl (sipariş maliyeti) Ch = 8,5pb/yıl (elde bulundurma maliyeti) Ch = 0,16pb/hafta

70

Tedarik Süresi (TS) : 1 hafta olmak üzere

Tablo 3. 1. Sabit sipariş miktarı yöntemine göre sipariş planı HAFTALAR

Stok kalemi Tedarik süresi:1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

TOP

Brüt gereksinim -

60

90

30

30

90

60

30

30

40

460

Stok düzeyi

-

100 10

140 110 20

120 90

60

20

670

Gelen sipariş

-

160 0

160 0

0

160 0

0

0

480

0

160 0

0

0

480

Planlanan sipariş 160 0

160

0

0

Sabit sipariş miktarı modelinde verilen periyotta 3 kere sipariş verilmiştir ve stok miktarı ise 670 birimdir. Elde bulundurma maliyeti 0,16 pb/hafta, sipariş maliyeti 30 pb/sipariş’tir. Toplam sipariş maliyeti :30*3=90 pb Toplam elde bulundurma maliyeti :0,16*670=107,2 pb Toplam maliyet :90+107,2= 197,2 pb 3.2.2. Ekonomik Sipariş Miktarı Her ne kadar ekonomik sipariş miktarı, dağıtım envanterleri için geliştirilmemiş ise de, belirli bazı talep yapıları için toplam maliyetin azaltılması bakımından MRP sisteminde de iyi sonuçlar vermektedir. Bu uygulamada önce bilinen yöntemle ESM hesaplanır. Siparişler ESM’ye eşitlenir. Eğer ESM dönem talebini karşılamaya yetmiyorsa, bu talep karşılanana kadar arttırılır.

71

Ekonomik sipariş miktarı politikası, malzeme ihtiyaç planlama sisteminde kullanılmak üzere geliştirilmemiştir. Ancak kolaylıkla bu sisteme de uygulanabilecek bir yapıya sahiptir. [3] Burada; Qo : Ekonomik Sipariş Miktarı Cs : Sipariş Maliyeti (pb/sip) D : Yıllık Talep (adet/yıl) Ch : Bir birimi 1 yıl elde bulundurmanın maliyetini (pb/yıl) göstermektedir.

= Cs ×

D Q

Yıllık Elde Bulundurma Maliyeti = C h ×

Q 2

Yıllık Toplam Sipariş Maliyeti

Toplam Stok Maliyeti (TSM)

= Cs ×

D Q + Ch × Q 2

Aşağıda elde bulundurma maliyetinin (Ch) sipariş miktarı (Q) ile ilişkisi görülmektedir. İkisinin arasındaki ilişki şekilde görüldüğü üzere doğrusaldır.

Elde bulundurma maliyeti (Ch)

Sipariş miktarı (Q) Şekil 3.1. Sipariş miktarı ve elde bulundurma maliyeti

72

Şekil 3.2’. de sipariş maliyeti (Cs) ile sipariş miktarı (Q) arasındaki ilişki görülmektedir:

Sipariş Maliyeti (Cs)

Sipariş miktarı (Q) Şekil 3.2. Sipariş maliyeti ve sipariş miktarı

TSM, Cs ve Ch’nin kesiştiği noktada minimum değerini alır.

Maliyet Toplam maliyet (TSM) Elde bulundurma maliyeti (Ch)

Sipariş maliyeti (Cs) Sipariş miktarı Şekil 3.3. Toplam maliyet ve sipariş miktarı Bu nedenle C s ×

D Q

=

Ch ×

Q denklemlerinden Q’yu bulursak TSM’yi minimum 2

yapan stok düzeyi;

Cs = 30 pb/yıl Ch = 8,5 pb/yıl 73

Ch = 0,16 pb/hafta Tedarik süresi (TS) : 1 hafta olmak üzere

Qo =

2C s D = Ch

2 × 30 × 3335 = 153,43 adet 8,5

olarak bulunmaktadır. Hesaplamalarda bu değer yukarı yuvarlanarak 154 olarak kullanılmaktadır. [1]

Tablo 3.2. Ekonomik sipariş miktarı yöntemine göre sipariş planı Stok kalemi Tedarik süresi:1

HAFTALAR 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

TOP

Brüt gereksinim

-

60

90

30

30

90

60

30

30

40

460

Stok düzeyi

0

94

4

128

98

8

102

72

42

2

550

Gelen sipariş

0

154

0

154

0

0

154

0

0

0

462

Planlanan sipariş

154

0

154

0

0

154

0

0

0

-

462

Ekonomik sipariş miktarı modelinde verilen periyotta 3 kere sipariş verilmiştir ve stok miktarı ise 550 birimdir. Haftalık elde bulundurma maliyeti 0,16 pb/hafta, sipariş maliyeti 30 pb/sipariş’ti; Toplam sipariş maliyeti

= 30*3= 90 pb

Toplam elde bulundurma maliyeti = 0,16*550 = 88 pb Toplam maliyet

= 90+88= 178 pb’dir. (Karagöz, 2000)

Bu yaklaşım, talebin sürekli ve düzgün olduğu koşullarda iyi sonuçlar verir. 74

3.2.3 Değiştirilmiş Ekonomik Sipariş Miktarı Adından da anlaşılacağı gibi ESM yönteminin geliştirilmesi ile ortaya çıkmış bir yöntemdir. ESM’nin geliştirilmesinin nedeni, önceki çalışmaların dinamik parti miktarı yöntemlerini statik olan ESM ile karşılaştırılmasıdır. Dinamik yöntemler sipariş miktarının hesaplanmasında gerçek talep yapısını alırken, statik yöntemler ortalama talebi kullanırlar. Geliştirilmiş ESM yöntemi siparişten önce talep yapısını inceler. Elde bulunan miktar sıfıra ulaştığında talebin pozitif olduğu döneme kadar sipariş verilmez. ESM denkleminde bulunan değer yuvarlanır. Talep, kümülatif talep ESM’yi geçene kadar toplanır. İlk defa geçtiği dönem n ve sipariş noktası içinde sipariş miktarını belirlemeye çalıştığımız zaman periyodu Ic ile gösterilirse; n

Q1 = ∑ d1 i = ic

( Q1> ESM olur )

n −1

Q2 = ∑ d1 ( Q2 < ESM olur ) i =ic

di : i. döneme ait talep (Yenersoy, 1990) Q1 değeri ESM değerini aşan toplam ihtiyacı, Q2 değeri ise ESM’den az olan toplam ihtiyaçtır. Bu iki değerden hangisi ESM’ye daha yakın ise sipariş miktarı olarak bu değer seçilir. [5] Yapılan incelemelerde geliştirilmiş ESM modeli ile yaklaşık %72 bir performans artışı gözlenmiştir. [5]

75

Tablo 3.3. Değiştirilmiş ESM yöntemine göre sipariş planı Stok kalemi Tedarik süresi:1

HAFTALAR 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

TOP

Brüt gereksinim

-

60

90

30

30

90

60

30

30

40

460

Stok düzeyi

0

90

0

120 90

0

100 70

40

0

510

150 0

0

160 0

0

0

460

0

0

460

Gelen sipariş 0 Planlanan sipariş

150 0

150 0

150 0

0

160 0

0

Değiştirilmiş ekonomik sipariş miktarı modelinde verilen periyotta 3 kere sipariş verilmiştir ve stok miktarı ise 510 birimdir. Haftalık elde bulundurma maliyeti 0,16 pb/hafta, sipariş maliyeti 30 pb/sipariş’tir. Toplam sipariş maliyeti

= 30*3 = 90 pb

Toplam elde bulundurma maliyeti = 0,16*510 = 81,16 pb Toplam maliyet

= 90+81,16 = 171,16 pb’dir.

3.2.4. Kesikli Sipariş Algoritması Aslında bu yöntem, MRP sisteminin bir diğer temel özelliğinin gerçeklenmesi söz konusu ise, mutlaka uygulanmalıdır. Bu özellik Tam Zamanında Üretim olarak ifade edilmelidir. Üretimin tam zamanında yapılması demek; iş akışı sırasında gerekli olan parça ve malzemenin, tam anında ve gerekli miktarda istenen yerde olmasını temin etmektir. Bu amaçla periyot uzunlukları kısa olmalı ve her sipariş periyot ihtiyacına eşit olmalıdır. İdeal olarak böyle bir sistemin sıfır stokla çalışması arzu edilir. Bu takdirde periyot uzunluğu üretim hızını belirleyen çevrim zamanı kadar olmalıdır. İhtiyaç kadar sipariş verme yöntemi bu nedenlerle MRP tasarımında yaygın bir şekilde kullanılır. [2]

76

En basit parti büyüklüğü belirleme yaklaşımlarındandır. Talep oluştuğu zaman sipariş çizelgelenir. Her dönemin talebi aynı dönemde tam olarak karşılanır. Böylece hiçbir kalem bir dahaki dönem için elde tutulmaz. Bu yaklaşım sipariş verme maliyetlerini elemine eder. Öte yandan bu yaklaşım sipariş verme maliyetlerini dikkate almaz ve çok çeşitli sipariş miktarları içerir. Sipariş maliyetlerinin düşürüldüğü bir ortamda lot-for-lot optimum çözüm olabilir. Yüksek elde tutma ve düşük sipariş verme maliyetine sahip kalemler ve talebi sürekli olmayan birimler için uygundur. [2] Envanter taşıma maliyetlerini minimize eden bu yaklaşımda, net ihtiyaçların miktar ve zamanına eşit olarak siparişler belirlenir. [2]

Tablo 3. 4. Kesikli sipariş algoritması

Stok kalemi Tedarik süresi:1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

TOP

Brüt gereksinim

-

60

90

30

30

90

60

30

30

40

460

Stok düzeyi

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Gelen sipariş

0

60

90

30

30

90

60

30

30

40

460

Planlanan sipariş 60

90

30

30

90

60

30

30

40

-

460

Sipariş maliyeti = 30*9 = 270 pb. olduğundan Toplam maliyet = 270+0 = 270 pb’dir. Kanban ve MRP ihtiyaç kadar sipariş verme sistemi (MRPLfL) arasındaki karşılaştırmalar göstermiştir ki; maliyetlerin düşürülmesi isteniyorsa MRP ihtiyaç kadar sipariş verme tekniği, zamandan kazanılması önceliği kabul edilmekte ise de Kanban tekniği başarılı olmaktadır. [2]

77

MRP’de üretimin kalitesi parti miktarı büyüdükçe artacaktır. Stokastik süreç zamanlarının zorluklara sebep olabilmesine rağmen MRP’in talep kümelerini Kanban’dan daha iyi aldığı söylenebilir. [2]

3.2.5. Sabit Dönem Algoritması Bu yöntem ihtiyaç kadar sipariş yönteminin bir özel hali olarak kabul edilebilir. Sipariş miktarı, bir periyot yerine birden fazla periyodun toplam net ihtiyacı olarak belirlenir. Periyot sayısı sezgisel olarak, uygulamadan gelen bazı etkenlere göre veya ekonomik periyot uzunluğu olarak seçilebilir. [14]

Bu yaklaşımda, siparişler “X” kadar dönemin ihtiyaçları toplanarak hesaplanır. Siparişlerin kaç dönemi içereceği kullanıcı tarafından belirlenir. Örneğin “iki dönemlik” sipariş verme aralığı tespit edildiğinde, siparişler, tabloda verildiği gibi olacaktır. [14]

Tablo 3.5. Sabit dönem algoritması HAFTALAR

Stok kalemi Tedarik süresi:1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 TOP

-

60

90

30

30

90

60

30

30

40

460

Stok düzeyi

60

0

30

0

90

0

30

0

40

0

250

Gelen sipariş

60

0

120

0

120

0

90

0

70

0

460

Planlanan sipariş

0

120

0

120

0

90

0

70

0

-

460

Brüt gereksinim

Sipariş maliyeti

= 4*30

= 120 pb

Elde bulundurma maliyeti = 250*0,16 = 40 pb Toplam maliyet

= 120+40 = 160 pb’dir.

78

Bu yöntem bilinen talepler için elde bulundurma ve hazırlık maliyetini dengelemeye çalışır. [14]

3.2.6. Dönem Sipariş Miktarı Bu yöntem ekonomik sipariş miktarı teoreminin, periyodik kontrol sistemi olarak kullanılması esasına dayanır. Başka bir deyişle ekonomik periyot sayısı hesaplanır ve her seferinde bu sayıya eşit periyot ihtiyacını karşılayacak şekilde sipariş verilir.

Dönemlik sipariş miktarı tayini ile her siparişle kaç dönemin talebinin karşılanacağı hesaplanır. Ekonomik sipariş miktarı ile aynı mantığı kullanır fakat ekonomik sipariş miktarını tam sayıya dönüştürür. Sonuç sabit bir sipariş miktarı yerine sabit siparişler arası süredir. Ortalama talep oranı kullanılır ve en yakın tam sayıya yuvarlanır. [3]

Stok miktarı

zaman t

t

Şekil 3.4. Dönem sipariş miktarı modelinde stok durumu [2]

79

Ekonomik siparişler arası süre (ESAS) :

ESAS =

ESM = R

2C RPh

C : ipariş verme maliyeti

R : her dönem için ortalama talep oranı

P : birim satın alma maliyeti

h : her dönem için elde tutma maliyeti

ESAS, şu şekilde hesaplanır: ESM = 154

Bir senedeki dönem sayısı= 12

3335 = 21,7 (Yıllık sipariş sayısı) 154

ve Yıllık talep = 3335 ise, 12 = 0,56 (Sipariş verme aralığı) 21 ,7

Burada sipariş verme aralığının sıfır ve bir dönem arasında değiştiği varsayılmıştır. Bu yöntemin etkinliği, kesikli ve düzgün olmayan talep koşulları karşısında önemli derecede azalacaktır. [2]

Tablo 3.6. Dönem sipariş miktarı (Sipariş aralığı =1 için) HAFTALAR

Stok kalemi Tedarik süresi:1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 TOP

Brüt gereksinim

-

60

90

30

30

90

60

30

30

40

460

Stok düzeyi

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Gelen sipariş

0

60

90

30

30

90

60

30

30

40

460

Planlanan sipariş 60

90

30

30

90

60

30

30

40

-

460

80

Bu örnekte sipariş verme aralığının 1 çıkması nedeniyle oluşturulan kayıtlarda her bir hafta bazındaki brüt gereksinimleri karşılayacak şekilde siparişler planlanmıştır. Bu nedenle dönem sipariş miktarı yöntemine göre yapılan bu örnek kesikli sipariş algoritması ile aynı özellikleri taşımaktadır. [2] Eğer sipariş aralığı 3 olarak hesaplansaydı; Tablo 3.7. Dönem sipariş miktarı (Sipariş aralığı = 3 için) HAFTALAR

Stok kalemi Tedarik süresi:1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 TOP

Brüt gereksinim

-

60

90

30

30

90

60

30

30

40

460

Stok düzeyi

0

120

30

0

150

60

0

70

40

0

470

Gelen sipariş

0

180

0

0

180

0

0

100

0

0

460

0

0

180

0

0

100

0

0

0

460

Planlanan sipariş 180

Parti büyüklüğü basitçe her siparişler arası süredeki toplam taleptir. Ele geçen siparişler sadece pozitif talepli dönemler için planlanır. Talebi sıfır olan döneme kadar bir sonraki döneme geçilir. Dönemlik sipariş miktarı ekonomik sipariş miktarının gelişmişidir. Çünkü atıkları engeller ve parti büyüklüğünün değişmesine izin verir. Fakat ilerideki dönemlerdeki talep değişmelerini göz ardı eder. [2]

81

3.2.7. En Düşük Birim Maliyet En düşük birim maliyet yöntemi; üretilen bir birim başına düşen sipariş maliyeti ile envanter taşıma maliyetinden oluşan toplam maliyet değerini en az yapan dönem ihtiyacını sipariş ederek çalıştırılır. [8] En düşük birim maliyet yaklaşımı, bir tür deneme-yanılma yöntemidir. Bu yöntemde, sipariş miktarı tespit edilirken, bu miktarın sadece ilk dönem net ihtiyaçlarını yada bir sonraki

dönem

veya

ondan

sonraki

dönemlerin

de

ihtiyaçlarını

karşılayıp

karşılamayacağı sınanır. Burada karar vermek için, birim maliyetler (birim başına hazırlık+envanter taşıma maliyeti) incelenir. Bu maliyeti minimize eden miktar, sipariş miktarı olarak belirlenir. [8] Planlanabilen dönemler içindeki net ihtiyaçlar göz önünde bulundurularak envanter taşıma ve hazırlık maliyetleri hesaplanarak en düşük birim maliyetleri veren seçenek kullanılır. [8] En düşük birim maliyet Silver-Meal yöntemine benzer. Dönemlik ortalama maliyetler yerine birimlik ortalama maliyetleri esas alır. Ortalama birim maliyetin ilk artış gösterdiği dönem tekrar sipariş verilir. Tüm planlanan zaman boyunca işlem devam ettirilir. [2]

TRC (T ) T

∑R k =1

=

C + T.dönem sonuna kadar elde tutma maliyeti T

∑R

k

k =1

=

k

C + Ph∑ (k − 1) Rk T

∑R k =1

k

82

En Düşük birim maliyetlerin hesaplanması: Hazırlık maliyeti (Cs) = 30pb/sip

Elde bulundurma maliyeti (Ch) =0,16 pb/hafta [2]

Tablo 3.8. En düşük birim maliyet hesaplanması-1 Dönem

Net ihtiyaç

1

-

Taşındığı dönem Sayısı -

Muhtemel Parti Sipariş Stok miktarı maliyeti -

Birim Stok maliyeti -

Birim sipariş maliyeti -

Toplam birim Maliyet -

2

60

0

60

0

0

0,50

0,50

3

90

1

150

14,4

0,096

0,2

0,296

4

30

2

180

24

0,13

0,17

0,30

En düşük birim maliyet 0,296 olduğundan ilk sipariş miktarı 150 adettir. (2. hafta için gelen sipariş). Bu miktar 1 ve 2’nci dönemin ihtiyaçlarını karşılamaktadır. Daha sonra hesaplanan 150 ve 120 birimlik sipariş miktarları daha sonraki dönemlerin ihtiyaçlarını karşılamaktadır. Burada görüldüğü gibi, her seferinde tek bir sipariş miktarı hesaplanmaktadır. Bu nedenle, birim maliyetler bir partiden diğerine farklılık gösterebilir. [2]

Tablo 3.9. En düşük birim maliyetin hesaplanması -2 Dönem

Net ihtiyaç

4

30

Taşındığı dönem Sayısı 0

Muhtemel Parti Sipariş Stok miktarı maliyeti 30 0

Birim Stok maliyeti 0

Birim hazırlık maliyeti 1

Toplam birim Maliyet 1

5

30

1

60

4,8

0,08

0,5

0,58

6

90

2

150

33,6

0,096

0,2

0,424

7

60

3

210

62,4

0,13

0,143

0,44

En düşük birim maliyet 0,24 olduğundan 2. sipariş miktarı 150 adettir. (4. hafta için gelen sipariş)

83

Tablo 3.10. En düşük birim maliyetin hesaplanması -3

Dönem

Net ihtiyaç

Taşındığı dönem

Muhtemel

Parti

Birim

Sipariş

Stok

Sayısı

miktarı

Toplam birim

maliyeti

Stok maliyeti

Birim hazırlık maliyeti

Maliyet

7

60

0

60

0

0

0,50

0,50

8

30

1

90

4,8

0,053

0,3

0,383

9

30

2

120

14,4

0,12

0,25

0,37

10

40

3

160

33,6

0,21

0,188

0,398

En düşük birim maliyet 0,37 olduğundan 3.sipariş miktarı (7.hafta için gelen sipariş) ve 4. ve son sipariş miktarı 40 (10.hafta için gelen sipariş)tır. [2] Tablo 3.11. En düşük birim maliyet yöntemine göre sipariş planı

Stok kalemi Tedarik süresi:1

HAFTALAR 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

TOP

Brüt gereksinim

-

60

90

30

30

90

60

30

30

40

460

Stok düzeyi

0

90

0

120

90

0

60

30

0

0

390

Gelen sipariş

0

150

0

150

0

0

120

0

0

40

460

150

0

150

0

0

120

0

0

40

0

460

Planlanan sipariş

En düşük birim maliyet modelinde verilen periyotta 4 kere sipariş verilmiştir ve stok miktarı ise 390 birimdir. Elde bulundurma maliyeti 0.16 pb/hafta, sipariş maliyeti 30 pb/sipariş’tir. [2] Toplam sipariş maliyeti

= 30*4= 120 pb

Toplam elde bulundurma maliyeti = 0,16*390 =62,4 pb Toplam maliyet = 120+62,4

=182,4 pb’dir.

84

3.2.8. En Düşük Toplam Maliyet Bu yaklaşımda kullanılan ana varsayım şöyledir: planlama dönemindeki tüm partiler için hazırlık+envanter taşıma maliyetleri toplamının minimize edilmesi için, partilerin toplam maliyetlerinin birbirine eşit olması gerekmektedir. En düşük toplam maliyet yaklaşımı bu amaca ulaşmak için, birim başına hazırlık maliyeti ile envanter taşıma maliyetinin eşit olduğu miktarlarda sipariş verir. Bu yaklaşım, maliyetlerin eşitliğini sağlamak için ekonomik parça-dönem faktörü (EPP) olarak tanımlanan bir araçtan yararlanır. Ekonomik parça-dönem faktörü, envanterde bir dönem taşındığı zaman, hazırlık maliyetine eşit taşıma maliyeti verecek olan birim miktarı olarak tanımlanır. [2]

EPP =

Cs 30 = = 187,5 C h 0,16

Cs = Sipariş Maliyeti (pb) Ch = Elde bulundurma maliyeti (pb) En düşük toplam maliyet yaklaşımı, parça-dönem maliyetinin EPP değerine en yakın olduğu sipariş miktarını seçer. Bu hesaplama Tablo-x’de verilmiştir. Bu yöntem ile en düşük birim maliyet gibi sipariş ve envanterde taşıma maliyetlerini değerlendirerek, toplam değer olarak maliyeti en az yapmak amaçlanır. Bu amaçla ekonomik parça-periyot (EPP) adı verilen bir büyüklük hesaplanır. Parça-dönemin ekonomik parça-döneme en yakın olduğu durum bulunur ve bu durumu sağlayan sipariş miktarı kullanılır. Parça-dönem tanım olarak stoklarda bir dönem taşınan bir birim malzemedir. Ekonomik parça-dönem ise envanter taşıma ve hazırlık maliyetlerinin eşit olduğu durumlardaki parça-dönem miktarına eşittir.

85

Tablo 3. 12. En düşük toplam maliyetin hesaplanması -1

Dönem

Net ihtiyaç

1

-

Envanterde Taşındığı dönem Sayısı -

2

60

0

60

0

0

3

90

1

150

90*1*0,16=14,4

14,4

4

30

2

180

9,6

24

5

30

3

210

14,4

38,4

6

30

4

300

57,6

96

7

90

5

360

48

144

8

60

6

390

28,8

172,8

9

30

7

420

33,6

206,4

Muhtemel Parti büyüklüğü

Stok Maliyeti

-

ParçaDönem (kümülatif) -

Yukarıdaki tabloda görüldüğü gibi 172.8 değeri, EPP (187,5) değerine en yakın değerdir. Bu nedenle ilk sipariş miktarı 390 olacaktır. [2]

Tablo 3.13. En düşük toplam maliyetin hesaplanması - 2 Net Dönem ihtiyaç 9 10

30 40

Envanterde Taşındığı dönem Sayısı 0 1

Muhtemel Parti büyüklüğü 30 70

Stok Maliyeti 0 6,4

ParçaDönem (kümülatif) 0 6,4

Tabloda görüldüğü gibi 6,4 değeri, EPP (187,5) değerine en yakın değeridir. Bu nedenle 2.sipariş miktarı 70 olacaktır. [2]

86

Tablo 3.14. En düşük toplam maliyet yöntemine göre sipariş planı HAFTALAR

Stok kalemi Tedarik süresi:1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 TOP

Brüt gereksinim

-

60

90

30

30

90

60

30

30

40

Stok düzeyi

0

330 240 210 180

90

30

0

40

0

Gelen sipariş

0

390

0

0

0

0

0

0

70

0

460

0

0

0

0

0

0

70

0

-

460

Planlanan sipariş 390

460 112 0

En düşük toplam maliyet modelinde verilen periyotta 2 kere sipariş verilmiştir ve stok miktarı ise 1120 birimdir. Haftalık elde bulundurma maliyeti 0,16 pb, sipariş maliyeti 30 pb/sipariş’tir. [2]

Toplam sipariş maliyeti

= 30*2

= 60 pb

Toplam elde bulundurma maliyeti = 0,16*1120 =179,2 pb Toplam maliyet

= 60+179,2 =239,2 pb

3.2.9. Değiştirilmiş En Küçük Toplam Maliyet En düşük toplam maliyet yöntemine ek bir kural koyarak daha iyi sonuçlar elde edilmiştir. Bu değişiklik özellikle birbirini izleyen periyotlarda ani talep artışları olduğunda daha iyi sonuç vermektedir. Ek kural şudur; D (i0+1): ilk kurala göre sipariş kararına göre verildiği periyodu izleyen periyot talebini göstermek üzere, Di0+1 > EPP ise, yalnız i. dönemin talebi sipariş edilmelidir. EPP ve parça-dönem maliyeleri hesaplanır ve LTC algoritmasına göre sipariş noktaları ve miktarları belirlenir. Yöntemdeki yenilik şudur: eğer sipariş miktarı EPP’den büyükse

87

o dönemde yalnız önceki sipariş miktarlarının siparişi verilir. Böylece toplam maliyet düşürülmüş olur. Çünkü envanteri L dönem daha stokta tutma maliyeti çoğu zaman ek hazırlık maliyetinden daha küçüktür. Geliştirilmiş LTC modeli geleneksel modele nazaran %52 daha fazla performans göstermiştir. [2 ] 3.2.10. Parça-Dönem Algoritması Bu yöntem de EPP kavramı üzerine kurulmuştur. En düşük toplam maliyet yönetiminin daha basit bir uygulanmasıdır. Önce, 1.

Her dönem için PP değerleri hesaplanır.

2.

Bu değerlerin toplamı (kümülatifi) EPP değerini aşana kadar toplanır.

3. 4.

∑ PP > EPP ’yi veren periyoda kadar olan toplam talep sipariş edilir. Bu işlem tüm periyot talepleri sipariş edilene kadar sürdürülür. Bu algoritma, temelde en düşük toplam maliyet yaklaşımı ile aynıdır. Ancak sipariş miktarları ve zamanları daha farklı bir şekilde belirlenir. Bu yaklaşımda, sipariş verme zamanı, belirli bir zaman içerisinde birim zamanda taşınan envanter miktarının EPP değerini geçtiği zamandır. Sipariş miktarı ise bu döneme kadar olan taleptir. (söz konusu dönem talebi dahil edilmez) Parça-dönem algoritması sipariş miktarını sipariş verme maliyeti ve elde bulundurma maliyetine göre dengeleyen sayısal bir yaklaşımdır. Parça-dönem dengeleme ve en küçük toplam maliyet olarak da bilinir. Toplam elde tutma maliyetinin çok az üzerinde olduğu bir durumda yapılan siparişin karşılayacağı dönem sayısı seçilir. Gereksinimlerin kesikli yapısından dolayı, toplam elde tutma maliyeti sipariş verme maliyetinden az olduğu sürece sipariş büyüklüğü artar. Amaç tam sayı olarak dönem gereksinimlerini kapsayan bir parti büyüklüğü bulmaktır. [2]

88

BAŞLA

CS/Ch’dan EPP Miktarını hesapla Her dönem için parça-dönem değerini bul ve bu değerleri Cs/Ch değerini geçinceye kadar topla. Toplamın Cs/Ch değerini geçtiği dönemi K dönemi olarak tanımla.

Sipariş miktarını, net ihtiyaç Değerlerini (k-1) dönemine kadar toplayarak hesapla

Planlama süresindeki tüm net ihtiyaç değerleri inceledi mi?

K dönemi, dönem başı (1) olarak tanımla.

DUR Şekil 3.5. Parça-Dönem algoritması T

PC h ∑ (k − 1) Rk = C s

Cs : sipariş verme maliyeti

k =1

∑ (k − 1) R

k

=

Cs PC h

Ch: her dönem için elde tutma maliyet kesri

Cs = EPP = ekonomik parça dönem P: birim satınalma maliyeti PC h Parça-dönem algoritması tekrar sipariş verme ile karşılanan dönem sayısı arttıkça toplam parça-dönem hesaplar. Toplam parça-dönem, ekonomik parça dönemi ilk geçtiğinde o dönem için yeni bir sipariş verme planlanır. Ekonomik parça-dönem, sipariş verme ve elde bulundurma maliyetlerini parça dönem ölçüsüne çeviren bir sabittir. [1]

89

Parça-dönem algoritmasını geliştirmek için bazı arıtmalar türetilmiştir. Bunlar ileri bakmak (look ahead) ve geri bakmaktır (look backward). Yeniden sipariş verme dönemlerindeki gereksinim değişimleri çok geniş ise performansımızı bu yaklaşımlar geliştirebilir. Fakat ek hesaplamalar gerektirir ve optimum sonucu vermek zorunda değillerdir. [1] Önce ileri bakış testi yapılır. Eğer bu başarısız olursa geri bakış testi yapılır. Bu da başarısız olursa ek bir girişim yapılmaz ve parça-dönemin sonuçları uygulanır. [1] İleri bakış testi teorik sipariş döneminden önceki dönemlerde beklenmeyen taleplerin gelip gelmediğine bakar. Başlangıç siparişi ilk dönemde pozitif bir net gereksinimle başlar ve T dönem için gereksinimleri karşılar. Sipariş edilen miktar kıtlığa neden olmadıkça herhangi bir değişikliğe gidilmez. Sonraki teorik sipariş T+1 için planlanır. Eğer ileri hareket ettirilirse sipariş T+2’de yapılır ve ilk sipariş T+1 dönemi kapsayacak şekilde arttırılır. Parça-dönem sayısından net bir azalma olana kadar transfer olmaz. [1] Adımlar şöyledir: 1. Parça dönem algoritması ile teorik sipariş dönemleri bulunur. 2. Hesaplanan teorik dönemden ileriki talebe bakılır. 3. Eğer bir sonraki dönem (T+2), (T+1) dönemindeki parça sayısına eşit yada R(T+2) ≥ T* R (T+1) fazlaysa sipariş dönemi bir ileri kaydırılır. Aksi halde sipariş dönemi kabul edilir. 4. Sipariş dönemini ileri kaydırmak için ileri bakış testinin gerçekleşmesi gereklidir. 5. İleri bakış testi başarısız oluncaya kadar sonraki dönemler için tekrarlanır. Eğer ileri bakış testi ile sipariş ileriki dönemlere kaydırılsa geri bakış testine başvurulmaz. Geri bakış testi şu şekilde uygulanır; Teorik sipariş dönemi olan T+1’deki talep 2 ile çarpılır. Eğer T. dönemdeki talep daha büyükse sipariş bir dönem geriye kaydırılır. Aksi halde teorik sipariş durumu kabul edilir. Sipariş dönemini geri kaydırmak için aşağıdaki şartın gerçekleştirilmesi gerekir: Rt = 2R(t+1)

90

Geri bakış testi başarısız oluncaya kadar uygulanır. [1] İleri ve geri bakış testleri hatasız değillerdir fakat gereksinimler çarpıcı şekilde dalgalandığında hassaslık katarlar. Hiçbir test parça-dönem sayısı azalmıyorsa sipariş dönemini değiştirmez. Ek olarak hiçbir sipariş sıfır talepli komşu döneme kaydırılmaz.

Tablo 3.15. Parça-Dönem algoritması HAFTALAR 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

TOP

Brüt gereksinim

-

60

90

30

30

90

60

30

30

40

460

Parça-dönem

-

0

(1)

(2)

(3)

(1)

(2)

(1)

(2)

(3)

90

60

90

90

120

30

60

120

Parça-dönem (kümülatif)

-

0

90

150 240

90

210

30

90

210

Gelen sipariş

-

180

0

0

120

0

0

40

460

0

120

Tablo 3.16. Parça-Dönem algoritmasına göre sipariş planı HAFTALAR

Stok kalemi Tedarik süresi:1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

TOP

Brüt gereksinim

-

60

90

30

30

90

60

30

30

40

460

Stok düzeyi

-

120

30

0

90

0

60

30

0

0

330

Gelen sipariş

-

180

0

0

120

0

120

0

0

40

460

Planlanan sipariş

180

0

0

120

0

120

0

0

40

0

460

91

Parça-dönem algoritmasında verilen periyotta 4 kere sipariş verilmiştir ve stok miktarı ise 330 birimdir. Haftalık elde bulundurma maliyeti 0,16 pb, sipariş maliyeti 30 pb/sipariş’tir. [1] Toplam sipariş maliyeti

= 30*4 = 120 pb

Toplam elde bulundurma maliyeti = 0,16*330 = 52,8 pb Toplam maliyet

= 120 + 52,8 = 172,8 pb

3.2.11. Artan Parça Dönem Algoritması Parça-dönem algoritmasından farkı toplam elde tutma maliyeti ile sipariş verme maliyeti yerine artan elde bulundurma maliyeti ile sipariş verme maliyetini dengeler. Artan elde bulundurma maliyetleri sipariş etme maliyetlerinden küçük yada eşitse artan parçadönem algoritması sipariş miktarını arttırır. [2] Amaç tam sayı olarak dönem gereksinimlerini kapsayan bir parti büyüklüğü elde etmektir. P*Ch(T-1)*RT= Cs (T-1)*RT=Cs/(P*Ch) [1] 3.2.12. Artımlı Sipariş Verme Artımlı sipariş verme yöntemi de envanter taşıma maliyeti ile sipariş verme maliyetini karşılaştıran bir kural ile çalıştırılır. Bu kural net ihtiyaç programını periyot-periyot ele alarak, sipariş miktarına eklenecek her bir periyot talebinin getireceği ek envanter taşıma maliyetini, sipariş maliyeti ile karşılaştırır. İlave edilecek taşıma maliyeti sipariş maliyetini aşana kadar ihtiyaçlar toplanır. Bu toplam sipariş miktarı olarak seçilir. [2]

92

Tablo 3.17. Brüt gereksinim -1 HAFTALAR

Stok kalemi Tedarik süresi:1 Brüt gereksinim

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

TOP

-

60

90

30

30

90

60

30

30

40

460

Cs (Sipariş maliyeti)

= 30 pb/sipariş

Ch (elde bulundurma maliyeti) = 0,16 pb/hafta Yukarıdaki verilere göre ilk muhtemel sipariş miktarı 60’dır. Buna 3.periyot ihtiyacı eklenirse 90*1*0,16 =14,4 pb olur, 4.periyot ihtiyacı eklenirse 30*2*0,16= 9,6 pb, 5.periyot ihtiyacı eklenirse 30*3*0,16 = 57,6 pb’lik ek envanter maliyeti oluşur. 57,6 >30 olduğu için ilk 5 periyot talebi toplanarak ilk sipariş partisi tanımlanır. Yani ilk siparişin büyüklüğü 60+90+30+30=210 adet olur. [2]

Tablo 3.18. Brüt gereksinim -2

Stok kalemi Tedarik süresi:1 Brüt gereksinim

HAFTALAR 1

2

3

4

5

-

6

7

8

9

10 TOP

90

60

30

30

40

460

Tablodaki verilere göre ilk muhtemel sipariş miktarı 90’dır. Buna 7.periyot ihtiyac eklenirse ek maliyet 60*1*0,16=9,6 pb. olur, 8.periyot ihtiyacı eklenirse 30*2*0,13= 9,6 pb, 9.periyot ihtiyacı eklenirse 30*3*0,16= 14,4 pb, 10.periyot ihtiyacı eklenirse 40*4*0,16=25,6 pb olur. Sipariş maliyetini aşan bir ek maliyet bulunmamakta ve 2.sipariş miktarı 90 + 60 + 30 + 30 + 40 = 250 olmaktadır. [2]

93

Tablo 3.19. Artımlı sipariş verme yöntemi sipariş planı HAFTALAR

Stok kalemi Tedarik süresi:1 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

TOP

Brüt gereksinim

-

60

90

30

30

90

60

30

30

40

460

Stok düzeyi

-

120

30

0

90

0

60

30

0

0

330

Gelen sipariş

-

180

0

0

120

0

120

0

0

40

460

Planlanan sipariş

180

0

0

120

0

120

0

0

40

0

460

Artımlı sipariş miktarı modelinde verilen periyotta 2 kere sipariş verilmiştir ve stok miktarı ise 610 birimdir. Haftalık elde bulundurma maliyeti 0,16 pb, sipariş maliyeti 30 pb/sipariş’tir. Toplam Sipariş Maliyeti = 30*2=60 pb Toplam Elde Bulundurma Maliyeti = 0,16*610 = 97,6 pb Toplam Maliyet = 60+97,6 = 157,6 pb’dir. [2] 3.2.13. Wagner-Whitin Algoritması Algoritma verilen bir problemi tekrarlayan işlemlerle sonuca götürme yöntemidir. Tekrarlamayan yöntemlere göre daha karmaşık işlemler gerektirir. Wagner-Whitin belirli bir zaman aralığındaki determenistik ve dinamik sipariş miktarı problemine optimum çözümü sunar. Tüm dönemlerin taleplerinin karşılanması gerekir. Planlanan zaman aralığındaki dönemler sabit ve belirli bir uzunluktadır. Siparişler taleplerin dönem başında karşılanacağını garanti etmelidir. Wagner-Whitin algoritması minimum kontrol edilebilen maliyet politikasını elde etmeye yarayan dinamik bir programlama yaklaşımıdır. Hesaplamaları kolaylaştırmak için bazı teoremler kullanılır. N dönemi içeren zaman içinde mümkün olan tüm siparişler alternatifleri için toplam değişir maliyet alternatifleri hesaplanır. Bu maliyetler elde bulundurma ve sipariş verme

94

maliyetlerini içerir. Zce C.dönemden E.döneme kadar olan toplam değişir maliyet olsun ve C.dönemden yapılan sipariş E.döneme kadar ihtiyaçları karşılasın: Cs = sipariş verme maliyeti Ch = her dönem için elde bulundurma maliyeti P = birim satın alma maliyeti Rk = k.dönemdeki talep oranı e

Z ce = C s + C h P ∑ (Qce − Qci ) 1 ≤ c ≤ e ≤ N i =c

e

Qce = ∑ Rk k =c

fe 1.dönemden e.döneme kadar mümkün olan minimum maliyet olsun, ve e.dönem sonunda envanter sıfır olsun. Algoritma f0= 0 değeri ile başlar ve f1, f2, f3, ..., fn sırasıyla bulunmaya devam edilir. Ve daha sonra fe hesaplanır. f e = Min(Z ce + f (c−1) ) Başka bir deyişle, her dönem için tüm sipariş verme alternatifleri ve ilave fe stratejileri kıyaslanır. Ve en düşük maliyetli kombinasyon 1’den e’ye kadar olan ihtiyaçları karşılayacak fe olarak kaydedilir. Optimal maliyet çizgisinin değeri fn dir. Bu optimum çözümden sipariş miktarını elde etmek için ; f N = Z WN + f W −1 uygulanır. Son sipariş w. dönemde olsun ve w’den N’e kadar ihtiyaçları karşılasın. MRP sisteminde toplam maliyeti en az yapacak olan optimum sipariş miktarları Wagner ve Whitin tarafından geliştirilen Dinamik Programlama yöntemi ile bulunabilir. Sezgisel yöntemleri kullanmanın, W-W algoritmasını kullanmamak karşısında fazla bir maliyet getirmeyeceği, yapılan bazı araştırmalarda ispatlanmıştır. Bu yüzden sezgisel sipariş verme yöntemleri daha çok uygulama alanı bulmuştur. [2]

95

6.15. Silver-Meal Algoritması Edward Silver ve Harlan Meal en düşük dönem maliyetine dayanan sezgisel bir parti büyüklüğü algoritması geliştirilmişlerdir. Sipariş verilen dönemler boyunca dönemlik ortalama maliyeti hesaplar. Dönem başı ortalama maliyet ilk arttığında tekrar sipariş planlanır. Her dönem için toplam ilgili maliyeti minimum yapacak dönemin gereksinimlerini karşılayacak tam sayı olan bir parti büyüklüğü seçilir. İlgili maliyetler sipariş verme maliyeti ve elde bulundurma maliyetidir. Eğer bir sipariş içinde bulunulan dönemin başında geliyor ve T.dönemin sonuna kadar ihtiyaçları karşılıyorsa dönem başına ilgili maliyet: Cs = sipariş verme maliyeti Ch = her dönem için elde tutma maliyeti P = birim satın alma maliyeti TRC(T) = T dönemleri boyunca toplam ilgili maliyet T = dönemlerdeki tekrar doldurmalar için gerekli süre Rk = k.dönemdeki talep oranı Ph = dönem başı elde tutma maliyeti TRC(T) C s + t.dönem sonuna kadar elde tutma maliyeti = T T T

C s + C h P ∑ (k − 1) Rk k =1

Amaç dönemlik maliyetleri minimize edecek maliyetleri seçmektir. Bu yöntem ilk olarak T’yi hesaplar ve T+1 dönemi ilk dönem olarak alınır ve işlem planlanan zamanın sonuna kadar tekrarlanır. Dt : Dönemsel ihtiyaçlar S : Hazırlık maliyeti C : Birim maliyet Ip : Dönemsel envanter taşıma maliyeti [2]

96

BAŞLA

T=1 Dt = D1 Gt = G1 = S/IP.C

EVET T2 . Dt G

T = T+1 Gt = G(t-1) + (t-1)*Dt

T

Satış miktarı =

∑D t =1

T

∑D t =1

t

t

= D1 + D 2 + ... + D T

Şekil 3.6 Silver-Meal algoritması Bu sezgisel yöntemi kullanmanın avantajı basitliği ve maliyet performansının iyiliğidir. Çoğu durumda Wagner-Whitin’e göre ceza maliyeti %1’den daha azdır veya yoktur. Bu yöntemin iyi performans göstermeyeceği iki durum: 1. Talep oranı çok hızlı düşüyorsa 2. 0 talepli dönem çoksa [2]

97

3.3.Sipariş Miktarlarının Bulunmasında Kullanılan Yöntemlerin Değerlendirilmesi İncelenen yöntemlerin değerlendirilmesi yapılırken, algoritmaların performanslarının kullanılan net ihtiyaç verileri ile hazırlık ve birim maliyetler oranına göre değiştiğinin göz ardı edilmemesi gerekir. [2] Tablo 3.20’de, bu yöntemlerin verilen örnek problem üzerinde uygulanması halinde ortaya çıkacak toplam maliyeler ile bunları oluşturan diğer maliyet öğeleri özetlenmiştir. Tablo 3.20. Algoritma performanslarının karşılaştırılması

Algoritma

Sipariş sayısı

Artımlı sip. Sabit Dönem Alg. Dönem sip. Mik. Değiştirilmiş ESM Parça-Dönem Alg. ESM En Düş. Birim Mal. Sabit sipariş Mik. En Düş. Top.Mal. Kesikli Sipariş Alg.

4 3 3 4 3 4 3 2 9

Sipariş Envanter Stok miktarı maliyetleri Taşıma maliyeti 60 610 97, 6 120 250 40 90 470 75, 2 90 510 81, 6 120 330 52,8 90 550 88 120 390 62, 4 90 670 107, 2 60 1120 179, 2 270 0 0

Toplam maliyeti 157, 6 160 165,2 171, 6 172,8 178 182, 4 197, 2 239, 2 270

3.4. Parti Büyüklüğü Belirlemenin Aksayan Yönleri Anlatılan tüm yaklaşımlar tek bir kalem için planlanan süre boyunca sipariş verme noktalarını ve parti büyüklüklerini belirlemeye çalışır. Hiçbir yaklaşım çok kalemli veya çok aşamalı planlama yapılarında parti büyüklüğü sonuçlarının önemi üzerinde durmaz. Mesela hiçbirisi ürün yapısındaki yüksek seviyeli kalemlerin düşük seviyeli kalemlere etkisini araştırmaz. Parti büyüklüğü belirlemenin son ürün seviyesinde düşük seviyelere göre daha etkili olduğu düşünülmesine rağmen yüksek seviyelerdeki faydası “uzaklara erişme” etkisi olabilir. Çok seviyeli ürünler için ürün yapısının yüksek seviyelerdeki parti büyüklüklerindeki değişmeler ve dalgalanmalar düşük seviyelerdeki parti

98

büyüklükleri için zorluklar çıkarabilir. Üst seviyelerdeki değişimler aşağılara doğru aktarılır. Çok basamaklı bir sistemde, parti büyüklüğü belirleme politikasının tüm sistem üzerindeki etkisi düşünülmelidir. Sistem üzerinde her politikanın maliyetlere dayalı faydalarının ne kadar farklı olduğunu gözlemlememiz gerekir. Bütün yaklaşımlar anlatıldığı gibi miyopiktir. Sadece bir kalemi bir zamanda düşünürler ve bağımlı kalemlerle ilgili maliyetlere aldırmazlar. Parti büyüklüğü belirleme tekniklerinin bir diğer düşünülecek yönü de dinamik çevrelere uygunluğudur. Uygulamada parti büyüklüğü belirleme politikaları genelde dönen zaman çevrenli ve ardışık olarak yapılır. Bir dönemin sonunda tüketilen dönem silinerek, sona yeni bir dönem eklenir. Silinenden sonraki dönemde, eklenen döneme kadar taleplere tepki verebilmesi için çizelge ayarlanıp güncellenir. Bu yolla planlanan zamandaki dönem sayısı çizelge her ilerletildiğinde zamanı geçen dönem ayarlanarak sabitlenir. Parti büyüklüğü belirleme tüm plan zamanı için hesaplanabilse bile genelde sadece en acil karar uygulanır. Güncellemeler problem çıkarabilir. Durağan şartlarda elde edilen sonuçlar dönen çizelgeler için gerçekçi değildir. Bu genelde zamana karşı duyarlı parti büyüklüğü belirleme için doğrudur. Zamanın sonundaki yeni gereksinimlerin düzeltmesi ve yeni siparişlerin eklenmesi erken kararlara sebebiyet verebilir. Wagner-Whitin algoritması güncel planlanmış siparişler elde etmek için tüm zaman çevrenini kapsar ve planlanan zamanın ileriki aşamalarına duyarlıdır. Optimal sonucu vermeyen tüm yaklaşımlar (Dönemlik Sipariş Miktarı karekökten dolayı hariç) siparişleri sadece gelecekteki acil ihtiyaçları düşünerek planlar. Daha ileriki dönemlerdeki talep değişikliklerine karşı daha az duyarlıdır. Bu miyopluk duyarsızlığı azaltmak için avantajlı ve ilerleyen çizelgeli çevrenler için çekicidir. Wagner-Whitin algoritması optimaldır ve diğer sezgisel yöntemlerle birlikte kullanılabilir. Bu ilerleyen çizelge çevreni MRP’de sıkça kullanılır. Bir kalem için talep çizelgesi zaman fazlı net

99

gereksinimdir. Seçilen parti büyüklüğü belirleme yöntemiyle elde edilen çizelge bir ürün için planlanmış sipariş alınış haline gelir. [2] İncelenecek tekniklerin hepsi bir arada tekrar yorumlanacak olursa: Tablo 3..21. Sipariş verme yöntemlerinin karşılaştırılması TÜRÜ Ekonomik sipariş miktarı Değiştirilmiş ekonomik Sipariş miktarı Sabit sipariş miktarı Kesikli sipariş algoritması Sabit dönem algoritması

YORUM Genellikle talebin kullanımı tipik olarak ayrı parçaların malzeme ihtiyacı gerektiğinden MRP sistemi için etkili değildir. ESM yönteminin geliştirilmiş halidir. Siparişten önce talep yapısını incelediği için siparişlerin karşılanmasında daha duyarlıdır. Genellikle sadece karakteristikleri uygun olarak diğer kitle büyüklüğü teknikleriyle hesaba alınmayan parçalara uygundur. Sipariş verme ve/veya hazırlık maliyetlerinin düşük olduğu durumlarda yüksek derecedeetkilidir. Belirlenmiş periyodun ötesinde ihtiyaçlar kesin belli değilken kullanılır.

TÜRÜ

YORUM

Dönemsel sipariş miktarı Minimum birim maliyet Değiştirilmiş en düşük maliyet Minimum toplam maliyet Parça dönem algoritması Artan parça-dönem algoritması Artımlı sipariş verme Wagner-Whitin Algoritması Silver-Meal Algoritması

Klasik ekonomik sipariş miktarı mantığının modifiye edilmiş aynı talebi ele almak için kullanılır. Tüm planlama ufkunu ilgilendirmez. Birbirini izleyen periyotlarda ani talep artışları olduğunda daha iyi sonuç vermektedir. %52 oranında daha fazla performans geliştirir. Planlama ufkundaki ihtiyaç duyulan kitle büyüklüklerinin analizi. Dönemsel talep patlamaları için çok uygundur. Sipariş verme maliyeti ile elde bulundurma maliyetlerini dengeler Her bir periyot başına eklenecek envanter taşıma maliyetini sipariş verme maliyeti ile karşılaştırarak toplam maliyeti optimum seviyeye ulaştırır. Dinamik programlamaya dayandığı için MRP sistemi için fazla komplekstir. Bu yöntemin kullanımı basit ve maliyet performansı iyidir. 0 dönemli talep çoksa ve talep oranı çok hızlı değişiyorsa iyi performans göstermez.

100

4. SONUÇ

İmalat endüstrisi devamlı olarak verilen bitirme zamanını aşma (gecikme) problemi ile karşı karşıyadır. İstenen ürünlerin miktarları ve çeşitliliği düşünsel olarak zaman içinde değiştirilebilmektedir. Halbuki, çoğu imalat tesislerinin kapasitesi yeterince esnek değildir. Kısa dönemde değişen talebin, üretim kapasitesinin değiştirilmesi ile karşılanması mümkün fakat oldukça masraflıdır. Asıl önemli olan gerçek bir üretim programının

MRP

ve

MRP’de

parti

büyüklükleri

hesaplama

yöntemi

ile

koordinasyonunun program yapısı içinde doğal olarak gerçekleştirilmesidir. [2] Burada veri analizi, parti miktarlarının belirlenmesi aşamasında önemli olmaktadır. Parti miktarlarının sistemin performansı üzerinde çok etkili olduğu söylenebilir. Bu etkinin yoğunluğu özellikle diğer çevre koşullarının sabit kalması oranında artacaktır. Ancak, ne kadar etkin olursa olsun bu yöntemlerin etkenliği bazı unsurlardan etkilenir. Sipariş miktarları bulma yöntemlerinin nispi etkenliğini etkileyen etmenler aşağıda verilmiştir: 1.

Talebin değişkenliği,

2.

Planlama süresinin uzunluğu (kaç dönem olacağı),

3.

Planlama döneminin büyüklüğü (kaç hafta veya ay olacağı),

4.

Hazırlık maliyetinin birim maliyete oranı. Ön zamanların kullanımı ile, çeşitli zaman dilimleri için gerekli ihtiyaçlar planı için uygun üretim ve satın alma planı oluşturulması gerekir. Buna rağmen ya yetersiz kapasite yada yanlış ön zaman (hazırlık zamanı) hesabı gibi nedenler ile üretim planında

101

aksaklıklar görülebilir. Sistemi kullanan, ana plan yada üretim kapasitesi üzerinde ayarlama yapmak zorunda kalabilir. Burada incelenen parti büyüklükleri belirleme yöntemlerinin her birinin kendine göre üstünlükleri ve farklılıkları olmasına rağmen önemli olan, bu yöntemlerin, uygulandığı işletmelere uyum göstermesidir. İşletmeler, kendi üretim yapılarına daha iyi uyum sağlayacak, olası değişikliklere daha etkin ve zamanında cevap verebilecek tekniği kullanmalıdırlar. Bu sebeple işletmelerin, kendi yapılarını iyi etüd etmiş ve sistem gereksinimlerini iyi kavramış olmaları gerekir. Ancak bu sayede kendi üretim yapılarına en uygun olan ve ihtiyaçları en etkin biçimde karşılayacak yöntemi belirleyebilirler.

102

KAYNAKÇA

[1] MRP! ŞAHİN, Mehmet. "MRP." Mehmetsahin.biz Mehmet Şahin İncesu. 2009. . [2] "Materials Requirement Planning - Parti Büyüklüğü Belirleme." Blogcu.com. 12 Şubat. 2007. . [3] DEMİR, Hulusi. Üretim Yönetimi : İşlemler Yönetimi. 6.Baskı. İstanbul: Beta Yayınları, 2003. ISBN 9752952941 [4] "Stok Kavramı." Türkiye'nin En Büyük Belge Ve Döküman Paylaşım Sitesi Belgeler.com. Kasım., 2009. Web. . [5] "Envanter." 16 Jan. 2010. Web. . [6] "MRP." Coşkunöz .

Eğitim

Vakfı_Eğitim

Sunumlari.

Web..

[7 ] EROZAN, İhsan. "Bir İşletme İçin Kapalı Çevrim MRP Programının Yazılımı Ve Uygulama Sonuçlarının İzlenmesi." .:: YÖK Tez VT ::. Haziran 2007. http://tez2.yok.gov.tr/ [8] "Materials Requirement Planning - MRP." .:Başkent Üniversitesi:. Web. . [9] "MRP-Üretim Sistemleri." Ofismühendis. Web. .

103

[10] "Malzeme İhtiyaç Planlama Sistemi." Ofismühendis. Web. . [11] "Malzeme İhtiyaç Planlama Sistemi." Web. . [12] "MRP - MPP II - ERP." Mühendislerin Mekanı. Web. .

[13] MRP4 ASAL, Ömer. "Malzeme İhtiyaç Planlaması (MİP) Ve Üretim Kaynakları Planlamasının (Ükp) Üretim Planlama Ve Kontrol Faaliyetleri Üzerindeki Etkileri" Gazi Üniversitesi Açıkerişim. 2009. Web. . [14] "MRP ERP." Scribd. 13 Apr. 2008. Web. http://www.scribd.com [15] Compton, W.D., “Mühendislik ve Teknoloji Yönetimi”, Çev: Dr. Gül E. Okudan, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş. İstanbul, 374 1999. [16] "Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP)." ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ-Merkez Kütüphane. 2002. Web. .

104