CONGRESO NACIONAL DE GERENCIA DE PROYECTOS PMI 2007
Recuperación efectiva de proyectos en problemas Victor Anyosa, PMP Presidente Capítulo PMI Lima Perú
Agenda 1. Contexto de la Gerencia de Proyectos en Problemas 2. Síntomas de un proyecto en problemas. 3. Causas de un proyecto en problemas. 4. Procesos de recuperación. 4.1 Identificación. 4.2 Diagnóstico. 4.3 Inicio y Planificación de la recuperación. 4.5 Ejecución y control. 4.6 Cierre de la recuperación. 5. Prevención de Proyectos en Problemas 6. Lecciones aprendidas.
1. Contexto de la Gerencia de Proyectos en Problemas
Contexto de la Gerencia Gerencia de Proyectos en Problemas. Proyecto en problemas: Es un proyecto que va camino a estar e star fuera de control, o actualmente ya está fuera de control.
Contexto de la Gerencia de Proyectos en Problemas. Algunas estadísticas…….. •
Hace un año, de 3,874 proyectos, 1,830 (47%) concluyeron con problem lemas, recuperados con prob roblemas, o con problemas y con fallas las.
•
Organizaciones que en promedio invirtieron aproximadamente US$ 65 M en proyectos, por lo menos unos US$ 30 M de esa inversión correrá el rie riesgo de fallar. Troubled Projects, Project Failure or Project Recovery Center for Business Practices 2006 Referencia: http://www.cbponline.com/ProductDetails.asp?ProductCode=1929576226
Contexto de la Gerencia de Proyectos en Problemas. Portafolio esperado
El nuevo producto? El incremento de las ventas? 1
2
Periodos 3
4
La mejora de productividad?
Portafolio real
Nuestros Objetivos?
Periodos 1
2
3
4
2. Síntomas de un proyecto en problemas
n omas e un proyec o en problemas. Reconocer cuando un proyecto esta en problemas no es una tarea fácil y aún si el project manager no reconoc ocer er cuales cuales est esta con concie ciente nte de dell rum rumbo qu que e está está tom toman and do su proy royecto ecto.. Para ara ese fin fin es impo porrtant tante e recon son son los los sínt síntom omas as de un proy proyec ecto to en prob proble lema mas. s. •
?
Personal no tiene claro
el alcance del proyecto.
¿? •
No se conocen los entregables del proyecto. •
•
No hay un control de cambios de alcance efectivo.
Cronograma desviado significativamente. significativamente. •
AC
PV
No se cumplen los entregables en las fechas programadas.
EV
Recursos con sobrecarga de trabajo o esfuerzos mal distribuidos (horas •
hombre/periodo).
n omas e un proyec o en problemas. •
Los costos del proyecto están desviados
significativamente significati vamente (Ejemplo 20% o el límite definido para el proyecto).
•
•
AC
PV EV
Alto número de errores en los entregables.
El personal siente que el proyecto no tiene un objetivo claro. No hay ejecutivos que respalden significativamente significativamente al proyecto. •
•
Cambios continuos en los proyectos sin un
control formal e integrado de los mismos (costos, tiempos, calidad y alcance).
n omas e un proyec o en problemas. Poca comunicación comunicación y/o pocos canales canales de comunicación. No se maneja documentación escrita escrita ni centralizada. centralizada.
•
•
•
Moral baja del personal.
•
No se sabe quien es responsable de los entregables.
Existen conflictos intensivos entre los recursos. •
•
Hay una sobre confianza en que todo
saldrá bien por lo que no se identifica riesgos ni se establece acciones específicas para minimizarlos.
?
•
No se sabe cuantos contratos están
involucrados en el proyecto proyecto ni cuales cuales son los compromisos de cada uno de ellos.
Síntomas de un proyecto en problemas. Sintomas - Percentil Superior 4.90
4.90
4.70
4.70 4.50
4.50
4.30
4.20
4.20 4.10
4.10
4.10 4.00
4.10
3.90
3.70
3.50 Integración - Personal no tiene claro el alcance del proyecto
1
Integración - Cambios continuos en los proyectos sin un control formal e integrado de los mismos
Recursos Humanos - Sobre asignación de recursos
Alcance - Alcance no claro
Comu Comunic nicac acion iones es - Poc Poca a com comun unica icació ción n y/o y/o poco pocos s can canale ales s de de com comun unica icació ción. n.
Tiem Tiempo pos s - Retr Retraso aso cont continu inuo o en en la la ent entre rega ga de los entr entreg egab ables les del del pro proye yect cto o
Tiempo y costos - Varianzas significativa en costo y cronograma (basedo en la última línea base)
Calidad - Alto número de errores en los entregables
3. Causas de un proyecto en problemas.
ausa ausass e un proye oyec o en problemas. Causas
Síntomas
?
Personal no tiene claro el alcance del proyecto. •
No se conocen los entregables del proyecto.
•
•
No hay un control de cambios de alcance efectivo.
Alcances muy cambiantes. •
•
•
Alcance no específico.
¿ ?
El cronograma esta desviado significativamente significativamente (Ejemplo 20% o el limite definido para el proyecto). No se cumplen los entregables en las fechas programadas.
•
No hay línea base.
Carencia/Informalidad Carencia/Informalidad de metodología de Project Management.
•
Competencias Competencias del personal
•
AC
PV
no adecuadas.
•
EV
Los costos del proyecto están desviados significativamente (Ejemplo 20% o el limite limite definido para el proyecto).
•
Mala organización del trabajo.
•
•
•
Riesgos inesperados. inesperados.
No hay cultura de riesgos.
•
Estimaciones optimistas
(tiempo, costo y recurso).
ausa ausass e un proye oyec o en problemas. Causas
Síntomas •
Recursos con sobrecarga
Roles y responsabilidades no claros Cronogramas no balanceados •
de trabajo o esfuerzos mal distribuidos (horas
•
hombre/periodo).
•
•
•
control y aseguramiento aseguramiento
Alto número de errores en los entregables.
El equipo del
proyecto siente que el proyecto no tiene un objetivo claro.
Falta de planes de
de la calidad.
•
Múltiples objetivos.
•
Sponsor y/o stakeholders stakeholders no
involucrados. Falta de casos de negocios. • • •
Entorno organizacional complejo. Informalidad en los procesos de
gestión de procura. Restricciones Restricciones contractuales. contractuales. • •
No hay cultura de
comunicaciones.
Causas de un proyecto en problemas. Causas - Percentil Superior 4.60
4.60
4.50
4.50
4.40
4.40
4.40 4.30
4.30
4.20
4.20 4.10
4.10
4.10
4.10
4.00
4.00 3.90 3.80 3.70 Alcance - Falta de alcance específico y detallado
1
Alcance - Cambios continuos de alcance legales y del entorno
Recursos Humanos - Carencia Carencia de compromi compromiso so del del Sponsor Sponsor y Stakeholder Stakeholders s con el proyecto proyecto
Recursos Humanos - Falta Falta de experien experiencia/compe cia/competencias tencias del project manager y stakeholders stakeholders
Falta de línea base - alcance, tiempo, costo y calidad
Integración - Falta de metodología en gestión de proyectos
Riesgo - Falta de cultura de riesgos
Integración - Estrategias de negocio no alineado a los objetivos del proyecto
4. Procesos de recuperación
Proceso de Recuperación Identificación
Portafolio de Proyectos
Diagnóstico
Cancelar / Congelar
Inicio de la Recuperación
Acta de recuperación del proyecto
Plan de Recuperación
Plan del Proyecto
Ejecución y Control
Reportes de estado
Cierre
Informes de Cierre
4.1 Identificación. La iden identi tifi fica caci ción ón de proy proyec ecto tos s en prob probllem emas as se real realiz iza a en ba base se a los los sínt síntom omas as qu que e em emit iten en los los proy proyec ecto tos. s. De acue acuerd rdo o a lo visto isto en las pá pági gina nas s anter nterio iore res s mostr strare aremos com como ejem ejempl plo o do dos s crit criter eriios muy ob objjetiv etivo os: (1) (1) % de Desv esviaci iación ón del cron cronog ogra ram ma, y (2) (2) % de Desv esviació ación n de dell cost costo. o.
Valores acumulativos
Fecha de corte (fase tardía) Fecha de corte (fase temprana)
Fecha de corte (fase media)
% Desv. Crong = 1 - SPI
PV
% Desv. Costos = 1 - CPI
AC
EV SV < 0
SPI = EV / PV CPI = EV / AC Tiempo
4.1 Identificación. 4.1.1 Identificando los proyectos en problemas dentro de un portafolio. Para identificar proyectos en problemas, debemos de aplicar periódicamente criterios como los most mo stra rado dos s ab abaj ajo o al po port rtaf afol olio io de proy proyec ecto tos s Bajo clima del proyecto con moral baja y alto nivel de conflictos negativos entre miembros del equipo
% Desviación de costos
% Desviación de tiempos
Calidad no planificada y controlada
Alcance no claro con indefiniciones, entregables entregables no identificados y falta de control de cambios, alto número de cambios
Riesgo no planificados ni controlados en forma especifica
Ranking
Ampliación de planta
4
4
5
4
4
3
24
CRM
2
2
2
2
2
2
12
ISO
2
1
1
1
2
3
10
Migración W2003
2
2
3
3
5
3
18
Nuevo Producto
2
4
5
5
5
4
25
4.1 Identificación. 4.1.2 Criterios de Identificación de proyectos en problemas
Criterios
NA
Muy bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy Alto
1
2
3
4
5
Bajo clima del proyecto con moral baja y alto nivel de conflictos negativos entre miembros del equipo
x
x
% Desviación de tiempos
Alcance no claro con indefiniciones, entregables no identificados y falta de control de cambios, alto número de cambios
x
x
5 4
x
Calidad de los entregables defectuosa
Riesgo promedio del proyecto
4 x
% Desviación de costos
Puntos
5 4
2 24
4.1 Identificación. 4.1.2 Criterios de identificación de proyectos en problemas Muy bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy Alto
1
2
3
4
5
Porcentaje de desviación de costos
15%
Porcentaje de desviación de tiempos
15%
% de desviación de defectos esperados
del 50%)
•
Recuperación Extrema (< del 50%)
Integracion 0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
Ejecución y Control Procura Riesgos RR.HH
Mayor necesidad de recuperación
Calidad Comunicaciones Costo Tiempos Alcance Integracion 0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
4.2 Diagnóstico. 4.2.1 Informe del Diagnostico - Determinar el nivel de recuperación Niveles
Recomendaciones
1 (>70 (>70% %) Básica
Aplicar acciones correctivas y preventivas puntuales incorporadas al plan del proyecto como part pa rte e de un una a soli solici citu tud d de camb cambio io.. El ba base seli line ne de todo todo el proy proyec ecto to se ma mant ntie iene ne.. No sigu sigue e todo todo el proc proces eso o de recu recupe pera raci ción •
•
•
2 (>50 (>50% %) Moderada
Sigu Sigue e el proc proces eso o de recu recupe pera raci ción para el cual crea un acta acta de cons consti titu tuci ción de recu recupe pera raci ción de proy proyec ecto to Se plan planif ific ican an las las acci accion ones es corr correc ecti tiva vas s y prev preven enti tiva vas s recomendadas en el diagnostico, verificándose la implementaci ón básica de procesos de Gestión de proyectos. Se establece una lí nea de base ase de recu recupe pera raci ción, la cual es comparad rada con la lí nea n ea ba base se de dell proy proyec ecto to.. •
•
•
Ambos niveles involucran evaluar :
Cambio de sponsor(s) Cambio de Project Manager Cambio de responsable y/o miembro de equipo Objetivos del proyecto y alcance •
•
•
3 ( del 50 %)
Estado actual Valores acumulativos
EAC
AC PV Baseline de recuperación
EV
t1
t2
4.2 Diagnóstico. Recuperación Extrema (< del 50%)
Estado actual Valores acumulativos
EAC
AC PV
EV t1
t2
4.2 Diagnóstico. Recuperación Extrema (< del 50%)
fase tardía
Valores acumulativos fase temprana
Curva re planificada EAC BAC
fase media AC
t1
Se re-planifa el proyecto y se hace un rebaseline general
t3 Tiempo
Proceso Pr oceso de Recuperación Identificación
Portafolio de Proyectos
Nivel 2 y 3
Diagnóstico
Cancelar / Congelar
Inicio de la Recuperación Acta de recuperación del proyecto
Plan de Recuperación
Plan del Proyecto
Ejecución y Control
Reportes de estado
Cierre
Informes de Cierre
4.3 Inicio de la recuperación. 4.3.1 Acta de Constitución del Proyecto a recuperar recuperar Se inic inicia ia real realiz izan ando do un Proj Projec ectt Ch Char arte terr de la recu recupe pera raci ción ón,, com comprom promet etie iend ndo o al Co Comi mité té Dire Direct ctiv ivo, o, así así com como al Spon Sponso sorr y eq equi uipo po recu recupe pera rado dorr de dell proy proyec ecto to pa para ra cump cumpli lirr con con los los ob obje jeti tivo vos s y cale calend ndar ario io..
Project Charter (Recuperación)
A. Información Información general general del proy proyecto ecto a recuperar recuperar Nombre del proyecto
Implementación CRM de Oracle
Project manager
Jesús Domínguez
Fecha de inicio de la recuperación
15/03/2006
Autorizado Por:
Director de PMO
B. Objetivos Objetivos de la recuperación del proyecto proyecto Recuperar el proyecto y llevarlo a condiciones normales de su limite de variación en el lapso de 8 semanas.
C. Alcance Alcance de la recuperación (Dentro de Alcance) Describir requerimientos en forma especifica Descomponer el WBS a un nivel 4 especificando los entregables correspondientes correspondientes a los terceros. Completar cronograma con lo especificado arriba e incluir las acciones correctivas y preventivas del informe del diagnostico (definir micro actividades, validar hitos, asegurar interdependencias, etc) Implementar los procesos de costos, tiempos y riesgos, y definir métricas de desempeño de ellas. Hacer seguimiento exhaustivo semanal con reuniones de seguimiento de riesgos y problemas semanales. •
•
•
•
•
D. Nivel de la Recuperación : Nivel 3
Proceso Pr oceso de Recuperación Identificación
Portafolio de Proyectos
Diagnóstico
Cancelar / Congelar
Nivel 2 y 3 Inicio de la Recuperación
Acta de recuperación del proyecto
Plan de Recuperación
Plan del Proyecto
Ejecución y Control
Reportes de estado
Cierre
Informes de Cierre
4.4 Plan de Recuperación. 4.4.1 Plan Nivel 2 ( Recuperación R ecuperación Moderada)
Baseline de Recuperación
Estado actual Valores acumulativos
EAC
AC
Valores acumulativos
EAC
AC PV
PV Baseline de recuperación
EV
t1
EV
t2
t1
t2
4.4 Plan de Recuperación. 4.4.2 Plan Nivel 3 (Recuperación extrema)
fase tardía
Valores acumulativos fase temprana
fase media
fase tardía
Valores acumulativos EAC
AC
fase temprana
Curva re planificada EAC BAC
fase media AC
PV
EV
t1
t2
t1
Se re-planifa el proyecto y se hace un rebaseline general
t3 Tiempo
Proceso de recuperación. Identificación
Portafolio de Proyectos
Diagnóstico
Cancelar / Congelar
Nivel 2 y 3 Inicio de la Recuperación
Acta de recuperación del proyecto
Plan de Recuperación
Plan del Proyecto
Ejecución y Control
Reportes de estado
Cierre
Informes de Cierre
4.5 Ejecución y Control de la recuperación. Se preparan los reportes de estado correspondientes a los Informes de avance de la recuperación, repo report rtes es de ries riesgo gos s y prob proble lem mas, as, y soli solici citu tude des s de camb cambio ios. s. Valores acumulativos
EAC
PV
AC
Seguimient o y control sobre las acciones correctivas
Baseline de recuperación
T2
EV
t1
t2
t3
Reportes de estado
% Avance
Baseline original
78%
Baseline de recuperación
70%
Real
72%
4.5 Ejecución y Control de la recuperación. Se preparan los reportes de estado correspondientes a los Informes de avance de la recuperación, repo report rtes es de ries riesgo gos s y prob proble lem mas, as, y soli solici citu tude des s de camb cambio ios. s.
Valores acumulativos
Inicio Recuperación
BAC EAC Seguimient o y control sobre las acciones correctivas
AC
Tx Curva re planificada
t1
tx
t3 Tiempo
Reportes de estado
% Avance
Rebaseline
80%
Real
82%
Proceso de recuperación. Identificación
Portafolio de Proyectos
Diagnóstico
Cancelar / Congelar
Nivel 2 y 3 Inicio de la Recuperación
Acta de recuperación del proyecto
Plan de Recuperación
Plan del Proyecto
Ejecución y Control
Reportes de estado
Cierre
Informes de Cierre
4.6 Cierre de la recuperación. Luego de ha Lue habe berr eje ejecut cutado el plan plan de recup ecupe eraci ració ón del proy royecto ecto,, y la de desv sviiació ación n del proy royect ecto en tiem tiemp pos, cost costos os y alca alcanc nce e ha haya ya alca alcanz nzad ado o un una a salu salud d ge gene nera rall verd verde, e, se comu comuni nica cará rá a la ge gere renc nciia los los resu result ltad ados os de dell proce proceso so de recu recupe pera raci ción ón,, así así como como las las lecci leccion ones es ap apre rend ndid idas as ob obte teni nida das. s.
Valores acumulativos
Cierre de la recuperación Inicio BAC Recuperación EAC AC
Reporte de cierre
t1
tx
t3 Tiempo
Lecciones aprendidas
4. Lecciones aprendidas
4. Lecciones aprendidas. aprendidas. • Tomar al proceso de recuperación como un aliado para el éxito del portafolio de proyectos y el plan estratégico de la organización. • Promover a los Project Managers que pasaron por el proceso de recuperación sean los nuevos asesores en la recuperación de otros proyectos. • Todos los proyectos no tienen el mismo nivel de problemas por lo tanto no deben seguir el mismo proceso de recuperación. • Incorporar el proceso de recuperación a las funciones de la Oficina de gestión de proyectos – PMO. • Para recuperar proyectos evalúe a los stakeholders, haga micromanagement, preste mucha atención a los detalles y póngale pasión.
4. Lecciones aprendidas. aprendidas. Beneficios • Organizaciones con un proceso estándar tuvieron aproximadamente un 80% más de proyectos exitosos, 195% menos proyectos que permanecieron con problemas, y 120% 120 % menos proyectos que fallaron, que esas organizaciones sin procesos formales. • Intervenciones para recuperar proyectos con problemas alcanzaron un 80% de éxito en las organizaciones; un 47% de ellos fueron proyectos recuperados y completados con éxito, y un 37% fueron redefinidos como nuevos proyectos y alcanzado con éxito las expectativas de estos nuevos requerimientos. • Empresas que carecen de un proceso de revisión y recuperación estándar recuperarán exitosamente solo el 37% de los proyectos con problemas. Troubled Projects, Project Failure or Project Recovery Center for Business Practices 2006
! Un minuto de silencio por todos los proyectos caídos ! Muchas gracias
Información de Contacto • Organización: Capítulo PMI Lima Perú • Cell: (01) 92 78 17 67 • E mail:
[email protected]
