Project Recovery PMI Peru Congreso 2007

CONGRESO NACIONAL DE GERENCIA DE PROYECTOS PMI 2007

Recuperación efectiva de proyectos en problemas Victor Anyosa, PMP Presidente Capítulo PMI Lima Perú

Agenda 1. Contexto de la Gerencia de Proyectos en Problemas 2. Síntomas de un proyecto en problemas. 3. Causas de un proyecto en problemas. 4. Procesos de recuperación. 4.1 Identificación. 4.2 Diagnóstico. 4.3 Inicio y Planificación de la recuperación. 4.5 Ejecución y control. 4.6 Cierre de la recuperación. 5. Prevención de Proyectos en Problemas 6. Lecciones aprendidas.

1. Contexto de la Gerencia de Proyectos en Problemas

Contexto de la Gerencia Gerencia de Proyectos en Problemas. Proyecto en problemas: Es un proyecto que va camino a estar e star fuera de control, o actualmente ya está fuera de control.

Contexto de la Gerencia de Proyectos en Problemas. Algunas estadísticas…….. •

Hace un año, de 3,874 proyectos, 1,830 (47%) concluyeron con problem lemas, recuperados con prob roblemas, o con problemas y con fallas las.

•

Organizaciones que en promedio invirtieron aproximadamente US$ 65 M en proyectos, por lo menos unos US$ 30 M de esa inversión correrá el rie riesgo de fallar. Troubled Projects, Project Failure or Project Recovery Center for Business Practices 2006 Referencia: http://www.cbponline.com/ProductDetails.asp?ProductCode=1929576226

Contexto de la Gerencia de Proyectos en Problemas. Portafolio esperado

El nuevo producto? El incremento de las ventas? 1

2

Periodos 3

4

La mejora de productividad?

Portafolio real

Nuestros Objetivos?

Periodos 1

2

3

4

2. Síntomas de un proyecto en problemas

n omas e un proyec o en problemas. Reconocer cuando un proyecto esta en problemas no es una tarea fácil y aún si el project manager no reconoc ocer er cuales cuales est esta con concie ciente nte de dell rum rumbo qu que e está está tom toman and do su proy royecto ecto.. Para ara ese fin fin es impo porrtant tante e recon son son los los sínt síntom omas as de un proy proyec ecto to en prob proble lema mas. s. •

?

Personal no tiene claro

el alcance del proyecto.

¿? •

No se conocen los entregables del proyecto. •

•

No hay un control de cambios de alcance efectivo.

Cronograma desviado significativamente. significativamente. •

AC

PV

No se cumplen los entregables en las fechas programadas.

EV

Recursos con sobrecarga de trabajo o esfuerzos mal distribuidos (horas •

hombre/periodo).

n omas e un proyec o en problemas. •

Los costos del proyecto están desviados

significativamente significati vamente (Ejemplo 20% o el límite definido para el proyecto).

•

•

AC

PV EV

Alto número de errores en los entregables.

El personal siente que el proyecto no tiene un objetivo claro. No hay ejecutivos que respalden significativamente significativamente al proyecto. •

•

Cambios continuos en los proyectos sin un

control formal e integrado de los mismos (costos, tiempos, calidad y alcance).

n omas e un proyec o en problemas. Poca comunicación comunicación y/o pocos canales canales de comunicación. No se maneja documentación escrita escrita ni centralizada. centralizada.

•

•

•

Moral baja del personal.

•

No se sabe quien es responsable de los entregables.

Existen conflictos intensivos entre los recursos. •

•

Hay una sobre confianza en que todo

saldrá bien por lo que no se identifica riesgos ni se establece acciones específicas para minimizarlos.

?

•

No se sabe cuantos contratos están

involucrados en el proyecto proyecto ni cuales cuales son los compromisos de cada uno de ellos.

Síntomas de un proyecto en problemas. Sintomas - Percentil Superior 4.90

4.90

4.70

4.70 4.50

4.50

4.30

4.20

4.20 4.10

4.10

4.10 4.00

4.10

3.90

3.70

3.50 Integración - Personal no tiene claro el alcance del proyecto

1

Integración - Cambios continuos en los proyectos sin un control formal e integrado de los mismos

Recursos Humanos - Sobre asignación de recursos

Alcance - Alcance no claro

Comu Comunic nicac acion iones es - Poc Poca a com comun unica icació ción n y/o y/o poco pocos s can canale ales s de de com comun unica icació ción. n.

Tiem Tiempo pos s - Retr Retraso aso cont continu inuo o en en la la ent entre rega ga de los entr entreg egab ables les del del pro proye yect cto o

Tiempo y costos - Varianzas significativa en costo y cronograma (basedo en la última línea base)

Calidad - Alto número de errores en los entregables

3. Causas de un proyecto en problemas.

ausa ausass e un proye oyec o en problemas. Causas

Síntomas

?

Personal no tiene claro el alcance del proyecto. •

No se conocen los entregables del proyecto.

•

•

No hay un control de cambios de alcance efectivo.

Alcances muy cambiantes. •

•

•

Alcance no específico.

¿ ?

El cronograma esta desviado significativamente significativamente (Ejemplo 20% o el limite definido para el proyecto). No se cumplen los entregables en las fechas programadas.

•

No hay línea base.

Carencia/Informalidad Carencia/Informalidad de metodología de Project Management.

•

Competencias Competencias del personal

•

AC

PV

no adecuadas.

•

EV

Los costos del proyecto están desviados significativamente (Ejemplo 20% o el limite limite definido para el proyecto).

•

Mala organización del trabajo.

•

•

•

Riesgos inesperados. inesperados.

No hay cultura de riesgos.

•

Estimaciones optimistas

(tiempo, costo y recurso).

ausa ausass e un proye oyec o en problemas. Causas

Síntomas •

Recursos con sobrecarga

Roles y responsabilidades no claros Cronogramas no balanceados •

de trabajo o esfuerzos mal distribuidos (horas

•

hombre/periodo).

•

•

•

control y aseguramiento aseguramiento

Alto número de errores en los entregables.

El equipo del

proyecto siente que el proyecto no tiene un objetivo claro.

Falta de planes de

de la calidad.

•

Múltiples objetivos.

•

Sponsor y/o stakeholders stakeholders no

involucrados. Falta de casos de negocios. • • •

Entorno organizacional complejo. Informalidad en los procesos de

gestión de procura. Restricciones Restricciones contractuales. contractuales. • •

No hay cultura de

comunicaciones.

Causas de un proyecto en problemas. Causas - Percentil Superior 4.60

4.60

4.50

4.50

4.40

4.40

4.40 4.30

4.30

4.20

4.20 4.10

4.10

4.10

4.10

4.00

4.00 3.90 3.80 3.70 Alcance - Falta de alcance específico y detallado

1

Alcance - Cambios continuos de alcance legales y del entorno

Recursos Humanos - Carencia Carencia de compromi compromiso so del del Sponsor Sponsor y Stakeholder Stakeholders s con el proyecto proyecto

Recursos Humanos - Falta Falta de experien experiencia/compe cia/competencias tencias del project manager y stakeholders stakeholders

Falta de línea base - alcance, tiempo, costo y calidad

Integración - Falta de metodología en gestión de proyectos

Riesgo - Falta de cultura de riesgos

Integración - Estrategias de negocio no alineado a los objetivos del proyecto

4. Procesos de recuperación

Proceso de Recuperación Identificación

Portafolio de Proyectos

Diagnóstico

Cancelar /  Congelar

Inicio de la Recuperación

Acta de recuperación del proyecto

Plan de Recuperación

Plan del Proyecto

Ejecución y Control

Reportes de estado

Cierre

Informes de Cierre

4.1 Identificación. La iden identi tifi fica caci ción ón de proy proyec ecto tos s en prob probllem emas as se real realiz iza a en ba base se a los los sínt síntom omas as qu que e em emit iten en los los proy proyec ecto tos. s. De acue acuerd rdo o a lo visto isto en las pá pági gina nas s anter nterio iore res s mostr strare aremos com como ejem ejempl plo o do dos s crit criter eriios muy ob objjetiv etivo os: (1) (1) % de Desv esviaci iación ón del cron cronog ogra ram ma, y (2) (2) % de Desv esviació ación n de dell cost costo. o.

Valores acumulativos

Fecha de corte (fase tardía) Fecha de corte (fase temprana)

Fecha de corte (fase media)

% Desv. Crong = 1 - SPI

PV

% Desv. Costos = 1 - CPI

AC

EV SV < 0

SPI = EV / PV CPI = EV / AC Tiempo

4.1 Identificación. 4.1.1 Identificando los proyectos en problemas dentro de un portafolio. Para identificar proyectos en problemas, debemos de aplicar periódicamente criterios como los most mo stra rado dos s ab abaj ajo o al po port rtaf afol olio io de proy proyec ecto tos s Bajo clima del proyecto con moral baja y alto nivel de conflictos negativos entre miembros del equipo

% Desviación de costos

% Desviación de tiempos

Calidad no planificada y controlada

Alcance no claro con indefiniciones, entregables entregables no identificados y falta de control de cambios, alto número de cambios

Riesgo no planificados ni controlados en forma especifica

Ranking

Ampliación de planta

4

4

5

4

4

3

24

CRM

2

2

2

2

2

2

12

ISO

2

1

1

1

2

3

10

Migración W2003

2

2

3

3

5

3

18

Nuevo Producto

2

4

5

5

5

4

25

4.1 Identificación. 4.1.2 Criterios de Identificación de proyectos en problemas

Criterios

NA

Muy bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy Alto

1

2

3

4

5

Bajo clima del proyecto con moral baja y alto nivel de conflictos negativos entre miembros del equipo

x

x

% Desviación de tiempos

Alcance no claro con indefiniciones, entregables no identificados y falta de control de cambios, alto número de cambios

x

x

5 4

x

Calidad de los entregables defectuosa

Riesgo promedio del proyecto

4 x

% Desviación de costos

Puntos

5 4

2 24

4.1 Identificación. 4.1.2 Criterios de identificación de proyectos en problemas Muy bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy Alto

1

2

3

4

5

Porcentaje de desviación de costos

15%

Porcentaje de desviación de tiempos

15%

% de desviación de defectos esperados

del 50%)

•

Recuperación Extrema (< del 50%)

Integracion 0.00

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

Ejecución y Control Procura Riesgos RR.HH

Mayor necesidad de recuperación

Calidad Comunicaciones Costo Tiempos Alcance Integracion 0.00

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

4.2 Diagnóstico. 4.2.1 Informe del Diagnostico - Determinar el nivel de recuperación Niveles

Recomendaciones

1 (>70 (>70% %) Básica

Aplicar acciones correctivas y preventivas puntuales incorporadas al plan del proyecto como part pa rte e de un una a soli solici citu tud d de camb cambio io.. El ba base seli line ne de todo todo el proy proyec ecto to se ma mant ntie iene ne.. No sigu sigue e todo todo el proc proces eso o de recu recupe pera raci ción •

•

•

2 (>50 (>50% %) Moderada

Sigu Sigue e el proc proces eso o de recu recupe pera raci ción para el cual crea un acta acta de cons consti titu tuci ción de recu recupe pera raci ción de proy proyec ecto to Se plan planif ific ican an las las acci accion ones es corr correc ecti tiva vas s y prev preven enti tiva vas s recomendadas en el diagnostico, verificándose la implementaci ón básica de procesos de Gestión de proyectos. Se establece una lí nea de base ase de recu recupe pera raci ción, la cual es comparad rada con la lí nea n ea ba base se de dell proy proyec ecto to.. •

•

•

Ambos niveles involucran evaluar :

Cambio de sponsor(s) Cambio de Project Manager Cambio de responsable y/o miembro de equipo Objetivos del proyecto y alcance •

•

•

3 ( del 50 %)

Estado actual Valores acumulativos

EAC

AC PV Baseline de recuperación

EV

t1

t2

4.2 Diagnóstico. Recuperación Extrema (< del 50%)

Estado actual Valores acumulativos

EAC

AC PV

EV t1

t2

4.2 Diagnóstico. Recuperación Extrema (< del 50%)

fase tardía

Valores acumulativos fase temprana

Curva re planificada EAC BAC

fase media AC

t1

Se re-planifa el proyecto y se hace un rebaseline general

t3 Tiempo

Proceso Pr oceso de Recuperación Identificación

Portafolio de Proyectos

Nivel 2 y 3

Diagnóstico

Cancelar /  Congelar

Inicio de la Recuperación Acta de recuperación del proyecto

Plan de Recuperación

Plan del Proyecto

Ejecución y Control

Reportes de estado

Cierre

Informes de Cierre

4.3 Inicio de la recuperación. 4.3.1 Acta de Constitución del Proyecto a recuperar recuperar Se inic inicia ia real realiz izan ando do un Proj Projec ectt Ch Char arte terr de la recu recupe pera raci ción ón,, com comprom promet etie iend ndo o al Co Comi mité té Dire Direct ctiv ivo, o, así así com como al Spon Sponso sorr y eq equi uipo po recu recupe pera rado dorr de dell proy proyec ecto to pa para ra cump cumpli lirr con con los los ob obje jeti tivo vos s y cale calend ndar ario io..

Project Charter (Recuperación)

A. Información Información general general del proy proyecto ecto a recuperar recuperar Nombre del proyecto

Implementación CRM de Oracle

Project manager

Jesús Domínguez

Fecha de inicio de la recuperación

15/03/2006

Autorizado Por:

Director de PMO

B. Objetivos Objetivos de la recuperación del proyecto proyecto Recuperar el proyecto y llevarlo a condiciones normales de su limite de variación en el lapso de 8 semanas.

C. Alcance Alcance de la recuperación (Dentro de Alcance) Describir requerimientos en forma especifica Descomponer el WBS a un nivel 4 especificando los entregables correspondientes correspondientes a los terceros. Completar cronograma con lo especificado arriba e incluir las acciones correctivas y preventivas del informe del diagnostico (definir micro actividades, validar hitos, asegurar interdependencias, etc) Implementar los procesos de costos, tiempos y riesgos, y definir métricas de desempeño de ellas. Hacer seguimiento exhaustivo semanal con reuniones de seguimiento de riesgos y problemas semanales. •

•

•

•

•

D. Nivel de la Recuperación : Nivel 3

Proceso Pr oceso de Recuperación Identificación

Portafolio de Proyectos

Diagnóstico

Cancelar /  Congelar

Nivel 2 y 3 Inicio de la Recuperación

Acta de recuperación del proyecto

Plan de Recuperación

Plan del Proyecto

Ejecución y Control

Reportes de estado

Cierre

Informes de Cierre

4.4 Plan de Recuperación. 4.4.1 Plan Nivel 2 ( Recuperación R ecuperación Moderada)

Baseline de Recuperación

Estado actual Valores acumulativos

EAC

AC

Valores acumulativos

EAC

AC PV

PV Baseline de recuperación

EV

t1

EV

t2

t1

t2

4.4 Plan de Recuperación. 4.4.2 Plan Nivel 3 (Recuperación extrema)

fase tardía

Valores acumulativos fase temprana

fase media

fase tardía

Valores acumulativos EAC

AC

fase temprana

Curva re planificada EAC BAC

fase media AC

PV

EV

t1

t2

t1

Se re-planifa el proyecto y se hace un rebaseline general

t3 Tiempo

Proceso de recuperación. Identificación

Portafolio de Proyectos

Diagnóstico

Cancelar /  Congelar

Nivel 2 y 3 Inicio de la Recuperación

Acta de recuperación del proyecto

Plan de Recuperación

Plan del Proyecto

Ejecución y Control

Reportes de estado

Cierre

Informes de Cierre

4.5 Ejecución y Control de la recuperación. Se preparan los reportes de estado correspondientes a los Informes de avance de la recuperación, repo report rtes es de ries riesgo gos s y prob proble lem mas, as, y soli solici citu tude des s de camb cambio ios. s. Valores acumulativos

EAC

PV

AC

Seguimient o y control sobre las acciones correctivas

Baseline de recuperación

T2

EV

t1

t2

t3

Reportes de estado

% Avance

Baseline original

78%

Baseline de recuperación

70%

Real

72%

4.5 Ejecución y Control de la recuperación. Se preparan los reportes de estado correspondientes a los Informes de avance de la recuperación, repo report rtes es de ries riesgo gos s y prob proble lem mas, as, y soli solici citu tude des s de camb cambio ios. s.

Valores acumulativos

Inicio Recuperación

BAC EAC Seguimient o y control sobre las acciones correctivas

AC

Tx Curva re planificada

t1

tx

t3 Tiempo

Reportes de estado

% Avance

Rebaseline

80%

Real

82%

Proceso de recuperación. Identificación

Portafolio de Proyectos

Diagnóstico

Cancelar /  Congelar

Nivel 2 y 3 Inicio de la Recuperación

Acta de recuperación del proyecto

Plan de Recuperación

Plan del Proyecto

Ejecución y Control

Reportes de estado

Cierre

Informes de Cierre

4.6 Cierre de la recuperación. Luego de ha Lue habe berr eje ejecut cutado el plan plan de recup ecupe eraci ració ón del proy royecto ecto,, y la de desv sviiació ación n del proy royect ecto en tiem tiemp pos, cost costos os y alca alcanc nce e ha haya ya alca alcanz nzad ado o un una a salu salud d ge gene nera rall verd verde, e, se comu comuni nica cará rá a la ge gere renc nciia los los resu result ltad ados os de dell proce proceso so de recu recupe pera raci ción ón,, así así como como las las lecci leccion ones es ap apre rend ndid idas as ob obte teni nida das. s.

Valores acumulativos

Cierre de la recuperación Inicio BAC Recuperación EAC AC

Reporte de cierre

t1

tx

t3 Tiempo

Lecciones aprendidas

4. Lecciones aprendidas

4. Lecciones aprendidas. aprendidas. • Tomar al proceso de recuperación como un aliado para el éxito del portafolio de proyectos y el plan estratégico de la organización. • Promover a los Project Managers que pasaron por el proceso de recuperación sean los nuevos asesores en la recuperación de otros proyectos. • Todos los proyectos no tienen el mismo nivel de problemas por lo tanto no deben seguir el mismo proceso de recuperación. • Incorporar el proceso de recuperación a las funciones de la Oficina de gestión de proyectos  –  PMO. • Para recuperar proyectos evalúe a los stakeholders, haga micromanagement, preste mucha atención a los detalles y póngale pasión.

4. Lecciones aprendidas. aprendidas. Beneficios • Organizaciones con un proceso estándar tuvieron aproximadamente un 80% más de proyectos exitosos, 195% menos proyectos que permanecieron con problemas, y 120% 120 % menos proyectos que fallaron, que esas organizaciones sin procesos formales. • Intervenciones para recuperar proyectos con problemas alcanzaron un 80% de éxito en las organizaciones; un 47% de ellos fueron proyectos recuperados y completados con éxito, y un 37% fueron redefinidos como nuevos proyectos y alcanzado con éxito las expectativas de estos nuevos requerimientos. • Empresas que carecen de un proceso de revisión y recuperación estándar recuperarán exitosamente solo el 37% de los proyectos con problemas. Troubled Projects, Project Failure or Project Recovery Center for Business Practices 2006

! Un minuto de silencio por todos los proyectos caídos ! Muchas gracias

Información de Contacto • Organización: Capítulo PMI Lima Perú • Cell: (01) 92 78 17 67 • E mail: [email protected]