Proiect licenta (2)

Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice

Motivaţia, satisfacţia şi performanţa în muncă Studiu de caz: Românii din Italia -lucrare de licenţă-

Profesori coordonatori

Absolvent

Prof. Univ. Dr. Ştefan Stanciu

Laura Cătălina Păun

CDA Dr. Carmen Novac

Bucureşti -2011-

1

Cuprins Lista figuri / p. 3 Lista tabele / p. 4 I.Introducere / p. 5 II.Motivaţia în munca / p. 7 A. Motivaţia 1. Definiţie / p. 7 2. Tipuri de motivaţie / p. 8 3. Teorii ale motivaţiei / p. 12 4. Relaţia dintre motivaţie profesională şi satisfacţie / p. 15 B.Performanţa / p. 16 1. Definiţia performanţei / p. 16 2. Factorii care influienţează performanţa individului în organizaţie / p. 17 3. Relaţia dintre satisfacţia în muncă şi performanţă / p. 21 4. Relaţia dintre motivaţie şi performanţă / p. 23 III. Analiza statistică a muncitorilor români din Italia / p. 25 IV. Strategia cercetării / p. 29 4.1.Obiectivul cercetării / p.29 4.2.Metode utilizate / p. 29 4.3. Ipoteze / p. 29 4.4. Eşantion / p. 30 4.5. Analiza datelor / p. 31 V.

Concluzii / p. 46 Bibliografie / p. 48 Anexe / p. 51 Anexa A. “Chestionar de implicare motivaţională” / p. 51 Anexa B. “Chestionar de evaluare a satisfacţie profesională” / p. 53

2

Listă figuri Fig. 2.1. Formula reuşitei profesionale / p. 7 Fig. 2.2. O formulă a motivaţiei / p.14 Fig. 2.3. Relaţia dintre diferenţele individuale şi comportamentul organizaţional / p.17 Fig. 2.4. Modelul motivaţei în corelaţie cu performanţa în muncă / p.19 Fig. 2.5. Factori ai satisfacţiei în muncă / p. 20 Fig. 2.6. Feedback, recompense, performanţă / p. 21 Fig. 2.7. Relaţia dintre satisfacţia în muncă şi performanţa în muncă / p. 23 Fig. 3.1. Numărul de români la 31.12.2008 / p. 25 Fig. 4.1. Analiza descriptivă Motivaţie personal internalistă / p. 32 Fig. 4.2. Analiza descriptivă Motivaţie instrumental externalistă / p. 33 Fig. 4.3. Analiza descriptivă Motivaţie internalist externalistă / p. 34 Fig. 4.4. Analiza descriptivă Motivaţie internalist externalistă / p.35 Fig. 4.5. Analiza descriptivă „Stilul de Conducere” / p. 37 Fig. 4.6. Analiza descriptivă „Lucrul în echipă” / p. 38 Fig. 4.7. Analiza descriptivă „Aderarea la valorile companiei” / p. 39 Fig. 4.8. Analiza descriptivă „Managementul participativ” / p. 40 Fig. 4.9. Analiza descriptivă „Salariu” / p. 41 Fig. 4.10. Analiza descriptivă „Bonusuri şi beneficii” / p. 42 Fig. 4.11. Analiza descriptivă „Condiţii de muncă” / p. 43 Fig. 4.12. Nivel de satisfacţie în raport cu experienţa de muncă / p. 44

3

Listă tabele Tabelul 2.1. Tipuri de motivaţii ale comportamentului organizaţional / p. 10 Tabelul 4.1. Analiza descriptivă a implicării motivaţionale / p. 31 Tabelul 4.2. Coeficient Pearson motivaţie personal instrumentală – sex / p. 32 Tabelul 4.3. Coeficient Pearson motivaţie personal internalistă – sex / p. 33 Tabelul 4.4. Coeficient Pearson motivaţie instrumental externalistă-sex / p. 34 Tabelul 4.5. Coeficient Pearson motivaţie internalist externalistă – sex / p. 35 Tabelul 4.6. Raport dintre tipurile de motivaţie şi variabila sex / p. 36 Tabelul 4.7. Corelaţie dintre sex şi venit / p. 37 Tabelul 4.8. Analiza descriptivă a chestionarului de satisfacţie în muncă / p. 38 Tabelul 4.9. Frecvenţa „Experienţă de muncă în Italia”/ p. 44

4

I. Introducere Motivaţia în muncă este una dintre temele de actualitate ale managerilor de resurse umane. Oamenii sunt un factor important pentru companie, deoarece doar angajaţii performanţi fac diferenţa dintre o organizaţie puternică şi una slabă. Acest studiu analizează motivaţia şi performanţa românilor care muncesc în Italia. Migraţia este un fenomen aflat în atenţia sociologilor deoarece există pentru două milioane de români care au ales să muncească în afara ţării. Fiind o temă de actualitate, se cercetează dacă persoanele care muncesc în Italia sunt satisfăcute de munca lor. Conform statisticilor publicate de Caritas/Migrantes, peste 70% din românii care hotărăsc să plece din ţară o fac pentru motive de muncă. Pentru a realiza această lucrare, s-au ales 40 de subiecţi, cu o pondere aproape egală între cele două sexe. Toţi muncesc în sectorul terţial, servicii, producţie sau comerţ, peste 80% au studii liceale, cu experienţă în muncă. Prima parte este rezervată noţiunilor de teorie. Se definesc termenii de motivaţie şi performanţă, precum şi cel de satisfacţie. Aceste trei concepte nu au aceeaşi semnificaţie dacă nu se analizează împreună, deoarece oferă o diagrama privind competenţa angajatului. Se pune accent pe noţiunile de motivaţie intrinsecă şi motivaţie extrinsecă, care vor oferi răspunsurile în privinţa implicării motivaţionale ale subiecţilor. Capitolul III reprezintă o analiză statistică a românilor care muncesc în Italia. S-au folosit date publicate de instituţii specializate de statistică, precum Instituto Nazionale di Statistica, Eures, Caritas. Regiunea în care s-a făcut cercetarea se numeşte Veneto, provinciile Padova şi Treviso, care se situează în nordul Italiei. Veneto are o pondere a populaţiei de origine română de 13,8% (Eures, 2007). Muncitorii români sunt apreciaţi de angajatori deoarece sunt serioşi, harnici şi nu pretind un salariu la fel ca un italian nativ. Aceştia îşi găsesc de muncă prin intermediul cunoştinţelor şi a rudelor, mai puţin prin intermediul agenţiilor private de muncă care reprezintă o legătură între organizaţii şi forţa de muncă. În capitolul al IV-lea este prezentat detaliat obiectul acestei cercetări. Se prezintă eşantionul de subiecţi care au acceptat să completeze două chestionare. Primul chestionar este elaborat de profesorul universitar Ticu Constantin şi echipa E-Team de la Facultatea de Psihologie „Alexandru Ioan Cuza din Iaşi”. Are 48 de itemi care corespund celor patru factori principali: motivaţie internalistă, motivaţie externalistă, motivaţie personală şi motivaţie instrumentală, respectiv celor doi factori secundari: motivaţie intrinsecă şi motivaţie extrinsecă. Fiecare dimensiune are 12 itemi. Întrebările au două variante de răspuns, dar subiectul este obligat să bifeze doar una dintre ele. Primul răspuns va fi notat 5

cu 0, iar al doilea cu 1. Ipoteza pe care o va verifica acest chestionar face referire la faptul că bărbaţii sunt mai implicaţi motivaţional în munca pe care o fac decât femeile. Pentru verificarea acestei ipoteze, se vor calcula corelaţiile între dimensiunile de motivaţie personal –instrumentală, personalinternalistă, instrumental- externalistă, internalist- externalistă cu variabila sex. Folosirea chestionarului se poate face doar în scopul realizării acestei cercetări, acest aspect fiind consemnat în contractul semnat cu domnul profesor. Al doilea chestionar analizează, prin intermediul celor 23 de itemi, cinci factori principali care pot diagnostica gradul de satisfacţie al angajatului. Aceste variabile analizează relaţia cu supervizorul, lucrul în echipă, aderarea la valorile companiei, managementul participativ şi factorii de muncă. Fiecare item are cinci variante de răspuns, care corespund următorului punctaj: sunt de acord în totalitate-1, sunt de acord-2, câteodată sunt de acord, câteodată nu-3, nu sunt de acord-4, dezacord total-5. Ipoteza pe care o va verifica acest chestionar se referă la faptul că cu cât românii au mai multă experienţă de muncă în Italia, cu atât vor fi mai satisfăcuţi de munca lor. De aceea se face o corelaţie între factorii de satisfacţie profesională şi anii de muncă ale subiecţilor în Italia. Lucrarea conţine tabele şi diagrame care au rolul să transpună grafic rezultatele obţinute în urma analizării datelor. S-a urmărit chestionarea subiecţilor care muncesc în producţie (fabrici şi agricultură), servicii (în domeniul construcţiei, asistenţă familiară) şi comerţ. Ei au vârste cuprinse între 20 şi 62 de ani, 22 dintre subiecţi au o experienţă de muncă de 1-9 ani în Italia, iar 18 au o experienţă de peste 10 ani. În ultimul capitol este consemnată bibliografia care a constribuit la realizarea acestei cercetări.

6

II. Motivaţia şi performanţa A. Motivaţia în muncă

1.1.

Definiţia motivaţiei

Termenul de motivaţie vine de la verbul movere din limba latină, care înseamnă mişcare. Prin motivaţie “se desemnează starea internă de necesitate a organismului care orientează şi dirijează comportamentul în direcţia satisfacerii şi, deci, înlăturarea ei”(Zlate, Mielu, 2007, p. 387). Procesul de motivare în muncă presupune un răspuns la nevoile specifice ale angajaţilor şi o adaptare la context, prin care acestora le creşte satisfacţia în muncă şi, implicit, productivitatea muncii, deci performanţa. Motivaţia este rezultatul, consecinţa interacţiunii dintre individ, sarcina de îndeplinit şi mediul exterior (Preda, Marian, 2006, p. 106). Mihaela Vlăsceanu (2003, apud Constantin, Ticu, 2009, p. 219) consideră că motivaţia este un proces “decizional individual prin care oamenii optează cu privire la tipul de comportament pe care îl vor adopta în scopul îndeplinirii obiectivelor propuse.” Dicţionarul de psihologie Larousse (1998, p. 202) oferă următoarea definiţie a motivaţiei: „Motivaţia este un ansamblu de factori dinamici care determină conduita unui individ”. O persoană motivată va obţine şi performanţe. Ecuaţia Performanţa = abilitate x motivaţie explică importanţa motivaţiei în domeniu managmentului resurselor umane, psihologiei industrialorganizaţională, comportamentului organizaţional (Latham, Gary, 2007, p. 3). Motivaţia poate sta la baza obţinerii unei performanţe în muncă. Acest lucru nu depinde doar de capacitatea intelectuală a omului, ci şi de dorinţa sa de a se autodepăşi. Reuşita activităţii se obţine numai datorită unei stări interne care dinamizează individul pentru a-şi realiza obiectivele propuse. În lucrarea Tratat de psihologie organizaţional managerială (Maier,1970, apud M. Zlate, 2007) este specificată o formulă a reuşitei profesionale: Reuşita = Aptitudine x Formare x Motivaţie - Oboseală

Fig. 2.1. Formula reuşitei profesionale (Maier,1970, apud M. Zlate, 2007)

1.2 Tipuri de motivaţie

7

.

.

În literatura de specialitate este consemnat termenul de motivaţie, care explică performanţele profesionale în funcţie de personalitatea angajatului şi de munca pe care o face. Motivaţia unui angajat entuziast este să depăşească cerinţele poziţiei, motivaţia unui angajat furios este să execute cât mai puţin din ceea ce îi revine şi să-i înfluienţeze şi pe ceilalţi, pe cale oficială sau neoficială, să facă la fel (Sirota, David, 2010, p. 64). Motivaţia se împarte în două mari categorii: motivaţie extrinsecă şi intrinsecă. Extrinsecă – determinată de factorii externi individului: - climatul interpersonal din colectivul de muncă - apropierea de casă a locului de muncă - condiţiile fizice la locul de muncă - retribuţia - facilităţi oferite la locul de muncă - prestigiul social al muncii - prestigiul social al întreprinderii - relaţiile cu şeful - relaţiile informale directe Intrinsecă – determinată de factori interni ai individului: - utilizarea şi dezvoltarea capacităţilor creatoare în muncă; - pasiunea pentru profesie; - corespondenţa dintre aptitudini şi cerinţele muncii; - conţinutul muncii; - autonomia şi responsabilitatea în muncă; - posibilităţi de perfecţionare profesională, de îmbogăţire a cunoştinţelor şi deprinderilor profesionale de muncă; - oportunităţi de promovare profesională; - recunoaştere socială, aprecierea muncii depuse. Motivaţia extrinsecă poate fi pozitivă sau negativă. Motivaţia pozitivă se referă la factori care depind de organizaţie, de feeback-ul primit, de modul de recompensare, de lauda şi admiraţia managerilor. Motivaţia negativă creionează caracterul sancţiunilor şi al pedepselor care se aplică în unele companii, transmit o stare de frică, de frustare şi de teamă. S-a constatat că motivaţia pozitivă este mai benefică pentru organizaţie, aceasta ridicată moralul angajatului şi îl determină să obţină performanţe în climatul de muncă în care îşi desfăşoară activitatea. Există nenumăraţi factori motivatori cu valenţă pozitivă. În primul rând, trebuie menţionată recompensa financiară. Sistemul de beneficii salariale funcţionează, de regulă, astfel încât 8

recompensele stimulează performanţe şi comportamente care conduc la realizarea obiectivelor organizaţiei (Trihan, Laura, 2007, p. 268). Recompensa financiară nu este principalul factor motivator. Banii, în viziunea angajaţilor, sunt o modalitate prin care îşi asigură nevoile materiale, deoarece este răsplata pentru munca depusă, este un factor al împlinirii lui profesionale, precum şi o dovadă a aprecierii angajatorului pentru munca pe care o depune în organizaţie. Cu cât satisfacţia faţă de salariu este mai mare, cu atât creşte gradul de satisfacţie faţă de organizaţie în general, dar şi încrederea în conducerea companiei şi sentimentul că forţa de muncă este considerată o parte importantă a companiei (D. Sirota, 2010, p. 97) Pe lângă salariu există şi alte modalităţi economice de a recompensa angajatul: bonusuri în urma profitului firmei, bonusuri individuale obţinute de un angajat, bonusuri în urma obţinerii unor profituri de către grupul de lucru, bonusuri cu ocazia sărbătorilor de Paşti, de Crăciun de ziua de naştere, prime speciale pentru angajaţii care sunt mai importanţi pentru ca aceştia să nu părăsească compania. Angajatul este motivat de siguranţa locului de muncă, o caracteristică din ce in ce mai rar întâlnită în companiile de astăzi. Modul cum managerii tratează această problemă transmite un mesaj important angajatului. Dacă în cazul unei perioade de crize economice aceştia decid întâi să renunţe la personal, să înceapă concedierile, angajaţii se pot consideră mai degrabă costuri, nu resurse. Respectul oferit angajatului la locul de muncă are o influenţă majoră asupra lui. Egalitatea este nucleul respectului. Oamenii se aşteaptă să fie remuneraţi în mod corect, la fel ca cei din grupul lor. De asemenea, contează şi modul cum cei cu venituri mai mare îi respectă pe cei cu venituri inferioare. O altă clasificare a motivaţiei este elaborată de Mielu Zlate (2007, p. 412) prin menţionarea unor stimuli care dau naştere mai multor tipuri de motivaţie. a. stimuli băneşti, financiari, economici – motivaţie economică; b. munca, activitatea profesională – motivaţie profesională; c. interacţiunea dintre membrii grupului de muncă – motivaţie psihosocială. A. Motivaţia economică se referă în primul rând la stimulii financiari. Acest tip de motivaţie determină angajatul să intre într-o organizaţie sau, dimpotrivă, s-o părăsească. Banii sunt un important aspect care motivează individul, deoarece cu ajutorul acestora îşi satisface toate trebuinţele. Cu toate acestea, în urma nenumăratelor cercetări s-a constatat că oamenii continuă să muncească chiar şi după ce au atins un anumit nivel financiar, unii chiar după ce se pensionează. B. Motivaţia profesională se raportează chiar la muncă. Oamenii se definesc prin munca, aceasta le organizează viaţa şi le modelează comportamentul. Prin muncă oamenii cheltuiesc energie, dar o fac într-un mod plăcut. Conţinutul muncii poate fi de asemenea motivator. De exemplu, munca într-o fabrică, care presupune executarea unor operaţii simple, cu un conţinut mic de varietate şi de creaţie, poate fi percepută ca o activitate plictisitoare pentru unii indivizi, dar deosebit de interesantă pentru 9

alţii. De aceea procesul de motivaţie este unul extrem de complicat şi se aplică în funcţie de personalitatea angajatului.Condiţiile muncii au un rol important pentru angajat. Acest aspect se referă la temperatură, umiditate, zgomot, starea uneltelor cu care se lucrează, factorii de igienă. Scopul muncii este, de asemnea, un factor important în motivarea angajatului. Atunci când acesta are obiective clare de atins, realizabile, el îşi va focaliza energia pentru a reuşi. “Numai munca este capabilă să ofere omului prilejul realizării dorinţelor, idealurilor, aspiraţiilor - mai mult, ea îi va permite să se realizeze pe sine ca om, ca personalitate.” (M. Zlate, 2007, p. 423). C. Motivaţia psihosocială derivă din faptul că individul se raportează şi la persoanele cu care munceşte, nu doar la remuneraţie şi la condiţiile de muncă. El socializează cu grupul de lucru, are legături de comunicare, precum şi legături afective. “Motivaţia psihosocială a muncii apare deci nu din simpla însumare a motivaţiilor individuale, fapt care nici nu ar fi posibil, ci din interacţiunea acestora, din selectarea şi reţinerea doar a acelora care răspund unor nevoi de grup şi care deservesc un comportament individual eficient în raport cu viaţa de grup.”(M. Zlate, 2007, p.423) Tabelul 2.1. Tipuri de motivaţii ale comportamentului organizaţional (M. Zlate, 2007, p. 412) Categorii de stimuli A. Materiali (băneşti)

Varietăţi concrete de stimuli Retribuţia tarifară

Tipuri de motivaţii

Participarea la beneficii B. Munca şi condiţiile ei

Premiile Munca în

sine(conţinutul

valorizarea ei)

Economică şi Profesională

Condiţiile fizice ale muncii Finalitatea muncii C. Interacţiunea membrilor şi Scopul grupului grupurilor de muncă

Structura grupului

Psihosocială

Mărimea grupului Factorii care reprezintă stimuli în cadrul motivaţiei psihosociale sunt: scopul grupului, structura grupului şi mărimea acestuia. Scopurile grupului determină unirea tuturor stimulilor pentru a realiza o activitate şi, prin urmare, se realizează performanţe concrete. Structura grupurilor poate determina comportamentul productiv în funcţie de caracterul grupului: dacă este rigid duce la eşec, dacă este dinamic duce la realizarea obiectivelor. Grupul, în calitate de stimul organizaţional, satisface o serie de nevoi ale oamenilor, cum ar fi aceea de confirmare, de liniştire a anxietăţii. În grup omul se simte cel

10

mai bine, protejat uneori şi poate asuma unele comportamente pe care altfel nu şi le poate asuma (M. Zlate, 2007, p. 426). Motivaţia poate fi calculată şi în funcţie de orientarea motivaţională a angajatului, precum şi de persistenţa lui în muncă (T. Constantin, 2009, p. 127). Termenul de implicare motivaţională reprezintă o componentă calitativă a motivaţiei şi are rolul de a explica ce îi motivează pe oameni, în funcţie de caracteristicile lor psihologice. Acesta este inspirat din modelului teoretic conceptualizat de Beauvais şi Scholl (“Self Concept Motivation Theory”, 1999). Lucrarea acestora analizează cele mai importante teorii care se referă la dimensiunile implicării motivaţionale: intrinsec process motivation, instrumental motivation, external self concep-based motivation şi internal self concept-based motivation. Pornind de la aceste concepte, chestionarul de implicare motivaţională măsoară patru factori principali (motivaţie personală, motivaţie instrumentală, motivaţie externalistă, motivaţie internalistă), care corespund celor doi factori secundari: motivaţie intrinsecă şi motivaţie extrinsecă. Motivaţia internalistă se referă la faptul că angajatul face performanţă dacă se simte provocat, dacă poate să îşi verifice competenţele. Principala forţă motivatoare este provocarea, feedback-ul pentru sarcină. El caută în permanenţă un feedback care să îi confirme dacă munca lui are un rezultat pozitiv sau negativ. Angajatul are standardele sale personale, aspiră la autodepăşire, fiind mereu în căutare de provocări noi. Termenul de motivaţie externalistă se referă la tipul de angajat care aşteaptă ca cei din jur să îi recunoască meritele. Este puternic orientat către alţii, se comportă în aşa mod încât să fie plăcut şi apreciat de cei din jur. Pentru el este important să fie acceptat de grupul său de lucru, poate chiar să devină un lider printre aceştia. Principala forţă motivatoare este recunoaşterea celorlalţi. Al treilea model de motivaţie este cea personală. Angajatul va obţine performanţe dacă este atras cu adevărat de munca sa. Motivele sale principale pentru a munci sunt cele intrinseci deoarece este pasionat de munca sa. El este tentat să facă prima dată sarcini care îi plac, deşi amână sarcinile importante. Nu este dependent de grupul săi de lucru, deoarece lucrează cu plăcere atât individual, cât şi în echipă. Apreciază atunci când are libertatea de a face propriile sarcini, fără a fi presat de cei din jur. Al patrulea model se numeşte motivaţie instrumentală. Angajatul va lucra la standarde ridicate dacă este convins că va fi bine răsplătit din partea angajatorului cu recompense financiare sau ierarhice. El îşi evaluează modul său de lucru în funcţie de beneficiile materiale finale. Are un sentiment de autostimă atunci când este plătit pe măsura performanţelor sale. 1.3. Teorii ale motivaţiei

11

Teoriile se centează pe nevoile individului la locul de muncă. Ideea de bază a acestor teorii este aceea că individul va fi motivat să muncească şi să facă performanţă dacă ceea ce primeşte în schimb răspunde nevoilor personale (Preda, Marian, 2006, p. 107). Teoriile motivaţionale sunt grupate în: teorii de conţinut şi teorii de proces. Cele de conţinut sunt axate pe motivaţiile care determină un anumit comportament (Maslow, Alderferder, McClelland), iar cele de proces pun accentul pe forţele psihologice care au efecte asupra motivaţiei (Vroom, Adams) Cea mai importantă teorie motivaţională centrată pe conţinut este a lui Abraham Maslow şi se numeşte teoria ierarhiei nevoilor. El alcătuieşte o piramidă a nevoilor care stimulează opt categorii de trebuinţe: trebuinţe de supravieţuire (apă, hrană, oxigen, sex); trebuinţe de siguranţă (securitate, adăpost); trebuinţe de afiliere (de aparteneţă la un grup, de dragoste, de prietenie); trebuinţe în legătură cu Eul (nevoia de respect pentru sine, de autostimă, de prestigiu); nevoi de realizare a sinelui (nevoia de a realiza ceva important cu ajutorul aptitudinilor); trebuinţe cognitive (de a şti, de a cunoaşte, de a fi informat); trebuinţe estetice (dragoste de frumos); trebuinţele stadiului de concordanţă (nevoi de concordanţă între simţire, cunoaştere şi acţiune). Mielu Zlate (2007, p.206) face anumite precizări în privinţa teoriei ierarhiei nevoilor. El subliniază faptul că o trebuinţă este cu atât mai improbabilă cu cât este mai continuu satisfăcută, o trebuinţă nu apare ca motivantă decât dacă cea inferioară ei a fost satisfăcută, succesiunea trebuinţelor nu trebuie interpretată rigid, apariţia unei trebuinţe noi după satisfacerea alteia anterioare se realizează gradual. Teorie X şi Y a fost elaborată de Douglas McGregor şi abordează părerea managerilor despre angajaţi şi modul cum aceste prezumţii le înfluienţează comportamentul organizaţional. Teoria X – managerii cred că angajaţii lor sunt leneşi, lipsiţi de ambiţie şi pesimişte, de aceea ei trebuiesc supravegheaţi atent. Teoria Y – managerii consideră că angajaţii au capacitatea de a inova, sunt harnici şi îşi iubesc munca, se stimează şi se automotivează. Acestă analiză este completată de teoria Z a lui Ouchi prin care creionează portretul moral al angajatului perfect, cel care este satisfăcut de munca sa şi de aceea obţine performanţe, îi place să lucreze în echipă şi să colaboreze cu managerul. Teoria bifactorială a fost elaborată de Frederick Herzberg şi se referă la două categorii de factori care motivează angajatul: factori motivatori şi factori demotivatori. Factorii motivatori sunt “intrinseci individului şi sarcinii, produc satisfacţie cu munca şi cresc performanţa” (M. Preda, 2006, p. 110). Exemple de factorii motivatori: responsabilitate, sarcină interesantă, avansare profesională etc. Factorii demotivatori sunt cei extrinseci. Acestia nu produc satisfactie cu munca, ba dimpotrivă, crează nemulţumire şi frustrare. Exemple de factori demotivatori: salariu necorespondent muncii, şefi autoritari, condiţii de muncă improprii. 12

Teoria ERD a fost elaborată de Clayton Alderfer şi are o structură similară cu cea a lui Maslow, dar este limitată doar la trei categorii de nevoi: nevoia de existenţă, nevoia de relaţionare şi cea de dezvoltare. Dacă la Maslow o necesitate de ordin superior nu este satisfăcută, persoana nu va reveni la o necesitate de ordin inferior care nu a fost satisfăcută, pe când la teoria ERD nesatisfacerea unei nevoi superioare pentru un angajat va putea fi un factor motivator spre reîntărirea nevoilor de relaţionare şi existenţă (Pânişoară, Georgeta, 2005, p. 175). Teoria nevoii de realizare a fost formulată de D. McClelland, pornind de la premisa că motivaţia este mai mult dobândită decât moştenită. Asfel, nevoile învăţate sunt: nevoia de realizare (prin realizarea unor sarcini provocatoare, prin competenţă şi pricepere),

nevoia de afiliere (dorinţa

individului de a avea relaţii de prietenie), nevoia de putere (dorinţa de a controla pe ceilalţi). Cea mai importantă din cele trei nevoi este cea de realizare. Persoanele care manifestă această nevoie se caracterizează prin realizarea activităţilor cu precizie şi conştiinciozitare, urmărind feed-back asupra rezultatelor, cautând obţinerea unor satisfacţii intrinseci. Cei care au nevoie de afiliere se caracterizează prin dorinţa de a stabili contacte sociale, de a evita conflicte. Persoanele cu dorinţa de putere caută în interiorul organizaţiei grupuri în care să îşi manifeste influenţa. Teoria aşteptării, al cărui autor este considerat Victor Vroom, este cunoscută şi ca teoria valenţei şi instrumentalităţii. Ea leagă performanţa de aşteptările pe care le au indivizii în privinţa muncii pe care o fac. Deci, oamenii care fac o muncă de la care au aşteptări pozitive, vor fi mult mai motivaţi săşi îndeplinească cu profesionalism sarcinile. Motivaţia este caracterizată de acesta prin trei variabile: valenţa, instrumentalitatea şi asteptarea. Valenţa reprezintă intensitatea realizării unui obiectiv în funcţie de aşteptarea angajatului. Cu alte cuvinte, individul lucrează mai bine atunci când ştie că i se va mări salariu, însă nu va mai fi atât de motivat dacă este ameninţat cu concedierea. Valenţa rezultatelor se produce prin instrumentalitate. Acest termen reprezintă probabilitatea ca productivitatea să aibă o consecinţă pozitivă de mărire a salariului. Dacă această probabilitate este mare şi se produce rezultatul dorit atunci intervine aşteptarea. Angajatul care obţine performanţe bune se aşteaptă la o augmentare de salariu. Aşteptarea măsoară gradul la care angajatul consideră că poate obţine rezultatul. Legătura dintre efort şi performanţa va duce la aşteptare, astfel că individul va ajunge la un anumit nivel de performanţă. Autorul a cuantificat valenţele cu 0 şi 1, 0 înseamnă nul, iar 1 are valoare pozitivă. Aşteptarea reprezintă concepţia angajatului că va obţine rezultate satisfăcătoare dacă dispune de resursele necesare, de abilităţi şi de claritatea obiectivelor (online: psihologie.tripod.com/motivatia). Legătura dintre performanţă şi rezultat se traduce prin instrumentalitate, care reprezintă probabilitatea ca un rezultat (tip recompensă) să conducă la un alt rezultat (satisfacţie profesională, sentimentul împlinirii). În mod schematic, teoria aşteptării poate fi astfel reprezentată:

13

Credinţa că efortul va duce la performanţă

MOTIVAŢIA

Credinţa că performanţa va duce la recompensă

Valoarea asociată recompensei

Fig. 2.2. O formulă a motivaţiei (Şt. Stanciu, 2003, p. 261) Teoria echităţii porneşte de la ideea că angajaţii unei companii îşi compară eforturile proprii cu cele ale colegilor. Dacă nu există inechităţi majore, angajaţii vor percepe relaţia de schimb între ei ca fiind echitabilă şi işi vor menţine un nivel ridicat al motivaţiei. Dacă consideră că sunt nedreptăţiti, atunci nivelul de satisfacţie va scădea, la fel ca şi performanţele. Autorul teoriei, Stacey Adams, porneşte de la premisa că starea de tensiune negativă generată de perceperea unei inechităţi motivează oamenii să acţioneze în direcţia restabilirii echităţii. (Johns, Gary, 1996, apud M. Preda, 2006, p. 112). Oamenii sunt interesaţi şi de justeţea cu care sunt acordate recompensele în raport cu ceilalţi. Există patru repere de comparaţie pe care individul le poate aborda în contextul teoriei echităţii (Robbins, Stephen P., 1999, de pe www.psihologie.tripod.com/motivatie): - Sine însuşi în interior (self inside): experienţele individului într-o poziţie diferită în cadrul instituţiei în care se află; - Sine însuşi în exterior (self outside): experienţa individului într-o poziţie din afara organizaţiei în care lucrează; - Altul în interior (other inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaţiei în cadre lucrează; - Altul în exterior (other outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaţiei în care lucrează individual. Atunci când angajaţii percep o relaţie de schimb inechitabilă, se pot stabili şase direcţii de acţiuni, tactici de restabilire a echităţii. Angajatul fiind motivat să întreprindă un anumit comportament: 1.

modifică efortul depus;

2.

modifică recompensele obţinute;

3.

distorsiune cognitivă asupra efortului şi recompenselor;

4.

părăseşte relaţia de schimb (absenteism);

5.

acţionează asupra altora, se realizează în mai multe modalităţi: persoana poate încerca să producă schimbări de comportament altor persoane; b. distorsionează percepţia asupra eforturilor şi recompensele altora; poate forţa ca celelalte persoane să părăsească relaţia.

6.

alege o alta persoană/grup pentru comparaţii. 14

Angajaţii se pot compara cu colegii, prietenii, rude, persoane care lucrează în cadrul aceleiaşi organizaţii. Aceste repere de comparaţie sunt influienţate de informaţiile pe care le deţine individul despre alte persoanei, precum şi atractivitatea persoanei reper. Acest aspect a dus la alcătuirea variabilelor moderatoare în procesul de comparaţie: sexul – cercetările indică faptul că atât femeilor cât şi bărbaţilor le place să se compare cu colegii de muncă perioada de funcţionare într-un post – persoanele nou intrate se compară cu vechile experienţe de muncă, însă cei cu vechime deţin informaţii mai multe despre ceilalţi angajaţi ai companiei şi se compară cu aceştia; nivelul organizaţional căruia îi aparţine postul pe care persoana îl ocupă- persoanele care deţin funcţii superioare au informaţii despre angajaţii care muncesc în alte organizaţii şi se vor compara mai mult cu aceştia; nivelul de educaţie sau competenţă - cei cu studii superioare sunt mai bine instruiţi şi se vor raporta la persoane din alte organizaţii. În teoria echităţii există două tipuri de justeţe: justeţe distributivă (percepută pe recompense) şi justeţe procedurală (percepută pe procesul de distribuţie a recompenselor). S-a constatat că justeţea distributivă are o influienţă mai mare asupra satisfacţiei la muncă decât cea procedurală. Pe de altă parte, justeţea procedurală îşi pune amprenta asupra loialităţii angajatului, ataşamentul acestuia faţă de şef şi de companie. O abordare mai modernă a motivaţiei este cea a analizei funcţionale, conform căreia motivaţia în muncă este reprezentată de doua sisteme psihologice independente: alegerea scopului (goal choicestarea viitoare datorată individului), precum şi efortul pentru atingerea scopului (goal striving), care se referă la procese interne de autoreglare care îl determină pe individ să investească timp şi energie pentru atingerea obiectivelor. Au fost prezentate cele mai importante teorii ale motivaţiei. De obicei, caracteristicile psihologice ale persoanelor se întrepătrund cu caracteristicile acestor teorii. Fiecare dintre ele are rolul de a răspunde la nevoile angajatului pentru ca acesta să fie apreciat la locul de muncă. 1.4.Relaţia dintre motivaţie şi satisfacţie în muncă Satisfacţia în muncă este o componentă importantă în procesul de motivaţie a angajaţilor. Legătura dintre motivaţie, satisfacţie şi performanţă a fost îndelung cercetată. Ea subliniază practic unitatea dintre componentele motivatorii, cele de satisfacţie şi eficienţă în cadrul concret al participării la viaţa organizaţională (M. Zlate, 2007, p. 434).

15

Autorul Mielu Zlate (2007, p. 436) defineşte satisfacţia în muncă ca fiind o “reacţie plăcută apărută în contextul muncii organizaţionale”. Din punct de vedere psihologic, este starea de echilibru a individul la care ajunge în momentul în care îi sunt asigurate nevoile conștiente sau inconștiente. Nu se poate analiza noţiunea de motivaţie fără a vorbi şi despre satisfaţia în muncă. Ambele concepte se bazează pe aceleaşi teorii, având ca scop obţinerea performanţei în muncă. Însă există şi elemente care diferenţiază aceste concepte. Saul W. Gellerman (1971, apud M. Zlate, 2007, p. 435) consideră că motivaţia este influienţa care determină individul să aibă un anumit comportament. Factorul motivaţional îşi pune amprenta pe deciziile şi alegerile angajatului. Satisfacţia face referire la evenimentele care îl suprind plăcut pe individ, însă nu contribuie în mod direct la modificarea comportamentului. În acest fel, autorul subliniază că doar motivaţia înfluienţează performanţa, nu şi satisfacţia. Un alt punct de vedere este observat la autorul Martin G. Wolf (1970, apud M. Zlate, 2007, p. 462) care consideră că satisfacţia este o stare finală, în schimb motivaţia este forţa care îl îndreaptă spre acest proces final. Deci, el subliniază faptul că satisfacţia este o consecinţă a motivaţiei (relaţia cauză - efect). În contradicţie cu această teorie, mişcarea tradiţionalistă a resurselor umane (Mayo, McGregor, Likert) contura ideea că satisfacţia este o cauză directă a motivaţiei. Ei susţineau că un individ va fi motivat să muncească dacă este satisfăcut de mediul de muncă. În concluzie, atât motivaţia cât şi satisfacţia se raportează împreună la performanţa activităţii pe care o pot influienţa fie intr-un mod pozitiv, fie negativ.

B. Performanţa în muncă 2.1. Definirea termenului de performanţă Conceptul de performanţă este unul controversat deoarece nu există o definiţie universal acceptată de către toţi autorii. Pentru a surprinde complexitatea acestui termen, se va analiza termenul din puncte de vedere diferite. Performanţa este „măsura în care un membru al unei organizaţii contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei” (G. Johns, 1996, apud M. Preda, 2006, p.147). Termenul de performanţă se referă la o realizare deosebită într-un anumit domeniu. Performanţele “sunt rezultatul produsului dintre abilităţi, motivaţie şi rolul pe care individual îl joacă în organizaţie” (Stanciu, Ştefan, 2003, p. 232). Performanţa în muncă se raportează la o serie de factori care influienţează acest parcurs al angajatului. Aceste variabile se referă la aptitudini, caracteristici ale performanţei, calităţi fizice, motivaţii, interese, precum şi la o serie de variabile care depind de cultura organizaţională (recompense, stilul de conducere, echipă, management participativ, factori de muncă). “În zilele noastre se acreditează tot mai mult ideea că importante pentru cel care este angajat sunt nu numai abilităţile individuale care corelează cu sarcinile de muncă, primele asigurând succesul în profesie, ci 16

şi o paletă largă de atribute individuale adicacente sarcinilor de muncă propriuzise, comportamente ca munca în echipă, interacţiunea cu clienţii, integrarea socială în organizaţie, intrajutorarea, încadrarea în disciplina organizaţiei.” (Pitariu, Horia, 2000, p.14). Figura 2.3. ilustreză faptul că aptitudinile, personaliatea, orientarea şi dispoziţiile afective influienţează comportamentul organizaţional al angajatului, precum şi performanţa sa la locul de muncă, relaţiile sociale pe care le are cu grupul de lucru şi modul de acceptare a valorilor pe care le promovează organizaţia în muncă.

Fig. 2.3. Relaţia dintre diferenţele individuale şi comportamentul organizaţional (H. Pitariu, 2000, p.13) 2.2.Factorii care influienţează performanţa Mielu Zlate (2007, p. 442) grupează factori care influienţează performanţa în trei categorii: a)

factori organizaţionali ( condiţii de muncă, munca în sine);

b)

factori de grup (coeziunea, moralul grupului, relaţiile de muncă cu şefii şi colegii);

c)

factori personali (rasă, sex, naţionalitate, experienţă, şcolarizare, personalitate). În categoria factorilor personali, se includ însuşirile de personalitate. Acestea grupează o serie de factori implicaţi în obţinerea performanţelor profesionale, cum ar fi particularităţile temperamentale (energico-dinamice) şi caracteriale care reprezintă o expresie a întregului sistem al personalităţii, reglând sistemul de conduite manifestate în ambianţa generală. (H. Pitariu, 2000, p.24). Performanţa profesională nu este doar un rezultat al caracteristicilor cognitive, adică atenţie, inteligenţă, memorie, ea este direct proporţională cu personalitatea, afectivitatea angajatului. Personalitatea oferă rareori indicii asupra potenţialului de performanţă, însă atitudinile proactive faţă de muncă determină niveluri ridicate ale performanţei. Conştiinţiozitatea şi nevoia de autodepăşire prin învăţare sunt indicii sigure care anticipă performanţa şi asigură satisfacţia în muncă (Șt. Stanciu, 2005, p. 125). Interesele şi motivaţia se referă la motivaţia intrinsecă a individului. Aceşti doi factori dobândiţi sau înnăscuţi, conştienţi sau inconştienţi, pot fi doar simple trebuinţe fiziologice (Roşca, Alexandru, 1943, apud H. Pitariu, 2000, p. 26). Motivaţia este strict legată de performanţă, deoarece angajatul poate fi supramotivat sau submotivat şi acest lucru duce, deseori, la o performanţă slabă. Interesele

17

sunt cele care oferă un climat psihologic favorabil angajatului, motivat fiind de dezvoltarea sa profesională. Sistemele de valori ale individului se reflectă în comportamentul său organizaţional. Combinarea factorilor conferă satisfacţie individului, iar compenteţele profesionale sporesc performanţele (H. Pitariu, 2000, p. 26). Variabilele de sex şi vârstă pot fi un indicator important pentru a determina performanţa profesională. De exemplu, femeile sunt mai pricepute în anumite domenii decât bărbaţii (de exemplu în culegerea şi prelucrarea datelor pentru calculatoare, în schimb bărbaţii sunt buni manageri). Tinerii sunt mai dispuşi la fluctuaţii, la absenteism, sunt mai nehotărâţi, caută noutatea şi nu sunt adepţi ai muncilor plictisitoare şi monotone, îşi găsesc mai greu o meserie care să o facă cu plăcere. În jurul vârstei de 30 de ani, după terminarea studiilor, devin mai responsabili. În schimb, vârsnicii sunt mai bine integraţi profesional, au mari satisfacţii profesionale, sunt mai loiali organizaţiilor. Nivelul de instruire profesională semnifică o conştientizare mai ridicată a activităţilor profesionale, o altă percepere a riscului în muncile care presupun un oarecare pericol şi deci reducerea numărului de accidente. (H. Pitariu, 2000, p. 27). Din categoria factorilor organizaţionali, se amintesc variabilele fizice şi de muncă. În această categoria pot fi incluse mediul fizic (zgomot, lumină, temperatură, umiditate), condiţiile echipamentelor de lucru (acolo unde este cazul, atunci când acesta este uzat poate influienţa productivitatea), spaţiu de muncă şi modul cum este amenajat. Individul are anumite drepturi la locul de muncă: alimentaţie, spaţiu de lucru luminat, perioadă de recreere, instrumente de lucru adecvate.” (Tellier, Yvan, 1999, p. 174) Caracterul şi politica organizaţiei au un impact major asupra performanţelor organizaţiei, deoarece “un climat profesional nefavorabil are repercursiuni asupra productivităţii prin nerealizarea normelor, calitate şi cantitate necorespunzătoare”(H. Pitariu, 2000, p. 27). Rezultatul acestor factori conduc la absenteism, fluctuaţie de personal, abateri de la normele de muncă. Figura alăturată (vezi Fig. 2.4) reprezintă un model care explică legătura dintre caracteristicile muncii, trăsăturile caracteriale ale angajatului şi performanţa atinsă. Comportamentul organizaţional este influienţat în mod direct de capacităţile, cunoştinţele şi abilităţile individuale, de motivaţie personală şi de îmbinarea factorilor pozitivi şi negativi, referitoare la ambientul de lucru. Robert Kreitner (2008, p. 235) punctează patru concluzii care rezultă din acest model de comportament motivat. 1. Motivaţia este diferită de comportament. Rezultatele motivaţiei sunt observabile în comportamentul pe care îl adoptă individul, în stategia sa de a obţine rezultate bune în activităţile pe care le întreprinde. 2.

Comportamentul nu este influienţat în mod expres de motivaţie. 18

3. Comportamentul este diferit de performanţă. Performanţa reprezintă un cumul de comportamente care se repetă în timp, în contexte şi la persoane diferite. 4. Motivaţia contribuie la obţinerea performanţei, nu în mod necesar, dar nu suficient, ceea ce înseamnă o combinaţie de aşteptări personale, factori contextuali, motivaţie şi comportament motivate în mod adecvat.

Fig. 2.4. Modelul motivaţei în corelaţie cu performanţa în muncă (T.R. Mitchell, apud Kreitner, 2008, p. 234) Banii, principalul factor motivaţional? Există mai multe tipuri de recompense: economică ( motivaţie extrinsecă), socială (motivaţie extrinsecă) şi personală (motivaţie intrinsecă). Spunem că o persoană este motivată intrinsec atunci când aceasta este mulţumită de munca sa, ca aspect psihologic. O persoană care munceşte doar pentru avantaje materiale atunci aceasta este motivată extrinsec. Importanţa relativă a recompenselor extrinseci şi intrinseci depinde de cultura şi de personalitatea individului ( R. Kreitner, 2008, p.315). Într-un studiu relatat de Nina Gogu (Universitatea Iaşi), intitulat „Satisfacţia în muncă”, subiecţii au trebuit să răspundă la întrebarea: Ce vă produce satisfacţie profesională în muncă? 21% dintre aceştia au menţionat salariul ca fiind cel mai motivant aspect care le oferă satisfacţie în muncă. “Salariul este vital din punct de vedere al utilităţilor, oferă mijloace materiale pentru subzistenţă- şi simbolic- este un indicator al respectului, împlinirii şi distribuţiei echitabile a profiturilor companiei”(D. Sirota, 2010, p.99). Însă, potenţialul de productivitate va fi valorificat diferit, în funcţie de societate. „Este momentul să precizăm că polarizarea ocupaţională, socială, a veniturilor determină segmente mari de populaţie să nu depăşească niciodată primele două sau trei trepte ale piramidei

19

nevoilor, să fie mereu în căutarea mijloacelor de subzistenţă, să trăiască în insecuritate, să fie excluse social.” (M. Preda, 2006, p. 152).

Salariul Mediu de lucru Provocare Avansare Colegi

25% 20% 15%

21%20% 18% 15% 12%

10%

Training

5%

Distractie

0%

8%

6%

Fig. 2.5. Factori ai satisfacţiei (apud N. Gogu, Satisfacţia în muncă) Balanţa se modifică pentru ţările dezvoltate. Recompensele băneşti nu mai reprezintă principalul factor motivator. “Sistemul de recompense este văzut diferit, astfel recompensele diferenţiate sunt preferate de angajaţii care apreciază colectivismul vertical dar şi de cei care apreciază colectivismul orizontal” (Gelfand et al., 2007, apud T. Constantin, 2009, p. 346). Aceste afirmaţii au fost verificate şi în urma unui studiu care caracteriza cultura română, turcă şi italiană (T. Constantin, 2009, pp. 335355). Aşadar, s-a constatat că subiecţii români şi turci sunt caracterizaţi de motivaţie instrumentală semnificativ mai mult comparativ cu subiecţii italieni. Acest lucru s-a explicat prin faptul că românii şi turcii aparţin unor culturi de tip paternalist, cu o distanţă ierarhică mare, “în care diferenţele dintre oameni se evaluează în funcţie de bani şi statut, poziţia socială fiind foarte importantă”(T. Constantin, 2009, p.351). De asemenea, salariile sunt foarte mici în aceste două ţări în comparaţie cu nivelul economic din Italia, cu mentalitatea acestora, aceştia preferând să ia partea pozitivă din fiecare aspect al vieţii, să nu acorde mare importanţă recompensei financiare, ci mai degrabă celei intrinseci, accentul fiind pus pe reducerea diferenţelor şi pe egalitate. (T. Constantin, 2009, p. 351). Această discrepanţă este explicată prin condiţiile culturale şi economice ale celor trei ţări. R. Kreitner (2008, p. 315) aduce însă explicaţii relevante care explică de ce motivaţia extrinsecă nu este suficientă pentru ca angajatul să obţine performanţe înalte la locul de muncă. 1. Se acordă prea multă importanţă recompensei financiare; 2. Se neglijează “efectul de apreciere”; 3. Beneficiile excesive devin drepturi; 4. Se recompensează comportamente non-productive; 5. Trece o perioadă de timp prea mare între evaluarea performanţei şi actualizarea recompensei; 6. Se utilizează sistemul de recompense rar, cu impact motivaţional pe termen scurt; 20

7. Se aplică o practică continuă de aspecte motivaţionale negativă: concedieri, scăderi de salariu, lipsa de echitate. “A promite recompense financiare cuiva care este demotivat este ca şi cum i-ai oferi apă sărată cuiva care este însetat. Şpaga la locul de muncă pur şi simplu nu funcţionează”(Kohn, Alfie, 1993, apud M. Preda, 2006, p. 155). Pe lângă recompense, este extrem de important ca angajatului să-i fie recunocute meritele. “Feedback-ul despre propria activitate profesională are loc într-un context social care introduce o multitudine de factori, inexplicabili prin simple cercetări de laborator” (H. Pitariu, 2000, p. 150). Acesta reprezintă recunoaşterea din partea managerilor şi conduce, instruieşte şi motivează persoanele în direcţia unei schimbări pozitive (R. Kreitner, 2008, p.297). Feedback-ul reprezintă un factor motivaţional când informaţia despre o performanţă este utilizată în scopul atragerii atenţiei asupra unui nivel al performanţei realizat (H. Pitariu, 2000, p. 154). R. Kreitner (2008, p. 297) a ilustrat într-un model feedback-ul şi recompensele ca parte importantă în ciclul performanţei.

Fig. 2.6. Feedback, recompense, performanţa (R. Kreitner, 2008, p. 297) 2.3. Relaţia dintre performanţa şi satisfacţia în muncă Termenii de motivaţie, satisfacţie şi performanţă nu se pot analiza decât impreună, deoarece se crează o relaţie de cauzalitate între cele trei noţiuni. M. Zlate (2008, p. 462) analizează corelaţia dintre aceştei trei factori: starea de satisfacţie/insatisfacţie este un indicator al motivaţiei, al modului ei eficient sau ineficient de realizare; motivaţia şi satisfacţia apar într-o dublă calitate: cauză şi efect; atât motivaţia cât şi satisfacţia se raportează impreună la performanţa activităţii pe care o pot influienţa fie pozitiv, fie negativ. Relaţia dintre performanţă şi satisfacţie în muncă a reprezentat o problemă de interes pentru cercetători. În figura alăturată (vezi Fig. 2.7.) sunt reprezentate şapte modele care explică relaţia relaţia dintre satisfacţia în muncă şi performanţa în muncă (Judge, Timothy, J. Bono, C. Thoresen; G. Palton, 2001, p. 377).

21

1. Modelul 1 ilustrează o relaţie de cauzalitate între satisfacţie şi performanţa. Acest model este rezultatul cercetărilor făcute pe experimentul Hawthorn în anii 1950 atunci când managerii porneau de la premiza că „Un lucrător fericit este un lucrător productiv”1 2. Modelul 2 reprezintă inversul relaţiei din modelul 1 deoarece se consideră că performanţa este cea care cauzează satisfacţia. 3. Modelul 3 demonstreză, în urma numeroaselor studii că satisfacţia în muncă şi performanţa în muncă sunt într-o legătură strânsă, deoarece se determină reciproc; 4. Modelul 4 este mai profund decât modelul 3, deoarece cercetătorii au concluzionat că între satisfacţia în muncă şi performanţă este o relaţie autentică, reală. 5. Modelul 5 aduce un element nou în relaţia dintre satisfacţie şi performanţă deoarece aceasta este determinată de existenţa unor factori. Numeroase studii au vehiculat faptul că performanţa este un efect al satisfacţiei doar dacă oamenii sunt recompensaţi în funcţie de performanţele lor (Judge et al., 2001, p. 379). Salariul reprezintă doar unul dintre recompensele oferite de angajatori. Un al factor este reprezentat de recompensele intrinseci, de stima de sine, de dezvoltate personale, de plăcerea de a face o muncă care să îi ofere satisfacţii. 6. Modelul 6 sugerează că între satisfacţie şi performanţă nu este nici o legătură. Autorii Greenberg, Strasser, Cunning, şi Dunham, (1987, apud. Judge et al., 2008, p. 380) au investigat relaţia de convergenţă între satisfacţia în muncă şi controlul personal, precum şi relaţia între controlul personal şi performanţa în muncă, neglijând relaţia dintre satisfacţia în muncă şi performanţa în muncă. Autorii articolului au subliniat că această omisiune se datorează faptului că cercetătorii nu au considerat acest aspect important. 7. Modelul 7 găseşte concepţii alternative pentru noţiunile de satisfacţie în muncă şi performanţa în muncă. Cercetătorii (George &Brief, 1996, Staw, Sulton & Pellet, 1994, apud. Judge et al.,2001, p. 380) au redefinit relaţia dintre satisfacţie şi performanţă cu cea dintre afecţiune şi performanţă. Astfel că emoţiile pozitive ale angajatorului au ca efect un comportament productiv. Această relaţie dintre satisfacţie în muncă şi performanţă diferă de la individ la individ, precum şi de tipul de muncă, intelectuală sau practică, stimulantă sau plictisitoare. M. Zlate (2008, p. 465) subliniază că “divergenţa sau convergenţa celor doi factori nu este o chestiune de principiu, ci o metodă de organizare a muncii, ceea ce înseamnă că în unele condiţii ei sunt efectiv divergenţi, în timp ce în altele devin convergenţi.” Satisfacţia în muncă a indivizilor depinde şi de factorii de la locul de muncă. Asfel că nivelul de satisfacţie are repercursiuni asupra aspectului productiv şi social al organizaţiei. Dacă angajaţii companiei sunt mulţumiţi de mediul în care muncesc, se vor evita fluctuaţii de personal, absenteismul, comportamentul defectuos, degradarea relaţiilor sociale. 1

“A happy worker is a productive worker”

22

Satisfacţie în muncă

Performanţa în muncă

Modelul 2

Satisfacţie în muncă

Performanţa în muncă

Modelul 3

Satisfacţie în muncă

Performanţa în muncă

Modelul 4

Satisfacţie în muncă

Performanţa în muncă

Modelul 1

V Modelul 5

Satisfacţie în muncă

Performanţa în muncă V

Modelul 6

Satisfacţie în muncă

Performanţa în muncă

Modelul 7

Satisfacţie în muncă

Performanţa în muncă

afecţiune

performanta

Fig. 2.7. Relaţia dintre satisfacţia în muncă şi performanţa în muncă 2.4. Relaţia dintre motivaţie şi performanţă Motivaţia personalului reprezintă o sarcină dificilă pentru managerii de resurse umane. Fiecare individ este diferit şi, de aceea, nu există o regulă generală care să satisfacă nevoile fiecărui angajat. Însă nu trebuie neglijată această sarcină a angajatorilor. Oamenii reprezintă o resursă inepuizabilă pentru organizaţii. Resursele umane fac diferenţa între o companie competentă sau nu. De aceea, managerii au responsabilitatea de a angaja persoane potrivite pentru postul respectiv. Ei trebuie să analizeze angajatul atât din punct de vedere al capacităţilor intelectuale şi competiţionale, cât şi din caracteristicile emoţionale ale acestuia. M. Zlate (2008, p. 459) menţionează existenţa fenomenelor de supramotivare (atunci când excesul de energie al acestuia 23

îl tulbură, îl stresează) şi cel de submotivare (lipsa de energie pentru a îndeplini sarcinile) care afectează comportamentul organizaţional al angajatului, determinând o performanţă scăzută. Astfel că, managerul trebuie să angajeze un individ cu o “intensitate optimă a motivaţiei” (M. Zlate, 2008, p. 459). Factorii care influienţează optimul motivaţional al angajatului depind de tipul sarcinii, care poate fi complexă sau simplistă, precum şi de personalitatea individului şi de modul cum percepe activitatea de muncă. Orice aspect al motivaţiei este în strânsă legătură cu performanţa. Echilibrul celor două noţiuni este oferit de factorii încrederea în sine, legitimitatea şi identificarea, care formează “Triunghiul de aur al motivaţiei” (Bellenger, Lionel, 1981, apud M. Zlate, 2008, p. 460). Dacă unul dintre aceste elemente lipseşte, atunci se formează dezechilibre şi astfel comportamentul angajatului devine neproductiv. „Slăbirea încrederii în sine din cauza lipsei feedback-ului pozitiv din partea superiorului ierarhic, subminarea legitimităţii creată de disonanţa dintre legitimitatea aparentă şi cea reală, blocarea identificării ca urmare a scăderii interesului faţă de muncă, devalorizarea muncii şi a sensului ei- sunt simptomele demotivării, uşoare la început, din ce în ce mai puternice pe măsura trecerii timpului.” (M. Zlate, 2007, p. 461).

III. Analiza statistică a muncitorilor români din Italia 24

Tema principală a acestei lucrări face referire la situaţia românilor din Italia. Se analizează acest aspect exclusiv din punct de vedere al muncii pe care îl exercită românii acolo. În urma ultimelor date statistice, comunitatea de români din Italia este una extrem de numeroasă, depăşind un milion de oameni, însă numărul acestora nu se poate afla cu exactitate deoarece nu toţi locuiesc acolo în condiţii legate, cu carte de identitate şi rezidenţă. Este lesne de înţeles faptul că motivaţia principală a românilor care decid să părăsească această ţară pentru a locui în Italia este legată de muncă. Românii îşi doresc condiţii de viaţă mai bune, un salariu decent care să le permită să îşi achiziţioneze un imobil, un autoturism, să poată economisi cu speranţa de a reveni într-o zi în ţara de origine. Românii de toate vârstele aleg să plece în fiecare zi din ţară, dezamăgiţi de condiţiile neprielnice de trai oferite de societatea noastră. Pietro di Iorio, responsabil Caritas la Milano a afirmat: “Imigraţia română a urmărit mereu canale preordinate, deja stabilite în ţara de origine. Cine pleacă ştie unde se duce. Pentru a găsi o casă şi un loc de muncă caută ajutor la proprii conaţionali care sunt deja acolo. În acest sens, românii care sunt imigranţi în Italia amintesc de italienii din anii 1900 care îşi căutau norocul în America sau în Franţa. În ţara în care emigrau căutau figurile familiare, pe al cărui suport pe bazau. Italienii mergeau pe partea cealaltă a Atlanticului sau treceau Alpii”. (Dossier Romania Immigrazione, 2007, p. 1). Între România şi Italia există legături strânse. De când Romania a aderat la spaţiul Schengen, Italia a pătruns pe piaţa de aici prin investitorii săi, devenind primul partener economic al ţării noastre. Astfel că există peste 20 000 de companii italiene care oferă de muncă unui număr de 800 000 de muncitori, făcându-se un schimb anual de 12 miliarde de euro. După anul 1989, românii pătrund pe piaţa de muncă din Europa, alegând în special Italia, dar şi Spania ca destinaţii principale. La sfârşitul anul 2007, numărul românilor care muncesc în Italia şi locuiesc în condiţii legale depăşeşte 1 milion de oameni, respectiv 1.016.000. Românii se duc în Italia pentru a munci. Dossier Statistico Imigrazione Caritas/Migrantes a publicat o statistică referitor la motivele pentru care românii aleg să vină în Italia (vezi Fig.3.1). 73% au motivat astfel prezenţa lor în aceasta ţară, alţi 23% au declarat că au motive familiare, 2,8 % alte motive. Comunitatea de români cea mai numeroasă se află la Roma şi în Provincia Lazio, peste 200 000 de oameni. Comunitatea de români de aici depăşeşte de cinci ori pe cea din Milano. Roma şi Torino sunt principalele oraşe în care şi-au construit românii o nouă viaţă. De regulă s-au stabilit în partea de Nord a ţării şi în partea centrală, mai puţin în sud.

25

Motive de muncă: 749 000 (73,7%) – muncitori 557 000; muncitori cu loc de muncă precar 13 000; muncitori cu propria afacere 16 000, şomeri 56 000, arie informală 106 000; Motive de familie: 239 000 (23,5%) – minori 116 000, alte rude 123 000; Alte motive: 28 000 (2,8%); Totalul persoanelor : 1.016.000 Fig. 3.1. Numărul de români la 31.12.2008 Românii reprezintă o componentă importantă pentru creşterea economică a Italiei. Unul din şase străini care este chemat la muncă este român, astfel că românii asigură 1,2% din Produsul InternBrut. Majoritatea românilor muncesc în industrie (în special în construcţii, 54%), sectorul terţial (restaurant, hotel) şi în agricultură. Bărbaţii de regulă muncesc în fabrici sau în construcţii şi au salarii care depăşesc chiar şi cu 40% venitul soţiilor. Una din patru femei românce munceşte în asistenţă familiară, dar se găsesc deosebit de multe în sistemul sanitar, ca infirmiere sau asistente medicale. Principala modalitate prin care îşi găsesc românii de muncă este prin intermediul rudelor şi amicilor care sunt deja stabiliţi în Italia (76%), 19 % declară că au găsit de muncă fără nici un ajutor, în schimb doar 2,4 % au găsit o ocupaţie datorită agenţiile de muncă de stat şi private care reprezintă legătura dintre cererea şi oferta locurilor de muncă. Titlul de studiu obţinut de aceştia în ţară nu le serveşte în Italia. Această lipsă de interes faţă de recunoaşterea titlului de studiu se datorează faptului că românii îşi caută acolo munci mai puţin calificate, dar şi faptului că echivalarea diplomelor necesită resurse financiare considerabile. Însă nici companiile nu sunt interesate de acest aspect, urmărind mai mult fructificarea compenţelor declarate în curricullum vitae. Persoanele care locuiesc de mulţi ani în Italia şi sunt angajaţi pe un post subcalificat, abandonează ideea de a se realiza profesional. Resemnarea dar şi perpectivele relativ mici sau inexistente au condus la această mentalitate. Spre deosebire de alte populaţii imigrante din Italia (marocani, albanezi), românii se integrează cel mai bine datorită similitudinilor dintre culturi, limbă chiar şi religie uneori, aspecte care favorizează acest proces. Cu cât locuiesc mai mulţi ani pe teritoriul italian, cu atât se adaptează mai bine în această ţară. Limba italiană face parte din limbile latine, la fel ca şi limba română, spaniolă, franceză, portugheză. Datorită similitudinilor, românii invaţă repede să vorbeacă limba italiană, mai ales la locul de muncă. Adoptatea alfabetului latin în locul celor chiliric a avut repercursiuni pozitive asupra raportului dintre români şi italieni. Românii dobândesc competenţe lingvistice cel mai adesea la locul de muncă, deoarece în familie şi între amici nu folosesc la fel de des limba italiană. Dar şi acest aspect se reglementează după trecerea anilor, deoarece românii care locuiesc mai bine de 10 ani în Italia, ajung să folosească limba italiană mult mai mult indiferent de context. 26

Statistica publicată de Caristas Italia, Romania. Immigrazione e lavoro in Italia. Statistiche, problemi e prospettive (iunie 2008, Romania. Migraţie şi munca în Italia. Statistici, probleme, perspective) relateaza că românii care locuiesc în Peninsulă manifestă un interes deosebit pentru a fi performanţi la muncă, deoarece aceasta este o condiţie esenţială pentru a se integra in societate. Datorită faptului că muncesc în sectoare industriale sau terţiale, dar şi dificultăţilor pe care le întâmpină atunci când doresc să-şi recunoască diplomele, rareori reuşesc să-şi depăşească condiţia profesională. Cu toate acestea, majoritatea se declară mulţumiţi deoarece reuşesc să realizeze mai multe obiective de ordin economic decât conaţionalii lor care rămân în ţară. “Sunt extraordinari, ei dar şi copii lor, în a învăţa limba italiană, pe care acasă o alternează cu limba română: te uimeşte dorinţa lor de a se perfecţiona, cu speranţa că se vor ivi oportunităţi mai bune”. (Caritas Italia, 2008, p. 6) Managerii italieni care lucrează cu românii au o părere destul de bună despre aceştia. Îi caracterizează ca fiind „buni”, “de încredere”, “muncitori”, “serioşi”, în schimb românii, mai ales cei care muncesc ilegal, nu sunt atât de mulţumiţi de şefii lor, pe care de multe ori îi acuză de rasism, de înşelătorie, de minciună. “Aceşti imigranţi s-au simţit discriminaţi, fără să vadă nici o ameliorare o dată cu intrarea României în Uniunea Europeană. (...) Experienţa în Italia? O notă de trecere, chiar dacă se doreşte o amelioare a situaţiei. De aceea e timpul ca şi italienii să încerce să înţeleagă că fără români ar fi greu şi că realitatea e mult mai bună decât ceea ce se citeşte în cronica neagră.”(Caritas Italia, 2008, p. 7) Acest fenomen al migraţiei a atras atenţia instituţiilor din România, precum şi cea din Italia. Proiectul MEDIT (Model de mediere transnaţională de întoarcere a lucrătorilor români) este finanţat din fonduri europene şi a fost conceput pentru a-i determinat pe românii care muncesc în Italia să se întoarcă în ţară şi să susţină economia României. Acest proiect a fost realizat în 2007, dar a fost lansat oficial în octombrie 2009, în colaborare cu Italia Lavoro (Serviciul Public de Ocupare din Italia). Principalul obiectiv este de a informa cetăţenii români care muncesc în Italia despre posibilităţile de a găsi un loc de muncă în România sau chiar de a avea propria afacere. Prima etapă a acestui proiect este de a intervieva un număr de 1000 de români, în urma căruia se vor identifica nevoile acestora. Rezultatul obţinut va fi structurat într-un ghid de informaţii util celor interesaţi. Un alt obiectiv este acela de a crea o platformă de job-uri prin intermediul căreia românii vor afla ce locuri de muncă sunt disponibile în România, dar şi în Italia, pentru că cetăţeanul să ia cea mai bună decizie asupra locului în care doreşte să muncească. Prezentarea locurilor de muncă va include şi specificarea salariului. Acest fenomen al migraţiei de muncă ia amploare, ca o consecinţă a insecurităţii instituţiilor din România. Autorităţile ar trebui să se implice mai mult în căutarea unor soluţii viabile pentru a oferi perspective de muncă reale cetăţenilor.

27

IV. Strategia de cercetare 4.1.

Obiectivele cercetării

28

În primul rând, această cercetare îşi propune să identifice tipul de motivaţia care îi determină pe români să muncească în afara ţării, respectiv în Italia. Din acest punct de vedere se cercetează dacă au o motivaţie intrinsecă sau o motivaţie extrinsecă a subiecţilor intervievaţi, cu ajutorul chestionarul de Implicare Motivaţională. În al doilea rând, se verifică dacă subiecţii sunt satisfăcuţi de munca pe care o fac în ţara de adopţie. Sentimentul de satisfacţie are ca rezultat performanţa în muncă a angajatului. 4.2.

Ipotezele cercetării

Cu referire la obiectivele cercetării, se formulează următoarele ipoteze: 1. Dacă subiecţii sunt bărbaţi, atunci ei sunt mai motivaţi în muncă decât femeile. 2. Dacă muncitorii români au peste 10 ani de muncă în Italia, atunci satisfacţia lor în muncă creşte în raport cu experienţa. Prima ipoteză se referă la faptul că bărbaţii sunt mai implicaţi la locul de muncă decât femeile. Implicarea motivaţională încearcă să stabilească tipul de motivaţie internă a individului în patru dimensiuni: motivaţie internalistă (provocare), motivaţie externalistă (recunoaştere), motivaţie personală (plăcere), motivaţie instrumentalistă (recompensă). Variabila dependentă este motivaţia în muncă, care corespunde următoarelor categorii: motivaţie intrinsecă (motivaţia internalistă şi personală) şi extrinsecă (motivaţie externalistă şi instrumentală). A doua ipoteză doreşte să verifice dacă satisfacţia în muncă a salariatului, care are un loc de muncă subcalificat în raport cu pregătirea sa profesională, va creşte pe parcursul trecerii anilor. O evaluare a performanţelor resurselor umane are rolul de a măsura satisfacţia profesională a angajaţilor. Variabila independentă este experienţa în muncă, iar variabila dependentă este satisfacţia în muncă. 4.3. Instrumentele utilizate Pentru a analiza aceste două ipoteze care fac obiectul cercetării se folosesc mai multe instrumente: Chestionarul de Implicare Motivaţională elaborat de domnul profesor Ticu Constantin (Facultatea de Psihologie, Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iaşi) şi de echipa E-team, pe baza modelului teoretic de Beauvais şi Scholl (“Self Concept Motivation Theory”, 1999). Factorii principali ai acestui chestionar sunt: implicare internalistă, implicare externalistă, implicare personală, implicare intrumentală. Factorii secundari ai acestui chestionar sunt implicaţie intrinsecă şi implicaţie extrinsecă. Implicaţie intrinsecă reprezintă suma valorilor obţinute pentru scalele de motivaţie personală şi cea internalistă, iar implicaţia externalistă ca sumă a valorilor finale dintre motivaţie internalistă şi motivaţie intrumentală. Chestionarul are 48 de itemi, fiecare dintre cele patru scale are câte 12 itemi. Fiecare item reprezintă o frază cu două variante de răspuns. Subiectul este obligat să aleagă doar una

29

dintre ele. Primul răspuns se scontează cu 0, iar al doilea răspuns cu 1, cu expecţia a 12 itemi care se scontează invers deoarece au un sens opus tendinţei generale pe factori. Cel de-al doilea chestionar evaluează satisfacţia profesională a angajatului. Acesta are 23 de itemi şi răspunsurile sunt grupate într-o scară Lichert, fiecărui răspuns îi corespunde un anumit număr de puncte de la 0 la 5 (Sunt de acord in totalitate=0, sunt de acord=1, câteodată sunt de acord, câteodată nu=3, nu sunt de acord=4, dezacord total=5). Aceşti itemi vizează mai mulţi factori care corespund satisfacţiei profesională a angajatului: şapte itemi se referă la relaţia cu supervizorul, respectiv comunicarea ce ar trebui să existe între şef şi subaltern, feedback şi atitudinea în muncă; trei itemi subliniază importanţa lucrului în echipă, adică relaţii amicale ce se stabilesc între angajaţi, colaborarea dintre aceştia, focalizarea pe un obiectiv comun; nouă itemi analizează aderarea la valorile companiei, se urmăreşte dacă există comunicare între şefi şi subalterni, modul cum managerii îşi respectă angajaţii şi clienţii acestora; trei itemi corespund factorilor de muncă care interferează cu satisfacţia în muncă (recompense materiale, condiţii de muncă). Doi itemi se referă la managementul participativ, respectiva la libertatea pe care o are angajatul de a-şi desfăşura activitatea în ritmul său. 4.4 Eşantion Cercetarea s-a efectuat in perioada aprilie-mai 2011, în provincia Treviso şi Padova, regiunea Veneto, situată în nordul Italiei. S-a urmărit obţinerea unui număr egal între subiecţi. Aceştia muncesc în fabrici, în construcţii sau în servicii. Subiecţilor li s-a asigurat confidenţialitatea răspunsurilor. Cercetarea s-a realizat pe un eşantion de 40 de subiecţi, cu vârste cuprinse între 20 şi 62 de ani. Dintre aceştia, 42,5 % de sex masculin şi 57,5% de sex feminin. Toţi subiecţii muncesc în mediul privat. În funcţie de variabila activitate, 57,5% muncesc în producţie, 37,5% în servicii şi 5% în comerţ. Diferenţiat după studii, 12,5% au finalizat studiile gimnaziale, 82,5% pe cele liceale şi 5% universitare. În ceea ce priveşte variabila numărul de ani de când muncesc în Italia, 2,5% au 1, 5, 14, 16 şi 20 de ani, 5% au 4 ani, 7,5% au 12 ani şi 10% dintre subiecţi au 2, 6, 8, 10 sau 11 ani de experienţă de muncă în Italia. Referitor la variabila venit, 5% au câştiguri de 500-700 de euro, 22,5% au câştiguri de 700-1 000 de euro, 47,5% câştigă 1 000-1 500 de euro, 7,5% au un venit de peste 2000 de euro. 4.5.Analiza datelor Ipoteza 1. Se foloseşte chestionarul de Implicare Motivaţională pentru a verifica ce tip de motivaţie îi determină pe români să muncească în Italia: motivaţie personal intrumentală, motivaţie personal internalistă, motivaţie intrumental externalistă, motivaţie internalist externalistă.

30

Chestionarul de Implicare Motivaţională are 48 de itemi, fiecare scală cu 12 itemi. Fiecare întrebare are două variante de răspuns, din care subiectul a fost obligat să aleagă doar una dintre ele. Se notează primul răspuns cu 0 şi al doilea răspuns cu 1. Doar itemii cu sens opus tendinţei generale pe factori se scontează invers (5, 6, 14, 16. 18, 22, 24, 28, 31, 37, 41, 48). Se face o descriere a datelor, calculându-se număr, medie şi abatere standard (Tabel 4.1) Tabel 4.1 Analiza descriptivă a implicării motivaţionale Descriptive Statistics N

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

Motivatie personal

40

,00

,92

,4333

,25333

instrumentala Motivatie personal

40

,08

,83

,3646

,18460

internalista Motivatie instrumental

40

,00

,83

,5021

,24640

externalista Motivatie internalist

40

,25

,92

,5271

,14171

externalista Valid N (listwise)

40

Implicarea personal intrumentală are o minimă de 0,00, iar maxima este de 0,92; implicarea personal internalistă are o minimă de 0,08, cu maximă de 0,83; implicarea instrumental internalistă are o minimă de 0,00, iar maxima este de 0,83; implicarea internalist externalistă are o minimă de 0,25 şi maximă de 0.92. Motivaţia personal instrumentală are o medie de 0,43%, cu un coeficient de eroare de 0.254 (Fig. 4.1). Acest tip de motivaţie însumează itemii care vizează motivaţia personală şi motivaţia instrumentalistă, respectiv 1, 4, 8, 13, 17, 21, 28, 32, 36, 40, 44, 48. Angajaţii cu acest tip de motivaţie fac munca cu plăcere, dar aşteaptă şi recompense materiale. Coeficientul de corelaţie Pearson Correlation are o valoare de r=-.061, iar eroarea este de p=0,710. Dacă p 0,05, rezultă că între cele două există nu există o corelaţie (Tabelul 4.2.)

31

Fig. 4.1. Analiza descriptivă Motivaţie personal instrumentală Tabelul 4.2. Coeficient Pearson motivaţie personal instrumentală – sex Correlations Motivatie personal Sex Sex

Pearson Correlation

instrumentala 1

Sig. (2-tailed) N Motivatie personal

Pearson Correlation

instrumentala

Sig. (2-tailed) N

-,061 ,710

40

40

-,061

1

,710 40

40

Motivaţia personal internalistă are o medie de 0,36, cu o eroare de 0,185 (Fig. 4.2.) Motivaţia personal internalistă este specifică unui angajat care face performanţă atunci când este pasionat de munca pe care o face, este provocat să îşi autodepăşească limitele. Itemii chestionarului care calculează această variabilă sunt: 2, 6, 10, 14, 18, 22, 25, 29, 33, 37, 41, 45. Motivaţia internă are o valoare de r=-.338, iar eroarea este de p=0.33, dacă p>0.05, atunci nu există o corelaţie între variabile sex şi motivaţie internalistă (vezi Fig. 4.2.)

Fig. 4.2. Analiza descriptivă Motivaţie personal internalistă

32

Tabelul 4.3. Coeficient Pearson Motivaţie personal internalistă – sex Correlations Motivatie personal internalista Motivatie personal

Pearson Correlation

internalista

Sig. (2-tailed) N

Sex

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Sex 1

-,338* ,033

40

40

*

1

-,338

,033 40

40

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Motivaţia instrumental externalistă are o medie de 0,50, cu eroare de 0,246. Acest tip de motivaţie este una extrinsecă deoarece angajatul aşteaptă să fie recompensat, atât prin recunoştinţă şi feedback, cât şi prin salariul lunar, bonusuri. Itemii care calculează această scală sunt: 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 30, 34, 38, 42, 46. Coeficientul Pearson pentru corelaţia dintre genul subiecţilor şi motivaţia instrumental externalistă este de 0,07, p=964, ceea ce rezultă că că nu exită o corelaţie semnificativă între cele două variabile (Tabelul 4.4) . Atât femeile, cât şi bărbaţii sunt motivaţi de un salariu decent. Peste 76% din români vin în Italia pentru muncă, nu se poate cunoaşte un număr al acestora, dar se estimează că depăşeşte un milion de oameni.

Fig.4.3.Analiza

descriptivă Motivaţie instrumental externalistă

Tabelul 4.4. Coeficient Pearson Motivaţie instrumental externalistă-sex

33

Correlations Motivatie instrumental Sex Sex

Pearson Correlation

externalista 1

,007

Sig. (2-tailed) N

,964 40

40 1

Motivatie instrumental

Pearson Correlation

,007

externalista

Sig. (2-tailed)

,964

N

40

40

Motivaţia internalist externalistă este ultima dintre scalele acestui chestionar. Ea are o valoare de 0,53, iar eroarea este de 0,142. (Fig. 4.4.). Motivaţia internalist externalistă caracterizează un angajat care face performanţă dacă este provocat pentru a demonstra competenţele sale. Îi place să muncească în echipă, de aceea aşteaptă feedback din partea grupului de lucru şi a managerilor care să-i mărească încrederea în forţele proprii. Coeficientul Pearson dintre variabila sex şi variabila internalist externalistă este de -.105, p=520, cum p>0,05, nici aceaste variabile nu au o corelaţie semnificativă (vezi Tabelul 4.5.)

Fig. 4.4. Analiza descriptivă motivaţie internalist externalistă Tabelul 4.5. Coeficient Pearson Motivaţie internalist externalistă - sex Correlations

Motivatie internalist Sex Sex

Pearson Correlation

externalista 1

Sig. (2-tailed) N Motivatie internalist externalista

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

-,105 ,520

40

40

-,105

1

,520 40

40

34

Pentru a verifica ipoteza conform căreia Dacă subiecţii sunt bărbaţi, atunci ei sunt mai motivaţi la locul de muncă decât femeile, s-au făcut corelaţii între variabilele motivaţie personal-instrumentală, personal – internalistă, instrumental – externalistă şi internalist externalistă şi sexul subiecţilor. Conform raportului (vezi Tabelul 4.6.), genul feminin a obţinut rezultate mai mici faţă de genul masculin. Analizând datele, sexul masculin are o medie de 0,49 %, faţă de 0,48% pentru femei, cum 0,49%>0,48%, rezultă că bărbaţii sunt mai motivaţi de aspectele intrinseci decât femeile. În privinţa implicări extrinseci ale angajaţilor, 0,52% dintre bărbaţi sunt mai motivaţi de aspectele exterioare ale muncii decât 0,51% dintre femei. În concluzie, aceste date confirmă ipoteza. Bărbaţii sunt mai implicaţi în munca pe care o fac decât femeile. Acest fapt se poate datora unui aspect social. Femeia, de regulă, este cea care are mai multe atribuţii în familie, precum creşterea şi îngrijirea copiilor, trebuinţe domestice. Bărbatul este cel care întreţine familia, de aceea este mai dedicat muncii sale (vezi Tabelul 4.6.). Un alt motiv pentru care genul masculin este mai ataşat de munca sa decât genul feminin poate fi explicat prin faptul că femeile au salariile mai mici decât barbaţii (vezi Tabelul 4.7.). Conform tabelului, 91,3% dintre femei au salarii cuprinse între 500 şi 1500 de euro pe lună, doar 8,7% depăşesc acest venit. O situaţie contrarie se întâlneşte în cazul bărbaţilor. Doar 52,9% au salarii între 700 şi 1500 de euro, iar 47,1 % dintre subiecţi încasează lunar un venit de peste 1500 de euro. În concluzie, bărbaţii pot avea câştiguri chiar de cinci ori mai mari decât femeile. Acest aspect legat de recompensa finaciară a angajatului poate fi un factor determinat pentru bărbaţi să fie satisfăcuţi de munca lor. Tabelul 4.6. Raport dintre tipul de motivaţie şi sexul subiecţilor

35

Report Sex

Motivatie personal Motivatie personal instrumentala

MASCULIN

Sex * Venit Crosstabulation ,4510 ,4363

Mean N

Sex

Motivatie

instrumental

internalist

externalista

externalista

,5000

,5441

17

17

Venit17

17

Std. Deviation ,27648 ,17313 ,24116 ,17209 500-700 E 700-1000 E 1000-1500 E 1500 – 2000 E 2000-3000 E peste 3000 E ,4203 ,3116 ,5036 ,5145 0 323 6 5 2 1 23 23 23

FEMININ Mean MASCULIN CountN Total FEMININ

Std.Sex Deviation % within Mean % within Venit N Count % within Sex % within Venit

Total

internalista

Motivatie

Count % within Sex % within Venit

35,3% ,17805 29,4% ,3646 31,6% 71,4% 40 13 2

8,7%

26,1%

56,5%

8,7%

,0%

,0%

100,0%

100,0%

66,7%

68,4%

28,6%

,0%

,0%

57,5%

2

9

19

7

2

1

40

5,0%

22,5%

47,5%

17,5%

5,0%

2,5%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

,0% 2

,11692 5,9% ,5271 100,0% 40 0

17

,24032 17,6% ,4333 33,3% 40 6

,0%

,25559 11,8% ,5021 100,0% 40 0

Total

100,0% 42,5% 23

Tabelul 4.7. Corelaţie sex şi venit

52,00% Motivatie extrinseca

51,00% masculin feminin

49,00% Motivatie intrinseca

48,00%

36 46,00%

48,00%

50,00%

52,00%

Fig. 4.5. Corelaţia dintre motivaţie şi sexul subiecţilor Ipoteza 2. Pentru a verifica ipoteza 2. Dacă românii muncesc de peste 10 ani în Italia, atunci satisfacţa lor creşte o dată cu experienţa acumulată, se foloseşte chestionarul de evaluare a satisfacţiei profesională. În primul rând, se face o descriere a datelor, calculând număr, medie şi abatere standard. Fiecare răspuns se notează de la 1,00 (acord total) până la 5,00 (dezacord total). Se scontează invers itemul 3. Chestionarul are 23 de itemi care corespund celor cinci factori principali.. Tabelul 4.8. Analiza descriptivă a chestionarului de satisfacţie în muncă Descriptive Statistics N Grup de lucru Stilul_de_conducere Aderare valorile companiei Management participativ Factorii de munca Valid N (listwise)

Minimum 40 40 40 40 40 40

1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

Maximum 4,00 4,00 4,50 5,00 5,00

Mean 2,6000 2,1000 2,5281 2,3750 2,9167

Std. Deviation ,76311 ,72929 ,74490 ,95910 1,09323

Factorul Stilul de conducere este reprezentat în 7 itemi. 55% dintre subiecţi au răspuns că sunt de acord în totalitate sau sunt de acord la întrebările care analizau stilul de conducere al superiorului. 37% au ales răspunsul câteodată sunt de acord, câteodată nu şi doar 8% nu sunt de acord sau nu sunt de acord în totalitate în privinţa afirmaţiilor din chestionar (vezi Fig. 4.6.)

37

Fig. 4.6. Analiza descriptivă „Stilul de Conducere” În primul rând, s-a urmărit dacă există o comunicare între manager şi subordonat, dacă există un feedback în privinţa performanţelor angajaţilor, dacă subordonaţii sunt trataţi cu respect si demnitate de către conducerea companiei. Se vor specifica cu claritate aceşti itemi, aşa cum au fost prezentaţi subiecţilor. 1.

Simt că îi pot spune supervizorului meu ceea ce cred.

2.

Supervizorul meu îmi spune ce aşteaptă de la mine. 4. Supervizorul mă apreciază atunci când îmi fac treaba bine. 5. Supervizorul mă tratează cu respect şi demnitate. 6. Supervizorul mă informează despre lucrurile pe care trebuie să le ştiu. 7. Supervizorul îmi permite să-mi fac treaba fără a interveni. 8. Supervizorul îşi spune părerea în legătură cu munca/ performanţa mea. Craig Hogan şi R. Kaiser (2005, apud Rîlea, Veronica, 2008, p. 81) afirmă că procesul de leadership este probabil cea mai importantă problemă în ştiinţele sociale. Datorită numeroaselor studii, s-a ajuns la concluzia că tipul de leadership este important pentru performanţa profesională, dar şi pentru dezvoltarea unei organizaţii datorită unor criterii obiective (realizarea de sarcini şi activităţi), cât şi a unora subiective, respectiv satisfacţia în muncă, climatul organizaţional sau calitatea relaţiilor dintre subalterni care pot duce la absenteism, fluctuaţie, comportamente contraproductive organizaţionale şi comportamente cetăţeneşti organizaţionale (Pearce, Craig şi H. Sims, 2002, apud V. Rîlea, 2009, p. 82). Supervizorul trebuie să reprezinte un model pentru angajaţi şi să fie interesat de nevoile acestuia. Al doilea factor analizat este lucrul în echipă. Acesta este reprezentat de trei itemi, referindu-se la relaţiile ce se stabilesc între angajaţi. 3. Există o problemă de favoritism în grupul meu de lucru. 20. Majoritatea colegilor cooperează pentru a îndeplini sarcinile de lucru. 21. Există o colaborare între grupul meu şi alte grupuri. Se scontează

invers itemul 3 deoarece

conotaţie

negativă. În urma acestui

procedeu, s-a calculat

că 42,5% dintre subiecţi

sunt

în

totalitate sau sunt de

acord, 45% au bifat

răspunsul câteodată da,

are

o de

acord

câteodată nu.

38

Fig. 4.7. Analiza descriptivă „Lucrul în echipă” Lucrul în echipă a devenit un factor important pentru angajatori deoarece contribuie la dezvoltarea companiei. Oamenii au nevoie să socializeze, să se identifice cu un grup social şi să colaboreze. O echipă care obţine performanţe colective este mult mai valoroasă decât un singur angajat. Nu se poate afirma că muncitorii români se simt discriminaţi de managerii italieni. Poate fi doar un complex de inferioritate pe care îl au cei mai mulţi dintre aceştia. În general, angajatorii caută străini pentru munci necalificate deoarece cer salarii mai mici şi muncesc mai mult. Fiecare angajat este plătit individual şi pentru performanţele acestuia. De aceea pot exista situaţii de favoritism în grupul de lucru. Al treilea factor al acestui chestionar analizează aderarea la valorile companiei (vezi Fig. 4.8.) Cercetarea nu se referă doar la un tip de companie. De menţionat că peste 50% din subiecţi sunt muncitori în fabrici, cu o experienţă de cel puţin 6 luni de muncă în Italia. Itemii care vizează acest aspect sunt: 9. Şeful supervizorului meu ne oferă sprijinul de care avem nevoie. 10. Conducerea companiei ne informează în legătură cu ceea ce încearcă să realizeze. 11. Compania acordă atenţie ideilor şi sugestiilor persoanelor care au acelaşi nivel ca mine. 12. Am încredere în imparţialitatea conducerii companiei. 13. Sunt mândru să lucrez în această companie. 14. Acest loc de muncă îmi va aduce viitorul pe care mi-l doresc. 15. În general, sunt mulţumit pentru locul de muncă pe care îl am.

39

Fig. 4.8. Analiza descriptivă „Aderare la valorile companiei” Într-un studiu publicat de Revista Psihologia Resurselor Umane (Nicula, Carmen, 2009, p. 57) s-a analizat compatibilitatea dintre persoană şi organizaţie. De obicei, indivizii se simt mai motivaţi să rămână într-o organizaţie atunci când agrează valorile promovate de aceasta. Studiul a examinat efectul de moderare al compatibilităţii între om şi organizare asupra mecanismelor motivaţiei, cu două condiţii: obiective de muncă alese şi obiective de muncă propuse. În urma evaluarii a peste 200 de persoane din organizaţii private, s-a constatat că persoanele ale căror valori de muncă se potrivesc cu cele ale mediului în care muncesc se ataşează mai mult faţă de companie, faţă de cei care o fac parţial sau total. (C. Nicula, 2009, p. 69). În studiul de faţă se cercetează satisfacţia în muncă a românilor care muncesc în Italia. De obicei, aceştia îşi găsesc un loc de muncă subcalificat pregătirii profesionale, însă, o dată cu experienţa acumulată, se simt satisfăcuţi de activitatea lor. În ceea ce priveşte compatibilitatea dintre om şi organizaţie, rezultatele se situează între răspunsurile sunt de acord (39,37%) şi câteodată da, câteodată nu (31.37%). Un procent de 17% dintre subiecţi declară dezacord total în privinţa afirmaţiilor din chestionar. Factorul managmentul participativ are doar doi itemi în acest chestionar. 13. Simt că slujba mea este sigură dacă sunt un bun performer. 23. Am destulă libertate pentru a îmi face treaba bine. 72% dintre subiecţi sunt de acord cu itemii specifici managementul participativ (vezi Fig. 4.9.) Indivizii conştientizează importanţa performanţei la locul de muncă. În situaţii de criză economică, 40

stresul ocupaţional datorat precarităţii contractelor de muncă este mai mare. De aceea, oamenii sunt mai precauţi în privinţa comportamentului organizaţional. De subliniat că românii care locuiesc în Italia au, în mare parte, o locuinţă închiriată. De aceea, viitorul lor în acea ţară este dependent de o situaţie de muncă clară. Dacă timp de un an nu reuşesc sa stabilizeze acest aspect, sunt forţaţi de împrejurări să se întoarcă înapoi în România.

Fig. 4.8. Analiza descriptivă „Managementul participativ” Libertatea acordată angajatului pentru a-şi efectua în modul său sarcinile de lucru au un rol important pentru performanţa sa. Autonomia are legătură şi cu conducerea companiei. O organizaţie care angajează oameni performanţi şi calificaţi, dar îi monitorizează în permanenţă pentru a se asigura că îşi fac treaba bine, consideră de fapt că oamenii sunt nedemni de încredere şi incompetenţi (D. Sirota, 2010, p. 141). Ultimul aspect pe care îl vizează acest chestionar se referă la factorii de muncă. 18. Sunt plătit corespunzător pentru genul de muncă pe care îl fac. 19. Bonusurile şi beneficiile acordate răspund celor mai multe dintre nevoile mele imediate. 22. În mediul meu de lucru, condiţiile de confort sunt satisfăcătoare. 50% dintre subiecţi consideră că sunt plătiţi corespunzător muncii pe care o fac (vezi Fig. 4.10.) Salariul mediu variază între 1000 şi 1200 de euro pentru lucrătorii în fabrici şi peste 2000 de euro pentru cei care lucrează în construcţii. În comparaţie cu salariile pe care le-ar putea câştiga în România pentru acelaşi tip de muncă, acestea sunt semnificativ mai mari.

41

Fig. 4.10. Analiza descriptivă „Salariul” Recompensele financiare pot fi foarte eficiente deoarece pot stimula performanţa angajatului. (T. Constantin, 2009, p. 436). Pentru angajaţii în industria terţială, munca se cuantifică în orele de lucru. Munca lor se concretizează în rezultate clare, cum ar fi asamblarea de dispozitive. În consecinţă absenţa angajatului poate afecta producţia. Salariul este perceput de indivizi şi în funcţie de trăsăturile de personalitate ale acestora. Dacă angajaţii consideră că este important într-o organizaţie să fie armonie şi solidarietate, atunci ei preferă un sistem de plată care se bazează pe egalitate (Deckop, Joseph şi C. Cirka, 2000, apud T. Constantin, 2009, p. 437). Angajaţii care consideră că pot obţine performanţe deosebite, se aşteaptă să fie remuneraţi în funcţii de merite. În privinţa bonusurile şi beneficiilor acordate, ponderea persoanelor indecise este majoritară respectiv 35% (vezi Fig. 4.11). Bonusurile suplimentare reprezintă un adaos financiar la salariul de bază. Ele se acordă pe baza performanţelor individuale sau colective. Atunci când persoanele sunt plătite la “bucată”, activitatea suplimentară ar trebui răsplătită corespunzător. Sistemul de salarizare variabilă ar trebui să se raporteze la grup, nu la individ. Pentru a argumenta această afirmaţie, se aduc două motivaţii. În primul rând, performanţa de grup este mai uşor de măsurat decât cea individuală; al doilea rând, este mai obiectivă şi mai credibilă decât cea individuală (D. Sirota, 2010, p.115). Se aduc argumente importante şi în privinţa dezavantajelor pe care le reprezintă acordare de bonusuri suplimentare. Acestea pot duce la creşterea cantităţii şi nu a calităţii. Se întâmplă deseori ca muncitorii să facă o înţelegere privind volumul de muncă necesar pentru o zi pentru a nu se crea discrepanţe între aceştia. Acest lucru se întâmplă deoarece aceştia se tem de faptul că o productivitatea prea mare poate duce la micşorarea forţei de muncă pentru a scădea costurile de producţie a organizaţiilor (T. Constantin, 2009, p. 437).

42

Fig. 4.11. Analiza descriptivă „Bonusuri şi beneficii” În ceea ce priveşte itemul condiţiile de muncă satisfăcătoare, 45% dintre subiecţi au declarat că sunt de acord sau

sunt de acord în totalitate cu

această afirmaţie, 25%

sunt indecişi iar 30% nu sunt de

acord (vezi Fig. 4.12).

“Condiţiile

facilitează îndeplinirea

sarcinilor şi cresc moralul şi

productivitatea,

datorită faptului că implică

respectul 128).

pentru

Chiar

fizice

de

lucru

angajaţi”(D. Sinota, 2010, p.

dacă

lucrează

în

fabrici

sau

în

construcţii, românii se

bucură că au un câştig financiar

satisfăcător

le

permite să-şi asigure un trai

decent. Românii sunt

văzuţi ca muncitori responsabili

şi echilibraţi. Ei îşi

doresc un salariu bazat pe

care

performanţele sale şi respect din partea angajatorului. Efectul Hawthone realizat de cercetătorii Roerhlisberger şi Dickson în anii 1920-1930 îşi demonstreză încă o dată valabilitatea. Dacă românii au condiţii de igienă, securitate şi respect din partea angajatorului, atunci aceştia obţin performanţe la locul de muncă. În contradicţie cu mesajele transmite prin intermediul mass-media, conform cărora românii care muncesc în Italia nu sunt trataţi corespunzător, subiecţii care au răspuns la aceste chestionare se situează la un nivel de mulţumire satisfăcător (2.50).

Fig. 4.12. Analiza descriptivă „Condiţii de muncă”

43

Ipoteza Dacă românii muncesc în Italia de peste 10 ani, atunci satisfacţia lor creşte o dată cu experienţa acumulată se verifică prin calcularea datelor existente. Se grupează anii de muncă în două grupe care vizeaza experienţa de 1-9 ani şi de 10-20 de ani. Tabelul 4.9. Frecvenţa „Experienţă de muncă în Italia” Experienta_It Cumulative Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Percent

1-9 ani

22

55,0

55,0

55,0

10-20 de ani

18

45,0

45,0

100,0

Total

40

100,0

100,0

Aşadar, 55% dintre subiecţi au experientă de la 1 la 9 ani, iar 45% dintre aceştia cu o experienţă de muncă în Italia de peste 10 ani. În privinţa nivelului de satisfacţie în muncă a celor care muncesc în Italia, nivelul de satisfacţie corespunzător grupei 1-9 ani este de 2,47%, iar a celor care muncesc de mai bine de 10 ani, au un nivel de satisfacţie de 2,54% (vezi Fig. 4.12.) În urma acestui rezultat, ipoteza nu se confirmă. Din cercetările efectuate, subiecţii cu mai puţină experienţă rezultă că sunt mai satisfăcuţi de munca din Italia decât ceilalţi. Aşa cum s-a specificat, chestionarul a avut cinci variante de răspuns, notate de la 1 la 5, în ordinea următoare: 1sunt de acord în totalitate, 2- sunt de acord, 3- câteodată sunt de acord, câteodată nu, 4- nu sunt de acord şi 5 – dezacord total. De aici rezultă că răspunsul 1 şi 2 au valori pozitive, iar în cealaltă extremă, răspunsurile 4 şi 5 au valori negative.

44

Satisfactie in munca 2,56% 2,54% 2,52% 2,50% Satisfactie in munca 2,48% 2,46% 2,44% 2,42% 1-9 ani

10-20 ani Experienta

Fig. 4.12. Nivel de satisfacţie în raport cu experienţa de muncă

V. Concluzii

45

Cercetarea este realizată cu scopul de a urmări dacă muncitorii români care locuiesc în Italia sunt satisfăcuţi de munca lor. Se analizează comportamentul oganizaţional al muncitorului român în acel mediu profesional. Se menţionează că subiecţii sunt persoane care muncesc în Italia de cel puţin jumătate de an. Ei au vârste cuprinse între 20 şi 62 de ani, cu studii liceale în mare parte. S-a observat că subiecţii s-au declarat surprinşi de această cercetare, întrebând frecvent dacă obţin beneficii. S-au folosit două chestionare structurate, cu răspunsuri închise, care măsoară implicarea motivaţională şi satisfacţia în muncă a românilor care muncesc în Italia. Primul chestionar măsoară dimensiunea a patru factori principali (motivaţie personală, motivaţie internalistă, motivaţie externalistă şi motivaţie instrumentală) şi a doi factori secundari (motivaţie intrinsecă şi motivaţie extrinsecă). Acest chestionar este realizat de profesorul universitar Ticu Constantin împreună cu o echipă de psihologi de la Facultatea de Psihologie din Iaşi. A reprezentat punctul de plecare pentru nenumărate studii care evaluează motivaţia în context profesional. Motivaţia intrinsecă are rolul de produce satisfacţie angajatul printr-o recompensă psihologică, atunci când îi place ceea ce face. Într-un sens contrar se îndreaptă motivaţia extrinsecă. Angajatul aşteaptă recompense financiare care constau într-un salariu mare, bonusuri şi beneficii care să-i certifice valoarea. Al doilea chestionar are o structură de 23 de itemi, cu cinci variante de răspuns. El evaluează aspecte ce influienţează activitatea în muncă a angajatului, respectiv relaţia cu superiorii, relaţiile cu grupul de lucru, concordanţa dintre concepţiile angajatului şi valorile companiei, managementul participativ, precum şi factorii de muncă. Prima ipoteză verifică dacă bărbaţii sunt mai implicaţi motivaţional în munca decât femeile. Ipoteza se confirmă deoarece există o diferenţă de procente între cele două sexe. Acest lucru se poate explica prin faptul că bărbaţii se ataşează mai mult de locul de muncă şi se simt mai satisfăcuţi deoarece au venituri mai mari decât femeile. Salariul reprezintă un aspect care genereză motivaţia în muncă. Un alt motiv pentru care bărbaţii sunt mai satisfăcuţi în muncă decât femeile este acela că se pot dedica profesiei mult mai mult decât partea feminină, deoarece acestea au, de regulă, responsabilităţi mai mari în familie. A două ipoteză verifică dacă angajaţii români sunt mai satisfăcuţi de munca lor cu atât cu cât au o experienţă mai mare. Această ipoteză nu s-a confirmat. Procentul celor care au experienţă de vârstă de 1-9 ani sunt mai satisfăcuţi de munca pe care o fac în Italia decât cei cu o experienţă de cel puţin 10 ani. Diferenţa nu este semnificativă, însă oferă un răspuns pentru ipoteza propusă. Acest aspect se poate explica prin faptul că tinerii au speranţa că muncind în Italia îşi vor contrui viitorul pe care şi-l doresc. Chestionarul, ca şi alte instrumente de cercetare, este supus anumitor erori. Răspunsurile la întrebări pot fi influienţate de personalitatea celui care anchetează, personalitatea celui anchetat, de 46

locul unde se aplică chestionarul şi de timpul de desfăşurare. De asemenea, subiecţii pot bifa răspunsuri care sunt conforme cu ceea ce ar fi de dorit din punct de vedere social. S-a observat că o parte dintre persoane nu şi-au declarat numele, deoarece era o cerinţă opţională a chestionarului. Dintre persoanele care au completat această rubrică, au existat situaţii în care şi-au scris numele echivalent numelui în limba italiană ( de exemplu: Giorgia, în loc de Gina, sau Michelle, în loc de Mihai). Acest aspect ar putea fi un indiciu că s-au adaptat la contextul cultural şi profesional din Italia. Cercetarea s-a efectuat pe un eşantion doar de 40 de persoane, dar există peste un milion de oameni care muncesc în prezent în Italia. Angajatorii italieni ar trebui să facă periodic evaluari în organizaţiile unde există un număr semnificativ de angajatori români. Ei trebuie să cunoască şi să ofere soluţii pentru nevoile lor, îmbunătăţind astfel performanţele de muncă. În acest sens se propune să se cerceteze pe viitor care sunt cerinţele românilor care muncesc în Italia cu referire la motivaţia lor intrinsecă.

Bibliografie Anghel, R., Horvath, I. (2009), Sociologia migraţiei. Teorii şi studii de caz româneşti, Polirom, Iaşi, pp. 176-193, pp. 268-299 47

Anastasia B., Disarò M., et al. (2007), “Gli immigranti rumeni in Italia e in Veneto”, Osservatorie & Ricerca Veneto Lavoro, pp. 1-24 Constantin, T. (2009), Determinanţi ai motivaţiei în muncă, Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iaşi Caritas/Migrantes, (2009), Romania. Immigrazione e lavoro in Italia. Statistiche, problemi e prospettive Deaconu A., Podgerean D., (2004), Factorul uman şi performanţele organizaţiei, ASE, Bucureşti, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=, Ferris, L., Liam, H., Brown, D., (2010). Self-esteem and job performance: the moderating role of selfesteem contingencies. Personnel Psychology, 63, pp. 561-593 Grant, A. (2007). Relation job design and the motivation to make a prosocial difference. Academy of Management Review, vol. 32, 2, pp. 393-417 Gogu, N.(2009), Satisfacţia in muncă a angajaţilor,http:// eja.up m.ro/onm2007 /SECTIUNEA %201/Gogu_Nina_UAIC_Iaşi_2007.pdf Goleman, D.(2004), Inteligenţa emoţională, cheia succesului în viaţă, ALLFA, Bucureşti Instituto Nazionale di Statistica (2009), Integrazione nel lavoro degli stranieri e dei naturalizzati italiani Judge, T., Thoresen, C., Patton, G. (2001). The Job Satisfaction – Job Performance Relationship: A Qualitative and Quantitative Review. Psychological Bulletin, 127, 2, pp. 376-407 Kreitner, R., Kinicki, A. (2008), Comportamento organizzativo. Dalla teoria all’esperienza, Apogeo de pe http://books.google.it Lam, C., Gurland, S., (2008), “Self determined work motivation predicts job outcomes, but what predicts self-determined work motivation?”, Journal of Research in Personality, 42, pp. 1109-1115 Latham, G.(2007), Work Motivation, Sage Publication, p. 3 Lukàcs, E. (2006), Managementul Resurselor Umane. Procurare, motivare, evaluare, Editura Fundaţiei Dunărea de Jos, vol.1 Martin, D. (2009). Inteligenţa emoţională şi climatul organizaţional. Revista de psihologie organizaţională, vol. IX, nr.3-4, pp. 55-76 Mucchielli, A.(2008), Comunicarea în instituţii şi organizaţii, Polirom, Iaşi Nicula, C.(2009). Rolul compatibilităţilor dintre valorile individuale şi valorile organizaţionale asupra mecanismelor motivaţiei în muncă. Psihologia Resurselor Umane, vol. 2, pp. 57-69 Norbert, S.[trad. Gavriliu, L.](1998), Dicţionar de Psihologie Larousse, Universul Enciclopedic, Bucureşti, p. 202, de pe www.scribd.com/doc/6365042/Dictionar-Psihologie-Larousse1 Pănişoară, G.(2005), Managementul Resurselor Umane, Polirom, Iaşi

48

Pitariu, H., (2000), Managementul Resurselor Umane. Evaluarea performanţelor profesionale, ALLBECK, Bucureşti Pomorohaci, C., Pârlea, D.(2007), Analiza datelor, Fundaţia România de Mâine, Bucureşti Preda, M., (2006), Comportament organizaţional, Polirom, Iaşi Rîlea, V.,(2008). Efecte ale stilului de leadership asupra performanţei în mediul organizaţional. Psihologia resurselor umane, 6, 1, pp. 80-91 Sirota, D.,Mischkind, L. (2010), Motivarea angajaţilor, ALL, Bucureşti Stanciu, Şt. (2003), Introducere în Managementul resurselor umane, comunicare.ro, Bucureşti Stanciu, Şt. (2005), Cultură şi comportament organizaţional, comunicare.ro, Bucureşti Tellier, Y. (1999), Resurse umane şi dezvoltarea organizaţională, Cavallioti, Bucureşti Tihan, L., Tihan E.(2007), Organizaţii. Psihologia organizaţiilor. Fundamente în analiza resurselor umane, Opinfo, Bucureşti (Online: www.psihologieonline.ro) Yin, R.(2005), Studiul de caz. Designul, colectarea şi analiza datelor, Polirom, Iaşi; Zlate, M.(2007), Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol. 2, Polirom, Iaşi, pp. 385-466 Online: www.psihologie.tripod.com/motivatia www.psihologieonline.ro

ANEXA A Chestionar de implicare motivaţională

49

Vă rog să citiţi următoarele situaţii şi, pentru fiecare caz în parte, să alegeţi o singură variantă, o singură frază, propoziţie. De fiecare dată vă rog să alegeţi varianta care vă caracterizează cel mai bine sau este cea mai aproape de opinia dumneavoastră. Nu există răspunsuri bune şi rele, corecte sau greşite ci doar opinii diferite! 1. Ştiu că mi-am făcut bine treaba atunci

b. avantajele materiale pe care le obţin.

când:

9. Ştiu că am reuşit într-o sarcină atunci

a. sunt mulţumit de ceea ce am făcut;

când:

b. sunt bine recompensat pentru munca depusă.

a. sunt satisfăcut de rezultatele obţinute;

2. Prefer să renunţ la sarcinile în care:

b. ceilalţi mă felicită pentru rezultalele obţinute.

a. nu este clar ce am de făcut;

10. Consider că este mai important:

b. nu găsesc ceva provocator în ele.

a. să aprofundez un domeniu familiar mie;

3. Pentru munca bine făcută prefer:

b. să caut alte domenii în care îmi pot adapta

a. o recompensă individuală;

cunoştinţele.

b. o recompensă colectivă.

11. Ştiu că mi-am făcut bine treaba atunci

4. Ceea ce mă ajută să îmi duc treaba la

când:

capăt este:

a. primesc un bonus consistent;

a. gândul că fac ceea ce îmi place;

b. am reuşit să-i mulţumesc pe cei cu care

b. convingerea că voi câştiga ceva la finalul

lucrez.

sarcinii.

12. Când trebuie să-mi evaluez munca, mă

5. Prefer activităţile care:

raportez în principal la:

a. pot contribui la avansarea mea ulterioară;

a. propriile standarde;

b. mă ajută să verific la ce nivel profesional

b. standarde promovate la nivel colectiv.

sunt.

13. Profesional vorbind, cred că mai

6. Prefer să îmi încep ziua de lucru cu un

important este:

proiect:

a. să am libertatea să fac ceea ce îmi place;

a. nou, care să mă pună în dificultate;

b. ca efortul meu să fie răsplătit.

b. pe care ştiu cum să îl fac.

14. De regulă amân sarcinile:

7. De cele mai multe ori:

a. pentru care nu am abilităţi sau cunoştinţe

a. urmăresc exact ceea ce îmi propun;

suficiente;

b. îmi schimb obiectivele în funcţie de grupul

b. pe care le-am rezolvat de nenumărate ori.

din care fac parte.

15. Îmi place:

8. Contribuie cel mai mult la satisfacţia mea

a. să lucrez singur pentru a mă concentra mai

profesională:

bine;

a. independenţa şi autonomia în realizarea

b. să fiu înconjurat de oameni care să mă

sarcinilor;

inspire. 50

16. Mă simt vinovat în special de:

a. colegii îmi recunosc meritele;

a. aprecierea colegilor mei pentru ceea ce am

b. mă descurc mai bine în mai multe sarcini.

realizat;

25. Îmi asum sarcini suplimentare:

b. provocarea ce o reprezintă sarcina însăşi.

a. dacă sunt pasionat de acel tip de sarcină;

17. Prefer un serviciu/job care să îmi

b. pentru a verifica dacă le pot realiza.

permită:

26. Sunt mulţumit la servici atunci când:

a. să găsesc modalităţi ingenioase de a-mi face

a. sunt bine plătit;

treaba;

b. sunt apreciat de colegii mei.

b. să urmăresc şi să ating obiectivele stabilite

27. Mă simt mai bine atunci când:

anterior.

a. realizez mai mult decât ceea ce mi-am

18. La locul de muncă sunt recunoscut ca

propus;

fiind cel care:

b. efortul meu este recunoscut de şefii mei.

a. îşi asumă mereu responsabilităţi noi;

28. Sunt mulţumit dacă munca mea îmi

b. îşi îndeplineşte la timp sarcinile curente.

oferă:

19. Cred că pentru o firmă este mai

a. şansa unui venit bun/ridicat;

important :

b. libertatea de acţiune.

a. performanţa fiecărui angajat;

29. Mă implic într-o activitate nouă:

b. munca în echipă.

a. dacă am libertatea de a o realiza aşa cum îmi

20. Tind să mă implic în activităţi care:

place mie să o fac;

a. sunt aparent imposibil de realizat;

b. dacă am ocazia de a testa dacă ştiu cum să o

b. îmi cresc şansele de promovare.

finalizez.

21. Mă angajez voluntar în realizarea unei

30. Ceea ce conteză pentru mine este:

sarcini suplimentare numai pentru:

a. să fiu cel care depăşeşte obiectivele

a. plăcerea de a lucra la ceva interesant;

profesionale;

b. ceea ce câştig în urma realizării acesteia.

b. să fiu considerat o persoană valoroasă.

22. În activitatea zilnică, de obicei încep: a. cu ceea ce nu cunosc şi mă provoacă cel mai mult;

31. Prefer ca în fiecare activitate de grup:

b. cu ceea ce cunosc şi îmi place mai mult să

a. să negociez cu ceilalţi pentru a ajunge la un

fac.

acord;

23. Sunt mulţumit de un job care îmi oferă

b. să insist pentru adoptarea unor soluţii

satisfacţia:

ingenioase.

a. unui salariu mare, motivant;

32. Cred că este mai important:

b. unui colectiv unit, stimulativ.

a. să ştiu eu că am făcut o treabă bună;

24. Mă simt un angajat valoros dacă: 51

b. să îmi confirme şeful că am făcut o treabă

a. pot să îmi dezvolt noi abilităţi personale;

bună.

b. pot alege sarcinile pe care le găsesc plăcute.

33. Mă simt nemulţumit dacă:

42. Sunt tentat să depun efort suplimentar

a. nu am ocazia de a realiza sarcinile cu

dacă activitatea mea :

pasiune;

a. este bine plătită;

b. nu am ocazia să mă autodepăşesc.

b. este favorabil apreciată de ceilalţi colegi.

34. Mă implic voluntar în sarcini noi în

43. Prefer să realizez ceva, un

funcţie de:

produs/serviciu:

a. recompensa materială pe care o primesc;

a. special, chiar dacă nu e apreciat de colegi;

b. recunoaşterea primită din partea colegilor.

b. apreciat de ceilalţi, chiar dacă e obişnuit.

35. Vreau mai degrabă:

44. Este motivant pentru mine dacă:

a. să mă simt valoros, important pentru grup;

a. fac cu pasiune ceea ce fac;

b. să ating anumite standarde personale.

b. obţin, în final, ceea ce mi-am propus.

36. Deseori amân sarcinile care:

45. Primele sarcini pe care le rezolv sunt cele

a. sunt plictisitoare;

care:

b. nu-mi aduc un câştig concret.

a. îmi plac foarte mult;

37. Îmi place:

b. îmi stârnesc curiozitatea.

a. să ofer idei noi;

46. Accept o sarcină nouă dacă:

b. să tac şi să fac.

a. am ocazia să obţin un bonus;

38. Pentru mine succesul înseamnă:

b. am ocazia să lucrez în echipă.

a. posibilitatea de avansa în firmă;

47. În domeniul în care lucrez, aş prefera:

b. un mod de a creşte în ochii celorlalţi.

a. să aduc „ceva” nou, să fiu „deschizător de

39. Îmi plac activităţile a căror realizare:

drumuri”,

a. reprezintă o adevărată provocare

b. să fiu un model, un exemplu pentru cei ce vor

profesională;

veni.

b. pot demonstra celorlalţi de ce sunt capabil.

48. Prefer să fiu: a. cel care propune idei noi de rezolvare a

40. Accept o sarcină suplimentară dacă:

problemelor;

a. mă incită;

b. cel care pune în practică ideile valoroase.

b. îmi este utilă direct. 41. Îmi place munca în echipă atunci când:

ANEXA B

Chestionar de evaluare a satisfacţiei profesionale Vă rog să citiţi următoarele situaţii şi să alegeţi doar una din următoarele variante. SA- sunt de acord în totalitate;

AD – câteodată sunt de acord, câteodată nu;

A – sunt de acord;

D – nu sunt de acord; 52

SD – dezacord total SA

A

AD

D

SD

1. Simt că îi pot spune supervizorului meu ceea ce cred. 2. Supervizorul meu îmi spune ceea ce aşteaptă de la mine. 3. Există o problemă de favoritism în grupul meu de lucru. 4. Supervizorul mă apreciază când îmi fac treaba bine. 5. Supervizorul mă trateză cu respect şi demnitate. 6. Supervizorul mă informează despre lucrurile pe care trebuie să le ştiu. 7. Supervizorul îmi permite să-mi fac treaba fără a interveni. 8. Supervizorul îşi spune părerea în legătură cu munca mea/performanţa mea. 9. Şeful supervizorului meu ne oferă sprijinul de care avem nevoie. 10. Conducerea companiei ne informează despre lucrurile pe care ar trebui să le ştiu. 11. Compania acordă atenţie ideilor şi sugestiilor persoanelor care au acelaşi nivel ca mine. 12. Am încredere în imparţialitatea firmei. 13. Simt că slujba mea este sigură dacă sunt un bun performer. 14. Sunt mândru că lucrez în această companie. 15. Acest loc de muncă îmi va aduce viitorul pe care mi-l doresc. 16. Consider că cei din companie fac o treabă bună pentru clienţii lor. 17. În general, sunt mulţumit de locul de muncă pe care îl am. 18. Sunt plătit corespunzător pentru genul de muncă pe care îl fac. 19. Bonusurile şi beneficiile acordate răspund celor mai multe dintre nevoile mele imediate. 20. Majoritatea colegilor cooperează pentru a îndeplini sarcinile de lucru. 21. Există o colaborare între grupul meu şi alte grupuri. 22. În mediul meu de lucru, condiţiile de confort sunt satisfăcătoare. 23. Am destulă libertatea pentru a-mi face treaba bine. (opţional) /Numele..................................................................e-mail:...................................... Vârsta......., Sexul a. M , b. F , Studii absolvite : a. Gimnaziale, b. Liceale, c. Post-universitare 53

Tip de firmă : a. Instituţie publică, b. Instituţie privată Specificul activităţii: a. Producţie b. Servicii, c. Comerţ Ocupaţie: .................... , Vechime de muncă în Italia: ........... Nivel de venit/lună: 1. sub 100 Euro/lună

6. 700-1000 Euro/lună

2. 100-200 Euro/lună

7. 1000-1500 Euro/lună

3. 200-300 Euro/lună

8. 1500-2000 Euro/lună

4. 300-500 Euro/lună

9. 2000-3000 Euro/lună

5. 500-700 Euro/lună

10. peste 3000 Euro/lună

54