Proiect la Management - Group Carrefour.doc

Proiect la Management

Cuprins:

I.

Scurt istoric al companiei............................................................................3

II. Misiunea companiei......................................................................................4 III. Sigla, slogan, valori.....................................................................................5 IV. Obiectivele companiei.................................................................................6 V. Strategii utilizate...........................................................................................6 VII. Stilul de conducere a managerului..........................................................15 VIII. Politica companiei privind resursele umane.........................................17 IX. Analiza SWOT a companiei....................................................................19 X.

Concluzii privind activitatea companiei.................................................21

XI. Bibliografie...............................................................................................23

2

I.

Scurt istoric al companiei

Compania CARREFOUR a fost fondată în Franţa, în anul 1959 de către familiile Fournier şi Defforey. În anul 1960 se deschide primul supermarket în Annecy, iar în 1963 primul hypermarket cu o suprafaţă de 2.500 m, cu 12 case de marcat şi 400 de locuri de parcare în Sainte-Genevieve-des-bois. Carrefour este primul retailer european şi al doilea din lume, după Wal-Mart. Grupul Carrefour avea pe plan mondial, în septembrie 2007, 1.108 hypermarket-uri, 2.659 de supermarket-uri, aproape 6.000 de magazine de tip "hard-discount", şi peste 4.700 de magazine de proximitate. În cei 50 de ani de viaţă grupul Carrefour s-a dezvoltat pe 4 continente: Europa, America Latină, Asia şi Africa. - În Europa: Spania, Italia, Belgia, Cipru, Portugalia, Polonia, România, Olanda şi Turcia; - În America Latină: Brazilia, Argentina, Bolivia; - În Asia : China, Taiwan, Thailanda, Indonezia, Malaiezia si Singapore. Ca ţări partenere ( în franciză ) are: Belgia, Emiratele Arabe Unite, Arabia Saudită, Oman, Quatar, Egipt, Tunisia, Algeria, Republica Dominicană şi Japonia. Cele mai mari vânzări s-au înregistrat în hypermarket-uri 58.7%, urmate de 23.8% supermarket-uri, 9.5% hard discount, 8% cash & carry. Grupul Carrefour are peste 460.000 angajaţi şi peste 2 miliarde de clienţi anual. Cifra de afaceri în 2006 a fost de 97,4 miliarde de Euro, în 2008 a fost de 97,5 miliarde Euro. Regiunile cu cea mai mare contribuție la vânzările Carrefour pe plan mondial au fost Fran ța, 41,6 miliarde de euro și Europa, exceptând Franța, 33,2 miliarde de euro. Pe următoarele locuri s-au situat Asia si America Latina cu 5,4 miliarde de euro, respectiv 7,1 miliarde de euro. Structura acționariatului companiei Carrefour este împărtțită între Grupul familiei Halley care detine 13,03% din actiuni, grupuri de firme auto, 0,14%, angajati Carrefour, 1,41%, iar 85,42% sunt listate public. În România, în anul 2006 Carrefour a vândut prin cele şapte magazine, produse în valoare de 608,9 milioane de euro, reprezentând o creştere cu 39% faţă de 2005. Carrefour avea în decembrie 2007 zece hypermarket-uri în România, cinci în Bucureşti şi câte unul în Ploieşti, Constanţa, Braşov, Brăila, Iaşi, Cluj-Napoca, Pitesti.

3

Carrefour România a preluat, în toamna lui 2007, lanţul de supermarket-uri Artima, pentru 55 milioane de euro, cu scopul de a-şi consolida poziţia pe piaţă. Rețeaua Artima deţinea 21 de magazine, concentrate în vestul ţării, cu o suprafaţă totală de vânzări de 21.000 de metri pătraţi. Carrefour operează în România o reţea de 22 de hypermarket-uri Carrefour şi 21 de supermarket-uri Carrefour Express (iulie 2009).

II.

Misiunea companiei Misiunea noastră este să fim cea mai bună companie de vânzare din întreaga lume.

Pentru a atinge acest scop, trebuie ca noi, în calitate de grup, precum moleculele, să ne unim energia, să ne concentrăm și să ne angajăm să facem din această misiune cauza noastră comună. A fi cei mai buni implică respectarea valorilor noastre esențiale și confirmarea standardelor noastre ridicate. Cu toții împărtășim un vis: să facem din Carrefour o companie recunoscută și iubită pentru că își ajută clienții și consumatorii săi să se bucure de o calitate mai bună a vieții în fiecare zi. Pentru a ne îndeplini acest vis, ne facem meseria, fiind în fiecare zi: dedicați, responsabili și optimiști. Aceste trei valori ne aduc pe toți mai aproape de clienții și consumatorii noștri și reflectă personalitatea noastră. Căutăm și găsim pentru aceștia cele mai bune soluții posibile în fiecare zi. Suntem dedicați. Suntem profesioniști și cetățeni dedicați. Acționăm continuu pentru a depăși așteptările tuturor. Suntem dedicați pentru a aduce valoare adăugată și pentru a găsi noi soluții pentru o mai bună calitate a vieții. Suntem responsabili. Atenți la clienții și consumatorii noștri, în permanență receptivi la nevoile lor. Îi întâmpinăm în magazinele noastre și le răspundem așteptărilor cu amabilitate, entuziasm și atenție la detalii. Suntem optimiști. Abordăm toate provocările cu energie, entuziasm și idei noi. Contribuim la a încânta viața clienților și consumatorilor noștri. Pentru ei, pentru colaboratorii noștri, pentru planetă, vrem tot ce este mai bun pentru astăzi și pentru mâine.

4

III.

Sigla, slogan, valori

Sigla: Semnificaţia siglei: Culorile au o semnificaţie importantă: denotă devotamentul continuu către clienţii companiei. Logo-ul a fost creat în 1966: “C” din logo vine de la Carrefour şi cele două săgeţi în ambele sensuri reprezintă clienţii care vin din toate direcţiile şi se întalnesc la Carrefour. Carrefour în limba chineză înseamnă fiecare familie fericită şi acestă sintagmă reflectă valorile cheie ale companiei Carrefour. Sloganul companiei în România este: ”Pentru o viaţă mai bună!” . Valorile: Libertate: Respectarea libertăţii de alegere a clienţilor prin oferirea unei game diversificate de produse şi mărci, alături de oferirea de informaţii complete şi obiective. Asigurarea libertăţii consumatorilor de a achiziţiona la preţuri corespunzătoare puterii de cumpărare. Creşterea accesului la consum. Acordarea tuturor colaboratorilor a dreptului la iniţiativă şi libertatea de a fi întreprinzător. Responsabilitate: Asumarea deplină a consecinţelor acţiunilor noastre faţă de clienţi, companie, colaboratori, alte instituţii şi fată de mediul înconjurător. Generozitate: Cu ajutorul experienţei şi forţei companiei noastre creeăm valori pe care le împărtăşim clienţilor, colaboratorilor, acţionarilor, partenerilor şi furnizorilor noştri. Respect: Respectarea colaboratorilor, furnizorilor şi clienţilor noştri.Să ştim să-i ascultăm şi să admitem diferenţele dintre ei. Întelegerea şi respectarea modului lor de viaţă, a obiceiurilor, intereselor şi culturii fiecăruia, oriunde suntem prezenţi. Integritate: Respectarea angajamentelor şi a cuvântului dat, precum şi acţionarea întrun mod onest faţă de clienţi, colaboratori şi furnizori. Să fim integri atât la nivel individual cât şi la nivelul întregii companii. Solidaritate: Contribuţia la dezvoltarea economiei locale, reducerea ratei şomajului, formarea profesională şi lupta contra excluziunii în colectivităţile din ţările, oraşele, cartierele în care ne practicăm meseria. Punerea în practică a unei politici comerciale echitabile, 5

dezvoltând împărtăşirea valorilor noastre. Unitate între toţi membrii Grupului, indiferet de meserie, funcţie sau formă de comerţ. Progres: Favorizarea progresului şi a dezvoltării de noi tehnologii care să sprijine activitatea oamenilor. Favorizarea inovaţiilor şi înlesnirea schimbărilor prin promovarea unei politici de pionierat.

IV.

Obiectivele companiei

- Până în 2012, grupul vizează atingerea unui profit de 4,5 miliarde Euro, în principal în Franța, Spania, Italia și Belgia. Aceasta se va realiza prin scăderea cheltuielilor cu 3,1 miliarde Euro și creșterea încasărilor cu 1,4 miliarde Euro;

- Creșterea capitalului cu 500 milioane Euro; - Adoptarea celor mai bune practici care există în cadrul grupului Carrefour, prin crearea a trei Centre de Competență Carrefour;

- Investirea în oferte promoționale în Franța în valoare de 210 milioane Euro; - Distribuirea celor mai durabile, mentenabile și apreciate produse comparativ cu cele ale concurenților.

V.

Strategii utilizate

Grupul Carrefour are o ambiție unică: să facă din Carrefour retailer-ul preferat oriunde ar opera. Aceasta înseamnă a avea magazine în care clienții să se simtă atrași și să aibă încredere în calitatea produselor, preț și servicii. Aceasta reprezintă posibilitatea de a anticipa şi satisface nevoile clienţilor oferind cele mai bune oferte speciale. Strategia de extindere a grupului pe segmentul de supermarket-uri este adoptată în ţările unde Carrefour este prezent. În majoritatea ţărilor în care activează, francezii sunt prezenţi pe toate segmentele pieţei de retail. Şi asta în urma achiziţiei de lanţuri de supermarketuri, discounteri, magazine de proximitate şi chiar hipermaketuri de pe piaţa locală respectivă. În iulie 2007, Carrefour Spania a semnat un contract de vânzare-cumpărare a reţelei de discount pe care o opera grupul Tangelmann. 6

Pe segmentul de discount, Carrefour este prezent pe piaţa din Spania prin intermediul magazinelor Dia. Pe piaţa poloneză, Carrefour a achiziţionat în acest an grupul Ahold, devenind astfel al doilea jucător pe piaţa poloneză de retail alimentar. În aprilie 2007, principalul retailer brazilian pe segmentul de discount –Atacadao - a intrat în posesia Carrefour, compania devenind astfel numărul unu, după valoarea vânzărilor. 1. Strategii de creștere 1.1 Strategii de concentrare 1.1.1. Dezvoltarea pieței- compania Carrefour a promovat o strategie de dezvoltare a pieței încă de la începuturile ei. Ea a acumulat o importantă parte din pia ța bunurilor și serviciilor largi campanii de publicitate și prin extinderea în noi zone geografice, astfel încât, este foarte bine cunoscută prin produsele și serviciile sale în majoritatea țărilor lumii. 1.1.2. Dezvoltarea produselor proprii- constă în îmbunătățiri calitative aduse produsului de bază, cât și prin adăugarea unor noi produse similare. 1.1.3. Integrarea orizontală- constă în absorbirea unor firme care realizează produse similare companiei Carrefour. Un exemplu în acest sens este absorbirea firmei Artema în România. 1.2.

Strategia diversificării- constă în promovarea unor activități în domenii de afaceri care se diferențiază în mod clar de domeniul de afaceri curent. Au ca exemplu o diversificare concetrică, prin produse înrudite (fast-food), căt și diversificare prin conglomerare (benzinării Carrefour, foto Carrefour).

2. Stategii concurențiale 2.1. Dominarea globală prin costuri scăzute- este o strategie aplicată de Carrefour România, prin care îşi propune să producă şi să desfacă produsele sale din gama Nr. 1 având costuri mai mici decât cele ale concurenţilor de pe întreaga piaţă. 2.2. Diferenţierea produselor- este o altă strategie promovată de companie în România, gama de produse Nr. 1 sub marca Carrefour este deosebită datorită calităţii şi preţurilor scăzute menţinând astfel loialitatea clienţilor. 7

2.3. Focalizarea asupra unui anumit segment de piaţă- este strategia de bază a companiei Carrefour, aceasta fiind lider în Europa în ceea ce priveşte piaţa de retail. 3. Strategii funcționale 3.1. Strategii de marketing- stabilesc căile principale de acțiune pentru cele patru componente ale mixului de marketing: produs, promovare, distribuție și preț. - Strategia de produs presupune dezvoltarea unei game largi de articole pe linia de produs pentru a satisface toate gusturile consumatorilor pentru a vinde mai mult; - Strategia de promovare prin oferte promoționale, reclame, discount-uri, campanii publicitare; - Strategia de distribuție este folosită pentru transportul la domiciliul clientului a produselor achiziționate (electronice, electrocasnice etc.); - Strategia de preț vine în sprijinul strategiei concurențiale prin practicarea unui preț mai mare pentru produsele noi ( strategia de ”smântânire”) cât și prin practicarea unui pre ț mai mic care să ducă la creșterea cererii (strategia de ”penetrare”).

8

Consiliul de Administrație

Director economic

Director producție

Director resurse umane

Director marketing

Director aprovizionare

Birou financiar contabil

Planificare producție

Adm.personal

Vânzări

Achiziții

Compartiment tarife/prețuri

Depozit materii prime

Recompense

Promovare

Transport

Depozit produse finite

Training

Cercetări mkt.

Prețuri

Fig.1 Organigrama Carrefour 9

VI. Organigrama companiei

Manager General

Director resurse umane Administrator personal

Gardieni

Șef casă

Lucrători comerciali

Casieri

Fig.2 Organigrama administrare personal Carrefour

10

Personal întreținere

Departamente: 

Economic;



Producție;



Resurse umane;



Marketing;



Aprovizionare. Niveluri ierarhice:



N.0: Consiliul de Administrație



N.1: Manager general



N.2: Director Economic, Director Producție, Director Resurse Umane, Director marketing, Director Aprovizionare;



N.3: Birou financiar contabil, Compartiment tarife/preturi, Planificare productie, Depozit materii prime, Depozit produse finite, Administrare personal, Recompense, Training, Vânzări, Promovare, Cercetari mkt., Prețuri, Achiziții, Transport;



N.4: Gardieni, Șef casă, Lucrători comerciali, Personal întreținere;



N.5: Casieri. Relații între resursele umane:



Relații de autoritate: au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme si regulamente; se întâlnesc între nivelurile ierarhice existente;



Relații de cooperare: preponderent neformalizate, servesc la îndeplinirea atribuțiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane; se stabilesc între personalul de pe același nivel ierarhic din cadrul fiecărui departament;



Relații de control: se stabilesc între superiori și subordonați. Fișa de post a managerului

1. Denumirea compartimentului: conducere 2. Denumirea postului:Manager General 3. Numele și prenumele salariatului: Titus Tulea 4. Se subordonează: Consiliului de administrație 5. Subordonează: director economic, director de marketing, director resurse umane, director productie, director aprovizionare; 6. Relații la locul de muncă: - de subordonare: Consiliul de administrație 11

- de supraordonare: director economic, director de marketing, director resurse umane, director productie, director aprovizionare; - de colaborare: cu personalul de la orice nivel ierarhic, persoane fizice și juridice din exteriorul organizației cu care se stabilesc raporturi economice, juridice sau alte forme de colaborare. 7. Pregătirea și experiența: a) Pregătirea necesară postului de muncă: - de bază: studii superioare de profil economic; - cursuri speciale: marketing, vânzări, management organizational, management financiar, operare Pc - Office, Power Point, limba straina; b) Competențele postului de muncă: - cunostinte si deprinderi: * cunoștințe de management organizațional, financiar, vânzări; * cunoașterea în profunzime a pieței locale de afaceri; * cunoașterea legislației în domeniu; * cunoașterea unei limbi de circulație internațională - limba engleza - la un nivel mediu – avansat (scris, citit, vorbit); * stăpânirea unor tehnici și instrumente financiar-contabile; - cerinte aptitudinale: * nivel de inteligentă generală peste medie (capacitate de sinteză și de analiză, judecată rapidă); * aptitudine generală de învățare; * aptitudini de comunicare; * aptitudini de calcul; * aptitudinea de a lucra cu documente; * planificare și organizare a operațiilor și activităților; * abilități de negociere; * acordare și transmitere de informații; * vocabular bogat; * atenție selectivă, concentrată și distributivă; - cerinte comportamentale: * capacități persuasive; * capacitate de coordonare; * responsabilitate personală; * capacitate de planificare și organizare; 12

* eficiență personală; * spirit de echipă; * comportament etic. 8. Responsabilități și sarcini: - Stabilește anual, împreună cu directorii de departamente, obiectivele generale de dezvoltare; - Comunică fiecărui director obiectivele generale și specifice previzionate pentru fiecare departament și urmărește ca acestea să fie comunicate personalului din cadrul fiecărui departament; - Monitorizează anual gradul de realizare a obiectivelor; - Stabilește obiective personale și pentru top-management în strictă concordanță cu obiectivele firmei; - Aprobă bugetul de venituri și cheltuieli și rectificările acestuia, - Participă la elaborarea anuală a bugetului de venituri și cheltuieli, analizează propunerile, operează corecțiile necesare și aprobă bugetul final; - Aprobă sistemul de raportare folosit pentru urmarirea realizrii bugetului; - Identifica oportunități de afaceri; - Monitorizează piața și identifică tendințele de dezvoltare; - Analizează oportunitățile de ordin legislativ, financiar, tehnologic și social din mediul de afaceri al firmei; - Identifică modalități de dezvoltare a serviciilor oferite de firma în concordanță cu tendințele pieței; - Identifică și atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri; - Reprezintă firma în relațiile protocolare cu furnizorii, clienții și alte organizații cu impact real/potențial asupra rezultatelor firmei; - Asigură o bună imagine a firmei pe piață; - Identificarea oportunităților de investiție și obținere de profit; - Participă la întalniri de afaceri cu furnizori, clienți, organisme financiare și instituții guvernamentale din țară și din străinătate; - Dezvoltă relatii pozitive cu persoane-cheie în vederea întăririi poziției firmei; - Reprezintă organizația în relațiile cu terțe persoane fizice sau juridice ; - Negociază contractul colectiv de munăa și contractele individuale de muncă, supervizează elaborarea și implementarea Regulamentului intern al firmei;

13

- Urmărirea îndeplinirii condițiilor igienico-sanitare, de protecție a muncii, de prevenire și stingere a incendiilor, prevăzute de reglementările și normele legislative în vigoare; - Supervizarea aplicării corecte a codului muncii și a reglementărilor legislative privind operațiunile financiar-contabile; - Efectuarea de investigații periodice cu privire la calitatea muncii prestate în cadrul organizației; - Controlul și supervizarea activității departamentelor de producție, marketing, economic, resurse umane și aprovizionare; - Urmărirea aplicării deciziilor luate și evaluarea efectelor acesteia; - Asumarea responsabilității pentru deciziile eronate sau nefondate, prin suportarea, după caz, a unor penalități bănești; - Asigurarea implicării în activitatea organizațională a propriei persoane, cât și a personalului din subordine prin crearea unui cadru propice dezvoltării personale și a unui climat favorabil performantelor; - Stabilește obiectivele managerilor din subordine; - Aprobă procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vanzare, financiare, resurse umane, producție); - Participă la elaborarea și implementarea sistemelor de raportare și a sistemului de calitate ISO 9001; - Dezvoltă mijloace de motivare a personalului din subordine; -. Asigură un climat de comunicare și încurajare a inițiativei care să contribuie la atingerea obiectivelor stabilite; - Identifică nevoile de recrutare și participă la selecția, integrarea și dezvoltarea managementului firmei; - Evaluează periodic activitatea managerilor din subordine; - Negociază și conciliază situațiile conflictuale apărute în relațiile interpersonale; -

Aprobă

planificarea

concediilor

de

odihna

pentru

angajatii

din

subordine;

- Asigură respectarea normelor interne de funcționare de către personalul din subordine; - Stabilește măsuri de eficientizare a activității personalului din subordine; - Asigură rețeaua de relații necesară dezvoltarii activității firmei; - Evaluează potențialul furnizorilor și al clienților; - Elaborează planul de afaceri anual și monitorizează încadrarea în parametrii acestuia; - Dezvoltă relații pozitive cu personalul firmei în vederea motivării și a creșterii gradului de implicare în activitatea firmei; - Decide asupra noilor direcții de dezvoltare; 14

- Stabilește planurile de vânzări și profit; - Semnează documentele de angajare, colaborare și încetare a relațiilor de munca; - Semnează deciziile de modificare a funcției/salariului pentru angajații firmei; - Semnează organigrama; - Semnează contracte cu furnizorii, clienții și partenerii strategici; - Aprobă Regulamentul Intern și Contractul Colectiv de Muncă al societății; - Semnează statele de plată, rapoartele financiare ale firmei, raporturile statistice; - Solicită rapoarte de activitate și ia măsurile necesare în vederea creșterii eficienței activității firmei; - Stabilește prioritatea executării sarcinilor pentru personalul din subordine; - Aprobă recompense/penalizări, prelungirea/încetarea activității după perioada de probă a angajaților; - Aprobă/respinge cereri ale personalului din subordine. 9. Sancțiuni pentru nerespectarea fișei postului sau a anexelor acestora: daca este cazul. 10. Semnătură: 11. Data semnării:

VII. Stilul de conducere a managerului Stilul de conducere desemnează modalitatea concretă de exercitare a rolului de manager. Stilul de conducere reiese întotdeauna din modul cum este perceput conducătorul, liderul sau șeful respectiv de către cei cu care se află în relații funcționale: subalterni, colaboratori și superiori. Toți acești oameni mai cu seama subordonații, percep stilul de conducere al șefilor ca fiind acela care le caracterizează activitatea pe termen lung, indiferent de abaterile întâmplătoare de la conduita obișnuită . Stilul de conducere are un rol deosebit într-o organizaţie, cel puţin din următoarele considerente: -

influenţează relaţiile interpersonale dintre manager şi salariaţi;

-

are posibilitatea extinderii prin imitare la alte niveluri ierarhice;

-

influenţează climatul organizaţional;

-

determină metodele de management ce vor fi folosite. Stilurile de conducere ale managerilor sunt influențate de mai multi factori:

- fizici; - biologici; 15

- psihologici; - psihosociali. În practica managerială se cunosc mai multe stiluri de conducere, dintre care cele utilizate de managerul companiei Carrefor sunt: a) după modul în care este perceput managerul de către subalterni, colaboratori și superiori:

- stilul autocratic- în care conducătorul ia singur majoritatea covârșitoare a deciziilor, determină în amănunt activitatea subordonaților, le fixează sarcinile de muncă și metodele de lucru. Stilul este eficace, dar generează tensiuni, frustrări, nemulțumiri, apatie și chiar rezistență din partea subordonaților. Este indicat în situațiile de criză, încordate, în care timpul, calitatea și fondurile bănesti angajate sunt factorii determinanți. Acest mod de conducere a fost adoptat de către managerul companiei Carrefour în urma declanșării crizei economice;

-

stilul consultativ- caracterizat printr-o încredere sporită dar nu deplină în subordonaţi; conducătorii folosesc eficace ideile şi propunerile subordonaţilor şi stimulează comunicarea, se folosesc preponderent recompensele şi, mai rar, sancţiunile iar deciziile se adoptă tot la nivelul ierarhic superior; b) după atitudinea față de responsabilități:

-

stilul responsabil- este activ, plin de energie, își asumă responsabilitățile creând un

climat pozitiv, fiind un exemplu pentru subalterni, încurajând inițiativa personală, lucruri care duc la creșterea performanțelor; c) după starea psihică și tonusul general al managerului: -

stilul relaxat;

-

stilul încordat; Managerul companiei Carrefour încearcă să îmbine cele două stiluri, valorificând

pregătirea sa profesională. Nu își asumă riscuri inutile, dar știe să recunoască și să valorifice oportunitățile. d) după direcția de orientare a activității de conducere: -

stilul de conducere este orientat spre sarcină- descrie un tip de comportament centrat

pe îndeplinirea misiunilor încredințate, pe executarea sarcinilor și atribuțiilor funcționale ținând cont de termenii și de standardele calitative stabilite. Însă nu ignoră factorul uman, 16

căruia îi acordă încredere, respectând ideile și părerile angajaților și valorificând armonia grupului.

VIII.

Politica companiei privind resursele umane

Grupul Carrefour este între primii 9 angajatori- societăți private din lume. Au mai mult de 490.000 de colaboratori la nivel mondial. În cadrul grupului exista peste 120 de meserii, 90% dintre ele implicând un contact direct cu clienții. În 2007 au recrutat în întreaga lume peste 100.000 persoane. În România Carrefour are peste 7.300 de angajați. Sunt o echipă tânără de profesioniști, media de vârsta fiind de numai 27 de ani. Au un management local în proporție de 99%. Recrutarea personalului se realizează din două surse: atât din interiorul organizației, cât și din exteriorul acesteia. Politica de resurse umane garantează: 

egalitatea de șanse la angajare;



condiții de muncă la standarde internaționale;



împărtășirea valorilor grupului;



politica activă de formare;



gestiune a carierei personalizată;



posibilități reale de promovare și de dezvoltare personală și profesională;



pachete de beneficii motivante. Obiectivele privind resursele umane:



integrarea la cel mai bun nivel a tuturor angajaților;



crearea spiritului propriu companiei reprezentat de conceptul "toți sub același acoperiș" ;



o echipă de angajați profesioniști, motivați și orientați către client. Toti angajații noștri au:

17



posibilitatea dezvoltării unei cariere în aceeasi măsură, absolvenții de studii medii și cei cu studii superioare, cei la inceput de drum sau profesioniștii cu mare experiență; importantă este competența;



acces la pozitii de management dacă își doresc astfel de poziții și dacă au potențialul necesar;



posibilitatea de a migra din punct de vedere funcțional sau geografic către alte zone de activitate pentru care manifestă interes sau către magazine situate în diferite arii geografice preferate. Pepiniera Carrefour În anul 2006 au demarat un program de Management Trainee pe care l-au numit

Pepiniera Carrefour. Recrutează tineri absolvenți sau studețti în ultimul an de la cele mai importante Universități din țară și îi aduce într-un stagiu de pregătire în magazinele școală din Bucuresti, pentru 5 - 6 luni de zile. La terminarea perioadei de stagiu ei sunt titulariza ți pe postul de Manager de Raion în viitoarele magazine pe care Carrefour le va deschide în țară. Din toamna lui 2006 au fost integrate în Pepiniera 432 de persoane. În acest moment au 250 de stagiari. 147 stagiari au fost titularizați Manageri de Raion de la începutul programului, iar 9 au promovat deja ca Manageri de Departament. Formarea internă 

au un departament intern de formare, în cadrul Departamentului Resurse Umane, alcătuit din 18 persoane dedicate 100% acestui tip de activitate;



formatorii sunt foști Manageri de Departament sau de Raion, specializați pe meserii; ei au beneficiat de cursuri de specialitate și sunt capabili să efectueze formări interne până la nivel de Manager de raion. Datorita formărilor multiple de care beneficiază angajații noștri, experiența nu este o

condiție a angajării la Carrefour (cu foarte putine exceptii). În anul 2008: 

6.100 angajați Carrefour Romania (90% din personal) au beneficiat de cel puțin o formare internă sau externă;



pentru comparatie, cu un an inainte 2.300 de angajati au participat la cel puțin un curs de formare (58% din personal). La nivelul angajaților de bază, fiecare nou angajat:



beneficiază de formări teoretice și practice de orientare către client; 18



beneficiază de formări teoretice de Cultura întreprinderii și de formări specifice, legate de meseria pe care o practică în Carrefour (Formarea lucratorului comercial, Meseria de casier/ă, Tehnici de vanzare Food / Non Food etc.)



urmează un stagiu la locul de muncă, fiind acompaniat o anumita perioada de timp de către un alt angajat cu experiență. Pentru funcțiile de conducere, pe lângă formările de bază, fiecare angajat beneficiază

de: 

un stagiu acompaniat înainte de preluarea efectivă a postului;



cursuri de management;



în funcție de specificul postului ocupat, angajații din zona de top și middle management pot beneficia de cursuri de: limbi străine, comunicare, vânzări, leadership, recrutare etc. Gestiunea carierei:



au dezvoltat sisteme coerente de recunoaștere a competenței, care oferă șanse egale tuturor;



au creat strategii de stimulare a competitivității interne;



fac permanent selecții în interiorul companiei, pentru a detecta oamenii cu potențial evolutiv și pentru a le oferi șansa formării și evoluției în carieră;



încurajează promovarea interna: toți Directorii de Magazine și Managerii de Departament ai Carrefour sunt promovați din interior;



încurajează mobilitatea funcțională și geografică a colaboratorilor;



au creat echipe de management eficiente pentru toate magazinele, echipe al căror profesionalism este oferit de mixul între: experiență, cunostinte ,entuziasm, potential.

IX.

Analiza SWOT a companiei

Puncte tari -brand foarte cunoscut; -al doilea retailer ca mărime din lume; -lider European în supermarket-uri; -retailer-ul cu cel mai mare grad de internaţionalizare; 19

-poziţie dominantă (top 3) în 17 din 31 de pieţe; - al şaselea în lume în ceea ce priveste discounturile oferite; - produse și servicii competitive; - formarea angajaților prin programe de training; - vinde produse care îndeplinesc condiţii stricte cu privire la: raportul preţ calitate, gust, autenticitate, siguranţa alimentelor şi inovație.

Puncte Slabe -portofoliu nedezvoltat de magazine în unele ţări; ex: Franţa şi Belgia; -dezvoltarea deficitară a comerţului electronic; -dispariţia managementului local pe unele pieţe; -nu a reusit încă să se ridice la nivelul aşteptărilor dinaintea fuziunii în ceea ce priveşte beneficiile proiectate; - promovează mărcile proprii încercând să acapareze orizonturile marilor branduri ce comercializează produse de o calitate superioară mărcilor proprii Carrefour.

Oportunități -expansiune susţinută în pieţele existente; -penetrarea pe noi pieţe în special în Asia şi America de Sud; -lansarea şi expansiunea lanţurilor de supermarket şi magazinelor discount pe pieţe unde deja existau hypermarket-uri; -posibilitate de achiziţii majore pe pieţe mature; - în plină criză, consumatorii preferă produsele la prețuri scăzute de la mărcile proprii Carrefour

Amenințări -intensificarea concurenţei pe pieţele dezvoltate din Europa; -probleme economice în America de Sud care pot duce la protecționism; -planuri de expansiune ambiţioase ale concurenţilor celor mai puternici: Wal-Mart, Tesco, Selgros, Metro, Kaufland, Auchan; -măsuri legislative care limitează influenţa societăţilor transnaţionale; -politica de training continuu și retenție a concurenților.

20

Prin analiza factorilor interni (caracteristicile organizației) și a celor externi (de mediu), prezentați în tabelul de mai sus se obține matricea SWOT, care ia în considerare,pentru factorii externi, oportunitățile și amenințările, iar pentru factorii interni, punctele tari și punctele slabe. Matricea SWOT Tabel 1 FACTORI EXTERNI Oportunități (O)

Puncte tari (S)

FACTORI INTERNI Puncte slabe (W)

Strategii SO Strategii WO -intrarea pe noi piețe (Asia și - lansarea și expansiunea lanțurilor de America

de Sud) valorificând supermarket

în

ciuda

dezvoltării

brandul foarte cunoscut în întreaga deficitare a comerțului electronic; lume;

-dezvoltarea

-expansiunea în piețele existente, mărcilor câștigând

clienți

discounturilor Amenințări (T)

și

piețe

proprii,

a

putea

training

fiind

ofertelor

face

electronic

față pentru a face față concurenței; -campanii

programelor

pentru

a

datorită preferate pe timp de criză.

concurenței; -consolidarea

mature

acestea

promoționale. Strategii ST Strategii WT -îmbunătățirea calității produselor -dezvoltarea comerțului pentru

de

publicitate

pentru

de produsele proprii și îmbunătățirea

perfecționarea raportului

angajaților.

X.

pe

calitate

preț

la

aceste

produse.

Concluzii privind activitatea companiei

Pe baza analizei efectuate, putem considera că managementul companiei Carrefour este eficient și eficace. Buna pregătire profesională a managerilor și a subalternilor prin programele de training dezvoltate la nivelul companiei asigură luarea unor decizii adecvate la momentul oportun și respectarea acestora pe parcursul implementării lor. Încrederea acordată angajaților și consultarea opiniilor acestora, determină stabilirea corectă a obiectivelor și folosirea eficientă a resurselor. Rezultatele acestui mod de organizare se concretizează în 21

numărul mare de clienți atrași și mulțumiți de produsele și serviciile oferite de companie, prin raportul preţ calitate, autenticitate, siguranţa alimentelor şi inovație. Performanțele

organizației

Carrefour

demonstrează

calitatea

și

performanța

managementului, cele două fiind în corelație deplină. Decizia managerului de a adopta un stil de conducere autocratic în perioada actuală a crizei economice mondiale, dovedește profesionalismul și pregătirea acestuia. Faptul că Grupul Carrefour este lider european în supermaket-uri și al doilea retailer ca mărime din lume, demonstrează că activitatea întregii companii este eficientă și eficace.

22

XI.

Bibliografie

 http://ro.wikipedia.org  http://www.carrefour.gr  http://www.carrefour.com  http://www.gfk-ro.com  http://www.wall-street.ro  http://www.carrefour.fr  http://www.carrefour-express.ro  http://www.leadershipcenter.ro

23