Programacion. Presupuesto y Control de Proyectos de Construccion

PROGRAMACION - PRESUPUESTO Y CONTROL DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION

CONFERENCISTA

ABRAHAM SAPORTAS BAZZINI e-mail: [email protected]

PLANEAMIENTO Y PROGRAMACION DE OBRAS Administrar eficientemente un proyecto de construcción es habilidad empresarial que requiere hoy en DIA de un máximo conocimiento y experiencia en técnicas modernas de administración, planificación, organización, ejecución y control. Tradicionalmente se ha definido de los ciclos de desarrollo de un proyecto comprenden, la idea, la planificación, la ejecución, el control, la evaluación y la corrección, todo lo cual es muy valedero si se aclara que la planificación, como fase importantísima de todo proyecto, debe contener subetapa previa de los estudios en los cuales, además de definirse las distintas viabilidades, se definirá también la estructuración financiera del mismo, consistente esta en asegurar la financiación y participación de inversionistas, posibles clientes y entidades financieras. Esta fase de aseguramiento de la financiación es de vital interés en cuanto al futuro de todo proyecto, ya que sin el cumplimiento de esta no se debe continuar ningún tipo de planificación. Por esta razón, en este curso se le da a esta fase especial relevancia dentro del ciclo de etapas de gestión y desarrollo de cualquier tipo de proyecto. En la etapa de estructuración y puesta en marcha de un proyecto, el buen Administrador debe conocer y dominar el manejo de conceptos, técnicas y herramientas que le permitan actuar con solvencia en las aéreas de planificación técnica, administrativa y financiera. Para lograr una buena planificación técnica el Gerente de proyecto o Administrador debe conocer y estar en capacidad de entender todos los requerimientos necesarios con miras a obtener un buen diseño de su proyecto, una buena planificación financiera y una buena organización que aseguren la ejecución eficiente del mismo. Un buen G.P debe percibir con rapidez las implicaciones técnicas, financieras, o de resultados finales que puedan darse con la aprobación p desaprobación de los cambios que se presenten. Para poder estar en capacidad de estructurar exitosamente un proyecto, materializar su puesta en marcha y posteriormente dirigirlo, no basta con que el gerente de proyecto domine únicamente los conceptos puramente técnicos de diseño y construcción, pues para ello, para ser exitoso en su gestión, será absolutamente necesario que este maneje y domine además, conceptos financieros, estudios de factibilidad, técnicas de administración empresarial, derecho laboral, implementación de procedimientos de control de compras, en contrataciones, en costos de obra y en seguimiento de la programación. En resumen, un gerente de proyecto debe poseer una formación integral, multidisciplinaria en lo técnico, en lo económico y en lo moral.

La estructuración y puesta en marcha (gestión) de un proyecto inicia por el estudio de distintas viabilidades, pues son estas las que darán lugar a que los estudios del proyecto continúen, para hacer seguidamente estudios más detallados que permitan ser punto de referencia confiable posibles inversionistas y financiadores. Estos temas son los que vamos a desarrollar a través de este corto curso dejando al participante la recomendación de la necesidad de lograr una amplia preparación de todos los temas mencionados como indispensables para la dirección y ejecución eficiente del proyecto. Viabilidades y factibilidad Viabilidades de un proyecto son análisis y estudios que se hacen con miras a determinar si un proyecto es viable en todos los aspectos que permitan su disponibilidad de ejecución con exitosos resultados. Los estudios de viabilidad que requiere un proyecto son: 

Viabilidad ambiental: se refiere a las posibilidades de desarrollar el proyecto sin perturbación de la ecología o de su medio ambiente.  Viabilidad técnica: este tipo de factibilidad determina si el proyecto en referencia puede ser ejecutado sin insalvables problemas técnicos, o problemas de falta de adquisición de tecnología o de recursos.  Viabilidad jurídica: a través de esta viabilidad se estudian todos los aspectos jurídicos que puedan afectar el libre desarrollo del proyecto.  Factibilidad Financiera: se determina atreves de esta magnitud financiera del proyecto y la forma como se habrá de ser estructurada la financiación del mismo.  Factibilidad Económica: se define atreves de este estudio la magnitud de la inversión necesaria, su tiempo de recuperación, la utilidad esperada y la tasa interna de retorno.  Factibilidad de Riesgos: se estudian en este capítulo los riesgos que se abran de asumir por parte de los inversionistas, financiadores y en general de todos los participantes en el proyecto, para finalmente evaluar con objetividad la posibilidad de ocurrencia de estos. En este corto curso, nos limitaremos a estudiar:  Factibilidad económica y financiera  Técnicas de presupuestacion  Programación y seguimiento Estos temas son los que vamos a desarrollar, dejando al participante la recomendación respecto a la necesidad de lograr una amplia preparación en

todos los temas mencionados como indispensables para la dirección y ejecución eficiente de todo proyecto.

Factibilidad económica y financiera: Corresponde, como ya se dijo, al estudio de las necesidades de inversión y financiación, las cuales naturalmente dependerán del alcance del proyecto y del comportamiento de las ventas según escenarios normales o pesimistas. La combinación del monto de la inversión, el monto de la financiación, la utilidad esperada y los riesgos, serán las pautas que servirán de referencia a inversionistas y prestamistas para dar su aprobación para dar su aprobación a la ejecución del proyecto en perspectiva. Se inicia este tipo de estudio con la elaboración del flujo de caja, estudio financiero que corresponde al calculo de los egresos, ingresos y saldos qué se producen en cada periodo del desarrollo de una inversión y correspondiente recuperación. El flujo de caja es el calculo necesario en la determinación del valor de la inversión requerida, la cual es resultante de las variables de costo y ventas junto con sus respectivos tiempos de ejecución. Complementariamente, con el flujo de caja se proyecta el tiempo de recuperación de la inversión y la utilidad. Los egresos de un proyecto de construcción, corresponden a los costos de:   

Pre construcción: estudios preliminares, planificación, diseños y licencias. Construcción: costo lote, costos directos, costos indirectos y costos financieros Costo de publicidad y ventas

Obviamente, los egresos son el presupuesto de costos de proyecto y este será rel valor de primaria incidencia en cuanto al resultado del ejercicio de presentar un estudio de factibilidad confiable. No se podrán presentar presupuestos con errores previsibles, o errores de calculo o errores de cualquier índole. Por esta razón, por la gran importancia que tiene el contar con buen presupuesto, es necesario que el gerente del proyecto conozca.

a. Todos los aspectos técnicos de diseño, construcción, precio de compra, precios de mano de obra, etc., para efectos de estar en capacidad de elaborar o supervisar la precisión del presupuesto. b. El gerente del proyecto debe conocer todas las etapas que componen el desarrollo de un proyecto de construcción, todos los estudios, impuestos, permisos, trámites, organización administrativa,

etc. Con miras a poder estimar todos los costos indirectos del presupuesto. c. Dentro del objetivo de un buen presupuesto, el gerente del proyecto debe saber manejar estudios financieros que le permitan estimar el monto de los créditos a solicita, el tiempo de los créditos y el costo de la financiación. El presupuesto será a partir de este momento elemento básico de estudio cuanto a la meta de lograr un buen estudio de factibilidad financiera y económica. Será de esencial necesidad para establecer la realidad del flujo de caja, la verdadera magnitud de inversión, la magnitud de la financiación y la utilidad. Por ello será de vital importancia en la presentación de los informes de factibilidad a posibles inversionistas y financiadores. Utilizaciones del presupuesto: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Conocer el verdadero costo y posible utilidad de nuestro proyecto Punto de referencia para la estimación de la inversión necesaria Punto de referencia para la estimación de los créditos necesarios Punto de referencia para la elaboración de la solicitud de crédito Punto de referencia para control de compras y contrataciones Punto de referencia para control de análisis de costos y de sobrecostos

Los ingresos, que son el complemento necesario de un flujo de caja, se componen de:  Ingresos por ventas  Necesidades de financiación: a. Ingresos por aportes de capital (inversión o Equity) b. Ingresos por créditos  Otros ingresos Los ingresos por ventas estarán proyectadas según los indicativos de ventas, niveles de precios, formas de pago y velocidad de ventas, dados por un estudio de mercado. En su defecto, la proyección de ingresos por ventas se puede estimar de acuerdo a la experiencia y conocimiento previo del mercado. En la elaboración y estudio de un flujo de caja, se debe tener especial cuidado en observar los siguientes aspectos: 1. La repartición de los egresos corresponde a los costos qué se causan durante los tiempos de pre construcción, construcción y pos construcción del proyecto, hasta la recuperación total de todos los dineros. 2. La distribución en el tiempo y valor de los ingresos por ventas depende de:

a. Estimación del volumen de las ventas a través del tiempo b. Estimación de los ingresos por cuotas iniciales durante la construcción 3. Las necesidades de financiación corresponden a los déficits que el flujo arroje como diferencia negativa entre INGRESOS Y EGRESOS. 4. Las necesidades de financiación se suplen de inversión + créditos, en proporciones que se pactan con la entidad financiera. 5. Las necesidades de financiación se incrementan con las siguientes variables: a. Reduciendo el valor de las cuotas iniciales b. Desplazamiento de la iniciación de ventas e ingreso de cuotas iniciales mucho tiempo después de iniciada la construcción 6. La utilidad, en valores absolutos, depende únicamente de la diferencia costo-venta 7. La tasa interna de retorno (TIR) es el índice que representa la velocidad de recuperación de la inversión y utilidad. Es el índice que verdaderamente hay que analizar para poder evaluar la rentabilidad de una inversión 8. La utilidad operativa es la que corresponde a la utilidad que se produce antes de préstamos e intereses, impuestos y depreciaciones. EBITDA 9. La verdadera TIR del inversionista es la que corresponde a la TIR resultante al combinar la verdadera inversión y los ingresos a obtener después de pagar los conceptos EBITDA. 10. La TIR real es la que corresponde a la TIR nominal menos descuento del efecto de la inflación. FASES DE LOS PRESUPUESTOS Y ESTUDIOS Nunca los estudios y presupuestos que corresponden a una posible inversión se hace a nivel de detalle desde el primer momento. Las razones son obvias, pues los primeros estudios siempre estarán orientados a definir únicamente las factibilidades financiera y económica del proyecto con base en los cuales, si son positivos, se procederá a elaborar estudios más detallados de 2do y 3er Nivel, cada vez más costosos, que requieren mayor tiempo de elaboración y que se hacen una vez aprobada la etapa de factibilidades, con miras a no solo obtener una factibilidad más precisa, sino también a ir a desarrollando la etapa de planificación del proyecto con base en topografías y análisis de suelos mas reales, planos arquitectónicos, diseños y cálculos definitivos con base en los cuales se abra de contratar y ejecutar la construcción del proyecto. Por ello , los presupuestos y estudios financieros se desarrollan en 3 fases sucesivas, diferenciadas por el nivel de detalle y por el tipo de diseños sobre los cuales se elaboran. Estos son:

Presupuesto y estudios en fase 1: se calcula el presupuesto según índices de aéreas y costos por m2, dados estos por el conocimiento del proyecto y la experiencia. Los ingresos también estiman de acuerdo al conocimiento que se tenga del mercado, índices de areas vendibles y precios de ventas vigentes. Finalmente se hace un cálculo de la utilidad y una aproximación de la inversión y créditos necesarios, todo lo cual nos permitirá hacer una presentación estimada de la rentabilidad de la inversión. Este procedimiento son permitirá tomar decisiones en cuanto a definir la posibilidad de realización de una idea. Este sistema nos permitirá también servir de ayuda para efectos de tener que definir con prontitud el valor de compra de un globo de terreno. Es muy indispensable, por tanto, que el gestor o gerente del proyecto tenga la habilidad de calcular presupuestos y hacer estudios de factibilidad con base en este tipo de estimaciones aproximas, sin necesidad de tener que recurrir a planos y diseños. No se hace flujo de caja. Índice más importante que un buen G.P. debe conocer para estudio Fase 1: -Costo lotes según cada sector de la ciudad, según ubicación, según dimensiones. -Costos cimientos por m2, según tipo, según suelo, según altura de la construcción. -Costo estructura, según tipo de estructura, según luces, según altura. Mosto mampostería por m2 -Costo ventanearía según tipo -Costo instalaciones eléctricas -Costo instalaciones hidr. Y sanitarias -Costo equipos especiales -Costo acabados según estrato -Monto de la inversión según valor del proyecto -Monto de las cuotas iniciales según estrato -Monto de créditos y costo financiero Presupuesto y estudios fase 2: En el desarrollo de esta fase se hace el presupuesto por capítulos con base en las aéreas calculadas según la normatividad ya investigada y según un bosquejo o anteproyecto de planos arquitectónicos. La estimación del valor de las ventas se hace con información investigada directamente sobre el sector en que se proyecta la construcción. En este nivel se hace necesario visitar personalmente las entidades financieras para efectos de comentarios la intensión de construir el proyecto y discutir las posibles formas y condiciones de financiación. Se hace un estimado en forma de pago o plan de ventas, se hace la proyección en tiempo de los posibles ingresos por ventas y a partir de ello, se elabora un flujo de caja por etapas o por meses,

con lo cual se determina el monto de la inversión, el monto de los créditos, el costo financiero, la utilidad y la rentabilidad de la inversión. Este es el tipo de estudio que se presenta a inversionistas y entidades financieras. Presupuestos Fase 3: El presupuesto fase 3 se elabora cuando ya se tiene el proyecto y licencia de construcción aprobada. Se descompone en capítulos, subcapítulos y actividades. Cada actividad debe tener su respectivo análisis de precios unitarios en los cuales deben quedar calculados los costos de todos los insumos que se habrán de consumir en cada actividad. El presupuesto fase 3 debe tener el valor parcial cada una de estas y el valor de cada uno de los capítulos en que se ha subdividido el proyecto. Generalmente no se usa este nivel de presupuesto para efectos de calcular el flujo de cada caja de proyecto. DEFINICIONES: ¿Que es un presupuesto? Un presupuesto es el cálculo previo de todos los costos que habrán de intervenir en la ejecución de un proyecto. Todo presupuesto se segmenta en: Costos directos Costos indirectos Costos financieros Los costos directos, corresponden al costo de la ejecución física de los trabajos materiales que componen la edificación, su valor final será directamente proporcional a la cantidad y volumen de estos trabajos. Los costos indirectos: corresponden a aquellos de diseño, planificación y dirección. Su valor no varía con la cantidad de trabajo que se ejecute en el tiempo y se subdividen en: Gastos fijos: su valor depende de la magnitud del proyecto. Ej.: planos, diseños, etc. Gastos de administración: su valor depende del tiempo de ejecución. Nomina, servicios, arriendos, etc. Los costos financieros: corresponden a todo aquello que será necesario pagar por concepto de la financiación del proyecto. Se subdividen en: Interés Corrección monetaria.

En construcción los presupuestos de costos directos se agrupan en capítulos y los capítulos, y los capítulos se subdividen en actividades. Los capítulos son conjuntos de actividades orientadas al cumplimiento de una misma etapa de proyecto. Las actividades son tipos de obra cuya ejecución implica el consumo minimo de de recurso humano y tiempo. Generalmente consumen mano de obra, equipos y materiales, elementos estos que se denominan recursos o insumos. En construcción el costo de una actividad se analiza primeramente por una unidad de actividad, a través del cálculo de los costos de los insumos que se consumen para una unidad de actividad. A este cálculo se le llama análisis de precios unitarios: APU. El costo unitario de cada actividad se multiplica por su respectiva cantidad de actividad y se obtiene el valor de la actividad dentro del presupuesto. A la cantidad de actividad se le llama cantidad de obra. A la cantidad de cada insumo que se consume en una unidad de actividad se le llama índice de consumo o rendimiento. El costo unitario de una actividad será la suma de los costos de los diversos insumos que esta consume por unidad. Sistematizar la elaboración de presupuestos: a. Se crea la obra maestra que es la que habrá de alimentar la elaboración de los demás presupuestos. b. Se crea el archivo maestro de recursos básicos, a partir de la cual se alimentan los distintos análisis de precios unitarios del maestro. c. Se crean los distintos APUs que va a llevar el maestro. d. Se crea la obra NN, que es aquella cuyo presupuesto se desea elaborar e. Se transfiere los APUs del maestro a la obra NN f. Se crea el presupuesto NN, asignándole a cada capitulo sus respectivas actividades con sus cantidades de obra. INFORMACION PRELIMINAR 1.- Que es un recurso básico? Recurso básico es un insumo primario que se habrá de consumir en la ejecución de una actividad a construir. Estos recursos se clasifican por elementos asi. Materiales, mano de obra, equipos o varios. Cada recurso deberá tener una unidad de medida y su respectivo precio ej.: cemento (KG), arena (M3), jornal de oficial (día), cargador (hora) 2.- Que es un archivo maestro de recursos básicos? Es la lista madre de todo los recursos, que previsiblemente habrán de utilizarse en la elaboración de uno o varios presupuestos.

El archivo maestro debe contener la mayor cantidad de recursos existentes en el medio. Los análisis de precios unitarios se hacen “llamando” a los recursos ya existentes en el archivo maestro de recursos. 3.- Que es el archivo A.P.U. del maestro? Es el archivo madre que contiene todos los análisis de precios unitarios (A.P.U.) que abran de necesitarse para la elaboración de uno o varios presupuestos. Cada A.P.U. es el estudio de los recursos que se abran de consumir en cada unidad de trabajo y sus respectivos costos. 4.- Que es la obra o presupuesto NN? Cual es la obra maestra (cod.00)? Obra NN es aquella cuyo presupuesto deseamos elaborar.se debe identificar con códigos 01 – 02 – 03. NNel código 00, es exclusivo para la obra que contiene los archivos maestros. 5.- Que es el archivo de recursos de una Obra? Es la lista de los recursos que se abran de utilizar para la construcción de esta y por tanto, en la elaboración de su presupuesto. Este archivo se crea automáticamente con la transferencia de los A.P.U. que se hace desde el maestro. Sin embargo, este archivo se puede adicionar o modificar. 6.- Que es el archivo A.P.U de una obra? Es la relación de los análisis de precios unitarios de las actividades que abran de intervenir en dicha obra. Este archivo se obtiene transfiriendo estos análisis desde A.P.U. del maestro. SECUENCIA CROMOLOGICA PARA LA ELABORACION DEL PRIMER PRESUPUESTO 1.- Obra maestra: a.- Creación de la obra maestra – cod. 00 b.- Creación del archivo Maestro de recursos básicos – cod c.- Creación de los análisis de precios unitarios A.P.U. del Maestro 2.- Obra NN: a) Creación de la Obra NN. b) Creación de los A.P.U. de la Obra NN, mediante transferencia desde el Maestro. c) Revisar el archivo de recursos Básicos de la Obra NN, que se genero mediante la transferencia previa de los A.P.U.

d) Armado del presupuesto – conformación de capítulos y actividades. Asignación de las cantidades de obra. e) Modificar los títulos o nombres de los capítulos. f) Hacer la cuantificación de recursos. g) Hacer el flujo de caja. 3.- Impresión de informes para el PPTO NN. a) Impresión del listado de recursos básicos de la Obra NN b) Listado de los A.P.U. de la obra NN c) Impresión de PPTO general PPTO general con la AIU incluido en cada APU PPTO general sin el AIU dentro de cada APU, PPTO general descompuesto por elementos. e) Cuantificación total de recursos f)Impresión del flujo de caja g) Impresión de un acta. Nota: para los siguientes Maestra – cod. 00.

presupuestos no será necesario crear la obra

COMO ENTRAR AL ARCHIVO MAESTRO: Digitada la clave, con el cursor titilando en la obra código 00, que es la obra que contiene los archivos Maestros. Digitar Enter en 00 para entrar a ver los archivos maestros de recursos básicos y análisis de precios unitarios, ya existentes en este Demo. COMO CREAR LA OBRA MAESTRA O LA OBRA NN: Los programas se entregan usualmente sin Obra Maestra. El usuario deberá Crear esta Obra, cuando se inicie en el uso del programa definitivo. Para ello ubique el curso en la barra inferior y digite el numero 1 y Enter. Luego digite el doc. 00 para crear la obra Maestra. Para crear la Obra NN debe digitar el código NN.

COMO ENTRAR AL ARCHIVO MAESTRO: Después de pulsar en 00, se abre en pantalla y con ello ya estamos ubicados en la Obra 00, de los archivos Maestros. INFORMACION GENERAL Digitar 1 para obtener pantalla de información general, en la cual solo se le dará el nombre de ARCHIVOS MAESTROS A LA OBRA 00. Se dará toda la información completa para la obra NN. CREACION DE LOS RECURSOS BASICOS DEL MAESTRO: CON ESCAPE SE VUELVE y digitando 2.- recursos básicos, se obtiene la ventana para 1. Creación – Edición o revisión de los recursos ya creados en el maestro. Con esta opción se crean los nuevos recursos que se requieran o se modifican (editan) los ya existentes. Para crear mas recursos se pulsa C. creación, con lo cual el cursor se posiciona para pedir el código del recurso a crear. Este código debe tener 5 dígitos a distribuir así: Los dos primeros para identificar el grupo y los 3 últimos para identificar el recurso dentro del grupo. CREACION DE LOS CAPITULOS PARA EL ARCHIVO A.P.U. DEL MAESTRO Encabezado de un análisis: Estando ubicados en la pantalla qué nos presenta los A.P.U ta creados digitar C de crear, con lo cual se nos ubica el cursor en la parte superior izquierda para iniciar el encabezado de la actividad: código – Descripción – Uno – A.I.U. y especificaciones de la actividad. Digitar estos datos. “llamando” los recursos que componen el análisis: Ya creado el encabezado de la actividad, proceder así: digitar D de adicionar (Recursos) y en respuesta el cursor se posiciona en el recuadro bajo el campo “ código” pidiéndonos así que le dirigiremos el código del recurso a llamar. (5 dígitos) Digitando este código el cursor se ubicara pidiéndonos el % D (porcentaje de desperdicio). Despliega el precio unitario del recurso y luego nos pedirá la cantidad que se abra de consumir. Hace las respectivas operaciones para cada recurso adicionado y simultáneamente nos va dando el costo unitario del análisis.

INICIACION DEL PRESUPUESTO PARA LA OBRA NN Hasta aquí, hemos procedido a la creación de los archivos de recursos básicos y los archivos de análisis (A.P.U) del maestro. Ahora si, podemos entrar a crear la obra NN en la misma forma como ya se indico anteriormente. Una vez creada la obra NN, se digita la información general y se produce luego a: CONFORMACION DEL ARCHIVO A.P.U. DE LA OBRA NN Este se conforma mediante la opción de transferencia de los análisis creados ya en la obra Maestra. Para ello. Ubicados en la la obra NN, digitar “3.- Análisis Unitario” Utilizando las opciones de la barra inferior se digita ¡1.- “Transferir del maestro” , con lo cual se despliega la ventana que muestra A.P.U. del maestro. estando ubicados en la parte inferior se pulsa “E entrar a transferir” y el cursor se ubica en el primer registro del archivo de A.P.U. del Maestro. Utilizando la flecha hacia abajo, nos ubicamos en los análisis que deseamos transferir a la obra NN, digitando T en cada uno de estos. Con escape salimos de esta ventana y queda realizada la transferencia. en esta figura se nos muestran los A.P.U. transferidos. Ubicados en se podrá usar la barra inferior de opciones para crear nuevos análisis, editar otros ya existentes, o hacer nuevas transferencias desde el Maestro o al Maestro. ARCHIVO DE RECURSOS BASICOS DE LA OBRA NN Este se conforma automáticamente con la transferencia de los A.P.U. que se hizo en el punto anterior y corresponde al listado de los recursos utilizados en los A.P.U. transferidos. Para ver este archivo ubíquese en la parte infeiror y digite 2.- recursos básicos obra NN. Aquí pueden crear nuevos recursos o editar recursos ya existentes. Completado ya, el archivo A.P.U. de la obra, podemos iniciar entonces la: CONFORMACION DEL PRESUPUESTO GENERAL.- CAPITULO 1º Primero ubíquese en la y digite “4.- Presupuesto general”. Tendrá como respuesta la ventana para 1.- Creación de PPTO. Digite 1.- y obtendrá en la pantalla la Ubicado en esta dirige C capitulo para crear el primer capítulo del PPTO. Aquí le pedirá un código necesariamente deberá “llamar” al código 0100. Este capítulo traerá consigo el tituo original que tienen el archivo maestro. Posteriormente se modificaran estos títulos. Si el capitulo a traer no existe lo podrá crear inmediatamente. Traido el capitulo 0100 (El primer capitulo del PPTO NN) el cursor se ubica debajo del campo

“código” para asi “llamar” la primera actividad que ira dentro de este capitulo. Digitando el codigo de la actividad “llamada” el cursor se ubicara bajo el campo “ No. De 1 dent” . Pulsando: enter pedira la “cant.pres” o sea la cantidad de obra correspondiente a la actividad. Grabada la primera actividad, digita T de actividad para proceder a llamar la siguiente. Proseguir asi hasta terminar con las actividades del capitulo. CREAR CAPITULO 2 Pulse c capitulo y luego digite el cod. 0200 para traer el 2 capitulo de su presupuesto. Proceda igual al punto anterior para asignar actividades del capitulo. Modificación de Títulos de Capítulos. Es necesario conformar el presupuesto llamado capítulos en orden numérico desde 0100 – 0200, etc. El capitulo 01 será el primero de su presupuesto el 02 será el segundo y así sucesivamente. Solo Asia se puede garantizar que los listados de impresión saldrán en el orden que se requiere. Seguramente los nombres o títulos de los capítulos, así traídos desde el maestro no serán iguales los títulos de su presupuesto. Se debe corregir esta discrepancia modificando el titulo de cada capitulo ya traido. Para ello ubiquese en la y digite E editar. El cursor se ubicara en el recuadro superior, pidiéndole el codigo del capitulo cuyo nombre se desea modificar. Introduzca el verdadero titulo para el capitulo 0100 – 0200 y asi hasta terminar.

¿QUE ES LA CUANTIFICACION TOTAL DE RECURSOS? Es el calculo de la entidad de cada recurso que se habrá se consumir para la totalidad de la obra. COMO PROCESAR LA CUANTIFICACION TOTAL DE RECURSOS? Ubíquese en la parte inferior y pulse la flecha a la derecha para obtener así la opción de cuantificación b) Ubicado en la allí pulse 1 para obtener la ventana de cuantificación pulse aquí 1 y se hará el calculo de esta. ¿QUE ES LA CUANTIFICACION PARCIAL DE RECURSOS? Es el cálculo de la cantidad de cada recurso que se habrá de consumir para una fracción de obra. Esta fracción de obra puede ser lo programado a ejecutar en cada mes o cada semana, con lo cual se obtiene una programación valorizada de compras y recursos a necesitar durante cada periodo.

Flujo de Caja Ubíquese en la parte inferior y con la flecha a la derecha vaya hasta el menú de flujo y Actas. Pulse enter en” 1.- flujo de caja” con el correspondiente menú. En la (Fig.13) pulse 1 para ver los capítulos, pulse 2 para crear los periodos de la programación y pulse 3 para asignar el numero de periodos para cada capitulo. Con los respectivos porcentajes de producción en cada periodo. Actas de Obra. utilice la flecha a la derecha para llegar al menú de flujo y Actas. Pulse luego 2 – Actas de obra y obtendrá en pantalla la la ventana correspondiente a Actas de Obra - digite 1 para entrar a las cantidades de obra para el acta y ubicado en esta pulse “ C Para crear acta”, para definir el # y el periodo del acta a crear. Se despliega luego el presupuesto creado. Seguidamente pulse “ E entrar cant. “, con lo cual el cursor se ubica en posición para digitar las cantidades del acta. Las actividades que no entran al acta. Se pasan digitando enter. Después de este pase se da escape para regresar a lapantalla general digite aquí 4 cuantificación de actas y quedara terminado este proceso. PROGRAMACION UNA TECNICA PARA LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION Un método de la ruta critica es una técnica para la planeación y la dirección de todo tipo de proyecto. En esencia , consiste en la representación del plan de un proyecto a través de un diagrama esquemático o red que bosqueja tanto la secuencia y la interrelación de todas las partes componentes del proyecto, como el análisis lógico y la manipulación dicha red para determinar el mejor programa general de operación. Es un método muy adecuado para industria de la construcción, ya que brinda un enfoque mucho más preciso y útil, que el de las graficas de barras convencionales y las graficas de progreso que formaban en el pasado la base de la planeación y del control en la construcción. Por otra parte, permite la evaluación pronta y la comparación de programas opcionales de trabajo, de métodos de construcción y de tipos de diagrama de la ruta crítica indica con claridad las operaciones de campo que controlan la ejecución secuencial de las tareas. Por último, a medida que avanza la construcción, el diagrama suministra al director del proyecto la información precisa acerca de los efectos de cada variación o retraso en el plan adoptado, lo que permite la identificación de la operación que requiera un pronto remedio. Esta técnica, lamentablemente, recibió una variedad de nombres, en la que se incluyen los de análisis de red, análisis de la ruta critica, programación de la ruta critica y estimación y programación de los costos mínimos, pero la designación del método de la ruta critica (abreviando como CPM por sus iniciales en ingles), es el mas satisfactorio ya que no hay limitaciones implícitas

en su uso. El método de la ruta critica puede emplearse no solo para planeación y el control de los trabajos de construcción, sino para los programas de investigación, los problemas de mantenimiento, la promoción de ventas y las operaciones relacionadas con la construcción en otras industrias. ANTECEDENTES HISTORICOS La técnica de la ruta crítica tuvo su origen entre 1956 y 1958 en dos problemas paralelo, pero diferentes, en cuanto a la planeación y el control de proyectos en Estados Unidos. En uno de los casos, la U.S. Navy ( Marina de EE.UU.) pretendía resolver lo concerniente al control de los contratos para el programa de cohetes Solaris. Estos contratos incluían investigación y desarrollo, así como la manufactura de partes de componentes nunca antes fabricadas. Por esta razón, ni los costos ni los tiempos podían estimarse con precisión, y la duración de los trabajos hasta su terminación tenia que basarse en probabilidades. Se pidió a los contratistas que estimasen necesidades operativas de tiempo sobre tres bases: la optimista, la pesimista, y la más probable. Estas estimaciones, entonces, se evaluaron matemáticamente para determinar la fecha de terminación probable de cada contrato, y el procedimiento se conoció como técnica de evaluación y revisión del programa, nombre que se abrevio como PERT ( por sus iniciales en ingles). El costo no se considero como una variable. Posteriormente, se introdujeron también los costos ( sobre la misma base de probabilidades) y el sistema se denomino PERTCO ( PERT mas costos). Es importante por lo tanto comprender que los sistemas PERT implican un “enfoque probabilístico” en cuanto a los problemas de planeación y control de los proyectos, y son mas adecuados para los informes acerca de trabajos en cuales existen grandes incertidumbres. En el otro caso, la E.I. de Pont de nemours company construía plantas químicas importantes en Estados Unidos. Estos proyectos requerían que tanto el tiempo como el costo se estimase con precisión. El método de planeación y control que se desarrollo se denomino originalmente planeación y programación de proyecto ( PPS por sus iniciales en ingles) y abarca el diseño, la construcción y el trabajo de mantenimiento requeridos para varias tareas grandes y complejas. El método PPS requiere estimaciones realistas de costo y tiempo, y es por tanto, un método más definitivo que el PERT. Este es el método que desde entonces ha evolucionado hasta llegar al método de la ruta crítica de acuerdo con las condiciones previstas y los riesgos que puedan encontrarse en el terreno. EL PROBLEMA TIEMPO – COSTO Para a analizar o revisar un proyecto de construcción, ya se que se use el método PERT o el método de la ruta critica, el primer paso necesario es

preparar un diagrama (o ”modelo” ) bajo la forma de una red esquemática que muestre todas las operaciones individuales y sus relaciones entre las mismas. Un diagrama simple de este tipo aparece en la (Fig.1.1) en la que se representa cada operación por medio de una flecha entre dos círculos. Cualquier proyecto de construcción se divide con facilidad en un número de procesos u operaciones, cada uno de los cuales puede realizar mediante diferentes combinaciones de los métodos de construcción, del equipo, de los tamaños de las cuadrillas de trabajadores, y las otras de trabajo. Los factores mas importantes que dominan la selección de la mejor combinación pueden ser el costo, el tiempo o ambos. La primera impresión es que el costo directo de cada operación debe predominar, en especial con el sistema de contrato, con el fin de que las tareas puedan terminarse con el costo total mas bajo, pero el costo total del proyecto incluye todas las cargas indirectas y los gastos generales asociados con la ejecución con la ejecución completa de los trabajos, y estos son proporcionales al tiempo. Además desde el punto de vista del contratista, la liberación temprana del personal y de la planta para la realización de otros trabajos puede resultar deseable, y la planeación para obtener solo el costo directo mas bajo puede no ser la mejor solución, este es, por lo tanto, igualmente esencial. El problema tiempo-costo tiene un número infinito de soluciones. Si el tiempo careciera de importancia, cada operación se realizaría de forma que el costo directo fuese el más bajo. Si el costo no tuviese importancia, cada proceso podría acelerarse con el fin de terminarlo en el menor tiempo. Entre estos límites se encuentra la mejor respuesta: pero para encontrar dicha respuesta se requiere consideraciones de una colección compleja de operaciones concurrentes, interrelacionadas, y sobrepuestas. El acelerar un proceso puede aumentar su costo y reducir el tiempo, pero no puede disminuir el tiempo total del proyecto, a menos que la operación acelerada sea critica en la larga cadena de actividades que abarcan las tareas. Es, por lo tanto, finalidad de producir la reducción mas económica del proyecto, sin dejar de tener presentes tanto los costos directos como los indirectos. La solución del problema tiempo-costo no es simple. Todos los costos varían con el tiempo, los costos directos tienden a disminuir si hay más tiempo disponible para una operación, pero los costos indirectos y los generales aumentan con el tiempo. El equilibrio correcto entre tiempo y costo total es lo que da la solución optima. En el pasado, esta solución se intento mediante una apreciación con base en la experiencia del problema, con frecuencia con algunos cálculos de la actualidad los métodos de la ruta critica pueden brindar, y en efecto brindan un procedimiento sistemático para coleccionar los efectos de costo y tiempo, con el objetivo de producir la solución optima para cada problema de construcción. Por otra parte, la solución se presenta como un

diagrama o modelo visible de red en el que aparecen todos los datos esenciales de cada operación. VENTAJAS DEL METODO DE LA RUTA CRÍTICA Una red de ruta critica totalmente desarrollada es un modelo matemático lógico del proyecto, basado en el tiempo optimo requerido para cada proceso del trabajo y para lograr el uso menos costoso de los recursos disponibles (mano de obra, equipo, finanzas, etc.). se ha orientado, por lo tanto, a los problemas individuales de un proyecto en particular, y puede ser tan desarrollado como se permite la revisión sistemática de situaciones actuales a medida que se presentan, de forma que original, a la vez que permite llevar a cabo una reevaluación de incertidumbres futuras y las medidas iniciadas como remedio para dichas operaciones, y solo para tales operaciones, que requieren corrección o aceleración. Es de hecho significativo que en donde el método de la ruta critica se ha puesto en funcionamiento, se ha logrado una reducción considerable en tiempos y costos de los proyectos. Su uso en Estados Unidos, en la industria de la construcción, ha llevado a disminuir hasta el 20% en tiempo de los proyectos, con respecto a otros proyectos análogos que no emplearon el método de la ruta critica como instrumento de dirección. Esto ha sido posible porque el diagrama de red muestra con claridad los procesos cuyos tiempo de terminación son responsables de la determinación de la duración total del proyecto completo, estas operaciones criticas deben mantenerse “puntuales continuamente”. En su conjunto forman un camino conectado de operaciones a lo largo de la red, esta es la ruta critica a lo largo del proyecto. Todas las demás operaciones tienen alguna tolerancia en sus fechas de iniciación y de terminación, y pueden arreglarse (dentro de ciertos límites) para armonizar los requerimientos de trabajo y equipo. El uso del método de la ruta critica permite la planeación mas económica de todas las operaciones para cumplir con las fechas de terminación deseables. Sustituye al juicio basado en la experiencia (método de prueba y error o tanteo) antes utilizado para seleccionar los tiempos de operación, los tamaños de las cuadrillas de obrero, los equipos, etc, con el método de la ruta critica es posible determinarse con certeza la fecha de terminación del proyecto. Y por ultimo proporciona un medio para evaluar el efecto de todas las variaciones, como son las ordenes de cambio, los trabajos extra, o las deducciones, sobre el tiempo de terminación y el costo de los trabajadores. En el pasado no se contaba con la base racional para calcular dichos efectos, lo cual condujo a muchas discusiones desagradables. En la actualidad, el tiempo y el costo de cada cambio en relación con el plan optimo original pueden determinarse en forma rápida en cualquier momento del periodo de construcción.

Un punto importante que debe observarse es el de que el método de la ruta critica es un proceso abierto que me permite diferentes grados de intervención por la dirección, de acuerdo con sus distintas necesidades y objetivos. DATOS BASICOS PARA EL METODO DE LA RUTA CRÍTICA Al aplicar el método de la ruta critica en la planeación de la construcción y en los problemas relacionados con la misma, es necesario, en primer lugar, con una estimación precisa de tiempo y del costo de cada una de las operaciones que comprende el proyecto. En la práctica, esto significa sencillamente que las estimaciones comunes de costo directo, basadas en el estudio pormenorizado de las cantidades, se prepara de la forma habitual. Las operaciones componentes del proyecto pueden ser los elementos reales de trabajo que aparecen en la cuenta, o bien, tales elementos pueden dividirse (o combinarse) en operaciones y procesos más adecuados a los trabajos determinados que se tiene en cuenta. De esta manera la descomposición del proyecto en sus operaciones individuales puede ser tan simple o tan detallada como desee, el requerimiento esencial es el de el costo directo de cada operación se estime por separado. Después de haber hecho la estimación del costo directo, se calcula el tiempo normal para determinar cada operación, a partir del total de horas, hombre, del total de horas de planta requeridas o ambos por el método actual. No hay ninguna novedad en la preparación del costo normal y de los datos de tiempo para uso con el método de la ruta critica, salvo que sirvan para lograr que la división en operaciones es adecuada de acuerdo con la magnitud y la naturaleza de los trabajos. Después de completar y enumerar los costos normales y los datos de tiempo para cada operación, no es difícil no tardado el enumerar los costos bajo situaciones distintas de lo normal. De esta manera los datos de costo y de tiempo se preparan teniendo en cuenta variaciones como las de mas hora de trabajo, el cambio de turnos, los tamaños de las cuadrillas de trabajadores, el uso de equipos opcionales, los cambios en los métodos de construcción, o cualquiera otras variaciones o recursos que puedan resultar variables para el proyecto. Al principio, este procedimiento pude parecer tedioso, en particular cuando hay la posibilidad de variaciones numerosas, pero con algo de practica, y mediante la aceptación de un orden de aproximación razonable en los cálculos, tales enumeraciones opcionales se preparan rápidamente. El numero de variaciones viables a investigar será diferente en cada proyecto, y algunas de ellas podrán rechazarse en el acto después de inspeccionar los tiempos y los costos que suponen. Por ultimo, cada una de las variaciones que son adecuadas se revisara en diagramas separados de red de ruta cirtica para encontrar cual de ellos brinda la solución optima para los problemas de tiempo

– costo del proyecto. De esta forma se determina con gran confiabilidad el método general mas económico para realizar el trabajo. El detalle de cómo se hace todo lo anterior constituye el propósito de este libro, es suficiente decir aquí que los cálculos necesarios son razonablemente simples, pero que podrán requerirse muchos pasos y combinaciones antes de encontrar la mejor solución. Este procedimiento, en su totalidad, se conoce como análisis de la red y no requiere un conocimiento que vaya mas alla de la aritmética simple. Para los proyectos que requieren un vasto número de operaciones y opciones que puedan considerarse métodos para lograr una solución correcta, los cálculos se pueden llevar a cabo mediante computadoras electrónicas. En la mayoría de los proyectos de construcción, sin embargo, los cálculos personales (llamados “métodos manuales”) serán suficientes, estos tienen la ventaja de que el que planifica adquiere un conocimiento más detallado del proyecto y de sus problemas debido a la atención personal que pone al problema y a la preparación de los diagramas de red y de los cálculos aritméticos. Ya sea que el trabajo se lleve a cabo por computadora, o por métodos manuales, en ambos casos se requieren los mismos datos de entrada y se obtiene la misma información de salida. El uso y la práctica de métodos manuales mostrara que, en la mayoría de los casos, las tareas que parecían tediosas y complejas al principio, resultan más simples después de realizar algunos intentos. SITUACION ACTUAL DEL METODO El uso de los métodos de la ruta critica se ha consolidado como una técnica muy útil en una variedad de industrias, es en particular adecuado en la edificación y en la ingeniería civil de construcción. Es por lo tanto, de gran importancia para los contratistas, los que realizan estimaciones, ingenieros de construcción, los administradores de proyectos y los contadores de los mismos. Es también vital para aquellos cuyo trabajo se relaciona con el de la construcción, como las financieras, los contadores de costos, los gerentes de oficinas, los supervisores, y los superintendentes. Su importancia va en aumento en el ramo legal, ya que brinda una base matemática segura sobre la que se puede formular reclamaciones por retrasos, variaciones en los trabajos, cambios en salarios, y otras alteraciones similares. El testimonio experto basado en los programas del método de la ruta critica y en las redes reales se acepta como prueba en los juicios y en los arbitrajes que tiene relación con disputas contractuales. Algunos documentos de contrato ya especifican que el contratista debe presentar diagramas de ruta critica al iniciar los trabajos y algunos contratistas ya han utilizado el método de la ruta critica como parte de los procedimientos de oferta desde hace algún tiempo. El empleo en aumento del método de la ruta critica demostrara la importancia de los registros de desempeño en tiempo

y de información de costos para la industria de la construcción. Se ha logrado muy poca documentación sistematizada de las velocidades relativas de operación, bien sea por parte de las autoridades de la construcción o por los contratistas, a pesar de que resulta obvio que tales registros son necesarios para relacionar los ritmos de desempeño real con el costo de los trabajos. Es esencial que las declaraciones de costos se revisen para mostrar si el trabajo se llevo a cabo a una velocidad normal, o mas aprisa del ritmo normal (por ejemplo, trabajando horas extras) en el caso de cualquier operación. Tales datos tienen la mayor importancia en la estimación de los costos en los proyectos de desarrollo por parte de las autoridades y en la operación de los negocios de construcción por contrato. La evaluación de las bonificaciones y multas en los contratos se logra rápidamente con el método de la ruta critica tanto por parte del cliente como del contratista. De manera similar se puede analizar el costo de los riesgos, esto proporciona un enfoque racional de los gastos orientados a disminuir los peligros del terreno, las inundaciones, el mal tiempo y los riesgos semejantes se prestan para este enfoque de manera que el costo de los riesgos se puede apreciar y tomar en cuenta en la planeación. Sobre la base de estas considerables, un contratista puede adoptar una estrategia que permita realizar una oferta con un intervalo de tiempo de terminación y de precios, el cliente puede entonces escoger la oferta que le resulte menos costosa desde el punto de vista general, con lo que se da un valor monetario realista a una temprana terminación. El método de la ruta critica es un instrumento fundamental de este procedimiento. Han aparecido ya usos complejos de la computadora en cuanto a la nivelación de recursos, la contabilidad de costos y el diseño y monitoreo de las operaciones de campo de la construcción, con lo que se pone énfasis en la necesidad de un control dinámico del proyecto por parte de la dirección. Esta función se ha difundido en Australia, en las operaciones de construcción y reparación de buques, almacenamiento de menudeo, y operaciones comerciales. Tendrá lugar sin duda, otros usos, ya que el método de la ruta critica puede emplearse en cualquier actividad en que la planificación de la programación, la comparación de opciones, el registro de costos, las finanzas y la dirección sean esenciales.

Evaluación a. Sugiera varias razones por las que las nuevas ideas y técnicas han recibido una aceptación mezclada por los que practican la ingeniería. b. Enumere algunas ventajas y desventajas relacionadas con el uso del método de la ruta crítica.

GENERALIDADES Si se emplean los métodos de la ruta critica para llevar a cabo un plan de construcción, para preparar una estimación o para controlar las estimaciones reales en curso, se debe seguir una cierta cantidad de procedimientos de planeación y de programación, que son las tareas principales as las que se orienta el método de la ruta critica. Estos procedimientos pueden definirse como sigue: Planeación es el proceso de seleccionar el método y el orden de trabajo a adoptar para el proyecto entre todos los caminos y secuencias por los que pudiera realizarse. La secuencia de las etapas requeridas para lograr el resultado optimo es el plan adecuado de los trabajos, este plan puede representarse esquemáticamente en el diagrama de red del método de la ruta critica. La programación es la determinación de tiempos para las operaciones que abarcan el proyecto, la suma de los tiempos constituye el tiempo total de terminación. La programación puede realizarse solo después de haber definido el plan particular para el proyecto, y de que este se haya modelado de forma que pueda expresarse en el papel en forma de un diagrama de red. ANALISIS DEL PROYECTO El primer paso en la planeación de un trabajo consiste en descomponerlo en las operaciones individuales o procesos necesarios para su terminación. El grado de este análisis o descomposición varia para cada proyecto y será vera influenciado por la naturaleza del trabajo y la clase de mano de obra con la que se cuente en el terreno, la información de costos requerida por la gerencia, el de detalle de las facturas y la secuencia global general del trabajo. Cada una de estas operaciones o procesos separados se denomina actividad y la terminación de una actividad constituye un evento que señala el logro exitoso de la tarea. Las actividades por lo tanto consumen tiempo, en tanto que los eventos no, los eventos están separados entre si por las actividades. Cuando se ha preparado una lista de todas las actividades de un proyecto, el paso siguiente consiste en determinar la relación esencial entre dichas actividades. Aun cuando muchas de ellas pueden tener lugar en forma concurrente, ciertas actividades deben estar restringidas según una secuencia determinada o cadena, por ejemplo, el colado de concreto presupone la elección de cimbra y la colocación de refuerzos, mientras que la instalación de tubería presupone por su parte la entrega de tubos. Estos son ejemplos de restricciones físicas aplicables a las actividades y surgen tan pronto como cada actividad del proyecto se somete a las preguntas siguientes: 1. ¿Que actividades deben proceder a esta actividad?

2. ¿Qué actividades pueden realizarse al mismo tiempo que esta actividad? 3. ¿Qué actividades deben seguir a esta actividad?

Se examina, pues, cada actividad, y la secuencia de actividades necesarias puede, de esta manera, determinarse. Cada actividad tiene, por lo tanto, un evento definido que marca su comienzo posible, este evento puede ser el principio del propio proyecto o la terminación de una actividad procedente. Desde ahora resultar evidente que el final de una actividad señala el principio de una actividad dependiente relacionada con ella. En consecuencia, es un diagrama en que cada actividad u operación es una entidad, las operaciones sobrepuestas están prohibida. Si estas ocurren, deben dividirse en dos o mas actividades que representen aquellas partes de la operación que deberán terminarse antes de que partes posteriores se inicien. La sobrepocision del trabajo como aparece en los programas de construcción comunes por medio de diagramas de barras resulta imposible con el método de la ruta critica y, por lo tanto, esta nueva técnica ofrece un mayor grado de control sobre todas las operaciones en el terreno. Además de restricciones físicas puede haber restricciones de otro tipo. Las restricciones de seguridad pueden requerir la separación secuencial de actividades que pudieran de otra manera ser simultaneas; por ejemplo, las operaciones en la losa inferior deben evitarse mientras se monta la estructura de acero en el nivel inmediato superior. Las restricciones en recurso pueden ocurrir cuando resulte esencial el retraso porque los recursos para ciertas operaciones no se encuentran disponibles; por ejemplo la imposibilidad para disponer de equipo requerido por otros proyectos antes de determinada fecha habrá de retrasar algunas actividades, en tanto que otras actividades concurrentes pueden seguir adelante, o bien puede resultar esencial que ciertas actividades se terminen antes de lo que sea físicamente necesario con el fin de obtener pagos que financien otras actividades de otro modo simultaneas. Tales decisiones influyen la secuencia de las operaciones y crean restricciones en el proyecto. Puede también ocurrir, restricciones de mano de obra por ejemplo, los grupos de soldadores expertos pueden ser difíciles de conseguir, y todas las actividades de soldadura tendrán que hacerse en secuencia con un grupo reducido, a pesar de que de otro modo hubiera podido realizarse en forma simultanea; otro ejemplo es el de que una operación simple tenga que dividirse en varias actividades para hacer énfasis en la necesidad de diferentes habilidades en los trabajadores, hay por ultimo restricciones administrativas, cuando por ejemplo, la secuencia de actividades que, de otra forma, son independientes, serán controladas por una decisión de la dirección, o cuando se ordena que se realicen actividades normalmente simultaneas en

una secuencia determinada solo porque la gerencia desea, en forma arbitraria que se hagan de dicha forma. EL DIAGRAMA DE RED O MODELO Una red es un diagrama de un programa o plan correspondiente a un proyecto determinado (o a parte de un proyecto) que nuestra la secuencia correcta y la relación entre las actividades y eventos que se requieren para lograr los objetivos finales. En la red orientada a las actividades o diagrama de fechas cada línea o flecha representa una actividad, y la relación entre las actividades se representa mediante la relación de una flecha con las demás, cada circulo (o nodo) representa un evento. En la figura 2.1 a aparecen diagramas de este tipo. El largo de la flecha no tiene significado; solo representa el paso del tiempo en dirección de la flecha. Cada actividad individual se representa mediante una línea separada (o flecha) y el inicio de todas las actividades que llegan a dicho nodo. Por ello el evento que representa cualquier nodo no se logra hasta que las actividades que llegan a dicho nodo han terminado. Este tipo de logro se denomina tiempo de evento; este constituye un concepto de gran importancia en el método de la ruta critica y se examina con detalle en la sección 2.5. Los diagramas red de la figura 2, la ilustran algunos de los procedimientos lógicos adoptados por los métodos de la ruta critica. En 1) es obvio que A debe proceder a B, y que B debe proceder a C. En 2), debe proceder tanto a B como a C. En 3), A y B deben proceder a C. en 4) A debe proceder a C y B debe proceder a D. en 5) A debe proceder a C y D, y B debe proceder D; esto requiere utilizar una flecha conexión (llamada de actividad ficticia o de liga para mantener la secuencia lógica de hechos entre A y D. las actividades ficticias, que tiene un costo nulo y no requieren tiempo de ejecución, aparecen representadas mediante flechas punteadas. Las actividades entre los eventos, como se puede ver en 6), en donde A debe proceder a B y a C, y B y C deben proceder a D. otros ejemplos del procedimiento lógico utilizado en la compilación de diagramas de red aparecen en 7), A debe proceder a B y a C, B debe proceder a D y a E, C debe proceder a E, y D y E deben proceder a F. en 8) la situación es que A, B y C, deben completarse antes de que D, E, o F, pueden iniciarse. El análisis de estos diagramas dará al completarse antes de que D, E, o F, puedan iniciarse. El análisis de estos diagramas dará al lector una comprensión inicial de la lógica de redes, que se describe con detalle en el capítulo 3. Los eventos y las actividades se numeran para su identificación en la red. El orden de la numeración carece por completo de significado pero por convension, y por varias razones, el numero de la cabeza de la flecha es siempre mayor que el numero de la cola. El proyecto debe, por tanto, comenzar

en el primer evento (es decir, el inicio del proyecto, numerado como punto de referencia) y procede, evento por evento hasta la terminación de los trabajos. Al dibujar una red es axiomatico que: 1) cada nodo represente correctamente la relación completa entre todas las actividades que entren y salgan: 2) que todas las actividades que salgan del nodo tengan predecesores un grupo único de números asignado al mismo, con el numero de cola menor que el numero de cabeza. Estas condiciones pueden cumplirse en cada tarea, no importa lo compleja que sea, mediante un dibujo cuidadoso y el empleo de actividades ficticias. Hay otro tipo de diagrama de red en el que los nodos representan actividades, y las líneas o flechas representan relaciones lógicas de tiempo entre las actividades; las flechas representan por lo tanto, y sustituyen, el concepto de los eventos. Estas redes, llamadas redes orientadas a los hechos, diagramas de precedencia y diagramas en circulo, se construye en forma análoga las redes orientadas a las actividades. Como en aquellas, el largo de las flechas carece de significado ya que las flechas solo indican la dirección de avance del tiempo; los diagramas en circulo, sin embargo, eliminan la necesidad de las actividades ficticias ya que denotan cada actividad con un solo numero de referencia y se pueden adaptar rápidamente a los cambios en la relaciones lógicas entre las actividades. La figura 2.1 nuestra los elementos de una red de flechas. Resultara aparente que en las relaciones complejas, de los cuales 8) es un ejemplo menor, el diagrama en circulo resulta difícil de seguir, a menos de que se recurra a las actividades ficticias, como se demostrara mas adelante (ver figura 3.4). Por otra parte, las redes en circulo no pueden trazarse con una escala de tiempo, y los eventos y los caminos flotantes no se definen fácilmente. Sin embargo, son útiles para representar la nivelación de recursos , los problemas de programación (que se examinan en el capitulo 7) y en la representación grafica de redes en pantallas de computadora; pero la mayor parte de las representaciones de la planeación de construcción que emplean el método de la ruta critica adoptan redes orientadas a la actividad y redes con escala de tiempos. Los métodos de la ruta critica se ocupan no solo de la secuencia de interrelación de actividades (como se observo en el diagrama de red), sino también del tiempo y del costo de terminación de las actividades. El primer dibujo de una red muestra solo la secuencia del proyecto y la relación entre distintas operaciones que lo comprenden; para completar el diagrama es necesario agregar el tiempo requerido para efectuar cada una de las actividades. Por ello, por definición, un diagrama de red es la representación esquemática de un proyecto, en la que aparecen todas las actividades relevantes y los eventos en yuxtaposición correcta, y los tiempos requeridos para s terminación.

Para cada actividad hay un costo correspondiente, que en forma habitual se aplica solo en el momento específico de terminación que se indica para cada actividad. Si el tiempo se varia, puede esperarse que el costo varié también. En consecuencia en el análisis final de una red, es necesario conocer el efecto del costo debido a un cambio en el tiempo. Los datos que muestran este efecto (denominados datos de tiempo-costo ) pueden también aparecer indicados en una red para cualquiera actividad. Cuando aparece esta información (es decir cuando se indica tantos datos de tiempo como de costo), la representación esquematica del proyecto se conoce como modelo de red. DETERMINACION DE LA RUTA CRITICA Hasta ahora, se han terminado los pasos siguientes: 1. El proyecto se ha descompuesto en las actividades viables únicas. 2. Se han enumerado todas las actividades del proyecto. 3. Se han especificado todas las restricciones. 4. El diagrama de red se ha trazado y todos los eventos se han enumerado. 5. Los datos de tiempo-costo correspondientes a cada actividad se han preparado.

El sexto paso consiste en asignar un tiempo a cada actividad de la red; para ello se utiliza los tiempos de trabajo procedentes de todos los datos normales de tiempo-costo. Por ejemplo la figura 2.3 simple que incluye 13 actividades. El primer trazo de la red se veria como en la a. la asignación de los tiempos correspondientes a la solución normal a la flecha de actividad aparece en b. junto a cada flecha se ha escrito el tiempo (hora, turno, o días en la forma que se desee) necesario para completar el trabajo correspondiente a esta actividad; esto se denomina duración de una actividad. Una actividad ficticia tiene una duración nula. OJO Tiempo mas próximo de terminación del evento 9 se reduciría a 53 días a través de la actividad F. seria sin embargo, 56 dias a través de la actividad K, como se observa en la figura 2.4. la duración total del proyecto se reduce asi en 56 dias, la actividad F deja de ser una actividad critica, E y K se convierten en actividades criticas, y la ruta critica del proyecto cambia a 1-2-4-5-7-9. El que este sea un método mas económico para realizar el trabajo o no, no tiene importancia en este momento; el propósito del ejemplo consiste en mostrar el efecto en la red debido a un cambio en el plan, consistente en realizar una

actividad de dicho proyecto. Debe observarse también como el tiempo flotante de los eventos no críticos ha resultado afectado por esta proposición opcional correspondiente a la actividad F. TIEMPO DE ACTIVIDAD Y TIEMPOS FLOTANTES Una vez se han obtenido los tiempos mas próximos de terminación y los mas remotos para todos los eventos del proyecto, el siguiente paso consiste en encontrar todos los tiempos de actividad y los tiempos flotantes. En la figura 2.3 la actividad 6-8 tiene una duración de un solo día. Resulta también evidente que el evento 6 pudo ocurrir tan pronto como el día 23, mientras que el evento 8 podría ser tan remoto como el día 55, de manera que pueda haber 32 días disponibles en los que pudo realizarse esta operación de un solo día. Esta actividad tiene por lo tanto una margen total o tiempo flotante de 31 días; no es una actividad critica. Por otra parte, la actividad 2-4 es crítica, y no tiene margen alguno. El tiempo flotante puede dividirse de varias maneras. La cantidad total de tiempo en que puede demorarse la iniciación de un actividad sin ocasionar que el proyectó dura mas tiempo se denomina tiempo flotante total (TFP). Este retraso puede ocasionar otros retrasos en algunas de las actividades que le siguen, pero no tardaran el proyecto. Es evidente que una actividad critica tiene un tiempo flotante total de nulo. El tiempo flotante libre (TFL) de una actividad es la cantidad de tiempo por el cual puede demorarse el comienzo de una actividad sin interferir con el de las actividades que la suceden. De esto se sigue que el tiempo flotante libre no puede ser mayor que el tiempo flotante total. El tiempo total interferente (TFI) es la diferencia entre el tiempo flotante total y el tiempo flotante libre de una actividad. Cualquier retraso de la iniciación que supone consumo de algo de tiempo del flotante interferente de una actividad necesaria el retardo de algunas actividades que le siguen, pero no retardara el tiempo total del proyecto. La flotante total. En el capítulo 4 se analizara otros tipos de flotante. Para determinar los flotantes disponibles para cualquier actividad, es necesario, en primer lugar, calcular sus tiempos mas próximos y mas y mas remotos de iniciación (TPI y TRI) asi como sus tiempos de terminación mas próximos y mas remotos a partir de los datos de la red. El tiempo mas próximo de inicacion es el tiempo en que puede comenzar, y el tiempo mas remoto de iniciación es aquel en que debe comenzar si ha de lograrse la duración minima del proyecto. Los tiempos de terminación son simplemente los tiempos de iniciación aprobados mas la duración de la actividad. La relación entre todos estos tiempos de actividad en los flotantes definidos mas arriba pueden expresarse como ecuaciones simples. Así, para cualquier actividad, el tiempo

Mas próximo de iniciación

Mas próximo de terminación

= mas próximo de terminación de su evento de cola (2.1) = mas próximo de iniciación + su duración (2.2)

Mas remoto de terminación

= mas remoto de terminación de su evento inicial (2.3)

Mas remoto de iniciación

= mas remoto de terminación -

Flotante

Su duración (2.4)

= mas remoto de terminación -mas próximo de terminación (2.5) =más remoto de iniciación mas próximo de iniciación

Flotante

=al más próximo de iniciación de la Actividad siguiente -su propio TPT (2-6)

Flotante interferente

= flotante de terminación Tiempo flotante

Es obvio, por lo tanto, que una vez se ha completado el diagrama la red y cada uno de los tiempos de terminación (más próximo y más remoto) del evento se han registrado en su ovala, todos los tiempos de actividad y tiempos flotantes podrían calcularse. Este es el primer paso en la programación del proyecto. Se hace énfasis en que estos cálculos son sencillos y puramente mecánicos; no se requiere experiencia previa para su realización. PROGRAMACION La tabla 2.1 muestra los resultados de todos los cálculos de tiempo y tiempos flotantes correspondientes a la red de la figura 2.3. las relaciones esenciales.

Entre las actividades ya pueden analizarse y se pueden tomar decisiones relacionadas con los tiempos totales de los trabajos de construcción. El diagrama de barras del método de la ruta critica que aparece en la figura 2.5 puede servir como ayuda visual. Resultara evidente en forma inmediata, que este diagrama de barras es semejante al programa común de construcción, pero que muestra, además, las actividades criticas y la formación esencial acerca de los tiempos flotantes. A simple vista puede observarse cuales son las actividades criticas (no flotantes) que no deben retrasarse si el proyecto ha de acabarse a tiempo; también puede verse la cantidad de retraso que pueda tolerarse en otras actividades. Si cualquiera de estas se retrasa mas tiempo que su tiempo flotante libre (si lo tiene), se retardo interferirá con la iniciación de las actividades siguiente en la cadena; pero esas actividades (y las actividades siguientes) pueden retrasarse en una cantidad de tiempo que no exceda el flotante total disponible sin prolongar la terminación del proyecto. El tiempo flotante es, por lo tanto, un margen de seguridad que puede utilizarse para compensar retrasos imprevistos o deliberados en las actividades a lo largo de las rutas no criticas. La información que se obtiene en la etapa de programación es de gran importancia para el director de obras en cuanto al control del proyecto, y es igualmente útil para el planificar. El conocimiento del tiempo flotante disponible permite el desplazamiento de las actividades dentro del programa, siempre dentro de sus limites de tiempo flotante, para ayudar a normalizar el trabajo y los requerimientos de la planta. Esta es otra de las ventajas importantes de la industria de la industria de la construcción ha encontrado en el uso de la ruta critica ; la manipulación inteligente de los tiempos flotantes libres e interferentes permite realizar de manera lógica y matemáticamente un plan de construcción con menos imprevistos, sin exceder el tiempo total de proyecto. Este proyecto se ha de examinar con amplitud en el capitulo siguiente y se conoce como distribución de recursos. Después de esta manipulación de las actividades no criticas, se reprograma el arreglo revisado con flechas determinadas para que el programa final del proyecto corresponda a la duración especifica requerida. En general, con cada proyecto de construcción a planear con el método de la ruta critica, todos los procedimientos anteriores se siguen hasta este punto, utilizando los datos de tiempo-costo correspondientes a la solución normal (costo directo mínimo). Se pueden evaluar ciertos métodos opcionales de construcción y de equipo correspondientes a cualquier actividad deseada, pero hasta este punto solo en las condiciones de la solución normal. De esta manera el planificador de la construcción ha logrado todas las soluciones normales para su proyecto con el costo directo mas bajo y ha calculado su duración general. Ningún plan es perfecto en el papel, pero el método de la ruta critica brinda un cuadro mucho mas preciso que el de todos los métodos anteriores de planeación basados en buena medida en el juicio.

La etapa siguiente consiste en determinar el equilibrio ams favorable entre el tiempo total y el costo total, se debe tomar en cuenta todos los costos genrelaes e indirectos, las bonificaciones, las clausulas de multa y otras influencias monetarias, para obtener la solución mas económica del proyecto.

ETAPAS DE DESARROLLO EN LA PROGRAMACION

1. Planificación – Definicion de Etapas, y dentro de cada una de estas sus respectivas actividades. Determinación de secuencias cronológicas procedentes, y relacionadas entre tareas. Estudio y fijación de los tiempos necesarios para cada tarea con sus respectivos recursos y costos – Elaboración de la red. 2. Introducción de la información al sistema. 3. Análisis global de la programación – Reestudio de las relaciones entre tareas asignación de recursos, costos y tiempos – Reprogramación. 4. Presentación de informes previos a la iniciación. 5. Actualización y seguimiento del progreso del proyecto. 6. Presentación de los informes de seguimiento. UNA NUEVA TECNICA PARA LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION

El método de la ruta critica es una técnica para la planeación y la dirección de todo tipo de proyectos. En esencia consiste en la representación del plan de un proyecto a través de un diagrama esquemático o red que bosqueja tanto la secuencia y la interrelación de todas las partes componentes del proyecto, como el análisis lógico y manipulación de dicha red para determinar el mejor programa de operación. Es un método muy adecuado para la industria de la construcción, ya que brinda un enfoque mucho más preciso y útil, que el de las graficas de barras convencionales y las graficas de progreso. Que formaban en el pasado la base de la planeación y del control en la construcción. Por otra parte, permite la evaluación pronta y la comparación de programas opcionales de trabajo, de métodos de construcción y de tipos de equipo. Cuando el mejor plan para la ejecución del proyecto se ha preparado de esta forma, el diagrama de la ruta crítica indica con claridad las operaciones de campo que controlan la ejecución secuencial de las tareas. Por ultimo a medida que avanza la construcción, el diagrama suministra al director del proyecto la información precisa acerca de los efectos de cada variación o retraso en el plan adoptado, lo que permite la identificación de la operación que requiera un pronto remedio.

Esta técnica, lamentable, recibió una variedad de nombres, en la que se incluyen los de análisis de red, análisis de la ruta critica, programación de la ruta critica y estimación y programación de los costos mínimos, pero la designación del método de la ruta critica (abreviado como CPM por sus iníciales en ingles), es el mas satisfactorio ya que hay limitaciones implícitas en su uso. El método de la ruta critica puede emplearse no solo para la planeación y el control de los trabajos de construcción, sino para programas de investigación, los problemas de mantenimiento, la promoción de ventas y las operaciones relacionadas con la construcción en otras industrias. ANTECEDENTES HISTORICOS La técnica de la ruta critica tuvo su origen entre 1956 y 1958 en dos problemas paralelos, pero diferentes, en cuanto a la planeación y el control de proyectos en Estados Unidos. En uno de los casos, la U.S. Navy (Marina de EE.UU.) pretendía resolver lo concerniente al control de los contratos para el programa de cohetes Polaris. Estos contratos incluían investigación y desarrollo, así como la manufactura de partes y componentes nunca antes fabricadas. Por esta razón, ni los costos ni los tiempos podían estimarse con precisión y la duración de los trabajos hasta su terminación tenia que basarse en probabilidades. Se pidió a los contratistas que asumiesen sus necesidades operativas de tiempo sobre tres bases: la optimista, la pesimista y la más favorable. Estas estimaciones, entonces, se evaluaron matemáticamente para determinar la fecha de terminación probable de cada contrato, y el procedimiento se conoció como PERT (por sus iníciales en ingles). El costo no se considero como una variable. Posteriormente, se introdujeron también los costos (sobre la misma base de probabilidades) y el sistema se denomino PERTCO (PERT mas costos). Es importante por lo tanto comprender que los sistemas de PERT implican un “enfoque probabilístico” en cuanto los problemas de planeación y control de los proyectos, y son mas adecuados para los informes acerca de trabajos existen grandes incertidumbres. En el otro caso, la E.I. du pont de Nemours Company construía plantas químicas importantes en Estados Unidos. Estos proyectos requerían que tanto el tiempo como los costos se estimasen con precisión. El método de planeación y control que se desarrollo se denomino originalmente planeación y Programación del proyecto (PPS por sus iníciales en ingles) y abarca el diseño, la construcción y el trabajo de mantenimiento requerido para varias tareas grandes y complejas. El método PPS requiere estimaciones realistas de costo y tiempo, y es por tanto, un método más definitivo que el PERT. Este es el método que desde entonces ha evolucionado hasta llegar al método de la ruta crítica de acuerdo con las condiciones previstas y los riesgos que pueden encontrarse en el terreno.

EL PROBLEMA TIEMPO-COSTO Para analizar o revisar un proyecto de construcción, ya sea que se use el método PERT o el método de la ruta critica, el primer paso necesario es preparar un diagrama (o modelo) bajo la formula de una red esquemática que muestre todas las operaciones individuales y sus relaciones entre las mismas un diagrama simple de este tipo aparece en la figura 1.1 en la que se representa cada operación por medio de una flecha entre dos círculos cualquier proyecto de construcción se divide con facilidad en un numero de procesos u operaciones, cada uno de los cuales puede realizar mediante diferentes combinaciones de los métodos de construcción, del equipo, de los tamaños de las cuadrillas de trabajadores y las horas de trabajo. Los factores más importantes que dominan la selección de la mejor combinación pueden ser el costo, el tiempo o ambos. La primera impresión es que el costo directo de cada operación deba predominar, en especial en el sistema por contrato, con el fin de que las tareas puedan terminarse con el costo total mas bajo; pero el costo total del proyecto incluye todas las cargas indirectas y los gastos generales asociados con la ejecución completa de los trabajos, y estos son proporcionales al tiempo. Además, desde el punto de vista del contratista la liberación temprana del personal y de la planta para la realización de otros trabajos puede resultar deseable, y la planeación para obtener el costo directo mas bajo puede no ser la mejor solución. Este es por lo tanto, un factor igualmente esencial. El problema tiempo costo tiene un número infinito de soluciones. Si el tiempo careciera de importancia, cada operación se realizaría de forma que el costo directo fuese el mas bajo. Si el costo no tuviese importancia, cada proceso podría acelerarse con el fin de terminarlo en el menor tiempo. Entre estos dos limites se encuentra la mejor respuesta; pero para encontrar dicha respuesta se requieren consideraciones de a una colección compleja de operaciones coherentes, interrelacionadas y sobrepuestas. El acelerar un proceso puede aumentar su costo y reducir el tiempo, pero no puede reducir el tiempo total del proyecto amenos que la operación acelerada sea crítica en la larga cadena de actividades que abarcan las tareas. Es por lo tanto, necesario encontrar la combinación correcta de operaciones que deberán acelerarse, con la finalidad de producir la reducción más económica del proyecto, sin dejar de tener presente tanto los costos directos como los indirectos. La solución del problema tiempo costo no es simple. Todos los costos varían con el tiempo; los costos directos tienden a disminuir si hay mas tiempo disponible para una operación, pero los costos indirectos y los generales aumentan con el tiempo. El equilibrio correcto entre tiempo y costo total es lo que da la solución óptima. En el pasado, esta solución se intento mediante una apreciación en base en la experiencia del problema, con frecuencia con algunos cálculos de prueba y error, pero el plan de construcción adoptado

dependía en forma exclusiva del juicio. En la actualidad los métodos de ruta critica pueden brindar, y en efecto brindan un procedimiento sistemático para correlacionar los efectos de costo y tiempo, con el objetivo de producir la solución optima para cada problema de construcción. Por otra parte, la solución se presenta como un diagrama o modelo visible de red en el que aparecen todos los datos esenciales de cada operación. VENTAJAS DEL METODO DE LA RUTA CRÍTICA Una red de ruta crítica totalmente desarrollada es un método matemático lógico del proyecto, basado en el tiempo optimo requerido para cada proceso óptimo del trabajo y para lograr el uso menos costoso de los recursos disponibles (mano de obra, quipo, finanzas, etc.) se ha orientado por lo tanto a los problemas individuales de un proyecto en particular y puede ser tan desarrollado como se desee para adecuarse a las situaciones y riesgos previsibles. Durante la ejecución del proyecto permite la revisión sistemática de situaciones actuales a medida que se presentan, de forma que pueden concederse tolerancias en cuanto a los efectos de incertidumbre en la planeación original, a la vez que permite llevar a cabo una evaluación de incertidumbres futuras y las medidas iniciadas como remedio para dichas operaciones, que permiten corrección o aceleración. Es de echo significativo que en donde el método de la ruta critica sea puesto en funcionamiento se ha logrado una reducción considerable en tiempos y costos de los proyectos. Su uso en Estados Unidos, en la industria de la construcción, ha llevado a disminuir hasta el 20% en tiempo de los proyectos, con respecto a otros proyectos análogos que no emplearon el método de la ruta critica como instrumento de dirección. Esto ha sido posible por que el diagrama de red muestra con claridad los procesos cuyos tiempos de terminación son responsables de la determinación de la duración total del proyecto completo, estas operaciones criticas deben mantenerse “puntuales continuamente”. En su conjunto muestran un camino conectado de operaciones a lo largo de la red, esta es la ruta crítica a lo largo del proyecto. Todas las demás operaciones tienen alguna tolerancia en sus fechas de iniciación y de terminación, y pueden arreglarse (dentro de ciertos limites) para armonizar los requerimientos de trabajo y equipo. El uso del método de la ruta critica permite la planeación mas económica de todas las operaciones para terminar con las fechas de terminación deseables. Sustituye al juicio basado en la experiencia (o método de prueba y error o tanteo) antes utilizado para seleccionar los tiempos de operación, los tamaños de las cuadrillas de obreros, los equipos, etc., con el método de la ruta critica es posible determinar con certeza la fecha de terminación del proyecto, y por ultimo proporciona un método para evaluar el efecto de todas las variaciones, como son las ordenes de cambo, los trabajadores extra, o las deducciones,

sobre el tiempo de terminación y el costo de los trabajos. En el pasado no se contaba con la base racional para calcular dichos efectos, lo cual condujo a muchas discusiones desagradables. En la actualidad el tiempo y el costo de cada cambio en relación con el plan óptimo original pueden determinarse en forma rápida en cualquier momento del periodo de construcción. Un punto importante que debe observarse es el de que el método de la ruta critica es un proceso abierto que permite diferentes grados de intervención por la dirección, de acuerdo con sus distintas necesidades ay objetivos. DATOS BASICOS PARA EL METODO DE LA RUTA CRÍTICA Al aplicar el método de la ruta crítica en la planeación de la construcción y los problemas relacionados con la misma, es necesario en primer lugar, contar con una estimación precisa del tiempo y del costo de cada una de las operaciones que comprende el proyecto. En la practica esto significa sencillamente que las estimaciones comunes de costo directo, basadas en el estudio pormenorizados de las cantidades, se prepara en a forma habitual. Las operaciones componentes del proyecto pueden ser elementos reales de trabajo que aparecen en la cuenta. De esta manera la descomposición del proyecto en sus operaciones individuales puede ser tan simple o tan detallada como se desee; el requerimiento esencial es el de que el costo directo de cada operación se estime por separado. Después de hacer echo la estimación del costo directo, se calcula el tiempo normal para determinar cada operación, a partir del total de horas-hombre, del total de horas de planta requeridas o ambos por el método actual. No hay ninguna novedad en la preparación del costo normal y de los datos de tiempo para uso con el método de la ruta critica, salvo que sirvan para lograr que la división en operaciones es adecuada de acuerdo con la magnitud y naturaleza de los trabajos. Después de completar y enumerar los costos normales y los datos de tiempo para cada operación, no es difícil ni tardado el enumerar los costos bajo situaciones distintas de lo normal. De esta manera, los datos de costo y de tiempo se preparan teniendo en cuenta variaciones como las de mas horas de trabajo, el cambio de turnos, los tamaños de las cuadrillas de trabajadores, el uso de equipos opcionales, los cambios en los métodos de construcción o cualquier otra variación o recursos que pueden resultar viables para el proyecto. Al principio este procedimiento puede parecer tedioso, en particular cuando hay la posibilidad de variaciones numerosas; pero con algo de práctica y mediante la aceptación de un orden de aproximación razonable en los cálculos, tales enumeraciones opcionales se preparan rápidamente. El número de variaciones viables a investigar será diferente con cada proyecto, y algunas de ellas podrán rechazarse en el acto después de inspeccionar los

tiempos y los costos que suponen. Por ultimo, cada una de las variaciones que son adecuadas se revisara en diagramas separados de red de ruta critica para encontrar cual de ellos brinda la solución optima para los problemas de tiempo costo del proyecto. De esta forma se determina con gran confiabilidad el método general mas económico para realizar el trabajo. Para los proyectos que requieren un vasto numero de operaciones y opciones que pueden considerarse métodos para lograr una solución correcta los cálculos se pueden llevar a cabo mediante computadoras electrónicas. En la mayoría de proyectos de construcción, sin embargo los cálculos personales (llamados “métodos manuales”) serán suficientes, estos tienen la ventaja de que el que planifica adquiere un conocimiento mas detallado del proyecto y de sus problemas debido a la atención personal que ponen al problema y a la preparación de los diagramas de red y de los cálculos aritméticos. Ya sea que el trabajo se lleve a cabo por computadora, o por métodos manuales mostrara que en la mayoría de los casos, las tareas que parecían tediosas y complejas al principio resultan mas simples después de realizar algunos intentos. SITUACION ACTUAL DEL MODELO El uso de los métodos de la ruta crítica se ha consolidado como una técnica muy útil en la variedad de industrias; es en particular adecuado en la edificación y en la ingeniería civil de construcción. Es por lo tanto de gran importancia para los contratistas, los que realizan las estimaciones, los ingenieros de construcción, los administradores del proyecto y los contadores de los mismos. Es también vital para aquellos cuyo trabajo se relaciona con el de la construcción, como las financieras, los contadores de costos, los gerentes de oficinas, los supervisores y los superintendentes. Su importancia va en aumento en el ramo legal, ya que brinda una base matemática segura sobre la que se puede formular reclamaciones por retrasos, variaciones en los trabajos, cambios en los salarios y otras alteraciones similares. El testimonio experto basado en los programas del método de la ruta critica y en las redes reales se acepta como prueba en los juicios y en los arbitrajes que tienen relación con disputas contractuales. Algunos documentos de contrato ya especifican que el contratista debe presentar diagramas de ruta critica al iniciar los trabajos y algunos contratistas ya han utilizado el método de la ruta critica como parte de sus procedimientos de oferta desde hace algún tiempo. El empleo en aumento del método de la ruta critica demostrara la importancia de los registros de desempeño en tiempo y de información de costos para la industria de la construcción. Se ha logrado muy poca documentación sistemática de las velocidades de operación, bien sea por parte de las autoridades de construcción o por los contratistas, a pesar de que resulta obvio que tales registros son necesarios para relacionar los ritmos del desempeño real con el costo de los trabajos. Es esencial que las

declaraciones de costos se revisen para mostrar si el trabajo se llevo a cabo a una velocidad normal, o mas aprisa del ritmo normal (por ejemplo, trabajando horas extra) en el caso de cualquier operación. Tales datos tienen la mayor importancia en la estimación de los costos en los proyectos de desarrollo por parte de las autoridades y en la operación de los negocios de construcción por contrato.

ETAPAS DE DESARROLLO EN LA PROGRAMACION

1- Planificación – Definición de etapas, y dentro de cada una de estas sus respectivas actividades. Determinación de secuencias cronológicas precedentes, y relaciones entre tareas. Estudio y fijación de los tiempos necesarios para cada una de las tareas con sus respectivos recursos y costos. Elaboración de la red. 2- Introducción de la información al sistema 3- Análisis de la programación – Re estudio de las relaciones entre tareas sobre asignación de recursos, costos y tiempos – reprogramación 4- Presentación de informes previos a la iniciación. 5- Actualización y seguimiento del progreso del proyecto. 6- Presentación de los informes de seguimiento.