Programación de Obras y Costos I

Programación de Obras y Costos

Tabla de Contenido Capitulo I Conceptos Básicos ..................................................................................................................................... 3 1.1 La Administración de Proyectos .......................................................................................................................... 3 1.2 Elementos de la Administración .......................................................................................................................... 4 1.2.1 Planear......................................................................................................................................................... 4 1.2.2 Organizar ..................................................................................................................................................... 6 1.2.3 Dirigir............................................................................................................................................................ 7 1.2.4 Controlar ...................................................................................................................................................... 8 1.3 Herramientas de la Administración .................................................................................................................... 11 1.3.1 Administración del Alcance ........................................................................................................................ 12 1.3.2 Administración del Tiempo ......................................................................................................................... 13 1.3.3 Administración del Costo ........................................................................................................................... 13 1.3.4 Administración del Recurso ....................................................................................................................... 14 1.3.5 Administración de Personal ....................................................................................................................... 15 1.3.6 Administración de la Calidad...................................................................................................................... 18 1.3.7 Administración de la Seguridad Industrial y Salud Ocupacional ................................................................ 20 1.3.8 Administración de Comunicación ............................................................................................................... 21 1.3.9 Administración de los Contratos ................................................................................................................ 23 1.3.10 Administración del Medio Ambiente ......................................................................................................... 24 1.4 El Ciclo Administrativo ....................................................................................................................................... 26 1.4.1 Planeación ................................................................................................................................................. 28 1.4.1.1 Administradora de Riesgos Profesionales (ARP) ............................................................................... 30 1.4.2 Ejecución ................................................................................................................................................... 37 1.4.3 Operación .................................................................................................................................................. 37 Capitulo II Sistemas de la Trayectoria Crítica .......................................................................................................... 39 2.1 Historia de los Modelos CPM, LPU y PERT ...................................................................................................... 39 2.2 Diferencia entre los Sistemas CPM, LPU y PERT ............................................................................................. 40 2.3 Definición de Objetivos ...................................................................................................................................... 41 2.4 Lista de Actividades ........................................................................................................................................... 41 2.5 Sistema CPM (Método del Camino Crítico) ....................................................................................................... 44 2.5.1 Reglas para la elaboración del modelo CPM ............................................................................................. 45 2.5.2 Duraciones ................................................................................................................................................. 49 2.5.3 La Red y la Determinación de la Ruta Crítica ............................................................................................ 52 2.5.4 Pasos para la Determinación de la Ruta Crítica ........................................................................................ 52 2.5.5 Traslapos y Esperas .................................................................................................................................. 58 2.5.6 Ventajas del Sistema CPM ........................................................................................................................ 63 2.6 Sistema LPU (Líneas de Punto y Unión) ........................................................................................................... 72 2.6.1 Representación .......................................................................................................................................... 72 2.6.2 La Red y Ruta Crítica en el Sistema LPU .................................................................................................. 73 2.6.3 Pasos para Determinación de la Ruta Crítica ............................................................................................ 73 2.6.4 Traslapo y Espera ...................................................................................................................................... 79 2.6.5 Relaciones de Precedencia ....................................................................................................................... 84 2.7 Sistema PERT ................................................................................................................................................. 100 2.7.1 Tiempos Probabilísticos ........................................................................................................................... 101 2.7.2 Tiempo Estimado (Te) ............................................................................................................................. 101 2.7.2.1 Control de la Programación.............................................................................................................. 104 -1-

Programación de Obras y Costos 2.7.3 Determinación de la Ruta Crítica en el Sistema PERT ............................................................................ 105 2.8 Resumen ......................................................................................................................................................... 124 Capitulo III Procesos de Programación de Costos ............................................................................................... 126 3.1 Tipos de Costos ............................................................................................................................................... 126 3.1.1 Costos Directos........................................................................................................................................ 126 3.1.2 Gastos Generales .................................................................................................................................... 127 3.2 Procesos de Optimización de Costos .............................................................................................................. 129 3.2.1 Método Gráfico ........................................................................................................................................ 129 3.2.2 Método Matemático (Analítico) ................................................................................................................ 131 3.2.3 Tabla de Optimización para un Proyecto ................................................................................................. 132 3.3 Nivelación de Recursos ................................................................................................................................... 138 3.3.1 Mapa del Proyecto ................................................................................................................................... 140 3.3.1.1 El Presupuesto Vale Menos que la Obra ......................................................................................... 144 3.3.2 Nivelación ................................................................................................................................................ 145 3.4 Resumen ......................................................................................................................................................... 158

-2-

Programación de Obras y Costos Capitulo I Conceptos Básicos 1.1 La Administración de Proyectos

Ejemplo de papiro que representa la caza y recolección de alimentos La administración es un concepto tan antiguo como el hombre. Desde el mismo momento en que comenzó a realizar las actividades más simples como arar la tierra, recoger sus frutos, cazar su alimento y organizar la tribu, también inició el desarrollo de la bolsa administrativa.

Pirámide Keops Las primeras organizaciones en gran escala aparecen en Egipto. A la cabeza de la organización estaba el faraón, cuya autoridad se basaba en un poder divino, que le permitió tener millones de esclavos con los cuales ejecutó importantes proyectos de riego, construcción de canales y la ejecución de grandes pirámides, una de las cuales, la de Keops, construida en la IV dinastía, en el 2800 a.C., tiene una base de 230 metros, una altura de 146 metros y en ella se gastaron 27 años trabajando 300.000 hombres para transportar 6'000.000 de toneladas de roca. El trabajo y la organización que se necesitaron para construir esta enorme tumba, son tan asombrosas como su tamaño

Un buen proyecto, se dice debe ser óptimo, productivo, eficiente, útil, bien controlado Estas y muchas otras, como el Partenón, los acueductos Romanos, las Pirámides de los Mayas, el Anghhor Wat en Camboya, no hubieran podido realizarse sin una organización y administración perfeccionada. (Noriega, 1995, pp.1112). Todas estas obras no se hubieran podido llevar a cabo sin antes no haber realizado una buena administración de proyectos, en el cual se aplican habilidades, herramientas y técnicas para planificar, organizar, dirigir y controlar un proyecto con el propósito de alcanzar los objetivos propuestos para satisfacer las necesidades y los requisitos acordados de los interesados durante el curso del proyecto. La administración de proyectos es una tarea difícil y exigente. Un buen proyecto, se dice debe ser óptimo, productivo, eficiente, útil, bien controlado. Los recursos en él incorporados (mano de obra, capital, equipo y tiempo), deben emplearse con el mejor rendimiento posible.

-3-

Programación de Obras y Costos

1.2 Elementos de la Administración

Figura 1.1. Elementos de la administración La planeación nos permite ver las situaciones inevitables, para así poderlas controlar La administración es un proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando en grupo, alcanzan con eficiencia las metas seleccionadas.

La planeación nos permite ver las situaciones inevitables, para así poderlas controlar. Los elementos de la administración (figura 1.1) son aquellas funciones que deben cumplir todos los gerentes de proyectos para lograr sus objetivos con éxito y estas son las de planear, organizar, dirigir y controlar. El buen administrador debe cumplir con eficiencia y eficacia estas funciones; donde eficiencia es tener una metodología adecuada para desarrollar los objetivos trazados y eficacia es cumplir dichos objetivos con éxito en el momento adecuado. 1.2.1 Planear “El propósito de la planeación es dividir los requerimientos globales del proyecto (objetivos extensos) en elementos o tareas que puedan atenderse con eficacia; una planeación eficaz evita las crisis innecesarias y se anticipa a las inevitables y las hace más fáciles de controlar”. (Burstein & Stasiowski, 1994, p.16).

-4-

Programación de Obras y Costos La planeación como elemento de la administración, permite al gerente de proyectos, el análisis previo de todos los componentes de un proyecto. La planeación mide la posibilidad de concebir que el proyecto efectivamente contribuya a lograr los objetivos dentro de los parámetros definidos por las políticas de desarrollo de la empresa. La planeación es la recopilación de tablas y figuras (con poco o ningún texto) donde se debe dar respuesta a las siguientes preguntas:  ¿Qué se debe hacer?  ¿Quién lo hará?  ¿Por qué se hará?  ¿Cómo se debe hacer?  ¿Cuándo se debe hacer?  ¿Dónde se hará?  ¿Cuánto costará? En la planeación se deben clasificar los objetivos del proyecto para analizar en detalle las partes que lo componen, por lo tanto se hacen estudios de identificación de la idea, perfil preliminar, prefactibilidad, factibilidad y el diseño definitivo, en cada uno de los cuales se examina la viabilidad técnica, económica, financiera, institucional y la conveniencia social de la propuesta de inversión. (Miranda, 1994, p.52).

La planeación como elemento de la administración, permite al gerente de proyectos, el análisis previo de todos los componentes de un proyecto. En la planeación se establecen propósitos, objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos (ver cuadro 1.1). Componentes de la planeación

Definición

Propósito

Es la función o tarea básica de una empresa o de cualquier parte de ella.

Objetivos

Son los resultados más probables de las actividades que se realizan en el proyecto. Es “un principio que gobierna y dirige nuestra actividad e influye en cada uno de los pasos para llegar a ella”. (Dewey, 1974, p.43)

Estrategias

Son programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos generales.

Políticas

Definen un área dentro de la cual se va a tomar una decisión y asegura que ésta sea consistente con un objetivo y contribuyan al logro del mismo.

Procedimientos

Son planes que se establecen para la acción más que para el pensamiento y detallan la forma exacta en que se deben llevar a cabo ciertas actividades.

-5-

Programación de Obras y Costos Reglas

Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la discriminación en esto.

Programas

Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción.

Presupuestos

Un presupuesto es una declaración de los resultados esperados, que expresados en términos numéricos sirven como un dispositivo de control.

Cuadro 1.1 Componentes de la planeación

(Koontz, 1993, pp.49-56)

1.2.2 Organizar

La organización permite delegar funciones a los distintos departamentos que componen una empresa. Consiste en agrupar las actividades necesarias para cumplir los objetivos del proyecto, establece un nivel jerárquico del personal y dicta procedimientos elaborados en la etapa de planeación. La organización como proceso es la acción que permite establecer la estructura adecuada para reunir en forma jerarquizada todos los recursos tanto humanos como físicos y tecnológicos. En la industria de la construcción se encuentran diferentes tipos de organigramas donde se distinguen las áreas básicas de planeación, control y producción.

La organización permite delegar funciones a los distintos departamentos que componen una empresa. En el proceso de organización se debe tener en cuenta ciertos aspectos que son fundamentales (ver cuadro1.2) para determinar la estructura administrativa de tal forma que se logre una organización eficaz y eficiente, estos componentes son: objetivos, relación de autoridad y responsabilidad, departamentalización y recursos humanos, físicos financieros y tecnológicos. (Martínez, 1993, pp. 131-133)

La organización agrupa las actividades necesarias para cumplir los objetivos del proyecto

-6-

Programación de Obras y Costos Componentes de la organización

Definición

Objetivos

Deben darse de tal forma que sean mensurables y cuantificables, especificando el tiempo en el cual serán alcanzados y designados a áreas críticas de la organización

Relación de autoridad y responsabilidad

La autoridad es la capacidad que tiene un administrador para dar órdenes y ser obedecidos por sus subalternos; y la responsabilidad se refiere a las tareas y desarrollo de unos objetivos asignados a las personas.

División en departamentos

La división en departamentos es una característica de las grandes empresas, las que al adquirir tal magnitud, el control por parte del dueño o director se torna casi imposible; esta tarea de supervisión puede facilitarse asignando a algunos jefes o ejecutivos la responsabilidad de dirigir las diferentes fases de la actividad de la empresa. 

Recursos humanos, físicos, financieros y tecnológicos

Cuadro 1.2 Componentes de la organización

  

Humanos: se determina la relación que existe entre el trabajo a realizar y las personas que lo van a hacer. Físicos: son los implementos necesarios para realizar el trabajo. Financieros: es el capital que se invierte en los recursos. Tecnología: es la capacidad de adaptación de las innovaciones.

(Ibid, p.p 133-147)

1.2.3 Dirigir

El gerente de proyecto debe asegurarse que su proyecto se lleva a cabo eficazmente Es un proceso administrativo que consiste en asegurarse de que el trabajo del proyecto se lleva a cabo eficazmente y que no se olvida nada. Se establecen funciones, cargos y responsabilidades. Una vez que el proyecto está planeado y organizado, el gerente debe centrar sus esfuerzos en dirigir las actividades de cada una de las personas que intervienen en el proyecto (ver cuadro 1.3). Este esfuerzo debe incluir la coordinación de los miembros del equipo, directores, consultores independientes, clientes y dependencias oficiales. (Burstein & Stasiowski, Op. cit, p.16). Componentes de la dirección

Definición

Motivación

“Es un término general que se aplica a toda clase de impulso, anhelos, necesidades, deseos y fuerzas similares”. (Koontz, Op. cit, p.340)

-7-

Programación de Obras y Costos Liderazgo

“Arte proceso de influir sobre las personas para lograr que se esfuercen de buen grado y con entusiasmo hacia el logro de los objetivos de la empresa.” (Ibíd., p.367)

Comunicación

La comunicación se necesita para:  Establecer y difundir las metas y los planes de la empresa.  Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de la organización.  Dirigir, orientar, motivar, y crear un clima en el cual las personas quieran contribuir.  Controlar el desempeño. (Ibíd., p.392)

Cuadro 1.3 Componentes de la dirección 1.2.4 Controlar

El control significa velar porque los objetivos del proyecto se cumplan “La función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos del proyecto y los planes creados para alcanzarlos” (Ibíd., p.419). Se deberá establecer un control integral, conformado por tres grandes instancias como son: Control de obra, control de administración y control de inversión. Control de Obras

La calidad de una obra esta definida en función de la satisfacción de las necesidades y expectativas del usuario y la relación entre el precio y las especificaciones determinadas Implica las tareas de verificación del control de la calidad y del control técnico, que hacen referencia al desarrollo físico de los diseños aprobados, para cada una de las etapas de la construcción. El control de obras comprende las etapas de control de calidad y control técnico. Control de calidad  Como instrumentos de control general se identifican:  Especificaciones técnicas de construcción  Especificaciones de materiales

-8-

Programación de Obras y Costos 

Ejecución: esta ligada a las tolerancias que se han de establecer inicialmente, definidas como las márgenes aplicables para cada actividad de la obra se medirá a si el control de recepción de la obra realizada, recibo de ella, recibo parcial o corrección de lo no aceptado, rechazo total y demolición de lo mal ejecutado.

Control técnico Para garantizar el control técnico más adecuado se destaca la importancia que adquieran los controles para materiales suministrados, estos controles son específicos, para las áreas de suelos, estructuras e instalaciones, definidos así:  Ensayos de laboratorio (para agregados, concreto, acero)  Pruebas (instalaciones hidráulicas, gas, sanitarias, cargas de compactación. Control Administrativo

Control administrativo: comprende el seguimiento del desarrollo de los contratos suscritos Todo proyecto es el resultado en su gestión de diseño y de un tiempo estimado para su realización, acorde con las necesidades y la disponibilidad del recurso económico y humano, factores que permiten analizar más en detalle una programación ajustada a la realidad. (Ver cuadro 1.4).

Los elementos generales del control administrativo deben llevarse en libros separados Los elementos generales de control administrativo son: Programación de obra Cada una de las actividades debe contener dos controles básicos que son:  Tiempo programado para la ejecución de la obra  Tiempo real de ejecución de la obra. El cuadro de programación de obras deberá ser actualizado día a día. 



Suministros: deben llevarse en un cuadro de programación en donde se registran de acuerdo con el programa general de obra y la necesidad de los materiales a suministrar. Este cuadro debe tener las fechas estimadas para su contratación con base en el tiempo estimado para la fabricación y consecución de los suministros, la fecha establecida por el contratista para su entrega y/o instalación y las holguras que puedan existir; todo para evitar contratiempos y demoras en las entregas previstas. Contratos: contrato de trabajo es el acuerdo a que llega una persona natural o jurídica denominada empleador y otra natural denominada trabajador, a través del cual el trabajador se compromete a prestar un servicio personal al empleador y éste se compromete a pagar por este servicio.

-9-

Programación de Obras y Costos Control de Inversión de Obra

El control global de costos se refiere al control de costos de inversión y flujo mediante los centro de costos Abarca el control de anticipos, costos e imprevistos para realizar el control global de costos más adecuado de un proyecto, se destaca la importancia de la información que han de contener los informes de rendimientos de obra (avances), suministros de materiales y movimiento de almacén de datos que deberán ser llevados al departamento financiero para desarrollar la contabilidad de la empresa constructora.

El control comprende las actividades que realiza el administrador para asegurar que el trabajo ejecutado, encaja con lo que fue planeado El control global de costos se refiere al control de costos de inversión y flujo mediante los centro de costos (las actividades que conforman un presupuesto normal de obras se han establecido en un cuadro general por capítulos y los ítem que lo integran dándole a cada capítulo un número que lo identificará como ente de costos para cada proyecto), el control del anticipo (Correspondería a una suma determinada o pago parcial del valor total pactado) y el flujo de inversión. Esta función puede realizarse fácilmente a través de diversos métodos de control, como revisiones de diseño, informes periódicos del progreso y revisiones informales de hechos importantes.

Controlar consiste en dar soluciones de una manera organizada y económica Componentes del control

Definición

Objetivos, Políticas o Normas

Son criterios de acuerdo con los cuales se pueden medir los resultados reales y se deben fijar en todas las áreas de la empresa.

Métodos de información y comunicación

Es una manera de proporcionar al administrador la retroalimentación ya sea diaria, semanal, trimestral o por periodos

- 10 -

Programación de Obras y Costos más largos. Esto permite detectar los problemas para que se puedan detectar a tiempo. Evaluación

Esta sirve para tomar las medidas correctivas en caso de detectarse desviaciones.

Acción correctiva

Pone en contacto el control con la planificación lo cual permite que se cumpla con la finalidad del control.

Cuadro 1.4 Componentes de control

(Martínez, Op. cit, pp15-9162)

La Retroalimentación es un proceso del control que se hace con el fin de medir el desempeño y corregir las desviaciones La Retroalimentación es un proceso del control que se hace con el fin de medir el desempeño y corregir las desviaciones (Ver figura 1.2). Los administradores toman unos insumos y los transforman por medio de diferentes procesos, miden los resultados y los comparan con lo preestablecido e identifican y analizan las desviaciones que se puedan presentar. Luego para hacer las correcciones necesarias tienen que desarrollar un programa de acción correctiva e implementarlo con el fin de llegar al desempeño deseado y así volver a retomar insumos, procesarlos, evaluarlos y corregirlos hasta llegar al desempeño deseado.

Figura 1.2 1.3 Herramientas de la Administración

Las herramientas de la administración permiten planear, organizar, dirigir y controlar todos los factores que hacen parte de un proyecto. La administración de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas para las actividades del proyecto tendiendo a determinar y superar las necesidades y expectativas de los integrantes (participantes) del proyecto, para esto se debe establecer un balance entre: Alcance, tiempo, costo y calidad. (PMI, 1996, p.6)

- 11 -

Programación de Obras y Costos En la gerencia de proyectos se dirigen y coordinan los recursos humanos y materiales durante toda la vida del proyecto, utilizando técnicas modernas de administración para lograr objetivos de cubrimiento, costo, calidad y satisfacción de todos los participantes. Por lo tanto se puede decir que la gerencia de proyectos es un conjunto de actividades donde se planea, se organiza, se dirige y se controlan las herramientas de la administración. (Hernández, 1997, p.62) 1.3.1 Administración del Alcance

Las herramientas de la administración permiten planear, organizar, dirigir y controlar todos los factores que hacen parte de un proyecto. En la administración del alcance se deben definir muy claramente los objetivos y las metas del proyecto para así lograr lo que nos proponemos (ver cuadro 1.5). El alcance trata de visualizar el futuro del proyecto y por lo tanto tiene un carácter de promesa donde se debe comunicar a los demás que se espera del proyecto para seleccionar la mejor alternativa y así tener una interpretación única por parte de todo el personal. Se dice que el alcance de una obra se determina dando respuesta a los siguientes interrogantes:  ¿Qué se busca con el proyecto? y  ¿Hasta donde llega? Concepto

Definición

*ejemplo

Identificación de la idea y definición del alcance (planear)

Define los perfiles amplios de lo que hará el proyecto. Documenta las características del proyecto en términos razonables.

El proyecto se limita a la construcción de un edificio de 5 pisos y cuatro apartamentos por piso.

Definición de las tareas (organizar)

Identificar y documentar los pasos requeridos para elaborar el proyecto.

Estará a cargo del departamento de producción.

Coordinación de funciones (dirigir)

Administrar las influencias que crean cambios y los cambios reales cuando ocurren.

La coordinación de funciones está a cargo del administrador general de la obra.

Control de la tarea (controlar)

Controlar el trabajo real efectuado en el proyecto.

Esta función estará a cargo de JPK Cía. quien prestará el servicio de interventoría.

Cuadro 1.5 Administración del alcance

- 12 -

Programación de Obras y Costos 1.3.2 Administración del Tiempo

Los procesos relacionados con el tiempo (ver cuadro 1.6) representa uno de lo elementos básicos para el éxito de un proyecto El señor Peter Drucker citado por Suárez, 1980 nos dice que “el tiempo es el recurso más escaso, por tanto deberá ser el elemento mejor administrado, nos dice también que el tiempo es un recurso único del cual todos disponemos de la misma cantidad. No podemos prestarlo, ni pedirlo, ni atrasarlo, ni adelantarlo, ni almacenarlo, el tiempo es totalmente inelástico e irremplazable”. Los procesos relacionados con el tiempo (ver cuadro 1.6) representan uno de los elementos básicos para el éxito de un proyecto, tanto por la importancia de una programación correcta de las actividades, como por el papel esencial del tiempo. (Acero & Luna, 1987, p.74) Concepto

Definición

Ejemplo

Planificación del programa (planear)

Identificar de manera general, las actividades principales desde el comienzo hasta el final del proyecto.

Organizar la dependencia de actividades y duración(organizar)

Identificar las interrelaciones, interconexiones, enlaces lógicos y prácticos entre las actividades del proyecto. Estimar la duración de la actividad teniendo en cuenta disponibilidad de recursos del proyecto

Desarrollo del programa(dirigir)

Interrelacionar el programa de eventos clave, la dependencia de actividades y sus duraciones.

El tiempo es una variable que afecta desde los ingresos económicos para la realización de los proyectos hasta, las duraciones de la construcción, también afecta los periodos de factibilidad, los periodos de diseño, pero estas duraciones están definidas siempre por las necesidades del cliente a medida que se desarrolle el proyecto.

Control del programa (controlar)

“Controlar el despliegue de las actividades del proyecto, para confirmar el programa propuesto o para aplicar acciones adecuadas encaminadas a corregir los retrasos.” (Ibíd., tabla 10)

Cuadro 1.6 Administración del tiempo 1.3.3 Administración del Costo

- 13 -

Programación de Obras y Costos Es fundamental que el director de obra tenga un control permanente de sus costos Es fundamental que el director de obra tenga un control permanente de sus costos (ver cuadro 1.7) a fin de evitar desfases que saquen el producto del mercado o produzcan la típica quiebra de las empresas constructoras. En la construcción se emplea un sistema de costo calculado o estimado, la variación de los denominados costos predeterminados son los que realmente aparecen en el presupuesto el cual se elabora antes de iniciar la construcción y finalmente sirve de elemento básico de control. La mejor herramienta en el control del costo del proyecto es la programación porque ésta nos suministra las cantidades y los precios unitarios para compararlos con los precios unitarios determinados en la contratación y en las cantidades de la ejecución. (Ramírez, 1990, p.52). Concepto

Definición

Ejemplo

Estimación del costo (planear)

Desarrollar estimaciones preliminares de los intervalos de los costos para el proyecto. (prefactibilidad).

Este tema se explica en la unidad modular 4

Elaboración del presupuesto (organizar)

Utilizar datos de la estimación y de la planificación para elaborar los presupuestos requeridos para el proyecto. (factibilidad)

Distribución de dinero (dirigir)

Elaborar un cronograma de ingresos y egresos de acuerdo con el desarrollo del proyecto.

Control de costos (controlar)

Controlar los costos del proyecto para lograr el objetivo del presupuesto. (Acero & Luna, Op. cit, tabla 10)

Este control se realiza por medio de unas planillas, donde se registran los costos

Cuadro 1.7 Administración del costo 1.3.4 Administración del Recurso

Mano de Obra, Recursos necesarios para elaborar un proyecto Los recursos son todas las personas, equipos, materiales y en general todos los elementos necesarios para realizar el proyecto y su disponibilidad es ilimitada. Por lo tanto la administración del recurso es asignar estos a una tarea específica dependiendo de la disponibilidad del personal y tiempo con que se cuente. (Ver cuadro 1.8). Se debe evitar al máximo asignar tareas al mismo tiempo cuando éstas se pueden realizar en momentos diferentes, con el fin de optimizar los recursos disponibles.

- 14 -

Programación de Obras y Costos

Equipo, Recursos necesarios para elaborar un proyecto Se debe tener en cuenta la disponibilidad y uso de los recursos en las diferentes actividades a realizar, por ejemplo si se cuenta con una sola máquina y se requiere desarrollar dos actividades, es conveniente hacer éstas en tiempos diferentes porque si se realizan simultáneamente se tendría que alquilar otra máquina y se incrementarían los costos de una forma innecesaria. Ramírez, Op. cit, p.203).

Material, Recursos necesarios para elaborar un proyecto Concepto

Definición

Ejemplo

Planificación del recurso (planear y organizar)

Identificar, estimar y programar todos los recursos pertinentes (insumos, equipo, transporte) excepto los de personal.

Este concepto se estudia en la unidad modular 3, tema nivelación de recursos.

Control de recursos (flujos de inversión) (dirigir y controlar)

Comparar el uso real frente a los planes pertinentes de recursos y aplicar acción correctiva, si se necesita.

Verificar esta distribución con lo que realmente se esta haciendo en campo.

Cuadro 1.8 Administración del recurso 1.3.5 Administración de Personal

Mano de Obra, Recursos necesarios para elaborar un proyecto El personal se debe ubicar de acuerdo con sus estudios y experiencias laborales y delegarles funciones específicas, para no incurrir en fallas que se presentan por mala organización del personal, o por falta de competencia laboral.

- 15 -

Programación de Obras y Costos El recurso humano es fundamental para el buen funcionamiento de cualquier empresa, por esta razón se deben programar minuciosamente todos los factores (ver cuadro 1.9) que inciden en el buen desempeño laboral, como son: capacitación técnica, dotación, remuneración salarial, servicios de salud, recreación entre otros. Concepto

Definición

Ejemplo

Definición de la estructura analítica de trabajo (WBS) (planear)

Definir una estructura organizacional que se ajuste a las necesidades del proyecto y a los recursos disponibles incluyendo el tiempo y el costo.

Ver Estructura analítica de trabajo (WBS)

Identificar los papeles por cumplir en el Identificación de la tabla de proyecto y asignar responsabilidades para las análisis organizacional posiciones principales y selección del personal (TAO) (organizar) adecuado

Tabla de Análisis Organizacional (TAO)

Formación de equipos (dirigir)

Ubicar el personal de acuerdo con los requisitos de educación y experiencia; y con las necesidades y el tiempo del proyecto,

La empresa constructora ubica al personal en cada cargo de acuerdo con sus estudios, experiencia laboral y labor a ejecutar.

Proceso de control del personal (controlar)

Evaluar la capacidad del personal del proyecto para trabajar como un equipo. (Acero & Luna, Op. cit, tabla 10).

Chequeo de rendimientos y calidad de las actividades realizadas.

Cuadro 1.9 Administración del personal Estructura Analítica de Trabajo (WBS) La Estructura Analítica de Trabajo (WBS) de un proyecto (ver figura 1.3) es un método para identificar y definir el trabajo a ser ejecutado en el proyecto y se establece dividiendo el proyecto en sus partes a un determinado nivel, las cuales son subdivididas en elementos de niveles más específicos y de alcance cada vez más estrecho hasta lograr definir totalmente el proyecto en unidades adecuadamente administrables y a las cuales se les puede asignar una responsabilidad única. El objetivo fundamental es el de dividir el trabajo total en partes, cada una asignable a un responsable especifico, manteniendo al mismo tiempo un esquema integrado de interpretación y ejecución del proyecto. La WBS permite planear organizar, dirigir y controlar:  Los resultados finales e intermedios con los trabajos a ser ejecutados para realizar el proyecto.  Los diferentes niveles de responsabilidad  Los recursos necesarios  Los costos  Los programa de ejecución  Los sistemas de información del proyecto. La WBS es un método para identificar y definir el trabajo a ser ejecutado para la realización del proyecto, se deben establecer actividades que cada vez son más específicas, permite definir totalmente el proyecto en unidades adecuadamente administrables a las cuales se les puede asignar una responsabilidad única, las unidades que componen la WBS deben ser manejables, independientes, integrables, y medibles. La WBS cuenta con los siguientes niveles:

- 16 -

Programación de Obras y Costos      

Proyecto: acción no rutinaria, no repetitiva orientada hacia el logro de un objetivo especifico y se ejecuta con metas definidas de calidad, costos y tiempo. Área: es una parte específica de un proyecto cuya importancia de trabajo o costo justifica su agrupación. Lotes de control: conjunto de estructuras pertenecientes al área, que presentan objetivos de trabajo discretos bien definidos y significativos. Área de trabajo: es una parte específica de una estructura controlable que requiere de agrupación. Actividad: es un conjunto de tareas cuya ejecución conduce a obtener un producto final bien definido. Tarea: es el elemento que representa el trabajo mínimo a ejecutar.

Figura 1.3 estructura analítica de trabajo (WBS) Tabla de Análisis Organizacional (TAO)

La Tabla de Análisis Organizacional (TAO), identifica unidades ejecutivas, encargadas y responsables de realizar el paquete de trabajo definido para ellas La Tabla de Análisis Organizacional (ver figura 1.4), identifica unidades ejecutivas, encargadas y responsables de realizar el paquete de trabajo definido para ellas. Estas unidades pueden ser contratistas, subcontratistas, consultores, asesores y departamentos de la empresa dueña del proyecto. La TAO presenta a todos los participantes, sean propios o ajenos a la empresa dueña del proyecto, esta diferencia la aparta de la definición de organigrama. Objetivos de la TAO  Identificar la entidad ejecutora para cada paquete de trabajo  Indica dependencia o departamento de la empresa dueña del proyecto, que es responsable por la ejecución eficiente del trabajo incluido en el paquete de trabajo.

- 17 -

Programación de Obras y Costos Las responsabilidades de las personas que intervienen en una obra civil son:  Gerente del proyecto: Es el individuo responsable de gerenciar el proyecto.  Director de obra: Es la persona encargada de la parte netamente técnica, administrativa y contable del proyecto. Él mantiene las relaciones directas con el personal externo relacionado con la ejecución del proyecto.  Ingenieros Residente de obra: Maneja los aspectos administrativos y técnicos del proyecto (personal técnico) tiene que ver directamente con lo que se maneja en la obra.  Maestro de Obra: Persona encargada de la ejecución, esta en las diferentes áreas de trabajo, de él depende las cuadrillas.  Cuadrillas: Son los ejecutores de cada una de las actividades, generalmente se dividen en un oficial y un ayudante que son los encargados de ejecutar las tareas de cada actividad.

Figura 1.4 tabla de análisis organizacional 1.3.6 Administración de la Calidad

El logro de la calidad deseada (ver cuadro 1.10) exige un compromiso del personal que interviene directa e indirectamente en el proyecto. Para satisfacer las necesidades y expectativas de sus usuarios la calidad se debe concebir desde su diseño, se implementa mediante las especificaciones constructivas y se materializa en la obra con los materiales y métodos de trabajo adecuados para lograr los objetivos del proyecto. El logro de la calidad deseada (ver cuadro 1.10) exige un compromiso del personal que interviene directa e indirectamente en el proyecto. Concepto Plan de aseguramiento de la calidad (planear)

Definición

Ejemplo

Aplicar los parámetros de la ISO 9001

El plan de aseguramiento de calidad debe describir como los directores de proyecto implementarán sus políticas de calidad.

- 18 -

Programación de Obras y Costos Actividades para el aseguramiento de la calidad (organizar)

Desarrollar un plan de calidad de acuerdo a los requerimientos de la ISO 9001-2000, donde se presente la estructura organizacional dada al sistema para su implementación.

Calidad de los procesos del proyecto (dirigir)

Establecer de acuerdo a el capítulo octavo de la norma ISO 9001-2000 medidas de mejoramiento continuo alrededor de los procesos desarrollados por la organización

Calidad el producto (controlar)

Verificar que lo que se establece en el plan de calidad se cumpla

El plan de calidad describe la estructura organizacional, responsabilidades, procedimientos, procesos, y recursos necesitados para implementar gestión de calidad

Cuadro 1.10 Administración de la calidad Normas ISO 9001 Definición: las normas ISO 9001 son el resultado de la experiencia de un grupo de especialistas de diversos países, quienes documentaron su experiencia de muchos años y en diversos tipos de empresas y organizaciones, en el desarrollo e implantación de sistemas de aseguramiento de la calidad. Describen de forma general y universal los criterios y directrices básicas en lo que se refiere a sistemas de aseguramiento de la calidad, sus implicaciones y aspectos relacionados con su implementación en diversos tipos de ambientes y organizaciones. Las normas ISO 9001 se utilizan en dos situaciones:  Sometidas a contrato: son modelos aplicables a procesos de certificación-evaluación y desarrollo de proveedores auditorias y demostración de la existencia de sistemas de aseguramiento de la calidad.  No sometidas a contratos: son modelos aplicables al desarrollo interno de procesos de aseguramiento de la calidad, al mejoramiento e incremento de la productividad y al control y monitoreo de la calidad en cualquier tipo de organización, y la normalización de los procesos. Calidad: grado de excelencia, actitud para el propósito, valor por el dinero y conformidad en especificación o requerimientos. Para ISO 9001: es satisfacer las necesidades y expectativas del cliente dentro de un ambiente organizacional, de mejora continua y efectiva. La calidad, en este sentido es un éxito comercial. En forma de requerimientos específicos, cada requerimiento contiene características relevantes a sus valores. Ellos tienen a menudo un indicador como requerimiento del sistema gerencial de la calidad del producto. Principios de la administración de la calidad ISO 9001: 2000  Enfoque del cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por consiguiente deben entender las actuales y futuras necesidades de sus clientes, encontrar los requerimientos del cliente. Esforzándose por superar las expectativas del cliente.  Liderazgo: los clientes establecen la unidad de propósito, dirección y el ambiente interno de la organización. Ellos crean el ambiente en que las personas están totalmente involucradas en el logro de los objetivos de la organización.  Participación de la gente: la gente en todos los niveles son la esencia de una organización y su total participación, sus habilidades para ser usadas en beneficio de la organización. - 19 -

Programación de Obras y Costos 

El enfoque del proceso: un resultado se logra más eficientemente cuando los recursos relacionados y las actividades son manejadas como un proceso.

Criterios básicos de un sistema de calidad ISO 9001  Responsabilidades gerenciales.  Sistema de calidad.  Revisión del contrato.  Control del diseño.  Control de documentos y datos.  Compras.  Control de productos suministrados por el cliente.  Identificación y rastreabilidad del producto.  Control del proceso.  Inspección y ensayo.  Control de equipo de inspección, medición y ensayo.  Estado de inspección y ensayo.  Control de producto no conforme.  Acciones correctivas y preventivas.  Manejo, almacenamiento, empaque, distribución y despacho.  Control de registros de calidad.  Auditorias internas.  Entrenamiento.  Servicios asociados.  Técnicas estadísticas. (Normas ISO 9001, 2000) Cinco pasos para hacer el aseguramiento de la calidad: Se puede hacer un resumen de lo que es necesario para lograr el aseguramiento.  Escribir lo que se hace  Hacer lo que esta escrito  Verificar que lo que esta escrito se hace (inspecciones y registros)  Mantener registro (Gutiérrez, 2000, p6)  Implementar mejoras. 1.3.7 Administración de la Seguridad Industrial y Salud Ocupacional

En la evaluación de riesgos se estudia las causas y los efectos de los accidentes para desarrollar un programa de prevención y control de estos con base en la legislación Colombiana que cobija al trabajador. Las medidas y los medios de prevención de riesgo (ver cuadro 1.11) básicamente se aplican en:  La organización empresarial.  La protección de la obra.  El personal y su dotación.  Los materiales.  Las maquinarias y herramientas.

- 20 -

Programación de Obras y Costos  

Los trabajos peligrosos. Las construcciones provisionales. (Colpatria, 1998, p.2) Concepto

Definición

Identificación y evaluación de los riesgos (planear)

Determinar los riesgos del proyecto. Cuantificar y evaluar la probabilidad periódica de riesgo en un evento y el impacto de estos en el proyecto.

Elaboración de un plan de prevención de accidentes(organizar) Desarrollo de soluciones (dirigir)

Control de riesgos(controlar)

Ejemplo

Ver lectura de interés: Aseguradora de Riesgos Profesionales (ARP). Asegurar la salud del personal afiliándolos a una De acuerdo a la norma ARP (aseguradora de riesgos profesionales) y a una ISO 18001 se debe EPS (entidad promotora de salud) desarrollar procesos tendientes a mostrar Definir pasos para disminuir las amenazas, que se cumple con incluyendo el desarrollo de estrategias, alternativas y estándares de calidad, planes para reducir los riesgos identificados. medio ambiente, Responder continuamente a los cambios de riegos seguridad industrial y salud ocupacional. durante el ciclo de vida del proyecto, aplicando reiteradamente los procesos de identificación evaluación y desarrollo de soluciones. (Acero & Luna, Op. cit, p.12).

Cuadro 1.11 Administración de la seguridad y salud ocupacional 1.3.8 Administración de Comunicación

La comunicación es un medio mediante el cual las personas se vinculan en una organización para lograr un propósito común. La comunicación es un medio mediante el cual las personas se vinculan en una organización para lograr un propósito común. Desde luego la actividad de grupo es imposible sin comunicación porque no se puede llevar a cabo la coordinación y el cambio (ver cuadro 1.12). (Koontz, Op. cit, p.400). La comunicación se utiliza para: 1. Establecer y difundir las metas de una empresa. 2. Desarrollar planes para sus logros 3. Organizar recursos humanos y otros tipos en la forma más efectiva y eficiente 4. Selecciona, desarrollar y evaluar miembros de la organización 5. Dirigir, orientar, motivar y crear un clima en el cual las personas quieran contribuir. 6. Controlar el desempeño. (Ibíd., p.392). Barreras y Fallas en la Comunicación 1. Falta de planeación: con frecuencia las personas comienzan a hablar y escribir sin primero pensar, planear y exponer el propósito del mensaje.

- 21 -

Programación de Obras y Costos 2. Suposiciones no aclaradas: cuando los mensajes se fundamentan en suposiciones no aclaradas puede dar como resultado confusión y el deterioro de buenas relaciones. 3. Distorsión semántica: cuando se anuncian mensajes que pueden ocasionar diferentes interpretaciones, por ejemplo, el anuncio dice: “pague menos” inmediatamente se origina la pregunta ¿menos de qué? 4. Mensajes expresados defectuosamente: se presentan cuando no existe claridad y precisión en el mensaje. 5. Barreras a la comunicación en el ambiente internacional: la comunicación en el ambiente internacional resulta aún difícil debido a los diferentes idiomas, culturas y normas sociales 6. Pérdida por transmisión y retención deficiente: en una serie de transmisiones de una persona a otra los mensajes se vuelven cada vez menos exactos. 7. Escuchar defectuosamente y evaluación prematura: el escuchar exige atención completa y disciplina. La tendencia común de juzgar previamente sin tratar de comprender el marco de referencia de la persona que habla es un problema muy particular en una organización. 8. Comunicación impersonal: se requiere tener una comunicación cara a cara en un ambiente de franqueza y confianza. 9. Desconfianza, amenaza y temor: en un ambiente donde existan estas tres condiciones el mensaje se observará con escepticismo. 10. Periodo insuficiente para ajuste al cambio: los cambios afectan a las personas en diferentes formas y quizá se necesite tiempo para captar por completo el significado de un mensaje. 11. Sobrecarga de información: se debe evitar la sobrecarga de información para poder emitir un mensaje claro y conciso. 12. Percepción selectiva: algunas personas escuchan lo que quieren escuchar y pasa por alto otra información relevante. 13. Actitud de escuchar: si una persona ya ha tomado alguna decisión no podrá escuchar con objetividad lo que se le dice. Concepto

Definición

Ejemplo

Planificación de la comunicación(planear)

Planificar las necesidades de información y comunicación del proyecto.

Se deben realizar reuniones entre los diferentes tipos de departamentos de la empresa, para que exista una buena coordinación y así lograr el objetivo del proyecto

Organización de las reuniones(organizar)

Determinar e implementar una La metodología de este tipo de reuniones metodología de administración de las es propia de cada empresa y de cada reuniones para el proyecto. proyecto en particular.

Distribución de la información(dirigir)

Establecer un sistema de información para el proyecto.

Control de la comunicación(controlar)

Recoger información para evaluar las condiciones actuales del proyecto.

(Ibid, pp.400-404) Cuadro 1.12 Administración de la comunicación

- 22 -

Esto se hace a través de informes detallados en la obra y en la empresa.

Programación de Obras y Costos 1.3.9 Administración de los Contratos

El contrato es un documento donde se exponen los compromisos de las partes (contratista y contratante) El contrato es un documento donde se exponen los compromisos de las partes (contratista y contratante). En el caso de un contrato de obra, expresa la voluntad del director de obra de invertir una determinada cantidad de dinero en la ejecución de algunas de las actividades de construcción y la voluntad del trabajador en ejecutarlas a cambio de una suma de dinero.

En la obra no se deben ejecutar actividades que no hayan sido previamente contratadas ni se debe pagar suma alguna a ningún contratista, a menos que esté respaldada por un Acta de Obra La administración de los contratos (ver cuadro 1.13) tiene a su cargo la elaboración, seguimiento, liquidación y control de toda clase de contratos (a todo costo, por mano de obra, a precio fijo, llave en mano, etc.) y cuenta con las siguientes facilidades: Determinación de cantidades y precios a partir del presupuesto. Creación de actividades no presupuestadas con cantidades y precios.  Definición de formas de pago  Creación de pólizas de garantía  Elaboración de actas de obra  Creación y reutilización de minutas  Generación de cuentas por pagar a partir de cada liquidación. Concepto

Definición

Ejemplo

Planeación de compras (planear)

Determinar las necesidades de compras, fechas y los puntos de despacho de los insumos a través de un plan de suministros.

Establecer la cantidad de insumos, las fechas de pago y las fechas de recibo de materiales de acuerdo con el consumo de materiales por semanas. Se realizarán cotizaciones y se verificará la calidad de los productos de cada proveedor.

Evaluación de proveedores (organizar)

Evaluar y determinar qué proveedores deben ser invitados a suministrar materia prima.

Se dictarán las pautas de contratación con cada proveedor y se hará una reunión con los proveedores seleccionados.

- 23 -

Programación de Obras y Costos Documentación de los requisitos y contratación (dirigir)

Recopilar condiciones comerciales y requisitos técnicos. Expedir invitaciones para proponer, evaluar las ofertas, negociar, elaborar y asignar el contrato.

Administración de contratos (controlar)

Coordinar entre las diferentes unidades participantes (contratistas), permite el control, revisión de las acciones y la toma oportuna de decisiones.

Se llevará a cabo el registro de recibo de material en la obra a través de planillas, se controlará el rendimiento de la mano de obra, se verificará el cumplimiento de las necesidades de trabajo.

Cuadro 1.13 Administración de contratos 1.3.10 Administración del Medio Ambiente

El contrato es un documento donde se exponen los compromisos de las partes (contratista y contratante) Se debe hacer una evaluación de los efectos o perturbaciones que se producen por la construcción de un obra civil (ver cuadro 1.14), ya que un proyecto puede crear ingresos familiares, nuevas tecnologías, desarrollo socioeconómico y una serie de aspectos positivos; pero también puede crear perturbaciones como inseguridad, deterioro de los recursos naturales, que influyen negativamente en las condiciones ambientales de una población. (Miranda, Op. cit, pp.41-51) Concepto

Definición

Ejemplo

Estudio del impacto ambiental(planear y organizar)

Determinar los efectos positivos producidos por la instalación o el funcionamiento de un proyecto tales como ingresos familiares, asimilación de nuevas alternativas, etc.

Evaluación de perturbaciones(dirigir y controlar)

Determinar las perturbaciones que se pueden crear tales como: la inseguridad, deterioro del medio ambiente etc.

Establecer las posibles actividades encaminadas a disminuir los efectos de la realización de la obra en la comunidad cercana, de acuerdo a la norma ISO 14001.

Cuadro 1.14 Administración del medio ambiente Medio Ambiente

Conocer la influencia que tiene la construcción de una obra civil en el medio ambiente Para conocer la influencia que tiene la construcción de una obra civil en el medio ambiente se debe realizar un estudio de impacto ambiental definidos por la constitución política de Colombia. - 24 -

Programación de Obras y Costos El objetivo general de un estudio de impacto ambiental consiste en identificar, definir y evaluar los impactos o afecciones que se puedan generar sobre los recursos naturales y/o el medio ambiente físico, biótico y social por el desarrollo de un proyecto y diseñar un plan de manejo Ambiental que contenga planes específicos para prevenir, mitigar, corregir o compensar los efectos negativos causados por los impactos en los componentes físicos, bióticos y social y adicionalmente planes que establezcan los mecanismos para el seguimiento y monitoreo de las medidas ambientales adoptadas. Contenido de un Estudio de Impacto Ambiental EIA Síntesis Se indicará el alcance de la evaluación, se presentará una síntesis del proyecto propuesto, su localización, características relevantes de la zona, las obras y acciones básicas de la construcción, el método de evaluación ambiental seleccionado, la jerarquización y cuantificación de los impactos ambientales significativos, se relacionarán las medidas de manejo ambiental y las necesidades de aprovechamiento de recursos con sus características principales (ubicación, extensión y/o cantidad entre otros (adicionalmente, se especificará el costo total del plan de manejo ambiental. Introducción Se especificarán los mecanismos, procedimientos y métodos de recolección, procesamiento y análisis de la información. Se relacionan las fechas durante las cuales se llevaron a cabo los diversos componentes del estudio y las entidades, comunidades u organizaciones con las que se interactuó durante la realización del estudio. Se determinará la situación legal de las áreas afectadas directamente por el proyecto y del área de influencia indirecta en relación con las reservas forestales, sistemas de parques nacionales naturales, territorios de designación especial contemplados por la ley (indígenas, negritudes etc.), y distintos de manejo especial, entre otros. Se incluirá una relación de los profesionales participantes, los laboratorios utilizados y una relación del equipo de campo empleado. Igualmente, se relacionara el marco normativo (leyes, reglamentos, decretos, acuerdos), planes de desarrollo y otros que fueron considerados para elaborar el estudio. Finalmente se identificarán las definiciones de información que causen incertidumbre para la determinación y evaluación del impacto ambiental. Descripción y análisis del proyecto Se elaborarán mapas y planos a escala adecuada con la ubicación del proyecto y su área de influencia indicando su localización político-administrativa (jurisdicción de las corporaciones autónomas regionales, entidades territoriales, provincias, departamentos, municipios, corregimientos y veredas entre otros), los principales accidentes geográficos, la red hídrica, las zonas o ecosistemas de acuerdo con lo establecido en el articulo primero del decreto 1753/94, los asentamientos humanos y el sistema general de infraestructura al que el proyecto se integra. Se entiende por área de estudio un espacio analítico con representatividad geográfica, ecológica y social, en la cual se ubica la obra. El área de estudio se caracteriza ambientalmente con base en las dimensiones físicas (componentes climático, hidrológico y atmosférico), bióticas (flora u fauna) y social (componente demográfico, político, económico y cultural este último comprende, entre otros, lo etnoambiental y arqueológico). Deberá tenerse en cuenta la especificidad, el estado actual y las interrelaciones entre las diferentes dimensiones y componentes. Evaluación de los impactos Consiste en el análisis de los efectos causados que provocan cambios y desequilibrios del medio ambiente y que es necesario evaluar para diseñar las obras que los mitiguen y rebajen su efecto, persiguiendo la estabilidad de la obra a construirse y el bienestar de las comunidades que vayan a utilizar o se vean afectadas por dichas obras.

- 25 -

Programación de Obras y Costos El requisito principal que determina la viabilidad del proyecto es identificar todos los cambios que puedan ocurrir en la estructura a construir y de manera clara y precisa se debe evaluar cada efecto a producir y explicar cómo, cuándo y en dónde ocurrirán dichos cambios, su ocurrencia y la magnitud de las alteraciones; y se clasifican como: evitables, reducibles, mitigables y/o compensables, teniendo en cuenta que acción es necesario desarrollar para mantener los efectos dentro de un rango de magnitud controlada. La evaluación del impacto ambiental es el resultado de un análisis interdisciplinario de la situación que se presente en la ejecución del proyecto. Un impacto ambiental se considera como la interacción entre consideraciones tecnológicas del proyecto y un elemento del medio ambiente. La evaluación de efectos se puede realizar mediante diversas metodologías, como los análisis fisicoquímicos, la modelación matemática que incluye modelos predictivos de computador, o en muchos casos, el concepto de un experto. Uno de los métodos más usados para la identificación del impacto ambiental es el de matrices, la más destacada es la de Leopold, la cual clasifica los efectos de un proyecto en el medio ambiente así:  Tipo de impacto: hace referencia a las características benéficas o dañinas de un impacto, y se clasifica como positivo o negativo.  Magnitud de impacto: se refiere al grado de afectación que presenta el impacto sobre el medio y se califica como baja, moderada o alta.  Importancia: determina el grado de significancia en el ambiente receptor, calificándose de baja, moderada o alta.  Duración: hace referencia a la persistencia del efecto a lo largo del tiempo y puede ser temporal o permanente.  Área de influencia: se refiere a la zona que recibe los efectos analizados y se le califica como local, zonal, regional o extraregional.  Tendencia: evalúa o predice lo que sucederá con los impactos en un futuro y se califica como creciente, estable o decreciente.  Implicaciones: es un análisis de si los efectos están relacionados con uno o más elementos del entorno y se determinan como físicas, bióticas o socioeconómicas. Una vez analizados los impactos, se evalúa el manejo que se les ha de dar. 1.4 El Ciclo Administrativo

La vida de un proyecto comprende tres etapas fundamentales planeación, ejecución y operación La vida de un proyecto comprende tres etapas fundamentales que son planeación, ejecución y operación, determinadas por un tiempo y un costo los cuales varían en cada etapa. La relación que existe entre las variables (tiempo y costo) y las etapas se ilustra en la figura 1.5.

- 26 -

Programación de Obras y Costos

Figura 1.5 Ciclo administrativo de un proyecto

Todos los proyectos tienen un ciclo de vida Siempre los cambios son más costosos en la etapa de construcción que en la de planeación, Para la figura 1.5 a/b de la etapa de planeación es menor que a/b de la etapa de ejecución, y tiende a cero en la etapa de operación. La dedicación de más tiempo en la etapa de planeación significa una mejor definición del proyecto y posiblemente una mejor estrategia para abordar la etapa de ejecución. Este comportamiento se presenta porque en la planeación se invierte en los estudios de prefactibilidad y factibilidad y si ocurre un cambio de planes en algún aspecto no representa tanto dinero como hacer un cambio en la etapa de ejecución, por ejemplo si el proyecto va en obra negra y es necesario cambiar la cimentación por una mala planeación de ésta, se tendría que demoler todo para volver a empezar, por esta razón la curva de la gráfica es como se muestra en la figura 1.5.

Ejecución, segunda etapa del ciclo de vida de un proyecto Existen autores como Peter W.G. Morris 1981, que establecen etapas con nombres diferentes, que encierran las mismas actividades descritas anteriormente de la siguiente forma: 1. Factibilidad: formulación del proyecto, estudios de factibilidad, estrategia de aprobación del diseño, aquí se toma la decisión de realizar o no el proyecto 2. Planeación y diseño: diseño Básico, cronograma de actividades y costo, condiciones y términos para los proveedores, y programación detallada, la mayoría de los contratos son definidos el terminar esta etapa. 3. Ejecución: desarrollo del proyecto según lo planeado en las anteriores etapas.

- 27 -

Programación de Obras y Costos 4. Comienzo y operación: pruebas de funcionamiento, implementación práctica de las resultantes de la anterior etapa, y ejecución del mantenimiento. 1.4.1 Planeación

La planeación parte de la idea que dará lugar a un proyecto de ingeniería civil Una vez nace la idea que dará lugar a un proyecto de Ingeniería Civil, el administrador debe planear mediante el establecimiento de objetivos y suposiciones (premisas) sobre el ambiente presente y futuro. (Figura 1.6)

Figura 1.6 Etapas de la planeación en un proyecto

La planeación debe encontrar y evaluar cursos de acciones alternativas y finalmente seleccionar el curso a seguir La planeación debe encontrar y evaluar cursos de acciones alternativas y finalmente seleccionar el curso a seguir, después debe preparar planes de respaldo y desarrollar un presupuesto. Todo lo anterior se lleva acabo en tres etapas, las cuales reciben diferentes nombres desde el punto de vista económico, técnico y de ingeniería (ver cuadro 1.15). Ingeniería Planeación

Económico

Arquitectónico

Conceptual

Prefactibilidad

Idea

Básica

Factibilidad

Anteproyecto Arq.

Detalle

Proyecto

Proyecto Arq.

Cuadro 1.15 Etapas de la planeación - 28 -

Programación de Obras y Costos Ingeniería Conceptual

Esta etapa comprende desde la identificación de la oportunidad y la idea hasta la selección de la alternativa de proyecto que resulte más satisfactoria. Los límites son los costos, las ventas y el tiempo Se desarrolla desde la concepción misma de la idea como solución a una necesidad particular o global; si es una necesidad particular está orientada a seleccionar el proyecto que maximice su beneficio, teniendo en cuenta las restricciones de capital y desde luego la magnitud del riesgo, por otro lado si es una solución a una necesidad global ésta resulta más compleja, ya que se presenta diversas categorías abstractas, llámese éstas individuos, familias, etnias, zonas, clases sociales, áreas urbanas o rurales, regiones, etc., sobre las cuales directa o indirectamente incidirá el proyecto, de ahí la necesidad de que las autoridades encargadas de definir las políticas de desarrollo asuman la tarea de homogeneizar dichas categorías. Además incluye los procesos de prefactibilidad técnica y económica, planeamiento preliminar y evaluación comercial, recuperabilidad y determinación de fuentes de financiación. El resultado final de esta etapa es un perfil general del objetivo del proyecto y un plan general de verificación. Ingeniería Básica

En esta etapa de la planeación se debe determinar los requerimientos de equipo que sean necesarios para la ejecución, el tipo de técnica constructiva que se empleará. Del análisis de las características de los equipos y especificaciones técnicas de los mismos se podrá determinar el nivel de especialización de la mano de obra y así asignarles un nivel de remuneración adecuado. Esta etapa consiste en un proceso interactivo entre planeación y diseño preliminar donde se cuantifica el tiempo de duración del proyecto y su costo. Esta etapa tiene por objeto proveer información para cuantificar el monto de las inversiones y costos de operación. De la descripción de tipos de técnicas constructivas a utilizar se pueden conocer las materias primas y demás insumos que pueda demandar el proceso. Por otra parte en este proceso se realizan estudios de mercadeo, legales y financieros que se utilizan para desarrollar, con base en los mismos, la siguiente etapa de la planeación, denominada ingeniería de detalle. En esta etapa se optan por duraciones tentativas, costos aproximados, ingresos estimados, etc. Ingeniería de Detalle

En esta etapa de detalle se debe confirmar la estructuración del negocio, establecer factores que tiene implícitos factores como el costo del proyecto, las fuentes de los recursos, los usos, cómo se vende el - 29 -

Programación de Obras y Costos proyecto, cómo se pagan los créditos, cómo retorna la inversión; factores que ya definidos constituyen la organización total del proyecto En esta etapa se establecen duraciones, costos, y detalles de ingresos económicos por el debido negocio de forma mas concreta, se definen especificaciones constructivas, características de funcionamiento técnicas y administrativas, etc. Antes de iniciar un proyecto de obra civil, la empresa debe realizar un estudio de la forma de financiarse para garantizar la terminación del proyecto y su comercialización. Los resultados de este estudio dependerán de factores como características del sector económico, tecnología empleada, condiciones financieras establecidas en el mercado, abastecimiento de materias primas y productos básicos (materiales, equipos), comportamiento de competidores actuales y amenazas futuras, estabilidad en el desarrollo de la actividad, capacidad de gestión de la empresa y por ultimo, diversidad en las posibilidades de utilización de activos. 1.4.1.1 Administradora de Riesgos Profesionales (ARP) Toda empresa constructora debe cumplir con las exigencias mínimas legales en materia de salud ocupacional que son:  Afiliar a sus empleados (permanentes, temporales, estudiantes en práctica, etc.) al sistema general de riesgos profesionales.  Implementar y desarrollar el programa de salud ocupacional, elaborando un panorama de riesgos e implementando los subprogramas de medicina preventiva y del trabajo, higiene y seguridad industrial.  Conformar el comité paritario de Salud Ocupacional.  Elaborar el reglamento de Higiene y seguridad industrial. Para cumplir estas exigencias se cuenta con el respaldo de las Aseguradoras de Riesgos Profesionales (ARP). Definición: según el decreto 1295 de 1994 el sistema general de Riesgos profesionales es " el conjunto de entidades públicas y privadas, normas y procedimientos, destinados a prevenir, proteger y atender a los trabajadores de los efectos de las enfermedades y los accidentes que puedan ocurrirles con ocasión o como consecuencia del trabajo que desarrollan”. Objetivos Los objetivos del sistema General de Riesgos profesionales según el decreto 1295/94 son:  Establecer las actividades de promoción y prevención tendientes a mejorar las condiciones de trabajo y salud de la población trabajadora, protegiéndolos contra los riesgos derivados de la organización del trabajo que pueden afectar la salud individual o colectiva en los lugares de trabajo tales como los físicos, químicos, biológicos, ergonómicos, psicosociales, de saneamiento y de seguridad.  Fijar prestaciones de atención de la salud de los trabajadores y las prestaciones económicas por incapacidad temporal a que haya lugar frente a contingencia de accidentes de trabajo y enfermedad profesional.  Reconocer y pagar a los afiliados las prestaciones económicas por incapacidad permanente parcial o invalidez, que se deriven de las contingencias de accidentes de trabajo o enfermedad profesional y muerte de origen profesional.  Fortalecer las actividades tendientes a establecer el origen de los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales y el control de los agentes de riesgos ocupacionales. Las características del sistema general de riesgos profesionales de acuerdo con el decreto 1295/94 son las siguientes:  Es dirigido, orientado, controlado y vigilado por el estado.  Las entidades administradoras del Sistema General de Riesgos Profesionales tendrán a su cargo la afiliación al sistema y la administración del mismo.  Todos los empleados deben afiliarse al Sistema General de Riesgos Profesionales.  La afiliación de los trabajadores dependientes es obligatoria para todos los empleados.

- 30 -

Programación de Obras y Costos       

El empleador que no afilie a sus trabajadores al Sistema General de Riesgos Profesionales, además de las sanciones legales, será responsable de las prestaciones que se otorgan en este decreto. La selección de las entidades que administran el sistema es libre y voluntaria por parte del empleador. Los trabajadores afiliados tendrán derecho al reconocimiento y pago de las prestaciones previstas en el presente decreto. Las cotizaciones al Sistema General de Riesgos Profesionales están a cargo de los empleadores. La relación laboral implica la obligación de pagar las cotizaciones que se establecen en este decreto. La cobertura del sistema se inicia desde el día siguiente al de la afiliación. Los empleadores solo podrán contratar el cubrimiento de los riesgos profesionales de todos sus trabajadores con una sola entidad administradora de riesgos profesionales, sin perjuicio de las facultades que tendrán estas entidades administradoras para sub-contratar con otras entidades cuando ello sea necesario.

La ARP debe garantizar a sus afiliados las siguientes prestaciones asistenciales en caso de que el trabajador sufra un accidente de trabajo:  Asistencia médica, quirúrgica, terapéutica y farmacéutica.  Servicios de hospitalización.  Servicio odontológico.  Suministro de medicamentos  Servicios auxiliares de diagnóstico y tratamiento.  Prótesis y órtesis, su reparación y su reposición sólo en caso de deterioro o desadaptación, cuando a criterio de rehabilitación se recomiende.  Rehabilitaciones físicas y profesionales.  Gastos de traslado, en condiciones normales, que sean necesarios para la prestación de estos servicios. Las prestaciones económicas que debe suministrar la ARP en caso de que el trabajador sufra un accidente son:  Subsidio por incapacidad temporal  Indemnización por incapacidad permanente parcial  Pensión de invalidez  Pensión de sobrevivientes  Auxilio funerario. Definiciones  Riesgo profesional: son Riesgos Profesionales los accidentes que se producen como consecuencia directa del trabajo o labor desempeñada y la enfermedad que haya sido catalogada como profesional por el gobierno nacional, (decreto 1295/94).  Salud ocupacional: es el conjunto de disciplinas que tiene como finalidad la promoción de la salud a través del fomento y mantenimiento del más elevado nivel de bienestar de los trabajadores de todas las profesiones previniendo alteraciones de salud por las condiciones de trabajo protegiéndolos contra los riesgos resultantes de la presencia de agentes nocivos y colocándolos en un cargo acorde con sus aptitudes físicas y psicológicas. (ARP Colpatria).  Riesgo laboral: es la probabilidad de ocurrencia de un evento de características negativas en el trabajo que puede ser generado por una condición de trabajo capaz de desencadenar alguna perturbación en la salud o integridad del trabajador como daño en los materiales y equipos o alteraciones del ambiente.  Incidente: es un acontecimiento no deseado que bajo condiciones ligeramente diferentes pudo haber resultado en un accidente de trabajo o daño a la propiedad. Los incidentes frecuentemente son conocidos como cuasiaccidentes.  Accidente de trabajo: acontecimiento no deseado, que sobreviene por causa o con ocasión del trabajo y que puede producir en el trabajador una perturbación funcional o muerte, y/o daño a la propiedad.  Enfermedad profesional: Considerada como todo estado patológico permanente o temporal que sobrevive como consecuencia obligada y directa de la clase de trabajo que desempeña la persona, o del medio en que se ha visto obligado a trabajar y que ha sido determinada como enfermedad profesional por el gobierno nacional.

- 31 -

Programación de Obras y Costos 





Medicina preventiva y del trabajo: es la rama de la medicina que orienta acciones de salud al control y la prevención de enfermedades de origen común y ocupacional como la hipertensión, enfermedades originadas por virus, lesiones cardiovasculares, cáncer, etc. Higiene industrial: dirige actividades encaminadas a reconocer, evaluar y controlar los factores de riesgo ambiental que se encuentran en los puestos o lugares de trabajo y que pueden generar enfermedades profesionales, perjuicios a la salud y al bienestar, incomodidad e ineficiencia entre los trabajadores y la comunidad. Seguridad industrial: conjunto de actividades encaminadas a reconocer, evaluar y controlar los factores de riesgo presentes en los lugares de trabajo que pueden generar accidentes de trabajo.

El artículo 25 del decreto 1295/94 clasifica las empresas de acuerdo con la actividad principal que estas desarrollen dentro de una clase de riesgos así: Clase

Riesgo

I

Mínimo

II

Bajo

III

Medio

IV

Alto

V

Máximo

El sector de la construcción se encuentra clasificado en la clase V, es decir, el riesgo es máximo, por tal razón se debe hacer un análisis de riesgos muy detallados. En el siguiente Cuadro se analizan los factores de riesgos que se pueden presentar en toda empresa: Riesgo

Factor

Mecanismo de control

Fuente

Físico

Ruido

Medio

Encerramiento de máquinas Silenciadores Efectuar un adecuado anclaje a las máquinas Reducción de las fuerzas generadoras de ruido: sustituyendo las piezas desgastadas, engrasando y lubricando adecuadamente las partes móviles.

Planeación Descapote y replanteo Excavación Estructuras y redes Mampostería y redes Instalando barreras de aislamiento Acabados Proporcionar zonas de refugio al personal en el Urbanismo momento del uso de material explosivo, para mitigar la onda sonora

Elementos de protección del personal Capacitación en mecanismos de protección y control, uso de elementos de protección Trabajador personal Seguimiento biológico: audiometría cuando existe compromiso auditivo. Vibración

Fuente

Etapas de construcción

Adecuado anclaje de la máquina

- 32 -

Programación de Obras y Costos Inspección y mantenimiento periódico de equipos y máquinas con el fin de detectar desgastes Sistemas de amortiguadores en las zonas de agarre de la herramienta utilizando materiales como caucho sintético Diseño ergonómico de herramientas de manera que su peso, forma y dimensiones se adapten específicamente al trabajo. Medio

Interposición de materiales aislantes como resortes metálicos, soportes de caucho, corcho, entre el trabajador y la fuente.

Evaluaciones médicas periódicas Capacitación y manejo adecuado de herramientas Establecimiento de pausas evitando la exposición continua a la vibración Evitar fumar ya que la nicotina actúa como Trabajador vasoconstrictor reduciendo el suministro sanguíneo a las extremidades. Proveer a los trabajadores de guantes que atenúen la vibración y mantengan calientes las manos Implementación de los sistemas de vigilancia epidemiológica. Fuente Medio Radiación no ionizante

Debido a que la fuente generadora de radiación no ionizante es el sol, el control de la fuente es muy limitado Evitar superficie metálicas brillantes que reflejen la radiación U.V. Limitar el acceso de personal mientras se están realizando labores de soldadura.

Protección de ojos y piel. Capacitación sobre protección ocular y dérmica Trabajador Proveer el casco y ropas frescas con el objetivo de detener la incidencia de los rayos U.V. Rotación de puesto1os de trabajo

Psicosociales

Condiciones de la organización

Promover el trabajo en equipo Establecer periodos de pausas para el reposo psíquico y físico Establecer horarios de trabajo adecuados a las operaciones y turnos que se realicen procurando la rotación en aquellos que se requieran Establece programas de capacitación y desarrollo profesional y personal

- 33 -

Planeación Excavación Descapote y replanteo

Programación de Obras y Costos Programar actividades recreativas y deportivas Promover programas de asesoría individual y familiar.

Fuente

Químicos

Material particulado, vapores, líquidos, entre otros

Medio

Planeación Descapote Excavación Estructura y redes Mampostería y redes Mantener orden y limpieza en cada etapa del Acabados proceso Urbanismo Limitar el acceso de personal al área de almacenamiento de productos químicos Elaborar fichas toxicológicas de cada sustancia

Capacitación al personal Instalación de lava-ojos Higiene personal Prohibición de ingesta de alimentos y cigarrillos Trabajador en el sitio de trabajo Dotación de respiradores de acuerdo con la clase contaminante Diseño de fichas toxicológicas

Fuente

Carga física

Métodos húmedos para el control de material articulado en suspensión Sistema de extracción localizados Mantener recipientes sellados, rotulados y clasificados de acuerdo con su composición química

Medio

Trabajador

Acondicionar la carga de acuerdo a las características físicas del trabajador Mecanización de procesos y de tareas Proveer equipos y herramientas de trabajo ergonómicos Revisión y mantenimiento permanente del estado de máquinas y herramientas

Descapote Replanteo Excavación Estructura y redes Mampostería y redes Acabados Controles de tipo administrativo como el Urbanismo establecimiento de pausa y ritmos de trabajos adecuados Evitar caminos desordenado, accidentados u obstruidos cuando se transporta algún tipo de carga Fabricación de canales, bajantes o deslizadores para material Emplear ayudas mecánicas para el desplazamiento de carga Capacitación sobre estrategias de control y detección temprana de síntomas Capacitación en la manipulación y transporte de cargas, manejo de herramientas y mantenimiento de posturas adecuadas Elementos de protección personal adecuados a la tarea

- 34 -

Programación de Obras y Costos Implementar programa de adaptación física al trabajo(ejercicios de estiramiento y relajación)

Fuente

Sustitución de máquinas desprovistas de dispositivos de seguridad por equipos diseñados con funcionalidad y elementos de seguridad positiva Instalación de guardas carcazas o pantallas de seguridad Instalación sistemas de parada de emergencia Mantenimiento preventivo especialmente para aparatos de elevación y transporte de materiales. La pluma debe estar anclada en forma rígida Las carretillas deben tener ruedas de gomas y protección para las manos Los andamios no se deben trasladar o mover horizontalmente

Medio

Colocar vallas y dispositivos que alejan al trabajador del lugar de riesgo Instalar mallas que detengan el paso de los objetos en caídas Organización adecuada de las herramientas de trabajo

Trabajador

Utilización de ropa de trabajo sin parte que puedan ser atrapadas Capacitación al trabajador sobre la forma segura de realizar su trabajo Idoneidad en el trabajo a realizar Establecer los estándares de seguridad para cada frente de trabajo

Fuente

Incrementar el uso de herramientas y maquinaria en el proceso de demolición, excavación y cimentación Disponer de sanitarios adecuados para el control de excretas y cambio de ropas Evitar las aguas estancadas Fumigación con rodentidas Evitar la presencia de animales en el área de construcción Implementar un adecuado programa de mantenimiento a equipos y herramientas para evitar su oxidación.

Medio

Establecer zonas especificas y adecuadas para la ingesta de alimentos

Trabajador

Uso de elementos de protección personal (botas y guantes)

Mecánicos

Biológicos

- 35 -

Descapote Replanteo Estructuras y redes Mampostería Acabados

Preliminares Descapote y replanteo Excavación

Programación de Obras y Costos Vacunación de Toxoide Tetánico Capacitación en hábitos higiénicos La siguiente Tabla muestra la clase de riesgos que se presenta en cada etapa de construcción de una obra vertical, con sus respectivos mecanismos de control. Riesgo

Definición

Factores

Físicos

Se clasifican aquellos factores ambientales de naturaleza física, que cuando entran en contacto con las personas pueden tener efectos nocivos sobre su salud dependiendo de su intensidad y exposición

Ruido, vibraciones, temperaturas extremas, iluminación, radiaciones ionizantes, radiaciones no ionizantes

Químicos

Se clasifican aquellos factores ambientales de naturaleza química, que cuando entran en contacto con Material particulado, vapores, gases, las personas (sistema respiratorio, vía dérmica, vía líquidos, sólidos, neblinas, humos y oral) pueden tener efectos nocivos sobre su salud vapores metálicos dependiendo de su intensidad y exposición.

Biológicos

Se clasifican los agentes que pueden ocasionar cualquier tipo de infección ya sea por contacto directo o indirecto con el trabajador.

Virus, bacterias, hongos, parásitos.

Carga física de trabajo

Se consideran todos aquellos elementos relacionados con las exigencias físicas de trabajo, con las posturas del trabajo, movimientos repentinos, esfuerzos para el movimiento de cargas, y en general aquellos que pueden provocar fatiga física o lesiones en el sistema óseo muscular

Carga dinámica (esfuerzo para realizar el trabajo, postura durante el esfuerzo de manipulación de cargas) carga estática (postura principal, posturas desfavorables)

Diseño del puesto de trabajo

Debe tener en cuanta la tarea que realiza el individuo que la ejecuta y el espacio donde la realiza

Superficies reflectivas, cambios de temperatura, confort térmico, ventilación, superficies de trabajo, diseño de herramientas.

Se evalúan los factores que en la organización pueden tener incidencia en el bienestar de los trabajadores

Trabajo monótono, trabajo bajo presión, carga de trabajo cualitativa y cuantitativa, falta de conocimiento, habilidades aislamiento, atención, complejidad de la tarea

Condiciones de la organización

Son los factores que en la organización pueden tener incidencia en el bienestar de los trabajadores

Tiempo de trabajo (jornadas, turnos, horarios), proceso de cambio tecnológico y administrativo, estilos de mando, procesos de comunicación, participación, estabilidad del trabajo

Locativos

Hace referencia a las condiciones de la estructura física de la empresa. (diseño construcción y mantenimiento)

Estructura instalaciones, almacenamiento, pisos, techos, falta de señalización, falta de orden y aseo.

Psicosociales

- 36 -

Programación de Obras y Costos Mecanismos en movimiento, proyección de partículas, manejo de herramientas manuales, equipos a presión, elementos cortantes, manipulación de materiales.

Mecánicos

Se entiende como tal aquellas condiciones peligrosas originadas en un mecanismo, equipo u objeto que al entrar en contacto, golpear o atrapar a una persona le puede provocar un daño físico.

Eléctricos

Están constituidos por los sistemas eléctricos de los equipos, máquinas en instalaciones locativas, que Altas tensiones, contacto directo, cuando entran en contacto con las personas pueden contacto indirecto, estática, cables en ocasionar quemaduras, choque o fibrilación ventricular, mal estado. de acuerdo con la intensidad y tiempo de contacto

Saneamiento básico

Identificación y evaluación de todas aquellas fuentes reales y potenciales que generan contaminación dentro y fuera de la empresa.

Aguas residuales, desechos sólidos, desechos líquidos

Físico-químicos

Todo lo que provoque una reacción en cadena provocando incendio y/o explosión

Combustibles sólidos, líquidos, fuentes de calor

Compilación de los Artículos publicados por Delta Asesores en la página Web http://www.deltaasesores.com 1.4.2 Ejecución Es la disposición de los recursos humanos, técnicos, financieros y administrativos para llevar a cabo la obra, acá se utilizan los insumos para la ejecución del proyecto como tal, es la realización de las actividades necesarias para la producción de un bien o prestación de un servicio. No hay rutina definida para la realización de muchas de las actividades asociadas a este proyecto, y desde luego depende de cada proyecto y de los contratos diferentes en términos de participación y cronología que se convengan con las empresas comprometidas en las diferentes actividades. 1.4.3 Operación Esta etapa se divide en: Etapa operativa La etapa operativa se desarrolla a partir de la puesta en marcha o en servicio del proyecto, incluye los servicios de posventas y mantenimiento. Etapa de abandono La etapa de abandono ocurre cuando se llega a la obsolescencia o deterioro del resultado del proyecto y es precisa su actualización o reemplazo.

- 37 -

Programación de Obras y Costos

Una característica de la etapa de ejecución es la movilización de gran cantidad de insumos, lo cual conlleva una amplia división de trabajo, pues supone la actuación simultánea en un sinnúmero de frentes diferentes, y esto se refleja desde luego en la estructura organizativa de la ejecución, con la correspondiente delegación de tareas en los distintos grupos El mantenimiento consiste en el conjunto de labores de aseo, higiene, refacción, renovación, reparación y aún de reconstrucción que deben efectuarse para conservar ó restablecer al máximo condiciones de apariencia y de confort del edificio y la adecuada operación de sus instalaciones y equipos. Para ello es necesario señalar los puntos de control que los administradores y usuarios deben tener en cuenta a fin de detectar oportunamente los signos de degradación física y funcional y enmendar sus negativos efectos, ya que este proceso resulta ineludible con el paso del tiempo. El mantenimiento como conjunto de labores que tiene como objeto, controlar su avance y aplicar las medidas correctivas para enmendarlos, será pues consecuencia del proceso específico de envejecimiento que experimente en virtud y por efecto de acciones de naturaleza diferentes como fuerzas, sustancias, organismos o procesos que causan los deterioros de diversos tipos y de importancia. Los costos del mantenimiento están en relación inversa con la calidad de su construcción, es obvio que muestren una tendencia creciente con la edad del edificio la cual se puede dividir en tres partes como se muestra a continuación  Juventud: no suele implicar mayores trabajos de reparación, salvo cuando se trate de reponer elementos que por su naturaleza tienen corta vida.  Madurez: es un lapso más prolongado que la anterior, el mantenimiento implica trabajo de diversa índole de importancia para evitar su envejecimiento prematuro  Envejecimiento: en este lapso los trabajos son de carácter correctivo a un grado tal, que puede resultar en extremo peligroso conservarla en servicio. (Puyana, 1985, p105).

- 38 -

Programación de Obras y Costos Capitulo II Sistemas de la Trayectoria Crítica 2.1 Historia de los Modelos CPM, LPU y PERT La programación es una metodología que tiene por objeto determinar el proceso de ejecución de una obra: cualitativamente, en razón de las actividades que deben desarrollarse y cuantitativamente, en términos de los costos, tiempo y demás recursos que su construcción implica. Los primeros antecedentes de las actuales técnicas de programación se registraron a finales del siglo pasado cuando se efectuaron los intentos iniciales para analizar y correlacionar en forma sistemática los trabajos y tiempos de determinadas actividades militares. La programación en general consistía en aplicar gráficas de progreso que relacionaba los trabajos con el tiempo de ejecución, estas gráficas tuvieron su versión más difundida en el diagrama de Gantt.

Ejemplo de diagrama de Gantt A mediados de 1957, la E.I Du Pont de Nemours de los Estados Unidos estaba interesada en ampliar cerca de 300 fábricas. Lo cual implicaba un gran número de actividades. Pensemos que cada ampliación tuviera 100 actividades, esto implica 30000 actividades, las cuales no podían ser planeadas en gráfica Gantt. Los técnicos de la Du Pont, dirigidos por los ingenieros Kelley y Walker junto con los técnicos de la Remington Rand, pensaron que la única posibilidad era utilizar la computadora e idearon un sistema que ellos denominaron CPM (Critical Path Method), que traduce Método del Camino Crítico. A finales de 1957, la Armada de los Estados Unidos enfrentaba el problema de la producción de los submarinos atómicos con proyectiles Polaris. Este proyecto era bastante complejo por ser investigación; además, tenía cerca de 3000 subcontratistas. Pensemos que cada uno de ellos hiciera 3000 actividades, ello significaba un proyecto de 90 000 actividades que no podían ser planeadas en el gráfico Gantt. Los técnicos de la Armada, en colaboración con la Lockheed, pensaron que la única posibilidad era desarrollar un sistema que pudiera trabajarse a través de la computadora e idearon un sistema que denominaron PERT (Program Evaluation and Review Technique), que traduce Evaluación de Programas y Revisión Técnica. Este sistema permitió a la Armada terminar su proyecto 2 años antes del plazo fijado, lo cual significó un éxito y una gran publicidad para el sistema. (Noriega, Op. cit, p.41) Existe un tercer sistema que fue desarrollado en 1961 por Jhon Fondahl, profesor de la Universidad de Stanford. Este sistema fue denominado, en un principio, Sistema de Actividades en el Nudo; luego la IBM desarrolló con base en este un programa que denominó Diagrama de Precedencias. Hoy en día se le conoce con el nombre de LPU (Lines Points Union), que traduce Líneas y Puntos de unión e identifica el modelo que se utiliza.

- 39 -

Programación de Obras y Costos La programación en general consiste en aplicar gráficas de progreso que relacionan los trabajos con el tiempo. Es una metodología que tiene por objeto determinar el proceso de ejecución de una obra. 2.2 Diferencia entre los Sistemas CPM, LPU y PERT

Sistema

Concepto

Tipo

Representación de la actividades

Basado en

Dirigido a

Se utiliza en

CPM (Método del Camino Critico)

LPU (Líneas y Punto de Unión)

PERT (Evaluación de Proyectos y Revisión Técnica)

Determinístico: porque Determinístico: porque trabajan sobre Probabilístico: trabajan sobre trabajan sobre actividades actividades conocidas, actividades desconocidas, conocidas, cosas que ya se cosas que ya se han cosas que nunca se han han realizado y de las cuales realizado y de las realizado y de las cuales no existe experiencia. cuales existe se tienen experiencia. experiencia. Posicional: de acuerdo con su localización se Direccional: sus actividades determina que se representan por medio de actividades flechas que no tienen en (representada por cuenta la magnitud, ni la círculos) preceden o posición solo la dirección. son secuencia de otras.

Direccional o posicional: su representación se hace por medio de círculos y flechas que tienen en cuenta su dirección y posición.

A: A: Nombre de la Actividad (se enumeran por orden ascendente) Actividades que están definidas en el tiempo, el cual se conoce por experiencia.

Nombre de la Actividad (se enumeran por orden ascendente)

(se enumeran por orden ascendente)

Actividades que están Actividades que están definidas en un tiempo no definidas en el tiempo, real (probabilístico) porque el cual se conoce por las actividades generalmente experiencia. se realizan por primera vez

Quien ejecuta la obra. Quien ejecuta la obra. Este Este modelo también modelo también se utiliza Quién controla el proyecto de se utiliza como como herramienta de control investigación. herramienta de control para la obra. para la obra. Todo tipo de proyecto

- 40 -

Todo tipo de proyectos

En proyectos de investigación

Programación de Obras y Costos 2.3 Definición de Objetivos A primera vista puede parecer que definir el objetivo de un proyecto es un proceso simple; sin embargo, la experiencia ha demostrado que es algo complejo, pues una aplicación no clara del objetivo, complicaría la aplicación de los pasos posteriores.

En el objetivo se debe definir claramente el qué se va hacer, el cómo se va a hacer, cuándo y el para qué se va a hacer un proyecto. Los objetivos del proyecto deben ser cortos, cubrir las principales características del trabajo, verificables, exponer lo que se tiene que lograr y cuándo., señalar la calidad deseada y el costo proyectado para lograr los objetivos del proyecto. Es decir el objetivo del proyecto debe ser claro, preciso, medible y concreto, para permitir:  Comunicar a los demás qué esperamos de ellos  Seleccionar los mejores caminos o alternativas  Determinar las medidas para evaluarlo  Tener una sola interpretación por parte de todo el personal. 2.4 Lista de Actividades Hacer una lista de actividades es hacer una lluvia de ideas con el fin de no dejar en la memoria de una o varias personas los conceptos que se requiere para la realización del proyecto, donde todos intervienen con el fin de aclarar o complementar las mismas.

Hacer una lista de actividades es hacer una lluvia de ideas Cuanto más tipos de actividades existan es más complejo el proyecto, pero más integral su aplicación, ya que se analizan las diferentes interdependencias a nivel de empresa. Para realizar una lista de actividades se deben tener en cuenta los siguientes conceptos: Localización del trabajo: todas las actividades que se desarrollen en sitios diferentes deben quedar definidas como actividades diferentes. Los siguientes son ejemplos de actividades en un proyecto de construcción:

- 41 -

Programación de Obras y Costos

Ítem: todas las actividades están formadas por uno o varios ítems, estos representan la cantidad de materiales o insumos que necesita la actividad para poderse desarrollar, por ejemplo, la actividad escaleras del segundo piso tiene los siguientes ítems:

Actividad: Escalera 2do piso Ítem

Unidad

Escalera en concreto 3000 PSI

m3

Acero de 37000 PSI

Kg.

Acero de 60 000 PSI

Kg.

En un proyecto se utiliza la palabra “actividades” tanto en programación como en presupuestos; como este capítulo es de programación nos vamos a referir a estas actividades (en la unidad modular 5 hablaremos de las actividades del presupuesto), por ahora queremos aclarar que los ítems del presupuesto se llaman actividades en la programación. Veamos esto en el siguiente ejemplo.

- 42 -

Programación de Obras y Costos El presupuesto esta conformado por capítulos que son grandes segmentos de la obra en que se agrupan los ítems que tienen características similares, los siguientes son los capítulos 4 y 6 (Mampostería y Elementos en concreto) del presupuesto y las actividades que lo conforman (este capítulo pertenece al ejercicio que se desarrolla al final de este manual). 4

mamposteria

unidad

cantidad

vr. unitario

vr. total

4.1

Ladrillo visto una cara

M2

1.725

20.622

35.572.950

4.2

Ladrillo visto dos caras

M2

90

20.792

1.871.280

4,3

Bloque hueco No. 4

M2

2.485

10.004

24.859.940

4.4

Remate culata

ML

70

7.646

535.220

Arcos

UN

20

29.958

599.160

4,5 6

elementos en concreto

unidad cantidad vr. unitario 27.411

vr. total

6.1 Base farol (concreto a la vista)

UN

6

6.2 Dintel (vanos puertas)

UN

140

10.717 1.500.380

6.3 Mesa auxiliar granito (plancha)

UN

20

98.823 1.976.460

6,4 Gárgolas

UN

8

6,5 Bancas en concreto con ladrillo a la vista

ML

45

9.568

164.466

76.544

50.558 2.275.110

Es importante aclarar que en el presupuesto se tiene ítem y en la programación de tienen actividades. En programación las actividades son una lluvia de ideas que se organizan imaginándonos el orden de cómo vamos a realizar el proyecto, estas actividades están conformadas por varios ítems del presupuesto. Vamos a mostrar la actividad Mampostería quinto piso, que contienen los ítems del capítulo 4 y 6. Ítem

Mampostería quinto piso

Und

Cant.

Vr. Unitario

Vr. Total

4.1

Ladrillo visto una cara

M2

345

20.622

7.114.590

4.2

Ladrillo visto dos caras

M2

18

20.792

374.256

4,3

Bloque hueco No. 4

M2

497

10.004

4.971.988

4,5

Arcos

UN

4

29.958

119.832

6.2

Dintel (vanos puertas)

UN

28

10.717

300.076

El nombre de las actividades puede variar de un proyecto a otro, ya que depende del nivel al que este trabajando en la Estructura Analítica de Trabajo (WBS); entre más bajo sea este nivel mas detallado será la programación de actividades; por ejemplo, en un proyecto A una actividad puede llamarse instalaciones eléctricas del primer piso y en un proyecto B, la actividad puede llamarse ductería, alambrado y apliques (estas son las actividades que se realizan dentro de las instalaciones eléctricas).

- 43 -

Programación de Obras y Costos Lista De Capítulos                

Preliminares Movimiento de tierras Cimentación Desagües Estructura Mampostería Pañetes Pisos Cubierta Instalaciones Sanitarias Instalaciones eléctricas Instalaciones Hidráulicas Carpintería Pintura Acabados Obras exteriores

Ejemplo de capítulos de un presupuesto de obra Características de una Actividad  Tienen un principio y un fin.  Consumen recursos (humanos, financieros, de tiempo, materiales, y espacio).  Tiene limitaciones (físicas, de recurso, de seguridad, administrativas y sociopolíticas).  Cumplen con un objetivo específico.  Están definidas en el tiempo y en el espacio. Definición y Tipos de Actividad  Actividad: es todo aquello que tiene un principio, un fin y consume recursos, es decir, es una cadena de trabajos que todo proceso necesita para ser ejecutado, por ejemplo, mampostería del primer piso, instalaciones hidráulicas del segundo piso, placa del nivel +5.00, puertas en aluminio; son ejemplos de actividades.  Actividad virtual: es aquella que no consume tiempo ni recurso y esta representada con una línea punteada (en este texto se representará por una flecha verde). En la práctica se trata de un elemento auxiliar para la representación del modelo ya que cada actividad debe estar precedida por un evento y terminar con otro, es decir es una simple relación de secuencia.  Actividad crítica: es aquella cuya holgura es igual a cero, es decir, la actividad no puede retardarse sin causar demora en el desarrollo del proceso y si se adelanta permite acortar la duración total del proyecto. 2.5 Sistema CPM (Método del Camino Crítico) El método del camino crítico calcula un determinado momento de iniciación y terminación primera y última de una actividad que esta en una red de interacción lógica y una duración estimada para la red. El objetivo del CPM es determinar que actividades de la red tienen o no holgura.

- 44 -

Programación de Obras y Costos 2.5.1 Reglas para la elaboración del modelo CPM 





Se inicia la red representando el tiempo inicial (TI), este tiempo no esta directamente relacionado con el proyecto, pero indica todo lo que se necesita antes de comenzarlo, por eso su representación (la flecha) es interrumpida. (ver figura 2.1)

Figura 2.1 La representación de las actividades se hace por medio de flechas que tienen dos elementos, cabeza y cola, las flechas no tienen magnitud. (ver figura 2.2)

Figura 2.2 Toda actividad debe empezar en un evento y debe terminar en otro, un evento se representa por un círculo, no consume tiempo ni recursos y es un punto de control, corresponde al principio o al fin de una actividad. (ver figura 2.3)



Figura 2.3 Evento de dispersión: se denomina así a los eventos que son origen de varías actividades (inicio del proyecto). (ver figura 2.4)



Figura 2.4 Evento de unión: se denomina así a los eventos que le llegan una o más actividades (final del proyecto). (ver figura 2.5)



Figura 2.5 Evento de paso: se denomina así a los eventos donde llegan y salen actividades (todo el desarrollo del proyecto). (ver figura 2.6)

- 45 -

Programación de Obras y Costos



Figura 2.6 Los eventos se enumeran de tal forma que el número de la cabeza de la flecha es mayor que el número de la cola. (ver figura 2.7)



Figura 2.7 Se debe conectar las flechas para distinguir en un modelo de proyecto que actividad precede, que actividad le sigue y que actividades son simultáneas. (ver figura 2.8)



Figura 2.8 Dos actividades no pueden partir del mismo evento y llegar a mismo evento por esta razón se utiliza la actividad virtual. (ver figura 2.9)



Figura 2.9 Un diagrama de flujo no puede crear circuito. (ver figura 2.10)



Figura 2.10 Una actividad no puede llegar a otra actividad. (ver figura 2.11)

- 46 -

Programación de Obras y Costos

Figura 2.11 Ejemplo Para ilustrar este modelo se propone un ejemplo sencillo: se va a programar la fundición de una zapata que comprende las siguientes Tareas: Tarea

Nombre de la actividad

Tiempo inicial

TI

Excavación

A

Preparación de hierro

B

Colocación de hierro

C

Colocación de formaleta

D

Vaciado de hormigón

E

Para determinar el diagrama CPM se debe determinar la secuencia de las actividades de forma lógica. Actividad

Secuencia

TI

A

A

B

B

C

C

D

D

E

E

-

De acuerdo con el orden establecido, las actividades constituirán una cadena continua y se representa de la siguiente manera:

Donde: Los eventos son: 0,1, 2, 3, 4, 5 y 6; y las actividades son: A, B, C, D y E. Vamos a observar cuáles actividades pueden realizarse simultáneamente, así mismo vamos a desarrollar el diagrama, siguiendo las reglas para la elaboración de un modelo CPM.

- 47 -

Programación de Obras y Costos Excavación (A): Puede realizarse sin que previamente se haya efectuado otra actividad, es decir, parte de un evento o tiempo inicial (T.I.).

Preparación de hierro (B): se puede realizar sin que se haya efectuado otra actividad previamente, es decir parte de un evento inicial o de un tiempo inicial (T.I).

Colocación de hierro (C): requiere que previamente este material se encuentre figurado, es decir que comienza cuando las actividades A y B finalicen. Para evitar que las actividades A y B lleguen al mismo evento es necesario utilizar una actividad virtual. Volvemos a enumerar los eventos para que se cumpla la regla de que i Tm y la curva normal tiende hacia la izquierda, gráficamente se observa así: (ver figura 2.35)

Tercer caso Suponemos To = 4, Tm = 11 y Tp = 12

Figura 2.35

Luego el valor de Te será:

- 102 -

Programación de Obras y Costos Te

Tp  4Tm  To 4  ( 4 * 11)  12 60    10 6 6 6

Como la diferencia entre To - Tm > Tm - Tp entonces Te < Tm por lo tanto la curva normal tiende hacia la derecha y gráficamente se observa así: (ver figura 2.36)

Figura 2.36 También se tiene la posibilidad de que para diferentes estimaciones de To, Tm, Tp se de un mismo tiempo esperado (Te) por ejemplo: Suponemos los siguientes To, Tm y Tp, y calculamos su correspondiente Te, todo esto se resume en la siguiente tabla. Caso

To

Tm

Tp

Te

Primero

8

12

16

12

Segundo

7

12

17

12

Tercero

4

12

20

12

Todos los datos de la tabla anterior se muestran en la figura 2.37.

Figura 2.37

- 103 -

Programación de Obras y Costos Para diferentes datos, te es igual, la diferencia está en la incertidumbre de la probabilidad, para ello se estudia el concepto de varianza. Varianza En este punto se debería preguntar ¿cual de estos 3 casos tiene menor incertidumbre de que ocurra?, porque es el mas confiable?. Es decir, entre mas separado esté el To del Tp es mayor el grado de incertidumbre. Por tal razón se utiliza el concepto de Varianza (2), el cual se obtiene por medio de la siguiente ecuación:  Tp  To  Varianza (σ2 )     6  Aplicando esta ecuación a los tres casos del ejemplo se tiene:

2

 Tp  To  (σ2 )     6 

Caso

To

Tm

Tp

Te

1

8

12

16

12

 16  8     6 

2

2

7

12

17

12

 17  7     6 

2

3

4

12

20

12

 20  4     6 

Cálculo d

2

2

2

4/3

5/3

8/3

incertidumbre es menor. 2.7.2.1 Control de la Programación Lectura de interés tomada del autor Germán Urdaneta Hernández en su libro "Interventoría de la obra pública". El cumplimiento de los plazos es tan importante como el del presupuesto. Para esto, se debe vigilar el cumplimiento de las exigencias establecidas en los pliegos para la planeación y programación de la obra, así como que el desarrollo técnico corresponda con los postulados de tal planeación. En especial, debe tenerse gran preocupación con el proceso de cambio. Se debe verificar: En los Aspectos Administrativos  Que se cumplan los plazos previstos para los trámites administrativos o de coordinación con permisos, autorizaciones, aprobaciones y emisión de documentos.  Que se cumpla el histograma del personal requerido para la obra o servicios, o se justifique sus desviaciones.  Que el personal y los equipos sean adecuados para la realización de las diferentes actividades, en cuanto a cantidad y calidad, de acuerdo con los programas.  Que se registre en la bitácora las fechas de suministro o arribo a campo de equipo o materiales, comparándolas con las fechas programadas.  Que se lleve un registro de los días perdidos por lluvias, paros laborales, problemas sociales, que afecten el normal desarrollo del trabajo, así como las horas hombre pérdidas resultantes.

- 104 -

Programación de Obras y Costos  

Que se lleve un registro de la mano de obra directa e indirecta en cada una de las actividades. Que se registre en la bitácora e informe al contratista cuando se presenten las siguientes situaciones:  Mano de obra subutilizada o equipo inoperante  Condiciones inseguras, incidentes, accidentes o casi accidentes que afecten el rendimiento de las actividades.

Aspectos Técnicos  Que el contratista presente el programa detallado del trabajo.  Que se lleve un registro de los siguientes eventos o datos que inciden en el programa de trabajo.  Cumplimiento de los programas parciales.  Cambios aprobados en el alcance del contrato y su incidencia en el programa de trabajo.  Cantidades de obra o servicios, resultando las variaciones significativas, dependiendo de la modalidad del contrato.  Fechas reales de la iniciación y terminación de las actividades comparándolas con las programadas.  Horas hombre directas e indirectas gastadas.  Rendimientos (UN/día) y de las producidas (HH/UN), comparándolos con los programados.  Que se evidencie e informe al contratista sobre las desviaciones significativas que se presente con respecto al programa.  Que se registre en la bitácora y/o notifique al contratista sobre los siguientes eventos que afecten el programa de trabajo:  Modificaciones de diseño o procedimientos constructivos por parte del contratista, solicitándole su justificación y su incidencia.  Indefiniciones o ambigüedades en las especificaciones de construcción.  Entrega tardía o ausencia de diseños, documentos o información que afecte la iniciación, desarrollo o continuidad de actividades.  Inconsistencias encontradas en los planos que afecten una actividad en ejecución.  Falta, entrega tardía o suministro incompleto de materiales, insumos o combustibles requeridos para la ejecución de actividades.  Deficiencia en equipos o materiales que afecten los rendimientos programados o impidan su ejecución.  Trabajos rechazados por mala calidad, que se hace necesario repetir.  Deficiente coordinación, planeación y organización de las actividades. 2.7.3 Determinación de la Ruta Crítica en el Sistema PERT Aplicar los conceptos de PERT en el siguiente ejemplo. Actividad

Secuencia

To

Tm

Tp

1-2

2-3, 2-4

1

3

5

2-3

3-5, 3-6, 4-6

3

4

9

2-4

4-6

3

4

11

3-5

6-7

2

6

10

3-6

6-7

1

5

9

4-6

6-7

1

2

3

6-7

-

4

6

14

- 105 -

Programación de Obras y Costos Paso 1 Se calcula el tiempo estimado (Te), y dibujamos la red con estos tiempos. Actividad

Secuencia

To

Tm

Tp

1-2

2-3, 2-4

1

3

5

3

2-3

3-5, 3-6, 4-6

3

4

9

4

2-4

4-6

3

4

11

5

3-5

6-7

2

6

10

6

3-6

6-7

1

5

9

5

4-6

6-7

1

2

3

2

6-7

-

4

6

14

7

Paso 2 Se realiza el cálculo del Tiempo mínimo esperado (TE) Tiempo mínimo esperado (TE) se halla sumando el tiempo mínimo esperado (TE) anterior mas el tiempo estimado de la actividad (Te). El tiempo mínimo esperado para el evento 1 se asume que es cero.

Obsérvese que el Te (tiempo estimado) es diferente a TE (tiempo mínimo esperado). Se va a hallar el TE para el evento 2.

- 106 -

Programación de Obras y Costos

Cuando llegan varias actividades (flechas) a un evento para hallar el tiempo estimado (Te) se escoge el mayor valor. En la siguiente tabla se muestran los TE para los otros eventos. Evento

Ecuación (TEi + Te i-j)

TEj

2

0+3

3

3

3+4

7

4

3+5

8

5

7+6

13

6

13 + 7

20

Paso 3 Se calcula el tiempo máximo permisible (TL), Las Holguras y la Ruta Crítica Para hallar el TL (Tiempo máximo permisible) se empieza desde TE del último evento y se hace el proceso al revés hasta llegar al TE del evento inicial. El último evento del tiempo mínimo esperado (TE) es igual al tiempo máximo permisible (TL). Cuando hay varios eventos finales, se escoge el mayor tiempo mínimo esperado (TE mayor) y éste se pasa a los demás tiempos máximos esperados (TL) de estos eventos finales y cuando salen varias actividades (flechas) de un evento, se escoge el menor tiempo para hallar el tiempo máximo esperado (TL) de este evento. Por lo tanto TLi = TLj – Tei – j

- 107 -

Programación de Obras y Costos

Ahora se determina el TL para el evento 6.

En la siguiente tabla se muestran los TL (tiempo máximo permisible) para los otros eventos. Evento

Ecuación (TLj -Tei-j)

TLj

6

20 – 7

13

5

13 - *0

13

4

13 – 2

11

3

13 - 6

7

2

7-4

3

1

3–3

0

*Te 5-6: es una actividad virtual por eso no tiene duración

Se halla la ruta crítica de las actividades así: La holgura de las actividades es igual a la diferencia (TLj – Tei-j - TEi) i TE2 + Te 2-6

El proyecto tiene un tiempo de duración de 19 días. - 115 -

Programación de Obras y Costos

Paso 3 Cálculo del tiempo máximo permitido (TL), las holguras y Ruta Crítica. El tiempo máximo permitido (TL) es igual al tiempo mínimo esperado (TE) en el último evento y se regresa pasando el tiempo máximo esperado (TL) menor cuando a un evento llegan dos actividades. Evento

Ecuación (TLj - Tei - j) i < j

Tiempo Esperado (TLi)

Observaciones

6

19

-

-

5

19 – 2

17

-

4

17 – 5

12

-

3

12 – 3

9

9 es el menor TL

2

9–6

3

3 es el menor TL

1

3–3

0

-

Holguras en las actividades y Ruta crítica Actividad

Ecuación (TLj – Te i-j - TEi) i