Productividad y Calidad

 

 

Tema: Productividad, Administración Administración de operación y administración de la calidad total. 

Contenido

IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD P RODUCTIVIDAD ................................................................................... 3 ¿QUÉ ES PRODUCTIVIDAD? ...................................................................................................... 4 ¿CÓMO SE MIDE LA PRODUCTIVIDAD? PR ODUCTIVIDAD?  ................................................................................

5

FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD ................. 6 Factores Internos:  ........................................................................................................................

6

Factores Externos:  .......................................................................................................................

6

Beneficios  ....................................................................................................................................

7

 

Características  .............................................................................................................................

7

Productividad Parcial:. Parcial: . ................................................................................................................. 9 Productividad de factor total:. total: . ................................................................................................... 9 Productividad total:. total: . .................................................................................................................... 9

LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES  ............................................................................... 10 DIFERENCIAS ENTRE MANUFACTURAS Y SERVICIOS ................................................... 10 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE OPERACIONES  ..................................................... 11 «Enfoque manufacturero para la estrategia»  ............................................................................. 11 Estrategia corporativa  ................................................................................................................

11

Capacidades fundamentales  ......................................................................................................

13

Prioridades competitivas  ...........................................................................................................

13

DECISIONES DE OPERACIÓN  .....................................................................................................

13

Administración de inventarios  ......................................................................................................

15

Planeación agregada  ......................................................................................................................

16

Programación  ................................................................................................................................

16

Administración de proyectos  ......................................................................................................... 17 ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS   ........................................................................................

17

Administración de tecnología ........................................................................................................ 17 Administración de la fuerza de trabajo   .........................................................................................

18

CALIDAD  .....................................................................................................................................

18

HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO: ................................................................................ 18 Los objetivos:  ................................................................................................................................

19

................ .... 19  La definición definición de Administración Administración de operaciones operaciones contiene los conceptos conceptos clave clave de: ......................

PRINCIPALES AREAS DE ACTIVIDAD EN LA FUNCIÓN DE OPERACIONES:  ............... ............... 20 Administración de la calidad total.  .................................................................................................... 21 Marco Teórico  ...............................................................................................................................

21

 Los 14 Puntos Puntos de Deming  Deming ............................................................................................................... ............................................................................................................. 22  Equipos de Trabajo Trabajo  ....................................................................................................................... 23  Liderazgo....................................................................................................................................... 23 Una buena práctica del manejo de equipos   .................................................................................. 27  Herramientass de planeación  Herramienta planeación y administración administración  ............................................................................. 29  Metodología  Metodologí a de Implementación Implementación  ................................................................................................... 29

 

Relación con los colaboradores  ..............................................................................................

31

Procedimientos operativos  ...................................................................................................... 31 Satisfacción del cliente  ............................................................................................................

32

Desempeño Financiero  ............................................................................................................

32

Cronograma de Implantación  ....................................................................................................... 32

Etapas en la implementación de TQM   ..........................................................................................

32

Importancia de TQM  .....................................................................................................................

33

Características Importantes de la Administración de la Calidad Total  ...................................   ................................... 33  Expectativas  Expectativ as al Aplicar Aplicar TQM   .................................................................................................... 34

IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de  pago de salarios. Por ejemplo, el costo total a cubrir en una empresa típica de manufactura, está compuesto aproximadamente por 15% de mano de obra directa, 40% gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria como son, ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración, son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. En general, servicios, gobierno etc.dichos métodos son aplicables a cualquier tipo de negocio, ya sea

 

Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo, la Productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los principios de métodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios.

¿QUÉ ES PRODUCTIVIDAD? “La Productividad es ante todo, un estado de la mente. Es una actitud que busca el

mejoramiento continuo de todo cuanto existe. Es la convicción de que las cosas se pueden hacer hoy mejor que ayer y mañana mejor que hoy. Adicionalmente significa un esfuerzo continuo para adaptar las actividades económicas y sociales al cambio permanente de las situaciones con la aplicación de nuevas nu evas teorías y nuevos métodos”.   Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios  producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación, la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en términos empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algodeo alguien es productivo cuando con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado obtiene el máximo de productos. La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:

Calidad: Velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo. Productividad = Salida/Entradas Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital. Salidas: Productos.  



 



 



 



 



Misma entrada, salida más grande Entrada más pequeña misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida más rápido que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

 

¿CÓMO SE MIDE LA PRODUCTIVIDAD? La productividad se define como la relación entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo: En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estaría dada por la relación existente entre el número de consultas otorgadas por hora/médico. La productividad se mediría a partir del costo por consulta, mismo que estaría integrado no solo por el tiempo dedicado por el médico a esa consulta, sino también por todos los demás insumos involucrados en ese evento particular, como pueden ser materiales de curación y medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, etc. En las empresas que miden su productividad, la fórmula que se utiliza con más frecuencia es:

Productividad:  Número de unidades producidas Insumos empleados Este modelo se aplica muy bien a una empresa que produzca un conjunto homogéneo de  productos. Sin embargo, muchas empresas modernas manufacturan una gran variedad de  productos. Estas últimas son heterogéneas tanto en valor como en volumen de producción, debido a su complejidad tecnológica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se mide basándose en un número definido de "centros de utilidades" que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa. La fórmula se convierte entonces en:

Productividad: Producción Producto A + Producción Producto B + Producción Producto N. Insumos empleados Finalmente, otras empresas miden su productividad en función del valor comercial de los  productos.

Productividad: Ventas netas de la empresa Salarios pagados  Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la  producción (un producto debería ser bien hecho la primera vez y responder a las especificaciones de producción) .Todo costo adicional (re-inicios, re-fabricación,

 

reemplazo reparación después de la venta) debería ser incluido en la medida de la  productividad. Un buen producto nos permite desarrollar la confianza y fidelidad de los clientes. El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debería estar incluido en la medida de la productividad Con el fin de medir el progreso la productividad, generalmente se emplea el Índice de Productividad (P) como punto de de comparación:

P = 100*(Productividad Observada) / (Estándar de Productividad) La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (día, semana, mes, año) en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, departamento, mano de obra, energía, país) El estándar de productividad es la  productividad base o anterior que sirve de referencia r eferencia (Período Base). Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energía, entre otros. Pero lo más importante es la capacidad de definir la tendencia por medio del uso de índices de productividad a través del tiempo dentro de las empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables día a día. Otro elemento importante a considerar para aumentar la productividad de la empresa es el capital humano, en cuanto a la inversión realizada por la organización para capacitarlos y formarlos.

FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD Factores Internos:   Terrenos y edificios   Materiales   Energía   Máquinas y equipo   Recurso humano Factores Externos:   Disponibilidad de materiales o materias primas.

 

     

Mano de obra calificada Políticas estatales relativas a tributación y aranceles Infraestructura existente

Beneficios 1. El ser productivos nos saca de la pasividad. 2. Adquirimos conciencia del valor del tiempo. 3. Nos hace responsables de nuestros talentos, habilidades e ideas. 4. La productividad nos motiva, nos inspira y produce esperanza. El ser humano llega a este mundo y se va de él sin riquezas materiales, pero con un carácter formado si ha profundizado y ejercitado los Principios Universales. El crear y hacer riqueza está vinculado con el carácter Características La productividad está conformada por los siguientes aspectos: 1. Tenemos la capacidad de ser inspirados por ideas y de obrar para realizarlas y así  producir riqueza. 2. Se nos dio el potencial para hacer riqueza. La clave para obtener la riqueza es la  productividad. 3. La productividad debe ser un propósito común y una aspiración de toda la comunidad. Se requiere que el concepto sea aceptado con el fin de desarrollar una sociedad productiva. Analice esta historia. Una vez un banquero visitó a uno de sus clientes, un granjero. Y a medida que banquero conducía su vehículo por lasefinca, a lo largo de tanta una cerca blanca  bordeada porelcampos floreados y bien mantenidos, sorprendió al ver belleza y le

 

comentó al gran jero: “a usted le correspondió la finca más bella de esta región”. El granjero miró sus tierras y pensó en el arduo trabajo y en todos los esfuerzos que le demandó para tenerlas así y dijo: “sí, seguro, me correspondió, pero usted debería haber visto estas tierras cuando se encontraban en otras manos”. El granjero tuvo la inspiración, la idea, y  trabajó  para ejecutarla, pero cuando estuvo en otras manos, el bien en cuestión no se encontraba así. El potencial no estaba únicamente en la tierra, sino en el agricultor y requirió la  productividad de éste para enriquecer la tierra. Si no intentamos que tales capacidades se desarrollen y funcionen, entonces bloqueamos nuestra propia capacidad y la de otros. Terminamos generando una sociedad improductiva. Debemos ofrecer oportunidades, inspirar a la gente, lograr que descubran y que acepten su  productividad y que apliquen sus habilidades.

Pasos a Seguir Cuatro aspectos fundamentales para ser productivos: 1.  Sea productivo y gánese la vida, la clave consiste en entender que la vida como tal es un regalo, pero lo que obtengamos con ella es una ganancia. Las cosas pasan cuando hacemos que las cosas pasen. Tenemos la habilidad para hacerlo. 2.  Administre lo que produce, es otra parte de la productividad: cuidar y mantener. La gente es buena para crear cosas pero no siempre puede administrarlas y debe aprender a sostener sus ideas y sus esfuerzos funcionando. 3.  Actué de manera eficiente. Midamos siempre la cantidad y calidad. Revisemos la lista de los hechos, lo que está pasando, y si estamos progresando. La efectividad es equilibrar, tanto el trabajo riguroso por un lado, como la productividad y la organización por el otro. 4.  Sea organizado, pero también sea productivo, no siempre una cosa lleva a la otra. Muchas personas son simplemente organizadas pero no llegan a la productividad. Aunque ser organizado es un buen comienzo, la idea es que hay que llegar a la  productividad. Donde hay actividad veremos algunas cosas que no siempre están organizadas. El hecho es que nos encontremos en el proceso de organizar, a la par que las cosas se hagan. Muchas veces la producción resulta de administrar el desorden. Hay belleza en cierta cantidad de desorden, esto es signo de que alguien esté trabajando. La construcción genera aserrín y mugre.  No podemos ser productivos sin tener algún tipo de desorden y suciedad. La clave total es que los individuos, comunidades y naciones tenemos que ser productivos, lo que significa que estemos trabajando, haciendo cosas, creando y desarrollando sueños y esforzándonos para darle estructura a nuestra imaginación. Si nos detenemos y dejamos de crear, nos estancamos y dejamos de crecer mental y espiritualmente. El crecimiento viene de la gente que hace algo. Todosdesarrollando tenemos que una convertirnos  productores y no solamente en consumidores. Estamos sociedad en de

 

consumo y no debe ser así. Tenemos que desarrollar una sociedad de productores para luego también hacernos consumidores. No podemos consumir más de lo que producimos, de otra manera estaremos cavando un hueco en el que todos terminaremos. Pero que hace que existan países desarrollados y en vías de desarrollo o que una empresa sea más competitiva competitiva que otra, pues simp simplemente lemente la productividad, productividad, esta  palabr  pal abrita ita que has hasta ta el dí díaa de ho hoyy no tie ne una defini def inició ciónn muy mu y cla clara ra y se re repit pitee por todos lados y que muchas veces se confunde con el término producción o con  produ  pro ducir cir más más.. Y es qu quee el pr propó opósit sitoo de un Adm Admini inistr strado adorr de debe be ser logra log rarr un Superávit y a todo Gerente se le evalúa no por lo que hace, sino por lo que logra, y que al final será la productividad. Muchas personas piensan que a mayor producción, más productividad, esto no es necesariamente cierto. Cuando hablamos de productividad, hablamos de la relación entre lo que se produce y los medios empleados para lograrla, es decir los insumos.

P r oducci ucció ón O Ob bteni tenid da  Í nd ndii ce de Pr oducti ucti vida vidad = --------------------------------------------------------   I nsumos nsumos Gast G astad ados os 

Ahora mencionando los tipos básicos de productividad:

Productividad Parcial:  que es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo, la productividad del trabajo (cociente de la producción entre la mano de obra). Productividad del Capital (la relación de la producción entre el insumo de capital). Productividad de factor total:   es la razón de la producción neta con la suma asociada con los insumos de mano de obra y capital. Por producción neta se comprende producción total menos servicios y bienes intermedios comprados.

Productividad total:   Es la razón entre la producción total y la suma de todos los factores de insumo. Así, la medida de productividad total refleja el impacto conjunto de todos los insumos al fabricar productos.

 

Por todo ello vale la pena determinar la conveniencia de pago de salarios por  produ  pro ducti ctivid vidad ad en co compa mparac ración ión co conn el Salari Sal arioo mínimo mín imo,, que en mucho mu choss casos cas os limita lim ita la  produ  pro ducti ctivid vidad ad de la empres emp resaa y re restr string ingee al em emple plead adoo la oportu opo rtunid nidad ad de mejor mej orar ar s us ingresos. Cuando en realidad se debería buscar ganar-ganar un mutuo beneficio para ambos. Pues únicamente incrementando la productividad podemos ser más competitivos como personas, como empresa y como País.

LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES En organizaciones grandes, el departamento de operaciones o producción, suele ser responsable de la transformación real de los insumos en productos o servicios terminados. Sus características se señalan a continuación en el diagrama:

DIFERENCIAS ENTRE MANUFACTURAS Y SERVICIOS

Más semejante a una organización

Más semejante a

 

una organización de

manufacturera Producto físico, durable    



servicios

La producción se puede inventariar

 



Poco contacto con el cliente

 



largo  



 



Tiempo de respuesta

perecedero  



Mercados regionales, nacionales o

 

Instalaciones grandes

 

Intensivo en capital

 

Calidad fácil de medir

 

La producción no se puede inventariar

 



internacionales 

Producto intangible,

Alto contacto con el cliente

 



Tiempo de respuesta corto

 



Mercados locales

 

  

Instalaciones pequeñas

 

Conjunto de características de las operaciones manufactureras y las de servicios

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE OPERACIONES «Enfoque manufacturero para la estrategia» Sostiene que muchas de las decisiones de producción importantes han sido relegadas a los gerentes de los niveles inferiores. La producción necesita administrarse descendentemente y no a la inversa. Según Wickham Skinner, la estrategia general de la organización debe reflejar directamente sus capacidades y limitaciones de manufactura y debe comprender objetivos de operaciones y estrategias. Señala, por ejemplo, que la estrategia de operaciones de la organización debe ser única y reflejar los intercambios inherentes de cualquier  proceso de producción.

Estrategia corporativa La estrategia corporativa define el o los negocios a los cuales se dedicará la compañía, las nuevas oportunidades y amenazas que surgirán en el entorno y los objetivos de crecimiento que será preciso alcanzar. Las opciones pueden incluir la elaboración de productos estándar, según pedido, o la competencia sobre la base de ventajas de costo o la buena respuesta en la entrega del producto. La estrategia corporativa marca una dirección general que sirve como referencia para la realización de todas las funciones de la organización.  

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Direcciones futuras

Prioridades competitivas

Capacidades

Estrategia de operaciones  

 

Conexión entre la estrategia corporativa y las decisiones clave de la gerencia de operaciones.

 

Capacidades fundamentales Son los recursos y las fortalezas peculiares de una organización que la gerencia toma en consideración al formular la estrategia. Reflejan el aprendizaje colectivo de la organización, en la forma de coordinar procesos diversos e integrar tecnologías múltiples. Figuran: 1.  Fuerza de trabajo 2.  Instalaciones 3.  Conocimientos financieros y de mercado 4.  Sistemas y tecnología

Prioridades competitivas Una empresa consigue una ventaja gracias a su sistema de operaciones si consigue superar el rendimiento de sus competidores en una o varias de esas capacidades.

Costo 

1. Operaciones de bajo costo

Calidad

2. Diseño de alto rendimiento 3. Calidad consistente

Tiempo 

4. Entrega rápida 5. Entrega a tiempo 6. Velocidad de desarrollo

Flexibilidad  7. Personalización 8. Flexibilidad del volumen

DECISIONES DE OPERACIÓN Administración de la cadena de suministro Tiene el propósito de sincronizar las funciones de una empresa con las que sus proveedores, a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e información, con la demanda del cliente.

 

Gestión de la cadena  

de suministro.

Componentes de la cadena de suministro

 Actividades primarias primarias en la cadena de

Pronósticos

suministro.

 

Demanda: horizontal, de tendencia, estacional, cíclica y de variación aleatoria.

 

La demanda puede verse afectada por factores externos que están fuera del control de la administración.

 

 

Los indicadores de cambios en los factores externos suelen ser útiles para predecir las modificaciones que se registran en la demanda de bienes y servicios.

 

Las decisiones sobre diseño de productos, precios y publicidad son ejemplos de decisiones internas que influyen en la demanda.

 

Se utilizan dos tipos generales de pronósticos de demanda: cualitativos (métodos de  juicio) y cuantitativos los métodos causales y análisis de series de tiempo.

Administración de inventarios El inventario se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que se recibe es mayor que el volumen de los mismos que se distribuyen. Tipos de inventario:  

De ciclo. Tamaño varía según cantidad de pedido

 

De seguridad. Variaciones en incertidumbre

 

De previsión. Flexibilidad de tasa de producción

 

En tránsito. Tiempo de entrega  

Análisis ABC (pocos significativos que representen el grueso de inversión en inventario)

 

EOQ  –  indica   indica el tamaño de lote que puede minimizar los costos de manejo de inventario.





 

Planeación agregada Distribución y marketing

Operaciones -

Cap Capaci acidad dad de maquin maquinari aria a

-

Nec Necesi esidad dades es del client cliente e

Planes Planes de capacidad capacidad futura futura

-

Pronós Pronósti tico co de deman demanda da

-

Com Compor porta tami mient ento o de la competencia

-

Nivel Nivel de person personal al

Materiales -

Contabilidad y finanzas

Capac Capacidad idad de proveedor proveedores, es,

Plan

materiales y almacenamiento almacenamiento

Agregado

-

Dat Datos os sob sobre re costos costos Situación Situación financie financiera ra de la empresa

Ingeniería -

Nue Nuevos vos produc productos tos

Recursos humanos -

Condicion Condiciones es del mer mercado cado de

Cambio Cambioss en el diseñ diseño o Norma Normass par para a las máquin máquinas as

mano de obra -

capa capaci cita taci ción ón

Estructura del plan agregado de producción

Programación   Asignación de recursos para un determinado periodo de tiempo, con el fin de realizar una serie específica de tareas.  

Dos tipos fundamentales de programación: fuerza de trabajo y programación de operaciones.

 

Identificación de cuellos de botella

 

Teoría de restricciones (TOC) Método de: tambor –  amortiguador  amortiguador –  cuerda   cuerda

 

Administración de proyectos   Para alcanzar el éxito en la administración de proyectos se requiere la coordinación de tareas, personas, organizaciones, y otros recursos, con la finalidad de alcanzar una meta.  

Tres elementos importantes son: gerente del proyecto, equipo del proyecto, sistema de administración del proyecto.

Métodos:  

Planificación de red

 

Gráficas de Gantt

 

Estimaciones probabilísticas de tiempos (optimista, probable, pesimista)







ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS   Selección de los insumos, operaciones, flujos de trabajo y métodos que transforman los insumos en productos.  

Selección de procesos:

1.  De proyecto 2.  Producción intermitente 3.  Por lote o partida 4.  En línea y 5.  continuos

Administración de tecnología   Enlaza a I&D, ingeniería y administración con el fin de planear, desarrollar e implementar nuevas capacidades tecnológicas que permitan realizar las estrategias corporativas y de operaciones.  

Tres áreas primarias de tecnología:  

Tecnología de producto

 

Tecnología de proceso

 

Tecnología de información







 

Administración de la fuerza de trabajo   Participación del empleado esencial para mejorar la competitividad.  

Involucrados en: equipos para la resolución de problemas, equipos con propósito especial, equipos autodirigidos.

 

Facultar a colaboradores

 

Administración científica: diseño y especialización de puestos.

   Normas  

de trabajo

Medición del trabajo: Estudio de tiempo, muestreo del trabajo, bases de datos estándar elementales y predeterminados.

CALIDAD   Calidad como filosofía de administración  

TQM - insiste en tres principios: satisfacción del cliente, involucramiento del

 

empleado y mejoramiento continúo de la calidad. Despliegue de la función de calidad: QFD análisis competitivo.

   Normas

ISO: ISO 9000, ISO 14000

HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO:    Listas de verificación 

 

Histogramas y gráficas de barras

 

Gráficas de Pareto

 

Diagramas de dispersión

 

Diagramas de causa y efecto 









Entre las responsabilidades de la Administración de Operaciones figura conseguir todos los insumos necesarios y trazar un plan de producción que utilice efectivamente los materiales, la capacidad y los conocimientos disponibles en las instalaciones de la empresa productora. Dada una demanda en el sistema, el trabajo es programado y controlado para producir los  bienes y sservicios ervicios requeridos. Mientras tanto se debe ejercer control sobre los inventarios, la calidad y los costos. Por tanto, las instalaciones deben mantenerse así mismas.

 

Los objetivos:   Maximización de utilidades.   Proveer el mejor servicio posible   La subsistencia.  La definición de Administración de operaciones contiene los conceptos clave de:      

Recursos. Sistemas. Transformación y actividades de valor agregado

Los recursos  son las personas, los materiales y el capital Los recursos humanos (tanto físicos e intelectuales) son con frecuencia los activos clave. Los materiales incluyen planta, equipo, inventarios y algunos bienes tales como energía. El capital, en la forma de acciones deudas, impuestos y contribuciones, es una fuente de valores que regula el flujo de los otros recursos. Los sistemas  son arreglos de componentes diseñados para lograr los objetivos fijados en los planes.  Nuestro medio social y económico contiene muchos niveles de sistemas y subsistemas, subsis temas, los cuales a su vez componentes de sistemas mayores. Tenemos un sistema económico de libre empresa. Las empresas, que son los elementos componentes de ese sistema, contienen funciones de Administración de personal, ingeniería, finanzas, operaciones y mercadotecnia, y todas ellas son subsistemas de las empresas. La capacidad de un sistema para lograr sus objetivos depende de su diseño y su control. El diseño de sistemas es un arreglo predeterminado de sus componentes. Cuanto más estructurado sea el diseño, la toma de decisiones está menos implicada en su operación. El control de sistemas ese l apego del as actividades a los planes o las metas. Las actividades de transformación y valor agregado combinan y transforman los recursos usando alguna forma de tecnología (mecánica, química, médica, electrónica, etc.). Esta transformación crea nuevos bienes y servicios con un mayor valor para los consumidores que los gastos de adquisición y procesado que tiene la organización. Operaciones: Operación es cualquier proceso que ocupa insumos y usa recursos para transformar de manera útil estos insumos.

La función de operaciones abarca básicamente las tareas que crean valor para alguien y  por eso surgen las organizaciones, estas pueden ser muy grandes o ser propiedad de una sola apersona; ambas existen para ganar dinero a través del a creación de valor.

 

 Al proceso de conversión para transformar un insumo en un producto de modo que se le añade un valor se le conoce como un Sistema de producción. Un Sistema es un conjunto de personas, objetos y procedimientos, con un propósito, para operar dentro de un ambiente dirigidos a una meta. Administrar  y mantener funcionando un sistema de producción de manera eficiente y efectiva es la principal responsabilidad de la función de operaciones.

Las operaciones son el proceso de transformar insumos en productos y servicios útiles y  por consiguiente, agregarle valor a una entidad; esto constituye virtualmente la función  primaria de cualquier organización. Los insumos. Son las instalaciones para trabajar en ellas, luz para ver, resguardo del a lluvia, un puesto de trabajo para desarrollar las actividades y muchas ccosas osas más. También hace falta tener equipo y suministros que ayuden en la transformación de las materias  primas. Los suministros se distinguen del as materias primas porque en general no se incluyen ene l producto final. El petróleo, los broches para papel, bolígrafos,  cinta adherente y otros elementos similares se clasifican comúnmente como suministros porque sólo ayudan a obtener el producto. Otro recurso muy importante es el conocimiento de cómo transformar los insumos en  productos. Los empleados de la organización, por supuesto poseen es este te conocimiento y no se debe olvidar el último recurso que siempre es obligatorio: tiempo suficiente para completar las operaciones. La función de operaciones falla frecuentemente en su tarea  porque no puede completar el proceso de transformación  dentro del límite del tiempo requerido.

Proceso de transformación. Dentro del proceso de producción, la parte de la función de operaciones es el paso en el que se agrega valor. Salidas.  En un sistema de producción generalmente se obtienen dos tipos de salidas: Servicio y productos. Los productos son con frecuencia artículos físicos y los servicios son abstractos o no físicos.

PRINCIPALES AREAS DE ACTIVIDAD EN LA FUNCIÓN DE OPERACIONES:  

Estrategia de operaciones. Determinar las tareas critica de operaciones para apoyar la estrategia global del a organización y desarrollar una estrategia funcional apropiada. Ejemplo: ¿qué debe hacer bien la función de operaciones para apoyar la estrategia de un banco de servicios completos?

 

Planeación de productos. Seleccionar y diseñar los servicios y productos que la organización ofrecerá sus clientes, o receptores. Ejemplo: ¿en qué servicios se tiene mejora posición parapatrocinadores alcanzar la excelencia?

 

   

Planeación de la capacidad. Determinar cuándo y que tanto del as instalaciones, equipo y mano de obra se debe tener disponible. Ejemplo. ¿Cuántas horas de servicio a clientes al año es posible ofrecer?

 

Administración de inventarios. Decidir las cantidades de materia prima, trabajos en  proceso y artículos terminados que conviene almacenar. Ejemplo: ¿ qué inventario de dinero en efectivo será necesario?, ¿qué inventario conviene tener de cada una de las formas?

 

Administración del proyecto. Aprender como planear y controlar las actividades del  proyecto para cumplir con los requerimientos de desempeño, programa y costo. Ejemplo: ¿cómo se manejará la reorganización del departamento del fideicomiso?

 

Programación. Determinar cuándo se debe realizar cada actividad o tarea ene l  proceso de transformación y donde deben estar los insumos. Ejemplo: ¿cuántos cajeros se deben tener previstos para cada hora del día?, ¿cuándo se debe ofrecer un horario ampliado?

 

Control de calidad. Determinar cómo se deben desarrollar y mantener los estándares de calidad. Ejemplo: ¿qué entrenamiento se debe dar al os cajeros para minimizar los errores?

Administración de la calidad total. Marco Teórico Existen diversas partes del marco conceptual dependiendo del autor, se citan las más representativas. System of Profound Knowledge

(Sistema de Conocimiento Profundo)  Profundo)  Este sistema es desarrollado por Deming como la base para fomentar el cambio organizacional en orden de obtener grados de excelencia. Bajo la combinación de teoría de variación y calidad con la psicología se obtiene el Sistema de Conocimiento Profundo. El detalle se muestra en el libro de Deming “The New  Economics”. En este libro se ataca al “sentido común” por el cual se basan las decisiones gerenciales, del gobierno y de los sistemas educacionales: llámese compensación basada en métricas externas, uso o miedo al control, "Haz como lo

 

digo, no como lo hago" y la promulgación de publicidad apelando a actitudes y  posturas psicológicas. El Sistema de Conocimiento Profundo consta de cuatro partes:  partes:   Búsqueda de Sistema Conocimiento acerca de la variación Teoría del Conocimiento Psicología Deming exhorta a la gerencia a través de 14 Puntos como la forma de transformar la organización.. organización  Los 14 Puntos de Deming

Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos de trabajo. Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica. Los directivos occidentales deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspección en masa, incorporando la calidad en el producto en primer lugar. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello minimizar el costo total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la calidad y la productividad, y así reducir los costos continuamente. Implantar la formación en el trabajo. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a las  personas y a las máquinas y aparatos ap aratos para que hagan un trabajo mejor. La función supervisora de la dirección necesita una revisión, así como la supervisión de los operarios. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compañía. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para prever los problemas de  producción y durante el uso que pudieran surgir con el producto o el e l servicio. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y baja

 

 productividad pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las posibilidades de la mano de obra. Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo. Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números, por objetivos numéricos. Sustituir por el liderazgo. Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los superiores debe virar de los meros números a la calidad. Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de ingeniería de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otros, la abolición de la calificación anual o por méritos y de la gestión por objetivos. Implantar un programa vigoroso de educación y auto-mejora. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación. La transformación es tarea de todos.  Equipos de Trabajo

Los equipos de trabajo son parte esencial en TQM y en las organizaciones modernas. Los métodos para ayudar a administrar, organizar y participar en equipos efectivos de trabajo son esenciales para las compañías de hoy día.   La gente de calidad los refiere de acuerdo a la “participación de todos”. Usualmente

se dice que todos hasta usted mismo es un cliente. En otras palabras cada equipo de trabajo debe reconocer lo siguiente: escuchar las necesidades de los demás y comunicar las necesidades propias, todos como miembros de un mismo equipo y orientado hacia un objetivo en común.  Liderazgo

"Si el líder es demasiado fuerte, sus subordinados nunca prodrán hablar. El balance es importante." -- Fujio Cho, Presidente designado de Toyota Motor Corp. "El estilo Cho: La gerencia debe mostrar  balance," Automotive News,Abril 19, 1999, p. 8.  8. 

 

Roles y Competencias  Competencias  Rol de Líder Mantener correcto manejo de las agendas. Mantener un buen manejo de las  juntas de trabajo Asignar correctamente actividades Fungir como enlace con el exterior Tener en cuenta el alcance y el  panorama general.  general.   Rol de Facilitador

Competencias requeridas para ser líder y facilitador Saber administrar las juntas de trabajo Mantener un alto aprendizaje Generar dinámica de grupo Saber resolver problemas Habilidad para manejar conflictos   conflictos

Mantenerse aparte y administrar el  proceso. Asegurarse de que el equipo siga el  proceso de toma de decisiones. Observar y realizar comentarios a la dinámica del equipo y sus relaciones. Asegurarse de que todos están siendo escuchados. Fungir como un socio y dirigir al líder.   líder. Requeridas  Desglose de Competencias Requeridas  Administre Juntas por medio de PHVA Planear   presente.   Quién debe asistir, tomar notas y estar presente.  organización   Cual es el propósito de la junta para la organización Cuando se realizara dicha junta y enviar la orden del día día   Porque es importante la asistencia a dicha junta  junta   Cómo será dirigida la junta y mejorada para la próxima ocasión. ocasión.  

de

 

Hacer   Comenzar la junta a tiempo, revisar la orden del día, establecer el escenario las reglas y roles (incluyendo aquel que lleve el tiempo de duración), dirigir hacia objetivos específicos, establezca pendientes, tiempos de realización, metodología de documentación, comunicación y responsables al igual que acuerdos y resoluciones.  resoluciones.  Verificar   Verifique que la orden del día se haya cumplido, haga un resumen de los acuerdos,  planes de acción y tiempos. Establezca cuando cuand o se realizará la siguiente juntas (si es necesario) y evalué.  evalué.  Actuar   Dar seguimiento a los pendientes y compromisos, distribuya notas, documentación e información a las personas pertinentes. Mejore continuamente su método de llevar las reuniones.  reuniones.   Mantener alto aprendizaje Se debe conocer el porqué de las cosas que se están realizando. Conocer como el  propósito del equipo se relaciona con los problemas pro blemas u oportunidades propias.  propias.   Ayudar a establecer una visión en común para ganar a través de la colaboración.   haciendo.  Los adultos aprenden mejor haciendo.  Comparta las experiencias con los demás procure traer conocimiento, personalidad, habilidades y otras cualidades al equipo.  equipo.   Crear dinámica de grupo Crear una atmósfera confortable y segura para que todos se involucren y participen.  participen.  En caso de existir una diversidad cultural asegurarse de respetar costumbres y hábitos,. Evite el uso de modismos, siendo claro y sencillo. Sea abierto a las diferencias que puedan existir.  existir.  Incluya no excluya, subdivida el equipo de manera funcional y orientada a objetivos no a formar subgrupos.  subgrupos. 

 

  Fomente la participación, encamine a los colaboradores silenciosos a participar, evite juicios y culpas.  culpas.  Mantenga prioridades de las discusiones y el trabajo (un método es el Método Analítico Jerárquico).  Jerárquico).  relaciones  Cree buenas relaciones  categorías.    No cree prejuicios ni establezca categorías.

Saber resolver problemas Mantener un metodología para documentar el proceso. Permita que los demás sepan donde está y que se encuentra haciendo en el proceso. Mantenga múltiples procesos  para diferentes situaciones con diferente gente. Esto puede ser en base a la Teoría de las Fuerzas, Los seis sombreros pensantes de deBono y la Teoría Inventiva de Resolución de problemas = TRIZ.  TRIZ.   Recolecte información y tome decisiones basados en dicha información evitando emitir opiniones.  opiniones.  Busque las causas y no los síntomas.  síntomas.   Manejo de conflictos Establezca de una manera clara los roles y las responsabilidades de los líderes y los facilitadores, incluya en los equipos a estos miembros.  miembros.   Recuerde a los miembros del equipo la visión compartida que debe existir.  existir.   Aborde los conflictos en base a los puntos en común antes de tocar las diferencias. diferencias.   Evalué la posición en la que se encuentra la otra persona con la que se esta en conflicto, escríbalo y analice.  analice.  Convenga en estar en desacuerdo cuando exista un exceso en el manejo de conflictos.   conflictos.

 

Individuos que no se encuentran de acuerdo en realizar alguna acción, alientan a otros para que lo hagan por temor parecer negativos. (Paradoja de Abilene)   Base sus decisiones en información y no retenga esta nunca.    No asesine al mensajero que le trae malas noticias. noticias.   Insista en manejar un postura doble (Abogado del diablo) para examinar los diferentes puntos de vista y potenciales fallas.  fallas.   Una buena práctica del manejo de equipos

Sombreros del pensamiento de Bono Hay seis sombreros metafóricos y el participante puede ponerse y quitarse estos sombreros para indicar el tipo de pensamiento que está utilizando. utilizando. La acción de  ponerse y quitarse el sombrero es esencial. Los sombreros nunca deben ser utilizados para categorizar a los individuos, aunque su comportamiento parezca inducirnos a hacerlo. Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo.

Pensamiento con el Sombrero Blanco  Blanco   Este tiene que ver con hechos, cifras, necesidades y ausencias de información. "Pienso que necesito un poco de pensamiento de sombrero blanco en este punto..." significa: Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.  cifras.  Pensamiento con el Sombrero Rojo  Rojo   Este tiene que ver con intuición, sentimientos y emociones. El sombrero rojo le  permite al participante exponer una intuición sin tener que  justificarla. "Poniéndome mi sombrero rojo, pienso que es una propuesta terrible". Usualmente, los sentimientos e intuiciones solamente pueden ser introducidas en una consideración consideración si son sustentadas por la lógica. Por lo general el sentimiento es genuino pero la lógica no es auténtica. El sombrero rojo autoriza  plenamente al participante para que exponga sus sentimientos sobre el asunto sin tener que justificarlo o explicarlo.  explicarlo. 

 

Pensamiento con el Sombrero Negro  Negro   Este es el sombrero del juicio y la cautela. Es el sombrero más valioso. En ningún sentido es un sombrero negativo o inferior a los demás. El sombrero negro se utiliza para señalar por qué una sugerencia no encaja en los hechos, la experiencia disponible, el sistema utilizado, utilizado, o la política que se está siguiendo. El sombrero negro debe ser siempre lógico.  lógico.   Pensamiento con el Sombrero Amarillo  Amarillo  Tiene que ver con la lógica positiva. Por qué algo va a funcionar y por qué ofrecerá  beneficios. Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta, pero también puede utilizarse para encontrar algo de valor en lo que ya ha ocurrido.  ocurrido.  

Pensamiento el Sombrero Verde  Verde   propuestas, lo que es interesante, Este es el sombrero de la con creatividad, alternativas, estímulos y cambios.  cambios.  Pensamiento con el Sombrero Azul  Azul   Este es le sombrero de la vista global y del control del proceso. No se enfoca en el asunto propiamente dicho sino en el 'pensamiento' acerca del asunto. "Poniéndome el sombrero azul, siento que deberíamos trabajar más en el pensamiento con el sombrero verde en este punto". En términos técnicos, el sombrero azul tiene que ver con el meta-conocimiento.  meta-conocimiento.  También es importante mantener un buen manejo de juntas, bitácoras, glosario de  principales términos e información de los resultados. Además de ser posible rotar la responsabilidad entre los miembros del equipo.  equipo.   Un gerente de calidad …  El gerente es consciente de establecer a los clientes y a la calidad antes del aspecto financiero, tiempo y otros recursos.  recursos.  er un inspector sino un consejero con sejero quien q uien posee po see las herramientas her ramientas para llegar a la  No sser calidad   calidad Ser capaz de medir y mejorar el desempeño, eficiencia, los procesos y los resultados de otras funciones de la organización así como lo que producen. Esto incluye

 

finanzas, ingeniería, manufactura, producción, marketing. Y por supuesto aseguramiento y control de calidad  calidad  Ser capaz de guiar hacia el cambio. Esto implica guiar a la compañía a través del entorno y manejar los cambios internos necesarios para mantenerse competitivos.  competitivos.   Herramientas de planeación y administración

Las herramientas de planeación y control se definen como de carácter cualitativo y son útiles al referirse a asuntos inherentes a cuestiones administrativas. Existen también herramientas duras o cuantitativas que son útiles en el sentido de  planeación y administración de tiempos, costos y recursos. recursos . 

 Metodología de Implementación

En caso de ser necesario revisar la estructura organizacional.  organizacional.  Definición clara de todos los procesos del negocio, clientes internos, clientes externos   externos Ajuste de la misión, de la visión y de los valores de sociedades  sociedades  Ajuste de necesidades de la organización   organización Planeación de entrenamiento estratégico y entrenamiento para conseguir las metas del negocio  negocio   Planeación estratégica de la inversión y de la tecnología  tecnología  Ajuste de los criterios de evaluación del funcionamiento no para los individuos, sino para los subsistemas, equipos, sistema entero, el negocio resulta, que es identificación de la colección y del uno mismo de datos sistema de gravamen  gravamen  Entrenamientos del sistema, de la estructura del equipo del edificio, organización y métodos de reconocimiento –  así  así como actividades sociales  sociales  colaboradores.   Puesta en práctica del sistema de entrenamiento de los colaboradores.  Entrenamientos de la dirección como un proceso continuo continuo   Adaptación del sistema de gerencia de recursos humanos (HRM) a TQM  TQM   La identificación de la metodología para la evaluación de funcionamiento de la dirección (incluye la medida de subsistemas particulares y totales)  totales)  

 

Puesta en práctica de un sistema de comunicación bidireccional a través de toda la organización y haciendo énfasis en los extremos de los procesos.  procesos.  verificación   Evaluación del sistema total - verificación Evaluación de los resultados del negocio - validez del modelo  modelo  

El sistema de TQM sirve como fundamento para …  Cumplir con los requerimientos del cliente   cliente Reducir los tiempos en los ciclos de desarrollo   desarrollo Implantar procesos Justo a Tiempo (JIT= Just In Time) /Manufactura  por flujo de Demanda  Demanda  Contar con Equipos de Mejora  Mejora   servicios  Reducir costos de productos y servicios  capacitación.   Mejorar en los sistemas administrativos y de capacitación. En los principios de TQM encontramos que la calidad puede y debe ser administrada, que todo el mundo posee al menos un cliente y convirtiéndose así en  proveedor, se puede observar que los problemas se encuentran usualmente en los  procesos, no en los colaboradores y que cada uno de ellos es responsable de la calidad.   calidad. Bajo este concepto es importante que los problemas se deben de prevenir y no corregir, y al final de un proceso debe de verse la calidad como algo mensurable,  procurando la mejora continua, con productos y/o servicios libres de defectos. Mientras que la administración debe mostrar compromiso y liderazgo al planear y organizar la mejora de calidad.

Cuando hablamos que los procesos deben ser administrados y mejorados, esto incluye:   incluye: Definir el proceso Medir el desempeño (métrica) Analizar los resultados de la medición Identificar las deficiencias del proceso. Analizar los problemas del proceso

 

Realizar un cambio de proceso. Medir los resultados del cambio del proceso Comunicarse en ambas direcciones (supervisor y usuario).

Las principales características de TQM son:  son:   a) Calidad Orientada al cliente  cliente   b) Alto liderazgo en calidad calidad   Continua   c) Mejora Continua información.   d) Acción basada en hechos, datos y análisis de la información. colaboradores  e) Participación de los colaboradores  f) Comunicación bidireccional.(Arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba) arriba)   Las maneras más importantes para medir si una organización ha adoptado correctamente la filosofía de calidad son:  son:   colaboradores  a) Relación con los colaboradores  operativos    b) Procedimientos operativos c) Satisfacción del cliente cliente   financiero  d) Desempeño financiero 

Relación con los colaboradores   Si se puede encontrar una creciente satisfacción de los empleados que son regularmente  buenos en su trabajo y un creciente número de sugerencias recibidas de ellos, bien se puede decir que existe una mayor relación con los colaboradores.. Existirá menor rotación de  personal, p.e. el número de personas que deja la organización será menor y existirá un menor índice de riesgos de trabajo. Los Japoneses creen que la satisfacción de los colaboradores precede a la satisfacción del cliente.  

Procedimientos operativos  Si existe mayor confiabilidad, prontitud de entrega y menor tiempo para ejecutar las ordenes de proceso, con una producción libre de errores, menos inventario, mejora

 

en los costos de calidad, mayor ahorro en costos y comunicación bidireccional ,  podemos decir que se ha mejorado el procedimiento pro cedimiento operativo de la organización.  organización.  

Satisfacción del cliente  La mayor satisfacción del cliente se refleja en la mejora total, se reporta mayor satisfacción con menos quejas o devoluciones, usualmente produciendo lealtad.  lealtad.  Desempeño Financiero  ref leja en la mayor participación El aumento en el desempeño financiero se refleja del Mercado lo cual se traduce en un incremento en ventas, mayores ventas por empleados producirán mejor retorno en la inversión.  inversión.  Todas estas cosas son logradas dado a mantener una organización orientada al cliente y a la calidad de productos o servicios que el cliente desea.. En este esfuerzo TQM debe de ser la corriente administrativa líder. Así procurando facultar a los colaboradores bajo un proceso de mejora continua. La gerencia debe de ser flexible y anticipatoria como parte de su cultura. Mientras que los sistemas gerenciales deben de servir como soporte para la toma de decisiones además de recordar la importancia relación que tienen los socios de negocio y los proveedores.   Cronograma de Implantación

TQM muy probablemente requerirá varios años de implementación. Es sabio registrar los logros de cada año, de esta manera el entrenamiento adecuado y la educación pueden ser planeadas.  planeadas.  El siguiente ejemplo muestra el PDCA  del entrenamiento tan bien hacia donde dirigir la secuencia de implementación y los problemas potenciales.  potenciales.   TQM   Etapas en la implementación de TQM Descripción Orientación de los logros Lo que la organización intenta hacer Orientación hacia la implementar 

Etapa1 Despertando Está enfocado hacia resultados financieros a corto plazo. Explotar sus mayores fortalezas

Etapa 2 Activación El talento necesita cambiar para enfocarse en alcances a largo  plazo.

Etapa 3 Abrirse paso Buscar clientes de largo plazo.

Etapa 4 Clase Mundial Existente al gozo del cliente

Identificar y Enfoque en la Buscar analizar sus implementaron liderar consistenteme  pequeñas entradas de pocos nte a los clientes

 

 procesos trabajos críticos

on Lo que la organización trata de implementar Orientación de la información Lo que la organización usa como información

Orientación

Confiar en información generada  por fuentes confiable internas (presupuesto s, ingresos,  producción, costos de operación, etc.) Está

con  proveyendo anticipadamente valor extraordinario

Esta agusto con Intentar las nuevas fuentes conectar su de información  proceso interno de información con la información externa del cliente

Experimentar con Sistemáticamen Ah

funcional orientada un alternativas  por m'. Intentar 'turfis cortar Como la impulso a través de sus organización chimeneas con se busca a sí  programador de mismo calidad

te luchar 'turfism' . Buscar alcanzar atraves de la funcionalidad enfocada en compartir metas definidas de los clientes Orientación Responder Buscar escapar de Anticiparse al o catalítica cuando la crisis con un que el cliente Lo que llegue la nuevo énfasis en quiere origina crisis cambios en la organización Orientación Es liderada  por emocional empleados Como se frustrados o comporta la indiferentes organización

Buscar continuamente el flujo de información integrada del ambiente e que rodea a los clientes, empleados, procesos de trabajo, etc.

eliminado Todas las'turfism'. funciones comparten la meta. Deleitar a los clientes

Responder a oportunidades

las

 prevención

Es liderada Es liderada por empleados empleados motivados y escépticos con espíritu

Es liderado por empleados con empowerment con confidencialidad

TQM Importancia de TQM    Características Importantes de la Administración de la Calidad Total

 

  La importancia de TQM reside  principalmente en el enfoque en foque estratégico que mantiene con la organización por ello es necesario mostrar las características que conlleva aplicar un modelo de TQM en la organización.   organización. La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas deben determinar cuáles son las necesidades de los clientes e implantar  procedimientos que permitan satisfacerlas. Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compañía. Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compañía. Los directivos deben establecer un ambiente empresarial que permita la  participación de todos los empleados para mejorar la calidad. calidad . Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal, el trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. Esta atención deberá reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad. Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan éxito, deben  basarse en un método continuo y sistemático de recopilación, evaluación y administración de datos. Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de la Calidad. La estrecha relación entre proveedores y productores es mutuamente  beneficiosa.

 Expectativas al Aplicar TQM

Hendricks y Singhal enfocaron sus estudios públicamente a compañías comercializadoras (de ventas) por que estas son flexibles en los objetivos hasta cierto punto y les permitieron el uso de datos históricos de carácter financiero. Para el estudio de los controles (reglas a seguir por disposición de los directivos), ellos seleccionaron compañías que son similares económicamente, competitivas y de tamaño similar al ganador.  ganador. 

 

El cambio porcentual en los ingresos fue la primera medición que ellos realizaron. Hendricks y Singhal definieron los ingresos operativos como ingresos antes de depreciación (por ejemplo ventas netas menos el costo de lo vendido o bien ventas y costo administrativo antes de la depreciación, recursos y amortización).  amortización).  El estudio tomo un periodo largo de tiempo para establecer relación entre TQM y el rendimiento financiero por que el proceso teórico de cambio evoluciona en vez de los de índole confidencial. Hendricks y Singhal establecieron un periodo de implementación para la selección del candidato a premiar el cual inicia seis años antes y finaliza un año antes cuando las compañías ganan su  primer premio de calidad. El periodo de post-implementación, durante el cual los resultados de implementación de TQM fueron observados, inicio un año antes para las compañías que ganaron su primer premio de calidad y finalizaron cuatro años después.   después. resultados  Antes y después: Los resultados  Diferencias significativas en el rendimiento financiero no fueron notadas, durante los periodos de implementación en las compañías.  compañías.   “Estas es una buena noticia”, Enfatiza Singhal. “Nosotros esperábamos un mal

rendimiento durante este periodo por los costos directos e indirectos de la implementación de TQM. Posiblemente los ganadores encontraron una oportunidad sencilla de incrementar, capitalizar y pagar los costos por implementación. Pero los resultados también sugerían que los costos por implementación no serian tan grandes como se creía”.  En contraste con el periodo de implementación el de post-implementación muestra resultados significativos. La figura 1 indica el porcentaje de cambio con respecto a los resultados de la medición en la ejecución sobre todo con los nominados y sus controles. La experiencia de los ganadores fue un incremento del 91 % en los ingresos comparado con sus controles, del 43%. Los ganadores incrementaron el 69% en ventas comparado con sus controles del 32% y un 79% fue logrado en el activo total comparado con el 37%. Los ganadores también incrementaron su numero de empleados en un 23 % comparado con lo pronosticado del 7%. Resultados más específicos incluyen lo siguiente:  siguiente:  

 

  medición.   Figura 1: Porcentaje de cambio en varios resultados de la medición.  v Precio por acción. acción.   La función de esta nominación fue ser comparado con varios estándares (portafolios de otros mercados). “Sobre un periodo de cinco años los ganadores superaron el

índice del precio por acción (S&P 500) por un 114 % al 80%. El 34% de rendimiento, trasladando a un promedio del valor de mercado de 669 millones de dólares. La figura 2 muestra el portafolio de acciones en la cual Hendricks y Signhal comparan a los ganadores. Ellos también trabajaron con un punto de referencia el cual incluía todas las acciones en la bolsa de valores de Nueva York, American y  NASDAQ comparado con firmas del mismo tipo de industria y tamaño. similar.  similar.  

Figura 2: Desempeño por acción de los nominados. nominados.   premio.   v Independiente vs contra proveedores nominados al premio. Hendricks y Singhal descubrieron que varios de los participantes diferían en los criterios de evaluación cuando se evaluaba el programa de calidad de la compañía. Ellos analizaron y concluyeron que los diferentes premios podrían indicar diferente nivel de competencia de TQM para una u otra compañía. Ellos seleccionaron al ganador independientemente, aun cuando esta hubiera ganado anteriormente algún

 

 premio de calidad por alguna autoridad con mayor madurez en la implementación de TQM, comparado con un suministrador ganador, ellos explican.  explican.  Ambos tipos de nominados ganaron por la implementación de TQM, pero como la figura 3 indica, El independientemente nominado mejoro sus controles por un  promedio del 73% comparado con el proveedor ganador con un 33%. también incremento sus ventas un 39% comparado con el proveedor que fue del 23%.  

Figura 3: Inversionistas nominados vs proveedores. proveedores.   grandes.   v Pequeñas compañías vs grandes. Algunos gerentes creen que TQM es de menor benéfico para las pequeñas empresas, Estos llegan a conjeturar que estas pequeñas empresas no puedieran implementarlo por los altos costos. Sorpresivamente como se indica en la figura 4, las pequeñas compañías pueden desarrollar mejor sus controles por un promedio arriba del 63%, incrementando sus utilidades, comparado con el 22% de las compañías grandes. Las compañías pequeñas también mostraron un 39 % de incremento en ventas comparado con las compañías grandes que fue del 20%.  20%. 

 Figura 4: Pequeñas compañías vs grandes.  Como una posible explicación para estas graficas, las pequeñas compañías  pueden ser más flexibles para los cambios, “Algunos elementos clave de TQM, son el trabajo en equipo, el  poder que tiene los empleados y la cooperación departamentos

de son

todos los actividades

 

 presentes en las compañías pequeñas”. Las grandes compañías llegan a tener diferentes gerencias, que tienen que ser organizadas a través de procedimientos, lo cual toma un largo periodo de tiempo por las barreras entre los diferentes departamentos, y tiene un gran burocracia comparada con las pequeñas empresas. 

TQM y Expectativas reales.  reales.  Los estudios de Hendricks y Singhal representan uno de los pocos intentos reales  para mostrar realmente los efectos en un periodo largo de tiempo de la implementación efectiva de los programas de TQM. Sus trabajos muestran la relación entre calidad y un fuerte desarrollo financiero. La conclusión para este estudio indica que, a pesar de la publicidad negativa al contrario TQM verdaderamente es pagada por todo el periodo en que sea aplicado.  aplicado.  Resumiendo brevemente, el estudio muestra que el ganador de calidad experimento incremento en la utilidad, ventas y el activo total durante el respectivo periodo de  post-implementación comparado con sus pronósticos. Ellos también contrataron más personal. El valor de las acciones también incremento comparado con varas organizaciones del mismo tamaño y tip de industria. Los nominados para diferentes  premios tuvieron mayor éxito independientemente de los premios entregados, a través de ambas categorías se mostró que fueron mejores que sus propios controles (pronósticos). Y finalmente, las pequeñas compañías que ganaron algún premio mostraron un incremento en su utilidad que aquellas grandes compañías.  compañías.   Los resultados de los estudios pueden ser buenas noticias para los gerentes. Una encuesta del año pasado de un vicepresidente de calidad indica que cerca del 75% de ellos están bajo considerable presión para mostrar los resultados finales de calidad. Los resultados de Herdricks y Singhal podrían dar confianza a esos ejecutivos de calidad.  calidad.  Aun cuando muchas organizaciones afirman que han implementado TQM, pocas lo han hecho realmente de acuerdo con los estudios de los autores. Continuamente, las compañías no precisan pista del beneficio de implementación. Ellos podrían tener un punto de referencia de GE, quienes en sus reportes anuales muestran un buen resultado a sus esfuerzos. Básicamente, GE mantiene sus costos en 6 sigma pero  pareciera un mejoramiento. “GE crea una utilidad y declara una perdida llamada declaración de utilidad, para mejoramiento de la calidad”, explica Singhal. Los

números podrían ser estimados, pero ese tipo de declaraciones al menos hace que las compañías parezcan en mejoramiento.  mejoramiento.   TQM trabaja cuando es correctamente aplicado, lo indica Hendricks y Singhal. “Una implementación efectiva significa enfocarse en la satisfacción del cliente, el empleado envuelto en la atención y un continuo mejoramiento, ellos hacen hincapié en lo anterior. Muchos expertos creen que las ganancias implantando TQM incrementan de forma impresionante. Igual después de una implementación efectiva, esto llega a tomar un par de años antes de iniciar el incremento financiero.  

 

Pero sobre todo las organizaciones deben permanecer pacientes cuando se implemente TQM. compañías continuamente cometen el error de comparase a ellas mismas con Xerox, quien representa un modelo ejemplar de la implementación de TQM, y entonces esto llega a ser una desilusión en la comparativa de sus resultados.

FILOSOFIA LEAN  Lean manufacturing   (‘ producción  producción ajustada’, ‘manufactura esbelta’ o ‘ producción  producción esbelta’) 

es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados (lean en inglés). La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en  productos manufacturados:  

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sobreproducción tiempo de espera transporte exceso de procesados inventario movimientos defectos  potencial humano subutilizado

Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el costo. Las herramientas lean (en  (en  inglés,  ‘ágil’, ‘esbelto’ o ‘sin grasa’) incluyen pro cesos continuos de análisis (llamadas kaizen en  japonés)  japonés),, producción pull (‘disuasión e japonés kanban),, y elementos y procesos «a prueba de incentivo’, en el sentido del término japonés kanban) fallos» (poka yoke, yoke, en  en japonés), todo desde el genba japonés o área de valor. Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño de un  producto. A menudo un ingeniero especificará especific materiales y procesos conocidos expensas de otros baratos y eficientes. Estoará reduce los riesgos del proyecto, o loy seguros que es loa mismo, el coste según el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificación para validar el diseño del producto. Los principios clave del lean manufacturing son:  

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Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen. Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio). Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la  productividad y compartir la información.

 

 

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Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción. Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de  productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes v olúmenes menores de producción. Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.

 Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto,

en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

Definición La manufactura ajustada tiene un estrecho no calculado. Es una metodología de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japón, enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la filosofía de gestión kaizen de mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos involucrando al trabajador y generando en él un sentido de pertenencia al poder participar en el proceso de proponer sus ideas de cómo hacer las cosas mejor. MARES

Origen Esta metodología de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida en Japón por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en 1937, Ohno observó que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense. Después de la guerra, Ohno visitó Estados Unidos, donde estudió los principales pioneros de productividad y reducción de desperdicio del país como Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostró impresionado por el énfasis excesivo que los estadounidenses ponían en la  producción en masa de grandes volúmenes en perjuicio de la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las industrias en el país más rico de la posguerra. Cuando visitó los supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato; Ohno encontró en ellos un ejemplo  perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y controlar las actividades primarias y dar control al que hace el trabajo (en este caso el cliente) como apoyo a la cadena de valor. La palabra japonesa muda significa ‘desperdicio’ y se refiere en específico, a cualquier actividad humana que consume recursos y no crea valor. El origen de la propia palabra lean se atribuye al equipo de JP Womack, y Daniel Jones, actualmente en la Lean Global Network (leanglobal.org). Estos investigadores no fueron los únicos pioneros en la materia, pero si los que consiguieron hacer llegar la filosofía lean a través de dos libros: "La máquina que cambió el mundo" y "Lean Thinking". Hoy clásicos de culto. El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas las operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Este proceso de manufactura está relacionado con la utilización del activity-based costing   (generación de

costos basado en la actividad’) el cual ―de acuerdo a su versión original― busca

 

relacionar los costos con todos los valores que el cliente percibe en el producto. Por otro lado, sirve para implantar una filosofía de mejora continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. El propósito de la manufactura esbelta es serle útil a la comunidad lo cual implica estar en busca de la mejora continua.

Principios  

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El cliente en general lo que adquiere no es un producto o servicio sino una solución. Mejora continua como principio de que «todo puede mejorar» en cada uno de los  pasos del proceso como en la producción produ cción en sí, representa un avance con consistente sistente y gradual que beneficia a todos, en donde se dinamizan los esfuerzos del equipo para mejorar a un mínimo costo conservando el margen de utilidad y con un precio competitivo cumpliendo con las especificaciones de entregar en el tiempo y en el lugar exacto así como de la entregar en cantidad y calidad sin excederse. El flujo en los pasos del proceso debe ser lo más uniforme por lo tanto debe ser continuo optimizando recursos y eliminando lo que no es de valor añadido (espacio, capital y gente): minimización del despilfarro.

 

Detección y solución de problemas desde origen eliminando (buscando la perfección) de manera que satisfaga las su necesidades del clientedefectos por su alta calidad.

 

Procesos “pull”: Producir solo lo necesario en base a que los productos son solicitados o tirados o por lograr la producción del “jale” del cliente final.  

 

Desarrollar una relación a largo plazo con los proveedores a partir de acuerdos para compartir información y compartir el riesgo de los costos. Cuando los volúmenes de producción sean menores, desarrollar la capacidad de ser flexibles para poder producir ágilmente diferentes misceláneas de gran diversidad de productos.

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Áreas de aplicación Mejoras continuas  

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Gestión Planificación y ejecución Reducción de actividades sin valor añadido Exceso de producción o producción temprana Retrasos Transportes desde o hacia el lugar del proceso Inventarios Procesos Defectos Desplazamientos

 

Estrategia La operatividad concreta de estos principios se instrumenta implantando una estrategia denominada y conocida internacionalmente como las 5 S por provenir de los términos  japoneses:  

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 seiri: subordinar, clasificar, descartar

 

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 seiton:  sistematizar, ordenar  seiso: sanear y limpiar  seiketsu: simplificar, estandarizar y volver coherente  shitsuke: sostener el proceso, disciplinar

Descripción de las 5 S

 Seii ri ((su  Se sub bor di nar, nar, cla clasifi sifica car,r, de desc sca ar tar ) Es necesario iniciar en las áreas de trabajo y administrativas retirando “etiquetando en rojo” eliminando los elementos innecesarios para la operación. Estos artículos se colocan en un lugar de almacenamiento transitorio en donde a su vez se seleccionan los que son utilizables para otra operación y se desechan o descartan los que se consideran inútiles liberando espacios y eliminando herramientas obsoletas.

 Seii ton (sist  Se (si steemati zar, orde ordena nar  r  ) A los elementos que no se retiraron y que se consideran necesarios se les asigna un lugar delimitando su espacio de almacenamiento, visualización, y utilización pintando líneas de señalización de áreas con líneas, siluetas, poniendo etiquetas, letreros, o utilizando muebles modulares, estantes, etc. El ordenar de esta manera otorga grandes beneficios tanto para el trabajador como para la organización

 Seii so (sane  Se (sanea ar y limp limpi ar) La limpieza sistematizada como parte del trabajo diario permite a su vez la inspección y la identificación de problemas de averías, desgaste, escapes o de cualquier tipo de defecto (FUGUAI) además de que da un mantenimiento regular que hace más seguro el ambiente de trabajo al disminuir los riesgos que causa la suciedad y se pueden tomar acciones concretas que reduzcan o eliminen las causas primarias de contaminación brindando como en el caso anterior beneficios directos al trabajador en su salud y seguridad así como a la organización en sí.

 Seii ke  Se kettsu (simplif (simplifii car, est esta anda ndari zar y volv lveer co coher her ente nte) Mantener los estados de limpieza y organización utilizando los pasos anteriores. Esta etapa se puede decir que es la etapa de aplicación.

 Shitsuke  Shits uke (so (sost steener ner eell pr oceso ceso,, di sci sci plina linar) r) Esta etapa es la cual mantiene que todos los pasos anteriores se cumplan paso a paso y que no se rompan los procedimientos de estos.

 

Aplicación de las 5 S Determina que el ambiente sea de calidad, es decir, que en el ambiente se puedan llevar a cabo tanto pruebas de calidad exitosas como que el producto terminado sea de una calidad que no sólo cumpla con los requerimientos del cliente, sino que los excede, también  permiten que el lugar de trabajo sea or organizado, ganizado, ordenado y limpio, y por ende en de un lugar de trabajo seguro, que a su vez tendrá un gran impacto en la calidad al reducir los extra tiempos no planeados  producto y que el tiempoen tipodistracciones sea exacto. incrementando la atención en la creación del

Objetivo de las 5 S Lograr una mayor eficiencia y uniformidad y formalidad Importancia de las 5 S Lograr la eliminación de despilfarros en diferentes áreas Incrementar el mejoramiento de condiciones de seguridad industrial Beneficios de las 5 S  

El empleado adquiere un sentido de pertenencia, seguridad y se siente motivado

   

Se genera una cultura organizacional Se potencializa y se economiza el uso y la respuesta del tiempo Se incrementa la vida útil de los equipos Se reducen las mermas y las pérdidas por producciones con defectos Se elaboran productos de una mayor calidad

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Tipos de desperdicio A medida de la utilización de herramientas y técnicas de lean producción, se ha trabajado  para eliminar ocho tipos de desperdicio:  

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Movimiento: El desperdicio de movimiento tiene dos elementos, el movimiento humano y el movimiento de las máquinas, dichos movimientos están relacionados con la ergonomía de lugar donde se trabaja, afectando así a la calidad y la seguridad. Sobreproducción: Es el que más afecta a una industria, se suscita cuando las operaciones continuas debieron ser detenidas o cuando se hacen productos antes de que el cliente los pida. Espera: Término aplicado en aquellos períodos de inactividad de un proceso ya que esta acción no agrega valor y a veces resulta en una sobreproducción. Transporte: Se refiere al movimiento innecesario de materiales de una operación a otra sin ser requeridos. Procesado extra: Se refiere a operaciones extras tales como retrabajos, reproceso, manejos de materiales innecesarios y almacenamiento debido a algún defecto, sobreproducción o inventario insuficiente. Corrección: se relaciona con la necesidad de corregir productos defectuosos. Se compone defectos. de todos los materiales, tiempo y energía involucrados en reparar los

 

 

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Inventario: condiciones cuando el flujo se restringe en una planta y cuando la  producción no está marchando a ritmo. El conocimiento desconectado: existe cuando se tiene una desconexión entre la compañía con sus clientes y/o proveedores.

Los seis tipos de desperdicios según Ohno  

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Errores que requieren rectificación; cualquier trabajo repetido es buena indicación de desperdicio. La producción de inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio y estimula daños y obsolescencias en los productos. Las etapas inútiles en los procesos, que podrían eliminarse sin perjuicios del valor del producto final, son desperdicios. Desperdicio es cualquier movimiento de gente o inventario que no crea valor. Las personas ociosas que esperan inventario son una indicación de que la planta no está equilibrada. Todos los trabajadores deben dedicar aproximadamente la misma cantidad de esfuerzo. Los bienes producidos para los que no existe demanda son desperdicio. Si usted manufactura con demasiada anticipación corre el riesgo de que no haya demanda de su artículo porque haya surgido uno mejor.

Eficiencia General de los Equipos El OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos) es una razón porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial. Esta herramienta también es conocida como TTR (Tasa de Retorno Total) cuando se utiliza en centros de producción de proyectos. La ventaja del métrico OEE frente a otras razones es que mide, en un único indicador, todos los parámetros fundamentales en la producción industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad. Tener un OEE de, por ejemplo, el 40%, significa que de cada 100 piezas buenas que la máquina podría haber producido, sólo ha producido 40. Se dice que engloba todos los parámetros fundamentales, porque del análisis de las tres razones que forman el OEE, es posible saber si lo que falta hasta el 100% se ha perdido por disponibilidad (la maquinaria estuvo cierto tiempo parada), eficiencia (la maquinaria estuvo funcionando a menos de su capacidad total) o calidad (se han producido unidades defectuosas).

 

Sus inicios son inciertos aunque parece ser que fue creado por Toyota. Hoy en día se ha convertido en un estándar internacional reconocido por las principales industrias alrededor del mundo. En algunas partes del mundo es llamado también como TVC (Tiempo, Velocidad y Calidad.)

Cálculo del OEE El OEE resulta de multiplicar otras tres razones porcentuales: la Disponibilidad, la Eficiencia y la Calidad.

Clasificación OEE [editar editar]]  El valor de la OEE permite clasificar una o más líneas de producción, o toda una planta, con respecto a las mejores de su clase y que ya han alcanzado el nivel de excelencia. OEE < 65% Inaceptable. Se producen importantes pérdidas económicas. Muy baja competitividad. 65% < OEE < 75% Regular. Aceptable sólo si se está en proceso de mejora. Pérdidas económicas. Baja competitividad. 75% < OEE < 85% Aceptable. Continuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia la World Class. Ligeras pérdidas económicas. Competitividad ligeramente baja. 85% < OEE < 95% Buena. Entra en Valores World Class. Buena competitividad. OEE > 95% Excelencia. Valores World Class. Excelente competitividad. La OEE es la mejor métrica disponible para optimizar los procesos de fabricación y está relacionada directamente con los costes de operación. La métrica OEE informa sobre las  pérdidas y cuellos de botella del proceso y enlaza la toma de decisiones financiera y el rendimiento de las operaciones de planta, ya que permite justificar cualquier decisión sobre nuevas inversiones. Además, las previsiones anuales de mejora del índice OEE permiten estimar las necesidades de personal, materiales, equipos, servicios, etc. de la planificación anual. Finalmente, la OEE es la métrica para cumplimentar los requerimientos de calidad y de mejora continua exigidos por la certificación ISO 9000:2000. La OEE considera 6 grandes pérdidas: 1.  2.  3.  4.  5.  6. 

Paradas/Averías. Configuración y Ajustes. Pequeñas Paradas. Reducción de velocidad. Rechazos por Puesta en Marcha. Rechazos de Producción.

 

  Las dos primeras, Paradas/Averías y Ajustes, afectan a la Disponibilidad. Las dos siguientes Pequeñas Paradas y Reducción de velocidad, afectan al Rendimiento y las dos últimas Rechazos por puesta en marcha y Rechazos de producción afectan a la Calidad.

Disponibilidad Incluye:  

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Pérdidas de Tiempo Productivo por Paradas.

La Disponibilidad resulta de dividir el tiempo que la máquina ha estado produciendo (Tiempo de Operación: TO) por el tiempo que la máquina podría haber estado produciendo. El tiempo que la máquina podría haber estado produciendo (Tiempo Planificado de Producción: TPO) es el tiempo total menos los periodos en los que no estaba planificado  producir por razones legales, festivos, almuerzos, mantenimientos programados, etc., lo que se denominan Paradas Planificadas

Disponibilidad = (TO / TPO) x 100   donde: TPO= Tiempo Total de trabajo - Tiempo de Paradas Planificadas TO= TPO - Paradas y/o Averías La Disponibilidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente.

Rendimiento Incluye:  

Pérdidas de velocidad por pequeñas paradas.

 

Pérdidas de velocidad por reducción de velocidad.

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El Rendimiento resulta de dividir la cantidad de piezas realmente producidas por la cantidad de piezas que se podrían haber producido. La cantidad de piezas que se podrían haber producido se obtiene multiplicando el tiempo en producción por la capacidad de  producción nominal de la máquina. Siendo: Capacidad Nominal, Machine Capacity, Nameplate Capacity, Ideal Run Rate, Theoretical Rate: Es la capacidad de la máquina/línea declarada en la especificación (DIN 8743). Se denomina también Velocidad Máxima u Óptima equivalente a Rendimiento Ideal (Máximo / Óptimo) de la línea/máquina. Se mide en Número de Unidades / Hora En vez de utilizar la Capacidad Nominal se puede utilizar el Tiempo de Ciclo Ideal.

 

Tiempo de Ciclo Ideal, Ideal Cycle Time, Theoretical Cycle Time: Es el mínimo tiempo de un ciclo en el que se espera que el proceso transcurra en circunstancias óptimas.

La Capacidad Nominal o tiempo de Ciclo Ideal, es lo primero que debe ser establecido. En general, esta Capacidad es proporcionada por el fabricante, aunque suele ser una aproximación, ya que puede variar considerablemente según las condiciones en que se opera la máquina o línea. Es mejor realizar ensayos para determinar el verdadero valor. La capacidad nominal deberá ser determinada para cada producto (incluyendo formato y  presentación). Pueden presentarse dos casos: a) Existen datos. Será el valor máximo especificado por el OEM9 para la máquina o línea.  b) No existen datos. Se elige entonces como valor el correspondiente corr espondiente a las mejores 4 horas de un total de 400 horas de funcionamiento. El valor será siempre el referido al producto final que sale de la línea. Rendimiento Tiene en cuenta todas las pérdidas de velocidad (breakdowns). Se mide en tanto por 1 o tanto por ciento del ciclo real o capacidad real con respecto a la ideal. Rendimiento = Tiempo de Ciclo Ideal / (Tiempo de Operación / Nº Total Unidades) ó Rendimiento = Nº Total Unidades / (Tiempo de Operación x Velocidad Máxima) El Rendimiento es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente.

Calidad Incluye:   Pérdidas por Calidad. 

Disminuye la pérdida de velocidad. El tiempo empleado para fabricar productos defectuosos deberá ser estimado y sumado al tiempo de Paradas, Downtime, ya que durante ese tiempo no se han fabricado productos conformes. Por tanto, la pérdida de calidad implica dos tipos de pérdidas:  

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Pérdidas de Calidad, igual al número de unidades malas fabricadas. Pérdidas de Tiempo Productivo, igual al tiempo empleado en fabricar las la unidades defectuosas.

 

Y adicionalmente, en función de que las unidades sean o no válidas para ser reprocesadas, incluyen:  

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Tiempo de reprocesado. Coste de tirar, reciclar, etc. las unidades malas.

Tiene en cuenta todas las pérdidas de calidad del producto. Se mide en tanto por uno o tanto  por ciento de unidades no conformes con c on respecto al número total de unidades fabricadas. f abricadas.  Nº de unidades Conformes Calidad = Q = Nº de unidades Conformes/Nº unidades Totales Las unidades producidas pueden ser Conformes, buenas, o No Conformes, malas o rechazos. A veces, las unidades No Conformes pueden ser reprocesadas y pasar a ser unidades Conformes. La OEE sólo considera Buenas las que se salen conformes la primera vez, no las reprocesadas. Por tanto las unidades que posteriormente serán reprocesadas deben considerarse Rechazos, es decir, malas. Por tanto, la Calidad resulta de dividir las piezas buenas producidas por el total de piezas  producidas incluyendo piezas retrabajadas o desechadas. d esechadas. La Calidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente.