Productividad y Benchmarking (1)

Productividad y Benchmarking

Luis Fernando Alarcón Director Depto. de Ingeniería y Gestión de la Construcción Centro de Excelencia en Gestión de Producción Pontificia Universidad Católica de Chile www.gepuc.cl

Construyendo un edificio en solo unos días

• ¿Cuál es la clave para construir tan rápido este edificio? – – – – – – – –

Industrialización Abundancia de recursos Tecnologías de información Tecnologías de construcción Métodos de diseño Método de planificación Personal mas calificado Filosofías de gestión

Flujo de trabajo – Desarrollo Lean/Integrado EJECUTA QUÉ CÓMO QUIÉN

PD

DE

DD

construcción

DC

OC

TRADICIONAL

INTEGRADO DC

PD

DD

CÓMO QUIÉN QUÉ

docs

construcción

EJECUTA

OC

¿Cuál es el problema a abordar? • La industria de la construcción ha realizado grandes esfuerzos por incorporar e implementar nuevas herramientas y estrategias de gestión de manera de lograr una ventaja competitiva. • No existe claridad de cuáles son las estrategias adecuadas ni de los impactos de estos esfuerzos.

• Se requiere de parámetros y referencias claras que permitan evaluar efectivamente la manera de gestionar proyectos de construcción y la industria como un todo

Solución propuesta • El uso de indicadores de desempeño por sí solos, no permite evaluar la causa raíz de la diferencia de los desempeños observados. • Para entender las prácticas de gestión que generan diferencias de desempeño es importante complementar el sistema de benchmarking cuantitativo con uno cualitativo. • El benchmarking cualitativo permite la obtención de información acerca de distintas dimensiones de la gestión, de manera de poder identificar las mejores prácticas y explicar las diferencias observadas.

Enfoque tradicional

Costo

Tiempo

Calidad

Indicadores de Costos (Constructing Excellence 2011)

Indicadores de Plazo (Constructing Excellence 2011)

Indicadores de Productividad y Utilidades (Constructing Excellence 2011)

• ¿Cuáles son los principales aspectos que impulsan los cambios en productividad en la construcción? – Tecnologías de información – Tecnologías de construcción – Métodos de diseño – Personal mas calificado – Filosofías de gestión

¿Qué explica los cambios en los indicadores? • No siempre los indicadores tradicionales ofrecen respuestas • No es posible aprender cuáles son las estrategias óptimas para mejorar sólo observando indicadores habituales

“Lo que ha cambiado la manufactura, y drásticamente ha incrementado la productividad, son los nuevos conceptos. Las Tecnologías de Información, Control, Automatización y Robótica (TICAR) son menos importantes que las nuevas ideas sobre manufactura, las cuales en avance son comparables con la llegada de la producción en masa 80 años atrás. Estas ideas son conocidas como Toyota Lean Management” Peter Drucker, “The Economist” pg 12, Noviembre 3, 2001 12

Enfoque Lean

Filosofía

Cultura

Tecnología

¿Qué es Lean?

“Transformarse en “Lean” es un Proceso de Eliminar Desperdicios con la Meta de Crear Valor”

Ejemplo de Benchmarking a la Industria Automovilística

El análisis de aspectos cuantitativos y cualitativos permitió descubrir los diversos aspectos del “triángulo Lean”

78.7 55.7 35.5

35.3 US&J/E (9)

25.7

US/NA (14)

22.8

30.7

24.9

18.6

25.5

20.9

J/NA (5)

22.8

J/J (8)

18.8

25.9

Promedio ponderado

41

Peor

57.6

Mejor

16.8

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

13.2

Productividad (hrs/vehículo)

Productividad Planta de Montaje Volumen de Producción, 1989.

E/E (13)

NIC (11)

Localización matriz/Localización Planta Nota: Volumen de Producción incluye a “los tres Grandes” de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagen en Europa; y todas las compañías de Japón. J/J = Plantas japonesas en Japón. J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas. US/NA = Plantas americanas en EEUU. US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa. E/E = Plantas europeas en Europa. NIC = Plantas en países en vías de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea. Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.

190.5

168.6

123.8 US/NA (42)

Mejor

Promedio ponderado Peor

27.6

72.3

63.9 76.4

J/NA (6)

78.4

J/J (20)

35.1

36.4 54.7 59.8

88.4

220 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

37.6 52.1

Calidad (defectos/100 vehículos

Calidad de Planta de Montaje Volumen de Producción, 1989.

E/E (5)

NIC (7)

Localización matriz/Localización Planta

Nota: Calidad es expresada como el número de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje, denunciados por los dueños en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias sólo incluyen autos vendidos en EEUU. Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulación especial de defectos por la Planta de Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.

17

Algunas Características de la Planta de Montaje Volumen de Producción, 1989

Japoneses Japoneses Americanos en Japón en EEUU en EEUU

Inventarios (días para 8 piezas) Fuerza de Trabajo: % de Fuerza de Trabajo en Equipo Rotación de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) Sugerencias/Empleado Nº de Clases de Trabajos Adiestramiento de Trabajadores de la “Nueva Producción” (horas) Ausentismo

0.2

1.6

2.9

69.3 3.0 61.6 11.9

71.3 2.7 1.4 8.7

17.3 0.9 0.4 67.1

380.3 5.0

370.0 4.8

46.4 11.7

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.

El Triángulo Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

Principios de Lean Production • Especificar precisamente el VALOR para cada producto o servicio • Identifique la CADENA DE VALOR (Value Stream) • Haga que el valor y producción FLUYA sin interrupciones • Deje que el CLIENTE TIRE (PULL) el valor y la producción del proveedor • Busque la PERFECCIÓN

20

Sistemas de Medición de Desempeño

Medición del Desempeño Cuantitativo y Cualitativo en nuestro trabajo

• Se implementan indicadores de eficiencia y calidad en las empresas participantes. • El sólo hecho de implementar una medición sistemática de desempeño permite lograr mejoras inmediatas en diversos indicadores, lográndose importantes ahorros de costos y otros factores. • Se miden indicadores que caracterizan la gestión en forma cualitativa • Se combinan ambos tipos de mediciones para aprender

Ejemplos de Benchmarking Cualitativo (Ramirez et al 2004) • Se diseñó una metodología de mejoramiento continuo • Se realizó un benchmarking organizacional • Se demostró que el desempeño logrado por una empresa puede ser explicado considerando aspectos cuantitativos y cualitativos • Se demostró que existe una correlación y dependencia entre las dimensiones de gestión a medir y los resultados

desempeño.

registrados

por

los

indicadores

de

Benchmarking Cualitativo (Ramírez et al 2004) - Liderazgo

- Planificación y Programación

- Gestión RRHH

- Control de Costos y Plazos

- Metas Entendibles

- Gestión Subcontratistas

- Organización

- Control de Compras e Inventarios

- Sist. Producción

- Estado de la Tecnología

- Calidad

- Relación con Diseñadores

- Relación Mandante - Sist. de Información y comunicación

Ejemplo: Medición Cuantitativa de Desviación de Plazos Distribución de Desviación de Plazo Desviación de Plazo =

Plazo Real - Plazo Presupuest ado Inicial * 100 Plazo Presupuest ado Inicial

30% Promedio Sector = 19,5%

25%

Nº de Proyectos = 34

Frecuencia

20%

Contrato P.U. (Obras Civiles) 15%

(Obras Civiles) 10%

5%

0% -30% -20% -10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Desviación de Plazo

60%

70%

80%

90%

100%

Radar para desviación de Plazos RADAR PARA DESVIACIÓN DE PLAZOS

Liderazgo 0,90 Estado de la Tecnología

Metas Entendibles

0,80 0,70 0,60

Prácticas de Seguridad

Recurso Humano y Capacitación

0,50 0,40 0,30 0,20

Gestión de Subcontratos

Organización para el Cambio

0,10 0,00

Control de Compras e Inventarios

Planificación y Programación

Calidad

Control de Costos y Plazos

TERCIO SUPERIOR

Sistema de Producción

Sistemas de Información y Comunicación

TERCIO INTERMEDIO

TERCIO INFERIOR

Radar para Tasa de Riesgo RADAR PARA TASA DE RIESGO

Liderazgo 1,00 Estado de la Tecnología

Metas Entendibles

0,90 0,80 0,70

Prácticas de Seguridad

0,60

Recurso Humano y Capacitación

0,50 0,40 0,30 0,20 Gestión de Subcontratos

Organización para el Cambio

0,10 0,00

Control de Compras e Inventarios

Planificación y Programación

Calidad

Control de Costos y Plazos

TERCIO SUPERIOR

Sistema de Producción

Sistemas de Información y Comunicación

TERCIO INTERMEDIO

TERCIO INFERIOR

Benchmarking Cualitativo RADAR PARA SISTEMA DE PRODUCCIÓN RADAR PARA EMPRESA G

Desviación de Costo

Estado de la Tecnología

0,9 Liderazgo 1,00 0,8 0,90 0,7 0,80 0,6 0,70 0,5 0,60

Prácticas de Seguridad Rend. MO (UF/HH)

Metas Entendibles

Recurso Humano y Capacitación Desviación de Plazo

0,50 0,4 0,40 0,3 0,30 0,2 0,20 0,1 0,10

Gestión de Subcontratos

Organización para el Cambio

0,0 0,00

Control de Compras e Inventarios

Planificación y Programación

Eficiencia MO (UF)

Tasa de Riesgo

Calidad

Sistema de Producción

Control de Costos y Plazos

Sistemas de Información y Comunicación Eficiencia MO (HH)

TERCIO SUPERIOR G

TERCIO INTERMEDIO Max Min Mediana TERCIO INFERIOR

Benchmarking Cualitativo Liderazgo A B C D E F G H I J K L J M

Group Total

C

0.79

L

0.78

A

0.75

K

0.72

F

0.69

G

0.68

M

0.67

B

0.66

E

0.64

H

0.60

D

0.57

I

0.49

Empresa

Codigo empresa

0.81

0.00

Minimum .80 .44 .88 .52 .44 .88 .44 .28 .64 .92 .72 .52 .84 .28

0.20

Mean .80 .62 .88 .63 .58 .89 .65 .58 .85 .93 .76 .77 .93 .74

0.40

Maximum .80 .84 .88 .72 .68 .92 .88 .72 1.00 .96 .80 .92 1.00 1.00

0.60

Estado de la T ecnología

0.80

Median .80 .60 .88 .64 .60 .88 .64 .64 .88 .92 .76 .88 .96 .72

Std Deviation . .18 . .09 .11 .02 .19 .18 .15 .02 .06 .22 .08 .18

Count 1 4 1 4 4 3 4 5 4 4 2 3 3 42

Análisis de Correlaciones Variables

Planificación y Programación - Tasa de Riesgo Control de Costos y Plazos - Tasa de Riesgo Control de Costos y Plazos - Índice de Accidentabilidad Calidad – Tasa de Riesgo Calidad – Índice de Accidentabilidad Gestión de Subcontratistas – Tasa de Riesgo Prácticas de Seguridad – Tasa de Riesgo Estado de la Tecnología – Desviación de Plazo Sistemas de Información y Comunicación – Eficiencia MO (HH) Sistemas de Información y Comunicación – Rendimiento MO (UF/HH) Control de Compras e Inventarios – Eficiencia MO (HH) Control de Compras e Inventarios – Rendimiento MO (UF/HH)

Coeficiente de Correlación de Pearson -0.354

Significancia Número de Datos para la correlación 0.025 40

-0.388

0.013

40

-0.448

0.007

35

-0.602 -0.581 -0.374

0.000 0.000 0.017

40 35 40

-0.315

0.048

40

-0.665

0.000

42

0.385

0.032

31

0.407

0.023

31

0.501

0.004

31

0.363

0.000

42

Identificación de Tendencias 6. ¿t aCPr ó op eree laph d s lició r ee stá cu r speoenct hpu an rd ede net e a la No om dsio o is r npiive Jetarnár re s orm al gero adf o ¿L em m sa a no te n d doqeuolico oc so tcim iliz d edcn is ías ol e iennta t oncace co nías ce oesa mlas r ni tóoin s t as ddee cat Ge nr d d? e? ico m npu m eació i óenrtca ed eoalo l ggu n apptcar r ti fiocdade c n c aseltigió doa Op e r acio n e s y Plan if icació n 6 00 4 ,0

por ce ntaje

Nota Prom e dio (e s cala 1 a 5)

3 ,7 1 3 ,5 5 00

si 22%

2 ,8 4

3 ,0 0

40

2 ,5 0

30

1 ,9 8

2 ,0 0

20

1 ,5 0

no sabe 52%

1 00 1 ,0

no 0 ,5 00 0 ,0 0

26% O m itid o

A lta m e n te

M e d ia n a m e n te

A c o g id a

A c o g id a

A d m in is tr a d o r e s e In g e n ie r o s

M a te r ia le s

In d if e r e n c ia

J e f e d e O b r a y C a p a ta z

Rec haz o

T r a b a ja d o r

cat e g o r ias Eq u ip o s

Nive l Je r ár q u ico

M é to d o s C o n s tr u c tiv o s

S o f tw a r e

Identificación de Tendencias 12 Est. d e la tec. Prácticas de Se g

10 Sub contratis tas Comp ras e Inve ntario

8

Calidad Costos y Plazo s

6

Sist d e Información Sist d e P rod ucc ió n

4

Planifica ción Organiza ció n RRHH

2

Metas en ten dibles

0

Lideraz go

Edif. en Altura

Industrial Liv iano

Edif. en Extensión

Actividad Principal

Obras Civiles

Industrial Pesado

Ventajas del Sistema propuesto • El Sistema propuesto permite detectar fácilmente deficiencias en el flujo de información • Benchmarking cualitativo puede ser utilizado como herramienta de diagnóstico y propulsor de cambios. • Se puede usar el sistema como herramienta de mejoramiento continuo.

Ejemplos de Conclusiones que se pueden obtener (Ramírez et al 2004) • El desempeño en seguridad es el resultado de una buena gestión general. • Liderazgo ejercido en Oficina Central es mucho menor al percibido en Obra • La diferencia entre los factores formados para Oficina

Central y

realidades

Obra revelan las

distintas

Otro Ejemplo: Estrategias de prevención de riesgos (Razuri et al 2007) Valor Relativo del Índice de Accidentabilidad según las estrategias usadas en Proyectos Chilenos 40

30

IFRE

20

10

0

-10

-20

Combinación Numero de proyectos Segur. Basada Comport. Incentivos de Seguridad Comité de Seguridad Entrenam. Trabajador Entrenam. Administración Planificación AST

1 1

2 1

3 1

4 2

5 1

6 1

7 1

8 1

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 2 2 5 1 1 1 2 5 2 5 2 1 1

● ● ● ●

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Evaluación de Impacto de Estrategias de Mejoramiento: el Sistema Last Planner ¿Qué porcentaje de los compromisos de planificación se cumplen en sus proyectos? ¿Cuánto mejoraría la productividad de su organización si todos cumplieran el 100% de sus compromisos? ¿Qué impactos (en que indicadores) cree Ud. se podría lograr de un mayor cumplimiento de compromisos de planificación?

Desarrollo y Revisión Plan Maestro en Proyecto Minero

Desarrollo y Revisión Plan de Fases

% de cumplimiento en fecha comprometida

Confiabilidad de Cumplimiento de Compromisos de Gestión

OPORTUNIDAD: IMPACTO DE UNA PLANIFICACION MAS CONFIABLE 

La confiabilidad de la planificación está directamente relacionada con la productividad PPI

P R O D U C TI VI D A D

90.0%

80.0%

70.0%

PPI = 0.5177xPPC + 46.25 tp:4.81 tc:8.27

60.0%

50.0%

R:0.82

2

R :0.68

40.0%

30.0% 30.0%

35.0%

40.0%

45.0%

50.0%

55.0%

60.0%

65.0%

Cumplimiento de la Planificación

PPC

40

40

41

Evolución del PPC en Proyectos Chilenos Evolution of PPC in 77 Chilean Projects 100% Average 90% 80% 70%

67%

71%

63%

PPC

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2001

2002

Year

2003

43

Mejoramientos de Productividad

Empresa 8

Empresa 7

Empresa 6

Empresa 5

Empresa 4

Empresa 3

Empresa 2

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Empresa 1

Aumento (% )

Aumentos de Productividad Medidos

44

Múltiples Impactos

45

Margen de Utilidad Representa % de desvío respecto a objetivo de margen Desvío Resultado Margen Proyectos 150% 100%

88%

Porcentaje de Desvío

50%

0%

Con LPS -5%

Historico Empresa

-50%

Sin LPS

-100% -150% -200%

-250% -300%

-310% -350%

Seguridad: !CERO ACCIDENTES¡

Accidentabilidad

Frecuencia

0,80%

6,00

5,65

0,70% 0,70% 5,00

4,00

0,50% 0,40%

Historico

0,38%

Sin LPS

Valor

Porcentaje

0,60%

Historico

3,01 3,00

Sin LPS

LPS

0,30%

LPS 2,00

0,20% 1,00

0,10% 0,00% 0,00% Historico

Sin LPS

LPS

0,00 0,00 Historico

Sin LPS

LPS

NUESTRA PRIMERA ACTIVIDAD: Productividad y Benchmarking • Estrategias de implementación y sustentabilidad de Last Planner System™ en empresas constructoras chilenas – Visitas de evaluación al sistema Last Planner en empresas que lo han implementado hace más de 2 años (benchmarking) – Estudio de nivel de implementación, ¿qué prácticas permanecen?, ¿cuáles no?, ¿por qué? – Determinación de factores claves para la sustentabilidad del sistema

Resumen y Conclusiones • El benchmarking cualitativo permite la obtención de información acerca de distintas dimensiones de la gestión, de manera de poder identificar las mejores prácticas y explicar las diferencias observadas.

• El uso de Benchmarking cuantitativo y cualitativo en la forma propuesta permite: – Entender la relación existente entre aspectos organizacionales y prácticas de gestión y el desempeño logrado en las empresas – Identificar las estrategias óptimas para gestionar proyectos – Identificar impactos individuales y combinados de prácticas de gestión – Direccionar estratégica y operacionalmente la filosofía, la tecnología y la cultura de las empresas. 49

Resumen y Conclusiones • Filosofía: – Principios Lean – Tipos de Pérdidas – Valor vs No valor • Tecnología – Sistema Last planner – Target Value Design – Modelación Virtual – Colaboración Extrema – Simulación Computacional • Cultura: – Competente – Flexible – Empoderados – Motivados

Tecnologías sin filosofía y sin sustento cultural no es Lean

Por Aprender en forma colaborativa: Mejores prácticas en Proyectos ¿Cuáles son las estrategias más adecuadas para implementar BIM/ diseño virtual en proyectos y empresas? ¿Qué porcentaje de las restricciones o dificultades encontradas en la ejecución podrían ser detectadas si pudiéramos ejecutar virtualmente el proyecto? ¿Cuáles son los esquemas contractuales más adecuados? Etc.