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EDICIONES
S.A. DE C. V. MONTERREY NUEVO LEÓN MÉXICO
Coordinación editorial:
Sandra Pérez Morales Diseño de portada:
Marcela Estrada Cantú Composición y diagramación electrónica:
Lorena Lucio Rodríguez y Susana C. Ramirez Cepeda © Derechos reservados: "TP Managemeni, Theoru and Practices". [apan Managemeni Association (JMA), 1994 Tokyo, [apan. Productividad. total Grupo TP Managemeni Asociación Japonesa de Administración (JMA). © Adaptación al español:
Manuel Vanegas, 1997. Tecnología de Calidad, S.A. de C. V. "Empresa Consultora en Productividad Total desde 1979" Guadalquivir núm. 115 Oteo Col. del Valle, cs. 66220 Garza Careta, N.L., México e-mail: colaboréndc.com.mx http://www.tdc.com.mx © Primera edición, 2001 Ediciones Castillo, S.A. de c.v. Privada Feo. L. Rocha núm. 7 c.r. 64630, A.P. 1759 Monterrey, N .L., México e-mail:
[email protected] www.edicionescastillo.com Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana Registro núm 1029. ISBN: 970-20-0154-4 Prohibida la reproducción o transmisión total o parcial de esta obra en cualquier forma electrónica o mecánica, incluso fotocopia o sistema para recuperar información, sin permiso del editor. Impreso en México
Printed in Mexico
Prefacio POIr mai1lllRe~ U!(ljIU!galS Parte 1: 1eeríe 1. ¿Qué es la Administración PT? Por Masao Akíba
7
11
Parte 2: Prádica
2. Introducción y aplicación de la Administración PT Por Shigehiro Nakamura 3. Autodiagnóstico de la Administración PT Por Kazuhiro Shimada
31 57
Parte 3: tesesealteses
4. Planta Ome, Corporación Toshiba 5. Planta Kansai Heim, Sekisui Chemica 6. Hitachi, LTD. División de almacenamiento de datos y sistemas de recuperación, Hitachi, Ltd 7. Planta Kashima, Corporación Kaneka 8. Planta Atsugi, Snow Brand Milk Products 9. Pla.nta Ageo, Nissan Diesel 10. Manufactura, Mitsuba Electric Mgf Co
71 93 111 135 157 177 203
Apéndice: ~ 1. El Premio PT
241
iCon¡«:~llJlsi«íiIl1l
249
~
esde 1979 he estudiado y trabajado con las corrientes administrativas al estilo japonés, así como con las técnicas y vehículos para la calidad, productividad y competitividad a nivel mundial. He sido discípulo directo de los creadores japoneses de enfoques, implementaciones y resultados supremos internacionalmente. Durante casi dos décadas de asesoría nacional e internacional, colaborando en procesos de mejoramiento y desarrollo con altos ejecutivos comprometidos con sus empresas, hemos avanzado con éxito en los elementos de apoyo como la educación y entrenamiento/la estandarización amplia, el aspecto humano social y el control estadístico; también experimentamos positivamente con los elementos participativos, como la efectividad de los equipos funcionales, los sistemas de auditoría en control de calidad, incluso los círculos de control de calidad y el aseguramiento de la calidad. Hemos enfrentado también el reto en los elementos esenciales de cualquier empresa, como la satisfacción del cliente, el empleado y la comunidad, así como los resultados superiores de la entidad como negocio. Los modelos para la calidad, productividad y competitividad de las empresas no existen de manera preestablecida, sino que van surgiendo con la práctica cotidiana orientada a propósitos efectivos. Sin duda, la evolución de las prácticas de gestión de clase mundial están propiciando hoy en día en Japón el estudio y la práctica de la Administración PI, dado los depurados niveles de administración alcanzados, que han propiciado y responden a los altos niveles de exigencia del mercado global en cuanto a calidad, cantidad, costo, oportunidad y servicio, entre otras variables primarias. Lo anterior hace que esta nueva ciencia en la administración se esté constituyendo como la estrategia de gestión para competir en los próximos años. Entre las naciones, los niveles promedio de gestión, así como la dispersión en la misma pueden reflejarse en el PIB. Asimismo, en los niveles de comercio internacional, sus tendencias dan como resultado que las economías no sean tan favorables como las vividas hasta la década de los 80, y justamente es esta revolución de la Administración PI la que vive el empresariado de Japón en la actualidad.
D
Los países hispanos tienen una efectividad de gestión regular, pero con una gran dispersión que puede ir desde una mala hasta una excelente gestión, es decir, los resultados que tienen los japoneses nos obligan a seguir su mismo camino, debido a que van tan rápido que muchas empresas, al no poder responder con resultados integrales, se retiran derrotadas del mercado, e incluso de los negocios. Las empresas que crearon la Administración PT,* a principios de la década de los 80, reconocieron los altos niveles alcanzados y la necesidad de continuar y asegurar la supremacía lograda en las siguientes décadas. La administración en Japón está basada en un proceso de visión amplia sobre la perspectiva del tiempo, y la alta dirección está seriamente ocupada en soñar, dirigirse al futuro, establecer objetivos y todavía más: extender sus capacidades y desarrollar los recursos necesarios para hacer realidad tales sueños. La Administración PT es un estilo japonés distintivo de la administración efectiva, pues satisface a los clientes con productos y servicios en las condiciones más exigentes. El primer capítulo de este libro está escrito por el profesor Masao Akiba, a quien he tenido el gusto de conocer profesionalmente en Japón como maestro en misiones organizadas por TDC, y en la práctica, cuando hemos visitado Nissan Shatai en sus plantas de Shonan y Kyoto. Su cátedra es profunda e interesante, y él es, sin duda, el creador de la teoría introductoria a la Administración PI. Un aspecto de este estilo de Administración es que es una teoría, un enfoque caracterizado por principios y conceptos generales, no es un sistema de administración predeterminado para ser implementado, en todo caso, depende de los usuarios para desarrollar el sistema más efectivo. El mecanismo para lograrlo es en esencia la base del Premio PT,** el cual se describe, junto con una lista de compañías ganadoras, en el apéndice de este libro. La Administración PT puede ser entendida sólo a través del estudio de su aplicación, lo cual explica la estructura de este libro. Desde mi prolongada primera estancia en Japón en 1978 y 1979, a menudo me sentí frustrado por la escasez de material en idioma accesible y por su densidad en lo práctico, operativo o empresarial; además, no se publicaba tan bien presentado como estamos acostumbrados, pues vamos más a la forma que al contenido. Literalmente, me llevó dos años de autoaprendizaje darme cuenta del reto y la recompensa intrínseca de entrar en las áreas ocultas y del desconocimiento-aplicación de la búsqueda persistente de la mejora. Fue tal mi realización, que desde 1982 incursioné en la carrera apasionante de la consultoría en dirección de negocios. El segundo capítulo está integrado por dos partes. La primera es manejada en forma objetiva y práctica por Shigehiro N akamura, al introducirnos en la aplicación de la Administración PI. Escuché por primera vez de la Administración PT en la Asociación Japonesa en Administración en 1993. Me documenté, pero fue durante una de nuestras misiones con altos ejecutivos en Japón, organizada en 1996, cuando conocí la contundencia, vehemencia y profundidad práctica de la Administración PT, a través de una conferencia dictada por Nakarnura, así l' Traducción del término original "TP Management". *" Traducción del término erigir-al "TI' Prize",
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como por las visitas que él recomendó, destacando la excelente experiencia observada en la empresa Kirin Brewery Ca. El señor N akamura posee un bagaje de conocimiento y experiencia que sorprenderá al mundo entero en los próximos años y es sin duda una de las autoridades mundiales en el tema. La segunda parte del capítulo -que maneja Kazuhiro Shimada- es un marco de referencia que rompe todos los esquemas que presentan modelos de premios de calidad internacionales o nacionales; es una contribución sustancial para las empresas que están realmente envueltas en la innovación y la mejora aceleradas y rentables. Los señores Akiba, Nakamura y Shimada son miembros del comité examinador del Premio PT que será sin duda en el corto plazo un modelo de referencia mundial para la efectividad de la gestión. Los casos prácticos subsiguientes vienen de ganadores del Premio PT. Todos son informes de los proyectos ganadores de premios escritos por los propios altos ejecutivos que han lidereado los procesos de cambio, esto es, donde el trabajo del entendimiento de la Administración PT realmente empieza. Estos procesos son diferentes, como cada proyecto de la Administración PT siempre lo será. Compensan su estudio repetitivo, ya que, en la experiencia de estas diferentes compañías será posible observar y percibir cómo se aplican eficazmente la teoría y los principios de la Administración PT. Estúdielos, deduzca aplicaciones iniciales, aplíquelas y verifique resultados; reestúdielos, deduzca modificaciones a su sistema, aplíquelas y verifique resultados; reestúdielos, investigue e incluso considere viajar a Japón para reorientar el estilo de administración hacia la productividad total de su empresa. Sólo así podremos establecer en nuestras empresas los sistemas administrativos que nos permitan competir con Oriente y Occidente y podremos desarrollar nuestra propia forma eficaz de administración que exigirá el siglo XXI. Aquellos ejecutivos familiarizados con excelentes procesos de cambio reconocerán que sus ideas y vocabulario son congruentes con la Administración PT, porque ésta abraza la conciencia, convicción, involucramiento y compromiso del personal en metas y actividades particulares, alcanzables, justificables y con sentido de propiedad, gracias a la práctica efectiva del Nemawhasi, esto es, el compartimiento permanente de ideas y puntos de vista entre todos los niveles horizontales y verticales de la empresa, para el mutuo entendimiento entre las actividades y metas particulares y del sistema. Bienvenido a esta excelente obra; son páginas útiles para la efectividad de su gestión y para alcanzar los sueños con los que usted se ha comprometido. Este libro ha requerido gran parte de mi tiempo, porque he deseado que resulte claro para su comprensión y deducción de acción; es parte de mí y, al ofrecerlo a usted, me gustaría agradecer a aquéllos que lo han hecho posible: a la Asociación Japonesa en Administración (JMA), por su confianza, apoyo y estímulo; al profesor Akiba, al señor Nakamura, al señor Shimada y a todas las empresas que nos permiten conocer sus pensamientos y acciones en bien del mejoramiento y desarrollo de la sociedad; al señor
• Alfonso Castillo, a quien estoy seguro que el mercado responderá con creces a la confianza depositada en un servidor por permitir publicar auténticas obras de contribución a nuestro medio empresarial e institucional; a la señora Josefina García, quien ha reproducido todos los diagramas y matrices que son la esencia del libro; a Sergio Elizondo y Francisco Vanegas, por su apoyo; y especialmente, a mi esposa Martha y a mis hijas, por su comprensión en mis ausencias.
Manuel Vanegas Garza García, N.L.
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Masao Akiba, director del Comité para Evaluación del Premio PT. Profesor de Ingeniería de Negocios, Facultad de Ingeniería, Tolcyo Science University
. Introducción ¿Qué es la Administración PT?
E
n la Administración PT, estas iniciales significan "productividad total" .
Los significados de las tres palabras clave son: Administración: Destreza en la administración de negocios. Productividad: El mejoramiento efectivo de las capacidades productivas de una organización. Total: Todo el personal congregándose para alinear todas las actividades de una organización en la misma dirección. Los dos propósitos principales de la Administración PT son: 1. Reunir, integrar y aplicar intensamente todas las técnicas existentes de mejoramiento, así como las actividades que se realizan al operar un negocio. 2. Construir un sistema capaz de responder con exactitud y flexibilidad al ambiente actual de negocios, rápidamente cambiantes y orientados a la innovación y logro de los sobresalientes resultados planeados a través de vigorosas actividades de visión hacia el futuro. Los elementos clave de la Administración PT pueden ser resumidos como sigue: 1. Establecer metas específicas y puntos de referencia para el mejoramiento de la eficiencia y para ayudar a que un negocio haga, con exactitud y de forma efectiva, lo que tiene que hacer para aumentar su productividad en las direcciones deseadas. 2. Adoptar el punto de vista de arriba hacia abajo, con enfoque de prioridad como la postura básica en la administración.
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3. Asegurar que todas las actividades de un negocio sean dirigidas hacia la obtención eficaz de sus metas, y mostrar claramente cómo contribuye cada actividad a esto. 4. Construir de manera eficiente una organización altamente motivada, vigorosa y dinámica que implemente las estrategias seleccionadas para lograr los objetivos. 5. Entregar los resultados finales deseados al considerar a todo el personal del negocio en la mejora dramática y efectiva de todas las operaciones involucradas. De esta manera, la Administración PT infunde en todas las actividades el fomento a la productividad, conduciendo la organización con las cualidades siguientes, como se ilustra en la figura 1.1: Claridad: Todo está claramente definido y descifrado. Certeza: El resultado de cualquier actividad es predecible con precisión. Confianza: Todos confían en los demás y están motivados para trabajar juntos como un equipo. De acuerdo con esto, la Administración PT busca que todas las actividades sean: Fáciles: Utilizando los métodos más sencillos posibles para lograr los resultados deseados. Agradables: Fomentando un ambiente motivante y agradable sin indicio de compulsión o coerción. Alentadoras: Acentuando lo positivo y acrecentando las fuerzas, en vez de resaltar las debilidades. Los atributos de claridad, certeza y confianza se explican de manera más detallada.
Claridad 1. Formular objetivos totales que indiquen claramente la dirección y distancia en que debe moverse toda la organización. 2. Definir claramente el propósito de cada actividad, demostrando sistemática y cuantitativamente su grado de importancia y conexión directa con los objetivos totales de la organización. 3. Hacer visible el progreso del sistema total de actividades, revelando los resultados alcanzados.
Certeza 1. Desarrollar la bien fundada convicción de que el desempeño de todas las actividades particulares está obligado a conducirse para el logro de los objetivos totales. 2. Desarrollar la creencia justificada de que cada sección e individuo es responsable de una parte importante del sistema total de las actividades, que cada acción individual contribuye al logro de los resultados totales, y que no se desperdicien los esfuerzos de ningún individuo.
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Parte 1:Teoría _..--,ºué es ltl Administración PP.
Coniianza 1. Crear una confianza colectiva que nazca de un sentido de solidaridad, basado en el conocimiento de que todos están involucrados en el proceso de planeación y juegan la parte que les corresponde para el logro de los resultados. 2. Edificar la confianza mutua al hacer que todas las secciones e individuos trabajen juntos para generar resultados. Claridad
.
.Estructuras y números ................ Contribución y logro ............ Participación y colaboración
I
Fácil
Agradable
Alentadora
Cambios en el ambiente de los negocios y la Administración PT ' El clima de los negocios hoy en día está cambiando más rápido que nunca. La tabla 1.1 enumera algunos de los cambios internos y externos que se están llevando a cabo. Para responder a esto, todos los departamentos' deben realizar la clase de constitución" (el ambiente interno total de una organización, incluyendo su cultura, sus sistemas administrativos y de operación) que se describe enseguida: Gt Una constitución capaz de utilizar con efectividad la tecnología avanzada para crear nuevos productos y desarrollar nuevas áreas de negocio. e Una constitución capaz de desarrollar nuevos productos con funciones dramáticamente mejoradas, a través del uso de lo último en tecnología. el> Una constitución capaz de identificar con exactitud la calidad del desempeño esperado por el mercado, y que administre total y consistentemente la planeación de productos, el diseño, la producción y las funciones de mercadotecnia, con el objetivo de agradar a los clientes. lb Una constitución capaz de enfrentarse de manera instantánea y flexible con la producción de productos cada vez más diversos (programas de productos siempre en expansión, cambios frecuentes de modelos, fluctuaciones más acentuadas en los volúmenes de producción, etcétera). e Una constitución capaz de reducir precios y tiempos de producción de manera adecuada, para cumplir con la competencia en aumento, tanto en los mercados domésticos como en los internacionales. Una constitución capaz de crear lugares de trabajo agradables y animados, en los cuales los empleados estén motivados yexperimenten satisfacción y sentido de logro. .. Una constitución capaz de usar sistemas sofisticados para mostrar un esquema claro de las actividades de la organización (incluyendo
Figura 1.1 Cualidades de la Administración PT.
11
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el
aquéllas manejadas previamente de forma independiente) desde una perspectiva general, y administrarlas de una manera total y responsable. Si las organizaciones desean aventajar a sus competidores y lograr un alto nivel de utilidades, deben establecer urgentemente una clase de constitución capaz de responder con exactitud y flexibilidad a los cataclismos violentos en el ambiente de los negocios enumerados en la tabla 1.1. Para lograr esto, deben adoptar una postura de administración estratégica que les permita actuar como una entidad única para moverse de manera sistemática y eficiente hacia el logro de sus metas establecidas. La Administración PT se desarrolló con el propósito de cumplir con estos requerimientos, esperando que las organizaciones la usen para crear constituciones adecuadas para la era de la administración estratégica actual y así mejoren el desempeño de sus negocios en las direcciones deseadas.
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Mercados
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Tecnología
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Innovaciones en la electrónica, extrema sofisticación de las técnicas de maquinado, diseminación de la automatización, redes de comunicación en áreas extensas y la sofisticación cada vez mayor de los sistemas de información. ------------------------------------------
Cambios en las condiciones económicas domésticas y mundiales, competencia cada vez más severa en calidad y precios, competencia más intensa en el desarrollo de nuevos productos, aumento en la entrada de compañías de otras industrias.
Plantas productivas
Aumento en la mecanización y automatización de operaciones tales como maquinado, transportación, almacenamiento e inspección; niveles más altos de organización de los lugares de trabajo; cambios en las actitudes de los empleados, requerimiento para la reducción de la mano de obra.
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Compañías
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Diversificación de las necesidades del cliente, disminución de los ciclos de vida útil de los productos, necesidad de una respuesta instantánea a las demandas, tendencia a la calidad más alta y precios más bajos.
Sistemas
Tabla 1.1 Cambio en el ambiente de los negocios.
------------------------------------------
Establecimiento de sistemas sofisticados para la toma de decisiones e información, extensión del alcance en los sistemas de administración, adelantos en el procesamiento de datos y equipos de comunicaciones, aceleración del ciclo de instrucciones y resultados.
Características clave Sea o no de su agrado, la administración enfrenta de ahora en adelante una necesidad siempre presente de innovarse. La tabla 1.2 enumera los puntos clave de las reformas que se requieren ahora. La necesidad de estas renovaciones ha sido planteada de un tiempo para acá, y muchas compañías ya están procediendo por esta ruta. De hecho, el ambiente de los negocios de hoy hace que estos cambios no sólo sean esenciales, sino también posibles. La tabla 1.3 presenta una lista de preguntas designadas para verificar el estado de salud actual de su organización. Si usted responde "Sí" a algunas de éstas, su organización necesita la Administración PT.
Perte l: Teoría .-.-LQué eslil Administración flT?
Administración futura
Administración convencional Acumulación de resultados "a través de actividades de abajo hacia arriba. o Iniciativas locales que se consideran sólo ocasionalmente. o Asignación indiscriminada de recursos. o Enfoque en la mejora del lugar de trabajo e Administración de dejarhacer. G
e o
o e
o
Despliegue de objetivos de arriba hacia abajo. Enfoque total sistemático. Asignación selectiva de los recursos. Enfoque en la reforma total. Administración basada en evidencias.
La Administración PT significa mejoramiento de la productividad Existen dos puntos de vista principales con el asunto de la productividad: el punto de vista de la medición y el punto de vista del mejoramiento. La Administración PT toma el último.
Tabla 1.2 Reforma de la administración.
lvIedición de la productividad En el punto de vista sobre la medición de la productividad, tratamos de identificar el nivel de una operación de producción al expresar su productividad en la forma de salida por unidad de entrada. La expresión productividad como una comparación de salida contra la entrada, nos permite comparar las diferentes operaciones con otras sobre una misma base, aunque puedan tomar lugar bajo condiciones muy diferentes. Este punto de vista juega un papel extremadamente útil al comparar la productividad de los resultados con respecto a los objetivos del plan de negocios, y al comparar las productividades logradas durante diferentes periodos de tiempo con productos diferentes, sitios diferentes, compañías diferentes, países diferentes y así sucesivamente.
Productividad en general Un proceso puede ser representado como se muestra en la figura 1.2, en el cual se llevan a cabo los siguientes pasos: IV Se alimenta la mano de obra, el equipo y los materiales. Se llevan a cabo las actividades de transformación. II Se generan los productos. @)
Productos
Mano de obra, equipo y materiales [Entrada]
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[Salida]
[Productividad = salida/entrada]
Figura 1.2 Enfoque de medición de la productividad.
15
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Sí
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¿Su organización es del tipo en la cual todos están haciendo lo mejor que pueden, pero que no tiene una dirección total clara y no ofrece certeza de éxito?
Situación existente
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Situación deseada
¿Desearía clarificar los objetivos totales y enfocar los esfuerzos de todos en el logro de ellos?
3
Situación existente
¿Siente que su organización no está haciendo lo que realmente es importante y de alguna manera está ligeramente fuera del objetivo?
, ----~-------------------._-----------------------------------------~-------------------
4 :, ,
¿Quiere establecer un sistema para descomponer los objetivos totales metódicamente y señalar con precisión las áreas importantes?
Situación deseada
¿Tiene miedo de que las cosas estén dejadas al azar y de que nada pueda predecir los resultados de sus acciones?
Situación existente
5
, ----------------- .. ----------------------------.-.----------.-------------------,, ¿Quiere vincular las estrategias de su organización
----~
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Situación deseada
y los objetivos particulares con los objetivos totales, y construir de una manera confiable un escenario que permita a aquéllos ser alcanzados? ¿Siente que muchas de las actividades de mejoramiento en las que sus empleados están ocupados son una pérdida de tiempo, y no benefician mayormente a la organización como un todo?
Situación existente
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Situación deseada
¿Desearía aumentar la motivación individual de los empleados al demostrar claramente cómo contribuyen sus actividades al logro de los objetivos totales de la organización?
Situación existente
¿Su organización no está haciendo más de 10 que se ha hecho en el pasado, aun cuando mucha gente dice que enfrenta una era de cambio sin precedentes y que las reformas de la administración son necesarias?
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Situación deseada
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Tabla 1.3 Verificación de la salud organizacional para la productividad.
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¿Desea crear un sistema estratégico de administración capaz de responder a los cambios en el ambiente del negocio y obtener propositivamente resultados asom brasas?
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En este punto de vista, la productividad se define, por lo general, como la salida por unidad de entrada, esto es: Productividad = salida -i- entrada La productividad definida de esta manera puede ser interpretada en términos físicos o económicos.
hUle -1: reene ¿Qué ~l¡¡ flliminisÍmción PT?
Productividades individuales A la productividad interpretada en términos físicos se le llama "productividad física". Puede tomar una de las siguientes formas dependiendo de la entrada particular al proceso transformador (mano de obra, equipo o materiales) que se está considerando: G Productividad de mano de obra. € Productividad del equipo. e Productividad de los materiales. Ya que las unidades de medición son diferentes para la mano de obra, el equipo y los materiales, estos tres tipos de productividad deben considerarse por separado. Debido a esto, a la productividad de la mano de obra, a la de los equipos y a la de los materiales se les llama "productividades individuales" o "productividades parciales" y se les define de la siguiente manera: ~ Productividad de la mano de obra = productos que salen -;- mano de obra que entra. Esto es la cantidad de productos de salida por unidad de entrada de mano de obra (por ejemplo, por persona o por hora hombre). e Productividad del equipo = productos que salen -;- equipo que entra. También conocida como "productividad de las máquinas", esto es la cantidad de productos de salida por unidad de equipos que entran (por ejemplo, por máquina o por máquina-hora, donde éstas tienen una capacidad específica o estándar). €l Productividad de materiales = productos que salen -i- materiales que entran. Es decir, la cantidad de productos de salida por la unidad de materiales que entran (por ejemplo, por tonelada). A lo opuesto de esto (la cantidad de entrada de materiales por unidad de salida de productos) se le conoce como la "cantidad necesaria para una unidad de producto" .
Productividad total Las productividades individuales discutidas anteriormente expresan la capacidad productiva de una organización en términos de los tres aspectos: mano de obra, equipo y materiales. Sin embargo, estos aspectos no están separados en realidad, ya que se interrelacionan. Por ejemplo, una pieza de equipo nueva, más moderna, probablemente influirá no sólo en la productividad del equipo sino también en la productividad de la mano de obra. En vista de las interrelaciones complejas que existen dentro de un sistema operativo, no es muy significativo discutir las productividades individuales de manera aislada, sería mejor combinarlas. Sin embargo, necesitamos una unidad de medición común si queremos hacer esto, ya que la mano de obra, el equipo y los materiales se miden en unidades diferentes. Para crear dicha unidad, los conceptos de la conversión a un valor económico o a una cantidad de mano de obra fueron incorporados a la teoría de productividad. Ya que hacer la conversión a valores de mano de obra es difícil en las condiciones actuales, la conversión más común se hace a valores económicos.
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Desde el punto de vista de la medición de productividad, la "productividad total" de una operación es su producción expresada en la forma de un único indicador, obtenido al convertir las entradas y salidas individuales en una unidad común y luego combinarlas. Por ejemplo, una manera de calcular esta clase de productividad total pudiera ser la siguiente: Entrada de mano de obra )00.- Costo de la mano de obra Entrada de equipo )o- Costo de los equipos Entrada de materiales )lo- Costo de los materiales Salida (productos) )Ii> Valor de las ventas Productividad total = valor de las ventas -+- (costo de la mano de obra + costo de los equipos + costo de los materiales). La productividad es esencialmente la medida de la capacidad productiva de una organización, y el punto de vista de la medición de la productividad busca identificar esto en la forma de una comparación entre la salida y la entrada, porque resulta difícil medir lo que realmente sucede dentro del proceso transformador, por las siguientes razones: e Es difícil edificar un solo esquema de una operación de producción, debido a los muchos factores que están involucrados. Es difícil medir las operaciones de producción en términos comunes, debido a que ninguna operación es exactamente igual que otra, aun dentro de la misma industria. e Cualquier operación de producción cambia constantemente, algunas veces de un día para otro, por lo que es difícil describirla en términos fijos. Por eso, la productividad ha sido definida de una manera tradicional en términos medibles de salidas y entradas. La definición convencional de la productividad trata el proceso de producción como una "caja negra", haciendo una evaluación total de la misma desde el exterior, en vez de proveer un cuadro de sus trabajos interiores. No obstante, este punto de vista ha probado ser efectivo en muchas formas. 6)
Mejoramiento de la productividad Por otra parte, la Administración PT toma el reto de mejorar la productividad en vez de sólo medirla. Por lo tanto, en este tipo de administración no podemos evitar ver qué está pasando dentro del proceso de producción sólo porque sea difícil hacerlo. Debemos examinar el proceso mismo de producción y decidir cuánto tenemos que mejorar las capacidades. Desde el punto de vista de la Administración PT, nosotros: Hacemos el sistema de producción transparente ... predecimos qué grado de mejoramiento de productividad resultará si mejoramos aspectos particulares del sistema en cantidades particulares, y ... procedemos a mejorar las capacidades de producción con confianza. La actividad productiva en una operación determinada puede ser representada en forma extremadamente simplificada como se muestra en la figura 1.3.
Parte I: Ieene ¿Qué es la IldminisÍracióll PP.
Objetivos totales Mano de obra, equipo y materiales
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Productos
Proceso de transfonnación [Entrada] (Salida)
....................................................................................................Criterios de selección de estrategias: entrada
..
salida
En la Administración PT; las actividades de mejoramiento de la productividad no se llevan a cabo para su propio beneficio; se hacen con el propósito de mencionar asuntos específicos de la administración que pueden resolverse incrementando la productividad, tales como garantizar las utilidades O complacer a los clientes. Como parte de este proceso, la administración debe formular dos tipos de guías de acción: "objetivos totales" y criterios de selección de estrategias".
Figura 1.3 Enfoque de mejoramiento de la. productividad.
11
Objetivos totales Para indicar los asuntos de la administración de una manera efectiva, deben establecerse objetivos numéricos específicos para temas como mejoramiento de las funciones del producto, reducción de costos o aumento de los volúmenes de producción. El papel de la producción es generar los productos de que se tenga certeza satisfarán tales objetivos, y las actividades del mejoramiento de la productividad sólo tienen sentido cuando se estratifican los objetivos totales y se seleccionan las estrategias efectivas para alcanzarlos. Este proceso de despliegue vincula directamente las actividades particulares con los objetivos y hace que el propósito de éstas sea bastante claro.
Lineamientos para la selección de las estrategias Por supuesto, siempre es sensato escoger los medios más eficientes para lograr un objetivo particular. Por lo tanto, la administración establece lineamientos para seleccionar cuáles estrategias de mejoramiento de la productividad serán implementadas. Por ejemplo, los lineamientos para un volumen fijo de producción podrían ser: e Minimizar pérdidas debidas a la falta de calidad. lO Minimizar la mano de obra utilizada. Minimizar el tiempo de operación. Estos lineamientos para maximizar la eficiencia de las actividades desde la entrada hasta la salida, pueden ser considerados como equivalentes a la comparación de la entrada con la salida en el enfoque convencional de medición de la productividad. Por ejemplo, "minimizar la mano de obra utilizada" correspondería a aumentar la productividad de la mano de obra". Por lo tanto, la productividad se evalúa desde dos aspectos: El El lado de la salida: objetivos totales-condiciones "necesarias" (por ejemplo, ¿se logró la reducción del 20% de los costos?). @
11
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Administración PT l1JWJ1,1,W~,JOm,.ml1
..
El lado del proceso (entrada ---'p.- salida): criterios de selección de estrategias - condiciones "suficientes" (por ejemplo, ¿se cumplió con la fecha límite y el tiempo requerido fue tan corto como era posible?). Las siguientes diferencias pueden ser vistas entre el enfoque de la medición de la productividad y el enfoque del mejoramiento de la productividad. El El enfoque de la medición de la productividad se propone expresar el estado de la producción, tratando al proceso de producción como a un sistema de causas y efectos y comparando los efectos con las causas. e El enfoque de mejoramiento de la productividad se propone elevar las capacidades de producción de la organización en las direcciones requeridas, tratando el proceso de producción como a un sistema de objetivos y llevando a cabo las actividades que satisfagan los criterios elE selección de las estrategias, resultando en el logro de los objetivos totales de la organización. e
El significado de "total" en la Administración PT La palabra "total" en la Administración PT tiene dos interpretaciones posibles: e Totalizacián del alcance. Totalización de temas y objetivos.
Totalizacion del alcance Cualquier impulso que se realice para aumentar la productividad total de una compañía debería involucrar a todos sus departamentos y a todo su personal. Por lo mismo, las actividades que emprenden, sólo serán efectivas si éstos trabajan juntos en una campaña de mejoramiento de la productividad total; es así como el personal en general asume la responsabilidad colectiva por las actividades y colabora como ente único. En cualquier campaña de productividad total, la totalización del alcance podría referirse a lo siguiente: e Totalización que busca integrar las diferentes funciones tales como ingeniería, manufactura, compras y distribución. e Totalización que persigue la colaboración entre el personal de servicio y el personal de línea. o Totalización que se propone establecer la cooperación entre la organización y sus proveedores.
Toializacion de temas y objetivos Una compañía no siempre tiene un solo tema u objetivo que desea alcanzar en el mejoramiento de su productividad total. A menudo, busca que el mejoramiento de la productividad llene una cantidad de objetivos diferentes. Cuando dicha compañía sigue un tema particular o logra uno de sus objetivos, esto puede tener un efecto positivo o negativo sobre otros temas y objetivos. Por eso, es necesario considerar cuidadosamente la relación entre los diversos temas y objetivos e ir en búsqueda del mejoramiento de
Parte 1:Teoría
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la productividad desde el punto de vista total. Esto es lo que significa la totalización de los temas y objetivos. Por ejemplo, existen las siguientes posibilidades: o 'Iotalización de temas': dirigirse simultáneamente hacia diversos asuntos relacionados con el mejoramiento de la productividad, tal como la satisfacción del cliente, de los empleados y las utilidades. o Totalización de los objetivos: establecer y buscar simultáneamente una cantidad de objetivos relacionados con un tema particular (tal como la satisfacción del cliente), esto es: Calidad: Mejorar las funciones del producto. Costo: Reducir los costos. Entrega: Mejorar el porcentaje en el cumplimiento de la entrega. En la Administración PT es importante construir y operar un sistema capaz de manejar esta clase de totalización del alcance, de temas y objetivos.
La Administración PT combina la acción de "arriba hacia abajo" con la de "abajo hacia arriba" Hay dos enfoques principales para el mejoramiento de la productividad: ID El enfoque de arriba hacia abajo (despliegue de objetivos). @El enfoque de abajo hacia arriba (ascenso). La Administración PT adopta el siguiente punto de vista: G Basado en el enfoque de arriba hacia abajo, los objetivos relacionados con temas de mejoramiento de la productividad se estratifican y se asignan a las áreas de prioridad. e El ascenso de estas áreas por medio de actividades de abajo hacia arriba se vincula de una manera efectiva con los temas de mejoramiento de la productividad. El significado básico de arriba" es el punto en el cual se encuentran todos los vectores de la organización. Corresponde a la cima de una montaña o al líder en una carrera. El enfoque de arriba hacia abajo significa decidir primero sobre un escenario deseado por la parte de arriba" de la organización, y después tomar acción para hacer que este escenario se vuelva realidad. La adopción del enfoque de arriba hacia abajo hace necesario establecer un sistema en el que se pueda confiar para unir cada parte de la organización hacia el logro .de los objetivos de mejoramiento de la productividad total en la organización. La parte de "abajo" de una organización es la que sostiene la existencia de toda la organización, así como de todos sus logros. Entre más grande sea ,ésta, mayor será la base que requiere, de tal manera que es necesario no utilizar equivocadamente los recursos. Si la parte de "abajo" no es sólida, la estructura entera será inestable e incapaz de lograr buenos resultados. Esto es lo que hace que sea tan importante hacer ascender continuamente y mejorar la parte de "abajo" de toda organización. En este sentido, el enfoque de abajo hacia arriba fundamenta el impulso para aumentar la productividad y la dirección efectiva de este proceso de ascenso; es la clave para lograr resultados excelentes. 11
11
21
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Si las actividades de abajo hacia arriba de una organización no están enfocadas y sí encaminadas en direcciones diferentes¡ no pueden esperarse resultados significativos. En la Administración PT nos proponemos construir un sistema que nos ayude a mejorar sustancialmente la productividad¡ al administrar con efectividad el proceso de mejora de abajo hacia arriba y al vincularlo con el logro de los objetivos totales de arriba hacia abajo. Si podemos llevar a cabo esto¡ todos en el lugar de trabajo podrán ver que lo que están haciendo es significativo y que ninguno de sus esfuerzos es desperdiciado¡ y esto a su vez¡ infundirá en todas sus actividades un sentido vehemente de propósito y energía. Es necesario enfatizar que éste es el secreto para dar a la gente un sentido de logro¡ eliminar los sentimientos de sentirse presionados sutilmente para efectuar mejoras y producir resultados y construir lugares de trabajo mucho más positivos y alegres.
De arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba Como muestra la tabla 1.4¡ el punto importante en el enfoque de arriba hacia abajo es ver atentamente qué aspecto debe mejorar para aumentar la productividad total; en otras palabras¡ establecer prioridades. Establezca los objetivos totales
Observe el lugar de trabajo
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Despliegue los objetivos (selectivamente)
Señale las deficiencias (totalmente)
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-----------------------t----------------------
Establezca los objetivos particulares
Seleccione las contramedidas
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Seleccione la estrategias
Prediga los resultados
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Logre los objetivos
Mejore el lugar de trabajo
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De arriba hacia abajo
De abajo hacia arriba
Tabla 1.4 De arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.
El enfoque de arriba hacia abajo ID
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22
Especifique un tema que defina la clase de mejoramiento de la productividad que la organización como un todo desee alcanzar y establezca los objetivos totales para el mismo. Depliegue los objetivos totales de manera sistemática y selectiva para mostrar cómo deberán cumplirse y establezca los objetivos particulares¡ indicando qué deberá hacerse para conseguir dichos objetivos. Seleccione las estrategias prácticas apropiadas (desde el punto de vista de la organización como un todo) para lograr los objetivos particulares. Edifique un sistema organizacional adecuado para implementar estas estrategias; después opere el sistema y obtenga los resultados deseados.
ParlE l: Teoría
__~e$l¡¡ Ildminisiración Pl?
Características del enfoque de arriba hacía abajo (véase la figura 1.4) Las políticas y los objetivos totales de la organización se despliegan de una manera sistemática en sus diversas partes. Esto permite los siguientes beneficios: • Posibilita que la alta Administración alinie las actividades de todas las áreas de la empresa en la dirección en la, cual quiere que se mueva la . organización como un todo. ~ Lo anterior posibilita que la organización enfoque su esfuerzo entero para ir en pos de los temas de mejoramiento de su productividad. ~ Ya que los objetivos totales se desglosan de una manera sistemática y cuantitativa en objetivos individuales específicos, es fácil ver la contribución hecha por cada área para el logro de los objetivos totales. ~ El proceso de despliegue de los objetivos sigue una ruta claramente visible, comenzando con el establecimiento de los objetivos totales y procediendo a través del establecimiento de los objetivos intermedios y particulares a la selección de estrategias. .. Consecuentemente, cada parte de la organización sabe exactamente lo que se espera de ella, y el proceso y el sistema de la toma de decisiones son claramente delineados y transparentes.: El Los objetivos individuales específicos se establecen para cada una de las partes de la organización. Esto tiene los siguientes beneficios: 4> Yaque los objetivos individuales específicos se establecen indicando en términos numéricos lo que se desea exactamente, cada parte de la organización sabe lo que debe hacer. Esto inspira un sentido de misión y objetivo y provoca en la gente el deseo de lograr sus objetivos a través de los medios posibles, y también los posibilita para monitorear y controlar su propio progreso. + Ya que los objetivos individuales asignados a cada parte de la organización están conectados de una manera sistemática y numérica a los objetivos totales, todos saben la contribución que están haciendo a la meta total. Esto los estimula para lograr sus objetivos. .. Ya que los objetivos individuales para cada parte de la organización se establecen en términos numéricos específicos, es obvio cuanto progreso se ha hecho hacia el logro de los objetivos en cualquier momento. .. Esto posibilita acciones correctivas precisas que deben tomarse si no se está generando el progreso requerido; por ejemplo, un objetivo puede reasignarse a un área diferente. La organización entera puede ser tomada en cuenta cuando se seleccionan las estrategias. Esto tiene los beneficios siguientes: .. Ya que el propósito es lograr los objetivos de mejoramiento de la productividad para la organización como un todo, esto hace posible trascender las barreras internas de la organización cuando se identifican los obstáculos para el mejoramiento de la productividad o las áreas que requieren un ascenso superior, evitando así la trampa del seccionalismo. I!P
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Administración PI wUlw.tdc.com.mx
Al tomar una visión total de la organización es posible clarificar las relaciones entre las estrategias que deben implementarse por todas las partes que la integran. '" Esto posibilita que la organización identifique los efectos de cada estrategia en todas las demás y asegura que las estrategias seleccionadas sean consistentes mutuamente. Sin embargo, el enfoque de arriba hacia abajo lleva consigo los siguientes riesgos: «, Si la administración superior fracasa al tratar de establecer temas y objetivos claros, las actividades subsiguientes no quedarán vinculadas firmemente al sistema total y pueden estancarse o disminuir su eficacia. Las expectativas de la gente no se cumplirán y perderán confianza en la administración superior. ~ Si el sistema de despliegue de objetivos no ha sido debidamente establecido y los puntos donde las decisiones deben llevarse a cabo no están daros, las diversas actividades no procederán con un propósito determinado ni de una manera enfocada, y los resultados que se esperaban no serán alcanzados.
Todas las partes de la organización se alinean en la misma dirección
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Los objetivos se despliegan
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El proceso de toma de decisiones se vuelve transparente
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-o 'u ro '......
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La contribución de cada parte al todo se vuelve clara
La certeza de lograr los objetivos aumenta
" .se dan a conocer Se desiznan los b' - a todas las partes de I-~ objetivos individuales 1la organización... específicos
La motivación de la gente para lograr sus objetivos se fortalece
1-1-
Es fácil coordinar los objetivos con Jos demás Las causas de raíz de Jos problemas se vuelven más fáciles de encontrar Desde/elpunto de vista - total se seleccionan las ;estrategias
Las mejores estrategias para lograr los objetivos pueden ser seleccionadas Un conjunto de estrategias mutuamente consistente puede ser seleccionado
1-
... se resuelven de manera infalible
PíHl:ó -,: -Ieorífi
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ifj_!J_li}!Jirnistril~!t!!!1.T1
Si.los objetivos no son coordínados hábilmente a través de todos los departamentos, la administración de la organización que se establezcaseccionará las líneas del negocio, se crearán las chimeneas funcionales y la organización no se moverá hacia la optimización total. En contraste al enfoque de arriba hacia abajo, el enfoque de abajo hacia arriba procede de acuerdo con las líneas' que siguen. Tiempo
Fuerza e historia de la compañía
Macropolítica
Procedimiento para la determinación de políticas
Estados de evaluación
Necesidades:Demandas de la alta administración y de Incremento continuo mejoramiento e-e-c--s- reforma - - revolución la sociedad Asuntos que deben ser mencionados como (Ejemplos) resultado de los tiempos cambiantes Tecnología y costos aceptablesal mundo externo (¿Qué?) Fábricas automatizadas no contaminantes, etc.
· ·
Deseos: Decidir qué debería hacerse para qué propósito • Estrategias del producto • Estrategias de innovación de la tecnología yla administración • Estrategias de reforma del negocio
Metas: Clarificar a cuáles metas y objetivos se debe aspirar cuando se sistematiza
(Ejemplos) Diversifique las aplicaciones y las ventas de los componentes electrónicos. Asegure los mercados estableciendo facilidades de manufactura en el extranjero Maneje el negocio sin pedir dinero prestado Logre la satisfacción del cliente a través del JIT (Ejemplos) Logre la porción del mercado en x%; sea el N° 1 en la administración Logre x% de nuevos productos Logre x% de la productivídad por persona Logre el valor agregado del proceso a nivel mundial
· ·
·
· · ·
Misión: Decidir sobre los medios para hacer lo que (Ejemplos) Mejore la C$E en la etapa de diseño con se necesita hacer CAD/CAM Determinar sistemáticamente cuáles medios Automatice e integre por computadora el deberían usarse para qué propósito proceso X Objetivo c=J '·1 Establezca un sistema de producción integrado con un plazo de entrega de X días Realice un sistema flexible de producción con Expresar cambios diarios usando pequeños robots en forma Establezca la tecnología Y de historia Elimine el proceso Z
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Condiciones:Balancear lo que se quiere hacer con lo que se puede hacer
(Ejemplos) • Los puntos de "deber": las cosas que se deben hacer • Los puntos de "querer": las cosas que usted quien hacer • Considere los efectos negativos y las restriccione
Políticas: Resúmenes de metas a alcanzar y estrategias prioritarias
Integre todo lo anterior en forma de una historia y déle un título (Debido a X, debemos hacer y)
Figura 2.11 Mecanismo para determinar la política empresarial.
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® Proceso para construir la tabla de despliegue de objetivos @ Cuantificación de los objetivos etapa por etapa ® Consideración de las estrategias para alcanzar los objetivos desde el punto de vista del despliegue completo de las actividades
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CD Organiz~ci~n
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3. Sistema de organización para la '-' implementación y soporte
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de la ?:omoción de l,a productivi~ad total y sus actividades
o Características y utilidad de los metodos operativos
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® Posición y papel de la oficina de promoción de la productividad total @ Ingenio ejercido para mantener las actividades vivas
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Sistemas necesarios de entrenamiento y su operación
CD Planes de implementación de las estrategias sumamente prácticos
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o Grado de permeabilidad en todos los departamentos
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4. Nivel de las actividades
® Grado de cooperación entre los departamentos
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@ Métodos de control del progreso
® Desempeño de la gestión altamente conforme
CD Grado de mejor.amiento e índice de logro de lOS. objetivos totales
5. Nivel de los resultados '--
totales
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o Beneficios intangibles para la administración
® Establecimiento y continuidad de las actividades
@ Probabilidad de mejores resultados en el futuro
®
Efectos en otros sitios de operación, proveedores, etc.
CD Responsabilidad por la calidad
o Establecimiento de las prácticas estándar de trabajo
,...- 1. Capacidad de calidad (e)
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2. Capacidad de costos ($)
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3. Capacidad de entrega (E)
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® Condición y cumplimiento a los estandares de calidad @ Sistemas óptimos de inspección Mecanismos de control de calidad y sistema de aseguramiento de la calidad
® CD Flexibilidad de precios 0 Habilidad ~e desarr~ll~ a través del (~iseñO de product~s ~ la ingenería de producción ® Establecimiento de indicadores efectivos de la productividad @ Resultados sostenidos de productividad por persona ® Sistemas de control de costos
CD Flexibilidad de entrega (habilidad para reducir los plazos de entrega) 0 Sincronización y flujo continuo de los procesos .
® Inventario óptimo y control del trabajo en proceso @ Tiempo y precisión del ciclo de planeación de la producción (1) Mecanismos de control de procesos (órdenes de trabajo y control del progreso)
CD 5 Ss 0 Seguridad y ambiente de trabajo
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4. Base administrativa
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®.Sugerencias de mejora y actividades de pequeños grupos @ Desarrollo del recurso humano: educación y entrenamiento (1) Políticas y objetivos
CD Capacidades de tecnología de ingeniería
o Mantenimiento periódico y correctivo al equipo
'--- 5. Base tecnológica
f
® Automación de los equipos y reducción d.e horas hombre @ Sistematización de la información de la producción 0) Desarrollo y arranque de nuevos productos
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'1
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f1dministración PT JUWW.Jll.k~Com"IJ)L
Eoaluacion del nivel de la Administración PT El nivel de la Administración PT de una compañía puede evaluarse desde dos puntos de 'vista principales. El primero es evaluar simplemente la situación existente (enfoque de "indicador de la situación"). El segundo es decidir a qué debe darse prioridad para mejorar la calidad, el costo y 12 entrega de cada producto: desde el punto de vista de los requerimientos de] cliente y las tendencias técnicas (enfoque "administrativo"). Se espera que los lectores enfatizen en el último enfoque y resuelvan cómo llevar sus organizaciones al nivel deseado. El diagrama y las tablas de diagnóstico del nivel de la Administración PT que se muestran en las figuras 3.3 :v 3A [de le: (a) hasta la (O] han sido compiladas con base en seminarios y consultorías. ~ "'..J" " "" 1 1as tU.el:2:: . \..-01110 meneadores de situacion se utíiliiza el1 ".Olagnosncc ce adrninistrati '\~;;iSI! (~;Llt'2r~i·.iaf, e: t:-(¡\rés el·:' 12 mejora en 12 comunicacior: ve~. t:· cal V horizontal dentro de la organización) Jv como "administración" se utiliza el "diagnóstico de las fuerzas básicas". Cada uno de estos indicadores de situación se divide en cinco componentes¡ y cada uno de los éstos Si.:' divide más adelante en cinco temas. Los temas se evalúan en una escala de cuatro puntos¡ de manera que si una compañía califica el máximo de cuatro puntos en cada temar logrará la calificación total máxima de 100 puntos para ese indicador particular. Si las calificaciones para cada componente se registran en el diagrama de radar del diagnóstico de la Administración PT que se muestra en la figura 3.4 (f), esto revela las fuerzas y las debilidades de su compañía de un vistazo e indica claramente las direcciones en las cuales sus actividades deberán desarrollarse en el futuro . l'
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Construcción del escenario para el desarrollo
Figura 3.4 (a) de la Administración PT Definición y alcance de aplicación de la Las figuras 3.5 (a y b) D;uestran las diversas etapas de la implementación de productividad total (20 la Administración PT. Esta comienza en la etapa 1 con las actividades para puntos). aumentar la productividad total en las áreas de operación. Este punto de vista Tema evaluado
el)
4 Puntos
íl Puntos
2 Puntos
Claramente definida
Definida
Pobremente definida
Llevados a cabo con precisión. con extensión futura del aleance y definido claramente
Definidos para presentes y futuras etapas
Imprecisa
W Entendimiento
de las expectativas del cliente
Expectativas del cliente idenrificadas claramente por cada grupo de productos
El pensamiento incluye el enfoque al cliente
8)
Consideración de I bienestar del empleado y el ambiente socia
Las políticas sobre el personal Ylos asuntos sociales definidos e implementados claramente
El pensam iento esui ciefi· nielo: se toman algunas acciones
Filosofía de la productividad total
Q) Perspectiva de expansión para la aplicaeién
(}) Coordinación de
la adla empresa y ele la oneración con ·10'; plane: ele mediano y largo plazo min is trac ión de
Asuntos bien oruan izados Asunto-. resuellos v direcdesde el punto de visla del sixcione: indicadas lema total de las actividades \ claramente reflejado: en je; '
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Producción Campaña de la productividad total (PT)
Figura 4.2 liTres campañas a lo largo y ancho de la empresa".
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de, Pl,'Oductos con alto valorcreados!'" I \ agregado / "
Ciclos cortos de desarrollo
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nivelesde mventanos \
producción
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• RedUCIr los tiempos \ de ciclo \ • Introducir alta \ ' variedad de Manufactura producción en Jotes \ control d Y ,. e pequeños '\
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condiciones adecuadas para el desarrollo
J. Comparumiento de información Corrala producción ;
Revele
VIsibilidad creciente
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un si,\kma de' producción pordespacho
discrepancias de lo.. pronósticos
Establezca los ~isll:ma~ de respuesta rapida ."L
Proccsanuento en tiempo real
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Estandarice el flujode la iníormación, 1mobjetos físico~ lnuoduzca lo~, sistemas -<
l. Monitoree la información de las ventas externas o PVI (producción, ventas e inventario) 2. Mejore la exactitud del pronóstico de las ventas • Competencia de "carrera a velocidad del sonido" o "Gráficas tipo ballena" 3. Lleve a cabo la planeación de la producción con más frecuencia. e Inventario total (días) l. Haga ejercicios de rastreo de papelería de trabajo
1. Control de las órdenes
y las entregas por separado 2. Racionalice la entrega
1. Tasa de sincronización del mejoramiento de las partes 2. Aumente la frecuencia de las entregas 3. Mejore el empaque de las entregas por salir 4. Simplifique el flujo de la producción l. Produzca todos los modelos cada día 2. Mejore el abastecimiento de las partes 3. Haga las líneas de producción más compactas 4. Mejore los valores del tope, el flujo y la intensidad 5. Reduzca el número de horas de mano de obra 6. Extienda los sistemas "a prueba de errores" 7. Mejore la tasa de productos que pasan de largo
logro de los objetivos individuales para los procesadores de palabras. La figura 4.13 muestra algunas de las estrategias más efectivas seleccionadas para lograr los objetivos individuales; es parte de una matriz diseñada para mostrar sistemáticamente dónde están las prioridades en cada una de las estrategias. El eje vertical muestra cuatro estrategias de alta prioridad: "mejora de la eficiencia del desarrollo", "establecimiento del sistema de planeación de la producción día a día", "simplificación de los métodos de producción" e "introducción de la producción de pequeños lotes"; mientras
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Ome, Tosl!i~
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Figura 4.13 Selección de las estrategias prioritarias para los procesadores de palabras.
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que el eje horizontal muestre las tres funciones responsables de la ejecución de una o más estrategias: Diseño, Control de Producción y Manufactura, Las celdas de la matriz contienen las subestratezias numeradas, alzunas de las cuales se explican enseguida. '--'
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Una "gráfica tipo ballena'¡ (véase figura 4.14) muestra las cifras de las ventas para una elTlpreSa o producto en particular en el eje vertical, contra el tiempo, en el eje horizontal. El nombre viene de la forma de la gráfica, la cual se parece él la espalda de una ballena en la superficie¡ especialmente e1', el caso de un producto de "éxito instantáneo" tal come un procesador dpalabras. Los datos dé:' las ventas para la gráfica se recopilan ele las cifras obterudas ciesue el I)I'L}l?lC¡ cc:r~rr'::.) ,..:~e In.I()l"111,=~:=iuL ele Tush.. i"iJé.¡ EL:.il corno G3J."J.~- '. J " . ,. " J" men ue orgamzaclOnes externas, Cirgal"llZaClClnes encuestauoras. estudio Cl~ Figura 4.14 datos¡ revistas de negocios, estudios en puntos fijos realizados en estaciones Gráficas tipo de tren y otros. Varias de estas "gráficas tipo ballena" se representan contra ballena. el precio de venta¡ como en la figuró. 4.14, para permitir una comparación de .L
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Gráficas tipo ballena para el procesador de palabras japonés "Rupo" Todos los modelos (1988 él 1990)
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Capacidad programada de la producción. Cantidad de trabajadores directos
Número de meses de inventario
Periodo de arranque
Subobjetivos de 20 nivel
Despliegue de los objetivos etapa :'\
Estrategias
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de los 3er nivel
Grupos v comités de acción
1
I Comité de CC de Campaña RPY 1
VeriIicución
I
I
Comité de
Campañas
Rey y ROl!
I
I
I
I
I
I
Comité para control ele costos de
Comité, para el control ele costos de Campañas RDV y RVA
Campnñu RPV
Comité para la
introducción ele nuevos productos
i Reuniones para la promoción de la Administración PT ( l/mes) Audiencias del presidente y gerente de la planta (..j./afl(l)
CC: Control de calidad RAV: Reforma de adrninistrución de vivienda RCY: Reforma de construcción ele vivienda
Figura 5.10 Establecimiento y despliegue de 10'5 objetivos totales.
I
Selección de estrategias
subobjetivos
RDl!: Reforma de distribución de unidades R])V: Reforma ele distribución de viviendas RPY: Reforma de prorluccion cIt- vivienda
1
PBITe 3: ceses eaíteses Chei!!icili
_L~ª-~s¡¡Ule¡m,.~idslli
Características del control
Alcance Desde la recepción de los abastecimientos hasta la terminación de la construcción
Criterio de evaluación
Objetivos
Valor total monetario de la pérdida total 34.99 - - 20.06 por la no calidad
Establecidos individualmente
Horas hombre 1.500 minutos de ahorradas de la construcción mano de obra/ construcción en el sitio
Arriba de l/S de la mano de obra en fábrica
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Pérdida de la calidad entrante 6.66 - P 3.25
Mejorar la calidad del ensamble (de las unidades) Pérdida de la calidad del ensamble 7.44 --1>- 4.01
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Mejorar la calidad saliente
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Pérdida de la calidad saliente 20.89 -1> 12.80
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Mejorar la calidad a largo plazo
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La inversión total debe salir del presupuesto de la RPV
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Mejorar la calidad entrantel (de los materiales)
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,: Pérdida total de la calidad
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Para marzo de 1991
Etapa 3 del despliegue de objetivos (Subobjetivos del 3er nivel)
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Restricciones
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Mejorar la eficiencia de la construcción
Transporte de materiales : 550 minutos de mano: las unidadesinternas : de obra/construcción :
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Reducción de las horas de mano de obra: 1.500 minutos de mano de obra/construcción
700 minutos de mano de obra/construcción Mejorar la protección de los materiales
250 minutos de mano ele obra/construcción
Figura 5.11 Despliegue de la productividad total en el camino de maximizar la calidad.
fldministración PT wUJw.tdc.c9m.ma__.
Alcance
I
Oc la entrad..'! de materiales a la salida
I
de producto-
De la recepción de materiales al embarque de los productos De
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prueba inicial de
nuevos productos hasta la terminación del periodo de arranque
Caractensucas de control
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Capacidad de b
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Periodo de !42 días (Domani) NO;Il1í.~:·or ele la -urrancue de 1 l/_clelnue\? , ,l. , _ ~ producto previo nuevos productos 11 díax (R..::creo) t Domani i
1 A ser logrado. pard mnrzo de 1YY1
I
Etapa 1 del despliegue Etapa 2 del despliegue de objetivos de objetivos r Subobjetivos del ler nivel: (Subobjetivo, del 20 nivell
esfuerzos
l'
individualmente
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Ejes de lo, (objetivos
I Rcstriccronc-
1_".I~l~(.'II/Dr) . Establecidos
programa dl1a
Ntnll~ro de m~ses
¡ Criterios al" t\ uluacion
Objetivo-
Aumentar la capacidad programada para el ensambk d(." la;., uniuacte: 2.11 ---t;- 20(1 u/DO
Etapa 3 del despliegue de objetivos
(Subobjetivo-, del 3er nivel ¡ Mejorar la cupucidnd programada' del ensamble del bloque A
231-1>- 200 u/D( )
Etapa 4 del despliegue de objetivos
rSubobjetivos del d nivel:
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r\'lc.iomrla capacidad programada 1 -t:-- il\(J I[)ol del en,amble de la linea Al - . u. ·'i Mejorur hl capacidad prognuuauu (-' -t:~ R¡" /I)() del ensamble de 1- 280 u/DO almacenamiento de las unidade:-; (
:¿: , '
Mejorar la capacidad programada para la fabricación )' el ensamble de los
Mejorar la capacidad programada para procesal materiales de acero
componentes en la nlanta. 231 __ 280 u/DO
-
231 -1> 280 u/DO
Mejorar la capacidad programada para procesar
materiales de madera 231 -j> 280 u/DO
Mejorar la capacidad progrumadn para el ensamble de techos
2.11 -l> 280 u/DO Mejorar la capacidad programada para el ensamble de otros mutenalex
23 I -Il> 2XO u/DO
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Disminuir el numero de meses de inventario en
rnJ
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almacén
Disminuir el inventario 1 de unidades
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(¡.II-!>-O.m: u/DO
I
Disminuir el inventario en la nlantu Disminuva el inventario en el sitio Disminuir el inventario pluucudo
Mejorar la capacidad programada 5120-+ 6160 / la nrod, de ·nieza, de las iuntas Piezas /DO Mejorar la capacidad programada 1906-+ 2365 oara la producción de 'nemes Pernos / DO Mejorar la capacidad programada 204.1--J>- 2660 nara el corte de nostes Postes /DO Mejorar la capacidad prog. pm'a la 2297 -l>- 2580 ;'ioo. de vi"uetas"-";Iacasn/naredes Viauetas / DO Mejorarlacapacidad programada pi 732-1> 860 lanlnd.de las xutescara techos Partes / DO Mejorarla capacidadprogramadap 3535-+ 422(1 la ¡ji·od.de los núcleos de madera Núcleos / DO Mejorar la capacidad programada 347f:- 3550 oara la producción de soleras Soleras / DO Mejorar la capacidad programad. 596-1>- 645 pnra la producción de patíeles Paneles / DO Mejorar la capacidad programada 115-1» 170 para el acabado de la, puerta, Puertas / ])(J Mejorar la capacidad programada 2Y6-1>- 36(1 I D/¡'I urod. ele la, nuertas o/cocina Puerta /])0 Mejorar la capacidad programuda 1610-1>- 1715 Jan' la irod. de ¡n~ lXu11"S u/cocina Artículo' / DO 37 -l> 55 Mejorarla capacidad programadap el ensamblede lostechos Domani U/DO Mejorar la capacidad progr. p/ el ensamble de las unidades D/ baños
Mejorar la ca\Ji.tCic.l·ld progrumadu p/ el ensamb e de los lecl",s int. ele las unidades adicionales,
70-80 U/])O
Mejorar la capacidad programada 11 elegir los materiales e\e las xrrcdcs externas.
107 -150
U/DO
Unifonuizarel trabujo ele mstulacinn Mejorar1,1 precisión de lo." planes de instulacion
Mejorar litprecisión de la pr(J~ral1laCiÓIl e!l: PI"C)l!uc(.'i- 2 ¡ dius
Reducir 10:'- cambios ele proceso
u/DO = N1I1lll.'1"O ele unidades producidas pOI lacia día (Ic trabajo normal (sin ticmpn e:-.:lm)
Figura 5.12 Diagrama de despliegue de la productividad total para el objetivo de "maximizar el desempeño de costos",
Parte 3: Casos exitosos Sekisui Chemicil!
..L~.!I_nsfli ~leim, (u/DO)
Volumen de producción mensual
(Unidades/mes¡
.:Producción con tiempo extra Curso II en la Planta Tokyo Heim (5 asistentes)
(%)=Tasa de tiempo extra
280
Producción programada
I 7.000
Luchando contra los registros de la onda de calor 270 Los candidatos de IJ aceptados
parala c~a~i tacion pracuca (9 capacitados)
5266
240
0%
5080 Línea G: El piso se eleva a nivel de la unidad Línea D: cubierta instalada Línea B: cubierta instalada para el trabajo de paredes internas
230
-
5.000
0%
Nuevo récord de producción al
alcanzar (7.200 unidades/mes) Arranque exi toso bien a 1a primera vez de Recreo (Arranque terminado en 21 días)
220
4.000
o
'90/1
2
4
5
6
7
8
9
lO
11
12
'91/1
3
o
11: Ingeniería Industrial
de llevar a cabo el ideal de "justo a tiempo". La reducción del inventario contribuyó también bastante para los subobjetivos del primer nivel de "aumentar la capacidad de la producción programada" y "lograr el arranque rápido de los nuevos productos". El subobjetivo que produjo los mejores resultados para esta planta fue aumentar la capacidad programada de la producción". Esto se logró al dejar caer en cascada los objetivos hasta el nivel de los procesos individuales y seleccionar cuidadosamente las estrategias más efectivas para lograrlos. Dichas estrategias incluyeron, naturalmente, el fortalecimiento de la relación entre los operadores de la línea y el personal. Se hizo énfasis particular 11
_._---------_. Figura 5,13 Progreso logrado al incrementar la capacidad programada de producción.
Illiminístración PI .J!Ll!!.l!1..tli.~·~J~m,Jm;
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Grupo de computación I
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D
Efecto negativo
O O OOO
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OD
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EDC: Ensamble de Disco-Cabeza'
El proyecto es dirigido por un sistema de comités y subcomités, con los Figura 6.19 Despliegue laboratorios y divisiones relevantes, unidos bajo el liderazgo elel gerente ge- de objetivos para el neral de la División de Investigación y Desarrollo de Tecnología Avanzada, alto desempeño. En la fase 3 se implementan los proyectos de reducción de costos en cooperación con el Centro IVC (ingeniería del valor para los clientes) de la casa matriz. Estos proyectos son dirigidos por el Centro rvc ele la oficina central y por el personal clave responsable de la reducción de costos ele la división involucrada.
Administración PI _lM.DJ,!m.ldJ;.•J:om.ffil:
Comité para la estandarizuciou del grupo de computación
Centro de verificación de :-.iQelllaS ¡
J
Laboratorio para el desarrollo de sistema, Centro D Centro de diseño Lab E Laboratorio para la invcsugucioi, de eneruía Grupo estandanzación de GEC
Lab S
de
PSS ¡\fe
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comnutadoraPrueha de simulación cie: ')i:·.ki11' lnuenicria uc- valor Dar.¡ 10'- clic1" I ,1Vi:H1ufacll1n~ ill;cgr~\ci~'. PU! '.:C.íLpUí.c.: . .h )j·i.,
Investigación especial e investigación comisionada (Fase 1 y 2)
Figura 6.20 Sistema de desarrollo para la movilización coordinada de la fuerza tecnológica total de Hitachi.
El diseño de las líneas de producción en volumen, se lleva a cabo también al estilo de proyecto por el Departamento de Ingeniería de Producción de la división con la cooperación del Departamento de Ingeniería de Producción de la oficina matriz. El propósito al hacer esto es asegurar que la fuerza tecnológica total de Hitachi sea utilizada sistemáticamente en el desarrollo de la tecnología de producción, así como también en el desarrollo de los productos mismos. De esta manera, se ha creado un sistema que permite que Hitachi 1..1:-:' cada parte de su fuerza tecnológica en todas las fases del desarrollo.
Aseguramiento de alta confiabilidad y establecimiento del sistema de producción Aseguramiento de alta corfiabúidad La administración de las estrategias en el área de aseguramiento de ,¡;; confiabilidad se caracteriza por la implementación de las RD (revisiones c¡e diseño) y un programa para asegurar la calidad. La figura 6.21 muestra cómo funciona el sistema. Se mejora la confiabilidad del producto y se enfrentan los avances tecnológicos al desarrollar las técnicas de evaluación desde la fase inicial del desarrollo de productos y al usar JaE, revisiones Ui, diseño (RD) para proporcionar retroalimentación. También se mejora la confiabilidad al aplicar las estrategias pare: evaluación de la calidad y para construirla en JOb productos durante la l. pa de producción en volumen. El aseguramiento de la calidad se rnan",
Parte 3: Casos exitosos 6. Diuisión ROSR. ñltecnl
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Retroalimentación
Plan de desarrollo • Evaluación preliminar • Desarrollo de los métodos de evaluación para las nuevas tecnologías • Desarrollo del equipo de evaluación • Alcance y utilización de los programas de evaluación
celiificaCión de parJ.es • Evaluación de las subunidades e Evaluación del producto PSS
~
-------------------------------------• Evaluación del proceso de producción y construcción de la calidad • Desarrollo del equipo para la prueba de calidad para la producción de volumen • Pruebas de aseguramiento por lotes de roducto
RDI Diseño de sistemas RTD Diseño de detalles RSD Evaluación de
¡
8
8
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v~;~;;;~~a:eJ 8
R ¡.
D D
las unidades Evaluación de la vida útil del producto Evaluación del sistema
RDP Ensayo de la producción de volumen Producción de volumen
• Promoción del mantenimiento preventivo • Diagnóstico de fallas remotas
RDI: Revisión del diseño individual RTD: Revisión total del diseño RSD: Revisión del seguimiento del diseño
Estrategiaspara la prevencion de accidentes RDP: Revisión del diseño de producción RDD:Revisión detallada del diseño PSS: Prueba de simulación del sistema
de esta manera en sincronización con las cinco fases de desarrollo del Figura 6.21 Aseguramiento de alta producto.
Establecimiento del sistema de producción (diseño por familia) La figura 6.22 muestra los pasos necesarios para montar la línea de producción de un nuevo producto, como parte del establecimiento del sistema de producción. Estos pasos, que se sincronizan también con las cinco fases de desarrollo del producto, son los siguientes: 1. Desarrollo de los elementos de tecnología del equipo. 2. Diseño de la familia (diseño para la productividad). 3. Diseño de la línea. 4. Montaje de la línea.
confiabilidad (relación entre el programa de aseguramiento de la calidad y el proceso de desarrollo) .
fidministr¡¡d6¡, PT WWUJ.Üic:.Cllm.rm'
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la "visión de arriba }-l2lCi¿· é~Délj"" .i : ...... 1 ..... ~.,~_,~ ,",1..,.~ .._,"\,_ e~_ljlcL_! llUC\'U ..':.JJ:}-.. '...le:' 1(1 plctlLLcl l . . . a.::H!...u...ílc ;,. .::sado en el plan (EX-21) ele negocios El largo plazo de la Corporación Kanel.a. Consiste en la político. de la fábrica (objetivo total)¡ la cual dibuja un esqüc· ma claro de la clase de planta que se desea convertir en un periodo de diez años para sobrevivir en el siglo XX1¡ más los pasos que se deben tornar p:"5"3. llegar ahí, junto con las políticas de los gerentes de las secciones (lineamientas para identificar los ternas que deben abordar para lograr los obj€LÍvos intermedios). Pi
r.rimero riCe
t>2::
